คู่มือ - ดวงใจ ถวิลไพร

51

ท่านเห็นว่า “สรุปความสำคญั ของภาวะผนู้ ำแบบร่วมกนั ” ข้างลา่ งนี้
ควรปรบั ปรุงหรอื แก้ไขตรงไหน เพอ่ื ให้เป็นสรปุ นิยามที่มีสาระถกู ต้อง
ตามทศั นะของแหล่งที่ทา่ นได้ศึกษามาขา้ งต้น

จากทัศนะของ Schaub (2011) , Williams (n.d.), Christiansen (2021), Goman
(2017), และ McCombs (2021) ดังกล่าวข้างต้น สามารถระบุลกั ษณะหรือคุณลกั ษณะของบุคคลท่ีมี
ภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative Leadership) ดังแสดงในตาราง

ลักษณะหรือคุณลักษณะของบคุ คล Schaub
ทมี่ ีภาวะผู้นำแบบรว่ มกนั Williams
Christianse
(Collaborative Leadership)
n
1. โน้มนา้ วจติ ใจผู้อืน่ Goman
2. เขา้ ใจความขดั แยง้ McComb
3. ความม่ันใจในตนเอง
4. ยอมรับความลม้ เหลว √
5. มจี ุดมุง่ หมายร่วมกนั
6. เขา้ ใจแรงจูงใจทีต่ า่ งกนั √√
7. สง่ เสริมการรบั ความเส่ียง
8. สามารถควบคมุ อารมณ์ √
9. สรา้ งเครือขา่ ยท่ีแขง็ แกร่ง
10. สามารถฟงั ในสงิ่ ท่ีคนอ่ืนพูด √√
11. เป็นแบบอย่างในการเรียนรู้
12. ส่งเสริมใหผ้ ้อู ื่นเตบิ โตเปน็ ผู้นำ √
13. ช่ืนชมความสามารถของคนอืน่ .
14. ปฏบิ ตั ิตามคำม่ันสัญญาเสมอ √
15. ส่งเสรมิ ความคดิ รเิ รมิ่ สรา้ งสรรค์
16. ส่งเสริมความหลากหลาย √√
17. สร้างความปลอดภยั ทางจิตใจ
18. สรา้ งสะพานแห่งความไว้วางใจ √√√ √
19. ไมพ่ ูดหรือชน่ื ชมเกินความเป็นจริง
20. สรา้ งความโปรง่ ใสในการตดั สินใจ √

√√

√ √√

√

√√ √√

√

√ √√

√

√

√√

√

√√ √

52

ลักษณะหรือคณุ ลักษณะของบุคคล Schaub
Williams
ท่มี ีภาวะผ้นู ำแบบรว่ มกนั Christianse

(Collaborative Leadership) n
Goman
McComb

21. เปน็ ผู้แบง่ ปนั ขอ้ มลู ไม่ใชผ่ ้เู กบ็ ข้อมูล √√

22. มคี วามซอื่ สัตย์ มีคณุ ธรรม จริยธรรม √√

23. เปดิ โอกาสใหค้ นอน่ื แสดงความคิดเหน็ √√ √

24. สามารถเปน็ ผตู้ ามไดแ้ หมอื นเป็นผู้นำ √

25. ไมก่ ดดนั พนกั งานทำในสิง่ ที่ไมถ่ ูกต้อง √

26. ให้ความสำคญั กับตนเอง พัฒนาตนเอง √

27. เขา้ ใจว่าความขดั แย้งเปน็ ความสร้างสรรค์ √√

28. มีความสามารถและทักษะทีห่ ลากหลาย √√

29. สามารถรบั ฟงั คำติชมและการถูกวพิ ากษว์ จิ ารณ์ √ √

30. ทำงานไดด้ เี ม่อื มีการแข่งขนั สูงภายใตแ้ รงกดดนั √

31. ปรบั ภาษากาย (ทำงานอย่างรา่ เริง ยิ้มงา่ ย หัวเราะงา่ ย) √ √

32. มวี ินยั ในการใช้เวลาอย่างรัดกุมและตรงประเดน็ √

33. มีความสามารถในการทำงานในสภาวะทีไ่ มป่ กติ √

34. มีความสามารถในการประสานงานระหว่างสายงานหรือ √ √ √

ขา้ มทมี

กจิ กรรม

จากนานาทัศนะเกี่ยวกับลักษณะของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative
Leadership) ดังกล่าวข้างต้น ท่านเห็นว่ามีองค์ประกอบ (Elements) หรือตัวบ่งช้ี
(Indicators) ทีส่ ำคญั อะไรบ้าง ท่ีทำใหเ้ ข้าใจในนิยามน้ันได้อยา่ งกระชับและชดั เจน โปรด
ระบุแนวคิดหรอื องคป์ ระกอบนั้นในภาพที่แสดงในหนา้ ถดั ไป

53

03
02 04
01 05

ภาวะผู้นำแบบร่วมกนั Collaborative Leadership

01
02
03
04
05

54

เอกสารอา้ งองิ

Christiansen, L. (2021, February 19). 10 Characteristics of a collaborative leadership
style. Retrieved August 3, 2021 from https://zipschedules.com/team-
collaboration/collaborative-leadership-style.html

Goman, k. C. (2017, Jul 11). Six crucial behaviors of collaborative leaders. Retrieved
August 8, 2021 from
https://www.forbes.com/sites/carolkinseygoman/2017/07/11/six-crucial-
behaviors-of-collaborative-leaders/?sh=c94e3318cbe3

McCombs, L. (2021, June 18). Characteristics of a good leadership in cooperative
sector. Retrieved August 8, 2021 from https://how.co/ht/learning-
characteristics-of-a-good-leadership-in-cooperative-sector-13988/

Schaub, L. (2011, September 27). Qualities of effective cooperative leaders.
Retrieved July 29, 2021 from
https://communityandconsensus.blogspot.com/search?q=20+qualities

Williams, B. (n.d.). 7 Whys to build collaborative leadership. Retrieved August 3, 2021
from https://www.forwardfocusinc.com/inspire-leaders/7-ways-to-build-
collaborative-leadership/

55

56

คู่มอื ชดุ ท่ี 4

อุปสรรคและการเอาชนะอปุ สรรค
Collaborative Leadership

วัตถุประสงค์การเรยี นรู้

หลังจากการศึกษาคู่มือชุดนี้แล้ว ท่านมีพัฒนาการด้านพุทธิพิสัย (Cognitive Domain)
ซึ่งเป็นจุดมุ่งหมายทางการศึกษาที่เกี่ยวข้องกับสมรรถภาพทางสมองหรือสติปัญญาตาม
The Revised Taxonomy (2001) ของ Benjamin S. Bloom โดยจําแนกพฤติกรรมในขอบเขตน้ี
ออกเป็น 6 ระดับ เรียงจากพฤติกรรมที่สลับซับซ้อนน้อยไปหามาก หรือจากทักษะการคิดขั้นต่ำกว่า
ไปหาทักษะการคิดขั้นสูงกว่า ดังนี้ คือ ความจำ (Remembering) ความเข้าใจ (Understanding)
การประยุกต์ใช้ (Applying) การวิเคราะห์ (Analyzing) การประเมิน (Evaluating) และการ
สรา้ งสรรค์ (Creating) ดงั นี้

1. บอกคุณสมบัติ จับคู่ เขียนลำดับ อธิบาย บรรยาย ขีดเส้นใต้ จำแนก หรือระบุ
อุปสรรคและการเอาชนะอปุ สรรคของของภาวะผนู้ ำแบบร่วมกันได้

2. แปลความหมาย อธิบาย ขยายความ สรุปความ ยกตัวอย่าง บอกความแตกต่าง
หรอื เรียบเรยี ง อุปสรรคและการเอาชนะอุปสรรคของของภาวะผนู้ ำแบบร่วมกนั ได้

3. แก้ปัญหา สาธิต ทำนาย เชื่อมโยง ความสัมพันธ์ เปลี่ยนแปลง คำนวณ หรือ
ปรับปรงุ อุปสรรคและการเอาชนะอปุ สรรคของของภาวะผ้นู ำแบบร่วมกันได้

4. แยกแยะ จัดประเภท จำแนกให้เห็นความแตกต่าง หรือบอกเหตุผล อุปสรรคและ
การเอาชนะอุปสรรคของภาวะผ้นู ำแบบรว่ มกันได้

5. วัดผล เปรียบเทียบ ตีค่า ลงความเห็น วิจารณ์ อุปสรรคและการเอาชนะอุปสรรคของ
ของภาวะผนู้ ำแบบร่วมกนั ได้

6. รวบรวม ออกแบบ จัดระเบียบ สร้าง ประดิษฐ์ หรือวางหลักการ อุปสรรคและการ
เอาชนะอุปสรรคของของภาวะผนู้ ำแบบร่วมกันได้

57

คำชแี้ จง

1) โปรดศึกษาเน้ือหาเก่ียวกบั อุปสรรคและการเอาชนะอุปสรรคของของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน
จากทศั นะทีน่ ำมากลา่ วถงึ แต่ละทัศนะ

2) หลังจากการศึกษาเนื้อหาแต่ละทัศนะ โปรดทบทวนความเข้าใจจากคำถามท้ายเนื้อหาของ
แต่ละทศั นะ

3) หากท่านต้องการศึกษารายละเอียดจากแต่ละทัศนะที่เป็นต้นฉบับภาษาอังกฤษ โปรด
“คลิก” ดูไดจ้ ากเวบ็ ไซต์นำเสนอไว้ท้ายเนอื้ หาของแตล่ ะทัศนะ

1 อปุ สรรคและการเอาชนะอปุ สรรคของภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกัน
จากทัศนะของ Reimer

Reimer (2019) เป็นผู้นำในการส่งมอบแพลตฟอร์ม Digital Workplace ที่ได้รับรางวัล
ของ Igloo Software ในบทบาทของเธอในฐานะรองประธานฝ่ายเทคโนโลยี Forsythe ดูแล
เทคโนโลยเี ชงิ กลยทุ ธท์ งั้ หมดของ Igloo รวมถึงการพฒั นาผลติ ภณั ฑ์ การพฒั นาโซลชู นั ลูกคา้ คุณภาพ
ได้กล่าวถึงอุปสรรคและการเอาชนะอุปสรรคของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน (Collaborative
Leadership) ไวด้ ังน้ี

5 วิธีในการเอาชนะอุปสรรคทัว่ ไปสู่การทำงานแบบร่วมกันในทีท่ ำงานจริง ว่ามันไม่ได้เปน็
ความลับที่การทำงานแบบร่วมกันในที่ทำงานอย่างแข็งแกร่งจะช่วยเพิ่มนวัตกรรมและประสิทธิภาพ
การทำงาน ความลับอยู่ที่วธิ กี ารสร้างและรักษาพนักงานทมี่ กี ารทำงานร่วมกนั อย่างแท้จริง

มันไม่ได้เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติเมื่อคุณรวมกลุ่มคนที่หลากหลายเข้าด้วยกัน แต่ละคนมี
ความกังวลและความทะเยอทะยานของตนเอง และจะไม่เกิดสิ่งน่าอัศจรรย์เมื่อคุณให้เครื่องมือการ
ทำงานแบบรว่ มกันแบบใหม่แกพ่ วกเขา มันต้องมกี ารออกแบบอยา่ งรอบคอบจากระดบั บน เทคโนโลยี
ที่เหมาะสม และความมงุ่ มั่นในการสง่ เสรมิ พฤติกรรมการทำงานร่วมกนั

เมื่อเร็วๆ นี้เราได้ขอให้ Alister Webb จาก Innosis ผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงานแบบ
ทำงานรว่ มกันในท่ที ำงานดจิ ทิ ลั แบ่งปนั ไฮไลทจ์ ากกรอบการทำงานของเขาในการหล่อเลี้ยงพฤติกรรม
ผู้คนทจ่ี ำเป็นต้องทำงานรว่ มกนั อย่างมีประสทิ ธภิ าพในที่ทำงาน

58

ข้อความสำคัญประการหนึ่งของเขาคือ: แม้ว่าซอฟต์แวร์และเครื่องมือสำหรับการทำงาน
ร่วมกันมีความสำคัญต่อการนำผู้คนและข้อมูลมารวมกัน Alister กล่าวว่าเครื่องมือเพียงอย่างเดียว
ไมไ่ ด้ "เปิดปุ่ม" การทำงานรว่ มกนั พวกเขาต้องการคนท่ีทำงานร่วมกัน

ก่อนที่เราจะเจาะลึกประเด็นสำคัญจากการสัมมนาผ่านเว็บล่าสุดกับ Alister เรามา
ทบทวนอปุ สรรคทั่วไปบางประการในการทำงานแบบทำงานรว่ มกนั ในสถานที่ทำงานในยุคดจิ ิทัล

อะไรคอื อปุ สรรคในการทำงานแบบร่วมกนั ?
อปุ สรรคท่ัวไปหลายประการในการทำงานแบบรว่ มกันของพนักงานน้ันไม่มีกาลเวลาและมี
รากฐานมาจากธรรมชาติของมนุษย์ ในขณะที่อุปสรรคอื่นๆ เกิดจากความเป็นจริงใหม่ๆของการ
ทำงาน พวกเขารวมถงึ :
- อุปสรรคทางวัฒนธรรมและมนุษย์: ความร่วมมือจะไม่เติบโตในสภาพแวดล้อมที่มีการ
แข่งขัน ซึ่งทีมผู้นำจะเน้นย้ำถึงลำดับชั้นและระเบียบการ ความกลัวและความไม่ไว้วางใจที่เกิดขึ้นใน
หม่พู นักงานขัดขวางแรงกระตุ้นในการแบ่งปนั ข้อมูลและความคิด
- แรงงานที่กระจัดกระจาย: งานทางไกลกำลังกลายเป็นบรรทัดฐานสำหรับสัดส่วนท่ี
เพิ่มขึ้นของพนักงานในหลายองค์กร องค์กรระดับสากลที่มีสถานที่ตั้งห่างไกลยังมีอุปสรรคด้านลอจิ
สติกส์ในการทำงานเปน็ ทีมและการทำงานแบบร่วมกนั ในท่ีทำงาน
- อุปสรรคทางเทคนิค: หากไม่มีชุดเครื่องมือแบบทำงานร่วมกันที่มีประสิทธิภาพหรือ
ความรู้ที่จำเป็นในการใชง้ าน เจตนาท่ีดีของคนทำงานรว่ มกนั ก็จะล้มเหลว
- ไซโลขององค์กร: ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่เพิ่มขึ้นของงานที่ใช้ความรู้เป็นหลักได้
เพิ่มแนวโน้มตามธรรมชาติสำหรับแผนกต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นระหว่างแผนกและทีม ความแตกแยก
เหลา่ นส้ี ามารถนำไปส่กู ารกกั ตุนข้อมูลและการแยกตัว
การทำงานร่วมกนั แบบพาสซีฟและเชงิ รุก (Passive and Active)
ในหนังสือ Designing Collaboration ของเขา Alister ใหเ้ หตุผลว่าการทำงานแบบทำงาน
ร่วมกันในโดเมนดิจิทัลได้สูญเสียประกายความตั้งใจ ที่บ่งบอกถึงลักษณะการทำงานร่วมกันแบบ
อะนาลอ็ กท่ีดีท่ีสุด
การทำงานแบบรว่ มกันในโดเมนดจิ ทิ ัลมีความเส่ียงทีจ่ ะตดิ อยู่ใน Passive Collaboration
ซ่งึ ก็คอื :
- เน้นทำงานเฉพาะใหเ้ สร็จ
- มงุ่ หมายทีจ่ ะหาคำตอบจากแหลง่ ความร้ทู ม่ี จี ำกดั
- จำกัดความคดิ และการปฏบิ ตั ใิ นปัจจบุ ัน

59

ในทางกลับกัน การประชุมแบบโต๊ะกลมเก่า ๆ ที่ดีนั้นส่งเสริมการทำงานแบบทำงาน
รว่ มกนั อย่างแขง็ ขัน Active Collaboration ซึง่ กค็ ือ:

- เนน้ การสนทนาแบบไมป่ รุงแตง่
- มุ่งพฒั นาและตอ่ ยอดความรู้
- เปิดรบั ความคิดและการปฏบิ ัตใิ หม่
5 กลยทุ ธ์ในการส่งเสริมการทำงานแบบรว่ มกนั อย่างแขง็ ขัน
หนังสือของ Alister นำเสนอกลวิธีเชิงปฏิบัติสำหรับพฤติกรรมการทำงานแบบทำงาน
รว่ มกันทีส่ รา้ งแรงบันดาลใจและเปลี่ยนจากการทำงานร่วมกันแบบพาสซีฟเป็นการทำงานร่วมกันในที่
ทำงาน รวมถงึ คำแนะนำเหลา่ น:ี้
1. สร้างสภาพแวดลอ้ มทสี่ ่งเสริมการทำงานแบบร่วมกนั
คนทุกระดับในองค์กรควรรู้สึกว่าพวกเขาได้รับอนุญาตให้มีการอภิปรายอย่างเปิดเผยและ
ตรงไปตรงมาโดยไม่มีความเสี่ยงที่จะถูกตอบโต้ แม้ว่าพวกเขาจะพูดอะไรในแง่ลบ ทั้งหมดนี้เกี่ยวกับ
การขจดั ความกลัวท่ีจะมสี ว่ นร่วมอย่างเตม็ ท่ี
ผู้จัดการระดับกลางและหัวหน้าทีมอยู่ในตำแหน่งที่ดีที่สุดที่จะเป็นผู้นำในการสร้าง
สภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกันตามความไว้วางใจ ไม่มีแนวคิดใดที่เกินไป และการวิจารณ์โครงการ
หรอื กระบวนการปัจจบุ นั ถือเป็นโอกาสในการปรับปรุง
2. รบั ความมุ่งมน่ั ของผู้นำท่ชี ดั เจนในการทำงานแบบรว่ มกัน
ผู้นำกำหนดแนวทางว่าการทำงานแบบร่วมกันมีคุณค่าอย่างไรและดำเนินการอย่างไร
“รัฐธรรมนูญแห่งความร่วมมือ” หรือเอกสารที่คล้ายกัน ให้การสนับสนุนสำหรับการทำงานร่วมกัน
ของพนักงานอย่างชัดเจน เป็นการส่งข้อความว่าการทำงานแบบร่วมกันเป็นส่วนสำคัญของ
ความสำเรจ็ ของทง้ั องค์กร
ผู้นำยังสามารถส่งสัญญาณถึงความมุ่งมั่นในการทำงานแบบร่วมกันอย่างเท่าเที ยมและให้
เกียรติโดยใชเ้ วลาทุกวนั เพ่อื ตอบสนองตอ่ โพสตท์ ี่มกี ารเขา้ ชมสูงในสถานที่ทำงานแบบดิจทิ ลั
3. สรา้ งพน้ื ท่ีสำหรบั การสนทนา
บางครั้งการสนทนาในที่ทำงานที่ดีที่สุดมักเกิดขึ้นแบบส่วนตัว เพื่อให้การสนทนาเหล่าน้ี
เปิดกว้างและทำใหม้ ีประสิทธิผล สนับสนนุ โครงการหรือกระบวนการสำคญั ๆ ทุกโครงการให้มี "กลุ่ม
ผู้พดู ทีท่ ้าทาย" ทีท่ ้าทายสภาพทเี่ ป็นอยู่
ฝึกให้ผู้คนใช้ภาษาที่ชัดเจนในความคิดเห็น แทนที่จะบีบอัดอย่างในทวิตเตอร์ Twitter-
ese และแฮชแท็กให้สับสน และตรวจสอบให้แน่ใจว่าพวกเขามีพื้นที่สำหรับการทำงานแบบร่วมกัน
โดยเฉพาะ (ห้องโปรเจก็ ต์และหอ้ งทีม) ในสถานทีท่ ำงานดจิ ทิ ลั ของคุณเพื่อพูดคุย

60

4. ให้คำแนะนำสำหรบั เคร่ืองมอื การทำงานแบบรว่ มกนั
ตั้งแต่แอปส่งข้อความโต้ตอบแบบทนั ทีและเครื่องมือแชร์ไฟลไ์ ปจนถึงฟอร์ม เครื่องมือการ
ทำงานแบบรว่ มกันช่วยใหผ้ ้คู นทำงานร่วมกันไดด้ ยี ิ่งขึน้ แต่สงิ่ เหลา่ นก้ี ็สามารถสรา้ งความหงดุ หงดิ และ
สบั สนในหม่พู นักงานทไ่ี ม่รสู้ กึ ว่าพร้อมทีจ่ ะรวมเข้ากบั งานประจำวันของพวกเขา

โปรดทบทวนอุปสรรคและการเอาชนะอุปสรรคของภาวะผู้นำแบบ
รว่ มกัน จากทศั นะของ Schaub มีสาระสำคัญอะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
………………………………………
หมายเหตุ ศกึ ษาจากต้นฉบบั ภาษาองั กฤษ โปรด “คลิก” ดูได้จากเว็บไซตข์ ้างลา่ งน้ี
https://www.igloosoftware.com/blog/collaboration-in-the-workplace/

Source : www.pngegg.com

61

2 อุปสรรคและการเอาชนะอุปสรรคของภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกัน
จากทศั นะของ Gabriel-Petit
จากทศั นะของ Williams
Gabriel-Petit (2017) เป็นที่ปรึกษาหลักที่ Strategic UXผู้ก่อตั้ง ผู้จัดพิมพ์ และ

