สร้างคนอย่างไร ธุรกิจยั่งยืน

196

นอกจากนี้ โตโยตา้ ยงั สง่ เสริมการเป็นแบบอยา่ งของผบู้ ริหารในทกุ กระบวนการทางาน เชน่ เม่ือมกี าร
วางแผน มกี ารดาเนินงานตามแผน ผบู้ รหิ ารจะเขา้ มาดแู ลและตดิ ตามอยา่ งใกลช้ ิด โตโยตา้ จงึ เป็นองคก์ ร
ใหญ่แตม่ สี ายการบงั คบั บญั ชาสนั้ สามารถติดตามงานและปรบั ปรุงแกไ้ ขไดอ้ ย่างรวดเรว็

ในกระบวนการแกป้ ัญหา ผบู้ รหิ ารจะไม่ใชเ่ ป็นผตู้ ดั สนิ ใจ แตจ่ ะสรา้ งการมสี ่วนรว่ มโดยใหม้ กี ารประชมุ และ
ใหผ้ มู้ สี ว่ นเก่ียวขอ้ งรว่ มกนั เสนอแนะหาทางออก (Respect for People) รวมทงั้ จะคอยตงั้ คาถาม ท่ที า้ ทาย
ใหเ้ กดิ อย่ตู ลอดเวลา เพ่ือใหผ้ ปู้ ฏิบตั งิ านตอ้ งคอยพฒั นาและสรา้ งสรรคส์ ง่ิ ใหม่ ๆ อยา่ งตอ่ เน่ือง
(Continuous Improvement)

หนา้ ท่ขี องผบู้ รหิ ารท่โี ตโยตา้ ไม่ไดม้ แี คก่ ารบรหิ ารงานใหบ้ รรลเุ ปา้ หมายท่ีกาหนดไวเ้ ท่านนั้ แตห่ วั หนา้ งาน
ทกุ คนยงั ตอ้ งมคี วามรบั ผิดชอบต่อการพฒั นาความสามารถของพนกั งานในทมี ของตนเอง โดยสง่ เสรมิ และ
สนบั สนนุ ใหพ้ นกั งานไดแ้ สดงศกั ยภาพเพ่อื การพฒั นาความสามารถของบุคลากร อกี ทงั้ ยงั มีหนา้ ท่ี
สงั เคราะหข์ อ้ มลู ท่ีไดร้ บั มา และมองหาไอเดียท่ดี ี ผลงานท่เี ด่น วธิ ีการท่เี ป็นเลศิ เพ่ือนามายกย่องและทาให้
เป็นมาตรฐานใหม่ในระดบั องคก์ ร

โตโยตา้ ใชว้ ธิ ีค่อย ๆ พฒั นาผจู้ ดั การแตล่ ะคน ใหเ้ ป็นเหมอื นโคช้ คอยสอนงาน และแนะนาทกุ เรื่องใหก้ บั
พนกั งาน งานของผจู้ ดั การไม่ใช่แค่ทางานของตวั เองใหส้ าเรจ็ ลลุ ว่ งและสามารถทางานรว่ มกบั ผอู้ ่นื ได้
เทา่ นนั้ แต่คาว่า “ผจู้ ดั การ” ของโตโยตา้ ถือเป็น “ผูค้ า้ จนุ วิถีแหง่ โตโยตา้ ” ท่ชี ว่ ยสะทอ้ นใหเ้ ห็นถงึ หลกั
ปรชั ญาขององคก์ ร ทงั้ วธิ ีการทางาน วิธีการตดั สนิ ใจ เราจึงมกั เหน็ วา่ โตโยตา้ เป็นองคก์ รท่ไี มเ่ นน้ การดงึ คน
นอกเขา้ มา แตน่ ยิ มฝึกหดั ผจู้ ดั การใหมด่ ว้ ยการพฒั นาคนจากภายในใหก้ า้ วขึน้ มาเป็นผจู้ ดั การ

กระบวนการจดั การความรู้สู่ความเป็ นเลศิ

ในอดีต โตโยตา้ เคยใชร้ ะบบโรงงานพ่เี ลีย้ ง (Mother Plant System) เพ่อื ถา่ ยทอดวิถีแห่งโตโยตา้ ใหก้ บั
บคุ ลากรท่ปี ระจาในประเทศต่าง ๆ โดยโรงงานในญ่ีป่นุ จะทาหนา้ ท่เี ป็นพ่ีเลีย้ งคอยดแู ลโรงงานท่รี บั ผิดชอบ
ซ่งึ ไม่สอดคลอ้ งกบั การขยายตวั อย่างรวดเรว็ โตโยตา้ ในปัจจบุ นั จึงใชว้ ิธีสง่ Sensei (อาจารย)์ หรือพนกั งาน
ท่เี ป็นผเู้ ช่ียวชาญจากญี่ป่นุ ไปถ่ายทอดปรชั ญาวถิ ีแหง่ โตโยตา้ ตามประเทศต่าง ๆ แทน หลงั จากนนั้ ก็จะสง่
ผเู้ ช่ียวชาญรุน่ ท่ี 2 ไปทาหนา้ ท่โี คช้ ใหก้ บั พนกั งาน

เม่อื เวลาผา่ นไปอกี ระยะหน่ึง ผเู้ ช่ียวชาญรุน่ ท่ี 3 จะถกู สง่ ไปทาหนา้ ท่เี ป็นท่ปี รกึ ษา โดยพนกั งานในญ่ีป่นุ จะ
ผลดั กนั ทาหนา้ ท่ีนใี้ นตา่ งประเทศคราวละ 3–5 ปี คนท่ไี ดร้ บั การคดั เลอื กใหเ้ ป็นผเู้ ช่ียวชาญ นอกจากจะ
เป็นผมู้ ีความรูเ้ กี่ยวกบั ระบบการผลิตโตโยตา้ และวิถีแห่งโตโยตา้ เป็นอย่างดแี ลว้ ยงั ตอ้ งมีทกั ษะการส่ือสาร
และความสามารถรบั รูอ้ ารมณค์ วามรูส้ กึ ผอู้ ่นื ท่ีรวดเรว็ อีกทงั้ ยงั มีความเต็มใจปฏิบตั ิงานในตา่ งประเทศ

197

ตงั้ แต่ปี 2545 โตโยตา้ ไดจ้ ดั ตงั้ สถาบนั ฝึกอบรมเร่ืองวถิ ีแห่งโตโยตา้ ใหผ้ บู้ ริหารท่วั โลกขนึ้ ท่ญี ่ีป่นุ โดยมี
สาขาระดบั ภมู ภิ าคในประเทศไทย สหรฐั อเมรกิ า และองั กฤษ เพ่ือทาหนา้ ท่สี รา้ งวิทยากรใหเ้ ป็นผถู้ า่ ยทอด
ความรูเ้ ทคนิคการบรหิ ารโรงงาน บทบาทผบู้ รหิ าร และทกั ษะการทางานในโรงงาน

โตโยตา้ ยงั มกี ารบรหิ ารคนแบบ Empowerment คือผนู้ าตอ้ งมองผปู้ ฏิบตั ิงานวา่ เป็น “เพ่อื นรว่ มงาน
(Colleagues) มากกว่าเป็นลกู นอ้ ง ตอ้ งสามารถมอบอานาจการตดั สินใจ หรือ Empowerment ตอ่
ผปู้ ฏบิ ตั ิงานนนั้ ไดช้ ดั เจน พนกั งานท่ที างานกบั โตโยตา้ นนั้ จะไม่ถกู จากดั ขอบขา่ ยอยเู่ พยี งแคง่ านใดงาน
หนงึ่ แต่จะไดร้ บั มอบหมายงานท่ที า้ ทายเพิ่มมากขนึ้ อย่ตู ลอดเวลา เพ่ือพฒั นาศกั ยภาพของพนกั งานอย่าง
เป็นขนั้ ตอนตามกรอบการพฒั นาของแตล่ ะส่วนงาน

ชาวโตโยตา้ ยงั ตอ้ งพรอ้ มรบั โอกาสโยกยา้ ยงานตลอดเวลา เพราะท่ีน่มี ีนโยบายใหค้ นทางานไดเ้ รียนรูส้ ่ิง
ใหม่ ๆ ทงั้ ภายในองคก์ ร และบรษิ ัทในเครือโตโยตา้ ในภมู ิภาคเอเซียแปซฟิ ิค บรษิ ัทแม่ท่ปี ระเทศญ่ีป่นุ และ
บรษิ ทั โตโยตา้ ท่วั โลก ตามแตท่ กั ษะและความรูท้ ่มี คี วามจาเป็นต่อพนกั งานในหน่วยงานตา่ ง ๆ โตโยตา้ จะ
มีการโยกยา้ ยปีละ 25% ทกุ หน่วยงาน โดยมีสว่ นงานอ่นื หมนุ เวยี นเขา้ มาทางานแทนท่ี ทาใหเ้ กิดการ
แลกเปล่ียนความคิด ความรู้ ความชานาญระหว่างกนั และทาใหค้ นท่โี ยกยา้ ยไปทางานหลายสว่ นงาน จะ
สามารถทางานไดห้ ลากหลายขนึ้ เรยี นรูก้ ารทางานรว่ มกบั คนอ่นื ซ่งึ เป็นพืน้ ฐานสนบั สนนุ การสรา้ งทีมงาน

“เราจะไดย้ นิ เสมอวา่ ทอี่ นื่ ผลติ คนเกง่ แลว้ อยากเก็บไว้ แต่โตโยตา้ ผลิตคนเกง่ แลว้ สง่ ออกไป มนั มสี องมิติ
คอื สง่ ไปเรียนรูเ้ พม่ิ ตมิ หรอื สง่ ไปแลกประสบการณ์กลบั มา คนทไี่ ปแลว้ กลบั มา Career Path ยงั อยู่ แต่
รุน่ หลงั นเี้ ร่ิมมีกฎว่า ตอ้ งใหย้ า้ ยไปอยคู่ นละบรษิ ัท(ในเครือ) หรือตอ้ งไปญีป่ ่ นุ อย่างนอ้ ยปีสองปี โดยเฉพาะ
คนระดบั แมเนเจอร์

ผมทางานทนี่ มี่ าสามสบิ กว่าปี ตงั้ แต่เรียนจบวศิ วเครอื่ งกล เขา้ มาเป็นรเี สริ ช์ เอนจิเนยี ร์ อยู่ 2-3 ปี ยา้ ยไป
เป็นเทคนเิ คลิ เทรนเนอร์ แลว้ กไ็ ปเป็นอาจารย์ ตอนทีย่ า้ ยไปยงั ไม่ชานาญ เขาก็สง่ ไปอบรมก่อน พออยู่
ตรงไหนสกั สองสามปี ก็จะโดนยา้ ยอีก คราวนไี้ ปมาร์เกตตงิ้ แลว้ ยา้ ยไปทาประชาสมั พนั ธ์ คอื เรียกวา่ ตอ้ ง
เรยี นรูเ้ รือ่ งใหม่ตลอด

เวลาคนจะสง่ ไปเขาจะดวู า่ เรามแี ววทางนมี้ ยั้ ตอนนนั้ เรายงั เป็นพนกั งาน แต่ทีน่ เี่ ขาจะใหโ้ อกาสทกุ คนได้
นาเสนอโปรเจคต์ ตอนอยมู่ ารเ์ กตตงิ้ ผมกเ็ สนอท่านประธาน พอเขาฟังแลว้ สนใจ เขาจะบอกว่า เออ
ความคดิ ดี ไหนลองไปทามาสิ คอื ทกุ ความคดิ ไดร้ บั ความสาคญั หมด มนั กเ็ กิดโครงการใหม่ ๆ ขึน้ มา
ตลอดเวลา ทกุ วนั นี้ เวลามีสมั มนาตา่ งประเทศ เราก็ยงั ตอ้ งถกู สง่ ไปฟัง ไปดูงานทนี่ ที่ นี่ ่นั เพราะมนั คอื
“การเรียนรูต้ ลอดชีวติ ” แบบไคเซน”

198

นอกจากนี้ เพ่ือเป็นการตอบรบั กบั ภาคอตุ สาหกรรมท่มี กี ารปรบั ตวั จากการนาเทคโนโลยขี นั้ สงู มาใชอ้ ย่าง
แพรห่ ลายและรวดเรว็ โตโยตา้ ยงั จดั ใหม้ กี ารจดั แขง่ ขนั “ทกั ษะการบรกิ ารลกู คา้ โตโยตา้ ” (Toyota Dealer
Customer Service Skills Contest) ขนึ้ เป็นประจาทุกปี เพ่อื เพ่มิ พนู ความรูค้ วามสามารถของบคุ ลากร
ยกระดบั คณุ ภาพในการใหบ้ รกิ าร และสรา้ งความพงึ พอใจสงู สดุ ใหก้ บั ลกู คา้ โดยท่ผี ่านมาของการจดั การ
แขง่ ขนั โตโยตา้ สามารถพฒั นาบุคลากรท่มี ีคณุ ภาพมากกวา่ 1,200 คนต่อปี

เพราะเราคือโรงงานผลติ บุคลากรทดี่ ที ส่ี ุด

โตโยตา้ ไม่เพยี งแต่ดาเนินการภายใตแ้ นวคิดของ การสรรหาบคุ ลากร (Recruitment) การฝึกอบรม (Re-
train) และ การรกั ษาบคุ ลากร (Retention) เท่านนั้ แต่เพ่ือการสรา้ งทรพั ยากรบุคคลรุ่นใหม่ ๆ โตโยตา้ ยงั ได้
ลงนามในบนั ทึกขอ้ ตกลงความรว่ มมือกบั มหาวทิ ยาลยั เทคโนโลยพี ระจอมเกลา้ ธนบรุ ี เพ่ือพฒั นาบุคลากร
เช่ียวชาญเทคโนโลยยี านยนต์ (Mobility Technologist) ภายใตช้ ่ือโครงการ “พฒั นาบคุ ลากรเช่ยี วชาญ
เทคโนโลยยี านยนต์ Mobility Technologist” โดยไดเ้ รม่ิ ดาเนนิ การเรียนการสอนมาตงั้ แต่เดือนสิงหาคม
2562 ท่ผี า่ นมา

โดยระยะเวลาการเรียนในช่วง 2 ปีแรก จะมีการเรียนการสอน ณ วทิ ยาลยั เทคโนโลยียานยนตโ์ ตโยตา้ มี
เนอื้ หารายวชิ าสอดคลอ้ งตามมาตรฐานของสานกั งานคณะกรรมการอาชีวศกึ ษา พรอ้ มเสรมิ ดว้ ยวิชา
ความรูด้ า้ นระบบเทคโนโลยียานยนตโ์ ตโยตา้ สว่ นอกี 2 ปีท่เี หลือ จะเป็นเนือ้ หารายวิชาดา้ นหลกั การ
วิเคราะหป์ ัญหาเทคนิค (Technical Problem Analysis) หลกั การวเิ คราะหป์ ัญหาดา้ นเสียง การ
ส่นั สะเทือน ความผิดปกตขิ องรถยนต์ (Noise Vibration Harshness) เรียนรูก้ ารทดสอบสมรรถนะของ
รถยนต์ (Vehicle Evaluation) หลกั การบรหิ ารจดั การแบบโตโยตา้ (Toyota Way, Toyota Production
System, Toyota Best Practice) ตลอดจนการฝึกปฏบิ ตั ิงานจรงิ ในฝ่ายบรกิ ารดา้ นเทคนิค (Technical
Service) ฝ่ายประกนั คณุ ภาพ (Quality Control) และ ฝ่ายพฒั นาผลติ ภณั ฑ์ (Product Development)
ของบรษิ ัท โตโยตา้ มอเตอร์ ประเทศไทย จากดั

