Contabilidad-administrativa-13ed-Horngren

Capítulo 12: Asignación de costos 529

Considere el ejemplo precedente del taller de reparación de automóviles. A usted no le ha-
ría feliz que al llegar a recoger su automóvil le dijeran: “nuestros indirectos fijos diarios son de
$1,000. Como su automóvil fue el único en nuestro taller el día de hoy, le cobraremos los $1,000.
Si hubiéramos atendido 100 vehículos usted sólo habría tenido que pagar $10”.

Problemas con el uso de sumas globales

No obstante lo anterior, el uso de asignaciones de sumas globales no carece de problemas. Si
una compañía asigna costos fijos sobre la base de sus planes a largo plazo, existe una tendencia
natural por parte de los administradores para subestimar el uso planeado y, con ello, obtener una
fracción más pequeña de la asignación de costo. La alta dirección puede contraatacar estas ten-
dencias con la vigilancia y seguimiento de los pronósticos y el empleo de retroalimentación para
hacer que las predicciones del futuro sean más honestas.

En ciertas organizaciones incluso existen premios en forma de aumentos salariales para los
administradores que realizan pronósticos exactos. Es más, algunos métodos de asignación de
costos prevén penalizaciones para los pronósticos subestimados. Por ejemplo, suponga que un
administrador pronostica el uso de 210 horas y que después demanda 300. En estas circunstan-
cias ocurre una de dos cosas: el administrador en cuestión no obtiene las horas o paga un precio
elevado por cada hora posterior a las 210.

Servicios recíprocos 3O B J E T I V O

En el ejemplo del departamento de computación, se supuso que los servicios de cómputo sólo Usar los métodos
se brindaban a dos unidades de producción. Es frecuente que los departamentos de servicio apo- directo y escalonado para
yen a otros departamentos de la misma índole, además de los de producción. Éstos se llaman asignar los costos de los
servicios recíprocos o servicios interdepartamentales. departamentos de servicio
a los departamentos
Considere el ejemplo con que abre este capítulo, sobre la compañía L. A. Darling. Suponga usuarios.
que en una de las instalaciones de L. A. Darling se ensamblan elementos para formar exhibidores
personalizados y estándar que Darling vende a Wal-Mart, Kmart y Walgreens. La figura 12-3 es
un mapa del proceso de la instalación. Hay dos departamentos de producción: procesamiento y
ensamblado, y dos de servicios: administración de las instalaciones (renta, energía, seguros,
limpieza y algunos recursos corporativos como administración e ingeniería) y recursos huma-
nos. Esta sección del capítulo se centra en los departamentos de procesamiento y ensamblado
como objetivos de costo. Se supondrá que para cada departamento de servicios existe un solo
causante de costos plausible y confiable, y que todos los costos de los recursos varían en pro-
porción a dicho causante de costos —éstos son los recursos de costo variable. Los administra-
dores decidieron que el mejor causante de costos para los costos de administración de las
instalaciones son los pies cuadrados que se ocupan, y para los del departamento de recursos hu-
manos es el número de empleados. La figura 12-3 muestra los costos directos para un mes re-
ciente en el que se produjeron 200 exhibidores personalizados y 1,200 estándar. En esa figura
también aparecen los pies cuadrados que ocupa cada departamento, así como el número de em-
pleados que tiene. Observe que la administración de las instalaciones proporciona servicios para
el departamento de recursos humanos, además de brindarlos a los departamentos de producción,
y que el de recursos humanos auxilia a los empleados de administración de las instalaciones, así
como a los de los departamentos de producción.

En casos como éste, existen dos métodos populares para asignar los costos de los departamen-
tos de servicios a los departamentos de producción: el método directo y el método escalonado.

Método directo Como su nombre lo indica, el método directo ignora otros departamentos de método directo

servicio cuando se asignan cualesquiera costos de un departamento de servicio dado a los de- Método para asignar los

partamentos de operación. En otras palabras, el método directo ignora los servicios que propor- costos de un departamento
ciona la administración de las instalaciones a recursos humanos, y los que recursos humanos de servicio, que ignora a
brinda a la administración de las instalaciones. El método directo asigna los costos de adminis- otros departamentos de
tración de las instalaciones sólo con base en los pies cuadrados relativos que ocupan los depar- servicio cuando se asignan
tamentos de procesamiento y ensamblado. cualesquiera costos de un
departamento de servicio

• Total de pies cuadrados en los departamentos de producción ϭ 15,000 ϩ 3,000 ϭ 18,000. dado a los departamentos
de operación.
• Costo de administración de las instalaciones asignado a procesamiento ϭ (15,000 Ϭ 18,000)

ϫ $1,260,000 ϭ $1,050.000.
• Costo de administración de las instalaciones asignado a ensamblado ϭ (3,000 Ϭ 18,000)

www.FreeLibros.orgϫ $1,260,000 ϭ $210,000.

530 Parte 4: Cálculo del costo

Figura 12-3 Departamento de administración Departamento
Instalación de de instalaciones de recursos humanos
proceso de L. A.
Darling: Asignación de Costos directos $1,260,000 Costos directos $240,000
un departamento del departamento del departamento
de servicio
Pies cuadrados 7,000 Pies cuadrados 9,000

Empleados 16 Empleados 6

Pies cuadrados Personal

Departamento de procesamiento Departamento de ensamblado

Costos directos $1,000,000 Costos directos $1,600,000
del departamento del departamento

Pies cuadrados 15,000 Pies cuadrados 3,000
Empleados 16
Empleados 64

Partes Horas de mano de obra directa

200 exhibidores 1,200 exhibidores
personalizados estándar

método escalonado Asimismo, los costos del departamento de recursos humanos se asignan sólo a los departamen-
Método para asignar tos de producción sobre la base del número relativo de empleados de éstos.
costos de departamentos
de servicio, en el cual se • Empleados totales en los departamentos de producción ϭ 16 ϩ 64 ϭ 80.
reconoce que algunos de • Costos de los recursos humanos asignados a procesamiento ϭ (16 Ϭ 80) ϫ $240,000 ϭ $48,000.
éstos dan apoyo a las • Costos de los recursos humanos asignados a ensamblaje ϭ (64 Ϭ 80) ϫ $240,000 ϭ $192,000.
actividades de otros
departamentos de servicio, Método escalonado El método escalonado reconoce que algunos departamentos de servicio
además de los dan apoyo a las actividades de otros departamentos de servicio, además de los departamentos
departamentos de de operación. Para aplicar el método escalonado se construye una secuencia de asignaciones de
operación. los departamentos de servicio, comenzando con aquel que proporciona el servicio mayor (según los
costos medidos) al número más grande de otros departamentos de servicio. El último departa-
mento de servicio en la secuencia es el que brinda el servicio menor al número más pequeño de
otros departamentos de servicio. Se asignan los costos de un departamento de servicio y a la vez,
a los departamentos de producción y a los demás departamentos de servicio. Una vez que se
asignan los costos de un departamento a otros, nunca se asignan a otros departamentos de servicio
de nuevo.

En el ejemplo, primero se asignan los costos del departamento de administración de las ins-
talaciones. ¿Por qué? Porque dicho departamento da más apoyo al departamento de recursos hu-
manos que el que éste proporciona a la administración de las instalaciones.1 Estudie la tabla
12-1. Después de asignar los costos de administración de instalaciones ya no se asigna ningún
costo a administración de instalaciones, aun cuando recursos humanos sí brinda algunos servi-
cios para administración de instalaciones. Los costos de recursos humanos asignados a los

1¿Cómo se debe determinar cuál de los dos departamentos de servicio proporciona más apoyo al otro? Una forma es
ejecutar el paso 1 del método escalonado, primero asignar administración de instalaciones y después repetir, suponien-
do que primero se asignó personal. Si primero se asigna administración de instalaciones resultan $420,000 asignados a
recursos humanos, como se aprecia en la tabla 12-1. Si primero se hubiera asignado recursos humanos, habrían resulta-
do (16 Ϭ 96) ϫ $240,000 ϭ $40,000 asignados a administración de instalaciones. Como $40,000 es más pequeño que

www.FreeLibros.org$420,000, primero se asigna administración de instalaciones.

www.FreeLibros.or531g Administración Recursos humanos Procesamiento Ensamblado Total
e instalaciones $4,100,000
$ 240,000 $1,000,000 $1,600,000
Costos directos $ 1,260,000 (9 Ϭ 27) ϫ $1,260,000 (15 Ϭ27) ϫ $1,260,000 (3 Ϭ 27) ϫ $1,260,000 $4,100,000
del departamento $(1,260,000)
antes de la asignación ϭ $ 420,000 ϭ $ 700,000 ϭ $ 140,000
$(660,000) (16 Ϭ 80) ϫ $660,000 (64 Ϭ 80) ϫ $660,000
Paso 1
Administración $0 ϭ $ 132,000 ϭ $ 528,000
de instalaciones $1,832,000 $2,268,000

Paso 2
Recursos humanos

Costo total después $ 0
de la asignación

Tabla 12-1
Asignación escalonada

532 Parte 4: Cálculo del costo

departamentos de producción incluyen la cantidad asignada a recursos humanos procedente de
administración de instalaciones ($420,000), además de los costos por $420,000 directos del
departamento de recursos humanos.

Estudie la última columna de la tabla 12-1. Antes de la asignación, los cuatro departamen-
tos incurrieron en costos de $4,100,000. En el paso 1 se dedujeron $1,260,000 de administra-
ción de instalaciones y se agregaron a los otros tres departamentos. No hubo efecto neto sobre
el costo total. En el paso 2 se dedujeron $600,000 de recursos humanos y se agregaron a los dos
departamentos restantes. De nuevo, el costo total no se vio afectado. Después de la asignación,
permanecen los $4,100,000, pero todos están en los departamentos de procesamiento y ensam-
blado. No se dejó nada en administración de instalaciones o recursos humanos.

Comparación de los métodos Compare los costos de los departamentos de producción con
los métodos directo y escalonado, como se aprecia en la tabla 12-2. Observe que el método de
asignación que se use puede afectar mucho los costos. Para un administrador, el procesamiento
parece ser una operación más cara si se usa el método directo que si se emplea el método esca-
lonado. A la inversa, para el administrador, el ensamblado parece resultar más caro si se utiliza
el método escalonado.

¿Cuál método es mejor? Generalmente, el escalonado.2 ¿Por qué? Porque reconoce los efec-
tos del apoyo más significativo que proporcionan los departamentos de servicio a otros departa-
mentos del mismo tipo. La mayor virtud del método directo es su sencillez. Si los dos métodos
no producen resultados que difieran en forma significativa, muchas compañías eligen usar el
directo porque para los administradores es más fácil de entender.

Costos no relacionados con causantes de costos El ejemplo ilustra los métodos de asig-
nación directo y escalonado, con la suposición de que podría emplearse un solo causante de cos-
to para asignar todos los costos en un departamento de servicio dado. Por ejemplo, se supuso
que podrían usarse los pies cuadrados ocupados para asignar todos los costos de administración
de instalaciones. Pero, ¿qué pasaría si algunos costos de la administración de instalaciones no
variaran en forma proporcional con el causante de costo de los pies cuadrados? Por ejemplo, es
frecuente que la renta esté basada en una suma única para toda la planta durante cierto periodo.
Otro ejemplo ocurre cuando el contrato para que una compañía externa haga los servicios de
limpieza especifica un cargo mensual fijo más otro adicional que se basa en los pies cuadrados
que se atienden.

En situaciones en las que los costos no se relacionan con causantes de costo, se sugieren
dos lineamientos que son útiles:

1. Identificar causantes de costo adicionales. Hay que dividir los costos de administración de
instalaciones en dos o más grupos diferentes de costo y usar un causante de costo distinto
para asignar los costos en cada grupo. Por ejemplo, los costos de renta y seguros con fre-
cuencia son fijos pero pueden asignarse con el uso de los pies cuadrados que ocupan los di-
ferentes departamentos de servicio. Los costos de la energía son, sobre todo, variables y

Tabla 12-2 Procesamiento Ensamblado
Método directo Directo Escalonado*
versus escalonado Directo Escalonado*

Costos directos

del departamento $1,000,000 $1,000,000 $1,600,000 $1,600,000

Asignados desde 700,000

admón. de instalaciones 1,050,000 132,000 210,000 140,000
$1,832,000
Asignados desde

personal 48,000 192,000 528,000

Costos totales $2,098,000 $2,002,000 $2,268,000

*De la tabla 12-1.

2 La precisión teórica más justificable se obtiene con el método del costo recíproco, que rara vez se usa en la práctica
porque es más difícil de entender. Utiliza ecuaciones simultáneas y álgebra lineal para calcular el impacto de servicios

www.FreeLibros.orgqueinteractúanmutuamente.

Capítulo 12: Asignación de costos 533

pueden asignarse con el empleo de un causante, como los megawatts-hora. Los servicios de
limpieza son por igual o costos solamente variables o fijos o mixtos. La asignación de la
porción variable de los servicios de limpieza debe asignarse con base en la misma unidad
de medición usada para facturar, por ejemplo, pies cuadrados. La porción fija podría no te-
ner un causante de costo plausible o confiable y por tanto permanecería sin asignar.
2. Asignar todos los costos por medio del método directo o el escalonado, con el empleo de
los pies cuadrados como causante de costo. En esta alternativa se supone en forma implícita
que, a largo plazo, los pies cuadrados causan todos los costos de administración —aun si no
puede identificarse con facilidad una relación de causalidad. En otras palabras, la necesidad
de más pies cuadrados no ocasionaría un incremento inmediato de todos los costos de ad-
ministración de instalaciones, pero eventualmente la administración necesitará proporcionar
más espacio, por lo que los costos aumentarán.

TOMA DE DECISIONES

Suponga que usted se encuentra en un equipo de funciones de compras consistía en certificar a los vendedores nuevos,
cruzadas que analiza cómo asignar los costos de un depar- además de emitir órdenes de compra. ¿Qué método alterna-
tamento de compras. Un miembro del equipo sugirió que el tivo de asignación recomendaría usted?
mejor causante de costo es el “número de órdenes de com-
pra emitidas”. Sin embargo, un diagrama de dispersión de
los costos totales versus el número de órdenes de compra
emitidas tiene la apariencia siguiente:

Costo total

Número de órdenes de compra emitidas

El equipo se abocó a investigar más, debido a que los da- Respuesta
tos indican con claridad que el “número de órdenes de compra Como un gran porcentaje del trabajo del departamento de
emitidas” como único causante de costo no es una unidad compras no se relaciona con el único causante de costo “nú-
de medida confiable del trabajo realizado en el departamen- mero de órdenes de compra”, debería usarse un segundo gru-
to (porque los datos están demasiado dispersos). El equipo po de costos con otro causante de costo, como “número de
descubrió que una cantidad significativa del departamento vendedores nuevos”.

Asignación de costos a objetos de costo finales

Después de la asignación de los costos de los departamentos de servicio, se tiene que todos los
costos residen en los departamentos de producción. Todo lo que resta es asignar esos costos a
los objetos de costo finales. Algunos ejemplos de objetos de costo finales son productos como

www.FreeLibros.orgautomóviles, muebles y periódicos; servicios como la banca, cuidado de la salud y educación, o

534 Parte 4: Cálculo del costo

aplicación de costo clientes. La asignación del total de costos departamentales a los productos o servicios que gene-
La asignación del total de ran ingresos es denominada por algunos contadores como aplicación de costo.
costos departamentales a
los productos o servicios Enfoque tradicional
que generan ingresos.
El enfoque tradicional de la aplicación de costo es el siguiente:

4O B J E T I V O 1. Dividir los costos en cada departamento de producción, incluso los costos directos del departa-
mento y todos aquéllos asignados a él, en dos categorías: (1) los costos directos que puedan ras-
Integrar los sistemas de trearse físicamente hasta los objetivos finales de costo, y (2) lo que reste, los costos indirectos.
asignación de los
departamentos de servicio 2. Asignar los costos directos a los productos, servicios o clientes apropiados. Observe que al-
con los sistemas gunos costos que son directos para el departamento serán indirectos para los objetivos finales
tradicional y ABC para de costo —por ejemplo, la depreciación sobre el equipo del departamento.
asignar los costos totales
de los sistemas a los 3. Seleccionar uno o más grupos de costo y causantes de costo relacionados en cada departa-
objetivos finales de costo. mento de producción, y asignar todos los costos indirectos departamentales al grupo de costos
apropiado. Por ejemplo, podría asignarse una porción de los costos indirectos departamen-
tales sobre la base de las horas de mano de obra directa, otra porción sobre las horas-máqui-
na, y lo que reste, sobre el número de partes. Hay que asegurarse de usar grupos separados
de costos para los costos fijos y los variables.

4. Asignar (aplicar) los costos en cada grupo a los productos, servicios o clientes, en propor-
ción con el uso del causante de costo relacionado. Aplicar los costos variables sobre la base
del nivel real alcanzado del causante de costo. Aplicar los costos fijos sobre la base de los
niveles presupuestados de causante de costo.

Considere el ejemplo de L. A. Darling sobre la instalación para manufacturar exhibidores. La
figura 12-4 presenta el mapa del proceso para la instalación, suponiendo que ésta usa el método
escalonado para asignar costos en los departamentos de servicio. Ahora se cambia la atención de
los dos departamentos de operación a los objetivos de costo para los dos tipos de exhibidores —los
objetos finales de costo para la instalación de L. A. Darling para manufacturar exhibidores.

El primer paso es determinar los costos operacionales del departamento que pueden rastrearse
en forma directa hasta los exhibidores. Hay un total de $1,832,000 por costos en el departamento
de procesamiento. De este total, $800,000 corresponden a los costos variables de las partes de los
exhibidores. Todos estos costos pueden rastrearse directamente hasta los exhibidores personaliza-
dos y estándar, como se muestra en la figura 12-4. De manera similar, de los costos totales de
$2,268,000 en el departamento de ensamblado, pueden rastrearse $200,000 directamente hasta los
exhibidores. Estos costos son los salarios de los trabajadores que terminan los exhibidores y son
los costos variables para L. A. Darling. Los recursos restantes y costos asignados desde los depar-
tamentos de servicio son costos indirectos, y se supondrá que son recursos de costo fijo. ¿Por qué
no hay mano de obra directa en el departamento de procesamiento? Porque se trata de un departa-
mento intensivo de maquinado con sólo mano de obra indirecta que opera las máquinas.

En el paso 2, se trazan los costos directos para los dos tipos de exhibidores, como se mues-
tra en la figura 12-4. Compare con los costos del departamento de procesamiento de las figuras
12-3 y 12-4. ¿Cómo fue que disminuyó de $1,000,000 de costos directos del departamento de
procesamiento en la figura 12-3, a sólo $800,000 en la figura 12-4? La respuesta está en nues-
tro cambio en los objetivos de costo. Cuando solamente nos interesaba determinar el costo del
departamento de procesamiento, $200,000 de costos como depreciación sobre el equipo del de-
partamento y supervisión, era por completo en apoyo del departamento —un único objeto de
costo— y no era necesario asignarlo. Cuando cambiamos el objetivo de costo a los dos exhibi-
dores, estos recursos se volvieron compartidos. Como no pudo hallarse un modo económica-
mente factible de trazar su uso directamente, se hizo necesario asignar sus costos.

Luego, en el paso 3, se seleccionan grupos de costo y causantes de costo relacionados para los
costos indirectos de cada departamento. Se supone que la totalidad de los $1,032,000 restantes
de costos indirectos en el departamento de procesamiento pueden asignarse a un grupo de costo fi-
jo con el número de partes presupuestado como causante de costo. En forma similar, los $2,068,000
que restan de costos indirectos en el departamento de ensamblado, pueden asignarse a un grupo de
costo fijo con las horas de mano de obra directa presupuestadas como causante de costo.

Por tanto, los costos indirectos departamentales se asignan a los exhibidores como sigue:

Procesamiento: $1,032,000 Ϭ (10,400 ϩ 24,000) partes ϭ $30.00 por parte
Ensamblado: $2,068,000 Ϭ (1,600 ϩ 4,800) horas de mano de obra directa

www.FreeLibros.orgϭ $323.125 por hora de mano de obra directa

Capítulo 12: Asignación de costos 535

Departamento de administración de instalaciones (AI) Figura 12-4
Instalación de L. A.
Costos directos del departamento $1,260,000 Darling para exhibidores:
asignación a los objetos
Pies cuadrados finales de costo con
el uso del enfoque
tradicional

Departamento de recursos humanos

Costos directos del $240,000
departamento $420,000
$660,000
Asignados desde AI

Total

Personal

Departamento de procesamiento Departamento de ensamblado

Costos totales del departamento Costos totales del departamento
$1,832,000 $2,268,000

Partes Partes Grupo Mano de Mano de Grupo
para exhibi- para de costo obra directa obra directa de costo
dores perso- exhibidores indirecto para exhibi- indirecto
estándar $1,032,000 dores perso- para $2,068,000
nalizados $600,000 exhibidores
$200,000 Partes nalizados Horas de mano
$50,000 estándar de obra directa
$150,000

200 exhibidores personalizados 1,200 exhibidores estándar

10,400 partes 24,000 partes
1,600 horas de mano de obra directas 4,800 horas de mano de obra directa

Los costos total y unitario de manufacturar 200 exhibidores personalizados y 1,200 estándar son:

200 exhibidores personalizados 1,200 exhibidores estándar

Par tes Total Unitario77 Total Unitario
Mano de obra directa $ 200,000 $1,000.00 $ 600,000 $ 500.00
Costos indirectos—departamento de procesamiento
Costos indirectos —departamento de ensamblado 50,000 250.00 150,000 125.00
312,000* 1,560.00 720,000† 600.00
*$30.00 ϫ 10,400 partes. 517,000‡ 2,585.00 1,551,000§ 1,292.50
†$30.00 ϫ 24,000 partes. $1,079,000 $5,395.00 $3,021,000 $2,517.50
‡$323.125 ϫ 1,600 horas de mano de obra directa.
§$323.125 ϫ 4,800 horas de mano de obra directa.

