คู่มือ - ดวงใจ ถวิลไพร

1

2

คำนำ

การวิจัยเรื่อง “เสริมสร้างการเรียนรู้ของครูสู่การพัฒนานักเรียน : กรณีของทักษะภาวะ
ผู้นำแบบรว่ มกัน” นี้เป็นการวจิ ัยในหลักสูตรศึกษาศาสตรดุษฎีบัณฑิตสาขาวิชาการบริหารการศึกษา
มหาวิทยาลัยมหามกุฏราชวิทยาลัย วิทยาเขตอีสาน ใช้ระเบียบวิธีวิจัยและพัฒนา (Research and
Development : R&D) มจี ุดมุ่งหมายเพื่อใหไ้ ดน้ วัตกรรมทางการศึกษาท่เี ป็นโปรแกรมอบรมออนไลน์
ดว้ ยตนเองท่ปี ระกอบด้วย 2 โครงการ คือ 1) โครงการพฒั นาเพื่อการเรยี นรู้ของครู และ 2) โครงการ
ครูนำผลการเรียนสู่การพัฒนาผู้เรียน โครงการแรกมีคู่มือเพื่อการอบรมด้วยตนเอง (Self-Training)
ของครู โครงการที่สองมีคู่มือเชิงปฏิบัติการเพื่อครูนำไปใช้เป็นแนวการพัฒนาผู้เรียน โดยคาดหวังว่า
นวัตกรรมทางการศึกษานี้ เมื่อผ่านกระบวนการวิจัยและพัฒนาหลายขั้นตอน (Ri&Di) แล้วนำไป
ทดลองใช้ในพื้นที่ที่เป็นตัวแทนของประชากร เมื่อผลการทดลองพบว่านวัตกรรมนั้นมีประสิทธิภาพ
ก็สามารถนำไปเผยแพร่ให้กับประชากรที่เป็นพื้นที่เป้าหมายได้ใช้ประโยชน์ในวงกว้างได้อย่างมี
ผลการวิจัยรองรับ สำหรับการวิจัยนี้มีกรอบแนวคิดเป็นการวิจัยในสาขาวิชาการบริหารการศึกษา
ดังนี้

1. ในเชงิ วชิ าการ มหี ลายประการ แต่ขอนำมากลา่ วถงึ ท่ีสำคญั ดงั น้ี
1.1 งานวิจัยนี้ให้ความสำคญั กับการศกึ ษาศตวรรษที่ 21 ซึ่งมีความสำคัญเพราะเป็นสงิ่

ท้าทายต่อการบริหารการศึกษาในศตวรรษใหม่นี้ อันเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในกระบวนทัศน์ทาง
การศึกษาที่แตกต่างจากศตวรรษที่ 20 ทุกด้าน ทั้งด้านศาสตร์การสอน หลักสูตร ทักษะการเรียนรู้
ทักษะของครู ทักษะที่คาดหวังให้เกิดขึ้นกับผู้เรียน ลักษณะของชุมชนการเรียนรู้ทางวิชาชีพ บริบท
ของสถานศึกษา บรบิ ทของหอ้ งเรยี น และสภาพแวดล้อมการเรียนรู้ บทบาทหน้าทีแ่ ละภาวะผู้นำของ
ผู้บริหารสถานศึกษา ครู และบุคลากรทางการศึกษา (Churches, 2008; Driscoll, 2022;
and Kashyap, n.d.)

1.2 งานวิจัยนี้มุ่งพัฒนาคุณภาพการศึกษาในระดับสถานศึกษา ที่นักวิชาการให้
ความเหน็ วา่ การบริหารการศึกษาเกิดข้นึ ในระดับต่าง ๆ ตัง้ แตส่ ว่ นกลางถึงระดับสถานศึกษา แต่การ
บริหารการศึกษาระดับสถานศึกษา (คือ โรงเรียน วิทยาลัย มหาวิทยาลัย หรือชื่อเรียกอื่นๆ)
มีความสำคัญเพราะเป็นฐานปฏิบัติที่จะทำให้การระดมทรัพยากรบุคคลและทรัพยากรวัตถุให้เกิด
ประโยชน์ที่ใช้งานได้จริง เป็นฐานปฏิบัติที่จะช่วยเสริมสร้างการสอนและการเรียนรู้ที่จะส่งผลให้
นักเรียนได้รับการศึกษาที่ถูกต้องจากครูที่ถูกต้อง และเป็นฐานปฏิบัติที่จะสร้างอิทธิพลที่ส่งผลต่อ
นักเรียนให้เติบโตไปสู่เป้าหมายที่กำหนดโดยมีครูเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Kashyap, n.d.)
สอดคล้องกับแนวคิดการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน (School-Based Management: SBM) ซ่ึง
เปน็ รปู แบบการกระจายอำนาจใหโ้ รงเรยี นที่เปน็ หนว่ ยหลักในการจดั การศึกษา (Edge, 2000)

3

1.3 การวิจัยนี้ใช้หลักการ “พัฒนาครู แล้วครูนำผลที่ได้รับไปพัฒนาผู้เรียน” ถือเป็น
หลักการที่เป็นจุดเน้นของการบริหารการศึกษา คือ การเสริมสร้างการสอนและการเรียนรู้ ( The
Focus of Educational Administration is the Enhancement of Teaching and Learning)
(Amadi, 2008) เป็นกระบวนการช่วยใหน้ ักเรียนได้รับการศึกษาที่ถูกต้องจากครูที่ถูกต้อง (Enables
the Right Pupils to Receive the Right Education from the Right Teachers) (Dhammei,
2022) เปน็ การกระตุน้ การพัฒนาโปรแกรมทเี่ หมาะสมสำหรบั การสอนและการเรยี นรู้ (Bamte, n.d.)
เป็นไปตามหน้าที่ของการบริหารการศึกษาตามทัศนะของ Amadi (2008) ที่กล่าวถึงหน้าที่เกี่ยวกับ
หลักสูตร/การสอน (The Curriculum/Instructional Functions) หน้าที่เกี่ยวกับบุคลากร
(The Staff Personnel Functions) และหน้าที่เกี่ยวกับนักเรียน (The Student Personnel
Functions) และเป็นไปตามวัตถุประสงค์ของการบรหิ ารการศึกษา คือ เพื่อให้การศึกษาท่ีเหมาะสม
แกน่ ักเรยี น (To Provide Proper Education to Students) เพื่อใหแ้ นใ่ จว่ามกี ารพัฒนาวิชาชีพของ
ครู (To Ensure Professional Development among Teachers) และเพื่อความมั่นใจในการ
พัฒนาคุณภาพการศึกษา (To Ensure Qualitative Improvement of Education) (Kashyap,
n.d.) อันเนื่องจากหลักการ “พัฒนาครู แล้วครูนำผลที่ได้รับไปพัฒนาผู้เรียน” เป็นหลักการส่งเสริม
บทบาทการเป็นผู้นำทางการศึกษาให้กับครูตามทัศนะของ Speck (1999) และ Seyfarth (1999)
ส่งเสริมต่อการทำหน้าที่ของผู้บริหารการศึกษาที่จะต้องสนับสนุนคณะครูด้วยการฝึกอบรมและให้
คำแนะนำตามทัศนะของ University of Bridgeport (2022) และ Target Jobs (n.d.) และส่งเสริม
ต่อแนวคิดพัฒนาวิชาชีพของครูที่ให้คำนึงถึงการส่งผลต่อการพัฒนาผู้เรียนซึ่งเป็นเป้าหมายสูงสุ ด
(Ultimate Goal) ของการศึกษาตามทศั นะของ Gusky (2000) และ Hoy and Miskel (2001)

2. ในเชิงวิชาชีพ การวิจัยนี้คำนึงถึงมาตรฐานวิชาชพี ของผู้บริหารสถานศึกษาและผู้บรหิ าร
การศึกษาที่คุรุสภากำหนดตามมาตรฐานด้านความรู้ ในกรณีสามารถพัฒนาครูและบุคลากรให้
สามารถปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ สามารถนำความรู้ความเข้าใจในหลักการและทฤษฎีไป
ประยกุ ตใ์ ช้ สามารถวเิ คราะหส์ ังเคราะหแ์ ละสร้างองค์ความรู้ในการบริหารจัดการการศึกษา สามารถ
นำกระบวนการทางการวิจัย การวัดและประเมินผล ไปใช้ในการบริหารจัดการการศึกษาได้ สามารถ
ส่งเสรมิ สนบั สนุนการใชเ้ ทคโนโลยสี ารสนเทศเพื่อการศึกษา และสามารถบริหารจัดการขอ้ มูลข่าวสาร
ไปสู่ผู้เรียน ครู และบุคลากรในสถานศึกษา และตามมาตรฐานการปฏิบัติงาน ในกรณีปฏิบัติโดย
คำนึงถึงผลที่จะเกิดขึ้นกับการพัฒนาของบุคลากร ผู้เรียน และชุมชน พัฒนาผู้ร่วมงานให้สามารถ
ปฏิบัติงานได้เต็มศักยภาพ พัฒนาและใช้นวัตกรรมการบรหิ ารจนเกิดผลงานท่ีมคี ุณภาพสูง และสร้าง
โอกาสการพฒั นาได้ทกุ สถานการณ์ (The Teachers Council of Thailand, n.d.)

ดวงใจ ถวิลไพร

4

สารบญั

1. โครงการพฒั นาเพ่ือการเรียนรู้ของครู หนา้
1.1 คู่มือชุดที่ 1 ทัศนะเกีย่ วกบั นิยามของภาวะผนู้ ำแบบร่วมกนั 6
1.2 คู่มอื ชุดท่ี 2 ทศั นะเก่ยี วกับความสำคัญของภาวะผู้นำแบบรว่ มกัน 17
1.3 คู่มอื ชดุ ที่ 3 ทศั นะเก่ยี วกบั ลักษณะท่ีแสดงถึงทักษะภาวะผู้นำแบบร่วมกนั 32
1.4 คู่มือชุดที่ 4 ทัศนะเกี่ยวกับอุปสรรคและวิธีการเอาชนะอุปสรรคของทักษะ 55
ภาวะผูน้ ำแบบร่วมกัน
1.5 คู่มือชดุ ท่ี 5 ทศั นะเกี่ยวกับแนวทางเพื่อพฒั นาทกั ษะภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกัน 87
1.6 คู่มือชุดท่ี 6 ทัศนะเกย่ี วกบั ขนั้ ตอนเพื่อพัฒนทักษะภาวะผู้นำแบบรว่ มกัน 120
1.7 คมู่ อื ชดุ ที่ 7 ทัศนะเก่ยี วกับการประเมินทกั ษะภาวะผ้นู ำแบบรว่ มกนั 134
148
2. โครงการครนู ำผลการเรยี นรูส้ ูก่ ารพฒั นานักเรยี น 149
2.1 คมู่ ือเพ่ือการปฏิบตั ิการในการพฒั นาทักษะภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกนั ของนักเรยี น

5

6

7

คูม่ อื ชดุ ที่ 1

นยิ ามของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน
Collaborative Leadership

วัตถุประสงคก์ ารเรยี นรู้

หลังจากการศกึ ษาค่มู ือชุดนแี้ ล้ว ท่านมพี ฒั นาการดา้ นพุทธิพสิ ยั (Cognitive Domain) ซึ่ง
เป็นจุดมุ่งหมายทางการศึกษาที่เกี่ยวข้องกับสมรรถภาพทางสมองหรือสติปัญญาตาม The Revised
Taxonomy (2001) ของ Benjamin S. Bloom โดยจาํ แนกพฤตกิ รรมในขอบเขตนี้ออกเปน็ 6 ระดับ
เรียงจากพฤติกรรมที่สลับซับซ้อนน้อยไปหามาก หรือจากทักษะการคิดขั้นต่ำกว่าไปหาทักษะการคิด
ขั้นสูงกว่า ดังนี้ คือ ความจำ (Remembering) ความเข้าใจ (Understanding) การประยุกต์ใช้
(Applying) การวิเคราะห์ (Analyzing) การประเมิน (Evaluating) และการสร้างสรรค์ (Creating)
ดังน้ี

1. บอกคุณสมบัติ จับคู่ เขียนลำดับ อธิบาย บรรยาย ขีดเส้นใต้ จำแนก หรือระบุ นิยาม
ของภาวะผ้นู ำแบบร่วมกนั ได้

2. แปลความหมาย อธิบาย ขยายความ สรุปความ ยกตัวอย่าง บอกความแตกต่าง หรือ
เรยี บเรยี ง นยิ ามของภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกันได้

3. แก้ปัญหา สาธิต ทำนาย เชื่อมโยง ความสัมพันธ์ เปลี่ยนแปลง คำนวณ หรือปรับปรุง
นิยามของภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกนั ได้

4. แยกแยะ จัดประเภท จำแนกให้เห็นความแตกต่าง หรือบอกเหตุผล นิยามของ ภาวะ
ผูน้ ำแบบร่วมกันได้

5. วัดผล เปรียบเทียบ ตคี ่า ลงความเหน็ วจิ ารณ์ นิยามของภาวะผูน้ ำแบบรว่ มกันได้
6. รวบรวม ออกแบบ จัดระเบียบ สร้าง ประดิษฐ์ หรือวางหลักการ นิยามของภาวะผู้นำ

แบบร่วมกันได้

8

คำชแ้ี จง

1) โปรดศึกษาเนื้อหาเกี่ยวกับนิยามของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน จากทัศนะที่นำมากล่าวถึง
แตล่ ะทศั นะ

2) หลังจากการศกึ ษาเนอื้ หาแตล่ ะทศั นะ โปรดทบทวนความเข้าใจจากคำถามท้ายเน้ือหาของ
แต่ละทศั นะ

3) หากท่านต้องการศึกษารายละเอียดของนิยามจากแต่ละทัศนะที่เป็นต้นฉบับภาษาอังกฤษ
โปรด “คลกิ ” ดไู ด้จากเวบ็ ไซต์นำเสนอไวท้ า้ ยเนอ้ื หาของแต่ละทศั นะ

1 นยิ ามของภาวะผู้นำแบบรว่ มกนั
จากทศั นะของ Murley

Murley (2011) เป็นนักเขียนเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร ได้กล่าวถึงนิยามของ ภาวะผู้นำ
แบบรว่ มกัน (Collaborative Leadership) ไวด้ งั น้ี

ภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative Leadership) เป็นแหล่งความได้เปรียบทางการ
แข่งขันที่สำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีเครือข่ายสูง ทำงานเป็นทีม และเน้น
การเป็นหุ้นส่วนในปัจจุบัน แต่ก็ยังมีผู้นำเพียงไม่กี่คนที่ได้รับการฝึกอบรมให้เป็นผู้นำแบบทำงาน
ร่วมกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้นำในระดับอาวุโสที่ไต่อันดับองค์กรในยุคที่ต่างออกไป ในบทความน้ี
อธิบายหลักปฏิบัติสำคัญของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative Leadership) และระบุ
ความสามารถที่สำคญั ในการเป็นผู้นำที่เกีย่ วข้อง เน้นอุปสรรคท่ัวไป และแนะนำขั้นตอนถัดไปในการ
พฒั นาผูน้ ำท่ีสามารถทำงานร่วมกันเพื่อเปลยี่ นแปลงธรุ กิจใหด้ ีไดส้ ำหรบั บริษัทที่สนใจ

โปรดทบทวนนยิ ามของภาวะผนู้ ำแบบร่วมกนั
จากทศั นะของ Murley มีสาระสำคัญอะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
หมายเหตุ ศกึ ษาจากตน้ ฉบบั ภาษาองั กฤษ โปรด “คลิก” ดูไดจ้ ากเวบ็ ไซตข์ ้างลา่ งน้ี
https://www.oxfordleadership.com/collaborative-leadership/

9

Source : https://th.pngtree.com/

2 นิยามของภาวะผ้นู ำแบบร่วมกนั
จากทัศนะของ Rabinowitz
Rabinowitz (n.d.) เป็นรองศาสตราจารย์วิชาจิตวิทยา เป็นอาจารย์สอนหลักสูตรระดับ

บัณฑิตศึกษาและระดับปริญญาตรีในสาขาจิตวิทยา ที่มหาวิทยาลัยแมสซาชูเซตส์โลเวลล์และ
มหาวิทยาลยั อน่ื ๆ ไดก้ ล่าวถึงนยิ ามของภาวะผู้นำแบบรว่ มกนั (Collaborative Leadership) ไว้ดังน้ี

Collaborative Leadership) ถูกกำหนดโดยกระบวนการที่แท้จริงๆ มากกว่าสิ่งที่ผู้นำทำ
มีความเหมือนกันมากกับทั้งภาวะความนำแบบผู้รับใช้และภาวะความเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง
(Servant Leadership and Transformational Leadership) ตามที่ David Chrislip และ Carl
Larson ใน Collaborative Leadership ได้กล่าวไว้ว่า "...หากคุณนำคนที่เหมาะสมมารวมกันใน
รูปแบบที่สร้างสรรค์พร้อมด้วยข้อมูลที่ดี พวกเขาจะได้สร้างวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่แท้จริงสำหรับ
จดั การกบั ขอ้ กงั วลท่ีมีร่วมกันของ องคก์ รหรือชุมชน”

ภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative Leadership) สามารถใช้ได้ในเกือบทุก
สถานการณ์ และจริง ๆ แลว้ มอี ยูใ่ นธรุ กจิ บางประเภททป่ี ระสบความสำเร็จอย่างมาก แต่มกั พบเห็นได้
บอ่ ยขึ้นในกลุ่มพันธมติ รและความคิดริเริ่มของชุมชน ในองคก์ รดา้ นสขุ ภาพและองค์กรท่ใี ห้การบริการ
หรอื ในการศึกษาทางเลือก ผู้คนมักพบวา่ มีประโยชนอ์ ย่างย่ิงในสถานการณ์ที่ "ไมม่ ใี ครรบั ผดิ ชอบ" ซึ่ง
มีปัญหาหรือปัญหาทีซ่ ับซ้อนมากจนไม่มีบุคคลหรือหน่วยงานใดมีข้อมูลหรืออำนาจที่จะเปลีย่ นแปลง
ได้ (ไม่ได้หมายความว่าไม่มีใครรับผิดชอบ แต่การร่วมรับผิดชอบในประเด็นปัญหานั้นจำเป็นกว่า
เพ่ือใหไ้ ดม้ าซง่ึ แนวทางแก้ไขที่ประสบผลสำเร็จ

10

โปรดทบทวนนยิ ามของภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกนั
จากทศั นะของ Rabinowitz มีสาระสำคญั อะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
หมายเหตุ ศกึ ษาจากตน้ ฉ…บ…บั …ภ…าษ…า…อ…ังก…ฤ…ษ…โ…ป…รด……“ค…ลิก” ดไู ดจ้ ากเวบ็ ไซตข์ ้างล่างนี้
https://ctb.ku.edu/en/table-of-contents/leadership/leadership-ideas/collaborative-
leadership/main

3 นยิ ามของภาวะผู้นำแบบรว่ มกัน
จากทศั นะของ Moseley

Moseley (2019) เป็นนักเขียนเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร การมีส่วนร่วมของพนักงาน
และการสื่อสารภาย ในได้กล่าวถึงนิยามของ ภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative Leadership)
ได้กลา่ วถงึ นยิ ามของภาวะผ้นู ำแบบร่วมกัน (Collaborative Leadership) ไว้ดงั น้ี

ผู้คนได้ก้าวข้ามการทำงานแบบดั้งเดิมสั่งการจากบนลงล่างในที่ทำงาน ในอนาคตทั้งหมด
จะเป็นภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative Leadership)

วิธีทำงานของเราเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว: การทำงานทางไกลทำให้มีทีมกระจายมาก
ขึ้น การเข้าถึงข้อมูลที่เพิ่มขึ้นได้เปลี่ยนวิธีที่เราใช้ข้อมูล และการทำงานร่วมกันข้ามสายงานกำลัง
ทำลายการแบ่งงานแบบดั้งเดิมระหว่างแผนก ทีม รวมถึงทักษะ กล่าวโดยสรุป สถานที่ทำงานมีแรง
ขับเคลอ่ื น มกี ารติดต่อกนั และทำงานแบบร่วมกันมากข้ึน

เมื่อธรรมชาติของงานพัฒนาขึ้น ดังนั้นวิธีจัดโครงสร้างองค์กรก็เช่นกัน สำหรับหลายๆ คน
โครงสร้างแบบลำดับชั้นแบบจากบนลงลา่ งแบบดง้ั เดมิ ไมถ่ ือวา่ เปน็ วิธีการทำงานท่ีมปี ระสิทธิภาพหรือ
เปน็ ที่ตอ้ งการมากทส่ี ดุ อีกต่อไป โดยเฉพาะอย่างยง่ิ ในหมูค่ นรนุ่ ใหมซ่ ่งึ คิดเป็น 50% ของกำลังคน

ด้วยเหตุนี้ โครงสร้างองค์กรแบบใหม่และแบบกำลังทดลองใช้ ซึ่งรวมถึงทีมทีม่ ีการบริหาร
จัดการด้วยตนเอง จงึ เกดิ ขน้ึ ท่บี รษิ ัทที่มีช่ือเสยี งที่สุดในโลกบางแห่ง ในขณะทบ่ี างบริษัทพยายามท่ีจะ
เลิกใชผ้ นู้ ำแบบเดิมๆ โดยสน้ิ เชงิ บริษทั อน่ื ๆ กก็ ำลังทดลองแนวทางการบริหารจัดการท่ีเรียกว่าภาวะ
ผนู้ ำแบบรว่ มกัน (Collaborative Leadership)

11

โปรดทบทวนนิยามของภาวะผ้นู ำแบบรว่ มกนั
จากทัศนะของ Moseley มีสาระสำคัญอะไร?
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
หมายเหตุ ศกึ ษาจากต้นฉ…บ…ับภ…าษ…า…องั …กฤ…ษ…โป…รด…“…คล…กิ …” ด…ูได…จ้ …าก…เวบ็…ไซ…ต…ข์ า้ …งล…่าง…นี้ …………
https://blog.jostle.me/blog/what-is-collaborative-leadership

4 นยิ ามของภาวะผูน้ ำแบบร่วมกนั
จากทศั นะของ DiFranza

DiFranza (2019) เปน็ ผู้ผลิตเนอ้ื หาทางการตลาดที่มหาวิทยาลัย Northeastern ทำงาน
ในภาคการตลาดมานานกว่า 5 ปี และมีประสบการณ์ในการเขียนเนื้อหาแบบ B2B และ B2C แบบ
ยาวสำหรับสอ่ื ส่ิงพิมพ์และผู้ชมทห่ี ลากหลาย รวมถึงเนื้อหาโซเชียลมีเดียแบบส้ันสำหรับแบรนด์ต่างๆ
ที่มีเอกลักษณ์ องค์กรในอดีตบางแห่งที่ Ashley เคยร่วมงานด้วย ได้แก่ Captivate Network,
OnStage Blog, PartnerSolve LLC, VinCompass และอีกมากมาย DiFranza ได้กล่าวถึงนิยาม
ของ ภาวะผู้นำแบบร่วมกนั (Collaborative Leadership) ไวด้ ังน้ี

เป็นแนวปฏิบัติด้านการจัดการที่สมาชิกของทีมผู้นำจากภาคส่วนทำงานร่วมกัน ในการ
ตดั สินใจเรอ่ื งต่างๆและรกั ษาองค์กรใหเ้ จริญรุ่งเรือง รปู แบบการเป็นผ้นู ำแบบนีก้ ลายเป็นเรอ่ื งธรรมดา
ในหมู่ผู้จัดการในยุคปัจจุบัน โดยมาแทนที่วิธีการเป็นผู้นำแบบจากบนลงล่างที่เป็นมาตรฐานในอดีต
ซึ่งผู้บริหารระดับสูงทำการตัดสินใจลงมาสู่ระดับพนักงานโดยไม่ได้ให้ข้อมูลเชิงลึกว่าการตัดสินใจ
เหล่านั้นเกดิ ขน้ึ ไดอ้ ยา่ งไรหรอื เพราะเหตุใด

รปู แบบภาวะผู้นำแบบร่วมกนั (Collaborative Leadership) แตกต่างจากแนวทางบรหิ าร
แบบบนลงล่างที่ล้าสมัยนี้ ให้ประโยชน์มากมายแก่องค์กร ในระดับผู้บริหาร จะส่งเสริมความสามัคคี
ในหมูผ่ จู้ ดั การ ทำให้พวกเขาตดั สินใจทางธรุ กจิ ได้อย่างมปี ระสิทธภิ าพอยา่ งรวดเรว็ กำหนดและรักษา
ค่านิยมหลักขององค์กร และแก้ไขปัญหาอย่างมีกลยุทธ์เป็นทีมอย่างเหนียวแน่น การโอบรับความ
รว่ มมือในระดับสูงนี้ยังแสดงให้พนกั งานเห็นวา่ พวกเขาควรทำในลักษณะทค่ี ล้ายคลงึ กนั

DiFranza กล่าวถึง Carl Zangerl หัวหน้าคณะของหลักสูตรวิทยาศาสตรมหาบัณฑิต
สาขาวิชาการสื่อสารองค์กรและองค์กรภายในวิทยาลัยการศึกษาวิชาชีพของ Northeastern’s

12

College ที่เป็นผู้กล่าวว่า "หากคุณเป็น CEO และคุณต้องการรูปแบบภาวะผู้นำแบบร่วมกัน
(Collaborative Leadership) มากข้ึน มันตอ้ งเรมิ่ จากตัวคุณเอง" “นน่ั คอื ส่ิงท่คี วามเปน็ ผู้นำเป็นการ
กำหนดวิสัยทัศน์และการกำหนดคุณค่าของคุณในระดับผู้นำ รู้สึกว่าสำคัญที่สุดในการช่วยให้องค์กร
ประสบความสำเรจ็ จากนน้ั จึงรวมเขา้ กบั มนั ”

เมื่อผู้บริหารสามารถรวมเอาการทำงานแบบร่วมกันได้สำเร็จ พวกเขาจะสร้างความรู้สึก
โปร่งใสที่จำเป็นในทีมต่างๆ ความโปร่งใสนี้ส่งเสริมสภาพแวดล้อมของการเปิดกว้าง ก่อให้เกิดความ
ไว้วางใจ และความสบายใจ ซึ่งจะทำให้ผู้เชี่ยวชาญรู้สึกเป็นอิสระที่จะแบ่งปันข้อคิดเห็นที่แตกต่าง
ทัศนคติ และความคิดจากต่างแผนก ที่เปน็ ก้าวทจ่ี ำเปน็ ในกระบวนการของนวัตกรรม

นอกเหนือจากการเพิ่มขึ้นของนวัตกรรมแล้ว ผลการศึกษาแสดงให้เห็นว่าสภาพแวดล้อม
ประเภทนย้ี ังจุดประกายการผลิตให้กับพนักงานอีกด้วย Forbes รายงานว่าการศึกษารว่ มเมื่อเร็วๆ นี้
พบว่าบริษัทที่ “ส่งเสริมการทำงานแบบรว่ มกนั นัน้ มีแนวโน้มว่าจะมปี ระสิทธภิ าพสงู ถึงหา้ เทา่ ”

โดยรวมแล้ว องค์กรที่นำโดยผู้นำในการทำงานแบบร่วมกันมักจะพัฒนาทีมที่คล่องตัว
สร้างสรรค์ และมีประสิทธิภาพสูง ซึ่งสามารถทำให้เกิดผลกระทบที่ยั่งยืนในอุตสาหกรรมประเภท
ตา่ ง ๆ

โปรดทบทวนนิยามของภาวะผู้นำแบบรว่ มกัน
จากทัศนะของ DiFranza มสี าระสำคญั อะไร?
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
หมายเหตุ ศึกษาจากตน้ ฉบบั ภาษาอังกฤษ โปรด “คลิก” ดูได้จากเว็บไซตข์ ้างลา่ งนี้
https://www.northeastern.edu/graduate/blog/collaborative-leadership/

Source : https://th.pngtree.com/

13

5 นยิ ามของภาวะผ้นู ำแบบรว่ มกนั
จากทศั นะของ Samur

Samur (2019) เป็นนักเขียน บรรณาธิการ และครูผู้สอนวารสารศาสตร์ดิจิทัลในแวนคู
เวอร์ Chilena จากอัลเบอร์ตา ได้กล่าวถึงนิยามของ ภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative
Leadership) ไว้ดังนี้

เป็นวิธีการบริหารจัดการคนข้ามขอบเขตการทำงานและองค์กร ในสภาพแวดล้อมการ
ทำงานร่วมกัน ผู้จัดการไม่ได้อยู่ที่นั่นเพียงเพื่อดูแลโครงการและทำให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมาย แต่จะ
ค่อนไปทางทำงานร่วมกับพนักงานและร่วมกันกับทีมและแผนกอื่น ๆ เพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ซ่ึง
อาจหมายถงึ บางส่ิง ข้นึ อยกู่ ับองคก์ ร:

- ขอ้ มลู ถกู แบ่งปันอยา่ งอสิ ระทวั่ ทุกระดับขององค์กร
- ทีมเปน็ แบบขา้ มสายงานและแบบสหวิทยาการ
- พนกั งานแตล่ ะคนสามารถแสดงความเห็น และมีส่วนรว่ มในความสำเร็จขององค์กร
- การตดั สนิ ใจทำเปน็ ทมี ไมว่ า่ จะผ่านฉันทามติหรอื ร่วมสร้างสรรค์
- ผู้นำเชื่อมช่องว่างระหว่างแผนกและมีบทบาทสำคัญในการป้องกันการทำงานตาม

ลำพัง
ต่างจากโครงสร้างองค์กรจากบนลงล่างแบบด้ังเดมิ ซึ่งข้อมูลมกั ถูกกันไว้ในหมู่ระดับสูงของ
องค์กร ความเป็นผู้นำในการทำงานแบบร่วมกันจะส่งเสริมวัฒนธรรมที่เปิดกว้างมากขึ้น พนักงานแต่
ละคนเข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้นในแผนกอื่นๆตระหนักถึงวัตถุประสงค์ร่วมกันขององค์กรและเห็นว่าบทบาท
ของพวกเขาสอดคล้องกับวัตถุ ประสงค์ที่ครอบคลุมนั้นอย่างไร ในโครงสร้างนี้ บทบาทของผู้นำคือ
การอำนวยความสะดวกในความสมั พนั ธใ์ นการทำงานร่วมกนั ระหวา่ งแผนกต่างๆ
ภาวะผนู้ ำแบบร่วมกนั (Collaborative Leadership) คอื แนวปฏบิ ตั ิดา้ นการจัดการที่มุ่ง
นำผู้จัดการ ผู้บริหาร และพนักงานออกจากระบบที่ทำงานตามลำพังเพื่อทำงานร่วมกัน ในสถานที่
ทำงานที่มีการทำงานแบบร่วมกัน ข้อมูลจะถูกแบ่งปันอย่างเป็นเรื่องปรกติและทุกคนต้องรับผิดชอบ
ตอ่ ส่วนรวม ซ่ึงตรงกนั ขา้ มกบั รปู แบบองค์กรจากบนลงลา่ งแบบดง้ั เดมิ ทีผ่ ้บู รหิ ารกลุม่ เลก็ ๆ ควบคุมสั่ง
การจากบนลงลา่ ง
Samur กล่าวถึง Harvard Business Review ที่ระบุว่า ผู้นำแบบทำงานร่วมกันมักค้นหา
ทัศนคติและความคิดที่หลากหลายระหว่างเพื่อนร่วมทีมเพื่อสร้างกลยุทธ์และแก้ปัญหา ส่งผลให้
พนกั งานมีสว่ นร่วมมากขึน้ รู้สกึ ไวว้ างใจ และมแี นวโน้มทจ่ี ะเป็นเจา้ ของงานมากขึ้น

14
ในการบริหารแบบภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative Leadership) ผู้จัดการและ
ผู้บริหารสามารถสร้างสภาพแวดล้อมครอบคลุมที่กระตุ้นทีม ปลดปล่อยความคิดสร้างสรรค์ และ
ปลกู ฝงั วัฒนธรรมการทำงานท่ที ้ังมีประสิทธิผลและสนุกสนานผ่านการเปน็ ผ้นู ำแบบรว่ มกนั

โปรดทบทวนนิยามของภาวะผูน้ ำแบบรว่ มกัน
จากทัศนะของ Samur มสี าระสำคญั อะไร?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
………………………………………………………
หมายเหตุ ศึกษาจากตน้ ฉบบั ภาษาอังกฤษ โปรด “คลกิ ” ดูได้จากเวบ็ ไซตข์ า้ งลา่ งนี้

https://slack.com/intl/en-th/blog/collaboration/collaborative-leadership-top-down-team-centric

Source : https://th.pngtree.com/

ภาวะ ้ผูนำแบบร่วมกัน 15
Collaborative
ท่านเห็นวา่ “สรุปนยิ ามของภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกัน” ข้างล่างนี้ ควร
ปรับปรงุ หรือแกไ้ ขตรงไหน เพื่อให้เปน็ สรปุ นิยามที่มีสาระถกู ตอ้ งตาม
ทัศนะของแหลง่ ท่ที ่านไดศ้ กึ ษามาข้างต้น

จากทัศนะของแหล่งอ้างอิงที่นำมากล่าวถึงข้างต้น สรุปได้ว่า ภาวะผู้นำแบบร่วมกัน
(Collaborative Leadership) หมายถึง ความสามารถของบุคลลในการปฏิบัติงาน โดยการสร้าง
แรงจูงใจให้ทีมงานมีส่วนร่วมในการทำงาน รวมถึงการอำนวยความสะดวกในการทำงานเพื่อให้งาน
นั้นสำเร็จและบรรลุตามเป้าหมาย เป็นความสามารถใช้วิธีการบริหารจัดการคนข้ามขอบเขตการ
ทำงานและองค์กร ในสภาพแวดล้อมการทำงานแบบร่วมกัน โดยผู้นำไม่ได้อยู่ที่นั่นเพียงเพื่อดูแล
โครงการและทำให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมาย แต่จะค่อนไปทางทำงานร่วมกับพนักงาน และร่วมกันกับ
ทีมและแผนกอื่นๆ เพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ซึ่งอาจหมายถึงบางสิ่ง เช่น ข้อมูลถูกแบ่งปันอย่าง
อิสระทั่วทุกระดับขององค์กร ทีมเป็นแบบข้ามสายงานและแบบสหวิทยาการ พนักงานแต่ละคน
สามารถแสดงความเห็นและมีส่วนร่วมในความสำเร็จขององค์กร การตัดสินใจทำเป็นทีมไม่ว่าจะผ่าน
ฉันทามติหรือร่วมสร้างสรรค์ และผู้นำเช่ือมช่องว่างระหว่างแผนกและมีบทบาทสำคัญในการป้องกนั
การทำงานตามลำพัง

กิจกรรม

จากนานาทัศนะเกี่ยวกับนิยามของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative
Leadership)ดังกล่าวข้างต้น ท่านเห็นว่ามีองค์ประกอบ (Elements) หรือตัวบ่งชี้
(Indicators) ทส่ี ำคัญอะไรบ้าง ทท่ี ำให้เข้าใจในนิยามนั้นได้อย่างกระชับและชัดเจน โปรด
ระบแุ นวคิดหรอื องคป์ ระกอบนนั้ ในภาพท่ีแสดงขา้ งลา่ ง

