เอกสารประกอบการสอน การจัดการโครงการขั้นสูง

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้นั สงู ๓๑

2.2 กระบวนการของการจัดการโครงการ (Project management
process)๕

๑. การรเิ ร่ิมโครงการ (Project initiation) เป็นขนั้ ตอนเริ่มต้นใน
การจัดทำโครงการ โดยพิจารณาถึงความจำเป็นในด้านต่างๆ ว่ามีความ
ต้องการในด้านใด เช่น ด้านเศรษฐกิจ สภาวะแวดล้อมต่างๆ ทรัพยากร
ผลประโยชน์ที่จะได้รับ โดยจัดทำเป็นร่างโครงการ (Project proposal) ร่าง
วัตถุประสงค์ มีการประเมินทรัพยากร แล้วนำเสนอเพ่ือให้ผู้บริหารระดับสูง
พจิ ารณา

๒. การวางแผนโครงการ (Project planning) เป็นการเตรียม
งานที่เกยี่ วขอ้ งกับ โครงการไว้ล่วงหน้าประกอบด้วย

๒.๑ การกำหนดลักษณะงานที่ต้องการ ท้ังนี้ขึ้นอยู่กับแต่ละ
โครงการ

๒.๒ การกำหนดปริมาณและคุณภาพของงาน ในแต่ละโครงการไว้
อย่าชัดเจน

๒.๓ การกำหนดทรัพยากรที่ใช้ ในโครงการนน้ั ๆ
หลังจากโครงการผ่านการพิจาณาแล้วจะมีการวางแผน มีการจัดต้ัง
ผู้จัดการโครงการ ทีมงาน และทำแผนโครงการ โดยมีการกำหนดกิจกรรม
ย่อยต่างๆ และกำหนดเป้าหมายของกิจกรรมย่อยน้ัน รวมถึงการกำหนด
ค่าใช้จ่าย เวลา และ ทรัพยากรอ่ืนๆ ที่เกี่ยวขอ้ ง
๓. การวิเคราะห์โครงการ (Project analysis) และการศึกษา
ความเป็นไปได้ของโครงการ (Project feasibility study) เป็นการศึกษา
รายละเอียดด้านต่างๆ ของโครงการว่ามีความเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ
ในการนำไปใช้ในโครงการมากน้อยเพียงใด ซึ่งจะช่วยให้เห็นเป้าหมายและ
ผลที่คาดว่าจะได้รับในแต่ละกิจกรรมของโครงการ ถ้าผลของการวิเคราะห์ได้
ผลประโยชน์และมีความเป็นไปไดแ้ ล้ว จะทำให้การตัดสินใจ ดำเนินการตาม
แผนโครงการ มีข้อผิดพลาดน้อย และได้รับผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ ซ่ึงใน

๕ เยาวดี รางชัยกุล วิบูลย์ศรี, การประเมินโครงการ: แนวคิดและแนว
ปฏิบัติ, พิมพ์คร้ังที่ 6, (กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2551),
หนา้ 214.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้ันสูง ๓๒

การวิเคราะห์โครงการจะคำนึงถึงปัจจัยต่อไปน้ี คือ ด้านการเงนิ (Financial)
ด้านการบริหาร (Managerial) ด้านเทคนิค (Technical analysis) ด้าน
เศรษฐกจิ (Economic) เป็นตน้ ๖

๔. การปฏิบัติการตามโครงการ (Project implementation) :
การกำหนดโครงสร้างโครงการ (Project structure) และการจัดหา
ทรัพยากรมนุษย์ของโครงการ เป็นการดำเนินการตามแผนโดยผู้จัดการ
โครงการจะเป็นผู้รับผิดชอบซึ่งมีอำนาจในสายงานหลัก (Line authority)
และมีหน้าที่ในการควบคุมดูแลหน่วยงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง ในกรณีท่ีเป็น
โครงการใหญ่ซึ่งต้องดำเนินงานในระยะสั้น การดำเนินงานตามแผนโครงการ
ทุกขั้นตอนอาจส้ินเปลืองเวลา ค่าใช้จ่าย ตลอดจนทรัพยากรอ่ืนๆ ดังนั้นจึง
อาจมีการต้ังผู้จัดการโครงการย่อย (Sub-project manager) ผู้จัดการกลุ่ม
กิจกรรม (Activity group manager) หรือผู้จัดการแต่ละกิจกรรมย่อย
(Sub-activity group manager) เพ่ือกระจายอำนาจหน้าท่ีและความ
รบั ผดิ ชอบ

๕. การควบคุมโครงการ (Project control) : การติดตาม
โค รงการ (Project monitoring) การป ระเมิน โครงการ (Project
evaluation)มีลักษณะดังนี้

๕ .๑ ก ารติ ด ต าม โค รงก าร (Project monitoring) เป็ น ก าร
ตรวจสอบและติดตามผลของโครงการประกอบด้วย

๑. การติดตามความกา้ วหน้า
๒. การเปรียบเทียบผลลัพธ์ทเี่ ปน็ จริงกับผลลัพธ์ทพี่ ยากรณ์ไว้
๓. การวิเคราะห์ผลกระทบ
๔. การปรบั ปรุง
๕.๒ การประเมินโครงการ (Project evaluation) เป็นการประเมิน
ความก้าวหน้าของแผนโดยเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานจริง (Actual
results) กับผลท่ีคาดว่าจะได้รับ ซ่ึงจะทำให้ทราบว่าโครงการที่กำลัง
ดำเนินการอยู่ประสบผลสำเร็จหรือไม่ มีปัญหาหรืออุปสรรคอย่างไร เพ่ือจะ

๖ เฉลิมพงศ์ มสี มนัย, นโยบายสาธารณะและการบริหารโครงการ, (นนทบุรี :
มหาวทิ ยาลยั สุโขทยั ธรรมาธิราช, 2547), หนา้ 64.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขน้ั สูง ๓๓

ได้มีการปรับปรุงโครงการใหม่ และหาแนวทางแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า เช่น
การขยายเวลาโครงการ การเพิ่มงบประมาณ เปน็ ต้น๗

๖. การยุติโครงการ (Project termination) เป็นข้ันท่ีการ
ดำเนินการสิ้นสุดลง ตามระยะเวลาที่กำหนดไว้ในโครงการ โดยผู้จัดการ
โครงการจะต้องรายงานผลการปฏิบัติงานต่อผู้บริหารระดับสูงตามสายการ
บังคับบัญชา เพ่ือให้ทราบถึงการปฏิบัติงานว่า ประสบความสำเร็จมากน้อย
เพียงใด ซึง่ ถือวา่ เปน็ การสิน้ สุดการปฏบิ ตั งิ านสำหรบั โครงการน้ี

สรุปได้ว่า กระบวนการการบริหารโครงการอาจมีข้ันตอนหรือ
วิธีการท่ีมีชื่อเรียกต่างกัน แต่โดยสรุปจะมีความคล้ายคลึงกันเป็นส่วนใหญ่
เชน่ ในบางโครงการผู้บรหิ ารโครงการอาจใช้กระบวนการที่ประกอบดว้ ย การ
วางแผน การจัดหน่วยงาน การจัดคนให้เข้ากับงาน การวินิจฉัยส่ังการ การ
ควบคุม การรายงาน และการงบประมาณ เป็นต้น ความปลีกย่อยใน
รายละเอียดของกระบวนการ ดังที่กล่าวมา อาจข้ึนอยู่กับเนื้อหาสาระของ
งาน ขนาดของโครงการระยะเวลาในการดำเนินโครงการ และความรู้
ความสามารถตลอดถงึ ประสบการณข์ องผ้บู ริหารโครงการ

2.3 การวางแผนการประเมินโครงการ

การวางแผน หมายถงึ การดำเนินการในการรวบรวมแนวความคิด
และข้อมลู ต่างๆ เพือ่ จัดทำหรอื นำเสนอโครงรา่ งของการประเมนิ โครงการ

การประเมินโครงการ หมายถึง กระบวนการในการเก็บรวบรวม
ข้อมูล วิเคราะห์ข้อมูล และจัดระบบสารสนเทศที่มีประโยชน์ต่อการ
ตัดสนิ ใจดำเนนิ โครงการต่อไป๘

จุดเริ่ม ต้น ของการน ำไป สู่ การป ระเมิน โครงการมี ห ลาย
สาเหตุ เปน็ ตน้ ว่าบุคลากรของโครงการขอให้มีการประเมิน แต่โดยทั่วไป
แล้วการประเมินโครงการ มักเร่ิมจากความต้องการของผู้สนับสนุน
โครงการ หรืออาจสั่งโดยหัวหน้าสถาบันที่รับผิดชอบการดำเนินโครงการ

๗ ปกรณ์ ปรียากร, การบริหารโครงการ: แนวคิดและแนวทางในการสร้าง
ความสำเร็จ, พิมพ์ครั้งที่ 5, (กรงุ เทพฯ : สำนักพมิ พ์เสมาธรรม, 2548), หน้า 57.

๘ ประชุม รอดประเสริฐ, การบริหารโครงการ, พิมพ์ครั้งท่ี 2, (กรุงเทพฯ:
เนติกลุ การพิมพ์, 2529), หน้า 142.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขนั้ สงู ๓๔

ตามปกติการประเมินโครงการส่วนมากจะเป็นเงื่อนไขที่ต้องกระทำเม่ือได้มี
การอนุมัติให้ดำเนินโครงการ ดังน้ัน การประเมินโครงการจึงถือว่าเป็น
กิจกรรมหนึ่งของโครงการท่ีต้องกระทำ ในการประเมินแต่ละโครงการคณะ
ผู้ประเมินจะต้องเสนอโครงร่างการประเมินล่วงหน้าต่อผู้ให้การสนับสนุน
โครงการหรอื ผู้อำนวยการโครงการ

สำหรับโครงร่างของการประเมินโครงการนั้น นักประเมินจะต้อง
เสนอประเด็นต่างๆ ให้ชัดเจนว่า มีกิจกรรมใดบ้างที่ต้องประเมิน ท้ังนี้นัก
ประเมินต้องศึกษาเป้าหมายและกิจกรรมต่างๆ ของโครงการอย่าง
ละเอียด รวมทั้งต้องทราบถึงบุคคลต่างๆ ที่เก่ียวข้องกับโครงการว่ามีใคร
บ้าง เช่น บุคคลผู้ให้การสนับสนุนโครงการ บุคลากรในการปฏิบัติ
โครงการ เป็นต้น นอกจากน้ัน ควรตระหนักถึงกลุ่มบุคคลที่อาจจะตอ่ ต้าน
การประเมินโครงการด้วย เมอื่ นกั ประเมนิ ได้ขอ้ มลู ข่าวสารต่างๆ ท่ีเกีย่ วข้อง
ดงั กลา่ วแลว้ จึงค่อยตัดสินใจว่า ควรมีการประเมินหรือไม่ และควรประเมิน
ในช่วงเวลาใด หรือช่วงเวลาไหนท่ีเห็นว่าเป็นเวลาท่ีเหมาะสมในการเก็บ
ข้อมูลเพ่ีอการประเมินรวมท้ังควรมีขั้นตอนการประเมิน อย่างไร ต้องใช้
เวลาค่าใช้จ่ายมากน้อยเพียงใด และต้องพิจารณาความซับซ้อนของโครงการ
ตามสภาพของการออกแบบโครงการ การพิจารณาเกี่ยวกับเวลาและ
ค่ า ใ ช้ จ่ า ย ใ น ก า ร ป ร ะ เมิ น อ า จ จ ะ ต้ อ ง ข้ึ น อ ยู่ กั บ ตั ว แ ป ร
อ่นื ๆ อีก เช่น ความสัมพันธ์ของนักประเมินกับผู้สนับสนุนโครงการ หรือ
กับบุคลากรของโครงการ เป็นต้น เพราะตัวแปรเหล่านี้มีส่วนช่วยให้การ
ประเมินน้ันมีความพร้อมหรือไม่ นอกเหนือจากนั้น ตัวแปรดังกล่าวยังมีผล
ต่อความสะดวกท่ีจะได้ข้อมูลข่าวสาร รวมท้ังการเตรียมการเพื่อการไปเย่ียม
และติดตามภาคสนาม ตลอดจนการก่อให้เกิดทัศนคติและความเข้าใจอันดี
ต่อเป้าหมายหลักของการประเมิน ซ่ึงจะต้องมีการส่ือสารที่ดีระหว่างผู้
ประเมินกับบุคลากรที่เก่ียวข้องของโครงการ อันเป็นพื้นฐานเบื้องต้นของ
การนำไปสู่การประเมนิ ท่มี ีประสทิ ธภิ าพต่อไป๙

การวางแผนการประเมินผลโครงการ เป็นการเตรียมการล่วงหน้า
เกยี่ วกบั วิธีการและทรัพยากรท่จี ะนำมาใช้ในการแสวงหาสารสนเทศทจ่ี ำเป็น
สำหรับการประเมินคุณค่าของโครงการ การวางแผนประเมินโครงการเป็น

๙ ประสิทธ์ิ ตงย่ิงศิริ, การวิเคราะห์และประเมินโครงการ, (กรุงเทพฯ:
สถาบนั บัณฑติ พฒั น บริหารศาสตร์, 2524), หนา้ 142.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขั้นสูง ๓๕

กระบวนการท่ีเก่ียวข้องกับการกำหนด และการพรรณนารายละเอียด
เก่ียวกับข้อมูลท่ีจะรวบรวม วิธีการใช้ในการเก็บรวบรวมและประเมินผล
ข้อมูล และแผนสำหรับการเสนอรายงานการประเมินผ ลลัพธ์ของ
กระบวนการที่กล่าวมาน้ัน คือ แผนปฏิบัติการท่ีจะเป็นแนวทางให้กับนัก
ประเมินผลโครงการ ในการจัดการกำกับและควบคุมทรัพยากรและกิจกรรม
เพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์ของการประเมินตามที่กำหนดไว้ซ่ึงในการเตรียม
แผนการประเมินควรจะดำเนินการร่วมกันระหว่างนักวางแผน ลูกค้ า
(ผู้รับบริการหรือกลุ่มเป้าหมายท่ีเข้าร่วมโครงการ) ผู้สนับสนุนโครงการ และ
นักประเมิน

การวางแผนการประเมินผลโครงการ ประกอบด้วยข้ันตอนต่างๆ
ดังตอ่ ไปนี้๑๐

1) ศึกษารายละเอียดเก่ียวกับโครงการ ท่ีจะทำการประเมินผลตัว
โครงการ รายงานต่างๆเกี่ยวกับโครงการเพื่อเป็นข้อมูลพื้นฐานสำหรับการ
กำหนดประเด็นสาระและส่งิ ที่ต้องการประเมินในขนั้ ตอนตอ่ ไป

2) กำหนดวัตถุประสงค์และตัวบ่งช้ี การกำหนดวัตถุประสงค์ของ
การประเมิน มีหลักการและวิธีการเช่นเดียวกับการกำหนดวัตถุประสงค์ของ
แผนหรือโครงการทุกประการ ต่างกันเพียงแต่การกำหนดวัตถุประสงค์ของ
การประเมินนั้นยังอยู่กับวัตถุประสงค์ของแผนหรือโครงการเป็นสำคัญ
โดยเฉพาะอย่างย่ิงการประเมินแบบอิงเป้าหมาย / วัตถุประสงค์ (Goal –
based evaluation) ของโครงการทีป่ ระเมนิ

ลักษณะของวัตถุประสงค์ของการประเมินเป็นเช่นเดียวกันกับ
วั ต ถุ ป ร ะ ส ง ค์ ข อ ง แ ผ น ห รื อ โ ค ร ง ก า ร คื อ จ ะ ต้ อ ง มี ค ว า ม เฉ พ า ะ เจ า ะ จ ง
(Specific) สามารถวัดได้ (Measurable) สามารถบรรลุผลได้ (Achievable
or Attainable) ระบุผลลัพธ์ที่ต้องการ (Result- oriented) และมีขอบเขต
เวลาที่แนน่ อน(Time-bound) ซ่งึ เรียกกันโดยท่ัวไปว่า “SMART”

๑๐ ทวปี ศริ ริ ัศมี, การจดั องค์การ, หน้า 120 -121.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขน้ั สูง ๓๖

ใน ข้อความ (Statement) วัต ถุป ระสงค์ โดยท่ั วไป แล้ว จะ
ประกอบด้วยตัวบ่งช้ี (Indicators) อยู่แล้ว แต่เม่ือไรก็ตามที่วัตถุประสงค์ยัง
ไม่มีตัวบ่งช้ีท่ีชัดแจ้ง (Explicit Indicators) นักประเมินจำเป็นท่ีจะต้อง
กำหนดขึ้นมาให้ชัดเจนโดยแปลวัตถุประสงค์ตัวบ่งชี้ท่ีสามารถวัดได้
(Measurable Indicators or Measurable terms )๑๑

3) พั ฒ น ารูป แ บ บ ก ารป ระเมิ น รูป แ บ บ ก ารป ระเมิ น
(Evaluation design) เป็นแผนท่ีกำหนดว่าเก็บสารสนเทศเมื่อไร (When)
และจากใคร (From whom) ระหว่างดำเนินการประเมินวัตถุประสงค์และ
ตัวบ่งช้ีที่กำหนดในข้ันตอนที่ 2 จะเป็นตัวกำหนดว่าควรจะใช้รูปแบบการ
ประเมนิ รปู แบบใดจงึ จะเหมาะสมและมปี ระสทิ ธภิ าพ

4. กำหนดวิธีการสุ่มตัวอย่างเพื่อทำการประเมิน วิธีการสุ่ม
ตัวอย่างจะนำมาใช้เม่ือโครงการท่ีจะประเมินน้ันเป็นโครงการขนาดใหญ่มี
ผู้เข้าร่วมในพ้ืนที่ต่างๆ เป็นจำนวนมาก นักประเมินจะใช้กลุ่มตัวอย่างของ
ประชาชนท่ีเข้าร่วมในโครงการมาทำการทดสอบหรือเก็บข้อมูลด้วยวิธีการ
ต่างๆ และขณะเดียวกันพ้ืนที่ท่ีนำกลุ่มตัวอย่างเหล่านั้นมาทำการประเมินก็
อาจจะนำมาประเมินด้วยเชน่ เดียวกัน

5. กำหนดชนิดของข้อมูลที่จะเก็บรวบรวม วัตถุประสงค์ของการ
ประเมินจะเป็นตวั กำหนดชนิดของขอ้ มูลท่ีจะเก็บรวบรวม เช่น ถ้าวัตถปุ ระสงค์
ที่กำหนดไว้ว่า นวัตกรรมอย่างหน่ึงจะสามารถเพิ่มผลสัมฤทธท์ิ างการเรียนวิชา
คณิตศาสตร์ของนักเรียนได้อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติหรือไม่ ข้อมูลที่จำเป็น
จะต้องเก็บคือคะแนนผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนในวิชาคณิตศาสตร์จำนวนสอง
กลมุ่ ที่จะนำมาเปรียบเทียบกนั

