เอกสารประกอบการสอน การจัดการโครงการขั้นสูง

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขั้นสงู ๑๘๑

๓. การเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับมาตรฐาน ในข้ันตอนนีเ้ ป็น
การนำเอาผลการปฏิบัติงานที่วัดมาได้ ทำการเปรียบเทียบกับมาตรฐานหรือ
เป้าหมายเพื่อดูว่าผลการปฏิบัติงานจริงแตกต่างจากเป้าหมายหรือมาตรฐาน
ท่ีกำหนดไว้มากน้อยเพียงใด ความแตกต่างมีผลต่อความสำเร็จของโครงการ
หรือไม่ การพิจารณาอาจใช้ทั้งการศึกษาเปรียบเทียบในเชิงปริมาณว่ามี
ปริมาณทสี่ ูงหรอื ต่ำกว่าเป้าหมาย และการเปรียบเทียบในเชิงคณุ ภาพซ่ึงอาจ
ยุ่งยากต่อการที่จะบอกผลการปฏิบัติว่าสูงหรือต่ำกว่ามาตรฐานที่กำหนดไว้
โดยอาจต้องใช้วิธีการประเมินในลักษณะอ่ืนมาช่วย เช่น การใช้กลุ่มช่วย
พิจารณา การใช้คณะกรรมการเป็นผู้ประเมิน ซ่ึงผลจากการเปรียบเทียบจะ
ทำให้เห็นจุดทีต่ ้องการมกี ารปรับเปลีย่ นการปฏิบัตงิ านใหเ้ ข้าสู่เป้าหมายได้

๔. การแกไ้ ขปรับเปล่ยี น จากผลการศึกษาในขนั้ ตอนท่ี ๓ เมื่อพบว่า
มีปัญหา ผู้บริหารหรือผู้ควบคุมจะส่ังการให้มีการปรับปรุงแก้ไขเพ่ือให้เข้าสู่
มาตรฐานหรือเป้าหมายท่ีกำหนดไว้ โดยการปรับเปลี่ยนในด้านเทคนิควิธี
ปฏิบัติงาน การเปลี่ยนแปลงโยกย้ายปรับปรุงการใช้ทรัพยากร และสุดท้าย
อาจจะถึงข้นั เปลย่ี นแปลงเป้าหมายของโครงการ

๘.๗ เครือ่ งมือและเทคนคิ ทวั่ ไปทใ่ี ช้ในการควบคมุ โครงการ
เครื่องมือและเทคนิคท่ัวไปท่ีใช้ในการควบคุมโครงการ สามารถ

จำแนกได้ดงั น้ี๑๐
๑. การควบคมุ โครงการโดยการตรวจงาน
การตรวจงาน (Inspection) หมายถึง การที่ผู้บริหารระดับสูงของ

หน่วยงานหรือบุคคลอื่นที่เก่ียวข้องกับโครงการแต่ไม่ได้อยู่ประจำ ณ หน่วย

๑๐สมบัติ ธำรงธัญญวงศ์, การบริหารโครงการ, (กรุงเทพมหานคร :
สำนักพมิ พ์เสมาธรรม,๒๕๔๔), หน้า ๖๕.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขัน้ สูง ๑๘๒

ปฏิบัติงานของโครงการได้ออกไปตรวจตรา รับทราบข้อมูล ข้อเท็จจริงของ
โครงการท่ีหน่วยปฏิบัติการน้ันๆ การตรวจงานน้ันถือเป็นเทคนิควิธีท่ีการ
บริหารงานทั่วไปใช้ จะเห็นตัวอย่างท่ีชัดเจนก็คือ ระบบราชการของไทยซ่ึง
จะต้องมีตำแหน่งผู้ตรวจราชการประจำอยู่ในทุกระดับของการบริหาร จึงถือ
ได้ว่าการตรวจงานเป็นกระบวนการในการควบคุมคุณภาพและความสูญเสีย
โดยอาจจะดูลกึ ลงไปถึงเรอื่ งวิธีการทำงานและความปลอดภัยในการทำงาน

ประเภทของการตรวจงาน
การตรวจงานแบ่งออกเป็น ๓ ประเภท โดยแบ่งจากลักษณะของ
การตรวจหรอื อำนาจหนา้ ทข่ี องผู้ตรวจ ดังน้ี
๑ ) ก ารต รว จ งาน ต าม ส าย ก ารบั งคั บ บั ญ ช า (Command
Inspection) เป็นการตรวจงานโดยผู้บังคับบัญชาโดยตรงของโครงการน้ัน
เช่น เป็นผบู้ ริหารจากหน่วยงานหลักซง่ึ ถือเป็นหน่วยงานแมท่ ี่คอยกำกบั ดูแล
โครงการน้ันๆ โดยตรง หรืออาจเป็นเจ้าของทุนอุดหนุนโครงการซึ่งมีอำนาจ
ปรับเปล่ียนทรัพยากรในโครงการได้ การตรวจลักษณะน้ีสามารถท่ีจะ
ป รับ เป ลี่ ย น ให้ ดำเนิ น โคร งก ารให้ เป็ น ไป ต าม ทิ ศ ท างท่ี ต้ อ งการ ห รื อต าม
มาตรฐานท่กี ำหนด
๒) การตรวจงานตามสายวิชาการ (Technical Inspection) เป็น
การตรวจงานโดยอาศัยเจ้าหน้าท่ีจากหน่วยงานวิชาการ ผู้เชี่ยวชาญพิเศษ
หรือหน่วยงานที่ปรึกษาซ่ึงไม่มีอำนาจในการบังคับบัญชาโดยตรงต่อหน่วย
ปฏิบัติงานในโครงการ การตรวจงานลักษณะน้ีจึงมีลักษณะเป็นการติดตาม
มากกว่าการควบคุม คือผู้ตรวจงานจะศึกษาการปฏิบัติงานและชี้ให้เห็น
จุดเด่น จุดด้อยของโครงการพร้อมข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงโครงการ โดย
อาจจะชี้แจงต่อผู้ปฏิบัติงานโดยตรงแต่ไม่มีอำนาจควบคุมหรือบังคับให้
ปฏิบัติตาม บางครั้งอาจจะใช้วิธีเสนอแนะต่อผู้บังคับบัญชาตามสายงาน