ทางดา้ นวทิ ยาลยั เทคโนโลยียานยนตโ์ ตโยตา้ เรม่ิ เปิดดาเนนิ การเรียนการสอนมาตงั้ แต่ ปี พ.ศ. 2541
สาหรบั นกั ศกึ ษาระดบั ปวส. ในสาขาเทคนิคยานยนต์ สาขาธุรกจิ การบรกิ ารยานยนต์ และสาขาเทคนิค
ซอ่ มตวั ถงั และสรี ถยนต์ เพ่ือผลติ บคุ ลากรคณุ ภาพใหก้ บั ศนู ยบ์ รกิ ารของผแู้ ทนจาหน่ายโตโยตา้ ท่วั ประเทศ
โดยฝึกสอนใหค้ วามรูเ้ ก่ียวกบั เทคโนโลยียานยนตข์ องโตโยตา้ เสรมิ ดว้ ยความรูด้ า้ นการบรหิ ารจดั การแบบ
โตโยตา้ เพ่ือใหม้ ที กั ษะกระบวนความคิดและการจดั การท่ีมีประสทิ ธิภาพมากยิง่ ขึน้ โดยปัจจบุ นั มนี กั ศึกษา
ท่จี บจากวิทยาลยั เทคโนโลยียานยนตโ์ ตโยตา้ รวมทงั้ สนิ้ กว่า 3,700 คน สรา้ งบคุ ลากรสายอาชีพชา่ งเทคนิค
ยานยนตจ์ านวนมากใหก้ บั อตุ สาหกรรมยานยนตข์ องประเทศไทย

199

แมว้ ่าประเทศไทยจะเป็นศนู ยก์ ลางการผลิตรถยนตม์ านานหลายทศวรรษ จนไดร้ บั สมญานามวา่ ‘ดีทรอยต์
แหง่ เอเชยี ’ และปัจจบุ นั เป็นฐานการผลิตรถยนตอ์ นั ดบั ท่ี 12 ของโลกและใหญ่ท่สี ดุ ในเอเชียตะวนั ออกเฉียง
ใต้ แต่คณุ สรุ ศกั ดไิ์ ดเ้ ล่าถงึ บรรยากาศในยคุ แรกของการพฒั นาคนเพ่อื ตอบรบั เรื่องนีว้ ่า

“ผมยงั จาสมยั แรก ๆ ทมี่ าทางาน ตอนนนั้ น่าจะตรงกบั ช่วงทปี่ ระเทศไทยอยากจะเป็นดที รอยต์แหง่ เอเชยี
สมยั นนั้ ไมต่ อ้ งไปมองหาวิศวะ เอนจเิ นยี ร์ ไมม่ ี เราก็เลยตอ้ งพยายามสรา้ งคนรุ่นใหม่ ๆ ขึน้ มา บวกกบั
แนวคดิ ของญีป่ ่ นุ เวลาเขาไปประเทศไหน เขาจะพยายามสนบั สนนุ ใหค้ นทอ้ งถ่นิ ไดเ้ รียนรู้ เขามาบา้ นเราก็
อยากใหค้ นไทยขนึ้ มาเป็นผูบ้ ริหาร

แลว้ เมอื่ ก่อนรถยนตข์ ายเยอะ ขาดชา่ งซ่อม โตโยตา้ จะเป็นทผี่ ลติ คนเยอะมาก เราผลิตช่างทกุ แขนง มี
โรงเรยี นสอนเลย มใี บเซอรใ์ ห้ มีหลกั สูตรเยอะมาก ทกุ คนตอ้ งเรยี น Toyota Production System ทกุ เดอื น
มกี ารสง่ Idea Contest มีหอ้ งไคเซน ช่วงเบรกก็มานง่ั คุยเรือ่ งไคเซน แต่ตอนนนั้ รถทกุ แบรนดก์ เ็ ร่ิมขยาย
เหมือนกนั เราผลิตคนมาเทา่ ไร สกั พกั ก็โดนดงึ ตวั ไป จนมีคนพูดว่า อบรมไปทาไม อบรมแลว้ คนอนื่ กเ็ อา
ไปหมด

รูม้ ยั้ ว่าโตโยตา้ คดิ ยงั ไง โตโยตา้ บอกว่า งนั้ เรากแ็ กป้ ัญหาดว้ ยการ สรา้ งคนใหม้ ากกว่าทจี่ ะโดนเอาไป
อยา่ งนอ้ ยสงั คมก็จะไดค้ นทีม่ ีคณุ ภาพเพม่ิ ขนึ้ ”

นี่ไง วิธีคดิ แบบโตโยตา้ !!

///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

เครือ่ งมือทีใ่ ชใ้ นการพัฒนาบุคลากร
• การฝึกอบรมในขณะทางาน (On the Job Training : OJT)
• การฝึกอบรมในหอ้ งเรยี น (Classroom Training)
• การสอนงาน (Coaching)
• โปรแกรมพ่เี ลีย้ ง (Mentoring Program)
• การเพ่ิมคณุ ค่าในงาน (Job Enrichment)
• การมอบหมายงาน (Delegation)
• การหมนุ เวียนงาน (Job Rotation)
• การใหค้ าปรกึ ษาแนะนา (Consulting)
• การทากจิ กรรม (Activity)
• การเรยี นรูด้ ว้ ยตนเอง (Self Learning)

200

• การเป็นวทิ ยากรภายใน (Internal Trainer)
• การดงู านนอกสถานท่ี (Site Visit)
• การใหข้ อ้ มลู ปอ้ นกลบั (Feedback)
• การฝึกงานกบั ผเู้ ช่ียวชาญ (Counterpart)
• การประชมุ /สมั มนา (Meeting/Seminar)
• การใหท้ นุ การศกึ ษา (Scholarship)
• การใหค้ าปรกึ ษาดา้ นชีวติ การทางาน (Counseling)
• รว่ มมือกบั สถาบนั การศกึ ษาเพ่อื พฒั นาหลกั สตู รท่ตี รงกบั ความตอ้ งการขององคก์ ร
• จดั ทาหลกั สตู รการพฒั นาบคุ ลากรท่เี ป็นมาตรฐาน
• การจดั ใหม้ ีการจดั การความรู้ (Knowledge Management)
• การจดั ประกวดแผนธุรกจิ หรอื การจดั ประกวดนวัตกรรม
• สรา้ ง Role Model ในดา้ นต่าง ๆ เพ่ือสรา้ งแรงบนั ดาลใจในการพฒั นาตนเองใหพ้ นกั งาน

201

6. บทสรุป

สง่ิ ทไ่ี ดเ้ รียนรู้จากการศกึ ษาครัง้ นี้

1) อิทธพิ ลของวสิ ัยทัศนผ์ ้บู ริหารและวฒั นธรรมองคก์ รต่อกระบวนการพัฒนาบคุ ลากร

ในการดาเนินกจิ การขององคก์ รต่าง ๆ ย่อมตอ้ งมีเปา้ หมายท่ตี อ้ งการจะบรรลทุ งั้ ในระยะสน้ั และระยะยาว
องคก์ รธรุ กจิ จานวนมากเร่มิ ตน้ ดว้ ยการเป็นธรุ กจิ ขนาดเล็ก มีเพียงเปา้ หมายระยะสนั้ คอื สามารถสรา้ ง
ยอดขายจากสนิ คา้ บรกิ าร ในแต่ละปีใหม้ ากเพียงพอท่จี ะครอบคลมุ ทงั้ ตน้ ทนุ ผนั แปรและตน้ ทนุ คงท่ี และ
เหลอื กาไรเพ่อื ใชห้ มนุ เวยี นขยายกจิ การต่อไป รวมถึงสามารถจ่ายเงนิ ปันผลกลบั ไปสเู่ จา้ ของอย่างนอ้ ยให้
เพียงพอต่อการเลีย้ งชพี เม่อื ธรุ กิจดาเนินต่อไปไดร้ ะยะหนง่ึ เจา้ ของหรือผบู้ รหิ ารก็หวงั วา่ จะสรา้ งความม่งั
ค่งั และเจรญิ เตบิ โตอย่างต่อเน่อื งไปในอนาคต จงึ เรม่ิ ตงั้ เปา้ หมายในระยะยาวขนึ้ ในระยะ 5-10 ปี ซง่ึ
เปา้ หมายท่วี า่ นเี้ ป็นท่รี ูจ้ กั กนั ดีในนามของ “วสิ ยั ทศั น”์

ในขณะท่ีองคก์ รภาครฐั ทงั้ หมดท่ถี กู จดั ตงั้ ขึน้ มกั จะมจี ดุ มงุ่ หมายชดั เจนตงั้ แต่ตน้ และมีการกาหนดออกมา
เป็นภารกิจขององคก์ ร และหลายองคก์ รเม่ือดาเนนิ มาสกั ระยะก็เรม่ิ ท่ีจะตงั้ เปา้ หมายในระยะยาวเพ่ือ
พฒั นาสรา้ งประสทิ ธิภาพ ม่งุ ม่นั ใหบ้ รกิ ารท่ดี ีขึน้ จงึ ไดม้ ีการกาหนดวิสยั ทศั นข์ นึ้ ในภายหลงั

อยา่ งไรก็ดี กม็ ที งั้ องคก์ รภาครฐั หรือเอกชนจานวนไม่นอ้ ย ท่ตี งั้ เปา้ หมายระยะยาว กาหนดเป็นวิสยั ทศั น์
ตงั้ แต่เรม่ิ ก่อตงั้ เพ่อื ช่วยกาหนดทิศทางใหช้ ดั เจนว่าองคก์ รจะเดินกจิ การไปในทิศทางใด ซง่ึ หลายองคก์ รก็
สามารถดาเนินกิจการจนบรรลวุ ิสยั ทศั นท์ ่ีตงั้ ไวไ้ ด้ ในขณะท่ีหลายกิจการก็ยงั คงวสิ ยั ทศั นเ์ ดิมไวเ้ ป็น
เวลานาน เน่อื งดว้ ยยงั ไปไม่ถงึ หรือเปา้ หมายไม่มคี วามชดั เจน

ดงั นนั้ เม่อื จะพจิ ารณาถงึ อิทธิพลของวิสยั ทศั นท์ ่มี ตี ่อการพฒั นาบคุ ลากร ซ่งึ ถือเป็นเพียงหน่งึ ใน
องคป์ ระกอบท่ีสง่ ผลต่อความสาเรจ็ ของกจิ การ คณะผศู้ กึ ษาจงึ ไดท้ าการศกึ ษาวิเคราะหจ์ ากแหลง่ อา้ งองิ
ต่าง ๆ รวมถึงวิสยั ทศั นข์ ององคก์ รท่เี ขา้ ไปทาการศกึ ษา ซ่งึ พบวา่

1. วสิ ยั ทศั น์ มีหลายรูปแบบ บางองคก์ รกาหนดวสิ ยั ทศั นท์ ่เี ป็นเพียงปรชั ญา เป็นแนวทางการใน
การดาเนนิ ธรุ กิจ ในขณะท่ีบางองคก์ รกาหนดวิสยั ทศั นใ์ นรูปแบบของเปา้ หมายท่ตี อ้ งการบรรลุ
ในอนาคต แตก่ ็มีความชดั เจนและความทา้ ทายแตกต่างกนั ไป บางองคก์ รกาหนดเปา้ หมาย
และ/หรอื ระยะเวลาท่ชี ดั เจน บางองคก์ รระบถุ ึงเปา้ หมายท่ตี อ้ งการแบบกวา้ ง ๆ เช่น ม่งุ ม่นั

202

เป็นบรษิ ทั ชนั้ นา และหลายบรษิ ทั ใช้ OAS Statement Framework (Collis and Rukstad,
2008)1 บอกทงั้ เปา้ หมาย (Objective) ความไดเ้ ปรยี บขององคก์ รท่จี ะใชใ้ นการบรรลุ
เปา้ หมาย (Advantage) และขอบเขต (Scope) ในการดาเนินธุรกิจ

ไม่ว่าจะเป็นวสิ ยั ทศั นร์ ูปแบบใด หากองคก์ รมีการสอ่ื สารไปยงั พนกั งานอย่างชดั เจน สม่าเสมอ
เป็นรูปธรรม รวมถึงผบู้ ริหารระดบั สงู ใหค้ วามสาคญั กบั การสือ่ สารวสิ ยั ทศั นด์ ว้ ยตนเอง ยอ่ ม
ทาใหพ้ นกั งานตระหนกั ถึงเปา้ หมายและสิง่ ท่คี วรกระทา เช่น ในกรณีของ SCG นอกจากนยี้ งั
สง่ ผลตอ่ ความพงึ พอใจของพนกั งานท่ที ราบวา่ องคก์ รมีจดุ หมายท่ชี ดั เจนดว้ ย (Mahmood
and Rehman, 2015) 2

2. เม่อื ผบู้ รหิ ารตระหนกั วา่ ในการบรรลเุ ปา้ หมายขององคก์ รนนั้ ทรพั ยากรมนษุ ย์ เป็น
องคป์ ระกอบสาคญั มีสว่ นสาคญั เชน่ ตอ้ งองคก์ รท่ีตอ้ งการเป็นเลิศดา้ นการบรกิ าร หรือ ตอ้ ง
ใชฝ้ ีมือแรงงานขนั้ สงู หรือความคดิ สรา้ งสรรค์ ผบู้ รหิ ารกม็ กั จะใสใ่ จกบั การบริหารทรพั ยากร
มนษุ ยม์ ากขึน้ ซง่ึ ไมจ่ ากดั เพียงเรอื่ งการพฒั นาบคุ ลากรเท่านนั้ แตย่ งั เนน้ ทงั้ เรื่องการสรรหา
คดั เลือก และการรกั ษาพนกั งานดว้ ย

3. องคก์ รท่มี กี ารจดั ทาแผนกลยทุ ธท์ ่มี ่งุ สกู่ ารบรรลวุ สิ ยั ทศั น์ มีทงั้ องคก์ รท่เี ปิดและไม่เปิดโอกาส
ใหผ้ บู้ รหิ ารท่รี บั ผิดชอบดา้ นทรพั ยากรมนษุ ยเ์ ขา้ มามสี ว่ นรว่ มในการวางแผนกลยทุ ธ์ องคก์ รท่ี
ตระหนกั วา่ หน่วยงานดา้ นทรพั ยากรมนษุ ยม์ บี ทบาทสาคญั ในการพฒั นาคนเพ่อื นาไปสู่
ความสาเรจ็ ขององคก์ ร ก็มกั จะเปิดโอกาสให้ HR Director/Manager เขา้ มามสี ว่ นรว่ มในการ
ทาแผนเพ่อื รบั รูถ้ ึงโจทยใ์ นการพฒั นาคน รวมถงึ ไดม้ โี อกาสนาเสนอแผนพฒั นาคนท่ี
สอดคลอ้ งกบั กลยทุ ธข์ ององคก์ รดว้ ย ซ่งึ ในกรณีเช่นนีจ้ ะเห็นความเช่อื มโยงของวิสยั ทศั นท์ ่มี ี
ตอ่ กระบวนการพฒั นาบคุ ลากรอย่างชดั เจน