บรรณาธกิ ารบรหิ ารUXmatters ซิลิคอนแวลลยี ์ แคลฟิ อร์เนยี สหรฐั อเมรกิ า ได้กล่าวถงึ อปุ สรรคและ
การเอาชนะอปุ สรรคของภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกนั (Collaborative Leadership) ไว้ดงั นี้

นำคำกล่าวของ Morten T. Hansen มาว่า “องค์กรมักจะสร้างอุปสรรคที่ขัดขวางการ
แบง่ ปันข้อมูลและการทำงานแบบรว่ มกัน งานของผูน้ ำคือการมองหาอุปสรรคเหล่านี้

องค์กรมีความสามารถในการทำงานแบบร่วมกันภายในและระหว่างทีมและหน่วยธุรกิจ
ต่างกัน การผสมผสานที่เป็นเอกลกั ษณ์ของอุปสรรคขององคก์ ร วัฒนธรรม และระหว่างบุคคลในการ
ทำงานร่วมกันส่งผลกระทบต่อองค์กร ที่ประสบปัญหาในการทำงานร่วมกัน ดังนั้น ในการประเมิน
ความสามารถในการทำงานแบบร่วมกันขององค์กร ผู้นำต้องพิจารณาก่อนว่าอุปสรรคในการทำงาน
แบบร่วมกันภายในองค์กรที่มีคืออะไร วิธีหนึ่งที่มีประสิทธิภาพในการทำเช่นนี้คือการทำแบบสำรวจ
เพือ่ ระบวุ า่ พฤติกรรมใดท่ีขดั ขวางการทำงานร่วมกันซึ่งมักเกิดขน้ึ ภายในองค์กร

เมื่อผู้นำเข้าใจแล้วว่าพฤติกรรมใดที่ขัดขวางไม่ให้บุคลากรและทีมทำงานร่วมกันอย่างมี
ประสิทธิภาพ พวกเขาจะต้องหาทางแกไ้ ขเพื่อจัดการกับอปุ สรรคเฉพาะของการทำงานร่วมกันที่มีอยู่
ภายในองค์กร พวกเขาต้องกระตุ้นให้พนักงานเปลี่ยนพฤติกรรมที่ลดความสำเร็จของการทำงาน
รว่ มกันภายในและระหว่างทมี และหน่วยธรุ กิจ

ในคอลัมน์นี้ อธิบายอุปสรรคทั่วไปบางประการเกี่ยวกับองค์กร วัฒนธรรม และระหว่าง
บุคคลในการทำงานร่วมกัน และให้แนวทางแก้ไขเพื่อเอาชนะอุปสรรคเหล่านั้น เพ่ือสร้างวัฒนธรรม
การทำงานร่วมกนั องค์กรต้องเอาชนะอุปสรรคเหล่านี้

อปุ สรรคทว่ั ไปในการทำงานแบบรว่ มกนั
อุปสรรคในการทำงานแบบร่วมกันในองค์กร วัฒนธรรม และมนุษยสัมพันธ์ที่พบได้บ่อย
ไดแ้ ก:่
1. ขาดความเคารพและไว้วางใจ
2. ความคดิ ทีแ่ ตกตา่ ง
3. ทกั ษะการฟังแย่
4. ขาดความรู้
5. ขาดความสอดคลอ้ งรอบเปา้ หมาย
6. ความสามารถในการแขง่ ขันภายใน
7. การกักตนุ ข้อมลู

62

8. ไซโลองคก์ ร
9. การแยกทางกายภาพ
อุปสรรค #1: ขาดความเคารพและไวว้ างใจ
อุปสรรคของการขาดความเคารพและความไว้วางใจเป็นรากฐานสำหรับอุปสรรคอื่นๆ
มากมายในการทำงานแบบร่วมกัน การเอาชนะอุปสรรคน้ีจะนำคุณไปสู่การเอาชนะอุปสรรคอื่นๆ ใน
การทำงานแบบร่วมกัน
ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ประสบความสำเร็จ และดังนั้น ความสามารถในการทำงาน
แบบร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพจึงต้องการความไว้วางใจและความเคารพซึ่งกันและกัน ในสถานท่ี
ทำงานที่หลากหลายในปัจจุบัน ความไว้วางใจและความนับถือเป็นสิ่งสำคัญ อย่างไรก็ตาม บางคร้ัง
ผคู้ นไมน่ ับถอื ผ้อู ่นื ที่แตกต่างจากพวกเขา ไมว่ ่าจะเพราะความแตกต่างด้านอายุ เพศ เชอื้ ชาติหรือชาติ
พันธุ์ น่าเศร้าที่อายุ เพศ และการเลือกปฏิบัติทางเชื้อชาติเป็นเรื่องเฉพาะในบริษัทเทคโนโลยีอาจจะ
มากกว่าน้ันในบางทีม
ผู้ที่มีภูมิหลังต่างกันอาจมีวัฒนธรรมต่างกัน ซึ่งทำงานในบทบาททางวิชาชีพที่แตกต่างกัน
ตัวอยา่ งเช่น บรษิ ทั เทคโนโลยมี กั เปน็ องคก์ รท่ขี บั เคลอ่ื นดว้ ยวิศวกรรมหรอื การตลาด บอ่ ยคร้ัง อำนาจ
สูงสดุ ของหนา้ ท่ีทโ่ี ดดเดน่ สง่ ผลให้ผู้ที่อยู่ในหน้าท่ีท่ีมีอภิสิทธน์ิ นั้ หรอื แมแ้ ตท่ ้ังองค์กร ลดความเคารพ
ตอ่ ผู้ทที่ ำงานในบทบาทอนื่ ๆ ทำให้พวกเขากลายเปน็ พลเมืองชั้นสองของบริษัท ปญั หานี้สามารถสรุป
ขนาดของระบบวรรณะได้
อุปสรรคของการขาดความนับถือและความไว้วางใจเป็นรากฐานสำหรับอุปสรรคอื่นๆ
มากมายในการทำงานแบบร่วมกัน การเอาชนะอุปสรรคน้ีจะนำคุณไปสู่การเอาชนะอุปสรรคอื่นๆ ใน
การทำงานแบบทำงานร่วมกัน
การแกไ้ ขปญั หา
การส่งเสริมระดับปฏิสัมพันธ์ที่เพิ่มขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง โดยตรง และบ่อยครั้งเท่าท่ี
เปน็ ไปได้ ปฏิสมั พนั ธ์แบบตัวตอ่ ตัว ระหวา่ งผูค้ นในบทบาทตา่ ง ๆ สามารถช่วยแกไ้ ขปญั หาทีเ่ กี่ยวข้อง
กบั การขาดความนบั ถอื และความไวว้ างใจได้ ดงั ต่อไปน:้ี
สำหรับผู้นำ: จัดให้มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้นำในหน้าที่ต่างๆ อย่างสม่ำเสมอ ในหลายกรณี
การมีปฏสิ มั พันธ์ดังกล่าวควรเกดิ ข้นึ ระหว่างผนู้ ำของทุกหน่วยงานเพื่อให้แนใ่ จว่าพวกเขาทำสงิ่ ต่อไปน้ี
ได้สำเรจ็ :
- เข้าใจบทบาทของทีมซ่ึงกันและกนั และคุณค่าที่พวกเขามอบให้
- สรา้ งการสื่อสารระหว่างบคุ คลแบบเปิดกว้างกบั หนว่ ยงานชนั้ นำอนื่ ๆ
- พัฒนาความสมั พนั ธท์ เ่ี คารพและไวว้ างใจกับเพื่อนของพวกเขา
- แบ่งปนั ข้อมลู เพอ่ื พฒั นาความเขา้ ใจร่วมกนั เก่ยี วกบั ปัญหาทีพ่ วกเขาเผชิญ

63

- สอดคล้องกบั เป้าหมายขององค์กรและพฒั นากลยุทธ์เพื่อใหบ้ รรลเุ ป้าหมาย
- ทำงานร่วมกนั เพอื่ ให้ได้ผลลพั ธ์ท่ีดที ส่ี ดุ สำหรบั องค์กร
- จำลองความรว่ มมอื กับทั้งองคก์ ร
ข้ามทีมโครงการ: จัดให้มีการโต้ตอบอย่างสม่ำเสมอระหวา่ งทีมที่ทำงานในโครงการตา่ ง ๆ
เพ่อื ใหแ้ น่ใจว่านอกเหนือจากคำแนะนำสำหรบั ผนู้ ำทีมสามารถทำสง่ิ ต่อไปน:ี้
- สรา้ งการส่ือสารแบบเปิดกว้างระหวา่ งบุคคลระหว่างทมี
- รบั ทราบและเขา้ ใจโอกาสในการทำงานรว่ มกนั ขา้ มทีม
- ผสมผสานแนวคดิ จากทมี ตา่ งๆ เพ่อื กระตุ้นนวัตกรรม
- ใชป้ ระโยชนจ์ ากงานของกนั และกันมากกว่าการคิดค้นใหม่
สำหรับทีมผลิตภัณฑ์จากสหสาขาวิชาชีพ: จัดให้มีการโต้ตอบอย่างสม่ำเสมอระหว่าง
สมาชิกทีมผลิตภัณฑ์ซึ่งมีบทบาทที่แตกต่างกันในโครงการเพื่อให้แน่ใจว่า (นอกเหนือจากคำแนะนำ
สำหรบั ผู้นำ) แล้ว เพื่อนรว่ มทีมสามารถทำส่ิงตอ่ ไปนไ้ี ด:้
- เข้าใจบทบาทหนา้ ทคี่ วามรับผดิ ชอบและแนวทางปฏบิ ัตขิ องกันและกัน
- สรา้ งการสือ่ สารระหว่างบุคคลแบบเปิด
สำหรับทีมผลิตภัณฑ์จากสหสาขาวิชาชีพ: จัดให้มีปฏิสัมพันธ์อย่างสม่ำเสมอระหว่าง
สมาชกิ ในทมี ผลติ ภัณฑซ์ ึ่งมีบทบาทท่ีแตกตา่ งกันในโครงการเพื่อให้แน่ใจว่า (นอกเหนอื จากคำแนะนำ
สำหรบั ผนู้ ำ) แล้ว เพื่อนรว่ มทมี สามารถทำส่ิงตอ่ ไปนี้ได:้
- เขา้ ใจบทบาทหนา้ ท่ีความรับผิดชอบและแนวทางปฏบิ ัติของกนั และกนั
- สร้างการส่อื สารแบบเปิดกว้างระหว่างบคุ คลกบั เพือ่ นร่วมทมี ในสาขาอน่ื ๆ
- ทำงานแบบทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพในการทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิด

บางคร้งั อาจทำงานเปน็ คู่
- ตรวจสอบให้แน่ใจว่าแนวคิดที่ดีที่สุดทั้งหมดได้รับการนำไปใช้โดยไม่คำนึงถึง

แหลง่ ท่ีมา
- หลกี เล่ียงการมีคนเดยี วเป็นผชู้ ี้ขาดในการตดั สนิ ใจทงั้ หมด
- สร้างสมดุลระหว่างอำนาจการตัดสินใจของสมาชิกในทีม เพื่อให้แน่ใจว่าผู้ที่ทำการ

ตดั สินใจในทา้ ยทีส่ ุดมีคุณสมบัตเิ หมาะสมทสี่ ดุ ในการตัดสนิ ใจ
- ให้ทั้งทีมมีส่วนร่วมในการวิจัยเพื่อให้พวกเขาสามารถเรียนรู้จากประสบการณ์ตรง

เกี่ยวกบั ความท้าทายและความต้องการของผใู้ ช้

64

อปุ สรรค #2: ความคิดท่แี ตกตา่ ง
เมื่อความคิดของเพ่อื นร่วมทมี รู้สึกไม่ตรงกัน ความแตกตา่ งเหล่านี้อาจดูเหมอื นคุกคามและ
กอ่ ใหเ้ กิดความกลวั การตอ่ ต้าน และแม้กระท่ังความโกรธ
ความหลากหลายของมุมมองเป็นทรัพยากรสำหรับทีมที่ทำงานแบบร่วมกัน ผู้ที่มีมุมมอง
ต่างกันจะมองเห็นมิติที่แตกต่างกันของปัญหาที่ทีมกำลังพยายามแก้ไขและหาวิธีแก้ไขปัญหาเฉพาะ
สำหรับพวกเขา
อย่างไรก็ตาม ความคิดที่หลากหลายสามารถนำเสนอความท้าทายให้กับทีมได้ ประเภท
ทางจิตวทิ ยา ความตอ้ งการ ฐานอำนาจ รูปแบบความขดั แย้ง และความฉลาดทางความเครียดต่างกัน
ทำให้เราเปิดรับความเข้าใจผิดที่อาจเกิดขึ้น เมื่อความคิดของเพื่อนร่วมทีมรู้สึกไม่ตรงกัน ความ
แตกต่างเหล่านี้อาจดูเหมือนคุกคามและก่อให้เกิดความกลัว การต่อต้าน และแม้กระทั่งความโกรธ
ตัวอยา่ งเช่น คนท่ีมีอคติต่อความคดิ สร้างสรรค์อาจดูถูกความคดิ ของผู้อ่นื เพราะร้สู กึ ว่าถูกคุกคาม
ความหลากหลายทำให้ทีมมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น เนื่องจากความขัดแย้งที่เกิดจาก
ความคิดเห็นที่หลากหลายขับดันงานที่เป็นต้นฉบับและเพิ่มความซับซ้อนมากขึ้น … ความขัดแย้งทำ
ให้กลุ่มไม่ตกหลุมพรางการคิดเป็นกลุ่ม แต่ความขัดแย้งนั้นยากที่จะจัดการอย่างมีประสิทธิผล
เพราะมันสามารถวนเวียนไปสู่การโจมตีระหว่างบุคคลที่ทำลายล้างซึ่งขัดขวางความคิดสร้า งสรรค์ได้
อย่างง่ายดาย ความหลากหลายช่วยเพิ่มประสิทธิภาพได้ก็ต่อเมื่อมีปัจจัยการไหลลื่นของกลุ่มถูก
นำเสนอ ซึ่งรวมถึงระดับความรู้ที่ใช้ร่วมกันบางระดับ วัฒนธรรมการฟังอย่างใกล้ชิดและการสื่อสาร
แบบเปิด มุง่ เนน้ ไปทเี่ ปา้ หมายท่ีกำหนดไว้อย่างดี ความเป็นอิสระ ความยุติธรรม และการมสี ่วนร่วมที่
เทา่ เทยี มกัน”
การแกไ้ ขปัญหา
การเสรมิ สร้างความเข้าใจระหวา่ งผทู้ ่ีมคี วามคดิ ต่างกันสามารถแกไ้ ขความขดั แย้งทเ่ี กิดจาก
ความแตกต่างได้ดังนี้
- พยายามทำความเข้าใจเพื่อนร่วมทีมที่มีทัศนคติแตกต่างจากคุณ ไม่ว่าจะเป็นความ

แตกต่างจากการฝกึ อบรมและบทบาทหรือที่มาแตกต่างกนั
- ค้นหาประเภททางจิตวิทยา ความต้องการ ฐานอำนาจ รูปแบบความขัดแย้ง และ

ความฉลาดทางความเครียดของสมาชกิ ในทีมทุกคน
- ช่นื ชมความแตกตา่ งและจดุ แข็งของผ้คู น
- เปิดใจรับมุมมอง ความคดิ เหน็ และการรับรูข้ องผ้อู ืน่
- ส่งเสรมิ ความพยายามของทกุ คนในการนำเสนอความคิดในเชงิ บวก
- ช่วยให้เพื่อนร่วมทีมของคุณรู้สึกปลอดภัยทางจิตใจ ดังนั้นจึงมีอิสระในการแสดง

ความคิดและความรู้สกึ เกี่ยวกับงานของพวกเขา

65

- สื่อสารความคิดและความรู้สึกเกี่ยวกับงานของคุณอย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมา
ในขณะที่ยงั คงรกั ษาสิง่ ต่าง ๆ ในเชงิ บวกและไมท่ ำการตดั สนิ

- งดเว้นจากการวจิ ารณ์เชิงลบ โดยเฉพาะลกั ษณะสว่ นบุคคล
- แสดงความเชือ่ ถือ
- แกไ้ ขข้อขัดแยง้ อยา่ งเป็นธรรม
อุปสรรค #3: ทกั ษะการฟงั แย่
เมื่อเพื่อนร่วมทีมยอมรับความแตกต่างในแนวความคิดและให้ความเคารพและไว้วางใจซึ่ง
กันและกันแล้ว พวกเขาก็เต็มใจที่จะให้พื้นที่ซึ่งกันและกันในการส่ือสารความคิดและเปิดรับความคิด
ของเพื่อนร่วมทีมมากขึ้น
กุญแจสู่การสื่อสารที่ดีคือความสามารถในการฟังที่ดี—รับและตีความส่ิงที่ผู้คนพูดอย่าง
แม่นยำและการสอื่ สารท่ดี ีคือองค์ประกอบสำคัญของการทำงานแบบรว่ มกนั เมือ่ เพอื่ นรว่ มทีมยอมรับ
ความแตกต่างในแนวความคิดและให้ความเคารพและไวว้ างใจซ่ึงกันและกนั แลว้ พวกเขาก็เต็มใจท่ีจะ
ให้พื้นที่ซึ่งกันและกันในการสื่อสารความคิดและเปิดรับความคิดของเพื่อนร่วมทีมมากขึ้น อย่างไร
ก็ตาม อาจมีสมาชิกในทีมบางคนที่มีอัตตาสูงซึ่งไม่เห็นคุณค่าความคิดเห็นของเพื่อนร่วมงานอย่าง
แทจ้ รงิ ดงั นั้นจึงอาจไม่เตม็ ใจท่ีจะรบั ฟงั ความคดิ เหน็ ของผอู้ ืน่
ผู้ฟังที่ไม่ดีดูเหมือนฟุ้งซ่านหรือไม่ตั้งใจ พวกเขาไม่มอง สบตา ให้ความสนใจอย่างเต็มท่ี
หรือมสี ว่ นรว่ มกบั ใครก็ตามท่ีกำลังพูดอยู่ พวกเขามักจะขัดจังหวะ แสดงความคิดเห็นหรือถามคำถาม
ที่ทำให้การสนทนาไม่เป็นไปตามแผน พวกเขาแสดงอคติ ข้ามไปสู่ข้อสรุป และจบประโยคของผู้ อ่ืน
พวกเขาไม่แสดงความเห็นอกเห็นใจต่อผู้ที่พูด พวกเขาไม่ให้ข้อเสนอแนะที่ให้กำลังใจ การตอบสนอง
ต่อความคิดของผอู้ ่ืนอาจเป็นการตดั สินหรือเพิกเฉย
การแกไ้ ขปญั หา
การทำงานแบบทำงานร่วมกนั อยา่ งมปี ระสิทธิภาพขนึ้ อยู่กับการเปิดกว้างของเพื่อนร่วมทีม
และรับฟังความคิดเห็นของกันและกันจริงๆ ส่งเสริมให้ทีมรับฟังอย่างดีในระหว่างแต่ละช่วงการ
ทำงานรว่ มกนั และทำสิ่งตอ่ ไปน:้ี
- นำเสนออย่างเตม็ ท่ีและมสี ่วนรว่ มกบั ทมี
- เปดิ ใจให้กวา้ งและสงวนการตดั สิน
- ฝกึ การฟังอยา่ งกระตือรือรน้ พยายามอย่างมีสติ ไม่เพียงแตฟ่ งั คำพูดของคนอื่นเท่านั้น

แตย่ ังตอ้ งฟงั และรับความหมายท่แี ทจ้ ริงท่ีอยู่เบื้องหลงั
- แสดงความเห็นอกเห็นใจและสะท้อนความรสู้ ึกของผู้อ่ืน ใหค้ วามสนใจกับการใช้ภาษา

-นำ้ เสยี ง การแสดงออกทางสหี นา้ และภาษากาย
- ใหค้ วามสนใจอยา่ งเตม็ ท่กี บั ผู้ที่กำลงั พดู อยู่

66

- แสดงว่าคุณกำลังฟังอยู่โดยหันไปทางผู้พูดปัจจุบนั สบตา ---พยักหน้า ให้กำลังใจด้วย
วาจา ย้มิ หรือสะท้อนอารมณ์ของเขาหรอื เธอ

- สนทนาเร่อื งหนง่ึ ในแต่ครั้งเท่านน้ั
- มุ่งเน้นไปท่สี ่ิงที่ผพู้ ูดปัจจุบันกำลงั พดู แทนทจี่ ะคดิ ถึงว่าเราจะพูดอะไรตอบกลับ
- อดทนและอย่าขัดจังหวะ
- พยายามจำประเดน็ สำคัญและสะท้อนกลับไปยังผู้พูด—ถอดความหรือสรุปประเด็น—

