สร้างคนอย่างไร ธุรกิจยั่งยืน

46

8. หมวดทกั ษะดา้ นการเรียนรูแ้ ละนวตั กรรม เป็นทกั ษะท่ีตอ้ งการมากท่สี ดุ ตามดว้ ยหมวด ทกั ษะชีวิตและ
อาชพี และลาดบั สดุ ทา้ ยคือหมวด ทกั ษะสารสนเทศ สื่อ และ เทคโนโลยี ซ่งึ ลาดบั ดงั กลา่ วเป็นทงั้ ใน
ภาพรวม และในแต่ละประเภทองคก์ ร (บรษิ ทั ขนาดใหญ่, SME, หน่วยงานภาครฐั )

9. ภายในหมวดทกั ษะดา้ นการเรยี นรูแ้ ละนวตั กรรม ในภาพรวม ทกั ษะเร่ืองเต็มใจรว่ มมือ (Collaboration
and Teamwork) มคี ะแนนเป็นลาดบั ท่ี 1 ตามดว้ ยทกั ษะการแกป้ ัญหาเป็น (Problem Solving) เป็นลาดบั
ท่ี 2 และทกั ษะการสื่อสาร (Communication Skill) เป็นลาดบั ท่ี 3

10. ทกั ษะเรื่องเต็มใจรว่ มมอื (Collaboration and Teamwork) มคี ะแนนเป็นลาดบั ท่ี 1 สาหรบั กลมุ่ ตวั อยา่ งทงั้
3 กลมุ่ อนั ไดแ้ ก่ บรษิ ัทขนาดใหญ่ SME และองคก์ รภาครฐั

11. ทกั ษะการแกป้ ัญหาเป็น (Problem Solving) มีคะแนนเป็นลาดบั 1 ในกลมุ่ SME ซง่ึ อาจสะทอ้ นถึงความ
จาเป็นในการแกไ้ ขปัญหาอย่ตู ลอดเวลาขององคก์ รในระดบั นี้

12. ทกั ษะการแกป้ ัญหาเป็น (Problem Solving) และทกั ษะการสื่อสาร (Communication Skill) ผลดั กนั เป็น
ลาดบั 2 หรือ ลาดบั 3 ในกลมุ่ ตวั อย่างทงั้ 3 กลมุ่ ซง่ึ สะทอ้ นความตอ้ งการทกั ษะในภาพรวมท่ีใกลเ้ คียงกนั

13. ภายในหมวดทกั ษะชวี ิตและอาชีพ ทกั ษะการมีผลิตภาพและมภี าระรบั ผิดชอบตอ่ หนา้ ท่ี (Productivity &
Accountability) มีคะแนนเป็นลาดบั ท่ี 1 และทกั ษะความเป็นผนู้ าและมีความรบั ผดิ ชอบ (Leadership &
Responsibility) มีคะแนนเป็นลาดบั ท่ี 2 ทงั้ ในภาพรวม และในแต่ละกลมุ่ ตวั อยา่ ง แปลในภาพรวมวา่ ทุก
องคก์ รตอ้ งการคนท่มี ีทางานของตนเองอย่างมปี ระสิทธิภาพ มคี วามรบั ผิดชอบ/มีภาระรบั ผิดชอบ มีความ
เป็นผนู้ า

14. ทกั ษะการปรบั ตวั (Adaptability) มคี ะแนนเป็นลาดบั ท่ี 3 ในภาพรวม แต่ถา้ พจิ ารณาในกลมุ่ ตวั อยา่ งท่เี ป็น
บรษิ ัทขนาดใหญ่และหน่วยงานภาครฐั แลว้ พบว่า ทกั ษะนีม้ คี ะแนนแทบไม่แตกต่างลาดบั ท่ี 2 ในแต่ละ
กลมุ่ (หมายความวา่ เป็นท่ตี อ้ งการพอ ๆ กนั )

15. สาหรบั SME ทกั ษะท่มี ีคะแนนเป็นลาดบั 3 (ไลล่ าดบั ท่ี 2 มาติด ๆ) คอื ทกั ษะการหม่นั หาความรูร้ อบดา้ น
(Multidisciplinary Learning) ซง่ึ สะทอ้ นใหเ้ ห็นว่า การท่ี SME มีความคาดหวงั ทกั ษะนจี้ ากพนกั งาน อาจ
เป็นเพราะ SME ตอ้ งพง่ึ พาคนท่เี ก่งรอบดา้ นมาชว่ ยในการขบั เคลื่อนองคก์ ร จงึ คาดหวงั ใหพ้ นกั งาน หม่นั
หาความรูร้ อบดา้ นน่นั เอง

47

16. ในหมวดทกั ษะสารสนเทศ สื่อ เทคโนโลยี ทกั ษะเรอื่ ง ฉลาดส่อื สาร (Communication Literacy) มีคะแนน
เป็นอนั ดบั 1 และทกั ษะเรื่องการอพั เดท/เขา้ ใช/้ ใชว้ จิ ารณญาณในการใชข้ อ้ มลู (Information Literacy) มี
คะแนนเป็นอนั ดบั 2 ทงั้ ในภาพรวมและในแตล่ ะกลมุ่ ตวั อย่าง ในขณะท่ีอีก 2 ทกั ษะท่เี หลือในหมวดนีค้ ือ
รูเ้ ทา่ ทนั ส่อื (Media Literacy) และรอบรูเ้ ทคโนโลยีสารสนเทศ (Computing & ICT Literacy) มคี ะแนน
ตามมาใกลเ้ คียงกนั ทงั้ ในภาพรวมและในแตล่ ะกลมุ่ ซง่ึ เป็นท่นี ่าสงั เกตว่า ทกั ษะรอบรูเ้ ทคโนโลยี
สารสนเทศ (Computing & ICT Literacy) ซ่งึ เป็นเร่อื งท่จี าเป็นในยคุ Digital Transformation นกี้ ลบั มี
คะแนนอย่ลู าดบั หลงั ๆ สาหรบั องคก์ รสว่ นใหญ่

17. ในสว่ นของงบประมาณในการพฒั นาบคุ ลากร ในภาพรวม 60% ของกลมุ่ ตวั อย่างตอบว่า ควรอยใู่ น
ระหวา่ ง 3%-10% ของงบประมาณประจาปี แต่ถา้ ดใู นรายละเอียด องคก์ รภาคเอกชนสว่ นใหญ่จะให้
นา้ หนกั งบประมาณอยทู่ ่ี 3%-5% (มจี านวนตวั อย่างเหน็ ดว้ ย 32% ในบรษิ ัทขนาดใหญ่ และ 36% ใน
บรษิ ทั SME) และอยทู่ ่ี 5%-10% (มีจานวนตวั อยา่ งเห็นดว้ ย 28% ในบรษิ ทั ขนาดใหญ่ และ 26% ใน
บรษิ ทั SME)

18. เป็นท่นี า่ สงั เกตวา่ หน่วยงานภาครฐั ใหน้ า้ หนกั กบั งบประมาณในการพฒั นาบคุ ลากรสงู ท่ีสดุ เม่อื เทียบกบั
กลมุ่ ตวั อย่างกลมุ่ อ่นื ๆ กลา่ วคอื 37% ของผตู้ อบแบบสอบถามจากหน่วยงานภาครฐั เห็นวา่ ควรอยู่
ระหวา่ ง 5-10% ของงบประมาณประจาปี และอีก 32% เหน็ วา่ ควรจะมากกว่า 10% ของงบประมาณ
ทงั้ หมด

19. เม่อื วเิ คราะหใ์ นหมวดอตุ สาหกรรม พบว่าบรษิ ทั เอกชนขนาดใหญ่กลมุ่ ท่ีใหน้ า้ หนกั กบั งบประมาณในการ
พฒั นาบคุ ลากร มากกวา่ 5% ขนึ้ ไป กลมุ่ ใหญ่ท่สี ดุ คือ กลมุ่ บรกิ ารและการเงนิ ซ่งึ ในแต่ละกลมุ่ มีถึง 39%
ท่ตี อบ ระหว่าง 5-10% และ มากกวา่ 10% (ในธุรกิจบรกิ าร 34% และ 5% ตามลาดบั และในธุรกจิ การเงนิ
26% และ 13% ตามลาดบั ซ่งึ แสดงใหเ้ หน็ ถึง สภาวะของธุรกิจท่ตี อ้ งการพฒั นาบุคลากรเพ่ือใหบ้ รกิ าร
ลกู คา้ ไดอ้ ย่างมปี ระสทิ ธิผล)

20. สาหรบั ธรุ กจิ SME ในภาพรวม 36% ตอบว่าควรใชง้ บระหวา่ ง 3%-5% แต่ผทู้ ่ตี อบอย่ใู นช่วง 5%-10% รวม
กบั มากกว่า 10% รวมกนั แลว้ มถี งึ 38% (แบง่ เป็น 26% และ 12% ตามลาดบั ) แตถ่ า้ ดใู นรายละเอยี ด
SME ในภาคการคา้ มีแนวโนว้ ท่จี ะใชง้ บประมาณในการพฒั นาบคุ ลากรเป็น % ของงบประมาณทงั้ หมด
มากกว่าภาคการผลติ (ซง่ึ อาจจะเป็นเพราะมกี ารใชเ้ คร่ืองมอื เครื่องจกั รมากขึน้ )

48

21. สาหรบั เร่ืองหนา้ ท่ใี นการพฒั นาบคุ ลากรในองคก์ ร ผตู้ อบแบบสอบถามจานวน 34% คดิ ว่าควรเป็นหนา้ ท่ี
ของบคุ ลากรทุกคนในองคก์ ร โดยผตู้ อบแบบสอบถามอีก 22 % คิดว่าควรเป็นหนา้ ท่ขี องผบู้ รหิ ารระดบั สงู
และผตู้ อบแบบสอบถาม 17% คิดว่าควรเป็นหนา้ ท่ขี องบคุ ลากรระดบั หวั หนา้ งานขนึ้ ไป มี 16% คดิ ว่าควร
เป็นหนา้ ท่ีของผบู้ ริหารระดบั สงู ดา้ นการพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์ มเี พียง 11% ท่คี ิดว่าควรเป็นหนา้ ท่ีของ
เจา้ หนา้ ท่ีดา้ นการพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์

22. คะแนนเฉลย่ี ของเคร่ืองมือพฒั นาบคุ ลากร ทงั้ 32 เครอ่ื งมือ เครื่องมอื ท่ไี ดร้ บั คะแนนสงู สดุ ในภาพรวม คือ
การฝึกอบรมในขณะทางาน (On the Job Training : OJT) เป็นลาดบั ท่ี 1 ตามดว้ ย การสอนงาน
(Coaching) เป็นลาดบั ท่ี 3 และการเพมิ่ คณุ ค่าในงาน (Job Enrichment) เป็นลาดบั ท่ี 3 โดยมกี ารให้
คาปรกึ ษาแนะนา (Consulting) เป็นลาดบั ท่ี 4 และการมอบหมายงาน (Delegation) เป็นลาดบั ท่ี 5

23. คะแนนเฉลีย่ ของเครื่องมอื พฒั นาบคุ ลากร ทงั้ 32 เครอ่ื งมือ เครื่องมอื ท่ไี ดร้ บั คะแนนสงู สดุ ทงั้ ในภาพรวม
และในแตล่ ะประเภทองคก์ ร (บรษิ ทั ขนาดใหญ่, SME, หน่วยงานภาครฐั ) คือ การฝึกอบรมในขณะทางาน
(On the Job Training : OJT) เป็นลาดบั ท่ี 1

24. สว่ นกลมุ่ บรษิ ทั ใน SET/MAI และขนาดใหญ่ จะมกี ารสอนงาน (Coaching) เป็นลาดบั ท่ี 2 และการเพ่มิ
คณุ ค่าในงาน (Job Enrichment) เป็นลาดบั ท่ี 3 สว่ นธุรกิจ SME จะมีการใหค้ าปรกึ ษาแนะนา
(Consulting) เป็นลาดบั ท่ี 2 และการมอบหมายงาน (Delegation) เป็นลาดบั ท่ี 3 ในขณะท่ีหนว่ ยงาน
ภาครฐั การสอนงาน (Coaching) เป็นลาดบั ท่ี 2 และการใหค้ าปรกึ ษาแนะนา (Consulting) เป็นลาดบั ท่ี 3

25. การรบั รูแ้ ละระดบั การปฏิบตั ิตามแนวทางความย่งั ยืน การรบั รูเ้ ร่ืองความสาคญั ของความย่งั ยนื ตอ่ องคก์ ร
ไดค้ ะแนนเป็นลาดบั ท่ี 1 ตามดว้ ย การรบั รูด้ า้ นเศรษฐกจิ เป็นลาดบั ท่ี 2 โดยมกี ารรบั รูด้ า้ นสงั คมเป็นลาดบั
ท่ี 3

26. การรบั รูแ้ ละระดบั การปฏบิ ตั ิตามแนวทางความย่งั ยนื การรบั รูเ้ รื่องความสาคญั ของความย่งั ยนื ต่อองคก์ ร
ไดค้ ะแนนเป็นลาดบั ท่ี 1 ซ่งึ ลาดบั ดงั กลา่ วเป็นทงั้ ในภาพรวม และในแตล่ ะประเภทองคก์ ร (บรษิ ทั ขนาด
ใหญ่, SME, หน่วยงานภาครฐั )

27. กลมุ่ บรษิ ทั ใน SET/MAI และขนาดใหญ่ มีการรบั รูด้ า้ นเศรษฐกจิ เป็นลาดบั ท่ี 2 ในขณะท่ีธรุ กจิ SME และ
หนว่ ยงานภาครฐั จะใหค้ ะแนน การรบั รูด้ า้ นสงั คมเป็นลาดบั ท่ี 2

49

28. การรบั รูแ้ ละระดบั การปฏิบตั ิตามแนวทางความย่งั ยืน การรบั รูด้ า้ นเศรษฐกจิ ในภาพรวมของทงั้ สาม
ประเภทธุรกิจ เร่ืองจรรยาบรรณธุรกิจ (Code of Conduct) และการต่อตา้ นการทจุ รติ ไดค้ ะแนนเป็นลาดบั
ท่ี 1 ตามดว้ ย การบรหิ ารจดั การความสมั พนั ธก์ บั ลกู คา้ เป็นลาดบั ท่ี 2 โดยมีการรบั รูเ้ รื่องการบรหิ ารความ
เสี่ยงและภาวะวกิ ฤตเป็นลาดบั ท่ี 3

29. การรบั รูแ้ ละระดบั การปฏิบตั ิตามแนวทางความย่งั ยืน การรบั รูด้ า้ นสงิ่ แวดลอ้ ม ในภาพรวมของทงั้ สาม
ประเภทธรุ กจิ การใชท้ รพั ยากรอย่างมีประสิทธิภาพ ไดค้ ะแนนเป็นลาดบั ท่ี 1 ตามดว้ ย การจดั การ
สิ่งแวดลอ้ ม เป็นลาดบั ท่ี 2 ซ่งึ ลาดบั ดงั กลา่ วเป็นทงั้ ในภาพรวม และในแต่ละประเภทองคก์ ร (บริษทั ขนาด
ใหญ่, SME, หน่วยงานภาครฐั )

30. การรบั รูแ้ ละระดบั การปฏิบตั ิตามแนวทางความย่งั ยนื การรบั รูด้ า้ นสงั คม ในภาพรวมของทงั้ สามประเภท
ธุรกจิ เรือ่ งการปฏิบตั ติ ่อแรงงานอย่างเป็นธรรม และเคารพสทิ ธิมนษุ ยชนไดค้ ะแนนเป็นลาดบั ท่ี 1 ตามดว้ ย
สขุ ภาวะและความปลอดภยั ในสภาพแวดลอ้ มการทางาน เป็นลาดบั ท่ี 2 โดยมี การพฒั นาศกั ยภาพของ
พนกั งาน เป็นลาดบั ท่ี 3

การวเิ คราะหเ์ ชิงปริมาณโดยใช้วิธกี ารทางสถติ ิ

คณะผจู้ ดั ทาใช้ SPSS เป็นเครื่องมอื หลกั ในการเรียกใชก้ ารวเิ คราะหเ์ ชงิ ปรมิ าณโดยใชว้ ิธีการทาง
สถิติ เพ่อื ประมวลผลแบบสอบถามทงั้ 921 ชุดโดยการใชเ้ คร่ืองมือทางสถิติ 4 รูปแบบ แตเ่ น่อื งจากมี
แบบสอบถามจานวนหนงึ่ ระบเุ พียงกลมุ่ ธรุ กจิ แต่ไมร่ ะบหุ มวดอตุ สาหกรรม รวมถึงหน่วยงานภาครฐั ก็ไม่
สามารถระบุหมวดอตุ สาหกรรมได้ จึงเป็นเหตใุ หก้ ารวิเคราะหท์ างสถติ ิท่เี กี่ยวขอ้ งกบั หมวดอตุ สาหกรรมจงึ
เหลอื เพียง 418 ตวั อย่าง (ซ่งึ การวิเคราะหด์ งั กลา่ วใชเ้ ครอื่ งมอื ANOVA ดงั ท่ีจะไดก้ ลา่ วถึงในสว่ นถดั ไป)

นอกจากนใี้ นการการวเิ คราะหท์ างสถติ ิดว้ ย Correlation และ Regression นนั้ จะสามารถทาไดก้ ็
ตอ่ เม่อื มีการทดสอบค่าการแจกแจงของขอ้ มลู ท่ีเป็นปกติ (Normal Distribution) ซง่ึ คณะผจู้ ดั ทาไดท้ าการ
ทดสอบชดุ ขอ้ มลู ทงั้ หมดและพบว่าค่าการแจกแจงของขอ้ มลู ทงั้ หมดเป็นปกติ (ดู SPSS reports ทงั้ หมดได้
ใน ภาคผนวก C)

ในการวเิ คราะหเ์ ชิงปรมิ าณโดยใชว้ ธิ ีการทางสถิติ คณะผจู้ ดั ทาไดใ้ ช้ 4 เคร่ืองมือดงั ต่อไปนี้

50

1. การวเิ คราะหป์ ัจจยั (Factor Analysis) ใชเ้ พ่อื การคน้ หาปัจจยั ตา่ ง ๆ (Factors) ท่ตี วั แปรในกลมุ่ (อนั
ไดแ้ ก่ 32 เครื่องมือในการพฒั นาบคุ ลากร) นนั้ มีองคป์ ระกอบรว่ มกนั (หรอื สมั พนั ธก์ นั ) ซง่ึ ช่วยใหท้ ราบว่ามี
ปัจจยั อะไรบา้ งท่ีกลมุ่ ตวั แปรเหลา่ นนั้ วดั รว่ มกนั ซ่งึ จากการประมวลผลความสมั พนั ธน์ นั้ ในรูปของ “factor
loading” ทาใหพ้ บว่า 32 ตวั แปรนนั้ สามารถจดั กลมุ่ ไดเ้ ป็น 3 ปัจจยั ใหญ่ ดงั นี้

Components 1 23
0,478 0,381 -0,314
1. การฝึกอบรมในขณะทางาน (On the Job Training
: OJT) 0,616 0,058 0,380

2. การฝึกอบรมในหอ้ งเรียน (Classroom Training)

3. การสอนงาน (Coaching) เนน้ อธิบายรายละเอียด 0,570 0,336 -0,287
ของงาน
4. โปรแกรมพีเ่ ล้ยี ง (Mentoring Program) 0,627 0,186 -0,079
0,617 0,330 -0,122
5. การเพ่ิมคุณคา่ ในงาน (Job Enrichment) 0,375 0,279

6. การเพม่ิ ปริมาณงาน (Job Enlargement) 0,562

7. การมอบหมายงาน (Delegation) 0,618 0,388 0,031
8. การหมุนเวยี นงาน (Job Rotation) 0,580 0,244 0,031

9. การใหค้ าปรึกษาแนะนา (Consulting) 0,622 0,357 -0,108

10. การติดตาม/สงั เกต (Job Shadowing) 0,607 0,370 0,026

11. การทากิจกรรม (Activity) เนน้ การมอบหมาย 0,689 0,187 0,151
กิจกรรม

12. การเรียนรู้ดว้ ยตนเอง (Self Learning) เนน้ การ 0,614 0,226 0,066
ฝึ กฝน

13. การเป็นวทิ ยากรภายใน (Internal Trainer) 0,692 0,111 0,250

14. การดูงานนอกสถานที่ (Site Visit) 0,726 -0,088 0,232

15. การใหข้ อ้ มลู ป้อนกลบั (Feedback) เนน้ การ 0,675 0,079 -0,174
ติดตาม

16. การฝึกงานกบั ผเู้ ชี่ยวชาญ (Counterpart) เนน้ การ 0,720 0,036 -0,010
ฝึกปฏิบตั ิ

51

Components 1 2 3
0,677 0,075 0,159
17. การเปรียบเทียบกบั คแู่ ขง่ (Benchmarking)

18. การประชุม/สัมมนา (Meeting/Seminar) เนน้ การ 0,702 -0,087 0,306
พูดคุย

19. การให้ทุนการศึกษา (Scholarship) 0,729 -0,208 0,276

20. การใหค้ าปรึกษาดา้ นชีวิตการทางาน 0,712 -0,042 0,094
(Counseling)

21. ร่วมมือกบั สถาบนั การศึกษาเพื่อพฒั นาหลกั สูตร 0,705 -0,278 0,232

22. จดั ทาแผนพฒั นาบคุ ลากรเป็นรายบุคคล 0,737 -0,210 -0,204
(Individual Development Plan)

23. จดั ทาหลกั สูตรการพฒั นาบคุ ลากรท่ีเป็น 0,742 -0,241 -0,149
มาตรฐาน แบง่ ตามระดบั

24. การกระตุน้ พฤติกรรมการเรียนรู้ผา่ นกลไกของ 0,742 -0,321 0,031
เกม (Gamification)

25. เกมจาลองเสมอื นจริง (Simulation Game) 0,742 -0,336 -0,048
0,778 -0,164 -0,162
26. การจดั ให้มีการจดั การความรู้ (Knowledge
Management)

27. การมอบหมายโครงการท่ีทา้ ทาย (Challenging 0,741 -0,146 -0,240
Project)

28. จดั ทา Personal Learning Cloud (คลาวดเ์ พอ่ื การ 0,790 -0,172 -0,027
เรียนรู้ส่วนบุคคล)

29. จดั ทา Fast Track Career Path 0,720 -0,200 -0,238

52

Components 12 3

30. การจดั ประกวดแผนธุรกิจ 0,727 -0,279 -0,058

31. สร้าง Role Model 0,767 -0,125 -0,084
32. พฒั นาความพร้อมของอปุ กรณ์ เครื่องมือ และ 0,747 -0,136 -0,236
ผนวก Collaboration Platform

จากตารางขา้ งตน้ คณะผจู้ ดั ทาสามารถจดั กลมุ่ ตวั แปรออกมาเป็น 3 ปัจจยั ไดด้ งั นี้
• กลมุ่ ท่ี 1: เครอ่ื งมือ #14 - #32
• กลมุ่ ท่ี 2: เครือ่ งมือ #1, #3, #5-10
• กลมุ่ ท่ี 3: เครอื่ งมอื # 2, #13
• กลมุ่ ท่ี 4 (ไม่สามารถจดั ลงกลมุ่ ได)้ : เครอื่ งมอื #4, #11, #12

โดยกลมุ่ ท่ี 1 และ 2 ประกอบดว้ ยเคร่ืองมือท่วั ไปท่ใี ชง้ านไดด้ ี โดยกลมุ่ ท่ี 1 จะมีมมุ มองแบบองค์
รวม ซ่งึ เป็นสว่ นหนึ่งของการพฒั นาองคก์ รและพฒั นาคนไปพรอ้ ม ๆ กนั (ซง่ึ เปรียบเทียบการจดั
กลมุ่ 32 เครอื่ งมอื ในบทกอ่ นหนา้ คอ่ นขา้ งใกลเ้ คียงกบั เครือ่ งมอื ท่ีอย่ใู นของเขตท่พี งึ กระทาไดข้ อง
ฝ่ายบรหิ ารจดั การและของหน่วยงานท่รี บั ผดิ ชอบดา้ นการพฒั นาบคุ ลากร) กลมุ่ ท่ี 2 เกี่ยวขอ้ งกบั
การฝึกงานในท่ที างาน (ซง่ึ เปรียบเทยี บการจดั กลมุ่ 32 เครอื่ งมอื ในบทกอ่ นหนา้ ซ่งึ จะใกลเ้ คียง
กบั เครื่องมือท่ีอยใู่ นของเขตท่พี งึ กระทาไดข้ องหวั หนา้ งาน/ผบู้ งั คบั บญั ชา) กลมุ่ ท่ี 3 สอดคลอ้ ง
กบั สภาพแวดลอ้ มในหอ้ งเรยี นอยา่ งเป็นทางการ ในขณะท่กี ลมุ่ ท่ี 4 เป็นการเรียนรูแ้ ละการให้
คาปรกึ ษาโดยเนน้ กจิ กรรม

2. Analysis of Variance (One-Way ANOVA) เพ่อื พจิ ารณาถึงทกั ษะของบุคลากรในดา้ นตา่ ง ๆ ท่เี ป็น
ท่ตี อ้ งการของแตล่ ะอตุ สาหกรรม ซง่ึ การศึกษานีอ้ า้ งองิ ถงึ ทกั ษะ 3 หมวดไดแ้ ก่ 1) ทกั ษะการเรียนรู้
และนวตั กรรม, 2) ทกั ษะสารสนเทศ ส่ือ เทคโนโลยี, และ 3) ทกั ษะชวี ิตและอาชพี ซ่งึ ผลลพั ธจ์ าก F-
Test ANOVA มดี งั ตอ่ ไปนี้

• กลมุ่ อตุ สาหกรรมสินคา้ อปุ โภคบรโิ ภคมแี นวโนม้ ท่ีจะมคี วามตอ้ งการทุกทกั ษะสงู กว่ากลมุ่
อตุ สาหกรรมอ่นื ๆ

53

ทักษะการเรยี นรูแ้ ละนวัตกรรม กลมุ่ เกษตรและอตุ สาหกรรมอาหาร Std.
สนิ คา้ อปุ โภคบรโิ ภค (Consumer Products) N Mean Deviation
ธุรกจิ การเงนิ (Financials)
สนิ คา้ อตุ สาหกรรม (Industrials) 31 4,4946 0,47820
อสงั หารมิ ทรัพยแ์ ละกอ่ สรา้ ง (Property & Construction) 35 4,6571 0,32575
ทรัพยากร (Resources) 78 4,5641 0,30535
บรกิ าร (Services) 71 4,5258 0,39102
เทคโนโลยี (Technology) 53 4,5252 0,35566
20 4,4083 0,49404
Total 101 4,5363 0,42662
29 4,5057 0,45748
418 4,5371 0,39365

• ระดบั ความตอ้ งการ “ทกั ษะดา้ นสารสนเทศและเทคโนโลย”ี ในแต่ละอตุ สาหกรรม มีความ
แตกตา่ งกนั อยา่ งมีนยั สาคญั ทางสถิติ ในขณะท่ีค่าเฉลยี่ ของอีก 2 ทกั ษะท่เี หลือกล่าวไดว้ ่า
ไม่ไดม้ คี วามแตกต่างกนั อย่างมีนยั สาคญั ฯ

Robust Tests of Equality of Means

ทักษะการเรยี นรูแ้ ละนวัตกรรม Statistica df1 df2 Sig.
0,837 7 210,435 0,558

ทักษะสารสนเทศ สอ่ื เทคโนโลยี 2,381 7 315,417 0,022
7 145,859 0,823
ทักษะชวี ติ และอาชพี 0,513