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการข้นั สูง ๑๘๓

เพ่ือให้ส่ังการได้ การตรวจงานตามสายวิชาการเป็นส่ิงที่จำเป็นมาก
โดยเฉพาะอย่างย่ิงสำหรับโครงการทดลองนำร่อง (Pilot Project) โครงการ
ใหญ่ท่ีจัดโครงสร้างขององค์การแบบแมททริกซ์ ซ่ึงต้องพ่ึงพิงหรืออาศัย
หน่วยงานตามหน้าที่มากและผู้บริหารเองก็ไม่มีความรอบรู้งานวิชาการของ
โครงการในรายละเอียดทุกแง่มุม ดังนั้นการพึ่งพิงเจ้าหน้าที่ทางสายวิชาการ
จึงถือว่ามคี วามจำเปน็ มาก

๓) การตรวจงานจากหน่วยงานภายนอก (External Inspection)
การตรวจงานโดยหน่วยงานภายนอกหรือบุคคลภายนอกเป็นการกำกับดูแล
โครงการอีกวิธีหน่ึงซึ่งบุคคลภายนอกจะไม่ได้เกี่ยวข้องกับโครงการน้ันๆ
โดยตรง แต่มีบทบาทในการติดตามและเสนอแนะสิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อ
โครงการเพื่อให้เกิดการพัฒนาที่ดีขึ้น เช่น การตรวจตราการปฏิบัติงานของ
หน่วยงานต่างๆ โดยสภาผู้แทนราษฎร รัฐสภา หรือการติดตามเพ่ือทำข่าว
ของบรรดาส่ือมวลชนตา่ งๆ

ประโยชน์ของการตรวจงาน
การตรวจงานมปี ระโยชนต์ ่อการบรหิ ารโครงการ ดังน้ี๑๑
๑) การตรวจสอบความก้าวหน้าของโครงการ เปน็ การทำให้ผบู้ ริหาร
โครงการได้ทราบความก้าวหน้าของโครงการว่าการปฏิบัติงานจริงๆ ของ
โครงการเป็นไปตามรายงานทางเอกสารที่เจ้าหน้าที่โครงการได้รายงานเข้า
มาหรอื ไม่
๒) ช่วยในการตัดสินใจของผู้บริหารที่แก้ปัญหาที่เกิดข้ึนทันท่วงที
เพราะผู้บริหารได้พบเห็นปัญหาต่างๆ ด้วยตนเอง ณ หน่วยปฏิบัติซึ่งจะช่วย
ให้การดำเนนิ งานรวดเรว็ มปี ระสิทธภิ าพทันต่อเหตุการณ์

๑๑มยุรี อนุมานราชธน, การบริหารโครงการ, (เชียงใหม่ : โรงพิมพ์ดาว
,๒๕๔๓), หน้า ๓๖.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขน้ั สงู ๑๘๔

๓) ผู้บริหารระดับสูงท่ีมีอำนาจในการตัดสินใจได้มีโอกาสพบกับ
สถานการณ์จริงของโครงการ ซ่ึงจะมีผลทำให้การตัดสินใจในด้านต่างๆ
เก่ยี วกับโครงการมีเหตุผลเหมาะสมมากย่ิงข้ึน

๔) ช่วยให้ผู้บริหารสามารถกำหนดนโยบายเกี่ยวกับโครงการ เช่น
การขยายโครงการ การยุตโิ ครงการมเี หตุผลเหมาะสมมากย่งิ ขึ้น

๕) ทำให้เจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงานทุกระดับ เกิดความกระตือรือร้นเอา
ใจใส่ในการปฏิบัติงานมากขึ้น เนื่องจากมีผู้บริหารระดับสูงมาเยี่ยมโครงการ
อกี ทงั้ เปน็ การสรา้ งขวญั กำลังใจให้กบั ผปู้ ฏบิ ตั งิ านอกี ดว้ ย

หลักการท่วั ไปของการตรวจงาน
๑) การตรวจงานกระทำโดยผู้มีหน้าท่ีโดยตรง หรือผู้มีความรู้
ความสามารถที่เหมาะสม สอดคล้องกับโครงการโดยเฉพาะด้านเทคนิคและ
ประสบการณ์
๒) การตรวจงานอาจกระทำโดยเปิดเผยหรือไม่เปิดเผยก็ได้ แต่ควร
เน้นการโปร่งใสและประโยชนท์ เี่ กิดขึ้นกับโครงการ

๒. การควบคุมโครงการโดยการรายงาน
การรายงาน (Report) เป็นกิจกรรมที่มีความสำคัญย่ิงตอนหน่ึงใน
การบริหารงาน ไม่ว่าจะเป็นงานประจำหรือโครงการ ถือเป็นข้ันตอนแรกของ
การบริหารตามแนวของพอสคอร์บ เพราะการรายงานถือเป็นข้อมูลสำคัญ
สำหรับผู้บริหารในระดับต่างๆ เพ่ือใช้ติดตามความก้าวหน้า ผลการ
ดำเนนิ งาน การใชจ้ ่ายงบประมาณ ตลอดจนปัญหาและอปุ สรรคตา่ งๆ
การรายงาน สามารถใชเ้ ป็นประโยชน์ไดไ้ ม่ว่าจะเป็นการบริหารงาน
ประจำหรือการบริหารงานโครงการ เพราะหน่วยงานต่างๆ หรือโครงการ
ตา่ งๆ มกั จะกำหนดชว่ งระยะเวลาของการรายงานไว้ชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นดา้ น

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการข้ันสูง ๑๘๕

เวลา ผู้จัดทำรายงาน เช่น ในกรณีของงานประจำอาจจะกำหนดการรายงาน
ประจำเดือน ประจำไตรมาส การรายงานครึ่งปี หรือการรายงานประจำปี
เป็นต้น ส่วนในงานที่เป็นโครงการน้ันมักจะมีช่วงเวลาของการรายงานที่สั้น
กว่า เช่น รายงานประจำเดือน ประจำสัปดาห์ หรือรายงานประจำวัน เป็น
ต้น ซ่ึงก็ขึ้นอยู่กับระยะของโครงการว่าเป็นโครงการระยะสั้นหรือระยะยาว
รวมทง้ั ความสำคญั ของโครงการนน้ั ๆ