หรือกล่าวถึงในการสนทนาในภายหลังเพอื่ ใหแ้ นใ่ จว่าผู้อน่ื รู้สกึ วา่ มคี นรับฟังและเขา้ ใจ
- ให้คนอ่นื คดิ ให้เสรจ็ กอ่ นถามคำถามให้กระจา่ ง
- ถามคำถามเพ่ือใหเ้ ขา้ ใจอยา่ งถอ่ งแท้เท่านั้น
- เคารพความคดิ ของผอู้ ื่น
- จดบนั ทกึ
อุปสรรค #4: การขาดความรู้
เนื่องจากเพื่อนร่วมทีมไม่มีกรอบอ้างอิงร่วมกัน พวกเขาจึงอาจมีปัญหาในการทำความ
เขา้ ใจวิธีท่ดี ีทส่ี ดุ ในการส่อื สารอยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพและทำงานรว่ มกันได้ดี
การขาดความรู้อาจส่งผลเสียต่อความสามารถของทีมในการทำงานแบบร่วมกันอย่างมี
ประสทิ ธภิ าพ การขาดความรู้สามารถสง่ ผลดังตอ่ ไปน้:ี
สมาชิกของทีมที่ทำงานร่วมกันไม่มีความเข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับความรู้และการปฏิบัติของ
เพื่อนร่วมงานที่ทำงานในสาขาอื่น เนื่องจากเพื่อนร่วมทีมไม่มีกรอบอ้างอิงร่วมกัน พวกเขาจึงอาจมี
ปญั หาในการทำความเข้าใจวธิ ีทด่ี ีทีส่ ดุ ในการสอ่ื สารอยา่ งมีประสทิ ธภิ าพและทำงานร่วมกนั ไดด้ ี
บริษัทมีข้อมูลมากเกินไปจนผู้คนไม่สามารถหาข้อมูลและเอกสารที่ต้องการได้ บ่อยคร้ัง
การนำระบบการจัดการความรไู้ ปใชง้ านของบรษิ ทั ทำใหป้ ัญหาข้อมลู ลน้ เกนิ จรงิ ทำให้หาข้อมลู ได้ยาก
ข้ึน
บริษัทมีขนาดใหญ่ กระจัดกระจาย หรือถูกปิดล้อมจนคนไม่สามารถหาคนที่สามารถให้
ข้อมูลและคนที่มีความเชี่ยวชาญที่พวกเขาต้องการได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อคนเหล่านั้นทำงานใน
หนว่ ยธุรกิจอนื่
ผู้คนประสบปัญหาในการถ่ายโอนความรู้ไปยังเพื่อนร่วมงานในหน่วยธุรกิจอื่น โดยเฉพาะ
อย่างยิ่งความรู้โดยปริยายเกี่ยวกับเทคโนโลยีที่ซับซ้อนและแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด ยิ่งความสัมพันธ์
ระหว่างสมาชิกของทีมท่ที ำงานรว่ มกันน้ันอ่อนแอลงเท่าใด พวกเขาก็จะยิ่งถ่ายทอดความรู้โดยได้ยาก
ขึน้ เท่าน้ัน

67

การแกไ้ ขปัญหา
- พยายามเรียนรู้และเข้าใจสาขาวิชาอื่นๆ ที่มีบทบาทสำคัญในทีมของคุณ ตัวอย่างเช่น

ในทีมผลิตภณั ฑ์ ความเข้าใจร่วมกันระหว่างผู้จดั การผลติ ภัณฑ์ ผ้เู ชย่ี วชาญเฉพาะด้าน
และนักพัฒนาเป็นส่งิ สำคัญ
- ศึกษาหรือเข้ารับการฝึกอบรมด้านภาษาและการปฏิบัติของสาขาวิชาอื่น ๆ ที่เป็น
หัวใจสำคัญของทีมทท่ี ำงานร่วมกนั ของคุณ
- จับคู่กับคนในสาขาอื่น ๆ เพื่อทำงานร่วมกันให้สำเร็จ ตัวอย่างเช่น นักออกแบบ UX
อาจจับคู่การออกแบบกับนักพัฒนาส่วนหน้า โดยใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของทั้งสอง
เพือ่ สร้างการแกป้ ญั หาทเ่ี หมาะสมทส่ี ดุ และการเรยี นรู้ในกระบวนการ
- ส่งเสริมให้เพอ่ื นร่วมทีมแบ่งปันความรแู้ ละเอกสารร่วมกันในทีเ่ ก็บสว่ นกลาง ให้รางวัล
คนสำหรับการแบ่งปันความรู้
- อนุญาตให้สมาชิกในทีมทุกคนโพสต์ข้อมูลและเอกสารไปยังคลังความรู้ของทีม เพ่ือ
ป้องกันไมใ่ หง้ านโพสตข์ ้อมูลกลายเปน็ ภาระ
- มอบหมายให้ผู้รับผิดชอบดูแลสถาปัตยกรรมข้อมูลสำหรับคลังความรู้ของทีมหนึ่งคน
เมื่อคนไม่โพสต์ข้อมูลในตำแหน่งที่เหมาะสม บุคคลนี้ต้องย้ายข้อมูลและแจ้งบุคคลที่
โพสต์
- ระบุช่องว่างในเครือข่ายความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ของทีมอย่างไม่เป็นทางการ
ระหว่างทมี อ่ืนๆ กลมุ่ งาน และหนว่ ยธุรกิจ
- สง่ เสริมให้ผคู้ นแนะนำเพ่ือนร่วมทีมให้รูจ้ ักกบั คนทเ่ี ปน็ ประโยชน์ในทีมอน่ื ในกลุ่มสาย
งานอน่ื ๆ และในหนว่ ยธุรกจิ อืน่ ๆ ให้รางวลั ในการทำแบบน้ี
- ระบุบุคคลที่เปน็ สะพานเช่อื มระหว่างทีม กลมุ่ งาน และหน่วยธุรกจิ ทห่ี ลากหลาย และ
ขอความช่วยเหลอื จากพวกเขาในการสร้างเครือข่ายที่ไม่เปน็ ทางการของความสัมพันธ์
ทอ่ี อ่ นแอ
- รวมหนงั สอื ทรี่ วมชอื่ ท่ีอยู่ของผู้คนในแตล่ ะฝ่ายต่างๆ ของผตู้ ดิ ตอ่ ภายในองค์กรท่ีกว้าง
ขนึ้ ในคลังความรขู้ องทมี เนน้ ท่ปี ระโยชน์และความหลากหลายของผู้ตดิ ต่อเหลา่ นี้
- สร้างความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างทีมและหน่วยธุรกิจเพื่ออำนวยความสะดวกใน
การถ่ายทอดความรู้
- ใช้ความสัมพันธ์เหล่านี้เพื่อค้นหาแหล่งข้อมูลต่างๆ เช่น ผู้เชี่ยวชาญ หุ้นส่วนการ
ทำงานรว่ มกัน ลูกค้า ผูใ้ ช้ แนวคดิ และเทคโนโลยี
- ระบโุ อกาสในการทำงานแบบทำงานรว่ มกนั นอกหน่วยธุรกจิ

68

อปุ สรรค #5: ขาดความสอดคล้องกบั เปา้ หมาย
สาเหตุหลักของความผิดปกติของทีมคือการขาดความชัดเจนและความสอดคล้องของ
เป้าหมายร่วมกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความล้มเหลวในการปรับให้สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
ขององค์กรในระยะยาว
เพื่อให้มีประสิทธิภาพ ทีมที่ทำงานแบบทำงานร่วมกันต้องมีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจนและมี
เป้าหมายที่รวมเป็นหนึ่งเดียวโดยที่ทั้งทีมอยู่ในแนวเดียวกัน ตามบทความของ Harvard Business
Review ที่อิงงานวิจัยของ Behnam Tabrizi เรื่อง “75% ของทีมข้ามสายงานมีความบกพร่อง”
สาเหตุหลักของความผิดปกติในทีมคือการขาดความชัดเจนและการวางแนวรอบเป้าหมายร่วมกัน
โดยเฉพาะอย่างยิง่ ความล้มเหลวในการปรับให้เข้ากบั เป้าหมายระยะยาว ระยะเป้าหมายขององค์กร
เชงิ กลยทุ ธ์
การแก้ไขปญั หา
- เข้าใจและมุ่งมั่นในวัตถุประสงค์ขององค์กรและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบันและ

ระยะยาว
- กำหนดเป้าหมายทีมที่น่าสนใจและเป็นหนึ่งเดียวที่สอดคล้องและสนับสนุนเป้าหมาย

ขององค์กร และทำให้ผู้คนรู้สึกว่าเป็นสว่ นหน่ึง การรวมเป้าหมายทำให้ทีมรู้สึกว่าพวก
เขามชี ะตากรรมร่วมกัน ก่อให้เกดิ ความหลงใหล สร้างแรงบันดาลใจอนั สงู สง่ อย่างเป็น
รปู ธรรม และมุ่งเนน้ ทีมไปที่การแขง่ ขนั ในตลาด
- กำหนดลำดบั ความสำคัญทชี่ ดั เจนสำหรับทมี
- แกไ้ ขลำดบั ความสำคัญท่ขี ัดแย้งกันในสาขาวชิ าต่างๆ
- ส่งเสรมิ การทำงานแบบทำงานร่วมกันเปน็ ทมี เปน็ ค่านยิ มองคก์ รหลัก
- ใช้วิธีการที่ช่วยให้ทีมบรรลุเป้าหมายร่วมกันได้ การทำงานแบบร่วมกันทำให้เกิด
ความรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมกัน และส่งเสริมและส่งเสริมการจัดทีมให้สอดคล้องกับ
เป้าหมายรว่ มกนั อยา่ งตอ่ เนอื่ ง
- พฒั นาภาษาธรรมดาท่ใี ชใ้ นการทำงานแบบรว่ มกัน
- รับรองความโปร่งใสและการเปิดกว้างในการสื่อสารระหว่างสมาชิกในทีม ทำให้พวก
เขาสรา้ งความเขา้ ใจรว่ มกันเกี่ยวกับปญั หาท่พี วกเขากำลังดำเนินการแก้ไข
- ทำให้สมาชิกในทีมรับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายร่วมกันของทีมและเป้าหมายส่วน
บุคคล
- วดั ความกา้ วหน้าของแตล่ ะทมี ในการไปสูเ่ ปา้ หมาย

69

อปุ สรรค #6: ความสามารถในการแข่งขันภายใน
ความร่วมมือช่วยให้สามารถใช้ทรัพยากรของบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่า การ
แขง่ ขนั เนอ่ื งจากชว่ ยลดความซ้ำซอ้ นของความพยายาม
วัฒนธรรมการทำงานแบบร่วมกันของบริษัทเป็นความร่วมมือมากกว่าการแข่งขัน
อย่างน้อยก็ภายใน ความร่วมมือช่วยให้สามารถใช้ทรัพยากรของบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพ
มากกว่าการแข่งขัน เนื่องจากช่วยลดความซ้ำซ้อนของความพยายาม แน่นอน ความสามารถในการ
แข่งขันคือแรงกระตุ้น ภายในวัฒนธรรมองค์กรที่ดีที่มุ่งเน้นการสร้างมูลค่าอย่างยั่งยืนให้กับผู้ใช้
ลกู คา้ พนกั งาน ผถู้ อื หนุ้ และธรุ กิจ การรวมตวั กันเพื่อแขง่ ขันกับคู่แข่งภายนอกจะช่วยเพ่ิมพลังให้ทีม
ทำงานร่วมกัน การทำงานแบบร่วมกัน หมายถึงการเลิกสนใจตนเองและมุ่งไปที่การชนะในฐานะทีม
หรือองคก์ รแทน
ผู้นำที่บกพร่องในบางครั้งจะแข่งขันกันเพื่อเงิน ทรัพยากรที่หายาก หรือการยอมรับ พวก
เขาอาจใหร้ างวัลเฉพาะเป้าหมายการปฏิบตั ิงานที่กำหนดไว้อยา่ งแคบ แทนท่ีจะชว่ ยเหลือหรือทำงาน
ร่วมกับผู้อื่น สิ่งจูงใจดังกล่าวทำให้ผู้คนมุ่งความสนใจไปที่วัตถุประสงค์ของตนเองและส่งเสริม
พฤติกรรมการกักตุน ความสามารถในการแข่งขันท่เี ห็นแกต่ วั ซง่ึ มักส่งผลให้เกดิ บรรยากาศขององค์กร
ไมส่ นบั สนุนการทำงานแบบรว่ มกัน
การแกไ้ ขปญั หา
- ชี้นำความสามารถในการแข่งขันของผู้คนและของทีมไปสู่ตลาดภายนอก ไม่ใช่ให้กับ

เพอื่ นหรือทมี อนื่ กลุม่ งาน หรอื หนว่ ยธรุ กจิ
- ส่งเสรมิ ใหท้ มี แขง่ ขันและเอาชนะคแู่ ข่งภายนอก
- สร้างสมดลุ การแขง่ ขันภายนอกดว้ ยความร่วมมือภายใน
- ทำให้เป้าหมายร่วมกันของทีมที่ทำงานแบบทำงานร่วมกันคือความสำเร็จของทีม

โดยรวมและโครงการท่ีพวกเขากำลงั ทำงานอยู่ ไมใ่ ช่ความสำเรจ็ ของบุคคลหรือหน้าที่
ใดๆ
- กีดกันการแข่งขันระหว่างหน้าที่ที่หลากหลายในทีมสหสาขาวิชาชีพโดยการสร้าง
สนามแข่งขันทเี่ ทา่ เทียมกนั สำหรบั พวกเขา
- ตัดสินใจเป็นทีมเมื่อทำได้ ซึ่งหมายถึงการปรับแนวทางแก้ไขร่วมกัน ไม่ยึดติดกับการ
คดิ แบบกลมุ่ หรือการประนีประนอมท่ีไม่มใี ครมีความสุข
- ส่งเสริมให้ผู้คนช่วยเหลือทีมอืน่ กลุ่มงาน และหน่วยธุรกิจเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย อย่า
เอาเปรียบบคุ คล ทมี กลุม่ หรือหน่วยธรุ กจิ ตอ่ กัน
- ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้คน ทีมงาน และหน่วยธุรกิจใช้ประโยชน์จากงานของผู้อ่ืน
มากกว่าที่จะตกเป็นเหยื่อของกลุ่มอาการ Not Invented Here Syndrome but

70

Reinventing the Wheel(NIHS) คือการที่เราไม่ยอมรับฟังความคิดเห็นจากภายนอก
บริษัทหรือคนอื่นๆ รวมไปถึงการประเมินค่าการทำงานและผลงานของเราว่าดี
มากกว่าความเป็นจริง ส่งผลให้สุดท้ายแล้ว ผลลัพธ์ของงานอาจออกมาแย่กว่าที่คิด
หรอื งานชน้ิ นน้ั อาจล้มเหลวไปเลย
- กีดกันการแข่งขันภายในโดยสร้างระบบการยกย่องและให้รางวัลที่ส่งเสริมการทำงาน
แบบทำงานร่วมกัน
- ให้รางวัลพนักงานสำหรับผลการทำงานแบบทำงานร่วมกนั ทีพ่ วกเขาทำได้มากกว่าผล
การปฏิบัติงานส่วนบคุ คลหรือผลการปฏิบัติงานโดยรวมของบรษิ ทั
- ให้รางวัลแก่ทีมที่ทำงานแบบทำงานร่วมกันอย่างประสบความสำเร็จเพื่อให้บรรลุ
เปา้ หมาย
- ให้รางวลั พฤติกรรมทีแ่ สดงคณุ ค่าการทำงานแบบทำงานร่วมกนั
อปุ สรรค #7: การกกั ตุนขอ้ มูล
บางคนมองเห็นความไดเ้ ปรียบในการรวู้ ่าส่ิงที่เพื่อนหรือเพื่อนรว่ มทีมไมร่ ับรู้ ดังนนั้ พวกเขา
จึงสะสมข้อมูลทีจ่ ะเป็นประโยชน์ต่อทง้ั ทมี
การทำงานแบบรว่ มกันต้องการใหผ้ ู้คนแบ่งปันข้อมลู ระหวา่ งทีม กล่มุ งาน และหน่วยธุรกิจ
สมาชกิ ของทีมสหสาขาวิชาชีพจะแบ่งปันความเข้าใจรว่ มกนั เกีย่ วกับเป้าหมายของตนได้อย่างไร และ
ทำอย่างไรจึงจะบรรลุเป้าหมายหากพวกเขาไม่ได้รับข้อมูลที่ดีเท่าๆ กัน การแบ่งปันข้อมูลส่งเสริม
ความร่วมมือและนวัตกรรม ดังนั้นวัฒนธรรมการทำงานแบบร่วมกันจึงมีแนวโน้มที่จะเป็น
ประชาธิปไตยขอ้ มลู
น่าเสียดายที่บางคนมองเห็นความได้เปรียบในการรู้ว่าสิ่งที่เพื่อนหรือเพื่อนร่วมทีมไม่รู้
ดงั นน้ั พวกเขาจึงรวบรวมขอ้ มูลท่ีเป็นประโยชนต์ ่อท้ังทีม อย่างที่โบราณว่าไว้ "ความรู้คือพลัง" ผู้กักตุน
ข้อมูลมุ่งความสนใจไปที่ความได้เปรียบของตนเองอย่างเห็นแก่ตัวมากกว่าที่จะให้ความสำคัญกับทั้ง
ทีมหรือองค์กร ดังนั้นพวกเขาจึงเกลียดการที่จะแบ่งปันความเชี่ยวชาญและเพิกเฉยต่อการร้องข อ
ความชว่ ยเหลอื พวกเขามกั จะไม่เต็มใจทจ่ี ะแบ่งปันความเชย่ี วชาญและข้อมูลของตนกับทีมหรือหน่วย
ธุรกจิ อนื่ ๆ พฤตกิ รรมดงั กลา่ วสง่ เสรมิ ความลบั และการแข่งขันภายใน
การแก้ไขปัญหา
- ส่งเสรมิ การแบง่ ปนั ข้อมลู ตรงกนั ขา้ มกับการกักตุนข้อมูล และระบุและส่ือสารประเภท
ของข้อมลู ทีผ่ ู้คนควรแบ่งปนั
- ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานมีเวลาเพียงพอในการช่วยเหลือผู้อื่น ทีม และหน่วย
ธุรกิจ และใหข้ อ้ มลู ที่ต้องการ
- สรา้ งห้องสมดุ องคก์ รทมี่ แี หลง่ ข้อมลู ทเี่ ปน็ ประโยชน์ รวมถงึ หนังสอื วารสาร

71

- ให้พนักงานทุกคนเข้าถึงแหล่งข้อมูลออนไลน์ เช่น ที่เก็บข้อมูล หลักสูตร วิดีโอ
ฝึกอบรม และสิ่งพิมพ์ เพื่อให้มั่นใจว่ามีการเข้าถึงข้อมูลที่สนับสนุนการเรียนรู้อย่าง
ตอ่ เน่ืองอยา่ งเท่าเทยี มกนั

- ปรับใชร้ ะบบการจดั การสนิ ทรัพย์ดิจิทลั ท่ีช่วยให้พนักงานทุกคนสามารถดึงภาพ วิดีโอ
เสยี ง และเอกสารได้

- ให้พนักงานทุกคนเข้าถึงที่เก็บข้อมลู ที่สร้างขึ้นภายใน เช่น ข้อมูลการวิเคราะห์ บันทึก
การโทรติดตอ่ ฝา่ ยสนบั สนนุ และผลการวิจัย

- จัดหาเทคโนโลยีแกไ้ ขปัญหาสำหรับการแบง่ ปันข้อมูล สิ่งเหล่านี้อาจรวมถึงระบบการ
จดั การความรู้ ระบบการจัดการโครงการ และเคร่อื งมอื ส่อื สาร

- ลดขนาดระบบการจัดการความรู้และคลังข้อมลู อ่นื ๆ ให้นอ้ ยท่สี ดุ
- อนุญาตให้พนักงานค้นหาข้อมูลในท่ีเก็บทั้งหมด ให้ผลการค้นหาที่โปร่งใสซึ่งนำข้อมลู

ทมี่ ปี ระโยชนท์ ส่ี ุดมาไว้ดา้ นบนสดุ และยกเวน้ เฉพาะข้อมูลทีเ่ ปน็ ความลับ
- อนุญาตให้พนักงานประเมินคุณภาพของข้อมูลภายในที่เก็บ เพื่อช่วยให้พวกเขา

เอาชนะขอ้ มลู ที่มากเกินไป
- ทำใหพ้ นักงานสามารถขอเขา้ ถงึ ข้อมูลที่ต้องการได้ง่าย
- ส่งเสริมให้เพื่อนรว่ มทมี ทำงานในโครงการร่วมกันเพื่อแบ่งปันข้อมูลซึ่งกันและกันในที่

เกบ็ ส่วนกลาง
- อนุญาตให้สมาชกิ ในทีมทุกคนแบ่งปนั ข้อมลู ในทีเ่ ก็บดังกลา่ วกับผู้อน่ื ตามความจำเป็น

สำหรับโครงการของพวกเขา
- รกั ษาความปลอดภัยเฉพาะข้อมลู ทีล่ ะเอยี ดออ่ นท่ตี ้องเกบ็ เป็นความลับ
- ให้สิทธิ์ที่ให้การเข้าถึงข้อมูลในวงกว้างที่สุด แบ่งปันข้อมูลกับทั้งทีม กลุ่มการทำงาน

หรอื หนว่ ยธุรกิจ
- ระบรุ ายชื่อการส่งอีเมลสำหรับทีม ดงั น้นั เม่อื มคี นแชร์ข้อมลู หรือส่งคำเชิญเข้าร่วมการ

ประชมุ ทุกคนในทีมจะไดร้ ับขอ้ มูลนน้ั
- จัดทำโปรแกรมการให้คำปรึกษาเพื่ออำนวยความสะดวกในการถ่ายทอดความรู้โดย