ดงั นนั้ จะเห็นไดว้ ่าวิสยั ทศั นจ์ ะมีอิทธิพลต่อกระบวนการพฒั นาบคุ ลากรมากนอ้ ยเพยี งใด ขนึ้ อย่กู บั ทงั้
รูปแบบของวิสยั ทศั น์ ความทา้ ทายของวสิ ยั ทศั น์ การสื่อสารวสิ ยั ทศั น์ การมองเห็นความสาคญั ของ
ทรพั ยากรมนษุ ยท์ ่มี ีตอ่ ความไดเ้ ปรียบขององคก์ ร กระบวนการทาแผนกลยุทธท์ ่มี ่งุ สวู่ ิสยั ทัศน์ รวมถึงการ
สรา้ งการมสี ว่ นร่วมของ HR Director/Manager ในกระบวนการจดั ทา แผนกลยุทธข์ ององคก์ ร ซง่ึ หาก
องคก์ รใดถงึ พรอ้ มดว้ ยปัจจยั ตา่ ง ๆ ขา้ งตน้ กท็ าใหว้ สิ ยั ทศั นส์ ง่ ผลต่อกระบวนการพฒั นาบุคลากรมากขนึ้
ไปดว้ ย

203

วฒั นธรรมองคก์ ร

วฒั นธรรมองคก์ รเป็นส่ิงท่ีคนสว่ นมากขององคก์ รยดึ ถือและปฏิบตั ิสืบต่อกนั มา อยา่ งไรกด็ ี วฒั นธรรม
องคก์ รมีทงั้ แบบ By Nature คอื เกิดขนึ้ เองตามธรรมชาติ และ By Design คือองคก์ รตงั้ ใจหลอ่ หลอมความ
เช่ือ ความคิด พฤติกรรมของพนกั งานใหเ้ ป็นไปในทิศทางเดยี วกนั ซง่ึ ไมว่ ่าอย่างไร พฤติกรรมของบุคลากร
ท่เี กดิ จากวฒั นธรรมนนั้ ย่อมสง่ ผลกระทบถึงองคก์ รในหลากหลายดา้ นไม่ใชเ่ พยี งกระบวนการพฒั นา
บคุ ลากร แต่ยงั สง่ ผลไปถงึ การสรา้ งความไดเ้ ปรียบในการแข่งขนั การปรบั ตวั การสรา้ งนวตั กรรม การใฝ่
เรียนรูข้ องพนกั งาน ฯลฯ

จากการคน้ ควา้ ขอ้ มลู และสรุปการสมั ภาษณอ์ งคก์ รต่าง ๆ คณะผศู้ กึ ษาพบว่า วฒั นธรรมขององคก์ รสง่ ผล
ตอ่ กระบวนการพฒั นาบคุ ลากรอย่างไมต่ อ้ งสงสยั แต่ปัจจยั ท่สี ง่ ผลทาใหว้ ฒั นธรรมองคก์ รมีอิทธิพลตอ่
กระบวนการพฒั นาบคุ ลากรมากนอ้ ยตา่ งกนั มีดงั นี้

1. วฒั นธรรมขององคก์ รมกี ารถือปฏบิ ตั ิโดยท่วั ถึงมากนอ้ ยเพยี งใด ยงิ่ ถือปฏบิ ตั กิ นั โดยท่วั ถึงมาก
ยอ่ มสง่ ผลต่อองคก์ รในดา้ นตา่ ง ๆ มาก

2. ระดบั ความเขม้ ขน้ ในการถือปฏบิ ตั ิวฒั นธรรมมมี ากนอ้ ยเพียงใด ยิ่งถือปฏบิ ตั ิกนั กนั อย่างเขม้ ขน้
ย่อมสง่ ผลต่อองคก์ รในดา้ นตา่ ง ๆ มาก

3. วฒั นธรรมท่ีถือปฏิบตั นิ นั้ มลี กั ษณะท่เี อือ้ หรือเป็นอปุ สรรคต่อกระบวนการพฒั นาบคุ ลากร ซ่งึ
ยกตวั อย่างวฒั นธรรมท่ีเอือ้ และวฒั นธรรมท่ีเป็นท่เี ป็นอปุ สรรคดงั ต่อไปนี้

ตวั อย่างวฒั นธรรมท่ีเออื้ ตอ่ กระบวนการพฒั นาบคุ ลากร
- วฒั นธรรมท่ีใหค้ วามสาคญั กบั พนกั งาน (Employee-Oriented Culture)
- วฒั นธรรมท่ีใหค้ วามสาคญั กบั ลกู คา้ (Customer Focus Culture)
- วฒั นธรรมท่ีมงุ่ เนน้ ความสาเรจ็ (Achievement-Oriented Culture)
- วฒั นธรรมท่ีม่งุ เนน้ การปรบั ปรุงพฒั นาอย่างตอ่ เน่อื ง (Continuous Culture)
- วฒั นธรรมท่ีสรา้ งผลการดาเนินงานอย่างสงู (High-Performance Culture)
- วฒั นธรรมการเรียนรู้ (Learning Culture)
- วฒั นธรรมท่ีม่งุ เนน้ การพฒั นานวตั กรรม (Innovation-Oriented Culture)

204

- วฒั นธรรมท่ีมงุ่ เนน้ การปรบั ตวั (Adaptive Culture)
- วฒั นธรรมการทางานเป็นทมี (Collaborative Culture)
- วฒั นธรรมแหง่ ความมีวนิ ยั (Culture of discipline)
- วฒั นธรรมการใหอ้ านาจแก่พนกั งาน (Culture of empowerment)

ตวั อยา่ งวฒั นธรรมท่ีเป็นท่เี ป็นอปุ สรรคตอ่ กระบวนการพฒั นาบคุ ลากร
- วฒั นธรรมการม่งุ บรรลผุ ลกาไรในระยะสนั้ โดยเฉพาะอย่างยิง่ เม่ือยอดขายไมเ่ ป็นไปตามเปา้ การ

มงุ่ ผลกาไรยอ่ มสง่ ผลถึงการปรบั ลดค่าใชจ้ า่ ยตา่ ง ๆ ท่ไี มจ่ าเป็นอยา่ งเช่นค่าใชจ้ า่ ยในการพฒั นา
บคุ ลากร ซง่ึ มกั เป็นคา่ ใชจ้ า่ ยตวั แรก ๆ ท่ีถกู ปรบั ลด ทงั้ นีเ้ น่อื งจากมองว่าการพฒั นาบคุ ลากรเป็น
สิ่งท่รี อได้ และถึงแมว้ า่ จะทาการพฒั นาบคุ ลากร ก็จะยงั ไมส่ ง่ ใหเ้ ห็นผลลพั ธท์ างธุรกิจไดอ้ ยา่ ง
รวดเรว็
- วฒั นธรรมท่ีมองว่าการสง่ คนเขา้ อบรมหรอื พฒั นาคนเป็นการเสยี เวลา มกั เกิดกบั องคก์ รท่ที างาน
ลกั ษณะโครงการท่มี ีกาหนดเวลาสง่ มอบชดั เจน หรือ องคก์ รขนาดเลก็ หรือมบี คุ ลากรไมเ่ พียงพอ
- วฒั นธรรมท่ีสง่ เสรมิ ให้ คนท่ีมคี วามใกลช้ ิดกบั ผใู้ หญ่ มเี สน้ สาย ไดเ้ จรญิ เติบโตกา้ วหนา้ โดยไม่
จาเป็นตอ้ งมีความรู้ ความสามารถ จะทาใหก้ ระบวนการพฒั นาบคุ ลากรเป็นแตเ่ พยี งพิธี ใช้
งบประมาณใหห้ มดไปในแต่ละปี บุคลากรท่เี ขา้ รบั การพฒั นาก็ขาดแรงจงู ใจ ยากท่จี ะหวงั ผลลพั ธ์
จากการพฒั นาอยา่ งแทจ้ รงิ
- วฒั นธรรมในท่ีไม่ใหค้ วามสาคญั กบั การเรียนรู้ สาหรบั องคก์ รมองว่าการพฒั นาคนเป็นภาระ มีการ
จดั การฝึกอบรมแต่เพียงขนั้ ต่าตามท่ีกฎหมายกาหนด และสาหรบั บุคลากรมองวา่ เรียนไปไม่ไดใ้ ช้
เสยี เวลาทางาน
- วฒั นธรรมการซือ้ ตวั เม่ือองคก์ รพบว่าคนท่ไี ดร้ บั การพฒั นาแลว้ ถกู ซอื้ ตวั ไดง้ ่าย และมี
ประสบการณท์ ่พี นกั งานถกู ซือ้ ตวั ไปองคก์ รอ่ืนอยเู่ ร่ือย ๆ ก็อาจทาใหอ้ งคก์ รนนั้ หยุด
กระบวนการพฒั นาคน และหนั ไปแข่งขนั ในการซอื้ ตวั จากองคก์ รอ่นื แทน
- วฒั นธรรมการทางานแบบตวั ใครตวั มนั จะสง่ ผลเสียต่อการท่หี วั หนา้ จะพฒั นาลกู นอ้ ง เพราะถึง
พฒั นาไปหวั หนา้ ก็อาจไม่ไดป้ ระโยชนอ์ ะไร ซา้ ยงั อาจถกู ลกู นอ้ งขา้ มหวั ไดใ้ นอนาคตไดอ้ กี
- วฒั นธรรมท่ีเห็นว่ากระบวนการพฒั นาบคุ ลากรเป็นหนา้ ท่ีของฝ่าย HR ซง่ึ จะทาใหห้ วั หนา้ งาน
ผบู้ รหิ ารตา่ ง ๆ ขาดความสนใจมีสว่ นรว่ มในกระบวนการพฒั นาผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาของตน ทาใหไ้ ม่
สามารถเครื่องมือในการพฒั นาคนเชน่ Coaching Mentoring ใหเ้ กิดประสิทธิผลได้

205

จากตวั อย่างทงั้ วฒั นธรรมท่ีเออื้ และวฒั นธรรมท่ีเป็นอปุ สรรคขา้ งตน้ จะเห็นไดว้ า่ วฒั นธรรมท่ีเออื้ มกั จะมี
ช่ือท่บี ญั ญัตไิ วท้ งั้ ภาษาไทยและภาษาองั กฤษ ท่ีอ่านแลว้ สามารถเขา้ ใจและเช่ือมโยงไดว้ ่าสง่ ผลในทางบวก
ต่อการพฒั นาบคุ ลากร รวมถึงสามารถหาขอ้ มลู แหลง่ อา้ งองิ เกี่ยวกบั วฒั นธรรมขา้ งตน้ ไดม้ ากมาย หรือ
บางองคก์ รอาจมกี ารผสานหลาย ๆ วฒั นธรรมขา้ งตน้ เขา้ ดว้ ยกนั และเรียกรวมเป็นวฒั นธรรมของตนเอง
เชน่ The Toyota Way (ซง่ึ ไดผ้ นวกปรชั ญา หลกั การบรหิ าร และวฒั นธรรมไวด้ ว้ ยกนั ) ในขณะท่ีวฒั นธรรม
ท่เี ป็นอปุ สรรคสว่ นใหญ่มกั ไมไ่ ดม้ กี ารบญั ญัติ คา่ นิยมและพฤติกรรมเหลา่ นนั้ ว่าเป็นวฒั นธรรม ซ่งึ องคก์ าร
ท่มี ีวฒั นธรรมเหลา่ นนั้ อาจจะไม่ตระหนกั และคนในองคก์ รมกั ไม่มีโอกาสพดู ความจรงิ เก่ียวกบั วฒั นธรรมท่ี
ไม่เออื้ เหลา่ นนั้ ไดอ้ ย่างเปิดเผย ทาใหต้ อ้ งมีการอธิบายแนวคิดหรือของพฤติกรรม รวมถึงขยายความใหเ้ ห็น
ว่าส่งิ ท่ีเกดิ ขึน้ นนั้ เป็นอปุ สรรคต่อการพฒั นาบุคลากรดงั ขา้ งตน้

โดยสรุปทงั้ วสิ ยั ทศั นแ์ ละวฒั นธรรมองคก์ ร จะมอี ทิ ธิพลต่อกระบวนการพฒั นาบคุ ลากร ในระดบั ท่มี ากหรอื
นอ้ ย ทงั้ ในทางบวกหรือทางลบ นนั้ ขึน้ อย่กู บั หลากหลายปัจจัยดงั ท่ีอภปิ รายขา้ งตน้ และจากการ
ประมวลผลการศกึ ษาเชงิ คณุ ภาพท่ีไดจ้ ากการสมั ภาษณเ์ ชิงลกึ องคก์ รตา่ ง ๆ ของรายงานฉบบั นี้ คณะ
ผจู้ ดั ทาอนมุ านไดว้ า่ วฒั นธรรมนนั้ มอี ทิ ธิพลอย่างย่ิงต่อกระบวนการพฒั นาบุคลากร รวมถงึ ตอ่ ประสิทธิผล
ขององคก์ รดว้ ย ซ่งึ อิทธิพลดงั กลา่ วอาจจะมเี หนือกว่าวิสยั ทศั น์ และ กลยทุ ธด์ ว้ ยซา้ ดงั คากลา่ วของ Peter
Drucker ปรมาจารยด์ า้ นบรหิ ารจดั การท่วี ่า “Culture eats strategy for breakfast.” ซง่ึ ตคี วามไดว้ ่าการท่ี
มกี ลยทุ ธท์ ่ดี ีแตว่ ฒั นธรรมท่ีไมด่ นี นั้ ไม่อาจจะสง่ ผลต่อความสาเรจ็ ขององคก์ รได้ ซง่ึ ชใี้ หเ้ หน็ ถงึ ความสาคญั
ของวฒั นธรรมไดเ้ ป็นอย่างดี

ในทา้ ยท่สี ดุ องคก์ รพงึ ตระหนกั วา่ การกาหนดวิสยั ทศั นแ์ ละการสรา้ งวฒั นธรรมนนั้ ไมม่ ีสตู รสาเรจ็ ตายตวั
และไม่มลี กั ษณะแบบ one size fits all องคก์ รควรจะพฒั นาวิสยั ทศั นแ์ ละวฒั นธรรมท่ีสอดคลอ้ ง
เหมาะสมกบั บริบทของตนเองและหม่นั ทบทวน ตรวจสอบอย่างสม่าเสมอ

ขอ้ มลู อา้ งองิ
1. https://hbr.org/2008/04/can-you-say-what-your-strategy-is)
2. https://www.hilarispublisher.com/open-access/impact-of-effective-vision-attributes-on-
employee-satisfaction-2162-6359-1000315.pdf)

206

2) บทวิเคราะห:์ การนาเครือ่ งมือต่าง ๆ มาประยุกตใ์ ช้ในการพัฒนาสาหรับธุรกิจทแ่ี ตกตา่ ง

พิจารณากรณีศกึ ษาท่ไี ดส้ มั ภาษณเ์ ชิงลกึ 15 องคก์ ร จะเห็นไดว้ ่าปัจจยั หลกั ท่สี าคญั สองประการในการ
กาหนดทศิ ทางการพฒั นาคนขององคก์ รทกุ แห่ง คือ วสิ ยั ทศั นข์ องผบู้ รหิ าร และ Culture ขององคก์ ร เม่ือได้
แบ่งกลมุ่ องคก์ รท่ไี ดไ้ ปสมั ภาษณเ์ ชิงลกึ ออกเป็น 6 กลมุ่ จะเหน็ ไดว้ า่ Culture `ซ่งึ มีสองแบบ คือ Culture
by Nature และ Culture by Design มบี ทบาทสาคญั ท่ที าใหก้ ารพฒั นาคนในแต่กลมุ่ บรษิ ทั มีความโดด
เด่นท่มี คี วามคลา้ ยและความตา่ งท่ชี ดั เจน

