Estrategia 5s

Tabla 3 — Cronograma general de actividades 5S

Actividad Mes F1-E4: Planificación de actividades
E FMAM J J A S ON D

Organización del Comité 5S

Anuncio oficial

Concurso 5S

Capacitaciones 5S

Seiri

Seiton

Seiso

Día de la Gran Limpieza

Auditorías internas

Tabla 4 — Actividades específicas 5S

Actividades Responsable Fecha

Realizar el diagnóstico por áreas (incluir fotografías) Jefe sección 1 15 enero
Elaborar el plan de implementación
Diseñar el plano de división de áreas Jefe sección 1 25 enero
Preparar bases para el concurso de la mascota y lema 5S
Preparar mural de anuncio oficial Jefe sección 2 30 enero
Preparar boletín del anuncio oficial
Anuncio oficial Jefe sección 3 30 enero

Designado por Gerencia 5 febrero

Designado por Gerencia 7 febrero

Gerente General 14 febrero

Como parte complementaria a la planificación de la empresa se presenta la siguiente agenda téc-
nica de implementación (tabla 5), diseñada para desarrollarse en seis sesiones mínimas de trabajo (mensual
o bimensual), siendo necesario realizar las actividades de cada sesión para proceder convenientemente con
la siguiente y de esta manera lograr lo esperado.

41

Tabla 5 — Agenda técnica de implementación de las 5S

F1-E4: Planificación de actividades Sesión Agenda técnica

1. Realización del diagnóstico (recorrido por las áreas de trabajo de la empresa y toma de fo-

tografías)

2. Reunión inicial con la Alta Dirección

1 2.1 Presentación de resultados del recorrido
2.2 Justificación de la implementación (presentación de fotografías).

2.3 Establecimiento de objetivos

2.4 Presentación de las etapas de implementación de las 5S

3. Organización del Comité 5S

1. Definición y elaboración de la promoción de las 5S: murales, afiches, etcétera
2. Anuncio oficial de implementación de las 5S, por la Alta Dirección

2.1 Explicación de los objetivos de las 5S, a todos los colaboradores
2.2 Publicación del organigrama 5S y el plano de división de área
2 2.3 Plan de capacitación interna de 5S a todos los niveles
2.4 Anunciar el concurso de la mascota de 5S
3. Exhibición del mural 5S: hallazgos encontrados durante el recorrido
4. Documentación de las reuniones del Comité 5S
5. Preparación del material para la capacitación en el tema

1. Desarrollo de las capacitaciones 5S
1.1 Conformación de equipos de trabajo y definición de responsabilidades

2. Recepción, evaluación y elección de la propuesta para la mascota 5S
3 3. Elaboración del plan de actividades de seiri

4. Capacitación en la implementación de seiri
5. Realización de seiri
6. Monitoreo de avances en seiri

1. Elaboración del plan de actividades de seiton y seiso

2. Capacitación en la implementación del seiton y seiso

4 3. Realización de seiton
4. Monitoreo de avances en seiton y seiso

5. Elaboración de segundo registro fotográfico

6. Documentación de las actividades

1. Organización y realización del Día de la Gran Limpieza.

2. Capacitación en la implementación del seiketsu

5 3. Preparación de auditores en 5S
3.1 Establecimiento de criterios de auditoría

3.2 Definición de formato de auditoría.

4 Desarrollo de auditorías de 5S y evaluaciones periódicas.

1. Presentación de los resultados de auditorías
2. Presentación de las fotografías comparativas (antes y después)
6 3. Capacitación en shitsuke
4. Documentación e implementación de medidas correctivas y preventivas
5. Desarrollo del nuevo plan de actividades de 5S.

42

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo se ha realizado la planificación? F1-E4: Planificación de actividades

INMSA
El programa semestral de mejoras del Programa 5S es un compromiso y un registro que se entrega a la
Gerencia cada 6 meses. En este documento se registran los eventos que se desarrollarán en cada período
e incluye: auditorías, promociones, gestiones, mejoras al ambiente de trabajo y al clima laboral, reuniones y
cualquier información o acto relevante que impacte al programa.

El formato del documento incluye una matriz con actividades, período de ejecución, responsables y recursos
requeridos.

MC

Cabe resaltar que aunque los miembros del Comité Central 5S se eligen anualmente, cada departamento
elabora su plan de trabajo 5S, establece sus metas y objetivos medibles y alcanzables, por ejemplo: entre los
objetivos del Departamento de Producción están:

• Lograr una mayor productividad del proceso de producción mejorando los tiempos

• Mantener o reducir el desperdicio de materia prima y material de empaque para obtener un mayor
rendimiento del producto.

Debido a lo antes expuesto el Gestor de Calidad se encarga de asesorar, coordinar y apoyar al Comité
Central 5S año con año en la elaboración del nueva planificación 5S, lo que ha facilitado el brindar el
seguimiento y continuidad a cada una de las actividades definidas, asegurando que cada Comité Central
(electo anualmente) se apropie del Programa y desarrolle su liderazgo.

Antes de iniciar con el desarrollo de las actividades 5S (ejecutado por el nuevo Comité), el Gestor de Cali-
dad en conjunto con el Comité Central han realizado el diagnóstico inicial y el programa de capacitación,
quedando a criterio del nuevo Comité realizar el primero nuevamente.

A continuación se presenta el formato utilizado del plan general 5S, que data del primer año de implemen-
tación, el cual establece las actividades a realizar, el período de ejecución, el responsable y presupuesto
(éste último fue omitido).

Plan general de actividades, año 2004

5S Actividad Fecha de inicio Fecha de auditoría Responsable
Seiri
Seiton Eliminar, seleccionar, descartar 09/ 10/ 04 23/ 10/ 04 ...
Seiso
Seiketsu Ordenar, acomodar, organizar 27/ 10/ 04 04/ 11/ 04 ...
Shitsuke
Limpieza e inspección 05/ 11/ 04 15/ 11/ 04 ...
Día de la Gran limpieza 13/ 11/ 04

Mantener, mejorar, uniformar 16/ 11/ 04 30/ 11/ 04 ...

Capacitación, autonomía y disciplina 01/ 12/ 04 Permanente ...

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F1-E4: Planificación de actividades Cabe mencionar que el tiempo de ejecución del año en mención fue muy corto, porque se apegaron a
una Certificación ISO 9001:2000, pero en lo sucesivo se le dio un tiempo prudencial a cada “S”, extendién-
dose de uno a dos meses.

Por otra parte año con año no ha variado la metodología de implementación, es decir: primera etapa ca-
pacitación, seguidamente la aplicación de cada “S” y finalmente la evaluación.

PEGAPRINT
Para la realización de la planificación se elaboró un Cronograma de Implementación de las 5S año 2006,
donde fue definido los siguientes puntos: actividades, responsables y fechas de inicio y finalización (anexo 3).

Se precisaron las siguientes actividades: conformación del Comité 5S, anuncio oficial, capacitación interna,
cada una de las S, día de la gran limpieza y auditoría semanales 5S.

Una vez adquirido un poco más de conocimiento y madurez en el tema, en el año 2007 se elaboró un plan
de trabajo (actividad, responsables y fechas) enfocado en las mejoras y consolidación de cuatro aspectos,
mediante la aplicación de las 5S, tales como: Mejoramiento físico, Clima Laboral, Higiene y Seguridad y Ca-
pacitación. Adicionalmente se programó el Día de la Gran Limpieza y Auditorías 5S.

Mejoramiento físico del ambiente de trabajo:
• Revestimiento de las paredes aledañas a las máquinas de impresión con cerámica, para una mejor
higiene, aspecto y ambiente agradable.
• Pintado del piso del área de producción: con pintura especial para mantener el ambiente limpio e
higiénico.
• Construcción de un cubículo para uso del proceso de despacho: para su comodidad, seguridad y fun-
cionalidad.
• Instalación de un extractor en el área de revelado: Reducir emanación de gases y olores.

Clima laboral: Se hablará sobre ello en la fase 3 etapa 4 — establecimiento de plan de mejora.

Higiene y seguridad:
• Se estableció un programa de vacunación con un Centro de Salud, para prevenir enfermedades
comunes contagiosas y no contagiosas, tales como: Hepatitis B, Sarampión, Rubeola y Tétano; en-
fermedades que un operador puede adquirirla por una herida o varias razones. Asimismo, se mantiene
contacto con dicho Centro para la continuidad del programa de vacunación.
• En seguridad se compraron alfombras antideslizantes, se delimitaron las áreas de tránsito y se rotularon
las rutas de evacuación.
• Colocación de extintores en puntos estratégicos.
• Elaboración del Reglamento de Higiene y Seguridad autorizado por el Ministerio de Trabajo, ubicado en
un lugar visible para todos en la planta de producción.

Capacitación, Día de la Gran Limpieza y Auditorías 5S: se hablarán en la fase 1 etapa 5, fase 2 etapa 3 y
fase 3 etapa 2, respectivamente.

El plan de trabajo 5S de los años 2008 y 2009 se definió estructurarlos de la misma manera que el plan del
año 2007.

44

VANGUARDIA F1-E4: Planificación de actividades
Con el propósito de asegurar el mantenimiento de un clima apropiado para que los empleados desarrollen
sus labores de forma segura y cómoda se ha implementado el Programa 5S, definiéndose las actividades
para que sean desarrollada por los departamentos de la empresa, tales como:

• Ordenamiento de materias primas, repuestos y equipo
• Limpieza general de las áreas
• Utilización del equipo de seguridad personal
• Limpieza de la maquinaria
• Verificación del estado de las instalaciones de la planta
• Examinar las condiciones en los que los empleados llevan a cabo sus labores
• Realización de los procesos de mejora continua

Para llevar a cabo este Programa se cuenta con la participación de los Gerentes y Jefes de Área, Supervi-
sores de Área, y todos los empleados de la empresa, quienes llevan a cabo las actividades de seiri, seiton,
seiso, seiketsu y shitsuke.

El Programa 5S comprende evaluaciones que son llevadas a cabo por Recursos Humanos o alguien desig-
nado, efectuándose por lo menos una vez al mes en las diferentes áreas de la empresa, utilizando como
herramienta el formulario Evaluación Programa 5S. Con los resultados obtenidos se procede a elaborar el
cuadro de resultados, llamado Resumen de Evaluación Programa 5S, donde se reflejan las calificaciones
obtenidas en cada una de las áreas evaluadas que van de 1 a 4.

Una vez que los resultados han sido obtenidos, se completa la Minuta Resumen de Evaluación Programa
5S, la cual contiene los compromisos adquiridos por los supervisores para ser mejorados antes de la próxima
evaluación. Estos resultados son discutidos en una reunión que se lleva a cabo con los Supervisores a la vez
que se planifican actividades de mejora continua.

INFARMA
Cuando el personal de altos mandos indagó acerca del Programa 5S, realizó un diagnóstico en las áreas de
trabajo de la empresa para conocer el estado de las mismas con respecto al Programa 5S, por lo que se ob-
servó que existían zonas críticas como lo eran los Departamentos de Mantenimiento y Arte y Diseño, debido
al uso de múltiples herramientas y materiales.

Por esta razón la Gerencia General, Sub Gerencia y Gerentes de Procesos elaboraron el plan general de
trabajo del Programa 5S, definiendo el “Día de la Gran Limpieza” como la primera actividad a ejecutar.

En el 2009, la Gerencia General de la empresa decidió darle al Programa 5S un enfoque diferente, con el
propósito de renovar el espíritu generado cuando se inició la implementación unos años atrás, haciendo
que la Gerencia de Calidad y el Comité 5S, tomaron la iniciativa de la Gerencia General como un nuevo
desafío para reforzar los aspectos positivos antes realizados y seguir la ruta del mejoramiento continuo.

El modelo que se utiliza para la implementación de las 5S es basado en el círculo de Deming:

45

F1-E4: Planificación de actividades • Planear: elaboración del Plan del proyecto aplicación 5S (anexo 4), que consistía en completar la docu-
mentación tales como el manual 5S (anexo 1), procedimientos, instructivos de seiri y seiton y elaborar
registros; todo con base en la documentación de un sistema de gestión de calidad ISO 9001:2008

• Hacer: Se definió que la duración de implementación de cada “S” es de un mes, donde la primera
semana se brinda toda la información para que se aplicase por el personal en las restantes semanas

• Verificar: Evaluar las acciones realizadas y presentar los logros alcanzados
• Actuar: realizar las acciones necesarias en base a las evaluaciones 5S, con el propósito de cumplir con

las 5S
CAMAS DINA
El Programa de actividades 5S (anexo 5) fue desarrollado por todos los miembros del Comité con el apoyo
del Ing. José Raúl Gutiérrez y la Ing. Gabriela Muñoz de Segura, asesores externos para el sistema de gestión
de calidad y Programa 5S, quienes impartieron una capacitación dando a conocer los conceptos básicos
relacionados al tema, a la vez que brindaron el seguimiento a las etapas de implementación, todo esto con
la aprobación del Ing. Jouseff Mitri, Gerente General.