El enfoque tradicional para asignación de costo se centra en acumular y reportar los costos por
departamento. En las dos décadas pasadas se ha vuelto popular un enfoque alternativo: el costeo ba-
sado en actividades (ABC), como se describió en el capítulo 4. Ahora se va a examinar la forma en
que la misma instalación de L. A. Darling Company podría aplicar el ABC para determinar los cos-

www.FreeLibros.orgtos de los exhibidores personalizados y estándar.

536 Parte 4: Cálculo del costo

Enfoque ABC

Supongamos que la administración decide aplicar el ABC sólo a los departamentos de opera-
ción, no a los de servicio. Todavía se usará el método escalonado para asignar los costos del de-
partamento de administración de instalaciones al departamento de recursos humanos. Después
se asignarán los costos directos y asignado de este departamento a las actividades específicas
identificadas en el departamento de operación. Por último, los grupos de costo de las activida-
des del departamento de operación se asignarán con el uso del sistema ABC. En esta instala-
ción, la administración implementó el costeo basado en actividades con el uso del procedimiento
de cuatro pasos que se delineó en el capítulo 4.

Paso 1: determinar los componentes clave del sistema El objetivo del costeo es deter-
minar los costos de los exhibidores personalizado y estándar —los objetivos finales de costo
para L. A. Darling. La estructura del componente del departamento de servicio del sistema de
asignación de costo no ha cambiado —aún se usa el método escalonado. Las diferencias princi-
pales están en los departamentos de operación. El sistema de costeo ABC rastrea el costo de las
partes y de la mano de obra directa hasta cada producto —esto es igual que en el enfoque tradi-
cional. Durante la implementación del ABC, es común descubrir formas de mejorar la precisión
del costeo. En este caso, la administración decidió combinar los departamentos de procesamien-
to y ensamblado en un nuevo departamento de producción con tres actividades principales —di-
seño, procesamiento y ensamblado. Los recursos de la actividad de diseño, ingenieros y equipo
CAD previamente formaban parte del departamento de administración de las instalaciones. Los
administradores creían que estos costos se asignaban con más precisión si se acumulaban por
separado como parte de una actividad de diseño en un departamento de producción y se asigna-
ban con el uso de partes diferentes como causante de costo. En resumen, los causantes de costo
para las actividades de diseño, procesamiento y ensamblado son: partes, horas-máquina y horas
de mano de obra directa.

Paso 2: desarrollar relaciones entre recursos, actividades y objetivos de costo
A partir de algunas entrevistas con el personal clave se identificaron relaciones entre los dos
departamentos de servicio, tres actividades, recursos y objetos finales de costo. La figura 12-5
es un mapa del proceso que muestra estas relaciones. El departamento de producción de nueva
creación se muestra con una línea punteada en dicha figura. ¿Por qué se usa una línea puntea-
da? El enfoque ABC hace énfasis en las asignaciones a las actividades, sin fijarse en las fronte-
ras departamentales. Observe que en la figura también se aprecia el comportamiento del costo
para cada recurso. Durante el proceso de planeación es vital la comprensión del comportamien-
to del costo de los recursos.

Paso 3: recopilar datos relevantes sobre el costo y el flujo físico de las unidades
del causante de costo entre los recursos y las actividades Con el uso del mapa de pro-
ceso como guía, los contadores reunieron los datos que se requería de costo y operaciones, con
sendas entrevistas con el personal relevante. En la figura 12-5 se muestran los datos obtenidos.
Observe que los costos totales del departamento de administración de las instalaciones es de só-
lo $1,000,000, en lugar de $1,260,000 con el enfoque tradicional. La diferencia está en el costo
de los ingenieros y el equipo CAD que ahora se tratan como parte del departamento de produc-
ción. Cada una de las tres actividades muestra el grupo de costos total. Por ejemplo, el grupo de
costos de la actividad de procesamiento es $1,476,000. Esto se calcula de la manera siguiente:

Recurso que da apoyo a la Cálculo de la asignación Costo asignado
actividad de procesamiento

Recursos del departamento de $1,000,000 ϫ [15,000/(9,000 ϩ

administración de las instalaciones 3,000 ϩ 15,000 ϩ 3,000)] $ 500,000

Recursos del departamento

de recursos humanos $540,000 ϫ [16/(10 ϩ 16 ϩ 64)] 96,000

Máquinas, herramientas, mecánicos

y suministros $1,200,000 ϫ 70% 840,000

$400,000 ϫ 10%
Supervisores y equipo 40,000
$1,476,000
www.FreeLibros.orgTotal

Capítulo 12: Asignación de costos 537

Departamento de administración AI Figura 12-5
de instalaciones (AI) Instalación de L. A.
Darling para exhibidores:
Costos directos $1,000,000 asignación a los objetos
del departamento finales de costo con
Departamento de recursos humanos el uso del enfoque ABC
(9,000 pies cuadrados)
Pies cuadrados
Costos directos del departamento $240,000

Asignados desde AI 300,000

AI Total $540,000

Personal

RH

Ingenieros y Departamento de producción Supervisores
equipo CAD y equipo
$260,000 Máquinas, $400,000
herramientas,
mecánicos y

suministros
$1,200,000

AI RH AI RH 70% 10% AI RH
30% 90%

Actividad de diseño Actividad de procesamiento Actividad de ensamble

Grupo de costo = $420,000 Grupo de costo = $1,476,000 Grupo de costo = $1,204,000
3,000 pies cuadrados 15,000 pies cuadrados 3,000 pies cuadrados
10 personas 16 personas 64 personas

Partes distintas Horas-máquina Horas de mano de obra directa

D PE

Partes Mano de Partes Mano de
para exhi- obra directa para obra directa
para exhi- exhibidores
bidores estándar para
personali- bidores $600,000 exhibidores
personali-
zados estándar
$200,000 zados $150,000
$50,000

DPE DPE

200 exhibidores personalizados 1,200 exhibidores estándar

60 partes distintas 20 partes distintas
800 horas-máquina 2,400 horas-máquina
1,600 horas de mano de obra 4,800 horas de mano de obra

Paso 4: calcular e interpretar la nueva información de costo basado en actividades
La tabla 12-3 incluye el resumen de los datos recabados para los dos departamentos de servicio
y las actividades que se identificaron en el paso 1. Para cada actividad, la tabla muestra los cos-
tos indirectos que resultan de las asignaciones de los departamentos de servicio y la primera
etapa de asignación de recursos.

Compare las cifras del costo por unidad que resultan de los enfoques tradicional y ABC.
Hay una diferencia sustancial en el costo que se reporta, como se muestra a continuación:

Costo asignado

Exhibidores personalizados Exhibidores estándar

Enfoque tradicional$5,395.00 $2,517.50
$6,175.00 $2,387.50
www.FreeLibros.orgEnfoqueABC

w538ww.FreeLibros.orgActividad/Recurso Flujo físico Costo por unidad Exhibidores personalizados Exhibidores estándar
(causante de costo) del causante de causante
Grupo de costo $5,250.000 Flujo Costo Flujo Costo
Diseño (partes distintas) $ 420,000 de costo 461.250
Procesamiento (horas-máquina) 1,476,000 80 60 $ 315,000 20 $ 105,000
Ensamblado 188.125 800 369,000 2,400 1,107,000
1,204,000 3,200
(horas de mano de obra directa) 1,600 301,000 4,800 903,000
Par tes 6,400 200,000 600,000
Mano de obra directa 150,000
Costo directo total y asignado 50,000 $2,865,000
Unidades $1,235,000 Ϭ 1,200
Costo por unidad de exhibidor $ 2,387.50
Ϭ 200
$ 6,175.00

Tabla 12-3
Instalación de L. A. Darling para exhibidores: asignación a los objetos finales de costo con el uso del enfoque ABC

Capítulo 12: Asignación de costos 539

¿Qué tan importantes son estas diferencias? El costo total de $4,100,000 de la instalación, in-
cluye todas las funciones de la cadena de valor: investigación y desarrollo, diseño, producción y
parte de las de apoyo de nivel corporativo. Sin embargo, no se han contabilizado los costos de
vender, distribuir, proporcionar servicio al cliente y apoyo general adicional del nivel corporativo.
Suponga que los $4,100,000 son el 40% de los costos totales. Si L. A. Darling desea obtener
un ingreso de operación del 20% del total de los costos, el ingreso total que se requiere es de
[1.2 ϫ ($4,100,000/0.4)] ϭ 300% ϫ $4,100,000 ϭ $12,300,000, o tres veces los costos directos
más los asignados. Ésta es una política de precios que requiere un margen de 300% sobre el costo
reportado. Lo cual significa que el precio por el exhibidor personalizado sería de 3 ϫ $5,395 ϭ
$16,185 según el enfoque tradicional, en comparación con 3 ϫ $6,175 ϭ $18,525, con el enfoque
ABC. Si se supone que el costo ABC es la estimación más exacta de los costos reales, el empleo
del enfoque tradicional subestimaría los exhibidores personalizados en $2,340 o 12.6%. La pregun-
ta fundamental para quienes toman las decisiones en L. A. Darling es: ¿conviene el costo más
caro de mantener el sistema ABC para poder evitar errores de esta magnitud en la estrategia de
fijación de precios?

Esto concluye nuestro análisis de la asignación de departamentos de servicio. A continuación
se considerarán dos tipos específicos de asignaciones de costo: (1) asignación de costos corpora-
tivos centrales, como relaciones públicas y costos jurídicos, y (2) asignación de costos conjun-
tos y de subproducto.

TOMA DE DECISIONES

Confirme la comprensión que tiene de las asignaciones tra- Respuesta
dicional y ABC mediante el cálculo de la asignación de cos- En el sistema tradicional, el producto de lujo únicamente re-
tos indirectos a la bocina de lujo para la Louder Is Better cibe el 25% de los costos indirectos debido a que sólo usa
Company. La compañía manufactura dos tipos de bocinas: un el 25% de las horas-máquina. Pero en el sistema ABC recibe el
modelo estándar (E) y otro de lujo (L). Los diagramas de la 72% de los indirectos, debido a que usa el 63% de las par-
parte inferior muestran cómo se realizaría la asignación con tes y el 83% de las preparaciones.
los sistemas de asignación ABC versus tradicional. El depar-
tamento de producción tiene costos indirectos de $36,000.
¿Cómo difieren las asignaciones ABC versus la tradicional?

SISTEMA ABC SISTEMA TRADICIONAL
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
Departamento de
Procesamiento Preparación producción
$36,000
$24,000 $12,000
Número de partes Número de Horas máquina (HM)
preparaciones (PR)
(PRTS)

6 PRTS 2 PR 10 PRTS 10 PR 150 HM 50 HM
S D
S D

ASIGNACIÓN ABC A LA DE LUJO, L ASIGNACIÓN TRADICIONAL A LA DE LUJO, L
$24,000 x (10/16) + $12,000 x (10/12) = $36,000 x (50/200) = $9,000

$15,000 + $10,000 = $25,000

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540 Parte 4: Cálculo del costo

Asignación de los costos de apoyo al corporativo central

5O B J E T I V O Muchos administradores encuentran deseable asignar completamente todos los costos a las par-
tes generadoras de ingresos (operación) de la organización. Desde el punto de vista de la conta-
Asignar los costos bilidad, tales asignaciones no son necesarias ni útiles como información financiera. Por esta
corporativos (actividades razón, en este texto no se considera a los costos corporativos como parte de la cadena de valor.
de apoyo) de una No obstante, la mayoría de los administradores los aceptan como un hecho real —hasta donde
organización. todos los gerentes parecen ser tratados igual y con “justicia”.

Siempre que sea posible, el causante de costo preferido para los servicios corporativos es el
uso, ya sea real o estimado. Pero rara vez las compañías asignan los costos de servicios, como
relaciones públicas, indirectos de administración del corporativo, un departamento de bienes
raíces y un departamento de planeación corporativa, sobre la base del uso. Con mayor probabi-
lidad se escogerá al uso como causante de costo para el procesamiento de datos, publicidad e
investigación de operaciones.

Las compañías que asignan los costos corporativos por medio del uso tienden a generar me-
nos resentimiento respecto de las asignaciones. Considere la experiencia de J. C. Penny Co.,
según la reportó Business Week:

La oficina del contralor quería que las subsidiarias como Thrift Drug Co. y las
operaciones de seguros, basaran su participación de personal corporativo,
jurídico y de auditoría, sobre sus ingresos. Las subsidiarias contradijeron esto con
la afirmación de que eran ellas las que mantenían sus propios departamentos
de personal y jurídico, y debía calcularse mucho menos por ellos . . . El subcomité
manejó el asunto solicitando a los departamentos corporativos que estimaran
el tiempo y los costos que dedicaban a atender las subsidiarias. El plan de
asignación final, con base en dichos estudios, cuesta a las divisiones menos
de lo que se les cargaba al principio, pero más de lo que hubieran deseado
pagar. No obstante, la medida se implementó con facilidad.

Sin embargo, el uso no siempre resulta un modo económicamente viable de asignar los cos-
tos corporativos. También es difícil asignar muchos costos corporativos —como el salario del
presidente y gastos relacionados, relaciones públicas, servicios jurídicos, planeación del im-
puesto sobre la renta, publicidad de alcance corporativo e investigación básica—, sobre la base
de causa y efecto. Como resultado, para asignar los costos corporativos a sus divisiones, algu-
nas compañías utilizan causantes de costo, como el ingreso individual de cada división, el costo
de ventas por cada una de ellas, el total de activos de éstas o sus costos totales e individuales
(antes de la asignación de los costos corporativos).

El uso de pronósticos de los causantes de costo puede proporcionar una fuerte indicación de
alguna relación causa-efecto. Sin embargo, básicamente representan la filosofía de “capacidad
de aguante” de la asignación de costos. Por ejemplo, una empresa podría asignar los costos de
la publicidad de alcance corporativo —como el patrocinio de un programa en alguna estación
PBS—, a todos los productos y divisiones, sobre la base del importe de venta de cada uno. Pero
tales costos preceden a las ventas. Son costos discrecionales según los determinan las políticas
de administración, no los resultados de las ventas. Aunque 60% de las compañías que participaron
en una encuesta extensa usan el ingreso como causante de costo para fines de asignación de costos,
es raro que sea un causante de costo verdadero, en el sentido de que se trate de una actividad
que ocasiona los costos.

Uso de las ventas presupuestadas para la asignación

Si una compañía siente que debe asignar los costos de servicios corporativos con base en las
ventas, aun cuando los costos no varíen en proporción directa a éstas, es preferible el uso de las ven-
tas presupuestadas al de las ventas reales. Por lo menos este método significa que los ingresos
de otros departamentos no afectarán los costos de corto plazo de un departamento dado.

Por ejemplo, suponga que L. A. Darling presupuesta la publicidad central como el 10% de
las ventas pronosticadas en dos países —México y Canadá. Se pronostican ventas por $500,000

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Capítulo 12: Asignación de costos 541

en ambos países, por lo que el presupuesto total de publicidad, un costo fijo, es de $100,000.
Las ventas reales en México y Canadá son de $300,000 y $600,000, respectivamente. ¿Cómo se
asignan los $100,000 del presupuesto de publicidad, si la compañía usa las ventas pronosticadas
en comparación con las reales?

Asignación de $100,000 del presupuesto para publicidad central

México Canadá

Pronóstico de ventas $500,000 $500,000
Asignación con base en
50,000 50,000
el pronóstico de ventas 300,000 600,000
Ventas reales
Asignación con base en las ventas reales 33,333 67,667

La asignación que se prefiere se basa en el pronóstico de ventas. ¿Por qué? Porque para México
indica una razón baja de ventas a publicidad —lleva la atención a donde se merece. En contraste,
la asignación con base en las ventas reales satura las operaciones en Canadá con más costo por
publicidad debido a los resultados que se alcanzan ahí, y premia las operaciones en México a
pesar de su escaso éxito. Éste es otro ejemplo de la confusión que puede generarse cuando las
asignaciones de costo a una unidad consumidora de la compañía dependen de la actividad de
otras unidades también consumidoras.

Asignación de costos conjuntos y costos de subproductos

Los costos conjuntos y de subproductos crean problemas especialmente difíciles de asignación 6O B J E T I V O
de costo. Por definición, tales costos se relacionan con más de un producto y no pueden identi-
ficarse por separado con un producto individual. Ahora se estudiarán estos casos especiales, co- Asignar los costos
menzando con los costos conjuntos. conjuntos a productos,

utilizando las unidades

Costos conjuntos físicas y los métodos de
valor relativo de las

Hasta aquí, se ha supuesto que podían identificarse causantes de costo con un producto indivi- ventas.

dual. Por ejemplo, si se están asignando costos de actividades a productos o servicios sobre la

base de horas-máquina, se asume que puede medirse la cantidad de tiempo de máquina que se

consume en la producción de cada producto. Sin embargo, a veces se agregan insumos al proce-

so de producción antes de que puedan identificarse por separado los productos individuales (por

ejemplo, antes del punto de separación). Como se recordará del capítulo 6 (página 260), dichos

costos se denominan costos conjuntos. Éstos incluyen todos los insumos de materiales, mano de

obra e indirectos en que se incurre antes del punto de separación.

Suponga que un departamento tiene más de un producto y que algunos costos son conjun-

tos. ¿Cómo deberán asignarse éstos a los productos? La asignación de costos conjuntos no debe

afectar las decisiones acerca de los productos individuales. No obstante, para fines de valuación

de inventarios y determinación de la utilidad, las compañías asignan en forma rutinaria los cos-

tos conjuntos a los productos.

Considere el ejemplo de los costos de productos conjuntos que se usó en el capítulo 6. Un

departamento de Dow Chemical Company produce dos sustancias químicas, X y Y. El costo

conjunto es de $100,000, y se produce 1,000,000 de litros de X y 500,000 litros de Y. Se vende

X a $0.09 por litro, y Y a $0.06. Se desea encontrar un método para asignar alguna parte de los

$100,000 de costo conjunto al inventario de X, y el resto al inventario de Y. Dichas asignacio-

nes son útiles sólo para propósitos de inventario. Para decisiones como vender o procesar más

un producto conjunto deben ignorarse las asignaciones de costo conjunto.

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542 Parte 4: Cálculo del costo

Hay dos formas convencionales de asignar costos conjuntos a los productos: unidades físi-
cas y valores relativos de ventas. Si una compañía usara unidades físicas, asignaría los costos
conjuntos de la manera siguiente:

Litros Ponderación Asignación de Valor de ventas
costos conjuntos en el punto

de separación

X 1,000,000 10/15 ϫ $100,000 $ 66,667 $ 90,000
33,333 30,000
Y 500,000 5/15 ϫ $100,000
$100,000 $120,000
1,500,000

Este enfoque muestra que el costo conjunto de $33,333 de producir Y, excede su valor de
ventas de $30,000 en el punto de separación, lo que parece indicar que la compañía no debe pro-
ducir Y. No obstante, una asignación como esta no es útil en la toma de decisiones de produc-
ción. Por separado podría no producirse ninguno de los dos productos.

La decisión de producir Y debe ser una decisión de producir X y Y. Debido a que el ingreso
total de $120,000 supera el costo conjunto total de $100,000, deben producirse ambos. La asig-
nación no resultó útil para esta decisión.

El método de las unidades físicas requiere una unidad física común para medir la salida de
cada producto. Por ejemplo, los pies son una unidad común para productos diversos de la indus-
tria maderera. Sin embargo, a veces falta un denominador común como ése. Considere la pro-
ducción de carne y pieles que se obtienen del sacrificio de una res. Podrían usarse las libras
como denominador común, pero las libras no son una buena unidad de medida de la producción
de pieles. Como alternativa, muchas compañías utilizan el método del valor relativo de las ven-
tas para asignar costos conjuntos. A continuación se presentan los resultados de la aplicación
del método del valor relativo de ventas al departamento de Dow Chemical:

Valor relativo Ponderación Asignación
de ventas en el de costos
punto de separación conjuntos

X $ 90,000 90/120 ϫ $100,000 $ 75,000
Y 30,000 30/120 ϫ $100,000 25,000

$120,000 $100,000

La ponderación se basa en los valores de ventas de los productos individuales. Debido a que
el valor de las ventas de X en el punto de separación es de $90,000, y el valor total de las ventas
en dicho punto es de $120,000, se asigna 90/120 del costo conjunto a X.