12345

16

เอกสารอ้างองิ

DiFranza, A. (2019, October 16). Northern university graduate program: collaborative
leadership: What It Is & why It’s important. Retrieved August 1, 2021 from
https://www.northeastern.edu/graduate/blog/collaborative-leadership/

Moseley, C. (2019, August 28). What is collaborative leadership?. Retrieved July 28,
2021 from https://blog.jostle.me/blog/what-is-collaborative-leadership

Murley, J.T. (2011, October). Collaborative leadership. Retrieved July 28, 2021 from
https://www.oxfordleadership.com/collaborative-leadership/

Rabinowitz, P. (n.d.). Section 11. collaborative leadership. Retrieved July 28, 2021,
from https://ctb.ku.edu/en/table-of-contents/leadership/leadership-
ideas/collaborative-leadership/main

Samur, A. (2019, March 19). Collaborative leadership: Moving from top-down to
team-centric. Retrieved July 28, 2021 from https://slack.com/intl/en-
th/blog/collaboration/collaborative-leadership-top-down-team-centric

17

18

คมู่ อื ชดุ ท่ี 2

ความสำคัญของภาวะผู้นำแบบรว่ มกนั
Collaborative Leadership

วตั ถปุ ระสงค์การเรียนรู้

หลงั จากการศกึ ษาคมู่ ือชุดนีแ้ ล้ว ทา่ นมพี ฒั นาการด้านพทุ ธิพสิ ัย (Cognitive Domain) ซ่ึง
เป็นจุดมุ่งหมายทางการศึกษาที่เกี่ยวข้องกับสมรรถภาพทางสมองหรือสติปัญญาตาม The Revised
Taxonomy (2001) ของ Benjamin S. Bloom โดยจาํ แนกพฤติกรรมในขอบเขตนี้ออกเป็น 6 ระดับ
เรียงจากพฤติกรรมที่สลับซับซ้อนน้อยไปหามาก หรือจากทักษะการคิดขั้นต่ำกว่าไปหาทักษะการคิด
ขั้นสูงกว่า ดังนี้ คือ ความจำ (Remembering) ความเข้าใจ (Understanding) การประยุกต์ใช้
(Applying) การวิเคราะห์ (Analyzing) การประเมิน (Evaluating) และการสร้างสรรค์ (Creating)
ดงั น้ี

1. บอกคุณสมบัติ จับคู่ เขียนลำดับ อธิบาย บรรยาย ขีดเส้นใต้ จำแนก หรือระบุ
ความสำคญั ของภาวะผู้นำแบบรว่ มกนั ได้

2. แปลความหมาย อธิบาย ขยายความ สรุปความ ยกตัวอย่าง บอกความแตกต่าง หรือ
เรยี บเรียง ความสำคญั ของภาวะผู้นำแบบร่วมกันได้

3. แก้ปัญหา สาธิต ทำนาย เชื่อมโยง ความสัมพันธ์ เปลี่ยนแปลง คำนวณ หรือปรับปรุง
ความสำคัญของภาวะผู้นำแบบรว่ มกันได้

4. แยกแยะ จัดประเภท จำแนกให้เห็นความแตกต่าง หรือบอกเหตุผล ความสำคัญของ
ภาวะผนู้ ำแบบร่วมกนั ได้

5. วัดผล เปรียบเทยี บ ตีคา่ ลงความเห็น วิจารณ์ ความสำคญั ของภาวะผนู้ ำแบบร่วมกันได้
6. รวบรวม ออกแบบ จดั ระเบยี บ สรา้ ง ประดษิ ฐ์ หรือวางหลักการ ความสำคัญของภาวะ

ผู้นำแบบรว่ มกันได้

19

คำชีแ้ จง

1. โปรดศึกษาเนื้อหาเกี่ยวกับความสำคัญของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน จากทัศนะที่นำมา
กลา่ วถงึ แต่ละทัศนะ

2. หลงั จากการศกึ ษาเนือ้ หาแตล่ ะทศั นะ โปรดทบทวนความเข้าใจจากคำถามทา้ ยเนื้อหาของ
แต่ละทศั นะ

3. หากท่านต้องการศึกษารายละเอียดจากแต่ละทัศนะที่เป็นต้นฉบับภาษาอังกฤษ โปรด
“คลกิ ” ดไู ดจ้ ากเวบ็ ไซต์นำเสนอไวท้ ้ายเนื้อหาของแตล่ ะทัศนะ

1 ความสำคญั ของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน
จากทัศนะของ Taparia

Taparia (2021) เปน็ ผรู้ ว่ มกอ่ ต้งั Imagine Easy Solutions ซ่งึ เป็นกล่มุ บริการการศึกษา
ออนไลนท์ ี่เขา้ ถึงนักเรียนมากกว่า 30 ล้านคนตอ่ ปี ได้กล่าวถึงความสำคัญของ ภาวะผู้นำแบบร่วมกัน
(Collaborative Leadership) ไวด้ งั นี้

ความสำคัญของภาวะผนู้ ำแบบร่วมกันวา่ เหตุใดความเป็นผ้นู ำในการทำงานแบบร่วมกันจึง
มีความสำคญั (Why is Collaborative Leadership Important?) เหตุใดองค์กรจงึ ตอ้ งยอมรับภาวะ
ผู้นำแบบทำงานร่วมกัน (Collaborative Leadership) ต่อไปนี้คือข้อดีบางประการของภาวะผู้นำ
แบบรว่ มกนั (Collaborative Leadership) ทไ่ี มส่ ามารถละเลยได้

1) ความผูกพันของพนักงาน (Employee Engagement) การเลิกจ้างพนักงานเป็น
หนึ่งในความท้าทายที่สำคัญที่สุดที่ผู้นำต้องเผชิญ และถึงกระนั้น การแก้ปัญหาก็ง่าย – ภาวะผู้นำ
แบบร่วมกัน (Collaborative Leadership) แง่มุมหนึ่งของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative
Leadership) คือ การเป็นส่วนหนึ่งของทีม ไม่ใช่อยู่เหนือทีม วิธีการนี้ส่งผลให้พนักงานของคุณ
ไวว้ างใจคณุ มากขนึ้ นอกจากนยี้ งั เพิม่ การมีสว่ นร่วมของพนักงานและลดปัญหาที่อาจเกดิ ขึ้นในองค์กร
ดว้ ยความรสู้ กึ วา่ มจี ุดประสงคร์ ว่ มกนั

2) ช่วยเพิ่มผลผลิต (Boosts Productivity) สมาชิกในทีมจะพยายามมากขึ้นเมื่อผู้นำ
อยู่ในเกมกับพวกเขา ไม่ใช่แค่ยืนอยู่ข้างสนามและให้คำแนะนำ ในฐานะผู้นำ เมื่อทีมเห็นผู้นำอยู่ใน
สนามพร้อมกบั พวกเขา มนั จะเพม่ิ ความภกั ดขี องพวกเขา พวกเขาจะกา้ วข้ามหน้าท่ีเพื่อชว่ ยให้องค์กร
บรรลเุ ปา้ หมาย ดว้ ยเหตุนี้ ผลผลติ ขององคก์ รจงึ เพ่มิ ขน้ึ และธรุ กจิ กเ็ ตบิ โตข้นึ

20

3) ลดการหมุนเวยี นของพนักงาน (Reduces Employee Turnover) อกี เหตุผลหนึ่ง
ท่ีภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative Leadership) เป็นสิ่งสำคัญก็คือการช่วยลดอัตราการ
ลาออกของพนักงาน จากผลการศึกษาพบว่าการเปลี่ยนพนักงานสามารถมีค่าใช้จา่ ยอะไรได้ตั้งแต่หก
เดือนถึงเก้าเดือนของเงินเดือน การลดอัตราการลาออกของพนักงานจึงเป็นสิ่งสำคัญ ภาวะผู้นำแบบ
รว่ มกนั (Collaborative leadership) สามารถช่วยคณุ ได้ เม่ือผนู้ ำให้ความสำคญั กับผู้ใต้บังคับบัญชา
และส่งเสริมความหลากหลาย อัตราความพึงพอใจของพนักงานจะเพิ่มขึ้น เป็นผลให้องค์กรรักษา
พนักงานได้มากขึ้นและลดการเลิกจ้าง อย่างที่เห็น ผู้นำต้องได้รับทักษะการเป็นผู้นำในการทำงาน
แบบร่วมกัน หากตอ้ งการนำองค์กรไปส่อู กี ระดับ

โปรดทบทวนความสำคัญของภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกัน
จากทศั นะของ Taparia มสี าระสำคญั อะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………

หมายเหตุ ศึกษาจากตน้ ฉบบั ภาษาอังกฤษ โปรด “คลิก” ดูไดจ้ ากเวบ็ ไซตข์ ้างล่างน้ี

https://www.ringcentral.co.uk/gb/en/blog/collaborative-leadership/

2 ความสำคัญของภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกนั
จากทศั นะของ Torchio

Torchio (2019) เป็นเว็บไซต์ที่พัฒนาความสัมพันธ์สู่การทำงานด้วยการบูรณาการการ
ฝึกสอน การให้คำปรึกษา และการเรียนรู้แบบกลุ่ม กระตุ้นการพัฒนาทางวิชาชีพ และความสำเร็จ
ขององค์กร ได้กล่าวถึงความสำคญั ของภาวะผ้นู ำแบบรว่ มกัน (Collaborative Leadership) ไวด้ ังนี้

การทำงานแบบร่วมกันในทท่ี ำงานคือพนักงานสื่อสารและทำงานร่วมกัน สรา้ งความคิดบน
แนวคิดของแต่ละคนเพื่อนำเสนอสิ่งใหม่หรือทำอะไรที่แตกต่างออกไป องค์กรที่ทำงานร่วมกันจะ
ปลดล็อกศักยภาพ ความสามารถ และความรู้ของพนักงานทุกคน ซึ่งจะสร้างมูลค่า นวัตกรรม และ
ปรับปรุงประสิทธภิ าพการทำงานในทท่ี ำงาน”— Deloitte

การทำงานเปน็ ทมี อย่ใู นกระแสนิยม ผนู้ ำองคก์ รกำลงั ตอบสนองต่อพนักงานท่ีอยู่ห่างไกลท่ี
เพ่มิ ข้นึ และวฒั นธรรมที่เปลี่ยนแปลงซึง่ ให้ความสำคญั กับการเชอื่ มตอ่ มากกวา่ การแขง่ ขัน

21

บริษัทที่ส่งเสริมความร่วมมือด้านวัฒนธรรมแสดงอัตราประสิทธิภาพที่สูงขึ้น โดยท่ี
พนักงานทำงานนานกว่าที่ทำงานคนเดียวถึง 64% การสำรวจล่าสุดของ Clear Company แสดงให้
เหน็ ว่า

1. ประโยชน์ที่ได้รับจากภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (The Bottom-Line Benefits of
Collaborative Leadership)

Silo Mentality มีค่าใช้จ่ายหลายพันล้านเหรียญสหรัฐทุกปี ในทางตรงกันข้าม ทีมท่ี
แบ่งปันข้อมูลเชิงลึกจะสร้างแนวคิดที่ทำกำไรได้มากกว่า เมื่อทำงานร่วมกันและสร้างวัฒนธรรมการ
ทำงานรว่ มกัน จะสงั เกตเห็นได้ว่า:

ทีมงานทท่ี ุ่มเทมากข้นึ 54% ของผตู้ อบแบบสำรวจอา้ งถงึ การทำงานแบบร่วมกนั และความ
เป็นชุมชนที่ส่งผลตอ่ ระยะเวลาทีพ่ วกเขาอยูก่ ับบริษัท

พนักงานที่มีส่วนร่วม มากกว่าหนึ่งในสามของพนักงานรุ่นมิลเลนเนียลต้องการ
สภาพแวดล้อมการทำงานแบบร่วมกนั มากขน้ึ

ผลผลิตที่เพิ่มขึ้น พนักงานที่มีความรู้ใช้เวลามากกว่า 14% ของสัปดาห์ทำงานในการมี
ปฏิสมั พนั ธ์ภายในองค์กร ดว้ ยการทำงานแบบทำงานร่วมกันที่ได้รบั การปรบั ปรงุ ประสิทธิผลจากการ
มปี ฏสิ มั พันธ์ตอบเหลา่ นัน้ สามารถปรบั ปรุงได้ถึง 25%

2. ต้องการทีมงานร่วม? เริ่มต้นด้วยการสร้างแบบจำลองการทำงานแบบร่วมกัน
(Want a Collaborative Team? Start by Modeling Collaboration.)

สุภาษิตที่ว่า "ทำตามที่ฉันพูด ไม่ใช่อย่างที่ฉันทำ" จะไม่มาที่นี่ ทีมของคุณกำลังดูว่าคุณ
โต้ตอบกับผู้บริหารคนอื่นๆ และผู้นำข้ามสายงานอย่างไร หากคุณต้องการจูงใจทีมของคุณไปสู่การ
ทำงานรว่ มกันท่ปี ระสบความสำเร็จ คณุ จะตอ้ งเป็นผู้นำโดยการเปน็ แบบอย่าง เรมิ่ โดย:

การให้คำติชมอย่างตรงไปตรงมาแก่ผู้บริหารคนอื่น ๆ เป็นเรื่องง่ายที่จะพูดว่า “นั่นไม่ใช่
แผนกของฉัน” แต่การตัดสินใจของผู้นำคนหนึ่งสามารถส่งผลกระทบต่อทั้งองค์กรได้ เป้าหมายท่ี
คลุมเครือ การเชื่อมต่อระหว่างวิสัยทัศน์และการกระทำ หรือการไม่มีความคิดเห็นโดยตรงสามารถมี
อิทธิพลต่อทกุ คน จงซ่ือสตั ยท์ จ่ี ะชว่ ยเหลอื ซึง่ กนั และกนั ในการจัดการการเปล่ียนแปลงไดส้ ำเรจ็

ตระหนักถึงทักษะที่ยังอ่อนด้อย ผู้นำส่วนใหญ่ยอมรับจุดแขง็ และจุดอ่อนของพวกเขา แต่
แม้แต่คนที่รู้จักตนเองมากทีส่ ดุ กย็ ังมีจุดบอดอยูเ่ ล็กน้อย ทำงานร่วมกบั โค้ชผู้บริหารที่สามารถช่วยให้
ระบุข้อบกพร่องของคุณได้ พวกเขาสามารถช่วยคุณร่วมกับผู้นำในองค์กรของคุณที่มีจุดแข็งเส ริม
จดุ ออ่ นของคณุ

22
การเป็นผู้นำทางความคิดขององค์กร – ในขณะเดียวกัน ให้รู้จักจุดแข็งของคุณและทำให้
คนรอบข้างคุณเข้าถึงได้ ส่งเสริมให้ผู้จัดการ ผู้บริหาร และพนักงานคนอื่นๆ มาหาคุณพร้อมคำถาม
เก่ยี วกับสิ่งท่ีคณุ เชี่ยวชาญ

โปรดทบทวนความสำคญั ของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน
จากทศั นะของ Torchio มีสาระสำคัญอะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
………………………………………
หมายเหตุ ศึกษาจากตน้ ฉบับภาษาองั กฤษ โปรด “คลกิ ” ดไู ดจ้ ากเวบ็ ไซต์ข้างลา่ งนี้
https://torch.io/blog/how-why-collaborative-leadership-works/

Source : www.pngegg.com

23

3 ความสำคญั ของภาวะผนู้ ำแบบร่วมกัน
จากทศั นะของ Miller

Miller (n.d.) เป็นนักเขียน, CEO และผู้ประกอบการที่มีประสบการณ์มากกว่า 25 ปี เขา
ได้ก่อตั้งบริษัทที่มีมูลค่าหลายล้านดอลลาร์ ในฐานะนักเขียน งานของเขาได้รับการกล่าวถึงใน CIO
Magazine, Workable, BizTech และ The Charlotte Observer มาโดยตลอด เขาได้กล่าวถึง
ความสำคญั ของภาวะผ้นู ำแบบรว่ มกัน (Collaborative Leadership) ไว้ดังนี้

ข้อดีข้อเสียของรูปแบบภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative Leadership) ถูกกำหนด
โดยแรงจูงใจที่สมดลุ ผู้นำใช้รปู แบบนเ้ี พื่อสร้างคุณค่าในทุกส่ิงท่ีพวกเขาทำ นนั่ หมายความว่าพวกเขา
มักจะพยายามโนม้ นา้ วหรอื จงู ใจผูค้ นให้สร้างผลกระทบทีย่ งิ่ ใหญ่ทส่ี ดุ เทา่ ทจ่ี ะเป็นไปได้

ผู้นำเหล่านี้ควบคุมกระบวนการบางอย่าง พวกเขายังอนุญาตให้คนทำงานได้อย่างอิสระ
เพราะความคิดสร้างสรรค์ถูกมองว่าเป็นจุดแข็งด้วยรูปแบบความเป็นผู้นำนี้ เป้าหมายคือการมีผู้นำ
เปน็ แรงบันดาลใจให้ผู้คนทำไดด้ ขี ึน้ แทนทีจ่ ะไปจดั การกระบวนการ

นอกจากน้ียังเป็นรปู แบบความเป็นผนู้ ำที่ใหค้ วามสำคัญกับการให้คำปรึกษาเป็นอันดับแรก
ด้วยการทำงานร่วมกับทีมโดยตรง ผู้นำที่ใช้กระบวนการทำงานแบบทำงานร่วมกันสามารถถ่ายทอด
ความรู้ ทักษะ และปัญญาไปยงั รายงานโดยตรงได้