ประเภทของการรายงาน
การรายงานแบง่ ไดเ้ ปน็ ๒ ประเภท คือ๑๒
๑) การรายงานตามช่วงเวลา เป็นการรายงานตามเวลาท่ีโครงการ
หรือหน่วยงานได้กำหนดไว้แน่นอน เช่น รายงานประจำปี ประจำไตรมาส
ประจำเดือน ลักษณะหรือรายละเอียดของรายงานประเภทนี้มักจะกำหนด
แบบฟอร์มไวต้ ายตวั เพราะมักจะมีข้อมลู ทีต่ ้องรายงานมาก
๒) การรายงานเฉพาะครั้งคราว เป็นการรายงานที่ทำข้ึนในช่วงใด
ช่วงหน่ึงท่ีเป็นการสั่งการเป็นพิเศษ มักใช้ในกรณีท่ีหน่วยงานในระดับเหนือ
ต้องการข้อมูลเฉพาะคราวหรือเมื่อมีเหตุผิดปกติขึ้นและผู้บริหารต้องการ
ทราบสถานการณ์ ลักษณะของรายงานประเภทนี้จะไม่มีแบบฟอรม์ ที่แน่นอน
มักจะใช้การกำหนดลักษณะเฉพาะเหตกุ ารณ์
๓) ความเก่ยี วข้องในดา้ นข้อมูลและสารสนเทศต่างๆ หมายความว่า
ข้ อ มู ล ทั้ ง ห ล า ย ใ น ร า ย ง า น จ ะ ต้ อ ง มี ค ว า ม เก่ี ย ว ข้ อ ง ห รื อ สั ม พั น ธ์ กั บ
วัตถุประสงค์ของรายงานน้ัน เช่น วัตถุประสงค์ของการรายงานต้องการ

๑๒สมหวัง พิธิยานวุ ัฒน์, รวมบทความทางการประเมินโครงการ, พิมพ์ครั้งท่ี
๓, (กรงุ เทพมหานคร : สำนกั พิมพแ์ ห่งจุฬาลงกรณม์ หาวิทยาลยั ,๒๕๓๕), หนา้ ๑๔๒.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขน้ั สูง ๑๘๖

ทราบเก่ียวกับค่าใช้จ่ายในโครงการ ก็ควรเป็นข้อมูลเปิดเผยเฉพาะด้าน
ค่าใชจ้ า่ ย เปน็ ตน้

๔) เป็นข้อมูลท่ีตรงตามข้อเท็จจริงของงานหรือโครงการ ผู้กรอก
ข้อมลู จะต้องใชข้ อ้ มลู ทมี่ ีความแม่นตรง เชื่อถือได้

๕) การนำไปใช้ประโยชน์ หมายความว่า ข้อมูลทุกตัวในรายงาน
จะตอ้ งใชป้ ระโยชน์ได้อยา่ งแท้จรงิ

๓. การควบคุมโครงการโดยใชห้ อ้ งปฏิบตั ิการ
ห้องปฏิบัติการ (Operations Room) เป็นการนำแนวความคิดมา
จากทางทหารท่ีมีการจัดห้องปฏิบัติการสงคราม (War Room) ซ่ึงเป็นห้องท่ี
ทำการบัญชาการรบ โดยนายทหารท่ีเป็นผ้บู ัญชาการรบไม่จำเป็นตอ้ งออกทำ
การรบในสนามรบจริงๆ แต่จะอาศัยการติดต่อส่ือสารเพื่อทราบสถานการณ์
และความเคล่ือนไหวของทั้งสองฝ่าย หลงั จากน้นั จะทำการสง่ั การ สิ่งสำคญั ที่
จะต้องมีในห้องปฏิบัติการคือแผนที่หรือหุ่นจำลองภาคสนามรบท่ีใกล้เคียง
ความเปน็ จริงมากท่ีสุด ดังน้ันอาศัยสนามรบจำลองและข้อมลู ทางการสอ่ื สาร
ท่ีดีผู้บัญชาการรบจะสามารถพิจารณาสั่งการได้โดยไม่ต้องออกไปบัญชาการ
รบจริงๆ เลยจึงถือว่าห้องปฏิบัติการเป็นเคร่ืองมือท่ีใช้ควบคุมปฏิบัติการใน
สนามรบได้ ลักษณะเหล่าน้ีจะถูกนำมาประยุกต์ใช้เป็นเคร่ืองมือในการ
วางแผน โดยเฉพาะในข้ันการปฏิบัติตามแผนและขั้นประเมินผลซ่ึงจะใช้
สำหรับการควบคุมและการรายงานผลการดำเนินโครงการ
ลักษณะและขนาดของห้องปฏบิ ตั ิการ
ห้องปฏิบัติการโดยปกติไม่ควรมีขนาดใหญ่มากเกินไป ควรบรรจุคน
อย่างน้อยไม่เกิน ๒๐ คน ควรอยู่ใกล้ห้องทำงานของผู้บังคับบัญชาระดับสูง
เพือ่ สะดวกในการตดิ ตามผลหรือสง่ั การอยา่ งใกล้ชิด

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขั้นสูง ๑๘๗

ประเภทของหอ้ งปฏิบตั กิ าร
หอ้ งปฏิบตั ิการโดยท่วั ไปจะแบง่ เป็น ๔ ประเภท คอื ๑๓
๑) ห้องบรรยายสรุป (Briefing Room) ห้องปฏบิ ตั ิการประเภทน้จี ัด
ขึ้นเพื่อการบรรยายสรุปเร่ืองท่ีเกี่ยวข้องกับโครงการ จะจัดให้มีอุปกรณ์ที่ใช้
ในการบรรยายไว้พร้อม เชน่ ไมโครโฟน จอ เครือ่ งฉาย
๒) ห้องตั้งแสดง (Exhibition Room) เป็นห้องปฏิบัติการท่ีจัดไว้
เพ่ือแสดงความก้าวหนา้ หรอื ความสำเร็จของงานมากกว่าดา้ นอน่ื ๆ
๓) ห้องควบคุมการปฏิบัติงาน (Operation Control Room) เป็น
หอ้ งปฏบิ ัติการที่เปน็ ศูนยค์ วบคมุ การปฏิบตั กิ ารของหนว่ ยต่างๆ
๔) ห้องปฏิบัติการ (Operation Control) เป็นห้องเฉพาะท่ีจัดขึ้น
เฉพาะในการวางแผน การควบคุมงานให้เป็นไปตามโครงการ ติดตามและ
ประเมินผลงาน เปน็ ตน้