Este método tal vez elimine un problema pero crea otro. Observe que la asignación de un
costo a un producto en particular, como Y, no sólo depende del valor de las ventas de éste sino
también del valor de las ventas de X. Por ejemplo, suponga que usted fuera el gerente de pro-
ducto para Y y que hubiera planeado vender los 500,000 litros en $30,000, con lo que se obten-
dría una utilidad de $30,000 Ϫ $25,000 ϭ $5,000. Todo salió como se esperaba excepto que el
precio de X cayó a $0.07 por litro y generó un ingreso de $70,000 en lugar de $90,000. En vez
del 30/120 del costo conjunto, Y recibió 30/100 ϫ $100,000 ϭ $30,000, y tuvo una utilidad de
$0. A pesar de que las operaciones de Y fueron exactamente las planeadas, el método de asigna-
ción de costos ocasionó que la utilidad de Y estuviera $5,000 por debajo del plan.

También puede usarse el método del valor relativo de ventas cuando no puede venderse uno
o más de los productos conjuntos en el punto de separación. Para aplicar el método, se aproxi-
ma el valor de las ventas en el punto de separación como sigue:

valor de las ventas en el punto de separación ϭ valor final de las ventas – costos separables

Por ejemplo, suponga que los 500,000 litros de Y requirieran $20,000 de procesamiento más
allá del punto de separación, después de lo cual puede venderse a $0.10 el litro. El valor de las
ventas en el punto de separación sería de ($0.10 ϫ 500,000) Ϫ $20,000 ϭ $50,000 Ϫ $20,000 ϭ

www.FreeLibros.org$30,000.

Capítulo 12: Asignación de costos 543

Costos de subproductos

Los subproductos son similares a los productos conjuntos. Un subproducto es un artículo que, al subproducto
igual que un producto conjunto, no es identificable en lo individual hasta que su manufactura Artículo que, al igual que
alcanza el punto de separación. Los subproductos difieren de los productos conjuntos en que un producto conjunto, no
tienen valores totales de venta insignificantes comparados con los demás productos que surgen es identificable en lo
de la separación. En contraste, los productos conjuntos tienen valores totales de venta relativa- individual hasta que su
mente significativos en la separación, en comparación con los demás artículos que se producen manufactura alcanza el
en forma conjunta. Algunos ejemplos de subproductos son la glicerina que se obtiene de la pro- punto de separación, pero
ducción de jabón, y retazos de ropa y alfombras. tiene un valor de venta
total insignificante.
Si se contabiliza un artículo como subproducto, sólo se le asignan costos separables. Se asig-
nan todos los costos conjuntos a los productos principales. Se deducen cualesquiera ingresos de
los subproductos menos sus costos separables del costo de los productos principales.

Considere una compañía maderera que vende el aserrín que se genera en la producción de
madera a compañías que elaboran conglomerados. Suponga que la empresa considera el aserrín
como un subproducto. En el año 2001, el total de ventas de aserrín fue de $30,000, y el costo de
su carga y transporte (por ejemplo, costos en que se incurrió después del punto de separación)
fue de $20,000. El costo del inventario del aserrín sólo consistiría en $20,000 del costo separa-
ble. La compañía no asignaría al aserrín nada del costo conjunto de la producción de madera y
aserrín. Deduciría la diferencia entre el ingreso y el costo separable, $30,000 Ϫ $20,000 ϭ
$10,000, del costo de la madera producida.

Problema de repaso

PROBLEMA

Es frecuente que las organizaciones no manufactureras encuentren útil asignar los costos a los
productos o servicios finales. Considere un hospital. No es fácil definir la producción de un
hospital del modo en que lo es la de una fábrica. Suponga que se cuenta con las mediciones si-
guientes de la salida de tres departamentos generadores de ingresos:

Departamento Mediciones de la salida*

Radiología Placas de rayos X procesadas
Laboratorio Exámenes aplicados
Servicios diarios a pacientes† Días-paciente de cuidado (por ejemplo, el número de

pacientes multiplicado por el número de días de estancia
de cada paciente)

*Éstas se convierten en los objetivos de costo del “producto”, las actividades diversas que generan ingresos en un hospital.
†Habría muchos de estos departamentos, como obstetricia, pediatría y ortopedia. Además, puede haber tanto pacientes
internos como externos.

La salida presupuestada para el año 2001 es de 60,000 placas de rayos X procesadas en radio-
logía, 50,000 exámenes administrados por el laboratorio y 30,000 días-paciente en servicios
diarios a pacientes.

Además de los departamentos que generan ingresos, el hospital tiene tres departamentos de
servicio: servicios administrativos y fiscales; operación y mantenimiento de la planta, y lavan-
dería (por supuesto, los hospitales de verdad tienen más de tres departamentos generadores de
ingresos y más de tres departamentos de servicio. Este problema se simplificó para mantener
datos manejables).

El hospital ha decidido que el causante de costo para los costos de los servicios administra-
tivos y fiscales son los costos directos departamentales de los demás departamentos. El causante

www.FreeLibros.orgde costo para operación y mantenimiento de la planta son los pies cuadrados ocupados, y para

544 Parte 4: Cálculo del costo

lavandería son las libras de ropa lavada. Los datos pertinentes del presupuesto para 2001 son los
siguientes:

Costos directos Pies cuadrados Libras de
departamentales
ocupados ropa lavada

Servicios administrativos y fiscales $1,000,000 1,000 —
Operación y mantenimiento de la planta 800,000 2,000 —
Lavandería 200,000 5,000 —
Radiología 12,000 80,000
Laboratorio 1,000,000 3,000 20,000
Servicios diarios a pacientes 400,000 80,000 300,000
Total 103,000 400,000
1,600,000
$5,000,000

1. Asigne los costos de los departamentos de servicio con el empleo del método directo.
2. Asigne los costos de los departamentos de servicio con el uso del método escalonado. Pri-

mero asigne servicios administrativos y fiscales, después operación y mantenimiento de la
planta y, por último, lavandería.
3. Calcule el costo por unidad de salida en cada uno de los departamentos que generan ingresos,
con el empleo de (a) los costos determinados con el uso del método directo para asignar los
costos de los departamentos de servicio (número 1), y (b) los costos determinados con el uso
del método escalonado para asignar los costos de los departamentos de servicio (número 2).

SOLUCIÓN

1. La tabla 12-4 muestra las soluciones para los tres problemas. En primer lugar, se presenta el
método directo. Observe que no se asignan costos de un departamento de servicio a otro de-
partamento de servicio. Por tanto, las asignaciones se basan sólo en las cantidades relativas
del causante de costo en el departamento que produce los ingresos. Por ejemplo, al asignar
operación y mantenimiento de la planta se ignoran los pies cuadrados ocupados por los de-
partamentos de servicio. El causante de costo son los 95,000 pies cuadrados que ocupan los
departamentos que producen ingresos.
Observe que el costo total de los departamentos que generan ingresos después de la asig-
nación, que es de $1,474,386 ϩ $568,596 ϩ $2,957,018 ϭ $5,000,000, es igual al total de
los costos directos en los seis departamentos antes de la asignación.

2. La mitad inferior de la tabla 12-4 muestra el método escalonado. Los costos de los servicios
administrativos y fiscales se asignan a los otros cinco departamentos. Debido a que los cos-
tos de un departamento no se asignan a este mismo, el causante de costo consiste en los
$4,000,000 de costos directos departamentales en los cinco departamentos, excepto, servi-
cios administrativos y fiscales.
En segundo lugar, se asigna operación y mantenimiento de la planta, sobre la base de
los pies cuadrados ocupados. No se asigna costo al departamento mismo o devolución a servi-
cios administrativos y fiscales. Por tanto, el número de pies cuadrados que se usan para la
asignación son los 100,000 que ocupan los otros cuatro departamentos.
En tercer lugar se asigna lavandería. No se asigna costo devuelto a los primeros dos de-
partamentos, aun si hubieran usado servicios de lavandería.
Al igual que en el método directo, observe que los costos totales de los departamentos
que producen ingresos después de la asignación, $1,430,000 ϩ $545,000 ϩ $3,025,000 ϭ
$5,000,000, es igual al total de cotos directos departamentales antes de la asignación.

3. Se marcan las soluciones 3a y 3b de la tabla 12-4. Compare los costos unitarios que se obtie-
nen con el método directo con los que resultan del método escalonado. En muchas instan-
cias, los costos finales del producto podrían no diferir lo suficiente para garantizar la inversión
en un método de asignación de costo más elaborado que el directo. Pero a veces, aun las di-
ferencias pequeñas pueden ser significativas para una institución gubernamental o quien sea
que pague un volumen grande de servicios con base en los costos. Por ejemplo, en la tabla
12-4, el “costo” de un examen “promedio” de laboratorio es $11.37, o bien, $10.90. Esto po-
dría ser importante para el comité fiscal del consejo de apoderados del hospital, que debe de-
cidir los precios que cobra éste. Así, es frecuente que la asignación del costo sea una técnica

www.FreeLibros.orgque ayude a responder la pregunta vital: “¿quién debe pagar por qué, y cuánto?”

www.FreeLibros.or545g Servicios Operación y Lavandería Radiología Laboratorio Servicios
administrativos mantenimiento Libras diarios a
pacientes
y fiscales de la planta $200,000
Base de la asignación Costos acumulados Pies cuadrados —
—
1. Método directo: $ 800,000
— (200,000)
Costos directos departamentales
(800,000) $200,000
antes de la asignación $ 1,000,000 50,000 $1,000,000 $400,000 $1,600,000
$ 800,000 50,000¶ 333,333* 133,333 533,334
Servicios administrativos y fiscales (1,000,000) 200,000§ 101,053† 25,263 673,684
(300,000) 40,000‡ 10,000 150,000
Operación y mantenimiento de la planta (1,000,000)
$1,474,386 $568,596 $2,957,018
Lavandería
60,000 50,000 30,000
Costos totales después de la asignación $24.573 $11.372 $98.567

Salida del producto, placas, exámenes

y días-paciente, respectivamente

3a. Costo por unidad de salida

2. Método escalonado:

Costos directos departamentales

antes de la asignación $ 1,000,000 $1,000,000 $400,000 $1,600,000
250,000 100,000 400,000
Servicios administrativos y fiscales (1,000,000) 120,000 30,000 800,000
60,000# 15,000 225,000
Operación y mantenimiento de la planta
$1,430,000 $545,000 $3,025,000
Lavandería
60,000 50,000 30,000
Costos totales después de la asignación $23.833 $10.900 $ 100.833

Salida del producto, placas, exámenes

y días-paciente, respectivamente

3b. Costo por unidad de salida

*$1,000,000 Ϭ (1,000,000 ϩ 400,000 ϩ 1,600,000) ϭ $0.33, 1/3 ϫ 1,000,000 ϭ $333,333; y otros.
†$800,000 Ϭ (12,000 ϩ 3,000 ϩ 80,000) ϭ $8.4210526; $8.4210526 ϫ 12,000 pies cuadrados ϭ $101,053; y otros.
‡$200,000 ϫ (80,000 ϩ 20,000 ϩ 300,000) ϭ $0.50; $0.50 ϫ 80,000 ϭ $40,000; y otros.
§$1,000,000 Ϭ (800,000 ϩ 200,000 ϩ 1,000,000 ϩ 400,000 ϩ 1,600,000) ϭ $0.25; 0.25 ϫ 800,000 ϭ $200,000; y otros.
¶$1,000,000 ϫ (5,000 ϩ 12,000 ϩ 3,000 ϩ 80,000) ϭ $10.00; $10.00 ϫ 5,000 pies cuadrados ϭ $50,000; y otros.
#$300,000 Ϭ (80,000 ϩ 20,000 ϩ 300,000) ϭ $0.75; $0.75 ϫ 80,000 ϭ $60,000; y otros.

Tabla 12-4
Asignación de los costos de un departamento de servicios: métodos directo y escalonado

546 Parte 4: Cálculo del costo

Para recordar

1 Explicar las razones principales para asignar costos. Los cuatro propósitos principales de la
asignación de costos son pronosticar los efectos económicos de la planeación y el control de las deci-
siones, motivar a los administradores y empleados, medir los costos del inventario y de los bienes vendi-
dos y justificar los costos para fijar precios o reembolsos.

2 Asignar los costos variables y fijos de los departamentos de servicio a otras unidades or-
ganizacionales. Para los costos de los departamentos de servicio se usa el método dual de asignación.
Los costos variables deben asignarse con el uso de la multiplicación de las tasas de costo presupuestadas por
el nivel real del causante de costo. Los costos fijos deben asignarse con el empleo de la multiplicación del
porcentaje presupuestado de la capacidad disponible para el uso, por el total de costos fijos presupuestado.

3 Usar los métodos directo y escalonado para asignar los costos de los departamentos de
servicio a los departamentos usuarios. Cuando los departamentos de servicio dan apoyo a otros
departamentos de servicio, además de los de producción, existen dos métodos de asignación. El método
directo ignora otros departamentos de servicio cuando se asignan costos. El método escalonado reconoce
el uso que hacen otros departamentos de servicio.

4 Integrar los sistemas de asignación de los departamentos de servicios con los sistemas
tradicional y ABC para asignar los costos totales de los sistemas a los objetivos finales de
costo. Cuando el objetivo de costo consiste en los productos o servicios que proporciona una compañía,
la asignación de los departamentos de servicio debe estar integrada con el sistema de asignación usado pa-
ra costear los objetivos finales de costo. Los dos enfoques que se estudiaron y que se utilizan con frecuen-
cia son el tradicional y el ABC. El enfoque ABC proporciona estimaciones más precisas de los costos del
producto o servicio que el enfoque tradicional, pero es más caro de mantener.

5 Asignar los costos corporativos (actividades de apoyo) de una organización. Los costos cor-
porativos incluyen relaciones públicas, indirectos de administración de la alta dirección, jurídico, procesa-
miento de datos, departamento del contralor y planeación de toda la empresa. Con frecuencia es mejor asignar
sólo aquellos costos centrales de una organización para los que se dispone de mediciones del uso que hacen
los departamentos.

6 Asignar los costos conjuntos a productos, utilizando las unidades físicas y los métodos de
valor relativo de las ventas. Es frecuente que los costos conjuntos se asignen a los productos para
fines de valuación del inventario y determinación de la utilidad, con el empleo de las unidades físicas o el
método del valor relativo de las ventas. Sin embargo, dichas asignaciones no deben afectar las decisiones.

Terminología contable

aplicación del costo, p. 534 departamentos de servicio, p. 523 sistema de contabilidad
base de asignación de costo,
método directo, p. 529 de costos, p. 523
p. 525
método escalonado, p. 530 subproducto, p. 543
Casos prácticos

12-A1 Métodos directo y escalonado para la asignación

Manriques Tool and Die tiene tres departamentos de servicio:

Cafetería, ingresos de $100,000 Costos departamentales presupuestados
menos gastos de $250,000
$ 150,000
Ingeniería 2,500,000
Administración general de la fábrica 950,000

Los causantes de costo se presupuestaron así:

Departamentos Horas de ingeniería trabajadas por Total de horas de
de producción
Empleados los departamentos de producción mano de obra

Maquinado12050,000300,000
Ensamblado54020,000720,000
10,000 120,000
www.FreeLibros.orgAcabados y pintura60

Capítulo 12: Asignación de costos 547

1. Manriques asigna todos los costos de los departamentos de servicio a los de producción, sin asigna-
ción a otros departamentos de servicio. Indique qué cantidad de los costos presupuestados de cada de-
partamento de servicio se asigna a cada departamento de producción. Para planear su trabajo examine
el número 2 antes de abordar esta pregunta.

2. La compañía decidió usar el método escalonado para la asignación del costo. En primer lugar, se asig-
naría la administración general de la fábrica, luego la cafetería y después ingeniería. Los empleados
de la cafetería dedican 36,000 horas de mano de obra por año. Hay 60 empleados de ingeniería con un
total de 120,000 horas de mano de obra. Vuelva a calcular los resultados del número 1 con el uso del
método escalonado. Muestre sus cálculos. Compare los resultados de los números 1 y 2. ¿Por cuál mé-
todo de asignación se inclina usted? ¿Por qué?

12-A2 Estructura general para la asignación, departamentos de servicio,
costeo basado en actividades y mapas del proceso

Considere las instalaciones de manufactura de L. A. Darling. Suponga que ahí se ensamblan partes para
los exhibidores que se venderán a Wal-Mart, Kmart y Walgreens. Hay tres departamentos: ensambla-
do, energía y mantenimiento. El departamento de ensamblado utiliza un sistema ABC. El costo general de
la ocupación se asigna a los departamentos de mantenimiento y ensamblado con base en el espacio que
ocupan. Los costos del departamento de energía se asignan de acuerdo con los megawatts-hora que se usan.
El proceso de ensamblado produce tres tipos distintos de exhibidores con diferentes demandas de las dis-
tintas actividades y recursos. El exhibidor A consiste en partes sencillas que se producen en gran volumen.
El exhibidor tipo B tiene partes que son de volumen y complejidad medios. El exhibidor tipo C consiste
en partes complejas que se producen en lotes pequeños.

La administración de esta instalación implementó el costeo basado en actividades usando el procedi-
miento de cuatro etapas que se delineó en el capítulo 4. Se efectuaron los primeros pasos y los resultados
aparecen en el mapa del proceso que se muestra en la figura 12-6.

1. Consulte la figura 12-1 de la página 525. Para cada tipo de asignación de costo de las que se listan
ahí, dé un ejemplo de L. A. Darling; si no existiera ninguno, dígalo.

2. ¿Qué método de asignación se usa en esta instalación para los costos de los departamentos de servi-
cio? Explique su respuesta.

3. Calcule las asignaciones de los costos de los departamentos de servicio y general a las actividades del
departamento de ensamblado.

4. Calcule el costo basado en actividades de cada tipo de exhibidor.

12-A3 Asignación de los costos centrales

Union Atlantic Railroad asigna todos los costos centrales corporativos a sus divisiones. Algunos costos,
como los que se especifican como de auditoría interna y jurídicos, se identifican con base en el tiempo dedi-
cado. Sin embargo, otros costos son más difíciles de asignar, por lo que se usa el ingreso logrado por cada
división como base de asignación. Algunos ejemplos de dichos costos son los salarios ejecutivos, viajes,
secretariales, utilidades, renta, depreciación, donativos, planeación corporativa y marketing general.

Las asignaciones sobre la base del ingreso para 2004 fueron las siguientes (en millones):

División Ingreso Costos asignados

Nor theast $120 $6
Mid-Atlantic 240 12
Southeast 240 12
Total
$600 $30

En 2005, el ingreso de Northeast permaneció sin cambio. Sin embargo, el del Southeast ascendió a $280 mi-
llones debido a importaciones grandes e inusuales. Esto causa problemas para hacer pronósticos debido a las
variaciones de los mercados mundiales. El del Mid-Atlantic había esperado un incremento fuerte de los in-
gresos, pero condiciones competitivas adversas dieron como resultado una disminución de $200 millones. El
costo total asignado sobre la base del ingreso de nuevo fue de $30 millones, a pesar de los incrementos en
otros costos. El presidente se mostró complacido de que los costos centrales no aumentaran durante el año.

1. Calcule las asignaciones de los costos a cada división para 2005.
2. ¿Cómo es probable que se sienta el gerente de cada división respecto de la asignación del costo para

2005 en comparación con 2004? ¿Cuál es la debilidad de usar el ingreso como base para la asignación
del costo?
3. Suponga que los ingresos presupuestados para 2005 fueron de $120, $240 y $280, respectivamente, y
los ingresos presupuestados se usaron como causante de costo para la asignación. Calcule las asigna-
ciones de los costos a cada división para 2005. ¿Prefiere usted este método sobre el que usó en el nú-
mero 1? ¿Por qué?

www.FreeLibros.org4. Muchos contadores y administradores se oponen a asignar cualesquiera costos centrales. ¿Por qué?

548 Parte 4: Cálculo del costo

Figura 12-6 Departamento Costos generales
Asignación de los costos de energía
de departamentos de Ocupación
servicio de L. A. Darling, Energía (planta)
en un sistema ABC $600/MWH $600,000

MWH Departamento de mantenimiento Pies cuadrados

O O

Recursos departamentales
Directo Energía Ocupación
$90,000 10 MWH 10,000 pies2

Horas-máquina

Supervisores Máquinas
de ensamblado
M
SUP SUP M O

SUP M O

Actividad de preparación Actividad de ensamblado
10 MWH; 2,000 horas máquina; 20,000 pies2 80 MWH; 4,000 horas máquina; 70,000 pies2

Total Flujo total Costo por Total Flujo total Costo por
de costo del causante unidad de de costo del causante unidad de
asignado de costo causante asignado de costo causante

$262,0001 200 $1,310 por $812,0001 4,000 horas- $203 por
preparaciones preparación máquina hora-máquina

Preparaciones Horas máquina

AP AE

Partes Mano de Partes Mano de Partes Mano de
$1,053,800 obra directa $575,000 obra directa $239,700 obra directa
$344,000 $303,000 $123,000

AP AE AP AE AP AE

Exhibidor tipo A Exhibidor tipo B Exhibidor tipo C

100,000 exhibidores 50,000 exhibidores 15,000 exhibidores
20 preparaciones 60 preparaciones 120 preparaciones
1,800 horas-máquina 1,200 horas máquin-
1,000 horas-máquina

1Tanto la cantidad de $262,000 como la de $812,000 de costos totales asignados incluyen asignaciones
de los cinco recursos asignados.
Departamento de ensamblado

12-A4 Productos conjuntos

Quebec Metals, Inc., compra mineral en el mercado abierto y lo procesa para obtener dos productos fina-
les, A y B. Los costos del mineral son de $10 por libra, y el proceso de separación en A y B tiene un costo
de $4 por libra. Durante el año 2004, Quebec planea producir 200,000 libras de A y 600,000 libras de B a
partir de 800,000 libras de mineral. El producto A se vende a $30 por libra y el B a $15 por libra. Para fi-

www.FreeLibros.orgnes de inventario, la compañía asignó costos conjuntos a los productos individuales.

