คู่มือ - ดวงใจ ถวิลไพร

101

การใช้เครื่องมือการจัดการงานและโครงการ เช่น Droptask [Ayoa] จะช่วยให้ทีมของคุณรับทราบ
ข้อมูลอัปเดตและความคืบหน้าของงานทั้งหมด ส่งเสริมทักษะการสื่อสารของทีมด้วย Droptask
[Ayoa] Chat – ช่วยให้เพื่อนร่วมงานสามารถแบ่งปันและสื่อสารทั้งโดยตรงและเป็นกลุ่ม บวกกับ
ความสามารถเพิ่มเติมในการส่งงานภายในแชท คณุ จะไมส่ ูญเสียงานในชุดข้อความสนทนาอกี ต่อไป

โปรดทบทวนแนวทางเพอื่ พัฒนาทกั ษะภาวะผนู้ ำแบบร่วมกัน
จากทศั นะของ Pewsey มสี าระสำคญั อะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
หมายเหตุ ศกึ ษาจากต้นฉ…บ…บั …ภ…าษ…า…อ…ังก…ฤ…ษ…โ…ป…รด……“ค…ลกิ ” ดูไดจ้ ากเว็บไซตข์ า้ งลา่ งน้ี

https://www.ayoa.com/ourblog/6-simple-ways-to-increase-team-collaboration-and-how-it-can-boost-your-success/

7 แนวทางเพือ่ พฒั นาทกั ษะภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกัน
จากทศั นะของ Crosby

Crosby (2017) เป็นผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่ด้านการเงินของ www.
theuncommonleague.com กล่าวถึง 10 เคลด็ ลบั เพ่อื เพมิ่ การทำงานแบบร่วมกันในสถานที่ทำงาน
ดงั นี้

1. สง่ เสรมิ การสื่อสารระหว่างหนว่ ยงาน (Encourage Communication Between
Departments) วิธีที่เร็วที่สุดวิธีหนึ่งในการทำลายสภาพแวดล้อมการทำงานแบบร่วมกันคือการ
ตำหนิแผนกอื่นในการที่พวกเขาพยายามทำงาน เมื่อทีมอื่นถูกมองว่าเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุ
เป้าหมาย การทำงานแบบร่วมกนั จะกลายเปน็ การแขง่ ขนั

Elsbeth Mcsorley เขียนที่ Predictive Index ว่า “แม้แต่ในโลกของ SMB บริษัทต่างๆ
ก็สร้างการแข่งขันโดยไม่ได้ตั้งใจในนามของความเชี่ยวชาญพิเศษ “แทนที่จะสร้างสภาพแวดล้อมท่ี
ขัดแย้ง คุณสามารถส่งเสริมการทำงานแบบทำงานร่วมกันโดยการใช้ระบบการสื่อสารสองทางที่มี
ลำดบั ชั้นทเ่ี ป็นทางการนอ้ ยกวา่ ”

102

Mcsorley ใช้การขายและการตลาดเป็นตัวอย่างทั่วไปของเร่ืองนี้ แทนที่จะโทษฝ่ายขายท่ี
ทำการตลาดเพื่อยอดขายต่ำ ทีมงานสามารถทำงานแบบทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกันได้
ฝ่ายการตลาดสามารถเรียนรู้สิ่งที่ทีมขายต้องการเพื่อสร้างสื่อที่ตรงเป้าหมาย ในขณะที่ฝ่ายขาย
สามารถใหข้ ้อมูลเกีย่ วกบั ลักษณะท่มี ีคุณภาพ ให้ขอ้ มลู ด้านการตลาดทดี่ ีขน้ึ จากสงิ่ ที่จะทำงาน

2. เอาใจเขามาใส่ใจเรา (Walk A Mile In A Department’s Shoes) ความเห็นอกเห็น
ใจเป็นลักษณะสำคัญสำหรับทีมที่ทำงานแบบร่วมกัน ทุกคนมีงานที่ทำเต็มที่ และทุกคนมีระบบ
สำหรับองคก์ รของตนเอง เม่ือพนกั งาน ทมี งาน และแผนกต่าง ๆ เข้าใจถงึ ส่ิงท่ีอกี ฝ่ายตอ้ งเผชิญ พวก
เขาสามารถเหน็ อกเห็นใจและหาวิธีท่จี ะมีสว่ นร่วมทต่ี รงกบั ความต้องการของพวกเขา

3. จดั ให้มกี ารประชุมรวมเป็นประจำ (Set Up Regular Town Hall Meetings) ทีมงาน
ที่ Optimum Employer Solutions สนับสนุนให้บริษัทต่างๆ มีการประชุมทุกไตรมาส (หรือทุก
เดือนสำหรับ SMB ที่ยืดหยุ่น) แบบลงมือปฏิบัติจริงเพื่อทบทวนประสิทธิภาพ วัตถุประสงค์ และ
ประเด็นภายในแตล่ ะแผนก

4. รับฟังแนวคิดในทุกระดับขององค์กร (Listen to Ideas on All Levels of The
Organization) นอกเหนือจากการสร้างเขตปลอดการตัดสินแล้ว การประชุมที่ห้องประชุมรวม
สามารถพสิ จู นไ์ ด้วา่ ฝา่ ยบรหิ ารรับฟังความคดิ เหน็ ทัว่ ทง้ั บริษัท

พนักงานและนักศึกษาฝึกงานระดับล่างมักจะรู้สึกประหม่าเมื่อเข้าหาผู้บริหาร แต่ถ้าพวก
เขารูส้ ึกวา่ พวกเขาจะได้รับการรบั ฟงั คณุ สามารถส่งเสรมิ ผู้นำในทุกระดับในบรษิ ัทของคุณได้

5. ขอให้ทีมผู้บริหารเชื่อมช่องว่างระหว่างแผนกต่างๆ (Ask Management Teams to
Bridge Gaps Across Departments) ทีมงานของ Capsim Management Simulations เชื่อว่า
ผู้นำสามารถสร้างหรือทำลายวัฒนธรรมการทำงานแบบทำงานร่วมกันภายในองค์กรได้ ในขณะที่
พนักงานระดับล่างสามารถเข้าถึงการข้ามทีมและแผนกต่างๆ ได้ ผู้นำสามารถเชื่อมช่องว่างและนำ
ผู้คนมารวมกนั

6. อธิบายเหตุผลว่าทำไมงานบางอย่างจึงมีความสำคัญ (Explain the Reasons Why
Certain Tasks Are Important) หากทีมกำลังทำงานในแผนที่อาจส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อ
บริษัท ก็มีแนวโน้มที่จะดึงดูดสมาชกิ ในทีมและแผนกอื่นๆ ที่ต้องการจะชว่ ยหรือตอ้ งการเห็นพวกเขา
ประสบความสำเรจ็

เคล็ดลับนี้เป็นไปอันเดียวกันกับการเพิ่มความโปร่งใสและข้อมูล เพื่อนร่วมงานของคุณมี
แนวโนม้ ทีจ่ ะช่วยเหลือคณุ มากข้ึนหากพวกเขาเขา้ ใจผลกระทบของบทบาทของพวกเขา

7.เรยี นรูท้ จ่ี ะถอยจากโครงการ (Learn to Step Back from A Project) การทำงานแบบ
ทำงานร่วมกันไม่ใช่แค่การตกลงเข้าร่วมทุกกิจกรรม โครงการ หรืองานเท่านัน้ Beth Kanter ได้สร้าง
แนวทางในการหลีกเลี่ยงความเหนื่อยหน่ายในการทำงานแบบร่วมกัน ซึ่งมีโครงการที่หลากหลาย

103

มากเกินไปที่ขัดขวางไม่ให้คุณทำงานจริง เธอสนับสนุนให้ผู้คนเรียนรู้วิธีปฏิเสธหรือปฏิเสธข้อเสนอ
เข้าร่วมทีม อาจเป็นเพราะความสามารถของคุณอยู่ไกลเกินขอบเขตของโครงการหรือเพราะคุณมี
โครงการมากเกนิ ไปแล้ว

8. สร้างบทบาทและความเชี่ยวชาญที่ชัดเจนภายในสภาพแวดล้อมของทีม (Establish
Clear Roles and Specialties Within a Team Environment) คำแนะนำนี้เป็นไปตามหัวข้อ
เดียวกันกับการเรียนรู้เมื่อต้องออกจากโครงการ การดึงสมาชิกในทีมมาทำงานร่วมกันอาจล้มเหลว
หากไม่มีบทบาทหรอื เหตุผลที่ชดั เจนในการเขา้ ร่วมทมี

9. ค้นหาโอกาสในการสร้างพันธะทางสังคม (Find Opportunities to Form Social
Bonds) การสนับสนุนให้พนักงานเข้าสังคมและสร้างโอกาสในการสร้างความสมั พันธ์สามารถส่งเสริม
การทำงานร่วมกนั ในทุกระดับโดยธรรมชาติ ท่ีปรกึ ษา Shaun Beck กลา่ ว สิ่งที่เรมิ่ ตน้ จากการพูดคุย
เล็กๆ น้อยๆ ระหว่างมีตติ้งหลังเลิกงานสามารถเปลี่ยนเป็นการทำงานแบบร่วมกันเป็นทีมในอีกไม่ก่ี
สัปดาหต์ อ่ มา

10. สร้างมุมการทำงานแบบร่วมกันในสำนักงาน (Create Collaboration Corners in
Office) สิ่งที่น่าสนใจคือ การปรับปรุงการทำงานแบบร่วมกันไม่ได้หมายความถึงการฝึกอบรม
พนักงานของคุณให้ทำงานร่วมกันหรือปรับปรุงการทำงานเป็นทีมเสมอไป ทีมงานที่ Bloomfire
นำหน้าจากบริษัทอาหารจานด่วนที่สร้างเค้าโครงแฟรนไชส์โดยคำนึงถึงจิตวิทยาของลูกค้า ด้วยการ
เปลี่ยนแปลงเพยี งเลก็ น้อย คณุ สามารถสร้าง “โซนการทำงานร่วมกัน” ทวั่ ท้ังสำนักงาน

โปรดทบทวนแนวทางเพื่อพัฒนาทักษะภาวะผู้นำแบบรว่ มกัน
จากทศั นะของ Crosby มีสาระสำคญั อะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
………………………………………

หมายเหตุ ศกึ ษาจากตน้ ฉบับภาษาองั กฤษ โปรด “คลิก” ดูได้จากเวบ็ ไซต์ขา้ งล่างนี้

https://theuncommonleague.com/blog/20171017/10-ways-to-increase-collaboration-at-work-even-if-youre-an-
entry-level-employee

104

8 แนวทางเพ่ือพฒั นาทักษะภาวะผู้นำแบบร่วมกนั
จากทศั นะของ Linders

Linders (2017) เป็นที่ปรึกษาอิสระโดยใช้เว็ปไซต์ของตนเอง www.benlinders.com
กล่าวถึง การร่วมมือกันเป็นมากกว่าการมีทมี สหสาขาวชิ าชีพ นอกจากนี้ ผู้อาวุโสและทีมเดิมพันต้อง
ทำงานแบบทำงานรว่ มกัน เชน่ เดียวกับผู้จดั การและพนักงาน ต่อไปน้คี อื ตัวอย่างที่แสดงส่ิงท่ีคุณทำได้
เพื่อปรบั ปรงุ การทำงานแบบทำงานร่วมกนั :

1. สรา้ งวิสัยทัศนร์ ่วมกันเพอ่ื ใหท้ กุ คนท่เี ก่ยี วข้องรูว้ ่าเรามุ่งหวงั ที่จะบรรลอุ ะไร
2. นึกภาพว่าคุณทำงานร่วมกันได้ดีเพียงใด เช่น การประเมินตนเองที่คล่องตัวหรือการ
หวนกลบั อย่างคลอ่ งตวั
3. สำรวจปัญหาคอขวดของการทำงานแบบร่วมกัน ใชต้ ัวอย่างเชน่ วิธกี ารแบบลีนหรือแบบ
วิกฤตเพ่ือคน้ หาคอขวดทีต่ อ้ งลบออกกอ่ น
4. ปลูกฝังความร่วมมือในรูปแบบการทำงานของคุณ ทำให้เป็นธรรมชาติสำหรับคนที่จะ
ทำงานแบบทำงานร่วมกัน
5. ส่งเสริมวัฒนธรรมท่ีสนับสนุนและสง่ เสริมการทำงานแบบร่วมกัน เช่น โดยเน้นการเปิด
กว้าง ความโปร่งใส และการแบ่งปัน
6. ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้จัดการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นแบบอย่างและเป็นตัวอย่างท่ี
แทจ้ รงิ ของผ้ทู ำงานแบบทำงานรว่ มกนั
7. สนบั สนุนแนวปฏบิ ตั ิการทำงานแบบรว่ มกัน ตวั อย่าง เช่น การทำงานเปน็ คู่ การประชุม
ยืนข้ึนเป็นประจำ การรวมกลมุ่ การระดมกำลัง ฯลฯ
8. กำหนดคำศัพทท์ วั่ ไปเพ่อื เพิม่ ประสทิ ธภิ าพในการส่ือสาร ตัวอยา่ งเชน่ คุณสามารถตกลง
ที่จะใช้กรอบงาน เช่น Scrum, Safe หรือแม้แต่ People CMM เพื่อหารือเกี่ยวกับแนวทางที่ผู้คน
กำลงั ทำงานร่วมกนั และตกลงกันวา่ คณุ อยากจะปรบั ปรุงอะไรตอ่ ไป
9. เฉลิมฉลองความสำเร็จที่เกิดจากความร่วมมือ ให้รางวัลแก่ผู้คนและทีมสำหรับการ
ทำงานแบบทำงานร่วมกัน

105

โปรดทบทวนแนวทางเพือ่ พัฒนาทักษะภาวะผู้นำแบบรว่ มกัน
จากทศั นะของ Linders มสี าระสำคัญอะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
………………………………………
หมายเหตุ ศกึ ษาจากตน้ ฉบับภาษาองั กฤษ โปรด “คลิก” ดูได้จากเวบ็ ไซตข์ า้ งล่างน้ี

https://www.benlinders.com/2017/improving-collaboration/

9 แนวทางเพื่อพฒั นาทกั ษะภาวะผ้นู ำแบบรว่ มกนั
จากทศั นะของ Viki

Viki (2017) เป็นบรรณาธิการที่ Strategyzer และผู้เขียนหนังสือ Pirates In The Navy:
How Innovators Lead Transformation กล่าวถงึ กจิ กรรมทส่ี มั พนั ธ์กันสี่ประการทีส่ ามารถกระตุ้น
ชว่ งเวลาแหง่ ความคดิ สรา้ งสรรคร์ ว่ มกนั

1. ช่วยค้นหา (Help Seeking) สิ่งนี้จะเกิดข้ึนเมือ่ พนักงานแต่ละคนตระหนักดีว่าพวกเขา
มีปัญหาที่พวกเขาไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยตัวเองและขอความช่วยเหลือจากผู้อื่น บริษัทต่างๆ มี
แนวโน้มที่จะให้รางวัลหมาป่าโดดเดี่ยวที่แก้ปัญหาเป็นรายบุคคล ในทางตรงกันข้าม ทีมสร้างสรรค์มี
วิธีมากมายที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการในการขอความช่วยเหลือจากกันและกัน พฤติกรรมการ
แสวงหาความช่วยเหลือจะสร้างโอกาสสำหรับปฏิสัมพันธ์ทางสังคมประเภทต่างๆ ที่สามารถกระตุ้น
ขอ้ มลู เชงิ ลกึ โดยบังเอญิ