• กลมุ่ อตุ สาหกรรมสินคา้ อปุ โภค จะมแี นวโนม้ ตอ้ งการทกั ษะดา้ นเทคโนโลยสี งู กว่ากลมุ่ สินคา้
อตุ สาหกรรมอย่างมนี ยั สาคญั ฯ

Post Hoc Tests Mean Difference (I-J) Std. Error 95%
Sig. Confidence
Multiple Comparisons

LSD

Dependent Variable

Lower Bound Upper Bound

ทักษะสารสนเทศ สอื่ สนิ คา้ อปุ โภคบรโิ ภค กลมุ่ เกษตรและอตุ สาหกรรม 0,17350 0,12484 0,165 -0,0719 0,4189
อาหาร
เทคโนโลยี (Consumer Products) ธรุ กจิ การเงนิ (Financials) 0,08645 0,10298
สนิ คา้ อตุ สาหกรรม (Industrials) .30765* 0,10454
0,402 -0,1160 0,2889
อสงั หารมิ ทรัพยแ์ ละกอ่ สรา้ ง 0,07399 0,11025 0,003 0,1021 0,5132
(Property & Construction)
0,503 -0,1427 0,2907

ทรัพยากร (Resources) 0,15536 0,14189 0,274 -0,1236 0,4343
บรกิ าร (Services) 0,05820 0,09928 0,558 -0,1370 0,2534
เทคโนโลยี (Technology) 0,02389 0,12710 0,851 -0,2260 0,2737

54

• ความตอ้ งการ ทกั ษะหมวดสารสนเทศ และทกั ษะหมวดการสือ่ สาร เป็น 2 หมวดทกั ษะ ท่มี ี
ความแตกต่างระหว่างกลมุ่ มากท่สี ดุ เชน่ จากการสมั ภาษณพ์ บวา่ ในภาคคา้ ปลกี อย่าง
สยามพวิ รรธนม์ คี วามตอ้ งการทกั ษะหมวดฉลาดส่อื สาร แต่ตอ้ งการทกั ษะหมวดรอบรู้
เทคโนโลยีสารสนเทศนอ้ ยกว่า ในทางกลบั กนั กบั ภาคสนิ คา้ อปุ โภคบริโภคท่ีอาจจะตอ้ งการ
ทกั ษะหมวดรอบรูเ้ ทคโนโลยีสารสนเทศ มากกว่าทกั ษะหมวดฉลาดสือ่ สาร อาจเป็นเพราะใน
โลกยคุ ของ big data และ e-commerce ท่ตี อ้ งอาศยั ทกั ษะหมวดรอบรูเ้ ทคโนโลยสี ารสนเทศ
มากขนึ้

ANOVA Sum of Mean Sig.
Squares df Square F 0,033
รอบรูเ้ ทคโนโลยสี ารสนเทศ Between Groups
(computing and ICT literacy) Within Groups 6,622 7 0,946 2,199 0,012

176,356 410 0,430

Total 182,978 417
Between Groups
ฉลาดสอ่ื สาร (communication 6,821 7 0,974 2,610
literacy) Within Groups

Total 153,066 410 0,373
159,888 417

Post Hoc Test, Multiple Comparisons (LSD)

55

ความต้องการทักษะท่ีแตกต่างกนั ระหว่างกลุ่มอตุ สาหกรรม(เฉพาะความต่างท่ีมนี ัยยะ)

At Significant <0.05

ประเภททักษะ กลุ่มอตุ สาหกรรม ต้องการมากกว่า > กลุ่มอตุ สาหกรรม
คิดสร้างสรรค์ (Creativity) ธุรกิจการเงิน (Financials) > กลุ่มเกษตรและอตุ สาหกรรม
> อธุารหกิาจรการเงิน (Financials)
แก้ปัญหาเป็ น (Problem Solving) สินคา้ อปุ โภคบริโภค (Consumer > ทรัพยากร (Resources)
> บริการ (Services)
Pสrินoคduา้ cอtปุs)โภคบริโภค (Consumer > เทคโนโลยี (Technology)
> ธุรกิจการเงิน (Financials)
Pสrินoคduา้ cอtปุs)โภคบริโภค (Consumer > อสงั หาริมทรัพยแ์ ละก่อสร้าง
> (ธPุรrกoิpจeกrาtyรเ&งินC(oFnisntaruncctiiaolsn))
Pสrินoคduา้ cอtปุs)โภคบริโภค (Consumer > ทรัพยากร (Resources)
> ทรัพยากร (Resources)
มีความเป็ นผนู้ าและมีความ Pสrินoคduา้ cอtปุs)โภคบริโภค (Consumer > ทรัพยากร (Resources)
> ทรัพยากร (Resources)
รับผดิ ชอบ (Leadership & Pสrินoคduา้ cอtปุs)โภคบริโภค (Consumer > อสงั หาริมทรัพยแ์ ละก่อสร้าง
> (ทPรrัoพpยeาrกtyร&(RCeosonustrrcuecst)ion)
Pสrินoคduา้ cอtตุs)สาหกรรม (Industrials) > กลุ่มเกษตรและอตุ สาหกรรม
> อสาินหคาา้ รอตุ สาหกรรม (Industrials)
ส่ือสารดี (Communication skill) สินคา้ อปุ โภคบริโภค (Consumer > สินคา้ อตุ สาหกรรม (Industrials)
Pธุrรoกdิจuกctาsร)เงิน (Financials) > สินคา้ อตุ สาหกรรม (Industrials)
> สินคา้ อตุ สาหกรรม (Industrials)
บริการ (Services) > สินคา้ อตุ สาหกรรม (Industrials)
> สินคา้ อตุ สาหกรรม (Industrials)
มีวิจารณญาณ (Critical thinking) สินคา้ อปุ โภคบริโภค (Consumer > สินคา้ อตุ สาหกรรม (Industrials)
> สินคา้ อตุ สาหกรรม (Industrials)
เ/ตค็มิดใเจชริง่ววมิพมากือษ(C์ ollaboration and Pสrินoคduา้ cอtปุs)โภคบริโภค (Consumer > สินคา้ อตุ สาหกรรม (Industrials)
> สินคา้ อตุ สาหกรรม (Industrials)
Teamwork) Pสrินoคduา้ cอtปุs)โภคบริโภค (Consumer > สินคา้ อตุ สาหกรรม (Industrials)
> สินคา้ อตุ สาหกรรม (Industrials)
Pสrินoคduา้ cอtปุs)โภคบริโภค (Consumer > ธุรกิจการเงิน (Financials)
> อสงั หาริมทรัพยแ์ ละก่อสร้าง
Pสrินoคduา้ cอtปุs)โภคบริโภค (Consumer > (ธPุรrกoิpจeกrาtyรเ&งินC(oFnisntaruncctiiaolsn))
> ธุรกิจการเงิน (Financials)
อพั เดตทุกขอ้ มูลข่าวสาร Pสrินoคduา้ cอtปุs)โภคบริโภค (Consumer > เทคโนโลยี (Technology)

(information literacy) Pธุrรoกdิจuกctาsร)เงิน (Financials)

บริการ (Services)

เทคโนโลยี (Technology)

รู้เท่าทนั ส่ือ (media literacy) ธุรกิจการเงิน (Financials)

อสงั หาริมทรัพยแ์ ละก่อสร้าง
(บPรrิoกpาeรrt(ySe&rvCicoenss)truction)

ฉลาดส่ือสาร (communication สินคา้ อปุ โภคบริโภค (Consumer

literacy) Pธุrรoกdิจuกctาsร)เงิน (Financials)

รู้จกั ปรับตวั (Adaptability) อสงั หาริมทรัพยแ์ ละก่อสร้าง
(บPรrิoกpาeรrt(ySe&rvCicoenss)truction)

สินคา้ อปุ โภคบริโภค (Consumer
Pสrินoคduา้ cอtปุs)โภคบริโภค (Consumer
Pสrินoคduา้ cอtตุs)สาหกรรม (Industrials)

มีผลิตภาพและมีภาระรับผดิ ชอบ สินคา้ อตุ สาหกรรม (Industrials)
หรู้จนกั า้ เทข่ีา้ (สPงั rคodมu(cStiovcitiyal&skills) บริการ (Services)

56

3. Pearson Correlation เพ่อื หาความสมั พนั ธร์ ะหว่างทกั ษะตา่ ง ๆ

• ทงั้ 3 หมวดทกั ษะ อนั ไดแ้ ก่ ทกั ษะการเรยี นรูแ้ ละนวตั กรรม ทกั ษะสารสนเทศ สื่อ เทคโนโลยี
ทกั ษะชีวิตและอาชพี มีความสมั พนั ธก์ นั ในเชงิ บวกท่มี ีนยั สาคญั ฯ เป็นอย่างมาก

Correlations ทักษะการเรยี นรู ้ ทักษะสารสนเทศ ทักษะชวี ติ และ
อาชพี
และนวัตกรรม สอื่ เทคโนโลยี .731**
0,000
ทักษะการเรยี นรูแ้ ละนวัตกรรม Pearson Correlation 1 .649** 921
.697**
Sig. (2-tailed) 0,000 0,000
921
N 921 921 1
ทักษะสารสนเทศ สอื่ เทคโนโลยี Pearson Correlation
.649** 1 921

Sig. (2-tailed) 0,000

N 921 921
Pearson Correlation
ทักษะชวี ติ และอาชพี .731** .697**

Sig. (2-tailed) 0,000 0,000

N 921 921

• ทกั ษะย่อยอ่ืนๆ กม็ ีแนวโนม้ ท่สี มั พนั ธก์ นั ในเชิงบวกมาก ทงั้ ในกลมุ่ และขา้ มกลมุ่

Correlations คิดสร ้างสรรค์
(Creativity)
แก ้ ัปญหาเ ็ปน (Problem
Solving)
ใส่ใจนวัตกรรม
(Innovation)
ส่ือสารดี
(Communication skill)
มีวิจารณญาณ (Critical
thinking) /คิดเชิงวิพาก ์ษ
เ ็ตมใจร่วมมือ
(Collaboration and
Teamwork)
อัพเดตทุกข ้อมูลข่าวสาร
(information literacy)
รอบรู ้เทคโนโลยี
สารสนเทศ (computing
and ICT literacy)
รู ้เท่า ัทนส่ือ (media
literacy)
ฉลาดส่ือสาร
(communication
literacy)
มีความยืดหยุ่น
(Flexibility)
เรียนรู ้ต่างวัฒนธรรม
(Cross-Cultural skill)
รู ้ ัจกป ัรบตัว
(Adaptability)
มีความเ ็ปนผู ้นาและมี
ความ ัรบผิดชอบ
(Leadership &
ริเร่ิมสิ่งใหม่ (Initiative)
มีผลิตภาพและมีภาระ
ัรบผิดชอบหน ้าท่ี
(Productivity &
ใส่ใจ/กากับดูแลตัวเอง
(Self-Direction)
ัพฒนาอาชีพ (Career
and Learning)
รู ้ ัจกเข ้าสังคม (Social
skills)
หมั่นหาความรู ้รอบด ้าน
(Multidisciplinary
Learning)

คดิ สรา้ งสรรค์ (Creativity) 1 .316** .525** .323** .394** .254** .361** .389** .368** .312** .368** .346** .296** .387** .535** .308** .213** .312** .232** .366**

แกป้ ัญหาเป็ น (Problem Solving) .316** 1 .327** .503** .472** .433** .307** .248** .302** .407** .392** .253** .393** .424** .336** .457** .393** .345** .234** .388**

ใสใ่ จนวัตกรรม (Innovation) .525** .327** 1 .339** .469** .302** .381** .453** .408** .364** .324** .385** .362** .368** .521** .317** .333** .397** .278** .446**

สอ่ื สารดี (Communication skill) .323** .503** .339** 1 .486** .486** .327** .303** .384** .516** .366** .317** .438** .422** .303** .390** .384** .385** .334** .405**

มวี จิ ารณญาณ (Critical thinking) /คดิ เชงิ วพิ ากษ์ .394** .472** .469** .486** 1 .398** .334** .343** .444** .435** .345** .373** .397** .334** .378** .404** .412** .374** .322** .403**

เต็มใจรว่ มมอื (Collaboration and Teamwork) .254** .433** .302** .486** .398** 1 .321** .335** .339** .476** .344** .351** .451** .413** .368** .466** .432** .425** .266** .429**

อัพเดตทกุ ขอ้ มูลขา่ วสาร (information literacy) .361** .307** .381** .327** .334** .321** 1 .548** .504** .458** .377** .402** .417** .447** .404** .363** .376** .432** .329** .479**

รอบรูเ้ ทคโนโลยสี ารสนเทศ (computing and ICT literacy) .389** .248** .453** .303** .343** .335** .548** 1 .591** .464** .295** .412** .323** .369** .446** .317** .334** .448** .365** .461**

รูเ้ ทา่ ทนั สอื่ (media literacy) .368** .302** .408** .384** .444** .339** .504** .591** 1 .568** .322** .422** .411** .326** .396** .320** .367** .428** .395** .451**

ฉลาดสอื่ สาร (communication literacy) .312** .407** .364** .516** .435** .476** .458** .464** .568** 1 .393** .404** .464** .474** .371** .403** .429** .441** .352** .483**

มคี วามยดื หยนุ่ (Flexibility) .368** .392** .324** .366** .345** .344** .377** .295** .322** .393** 1 .465** .526** .421** .424** .386** .362** .339** .316** .421**

เรยี นรูต้ า่ งวัฒนธรรม (Cross-Cultural skill) .346** .253** .385** .317** .373** .351** .402** .412** .422** .404** .465** 1 .486** .404** .421** .301** .367** .422** .456** .457**

รูจ้ ักปรับตัว (Adaptability) .296** .393** .362** .438** .397** .451** .417** .323** .411** .464** .526** .486** 1 .484** .425** .438** .385** .413** .356** .508**

มคี วามเป็ นผนู ้ าและมคี วามรับผดิ ชอบ (Leadership & Responsibility) .387** .424** .368** .422** .334** .413** .447** .369** .326** .474** .421** .404** .484** 1 .526** .544** .449** .436** .349** .476**

รเิ รมิ่ สงิ่ ใหม่ (Initiative) .535** .336** .521** .303** .378** .368** .404** .446** .396** .371** .424** .421** .425** .526** 1 .459** .418** .495** .353** .558**

มผี ลติ ภาพและมภี าระรับผดิ ชอบหนา้ ท่ี (Productivity & Accountability) .308** .457** .317** .390** .404** .466** .363** .317** .320** .403** .386** .301** .438** .544** .459** 1 .585** .521** .360** .506**

ใสใ่ จ/กากบั ดแู ลตัวเอง (Self-Direction) .213** .393** .333** .384** .412** .432** .376** .334** .367** .429** .362** .367** .385** .449** .418** .585** 1 .601** .424** .489**

พฒั นาอาชพี (Career and Learning) .312** .345** .397** .385** .374** .425** .432** .448** .428** .441** .339** .422** .413** .436** .495** .521** .601** 1 .477** .565**

รูจ้ ักเขา้ สังคม (Social skills) .232** .234** .278** .334** .322** .266** .329** .365** .395** .352** .316** .456** .356** .349** .353** .360** .424** .477** 1 .508**

หม่ันหาความรูร้ อบดา้ น (Multidisciplinary Learning) .366** .388** .446** .405** .403** .429** .479** .461** .451** .483** .421** .457** .508** .476** .558** .506** .489** .565** .508** 1

ทกั ษะการเรยี นรูแ้ ละนวัตกรรม .687** .698** .717** .722** .771** .647** .480** .493** .533** .583** .501** .479** .543** .547** .583** .543** .503** .523** .392** .572**

ทกั ษะสารสนเทศ สอ่ื เทคโนโลยี .447** .391** .502** .474** .485** .455** .780** .819** .839** .766** .430** .512** .501** .500** .505** .435** .468** .545** .450** .583**

ทกั ษะชวี ติ และอาชพี .475** .506** .528** .527** .528** .554** .568** .535** .544** .594** .655** .681** .703** .713** .719** .712** .714** .747** .659** .778**

** scores inclining correlation

57

• ทกั ษะชวี ิตและอาชีพมีระดบั ความสมั พนั ธก์ บั ทกั ษะอ่นื ๆ ในระดบั สงู แทบทกุ ทกั ษะกลา่ วคือ

แยกจากทกั ษะอ่นื ๆ แทบไม่ได้ ยกเวน้ มีความสมั พนั ธก์ บั ทกั ษะคิดสรา้ งสรรคใ์ นระดบั ปาน

กลาง

Correlations

คดิ สรา้ งสรรค์ (Creativity) Pearson Correlation ทักษะชวี ติ และอาชพี
.475**
แกป้ ัญหาเป็ น (Problem Solving) Pearson Correlation .506**
.528**
ใสใ่ จนวัตกรรม (Innovation) Pearson Correlation .527**
.528**
สอื่ สารดี (Communication skill) Pearson Correlation .554**
.568**
มวี จิ ารณญาณ (Critical thinking) /คดิ เชงิ Pearson Correlation .535**
วเตพิ ็มาใกจษรว่์ มมอื (Collaboration and Pearson Correlation .544**
.594**
Tอัพeaเดmตwทoกุ rkข)อ้ มลู ขา่ วสาร (information Pearson Correlation .655**
.681**
lรiอteบraรูเc้ ทyค) โนโลยสี ารสนเทศ (computing Pearson Correlation .703**
.713**
aรูเn้ ทdา่ IทCันTสlอ่ืite(rmaecyd)ia literacy) Pearson Correlation .719**
.712**
ฉลาดสอ่ื สาร (communication literacy) Pearson Correlation .714**
.747**
มคี วามยดื หยนุ่ (Flexibility) Pearson Correlation .659**
.778**
เรยี นรูต้ า่ งวัฒนธรรม (Cross-Cultural skill) Pearson Correlation

รูจ้ ักปรับตวั (Adaptability) Pearson Correlation

มคี วามเป็ นผนู ้ าและมคี วามรับผดิ ชอบ Pearson Correlation

(รLเิ รeม่ิ aสdง่ิeใrหshมi่p(In&itRiaetisvpeo) nsibility) Pearson Correlation

มผี ลติ ภาพและมภี าระรับผดิ ชอบหนา้ ที่ Pearson Correlation

(ใPสrใ่ oจd/กuาcกtivับiดtyแู &ลตAวั cเcอoงu(nStaeblfi-lDityir)ection) Pearson Correlation

พัฒนาอาชพี (Career and Learning) Pearson Correlation

รูจ้ ักเขา้ สงั คม (Social skills) Pearson Correlation

หมั่นหาความรูร้ อบดา้ น (Multidisciplinary Pearson Correlation

• จLาeกarตnาinรgา)งดา้ นลา่ งสามารถสรุปไดว้ า่

o ทกั ษะท่มี ีความสมั พนั ธใ์ นเชิงบวกกบั ทกั ษะอ่นื ๆ มาก (มีcorrelation scores มาก) คือ

ทกั ษะ initiative, productivity, career & learning, multidisciplinary

o ทกั ษะท่มี ีแนวโนม้ แยกออกจากทกั ษะอ่นื ได้ (มcี orrelation scores นอ้ ย) ไดแ้ ก่

creativity, critical thinking, teamwork, flexibility, cross-cultural, social skills

58

Correlations คิดสร ้างสรรค์
(Creativity)
มีวิจารณญาณ
(Critical thinking) /
คิดเชิงวิพาก ์ษ
เ ็ตมใจร่วมมือ
(Collaboration and
Teamwork)
เรียนรู ้ต่างวัฒนธรรม
(Cross-Cultural skill)
ร ิเร ่ิมส ิ่งใหม่
(Initiative)
มีผลิตภาพและมี
ภาระ ัรบผิดชอบ
หน ้าท่ี (Productivity
ัพฒนาอาชีพ
(Career and
Learning)
รู ้ ัจกเข ้าสังคม
(Social skills)
หมั่นหาความรู ้รอบ
ด ้าน
(Multidisciplinary

คดิ สรา้ งสรรค์ (Creativity) 1 .394** .254** .346** .535** .308** .312** .232** .366**
แกป้ ัญหาเป็ น (Problem Solving) .472** .433** .253** .336** .457** .345** .234** .388**
ใสใ่ จนวัตกรรม (Innovation) .316** .469** .302** .385** .521** .317** .397** .278** .446**
สอ่ื สารดี (Communication skill) .525** .486** .486** .317** .303** .390** .385** .334** .405**
มวี จิ ารณญาณ (Critical thinking) /คดิ เชงิ วพิ ากษ์ .323** .398** .373** .378** .404** .374** .322** .403**
เต็มใจรว่ มมอื (Collaboration and Teamwork) .394** 1 .351** .368** .466** .425** .266** .429**
อัพเดตทกุ ขอ้ มลู ขา่ วสาร (information literacy) .254** 1 .402** .404** .363** .432** .329** .479**
รอบรูเ้ ทคโนโลยสี ารสนเทศ (computing and ICT literacy) .361** .398** .412** .446** .317** .448** .365** .461**
รูเ้ ทา่ ทนั สอื่ (media literacy) .389** .334** .321** .422** .396** .320** .428** .395** .451**
ฉลาดสอื่ สาร (communication literacy) .368** .343** .335** .404** .371** .403** .441** .352** .483**
มคี วามยดื หยนุ่ (Flexibility) .312** .444** .339** .465** .424** .386** .339** .316** .421**
เรยี นรูต้ า่ งวัฒนธรรม (Cross-Cultural skill) .368** .435** .476** .421** .301** .422** .456** .457**
รูจ้ ักปรับตวั (Adaptability) .346** .345** .344** 1 .425** .438** .413** .356** .508**
มคี วามเป็ นผนู ้ าและมคี วามรับผดิ ชอบ (Leadership & Responsibility) .296** .373** .351** .526** .544** .436** .349** .476**
รเิ รม่ิ สงิ่ ใหม่ (Initiative) .387** .397** .451** .486** .459** .495** .353** .558**
มผี ลติ ภาพและมภี าระรับผดิ ชอบหนา้ ที่ (Productivity & Accountability) .535** .334** .413** .404** 1 .521** .360** .506**
ใสใ่ จ/กากบั ดแู ลตวั เอง (Self-Direction) .308** .378** .368** .421** 1 .601** .424** .489**
พฒั นาอาชพี (Career and Learning) .213** .404** .466** .301** .459** .477** .565**
รูจ้ ักเขา้ สังคม (Social skills) .312** .412** .432** .367** .418** .585** 1 .508**
หมั่นหาความรูร้ อบดา้ น (Multidisciplinary Learning) .232** .374** .425** .422** .495** .521** 1
ทกั ษะการเรยี นรูแ้ ละนวัตกรรม .366** .322** .266** .456** .353** .360** .477** 1
ทกั ษะสารสนเทศ สอ่ื เทคโนโลยี .687** .403** .429** .457** .558** .506** .565** .508**
ทกั ษะชวี ติ และอาชพี .447** .771** .647** .479** .583** .543** .523** .392** .572**
.475** .485** .455** .512** .505** .435** .545** .450** .583**
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). .528** .554** .681** .719** .712** .747** .659** .778**

• การท่ที กั ษะต่าง ๆ มีความสมั พนั ธก์ นั ในระดบั ท่แี ตกต่างกนั ออกไป อาจสามารถอธิบายไดด้ ว้ ย
ทฤษฎพี หปุ ัญญา 8 ประการของ Dr. Howard Gardner ท่อี ธิบายว่าคนเรามีความเก่งเร่ืองต่าง ๆ
แบง่ ออกเป็น 8 ดา้ น ซ่งึ เป็นเอกเทศต่อกนั ไดแ้ ก่ ปัญญาดา้ นภาษา (Linguistic Intelligence)
ปัญญาดา้ นตรรกะและคณิตศาสตร์ (Logical – Mathmatical Intelligence) ปัญญาดา้ นมิติ
สมั พนั ธ์ (Visual – Spatial Intelligence) ปัญญาดา้ นรา่ งกายและการเคล่ือนไหว (Bodily –
Kinesthetic Intelligence) ปัญญาดา้ นดนตรี (Musical Intelligence) ปัญญาดา้ นมนุษย์
สมั พนั ธ์ (Interpersonal Intelligence) ปัญญาดา้ นความเขา้ ใจตนเอง (Intrapersonal
Intelligence) ปัญญาดา้ นธรรมชาตวิ ิทยา (Naturalist Intelligence)
ซ่งึ จะเห็นไดว้ า่ หลาย ๆ ทกั ษะจะตอ้ งใชค้ วามเก่งแตล่ ะดา้ นแตกตา่ งกนั ออกไป และหลายทกั ษะ
ตอ้ งใชค้ วามเกง่ ในเร่ืองเดยี วกนั เช่น ปัญญาดา้ นตรรกะและคณิตศาสตร์ จะทาใหท้ กั ษะ
Problem Solving และ Critical Thinking มรี ะดบั สงู หรือต่าไปในทิศทางเดยี วกนั

4. ใช้ Multiple Regression เพอ่ื หาความสมั พนั ธข์ องทกั ษะและเครื่องมือในการพฒั นาบคุ ลากรท่อี งคก์ ร
ต่าง ๆ ใช้

59

• เคร่ืองมือในการพฒั นาคนสว่ นใหญ่ มีความสมั พนั ธใ์ นเชิงบวกกบั ทกั ษะสารสนเทศ สื่อ
เทคโนโลยี และ ทกั ษะชีวิตและอาชีพ, ในขณะท่ีมีเพยี งไมก่ ี่เคร่ืองมือเทา่ นนั้ ท่มี ีความสมั พนั ธ์
กบั ทกั ษะการเรียนรูแ้ ละนวตั กรรม ซง่ึ หมายความวา่ เราอาจจะตอ้ งมองหาวธิ ีการหรือเลือก
เครอ่ื งมอื ในการพฒั นาคนใหเ้ หมาะสมยงิ่ ขึน้ เพ่อื สรา้ งเสรมิ ทักษะการเรียนรูแ้ ละนวตั กรรม