๑๑ ปรุ ะชัย เปี่ยมสมบูรณ์, การวจิ ัยประเมินผลโครงการ, เอกสารการสอนชุด
วิชา การวาง นโยบายโครงการและการบริหารโครงการสาขารัฐศาสตร์, มหาวิทมหา
วิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, (นนทบุรี: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช,
2529), หน้า 1320.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขัน้ สงู ๓๗

6. เลือกและวางแผนการสร้างหรือจัดหาเครื่องมือเก็บรวบรวม
ข้อมูลในระดับพ้ืนท่ีบางคร้ังอาจจะใช้เคร่ืองมือการประเมนิ อย่างหลากหลาย
ซ่งึ บางชิ้นอาจจะมีอยู่แลว้ ในสถาบันวิจยั ต่างๆหรือนักประเมินจดั สร้างขึ้นเอง
หรือจัดหามาดว้ ยวิธีการต่างๆ เช่น อาจจะซ้ือมาเพ่ือประหยัดเวลาและความ
พยายาม เป็นต้น๑๒

7. วางแผนการเก็บรวบรวมข้อมูล โดยกำหนดให้ชัดเจนว่า ใคร
เปน็ ผู้เก็บรวบรวมข้อมูล เกบ็ เมอื่ ไรและจากใคร และจะเก็บอยา่ งไร

8. การวางแผนการวิเคราะห์ข้อมูล วัตถุประสงค์ของการประเมิน
และตัวบ่งช้จี ะให้แนวทางในการกำหนดวธิ กี ารวิเคราะห์ข้อมูล

9. ประมาณการใช้จ่ายในการประเมิน การเตรียมการเกี่ยวกับ
งบประมาณท่ีจะใช้ในการประเมินถือว่าเป็นองค์ประกอบท่ีสำคัญประการ
หน่ึงโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ถ้ากิจกรรมการประเมินนั้นใช้เงินที่ดึงมาจาก
งบประมาณของโครงการ ซ่ึงนับตั้งแต่เร่ิมการวางแผนโครงการ นักประเมิน
จะต้องตระหนักถึงข้อจำกัดทางการเงินท่ีจะได้รับการจัดสรรมาใช้เพ่ือการ
ประเมินโครงการ

10. วางแผนการจัดทำรายงานและการเผยแพร่ผลการประเมิน
การวางแผนในข้ันตอนนี้ นักประเมินผลโครงการจะต้องกำหนดชนิดของ
รายงานท่ีจะเสนอและผู้ทีจ่ ะรบั มอบรายงานนั้น ๑๓

๑๒ ทวีป ศิริรัศมี, การวางแผนพัฒนาและประเมินโครงการ, (กรุงเทพฯ.
สำนักงานกองทนุ สนับสนุน, 2546), หนา้ 41.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขนั้ สูง ๓๘

2.4 กระบวนการในการวางแผนประเมนิ โครงการ
ในการวางแผนเพ่ือการประเมินโครงการสำหรับนกั ประเมินโครงการ

นน้ั มีขั้นตอนท่ีสำคญั 6 ขัน้ ตอน ดังต่อไปนี้๑๔
ขั้นที่ 1 การจำแนกผูเ้ กยี่ วข้องกับโครงการ
ส่ิงแรกที่นักประเมินโครงการควรจะกระทำก็คือ การจำแนกบุคคล

ที่เกี่ยวขอ้ งกับโครงการโดยอาจเรม่ิ จากการจำแนกว่า มกี ลุ่มบคุ คลใดบา้ งทไ่ี ด้
ให้ความสนใจต่อโครงการอย่างจริงจัง และมีกลุ่มใดบ้างที่อาจจะต้องได้รับ
ผลกระทบจากการประเมิน นอกจากน้ันสำหรับบุคคลท่ีเก่ียวข้องกับ
โครงการก็ยังต้องจำแนกด้วยว่าเป็นกลุ่มของผู้มีส่วนร่วมในโครงการ หรือ
เป็นกลุ่มของผู้มีรายได้จากโครงการ หรือเป็นกลุ่มของผู้ท่ีได้รับการบริการ
จากโครงการ เปน็ ตน้

การจำแนกผู้ท่ีเก่ียวข้องกับโครงการตามนัยข้างต้นนั้น บุคคลกลุ่ม
แรกที่นักประเมินจะต้องพิจารณาก็คือ บุคลากรของโครงการ โดยปกติ
แล้วบุคคลกลุ่มน้ันจะมีส่วนเกี่ยวข้องกับโครงการ มากกว่าผู้สนับสนุน
โครงการหรือผู้รับบริการจากโครงการ ในบรรดาบุคลากรของโครงการ
นั้น ผู้อำนวยการโครงการจะเป็นบุคคลสำคัญท่ีมีส่วนเกี่ยวข้องกับโครงการ
มาโดยตลอด นักประเมินจึงศึกษาภูมิหลัง ความสนใจ และทัศนคติของ
บุคคลดังกล่าวเพื่อเป็นข้อมูลเบื้องต้นของการประเมินโครงการ สำหรับ
บุคคลอ่ืน ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินโครงการก็คือ กลุ่มของผู้ให้บริการ
โครงการ ซึ่งเป็นกลุ่มบุคคลท่ีมีความสำคัญและควรจะได้เข้ามามีส่วนร่วมใน
การวางแผนเพื่อการประเมินโครงการด้วย ท้ังน้ีเพื่อให้กลุ่มนี้มีความรู้สึก
ว่า ตนก็มีส่วนร่วมเป็นเจ้าของโครงการเช่นกัน อันจะนำไปสู่ความร่วมมือ
สูงสุดในข้ันของการเก็บข้อมูล นอกจากน้ัน นักประเมินจะต้องพยายาม
ศึกษาถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้อำนวยการหรือหัวหน้าโครงการกับบุคลากร
อ่ืน ๆ ของโครงการ เพื่อเป็นข้อมูลเบื้องต้นในการเตรียมการจัดประชุมผู้ท่ี
เก่ียวข้องกับโครงการให้มีประสิทธิภาพย่ิงข้ึน ตัวอย่างเช่น ถ้าผู้อำนวยการ
หรือหัวหนา้ โครงการเป็นผนู้ ำแบบเผดจ็ การกจ็ ะเป็นการยากที่นักประเมินจะ
มีโอกาสได้รับความคิดเห็นจากบุคคลอื่น ๆ และเมื่อตอ้ งการผลการตัดสินใน

๑๔ พยอม วงศ์สารศรี, องค์การและการจดั การ, (กรุงเทพฯ : พรกนกการพมิ พ์
, 2532), หนา้ 59.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้ันสูง ๓๙

เรื่องใด ๆ ท่ีเกี่ยวข้องกับโครงการแล้ว ก็อาจจะเป็นผลมาจากอำนาจการ
ตัดสินใจของผู้อำนวยการหรือหั วหน้าโครงการแต่เพี ยงผู้เดียวก็
เป็ น ได้ ดั ง น้ั น ถ้ า ค ณ ะ ผู้ ป ร ะ เมิ น ได้ ท ร า บ ถึ ง ค ว า ม สั ม พั น ธ์
ต่าง ๆ ดังกล่าว ก็ย่อมจะนำไปสู่การวางแผนการประเมินที่สัมฤทธิผลทำให้
สามารถหลีกเลี่ยงข้อมูลที่อาจลำเอียงหรือไม่ตรงกับสภาพความเป็นจริงของ
โครงการได้๑๕

กลุ่มบุคคลถัดไปที่จะต้องพิจารณาก็คือ กลุ่มของผู้สนับสนุน
โครงการซึง่ อาจจะแบ่งย่อยได้อีก 2 กลุ่ม คอื

1. กลุ่มบุคลากรของโครงการเอง ซ่ึงประกอบด้วยบุคคลที่เป็น
หัวหน้าหน่วยงานที่เก่ียวข้อง เช่น อธิบดี หรือผู้ท่ีมีอำนาจในการอนุมัติ
โครงการ เป็นตน้

2. กลุ่มบุคลากรจากหน่วยงานภายนอกทั้งของรัฐและเอกชนท่ีเป็น
ตัวแทนของแหล่งเงินทุน ทั้งจากต่างประเทศและในประเทศ เช่น ผู้แทน
กรมวเิ ทศสหการ หรือผู้แทนองคก์ ารสหประชาชาติ ฯลฯ เปน็ ตน้

การติดต่อกับบุคคลผู้สนับสนุนโครงการนั้น นักประเมินอาจจะติดต่อ
กับบุคคลเพียงคนเดียวท่ีดูแลเรื่องทุนโดยตรง หรืออาจจะติดต่อกับตัวแทน
ของแหล่งเงินทุนเป็นคณะประมาณ 2 - 5 คนก็ได้ ทั้งน้ีย่อมขึ้นอยู่กับขนาด
และความซับซ้อนของโครงการเป็นราย ๆ ไป ว่ามีความจำเป็นที่จะต้องใช้
ผู้เช่ียวชาญหรือไม่ และมากน้อยเพียงใด ทั้งในด้านสาขาวิชาเฉพาะและใน
ดา้ นเทคนคิ ที่เกย่ี วขอ้ งกับโครงการน้นั ๆ

การติดต่อกับผู้สนับสนุนโครงการมีความสำคัญมากในระหวา่ งชั้นของ
การวางแผนการประเมินและเม่ือส้ินสุดการประเมินแล้ว กล่าวคือ เม่ือ
เร่ิมต้นการประเมินน้ัน ก็ต้องได้รับการอนุมัติและได้รับการสนับสนุนให้มี
การประเมินตามโครงร่างการประเมินท่ีได้นำเสนอเพ่ือให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจ
ได้ใช้ผลของการประเมนิ น้นั อย่างมีประสิทธิภาพต่อไป๑๖

สำหรับในประเทศไทย โครงการทุนช่วยเหลือจากแหล่งเงินทุน
ต่ างป ระเท ศ นั้ น มี ก รม วิเท ศ ส ห ก าร ส ำนั ก น าย ก รัฐ ม น ต รีเป็ น ผู้

๑๕มยรุ ี อนมุ านราชธน, การบริหารโครงการ Project Management, พิมพ์
ครงั้ ที่ 6, (ปทมุ ธานี : บรษิ ทั ดมู ายเบส จำกดั , 2551), หน้า 85.

๑๖ วรเดช จันทรศร, การบริหารโครงการพัฒนาของรัฐ, (กรุงเทพฯ : สหาย
บลอ็ กการพมิ พ,์ 2541), หน้า 114.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขัน้ สงู ๔๐

ประสานงาน ซ่ึงมีบทบาทและหน้าที่ตั้งแต่การอนุมัติหรือการสนับสนุน
โครงการ ตลอดจนการติดตามและการประเมินโครงการ กล่าวคือ กรม
วิ เท ศ ส ห ก า ร จ ะ เป็ น ผู้ ติ ด ต่ อ ป ร ะ ส า น ง า น ร ะ ห ว่ า ง เจ้ า ข อ ง ทุ น กั บ นั ก
ประเมิน ท้ังในการเตรียมความพร้อมและการวางแผนการประเมิน รวมท้ัง
ก ารเส น อ ราย งาน ก ารป ระ เมิ น ต่ อ ผู้ มี อ ำน าจ ตั ด สิ น ใจ เกี่ ย ว กั บ
โครงการ เพ่ือให้มีการนำโครงการไปสู่การปฏิบัติ สำหรับรูปแบบการจัด
นำเสนอน้ัน อาจเป็นลักษณะของการประชุมสัมมนา หรือการประชุมเชิง
ป ฏิ บั ติ ก า ร แ ล้ ว แ ต่ ก ร ณี อ ย่ า ง ไร ก็ ต า ม ถ้ า เป็ น แ ห ล่ ง เงิ น ทุ น
ภายใน เช่น ระดับชาติหรือระดับภูมิภาค ส่วนใหญ่ก็มีสำนักงาน
คณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติเป็นผู้มีบทบาทแล ะ
หน้าที่ในการติดต่อประสานงานกับหน่วยงานที่ดำเนินโครงการ จัดเตรียม
แผ น ก ารต ล อ ด จ น ติ ด ต าม แ ล ะป ระเมิ น โค รงก ารร่วม กับ ค ณ ะผู้
ประเมิน นอกจากนั้นโครงการท่ีจัดดำเนินการภายในหน่วยงานหรือ
กระทรวง ทบวง กรม ก็จะมีหัวหน้าหรือเจ้าสังกัดเป็นผู้รับผิดชอบ โดยมี
หนา้ ท่ีจัดเตรียมแผนการประเมินรว่ มกบั คณะผู้ประเมนิ เช่นกนั ๑๗

สว่ นกลุ่มบคุ คลสุดทา้ ยท่ีต้องพิจารณาก็คือ กลุ่มของผู้รับบริการหรือ
ผู้ได้รับผลประโยชน์จากโครงการท่ีประเมิน ซึ่งจะต้องจำแนกว่า เป็น
กลุ่มเป้าหมายกลุ่มไหน มีจำนวนมากน้อยเพียงใด ทั้งน้ีจะต้องขึ้นอยู่กับ
ธรรมชาตขิ องโครงการและแผนของการประเมินว่า มกี ารเน้นกลุ่มเปา้ หมาย
ใดหรือไม่ หรือมีความสนใจต่อผลกระทบของโครงการหรือไม่ และถ้ามี
ผลกระทบจะเป็นอย่างไร ถ้าการประเมินนั้นครอบคลุมถึงผลกระทบของ
โครงการแล้ว กลุ่มเป้าหมายกค็ งจะไม่จำกัดเฉพาะผู้รับบริการตามเป้าหมาย
ของโครงการเท่านั้นแต่ยังจะต้องรวมไปถึงบุคคลอ่ืน ๆ ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับ
โครงการดังกล่าวทัง้ ทางตรงหรอื ทางออ้ มด้วย๑๘

๑๗ สมคิด บางโม, องค์การและการจัดการ, (กรุงเทพฯ : นำอักษรการพิมพ์,
2538), หน้า 13.

๑๘ สมพงษ์ เกษมสิน, การบริหาร, (กรุงเทพฯ : ไทยวัฒนาพานิช, 2526),
หนา้ 54.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขน้ั สูง ๔๑

ข้ันที่ 2 การเตรียมการเบ้อื งตน้ เพือ่ การประเมนิ โครงการ
ก่อนการตัดสินว่าจะมีการประเมินโครงการ และเขียนรายละเอียด
ของโครงร่างการประเมินนั้น นักประเมินควรมีการพบปะกับบุคคลท่ี
เก่ียวข้องของโครงการ เพ่ือรวบรวมข้อมูลพ้ืนฐานท่ีจำเป็น อันเป็นผลมา
จากการตอบคำถามทีส่ ำคญั ๆ ดังน้ี
1. ใครเปน็ ผตู้ อ้ งการการประเมนิ
ถ้าสภาพการณ์บ่งชี้ว่า การประเมินนั้นเป็นความต้องการร่วมกัน
ของท้ังผู้สนับสนุนโครงการและบุคลากรของโครงการแล้ว นักประเมินก็จะ
ได้รับความสนใจและความร่วมมือเป็นอย่างดีจากทั้งสองฝ่าย คือ ฝ่าย
ผู้สนับสนุนโครงการ ก็พร้อมที่จะรับทราบรายงานผลการประเมิน ใน
ขณะเดียวกัน ฝ่ายบุคลากรของโครงการก็พร้อมที่จะรับข้อเสนอแนะจากผล
การประเมินน้ัน เพ่ือนำไปปรับปรุงโครงการให้มีประสิทธิภาพย่ิงข้ึนในโอกาส
ตอ่ ไป๑๙
อย่างไรก็ตาม ถ้าการประเมินนั้นเป็นความต้องการและเป็นการ
รเิ รม่ิ จากผูส้ นบั สนุนโครงการแตเ่ พียงฝ่ายเดยี ว กอ็ าจจะมีการต่อต้านเกดิ ขึ้น
ได้เป็นต้นว่า ฝ่ายบุคลากรอาจจะไม่ยอมรับรู้เป้าหมายของการ
ประเมิน หรืออาจจะไม่ม่ันใจเกี่ยวกับผู้ประเมิน หรืออาจจะไม่มั่นใจในผล
ของการประเมินว่ามีประสิทธิภาพตามเป้าหมายจริงหรือไม่ ในสถานการณ์
เช่ น นี้ นั ก ป ร ะ เมิ น จ ะ ต้ อ ง เผ ชิ ญ กั บ ปั ญ ห า แ ล ะ ข้ อ จ ำ กั ด
นานาประการ ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่และบทบาทของนักประเมินท่ีจะต้อง
พยายามสื่อสารเกี่ยวกับเป้าหมายและวิธีการประเมินโครงการให้บุคลากร
ของโครงการเกิดความเข้าใจที่ถูกต้อง ตลอดจนมีความสบายใจและมีความ
ม่ันใจกอ่ นที่จะทำการเก็บขอ้ มลู ใด ๆ
ถ้านักประเมินไม่สามารถประสบความสำเร็จในข้ันตอนน้ี ก็คงจะ
ไมไ่ ด้รับความรว่ มมือในขั้นของการประเมินจริง เน่ืองจากนกั ประเมินอาจถูก
มองว่าเป็นศัตรูของโครงการ จึงย่อมเป็นการยากท่ีจะเก็บข้อมูลได้
ครอบคลุมทุกประเด็นที่จำเป็นอันอาจทำให้ขาดคุณค่าในการตีความหมาย
ของข้อมูลให้ลึกซึ้งและถูกต้อง ถ้าในกรณีท่ีความต้องการการประเมิน

๑๙ นิศา ชูโต, การประเมินโครงการ, พิมพ์ครั้งท่ี 4, (กรุงเทพฯ : จุฬาลงกรณ์
มหาวทิ ยาลัย, 2538), หนา้ 43.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้ันสูง ๔๒

โครงการน้ันเป็นการริเร่ิมจากฝ่ายบุคลากรของโครงการเอง โดยผู้สนับสนุน
โครงการไม่ได้ให้ความสนใจและไม่ให้ความช่วยเหลือ นักประเมินก็จะต้อง
สร้างความเช่ือม่ันให้กับผู้สนับสนุนโครงการ ด้วยการชี้ให้เห็นคุณค่าและ
ประโยชน์ของการประเมินที่คาดว่าจะได้รับ ทั้งน้ีเพ่ือกระตุ้นให้ผู้สนับสนุน
โครงการได้นำผลการประเมินเหล่านั้นไปประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมตามควรแก่
กรณีต่อไป