46

Fase 1 — Preliminar F1-E5: Capacitación del personal en 5S

Etapa Capacitación del personal en 5S
5

El objetivo primordial de realizar las capacitaciones internas es transmitir a los empleados los cono-
cimientos, conceptos y metodología para la implementación exitosa de cada una de las actividades
de la estrategia de las 5S, a fin de sensibilizar, y crear una nueva cultura de calidad en el trabajo,
donde la limpieza y el orden sean parte inherente en los procesos productivos, haciendo énfasis en el com-
promiso y responsabilidad. Fomentando además el trabajo en equipo, desarrollo de valores, cooperación,
respeto, sentido de pertenencia, liderazgo y promover un cambio de actitud encaminado a abandonar há-
bitos y prácticas erróneas.

Previo al desarrollo del plan de capacitación interna, los miembros del Comité 5S y algún repre-
sentante del Departamento de Recursos Humanos, deben ser formados e instruidos en el tema, por lo que
es recomendable que este Departamento apoye al comité en la coordinación y/o desarrollo del plan, ya que
dentro de sus asignaciones está el gestionar la formación del personal.

La capacitación debe impartirse inicialmente a la Alta Dirección y niveles gerenciales, y posteri-
ormente al resto del personal sin ninguna excepción, recalcando la importancia de mantener el lugar de
trabajo limpio y organizado para la optimización de los espacios y recursos con que se cuentan. Con esta
idea se pretende sentar las bases para la aplicación de futuras herramientas de mejora.

El Comité 5S debe asegurarse que la capacitación haya sido impartida a todo el personal de la
empresa, de lo contrario, debe programar una capacitación especial para los que no la recibieron; ya que
al no hacerlo se crearán prejuicios y fuerte resistencia al cambio, por ejemplo: “Hemos sido excluidos de
este proceso… para qué involucrarme”.

Es muy importante que la capacitación se desarrolle sutilmente, de manera que el personal adopte
con naturalidad y conformidad el comienzo del proceso, concientizando sobre la importancia de su apli-
cación e involucramiento en equipo. La capacitación debe conducir a un cambio de cultura organizacional
ya que la aplicación de las 5S trae consigo seguridad y mejora del ambiente laboral.

Durante esta actividad debe aprovecharse para estimular la opinión creativa de los empleados, mo-
tivándolos a que expresen e intercambien sus ideas y sugerencias, sin preocuparse en lo que piensen los
demás, con el propósito de crear una participación más libre. Adicionalmente es fundamental presentar los
registros fotográficos de las áreas de trabajo (tomadas sin previo aviso) como evidencia real del estado de
las mismas antes del inicio, durante o después de ejecutar las actividades 5S. Es importante señalar que la
rutina de trabajo hace generalmente perder la percepción del orden, pero al observar las fotografías deteni-
damente pueden mostrar lo contrario.

En este plan también puede ser incluirse al personal subcontratado por ejemplo: vigilancia, perso-
nal de aseo entre otros, para que colaboren con la empresa a mantener ordenada y limpia su sitio de trabajo.

Aspectos para el desarrollo efectivo de las capacitaciones

 Preparación del plan de capacitación: fechas, horarios, lugar(es), responsable. Además puede
definirse por área/departamento de trabajo

47

F1-E5: Capacitación del personal en 5S  Elaboración material de capacitación (información, fotografías y otros)
 Identificación del o los instructores (internos que ha sido formados para ello o por personal ex-

terno)
 Logística: listas de asistencia, reproducción de materiales de capacitación, preparación del salón,

ayudas visuales, bocadillos para los asistentes entre otros
 Especificación del número máximo de personas en cada capacitación, que no exceda a 25 personas,

para evitar distracciones y que todos tengan la oportunidad de participar y expresar sus opiniones,
ideas o experiencias
 La duración no debe extenderse de 4 horas, a no ser que la capacitación sea impartida por personal
externo y que se requiera mayor tiempo
 No excluir a ninguna persona de la empresa (asegurarse de que haya sido impartido a todos)
 El lugar donde se impartan las capacitaciones sea apropiado y cómodo

Adicionalmente, si se desea que personal externo a la empresa brinde la capacitación en el tema de
las 5S es posible hacerlo, preferiblemente que posea suficiente conocimiento y experiencia.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo se ha realizado la capacitación en 5S?

INMSA
La capacitación fue impartida a todo el personal y en forma de
cascada, es decir de arriba hacia abajo, comenzando por la Alta
Gerencia, mandos medios y personal administrativo y de produc-
ción. Se formaron pequeños grupos de 10 trabajadores como máxi-
mo (imagen derecha), los cuales fueron atendidos paulatinamente
según el programa de inducción que fue impartido por facilitado-
res internos que a su vez habían sido capacitados por los asesores
de la implementación ISO 9001:2000. Las capacitaciones eran de-
sarrolladas en dos salones equipados para tal fin, misma que es im-
partida por los miembros voluntarios del Comité Gestor.

INMSA cuenta con una escuela primaria que se le denomina “5S EDUCATODOS” que es un programa de
educación de un componente del Ministerio de Educación para ayudar a personas que no han culminado
la educación primaria y se tiene previsto extender a educación secundaria.

Esta escuela se fundó ya que al inicio de la implementación 5S se detectó que algunos empleados tenían
dificultad para entender y leer la visión, misión y la política de calidad, por lo que el Comité Gestor gestionó
y el Programa 5S patrocina al 100 % esta actividad, lo que de allí deriva su nombre.

MC
El programa de capacitación se difunde a todo el personal de la empresa, especificando fechas, hora, lu-
gar y el Departamento que la recibe, el cual se dispuso que se realicen en horarios que no interfieran con las
labores productivas, por lo que eran programadas 30 minutos antes de la hora habitual de entrada.

48

Durante su desarrollo se evalúa a los asistentes en varios aspectos tales como: compromiso, puntualidad, F1-E5: Capacitación del personal en 5S
disposición, participación, conocimiento del tema, entre otros.

La capacitación es dividida en dos componentes: teoría (breve
y precisa) y observación de campo (visita de áreas), la cual era
impartida por los miembros del Comité en colaboración del
Departamento de Recursos Humanos y el Gestor de Calidad.

Esta actividad es propicia para promover la generación de
ideas de mejora entre los asistentes, además de transmitir, dis-
cutir y analizar las situaciones de las áreas visitadas; por ejem-
plo el Gerente General participa en una charla con el personal
del Departamento de Producción.

Un aspecto importante que contribuyó notoriamente a que el personal de la empresa se identificara con las
5S, fue la sensibilización y difusión permanente del Programa 5S, ya que permitió hacer conciencia de lo que
implicaba el compromiso, colaboración y participación.

PEGAPRINT
La primera capacitación recibida por el personal de la empresa
relacionada con la temática de las 5S, fue impartida por el CO-
HCIT, en Tegucigalpa y San Pedro Sula. Posteriormente el Geren-
te de Recursos Humanos de Pegaprint realizó unas jornadas de
retroalimentación y concientización sobre el tema.

El plan de capacitación del año 2007 se realizó de la siguiente
manera: se aplicó una encuesta laboral para determinar las
necesidades de capacitación del personal. Al analizarse esta
encuesta se especificaron diversos temas, los cuales fueron pro-
gramados y coordinados por el Gerente de Recursos Humanos,
tales como:

• Programa 5S: se brindó una retroalimentación general a inicios del año, con la participación de la Ger-
encia General, lo que ayudó a reforzar cada una de las “S”. Actualmente se desarrollan capacitaciones
para el personal de nuevo ingreso.

• Competencia de personal para desarrollo de labores: se imparte capacitaciones sobre temas especí-
ficos o sugeridos por los Gerentes de Departamentos para la mejora de la eficiencia y desempeño del
operador. Por ejemplo: manejo de las tintas, metrología y calibraciones, Buena Práctica de Manufac-
tura, impresión de etiquetas (flexografía), manejo de desechos industriales, atención y servicio al cliente.

• Cultura general: se capacita sobre prácticas de higiene y salubridad, relaciones humanas, motivación,
calidad total y seguridad industrial.

El plan de capacitación de los años 2008 y 2009, se realizó de la misma manera que el año 2007, es decir,
Programa 5S, competencia laboral (de acuerdo a las necesidades) y cultura general.

49

F1-E5: Capacitación del personal en 5S VANGUARDIA
La capacitación referente a 5S fue por los asesores del sistema
de gestión de calidad y recibida inicialmente por el Gerente
General y Gerentes de Departamentos.

Posteriormente la Gerencia General decidió capacitar a través
de los empleados que habían sido formados previamente al res-
to del personal, quienes fueron divididos en pequeños grupos de
personas de todos los turnos de trabajo. Se realizó fuera de las in-
stalaciones de Vanguardia, con el objetivo de que los asistentes
estuvieran en un ambiente distinto a su puesto de trabajo (evitar
distracciones) de manera que aprovechasen el tiempo y tuvie-
ran una mayor receptividad.

Actualmente se elabora un calendario de capacitación interna semestralmente, comprendido de Enero a
Junio y de Julio a Diciembre, las que se realizan en una sala de reuniones dentro la empresa. Por ejemplo: la
fotografía muestra al Gerente General (Q.D.D.G) y los Gerentes de departamentos, recibiendo una capaci-
tación y a la vez se informan de cómo van los avances del Programa.

En este calendario se incorpora un mínimo tres semanas de capacitación en el tema 5S, incluyendo la
inducción al nuevo personal que se imparte los días viernes, siempre y cuando hayan ingresado durante esa
semana. El temario de la inducción consiste en: 5S, Valores, Visión y Misión, el Código de ética, política de
calidad y sistema de gestión de calidad.

INFARMA
Personal de Infarma recibió las primeras capacitaciones en 5S
de parte de COHCIT y CEFOF de Costa Rica, dirigida a Mandos
Altos y Gerentes, quienes tuvieron la tarea de realizar el efecto
multiplicador a lo interno de la empresa.

Cabe resaltar, que el Comité 5S ha recibido el apoyo del Depar-
tamento de Recursos Humanos en la planificación y desarrollo
de las capacitaciones iniciales en 5S y sistema de gestión de ca-
lidad para el personal de primer ingreso como parte del proceso
de inducción.

El reciente Comité 5S electo, solicitó a la Gerencia General la autorización para invitar al Instituto de Forma-
ción Profesional (INFOP) para que impartiese un curso específico dirigido al Comité mismo y a los Gerentes
de Procesos del sistema de gestión como un apoyo para obtener un mayor refuerzo en este tema.

De lo anterior el programa de capacitaciones del año 2009, incluye temas que refuerzan la disciplina de la
implementación de las 5S.

50

CAMAS DINA F1-E5: Capacitación del personal en 5S
El día 26 de Febrero del 2003, se efectuó una capacitación sobre los conceptos básicos del Programa 5S,
dirigida a los miembros del comité e impartida por la Ing. Gabriela Muñoz, asesora externa.
Esta misma capacitación fue impartida a personal de apoyo, a quienes se les asignó la tarea de informar los
avances, ideas y sugerencias de los empleados, siendo éstos un total de 17 divididos de la siguiente manera:

• Colchonería……………………... 4 personas
• Resorte ………………………….... 3 personas
• Bodega Producto Terminado….4 personas
• Carpintería …………………….… 3 personas
• Esponja………………………........ 3 personas
Posteriormente los miembros del Comité se encargaron de capacitar al resto del personal, es decir, un total
de 73 empleados de las diferentes áreas de la empresa, divididos en dos grupos de 6 personas, cuatro gru-
pos de 10, dos grupos de 8 y un grupo de 5, programándose de esta manera para no afectar los procesos
productivos de la empresa.