2. ให้ความช่วยเหลือ (Help Giving) นี่คือความเต็มใจของเพื่อนร่วมงานที่จะอุทิศเวลา
และความสนใจในการช่วยเหลือเพ่ือนรว่ มงานในการแกป้ ัญหา วธิ นี ีใ้ ช้ไดผ้ ลดีทีส่ ุดเมอ่ื มคี วามต้ังใจจริง
ที่จะช่วยเหลือผู้อื่นด้วยการมีส่วนร่วมในเชิงบวก การทำงานแบบร่วมกันดังกล่าวมักหมายถึงการมี
ส่วนร่วมในโครงการที่อยู่นอกเหนือคำบรรยายลกั ษณะงานของผู้คน ในองค์กรส่วนใหญ่ การให้ความ
ช่วยเหลือดังกล่าวจำเป็นต้องมีการจัดการกับระบบราชการเพื่อที่จะได้รับอนุญาตให้ทำงานร่วมกั บ
ผู้อื่นได้ ในองค์กรที่สร้างสรรค์ ทีมงานจะได้รับพื้นที่และโครงสร้างที่สนับสนุนการแสวงหาและให้
ความช่วยเหลอื ในรปู แบบที่เกดิ ข้นึ เองตามธรรมชาติและไม่เปน็ ทางการ

106

3. การปรับเปล่ยี นความคิด (Reflective Reframing) ช่วยคน้ หาและช่วยให้เกิดผลลัพธ์ที่
สร้างสรรค์เมื่อผู้ที่เกี่ยวข้องใส่ใจกับข้อมูลป้อนเข้าของกันและกัน และใช้สิ่งเหล่านี้เพื่อปรับแต่งและ
ปรับปรุงแนวคิดดั้งเดิมของพวกเขา แทนที่จะให้ความช่วยเหลืออย่างไร้เหตุผล การมีส่วนร่วมในเชิง
บวกอาจรวมถึงการช่วยให้เพื่อนร่วมงานปรับปัญหาใหม่จากมุมมองอื่น นอกจากนี้ ผู้ที่ได้รับความ
ช่วยเหลือจะต้องเต็มใจที่จะใช้ข้อมูลที่พวกเขาได้รับเพื่อปรับเปลี่ยนความคิดเดิมของพวกเขา ไม่มี
ประโยชน์ที่จะขอความช่วยเหลือหากคุณไม่ได้ใช้สิ่งที่คุณกำลังเรียนรู้เพื่อคิดใหม่และแก้ไขความคิด
เดิมของคุณ หากการแสวงหาและช่วยเหลือเป็นสองด้านของเหรียญนวัตกรรม การปรับโครงสร้าง
แบบสะท้อนกลบั เป็นกระบวนการทท่ี ง้ั สองฝา่ ยรวมกันเพ่อื สร้างมูลคา่

4. การเสริมแรง (Reinforcement) บทบาทความเป็นผู้นำภายในบริษัทคือการเสริมสร้าง
ค่านิยมและความเชื่อที่มีร่วมกันซึ่งให้รางวัลและส่งเสริมการแก้ปัญหาร่วมกัน ตัวอย่างเช่น ความ
ช่วยเหลือในการแสวงหาความต้องการในสภาพแวดล้อมที่ไม่ถูกมองว่าเป็นจุดอ่อนหรือไร้
ความสามารถ ไม่ควรให้รางวัลแก่การพยายามแก้ปัญหาในฐานะปัจเจกบุคคล การให้การช่วยเหลือ
ต้องเป็นที่ยอมรับและยกย่องแทน ต้องขจัดอุปสรรคทางราชการในการทำงานแบบร่วมกัน สำหรับ
โครงการนวัตกรรม บรษิ ทั ตอ้ งสร้างและสนับสนุนทีมสหสาขาวชิ าชีพ

โปรดทบทวนแนวทางเพ่ือพัฒนาทกั ษะภาวะผู้นำแบบร่วมกนั
จากทศั นะของ Viki มสี าระสำคญั อะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
………………………………………
หมายเหตุ ศึกษาจากตน้ ฉบับภาษาองั กฤษ โปรด “คลกิ ” ดไู ดจ้ ากเวบ็ ไซต์ข้างล่างน้ี

https://medium.com/the-lean-product-lifecycle/four-ways-to-improve-creative-collaboration-within-teams-
6f19347eee7c

107

10 แนวทางเพอื่ พฒั นาทักษะภาวะผูน้ ำแบบรว่ มกนั
จากทัศนะของ Rayis

Rayis (2020) เป็นผู้จัดการผลิตภัณฑ์ของ Planview’s Work Management Solutions
ไดเ้ สนอแนะ 6 วธิ ีเพ่ิมการทำงานแบบรว่ มกัน

1. สอื่ สารอย่างชัดเจนและบอ่ ยครั้ง (Communicate Clearly and Often) การสื่อสารที่
ดมี คี วามสำคัญต่อทีมเสมือนที่มีประสิทธภิ าพ แต่ละคนต้องมีความเข้าใจอย่างแน่วแน่ในการจัดลำดับ
ความสำคญั กำหนดเวลา ความคาดหวัง และวัตถุประสงคต์ ลอดเวลา นอกจากนี้ การประสานงานจะ
ง่ายขึน้ เมือ่ ผ้จู ดั การโครงการและสมาชกิ ในทมี สามารถเห็นไดว้ ่าใครกำลังทำงานอะไรและเมอ่ื ใด

เคลด็ ลับอกี ประการหนึ่งในการสง่ เสริมการทำงานแบบรว่ มกันทางไกลคือการส่ือสารว่าทีม
มีส่วนร่วมในกลยุทธ์ขององค์กรอย่างไร สิ่งนี้มักจะสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานที่ให้ความสำคัญกับ
รางวัลที่แท้จริงมากกว่ารางวัลภายนอก นอกจากนี้ยังเพิ่มความน่าจะเป็นที่ทุกคนดำเนินการตามกล
ยทุ ธอ์ ย่างต่อเนื่อง

2. กำหนดขอบเขตการสื่อสารและบรรทัดฐาน (Set Communication Boundaries
and Norms) ข้อดีอย่างหนึ่งสำหรับพนักงานเสมือนคือมีอิสระในการทำงานในรูปแบบของตนเอง
ผู้จัดการโครงการควรสนับสนุนความยืดหยุ่นนี้ ระงับความต้องการการจัดการขนาดเล็กหรือติดตาม
งานมากเกินไป การถามคำถาม เช่น สมาชิกในทีมต้องการสื่อสารอย่างไร ช่วงเวลาใดของวันที่แต่ละ
คนมีประสทิ ธิผลมากทีส่ ุด และเมือ่ ใดที่แต่ละคนต้องการออฟไลน์

3. ส่งเสริมการมีส่วนร่วมอย่างเท่าเทียมกันผ่านช่องทางการทำงานแบบร่วมกัน
(Encourage Equal Participation Across Collaboration Channels) ก า ร ท ำ ค ว า ม เ ข ้ า ใ จ
บคุ ลิกภาพของทีมและรูปแบบการสื่อสารสามารถช่วยให้ทุกคนมสี ว่ นรว่ มและมสี ่วนรว่ ม ตัวอย่างเช่น
บางคนสนุกกับการเห็นเพื่อนร่วมงานในวิดีโอด้วยสัญญาณอวัจนภาษา ในขณะที่คนอื่นๆ ชอบการ
สื่อสารเป็นลายลักษณ์อักษรหรือการโต้ตอบแบบตัวต่อตัว เครื่องหมายประการหนึ่งของผู้จัดการที่ดี
คือการร้วู ่าควรใช้ชอ่ งทางการสอ่ื สารใดในสถานการณใ์ ดและกับกล่มุ บุคคลหรือบุคคลใด

4. ให้เวลากับการสร้างทีม (Make Time for Team Building) ความเข้มงวดของการ
ประชมุ ทเ่ี ปน็ ทางการเหล่านี้ทำให้ตอ้ งมปี ฏิสมั พนั ธท์ ี่ไมเ่ ป็นทางการมากขน้ึ ช่วั โมงแห่งความสขุ เสมอื น
จริง การเล่นเกมออนไลน์ การประชุมทางวิดีโอกับสัตว์เลี้ยง และอื่นๆ สามารถช่วยสร้างความสนิท
สนมและความไว้วางใจได้ เหตุการณ์เหล่านี้สามารถให้การติดต่อของมนุษย์ตามธรรมชาติที่ผู้คนอาจ
พลาดในการต้งั คา่ สำนกั งาน

108

5. เฉลิมฉลองความสำเร็จ (Celebrate Successes) ผู้จัดการโครงการควรใช้การทำงาน
ร่วมกันระยะไกลเพื่อยกย่องพนักงานที่สมควรได้รับ เมื่อต้องแยกตัวจากคนรอบข้าง พนักงานที่อยู่
ห่างไกลอาจรู้สึกถูกยกย่อง เครียด และไม่แน่ใจเป็นพิเศษ Gartner ยืนยันว่าช่วงเวลาทีก่ ่อกวนทำให้
พนกั งานต้องไดร้ ับการยอมรบั ในความสำเร็จเพ่มิ ขน้ึ ประมาณ 30 เปอร์เซน็ ต์

ผู้จัดการจะต้องพยายามรู้ว่าทีมใดกำลังทำงานอยู่และผลงานของแต่ละคน สามารถช่วย
ถามคำถามเกี่ยวกับความสำเร็จล่าสุด ความคิดสร้างสรรค์ อุปสรรคที่พวกเขาเอาชนะ หรือเพื่อน
รว่ มงานท่ีชว่ ยพวกเขาได้ คำขอบคุณเล็กๆ นอ้ ยๆ เช่น บัตรของขวัญ ขนมปงั ป้งิ ออนไลน์ หรือช่วงพัก
ร้อนอาจชว่ ยไดม้ าก

6.แบ่งปันไฟล์และข้อมูล (Share Files and Data) การทำงานแบบร่วมกันจากระยะไกล
นั้นง่ายกว่ามากเมื่อทีมสามารถแชร์เอกสารและข้อมูลได้ในที่เดียว ตามหลักการแล้ว ทุกคนสามารถ
เข้าถึงและแก้ไขเอกสารโครงการทั้งหมดได้อย่างปลอดภัย ใด ๆการเปลี่ยนแปลงควรปรากฏแก่ทีม
ทนั ที โดยมกี ารควบคุมเวอร์ชนั เพ่ือดเู อกสารลา่ สุด

โปรดทบทวนแนวทางเพ่อื พัฒนาทักษะภาวะผนู้ ำแบบร่วมกัน
จากทัศนะของ Rayis มีสาระสำคัญอะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………

หมายเหตุ ศึกษาจากตน้ ฉบบั ภาษาอังกฤษ โปรด “คลิก” ดูได้จากเว็บไซตข์ า้ งลา่ งนี้

https://blog.planview.com/6-ways-to-boost-remote-collaboration/

Source : https://www.pngegg.com/

109

ทา่ นเหน็ ว่า “การประเมนิ ทกั ษะภาวะผนู้ ำแบบร่วมกนั ” ข้างลา่ งนี้ ควร
ปรับปรุงหรือแกไ้ ขตรงไหน เพอ่ื ให้เปน็ สรปุ นิยามท่ีมีสาระถกู ต้องตาม
ทศั นะของแหล่งท่ีทา่ นไดศ้ กึ ษามาข้างต้น

จ า ก ท ั ศ น ะ ข อ ง Dunne (n.d), Tolson (2019), Lau (n.d.), Witte (2012), Wilson
(2019), Pewsey (2019), Crosby (2017), Linders (2017), Viki (2017), และ Rayis (2020) ดงั กล่าว
ข้างตน้ ระบแุ นวทางเพอื่ พฒั นาภาวะผ้นู ำแบบรว่ มกนั ดังแสดงในตาราง

ขอ้ เสนอแนะเพอ่ื พฒั นาภาวะผู้นำ Dunne
แบบรว่ มกนั Tolson
Lau
Witte
Wilson
Pewsey
Crosby
Linders

Viki
Rayis

1. นาํ โดยตัวอยา่ ง (Lead By ✓✓ ✓
Example)

2. มีการเฉลมิ ฉลองความสำเร็จ ✓ ✓
(Celebrate Successes) ✓

3. เปิดการสื่อสาร (Open Up ✓ ✓ ✓
Communication)

4. สรา้ งวสิ ยั ทศั นร์ ว่ มกัน ✓
(Establish A Shared Vision)

5. ให้ความสำคญั กบั ภาษากาย ✓
(Watch Body Language.)

6. ให้รางวลั การทำงานรว่ มกัน ✓✓
(Reward Collaboration)

7. ให้เวลากบั การสรา้ งทมี (Make ✓
Time For Team Building)

8. ทำความรจู้ กั กับทมี (Get To ✓
Know Team)

9. กดี กันการแข่งขนั ภายใน

(Discourage Internal ✓

Competition)

10. เหน็ ด้วยกบั เปา้ หมายของทมี ✓
(Agree On Team Goals)

11. สรา้ งพน้ื ทสี่ ำหรบั นวัตกรรม

(Create Space For ✓

Innovation)

ข้อเสนอแนะเพ่ือพฒั นาภาวะผู้นำ Dunne 110
แบบรว่ มกัน Tolson
Lau ✓
Witte✓
Wilson
Pewsey
Crosby
Linders

Viki
Rayis

12. หาเวลาและพน้ื ท่ีเพ่อื ความสนกุ

(Make Time & Space For ✓

Fun)

13. ช่วยค้นหา (Help Seeking)

เมอื่ มีปัญหาสามารถตดิ ตอ่ ขอ

ความช่วยเหลอื

14. ใหค้ วามชว่ ยเหลอื (Help

Giving) เตม็ ใจใหค้ วาม

ช่วยเหลอื เพ่อื นร่วมงาน

15. นำจากระดบั บน (Lead From ✓
The Top Down)

16. ส่งเสริมการใหค้ ำปรกึ ษา ✓
(Encourage Mentoring)

17. เสนอการมองแงบ่ วกและรางวัล

(Offer Positivity And ✓

Rewards)

18. มเี ทคโนโลยีท่ีเหมาะสม (Have

The Right Technology In ✓✓

Place)

19. มุ่งเนน้ ไปที่การสรา้ งความ

ไวว้ างใจ (Focus On Building ✓ ✓

Trust.)

20. ชว่ ยใหผ้ ูค้ นพัฒนา

ความสัมพันธ์ (Help People ✓

Develop Relationships.)

21. เนน้ พนั ธกิจ (Emphasize ✓
Mission Statement)

22. สง่ เสริมการปอ้ นข้อมลู ท่ี

สร้างสรรค์ (Invite ✓

Constructive Input)

111

ขอ้ เสนอแนะเพอื่ พฒั นาภาวะผู้นำ Dunne
แบบร่วมกัน Tolson
Lau
Witte
Wilson
Pewsey
Crosby
Linders

Viki
Rayis

23. ใสใ่ จกบั ความพยายามของทมี

(Pay Attention To Team ✓

Efforts) ✓
✓
24. ปลูกฝังจติ วญิ ญาณความเปน็ ✓

ชมุ ชน (Cultivate A ✓

Community Spirit)

25. ตระหนกั ถงึ พลงั ความสมั พันธ์

(Recognize The Power Of ✓

Relationships)

26. ส่อื สารอยา่ งชดั เจนและ

บ่อยครง้ั (Communicate ✓

Clearly And Often)

27. ใชเ้ สยี งทีน่ มุ่ นวลและอบอุน่

(Use A Smooth And Warm ✓

Tone Of Voice)

28. ส่งเสริมความรูส้ กึ ของการ

รวมอยดู่ ้วยกัน (Promote A ✓

Sense Of Inclusion)

29. เรียนรู้ท่ีจะถอยออกจาก

โครงการ เพื่อพจิ ารณาทำสงิ่

ใหม่ (Learn To Step Back

From A Project)

30. สนบั สนนุ แนวปฏิบัติการทำงาน

รว่ มกัน (Support

Collaboration Practice)

31. สง่ เสริมการทำงานรว่ มกันใน

แผนกตา่ งๆ (Encourage ✓
Collaboration Across

Departments)

32. ใชค้ วามหลากหลายในการ

แก้ปญั หา (Utilise Diversity ✓

In Problem Solving.)

