เอกสารประกอบการสอน การจัดการโครงการขั้นสูง

131

คำถามประจำบท

1. การจัดการทรพั ยากรในการจัดโครงการคืออะไร
2. ใหน้ ิสติ อธบิ ายถึงทรัพยากรที่ใชใ้ นการจัดการโครงการ
3. การใช้ทรพั ยากรอยา่ งมีประสทิ ธภิ าพมีความสำคญั อย่างไรบ้าง
4. การวางแผนการใช้ทรพั ยากรภายใต้ขอ้ จำกดั หมายถึงอะไร
5. การจัดสรรการใช้ทรัพยากรให้เหมาะสมควรเป็นเช่นไร
6. การกำหนดแผนการใชท้ รพั ยากรทีม่ ีอย่อู ยา่ งจำกัดคอื อะไร

132

อา้ งอิงประจำบท

จิระดา เกิง. การบริหารโครงการ : แนวทางปฏิบัติจริง. พิมพ์คร้ังที่ 2.
กรุงเทพฯ: วรรณกวี, 2550.

เฉลิมพงศ์ มีสมนัย. นโยบายสาธารณะและการบริหารโครงการ. นนทบุรี :
มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธริ าช, 2547.

เนตร์พัฒนา ยาวิราช. การจัดการสมัยใหม่. พิมพ์คร้ังท่ี 2. กรุงเทพฯ:
สำนกั พิมพ์ เซน็ ทรลั เอก็ ซ์เพรส, 2546.

ปกรณ์ ปรียากร. การบริหารโครงการ: แนวคิดและแนวทางในการสร้าง
ความสำเร็จ. กรงุ เทพฯ : สำนักพมิ พเ์ สมาธรรม, 2548.

ปกรณ์ ปรียากร. การวางแผนการวเิ คราะหแ์ นวทางในการบรหิ ารโครงการ
ให้ประสบผลสำเรจ็ . เข้าถงึ ข้อมลู เมอื่ วันท่ี 9 มกราคม 2565.

ประชุม รอดประเสริฐ. การบริหารโครงการ. กรุงเทพฯ: เนติกุลการพิมพ์
,2529.

ประชุม รอดประเสริฐ. การบริหารโครงการ. กรุงเทพฯ: เนติกุลการพิมพ์.
2529.

ประสิทธ์ิ ตงย่ิงศิริ. การวิเคราะห์และประเมินโครงการ. กรุงเทพฯ: สถาบัน
บณั ฑติ พัฒน บริหารศาสตร์, 2524.

ประสิทธิ์ ยิ่งศิริ. การวิเคราะห์และประเมินโครงการ. กรุงเทพฯ: โอเดียน
สโตว.์ 2527.

พุทธชินราช. สหวิทยาลัย. เอกสารประกอบการสอนวิชาองค์การและการ
จัดการ. พษิ ณโุ ลก: สหวทิ ยาลัยพุทธชินราช, 2530.

มยุรี อนุมานราชธน. การบริหารโครงการ. พิมพ์ครั้งท่ี 3. ภาควิชา
รฐั ศาสตร์. มหาวิทยาลัยเชียงใหม่, 2546.

สมชาย ดุรงค์เดช. การประเมินผลโครงการแนวคิดและวิธีการ. กรุงเทพฯ:
ภาควชิ าโภชนวทิ ยา คณะสาธารณสุขศาสตร์. มหาวิทยาลัยมหดิ ล
,2542.

สมพงษ์ เกษมสนิ . การบริหาร. กรุงเทพฯ : ไทยวฒั นาพานชิ , 2526.

บทที่ ๖

การจดั การคณุ ภาพของโครงการ
(Project Quality Management)

แผนการเรยี นการสอน

1. การประกนั คณุ ภาพ QA
2. การควบคุมคณุ ภาพ QC
3. การบรหิ ารคุณภาพ QM
4. การจดั การคุณภาพโดยรวม TQM
5. การจัดระบบบริหารงานคณุ ภาพ QMS
6. การจดั การคณุ ภาพแบบวงจรเดมม่ิง

จุดประสงคก์ ารเรียนรู้
1. สามารถอธิบายการประกนั คณุ ภาพ QA ได้
2. สามารถอธบิ ายการควบคมุ คุณภาพ QC ได้
3. สามารถอธบิ ายการบรหิ ารคณุ ภาพ QM ได้
4. สามารถอธิบายการจัดการคุณภาพโดยรวม TQM ได้
5. สามารถอธิบายการจดั ระบบบริหารงานคณุ ภาพ QMS ได้
6. สามารถอธบิ ายการจดั การคุณภาพแบบวงจรเดมมง่ิ ได้

กจิ กรรมการเรยี นการสอน
1. ฝึกทำแบบฝกึ หดั ทา้ ยบท
2. อ่านทบทวนและสรุปสาระสำคัญ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขั้นสูง 134

6.1 ความรู้พนื้ ฐานเกย่ี วกบั การจัดการคณุ ภาพโครงการ

ความเจริญก้าวหน้าด้านเทคนิควิชาการดำเนินไปด้วยความรวดเร็ว
ส่วนหน่ึงเช่ือกันว่าเป็นเพราะมีการนำหลักการบริหารจัดการโครงการมาใช้
เปน็ เครื่องมือขององค์การอยา่ งต่อเน่อื ง ในที่สดุ จึงได้นำมาสู่หลักการทางดา้ น
การจัดการคุณภาพของโครงการ และก่อนที่จะกล่าวถึงการจัดการคุณภาพ
ของโครงการก็ควรท่ีจะศึกษาความหมายต่างๆ ที่เก่ียวข้องเริ่มตั้งแต่
ความหมายของคุณภาพ (Defining Quality)เป็นต้นไป ท้ังนี้ก็เพ่ือให้เกิด
ความเข้าใจในเบ้ืองต้นจนไปถึงกระบวนการด้านต่างๆ ตามลำดับซ่ึงล้วนแต่
เป็นแนวทางในการบริหารขององค์กรทเ่ี น้นเร่ืองคุณภาพ โดยบุคลากรทุกคน
ขององค์การจะมีส่วนร่วมและมุ่งหมายส่วนต่างอย่างคุ้มค่าในระยะยาวด้วย
การสร้างความพึงพอใจให้แกล่ ูกค้า รวมท้ังการสรา้ งคุณประโยชนแ์ ก่บุคลากร
ขององค์การตลอดจนถึงประโยชน์สุขแก่สังคมด้วย เทียบเคียงได้กับคำทาง
ศาสนาพุทธทวี่ า่ “...พหุชนหิตาย พหุชนสุขาย...” ๑

คำว่า “คณุ ภาพ” (Quality) ผู้เช่ียวชาญทางดา้ นคุณภาพหลายท่าน
ได้ให้ความหมายซึ่งพอสรุปได้ดังต่อไปน้ี คือ กิจกรรมท่ีได้ดำเนินงานให้
เปน็ ไปตามข้อกำหนดที่ต้องการ โดยคำนงึ ถงึ การสร้างความพอใจใหก้ ับลูกค้า
และมตี น้ ทนุ การดำเนนิ งานทเ่ี หมาะสม

การจัดการคุณภาพ หมายถงึ การจัดการองค์กรและดำเนินกิจกรรม
ต่างๆ ให้เปน็ ไปตามมาตรฐานท่กี ำหนดไว้ ท้ังนี้โดยมีการกำหนดวัตถุประสงค์
หลักเพ่ือให้การผลิตส่ิงต่างๆออกมาอย่างมีคุณภาพตรงตามมาตรฐานหรือ
ข้อกำหนด โดยมีต้นทุนต่ำ มีการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า ตอบสนองความ
ต้องการและบังเกิดความพอใจของผู้บริโภค ดังจะเห็นได้ว่าการจัดการ
คุณภาพน้ันเกี่ยวข้องกับ ๕ W ๑ H (Why, What, Who, Where,
When and How) อันเป็นทิศทางการบริหารจัดการโครงการให้ประสบ
ความสำเร็จบรรลุเป้าหมายอย่างมีคุณภาพตามที่กำหนดเวลา และอยู่ใน

๑ รัตนะ บัวสนธ์, การประเมินโครงการ:การวิจัยเชิงประเมิน, (กรุงเทพฯ:
ต้นออ้ แกรมม่ี, 2540), หน้า 21.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้นั สูง 135

ขอบขา่ ยของงบประมาณ ๒ ซึ่งจำเป็นอย่างย่ิงท่ีจะต้องมีการบริหารจัดการที่
ดี มีการตรวจสอบคณุ ภาพมาตรฐานตามกระบวนการควบคมุ อันก่อให้เกิด
ความน่าเช่อื และต้องบำรงุ รักษาไว้(reliability & maintenance)

ส่วน โครงการนั้นเป็นที่ทราบกันดีมาต้ังแต่บทต้นๆ และว่า
หมายถึง กิจกรรมหรือการวางแผนล่วงหน้าที่จัดทำขึ้นอย่างมีระบบอันเป็น
แผนงานที่สามารถทำการวเิ คราะห์การวางแผนอันประกอบด้วยกิจกรรมยอ่ ย
หลายกิจกรรมท่ีล้วนแต่ต้องใช้ทรัพยากรในการดำเนินงาน และมีความ
คาดหวังท่ีจะได้อย่างคุ้มค่า และนำไปปฏิบัติพร้อมท้ังมีลักษณะแจ้งชัดถึง
จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด โดยแผนสำหรับกิจการต่างๆต้องระบุวัตถุประสงค์
ตามระยะเวลาที่กำหนด แต่ละโครงการมีเป้าหมายเพื่อการผลิตหรือการ
ให้บริการเพ่ือเพ่ิมพูนสมรรถภาพของแผนงาน แต่เม่ือใดก็ตามหากทุกฝ่าย
ไม่ให้ความสำคัญแม้แผนนั้นจะกำหนดไว้อย่างสวยหรูก็จะกลายเป็นเพียง
กระดาษแผน่ เดยี วที่ไรค้ า่ ๓

วิฑูรย์ สิมะโชคดีได้กล่าวถึงแนวคิดเก่ียวกับคุณภาพมีด้วยกัน ๔
ประเดน็ คือ๔

๑. ตรงตามมาตรฐาน (Fitness to Standard)ที่กำหนดไว้ คือ ตรง
ตามทอ่ี อกแบบไวห้ รือกำหนดไว้ หรือตรงตามมาตรฐานท่ยี อมรบั กนั

๒. ตรงกับประโยชน์ใช้สอย (Fitness to Use) คือ ตรงตามท่ีลูกค้า
ตอ้ งการใช้

๓. ราคาเหมาะสมหรือราคาถูก (Fitness to Cost) คือ มีคณุ ภาพสูง
แตต่ ้นทนุ ตำ่ ทุกคนต้องการ

๒ Rose, Kenneth H., Project quality management : why, what
and how. (Boca Raton, Fla. : J. Ross Pub., c2005), pp. 3-7.

๓ วิสูตร จิระดำเกิง, การบริหารโครงการ : แนวทางปฏิบัติจริง.
(กรงุ เทพมหานคร : วรรณกวี, ๒๕๔๓), หนา้ ๑๓๗.

๔ วิฑูรย์ สิมะโชคดี.. TQM วิธีองค์กรคุณภาพยุค ๒๐๐๐. พิมพ์ครั้งที่ ๔ .
(กรงุ เทพมหานคร : จุฬาลงกรณม์ หาวทิ ยาลัย, ๒๕๔๒), หน้า ๗.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขนั้ สงู 136

๔ . ต ร งต าม ค ว าม ต้ อ งก า รที่ แ ฝ งเร้ น (Fitness to Latent
Requirement) คือ ตรงตามท่ีลูกค้าต้องการ รวมทั้งความต้องการที่แฝงเร้น
ของลูกค้าด้วย

นอกจากน้ียังมีเคร่ืองมือแห่งคุณภาพ (Quality Tools) เพราะใน
ส า ร ะ ส ำ คั ญ ด้ า น ก า ร พั ฒ น า คุ ณ ภ า พ ต้ อ ง มี เท ค นิ ค แ ล ะ เค ร่ื อ ง มื อ ต่ า ง ๆ
หลากหลายประเภทใหเ้ ลือกเอาไปใช้ ดังนี้ ๕

๑. การบริหารด้วยขอ้ เทจ็ จรงิ (Management by Facts)
๒. การเกบ็ รวบรวมขอ้ มูล (Data Collection)
๓. การระดมสมอง (Brainstorming)
๔. แผนผงั “ทำไม –ทำไม” (Why-Why Diagrams)
๕. แผนผงั “อยา่ งไร-อย่างไร” (How – How Diagrams)
๖. หลกั การ ๕ W ๑ H (๕ W ๑ H Principles)
๗. ผังการเคลอื่ นไหล (Work Flow Diagrams)
๘. หลักการ ECRS เพ่อื ปรับปรงุ ขั้นตอนการทำงาน
๙. การปรับปรุงงาน (Work Improvement)
๑ ๐ . รายก ารตรวจสอบ เพ่ื อการป รับ ป รุงของอ อสบ อร์น
(Osborne’s Check List)
๑๑. กระบวนการแกป้ ญั หา (Problem – Solving Process)
๑๒. วงจรเดมมิ่ง (Deming Cycle) : PDSA or PDCA Cycle
๑๓. กิจกรรม QCC : กิจกรรมกลุ่มควบคุมคุณภาพ (Quality
Control Circle : QCC)
๑๔. เครื่องมือ ๗ แบบของ QC (๗ QC Tools)
๑๕. เครอ่ื งมือใหม่ ๗ แบบของ QC (๗ New QC Tools)
๑๖. การปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement)
๑๗. การแปรนโยบายไปสู่การปฏิบตั ิ (Policy Deployment)

๕ เร่อื งเดียวกนั , หนา้ ๘๒ – ๘๓.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการข้ันสูง 137

จะพิจารณาแนวทางของเคร่ืองมือคุณภาพทั้ง ๑๗ ชนิดที่กล่าวมา
เม่ือทำการแยกตามกลุ่มชนิดจะได้ดังน้ี เคร่ืองมือชนิดท่ี ๑-๑๓ เป็น
เคร่ืองมือพื้นฐานแห่งคุณภาพ ชนิดที่ ๑๔ -๑๕ เป็น QC Tools ชนิดที่ ๑๖
เป็นเคร่อื งมอื ในการปรับปรุงกระบวนการ และชนิดท่ี ๑๗ เปน็ เคร่ืองเมือทีใ่ ช้
ในการแปรนโยบายส่กู ารปฏิบตั ิ

บรรทัดฐานคุณภาพของโครงการเป็นอย่างไรนั้น มักมีความเข้าใจที่
ไขว้เขวเล็กน้อยว่าคุณภาพของโครงการเป็นเพียงเรอื่ งของการสร้างโครงการ
ทม่ี ีคุณภาพอันจะได้มาซ่ึงผลผลิตท่ีสวยงาม มีราคา มีระดับ ใช้เทคโนโลยีที่
ทันสมัย ผลิตผลงานออกมาจำนวนจำกัดเท่าน้ัน แต่ในความเป็นจรงิ บรรทัด
ฐานคุณภาพของโครงการนั้นยังมีองค์ประกอบอีกมากมาย ๖ โดยปกติมักจะ
เคยพ บ อัก ษ รย่อของค ำต่างๆ ที่ มี การน ำม าใช้ เช่น QA (Quality
Assurance) QC (Quality Control) QM (Quality Management) TQM
(Total Quality Management) ISO (International Standard
Organization) วงจรเดมม่ิง PDCA กิจกรรม ๕ ส กิจกรรม QCC และ
TPM (Total Productive Maintenance) เป็นต้น คำเหล่าน้ีล้วนเป็น
วิธีการท่ัวไปทถ่ี ูกนำมาดำเนินการเก่ียวกับกิจกรรมทั้งมวลท่ีมีจุดประสงค์เพื่อ
นำมาซ่ึงความต้องการระดับของคุณภาพ ก่อให้เกิดองค์ประกอบที่
หลากหลายด้านตัวช้ีวัดความสำเร็จของการบริหารจัดการคุณภาพท่ีสำคัญ
ท่ีสุด โดยผู้บริหารที่รับผิดชอบงานและบุคลากรท่ีมีส่วนเก่ียวข้องต้อง
วิเคราะหถ์ งึ ผลลัพธห์ รอื ประสทิ ธผิ ลทีไ่ ดร้ บั จากการปฏิบัตงิ านร่วมกัน ๗

โครงสร้างการจัดการคุณภาพของโครงการท่ีได้ถูกกำหนดขึ้นได้ด้วย
แนวทางตา่ งๆ น้ันมบี ริบททก่ี ว้าง แตส่ ามารถกำหนดเฉพาะความหมายในวง
แคบได้ดังเช่น การจัดการคุณภาพของโครงการถือว่าเป็นเรื่องของคุณภาพที่

๖ หฤทัย มนี ะพันธ,์ หลกั การวิเคราะหโ์ ครงการ : ทฤษฎีและวิธปี ฏิบัตเิ พ่ือ
ศึกษาความเป็นไปไดข้ องโครงการ. (กรุงเทพมหานคร : เท็กซแ์ อนด์เจอร์นัลพับลิเคชัน
จก., ๒๕๔๔), หน้า ๔.