51

52

4CAPÍTULO

Implementación
Fase 2 — Ejecución

Sumario

Etapa 1 — Implementación de seiri
Etapa 2 — Implementación de seiton
Etapa 3 — Implementación de seiso
Etapa 4 — Implementación de seiketsu
Etapa 5 — Implementación de shitsuke

Fase 2 — Ejecución

Etapa Implementación de seiri
1

F2-E1: Implementación de seiri En el pasado, ¿se ha encontrado en una situación donde no puede trabajar con comodidad debido a la
presencia de múltiples objetos que impiden tener una mejor visión y movilización? O bien, ¿conoce
algún lugar donde existan cajas u objetos que obstaculizan el paso o imposibilitan abrir la puerta de
acceso? ¿O necesita almacenar algo y no tiene o sabe donde ubicarlo? Entonces es el momento oportuno
para iniciar con el seiri.

Pasos para implementar

1. Hacer un registro fotográfico
2. Definir el ámbito de aplicación
3. Establecer criterios de clasificación y evaluación de elementos
4. Elaborar notificaciones de desecho o tarjetas rojas
5. Identificar los elementos innecesarios
6. Aplicar tarjetas de notificación de desecho
7. Elaborar el informe de notificación de desecho
8. Trasladar los elementos innecesarios a un sitio temporal
9. Evaluar las acciones sugeridas de las notificaciones de desecho
10. Eliminar los elementos innecesarios
11. Realizar el informe de avance de las acciones planificadas
12. Finalizar las actividades del plan establecido

1. Hacer un registro fotográfico

Es considerado como una de las actividades iniciales de la estrategia de las 5S, en donde el escenario com-
pleto de la situación real de las áreas de trabajo es registrado a través de una o varias fotografías. A su vez
estas son utilizadas como argumento para evidenciar la problemática con respecto al orden y la limpieza.

El análisis de este registro debe conducir a buscar solución a la situación encontrada a fin de
conocer qué elementos innecesarios ocupan un porcentaje de espacio y limitan la disponibilidad del área
de trabajo.
2. Definir el ámbito de aplicación

La Alta Dirección debe especificar los sitios donde se implementará la estrategia de las 5S de acuerdo a la
situación que refleje el diagnóstico inicial con el cual se elaborará el plan de seiri. Esta implementación
puede ser parcial o total, es decir, un área específica, algunos departamentos o toda la empresa.

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3. Establecer criterios de clasificación y evaluación de elementos F2-E1: Implementación de seiri
En la vida diaria, rodearse de cualquier tipo de objeto es una tendencia muy generalizada, justificando en
todo momento que será siempre útil y necesario, pero al final no se utilizan más; de igual forma sucede en
el ambiente laboral, ya que por la actividad de la empresa se acumulan una serie de elementos de trabajo
que después de cierto tiempo se convierten en obsoletos o pierden su valor. Si no se concientiza sobre
este problema (seguir almacenando) y lo que ocasiona, seguramente el lugar de trabajo se transformará en
otra bodega más, generando así baja productividad y riesgo laboral debido a la reducción del espacio y la
visibilidad.

Ante esta circunstancia se deben definir claramente los criterios para clasificar y evaluar los ele-
mentos, tales como:

 Mantener realmente lo necesario
 Situación en la que se encuentran
 Relevancia y conveniencia
 Periodicidad de uso
 Cantidad

La figura 7 describe algunos criterios generales que se utilizan para clasificar y evaluar los elemen-
tos con sus respectivas disposiciones finales (tratamiento que recibirán), mientras que en la tabla 6 presenta
ejemplos el criterio para selección.

Figura 7 — Disposiciones finales según el estado de los elementos

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Tabla 6 — Significado y descripción de las 5S

Departamento/ Objetos/ elementos de trabajo Criterios
Área
Inventarios Frecuencia de uso y cantidad
Producción Máquinas/ equipos Frecuencia de uso
Herramientas e instrumentos Frecuencia de uso
Bodegas Materiales Utilidad y cantidad
Oficinas Estantes, cajas y mesas de trabajo Utilidad y cantidad
Artículos varios Utilidad y cantidad
Documentos, archivos, moldes Relevancia y utilidad
Máquinas Utilidad
Archivos, documentos Relevancia y frecuencia de uso
Mesas, sillas, equipos Únicamente necesarios

F2-E1: Implementación de seiri 4. Elaborar notificaciones de desecho o tarjetas rojas

Es una herramienta utilizada para descartar lo clasificado como innecesario, para lo cual se diseña una tar-
jeta denominada “notificación de desecho o tarjeta roja”, de manera que llame la atención y a la vez sugiera
una acción a tomar. El color rojo es para facilitar la identificación.

Esta tarjeta puede ser completada por el operario o supervisor del área, describiendo lo siguiente:
nombre del elemento, cantidad, motivo de retiro, área, fecha, evaluador y la disposición final sugerida
(figura 8).

Figura 8 — Ejemplo de tarjeta de notificación de desecho

56

5. Identificar los elementos innecesarios

Esta acción será efectiva si se han definido claramente los criterios antes descritos, lo que ayudará al per-
sonal a determinar si un elemento es necesario o no. Es importante que la persona que está evaluándolo
renuncie a toda consideración, por ejemplo: “... yo sé que no sirve…no quiero eliminarlo...siempre ha
estado allí y no me molesta…”

En caso de existir una incertidumbre sobre la funcionalidad de algún elemento, es recomendable
reportarlo cuanto antes al responsable de área o técnicos quienes pueden evaluar y dar una opinión técnica
para conocer de esta manera si realmente es necesario o no.

6. Aplicar tarjetas de notificación de desecho

Consiste en colocar la notificación de desecho/ tarjeta roja
sobre todos los elementos identificados como innecesarios,
completar la información requerida, adherirlo en un lugar
visi-ble y evitar que se desprenda fácilmente. Es preferible
que la aplicación de las tarjetas se realice lo más rápido posi-
ble, por ejemplo: tres días como máximo a partir de la di-
vulgación de los criterios de seiri. Se coloca una tarjeta por
artículo o por grupo que sean iguales (fotografía 2).

Podrán existir elementos que no ameritaran la apli- Fotografía 2 — Aplicación de la tarjeta roja F2-E1: Implementación de seiri
cación de la tarjeta roja, pero eso no significa que no se elimi-
naran o retirarán del lugar de trabajo, por ejemplo: papelería,
cajas vacías, objetos personales, entre otros.

7. Elaborar el informe de notificación de desecho

Todo lo que se ha realizado debe documentarse, es decir, cada departamento/ área de trabajo elabora
y registra el listado de los elementos innecesarios, especificando: área, responsable, fecha, nombre del
elemento, cantidad, estado, ubicación, motivo del retiro y acción sugerida, de acuerdo a la tabla 7. Sin
embargo, la última columna “Decisión final” será completada por la Alta Dirección o el nivel de decisión
respectivo (por ejemplo el Comité 5S).

Este informe puede ser completado por el operario, encargado o supervisor (quienes conocen de-
talladamente los elementos que están a su cargo), el que será presentado al Comité 5S y posteriormente
notificar a la Alta Dirección.

Tabla 7— Informe de notificación de desecho

Área/ Departamento Fecha
Responsable

Nombre del elemento Cantidad Estado Ubicación Motivo Acción Decisión
del retiro sugerida final

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8. Trasladar los elementos innecesarios a un sitio temporal

Una vez realizada la actividad previamente descrita, los elementos innecesarios deberán ser trasladados
temporalmente a un espacio asignado, denominado la “Bodega de seiri”, cuyo fin no es crear una nueva
bodega, sino retenerlos mientras no se lleve a cabo la decisión final de la Alta Dirección (fotografía 3).

Esta bodega tiene otros propósitos, como conocer qué
elementos se almacenan y cerciorarse de que no se elimine al-
guno que realmente sea útil. Puede suceder que el responsable
de área haya enviado algún elemento argumentando que no le
correspondía y afectaba el hecho que estuviese allí.

Ante esta situación, un jefe o responsable de área puede Fotografía 3 — Bodega de seiri (ACI)
solicitar algún artículo en especial debidamente justificada, por
ejemplo: realmente se necesita, existe una requisición de com-
pra, se había extraviado y quiere recuperarse, entre otros. Anali-
zada y autorizada la solicitud por el nivel de decisión respectivo
se procederá al retiro del elemento.

F2-E1: Implementación de seiri Puede ser que algunos elementos, equipo, maquinaria u otros no se trasladen a la bodega de seiri,
debido a varios factores como: tamaño, peso o sea muy costoso movilizarlos; por lo que es permitido
mantenerlo en su mismo lugar hasta nuevo aviso. Esta decisión dependerá del Comité 5S o del nivel de
decisión respectivo.

9. Evaluar las acciones sugeridas de las notificaciones de desecho

La Alta Dirección o el personal designado debe evaluar las acciones sugeridas en el informe antes descrito,
y tomará la decisión final, basado a la información que proporcione el encargado de área/ departamento.
Entre las decisiones o disposiciones finales a tomar se encuentran: vender, donar, transferir a otro sitio,
reubicar, reutiliza, reparar o eliminar (según figura 7).

10. Eliminar los elementos innecesarios

De acuerdo a la decisión final tomada con respecto a los elementos innecesarios, el Comité 5S debe pre-
parar el plan determinando qué, cuándo y quienes participarán en la eliminación de lo almacenado en la
bodega de seiri o en las áreas de trabajo. Este plan incluye la coordinación de la logística para el retiro y
movilización de los elementos innecesarios hacia su destino final.

11. Realizar el informe de avance de las acciones planificadas

Al finalizar las actividades de seiri, es necesario que el responsable de cada departamento informe las
actividades realizadas, avance, obstáculos y logros alcanzados, al Comité 5S, quien posteriormente hará el
informe final a la Alta Dirección y publicará los resultados al personal.

12. Finalizar las actividades del plan establecido

Para la efectividad de las actividades de seiri es importante cumplir en las fechas programadas, a no ser
por aquellos elementos que no se retiraron en el momento determinado por algún motivo, tales como: di-
ficultad para removerlo, búsqueda de los posibles compradores, se requiere de un tratamiento especial o
descargarlo del inventario.

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CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo se efectuaron las actividades de seiri? F2-E1: Implementación de seiri

INMSA
La etapa de seiri duró varios meses debido a la enorme cantidad de sobrantes y desperdicios que se habían
acumulado en la organización por muchos años. En cada departamento se solicitó que eligieran y retiraran
lo que era innecesario en su área de trabajo y además que se rotulara si fuera posible, para determinar la
decisión final que se tomaría, es decir, reutilizar, vender o desechar. El resultado de la disposición final fue la
siguiente:

• Se desecharon aproximadamente 10 toneladas de desperdicios,
basura, equipos en desuso y sobrantes no reutilizables (fotografía
de la derecha ilustra la eliminación de éstos).

• Los sobrantes y material reutilizable se depositaron en el Almacén
de Materiales en un espacio delimitado.

• Venta de L 50,000.00 en equipos, materiales y mobiliario reutilizable
que había sido desechado durante el seiri.

• Disposición y venta de L 200,000.00 en chatarra de acero.

Los fondos generados de la venta han sido destinados como inversión dentro de la empresa para mejora
de las instalaciones y el medio ambiente laboral. Asimismo ha servido para difundir y mantener el Programa
activo, la publicidad local, celebraciones, murales y concursos y el sostenimiento de la escuela 5S-EDUCATO-
DOS.

La culminación del seiri fue el primer día de la gran limpieza el 14 de abril del año 2003, cuando se desalojó
lo innecesario. Al final de esta última actividad se recuperó alrededor de 600 m² de áreas de trabajo bajo
techo y otros 800 m² de espacio en los patios de la empresa.

Se debe considerar que el seiri es permanente y por lo tanto el comité gestor recoge periódicamente las
cosas que se desechan en cada departamento para disponer de ellas de la manera más conveniente.

MC
Se inició con la fase de capacitación y su implementación se llevó a cabo durante un lapso de tiempo de 2
meses aproximadamente.

A medida que se ejecutaba las actividades de seiri cada jefe de de-
partamento y sus colaboradores clasificaban, evaluaban y aplicaban
las tarjetas de identificación (color verde) o de estado (color roja) a los
objetos innecesarios que se encontraban en sus áreas de trabajo. Las pri-
meras se aplican a objetos en buen estado pero sin perspectivas de uso
y la segunda se refiere a aquellos que se desecharan. Actualmente no
se aplica la hoja de desecho por lo que se hace a través de un memo-
rando donde se notifica y se le envía al Jefe de Contabilidad o a quien
compete para que lo descargue del inventario.