Capítulo 12: Asignación de costos 549

1. Asigne todos los costos conjuntos a A y B con el uso del método de unidades físicas.
2. Asigne todos los costos conjuntos a A y B por medio del método del valor relativo de las ventas.
3. Suponga que B no puede venderse en la forma en que sale del proceso conjunto. En vez de ello, debe

recibir tratamiento adicional con un costo fijo de $300,000 más un costo variable de $1 por libra. Des-
pués puede venderse a $21.50 por libra. Asigne todos los costos conjuntos a A y B con el método del
valor relativo de las ventas.

12-B1 Asignación de los costos del departamento de cómputo

Repase la sección de “Asignación de los costos de los departamentos de servicio”, en las páginas 526 a 533,
en especial, el ejemplo de uso de la computadora por parte de la universidad. Recuerde que la fórmula de
presupuesto fue $100,000 de costo fijo mensual más $200 por hora usada de tiempo de computadora. Con
base en el uso pronosticado de largo plazo, los costos fijos se asignaron sobre la base de una suma global,
30% a negocios y 70% a ingeniería.

1. Indique la asignación total si en un mes dado la escuela de negocios usó 210 horas, y la escuela de in-
geniería 390. Suponga que los costos reales coincidieron exactamente con la cantidad presupuestada
para un uso total de 600 horas.

2. Suponga los mismos hechos que en el número 1, excepto que los costos fijos se asignaron sobre la base
de las horas reales de uso. Indique la asignación total de costos a cada escuela. Como decano de la escuela
de negocios, ¿preferiría usted este método sobre el que se empleó en el número 1? Explique su respuesta.

12-B2 Asignación de los costos de los departamentos de servicio

Dallas Cleaning, Inc. proporciona servicios de limpieza para clientes diferentes. La compañía tiene dos
departamentos de producción, residencial y comercial, y dos departamentos de servicio, personal y admi-
nistrativo. La compañía ha decidido asignar todos los costos de los departamentos de servicio a los de pro-
ducción —el de personal sobre la base del número de empleados y el administrativo sobre la base de los
costos directos departamentales. El presupuesto para el año 2005 muestra lo siguiente:

Costos directos departamentales Personal Administrativo Residencial Comercial
Número de empleados
Horas de mano de obra directa $70,000 $90,000 $240,000 $400,000
Pies cuadrados aseados 3 5 12 18

24,000 36,000
4,500,000 9,970,000

1. Asignar los costos de los departamentos de servicio con el uso del método directo.
2. Asignar los costos de los departamentos de servicio por medio del método escalonado. Los costos de

personal deben asignarse primero.
3. Suponga que la compañía fija los precios por hora en el departamento residencial, y por pie cuadrado

aseado en el comercial. Con los resultados de las asignaciones escalonadas del número 2:
a. Calcule el costo de proporcionar una hora de mano de obra directa de servicio en el departamento

residencial.
b. Obtenga el costo de limpiar un pie cuadrado de espacio en el departamento comercial.

12-B3 Costeo basado en actividades

La Maori Novelty Company manufactura una variedad de souvenirs para los visitantes de Nueva Zelanda. La
división Otago manufactura pájaros kiwi rellenos mediante una operación muy automatizada. Un sistema de
costeo basado en actividades que se instaló hace poco tiempo tiene cuatro centros de actividad:

Centro de actividad Causante de costo Costo por unidad de causante

Recepción y manejo de materiales Kilogramos de materiales $1.20 por kg
Preparación de la producción Número de preparaciones $60 por preparación
Cortar, coser y ensamblar Número de unidades $0.40 por unidad
Empaque y envío Número de órdenes $10 por orden

Hay dos productos que se llaman “kiwi estándar” y “kiwi gigante”. Requieren, respectivamente, de
0.20 y 0.40 kg de materiales, con un costo de material de $1.30 para los kiwis estándar y $2.20 para los kiwis
gigantes. Una línea de ensamble controlada por computadora manufactura todos los productos. Cuando
comienza una corrida de producción de un producto distinto, se requiere un procedimiento de preparación
para reprogramar las computadoras y efectuar otros cambios en el proceso. Normalmente se producen 600
kiwis estándar por preparación, pero sólo 240 de los kiwis gigantes. Los productos se empacan y envían
por separado, por lo que la solicitud de un cliente de, por ejemplo, tres productos diferentes, se considera
como tres órdenes distintas.

La Auckland Zoo Gift Shop acaba de hacer una orden por 100 kiwis estándar y 50 kiwis gigantes.

1. Calcule el costo de los productos enviados a la Auckland Zoo Gift Shop.
2. Suponga que los productos manufacturados para la Auckland Zoo Gift Shop requieren que se impri-

www.FreeLibros.orgman las letras “AZ” en cada kiwi. Debido a la automatización del proceso, para imprimir las iniciales

550 Parte 4: Cálculo del costo

no se necesitan tiempo o materiales extra, pero se requiere una preparación especial de la producción
para cada artículo. Calcule el costo de los productos que se envíen a la Auckland Zoo Gift Shop.
3. Explique cómo ayuda a Maori Novelty el sistema de costeo basado en actividades para medir los cos-
tos de los productos individuales o de las órdenes, mejor de lo que lo hace un sistema tradicional que
asigna todos los costos con base en la mano de obra directa.

12-B4 Productos conjuntos

Des Moines Milling compra avena a $0.60 por libra y produce harina de avena DMM, hojuelas de avena
DMM y salvado de avena DMM. El proceso de separación de la avena en harina y salvado cuesta $0.30 por
libra. La harina de avena puede venderse a $1.50 por libra y el salvado en $2.00 por libra. Cada libra de ave-
na contiene 0.2 libras de salvado y 0.8 libras de harina. Una libra de harina de avena puede manufacturarse
para obtener hojuelas por un costo fijo de $240,000 más un costo variable de $0.60 por libra. Des Moines
Milling planea procesar 1 millón de libras de avena en el año 2005, con un precio de compra de $600,000.

1. Asigne todos los costos conjuntos a la harina y el salvado de avena, con el método de las unidades físicas.
2. Asigne todos los costos conjuntos a la harina y el salvado de avena por medio del método del valor re-

lativo de las ventas.
3. Suponga que no hubiera mercado para la harina. En ese caso, para venderse debe ser convertida en

hojuelas de avena. Éstas se venden a $2.90 por libra. Asigne el costo conjunto al salvado y las hojue-
las con el método del valor relativo de ventas.

Casos prácticos adicionales

Preguntas 12-11 “El método escalonado asigna más costos

12-1 ¿Por qué usan las compañías un sistema de a los departamentos de producción que el método
directo.” ¿Está de acuerdo? Explique.
contabilidad de costos?
12-12 ¿Qué es un causante de costo no relaciona-
12-2 “Un grupo de costo es aquel que se rastrea fí-
do con el volumen? Dé dos ejemplos.
sicamente al objetivo de costo apropiado.” ¿Está us-
ted de acuerdo con esta afirmación? Explique su 12-13 ¿Cómo se asignan los costos de diferentes
respuesta.
recursos indirectos a los productos, servicios o
12-3 Liste cinco términos que a veces se usan co- clientes, en un sistema ABC?

mo sustitutos de la palabra asignar. 12-14 “Un grupo de costo para un recurso en par-

12-4 ¿Cuáles son los cuatro propósitos de la asig- ticular puede ser un grupo de costo variable o un
grupo de costo fijo. No debe haber grupos de costo
nación de costos? mixtos.” ¿Está usted de acuerdo? Explique.

12-5 ¿Cuáles son los siete tipos de asignaciones 12-15 Dé cuatro ejemplos de actividades y cau-

de costo? santes de costo relacionados que pueden usarse en
un sistema ABC para asignar costos a productos,
12-6 Liste tres lineamientos para la asignación de servicios o clientes.

los costos de los departamentos de servicio. 12-16 En el capítulo 6 se explicó que los costos

12-7 Explique cómo puede un costo directo depar- conjuntos no deben asignarse a productos indivi-
duales para propósitos de tomar decisiones. ¿Para
tamental convertirse en indirecto. qué propósitos se asignan dichos costos a los pro-
ductos?
12-8 ¿Por qué deben usarse las tasas de costo pre-
12-17 Explique con brevedad cada una de las dos
supuestadas, en lugar de las reales, para asignar los
costos variables de los departamentos de servicio? formas convencionales de asignar los costos con-
juntos de los productos.
12-9 “Hace pocos años, usamos un método de
12-18 ¿Qué son los subproductos y cómo se con-
asignación de suma global para los costos fijos, pe-
ro lo abandonamos porque los administradores tabilizan?
siempre hacían pronósticos del uso por debajo de lo
que usarían en realidad.” ¿Es éste un problema co-
mún? ¿Cómo podría evitarse?

12-10 Describa en forma breve los dos métodos

populares para asignar los costos de los departamen-
tos de servicios.

Ejercicios de análisis

12-19 Asignación y comportamiento del costo

Existen tres lineamientos generales por usar cuando se asignan los costos de los departamentos de servicio
(apoyo). Uno de ellos tiene que ver con el comportamiento de los costos de apoyo. ¿Por qué muchas com-

www.FreeLibros.orgpañías asignan costos fijos de apoyo por separado de los costos variables de éste?

Capítulo 12: Asignación de costos 551

12-20 La asignación y la función de ventas

Puede haber confusión cuando las asignaciones de costo a un departamento consumidor dependen de la
actividad de otro departamento consumidor. “El importe de las ventas reales son una base confusa de uso
común para asignar los costos del apoyo central.” Explique esto.

12-21 La asignación y el marketing

Muchas compañías asignan cada vez más costos distintos de la producción debido a la magnitud creciente
de dichos costos en la cadena de valor. Una función de la cadena de valor que está recibiendo más atención
es el marketing. ¿Cómo deben asignarse a los territorios los costos de la publicidad de alcance nacional?

12-22 Sistemas de administración de costos y asignación basada en actividades

Muchos administradores se confunden respecto del valor de la asignación basada en actividades. Un co-
mentario frecuente es: “la asignación basada en actividades es útil para el costeo del producto, pero no pa-
ra el control operacional.” ¿Está usted de acuerdo? Explique su respuesta.

Ejercicios

12-23 Grupos de costo fijo y variable

La ciudad de Castle Rock firmó el arrendamiento de una máquina fotocopiadora por $2,500 por mes y $0.02
por copia. Los costos de operación, por el tóner, el papel, el salario del operador, etc., son todos variables a
razón de $0.03 por copia. Los departamentos habían proyectado la necesidad de 100,000 copias al mes. El
City Planning Department pronosticó su uso en 36,000 copias mensuales. En agosto hizo 42,000.

1. Suponga que se usó una tasa predeterminada por copia para asignar todos los costos del fotocopiado.
¿Qué tasa se usó y cuál costo se asignó al City Planning Department en el mes de agosto?

2. Suponga que se asignaron por separado grupos de costos fijos y variables. Especifique cómo debió
haberse asignado cada grupo. Calcule el costo asignado al City Planning Department en agosto.

3. ¿Cuál método prefiere usted, el del número 1 o el del 2? Explique.

12-24 Asignaciones con base en las ventas

Johnny’s Markets tiene tres tiendas de abarrotes en el área metropolitana de Filadelfia. Los costos centra-
les se asignan con el uso de las ventas como causante de costo. A continuación se presentan las ventas pre-
supuestadas y reales durante noviembre.

Ventas presupuestadas Sunnyville Wedgewood Independence
Ventas reales
$600,000 $1,000,000 $400,000
600,000 700,000 500,000

Los costos centrales por asignar en noviembre son de $200,000.

1. Calcule los costos centrales asignados a cada tienda con las ventas presupuestadas como causante de
costo.

2. Calcule los costos centrales asignados a cada tienda con las ventas reales como causante de costo.
3. ¿Qué ventajas hay en usar las ventas presupuestadas en lugar de las reales para asignar los costos

centrales?

12-25 Asignaciones directa y escalonada, asignación basada en actividades
y mapa del proceso

Dallas Building Maintenance, Inc. proporciona servicios de limpieza a clientes diferentes. La compañía
tiene dos divisiones de producción, residencial y comercial, y dos departamentos de servicio, personal y
administrativo. La empresa usa un sistema de asignación basado en actividades en cada una de sus divisio-
nes productivas. Anteriormente, los costos de los departamentos de servicio no se asignaban. Sin embargo,
la compañía decidió asignar todos los costos de éstos a los departamentos de producción —el de personal
con base en el número de empleados y el administrativo con base en los costos directos de las actividades
de cada división. Dallas usa un mapa del proceso como parte de su sistema de asignación basado en activi-
dades, el cual se muestra en la figura 12-7 de la página 552 y corresponde al presupuesto para el año 2005.

1. Determine los costos asignados a las divisiones residencial y comercial con el uso del método directo.
2. Calcule los costos asignados a las divisiones residencial y comercial por medio del método escalo-

nado. Primero deben asignarse los costos del departamento de personal.
3. Explique cómo se asignarían los costos a cada cliente, tanto en la división residencial como en la

comercial.

12-26 Asignaciones directa y escalonada

Butler Home Products tiene dos departamentos de producción, maquinado y ensamblado, y dos de servi-

www.FreeLibros.orgcio, personal y vigilancia. El presupuesto de la compañía para el mes de abril de 2005 es el siguiente:

552 Parte 4: Cálculo del costo

DEPARTAMENTO
DE PERSONAL
$92,000

Número de personas

DIVISIÓN RESIDENCIAL DEPARTAMENTO
A ADMINISTRATIVO

5 personas
$180,000

Costos de actividad

A

DIVISIÓN COMERCIAL

A

ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD 4 ACTIVIDAD 5
3 personas 12 personas 18 personas 0 personas 8 personas
Costo $240,000 Costo $400,000
Costo $60,000 Costo $90,000 Costo $110,000

1 2 3 45
12 12 345 345

Servicio Servicio Servicio Servicio
RA RB CA CB

Figura 12-7
Sistema de asignación de Dallas Building Maintenance, Inc.

Departamentos Departamentos
de servicio de producción

Personal Vigilancia Maquinado Ensamblado

Costos departamentales directos $32,000 $70,000 $600,000 $800,000
Pies cuadrados 2,000 1,000 10,000 25,000
Número de empleados 15 30 200 250

Butler asigna los costos de personal sobre la base del número de empleados, y los de vigilancia sobre la
base de los pies cuadrados.

1. Asigne los costos de personal y vigilancia a los departamentos de producción por medio del método
directo.

2. Asigne los costos de personal y vigilancia de los departamentos productivos con el empleo del méto-

www.FreeLibros.orgdo escalonado. Primero asigne los costos de personal.

Capítulo 12: Asignación de costos 553

12-27 Costos conjuntos

El diagrama del proceso de producción de dos solventes de Robinson Chemical Company es el siguiente:

solvente A ϭ 9,000 galones
entrada conjunta ϭ 15,000 galones

punto de separación solvente B ϭ 6,000 galones

El costo de la entrada conjunta, incluso los costos de procesamiento antes del punto de separación, es de
$300,000. El solvente A puede venderse en el punto de separación a $30 por galón, y el solvente B a $45
por galón.

1. Asigne los $300,000 de costo conjunto a los solventes A y B con el método de las unidades físicas.
2. Asigne el costo conjunto de $300,000 a los solventes A y B por medio del método del valor relativo

de las ventas.

12-28 Costos conjuntos y mapa del proceso

El diagrama del proceso de producción de dos solventes de Hernández Chemical Company, puede obte-
nerse con el mapa del proceso que se muestra en la figura 12-8.

El costo de la entrada conjunta, incluso los costos de procesamiento antes del punto de separación, es de
$400,000. El solvente A puede venderse en el punto de separación a $20 por galón, y el B a $60 por galón.

1. Asigne el costo conjunto de $400,000 a los solventes A y B con el método de las unidades físicas.
2. Asigne el costo conjunto de $400,000 a los solventes A y B con el método del valor relativo de las ventas.

12-29 Costeo de subproductos

Wenatchee Apple Company compra manzanas a fruticultores locales y las procesa para producir jugo. La
pulpa que sobra después de comprimir la fruta se vende a ganaderos como forraje, el cual se contabiliza
como un subproducto.

Durante el año fiscal de 2005, la compañía pagó $1 millón por la compra de 8 millones de libras de
manzanas. Después de procesarlas quedó 1 millón de libras de pulpa. Wenatchee pagó $35,000 por el em-
paque y envío de la pulpa, la cual se vendió a $50,000.

Material Material Máquina Mano de
indirecto base procesadora obra

Libras Galones Horas-máquina Horas de mano
de obra

Otros Otros Otros
procesos procesos procesos

$55,000 Costo asignado $220,000 $80,000 Costo asignado $45,000 Costo asignado

PROCESO DE PRODUCCIÓN DE SOLVENTES

Galones o valor de las ventas Punto de
separación

1 1
SOLVENTE A SOLVENTE B
20,000 galones 10,000 galones
$20 por galón $60 por galón

Figura 12-8

www.FreeLibros.orgMapa del proceso de Hernández Chemical Company

554 Parte 4: Cálculo del costo

1. ¿Cuánto del costo conjunto de las manzanas se asigna a la pulpa?
2. Calcule el costo total del inventario (y por tanto el costo de ventas) de la pulpa.
3. Suponga que se gastaron $130,000 por comprimir las manzanas y $150,000 por filtrar, pasteurizar y

embotellar el jugo. Calcule el costo total del inventario del jugo de manzana producido.

Problemas

12-30 Base de asignación de un hospital

José Ortiz, administrador del Brooklyn Community Hospital, está interesado en obtener asignaciones de
costo más precisas sobre la base de causa-efecto. Los costos de $180,000 por concepto de lavandería se
habían asignado sobre la base de 600,000 libras procesadas para todos los departamentos, o $0.30 por libra.

A Ortiz le preocupa que funcionarios gubernamentales del cuidado de la salud le soliciten estadísticas
ponderadas para usarlas en la asignación del costo. Él le pide a usted que “Por favor desarrolle una base revi-
sada para asignar los costos de lavandería. Debe ser mejor que la base presente, pero no demasiado compleja”.

Usted analiza la situación y descubre que la lavandería procesa un volumen grande de uniformes de es-
tudiantes de enfermería y medicina, dietistas, afanadoras y otro personal. En particular, los abrigos o man-
diles que utiliza el personal del departamento de radiología requieren de un tiempo inusual de trabajo manual.

Un estudio especial sobre el lavado de la ropa de radiología reveló que 7,500 de sus 15,000 libras eran
mandiles, cuyo proceso era cinco veces más caro que el lavado de las prendas normales. Había varias ra-
zones que explicaban la diferencia, pero la principal era el trabajo manual involucrado.

Suponga que no se necesitaran requerimientos especiales en otros departamentos además del de ra-
diología. Revise la base de la asignación de costo y calcule la nueva tasa de asignación de éste. Obtenga el
costo total que se carga a radiología según las libras y según la nueva base.

12-31 Costo del tráfico de pasajeros

Southern Pacific Railroad (SP) tiene una operación de trasbordo que atiende a los pasajeros de una ruta
entre San José y San Francisco. En ciertas noticias se resaltaron problemas de asignación del costo, rela-
cionados con la solicitud que hizo SP a la Public Utilities Comisión (PUC) para un incremento de su tari-
fa. El equipo de PUC afirmaba que el “costo anual evitable” de la operación era de $700,000, en contraste
con el reclamo de los funcionarios de SP de una pérdida de $9 millones. La estimación de PUC se basaba
en que SP podría ahorrar si eliminara la operación de trasbordo.

La estimación de la pérdida de SP se basaba en un método de “asignación total de los costos”, que
asigna una participación de los costos comunes de mantenimiento e indirectos al servicio de pasajeros.

Si PUC aceptaba su propia estimación se justificaría un incremento de 25% en la tarifa, mientras que SP
buscaba un aumento de 96 por ciento.

PUC hacía énfasis en que los costos del trasbordo representaban menos del 1% de los de todo el sistema
de SP, y que el 57% de los costos del trasbordo se derivaban, de alguna manera, del método de asignación
—compartir los costos de otras operaciones.

El representante de SP sostenía que el “costo evitable” no es una forma apropiada de asignar los cos-
tos para calcular las tarifas. Decía que “no es justo incluir sólo los llamados costos arriba de los rieles” de-
bido a que había otros costos reales asociados con el servicio de trasbordo. Algunos ejemplos eran mantener
conexiones más suaves y realizar inspecciones más frecuentes en las vías.

1. Como el comisionado de infraestructura pública, ¿qué enfoque respecto de la asignación del costo favo-
recería usted para tomar decisiones acerca de las tarifas? Explique su respuesta.