ปรยิ ายระหวา่ งทมี กลุ่มงาน และหน่วยธุรกิจ
- ใหร้ างวลั แก่ผทู้ ี่เข้ารว่ มโปรแกรมพ่เี ล้ยี ง
- ให้รางวลั แกผ่ ู้คน ทมี กลมุ่ งาน และหน่วยธุรกิจสำหรับการแบ่งปันข้อมูลซ่ึงกันและกัน

ไมใ่ ช่แค่เพื่อการทำงานของตนเองหรือเพ่ือผลงานของทีมเทา่ นนั้
- ทำให้ผู้คนรบั ผิดชอบหากพวกเขาระงับข้อมลู ทผ่ี ู้อ่ืนตอ้ งการ

72

อปุ สรรค #8: ไซโลองค์กร
เมือ่ ทมี ทำงานแบบรว่ มกันอยา่ งโดดเดยี่ ว ในชว่ งเวลาทย่ี าวนาน พวกเขาอาจประสบปัญหา
การขาดแนวคดิ ใหมๆ่ เสรมิ สร้างความเชือ่ ท่ีแคบอยา่ งตอ่ เนื่อง และพัฒนาการคดิ แบบกลุม่
วัฒนธรรมที่โดดเดี่ยว Not Invented Here Syndrome เพิ่มขึ้นเมื่อบุคคล ทีม กลุ่มงาน
และหน่วยธุรกิจไม่เต็มใจที่จะย่ืนมือชว่ ยเหลือผู้อน่ื นอกกลุ่ม กลัวการขอความช่วยเหลือจากผู้อ่ืน และ
ล้มเหลวในการทำงานร่วมกันข้ามไซโล เมื่อทีมทำงานร่วมกันอย่างโดดเดี่ยว ในช่วงเวลาที่ยาวนาน
พวกเขาอาจประสบปัญหาการขาดแนวคิดใหม่ๆ เสริมสร้างความเชื่อที่แคบอย่างต่อเนื่อง และการ
พัฒนาการคิดแบบกลุ่ม กลุ่มดังกล่าวขาดความคิดเห็นที่หลากหลายซึ่งจำเป็นต่อการทำงานแบบ
รว่ มกนั ทีป่ ระสบความสำเร็จ
วัฒนธรรมของบริษัทอาจส่งเสริมการพึ่งพาตนเองในส่วนของบุคคล ทีม กลุ่มงาน และ
หน่วยธุรกิจ จนถึงขนาดที่กีดกันพวกเขาจากการขอความช่วยเหลือจากผู้อื่น แม้ว่าพวกเขาต้องการ
ความช่วยเหลือจริงๆ คนที่ทำงานในหน่วยธุรกิจต่างๆ อาจไม่คุ้นเคยกับการทำงานแบบร่วมกันเพื่อ
แกป้ ัญหาและพบว่าเป็นเรอ่ื งยากที่จะทำเช่นนั้น นอกจากน้ี
นอกจากน้ีคนทำงานที่ทำงานเก่งเป็นดาวเด่น ทย่ี ุ่งอยกู่ บั การบรรลุวัตถุประสงค์ของตนเอง
อาจไม่ได้รับแรงจูงใจที่จะให้ความช่วยเหลือผู้อื่นหรือรู้สึกว่าจำเป็นต้องร่วมมือกัน วัฒนธรรมร็อค
สตารเ์ ปน็ สง่ิ ทีต่ รงกันขา้ มกับวัฒนธรรมการทำงานแบบรว่ มกัน
ทีมหรือหน่วยงานที่มสี ถานะสูงอาจไม่ได้รับการกระตุ้นให้ทำงานแบบทำงานร่วมกับผู้อ่ืนที่
พวกเขาเหน็ วา่ ไม่คู่ควรกบั ความสนใจของพวกเขา ในขณะทที่ ีมหรือหน้าท่ีท่ีมีสถานะต่ำอาจไม่สะดวก
ที่จะติดต่อกับผู้ที่พวกเขาเห็นว่าอยู่ไกลเกินเอื้อม การศึกษาโดย Tabrizi ที่ฉันอ้างถึงก่อนหน้านี้ยัง
แสดงให้เหน็ วา่ : “สาเหตุท่ที ีมข้ามสายงานสว่ นใหญล่ ้มเหลวก็เพราะ [ไซโล] มแี นวโน้มท่ีจะขยายเวลา
ตัวเอง ตวั อยา่ งเชน่ วศิ วกรทำงานได้ไมด่ ีกับนักออกแบบ…”
การแกไ้ ขปญั หา
- การร่วมมือทำลายระบบการทำงานแบบแยกส่วนขององค์กร ช่วยให้ผู้คนสร้างสาย

สมั พันธ์กับผู้คนในทมี อ่ืนๆ หรือในกลมุ่ งานหรอื หน่วยธุรกิจอื่นๆ
- ทำงานร่วมกันระหวา่ งทมี กลุม่ งาน และหน่วยธรุ กิจ
- สื่อสารทว่ั ทั้งองคก์ ร
- ส่งเสรมิ การพัฒนาเครือข่ายคนท่ีสามารถชว่ ยเหลือซึ่งกนั และกันและทีมงาน กลุ่มงาน

และหนว่ ยธรุ กจิ เพ่อื เชื่อมโยงการทำงานแบบแยกส่วน
- ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้คนสามารถพูดคุยกับผู้อื่นได้โดยตรงในทุกระดับในองค์กร

แทนท่ีจะตอ้ งผา่ นสายการบงั คับบัญชา

73

- จัดสถานที่ในศูนย์กลางที่ซ่ึงผู้คนที่ทำงานในหน้าที่ต่าง ๆ มาพบปะกันตามอัธยาศัย
ตวั อย่างเชน่ ในห้องพักที่มีอาหารและเครอื่ งด่มื ฟรี หรอื พ้นื ทท่ี ่มี ที ีน่ ง่ั ท่ีสะดวกสบาย

- จัดตั้งทีมสหสาขาวิชาชีพกับสมาชิกจากหน่วยธุรกิจต่างๆ เพื่อทำงานร่วมกันใน
แนวทางปฏบิ ตั ิ กระบวนการ และระบบท่ัวไป

- ให้คนท่ที ำงานในสาขาวิชาต่างๆ มสี ว่ นรว่ มในการวจิ ัยผู้ใช้และการทดสอบการใช้งาน
- ใหร้ างวลั แก่ผู้คนในการรวบรวมข้อมูลและข้อเสนอแนะจากหลายหน่วยงานและหน่วย

ธรุ กิจ ดงั นน้ั จงึ ไดร้ ับมุมมองท่กี วา้ งขนึ้
อปุ สรรค #9: การแยกทางกายภาพ
ผูค้ นอาจใช้เวลามากขน้ึ ในการโต้ตอบกบั ผู้อ่ืนท่ีอยู่ในสถานท่ีเดียวกัน ในขณะท่ีละเลยที่จะ
ใช้เวลาใหเ้ พยี งพอกับคนที่พวกเขาควรทำงานอยา่ งใกลช้ ิดดว้ ย เพยี งเพราะพวกเขาอยู่คนละประเทศ
เมื่อสมาชิกในทีมทำงานแบบร่วมกันอย่างใกล้ชิด พวกเขาจะสื่อสารกันมากขึ้น แต่ผู้คนใน
ทีมทีท่ ำงานแบบทำงานรว่ มกนั อาจกระจัดกระจายไปตามสถานทีห่ ่างไกล หรอื ทำงานในอาคารต่าง ๆ
หรือบนชั้นต่างๆ ของอาคารเดียวกัน การศึกษาที่มีชื่อเสียงซึ่งดำเนินการโดย Thomas Allen จาก
MIT แสดงให้เห็นว่าจำนวนการสื่อสารระหว่างวิศวกรขึ้นอยู่กับจำนวนเมตรระหว่างห้องเล็ก ๆ ของ
พวกเขา เมื่อหอ้ งเล็ก ๆ ของพวกเขาอยูห่ า่ งกนั เพียง 25 เมตร การสื่อสารก็ลดนอ้ ยลงจนแทบไม่เหลือ
อะไรเลย ดังนัน้ ผคู้ นอาจใช้เวลามากขึน้ ในการโตต้ อบกบั ผูอ้ ่ืนทอี่ ยู่ในสถานทีเ่ ดียวกนั ในขณะท่ลี ะเลย
ที่จะใช้เวลาให้เพียงพอกับคนที่พวกเขาควรทำงานอย่างใกล้ชิดด้วย เพียงเพราะพวกเขาอยู่คนละ
ประเทศ น่เี ป็นปัญหาโดยเฉพาะอยา่ งยง่ิ สำหรบั บรษิ ัทขนาดใหญ่ระดับโลก
เมื่อผู้คนทำงานในสถานที่ที่กระจัดกระจายไปตามโซนเวลาต่างๆ ตารางงานที่ยุ่งของพวก
เขาอาจทำให้พวกเขาใช้เวลาที่มีคุณภาพเพียงพอกับเพื่อนร่วมทีมเพื่อพัฒนาความสัมพันธ์ที่ลึกซึ้ง
และไว้วางใจได้ยาก การแยกตัวของสมาชิกในทีมยังทำให้พวกเขาค้นหาบุคคลและข้อมูลที่ต้องการ
ไดย้ ากข้ึน
การแก้ไขปญั หา
- จัดสรรใหส้ มาชิกของทีมที่ทำงานแบบรว่ มกนั ได้อยู่ที่เดียวกนั ทุกครั้งเท่าที่ทำได้เพ่ือให้

โอกาสในการสื่อสารแบบเปน็ กนั เอง
- ส่งเสริมการทำงานแบบร่วมกันข้ามสายงานโดยจัดกลุ่มสมาชิกในทีมจากสาขาวิชา

ตา่ งๆ
- ตรวจสอบให้แน่ใจว่าสมาชิกในทีมที่กระจัดกระจายพบปะกันแบบเห็นหน้ากันอย่าง

น้อยทุกไตรมาส เป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับทีมที่จะต้องพบปะกันแบบ
เหน็ หนา้ ในช่วงเรม่ิ ต้นของโครงการเพื่อให้สมาชิกในทมี มีความผูกพันระหว่างกัน

74

- อุทิศพื้นท่ที ำงานร่วมกันเพ่ือใช้ทีมทำงานร่วมกันโดยเฉพาะ พน้ื ท่ีทำงานดังกล่าวทำให้
ม่ันใจได้วา่ สมาชิกในทมี จากสถานทีท่ ี่กระจดั กระจายสามารถรวมตวั กนั ได้ทุกเม่ือ และ
ให้สถานทีถ่ าวรสำหรบั แสดงสิ่งประดิษฐ์ในการทำงานของทีม ซ่ึงช่วยประหยดั เวลา สิ่ง
สำคัญคือต้องจัดใหม้ ีพื้นที่ทำงานสว่ นตัวท่ีเงยี บ ปราศจากสิ่งรบกวน สำหรับช่วงเวลา
ทบ่ี คุ คลต้องทำงานดว้ ยตนเองและเข้าสขู่ นั้ ตอนการทำงาน

- จัดเตรียมระบบการทำงานแบบทำงานร่วมกันของฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์สำหรับ
พื้นที่ทำงานของทมี เสมือนเพื่อให้แน่ใจว่ามีการผสานรวมสมาชิกในทีมระยะไกลอยา่ ง
เหมาะสมทีส่ ุด

- รวมเครื่องมอื การทำงานรว่ มกนั เขา้ กบั กระบวนการทำงานของคุณ
- จ้างไวท์บอร์ดดิจิตอลหรือโฟกัสกล้องวิดีโอบนไวท์บอร์ดเพื่อให้สมาชิกในทีมจาก

ระยะไกลสามารถมองเหน็ ได้
- ยกระดับสนามการทำงานโดยให้ทุกคนใช้เครื่องมือการทำงานแบบร่วมกันแบบ

เดยี วกนั แมก้ ระทั่งผทู้ ี่อยู่ร่วมกัน
- โพสตข์ ้อมลู โครงการ กำหนดการ และสถานะออนไลน์ แทนทีจ่ ะสื่อสารขอ้ มูลน้ีในการ

ประชุม เพอื่ ใหแ้ น่ใจว่าทุกคนจะไดร้ บั ข้อมลู เดียวกนั
- สง่ การแจง้ เตือนทางอีเมลเกยี่ วกบั การอัปเดตเพื่อใหแ้ น่ใจว่าทุกคนเหน็ พวกเขา
- โพสต์หน้าโปรไฟล์สำหรับสมาชิกในทีมทั้งหมดไปยังฐานความรู้ของทีม ซึ่งจะช่วยให้

ทีมทอ่ี ยูห่ า่ งไกลรจู้ ักกันดีย่งิ ข้ึน
- ใชเ้ คร่อื งมอื แชทเพ่ือระบุสถานะเสมือนและสนบั สนุนการสื่อสารท้ังแบบซิงโครนัสและ

แบบอะซิงโครนสั (1. การสื่อสารแบบอะซิงโครนสั (Asynchronous Transmission)
เป็นการสื่อสารแบบไม่ประสานจังหวะ เช่น การส่งจดหมายอิเล็กทรอนิกส์ซึ่งทางผู้ส่ง
สามารถส่งได้เลยโดยไม่จำเป็นต้องเข้าจังหวะการสื่อสารระหว่างฝ่ายผูส้ ่งกับฝ่ายผู้รบั
ผู้รับจะทราบว่ามีอีเมล์ส่งมาถึงตน ก็ต่อเมื่อได้มีการตรวจสอบเมล์บ็อกซ์เท่านั้น 2.
การสื่อสารแบบซิงโครนัส (Synchronous Transmission) เป็นการสื่อสารแบบ
ประสานจังหวะ การรับและส่งจะต้องมีจังหวะที่สอดคล้องกัน ซึ่งแตกต่างจากการ
สื่อสารแบบอะซิงโครนัสที่สามารถส่งข้อมูลได้ทันทีโดยไม่ต้องรอการเข้าจังหวะ การ
สื่อสารแบบซิงโครนัสจึงมีความรวดเร็วกว่าแบบอะซิงโครนัส ตัวอย่างการสื่อสารวิธนี ้ี
เชน่ การสอื่ สารภายในระบบคอมพิวเตอร์ และการสนทนาออนไลน์)
- กำหนดช่ัวโมงหลักเมือ่ ทกุ คนสามารถทำงานแบบรว่ มกันได้หากโซนเวลาทำได้
- ดำเนินการเซสชันแนวคิดเสมือนจริงทางออนไลน์ เซสชันเสมือนแบบอะซิงโครนัสจะ
สร้างแนวคิดคุณภาพสูงขึ้น ตลอดจนความคิดสร้างสรรค์จำนวนมากขึ้นต่อผู้เข้าร่วม

75

และเพิ่มความหลากหลายของแนวคิด การใช้วิธีการปรับขนาดได้นี้จะมีผู้เข้าร่วม
ประชุมจำนวนเท่าใดก็ได้ เซสชนั แนวคิดเสมอื นจริงยังชว่ ยขจัดปัญหาบางอยา่ งท่ีพบได้
บอ่ ยในการระดมความคดิ แบบเห็นหนา้ กัน ซงึ่ รวมถงึ ผูเ้ ข้าร่วมท่มี ีอำนาจเหนือกว่าพูด
มากเกินไปและป้องกันไม่ให้เพื่อนร่วมงานมีส่วนร่วม และเนื่องจากการไม่เปิดเผย
ตัวตนของกระบวนการผู้เข้าร่วมประสบกับความเข้าใจผิดในการประเมินหรือขาด
ของความเทยี่ งธรรมในการประเมินความคิด
- ส่งเสริมให้คนทำงานเป็นคู่ ไม่ว่าจะเผชิญหน้าหรือจากระยะไกล นี่เป็นวิธีการทำงาน
รว่ มกันทางไกลท่มี ีประสิทธภิ าพมากทส่ี ุดวิธหี นง่ึ
บทสรุป
ในการเอาชนะอุปสรรคในการทำงานแบบร่วมกันทีม่ ีอยู่ในองค์กรของคณุ ก่อนอื่นคุณต้อง
ระบุอุปสรรคเฉพาะที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรของคุณ จากนั้นจึงคิดค้นวิธีแก้ปัญหาเพื่อขจัดอุปสรรค
เหล่านนั้
แนวปฏิบัติในการต่อต้านองค์กรจะสร้างอุปสรรคที่ขัดขวางการจัดตำแหน่ง การทำงาน
แบบร่วมกัน และการแบ่งปันข้อมูล แต่กลับส่งเสริมการกักตุนข้อมูล ความสามารถในการแข่งขัน
ภายใน และพฤตกิ รรมทีผ่ ดิ ปกติอน่ื ๆ ของบคุ คล ทีม กลุ่มงาน และหนว่ ยธุรกิจ
ในการสร้างวฒั นธรรมการทำงานแบบรว่ มกัน คุณตอ้ งส่งเสริมการทำงานแบบร่วมกันอย่าง
ไม่หยุดหย่อนเป็นค่านิยมหลักขององค์กร ทำให้ผู้คนรับผิดชอบต่อพฤตกิ รรมท่ีผิดปกติซ่ึงขดั ขวางการ
ทำงานแบบทำงานรว่ มกนั และให้รางวัลแกพ่ ฤติกรรมการทำงานแบบรว่ มกนั

โปรดทบทวนอุปสรรคและการเอาชนะอุปสรรคของภาวะผู้นำแบบ
รว่ มกนั จากทศั นะของ Williams มสี าระสำคัญอะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
………………………………………

หมายเหตุ ศึกษาจากตน้ ฉบับภาษาอังกฤษ โปรด “คลิก” ดูได้จากเว็บไซต์ขา้ งล่างนี้

https://www.uxmatters.com/mt/archives/2017/10/overcoming-common-barriers-to-collaboration-part-
1.php

76

3 อุปสรรคและการเอาชนะอุปสรรคของภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกนั
จากทศั นะของ Thuen
จากทัศนะของ Christiansen
Thuen (2016) ได้กล่าวถึงอุปสรรคและการเอาชนะอุปสรรคของภาวะผู้นำแบบร่วมกัน

(Collaborative Leadership) ไว้ดังน้ี
5 เคล็ดลับในการเอาชนะความท้าทายในการทำงานแบบร่วมกันว่าช่วงนี้ใครไม่อยาก

ร่วมมือกันบ้าง? แม้ว่าการทำงานแบบร่วมกัน จะมีแนวโน้มสูง แต่การทำงานแบบร่วมกัน ก็เป็นเรื่อง
ใหญ่จริงๆ… และบริษัทต่างๆ ทั้งรายใหญ่และรายย่อยต่างก็พยายามที่จะได้รับประโยชน์อย่างมาก
จากการใช้งาน เมื่อนำไปใช้อย่างมีกลยุทธ์ ท้องฟ้าคือขีดจำกัด (HBR – การแก้ปัญหาที่ซับซ้อนด้วย
การทำงานแบบร่วมกัน) อย่างไรกต็ าม ปัญหาท่หี ลายบรษิ ทั กำลงั เผชิญอย่คู ือวธิ กี ารปรับใช้การทำงาน
แบบร่วมกันภายในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด คำตอบจะแตกต่างกันไปตามแต่ละองค์กรและ
อุตสาหกรรม แต่การบรรยายต่อไปนี้จะอธิบายทั้งความท้าทายในการใช้ความร่วมมืออย่างมี
ประสทิ ธิภาพในองค์กร และแนวทางในการเอาชนะอปุ สรรคทั่วไป

ความทา้ ทายท่ีย่งิ ใหญ่ทีส่ ุด - การเอาชนะความแตกตา่ งทางวฒั นธรรม
สถาบันหลายแห่งเผชิญกับความท้าทายในการนำวัฒนธรรมการทำงานแบบร่วมกั นไปใช้
องค์กรที่มีชื่อเสียงหลายแห่งมักสร้างขึ้นจากลำดับชั้นที่เข้มงวดของบทบาทและตำแหน่งที่ชัดเจน
โครงสรา้ งน้ชี ว่ ยใหม้ ั่นใจไดว้ ่าผูม้ ีอำนาจมุ่งเนน้ ไปท่ีความมน่ั คง ระเบียบ และการปฏบิ ัตติ าม ในขณะที่
พนักงานปฏิบัติตามความรับผิดชอบที่ชัดเจนและ "อยู่ในช่องทางของตน" (องค์กรปฏิรูปองค์กร)
โครงสร้างที่เข้มงวดนี้สามารถนำไปสู่แรงกดดันด้านนวัตกรรม การแข่งขันที่สูงขึ้น และแรงจูงใจที่
ลดลงในการทำงานแบบทำงานร่วมกันอย่างเปิดเผย
แต่ดว้ ยโอกาสในการเพ่ิมประสิทธภิ าพการทำงาน ประสิทธิภาพ ขวญั กำลงั ใจของพนักงาน
การคิดอย่างมีวิจารณญาณ และทักษะการแก้ปัญหาภายในพนักงาน ความยืดหยุ่นขององค์กร และ
นวตั กรรม ความทา้ ทายเหล่านี้คุ้มค่าทจ่ี ะรับ และจำเป็นต่อความสามารถในการแข่งขันอย่างต่อเน่ือง
ในวัฒนธรรมแบบไดนามิก (พลังของความเปลี่ยนแปลง) ความคาดหวังและระดับความสำเร็จที่สูงข้นึ
เปน็ ไปได้และคุ้มคา่ (HBR – Positive Work Cultures) ด้วยความพยายามที่จริงใจและเห็นอกเห็นใจ
มากที่สุด นค่ี ือเคล็ดลับ 5 ขอ้ ทีอ่ งคก์ รสามารถใช้เพื่อชว่ ยเปลยี่ นแปลงการทำงานแบบทำงานร่วมกันท่ี
ยั่งยืน
เคล็ดลับ #1: ตรวจสอบวัฒนธรรมทางอารมณ์ของคุณ: วัฒนธรรมการทำงานสามารถ
แบ่งออกเปน็ สองประเภท – วัฒนธรรมทางความคดิ และวัฒนธรรมทางอารมณ์ วัฒนธรรมทางปัญญา
หมายถึง "ค่านิยมทางปัญญาที่มีร่วมกัน บรรทัดฐานและสิ่งประดิษฐ์ และสมมติฐานที่ทำหน้าที่เป็น
แนวทาง" ในขณะที่วัฒนธรรมทางอารมณ์หมายถึง "ค่านิยมทางอารมณ์ที่ใช้ร่วมกัน บรรทัดฐาน