Estas tarjetas han sido diseñadas para que se distingan con facilidad,

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F2-E1: Implementación de seiri que independiente del color el contenido es similar, pero su accionar es distinto. Su contenido es el siguiente:
nombre del departamento, descripción del objeto, fecha, responder antes de, cantidad, descripción
general y firmas.
Posteriormente, cada área de trabajo entrega al Comité
5S su informe de los objetos innecesarios que son traslada-
dos a una sección de la empresa denominada “Bodega
de Seiri” (fotografía de la derecha). El Comité Central 5S
y el Gestor de Calidad analizan los informes y proponen
a la Gerencia General las disposiciones finales de los mis-
mos como lo siguiente: donar, vender y eliminar.
Cabe resaltar que la Gerencia General autorizó que cier-
tos objetos sean donados a los empleados que partici-
paban activamente (por ejemplo: Computadoras obso-
letas pero buenas, sillas, escritorios, basureros, etcétera);
mientras que aquellos objetos inservibles fueran elimina-
dos y lo restante se vendiera para reciclaje (papel, cartón y plástico). Asimismo decidió que el dinero result-
ante de la venta se reinvirtiera en las siguien-tes actividades previstas del Programa 5S, por ejemplo: bocadillos
para los empleados en las capacitaciones.
Previo a la finalización el Comité Central 5S y el Gestor de
calidad evalúan a cada departamento de la empresa a
fin de determinar el nivel de aplicación y avance de las
actividades. En caso en que algún departamento requi-
era de mayor tiempo para terminar su tarea, se les per-
mite extender el plazo, sin embargo, según el plan gen-
eral el avance de los demás departamentos, no puede
detener ni retrasar.
Al término de la evaluación de seiri, el Comité 5S elaboró
y entregó el informe final a la Gerencia General descri-
biendo todas las actividades realizadas y el listado de los
objetos eliminados (ver fotografía). Se calculó que entre
las cosas donadas, vendidas y eliminadas se recaudaron más de L 100,000.00 entre impresoras, teléfonos, bas-
ureros, cajas, galones, tambos, mesas, sillas, monitores de computadoras, equipos y otros.
La Gerencia General tuvo la iniciativa de establecer un fondo anual para el desarrollo de las actividades del
Programa otorgando un presupuesto de L. 50,000.00. En MC fue importante considerar en cada departa-
mento un presupuesto y si no lo había, entonces se gestionaba.

PEGAPRINT
Para la realización del seiri se han definido tres pasos a seguir:

• Identificar todos los artículos innecesarios
• Eliminar todo aquello que definitivamente no se utiliza
• Encontrar un lugar de almacenamiento diferente para las cosas de uso poco frecuente

En primer lugar se levantó un inventario de materiales y equipos inservibles u obsoletos para funcionar de

60

acuerdo a la nueva infraestructura de la empresa. F2-E1: Implementación de seiri
Las herramientas que se utilizan para implementar seiri son:

• TARJETA ROJA: utilizada para marcar que en el sitio de trabajo existe algo innecesario, existe alguna
contaminación.

• Lista de Elementos Innecesarios: permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad en-
contrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta debe ser llenada por el operario o
encargado del área durante la campaña de seiri.

Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta roja en la Lista de Elementos Innecesa-
rios, la cual permite realizar un seguimiento sobre los elementos identificados.
Posteriormente el Comité se reúne para tomar una decisión sobre cada elemento
identificado, tales como: guardar en su sitio, eliminar si es de bajo costo o moverlo a
la “Bodeguita o esquina de Seiri” mientras se decide su destino final.
El encargado de Control de Calidad es quien aplica la Tarjeta Roja al hacer el
recorrido periódico por las áreas de Bodega, Imprenta y Mantenimiento. Si encuen-
tra áreas con oportunidades de mejora colocará la tarjeta e informa al comité de
las 5S.
La tarjeta tiene un máximo de respuesta de dos días y contiene la siguiente informa-
ción: nombre del elemento, cantidad, ¿Por qué es innecesario?, área de proceden-
cia, posibles causas de su permanencia en el sitio y plan de acción sugerido para
su eliminación.

Además se construyó un depósito específico para los desechos industriales los
cuales son eliminados periódicamente, ya que no pueden ser reutilizados.
Como anécdota en la realización de seiri podemos comentar que varios
empleados decidieron practicarlo en sus casas, habiendo manifestado que
sentían que su casa era más espaciosa, puesto que anteriormente el desorden
y acumulación de objetos innecesarios el lugar se veía reducido.

VANGUARDIA
A continuación se enuncian las siguientes actividades que se realizaron para esta etapa:

• Clasificación de objetos y materiales innecesarios: se identificaron aquellos que eran inútiles y los que
podrían dársele otro uso o reutilizables.

• BODEGA DE SEIRI: Se destinó un área específica para que se trasladen todos los materiales, partes y
repuestos de maquinaria que podrían ser reutilizados, descubriéndose que se contaba con una gran
cantidad de éstos que estaban dispersos en varias áreas; por ejemplo en el área de Repuestos existía
mucho material innecesario los cuales sirvieron de partes y repuestos.

• DÍA DE SEIRI: con la coordinación de la Gerencia General y la Gerencia del Departamento Producción
y Recursos Humanos, se decidió paralizar la empresa por un día para retirar objetos innecesarios y una
limpieza general en las áreas de trabajo. En el primer seiri se eliminó aproximado de 5 toneladas de

61

F2-E1: Implementación de seiri chatarra almacenados en distintas partes. Esto hizo que se ganara espacios físicos; por ejemplo el Área
de Mantenimiento se había convertido en un gran depósito de chatarra.
Durante esta jornada los empleados se involucraron de manera voluntaria, inclusive en tiempo extra, organi-
zándose en pequeños equipos de trabajo, colocándose un nombre distintivo para identificarse entre los
demás, por ejemplo: Ganadores, Sompopos, entre otros; los que se encargaban de realizar seiri en un área
específica de la empresa.
En un sitio de las afuera de la planta se eliminaron aproximadamente 2 toneladas de desperdicios lográn-
dose despejar este lugar para colocar un contenedor de desechos.
Como resultado de esta etapa se menciona lo siguiente:
• Ganancia de espacios físicos.
• Reducción de compras y reutilización de piezas, partes y repuestos.
A continuación se presentan casos que describe el “antes y después” de seiri:
• Almacén de Producto en Proceso: el ordenar los rollos se convertía en una actividad muy laboriosa y
cuando se trabajaba una orden de producción (en el proceso de reconversión) existía un desorden en
el almacenamiento de estos rollos, lo que dificultaba al empleado encontrar fácilmente el necesario. Al
incorporar las mejoras se ha logrado distribuir y ordenar el almacenamiento de los rollos, evitando pér-
dida del tiempo en la búsqueda y contribuir a aumentar los niveles de productividad.

• Departamento de Mantenimiento: era típico encontrar herramientas y maquinaria dispersa en el suelo,
sin embargo, por el involucramiento de dos empleados solicitaron a la Gerencia pintar su departamento
y mejorar el aspecto físico, lo cual fue concedido.

• Surgió la iniciativa de demoler una pila para el lavado de cosas, lo cual fue autorizada por la Gerencia
a fin de utilizarse como el lugar de almacenamiento de los extintores móviles.

62

INFARMA F2-E1: Implementación de seiri
La implementación de seiri inició con una campaña informativa donde se daba a conocer la información
pertinente mediante avisos e instructivo de aplicación de seiri (anexo 6). Para crear involucramiento del
personal el Comité 5S entregaba a cada persona una cinta de tela como señal de identificación y compro-
miso con las actividades previstas.
Durante su aplicación se clasificaron los objetos tanto necesarios
como los innecesarios, de acuerdo a la tabla de criterios que de-
fine el instructivo mencionado. Los objetos catalogados como in-
necesarios son dejados dentro de sus mismas áreas con su respec-
tiva Tarjeta de Desecho (por ejemplo figura de la derecha) porque
el coordinador de Área debe completar la lista de objetos (anexo
7), que serán transportados a una área denominada “Bodega de
Seir”, destinada para almacenarlos.
Estos eran recibidos siempre y cuando cuente con la tarjeta debi-
damente autorizada por el responsable del área y por el Comité
5S. Al ser ubicados en este sitio son evaluados por Gerencia Gen-
eral (dependiendo del tipo de objeto) quien decide si se venden
o se eliminan.
Al finalizar esta etapa cada coordinador de área entrega su in-
forme de actividades (RO-GC-014, anexo 8) al Comité 5S quien
recopila y revisa toda la información de todos los coordinadores para preparar el informe de avances (RO-
GC-013, anexo 9) y remitirlo al Gerente de Calidad.
De acuerdo a la decisión tomada por el Gerente General, se retiraban los objetos de ésta bodega. El dinero
surgido de la venta de los objetos ingresa a los fondos de la empresa, y la Gerencia General lo utiliza para
las actividades de mejora que se requieren. Los objetos eliminados han sido: muebles, sillas, canastas, pailas,
balanzas, documentación (cabe destacar que este es triturado y donado a instituciones o personas que
puedan beneficiarse) entre otros.
A pesar que han surgido objetos que no se eliminan fácil o rápidamente, se busca la manera de retirarlos
paulatinamente, por ejemplo: el Departamento de Calidad aplica un tratamiento especial utilizando un pro-
cedimiento de desecho de residuos o de sustancias peligrosas y el Departamento de Contabilidad emplea
un procedimiento para el descargo de inventario.

CAMAS DINA
De acuerdo al plan de trabajo en donde se define el inicio de seiri el
29 de marzo de 2003, se realizaron actividades de selección y elimi-
nación de objetos innecesarios, dando como resultado el hallazgo de
una gran cantidad de desechos, repuestos (en buen y mal estado) y
materia prima almacenada en buenas condiciones y sin uso, oculta
entre el producto.
La fotografía de la derecha muestra parte del material que fue
desechado durante esta actividad.

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F2-E1: Implementación de seiri Para decidir que acciones tomar con respecto a los elementos innecesarios, se aplican notas de desecho,
llamadas “NOTAS DE DISPOSICIÓN” en las cuales se completa la
siguiente información: fecha del hallazgo, área, objeto y el pro-
cedimiento a seguir (ver fotografía de la derecha).
El Comité de 5S se encarga de tomar la decisión de determinar
si un elemento (con una Nota de Disposición) se puede vender o
reutilizar. Estas propuestas son presentadas a la Gerencia, quien
autoriza la resolución definitiva.
En el lugar donde hoy opera el taller de soldadura se encontra-
ron materiales como canaletas, hierro y tubería, el cual fue utilizado para construir la estructura del Área de
Recreación, que a su vez funciona como área de comida y estacionamiento techado para bicicletas. Con
estos materiales también se fabricaron la mayoría de los estantes de los departamentos de la empresa.
Además se decidió que el ingreso en concepto de la venta de chatarra y cosas innecesarias sirva para
reconstruir y restaurar estantes, y reparar motores para que puedan ser usados en las diferentes áreas. Los
fondos derivados de esta actividad son manejadas por la gerencia.
Cabe resaltar que los motores en buen estado han servido de repuestos o han sido vendidos, generando
un ingreso adicional para la empresa, por ejemplo, en el Departamento de Esponja se utilizó un motor para
hacer funcionar un molino.
Una anécdota interesante fue observar al Presidente de la empresa, al Sr. Jorge Elías Mitri, haciendo seiri en
su oficina, sorprendiéndose de la gran cantidad de documentos acumulados sin importancia que le quita-
ban espacio en sus archivos.
Las siguientes fotografías presentan un caso del “antes y después” en el área de producción.

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Fase 2 — Ejecución

Etapa Implementación de seiton
2

Finalizada la etapa de seiri, permitirá que se realice un trabajo más eficiente y productivo, debido a F2-E2: Implementación de seiton
una mayor disponibilidad de espacio físico, facilitando de esta manera el inicio de las actividades de
la etapa de seiton.

Si se analizan las siguientes interrogantes todo apunta a que es necesario implementar seiton:
 ¿Conoce el sitio correcto para colocar las cosas?
 ¿Existe alguna rotulación? ¿Está correcta y legible?
 ¿Están los elementos necesarios cercanos a su puesto de trabajo?
 ¿Pierde tiempo buscando algún elemento?