60

Dependent Variable Skill Type Std. Error Standardized t Sig. Dependent Variable Skill Type Std. Error Standardized t Sig.
Coefficients 5,271 Coefficients 1,012 0,312
1,244 2,770 0,006
a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,066 0,237 4,370 0,000 a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,082 0,046 6,436 0,000
1.การฝึ กอบรมในขณะ เรยี นรูแ้ ละ -0,533 17.การเปรยี บเทยี บกบั คแู่ ขง่ เรยี นรูแ้ ละ -1,098 0,273
ทางาน (On the Job นวัตกรรม 5,202 (Benchmarking) นวัตกรรม 5,421 0,000
ทกั ษะ 4,653 ทกั ษะ 5,970 0,000
สารสนเทศ 0,052 0,053 3,425 0,214 สารสนเทศ 0,064 0,120 -0,660 0,509
สอื่ เทคโนโลยี 0,168 สอื่ 5,714 0,000
0,069 0,208 7,001 0,000 0,085 0,310 4,493 0,000
ทกั ษะชวี ติ 2,311 ทกั ษะชวี ติ -0,435 0,663
และอาชพี 1,488 และอาชพี 4,093 0,000
6,491 6,881 0,000
a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,084 -0,025 3,526 0,594 a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,089 -0,050 -0,278 0,781
2.การฝึ กอบรมใน เรยี นรูแ้ ละ 2,399 18.การประชมุ /สัมมนา เรยี นรูแ้ ละ 5,701 0,000
หอ้ งเรยี น (Classroom นวัตกรรม 6,126 (Meeting/Seminar) เนน้ นวัตกรรม 3,432 0,001
ทกั ษะ -0,239 ทกั ษะ 1,257 0,209
สารสนเทศ 0,065 0,229 3,714 0,000 สารสนเทศ 0,070 0,234 4,374 0,000
สอ่ื เทคโนโลยี 4,512 สอ่ื 5,015 0,000
0,087 0,228 -0,189 0,000 0,093 0,287 1,411 0,159
ทกั ษะชวี ติ 1,665 ทกั ษะชวี ติ 4,034 0,000
และอาชพี 8,152 และอาชพี 5,645 0,000
-1,206 0,165 0,869
a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,076 0,153 2,521 0,001 a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,092 -0,030 6,102 0,000
3.การสอนงาน เรยี นรูแ้ ละ 5,961 19.การใหท้ นุ การศกึ ษา เรยี นรูแ้ ละ 3,689 0,000
(Coaching) เนน้ อธบิ าย นวัตกรรม 2,764 (Scholarship) นวัตกรรม 0,005 0,996
ทกั ษะ 1,701 ทกั ษะ 5,655 0,000
สารสนเทศ 0,059 0,007 6,542 0,867 สารสนเทศ 0,072 0,250 3,812 0,000
สอื่ เทคโนโลยี 1,108 สอื่ 2,681 0,007
0,079 0,332 2,514 0,000 0,096 0,219 4,158 0,000
ทกั ษะชวี ติ 5,995 ทกั ษะชวี ติ 4,305 0,000
และอาชพี -0,952 และอาชพี 0,744 0,457
2,515 4,429 0,000
a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,080 0,105 8,507 0,021 a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,081 -0,020 5,792 0,000
4.โปรแกรมพเี่ ลย้ี ง เรยี นรูแ้ ละ 0,345 20.การใหค้ าปรกึ ษาดา้ น เรยี นรูแ้ ละ -0,036 0,972
นวัตกรรม 4,766 ชวี ติ การทางาน นวัตกรรม 5,912 0,000
(Mentoring Program) ทกั ษะ 6,048 ทกั ษะ 4,500 0,000
สารสนเทศ -0,075 0,137 สารสนเทศ 1,465 0,143
สอ่ื เทคโนโลยี 0,062 0,064 4,697 สอื่ 0,063 0,175 3,671 0,000
5,373 0,000 4,429 0,000
ทกั ษะชวี ติ 0,083 0,312 -0,447 ทกั ษะชวี ติ 0,084 0,328 -1,031 0,303
และอาชพี 3,252 และอาชพี 6,394 0,000
5,771 3,844 0,000
a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,069 0,155 2,150 0,000 a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,093 -0,013 2,749 0,006
5.การเพม่ิ คณุ คา่ ในงาน เรยี นรูแ้ ละ 2,047 21.ร่วมมอื กบั เรยี นรูแ้ ละ 3,007 0,003
นวัตกรรม 6,036 สถาบนั การศกึ ษาเพอื่ นวัตกรรม 4,606 0,000
(Job Enrichment) ทกั ษะ 1,377 ทกั ษะ 2,145 0,032
สารสนเทศ 5,066 0,017 สารสนเทศ 5,442 0,000
สอื่ เทคโนโลยี 0,054 0,101 4,587 สอื่ 0,072 0,253 3,700 0,000
0,000
ทกั ษะชวี ติ 0,072 0,286 ทกั ษะชวี ติ 0,096 0,170
และอาชพี และอาชพี

a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,085 -0,011 0,811 a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,086 0,057
6.การเพมิ่ ปรมิ าณงาน เรยี นรูแ้ ละ 22.จัดทาแผนพฒั นา เรยี นรูแ้ ละ
นวัตกรรม บคุ ลากรเป็ นรายบคุ คล นวัตกรรม
(Job Enlargement) ทกั ษะ ทกั ษะ
สารสนเทศ 0,000 สารสนเทศ
สอื่ เทคโนโลยี 0,067 0,167 สอื่ 0,067 0,189
0,000
ทกั ษะชวี ติ 0,089 0,226 ทกั ษะชวี ติ 0,090 0,241
และอาชพี และอาชพี

a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,073 -0,009 0,850 a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,082 0,063
7.การมอบหมายงาน เรยี นรูแ้ ละ 23.จัดทาหลักสตู รการ เรยี นรูแ้ ละ
นวัตกรรม พฒั นาบคุ ลากรทเ่ี ป็ น นวัตกรรม
(Delegation) ทกั ษะ ทกั ษะ
สารสนเทศ 0,096 สารสนเทศ
สอื่ เทคโนโลยี 0,057 0,072 สอื่ 0,064 0,172
0,000
ทกั ษะชวี ติ 0,076 0,392 ทกั ษะชวี ติ 0,085 0,269
และอาชพี และอาชพี

a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,091 -0,057 0,228 a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,091 0,008
8.การหมุนเวยี นงาน เรยี นรูแ้ ละ 24.การกระตนุ ้ พฤตกิ รรมการ เรยี นรูแ้ ละ
นวัตกรรม เรยี นรูผ้ า่ นกลไกของเกม นวัตกรรม
(Job Rotation) ทกั ษะ ทกั ษะ
สารสนเทศ 0,012 สารสนเทศ
สอ่ื เทคโนโลยี 0,071 0,114 สอื่ 0,071 0,267
0,000
ทกั ษะชวี ติ 0,094 0,299 ทกั ษะชวี ติ 0,094 0,179
และอาชพี และอาชพี

a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,075 0,124 0,006 a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,094 0,000
9.การใหค้ าปรกึ ษา เรยี นรูแ้ ละ 25.Simulation Game (เกม เรยี นรูแ้ ละ
แนะนา (Consulting) นวัตกรรม จาลองเสมอื นจรงิ ) นวัตกรรม
ทกั ษะ ทกั ษะ
สารสนเทศ 0,058 0,072 0,089 สารสนเทศ 0,073 0,249
สอื่ เทคโนโลยี สอ่ื
0,078 0,310 0,000 0,097 0,187
ทกั ษะชวี ติ ทกั ษะชวี ติ
และอาชพี และอาชพี

a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,082 0,051 0,268 a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,084 0,121
10.การตดิ ตาม/สังเกต เรยี นรูแ้ ละ 26.การจัดใหม้ กี ารจัดการ เรยี นรูแ้ ละ
(Job Shadowing) นวัตกรรม ความรู ้ (Knowledge นวัตกรรม
ทกั ษะ ทกั ษะ
สารสนเทศ 0,064 0,110 0,012 สารสนเทศ 0,066 0,178
สอ่ื เทคโนโลยี สอื่
0,085 0,292 0,000 0,087 0,206
ทกั ษะชวี ติ ทกั ษะชวี ติ
และอาชพี และอาชพี

a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,081 -0,043 0,341 a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,085 0,033
11.การทากจิ กรรม เรยี นรูแ้ ละ 27.การมอบหมายโครงการ เรยี นรูแ้ ละ
(Activity) เนน้ การ นวัตกรรม ทท่ี า้ ทาย (Challenging นวัตกรรม
ทกั ษะ ทกั ษะ
สารสนเทศ 0,063 0,108 0,012 สารสนเทศ 0,066 0,189
สอ่ื เทคโนโลยี สอื่
0,084 0,406 0,000 0,088 0,276
ทกั ษะชวี ติ ทกั ษะชวี ติ
และอาชพี และอาชพี

a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,081 0,015 0,730 a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,090 -0,002
12.การเรยี นรูด้ ว้ ยตนเอง เรยี นรูแ้ ละ 28.จัดทา Personal เรยี นรูแ้ ละ
(Self Learning) เนน้ นวัตกรรม Learning Cloud (คลาวด์ นวัตกรรม
ทกั ษะ ทกั ษะ
สารสนเทศ 0,063 0,203 0,000 สารสนเทศ 0,070 0,256
สอ่ื เทคโนโลยี สอ่ื
0,084 0,287 0,000 0,093 0,217
ทกั ษะชวี ติ ทกั ษะชวี ติ
และอาชพี และอาชพี

a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,081 -0,003 0,941 a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,089 0,068
13.การเป็ นวทิ ยากร เรยี นรูแ้ ละ 29.จัดทา Fast Track เรยี นรูแ้ ละ
ภายใน (Internal Trainer) นวัตกรรม Career Path นวัตกรรม
ทกั ษะ ทกั ษะ
สารสนเทศ 0,063 0,204 0,000 สารสนเทศ 0,069 0,162
สอ่ื เทคโนโลยี สอ่ื
0,084 0,260 0,000 0,092 0,217
ทกั ษะชวี ติ ทกั ษะชวี ติ
และอาชพี และอาชพี

a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,091 -0,021 0,655 a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,097 -0,048
14.การดงู านนอก เรยี นรูแ้ ละ 30.การจัดประกวดแผนธุรกจิ เรยี นรูแ้ ละ
สถานท่ี (Site Visit) นวัตกรรม นวัตกรรม
ทกั ษะ 0,001 ทกั ษะ
สารสนเทศ 0,071 0,144 สารสนเทศ 0,076 0,282
สอื่ เทคโนโลยี 0,000 สอื่
0,094 0,285 0,101 0,189
ทกั ษะชวี ติ ทกั ษะชวี ติ
และอาชพี และอาชพี

a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,078 0,098 0,032 a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,086 0,125
15.การใหข้ อ้ มูล เรยี นรูแ้ ละ 31.สรา้ ง Role Model เรยี นรูแ้ ละ
ป้ อนกลบั (Feedback) นวัตกรรม นวัตกรรม
ทกั ษะ 0,041 ทกั ษะ
สารสนเทศ 0,060 0,089 สารสนเทศ 0,067 0,131
สอ่ื เทคโนโลยี 0,000 สอ่ื
0,080 0,291 0,089 0,223
ทกั ษะชวี ติ ทกั ษะชวี ติ
และอาชพี และอาชพี

a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,078 0,062 0,169 a. Dependent Variable: ทกั ษะการ 0,082 0,096
16.การฝึ กงานกบั เรยี นรูแ้ ละ 32.พฒั นาความพรอ้ มของ เรยี นรูแ้ ละ
ผเู ้ ชย่ี วชาญ นวัตกรรม อุปกรณ์ เครอ่ื งมอื และ นวัตกรรม
ทกั ษะ ทกั ษะ
สารสนเทศ 0,061 0,217 0,000 สารสนเทศ 0,064 0,233
สอื่ เทคโนโลยี สอื่
0,081 0,219 0,000 0,085 0,176
ทกั ษะชวี ติ ทกั ษะชวี ติ
และอาชพี และอาชพี

61

1.การฝึกอบรมในขณะทางาน (On the Job Training : OJT) ทักษะการ ทักษะ ทักษะชวี ติ
2.การฝึกอบรมในหอ้ งเรยี น (Classroom Training) เรยี นรูแ้ ละ สารสนเทศ และอาชพี
3.การสอนงาน (Coaching) เนน้ อธบิ ายรายละเอยี ดของงาน นวัตกรรม
4.โปรแกรมพเ่ี ลย้ี ง (Mentoring Program) สอ่ื X
5.การเพมิ่ คณุ คา่ ในงาน (Job Enrichment) X เทคโนโลยี X
6.การเพม่ิ ปรมิ าณงาน (Job Enlargement) X X
7.การมอบหมายงาน (Delegation) X X X
8.การหมนุ เวยี นงาน (Job Rotation) X X
9.การใหค้ าปรกึ ษาแนะนา (Consulting) X X
10.การตดิ ตาม/สงั เกต (Job Shadowing) X X X
11.การทากจิ กรรม (Activity) เนน้ การมอบหมายกจิ กรรม X
12.การเรยี นรูด้ ว้ ยตนเอง (Self Learning) เนน้ การฝึกฝน X X X
13.การเป็ นวทิ ยากรภายใน (Internal Trainer) X
14.การดงู านนอกสถานท่ี (Site Visit) X X X
15.การใหข้ อ้ มลู ป้อนกลบั (Feedback) เนน้ การตดิ ตาม X X
16.การฝึกงานกับผเู ้ ชย่ี วชาญ (Counterpart) เนน้ การฝึกปฏบิ ตั ิ X X X
17.การเปรยี บเทยี บกับคแู่ ขง่ (Benchmarking) X X X
18.การประชมุ /สมั มนา (Meeting/Seminar) เนน้ การพดู คยุ X X
19.การใหท้ นุ การศกึ ษา (Scholarship) X X
20.การใหค้ าปรกึ ษาดา้ นชวี ติ การทางาน (Counseling) X X
21.ร่วมมอื กับสถาบนั การศกึ ษาเพอ่ื พัฒนาหลกั สตู ร X X
22.จัดทาแผนพัฒนาบคุ ลากรเป็ นรายบคุ คล (Individual Development Plan) X X
23.จัดทาหลกั สตู รการพัฒนาบคุ ลากรทเี่ ป็ นมาตรฐาน แบง่ ตามระดบั X X
24.การกระตนุ ้ พฤตกิ รรมการเรยี นรูผ้ า่ นกลไกของเกม (Gamification) X X
25.Simulation Game (เกมจาลองเสมอื นจรงิ ) X X
26.การจัดใหม้ กี ารจัดการความรู ้ (Knowledge Management) X X
27.การมอบหมายโครงการทที่ า้ ทาย (Challenging Project) X X
28.จัดทา Personal Learning Cloud (คลาวดเ์ พอื่ การเรยี นรูส้ ว่ นบคุ คล) X X
29.จัดทา Fast Track Career Path X X
30.การจัดประกวดแผนธุรกจิ X X
31.สรา้ ง Role Model X X
32.พัฒนาความพรอ้ มของอปุ กรณ์ เครอื่ งมอื และผนวกCollaboration Platform X X
X X
X X
X X
X

โดยสรุปการวเิ คราะหเ์ ชิงปริมาณโดยใชเ้ ครื่องมือทางสถิติ ไดม้ กี ารแสดงใหเ้ หน็ 1. การจดั กลมุ่ ของ
เครอื่ งมอื ทงั้ 32 เป็นกลมุ่ 3 กลมุ่ ใหญ่ (ใช้ Factor Analysis) 2. การวิเคราะหค์ า่ เฉลีย่ ของทกั ษะของ
บคุ ลากรในดา้ นต่าง ๆ ท่เี ช่ือมโยงกบั ความตอ้ งการของแตล่ ะอตุ สาหกรรม (ใช้ One-Way ANOVA) 3. การ
วเิ คราะหค์ วามสมั พนั ธร์ ะหว่างทกั ษะต่าง ๆ (ใช้ Pearson Correlation) 4. วเิ คราะหค์ วามสมั พนั ธข์ อง
ทกั ษะและเคร่ืองมอื ในการพฒั นาบคุ ลากรท่ีองคก์ รต่าง ๆ ใช้ (ใช้ Multiple Regression)

62

5.2 สัมมนาระดมสมอง
ก. วัตถปุ ระสงค์ จดั ทาขนึ้ ระหว่างการไปทัศนศกึ ษาของนักศกึ ษา วตท. รุ่นที่ 30 ทมี่ หาวทิ ยาลยั

แมฟ่ ้าหลวง จังหวดั เชียงราย เมอื่ วนั ที่ 11 กนั ยายน 2563 เพ่ือใหท้ ราบถึง ความทา้ ทาย ปัญหา
อปุ สรรคในการพัฒนาบคุ ลากร
ข. กระบวนการ มีการแบ่งนักศกึ ษาออกเป็ น 4 กลุม่ เพื่อระดมสมองในหัวข้อดงั ตอ่ ไปนี้
• ปัญหา อปุ สรรค ความทา้ ทาย ในการพฒั นาบุคลากร โดยการระบุ Pain Points จาก

ประสบการณ์

• จดั หมวดหมู่ Pain Points ปัญหาทงั้ หมด

• หาแนวทางแกไ้ ข โดยการแลกเปลี่ยนความคิดเหน็ อย่างกวา้ ขวาง

• แต่ละกลมุ่ นาเสนอใหน้ กั ศึกษาทงั้ รุน่ รบั ทราบ
ค. ผลทไี่ ดร้ ับ
อ้างองิ ถึง ภาคผนวก จ. กจิ กรรมสัมมนาระดมสมองของนักศกึ ษา วตท. รุ่นท่ี 30 ท่ี ม.แมฟ่ ้าหลวง
จงั หวัดเชยี งราย

การสมั มนาเชิงปฏิบตั ิการเพือ่ ระบปุ ัญหาอุปสรรคและแนวทางแกไ้ ขในการพัฒนาคน

ภายหลงั จากท่ไี ดผ้ ลจากการรวบรวม วเิ คราะหผ์ ลแบบสอบถาม ทาใหค้ ณะผศู้ กึ ษาไดเ้ รยี นรู้
เกี่ยวกบั ทกั ษะท่เี ป็นท่ีตอ้ งการและเคร่ืองมือท่มี ีประสิทธิผลในการพฒั นาคนท่ใี ชโ้ ดยองคก์ รทงั้ ภาครฐั และ
เอกชนในภาคสว่ นต่าง ๆ อย่างไรกด็ ี เม่อื ไดม้ กี ารประมวลผล จดั อนั ดบั ทกั ษะและเครื่องมือท่เี ป็นท่นี ิยม
แลว้ สาหรบั องคก์ รรูปแบบตา่ ง ๆ แลว้ ไม่ไดห้ มายความวา่ ถา้ องคก์ รอ่นื ๆ ในประเภทเดยี วกนั นาเครอ่ื งมือ
ท่เี ป็นท่นี ิยมไปใชแ้ ลว้ จะประสบความสาเรจ็

คณะผศู้ กึ ษาจงึ ไดอ้ อกแบบการสมั มนาเชิงปฏบิ ตั ิการกบั กลมุ่ เพ่อื นนกั ศึกษา วตท. รุ่นท่ี 30 เกือบ
หนง่ึ รอ้ ยคน เพ่ือท่จี ะทาความเขา้ ใจวา่ องคก์ รตา่ ง ๆ มปี ัญหา อปุ สรรค ในการพฒั นาคน และแนวทาง
แกไ้ ข จากองคก์ รท่เี พ่อื นนกั ศกึ ษาสงั กดั อย่นู นั้ เป็นอย่างไรกนั บา้ ง

63

เป็นท่ที ราบกนั ดีว่านกั ศกึ ษา วตท. ท่ผี ่านการคดั เลือกเขา้ รบั การศกึ ษามกั เป็นเจา้ ของกิจการ
กรรมการ ผบู้ รหิ ารระดบั สงู ในองคก์ รขนาดใหญ่จากภาคเอกชนซ่งึ ประกอบไปดว้ ยบรษิ ทั จดทะเบยี นใน
ตลาดหลกั ทรพั ยแ์ หง่ ประเทศไทย และตลาด MAI รวมถึงบรษิ ัทเอกชนท่เี ตรยี มเขา้ จดทะเบยี นในอนาคต
หรอื เป็นกิจการท่มี คี วามโดดเดน่ ในอตุ สาหกรรม นอกจากนี้ ยงั มสี ว่ นผสมของผบู้ รหิ ารระดบั สงู จากภาครฐั
องคก์ รมหาชน กิจการเพ่ือสงั คมดว้ ย ดงั นนั้ คณะผศู้ กึ ษาจงึ มคี วามเห็นว่าการทากจิ กรรมระดมสมองจาก
นกั ศกึ ษาดว้ ยกนั ท่มี ปี ระสบการณจ์ ากการทางานในองคก์ รหลากหลายรูปแบบดงั กลา่ ว จะสามารถทาให้
มองเหน็ ถึงปัญหา อปุ สรรคในการพฒั นาคน ท่จี ะเช่ือมโยงไปยงั เรือ่ งของทกั ษะและเครื่องมอื ท่มี ี
ประสทิ ธิผลในการพฒั นาคนท่ไี ดท้ าการสารวจเชิงปรมิ าณก่อนหนา้

การสมั มนาเชงิ ปฏบิ ตั กิ ารเร่มิ ตน้ ดว้ ยการนาเสนอผลการสรุปแบบสอบถาม มีการอธิบายตงั้ แต่
องคก์ รประกอบ กรรมวธิ ีในการหาค่าความเท่ยี งตรง (Validity) ของแบบสอบถาม การไดม้ าของผตู้ อบ
แบบสอบถามกวา่ 900 ตวั อยา่ ง รวมถึงวิเคราะหผ์ ลแบบสอบถามโดยละเอียดใหท้ กุ คนรบั ฟัง จากนนั้ ไดม้ ี
การแบง่ กลมุ่ นกั ศกึ ษาออกเป็น 4 กลมุ่ ใหญ่ เพ่ือทาการระดมสมอง โดยแต่ละกลมุ่ จะมีสมาชกิ ประมาณ
20 – 24 คน ซ่งึ เกดิ จากการรวมกลมุ่ ย่อยท่มี ีอย่แู ลว้ 8 กลมุ่ ท่ีมีสมาชิกตงั้ แต่ 11-12 คน ซ่งึ ในแตล่ ะกลมุ่
ย่อยนนั้ ถกู จดั โดยคานงึ ถึงความหลากหลาย แตกต่างของทงั้ ธรุ กจิ องคก์ ร หนา้ ท่คี วามรบั ผิดชอบของ
นกั ศกึ ษาแต่ละคน โดยสถาบนั วิทยาการตลาดทนุ อยแู่ ลว้ โดยทงั้ 4 กลมุ่ มาจากการร่วมสมาชิกของกลมุ่
(1+2), (3+8), (4+6) และ (5+7)

อยา่ งไรก็ดี คณะผศู้ กึ ษา (ทีมวิชาการ) ซ่งึ ประกอบไปดว้ ยตวั แทนจากทงั้ 8 กลมุ่ ไดก้ ระจายไปรว่ ม
ระดมสมองและสงั เกตการณก์ บั ทกุ กลมุ่ โดยในแตล่ ะกลมุ่ ไดร้ บั มอบหมายใหร้ ะบุ ปัญหา/อปุ สรรคในการ
พฒั นาคนและแนวทางแกไ้ ข แบง่ ตามขนาดของธุรกิจ อนั ไดแ้ ก่ กลมุ่ SME, กลมุ่ บริษัทยอดขายต่ากวา่ หนึ่ง
พนั ลา้ น, กลมุ่ บรษิ ทั ท่มี ียอดขายเกนิ กว่าหน่งึ พนั ลา้ น โดยหากในกลมุ่ มีสมาชกิ ท่เี ป็นขา้ ราชการ เจา้ หนา้ ท่ี
ของรฐั หรือกิจการเพ่ือสงั คม มปี ัญหา/อปุ สรรคและแนวทางแกไ้ ขท่แี ตกต่างจากองคก์ รธรุ กจิ ก็สามารถระบุ
เพม่ิ เตมิ ได้

ระหว่างการระดมสมอง แทบทกุ กลมุ่ พบว่า มผี บู้ รหิ ารจากองคก์ ร SME เป็นสดั สว่ นท่นี อ้ ยมากใน
ขณะท่ีบางกลมุ่ ไมม่ เี ลย อย่างไรก็ตาม เม่ือระดมสมองออกมาแลว้ พบว่า ไมว่ ่าจะเป็นธุรกจิ ขนาดใด ก็
สามารถพบรูปแบบของปัญหา อปุ สรรค รวมถึงแนวทางในการแกไ้ ขท่ไี ม่แตกตา่ งกนั นกั

ภายหลงั การระดมสมองทกุ กลมุ่ กลบั มานาเสนอในท่ีประชมุ ใหญ่ นอกจากจะเป็นการเกบ็ ขอ้ มลู

64

จากเพ่ือน ๆ แลว้ คณะผศู้ ึกษา (ทมี วชิ าการ) จึงไดม้ ีโอกาสเล็งเหน็ ว่าในแต่ละกลมุ่ ประกอบไปดว้ ยองคก์ ร
ใดท่มี ีความโดดเดน่ ในการพฒั นาคนบา้ ง และใชโ้ อกาสนีใ้ นการระบอุ งคก์ รเปา้ หมาย 15 แหง่ เพ่อื ท่ีจะได้
เขา้ ไปดาเนินการสมั ภาษณเ์ ชิงลกึ เพ่อื สารวจ แนวคิด แนวปฏบิ ตั ิ แนวทางการประยกุ ตใ์ ชเ้ ครอื่ งมือท่ใี ชใ้ น
การพฒั นาบคุ ลากร เพ่ือจะไดน้ ามาเสนอในสว่ นต่อไปในรายงานฉบบั นี้ เพ่ือใหเ้ หน็ การปฏบิ ตั จิ รงิ เพ่อื เป็น
แนวทางใหอ้ งคก์ รอ่นื ๆ ไดน้ าไปใชใ้ นการพฒั นาคนเพ่อื ความย่ังยนื ต่อไป

จากขอ้ มลู ดิบท่ีทงั้ 4 กลมุ่ นาเสนอในการสมั มนาเชงิ ปฏิบตั กิ าร พบวา่ สามารถรวมรวมปัญหา
อปุ สรรคไวไ้ ดท้ งั้ หมด 49 ขอ้ และแนวทางการแกไ้ ขทงั้ หมด 43 ขอ้ จากนนั้ คณะผศู้ กึ ษาจึงไดท้ าการสรุป
รวบรวม ตดั เร่ืองท่ซี า้ ซอ้ น รวมถึงจดั หมวดหมอู่ อกมา โดยไมแ่ บ่งแยกขนาดขององคก์ ร (เน่อื งจากคาตอบมี
ความคลา้ ยคลงึ กนั ) ซ่งึ สามารถสรุปขอ้ มลู ไดด้ งั นี้

ปัญหา อุปสรรค ทพ่ี บในการพัฒนาคน

ชอ่ งวา่ งระหวา่ งวยั (Generation Gap)
1. ชอ่ งวา่ งระหวา่ งวยั ท่เี กิดความแตกตา่ งในเรื่องความคาดหวงั การส่อื สาร วิสยั ทศั น์ ทศั นคติ
2. ชอ่ งวา่ งระหวา่ งอายงุ าน และการขาดผนู้ าระดบั กลาง

ทศั นคติ (Attitude)
1. พนกั งานไมอ่ ยากเปล่ยี นแปลง พนกั งานไมย่ อมเรยี นรู้ ไม่ยอมรบั เทคโนโลยี ติดใน Comfort
Zone ยดึ ติดกบั การทางานรูปแบบเดมิ ๆ
2. คิดถึงประโยชนส์ ว่ นตนมากกวา่ สว่ นรวม
3. ความคาดหวงั ของนกั ลงทนุ ทาใหไ้ มก่ ลา้ เปลี่ยนแปลงแบบ Big Change

การส่อื สาร (Communication)
1. ขาดการสือ่ สารเปา้ หมายองคก์ ร พนกั งานไมเ่ ขา้ ใจทิศทาง
2. ขาดการสรา้ งความเขา้ ใจกบั พนกั งานเรื่องการเปล่ียนแปลง
3. การสอื่ สารภายในองคก์ รขอ้ ความเดยี วกนั แต่พนกั งานแปลความหมายตา่ งกนั
4. ขาดความเขา้ ใจวฒั นธรรมองคก์ รและประโยชนข์ องการมีสว่ นรว่ มกนั ของพนกั งาน

65

แรงจงู ใจ (Motivation)
1. องคก์ รขนาดใหญ่พบว่าการสรา้ งแรงจงู ใจใหพ้ นกั งานยากกวา่ องคก์ รขนาดเล็ก
2. พนกั งานขาดการมสี ว่ นรว่ ม
3. พนกั งานทางานเท่าท่ไี ดร้ บั คาส่งั
4. ขาดความมงุ่ ม่นั ในการแกไ้ ขเปลีย่ นแปลง
5. บคุ ลากรลาออกหลงั จากผ่านการพฒั นา