2. ต้องการการประเมินประเภทใด
ถ้านักประเมินได้มีโอกาสพบปะพูดคุยกับผู้สนับสนุนโครงการและ
บุคลากรของโครงการ ก็อาจพบว่า ท้ังสองฝ่ายมีความต้องการการประเมิน
ด้วยเหตุผลท่ีต่างกัน บ่อยครั้งพบว่า บุคลากรของโครงการนั้น มักจะให้
ความสนใจกับการประเมิน เพื่อต้องการจะได้ข้อมูลท่ีช่วยให้เกิดการ
ปรับปรงุ โครงการเป็นสำคัญ ขณะท่ีผู้สนบั สนุนโครงการมักจะต้องการทราบ
ผลการประเมินในภาพรวมโดยสรุป ท้ังนี้อาจเน่ืองมาจากความกดดัน
เกี่ยวกับความจำกัดด้านเงนิ ทุน ซ่ึงจะต้องตดั สินว่า ควรใหม้ ีการดำเนินการ
ต่อไป หรือควรจะยุติโครงการหรือไม่ ดังนั้น งานที่นักประเมินต้องกระทำ
ก่อนการประเมินก็คือ ต้องให้มีความชัดเจนทางด้านมโนทัศน์ของการ
ประเมิน ต้องเสนอประเภทของการประเมินที่สามารถดำเนินการได้ภายใต้
แหล่งทุนที่จำกัด นักประเมินจะไม่พยายามเลือกประเภทของการประเมิน
แต่ เพี ยงป ระเภ ท เดี ย ว แ ต่ ต้ อ งพ ย าย าม ให้ มี ก ารป ระเมิ น ห ล าย
ประเภท เพือ่ ให้ไดผ้ ลลัพธข์ องโครงการทส่ี มบูรณ์และครอบคลุมประเดน็ ต่าง
ๆ อย่างท่ัวถึง ทั้งนี้ย่อมขึ้นอยู่กับเป้าหมายของโครงการ รวมทั้งความ
พรอ้ มของแหลง่ ขอ้ มูลสำหรับโครงการทจ่ี ะประเมิน ดงั ทไ่ี ด้กล่าวมาแล้ว๒๐
3. ทำไมจึงต้องการการประเมิน
นักประเมินที่มีประสิทธิภาพน้ัน ก่อนดำเนินการประเมินจะต้อง
วิเคราะห์ให้เห็นถึงเหตุผลต่าง ๆ ท่ีต้องการให้มีการประเมิน รวมท้ังค้นหา
ว่ามีกลุ่มบุคคลใดบ้างในองค์การหรือในหน่วยงานท่ีอาจจะต่อต้านการ
ประเมิน ท้ังน้ีเพื่อจะได้เตรียมรับสถานการณ์ท่ีอาจจะเกิดข้ึนได้อย่าง
เหมาะสม

๒๐ ประชุม รอดประเสริฐ, การบริหารโครงการ,พิมพ์คร้ังท่ี 2, (กรุงเทพฯ:
เนติกลุ การพมิ พ์, 2535), หน้า 132.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้นั สงู ๔๓

ตามปกติ เหตุผลสำคัญที่ต้องการให้มีการประเมินก็คือ เพื่อจะได้
นำหลักฐานเชิงประจักษ์ท่ีได้รับจากการประเมินไปใช้ประกอบการตัดสินใจ
ของผู้บริหารหรือผู้สนับสนุน โครงการ เช่น เพื่อตัดสินว่าโครงการน้ัน
ๆ ควรจะดำเนินการต่อไปหรือไม่ แนวโน้มของโครงการในอนาคตควรจะ
เป็นอย่างไร ควรมกี ารขยายหรือปรับโครงการไปในทิศทางใด เป็นต้น ด้วย
เหตุน้ีบทบาทอย่างหนึ่งของนักประเมินที่มักจะคาดหวังกันไว้ก็คือ การให้
ความช่วยเหลือผู้สนับสนุนโครงการและบุคลากรของโครงการเพื่อให้
สามารถ ตัดสินใจกำหนดทางเลือกใหม่ของโครงการได้อย่างม่ันใจ โดย
อาศัยข้อมลู จากสารสนเทศท่ไี ดร้ ับจากการประเมินเปน็ หลัก๒๑

นอกจากนั้น การประเมินโครงการมักจะกระทำเพื่อตรวจสอบว่ามี
ผ ล ห รื อ ผ ล ก ร ะ ท บ ข อ ง โ ค ร ง ก า ร ม า ก น้ อ ย เพี ย ง ใด ต่ อ ส ถ า บั น ท่ี ใ ห้ ก า ร
สนับสนุน ในบางโอกาสการประเมินโครงการอาจจัดขึ้นเพ่ือเช่ือม
ความสัมพันธ์หรือเพื่อวัตถุประสงค์ทางการเมือง ตัวอย่างเช่น นักบริหาร
อาจเสนอโครงการท่ีนักการเมืองต้องการ เพื่อให้ได้รับการสนับสนุนทั้ง
ทางด้านการเมืองและงบประมาณ ดังน้ันจะเห็นว่า บางคร้ังท่ีต้องทำการ
ป ระเมิ น ก็ เพื่ อ ให้ บ รรลุ ค ว าม ต้ อ งก ารแ ล ะค วาม ก ด ดั น จ าก ท าง
การเมือง ตรงกันข้าม การประเมินบางโครงการอาจจำเป็นจะต้องกระทำ
เพื่อให้เป็นไปตามเงื่อนไขของการได้รับทุนจากรัฐบาล หรือจากแหล่งทุน
เอกชนท่ีกำหนดไว้ในสัญญา ในสถานการณ์เช่นนี้ จุดเร่ิมต้นของความ
ต้ อ งก ารเพื่ อ ให้ มี ก าร ป ระ เมิ น จึ งเกิ ด ม าจ าก ก ารเรีย ก ร้ อ งข อ ง
บุคคลภายนอก ดังน้ัน คำถามของการประเมินจึงมักจะเป็นลักษณะในเชิง
บังคับ ทำให้คำตอบต้องได้รับการตรึกตรองก่อนจากผู้ตอบ ทั้งนี้เพื่อให้
ไดร้ บั การสนับสนนุ ว่าเป็นโครงการที่ดแี ละมคี ณุ คา่ ตามที่คาดหวังไว้ต่อไป

4. ต้องการการประเมินเมื่อไร
ข อ บ เข ต ข อ งก ารป ระ เมิ น โค รงก าร มั ก จ ะ ถู ก จ ำกั ด ด้ ว ย
สถานการณ์ เช่น ถ้าจำกัดให้ประเมินเสร็จภายในระยะเวลาอันสั้น การ
ประเมินน้ันก็ย่อมจะถูกบังคับให้กระทำอย่างรวบรัด ซึ่งอาจขาดความ
สมบูรณ์ เป็นต้นว่าเมื่อจำกัดด้วยเวลา นักประเมินก็ต้องรวบรัดเก็บข้อมูล
และต้องวัดผลด้วยเคร่ืองมือง่าย ๆ ทำให้ไม่มีความเที่ยงหรือความตรง

๒๑ พิสณุ ฟองศรี. (2543). เทคนิควิธีการประเมนิ โครงการ (พิมพ์ครั้งท่ี 7). กรุงเทพฯ:
ดำ่ นสุทธำกำรพมิ พ์.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขนั้ สูง ๔๔

เท่าที่ควร เม่ือถูกจำกัดด้วยเวลาแล้ว กลุ่มตัวอย่างที่ให้ข้อมูล เช่น ผู้ตอบ
แบบสอบถามก็อาจต้องลดจำนวนลงจึงไม่ได้เป็นตวั แทนท่ีดี ทั้งนี้เพราะต้อง
รบี กระทำเพ่ือให้เสร็จตามกำหนด สภาพการณ์ที่จำกัดเช่นน้ีทำให้เกิดความ
สงสัยได้ว่า ผลการประเมินน้ันจะตรงกับสภาพความเป็นจริงได้มากน้อย
เพียงใด ย่ิงถ้าเป็นกรณีของการประเมินแบบวิจัยเชิงทดลองแล้ว ก็ย่ิงเป็น
การยากท่ีผู้ประเมินจะสามารถได้กลุ่มทดลองที่มีความพร้อมอย่างสมบูรณ์
ได้ ดังนั้น เมื่อการประเมินถูกจำกัดด้วยสถานการณ์แล้ว นักประเมินต้อง
ตัดสินใจว่า ควรจะมีการประเมินหรือไม่ กล่าวคือ ควรจะประเมินภายใต้
สถานการณ์ท่ีขาดความพร้อม หรือควรจะปฏิเสธการประเมิน เพ่ือไม่ให้
เกดิ ผลการประเมินที่อาจผดิ พลาดขึ้นได้๒๒

นอกจากการประเมินท่ีมักถูกจำกัดเวลาแล้ว บางครั้งนักประเมินก็
อาจจะต้องเผชิญกับความเร่งรัดซ่ึงหลีกเล่ียงไม่ได้ เพราะผู้ดำเนินโครงการ
โดยท่ัวไป มักจะได้รับความกดดันจากภายนอกคือ มีผู้ต้องการจะทราบผล
การดำเนินโครงการโดยเร็ว จึงมักเร่งรัดนักประเมินให้รีบกำหนดวันที่จะ
รายงานผลการประเมินให้ทราบ ในกรณีเช่นน้ี นกั ประเมินท่ีมปี ระสิทธิภาพ
จะต้องตระหนักถึงความสำคัญของการประเมินที่มีคุณภาพมากกว่าท่ีมุ่งจะ
ดำเนินการประเมินแต่เพียงให้เสร็จส้ินโดยเร็วเท่านั้น ถึงแม้ว่าการประเมิน
โครงการจะต้องดำเนินการให้ทันตามแผนการหรือตารางเวลา ซ่ึงเป็นความ
รบั ผิดชอบของนักประเมินที่ดี แต่ต้องเป็นไปตามกำหนดการและระยะเวลา
ที่เหมาะสมด้วย สิ่งที่ควรตระหนักก็คือ บางสถานการณ์อาจเกิดการล่าช้า
ขน้ึ ได้ เป็นต้นว่า อาจเนื่องมาจากการเร่มิ ต้นดำเนนิ โครงการทชี่ า้ ไปกว่าเดิม
หรือเกิดเหตุสุดวิสัยในช่วงเก็บข้อมูล ทำให้ไม่เป็นไปตามแผนท่ีวางไว้ จึง
เป็นผลให้การประเมินอาจจะไม่แล้วเสร็จตามกำหนดเวลาท่ีคาดหวัง ดังนั้น
โดยท่ัวไปแล้ว นักประเมินควรกำหนดเวลาการประเมินไว้ให้ยืดหยุ่นได้
บ้าง แต่ก็ต้องมั่นใจว่า ผลการประเมินน้ันต้องทันต่อการนำไปใช้ประโยชน์
ดว้ ย

5. ความพร้อมท่ีเอ้ืออำนวยต่อการประเมนิ มีอะไรบา้ ง
นอกเหนือจากเง่ือนไขด้านเวลาของการประเมินแล้ว การประเมิน
โครงการจะต้องมีความพร้อมด้านอื่น ๆ ด้วย ตัวอย่างเช่น ถ้าต้องการ
ประเมินต้องอาศัยนักประเมินภายในของหน่วยงาน ก็ต้องมีการตรวจสอบ

๒๒ มยุรี อนุมำนรำชธน. (2543).การบรหิ ารโครงการ. กรงุ เทพฯ: โรงพิมพ์ดำว.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขัน้ สงู ๔๕

ว่า ผู้ประเมินดังกล่าวสามารถให้เวลาสำหรับการประเมินได้มากน้อย
เพียงใด จะมีผู้ช่วยเก็บข้อมูลด้วยหรือไม่ เป็นต้น ในทางตรงกันข้าม ถ้า
การประเมินโครงการต้องอาศัยนักประเมินภายนอก ก็ต้องพิจารณาว่ามี
สญั ญากนั เป็นทางการหรอื ไม่ ทง้ั น้ีเพราะสัญญาในการประเมินจะครอบคลุม
ถึงภารกิจของการประเมิน อันเป็นข้อตกลงท่ีนักประเมินจะต้องดำเนินการ
เพื่อความสมบูรณ์ของการประเมิน ซึ่งน่าจะเป็นเงื่อนไขของความพร้อม
ได้ ในกรณีที่ไม่มีสัญญาเป็นลายลักษณ์อักษร แต่เป็นการตกลงด้วยวาจา
ของนักประเมินกับเจ้าของโครงการ หรือกับผู้สนับสนุนโครงการ เพื่อให้
การประเมินดำเนินไปด้วยความพร้อมก็ควรมีการบันทึกรายการการประเมิน
ท่ีต้องครอบคลุมการประเมินโครงการนั้นไว้ ทั้งนี้เพื่อใช้ช่วยในการเตือน
ความจำของนักประเมินไม่ให้ลืมและไม่ให้ขาดตกบกพร่องในรายละเอียดท่ี
จำเป็น๒๓

ขั้นที่ 3 การตดั สนิ ว่าควรจะมกี ารประเมินโครงการหรอื ไม่
หลังจากได้จำแนกกลุ่มบุคคลท่ีเกี่ยวข้องและได้ข้อมูลภูมิหลังของ
โครงการแล้ว ก็ถงึ ขน้ั ท่ีตอ้ งตัดสินใจว่าควรมีการประเมินหรือไม่ โดยท่ัวไป
แล้ว ถ้าเป็นนักประเมินภายในซ่ึงได้รับมอบหมายจากหัวหน้าโครงการให้
ดำเนินการประเมิน การตัดสินใจชั้นน้ีมักจะไม่ยุ่งยาก หรือแม้แต่จะเป็นนัก
ประเมินภายนอก ถ้าพบวา่ มคี วามพร้อมก็คงสามารถตัดสนิ ใจได้ แต่อย่างไร
ก็ตาม สภาพการณ์ของการดำเนินโครงการน้ัน ในบางช่วงเวลาอาจจะไม่มี
ความพร้อมก็ได้น่าจะต้องเลื่อนเวลาการประเมินออกไปเพื่อให้มีสถานการณ์
ท่ีเหมาะสมกว่า เป็นต้นว่า บุคลากรของโครงการอาจเกรงว่า การประเมิน
จะมีผลกระทบต่อการเล่ือนข้ันเงินเดือนของตน เพราะเป็นช่วงของการ
พิจารณาความดีความชอบ ในสถานการณ์ทำนองนี้ ถ้านักประเมินตัดสนิ ใจ
เร่ิมต้นประเมินในช่วงเวลาดังกล่าว ก็อาจจะไม่ได้รับความร่วมมืออันดี
เทา่ ทีค่ วร
สำห รับ ส ภ าพ การณ์ ท่ี นั กป ระเมิ น จะต้ อ งพิ จารณ าอ ย่าง
รอบคอบ และต้องตัดสินใจว่า ควรจะเลื่อนการประเมินออกไปหรือไม่
น้ัน มลี กั ษณะทีส่ ำคญั ดงั ต่อไปนี้

๒๓ เยำวดี รำงชัยกุล วิบูลย์ศรี. (2542).การประเมินโครงการ:แนวคิดและแนวปฏิบัติ
(พมิ พค์ ร้ังท่ี2). กรงุ เทพฯ: ส ำนกั พมิ พแ์ หง่ จุฬำลงกรณม์ หำวทิ ยำลยั .

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขั้นสงู ๔๖

1.โครงการไม่ได้ระบุชดั เจนถึงเป้าหมายของการดำเนินงาน รวมทั้ง
ไม่ได้ระบุสิ่งท่ีโครงการคาดว่าจะได้รับ หรืออาจกล่าวได้ว่า สภาพของ
โครงการเป็นแต่เพียงการดำเนินงานในลักษณะของงานประจำแบบวันต่อวัน
เท่านนั้

2.โครงการขาดหลักการและเหตุผลในการจะเช่ือมโยงส่งิ ท่ีโครงการ
คาดหวังกับผลลัพธ์ที่ปรากฏเม่ือส้ินสุดโครงการ ทำให้ไม่สามารถตรวจสอบ
ผลลัพธ์ของโครงการท่ีชัดเจนได้

3.โครงการขาดระบบการจัดการที่ดี และผู้รับผิดชอบโครงการไม่มี
สทิ ธิ์ หรือไมส่ ามารถจะตดิ ตามผลการประเมนิ ได้

Horst และคณะ ได้เสนอแนะว่า ถ้าโครงการใดอยู่ในสภาพการณ์
ดงั กลา่ วขา้ งตน้ ก็จะไมอ่ ยูใ่ นความรับผิดชอบของนักประเมนิ หรอื กลา่ วอีก
นัยหน่ึงก็คือแม้นักประเมินจะดำเนินการประเมินก็อาจจะไม่มีประสิทธิภาพ
เท่าที่ควร นักประเมินท่ีดีจะต้องให้ความสำคัญกับกระบวนการประเมิน
ต้ังแต่ข้ันของการวางแผนโครงการเร่ือยไปจนกระท่ังครบวงจร และจะต้อง
มบี ทบาทสำคัญในการตัดสนิ โครงการต่างๆ ว่าควรจะประเมินหรือไม่แทนที่
จะปล่อยให้หัวหน้าโครงการ หรือผ้สู นับสนุนโครงการแต่เพียงฝ่ายเดียวเป็น
ผูต้ ดั สนิ ใจในเรอื่ งนี้๒๔

ขั้ น ท่ี 4 ก ารเส าะแ ส ว งห าแ ล ะท บ ท ว น ค ว าม รู้รว ม ทั้ ง
ประสบการณ์เชิงวิชาการท่เี กีย่ วขอ้ งกบั โครงการ

นักประเมินเมื่อรับผิดชอบโครงการใดแล้ว ก็ต้องแสวงหาและ
ทบทวนความรู้ รวมทั้งประสบการณ์ของตนในส่วนที่เกี่ยวกับโครงการนั้น
ๆ มาล่วงหน้าก่อนทจ่ี ะลงมือทำการประเมิน โดยเฉพาะอยา่ งย่ิงโครงการที่
นักประเมนิ ยังไมค่ ุ้นเคยหรือยงั ไมม่ ีประสบการณ์ท่เี พยี งพอ กต็ ้องมีการศึกษา
ให้รอบคอบเป็นพิเศษ โดยจะต้องอุทิศเวลาเพื่อเสาะแสวงหาความรู้ใน
สาขาวิชาทโี่ ครงการนนั้ ๆ เกี่ยวขอ้ ง จากแหลง่ ตา่ ง ๆ เช่น จากบทความใน
วารสาร หรือจากเอกสารงานวิจยั ในสว่ นของการประเมิน รวมทั้งเอกสารท่ี
เกี่ยวข้องกับการเสนอเพื่อขออนุมัติโครงการ เช่น โครงร่างการเสนอ
โค ร ง ก า ร เป็ น ต้ น ต ล อ ด จ น ค้ น ค ว้ า จ า ก ศู น ย์ ข้ อ มู ล ต่ า ง ๆ ซ่ึ ง
ได้แก่ เอกสารรายงานความก้าวหน้าของโครงการ จนกระทั่งมีความเข้าใจ