Pasos para implementar

1. Analizar y definir el sitio de colocación

2. Decidir la forma de colocación

3. Rotular el sitio de localización
1. Analizar y definir el sitio de colocación

Una vez se han eliminado los elementos innecesarios debe realizarse el análisis para maximizar el espacio
liberado, es decir, estas zonas disponibles se destinaran para acomodar y/o reubicar de manera adecuada y
efectiva los elementos realmente útiles, considerando lo siguiente:

 Disponibilidad de espacio
 Facilidad de obtención y retorno a su lugar correspondiente
 Periodicidad de uso, utilidad, relevancia y cantidad
 Un mismo sitio para aquellos elementos destinados para tareas específicas o consecutivas

2. Decidir la forma de colocación

Colocar algún elemento en el lugar que no le corresponde genera posteriormente errores involuntarios que
incidirán negativamente en la realización del trabajo, por ejemplo: utilizar cosas parecidas (tamaño, forma
o color) pero con contenido o aplicaciones distintas.

Para decidir la forma de colocación se describe lo siguiente:
 Especificar la forma práctica y funcional (fotografía 4)
 Describir con claridad el nombre, teniendo cuidado con aquellos que sean similares, además con

los códigos y figuras.
 Hacer uso del método de inventario que más convenga
 Colocar los elementos según criterios de seguridad y eficiencia (fotografía 5)
 Ubicar los elementos según su utilidad, ya sea en actividades similares o específicos (fotografía 6)

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Fotografía 4 — Facilidad de acceso y retiro (PEGAPRINT) Fotografía 5 — Rotulación visible y colocación según
criterios de seguridad y eficiencia (REGIOPLAN)

F2-E2: Implementación de seiton Fotografía 6 — Almacenamiento de herramientas
según tareas específicas (ASP)

3. Rotular el sitio de localización

La rotulación es una herramienta visual que facilita la identificación del lugar donde se colocan los distin-
tos elementos y se localizan las áreas de trabajo, lo que ayuda a disminuir el tiempo en la búsqueda de los
mismos en cualquier momento, ésta debe diseñarse para que sea entendible y visible.

A continuación se describen formas para identificar el elemento y su localización:
 Rótulos de ubicación. Indican el sitio donde se colocan las herramientas, insumos, documentación

u otros (figura 9 y fotografía 7), según los criterios del inciso anterior.

Figura 9 — Rótulos de ubicación Fotografía 7 — Rótulos de ubicación de la materia prima (MC)

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 Rótulos que indican el nombre del elemento y su posición (figura 10 y fotografía 8).

Figura 10 — Rótulos que indican el nombre Fotografía 8 — El nombre y su posición se encuentra
al lado derecho del archivador (ACI)

 Señales cuantitativas. Indican el nivel máximo permitido y el nivel mínimo requerido para el al- F2-E2: Implementación de seiton
macenamiento de los elementos que se quiere controlar, ya sean insumos, materia prima u otros
(figura 11).

Figura 11 — Indicadores de nivel máximo y mínimo

 Identificación por medio de colores. Esta estrategia visual ayuda a identificar con mucha rapidez lo
que se desea encontrar (fotografía 9).

Fotografía 9 — Sistema de identificación y almacenamiento de la
documentación por color (PEGAPRINT)

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Demarcación

1. División de áreas de trabajo mediante líneas demarcadoras
 Demarcar los pasillos (considerando el ancho adecuado) de manera que la movilización de elemen-
tos sean totalmente fácil y segura.

 Dibujar la trayectoria de tránsito para circular en los pasillos.

 Demarcar el límite del despliegue de puertas de acceso a las áreas.

 Diseñarse el plano de distribución de áreas (fotografía 10).

 Demarcar “líneas diagonales” (amarillo/negro) para indicar zonas de peligro o de entrada a un área
(fotografía 11).

 Delimitar el estacionamiento de carros transportadores, y ubicación de la materia prima, armarios
y otros (fotografía 11).

F2-E2: Implementación de seiton Fotografía 10 — Plano de división de áreas que, Fotografía 11 — Señalización del área de esta-
además de ser utilizado para los equipos de trabajo, cionamiento y visualización de líneas diagonales
ubica a los visitantes indicándoles su posición medi-
(PEGAPRINT)
ante la frase: “Usted está aquí” (REGIOPLAN)

2. Trazar perímetro

Dibujar el perímetro de las herramientas sobre una superficie plana, señala el sitio y la forma exacta para
su colocación (fotografía 12). Este esquema facilita de una mirada si alguna herramienta está disponible.

Fotografía 12 — El perímetro de las herramientas (CAMAS DINA)

En caso que la misma no ha sida devuelta a su lugar correspondiente después de cierto tiempo,
debe determinarse si alguien la sigue usando o se ha extraviado. Para evitar este tipo de problemas se de-
berá tomar medidas para el control de uso de las herramientas.

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Cuando se tiene claro dónde deben estar los elementos de trabajo, se puede determinar visualmente F2-E2: Implementación de seiton
cuándo alguna no ha sido colocada adecuadamente.

Ilustración por fotografía

Para mantener correctamente la colocación de elementos de trabajo, puede utilizarse la fotografía, misma
que ilustra la forma exacta en que éstos deben ser almacenados. Esta herramienta visual debe ser ubicada
cercana al lugar de almacenamiento, con el propósito de facilitar la labor a cualquier persona al ordenar
éstos elementos (fotografías 13 y 14).

Fotografías 13 y 14 — Ilustran correctamente el orden de una mesa de trabajo (IFUKUSEIMITSU LTD, Japón)

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo se efectuaron las actividades de seiton?

INMSA
Las etapas de la implementación del Programa se desarrollaron simultáneamente, es decir, después del
desalojo de las cosas inservibles de un área se procedía a ordenar lo que era útil, se rotulaba, pintaba o se
reconstruía. En ese sentido las etapas del Programa 5S no se realizan como una cascada ordenada en cierto
sentido, sino en etapas lógicas, una como consecuencia de la otra.
En Inmsa antes de implementar el Programa 5S existía rotulación; pero era insuficiente, inadecuada y poco
visible. Después de un minucioso análisis se determinó el tipo, número y tamaño de rotulación requerida en
la empresa.
A manera de ejemplo, se reacondicionó tres veces una puerta de salida de una sección hacia otra de
Administración, pero los usuarios no quedaban satisfechos. Finalmente se removió la puerta, dejando libre el
tránsito y hasta la fecha a nadie le ha hecho falta.
Otro caso era que la chatarra que se acumulaba en todos los espacios de la planta, por lo que se con-
struyeron depósitos instalándose en sitios estratégicos en cada Sección, de manera que los trabajadores
colocaran los desperdicios y sobrantes metálicos en un lugar cercano para chatarra. Ahora la planta es un
sitio más ordenado.
El siguiente ejemplo muestra el “antes y después” de la aplicación de seiton, en donde se observa a la dere-
cha las mejoras realizadas en el escritorio del Coordinador del Comité Gestor del Programa 5S,

69

F2-E2: Implementación de seiton Él se dedicó a recortar el duracel (durapack) a la medida de las gavetas, dibujando previamente el con-
torno de los elementos que utiliza con frecuencia, y los colocó en su respectiva forma (agujero), como son:
tijera, perforadora, sellos, engrapadora, cinta adhesiva entre otros. Esta mejora le permite ahorrar tiempo ya
que no necesita ordenarlos cuando abra cualquir gaveta porque no se moverán.

MC
Finalizando seiri consecutivamente se comienza las actividades de seiton y con ella las fases de capaci-
tación e implementación, mediante boletines, murales y rótulos que anuncian su inicio.
Una actividad que ha generado buenos resultados ha sido la elaboración y colocación de rótulos en dis-
tintos sitios estratégicos de distintos tipos y visibles tales como: comunicación de mensajes positivos avisos
de precaución y señalización de zonas de peligro, rotulación de áreas y recordatorios de uso de equipo de
protección personal.
Para el desarrollo de seiton cada departamento se encargó de organizar, ordenar todos sus elementos de
trabajo y diseñar la rotulación que sea conveniente. Posteriormente se vio la necesidad de que algún tipo
de la rotulación fuese elaborada con material más resistente como en las bodegas, ya que al inicio se utiliza-
ba rótulos de papel que fácilmente se dañaban. Asimismo, se detectó que en dichas bodegas las líneas de
demarcación se borraban debido a la constante movilización dentro de éstas áreas, por lo que se analizó
que era más económico comprar una cinta adhesiva especial para este tipo de señalización en lugar de la
pintura tradicional (fotografía inferior izquierda).

70

El personal solicitó al Comité Central 5S la compra de pintura para dedicarse a pintar paredes, barandales, F2-E2: Implementación de seiton
estacionamiento, y otros por sí mismo. La fotografía inferior de la derecha muestra el involucramiento de la
Administradora de Laboratorio y miembro del Comité de Calidad de la empresa pintando el pasamano del
área de bodega. Esto es reflejo del compromiso que la Gerencia General tiene con el Programa 5S.
La gestión de adquisición requiere del proceso de aprobación de la Administración de MC, que se compra
del fondo destinado a las actividades del Programa 5S.
Al final de las actividades del seiton, el Comité Central 5S evalúa los avances tanto de seiri y seiton con una
ponderación del 20% cada una, los resultados son mostrados a los empleados con el propósito de estimular-
los a continuar con la siguiente etapa.
Las siguientes fotografías ilustran el “antes y después” de la aplicación de seiton, izquierda y derecha respec-
tivamente en la Bodega de Materia Prima.

PEGAPRINT
Durante la implementación de seiton, se hizo mucho énfasis en los trabajos de clasificación de materiales e
insumos, de tal manera que facilitara su identificación, mediante el sistema de control visual. Con su apli-
cación se ha mejorado notoriamente la forma de disposición de los documentos, herramientas y materiales.
De igual manera se mejoró la rotulación de las áreas de trabajo, gavetas, archiveros, cajas y depósitos en
general; todo esto con el propósito de conocer con claridad el sitio exacto de colocación de cada objeto y
así mantener el orden. Esto genera impactos positivos como minimizar el tiempo de espera o entrega.
Al inicio, la información, herramientas y materiales estaban mal organizados, dando lugar a que cuando se
solicitaban generalmente no se encontraban fácilmente porque estaban ocultos (debajo de cajas u ob-
jetos) o en lugares no estratégicos debido a una incorrecta rotación.
La fotografía que sigue a la izquierda muestra la forma en que un estante es rotulado en el sitio de colo-
cación de los insumos en la Bodega de Materia Prima, y a la derecha se observa el orden de las herrami-
entas las cuales en su mayoría están en sus estuches originales, y el contorno de los martillos y segueta esta
dibujado para conocer su lugar correspondiente.

71

F2-E2: Implementación de seiton Asimismo, los dos siguientes ejemplos ilustran el “antes” de la aplicación de seiton (lado izquierdo), y el
“después” (lado derecho):

• En el primer caso era habitual observar herramientas y cables en el suelo o colocados en cualquier
lugar. Después de las mejoras, las mismas son ubicadas ordenadamente dentro de las gavetas; también
es posible ver una alfombra ergonómica antideslizante para la comodidad del técnico al trabajar de
pie.

• El segundo caso era común observar que los centros de cartón estuviesen en cajas sin rotularse, por lo
que se adquirieron cajones de madera hechos a la medida que facilitara la clasificación y ordenami-
ento de los centros, de manera que se maximice el espacio y minimice el tiempo de búsqueda.

72

VANGUARDIA F2-E2: Implementación de seiton
Se describe una serie de actividades encaminadas a la implementación de seiton y sus resultados:

• Bodega General: se llevó a cabo un estudio a fin de en-
contrar el diseño de planta más conveniente que facilitara
la ubicación, almacenamiento y despacho del producto o
materia terminada de forma rápida.

• Imprenta: los engranajes fueron clasificados y ordenados
según su uso, se hicieron rótulos que evitaran la pérdida de
tiempo que existía en la búsqueda de éstos. De igual forma
se ordenaron báscula, tintas y máquinas.

• Delimitación de áreas y pasillos: se realizó con doble función,
primero como medida de seguridad y segundo delimitar las
áreas de trabajo para establecer las responsabilidades di-
rectas para la implementación de las 5S.

• Despacho: el ordenamiento y clasificación del despacho
permitió que disminuyera el tiempo de despacho, ya que
existía problemas de tardanza en la actividad.

• Ordenamiento de los talleres de mantenimiento, áreas de
oficina y áreas de producto en proceso.

• Bodega de Seiri: clasificación de piezas según su uso y
maquinaria disminuyendo el tiempo de búsqueda.

Se desea resaltar que la elaboración de los rótulos en las áreas de trabajo fueron elaborados a iniciativa de
los empleados, quienes se encargan de buscar la forma de hacerlos e imprimirlos. Dentro del Programa 5S
y con el tiempo la empresa ha ido modificando y mejorando la rotulación, sin embargo ha decidido man-
tener alguno de ellos, por el esfuerzo al momento de su elaboración.