สรุป
การติดตามและการควบคมุ โครงการ เปน็ เครื่องมือพ้ืนฐานในการวัด

หรือตรวจสอบผลการปฏิบัติ ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของโครงการ ซ่ึง
ในการควบคุมโครงการนั้นจะควบคุมโครงการด้านต่างๆ คือ ผลการ
ปฏิบัติงาน บุคลากร การเงิน เทคนิควิธีปฏิบัติงาน การควบคุมจะทำให้
โครงการบรรลุตามวัตถุประสงค์ ช่วยกระตุ้น สร้างขวัญกำลังใจและที่สำคัญ
คอื สามารถแกป้ ัญหาตา่ งๆ ท่เี กดิ ขึน้ ไดท้ นั ที

เทคนิ คที่ ใช้ใน การคว บ คุมโด ยทั่ วไป มักใช้ การต รว จง าน แ ละการ
รายงานเพอ่ื นำผลไปเปรยี บเทยี บกบั มาตรฐานท่กี ำหนดไว้

๑๓Morris J. Solomon, Analysis of Project for Economic Growth,
(New York : Praeger Publishers, 1998), p. 118.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้ันสงู ๑๘๘

คำถามประจำบท

๑. การติดตามและการควบคุมโครงการ คืออะไร มีความสำคัญต่อ
ความสำเร็จของโครงการอย่างไร จงอธิบาย

๒. การควบคุมโครงการแบ่งตามลักษณะของส่ิงท่ีถูกควบคุมได้กี่
ประเภท และแตล่ ะประเภทมีจดุ เด่นอยา่ งไร

๓. การควบคุมโครงการแบ่งออกเป็นก่ีระดับ ในแต่ละระดับมี
ผ้เู กยี่ วข้องอย่างไรและมอี ำนาจหน้าที่อะไรบ้าง จงอธบิ าย

๔. จงช้ีแจงประโยชน์ของการควบคุมโครงการ พร้อมกับอธิบายว่า
หากแต่ละโครงการขาดการควบคุมจะก่อให้เกิดผลกระทบกับการบริหาร
โครงการอยา่ งไรบ้าง

๕. ข้ันตอนการติดตามและการควบคุมโครงการแบ่งออกเป็นกี่
ข้ันตอน ใหอ้ ธิบายพร้อมกับชใ้ี หเ้ หน็ จุดเดน่ ของแต่ละขน้ั ตอน

๖. เครื่องมือและเทคนิคท่ัวไปที่ใช้ในการควบคุมโครงการ มี
อะไรบ้าง แต่ละเครื่องมือมีประโยชน์ต่อผลสัมฤทธิ์ของโครงการอย่างไร จง
อธบิ าย

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขน้ั สูง ๑๘๙

อ้างอิงประจำบท

ทวปี ศริ ริ ัศมี. การวางแผนพัฒนาและประเมินโครงการ. กรุงเทพมหานคร :
สำนกั พิมพแ์ ห่งจฬุ าลงกรณม์ หาวทิ ยาลยั , ๒๕๔๔.

ป ระ ชุ ม รอ ด ป ระ เส ริฐ . ก ารบ ริห า รโค รงก า ร. พิ ม พ์ ค ร้ังที่ ๒ .
กรุงเทพมหานคร : เนตกิ ลุ การพิมพ์, ๒๕๓๕.

ประสิทธ์ิ ตงย่ิงศิริ. การวิเคราะห์และประเมินโครงการ. กรุงเทพมหานคร :
โรงพมิ พ์ครุ ุสภา, ๒๕๓๕.

มยุรี อนุมานราชธน. การบรหิ ารโครงการ. เชียงใหม่ : โรงพิมพ์ดาว, ๒๕๔๓.
เยาวดี รางชัยกุล วิบูลย์ศรี. การประเมินโครงการ : แนวคิดและปฏิบัติ.

กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย,
๒๕๔๒.
วิสูตร จิระดำเกิง. การบริหารโครงการ. พิมพ์ครั้งท่ี ๒. กรุงเทพมหานคร :
วรรณกวี, ๒๕๔๓.
สมคิด พรมจุ้ย. เทคนิคการประเมินโครงการ. พิมพ์ครั้งท่ี ๓. นนทบุรี :
สำนักพมิ พ์มหาวทิ ยาลยั สุโขทยั ธรรมาธริ าช, ๒๕๔๔.
สมบัติ ธำรงธัญญวงศ์. การบริหารโครงการ. กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์
เสมาธรรม, ๒๕๔๔.
สมหวัง พิธิยานุวัฒน์. รวมบทความทางการประเมินโครงการ. พิมพ์ครั้งที่
๓. กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย,
๒๕๓๕.
สุนทร เกิดแก้ว. การบริหารโครงการ : การติดตาม ควบคุมและการ
ประเมินผล. พิมพ์ครั้งที่ ๓. กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์เสมา
ธรรม, ๒๕๔๑.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขั้นสงู ๑๙๐

สุพาดา สิริกุตตา และคณะ. การวางแผนและการบริหารโครงการ.
กรงุ เทพมหานคร : บ้านเสรรี ัตน์, ๒๕๔๓.

Morris J. Solomon. Analysis of Project for Economic Growth.
New York : Praeger Publishers, 1998.

บทท่ี 9

เทคนิคและเครอื่ งมอื ในการจัดการโครงการ
(Project management techniques and tools)

แผนการเรียนการสอน
1. เทคนคิ และเครื่องมอื
2. ประวัตคิ วามเปน็ มาของเทคนคิ และเคร่ืองมือ CPM และ PERT
3. การจัดการโครงการดว้ ยเทคนิคและเครอ่ื งมือ CPM
4. การสร้างโครงขา่ ยของโครงการ
5. ขั้นตอนการวางแผนโครงการดว้ ยเทคนคิ CPM
6. การจัดการโครงการด้วยเทคนคิ และเคร่ืองมือ PERT

จดุ ประสงค์การเรียนรู้
1. มคี วามเข้าใจเทคนิคและเครื่องมือ
2. สามารถอธิบายถึงประวัติความเป็นมาของเทคนิคและเครื่องมือ