ปัญหาดา้ นกระบวนการ การปฏบิ ตั ิ (Method/Process/Implementation)
1. กระบวนการสรรหา คดั เลือกบคุ ลากรเขา้ ทางานไม่ดพี อ ทาใหไ้ ดบ้ ุคลากรท่ยี ากตอ่ การพฒั นา
2. ไม่ไดใ้ หค้ วามสาคญั อยา่ งจริงจงั ในการพฒั นาบคุ ลากร
3. ขาดความตอ่ เน่ืองในการพฒั นาบคุ ลากร
4. พฒั นาไมท่ ่วั ถึง กระจกุ เฉพาะกลมุ่ ท่มี ีศกั ยภาพ
5. วิธีพฒั นาไมเ่ หมาะกบั กลมุ่ คน ขาดวิธีการพฒั นาท่เี หมาะสม
6. ไมม่ ีการวางแผนการพฒั นาท่เี ฉพาะเจาะจง
7. มคี วามทา้ ทายในการพฒั นาระดบั หวั หนา้ ขึน้ ไปเป็นฝ่ายบรหิ าร
8. การพฒั นาทกั ษะของแรงงาน (ก่อสรา้ ง)
9. OJT ไม่เป็นระบบ ขาดความเขา้ ใจ ขาดการใหเ้ วลา
10. เนน้ เรอื่ งทกั ษะระยะสนั้ มากกว่าระยะยาวทาใหก้ ารพฒั นาและแผนการพฒั นาไม่ทนั การณ์
11. การเกิดแรงตา้ นต่อการเปลยี่ นแปลงใด ๆ ขององคก์ ร (หวั ขอ้ นถี้ กู จดั ในหมวดนเี้ น่อื งจากองคก์ ร
ขาดกระบวนการบรหิ ารความเปลีย่ นแปลงท่ีดีพอ)
12. แหลง่ เรียนรูภ้ ายนอกมจี านวนมาก ซ่งึ บุคลากรท่ไี ปเรียนรูจ้ ากแหลง่ ต่าง ๆ ไดอ้ งคค์ วามรูท้ ่ี
แตกต่างกนั แมจ้ ะเป็นเรอ่ื งเดียวกนั
13. ขาด succession plan
14. งานประจาเบียดบงั เวลาเสนอไอเดียดี ๆ ใหอ้ งคก์ ร
15. การทางานซา้ ซอ้ น

การขาดความรู้ ทกั ษะ (Knowledge/Skills)
1. ความรูค้ วามเขา้ ใจในเรือ่ งท่ีตอ้ งรบั ผดิ ชอบ
2. ความรูท้ ่เี หมาะสม/ทนั กบั สถานการณ/์ บรบิ ท
3. ความรูเ้ ชิงเทคนิค ขาดความสามารถในการใชค้ วามรูใ้ นการปฏิบตั จิ รงิ

66

4. ความกลา้ แสดงออก
5. ทกั ษะดา้ นเทคโนโลยี สาหรบั ธรุ กิจปัจจบุ นั
6. ทกั ษะดา้ นการวิเคราะห์ สาหรบั ปัญหาขนาดใหญ่
7. จินตนาการ ความคดิ สรา้ งสรรค์
8. การเพม่ิ ขดี ความสามารถของตวั เอง
9. การพฒั นาและปรบั ตวั ใหท้ นั ตอ่ การเปลี่ยนแปลงและความตอ้ งการของลกู คา้
10. Leadership Skill & Style ไม่สอดคลอ้ งวฒั นธรรมองคก์ ร

ปัจจยั ภายนอก (External Factors)
1. ผจู้ บการศกึ ษาท่เี ขา้ ส่ตู ลาดแรงงานขาดความรู้ ทกั ษะท่จี ะนามาใชไ้ ดใ้ นการทางานจริง
2. การเกิด COVID สง่ กระทบธุรกจิ อย่างรุนแรง ปรบั ตวั ไม่ทนั
3. กฎหมายขาดความชดั เจนในบางเร่ือง

แนวทางแกไ้ ข

คาตอบท่ตี รงกบั เคร่ืองมือในการพฒั นาคนท่สี อดคลอ้ งกบั 32 เครือ่ งมือท่คี ณะผศู้ กึ ษาไดร้ วบรวมขนึ้

1. การฝึกปฏบิ ตั ิงานไปพรอ้ มการทางานจรงิ (On-the-job Training-OJT) อยา่ งเป็นระบบ แบบแผน
2. ทา Job Embarkment (เป็นช่ือโปรแกรมในการเตรียมพฒั นาบคุ ลากรใหพ้ รอ้ มต่อทางาน โดยมี

เร่มิ ตน้ ตงั้ การทา OJT รวมถึงการประยุกตใ์ ชเ้ ครอ่ื งมือในการพฒั นาคนอ่นื ๆ ของบรษิ ัท Amazon
Web Services-AWS)
3. การจดั Training/Seminar/Coaching ท่เี หมาะสมใหก้ บั บคุ ลากร โดยเฉพาะการพฒั นาความรู้
ทางดา้ นเทคโนโลยี และสนบั สนนุ การศกึ ษาเพ่มิ เติมของพนกั งานเม่ือมีโอกาส
4. การพฒั นาผสู้ อนภายในองคก์ ร (Train the Trainer)
5. การพฒั นาหลกั สตู รรว่ มกบั สถาบนั การศกึ ษา
6. Customized Learning Program for Each Generation
7. กาหนด แหลง่ การเรียนรูท้ ่เี ป็นท่ตี กลงรว่ มกนั (Collaborated Learning Sources) เพ่อื การเรียนรู้
ดว้ ยตนเอง (Self-Learning)
8. การใหข้ อ้ มลู ป้อนกลบั (Feedback)
9. ทา Job Rotation (เป็นหนง่ึ ในวิธีการปอ้ งกนั การทางานแยกสว่ นแบบไซโล- Silo Mindset)

67

10. การสรา้ งตน้ แบบ (Role Model)
11. หาท่ปี รกึ ษาภายนอก (External Consult) เพ่อื ช่วยในดา้ นทศั นคติ (Attitude)

การใชก้ ระบวนการด้าน HR

1. ปรบั ปรุงกระบวนการสรรหา คดั เลือกบุคลากร
2. การสรา้ ง Roadmap ในการพฒั นาบคุ ลากรท่ชี ดั เจน
3. การพฒั นาเสน้ ทางความกา้ วหนา้ ในอาชพี (Career Path) ท่ชี ดั เจนเหมาะสม
4. การปรบั ปรุงโครงสรา้ งการจ่ายผลตอบแทน Remuneration Package ใหส้ อดคลอ้ ง
5. กาหนดเปา้ หมายการประเมิน การวดั ผลอย่างเป็นรูปธรรม และการใหร้ างวลั ท่ชี ดั เจน
6. เปิดโอกาสใหพ้ นกั งานมสี ว่ นรว่ ม โดยการสารวจและใหโ้ อกาสในการแสดงความคิดเห็นของ

พนกั งาน

งานทผี่ ู้บรหิ าร/หัวหน้างานตอ้ งให้ความสาคญั

1. ตระหนกั ถงึ ช่องว่างระหว่างวยั ในองคก์ ร
2. การสรา้ งวฒั นธรรมรว่ ม การสรา้ ง DNA ร่วมใหค้ นในองคก์ ร
3. การคละกลมุ่ (Mix Team) ระหวา่ งรุน่ เพ่อื ลดช่องว่าง (Generation Gap)
4. การสรา้ งบรรยากาศในการทางาน
5. การสรา้ งการมสี ว่ นรว่ มใหท้ ่วั ถงึ
6. การเลอื กชอ่ งทางการสื่อสาร ความถ่ี การส่ือสารภายในใหเ้ กิดการยอมรบั ความเปลยี่ นแปลง
7. การติดตามต่อเน่ือง นดั ติดตามผลเป็นระยะของ Top Management
8. จดั ใหม้ กี ารสื่อสารโดยตรงจากผบู้ รหิ ารถึงพนกั งาน
9. จดั ใหม้ กี ารสื่อสารภายในองคก์ รอย่างเหมาะสม
10. การปรบั เปลี่ยน Mindset กระตนุ้ ใหพ้ นกั งานยอมรบั การเปลี่ยนแปลง
11. การสรา้ งความรูค้ วามเขา้ ใจของพนกั งานเกี่ยวกบั องคก์ ร
12. สรา้ งวฒั นธรรมองคก์ รขนึ้ ใหม่ หรือแยกองคก์ ร (Reinvent Organization Culture / Split

Organization)
13. ปรบั เปลี่ยนโมเดลธุรกจิ ควบค่ไู ปกบั โครงสรา้ งองคก์ ร (Transform Business Model Together

with Organization)

68

14. การพฒั นาทกั ษะความเป็นผนู้ า (Leadership Skill) ใหค้ นในองคก์ ร

ปัจจยั นอกเหนือการควบคุม

1. แกก้ ฎหมายใหอ้ านวยความสะดวกตอ่ การดาเนนิ กจิ การ

จากขอ้ มลู ขา้ งตน้ พบว่าองคก์ รของเพ่อื นนกั ศกึ ษา วตท. ใชเ้ ครือ่ งมอื ในการพฒั นาคนบางสว่ นท่ี
สอดคลอ้ งกบั 32 เครื่องมอื ท่ีคณะผศู้ กึ ษาไดร้ วบรวมไวใ้ นแบบสอบถาม และในแนวทางการแกไ้ ขปัญหา
นนั้ ยงั มปี ระเด็นเรอื่ งของกระบวนการดา้ น HR และท่ีสาคญั คอื ประเด็นเรื่องงานท่ผี บู้ รหิ าร/หวั หนา้ งานตอ้ ง
ใหค้ วามสาคญั ซ่งึ มหี วั ขอ้ คาตอบเป็นจานวนมากท่สี ดุ จึงเป็นท่มี าใหค้ ณะผศู้ กึ ษาตอ้ งทาการนดั หมายเขา้
ไปสมั ภาษณผ์ บู้ รหิ ารระดบั สงู และผรู้ บั ผิดชอบงาน HR ขององคก์ รเปา้ หมาย 15 แหง่ เพ่อื ใหไ้ ดม้ าซง่ึ
รายละเอียด โดยสรุปเรื่องราวออกมาในรูปแบบของบทความสาหรบั แตล่ ะองคก์ ร โดยมีวิธีการเขียนแบบ
หนงั สือ How-To ใหน้ า่ ตดิ ตาม อา่ นไดท้ งั้ ผบู้ รหิ าร คนทางาน นกั ศกึ ษา เพ่อื หวงั ผลใหร้ ายงานฉบบั นไี้ ดร้ บั
การเผยแพรเ่ ป็นวงกวา้ งและสง่ ผลกระทบต่อการพฒั นาคนเพ่อื ใหอ้ งคก์ รไทยย่งั ยืนต่อไป

5.3 กรณีศึกษา
ก. วัตถุประสงค์ เพอ่ื ให้ทราบถึง แนวคิดในการพัฒนาบุคลากรของแตล่ ะองคก์ ร แนวทาง

ประยุกตใ์ ชเ้ ครอื่ งมือตา่ ง ๆ ทอี่ งคก์ รเลอื ก และบทเรยี นในการพัฒนาบุคลกรทเ่ี หมาะสมกับองคก์ รใน
บริบทต่าง ๆ

ข. กระบวนการ เป็ นการสัมภาษณเ์ ชงิ ลึกผบู้ ริหารระดับสงู จาก 15 องคก์ ร โดย 13 ราย เป็ น
นักศกึ ษา วตท. รุ่นท่ี 30 และอกี 2 รายจากการแนะนาของ ธนาคารวิสาหกิจขนาดกลางและขนาด
ยอ่ ม (SME Bank) ประกอบด้วย บรษิ ทั จดทะเบียนในตลาดหลกั ทรัพย์ 5 ราย บรษิ ทั นอกตลาดฯ 2
ราย บริษัทขา้ มชาติ 3 ราย วิสาหกิจขนาดกลางและเลก็ 2 ราย สถาบันการศึกษา 1 ราย มูลนิธิ 1 ราย
และองคก์ ารมหาชน 1 ราย

ค. ผลการศกึ ษา จาก 15 องคก์ ร ดงั นี้

69

1) บริษัท เอไอเอ ประเทศไทย จากดั (AIA)

กลมุ่ บรษิ ทั เอไอเอ เป็นธรุ กจิ ท่มี ีอายุครบหนง่ึ ศตวรรษในปีท่ผี า่ นมา โดยกอ่ ตงั้ ในปี พ.ศ. 2553 และตอ่ มา
ไดเ้ ขา้ จดทะเบยี นในตลาดหลกั ทรพั ยฮ์ อ่ งกง ซ่งึ ถือเป็นการเสนอขายหลกั ทรพั ยต์ ่อประชาชนครง้ั แรกท่ีมี
มลู คา่ สงู สดุ เป็นอบั ดบั ท่ี 3 ของโลกในปีนนั้ ภายหลงั ขยายสาขาไป 18 ประเทศท่วั ภมู ิภาคเอเชยี แปซิฟิค
จากการจดั อนั ดบั ของ Forbes ในดา้ นของบรษิ ัทประกนั ในกลมุ่ Life & Health Insurance กลมุ่ บรษิ ทั เอไอ
เอ เป็นบรษิ ัทประกนั ชวี ติ ท่ใี หญ่ท่สี ดุ ในโลกในปี 2562

AIA เร่มิ ดาเนินธรุ กิจในประเทศไทย ตงั้ แต่ พ.ศ. 2481 โดยครอบคลมุ ผา่ นบรกิ ารและผลิตภณั ฑท์ ่ี
หลากหลาย อาทิ ผลิตภณั ฑป์ ระกนั ชีวิต ประกนั อบุ ตั เิ หตุ ประกนั สขุ ภาพ ประกนั กลมุ่ ประกันสนิ เช่ือ และ
ใหบ้ รกิ ารเป็นผจู้ ดั การกองทนุ สารองเลยี้ งชีพ จดุ เดน่ ของ AIA ประเทศไทยก็คือ ความเช่ียวชาญในการมี
ฐานขอ้ มลู เศรษฐกจิ ท่วั ทงั้ ภมู ิภาค และสามารถนามาประกอบการตดั สนิ ใจเพ่ือการลงทนุ การกระจาย
ความเสย่ี ง รวมถึงการออกผลติ ภณั ฑใ์ หม่ ๆ

ปัจจบุ นั AIA ประเทศไทย มีตวั แทนประกนั ชีวิตกวา่ 50,000 คน โดย 1 ใน 3 ของกรมธรรมป์ ระกนั ชวี ิตใน
ประเทศไทยเป็นของเอไอเอ ดว้ ยจานวนกรมธรรมก์ ว่า 8.12 ลา้ นฉบบั และมจี านวนตวั แทนประกนั ชวี ิตท่ี
ไดร้ บั ใบอนญุ าตผแู้ นะนาการลงทนุ IC License 10,000 คน ซง่ึ มากท่สี ดุ ในประเทศไทย

“Change is the Only Constant”

AIA ใหค้ วามสาคญั กบั เรื่องของทรพั ยากรบุคคล บนพืน้ ฐานความเช่อื ท่วี ่า การจะเป็นบรษิ ัทท่แี ข็งแกรง่ ได้
องคก์ รตอ้ งมีความสามารถในการ สรา้ งคน พฒั นาคน รกั ษาคน และดงึ ดดู คนเกง่ ๆ เขา้ มารว่ มงานกบั
องคก์ ร เพ่ือใหส้ ามารถครองความเป็นผนู้ าตลาดไดอ้ ย่างย่งั ยนื ดงั นีแ้ ลว้ สาหรบั ใครก็ตามท่ีกา้ วเทา้ เขา้ ไป
ในบรษิ ัท สง่ิ แรกท่เี ป็นรูปธรรมจะเหน็ ไดจ้ ากการท่ี AIA ลงทนุ สรา้ งสภาพแวดลอ้ มในท่ีทางาน เพ่ือให้
พนกั งานรูส้ กึ กระตือรือรน้ และไดบ้ รรยากาศเหมือน “บา้ นหลงั ท่ี 2” ของพวกเขา

“ใครมาทางานกบั AIA จะชินกบั นโยบายทวี่ ่า การเปลยี่ นแปลงเป็นส่งิ ทเี่ กิดขนึ้ เสมอ ทกุ คนตอ้ งปรบั ตวั
ตลอดเวลา เรามเี รือ่ งใหม่ ๆ ทกุ วนั แมแ้ ตส่ ภาพแวดลอ้ มในทที่ างาน เราเคยทางานในออฟฟิศทีต่ าแหนง่
ใหญส่ ดุ น่งั หลงั สดุ ตอนนกี้ ลายเป็น 360 องศา หนั หนา้ หนั หลงั ตรงไหนก็ได้ แทบจะไมม่ ีการกนั้ หอ้ ง
ยกเวน้ บางแผนกทีต่ อ้ งเป็นไปตามกฎของ ก.ล.ต. เราไม่มกี ารแบ่งพวกแบง่ แผนก มีแตก่ ารทางานเป็นทมี
ทกุ คนคอื เพอื่ นรว่ มงาน ขนาดใครจะมาหาแผนก HR กแ็ วะน่งั กินนา้ กินขนมรอทแี่ คนทนี หนา้ หอ้ งได้ บาง
วนั เราก็ซือ้ ขา้ วโพดคว่ั มาใส่ตูป้ ๊ อบคอรน์ ทที่ างเดนิ ทาแจกกนั เหมือนมีปาร์ต”ี้

70

คณุ ปกปอ้ ง ยินดผี ล ผอู้ านวยการฝ่ายอสงั หารมิ ทรพั ยแ์ ละงานบรกิ าร บรษิ ัท เอไอเอ จากดั กลา่ วถงึ ปัจจยั
หนงึ่ ท่ีองคก์ รสรา้ งใหค้ นทางาน มีความสามารถในการปรบั ตวั ต่อความเปล่ยี นแปลงต่าง ๆ โดยเบา้ หลอม
ท่วี า่ คือ เพราะทุกคนเป็นคนในครอบครวั เดียวกนั และยงั เป็นครอบครวั ท่ที นั สมยั ทกุ คนไดท้ างานภายใต้
สภาพแวดลอ้ มท่ีทาใหอ้ ยากเรียนรูต้ ลอดเวลา โดยท่อี งคก์ รจะบอกเสมอวา่ “เพราะคณุ คอื Future
Generation ขององคก์ ร”

“เวลาเขาเชญิ คนจากตา่ งประเทศมาอบรมผูบ้ ริหาร ประโยคหน่งึ ทไี่ ดย้ นิ เสมอคือ งานของยไู มใ่ ช่ลดี แต่
งานของยูคอื สอนลูกนอ้ งใหข้ นึ้ มาลดี แทนยู ยูตอ้ งสรา้ งคนรุ่นใหมใ่ หพ้ รอ้ มจะขนึ้ มาทางานตลอดเวลา”

ไม่เพยี งเพราะการพฒั นาและเปลีย่ นแปลงองคก์ รใหท้ นั สถานการณโ์ ลก และทนั ต่อพฤติกรรมของผบู้ ริโภค
ท่เี ปล่ยี นแปลงไปอย่างรวดเรว็ เท่านนั้ ถา้ ถอดรหสั การกา้ วสคู่ วามเป็นหนึ่งในธรุ กจิ ประกนั ชีวิตของ เอไอเอ
ประเทศไทย แลว้ จะเหน็ ไดว้ ่า AIA ใหค้ วามสาคญั ตงั้ แต่ขนั้ ตอนเร่มิ ตน้ ของการคดั สรร โดยมีแผนการสรา้ ง
คณุ ค่าใหแ้ ก่พนกั งานภายในองคก์ ร หรือ Employee Value Proposition (EVP) เป็นกรอบท่สี าคญั ซ่งึ คณุ
ศรณั ยา เทียนถาวร ประธานเจา้ หนา้ ท่ฝี ่ายทรพั ยากรบุคคล บรษิ ทั เอไอเอ จากดั ไดก้ ลา่ วถึงกระบวนการ
คดั สรรคนทางานวา่

“เราจะเร่ิมจากการมองหาคนทมี่ ีคา่ นยิ มตรงกบั ค่านยิ มขององคก์ ร เพราะถา้ มนั ตรงกนั เขาก็จะทางานอย่าง
มีความสขุ ผลของความสขุ นนั้ จะถกู สง่ ต่อไปถงึ ผูถ้ ือกรมธรรม์ซ่ึงเป็นลกู คา้ ตวั จริงทปี่ ลายทาง”

คา่ นิยมพนื้ ฐานเหลา่ นีป้ ระกอบดว้ ย 1. ความทา้ ทาย (Challenge) ในงานท่รี บั ผิดชอบ ตอ้ งการเป็นสว่ น
หนึ่งในความสาเรจ็ ขององคก์ ร 2. การเติบโตในหนา้ ท่ีการงาน (Growth) มีความสามารถมากขนึ้ และ
เตบิ โตในแง่วฒุ ภิ าวะ และในขณะเดยี วกนั องคก์ รก็ตอ้ งทาใหพ้ นกั งานรูส้ กึ วา่ บรษิ ทั มีช่องทางในการพฒั นา
ใหเ้ ขาเติบโตไดเ้ ชน่ กนั นอกจากนนั้ ยงั ตอ้ งเป็นคนท่รี ูส้ กึ ว่าเขาสามารถตอบสนองความตอ้ งการของลกู คา้
ไดเ้ รว็ ขนึ้ สามารถตดั สินใจไดใ้ นสงิ่ ท่ไี ดร้ บั มอบหมายโดยไม่จาเป็นตอ้ งยอ้ นกลบั ไปถามหวั หนา้ ทกุ เรือ่ ง ทุก
อย่างพนกั งานจะคยุ กนั และลงมอื เปลยี่ นแปลงส่งิ ตา่ ง ๆ โดยไมต่ อ้ งรอใหอ้ งคก์ รมาบอกวา่ ตอ้ งทาอะไร
ก่อนหลงั น่นั คือ 3. การไดเ้ รียนรูแ้ ละไดร้ บั การมอบอานาจในการตดั สนิ ใจในบทบาทหนา้ ท่ที ่ีตวั เอง
รบั ผดิ ชอบอยู่ (Empowerment)

“เราเชือ่ วา่ ทฤษฎขี องการบริหารคน นา่ จะใกลเ้ คยี งกนั หมดขึน้ อยูก่ บั แต่ละบรษิ ัท แต่ AIA ชดั เจนว่าเรา
ตอ้ งการคนทมี่ ี DNA 3 คานี้ Challenge, Growth และ Empowerment โดย Challenge ของเราก็ไม่ใชแ่ ค่
ทางานยากหรอื ไมใ่ ชแ่ ค่ตอ้ งการประสบความสาเรจ็ แตห่ มายถงึ ความสาเรจ็ ของเขามนั ตอ้ งเชอื่ มโยงกบั
ความสาเร็จขององคก์ ร

71

Growth ของ AIA ก็ไมไ่ ดห้ มายถงึ แค่การไดเ้ ลอื่ นตาแหนง่ แต่เราพดู ถงึ การเตบิ โตแบบวฒุ ภิ าวะ วนั ทเี่ ดนิ
เขา้ มาในบริษทั ตอนเชา้ แลว้ เดนิ ออกไปตอนเยน็ เขาไดเ้ รียนรูอ้ ะไรเพม่ิ ขนึ้ บา้ ง ในขณะเดยี วกนั
Empowerment กไ็ มใ่ ชแ่ ค่การไดอ้ านาจจะตดั สนิ ใจอะไรก็ได้ แต่เราเชือ่ ว่าคนทจี่ ะไดร้ บั อานาจการ
ตดั สนิ ใจคือคนทพี่ รอ้ ม เราก็จะเนน้ การพฒั นาพนกั งานใหม้ คี วามสามารถมากพอทจี่ ะไดร้ บั อานาจการ
ตดั สนิ ใจ

เราเนน้ เรอื่ งมองลกู คา้ เป็นตวั ตงั้ เรามีโปรเจกตท์ ตี่ อ้ งพฒั นาตลอดเวลา เชน่ เราเอา Digital มาเซอร์วสิ
ลกู คา้ อกี หนอ่ ยคาว่า TDA Technology, Digital, and Analytics จะเป็นบรบิ ทที่ AIA เอาเขา้ มาใช้ เพอื่ ที่
เราจะคงความเป็นผูน้ าตลาด เราถงึ ตอ้ งการคนทปี่ รบั ตวั เร็ว เพราะทนี่ เี่ ราเปลยี่ นแปลงทกุ อย่างรวดเรว็ ถา้
คนมาแลว้ รูส้ ึกว่า ‘อกี แลว้ เหรอ’ แปลว่าทนี่ ไี่ ม่ใช่ทขี่ องเขาแลว้ ”

วสิ ยั ทัศน์ เป้าหมาย และปรัชญา แห่ง AIA

ปัจจบุ นั ในสว่ นของสานกั งานทงั้ หมด AIA มีพนกั งานประจา 2,500 คน กระจายอยทู่ ่วั ประเทศ ไม่รวม
พนกั งานในสว่ นของการขายผา่ นธนาคารกรุงเทพ อีกประมาณ 300 คน ซง่ึ ไมว่ ่าแตล่ ะคนจะมาจากสาย
อาชพี ใด กส็ ามารถสานตอ่ ความกา้ วหนา้ ในอาชพี ของตนได้ เพราะ AIA มหี ลกั สตู รการอบรมท่พี รอ้ มจะ
ปรบั ใหเ้ ขา้ กบั ทกั ษะและความตอ้ งการของแต่ละคน เพ่ือใหก้ ารทางานเกิดประสิทธิภาพสงู สดุ

AIA อย่ใู นประเทศไทยมาตลอด 82 ปี โดยมกี ารพฒั นาคนบนหลกั ปรชั ญาของการดาเนนิ งานท่ี
ประกอบดว้ ย 4R คือ ต่อใหง้ านยากและเต็มไปดว้ ยอปุ สรรคแคไ่ หน ถา้ เรา Do the Right Thing ทาในสิ่งท่ี
ถกู ตอ้ ง, In the Right Way ดว้ ยวิธีการท่ีถกู ตอ้ ง, With the Right People ดว้ ยคนท่เี หมาะสม And the
Results will come. จะนามาซ่งึ ผลลพั ธท์ ่ีถกู ตอ้ ง

“วสิ ยั ทศั นอ์ งค์กร To be the world's pre-eminent life insurance provider จะมาจากสานกั งานใหญ่ ใช้
ต่อเนือ่ งมาไม่เคยเปลยี่ น เวลาเรายา้ ยคนไปมาระหว่างประเทศ กจ็ ะเจอส่งิ นที้ ใี่ ชเ้ หมือนกนั ทกุ ประเทศ
หรอื ทไี่ ทยนี่ ถา้ คณุ เดนิ ไปไหนในตกึ กต็ อ้ งเหน็ หนา้ ลฟิ ต์ ทางเดนิ โต๊ะกาแฟ มนั จะอยู่ในทกุ คากลา่ วของ
ผูบ้ ริหารเวลาพูดอะไรกบั พนกั งาน เราหล่อหลอมสง่ิ เหลา่ นใี้ หค้ นของเราตลอดเวลา

เราเป็นผูน้ าตลาดในหลายประเทศรวมทงั้ ไทยดว้ ย ในอดีตคือคนเจบ็ เราจ่าย คนเสยี ชีวติ เราจ่าย แตว่ นั นี้
AIA พยายามเปลีย่ นตวั เองใหม้ าเป็นพาร์ทเนอร์ อยู่คู่กบั เขา เราขายผลติ ภณั ฑ์ทไี่ มใ่ ชแ่ คผ่ ลติ ภณั ฑ์ประกนั
ชวี ติ แตข่ ายผลติ ภณั ฑใ์ นแง่การลงทนุ เราตอ้ งการใหล้ ูกคา้ เรา สขุ ภาพแข็งแรง มคี ณุ ภาพชีวติ ทดี่ ี ยนื ยาว”