Además existen rótulos a base de pintura y otros laminados, por ejemplo para colocar un extintor se ha pin-
tado el lugar que indica su ubicado (tal como se miró un caso en seiri).

Un empleado tuvo la iniciativa de solicitar a la Gerencia pintura para demarcar líneas de pasillo en su área,
la cual fue autorizada rápidamente. En muchas actividades varios empleados han participado de manera
voluntaria y en tiempo extra.

El siguiente ejemplo muestra el “antes” del área de almacenamiento de centros de cartón, pero al realizar
seiton la forma de almacenar fue mejorada, es decir, se clasificó y se rotuló su sitio.

73

F2-E2: Implementación de seiton INFARMA
El Comité 5S facilitó al personal de la empresa la información pertinente para continuar con la siguiente
etapa, por ejemplo el Instructivo de Aplicación de Seiton (anexo 10), como un medio de ayuda para la
organización de herramientas, elementos de trabajo, documentos, entre otros, y se ponga en práctica. El
mismo personal de cada área se encarga de elaborar y diseñar la rotulación que ocupa.
Al finalizar esta etapa cada coordinador de área entrega su informe de actividades (RO-GC-014, anexo 8)
al Comité 5S quien recopila y revisa toda la información de todos los coordinadores para preparar el informe
de avances (RO-GC-013, anexo 9) y remitirlo al Gerente de Calidad.
La fotografía de la izquierda muestra el orden y facilidad de identificación y acceso que se mantiene en las
bodegas de producto terminado. La fotografía de la derecha ilustra el área de almacenamiento de reac-
tivos y sustancias químicas debidamente rotuladas para evitar confusión y condiciones controladas para su
preservación.

CAMAS DINAS
Una vez que se concluyó seiri, se inició la tarea de asignar un lugar adecuado para cada objeto, en confor-
midad a las rutinas de trabajo, a fin de facilitar la identificación visual del mismo y asegurarse de que cada
artículo esté siempre listo para usarse. Para alcanzar estos propósitos se programaron actividades tales
como:

• Identificar necesidades de reubicación
• Determinar necesidades de señalización
• Instalar rótulos respectivos
Antes de la aplicación de seiton no existía ninguna rotulación, ni señalización en las áreas de la empresa, por
lo que se dificultó la realización de esta etapa, ya que se organizaron, rotularon y ordenaron los elementos
de trabajo para facilitar su acceso. En vista de ello, se vio la necesidad de generar una cultura de orden y
limpieza en los empleados, con el propósito de hacer conciencia de la observancia a las áreas señalizadas,
asimismo que cada artículo regrese a su lugar según la rotulación asignada.
Cabe resaltar, como ejemplo, que en el Área de Carpintería la rotulación del primer año de implementación
fue elaborada a base de papel, disponiéndose de esta manera por mientras se realizaba el análisis para la
ubicación conveniente y correcta del producto.
Una vez que se determinó el sitio más adecuado para la ubicación del producto, se concluyó que se debían
sustituir los rótulos de papel por otros elaborados a base de pintura. Cabe resaltar que previo a tomar esta

74

decisión se efectuó un análisis de la relación costo – beneficio F2-E2: Implementación de seiton
en caso de que se utilizaran rótulos elaborados con pintura, sin
embargo, los resultados indicaron que inicialmente generaba
un costo para la empresa pero que a mediano plazo se
obtendría un ahorro y mejores beneficios ya que ésta rotu-
lación posee una mayor resistencia y no se mueve o deteriora
con facilidad, a la vez que facilita el orden. La fotografía de la
izquierda muestra este ejemplo en donde se puede observar el
número y sitio de colocación del extintor, las señales de
prohibición y el nombre del Área correspondiente.
Otro ejemplo particular se puede ilustrar en el Área de Produc-
to Terminado, en donde se pintaron señalizaciones en el suelo para la ubicación adecuada del producto,
según sus dimensiones o características, así mismo se observa las indicaciones para la colocación y acceso
a los extintores.
La señalización elaborada a base de pintura contribuyó a mejorar
los tiempos en producción, ya que el empleado no pierde tiempo
buscando una medida específica del producto en proceso, ya
que esta es indicada claramente en la rotulación.
En las siguientes fotografías se pueden observar el “antes” de la
aplicación de seiton (izquierda) y pueden ser comparadas con
el “después” (derecha) una vez realizados los trabajos de orden,
clasificación y rotulación en las áreas de Carpintería (corte) y en
la Bodega de Materia Prima respectivamente.
En conclusión, esta etapa facilita la ubicación de herramientas y equipos en las áreas de la empresa (fo-
tografía 12), y contribuye a mantener el orden y limpieza del lugar de trabajo, a fin de conseguir un grado
de seguridad aceptable, evitando accidentes y lesiones por aglomeración de materiales y objetos inne-
cesarios.

75

Fase 2 — Ejecución

Etapa Implementación de seiso
3

F2-E3: Implementación de seiso En el presente, ¿se encuentra en la situación donde el piso de las áreas de trabajo permanece con
residuos, desperdicios o suciedad debido al proceso natural de transformación del producto? ¿O
el suelo se humedece por el derrame de algún líquido? ¿O el polvo, grasa o suciedad se adhiere
frecuentemente en productos terminados, herramientas, maquinaria y otros? Si a éstas situaciones nadie
le presta ninguna atención, no se debe considerar a estos lugares de trabajo completamente seguros y efec-
tivos para laborar.

Por estas razones es que la limpieza debe convertirse en parte esencial en las actividades diarias en
el trabajo, procurando mediante ella alcanzar un mayor grado de seguridad.

Pasos para implementarlo

1. Determinar el ámbito de aplicación

2. Planificar las actividades de limpieza

3. Realizar la limpieza
1. Determinar el ámbito de aplicación

Un área/departamento en donde el mobiliario y demás elementos de trabajo permanecen sucios, rotos o
deteriorados, desaniman a los trabajadores y generan una mala percepción ante los visitantes. De esta ma-
nera, seiso busca mejorar el aspecto físico al mismo tiempo que se evitan pérdidas y accidentes de trabajo
causados por la suciedad. El ámbito de aplicación para la limpieza debe realizarse en lo siguiente:

 Áreas físicas: pisos, paredes, ventanas, áreas verdes, alrededores y otros.
 Elementos de trabajo: herramientas, mobiliario, inventarios, repuestos, etc.
 Máquinas y equipos.

2. Planificar las actividades de limpieza

La acumulación de polvo, aceite y desperdicios de cualquier tipo son algunos de los factores que afectan en
el rendimiento y la eficiencia de los equipos, maquinaria y elementos de trabajo, a la vez de deteriorarlos
con el paso del tiempo.

Debido a lo anterior es muy importante identificar las posibles causas que generan la suciedad en
el lugar de trabajo, de lo contrario la limpieza se volvería en una actividad cada vez más laboriosa, difícil
de mantener y requeriría de mayor tiempo.

Asignar responsabilidades de limpieza

Se tiene la idea que el personal de aseo o de limpieza es el único quien debe limpiar las instala-
ciones de la empresa en general, pero ¿qué sucede con los instrumentos, herramientas, equipos y otros
elementos que los empleados utilizan a diario? ¿Quiénes de ellos lo hacen y con qué frecuencia? El verda-
dero responsable de mantener impecable las áreas de trabajo es el mismo personal que permanece allí, está
a su cargo o se le ha asignado su uso.

76

Las responsabilidades se pueden definir de acuerdo al: F2-E3: Implementación de seiso
 Plano de de asignación de áreas (preferible que sea visible para todos, fotografía 8).
 Plan semanal/mensual de limpieza (descrito en el inciso anterior): especificando qué, cuándo,

dónde y quiénes.

Determinar las estrategias para realizar la limpieza

Dentro de las actividades rutinarias de limpieza, la inspección debe ser incorporada como parte
esencial para asegurar el buen funcionamiento de una maquinaria o mantener un ambiente de trabajo
agradable, el cual se puede realizar mediante:

 Suministro de artículos de limpieza y en cantidades suficientes.
 Procedimiento de limpieza: para obtener eficiencia en la limpieza el mismo personal del área debe

describirlo, especificando cómo hacer la limpieza correctamente, establecimiento de responsabili-
dades claras, riesgos posibles mientras se hace la limpieza y qué medidas se toman para prevenir
algún inconveniente de cualquier magnitud (por desconocimiento o descuido). Además este pro-
cedimiento debe ser conocido y estudiado por el personal para su correcta aplicación.
 Preparar la lista de verificación de limpieza y mantenimiento de la maquinaria, herramientas, in-
strumentos y elementos críticos que requieren de una verificación periódica de su estado.

3. Realizar la limpieza

Para el mantenimiento y preservación de los recursos físicos con que cuenta la empresa, se debe elaborar
un plan general que eleve la vida útil de estos recursos, el cual puede hacerse mediante:

 Limpieza general de las instalaciones físicas: iniciar en las áreas de trabajo identificadas como las
más críticas, seguidamente de las demás

 Limpieza de elementos de trabajo, máquinas y equipo

Como se había mencionado anteriormente, en una fábrica seiso implica quitar y limpiar profun-
damente la suciedad, desechos, polvo, grasa, óxido, y otros que se pudieran adherir a los elementos de
trabajo, maquinaria, equipos, y cualquier espacio físico de la empresa, a fin de mantener un área de trabajo
bajo condiciones apropiadas y un ambiente reluciente y agradable.

Asimismo en las oficinas, generalmente el personal de aseo mantiene limpio el piso, ventanas y
escritorios, pero si lo hace en impresoras, fotocopiadoras, computadoras, libreros, archiveros, gavetas y
otros, y desconoce cómo hacer la limpieza, puede causar alguna avería o daño a los mismos. Debido a
esto las personas que los utilizan diariamente deberían efectuar la limpieza de los equipos de oficina ya
que tienen mayor conocimiento del funcionamiento de los mismos, a no ser que se necesite de un técnico
especializado.

Por otro lado, la inspección debe realizarse a pesar del buen funcionamiento y desempeño de la
maquinaria o aunque no presente ninguna avería, a fin de aumentar su vida útil y mantenerla en buenas
condiciones y alto rendimiento. En algunos casos el mismo empleado quien la utiliza puede hacer un
ajuste, mantenimiento y las mejoras necesarias, siempre y cuando conozca cómo hacerlo, de lo contrario
debe solicitar ayuda al supervisor o al personal de mantenimiento. Es recomendable registrar las solici-
tudes de mantenimiento y llevar un registro de cómo se efectuó la reparación principalmente en la maqui-
naria más compleja, para que en situaciones similares posteriores el técnico opere basado en el historial de
la información recopilada.

Es importante discutir y analizar entre los miembros de un equipo de mejora, las posibles fuentes
que provoquen la suciedad a fin de tomar las medidas más viables que solucionen o disminuya el impacto

77

F2-E3: Implementación de seiso del problema.

Como una medida preventiva debe destinar al menos cinco (5) minutos diarios para la limpieza, ya
sea antes de iniciar o finalizar las labores, a fin de crear el hábito de prevención por alguna falla. Además
puede incluirse otros cinco (5) minutos adicionales en determinado tiempo para corroborar el manten-
imiento de la limpieza a todo nivel.
Organización del Día de la Gran Limpieza
El Día de la Gran Limpieza, es una actividad de limpieza general en toda la empresa, que se programa a
lo largo de un día de trabajo, donde se involucra a todo el personal, es decir, desde la Alta Dirección hasta
los niveles operativos.

Previo a su realización el Comité 5S debe planificar su desarrollo, incluyendo, entre otros puntos,
la promoción y divulgación de esta actividad para que todos estén preparados e informados de lo que
implica realizarlo, además de preparar una agenda de trabajo especificando: fecha, horario, actividad, y
responsable y otros.

Las actividades a realizar en este día serían las siguientes:
 Retirar elementos innecesarios (si los hubiesen).
 Limpiar y/o lavar piso, paredes, techos, ventanas, áreas verdes, alrededores entre otros.
 Limpieza de elementos de trabajo, máquinas y equipo.

El comité debe gestionar y distribuir los artículos e insumos para la limpieza e implementos de
seguridad (mascarilla, guantes, cascos u otros), contar con depósitos de basura disponibles en sitios es-
tratégicos, como también los medios de transporte que retirar los desperdicios y otras cosas inútiles de la
empresa.