กลมุ่ แรก คือ องคก์ รเอกชนขนาดใหญ่ท่เี ป็นบรษิ ทั จดทะเบียนในตลาดหลกั ทรพั ย์ (PTTGC, SCG,
สหพฒั น,์ KBank, AIS) กล่มุ บรษิ ัทเหลา่ นมี้ ีทิศทางของวิสยั ทศั นเ์ พ่อื ขบั เคล่ือนองคก์ ร และ มี Culture by
Design ท่เี ขม้ แขง็ สามารถหลอ่ หลอมความเช่ือ ความคิด พฤติกรรมของพนกั งานใหเ้ ป็นไปในทิศทาง
เดียวกนั ทกุ องคก์ รในกลมุ่ นีจ้ ะใหค้ วามสาคญั ในการพฒั นาคนไปพรอ้ ม ๆ กบั การสรา้ งความผกู พนั ต่อ
องคก์ ร โดยแนวคิดการพฒั นาพนกั งานขององคก์ รเหลา่ นีจ้ ะอยบู่ นแนวคดิ ของ 70:20:10 Model for
Learning and Development ท่ถี กู พฒั นาขนึ้ โดย Morgan McCall รว่ มกบั Michael Lombardo และ
Robert Eichinger ตีพมิ พเ์ ผยแพรใ่ น The Career Architect Development Planner ในปี ค.ศ.1996
แนวคิดนกี้ ลา่ วว่าการพฒั นาและการเรียนรูข้ องคนท่เี กิดขึน้ สว่ นใหญ่ คือรอ้ ยละ 70 มาจากประสบการณ์
การเรยี นรูใ้ นงานท่ีลงมือทา และแกป้ ัญหา รอ้ ยละ 20 เป็นการเรยี นรูแ้ ละพฒั นาท่ีเกิดจาก Feedback ท่ไี ด้
จากหวั หนา้ งาน พ่ีเลีย้ ง โคช้ หรือคนท่เี ราทางานดว้ ย และรอ้ ยละ 10 เกิดจากการเรียนรูใ้ นลกั ษณะท่เี ป็น
Formal Training ทงั้ ท่ีเป็น Online และ Offline Training

องคก์ รขนาดใหญ่เหลา่ นจี้ ะเนน้ กระบวนการในการจดั การความรูใ้ นองคก์ ร (Knowledge
Management) อยา่ งเป็นระบบ มกี ารพฒั นาหลกั สตู รฝึกอบรมท่หี ลากหลายทงั้ Online และ Offline ท่ี
พนกั งานสามารถเรียนรูไ้ ดด้ ว้ ยตนเอง มกี ารใชเ้ ครื่องมือในการพฒั นาบคุ ลากรท่หี ลากหลาย และเคร่อื งมอื
เด่น ๆ ท่มี ีการใชก้ นั คือ On the Job Training, Coaching, Mentoring Program, Job Enrichment,
Internal Trainer, Job Rotation นอกจากนยี้ งั มกี ารประเมนิ และวเิ คราะหข์ ีดความสามารถของพนกั งาน
แตล่ ะคน และจดั ทาออกมาเป็น Training Roadmap หรือทาแผนพฒั นารายบคุ คล (Individual
Development Plan: IDP) ซ่งึ ทาใหไ้ ดค้ นท่มี คี ณุ ลกั ษณะตรงกบั ความตอ้ งการของงานและองคก์ ร
เปา้ หมายสาคญั อีกอยา่ งท่ที กุ องคก์ รมีรว่ มกนั คือการ Retain พนกั งานไว้ จะเหน็ ไดว้ ่าแต่ละองคก์ รจะเนน้
การสรา้ งพนกั งานโดยใชเ้ ครื่องมือต่าง ๆ ดงั ท่ีกลา่ วมาผสมผสานรวมกบั การหลอ่ หลอมแนวคิดของ
วฒั นธรรมหรอื คา่ นิยมขององคก์ ร เพ่อื ใหเ้ กิด Loyalty กบั องคก์ ร มีการสรา้ ง/ปรบั Ecosystem และ
Environment ในการทางานท่เี หมาะสม อีกทงั้ ยงั มกี ารสรา้ งโอกาสในการเติบโตในสายงานหรอื ขา้ มสาย
งานท่ชี ดั เจน

207

กลมุ่ ท่ี 2 คือ บรษิ ทั ไทยขนาดใหญ่ 2 แห่งท่ีไมไ่ ดเ้ ป็นบรษิ ัทจดทะเบยี นในตลาดหลกั ทรพั ย์ ไดแ้ ก่
สยามพวิ รรธน์ และ Index ทงั้ สององคก์ รมีลกั ษณะการทาธุรกิจท่โี ดดเด่นเฉพาะตวั มี Culture by Design
ท่ถี กู พฒั นาและหลอ่ หลอมความเช่ือจากแนวคดิ ของผบู้ ริหารผกู้ อ่ ตงั้ องคก์ ร ส่ือสารออกมาเป็น ความคิด
สะทอ้ นออกมาผ่านพฤติกรรมของพนกั งานไดอ้ ยา่ งเป็นเอกภาพ ทงั้ สององคก์ รมีความคลา้ ยคลงึ กนั คอื
สรา้ งคนใหม้ ี Passion ในการทางาน และมี Turnover ท่ตี ่า สยามพวิ รรธนม์ ่งุ เนน้ ท่จี ะ Committed to
Excellence ในทกุ ส่งิ ท่ีทา ใหค้ วามสาคญั ทกุ รายละเอยี ด สว่ น Index จะเนน้ การทางานภายใตแ้ นวคิด
Never Stop Creating จดุ เหมือนท่ที งั้ สององคก์ รมีคลา้ ยกนั คือ ใชค้ วามคิดและจนิ ตนาการทางานใหไ้ ป
ไกลกวา่ ท่เี หน็ และมเี พ่อื สรา้ งสรรคส์ ง่ิ ท่เี ป็นเลิศ เกินความคาดหมายของลกู คา้ และแน่นอนวา่ บุคลากรท่ีใช้
ก็ตอ้ งมีความรูแ้ ละทกั ษะท่ไี ม่สามารถหาไดง้ ่ายๆ

การพฒั นาคนของทงั้ สององคก์ รจะมีแนวทางท่ีคลา้ ยกนั พนกั งานทกุ คนจะไดร้ บั Basic Training และ
เพม่ิ เติมดว้ ย Extra Training ซ่งึ ในสว่ นของ Index จะเป็นการใชเ้ คร่ืองมอื ตา่ ง ๆ เชน่ Coaching,
Mentoring, On the Job Training, Job Rotation และ Site Visit เพ่ือเป็นการ speed up กระบวนการ
เรียนรู้ เพ่ือใหค้ นเหลา่ นพี้ รอ้ มท่ีจะมาสรา้ งงานใหเ้ กดิ Efficiency ใหก้ บั องคก์ รในระยะเวลาอนั สนั้ Index
จะเนน้ วฒั นธรรม No Super Star ใหค้ วามสาคญั กบั ทกุ คนเท่ากนั สง่ เสรมิ ใหท้ างานเป็นทีม ดงั นนั้
เครื่องมือต่าง ๆ ในการพฒั นาคนของ Index ตามท่กี ลา่ วมานจี้ ะทาใหส้ รา้ งคนท่ที างานไดอ้ ย่างรวดเร็ว
สามารถทางานแทนกนั ไดต้ ลอดเวลา และลดปัญหาในเร่ือง Turnover ของพนกั งาน

สาหรบั สยามพวิ รรธน์ นนั้ Extra Training จะอยใู่ นรูปแบบของ Continuous Learning ซ่งึ มีทงั้ Reskill,
Upskill และ Cross-Skill โดยเคร่ืองมือท่ใี ชไ้ ดแ้ ก่ On the Job Training, Coaching, Mentoring และการ
สรา้ ง Siam Piwat Academy เพ่อื พฒั นาคนใหต้ รงกบั ความตอ้ งการของงาน กระบวนการท่สี าคญั อีก
ประการท่ี สยามพิวรรธนใ์ ชค้ ือการ motivate ใหพ้ นกั งานทางานดว้ ยความเตม็ ใจ มี Passion ในการทางาน
มคี วามภมู ิใจในสิ่งท่ที า สรา้ ง Loyalty ใหเ้ กดิ ต่อองคก์ ร และสรา้ ง Career Path ท่ชี ดั เจนใหก้ บั พนกั งานใน
ทกุ ระดบั ผลท่ีเกิดขนึ้ คือ Turnover Rate ของ สยามพวิ รรธนต์ ่ามาก

กลมุ่ ท่ี 3 เป็นบริษทั ขา้ มชาติ 3 แห่งท่ีนามาศกึ ษาไดแ้ ก่ AWS, AIA และ Toyota นนั้ การพฒั นาคนจะอยู่
บนพนื้ ฐานของวฒั นธรรมหรือค่านิยมองคก์ รอยา่ งชดั เจน AWS มีปรชั ญาเร่ือง Day 1 Philosophy ท่ที าให้
ทกุ วนั ของการทางานมแี นวคิดเรือ่ ง Customer Obsession, Long Term Thinking, Willing to Fail และ
Willing to be Misunderstood จงึ ไดส้ รา้ ง Embark Program ท่เี นน้ การใชเ้ ครื่องมือ Coaching, Job
Shadowing, Mentoring และ Role Play ในการพฒั นาพนกั งานเพ่อื ใหม้ ี Functional Skills พรอ้ มในการ
ทางานไดอ้ ย่างรวดเรว็ และสรา้ ง DNA ของความเป็น Amazon ใหก้ บั พนกั งาน

208

AIA นนั้ มีคา่ นิยมพนื้ ฐานคือ Challenge, Growth และ Empowerment โดย AIA มองวา่ การพฒั นา
พนกั งานตามค่านิยมพนื้ ฐานสามประการนจี้ ะเป็นการสรา้ งความสาเรจ็ ใหก้ บั พนกั งานและเช่ือมโยงกบั
ความสาเรจ็ ขององคก์ ร AIA ยงั ใหค้ วามสาคญั กบั เรื่อง Employee Engagement โดยใชเ้ คร่ืองมือเหลา่ นี้
ในการพฒั นาพนกั งาน คือ Coaching, Mentoring และ Feedback นอกเหนอื ไปจาก การฝึกอบรมใน
รูปแบบ Offline และ Online Learning

Toyota บรษิ ทั ผลติ รถยนตส์ ญั ชาตญิ ่ีป่ นุ มคี วามโดดเดน่ ในแนวคิด Toyota Way ท่ใี หค้ วามสาคญั เร่ือง
Continuous Improvement และ Respect for People โดยม่งุ เนน้ เรอ่ื ง People Development และ
Process Development ดงั นนั้ การพฒั นาคนของ Toyota จงึ เป็นการพฒั นาอยา่ งต่อเน่อื งดว้ ยหลกั การ
KAIZEN เนน้ การสอนงานอย่างเรยี บงา่ ยดว้ ยการแบ่งซอยงานออกเป็นสว่ นย่อย ๆ ใหฝ้ ึกคิดวเิ คราะหด์ ว้ ย
การตงั้ คาถาม 5 WHYS ใชเ้ ครอื่ งมอื On the Job Training, Job Empowerment และ Job Rotation สรา้ ง
พนกั งานใหส้ ามารถมองเหน็ กระบวนการทงั้ หมดตงั้ แตต่ น้ จรดปลายโดยใชห้ ลกั Visualization คอื ทกุ อย่าง
ตอ้ งมองเห็นและเขา้ ใจไดง้ ่าย โดยผา่ นการนาเสนอภาพรวมทงั้ หมด ผา่ นกราฟหรือถอ้ ยคาง่าย ๆ เพ่ือใหท้ กุ
คนมีความเขา้ ใจรว่ มกนั

กลมุ่ ท่ี 4 คือ SME 2 แหง่ ท่ีเป็นกรณีศกึ ษา คือ สกลุ ฎซ์ ี และ บิก๊ ไพศาล เป็นธุรกจิ ท่เี ตบิ โตจากวสิ ยั ทศั นข์ อง
ผบู้ รหิ ารท่ีต่อยอดขีดความสามารถและศกั ยภาพของตนเอง ทงั้ สององคก์ รเป็นองคก์ รท่ใี หม่ Culture ของ
องคก์ รเป็น by Nature เกดิ จากแนวคิดแนวทางของผบู้ รหิ ารระดบั สงู ขององคก์ ร ความทา้ ทายของ SME ท่ี
เกดิ ขนึ้ คือการส่ือสารและทาใหท้ กุ คนในองคก์ รเขา้ ใจใน Culture นใี้ หต้ รงกนั และการวางรูปแบบการ
ทางานใหเ้ ป็นระบบ เพ่ือทาใหง้ านท่มี ีความย่งุ ยากถกู จดั วางรอ้ ยเรียงอย่างเป็นระบบ เม่อื ทกุ คนในองคก์ ร
เขา้ ใจใน Culture และแนวทางการขบั เคลอ่ื นองคก์ รแลว้ รวมกบั การทางานอย่างเป็นระบบ มีความชดั เจน
การพฒั นาคนก็ถูกจดั วางใหม้ ีทิศทางท่ีสอดคลอ้ งกนั มากขนึ้ โดยเคร่ืองมือสาคญั ในการพฒั นาท่ีใช้ คือ On
the Job Training, Mentoring, Coaching โดยเนน้ ใหค้ นท่มี ีประสบการณส์ อนคนใหม่ ผบู้ รหิ ารทาตวั เป็น
Role Model ใหก้ บั พนกั งาน และรว่ มมอื กบั สถาบนั การศกึ ษาในการพฒั นาหลกั สตู รฝึกอบรมและวิจยั รว่ ม

กลมุ่ ท่ี 5 คือหน่วยงานของรฐั ท่ีไม่แสวงหาผลกาไร 2 แห่ง หนว่ ยงานหนงึ่ เป็นสถาบนั การศกึ ษา คอื
มหาวิทยาลยั เทคโนโลยสี รุ นารี (มทส.) และอีกหน่วยงานเป็นองคก์ ารมหาชน คือ GISTDA สององคก์ รนมี้ ี
Talent ในองคก์ รมาก เปา้ หมายในการพฒั นาคน คือ ทาใหม้ ีความรูค้ วามเขา้ ใจในงานท่ตี อ้ งทา และมี
Passion ในการทางาน

มทส. เนน้ การพฒั นาคนบนเปา้ หมายของการทางาน รูว้ ่าจะตอ้ งหาคนแบบไหนมาเป็นอาจารย์ รูว้ ่าตอ้ ง
ผลติ บณั ฑิตอย่างไรโดยไปดคู วามตอ้ งการของผใู้ ช้ สงิ่ สาคญั คือการพฒั นาผสู้ อน ซง่ึ เป็นผทู้ ่มี ีความรู้

209

ความสามารถ เป็น Talent ใหม้ คี วามรูแ้ ละทกั ษะของความเป็นครู มหาวิทยาลยั เลยสรา้ งสถานพฒั นา
คณาจารย์ โดยใชเ้ ครือ่ งมือต่างๆ เช่น Self-Learning, Mentoring, Coaching, Consulting, Counterpart,
Site Visit และ Internal Trainer โดยการพฒั นาคนอย่บู นพนื้ ฐานของแนวคิด “งานเป็นตวั ตงั้ คนเป็นตวั
ตาม เทคโนโลยีเป็นตวั ชว่ ย ระบบบริหารเป็นตวั สนบั สนนุ ”