ลักษณะอื่นๆที่พบในภาวะผู้นำแบบทำงานร่วมกัน (Collaborative Leadership) ได้แก่
การให้ข้อเสนอแนะเชิงสร้างสรรค์ การแบ่งปันข้อมูลอย่างเปิดเผย ทักษะการสร้าง เครือข่ายท่ี
แขง็ แกรง่ และความฉลาดทางบริบท

มาดูข้อดีที่สำคัญของการใช้รูปแบบภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative Leadership)
ในท่ีทำงาน

1. การทำงานแบบร่วมกันเปิดสถานที่ทำงานให้กับพนักงานใหม่ ด้วยเทคโนโลยีท่ี
ทันสมัย อุปสรรคทางธรรมชาติของความหลากหลายจึงลดลงอย่างมาก เรามีความแตกตา่ งทางภาษา
วัฒนธรรม และชาติพันธุ์น้อยกว่าทีเ่ คยเป็นมาซึ่งขัดขวางกระบวนการทำงาน รูปแบบภาวะผู้นำแบบ
รว่ มกัน (Collaborative Leadership) ตระหนกั ถึงสงิ่ นี้และเปดิ สถานทท่ี ำงานให้เปดิ รับแนวคิดใหม่ๆ
สิ่งนี้ทำให้เกิดความหลากหลายมากขึ้น ซึ่งเพิ่มแนวคิดใหม่ๆ เข้าไปด้วย ทุกคนสามารถมีส่วนร่วมใน
งานท่ีทำอย่ไู ด้ทกุ ท่ี

2. เสริมสรา้ งความสมั พันธ์ของทมี ผคู้ นทำงานแบบรว่ มกันบ่อยขนึ้ ภายใต้ภาวะความเป็น
ผูน้ ำนี้ ซ่งึ สรา้ งโอกาสใหม่ในการทำความรู้จกั กับผู้คนในระดับผูบ้ รหิ าร เมอื่ ความสัมพันธ์เหล่าน้ีได้รับ
การส่งเสริม จะสร้างความภักดีภายในทีมในระดับที่สูงขึ้น ช่วยให้ผู้คนติดตามสิ่งที่พวกเขาหลงใหล

24

เมื่อเวลาผ่านไป สิ่งนี้นำไปสู่การให้บริการที่ดีขึ้น ผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น และกระบวนการที่เป็นนวัตกรรม
ใหม่

3. การทำงานแบบร่วมกันทำให้ระยะเวลารอคอยสินค้าสั้นลง ภาวะผู้นำแบบร่วมกัน
(Collaborative Leadership) ช่วยให้สมาชิกในทีมแต่ละคนมีสมาธิกับสิ่งที่พวกเขาทำได้ดีที่สุด แต่
ละคนได้รับอนุญาตให้นำจุดแข็งของตนมาสู่แต่ละโครงการ ที่ช่วยให้คุณภาพของงานดีขึ้น
เพราะเน้นที่การสร้างความแข็งแกร่งแทนการค้ำจุนจุดอ่อน ด้วยคุณภาพที่ดีขึ้น เวลาสำหรับ
การตรวจทานและแก้ไขจงึ ลดลง ที่สร้างโอกาสในการประหยัดต้นทนุ ในขณะเดียวกนั ก็ทำใหผ้ ู้บริโภค
ไดร้ ับสินค้าหรอื บรกิ ารทต่ี อ้ งการในชว่ งเวลาทส่ี น้ั ลง

4. มคี วามสมดุลมาสู่ทุกการตัดสินใจด้วยรูปแบบภาวะความเป็นผู้นำน้ี การทำงานแบบ
ร่วมกันมีความพิเศษเฉพาะตัวเพราะทำให้สามารถได้ยินเสียงได้หลายเสียง ในขณะเดียวกันก็รักษา
อำนาจในการตัดสินใจไว้เป็นเอกเทศ ความร่วมมือได้รับการสนับสนุนด้วยรูปแบบความเป็นผู้นำน้ี
เพราะต้องการให้สมาชิกในทีมแต่ละคนรักษาใจที่เปิดกว้าง คนงานบางคนอาจมีความแน่วแน่ใน
ความคิดเห็นของตนเอง แต่ความมุ่งมั่นนั้นยังคงสมดุลโดยความเต็มใจของผู้อื่นที่จะหาจุดร่วม
กระบวนการน้ที ำงานเพอ่ื ลดอคตซิ ่งึ มักพบในทีท่ ำงาน

5. ช่วยเพิ่มขวัญกำลังใจของทีม รูปแบบภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative
Leadership) อาจสื่อสารกับพนักงานท่ีอาวุโสบางคนว่าความคิดเห็นของพวกเขาไม่ได้มีคา่ สูงมากนัก
สำหรับคนส่วนใหญ่ ความสามารถในการเรียนรู้จากกันและกัน ทำงานร่วมกัน และแก้ปัญหาร่วมกัน
ทำใหเ้ กิดสถานทท่ี ำงานท่นี ่าดงึ ดดู ใจ เป็นกระบวนการทส่ี ร้างความไวว้ างใจโดยธรรมชาติเพราะแต่ละ
คนกำลังทำงานเพื่อความสำเร็จร่วมกันของทุกคน ขณะที่ความไว้วางใจนั้นเติบโตขึ้นเรื่อยๆ ขวัญ
กำลงั ใจของทีมกด็ ีข้ึนเร่ือยๆ ซ่งึ จะเปน็ แรงบันดาลใจให้เกิดการทำงานแบบรว่ มกันมากขน้ึ ไปอีก

6. ภาวะผู้นำแบบร่วมกันต้องการความคิดสร้างสรรค์ แทนที่จะพยายามกดขี่ ข่มเหง
นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ ผู้นำการทำงานแบบร่วมกันกลับเรียกร้องให้มีขึ้น พนักงานทุกคน
ได้รับการสนับสนุนให้ใช้ทรัพยากรที่สร้างสรรค์ของตนเพื่อพัฒนาโครงการ ทีมงาน และองค์กร
โดยรวมให้ดีขึ้น ผู้นำที่มีภาวะทำงานแบบร่วมกันไม่กลัวว่าวันหนึ่งอาจมีคนเข้าทำงานแทนเขา พวก
เขากลบั เชิญความท้าทายเขา้ มา แนวคดิ ใหม่ๆ ขับเคลือ่ นผคู้ นให้ก้าวไปขา้ งหน้า และนั่นคือสิ่งท่ีทำให้
เกดิ ความร่วมมือ

7. ลดภาระงานของแต่ละคน แม้ว่าผู้นำที่ทำงานแบบร่วมกันจะเสนองานที่ได้รับ
มอบหมายเปน็ รายบคุ คล แต่กระบวนการทำงานร่วมกนั จะแบ่งภาระงานในลักษณะที่เทา่ เทยี มกันโดย
ธรรมชาติ อาจมีบางครั้งที่มือมากขึ้นในโครงการสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้กับความแตกต่างเชิง
สร้างสรรค์ แต่สำหรับพนักงานส่วนใหญ่ โอกาสในการทำงานแบบร่วมกันในบางสิ่งดีกว่าความ
คาดหวงั ในการแก้ปัญหาของตนเองหากมีปัญหาเกดิ ข้ึน

25

โปรดทบทวนความสำคญั ของภาวะผนู้ ำแบบร่วมกัน
จากทศั นะของ Miller มีสาระสำคญั อะไร?
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………

หมายเหตุ ศกึ ษาจากต้นฉบบั ภาษาองั กฤษ โปรด “คลิก” ดไู ดจ้ ากเวบ็ ไซต์ข้างล่างน้ี

https://futureofworking.com/collaborative-leadership-style-advantages-disadvantages-and-
characteristics/

4 ความสำคัญของภาวะผ้นู ำแบบร่วมกัน
จากทัศนะของ DiFranza

DiFranza (2019) เป็นผู้ผลิตเนื้อหาทางการตลาดที่มหาวิทยาลัย Northeastern ทำงาน
ในภาคการตลาดมานานกว่า 5 ปี และมีประสบการณ์ในการเขียนเนื้อหาแบบ B2B และ B2C แบบ
ยาวสำหรบั สื่อสิ่งพิมพ์และผู้ชมที่หลากหลาย รวมถงึ เนื้อหาโซเชียลมเี ดียแบบสั้นสำหรับแบรนด์ต่างๆ
ที่มีเอกลักษณ์ องค์กรในอดีตบางแห่งที่ Ashley เคยร่วมงานด้วย ได้แก่ Captivate Network,
OnStage Blog, PartnerSolve LLC, VinCompass และอีกมากมาย DiFranza เขาได้กล่าวถึง
ความสำคัญของภาวะผู้นำแบบรว่ มกนั (Collaborative Leadership) ไวด้ งั น้ี

ในขณะท่โี ลกของมืออาชีพยังคงพัฒนาและเปลี่ยนแปลงอยา่ งต่อเนอื่ ง วิธีท่ีผู้บริหารภายใน
องค์กรจัดการทีมของพวกเขาจึงจำเป็นต้องพัฒนาไปพร้อมกับมัน ในอดีต ผู้นำมักทำงานแบบแยก
ส่วน โดยจัดการเฉพาะงานที่อยู่ภายใต้พ้ืนท่ีของตนโดยตรงเท่านน้ั อยา่ งไรก็ตาม ในปัจจุบัน ผู้จัดการ
ตา่ งพึง่ พาวิธกี ารเปน็ ผนู้ ำแบบร่วมกันเพื่อนอ้ มรับนวัตกรรมและบรรลเุ ปา้ หมายเฉพาะขององค์กร

ภาวะผู้นำแบบทำงานร่วมกัน (Collaborative Leadership) คืออะไร?
ภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative Leadership) คือแนวปฏิบัติด้านการจัดการซ่ึง
สมาชิกของทีมจะทำงานร่วมกันจากทุกภาคส่วนในการตัดสินใจและรักษาองค์กรให้เจริญรุ่งเรือง
รูปแบบการเป็นผู้นำแบบนี้กลายเป็นเรื่องธรรมดาในหมู่ผู้จัดการในปัจจุบัน โดยมาแทนที่วิธีการเป็น
ผู้นำแบบจากบนลงล่างแบบมาตรฐานในอดีต ซึ่งผู้บริหารระดับสูงได้ตัดสินใจที่หลั่งไหลลงมาสู่
พนกั งานโดยไมไ่ ด้ให้ขอ้ มลู เชงิ ลึกว่าการตัดสินใจเหล่านั้นเกิดขนึ้ ได้อยา่ งไรหรือเพราะเหตใุ ด

26

รปู แบบภาวะผนู้ ำแบบร่วมกนั (Collaborative Leadership) ซึง่ แตกต่างจากแนวทางจาก
บนลงล่างทลี่ า้ สมยั นี้ ใหป้ ระโยชนม์ ากมายแก่องคก์ ร ในระดบั ผู้บริหาร จะส่งเสรมิ ความสามัคคีในหมู่
ผู้จัดการ ทำให้พวกเขาตัดสินใจทางธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว กำหนดและรักษาค่านิยมหลักขององค์กร
และจัดการปัญหาอย่างมีกลยุทธ์เป็นทีมเดียวที่เหนียวแน่น ความร่วมมือในระดับสูงนี้ยังแสดงให้
พนกั งานเห็นว่าพวกเขาควรทำในลักษณะที่คล้ายคลงึ กัน

DiFranza กล่าวถึง Carl Zangerl หัวหน้าคณะของหลักสูตรวิทยาศาสตรมหาบัณฑิต
สาขาวชิ าการสอื่ สารองค์กรและองค์กรภายในวทิ ยาลัยการศึกษาวชิ าชพี ของภาคตะวนั ออกเฉียงเหนือ
กล่าวว่า "หากคุณเป็น CEO และคุณต้องการรูปแบบภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative
Leadership) มากขึ้น มันต้องเริ่มจากคุณ" “นั่นคืออะไรที่ความเป็นผู้นำเป็น—การกำหนดวิสัยทัศน์
และการกำหนดคุณค่าของคุณในระดับผู้นำ ให้รู้สึกว่าสำคัญที่สุดในการช่วยให้องค์กรประสบ
ความสำเรจ็ จากนน้ั จึงนำเสนอมนั ออกมา”

เมื่อผู้บริหารสามารถรวมเอาการทำงานแบบร่วมกันได้สำเร็จ พวกเขาจะสร้างความรู้สึก
โปร่งใสท่ีจำเป็นในทีมต่างๆ ความโปร่งใสนี้ส่งเสริมสภาพแวดล้อมของการเปิดกว้าง ความไว้วางใจ
และความสบายใจ ซึ่งในทางกลับกัน ช่วยให้มืออาชีพสามารถแบ่งปันมุมมอง เสียง
ความคิดเห็น และแนวคิดต่างๆ ได้อย่างอิสระในทุกภาคส่วน ซึ่งเป็นขั้นตอนที่จำเป็นในกระบวนการ
สรา้ งนวตั กรรม

นอกเหนือจากการเพิ่มขึ้นของนวัตกรรมแล้ว ผลการศึกษาแสดงให้เห็นว่าสภาพแวดล้อม
ประเภทน้ียังจดุ ประกายผลิตภาพใหก้ ับพนกั งานอีกดว้ ย Forbes รายงานว่าการศึกษาร่วมเมื่อเร็วๆ นี้
พบว่าบริษัทตา่ งๆ ที่ “สง่ เสริมการทำงานร่วมกนั นนั้ มีแนวโน้มว่าจะมปี ระสิทธภิ าพสูงถึงหา้ เท่า”

โดยรวมแลว้ องค์กรทนี่ ำโดยผนู้ ำแบบทำงานร่วมกนั มักจะพฒั นาทีมที่คล่องตัว สร้างสรรค์
และมปี ระสทิ ธภิ าพสงู ซ่ึงสามารถทำให้เกิดผลกระทบทย่ี ่ังยืนในอตุ สาหกรรมตา่ งๆ

โปรดทบทวนความสำคัญของภาวะผู้นำแบบร่วมกนั
จากทัศนะของ DiFranza มีสาระสำคัญอะไร?
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
หมายเหตุ ศึกษาจากตน้ ฉบับภาษาอังกฤษ โปรด “คลิก” ดไู ด้จากเวบ็ ไซต์ข้างล่างน้ี

https://www.northeastern.edu/graduate/blog/collaborative-leadership/

27

Source : www.pngegg.com

5 ความสำคัญของภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกัน
จากทัศนะของ Yvanovich

Yvanovich (2021) เป็นผู้นำที่ทำอาชีพหลายอย่าง เป็นนักเขียนหนังสือขายดีของ USA
Today และ Wall Street Journal, เป็นนักพูด ผู้ประกอบการ ช่างเทคนิค ในปัจจุบันเขาเป็นผู้ให้
ความรูท้ างดา้ นวัฒนธรรมองค์กร และการสร้างแรงบันดาลใจเพ่ือความสำเร็จ ได้กล่าวถึงความสำคัญ
ของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative Leadership) ไวด้ ังน้ี

องค์กรในปัจจุบันต้องปรับตัวให้เข้ากับโลกของธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การ
เคล่ือนไหวท่ีเปล่ียนไปน้ีกำลงั มุ่งสแู่ นวทางการทำงานแบบร่วมกัน สร้างสรรค์ และทำงานเป็นทีมมาก
ข้ึน ดว้ ยเหตุนี้ ผนู้ ำระดับสูงจึงจำเปน็ ต้องใชแ้ นวทางที่เปิดกวา้ งมากขน้ึ ในสถานทีท่ ำงาน ซ่งึ สมาชกิ ทุก
คนในทีมมีส่วนร่วมและมีส่วนสนับสนุนความสำเร็จโดยรวม การทำงานแบบร่วมกันจะเป็นประโยชน์
ไมเ่ พยี งแต่กบั บริษัทแต่ยังรวมถึงพนักงานดว้ ย การทำงานแบบทำงานรว่ มกันทำให้เกิดสภาพแวดล้อม
ทคี่ รอบคลุม ชว่ ยใหบ้ ุคคลมคี วามคดิ สร้างสรรค์ กล้าหาญ และม่งุ มั่นสูค่ วามเปน็ เลิศมากขึน้

การกำหนดความหมายของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Defining Collaborative
Leadership)

ภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative Leadership) นั้นเป็นความสัมพันธ์ที่เพิ่มขึ้น
ระหวา่ งผ้จู ัดการและพนักงาน พวกเขาร่วมมือกนั เพื่อบรรลุเป้าหมายรว่ มกนั ผูน้ ำตอ้ งสามารถทำงาน
ร่วมกับผู้คนจากทีมอื่น สาขา หรือจากแผนกอื่นเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานลื่นไหลและแนวคิด
สอดคล้องกันโดยไมเ่ กดิ ความสบั สน

28

นอกจากนี้ ปัจจุบันบริษัทต่าง ๆ ได้นำทีมข้ามสายงานมาใช้เพื่อสร้างแนวคิดที่หลากหลาย
มากขึ้น ซึ่งหมายความว่าอำนาจของหัวหน้าทีมมักจะจำกัดอยู่เพียงสาขาของตนเท่านั้น จึงนำไปสู่
ความจำเป็นในการทำงานแบบร่วมกันและแบ่งปันความรู้ ในรายละเอียด ผู้นำที่ทำงานแบบร่วมกัน
จะต้องสามารถสร้างวัฒนธรรมของบริษัทที่มอบความไว้วางใจ ความเคารพซึ่งกันและกัน และความ
ทะเยอทะยานรว่ มกัน ซ่งึ สมาชกิ ทุกคนมุ่งมั่นทจ่ี ะบรรลเุ ปา้ หมายร่วมกัน

