Estrategia 5s

Anexo 12 Anexos
Formulario del Plan de Actividades de Mejora

141

Anexos Anexo 13
INMSA: Planificación de Auditoría 5S

142

Anexo 14 Anexos
INMSA: Resultados de las auditorías 5S por proceso y

por grupo de trabajo

143

Anexos Anexo 15
INMSA: Formulario de evaluación 5S Área de Cafetería

144

Anexo 16 Anexos
MC: Formulario de Inspección 5S

145

Anexos Anexo 17
VANGUARDIA: Resumen de Evaluación Programa 5S

146

Anexo 18 Anexos
VANGUARDIA: Indicadores de productividad

basados en el Programa 5S

Según este cuadro el nivel de producción aumentó entre
enero de 2004 y julio de 2005, de 838,316 lb a 1,126,000 lb.
Este aumento de producción de libras se puede atribuir al
programa 5S dentro de la empresa por el hecho de optimi-
zar todos los procesos productivos tanto tiempo como re-
cursos, disminución de desperdicios y mejora de la eficien-
cia de la maquinaria. Cabe notar que pueden haber algunos
altibajos y precisamente es parte de la mejora continua en-
contrar un problema, tomarlo y superarlo.

La empresa realizó mediciones mensuales del porcentaje de
desperdicios y, como se mencionó anteriormente, la pro-
ducción aumentó. Lo lógico sería que el desperdicio tam-
bién aumentara; sin embargo, se ha dado todo lo contrario
debido al involucramiento del personal. En enero de 2004
el nivel de desperdicio era de 25%, y en julio de 2005 se
había logrado reducir por debajo de un 15%, a pesar que en
marzo de 2004 hubo un incremento del nivel de desperdi-
cio, tomando en consideración que la producción en este
tiempo se había incrementado y que se estaban analizando
las causas.

Este gráfico también indica la diferencia del desperdicio que existe, ya que la empresa realiza con-
troles de lo reportado contra lo real. Como se había mencionado la empresa genera desperdicios, en enero
de 2004, la diferencia era casi 2500 lb reales contra 1800 lb reportadas, es decir, se ocultaba información
correcta de cual era la cantidad de material que se estaba desperdiciando. De finales del año 2004 a mayo
de 2005 el comportamiento de los datos ha cambiado y la diferencia es casi similar hasta lograr controlar
la cantidad de desperdicios reportado contra la cantidad de desperdicio real; esto también implicó el involu-
cramiento del personal en el proceso productivo.

Producto no conforme: producto rechazado por proble-
mas de calidad (relacionado con la mayoría de las operaciones
de los empleados). Se puede observar de septiembre de 2004 a
junio de 2005, que la medición del producto no conforme se in-
ició con más de 2,000 lb, y parecía que la situación iba ir bien,
pero la cantidad de desperdicio aumentó a más de 4,500 lb, y para
solucionar este problema se manejó a través de pequeños grupos
de trabajo.

En el mes de julio de 2005 se ha logrado bajar casi a
1,100 lb produciendo 1,400,000 lb de plásticos, y en el sector
plástico existe un desperdicio automático que se considera que no se pueden evitar.

147

Anexos Otros de los puntos a los que se atribuyen la disminución de producto no conforme son: producir
menos errores, verificar y controlar los procesos e identificar las causas de posibles defectos, por ejemplo:
defectos en la maquinaria. Esto hace que se logre un aumento a la productividad.

A continuación se presenta un comparativo reciente del producto no conforme (PNC) entre los años
2008 y 2009, siendo como meta permitida un 0.25%.

148

Bibliografía

 Texto Equipo de Desarrollo de Productivity press, 1996, 5S para todos: 5 pilares de la fábrica
visual, edición en español, TGP Hoshin, Madrid España, capítulos 3 -7, ISBN: 979-84-87022-28-9.

 Nikkan Kogyo, 1991,Cuadernos de Dirección de Fábricas: estudio de casos de mejora, Sistema de
control visual, vol. 1 N°2, Productivity Press, Cambridge, Massachusetts, Pág. 8 y 131-139

 Hirano Hiroyuki y Furuya Makoto, 2005, La base de las 5S: La empresa cada vez funciona mejor,
Chukei Publishing Company, Tokio, Japón. (Libro en idioma japonés)

 Shuzaburo Takeda, 2002, Beyond Bureaucracy, Toyokeizai, Tokio, Japón. (Libro en idioma japonés)
 W. Edwards Deming, 1982, Out of the crisis, The MIT Press, Masachusetts, USA. (libro en idioma

inglés)
 Guía para implementar un Programa de 5S, Centro de Formación de Formadores CEFOF de Costa

Rica, 2003.
 Material de capacitación del III Curso Internacional Tecnologías Gerenciales para el mejoramiento

de la Calidad y productividad; Centro de Formación de Formadores CEFOF de Costa Rica, 2004.
 Material de capacitación de la II Convención Regional de 5S: Base del Enfoque Japonés para la

mejora de la calidad y productividad; 11 y 12 de agosto 2005; Tegucigalpa Honduras; COHCIT,
SIC, JICA, CEFOF.
 Audio video; Osada T., 1992; “5 pasos para el programa de 5S: Planeando el piso del taller”, volu-
men 1, 2 y 3; PHP Institute Inc. & Instituto japonés de mantenimiento de fabricas.
 www.ceroaverias.com.
 www.ifukuseimitsu.com
 www.basicm.jp
 www.nakatakenji.net

149

150

151

el autor

Ing. José Roberto Rodríguez Cardoza
Exbecario de JICA en el curso “Desarrollo de las
Industrias Regionales mediante la Cooperación
Pública-Privada (PPP) para Centroamérica”
(No. J08-04130, agosto-septiembre de 2008).
Ingeniero Industrial de la Universidad Nacio-
nal Autónoma de Honduras.
Asistente Técnico de la Unidad de Calidad y
Ambiente del COHCIT y Coordinador del Centro
de Información y Capacitación del Sistema
Nacional de la Calidad.

152