๗ Cleland, อ้างใน สม บั ติ ธำรงธัญ วงศ์, ก ารบ ริห ารโค รงการ.
(กรุงเทพมหานคร : สำนกั พิมพ์ เสมาธรรม, ๒๕๔๕), หน้า ๒๓๖.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการข้นั สูง 138

กำหนดข้ึนด้วยความพึงพอใจของลูกค้าหรือผู้รับบริการ เป็นไปตามความ
ประสงค์ในการใช้ประโยชน์ของลูกค้าเป็นสำคัญ อีกทั้งเป็นการเตรียมการ
ป้องกันความเส่ียง เป็นการมุ่งเน้นการจัดการโดยใช้ข้อเท็จจริง ท้ังน้ีเพ่ือให้
ขอ้ มูลต่าง ๆ ที่ได้ใชเ้ ปน็ ประโยชน์ มีแผนการปรับปรุงคุณภาพอยา่ งต่อเนื่อง
ทง้ั นีจ้ ะเหน็ ว่าผู้รับบรกิ ารยอ่ มหวังผลประโยชน์และต้องการความพงึ พอใจสูง
โดยอาศัยทีมงานมืออาชีพที่มุ่งหวังให้เกิดความสำเร็จในการจัดการด้าน
คุณภาพของโครงการ ดังน้ันส่วนหนึ่งของคุณภาพดังกล่าวจึงเกิดจากการมี
ส่วนร่วมของบุคลากรในโครงการทุกคน และบริบทของการจดั การคณุ ภาพก็
มอี งค์ประกอบท่มี ีอย่ทู ่ัวไปดังนี้

6.2 การประกนั คุณภาพ QA
QA (Quality Assurance) หมายถึง การดำเนินการเพ่ือให้กิจกรรม

เป็นไปตามระบบและแผนงานท่ีวางไว้อย่างเคร่งครัด เพ่ือท่ีจะมั่นใจได้ว่า
ผลผลิตหรือผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการมีคุณภาพตามที่ลูกค้าต้องการ เช่น
การดำเนินกิจการงานตามมาตรฐานคณุ ภาพสากล ISO ๙๐๐๐ เป็นต้น ๘

6.3 การควบคมุ คณุ ภาพ QC
QC (Quality Control) หมายถึง กิจกรรมและกลวิธีการปฏิบัติเพื่อ

สนองความตอ้ งการดา้ นคณุ ภาพภายในกิจการหรอื องค์กร โดยการตรวจสอบ
การวัดผล และการทดสอบที่มุ่งจะควบคุมทรัพยากร กระบวนการ และการ
กำจัดความเส่ียงหรอื ข้อบกพร่องทเี่ กิดขึ้นจากการดำเนนิ การท้งั หมด

6.4 การบรหิ ารคุณภาพ QM
QM (Quality Management) หมายถึง การจัดการระบบคุณภาพ

โดยการมีส่วนร่วมของบุคลากรท้ังในองค์กรและภายนอกองค์กรต่างก็ร่วม

๘ บรรจง จันทมาศ, ระบบบริหารคุณภาพ ISO ๙๐๐๐ : ๒๐๐๐.
(กรงุ เทพมหานคร : สำนกั พิมพ์ ส.ส.ท., ๒๕๔๔), หนา้ ๑- ๓.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขนั้ สงู 139

รบั ผิดชอบต่องานท่ีตนเองกระทำอย่างเต็มที่เพ่ือให้ผลผลิตและการให้บริการ
เป็นไปตามต้องการของลูกค้า เช่น การใช้ระบบการบริหารคุณภาพสมบูรณ์
แบบ (Total Quality Management หรอื TQM) เปน็ ตน้

6.5 การจัดการคุณภาพโดยรวม TQM
TQM (Total Quality Management) เป็ น ระ บ บ ก ารจั ด ก าร

คุณภาพของการบริหารงานภายในองค์กร โดยปลูกฝังการมีส่วนร่วมของ
บุคลากรในองค์กร มีการร่วมมือกันดำเนินกิจกรรมภายในองค์กรมีการ
ทำงานเป็นทีมภายในองค์กร TQM ประกอบด้วยส่วนประกอบสำคัญ ๓
สว่ นคอื ๙

1. การให้ความสำคัญกับลูกค้า (Customer Oriented) การ
มุ่งเน้นคุณภาพที่สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าได้การตอบสนองความ
ต้องการของลูกค้าต้องทำการวิจัยตลาดให้รู้ก่อนว่า ลูกค้าต้องการอะไร แล้ว
ยึดเอาความต้องการนั้นเป็นศูนย์กลางในการบริหารและดำเนินการของ
องคก์ ารตอ่ ไป

2 . การพั ฒ นาอย่างต่อเนื่ อง (Continuous Improvement)
ปรับปรุงกระบวนการท้ังหมดต้ังแต่ต้นจนจบวงจรอย่างต่อเน่ือง โดยเอาใจใส่
ลูกค้าภายใน (Internal Customer) ตลอดจนถึงลูกค้าภายนอก (External
Customer) กล่าวคือพนักงานทุกคนต้องถือว่ากระบวนการผลิตถัดไปเป็น
ลูกคา้ ภายในที่มีความต้องการช้ินงานท่ีมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ดังนั้น
เขาจึงต้องทำงานของตนเองอย่างถูกต้องตั้งแต่เร่ิมต้นและทำได้ถูกต้องทุก
ครง้ั ซ่ึงการทำงานไดอ้ ยา่ งถูกต้องจะตอ้ งอาศัยพนักงานที่มีคุณภาพ ประกอบ
กับการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเน่ืองด้วยจึงสามารถลดความผิดพลาด
ต่างๆ ในการผลติ ใหเ้ หลอื น้อยที่สุดได้ ดังน้นั องคก์ ารท่ีดำเนนิ งานตามปรชั ญา

๙ ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ .และคณะ, การบริหาร การดำเนินงาน และการ
ผลติ . (กรงุ เทพมหานคร : เอ็กซเปอรเ์ น็ท, ๒๕๔๕), หน้า ๑๓๗.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขน้ั สูง 140

ของ TQM จะต้องกล้าตัดสินใจปรับปรุง และเปล่ียนแปลงตนเองให้ก้าวไป
ข้างหนา้ อยา่ งไมห่ ยดุ ยง้ั

3. สมาชิกทุกคนมสี ว่ นร่วม (Employees Involvements) ทกุ คน
ในองค์การมีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์การ เพ่ือปรับปรุงให้เป็นองค์กร
คุณภาพ (Quality Organization) โดยผู้ท่ีลงมือปฏิบัติจะเป็นผู้ที่รู้ปัญหา
และชว่ ยเสนอแนะวิธีการแกไ้ ขปัญหาได้ดีท่ีสดุ

6.6 การจดั ระบบบรหิ ารงานคณุ ภาพ QMS
QMS (Quality Management System) หมายถึง ระบบที่ใช้ใน

การบริหารงานองค์กรอย่างถูกต้องและมีคุณภาพ ซ่ึงนอกจากจะครอบคลุม
ถึงผลิตภัณฑ์และหรือบริการแล้วยังครอบคลุมถึงทุกๆกิจกรรมในองค์กรนั้น
ดว้ ย

ระบบบริหารงานคุณภาพแบบ QMS เป็นแนวทางท่ีองค์กรได้
ดำเนินการเพ่ือตอบสนองความต้องการหรือความคาดหวังของลูกค้าท้ังใน
ด้านผลิตภัณฑ์ หรืองานบริการ และยังใช้เป็นกรอบสำหรับตรวจสอบผลการ
บริหารงานทัง้ ระบบ ดว้ ยการตรวจสอบโดยบคุ ลากรภายในองคก์ รเองเรยี กว่า
Internal Audit (IA) และการตรวจสอบโดยบุคลากรภายนอก เรียกว่า
External Audit (EA)

QMS หรือท่ีรับรู้กันในชื่อของ องค์กรมาตรฐานสากลหรือ ISO
(International Standardization and Organization) เป็ น ร ะ บ บ ก า ร
รับรองคุณภาพภายในองค์กร มาตรฐานสากลนี้ได้มีการประยุกต์เป็น
มาตรฐานอื่นๆอีกหลายชี่อ แต่ ISO ท่ีเก่ียวข้องกบั การจัดการคุณภาพ ก็จะ
เป็นอนกุ รมมาตรฐาน ISO ๙๐๐๐โดยเม่ือก่อนจะมี เวอรช์ ัน ๙๐๐๑, ๙๐๐๒,
๙๐๐๓ โดยมีตัวแม่คือ ISO ๘๔๐๒ แต่ในปัจจุบันนี้มีการรวบให้เหลือเพียง
อนุกรมมาตรฐาน ISO ๙๐๐๒:๒๐๐๐ การท่ีองค์กรนำระบบการบริหารงาน
คุณภาพตามมาตรฐาน ISO ๙๐๐๐ : ๒๐๐๐ มาเป็นแนวทางการดำเนินงาน
บริหารองค์กร เนื่องจากมีเป้าหมายหลัก คือ การยกระดับคุณภาพการ
บริหารงานองค์กรเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าและสร้างความพึง

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขัน้ สูง 141

พอใจให้กับลูกค้ามากที่สุด โดยที่องค์กรต้องมีความพร้อมในปัจจัยการ
บริหารงานทุกด้านได้แก่ ปัจจัยโครงสร้างพ้ืนฐาน ปัจจัยด้านเทคโนโลยี
ปจั จยั ดา้ นบุคลากร และระบบการบรหิ ารท่ีมีประสทิ ธภิ าพ เป็นต้น อนั ถอื ว่า
เป็นการยกระดับมาตรฐานขององค์กรให้เป็นที่ยอมรับของระดับนานาชาติ
ส่วนอนุกรมมาตรฐาน ISO เวอร์ชันอ่ืนๆ เช่นอนุกรมมาตรฐาน ISO
๑๔๐๐๐, ๑๗๐๐๐ ล้วนเป็นสงิ่ ทเ่ี พิ่มเติมและเพ่มิ ความเชื่อมัน่ ให้กบั องค์กร

๖.7 การจัดการคุณภาพแบบวงจรเดมมิ่ง (Deming Cycle) : PDSA or
PDCA Cycle

วงจรเดมม่ิง เป็นเคร่ืองมือแห่งคุณภาพ (Quality Tools) ชนิด
หน่ึงในบรรดาเครื่องมือแห่งคุณภาพหลายๆ ชนิด ซ่ึงถือว่ามีประโยชน์อย่าง
มากในการพัฒนาคุณภาพขององค์กร อันจะนำไปสู่ความเป็นองค์กรท่ีมี
คุณภาพ โดยมีอักษรย่อ PDCA เป็นเคร่ืองมือแห่งคุณภาพที่สามารถนาไปใช้
งานในหลายๆ เทคนิควิธีการในการจัดการคุณภาพ และเคร่ืองมือน้ีเกิดจาก
ดร.เดมมิ่งชาวอเมริกันผู้ได้รับเชิญให้ไปเป็นวิทยากรและที่ปรึกษาของการ
อุตสาหกรรมในประเทศญ่ีปุ่นโดยการเช้ือเชิญผ่านสหภาพนักวิทยาศาสตร์
และวิศวกรญ่ีปุ่น (Japanese Union of Scientists and Engineers) หรือ
JUSE ผลงานของท่านทำให้อุตสาหกรรมของญี่ปุ่นต่ืนตัวมีการพัฒนา
ก้าวหน้าไปอย่างรวดเร็ว ปี ๑๙๕๑ JUSE เร่ิมการมอบรางวัลคุณภาพ
Deming (Deming Prize of Quality) ให้แก่ธุรกิจที่ดำเนินงานอย่างมี
ประสิทธิภาพในประเทศญี่ปุ่น ซ่ึงเป็นรางวัลท่ีทรงเกียรติยิ่ง ต่อมาท่านได้
กลายเป็นคนมีช่ือเสียงทั้งในอเมริกาและประเทศอื่นๆ ท่านเสนอหลักการ
สำคัญไว้ ๑๔ ข้อ ดงั น้ี ๑๐

๑๐ ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ และคณะ. กลยุทธ์การสร้างองค์การคุณภาพ.
กรุงเทพมหานคร : ธรรกมลการพิมพ์, ๒๕๔๖), หนา้ ๗๒ -๗๕.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขน้ั สูง 142

๑) สร้างปณิธานท่ีมุ่งม่ันในการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือ
บริการ (Constancy of Purpose) ผู้บริหารจะต้องมีความมุ่งม่ัน และทุ่มเท
ในการพัฒนาคุณภาพ โดยกำหนดแผนการดำเนินงานท้ังระยะส้ันระยะกลาง
และระยะยาว ซ่ึงจะพิสจู น์ความต้งั ใจ อดทน และไม่ยอ่ ทอ้ ตอ่ ความล้มเหลว

๒) ยอมรับปรัชญาการบริหารคุณภาพใหม่ๆ (Adopt the New
Philosophy) ท่ีเปล่ียนแปลง และก้าวหน้าอย่างต่อเน่ือง โดยผู้บริหารต้อง
สร้าง “วัฒนธรรมคุณภาพและการเรียนรู้อย่างไม่หยุดยั้ง” ให้เกิดขึ้นกับ
สมาชกิ ทุกคนและในทุกระดับขององค์การ

๓) ยุติการควบคุมคุณภาพโดยอาศัยการตรวจสอบเพียงด้านเดียว
(Cease Dependence on Mass Inspection) การให้ความสำคัญกับการ
ควบคุมกระบวนการผลิตสินค้าและบริการให้ได้ตามมาตรฐาน ไม่ได้เป็นการ
ดำเนินงานในเชิงรุกที่จะป้องกันความผิดพลาด ทั้งนี้การควบคุมและประกัน
คุณภาพเป็นการแกไ้ ขทป่ี ลายเหตเุ ทา่ นั้น

๔) ยุติการดำเนินธุรกิจโดยการตัดสินกันท่ีราคาขายเพียงอย่างเดียว
(End the Practice of Awarding) เพราะราคาขายจะไม่มีความหมายต่อ
อนาคตธุรกิจ ถ้าไมส่ ามารถพัฒนาคุณภาพให้ก้าวหน้าได้อย่างต่อเน่ือง ธุรกิจ
ที่แข่งขันกันลดราคา ทำสงครามราคา จนสุดท้ายต่างจะล้มเหลวในการ
ดำเนินงานและไมส่ ามารถอยูร่ อดได้ในระยะยาว

๕) ปรับปรุงระบบการผลิตและระบบการให้บริการอย่างต่อเนื่อง
(Continual Improvement) โดยใชว้ งล้อ PDCA เป็นเครื่องผลักดันองค์การ
ให้หมุนไปข้างหน้าอย่างต่อเน่ือง ซ่ึงจะช่วยให้ธุรกิจก้าวไปข้างหน้าอย่าง
สม่ำเสมอ และไมห่ ยุดย้งั