อะไรทำใหผ้ ้นู ำในภาวะผู้นำแบบร่วมกนั ทำงานรว่ มกนั ?
ในยุคปัจจุบันของการเปลี่ยนแปลงและเชื่อมโยงธุรกิจอยา่ งต่อเน่ือง ผู้นำต้องได้รับแนวคดิ
การทำงานแบบร่วมกัน พวกเขาควรเป็นปัจจัยหลักในการสร้างลักษณะการทำงานร่วมกันภายใน
องค์กร ในการทำงานร่วมกันมากขึ้น ผู้นำจำเป็นต้องหล่อเลี้ยงความฉลาดทางอารมณ์และการมีส่วน
ร่วมทางสังคม เช่น ความสามารถในการควบคุมและเข้าใจอารมณ์ ความปรารถนา และแรงจูงใจของ
สมาชิกในทีมอยา่ งลกึ ซึ้ง
ประการที่สอง การรู้จักจุดแข็งและจุดอ่อนของตัวเองเป็นหนึ่งในขั้นตอนแรกในการเป็น
ผู้นำที่ประสบความสำเร็จ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการทำงานแบบร่วมกัน การเป็นผู้นำตนเองหมายความ
ว่าผู้นำต้องมีความมั่นใจและอ่อนน้อมถ่อมตน โดยยอมให้ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถพูดแสดงความคิด
และมีส่วนร่วมในกระบวนการ รวมถึงขั้นตอนที่สำคัญที่สุด กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้นำควรเปิดรับ
แนวคิดใหม่ เรียนรู้จากพนักงาน และพัฒนาทีมโดยรวม ละทิ้งอัตตาของตน ผู้นำแบบทำงานร่วมกัน
สนับสนนุ ความรู้ อำนาจ และเครดติ ที่ใชร้ ว่ มกัน นำทางท้ังตนเองและทมี ไปสู่จดุ ประสงคร์ ว่ มกัน
อีกครั้งหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับความฉลาดทางอารมณ์ของผู้นำ: ความเห็นอกเห็นใจและความ
อดทน ผู้นำในการทำงานแบบร่วมกันต้องเข้าใจพนักงานของตน ระหว่างการเปลี่ยนแปลง ความ
ขัดแย้งเปน็ ส่ิงทหี่ ลกี เลยี่ งไม่ได้ เน่ืองจากอาจมคี วามคดิ เหน็ /ความคดิ ท่ตี รงกนั ข้ามในหมู่เพื่อนร่วมงาน
บทบาทของผู้นำคือการสร้างสมดลุ ระหวา่ งพนักงานและปฏิบตั ิตอ่ ความขัดแย้งเพื่อเป็นโอกาสในการ
กา้ วขา้ มและสร้างสรรคส์ ิ่งใหม่ ๆ กระบวนการโดยรวมต้องใช้เวลาและความพยายาม เนื่องจากมีผู้ทำ
งานร่วมกันจำนวนมาก บางครั้งทั้งบริษัท ดังนั้น ผู้นำในการทำงานแบบร่วมกันจึงต้องรักษา
บรรยากาศใหส้ งบและเข้าถึงได้

โปรดทบทวนความสำคัญของภาวะผู้นำแบบร่วมกนั
จากทศั นะของ Yvanovich มสี าระสำคัญอะไร?

…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

หมายเหตุ ศึกษาจากตน้ ฉบบั ภาษาองั กฤษ โปรด “คลกิ ” ดไู ดจ้ ากเว็บไซต์ข้างล่างน้ี

https://blog.trginternational.com/what-you-need-to-know-about-collaborative-leadership

29

Source : www.pngegg.com

ทา่ นเหน็ ว่า “สรุปความสำคัญของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน” ขา้ งลา่ งน้ี
ควรปรบั ปรงุ หรือแกไ้ ขตรงไหน เพอ่ื ให้เป็นสรุปนิยามท่ีมีสาระถูกต้อง
ตามทศั นะของแหล่งท่ีทา่ นไดศ้ กึ ษามาข้างตน้
จากทศั นะของ Taparia (2021), Torchio (2019), Miller (n.d.), DiFranza (2019), และ
Yvanovich (2021) เห็นว่า ภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative Leadership) มีความสำคัญ
เพราะชว่ ยเสรมิ สรา้ งประโยชน์เหลา่ น้ีให้เกดิ ขึ้นกบั คนทำงานและกับองค์กร คอื
1. พนักงานมีความผูกพันกัน ทุกคนมีความรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของทีม ทำให้เกิดความ
ไวว้ างใจ ลดปัญหาทจี่ ะเกดิ ขนึ้ ในองคก์ ร
2. ช่วยเพิ่มผลผลิต เพราะพนักงานจะมีความรู้สึกว่าผู้นำอยู่เคียงข้างเขาและทำงานร่วม
ไปกบั เขา และสามารถทำงานรว่ มกบั ผู้คนในสายงานอืน่ ๆ
3. ลดอัตราการลาออกของพนักงานลดการปรับเปลี่ยนพนักงานประหยัดค่าใช้จ่าย เม่ือ
ผูน้ ำให้ความสำคญั กบั ผู้ใตบ้ ังคับบญั ชาหรอื ทมี
4. พนักงานท่มุ เทการทำงานมากขึน้ ไดผ้ ลผลติ มากขนึ้ เกดิ นวัตกรรมใหมๆ่ ภายในองค์กร
5. ผู้นำท่ีเปน็ ผ้นู ำทางความคิด จะช้ีใหเ้ ห็นจุดแข็งและจุดอ่อนของทมี ซ่ึงทุกคนในองค์กร
ตระหนกั ถงึ ทักษะท่ียังออ่ นด้อย ทมี สามารถเสริมจดุ แข็งและจดุ ออ่ นได้
6. ทำให้สมาชกิ ในองคก์ รมคี วามร้สู ึกว่าได้ที่ทำงานใหม่ๆที่สามารถเปิดรบั แนวคดิ ดีๆ และ
หลากหลาย
7. เสริมสร้างความสัมพนั ธ์อันดีของพนักงาน และชว่ ยเพมิ่ ขวัญกำลังใจในการทำงานของ
พนกั งาน

30

กิจกรรม

จากนานาทัศนะเกี่ยวกับความสำคัญของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative
Leadership) ดังกล่าวข้างต้น ท่านเห็นว่ามีองค์ประกอบ (Elements) หรือตัวบ่งชี้
(Indicators) ที่สำคัญอะไรบ้าง ที่ทำให้เข้าใจในนิยามนั้นได้อย่างกระชับและชัดเจน
โปรดระบแุ นวคดิ หรือองคป์ ระกอบนั้นในภาพทีแ่ สดงข้างล่าง

.......................................... .......................................... ..........................................
.......................................... .......................................... ..........................................
.......................................... .......................................... ..........................................
.......................................... .......................................... ..........................................
.............................................. .............................................. ..............................................
....................... ....................... .......................

.......................................... ..........................................
.......................................... ..........................................
.......................................... ..........................................
.......................................... ..........................................
.............................................. ..............................................
....................... .......................

31

เอกสารอ้างอิง

DiFranza, A. (2019, October 16). Northern university graduate program: collaborative
leadership: What It Is & why It’s important. Retrieved August 1, 2021 from
https://www.northeastern.edu/graduate/blog/collaborative-leadership/

Miller, K. (n.d.). Future of working: The leadership and career blog. list of the
advantages of the collaborative leadership style. Retrieved August 1, 2021
from https://futureofworking.com/collaborative-leadership-style-advantages-
disadvantages-and-characteristics/

Taparia, N. (2021, April 9). What is collaborative leadership and why Is It important?.
Retrieved July 30, 2021 from
https://www.ringcentral.co.uk/gb/en/blog/collaborative-leadership/

Torchio, (2019, August 7). How & why collaborative leadership works. Retrieved July
30, 2021 from https://torch.io/blog/how-why-collaborative-leadership-works/

Yvanovich, R. (2021, July 6). Why is collaborative leadership important?. Retrieved
August 1, 2021 from https://blog.trginternational.com/what-you-need-to-
know-about-collaborative-leadership

32

33

คมู่ อื ชดุ ที่ 3

ลักษณะของภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกัน
Collaborative Leadership

วตั ถปุ ระสงคก์ ารเรียนรู้

หลังจากการศึกษาคูม่ ือชุดนแี้ ล้ว ทา่ นมีพฒั นาการด้านพุทธิพสิ ัย (Cognitive Domain) ซ่ึง
เป็นจุดมุ่งหมายทางการศึกษาที่เกี่ยวข้องกับสมรรถภาพทางสมองหรือสติปัญญาตาม The Revised
Taxonomy (2001) ของ Benjamin S. Bloom โดยจาํ แนกพฤติกรรมในขอบเขตนี้ออกเป็น 6 ระดับ
เรียงจากพฤติกรรมที่สลับซับซ้อนน้อยไปหามาก หรือจากทักษะการคิดขั้นต่ำกว่าไปหาทักษะการคิด
ขั้นสูงกว่า ดังนี้ คือ ความจำ (Remembering) ความเข้าใจ (Understanding) การประยุกต์ใช้
(Applying) การวิเคราะห์ (Analyzing) การประเมิน (Evaluating) และการสร้างสรรค์ (Creating)
ดังน้ี

1. บอกคุณสมบตั ิ จับคู่ เขยี นลำดับ อธบิ าย บรรยาย ขดี เสน้ ใต้ จำแนก หรือระบุ ลักษณะ
ของภาวะผู้นำแบบร่วมกนั ได้

2. แปลความหมาย อธิบาย ขยายความ สรุปความ ยกตัวอย่าง บอกความแตกต่าง หรือ
เรียบเรียง ลกั ษณะของภาวะผู้นำแบบร่วมกันได้

3. แก้ปัญหา สาธิต ทำนาย เชื่อมโยง ความสัมพันธ์ เปลี่ยนแปลง คำนวณ หรือปรับปรุง
ลักษณะของภาวะผู้นำแบบรว่ มกันได้

4. แยกแยะ จัดประเภท จำแนกให้เห็นความแตกต่าง หรือบอกเหตุผล ลักษณะของ
ภาวะผู้นำแบบร่วมกันได้

5. วัดผล เปรยี บเทยี บ ตคี ่า ลงความเหน็ วจิ ารณ์ ลกั ษณะของภาวะผู้นำแบบรว่ มกนั ได้
6. รวบรวม ออกแบบ จัดระเบียบ สร้าง ประดิษฐ์ หรือวางหลักการ ลักษณะของภาวะ

ผนู้ ำแบบร่วมกนั ได้

34

คำชแ้ี จง

1) โปรดศึกษาเนื้อหาเกี่ยวกับลักษณะของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน จากทัศนะที่นำมากล่าวถึง
แตล่ ะทัศนะ

2) หลังจากการศึกษาเน้อื หาแตล่ ะทศั นะ โปรดทบทวนความเขา้ ใจจากคำถามท้ายเน้ือหาของ
แต่ละทศั นะ

3) หากท่านต้องการศึกษารายละเอียดจากแต่ละทัศนะที่เป็นต้นฉบับภาษาอังกฤษ โปรด
“คลกิ ” ดูได้จากเวบ็ ไซตน์ ำเสนอไวท้ ้ายเนอ้ื หาของแตล่ ะทัศนะ

1 ลกั ษณะของภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกัน
จากทศั นะของ Schaub

Schaub (2011) เป็นนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เมืองรัทเรดจ์ มิชซูรี ประเทศ
สหรัฐอเมรกิ า ได้กลา่ วถึงลกั ษณะของภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกนั (Collaborative Leadership) ไวด้ ังน้ี

1. ความสามารถในการฟังสิ่งที่คนอื่นพูด (Ability to Hear Fully What Others Are
Saying) โปรดทราบวา่ ส่ิงนี้มีความหมายมากกว่าแค่การไดแ้ นวคิดที่ถูกต้อง นอกจากนยี้ ังเกี่ยวข้องกับ
การฟังสิ่งที่ถูกต้องและผลกระทบ ยิ่งขึ้นไปอีก หมายถึงสามารถแสดงใหค้ นอื่นเห็นวา่ สิ่งทีพ่ วกเขาพูด
มคี นรบั ฟังอยา่ งเต็มทแี่ ล้ว

2. ความสามารถในการได้ยินคำติชมที่สำคัญและมีปฏิกิริยาตอบสนองหรือการป้องกนั
น้อยที่สุด (Ability to Hear Critical Feedback Accurately and With Minimal Reactivity or
Defensiveness.) นี่เป็นเรื่องใหญ่ ผู้นำที่น่าสงสารในเรื่องนี้สอนกลุ่มของตนไม่ให้พยายามทำ ส่งผล
ให้เกิดความไม่พอใจและการทำลายอำนาจ หากคุณมีปัญหากับพฤติกรรมของความเป็นผู้นำพวกเขา
จะลงโทษคุณและชใี้ หเ้ หน็ ว่าคุณมีอะไรบา้ งท่ีไม่ดี

3. ความสามารถในการตอบสนองด้วยความเปิดกว้างและอยากรู้อยากเห็นเมื่อมีคนไม่
เห็นด้วย (Ability to Respond with Openness and Curiosity When People Disagree) น่ีเป็น
เรื่องเกี่ยวกับความสามารถในการต้านทานความตึงเครียดเมื่อเผชิญกับความแตกต่างและเปลี่ยนให้
เป็นความตื่นเต้นแทน (กลุ่มจะมีมุมมองที่หลากหลายเพื่อพิจารณาในการพิจารณา!) จุดประสงค์ของ

35

การทำงานแบบร่วมกันคือทุกคนตอบสนองอย่างกลมกลืน ต้องมีแนวคิดไอที่สมบูรณ์ที่สุดเท่าที่จะ
เป็นไปได้ เฉลมิ ฉลองเม่ือคุณไดร้ ับมนั

4. ความสามารถในการแจ้งสถานะทางอารมณ์อย่างแท้จริง (Ability to Report
Authentically on Their Emotional State) กุญแจสำคัญประการหนึ่งในการเป็นผู้นำที่มี
ประสิทธิภาพคือการที่บุคคลมีตัวตนจริง กุญแจสำคัญประการหนึ่งคือการสามารถแบ่งปันความรู้สึก
ในแบบทเ่ี ข้าถึงได้และน่าเชอ่ื ถือ

5. รู้จุดอ่อนของพวกเขาและไม่พยายามพูดให้คนอื่นคิดว่าพวกเขาแข็งแกร่งในทั้งท่ี
พวกเขาไ ม่ได้เป็น (Knows Their Weaknesses and Doesn't Try to Bullshit Others into
Thinking They're Strong in Places Where They Aren't)

6. แบบอย่างที่น่าสนใจในการเรียนรู้ (Models Interest in Learning) ผู้นำมักอยู่ใน
ฐานะที่จะสอนสิ่งที่พวกเขารู้แก่ผู้อื่น เป็นเรื่องดี ก็ช่วยให้พนักงานจำนวนมากสนใจที่จะเรียนรู้จาก
ผูอ้ ืน่ ดว้ ยเชน่ กัน

7. ส่งเสริมสภาพแวดล้อมในการแบ่งปันเวทีกับผู้อื่นและส่งต่อสิ่งที่พวกเขารู้ว่ากลุ่ม
ขึ้นอยู่กับทักษะนั้นหรือไม่ (Fosters an Environment of Sharing the Stage with Others and
Passing on What They Know If the Group Depends on That Skill) ผู้นำทดี่ จี ะสง่ เสริมให้ผอู้ ่ืน
เติบโตเป็นผู้นำ ส่วนหนึ่งของเรื่องนี้คือการสอน ส่วนหนึ่งคือน้ำใจมันคือความสง่างามเมื่อคนอื่นก้าว
ข้นึ และปล่อยให้พวกเขาทำงาน

8. ความสามารถในการชื่นชมการมีส่วนร่วมของผู้อื่น (Ability to Appreciate the
Contributions of Others) น่ีเปน็ เร่ืองการแบ่งปนั รางวลั และทำใหแ้ น่ใจว่าจะไมใ่ ห้ง่ายจนเกนิ ไป

9. ปกป้องเวลาที่คนอื่นแสดงความคิดเห็น (Protects Air Time for Other Voices)
สนใจที่จะพยายามทำให้ปลอดภัยขึ้นสักเล็กน้อยและยินดีมากขึ้นสักเล็กน้อยสำหรับที่คนอื่นๆ จะ
แสดงความคดิ เห็น

10. วินัยในการใช้เวลาอย่างรัดกุมและตรงประเด็น (Discipline to Use Air Time
Concisely and On Topic)

11. ทำงานได้ดีในความโกลาหล (Functions Well in Chaos) อาจจะดูเป็นเรื่องเล็กๆ
น้อยๆ แต่มันจะเป็นคุณูปการ หากผู้นำสามารถเป็นผู้นำทางตามเส้นทางผ่านป่าทึบ โดยเฉพาะอย่าง
ย่ิงเม่อื คนอนื่ รสู้ กึ วา่ ติดอยู่ในหลม่ หาทางออกไมไ่ ด้

12. สามารถทำงานได้ดีเมื่อมีเดิมพันสูง (Can Function Well When the Stakes Are
High) สามารถทำได้ด้วยความสง่างามภายใต้แรงกดดัน การเข้าใจทฤษฎีความเป็นผู้นำเป็นสิ่งหน่ึง
เปน็ อีกเรอ่ื งหนงึ่ ทีส่ ามารถคดิ อยา่ งแจม่ แจ้งและดำเนนิ การด้วยความแตกต่างและอยา่ งมีประสิทธิผล

36

13. สามารถเป็นผู้ตามได้เหมือนเป็นผู้นำ (Can Follow as a Well as Lead) ในการ
ทำงานบางคร้งั ผนู้ ำก็อาจเป็นผู้ตามได้ แลว้ คณุ จะขอใหผ้ ู้อ่ืนตอบสนองตอ่ คุณในฐานะผู้นำได้ดีเพียงใด
หากคณุ ไมส่ ามารถเป็นแบบอย่างได้เมื่อคุณเป็นผตู้ าม