GISTDA เป็นองคก์ รท่มี ี Talent มาทางาน แนวทางการพฒั นาคนของ GISTDA จะเนน้ การพฒั นาอย่าง
ต่อเน่ือง ปรบั Mindset คนในองคก์ รใหม้ อง Value ในการทางาน และสรา้ ง Passion ใหเ้ กิดขนึ้ GISTDA
เนน้ ในการสรา้ งคนโดยการสง่ ไปศกึ ษาต่อต่างประเทศ ศกึ ษาดงู าน และประชมุ วิชาการตา่ ง ๆ เครื่องมือ
สาคญั ท่ใี ช้ คือ Coaching, Job Enrichment, Counterpart, Site Visit และ Internal Trainer รวมทงั้
รว่ มมอื กบั สถาบนั การศกึ ษาในการพฒั นาหลกั สตู รตา่ ง ๆ

กลมุ่ ท่ี 6 คือ มลู นธิ ิแมฟ่ า้ หลวง เป็น Social Enterprise ท่ีมีลกั ษณะงานท่มี คี วามเฉพาะตวั ตอ้ งการคนท่มี ี
Agility หรือความสามารถในการปรบั ตวั สงู และตอ้ งเป็นคนทางานท่ไี ม่ติดกรอบ มลู นิธิแมฟ่ า้ หลวงจงึ
กาหนดกระบวนการในการคดั เลอื กคนท่เี ขม้ ขน้ ดคู นท่ที ศั นคติและความสามารถ ดงั นนั้ DNA ของคน
มลู นิธิแมฟ่ ้าหลวงจงึ ตอ้ งเป็นคนท่สี ามารถชว่ ยตวั เองได้ เม่ือมองวา่ กระบวนการคดั เลือกเขม้ ขน้ ผ่านบท
ทดสอบมากมาย การพฒั นาจึงไม่ใช่เรอ่ื งท่ีทา้ ทายนกั เครื่องมอื สาคญั ท่ใี ช้ คือ On the Job Training,
Mentoring, Coaching, Job Shadowing และ Role Model โดยทกั ษะสาคญั ท่ตี อ้ งการคือ
Communication และตอ้ งอย่ใู นรูปแบบท่ีสรา้ งสรรคแ์ ละเปิดเผย

3) เทคโนโลยีกบั การพัฒนาบุคลากร

ยคุ 2020 คอื ช่วงเรม่ิ ตน้ ของการปฏวิ ตั ิอตุ สาหกรรมครง้ั ท่ี 4 ซง่ึ Disruptive Technology เป็นเร่ืองท่ีทกุ คน
ปฏเิ สธไม่ไดว้ า่ เทคโนโลยมี ีบทบาทสาคญั ท่ีเขา้ มาเปล่ียนชวี ิตความเป็นอยู่ สงั คม การทางาน การทาธรุ กิจ
อย่างท่ไี มเ่ คยเป็นมากอ่ น ไม่วา่ จะเป็น Internet, Social Media, Data Analytic, Blockchain และ AI เฉก
เชน่ ท่ีเราไดเ้ หน็ ในรอบ 10 ปีท่ผี ่านมา หลาย ๆ ธรุ กจิ ถูก disrupt อย่างรุนแรง และดเู หมอื นวา่ ทางรอดของ
องคก์ รนอกเหนือจากการปรบั ตวั รบั มือกบั ความเปล่ยี นแปลงแลว้ ปัจจยั สาคญั ท่สี ดุ ก็คือเรื่องของคนน่นั เอง

AI ตวั เปล่ยี นวิธกี ารทางานจากเดมิ อยา่ งสนิ้ เชิง นาไปสกู่ าร Reskill....
Artificial Intelligence หรอื AI ปัญญาประดษิ ฐ์ท่ไี ดเ้ ขา้ มาเปลี่ยนวิธีการทางาน โดยเฉพาะการทาอย่าง
ซา้ ๆ ไปโดยสนิ้ เชิง เดิมทมี นั เกิดไปแลว้ ในวงการการผลิต เช่น การเอาห่นุ ยนตม์ าใชใ้ นสายการประกอบ

210

รถยนต์ ซ่งึ แต่เดมิ ตอ้ งใชค้ นและมเี ครือ่ งท่นุ แรงนิดหน่อย หนุ่ ยนตห์ รือ Automation ถกู นามาใชใ้ น
สายการผลิตใน Real Sector

แตใ่ นปัจจุบนั ในธรุกจิ บรกิ ารหรอื Function งานท่ที าอะไรซา้ ๆ เป็น Pattern สามารถเอา Set of Program
AI มาใชแ้ ทนคน ซ่งึ ทาใหต้ น้ ทนุ ท่ตี ่ากว่าชนิดท่ไี มต่ อ้ งใชเ้ วลาคิดในการนามาใช้ การแขง่ ขนั เม่ือคแู่ ขง่ ใชท้ า
ใหต้ น้ ทนุ ต่าลงมาก สง่ ผลใหท้ งั้ อตุ สาหกรรมตอ้ งกระโจนตาม ดงั ตวั อยา่ ง เช่น Call Center ในปัจจบุ นั ท่ใี ช้
วธิ ี Text Messaging โดยคนตอบคือ Bot หรอื Robot ท่สี ามารถจา Pattern คาถามและตอบอย่างรวดเร็ว
ซ่งึ Program AI จะเรยี นรูแ้ ละสามารถตอบคาถามแบบเดมิ ไดเ้ ม่อื มกี ารถามซา้ ในครง้ั ต่อไป

นอกจากนี้ พวกกระบวนการสมคั รท่ใี ชแ้ บบฟอรม์ ตา่ ง ๆ การอ่านเอกสารตา่ ง ๆ เพ่อื จดั ประเภท แมแ้ ตก่ าร
ทางบการเงนิ และการทาการวเิ คราะหง์ บ หรือแมแ้ ต่วงการแพทยก์ ็ไดร้ บั ผลจากความเปลย่ี นแปลงนีด้ ว้ ย

ปัญหาใหญ่ท่สี ดุ ของการตดั สนิ ใจเอามาใช้ คือคนท่ที าอยู่ เป็นโจทยใ์ หญ่มาก ในประเทศไทยมคี วาม
แตกตา่ งจากประเทศทางตะวนั ตก คือเราไมค่ ่อยจะมกี าร Lay off กนั เพราะอาจเกดิ Moral Hazard ลาม
ไปถงึ ภาพพจนห์ รือ Branding อีกดว้ ย ซ่งึ การจดั การเร่ืองนตี้ อ้ งเรม่ิ ทาวนั นเี้ ด๋ยี วนเี้ ป็นภาวะเรง่ ดว่ น และ
ปรบั Skill หรือทกั ษะ ในการทางาน ซง่ึ องคก์ รตอ้ งเขา้ ใจและชว่ ย รวมทงั้ เปิดโอกาสใหก้ บั พนกั งาน ท่ตี อ้ งใช้
การปรบั ตวั หรือความยดื หย่นุ เป็นทกั ษะท่สี าคญั ในยคุ นี้ แลว้ เราจะทาอยา่ งไร วธิ ีการอย่างแรกท่ใี ชก้ นั คือ

E-Learning คอื เทคโนโลยีขัน้ พืน้ ฐานในการพัฒนาคน
ถา้ ถามว่า เทคโนโลยกี บั การพฒั นาบคุ ลากรรวมถงึ การ Reskill ปรบั ทกั ษะของทมี งาน Top of Mind มี
อะไรบา้ ง คาตอบแรก ๆ น่าจะเป็น E-Learning น่นั เอง เพราะ Internet, Mobile Phone,
Tablet และ Notebook ทาให้ E-Learning นนั้ เฟ่ืองฟู เพราะมนั ทาใหก้ ารเขา้ ถึงนนั้ งา่ ยมาก เบสิคท่สี ดุ ก็หา
ดจู าก YouTube แต่ปัจจบุ นั นมี้ ี Application เฉพาะ เช่น Skill Lane, TBAC, Coursera, edX การเรียน
เป็น Interactive โดยผเู้ รยี นสามารถกลบั มาเรยี นต่อไดใ้ นทกุ เวลาท่ีตอ้ งการ ในระหว่างเดนิ ทางหรือพกั รอ้ น
ก็สามารถใชเ้ วลาว่าง Upskill ตวั เองได้ คนท่วั ไปสามารถ Subscribe ได้ โดยหลายองคก์ รก็ Subscribe ให้
พนกั งานและมกี ารกาหนดเป้าหมายไปเลยว่าในแต่ละปีจะตอ้ งเรียนก่ี Course บางแห่งใหอ้ ิสระภาพใน
การเลือกวา่ สามารถเรยี นใน Course ท่นี อกเหนือไปจากท่ีไดต้ กลงกบั หวั หนา้ ไวแ้ ลว้ เพราะ
ใน Application เหลา่ นีย้ งั มเี รอ่ื งอ่นื ๆ ท่นี อกเหนือจากเรื่องท่ีเก่ียวขอ้ งกบั การทางานใหเ้ ลอื กเรยี นไดอ้ ีก
ดว้ ย

211

Tech Company แบบแผนของการสร้างนวัตกรรม
ใน 10 ปีท่ผี า่ นมาจะเหน็ ไดว้ ่าบรษิ ทั ท่มี กี ารเจรญิ เติบโตสงู สดุ หนีไมพ่ น้ Tech Company บรษิ ทั ใหญ่ ๆ
หรือท่เี รยี กวา่ Tech Giant เช่น Google, Facebook, Amazon, Microsoft เป็นตน้ แบบ โดยส่งิ ท่โี ดดเดน่
คอื นวตั กรรม ซ่งึ เป็นกญุ แจสาคญั สาหรบั การสรา้ งความเจรญิ เตบิ โตใหก้ บั องคก์ ร เป็นท่มี าของการ
ทา Digital Transformation ในทกุ อตุ สาหกรรม ซง่ึ มีการนาเทคโนโลยมี าประยุกตใ์ ช้

ซ่งึ การสรา้ งการเปล่ียนแปลงจะตอ้ งมาจากผบู้ รหิ ารระดบั สงู หรอื Tone at the Top และตอ้ งสรา้ งความ
เช่ือในการกลา้ ท่จี ะเปล่ียนแปลงจากบนลงมาถงึ คนทางาน ไมใ่ ชท่ าแค่ใหเ้ ป็น Fashion แตต่ อ้ งเกดิ การ
เปลยี่ นแปลงจากแกน่ ใน ไม่ใช่มีแต่ Form ไม่มี Substance

การสรา้ งนวตั กรรมมาจากไหน คาตอบคือก็ตอ้ งมาจากบคุ ลากรน่นั เอง องคก์ รหลายแหง่ จึงไปเรียนรู้
จาก Tech Company ขนาดใหญ่ว่าเขามีวิธีการสรา้ งนวตั กรรมอย่างไร ในช่วง 4-5 ปีท่ผี ่านมาผบู้ รหิ าร
หลายแห่งไดเ้ ดินทางไปดงู าน Tech Giant Company ในประเทศสหรฐั อเมรกิ า หลายบรษิ ทั อยใู่ น Bay
Area หรอื Silicon Valley ในเมอื ง San Francisco หรอื ท่เี มือง Seattle และ New York City หลายบรษิ ทั
ไดน้ าเอาวิธีการต่าง ๆ กลบั มาใชใ้ นองคก์ รของตน

ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบในการทางาน รวมถึงการจดั สถานท่ี เร่มิ ตน้ จากการสรา้ งสภาวะแวดลอ้ มใหเ้ อือ้ ต่อ
ความคิดและการทางาน มกี ารดดั แปลงอาคารสถานท่เี ป็นเหมือน Garage บา้ ง หอ้ งประชมุ จดั ท่นี ่งั ใน
ลกั ษณะท่เี ป็น Stadium เช่นท่ีตกึ KBTG ท่นี ่งั ทางานแบบ Co-Working Space บา้ งกเ็ ป็น Hot
Desk รวมถงึ การเปลย่ี นเครื่องมอื ในการทางาน จะเหน็ ไดจ้ ากจานวน Desktop Computer ลดลงแต่
จานวน Notebook, Tablet ตา่ ง ๆ มแี ต่จะเพิ่มขึน้ อย่างรวดเรว็

รวมทงั้ การสรา้ ง Application ในการทางานรวมถึงกระบวนการของ HR การเบกิ คา่ ใชจ้ า่ ย การอนมุ ตั งิ าน
ตา่ ง ๆ สามารถทาไดบ้ น Mobile Application บนโทรศพั ทม์ ือถือของพนกั งาน ทงั้ นีต้ อ้ งทาควบค่ไู ปกบั
มาตรการรกั ษาความปลอดภยั ของขอ้ มลู ขององคก์ รใหม้ ีความรดั กมุ ซง่ึ ในปัจจบุ นั มี Tools ต่าง ๆ มากมาย
เช่น Air Watch เม่อื มีผทู้ าโทรศพั ทห์ าย ศนู ย์ Computer สามารถส่งั ใหล้ บขอ้ มลู ท่ีอย่ใู นเคร่อื งโทรศพั ท์
แบบ Remote Online ไดเ้ ลย เป็นตน้

แต่สิ่งท่ีสาคญั ท่สี ดุ คือ นายท่ีเปิดโอกาสใหล้ กู นอ้ งไดค้ ิด ไดน้ าเสนอ และลงมอื ทา การสรา้ งบรรยากาศให้
อยากลอง ผิดไดแ้ ต่ตอ้ งเรียนรู้ ซ่งึ ตรงขา้ มกบั การบรหิ ารคนแบบเดิมคือการสรา้ งความหวาดกลวั การ Top

212

Down การตอ้ ง Follow รูปแบบเดมิ ๆ ในอดีต ซง่ึ การเป็นนายตอ้ งเขา้ ใจก่อนว่า วนั นบี้ รบิ ทมนั เปลี่ยนไป
โดยสิน้ เชิง กระบวนการท่เี คยนาไปส่คู วามสาเรจ็ ในอดตี มนั เป็นอดีตไปแลว้ วิธีการเดิม ๆ มนั หมดสมยั
ไป Generation ใหม่อยใู่ นภาวะท่ไี มเ่ หมือน Baby Boomer และ Gen X แลว้ แลว้ เราจะหากระบวนการท่ี
เหมาะกบั สภาพการณป์ ัจจบุ นั และ Gen Z และ Millenia ไดอ้ ยา่ งไร....