112

ขอ้ เสนอแนะเพอื่ พฒั นาภาวะผู้นำ Dunne
แบบร่วมกนั Tolson
Lau
Witte
Wilson
Pewsey
Crosby
Linders

Viki
Rayis

33. ปลกู ฝังการเปดิ กว้างและความ

โปร่งใส (Cultivate ✓
Openness And

Transparency)

34. สร้างวัฒนธรรมการแบ่งปัน

ความคดิ ที่ปราศจากการตดั สิน ✓
(Establish A Judgement-

Free Idea-Sharing Culture)

35. ทำในส่งิ ที่แสดงให้ทุกคนเห็นวา่

ต้องทำอยา่ งไร (Set The ✓

Example)

36. สรา้ งกลยุทธก์ ารทำงานร่วมกัน

โดยคำนงึ ถึงความเปน็ มนษุ ย์

(Build Collaboration ✓

Strategy Around The

Human Element.)

37. ใชเ้ ครื่องมอื รองรับรปู แบบการ

ทำงานรว่ มกันท่ีแตกต่างกัน ✓
(Accommodate Different

Collaboration Styles)

38. เนน้ จดุ แขง็ ของสมาชกิ ในทีม

(Highlight Team Members’ ✓

Strengths)

39. ชี้แจงเป้าหมาย บทบาท และ

ความรบั ผิดชอบ (Clarify ✓ ✓
Goals, Roles And

Responsibilities)

40. ใช้การทำงานรว่ มกันเปน็ กล

ยทุ ธก์ ารบริหารองค์กร (Use ✓

Collaboration As An

Organizational)

113

ข้อเสนอแนะเพอ่ื พฒั นาภาวะผู้นำ Dunne
แบบร่วมกนั Tolson
Lau
41. ระบแุ ละใชเ้ ครอ่ื งมอื การทํางาน Witte
รว่ มกนั (Identify And Wilson
Implement Collaborative) Pewsey
Crosby
42. อํานวยความสะดวกในการ Linders
ระดมสมองข้ามสายงาน
(Facilitate Cross-Functional Viki
Brainstorming) Rayis

43. สง่ เสริมและให้รางวัลแกผ่ ทู้ ี่ ✓ ✓
ไดร้ ับขอ้ มลู จากหลายแหล่ง ✓
(Encourage And Reward
People Who Get Input ✓
From Several Sources) ✓

44. ให้รางวัลแกผ่ ู้คนในการแบ่งปนั ✓
ขอ้ มลู (Reward People For ✓
Sharing Information)
✓
45. ใชส้ งิ่ จงู ใจเพ่ือส่งเสรมิ
นวตั กรรม (Use Incentives
To Encourage Innovation)

46. สง่ เสริมผทู้ มี่ ที ักษะในการ
ทาํ งานรว่ มกัน (Promote
Those Who Are Skilled In
Collaboration)

47. กาํ หนดบทบาทและความ
รับผิดชอบที่ชัดเจน (Establish
Clearly Defined Roles And
Responsibilities)

48. สง่ เสริมการสื่อสารระหวา่ ง
หน่วยงาน (Encourage
Communication Between
Departments)

ข้อเสนอแนะเพอ่ื พัฒนาภาวะผู้นำ Dunne 114
แบบร่วมกัน Tolson
Lau✓
Witte✓
Wilson✓
Pewsey✓
Crosby✓✓
Linders✓

Viki✓
Rayis

49. เอาใจเขามาใสใ่ จเรา (Walk A ✓
Mile In A Department’s
Shoes) ✓

50. รบั ฟงั แนวคดิ ในทุกระดบั ของ
องคก์ ร (Listen To Ideas On
All Levels Of The
Organization)

51. จดั ใหม้ กี ารประชุมรวมเป็น
ประจำ (Set Up Regular
Town Hall Meetings)

52. อธิบายสาเหตทุ ่งี านบางอย่างมี
ความสําคญั (Explain The
Reasons Why Certain
Tasks Are Important)

53. สรา้ งบทบาทและความ
เชีย่ วชาญทช่ี ดั เจนภายใน
สภาพแวดล้อมของทมี
(Establish Clear Roles And
Specialties Within A Team
Environment)

54. สรา้ งมุมการทำงานรว่ มกนั ในที่
ทำงาน (Create
Collaboration Corners In
Office)

55. ตระหนักว่าการทำงานแบบ
ไซโลสามารถทำลายธรุ กิจได้
(Realise That Silos Can Kill
Business)

56. สาํ รวจปญั หาคอขวดของการ
ทำงานรว่ มกัน (Explore
Collaboration Bottlenecks)

ขอ้ เสนอแนะเพ่อื พฒั นาภาวะผู้นำ Dunne 115
แบบร่วมกัน Tolson
Lau✓
57. กำหนดขอบเขตการสื่อสารและ Witte✓
บรรทดั ฐาน (Set Wilson✓
Communication Pewsey✓✓
Boundaries And Norms) Crosby
Linders
58. สง่ เสรมิ วัฒนธรรมที่สนบั สนนุ
และสง่ เสรมิ การทํางานรว่ มกนั Viki
(Foster A Culture That Rayis
Supports And Promotes
Collaboration)

59. ผจู้ ัดการและผู้มสี ่วนไดส้ ่วนเสยี
เป็นแบบอยา่ งและตวั อย่างท่ี
แทจ้ ริงของผูท้ ำงานร่วมกัน
(Managers And
Stakeholders Are Role
Models And True
Examples Of
Collaborators.)

60. ส่งเสริมการมีส่วนรว่ มอย่างเท่า
เทียมกันผา่ นชอ่ งทางการ
ทำงานรว่ มกัน (Encourage
Equal Participation Across
Collaboration Channels)

116

กิจกรรม

จากนานาทัศนะเกี่ยวกับลักษณะของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative
Leadership) ดังกล่าวข้างต้น ท่านเห็นว่ามีองค์ประกอบ (Elements) หรือตัวบ่งชี้
(Indicators) ทส่ี ำคญั อะไรบ้าง ที่ทำใหเ้ ขา้ ใจในนิยามน้ันได้อย่างกระชับและชัดเจน โปรด
ระบุแนวคิดหรอื องคป์ ระกอบนัน้ ในภาพที่แสดงขา้ งลา่ ง

117

01
02
03
04
05
06
07
08
09
10

.

118

เอกสารอ้างอิง

Crosby, P. (2017, October 17). 10 Ways to increase collaboration at work — Even if
you’re an entry level employee. Retrieved August 11, 2021 from
https://theuncommonleague.com/blog/20171017/10-ways-to-increase-
collaboration-at-work-even-if-youre-an-entry-level-employee

Dunne, C. (n.d.). 8 Ways you can develop collaborative leadership. Retrieved August
9, 2021 from https://www.tameday.com/develop collaborative-leadership/

Lau, G. (n.d.). 10 Collaboration strategies to improve teamwork in your company.
Retrieved August 11, 2021 from
https://www.ringcentral.com/us/en/blog/collaboration-strategies/

Linders, B. (2017, December 5). Improving collaboration. Retrieved August 11, 2021
from https://www.benlinders.com/2017/improving-collaboration/

Pewsey, R. (2019, February 25). 6 Simple ways to increase team collaboration – and
how it can boost your success. Retrieved August 11, 2021 from
https://www.ayoa.com/ourblog/6-simple-ways-to-increase-team-collaboration-
and-how-it-can-boost-your-success/

Rayis, M. (2020, August 28). 6 Ways to boost remote collaboration. Retrieved August
12, 2021 from https://blog.planview.com/6-ways-to-boost-remote-
collaboration/

Tolson, A. (2019, December 19). 6 Ways to improve collaboration in the workplace.
Retrieved August 9, 2021 from https://ideadrop.co/innovation-culture/6-ways-
create-collaborative-workplace/

Viki, T. (2017, April 30). Four ways to improve creative collaboration within teams.
Retrieved August 11, 2021 from https://medium.com/the-lean-product-
lifecycle/four-ways-to-improve-creative-collaboration-within-teams-
6f19347eee7c

Wilson, F. (2019, January 30). 5 Strategies to improve team collaboration. Retrieved
August 11, 2021 from https://www.marketcircle.com/blog/5-strategies-to-
improve-team-collaboration/

119

Witte, L. (2012, January 12). Creating and leading in an environment of collaboration.
Retrieved August 11, 2021 from
https://core.ac.uk/download/pdf/10683935.pdf

120

121

คู่มอื ชุดท่ี 6

ขัน้ ตอนเพื่อพฒั นาทกั ษะภาวะผู้นำแบบร่วมกัน
Collaborative Leadership

วตั ถุประสงค์การเรยี นรู้

หลงั จากการศึกษาคูม่ ือชุดนแ้ี ล้ว ทา่ นมพี ัฒนาการด้านพทุ ธิพิสัย (Cognitive Domain) ซ่ึง
เป็นจุดมุ่งหมายทางการศึกษาที่เกี่ยวข้องกับสมรรถภาพทางสมองหรือสติปัญญาตาม The Revised
Taxonomy (2001) ของ Benjamin S. Bloom โดยจาํ แนกพฤตกิ รรมในขอบเขตน้ีออกเป็น 6 ระดับ
เรียงจากพฤติกรรมที่สลับซับซ้อนน้อยไปหามาก หรือจากทักษะการคิดขั้นต่ำกว่าไปหาทักษะการคิด
ขั้นสูงกว่า ดังนี้ คือ ความจำ (Remembering) ความเข้าใจ (Understanding) การประยุกต์ใช้
(Applying) การวิเคราะห์ (Analyzing) การประเมิน (Evaluating) และการสร้างสรรค์ (Creating)
ดงั นี้

1. บอกคุณสมบัติ จบั คู่ เขียนลำดบั อธิบาย บรรยาย ขดี เส้นใต้ จำแนก หรอื ระบุ ขน้ั ตอน
การพฒั นาภาวะผ้นู ำแบบร่วมกันได้

2. แปลความหมาย อธิบาย ขยายความ สรุปความ ยกตัวอย่าง บอกความแตกต่าง หรือ
เรียบเรยี ง ข้ันตอนการพฒั นาภาวะผนู้ ำแบบร่วมกนั ได้

3. แก้ปัญหา สาธิต ทำนาย เชื่อมโยง ความสัมพันธ์ เปลี่ยนแปลง คำนวณ หรือปรับปรุง
ขั้นตอนการพัฒนาภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกันได้

4. แยกแยะ จัดประเภท จำแนกให้เห็นความแตกต่าง หรือบอกเหตุผล ขั้นตอนการ
พฒั นาภาวะผูน้ ำแบบรว่ มกนั ได้

5. วัดผล เปรยี บเทียบ ตีค่า ลงความเห็น วจิ ารณ์ ขน้ั ตอนการพัฒนาภาวะผ้นู ำแบบร่วมกัน
ได้

6. รวบรวม ออกแบบ จัดระเบียบ สร้าง ประดิษฐ์ หรือวางหลักการ ขั้นตอนการพัฒนา
ภาวะผนู้ ำแบบร่วมกันได้

122

คำชีแ้ จง

1. โปรดศึกษาเนื้อหาเกี่ยวกับขั้นตอนการพัฒนาภาวะผู้นำแบบร่วมกัน จากทัศนะที่นำมา
กล่าวถงึ แต่ละทศั นะ

2. หลังจากการศกึ ษาเนอ้ื หาแต่ละทัศนะ โปรดทบทวนความเขา้ ใจจากคำถามท้ายเนื้อหาของ
แต่ละทัศนะ

3. หากท่านต้องการศึกษารายละเอียดของขั้นตอนการพัฒนาจากแต่ละทัศนะที่เป็นต้นฉบับ
ภาษาอังกฤษ โปรด “คลกิ ” ดไู ดจ้ ากเวบ็ ไซต์นำเสนอไวท้ า้ ยเน้ือหาของแตล่ ะทัศนะ

1 ข้นั ตอนเพอ่ื พัฒนาทกั ษะภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกัน
จากทัศนะของ Joseph

Joseph (2019) กลา่ วว่า ภาวะผู้นำแบบร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพสามารถปรับปรุงการ
ฝกึ ฝนของครู

ต่อไปนี้คือขั้นตอนบางส่วนที่แนะนำสำหรับการเปลี่ยนไปใช้แบบจำลองภาวะผู้นำแบบ
รว่ มกนั (Collaborative Leadership)

ขั้นตอนที่ 1 กำหนดเป้าหมายและบรรทัดฐานของกลุ่ม (Establish Group Goals
and Norms) เพื่อใหม้ ีการปฏสิ ัมพันธ์ที่มีคุณภาพในระดับสูงสุด ต้องสรา้ งสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย
ขั้นตอนแรกนี้เกี่ยวข้องกบั ความรบั ผิดชอบส่วนบุคคลรวมกับผลลัพธ์ของกลุ่ม ช่วยให้กลุ่มทำงานและ
กำหนดวตั ถุประสงค์

ขั้นตอนที่ 2 ใช้การสนทนาและสุนทรียสนทนาซึ่งเป็นการพูดคุยเพื่อสร้างพื้นที่แห่ง
ความเป็นไปได้หรือความคิดใหม่ด้วยการมีส่วนร่วมของทุกคน ( Use Discussion and
Dialogue) เราต้องจำไว้ว่าให้ “ใช้คำพูดของเรา” เช่นเดียวกับที่เราขอจากนักเรียนของเรา ทีม
ทำงานแบบร่วมกันของคณุ อาจต้องเลือกหลักสูตรใหม่ วเิ คราะหข์ ้อมูล หรือศกึ ษาวิธีการสอนแบบใหม่
การมีการอภิปรายช่วยปรับปรุงการสนทนาและช่วยให้สมาชิกในกลุ่มสามารถระบุความคิดหรือ
ความคิดของพวกเขาได้ในขณะที่คุณสร้างฉันทามติหรือตัดสินใจ การย้ายจากการสนทนาไปสู่

123

บทสนทนาช่วยให้ทีมสามารถขยายความรู้ของแต่ละบุคคล รวมมุมมองที่หลากหลาย ฟังอย่าง
กระตือรอื รน้ และจดจอ่

ขั้นตอนที่ 3 ทำงานผ่านความขัดแย้ง (Work through Conflict ) ด้วยความร่วมมือที่
เพม่ิ ข้ึน ความขัดแย้งก็เพม่ิ ขึ้น การสนทนาอาจนำไปสู่ความขัดแย้ง ดงั นั้นการมีกลยทุ ธ์สำหรับทีมผู้นำ
ในการติดตามความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจะช่วยสนับสนุนแต่ละบุคคล ขั้นตอนนี้ต้องใช้วิจารณญาณอย่าง
มืออาชพี ความไวว้ างใจ และมกั จะให้โอกาสในการเติบโตสำหรับทีม