77

สิ่งประดิษฐ์ และสมมติฐานที่ควบคุมอารมณ์ที่ผู้คนมีและแสดงออกในที่ทำงานและอารมณ์ใดที่พวก
เขา ดีกวา่ อยเู่ หนือกว่า” (HBR - การจัดการวัฒนธรรมทางอารมณข์ องคุณ) วัฒนธรรมทางอารมณ์มา
จากความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและการมีปฏิสัมพันธ์ สำหรับบริษัทที่มีความเห็นอกเห็นใจและ
วฒั นธรรมทางอารมณ์ทเ่ี ข้มแขง็ การทำงานแบบทำงานรว่ มกันน้นั เปน็ ธรรมชาติมากขึน้ อย่างไรก็ตาม
สถาบันหลายแห่งต้องทนทุกข์ทรมานจากวฒั นธรรมทางอารมณ์ท่ีกดข่ี ซึง่ เปน็ อปุ สรรคท่ีแข็งแกร่งขึ้น
ตอ่ การสรา้ งความไวว้ างใจ เอาชนะความไม่ลงรอยกันทางปญั ญา สำหรับวัฒนธรรมทางอารมณ์ที่กดขี่
เหล่านี้ การปรับเปลี่ยนการทำงานแบบรว่ มกนั จะเป็นการเปล่ยี นแปลงในระยะยาว

เคล็ดลับ #2: สร้างความไวว้ างใจ: ความไว้วางใจเป็นพื้นฐานของการทำงานแบบร่วมกัน
หากปราศจากความไว้วางใจ พันธมิตรจะลดน้อยลงไปสู่การแข่งขันที่น่าสงสัยและการแสร้งทำเป็น
มิตรทงั้ ท่จี รงิ เปน็ ศตั รู (Originals, Adam Grant) ความท้าทายด้วยความไวว้ างใจคือต้องให้เวลาอย่าง
แท้จริง การดำเนินการนีอ้ าจยุ่งยาก ใช้เวลานาน และลำบาก แต่เป็นพื้นฐานอย่างแทจ้ ริงในการสร้าง
วฒั นธรรมทางอารมณแ์ ละการเปลีย่ นแปลงในการทำงานแบบร่วมกนั

1. ร้องขอข้อมูล: การถามและมีส่วนร่วมกับคู่ความคิดเห็น การประเมิน และข้อเสนอแนะ
สามารถใหท้ ้ังข้อเสนอแนะและการมีส่วนร่วม มันแสดงใหเ้ ห็นว่าคณุ ใส่ใจและเห็นคุณค่าความคิดเห็น
ของพวกเขา ไม่ว่าคุณจะเห็นดว้ ยหรือไม่เห็นด้วยกต็ าม (วิธีชนะมิตรและจูงใจผู้คน – Dale Carnegie)
การขอขอ้ มลู ชว่ ยใหผ้ ู้อ่นื รสู้ กึ ไดย้ ินและเข้าใจ เปน็ ไปไม่ไดเ้ สมอไปท่จี ะตอบสนองคำขอหรือปฏิบัติตาม
คำแนะนำของพวกเขา แต่ทา่ ทางนส้ี ามารถช่วยสรา้ งความไวว้ างใจระหว่างฝ่ายที่ไมเ่ ชื่อ

2. รักษาคำมั่นสัญญาและชื่อเสียงของคุณ: Henry Ford เคยกล่าวไว้ว่า "คุณไม่สามารถ
สร้างชื่อเสยี งให้กับสิ่งที่คณุ กำลังจะทำ" พูดในสิ่งที่คุณหมายถึงและหมายถึงสิ่งทีค่ ุณพูด หากสิ่งต่างๆ
เปลี่ยนไป ให้ใช้เวลาในการอธิบายและจัดการกับผู้ที่ได้รับผลกระทบ เป็นสิ่งสำคัญที่เมื่อคุณระบุ
ทิศทาง ความตั้งใจ และความมุ่งมั่นของคุณแล้ว ให้ยึดตามนั้น หากและเมื่อสิ่งต่าง ๆ เปลี่ยนแปลง
เรียกร้องข้อมูลและความช่วยเหลือในการเอาชนะอุปสรรค และแจ้งให้พวกเขาทราบล่วงหน้าและ
บ่อยครัง้ เมื่อมกี ารเปลยี่ นแปลงอาจเกิดข้นึ ไดโ้ ดยเรว็

3. ฝึกฝนสิ่งที่คุณสั่งสอน: “ในระดับพื้นฐานที่สุด ความสำเร็จหรือความลม้ เหลวของทีมใน
การทำงานแบบทำงานร่วมกันสะท้อนถึงปรัชญาของผู้บริหารระดับสูงในองค์กร” ( HBR -
Collaborative Teams) 'การนำโดยตัวอย่าง' และ 'การฝึกฝนสิ่งที่คุณสั่งสอน' เป็นวิธีที่โดดเด่นใน
การแสดงพฤติกรรมที่คุณต้องการเห็นจากผู้อื่น สิ่งนี้ไม่เพียงสร้างความไว้วางใจเท่านั้น แต่ยังช่วยให้
ผอู้ ่นื เรยี นรูจ้ ากคุณไดอ้ ีกดว้ ย เม่ือแนวทางการทำงานแบบรว่ มกันของคุณเปน็ ไปดว้ ยดแี ละผลกั ดันไปสู่
ระดับใหม่ของความสำเร็จ พวกเขาจะคำนึงถึงทั้งความสำเร็จและแนวทางและอย่างน้อยก็พิจารณา
ปรับใช้

78

เคล็ดลับ #3: เอาชนะความไม่ลงรอยกันทางปัญญา: ความไม่ลงรอยกันทางปัญญาเป็น
เพียง "ความขัดแย้งทางจิตวิทยาที่เกดิ จากความเช่ือและทัศนคติทีไ่ ม่สอดคลอ้ งกันที่เกิดขึ้นพร้อมกัน"
(Meriam-Webster) การตอบสนองเช่น 'เราทำแบบนัน้ มาโดยตลอด' และ 'มันต้องเป็นอย่างน้ี' จะไม่
เปล่ยี นแปลงและเปน็ อปุ สรรคทางจติ วิทยาของแต่ละบุคคลในการเปิดรบั แนวคดิ และแนวทางใหมๆ่ ท่ี
ขัดต่อมัน ปฏิกิริยาที่ห้ามปรามของความไม่ลงรอยกันทางปัญญาสามารถบรรเทาได้ผ่านกลไกต่าง ๆ
ทห่ี ลากหลาย

1. ดึงดูดผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: โดยการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในและภายนอก
เพื่อสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน แผนและสถานะสิ้นสุด ความเป็นไปได้และความเป็นจริงใหม่ ๆ สามารถ
รับรู้ได้ การใช้คำถาม การระดมความคิด ความคิดเห็นที่ไม่เห็นด้วย และแนวคิดใหม่ ๆ ผู้คนสามารถ
ช่วยทำลายอุปสรรคด้านการรับรู้ที่ไม่สอดคล้องกัน และขยายความเชื่อเพื่อให้เปิดรับแนวคิดใหม่ ๆ
การที่จะเพียงแค่บอกให้ใครบางคนคิดต่างออกไปก็จะยิ่งเพิ่มอุปสรรคเท่านั้น (วิธีชนะมิตรและจูงใจ
ผคู้ น – เดล คาร์เนก)ี

2. สง่ เสรมิ ความคดิ เหน็ ทไ่ี ม่เหน็ ดว้ ยและการส่ือสารอย่างเปดิ เผย: ความคิดเหน็ ทีค่ ้นุ เคยทำ
ให้สบายใจ - ฟงั ง่าย และทำใหเ้ รามีความสุขเพราะเปน็ การตอกย้ำจุดยืนของเรา แต่ความคิดเห็นที่ไม่
เห็นดว้ ยมีโอกาสที่จะระบุ/แก้ไขความเหล่ือมลำ้ เข้าใจความเชื่อท่ีแตกต่างกัน และได้ยนิ แนวคิด แนว
ทางแก้ไข และความท้าทายที่เราอาจไม่เคยเข้าใจมาก่อน (Originals, Adam Grant) ความคิดเห็นท่ี
ไม่เห็นด้วยช่วยตรวจสอบความพยายามคิดแบบกลุ่ม และถือเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จในการทำงาน
รว่ มกนั ในระยะยาว

3. ส่งเสริมปัญหาปลายเปิด: ส่งเสริมให้พนักงานพดู ปัญหา ไม่ว่าพวกเขาจะมาพร้อมกบั วิธี
แก้ปัญหาหรือไม่ก็ตาม “เมื่อสมาชิกแต่ละคนในกลุ่มมีข้อมูลที่แตกต่างกัน เช่น ปกติในองค์กร การ
แก้ปัญหาทั้งหมดก่อนดำเนินการแก้ไขจะฉลาดกว่า” (HBR – Originality and Non-Conformism)
ซึ่งสามารถช่วยได้หลายวิธี 1) สนับสนุนความคิดเห็นที่ไม่เห็นด้วยให้รับฟังโดยไม่ต้องกลัวว่าจะมีการ
ไล่เบี้ยในเชิงลบ 2) สามารถช่วยอธิบายปัญหาที่ว่าทำไมระบบที่มีอยู่อาจไม่ดีท่ีสุด และ 3) ช่วยให้มี
โอกาสในการเรียนรู้สำหรับทีมเมื่อคุณค้นหา/ดำเนนิ การแก้ไข นอกจากนี้ยังช่วยให้สามารถแก้ปัญหา
ร่วมกันได้ ซ่งึ เปน็ วธิ ที ี่ยอดเยี่ยมในการฝกึ ทกั ษะการทำงานแบบทำงานรว่ มกนั ที่คณุ ต้องการเพิ่ม

เคล็ดลับ #4: วาดภาพจุดหมายปลายทาง – สร้างและมุ่งเน้นไปที่วิสัยทัศน์ เป้าหมาย
และผลประโยชนร์ ว่ มกัน: การสร้างความไว้วางใจและการเอาชนะอปุ สรรคดา้ นการรบั รู้ท่ีไม่สอดคล้อง
กันถือเป็นความท้าทายสำหรับตัวมันเอง แต่เมื่อทำสำเร็จแล้ว จะเป็นการปูทางสำหรับการสนทนา
และการเคลื่อนไหวที่คิดล่วงหน้า การสนทนาเหล่านี้ควรสะท้อนถึงความสำเร็จก่อนหน้านี้ (และ
บทเรียนที่ได้รับ) และผลักดันไปสู่การสร้างวิสัยทัศน์และจุดหมายปลายทางร่วมกัน ยิ่งวิสัยทัศน์

79

เป้าหมาย และจดุ หมายปลายทางทีม่ ีรว่ มกันมีรายละเอยี ดมากเท่าใด กย็ ่งิ เขา้ ใจถึงสิ่งที่รออยู่ข้างหน้า
ไดด้ ขี น้ึ และผลทตี่ ามมากค็ ือส่ิงท่คี าดหวงั ในการไปถึงจดุ หมาย (PMBOK Guide, PMI)

1. ระดมสมอง: หากต้องการทราบวิสัยทัศน์ที่มีร่วมกันของคุณ ให้จัดช่วงระดมความคิด
และสนับสนุนให้ทุกคนแชร์คำแนะนำที่คิดไว้ล่วงหน้า (HBR – ความริเริ่มและการไม่เป็นไปตาม
ขอ้ กำหนด) ส่งเสรมิ ความคิดเหน็ ทแ่ี ตกตา่ งกนั ในการสนทนา และทำให้แนใ่ จว่าทุกอย่าง (ดี, ไม่ด,ี และ
น่าเกลียด) ได้ยินและบันทึก เมื่อบรรลุฉันทามติ (อาจต้องใช้การประชุมสองสามครั้ง) จัดทำเอกสาร
ฉันทามติและสนับสนุนอย่างต่อเนื่องและจ้างคนให้ทำงานตามมาตรฐานที่ทุกคนได้คิดขึ้น เห็นพ้อง
ต้องกัน และรบั รู้

2. วางแผนและดำเนินการ: การทำงานแบบทำงานร่วมกันเพื่อร่างและให้รายละเอียด
เกี่ยวกับวิสัยทัศน์ เป้าหมาย และจุดหมายที่คุณอยากเห็นร่วมกัน ความรับผิดชอบร่วมกันเป็นกุญแจ
สำคัญในการปรับใช้นี้เนื่องจากเป็นความพยายามในการทำงานแบบร่วมกัน ความไว้วางใจจะได้รับ
จากความรับผดิ ชอบเมอื่ เวลาผ่านไป และความสามารถในการพดู และทำ (ในรปู แบบของแผนและการ
ดำเนินการ) สามารถให้เหตุผลเพิ่มเติมแก่ผู้คนสำหรับความไว้วางใจและความก้าวหน้า ดำเนินการนี้
อย่างจริงจัง แต่หากระดับบนสุดขององค์กรไม่ดำเนินการตามวสิ ัยทัศน์นี้อย่างจริงจัง ก็จะไม่มีใครทำ
(HBR - ทมี รว่ มมือ)

3. สร้างระบบและรับผิดชอบ: เมื่อระบบได้รับการร่างแล้ว ให้ดำเนินการตามระบบอย่าง
จริงจัง และวัดความคืบหน้า การบันทึกความคืบหน้าและการสังเกตความก้าวหน้าของวิสัยทัศน์ใหม่
สามารถช่วยฟื้นฟูแรงจูงใจและพลังงานในการมองการเปลี่ยนแปลงผ่าน เมื่อมีระบบทีพ่ ร้อมแล้ว คุณ
จะตั้งเป้าหมายเพื่อบรรลุเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้นได้ จากนั้นเมื่อใกล้ถึงกำหนดส่ง ให้ร่วมมือ
กนั อย่างแข็งขันเพื่อบรรลผุ ลสำเรจ็ หากไม่บรรลเุ ป้าหมาย ใหร้ ะดมความคดิ และนำบทเรียนที่ได้รับไป
ใช้ ทบทวนแผนและรวมการแก้ไขเพื่อให้แน่ใจว่าจะบรรลุผลในครั้งต่อไป การบังคับใช้ความ
รับผดิ ชอบต่อเป้าหมายเหล่านีช้ ่วยรบั รองความก้าวหน้าของการพัฒนาและใหโ้ อกาสในการรวมตัวกัน
กบั ผลงานท่ีไดร้ บั การพฒั นา (PMBOK Guide, PMI)

เคลด็ ลบั #5: ปรบั วฒั นธรรมองค์กร – เพ่อื ส่งเสริมองค์กรที่มีการทำงานแบบรว่ มกัน ต้อง
ให้ความสนใจเปน็ พิเศษกับวฒั นธรรมท่นี โยบายของคณุ ปลกู ฝัง ซงึ่ รวมถึงขน้ั ตอน ลำดับชัน้ ขององค์กร
และเอกสารกำกับ/แนวทางการปลูกฝัง คุณจะลดความเสย่ี งของการพดู นอกเร่ืองการทำงานร่วมกันได้
อย่างไร ปรับโครงสร้างองค์กรและวัฒนธรรมของคุณเพื่อรับประกันความสำเร็จในการทำงานแบบ
ร่วมกันในระยะยาว

1. คุณยืนหยัดเพื่ออะไร: นโยบายของคุณบังคับใช้อย่างไร? พฤติกรรม ความสัมพันธ์ และ
ปฏิสัมพันธ์ใดทีพ่ วกเขาสร้างแรงจูงใจ นโยบายเหลา่ นี้ถูกนำไปใช้ บงั คับใช้ และสร้างแรงจูงใจอยา่ งไร?
ได้ระดับไหน? ใครเป็นผู้ร่าง/บังคับใช้นโยบายเหล่านี้ พวกเขาพูดอะไรเกี่ยวกับผู้บริหาร วัฒนธรรม

80

และธรรมาภิบาลของคุณ? คำถามเชิงลึกเหล่านี้เชิญชวนให้ทบทวนว่าองค์กรให้ความสำคัญกับการ
ทำงานร่วมกันเพียงใด และการโทรให้ข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญเกี่ยวกับหลักการที่วัฒนธรรมองค์กรของ
คุณยึดมัน่ เราจะเปลีย่ นคำตอบเหล่าน้ีจาก "พวกเขา" เปน็ "เรา" ได้อย่างไร

2. ปรับปรุงวัฒนธรรมการทำงานแบบทำงานร่วมกันของคุณ: บางทีส่วนที่ช้าที่สุดและท้า
ทายที่สดุ ของกระบวนการคอื การปรบั วฒั นธรรมเม่ือเวลาผา่ นไป แตใ่ นแตล่ ะวนั และงานโดยงาน การ
เสริมแรงเชิงบวกและการฝกึ ฝนเทคนคิ การแกป้ ัญหารว่ มกนั โดยเฉพาะ สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลง
ทางวัฒนธรรมในระยะยาวได้ (Talent Code, Daniel Coyle) ในช่วงเริ่มต้น อาจจำเป็นต้องมีการ
เสริมแรงในเชิงบวกอย่างสม่ำเสมอมากขึ้นเพื่อช่วยในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงาน เม่ือ
รับรู้ “ความสามารถพเิ ศษ” สำหรับการทำงานรว่ มกนั แลว้ เกณฑ์การรจู้ ำความสำเร็จกจ็ ะเพ่มิ ขนึ้ ได้

3. นำบทเรียนท่ีได้รับจากการทำงานแบบร่วมกันไปใช้: ไม่มีการใช้งานใดจะราบรื่นอย่าง
สมบรู ณแ์ บบ เน่ืองจากมีความล้มเหลวอยู่เสมอ ความลม้ เหลวเหล่านใี้ ห้โอกาสการเรยี นรู้อย่างมากใน
การดึงดูดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในการทำความเข้าใจปัญหาและระดมความคิดรว่ มกันเกีย่ วกบั คำแนะนำ
ในการปรับปรุง (PMBOK Guide, PMI) การให้โอกาสพนักงานได้มีส่วนร่วมระหว่างกันและไกล่เกล่ีย
ความแตกต่างยังสามารถช่วยให้พวกเขาเข้าใจถึงความไม่ต่อเนื่อง และทำให้มั่นใจว่าข้อผิดพลาด
เหล่านี้จะไม่เกิดขึน้ อีก หากคุณรู้สึกหนักใจในการอ่านรายการคำแนะนำนี้ มั่นใจได้ว่าคุณไม่ได้อยู่คน
เดยี ว สิ่งเหล่านเี้ ป็นความทา้ ทายและข้อกำหนดท่ีสำคัญ – แต่ทงั้ หมดนีเ้ ป็นไปได้ในการปรบั ตัว… และ
คุ้มค่า จำนวนศักยภาพที่ยังไม่ได้ใช้สำหรับผลิตภาพ ความคิดสร้างสรรค์ และนวัตกรรมที่สูงขึ้นไม่
สามารถอธิบายได้ เราสามารถแบ่งปนั ขอ้ มูลเชิงลกึ บงั คบั และสร้างแรงบันดาลใจให้กับความก้าวหน้า
แบบทวีคูณที่ไม่เพียงแต่นำองค์กรไปสู่มุมมองใหม่ แต่ยังสร้างรากฐานที่มนุษย์สร้างขึ้นสำหรับการ
ทำงานแบบทำงานร่วมกันที่จะนำพาเราไปสู่คนรุ่นต่อไป เช่นเดียวกับที่เราสามารถทำสิ่งพิเศษ
ได้สำเร็จเม่ือเราทำงานแบบทำงานร่วมกัน การทำงานแบบร่วมกันสามารถช่วยเราเอาชนะอุปสรรคท่ี
จำกดั เราให้อยู่ในสถานะทีเ่ ป็นอยู่

โปรดทบทวนอปุ สรรคและการเอาชนะอุปสรรคของภาวะผู้นำแบบรว่ มกัน
จากทศั นะของ Christiansen มสี าระสำคญั อะไร?
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

หมายเหตุ ศึกษาจากต้นฉบบั ภาษาอังกฤษ โปรด “คลิก” ดูได้จากเวบ็ ไซต์ขา้ งล่างน้ี

https://www.linkedin.com/pulse/5-tips-overcoming-collaboration-challenges-jenny-thuen