2. ¿Cómo afectan a los costos de trasbordo las fluctuaciones en el tráfico de carga con el método que sigue SP?

12-32 Asignación de costos de automóviles

El grupo de vehículos de una gran ciudad proporciona automóviles para el uso de varios departamentos
citadinos. Actualmente, el grupo de coches tiene 50 autos. Un estudio reciente demostró que hay un costo
fijo anual de $2,400 por automóvil, más $0.10 de costo variable por milla, por operar y mantener coches
como los que proporciona el grupo.

Cada mes, los costos del grupo automotriz se asignan a los departamentos usuarios sobre la base de
las millas conducidas. En promedio, cada auto se maneja 24,000 millas al año, aunque hay variaciones
marcadas mes con mes. En abril de 2001, los 50 autos se manejaron un total de 50,000 millas. Los costos
totales del grupo automotor durante abril fueron de $19,000.

La jefa de planeación de la ciudad siempre parece estar preocupada por los costos de su auto. En abril
se sentía especialmente mal porque le cargaron $5,700 por las 15,000 millas recorridas por los cinco vehícu-
los de su departamento, para el que ésta era la distancia normal. Dirigió un memorando al jefe del grupo
de automóviles en el que decía: “con toda seguridad puedo conseguir carros por menos de los $0.38 por
milla que usted cargó en abril”. La respuesta fue: “tengo la instrucción de asignar los costos del grupo au-
tomotor a los departamentos usuarios. Durante abril, el de usted fue responsable del 30% del uso (15,000
millas Ϭ 50,000 millas), por lo que le asigné a usted el 30% de los costos del grupo de vehículos en ese

www.FreeLibros.orgmes (0.30 ϫ $19,000). Esto parece lo justo”.

Capítulo 12: Asignación de costos 555

1. Calcule el costo anual promedio por milla para la ciudad por poseer, mantener y operar un auto.
2. Explique por qué el costo asignado en abril ($0.38 por milla) supera el promedio del número 1.
3. ¿Cómo mejoraría usted el método de asignación?

12-33 Asignación de costos

Vigil Trucking Company tiene un departamento de servicios y dos de operación regional. El patrón de
comportamiento del costo presupuestado del departamento de servicio es de $750,000 de costos fijos men-
suales más $0.75 por 1,000 ton-milla operadas en las regiones Norte y Sur (las ton-milla son el número de
toneladas cargadas, multiplicadas por el número de millas que se transportan). Se usan las ton-milla ope-
radas como causante de costo para asignar los costos mensuales reales del departamento de servicio.

1. Vigil procesó 500 millones de ton-milla de tráfico en abril, a cada región correspondió la mitad. Los
costos reales del departamento de servicio fueron exactamente iguales que aquéllos pronosticados por
el presupuesto para 500 millones de ton-milla. Calcule los costos que se hubieran asignado a cada re-
gión de operación sobre la base de las ton-milla reales.

2. Suponga que la región Norte resultó muy afectada por huelgas, lo que hizo que la cantidad de carga
manejada fuera mucho menor que la que se había anticipado originalmente. El Norte sólo tuvo un trá-
fico de 150 millones de ton-milla. La región Sur manejó 250 millones de ton-milla. Los costos reales
fueron exactamente los que se presupuestaron para este bajo nivel de actividad. Calcule los costos que
se hubieran asignado al Norte y al Sur sobre la base de las ton-milla reales. Observe que los costos to-
tales serían más bajos.

3. Consulte los hechos del número 1. Varias ineficiencias ocasionaron que el departamento de servicio
incurriera en costos totales de $1,250,000. Calcule los costos por asignar al Norte y al Sur. ¿Se justifi-
can las asignaciones? Si no fuera así, ¿qué mejora sugeriría usted?

4. Haga referencia a los hechos del número 2. Suponga que se hicieron varias inversiones en equipo y
espacio en el departamento de servicio para brindar una capacidad máxima básica para atender la re-
gión Norte con un nivel de 360 millones de ton-milla y la Sur con 240 millones de ton-milla. Suponga
que los costos fijos se asignan sobre la base de esta capacidad de servicio. Los costos variables se asig-
nan con el uso de una tasa promedio predeterminada por 1,000 ton-milla. Obtenga los costos por asignar
a cada departamento. ¿Cuáles son las ventajas de este método sobre los otros?

12-34 La asignación de los departamentos de servicio y el ABC, costeo
de productos

Fancy Fixtures manufactura exhibidores para tiendas al menudeo. La compañía tiene tres líneas de produc-
to: estándar, de lujo y personalizado. Fancy Fixtures integra su sistema de asignación de departamentos de
servicio con su sistema ABC. Hay dos departamentos de servicio —energía y administración de las instala-
ciones— cuyos costos son asignados al departamento de procesamiento con el uso del método directo con
base en los megawatts-hora y las horas-máquina que se consumen. Hay dos centros de actividad en el de-
partamento de procesamiento —preparación/mantenimiento y ensamblado. Las partes y mano de obra de
ensamblado se asignan directamente a cada producto. Los costos de preparación/mantenimiento se asignan
sobre la base del número de preparaciones, y los costos del ensamblado sobre la base de las horas-máquina.

Los datos del informe de un periodo reciente son los que siguen:

Unidades producidas y vendidas Estándar Línea de producto Personalizado
Precio de venta por unidad
100,000 De lujo 1,000
Costos totales de las partes $ 20 $ 250
Costos totales de la mano de obra directa $1,003,800 10,000 $15,980
Preparaciones $ 298,000 $ 50 $68,000
Horas-máquina $115,080
20 $ 72,000 8
1,000 100
12
400

Uso de unidades de causante que hacen
los centros de actividad

Recurso/Departamento Costo total Unidad de causante Preparación/Mantenimiento Ensamblado

Supervisores de ensamblado $ 92,400 % 2.6% 97.4%

Máquinas de ensamblado $247,000 Horas-máquina 400 1,500

Departamento de administración

$ 95,000 Horas-máquina 1,500
$ 54,000 Megawatts-hora 80
de instalaciones 400
10
www.FreeLibros.orgDepartamento de energía

556 Parte 4: Cálculo del costo

Prepare un formato para calcular la contribución por cubrir otros costos de la cadena de valor para cada
producto y para Fancy Fixtures como un todo.

12-35 La asignación de los departamentos de servicio y el ABC, rentabilidad
del producto, mapa del proceso

(Este problema es el mismo que el 12-34, pero usa un mapa del proceso para obtener los datos). Fancy Fix-
tures manufactura exhibidores para tiendas al menudeo. La compañía tiene tres líneas de producto: están-
dar, de lujo y personalizado. Fancy Fixtures integra su sistema de asignación de departamentos de servicio
con su sistema ABC. Hay dos departamentos de servicio —energía y administración de las instalaciones—
cuyos costos son asignados al departamento de procesamiento con el uso del método directo con base en
los megawatts-hora y las horas-máquina que se consumen. Hay dos centros de actividad en el departamento
de procesamiento —preparación/mantenimiento y ensamblado. Las partes y mano de obra de ensamblado se
rastrean directamente a cada producto. Los costos de preparación/mantenimiento se asignan sobre la base del
número de preparaciones, y los costos del ensamblado sobre la base de las horas-máquina.

La figura 12-9 es un mapa del proceso de las operaciones en Fancy Fixtures.
Prepare un formato para calcular la contribución por cubrir otros costos de la cadena de valor para cada
producto y para Fancy Fixtures como un todo.

Figura 12-9 Departamento Departamento de administración
Asignación de de energía de las instalaciones
los costos de los
depar tamentos Energía Recursos del
de servicio en el $600/MWH departamento
sistema ABC de Fancy
Fixtures MWH $95,000

Horas-máquina

Supervisor Máquinas
de ensamblado $247,000

$92,400 Horas-máquina

97.4%

2.6%

Actividad de preparación Actividad de ensamblado
10 MWH; 400 horas-máquina 80 MWH; 1,500 horas-máquina

Preparaciones Horas-máquina

SU PRO

Partes Mano de Partes Mano de Partes Mano de
$1,003,800 obra directa $115,080 obra directa $15,980 obra directa
$298,000
$72,000 $68,000

SU PRO SU PRO SU PRO

Exhibidores estándar Exhibidores de lujo Exhibidores personalizados

100,000 exhibidores @ $20 10,000 exhibidores @ $50 1,000 exhibidores @ $250
20 preparaciones 12 preparaciones 8 preparaciones
400 horas-máquina
1,000 horas-máquina 100 horas-máquina

www.FreeLibros.orgDepartamento de procesamiento

Capítulo 12: Asignación de costos 557

12-36 La asignación de departamentos de servicio y el ABC, rentabilidad
por cliente

(Este problema no debe asignarse a menos que también lo sea el 12-34 o el 12-35.) Consulte los problemas
12-34 o 12-35. Fancy Fixtures tiene dos tipos de clientes, el de tipo 1 compra sobre todo exhibidores es-
tándar. El de tipo 2 compra las tres líneas de producto, pero es el único tipo de cliente que adquiere exhibi-
dores personalizados. Los datos sobre la mezcla de productos para cada tipo de cliente son los siguientes:

Unidades vendidas por línea de producto

Estándar De lujo Personalizado Total

Cliente tipo 1 75,000 5,000 0 80,000
Cliente tipo 2 25,000 5,000 1,000 31,000
Total 100,000 10,000 1,000 111,000

Prepare un formato para calcular la contribución para cubrir otros costos de la cadena de valor para cada
tipo de cliente.

12-37 Equipamiento de hospitales

Muchos estados tienen una comisión hospitalaria que debe aprobar la adquisición de equipo médico antes
de que los hospitales de la entidad puedan calificar para obtener reembolsos basados en el costo relaciona-
dos con dicho equipo. Es decir, los hospitales no pueden facturar a las instituciones gubernamentales por
el uso del equipo, a menos que la comisión haya autorizado previamente su adquisición.

Dos hospitales en un estado propusieron adquirir y compartir cierto equipo caro de rayos X para usarlo
en casos poco usuales. La depreciación y los costos fijos relacionados de la operación del equipo se pro-
nosticó que sería de $12,000 por mes. También se pronosticó que los costos variables serían de $30 por
procedimiento del paciente.

La comisión solicitó a cada hospital que pronosticara el uso que haría del equipo durante su vida útil
esperada de cinco años. El University Hospital predijo un uso promedio de 75 placas de rayos X por mes,
y el Children’s Hospital de 50. La comisión consideraba que esta información era crítica para el tamaño y
grado de sofisticación que se justificaría. Es decir, si el número de placas de rayos X excedía cierta canti-
dad por mes, se requeriría una configuración diferente del espacio, equipo y personal, lo que significarían
costos fijos mensuales más elevados.

1. Suponga que los costos fijos se asignan sobre la base del uso promedio que pronostica el hospital por
mes. Los costos variables se asignan sobre la base de $30 por placa de rayos X, que es la tasa presu-
puestada de costo variable para el año fiscal en curso. En octubre, el University Hospital hizo 50 pla-
cas de rayos X y el Children’s Hospital, 50. Calcule los costos totales asignados a cada hospital.

2. Suponga que el administrador del equipo tuvo varias ineficiencias de operación, de modo que los cos-
tos totales en octubre fueron de $16,500. ¿Cambiarían sus respuestas del inciso 1? ¿Por qué?

3. Un método tradicional de asignación de costo no usa el método del inciso 1. En cambio, una tasa de
asignación depende de los costos y el volumen reales que ocurran. Los costos reales se totalizan para
el mes y se dividen entre el número real de placas de rayos X durante ese periodo. Suponga que los
costos reales concuerdan exactamente con el presupuesto para un total de 100 placas reales de rayos
X. Calcule los costos totales asignados al University Hospital y al Children’s Hospital. Compare los
resultados con aquellos que se obtuvieron en el inciso 1. ¿Cuál es la debilidad principal en este méto-
do tradicional? ¿Cuáles son algunos de los efectos posibles en el comportamiento?

4. Describa cualquier efecto indeseable que tenga sobre el comportamiento el método descrito en el inciso 1.
¿Cómo mitigaría usted cualesquiera tendencias hacia pronósticos deliberadamente falsos sobre el uso
a largo plazo?

12-38 Método directo para asignar departamentos de servicio

Wheelick Controls Company tiene dos departamentos de producción: instrumentos mecánicos e instru-
mentos electrónicos. Además, hay dos departamentos de servicio, servicios a edificios y recepción y ma-
nejo de materiales. La compañía compra una variedad de partes con las que ensambla instrumentos para
venderlos en mercados nacionales e internacionales.

La división de instrumentos electrónicos está muy automatizada. Los costos de manufactura depen-
den sobre todo del número de subcomponentes de cada instrumento. En contraste, instrumentos mecáni-
cos recurre, sobre todo, a una fuerza de trabajo grande para ensamblar los instrumentos. Su costo depende
de la mano de obra directa.

Los costos de servicios a edificios dependen, en primer lugar, de los pies cuadrados ocupados. Los
costos de recepción y manejo de materiales dependen sobre todo del número total de componentes ma-

www.FreeLibros.orgnejados.

558 Parte 4: Cálculo del costo

Los instrumentos M1 y M2 se producen en el departamento de instrumentos mecánicos, y E1 y E2 en
el de electrónicos. Los siguientes son los datos de estos productos:

Costo directo Número de Horas de mano
de materiales componentes de obra directa

M1 $74 25 4.0
M2 86 21 8.0
E1 63 10 1.5
E2 91 15 1.0

Algunas cifras para el año 2005 son:

Servicio a Recepción Instrumentos Instrumentos
edificios y manejo de mecánicos electrónicos
materiales
Costos directos departamentales $150,000 $680,000 $548,000
(se excluye el costo $120,000 50,000 25,000
de la materia prima directa) 5,000
8,000 10,000
Pies cuadrados ocupados
Número de instrumentos 10 16
30,000 8,000
finales producidos
Número promedio de

componentes por instrumento
Horas de mano de obra directa

1. Asigne los costos de los departamentos de servicio por medio del método directo.
2. Con los resultados del número 1, calcule el costo por hora de mano de obra directa en el departamen-

to de instrumentos mecánicos y el costo por componente en el de instrumentos electrónicos.
3. Con los resultados del número 2, obtenga el costo por unidad de producto para los instrumentos M1,

M2, E1 y E2.

12-39 Método escalonado para la asignación de departamentos de servicio

Consulte los datos del problema 12-38.

1. Asigne los costos de los departamentos de servicio con el uso del método escalonado.
2. Con los resultados del número 1, calcule el costo por hora de mano de obra directa en el departamen-

to de instrumentos mecánicos y el costo por componente en el departamento de instrumentos electró-
nicos.
3. Con los resultados del número 2, obtenga el costo por unidad de producto para los instrumentos M1,
M2, E1 y E2.

12-40 Métodos de asignación directo y escalonado

General Textiles Company preparó presupuestos departamentales para niveles normales de actividad antes
de las asignaciones, como se muestra en seguida:

Edificios y terrenos $ 20,000
Personal 1,200
Administración general de la fábrica*
Pérdida operativa de la cafetería 28,020
Bodega 1,430
Maquinado 2,750
Ensamblado
Total 40,100
71,500
*Por asignarse antes de la cafetería. $165,000

La administración ha decidido que los costos de producto más sensibles se obtienen con el uso de ta-
sas de costos indirectos departamentales. Dichas tasas se desarrollan después de asignar costos apropiados

www.FreeLibros.orgde los departamentos de servicio a los departamentos de producción.

Capítulo 12: Asignación de costos 559

Los causantes de costo para la asignación se van a seleccionar de los datos que siguen:

Departamento Horas de mano Número de Pies cuadrados Total de horas Número de
de obra directa empleados ocupados de espacio de mano de obra requisiciones
Edificio y terrenos
Personal* — — de exhibiciones — —
Administración general — — — —
—
de la fábrica — 35 2,000 — —
Pérdida operativa
— 10 7,000 1,200 —
de la cafetería — 5 1,200 —
Bodega 6,000 4,000 9,600 3,000
Maquinado 18,000 50 7,000 20,400 1,500
Ensamblado 24,000 100 30,000 32,400 4,500
200 50,000
100,000

*La base usada es el número de empleados.

1. Asigne los costos de los departamentos de servicio con el método escalonado. Desarrolle tasas de cos-
tos indirectos por hora de mano de obra directa para el maquinado y el ensamblado.

2. Igual que el número 1, pero con el método directo.
3. ¿Cuál sería la tasa de aplicación de costos indirectos de fábrica para toda la planta, si se supone que se

usan las horas de mano de obra directa como causante de costo?
4. Con el empleo de la información siguiente acerca de dos trabajos, prepare tres diferentes costos tota-

les de indirectos para cada uno, con el uso de las tasas que se obtuvieron en los números 1, 2 y 3.

Horas de mano de obra directa

Maquinado Ensamblado

Trabajo K10 19 2
Trabajo K12 3 18

12-41 Asignaciones ABC

Yamaguchi Company manufactura tarjetas de circuitos impresos en un suburbio de Kyoto. El proceso de
producción es automático con máquinas robóticas controladas por computadora que ensamblan cada tarje-
ta de circuitos a partir de un suministro de partes que luego sueldan a la tarjeta. Las actividades de manejo
de materiales y aseguramiento de la calidad usan una combinación de mano de obra y equipo. Aunque
unos cuantos recursos que se usan son variables con respecto a los cambios en la demanda de tarjetas, di-
chos costos no son relevantes en comparación con los recursos de costo fijo que se utilizan.

Yamaguchi manufactura tres tipos de tarjetas de circuitos, los modelos 1, 2 y 3. Se han concluido los
pasos 1 a 3 del proceso de diseño de un sistema ABC. La figura 12-10 de la página 560 muestra el mapa
basado en el proceso de las operaciones de Yamaguchi.

1. Calcule el costo de producción de cada uno de los tres tipos de tarjetas de circuitos y el costo por tar-
jeta de cada tipo.

2. Suponga que el diseño del modelo 1 podría simplificarse de modo que sólo requiriera 10 partes dis-
tintas (en lugar de 20) y tomara tres minutos de tiempo de prueba (en vez de cinco). Calcule el costo
de las tarjetas de circuitos del modelo 1 y el costo por tarjeta. ¿Cambiarían los costos por tarjeta de
circuitos para los modelos 2 y 3? Explique.

12-42 Asignaciones basadas en actividades

St. Louis Wholesale Distributors usa un sistema de costeo basado en actividades para determinar el costo
de manejo de sus productos. Una actividad importante consiste en recibir los envíos en el almacén. Hay tres
recursos que dan apoyo a esa actividad: (1) hacer y mantener registros, (2) mano de obra y (3) inspección.

Hacer registros y mantenerlos es un costo variable causado por el número de envíos que se reciben. El
costo por envío es de $16.50.

La mano de obra es causada por las libras de mercancía que se reciben. Debido a que la mano de obra se
contrata por turnos, es fija para grandes rangos de volumen. Actualmente, los costos de mano de obra im-
portan $23,000 por mes por el manejo de 460,000 libras. Este mismo costo se aplicaría a todos los volú-
menes entre 300,000 y 550,000 libras.

Por último, la inspección es un costo variable causado por el número de cajas que se reciben. Los cos-

www.FreeLibros.orgtos de inspección son de $2.75 por caja.

560 Parte 4: Cálculo del costo

Actividad de Actividad de Actividad Actividad de asegura-
manejo de materiales ensamblado de soldar miento de calidad
¥808,400 ¥592,000
¥182,000 ¥857,600
Partes Minutos
Partes distintas Inserciones automáticas
S C
M E

Materia Materia Materia
prima directa prima directa prima directa

Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3

¥4,000 por tarjeta ¥6,000 por tarjeta ¥8,000 por tarjeta

ME S C ME S C ME S C

1 20 40 60 5 1 15 30 40 3 1 10 16 20 2
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3
80 tarjetas
160 tarjetas 300 tarjetas

Tasas de consumo de actividades (por tarjeta del modelo 1):
20 partes distintas, 40 inserciones automáticas,
60 partes y 5 minutos de prueba

LEYENDA

Actividad Recurso de Objeto de
costo variable costo
Figura 12-10
Sistema ABC de dos etapas de Yamaguchi Company Conectores
hacia fuera
de la pagina

Un producto distribuido por St. Louis Wholesale es el dulce. Hay una variedad grande de dulces, por
lo que en el almacén se manejan muchos embarques diferentes. En julio, el almacén recibió 550 embar-
ques, que consistían en 4,000 cajas que pesaban un total de 80,000 libras.

1. Calcule el costo de recibir los embarques de dulce durante julio.
2. La administración está considerando eliminar las marcas de dulces que tienen niveles bajos de venta.

Esto reduciría el volumen del almacén a 220 embarques, consistentes en 2,500 cajas con peso total de
60,000 libras. Calcule el monto del ahorro por la eliminación de dichas marcas.
3. Suponga que los costos de recepción se estimaran sobre una base por libra. ¿Cuál fue el costo total de
la recepción por libra de dulce recibido en julio? Si la administración hubiera usado este costo para
estimar el efecto de eliminar las 20,000 libras de dulce, ¿cuál error habría cometido?

12-43 Asignaciones basadas en computadora en Dell Computer

Dell Computer Corporation instaló un sistema de costeo basado en actividades que ayudara a determinar
la rentabilidad por producto y por cliente. El sistema es muy complejo y tomó varios años implementarlo
por completo. Considere un ejemplo hipotético simplificado de un componente de dicho sistema.