๒๔ รัตนะ บัวสนธ์, การประเมินโครงการ:การวิจัยเชิงประเมิน, (กรุงเทพฯ:
ตน้ อ้อแกรมม่ี, 2540), หน้า 82.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้นั สงู ๔๗

ในบริบทของโครงการและตระหนักถึงภูมิหลังของหน่วยงานท่ีจะดำเนิน
โครงการ แล้วจึงเสนอวธิ ีการประเมนิ ให้เหมาะสมต่อไป

อนึ่ง ในข้ันของการแสวงหาความรู้และประสบการณ์ท่ีเก่ียวข้อง
ของนักประเมินน้ัน นักประเมินมืออาชีพถือว่า เป็นงานที่ท้าทายต่อการใช้
ความรู้ความพยายามของตนอย่างเต็มท่ี และถ้าย่ิงมีโอกาสได้ประเมิน
โครงการหลายรูปแบบ ก็ย่ิงเพิ่มพูนประสบการณ์ในการประเมินได้ดียิ่งข้ึน
เพราะประสบการณ์จากโครงการหน่ึงย่อมจะช่วยเสริมประสบการณ์ให้อีก
โครงการหนง่ึ ได้เปน็ อย่างดี ดว้ ยเหตุน้ี นกั ประเมนิ ทม่ี ปี ระสบการณ์จากการ
ป ระเมิ น โค รงก ารที่ ส ำคั ญ ๆ จึ งมั ก จ ะ ส าม ารถ ม อ งเห็ น ป ระ เด็ น
ปัญหา ตลอดจนข้อดีและข้อจำกัดของโครงการ ทำให้สามารถสรุปคุณค่า
และสภาพของโครงการได้ตรงตามความเป็นจริง รวมทั้งสามารถเสนอแนะ
ทางเลือกใหม่ในการตัดสินใจให้แก่ผู้บริหารโครงการ หรือผู้สนับสนุน
โครงการไดเ้ ป็นอย่างดีอีกด้วย๒๕

ขั้นที่ 5 การเลือกวิธีการประเมินท่ีเหมาะสมมาใช้ หลังจากได้
ทบทวนความรู้เชิงวิชาการที่เกี่ยวข้องกับโครงการแล้ว นักประเมินก็ย่อมจะ
มีความพร้อมท่ีจะต้องตัดสินใจเพื่อเลือกวิธีการ กลยุทธ์ และกระบวนการ
ประเมินสำหรับโครงการท่ีตนเองรับผิดชอบมาใช้ให้เหมาะสมในการเลือก
วิธีการประเมินน้ัน จะต้องคำนึงถึงประชากรหรือกลุ่มตัวอย่างของโครงการ
เป้าหมายของโครงการท่ีต้องตดิ ตาม รวมทงั้ วิธีการวดั ผล เครื่องมือและการ
เก็บรวบรวมข้อมูล ตลอดจนสถิติที่จำเป็นเพื่อการวิเคราะห์ สำหรับ
รายละเอยี ดในเร่ืองนจ้ี ะไดน้ ำมาเสนอเพิ่มเตมิ

ขั้นท่ี 6 การนำเสนอโครงร่างของการประเมินโครงการการ
นำเสนอโครงร่างของการประเมินโครงการ เป็นข้ันตอนสุดท้ายใน
กระบวนการวางแผนเพื่อการประเมิน กล่าวคือ หลังจากได้เตรียมการตาม
ขัน้ ตอนต่าง ๆ ทัง้ 5 ข้นั ที่กล่าวมาแล้ว นักประเมนิ จะต้องเตรียมโครงร่าง
รูปแบบของการประเมิน เพื่อเสนอผู้รับผิดชอบที่ประสงค์จะให้มีการ
ประเมิน เชน่ ผู้สนับสนุนโครงการหรือผู้อำนวยการโครงการ เป็นต้น โครง
ร่างการประเมินนั้น โดยท่ัวไปควรได้รับความเห็นชอบร่วมกันจากนัก
ประเมินและบุคลากรของโครงการ โดยเฉพาะอย่างย่ิงในส่วนที่เกี่ยวกับ

๒๕ สมคิด พรมจุ้ย, เทคนิคการประเมินโครงการ, (นนทบุรี: สำนักพิมพ์
มหาวทิ ยาลัยสุโขทัย ธรรมาธริ าช, 2542), หน้า 214.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้นั สูง ๔๘

ประเด็นของการประเมิน เป้าหมาย และประเภทของการประเมนิ ตลอดจน
ความพร้อมท่ีจะให้มีการประเมิน ฯลฯ ทั้งนี้เพื่อเสริมสร้างความไว้วางใจ
และเพื่อก่อให้เกิดความร่วมมือท่ีดีต่อกัน สำหรับการกำหนดรูปแบบโครง
ร่างของการประเมินนั้นจะต้องชัดเจนและสามารถน ำไปปฏิบัติได้
จริง กล่าวคือ รูปแบบโครงร่างของการประเมินควรเป็นผังหรือแนวปฏิบัติ
เบ้ืองต้นท่ีเอ้ืออำนวยต่อการปรับปรุงหรือขยายแนวคิดได้เม่ือพบว่า จำเป็น
จะต้องเพิ่มเติมประเด็นของการประเมินเข้าไป ท้ังนี้เพราะนักประเมิน
จะต้องไวต่อข้อมูลที่เป็นประโยชน์และจะต้องสามารถวิเคราะห์ประเด็นต่าง
ๆ ที่จำเป็นได้อย่างครบถ้วน ตลอดจนสามารถจะประยุกต์ใช้เทคนิควิธีที่ดี
ที่สดุ ให้สอดคล้องได้กับสภาพการณ์ของการประเมนิ ที่แตกต่างกันออกไป๒๖

การออกแบบประเมินโครงการการประเมินเป็นการศึกษาอย่างมี
ระบบ คือ ต้องมีการวางแผนเพื่อการออกแบบโครงการสำหรับการประเมิน
ต้องรู้จักเลือกหรือรู้จักใช้รูปแบบเชิงทฤษฎีท่ีเหมาะสม ต้องเข้าใจวิธีการ
วัดผลและการวิเคราะห์ข้อมูลท่ีมีท้ังความเที่ยงและความตรง รูปแบบการ
ประเมินโครงการตา่ งๆ สามารถจำแนกไดเ้ ปน็ 3 รูปแบบ ดงั น้ี

การประเมินเทียม (Pseudo - Evaluation) ได้แก่ การประเมินที่
พยายามจะกระทำการใด ๆ ให้เป็นไปในแนวทางท่ีพึงประสงค์ โดยอ้างหลัก
วชิ าของการประเมินมาใช้เพ่ือสนับสนุนวัตถุประสงค์เฉพาะที่กำหนดไว้ ท้ังๆ
ทห่ี ลกั วชิ าซงึ่ นำมาอ้างน้ันมเี จตนาจะบิดเบอื นไปจากสภาพความเป็นจริง

การศึกษาเชิงก่ึงประเมิน (Quasi - Evaluation) ได้แก่ การ
ประเมินท่ีต้องการจะศึกษาเพียงแต่หวังให้ได้คำตอบจากคำถาม เชิงคุณค่า
เฉพาะในส่วนที่ผู้ศึกษาให้ความสนใจเท่านั้น แทนท่ีจะมุ่งประเมินโครงการ
ทัง้ หมดโดยตรง

การประเมินที่แท้จริง (True - Evaluation) ได้แก่ การประเมิน
คุณค่าและผลท่ีได้จากการกระทำกิจกรรมของโครงการใดๆ โดยมีขั้นตอน
การประเมินท่ีเป็นระบบ ตามสภาพของความเป็นจริง มีการตรวจสอบ

๒๖ สุภาพร พิศาลบุตร, การวางแผนและบริหารโครงการ, พิมพ์คร้ังท่ี 5,
(กรงุ เทพฯ: มหาวิทยาลัยราชภฏั สวนสุนนั ทา, 2549), หนา้ 215.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขั้นสูง ๔๙

ความถูกต้องของข้อมูลอย่างรอบคอบ เพ่ือป้องกันมิให้เกิดอคติหรือความ
ลำเอียงเกิดข้นึ การประเมินแตล่ ะรปู แบบมีรายละเอยี ดดงั นี้๒๗

การประเมินเทียมโครงสร้างของการประเมินเทียมมีลักษณะเด่น
คือ เป็นการประเมินที่จัดขึ้นเพ่ือมุ่งหมายให้เป็นไปตามความต้องการของ
กลุ่มบุคคลท่ีเป็นเจ้าของโครงการ หรือกลุ่มผู้มีอำนาจทางการเมือง โดยผู้
ประเมินมักจะเลือกเก็บข้อมูล หรือเลือกเสนอข้อมูลเฉพาะในส่วนที่จะ
ก่อให้เกิดประโยชน์แก่ตน หรือโครงการของตนเป็นหลัก ทำให้รายงานการ
ประเมินผลท่ีออกมาไม่ตรงตามสภาพของความเป็นจริง การประเมินเทียม
โดยทั่วไป จะมีลักษณะใหญ่ๆ ซึ่งสามารถแยกได้อีกเป็น 2 รูปแบบย่อย คือ
การปกปิดหรือซ่อนเร้นข้อมูลบางส่วน ได้แก่ การจัดหา และการนำเสนอ
ขอ้ มลู เพอื่ ใหส้ อดคลอ้ งกบั แนวทางซึ่งได้ซ่อนเร้นไวใ้ น 2 ลกั ษณะ คอื

ข้อมูลส่วนใดก็ตามท่ีนำเสนอไปแล้ว ได้ก่อให้เกิดประโยชน์กับผุ้
นำเสนอเองในภาวะที่กำลังเกดิ ข้อขดั แยง้ ข้ึนบางประการ ทัง้ ๆ ท่ีข้อมูลน้ันไม่
เป็นความจริงขอ้ มูลสว่ นใดก็ตามที่นำเสนอไปแลว้ จะเป็นประโยชน์กับตนเอง
เม่ือต้องมีการประจันหน้าหรือเม่ือมีการปะทะกับผู้ท่ีเกี่ยวข้อง ท้ังๆ ท่ีข้อมูล
น้ันมีเจตนาจะหลอกลวงโดยแท้การประเมินโครงการใดๆ เพ่ือมงุ่ หวงั จะไดร้ ับ
การสนับสนุนจากสาธารณชนหรือจากผู้สนับสนุนโครงการ โดยเลือกเสนอ
ข้อมูลเฉพาะส่วนที่เป็นประโยชน์ต่อตนเองเป็นหลักการประเมินลักษณะนี้
ได้แก่ การรายงานผลการประเมินโครงการใดๆ ใน ลักษณะท่ีบิดเบือน โดย
ใช้วิธีการคัดเลือกข้อมูลหรือ โดยการเน้นวิธีการนำเสนอข้อมูลเฉพาะส่วนที่
ใหภ้ าพทางบวกหรือใหผ้ ลในทางที่ดตี ามทีค่ าดหวงั ไว้ เพื่อมุ่งจะสร้างความพึง
พอใจให้แก่ผรู้ ับทราบผลการประเมิน และเพ่ือหวังจะได้รับการสนบั สนนุ

การประเมินที่มีคุณภาพ ต้องมีการวางแผนในการออกแบบให้
เหมาะสมและรอบคอบ โดยเฉพาะอย่างย่ิงถ้าผู้ประเมินมีคุณธรรมและเป็น
นักประเมินมืออาชีพแล้ว ก็ต้องไม่สนับสนุนการประเมินเทียมในทุกรปู แบบ
เพราะการประเมนิ เทียมไมก่ ่อให้เกิดประโยชน์ต่อโครงการแต่อยา่ งใด

การศึกษาเชิงก่ึงประเมินเป็นลักษณะของการศึกษาที่สามารถนำ
บางส่วนมาใช้เพ่ือการประเมินคุณค่าหรือเพื่อช้ีถึงผลที่เกิดข้ึนของโครงการ
ใดๆ ที่เก่ียวข้องได้ ลักษณะของการศึกษาเชิงก่ึงประเมิน มักเร่ิมต้นโดยมี

๒๗ สวุ ิมล ติรกำนันท์, การประเมินโครงการ: แนวทางสู่การปฏบิ ัติ, พิมพ์ครั้ง
ท่ี 5, (กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์แหง่ จฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลยั , 2547), หน้า 65.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขั้นสูง ๕๐

กลุ่มของคำถามที่มุ่งเน้นโดยเฉพาะ แล้วจึงหาวิธีการให้ได้มาซ่ึงข้อมูลท่ีใช้
ตอบคำถามเฉพาะที่ผู้ประเมินสนใจเท่านั้น การศึกษาเชิงกึ่งประเมินน้ียังไม่
ถือว่าเป็นการประเมินท่ีแท้จริง เพราะยังขาดความเป็นระบบท่ีครบวงจร
อยา่ งไรก็ตาม ในบางสถานการณ์ที่จำกดั ก็อาจต้องใช้วิธกี ารในรูปแบบนมี้ า
ประยกุ ต์ใช้ตามควรแกก่ รณี ตัวอยา่ งของการประเมินในแนวนี้คอื ๒๘

การศึกษาท่ียึดวัตถุประสงค์เป็นพื้นฐานการศึกษาในลักษณะนี้ จะ
ยึดเอาวัตถุประสงค์ของงานหรือโครงการใดๆ ท่ีดำเนินการไปแล้วมาเป็น
พ้ืนฐานของการศึกษา โดยวัตถุประสงค์ดังกล่าว อาจจะได้มาจากผู้ที่
ต้องการนำผลของการศึกษาเหล่าน้ันไปใช้ วิธีการและแนวทางหลักในการ
ประเมินตามรูปแบบน้ี ก็เพื่อมุ่งหาข้อมูลที่จำเป็นมาใช้ตอบคำถามที่จัดตั้ง
ข้ึนเท่าน้ัน โดยไม่คำนึงถึงประสิทธิภาพ หรือคุณค่าของโครงการที่สำคัญใน
ภาพรวมแตอ่ ย่างใด

การศึกษาท่ียึดรูปแบบการวิจัยเชิงทดลองการศึกษาในลักษณะน้ี
เป็นการค้นหาสาเหตุ หรือความเป็นเหตุเป็น ผลต่อกัน และกันของ
ปรากฏการณ์ต่างๆ ระหว่างตัวแปรอิสระและตัวแปรตาม โดยยึดโครงสร้าง
ตามรูปแบบของการวิจัยเชิงทดลองเป็นหลักเพ่ือให้ได้ข้อค้นพบท่ีตรงตาม
สภาพของความเปน็ จรงิ ใหม้ ากท่สี ุด

การประเมินที่แท้จริงการประเมินในแนวนี้มีลักษณะสำคัญ คือ
เป็นการประเมินท่ีพยายามป้องกันไม่ให้มีความลำเอียงใดๆ เกิดขึ้นในทุกๆ
มติ ิท่ีมุง่ จะศึกษาตัวอย่างของการประเมินที่แท้จรงิ มดี งั น้ี

การประเมินเพ่ือใช้ประกอบการตัดสินใจการประเมินน้ีจะกระทำ
เพ่ือมุ่งหาสารสนเทศที่ถูกต้อง เพื่อให้ฝ่ายบริหารหรือฝ่ายจัดการได้นำมาใช้
เป็นแนวทางในการพิจารณากอ่ นท่ีจะตดั สินใจดำเนินการใด ๆ ท่ีเกี่ยวข้องกับ
โครงการนั้นๆ ลงไป ทั้งนี้เพื่อให้เกิดการพัฒนา หรือการเปล่ียนแปลงไปใน
ทิศทางท่ีดีขึ้นกว่าเดิม ท่ีมาของคำถามซ่ึงมุ่งจะสืบค้นเพ่ือการประเมินใน
แนวนี้ ได้มาจากผู้ที่ต้องทำหน้าที่ในการตัดสินใจ เช่น ผู้จัดการ
คณะกรรมการกำหนดนโยบาย รวมท้ังบุคคลอ่ืนๆ ซ่ึงสามารถจะให้ข้อมูล
เพื่อนำมาใช้ประกอบก่อนการตัดสินใจใดๆ ลงไป คำถามหลัก ของการ
ประเมินน้ี เช่น งานของโครงการมุ่งจะจัดข้ึนเพ่ือให้เกิดผลอะไร หรือมี

๒๘ สุวมิ ล ตริ กำนันท์, การประเมินโครงการ: แนวทางสู่การปฏิบัติ, พิมพ์ครั้ง
ท่ี 5, (กรงุ เทพฯ: โรงพมิ พแ์ หง่ จฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2547), หนา้ 112.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขน้ั สูง ๕๑
แผนงานอย่างไร แผนงานดังกล่าวนั้นมีขั้นตอนประการใด และงาน หรือส่ิง
ที่ควรจะปรับปรุงแก้ไขใหม่มีอะไรบ้าง เป็นต้น แนวคิดการประเมินดังกล่าว
นมี้ ขี ้อดี คอื ช่วยให้มีการวางแผนและมีการประเมินอย่างเป็นระบบ รวมท้ัง
มคี วามต่อเนือ่ งดว้

การประเมินท่ียึดผู้ปฏิบัติงาน หรือผู้รับผิดชอบโครงการเป็น
ศูนย์กลางการประเมินในแนวนี้มีจุดมุ่งหมายหลัก คือ เพื่อช่วยให้บุคคลที่
ทำงานรับผิดชอบในโครงการได้เกิดความเข้าใจและเห็นความสำคัญของงาน
ในหน้าที่ของตน ท้ังนี้เพ่ือให้ผลงานของเขาเป็นไปตามความคาดหวังของ
ฝ่ายบริหารและของฝ่ายที่จะรับบริการจากโครงการดังกล่าว กลุ่มบุคคล
สำคัญๆ ท่ีจะช่วยตอบคำถามเพ่ือการประเมินในแนวน้ีประกอบด้วย บุคคล
ในชุมชน และกลุ่มของผู้ปฏิบัติงานจริงในเขตชุมชน รวมท้ังผู้เชี่ยวชาญ
ภายนอกที่มาทำหน้าท่ีประเมิน แนวทางการประเมินท่ีสำคัญจะเป็นการ
สบื ค้นเก่ียวกับประวัตคิ วามเป็นมาของโครงการ สถานภาพของการให้บริการ
หรือการดำเนินโครงการ และผลท่ีได้จากโครงการดังกล่าวตามคำบอกเล่า
ของบุคคลกลุ่มต่างๆ ทเี่ ก่ียวข้องข้อดีของการประเมนิ ในแนวน้ี คือ ผทู้ ่ีลงมือ
ป ฏิ บั ติ ง า น จ ริ ง ใน โ ค ร ง ก า ร ได้ มี ส่ ว น ส ำ คั ญ ใน ก า ร ให้ ข้ อ มู ล แ ล ะ ได้ ร่ ว ม
ดำเนนิ การประเมินด้วย