14. ปฏิบัติตามคำมั่นสัญญา (Follows Through on Commitments) ทุกครั้งที่คุณ
สญั ญาแลว้ คณุ ไม่รกั ษาสญั ญา ความนา่ เชือ่ ถอื ของคณุ ก็จะหลดุ ลอยไปมากขึ้นๆ

15. เต็มใจที่จะร่วมทำงานอย่างร่าเริง (Is Willing to Cheerfully Do Their Share of
The Grunt Work)

16. หัวเราะง่าย (Laughs Easily) นี่อาจดูเป็นเรื่องเล็กน้อย แต่ผู้นำที่น่ากลัวไม่ได้สร้าง
แรงบนั ดาลใจในการทำงาน

17. ไม่กดกันให้พนักงานทำในสิ่งที่ตนเองต้องการโดยไม่คำนึงถึงความต้องการของคน
อ่ืนนกั (Doesn't Act as A Martyr)

18. สามารถทำงานได้อย่างสง่างามเมอ่ื เผชิญกับผคู้ นท่ีตอบสนองต่อข้อมลู บางส่วน (Is
Able to Function Gracefully in The Face of People Reacting With Partial Information) นี่
เปน็ เร่ืองยุง่ ยาก ผนู้ ำมกั รู้เรื่องราวมากกว่าคนอืน่ ๆ ในกลมุ่ (บางเรือ่ งอาจเป็นอภิสิทธิ์และเป็นข้อมูลท่ี
ละเอียดออ่ น) และไม่ใชเ่ ร่ืองแปลกทผี่ ู้นำจะถูกวิพากษว์ จิ ารณ์จากสมาชิกกลุ่มท่ีไม่ร้เู รื่องราวทงั้ หมด

19. ยอมรบั ความล้มเหลว (Comes Across as Human)
20. เก่งในการเชื่อมโยงมุมมองที่แตกต่าง (Is Good at Bridging Divergent
Viewpoints) นี่คือความสามารถในการเช่ือมระหว่างตำแหน่งตา่ งๆ อย่างเช่นทั้งสองฝา่ ยรู้สกึ วา่ มีคน
ฟังและได้รับความนบั ถอื ทำใหเ้ หน็ หนทางท่จี ะเชอื่ มตอ่ ท่แี ตล่ ะฝ่ายอาจมองไมเ่ หน็

โปรดทบทวนลักษณะของภาวะผนู้ ำแบบร่วมกัน
จากทศั นะของ Schaub มีสาระสำคญั อะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
………………………………………

หมายเหตุ ศกึ ษาจากตน้ ฉบับภาษาองั กฤษ โปรด “คลิก” ดไู ด้จากเว็บไซตข์ า้ งล่างนี้

https://communityandconsensus.blogspot.com/search?q=20+qualities

37

Source : www.pngegg.com

2 ลกั ษณะของภาวะผ้นู ำแบบร่วมกนั
จากทัศนะของ Williams
Williams (n.d.) เป็นประธานบริษัท ฟอเวิด โฟกัส ได้กล่าวถึง Seven Tips to Build

an Environment That Embodies These Characteristics of Collaborative Leadership
Within Your Organization ได้กล่าวถึงลักษณะของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative
Leadership) ไว้ดังนี้

1. สร้างสะพานแห่งความไว้วางใจ (Build A Bridge of Trust) หากปราศจากความ
ไว้วางใจ แนวทางความเป็นผู้นำแบบร่วมกันจะล้มเหลว นี่เป็นสิ่งแรกที่ผู้นำต้องเป็นผู้นำ ความ
ไว้วางใจเป็นถนนสองทางและคนที่ได้รับความไว้วางใจมักจะไว้วางใจ ส่งเสริมให้ผู้นำไว้วางใจใน
พนักงาน แม้แต่ในองค์กรที่อยู่ห่างไกลจากทั่วโลก ผู้นำก็สามารถพัฒนาความไว้วางใจได้ การสื่อสาร
เปน็ กุญแจสำคญั ในท่นี ี้ และจำเปน็ ทผี่ ู้นำจะตอ้ งเข้าใจ:

- ผคู้ นที่มีวัฒนธรรมต่างกันสอื่ สารกันอย่างไร
- ว่ามคี วามแตกตา่ งในคณุ คา่ ทางวัฒนธรรม
- ตอ้ งพัฒนารปู แบบการสอ่ื สารที่มีประสทิ ธิภาพ

38

องค์กรต้องยอมรับมาตรฐานการสื่อสาร เช่น วิธีการส่ือสารที่ยอมรบั ได้ และวิธีดำเนนิ การ
ประชุม วิธีแก้ไขข้อขัดแย้ง และกระบวนการตัดสินใจ วิธีที่มีประสิทธิภาพในการเริ่มต้นกระบวนการ
สร้างความไว้วางใจคือการส่งอีเมลที่สรา้ งแรงบันดาลใจ ตัวอย่างนี้คืออีเมลที่ Howard Shultz ส่งถึง
พนักงาน Starbucks ทั้ง 190,000 คนเพื่อตอบสนองต่อการตกต่ำของตลาดหุ้น เขาอธิบายว่าแผน
ของบริษัทจะไม่ได้รับผลกระทบจากการลดลงของราคาหุ้น และอ้างเหตุผลที่จะมั่นใจในอนาคตของ
บริษัท เขาลงชื่อออกว่า “ฉันเชื่อในตัวคุณและไม่เคยภูมิใจมากกว่าการที่ได้เป็นเพื่อนร่วมงานของ
คณุ ”

2. สง่ เสรมิ ใหม้ ีการนำเอาจุดมงุ่ หมายรว่ มกัน (Encourage the Adoption of a Shared
Purpose) มีความท้าทายมากมายที่ผู้นำต้องเผชิญในทุกวันนี้ รวมถึงความท้าทายขององค์กรชั้นนำ
จากหลายรุ่น ความท้าทายเหล่านี้มีรากฐานมาจากความแตกต่างระหว่างค่านิยมรุ่นก่อน ซึ่งสามารถ
พัฒนาไปสู่ปัญหาความสัมพันธใ์ นที่ทำงาน ผู้นำไม่นำโดยคำสัง่ และการควบคุมอกี ต่อไป แต่สนับสนุน
ให้มีการนำค่านิยมและวิสัยทัศน์ร่วมกันมาใช้เป็นแรงจูงใจในการปฏิบัติงาน ผู้นำแบบร่วมกันสื่อสาร
วสิ ัยทัศน์ในอนาคตผา่ นความมงุ่ มั่น ผนู้ ำซาบซ้งึ ในคุณค่าและพันธกิจขององค์กร และความซาบซึ้งน้ัน
แผซ่ า่ นไปทว่ั โครงสรา้ งขององค์กร

3. พฒั นาความหลากหลาย (Develop Diversity) ภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกนั (Collaborative
Leadership) สนับสนนุ ใหท้ ุกคนมีส่วนรว่ มในการแก้ปัญหา และทมี ที่หลากหลายจะสร้างวิธีแก้ปัญหา
ที่มีความหมายสำหรับปัญหา องค์กรที่ทำงานแบบร่วมกันจะได้รับประโยชน์จากมุมมอง ทักษะ
ประสบการณ์ และแนวคิดต่างๆ จากบุคคลที่ทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน อย่างไรก็ตาม การ
พัฒนาความหลากหลายไม่ได้เกิดขึ้นง่ายๆ องค์กรต้องระบุโอกาสในการปรับปรุงความหลากหลาย
ผู้นำและผู้จัดการต้องสนับสนุนให้พนักงานที่หลากหลายทำงานร่วมกันอย่างมปี ระสิทธิภาพ ผู้นำควร
ได้รับการสอนเพื่อช่วยให้พนักงานเข้าใจว่าเพื่อนร่วมงานจากวัฒนธรรมที่แตกต่างกันมีพฤติกรรม
ความคิด สมมติฐานและค่านยิ มที่แตกต่างกัน แน่นอนว่าลักษณะทางวัฒนธรรมเหลา่ น้ีเป็นหน่ึงในจดุ
แข็งของทีมที่มีความหลากหลาย – แตจ่ ะต้องถูกควบคมุ อย่างมีประสทิ ธภิ าพ

4. ยอมรับและส่งเสริมความคิดริเริ่ม (Accept and Encourage Initiative) ผู้นำแสดง
ความคดิ รเิ รมิ่ และส่งเสริมความเป็นเจา้ ของปญั หาและแนวทางแก้ไขคือส่งเสรมิ ความคิดรเิ ร่ิม ยอมรับ
ว่าผู้คนควรกล้าเสี่ยงในสิ่งที่คำนวณมาแล้ว ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์และพัฒนาตนเอง ผู้คน
ต้องการทำให้งานของพวกเขาง่ายที่สุดเท่าที่จะทำได้ ยอมรับว่าจำเป็นต้องเสี่ยงเพื่อขับเคลื่อนการ
เปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้น ด้านหนึ่งที่พนักงานมีความเป็นเลิศเมื่อมีการส่งเสริมความคิดริเริ่มคือการขาย
เมื่อพนักงานขายได้รับอนุญาตให้กระทำการนอกเหนือที่เข้มงวด คุณจะพบว่าพวกเขาสามารถสร้าง
ความร่วมมือกับลูกค้าได้ดีขึ้น แทนที่จะขายคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ พนักงานขายของคุณจะขาย

39

ใหก้ บั ความเชื่อ ค่านิยม ความรู้สึก และความตอ้ งการ ความไวว้ างใจจะพฒั นาเร็วขนึ้ และแข็งแกร่งขึ้น
และยอดขายจะตามมา

5. เป็นผู้แบ่งปันข้อมลู ไม่ใช่ผู้เก็บขอ้ มูล (Be Information Sharers, Not Information
Hoarde) ปรับลำดับชั้นด้วยการแบ่งปันข้อมูลในทุกฟังก์ชันขององค์กร มีส่วนร่วมกับผู้คนด้วยข้อมูล
และคุณสนับสนุนให้เป็นเจ้าของและทำงานแบบร่วมกัน องค์กรของคุณจะเชี่ยวชาญมากขึ้นในการ
เปลี่ยนแปลงและตัดสนิ ใจไดด้ ีข้ึน ข้อมูลไม่ใช่อำนาจอีกต่อไป แต่เป็นเครื่องมือในการเป็นผูน้ ำที่สร้าง
แรงบันดาลใจ และคุณสร้างความไวว้ างใจ การเปิดกว้าง และความซอ่ื สัตย์

6. สร้างความโปร่งใสในการตัดสินใจ (Create Transparency in Decision-Making)
ภาวะผู้นำแบบทำงานร่วมกัน (Collaborative Leadership) จำเป็นต้องมีการแบ่งปันข้อมูลและ
ความรับผิดชอบ สิ่งนี้ช่วยให้บุคลากรขององค์กรมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ การตัดสินใจ
รว่ มกันนำไปสู่ความมงุ่ มัน่ ในการนำสิ่งทแี่ ก้ไขปัญหาทีค่ ้นพบมาใช้ เสียเวลาน้อยลงในการจัดการความ
ขัดแย้ง และพลังงานมากขึ้นมุ่งเน้นไปที่การทำความเข้าใจความท้าทายที่มีอิทธิพลต่อธุรกิจ ความ
โปร่งใสในการตัดสินใจนำไปสกู่ ารซื้อและการยอมรบั ความรับผดิ ชอบตอ่ ประสิทธผิ ลของการแก้ปัญหา
เพื่อให้ความรู้และใหก้ ารมีส่วนร่วมกับพนักงาน ผู้นำต้องรวมสมาชิกในทีมท้ังหมดด้วยความพยายาม
ร่วมกนั เพ่อื บรรลุเปา้ หมายร่วมกนั กลยทุ ธ์หลักในการพัฒนาการทำงานแบบแบบร่วมกนั ได้แก่ ความ
โปร่งใส การส่อื สารด้วยความเห็นอกเห็นใจ และการสร้างเครือข่าย กลยุทธ์ดงั กล่าวช่วยทำลายลำดับ
ข้ันขององคก์ รแบบเดิมๆ และชว่ ยพัฒนาความรสู้ กึ ของการเปน็ เจา้ ของร่วมกนั ของทมี ที่ทำงานร่วมกัน

7. เข้าใจว่าความขัดแยง้ สามารถเป็นความสร้างสรรค์ได้ (Understand That Conflict
Can be Constructive) ความหลากหลายจะนำไปสู่ความขัดแย้งอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ สร้าง
สภาพแวดล้อมที่ยอมรับความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการตัดสินใจ ความ
ขัดแย้งนี้ต้องได้รับการจัดการ และจากนั้นจะนำไปสู่ความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น ความขัดแย้งเชิง
สร้างสรรค์จะช่วยให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรม และการแก้ปัญหา ผู้นำแบบทำงานร่วมกัน
เขา้ ใจวา่ ผู้คนจัดการกบั ความขดั แยง้ ในรปู แบบตา่ งๆ เทคนิคการจัดการความขดั แยง้ เหลา่ นคี้ ือ:

- หลีกเลย่ี ง
- การแข่งขนั
- สิ่งท่อี ำนวยความสะดวก
- ประนีประนอม
- การทำงานรว่ มกัน
แนวทางที่ดีที่สุดคือการทำงานแบบร่วมกัน แม้ว่าผู้นำจะต้องอำนวยความสะดวกก็ตาม
การทำเช่นนี้ให้ประสบความสำเร็จต้องใช้ความตระหนักทางอารมณ์ที่เพิ่มขึ้น - เพื่อรู้จักผู้อ่ืน
(ประเมินและจัดการการตอบสนอง) อันดบั แรกคอื ต้องรู้จักตวั เองกอ่ น

40
โปรดทบทวนลักษณะของภาวะผู้นำแบบรว่ มกนั
จากทัศนะของ Williams มสี าระสำคญั อะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
………………………………………
หมายเหตุ ศกึ ษาจากตน้ ฉบับภาษาอังกฤษ โปรด “คลิก” ดไู ดจ้ ากเวบ็ ไซตข์ า้ งลา่ งน้ี

https://www.forwardfocusinc.com/inspire-leaders/7-ways-to-build-collaborative-leadership/

Source : www.pngegg.com

41

3 ความสำคญั ของภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกนั
จากทัศนะของ Christiansen

Christiansen (2021) เป็นนักเขียนมากประสบการณ์ชื่นชอบการอ่านหนังสือเป็นอย่าง
มาก เขาไดก้ ลา่ วถงึ ลักษณะของภาวะผ้นู ำแบบรว่ มกนั (Collaborative Leadership) ไวด้ ังนี้

1. เขา้ ใจแรงจงู ใจทแ่ี ตกตา่ งกัน (Understands Different Motivations)
การพัฒนาความเป็นผู ้นำจำ เป็น ต้ อง มีคว ามต ้อ ง การโ ดยธร ร มช า ติใน กา รปล ู ก ฝั ง
ความสำเรจ็ ไมว่ ่าจะเปน็ ในสภาพแวดลอ้ มการทำงานเชน่ ไร พวกเขาใชส้ ถานะและอทิ ธิพลของพวกเขา
ในการแสวงหาบุคคลที่มีแรงบันดาลใจซึ่งได้รับการฝึกฝนจากผู้นำเพื่อสร้างมูลค่าทางการเงินให้กับ
บริษทั
ผู้นำแบบทำงานร่วมกัน (Collaborative Leadership) เข้าใจแรงจูงใจของแต่ละหน่วย
ธุรกิจ สมาชิกในทีม และบริษัท ผู้ที่มีบทบาทเป็นผู้นำสามารถใช้ประโยชน์จากแรงจูงใจเหล่านี้เพื่อให้
ไดผ้ ลลพั ธท์ ดี่ ที ส่ี ุดสำหรบั องค์กรโดยรวม
2. ไม่จัดการแบบจุลภาค (Doesn't Micromanage) ผู้นำแบบทำงานร่วมกันรู้ว่าเขา/เธอ
ไม่สามารถควบคุมทุกสถานการณ์ภายในองค์กรได้อย่างสมบูรณ์ แม้ว่าการฝึกอบรมพนักงานอย่าง
ถูกต้องเปน็ ส่งิ สำคัญเพอื่ ใหแ้ น่ใจว่าพวกเขาปฏบิ ัติตามระเบยี บการ แตก่ เ็ ป็นไปไม่ไดท้ จี่ ะทำให้พวกเขา
ทำในสิ่งที่ควรจะทำ
แต่ผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานบรรลุเป้าหมายด้วยการ
สนับสนนุ และจูงใจพนักงาน การทำงานเป็นทมี เพราะผู้นำท่ีดไี ม่ไดจ้ ัดการพวกเขาแบบจลุ ภาค ผู้นำมัก
ตระหนักดวี า่ รปู แบบการจดั การนี้มีผลตรงกันขา้ มที่จำเป็นตอ่ การบรรลคุ วามสำเรจ็ ทางธรุ กจิ
3. มีความสามารถและทักษะที่หลากหลาย (Has a Wide Range of Talents and
Skills) ผ้นู ำแบบรว่ มกันทีม่ ปี ระสิทธภิ าพต้องมที ักษะและความสามารถที่เป็นประโยชนต์ ่อหน่วยธุรกิจ
และสถานการณ์ต่างๆ ซึ่งรวมถึงการจดั การความสัมพันธ์กับลูกค้า การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ
การใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์เชิงลึก และการสนับสนุนให้พนักงานบรรลุวัตถุประสงค์
ดา้ นการปฏบิ ัติงาน
4. สร้างความสัมพันธ์ข้ามทีม (Builds Cross-Team Relationships) จุดประสงค์ของ
ภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative Leadership) คือการขจัดอุปสรรคในการสื่อสารเพื่อเพิ่ม
ประสิทธิภาพความสมั พันธ์ระหวา่ งแผนก ผู้จัดการ และลูกค้า ผู้นำที่ดรี ู้วิธสี ร้างความไว้วางใจและลด
ความขัดแย้งระหว่างสมาชิกในทีมเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด การมุ่งเน้นที่รายงานหรือสถิติประจำ
สปั ดาห์นัน้ ไมเ่ พียงพอ แต่ต้องทำความเข้าใจพนักงานแต่ละคนเป็นรายบุคคล ต้องใช้ทกั ษะด้านมนุษย
สัมพันธแ์ ละพลงั จำนวนหน่งึ ในการจัดการทมี ข้ามสายงาน