๕) ทำการฝึกอบรมทักษะ (Training for a Skill) ในการทำงานและ
การจัดการคุณภาพอย่างต่อเนื่อง โดยการทำงานให้ถูกต้องต้ังแต่เร่ิมต้น
จดั ทำการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ และใช้เครอ่ื งมอื การควบคุมคุณภาพตา่ งๆ
เพื่อให้วัฒนธรรมคุณภาพแทรกเข้าสู่การดำเนินงานทุกข้ันตอนอย่างเป็น
ธรรมชาติ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขัน้ สงู 143

๖) สร้างภาวะผู้นำให้เกิดข้ึน (Leadership) กับสมาชิกทุกคนใน
องค์การ โดยต่างจะเป็นผู้นำและกล้าท่ีจะรับผิดชอบในการตัดสินใจ ในการ
กระทำของตนและกล่มุ

๗) กำจัดความกลัวใหห้ มดไป (Driver Out Fear) เปน็ พื้นฐานสำคัญ
ในการสรา้ งองค์การคณุ ภาพ โดยส่งเสริมความกลา้ ถาม กล้าคดิ กลา้ ตัดสินใจ
กลา้ ปฏิบตั ิ และกล้ายอมรับในความผิดพลาด ในทุกระดบั ของธรุ กจิ

๘) ทำลายส่ิงท่ีกีดขวางความร่วมมือระหวา่ งหน่วยงานต่างๆ (Break
Down Barriers) โดยสง่ เสรมิ การประสานงาน และชว่ ยเหลือกนั ข้ามสายงาน
เพื่อร่วมกันแก้ไขปัญหา และบรรลุเป้าหมายในการส่งมอบสินค้า หรือบริการ
ทีม่ ีคุณภาพแกล่ กู คา้

๙) ยกเลิกคำขวัญ คติพจน์ และเป้าหมายท่ีตั้งตามอำเภอใจ
(Eliminate Slogans, Exhortations, Arbitrary Targets) โด ย เฉ พ าะ ท่ี
เขียนขึ้นมาอย่างขอไปที แต่ไม่เกิดข้ึนจากความเข้าใจในปรัชญาของคุณภาพ
ซงึ่ ทำให้ขอ้ ความท่ีกำหนดไร้เป้าหมายท่ีเป็นรูปธรรม ไม่สามารถนาไปปฏิบัติ
ไดจ้ ริง

๑๐) ยกเลิกการกำหนดจำนวนโควตาท่ีเป็นตัวเลข (Eliminate
Numerical Quotas) ในการประเมินผลงานด้านปริมาณเพียงด้านเดียว
เพราะพนักงานจะทำงานเพื่อเป้าหมายเท่านั้น แต่จะต้องวัดคุณภาพอย่าง
ชัดเจน โปรง่ ใส และตรวจสอบได้

๑๑) ยกเลิกสิ่งท่ีกีดขวางความภาคภูมิใจของพนักงาน (Remove
Barriers to Pride of Workmanship) โดยส่งเสริมให้พนักงานเกิดความ
ภาคภูมิใจในผลงานและความสำเร็จของตน ซ่ึงมีส่วนผลักดันให้เขาและ
องคก์ ารประสบความสำเร็จร่วมกัน

๑๒) การศึกษาและการเจริญเติบโต (Education and Growth)
เพ่ือให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาอย่างต่อเน่ือง โดยเฉพาะ
เทคโนโลยีการผลิต เทคโนโลยีสารสนเทศ และเทคนิคการบริหารงาน
สมัยใหม่ ตลอดจนให้ความสำคัญกับทุนมนุษย์ (Human Capital) ท่ีเป็น
สินทรพั ย์สำคญั ท่ีสุดของทุกธรุ กจิ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขั้นสูง 144

๑๓) ลงมือปฏิบัติเพ่ือให้บรรลุผลสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง (Take
Action to Accomplish the Transformation) ดำเนินการให้เห็นผลที่เป็น
รูปธรรม และต่อเนื่องในระยะยาว ไม่ใช่การดำเนินงานเฉพาะหน้าในการ
แก้ไขปัญหาเล็กน้อยเท่านั้น โดยผู้บริหารต้องเป็นส่วนสำคัญในการกำหนด
กลยุทธ์ และผลักดันการดำเนินงานด้านคุณภาพ โดยเป็นผู้นำ ต้นแบบ และ
ผู้สนบั สนนุ การดำเนินงานคณุ ภาพอย่างสมบูรณ์

นอกจากน้ี ระหว่างการสอนและเป็นที่ปรกึ ษาให้กับนักธุรกจิ และนัก
อุตสาหกรรมชาวญี่ปุ่น ดร.เดมมิ่ง ได้นำวงจรของ Walter A. Shewhart มา
ปรับปรุงและอธิบายให้เห็นเป็นรูปธรรมที่คนทั่วไปรู้จักประกอบด้วย ๔
ข้ันตอนหลักดงั นี้ ๑๑

P = Plan คือการวางแผนจากวัตถุประสงค์ และเป้าหมายท่ีได้
กำหนดข้ึนและขั้นตอนท่ีจำเป็นเพ่ือใหก้ ารดำเนินงานบรรลุเป้าหมาย ในการ
วางแผนจะต้องทำความเข้าใจกับเป้าหมายวัตถุประสงค์ให้ชัดเจน เป้าหมาย
ที่กำหนดต้องเป็นไปตามนโยบาย วิสัยทัศน์และพันธกิจ ขององค์กรเพื่อ
กอ่ ใหเ้ กดิ การพัฒนาท่เี ปน็ ไปในแนวทางเดียวกันทว่ั ทัง้ องค์กร

D = Do คือการปฏิบัติตามขั้นตอนในแผนงานที่ได้เขียนไว้อย่างเป็น
ระบบและมีความต่อเนื่อง ซึ่งก่อนที่จะปฏิบัติงานใด ๆ จำเป็นต้องศึกษา
ข้อมูลและเง่อื นไขตา่ ง ๆ ของ สภาพงานที่เกี่ยวขอ้ งเสียก่อน

C = Check คือ การตรวจสอบผลการดำเนินงานในแต่ละข้ันตอน
ของแผนงานวา่ มีปญั หาอะไรเกดิ ขึ้น จำเปน็ ตอ้ งเปลี่ยนแปลงแก้ไขแผนงานใน
ขั้นตอนใดบ้าง ข้ันตอนน้ีมีความสำคัญ เน่ืองจากในการดำเนินงานใด ๆ
มักจะเกิดปัญหาแทรกซ้อนท่ีทำให้การดำเนินงานไม่เป็นไปตามแผนอยู่เสมอ
ซึ่งเป็นอุปสรรค ต่อประสิทธิภาพและคุณภาพของการทำงาน การติดตาม
การตรวจสอบ และการประเมินปัญหาจึงเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องกระทำควบคู่ไป
กับการดำเนินงาน เพื่อจะได้ทราบข้อมูลท่ีเป็นประโยชน์ในการปรับปรุง

๑๑ วีระพล บดีรัฐ. "PDCA วงจรสู่ความสำเร็จ". (กรุงเทพมหานคร : บ.
ประชาชน จำกัด, ๒๕๔๓), หนา้ ๑๕ -๑๖.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขนั้ สูง 145

คุณภาพ ของการดำเนินงานต่อไปในการตรวจสอบ และการประเมินการ
ปฏิบัติงาน จะต้องตรวจสอบด้วย ว่าการปฏิบัติน้ันเป็นไปตามมาตรฐานท่ี
กำหนดไว้หรอื ไมท่ งั้ น้ีเพื่อเป็นประโยชนต์ อ่ การพฒั นาคุณภาพของงาน

A = Action คือ การปรบั ปรุงแก้ไขส่วนท่ีมีปัญหา ทำการตรวจสอบ
แล้วการปรับปรุงอาจเป็นการแก้ไขแบบเร่งด่วน เฉพาะหน้า หรือการค้นหา
สาเหตุท่ีแท้จริงของปัญหา เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาซ้ำรอยเดิม การ
ปรับปรุงอาจนำไปสู่การกำหนดมาตรฐานของวิธีการ ทำงานที่ต่างจากเดิม
เมื่อมีการดำเนินงานตามหรือถ้าไม่มีปัญหาใดๆ ก็ยอมรับแนวทางการปฏิบัติ
ตามแผนงานที่ไดผ้ ลสำเรจ็ เพอื่ นำไปใชใ้ นการทำงานครัง้ ตอ่ ไป

6.8 กิจกรรม ๕ ส
กจิ กรรม ๕ ส เกิดจากถ้อยคำของญี่ปุ่น เป็นการนำ ส แต่ละตัว

ไปใช้และพัฒนาอย่างจริงจังโดยจัดทำให้เป็นระบบมีการกำหนดข้ันตอนใน
การดำเนินกิจกรรม มีการติดตามผลงานและมีวิธีการควบคุมให้เกิดความ
ยั่งยืน จึงได้รับความนิยมและเผยแพร่ไปทั่วประเทศญี่ปุ่น และเม่ือมีการ
นำมาใชใ้ นประเทศไทยจงึ มคี วามหมายดงั นี้

๑. ส = สะสาง ( ทำให้เป็นระเบียบ ) คือการแยกให้ชัดเจนระหว่าง
ของท่ีจำเป็นต้องใช้กับของท่ีไม่จำเป็นต้องใช้ ของที่ไม่จำเป็นต้องใช้ต้องขจัด
ท้ิงไป

๒. ส = สะดวก คือ การจัดวางของที่จำเป็นต้องใช้ให้เป็นระเบียบ
สามารถหยิบฉวยใช้งานได้ทันที

๓. ส = สะอาด คือการปัดกวาดเช็ดถูสถานท่ี สิ่งของ อุปกรณ์
เครอ่ื งมือ เครือ่ งจักร ให้สะอาดอย่เู สมอ

๔. ส = สุขลักษณะ คือ การรักษาและปฏิบัติ ๓ ส ได้แก่ สะสาง
สะดวก และสะอาดให้ดตี ลอดไป

๕. ส = สร้างนสิ ัย คือ การรักษาและปฏบิ ัติ ๔ ส หรือส่ิงท่ีกำหนดไว้
แลว้ อย่างถูกตอ้ งจนติดเปน็ นสิ ัย

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขนั้ สงู 146

กิจกรรม ๕ ส เป็นปัจจัยพื้นฐานในการบริหารงานอย่างมี
ประสิทธิภาพนับเป็นเคร่ืองมือตัวแรกที่ถูกนำมาใช้ก่อให้เกิดหลักปฏิบัติที่ดี
เป็นระเบียบรอบคอบ โดยกำหนดให้ ส ๑ ส ๒ ส ๓ เป็นการจัดการใน
เรือ่ งของวตั ถสุ ่ิงของเครื่องใช้ และสถานที่ทเ่ี ป็นรูปธรรม สว่ น ส ๔ และ ส ๕
เป็นการจัดการเรือ่ งของคนท่ีต้องมีกิจกรรม โดยมีเป้าหมายให้สถานท่ีทำงาน
สะอาด เป็นระเบียบเรียบร้อย ลดความสูญเปล่าในการทำงาน สินค้ามี
คุณภาพดี เป็นท่ีประทับใจของลูกค้าตลอดไป ส ๕ สร้างนิสัยให้ปฏิบัติเพื่อ
เกิดความเจริญงอกงาม มีภาพลักษณ์ที่ดี และการดำเนินกิจกรรม ๔ ส
อย่างต่อเนื่องจนเป็นนิสัยพร้อมกับการรักษาระเบียบวินัยขององค์กร ทำให้
เกิดคุณภาพตอ่ ไปนี้

- คุณภาพระดับบุคคล พนักงานได้รับการยอมรับจากหน่ายงาน
องค์กรและลูกค้า ทำให้พนักงานมีความภาคภูมิใจและเห็นคุณค่าของตัวเอง
และสามารถพัฒนาตวั เองตอ่ ไป

- คุณภาพระดับองค์กร หน่วยงานและองค์กรได้รับการยอมรับจาก
ลูกค้า หุ้นส่วน ผู้ถือหุ้น เป็นโอกาสให้องค์กรสามารถขยายงานได้ต่อไปใน
อนาคต

- คุณภาพระดับประเทศ นานาประเทศจะยอมรับและเช่ือถือระบบ
การบริหารของคนไทย ประสิทธิภาพของคนไทย ทำให้ตัดสินใจมาลงทุน
รว่ มกบั คนไทย

6.9 กจิ กรรม QCC
กิจกรรม QCC (Quality Control Cycle) หมายถึง การควบคุม

คุณภาพด้วยกิจกรรมกลุ่ม เป็นวัฎจักรการควบคุมคุณภาพ คือ การ
บริหารงานอย่างเป็นกระบวนการตั้งแต่ด้านวัตถุดบิ การผลิตและผลผลติ ให้
ได้คุณภาพตามความต้องการของลูกค้า ผู้เก่ียวข้องหรือข้อกำหนดตาม
มาตรฐานท่ีต้ังไว้ โดยมีเป้าหมายป้องกันและลดปัญหาการสูญเสียทั้งวัตถุดิบ
ต้นทุนการผลิต เวลาการทำงาน และผลผลิตกิจกรรมกลุ่มนี้ถือว่าเป็น
กระบวนการให้ความร่วมมือร่วมใจในการสร้างผลงานจากการทำงาน หรือ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขน้ั สูง 147

สร้างผลงานตามเป้าหมาย โดยการค้นหาจุดอ่อน และหาสาเหตุแห่งปัญหา
แล้วระดมปัญญาแก้ไขปรับปรุงและว่างแผนคุณภาพอย่างเป็นระบบ ซ่ึงมี
องค์ประกอบท้ังผู้บริหาร พนักงาน ตลอดจนแนวทางการทำงาน เคร่ืองจักร
เคร่อื งใช้ ระเบียบกฎเกณฑ์ และอน่ื ๆ

6.10 การบำรงุ รกั ษาแบบมีสว่ นร่วม TPM
TPM ( Total Productive Maintenance) แ น ว ท า ง ก า ร

บำรุงรักษาแบบมีส่วนร่วม ท้ังอุปกรณ์เล็กๆ ขึ้นไปจนถึงขนาดใหญ่ จะเป็น
เครื่องจักรหรืออุปกรณ์สำนักงาน เช่น คอมพิวเตอร์เครื่องถ่ายเอกสาร
เครื่องโทรสารฯลฯ เป็นเทคโนโลยีราคาสูง(Cost) ซ่ึงมีความสำคัญต่อการ
ประกอบการ ดังน้ันประสิทธิภาพและอายุการใช้งานจะมีการบำรุงรักษาให้
คมุ้ ทุน ใช้อย่างมีประสิทธภิ าพและมอี ายุการใชง้ านทีค่ งทนยาวนานตามความ
เหมาะสม และหลักการนี้ก็ขึ้นอยู่กับการบำรุงรักษาที่ได้ผลต้องเป็นการ
บำรงุ รักษาแบบมสี ่วนรว่ มของพนกั งานทกุ คนทร่ี ่วมกันใชอ้ ปุ กรณน์ ้ัน

T = Total หมายถึง ความร่วมมือของบุคลากรผู้ใช้เคร่ืองจักรกล
หรืออุปกรณ์สำนักงานและผู้ท่ีเกี่ยวข้อง ได้แก่พนักงานซ่อมบำรุง หัวหน้า
งาน (Foreman) ผู้จัดการและวิศวกรผู้กำหนดการใช้เทคโนโลยี มีหลักการ
ทำงานท่สี นบั สนุนใหเ้ กิดความรว่ มมือกนั

P = Productive หมายถึง ประสิทธิภาพสูงสุดของเคร่ืองจักรหรือ
อปุ กรณ์สำนักงานทั้งด้านการทำงาน การผลิตผลงาน และความคงทน โดยใช้
งบประมาณซ่อมบำรงุ และเปลย่ี นอปุ กรณ์น้อยทส่ี ดุ แต่ได้ประโยชน์สูงสดุ