การศึกษานโยบายของโครงการวัตถุประสงค์สำคัญของการศึกษา
นโยบาย ก็คือ ความพยายามท่ีจะกำหนดค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์
ตลอดจนคุณค่าที่จะพึงได้รับจากการกำหนดนโยบายอย่างใดอย่างหนึ่งลงไป
ให้กับกิจการ งาน หรือโครงการใดๆ ท่ีต้องการจะประเมิน หรือถ้าจะ
กล่าวอีกนัยหน่ึงคือ เป็นความพยายามท่ีจะค้นหาว่า นโยบายข้อหนึ่งข้อใด
ที่จะเลือกนำมาใช้น้ัน ถ้าจะก่อให้เกิดผลผลิตหรือผลสัมฤทธ์ิท่ีสูงสุดแล้ว
ควรจะมีค่าใช้จ่ายที่ต่ำสุดเป็นจำนวนเท่าใด เป็นต้นข้อดีของวิธีการนี้ คือ
ช่วยช้ีทิศทางให้กับสถาบันและสังคมในการพัฒนางานต่างๆ เพ่ือให้เกิด
ประโยชน์สูงสุด โดยเสยี คา่ ใชจ้ า่ ยใหน้ ้อยท่สี ดุ

การประเมินความต้องการและความพึงพอใจของลูกค้าหรือ
ผู้รับบริการการประเมินน้ี มีจุดมุ่งหมายหลัก คือ เพื่อนำเสนอข้อมูลในเชิง
เปรียบเทียบสำหรับประกอบการตัดสินใจในการเลือกใช้สินค้าหรือเลือกใช้
บริการใดๆ ท่ีโครงการจัดขึ้น เพ่ือช่วยให้ผู้ซื้อ หรือผู้ใช้บริการสามารถเลือก
ตัดสินใจได้อย่างชาญฉลาด คำถามท่ีสำคัญที่สุดในการประเมินส่วนน้ี คือ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขั้นสูง ๕๒
ภายใต้สภาวะที่มีสินค้าหรือบริการให้เลือกได้หลายๆ แบบน้ัน ผู้ซ้ือหรือ
ผู้ใช้บริการควรเลือกใช้สินค้าหรือบริการแบบใด เม่ือคำนึงถึงราคา ความ
ต้องการ และเงอ่ื นไขอื่นๆ ทีเ่ ก่ยี วขอ้ งเป็นปจั จยั สำคัญ

ข้อดีของการประเมินแนวน้ีคือ ลูกค้าหรือผู้รับบริการในโครงการ
สามารถจะให้ข้อมูลได้อย่างอิสระตามสภาพของความเป็นจริง ซ่ึงจะช่วยให้
การประเมินเป็นไปอย่างถูกต้อง และสามารถจะนำผลของการประเมินมา
ปรบั ปรุงคณุ ภาพสินคา้ และการใหบ้ รกิ ารของโครงการไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ
ยิ่งข้ึนอกจากแนวทางการประเมินดังท่ีกล่าวมาแล้ว รูปแบบการประเมิน
ต่างๆ น้ัน ยังสามารถแบง่ ออกได้เปน็ 2 กลุ่มใหญ่ ๆ คอื

1. ก ลุ่ ม ปั ญ ห านิ ย ม (Problem – Oriented Evaluation)
มักจะมุ่งท่ีประเด็นปัญหาของการจัดโครงการเป็นหลัก ดังนั้น แนวทางและ
การออกแบบโครงการจึงมักจะละเลยเทคนิควิธีการประเมิน ทำให้ขาดระบบ
ของการเก็บข้อมูลและการวิเคราะห์ข้อมูลที่รัดกุมเป็นผลให้การประเมินตาม
รูปแบบนี้ไม่ค่อยได้รับความน่าเชื่อถือเท่าท่ีควรโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ถ้าผู้
ประเมินขาดความเชี่ยวชาญและไม่ได้ปฏิบัติงานตามบทบาทของนักประเมิน
ท่ีเหมาะสมก็ย่อมจะให้ผลการประเมินที่ขาดคุณภาพและสูญเสียคุณค่าไป
อย่างน่าเสียดาย

2 . ก ลุ่ ม วิ ธี ก ารนิ ย ม (Method - Oriented Evaluation)
มักจะนำเอาระเบียบวิธีวิจัยทางด้านสังคมศาสตร์มาใช้เป็นแนวทางในการ
ประเมิน คือให้ความสำคัญกับวิธีการและเครื่องมือในการเก็บข้อมูล รวมทั้ง
การวิเคราะห์ข้อมูลด้วยเทคนิคทางสถิติที่น่าเช่ือถือ จนบางครั้งปัญหาของ
โครงการท่ีจะประเมินอาจถูกจำกัดด้วยเทคนิคหรือวิธีการ เป็นผลให้ปัญหา
ของโครงการท่แี ท้จริงอาจจะถูกละเลยไดเ้ ชน่ กนั

จากข้อเท็จจริงต่างๆ ที่กล่าวมาข้างต้น ย่อมช้ีให้เห็นว่า รูปแบบ
ของการประเมินโครงการมีอยู่หลายแนวทาง และแต่ละแนวทางมีจุดเด่น
และจุดด้อยแตกต่างกันออกไป ดังนั้น นักประเมินจึงควรระวังและควรจะ
พิจารณาให้รอบคอบว่า วิธีการใดหรือรูปแบบการประเมินแบบไหนท่ีจะ
เหมาะสมกับโครงการท่ีตนจะนำมาประเมิน ทั้งน้ีเพราะนักประเมินย่อม
ต้องทราบถึงสภาพความพร้อมของโครงการ วัตถุประสงค์ของการประเมิน
ตลอดจนความสำคญั ของการใชผ้ ลการประเมนิ เป็นอย่างดี และท่ีสำคัญกค็ ือ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขัน้ สูง ๕๓
นักประเมนิ จะต้องมปี ระสบการณ์ในการประเมนิ จึงจะเป็นผูอ้ อกแบบวธิ ีการ
ประเมนิ ไดด้ ี และมปี ระสทิ ธภิ าพดว้ ย

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขั้นสูง ๕๔

คำถามประจำบท

1. กระบวนการบริหารโครงการเป็นอยา่ งไร
2. กระบวนการของการจัดการโครงการมวี ธิ ีการอย่างไร
3. การวางแผนการประเมนิ โครงการควรทำอย่างไร
4. กระบวนการในการวางแผนประเมนิ โครงการมีกระบวนการ

เช่นไร
5. ใหน้ สิ ิตวิเคราะห์และยกตัวอย่างกระบวนการบริหารโครงการ

ขององค์กร

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขั้นสูง ๕๕

อา้ งอิงประจำบท

เฉลมิ พงศ์ มีสมนัย. นโยบายสาธารณะและการบริหารโครงการ. นนทบุรี :
มหาวทิ ยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, 2547.

ทวีป ศิริรัศมี. การวางแผนพัฒนาและประเมินโครงการสำนักงานกองทุน
สนับสนุนงานวจิ ัย (สกว.). กรงุ เทพมหานคร, 2545.

ทวีป ศิริรัศมี. การวางแผนพัฒนาและประเมินโครงการ. กรุงเทพฯ.
สำนกั งานกองทนุ สนบั สนุน, 2546.

นิศา ชูโต. การประเมินโครงการ. พิมพ์คร้ังที่ 4. กรุงเทพฯ : จุฬาลงกรณ์
มหาวิทยาลัย, 2538.

ปกรณ์ ปรียากร. การบริหารโครงการ: แนวคิดและแนวทางในการสร้าง
ความสำเร็จ. พิมพ์คร้ังท่ี 5. กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ์เสมาธรรม,
2548.

ประชุม รอดประเสริฐ. การบริหารโครงการ. พิมพ์คร้ังท่ี 2. กรุงเทพฯ: เนติ
กลุ การพิมพ์, 2529.

ประชุม รอดประเสริฐ. การบริหารโครงการ.พิมพ์ครั้งที่ 2. กรุงเทพฯ: เนติ
กลุ การพิมพ์, 2535.

ประสิทธิ์ ตงยิ่งศิริ. การวิเคราะห์และประเมินโครงการ. (กรงุ เทพฯ: สถาบัน
บณั ฑติ พัฒน บริหารศาสตร์, 2524.

ปุระชัย เป่ียมสมบูรณ์. การวิจัยประเมินผลโครงการ. เอกสารการสอนชุด
วิชา การวาง นโยบายโครงการและการบริหารโครงการสาขา
รัฐศาสตร์. มหาวิทมหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช. นนทบุรี:
สำนกั พมิ พ์มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธริ าช, 2529.

พยอม วงศ์สารศรี. องค์การและการจัดการ. กรุงเทพฯ : พรกนกการพิมพ์,
2532.

มยุรี อนุมานราชธน. การบริหารโครงการ Project Management. พิมพ์
ครัง้ ที่ 6. ปทุมธานี : บรษิ ทั ดูมายเบส จำกดั , 2551.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้ันสูง ๕๖

เยาวดี รางชัยกลุ วบิ ูลยศ์ รี. การประเมนิ โครงการ: แนวคิดและแนวปฏิบตั ิ.
พิ ม พ์ ครั้งท่ี 6. กรุงเท พ ฯ : สำนั กพิ มพ์ แห่ งจุฬ าลงกรณ์
มหาวทิ ยาลยั , 2551.

รัตนะ บัวสนธ์. การประเมินโครงการ:การวิจัยเชิงประเมิน. กรุงเทพฯ: ต้น
ออ้ แกรมม,ี่ 2540.

วรเดช จันทรศร. การบริหารโครงการพัฒนาของรัฐ. กรุงเทพฯ : สหาย
บลอ็ กการพิมพ์, 2541.

วิกิ พี เดี ย ส ารานุ ก รม เส รี .ก ารบ ริห ารโค รงก าร . แ ห ล่ งที่ ม า :
ttp://www.th.wikipedia.org/wiki ( ๑ มี.ค. ๒๕๕๔).

สมคิด บางโม. องค์การและการจัดการ. กรุงเทพฯ : นำอักษรการพิมพ์,
2538.

สมคิด พรมจุ้ย. เทคนิคการประเมินโครงการ. นนทบุรี: สำนักพิมพ์
มหาวิทยาลัยสโุ ขทัย ธรรมาธริ าช, 2542.

สมพงษ์ เกษมสนิ . การบรหิ าร. กรงุ เทพฯ : ไทยวัฒนาพานิช, 2526.
สุชาติ ประสิทธิ์รัฐสินธุ์. การประเมินผลโครงการ: หลักการและการ

ประยุกต์. กรุงเทพฯ : เฟื่องฟา้ พรน้ิ ต้ิง, 2547.
สุภาพร พิศาลบุตร. การประเมินโครงการ. กรุงเทพมหานคร:ชวัชชัยการ

พมิ พ,์ 2547.
สุภาพร พิศาลบุตร. การวางแผนและบริหารโครงการ. พิมพ์ครั้งที่ 5.

กรงุ เทพฯ: มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนสุนนั ทา, 2549.
สุวิมล ติรกำนันท์. การประเมินโครงการ: แนวทางส่กู ารปฏิบัติ. พิมพ์ครั้งที่

5. กรงุ เทพฯ: โรงพมิ พแ์ ห่งจฬุ าลงกรณม์ หาวิทยาลัย, 2547.

บทท่ี 3

การจัดการโครงการแบบบรู ณาการ
(Integrated Project Management)

แผนการเรียนการสอน
1. ความรเู้ บอ้ื งต้นเกี่ยวกับการจดั การโครงการ
2. การบรู ณาการโครงการ
3. สาระสำคญั ของการจดั การโครงการแบบบูรณาการ
4. การจดั การโครงการแบบบูรณาการโดยใช้แผนทผ่ี ลลัพธ์

จุดประสงค์การเรียนรู้
1. เพอ่ื ให้นสิ ติ ไดม้ คี วามร้เู บ้อื งตน้ เกย่ี วกับการจัดการโครงการ
2. สามารถอธิบายการบรู ณาการโครงการได้
3. ได้ทราบสาระสำคญั ของการจดั การโครงการแบบบรู ณาการ
4. รู้ข้ันตอนการจัดการโครงการแบบบูรณาการโดยใช้แผนท่ี
ผลลพั ธ์

กิจกรรมการเรียนการสอน
1. ฝึกทำแบบฝึกหดั ทา้ ยบท
2. อ่านทบทวนและสรปุ สาระสำคัญ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขัน้ สูง ๕๘

3.๑. ความรู้เบ้อื งตน้ เกย่ี วกับการจัดการโครงการ
การทำความเข้าใจกับแนวทางการจัดการโครงการแบบบูรณาการ

ในเบ้ืองต้น จำเป็นจะต้องมีความเข้าใจถึงโครงสร้างและลำดับชั้นของกลไก
การบริหารขององค์กรต่างๆ ซ่ึงจะต้องประกอบไปด้วยองค์ประกอบท่ี
สามารถแยกให้เห็นโครงสร้างและลำดับช้ันขององค์ประก อบท่ีมี
ความสัมพันธก์ ันเปน็ ลำดับไดด้ งั น้ี

นโยบาย (Policy )

แผน (Plan)

แผนงาน (Programs)

โครงการ (Project)

กิจกรรม (Activity)

นโยบาย (Policy ) คือกรอบสำหรับการตัดสินใจที่เหมาะสมของ
ผู้บรหิ ารเพื่อเป็นแนวทางในอันท่ีจะปฏิบัติภารกิจที่ได้รับมอบหมายและช่วย
ให้ผูบ้ ริหารสามารถประสานความพยายามในการทำหน้าที่ของสมาชกิ ภายใน
องคก์ ารว่าไดท้ ำตามนโยบายหรอื ไม่

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขั้นสงู ๕๙

แผน (Plan) คอื รูปธรรมของนโยบายท่ีประกอบด้วยโครงการและ
กิจกรรมต่างๆ ท่ีทำให้การนำนโยบายไปปฏิบัติปรากฏเป็นจริง และเป็น
ผลผลติ ของการวางแผน

แผนงาน (Programs) คือโครงการหลายโครงการที่ประสานกันไว้
อยา่ งดี และมุ่ง ทีว่ ตั ถปุ ระสงคเ์ ดยี วกนั

โครงการ (Project) คือ กลุ่มของกิจกรรมท่ีเกี่ยวข้องกัน และต้อง
ปฎิบัติกิจกรรมเหล่าน้ันตามลำดับก่อนหลังเพ่ือให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ที่
กำหนดไว้ โดยมีจุดเรมิ่ ตน้ และจุดเสร็จสนิ้ เพยี งจดุ เดยี ว

กิจกรรม (Activity) งานท่ีเป็นส่วนหน่ึงของโครงการ ซ่ึงต้องใช้เวลา
และทรัพยากรในการทำงานน้นั ๆ งานตอ้ งมจี ุดเร่มิ ต้นและจุดสน้ิ สดุ ท่ีบ่งชี้ได้

จะเห็นได้ว่า จุดเริ่มต้นของกลไกการบริหารงานมีกรอบความคิดมา
จากนโยบาย กล่าวคือ นโยบายเป็นเสมือนกรอบกำกับ หรือกำหนดทิศทาง
ในการดำเนินงานของกลุ่มคนในองค์การ โดยมีลักษณะเป็นแนวคิดกว้างๆ ท่ี
แสดงถึงปรัชญาหรืออุดมการณ์ในการปฏิบัติงานให้บรรลุผลตามเป้าหมายท่ี
เป็นท่ียอมรับแล้วจากคนส่วนใหญ่ จึงถือได้ว่านโยบายเป็นกระบวนการ
บริหารทีก่ ่อให้เกิดแผน (plan)ที่จะทำให้การนำนโยบายไปปฏิบัติปรากฏเป็น
จริง ส่วน แผนงาน (program)จะประกอบด้วยโครงการหลายโครงการท่ี
ประสานกันไว้อย่างดี และ มุ่งท่ีวัตถุประสงค์เดียวกัน ส่วนโครงการ
(project) เป็นองค์ประกอบของแผนท่ีเป็นวิธีการจะนำไปสู่ความสำเรจ็ หรือ
บรรลุวัตถุประสงค์ของแผนซ่ึงจะต้องปฏิบัติกจิ กรรม(Activity)หลายกิจกรรม
ท่ีระบไุ ว้ในโครงการ

ประเด็นท่ีสำคัญในโครงสร้างความสัมพันธ์ข้างต้น แสดงให้เห็นว่า
โครงการ เป็นกลไกที่สำคัญที่สุดในการก่อให้เกิดผลผลิตของงานเพ่ือ
สนองตอบนโยบาย ในขั้นตอนของการนำนโยบายไปปฏิบัติ จะต้องถอดรูป

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการข้ันสงู ๖๐

นโยบายจากระดับที่เป็นนามธรรมสูงลงมาสู่ระดับปฏิบัติการท่ีเป็นรูปธรรม
ชัดเจนก็คือ โครงการ ซึ่งในตัวโครงการก็จะต้องระบุความชัดเจนในการ
ปฏิบัติการไว้อย่างพร้อมเพรียง และคาดคะเนความสำเร็จของงานไว้อย่าง
เด่นชัด ดังนั้นส่วนประกอบของโครงการจึงเป็นรายละเอียดที่ระบุถึง
ทรัพยากรการดำเนินการทุกประการ รวมท้ังวิธีดำเนินการไว้ครบครัน
ประกอบด้วยส่วนต่างๆตามลำดับ ๑๒ ส่วน ได้แก่ ๑. โครงการ ๒. แผนงาน
๓. หน่วยงานหรือบุคคลผู้รับผิดชอบโครงการ ๔. ลักษณะโครงการ ๕.
หลักการและเหตุผล ๖. วัตถุประสงค์ ๗. เป้าหมาย ๘. งาน/กิจกรรมและ
ข้ันตอนการดำเนินงาน ๙. ระยะเวลาดำเนินโครงการและปฏิทินปฏิบัติงาน
๑๐. ทรัพยากรที่ใช้ในการดำเนินโครงการ ๑๑. ผลท่ีคาดว่าจะได้รับ และ
๑๒. ภาคผนวก