อยา่ งแรก.... การสร้างกระบวนการสร้างนวัตกรรม เริ่มจากกระบวนการในการต้งั โจทยใ์ ห้ถกู
ความคดิ Idea Initiative ใหม่ ๆ ไม่ไดเ้ กิดขึน้ แค่อย่เู ฉย ๆ บอกใหล้ กู นอ้ งไปคิดซิ แตก่ ระบวนการทาง
ความคดิ ส่ิงใหม่ ๆ มนั เร่มิ จากการตงั้ โจทยใ์ หม้ นั ถกู ตอ้ งเสียก่อน การตงั้ โจทยถ์ า้ มนั ผิดมนั เหมือนการติด
กระดมุ เม็ดแรกผดิ ท่เี หลือก็จะผิดหมด และสดุ ทา้ ยก็มาเรม่ิ ตน้ ใหม่ แลว้ คาถามคือแลว้ มนั เรม่ิ ตน้ ยงั ไง ทา
ไม่เป็น มนั มวี ธิ ี และ Tech Giant Company กเ็ ป็นตวั อย่างท่ีดี สามารถนาไปใชไ้ ดใ้ นทกุ อตุ สาหกรรม
ตวั อย่างเช่น KBank ไดม้ คี วามรว่ มมอื กบั AWS ซง่ึ เป็น Tech Giant Company ระดบั โลก ในการนา
แนวคิดการทางานของ AWS มาประยกุ ตใ์ ชภ้ ายในธนาคาร เพ่ือใหส้ ามารถพฒั นาผลิตภณั ฑใ์ หม่ ๆ ท่ตี อบ
โจทยล์ กู คา้ ไดต้ รงจดุ และรวดเรว็ กว่าการพฒั นาผลติ ภณั ฑแ์ บบเดมิ โดยแนวคิดดงั กล่าวมีขนั้ ตอนหลกั
ดงั นี้

1. Customer Discovery เป็นกระบวนการท่ใี ชใ้ นการเขา้ ใจพฤติกรรมและหา Pain Point ของลกู คา้ แตล่ ะ
คน หลงั จากนนั้ กจ็ ะทาการทดสอบกบั ลกู คา้ รายอ่นื เพ่ือตรวจสอบวา่ Pain ดงั กลา่ วเป็นจรงิ หรอื ไม่ ซ่งึ
กระบวนการนจี้ ะตอ้ งทาอยา่ งตอ่ เน่ืองและรวดเร็ว หากพบวา่ ไมใ่ ช่ Pain ท่แี ทจ้ รงิ กจ็ ะตอ้ งคน้ หา Pain ใหม่
ตอ่ ไป
2. Solutioning & Actualization เป็นการหา Solution ท่ใี ชแ้ ก้ Pain Point ท่เี ลือกมา ทาการ
สรา้ ง Prototype และทาการทดสอบกบั ลกู คา้ กลมุ่ เป้าหมายว่า Solution ดงั กลา่ ว สามารถแกป้ ัญหาได้
อย่างแทจ้ รงิ

จะเห็นไดว้ า่ หลกั การของ AWS ดงั ท่ีกลา่ วมา ม่งุ เนน้ เรม่ิ ตน้ การพฒั นาผลติ ภณั ฑจ์ ากความตอ้ งการของ
ลกู คา้ เป็นอนั ดบั แรก ซ่งึ หากบคุ ลากรของธนาคารหม่นั ฝึกฝนและใชห้ ลกั การนีอ้ ย่างต่อเน่อื ง จะทาให้
ธนาคารสามารถมีผลิตภณั ฑใ์ หม่ ๆ ท่แี ตกตา่ งจากผลิตภณั ฑเ์ ดิมท่มี อี ย่ใู นตลาดไดอ้ ย่างแนน่ อน โดย
ธนาคารไดเ้ ลอื กพนกั งานรุน่ ใหม่มาลองทา Workshop เพ่อื ใหเ้ ป็นตน้ แบบของการทางาน เพ่อื นาไปขยาย
ผลต่อไปอกี

213

นอกจากนี้ การสรา้ งเวทใี หท้ ีมงานไดน้ าเสนอ Idea หรือ Initiative กเ็ อาแบบวธิ ีการหา Idea แบบ Fintech
ท่เี รียกว่า Hackathon คือการหา Idea แลว้ มานาเสนอแบบ Pitching โดยมีการอบรมและนาไปลองปฏบิ ตั ิ
จรงิ ใหต้ งั้ ทีมขา้ มหน่วยงานมาแข่งกนั มรี างวลั ให้ แลว้ ได้ Idea เอาไปใชง้ านในองคก์ รไดจ้ รงิ และพนกั งาน
กส็ นกุ ไปดว้ ย นอกจากนีย้ งั มวี ธิ ีการแบบ Design Thinking ตน้ ตารบั มาจากมหาวิทยาลยั Stanford อีก
ดว้ ย
Agile วิถีแห่งการ Execution แห่งทศวรรษนี้
ตามท่กี ล่าวมาในชว่ งแรก ๆ แลว้ ว่า Agile มาจากพวก Tech Giant อกี น่นั เองในการพฒั นา Application
หรอื Software แตว่ ธิ ีทางานแบบ Agile นนั้ สามารถนามาประยกุ ตใ์ ชใ้ นการทางานกระบวนการในการ
แกป้ ัญหา รวมถึงการพฒั นาผลติ ภณั ฑใ์ หมๆ่ ไดอ้ ีกดว้ ย ดงั ท่ี คณุ ศลี วตั สนั ติวสิ ฎั ฐ์ รองกรรมการผจู้ ดั การ
อาวโุ สธนาคารกสกิ รไทยไดก้ ลา่ วถงึ เรอื่ งนีว้ ่า

“จากประสบการณ์การทางาน Agile นนั้ เราไม่จาเป็นทตี่ อ้ งทาใหเ้ หมือนเป๊ ะ แตเ่ ราสามารถเอามาประยกุ ต์
ในองคก์ รได้ เช่น ทธี่ นาคารกสกิ รไทยเรามี K-Agile Way ซ่ึงเป็นการผสมผสานการทา Project ในรูป
แบบเดมิ มาประยกุ ตใ์ ชร้ ว่ มกบั Agile แบบใหม่ โดยเลอื ก Project นาร่องทมี่ ขี นาดไมใ่ หญ่เกินไป เชน่ RP
Proxy แบบ API คอื การเชือ่ มต่อระบบการยนื ยนั ตวั ตนผ่านระบบ NDID ซ่ึงธนาคารกสกิ รไทยเป็น
ผูด้ าเนนิ การเรื่อง IT Infra Structure Blockchain Node ให้ โดยลกู คา้ หรือองคก์ รทตี่ อ้ งการใชก้ ารยนื ยนั
ตวั ตนผา่ น Mobile Application

โดยทกี่ ารสมคั รบริการตา่ ง ๆ ไม่ตอ้ งเดนิ ทางมาพบเจา้ หนา้ ทถี่ ่ายสาเนาบตั รประชาชน ลงนามรบั รอง
สาเนาถูกตอ้ ง สามารถดาเนนิ การแบบ Digital ผา่ นโทรศพั ทม์ ือถอื ลกู คา้ หรือองคก์ รสามารถมาเชอื่ มตอ่
ไดอ้ ย่างง่ายดาย โดยการสรา้ งมาตรฐานการเชอื่ มต่อแบบ API ซ่ึงสามารถเชือ่ มตอ่ การบรกิ ารไดอ้ ยา่ ง
งา่ ย ลดความยงุ่ ยากและไม่ตอ้ งไปลงทนุ เอง ปกตหิ ากทางานแบบ Project Management แบบเดมิ จะใช้
เวลาอย่างนอ้ ย 8 เดอื นในการทาใหเ้ สรจ็ แต่ดว้ ยวธิ ีการแบบ Agile เราสามารถทาเสรจ็ ภายในสามเดอื น
คร่งึ และไมน่ า่ เชอื่ ว่าเราทาในช่วง COVID-19 อกี ดว้ ย น่นั หมายความว่าแทบจะไม่ตอ้ งเจอตวั กนั จริง เพง่ิ
มาเจอกนั หลงั COVID-19 ในการทา Agile Celebration คอื สรุปปิด Project

ทตี่ ่างกนั อยา่ งมากคอื การทีใ่ หล้ ูกนอ้ งไดแ้ สดงความเหน็ Feedback หรอื Reflection ในการทางานแบบ
ใหม่ เพอื่ เอาไปปรบั ใน Project หรอื Initiative ต่อไป จาก Project ดงั กลา่ วจึงเกิด Agile Agent
และ Agile Ambassador ขึน้ เพอื่ ใหว้ ธิ ีการทางานแบบใหม่เกิดขนึ้ ในองค์กร นอกจากนี้ ยงั เป็นเวทใี ห้
หวั หนา้ ทมี ระดบั กลาง ๆ ไดม้ ีโอกาส Present งานใหก้ บั ผูบ้ ริหารระดบั สงู ซ่ึงการทางานแบบเดมิ จะ
นาเสนอโดย Project Manager ทาใหเ้ หน็ ดาวดวงใหม่ไดอ้ กี ดว้ ย”

214

เครอื่ งมอื ใหม่ๆ กุญแจแห่งความสาเรจ็ ของการ Collaboration
นอกจากอปุ กรณใ์ นการทางาน พวก Notebook, Tablet และ Mobile Phone แลว้ ยงั มี Tool หรอื เคร่ืองมอื
ใหม่ ๆ เช่น Microsoft Teams ซ่งึ ดว้ ยภาวะ COVID-19 ทาใหเ้ กดิ คลน่ื การ Accelerate การเรง่
กระบวนการทา Digital Transformation เกิดขนึ้ อย่างรวดเรว็ ในการทางานวนั นี้ ไม่มใี ครไมร่ ูจ้ กั MS
Teams, Zoom หรอื Google Meet ท่ที กุ คนใชค้ ือการประชมุ Online แมแ้ ต่ช่วง COVID-19 กบั เพ่ือน ๆ
ตอนค่าเราก็มี Party แบบ Online บา้ นใครบา้ นมนั แต่เรากไ็ ดเ้ จอกนั อีกดว้ ย จะเห็นไดเ้ ลยวา่ เทคโนโลยมี นั
เปลย่ี นกระบวนการทางาน การใชช้ ีวติ กระบวนทัศน์ ไปอยา่ งสิน้ เชิง หรือแมแ้ ต่การประชมุ ขา้ มประเทศก็
กลายเป็นเรอ่ื งธรรมดาไปแลว้

แต่จรงิ ๆ แลว้ Tool พวกนี้ ไม่ไดม้ ีแค่ Online Meeting เทา่ นนั้ ยงั มี กระดาน Project Management ใน
การทางานรว่ มกนั การทา Daily Check in คอื ทกุ วนั 1 ช่วั โมงเจอกนั ใหม้ าเลา่ ความคืบหนา้ ละยกประเดน็
ปัญหาขอความชว่ ยเหลือ และทกุ 2 อาทติ ยม์ ี Sponsor Check-in ครง่ึ ช่วั โมงกบั ระดบั EVP ทาใหส้ ามารถ
ยกประเดน็ ปัญหาขนึ้ มาบนแลกเปลย่ี นและปัญหาเหล่านนั้ ถกู แกไ้ ดอ้ ย่างรวดเรว็ และเป็นระบบ ซง่ึ แตเ่ ดิม
การ Run Project จะประชมุ Steering Committee เดอื นละหน เช่น Teams Function ใน Microsoft
Team ซง่ึ มาทดแทนการใช้ Text Messaging ท่เี ขียน Update แลว้ มนั จมไป หาประเด็นไม่เจอและ
ไม่ Organize ไม่ Structure ซง่ึ Function แบบนใี้ น Tech Company และ Consultant Company ชนั้ นามี
การใชก้ นั มานานแลว้ สามารถใหท้ ีมท่ีอย่ตู ่าง Geography สามารถทางานรว่ มกนั ไดอ้ ย่างเป็นระบบ และ
ดว้ ยวธิ ีการทางานแบบใหม่ ๆ นนี้ าไปส่กู ารจดั โครงสรา้ งองคก์ รแบบใหม.่ ..........

การปรับโครงสร้างองคก์ รไม่ใช่คาตอบแรกเสมอ...
สว่ นใหญ่แลว้ เม่ือมี Change เกิดขนึ้ ผบู้ ริหารสว่ นใหญ่จะทาอยู่ 3 ขอ้ หนึง่ คือไปดวู า่ เรื่องนนั้ ๆ ควรจะเป็น
ใครทา สองแลว้ แผนกนนั้ มนั ทาไดร้ เึ ปล่า ถา้ ไม่ไดไ้ ปหาคนมา ขอ้ สามคือ Reorganize เลย ปัญหาใหญ่คือ
มผี บู้ รหิ ารหลายคนคิดว่าการ Reorganization นนั้ เป็นการแสดงผลงาน แลว้ คณุ จะ Reorganization ทกุ
ครงั้ ท่ีมโี จทยใ์ หม่เช่นนนั้ หรือ ?

ปกติการจดั โครงสรา้ งองคก์ รนนั้ จะเรม่ิ กนั ท่ี Mission ขององคก์ ร ซง่ึ จากอดีตมาถึงปัจจบุ นั สว่ นใหญ่จะจดั
แบบ Functional เช่น ฝ่ายผลิต ฝ่ายขาย การเงนิ ฯลฯ แลว้ ะไปดวู า่ คนท่เี รามอี ย่ใู นมือนนั้ ทาไดไ้ หม
มี Skill ไหม แลว้ ปรบั กลอ่ งไปตามคน เพราะปัญหาไม่ไดอ้ ย่ทู ่ลี กู นอ้ ง แต่ปัญหาคือการจดั องคก์ รของ
หวั หนา้

215

การทางานขา้ มสายงานนนั้ มีความยงุ่ ยาก เพราะคนละหนว่ ยงาน และมี KPI หรือ Score Card หรอื
เปา้ หมาย ท่มี ีความขดั แยง้ อย่างสิน้ เชงิ แต่ปัจจบุ นั โลกเปลี่ยนแปลงอยา่ งรวดเรว็ คนนนั้ หายากและดว้ ย
ภาวะ The Great Recession จาก COVID-19 นนั้ ทาใหเ้ กดิ ภาวะ “Freeze คน” คือการไมใ่ หร้ บั คนใหม่เขา้
มาในองคก์ ร ดงั นนั้ จึงตอ้ งเป็นวา่ มอี ะไรก็ตอ้ งใช้ ๆ กนั ไป ไม่มีใครท่ที างานหรือมีความถนดั ทกุ อย่างหรอก
คณุ ลองถามตวั เองสิ ตวั คณุ เองก็ไม่ไดท้ าอะไรเป็นทกุ อยา่ ง จึงตอ้ งถามตวั เองทุกวนั วนั ละหลาย ๆ ครง้ั ว่า
เราไดช้ ่วยคนของเรา ไดช้ ่วยลกู นอ้ งของเราใหท้ างานไดด้ ีท่สี ดุ หรือยงั

ดงั นนั้ การสรา้ งกระบวนการในการทางานรว่ มกนั จากคาว่า Teamwork มาสู่ Collaboration จรงิ ๆ แลว้
รูปแบบ Organization แบบใหม่ไดเ้ ร่มิ กลา่ วถงึ ครง้ั แรกในหนงั สอื XLR8 Accelerate: Building Strategic
Agility for a Faster-Moving World เขยี นโดยปรมาจารยน์ กั คิดคือ Professor John Paul Kotter ซ่งึ
เป็น Professor of Leadership, Emeritus, the Harvard Business School พิมพอ์ อกมาเม่ือปี 2557 ได้
กลา่ วถึง Organization แบบเดมิ คือ Hierarchy คอื แบบ Functional มีการรายงานเป็นชนั้ ๆ มาใชแ้ บบท่ี
เรยี กวา่ Dual Operating System คือ ปกติเป็น Hierarchy แลว้ ดงึ เอาคนท่เี กี่ยวขอ้ งหรอื คนท่มี ีความ
ชานาญในการแกป้ ัญหา การพฒั นาผลติ ภณั ฑ์ มาทางานแบบ Network Organization ซ่งึ เป็นรากฐานของ
การทางานแบบ Project Base หรอื Agile น่นั เอง