ขั้นตอนที่ 4 พัฒนากลยุทธ์การแก้ปัญหาและการตัดสินใจ (Develop Problem-
Solving and Decision-Making Strategies) ไม่ใช่หน้าที่ของอาจารย์ใหญ่ที่จะตัดสินใจว่าจะทำ
อย่างไรแล้วจึงบอกกับกลุ่ม นั่นเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับความเป็นผู้นำแบบทำงานร่วมกัน
(Collaborative Leadership) เป็นความรับผิดชอบของทีมในการพิจารณาปัญหา ตัดสินใจทิศทาง
แล้ววางใจให้หัวหน้างานสนับสนุน กลยุทธ์ในการแก้ปัญหาและการตัดสินใจอาจแตกต่างกันไปตาม
สภาพแวดล้อม แต่การมีแผนที่จะก้าวไปข้างหน้าและแก้ปัญหาและสนับสนุนการตัดสินใจอย่าง
สม่ำเสมอน้นั เป็นแก่นของความเปน็ ผู้นำในการทำงานแบบรว่ มกนั (Collaborative Leadership)

ขั้นตอนที่ 5 มั่นใจว่ารับฟังเสียงจากทุกคน (Assure all Voices are Heard) นี่อาจดู
เหมือนเป็นคำกล่าวที่ชัดเจนในการเป็นผู้นำในการทำงานร่วมกัน แต่การรู้และการทำเป็นสองสิ่งท่ี
แตกต่างกัน การถูกรับฟังเป็นมากกว่าการเป็นผู้พูดในการประชมุ ผู้นำในการทำงานแบบร่วมกันตอ้ ง
อำนวยความสะดวกให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมและยินดีต้อนรับผู้เข้าร่วมใหม่ การแสวงหา
ความคิดเห็นจากหลาย ๆ คนจะสร้างความไว้วางใจและความเป็นหนึ่งเดียวตั้งแต่เริ่มต้น
ความไว้วางใจคือความเชื่อหรือความเชื่อมั่นว่าผู้นำมีความน่าเชื่อถือและถือผลประโยชน์สูงสุดของ
โรงเรียนเป็นสำคัญ เปน็ กาวทย่ี ึดไว้ซ่ึงความเปน็ ผู้นำในการทำงานร่วมกัน

ข้นั ตอนท่ี 6 ถามว่า “จะเปน็ อยา่ งไรถ้า” (Ask, “What If?”) การย้ายจากการแก้ปัญหา
ไปสู่วิธีการแก้ปัญหาต้องมีการสนทนาครั้งสุดท้ายก่อนแก้ปัญหาเกี่ยวกับอาจมีสิ่งที่น่าตื่นเต้นที่ไม่
ทราบสาเหตุหรือผลที่ตามมาของการตัดสินใจ การเตรียมพร้อมสำหรับสิ่งที่ไม่รู้จักจะช่วยทีมในการ
สนับสนุนการตัดสินใจ ถ้าเป็นไปได้ คุณควรมีหลายเสียงเพื่อนำไปสู่การอภิปรายเกี่ยวกับ "เหตุผล"
ของการตัดสินใจ อย่างที่เราทุกคนทราบกันดีอยู่แล้วว่าจะมีคนที่ผลักดันการตัดสินใจเรื่องความ
รว่ มมือและความเปน็ ผ้นู ำอยู่เสมอ การพจิ ารณา "จะมีเกดิ อะไรขนึ้ " จะสรา้ งความสามคั คใี นกลมุ่

ขั้นตอนที่ 7 สื่อสารอย่างเปิดเผย (Communicate Openly) เมื่อขั้นตอนข้างต้นเสร็จ
สิ้นและตัดสินใจแล้ว สิ่งสำคัญคือต้องปิดวงจรและสื่อสารอย่างเปิดเผยกับพนักงาน อาจเป็นอีเมล
ภายในสั้นๆ การประชุมกลุ่มย่อย หรือการประชุมเจ้าหน้าที่เต็มรูปแบบ จุดประสงค์ของการสนทนา
เหล่านี้คือต้องโปร่งใสและลดข้อไม่จริงเกี่ยวกับสิ่งที่ตัดสินใจ เหตุผล และโดยใคร คนติดตามคนไม่ใช่
ตำแหน่ง ความเป็นผู้นำในการทำงานแบบทำงานรว่ มกัน (Collaborative Leadership) เป็นรูปแบบ

124

ที่ได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายบริหารที่ตระหนักถึงความสำคัญของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและ
การทำงานร่วมกันข้ามสายงานเพื่อความสำเร็จของโรงเรียนและนักเรียน เฮนรี่ ฟอร์ด เคยกล่าวไวว้ า่
"การมาด้วยกันคือจุดเริ่มต้น การอยู่ด้วยกันคือความก้าวหน้า และการทำงานแบบร่วมกันคือ
ความสำเร็จ" ขั้นตอนเหล่านี้จะช่วยในการสร้างวัฒนธรรมการทำงานแบบร่วมกัน(Collaborative
Culture) และความเป็นผู้นำซึ่งจะส่งผลในเชิงบวกที่ยั่งยืนต่อโรงเรียนหรือเขตการศึกษาของผู้เรียน
และผนู้ ำ

โปรดทบทวนข้ันตอนเพือ่ พัฒนาทักษะภาวะผู้นำแบบร่วมกนั
จากทัศนะของ Joseph มสี าระสำคัญอะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………

หมายเหตุ ศกึ ษาจากตน้ ฉบับภาษาอังกฤษ โปรด “คลกิ ” ดูได้จากเวบ็ ไซตข์ ้างล่างนี้

https://www.eschoolnews.com/2019/09/16/how-to-focus-on-collaborative-leadership-this-year/2/leadership-this-
year/2/

2 ข้ันตอนเพือ่ พฒั นาทักษะภาวะผ้นู ำแบบรว่ มกัน
จากทศั นะของ Elorus

Elorus (2018) กล่าวถึง 6 Steps for Establishing a Collaboration Culture and
Building Effective Teams in The Workplace ว่า การสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพในที่ทำงานและ
การสร้างแรงบันดาลใจในการทำงานเป็นทมี ไม่ใช่เร่ืองง่าย อย่างไรกต็ าม การเปน็ ผนู้ ำทดี่ ีต้องใช้ทักษะ
ของบุคลากรอยา่ งจริงจงั ความรสู้ กึ ไวว้ างใจ และการใชว้ ธิ กี ารสร้างทีมและแนวคิดสำหรับพนักงานใน
สำนักงานของคุณ

ข้ันตอนที่ 1 ทำความรจู้ ักกบั ทมี ของคุณ (Get to Know your Team)
สิ่งแรกและสำคัญที่สุดที่คุณต้องทำในฐานะผู้นำคือการใชเ้ วลาและเรียนรู้เพิ่มเติมเกีย่ วกับ
บุคลิกภาพของพนักงานของคุณ โดยเฉพาะสิ่งที่ผลักดันให้พวกเขาทำงานได้ดีขึ้น (What Drives
them to Perform Better.) ในการทำเช่นนั้น คุณต้องพยายามสร้างความสัมพันธ์แบบมืออาชีพท่ีมี
ความหมายกบั พวกเขาในขณะท่ีให้ความสนใจกบั ความสามารถและนสิ ัยใจคอของพวกเขา

125

ดว้ ยวธิ นี ี้ พวกเขาจะเช่ือใจคุณมากข้ึนและร้สู ึกสบายใจในที่ทำงาน การสร้างความไว้วางใจ
ในทีมเป็นส่ิงสำคญั มาก (Building Trust in Teams is Quite Important) เมือ่ คุณต้องการให้สมาชิก
ทำงานแบบทำงานร่วมกันโดยไม่เกิดความขัดแย้ง การมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจจะช่วยเพิ่ม
ความมั่นใจให้กับพวกเขาเพราะเป็นการพิสูจน์ความคิดเห็นของพวกเขามีความสำคัญ ในทางกลับกัน
จะสะท้อนถึงประสทิ ธิภาพของทมี ดว้ ย

ข้นั ตอนท่ี 2 สรา้ งภาวะผูน้ ำ (Establish Leadership)
การสรา้ งทีมทมี่ ีประสิทธภิ าพในท่ีทำงานไม่ใช่งานทีใ่ ครๆ ก็จัดการได้ ก่อนเรม่ิ สรา้ งทีม คุณ
ต้องถามตวั เองก่อนวา่ คุณมีทักษะในการเปน็ ผู้นำทจ่ี ำเป็นสำหรับบทบาทน้ีหรอื ไม่ ตำแหน่งของคุณใน
ธุรกจิ คือการให้วิสยั ทศั น์ทชี่ ดั เจนต่อพนกั งานและวธิ ีขององค์กรทีจ่ ะไปถงึ จุดนนั้ การจดั การทีมอย่างมี
ประสิทธิภาพจะนำทีมของคุณไปสู่เป้าหมายของบริษัทในขณะที่ทำให้พวกเขาใช้จุดแข็งของตนเอง
เพื่อบรรลุเป้าหมายนั้น บ่อยครั้ง คุณมีหน้าที่รับผิดชอบในการอำนวยความสะดวกในการทำงาน
ร่วมกันในทีมอย่างมีประสิทธิภาพ (Effective Team) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงที่มีความเครียด
งานของคุณคือส่งเสริมความโปร่งใสและเปิดช่องทางการสื่อสารอยู่ตลอดเวลาสำหรับการสนทนาท่ี
สร้างสรรค์
ข้ันตอนท่ี 3 จัดกิจกรรมกระชบั ทมี (Organize Team Bonding Activities)
หากคุณต้องการให้ทีมของคุณแข็งแกร่งและเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน ให้จัดกิจกรรมสร้าง
ความสมั พนั ธใ์ นทีม พาทีมของคุณออกไปทานอาหารเย็นทรี่ ้านอาหารดๆี เป็นระยะๆ เพอื่ ส่งเสริมการ
ส่อื สารทีด่ ี นอกจากน้ียงั เปน็ วิธที ด่ี ใี นการทำความรจู้ ักกันในภาวะท่ีมคี วามเครียดน้อยลง ก้าวไปอีกขั้น
หนึ่ง การเดินทางท่องเที่ยวหนึ่งวันไปยังจุดหมายปลายทางใกล้เคียงจะช่วยสร้างความมหัศจรรย์ใน
การสร้างทีมที่แขง็ แกร่งและสภาพแวดล้อมทีน่ ่ารืน่ รมย์ในที่ทำงาน การแสดงว่าคุณชื่นชมทมี ของคณุ
(Appreciate Your Team) ในระดับส่วนตัวเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งต่อความรู้สึกมีคุณค่าในตนเองของ
พวกเขา การฉลองวันครบรอบการทำงานและวันเกิดเป็นวิธีที่ดีในการแสดงความขอบคุณสำหรับ
การอุทิศตนและความพยายามที่พวกเขาทำในแต่ละวัน สุดท้าย สมมติว่างบประมาณของคุณ
เอื้ออำนวย การจัดสรรพื้นที่สำนักงานเพื่อสร้างห้องเด็กเล่นหรือห้องที่เงียบสงบสำหรับพนักงาน
เพอ่ื ให้พวกเขาได้ผ่อนคลาย จะสร้างบรรยากาศทดี่ ี
ขน้ั ตอนที่ 4 วางแผนรว่ มกบั ทีม (Plan along with the Team)
หากคุณต้องการทราบวิธีจัดการทีมให้ประสบความสำเร็จ กฎข้อใดข้อหนึ่งที่ใช้ในระดับ
สากลคือการกำหนดเป้าหมายที่เป็นจริง การเป็นผู้นำที่ดีหมายถึงการพูดคุยเรื่องลำดับเวลา และ
Workflow ถ้าแปลเป็นไทยให้เข้าใจง่าย ๆ ก็อาจแปลได้ว่า กระแสงาน หรือลำดับในการดำเนินงาน
ตั้งแต่ต้นจนจบหลาย ๆ องค์กรจึงถึงขั้นศึกษา รวบรวมข้อมูล พัฒนา ‘Workflow’ ขึ้นมา ให้เป็น
เอกสารคู่มือสำหรับการดำเนินงานของพนักงาน ช่วยให้การดำเนินงานมีระเบียบ แบบแผน

126

เป็นขั้นตอนที่ไม่สับสน พนักงานที่ต้องปฏิบัติงาน ก็สามารถเรียนรู้ และดำเนินงานได้อย่างถูกต้อง
ว่องไว ไม่สับสน) กับทีมของคุณ คุณต้องคิดตารางเวลาที่จะทำให้ลูกค้าพอใจแต่จะไม่ทำให้พนักงาน
ของคุณทำงานหนักเกินไป แทนที่จะมอบหมายงานและกำหนดเส้นตาย ให้ทีมของคุณกำหนดวิธีที่ดี
ท่สี ดุ ในการทำโครงการ สง่ิ นี้จะส่งเสริมการทำงานแบบทำงานรวมกนั เป็นทมี อยา่ งมปี ระสิทธิภาพและ
ช่วยให้พวกเขาค้นหากลยุทธ์การจัดการโครงการที่มีประสิทธิภาพสูงสุด รับฟังพวกเขา ส่งเสริมการ
ระดมความคิด และให้พวกเขารับผิดชอบส่วนของตนในโครงการ การเคารพในความเร็วและขั้นตอน
การทำงาน (เท่าที่พวกเขาเคารพในหน้าที่ของตน) จะทำให้พวกเขามีอิสระที่จะทำงานได้ดีขึ้นโดย
ปราศจากภาระของความคาดหวังที่ไม่เป็นจริง นอกจากนั้น เพื่อช่วยให้พนักงานของคุณค้นพบ
ประโยชน์ของการติดตามโครงการ การตรวจสอบงาน และประสิทธิผลของทีม ทั้งหมดต้องขอบคุณ
การใชซ้ อฟต์แวรท์ เ่ี หมาะสม

ขน้ั ตอนที่ 5 เฉลิมฉลองชยั ชนะ (Celebrate Victories)
การเป็นมืออาชีพไม่ได้หมายความว่าคุณต้องเข้มงวดและจริงจังตลอดเวลา การมารวมกัน
เป็นทีมเพื่อเฉลิมฉลองความสำเร็จของคณุ หลังจากทำโปรเจ็กต์ยากๆ เป็นอะไรที่สดช่ืน เสนอขนมปงั
ปิ้งด้วยไวน์หรือ แชมเปญ หากมีโอกาส ให้ทีมของคุณ! ขอบคุณพวกเขาสำหรับความพยายามและ
ความทุ่มเทของพวกเขา เตือนพวกเขาวา่ การเป็นทมี ท่ีแขง็ แกร่งทำให้ทุกอย่างเปน็ ไปได้ตั้งแต่แรก! น่ัน
อาจรวมถึงรางวัลบางอย่างเช่นกัน เป็นสัญลักษณ์หรือเป็นรูปธรรม คุณเลือกได้! คุณสามารถแจก
ของขวญั เลก็ ๆ น้อยๆ แต่มีความหมาย ประกาศโบนัส หรอื โปรโมชัน่ ที่สมควรได้รับ
ขัน้ ตอนท่ี 6 เรยี นรรู้ ว่ มกันจากความล้มเหลว (Learn together from Failures)
แง่มุมทสี่ ำคัญทส่ี ดุ ประการหนึ่งในการสรา้ งทีมท่ีมีประสิทธภิ าพในที่ทำงานคอื การปล่อยให้
ความล้มเหลวสอนบทเรียนที่มีค่าแก่คุณบทบาทของคุณในฐานะหัวหน้าทีมคือการตระหนักถึง
บทเรียนเหล่านั้นและอำนวยความสะดวกในการอภิปรายอย่างสร้างสรรค์เกี่ยวกับหัวข้อที่ต้องการ
ความสนใจจากทีมของคุณในอนาคต เมื่อชี้ให้เห็นข้อผิดพลาดและความไม่สอดคล้องกัน คุณจะ
สามารถคิดแผนฉุกเฉนิ สำหรับกรณีที่คล้ายกนั ทีอ่ าจเกิดขึ้นได้ การสนทนากับทีมของคณุ และอนญุ าต
ให้พวกเขาเสนอความคิดเห็นจะช่วยปลูกฝังสภาพแวดล้อมการทำงานแบบร่วมกันในทีมอย่างมี
ประสิทธิภาพคือหัวใจสำคัญของประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน ทั้งในแง่ของความเร็วและ
ประสทิ ธภิ าพ ดงั นนั้ การสรา้ งทีมงานท่ีมีประสิทธภิ าพในท่ีทำงานจงึ ควรใหค้ วามสำคญั เป็นอันดับแรก
และไม่ควรเป็นเร่อื งยาก แนวทางที่มีมนษุ ยธรรมและความเขา้ ใจเป็นพื้นฐาน