ประเด็นปัญหาที่เกิดขึ้นจากการจัดการโครงการแบบดั้งเดิมที่เรา
คุ้นเคย วิจารณ์ พานิช กล่าวว่า “โครงการท่ีซับซ้อนยุ่งเหยิงน้ัน กว่าผลลัพธ์
ทแี่ ท้จริงจะแสดงตัวออกมาจะต้องใช้เวลา เพราะจะตอ้ งเกิดการเปลี่ยนแปลง
หลายข้นั ตอน กว่าจะนำไปสู่ “ผลลพั ธ์” ท่ีคาดหวัง ตัวโครงการอาจจบสิ้นไป
แล้วเป็นเวลานาน ดังนั้น เมื่อประเมินผลลัพธ์ ณ จุดที่โครงการสิ้นสุด อาจดู
เสมือนโครงการล้มเหลว เพราะไม่เกิดผลลัพธ์ที่คาดหวัง” จากคำกล่าวของ
วิจารณ์ พาณิช สะท้อนให้เห็นว่าการดำเนินการโครงการแบบด้ังเดิมไม่
อาจจะคาดหวังผลสำเร็จจากโครงการภายใต้ระยะเวลาที่ผู้ดำเนินการ
โครงการต้องการได้เสมอไป ซ่ึงก่อให้เกิดผลดังคำกล่าวท่ีว่า “น่ีคือความอึด
อัดขัดข้องของผู้ทำงานขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงภาพใหญ่ ซึ่งผม (วิจารณ์
พานิช) มีประสบการณ์ตรงในชีวิตของตนเอง ทั้งตอนทำหน้าที่คณบดีคณะ
แพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ เม่ือเกือบย่ีสิบปีก่อน และตอน
ทำหน้าที่ผู้อำนวยการ สกว.(สำนักงานกองทุนสนันสนุนการวิจัย) เม่ือเกือบ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขั้นสงู ๖๑

สิบปีก่อน เนื่องจากคนส่วนใหญ่เรียกร้อง “ผลงาน” ที่เป็นรูปธรรมในเวลา
อนั สนั้ ”

สง่ิ สำคัญท่ผี ู้เขียนมองเหน็ จากการดำเนินการบรหิ ารภายใต้โครงการ
แบบดงั้ เดมิ นน่ั คือ โครงการอาจก่อให้เกดิ การเปลี่ยนแปลงในเชงิ ผลผลติ ของ
งานได้จริง อาจจะนำพาองค์กรให้สามารถเพิ่มผลผลิตข้ึนได้มากมาย และ
สรา้ งความได้เปรียบเอาชนะคู่แข่งไดอ้ ย่างราบคาบ แตโ่ ครงการแบบเกา่ ไม่ได้
เปลี่ยนแปลงวธิ ีคิด ทัศนคติ และพฤตกิ รรมของผู้ดำเนนิ การโครงการและผมู้ ี
ส่วนได้ส่วนเสีย(Stakeholders)กับโครงการได้เลย นั่นเป็นผลมาจาก
โครงการแบบดั้งเดิมไม่ได้เน้นการให้ความสำคัญกับคน แต่มุ่งเป้าหมายไปที่
ผลผลิต หลักการจัดการโครงการท่ีเราใช้ส่วนใหญ่มักจะหนักไปทางด้าน
ศาสตร์ ไม่ค่อยได้พูดเรื่อง “ศิลป์”ไม่ได้เริ่มท่ีใจ แต่มักจะใช้เหตุผลนำ ด้วย
เหตุนี้การทำโครงการส่วนใหญ่ จึงมักเริ่มกันที่ “หลักการและเหตุผล”เป็น
หลัก ประเด็นสาระสำคญั ที่หายไปในโครงการจึงเป็นเร่ืองของการบูรณาการ
ตวั โครงการกบั มนุษย์ผ้ทู ำหน้าท่ีจัดการโครงการใหเ้ ปลี่ยนแปลงไปพรอ้ มๆกัน
ซ่ึงโครงการดังท่ีผู้เขียนกล่าวถึงน้ี คือ โครงการแบบบูรณาการ ที่เน้นการ
สร้างโครงการจากส่ิงท่ีอยู่ภายในมนุษย์โดยเริ่มจาก “แรงบันดาลใจ” เริ่ม
จาก "ภาพที่ปรารถนา" ทเี่ ราเรียกว่า “Vision” “ภาพฝัน” หรือ “วิสยั ทัศน์”

3.๒ การบูรณาการโครงการ
เม่ือเรามองเห็นว่าการท่ีสิ่งท้ังหลายซึ่งเป็นหน่วยย่อย จะต้องมา

ประสานสัมพันธ์กลมกลืนกันให้ดี จึงจะเกิดความพอดีเป็นสมดุล และส่ิง
นั้นจึงจะดำเนินไปได้ด้วยดี ในกรณีที่เป็นอย่างน้ี เมื่อเรามีความเก่ียวข้อง
กับส่ิงท้ังหลายที่เป็นหน่วยย่อยเราจะทำอย่างไร เราก็มีหน้าท่ีท่ีจะต้อง

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขั้นสงู ๖๒

นำเอามันเข้ามาประมวลประสานเข้าหากันเป็นองค์รวม ในลักษณะอาการ
ทใ่ี ห้เกิดความสมดลุ ใหไ้ ด้ ซ่ึงการกระทำอันน้เี ขาเรียกว่า บรู ณาการ

การนำคำว่า “บูรณาการ” ไปใช้น้ันมีหลากหลายลักษณะ ซึ่งก็
แล้วแต่การตีความให้เหมาะสมกับการใช้งาน แต่โดยรวมแล้วมีจุดร่วมกันคือ
“การบูรณาการ” เป็นการผสมผสานทรัพยากรที่มีอยู่ นำมาบริหารจัดการ
รว่ มกันเพ่อื ให้เกดิ การพฒั นา หรือ ทำให้ดขี ้ึน

ในวิชาด้านบริหารจัดการนับได้ว่าเป็นสาขาวิชาของการสร้างศัพท์
บัญญัติท่ีหลากหลายแขนงหน่ึง และมักใช้เป็นภาษาพูดโดยท่ัวไป อาจเป็น
เพราะผู้ที่อยู่ในแวดวงนกั บริหารเป็นบุคคลสาธารณะที่ต้องมีการออกสู่สังคม
คำพูดที่นำมาใช้เลยมักเป็นท่ีสนใจ และกลายเป็นประเด็นสาธารณะ อย่าง
กรณี “รากหญ้า” ที่ถูกนำมาใช้เป็นสรรพนามเรียกกลุ่มเกษตรกรและกลุ่ม
ประชาชนในชนบทท่ีเป็นฐานรากของเศรษฐกิจประเทศไทย“บูรณาการ” ก็
เป็นอีกคำหน่ึงท่ีถูกนำมาใช้กันแพร่หลาย นับแต่ผู้นำรัฐบาล พ.ต.ท.ทักษิณ
ชินวัตร ได้มีแนวนโยบายปรับรูปแบบการปฏิบัติงานของผู้บริหารราชการ
โดยเฉพาะผู้ว่าราชการจังหวัดให้มีลักษณะของ “การบูรณาการ” มากขึ้น
โดยให้ยึดแนวทางการปฏิบัติงานในลักษณะของ CEO (Chief Executive
Officer) ซ่ึงเป็นการบริหารท่ีภาคเอกชนทำกันอยู่ เพราะมองว่าเป็นการ
ปฏิบัติงานที่ผู้นำองค์กร จะต้องเป็นได้มากกว่า “ผู้ออกคำสั่ง” หรือ
“ผู้บังคับบัญชาสูงสุด” จึงได้มีการเรียกกลุ่มผู้ว่าราชการที่ปรับรูปแบบการ
ปฏิบัติงานว่า “ผู้ว่าฯ CEO” สำหรับ“บูรณาการ” ที่ใช้กันอยู่ในเชิงบริหาร
จัดการเป็นศัพท์ท่ีแปลมาจากภาษาอังกฤษคือ “integration” ท่ีหมายถึง
การรวมตัวกันเป็นก้อน หรือเป็นกลุ่ม การผสมกัน การปรับตัวให้เข้า กับ
สิ่งแวดล้อม ห รือ “integrated” ซึ่งห มายถึงการรวมตัวกัน การ
ประสานกัน เป็นการอธิบายปรากฏการณ์ที่ธุรกิจพยายามรวมตัวกันเพ่ือ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขั้นสงู ๖๓

เพ่ิมพูนสรรพกำลังในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน และอำนาจ
ต่อรอง ขณะเดียวกันในระดับประเทศก็มีการรวมตัวกันเป็นกลุ่มประเทศ
ต่ างๆ ไม่ ว่าจ ะ เป็ น AFTA NAFTA OPEC APEC ฯ ล ฯ ทั้ งน้ี ล้ ว น มี
เป้าประสงค์เดียวกันคือสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน และเพ่ิมอำนาจ
ตอ่ รอง

จะเห็นว่า การนำคำว่า “บรู ณาการ” ไปใชน้ ั้นมีหลากหลายลักษณะ
ซึ่งกแ็ ล้วแต่การตีความให้เหมาะสมกับการใช้งาน แตโ่ ดยรวมแล้วมจี ุดร่วมกัน
คือ “การบูรณาการ” เป็นการผสมผสานทรัพยากรท่ีมีอยู่ นำมาบริหาร
จัดการร่วมกันเพื่อให้เกิดการพัฒนา หรือ ทำให้ดีข้ึน น่ันหมายความว่า
การบูรณาการนั้น ไม่มีสูตรสำเร็จรูปตายตัว แต่ผลที่ไดร้ ับออกมาต้องดีกว่า
เดิม ถ้าผสมผสานทรัพยากรแล้วแย่กว่าเดิมก็ถือว่าไม่เกิดการบูรณาการ
หากเปรียบเทียบการบริหารเป็นการตำส้มตำ ผู้บริหารแต่ละคนก็มี
เคร่ืองปรุง วัตถุดิบอยู่ตรงหน้าผู้ที่สามารถผสมผสานได้ส้มตำออกมารสชาติ
อร่อย ก็ถือวา่ เปน็ ส้มตำบรู ณาการ ถา้ ไม่อรอ่ ยส้มตำน้ัน กไ็ ม่บูรณาการ

ดังนั้น การเป็นผู้บริหารในลักษณะท่ีพึงประสงค์ของ CEO หรือ
ผู้บริหารแบบบูรณาการ คือจะต้องสามารถผสมผสานทรัพยากรภายใต้การ
บริหารงานของตนได้เป็นอย่ างดี อาทิ ทรัพยากรบุคคล (human
resources) ทรัพยากรท่ีเป็นทุน (capital) เวลา (time) เพ่ือนำพาองค์กร
ให้ประสบความสำเร็จตามความมุ่งหวัง (purpose) และเกิดการพัฒนาใน
ทิศทางทด่ี ขี ้นึ

คุณลักษณะของผู้บริหารแบบบูรณาการ จึงต้องมีท้ังศาสตร์ คือ
ความรู้ ภูมิปัญญา ความชำนาญ และมีศิลป์คือความสามารถในการ
ประสานความสัมพนั ธ์ของคนและทรัพยากรในหน่วยงานอย่างเหมาะสม ให้

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้ันสงู ๖๔

สามารถปฏิบัติงานไปได้ด้วยความราบรื่น มีประสิทธิภาพ (efficiency)
และเกิดประสทิ ธผิ ล (effective)

เพื่อให้เห็นความชัดเจนของการบูรณาการว่ามีลักษณะเป็นอย่างไร
ผู้เขีย น ข อน ำเสน อค วาม ห ม าย ของก ารบู รณ าก ารต าม ท่ี ป ระม วล ม าได้
ดงั ต่อไปนี้

พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ.๒๕๒๕ ให้ความหมาย
บูรณาการรวมหน่วย คือการนำหน่วยท่ีแยกๆ กันมารวมเข้าเป็นอันหนึ่งอัน
เดียวกัน๑

พระธรรมปิฎก (ป.อ.ปยุตโต)๒ ได้นิยามคำว่า “บูรณาการ” ไว้ว่า
“...การทำให้หน่วยงาน ย่อย ๆ ทั้งหลายท่ีสัมพันธ์อิงอาศัยซ่ึงกันและกัน เข้า
มารวมทำหน้าท่ีประสานกลมกลืนเป็นองค์รวมหนึ่งเดียวท่ีมีความครบถ้วน
สมบูรณ์ในตัว และได้กล่าวถึงลักษณะและองค์ประกอบของการบูรณาการว่า
“ในการบูรณาการนั้น จะเอาหน่วยย่อยหน่วยหนึ่งมารวมเข้าในองค์รวมที่มี
หน่วยย่อยหน่วยอ่ืนแล้วก็ได้ หรือจะเอาหน่วยย่อยท้งั หลายที่ต่างกันแยกกัน
อยู่ มารวมเข้าด้วยกันเป็นองค์รวมก็ได้ อันน้ี เรียกว่าบูรณาการทั้งสิ้น แต่ข้อ
สำคญั จะตอ้ งมตี ัวยืนเป็นหลักอยู่ ๓ อยา่ ง ในเร่อื งบูรณาการ คือ

๑. มหี น่วยยอ่ ย องคป์ ระกอบ ช้ิน สว่ น หรือข้ัน ระดับ แง่ ดา้ น ท่จี ะ
เอามาประมวลเข้าด้วยกัน อันน้ีคือส่ิงที่จะเอามาประมวลเข้าด้วยกัน คือ ส่ิง
ย่อย ส่วนยอ่ ย

๑ ราชบัณฑิตยสถาน, พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถานสถาน พ.ศ.๒๕46,
(กรุงเทพมหานคร : อักษรเจรญิ ทัศน์, 2552), หนา้ 451.

๒ อ้างถึงใน ปิยวรรณ คงประเสริฐ.การท่องเท่ียวเชิงนิเวศแบบบูรณาการเพื่อ
การวางแผนพัฒนาการท่องเที่ยวอย่างยั่งยืนทเ่ี กาะพะงัน จังหวัดสุราษฎร์ธานี.ปริญญา
นิพนธ์วิทยาศาสตรมหาบัณฑิต.(มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ : บัณฑิตวิทยาลัย).
หนา้ ๔๓.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขัน้ สงู ๖๕

๒. หน่วยย่อยเป็นต้นน้ัน มีความสัมพันธ์ เช่ือมโยง อิงอาศัยซ่ึงกัน
และกัน อันน้ีอาจจะเลยไปถึงลักษณะที่ว่า ยึดหยุ่น ปรับตัวได้ มีความ
เคลอื่ นไหวตลอดเวลาด้วย

๓. เม่ือรวมเข้าด้วยกันแล้วก็จะความครบถ้วนเต็มบริบูรณ์ โดยมี
ความประสานกลมกลืน เกิดภาวะได้ท่ี พอดี หรือสมดุลพอได้ท่ี หรือพอดี
สมดุลแล้ว องค์รวมนั้น มีชีวิตชีวา ดำรงอยู่และดำเนินไปด้วยดีอันเป็นภาวะ
ของบรู ณาการ

เกรียงศักดิ์ เจริญวงศักด์ิ๓ ได้ให้ความหมายว่า การบูรณาการก็คือ
การผนวก การประสาน การเติมเต็มการเช่ือมโยง การรวมกัน ร่วมกัน เป็น
ต้น ทฤษฎีการบูรณาการในทางการเมือง มุ่งที่จะทำให้องค์การระหว่าง
ประเทศเป็นเสมือนครอบครัวใหญ่ครอบครัวหนึ่ง โดยมีประเทศสมาชิก
เปรียบเสมอื นสมาชกิ ในครอบครัวเดยี วกัน

เกไมน์ชาฟ๔ นักสังคมวิทยากล่าวว่า การบูรณาการ หมายถึง
ลักษณะสังคมที่เน้นความสำคัญของการท่สี มาชิกในสังคมมีความใกล้ชดิ สนิท
สนมเป็นกันเอง เน้นความเคร่งครัดในขนบธรรมเนียมประเพณีและค่านิยม
ของชมุ ชน

ปัจจุบันแนวคิดบูรณาการเกิดมาพร้อมๆกับความพยายามท่ีจะหา
คำตอบแบบ Intuition หรือการหย่ังรู้ เพราะว่าความเชื่อตลอดทศวรรษท่ี
ผ่านมาในหลักของ Exact science มีข้อจำกัด ทำให้แนวคิดของระบบการ
เรียนรู้ปรับเป็นแบบ Multidisciplinary มองเหตุและปัจจัยแบบองค์รวม
(Holistic) และคิดเชิงระบบ (System thinking) มากข้ึน แนวคิดนี้ขยายตัว

๓ เกรียงศักด์ิ เจริญวงศักด์ิ, แหกคุกทางปัญญา, (กรุงเทพฯ : ซัคเซสมีเดีย,
2542), หน้า ๗-๘.