Este día puede aprovecharse para reasignar personal que apoye a las actividades de otro departa-
mento que no sea el suyo, a fin de equilibrar el trabajo en cada área según su tamaño, lógicamente con la
supervisión del responsable de la misma. Esto genera buen resultado porque se crea interacción entre el
personal, lo cual es beneficioso para la empresa.

Al final del día, la Alta Dirección y el Comité 5S deben evaluar el trabajo realizado por el personal
en las áreas de trabajo, por medio de una inspección general, a fin de conocer los avances, caso contrario
el comité debe elaborar otro plan para darle continuidad a las actividades pendientes. Es importante al
final del día reunirse para discutir algunos aspectos relevantes, por ejemplo: retrasos, ideas o sugerencias,
experiencias, lecciones aprendidas, anécdotas u otras; a manera de retroalimentar a los demás sobre lo
ejecutado.

Por otro lado, se sugiere que la empresa provea a su personal un almuerzo para que participen de
un tiempo ameno acompañado de música.

Es preferible que esta actividad se realice al menos una vez al año.

78

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo se efectuaron las actividades de seiso?

INMSA

El cambio más importante como consecuencia del programa no es
tanto la mejora del ambiente de trabajo, sino el cambio de actitud de los
involucrados. La limpieza y el espíritu hacia el orden son actividades de
todos los días. En lugar de pensar cuándo se va a limpiar, es mejor tener
la conciencia de que siempre se debe trabajar en ambientes limpios y
ordenados.

El día de la gran limpieza se desarrolla una vez al año, pero es conside-
rada una celebración y recordatorio del compromiso con el programa. El
trabajo actualmente es menos intenso y agobiante, pero ese día sigue
siendo motivador.

La fotografía de la izquierda muestra una escena histórica del primer F2-E3: Implementación de seiso
Día de la Gran limpieza, donde el Gerente General con su mascarilla
participa en las actividades
de limpieza. La fotografía de la derecha ilustra a un Gerente
Técnico, un colaborador y a un dibujante. Ambos casos dando
el ejemplo de involucramiento, realizada en el año2003 atrás. El
énfasis de este día no es en sí “limpiar, quitar el sucio y botar los
desperdicios”, sino el valor de la enseñanza que deja y el hecho
de aprender a disciplinarse y ser humildes.

Hasta la fecha se han realizado siete celebraciones anuales
continuas.

Para la realización de las actividades de seiso, los trabajadores ordenan y limpian su área de trabajo diez
minutos antes de finalizar su jornada laboral diaria. La recolección de la basura la realiza personal contrata-
do especialmente para ese menester.

MC

Se ha definido un plan diario de limpieza en las áreas de trabajo en
donde se destina al menos 5 minutos para este fin, el cual cada em-
pleado utiliza un paño para sacudir el polvo de sus escritorios y man-
tener limpia su área. Se han definido reglas de limpieza, por ejemplo:
“si ensucia algo, favor límpielo o lávelo”.

El Día de la Gran Limpieza es una actividad independiente al seiso, en
donde se conmemora el aniversario del Programa 5S en la empresa
que se realiza en el mes octubre. La Gerencia General lo decreta
como cese de labores cotidianas para desarrollar la limpieza general
en todas las áreas de trabajo.

79

En esta actividad; el Comité Central 5S y el Gerente General resalta la importancia de las 5S y en la reunión
inicial presentan los siguientes puntos:

• Logros obtenidos con el Programa 5S
• Experiencias durante la implementación
• Registro fotográfico
• Recomendaciones para la higiene personal, entre otros

También en este día se aprovecha no solo para eliminar los objetos innecesarios ubicados en la “bodega de
seiri”; sino también ordenar los elementos necesarios, pintar y limpiar paredes, y se higieniza pisos, equipos y
máquinas.

La Gerencia General entrega a los empleados una camiseta impresa (cada año es un color distinto como
se ilustra en los ejemplos que se presentan) con la mascota del Programa y lema 5S (anualmente modifica-
do) e invita a todos ellos a un almuerzo acompañado de música. Como se había mencionado en la etapa
de seiri, el compromiso de la Alta Gerencia es notable, y en la siguiente imagen el Gerente General está
barriendo en el Área de Producción.

F2-E3: Implementación de seiso

PEGAPRINT

Hoy en día, cada departamento posee los suministros necesarios para reali-
zar la limpieza en sus sitios de trabajo tales como: paños, escoba, líquido lim-
piador y basureros. Asimismo se puede encontrar un mueble especial para
almacenar alguno de éstos (fotografía de la izquierda).

El Comité 5S habitualmente toma fotografías de las áreas de trabajo y las
publican en el pizarrón informativo, con el objeto de generar el hábito de la
limpieza entre el personal, aunque la limpieza de los pisos en áreas comunes
sea realizado por personal externo contratado.

Un pensamiento que tiene claro el Comité 5S, es que si se mantiene limpia el
área de trabajo no será posible esconder los desperdicios, ya que se miran
a simple vista y se puede llevar un mejor control de los mismos. El manten-
imiento constante del aseo y del orden ha ayudado hasta en la elaboración del producto, haciendo que no
se exponga a condiciones no favorables causadas por la presencia del polvo, otros objetos o grasa, lo que
ha contribuido a la reducción de reclamos de clientes.

80

En la fecha programada para efectuar el Día de la Gran Limpieza, la Gerencia General ha decidido parali- F2-E3: Implementación de seiso
zar las actividades normales de la empresa para iniciar las labores de limpieza tanto dentro como fuera de
la misma, para lo cual el Comité 5S elabora la agenda de este día (anexo 11).

Además con dicha actividad se proyecta a la comunidad rellenando agujeros, baches y grietas en las
zonas externas a la empresa. En este día los equipos de trabajo se colocan un nombre que los identifiquen,
en donde demuestran su entusiasmo y voluntad, debido a la asimilación que han tenido con el programa y
de la gestión que se ha venido llevando de mantener el orden y la limpieza. Durante esta actividad se
realiza un convivio entre los empleados. Finalmente un grupo evaluador se encarga de supervisar todos los
trabajos en todos los departamentos.

Como resultado de todas estas actividades se observaban tan-
to interno como externo, un ambiente agradable que motiva al
empleado a seguir manteniendo esta condición, incluso para
mantener activo el fervor, se han colocado en el pizarrón infor-
mativo las fotografías de los grupos que estaban trabajando, y
se escucha entre el personal que debería practicarse no una vez
al año sino dos veces por año.

Durante esta jornada, en el área de impresión, los operadores
descubrieron que había espacios ocultos que ni ellos conocían,
por lo que tuvieron que limpiarlo. Lo sorprendente fue la gran
cantidad de suciedad y basura que salió de las mayas internas y externas del segundo piso, que al sacudirlas
caía polvo y los tragaluces estaban cubiertos de suciedad, por lo que se necesitó de abundante agua para
lavar. En la fotografía de la derecha se muestra al personal colocando las mayas protectoras ya lavadas.

VANGUARDIA
Se describen algunos logros de actividades encaminadas a la implementación de seiso:

• La eficacia del mantenimiento correctivo se ha mejorado
debido a limpieza con inspección en las máquinas que los
empleados operan, permitiendo que la frecuencia de este
tipo de mantenimiento se vaya disminuyendo.

• Muchas fallas en la maquinaria han sido reportadas a tiem-
po, permitiendo así que los operarios de mantenimiento
realicen las reparaciones antes que se convierta en un
problema mayor, además los empleados han entendido
que una máquina detenida significa problemas y que las
actividades de seiso implican un ahorro para la empresa.

• Mejoramiento del ambiente de trabajo y la seguridad: se
ha logrado mantener una planta más espaciosa, limpia (por la eliminación de objetos innecesarios), que
la movilidad de los empleados sea con mayor libertad lo que motiva a seguir generando ideas.

Personal comprometido con la calidad: combinar 5S con el sistema de gestión de calidad ha logrado que
la producción tenga un impacto positivo, en cuanto a disminución del rechazo y producto no conforme e
incremento en la producción.

81

F2-E3: Implementación de seiso INFARMA

Como se mencionó en la planificación, el primer año de imple-
mentación, la Gerencia General decidió iniciar el Programa 5S
con el “Día de la Gran Limpieza”, declarando la paralización de
las actividades cotidianas en la empresa para emprender lo
planificado. Por su parte el Comité 5S gestionó la adquisición de
todos los artículos de limpieza necesarios, tales como: escobas,
trapeadores, bolsas, cajas entre otros, y los distribuyó a los
equipos de trabajo.

Asimismo fue entregado a cada empleado una camiseta con
el diseño de la mascota 5S (la hormiga) impresa a fin de identi-
ficarlos y comprometerlos con las actividades de clasificación,
orden, aseo y limpieza en las áreas de trabajo, por ejemplo: lavado de canastas plásticas, celosías, pisos,
limpieza de bodegas, maquinaria, equipo y áreas verdes, sacudir
el polvo de escritorios y muebles. Además para el retiro de las
cosas desechadas se dispuso de vehículos y la empresa invitó a
todo el personal a un almuerzo dentro de un ambiente festivo.

Asimismo se definió que el Día de la Gran Limpieza se realice
anualmente según el plan 5S.

El plan de seiso contempla al menos 15 minutos diarios para reali-
zar la limpieza en las áreas de la empresa y al finalizar su período
cada coordinador hará entrega del informe al Comité 5S, quien
lo remitirá al Gerente de Calidad.

CAMAS DINA

El 15 de Agosto del 2003 se realizó una actividad histórica en la empresa, denominado como el “DIA DE LA
GRAN LIMPIEZA” que dio lugar a una limpieza general en todas las áreas de trabajo, en pasillos, rincones,
bodegas, archivos, gavetas, alrededores, áreas verdes etc.

La fotografía presenta a un operario de la empresa realizando
una limpieza minuciosa de la maquinaria.

Previo a la realización de este evento se conformaron equipos
de trabajo por departamentos, los que se reunieron un mes an-
ticipado para planificar las actividades y el presupuesto a utilizar
ese gran día. Éste fue presentado posteriormente al Gerente
General el Ing. Jouseff Mitri, quien aprobó el monto propuesto.

Esta jornada o campaña creó la motivación para iniciar el
trabajo de mantenimiento de la limpieza en la empresa, hacién-
dose en forma de convivio con actividades que conllevaban
momentos de alegría, bromas y ambiente musical, es decir, hubo concursos, juegos como ser encostalados,
el huevo en la cuchara, la silla bailadora. Asimismo, la empresa proporcionó un exquisito almuerzo para que
se compartiera con todo el personal.

El personal se organizó en equipos de trabajo en sus respectivos Departamentos, por lo que se preocuparon

82

por hacer bien el trabajo asignado, para que al momento de la evaluación final el departamento o alguna F2-E3: Implementación de seiso
área sobresalga y que el equipo se sienta satisfecho por ser ovacionado o ser mencionado por el Gerente
por su destacada labor.
Al final del día, el Gerente General Ing. Jouseff Mitri en conjunto con los miembros del comité realizaron una
evaluación general de los resultados obtenidos con el Día de la Gran Limpieza.

83

Fase 2 — Ejecución

Etapa Implementación de seiketsu
4

F2-E4: Implementación de seiketsu En esta etapa más que realizar una acción como se ha estado mencionado en las tres “S” anteriores, se
refiere a conservar adecuadamente un estado de clasificación, orden y limpieza en un nivel óptimo,
es decir, buscar los mecanismos que detecten el origen de la suciedad para tomar las acciones nece-
sarias con el fin de evitar estar limpiando a cada momento. En otras palabras la aplicación de seiketsu es
continuar con el desarrollo el seiri, seiton y seiso en forma permanente, a fin de crear un ambiente saludable
al entorno del empleado.

Sin el pleno convencimiento de la importancia de mantener esta etapa funcionando, los resultados
no generarán un fuerte impacto y la reacción podría ser muy lenta.

En algún momento ha escuchado “¿Por qué se detuvo la máquina si hace un momento estaba tra-
bajando bien? ¿Por qué la documentación se coloca donde no es su sitio? Estas clases de expresión común-
mente se declaran en el trabajo cotidiano, y la razón de ellos es que no se tiene la costumbre de combinar
la limpieza con la inspección minuciosa.

El objetivo de la inspección es facilitar el descubrimiento de pequeños problemas que se podrían
presentar, por ejemplo: cosas que no son colocadas en su lugar, tornillos flojos, fugas de aceite, motores
sobrecalentados, ruidos extraños, cables sueltos o pelados, etcétera, es decir, “previsión es prevención”.
Además la inspección ayuda a verificar que la documentación haya sido colocada ordenadamente y ac-
cesible.