72

ตลอดระยะเวลาของการดาเนินธุรกิจ เอไอเอ ประเทศไทย ไดย้ ึดม่นั ในความเป็นเลศิ ในทกุ ๆ ดา้ น ตลอดจน
ม่งุ ม่นั ทมุ่ เทเพ่อื สง่ เสรมิ ใหค้ นไทยมีสขุ ภาพและชีวติ ท่ีดขี ึน้ ตามคาม่นั สญั ญา ‘Healthier, Longer, Better
Lives’ โดยจุดประกายใหพ้ นกั งานมีความม่งุ ม่นั อย่างแข็งแกรง่ และผลกั ดนั ศกั ยภาพของพนกั งาน เพ่ือให้
สามารถตอบสนองต่อเปา้ หมายหลกั ขององคก์ ร

แตใ่ นแง่บรหิ ารจดั การเพ่ือใหไ้ ดค้ นทางานตามวิสยั ทศั นด์ งั กลา่ ว AIA จะมีสามสิ่งท่เี ป็นเสมอื นหางเสือ
สาหรบั การพฒั นาคน คอื Clarity การกลา้ พดู ความจรงิ แบบตรงไปตรงมา ไม่มอี อ้ มคอ้ ม, Courage การ
บรหิ ารองคก์ รดว้ ยความกลา้ หาญ ตอ้ งกลา้ ท่จี ดั การเปลี่ยนอะไรท่เี ราพดู เสมอวา่ ถูกตอ้ งแมจ้ ะไม่ถกู ใจ
และ Humanity ความมมี นษุ ยธรรมในการทางาน ดแู ลผคู้ นท่เี ป็น Stakeholders ดว้ ยวิถีท่มี นษุ ยด์ แู ล
มนษุ ย์

การใหค้ วามสาคญั กบั การบรหิ ารบุคลากรอย่างครบวงจรและมปี ระสทิ ธิภาพท่วั ทงั้ องคก์ ร ทาให้ AIA พร่งั
พรอ้ มไปดว้ ยบุคลากรระดบั หวั กะทิในอตุ สาหกรรม จนสามารถพฒั นานวตั กรรมตา่ ง ๆ ออกสตู่ ลาดอยู่
ตลอดเวลา และจะเป็นจกิ๊ ซอวใ์ ห้ AIA ไปถงึ เปา้ หมายการเป็น Leading Digital Insurance ในอนาคตได้

AIA Employee Engagement
การเป็นองคก์ รท่ขี บั เคลื่อนดว้ ยบคุ ลากรท่อี ย่กู นั แบบคนในครอบครวั เดียวกนั แนน่ อนวา่ เรื่องของการสรา้ ง
ความผกู พนั ตอ่ องคก์ ร (Employee Engagement) ใหเ้ กิดขนึ้ ในหมสู่ มาชกิ ครอบครวั จึงตอ้ งควบค่กู นั มา
กบั ความรูส้ กึ เป็นเจา้ ของ แต่สาหรบั องคก์ รขนาดใหญ่ท่มี ีระบบบรหิ ารจดั การท่หี ลากหลาย พนกั งานมภี มู ิ
หลงั แตกตา่ งกนั ในทกุ ทาง ทงั้ ถ่ินท่อี ยู่ การศกึ ษา ประสบการณก์ ารทางาน ความผกู พนั ตอ่ องคก์ รจะเกิดขึน้
ไดก้ ต็ อ้ งอาศยั แรงขบั ภายในใจของพนกั งานทกุ คนอยา่ งแทจ้ รงิ

AIA ประเทศไทย มกั กลา่ วกบั สื่อมวลชนเสมอว่า AIA เป็นองคก์ รท่ี “ใหค้ วามสาคญั ต่อการสรา้ งความ
ผูกพนั ของพนกั งานทมี่ ีตอ่ องคก์ รอยูใ่ นลาดบั ตน้ ๆ เทยี บเทา่ กบั ผลประกอบการทางธุรกิจ” ภายใตก้ ลยทุ ธ์
สรา้ งความเขา้ ใจและลงมอื ปฏบิ ตั ิจรงิ ในทกุ ฝ่าย ขบั เคล่ือนจากระดบั สงู สดุ ลงมาทุกระดบั ในองคก์ ร เพ่อื ให้
พนกั งานรูส้ กึ ผกู พนั กบั องคก์ รดว้ ยความรูส้ กึ จากภายในท่ีแทจ้ รงิ ของตน มีความกระตือรอื รน้ ในการมา
ทางาน มคี วามรูส้ กึ ความเป็นเจา้ ของรว่ มกนั พรอ้ มท่ีจะยนื หยดั รว่ มทกุ ขร์ ว่ มสขุ ไปกบั องคก์ รไมว่ า่ ธุรกิจจะ
อยใู่ นชว่ งขาขนึ้ หรือขาลง และสามารถนาเอาศกั ยภาพท่ีดที ่สี ดุ ของตนเองสรา้ งผลงานท่มี คี ณุ ภาพ จนเกิด
ผลลพั ธท์ างธุรกิจท่บี รรลเุ ป้าหมายในท่สี ดุ

73

ท่ผี า่ นมา มกี ารทาแบบสารวจความผกู พนั พนกั งานต่อองคก์ ร ท่จี ดั ทาโดย Gallup ซง่ึ เป็นบรษิ ัทท่ีปรกึ ษา
ดา้ นการบรหิ ารระดบั โลก โดยมีคาถามทงั้ สนิ้ 12 ขอ้ รวมกบั คาถามดา้ นความพงึ พอใจอีก 1 ขอ้ โดย AIA
ไดน้ าผลท่ไี ดไ้ ปวเิ คราะหห์ าความสมั พนั ธก์ บั ผลการปฏบิ ตั ิงานในสว่ นต่าง ๆ และใชป้ รบั ปรุงนโยบายการ
ดแู ลพนกั งานขององคก์ ร ซ่งึ ผลการสารวจท่อี อกมาในแต่ละปีพบว่า AIA พฒั นาในทางบวกตลอดเวลา

จากผลสารวจยงั พบอีกดว้ ยว่า AIA ใชก้ ลยุทธใ์ นการสรา้ งความผกู พนั ดว้ ยการสรา้ งการรบั รู้ เกี่ยวกบั เรื่อง
ความผกู พนั ต่อองคก์ รใหพ้ นกั งานเขา้ ใจและตระหนกั ถงึ ความสาคญั ว่าเกี่ยวขอ้ งกบั ทกุ คน และตอกยา้ วา่
การสรา้ งความผกู พนั ตอ่ องคก์ รไม่ใช่เป็นเร่อื งของแผนก HR เทา่ นนั้ หากเป็นเร่ืองท่ีตอ้ งรว่ มกนั สรา้ งทัง้
องคก์ รในทกุ ระดบั

นอกจากการมีสว่ นรว่ มระดบั นโยบายแลว้ ระดบั ปฏิบตั ิการกม็ ยี งั มีการแต่งตงั้ ตวั แทนพนกั งานเป็น
Engagement Champions ในทกุ หน่วยงาน เพ่ือใหม้ ่นั ใจวา่ สามารถเขา้ ถงึ พนกั งานทกุ กลมุ่ และ
เสรมิ สรา้ งระบบการมอบอานาจการตดั สินใจ (Empowerment) และความรูส้ กึ ร่วมเป็นเจา้ ของ
(Ownership) ในหม่พู นกั งานกนั เอง

ท่ผี า่ นมา กลยทุ ธก์ ารแต่งตงั้ Engagement Champions จะมบี ทบาทในการประสานนโยบายและกลยทุ ธ์
ผ่านการทา Impact Plan ท่ีมงุ่ หวงั ใหแ้ ผนแต่ละแผนมีการนามาปฏิบตั ิใหเ้ กดิ ผล โดยใหพ้ นกั งานใน
หน่วยงานรว่ มกนั เสนอแผนงานขนึ้ มาตามหนา้ ท่ที ่รี บั ผิดชอบ เชน่ แผน Impact Plan ในฝ่ายทรพั ยากร
บคุ คล เม่ือมีการประชมุ พดู คยุ กนั และพบปัญหาเร่ืองปรมิ าณงานท่ีลน้ เกินจานวนคนในแผนก กจ็ ะมกี าร
เปิดใหพ้ นกั งานมีสว่ นรว่ มในการมองหาสาเหตุ และจดั ทาเป็นแผนงานเพ่อื แกไ้ ขปัญหาการทางานท่เี กิดขนึ้
ทาใหอ้ งคก์ รไดป้ ระโยชนจ์ ากประสิทธิภาพการทางานท่ดี ีขนึ้ พนกั งานกไ็ ดป้ ระโยชนจ์ ากการแกป้ ัญหาท่ี
เกดิ ขนึ้ ไปพรอ้ มกนั ซ่งึ คณุ ศรณั ยา เทียนถาวร ไดอ้ ธิบายถงึ เรอ่ื งนีว้ า่

“ทผี่ า่ นมาเราเอาคนสว่ นใหญเ่ ป็นตวั นา เราจะพบว่ามีคนอยู่ 3 ระดบั หน่งึ คอื คนทพี่ รอ้ มจะสทู้ กุ อย่างเพอื่
บริษัทซ่ึงมีมากกว่า 75 % สองคอื กลมุ่ คนตรงกลาง อาจจะยงั ไมแ่ นใ่ จวา่ จะไปดว้ ยดไี หม คนตรงกลางนีค่ อื
ตวั สาคญั วา่ จะไปขา้ งบนหรือลา่ ง ซ่ึงเราเชอื่ ว่าถา้ เราพาคนกลมุ่ ใหญไ่ ป คนขา้ งบนตอ้ งพาคนกลางนไี้ ปได้
ดว้ ย และสามคอื คนทไี่ ม่ Engage เลย มคี ่อนขา้ งนอ้ ยมากในบริษทั ”

การท่ี AIA ไทยมี Engagement Score อย่ใู นระดบั ท่สี งู เป็นท่นี ่าพอใจเช่นนี้ สง่ ผลตอ่ การขบั เคล่ือนองคก์ ร
ไดค้ ลอ่ งตวั ขนึ้ การลาออกของพนกั งานลดลง การดแู ลพนกั งานท่แี ตกตา่ งกนั ในแต่ละรุน่ ไดด้ ขี นึ้ พนกั งานมี
เสน้ ทางการเติบโตในองคก์ ร มีผบู้ รหิ ารท่ไี ดร้ บั การคดั เลือกจากภายในเพ่ิมขึน้ แรงสะทอ้ นนยี้ งั ต่อเน่ืองไป
ถงึ ผลการดาเนินงานท่สี ามารถตอบสนองความตอ้ งการของลกู คา้ ไดด้ ขี ึน้ ทงั้ หมดนเี้ ป็นไปตามปรชั ญาการ

74

ดาเนินงานท่ไี ดจ้ ากการนาเสนอสิ่งท่ีถกู ตอ้ ง ดว้ ยวิธีการท่ีถกู ตอ้ ง ดว้ ยคนท่เี หมาะสม ประกอบกบั การสรา้ ง
บรรยากาศการทางานใหท้ กุ คนมีสว่ นร่วม พฒั นาคนอย่างต่อเน่ือง จนทาใหพ้ นกั งานรูส้ กึ ผกู พนั และพรอ้ ม
เป็นสว่ นหนงึ่ ของบรษิ ทั ซ่งึ จะสง่ ผลต่อผลประกอบการและความย่งั ยืนขององคก์ รตอ่ ไป

Development Approach

เม่อื ถกู ถามถึงเครื่องมือในการพฒั นาบคุ ลากร ขอ้ มลู จากฝ่ายทรพั ยากรบุคคลของ AIA ระบวุ ่าประกอบไป
ดว้ ยการทา Workshops, Mandatory Learning, Digital Learning, Coaching, Mentoring, Feedback
รวมทงั้ สว่ นของการเรียนรูจ้ ากประสบการณ์ เชน่ การทาโครงการต่าง ๆ เป็นตน้

คณุ วชั รี สิริขจรเดชสกลุ ผอู้ านวยการแผนกพฒั นาบคุ ลากร บริษัท เอไอเอ จากดั กล่าวถงึ กระบวนการ
นบั ตงั้ แตว่ นั แรกเขา้ มาเป็นนอ้ งใหม่ในองคก์ รแห่งนี้ ว่าเร่มิ ขึน้ จากขนั้ ตอน On Boarding Program ซง่ึ จะมี
หลกั สตู รภาคบงั คบั ท่ีตอ้ งเรียน เช่น กฎระเบียบตา่ ง ๆ ของบรษิ ัท ความรูพ้ นื้ ฐานท่ตี อ้ งใชใ้ นการทางาน
โครงสรา้ งขององคก์ รแต่ละแผนก หลงั จากนนั้ จงึ จะเป็นเรอ่ื งของการพฒั นาเฉพาะกล่มุ ซ่งึ AIA จะแบง่ คน
ออกเป็น 3 ระดบั ดว้ ยกนั

“ตงั้ แต่ระดบั นอ้ ง ไมม่ คี นใตบ้ งั คบั บญั ชาเลย กบั สองคือระดบั ผจู้ ดั การทเี่ ร่มิ มีลูกนอ้ ง และสามคือระดบั ที่
เป็นผูน้ าแตล่ ะแผนก หลกั สูตรแตล่ ะหลกั สตู รจะถกู ออกแบบใหเ้ หมาะกบั แตล่ ะคน ตงั้ แตต่ น้ ปีจะมีโมเดล
สง่ ใหพ้ นกั งานทราบ มแี พลทฟอรม์ ใหเ้ ลอื ก เปิดเมนูมามีรายละเอยี ดตารางเรียน ใครสนใจวชิ าไหนสมคั ร
แลว้ ก็รอเรียนไดเ้ ลย

หลกั สูตรของ AIA จะมีทงั้ Classroom ทงั้ ออนไลน์ โดยสอดคลอ้ งไปกบั Clarity, Courage, Humanity ซ่ึง
เป็นคณุ ลกั ษณะสาคญั ของผูน้ าเอไอเอ ทพี่ นกั งานทกุ คนตอ้ งแสดงออกถงึ ความสามารถเชงิ พฤตกิ รรม
เหลา่ นใี้ นการทางานทกุ วนั เชน่ เรอื่ งการเปลยี่ นแปลง เรากจ็ ะเรียน Design Thinking แต่ถา้ เป็นเรอื่ ง
Humanity ก็จะมกี ารเรียน Coaching for Success ทงั้ หมดนคี้ ือเราจะเอาคณุ สมบตั ขิ องผูน้ ามาตโี จทย์
แลว้ ค่อยออกแบบหลกั สูตรออกมา หาวชิ ามาเตมิ เพอื่ ตอบโจทยน์ นั้ ๆ

ถา้ เป็นระดบั ผจู้ ดั การและผูบ้ ริหาร เชน่ ระดบั ผูจ้ ดั การหรือผอู้ านวยการขนึ้ ไป กจ็ ะมีกระบวนการ
Mentoring รวมทงั้ การ Coaching ทมี่ ลี กั ษณะเฉพาะของ AIA น่นั คือ การโคช้ แบบทเี่ รียกวา่ เป็น How to
bring out the best in the person เช่น ถา้ ลูกนอ้ งมีปัญหาแลว้ มาคยุ แทนทจี่ ะบอกว่าคณุ ตอ้ งไปทาอะไร
เราจะถามเขาวา่ แลว้ คณุ คิดยงั ไง ทาไมถงึ คดิ ว่ามีปญั หา เราเป็นฝ่ ายตงั้ คาถามใหเ้ ขาคดิ ใหเ้ ขาหา

75

Solution เรามองวา่ ถา้ เราบอกคาตอบ Empowerment จะไมเ่ กิด แต่ถา้ เขากลา้ ตดั สนิ ใจ เขาจะได้
ประสบการณจ์ ากตรงนนั้

สว่ นคนทมี่ ีความสามารถ เรามี Talent & Succession Planning มี Talent & Hi – Potential
Development ถา้ เป็นคนทเี่ ราเลง็ ไวก้ ็อาจจะถูกสง่ ไปเรียนคลาสทีค่ นอนื่ ไมไ่ ดเ้ รียน โดยบางแผนกมี
Career Roadmap ทเี่ ราจะเปิดโอกาสใหเ้ ขาไดไ้ ปต่อในสายอาชีพ บอกเลยว่าตาแหนง่ นไี้ ปไหนไดบ้ า้ ง ใน
แผนกไปไหน นอกแผนกไปไหน”

นอกจากนี้ AIA ยงั มี Digital Learning Platform ซง่ึ เป็นเทรนดก์ ารเรยี นรูใ้ นยคุ ดจิ ิทลั ไวร้ องรบั สาหรบั คนท่ี
มีความมงุ่ ม่นั พฒั นาตนเองอีกมากกว่า 400 วชิ า ทาใหห้ ลกั สตู รในการพฒั นาบคุ ลากรของท่ีน่ี จะมีสดั สว่ น
ภาคออนไลนม์ ากขนึ้ โดยผทู้ ่ีผา่ นชนั้ เรยี นออนไลน์ จะถกู กากบั ดว้ ยการท่ีตอ้ งสอบใหผ้ า่ น โดยมีระบบแจง้
เตือนเป็นระยะ ตงั้ แตเ่ ตือนผเู้ รยี นแตเ่ น่ิน ๆ ไปจนถงึ การเตอื นไปถงึ ผบู้ งั คบั บญั ชาของสายงานนนั้ ๆ

“บางคนอาจจะไม่เคยอยู่ในธุรกจิ ประกนั มาก่อน เขาก็ตอ้ งเรยี นรูพ้ นื้ ฐานทงั้ หมด ในช่วง 3 เดอื นถงึ ปีแรก
เชน่ AIA & The Insurance Industry, Business Continuity Management (BCM) หรอื เวลามีกฎหมาย
ตวั ไหนออกใหมท่ เี่ กยี่ วกบั ประกนั ทนี่ จี่ ะเตม็ ทแี่ ละลงทนุ งบประมาณกบั เรื่องการพฒั นาบคุ ลากร”

คณุ ศรณั ยาไดก้ ลา่ วเพ่มิ เติมวา่ ในรอบปีท่ผี ่านมา เอไอเอ มงุ่ เนน้ การสรา้ งประสบการณก์ ารทางานท่ดี ี
ใหก้ บั พนกั งาน (Employee Experience) โดยการทา Focus Group กบั พนกั งานทกุ ระดบั เพ่ือหาส่งิ ท่ี
พนกั งานใหค้ ณุ ค่าตอ่ การทางานท่ีเอไอเอ เพ่ือท่ีบรษิ ัทจะไดน้ าความตอ้ งการท่อี ย่ใู นใจพนกั งานไปพฒั นา
ในดา้ นต่าง ๆ ใหต้ อบโจทย์ ไมว่ า่ จะเป็นในดา้ นลกั ษณะการทางาน รวมไปถงึ หลกั สตู รการฝึกอบรมพฒั นา
ทกั ษะการเรียนรู้ และสทิ ธิประโยชนต์ ่าง ๆ ใหเ้ หมาะสมกบั ความตอ้ งการท่พี นกั งานใหค้ วามสาคญั

“เราไมเ่ คยอยูน่ ่งิ เลย ไมเ่ คยมปี ีไหนทที่ าแลว้ อยู่ตวั เราตอ้ งคดิ ใหมท่ าใหม่ตลอดเวลา ดว้ ยการพยายาม
โฟกสั ทพี่ นกั งาน วา่ อะไรเป็นประสบการณ์ทมี่ ีคณุ คา่ กบั เขา นอกจากจะใสใ่ จรายละเอยี ดในชีวิตการ
ทางานของเขา เรายงั ทาเรือ่ งของ Work Life Integration คอื สนบั สนนุ ใหพ้ นกั งานสามารถทางานไดท้ กุ ที่
และมีโปรแกรมทสี่ ามารถเรียนรูผ้ า่ นระบบดจิ ิทลั ทที่ าใหเ้ กิดการเรียนรูไ้ ดท้ กุ ทที่ กุ เวลา เพอื่ ใหพ้ นกั งานใช้
เวลาไดอ้ ย่างมีคณุ ค่ามากทสี่ ดุ รูส้ กึ มีส่วนรว่ มกบั องคก์ ร รูส้ กึ ว่าเขาเป็น Owner ในเรื่องทเี่ ขาทา สดุ ทา้ ย
เขาก็จะสามารถทมุ่ เทใหก้ บั งานไดเ้ ตม็ ท”ี่

ปัจจบุ นั ผลของการทมุ่ เทกบั ทรพั ยากรบคุ คลของ AIA ปรากฎชดั จากการเป็นเจา้ ของรางวลั ตา่ ง ๆ
มากมาย ทงั้ “Best Companies to Work for in Asia 2020” จากสถาบนั HR Asia รวมทงั้ รางวลั “Best
Employers Thailand 2019”, รางวลั “Top Employer Thailand 2020” จาก Top Employers Institute
และอ่นื ๆ อกี มากมาย ซ่งึ ผบู้ รหิ ารของ AIA กลา่ วถงึ เรื่องนวี้ ่า

76

“เราไมไ่ ดท้ าโดยมีเป้าหมายเป็นรางวลั แต่รางวลั ทไี่ ด้ ทาใหเ้ รารูว้ ่า AIA แขง็ แกร่งไดเ้ พราะมพี นกั งานเป็น
ปจั จยั ทสี่ าคญั ทสี่ ดุ ซ่ึงความภมู ิใจนไี้ ม่ไดเ้ ป็นของใครคนใดคนหน่งึ แตเ่ ป็นของพนกั งานของเราทกุ คน”

///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

เคร่ืองมอื ทใี่ ช้ในการพัฒนาบคุ ลากร
• การฝึกอบรมในขณะทางาน (On the Job Training : OJT)
• การฝึกอบรมในหอ้ งเรยี น (Classroom Training)
• การสอนงาน (Coaching)
• โปรแกรมพ่เี ลีย้ ง (Mentoring Program)
• การหมนุ เวียนงาน (Job Rotation)
• การใหค้ าปรกึ ษาแนะนา (Consulting)
• การติดตาม/สงั เกต (Job Shadowing)
• การทากิจกรรม (Activity)
• การเรยี นรูด้ ว้ ยตนเอง (Self Learning)
• การใหข้ อ้ มลู ป้อนกลบั (Feedback)
• การประชมุ /สมั มนา (Meeting/Seminar)
• การจดั ใหม้ กี ารจดั การความรู้ (Knowledge Management)
• การทาโครงการต่าง ๆ (Projects / Assignments)
• การศึกษาดงู านตา่ งประเทศ (Project Secondment)
• การโยกยา้ ยงาน (Mobility)

77

2) บริษทั แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอรว์ สิ จากัด (มหาชน) (AIS)

แอดวานซ์ อนิ โฟร์ เซอรว์ สิ (Advanced Info Service) “AIS” จดทะเบียนก่อตงั้ เม่ือวนั ท่ี 24 เมษายน พ.ศ.
2529 ไดแ้ ปรสภาพเป็นบรษิ ัทมหาชน และต่อมาเขา้ จดทะเบยี นในตลาดหลกั ทรพั ยแ์ หง่ ประเทศไทย เม่ือ
วนั ท่ี 13 พฤศจกิ ายน พ.ศ. 2534 ปัจจบุ นั ดาเนินธุรกิจใหบ้ รกิ ารโทรคมนาคมและการส่อื สารของไทยมา 29
ปี ประกอบดว้ ยธุรกจิ หลกั 3 ธุรกจิ ไดแ้ ก่

ธรุ กิจหลกั สว่ นท่ี 1 คือ ผใู้ หบ้ รกิ ารเครือข่ายโทรศพั ทม์ ือถือท่ใี หญ่ท่สี ดุ ของประเทศ มีผใู้ ชบ้ รกิ ารจานวน 42
ลา้ นเลขหมายท่วั ประเทศ ใหบ้ รกิ ารโครงข่าย 4G, 3G และ 2G ครอบคลมุ กวา่ รอ้ ยละ 98 ของประชากร
รายไดจ้ ากบรกิ ารโทรศพั ทเ์ คลอ่ื นมสี ดั สว่ นกว่ารอ้ ยละ 71 ของรายไดร้ วม โดยในปีท่ผี ่านมา เอไอเอสไดเ้ รม่ิ
เตรียมความพรอ้ มสู่ 5G ดว้ ยวสิ ยั ทศั นท์ ่จี ะ “เป็นผใู้ หบ้ รกิ ารเทคโนโลยีดจิ ิทลั ท่ไี ดร้ บั การยอมรบั สงู สดุ ใน
ประเทศไทย”

ธรุ กจิ หลกั สว่ นท่ี 2 คือ ธุรกจิ อินเทอรเ์ นต็ ความเรว็ สงู ภายใตแ้ บรนด์ “AIS Fibre’ ท่เี ร่มิ ดาเนนิ การมาตงั้ แต่ปี
2558 ปัจจบุ นั ใหบ้ รกิ ารใน 57 จงั หวดั ครอบคลมุ 7 ลา้ นครวั เรือน มจี านวนผใู้ ชบ้ รกิ ารอย่ทู ่ี 1,037,600 ราย
คดิ เป็นสว่ นแบง่ ตลาดเชงิ ผใู้ ชบ้ รกิ ารกว่ารอ้ ยละ 10 ของตลาดอินเทอรเ์ น็ตความเรว็ สงู AIS Fibre ทาตลาด
ดว้ ยจุดเดน่ ท่ใี หบ้ รกิ ารเทคโนโลยีไฟเบอรถ์ งึ บา้ น (FTTH) เพ่อื เช่ือมต่ออินเทอรเ์ น็ตสคู่ รวั เรอื น ดว้ ยความเรว็
สงู สดุ ถงึ 1 กกิ ะบติ ต่อวนิ าที

ธุรกิจหลกั สว่ นท่ี 3 คือ ธรุ กจิ ดิจทิ ลั เซอรว์ ิส (Digital Service) เกิดขนึ้ เพ่อื ตอบรบั การเปล่ียนแปลงของ
เทคโนโลยีและพฤติกรรมผบู้ รโิ ภค ผ่านหลากหลายรูปแบบตงั้ แต่ โครงขา่ ย แพลตฟอรม์ การใหบ้ รกิ าร และ
โซลชู ่นั ซ่งึ AIS เนน้ การทาดิจทิ ลั เซอรว์ ิสใน 5 ดา้ นหลกั ไดแ้ ก่ วิดีโอแพลตฟอรม์ (VDO Platform) คลาวด์
สาหรบั องคก์ ร (Business Cloud) ธรุ กรรมทางการเงินบนมือถือ (Mobile Money) บรกิ ารเช่ือมต่อระหวา่ ง
อปุ กรณ์ (IoT) และบริการแพลตฟอรม์ อ่ืน ๆ ทาใหเ้ อไอเอส กลายเป็นผใู้ หบ้ รกิ ารแบบครบวงจร
(Integrated Player) ดว้ ยการ Convergence สินคา้ และบรกิ ารจาก 3 ธุรกิจหลกั นเี้ ขา้ ดว้ ยกนั

ในปี 2562 เอไอเอสมสี ินทรพั ยร์ วมทงั้ สนิ้ 289,669 ลา้ นบาท และมีมลู คา่ หลกั ทรพั ยต์ ามราคาตลาด
633,287 ลา้ นบาท ซ่งึ สงู เป็นลาดบั ท่ี 4 ในตลาดหลกั ทรพั ยแ์ ห่งประเทศไทย

“คน” เป็ นหวั ใจสาคัญของการกา้ วสู่ “Smart Business”