42

5. ส่งเสริมการรับความเสี่ยง (Encourages Risk-Taking) ผู้นำที่ดีต้องการให้สมาชิกใน
ทมี ก้าวไปไกลกว่าเปา้ หมายที่กำหนดไว้และก้าวหน้าในอาชีพการงาน พวกเขาส่งเสริมสภาพแวดล้อม
ที่ให้ความสำคัญกับความมั่นคงในการทำงานและสิ่งจูงใจสำหรับการทำงานหนัก ซึ่งกระตุ้นให้
พนักงานแบ่งปันแนวคิดใหม่และรับความเสีย่ ง จากการแบ่งปันความคิดที่ดีท่ีสุดและใชป้ ระโยชนจ์ าก
ความแข็งแกร่งของแต่ละคน ขวัญกำลังใจก็ดีขึ้น มีความคิดสร้างสรรค์และการเติบโตของธุรกิจทั่วทั้ง
องค์กร

6. ความรู้สึกของการเอาใจใส่ที่ดียิ่งขึ้น (Greater Sense of Empathy) เนื่องจากผู้นำ
แบบร่วมกันมีปฏิสัมพันธ์กับหน่วยงานต่างๆ ในธุรกิจ เขา/เธอจึงเข้าใจความต้องการและผลลัพธ์ที่
หลากหลายสำหรับแตล่ ะสว่ นงาน โดยเฉพาะอยา่ งยงิ่ ในเร่อื งทีเ่ กีย่ วกบั วัตถปุ ระสงค์หลัก อุปสรรคทาง
วฒั นธรรม และปญั หาคือในการสอ่ื สารอ่นื ๆ ทอี่ าจส่งผลต่อการผลติ

7. ใหค้ ณุ คา่ ความโปร่งใส (Values Transparency) เปน็ ไปไมไ่ ดท้ ่ีจะสรา้ งวฒั นธรรมที่ให้
ความสำคัญกับความโปรง่ ใสเมอื่ ข้อมูลถูกปดิ บังจากสมาชกิ ในทีม แมว้ ่าจะไม่สามารถแบ่งปนั ข้อมูลทุก
ชิ้นกับทกุ คนได้ แตผ่ นู้ ำทมี ทดี่ ียอ่ มทราบดีวา่ การสอ่ื สารทต่ี รงไปตรงมานัน้ มีค่าเพยี งใด

ผู้นำแบบร่วมกันจะประมวลผลและนำเสนอข้อมูลทางธุรกิจอย่างต่อเนื่องผ่านทีมต่างๆ
เพ่อื เพิ่มประสทิ ธภิ าพในการแก้ปญั หาและส่งเสรมิ ความยืดหยนุ่

ประโยชน์ของความโปร่งใส:
- เสรมิ สร้างขวญั กำลังใจของพนกั งาน
- เพ่มิ ประสทิ ธิภาพกระบวนการปฐมนเิ ทศและรบั รองผู้สมัครทด่ี ีท่สี ดุ
- ปรบั ปรงุ การฝกึ อบรมข้ามสายงานสำหรบั พนักงาน
- เพมิ่ ประสทิ ธภิ าพการกำหนดเป้าหมาย
- สง่ เสริมสถานะออนไลน์ทดี่ ขี ้ึน
- ปรับปรุงการดำเนินงาน
8. เข้าใจความขัดแย้ง (Understands Conflict) เมื่อพนักงานได้รับการสนับสนุนให้
แบ่งปนั มุมมองที่แตกต่างกัน ก็มักจะสรา้ งความขัดแย้งระหวา่ งแผนกตา่ งๆ ผนู้ ำแบบร่วมกันตระหนัก
ดวี ่าความขัดแย้งท่ดี เี ปน็ สิ่งสำคญั สำหรบั องคก์ รในการเรยี นรูแ้ ละปรบั ปรงุ กระบวนการทำงาน
ผนู้ ำทีด่ ีทราบดว้ ยวา่ มีข้อแตกต่างระหว่างความขัดแย้งที่ดตี ่อสุขภาพและการทะเลาะวิวาท
ทีไ่ ม่ได้ผลไม่ไดน้ ำไปสูก่ ารแกป้ ัญหาและการตัดสนิ ใจทดี่ ขี ึน้
9. ชุดทักษะรอบด้าน (Well-Rounded Skill Set) ผู้นำแบบร่วมกันตระหนักถึงความ
กังวลจากมุมมองของแต่ละภาคส่วนขององค์กร ข้อกังวลข้ามสายงานได้รับการจัดการอย่างมี
ประสิทธิภาพโดยผู้นำที่ดี เนื่องจากเขา/เธอมีความสามารถและความรู้ที่จะรับรู้ว่าแต่ละคนอาจมอง

43

ปัญหาเดียวกนั อย่างไร ชุดทักษะนี้จำเป็นสำหรับการรักษาความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างหน่วยธุรกิจต่างๆ
และลดความขัดแย้งท่ีอาจขดั ขวางการแกป้ ัญหา

10. สร้างเครือข่ายที่แข็งแกร่ง (Builds a Strong Network) ผู้นำที่มีประสิทธิภาพเขา้ ใจ
ดีว่าการรักษาความสัมพันธ์ระหว่างภาคส่วนเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการทำงานร่วมกัน พวกเขาไม่ตัด
สัมพันธ์กับคนที่พวกเขาไม่เห็นด้วย แต่ค้นหาจุดร่วมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายสำคัญ บุคคลเหล่านี้มี
แนวโน้มที่จะก้าวหนา้ อย่างรวดเร็วในอาชีพการงานและรู้วิธีนำทีมท่ีมีประสทิ ธิภาพมาใช้ในบริษทั ใน
ยามวิกฤต ผู้นำที่ดตี ้องมกี ารเจรจาและยินดสี ละอำนาจในความพยายามการทำงานเปน็ ทมี

โดยสรุป นี่คือลักษณะ 10 ประการของรูปแบบภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative
Leadership)

- ผู้นำแบบร่วมกันเข้าใจแรงจูงใจที่แตกต่างกันในภาคส่วนต่างๆ ขององค์กร ผู้นำไม่
จำเป็นต้องบริหารจัดการแบบจุลภาค เพราะมีแนวโน้มที่จะยับยั้งความคิดสร้างสรรค์
และลดผลิตภาพ

- ผู้นำที่ดีจะพัฒนาทักษะที่หลากหลาย และสามารถสร้างทีมข้ามสายงานที่สามารถ
ทำงานร่วมกนั ในงานหลกั ได้

- ผนู้ ำแบบร่วมกนั สนบั สนุนให้กล้าเสยี่ งและก้าวหน้าในอาชีพ เขายังเห็นอกเห็นใจความ
ต้องการของภาคส่วนอ่ืน ๆ และสามารถช่วยเหลือผู้คนในการทำงานร่วมกันเพื่อแกไ้ ข
ปัญหา ผู้นำที่มีประสิทธิภาพยังให้ความสำคัญกับความโปร่งใสและเข้าใจว่า
ความสัมพนั ธท์ ีด่ นี นั้ สร้างขึน้ จากความไว้วางใจ

ผนู้ ำทมี่ ีประสทิ ธภิ าพตระหนกั ดีวา่ ความขัดแย้งเกิดข้นึ เมื่อผู้คนจากทุกภาคสว่ นมีมมุ มองท่ีแตกต่างกัน
เขา/เธอยังมีทักษะรอบดา้ นในหลายหนา้ ทที่ างธุรกิจ สุดทา้ ย ผูน้ ำต้องสร้างเครอื ข่ายทเี่ ข้มแข็ง

โปรดทบทวนลักษณะของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน
จากทศั นะของ Christiansen มสี าระสำคัญอะไร?
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
หมายเหตุ ศกึ ษาจากตน้ ฉบบั ภาษาองั กฤษ โปรด “คลกิ ” ดูไดจ้ ากเวบ็ ไซต์ข้างลา่ งนี้

https://zipschedules.com/team-collaboration/collaborative-leadership-style.html

44

Source : www.pngegg.com

4 ความสำคัญของภาวะผู้นำแบบรว่ มกนั
จากทัศนะของ Goman
Goman (2017) เป็นวิทยากรระดับนานาชาติในการประชุมทางธุรกิจ และเป็นวิทยากร

ช่วยให้ผู้นำเพิ่มสถานะความเป็นผู้นำและทักษะทางภาษากาย เขาได้กล่าวถึงลักษณะของภาวะผู้นำ
แบบร่วมกัน (Collaborative Leadership) ไวด้ งั นี้

ผู้บริหารส่วนใหญ่ยอมรับว่าการทำงานแบบร่วมกันมีความสำคัญมากกว่าที่เ คยใน
สภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ยุ่งเหยิงในปัจจุบัน ในความเป็นจริง ความอยู่รอดของบริษัทอาจขึ้นอยู่กับ
ว่าสามารถรวมศักยภาพของบุคลากรและคุณภาพของข้อมูลที่พวกเขามีอยู่เข้ากับความสามารถและ
ความเต็มใจที่จะแบ่งปันความรู้นั้นได้ดีเพียงใดทั่วทั้งองค์กร การวิจัย Future of Work ล่าสุดของ
Deloitte พบว่า 65% ของผู้บริหารระดับ C-Level ที่สำรวจมีวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เพื่อเปลี่ยน
วฒั นธรรมขององคก์ รโดยมงุ่ เนน้ ท่กี ารมเี ครอื ข่าย การสอื่ สาร และการทำงานร่วมกนั

แต่การทำงานแบบทำงานร่วมกันไม่ได้เกิดขึ้นในสุญญากาศ ต้องใช้ความเป็นผู้นำเชิงกล
ยุทธ์ ไม่ว่าคุณจะเป็นผู้บริหาร หัวหน้าทีม หรือหัวหน้างานในองค์กรที่ต้องการสร้างวัฒนธรรมการ
ทำงานร่วมกนั มากขนึ้ ข้อกำหนดสำหรบั งานของคุณกเ็ ปล่ยี นไป

ตรงกันข้ามกับผู้นำท่ีมีความคิดควบคุมในอดีต ผู้นำที่มีประสิทธภิ าพสูงสุดในปัจจุบันกำลัง
ใช้อำนาจทแ่ี ตกต่างออกไป ดังท่ี CEO คนหน่งึ ของ Silicon Valley บอกฉนั ว่า “คำสงั่ และการควบคุม
ไม่มีสิ่งใดผิดเลย มันเพียงแต่ไม่มีอะไรเกี่ยวข้องกับศตวรรษที่ 21" เลย) ภาวะผู้นำคนใหม่เป็น
การผสมผสานระหว่างทักษะส่วนบุคคลและทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ ซึ่งเป็นพื้นฐานของ
ความสามารถของคุณในการสร้างผลกระทบ โน้มน้าว และสรา้ งแรงบันดาลใจใหผ้ ู้อืน่

45

เพื่อช่วยให้คุณเพิ่มประสิทธิภาพพลังของการทำงานแบบร่วมกัน ต่อไปนี้คือพฤติกรรม
ความเป็นผนู้ ำท่สี ำคัญ 6 ประการ:

1. ไซโล "ทำลาย" (Silo “Busting”) (Silo - เป็นพฤติกรรมหรือกรอบความคิดประเภท
ที่ว่า หน่วยงานต่าง ๆ ในองค์กรเดียวกัน ไม่ยอมแลกเปลี่ยนข้อมูลหรือองค์ความรู้ระหว่างกัน ซ่ึง
พฤตกิ รรมเช่นนี้ทำให้ประสทิ ธภิ าพการดำเนนิ งานต่ำลง ขวัญกำลงั ใจพนักงานตก และอาจสง่ ผลถึงขั้น
ทำลายวัฒนธรรมองค์กรได้) การทำงานแบบทำงานร่วมกันมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการมีส่วนร่วม
นวัตกรรม และความสำเร็จทางการเงินกำลังถูกบล็อกโดยระบบกักตุนความรู้ “ไซโล” เป็นศัพท์ทาง
ธุรกิจที่ได้รับการส่งต่อและพูดคุยกันในห้องประชุมคณะกรรมการตลอด 30 ปีที่ผ่านมา ต่างจาก
คำศัพท์เกี่ยวกับการจัดการที่ทันสมัยอื่นๆ มากมาย นี่เป็นปัญหาหนึ่งที่ยังไม่หายไป ไซโลถูกมองว่า
เป็นความเจบ็ ปวดที่เพิ่มขน้ึ สำหรบั องคก์ รทุกขนาด

ความคิดแบบไซโลอธิบายแนวความคิดที่มีอยู่เมื่อแผนก แผนก หรือภาคส่วนต่างๆ ไม่แชร์
ข้อมูลกับผู้อื่นในบริษัทเดียวกัน ไม่ว่าจะพบที่ใด ความคิดแบบไซโลก็มีความหมายเหมือนกันกับการ
แย่งชิงอำนาจ การขาดความร่วมมือ และการสูญเสียผลิตภาพ ความคิดแบบไซโลอาจทำให้องค์กร
จัดสรรทรัพยากรอย่างไม่ถูกต้อง ส่งข้อความที่ไม่สอดคล้องกันไปยังตลาด และล้มเหลวในการใช้
ประโยชนจ์ ากเศรษฐกิจจากขนาด ไซโลอาจไม่มีประสิทธิภาพอย่างมาก และที่แยก่ ว่าน้ันคือ อุปสรรค
สำคัญต่อนวตั กรรม การทำกำไร และความพงึ พอใจของลูกค้า

ไซโล ลดต่ำลง เมื่อผู้นำระดับสูงกำหนดเป้าหมายแบบรวมเป็นหนึ่งและส่งเสริมโครงสร้าง
การให้รางวัลที่เน้นความร่วมมือและความสำเร็จร่วมกัน ผู้นำหน่วยธุรกิจต้องเข้าใจเป้าหมายที่
ครอบคลุมขององค์กรทั้งหมดและความสำคัญของการทำงานร่วมกันกับส่วนอื่น ๆ ของธุรกิจเพื่อให้
บรรลุวตั ถุประสงค์ทส่ี ำคญั เหล่านั้น

2. สร้างความไว้วางใจ (Building Trust) ทีมทำงานร่วมกันไม่ใช่กลุ่มคนที่ทำงานร่วมกัน
เป็นกลุ่มคนทที่ ำงานรว่ มกนั ซ่งึ ไว้วางใจซึง่ กันและกัน ความเชือ่ ถือคือความเช่ือหรือความเช่ือม่ันที่ฝ่าย
หนง่ึ มีต่อความนา่ เชื่อถือ และความซ่อื สัตย์ของอีกฝ่ายหนง่ึ เปน็ ความคาดหวังว่าศรัทธาที่วางไว้ในคน
อื่นจะได้รับเกียรติ นอกจากนี้ยังเป็นกาวที่ยึดกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งไว้ด้วยกัน และเป็นรากฐานของการ
ทำงานร่วมกันอย่างแท้จริง หากปราศจากความไว้วางใจ ทีมใดทีมหนึ่งก็จะเกิดความอับเฉาทาง
อารมณ์ไป ในสภาพแวดล้อมทีน่ า่ สงสยั ผูค้ นปกปดิ ข้อมูล ซอ่ นตัวอยู่หลงั กำแพงจิตวทิ ยา และถอนตัว
จากการเข้ารว่ มการทำงาน

ในฐานะผู้นำ คณุ ตอ้ งการคนท่ีไว้วางใจคุณ แต่คุณจะแสดงให้เหน็ ได้อย่างไรว่าคุณไว้วางใจ
พวกเขา? วธิ ีจัดการข้อมลู จะเปน็ ตัวกำหนดว่าข้อมูลดังกล่าวจะเป็นอุปสรรคหรือเป็นตวั กระตุ้นให้เกิด
การทำงานร่วมกัน ผู้นำบางคน (ที่อ้างว่าเห็นคุณค่าในการทำงานร่วมกัน) บ่อนทำลายประสิทธิภาพ
ของพวกเขาโดยการระงบั ขอ้ มลู หรอื เปิดเผยข้อมูลบนพื้นฐาน "จำเปน็ ตอ้ งรู้"

46

ผู้นำสร้างความไว้วางใจผ่านการสื่อสารที่ซื่อสัตย์และโปร่งใส ซึ่งมักจะยากกว่าที่คิด
ตัวอย่างเช่น เป็นการดีที่จะเน้นด้านบวกของสถานการณ์ เพียงระวังอย่าปกปิดดา้ นลบ คุณอาจคิดว่า
คุณกำลัง "ปกป้อง" ผู้คนด้วยการทำเช่นนั้น แต่สัญญาณที่คุณส่งจริงๆ คือ คุณคิดว่าพวกเขาไม่
สามารถจัดการกับความจริงได้