M = Maintenance หมายถึง ระบบการดูแลรักษา บำรุงรักษา
เปลยี่ นอุปกรณ์และซอ่ มแซมให้เครือ่ งจักรอุปกรณ์สำนักงาน มีความพร้อมใช้
งาน และเกิดความสูญเสียระหว่างการทำงานน้อยที่สุด มีการปฏิบัติตาม
ระยะเวลาของการบำรงุ รักษา เช่น เปลี่ยนถ่ายน้ำมนั เครื่อง หรืออุปกรณ์อ่ืน
ใดตามทร่ี ะบุไว้ในคู่มือเปน็ ต้น

ดังนั้นการจัดการคุณภาพหรือการจัดการคุณภาพของโครงการที่ได้
กล่าวถึงหลักการมาตั้งแต่เบ้ืองต้น จะเห็นว่าวิธีปฏิบัติตามแนวทางของการ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้นั สูง 148

จัดการคุณภาพโดยรวมของแต่ละองค์กรอาจแตกต่างกัน แต่แนวปรัชญา
ความคิด หลักการสำคัญจะคล้ายกัน และท่ีสำคัญที่สุดคือ ต้องยึด
“คุณภาพ” เป็นแกนหลักในการบริหารงานต่างๆ เช่นเดียวกัน หลักในการ
บริหารน้ีจะส่งผลดีแก่องค์การในด้านการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือ
บริการให้สูงข้ึน การใช้ทรัพยากรต้นทุนท่ีคุ้มค่าที่สุดหรือทำให้ของเสียเป็น
ศูนย์ หรือสามารถออกแบบผลิตภัณฑ์ได้สวยงามใช้งานได้ดีข้ึน หรือสามารถ
บริการหรือส่งของได้รวดเร็วขึ้น ต้นทุนการผลิตลดลง ฯลฯ ส่วนผู้ปฏิบัติคือ
พนักงานหรือบุคลากรขององค์กรก็จะสามารถพัฒนาศักยภาพของตนเองได้
อย่างเต็มท่ีด้วยการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงคุณภาพของงานและผลิตภัณฑ์
อันจะทำให้คุณภาพของชีวิตของบุคลากรทุกคนได้รับการพัฒนาให้ดีข้ึน
ตามลำดับ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขนั้ สงู 149

คำถามประจำบท

1. ให้อธิบายถึงการประกนั คณุ ภาพ QA มาพอเขา้ ใจ
2. การควบคมุ คุณภาพ QC เปน็ รูปแบบใด
3. การบริหารคุณภาพ QM สามารถใช้กับการบริหารแบบใดได้

บ้าง
4. การจดั การคุณภาพโดยรวม TQM มีอะไรเป็นจดุ สำคญั
5. การจดั ระบบบริหารงานคุณภาพ QMS คืออะไร
6. ให้นิสิตอธิบายการจัดการคุณภาพแบบวงจรเดมม่ิงมาโดย

ละเอยี ด

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขนั้ สงู 150

อ้างอิงประจำบท

Rose. Kenneth H.. Project quality management : why. what
and how. Boca Raton. Fla. : J. Ross Pub. , c2005.

ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ .และคณะ. การบริหาร การดำเนินงาน และการ
ผลติ . กรุงเทพมหานคร : เอก็ ซเปอร์เน็ท, ๒๕๔๕.

ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ และคณะ. กลยุทธ์การสร้างองค์การคุณภาพ.
กรุงเทพมหานคร : ธรรกมลการพิมพ์, ๒๕๔๖.

บรรจง จันทมาศ. ระบบบริหารคุณ ภาพ ISO ๙๐๐๐ : ๒๐๐๐.
กรุงเทพมหานคร : สำนกั พิมพ์ ส.ส.ท., ๒๕๔๔.

รัตนะ บัวสนธ์. การประเมินโครงการ:การวิจัยเชิงประเมิน. กรุงเทพฯ: ต้น
อ้อแกรมมี่, 2540.

วิฑูรย์ สิมะโชคดี.. TQM วิธีองค์กรคุณภาพยุค ๒๐๐๐. พิมพ์คร้ังที่ ๔ .
กรงุ เทพมหานคร : จุฬาลงกรณม์ หาวทิ ยาลยั , ๒๕๔๒.

วิสูตร จิระดำเกิง. การบริหารโครงการ : แน วทางปฏิบัติจริง.
กรุงเทพมหานคร : วรรณกวี, ๒๕๔๓.

วีระพล บดีรัฐ. "PDCA วงจรสู่ความสำเร็จ". (กรุงเทพมหานคร :
บ. ประชาชน จำกดั , ๒๕๔๓.

สมบัติ ธำรงธัญวงศ์. การบริหารโครงการ. กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์
เสมาธรรม, ๒๕๔๕.

หฤทัย มีนะพันธ์. หลักการวิเคราะห์โครงการ : ทฤษฎีและวิธีปฏิบัติเพื่อ
ศึกษาความเป็นไปได้ของโครงการ. กรุงเทพมหานคร : เท็กซ์
แอนดเ์ จอร์นลั พบั ลิเคชัน จก., ๒๕๔๔.

บทที่ 7

การจดั การความเสีย่ งของโครงการ
(Project Risk Management)

แผนการเรียนการสอน
1. ความหมายของความเส่ียง
2. การจดั การความเสี่ยงของโครงการ
3. ประเภทของความเส่ียง
4. การวิเคราะหแ์ ละการจัดการความเสยี่ ง
5. ประโยชน์ของการวิเคราะห์การจัดการความเส่ยี ง
6. การวางแผนการจัดการความเสี่ยง

จุดประสงค์การเรยี นรู้
1. สามารถอธบิ ายความหมายของความเสย่ี งได้
2. มีความเขา้ ใจเกี่ยวกบั การจัดการความเสี่ยงของโครงการ
3. เข้าใจประเภทของความเสยี่ ง
4. สามารถการวเิ คราะห์และการจดั การความเสยี่ ง
5. เขา้ ใจประโยชนข์ องการวเิ คราะห์การจดั การความเสี่ยง
6. สามารถอธิบายการวางแผนการจดั การความเสยี่ ง

กิจกรรมการเรยี นการสอน
1. ฝึกทำแบบฝึกหดั ทา้ ยบท
2. อ่านทบทวนและสรปุ สาระสำคัญ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้นั สูง 152

7.1 ความรู้ทวั่ ไปเกย่ี วกับการจดั การความเส่ียง
การจัดการความเส่ียงของโครงการเป็นเร่ืองสำคัญและหลีกเลี่ยง

ไม่ได้ แม้การตัดสินใจโดยการศึกษาความเป็นไปได้ของโครงการ
(Feasibility Study) จะช่วยให้มีความม่ันใจในผลสำเร็จว่าจะสามารถจัด
ความเสี่ยงได้ และจะทำให้โครงการบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่ต้ังไว้
การดำเนินการตามโครงการก็อาจเกิดความเสีย่ งได้อกี และอาจเกิดผลกระทบ
กับความสำเร็จของโครงการ การจัดการความเสี่ยงด้านงบประมาณ ความ
เสี่ยงด้านค่าใช้จ่าย ความเส่ียงด้านกำหนดการ และความเส่ียงด้านเทคนิค
หากไม่ได้รับการดูแลเอาใจใส่ วางแผนปฏิบัติการแก้ไข ติดตามประเมินผล
ผลเสียหายอยา่ งรา้ ยแรงย่อมเกดิ ขนึ้ กับโครงการได้1

ผู้จัดการหรือหัวหน้าโครงการจึงต้องให้ความสำคัญเร่ืองการจัดการ
ความเส่ียงโดยนำไปใส่ไว้ในแผนบริหารโครงการ ดำเนินการประเมินความ
เส่ียง วิเคราะห์ความเส่ียง จัดลำดับความสำคัญและควบคุมความเส่ียง ก็
เป็นท่เี ชือ่ แน่ไดว้ า่ การดำเนนิ การจะประสบความสำเรจ็

โครงการเป็นชุดของกิจกรรมที่จะดำเนินการเรื่องใดเรื่องหนึ่งใน
อนาคต โดยใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดมาดำเนินการให้ประสบ
ความสำเร็จ ภายใต้กรอบเวลาอันจำกัด ซ่ึงเป็นกำหนดการปฏิบัติการใน
อนาคต ความเส่ียงจึงอาจเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา อันเนื่องมาจากความไม่
แน่นอนและความจำกัดของทรัพยากรโครงการ ผู้บริหารโครงการจึงต้อง
จัดการความเส่ียงของโครงการ เพ่ือให้ปัญหาของโครงการลดน้อยลงและ
ส ามารถดำเนิ น การให้ ป ระส บ คว ามส ำเร็จต าม เป้ าห ม ายท่ี ตั้งไว้อย่างมี
ประสิทธผิ ลและประสทิ ธภิ าพ2

1 เจริญ เจษฎาวลั ย์, การบริหารความเสี่ยง, (กรุงเทพฯ : บริษทั พอดี จำกัด,
2546), หน้า 10-15.

2 ชัยเสฎฐ์ พรหมศรี, การบรหิ ารความเสย่ี ง, (กรงุ เทพมหานคร : บริษทั ออฟ
เซ็ทครเี อชัน จำกัด, 2550), หนา้ 213.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้นั สูง 153

7.2 ความหมายของความเส่ยี ง
ความเส่ียง (Risk) เป็นสิ่งที่เกิดจากการรวมตัวกันของข้อจำกัด

(Constraint) และความไม่แน่นอน (Uncertainty) เราต้องการเผชิญ
ข้อจำกัดและความไม่แน่นอนของโครงการ ด้วยการลดความเสี่ยงของ
โครงการให้ตำ่ สุดโดยการขจดั ข้อจำกัดหรอื ลดความไมแ่ นน่ อนลงให้มากทีส่ ดุ

ความเสี่ยงคือ การวัดการไร้ความสามารถที่จะดำเนินการให้
วัตถุประสงค์ของโปรแกรมประสบความสำเร็จ ภายใต้งบประมาณ
กำหนดเวลาและข้อจำกัดด้านเทคนิคท่ีเผชิญอยู่ ดังน้ันความเสี่ยงจึง
ประกอบด้วยองค์ประกอบ 2 ส่วน คือ โอกาสท่ีจะไม่สามารถประสบ
ความสำเร็จตามผลลัพธ์ที่ต้องและการจัดการแก้ไขผลท่ีตามมาของความ
ล้มเหลวน้นั

ผบู้ รหิ ารโครงการจึงต้องการเห็นอนาคตของโครงการ การเผชิญกับ
ปญั หาที่ไม่ได้คาดการณ์ไว้ลว่ งหน้า และการเขา้ ไปสอดแทรกการดำเนินการ
ให้ประสบการณ์ความสำเร็จ โดยศึกษาและทำความเข้าใจระหว่างโครงการ
กบั ขอ้ จำกัดทก่ี ่อให้เกิดความเสยี่ ง3

7.3 การจัดการความเสี่ยงของโครงการ
การจัดการความเส่ียง (Risk Management) เป็นการปฏิบัติการ

ควบคมุ ความเสย่ี งซ่ึงประกอบด้วย การวางแผนความเสย่ี ง การประเมินความ
เส่ียงด้านต่างๆ การพัฒนาทางเลือกในการจัดการความเสี่ยง การตรวจสอบ
ความเสี่ยงเพื่อหาว่าความเสี่ยงได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างไร และบันทึกการ
จดั การความเส่ียงทงั้ หมด

การจัดการความเส่ียงของโครงการ (Project Risk Management)
เป็นการปฏิบัติการที่มีข้ันตอน วิธีการและเครื่องมือในการจัดการความเส่ียง
มีลักษณะของการตัดสินใจเชิงรุกเพ่ือประเมินส่ิงท่ีอาจเกิดความผิดพลาด

3 นฤมล สะอาดโฉม, การบริหารความเสี่ยง, (กรุงเทพฯ :ก.พลพิมพ์,
2548), หน้า 45.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขั้นสูง 154

อย่างต่อเนื่องหรือประเมินความเสี่ยง ระบุว่าความเส่ียงที่จะต้องจัดการคือ
อะไร และใช้ยทุ ธศาสตรเ์ พื่อจดั การความเสี่ยงเหล่าน้ัน 4

เน่ืองจากความไม่แน่นอนของโครงการสมัยใหม่ในช่วง 20 ปีที่
ผ่านมาเพ่ิมมากขึ้น สถาบันการบริหารโครงการ (Project Management
Institute) จึงได้พัฒนากรอบการจัดการความเส่ียงข้ึนเรียกว่า กรอบการ
จัดการความเสี่ยงของโครงการ ซึ่งได้รับการยอมรบั จากสมาคมการจัดการ
โครงการอย่างกว้างขวาง กรรมการจัดการความเส่ียงของโครงการ
ประกอบด้วย 6 ข้ันตอนคือ การวางแผน (Planning) การระบุ
(Identification) ความ เส่ียง ก ารวิเคราะห์ เชิ ง คุณ ภ าพ (Quality
Analysis) การวิเคราะห์เชิงปริมาณ (Quantitative Analysis) การ
วางแผนตอบสนองความเสี่ยง (Response Planning) การตรวจติดตาม
(Monitoring) และการควบคุม (Control) ซ่ึงจะได้กล่าวถึงต่อไป (PMI
Europe 2001)

ทำไมจงึ ต้องการจดั การความเสย่ี ง
การจัดการความเส่ียง (Risk Management) เป็นงานด้านหนึ่ง
ของการบริหารโครงการ อันเนื่องมาจากการประสบปัญญาทำให้งานไม่เสร็จ
ตามเวลาที่กำหนดไว้ หรือการใช้จ่ายงบประมาณเกินวงเงินของโครงการ
หรือการส่งมอบงานท่ีลูกค้าไม่ถึงพอใจจนต้องปรับปรุงแก้ไข การป้องกัน
ความเสี่ยงข้างต้น อาจดำเนินการได้โดยการจัดการความเส่ียง หรือ การ
ควบคุมไมใ่ ห้ภาวะคกุ คามเหลา่ นั้นเกิดขนึ้ กับโครงการ5
ความเสี่ยงอาจเกิดจากหลายสาเหตุโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ข้อจำกัด
ของโครงการและความไม่แน่นอนอันเน่ืองมาจากอิทธิพลการเปลี่ยนแปลง
ของสภาพแวดล้อมโครงการ จนเป็นเหตใุ หก้ ารคำนวณกจิ กรรมของโครงการ

4 นิรภัย จันทร์สวัสด์ิ, การบริหารความเสี่ยง RISK MANAGEMENT จาก
ทฤษฎีสู่ปฏิบตั ิ, (สำนกั พมิ พส์ ูตรไพศาล, 2551), หน้า 65.