สรุปคือ รูปแบบการทางานท่ีมคี วามยืดหย่นุ ดงึ คนท่สี ามารถทาในการทาเรื่องบางอย่างมาทางาน
ดว้ ยกนั น่นั คือรูปแบบการทางานแบบใหมใ่ นปัจจุบนั และในการทางานของลกู นอ้ งนนั้ ผบู้ งั คบั บญั ชาก็
ตอ้ งเขา้ ใจดว้ ยวา่ สภาพจติ ใจเป็นอย่างไร ผบู้ รหิ ารท่ีดีตอ้ งทราบวา่ ลกู นอ้ งเป็นไงกนั บา้ ง ไมใ่ ช่สนใจแตเ่ รอ่ื ง
งาน ๆ ๆ ๆ อยา่ งเดยี ว เพราะการดารงชีวิตนนั้ ประกอบดว้ ย 4 สว่ น คอื งาน ครอบครวั สงั คม รวมถงึ เพ่อื น
และตวั เอง ทงั้ 4 สว่ นมีความเช่ือมโยงมผี ลกระทบซ่งึ กนั และกนั การเขา้ ใจบริบทชวี ิตของลกู นอ้ งถือเป็นวถิ ี
แห่งผนู้ าท่ตี อ้ งเขา้ ใจ แลว้ เราจะเขา้ ใจบรบิ ทแหง่ ชีวิตของลกู นอ้ งไดอ้ ย่างไร

การเขา้ ไปมสี ว่ นร่วมในชวี ติ ของลูกน้องและผ้คู น ไม่ได้ยากอยา่ งทค่ี ิด
ยคุ นเี้ ป็นยคุ Social Media การเขา้ ไปอยใู่ น Facebook, IG, Twitter รวมทงั้ LinkedIn เป็นวธิ ีท่ไี มไ่ ด้
ยากเย็นอะไร ไดเ้ หน็ ความเป็นไปของสงั คม การใชช้ วี ิตของผคู้ น ท่สี าคญั คอื ความเป็นอย่ขู องลกู นอ้ งและ
พนกั งาน อารมณค์ วามรูส้ กึ ว่าเกดิ อะไรขนึ้ การได้ Engage ทาไดไ้ ม่ยาก มนั เรว็ กว่า กวา้ งกวา่ เขา้ ถงึ ได้
มากกวา่ การเจอตวั เป็น ๆ

216

ซง่ึ การเจอตวั ในสถานท่ที างาน เราจะเหน็ ดา้ นเดียว การสรา้ งความเป็นกนั เองก็สามารถสรา้ งผา่ น Social
Media ซ่งึ นาไปสคู่ วามไวว้ างใจหรือ Trust อกี ดา้ นหน่ึงลกู นอ้ งก็ไดเ้ รียนรูว้ ่าหวั หนา้ หรือผนู้ าใชช้ ีวิต
อยา่ งไร เป็นการเรียนรูน้ สิ ยั ซง่ึ กนั และกนั การเป็น Thought Leader ก็สามารถทาผ่าน Social Media อกี
ดว้ ย เป็นการสรา้ งความเช่ือม่นั วา่ ลกู นอ้ งสามารถฝากความกา้ วหนา้ ฝากอนาคตไวก้ บั เราได้

กลา่ วโดยสรุปไดว้ ่า การปรบั เรอ่ื งการพฒั นาคน รวมถึงวิธีการทางาน วิธีการใชช้ ีวติ ในปัจจบุ นั ไดเ้ ปล่ียนไป
โดยสิน้ เชงิ การเป็นหวั หนา้ คนจึงงตอ้ งปรบั ตวั ตอ้ งตามใหท้ นั ตอ้ งยืดหยนุ่ เพ่ือใหท้ งั้ ชีวติ 1 ชวี ิตมี
ความกา้ วหนา้ และนาไปสคู่ วามกา้ วหนา้ ของบคุ ลากร นาไปสคู่ วามกา้ วหนา้ ขององคก์ ร ลกู นอ้ งโต เราก็โต
ไปดว้ ย เทคโนโลยีในปัจจุบนั ยากท่จี ะปฏิเสธไดว้ ่าเป็นส่งิ ท่เี ปลี่ยนโลกไป แลว้ ยงั มี COVID-19 มาอกี ทาให้
เกิดการเรง่ กระบวนการอย่างไมเ่ คยเป็นมาก่อน อกี ทงั้ สภาวะ The Great Recession ทาใหท้ กุ คน ทกุ
หนว่ ยงาน ทกุ บรษิ ัท ตอ้ งปรบั ตวั ถา้ ไม่อยากถูกทงิ้ ไวข้ า้ งหลงั

4) การวางแผนในยคุ VUCA

การวางแผน

การวางแผนถือว่าเป็นหนงึ่ ในเคร่อื งมือดา้ นการจดั การท่ไี ดร้ บั การยอมรบั ว่ามีประโยชน์
ช่วยใหอ้ งคก์ รสามารถเห็นแนวทางท่ีนาไปสเู่ ปา้ หมายไดอ้ ย่างเป็นรูปธรรม ไมว่ ่าจะเป็นการวางแผนใน
ระดบั องคก์ ร (Corporate) ธุรกจิ (Business) หนา้ ท่ี (Function) โครงการ (Project) หรอื แมแ้ ต่ระดบั บคุ คล
ดงั นนั้ จึงเป็นเรื่องปกตทิ ่เี ราจะพบเหน็ กิจกรรมท่ีเก่ียวกบั การทาแผนมากมายโดยเฉพาะองคก์ รท่มี ีระบบ
การจดั การท่ีดี ไมว่ า่ จะเป็นเรื่องของการกาหนดวิสยั ทศั น์ เปา้ หมาย แผนงาน งบประมาณ ตวั ชีว้ ดั ฯลฯ
ซ่งึ บางองคก์ รถงึ กบั มีหน่วยงานท่ที าเร่ืองการวางแผนโดยเฉพาะ

การวางแผนถา้ ทาไดอ้ ย่างถูกวิธีจะมีประโยชนม์ ากมาย เชน่ ทาใหเ้ ห็นทางเลอื กใหม่ๆ (Option generation)
เหน็ ขอ้ จากดั (Constraint) เหน็ ความเส่ยี ง (Risk) ทาใหเ้ กิดการจดั สรรทรพั ยากรท่มี ีอยอู่ ยา่ งจากดั
เพ่อื การบรรลเุ ปา้ หมายอย่างมปี ระสทิ ธิภาพ อีกทงั้ การวางแผนยงั สามารถทาใหใ้ หเ้ กิดการมีสว่ นรว่ ม
ความเป็นเจา้ ของงาน เม่ือผทู้ ่ตี อ้ งรบั ผดิ ชอบงานมีส่วนร่วมในกระบวนการและถา้ มกี ารทาแผนงานแบบ
ขา้ มสายงาน กจ็ ะเป็นการลดไซโลไปไดใ้ นตวั

ยคุ VUCA

217

การวางแผนใหม้ คี วามแมน่ ยาจาเป็นตอ้ งมกี ารคาดการณอ์ นาคตท่ีแมน่ ยา ซ่งึ เป็นส่งิ ท่ีเป็นไปได้
ในชว่ งหลายสิบปีท่ผี า่ นมา ดา้ นขอ้ มลู ในอดีต หลกั สถิติ และความเขา้ ใจในปัจจยั ต่างๆ
ของระบบท่ีเก่ียวขอ้ งแตใ่ นช่วงไม่กี่ปีท่ผี ่านมาสภาพดงั กลา่ วไดเ้ ปล่ียนแปลงไปสสู่ ภาพแวดลอ้ มท่ีเรียกกนั
โดยย่อว่า VUCA

โดย VUCA เป็นคาย่อของ

Volatility ความผนั ผวน ธรรมชาตขิ องการเปลี่ยนแปลงแบบตอ่ เน่ือง ในทิศทางท่แี ปรผนั

Uncertainty ความไม่แนน่ อน คาดการณไ์ ดย้ าก ไม่แม่นยา มีเรือ่ งท่ีคาดไมถ่ ึงหรอื โอกาสเกดิ นอ้ ยเกิดขึน้

Complexity ความซบั ซอ้ นของปัจจยั ตา่ ง ๆ ท่มี ีความเช่ือมโยงกนั มากขึน้ จนไมส่ ามารถบอกเหตขุ อง
เหตกุ ารณต์ ่าง ๆ หรือคาดการณผ์ ลได้

Ambiguity ความกากวมอนั เกิดมาจากสถานการณใ์ หม่ท่ีไมเ่ คยเกิดขึน้ มาก่อน จนทาใหป้ ระเมนิ ไดย้ าก

การเกิดขนึ้ ของสภาพ VUCA ทาใหก้ ารวางแผนเป็นไปไดย้ ากกว่าในอดีต
ทงั้ การเพิม่ ขึน้ ของตวั แปรท่เี ป็นปัจจยั ขบั เคลือ่ น (Driver) รวมไปถึงตวั แปรใหมๆ่ ท่ไี ม่คนุ้ เคยมีมาก่อน

แต่อยา่ งไรก็ดีคงปฏเิ สธไม่ไดว้ า่ การวางแผนจึงกลายเป็นเรือ่ งท่ีมีความจาเป็นมากขนึ้ เพ่อื ใหอ้ งคก์ รถกู
ขบั เคล่ือนไปสทู่ ิศทางท่ีถกู ตอ้ ง โดยมาการใชท้ รพั ยากรอยา่ งมปี ระสิทธิภาพ ถึงแมว้ ่าการวางแผนจะมี
ความซบั ซอ้ นขนึ้ ตามแนวทางของ Scenario Planning กต็ าม

Planning Horizon

การวางแผนเรม่ิ ท่ีเปา้ หมายซ่งึ ตอ้ งมาพรอ้ มกบั เวลา ดงั นนั้ คาถามแรกก็คือเราควรมองไปไกลแคไ่ หน
สาหรบั แผนระยะยาว ซ่งึ คาตอบในอดีตในโลกยุคก่อน VUCA มกั จะแนะนาท่ี 3-5 ปี (Kaplan and
Norton, 2008) ซง่ึ ในความเป็นจรงิ อาจขึน้ อย่กู บั Industry lifecycle ท่แี ตต่ ่างกนั เชน่ วงจรการตดั สินใจ
พฒั นา จนถึงเปิดใชข้ องธุรกิจศนู ยก์ ารคา้ อาจใชเ้ วลา มาก กว่าธุรกิจขนมขบเคยี้ ว จึงจาเป็นตอ้ งมอง Time
Horizon ท่มี ากกวา่

อยา่ งไรก็ดสี ภาพแวดลอ้ มแบบ VUCA สง่ ผลใหห้ ลายองคก์ รมอง Time Horizon ท่สี น้ั ลงดว้ ยเหตผุ ลท่ีว่า
ไมส่ ามารถคาดการณอ์ นาคตไดอ้ ย่างแม่นยาเหมอื นในอดีต อย่างไรก็ดงี านวิจยั ของ McKinsey
ไดพ้ บวา่ องคก์ รท่มี ี Time Horizon ของการวางแผนยาวกวา่ จะมผี ลการประกอบการณท์ ่ดี ีกว่า (McKinsey,

218

2017) ดงั นนั้ แมจ้ ะไมม่ ีขอ้ สรุปท่ตี ายตวั เรื่องระยะเวลาท่เี หมาะสม แต่การกาหนดใหย้ าวกว่าความสามารถ
ในการคาดการณท์ ่ีแมน่ ยาจะทาใหอ้ งคก์ รสามารถมีจินตนาการในการสรา้ งอนาคตท่ีตอ้ งการขนึ้ มาได้

แผนระยะสน้ั และแผนระยะยาว
องคก์ รควรมีแผนระยะยาวเพ่อื เป็นแนวทางในการทางานตาม Time Horizon ท่เี หมาะสมกบั อตุ สาหกรรม
แต่เน่อื งจากสภาพแวดลอ้ มแบบ VUCA จงึ พงึ ระลกึ ไวว้ ่าแผนท่มี ีอย่จู ะตอ้ งสามารถปรบั เปลีย่ น
ใหเ้ ขา้ กบั สภาพแวดลอ้ มท่ีเปลี่ยนแปลงไปรวมถึงขอ้ มลู ใหม่ท่ีประกฎตวั ขนึ้ ตามเวลา อีกทงั้ ควรมี Scenario
ท่พี ิจารณามากกว่าเพยี งหนึ่ง Scenario
จรงิ อย่ทู ่วี ่า Scenario จากนนั้ จึงกาหนดแผนระยะกลางและระยะสนั้ ซ่งึ โดยแผนระยะสนั้ มกั จะเป็นแผน
หนึ่งปี และเป็นแผนท่จี ะถกู นาไปจดั สรรทรพั ยากร และมกี ารติดตามอยา่ งใกลช้ ดิ ตามสมมตุ ิฐานท่วี ่าถา้
แผนระยะสน้ั ประสบความสาเรจ็ ก็จะเป็นกา้ วท่สี าคญั ในการบรรลเุ ปา้ หมายระยะยาว
อนงึ่ การเตรียมคนเพ่อื ความสาเรจ็ ในระยะยาว ควรถูกพิจารณาในแผนงานดว้ ยเพราะเป็นงาน
ท่ตี อ้ งใชเ้ วลาเตรียมการนานเพ่อื ท่จี ะไดส้ ามารถ Execute Strategy ไดเ้ ม่อื ถงึ เวลาอนั ควร
อา้ งองิ
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008, January). Mastering the Management System. Harvard
Business Review , 63- 77.
McKinsey Global Institute (2017). Where companies with a long-term view outperform their
peers.