127

โปรดทบทวนขั้นตอนเพื่อพฒั นาทกั ษะภาวะผู้นำแบบรว่ มกัน
จากทศั นะของ Elorus มสี าระสำคญั อะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
หมายเหตุ ศกึ ษาจากต้นฉ…บ…ับ…ภ…าษ…า…อ…งั ก…ฤ…ษ…โ…ป…รด……“ค…ลกิ ” ดูได้จากเวบ็ ไซต์ขา้ งล่างนี้

https://www.elorus.com/blog/6-steps-for-creating-effective-teams-and-a-collaboration-culture-at-work/

3 ขั้นตอนเพอื่ พฒั นาทกั ษะภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกัน
จากทศั นะของ Dyer และ Dyer

Dyer และ Dyer (n.d.) ข้ันตอนเหลา่ นี้เปน็ กระบวนการทส่ี มบรู ณ์เพื่อสร้างสภาพแวดล้อม
การทำงานแบบรว่ มกันเพื่อบรรลเุ ป้าหมายรว่ มกนั โดยเฉพาะ หรอื สามารถนำไปใชเ้ พื่อพัฒนาข้ันตอน
เฉพาะของทีมได้

ข้ันตอนที่ 1 ใชก้ ลยุทธท์ างธุรกจิ ร่วมกันและเป้าหมายร่วม (Collaborative Business
Strategy and Shared Goal) การสร้างเป้าหมายร่วมกันและกลยทุ ธ์ทางธรุ กิจทีส่ นบั สนนุ

ข้ันตอนที่ 2 กระบวนการประชมุ ทีมพลวตั (Collaborative Team Dynamics
Meeting Process) ทท่ี ำงานรว่ มกัน การกำหนดบทบาท มาตรการ กลยทุ ธ์การส่ือสาร การใหผ้ ล
ย้อนกลับ และการตรวจสอบสภาพแวดล้อมท่ีไม่เครียดทีท่ ำงานร่วมกัน

ขน้ั ตอนท่ี 3 งานความร่วมมือภายใน (Inner Collaboration Work) กระบวนการ
ฝึกสอนภายในเป็นชุดกิจกรรมภายในทกุ ระดับที่ใช้เพ่ือเปล่ียนโครงสรา้ งความเชือ่ และอารมณ์ ทำให้
บคุ คลสามารถเข้าถึงศักยภาพภายในของตนและนำไปใช้เพ่ือบรรลเุ ปา้ หมายทางธรุ กจิ ร่วมกันได้

ขั้นตอนที่ 4 ทักษะการทำงานแบบร่วมกัน (Collaboration Skills) ทักษะหลักห้า
ประการที่จำเป็นสำหรับการทำงานแบบร่วมกัน คือ การฟังอย่างกระตือรือร้น การสนทนา การตอบ
รับ การจัดการความขดั แยง้ และการอำนวยความสะดวก

ขั้นตอนท่ี 5 ความสมั พนั ธ์ในทมี รว่ มกนั (Collaborative Team Relationships) การ
พัฒนาความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่มีประสิทธิผลกับสมาชิกในที มและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละคนท่ี
เก่ยี วข้องกบั การบรรลุเปา้ หมายร่วมกนั

128

ขั้นตอนที่ 6 ทักษะภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative Leadership Skills)
อำนวยความสะดวกในการวางแผนและการตัดสินใจในการสร้างวัฒนธรรมของทีมในการเสริมอำนาจ
และรักษาขอบเขตส่วนบคุ คล

ขนั้ ตอนท่ี 7 ใชก้ ลยุทธ์ผมู้ ีส่วนไดส้ ว่ นเสยี (Stakeholder Strategy) พัฒนา
ความสัมพนั ธ์เชงิ รกุ กบั แผนกสำคญั และบุคคลท่ีจำเป็นต่อการบรรลเุ ป้าหมายรว่ มกนั เราเสนอบรกิ าร
ของเราในสี่ระดับเพ่ือใหท้ มี และบุคคลสามารถสัมผัสกบั ผลกระทบจากการสร้างขดี ความสามารถของ
กระบวนการทำงานแบบร่วมกนั ในรูปแบบท่ีตรงกบั ความต้องการและกรอบเวลาเฉพาะของพวกเขา

โปรดทบทวนขนั้ ตอนเพือ่ พฒั นาทกั ษะภาวะผ้นู ำแบบร่วมกนั
จากทัศนะของ Dyer และ Dyer มีสาระสำคัญอะไร?
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
หมายเหตุ ศึกษาจากตน้ ฉ…บบั …ภ…าษ…าอ…ังก…ฤษ…โ…ปร…ด…“ค…ล…กิ ”…ด…ูได…จ้ า…กเ…วบ็ …ไซ…ต์ข…้าง…ลา่…งน…้ี …………

https://www.collaborativeoutcomesinc.com/7-step-collaboration-process/

4 ขนั้ ตอนเพอื่ พฒั นาทกั ษะภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกัน
จากทัศนะของ Kashyap

Kashyap (n.d.) กล่าวถึง จะสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานแบบร่วมกันได้อย่างไร
คำถามคือ: วิธีสร้างทีมการทำงานร่วมกันที่เติบโต? ควรทำอย่างไรเพื่อเพิ่มอำนาจให้ทีมทำงาน
ร่วมกัน?( Build A Collaborative Tea) อ่านเคล็ดลับในการสร้างสถานที่ทำงานแบบร่วมกันเพ่ือ
ทำงานรว่ มกนั ในงานทซี่ บั ซอ้ น

ขั้นตอนที่ 1 ระบุจดุ แขง็ ของแตล่ ะคน (Identify their Individuals’ Strengths)
ในสภาพแวดลอ้ มการทำงานแบบร่วมกนั ส่งิ สำคญั อยา่ งยิง่ คือต้องเป็นจริงเก่ียวกับช่องโหว่
ของแต่ละคน ในภารกิจของคุณในการเริ่มต้นการทำงานแบบทำงานร่วมกัน ให้เริ่มต้นด้วยการสร้าง
ทีมจากบุคคลท่ีส่งเสริมซึ่งกันและกัน สมาชิกคนหนึ่งชดเชยส่วนที่บกพร่องของผู้อื่น คุณจะสามารถ

129

ระบุได้อย่างง่ายดายว่าสมาชิกในทีมคนใดจะมีส่วนร่วมในส่วนใด โดยจับคู่กับงานที่เหมาะสมและ
เหมาะสมกบั จุดแข็งของพวกเขา

ขั้นตอนที่ 2 สร้างความคาดหวังที่เป็นจริงและชี้แจงเป้าหมาย (Establish Realistic
Expectations & Clarify Goals)

ด้วยความคาดหวังที่เป็นจริงอย่างชัดเจนในทีม พวกเขาจะสามารถมุ่งความสนใจไปที่งาน
และมีส่วนร่วมในการตัดสนิ ใจไดม้ ากข้ึน ทีมทั้งหมดจะไดร้ ับโอกาสในการนำเสนอความคดิ และรับการ
สนับสนนุ ในสิ่งเดียวกนั จะช้แี จงเป้าหมายใหส้ มาชกิ ในทมี แต่ละคนชดั เจนได้อยา่ งไร

ขน้ั ตอนท่ี 3 ใช้เครือ่ งมอื การทำงานแบบทำงานร่วมกัน (Collaboration Tools)
บริษัทอย่าง Bosch ที่ใช้ซอฟต์แวร์การทำงานแบบร่วมกันแบบออนไลน์สร้าง
สภาพแวดล้อมการทำงานแบบร่วมกันเพื่อทำงานร่วมกันได้ดียิ่งขึ้น เทคโนโลยีการทำงานร่วมกันบน
คลาวด์ช่วยให้บริษัทต่างๆ เข้าถึงข้อมูลจากทุกที่เพื่อให้แน่ใจว่าผู้คนทำงานร่วมกันบนแพลตฟอร์ม
ทั่วไป ทีมสามารถแชร์ไฟล์ได้พร้อมกัน สื่อสารแบบเรียลไทม์ และมีการทำงานแบบร่วมกันแบบ
โตต้ อบ นำความคิดสรา้ งสรรค์ออกมา
ขนั้ ตอนที่ 4 ส่งเสรมิ การเปดิ ใจกว้าง (Encourage Open-Mindedness)
สถานที่ทำงานสมัยใหม่มีผู้คนจากภูมิหลังและประสบการณ์ชีวิตที่หลากหลาย ให้โอกาส
พวกเขาแต่ละคนเปิดใจกว้างเกี่ยวกับความคิดและพฤติกรรมของพวกเขา เข้าถึงทุกสถานการณ์ด้วย
มุมมองที่แตกต่าง เมื่อบุคคลแบ่งปันประสบการณ์ร่วมกัน ทำให้เกิดความรู้สึกปลอดภัยในทีม ดังน้ัน
พวกเขาให้แนวทางการทำงานด้วยความนบั ถอื ในเชิงบวกซึ่งสง่ ผลดีต่อประสทิ ธิภาพโดยรวม
ขัน้ ตอนท่ี 5 ใหร้ างวลั กับนวัตกรรม (Reward Innovation)
ในการสร้างวัฒนธรรมแหง่ นวัตกรรม องค์กรจำเป็นต้องสร้างนวัตกรรมเป็นทุนมนุษย์ คุณ
สามารถจัดลำดับความสำคัญของนวัตกรรมโดยเชื่อมโยงกับระบบการใหร้ างวัลของบริษัท นวัตกรรม
เป็นกุญแจสำคัญในการรักษาความสามารถในการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่กำลังเติบโต ดังน้ัน การ
สนับสนุนให้ทีมท้าทายสภาพที่เป็นอยูจ่ งึ หมายถงึ การรักษามาตรฐานที่ถกู ต้อง มันทำให้พนักงานร้สู ึก
มีคา่ ถา้ คุณตระหนกั ถงึ ความคดิ นอกกรอบของพวกเขา
ขั้นตอนที่ 6 ฉลองความสำเร็จของทีมแบบสาธารณะ (Celebrate Team Success
Publicly)
อย่าลืมฉลองความสำเร็จของทีมเพื่อพัฒนาจิตวิญญาณและประสิทธิภาพของทีม
ความสำเร็จไม่ได้เกี่ยวข้องกับเงินเป็นหลัก ทุกครั้งที่บรรลุเป้าหมายด้วย พาทีมออกไปทานอาหาร
กลางวันหรือสั่งพิซซ่า กระตุ้นให้พวกเขาแบ่งปนั เรื่องราวความสำเร็จในรูปแบบต่างๆ เพื่อสร้างความ
แตกต่าง สิ่งน้ีมีแนวโน้มทีจ่ ะเพม่ิ ความม่ันใจและทำให้พวกเขามีแรงบนั ดาลใจมากข้นึ ในการมีส่วนร่วม
ในทมี มากข้ึน แสดงใหพ้ วกเขาเหน็ วา่ ความพยายามของพวกเขาไม่ได้ถกู มองข้าม

130

ขั้นตอนที่ 7 สนับสนุนความรู้สึกของการเป็นชุมชนที่เข้มแข็ง (Support a Strong
Sense of Community)

การแบง่ ปันความรู้สึกเป็นชมุ ชนท่ีพนกั งานรู้สึกปลอดภัย ได้รบั การดูแล และสนับสนุนเป็น
สง่ิ สำคญั มาก ไม่มใี ครอยากเปน็ สว่ นหนึ่งของทีมท่พี วกเขาถูกทำใหร้ ู้สึกเหมือนเปน็ คนนอก มันทำลาย
ความหมายทั้งหมดของการทำงานในทีมและทำให้เป็นไปไม่ได้ที่จะทำสิ่งที่มีความหมายสำเร็จ ทำให้
พวกเขารสู้ ึกเปน็ สงั คมที่เขม้ แขง็ สบายใจขึ้น แบง่ ปันความรู้ที่ถูกต้องเหมาะสม และช่วยแก้ปัญหาเชิง
ลกึ ทมี จะมีความมงุ่ ม่ันมากข้ึนและมีมมุ มองระดับโลก

ขัน้ ตอนท่ี 8 กระจายการมอบหมายงาน (Spread the Delegation of Tasks)
คุณไม่สามารถทำทุกอย่างโดยลำพังได้ และแน่นอนว่าคุณไม่สามารถให้คนกลุ่มเดียวกัน
ปรากฏตัวตลอดเวลาได้ เมื่อคุณเริ่มมอบหมายงาน บุคคลจะรู้สึกมีพลังเพราะจะรู้สึกว่าการกระทำ
ของตนจะส่งผลกระทบต่อองค์กร พวกเขาจะกระตือรือร้นมากขึ้นที่จะอยู่ในทีมและพยายามอย่าง
เต็มท่ี พวกเขารู้สึกมีคุณค่ามาก และรสู้ ึกวา่ พวกเขามบี ทบาทสำคญั ในการทำงาน

โปรดทบทวนข้ันตอนเพื่อพฒั นาทกั ษะภาวะผู้นำแบบร่วมกนั
จากทัศนะของ Kashyap มีสาระสำคญั อะไร?
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
หมายเหตุ ศกึ ษาจากตน้ ฉบับภาษาองั กฤษ โปรด “คลิก” ดไู ด้จากเว็บไซต์ข้างลา่ งนี้

https://www.proofhub.com/articles/collaborative-working-environment

ท่านเห็นว่า ขนั้ ตอนเพ่อื พัฒนาทกั ษะภาวะผู้นำแบบร่วมกนั ” ข้างล่างนี้
ควรปรบั ปรงุ หรอื แก้ไขตรงไหน เพื่อให้เป็นสรุปนิยามท่ีมีสาระถกู ตอ้ ง
ตามทัศนะของแหล่งท่ีทา่ นไดศ้ ึกษามาข้างต้น

จากทัศนะของ Joseph (2019, Elorus. (2018), Dyer and Dyer, (n.d.), และ Kashyap
(n.d.), ดังกลา่ วขา้ งต้น เห็นได้ว่า แตล่ ะแหลง่ อ้างองิ ได้กล่าวถึงข้นั ตอนเพ่ือใช้เปน็ แนวการพัฒนาภาวะ
ผนู้ ำแบบรว่ มกนั ท่นี า่ สนใจ คือ

131

1. กำหนดเป้าหมายและบรรทดั ฐานของกลมุ่ (Establish Group Goals and Norms)
2. ใช้การสนทนาและสุนทรียสนทนาซึ่งเป็นการพูดคุยเพื่อสร้างพื้นที่แห่งความเป็นไปได้