Dell ofrece dos líneas de computadoras portátiles: una usa un procesador Pentium 4, y la 8600 que
emplea un procesador Pentium M. Considere la línea 8600. Suponga que sólo hay tres actividades necesa-
rias para producir una de estas computadoras: (1) recepción de subcomponentes, (2) ensamblado de compu-
tadoras y (3) inspección de computadoras. Las computadoras se manufacturan sobre pedido, por lo que
cada orden tiene un costo potencial diferente. Por tanto, para calcular la rentabilidad, ya sea del producto o
del cliente, es importante que los administradores de Dell sepan cuánto cuesta cada orden. Suponga que el
costo de una orden de computadoras es simplemente el costo de los subcomponentes usados más el costo

www.FreeLibros.orgde las tres actividades necesarias para convertirlos en productos finales.

Capítulo 12: Asignación de costos 561

Suponga que un análisis de actividades reveló que el costo total de recibir los subcomponentes es el 4%
del valor de éstos, el costo total del ensamblado es de $24 por subcomponente y el costo total de la inspec-
ción es de $56 por computadora. El costo de inspección es variable casi por completo, pero sólo cerca de la
mitad de los costos de recepción y ensamblado son variables con los niveles actuales de las operaciones.

Suponga que Dell recibió una orden de una empresa de CPA de 15 computadoras para su equipo de
auditoría. Las computadoras son idénticas, y cada una requiere 12 subcomponentes que cuestan a Dell
$1,100. El precio de lista de la computadora con la configuración requerida fue de $1,990.

1. Calcule el costo por computadora para las 15 que ordenó la empresa de CPA.
2. Suponga que el cliente negociaba un descuento del 10% sobre el precio de lista. ¿Cuál sería la utili-

dad para Dell sobre la orden de 15 computadoras, si lo concediera?
3. ¿Qué papel debe jugar el costo en la fijación de precios de las computadoras Dell?

12-44 Costos conjuntos y decisiones

Una compañía química tiene un proceso por lotes que toma 1,000 galones de materia prima y la transforma
en 80 libras de X1 y 400 libras de X2. Aunque los costos conjuntos de su producción son de $1,200, ambos
productos carecen de beneficios en su punto de separación. Son necesarios costos separables adicionales de
$350 para dar a X1 un valor de venta de $1,000 en la forma de producto A. De manera similar, se requieren
costos separables adicionales de $200 para dar a X2 un valor de venta de $1,000 como producto B.

Usted se encuentra a cargo del procesamiento por lotes y de la comercialización de ambos productos
(para cada respuesta muestre los cálculos).

1. a. Suponga que usted cree en la asignación de costos conjuntos sobre una base física, asigne la utili-
dad total de $250 por lote para los productos A y B.

b. ¿Detendría el procesamiento de alguno de los productos? ¿Por qué?
2. a. Suponga que usted está convencido de la asignación de los costos conjuntos sobre la base del valor

neto obtenible (valor relativo de ventas), asigne la utilidad total de operación de $250 por lote a los
productos A y B. Si no hay mercado para X1 y X2 en el punto de separación, por lo general, se impu-
ta un valor neto obtenible por medio de tomar los últimos valores de venta en el punto de venta, y
se trabaja hacia atrás para obtener valores de venta aproximados “sintéticos” en el punto de separa-
ción. Estos valores sintéticos se usan después como factores de ponderación para asignar los costos
conjuntos a los productos.
b. Usted tiene reportes internos de la rentabilidad del producto en los que los costos conjuntos se asig-
nan sobre una base de valor neto obtenible. Su jefe de ingeniería afirma que, después de ver dichos
reportes, ha desarrollado un método para obtener de cada lote más cantidad del producto B y, en
forma correspondiente, menos del producto A, sin que cambien los factores de costo por libra.
¿Aprobaría este método nuevo? ¿Por qué? ¿Cuál sería la utilidad conjunta de la operación si se pro-
dujeran 40 libras más del producto B y 40 menos del A?

Casos

12-45 Asignación, tasas departamentales y horas de mano de obra directa
versus horas-máquina

La Manning Manufacturing Company tiene dos departamentos de producción, maquinado y ensamblado.
El señor Manning automatizó recientemente el departamento de maquinado. La cantidad de mano de obra
directa que se requería se redujo en forma drástica con la instalación de un sistema CAM junto con esta-
ciones de trabajo robotizadas. Con todo, el departamento de ensamblado siguió con el uso intensivo de
mano de obra.

Siempre se había usado una tasa para toda la compañía con base en las horas de mano de obra directa
como causante de costo para aplicar todos los costos (excepto la materia prima directa) a los productos fi-
nales. El señor Manning estudiaba dos alternativas: (1) continuar con el uso de las horas de mano de obra
directa como el único causante de costo, pero utilizar tasas diferentes en maquinado y ensamblado, y (2)
usar las horas-máquina como el causante de costo en el departamento de maquinado mientras continúa
con las horas de mano de obra directa en ensamblado.

Los datos del presupuesto para el año 2005 son los siguientes:

Maquinado Ensamblado Total

Costo total (excepto los materiales directos),

después de asignar los costos de los

departamentos de servicio $630,000 $450,000 $1,080,000

Horas-máquina 105,000 * 105,000

Horas de mano de obra directa 15,000 30,000 45,000

www.FreeLibros.org*Noesaplicable.

562 Parte 4: Cálculo del costo

1. Suponga que Manning continúa con el uso de una tasa para toda la compañía con base en las horas de
mano de obra directa, para aplicar todos los costos de manufactura (excepto la materia prima directa)
a los productos finales. Calcule la tasa de aplicación del costo que se usaría.

2. Suponga que Manning continúa con las horas de mano de obra directa como el único causante de cos-
to, pero usa tasas diferentes en maquinado y ensamblado.
a. Calcule la tasa de aplicación del costo para maquinado.
b. Obtenga la tasa de aplicación del costo para ensamblado.

3. Suponga que Manning cambiara el sistema de contabilidad de costos para usar las horas-máquina co-
mo causante de costo en maquinado y las horas de mano de obra directa en ensamblado.
a. Obtenga la tasa de aplicación del costo para maquinado.
b. Calcule la tasa de aplicación del costo para ensamblado.

4. Tres productos usan las siguientes horas-máquina y horas de mano de obra directa.

Producto A Horas-máquina Horas de mano de obra Horas de mano de obra
Producto B en maquinado directa en maquinado directa en ensamblado
Producto C
10.0 1.0 14.0
17.0 1.5 3.0
14.0 1.3 8.0

a. Calcule el costo de manufactura de cada producto (si se excluye la materia prima directa) con el
uso de una tasa para toda la empresa con base en las horas de mano de obra directa.

b. Obtenga el costo de manufactura de cada producto (sin incluir el costo de la materia prima directa)
mediante las horas de mano de obra directa como causante de costo, pero con diferentes tasas de
aplicación del costo en maquinado y ensamblado.

c. Calcule el costo de manufacturación de cada producto (sin incluir el costo de la materia prima di-
recta), si se emplea una tasa de aplicación del costo con base en las horas de mano de obra directa
en ensamblado y las horas máquina en maquinado.

d. Compare y explique los resultados de los números 4a, 4b y 4c.

12-46 Bases múltiples de asignación

London Electronics Company produce tres tipos de tarjetas de circuitos, las que denominaremos L, M y N.
El sistema de contabilidad de costos que utilizaba la empresa hasta el año 2003 aplicaba todos los costos
excepto los de materiales directos a los productos, con el uso de las horas de mano de obra directa como el
único causante de costo. En 2003, la compañía emprendió un estudio del costos que determinó que había
seis factores principales que incurrían en costos. Se diseñó un nuevo sistema con un grupo de costo separa-
do para cada uno de los seis factores. Los factores y costos asociados con cada uno son los siguientes:

1. Horas de mano de obra directa —costos de mano de obra directa y de las prestaciones relacionadas, e
impuestos sobre la nómina

2. Horas-máquina —depreciación y costos de reparaciones y mantenimiento
3. Libras de materiales —costos de recepción, manejo y almacenamiento de materiales
4. Número de preparaciones de la producción —mano de obra usada para cambiar las configuraciones

de la maquinaria y computadora para un lote nuevo de producción
5. Número de órdenes de producción —costos de programar la producción y procesamiento de órdenes
6. Número de órdenes enviadas —todos los gastos de empaque y envío

La compañía prepara ahora un presupuesto para 2005, que incluye las siguientes previsiones:

Unidades por producir Tarjeta L Tarjeta M Tarjeta N
Costo de materia prima directa
Horas de mano de obra directa 10,000 800 5,000
Horas-máquina £66/unidades £88/unidades £45/unidades
Libras de materiales
Número de preparaciones de la producción 4/unidades 18/unidades 9/unidades
Número de órdenes de producción 7/unidades 15/unidades 7/unidades
Número de órdenes enviadas 3/unidades 2/unidades
4/unidades
100 50 50
300 70
1,000 200 2,000
800

El costo total presupuestado para 2005 es de £3,712,250, de los cuales £955,400 corresponden al cos-
to de la materia prima directa, y la cantidad en cada uno de los seis grupos de costo definidos en la parte

www.FreeLibros.orgsuperiores:

Capítulo 12: Asignación de costos 563

Grupo de costo* Costo

1 £1,391,600
2 936,000
3 129,600
4 160,000
5 25,650
6 114,000
Total
£2,756,850

*Identificado por el causante de costo usado.

1. Prepare un presupuesto que muestre el costo total presupuestado y el costo unitario para cada tarjeta
de circuitos.

2. Calcule los costos total y unitario presupuestados de cada tarjeta de circuitos si se hubiera usado el
sistema antiguo de las horas de mano de obra directa.

3. ¿Cómo decidiría usted si el sistema nuevo es mejor que el antiguo?

12-47 Asignación de los costos del procesamiento de datos

Gibraltar Insurance Co. (GIC) estableció un departamento de sistemas para implementar y operar sus sis-
temas propios de procesamiento de datos. GIC creía que un sistema de su propiedad sería más eficiente en
cuanto a costos que el despacho de servicios que usaba.

Los tres departamentos de GIC —reclamaciones, registros y finanzas— tienen requerimientos dife-
rentes respecto del hardware y otros recursos relacionados con la capacidad y la operación. El sistema se
diseñó para reconocer estas distintas necesidades y para satisfacer las de capacidad en el largo plazo de
GIC. La capacidad excedente diseñada en el sistema se vendería a usuarios externos hasta que GIC la ne-
cesitara. Los requerimientos estimados de recursos que se usaron para diseñar e implementar el sistema se
muestran en el siguiente formato:

Registros Hardware y otros Recursos de
Reclamaciones recursos relacionados de operación
Finanzas
Expansión (uso externo) con la capacidad 60%
Total 15
25% 20
50
20 5
100%
5
100%

GIC vende actualmente el equivalente de su capacidad de expansión a unos pocos clientes externos.
En el momento en que el sistema fue operacional, la administración decidió redistribuir los gastos tota-
les del departamento de sistemas a los departamentos usuarios con base en el tiempo real de computación
utilizado. Los costos reales durante el primer trimestre del año fiscal en curso se distribuyeron entre los
departamentos usuarios como sigue:

Departamento Porcentaje Cantidad
de utilización
Registros $330,000
Reclamaciones 60% 82,500
Finanzas 15
Externos 20 110,000
Total 27,500
5
100% $550,000

Los tres departamentos usuarios se han quejado del método de distribución de costos desde que se es-
tableció el departamento de sistemas. Los costos mensuales del departamento de registros habían llegado a
ser tres veces los costos en que incurría con el despacho de servicios. El departamento de finanzas está
preocupado por los costos distribuidos a la categoría de usuarios externos, porque esos costos asignados
constituyen la base para las tarifas que se facturan a los clientes externos.

El contralor de GIC, Mostafa al Rashed, decidió revisar el método de asignación del costo. La infor-

www.FreeLibros.orgmación adicional que reunió para ello se muestra en las tablas 1, 2 y 3.

564 Parte 4: Cálculo del costo

Tabla 1 Costos del departamento de sistemas y niveles de actividad

Primer trimestre

Presupuesto anual Presupuesto Real
Importe
Horas Importe Horas Importe Horas

Hardware y otros costos — $ 600,000 — $150,000 — $155,000
relacionados con la capacidad 18,750 562,500 4,725 141,750 4,250 130,000

Desarrollo de software 3,750 750,000 945 189,000 920 187,000
Operaciones 30,000 7,560 7,900
300,000 75,600 78,000
Relacionado con $2,212,500 $556,350 $550,000
la compututación

Relacionado con
la entrada/salida

Total

Tabla 2 Uso histórico

Hardware Desarrollo Operaciones
y otras
software Computadora Entrada/Salida
necesidades
de capacidad Rango Promedio Rango Promedio Rango Promedio

Registros 25% 0 -30% 15% 55 -65% 60% 10 -30% 15%
Reclamaciones 50 15 -60 40 10 -25 15 60 -80 75
Finanzas 20 25 -75 40 10 -25 20
Externos 3 -10 5
5 0 -25 5 3 -8 5 3 -10 5
100% 100% 100% 100%

Tabla 3 Uso de los servicios del departamento de sistemas

Primer trimestre (en horas)

Registros Desarrollo Operaciones
Reclamaciones de sofware
Finanzas Relacionado con
Externos 450 la computación Entrada/Salida
Total 1,800
1,600 540 1,540
194 5,540
400 126 410
4,250
60 410
920 7,900

Al Rashed concluyó que el método de asignación de costos debía cambiar. Cree que los costos del
hardware y los relacionados con la capacidad deben asignarse a los departamentos usuarios en proporción
con las necesidades planeadas de largo plazo. Cualquier diferencia entre los costos real y presupuestado
del hardware no se asignaría a los departamentos, pero permanecería en el departamento de sistemas.

Los costos de desarrollo del software y operaciones se cargarían a los departamentos usuarios con ba-
se en las horas reales usadas. Se usaría una tasa horaria predeterminada con base en los datos del presu-
puesto anual. Las tasas horarias que se usarían para el año fiscal en curso son las siguientes:

Función Tasa horaria
$ 30
Desarrollo de software
Operaciones 200
10
Relacionadas con la computación
Relacionadas con la entrada/salida

Al Rashed planea usar los datos de actividad y costo del primer trimestre para ilustrar sus recomenda-
ciones, que se presentarán al departamento de sistemas y a los departamentos usuarios para conocer sus co-

www.FreeLibros.orgmentarios y reacciones. Después espera presentar sus recomendaciones a la dirección para su aprobación.

Capítulo 12: Asignación de costos 565

1. Calcule el monto de los costos del procesamiento de datos que se incluiría en el presupuesto del pri-
mer trimestre del departamento de reclamaciones, de acuerdo con el método que recomienda Mostafa
al Rashed.

2. Prepare un formato que muestre cómo se cargarían a los usuarios los costos reales del primer trimes-
tre del departamento de sistemas, si GIC adopta el método que recomienda Al Rashed.

3. Explique si el sistema recomendado por Al Rashed para cargar los costos a los departamentos usuarios:
a. Mejorará el control de los costos en el departamento de sistemas
b. Mejorará la planeación y control de costos en los departamentos usuarios

Ejercicio de aplicación en EXCEL

12-48 Asignación de costos con el uso de los métodos directo y escalonado

Objetivo: Crear una hoja de cálculo en Excel para asignar los costos con el uso de los mé-
todos directo y escalonado. Use los resultados para responder las preguntas sobre sus
descubrimientos.

Escenario: Dallas Cleaning, Inc. le ha pedido que la ayude a determinar el mejor método
para asignar los costos de los departamentos de servicio a sus departamentos de produc-
ción. La información de respaldo adicional para su hoja de cálculo aparece en el “Material
fundamental para tarea”, 12-B2. La tabla 12-1 muestra los tipos de cálculos que se usan
para asignar los costos con el uso del método directo y el escalonado.

Cuando termine su hoja de cálculo responda las preguntas siguientes:
1. ¿Cuáles son los costos totales para el departamento residencial, con el método directo?

¿A cuánto ascienden los costos totales para el departamento comercial, según el mé-
todo directo?
2. ¿Cuál es el monto de los costos totales para el departamento Residencial por medio
del método directo?
3. ¿A cuánto ascienden los costos totales para el departamento comercial con el empleo
del método escalonado?
4. ¿Cuál método recomendaría usted que usara Dallas Cleaning, Inc., para asignar los
costos de sus departamentos de servicio a los departamentos de producción? ¿Por qué?

Paso a paso:

1. Abra una hoja nueva en Excel.

2. En la columna A, cree un encabezado en negritas que contenga lo siguiente:

Renglón 1: Capítulo 12, Lineamientos de decisión.

Renglón 2: Dallas Cleaning, Inc.

Renglón 3: Asignaciones de costo de los departamentos de servicio a los departamen-

tos de producción.

Renglón 4: Fecha de hoy.

3. Marque y centre los cuatro renglones del encabezado, de las columnas A a la H.

4. En el renglón 7 cree los encabezados siguientes, en negritas y justificados al centro de

la columna:

Columna B: Personal.

Columna C: Administrativo.

Columna D: Residencial.

Columna E: Comercial.

Columna F: Total res/com.

Columna G: Total adm/res/com.

Columna H: Gran total.

5. Cambie el formato de los encabezados de la columna en el renglón 7, para permitir

que los títulos se desplieguen en líneas múltiples dentro de una misma celda.

Botón de alineación: Cuadro de texto: Verificado

Nota: ajuste los anchos de columna de modo que los encabezados usen sólo dos líneas.

Ajuste la altura del renglón para garantizar que éste tenga la misma altura que los encabezados ajustados.

6. En la columna A, cree los encabezados siguientes para los renglones:
Renglón 8: Costos directos departamentales.
Renglón 9: Número de empleados.
Salte dos renglones.

www.FreeLibros.orgNota: ajuste el ancho de la columna A para que tenga 27.14.

566 Parte 4: Cálculo del costo

7. En la columna A, cree el encabezado siguiente, en negritas y subrayado:
Renglón 12: Método directo:

8. En la columna A, cree los encabezados siguientes para los renglones:
Renglón 13: Costos directos departamentales.
Renglón 14: Asignación de personal.
Renglón 15: Asignación administrativa.
Renglón 16: Costos totales.
Salte dos renglones.

9. En la columna A, cree el encabezado siguiente, en negritas y subrayado:
Renglón 19: Método escalonado.

10. En la columna A, cree los encabezados de renglón que siguen:
Renglón 20: Costos directos departamentales.
Renglón 21: Paso 1-asignación personal.
Renglón 22: Paso 2-asignación administrativa.
Renglón 23: Costos totales.

11. Use los datos del “Material fundamental para tarea”, 12-B2, para introducir las canti-
dades en las columnas B a E, para los renglones 8, 9, 13 y 20.

12. Use los cálculos apropiados para obtener los totales en el renglón 8, para las colum-
nas F y H.
Utilice los cálculos apropiados para obtener los totales en el renglón 9, para las colum-
nas F y G.

13. Emplee las fórmulas apropiadas para asignar los costos de los departamentos de ser-
vicio a los de producción, con el uso de cada uno de los métodos.

14. Con los cálculos apropiados obtenga los totales en las columnas B a E, y en la colum-
na H, renglones 16 a 23.

15. Dé formato a las cantidades en las columnas B a H, renglones 8, 13, 16, 20 y 23, así:

Botón de número: Categoría: Contabilidad
Decimales: 0
$
Símbolo:

16. Dé formato a las cantidades en las columnas B a E, renglones 14, 15, 21 y 22, así:

Botón de número: Categoría: Contabilidad
Decimales: 0
Ninguno
Símbolo:

17. Cambie el formato de las cantidades de costos totales en las columnas B a E, renglo-

nes 16 y 23, para que se vea un borde superior, con el uso del estilo de línea preesta-

blecido.

Botón de bordes: Icono: Borde superior

18. Cambie el formato de las cantidades en el renglón 9, columnas B a G, justificadas al

centro.

19. Guarde su trabajo en un disco, e imprima una copia para su archivo.

Nota: imprima su hoja de cálculo con orientación horizontal a fin de asegurar que todas las columnas quepan en

una página.

Ejercicio de aprendizaje grupal

12-49 Investigación bibliográfica sobre el ABC

Hay que formar grupos de tres a seis estudiantes. Cada estudiante debe elegir un artículo diferente sobre el
costeo basado en actividades (ABC) o la administración basada en actividades (ABA) de la bibliografía
existente. El artículo debe incluir información acerca de al menos una compañía que haya aplicado el ABC.
Tales artículos se encuentran disponibles en una variedad de fuentes. Debe intentar hacer búsquedas de “cos-
teo basado en actividades” o “administración basada en actividades”. Algunas revistas que tienen artículos
sobre el ABC y la ABA, son:

Strategic Finance (Estados Unidos)
Management Accounting (Reino Unido)
Journal of Cost Management
CMA Management (Canadá)

www.FreeLibros.orgManagement Accounting Quarterly

Capítulo 12: Asignación de costos 567

1. Después de leer el artículo anote lo siguiente (si lo dice el artículo) para una compañía:
a. Los beneficios del ABC y la ABA
b. Los problemas encontrados al implementar el ABC o la ABA
c. Sugerencias del(os) autor(es) acerca del empleo del ABC o la ABA

2. Con el grupo responda lo siguiente, usen el conocimiento colectivo obtenido de los artículos:
a. ¿Qué clase de compañías pueden beneficiarse del ABC o la ABA?
b. ¿Qué tipos de empresas tienen poco que ganar con el ABC o la ABA?
c. ¿Qué pasos deben darse para garantizar la implementación exitosa del ABC o la ABA?
d. ¿Qué errores potenciales hay que evitar al implementar el ABC o la ABA?