๔ เรือ่ งเดยี วกนั , หน้า ๗-๘.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการข้นั สงู ๖๖

อย่างรวดเร็วในกลุ่มธุรกิจซ่ึงมีเป้าหมายของการบูรณาการเพ่ือคู่แข่งและ
ผลตอบแทนทางธุรกิจ ต่อมาขยายมาสู่ระบบรัฐมากข้ึนซ่ึงการบูรณาการดูจะ
เหมาะสมกับช่วงเวลาของวิธีคิดของการผลักดันในการพึ่งตนเองด้าน
สวัสดิการสังคมขององค์กรชุมชน ที่มองว่าศักด์ิศรีความเป็นมนุษย์สำคัญ รัฐ
ไม่ควรเข้ามาจัดการหรือทำให้รัฐสวัสดิการมีบทบาทน้อยที่สุด เพราะแนวคิด
น้ีมองว่า สวัสดิการสังคมทำให้รัฐต้องรับภาระมากข้ึนและเป็นตัวถ่วง
เศรษฐกิจ เพื่อให้กลไกตลาดเป็นตัวกำหนดองค์กรชุมชนเพ่ือการรวมและ
จดั การกับสวัสดิการสมาชกิ ของตนเอง และรปู แบบไดก้ ่อร่างขยายครอบคลุม
ทุกหมู่บ้าน และการบูรณาการเพ่ือให้กลุ่มองค์กรชุมชนมีศักยภาพในการ
จัดการสวสั ดกิ ารของชุมชนได้ครอบคลมุ และกว้างขวางยิ่งขน้ึ ซงึ่

Gusztav Names๕ ได้ใช้แนวคิดของการบูรณ าการเพื่อเสนอ
ทางออกของระบบการบริหารจัดการของรัฐที่เป็น Top-Down มาเป็น
Bottom-up ดั ง ท่ี ป ร า ก ฏ ใ น ง า น ข อ ง เข า คื อ Integrated rural
development the concept and its operation เขากล่าวว่าการบูรณา
การสามารถกระทำได้ทั้ง การบูรณาการโดยนำสิ่งท่ีมีอยู่จริงมาบูรณาการ
(Factual integration) ห รือ ก า รบู ร ณ าก าร ค ว า ม คิ ด (Conception
integration)

ขั้นตอนของการบูรณาการ เกรียงศักดิ์ เจริญวงศักด์ิ๖ ได้เสนอในวิธี
คิดแบบบรู ณาการไว้อยา่ งน่าสนใจคือ ประกอบด้วย ๓ ข้ันตอน

ขั้นท่ี ๑ ถอดกรอบ เพ่ือท่ีจะให้หลุดจากกับดักทางความคิด ทาง
วัฒนธรรม ทางความรู้ ทางประสบการณ์ เปน็ ตน้

๕ เรือ่ งเดยี วกัน, หน้า ๙.
๖ อา้ งแลว้ , หนา้ ๙-๑๐.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขั้นสูง ๖๗

ข้ันที่ ๒ ขยายกรอบ โดยอาศัยฐานแนวคิดในเรื่อง องค์รวม สห
วิทยาการ คิดโดยวธิ ีอุปนัยการมองประสานขั้วตรงข้าม และมองแบบทุกฝ่าย
ชนะ

ข้ันท่ี ๓ คมุ กรอบ ซงึ่ เป็นข้ันกลับมาบรู ณาการอีกคร้งั
John Ditch๗ ได้สรุปเงื่อนไขความสำเร็จของการบูรณาการ
สวัสดกิ ารของชุมชนในระดบั นโยบายคอื
๑. ผูด้ ำเนนิ กิจกรรมหลกั และผู้มีส่วนได้สว่ นเสยี
๒. เปา้ ประสงค์
๓. ทรพั ยากร
๔. กระบวนการและแนวทางการทำงาน
๕. ผลกระทบ ผลผลิต และววิ ฒั นาการ
โดยสรุปความหมายของ “การบูรณาการ” คือ การจัดสรรและระดม
สรรพกำลังขององค์กรตั้งแต่วัตถุดิบ ทรัพยากร บุคลากร กระบวนงานและ
ปัจจัยต่าง ๆ โดยทำให้เกิดการประสานร่วมกันอย่างสอดคล้อง กลมกลืนกัน
ในการดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ เช่น การผลิตสินค้า
หรือให้บรกิ ารทลี่ กู ค้าพงึ พอใจ

๓.3 สาระสำคัญของการจดั การโครงการแบบบูรณาการ
แนวคิดการจัดการโครงการแบบบูรณาการ เป็นแนวคดิ ที่มงุ่ หมายให้

ผู้บริหารนำโครงการท่ีเกิดขึ้นในองค์กรของตนมาดำเนินการเพ่ือให้บรรลุ
เป้าหมายโดยการรวมภาคส่วนต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับโครงการมาร่วม
ดำเนินการด้วย ซ่ึงผู้เขียนให้ความหมายของคำว่า การจัดการโครงการแบบ
บูรณาการว่า การบริหารการพัฒนาที่ผู้ท่ีเก่ียวข้องทุกส่วนมีการกำหนด

๗ เร่อื งเดียวกนั , หนา้ ๙-๑๐.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการข้ันสูง ๖๘

เป้าหมาย แผนงานรวมขององค์กร มีการจัดการ และการวัดผลงานร่วมกัน
โดยมีการกำหนดไว้เป็นแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Plan) ซ่ึงให้เป็นทิศทาง
ในการดำเนินงาน มุ่งสูวิสัยทัศน์ (Vision) และผลสัมฤทธิ์ (Result) ของ
องคก์ ร โดยมลี กั ษณะการบริหารงานท่เี นน้

การบริหารแบบองค์รวม (Holistic Management) ซ่ึงประมวลเอา
ส่วนย่อยตา่ งๆทเ่ี กย่ี วขอ้ งกบั การบรหิ ารมาร่วมกันทำงาน

ก า ร บ ริ ห า ร เชิ ง ร า บ (Horizontal Management) ซึ่ ง ใ ห้
ความสำคัญกับการบริหารท่ีลดสายการบังคับบัญชาให้ส้ันลง และสร้างภาคี
เครือขา่ ยในการสนบั สนุนการบริหารใหม้ ากข้ึน

ก า ร บ ริ ห า ร เชิ ง ก า ร ป ร ะ ส า น ง า น (Coordination-based
management) ซึ่งถือว่า หน่วยงานย่อยต่างๆ มีภารกิจร่วมกันในการ
บริหารงาน ไม่ใช่ต่างแยกกันรับผิดชอบงานใดงานหน่ึงอย่างเด็ดขาด แต่ให้
ความสำคญั กับการรวมตวั เพอ่ื ผลกั ดันใหง้ านขบั เคลอื่ นไปได้ดว้ ยกนั

ในการจัดการโครงการแบบบูรณาการ เป้าประสงค์อยู่ท่ีการสร้าง
กระบวนการมีส่วนร่วมในการของสมาชิกในองค์กรให้ได้ร่วมกันคิด ร่วมกัน
ทำ และร่วมกันพัฒนา ภายใต้แนวคิดที่ว่า การทำให้หน่วยย่อย ๆ ทั้งหลาย
ที่สัมพันธ์อิงอาศัยซึ่งกันและกัน เข้ามาร่วมทำหน้าที่ประสานกลมกลืนเป็น
องค์รวมหน่ึงเดียว ท่ีมีความครบถ้วนสมบูรณ์ในตัว ท้ังน้ีเพ่ือสร้างความพึง
พอใจให้กับคนในองค์กร แต่ละคนก็มีผลงานสนองตอบความต้องการของ
ตนเอง และองค์กรประสบความสำเร็จในการดำเนินงาน ซึ่งความสัมพันธ์
ของสว่ นยอ่ ยตา่ งๆท่กี ล่าวถึงปรากฎตามรูปต่อไปน้ี

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขนั้ สงู ๖๙
รปู ท่ี ๑ กรอบแนวคิดการจัดการโครงการแบบบรู ณาการ

ร่วมคิด ร่วมพฒั นา คนพอใจ/ได้ผลงาน
/องค์การประสบ
บุคคล,องค์การ: ความสาเร็จ
บริหารงานแบบบูรณาการ

ร่วมทา

3.๔ การจัดการโครงการแบบบูรณาการโดยใช้แผนท่ีผลลัพธ์(Outcome
Mapping)

ผู้เขียนจดจำโฆษณาโทรทัศน์ของธนาคารกรุงไทยช้ินหน่ึงซึ่งมี
ความหมายต่อองค์กรทุกองค์กรที่ควรกลับมาทบทวนการขับเคล่ือนภารกิจ
ของตนเอง โฆษณาดังกล่าวพูดถึงการที่ท่อนซุงขนาดใหญ่ตกลงไปในหมู่บ้าน
แห่งหน่ึง ชาวบ้านโดยการนำของผู้ใหญ่บ้านก็ช่วยกันคิดว่า จะแปรรูปท่อน
ซุงท่อนน้ีเป็นอะไรจึงจะเปน็ ประโยชน์ สุดท้ายจึงได้ข้อสรปุ ว่าแปรรูปเป็นเรือ
(ซ่ึงผู้เขียนก็ไม่แน่ใจว่าในหมู่บ้านน้ีมีแม่น้ำลำคลองพอจะใช้สอยเรือหรือไม่)
เมื่อแปรรูปเสร็จสิ้นแล้วจึงได้เรือท่ีอัปลักษณ์ไม่สามารถนำไปใช้ได้ ก็ชวนกัน
คิดใหม่อีกครั้ง ได้ข้อสรุปว่า แปรรูปเป็นเฟอร์นิเจอร์ แต่ก็ไดเ้ ฟอร์นิเจอร์ท่ีไม่
สามารถใช้สอยได้เช่นกัน กลุ่มชาวบ้านก็ยังไม่ละความพยายามช่วยกันคิด
อกี คร้งั จงึ แปรรปู เฟอร์นิเจอร์เป็นไม้จิ้มฟัน เนื้อหาของโฆษณาช้ีให้เห็นว่า ส่ิง

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขั้นสูง ๗๐

ที่มีค่ามหาศาลที่ตกลงไปในชุมชนท่ีขาดทุนทางปัญญา ก็อาจจะกลายเป็นส่ิง
ไร้ค่าได้ไม่ยาก และผู้เขียนก็มองต่อไปว่ากรณีน้ีเป็นเพียงการขาดทุนทาง
ปัญญา ยงั เหลอื ไม้จิ้มฟนั แต่ถ้าขาดท้งั ทนุ ทางปัญญาและขาดศลี ธรรม แม้แต่
ไม้จม้ิ ฟันอันเดยี วก็จะไม่เหลือ

ท่ีกล่าวถึงโฆษณาข้างต้นอย่างยืดยาวก็
เพื่อต้องการที่จะสะท้อนให้เห็นองค์กร
มากมายที่พยายามวางแผนพัฒนาองค์กร
แต่ในกระบวนการวางแผนขาดการนำ
เทคนิคหรือเครื่องมือท่ีจะสะกัดเอาทุน
ทางปัญญาในองค์กรมาร่วมพิจารณาเป็น
สาระสำคัญในการวางแผน จึงทำให้แผน
ของ
องค์กรละเลยเร่ืองของทุนท่ีเป็นคุณค่าในตัวคนที่มีอยู่ในองค์กร ละเลย
คา่ นิยม ละเลยคุณค่าวฒั นธรรมขององค์กร เป้าหมายสูงสดุ ของแผนทล่ี ะเลย
ทุนดังกล่าว จึงมีแนวโน้มที่จะยืนอยู่บนฐานการคิดของการช่วงชิงความ
ได้เปรียบและชนะคู่แข่ง แผนที่ผลลัพธ์(Outcome Mapping) คือคำตอบ
สำหรับการวางแผนองค์กรท่ีคำนึงถึง คน ทุนทางปัญญาไปพร้อมๆกันโดย
เป็นเคร่ืองมือในการวางแผนที่พยายามก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิง
กระบวนการและเชิงพฤติกรรมอย่างเป็นขั้นเป็นตอนที่จะนำไปสู่ผลลัพธ์
ภาพรวมในท่ีสุด โดยต่อจากน้ีไปผู้เขียนขอนำเสนอรายละเอียดเก่ียวกับแผน
ทผ่ี ลลพั ธ์(Outcome Mapping) ต่อไป

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขัน้ สูง ๗๑

3.๔.๑ ความหมายของแผนท่ีผลลพั ธ์(Outcome Mapping)
แผนที่ผลลัพธ์ มาจากภาษาอังกฤษว่า Outcome Mapping โดย
ไมเคิล ควนิ ท์ พัทตนั ๘ กล่าววา่ แผนท่ี เปน็ เคร่ืองมอื ช้ีแนะความรคู้ วามเข้าใจ
ทบ่ี อกว่าเราอยูต่ รงไหน ชว่ ยทำให้เรารู้ ณ ที่ทีเ่ รายืนอยู่นัน้ สัมพันธ์กบั ที่ท่ีเรา
เคยผา่ นมาแลว้ อยา่ งไร และช่วยให้เราร้วู า่ เรากำลงั จะไปท่แี หง่ ใด
ส่วนแผนท่ีผลลัพธ์ คือกระบวนการวางแผนที่ให้ความสำคัญกับการ
เปล่ียนแปลงพฤติกรรม ความสัมพันธ์ กจิ กรรม หรือการกระทำของคน กลุ่ม
คน หรือองค์กร ซ่ึงแตกต่างจากกระบวนการวางแผนแบบอื่นๆที่ให้
ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงผลการพัฒนาท่ีเป็นรูปธรรม เช่น การลด
ความยากจน การลดความขัดแยง้ การลดอตั ราการสูญเสีย เป็นต้น
หากพิจารณาจากประเด็นความหมายข้างต้น จะเห็นได้ว่าแผนที่
ผลลัพธ์จะก่อให้เกิดการเปล่ียนแปลงเช่นเดียวกับกระบวนการวางแผนแบบ
อ่ืนๆ แต่ผลการเปลี่ยนแปลงไม่ได้มีเฉพาะด้านที่เป็นรูปธรรมขององค์กร
เท่านั้น หากแต่มีความพยายามท่ีจะเปล่ียนแปลงด้านที่เป็นนามธรรม นั่นก็
คือพฤติกรรมของคนท่ีเกี่ยวข้องกับองค์กร ซึ่งจะส่งผลให้การเปล่ียนแปลง
ขององคก์ รมีความยั่งยืนต่อไป
ประเด็นข้อสังเกตในเร่ืองแผนที่ผลลัพธ์เพื่อไม่ให้เกิดความเข้าใจผิด
ที่ผู้อ่านคิดเลยไปว่า แผนที่ผลลัพธ์คือส่ิงเดียวกับแผนกลยุทธ์ ซ่ึงความเป็น
จริงไม่ใช่เป็นเช่นน้ัน แต่แผนที่ผลลัพธ์เป็นการกำหนดโครงการแบบใหม่ที่
ไม่ได้เริ่มต้นด้วยวิธีคิดแบบเหตุผลนำหรือหรอื ข้ึนต้นด้วยหลกั การและเหตุผล
เหมือนโครงการแบบด้ังเดิม สิง่ ท่ีปรากฎอยู่ในตัวเนื้อหารายละเอยี ดของแผน
ที่ผลลัพธ์ ก็คือรายละเอียดท่ีคล้ายคลึงกับที่ปรากฎในโครงการแบบด้ังเดิม

๘ ซาราน เอ เฟรด คาร์เดน และคณะ (แปลโดย พิกุล สิทธิประเสริฐกุล และ
คณะ). แผนที่ผลลัพธ์ (Outcome Mapping) : การสร้างการเรยี นรู้และการสะท้อน
กลบั ในแผนงานพัฒนา, (กรุงเทพมหานคร : โรงพมิ พ์เดอื นตุลา, ๒๕๔๗), หน้า 1-6.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้ันสงู ๗๒

ดังนั้นแผนท่ีผลลัพธ์ท่ีนำเสนอในที่น้ีก็คือโครงการที่หมายถึงโครงการแบบ
บรู ณาการ

3.๔.๒ ข้นั ตอนการจดั ทำแผนที่ผลลพั ธ(์ Outcome Mapping)
ในขั้นตอนของการวางแผนโดยใช้แผนท่ีผลลัพธ์จะเป็นระบุให้เห็น
ความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงขององค์กรและการออกแบบกรอบการ
ติดตามการทำงาน รวมถึงแผนการประเมินผล โดยกระบวนการจะให้
ความสำคัญกับการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับแผนงานในทุก
ขั้นตอน ซ่ึงรวมถึงภาคีหุ้นส่วน(Boundary Partners) และด้วยกระบวนการ
มสี ่วนร่วมต้ังแต่การออกแบบไปจนถึงการเก็บข้อมูลจะสง่ เสริมความรู้สึกของ
การเป็นเจ้าของแผนงาน และส่งเสริมให้มีการนำผลที่ได้ไปใช้ประโยชน์
ปรบั ปรุงการทำงาน ท้ังยังช่วยกระตุ้นจิตสำนึกสร้างพันธะผูกพันต่อแผนงาน
และส่งเสริมความเข้มแข็งให้กับคนทำงานในแผนงานด้วย สำหรับขั้นตอน
ต่างๆ ของแผนที่ผลลัพธ์มี ๓ ข้ันตอนหลัก และมี ๑๒ ข้ันตอนย่อยซึ่งมี
สาระสำคัญดังต่อไปน้ี๙
ขัน้ ตอนท่ี ๑ การออกแบบเจตนารมณ์
ขัน้ ตอนยอ่ ยท่ี ๑ การสร้างวสิ ยั ทัศน์ของแผนงาน (Vision)
ข้นั ตอนยอ่ ยท่ี ๒ การกำหนดพนั ธกิจ (Mission)
ขั้นตอนย่อยท่ี ๓ ระบุภาคีหุ้นส่วนที่เกี่ยวข้องในแผนงาน
(Boundary partners)
ขั้นตอนย่อยที่ ๔ กำหนดผลลัพธ์ท่ีพึงประสงค์ (Outcome
Challenge)
ขั้นตอนยอ่ ยท่ี ๕ สร้างเกณ ฑ์ บ่ งช้ีความก้าวห น้ า (Progress
Marker)

๙ เรอื่ งเดยี วกัน, หนา้ ๔.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขนั้ สงู ๗๓

ข้ันตอนยอ่ ยท่ี ๖ กำหนดแผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy Map)

ขั้นตอนย่อยที่ ๗ การดำเนินงานระดับองค์กร (Operational

Practices)

ขั้นตอนท่ี ๒ การติดตามผลลัพธ์ แผนที่ยุทธศาสตร์ และการ

ดำเนินงานขององคก์ ร

ขน้ั ตอนย่อยท่ี ๘ จดั ลำดับการตดิ ตามการทำงานของแผนงาน

ขั้นตอนยอ่ ยท่ี ๙ แบบบันทึกผลลัพธ์ (Outcome Journal)

ข้ันตอนย่อยที่ ๑๐ แบบบันทึกยุทธศาสตร์ที่ใช้ในแผนงาน

(Strategy Journal)

ขั้นตอนย่อยที่ ๑๑ แบบบันทึกการดำเนินงานขององค์กร

(Performance Journal)

ขนั้ ตอนที่ ๓ การจัดทำแผนการประเมินผล

ข้นั ตอนย่อยท่ี ๑๒ แผนการประเมนิ ผล (Evaluation Plan)

3.๔.๓ การประยกุ ต์ใช้แผนท่ผี ลลพั ธ์(Outcome Mapping)
ในการนำแผนที่ผลลัพธ์ใช้เพื่อการจัดทำแผนพัฒนาขององค์กร
ผู้เขียนขอย้ำว่า แผนงานที่เกิดขึ้นจากกระบวนการใช้แผนที่ผลลัพธ์
เป้าหมายไม่ได้อยู่ที่ผลผลิตเพียงอย่างเดียว แต่มุ่งไปที่ผู้ที่เกี่ยวข้องกับ
แผนงานที่จะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดข้ึนเมื่อนำแผนงานไปสู่การปฏิบัติ ซึ่งมี
วธิ ีการดำเนินการจัดทำแผนงานพร้อมตัวอย่างแผนงานท่ีผู้เขียนสมมติข้ึนมา
ว่าเป็นแผนงานของคณะสังคมศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราช
วิทยาลัยดงั รายละเอียดตอ่ ไปนี้