5 เจริญ เจษฏาวลั ย์, การบริหารความเสี่ยง, (กรุงเทพฯ : บริษัทพอดี จำกัด,
2546), หน้า 112-123.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขนั้ สูง 155

คาดเคล่ือนจากความจริง ผลท่ีตามมาที่เห็นได้ชัดเจนคือ หากยอมรบั ความ
ล่าช้าน้ัน ก็ต้องเพิ่มงบประมาณและผลกระทบคือ ค่าใช้จ่ายเกินกว่าที่
กำหนดไว้ วันส้ินสุดของโครงการผิดพลาดและก่อให้เกิดความเสียหายต่อ
ช่ือเสียงของธุรกิจหรือโครงการ ในกรณีที่ต้องจัดสรรทรัพยากรเพิ่มเติมผลก็
จะจบลงทคี่ ่าใช้จ่ายของโครงการเกินวงเงินท่กี ำหนดไวเ้ ชน่ เดียวกัน

การจัดการความเสี่ยงจึงเป็นเร่ืองสำคัญแม้ความเส่ียงนั้นจะยังคงไม่
หมดส้ินไปแต่ก็เป็นการควบคุมมิให้ปัญหาการบริหารโครงการเกิดขึ้นใน
ระดับรุนแรงจนยากแก่การแก้ไขหรือ เกินความเสียหายต่อองค์การ การ
จัดการความเส่ียงอาจมีขั้นตอนสำคัญ 5 ขั้นตอนคือ 1) การกำหนด
โครงสร้างพ้ืนฐานการจัดการ 2) การกำหนดของเขตการจัดการความเสี่ยง
ของโครงการ 3) การวิเคราะห์จุดมุ่งหมายของโครงการ 4) การระบุความ
เสี่ยง 5) การวิเคราะห์ความเสี่ยง 6) การวางแผนควบคุมความเสี่ยง
7) การควบคุมความเสี่ยง และ 8) การตรวจตดิ ตามความเส่ียง6

7.4 ประเภทของความเส่ยี ง7
1. ความเส่ียงดา้ นระบบการจดั การ
ความเส่ียงประเภทนี้อาจจะเกิดจากปัจจัยภายนอก ได้แก่ การเมือง

การดำเนินการท่ีผิดกฎหมายหรือข้อบังคับ การถูกฟ้องร้องเร่ืองที่เกี่ยวกับ
ข้อตกลงในสัญญา ส่วนปัจจัยภายในอาจเป็นเร่ือง ข้อจำกัดด้านบุคลากร
และข้อจำกัดด้านการเรียนรู้ โดยท่ัวไปความเสี่ยงด้านระบบการจัดการจะ
เป็นปัญหาดา้ นความรู้ความสามารถ ประสบการณ์ วัฒนธรรมองค์การและ
ทักษะการจัดการทมี งาน

6 ฉัตรมงคล แน่นหนา, การบริหารความเส่ียง , คณะรัฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์
มหาวทิ ยาลยั สืบคน้ จาก www.polsci.chula.ac.th//. 20 สงิ หาคม 2553.

7 เสฐฐ์ พรหมศรี, การบริหารความเสี่ยง, (กรุงเทพฯ : บริษัทออฟเซ็ท คอป
เรชน่ั จำกดั , 2550), หน้า 96.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการข้ันสูง 156

2. ความเสย่ี งด้านกำหนดเวลาการดำเนินโครงการ
ความเส่ียงประเภทนี้ คือ การไม่สามารถปฏิบัติงานได้ทันตามเวลาที่
กำหนดภายใต้งบประมาณท่ีได้รับการจัดสรรไว้แล้ว ซึ่งเกี่ยวข้องกับทั้งเวลา
คน เงินและวัสดุ ความเสี่ยงประเภทนี้คล้ายกับความเสี่ยงด้านระบบการ
จัดการแต่มีจุดเน้นมากกว่า เช่น จะร่วมมือกันแก้ปัญหาในข้ันตอนสุดท้าย
ของกำหนดการปฏิบัติงาน เมื่อส่ิงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้เกิดข้ึน คือ เวลาและ
ทรัพยากรลดนอ้ ยลงไดอ้ ยา่ งไร
3. ความเสี่ยงด้านคา่ ใช้จ่าย
ความเสี่ยงประเภทน้ีคือ ไม่มีงบประมาณ เพ่ือทำงานตามท่ี
มอบหมายภายในเวลาที่กำหนดไว้ ซ่งึ อาจเกิดจากการประมาณการค่าใช้จา่ ย
ของกิจกรรมตา่ งๆ ผิดพลาด กำหนดราคาผดิ และตัดสนิ ใจผิดพลาด
4. ความเสยี่ งด้านเทคนิค
ค ว า ม เสี่ ย ง ป ร ะ เภ ท น้ี เป็ น ค ว า ม เสี่ ย ง ด้ า น ก า ร ป ฏิ บั ติ ก า ร ข อ ง
หน่วยงานผู้ซ้ือ ความเก่ียวกันด้านน้ีคือ ระบบงานจะไม่สามารถดำเนินงาน
ไดต้ ามข้อกำหนดหรอื ความตอ้ งการของผู้ซื้อ ส่วนในแง่ของหน่วยปฏิบัติการ
ความเกย่ี วพันด้านนี้คือ ระบบงานจะไม่สามารถผลิตตามข้อกำหนดหรือคุณ
ลักษณะเฉพาะตามท่ผี ู้ซื้อต้องการได้8
ความเสี่ยงทั้ง 4 ด้านดังกล่าวแล้วเกิดจากการดำเนินการโครงการ
ภายใต้ข้อจำกัดด้านค่าใช้จา่ ย เวลาและการปฏิบัติการซ่งึ มีความสำคัญและมี
ส่วนเก่ยี วขอ้ งกนั ดังแสดงไว้ในแผนภาพ

8 นฤมล สะอาดโฉม , Risk Management การบริหารความเสี่ยง,
(กรุงเทพฯ : กพลพมิ พ์, 2548), หน้า 42.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขัน้ สูง 157

แผนภาพที่ 1 ขอ้ จำกดั ของโครงการ
เวลา (Time)

คา่ ใช้จา่ ย (Cost) การปฏิบตั ิการ (Performance)
(รวมท้ังคณุ ภาพและอ่นื ๆ)

จากแผนภาพแสดงให้เหน็ ว่า ข้อกำจัดด้านเวลา ค่าใช้จ่าย
และการปฏิบัติมีความสำคัญที่เท่าเทียมกัน หากด้านใดด้านหน่ึงมีปัญหาก็

อาจทำให้โครงการเกิดความเส่ียงจนส่งผลกระทบต่อความล้มเหลวของ

โครงการได้ เช่น ค่าใช้จ่ายเพ่มิ ขึ้นเกนิ ร้อยละ 20% อันเน่ืองมาจากการ
เลื่อนระยะเวลาส่งมอบออกไปอีก จนค่าใช้จ่ายเพิ่มมากขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

คุณภาพของงานไม่เป็นไปตามมาตรฐาน ลูกค้าไม่รับการส่งมอบจนต้อง
ปรับปรุงคุณภาพ เป็นต้น9

9 นฤมล สะอาดโฉม, การบริหารความเสี่ยงองค์การ Enterprise Risk
Management, (กรงุ เทพฯ : ฐานบุค๊ ส์, 2550), หนา้ 63.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขน้ั สูง 158

7.5 การวิเคราะหแ์ ละการจดั การความเส่ียง
การวิเคราะห์ความเส่ียง (Risk Analysis) เป็นเครื่องมือที่จำเป็น

สำหรับผู้บริหารโครงการและผู้เกี่ยวข้องในโครงการทุกคน เนื่องจาก
สามารถช่วยระบุสิ่งกีดขวางท่ีทำให้โครงการไม่สำเร็จตามเป้าหมายได้ทั้ง
ความผดิ พลาดด้านกำหนดการ คา่ ใช้จ่าย และการยุติโครงการ การวิเคราะห์
ความเสี่ยงก่อให้เกิดการสืบสวนและประเมินปัญหาแต่เริ่มต้น การปรับปรุง
การปฏิบัติตามแผนอย่างเหมาะสม รวมทั้งการตรวจติดตามผลการจัดการ
ความเสี่ยง การวิเคราะห์ความเส่ียงและการบริหารโครงการเป็น
กระบวนการที่สามารถวิเคราะห์ และจัดการความเส่ียงซ่ึงสัมพันธ์กับ
โครงการนนั้ ดังน้ันการดำเนนิ การอย่างเหมาะสมจะช่วยเพิ่มพูนความสำเร็จ
ของโครงการได้อย่างสมบูรณ์แบบท้ังด้านคา่ ใช้จ่าย เวลาและการปฏิบัติการ
ให้ประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ อาจกล่าวได้วา่ การวิเคราะห์ความ
เสี่ยงและการบริหารโครงการเป็นกระบวนการที่ออกแบบให้สามารถ
เคลื่อนย้ายหรือลดความเสี่ยงที่คุกครามความสำเร็จของโครงการได้อย่างมี
ประสทิ ธิภาพนน่ั เอง10

7.6 ประโยชนข์ องการวิเคราะห์การจัดการความเส่ยี ง
การวิเคราะห์และการจัดการความเสี่ยงนอกจากเกิดประโยชน์กับ

โครงการแล้วยังส่งผลถึงองค์การและลูกค้าท่ีมาใช้หรือขอรับบริการอีกด้วย
ซ่งึ พอสรุปได้ ดงั นี้ :-

1. สามารถสร้างเสริมความเข้าใจโครงการและจัดทำแผนท่ี
ใกล้เคียงความเป็นจริง มากขึ้นในแง่การประมาณการค่าใช้จ่าย และ
ระยะเวลาดำเนินการ

10 ประกอบ กุลเกลี้ยงและคณะ, “รูปแบบการบริหารความเส่ียงเพ่ือป้องกัน
คอรปั ชั่นใน สถานศึกษาข้ันพนื้ ฐาน”, วทิ ยานิพนธ์ศกึ ษาศาสตร์มหาบัณฑติ สาขาการ
บรหิ าร, (การศกึ ษาคณะศึกษาศาสตร์ มหาวทิ ยาลัยนเรศวร, 2550), หน้า 110.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขั้นสงู 159

2. เพิ่มพูนความเข้าใจความเสี่ยงในโครงการมากขึ้น โดยเฉพาะ
อย่างยิ่งผลกระทบที่จะเกิดกับโครงการหากจัดการความเสี่ยงไม่เหมาะสม
หรือละเลยการจัดการความเสย่ี งน้ัน

3. มีอิสระในการพิจารณาความเสี่ยงของโครงการซ่ึงจะช่วยให้การ
ตัดสนิ ใจจดั การความเสยี่ งใหม้ ปี ระสทิ ธิผลและประสิทธภิ าพมากขนึ้

4. ทำให้ยอมรับความเสี่ยงได้มากขึ้น และสามารถได้ประโยชน์
จากการยอมรบั ความเสย่ี งนน้ั ไดม้ ากข้นึ ด้วย11

7.7 การวางแผนการจัดการความเส่ยี ง12
ก ารว างแ ผ น ก ารจั ด ก ารค ว าม เสี่ ย ง (Risk Management

Planning) ซึ่งได้มีการนำเสนอเป็นคร้ังแรกใน ค.ศ. 2000 มีวัตถุประสงค์ที่
สำคัญคือ การตัดสินใจเลือกวิธกี ารและแผนการจัดกิจกรรมการจัดการความ
เส่ียงของโครงการ ดังนั้นกิจกรรมหรือกลยุทธ์จึงครอบคลุมกระบวนการ
ทั้งหมด ตลอดจนความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมของโครงการ การจัดการ
ความเสี่ยงจึงกลายเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้โครงการมีความสมบูรณ์มากข้ึน
และเพื่อให้เกิดประสิทธิผล จึงต้องมีการวางแผนกิจกรรมการจัดการความ
เส่ียง จัดสรรงบประมาณและทรัพยากรอื่นๆ ผู้จัดการจะต้องถือว่าการ
จัดการความเสี่ยงเป็นงานสำคัญอีกงานหน่ึงที่ต้องให้ความเอาใจใส่ (PMI
Europe 2002, page 1) และจดั การให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมาย
ทีต่ ้งั ไว้

1. ขอบเขตของการวางแผนการจดั การความเสี่ยง
แผนการจัดการความเส่ียงเป็นเร่ืองการดำเนินงานภายในโครงการ
ใดโครงการหน่ึงโดยเฉพาะ กิจกรรมการดำเนินงานจึงเก่ียวกับการวิเคราะห์

11 ภาวิดา ธาราศรีสุทธิ, และวิบูลย์ โตวณะบุตร, หลักและทฤษฎกี ารบริหาร
การศกึ ษา, (กรุงเทพฯ : สำนักพมิ พม์ หาวทิ ยาลัยรามคำแหง, 2542), หนา้ 57.

12 สำนักงานปลัดกระทรวงการพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์
(2553) นโยบายการบริหาร ความเส่ียง สป.พม. และคู่มือการบริหารความเสี่ยง ปี
2553 .สบื คน้ จาก www.http://. m-socity.go.th. 15 สิงหาคม 2553.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขั้นสงู 160

องค์ประกอบสำคัญ ที่ทำให้เกิดความเส่ีย ง มีการจัดหมวดหมู่ของ
องค์ประกอบให้ครอบคลุมสภาพแวดล้อมท่ีก่อให้เกิดความเสี่ยงอย่างคร่าวๆ
ได้แก่ ผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) สภาพแวดล้อมของโครงการ
(Project Environment) การแบ่งโครงสร้างการทำงานของโครงการ
(Project Work Breakdown Structure) และกรอบการดำเนินงานของ
โครงการ (Project Framework) ซึง่ อธบิ ายไดด้ งั น้ี :-

1.1 ผู้มีส่วนได้เสีย ความเต็มใจในความเส่ียงของผู้มีส่วน
ได้เสียมอี ิทธิพลต่อขอบข่ายการวางแผน การจัดการความเส่ียงและความเต็ม
ใจน้ันยังข้ึนอยู่กับความสำคัญของโครงการ วัตถุประสงค์และความคาดหวัง
ของผู้มีส่วนได้เสีย ซ่ึงแบ่งออกเป็น 4 กลุ่มใหญ่คือ ลูกค้า ผู้บริหาร
ระดับสูง ผู้ลงทุนและสังคม แต่ละกลุ่มจะมีระดับความเต็มใจต่างกันดังจะ
เห็นได้จากนโยบายหรือการปฏิบัติท่ีพึงพอใจในผลกำไรและการปฏิบัติการ
การวางแผนการจัดการความเส่ียงจึงถูกกำหนดให้ดำเนินการเมื่อผู้มีส่วนได้
เสยี มคี วามเตม็ ใจที่จะเส่ยี งในระดบั ตำ่ ในทางกลับกันหากความเตม็ ใจท่ีจะ
เสย่ี งอย่ใู นระดับสงู การวางแผนการจัดการความเสย่ี งกจ็ ะลดลงอย่างมาก

1.2 สภาพแวดล้อมของโครงการ สภาพแวดล้อมของ
โครงการประกอบด้วยตัวแปรมากมาย ซง่ึ รวมทั้ง ตลาด ความหลากหลาย
ทางวัฒนธรรม องค์การและความเสี่ยงระดับโลก ตัวแปรข้างต้นจะเป็ฯ
ตัวกำหนดว่าจะวางแผนการจัดการความเส่ียงมากน้อยเพียงใด เช่น ความ
หลากหลายทางวัฒนธรรมทำให้เกิดความแตกต่างด้านการปฏิบัติและความ
ร่วมมอื ของบุคคล การวางแผนการจัดการความเสี่ยงจงึ อาจต้องมีหลายระดับ
เพอื่ ให้ครอบคลมุ ความหลากหลายดงั กล่าวแล้ว

1.3 การแบ่งโครงสร้างการทำงานของโครงการ (WBS) จะ
เป็นต้องกำหนดขอบเขตการวางแผนการจัดการความเส่ียง ความซับซ้อน
และความสามารถในการจัดการ กล่าวคือ โครงสร้างการทำงานของ
โครงการมีความซับซ้อนก็ต้องก็ต้องวางแผนการจัดการความเส่ียงมากกว่า
โครงสร้างการทำงานแบบง่ายๆ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการข้นั สงู 161

1.4 กรอบการดำเนินงานของโครงการ จะมีผลต่อ
ขอบเขตของการจัดการความเส่ียง ซ่ึงโดยปกติกรอบการดำเนินงานของ
โครงการเกิดจากวัตถุประสงค์ กระบวนการ สมมติฐานและข้อจำกัดของ
โครงการ เช่น การกำหนดวัตถุประสงค์ท่ีชัดเจนของโครงการจะช่วยลด
ขอบเขตของการวางแผน การจัดการความเสี่ยง ขณะเดียวกันความเข้าใจ
กระบวนการดำเนนิ งานของโครงการก็จะช่วยลดความเสย่ี งไดเ้ ช่นกนั

แบคเคอร์และเชอร์เรเมตา (Bakker and Sheremeta, 2002
page 3) ได้อธิบายการแบ่งโครงสร้างการจัดการความเสี่ยงของโครงการ
(WBS)