หรือความคิดใหม่ดว้ ยการมีส่วนรว่ มของทกุ คน (Use Discussion and Dialogue)
3. ทำงานผา่ นความขดั แย้ง (Work Through Conflict)
4. พัฒนากลยทุ ธ์การแก้ปัญหาและการตดั สนิ ใจ (Develop Problem-Solving and

Decision-Making Strategies)
5. มน่ั ใจวา่ รับฟังเสียงจากทุกคน (Assure all Voices are Heard)
6. ถามว่า “จะเป็นอย่างไรถา้ ” (Ask, “What If?”) ยา้ ยจากปัญหาไปส่วู ิธแี กป้ ญั หา
7. สอ่ื สารอย่างเปิดเผย (Communicate Openly)
8. ทำความร้จู กั กบั ทมี (Get to Know Team)
9. สร้างภาวะผูน้ ำ (Establish Leadership)
10 .จดั กจิ กรรมกระชับทีม (Organize Team Bonding Activities)
11. วางแผนร่วมกับทีม (Plan Along with the Team)
12. เฉลมิ ฉลองชยั ชนะ (Celebrate Victories)
13. เรยี นรูร้ ่วมกนั จากความล้มเหลว (Learn Together from Failures)
14. ใช้กลยทุ ธ์ทางธรุ กิจร่วมกันและเปา้ หมายรว่ ม (Collaborative Business Strategy

and Shared Goal)
15. กระบวนการประชุมทีมพลวัต (Collaborative Team Dynamics Meeting

Process)
16. ส่งเสริมงานความรว่ มมือภายใน (Inner Collaboration Work)
17. เสรมิ สรา้ งทกั ษะการทำงานแบบร่วมกัน (Collaboration Skills)
18. สรา้ งความสมั พันธ์ในทมี ร่วมกนั (Collaborative Team Relationships)
19. ใชท้ ักษะภาวะผนู้ ำแบบร่วมกนั (Collaborative Leadership Skills)
20. ใชก้ ลยุทธ์ผู้มสี ว่ นได้สว่ นเสยี (Stakeholder Strategy)
21. ระบจุ ุดแขง็ ของแตล่ ะคน (Identify their Individuals’ Strengths)
22. สร้างความคาดหวังท่ีเปน็ จรงิ และชี้แจงเปา้ หมาย (Establish Realistic

Expectations & Clarify Goals)
23. ใช้เคร่อื งมือการทำงานร่วมกัน (Collaboration Tools)
24. สง่ เสริมการเปิดใจกว้าง (Encourage Open-Mindedness)
25. ให้รางวัลกับนวตั กรรม (Reward Innovation)
26. ฉลองความสำเร็จของทีมแบบสาธารณะ (Celebrate Team Success Publicly)

132

27. สนบั สนนุ ความรสู้ ึกของการเป็นชุมชนทเ่ี ข้มแขง็ (Support a Strong Sense of
Community)

28. กระจายการมอบหมายงาน (Spread the Delegation of Tasks)

กจิ กรรม

จากนานาทัศนะเกี่ยวกับขั้นตอนเพื่อพัฒนาทักษะภาวะผู้นำแบบร่วมกัน
(Collaborative Leadership) ดังกล่าวข้างต้น ท่านเห็นว่ามีองค์ประกอบ (Elements)
หรือตัวบ่งชี้ (Indicators) ที่สำคัญอะไรบ้าง ที่ทำให้เข้าใจในนิยามนั้นได้อย่างกระชับและ
ชดั เจน โปรดระบุแนวคดิ หรอื องค์ประกอบน้ันในภาพท่ีแสดงข้างลา่ ง

1 Lorem Lorem 2

Lorem Lorem

3 Lorem Lorem 4

133

เอกสารอ้างองิ

Dyer. K., & Dyer, T. (n.d). 7 Step collaboration process. Retrieved August 18, 2021
from https://www.collaborativeoutcomesinc.com/7-step-collaboration-
process/

Elorus team. (2018, April 5). Building highly effective trams in the workplace.
Retrieved August 18, 2021 from https://www.elorus.com/blog/6-steps-for-
creating-effective-teams-and-a-collaboration-culture-at-work/

Joseph, M. (2019, September 16). 7 steps to collaborative leadership this year.
Retrieved August 18, 2021 from
https://www.eschoolnews.com/2019/09/16/how-to-focus-on-collaborative-
leadership-this-year/2/

Kashyap (n.d.) 8 Steps to collaboration to work in a collaborative environment.
Retrieved August 18, 2021 from
https://www.proofhub.com/articles/collaborative-working-environment

134

135

คู่มอื ชุดที่ 7

การประเมินทกั ษะภาวะผู้นำแบบร่วมกนั
Collaborative Leadership

วัตถุประสงค์การเรยี นรู้

หลังจากการศึกษาคู่มือชุดนี้แล้ว ท่านมีพัฒนาการด้านพุทธิพิสัย (Cognitive Domain)
ซึ่งเป็นจุดมุ่งหมายทางการศึกษาที่เกี่ยวข้องกับสมรรถภาพทางสมองหรือสติปัญญาตาม
The Revised Taxonomy (2001) ของ Benjamin S. Bloom โดยจําแนกพฤติกรรมในขอบเขตนี้
ออกเป็น 6 ระดับ เรียงจากพฤติกรรมที่สลับซับซ้อนน้อยไปหามาก หรือจากทักษะการคิดขั้นต่ำกว่า
ไปหาทักษะการคิดขั้นสูงกว่า ดังนี้ คือ ความจำ (Remembering) ความเข้าใจ (Understanding)
การประยุกต์ใช้ (Applying) การวิเคราะห์ (Analyzing) การประเมิน (Evaluating) และการ
สรา้ งสรรค์ (Creating) ดังน้ี

1. บอกคุณสมบัติ จับคู่ เขียนลำดับ อธิบาย บรรยาย ขีดเส้นใต้ จำแนก หรือระบุการ
ประเมนิ ภาวะผู้นำแบบร่วมกันได้

2. แปลความหมาย อธิบาย ขยายความ สรุปความ ยกตัวอย่าง บอกความแตกต่าง หรือ
เรียบเรยี ง การประเมนิ ภาวะผู้นำแบบร่วมกันได้

3. แก้ปัญหา สาธิต ทำนาย เชื่อมโยง ความสัมพันธ์ เปลี่ยนแปลง คำนวณ หรือปรับปรุง
การประเมนิ ภาวะผู้นำแบบร่วมกันได้

4. แยกแยะ จดั ประเภท จำแนกใหเ้ ห็นความแตกต่าง หรือบอกเหตุผล การประเมนิ ภาวะ
ผู้นำแบบร่วมกนั ได้

5. วัดผล เปรยี บเทยี บ ตีค่า ลงความเห็น วจิ ารณ์ การประเมินภาวะผู้นำแบบร่วมกันได้
6. รวบรวม ออกแบบ จัดระเบียบ สร้าง ประดิษฐ์ หรือวางหลักการ การประเมินภาวะ

ผู้นำแบบร่วมกนั ได้

136

คำชีแ้ จง

1) โปรดศึกษาเนื้อหาเกี่ยวกับการประเมินภาวะผู้นำแบบร่วมกัน จากทัศนะที่นำมากล่าวถึง
แต่ละทศั นะ

2) หลังจากการศกึ ษาเนื้อหาแต่ละทศั นะ โปรดทบทวนความเข้าใจจากคำถามท้ายเน้ือหาของ
แต่ละทัศนะ

3) หากท่านต้องการศึกษารายละเอียดจากแต่ละทัศนะที่เป็นต้นฉบับภาษาอังกฤษ โปรด
“คลกิ ” ดไู ด้จากเว็บไซต์นำเสนอไวท้ า้ ยเน้ือหาของแต่ละทัศนะ

1 การประเมินทกั ษะภาวะผนู้ ำแบบร่วมกัน
จากทศั นะของ Chase

Chase (2016) ประธานพัฒนาการศกึ ษาของ Peace River Sail and Power Squadron
ได้พัฒนาแบบสอบถามในงานวิจยั ชื่อ “Complexity Leadership Competencies” เป็นแบบมาตร
วดั ประมาณคา่ 5 ระดบั (ไมเ่ คย ไม่ค่อยจะ บางครัง้ บอ่ ยคร้งั เสมอๆ) มีข้อคำถาม 45 ขอ้ ดังนี้

1. ปดิ กนั้ ทมี จากการแทรกแซงจากผนู้ ำองคก์ รภายนอก
2. ระบกุ ฎงา่ ยๆ สองสามข้อท่ีออกแบบมาเพ่ือสร้างแรงบันดาลใจในการเรยี นรู้ร่วมกัน

เปน็ ทมี อย่างต้ังใจ
3. ปลูกฝังปฏิสมั พันธท์ ่ไี มเ่ ปน็ ทางการระหวา่ งทีม
4. ใหเ้ กยี รตคิ นเกา่ ขณะหล่อหลอมวสิ ยั ทัศนใ์ ห้คนใหม่
5. ทำงานกบั ผู้คนทีห่ ลากหลาย
6. ถามวา่ จะมองปัญหาน้อี ย่างไรได้อีก
7. ให้ทมี งานจดจ่ออยู่กบั เร่ืองจนแน่ใจว่าเราเข้าใจซ่ึงกันและกันแลว้
8. บริหารจัดการการจัดหาทรพั ยากรให้กับทมี
9. ระบภุ ารกิจขององค์กรต่อทีม
10. แบง่ ปันมมุ มองเก่ยี วกับสภาพแวดลอ้ มภายนอกให้กบั สมาชกิ ขององค์กร
11. กระตนุ้ ความตึงเครยี ดบา้ ง เพ่ือเปน็ แนวทางในการกระต้นุ /ทำให้เกดิ การตัดสนิ ใจ
12. สร้างโอกาสให้สมาชกิ ในทีมส่ือสารความคิดเหน็ ท่ีขดั แยง้ กันอยา่ งเปดิ เผย
13. บริหารจัดการความเช่ือมโยงของหลายทีม

137

14. แบง่ ปันบทบาทความเปน็ ผนู้ ำ
15. แสดงความโปร่งใสแกส่ มาชิกในทีมในการตดั สนิ ใจ
16. สง่ เสริมความหลากหลายในการจ้างงาน
17. สง่ เสริมการเสวนาเพ่ือส่งเสริมความคดิ
18. นำสมาชิกในทีมมารว่ มกนั สร้างแนวทางแกไ้ ขปญั หา
19. แลกเปล่ยี นผเู้ ชี่ยวชาญท่อี ยใู่ นการบังคบั บัญชาเพื่อสนบั สนุนความพยายามของทีม
20. สรา้ งทมี ที่ทำงานภายใต้การควบคุมท่ีไม่เครง่ ครัด
21. สร้างบรรยากาศของการระงับการตัดสินในขณะทสี่ มาชิกในทีมกำลังนำเสนอความคดิ
22. ยนิ ดรี ับการแบ่งปันไอเดยี ใหม่ๆ จากสมาชกิ ในทีม
23. ใช้เวลาสร้างความสัมพนั ธก์ บั องค์กรท่มี ีภารกิจสอดคล้องกับภารกิจขององค์กรของฉัน
24. จดั หาทีว่ ่างของพน้ื ทใี่ นสำนกั งานเพ่ือเพิ่มการมีปฏสิ มั พันธใ์ นทมี
25. เลอื กคำพูดอยา่ งรอบคอบเพ่ือบอกกับทมี ว่าสถานการณจ์ ริงคืออะไร
26. จัดเตรียมบริบทให้กับทีมเพ่ือพิจารณาเรื่องท่ีอยู่ในมอื
27. แสวงหาการเผยแพร่ความคิดสร้างสรรค์กระตือรอื รน้
28. ขอให้สมาชิกในทีมปฏบิ ัติตามแนวทางทัว่ ไปทที่ ำให้ทส่ี มาชิกในทมี จะทำงานแบบ

ทำงานร่วมกนั ได้
29. เอาคนเขา้ สูส่ ถานการณก์ ารเรียนรู้
30. จดั การกับความคลมุ เครอื ด้วยความสบายใจ
31. ใช้ความอ่อนไหวต่อจังหวะของโอกาสต่อเรอ่ื งทางการเมือง
32. กำหนดนโยบายผา่ นความสัมพันธ์กับหน่วยงานของรฐั
33. สร้างช่องทางให้ทมี แบ่งปันเร่ืองราวของพวกเขา
34. จดั เตรียมชุดเคร่อื งมือ/วธิ กี ารใหก้ ับทีมในการทำการตัดสินใจต่างๆ
35. เต็มใจท่ีจะเปน็ ตัวแทนของสาเหตุ (เชน่ ความสำเรจ็ ของนักเรียนหรอื สทิ ธิพลเมือง)
36. ตรวจสอบให้แนใ่ จวา่ ทมี ได้รบั ความช่วยเหลอื ด้านเทคนิคที่อาจจำเป็นต้องบรรลุ

เปา้ หมายตามวตั ถุประสงค์ขององค์กร
37. อำนวยความสะดวกในการเจรจาเพอ่ื ช่วยเหลอื สมาชิกในทีมในการกำหนดมุมมองต่อ

ปัญหา
38. ปรับวธิ ีการเปน็ ผนู้ ำตามสถานการณ์ท่ีอยใู่ นมือ
39. ให้ทมี โต้ตอบไดห้ ลากหลายวธิ ี
40. ส่งเสรมิ ใหส้ มาชิกในทีมที่มีความสมั พันธ์ทีเ่ ปน็ ปฏิปักษ์กบั คนอ่ืนใหจ้ ดจอ่ กับเปา้ หมาย

รว่ มกนั ของทมี

138

41. เสาะหาวธิ ที ่จี ะรักษานโยบายให้ไม่มีข้อจำกัดมากทส่ี ุด
42. พจิ ารณามิติทางจริยธรรมของประเดน็ ในการตดั สิน
43. ใหร้ างวัลแก่ผทู้ เี่ สี่ยงทำกิจกรรมในรูปแบบใหมโ่ ดยไม่คำนงึ ถึงผลลัพธท์ ่ีเกดิ ขึ้น
44. ออกกำลงั กายรว่ มกบั สมาชิกในทมี
45. แทรกข้อมลู เพื่อเป็นแนวทางในการปรบั โฟกสั ทีมงานให้กลับมาในภารกจิ ขององค์กร

โปรดทบทวนการประเมินทกั ษะภาวะผ้นู ำแบบร่วมกัน
จากทัศนะของ Chase มสี าระสำคัญอะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
………………………………………
หมายเหตุ ศึกษาจากตน้ ฉบับภาษาองั กฤษ โปรด “คลกิ ” ดไู ดจ้ ากเว็บไซต์ข้างล่างน้ี

https://www.proquest.com/docview/2135381228/F16A96FDF07D4F56PQ/4

2 การประเมนิ ทกั ษะภาวะผูน้ ำแบบรว่ มกนั
จากทศั นะของ Turning Point

Turning Point (n.d.). กลา่ วถึง The Turning Point Collaborative Leadership Self-
Assessment Questionnaires มีวัตถุประสงค์เพื่อช่วยให้แต่ละบุคคลมุ่งเน้นและประเมินพฤติกรรม
หลักที่มีความสำคัญต่อแนวทางปฏิบัติทั้ง 6 ประการของผู้นำที่มีการทำงานแบบร่วมกันอย่างมี
ประสทิ ธิภาพ คำถามเกีย่ วกบั การประเมินตนเองโดยเฉพาะมจี ุดประสงค์เพื่อกระตุ้นการไตร่ตรองส่วน
บคุ คลเกีย่ วกบั พฤติกรรมหลักเหล่านี้ที่เกี่ยวข้องกบั แนวปฏิบตั ิการทำงานแบบรว่ มกันท่ีเฉพาะเจาะจง
แบบสอบถามการประเมินตนเองสามารถใช้เป็นอุปกรณ์แบบสแตนด์อโลนเพื่อประเมินความสามารถ
ในการเป็นผู้นำในการทำงานแบบทำงานร่วมกันหรือเป็นกิจกรรมในหลักสูตรหรือการประชุมเชิง
ปฏิบัติการ ซึ่งผู้เข้าร่วมจะได้รับการสนับสนุนให้ใช้การประเมินส่วนตัวของพวกเขาว่าพวกเขาใช้
พฤติกรรมความเป็นผู้นำร่วมกันบ่อยเพียงใดเป็นพื้นฐาน เพื่อระบุจุดแข็งตลอดจนพื้นที่สำหรับการ
เติบโตและการพฒั นา