5) บทเรียนราคาแพงในการพัฒนาคน

ดว้ ยสถานการณท์ ่เี ปลี่ยนแปลงไปของโลกในปัจจบุ นั ท่มี คี วามซบั ซอ้ นเปราะบางมากยิ่งขึน้ ความไม่
แนน่ อนและความเปลี่ยนแปลงในหลาย ๆ ดา้ น เป็นสิ่งท่ีแทบทกุ องคก์ รตอ้ งรบั มืออย่างหลีกเล่ยี งไมไ่ ด้ ดงั ท่ี
จะสะทอ้ นไดช้ ดั จากแนวคิดเรอ่ื ง VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity และ Ambiguity) องคก์ ร
สว่ นใหญ่พบกบั ปัญหาการโยกยา้ ยหรอื ลาออกของพนกั งานในระดบั Middle Management หรือผบู้ รหิ าร

219

ระดบั สงู ท่ีตนเป็นผสู้ รา้ งขึน้ มา ทงั้ ๆ ท่ีองคก์ รไดล้ งทนุ ดว้ ยทรพั ยากรจานวนไมน่ อ้ ยในการหลอ่ หลอมและ
พฒั นาพนกั งานเหลา่ นี้ โดยหวงั วา่ พนกั งานเหลา่ นจี้ ะมาเป็นผขู้ บั เคลือ่ นองคก์ รในอนาคตได้

หลาย ๆ องคก์ รไดว้ างแนวทางในการรบั มอื กบั ปัญหาเหลา่ นี้ ดว้ ยการสรา้ งวฒั นธรรมหรือค่านยิ มองคก์ ร
สภาพแวดลอ้ มในการทางานและ Ecosystem ตา่ ง ๆ ท่ที าใหพ้ นกั งานมีความรูส้ กึ เหมือนกบั การใชช้ ีวิตอยู่
ในบา้ นหลงั ท่ีสอง นอกจากนี้ ยงั มกี ารกระตนุ้ ใหพ้ นกั งานมีแรงบนั ดาลใจในการทางาน มกี ารกาหนด
ค่าตอบแทนท่เี หมาะสม และสรา้ ง Career Path ท่สี ามารถมองเห็นเสน้ ทางในการเติบโตไดอ้ ยา่ งชดั เจน

บางองคก์ รมีการเปิดโอกาสในการใหพ้ นกั งานเปลยี่ นงานขา้ มสายงานหรือเปล่ียนบริษัทภายใตส้ งั กดั ของ
องคก์ รได้ ในประเดน็ นี้ ผบู้ รหิ ารระดบั สงู ขององคก์ รท่ไี ดไ้ ปศกึ ษาไดม้ องว่าองคก์ รตอ้ งใจกวา้ ง และคิดว่า
การพฒั นาคนเป็นหนา้ ท่ที ่ที าเพ่อื สรา้ งคนท่ีดีใหก้ บั สงั คม คนท่จี ะอยกู่ บั องคก์ รได้ก็ขนึ้ อยกู่ บั วา่ องคก์ ร
มองเห็นคณุ คา่ ในตวั คนเหล่านนั้ อยา่ งไร และพนกั งานก็มีความรูส้ กึ และเขา้ ใจเชน่ เดียวกนั ว่าตวั เขามี
คณุ ค่าและสามารถ Contribute ใหก้ บั องคก์ รได้

บทเรียนราคาแพงประเด็นสาคญั ท่ไี ดร้ บั การสะทอ้ นจากผบู้ รหิ ารในองคก์ รท่ไี ดไ้ ปศกึ ษาในครง้ั นี้ คือ
พนกั งานไมส่ ามารถปรบั ตวั ใหส้ อดคลอ้ งกบั วฒั นธรรมหรือค่านยิ มขององคก์ รได้ โดยเฉพาะการท่ไี ด้
ผบู้ รหิ ารระดบั สงู ท่ีขาดคณุ ธรรม หลงตวั เอง สรา้ งความแตกแยก หรือการแต่งตงั้ ผบู้ รหิ ารท่ขี าด
ความสามารถ ไมม่ ีภาวะผนู้ า ไม่มคี วามรอบคอบ ซ่งึ ในประเด็นนเี้ ป็นปัญหาท่หี ลาย ๆ องคก์ รประสบพบ
เจอ

6) ประโยคทองจากผูบ้ ริหารองคก์ ร

“เราไม่เคยอยนู่ ่งิ เลย ไม่เคยมปี ีไหนทที่ าแลว้ อยู่ตวั เราตอ้ งคดิ ใหมท่ าใหม่ตลอดเวลา ดว้ ยการพยายาม
โฟกสั ทพี่ นกั งาน ว่าอะไรเป็นประสบการณ์ทมี่ ีคณุ ค่ากบั เขา”
(คณุ ศรณั ยา เทยี นถาวร ประธานเจา้ หนา้ ทฝี่ ่ายทรพั ยากรบคุ คล บริษทั เอไอเอ ประเทศไทย จากดั )

“หลายคนพอเกง่ มากกไ็ ป ใครไดค้ นของเราไปถอื ว่าโชคดมี าก เพราะเราเทรนใหห้ มดแลว้ เราพดู เสมอว่า
เราเทรนคนเก่งแลว้ เขาไป ดีกวา่ เราไมเ่ ทรนแลว้ องคก์ รเราจะเตม็ ไปดว้ ยคนไมเ่ กง่ พอไมเ่ กง่ มนั ก็ไม่ไปไหน
ผมถามว่า อนั ไหนนา่ กลวั กว่ากนั ”
(ดร.ชวพล จริยาวิโรจน์ ผจู้ ดั การประจาประเทศไทย บรษิ ัท อะเมซอน เวบ็ เซอร์วสิ เซส (ประเทศไทย)
จากดั )

220

“ผมมองว่ามนั คือเครื่องมือสรา้ งกรอบใหค้ นทางาน เราเนน้ เรื่องขยนั ซ่ือสตั ย์ อดทน แลว้ ถา้ เราเป็น
องค์กรทีเ่ ทรดดงิ้ คนคา้ ขายก็ตอ้ งรูจ้ ริงในสินคา้ ตอ้ งรอบคอบเวลาทาเอกสาร ตอ้ งสือ่ สารลูกคา้ ได้
แกป้ ัญหาลูกคา้ ได้ หรือเราวางตาแหนง่ ว่าเราเป็นองค์กรนวตั กรรม คนของเราก็ตอ้ งมีความคิด
สรา้ งสรรค์ ตอ้ งคิดนอกกรอบ เราจะอยู่ร่วมกนั คนของเราก็ตอ้ งมี Unity ใหเ้ กียรติกนั สามคั คกี นั ”
(คุณสรุ พงษ์ สาเรชพนั ธ์ุ ผูก้ ่อตงั้ บริษัท บิ๊กไพศาล โปรเจค จากดั )

“สง่ิ ทผี่ มวางแผนไว้ คอื เรอื่ งของกระบวนการสรา้ งวฒั นธรรมองคก์ ร สง่ิ หน่งึ ทีต่ อ้ งใหค้ วามสาคญั ก็คือ เรา
ตอ้ งปรบั เปลยี่ นจาก Distributor Mindset ไปเป็น Investor Mindset คอื องคก์ รจะทาอะไรก็ได้ ขอใหร้ ูว้ า่
ทกุ อย่างทที่ ามนั คมุ้ คา่ การลงทนุ ทผี่ า่ นมาเราอาจจะไม่ไดค้ ดิ ถงึ กาไรในเชิงการลงทนุ มากนกั ”
(ดร.ปกรณ์ อาภาพนั ธ์ุ ผูอ้ านวยการ GISTDA)

“ผมบรหิ ารงานแบบ เซอร์ อเลก็ ซ์ เฟอร์กูสนั ไม่งอ้ โรนลั ด์โด้ ไม่งอ้ เดวดิ เบคแฮม เพราะเชอื่ ว่าถา้ เรา
ออกแบบระบบไวด้ ี เราจะใส่ใครลงไปกไ็ ด้ แต่ถา้ ปล่อยใหอ้ งคก์ รมซี ุปเปอร์สตาร์เมือ่ ไร ระบบพงั ทนั ที”
(คณุ เกรยี งไกร กาญจนะโภคนิ ประธานเจา้ หนา้ ทบี่ รหิ าร บริษัท อนิ เดก็ ซ์ ครเี อทฟี วลิ เลจ จากดั
(มหาชน))

“ผมคดิ เสมอวา่ การเปลยี่ นแปลงเชิงโครงสรา้ ง ไม่วา่ จะเรื่องวฒั นธรรมองคก์ ร หรือเรื่องอะไรกต็ าม มนั ตอ้ ง
เร่ิมจากตวั เราเองก่อนเสมอ ผมดูตวั อยา่ งจากการทสี่ องพระองคท์ า่ น (พระบาทสมเดจ็ พระเจา้ อยหู่ วั รชั กาล
ที่ 9 และสมเดจ็ ย่า) ไมเ่ คยตงั้ โต๊ะแถลงข่าวว่า คนดคี อื อะไร การทางานทีด่ ที าอยา่ งไร ทงั้ สองพระองคจ์ ะ
แสดงใหป้ ระชาชนเหน็ ดว้ ยการ ‘พาทา’ ผมจึงเชือ่ ว่า การสรา้ งองคก์ ร สรา้ งวฒั นธรรม ไมไ่ ดเ้ กิดจากคอรส์
เทรนนง่ิ หรอื มใี ครมาบอก แตม่ นั ตอ้ งเกดิ จากการปฏบิ ตั ิตวั ของพวกเราทกุ คน”
(หมอ่ มหลวงดศิ ปนดั ดา ดิศกลุ ประธานเจา้ หนา้ ทีบ่ รหิ าร มูลนธิ ิแมฟ่ า้ หลวงฯ)

“เราตอ้ ง Transform ทงั้ คนและองคก์ รไปดว้ ยกนั ขณะเดยี วกนั ก็ตอ้ งการให้ Agile มากขนึ้ Efficiency
สูงขนึ้ Productivity ดขี นึ้ คือตอ้ งออกแบบองค์กรใหไ้ มว่ ่าโลกจะลม่ สลายอย่างไรกรี่ อบ ก็ตอ้ งทางานได้
อย่างมีประสทิ ธภิ าพ ระบบทกุ อยา่ งตอ้ งเชือ่ มโยงกนั หมด”
(ดร.คงกระพนั อนิ ทรแจง้ ประเจา้ หนา้ ทบี่ ริหาร บรษิ ัท พที ที ี โกลบอล เคมิคอล จากดั (มหาชน))

“เราก็มี Weekly Meeting, Monthly Meeting ของเราประชมุ กนั คอ่ นขา้ งดเุ ดอื ด ถา้ เขาตอบการบา้ นไม่ได้
แปลว่าคณุ ตอบตวั เองไมไ่ ดว้ ่าวนั นที้ าอะไร เอาจริง ๆ ผมไมไ่ ดซ้ เี รยี สว่างานมีปญั หา แต่คณุ ตอ้ งอธบิ ายได้
วา่ ปัญหามาจากไหน เกิดเพราะอะไร แกท้ ตี่ รงไหน ถา้ เด็กใหมต่ อบแบบนไี้ ด้ ผมถือว่าจบ การทเี่ ขามวี ธิ ีคดิ

221

ในการตอบทดี่ ี ทถี่ ูกตอ้ ง ผมถอื ว่าเป็นคนทีอ่ ยใู่ นข่ายทจี่ ะพฒั นาตอ่ ได้ ถือวา่ ผา่ นมาตรฐานของเรา”
(คณุ วรี พลน์ เตชะผาสกุ สนั ติ ประธานเจา้ หนา้ ทีบ่ ริหาร บริษทั สกลุ ฎซ์ ี อนิ โนเวช่นั จากดั )

“ปัจจบุ นั เรามีพนกั งานประมาณ 3,400 คน ทสี่ หพฒั นฯ์ จะใหค้ นออกกรณเี ดียวคอื การทจุ ริต คณุ บญุ ชยั
พดู ตลอดเวลาว่า ‘ผมไม่เหมือนบริษัทฝรง่ั ผมเป็นนกั สะสมรถ เป็นชา่ งซ่อมรถ ซือ้ โรลสรอยซ์มาคนั นงึ ทาไป
แกไ้ ป 20 ปี คนไหนไม่ดผี มไม่ไล่ออก ผมจะพยายามแกท้ กุ อย่างใหเ้ ขาเป็นคนดี เป็นประโยชนก์ บั ตวั เขา
และสงั คมสว่ นรวมจนได’้ น่นั คอื วธิ ีคดิ ทผี่ บู้ ริหารเราเชือ่ ว่า ‘ทกุ คนพฒั นาได”้
(คณุ ผาสขุ รกั ษาวงศ์ รองประธานกรรมการบรหิ าร บรษิ ทั สหพฒั นพบิ ูล จากดั (มหาชน))

“เรอื่ ง Boss Issue กบั Fair Treatment เป็นสองเรือ่ งหลกั ทถี่ า้ ทาไม่ดจี ะทาใหค้ นลาออกมาก เพราะถงึ แม้
บริษทั จะมีสวสั ดกิ ารชนั้ ดี มเี งนิ เดอื นมากมายแคไ่ หน แต่หากพนกั งานทางานไมม่ คี วามสขุ ก็เปลา่
ประโยชน์ และปญั หาการลาออกของพนกั งานมกั มาจาก “เจา้ นาย” ซ่งึ ผนู้ ายคุ ใหมจ่ าเป็นมากทจี่ ะตอ้ งมี
ทกั ษะในการบริหารคน สรา้ งทกั ษะในการฟังลูกนอ้ ง ย่งิ ทางานกบั คนรุ่นใหม่ ย่งิ ตอ้ งปรบั ตวั ”
(คณุ อรรถพงศ์ สถติ มโนธรรม กรรมการผูจ้ ดั การ บริษัท ปนู ซเี มนตไ์ ทย (ท่าหลวง) จากดั )

“สยามพวิ รรธนเ์ ป็นองค์กรทีท่ าใหเ้ รารูส้ ึกว่า เราทางานดว้ ยความภาคภมู ิใจ พพี่ ูดกบั นอ้ ง ๆ ตลอดเวลาวา่
นคี่ อื บริษัทของคนไทย ทมี่ ีเป้าหมายทจี่ ะตอ้ งทาเพอื่ ประเทศชาติ คนของพจี่ ะรูส้ กึ ฮึกเหมิ เพราะมนั มีทมี่ าที่
ไป เราผา่ นรอ้ นผา่ นหนาวมาดว้ ยกนั คนของเราอายงุ านเก่าสดุ 42 ปีบา้ ง 35 ปีบา้ ง อยู่กนั ดว้ ยความ
จงรกั ภกั ดี ไม่ใชก่ บั ใครคนใดคนหน่งึ แต่คอื เปา้ รวมว่าเราเป็นสว่ นหนง่ึ ทที่ าเพอื่ ร่วมกนั สรา้ งชือ่ เสยี งทดี่ งี าม
และเป็นฟนั เฟืองในการขบั เคลอื่ นเศรษฐกิจของประเทศ”
(คณุ นราทพิ ย์ รตั ตประดิษฐ์ รองกรรมการผูจ้ ดั การใหญ่อาวโุ ส บริษัท สยามพวิ รรธน์ จากดั )

“ไม่ว่าจะเป็นธุรกจิ เอกชน หรือเป็นสถาบนั การศกึ ษา ตา่ งกม็ จี ดุ ม่งุ หมายทีต่ อ้ งทาใหบ้ รรลุ แต่ความ
แตกต่างคือ มหาวทิ ยาลยั ตอ้ งบรรลเุ รอื่ งการพฒั นาคน ตอ้ งผลติ ผลงานทางวชิ าการ และตอ้ งเป็นแหล่ง
ความรูท้ เี่ ป็นประโยชน์ ความรูน้ นั้ ไม่ควรจะตกกบั คนทเี่ ขา้ ไปศกึ ษาเท่านนั้ แตต่ อ้ งใหป้ ระโยชนก์ บั
ประชาชนดว้ ย รวมทงั้ เป็นองคก์ รทมี่ กี ระบวนการสรา้ งคนใหม้ วี ฒั นธรรม เพราะสว่ นประกอบของความ
เป็นคนทสี่ มบูรณ์ ตอ้ งมที งั้ ความรูแ้ ละวฒั นธรรม”
(ศาสตราจารย์ ดร.วจิ ิตร ศรีสอา้ น นายกสภามหาวทิ ยาลยั เทคโนโลยสี รุ นารี)

“ผมถกู ฝึกมาใหค้ ดิ ทกุ อย่างจบในกระดาษใบเดียว จะโครงการแสนลา้ นอะไรกจ็ บไดใ้ นแผน่ เดยี ว ตอนทผี่ ม
เป็นคนสรา้ งโตโยตา้ ชวั ร์ กเ็ อา เป้าหมาย วตั ถปุ ระสงค์ วิธที างาน สรุปใหเ้ หน็ ทกุ อย่างในใบเดียว เพราะโต
โยตา้ จะเนน้ Visualization คอื เนน้ การมองเหน็ กระบวนการตงั้ แตต่ น้ จรดปลาย”
(คณุ สรุ ศกั ดิ์ สทุ องวนั รองกรรมการผูจ้ ดั การใหญ่ บริษทั โตโยตา้ มอเตอร์ ประเทศไทย จากดั )