2. เกณฑก์ ารวางแผนการจัดการความเส่ยี ง
การวางแผนจะต้องคำนึงถึงการยอมรับความเสีย่ งของผู้มีส่วนได้เสีย
การแบ่งโครงสร้างการจัดการความเสี่ยงจะถูกนำไปใช้ในการพิจารณาความ
ซับซ้อนทางเทคนิค ส่วนกรอบการดำเนินงานโครงการจะใช้ระดับความไม่
แน่นอนเป็นเกณฑ์การพิจารณาและสภาพแวดล้อมของโครงการพิจารณา
จากความอิสระจากโครงการหรือ การสนับสนุนโครงการ เช่น หากการ
ยอมรับความเสี่ยงของลูกค้าอยู่ในระดับต่ำการวางแผนจะต้องพิจารณาอย่าง
รอบคอบและทำให้ลูกค้าม่ันใจว่าโครงการจะประสบความสำเร็จ ในทำนอง
เดียวกันหากความซับซ้อนทางเทคนิคอยู่ในระดับต่ำหรือมีทรัพยากรอยู่ใน
ระดบั การวางแผนการจดั การความเสี่ยงกจ็ ะนอ้ ยลงตามไปดว้ ย
3. การระบุค่าใช้จา่ ยของแผน
การระบุค่าใช้จ่ายในขั้นตอนการจัดการความเสี่ยงให้ถูกต้องเป็น
เร่ืองจำเป็นและเมื่อนำไปจัดทำแผนเพ่ือจดั การความเสย่ี งแลว้ กจ็ ะง่ายตอ่ การ
ตัดสินใจของฝ่ายบริหารว่าจะยอมรับได้มากน้อยเพียงใด ในกรณีอนุมัติ
แผนการจัดการความเสี่ยงจะหมายถึงการมีเงนิ พัฒนาและรักษากระบวนการ
จัดการความเสีย่ งใหด้ ำรงอยตู่ ลอดวงจรชีวิตของโครงการ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขัน้ สงู 162

4. การเสนอขออนมุ ตั ิแผน
อาจกล่าวได้ว่าแผนท่ีดีคือแผนที่สามารถนำไปปฏิบัติได้ และทำให้
โครงการประสบความสำเร็จ ดังนั้นนอกจากการจัดทำแผนการจัดการความ
เส่ียงให้ดีแล้ว ยังต้องทำให้ผู้มีอำนาจอนุมัติแผนเห็นคุณค่าของการใช้จ่าย
และตระหนักว่าการนำแผนไปปฏิบัติจะช่วยให้องค์การประสบความสำเร็จ
แผนทีด่ ีจะควรมี 3 A คือ มีความเหมาะสม (Appropriate) สามารถทำให้
บรรลุผลสำเร็จได้ (Achievable) และสามารถจ่ายเงินได้ (Affordable)
5. ความสอดคล้องของแผน
แผนการจัดการความเสี่ยงจะต้องมีความสอดคล้องกับโครงการ
ตลอดช่วงระยะการดำเนินหรือตลอดวงจรชีวิตของโครงการ เพราะแผนการ
จัดการความเส่ียงจะต้องสนับสนุนโครงการ ดังนั้นแผนการจัดการความเสี่ยง
จงึ เปน็ สว่ นสำคัญของการวาแผนโครงการด้วย

ลั ก ษ ณ ะส ำ คั ญ ข อ งก ร ะบ ว น ก า ร จั ด ก า ร ค วา ม เสี่ ย งท่ี มี ค ว า ม
รอบคอบ

การจัดการความเส่ียงของโครงการท่ีรอบคอบเกิดจากองค์ประกอบ
หลายประการคือ วัฒนธรรมองค์กร การจัดลำดับความสำคัญของความ
เส่ียง การยึดถือข้อมลู ที่มีคุณภาพ ความเป็นมืออาชีพ ความเป็นอันหนึ่งอัน
เดียวกันขององค์กร และการปรับปรุงคุณภาพให้สูงข้ึน ซึ่งเดวิด ที ฮุลเลท
(PMI Wurope) ได้อธิบายไว้พอสรปุ ได้ดังน้ี :-

1. วัฒนธรรมองค์กร (Organizational Culture) การให้ความ
ระมัดระวังกับความเสี่ยงเป็นเรื่องท่ีองค์การพึงปฏิบัติ เพ่ือทำให้การจัดการ
ความเส่ียงประสบความสำเร็จ การเสริมสร้างบรรยากาศเพื่อสื่อสารเรื่อง
ความเป็นไปได้ของความเสี่ยง และรู้สึกปลอดภัยที่จะดำเนินการ โดยการ
ส่งเสริมการอภิปรายความเสี่ยงของโครงการ จงึ เปน็ เรอื่ งท่ีพงึ ดำเนนิ การ

ในวัฒนธรรมองค์การที่ไม่รอบคอบเรื่องความเส่ียง ผู้เสนอแนะแนว
ทางการแก้ปัญหาถูกมองว่าไม่ใช่ผู้ร่วมทีมและอาจก่อให้เกิดอันตรายต่อ
โครงการได้ ซึ่งถือว่าเป็นวฒั นธรรมท่ีไม่ถูกต้องผู้บริหารโครงการจึงต้องสร้าง

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขั้นสงู 163

วฒั นธรรมใหมท่ ำให้สมาชิกเกิดความผูกพันกบั ทมี งาน ร่วมกันแก้ปัญหาของ
ตนเองโดยเฉพาะอย่างย่ิงการจัดการความเส่ียง ขณะเดียวกันผู้บริหาร
ระดับสูงจะต้องสนับสนุนการจัดการความเสี่ยง พูดคุยเก่ียวกับความเสี่ยง
และคาดหวังวา่ ทมี งานจะต้องชว่ ยกันจัดการความเส่ียงอยา่ งซือ่ สัตย์ ผู้ปิดบัง
ความเส่ียงจะถูกลงโทษ พันธกิจององค์การจึงควรกำหนดจุดมุ่งหมายให้มี
การอภปิ รายความเสย่ี งอยา่ งเปิดเผยด้วย

2. การจัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยง (Prioritizing Risk)
การดำเนินการให้เกิดการจัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยงหมายถึง การ
กำหนดกิจกรรมการจัดการความเส่ียงให้มีระดับเท่าเทียบกับ ค่าใช้จ่าย
เวลา และขอบเขตของการจัดการ การส่งเสริมบคุ คลที่จดั การความเส่ียงทำ
ให้บุคคลน้ันต้องการยึดการจัดการความเสี่ยงเป็นอาชีพได้ นอกจากนั้นการ
เชิญผู้จัดการความเสี่ยงเข้าร่วมประชุมการจัดทำกลยุทธ์ ยังช่วยให้มองเห็น
หน้าท่ีของการจัดการความเสี่ยงได้ชดั เจนมากข้นึ องค์กรที่มีการจดั การความ
เส่ียงไม่รอบคอบ มักมองว่าเป็นเรื่องพิเศษที่อยู่นอกเหนือความจำเป็น และ
บุคลากรในองค์การกม็ ักไม่คุ้นเคยกบั การจัดการความเส่ียง

3. ก ารผู ก มั ด อยู่ กับ ข้ อมู ล เชิ งคุ ณ ภ าพ (Data Quality
Commitment) ข้อมูลเชิงคุณภาพจะถูกนำไปใช้ในการวิเคราะห์ความเสี่ยง
และการตัดสินใจ การรวบรวมข้อมูลจึงต้องใช้เวลามากซึ่งอาจถึง ร้อยละ
90.00 ของเวลาในการวิเคราะหค์ วามเสี่ยง นอกจากนั้นยังต้องได้รับความ
ร่วมมือจากผู้เกี่ยวข้อง เพื่อการสัมภาษณ์หรือการตอบแบบสอบถาม
องค์การท่ีมคี วามรอบคอบอาจเก็บข้อมูลโดยระบุปัจจัยทกี่ ่อให้เกดิ ความเสี่ยง
ที่มีความเป็นไปได้สูงและมีผลกระทบต่อการดำเนินงานของโครงการ การได้
ข้อมูลท่ีมีคุณภาพผลการวิเคราะห์ความเสี่ยงก็จะน่าเช่ือถือมากข้ึนและ
นำไปสูก่ ารปฏิบตั ิท่ไี ดผ้ ลอีกด้วย

4. การยึดถือหลักคุณ ภาพขององค์การ (Organizational
Integrity) การวิเคราะห์ความเสี่ยงองค์การจะต้องให้อำนาจอิสระกับ
หน่วยงานที่วิเคราะห์ความเส่ียงเพื่อให้แน่ใจได้ว่าผลการวิเคราะห์จะแม่นยำ
และไม่เป็นเพียงการวิเคราะห์เพื่อสนับสนุนโครงการเท่าน้ัน ดังน้ันในบาง

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้ันสงู 164

กรณีจึงอาจเชิญผู้เชี่ยวชาญภายนอกมาบอกกล่าวความจริงท่ีเก่ียวกับความ
เสี่ยงได้ หากมอบหมายให้ผู้จัดการโครงการวิเคราะห์ความเสี่ยงเองผลอาจ
ออกมากในลักษณะการปิดบังข้อเท็จจริงของโครงการเพ่ือให้การดำเนินการ
ต่อไปไดจ้ นเกดิ ผลเสยี หายตอ่ โครงการ

5. ความเป็นมืออาชีพ (Professionalism) ความเป็นมืออาชีพ
หมายถึง การผูกมัดตนเองเพ่ือทำส่ิงท่ีถูกต้องตามมาตรฐานวิชาชีพ ใน
องค์ การที่ จัด การค ว ามเสี่ ยงไม่ รอ บ ค อบ ผู้ จัด การโค รงก ารมั กบ อก ให้ ท ำ
กำหนดการครอบคลุมเวลาท่ีสูญเสียไปเพียงเพื่อกลบเกล่ือนส่วนเกิน จาก
ประสบการณ์พบว่าผู้จัดทำกำหนดการน้อยมากท่ีปฏิเสธการเปล่ียนแปลง
ตัวเลขเพื่อให้เกิดภาพท่ีดีทั้งที่รู้แก่ใจว่าไม่เป็นความจริง ดังนั้นบางโครงการ
จึงจัดทำกำหนดการข้ึนสองชุดคือ ชุดแรกทำขั้นเพ่ือใช้การบริหารภายใน
โครงการและชุดทีส่ องมอบใหล้ ูกค้า

6. การปรับปรุงมาตรฐาน (Benchmarking) องค์การจะต้องไม่
กลัวการเปรียบเทียบขั้นตอนการปฏิบัติงานกับหน่วยงานอ่ืน และควรเต็มใจ
ที่จะเรียนรู้จากองค์การอื่นๆ ด้วย การดำเนินการให้ดีท่ีสุดจะเป็นการ
ปรับปรุงมาตรฐานหรือปรับปรุงการจัดการความเสี่ยงได้เป็นอย่างดี การ
ปรับปรุงมาตรฐานอาจดำเนินการทั้งจากภายในและภายนอก (Inside –
outside benchmarking) เพ่ือหลีกเลี่ยงความเชื่อว่าองค์การของเรามี
ความแตกต่างจากองค์การอื่น การเชิญผู้เชี่ยวชาญภายนอกมาปรับปรุง
คุณภาพและมาตรฐานขององค์การเปน็ ระยะอาจนำไปสู่การพัฒนาคณุ ภาพที่
ดแี ละลดความเชอื่ เรือ่ งองคก์ ารของเราแตกต่างจากองค์การอนื่ ได้

สรุป
การดำเนินงานโครงการเป็นเร่ืองของการจัดกิจกรรมในอนาคตท่ี

จะต้องใช้งบประมาณและเวลาอันจำกัด ความเสี่ยงของโครงการจึงอาจ
เกิดขึ้นได้จากหลายองค์ประกอบ เช่น ความเสี่ยงด้านค่าใช้จ่ายอัน
เน่ืองมาจากการคำนวณค่าใช้จ่ายผิดพลาด การตัดสินใจทางธุรกิจผิดพลาด
หรืออาจเกิดจากความเส่ยี งดา้ นเทคนิคไดแ้ ก่เทคโนโลยีทีใ่ ช้อยู่ยงั่ เช่ือถือไมไ่ ด้

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขัน้ สงู 165

ความไม่เข้าใจเทคโนโลยี การมีข้อจำกัดด้านประสบการณ์การใช้เทคโนโลยี
สมาชกิ ไมไ่ ดร้ บั การฝกึ อบรมในเรอ่ื งทีจ่ ำเป็น เปน็ ตน้

การจัดการความเสยี่ งของโครงการจึงเป็นเรอื่ งสำคัญ เพราะชว่ ยลด
ความเส่ียงท่ีอาจเกิดข้ึนจากหลายสาเหตุลงได้ โครงการสำคัญจำเป็นต้อง
ประเมินความเสี่ยง โดยผู้จัดการจะต้องวางแผนการจัดการความเสี่ยงเพื่อ
ระบุและควบคุมการปฏิบัติงาน ค่าใช้จ่ายและความเส่ียงด้านการดำเนินการ
ให้แล้วเสร็จตามกำหนดเวลา การจัดการความเสี่ยงของโครงการควรให้
ครอบคลุม 4 ด้านคือ การวางแผน การจัดสรรทรัพยากร การควบคุมและ
การติดตามผลหรืออาจกำหนดมาตรฐานการจัดการความเสี่ยงและคู่มือการ
จดั การความเสี่ยงเพื่อให้ผู้เกยี่ วข้องได้ใช้เป็นแนวทางในการบริหารจัดการให้
เกดิ ประสทิ ธิภาพต่อไป

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการข้นั สูง 166

คำถามประจำบท

1. ให้นิสติ อธบิ ายความหมายของความเสยี่ งมาพอสังเขป
2. การจดั การความเสีย่ งของโครงการเป็นอย่างไร
3. ประเภทของความเสยี่ งมีอะไรบ้าง
4. ใหน้ ิสติ วิเคราะหแ์ ละการจัดการความเสย่ี ง
5. ประโยชน์ของการวิเคราะห์การจดั การความเส่ียงมีอะไรบา้ ง
6. การวางแผนการจดั การความเส่ียงเปน็ อยา่ งไร

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขั้นสงู 167

อ้างอิงประจำบท

เจริญ เจษฎาวัลย์. การบริหารความเส่ียง. กรุงเทพฯ : บริษัท พอดี จำกัด,
2546.

เจริญ เจษฏาวัลย์. การบริหารความเส่ียง. กรุงเทพฯ : บริษัทพอดี จำกัด,
2546.

ฉัตรมงคล แน่นหนา. การบริหารความเสี่ยง . คณะรัฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์
มห าวิท ยาลัย สืบ ค้น จาก www.polsci.chula.ac.th//. 20
สงิ หาคม 2553.

ชัยเสฎฐ์ พรหมศรี. การบริหารความเส่ียง. กรุงเทพมหานคร : บริษัท ออฟ
เซ็ทครเี อชนั จำกัด, 2550.

น ฤม ล สะอาด โฉม . Risk Management การบ ริห ารค วาม เส่ีย ง,
กรงุ เทพฯ : กพลพิมพ์. 2548.

นฤมล สะอาดโฉม. การบริหารความเสย่ี ง. กรงุ เทพฯ :ก.พลพิมพ์, 2548.
นฤมล สะอาดโฉม. การบริหารความเสี่ยงองค์การ Enterprise Risk

Management. กรุงเทพฯ : ฐานบุค๊ ส์, 2550.
นิรภัย จันทร์สวัสดิ์. การบริหารความเสี่ยง RISK MANAGEMENT จาก

ทฤษฎสี ปู่ ฏิบัติ. สำนกั พมิ พ์สตู รไพศาล, 2551.
ประกอบ กุลเกลี้ยงและคณะ. “รูปแบบการบริหารความเสี่ยงเพ่ือป้องกัน

คอรัปช่ันใน สถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน”. วิทยานิพนธ์ศึกษาศาสตร์
มหาบัณฑิต สาขาการบริหาร. การศึกษาคณะศึกษาศาสตร์
มหาวทิ ยาลัยนเรศวร, 2550.
ภาวิดา ธาราศรีสุทธิ. และวิบูลย์ โตวณะบุตร. หลักและทฤษฎีการบริหาร
การศึกษา. กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยรามคำแหง,
2542.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการข้นั สูง 168

สำนักงานปลดั กระทรวงการพัฒนาสงั คมและความม่ันคงของมนุษย์ นโยบาย
การบริหาร ความเสี่ยง สป.พม. และคู่มือการบริหารความเส่ียง ปี
2553 .สื บ ค้ น จ า ก www.http://. m-socity.go.th. 15
สิงหาคม 2553.