CPM และ PERT ได้
3. มคี วามเขา้ ใจการจัดการโครงการดว้ ยเทคนิคและเครือ่ งมือ CPM
4. มคี วามร้เู กยี่ วกบั การสรา้ งโครงขา่ ยของโครงการ
5. อธบิ ายขั้นตอนการวางแผนโครงการดว้ ยเทคนคิ CPM
6. อธิบายการจดั การโครงการดว้ ยเทคนคิ และเครือ่ งมอื PERT

กจิ กรรมการเรียนการสอน
1. ฝกึ ทำแบบฝกึ หดั ท้ายบท
2. อ่านทบทวนและสรปุ สาระสำคัญ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้ันสงู 192

การดำเนินการเกี่ยวกับกิจกรรมใด ๆ จะตอ้ งมีเคร่ืองมือ วิธีการหรือ
หลักการสำหรับใช้ในการปฏิบัติงาน เพื่อให้กิจกรรมนั้น ๆ บรรลุผลสำเร็จ
ตามวัตถุประสงค์ท่ีได้กำหนดไว้ บรรลุตามเป้าหมายตามเวลาที่กำหนด การ
จัดการโครงการก็เช่นกัน ต้องใช้เทคนิคและเครื่องมือมาช่วยในการ
ปฏิบัติงาน เทคนิคและเครื่องมือที่นำมาใช้มีความจำเป็นและสำคัญอย่างยิ่ง
ซ่ึงเป็นการดำเนินงานเพ่ือให้เกิดประสิทธิผลและประสิทธิภาพ การ
ปฏิบัติงานโครงการเป็นงานเฉพาะกิจหรือเป็นงานชั่วคราว มีจุดเริ่มต้นและ
จดุ ส้นิ สดุ ของงาน และงานแต่ละงานมีการกำหนดเวลาไว้เช่นเดยี วกัน การใช้
เทคนิคและเครื่องมือจะช่วยให้งานในโครงการบางงานเสร็จรวดเร็วขึ้น และ
อาจช่วยประหยัดทั้งเวลาและทรัพยากรงบประมาณ

9.1 เทคนิคและเครอ่ื งมอื
ในที่นีจ้ ะขอทำความเข้าใจเก่ียวกับเคร่ืองมือก่อน แลว้ เรียนรเู้ ทคนิค
เครื่องมือ หมายถึง อุปกรณ์ท่ีจะนำไปใช้ในการดำเนินงานโครงการ

เป็นอุปกรณ์ท่ีใช้ปฏิบัติงานโครงการน้ัน ๆ การทำงานจำเป็นต้องมีเครื่องมือ
เป็นตัวช่วยให้เกิดความสะดวก รวดเร็ว บางคร้ังเครื่องมือต้องเป็นจำพวก
เครื่องจกั ร เพราะงานบาลอยา่ งไมส่ ามารถใชแรงคนต้องใชเ้ ครือ่ งแทน

เทคนิค หมายถงึ วิธีการหรอื หลกั การทีใ่ ชใ้ นการดำเนินงานโครงการ
เพื่อให้การทำงานมีประสิทธิภาพ ทำผลงานออกมาอย่างมีประสิทธิผลต่อ
คณะผู้ทำงานและองค์การ เช่น การสร้างอาคารมีการเสริมเครื่องประดับ
ตกแตง่ เพื่อให้เกิดเป็นภาพที่สวยงาม งานเสร็จส้นิ รวดเร็ว การสร้างถนนหรือ
อาคารสถานที่ที่พบเห็นในปัจจุบัน ได้จ้างให้บริษัทผสมปูนบรรทุกรถมาเท
แทนท่ีจะใช้แรงคนผสมและเท การดำเนินการดังกล่าว เป็นเทคนิคในการ
ปฏิบตั ิงานโครงการ

เทคนิคและเคร่ืองมือท่ีนิยมใช้กันอยู่ในปัจจุบัน พอยกมาเป็น
ตวั อย่างดงั น้ี

1. แผนภูมแิ กนต์ (Gantt Chart or Bar Chart)
2. เทคนิค CPM ( Critical Path Method)

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการข้นั สงู 193

3. เท ค นิ ค PERT ( Program Evaluation and Review
Techniques)

9.2 แผนภมู ิแกนต์ ( Grantt Chart )
แผนภูมิแกนต์ เป็นท้ังเทคนิคและเคร่ืองมือที่ใช้ดำเนินงานโครงการ

ซ่ึงไดร้ ับการพัฒนาขึน้ มาโดยชาวอเมรกิ ันช่ือ เฮนรี่ แกนต์ ( Henry L. Gantt
) เป็นเทคนิคและเครื่องมือท่ีมีลักษณะตารางที่นำเสนอข้อมูลเก่ียวกับการ
กำหนดการของโครงการ เปน็ หลักการท่เี ก่าแก่และเป็นวธิ ีการท่ีนยิ มใช้กนั อยู่
ในปัจจุบันอย่างกว้างขวางทั้งภาครัฐและภาคเอกชน เฮนรี่ แกนต์ ได้
พัฒนาข้ึนมาภายหลังสงครามโลกคร้ังท่ี 2 ประมาณปี พ.ศ.2500 ซ่ึงเป็น
บริหารในรปู แบบวิทยาสาสตรเ์ ป็นคร้ังแรก ๑

แผนภูมิแกนต์ที่นิยมใช้กันมากในปัจจุบันสำหรับโครงการขนาดเล็ก
หรือขนาดใหญ่ สาเหตแุ หง่ การนิยมใชก้ ันมาก ดังน้ี๒

1. ความไมซ่ ับซ้อนของแผนงาน
2. จดั ทำใหส้ ะดวก
3. เข้าใจง่าย
แผนภูมิแกนต์ส่วนท่ีเคร่ืองมือมีลักษณะรูปแบบเป็นตาราง แกนต์
เรียกว่าตารางเสาหลัก ซ่ึงตารางใช้บรรจุข้อมูลท่ีเกี่ยวกับงานของโครงการ
เกี่ยวกับเวลาทป่ี ฏบิ ตั งิ านโครงการนนั้ ๆ งานย่อยของโครงการและเวลา

๑ พิภพ ลลิตาภรณ์, เทคนิคการบริหารโครงการ CPM และ PERT, พิมพ์
ครง้ั ท่ี 4, (กรุงเทพฯ : เอเชยี เพรส, 2539), หนา้ 2.