78

เม่อื 5 ปีท่ผี า่ นมา AIS ไดป้ ระกาศการทา Digital Transformation ภายในองคก์ ร โดยมีมมุ มองวา่ ต่อใหม้ ี
เคร่ืองมอื ท่ลี า้ หนา้ ขนาดไหน แตถ่ า้ คนไม่พรอ้ มก็ไมม่ ีประโยชน์ กลยทุ ธท์ ่สี าคญั ในการเปลีย่ นแปลงจึงมงุ่ ไป
ท่เี รอื่ ง ‘คน’ โดยมีการพฒั นาและดแู ลบคุ ลากรแบบองคร์ วม ดงั นี้

ความมงุ่ ม่นั : สรา้ งและสง่ เสรมิ บคุ ลากรของเอไอเอสใหม้ ีความพรอ้ มต่อการเติบโตของธรุ กจิ โดยเฉพาะการ
ดาเนินธุรกิจทางดจิ ทิ ลั

ความเสี่ยง: การขาดแคลนพนกั งานท่มี ีความสามารถใหม่ ๆ เพ่อื ชว่ ยผลกั ดนั ใหธ้ รุ กจิ เติบโต

โอกาส: การเพ่มิ ศกั ยภาพและความสามารถของพนกั งาน ตลอดจนความสามารถในการดงึ ดดู ผสู้ มคั รงาน
ท่มี คี วามพรอ้ มรอบดา้ น (New Ability)

ขอบเขตภายในองคก์ ร: นโยบายบรหิ ารงานบุคคล ซ่งึ ประกอบดว้ ย AIS Academy, AIS Wellness
Program และกลยทุ ธแ์ ละโครงการพฒั นาบุคลากร

ขอบเขตภายนอกองคก์ ร: พนั ธมิตรทางธุรกจิ

การบริหารจดั การดา้ นทรพั ยากรบุคคลของ AIS ในยุค Digital Disruption จะเนน้ สง่ เสรมิ ใหพ้ นกั งาน
ยกระดบั ทกั ษะและความรูข้ องตนเองเพ่อื เตบิ โตในเสน้ ทางในสายอาชพี ท่หี ลากหลายและไมจ่ ากดั อยเู่ พียง
ทกั ษะพืน้ ฐาน ผ่านทาง AIS Academy ท่จี ดั ตงั้ ขึน้ เพ่อื เป็นศนู ยก์ ลางดา้ นการเรียนรูเ้ ทคโนโลยี นวตั กรรม
ต่าง ๆ จากทงั้ ภายในและนอกประเทศ ดว้ ยแนวคิด Anywhere Anytime Any Device

การเรียนรูต้ ลอดชวี ิตของชาว AIS จึงเกิดขนึ้ ไดต้ ลอดเวลา ทงั้ ในระบบออนไลนแ์ ละออฟไลน์ ดว้ ยวิสยั ทศั น์
ท่ปี ระกาศชดั วา่ จะทาอย่างไรใหพ้ นกั งานกว่า 12,000 คน มีทกั ษะและความรูเ้ พมิ่ มากขนึ้ และสามารถ
นามาใชใ้ นการทางานได้ หลกั สตู รการเรียนรูจ้ ะครอบคลมุ การอบรมท่หี ลากหลายตามความตอ้ งการ และ
โปรแกรมหลกั สตู รพเิ ศษรว่ มกบั สถาบนั การศกึ ษาชนั้ นาของโลก อาทิ สถาบนั เทคโนโลยแี มสซาชเู ซตส์
(MIT), Harvard Business School, มหาวิทยาลยั Manchester มหาวทิ ยาลยั สแตนฟอรด์ เป็นตน้

รวมทงั้ มีการจดั งานสมั มนา ท่มี ีการเชญิ ผูเ้ ช่ียวชาญดา้ น Digital Disruption เช่น มหาวิทยาลยั สแตนฟอรด์
มารว่ มแชรแ์ นวคิด รวมทงั้ มีการจดั งาน AIS ACADEMY for THAIs: Intelligent Nation Series โดยนา
Case Study ท่นี า่ สนใจในบรบิ ทของไทยและระดบั โลกอย่าง Netflix, IBM, Skype, เซ็นทรลั กรุป๊ ,
สานกั งานสง่ เสรมิ เศรษฐกิจดิจิทลั (Depa) และ Class Café มาสะทอ้ นใหเ้ หน็ ถงึ แนวคดิ การกา้ วขา้ มการ
เปลย่ี นแปลงทางเทคโนโลยี

สร้างวฒั นธรรมการเรียนรู้ตลอดชวี ิตแบบไร้ขีดจากดั (Lifelong Learning)

79

ในสว่ นของโปรแกรมการพฒั นาตามแผนพฒั นาทรพั ยากรบคุ คล AIS ไดก้ ระจายหวั ขอ้ การจดั หลกั สตู รไว้
อยา่ งหลากหลาย เพ่ือใหค้ รอบคลมุ พนกั งานทกุ ระดบั เชน่

- หลกั สตู รท่จี าเป็นเพ่อื การปฏิบตั ิงานโดยท่วั ไป ครอบคลมุ ไปถึงการฝึกอบรมพนกั งานทกุ คนใน
องคก์ ร อาทิ การปฐมนิเทศ หลกั สตู รการปฏิบตั ิตามกฎหมายท่เี กี่ยวขอ้ ง และหลกั สตู รพืน้ ฐานเพ่อื
สนบั สนนุ การทางาน เชน่ การอบรมการขายอย่างมปี ระสิทธิภาพ การสอื่ สารภาษาองั กฤษ เป็นตน้

- Managerial เป็นหลกั สตู รท่เี นน้ การพฒั นาทกั ษะท่จี าเป็นสาหรบั การเป็นหวั หนา้ งาน เชน่
หลกั สตู ร Situational Leadership หลกั สตู ร First Line Manager และหลกั สตู ร Second Line Manager

- Functional เป็นหลกั สตู รเฉพาะสายงาน เช่น หลกั สตู รทกั ษะการขาย หลกั สตู รการสรา้ งความ
ผกู พนั และรกั ษาลกู คา้

- Compliance เป็นหลกั สตู รบงั คบั ท่ีตอ้ งเรียนตามกฎหมาย เชน่ หลกั สตู รการอบรมความปลอดภยั
หลกั สตู รดบั เพลิงขนั้ ตน้

- หลกั สตู รสาหรบั พนกั งานกล่มุ Talent และพนกั งานท่มี ีศกั ยภาพสงู และสามารถเติบโตไปเป็น
ผบู้ รหิ ารในอนาคต โดยมีการรว่ มมือกบั มหาวทิ ยาลยั ชนั้ นาทงั้ ในประเทศ และต่างประเทศเพ่อื กาหนด
หลกั สตู รอบรมท่ตี อบโจทยก์ ลยทุ ธ์ และการเปลยี่ นแปลงขององคก์ รอยา่ งทนั ทว่ งที เช่น Harvard
Business, University of Manchester และ SEAC (South East Asia Center) หลกั สตู รไดร้ บั การพฒั นา
ใหเ้ หมาะสมกบั พนกั งาน Talent ทงั้ หมด 4 กลมุ่ ซง่ึ จาแนกตามบทบาทและตาแหน่งหนา้ ท่ใี นบรษิ ัท เพ่ือ
เตรียมพรอ้ มสาหรบั สืบทอดตาแหน่งท่สี าคญั หรือเตบิ โตขึน้ เป็นผบู้ รหิ ารระดบั สงู ในอนาคต

- หลกั สตู รอบรม STEAM Ozobot ถกู จดั ขึน้ เพ่อื ใหพ้ นกั งานไดเ้ รยี นรูห้ ลกั สตู รทางวทิ ยาศาสตร์
เทคโนโลยี กระบวนการทางวิศวกรรม และคณิตศาสตร์ เพ่อื นาไปใชใ้ นการเช่อื มโยงและแกป้ ัญหาในชวี ติ
จรงิ และมีการจดั หลกั สตู ร Robotic Process Automation (RPA) ใหแ้ ก่พนกั งานเพ่ือนาไปประยุกตใ์ ชก้ บั
การทา Automation สาหรบั งาน Routine และ ระบบตา่ ง ๆ ไดใ้ นแบบอตั โนมตั ิ

- AIS Technical Knowledge Management (TKM) ไดจ้ ดั หลกั สตู ร “Code for Kid” เพ่ือปพู นื้ ฐาน
ทางความรูใ้ หแ้ ก่ลกู หลานของพนกั งานไดเ้ รยี นรูก้ ารเขียน Program Coding แบบพนื้ ฐานเพ่ือนาไปใช้
ส่งั งาน Bot แบบง่าย ๆ และยงั ถือเป็นการสรา้ งแรงบนั ดาลใจใหเ้ ด็ก ๆ ไดก้ า้ วเขา้ สสู่ ายอาชีพวิศวกรรม
คอมพิวเตอร์ ต่อไปในอนาคต

ในปีท่ผี ่านมา AIS ใชร้ ะยะเวลาในการพฒั นาคนตลอดทงั้ ปี จานวนกวา่ 6 แสนช่วั โมง (613,557 ช่วั โมง)

80

ดแู ลพนักงานแบบองคร์ วม (Employee Well-Being)

AIS เคยควา้ รางวลั ดา้ นการดแู ลสขุ ภาพพนกั งาน จากงาน Thailand Best Employer Brand Awards
2018 ในสาขา Managing Health at Work การดแู ลสขุ ภาพของพนกั งาน จาก World HRD Congress
เน่ืองจาก AIS มองเหน็ ความสาคญั ของการดแู ลพนกั งาน ท่ตี อ้ งครอบคลมุ ไปถงึ เร่อื งของสขุ ภาพทาง
รา่ งกาย และจิตใจ เพ่อื เป็นการการลดอตั ราการเจ็บป่วยและสง่ เสรมิ ใหพ้ นกั งานมสี ขุ ภาพจิตท่ดี ี

นอกจากนี้ ยงั มีโปรแกรมการดแู ลสขุ ภาพทางการเงิน ซ่งึ จะเป็นการใหแ้ นวทางในวางแผนชวี ิต ทงั้ ระหวา่ งท่ี
ยงั เป็นพนกั งานและเม่ือสิน้ สดุ การเป็นพนกั งาน ตลอดจนการสง่ เสรมิ สภาพแวดลอ้ มการทางานท่ีดีใน
องคก์ ร เพ่ือใหพ้ นกั งานไดม้ ีคณุ ภาพชวี ติ ท่ีดอี ยา่ งรอบดา้ น

ในสว่ นของการดแู ลพนกั งานดา้ นสขุ ภาพและสขุ ภาวะของพนกั งาน AIS จะเนน้ แนวความคิดในดา้ น
สขุ ภาพเชงิ ปอ้ งกนั ผา่ นกิจกรรมสรา้ งสขุ ทงั้ ปีดว้ ย 6 อ. โดยการจดั กจิ กรรมหลากหลาย เชน่ อ.อาหาร กม็ ี
โครงการ “อิ่มจงั ตงั คอ์ ย่คู รบ” ซ่งึ เป็นกจิ กรรมการจดั เลีย้ งอาหารแกพ่ นกั งาน, อ.อะคาเดม่ี เชน่ กจิ กรรม “รู้
เร่อื ง IT ใหท้ นั โลกยคุ ดิจทิ ลั ”, อ.อารมณ์ เช่น สมั มนา “เลีย้ งลกู อย่าง เขา้ ใจในยคุ 4.0” “ไขรหสั อปุ นิสยั เพ่อื
ความเขา้ ใจตนเองและผอู้ ่นื ” และการจดั สมั มนา “Cyber Security Talk 2019”

สว่ น อ.ออกกาลงั กาย มีการจดั การแขง่ ขนั แชรบ์ อลและฟตุ ซอลในโครงการ “AIS League Cup 2019” และ
กิจกรรมเดิน ว่งิ สะสมกา้ ว ในโครงการ Step Count Challenge หรอื อ.ออมเงนิ ก็มีการจดั กจิ กรรม “การ
เรยี นรูก้ ลยทุ ธก์ ารลงทนุ หนุ้ พรอ้ มติดเรดารห์ าหนุ้ ท่ใี ช”่ และ “ยอดมนษุ ยเ์ งินเดอื น ฉลาดใช้ ฉลาดออม สู่
เสน้ ทางเศรษฐี” รวมทงั้ อ.อ่นุ ใจ ซ่งึ เป็นการลงพนื้ ท่พี ฒั นาชมุ ชนท่ไี ดร้ บั การนาเสนอของพนกั งาน รวม
จานวน 21 โครงการ

นอกจากนี้ ยงั มีการปรบั เปล่ียนสภาพแวดลอ้ มการทางานใหเ้ ป็น Smart Office มกี ารแชรพ์ นื้ ท่ที างาน
ระหวา่ งกนั จากเดิมท่มี ีเสน้ แบ่งระหว่างระดบั การทางานแต่ละตาแหนง่ แต่ละแผนกชดั เจน ซ่งึ เป็นอปุ สรรค
ในการเคล่อื นตวั ของบรษิ ทั ผลของการปรบั เปล่ียนทาใหเ้ กิดการแบง่ แยกลดลง องคค์ วามรูเ้ ขา้ ถึงคนในทกุ
ระดบั

เน่อื งจาก 70% ของคน AIS เป็น Gen Y ทาใหเ้ ห็น Fast Track ของคนรุน่ ใหม่ มผี บู้ รหิ ารท่เี ป็น Young
Generation มากขนึ้ มีการลดช่ือตาแหน่งออกจากบรบิ ทของทาง AIS ใหเ้ หลือนอ้ ยลง ทงั้ VP, SEVP, SVP,
AVP เหลือเพียง Head of เท่านนั้ ทาให้ Process ของการทางานมีความคลอ่ งตวั มากขนึ้ มากขนึ้ ลดความ
ไมเ่ ขา้ ใจระหวา่ งกนั ลง สามารถทางานเรว็ ขนึ้

81

บวกเขา้ กบั การสรา้ งวฒั นธรรมของการเรียนรู้ Learning Community การสรา้ ง Knowledge Station ท่ี
เปรียบเสมือน Community ของการแลกเปล่ยี นเรยี นรูร้ ะหวา่ งกนั พนกั งานสามารถเขา้ มาทางาน คน้ ควา้
หาความรูเ้ พม่ิ เตมิ ในพนื้ ท่ที ่จี ดั ไวใ้ ห้ มกี ารแบ่งปันความรู้ มกี ารจดั การบรรยาย เชญิ ผบู้ รหิ ารมาแลกเปลี่ยน
อยา่ งใกลช้ ิดอย่ตู ลอดเวลา

อกี ทงั้ ยงั มีการเสรมิ สรา้ ง Inspiration หลอ่ หลอมใหค้ น AIS ไดเ้ รยี นรูว้ ่า นวตั กรรมจะเกิดก็ตอ่ เม่ือตอ้ งลม้
ไดบ้ า้ ง ตอ้ งไมอ่ ายท่จี ะยอมรบั วา่ ตวั เองพลาด เกิดเป็นวฒั นธรรมองคก์ รใหม่ ท่ใี หพ้ นกั งานนาประสบการณ์
มาแบง่ ปันเพ่อื นๆ ในองคก์ ร โดยไม่จาเป็นตอ้ งเป็นเรื่องงานเทา่ นนั้ โดยโครงการ “รู้ จาก ลม้ ” ก่อตงั้ ในปี
2562 เพ่อื สง่ เสรมิ ใหพ้ นกั งานท่มี พี นื้ ฐานแตกต่างกันและมาจากหลากหลายสาขาอาชีพ ไดพ้ บปะเพ่อื
แลกเปล่ยี นประสบการณร์ ะหวา่ งกนั ทาใหพ้ นกั งานกลา้ คิดรเิ ร่มิ ท่ีจะทาสงิ่ ใหม่ ๆ เพราะ AIS มองวา่
Growth Mindset เป็นเรือ่ งสาคญั

ทกุ คนเป็ นครู ทกุ ทเี่ ป็ นหอ้ งเรียน

ผบู้ รหิ ารดา้ นทรพั ยากรบคุ คล เอไอเอส เคยกลา่ วถึงแนวคิดในการพฒั นาคนว่า

“เจตนารมณข์ อง AIS อยากใหพ้ นกั งานไดพ้ ฒั นาตวั เองภายใตค้ วามเป็นปจั เจกบคุ คล เราทาหนา้ ทเี่ หมือน
โรงแรมทจี่ ดั มือ้ อาหารบฟุ เฟ่ ตไ์ วใ้ ห้ มที งั้ อาหารไทย จนี ฝรง่ั ญีป่ ่ นุ ของคาว ของหวาน แต่ละคนจะเลอื ก
ทานในสง่ิ ทตี่ วั เองชอบ วนั หนง่ึ พวกเขากจ็ ะรูเ้ องว่าอยากลองชมิ อาหารประเภทไหนใหมๆ่ อกี บา้ ง”

และดว้ ยความเช่ือม่นั วา่ พนกั งานมคี วามพรอ้ มเร่อื งความสามารถ เวลา ความสนใจท่แี ตกตา่ งกนั ออกไป
การจะพฒั นาคนภายในองคก์ ร จึงตอ้ งใชก้ ลยทุ ธแ์ ละเครื่องมอื ในการพฒั นาอย่างหลากหลาย ไม่วา่ จะเป็น
เรอื่ งของการนา Digital Learning Platform เขา้ มาประยุกตใ์ ช้ ทาใหพ้ นกั งานสามารถศกึ ษาเรยี นรูท้ กั ษะ
ใหมๆ่ ท่จี ะช่วยในการพฒั นาตนเองไดอ้ ยา่ งงา่ ยดาย โดยผ่านแอปพลิเคชนั Learn-Di และ Read-Di ซ่งึ
เป็นเครื่องมอื ท่รี วบรวมหลกั สตู รอบรมและความรูเ้ ก่ียวกบั เทคโนโลยีดจิ ิทลั เทรนด์ และขอ้ มลู ข่าวสาร
สาคญั ต่าง ๆ รวมทงั้ เป็นหอ้ งสมดุ ออนไลนเ์ พ่อื ใหพ้ นกั งานสามารถสามารถปรบั เวลาการเรยี นรูไ้ ดต้ ามไลฟ์
สไตล์ ในระหว่างท่ีพนกั งานเรยี นรู้ ทาง AIS จะมอบ Token เป็นรางวลั จากการอา่ นหนงั สอื เขา้ เรียน เขา้
รว่ มกจิ กรรม Wellness ไปจนถึงเขา้ รว่ มในกจิ กรรมต่าง ๆ

ท่สี าคญั AIS ยงั เปิดกวา้ งใหพ้ นกั งานไดม้ ีสว่ นรว่ มในการกาหนดแผนพฒั นาตนเอง โดยสามารถกาหนด
เปา้ หมาย แผนการพฒั นา และวตั ถุประสงค์ ร่วมกบั หวั หนา้ งาน พรอ้ มทงั้ มีการพฒั นาโมเดลในดา้ น
สมรรถนะของพนกั งาน (Competency Model) ซ่งึ เป็นการวางแผนพฒั นาและวเิ คราะหร์ ว่ มกนั ระหว่าง

82

พนกั งาน หวั หนา้ งาน และทีมงานบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล เพ่ือวางรากฐานสาหรบั ทกั ษะท่ีจาเป็นตอ่ การ
ปฏิบตั งิ านและการเติบโตในสายอาชพี (Career Development)

นอกจากนี้ ยงั มกี ารกาหนดกลยทุ ธแ์ ละแผนงานการสรา้ งผนู้ าในตาแหน่งท่ีสาคญั ผ่านเครอ่ื งมือ
Consulting & Coaching & Job Enrichment เพ่อื บรหิ ารความเสีย่ ง โดยมีกระบวนการคดั เลือกบคุ ลากรท่ี
มผี ลการปฏิบตั ิงานและคณุ สมบตั ิท่เี หมาะสม ซง่ึ พจิ ารณาผลการปฏิบตั ิงาน (Performance) รว่ มกบั การ
ทาแบบทดสอบคน้ หาศกั ยภาพ เพ่อื จดั ทาแผนพฒั นาผบู้ รหิ ารเป็นรายบคุ คลและการติดตามผล

รวมถึงการจดั โครงการท่ชี ่วยผลกั ดนั ใหพ้ นกั งานกลา้ แสดงออก กลา้ ทาในส่งิ ท่ไี มเ่ คยทา และเปิดโอกาสให้
พนกั งานในทกุ ระดบั มาเรยี นรูร้ ว่ มกนั ในลกั ษณะ Networking ท่จี ะช่วยใหเ้ กิด Cross Functional เชน่
“โครงการ ACT - AIS Creative Talents” รวมไปถงึ โครงการ Inno Jump โดยทีม NEXT ดว้ ยแนวคิดวา่
Innovative ไมไ่ ดห้ มายถึง Product เพยี งอยา่ งเดียว แต่อาจจะหมายถงึ Process ใหมก่ ไ็ ด้ วิธีการทาอะไร
ใหม่ก็ได้ ซง่ึ สอดรบั กบั ความมงุ ม่นั ของ AIS ท่อี ยากจะเปิดโอกาสใหพ้ นกั งานไดเ้ ติบโตในสายงานแตล่ ะงาน
หากพนกั งานมีความรูส้ ึกว่าตนเองมีความสามารถท่จี ะทาอะไรไดม้ ากกวา่ หนึ่งอยา่ ง หรอื อยากลองทาอะไร
ใหม่ๆ

ท่ผี า่ นมา AIS กาหนดใหม้ กี ารประเมินผลเพ่อื วดั ประสิทธิภาพของการพฒั นาบุคลากร โดยใช้ Kirk Patrick
Model ซ่งึ มกี ารวดั ผล 5 ระดบั ตงั้ แต่ระดบั 1 การวดั ความพงึ พอใจ ระดบั 2 การวดั การเปลยี่ นแปลงของ
พฤตกิ รรมหลงั จากไดร้ บั การอบรม ไปจนถงึ ระดบั 5 คอื การวดั อตั ราสว่ นผลตอบแทนจากการลงทนุ โดยมี
เปา้ หมายของการวดั ผลความสาเรจ็ ในการเสรมิ สรา้ งและพฒั นาบคุ ลากรของเอไอเอส ใหม้ คี วามพรอ้ มต่อ
การขยายตวั ของธุรกิจทางเทคโนโลยี

ประกอบดว้ ย ความสามารถสรรหาบุคลากรท่มี ที กั ษะใหม่ ๆ ทางเทคโนโลยดี จิ ิทลั ไดเ้ พยี งพอตอ่ การเติบโต
ขององคก์ ร, 80% ของกลมุ่ พนกั งาน Talent ยงั คงทางานกบั องคก์ ร, 80% ของกลมุ่ พนกั งาน Talent on
Critical Role ไดร้ บั การอบรมและพฒั นาทกั ษะใหม่ ๆ ทางเทคโนโลยีดิจิทลั และอตั ราพนกั งานท่เี ขา้ รว่ ม
การสารวจไมต่ ่ากว่า 75% คะแนนความผกู พนั พนกั งาน (Employee Engagement Index) ไมต่ ่ากวา่ 4.00

ดว้ ยกลยทุ ธก์ ารดาเนินงานท่ีมปี ระสทิ ธิภาพ รวมทงั้ นโยบายการ Transform องคก์ รส่กู ารเป็น Digital Life
Service Provider ท่มี ่งุ ม่นั ดแู ลและพฒั นาทรพั ยากรบคุ คลใหม้ ีความรู้ ความสามารถ พรอ้ มสง่ มอบบรกิ าร
ท่ดี ที ่สี ดุ ใหก้ บั ลกู คา้ สง่ ผลให้ “เอไอเอส” เป็นบรษิ ทั ไทยเพยี งรายเดียวท่ีตดิ Top 200 จากการจดั อนั ดบั สดุ
ยอดนายจา้ งแหง่ ปีระดบั โลก Global 2000 : World’s Best Employers 2019 โดย นิตยสารฟอรบ์ ส
(Forbes)

83

///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

เคร่ืองมือทใ่ี ชใ้ นการพัฒนาบคุ ลากร
• การฝึกอบรมในขณะทางาน (On the Job Training : OJT)
• การฝึกอบรมในหอ้ งเรยี น (Classroom Training)
• การสอนงาน (Coaching)
• โปรแกรมพ่เี ลีย้ ง (Mentoring Program)
• การเพิ่มคณุ คา่ ในงาน (Job Enrichment)
• การใหค้ าปรกึ ษาแนะนา (Consulting)
• การทากิจกรรม (Activity)
• การเรยี นรูด้ ว้ ยตนเอง (Self Learning)
• การเป็นวิทยากรภายใน (Internal Trainer)
• การประชมุ /สมั มนา (Meeting/Seminar)
• การใหค้ าปรกึ ษาดา้ นชีวิตการทางาน (Counseling)
• รว่ มมือกบั สถาบนั การศกึ ษาเพ่อื พฒั นาหลกั สตู รท่ตี รงกบั ความตอ้ งการขององคก์ ร
• แผนพฒั นาบคุ ลากรเป็นรายบคุ คล (Individual Development Plan)
• จดั ทาหลกั สตู รการพฒั นาบคุ ลากรท่เี ป็นมาตรฐาน
• การจดั ใหม้ ีการจดั การความรู้ (Knowledge Management)
• จดั ทา Personal Learning Cloud (คลาวดเ์ พ่อื การเรยี นรูส้ ว่ นบคุ คล)
• จดั ทา Fast Track Career Path สาหรบั บคุ ลากรความสามารถสงู
• การจดั ประกวดแผนธุรกจิ หรอื การจดั ประกวดนวตั กรรม
• พฒั นาความพรอ้ มของอปุ กรณ์ เคร่ืองมอื และผนวก Collaboration Platform ท่เี พ่มิ ความสามารถในการ

สรา้ งเครอื ข่ายสงั คม

84

3) Amazon Web Services (AWS)

Amazon Web Services เป็นหน่วยธรุ กิจดา้ น Cloud ของ Amazon ซ่งึ เป็น Retailer ท่ใี หญ่ท่สี ดุ ในโลก
AWS ไดร้ บั การยอมรบั วา่ เป็นบรษิ ทั เทคโนโลยีดา้ น Cloud ท่เี ติบโตจนมมี ลู ค่าถงึ 1 หม่ืนลา้ นเหรยี ญ
สหรฐั ฯ เรว็ ท่สี ดุ ในประวตั ิศาสตร์ โดยปัจจบุ นั AWS มรี ายไดป้ ระมาณ 4 หม่ืน 3 พนั ลา้ นเหรียญต่อปี เป็น
ผนู้ าตลาดซ่งึ มมี ารเ์ ก็ตแชรถ์ ึงท่ี 52 % AWS มีลกู คา้ ตงั้ แต่ระดบั Startup ไปจนถึง Enterprise หลายลา้ น
รายจากทุกภาคธรุ กิจและอตุ สาหกรรมท่วั โลก

Jeff Bezos ซ่งึ เป็นผกู้ ่อตงั้ Amazon ไดเ้ ปิดตวั Amazon Web Services ตอ่ สาธารณะเม่อื ปี 2006 ซ่งึ ใน
ตอนนนั้ บริการลกั ษณะนยี้ งั ไมเ่ ป็นท่รี ูจ้ กั แน่นอนว่านกั ลงทนุ ท่วั โลกต่างก็กงั ขาว่าทาไม Amazon ซง่ึ เป็น
Retailer ถงึ กลา้ ไปทาธุรกจิ ดา้ นไอทีสาหรบั ลกู คา้ องคก์ ร

ดร.ชวพล จริยาวิโรจน์ ผจู้ ดั การประจาประเทศไทย บรษิ ทั อะเมซอน เว็บ เซอรว์ ิสเซส (ประเทศไทย) จากดั
ไดก้ ลา่ วถงึ ไอเดียเรม่ิ ตน้ ของผกู้ อ่ ตงั้ Amazon เม่อื 14 ปีท่แี ลว้ ว่า

“เจฟ เบโซส มองเหน็ ศกั ยภาพทางธรุ กจิ ใหม่ ๆ เขาคาดว่าถา้ เรามีความสามารถในการทาเทคโนโลยไี ดเ้ รว็
ขนาดนี้ สง่ิ นนี้ า่ จะเป็นทตี่ อ้ งการของธรุ กิจอนื่ ดว้ ย ตอนทเี่ จฟบอกว่าจะสรา้ งบรกิ ารบน Cloud ใหบ้ รษิ ัท
ต่าง ๆ เอางานมาวางบน Cloud ตอนนนั้ ทกุ คนบอกวา่ บา้ ไปแลว้ มแี ต่คนบอกว่าเจ๊งแน่ นน่ั ทาใหช้ ่วงปี
แรก ๆ บรษิ ัท Legacy ทางไอทอี นื่ ๆ ไม่ใหค้ วามสาคญั และตา่ งมองขา้ มความตอ้ งการของลกู คา้ ”

Amazon Web Services บริการครบครัน การันตี ที่สาขาไทย

ปี 2016 AWS ก็เขา้ มาเปิดสานกั งานในไทย เพ่อื สรา้ งความเปลีย่ นแปลงและประสบการณใ์ หม่ ๆ ใหก้ บั
ลกู คา้ และผใู้ ชง้ าน โดยสานกั งาน AWS ในไทยประกอบดว้ ย พนกั งานตาแหน่ง Solutions Architect ทา
หนา้ ท่ใี หค้ วามรูแ้ ละร่วมสรา้ งผลงานกบั ลกู คา้ พนกั งานฝ่ายขายดแู ลความตอ้ งการทางธรุ กจิ ของลกู คา้
และทมี งานสนบั สนนุ ดา้ น Technical ท่เี ป็นคนไทยและต่างชาติท่มี ีความชานาญเฉพาะทาง โดยใหบ้ รกิ าร
แบบครบวงจร ตงั้ แต่ใหค้ าปรกึ ษา วางแผนกลยทุ ธ์ บรหิ ารค่าใชจ้ า่ ย ออกแบบ ติดตงั้ พรอ้ มดแู ลระบบ
รว่ มกบั Partners ท่ชี านาญในดา้ นต่าง ๆ ตลอด 24 ชม.