139

เมอื่ รวมกันแลว้ คำถามเก่ียวกับการประเมินตนเองท่ีเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติท้ัง 6 ประการ
จะให้มุมมองเชิงพฤติกรรมของผู้นำในการทำงานแบบร่วมกนั ท่ีประสบความสำเร็จ และช่วยบุคคลใน
การประเมินความสามารถในการเป็นผู้นำในการทำงานแบบร่วมกันส่วนบุคคลของตน ผลลัพธ์
สามารถใชโ้ ดยบคุ คล ผอู้ ำนวยความสะดวก ผฝู้ ึกสอน หวั หน้างาน และคนอ่ืนๆ เพ่ือเลอื กหน่วยเฉพาะ
จาก The Collaborative Leadership Learning Modules: A Comprehensive Series หน่วยจาก
ชุดนี้สามารถใช้เพื่อช่วยให้บุคคลและกลุ่มเพิ่มระดับความเข้าใจในแนวคิดการทำงานร่วมกันและ
ปรับปรงุ ความเปน็ ผูน้ ำในการทำงานแบบรว่ มกนั

การประเมินสิ่งแวดลอ้ ม (Assessing the Environment)
1. ฉนั ใช้เครื่องมือการประเมินเพ่ือเรยี นรู้ความต้องการของชมุ ชนอย่างเป็นระบบ
2. ฉนั ม่ันใจว่าเครื่องมือประเมนิ ผลเหมาะสมกบั ขอ้ มลู ที่ต้องรวบรวม
3. ฉันทำการวเิ คราะหข์ ้อมูลอยา่ งเหมาะสม
4. ฉันรับรองการตีความขอ้ มูลอยา่ งรับผิดชอบ
5. ฉนั รวบรวมข้อมูลก่อนดำเนนิ การ
6. ฉนั สนบั สนนุ ใหผ้ ้คู นดำเนินการกับขอ้ มลู มากกวา่ สมมตฐิ าน
7. ฉันชแี้ จงปญั หาก่อนวางแผนแก้ไข
8. ฉนั แสวงหามุมมองท่ีแตกต่างทางวัฒนธรรมตอ่ ปญั หา
9. ฉันใชม้ มุ มองของระบบเพือ่ ทำความเข้าใจชมุ ชน
10. ฉันมองปัญหาท่รี บั รู้จากมุมต่างๆ ก่อนดำเนินการต่อ
ความชัดเจนในวสิ ยั ทัศน์และการขับเคล่อื น (Clarity of Visioning and Mobilizing)
1. ฉนั สามารถอธบิ ายวิสัยทศั นส์ ่วนบุคคลสำหรบั ชมุ ชนของฉนั ท่ีนำเสนอทรัพย์สนิ ท่ีมีอยู่

ในอนาคตที่ทำได้
2. ฉันอำนวยความสะดวกในกระบวนการท่ีมปี ระสิทธิภาพสำหรับการสำรวจความ

ทะเยอทะยานท่ีหลากหลายระหวา่ งผู้มสี ว่ นได้ส่วนเสียในชมุ ชน
3. ฉันอำนวยความสะดวกในการพัฒนาวสิ ัยทศั น์ของชุมชนที่ใชร้ ่วมกนั ซึง่ ได้รบั อทิ ธพิ ล

จากมุมมองของผ้มู สี ว่ นได้สว่ นเสยี ท่ีหลากหลาย
4. ฉนั สอ่ื สารวิสัยทัศนร์ ว่ มกนั อย่างกว้างขวาง
5. ฉันสร้างกรอบการทำงานสำหรับการดำเนนิ การโดยใช้การคิดอย่างเปน็ ระบบ
6. ฉันอำนวยความสะดวกให้ผมู้ ีส่วนไดส้ ่วนเสียร่วมมอื กนั พฒั นาแผนปฏบิ ตั ิการเชิงกล

ยทุ ธ์
7. ฉันสร้างเงื่อนไขสำหรับการระดมความคิดเกยี่ วกบั ประเด็นเชงิ กลยทุ ธแ์ ละการ

ดำเนนิ การ

140

8. ฉนั สร้างแผนปฏิบัตกิ ารที่มีระยะเวลาและความรับผดิ ชอบท่ีไดร้ บั มอบหมายเพอ่ื ให้
บรรลุเป้าหมายตามวิสัยทศั น์ของชุมชน

9. ฉนั อำนวยความสะดวกใหบ้ รรลุขอ้ ตกลงในการดำเนินการตามแผนและข้ันตอนต่อไป
10. ฉนั ตดิ ตามแผนปฏิบัติการเพื่อให้แนใ่ จว่าเสรจ็ สมบรู ณ์
11. ฉนั แสวงหาแนวทางแก้ไขปญั หาทีเ่ ป็นนวตั กรรมสำหรับปญั หาทเี่ กิดท่ีกำลังประสบใน

ขณะทร่ี ะดมกำลงั เพ่ือใหบ้ รรลตุ ามวิสัยทศั น์
การสรา้ งความไว้วางใจ (Building Trust)
1. ฉนั สร้างกระบวนการสอื่ สารท่ีทำใหผ้ ูค้ นสามารถพดู สงิ่ ที่อยู่ในใจได้อย่างปลอดภยั
2. ฉนั ปฏิเสธทจ่ี ะมสี ว่ นรว่ มในกระบวนการ "ใชอ้ ุบายเพือ่ เกง็ กำไร"
3. ฉันปกป้องกลมุ่ จากผู้ทจ่ี ะใชอ้ ำนาจส่วนบคุ คลเหนอื กระบวนการทำงานแบบร่วมกนั
4. ฉันสรา้ งกระบวนการที่นา่ เชอ่ื ถอื สำหรับการทำงานแบบทำงานร่วมกัน
5. ฉนั ม่ันใจวา่ กระบวนการในการใชค้ วามเป็นผ้นู ำร่วมนัน้ เปิดกว้างสำหรับผมู้ ีสว่ นได้ส่วน

เสยี ทัง้ หมด
6. ฉนั แนใ่ จว่ากระบวนการในการเป็นผู้นำในการทำงานแบบร่วมกันมีความโปร่งใสต่อผูม้ ี

สว่ นได้ส่วนเสยี ท้งั หมด
7. ในระหว่างข้นั ตอนแรกของการสร้างความสมั พันธ์ในการทำงานแบบรว่ มกัน ฉนั ได้

สร้างพื้นฐานร่วมกันระหวา่ งผ้มู ีส่วนได้ส่วนเสีย
8. ฉนั เขา้ หาการทำงานแบบร่วมกนั โดยอาศัยการสร้างความไว้วางใจระหวา่ งผู้มีสว่ นได้

สว่ นเสียเปน็ อย่างมาก
9. ฉนั ทำในสิง่ ที่ฉนั พดู
10. ฉันแสดงให้เพื่อน ๆ เหน็ ว่าฉันเชือ่ วา่ ความไวว้ างใจเปน็ รากฐานสำหรบั การทำงานแบบ

ร่วมกันทปี่ ระสบความสำเร็จ
การแบ่งปันพลงั และการโนม้ นา้ ว (Sharing Power and Influence)
1. ฉันใชอ้ ำนาจส่วนตวั ของฉนั อย่างรับผิดชอบ
2. ฉันแบง่ ปันพลังเพื่อเปน็ แนวทางในการเพมิ่ พลงั
3. ฉันแบง่ ปันพลังกบั ผ้อู ่ืนทุกคร้ังทีท่ ำได้
4. ฉันเสนอใหผ้ คู้ นมีบทบาทอย่างกระตือรือร้นในการตัดสินใจในเรือ่ งที่มีผลกระทบต่อ

พวกเขา
5. เม่ือใช้ความเปน็ ผู้นำ ฉันตอ้ งพ่งึ พาเพื่อนร่วมงานในการแก้ปัญหาอย่างมาก
6. ฉันส่งเสรมิ ความม่ันใจในตนเองในผู้อ่ืน

141

7. ฉันสรา้ งกระบวนการทีท่ ำให้ม่ันใจวา่ ผูม้ สี ่วนไดส้ ่วนเสียมีสทิ ธเิ ท่าเทียมกนั ในการ
ตัดสนิ ใจ

8. ฉนั สนับสนนุ ให้ผูอ้ ื่นดำเนินการรว่ มกนั เพื่อเปล่ียนแปลงสถานการณท์ ่ีสง่ ผลต่อพวกเขา
9. ฉนั แสดงความมน่ั ใจในความสามารถของผู้อน่ื
10. ฉันใช้การโนม้ น้าวเพื่อสรา้ งผลลัพธเ์ ม่ือไหร่กต็ ามทีเ่ ป็นไปได้
11. ฉันเปดิ รับการโนม้ นา้ วจากผู้อื่น
การพฒั นาคน (Developing People)
1. ฉันมีความรับผิดชอบในการสอนงานและให้คำปรึกษาผู้อ่นื อย่างจริงจงั
2. ฉนั ใช้เวลาอยา่ งเหมาะสมในการพัฒนาคน
3. ฉนั กำหนดบทบาทของฉนั เม่อื ทำหนา้ ที่เปน็ โคช้
4. ฉนั มุง่ มั่นทจ่ี ะพฒั นาผ้คู นจากกลมุ่ คนทห่ี ลากหลาย
5. ฉนั สรา้ งโอกาสใหผ้ คู้ นประเมินทกั ษะความเป็นผ้นู ำของพวกเขา
6. ฉันชว่ ยให้ผู้คนใช้ประโยชนจ์ ากโอกาสในการเรยี นรทู้ ักษะใหม่ๆ
7. ฉันมองหาวิธีทจี่ ะช่วยให้ผอู้ ่นื ประสบความสำเร็จในงานของพวกเขามากขึน้
8. ฉันช่วยใหผ้ ู้คนใชป้ ระโยชน์จากโอกาสสำหรับประสบการณ์ใหม่ ๆ
9. ฉนั สร้างความคาดหวังใหก้ บั คนท่ฉี ันเป็นท่ีปรึกษา
10. ฉนั ขอให้คนที่ฉันให้คำปรึกษากำหนดความคาดหวังของพวกเขา
11. ฉนั มคี วามเห็นรว่ มกัน ในแผนการฝึก รวมถึงเกณฑ์ความสำเรจ็
การสะทอ้ นตัวเอง (Self-Reflection)
1. ฉนั รบั รู้ถงึ ผลกระทบของอารมณท์ ่มี ีตอ่ ประสิทธิภาพการทำงาน
2. ฉนั รับรถู้ ึงผลกระทบของอารมณ์ท่ีมีต่อความสมั พนั ธ์
3. ฉันตระหนักดีถงึ ผลกระทบสว่ นตัวของฉันท่ีมตี ่อพลงั ของกลุ่ม
4. ฉันสามารถอธิบายจุดแขง็ ของฉนั ตามความเปน็ จริงได้
5. ฉันสามารถอธบิ ายจดุ อ่อนของฉนั ตามความเป็นจริงได้
6. ฉันทำงานเพื่อทำความเข้าใจมุมมองของผู้อน่ื
7. ฉันเขา้ ใจพลังความคดิ สร้างสรรค์ของกลุ่ม
8. ฉันรบั ฟังผูอ้ น่ื อย่างกระตอื รือร้น มกี ารตรวจสอบให้มน่ั ใจวา่ เข้าใจ
9. ฉันอ่านการสื่อสารอวัจนภาษาไดอ้ ย่างถูกต้อง
10. ฉนั ใชเ้ คร่ืองมอื ประเมนิ ตนเอง เช่น คลังบคุ ลกิ ภาพเพอ่ื สะท้อนถงึ ตนเอง
11. ฉันขอผลสะท้อนกลับจากผคู้ นทกุ หนว่ ยงานทเ่ี กี่ยวข้องกบั ผลกระทบด้านพฤติกรรม

ของฉัน

142

โปรดทบทวนการประเมนิ ทกั ษะภาวะผนู้ ำแบบร่วมกัน
จากทัศนะของ Turning Point มีสาระสำคญั อะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
………………………………………
หมายเหตุ ศกึ ษาจากต้นฉบับภาษาอังกฤษ โปรด “คลิก” ดไู ด้จากเว็บไซตข์ า้ งล่างนี้

https://cdn2.hubspot.net/hubfs/316071/Resources/Article/Collababorative_Leader_self-assessments.pdf

3 การประเมินทักษะภาวะผ้นู ำแบบรว่ มกัน
จากทัศนะของ Chrislip and Larson

Chrislip and Larson (n.d.) ผู้แตง่ หนังสือ Collaborative Leadership: How Citizens
and Civic Leaders Can Make a Difference ได้สร้างแบบสอบถามชื่อ “Working Together: A
Profile of Collaboration” มีคำชี้แจงว่า อ่านรายการต่อไปนี้ ซึ่งแบ่งออกเป็น 5 หมวดหมู่: บริบท
โครงสร้าง สมาชิก กระบวนการ และผลลัพธ์ พิจารณาอย่างรอบคอบว่าแต่ละข้อความหมายถึงอะไร
และตดั สินใจวา่ ข้อความนนั้ จริง จริงเปน็ ส่วนใหญ่ เท็จ หรือเทจ็ เป็นส่วนใหญ่

บรบิ ทของความร่วมมือ (The Context of the Collaboration)
1. ตอนนเ้ี ป็นเวลาท่ีดใี นการแกไ้ ขปญั หาท่เี รากำลังร่วมมือกนั
2. ความพยายามในการทำงานแบบทำงานรว่ มกนั ของเราเร่มิ ต้นขึน้ เนอ่ื งจากบคุ คลบาง

คนตอ้ งการทำบางอย่างเกี่ยวกบั ปัญหาน้ี
3. สถานการณ์วกิ ฤติมาก เราต้องลงมือทันที
โครงสรา้ ง (The Structure)
4. การทำงานแบบทำงานรว่ มกนั ของเราสามารถเขา้ ถงึ ขอ้ มลู ท่ีนา่ เช่ือถือซึง่ สนบั สนุนการ

แกป้ ญั หาและการตัดสินใจ
5. กลมุ่ ของเราสามารถเขา้ ถงึ ผู้เช่ียวชาญท่จี ำเป็นสำหรับการประชมุ ทม่ี ปี ระสทิ ธิภาพ
6. เรามสี ง่ิ อำนวยความสะดวกทางกายภาพเพียงพอทีจ่ ะสนับสนุนการทำงานแบบทำงาน