๒ วิสูตร จิระดำเกิง, การบริหารโครงการ, (กรุงเทพฯ : วรรณกวี, 2543),
หนา้ 102.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขน้ั สงู 194

เทคนิคหรอื วธิ กี ารใชแ้ ผนภูมิแกนต์
แผนภูมิแกนต์ เป็นแผนภูมิท่ีอยู่ในรูปลักษณ์ “ตาราง” มีวิธีการใช้
โดยมกี ารกำหนดเวลาของโครงการว่าจะใช้เวลาดำเนินงานโครงการเป็นเวลา
ก่ีวัน ก่ีสัปดาห์ ก่ีเดือน ก่ีปี เป็นต้นลงในแผนภูมิ มีการกำหนดงานคือ
โครงการน้ีได้แบ่งงานย่อยออกเป็นกี่งาน อาจให้ชื่อว่า งานA งานB งานC
เป็นต้น และมีการกำหนดไว้ว่างานย่อยแต่ละงานใช้เวลาทำเท่าไร มี
สญั ลักษณ์ท่ีใช้เวลาปฏบิ ัตงิ านของแตล่ ะงาน

การรายงานโดยแผนภูมิแกนต์ แ ผ น ภู มิ แ ก น ต์ ไม่ เพี ย ง ใช้
ประโยชน์ในการวางแผน การควบคุม ยังสามารถใช้ในการรายงาน
ความก้าวหน้าของงานด้วย จะดูความก้าวหน้าของงานต้องดูท่ีเส้นใน
แนวนอนของแผนภูมิ ความยาวของเส้นจะบ่งบอกความแล้วเสร็จของงาน
เชน่ เส้นได้แสดงระยะทางอยู่ทีก่ ่ึงกลางของแผนภมู ิ หมายความว่า งานนั้นได้
เร่ิมไปได้ 50 เปอร์เซ็นต์ ถ้าเส้นแสดงระยะทางได้เลยเส้นแผนภูมิ
หมายความว่า งานได้ก้าวหน้ามากกว่าเวลาที่กำหนด ในแผนภูมิจะปรากฏ
เส้นสองเส้น

เทคนิคและเครื่องมือระเบียบวิธีวิกฤติ(Critical Path Method
:CPM) และเทคนิคและเครื่องมือการประเมินและการทบทวนโครงการ
(Program Evaluation and Review Technique : PERT) ใ ช้ ใ น ก า ร
วางแผนและการควบคุมโครงการ เป็นเทคนิคและเครื่องมือเชิงปริมาณด้าน
วิเคราะห์โครงข่ายงานโครงการ ซ่ึงโครงข่ายเป็นเครื่องมือท่ีบอกจุดเริ่มต้น
และจุดสิ้นสุด เป็นเทคนิคและเครื่องมือที่สามารถกระจายงานออกเป็นงาน
ย่อย ในรูปโครงข่าย และแต่ละงานมีความสัมพันธ์กัน เมื่อมีรูปแบบลักษณะ
น้ีช่วยให้ผู้บริหารโครงการ สามารถดำเนินงานโครงการให้สำเร็จได้ตามเวลา
และ ใน งบ ป ระ มา ณ แล ะท รัพ ยากรที่ มี จำกั ดได้อ ย่างมี ป ระสิท ธิภ าพ แล ะ
ประสิทธผิ ล

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้นั สงู 195

9.3 ประวัติความเปน็ มาของเทคนคิ และเครอื่ งมือ CPM และ PERT
เทคนิคและเคร่ืองมือ CPM(Critical Path Method) ได้พัฒนาข้ึน

มาเม่ือปี ค.ศ.1957 หรือ พ.ศ.2500 โดยเคลลี(J.E.Kelly) แห่งเรมิงตัน
แรนด์ (Remington Rand) ร่วมกับวอร์คเคอร์ (M.R.Warker) แห่งบริษัทดู
ปองค์ (Dupong) เพ่ือใช้ในการก่อสร้างและซ่อมบำรุงเครื่องจักรในโรงงาน
เคมี โดยเน้นในด้านการวางแผนและการควบคุมเวลา ตลอดจนค่าใช้จ่าย
โครงการ๓ สำหรับ CPM มักจะนำไปใช้กับโครงการท่ีผู้บริหารเคยมี
ประสบการณ์มาก่อน หรือเคยทำโครงการท่ีมีลักษณะเดียวกันมาแล้ว
สามารถประมาณเวลาและค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานโครงการได้อย่าง
แน่นอน เพราะอาศัยการเทียบเคียงกับโครงการท่ีเคยดำเนินการมาแล้ว จึง
สามารถกำหนดเวลาและงบประมาณของโครงการไว้อย่างแนน่ อน

เทคนิคและเคร่ืองมือ PERT(Program Evaluation and Review
Technique) ได้ถูกพัฒนาข้ึนมาเม่ือปี ค.ศ.1958 หรือปี พ.ศ.2501 โดย
กองทัพเรือสหรัฐอเมริการ่วมกับ บุช แอลเลน และ แฮมินตัน (Booz Allen
and Haminton) และ ล๊อคฮีด แอร์คราฟต์ (Lockhead Aircraft) พัฒนา
เทคนิค PERT ข้ึนมาเพ่ือใช้ในการบริหารโครงการ ขีปนาวุธโพลาริส
(Polaris) ซ่ึงเป็นโครงการวิจัยและพัฒนา มีการผลิตส่วนประกอบใหม่ ๆ ซ่ึง
ไม่มีผู้ใดเคยผลิตมาก่อน เรียกว่าเป็นโครงการใหม่ ไม่มีตัวอย่างให้ดูเกี่ยวกับ
การกำหนดเวลา เทคนิคน้ีจึงใช้วิธีประมาณการเก่ียวกับการกำหนด
ระยะเวลาในการดำเนินงานโครงการ ไม่สามารถกำหนดเวลาในแต่ละ
กิจกรรมของโครงการได้อย่างแน่นอน ต้องดำเนินการตามหลักของความ
น่าจะเป็นมาประกอบการกำหนดเวลา เทคนิคและเครื่องมือ PERT เป็น
วิธีการท่ีมีจุดเด่นคือสามารถนำไปใช้กับโครงการท่ีไม่มีการกำหนดเวลาที่
แนน่ อน และสลับซบั ซ้อนมาก ๆ๔

๓ มยรุ ี อนุมานราชธน, การบรหิ ารโครงการ, พมิ พค์ รงั้ ท่ี 2, (เชยี งใหม่ : หจก.
ธนชุ พริ้นต้งิ (โรงพิมพด์ าว, 2544), หนา้ 106.