81

Source : www.pngegg.com

ท่านเหน็ วา่ “อุปสรรคและการเอาชนะอปุ สรรคของภาวะผูน้ ำแบบ
รว่ มกัน” ขา้ งล่างน้ี ควรปรบั ปรุงหรอื แก้ไขตรงไหน เพื่อให้เป็นสรุป
นยิ ามที่มีสาระถกู ต้องตามทัศนะของแหล่งท่ีทา่ นไดศ้ ึกษามาข้างตน้
จากทศั นะของ Reimer (2019), Gabriel-Petit (2017), และ Thuen (2016) สรปุ ได้ถึง
อปุ สรรคของการพฒั นาภาวะผู้นำแบบรว่ มกัน (Collaborative Leadership) มีดงั น้ี
1) อุปสรรคทางวัฒนธรรมของมนุษย์ (Cultural and Human Obstacles) ความร่วมมอื
จะไมเ่ ติบโตหากสภาพแวดล้อมมีการแข่งขนั ที่ผ้นู ำเน้นย้ำถึงลำดับชนั้ และระเบียบ พนักงานเกิดความ
กลวั ไมม่ ีแรงกระตุ้นในการแบ่งปันข้อมูล
2) แรงงานที่กระจัดกระจาย (A Dispersed Workforce) องค์กรมีสถานที่ตั้งอยู่ห่างไกล
มอี ุปสรรคด้านลอจิสตกิ ส์ในการทำงานเป็นทีม
3) อุปสรรคทางเทคนิค (Tech Obstacles) หากไม่มีชุดเครื่องมือการทำงานร่วมกันที่มี
ประสทิ ธิภาพรว่ มกนั หรอื ความรทู้ ี่จำเป็นในการใชง้ าน เจตนาท่ดี ีของคนทำงานรว่ มกนั กจ็ ะล้มเหลว
4) ขาดความเคารพและไว้วางใจ (A Lack of Respect and Trust) ความสามารถในการ
ทำงานแบบร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพต้องการความไว้วางใจและความเคารพซึ่งกันและกัน ความ
ไว้วางใจและความนับถือเป็นสิ่งสำคัญ อุปสรรคของการขาดความเคารพและความไว้วางใจเป็น
รากฐานสำหรับอปุ สรรคอื่น ๆ มากมาย

82

5) ความคิดที่แตกต่าง (Different Mindsets) เมื่อความคิดของเพื่อนร่วมทีมรู้สึกไม่
ตรงกนั ความแตกต่างเหล่านี้อาจดูเหมือนคุกคามและก่อให้เกิดความกลัว การตอ่ ตา้ น และแม้กระท่ัง
ความโกรธ ผทู้ ี่มีมมุ มองตา่ งกนั จะมองเห็นมติ ิท่ีแตกต่างกนั ของปญั หา

6) ทักษะการฟังแย่ (Poor Listening Skills) กุญแจสู่การสื่อสารที่ดีคือความสามารถใน
การฟังที่ดีการรับและตีความสิ่งที่ผู้คนพูดอย่างแม่นยำ การสื่อสารที่ดีคือองค์ประกอบสำคัญของการ
ทำงานรว่ มกนั ผูฟ้ งั ทีไ่ ม่ดดี ูเหมือนฟุง้ ซ่านหรือไม่ต้ังใจ ไม่มอง มักจะขดั จงั หวะ แสดงความคิดเห็นหรือ
ถามคำถามที่ทำให้การสนทนาไม่เป็นไปตามแผน แสดงอคติ ไม่แสดงความเห็นอกเห็นใจต่อผู้ที่พูด
ไม่ใหข้ อ้ เสนอแนะทีใ่ ห้กำลังใจ ไมเ่ ต็มใจทีจ่ ะรบั ฟังความคดิ เห็นของผอู้ น่ื

7) การขาดความรู้ (Knowledge Deficits) การขาดความรู้อาจสง่ ผลเสียต่อความสามารถ
ของทีมในการทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ เช่นสมาชิกไม่มีความเข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับความรู้
และการปฏิบัติของเพื่อนร่วมงานในสาขาอื่น บริษัทมีข้อมูลมากเกินไปทำให้พนักงานไม่สามารถหา
ข้อมูลได้ บริษัทมีขนาดใหญ่กระจัดกระจายทำให้หาคนที่จะให้ข้อมูลยาก ผู้คนประสบปัญหาในการ
ถ่ายทอดความร้โู ดยเฉพาะอย่างยง่ิ ดา้ นเทคโนโลยีทีซ่ ับซอ้ น

8) ขาดความสอดคล้องกับเป้าหมาย (A Lack of Alignment Around Goals) สาเหตุ
หลักของความผิดปกติของทีมคือการขาดความชัดเจนและความสอดคล้องของเป้าหมายร่วมกัน
โดยเฉพาะอย่างยิง่ ความล้มเหลวในการปรับให้สอดคล้องกบั เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในระยะ
ยาวเพื่อให้มีประสิทธิภาพ ทีมที่ทำงานแบบร่วมกันต้องมีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจนและมีเป้าหมายที่รวม
เป็นหนึ่งเดียวโดยทีท่ ้ังทมี อยใู่ นแนวเดียวกนั

9) ความสามารถในการแข่งขันภายใน (Internal Competitiveness) ความร่วมมือช่วย
ให้สามารถใช้ทรัพยากรของบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าการแข่งขัน เนื่องจากช่วยลดความ
ซ้ำซ้อน ความสามารถในการแข่งขันคือแรงกระตุ้น ภายในวัฒนธรรมองค์กรที่ดีที่มุ่งเน้นการสร้าง
มูลค่าอย่างยั่งยืนให้กับผู้ใช้ ลูกค้า พนักงาน ผู้ถือหุ้น และธุรกิจ การรวมตัวกันเพื่อแข่งขันกับคู่แข่ง
ภายนอกจะชว่ ยเพิม่ พลังใหท้ ีมทำงานแบบร่วมกนั

10) การกักตุนข้อมูล (Information Hoarding) ผู้กักตุนข้อมูลมุ่งความสนใจไปที่ความ
ไดเ้ ปรียบของตนเองอย่างเห็นแก่ตวั มากกวา่ ท่ีจะให้ความสำคัญกับท้ังทีมหรอื องค์กร ดงั นน้ั พวกเขาจึง
เกลียดท่จี ะแบง่ ปนั ความเชีย่ วชาญและเพิกเฉยต่อการรอ้ งขอความช่วยเหลือ พวกเขามักจะไม่เต็มใจท่ี
จะแบ่งปนั ความเช่ียวชาญและข้อมูลของตนกับทมี หรือหนว่ ยธุรกิจอืน่ ๆ

11) ไซโลองคก์ ร (Organizational Silos) เมอ่ื ทมี ทำงานรว่ มกันอย่างโดดเดี่ยว ในช่วงเวลา
ที่ยาวนาน พวกเขาอาจประสบปัญหาการขาดแนวคิดใหม่ๆ เสริมสร้างความเชื่อที่แคบอย่างต่อเนื่อง
และพัฒนาการคิดแบบกลุ่ม วัฒนธรรมที่โดดเดี่ยว Not Invented Here Syndrome เพิ่มขึ้นเมื่อ

83

บุคคล ทีม กลุ่มงาน และหน่วยธุรกิจไม่เต็มใจที่จะยื่นมือช่วยเหลือผู้อื่นนอกกลุ่ม กลัวการขอความ
ช่วยเหลอื จากผูอ้ ืน่ และล้มเหลวในการทำงานแบบร่วมกัน

12) การแยกทางกายภาพ (Physical Separation) เมื่อผู้คนทำงานในสถานที่ที่กระจัด
กระจายไปตามโซนเวลาต่างๆ ตารางงานที่ยุ่งของพวกเขาอาจทำให้พวกเขาใช้เวลาที่มีคุณภาพ
เพียงพอกับเพื่อนร่วมทีมเพื่อพัฒนาความสัมพันธ์ที่ลึกซึ้งและไว้วางใจได้ยาก การแยกตัวของสมาชิก
ในทีมยงั ทำใหพ้ วกเขาค้นหาบุคคลและข้อมลู ที่ตอ้ งการไดย้ ากขึน้

13) วฒั นธรรมทางอารมณ(์ Check Your Emotional Culture) วัฒนธรรมทางอารมณ์มา
จากความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและการมีปฏิสัมพันธ์ สถาบันหลายแห่งต้องทนทุกข์ทรมานจาก
วัฒนธรรมทางอารมณ์ทีก่ ดขี่ ซึ่งเป็นอุปสรรคที่แข็งแกร่งขึ้นต่อการสร้างความไว้วางใจ เอาชนะความ
ไม่ลงรอยกันทางปัญญา สำหรับวัฒนธรรมทางอารมณ์ที่กดขี่เหล่านี้ การปรับเปลี่ยนการทำงาน
ร่วมกนั จะเป็นการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว

วิธกี ารเอาชนะอปุ สรรคของการพัฒนาภาวะผู้นำแบบร่วมกนั มดี งั นี้
1) สร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมการทำงานแบบร่วมกัน (Create an Environment
That Fosters Collaboration) ผู้จัดการระดับกลางและหัวหน้าทีมอยู่ในตำแหน่งที่ดีที่สุดที่จะเป็น
ผู้นำในการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกนั ตามความไวว้ างใจ
2) รับความมุ่งมั่นของผู้นำที่ชัดเจนในการทำงานแบบร่วมกันผู้นำกำหนดแนวทางว่าการ
ทำงานแบบทำงานร่วมกันมีคุณค่าอย่างไรและดำเนินการอย่างไร “รัฐธรรมนูญแห่งความร่วมมือ”
หรอื เอกสารท่ีคล้ายกนั ใหก้ ารสนับสนุนสำหรับการทำงานแบบร่วมกนั ของพนักงานอย่างชัดเจน เป็น
การส่งขอ้ ความวา่ การทำงานแบบรว่ มกันเปน็ ส่วนสำคญั ของความสำเรจ็ ของทงั้ องคก์ ร
3) สร้างพื้นที่สำหรับการสนทนาบางครั้งการสนทนาในที่ทำงานที่ดีที่สุดมักเกิดขึ้นแบบ
ส่วนตัว เพื่อให้การสนทนาเหล่านี้เปิดกว้างและทำให้มีประสิทธิผล ทุกโครงการให้มี "กลุ่มผู้พูดที่ท้า
ทาย" ท่ที ้าทายสภาพทเี่ ปน็ อยฝู่ ึกให้ผู้คนใชภ้ าษาท่ชี ดั เจนในความคดิ เห็น แทนที่จะบีบอดั อยา่ งในทวิต
เตอร์ Twitter-Ese และแฮชแท็กใหส้ ับสน
4) ให้คำแนะนำสำหรับเครื่องมือการทำงานแบบร่วมกัน เครื่องมือการทำงานร่วมกันช่วย
ให้ผูค้ นทำงานร่วมกนั ไดด้ ียิ่งขนึ้
5) ตรวจสอบวัฒนธรรมทางอารมณ์วัฒนธรรมทางอารมณ์มาจากความสัมพันธ์ระหว่าง
บคุ คลและการมีปฏิสัมพันธ์ สำหรับบริษัทที่มีความเหน็ อกเห็นใจและวฒั นธรรมทางอารมณ์ที่เข้มแข็ง
การทำงานร่วมกันนัน้ เป็นธรรมชาตมิ ากขึน้
6) สร้างความไว้วางใจ: ความไว้วางใจเป็นพื้นฐานของการทำงานแบบร่วมกัน หาก
ปราศจากความไว้วางใจ พันธมติ รจะลดน้อยลงไปสู่การแข่งขันที่นา่ สงสยั และการแสร้งทำเป็นมิตรท้ัง
ท่จี รงิ เปน็ ศัตรู (Originals, Adam Grant)

84

7) เอาชนะความไม่ลงรอยกันทางปัญญา ความไม่ลงรอยกันทางปัญญาเป็นเพียง "ความ
ขัดแย้งทางจิตวิทยาที่เกิดจากความเชื่อและทัศนคติที่ไม่สอดคล้องกันที่เกิดขึ้นพร้อมกัน" (Meriam-
Webster) ปฏิกิริยาที่ห้ามปรามของความไม่ลงรอยกันทางปัญญาสามารถบรรเทาได้ผ่านกลไกต่างๆ
ทีห่ ลากหลาย

8) วาดภาพจุดหมายปลายทาง สร้างและม่งุ เน้นไปท่ีวสิ ัยทัศน์ เป้าหมาย และผลประโยชน์
ร่วมกัน การสร้างความไว้วางใจและการเอาชนะอุปสรรคด้านการรับรู้ที่ไม่สอดคล้องกันถือเป็นความ
ท้าทายสำหรับตวั มันเอง แต่เม่ือทำสำเร็จแล้ว จะเปน็ การปทู างสำหรับการสนทนาและการเคล่ือนไหว
ที่คิดล่วงหนา้ ยิ่งวิสัยทัศน์ เป้าหมาย และจุดหมายปลายทางทีม่ ีร่วมกันมรี ายละเอยี ดมากเท่าใด ก็ย่ิง
เข้าใจถึงสิ่งที่รออยู่ข้างหน้าได้ดีขึ้น ปรับวัฒนธรรมองค์กร เพื่อส่งเสริมองค์กรที่มีการทำงานแบบ
ร่วมกัน ต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับวัฒนธรรมและนโยบายของผู้นำที่ปลูกฝัง ซึ่งรวมถึงขั้นตอน
ลำดับช้นั ขององคก์ ร และเอกสารกำกบั /แนวทางการปลกู ฝงั

กิจกรรม

จากนานาทัศนะเกี่ยวกับอุปสรรคและการเอาชนะอุปสรรคของภาวะผู้นำแบบ
ร่วมกัน (Collaborative Leadership)ดังกล่าวข้างต้น ท่านเห็นว่ามีองค์ประกอบ
(Elements) หรือตัวบ่งช้ี (Indicators) ทสี่ ำคญั อะไรบ้าง ทที่ ำใหเ้ ขา้ ใจในนยิ ามนัน้ ไดอ้ ย่าง
กระชบั และชัดเจน โปรดระบุแนวคิดหรือองค์ประกอบนัน้ ในภาพท่ีแสดงในหนา้ ถดั ไป

85

01

03 02

01
02
03

86

เอกสารอ้างองิ

Reimer, L. (2019, December 10). 5 Ways to overcome common obstacles to true
workplace collaboration. Retrieved August 4, 2021 from
https://www.igloosoftware.com/blog/collaboration-in-the-workplace/

Gabriel-Petit, P. (2017, October 9). Overcoming common barriers to collaboration,
part 1. Retrieved August 5, 2021 from
https://www.uxmatters.com/mt/archives/2017/10/overcoming-common-
barriers-to-collaboration-part-1.php

Thuen, J. (2016, September 1). 5 Tips for overcoming collaboration challenges.
Retrieved August 5, 2021 from https://www.linkedin.com/pulse/5-tips-
overcoming-collaboration-challenges-jenny-thuen

87

88

คมู่ ือชดุ ท่ี 5

แนวทางเพอ่ื พัฒนาทักษะภาวะผนู้ ำแบบร่วมกนั
Collaborative Leadership

วัตถปุ ระสงค์การเรียนรู้

หลงั จากการศกึ ษาค่มู ือชุดน้แี ลว้ ทา่ นมพี ัฒนาการดา้ นพทุ ธิพิสัย (Cognitive Domain) ซึ่ง
เป็นจุดมุ่งหมายทางการศึกษาที่เกี่ยวข้องกับสมรรถภาพทางสมองหรือสติปัญญาตาม The Revised
Taxonomy (2001) ของ Benjamin S. Bloom โดยจาํ แนกพฤติกรรมในขอบเขตน้ีออกเป็น 6 ระดับ
เรียงจากพฤติกรรมที่สลับซับซ้อนน้อยไปหามาก หรือจากทักษะการคิดขั้นต่ำกว่าไปหาทักษะการคิด
ขั้นสูงกว่า ดังนี้ คือ ความจำ (Remembering) ความเข้าใจ (Understanding) การประยุกต์ใช้
(Applying) การวิเคราะห์ (Analyzing) การประเมิน (Evaluating) และการสร้างสรรค์ (Creating)
ดงั น้ี

1. บอกคุณสมบัติ จับคู่ เขียนลำดับ อธิบาย บรรยาย ขีดเส้นใต้ จำแนก หรือระบุ
แนวทางเพอ่ื พัฒนาภาวะผนู้ ำแบบร่วมกันได้

2. แปลความหมาย อธิบาย ขยายความ สรุปความ ยกตัวอย่าง บอกความแตกต่าง หรือ
เรยี บเรียง แนวทางเพื่อพัฒนาภาวะผูน้ ำแบบร่วมกันได้

3. แก้ปัญหา สาธิต ทำนาย เชื่อมโยง ความสัมพันธ์ เปลี่ยนแปลง คำนวณ หรือปรับปรุง
แนวทางเพอื่ พัฒนาภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกันได้

4. แยกแยะ จัดประเภท จำแนกให้เห็นความแตกต่าง หรือบอกเหตุผล แนวทางเพื่อ
พัฒนาภาวะผู้นำแบบร่วมกนั ได้

5. วัดผล เปรยี บเทียบ ตีค่า ลงความเหน็ วิจารณ์ แนวทางเพ่ือพัฒนาภาวะผู้นำแบบร่วมกัน
ได้

6. รวบรวม ออกแบบ จัดระเบียบ สร้าง ประดิษฐ์ หรือวางหลักการ แนวทางเพื่อพัฒนา
ภาวะผ้นู ำแบบรว่ มกนั ได้

89

คำช้แี จง

1) โปรดศึกษาเนื้อหาเกี่ยวกับแนวทางเพื่อพัฒนาภาวะผู้นำแบบร่วมกัน จากทัศนะที่นำมา
กลา่ วถึงแต่ละทัศนะ

2) หลงั จากการศกึ ษาเนื้อหาแต่ละทัศนะ โปรดทบทวนความเขา้ ใจจากคำถามท้ายเนื้อหาของ
แตล่ ะทัศนะ

3) หากท่านต้องการศึกษารายละเอียดของแนวทางเพ่ือพัฒนาจากแต่ละทัศนะที่เป็นต้นฉบับ
ภาษาอังกฤษ โปรด “คลกิ ” ดูได้จากเวบ็ ไซตน์ ำเสนอไวท้ ้ายเน้ือหาของแตล่ ะทัศนะ

1 แนวทางเพอื่ พัฒนาทักษะภาวะผนู้ ำแบบรว่ มกนั
จากทัศนะของ Dunne

Dunne (n.d) เป็นนักการตลาดของ Tameday กล่าวถึงแนวทางเพื่อพัฒนาทักษะภาวะ
ผู้นำแบบรว่ มกันไว้ 8 ประการ ดังตอ่ ไปนี้

1) ไม่ทำงานแบบ Silo คือ คนในทีมต่างโฟกัสเฉพาะงานของตัวเอง ไม่สนใจการทำงาน
ของคนอื่นๆ หรือพูดง่ายๆ คือ การทำงานแบบ Silo จะตรงข้ามกับคำว่า
“Teamwork” สามารถฆ่าธุรกิจของคุณได้ (Realise That Silos Can Kill Your
Business.)

2) สร้างกลยุทธ์การทํางานแบบร่วมกันของคุณเกี่ยวกับองค์ประกอบของมนุษย์ (Build
Your Collaboration Strategy Around The Human Element.)

3) ใชก้ ารทํางานแบบรว่ มกนั เป็นองค์กร (Use Collaboration As An Organizational)
4) ทําให้มองเห็นเป็นทมี กีฬา (Make Visioning A Team Sport)
5) ใช้ความหลากหลายในการแกป้ ัญหา (Utilise Diversity In Problem-Solving.)
6) ช่วยให้ผ้คู นพัฒนาความสัมพนั ธ์ (Help People Develop Relationships.)
7) มงุ่ เน้นไปที่การสรา้ งความไว้วางใจ (Focus On Building Trust.)
8) ให้ความสำคญั กับภาษากาย (Watch Your Body Language.)