Ejercicio en Internet www.pearsoneducacion.net/horngren

12-50 Asignación del costo en Target Corporation

La asignación de los costos indirectos puede ser una labor desafiante. Casi todas las empresas tienen al-
gún tipo de centros de costo (departamentos), sea que se mire la administración de la corporación como
un todo o el departamento de contabilidad cuando procesa las cuentas y las facturas de los clientes. Lo que
haya que hacer con los costos que generan estos centros puede ser un trabajo lleno de trucos. Echemos un
vistazo a Target Corporation, empresa con múltiples divisiones.

1. Entre a la página de inicio de Target, Inc., en la dirección http://www.target.com. ¿Cuántas compañías
se enlistan bajo “Target Corporation”? ¿Cuáles son estas compañías? ¿Cuántas de ellas se localizan en
el área en que usted se encuentra? Si una o más no se localiza en su área, ¿la había escuchado mencio-
nar antes?

2. Vaya a la información sobre Marshall Field’s. ¿Qué tipo de centro tiene esta compañía? ¿Tiene un si-
tio Web separado de la empresa? ¿Piensa que algo del costo del sitio Web de Target debe asignarse a
Marshall Field’s? ¿Por qué sí o por qué no? Si la empresa fuera a asignar los costos, ¿qué herramienta
de medición recomendaría usted que considerara la compañía?

3. Localice el informe anual más reciente de Target Corporation haciendo clic en “Investor Information”
en la página inicial de Target. Haga clic en “financial reports & fillings” y luego en el informe anual
más reciente. Vea la sección financiera. ¿Proporciona la empresa alguna información sobre el seg-
mento de ingresos? Sume el segmento de utilidad antes de impuestos de los segmentos para el año ac-
tual. ¿Qué es esta cifra? Ahora mire el estado de resultados para el año actual. ¿Qué es la utilidad antes
de impuestos y los conceptos extraordinarios para el año? ¿Por qué es diferente de la suma del seg-
mento de utilidad antes de impuestos?

4. Suponga que la diferencia en el segmento de utilidad antes de impuestos y la utilidad antes de impues-
tos de la corporación se deben a los costos de los departamentos de servicio. Si Target quisiera asig-
nar estos costos a los segmentos principales con base en el segmento de utilidad antes de impuestos
por medio del método directo, ¿cuánto se asignaría a cada segmento? ¿Cuál sería la asignación si la
corporación usara el número de tiendas como base de asignación?

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Aplicación de CAPÍTULO
gastos indirectos

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Cuando termine de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

1. Calcular las tasas predeterminadas de gastos indirectos de fabricación y aplicar
el gasto indirecto de fabricación a la producción.

2. Determinar y usar causantes de costos apropiados para la aplicación de gastos
indirectos.

3. Identificar el significado y propósitos de las tasas normalizadas de gastos
indirectos.

4. Construir un estado de resultados con el enfoque del sistema de valuación
directo (variable).

5. Construir un estado de resultados con el enfoque del sistema de valuación
absorbente.

6. Calcular la variación del volumen de producción y mostrar cómo debe aparecer
en el estado de resultados.

7. Explicar por qué una compañía podría preferir utilizar el sistema de valuación
directo (variable).

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DELL COMPUTER

Dell Computer Corporation es el líder mundial en la comercialización

de sistemas de computación fabricados sobre pedido. Dell no manufactura los componen-
tes de las computadoras (por ejemplo, tarjetas de circuitos, discos duros), sino que ensam-
bla las computadoras según se ordenan.

Dell fue pionera del modelo del negocio directo —que consiste en vender directamen-
te a los usuarios finales, en vez de usar una red de distribuidores; lo que evita el margen
de éstos y brinda a la empresa una ventaja competitiva en precio. Los clientes pueden di-
señar sus propios sistemas de cómputo según las especificaciones deseadas, eligiendo de
entre muchas opciones complementarias. Antes de ordenar, los clientes reciben asesoría y
niveles de precios para una amplia variedad de configuraciones de computadoras.

Una vez tomada la orden, Dell procede al ensamblado en una célula de manufactura-
ción denominada mod. Hay un mod especial para cada línea de negocios de la compañía
(PCs de escritorio Dimension, PCs de escritorio OptiPlex para ambientes de redes, Note-
books Latitude e Inspiron, servidores para redes PowerEdge y PowerApp, y productos pa-
ra estaciones de trabajo Precision). La administración considera que responder rápidamente
a las órdenes de los clientes es una clave para lograr y conservar una ventaja competitiva.

Dell toma las órdenes por teléfono y a través de Internet. De hecho, obtiene cerca del
50% de sus ingresos del sitio Web de la compañía: http://www.dell.com, con ingresos dia-
rios superiores a los $40 millones de dólares y hits semanales de más de 3,000,000. Los
clientes revisan, configuran y cotizan sistemas dentro de toda la línea de productos Dell.
Su sitio en Internet se elaboró a la medida de la empresa. Los clientes de todos los tipos
prefieren el trato directo. Les gusta lo inmediato, la conveniencia, los ahorros y los toques
personalizados que proporciona la experiencia directa en Internet.

Los trabajadores de
Dell Computer

Corporation ensamblan
computadoras sobre
las especificaciones
de cada cliente. Esta

actividad es una parte
clave del proceso de
producción. Para Dell
es importante la
contabilidad de los

gastos indirectos, por
lo que dedica mucho
trabajo a garantizar
que se aplican los
costos apropiados
a los diversos
productos de
computación.

www.FreeLibros.or569g

570 Parte 4: Cálculo del costo

¿Por qué en una compañía tan rentable como Dell, los administradores están interesados en
saber tanto como sea posible acerca del costo de sus líneas individuales de producto? Mediante
los registros de las utilidades que se reportan en sus informes anuales, ¿hay una necesidad evi-
dente de costos para fines distintos de la administración? La respuesta es sí —la razón principal
por la cual las medidas de rentabilidad de Dell son líderes en la industria, son las decisiones es-
tratégicas y operacionales que se toman dentro de la empresa. Éstas se basan en información
detallada de los costos. Por ejemplo, los sistemas de contabilidad de costos de Dell proporcio-
nan los costos de los productos a fin de que la política de precios y las líneas de producto sean
evaluados. Los administradores de Dell necesitan conocer el costo de cada tipo de computadora
que se produce para fijar los precios, determinar las estrategias de comercialización y produc-
ción de los distintos modelos, y evaluar las operaciones de producción. Al mismo tiempo, los
costos de los productos aparecen en los estados de resultados como costo de venta y como valo-
res del inventario de artículos terminados en los balances generales. Aunque es posible tener
dos sistemas de costeo de productos, uno para la toma de decisiones administrativas y otro para
elaborar informes financieros, rara vez los beneficios de usar dos sistemas separados totalmen-
te superan los costos. Por tanto, ambas necesidades influyen en el diseño de los sistemas de cos-
teo de productos.

En el capítulo 4, usted aprendió acerca de tres tipos de costos en una compañía manufactu-
rera, materia prima directa, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación. En este ca-
pítulo nos centramos en los gastos indirectos de fabricación. ■

Contabilidad de los gastos indirectos de fabricación

1O B J E T I V O Hace muchos años, las materias primas directas y la mano de obra directa eran los costos más
grandes en la mayoría de empresas. Hoy, las compañías automatizadas como Dell tienen me-
Calcular las tasas nos mano de obra directa, pero muchos más gastos indirectos. Así, el saber manejar los diferen-
predeterminadas de gastos tes métodos para asignar estos últimos es una parte importante de la medición exacta de los
indirectos de fabricación costos del producto.
y aplicar el gasto indirecto
de fabricación a la Cómo aplicar el gasto indirecto de fabricación
producción. a los productos

Los administradores necesitan saber los costos del producto a fin de tomar decisiones sobre la
marcha, tales como en qué productos poner énfasis o poner menos empeño y cómo fijar el pre-
cio de cada uno. Idealmente, ellos conocerían todos los costos con precisión, incluso los indi-
rectos, cuando toman sus decisiones. Como los contadores rastrean en forma lineal los costos
de las materias primas directas y la mano de obra directa hasta los productos, al término de la
producción de inmediato se dispone de estos datos, por lo que se conocen con precisión. En
cambio, debido a que no es económicamente factible conocer otros gastos indirectos de fabrica-
ción, éstos deben ser estimados por los contadores. Es por ello que se usan tasas predetermina-
das para ser aplicadas a los gastos indirectos conforme los trabajos son concluidos, con lo cual
se dispone de una estimación del costo total del producto para la toma de decisiones adminis-
trativas. Si el tamaño relativo de los gastos indirectos es grande, puede entenderse por qué es
tan importante para las compañías disponer de un sistema exacto de contabilidad de gastos indi-
rectos de fabricación.

En muchas compañías manufactureras, los gastos indirectos son suficientemente grandes
como para motivarlas a buscar formas de convertirlos en costos directos. Dell ha incrementado
la exactitud de la información de costos de sus productos, mediante la conversión de algunos de
los gastos indirectos de fabricación en directos. ¿Cómo hace esto? A través de la mano de obra
de ensamblado y el equipo de fabricación a líneas específicas de producto. Las células de traba-
jo (mods) efectúan el ensamblado y la carga del software para líneas específicas de artículos, lo
cual hace que sea más fácil trazar los costos del equipo hasta los productos. Sin embargo, aún
faltan por asignar gastos indirectos significativos. Por esto, a continuación se estudiará la mane-

www.FreeLibros.orgra en que las compañías como Dell asignan dichos gastos indirectos.

Capítulo 13: Aplicación de gastos indirectos 571

Tasas predeterminadas de aplicación de gastos indirectos tasa predeterminada
de gastos indirectos de
Las etapas siguientes resumen la forma de contabilizar los gastos indirectos de fabricación: fabricación
Cociente del total
1. Seleccionar uno o más causantes de costos que sirvan como base para aplicar los gastos in- presupuestado de los
directos. Algunos ejemplos son las horas de mano de obra directa, los costos directos de mano gastos indirectos de cada
de obra, las horas-máquina y las preparaciones de producción. El causante de costos debe concepto que integran los
ser una actividad denominadora común, para poder relacionar en forma sistemática con los costos indirectos, entre
productos a un costo o un conjunto de costos, como el costo de maquinaria, los de preparación, el nivel presupuestado
o el de la energía. El (los) causante(es) de costos debe(n) ser la medida más plausible y confia- del causante del costo.
ble de las relaciones causa-efecto entre los gastos indirectos y el volumen de producción.

2. Preparar un presupuesto de gastos indirectos de fabricación para el horizonte de planeación,
generalmente, un año. Los dos conceptos clave son (a) gasto indirecto presupuestado y (b) vo-
lumen presupuestado del causante de costos. Habrá un conjunto de gastos indirectos presu-
puestados y un nivel de causante de costos asociado que se presupuesta para cada grupo de
gasto indirecto.1 En negocios con sistemas de producción sencillos, puede haber sólo un
conjunto de costos.

3. Calcular la(s) tasa(s) predeterminada(s) de gastos indirectos de fabricación mediante la
división del gasto indirecto total presupuestado para cada conjunto de costos entre el nivel
presupuestado del causante de costo.

4. Obtener datos reales del causante de costos (como horas-máquina) que se usan para cada
producto.

5. Aplicar la tasa predeterminada de gastos indirectos a los productos, con la multiplicación
de la(s) tasa(s) predeterminada(s) en la etapa 3 por los datos reales del causante de costos de
la etapa 4.

6. Al final del año, contabilizar cualesquiera diferencias entre la cantidad de gastos indirectos
en que se incurrió en realidad y los gastos indirectos aplicados a los productos.

Ilustración de la aplicación de los indirectos

Ahora que usted conoce las etapas de la contabilidad del gasto indirecto de fabricación, se exa-
minará cómo funcionan en un ejemplo real. Considere a la Enríquez Machine Partes Company.2
Su presupuesto para 2004 de gastos indirectos de fabricación es el siguiente:

Mano de obra indirecta Maquinado Ensamblado
Suministros
Herramientas $ 75,600 $ 36,800
Reparaciones 8,400 2,400
Renta de las instalaciones 7,000
Super visión 20,000 3,000
Depreciación del equipo 10,000 6,800
Seguros, impuestos sobre la propiedad, etc. 10,000
Total 42,600 35,400
104,000 9,400
2,400
7,200
$277,800 $103,200

A fin de aplicar los gastos indirectos, Enríquez seleccionó un solo causante de costos en ca-
da departamento, las horas-máquina en el maquinado, y el costo de la mano de obra directa en
el ensamblado. Conforme Enríquez trabaja en un producto, aplica los gastos indirectos de fabri-
cación al artículo, con el uso de una tasa predeterminada de gastos indirectos, que se calcula
como sigue:

tasa predeterminada de aplicación ϭ total de gastos indirectos de fabricación presupuestados
de los gastos indirectos ᎏtotal de laᎏcantidadᎏde causanᎏte de cosᎏtos presupᎏuestados

1Los conjuntos de costos se definieron en el capítulo 4, página 141, como el conjunto de costos individuales que una

compañía asigna a las actividades u objetos de costo con el uso de un solo orientador de costos.
2Si antes de este capítulo se estudió el 14 y el costeo por órdenes, se observará que la ilustración de Enríquez Machine

www.FreeLibros.orgParts Company es la misma en los capítulos 13 y 14, con todos los datos completamente compatibles.

572 Parte 4: Cálculo del costo

Las tasas de gastos indirectos para los dos departamentos son las siguientes:

Año 2004

Maquinado Ensamblado

Gastos indirectos presupuestados de fabricación $277,800 $103,200
Horas-máquina presupuestadas 69,450 $206,400
Costo presupuestado de la mano de obra directa
Tasa predeterminada de gastos indirectos, por $4

hora-máquina: $277,800 Ϭ 69,450 ϭ 50%
Tasa predeterminada de gastos indirectos, por

dólar de mano de obra directa: $103,200 Ϭ $206,400 ϭ

Observe que las tasas de gastos indirectos son predeterminadas, es decir, son estimaciones.
Entonces, los contadores de Enríquez las usan para aplicar los gastos indirectos con base en he-
chos reales. Es decir, el gasto indirecto total que se aplica a un producto en particular es el re-
sultado de multiplicar las tasas predeterminadas de gastos indirectos por las horas-máquina
reales o los costos de la mano de obra que se usó en dicho producto. Así, a un artículo que em-
pleara seis horas-máquina e incurriera en un costo directo de mano de obra de $40, se aplicaría
un gasto indirecto de $44, como se indica:

Maquinado: 6 horas-máquina reales ϫ $4 por hora-máquina: $24
Ensamblado: $40 de costo de mano de obra directa ϫ 50%: 20
Total de gastos indirectos
$44

Suponga que al final del año Enríquez hubiera utilizado 70,000 horas-máquina en el ensambla-
do y hubiera incurrido en un costo de $190,000 de mano de obra directa. Entonces, habría apli-
cado un gasto indirecto total de $375,000 a los artículos producidos:

Maquinado: 70,000 horas-máquina reales ϫ $4: $280,000
Ensamblado: $190,000 de costo real de mano de obra directa ϫ 0.50: 95,000
Total de gasto indirecto de fabricación que se aplica
$375,000

Estos $375,000 son una estimación del indirecto que Enríquez hace para el año, y se volverá
parte del gasto por concepto de costo de venta en el estado de resultados de la empresa, ya sea
en el periodo de producción o posteriormente. Si los gastos indirectos reales difirieren de los
$375,000, la compañía por lo general cargaría la diferencia a los gastos en el periodo de pro-
ducción. Por ejemplo, si el indirecto real de Enríquez en el año 2004 fuera de $392,000, agrega-
ría $392,000 Ϫ $375,000 ϭ $17,000 de gasto adicional en 2004.

Con esto finalizan las seis etapas. A continuación se volverá a la etapa uno para explorar la
manera en que una compañía debe seleccionar los causantes de costo apropiados.

Selección de causantes de costo

2O B J E T I V O Como se ha visto varias veces en este libro, ningún causante de costos es apropiado para todas
las situaciones. La meta del contador consiste en encontrar el causante que vincule mejor la cau-
Determinar y usar sa con el efecto. En el departamento de maquinaria de Enríquez, el uso de las máquinas ocasio-
causantes de costos na la mayor parte del gasto indirecto, por ejemplo, en depreciación y reparaciones. Por tanto,
apropiados para las horas-máquina es el causante de costos y la base apropiada para la aplicación de los gastos
la aplicación de indirectos. Así, Enríquez debe llevar el registro de las horas-máquina que se emplean para cada

gastos indirectos. trabajo, mediante la creación de un conjunto de datos de costo. Es decir, debe acumular las ho-

ras-máquina además de los costos de las materias primas directas y los de la mano de obra di-

recta para cada trabajo.

En contraste, la mano de obra directa es el causante de costo principal en el departamento

de ensamblado de Enríquez porque los empleados ensamblan las partes a mano. Suponga que la

compañía registrara el tiempo que cada trabajador dedica a cada producto (o lote de productos).

Entonces, todo lo que se necesitaría sería aplicar la tasa de gastos indirectos de 50% al costo de

www.FreeLibros.orgla mano de obra directa que se registrara. No se requerirían datos adicionales.

Capítulo 13: Aplicación de gastos indirectos 573

Si las tasas de horas de mano de obra de los trabajadores difirieren mucho entre los indivi-
duos que ejecutaran trabajos idénticos, Enríquez debería usar como base las horas de mano de
obra, en lugar de los dólares gastados en ésta. De otro modo, Enríquez aplicaría más gastos in-
directos si un empleado de $10 por hora trabajara una hora, que si otro de $8 por hora trabajara
este mismo tiempo, aun cuando ambos utilizaran las mismas instalaciones y, en general, reci-
bieran el mismo apoyo indirecto. Sin embargo, a veces el costo de la mano de obra directa es el
mejor causante de costos aun si los niveles de salario varían dentro del mismo departamento.
Por ejemplo, la mano de obra muy capacitada usa equipo más costoso y tiene más apoyo de mano
de obra indirecta. Es más, muchos gastos indirectos de fabricación incluyen prestaciones, como
pensiones e impuestos sobre nómina. Es frecuente que el costo de la mano de obra directa oriente
los costos de dichas prestaciones en lugar de que sean las horas de mano de obra directa las que lo
hagan.

Si un departamento identifica más de un causante de costos para los gastos indirectos, debe
acumular un conjunto de costos separado para cada uno de ellos y colocar cada gasto indirecto
en el conjunto apropiado. En la práctica, un sistema así es demasiado costoso para muchas or-
ganizaciones. En su lugar, éstas seleccionan unos cuantos causantes de costos (con frecuencia
sólo uno) que sirvan como base para asignar los gastos indirectos. Es frecuente que en estas si-
tuaciones se utilice la regla del 80-20 —el 20% de los causantes de costo determinan el 80% de
los gastos indirectos. Por ejemplo, suponga que una empresa identifica 10 conjuntos de gastos
indirectos separados con 10 causantes de costo. Con frecuencia, puede aplicar con exactitud,
aproximadamente, el 80% del gasto indirecto total con sólo dos causantes. Sería demasiado cos-
toso desarrollar grupos de costo separados para el 20% restante, por lo que asigna en forma ar-
bitraria dichos costos a los dos conjuntos principales.

Los causantes de costo seleccionados deben ser aquellos que ocasionen la mayoría de los
gastos indirectos. Por ejemplo, suponga que en un departamento particular las horas-máquina
causaran el 70% de los gastos indirectos, el número de partes componentes provocaran el 20%,
y cinco causantes diferentes generaran el otro 10%, la mayoría de administradores usarían un
causante de costo —horas-máquina— para asignar todos los gastos indirectos. Otros asignarían
todos los costos a dos grupos de costo: uno asignado sobre la base de las horas-máquina y otro
según el número de componentes.

Considere el caso de Dell Computer Corporation. Como ya se dijo, Dell convirtió muchos
de sus gastos indirectos en directos. Sin embargo, dos costos importantes que no pueden ras-
trearse directamente (es decir, siguen como costos indirectos) son las instalaciones y la ingenie-
ría. El costo de las instalaciones incluye los costos de ocupación, como la depreciación de la
fábrica, seguros e impuestos. La empresa asigna estos costos por medio del uso del causante de
costo denominado pies cuadrados empleados por cada línea de negocio (línea de ensamblado).
Dell incurre en costos grandes de ingeniería del producto y del proceso, como parte de la fase
de diseño de la cadena de valor de la empresa. Asigna estos costos a las líneas de negocio con el
uso de un causante de costo complejo, como el número de partes diferentes en la tarjeta madre.
Por ejemplo, los productos de computación para servidores requieren mucho más tiempo y es-
fuerzo de ingeniería debido a la complejidad del producto, en comparación con las laptops o las
PCs, según la medida del número de partes distintas en la tarjeta madre. Así, los productos para
servidores reciben mucha más asignación de los costos de ingeniería que las laptops o las PCs.