เสฐฐ์ พรหมศรี. การบริหารความเส่ียง. กรุงเทพฯ : บริษัทออฟเซ็ท คอป
เรช่ัน จำกดั , 2550.

บทท่ี ๘

การติดตามและควบคุมโครงการ
(Project Tracking and Control)

แผนการเรยี นการสอน
1. ความหมายของการควบคุมโครงการ
2. ความสำคญั ระหวา่ งการติดตามและการควบคมุ โครงการ
3. ระดับของการควบคุมโครงการ
4. ประโยชน์ของการควบคุมโครงการ
5. ข้นั ตอนการติดตามและการควบคมุ โครงการ
6. เครือ่ งมือและเทคนคิ ทวั่ ไปทใ่ี ชใ้ นการควบคุมโครงการ

จุดประสงค์การเรยี นรู้
1. อธบิ ายถึงความหมายของการควบคุมโครงการได้
2. เขา้ ใจความสำคัญระหว่างการตดิ ตามและการควบคมุ โครงการ
3. สามารถอธิบายถงึ ระดบั ของการควบคมุ โครงการได้
4. ทราบถงึ ประโยชน์ของการควบคุมโครงการ
5. ทราบขั้นตอนการติดตามและการควบคุมโครงการ
6. เข้าใจเครอื่ งมือและเทคนคิ ท่ัวไปทใ่ี ชใ้ นการควบคุมโครงการได้

กิจกรรมการเรยี นการสอน
1. ฝกึ ทำแบบฝกึ หดั ท้ายบท
2. อา่ นทบทวนและสรปุ สาระสำคัญ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขั้นสูง ๑๗๐

ในการดำเนินงานโครงการ ถ้าฝ่ายบริหารปราศจากการควบคุม
(Control) แล้ว การดำเนินโครงการก็ยากที่จะบรรลุผลท่ีวางไว้ การติดตาม
และควบคุมโครงการจึงถือว่าเป็นขั้นตอนท่ีสำคัญท่ีสุดของการบริหาร
โครงการและถ้าเราพิจารณาในด้านการควบคุมคุณภาพแล้ว การควบคุม
โครงการจะถือว่าเป็นกิจกรรมที่สำคัญยิ่งอีกส่วนหนึ่ง เพราะผลผลิตต่างๆ
ขององค์การย่อมเป็นผลการดำเนินงานทั้งท่ีเป็นประจำ (Routine) และงาน
โครงการ (Project) ในบทนี้จะได้กล่าวถึงการติดตามและควบคุมโครงการ
ตามลำดบั ดังน้ี

๘.๑ ความหมายของการติดตามโครงการ

การติดตาม หมายถึง กระบวนการของการวัดหรือการตรวจสอบท่ี
ทำเป็นประจำ เป็นช่วงๆ การวัดและการตรวจสอบ ได้แก่ การวัดปัจจัย
นำเข้า (Inputs) กิจกรรม (Activities) และผลผลิต (Outputs) ที่เกิดข้ึน
ในช่วงของการดำเนินงานตามโครงการ โดยทั่วไปแล้วคำว่า การติดตาม
มักจะใช้การติดตามในด้านการจัดหา การเคลื่อนย้ายและการนำทรัพยากร
ของโครงการมาใช้ในการดำเนนิ งานตามโครงการว่าเป็นไปตามทก่ี ำหนดไว้ใน
แผนและกำหนดการหรือไม่ วัตถุประสงค์ของการติดตามก็คือ ต้องการชี้นำ
ให้เห็นสภาพของโครงการให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเร็วได้ในเร่ืองเกี่ยวกับการใช้
ทรัพยากร การปฏิบัติกิจกรรมต่างๆ หรือการผลิตของโครงการเพื่อจะได้
จัดการแก้ไขปรับปรุงสถานการณ์ต่างๆ ของโครงการที่เป็นปัญหาได้
ทนั ทว่ งท๑ี

๑สุนทร เกิดแก้ว, การบริหารโครงการ : การติดตาม ควบคุมและการ
ประเมนิ ผล, พมิ พค์ รัง้ ที่ ๓, (กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพเ์ สมาธรรม,๒๕๔๑), หน้า ๓.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขน้ั สงู ๑๗๑

จากความหมายดังกล่าวจะเห็นได้ว่า การติดตามเป็นเคร่ืองมือ
พื้นฐานเบ้ืองต้น สำหรับปรับปรุงการบริหารโครงการ การติดตามอาจแบ่ง
ออกไดเ้ ป็น ๓ ประเภทใหญ่ คือ

๑. การติดตามผลการปฏิบัติงาน ได้แก่ การศึกษาผลงาน
ความก้าวหน้าของโครงการน้ัน โดยการศึกษาติดตามดูการปฏิบัติงานว่า
เป็นไปในทิศทางท่ีสอดคล้องกับแผนการปฏิบัติการหรือไม่ เช่น โครงการห้า
ปี ต้องการให้ผลผลิตเกิดปีละ ๑๐๐ หน่วย เม่ือมีการติดตามผลในปีที่สองก็
จะเป็นการศกึ ษาดวู ่าในปีทส่ี องไดผ้ ลผลติ ถึงสองร้อยหนว่ ยหรือไม่

๒. การติดตามประสิทธิภาพของโครงการ ได้แก่ การศึกษากรรมวิธี
การดำเนินงาน หมายความว่า เมื่อศึกษาการปฏิบัติงานจนได้ผลผลิตของ
โครงการออกมานนั้ ได้ใช้วิธกี ารผลิตหรือวธิ ีดำเนินอย่างไร โดยอาจเทยี บเคียง
ให้เหน็ สัดสว่ นของผลผลิตกบั การนำเขา้ ของโครงการ

๓. การติดตามประสิทธิผลของโครงการ ได้แก่ การศึกษาติดตามดู
ว่าการปฏิบัติงานตามโครงการนั้นได้ก่อให้เกิดผลผลิตตามที่กำหนดไว้หรอื ไม่
และผลผลิตท่ีเกิดขึ้นดังกล่าว สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการได้มาก
น้อยเพียงใด เชน่ โครงการปรับปรงุ ระบบชลประทาน ไดม้ ีการกอ่ สรา้ งคลอง
ส่งน้ำได้มากน้อยเพียงใดและช่วยแก้ปัญหาเร่ืองน้ำท่วมหรือภัยแล้งได้มาก
นอ้ ยเพยี งใด

๘.๒ ความหมายของการควบคมุ โครงการ

การควบคุม (Control) หมายถึง กระบวนการติดตามกำกับ
(Monitoring) กิจกรรมเพื่อให้แน่ใจว่าจะดำเนินการไปอย่างสัมฤทธิผลตาม

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้ันสงู ๑๗๒

แผนรวมท้ังดำเนินการแก้ไขความเบ่ียงเบนต่างๆ ให้กลับไปสู่ทิศทางที่
ถูกตอ้ ง๒

การควบคุม หมายถึง กระบวนการท่ีกระทำให้มั่นใจว่าการ
ปฏิบตั ิงานนนั้ ได้ดำเนินไปตามแผนทกี่ ำหนดไว้๓

วัตถปุ ระสงค์ของการควบคมุ เพือ่ ๔
๑. บังคบั ความก้าวหนา้ ของงานไปสูจ่ ุดหมาย
๒. ควบคมุ คุณภาพในการปฏบิ ัติงาน
๓. จำกัดขอบเขตของการปฏบิ ัติงาน
๔. สร้างความสมดลุ ในการปฏบิ ตั ิงาน
๕. สรา้ งแรงจูงใจให้กบั ผูป้ ฏิบตั ิงาน
ความสำคญั ของการควบคุมโครงการ
ในกระบวนการดำเนินงานโครงการ การควบคุมโครงการจะเป็นการ
กำกับติดตามและแก้ไขปัญหาตามอุปสรรคความเบี่ยงเบนต่างๆ ท้ังน้ีเพื่อจะ
ได้ลดความแตกต่างระหว่างแผนกับสภาพท่ีเป็นจริงในเรื่องของผลงาน
ค่าใช้จ่ายและเวลา ดังน้ันถ้าจะพิจารณาถึงด้านความสำคัญของการควบคุม
โครงการอาจกล่าวไดว้ ่า การควบคุมโครงการมีความสำคัญคอื ๕

๒สุพาดา สิริกุตตา และคณะ, การวางแผนและการบริหารโครงการ,
(กรงุ เทพมหานคร : บา้ นเสรีรตั น,์ ๒๕๔๓), หน้า ๒๔.

๓สุนทร เกิดแก้ว, การบริหารโครงการ : การติดตาม ควบคุมและการ
ประเมินผล, หนา้ ๔.

๔ทวีป ศิริรัศมี, การวางแผนพัฒนาและประเมินโครงการ, (กรุงเทพมหานคร
: สำนักพมิ พ์แห่งจฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั ,๒๕๔๔), หนา้ ๙๗.

๕ประสทิ ธิ์ ตงยิ่งศริ ิ, การวิเคราะห์และประเมินโครงการ, (กรงุ เทพมหานคร :
โรงพิมพ์ครุ สุ ภา,๒๕๓๕), หน้า ๒๘.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้นั สงู ๑๗๓

๑. การควบคุมโครงการจะช่วยทำให้ผู้บริหารทราบความก้าวหน้า
และตรวจสอบความถูกต้องของการดำเนินงานได้ทุกข้ันตอน ซึ่งจะมีผลให้
สามารถแก้ไขปัญหาอปุ สรรคตา่ งๆ ได้ทันทว่ งที

๒. การควบคุมโครงการจะช่วยใหผ้ ู้บรหิ ารได้ทราบวา่ วิธดี ำเนินงาน
ตามแผนงานท่ีกำหนดไว้มีความถูกต้องเหมาะสมหรือเกิดประสิทธิภาพมาก
น้อยเพียงใด ควรมกี ารปรับเปลี่ยนหรอื ไม่

๓. การควบคุมจะช่วยผู้บริหารในการดำเนินงานและการนิเทศงาน
รวมทั้งการกระจายความรับผิดชอบให้กับบุคลากรผู้ปฏิบัติงานได้อย่าง
ถูกต้องเหมาะสม

๔. การควบคุมโครงการจะช่วยทำให้ผู้บริหารสามารถวางแผน
โครงการท่ีจะดำเนินงานต่อไปหรือพิจารณาตัดสินใจในงานโครงการที่กำลัง
ดำเนนิ อยู่ไดถ้ ูกต้อง สอดคลอ้ งกบั เงอ่ื นไขท่กี ำลังเปลี่ยนแปลงไป

๕. การควบคุมงานช่วยทำให้ผู้ปฏิบัติงานมีขวัญกำลังใจในการ
ปฏิบัติงานมากยิ่งขึ้น มีความรู้สึกอบอุ่นใจเนื่องจากได้รับการดูแลเอาใจใส่
จากผ้บู ริหาร

การควบคมุ แบ่งตามลักษณะของส่ิงทถ่ี ูกควบคมุ ๕ ประเภท ได้แก่๖
๑. การควบคุมผลการปฏิบัติงาน (Product Control) ถือเป็นการ
ควบคุมผลผลิตของโครงการโดยท่ีให้ได้ปริมาณตามที่กำหนดไว้เรียกว่า การ
ควบคมุ เชิงปรมิ าณ (Quantity Control) โดยให้อยใู่ นช่วงเวลาทีก่ ำหนดไว้
๒. การควบคุมบุคลากร (Personnel Control) เป็นการควบคุม
พฤติกรรมการทำงานของเจ้าหน้าที่ที่ปฏิบัติงานเพื่อให้เป็นไปตามข้อที่

๖เยาวดี รางชัยกุล วิบูลย์ศรี, การประเมินโครงการ : แนวคิดและปฏิบัติ,
(กรุงเทพมหานคร : สำนกั พิมพแ์ หง่ จุฬาลงกรณม์ หาวทิ ยาลยั ,๒๕๔๒), หนา้ ๑๑๖.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้ันสงู ๑๗๔

กำหนดในโครงการในด้านวิธีการ ขั้นตอนให้เกิดความสำนึกในหน้าที่และ
ความรบั ผดิ ชอบ

๓. การควบคุมด้านการเงิน (Financial Control) เป็นการควบคุม
ด้านค่าใช้จ่าย (Cost Control) ด้านงบประมาณ (Budget Control) ทั้งนี้
โดยมีวัตถุประสงค์หลักคือการทำให้โครงการเสียค่าใช้จ่ายท่ีต่ำท่ีสุดและมี
เหตุผลทจี่ ำเป็นในการใชเ้ งิน

๔. การควบคุมทรัพยากรโครงการทางกายภาพ (Control of
Physical Resources) เป็นการควบคุมการใช้ทรัพยากรประเภท วัสดุ
อุปกรณ์ เคร่ืองมือ อาคาร ท่ีดิน แรงงาน เพื่อใช้เป็นปัจจัยนำเข้า (Inputs)
ของโครงการ เพ่อื การประหยัดในการใชท้ รพั ยากร

๕ . การควบคุมด้าน เทคนิควิธีการปฏิ บัติงาน (Control of
Techniques Produce) เป็นการควบคุมด้านเทคนิคและวิธีการปฏิบัติงาน
ใหถ้ ูกตอ้ งตามหลักวชิ าการทก่ี ำหนดไว้ ซ่ึงการใช้เทคนิควธิ ีน้อี าจใช้เทคนิควิธี
ทเี่ ข้าใจง่ายและมองเห็นไปจนถึงเทคนิควิธีที่คอ่ นข้างละเอียดอ่อนและมองไม่
เห็นหรอื มลี ักษณะเปน็ นามธรรม เช่น โครงการพัฒนาชนบท พัฒนาคุณธรรม
จริยธรรม พฒั นาสังคม พัฒนาวัฒนธรรม

๘.๓ ความสำคัญระหวา่ งการตดิ ตามและการควบคุมโครงการ
การควบคุม คือ กระบวนการติดตาม กำกับ (Monitoring) กิจกรรม

เพ่ือให้แน่ใจว่าจะดำเนินการไปอย่างสัมฤทธิผลตามแผนรวมท้ังดำเนินการ
แก้ไขความเบ่ียงเบนต่างๆ ให้กลับไปสู่ทิศทางท่ีถูกต้อง จะเห็นได้ว่าการ
ติดตามและการควบคุมนั้นเป็นกิจกรรมท่ีเก่ียวเนื่องกัน โดยท่ัวๆ ไปมักจะใช้
ควบคู่กันไม่ได้มีการแยกอย่างอิสระ กล่าวคือเม่ือมีการติดตามดูผลการ
ทำงานว่าเป็นอย่างไรแลว้ ก็ตอ้ งมีการควบคุมเพ่ือปรบั การปฏบิ ัตงิ านดังกลา่ ว

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขน้ั สูง ๑๗๕

ให้ไปสู่ทิศทางท่ีต้องการ และในทางกลับกันใครหรือหน่วยงานใดก็ตามที่จะ
ทำหน้าท่ีควบคุมก็ตอ้ งมกี ารติดตามก่อนเสมอ มฉิ ะนนั้ กไ็ มส่ ามารถจะควบคุม
อะไรได้

อย่างไรก็ตาม กิจกรรมทั้งสองประเภทดังกล่าว อาจมีการแยกกัน
ปฏิบัติโดยหน่วยงานต่างกันก็ได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับขอบเขตอำนาจหน้าท่ี
(Authority) ในการบังคับบัญชาทีห่ น่วยติดตามหรือหน่วยควบคุมมีต่อหน่วย
ปฏิบัติงานหรือโครงการนั้น เช่น หน่วยงานบางหน่วยมีหน้าที่ในการติดตาม
แตข่ าดอำนาจในการควบคุม เช่น กองวิจัยหรอื กองประเมินผลของกรมต่างๆ
เมื่อหน่วยงานเหล่าน้ีได้ติดตามผลการดำเนินการโครงการต่างๆ ว่าเป็น
อยา่ งไรแล้วจึงส่งรายงานใหห้ นว่ ยที่มีอำนาจบังคบั บญั ชาทำหน้าท่ีควบคุมอีก
ทหี น่งึ