90

โปรดทบทวนแนวทางเพ่อื พฒั นาทักษะภาวะผู้นำแบบรว่ มกนั
จากทัศนะของ Dunne มีสาระสำคญั อะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
………………………………………

หมายเหตุ ศกึ ษาจากตน้ ฉบับภาษาอังกฤษ โปรด “คลกิ ” ดไู ด้จากเว็บไซต์ขา้ งลา่ งนี้

https://www.tameday.com/develop collaborative-leadership/

2 แนวทางเพื่อพัฒนาทกั ษะภาวะผู้นำแบบรว่ มกัน
จากทศั นะของ Tolson

Tolson (2019) เป็นที่ปรึกษาด้านนวัตกรรม ให้ข้อเสนอแนะแนวการพัฒนาการทำงาน
แบบร่วมกนั ในทที่ ำงาน 6 ประการ

1. ปลูกฝงั การเปิดกว้างและความโปร่งใส (Cultivate Openness And Transparency)
พนกั งานจะทํางานแบบร่วมกับผู้คนท่ัวทัง้ องค์กรได้อยา่ งไรหากเปา้ หมายและความท้าทายของ บริษัท
ถูกซอ่ นไว้

ไม่จําเป็นต้องเปิดเผยตัวอย่างข้อมูลทีเ่ ป็นความลับทุกตัวอย่าง แต่การรักษาพนักงานไว้ใน
วงเป็นสงิ่ สําคัญในการสร้างแรงบันดาลใจในความภักดแี ละการผลติ

เปดิ ใจเก่ียวกับปญั หาและความท้าทายที่องค์กรของคุณกําลังเผชญิ อยู่และนําเสนอส่ิงจูงใจ
สาํ หรับพนักงานในการนาํ เสนอแนวทางแก้ไข

ดังนั้นพนักงานทุกคนสามารถรักษาไว้ได้ให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของ
บรษิ ัท ซงึ่ หมายความว่าทุกคนสามารถทาํ งานแบบรว่ มกนั เพื่อบรรลเุ ป้าหมายทางธรุ กจิ เดียวกนั

2. สร้างวัฒนธรรมการแบ่งปันความคิดที่ปราศจากการตัดสิน (Establish A
Judgement-Free Idea-Sharing Culture) อุปสรรคหนึ่งที่มักจะป้องกันไม่ให้พนักงานมีส่วนร่วม
อย่างกระตือรือร้นและนําความคิดของพวกเขาออกมาคือความกลัวที่จะถูกตัดสินหรือการปฏิเสธ
โดยเฉพาะอย่างยิ่งท่ีแพร่หลายใน บริษทั ท่มี โี ครงสรา้ งองค์กรจากบนลงลา่ งการข่มขู่อาจเป็นอุปสรรค
ได้จะได้รบั แนวความคิดที่ดี

91

เอาชนะอุปสรรคนี้โดยการสร้างวัฒนธรรมสถานที่ทํางานที่สร้างสรรค์และปราศจากการ
ตัดสินซึ่งยินดีรับแนวคิดและการอภิปรายใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่องไม่ว่าจะเป็นขนาดเล็กและแปลกหรือ
ทะเยอทะยานและนา่ ท่งึ

งดเว้นการกาํ หนดแนวทางมากเกินไปเน่ืองจากส่ิงเหล่านสี้ ามารถยับยั้งความคิดสร้างสรรค์
ได้ ให้ความสําคญั กบั เสรีภาพในการสรา้ งสรรค์และการทํางานแบบรว่ มกนั ในสถานทีท่ ํางานท่ีมีคุณค่า

3. ส่งเสริมการทํางานแบบร่วมกันในแผนกต่างๆ (Encourage Collaboration Across
Departments) การทํางานกับทีมเดียวกันในทุกวันวันอาจกลายเป็นกิจวัตรประจําวันและทําให้
กระบวนการนวัตกรรมชา้ ลง

ส่งเสริมการมีส่วนร่วมระหวา่ งทีมดยี ิ่งขึ้นหากรวมถงึ การทํางานแบบร่วมกันในแผนกต่างๆ
การรวมกันของวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน ประเภทของคน และทักษะสามารถนําไปสู่การสร้าง
ความคิดที่มปี ระสทิ ธภิ าพมากทีส่ ุด

4. นำจากระดับบน (Lead From The Top Down) ไม่มีอะไรสร้างแรงบันดาลใจน้อยไป
กวา่ ผู้นาํ ทย่ี ังคงอยู่ในสํานักงานท่ีถูกแยกออกจากทีม ใช้นโยบายแบบเปดิ การส่ือสารระหว่างลําดับชั้น
ทแี่ ตกตา่ งกันขององคก์ รเปน็ ไปบอ่ ยครัง้ และลื่นไหล ผู้จัดการควรมว้ นแขนเสอ้ื นั่งอยกู่ บั พนกั งาน

สิ่งสําคัญคือต้องจําไว้ว่าการทํางานแบบร่วมกันไม่เพียงแต่สงวนไว้สําหรับส่วนหนึ่งของ
องคก์ รเท่านน้ั ควรเป็นทุกคนทุกระดับ

5. เสนอการมองแง่บวกและรางวัล (Offer Positivity And Rewards) เราเป็นเพียง
มนุษย์และแม้แต่พนักงานที่ทุ่มเทมากที่สุดก็ต้องการรางวัลที่เหมาะสมหากพวกเขาประสบ
ความสําเรจ็

ให้รางวัลแก่บุคคลตามความจําเป็น แต่อย่าลืมให้รางวัลแก่ความพยายามของทีมด้วย นี่
เป็นสิ่งสําคัญในการส่งเสริมการทํางานแบบร่วมกันในอนาคตเนื่องจากพนักงานจะตระหนักถึง
ประโยชน์ของการทาํ งานแบบทำงานรว่ มกัน

6. มีเทคโนโลยีที่เหมาะสม (Have The Right Technology In Place) หากคุณกําลัง
ผลกั ดนั ให้สร้างวฒั นธรรมในสถานที่ทํางานทเ่ี หนียวเหน้ออยา่ งเต็มทค่ี ุณต้องแน่ใจวา่ คุณมีเทคโนโลยีที่
เหมาะสมเพื่ออํานวยความสะดวกในการทํางานแบบร่วมกัน สิ่งนี้จะช่วยให้พนักงานทํางานได้เร็วข้ึน
เพอ่ื ให้พวกเขาสามารถลงทนุ เวลาในการทาํ งานเปน็ ทีมและนวัตกรรมไดม้ ากขน้ึ

ซอฟต์แวร์บนคลาวด์ได้รับความนิยมมากขึ้นและกลายเป็นบรรทัดฐานอย่างรวดเร็ว
ตัวอยา่ งเชน่ แพลตฟอร์มการจดั การความคิดบนคลาวด์สามารถช่วยให้พนักงานของคุณทํางานร่วมกัน
ได้มากขึ้นและพัฒนาแนวคิดใหม่ ๆ ในวงกว้าง ก้าวไปข้างหน้าของความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี
เพอ่ื ให้พนกั งานของคณุ มีสว่ นรว่ มและมีแรงจูงใจ

92

โปรดทบทวนแนวทางเพือ่ พัฒนาทกั ษะภาวะผู้นำแบบรว่ มกัน
จากทัศนะของ Tolson มสี าระสำคัญอะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
………………………………………

หมายเหตุ ศกึ ษาจากตน้ ฉบบั ภาษาอังกฤษ โปรด “คลกิ ” ดไู ดจ้ ากเวบ็ ไซตข์ า้ งลา่ งนี้

https://ideadrop.co/innovation-culture/6-ways-create-collaborative-workplace/

3 แนวทางเพ่ือพัฒนาทกั ษะภาวะผนู้ ำแบบร่วมกัน
จากทศั นะของ Lau

Lau (n.d.). เป็นหัวหน้าฝา่ ยเนอื้ หาของ www.ringcentral.com กล่าวถึง ให้ขอ้ เสนอแนะ
10 กลยุทธ์การทำงานแบบร่วมกันเพอื่ สรา้ งทมี งาน ดงั นี้

1.ทำในสิ่งที่แสดงให้ทุกคนเห็นว่าต้องทำอย่างไร (Set The Example) กลยุทธ์ที่จําเป็น
สําหรับการส่งเสริมการทํางานแบบรว่ มกันในสถานที่ทํางานคือให้ทีมผูน้ ําของคุณโดยตวั อย่าง คุณไม่
ควรคาดหวังว่าส่วนที่เหลือของบริษัท จะยอมรับความคิดริเริ่มการทํางานแบบร่วมกันจากบนลงล่าง
หากผคู้ นทีผ่ ลกั ดันความคดิ ริเรม่ิ ยงั ทำไมไ่ ด้

2. เปิดการสื่อสาร (Open Up Communication) วิธีหนึ่งที่แน่นอนในการส่งเสริมการ
ทํางานแบบร่วมกันในสถานที่ทํางานคือการทําให้ทุกคนใน บริษัทคิดเห็นของพวกเขามีความสําคัญ
และกระตนุ้ ใหพ้ วกเขาพูดเมอื่ ใดกต็ ามที่พวกเขามีความคิดข้อเสนอแนะและคาํ ถามใหม่ ๆ

ที่กล่าวว่าการส่งเสริมการแลกเปลี่ยนความคิดฟรีไม่เพียงพอในตัวของมันเอง ข้อกําหนด
เบื้องต้นอีกประการหนึ่งสําหรับการทํางานแบบร่วมกันเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพคือการทําให้แน่ใจว่า
พนักงานของคุณมีช่องทางการสือ่ สารหลายช่องทาง เนื่องจากบางครัง้ สมาชิกในทีมทํางานในสถานที่
บางครั้งจากระยะไกลและบางครั้งเมื่อพวกเขาเดินทางคุณต้องจัดให้พวกเขาด้วยวิธีการที่จะเชื่อมตอ่
ได้อย่างงา่ ยดายทกุ ที่ทพี่ วกเขาอยู่

3. ใช้เครื่องมือรองรับรูปแบบการทํางานแบบทำงานร่วมกันที่แตกต่างกัน
(Accommodate Different Collaboration Styles) เช่นเดียวกับทักษะและความสนใจของแต่ละ
คนท่แี ตกตา่ งกนั ดงั นั้นสไตล์การทาํ งานแบบร่วมกนั ที่ต้องการก็เชน่ กัน

93

ตัวอย่างเช่นพนักงานบางคนเจริญเติบโตในการประชุมแบบตัวต่อตัวแสดงความ
กระตือรือร้นที่จะแบ่งปันความคิดและท้าทายสมมติฐานในขณะที่คนอื่นๆชอบที่จะรับบทบาทของ
ผู้ชม เพ่ือตดิ ตามการประชมุ ดว้ ยอีเมลทีย่ อดเยยี่ มทเี่ ต็มไปด้วยประเดน็ ความคิดสำคัญทลี่ ึกซึ้ง

ช่องทางการสื่อสารที่ทีมของคุณใช้รองรับการกําหนดลักษณะที่แตกต่างกันเหล่านี้หรือไม่
หรือทุกคนถูกผลักดันให้ใช้อีเมล (หรือการประชุมทางวิดีโอหรือการประชุมด้วยตนเอง) แม้ว่าคุณจะ
ไม่ต้องการรองรับเพื่อนร่วมทีมของคุณ แต่ก็ยังมีแง่มุมการปฏิบัติจริงของมัน บางครั้งการประชุมก็มี
กลุ่มคนร่วมจาํ นวนมากผ่านการสนทนาทางวดิ ีโอ (สมมติว่าหากคณุ มีทมี ที่อยู่ต่างที่กันและตอ้ งการเร
ใชช้ ว่ งเวลาการระดมความคดิ ของทีม)

4. ใช้เครื่องมือรองรับรูปแบบการทำงานแบบร่วมกันที่แตกต่างกัน (Accommodate
Different Collaboration Styles) หนึ่งในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่คุณสามารถทําได้เพื่อ
ส่งเสริมการทํางานแบบร่วมกันใน บริษัท ของคุณคือการลงทุนในเครื่องมือการทํางานร่วมกันที่มี
คณุ ภาพสูง

เครื่องมือการทํางานแบบร่วมกันเช่นแอปพลิเคชันวิดีโอแชทกลุ่มผู้จัดการงานและระบบ
การจัดการความรู้ตรวจสอบให้แน่ใจว่าทีมของคุณสามารถสื่อสารได้อย่างอิสระติดตามโครงการและ
งานที่ได้รับมอบหมายและใช้ประโยชน์จากพลังสมองรวมของ บริษัท ได้ทุกที่ เครื่องมือเหล่านี้
ช่วยเพิ่มประสทิ ธิภาพการทาํ งานในที่ทาํ งานของคุณโดยการเพิ่มเวลาให้พนกั งานทํางานในกจิ กรรมที่
มีผลกระทบสูงแทนท่ีจะเปน็ งานที่น่าเบ่อื และอัตโนมตั ิ

5. ชี้แจงเป้าหมาย บทบาท และความรับผิดชอบ (Clarify Goals, Roles And
Responsibilities) บทบาทของสมาชิกในทีมของคุณควรถูกกําหนดและทุกคนเข้าใจชัดเจน เมื่อทุก
คนรู้ว่าทุกคนในทีมคาดหวังอะไรคุณจะลดโอกาสที่บางคนจะต้องทํางานเป็นสองเท่าโดยไม่จําเป็น
และคุณจะช่วยลดความยุ่งยากของสมาชิกในทีมของคุณในการเจรจาบทบาทและความรับผิดชอบ
ระหว่างกัน

ความโปร่งใสวา่ ใครเป็นผรู้ ับผิดชอบต่อส่ิงที่จะสร้างความมน่ั ใจให้กับทุกคนว่าพวกเขาไม่ได้
ทํางานมากกว่าส่วนแบ่งที่เป็นธรรมซึ่งช่วยลดความตึงเครียดที่ทําให้ผู้คนมีแนวโน้มที่จะทํางานแบบ
ทำงานรว่ มกนั น้อยลง

ผลที่สําคัญอีกประการหนึ่งของการกําหนดบทบาทของทีมอย่างชัดเจนคือบุคคลสามารถ
ออกไปและทาํ งานในสว่ นของโครงการได้อย่างอสิ ระในวัตถปุ ระสงค์ของทีมโดยรวม

เป็นความคิดที่ดีสําหรับผู้นําทจี่ ะจดั การประชุมกบั ทีมเป็นประจาํ ไม่ว่าจะเป็นแบบตัวต่อตัว
หรือแบบเสมือนจริง ช่วงเวลาเหล่านี้จะเตือนทุกคนถึงเป้าหมายร่วมกันของพวกเขาและให้โอกาส
สมาชิกในทีมแต่ละคนได้เรียนรู้เกี่ยวกับสิ่งที่สมาชิกในทีมคนอื่นกําลังทํางานอยู่ ในทางกลับกันสิ่งน้ี
กระตุน้ ให้สมาชิกในทมี คิดถึงวธิ ีท่พี วกเขาอาจสามารถช่วยซึ่งกนั และกันได้

94

6. เน้นจุดแข็งของสมาชิกในทีมของคุณ (Highlight Your Team Members’
Strengths) เก่ียวข้องกับกลยุทธ์ก่อนหน้านี้คุณควรพยายามกําหนดบทบาทสมาชิกในทีมที่สะท้อนถึง
จุดแขง็ และความสนใจของแตล่ ะบุคคล

เมื่อพนักงานของคุณรู้สึกได้รับความไว้วางใจและได้รับการสนับสนุนและมีความรู้สึกท่ี
แขง็ แกรง่ ของความสําคัญของตัวเองภายในทมี พวกเขาจะลดลง เพือ่ แบ่งปนั ความรู้ของพวกเขากับคน
อืน่ ๆ และเพ่อื รเิ รม่ิ โครงการท่ีพวกเขารูว้ ่าพวกเขาจะทาํ ได้ดี พนักงานที่ร้สู ึกวา่ บทบาทของพวกเขาไม่
เก่ยี วข้องกับส่งิ ทพี่ วกเขาทาํ ไดด้ จี ะพบวา่ มนั ยากทจี่ ะมแี รงจงู ใจ

นอกจากนี้การให้ทุกคนเล่นกับจุดแข็งของพวกเขาจะส่งเสริมการรับรู้ตนเองมากขึ้นในหมู่
สมาชิกในทีมของคุณทําให้พวกเขาคิดออกว่าความสามารถของพวกเขาเติมเต็มหรือปะทะกับสมาชิก
ในทีมคนอื่น ๆ ได้อย่างไร ยิ่งไปกว่านั้นสมาชิกในทีมจะรู้ว่าจะหันไปหาใครเมื่อพวกเขาต้องการความ
ช่วยเหลอื หรือการฝึกอบรมในพนื้ ท่ีเฉพาะซึ่งจะสรา้ งโอกาสมากขึน้ สาํ หรบั การทํางานแบบรว่ มกนั

7. เน้นย้ำพันธกิจของคุณ (Emphasize Your Mission Statement) เมื่อคุณเป็น
พนกั งานทีท่ ำงานเกี่ยวกับงานเฉพาะทางของตัวเองในทุกวัน คุณอาจมองข้ามความพยายามของคุณท่ี
มีต่อวัตถุประสงคใ์ นวงกว้างของบรษิ ัทได้ ทำใหค้ ุณมีแนวโน้มน้อยลงท่จี ะแสวงหาโอกาสในการทำงาน
ร่วมกับผู้คนจากทีมตา่ งๆ

พันธกิจที่ชัดเจนของบริษัทสามารถทำให้สถานการณ์เหล่านี้เกิดขึ้นลดลงได้ ด้วยการสรุป
ค่านิยมหลักและวัตถุประสงค์ของบริษัทของคุณ คำแถลงพันธกิจจะจัดลำดับความสำคัญของทุกคน
และเตือนพวกเขาว่างานของพวกเขาเองและงานของคนอื่น ๆ มีส่วนช่วยในภาพรวมอย่างไร เมื่อทุก
คนเข้าใจจุดประสงค์ร่วมกันและรู้สึกซาบซึ้งในความคิดเห็นของกันและกัน ก็จะง่ายกว่าสำหรับพวก
เขาท่ีจะรกั ในงานของตนเองและไดร้ ับการสนบั สนนุ ใหแ้ บ่งปนั ความคดิ กับเพ่ือนรว่ มงาน

ส่ิงสำคัญคือต้องยืนยนั พันธกิจของคุณอย่างสม่ำเสมอ ไม่มปี ระโยชน์ท่ีจะประกาศวิสัยทัศน์
อย่างยง่ิ ใหญส่ ำหรับบรษิ ัทของคุณ ทุกคนในองคก์ รจะลืมมันภายในสองสัปดาห์เท่านน้ั คุณควรมองว่า
จดหมายข่าวของบริษัท การประชุมรายไตรมาส และการเริ่มต้นโครงการเป็นอีกโอกาสหนึ่งในการ
เตอื นทกุ คนถงึ ภารกิจ (เพียงแค่ทำให้เรว็ !)

8. ให้รางวัลการทำงานแบบร่วมกัน (Reward Collaboration) วิธีหนึ่งที่ชัดเจนและ
เช่อื ถือไดใ้ นการส่งเสรมิ พฤติกรรมในท่ีทำงานทต่ี ้องการคอื การให้รางวัลแกผ่ ้ทู ่ีมสี ว่ นร่วม การทำเช่นน้ี
เป็นการส่งข้อความที่ชัดเจนถึงพนักงานของคุณเกี่ยวกับประเภทของการกระทำและทัศนคติที่คุณ
คาดหวังจากพวกเขา

95

นอกเหนือจากสิ่งจูงใจทางการเงินแบบเดิมๆ เช่น โบนัสและการส่งเสริมการขายแล้ว คุณ
สามารถให้รางวัลกับความพยายามในการทำงานแบบร่วมกันด้วยบางสิ่งง่าย ๆ เช่น การเฉลิมฉลอง
ความสำเรจ็ ของทีมของคณุ ในการประชุมบริษัทครั้งถัดไป สง่ จดหมายขอบคณุ เปน็ ลายลกั ษณอ์ ักษรให้
สมาชิกในทีมแตล่ ะคน หรือนำทมี ออกไปทานอาหารเม่ือโครงการประสบความสำเรจ็ เรยี บรอ้ ย

คุณยังทำให้ชัดเจนว่าการทำงานแบบร่วมกันจะเป็นปัจจัยสำคัญในการประเมินผลการ
ปฏิบัติงานของแต่ละคน นอกจากนี้ เมื่อใดก็ตามที่บุคคลได้รับคำชมจากสาธารณชนสำหรับผลงาน
ของตน อย่าลมื ถงึ การมีสว่ นรว่ มของสมาชกิ ในทมี ท่ีสนับสนนุ

9. ย อ ม ร ั บ พ ล ั ง ข อ ง ค ว า ม ส ั ม พ ั น ธ์ (Recognize the Power of Relationships)
ความสัมพันธ์ท่ีแน่นแฟ้นเปน็ กระดูกสนั หลังของทมี ที่ประสบความสำเร็จ เป็นการยากทีจ่ ะปลูกฝังจิต
วิญญาณการทำงานแบบรว่ มกันอย่างแท้จรงิ โดยปราศจากความไว้วางใจและความปรารถนาดีระหว่าง
สมาชิกในทีมของคุณ สิ่งนี้อาจท้าทายเป็นพิเศษสำหรับทีมที่สร้างขึ้นใหม่หรือทีมที่มีการเพิ่มเติม
ใหม่ ๆ มากมาย ดว้ ยเหตผุ ลง่าย ๆ ทสี่ มาชิกในทีมยังไม่มโี อกาสไดร้ จู้ กั กัน

วิธีหนึ่งในการลดปัญหานี้คือการใช้ความสัมพันธ์ "มรดก" ที่สร้างไว้ล่วงหน้าของทีมเป็น
จุดเริ่มต้นสำหรับการพัฒนาสายสัมพันธ์ใหม่ เม่ือสมาชิกในทีมของคุณอย่างน้อยหนึ่งคนรู้จักและ
ไว้วางใจซึ่งกันและกัน พวกเขาสามารถช่วยทำให้สมาชิกใหม่คุ้นเคยกับสิ่งรอบตัวและสร้างมาตรฐาน
สำหรับการทำงานเป็นทีม ตามรายงานของ Harvard Business Review เมื่อสมาชิกในทีม 20% ถึง
40% มีความสัมพันธ์ในการทำงานมาก่อน จะทำให้ทีมมีความร่วมมือที่แข็งแกร่งตั้งแต่เริ่มต้นได้ง่าย
ขึ้น