ในบรรยากาศของความไว้วางใจอยา่ งสูง ทซ่ี ึ่งการส่อื สารตรงไปตรงมา มกี ารสร้างเปา้ หมาย
ร่วมกัน มีการวิเคราะห์ความพ่ายแพ้เพื่อจุดประสงค์ในการเรียนรู้ (ไม่ใช่การตำหนิ) และการเฉลิม
ฉลองและแบ่งปันความสำเร็จ ผู้คนตอบสนองด้วยการเป็นเจ้าของ มีส่วนร่วมมากขึ้น และ
เตรยี มพรอ้ ม . และไมม่ ีอะไรสร้างความไวว้ างใจไดเ้ รว็ กว่าในทีมผู้นำ มากกวา่ การทำความรู้จักกันใน
ฐานะบุคคล เมื่อคุณจัดงานเลี้ยงนอกสถานที่หรืองานกิจกรรม อย่าลืมสร้างโอกาสสำหรับเวลาทาง
สังคมเพื่อพัฒนาหรือกระชับความสัมพันธ์ส่วนตัว การเสริมสร้างความสัมพันธ์เหล่านี้ในช่วงเริ่มต้น
ของการรเิ รมิ่ ใหมๆ่ จะเพ่มิ ประสทิ ธภิ าพตลอดกระบวนการทำงานดว้ ย

3. การปรับภาษากาย (Aligning Body Language) มีภาษากายสองชุดที่ผู้คนมองหาจาก
ผู้นำ ชุดหนึ่งแสดงถึงความอบอุ่นและความห่วงใย ส่วนอีกชุดหนึ่งส่งสัญญาณถึงพลังและสถานะ ท้ัง
สองสิ่งนี้จำเป็นสำหรับผู้นำในทุกวันนี้ แต่ในบทบาทของคุณในฐานะหัวหน้าผู้มีอิทธิพลนั้น “ด้านท่ี
อบอนุ่ กว่า” ของการส่ือสารอวัจนภาษา (ซ่งึ ผนู้ ำประเมนิ คา่ ต่ำไปและถูกนำไปใช้ประโยชน์น้อยเกินไป
โดยจะเก่ียวข้องกับความแขง็ แกร่ง สถานะ และอำนาจมากกว่า) กลายเปน็ ศนู ย์กลางในการสร้างมาก
ทส่ี ดุ

ภาษากายของการรวมตัวและความอบอุ่นรวมถงึ การสบตาในเชิงบวก รอยย้มิ ทจี่ ริงใจ และ
ท่าเปิดโดยที่ขาไม่ไขว้กัน และแขนจะยื่นออกจากร่างกาย โดยให้ฝ่ามือสัมผัสหรือวางอย่างสบายบน
โต๊ะหรอื โตะ๊ ประชมุ

การสะท้อนกลับเป็นอีกสัญญาณหนึง่ ของความอบอุ่น คุณอาจไม่รู้ตัว แต่เมื่อคุณติดต่อกบั
คนที่คุณชอบหรือเห็นด้วย คุณจะเริ่มปรับท่าทาง ตำแหน่งแขน และการแสดงออกทางสีหน้าโดย
อัตโนมัติ เป็นวิธีการสง่ สญั ญาณว่าคณุ ตดิ ต่อและมีส่วนรว่ ม

การเผชิญหน้าผู้คนโดยตรงเมื่อพวกเขากำลังพูดก็มีความสำคัญเช่นกัน มันแสดงให้เห็นว่า
คณุ จดจ่ออยกู่ บั พวกเขา แม้แตก่ ารหันไหลไ่ ปหน่ึงในสี่ก็เป็นการส่งสัญญาณถึงการขาดความสนใจและ
ทำให้อีกฝ่ายรู้สึกราวกับว่าความคิดเห็นของพวกเขากำลังถูกลดทอนลง แน่นอนว่าการให้ความสนใจ
อย่างเต็มที่กบั ผูอ้ นื่ ขณะพดู เปน็ หนึ่งในสัญญาณที่อบอนุ่ ทสี่ ดุ ที่คณุ สามารถสง่ ได้

4. ส่งเสริมความหลากหลาย (Promoting Diversity) การทดลองที่มหาวิทยาลัยมิชิแกน
พบว่า เมื่อถูกท้าทายด้วยปัญหาที่ยาก กลุ่มที่ประกอบด้วยสมาชิกที่เชี่ยวชาญสูงจะทำงานได้แย่กว่า
กลุ่มทส่ี มาชิกมที ักษะและความรู้ในระดับต่างๆ กนั เหตผุ ลสำหรับผลลัพธ์ท่ีดูเหมือนแปลกน้ีเก่ียวข้อง
กับพลังของการคิดที่หลากหลาย สมาชิกกลุ่มที่คิดเหมือนกันหรือได้รับการฝึกฝนในสาขาที่คล้ายคลงึ

47

กันซง่ึ มีฐานความรู้ที่คลา้ ยคลึงกันอาจเส่ียงต่อการกลายเปน็ คนโดดเด่ยี ว แทนที่จะสำรวจทางเลือกอื่น
พวกเขายอมให้มีอคติในการยืนยันเข้าครอบงำและมีแนวโน้มที่จะเสริมสร้างความโน้มเอียงของกัน
และกัน

นวัตกรรมเกิดจากการผสมเกสรข้าม ความก้าวหน้าทางความคิดสร้างสรรค์เกิดขึ้นบ่อย
ท่ีสดุ เมื่อความคิดมาบรรจบกันและรวมกนั และอีกอย่าง ความก้าวหน้าทางนวตั กรรมในปัจจุบันไม่ได้
เกิดขึ้นในห้องแล็ป แต่เป็นผลจากการสนทนากับลกู ค้า (ทั้งภายในและภายนอก) ซัพพลายเออร์ และ
"บุคคลภายนอก" ที่รู้เรื่องปัญหามากพอที่จะมีสว่ นร่วม แต่ นำมุมมองที่ไม่เหมือนใคร ตามที่ผู้บริหาร
ของ GE คนหนึ่งกลา่ วไว้ "ทีมข้ามสายงานได้รบั การปรับปรงุ โดยผูเ้ ชีย่ วชาญภายนอกที่รู้เพียงพอที่จะ
เข้าใจเงอ่ื นไขของคำถาม แต่ไม่มากเทา่ ทจี่ ะเจออปุ สรรคเชน่ เดียวกับผเู้ ชี่ยวชาญ ปญั หาทางเคมีที่ GE
แทบไมเ่ คยได้รบั การแกไ้ ขโดยนกั เคม”ี

5. ลบั คมทกั ษะ “อ่อนนุ่ม” (Sharpening “Soft” Skills) (Soft Skills – ทกั ษะที่อ่อนนุ่ม
หรือทีเ่ รียกวา่ ทกั ษะทัว่ ไปหรือทกั ษะหลัก เปน็ ทักษะที่เป็นท่ีต้องการในทกุ อาชีพ ทักษะเหล่าน้ีรวมถึง
การคิดอย่างมีวิจารณญาณ การแก้ปัญหา การพูดในที่สาธารณะ การเขียนอย่างมืออาชีพ การทำงาน
เป็นทีม การรู้เท่าทันดิจิทัล ความเป็นผู้นำ ทัศนคติทางวิชาชีพ จรรยาบรรณในการทำงาน)
Development Dimensions International ได้ศึกษาความเป็นผู้นำมาเป็นเวลา 46 ปีแล้ว ในการ
วิจัยลา่ สดุ กับผู้นำกว่า 15,000 รายจากองค์กรมากกว่า 300 แห่งใน 20 อุตสาหกรรมใน 18 ประเทศ
DDI ได้พจิ ารณาทกั ษะการสนทนาของผนู้ ำท่สี ่งผลกระทบสงู สุดต่อประสทิ ธภิ าพโดยรวม ทดี่ ้านบนสุด
ของรายการคือความเห็นอกเห็นใจ – โดยเฉพาะความสามารถในการฟังและตอบสนองอย่างเห็นอก
เหน็ ใจ

ในหนังสือของเขา On Becoming a Person นักจิตวิทยา Carl Rogers เขียนว่า "การ
สื่อสารที่แท้จริงเกิดขึ้นเมื่อเราฟังด้วยความเข้าใจ – เพื่อดูความคิดและทัศนคติจากมุมมองของ
บคุ คลอ่ืน เพ่ือสัมผัสถึงความรู้สึกทม่ี ตี ่อพวกเขา เพื่อให้บรรลกุ รอบของพวกเขา อา้ งองิ ในเรื่องเกี่ยวกับ
ส่ิงทพี่ วกเขากำลงั พดู ถงึ "

การค้นพบเพิ่มเติมในรายงาน DDI พบว่ามีเพียงสี่ในสิบผู้นำในการศึกษาทั่วโลกของพวก
เขาที่มีความเชี่ยวชาญหรือแข็งแกร่งในการเอาใจใส่ ในฐานะผู้นำ หากคุณมีความเห็นอกเห็นใจใน
ระดับสูงอยู่แล้ว คุณก็จะได้เปรียบอย่างมืออาชีพอย่างแท้จริง ถ้าไม่อย่างนั้น การฟังอย่างเห็นอกเห็น
ใจเปน็ ทกั ษะที่ควรคา่ แกก่ ารพัฒนา

6. การสร้าง “ความปลอดภัยทางจิตใจ” (Creating “Psychological Safety”) มนุษย์มี
สัญชาตญาณดั้งเดิมสองอย่างที่จะชี้นำความเต็มใจของเราที่จะร่วมมือกันหรือไม่ และพวกมันถูก
กระตนุ้ ภายใต้สถานการณท์ แ่ี ตกต่างกันมาก

48

สัญชาตญาณในการกักตุนสามารถสืบย้อนไปถึงมนุษย์ยุคแรกๆ ที่กักตุนเสบียงที่จำเป็น
เช่น อาหาร เพราะกลัวว่าจะไม่พอ ยิ่งเก็บก็ยิ่งรู้สึกปลอดภัย ทุกวันนี้ เมื่อใดก็ตามที่เรารู้สึกกลัว ไม่
ไว้วางใจ หรือไมม่ ่ันใจ “สัญชาตญาณการกักตุน” จะเขา้ สูเ่ กียร์สูง กระตนุ้ ให้เรายึดมั่นในสิ่งท่ีเรามีอยู่
ซ่ึงรวมถึงความรู้ด้วย เมอ่ื ข้อมลู เชิงลกึ และความคิดเหน็ ถูกเยาะเยย้ วิพากษว์ จิ ารณ์ หรือเพิกเฉย ผู้คน
ร้สู ึกถูกคกุ คาม และโดยทัว่ ไปแลว้ พวกเขาจะตอบสนองดว้ ยการปฏิเสธที่จะมีสว่ นรว่ มตอ่ ไป

ในทางกลับกัน มนุษย์ยังเป็นสิ่งมีชีวิตแห่งการเรียนรู้ การสอน การแบ่งปันความรู้ ตามคำ
บอกเล่าของนักจิตวิทยาเชิงวิวัฒนาการ ลักษณะนี้ก็เป็นแบบมีสายสัมพันธ์เช่นกัน ซึ่งเชื่อมโยง
ย้อนกลับไปเมื่อตอนที่มนุษย์เริ่มรวมตัวกันเป็นกลุ่มแรก ผู้นำกระตุ้น “สัญชาตญาณการแบ่งปัน”
เมื่อพวกเขาสร้างสภาพแวดล้อมในที่ทำงานที่ปลอดภัยทางจิตใจ ซึ่งผู้คนรู้สึกปลอดภัย มีคุณค่า
และเช่อื ถอื ได้

โปรดทบทวนลกั ษณะของภาวะผ้นู ำแบบร่วมกนั
จากทศั นะของ Goman มสี าระสำคญั อะไร?
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
หมายเหตุ ศกึ ษาจากตน้ ฉบับภาษาอังกฤษ โปรด “คลกิ ” ดไู ดจ้ ากเวบ็ ไซตข์ ้างล่างนี้

https://www.forbes.com/sites/carolkinseygoman/2017/07/11/six-crucial-behaviors-of-collaborative-
leaders/?sh=c94e3318cbe3

49

5 ความสำคญั ของภาวะผนู้ ำแบบร่วมกนั
จากทัศนะของ McCombs

McCombs (2021) เป็นนักเขียนชื่อดังที่มีประสบการณ์และมีผลงานการเผยแพร่หลาย
ได้กลา่ วถึงลักษณะของภาวะผนู้ ำแบบร่วมกัน (Collaborative Leadership) ไว้ดังน้ี

ความเป็นผู้นำแบบร่วมกันคืออะไร? ภาวะผู้นำแบบร่วมกันหมายถึงผู้นำที่มีส่วนร่วมใน
กิจกรรมเดียวกับคนอื่นๆ และไม่เรียกร้องสิทธิพิเศษใดๆ นี่อาจเป็นรูปแบบการเป็นผู้นำที่มี
ประสทิ ธภิ าพตราบใดทผ่ี ู้นำสามารถรวมสถานะคนธรรมดาของเขาเข้ากับความสามารถในการควบคุม
ความก้าวหนา้ ของเหตกุ ารณ์

คณุ สมบตั ิ 5 อันดับแรกของผู้นำ (What are the Top 5 Characteristics of A Leader)
1. พวกเขามคี วามตระหนกั ในตนเองและให้ความสำคัญกบั การพัฒนาตนเอง
2. พวกเขาม่งุ เน้นการพฒั นาผู้อื่น
3. ส่งเสรมิ การคิดเชงิ กลยุทธ์ นวัตกรรม และการดำเนนิ การ
4. พวกเขามีจริยธรรมและมีจติ ใจเป็นพลเมือง
5. พวกเขาฝึกการสอ่ื สารขา้ มวัฒนธรรมทม่ี ีประสทิ ธภิ าพ
เหตุใดผู้นำแบบร่วมกันต้องร่วมมือกันจึงสำคัญ? ความร่วมมือนำไปสู่ความเป็นผู้นำ และ
แนน่ อน ตามท่ีชารล์ ส์ ดาร์วนิ ค้นพบ สปีชีส์ท่ีร่วมมอื กับสมาชกิ กลุ่มของตนเองอย่างมีประสิทธิผลมาก
ที่สุด มีแนวโน้มที่จะอยู่รอดได้มากที่สุดเมื่อเทียบกับสปีชีส์ที่ไม่ได้ทำ ความร่วมมืออาจเป็นวิธีที่มี
ประสทิ ธิภาพโดยเฉพาะสำหรับผนู้ ำเพอื่ ใหก้ ลมุ่ ประสบความสำเร็จ
คุณลักษณะ 6 ประการของผู้นำที่มีประสิทธิภาพ (Why is It Important for a Leader
to be Cooperative)
1. ความซื่อสัตย์/ความน่าเชื่อถือ/การขับเคลื่อน ลักษณะนี้รวมถึงความอดทนและความ

กระตือรอื ร้น
2. ความมนั่ ใจในตนเอง
3. ความปรารถนาทจี่ ะโน้มนา้ วผอู้ นื่
4. จรยิ ธรรมและคณุ ธรรม
5. สตปิ ญั ญา
6. ความรทู้ ีเ่ กยี่ วข้อง
คณุ ลกั ษณะ 6 ประการของผู้นำที่มีประสิทธภิ าพคืออะไร? (What are 6 Characteristics
of an Effective Leader?)

50

1. ความสามารถในการโน้มนา้ วผ้อู น่ื
2. ความโปร่งใส
3. ส่งเสริมการรบั ความเส่ยี งและนวัตกรรม
4. คุณคา่ ของจรยิ ธรรมและความซือ่ สัตย์
5. ลงมอื ทำอย่างเด็ดขาด
6. สมดุลความจรงิ ด้วยการมองในแง่ดี
ลกั ษณะของผนู้ ำทีด่ ี (What is the Characteristics of a Good Leader)
ผู้นำที่ยิ่งใหญ่พบความสมดุลระหว่างการมองการณ์ไกลทางธุรกิจ ประสิทธิภาพ และ
ลักษณะนิสัย พวกเขามีวิสัยทัศน์ ความกล้าหาญ ความซื่อสัตย์ ความอ่อนน้อมถ่อมตน และ
ความสามารถในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และกระต้นุ ความรว่ มมือระหวา่ งทีม
ผู้นำทีม่ ีประสิทธภิ าพคืออะไร? (What is an Effective Leader?)
นอกจากการให้ทิศทาง แรงบันดาลใจ และการแนะแนว ผู้นำที่ดียังแสดงความกล้าหาญ
ความกระตือรือร้น ความมั่นใจ ความมุ่งมั่น และความทะเยอทะยาน พวกเขาหล่อเลี้ยงจุดแข็งและ
ความสามารถของบุคลากร และสร้างทีมที่มุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ
สงู สดุ มลี ักษณะทเ่ี หมือนกนั ดงั ตอ่ ไปน้ี
ภาวะผู้นำที่ดีหรือภ าวะผู้นำที่ไม่ดี (What are the Characteristics of Good
Leadership or Bad Leadership)
พวกเขาควรเพมิ่ ขดี ความสามารถ ซือ่ สัตยก์ บั ผูใ้ ต้บงั คบั บัญชา และสง่ เสริมให้เกิดนวตั กรรม
สุดท้าย ผนู้ ำที่ดคี วรเป็น “ผู้ชายคนหน่งึ ” ทีเ่ ขา้ ใจความต้องการของทีม ผูน้ ำท่ีน่าสงสารจะเป็นผู้นำท่ี
เปล่ียนแปลงช้า มที ักษะในการส่อื สารท่ีไมด่ ี และขาดความเหน็ อกเหน็ ใจ

โปรดทบทวนลักษณะของภาวะผนู้ ำแบบร่วมกนั
จากทัศนะของ McCombs มสี าระสำคัญอะไร?

…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
………………………………………………………

หมายเหตุ ศกึ ษาจากตน้ ฉบับภาษาอังกฤษ โปรด “คลกิ ” ดไู ด้จากเว็บไซตข์ ้างลา่ งนี้

https://how.co/ht/learning-characteristics-of-a-good-leadership-in-cooperative-sector-13988/