๔ พภิ พ ลลิตาภรณ์, เรอื่ งเดียวกัน, หนา้ 7.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขัน้ สูง 196

ความแตกต่างระหว่างเทคนคิ แลเคร่อื งมือ CPM และ PERT
เทคนิคและเคร่ืองมือ CPM และ PERT เป็นเทคนิคท่ีใช้ในการ
บริหารโครงการ มีบางอย่างท่ีดำเนินการเหมือนกัน แต่ก็มีบางอย่างแตกต่าง
กัน ในท่ีน้ีจะขอกล่าวเฉพาะส่วนที่แตกต่างกัน ข้อแตกต่างคือด้านการ
กำหนดเวลาในแต่ละกิจกรรมของโครงการ CPM มีการกำหนดเวลาท่ีใช้ใน
กิจกรรมเป็นการกำหนดเวลาท่ีแน่นอน โดยอาศัยข้อมูลของโครงการใน
ลักษณะเดียวกันทเี่ คยดำเนินการมาแล้ว
ส่วน PERT การกำหนดเวลาอยู่ในลักษณะประมาณการ มีการ
คำนวณใช้ด้วยความน่าจะเป็น และเทคนิค PERT ใช้ในการวางแผนและ
ควบคุมโครงการที่ไม่เคยทำมาก่อน จึงไม่สามารถกำหนดเวลาไว้อย่าง
แนน่ อน เน่ืองเปน็ โครงการใหม่ไมม่ ีโครงการเปรยี บเทยี บ๕

9.4 การจดั การโครงการด้วยเทคนิคและเครือ่ งมือ CPM
การจัดการโครงการด้วยเทคนิค CPM จะต้องมีการดำเนินการ

เพื่อให้เป็นไปตามหลักเกณฑ์ ซ่ึงจะเร่ิมต้นโดยการนำโครงการมาแยกแยะ
กิจกรรมหรือมีการจำแนกงานตามลำดับตามสายงาน มีความสัมพันธ์ก่อน
หน้าหลัง แล้วนำกิจกรรมที่แยกแยะนั้นจัดทำเป็นโครงข่าย มีรายละเอียด
ดงั น้ี

องค์ประกอบทีใ่ ช้ในการเขยี นโครงขา่ ยโครงการ
ทำกิจกรรมใด ๆ ต้องประกอบด้วยองค์ประกอบ เพ่ือรวมกันเป็นรูป
เป็นร่าง เป็นโครงร่างท่ีสมบูรณ์ การเขียนโครงข่ายของโครงการก็
เชน่ เดยี วกนั ต้องประกอบด้วยสว่ นต่าง ๆ ของโครงขา่ ย สำหรับโครงขา่ ยของ
การวางแผนโครงการด้วยเทคนิค CPM และ PERT การสร้างโครงข่ายเป็น
การแสดงรายละเอียดเก่ียวกับกิจกรรมของโครงการว่า มีกิจกรรมเท่าไร แต่

๕ มยรุ ี อนมุ านราชธน, อา้ งแล้ว, หนา้ 107.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้ันสงู 197

ละกิจกรรมเริ่มต้นจากที่ไหนไปสิ้นสุดท่ีใด เป็นต้น ในเบื้องต้นต้องทำความ
รู้จกั กบั อปุ กรณใ์ นการเขียนโครงข่าย ซึ่งพอจะนำมากล่าวได้ ดงั นี้๖

ลกู ศร คือ สัญลกั ษณ์ท่ใี ช้แทนคำว่า “กิจกรรม” หรือ
“งาน” (activities) ซึ่งเครอ่ื งหมายท่ีบอกจุดเริ่มต้นและจุดส้ินสุดของงานแต่
ละงาน

เส้นลูกศรประ ----------> คือ สัญลักษณ์ท่ีใช้แทนคำว่า “กิจกรรม
หุ่น” หรืองานสมมติ หมายถึงกิจกรรมท่ีไม่ต้องใช้เวลา และทรัพยากรแต่
อยา่ งใด

วงกลม O คือ สัญลักษณ์แทนคำว่า “เหตุการณ์” (event)
หมายถึง เหตุการณ์ท่ีเป็นจุดเร่ิมต้นและจุดส้ินสุดของงานใด ๆ จะเรียก
เหตุการณ์วา่ เปน็ จุดเชื่อมของงานตา่ ง ๆ

9.5 การสร้างโครงขา่ ยของโครงการ
การสร้างหรือการเขียนโครงข่ายของโครงการ มีขั้นตอนในการเขียน

เราได้ทราบองค์ประกอบที่จะใช้เขียนโครงข่ายในเบื้องต้นแล้ว โครงข่ายจะ
ปรากฏเป็นรูปอย่างสมบูรณ์จะต้องจุดเริ่มต้น และจะเร่ิมจากจุดไหน ใน
โครงข่ายจะมีความสัมพันธ์กันด้วยสายงานของกิจกรรม เหตุการณ์ใดมี
ความสัมพันธ์กับเหตุการณ์ใด เร่ิมแรกจะต้องกำหนดโครงการว่าเป็น
โครงการอะไร ประกอบด้วยเหตุการณ์กี่เหตุการณ์ มีกิจกรรมก่ีกิจกรรม แต่
ละกิจกรรมต้องใช้เวลาเท่าไร ต่อไปจึงสามารถเขียนเป็นรูปโครงข่าย ดู
ตัวอย่างดังต่อไปน้ี ในเบื้องต้นกำหนดตารางแสดงจำนวนงาน เวลาที่ใช้ และ
งานก่อนหนา้ ๗

๖ พภิ พ ลลติ าภรณ,์ เรื่องเดยี วกนั , หนา้ 15.
๗ พภิ พ ลลิตาภรณ์, อ้างแล้ว, หน้า 52.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขั้นสูง 198