10. ปลูกฝังจิตวิญญาณความเปน็ ชุมชน (Cultivate A Community Spirit) การทำงาน
แบบรว่ มกนั จะเกดิ ข้ึนได้งา่ ยข้นึ เมื่อมีจติ วญิ ญาณของชุมชนทเ่ี ข้มแข็งภายในบรษิ ัทของคณุ อยูแ่ ล้ว

แม้ว่าจิตวิญญาณของชุมชนที่เข้มแข็งจะก่อตัวขึ้นเองภายในบริษัทต่างๆ มากมาย แต่คุณ
สามารถอำนวยความสะดวกใหก้ ับกระบวนการได้ด้วยการจัดกิจกรรมสร้างทีมและกิจกรรมทางสังคม
"นอกหลกั สูตร" ตัวอย่างเชน่ คุณสามารถจัดงานเล้ยี งบริษัทรายไตรมาส กจิ กรรมการกุศลที่ได้รับการ
สนับสนนุ หรือสโมสรหลังเลิกงานและชน้ั เรียนสำหรับพนักงาน

หากทีมของคุณทำงานอย่างเต็มที่หรือเกือบทั้งหมดภายในองค์กร อย่าลืมว่าสถานที่และ
การออกแบบพื้นที่สำนักงานของคุณสามารถมีบทบาทสำคัญในการส่งเสริมบรรยากาศของชุมชน
ได้มากขึ้น การจัดโต๊ะทำงานอย่างพิถีพิถัน ห้องประชุมที่สะดวกสบาย และโซนการทำงานแบบ
ร่วมกันที่สร้างขึ้นโดยเฉพาะจะทำให้โอกาสในการทำงานแบบทำงานร่วมกันเป็นไปอย่างน่าดึงดูดใจ
ย่งิ ขึ้น

96

โปรดทบทวนแนวทางเพ่อื พัฒนาทกั ษะภาวะผ้นู ำแบบร่วมกนั
จากทัศนะของ Lau มสี าระสำคัญอะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
………………………………………

หมายเหตุ ศกึ ษาจากต้นฉบับภาษาองั กฤษ โปรด “คลกิ ” ดูไดจ้ ากเวบ็ ไซต์ข้างลา่ งน้ี

https://www.ringcentral.com/us/en/blog/collaboration-strategies/

4 แนวทางเพื่อพฒั นาทักษะภาวะผนู้ ำแบบร่วมกัน
จากทศั นะของ Witte

Witte (2012) เป็นผู้จัดการโครงการสาธารณสุขของ Grand Rapids Community
College แกรนด์แรพิดส์, รัฐมิชิแกน, ประเทศสหรัฐอเมริกา กล่าวถึง 11 แนวทางปฏิบัติที่ผู้นำการ
ทำงานแบบรว่ มกนั สามารถรวมเขา้ กับองคก์ รของตนเองเพื่อเปล่ียนให้เป็นการทำงานแบบร่วมกันมาก
ขึ้น

1. ส่งเสริมการให้คำปรึกษา – กระบวนการให้คำปรึกษาเกี่ยวข้องกับการให้คำปรึกษา
ผ้อู ่ืน การปรึกษาหารอื นี้ชว่ ยสรา้ งนิสัยทีฝ่ ังแน่นหรือฝึกการสะท้อนความคดิ ของผอู้ น่ื ก่อนทีจ่ ะนำไปใช้

2. เชิญการให้ข้อมูลที่สร้างสรรค์ – การเคารพความคิดเห็นและข้อเสนอแนะจากทุก
แหลง่ จะสร้างสภาพแวดลอ้ มทปี่ ลอดภยั สำหรับความคิดและแนวคิดท่ีเปน็ นวัตกรรมใหม่

3. ระบุและใช้เครื่องมือการทำงานแบบทำงานร่วมกัน – ใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสมเพื่อ
อำนวยความสะดวกใหผ้ ู้คนสามารถเชือ่ มตอ่ และทำงานร่วมกนั ได้

4. อำนวยความสะดวกในการระดมความคิดข้ามสายงาน – สภาพแวดลอ้ มทางกายภาพ
ควรสง่ เสรมิ การแลกเปลีย่ นความคิดและกีดกนั ความคิดแบบแยกสว่ นกัน

5. ส่งเสริมและให้รางวลั แก่ผูท้ ีไ่ ด้รับข้อมูลจากหลายแหล่ง – ตั้งใจให้ผู้คนรับผิดชอบต่อ
จำนวนแหล่งขอ้ มลู ที่พวกเขาได้รบั และใหร้ างวลั แก่ผทู้ ี่แสวงหาข้อมลู จากผู้อ่นื

6. ให้รางวัลแก่ผู้คนสำหรับการแบ่งปันข้อมูล – เน้นว่าการกักตุนข้อมูลต้องใช้เวลาและ
ทรพั ยากรมากข้นึ Rosen พูดเลยวา่ พนักงานจะได้รบั วนั หยุดพิเศษสำหรบั การแบ่งปันข้อมลู

97

7. ใช้สิ่งจูงใจเพื่อส่งเสริมนวัตกรรม - ระยะสั้นควรจัดตั้งเฉพาะกิจที่อิงตามประเด็นและ
สมาชิกได้รับรางวัลหรือโบนัสเพื่อเข้าร่วม กลยุทธ์ที่แนะนำคือผู้ที่เข้าร่วมและได้รับโบนัสจะจัดต้ัง
เฉพาะกิจระยะสัน้ อนื่ ๆ และทำงานรว่ มกนั ต่อไป

8. ส่งเสริมผู้ที่มีทักษะในการทำงานแบบร่วมกัน – แทนที่จะส่งเสริมผู้ที่มีผลงานเป็น
เอกสาร ให้ส่งเสริมตามกระบวนการทำงาน เช่น ปรกึ ษาหารอื กับผูอ้ น่ื เมือ่ ทำการตดั สินใจหรอื ไม่

9. จำลองความเป็นผู้นำแบบทำงานร่วมกัน– โดยการแสวงหาข้อมูลจากผู้อน่ื ช้ีนำแทนที่
จะตัดสิน และให้คำปรึกษาผู้อื่น แบบจำลองที่ประสบความสำเร็จของการทำงานแบบทำงานร่วมกัน
จะส่งเสริมให้ผู้อ่ืนทำเช่นเดยี วกนั

10. ใชน้ ้ำเสยี งทีน่ มุ่ นวลและอบอ่นุ – ใชน้ ้ำเสยี งเดยี วกันกับท่ีคุณใชเ้ มอ่ื พูดคุยกับเพอื่ น
11. กีดกันการแข่งขันภายใน – เมื่อกลุ่มต่างๆ ถูกกีดกันซึ่งกันและกัน การทำงานแบบ
ทำงานรว่ มกนั จะไมไ่ ด้รับการสนบั สนนุ และจะเป็นผลใหเ้ กิดการกักตนุ ข้อมูล

โปรดทบทวนแนวทางเพอื่ พฒั นาทกั ษะภาวะผู้นำแบบร่วมกัน
จากทัศนะของ Witte มีสาระสำคญั อะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………

หมายเหตุ ศึกษาจากต้นฉบับภาษาองั กฤษ โปรด “คลกิ ” ดไู ดจ้ ากเว็บไซตข์ า้ งลา่ งนี้

https://core.ac.uk/download/pdf/10683935.pdf

5 แนวทางเพื่อพฒั นาทกั ษะภาวะผูน้ ำแบบร่วมกัน
จากทัศนะของ Wilson

Wilson (2019) เป็นนักเขียนอิสระ อาศัยอยู่ที่กรุงลอนดอน ประเทศสหราชอาณาจักร
กล่าวถึง 5 กลยุทธ์ในการปรับปรุงการทำงานแบบร่วมกันของทีมว่าหากคุณต้องการปรับปรุงการ
ทำงานแบบทำงานร่วมกันในทีมของคุณ ให้ดูเคล็ดลับห้าข้อเหล่านี้เพื่อช่วยให้ทีมของคุณทำงาน
รว่ มกนั ได้อยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพมากข้ึน

98

1 ทำความรู้จักทีมของคุณ (Get to Know Your Team) แต่ละคนมีความฝัน แผนงาน
มุมมอง และทกั ษะท่ีแตกต่างกัน เพือ่ ช่วยให้ทีมของคณุ ทำงานแบบร่วมกนั ได้อยา่ งมีประสิทธิภาพ ทำ
ความรู้จักกับแต่ละคน ค้นหาว่าอะไรเป็นแรงบันดาลใจให้แต่ละคนและอะไรทำให้พวกเขาเลือก
เพื่อให้คุณสามารถเข้าถึงพวกเขาอย่างถูกวิธีเพื่อใชป้ ระโยชน์จากพวกเขาไดด้ ีที่สุด ค้นหาว่าแต่ละคน
เกง่ ในเร่ืองใดและจุดอ่อนของพวกเขาคืออะไร จากน้ันชว่ ยพนักงานเหล่านน้ั ให้ตระหนักถงึ จดุ แข็งและ
จุดอ่อนเหล่าน้ันท้ังตอ่ ตนเองและภายในทมี เมื่อแต่ละคนมีความชัดเจนวา่ จุดแข็งและจดุ อ่อนของแต่
ละคนคอื อะไร พวกเขาสามารถตดั สนิ ใจได้ดขี ้ึนวา่ สมาชิกในทีมคนใดจะขอความชว่ ยเหลือได้หรือถาม
ความคดิ เหน็ ตามความเช่ยี วชาญของพวกเขา

2 จับคู่จุดแข็งในการทำงาน (Match Strengths to Work) เมื่อคุณรู้ว่าแต่ละคนเก่งใน
ด้านใดแล้ว ให้ใช้จดุ แขง็ เหลา่ นนั้ เพ่ือมอบหมายงานท่ใี ชป้ ระโยชนจ์ ากสง่ิ ที่พวกเขาเช่ียวชาญไดด้ ที ่ีสุด

บางคนอาจเก่งในการคิด แต่อาจพยายามดิ้นรนเพื่อดำเนินการ ดังนั้น คุณจึงต้องการให้
ผู้คนมีบทบาทที่จุดแข็งของพวกเขาสามารถใช้ประโยชน์ได้ และพวกเขาสามารถพึ่งพาสมาชิกในทีม
ของพวกเขาในจดุ ที่พวกเขาอ่อนแอกว่าได้ เช่นเดยี วกับคณุ ในฐานะเจ้าของธุรกิจ จา้ งคนท่ีจะมาทำให้
ทกั ษะของคณุ เตมิ เตม็ ในจดุ ที่คณุ อ่อนแอ

3 สร้างพื้นที่สำหรับนวัตกรรม (Create Space for Innovation) พนักงานทุกคนควร
รูส้ ึกสบายใจท่ีจะแบง่ ปนั ความคดิ ของตนกบั ทีม หากไมเ่ ป็นเช่นน้นั คุณจะไมไ่ ด้รับประโยชน์สูงสุดจาก
พนักงานของคุณ เมื่อผู้คนรู้สึกไม่สบายใจที่จะแสดงความคิดเห็น พวกเขาจะลำบากในการเข้าร่วม
แผนทีพ่ วกเขาไม่ได้มีส่วนรว่ มอะไรเลย และในฐานะเจา้ ของธุรกิจ คุณจะไม่ได้รับผลตอบแทนจากการ
ลงทุนที่ดีจากพนักงานของคุณ หากคุณไม่สามารถใช้ประโยชน์จากประสบการณ์และความเชี่ยวชาญ
ของพวกเขาเพอื่ ปรบั ปรงุ การทำงาน

การเปลี่ยนแปลงเป็นส่งิ ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนนั้ สิง่ สำคัญคือต้องถามคำถามท่ีถูกต้องกับคน
ท่เี หมาะสม เพ่อื ช่วยให้คุณเข้าใจสงิ่ ทีค่ ุณตอ้ งทำในธุรกิจของคุณเพ่ือกา้ วไปข้างหนา้ อยา่ งต่อเนื่อง

ขอให้พนักงานแบ่งปันความคิดและคิดร่วมกัน อย่ามัวแต่รอให้คนอืน่ มาแชร์ความคิด ลอง
ถามดู แลว้ ฟงั ไม่ใชว่ ่าทุกความคิดจะยอดเยี่ยม แตถ่ า้ คณุ ฟังและพิจารณาแต่ละความคิด มันจะแสดง
ให้ทีมของคุณเห็นว่าคุณให้ความสำคัญกับแนวคิดของพวกเขา และพวกเขาจะรู้สึกปลอดภัยที่จะ
แบ่งปันมากขึ้น ฝึกฝนการอภิปรายที่นี่ ท้าทายและตั้งคำถามเกี่ยวกับแนวคิดเพื่อช่วยให้ทีมของคุณ
เติบโตโดยการคิดผ่านความคิดของพวกเขา ไม่ใช่แค่การมาพร้อมกับความคิด แต่เป็นการคิดให้ผ่าน
ดว้ ย

4 หาเวลาและพื้นที่เพื่อความสนุก (Make Time & Space for Fun) หากคุณต้องการ
เพ่ิมการทำงานแบบร่วมกันเป็นทีมภายในสถานท่ีทำงาน ใหพ้ จิ ารณาจัดกิจกรรมสนกุ ๆ หรืองานสร้าง
ทีมสำหรับทีมของคุณ กิจกรรมกระฉับกระเฉงประเภทนี้ช่วยสร้างสายสัมพันธ์ระหว่างผู้คนของคุณ

99

เมื่อพวกเขาอยู่นอกสภาพแวดล้อมการทำงานแบบดั้งเดิม พวกเขาจะมีโอกาสทำความรู้จักสมาชิกใน
ทีมในฐานะสมาชิกในทมี ชว่ ยใหผ้ ู้คนรสู้ ึกผอ่ นคลายและเปดิ กว้างมากขนึ้ เม่ือทำงานร่วมกันเพราะรู้สึก
ว่าพวกเขารจู้ ักและเข้าใจกนั มากข้นึ

เมื่อสมาชิกในทีมรู้สึกเชื่อมโยงกันมากขึ้น พวกเขาสามารถให้การสนับสนุนมากขึ้นใน
ระหวา่ งการท้าทายท่ียากลำบาก นเ่ี ปน็ อกี คร้งั หนง่ึ ทท่ี ุกอยา่ งเก่ียวกบั สภาพแวดล้อมในที่ทำงานที่ดีต่อ
สขุ ภาพ

5 นำโดยตัวอย่าง (Lead by Example) วัฒนธรรมธุรกิจขนาดเล็กของคุณเริ่มต้นที่จาก
บนลงล่าง ทีมของคุณต้องการใครสักคนที่จะเปน็ ผู้นำ เป็นผู้นำทีมของคุณสามารถไว้วางใจและไปขอ
ความช่วยเหลือและสนับสนุนได้ เป็นผู้นำมากกว่าท้าทายทีมของคุณและช่วยให้พวกเขาเติบโตเหนือ
ขอบเขตที่คุ้นเคย เมื่อทีมของคุณรู้สึกว่าพวกเขามีคนรับฟัง ไดรับการท้าทาย และให้การสนับสนุน
พวกเขาสามารถบรรลุสงิ่ ตา่ งๆ ไดม้ ากกว่าทค่ี ณุ คิด แม้กระทัง่ ที่พวกเขาคิดวา่ จะเปน็ ไปไม่ได้

โปรดทบทวนแนวทางเพอื่ พฒั นาทกั ษะภาวะผู้นำแบบร่วมกนั
จากทัศนะของ Wilson มสี าระสำคัญอะไร?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
หมายเหตุ ศกึ ษาจากต้นฉ…บ…ับ…ภ…าษ…า…อ…ังก…ฤ…ษ…โ…ป…รด……“ค…ลกิ ” ดไู ด้จากเว็บไซตข์ ้างล่างน้ี

https://www.marketcircle.com/blog/5-strategies-to-improve-team-collaboration/

6 แนวทางเพ่อื พัฒนาทกั ษะภาวะผู้นำแบบร่วมกนั
จากทศั นะของ Pewsey

Pewsey (2019) เป็นผู้ดูแลการตลาดออนไลน์ของ Geldards LLP คาร์ดิฟฟ์, เวลส์,
ประเทศสหราชอาณาจักร กล่าวถึง 6 วิธีง่ายๆ ในการโปรโมตการทำงานรว่ มกันภายในทีม – และวิธี
เพ่มิ ความสำเรจ็ ของคุณ

1. สรา้ งความไว้วางใจและรบั ฟงั ทีมของคณุ (Build Trust And Let Your Team Be
Heard) เพื่อให้ทีมทำงานแบบททำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ต้องมีความไว้วางใจและการ
สื่อสาร (โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากคุณมีสมาชิกในทีมทำงานจากระยะไกล) การสร้างสภาพแวดล้อม

100

การทำงานรว่ มกันท่ีผู้คนรู้สึกสบายใจที่จะแสดงความคิดเห็นทำให้ผู้คนรู้สึกมีคุณค่าและสามารถสร้าง
ความแตกต่างในเชิงบวกได้ สร้างโอกาสให้ทุกคนได้รับการรับฟังอย่างเท่าเทียมและเป็นธรรมเพื่อให้
แนใ่ จว่ามกี ารสอ่ื สารท่เี ปิดกว้างในทมี ของคุณ

2. ส่งเสริมความรู้สึกของการรวมอยู่ด้วยกัน (Promote A Sense Of Inclusion) การ
ส่งเสริมความสามัคคีภายในทีมของคุณช่วยสร้างบรรยากาศของมิตรภาพและความภักดี ซึ่งทีมรู้สึก
ได้รับแรงบันดาลใจและสบายใจที่จะแบ่งปันความคิด ทีมที่ใกล้ชิดจะช่วยเหลือซึ่งกันและกันและ
กระตุ้นให้กันทำงานหนักขึ้นในที่สุด ด้วยการสร้างความรู้สึกของการรวมทีมของคุณจะรู้สึ กว่าความ
คิดเห็นและความรขู้ องพวกเขามีคา่ และพวกเขากำลังมบี ทบาทสำคญั ในทมี

3. กำหนดบทบาทและความรับผิดชอบที่ชัดเจน (Establish Clearly Defined Roles
And Responsibilities) ความหายนะของการทำงานเป็นทีมคือความสับสน การขาดความเข้าใจ
เกี่ยวกับสิ่งที่สมาชิกแต่ละคนในทีมต้องรับผิดชอบอาจนำไปสู่ความไม่แน่นอนและความขุ่นเคืองเมื่อ
เพื่อนร่วมทีมพยายามค้นหาว่าพวกเขาเหมาะสมกับพลวัตของทีมอย่างไร ด้วยการกำหนดเป้าหมาย
และความรับผิดชอบที่ชดั เจน ทกุ คนในทมี จะรวู้ ่าควรไปหาใครเพ่ือสอบถามหรือคำแนะนำ และเข้าใจ
ว่าบทบาทของพวกเขาเหมาะสมกับเพ่อื นรว่ มงานคนอนื่ ๆ ในทมี อยา่ งไร

4. เห็นด้วยกับเป้าหมายของทีม (Agree On Team Goals) ตราบใดที่ผู้คนมีโครงการ
และวัตถุประสงค์เป็นของตัวเอง ทีมจะประสบความสำเร็จในที่สุดเมื่อทุกคนทำงานเพื่อบรรลุ
เป้าหมายร่วมกัน เมื่อคุณสามารถเห็นงานของคุณมาพร้อมกบั เพื่อนร่วมงานของคุณ มันจะช่วยให้ทมี
ของคณุ ประสบความสำเรจ็ และมีแรงจูงใจที่จะไปใหถ้ ึงเส้นชยั ดว้ ยกนั การตกลงเร่อื งเป้าหมายของทีม
ไม่เพียงแต่ทำให้ทั้งทีมของคุณบรรลุเป้าหมายตามวัตถุประสงค์ทางธุรกิจโดยรวม แต่ยังปลูกฝัง
ความรู้สึกเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันในหมู่เพื่อนร่วมงาน - ขับเคลื่อนแรงจูงใจในระยะยาวและ
ประสิทธิภาพการทำงาน

5. ใส่ใจกับความพยายามของทีม (Pay Attention To Team Efforts) แรงจูงใจ
ขับเคลื่อนผลผลิต การตระหนักว่าทีมของคุณทำงานได้ดีเมื่อใดจะสร้างขวัญกำลังใจของพนักงานได้
เมื่อผู้คนรู้สึกว่าการทำงานหนักของพวกเขาได้รับการยอมรับและให้คุณค่า มันทำให้พวกเขามี
แรงจูงใจที่จะประสบความสำเร็จ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการรู้ว่างานของพวกเขาเป็นสาเหตุให้เกิดสิ่งดีๆ
ความสามารถในการสร้างสภาพแวดล้อมที่ทีมของคุณรู้สึกมีความสุขและเติมเต็มในบทบาทของพวก
เขาเป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการส่งเสริมการทำงานแบบทำงานร่วมกันเป็นทีมและสร้างแรงบันดาลใจให้
สภาพแวดล้อมการทำงานที่มปี ระสิทธผิ ล

6. ใช้เครื่องมือการทำงานแบบร่วมกันเพื่อช่วยในการทำงานของทีม (Use A
Collaboration Tool To Aid Team Productivity) เนื่องจากอุปกรณ์ของเราติดอยู่ทุกที่ที่เราไป
เทคโนโลยีจึงกลายเป็นสิ่งสำคัญในการช่วยให้เราปฏิบัติตามบทบาทและความรับผิดชอบของเราได้