Otro ejemplo es el de Harley-Davidson, que cambió del empleo de la mano de obra directa
como base de asignación de costo, a las horas de procesamiento, como se describe en el recua-
dro de “El negocio es primero” de la página 574.

Problemas de la aplicación de los gastos indirectos

Tasas normalizadas de gastos indirectos 3O B J E T I V O

El ejemplo de Enríquez demostró lo que se denomina el enfoque de costeo normal. ¿Por qué se Identificar el significado y
propósitos de las tasas
emplea el término normal? Porque se usa de modo consistente una tasa promedio anual de gas-

tos indirectos a lo largo del año para costear el producto, sin que se altere de un día para otro normalizadas de gastos

www.FreeLibros.orgo mes con mes. Los costos normales resultantes del producto incluyen una parte de los gastos indirectos.

ASIGNACIÓN DE COSTOS EN HARLEY-DAVIDSON

En agosto de 2003, Harley-Davidson, fabricante de motocicle- El sistema JIT forzó a los administradores de la manufac-
tas con sede en Milwaukee, celebró su cumpleaños número tura a centrarse en la satisfacción de los clientes y a minimi-
100. Hoy, mientras que todos en Harley son felices, es sor- zar las actividades que no generaban un valor agregado. En
prendente para algunas personas lo lejos que ha llegado la forma gradual, los contadores comenzaron a centrarse en los
compañía durante las décadas anteriores. Desde que casi mismos objetivos. Los clientes de los contadores fueron los ad-
sufriera un colapso, Harley transformó su forma de hacer ne- ministradores que usaban la información contable, y el es-
gocios durante los decenios de 1980 y 1990, y en 1999 arre- fuerzo que ponían en las actividades que no los ayudaban
bató a Honda la posición número uno en el mercado, por pasó a considerarse contra la producción (que no reporta un
primera vez en 30 años. Harley-Davidson (con ventas en el valor agregado). Por tanto, se volvió una prioridad la elimi-
2002 de $4.1 mil millones) es el único productor importante nación del registro caro y lento de los costos detallados de
de motocicletas en Estados Unidos. Una de las claves para mano de obra. La mano de obra directa se eliminó como cos-
el regreso de la empresa a la competitividad fue la adopción to directo y, en consecuencia, no se usó para la asignación
de la filosofía justo a tiempo (JIT). No es raro que una com- de los gastos indirectos. Después de considerar las horas de
pañía descubra que un cambio en un componente importan- proceso, el flujo en el tiempo, el valor de las materias primas
te de las operaciones requiere un cambio correspondiente en y el costo individual por unidad como posibles causantes de
su sistema contable. La atención principal de dicho sistema costo para asignar los gastos indirectos, la compañía selec-
era la mano de obra directa, que no sólo constituía una par- cionó las horas de proceso. La mano de obra directa y los
te del costo del producto en sí, sino que también funcionaba gastos indirectos se combinaron para formar costos de con-
como la base para todos los fines de asignación de gastos versión, que se aplicaban a los productos sobre la base del
indirectos. Sin embargo, la mano de obra directa era sólo el total de horas de proceso. Esto no dio como resultado cos-
10% del costo total del producto. Era seguro que no generaba tos que fueran significativamente distintos de los que se ob-
la mayoría de gastos indirectos. Aunque el proceso de pro- tenían con el sistema antiguo, pero el nuevo era mucho más
ducción de Harley-Davidson había cambiado, el sistema con- sencillo y menos costoso. Sólo el material directo se rastrea-
table permanecía estático. ba hasta el producto. Los costos de conversión se aplicaban
al término de la producción con base en una medida simple
El sistema JIT sirvió para poner énfasis en que la infor- del tiempo de proceso.
mación detallada acerca de los costos de mano de obra di-
recta no era de utilidad para los administradores. Era costoso Los sistemas contables deben generar beneficios mayo-
que cada trabajador directo registrara el tiempo que dedica- res que sus costos. Los más sofisticados no necesariamen-
ba a cada producto o parte y después introdujera la infor- te son mejores. El principal objetivo de Harley-Davidson al
mación de las tarjetas de tiempo al sistema contable. Por cambiar su sistema era la simplificación —eliminar las tareas
ejemplo, si cada uno de los 500 trabajadores directos labo- innecesarias y fortalecer las necesarias. Estos cambios die-
raba en 20 productos por día, el sistema debía registrar ron origen a un sistema contable revitalizado.
10,000 entradas diarias, lo que significaba 200,000 entra-
das al mes. El tiempo que dedicaban los trabajadores a re- Fuentes: adaptado de W. T. Turk, Management Accounting Revitalized: The
gistrar los empleados de oficina a capturar los datos en el Harley-Davidson Experience. En B. J. Brinker, ed., Emerging Practices in
sistema, y los contadores a verificar la exactitud de éstos, Cost Management (Boston: Warren, Gorham & Lamont, 1990), págs. 155
era enorme —y todo para producir información de un costo a 166; K. Barron, Hog wild, 15 de mayo de 2000; Harley-Davidson 2002
que se usaba para hacer informes financieros, pero que era Annual Report.
inútil para los administradores.

sistema normal de costeo indirectos. Entonces, en un sistema normal de costeo, el costo del producto manufacturado es-

Es en el que el costo del tá compuesto por el de las materias primas reales directas, el de la mano de obra real directa, y

producto manufacturado el de los gastos indirectos normales que se aplican.
está compuesto por el de La cantidad real de gastos indirectos en que incurre un departamento rara vez será igual a la
las materias primas reales
directas, la mano de obra cantidad que aplica. Los administradores pueden analizar esta variación. Lo que contribuye co-
real directa y los gastos múnmente —y es más importante— a dichas variaciones, es la operación con niveles distintos
indirectos normales que de volumen que el nivel que se usó como denominador para calcular la tasa predeterminada de

se aplican. gastos indirectos (por ejemplo, si se emplearon 100,000 horas de mano de obra directa presu-
puestada como denominador, y después se trabajaron sólo 80,000 horas). Otros factores que

www.FreeLibros.orgcontribuyen son los pronósticos deficientes, el uso ineficiente de conceptos de gastos indirectos,

Capítulo 13: Aplicación de gastos indirectos 575

los cambios de precios en conceptos de gastos indirectos individuales, el comportamiento errá-
tico de conceptos de gastos indirectos individuales (por ejemplo, reparaciones que se hacen sólo
durante los tiempos ociosos) y las variaciones en el calendario (por ejemplo, un mes de trabajo
con 20 días hábiles y 22 en el siguiente).

Las compañías generalmente prefieren usar una tasa predeterminada de gastos indirectos de
fábrica sin que importen las peculiaridades de cada mes de los gastos indirectos específicos. Un
enfoque como éste es más defendible que, por ejemplo, aplicar el gasto indirecto real para cada
mes. ¿Por qué? Porque un costo normal de producto es más útil para tomar decisiones, y más
representativo para propósitos de costeo del inventario, que un costo real del producto que se ve
distorsionado por las fluctuaciones del volumen de producción y por el comportamiento errático
de muchos gastos indirectos de cada mes. Por ejemplo, los empleados de una planta de yeso que
usaban un sistema de costeo del producto real tenían el privilegio de comparar al costo artícu-
los a la medida de la compañía. Los empleados hacían bromas acerca de los beneficios de com-
prar al costo durante los meses de volumen alto, cuando los costos unitarios eran menores debido
a que el volumen era mayor, como lo ilustra la tabla siguiente.

Gasto indirecto real Horas de Tasa* real de
mano aplicación
Variable Fijo Total de obra
directa de los gastos
Mes de volumen máximo $60,000 $40,000 $100,000 indirectos por
Mes de volumen bajo 30,000 40,000 70,000 100,000 hora de mano
50,000 de obra directa

$1.00
1.40

*Dividir el gasto indirecto total entre las horas de mano de obra directa. Observe que la presencia de gastos indirectos fijos
ocasiona la fluctuación de los gastos indirectos unitarios, de $1.00 a $1.40. El componente variable es $0.60 por hora en
ambos meses, pero el fijo es de $0.40 en el mes de volumen máximo ($40,000 Ϭ 100,000), y de $0.80 en el mes de volu-
men bajo ($40,000 Ϭ 50,000).

Disposición del gasto indirecto de fabricación subaplicado
o sobreaplicado

La última etapa de las que aparecen en la página 571 tiene que ver con las diferencias entre los gasto indirecto de
gastos indirectos reales y los aplicados. Se estudiarán con más detalle las opciones para conta- fabricación subaplicado
bilizar tales diferencias. Hay que recordar que en 2004, Enríquez aplicó $375,000 de gastos in- Excedente del gasto
directos a sus productos, pero en realidad incurrió en gastos indirectos de $392,000. ¿La indirecto real por arriba
diferencia de $17,000 es un activo o un gasto? Recuerde que el producto ya está terminado y, del que se aplica a los
seguramente, también vendido. Además, es probable que el precio de venta se haya establecido productos.
con base en el gasto indirecto aplicado. Por tanto, debido a que los $17,000 no ayudarán a que
la empresa genere algún ingreso futuro, es normal que se les trate como un gasto.

Los $375,000 se volverán parte del costo de venta cuando Enríquez venda los artículos pro-
ducidos en 2004. Los $17,000 restantes también deben convertirse en gasto por cierto método.
A éste se le denominará gasto indirecto de fabricación subaplicado porque la cantidad que se
aplica es menor que la cantidad en que se incurrió. Sucede lo contrario, el gasto indirecto de
fabricación sobreaplicado, cuando la cantidad que se aplica supera a la cantidad en que se in-
currió. Al final del año, la compañía dispone de gastos indirectos subaplicados o sobreaplicados
de fabricación por medio de una baja inmediata o del prorrateo.

Baja inmediata El método de la baja inmediata considera el gasto indirecto de fabricación gasto indirecto de

subaplicado de $17,000 como una reducción en la utilidad corriente por medio de la suma del fabricación sobreaplicado
costo de venta. Con la misma lógica, se deduciría cualquier gasto indirecto sobreaplicado del costo Excedente de gastos
de venta. indirectos aplicados a los
productos sobre los que
Una teoría que subyace a la baja inmediata es que la compañía vendió la mayor parte de los se incurre en realidad.
bienes en que trabajó durante el periodo, y un método más elaborado para dar de baja no com-

pensa los problemas adicionales. Otra justificación es que los gastos indirectos adicionales re-
presentados por el gasto indirecto de fabricación subaplicado no califican como parte de los

www.FreeLibros.orgcostos del inventario final, porque no representan activos. Representan, con mucho, ineficiencias

576 Parte 4: Cálculo del costo

prorratear en el periodo en curso y, por ello, son un gasto de ese periodo. Debido a su simplicidad, el mé-
Asignar gastos todo de la baja inmediata es el que se usa más comúnmente.
indirectos subaplicados
o sobreaplicados de Prorrateo entre inventarios Otro método prorratea los gastos indirectos sobreaplicados o
fabricación en proporción subaplicados de fabricación entre los trabajos en proceso (WIP, por sus siglas en inglés), los
al tamaño del saldo final bienes terminados y el costo de venta. Prorratear los gastos indirectos subaplicados de fabrica-
de las cuentas. ción significa asignarlos en proporción al tamaño del saldo final de las cuentas. En teoría, si el
objetivo es obtener una asignación tan exacta como sea posible de los costos reales, deben re-
calcularse todos los gastos indirectos de los productos individuales con el uso de las tasas rea-
les, en lugar de las predeterminadas. Este enfoque rara vez es factible, por lo que lo más práctico
es prorratear sobre la base de los saldos finales de cada una de las tres cuentas. Suponga que los
saldos finales para Enríquez son: producción en proceso, $155,000; artículos terminados,
$32,000, y costo de venta, $2,480,000 (total, $2,667,000). Los resultados del prorrateo son los
siguientes:

WIP (1) (2) (3)
Artículos terminados Saldo Saldo
Costo de venta no ajustado, Prorrateo del gasto indirecto ajustado,
Total final de 2004 de fabricación subaplicado final de 2004

$ 155,000 155/2,667 ϫ $17,000 ϭ $ 988 $ 155,988
32,000 32/2,667 ϫ 17,000 ϭ 204 32,204

2,480,000 2,480/2,667 ϫ 17,000 ϭ 15,808 2,495,808
$2,667,000 $17,000 $2,684,000

Aquí, las cantidades prorrateadas a los inventarios no son significativas. En la práctica real,
el prorrateo sólo se hace cuando se cree que afectará materialmente las valuaciones de los in-
ventarios.

Uso de tasas de aplicación variable y fija

En general, el costo de un producto es la suma de los costos directos y los no asignados. Como
se ha visto, la aplicación del gasto indirecto es el aspecto más problemático del costeo de los
productos. La presencia de costos fijos es la razón principal de las dificultades en el costeo.
Muchas compañías, al diseñar sus sistemas contables, no hacen distinción entre el comporta-
miento de los costos fijos y los variables. Por ejemplo, el departamento de maquinado de
Enríquez Machine Parts Company desarrolló la tasa siguiente:

tasa predeterminada de aplicación ϭ gᎏasto inᎏdirectoᎏtotal pᎏresupuᎏestado
de gastos indirectos horas-máquina presupuestadas

ϭ ᎏ$277,800
69,450

ϭ $4 por hora-máquina

No obstante, algunas empresas sí distinguen entre los gastos indirectos variables y los fijos
para costear el producto, así como con fines de control. Suponga que el departamento de ma-
quinado de Enríquez hubiera hecho esta distinción. Los administradores determinaron que la
renta, la supervisión, la depreciación y los seguros eran costos fijos, y la mano de obra indirec-
ta, los suministros, las herramientas y las reparaciones eran costos variables. El departamento
desarrolló dos tasas:

tasa predeterminada de aplicación ϭ gᎏasto inᎏdirectoᎏvariablᎏe total ᎏpresupuᎏestado
del gasto indirecto variable horas-máquina presupuestadas

ϭ ᎏ$114,000

www.FreeLibros.org69,450
ϭ $1.64 por hora-máquina

Capítulo 13: Aplicación de gastos indirectos 577

tasa predeterminada de aplicación ϭ gᎏasto inᎏdirectᎏo fijo ᎏtotal pᎏresupuᎏestado
del gasto indirecto fijo horas-máquina presupuestadas

ϭ ᎏ$163,800
69,450

ϭ $2.36 por hora-máquina

Dichas tasas pueden usarse para costear el producto. Sin embargo, para fines de control es
más importante hacer la distinción entre tasas de gasto indirecto variable y fijo. ¿Por qué? Por-
que las explicaciones para el gasto indirecto sobreaplicado o subaplicado de fabricación, por lo
general, son muy diferentes para los costos fijos y los variables.

Después del problema de repaso, se regresará a otros temas que surgen de las diferencias
entre los gastos indirectos fijos y los variables.

Problema de repaso

PROBLEMA

Estudie el ejemplo de la compañía Enríquez. Suponga que en 2004 ésta tuvo ventas de
$5,000,000. No hubo inventarios ni inicial ni final. Es decir, Enríquez vendió todo lo que pro-
dujo en 2004. La compañía usó las tasas predeterminadas de gastos indirectos de fabricación
que aparecen en la página 572. La producción en 2004 requirió 85,000 horas-máquina en el de-
partamento de maquinado y $260,000 de costo de mano de obra directa en el de ensamblado.
Las materias primas usadas en 2004 costaron $2,400,000, y el costo total de mano de obra directa
fue de $490,000. El costo real de los gastos indirectos de fabricación fue de $455,000. Prepare un
estado de resultados para 2004 a través del renglón de utilidad bruta. Incluya un renglón aparte
para el método de la baja inmediata para el gasto indirecto sobreaplicado o subaplicado de fa-
bricación.

SOLUCIÓN
Vea la figura 13-1. Puede calcularse el componente indirecto del costo de venta como sigue:

Maquinado: 85,000 horas-máquina ϫ $4 por hora-máquina $340,000
Ensamblado: $260,000 de costo de mano de obra directa ϫ 50%
$130,000
de mano de obra directa $470,000

Gasto indirecto total

El gasto indirecto sobreaplicado es de $470,000 Ϫ $455,000 ϭ $15,000.

Ventas $2,400,000 $ 5,000,000
Costo de venta: 490,000
470,000 (3,360,000)
Materias primas 15,000
Mano de obra directa
Gasto indirecto de fábrica $ 1,655,000
Total
Gasto indirecto sobreaplicado
Utilidad bruta

Figura 13-1
Enríquez Machine Parts Company

www.FreeLibros.orgEstado de resultados, 2004

COSTEO VARIABLE EN NORTEL NETWORKS

Nortel Networks es un líder global en soluciones telefónicas mas directas se consideran costos del producto. Todos los
de datos, alámbricas e inalámbricas y para Internet, con sede demás, incluso la mano de obra directa y el gasto indirecto
en Canadá y con $11 mil millones de dólares. En la década variable, son costos del periodo que se cargan al gasto cuando
de 1990, cuando todavía se le conocía como Nor thern Tele- se incurre en ellos, no se agregan al inventario. Por ejemplo,
com, Nortel comprendió gradualmente que su estado de re- la mano de obra directa es parte de los costos de manufactura.
sultados con sistema de valuación estándar absorbente, no La cantidad que se carga en cualquier periodo es la cantidad
proporcionaba la información que necesitaban sus adminis- en que se incurre realmente durante dicho periodo, sin impor-
tradores. La compañía también se dio cuenta de que el pro- tar si la mano de obra se relaciona con ventas o con los que
blema era de formato, más que de sustancia. La información aún están en el inventario. Los administradores usan cuatro me-
que se necesitaba para un estado de resultados con más sig- didas de la utilidad: margen del producto (para medir el valor
nificado estaba en el sistema contable, pero el tradicional agregado), margen directo (para medir los resultados de la
que se elaboraba no la presentaba de la manera más útil. Por producción y ventas de un artículo), utilidad de operación (que
tanto, los contadores adoptaron un enfoque de sistema de mide los resultados totales de las operaciones), y las utilida-
valuación directo para el estado de resultados. des antes de los ajustes en el balance general (a fin de me-
dir el efecto en las utilidades en toda la empresa).
Los requerimientos de sus estatutos y reguladores no
permitían a Northern Telecom abandonar por completo el sis- La diferencia principal entre el antiguo sistema de sis-
tema de valuación absorbente. La solución de la compañía tema de valuación absorbente y el nuevo, es que éste trans-
dejó sin cambio el renglón superior —ventas— y el inferior forma en gastos todos los costos excepto los de las materias
—utilidad antes de impuestos. Pero todo lo demás se repor- primas, mientas que el antiguo capitalizaba una parte de
tó de manera diferente, en el formato que sigue: ellos. La conciliación de los dos sistemas fue un problema
contable, no relacionado con la operación del negocio. Por
Ventas tanto, se agregó un renglón al final del estado de resultados
Costo del producto para que proveyera una conciliación —el ajuste en el balan-
ce general. Éste representa la diferencia entre los estados
Margen del producto de sistema de valuación absorbente y directo, como se nece-
Costos de manufactura y operacionales sita para fines de información según los estatutos y las regu-
Provisiones de inventario laciones, pero los administradores pueden ignorarlo.
Introducción de producto nuevo
Ventas y marketing Los esfuerzos de Nortel ilustran dos puntos importantes.
En primer lugar, que es posible adaptar métodos de contabi-
Utilidad bruta lidad para satisfacer las necesidades específicas de los ad-
Costo administrativo ministradores. En segundo, que las compañías con frecuencia
Otros gastos de operación (resultado) no tienen que elegir entre el sistema de valuación absorben-
te y el directo —puede producirse cualquier formato por me-
Utilidad de operación dio del mismo sistema contable básico.
Evaluaciones corporativas
Otros gastos distintos de la operación Fuentes: de P. Sharman, “Time to Re-examine the P&L”, CMA Magazine, sep-
tiembre de 1991, pp. 22-25, y Nortel Networks Corporation 2002 Annual
Utilidad antes de los ajustes del balance general Repor t. (http://www.nor telnetworks.com/corporate/investor/repor ts/in-
Ajuste del balance general dex.html).

Utilidad antes de impuestos

Este formato representa una aplicación extrema del sis-
tema de valuación directo. Sólo los costos de materias pri-

Sistema de valuación directo frente al sistema de valuación absorbente

Contabilidad para los gastos indirectos fijos de producción/fabricación

En esta sección se comparan dos sistemas principales de costeo del producto: sistema de valua-
ción directo (el enfoque de la contribución marginal ) y el sistema de valuación absorbente (el
enfoque funcional, de costeo total o de información financiera). Usted ya vio estos métodos en
el capítulo 6, pero aquí se proporcionan más detalles. Sólo difieren en un aspecto: en el sistema
de valuación directo se excluye el gasto indirecto fijo de manufactura del costo de los produc-
tos, pero en el sistema de valuación absorbente se incluye en el costo de éstos.

Como muestra la figura 13-2, un sistema de valuación directo trata el gasto indirecto fijo de

www.FreeLibros.orgmanufactura como un costo del periodo que se carga de inmediato contra las ventas, y no como