“เวลาขายของ เราจะไมท่ าเหมือนบริษทั ท่วั ไป เพราะตอนแรกเราเองก็ยงั ไมร่ ูว้ ่าลกู คา้ ตอ้ งการอะไร เราตอ้ ง
ทาหนา้ ทเี่ หมือนทปี่ รกึ ษา ไปฟังว่าลกู คา้ ตอ้ งการอะไร อยากลดตน้ ทนุ สว่ นไหนอยากสรา้ งบริการอะไรใหม่

85

เรามลี ูกคา้ ในทกุ กล่มุ อตุ สาหกรรม สมมตุ ธิ ุรกจิ ขนสง่ ก็ตอ้ งการรูว้ ่าคนขบั รถขนสง่ ออกนอกเสน้ ทางไหม
เดนิ ทางเสน้ ทางไหนถูกและเร็วคมุ้ ค่าทสี่ ดุ เรากไ็ ปดู ไปวางแผนให้

AWS ไม่สามารถขายของทไี่ ม่ทาใหล้ กู คา้ บรรลผุ ลไดจ้ รงิ เราจึงมีสดั สว่ นของ Technical Resource สงู
ทสี่ ดุ ในอตุ สาหกรรมไอที ถา้ เป็นบริษัทไอทที ่วั ไป Engineer หนง่ึ คน ตอ้ งไปซพั พอร์ตเซลอยา่ งนอ้ ย 4-5 คน
แต่ของ AWS จะเป็นเกอื บ 1 ต่อ 1 เพราะเราจะไม่พยายามขายอยา่ งเดียว หรอื ขายของทที่ าแลว้ ไม่เวริ ์ค
หรอื ไอเดยี ไมน่ ่งิ ก็ไปทาขาย ทาไปแลว้ กใ็ ชไ้ ม่ไดอ้ ยู่ด”ี

จากการใหบ้ รกิ ารคาปรกึ ษาและมีโซลชู นั ท่หี ลากหลาย ตอบสนองทกุ ความตอ้ งการของลกู คา้ ทกุ กลมุ่
อตุ สาหกรรม ไม่ว่าจะเป็น สถาบนั การเงิน โทรคมนาคม ธุรกจิ อาหาร ธุรกจิ คา้ ปลีก ธุรกิจบนั เทงิ สายการ
บนิ ฯลฯ ทาให้ AWS เปิดตวั บรกิ ารและ Features ใหมป่ ีละหลายพนั บรกิ าร โดย ดร. ชวพล เปรยี บว่า
เหมือนการเอาเลโกเ้ ป็นพนั ๆ ชนิ้ เหลา่ นวี้ างไวบ้ นระบบ Cloud รอใหค้ นท่ที าหนา้ ท่เี ป็นสถาปนิกทาง
วศิ วกรรม มาหยิบชิน้ พวกนไี้ ปประกอบกนั ขนึ้ มาเป็นบรกิ ารใหม่ ๆ เพ่ือใหล้ กู คา้ สามารถเลือกใชบ้ รกิ ารได้
อยา่ งเหมาะสม

สาหรบั ความกงั วลเรื่องความปลอดภยั นนั้ ปัจจบุ นั AWS ท่วั โลกมี 73 Availability Zone และมีนโยบายให้
ในแต่ละ Region ตอ้ งมี Availability Zone (AZ) อย่างนอ้ ยสองหรอื สามแห่ง ซง่ึ แต่ละ AZ เป็น Cluster
ของ Data Center อยกู่ นั คนละท่ีตงั้ เวลาเกิดภยั พิบตั ิใน AZ แห่งหนึ่งกจ็ ะไม่กระทบ AZ อีกแหง่ หนึ่ง ทาให้
ระบบของ AWS มีความเสถียรและเป็นท่ียอมรบั ของผใู้ ชบ้ รกิ ารท่วั โลก

“สมยั กอ่ นคนบอกใครจะกลา้ เอาความลบั ตวั เองมาไวบ้ น Cloud ทาไมทามาพอคนเร่ิมมคี วามรู้ เขาถงึ กบั
พดู ว่า เขารูส้ กึ ปลอดภยั กบั AWS มากกว่ากบั Data Center ของพวกเขาเองเสยี อกี ย่งิ พอบรษิ ทั สตาร์ท
อพั ทโี่ ตมารุน่ ก่อตงั้ พรอ้ มเรา ตอนนกี้ ลายเป็นท๊อปของโลกกนั ไปหมดแลว้ กลายเป็นธุรกจิ ทไี่ ป Disrupt ใน
แต่ละอตุ สาหกรรม จนทาใหบ้ รษิ ทั ใหญ่ ๆ ตอ้ งหนั กลบั มามองถงึ ความสามารถในการพฒั นาและสรา้ ง
เทคโนโลยขี องสตาร์ทอพั และเขา้ มาใชบ้ ริการกบั เรา”

ความทา้ ทายของหน่ึงของ AWS กค็ ือการทาใหล้ กู คา้ เขา้ ใจระบบการใชง้ าน Cloud ของ AWS ว่ามี
ความสามารถในการลดตน้ ทุน ใชง้ านไดอ้ ย่างยืดหยนุ่ และคลอ่ งตวั รวมทงั้ มีศกั ยภาพในการเปลี่ยนแปลง
กระบวนการพนื้ ฐานของประสบการณล์ กู คา้ การจะสรา้ งความเช่ือม่นั ว่าเราพรอ้ มทาใหล้ กู คา้ ทาธรุ กิจได้
อย่าง “ดขี นึ้ เร็วขนึ้ ถกู ลง” ทาใหอ้ งคก์ รทางดา้ นนวตั กรรมแหง่ นี้ จาเป็นตอ้ งมองหาทีมงานท่มี ีความรูแ้ ละ
ประสบการณท์ ่เี ก่ียวขอ้ ง ไม่วา่ จะเป็นทกั ษะทางดา้ นวิศวกรรม และทกั ษะสถาปัตยกรรม Cloud

86

ปรัชญา Day 1 เพราะทุกวนั คอื วันแรก

ตอ้ งเช่ือว่านวตั กรรมไม่ไดเ้ กิดขนึ้ โดยบงั เอญิ แตเ่ ป็นกระบวนการท่อี ย่ใู นการทางานและวิธีคิดของเราทกุ วนั
โดยม่งุ ไปท่นี วตั กรรมท่ีดที ่สี ดุ ท่สี ามารถทาใหล้ กู คา้ ตอ่ ยอดความคิดและสรา้ งความฝันใหเ้ ป็นจรงิ ได้ ความ
ทา้ ทายท่ีนา่ สนใจก็คือ อะไรคอื สิ่งท่ี AWS ใชเ้ ป็นเคร่ืองมือในการสรรหาบคุ คลากรท่พี รอ้ มจะตอบโจทยก์ าร
ทางานท่ที า้ ทายนไี้ ด้

ผจู้ ดั การ AWS ประจาประเทศไทย กล่าววา่ ในปัจจบุ นั AWS มพี นกั งานอย่ปู ระมาณ 3.5 แสนคนท่วั โลก
สว่ นทีมงานของ AWS ในประเทศไทย ถา้ นบั เฉพาะทีมงานท่ดี แู ล Cloud Computing อยา่ งเดียว กถ็ ือว่า
เรามีทีมงานท่ใี หญ่ท่สี ดุ เม่อื เทยี บกบั ค่แู ข่ง

ส่ิงท่ี AWS ใชส้ รา้ ง Mindset ของคนท่ีน่เี ป็นปรชั ญาของบรษิ ัทท่ตี อ้ งการยา้ เตอื นตวั เองวา่ “ใหท้ กุ วนั เป็น
เหมอื นวนั แรกทที่ าธรุ กิจเสมอ”

“เวลาจา้ งคน AWS จะดูจาก Functional Skill และ Cultural Fit ว่าเขาเขา้ กนั ไดไ้ หมกบั วฒั นธรรมของเรา
หลกั เกณฑข์ อง Day 1 ประกอบดว้ ยความเชอื่ 4 ขอ้ ไดแ้ ก่ Customer Obsession ถา้ ลูกคา้ บอกเราว่า
อยากไดแ้ บบนี้ คนทีค่ ดิ แบบเก่ากจ็ ะคดิ วา่ ทาอนั นไี้ ปขายดกี ว่า แต่คนของ AWS ตอ้ งคดิ ตอ่ ว่า แลว้ ถา้ ทา
แบบนนั้ ล่ะ จะดกี ว่าไหม

Long Term Thinking อนั นสี้ อนใหเ้ รามองไกล ไมต่ อ้ งทาแค่ว่าขอใหล้ ูกคา้ รีบซือ้ ของ แต่ตอ้ งคดิ เผือ่ ว่า ซือ้
ไปแลว้ ใชไ้ ดจ้ รงิ มยั้ ไดผ้ ลแค่ไหน Willing to fail คอื เราจะตอ้ งการคนทพี่ รอ้ มทจี่ ะลม้ เหลว เวลาสมั ภาษณ์
ทนี่ จี่ ะไม่ถามว่าคณุ เกง่ ยงั ไง แตเ่ ราจะถามวา่ คณุ เคยลม้ เหลวอะไรมาบา้ ง ถา้ ไม่เคยทาอะไรพลาดเลย
แสดงว่าคณุ จะทางานกบั เราลาบาก สง่ิ สาคญั กว่านนั้ คือ คณุ ตอ้ งเรียนรูจ้ ากความลม้ เหลวนนั้ ไดด้ ว้ ย

ขอ้ สดุ ทา้ ยคอื Willing to be misunderstood ถา้ เราเชอื่ ว่าเราทาส่งิ ทีถ่ กู เราตอ้ งพรอ้ มทจี่ ะถกู เขา้ ใจผดิ
จากคนอนื่ วนั ทเี่ จฟทา AWS มแี ต่คนบอกเจ๊งแน่ ๆ แตว่ นั นเี้ ขากลายเป็นคนทรี่ วยทสี่ ดุ ในโลกไปแลว้ ”

ถอดแนวคดิ พัฒนานวตั กรรมของบริษทั เทคโนโลยีระดับโลก

เม่อื โลกกาลงั เผชญิ หนา้ กบั ความทา้ ทายท่เี กิดจากการเปลย่ี นแปลงในทุกสรรพสงิ่ ดงั นนั้ นอกเหนือจาก
ความรูใ้ นการทาธุรกจิ แลว้ ทกุ องคก์ รก็ตา่ งตอ้ งเรง่ ปรบั ตวั ใหเ้ ท่าทนั กบั ความเปลี่ยนแปลงนนั้ ดว้ ย ซ่งึ ดร.
ชวพล ไดย้ กตวั อยา่ งใหฟ้ ังอยา่ งวา่ ธรุ กจิ รูปแบบเดิมท่ีเคยทาแค่ “ส่งิ ทลี่ กู คา้ ตอ้ งการ” แตพ่ อมาถึงวนั นี้ การ

87

ทาธุรกจิ จาเป็นตอ้ งคิดใหเ้ หนือกว่านนั้ โดยตอ้ งคาดเดาว่าลกู คา้ จะตอ้ งการอะไรในอนาคต พดู ง่าย ๆ ว่า
“ตอ้ งรูค้ วามตอ้ งการของลกู คา้ กอ่ นทลี่ ูกคา้ จะรูด้ ว้ ยซ้าว่าพวกเขาตอ้ งการอะไร”

แต่การจะทาขนึ้ ได้ ตอ้ งเกิดขึน้ จากการเป็นองคก์ รท่มี วี ฒั นธรรมดา้ นนวตั กรรม (Culture of Innovation) ซง่ึ
สงิ่ นไี้ ม่ไดเ้ กดิ ขนึ้ ไดเ้ อง แต่ตอ้ งเกดิ จากท่ผี บู้ รหิ ารสรา้ งสภาพแวดลอ้ มใหเ้ ออื้ ต่อกระบวนการคิดอย่าง
สรา้ งสรรค์ ดงั ท่ี AWS ใช้ Leadership Principles หรือกฎ 14 ขอ้ ปฏิบตั ขิ องคนทางาน

1. Customer Obsession พนกั งานเซลสห์ ลายบรษิ ัทถกู สอนใหเ้ อายอดขายเป็นตวั นาไปกอ่ น แต่ท่ี AWS
มองว่า ตอ้ งทาในส่ิงท่ดี ีท่สี ดุ ใหก้ บั ลกู คา้ ซง่ึ จะทาใหล้ กู คา้ กลบั มาซือ้ ซา้ และบอกตอ่

2. Ownership ท่ี AWS ทกุ คนทางานเพ่อื เติมเตม็ องคก์ ร โดยไม่ตีกรอบวา่ งานใครจบท่จี ดุ ไหน ไมส่ นว่าใคร
ตาแหน่งอะไร ทาเพ่อื เปา้ หมายระยะยาว ไมใ่ ชแ่ ค่ผลลพั ธช์ ่วั คราว และทกุ คนตอ้ งสนบั สนนุ ซง่ึ กนั และกนั
ตลอดเวลา

3. Invent and Simplify คนท่ที างานแลว้ สามารถแกป้ ัญหาได้ จะนาเอาวธิ ีท่ีดีกว่า ใหมก่ ว่า ไปแชรค์ นอ่นื
ไดด้ ว้ ย เพราะ AWS เช่ือวา่ บรษิ ัทท่ีประสบความสาเรจ็ คือบริษัทท่สี ามารถพฒั นาสง่ิ ใหม่ ๆ ไดด้ ว้ ยตวั เอง

4. Are Right, A Lot การตดั สนิ ใจท่ีถกู ตอ้ งทาใหอ้ งคก์ รเติบโตไดเ้ รว็ ท่ี AWS จะ Empower ใหท้ มี งานทกุ
คน สามารถตดั สินใจไดด้ ว้ ยตนเอง หรือเม่ือมีขอ้ มลู ใหมๆ่ กส็ ามารถเปลยี่ นใจตามขอ้ มลู ใหม่ ๆ ได้

5. Hire and Develop the Best การจา้ งคนใหม่เขา้ มาในองคก์ ร จะใชก้ ระบวนการของคณะกรรมการใน
การชว่ ยกนั คดั เลอื กและกล่นั กรอง เพ่อื ใหไ้ ดค้ นท่มี ีคณุ ภาพตรงกบั ความตอ้ งการของตาแหน่งมากท่สี ดุ
เวลาสมั ภาษณก์ ็จะเป็นการตงั้ คาถามปลายเปิด ไม่ถามว่าชอบเรียนรูไ้ หม ชอบอ่านหนงั สอื ไหม แตจ่ ะเป็น
การถามว่า หนงั สือเลม่ ท่ีอา่ นลา่ สดุ เรื่องอะไร เพราะ AWS ตอ้ งการคนท่พี รอ้ มจะเปิดรบั เรื่องใหม่ ๆ
ตลอดเวลา ท่นี ่จี ึงมคี อรส์ อบรม มีออนไลนเ์ ทรนน่งิ หวั ขอ้ ใหม่ ๆ ท่ีตอ้ งสอบใหผ้ ่านตลอดเวลา

6. Insist on the Highest Standards ท่ี AWS จะตงั้ เปา้ ใหท้ า้ ทาย และเม่อื ถงึ เปา้ แลว้ ก็ตอ้ งไมห่ ยดุ อย่ทู ่ี
เปา้ หมายเดมิ

7.Think Big ตอ้ งมีจนิ ตนาการไปไกลแลว้ หาหนทางไปใหถ้ งึ เพ่อื จะช่วยลกู คา้ ใหไ้ ดด้ ว้ ย

8. Bias for Action ท่ี AWS เช่ือว่าถา้ คณุ มแี ตไ่ อเดยี แต่ไม่มกี ารลงมอื ทาจรงิ ก็ไมม่ วี นั ไปไดถ้ ึงไหน คนท่พี ดู
อยา่ งเดียวจะอย่ยู าก ดงั นนั้ ท่ี AWS จะมกี ระตนุ้ ตลอดเวลาวา่ วนั นไี้ ดท้ าอะไรไปแลว้ บา้ ง?

88

9. Frugality ใช้ Resource ทกุ อย่าง เช่น กาลงั คน เวลา เงินลงทนุ ค่าใชจ้ ่ายใหค้ มุ้ ค่าและมปี ระสทิ ธิภาพ
ท่สี ดุ

10. Learn and Be Curious พนกั งานทกุ คนตอ้ งเรียนรูส้ ่ิงใหม่ ๆ เสมอ

11. Earn Trust อย่อู ย่างเช่ือใจกนั เปิดเผย ตรงไปตรงมา ฟังผอู้ ่นื เคารพซง่ึ กนั และกนั ความผิดพลาดไมใ่ ช่
เรื่องคอขาดบาดตาย แตเ่ ม่อื เกิดความผิดพลาดแลว้ ตอ้ งแกไ้ ขและเรียนรู้

12. Dive Deep ผนู้ าตอ้ งสามารถลงลกึ ได้ และเขา้ ถงึ รายละเอยี ดท่จี าเป็น ไมม่ ีงานอะไรท่อี ยใู่ นระดบั ต่า
เกินไปหากจาเป็นต่อการตดั สินใจ

13. Have Backbone; Disagree and Commit การมีกระดกู สนั หลงั หมายถึงการไมไ่ หลตามนา้ คนทางาน
ท่ี AWS ตอ้ งไมเ่ ป็น Yes Man ตลอดเวลา ถา้ คณุ เห็นต่างเห็นแยง้ กบั เจา้ นาย คณุ ตอ้ งพรอ้ มจะแยง้ ดว้ ย
ขอ้ มลู ท่ีดีกวา่ องคก์ รกจ็ ะไดป้ ระโยชนจ์ ากการมองต่างมมุ นนั้ ทกุ ตาแหนง่ ท่ี AWS จึงผิดได้ เถียงแลว้ แพไ้ ด้
ไม่มคี าว่าเสียหนา้ อย่ใู นสารบบ

14. Deliver Results ท่ี AWS จะโฟกสั ท่ี Input หลกั ท่คี วบคมุ ไดแ้ ละนาไปสผู่ ลลพั ธท์ ่ีตอ้ งการ อปุ สรรคคือ
สงิ่ ท่คี าดว่าตอ้ งมี และไม่ใชเ่ หตผุ ลท่ีจะแพ้

“เรามกี ฎ 14 ขอ้ เป็นเหมือน Core Value ทเี่ ราไมไ่ ดใ้ ชแ้ คต่ อนรบั สมคั รคนใหม่ แต่ใชก้ บั ทกุ คนในองคก์ ร
ใชต้ อนตรวจสอบผลงาน ใชต้ อนโปรโมทคน ฯลฯ ซ่ึงจะมมี าตรวดั วา่ คนไหนไดค้ ณุ ภาพตามมาตรฐานของ
เราหรอื ยงั รวมทงั้ มกี ารใชว้ ธิ ีการเปรียบเทียบกบั คนอนื่ ในตาแหนง่ เดยี วกนั ถา้ สงู กว่ามาตรฐาน จะทาให้
เรามนี า้ ใหม่ทดี่ กี ว่านา้ เกา่ เสมอ แต่ถา้ คนไหน Lower the Bar เราจะมี Development Plan ใหเ้ ขา เป็นตวั
บอกว่าเราตอ้ งพฒั นาเขาในสว่ นไหนต่อ”

โครงการ Embark หลกั สูตรทถี่ กู จัดระเบียบใหม่ใหพ้ ร้อมใช้งาน

โปรแกรม Embark เป็นหวั ใจสาคญั ของกระบวนการหลอ่ หลอมบุคคลากรของ AWS ซ่งึ บรษิ ัทท่วั ไป อาจ
เรยี กวา่ Onboarding Program สาหรบั พนกั งานใหม่ ซ่งึ เป็นขนั้ ตอนท่ที าใหพ้ นกั งานใหม่มีความเขา้ ใจใน
การทางาน และจะสง่ ผลใหอ้ งคก์ รไดพ้ นกั งานท่สี รา้ งผลงานไดเ้ รว็ โดย ดร.ชวพล จริยาวิโรจน์ ไดก้ ลา่ วถงึ
ท่มี าของโปรแกรมนีว้ า่

89

“สมยั ผมมาใหม่ ๆ เมือ่ สปี่ ีก่อน ทงั้ ภูมิภาคมี 50 คน ไมร่ ูจ้ ะถามใคร ตอ้ งว่งิ ควานหาขอ้ มูลต่าง ๆ เอาเอง
เขาบอกยกู ็ Learn and Be Curious สิ แตม่ นั เสยี เวลาเป็นปีจนเราเร่มิ รูส้ กึ ว่าแบบนไี้ ม่ใช่ เราควรทาใหเ้ ขา
แอคทฟี ใหไ้ ดเ้ รว็ ทสี่ ดุ มนั เลยเกิดเป็นโครงการ Embark ทีร่ วมทกุ อย่างไวร้ องรบั คนทางาน

เช่น เรามีกระบวนการในการฝึกอบรม เรามีการ Coaching ตลอดปี คนที่ Performance ไม่ถงึ ระดบั Bar
อาจจะตอ้ งถูกโคช้ ถีก่ ว่าเพอื่ น ผา่ นไปเดอื นนงึ มาดกู นั วา่ ถงึ ไหนแลว้ ถา้ ในสามเดอื นแรกเรามี
Job Shadowing คอื คนเป็นเซลลม์ าใหม่ก็ตอ้ งไปนง่ั Shadow กบั เซลลค์ นอนื่ ไปคนนอี้ าทิตยน์ งึ อกี
อาทิตยอ์ าจไปกบั เซลลค์ นละสายงาน เพอื่ ใหเ้ รียนรูว้ า่ ในกลมุ่ อนื่ เขาแกป้ ญั หายงั ไงใหล้ กู คา้

แลว้ เรายงั มีบดั ดี้ ไมจ่ าเป็นตอ้ งเซลลก์ บั เซลล์ เอนจิเนยี ร์กบั เอนจเิ นยี ร์ แต่ดูตามความเหมาะสม ไทยเป็น
ประเทศแรกทใี่ หม้ ีบดั ดี้ เพราะเราอยากใหเ้ ขาเขา้ กบั องคก์ รเรว็ ทสี่ ดุ เป็นสว่ นหน่งึ ของเราเรว็ ทสี่ ดุ แตถ่ า้
เป็นพวกเอนจเิ นยี ร์ จะมีทกั ษะเฉพาะทาง พวกนเี้ ราจะใหค้ น level 7 จะเป็นโคช้ ใหค้ น Level 6

อกี เครอื่ งมือคอื การใช้ Mentor เราจะพยายามหาคนอนื่ ใหเ้ ขา ผมไมเ่ ป็น Mentor ใหล้ กู นอ้ งผมทเี่ รากนิ
ขา้ วเจอกนั ทกุ วนั เพราะอยากใหเ้ ขาไปมีประสบการณก์ บั คนอนื่ สาขาอนื่ ในภูมิภาคเดียวกนั กไ็ ด้ ตอนนผี้ ม
มีคนมาขอใหเ้ ป็น Mentor 20 คน ทงั้ จาก เวยี ดนาม อนิ โดนเี ซีย มาเลเซีย มีหมด

ซ่งึ ต่างจากการทา Coaching เพราะ Mentor อาจจะคยุ เรอื่ ง Work-life Balance, Career Path, Wisdom
ทงั้ หลาย เป็นเหมอื น Trusted Advisor ในขณะทถี่ า้ คณุ อยากเป็นเซลลเ์ กง่ ๆ อนั นนั้ ใหไ้ ปหาโคช้ ดกี ว่า
แลว้ งานพวกนมี้ นั คอื งานอาสาสมคั ร คนเก่าตอ้ งเตม็ ใจทาให้ สว่ นใหญก่ เ็ ป็นคนระดบั ผูจ้ ดั การขึน้ ไป

บางคนบอกเรยี นเยอะจาไม่หมดหรอก แตใ่ นโครงการ Embark ของเรา มนั จะเป็นกระบวนการหลอ่ หลอม
คนทเี่ ร่มิ ตงั้ แตว่ นั แรกทีก่ า้ วเทา้ เขา้ มา วนั แรกอาจตอ้ งเรียนรูเ้ รอื่ งวฒั นธรรม 14 ขอ้ ก่อน วนั ต่อมาอาจลง
รายละเอยี ดเรือ่ งกฎหมายทคี่ ณุ ตอ้ งรู้ อะไรทาได้ อะไรหา้ มพูด ระวงั สแปมเมลย์ งั ไง

ทกุ เดอื นจะมปี ระกาศว่า เดอื นนตี้ อ้ งสอบผ่าน Certificate ใบไหนบา้ ง สองเดอื นตอ้ งไดใ้ บไหน สามเดอื น
ใบไหน เซลสต์ อ้ งไดใ้ บไหน ฝ่ายเทคนคิ ตอ้ งสอบอะไร เดือนนเี้ พ่งิ สอบไปเรอื่ ง AI เดอื นก่อนเรียน
Database Technology มสี อบออนไลนด์ ว้ ย ใครไมผ่ า่ นตอ้ งสอบใหม่จนกว่าจะผ่าน เวลา Launch หวั ขอ้
ใหม่มา ผา่ นไปสกั พกั มนั จะขึน้ เลยว่าไทยเหลือกีค่ นทยี่ งั ไมผ่ า่ น พอใกลห้ มดเวลาทนี ขี้ ึน้ ตวั แดงเลย