ไม่ว่าการติดตามและการควบคุมน้ันจะแยกกันกระทำโดยหน่วยงาน
หรือบุคคลที่ต่างกันหรือจะกระทำภายใต้หน่วยงานหรือบุคคลเดียวกันก็ตาม
กิจกรรมทั้งสองประการน้ันส่วนใหญ่จะต้องกระทำต่อเนื่องกันครบวงจร คือ
ไปจบลงที่มีการควบคุมหรือการปรับปรุงแก้ไขงานให้เป็นไปตามทิศทางที่
ต้องการ ดังนั้นการปฏิบัติงานตามขั้นตอนนี้จึงเป็นข้ันตอนเดียวกันในการ
ควบคุมวงจรโครงการ เช่น อาจเรียกว่า ข้ันการนิเทศงาน การติดตามและ
ควบคุมโครงการ (Project Supervision Monitoring and Control) เป็น
ต้น ในบางคร้ังเราจงึ เรียกข้นั ตอนนี้ส้นั ๆ ว่า การกำกบั ดูแลโครงการ หรือการ
ควบคุมโครงการ ซงึ่ เน้นความหมายว่ามกี ิจกรรมการติดตามอยดู่ ว้ ยแล้ว

๘.๔ ระดบั ของการควบคมุ โครงการ
การกำกับดูแลและการควบคุมโครงการน้ัน โดยปกติจะไม่กำหนด

โดยหน่วยงานหรือบุคคลในระดับเดียวกันเท่านั้น ทั้งน้ีเพราะโครงการทุก

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้นั สูง ๑๗๖

โครงการมีวัตถุประสงค์อยู่หลายระดับ นับตั้งแต่ ผลผลิตเบ้ืองต้นของ
โครงการจนถึงวัตถุประสงค์ของโครงการและวัตถุประสงค์ของแผนหรือ
แผนงานในระดับสูงข้ึนไปอีก ดังน้ันการกำกับดูแลโครงการจึงมีเป็นระดับๆ
โดยสอดคล้องกับบุคคลหรือหน่วยงานท่ีรับผิดชอบต่อวัตถุประสงค์ในระดับ
นั้นๆ ด้วย การแยกระดับของผู้ควบคุมออกไปจะเป็นประโยชน์อย่างมากต่อ
การเลือกใช้เคร่ืองมือและเทคนิคในการควบคุม ทั้งนี้เพราะผู้ควบคุมบาง
ระดับไม่ต้องการรายละเอียดในการปฏิบัติงานมากนัก แต่บางระดับต้อง
ควบคุมในรายละเอยี ดการปฏบิ ตั ิงานทุกขัน้ ตอน

ได้มีผู้แบ่งการควบคุมออกเป็น ๓ ระดับด้วยกัน คือ๗ การควบคุม
ระดับสงู การควบคมุ ระดบั กลาง และการควบคมุ ระดบั ตำ่

๑. การควบคุมระดับสงู (High Level Control)
เป็นการควบคุมโดยหน่วยงาน บุคคลหรือเป็นผู้มีอำนาจในระดับสูง
ในหน่วยงานเจ้าของโครงการ หรืออาจจะโดยหน่วยงานเจ้าของเงินหรือ
เจ้าของทนุ ผู้อุดหนุนโครงการนน้ั การควบคมุ ระดบั นี้มคี วามจำเป็น เน่ืองจาก
ผู้บริหารระดับสงู ขององค์การหรือเจ้าของทุนผู้อุดหนุนโครงการจะต้องทราบ
ว่าโครงการได้ดำเนินการไปอย่างใด มากน้อยเพียงใด เม่ือเทียบกับความ
มุ่งหวังและเป้าหมายที่กำหนดไว้แล้วได้ผลเป็นอย่างไร เพื่อให้ผู้มีอำนาจใน
การวินิจฉัยส่ังการหรือเจ้าของทุนผู้มีอำนาจในการจัดสรรทรัพยากรได้ทราบ
สถานการณ์ของโครงการ และแน่ใจว่าวัตถุประสงค์หลักของโครงการน้ันจะ
บรรลุได้ภายในเวลาท่ีกำหนด หากสถานการณ์โครงการอยู่ในภาวะท่ีเป็น
ปญั หาทำให้ไม่อาจบรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้ังไว้ได้ ผูบ้ ริหารระดับสูงหรอื เจ้าของ
ทุนดังกล่าวจะได้ช่วยแก้ไขโดยอาจส่ังการให้ดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่ง

๗สมคิด พรมจุ้ย, เทคนิคการประเมินโครงการ, พิมพ์คร้ังที่ ๓, (นนทบุรี :
สำนกั พิมพ์มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธิราช,๒๕๔๔), หน้า ๑๓๗.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขั้นสูง ๑๗๗

เช่น ปรับปรุงวิธีการปฏิบัติงานหรือเปลี่ยนแปลงโยกย้ายทรัพยากรเพื่อเป็น
ประโยชน์ตอ่ ความสำเรจ็ ของโครงการ

๒. การควบคมุ ระดบั กลาง (Middle Level Control)
การควบคุมระดับน้ีเป็นกิจกรรมของผู้บริหารระดับกลางที่มีหน้าที่
รับผิดชอบต่อหน่วยงานในด้านนั้นๆ โดยเฉพาะ เช่น ผู้จัดการฝ่ายต่างๆ ใน
หน่วยงานโครงการซึ่งจะต้องควบคุมดูแลการดำเนินงานของหัวหน้างานหรือ
หัวหน้าคนงาน เป็นต้น การควบคุมระดับน้ีจะเป็นการควบคุมผู้จัดการฝ่าย
ต่างๆ โดยผู้จัดการโครงการหรือเป็นการควบคุมหัวหน้างานและหัวหน้า
คนงานโดยผู้จัดการฝ่ายต่างๆ
๓. การควบคมุ ระดับต่ำ (Low Level Control)
เป็นการควบคุมในระดับหัวห น้างานหรือหัวห น้าคนงานที่จะต้ อง
ควบคุมวิธีการปฏิบัติว่าเป็นไปตามระเบียบ กฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้มากน้อย
เพยี งใด ตลอดจนได้ผลงานในระดับผลผลิตเบ้ืองต้นในช่วงเวลาสั้นๆ ของการ
ปฏิบัติงานเป็นไปตามเป้าหมายท่ีกำหนดไว้มากนอ้ ยเพียงใด เช่น การติดตาม
ผลปฏิบัติงานประจำวัน เป็นต้น หากผลผลิตในช่วงใดช่วงหน่ึงไม่เข้า
มาตรฐานหรอื ได้ปริมาณต่ำกว่าทีก่ ำหนดไว้ หัวหน้างานดงั กล่าวจะต้องเร่งรัด
การปฏิบัติงาน เพ่ือให้ได้ผลงานบรรลุเป้าหมายท่ีกำหนดไว้หรือผู้ควบคุม
อาจจะต้องศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างผลผลิตและทรัพยากรอย่างละเอียด
และถ้าเห็นว่ามีความจำเป็นต้องปรับระดับอัตราผลิตให้ลดลงก็อาจจะต้อง
จดั การให้มีการเปลยี่ นแปลงเปา้ หมายของอตั ราการผลิตน้นั

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขน้ั สงู ๑๗๘

๘.๕ ประโยชน์ของการควบคุมโครงการ
ประโยชนข์ องการควบคมุ โครงการ อาจกล่าวได้ดังตอ่ ไปน้ี๘
๑. ทำให้โครงการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ต้ังไว้ โดยการ

ติดตามดูว่าทิศทางการปฏิบัตงิ านจรงิ (Actual Performance) มีแนวโน้มจะ
บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ (Expected Result) หรือควรแก้ไขวิธีการ
ปฏิบัติงาน ตลอดจนปรับระดับการใช้ทรัพยากรต่างๆ เพ่ือให้การปฏิบัติงาน
สามารถบรรลุเปา้ หมายตามท่ีกำหนดไว้

๒. ประหยัดเวลาและคา่ ใช้จ่าย ผู้บรหิ ารที่ดีจะต้องควบคุมเวลาและ
ค่าใชจ้ ่ายของโครงการ โดยเสนอแนะเทคนิควธิ ีการปฏิบตั ทิ ม่ี ีประสทิ ธิภาพให้
ซ่ึงจะสามารถลดเวลาและค่าใช้จ่ายของโครงการลงไปได้มาก ซ่ึงจะทำให้
สามารถนำทรัพยากรท่ีลดลงดังกล่าวไปใช้ประโยชน์กับโครงการอื่นหรือเพื่อ
วตั ถปุ ระสงค์อน่ื ๆ ได้

๓. ช่วยกระตุ้น จงู ใจ สรา้ งขวญั กำลังใจให้ผู้ปฏิบัติงาน เพราะในการ
ควบคุมจะมีการแนะนำช่วยเหลือ ทำให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความกระตือรือร้น
เพราะการควบคุมไม่ใช่เป็นการจับผิดเพื่อลงโทษ แต่จะมุ่งแนะนำช่วยเหลือ
โดยคำนึงถึงความสำเร็จของโครงการ ดังน้ันผู้ควบคุมงานที่ดีมักได้รับการ
ตอ้ นรับจากผู้ปฏิบัติงาน ทำให้เกิดความรู้สึกว่ามีผู้มาให้คำแนะนำ ช่วยเหลือ
จะมีผลตอ่ ขวัญกำลงั ใจในการตอ่ สู้กบั อปุ สรรคตา่ งๆ ได้มากขึ้น

๔. ช่วยป้องกันอุปสรรค ความเสียหายรุนแรงท่ีอาจเกดิ ขึ้นได้ เพราะ
บางโครงการนั้นถ้ามีการควบคุมไม่ดีพอ อาจจะเป็นเหตุให้เกิดความเสียหาย
ใหญ่หลวงได้ แต่ถ้าพบความเสียหายต้ังแต่ต้นก็จะสามารถป้องกันเหตุการณ์
ทอ่ี าจเกดิ ขนึ้ ในลักษณะทเี่ รียกว่า สายเกดิ แกไ้ ด้

๘ป ระ ชุ ม รอ ด ป ระ เส ริฐ , ก าร บ ริห ารโค รงก าร, พิ ม พ์ ค ร้ังท่ี ๒ ,
(กรุงเทพมหานคร : เนตกิ ลุ การพิมพ์,๒๕๓๕), หนา้ ๘๔.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขัน้ สงู ๑๗๙

๕. ทำให้พบปัญหาที่เกิดขึ้นอันเนื่องมาจากโครงการน้ัน ทั้งนี้
เน่ืองจากท่ีมีการติดตามและควบคุมโครงการนั้น ผู้บริหารจะมองเห็นปัญหา
ซ่ึงจะเป็นผลกระทบจากการดำเนินโครงการหลายประการ จึงสามารถ
ป้องกันแก้ไขได้อย่างถูกต้อง เช่น โครงการสร้างระบบเข้าไปในท้องถิ่น
ทุรกันดาร อาจเกิดปัญหาลักลอบตัดไม้ทำลายป่า โดยใช้ถนนเป็นเส้นทาง
ขนสง่

๖. ช่วยให้ผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่ายได้เห็นเป้าหมาย วัตถุประสงค์ หรือ
มาตรฐานของงานให้ชัดเจนขึ้น ซ่ึงโดยปกติแล้วโครงการต่างๆ มักจะกำหนด
วัตถุประสงคห์ รือเป้าหมายไวห้ ลายๆ ระดับ หรอื อาจจะใชค้ ำทเ่ี ป็นนามธรรม
สูง เช่น พัฒนา ปรับปรุง ขยาย ยกระดับ ซ่ึงจะมีผลทำให้ผู้ปฏิบัติตาม
โครงการมองไม่เห็นเป้าหมายชัดเจน และไม่อาจปฏิบัติให้บรรลุเป้าหมายท่ี
ถูกต้องได้ ดังนั้นเม่ือมีการติดตามและควบคุมโครงการจะต้องมีการทำให้
วตั ถปุ ระสงค์และเป้าหมายรวมท้ังมาตรฐานตา่ งๆ ชัดเจน เพราะจะตอ้ งมีการ
วดั เปรยี บเทยี บหรือควบคุมได้

๘.๖ ขัน้ ตอนการตดิ ตามและการควบคมุ โครงการ
ก า ร ค ว บ คุ ม โ ค ร ง ก า ร นั้ น จ ะ ต้ อ ง มี ก า ร ศึ ก ษ า เป รี ย บ เที ย บ ก า ร

ปฏิบัติงานกับสิ่งที่เราคาดหวังไว้ วิธีการควบคุมอาจแบ่งออกเป็น ๔ ข้ันตอน
คือ๙

๑. การกำหนดรายละเอียด มาตรฐาน วัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย
ของโครงการ ตามความเป็นจริงน้ันวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของโครงการ
ได้มีการกำหนดไว้ต้ังแต่ขั้นการวางแผนโครงการ แต่เมื่อมาถึงขั้นตอนของ

๙วิสูตร จิระดำเกิง, การบริหารโครงการ, พิมพ์ครั้งท่ี ๒, (กรุงเทพมหานคร :
วรรณกวี,๒๕๔๓), หนา้ ๑๒๑.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขัน้ สูง ๑๘๐

การควบคุมโครงการในข้ันนี้มิได้ทำการควบคุมเฉพาะวัตถุประสงค์หรือ
เป้าหมายเท่าน้ัน อาจจะต้องมีการควบคุมด้านอ่ืนๆ ด้วย เช่น ด้านค่าใช้จ่าย
วิธีปฏิบัติงาน ดังน้ันจึงจำเป็นต้องมีการกำหนดรายละเอียดท่ีเป็นมาตรฐาน
เพื่อนำมาใช้ในการควบคุม โดยอาจจะมีการจัดทำมาตรฐานแต่ละขั้นตอน
ของการปฏบิ ตั งิ านไว้

ส่วนวัตถปุ ระสงค์และเป้าหมายของโครงการซึ่งเราคาดว่าได้กำหนด
ไว้เรียบร้อยต้ังแต่ตอนวางแผนน้ัน อาจจะยังไม่มีตัวชี้วัดท่ีชัดเจน โดยเฉพาะ
วัตถุประสงค์และเป้าหมายท่ีเป็นนามธรรม ผู้วางแผนจำเป็นต้องมีการ
กำหนดตัวชี้วัดให้ชดั เจน เพ่อื การควบคุมจะได้ไม่กระทำอย่างเล่อื นลอย

๒. การวัดการปฏิบัติงาน ในข้ันตอนน้ีถือว่ามีการปฏิบัติงานตาม
โครงการแล้ว ผู้ติดตามและควบคุมโครงการจะต้องศึกษามาตรฐานของงาน
และผลงานหรือวัตถุประสงค์และเป้าหมายตามท่ีได้กล่าวแล้ว โดยได้จัดทำ
เคร่ืองมือหรือตัวช้ีวัด (Indicators) โดยอาศัยมาตรฐานท่ีตั้งไว้เป็นแนวทาง
โดยท่ีผู้ควบคุมจะใช้เคร่ืองมือออกวัดการปฏิบัติ แต่ทั้งน้ีอาจจะต้องพิจารณา
ด้านข้อกำหนดเรื่องเวลา ทรัพยากร ระบบการบริหาร สภาพแวดล้อมท่ีตั้ง
โครงการ ซง่ึ วธิ ีการวัดอาจจะกระทำโดย

๒.๑ การสมั ภาษณ์
๒.๒ การใชแ้ บบสอบถาม
๒.๓ การสงั เกต
๒.๔ การเก็บขอ้ มูลจากรายงาน
๒.๕ การตรวจงาน
๒.๖ การตง้ั คณะกรรมการตรวจวดั
๒.๗ การประชมุ