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขน้ั สูง ๗๔

ขั้นตอนย่อยท่ี ๑ การสร้างวิสยั ทัศนข์ องแผนงาน (Vision)
ขั้นตอนการเขียนวิสัยทัศน์ เป็นขั้นตอนการวาดภาพท่ีปรารถนา
เป็นการบอกว่า “เราอยากเห็นองค์กรเป็นอย่างไร” โดยมุ่งไปที่ “ผู้รับ
ผลประโยชน์” เป็นสำคญั ซึ่งกค็ อื มุ่งไปท่ี “อยากให้เขาได้อะไร” และกำหนด
ภาพทพี่ ึงปรารถนาเกยี่ วกบั เขาอยา่ งไร
สำหรับวิสัยทัศน์ที่ดี สิ่งสำคัญท่ีจะต้องมีคือ “จินตนาการ” ใน
ขณะเดียวกันจะต้องเป็นฝันที่เป็นไปได้ ไม่ใช่ฝันประเภทวาดวิมานในอากาศ
หรือฝันลมๆแล้งๆ จะต้องเป็นฝันที่เราอยากทำให้มันเกิดขึ้น ไม่ใช่ฝันแล้ว
คาดหวังว่าคนอ่ืนจะทำให้ ผู้เป็นเจ้าของแผนจะต้องทำเองและเป็นแกนนำ
ในการทำ สำหรับการได้มาซึ่งวิสัยทัศน์อาจใช้วิธีการตั้งคำถามเพ่ือหา
คำตอบดังต่อไปนี้ “ให้จินตนาการว่าในอีก ๓ – ๕ ปีข้างหน้า ถ้างานสำเร็จ
มากๆ จะเป็นอย่างไร ? การเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างที่แผนงานมีส่วนทำให้
เกิดขึ้น ? ภาคีหุ้นส่วนจะทำอะไรในสิ่งที่ต่างออกไป (จากที่เป็นอยู่)? เขามี
อะไรท่ีเป็นความสำเร็จ ? ภาพรวมของความสำเร็จมีภาพ หรือ หน้าตาเป็น
อย่างไร ?”
ตัวอย่างวิสัยทัศน์ที่เกิดจากการใช้แผนที่ผลลัพธ์ของคณ ะ
สังคมศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย“บัณฑิตคณะ
สังคมศาสตร์มีความเป็นเลิศทางวชิ าการ มีความม่ันใจในการดำเนินชีวิตตาม
หลกั สัมมาอาชวี ะ และมคี วามเจรญิ เติบโตทางปัญญาจากภายใน”
ขน้ั ตอนย่อยที่ ๒ การกำหนดพันธกจิ (Mission)
พันธกิจ คือ การอธิบายว่าแผนงานสามารถทำให้ไปถึงวิสัยทัศน์ได้
อย่างไร แต่ยังไม่ถึงการกำหนดกิจกรรมทุกอย่างที่จะมีในแผนงาน หาก
วิสัยทัศน์เปรียบเป็นแอปเป้ิลทั้งผล พันธกิจก็คือการบอกว่า “เราจะเลือกกัด
ตรงไหน” สำหรับการได้มาซ่งึ ข้อความในพันธกิจสามารถใชค้ ำถามดังนี้ “จะ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขนั้ สูง ๗๕

ทำอย่างไรให้แผนงานสามารถสนับสนุนหรือมสี ่วนต่อการบรรลุวิสยั ทัศน์ ? มี
ประเด็นงานอะไรบ้างท่ีแผนงานต้องการจะทำ และแผนงานต้องทำ
อะไรบ้าง”

ตัวอย่างพันธกจิ ที่เกิดจากการใชแ้ ผนที่ผลลัพธข์ องคณะสังคมศาสตร์
มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวทิ ยาลัย

พนั ธกจิ ที่ ๑ ผลิตบัณฑิตท่มี คี วามรแู้ ละมีความสุขในการทำงาน มจี ิต
วิญญาณเพ่ือเผยแพรศ่ าสนาใหเ้ ปน็ ทรี่ จู้ กั แพร่หลาย

พันธกิจท่ี ๒ พัฒนาบุคลากรให้มีความสามารถในการสร้าง
นวัตกรรมทางปัญญา ที่เกอ้ื กูลก่อใหค้ วามนยิ มเลือ่ มใสในพุทธศาสนา

พันธกิจที่ ๓ สร้างงานวิจัยเพ่ือนำข้อมูลมาพัฒนาองค์ความรู้ที่
กอ่ ใหเ้ กิดปัญญาทั้งในระดบั ปจั เจกปญั ญาและสาธารณปญั ญา

ข้ันตอนย่อยที่ ๓ ระบุภาคีหุ้นส่วนท่ีเก่ียวข้องในแผนงาน
(Boundary partners)
ภาคีหุ้นส่วน คือ คน กลุ่มคน หรือองค์กรท่ีแผนงานจะเข้าไปมี
ความสมั พันธ์หรอื ทำงานด้วยโดยตรงเพ่อื ใหเ้ กิดการเปล่ียนแปลงขน้ึ
แผนท่ีผลลัพธ์เป็นกระบวนการท่ีเชื่อม่ันในกระบวนการมีส่วนร่วม
เช่ือม่ันในพลังของภาคีหุ้นส่วน คล้ายคลึงกับสายงาน(Downline) ในระบบ
ขายตรง(MLM-Multi Level Marketing) โดยภาคีหุ้นส่วนแบ่งเป็น ๒
ประเภท
๑. Direct Partner(DP) ภาคีหุ้นส่วนโดยตรง เป็นกลุ่มท่ีจะร่วมลง
ไม้ลงมือ ร่วมเป็นทมี งาน มีใจพร้อมทจ่ี ะผลักดนั ให้พนั ธกจิ บรรลผุ ลและร่วมมี
ความรูส้ ึกเป็นเจา้ ของกจิ กรรมทีท่ ำ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขนั้ สงู ๗๖

๒. Stratigic Partner(SP) ภาคีหุ้นส่วนเชิงยุทธศาสตร์ เป็นกลุ่มที่มี
ใจให้การสนับสนุน ช่วยคิด ช่วยฝันร่วมกันวางกลยุทธ์เพ่ือจะไปส่งเสริมกลุ่ม
DP เหลา่ นัน้

การได้มาซ่ึงภาคีหุ้นส่วนทั้ง ๒ ประเภทสามารถใช้คำถามดังนี้“ใคร
คือ กลุ่มเป้าหมายที่แผนงานควรทำงานด้วยโดยตรง กลุ่มเป้าหมาย คือ
บุคคล กลุ่ม หรือ องค์กรที่แผนงานพยายามท่ีจะสนับสนุนให้เกิดการ
เปล่ียนแปลง ซึ่งทำให้มสี ่วนรว่ มผลักดันการบรรลวุ สิ ยั ทัศน์”

สำหรับภาคีเครือหุ้นส่วนของคณะสังคมศาสตร์ โดยท่ัวๆไปก็จะ
ประกอบไปด้วย ผู้บริหาร คณาจารย์ เจ้าหน้าท่ี นิสิต ผู้ทรงคุณวุฒิ อาจารย์
พเิ ศษ ผใู้ ช้บัณฑติ ศิษย์เก่า พระสังฆาธกิ าร เป็นต้น

ขั้นตอนย่อยท่ี ๔ กำหนดผลลัพธ์ท่ีพึงประสงค์ (Outcome
Challenge)

ผลลัพธ์ คือ ผลท่ีได้จากการมีแผนงานเกิดข้ึน ส่วนผลลัพธ์ท่ีพึง
ประสงค์ คือ การอธิบายว่าพฤติกรรม ความสัมพันธ์ กิจกรรม และการ
กระทำของคน กลุ่มคน และองค์กรที่แผนงานทำงานด้วยโดยตรง จะ
เปลยี่ นแปลงไปอยา่ งไร ถ้าแผนงานประสบความสำเร็จสงู สดุ

แผนงานประเภทอื่นๆ จะกล่าวถึงผลลัพธ์ท่ีอยู่ไกลตัว ซึ่งเกิดจาก
เหตุปัจจัยท่ีหลากหลายและเหตุปัจจัยเหล่านั้นไม่ได้อยู่ภายใต้การควบคุม
ของเรา แต่แผนท่ีผลลัพธ์ใส่ใจในผลลัพธ์ที่อยู่ใกล้ โดยให้ความสำคัญกับการ
พัฒนาท่ีเกิดข้ันในภาคีหุ้นส่วนท่ีเป็นหุ้นส่วนโดยตรง (DP) ว่ามีการ
เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง เป็นไปตามที่ต้ังใจไว้หรือไม่ โดยให้เขียนออกมาเป็น
“ความท้าทายเชิงผลลัพธ์” ท่ีต้องการ หรือ Outcome Challenge สำหรับ
การได้มาซึ่งผลลัพธ์ท่ีพึงประสงค์จะได้จากคำถามที่ว่า “ถ้าจะให้ดีท่ีสุดภาคี
หุ้นสว่ นควรแสดงออกหรือ ปฏิบัติตัวอย่างไร เพ่ือการมีส่วนร่วมในการบรรลุ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขัน้ สงู ๗๗

วสิ ัยทัศน์ และใหจ้ ินตนาการวา่ ในอนาคต ๓-๕ ปีข้างหนา้ หากแผนงานไดร้ ับ
ความสำเร็จสูงสุด ภาคีหุ้นส่วนต้องทำอะไรบ้างเพื่อการมีส่วนในการบรรลุ
วสิ ยั ทศั น์”

ตัวอย่างผลลัพธ์ท่ีพึงประสงค์เพื่อการบรรลุพันธกิจท่ี ๑ คือผลิต
บัณฑิตที่มีความรู้และมีความสุขในการทำงาน มีจิตวิญญาณนักเผยแพร่
ศาสนาให้เป็นทีร่ ู้จกั แพร่หลาย คณะสังคมศาสตร์จะตอ้ งเขียน “ความท้าทาย
เชิงผลลัพธ์” ว่า “อาจารย์มีทักษะในการจัดกิจกรรมการเรียนการสอนที่
กอ่ ให้เกิดชุมชนแห่งการเรียนร้แู ละการปฏิบัติจริง มีการประสานงานทุกภาค
ส่วนจนก่อให้เกิดเครือข่ายการเรียนรู้และการปฏิบัติจริง เพื่อผลักดันให้
บณั ฑิตได้ใช้ความรใู้ นการดำเนินชีวิตโดยใช้หลักสัมมาอาชีวะ และเป็นศาสน
ทายาทที่ดี”

ข้ันตอนย่อยที่ ๕ สร้างเกณ ฑ์ บ่ งช้ีความก้าวห น้ า (Progress
Marker)

เกณฑ์บ่งช้ีความก้าวหน้า คือ กลุ่มของชุดขอ้ ความท่ีอธิบายถึงระดับ
ความก้าวหน้าในเชิงพฤติกรรมของภาคีหุ้นส่วน เป็นการเปลี่ยนแปลงเชิง
ปฏิบัติการที่จะนำไปสขู่ ้อความผลลัพธ์ทพี่ ึงประสงค์ โดยจัดแบ่งกลุ่มเกณฑ์ช้ี
วดั ความกา้ วหนา้ เป็น ๓ ระดับ

๑. Expect to See คือตัวบ่งช้ีความก้าวหน้าท่ีคาดหวังจะเกิดขึ้น
(ระดบั ที่การเปลี่ยนแปลงเกดิ ไดง้ ่ายสดุ )

๒. Like to See คือตัวบ่งช้ีความก้าวหน้าท่ีอยากให้เกิดข้ึน (ระดับ
ทก่ี ารเปลี่ยนแปลงเกิดไดป้ านกลาง)

๓. Love to See คือตัวช้ีวัดความก้าวหน้าท่ีเกิดขึ้นได้ก็ดี (ระดับท่ี
การเปลย่ี นแปลงเกิดได้ยาก)

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขน้ั สูง ๗๘

สำหรับการได้มาซึ่งเกณฑ์บ่งช้ีความก้าวหน้าของภาคีหุ้นส่วนคือ
อาจารย์จะได้จากคำถามท่วี า่ “ในแผนงานเราจะรไู้ ดอ้ ยา่ งไรว่า อาจารย์กำลัง
มุ่งเข้าสู่ผลลัพธ์ ? และอาจารย์ปรารถนาจะทำอะไร ? อะไรคือจุดหมายท่ี
ควรบรรลุในขณะทม่ี งุ่ ไปขา้ งหนา้ เพอ่ื การบรรลวุ สิ ัยทัศน์ ?”

ขน้ั ตอนยอ่ ยท่ี ๖ กำหนดแผนท่ียุทธศาสตร์ (Strategy Map)
แผนที่ยุทธศาสตร์ในแผนท่ีผลลัพธ์ เป็นเค้าโครงของแนวทางวิธีการ
ทำงานของแผนงานท่ีจะกระทำกับภาคีหุ้นส่วน ซ่ึงจะกล่าวถึงส่ิงที่ต้องทำ
หรือใหก้ ารสนับสนนุ เพ่อื ใหบ้ รรลุ “ความท้ายทายเชิงผลลัพธ์” ที่ต้ังไว้
ส ำ ห รั บ ก า ร ได้ ม า ซึ่ ง แ ผ น ที่ ยุ ท ธ ศ า ส ต ร์ จ ะ ไ ด้ จ า ก ค ำ ถ า ม ท่ี ว่ า
“แ ผ น ง า น จ ะ มี ส่ ว น ช่ ว ย ส นั บ ส นุ น ให้ บ ร ร ลุ ผ ล ท่ี พึ ง ป ร ะ ส ง ค์ ได้ ภ า ย ใ น
ระยะเวลาที่กำหนดได้อย่างไร”
ตัวอย่างยุทธศาสตร์แผนงานในแผนท่ีผลลัพธ์ของคณะสังคมศาสตร์
มดี ังนี้
๑. แบง่ ปันความรู้ผา่ นเวทกี ารประชมุ คณาจารย์
๒. พัฒนาขีดความสามารถของคณาจารย์ทั้งในด้านความก้าวหน้า
ทางวชิ าการและเทคนคิ การสอ่ื สาร
ข้ันตอนย่อยที่ ๗ การดำเนินงานระดับองค์กร (Operational
Practices)
การดำเนนิ งานระดับองค์กร คือ การสนับสนุนให้เกิดการสรา้ งสรรค์
และนวัตกรรมต่างๆ ในองค์กร หาทางเลือกท่ีดีที่สุดที่จะสนับสนุนภาคี
หุ้นส่วน(จากแผนงานทีก่ ำหนด คอื อาจารย)์
สำหรบั การได้มาซง่ึ การดำเนนิ การระดบั องค์กรจะได้จากคำถามที่ว่า
“แผนงานจะต้องทำอะไรบ้าง เพื่อดำรงความมีประสิทธิภาพไว้ได้อย่าง

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขนั้ สงู ๗๙

ต่อเนื่อง และแผนงานควรดำเนินการอย่างไร เพ่ือทำให้องค์กรดำรงอยู่ได้
และบรรลุพันธกิจ”

ตัวอย่างการดำเนินงานระดับองค์กรในแผนที่ผลลัพธ์ของคณะ
สังคมศาสตร์มีดังน้ี

๑. พัฒนาแหล่งความรู้ในคณะสังคมศาสตร์ ให้อาจารย์สามารถ
เขา้ ถึงความรูไ้ ดส้ ะดวก

๒. สร้างระบบที่เอื้อต่อการเป็นผู้เช่ียวชาญเฉพาะสาขาให้กับ
อาจารยใ์ นคณะสังคมศาสตร์

๓. จัดสรรงบประมาณท่ีเอื้อต่อการพัฒนาขีดความสามารถของ
คณาจารยใ์ นคณะสงั คมศาสตร์

จากการกล่าวถึงกระบวนการจัดทำแผนงานโดยใช้แผนท่ีผลลัพธ์ใน
ข้ันตอนท่ี ๑ คือการออกแบบเจตนารมณ์ ผู้อ่านก็จะได้แนวทางจะสามารถ
ดำเนินการได้ด้วยตนเอง เฉพาะในข้ันตอนที่ ๑ ผลผลติ ท่ีไดก้ ็คือแผนงานของ
องค์กร ตามตัวอย่างที่ผู้เขียนกล่าวถึง โดยผู้เขียนขอนำเสนอรูปแบบของ
แผนงานท่ีปรับเปลี่ยนและดัดแปลงแผนท่ีผลลัพธ์ที่เรียกว่า Modified
Outcome Mapping (MOM) ไป ใช้ เพ่ื อ จั ด ท ำแ ผ น พั ฒ น าข อ ง ค ณ ะ
สงั คมศาสตร์(เป็นแผนงานที่สมมตขิ ึ้น)เพื่อให้ผู้อ่านมองเห็นกรอบแผนงานได้
ชัดเจนยิ่งข้ึน โดยเร่ิมต้นจากการระดมความคิดเห็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
(Stakeholders) เพื่อตอบคำถามว่า “อีก ๕ ปีข้างหน้าท่านอยากจะให้
หน่วยงานของท่านเป็นอย่างไร” ผลจากการระดมความคิดเห็นดังกล่าวโดย
ใช้เครื่องมือ Matrix Board มาใช้ก็จะได้สิ่งท่ี เรียกว่า ผลลัพ ธ์ที่พึ ง
ประสงค(์ Outcome Challenge) ของหน่วยงานดงั ตารางน้ี

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขั้นสงู ๘๐

ตารางท่ี ๑ แสดงผลลพั ธ์ท่พี ึงประสงค์
ผลลัพธท์ ี่พงึ ประสงค์ที่ได้
๑. ผลงานวิจยั และผลงานทางวิชาการด้านพุทธศาสนาเปน็ ทย่ี อมรับและ

นำไปใช้งานไดจ้ ริง
๒. มีระบบสนับสนุนงบประมาณและบุคลากรด้านบริการวิชาการอย่าง

เป็นรูปธรรม
๓. มหี ลกั สูตรท่ีสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสังคม และเปิดโอกาส

ให้ประชาชนได้เขา้ รับการศกึ ษามากข้นึ
๔. บัณฑิตที่สำเร็จการศึกษามีคุณลักษณะที่ดีตามความต้องการของ

สงั คม
๕. มีการพัฒนาสื่อประชาสมั พันธท์ ีท่ นั สมยั สำหรบั การบริการวิชาการ
๖. มีการพัฒนาระบบและกลไกการพัฒนาอาจารย์ท้ังทางด้านคุณวุฒิ

และความก้าวหนา้ ทางวชิ าการ
๗. มีการพฒั นาระบบสนบั สนนุ การทำวิจัย และผลิตผลงานทางวชิ าการ
๘ เป็น ศูนย์กลางการเรียนรู้และเผยแพ ร่ศิลปวัฒ นธรรมท าง

พระพุทธศาสนา
๙. เป็นศูนย์กลางการเรียนรู้ดา้ นพระพุทธศาสนาในระดับนานาชาติ
๑๐. พัฒนากิจกรรมการทำนุบำรุงศิลปวัฒนธรรมเป็นส่วนหนึ่งของการ

ผลิตบัณฑติ

จากนั้นเพ่ือจดั ลำดับความสำคัญของผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ตามความ
ตอ้ งการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียท่ีเข้ารว่ มระดมความคิดเห็น จึงต้องใช้เทคนิค
การถ่วงน้ำหนักให้ลำดับความสำคัญ ซ่ึงเทคนิคที่นำมาใช้คือ DOT
Democracy ที่จะมอบให้กับผู้เข้าร่วมประชุมได้ใช้ในการจัดลำดับ