ใครผา่ นกระบวนการแรก ๆ ไดเ้ รว็ จะไปเร็ว สดุ ทา้ ยคอื การจบดว้ ย Simulation มีการแสดงบทบาทสมมตุ ิ
กบั ผูจ้ ดั การ มี Role Play กบั คนทแี่ สดงเป็นลกู คา้ Role Play เป็นธงสดุ ทา้ ย บางคนอาทิตยเ์ ดียวสอบจบ
5 ใบกม็ ี เขาก็จะภมู ใิ จ บางคนก็ใชเ้ วลาสามเดือน หลงั จากนนั้ ทกุ คนกจ็ ะปรบั เขา้ กบั ตาแหนง่ งานนนั้ ได”้

90

นบั ไดว้ า่ เป็นองคก์ รท่ใี หค้ วามสาคญั กบั เร่ืองของการจดั ใหม้ ีการจดั การความรู้ (Knowledge
Management) อย่างเขม้ ขน้ จนไมน่ า่ แปลกใจท่ี AWS จะกลายเป็นธรุ กจิ ตน้ แบบใหห้ ลาย ๆ องคก์ รนามา
เป็นกรณีศกึ ษาในเร่ืองดงั กลา่ วอย่างแพรห่ ลาย

โลกเปลีย่ น วิธีคิดตอ้ งเปล่ียน

ในวนั ท่โี ลกธรุ กจิ ยุคดิจิทลั เปล่ียนจาก “ปลาใหญก่ ินปลาเลก็ ” ไปเป็น “ปลาเร็วกินปลาชา้ ” องคก์ รท่จี ะอยู่
รอดได้ จาเป็นตอ้ งปรบั กระบวนการทางาน ไมเ่ ฉพาะเรอ่ื งการเพิ่มขีดความสามารถทางการแขง่ ขนั เทา่ นนั้
แตต่ อ้ งเพม่ิ ความสาคญั ในเรื่อง ‘คน’ และ ‘การสื่อสาร’ ในองคก์ รใหเ้ ทา่ ทนั สถานการณใ์ หม้ ากขนึ้

“สมยั ก่อนทางานกนั แบบนา้ ตก Waterfall Process คอื มีขนั้ มีตอนจากบนไหลลงลา่ ง ซ่งึ ชา้ เพราะตอ้ งสง่
เอกสาร ตอ้ งเดนิ เรือ่ งผา่ นหวั หนา้ ไปทลี ะระดบั แต่ทนี่ เี่ ราทางานแบบ Agile อยากทาอะไร ไมต่ อ้ งน่งั ฝนั
ลองเทสตไ์ ดเ้ ลย เอา Feedback จรงิ กลบั มา Launch ไดเ้ รว็ เรียนรูค้ วามตอ้ งการของลกู คา้ ไดเ้ ร็ว มนั
สง่ เสริมใหค้ นกลา้ คดิ สนกุ คดิ นอกกรอบแลว้ ไม่โดนดา่ ”

ปรชั ญาอนั หนึ่งในการจดั ทมี ของ Amazon เรียกวา่ Two-Pizza Team มอี ย่วู ่าทีมงานจะตอ้ งมีจานวนคนไม่
มากเกินกว่าท่จี ะกินพซิ ซ่าหมด 2 ถาด เพราะถา้ ทีมมีขนาดใหญ่จนเกนิ ไป ประสิทธิภาพการทางานจะ
ลดลง และการสื่อสารในทีมอาจไมท่ ่วั ถงึ

และเม่ือถกู ถามถงึ เรอ่ื งของการสรา้ งคนใหม่ ๆ ขึน้ มารองรบั ปัญหาการขาดแคลนแรงงานท่มี ที กั ษะเฉพาะ
ทาง ดร.ชวพล จรยิ าวโิ รจน์ กลา่ วว่า ปัจจบุ นั นี้ AWS มีโปรแกรมการศกึ ษาท่ใี หค้ วามรูด้ า้ นสถาปัตยกรรม
คลาวดแ์ กม่ หาวิทยาลยั หลายแหง่ ผทู้ ่เี ขา้ เรียนจะไดร้ บั ความรูแ้ ละทกั ษะท่เี ก่ียวกบั การประมวลผลแบบ
คลาวดม์ ากขึน้ รวมถงึ ปัญญาประดิษฐ์ (AI) และ Machine Learning ดว้ ย

“เรา Offer ไปหลายมหาวทิ ยาลยั แลว้ แต่นโยบายเขาจะมองเหน็ ตรงนมี้ ยั้ เพราะตาแหนง่ AWS Certified
Engineer เป็นตาแหนง่ ทไี่ ดเ้ งนิ เดอื นสูงสดุ ในโลกของ Technical Role ทงั้ หลาย แลว้ เราทาเตม็ ที่ ตวั
อาจารย์ก็ยงั ตอ้ งเอาตวั เองมาสอบใบเซอร์ดว้ ย คนสอนตอ้ งรูก้ ่อน แถมทกุ อยา่ งฟรหี มด มโี ปรแกรมรบั เด็ก
จบใหม่ เราใหไ้ ปฝึกทสี่ งิ คโปร์ ตอ้ งผา่ น Development Program ตอ้ งถูกสง่ ไป Shadow คนเกง่ ๆ”

เพราะ AWS เองก็ตระหนกั ดีว่า ทกุ ส่งิ ท่ีตนกาลงั ทางานอย่างหนกั เพ่ือชว่ ยพฒั นาบุคลากร เชน่ การสรา้ ง
ระบบท่ใี หญ่ขนึ้ ของวิศวกรท่ีผ่านการอบรมมาเป็นอย่างดี จะสามารถชว่ ยรองรบั ปัญหาการขาดแคลน
แรงงานมากทกั ษะในอนาคต ซ่งึ ทงั้ หมดนคี้ ือการทาโดยไม่คาดหวงั ผลตอบแทน

91

“หลายคนพอเกง่ มากก็ไป ใครไดค้ นของเราไปถือว่าโชคดีมาก เพราะเราเทรนใหห้ มดแลว้ เราพดู เสมอวา่
เราเทรนคนเก่งแลว้ เขาไป ดกี วา่ เราไมเ่ ทรนแลว้ องค์กรเราจะเตม็ ไปดว้ ยคนไม่เก่ง พอไมเ่ กง่ มนั ก็ไม่ไปไหน
ผมถามว่า อนั ไหนนา่ กลวั กว่ากนั ”

เป็นคาถามเรียบ ๆ ประโยคเดยี ว...แตส่ ะดงุ้ ไปทงั้ วงการ

///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

เคร่ืองมือทใ่ี ชใ้ นการพัฒนาบุคลากร
• การฝึกอบรมในขณะทางาน (On the Job Training : OJT)
• การสอนงาน (Coaching)
• โปรแกรมพ่เี ลีย้ ง (Mentoring Program)
• การติดตาม/สงั เกต (Job Shadowing)
• การเรยี นรูด้ ว้ ยตนเอง (Self Learning)
• การฝึกงานกบั ผเู้ ช่ียวชาญ (Counterpart)
• การเปรียบเทียบกบั ค่แู ขง่ (Benchmarking)
• การใหท้ นุ การศกึ ษา (Scholarship)
• การใหค้ าปรกึ ษาดา้ นชีวิตการทางาน (Counseling)
• แผนพฒั นาบคุ ลากรเป็นรายบคุ คล (Individual Development Plan)
• การจดั ใหม้ กี ารจดั การความรู้ (Knowledge Management)

92

4) บริษทั บกิ๊ ไพศาล โปรเจค จากัด
บรษิ ัท บิ๊กไพศาล โปรเจค จากดั (“บิก๊ ไพศาล”) ก่อตงั้ ในปี 2548 ดว้ ยทุนจดทะเบียน 1 ลา้ นบาท เร่มิ
ดาเนินธุรกิจรบั เหมาติดตงั้ ระบบไฟฟ้า เป็นผนู้ าการจาหน่ายอุปกรณไ์ ฟฟ้าครบวงจร อาทิ สายไฟฟ้า
สายโทรศพั ท์ สายแลนด์ สาย RG โคมไฟ ปล๊กั -สวิทชไ์ ฟฟ้า เบรคเกอร์ ท่อรอ้ ยสายไฟฟ้า โดยผลิตภัณฑ์
ทุกตวั อย่ภู ายใตเ้ ครื่องหมายการคา้ "BIG-ELECTRIC"

ปัจจุบนั นี้ จดั ไดว้ ่า บิ๊กไพศาล เป็นผจู้ าหน่ายอปุ กรณไ์ ฟฟ้าขนาดใหญ่ท่ีสุดแห่งหนึ่งในเขตกรุงเทพฯ และ
ปรมิ ณฑล มียอดขาย 500 ลา้ นบาทต่อปี และกาลงั จะเพิ่มเป็น 700 ลา้ นบาท โดยมีกลมุ่ สินคา้ High
Technology และ Innovation ตามนโยบาย 4.0 ของรฐั บาล เพ่ือเพ่ิมศักยภาพในการแข่งขนั อีกดว้ ย

ลดจุดอ่อน เพิ่มจุดแข็ง แซงขึน้ มายืนหน่ึงด้วย Pain Point ในตลาด

คณุ สุรพงษ์ สาเรชพันธุ์ ผูก้ ่อตงั้ บรษิ ัท บิ๊กไพศาล โปรเจค จากดั เล่าถึงอดีตยอ้ นไปสมยั ยงั เป็นหนุ่มวิศวะ
เม่ือ 15 ปีท่ีแลว้ ว่า จากจุดเริ่มตน้ ของการเป็นวิศวกรประจาไซตง์ าน มีหนา้ ท่ีคมุ โปรเจคใหม่ ๆ ทงั้ ในไทย
และต่างประเทศมากกว่า 10 ปี ความท่ีตอ้ งตระเวนไปท่วั ทาใหเ้ ร่ิมคิดมองหาลูท่ างทาธุรกิจของตวั เอง

“ตอนแรกไปคุมโรงปนู ที่ศรีลงั กา พอกลบั มาไทยก็ไดค้ ุมงานติดตงั้ ระบบไฟฟ้า ทาพวกระยองพาเนล แต่
ผมเร่ิมอยากมีบริษัทของตวั เอง มองว่าถา้ เราเป็นธุรกิจรบั เหมา มนั มีความเสีย่ งสูง สองคือถา้ เราขาย
ของ เราจะมี Turnover เร็วกว่า ทนี ีจ้ ะขายอะไรดี ก็ตอ้ งขายส่ิงทเี่ ราชานาญ คุน้ เคย ก็คืออุปกรณ์ไฟฟ้า”

วนั แรกท่ีก่อตงั้ บรษิ ัท บิก๊ ไพศาล โปรเจค จากดั ในหอ้ งแถวเล็ก ๆ หอ้ งนึงแถวป่ เู จา้ สาโรง มีเพ่ือนเซลลท์ ่ี
เคยขายอปุ กรณไ์ ฟฟ้ามาร่วมดว้ ยช่วยกนั รบั ผิดชอบเรื่องการขาย ในขณะท่ีเจา้ ตัวดูแลเรื่องการเงิน

“วนั แรก ๆ มาจากศูนยเ์ ลยก็ว่าได้ ลูกนอ้ งไม่กี่คน จะขายของลูกคา้ ก็ยงั ไม่รูจ้ กั ว่าเราคือใคร หวั ใจหลกั
ของเทรดดิง้ คือสตอ็ คสนิ คา้ ตอ้ งมีของพรอ้ มส่ง เราก็ไม่มีทนุ จะตนุ ของ ผมก็เลยตงั้ หลกั ใหม่ ดว้ ยการ
มองหา Pain Point ในตลาด”

ในช่วงยุคทองของธุรกิจอสงั หาฯ คณุ สรุ พงษ์เห็นโครงการบา้ นพฤกษาขายดีมาก แต่ก็มีปัญหาเร่ือง
คณุ ภาพของอปุ กรณไ์ ฟฟ้าประจาบา้ น จึงไดไ้ ปนาเสนอไอเดียสดใหม่สาหรบั ยุคนนั้ ว่าตนจะขอรบั หนา้ ท่ี
จดั หาอปุ กรณไ์ ฟฟ้าที่ถูกตอ้ ง ครบถว้ น เพียงพอ สาหรบั การติดตงั้ ในบา้ นแต่ละหลงั เป็นชดุ อุปกรณ์
สาเร็จรูปหลงั ละ 1 กล่อง ตอนนนั้ เขาเรียกมนั ว่า Kitting Box

93

“สมยั นนั้ บา้ นสรา้ งขาย ถา้ สเป็คระบวุ ่าตอ้ งใส่ปล๊กั เนช่นั แนล ผูร้ บั เหมาก็ไปแอบเปลีย่ นเป็นเนช่นั ไหนไม่
รู้ เอาของก๊อปมาลดตน้ ทุน เราก็เลยจดั แพค็ เกจอปุ กรณ์ไฟฟ้าทงั้ หมดทีต่ อ้ งใช้ ใส่กล่องไปใหค้ รบ ปลก๊ั กี่
ตวั สายไฟกีเ่ มตร ตวั หุม้ ฉนวน ปลอกท่อรอ้ ยสายไฟ ครบหมด ลูกคา้ ก็พอใจมาก”

การเหมาจดั ชุด Kitting Box ของทางบิ๊กไพศาล ทาให้ Developer ผรู้ บั เหมาก่อสรา้ ง สามารถลดความ
ย่งุ ยาก ลดการสญู เสีย ประหยัดงบประมาณ ควบคมุ ระยะเวลาการทางานใหเ้ สร็จตามกาหนด เพราะได้
ของที่ตอ้ งการครบถว้ น และไดค้ ณุ ภาพตามท่ีตอ้ งการ ในรูปแบบของ ONE-STOP SERVICES

เคล็ดลบั ของความสาเร็จคือ Kitting Box ทกุ กล่อง จะถูกคานวณโดยวิศวกรผเู้ ช่ียวชาญ ท่ีถอดแบบ
ออกมาเป็น BOM (Bill of Material) อย่างละเอยี ด วา่ บา้ นหน่งึ หลงั ตอ้ งใชอ้ ปุ กรณต์ ่าง ๆ มากนอ้ ยแคไ่ หน
รายการวสั ดมุ ีสว่ นประกอบดว้ ยอะไร กาหนดปรมิ าณของชิน้ งานท่ีสง่ มอบ ไปจนถงึ ผลิตภณั ฑใ์ นขนั้ สดุ ทา้ ย
อีกทงั้ ยงั ถือเป็นพืน้ ฐานของการจดั การสนิ คา้ คงคลงั การผลิตท่เี ก่ียวขอ้ งกบั ฟังกช์ นั อ่ืน ๆ ไดอ้ ยา่ งแมน่ ยา

“สมมตุ ิบา้ นโครงการนึงมี 600 หลงั เราตอ้ งทาบา้ นตวั อย่างหลงั แรกออกมาก่อน เพอื่ ใหไ้ ด้ BOM แต่ละ
ตวั มา ครงั้ แรกจะใชถ้ อดแบบละเอียดยิบ แมก้ ระท่งั ฟิตติง้ หางปลาทีเ่ ขา้ สาย บุชช่ิงกนั บาดสาย เหมือน
ต่อจ๊ิกซอว์ ทกุ ชิน้ ประกอบกนั พอดีแถมไดค้ ุณภาพเป๊ ะ มีคู่มือ มีดรออิง้ ใหห้ มด บางทคี นเป็นช่างรอ้ ยสาย
เขาก็ไม่ใส่กนั บาดสาย มนั จะเหน็ เลยว่าทาไมมีของขาดหรือเกิน สดุ ทา้ ยคนทไี่ ดป้ ระโยชน์คือลูกคา้ ”

ถือเป็นไอเดียท่ีมาก่อนกาล เพราะการเป็นผนู้ าตลาดในยุคสมยั ท่ีคนอ่ืนยงั คิดไม่ถึง เกิดจากการนาจุด
แข็งของตนเอง ในเร่ืองความเช่ียวชาญเกี่ยวกบั อปุ กรณไ์ ฟฟ้า มาบวกกบั จุดอ่อนของลกู คา้ ท่ีตอ้ งการ
คณุ ภาพและความสะดวก ผลพลอยไดค้ ือผูข้ ายเองก็ไม่ตอ้ งน่งั ขายของทีละชิน้ พอไดล้ กู คา้ อย่างพฤกษา
ลกู คา้ รายต่อ ๆ ไป อย่าง แสนสิริ อนนั ดา ก็ทยอยกนั ตามมาใชบ้ ริการ

“ผมไดไ้ อเดีย Kitting Box มาจากเสาเทเลคอมสมยั ไปดูงานทีเ่ มืองจีน จีนมนั ใหญ่ บางทีไปตงั้ เสา
สญั ญาณบนภูเขา เวลาเอาของไปส่งตอ้ งใชเ้ ฮลิคอปเตอร์ สง่ ของไปแลว้ ขาดนอ้ ตตวั เดยี วคือตอ้ งบินไป
สง่ ใหม่อีกรอบ ค่าใชจ้ ่ายมหาศาล เขาเลยทา Kitting Box ทมี่ ีความแม่นยาสูง โอกาสผิดพลาดคือ 0.01
%

พอเรามาทาบริษัทก็โตเร็วมาก ประมูลกนั ทีนึงก็รอ้ ยลา้ น เฉพาะบา้ นพฤกษา ผมส่งวนั ละ 600 หลงั พอ
ยอดขายสูง สตอ็ คก็ลด แลว้ เราซือ้ ของวอลุ่มมาก ซือ้ สายไฟงวดละ 20 ลา้ นเมตร ไดอ้ านาจต่อรองมาก
ขึน้ ไดซ้ ือ้ ในราคาทีถ่ ูกลง พอมีของเหลือก็เอาไปขายคนอนื่ ไดอ้ ีก พอยอดขายสูงขึน้ จากบริษัทเลก็ ๆ ที่
ไม่มีใครรูจ้ ัก ไม่มีใครกลา้ เสี่ยงดว้ ย ภาพลกั ษณ์เราก็เปลีย่ น การเงินก็เปลีย่ น”

94

กลยุทธส์ ร้างคน กู้ธุรกิจแบบติดจรวด

เม่อื บกิ๊ ไพศาลกลายเป็นผนู้ าในการจดั จาหนา่ ยชดุ อปุ กรณแ์ ละระบบไฟฟ้าทงั้ ระบบใหก้ บั บรษิ ัท
อสงั หารมิ ทรพั ย์ ยอดขายก็เพิ่มขึน้ ปีละหลกั สิบลา้ นบาท จนทะลรุ อ้ ยลา้ นในอีก 2 ปีถดั มา

ปัญหาของการขยายกิจการคือเรื่องของ “มดงาน” ซ่งึ คณุ สรุ พงษ์มองว่า ธุรกิจของบิก๊ ไพศาล ให้
ความสาคญั กบั เรื่องของการบริการดว้ ยคณุ ภาพท่ีดีท่ีสุด น่นั ย่อมหมายถึงบุคลากรขององคก์ ร ก็ตอ้ งเพ่ิม
ดีกรีความเขม้ ขน้ ในการปฏิบตั ิหนา้ ท่ีตามไปดว้ ยเช่นกนั

“เราตอ้ งเร่ิมคิดระบบการเทรนคนจากพนกั งานในบริษัท ผมฝึกคนของเราดว้ ยตวั เอง ในบา้ นหน่งึ หลงั คน
ทาตอ้ งรูจ้ กั หมด สายไฟมีกี่สี กี่เบอร์ ปล๊กั มีกี่ชนิด สวิตช์ตวั ไหนใชก้ บั อะไร ทีมแพคเกจจิง้ ยุคแรก
ประมาณ 10-20 คน แลว้ ยงั ตอ้ งเร่ิมวางคนที่หนา้ ไซตง์ าน คนหลงั บา้ น คนทาเอกสารก็สาคญั เพราะเรา
ทากบั บริษัทใหญ่ ทุกอย่างตอ้ งเป๊ ะ”

แมเ้ วลาต่อมาจะเร่มิ มีคนลอกเลียนแบบ มีแมแ้ ต่ลกู นอ้ งคนสนิทขอลาออกไปตงั้ บริษัทแลว้ ขายของชนิด
เดียวกนั มีความพยายามขายตัดราคาใหถ้ กู กว่าก็ตาม แต่ความเช่ียวชาญและความจริงใจ ยืนหนึ่งใน
เร่ืองคณุ ภาพ อีกทงั้ ยงั วางตาแหน่งตวั เองเป็นผูน้ าทางการตลาด ทาใหบ้ ิ๊กไพศาลตดั สินใจไม่โดดลงไป
เล่นสงครามราคากับค่แู ข่ง แต่ยิ่งเพิ่มในเรื่องของคณุ ภาพสสู้ วนกลบั ไป

“เราเทรนน่ิงคนดว้ ยหลกั สูตรเฉพาะตวั OJT ฝึกคนที่หนา้ งานกนั เลย ส่วนมากเดก็ ของบิ๊กไพศาลก็ไม่ได้
เก่งมาจากไหน รบั สมคั รเด็กแถวนีน้ ่นั ละ ไม่สนวุฒิ เพราะบญั ชีมาสมคั รงานขายก็มี เดก็ ม. 6 มาสมคั ร
เป็นช่างก็รบั จะเรียนสายสามญั เรียนอะไรมาไดห้ มด ผมเชือ่ ว่าทกุ อย่างเรียนรูก้ นั ไดถ้ า้ ตงั้ ใจจริง”

สตารท์ ดีมีชยั ไปกว่าครงึ่ ส่ิงสาคัญอันดบั แรกคือการคดั เลือกคนเขา้ มาอย่ใู ตช้ ายคาเดียวกนั คณุ สรุ พงษ์
เร่มิ ตงั้ แต่เครื่องมือง่าย ๆ อย่างการสมั ภาษณ์ และการใหก้ รอกแบบสอบถาม เพ่ือคัดกรองคนดว้ ย
ทศั นคติก่อน หวั ขอ้ หลกั ๆ เช่น ความกลา้ คิดกลา้ แสดงออก การเป็นคนมองโลกในแง่ดี ความอดทน
รบั มือกบั ความกดดนั ความเป็นผูน้ า โดยแยกออกเป็นคาถามย่อย ๆ ในเชิงจิตวิทยา และใหค้ ะแนน
สาหรบั แต่ละคาถาม จาก 1 ถึง 5 คะแนน เช่น ฉนั รูส้ ึกดีเม่ือมีคนช่ืนชมฉนั , ฉันรูส้ ึกอิจฉาเม่ือคนอ่ืน
ประสบความสาเรจ็ ฯลฯ ซ่ึงทงั้ หมดนีค้ ณุ สรุ พงษ์บอกว่า “ไม่มีคาตอบถูกผิดทชี่ ดั เจน”

“ผมอยู่กบั คนเป็นรอ้ ยทกุ วนั รูพ้ ฤติกรรมคนว่าคนแบบไหนเป็นยงั ไง แบบสอบถามนีเ้ ราใชม้ า 15 ปีแลว้
ในการคดั กรองคน ผมคิดว่าคนทีท่ างานกบั เราได้ ตอ้ งดูทีจ่ ุดเร่ิมตน้ เลยคือวธิ ีคิด ดูทศั นคติหลายอย่าง”

95

วิธีคิดของคนบิก๊ ไพศาล ยงั เนน้ เร่ืองการปลกู ฝังความมีวินยั มาทางานตรงเวลา มีความรบั ผิดชอบต่อ
ลกู คา้ ผนู้ าองคก์ รอย่างคณุ สรุ พงษ์มักพดู กับทุกคนเสมอว่า ก่อนที่คุณจะเติบโตได้ พืน้ ฐานอนั ดบั แรกคือ
ความรบั ผิดชอบ วินัยตอ้ งมาก่อน ทาหนา้ ท่ีของตัวเองใหค้ รบถว้ น

“เราจะใหเ้ ขาเป็นแบบไหน ตวั เราเองก็ตอ้ งทาใหเ้ ขาดูก่อน เป็น Role Model คนเป็นผูจ้ ดั การจะมาสาย
ไม่ได้ ผมเองฝนตกแดดออก ก็ตอ้ งมาทางานก่อนแปดโมง หรือเวลานอ้ งเขา้ มาใหม่ เราก็อาจจะใหเ้ วลา
เขาปรบั ตวั แต่ทีน่ ีใ่ หค้ วามสาคญั กบั งานมาก่อนอย่างอื่น ถา้ คนหน่ึงทางานครบถว้ น กบั อีกคนทีม่ าตรง
เวลาเป๊ ะแต่ผลงานไม่ดี อนั นผี้ มเอางานมาก่อน

ถา้ นอ้ งคนไหนสายบ่อยแต่งานดี เวลาเราประเมิน KPI สว่ นทีเ่ ป็นวนิ ยั เขาจะไดค้ ะแนนนอ้ ย แต่อกี ส่วน
คือตวั ทีเ่ ป็นผลงาน เขาไดค้ ะแนนเยอะ เราก็บอกเขาเลยว่าทงั้ ทีท่ างานไดด้ ี แต่คะแนนคณุ แบบนีอ้ าจจะ
ไดโ้ บนสั นอ้ ยนะ เพราะเสียคะแนนวินยั ไม่ใช่คุณไม่มีคุณค่านะ ถา้ คุณปรบั ตวั จะดีมาก

แต่ถา้ กบั พนกั งานระดบั ล่าง คนทีใ่ ชแ้ รงงาน ทางานรูทนี ทางานตามส่งั เราจะเอาคะแนนวนิ ยั มาก่อน
หรือใหค้ ะแนนอย่างละคร่ึง ๆ เท่ากนั พอเราเจอคนหลายแบบ ทาใหต้ อ้ งเรียนรูว้ ่าตอ้ งรบั มือยงั ไง ใช้
เครื่องมือแบบไหน เอาจริง ๆ มนั ก็มาจากประสบการณ์ในการทางานกบั คนมานานมากกว่า”

เรียนรู้จากข้อผิดพลาด เป็ นทางผ่านไปสู่ส่ิงท่ีดีกว่า

ทีมงานของบิ๊กไพศาล ประกอบดว้ ยสามสว่ นหลกั กลมุ่ แรกคือ Sales & Management เป็นกลมุ่ ที่
บริหารจดั การดา้ นการขาย กล่มุ ท่ีสองคือ Service ทาหนา้ ท่ีบรกิ ารใหค้ าปรึกษา พัฒนา และวางระบบ
การบรกิ ารอย่างครบวงจร กล่มุ สดุ ทา้ ยคือ Logistics เป็นกลมุ่ ท่ีทางานในคลงั สินคา้ ซ่งึ ค่อนขา้ งใหญ่
เพราะใชพ้ ืน้ ที่ถึง 6,000 ตารางเมตร ตอ้ งดแู ลระบบขนส่ง กระจายสินคา้ ไปท่วั ประเทศ

“สมยั แรก ๆ เรามองว่า ถา้ คุณไม่มีโนวฮ์ าว ไม่มีแบรนด์ หวั ใจของเทรดดิง้ คือตอ้ งมีวอลล่มุ เราเลยสรา้ ง
พนั ธมิตรรา้ นคา้ แลว้ เราจ่ายของให้ ย่ิงเรามีโลจิสติคของเราเอง เราก็ทยอยเปิดสาขาทเี่ มืองใหญ่ ๆ เช่น
ขอนแก่น หาดใหญ่ ภูเก็ต กระจายออกไปท่วั ประเทศ

จุดเปลี่ยนสาคญั ทีท่ าใหเ้ ราไม่ประสบความสาเร็จในการขยายสาขาไปต่างจงั หวดั คือ คนทางานไม่
ซ่ือสตั ย์ เพราะอยู่ห่างไกลกนั เราคอนโทรลไม่ได้ พนกั งานไปเก็บบิลแลว้ แทนทีจ่ ะส่งเงินเขา้ บริษัท เขาก็
เอาบิลไปหมุน พอหมุนไม่ทนั เรื่องก็แดง แมส้ ุดทา้ ยจะโดนจบั ได้ แต่ความเสียหายเราไปก่อนหนา้ นนั้ แลว้