Muchas veces a medida que se lleva a cabo continuamente las actividades 5S, no es extraño que
surjan ideas de mejora espontáneas de parte de los empleados, las que son ejecutadas casi de inmediato
(según los recursos con que se cuenten).

Pasos para implementar

1. Asignar responsabilidades

2. Desarrollar continuamente las actividades de implementación de las 3S

3. Verificar el mantenimiento y continuidad de las 3S

4. Establecer medidas preventivas

5. Presentar proyectos de mejora
1. Asignar responsabilidades

Es necesario asegurarse que todo el personal conozca muy bien sus asignaciones en cuanto al manten-
imiento de las tres primeras “S”, sobre todo ¿Qué hacer? ¿Cuándo? ¿Dónde? y ¿Cómo? a fin de reducir
progresivamente el tiempo para realizar la clasificación, orden y limpieza.

Esto se convierte más eficiente cuando el mismo personal de cada área describe y asigna sus
propias actividades, tomando en consideración que ningún sitio de su área de trabajo quedará excluido de
la aplicación de 5S, de lo contrario no se obtendrán logros significativos.

84

Para la asignación de las responsabilidades se hace uso de: F2-E4: Implementación de seiketsu
 Plano de asignación de área
 Programa o plan de actividades de mejora
2. Desarrollar continuamente las actividades de implementación de las 3S
Haga de cuenta que usted es un cliente y visita un área de la empresa. Observa que los cuadros y carteles
en las paredes están desalineados, los desperdicios están dispersos y el acceso a las cosas es un tanto difícil.
Usted rápidamente notaría que en esta clase de condiciones las actividades normales de orden y limpieza
no se realizan a menudo. Una pregunta a esto sería: ¿qué se consideraría como algo natural? Respuesta: el
orden y limpieza.

Si se realizan las 5S únicamente cuando se ha ensuciado y desordenado el lugar de trabajo, se
puede decir que no se ha entendido genuinamente el propósito de seiketsu, por lo que se debe establecer
lineamientos o procedimientos que garanticen la continuidad y la aplicación de seiri, seiton y seiso, el cual
permitan actuar inmediatamente para mantener las condiciones de mejora, tales como:

 Seiri. A pesar de que se apliquen las tarjetas rojas surgirán siempre otros elementos innecesarios, lo
que provocará más acumulación. Para evitarla se debe emplear el criterio de mantener y producir
“sólo lo necesario”, haciendo que los elementos innecesarios no ingresen al área de trabajo.

 Seiton. Para lograr el orden deseado se necesita mantener visible la rotulación de los elementos
de trabajo, mantener todo en su sitio, y conocer el lugar donde deberían estar y en las cantidades
apropiadas.

 Seiso. Es seguro que un lugar de trabajo se ensucie nuevamente por lo que se tendrá que limpiar.
Ante esta situación se debe buscar la forma que reduzca el tiempo destinada a la limpieza, por
ejemplo: actuar sobre la fuente de contaminación y limpiar con regularidad.

3. Verificar el mantenimiento y continuidad de las 3S
Para medir la eficiencia de la aplicación de las primeras 3S en cada departamento/ área de trabajo es nece-
sario realizar evaluaciones periódicas, mediante el uso de una lista de verificación que mida el nivel de
aplicación de seiri, seiton y seiso (tabla 8).

85

Tabla 8 — Lista de verificación de las 3S

Departamento Fecha
Evaluador(es)

Aplicación de 3S Punto de observación Puntuación
(0 – 3)

SEIRI Se eliminan los objetos innecesarios

SEITON Se observa orden y rotulación en el área

SEISO Se mantiene limpio el área de trabajo, maquinaria y otros

Puntaje total

Puntaje total Nivel

0 – 2 Insatisfactorio

3 – 5 Regular

F2-E4: Implementación de seiketsu 6 – 7 Bueno

8 – 9 Excelente

4. Establecer medidas preventivas

Es importante tomar acciones de prevención con base en los resultados de las evaluaciones de seiketsu para
evitar que ocurran nuevamente los problemas relacionados con la no aplicación de las 3S anteriores. Esta
puede realizarse mediante el establecimiento de procedimientos para mantener las mismas, por ejemplo:

 Destinar al menos cinco (5) minutos diarios de 5S antes de iniciar o finalizar las labores, además
repetirlo durante la jornada de trabajo.

 Formular “cinco veces por qué y un cómo” (5 por qué y 1 cómo).

Es normal que a medida que se avance con el plan trazado, surjan situaciones (respecto al orden y
limpieza) que retrasen el desarrollo de la estrategia de las 5S, lo que indica que es necesario descubrir la
verdadera raíz del problema a fin de tomar las medidas pertinentes que minimicen y eviten la recurrencia
de tal situación. Entre esas medidas está la formulación de cinco interrogantes llamadas “5 veces por qué”
y “un cómo” (tabla 9).

86

Tabla 9 — Ejemplo de 5 veces por qué y 1 cómo

N° Pregunta Respuesta

5 veces por qué

1 ¿Por qué las herramientas no están disponibles Porque no son fáciles de encontrar
cuando se ocupan?

2 ¿Por qué no es posible encontrarlas fácilmente? Están dispersas en cualquier lugar

3 ¿Por qué están dispersas? No está definido su sitio

4 ¿Por qué no está definido el sitio de colocación? Porque aún existen cosas innecesarias que están
ocupando lugar

5 ¿Por qué existen cosas innecesarias? No se había percatado de esto

1 cómo

1 ¿Cómo podemos especificar el lugar? Eliminar cosas innecesarias, especificar su ubi-
cación y rotular el sitio de colocación

5. Presentar proyectos de mejora F2-E4: Implementación de seiketsu

El Comité 5S debe animar al personal a que presenten sus ideas, sugerencias y propuestas de mejora, con
el propósito de mejorar los niveles de aplicación de las 5S o facilitar
una acción mediante la implementación de las 5S. Entre las formas para
presentar las ideas puede realizarse por medio del buzón de sugerencias
o completar el formulario para proyectos de mejora (anexo 12).

Además el Comité 5S debe analizar cada una de las propuestas
recibidas, para ser presentadas a la Alta Dirección (con la debida justi-
ficación), quien decidirá cuál de ellas se implementará de acuerdo a los
recursos que se dispongan. Una vez aprobada, debe comunicársele al
equipo de trabajo que hizo la propuesta para que la ejecute.

Es posible darse el caso que las propuestas de mejora no requie- Fotografía 15 — Ideas de mejora (ASP)
ran llevarse a otras instancias superiores, por lo que pueden ser reali-
zadas rápidamente. Por ejemplo la fotografía 15 muestran varios as-
pectos: ubicación de bandejas para el depósito de hojas reutilizables,
visualización de un procedimiento para evitar desperdicio de papel, y el
rótulo que recuerde al personal economizar energía eléctrica.

Sistema de control visual

Cualquier lugar que visite siempre observará rótulos, señales, dibujos, símbolos y avisos que hacen que la
atención se centre en el mensaje que quiere expresar. Un sistema de control visual se puede representar me-
diante un gráfico de diferente tamaño, forma y color, diseñado para facilitar la comunicación sin palabras
o interpretar su significado inmediatamente, por ejemplo: No fumar.

En la empresa igualmente se debe pensar en cómo llamar la atención de algo que esta fuera de lo
normal. Si se usan correctamente los símbolos y/o colores se creará un sistema de trabajo que ayudará a
distinguir tanto el funcionamiento correcto de equipos y aparatos, a través de la verificación de los puntos

87

F2-E4: Implementación de seiketsu de control, como la correcta colocación de la documentación, mediante su orden lógico.
A continuación se presentan algunos ejemplos utilizando el sistema de control visual que se pueden

utilizar en las empresas:
Ejemplo 1 — Gráfico de estado
Es importante conocer en cualquier momento si un molde se está usando o no y para ello se visualiza en
un gráfico de control con toda la información que especifica el nombre/ código, lugar de almacenamiento y
estado. Para identificar inmediatamente el estado del molde puede apoyarse de las marcas de colores como
se indican en la tabla de la derecha. Por ejemplo la figura 12, indica que el molde con código Nº 10173 está
almacenado (según su color) y se encuentra en el estante B, columna1 y fila 3 (B-1-3).

Figura 12 — Cuadro de ubicación y estado los moldes

Ejemplo 2 — Indicador de límite de control
Las marcas con colores permiten ver de un vistazo el funcionamiento real de una maquinaria o dispositivo,
por ejemplo un medidor análogo permite observar el límite de control, lo cual indicaría que acción tomar
en cualquier momento (figura 13).

Figura 13 — Indicador de límite de control

Ejemplo 3 — Indicador de flujos
Las marcas con colores permiten ver de un vistazo el tipo de sustancia que fluye en las tuberías y la direc-
ción del flujo (figura 14).

Figura 14 — Indicador del contenido y el flujo de dirección en las tuberías por color

Fuente de imagen: www.microsoft.com

88

Ejemplo 4 — Control de inventario o partes F2-E4: Implementación de seiketsu
Las etiquetas de color en forma circular indican el número de
elementos que contiene cada hilera, para facilitar tanto el con-
trol de inventarios (en el caso que se requiere hacer un nuevo
pedido), como el uso de partes o accesorios, conociendo cuán-
tos de estos están disponibles de una sola mirada (figura 15).

Figura 15 — Control de inventario o partes

Ejemplo 5 — Control de documentos
El uso colores en el lomo de las carpetas para almacenar informa-
ción permite identificar inmediatamente el tipo de documentación,
el que puede clasificarse por: año, proyecto, proveedor etc., dis-
minuyendo así el tiempo de búsqueda (fotografía 16).

Fotografía 16 — Sistema de control visual para identifi-
cación y almacenamiento de la documentación (ASP)

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cuáles son las actividades establecidas para mantener
activa la estrategia de las 5S?

INMSA

Al final, mantener el Programa 5S es trascendental y para lograrlo se ha hecho lo siguiente:
• La esencia del programa se implantó como un procedimiento del sistema de gestión en la empresa.
• Los postulados del programa forman parte del manual de seguridad de la organización.
• Los avisos relacionados con el mantenimiento del orden, la limpieza y el medio ambiente son acom-
pañados por el gallo Lorenzo.
• Se conserva la actividad del día anual de la gran limpieza.
• Se fomenta el orden y la limpieza constantemente a través de las charlas rutinarias de 5 minutos.

Las ideas aportadas por los empleados, han sido innumerables y variadas. Se han realizado concursos de
ideas para mejoras, las cuales han sido de diversas categorías tales como:

a) Ideas que han mejorado el ambiente de trabajo:
• Construcción de rampas para bajar a distintos niveles en la planta de producción, lo que facilita el
movimiento de materiales de producción. Esta mejora se materializó en corto tiempo, beneficiando a
muchos compañeros, esto propició que el trabajador se sintiera orgulloso porque su idea se convirtió en
realidad.
• Creación de pasillos seguros para la circulación en la planta de producción.

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F2-E4: Implementación de seiketsu • Construcción de escaleras para salida de emergencia
• Remodelación de la cafetería
• Acondicionamiento de un área para recreación
b) Ideas que han mejorado el clima laboral:
• Apoyo a la capacitación formal de trabajadores que no saben leer ni escribir (5S EDUCATODOS)
• Contribución para la realización de talleres sobre trabajo en equipo
• Patrocinio para torneos deportivos de los trabajadores
c) Ideas que han contribuido a mejorar la calidad de los trabajos:
• Gestión de mejoras en la iluminación de las áreas de trabajo
• Impulso a las charlas diarias sobre calidad y seguridad
• Los fondos del programa han sido utilizado para la adquisición de pinturas, artículos para la limpieza,

rótulos y otros.
d) Ideas que han contribuido al ahorro de recursos:

• Rotulación promocional induciendo al ahorro energético
• Apoyo a campaña sobre ahorro y conservación de electrodos para soldar
• Venta de chatarra y de equipos desechados
Ideas de mejora en el ambiente de trabajo
Actualmente las ideas que surjan de implementar el Programa 5S, están determinadas por Secciones de
trabajo, en donde cada Sección o equipo de trabajadores pueden formular al Comité Gestor de 5S una
propuesta como proyecto de mejora. A esto se le denomina Ideas para Mejorar. Estas se implementan de
acuerdo con el impacto y los recursos existentes. A continuación se presentan algunos ejemplos enunciados
en el numeral a).

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