ร่วมกันของกล่มุ และคณะอนุกรรมการ

143

7. เรามเี จ้าหน้าท่ชี ว่ ยเหลอื เพยี งพอในการวางแผนและบรหิ ารจัดการความพยายามใน
การทำงานแบบทำงานร่วมกัน

8. สมาชิกของกลุ่มของเรารวมถึงผู้มีส่วนไดส้ ่วนเสียทีไ่ ดร้ บั ผลกระทบจากปัญหา
9. ความเป็นสมาชิกของเราไม่ได้ถูกครอบงำโดยกลุ่มหรือภาคสว่ นใดกลุ่มหนงึ่
10. ผมู้ ีสว่ นไดส้ ่วนเสียตกลงทจ่ี ะทำงานแบบทำงานรว่ มกันในประเดน็ น้ี
11. ผู้มีส่วนไดส้ ว่ นเสียตกลงกนั วา่ จะตดั สินใจอย่างไรโดยกลุ่ม
12. กลมุ่ ของเราไดก้ ำหนดกฎเกณฑ์และบรรทัดฐานเกี่ยวกับวิธีการทีเ่ ราจะทำงานแบบ

ทำงานรว่ มกัน
13. เรามีวธิ ีส่อื สารกิจกรรมและการตัดสนิ ใจของกลุม่ ใหส้ มาชิกทุกคนทราบ
14. การทำงานรว่ มกันของเราถูกจดั เปน็ กลุม่ ย่อยเพื่อทำงานเมื่อจำเป็นเพ่ือเขา้ ร่วมในพน้ื ที่

ปฏิบตั งิ านหลกั
15. มีบทบาทที่ชัดเจนสำหรบั สมาชกิ ในกล่มุ
สมาชิก (The Members)
16. สมาชกิ สนใจทีจ่ ะตัดสินใจเปน็ กลุ่มมากกว่าการปรับปรุงตำแหน่งขององค์กร
17. สมาชิกยินดสี ละความคดิ เพ่ือแลกกับความคดิ ทีด่ เู หมือนจะมคี ณุ ธรรมมากกวา่
18. สมาชิกมีทักษะในการสื่อสารทจี่ ำเปน็ สำหรบั การทำงานแบบร่วมกนั อยา่ งมี

ประสิทธภิ าพ
19. สมาชกิ ของงานสมดุลการทำงานแบบทำงานรว่ มกันและความต้องการทางสงั คม

เพ่อื ให้กลมุ่ สามารถทำงานได้อยา่ งสะดวกสบายและมีประสทิ ธิภาพ
20. สมาชกิ เปน็ ผู้ประสานงานท่ีมีประสทิ ธภิ าพระหวา่ งองคก์ รและกล่มุ
21. สมาชกิ เต็มใจทจ่ี ะทุ่มเทความพยายามทกุ อย่างท่ีจำเป็นเพ่ือใหบ้ รรลเุ ป้าหมาย
22. สมาชกิ ตรวจสอบประสทิ ธิภาพของกระบวนการ
23. สมาชิกไว้วางใจซ่งึ กนั และกนั มากพอท่ีจะแบ่งปันข้อมูล การรบั รู้ และขอ้ เสนอแนะ

อยา่ งตรงไปตรงมาและถูกต้อง
กระบวนการ (The Process)
24. เราคยุ กนั บ่อยคร้งั วา่ เราทำงานแบบทำงานร่วมกันอยา่ งไร
25. แสดงความคดิ เห็นและรบั ฟงั ความคิดเหน็ ท่ีแตกต่างกนั
26. กระบวนการทเี่ รามสี ่วนร่วมมีแนวโน้มทีจ่ ะสง่ ผลกระทบอย่างแท้จรงิ ต่อปัญหา
27. เรามีกระบวนการตัดสินใจที่มีประสทิ ธภิ าพ
28. การเปิดกว้างและความนา่ เชอื่ ถือของกระบวนการชว่ ยให้สมาชกิ ขจัดข้อสงสัยหรือ

ความสงสยั

144

29. มผี นู้ ำท่ีแข็งแกรง่ และเป็นทยี่ อมรบั ซ่ึงสนบั สนุนความพยายามในการทำงานแบบ
ร่วมกัน

30. ผทู้ ่อี ยใู่ นตำแหนง่ ทม่ี ีอำนาจหรอื ผมู้ อี ำนาจยนิ ดีทจ่ี ะทำตามการตัดสนิ ใจหรอื คำแนะนำ
ของเรา

31. เราสงวนใหผ้ ู้มสี ่วนได้ส่วนเสียเพอ่ื ใหบ้ รรลุเป้าหมายร่วมกนั ของเรา
32. เรามีความกังวลอย่างมากในการรักษากระบวนการทเี่ ปดิ กว้างและนา่ เชอ่ื ถือ
33. เราได้รบั แรงบนั ดาลใจใหม้ งุ่ เน้นการดำเนินการ
34. เราเฉลิมฉลองความสำเร็จของกลุ่มของเราในขณะท่ีเรากา้ วไปสู่การบรรลุเป้าหมายใน

ระยะสดุ ท้าย
ผลลัพธ์ (The Results)
35. เรามีเปา้ หมายท่ีเป็นรปู ธรรมและสามารถวัดได้เพอื่ ตดั สนิ ความสำเรจ็ ของการทำงาน

แบบร่วมกนั ของเรา
36. เราได้กำหนดเปา้ หมายชว่ั คราวเพ่อื รักษาแรงกระตุ้นของกลุ่ม
37. มวี ิธกี ารทีก่ ำหนดไว้สำหรับการติดตามผลการปฏิบัตงิ านและให้ข้อเสนอแนะเกยี่ วกับ

การบรรลเุ ปา้ หมาย
38. กลุ่มของเรามีประสิทธิผลในการไดร้ ับทรัพยากรทจี่ ำเปน็ ในการบรรลวุ ัตถุประสงค์
39. กลุม่ ของเรายินดีท่ีจะเผชิญหน้าและแกไ้ ขปัญหาด้านประสิทธภิ าพ
40. เวลาและความพยายามของการทำงานแบบร่วมกันมุ่งไปท่ีการบรรลเุ ป้าหมายมากกวา่

การรักษาความร่วมมือในธรุ กิจ

โปรดทบทวนการประเมนิ ทกั ษะภาวะผูน้ ำแบบร่วมกนั
จากทศั นะของ Chrislip and Larson มสี าระสำคญั อะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
………………………………………

หมายเหตุ ศกึ ษาจากต้นฉบบั ภาษาองั กฤษ โปรด “คลิก” ดไู ด้จากเวบ็ ไซตข์ า้ งลา่ งนี้

http://www.alfhouston.com/clientuploads/AskALF/David%20Crislip.Collaboration%20Checklist.pdf

145

Source : https://thriveglobal.com/stories/7-communication-skills-for-career-success/amp/

ทา่ นเห็นวา่ “การประเมนิ ทกั ษะภาวะผนู้ ำแบบร่วมกนั ” ขา้ งลา่ งน้ี ควร
ปรบั ปรงุ หรอื แก้ไขตรงไหน เพ่ือใหเ้ ปน็ สรุปนิยามท่ีมีสาระถูกตอ้ งตาม
ทศั นะของแหลง่ ทท่ี ่านไดศ้ กึ ษามาขา้ งตน้

จากทัศนะของ Chase (2016), Turning Point (n.d.), และ Chrislip and Larson (n.d.),
ดังกล่าวข้างต้น เห็นได้ว่า แต่ละแหล่งอ้างอิง ได้กล่าวถึงประเด็นหลักและข้อคำถามในแบบสอบถาม
เพอื่ ใชเ้ ป็นแนวการประเมินผลการพฒั นาภาวะผู้นำแบบรว่ มกันที่แตกตา่ งกนั ในที่นีจ้ ะสรุปในประเด็น
หลักเพื่อการประเมนิ ได้ 11 ประเดน็ ดังนี้

1. การประเมนิ สิง่ แวดลอ้ ม (Assessing the Environment)
2. ความชัดเจนในวิสยั ทัศนแ์ ละการขับเคลอื่ น (Clarity of Visioning and Mobilizing)
3. การสรา้ งความไวว้ างใจ (Building Trust)
4. การแบง่ ปนั พลังและการโน้มน้าว (Sharing Power and Influence)
5. การพฒั นาคน (Developing People)
6. การสะท้อนตวั เอง (Self-Reflection)
7. บรบิ ทของความรว่ มมือ (The Context of the Collaboration)
8. โครงสร้าง (The Structure)
9. สมาชิก (The Members)
10. กระบวนการ (The Process)
11. ผลลัพธ์ (The Results)

146

กิจกรรม

จากนานาทัศนะเกี่ยวกับการประเมินทักษะภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative
Leadership)ดังกล่าวข้างต้น ท่านเห็นว่ามีองค์ประกอบ (Elements) หรือตัวบ่งชี้ (Indicators)
ท่สี ำคญั อะไรบ้าง ทที่ ำให้เข้าใจในนยิ ามน้ันได้อย่างกระชับและชัดเจน โปรดระบุแนวคิดหรือ
องค์ประกอบนนั้ ในภาพที่แสดงขา้ งล่าง

12.

01

02

03

147

เอกสารอา้ งอิง

Chase, L.L. (2016, May). Factors and predictors of collaborative leadership
competencies of community college administrators based on complexity
leadership theory. Retrieved August 21, 2021 from
https://www.proquest.com/docview/2135381228/F16A96FDF07D4F56PQ/4

Chrislip, D.D., & Larson, E.C. (n.d.). Collaborative leadership: How citizens and civic
leaders can make a difference. Retrieved August 27, 2021 from
http://www.alfhouston.com/clientuploads/AskALF/David%20Crislip.Collaborati
on%20Checklist.pdf

Turning Point Collaborating for a New Century in Public Health (n.d.). Collaborative
leadership self-assessment questionnaires. Retrieved August 24, 2021 from
https://cdn2.hubspot.net/hubfs/316071/Resources/Article/Collababorative_Le
ader_self-assessments.pdf

148

149

คู่มือเชิงปฏิบัติการ
โครงการครนู ำผลการเรยี นรู้สู่การพฒั นาทกั ษะภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกัน

ของนักเรยี น

คำชี้แจง

คู่มือเชิงปฏิบัติการประกอบโครงการครูนำผลการเรียนรู้สู่การพัฒนาทักษะภาวะผู้นำแบบ
ร่วมกันของนักเรียนน้ี แบ่งออกเป็น 6 ส่วน คือ 1) ทบทวนประเด็นที่ได้จากโครงการพัฒนาเพื่อการ
เรียนรู้ของครู 2) ลักษณะที่แสดงถงึ ทักษะภาวะผู้นำแบบรว่ มกันของนักเรียน ที่คาดหวังให้เกิดขึน้ กับ
นักเรียน 3) ตัวอย่างภาพที่แสดงถึงการจัดกิจกรรมการพัฒนาทักษะภาวะผู้นำแบบร่วมกันของ
นักเรียน 4) แบบประเมินตนเองของครูถึงระดับการนำแนวการพัฒนาไปปฏิบัติ 5) แบบประเมิน
ตนเองของครูถึงการเลือกรูปแบบข้ันตอนการพัฒนาไปปฏิบตั ิ และ 6) แบบสะทอ้ นผลจากการพัฒนา
ทกั ษะภาวะผู้นำแบบร่วมกนั ของนกั เรียน ดงั น้ี

1. ทบทวนประเด็นจากโครงการพฒั นาเพื่อการเรียนรู้ของครู
− ลักษณะทแี่ สดงถงึ ทกั ษะภาวะผ้นู ำแบบรว่ มกันของนกั เรียน
− แนวการพัฒนาทักษะภาวะผู้นำแบบรว่ มกันของนักเรียน
− ขัน้ ตอนการพัฒนาทกั ษะภาวะผ้นู ำแบบร่วมกันของนักเรยี น

2. ลักษณะที่แสดงถึงทักษะภาวะผู้นำแบบร่วมกันของนักเรียนที่คาดหวังให้เกิดขึ้นกับ
นักเรยี น

3. ตัวอย่างภาพท่ีแสดงถึงการจัดกิจกรรมเพื่อพัฒนาทักษะภาวะผู้นำแบบร่วมกันของ
นกั เรยี น

4. แบบประเมนิ ตนเองของครถู งึ ระดบั การนำแนวการพัฒนาไปปฏิบตั ิ
5. แบบประเมนิ ตนเองของครูถึงการเลอื กรปู แบบขั้นตอนการพัฒนาไปปฏิบตั ิ
6. แบบสะท้อนผลจากการพฒั นาทกั ษะภาวะผูน้ ำแบบรว่ มกนั ของนักเรียน

− ปัจจัยที่สง่ ผลในทางบวกตอ่ การพฒั นาทกั ษะภาวะผ้นู ำแบบรว่ มกนั ของนกั เรยี น
− ปญั หาหรอื อุปสรรคตอ่ การพฒั นาทักษะภาวะผู้นำแบบรว่ มกนั ของนักเรียน
− วิธกี ารทีใ่ ช้เพ่ือแก้ไขปญั หาหรอื อุปสรรค
− บทเรยี นท่ีไดร้ บั จากการพฒั นาทกั ษะภาวะผู้นำแบบร่วมกนั ของนกั เรียน

150

− ข้อเสนอแนะเพื่อให้การพัฒนาทักษะภาวะผู้นำแบบร่วมกันของนักเรียน บรรลุผล
สำเร็จยง่ิ ข้นึ

1. ทบทวนประเด็นจากโครงการพฒั นาเพ่ือการเรยี นรู้ของครู
1.1ลักษณะทแ่ี สดงถงึ ทกั ษะภาวะผ้นู ำแบบรว่ มกนั ของนักเรียน

1 โน้มนา้ วจิตใจผู้อน่ื
2 เขา้ ใจความขัดแยง้
3 ความมัน่ ใจในตนเอง
4 ยอมรบั ความล้มเหลว
5 มจี ุดมงุ่ หมายร่วมกนั
6 เขา้ ใจแรงจูงใจทตี่ ่างกนั
7 สง่ เสริมการรับความเสี่ยง
8 สามารถควบคุมอารมณ์
9 สร้างเครือข่ายทีแ่ ข็งแกรง่
10 สามารถฟังในส่งิ ที่คนอ่นื พูด
11 เป็นแบบอยา่ งในการเรียนรู้
12 ส่งเสรมิ ใหผ้ ูอ้ น่ื เตบิ โตเป็นผูน้ ำ
13 ช่ืนชมความสามารถของคนอ่ืน.
14 ปฏบิ ตั ติ ามคำมนั่ สัญญาเสมอ
15 ส่งเสรมิ ความคดิ รเิ ริ่มสรา้ งสรรค์
16 ส่งเสรมิ ความหลากหลาย
17 สรา้ งความปลอดภัยทางจติ ใจ
18 สรา้ งสะพานแห่งความไวว้ างใจ
19 ไมพ่ ูดหรือชืน่ ชมเกนิ ความเป็นจรงิ
20 สร้างความโปรง่ ใสในการตัดสนิ ใจ
21 เป็นผูแ้ บง่ ปันข้อมลู ไมใ่ ช่ผู้เกบ็ ข้อมลู
22 มคี วามซ่ือสตั ย์ มีคุณธรรม จริยธรรม
23 เปิดโอกาสใหค้ นอืน่ แสดงความคดิ เห็น
24 .สามารถเปน็ ผ้ตู ามได้แหมือนเป็นผนู้ ำ
25 ไม่กดดันพนักงานทำในสง่ิ ท่ีไม่ถูกต้อง
26 ให้ความสำคัญกบั ตนเอง พฒั นาตนเอง