การหาสายงานของโครงขา่ ยโครงการ
จากแผนภาพที่ 3. สามารถท่ีจะนำมาหาสายงานของโครงข่าย ซ่ึงมี
สายงานที่จะตอ้ งหา 3 สายงาน ได้แก่ จำนวนสายงานของโครงข่าย สายงาน
วกิ ฤติ สายงานรองวิกฤติ
โครงข่ายของแผนภาพท่ี 3. มีสายงานทั้งหมดจำนวน 3 สายงาน มี
ดงั นี้
1.จำนวนสายงานที่มีอยู่ในโครงข่าย หมายถึง สายงานท่ีจะต้องทำ
ตอ่ เนอ่ื งกันเปน็ ลกู โซ ตัง้ แตง่ านเร่ิมตน้ จนถึงงานสดุ ท้าย
สายงานที่ 1 คอื A – B – E – H – I – J
สายงานที่ 2 คอื A – D – G – I – J
สายงานท่ี 3 คือ A – C – F – I – J
2. สายงานวกิ ฤติ (Critical Path) หมายถงึ สายงานท่ใี ช้เวลาทำงาน
มากท่ีสุด หรือระยะเวลาทำงานของโครงการมากกว่าสายงานอ่ืน สายงาน
ของโครงข่ายในแผนภาพที่ 3. ได้แก่
สายงานท่ี 3 คือ A – C – F – I – J = 32
3. สายงานรองวิกฤติ หมายถึง สายงานท่ีมีระยะการทำงานมากรอง
จากสายงานวิกฤติ น่ันคือสายงานท่ี 1 คือ A – B – E – H – I – J = 31
และสายงานรองวิกฤติอาจจะกลายเป็นสายงานวิกฤติได้เม่ือสายงานวิกฤติ
เดิมไม่มี
การคำนวณเวลาของโครงขา่ ยโครงการ
ก่อนจะเข้าสู่หลักเกณฑ์ของการคำนวณเวลา ต้องเรียนสัญลักษณ์ท่ี
ใช้ในการคำนวณ เพราะแต่ละสิ่งมีสัญลักษณ์เป็นของตนเอง และมีการใช้
อักษรย่อท่ีเป็นภาษาอังกฤษ ดังน้ัน สัญลักษณ์ท่ีใช้ในการคำนวณเวลาใน
โครงขา่ ยโครงการ มีดังนี้๘

๘ พภิ พ ลลติ าภรณ์, เทคนิคการบรหิ ารโครงการ โดย CPM และ PERT,พมิ พ์
ครัง้ ท่ี 4, (กรุงเทพฯ : ดวงกมล, 2539), หนา้ 39.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขน้ั สงู 199

Di, j = ประมาณชว่ งเวลาทำงานโดยเฉลีย่ ของงาน i,j
Ei, j = เวลาเกดิ ขึน้ เรว็ สดุ ของเหตุการณ์ i , j
ES i, j = เวลาเรม่ิ ต้นเร็วสดุ ของงาน i , j
EF i, j = เวลาสนิ้ สดุ เรว็ สดุ ของงาน i , j
LS i, j = เวลาเร่มิ ตน้ ช้าสุดของงาน i , j
LF i, j = เวลาสิน้ สุดเรว็ สุดของงาน i , j
= เวลายดื หยนุ่ รวมของงาน i, j
FF i, j = เวลายืดหยนุ่ ให้เปล่าของงาน i, j
IF i, j = เวลายืดหย่นุ อสิ ระของงาน i , j

หลักเกณฑ์การคำนวณไปข้างหนา้

หลักเกณฑ์การคำนวณกิจกรรมจาเหตุการณ์หนึ่งไปยังอีกเหตุการณ์

หน่ึง ตามสายงานในโครงข่ายโครงการ ให้ดูตัวอย่างจากโครงข่ายโครงการ
ตามแผนภาพท่3ี . ดงั ตอ่ ไปนี้๙

1.เวลาเร่ิมต้น (ESi,j) เร็วสุดของโครงการ กำหนดเวลาให้เป็นศูนย์

(0) แทนด้วยเหตกุ ารณ์เรม่ิ ต้นของโครงการด้วยเหตุการณ์หมายเลข 1 จะได้

=0

2.เวลาแล้วเสร็จ ( = + D) เหตุการณ์ที่มีงานก่อน
i, j

หน้าหลาย ๆ งานมารวมกัน ให้งานก่อนหน้าแล้วเสร็จ แล้วหาเวลาแล้วเสร็จ

เร็วสดุ โดยใชส้ ูตร EF i, j = E1 + Di, j

๙ พิภพ ลลิตาภรณ,์ เรื่องเดยี วกนั , หนา้ 40.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขน้ั สูง 200

3.เหตุการณ์รวม หมายถึง เหตุการณ์ที่มีหลายเหตุการณ์มารวมอยู่
ในเหตุการณ์เดียว ให้งานก่อนหน้าแล้วเสร็จทุก ๆ งาน จึงหาเวลาแล้วเสร็จ
เรว็ โดย

การคำนวณย้อนกลับ (backward pass computation)
การคำนวณย้อนกลับ หมายถึง การคำนวณหาเวลาท่ียอมให้แต่ละ
งาน เร่ิมต้นได้ช้าสุดและแล้วเสร็จได้ช้าสุด วิธีการคำนวณย้อนกลับระเบียบ
การคำนวณจากเหตุการณ์สุดท้ายของโครงข่ายโครงการ ย้อนกลับไปหา
เหตุการณ์เร่ิมต้นของโครงข่ายโครงการ โดยยท่ัวไปกำหนดให้เวลาช้าสุดที่
โครงการต้องการแล้วเสร็จ เท่ากับเวลาแล้วเสร็จเร็วสุดของโครงการ จะใช้
แผนภาพที่ 3. อันเป็นแผนภาพเดียวกับการคำนวณไปข้างหน้า มี
หลกั เกณฑก์ ารคำนวณย้อนกลับ ดังน้ี
1. เวลาช้าสุดของเหตุการณ์ สุดท้ายของโครงการ ถูก
กำหนดให้มีค่าเท่ากับเวลาท่ีโครงการต้องการแล้วเสร็จ ซึ่งเป็นเหตุการณ์
สดุ ทา้ ยของโครงการ
3. เหตุการณ์ท่ีมีงานหลายงานกระจายออกมา แต่ละงานจะมีค่า
LSi,j เป็นของตนเอง อาจไม่เท่ากัน ในการหาค่า LSi,j จะต้องเอางานที่มีค่า
นอ้ ยสดุ ของบรรดางานท่กี ระจายออกไป
จากผลของการคำนวณไปข้างหน้าและการคำนวณย้อนกลับ การ
คำนวณไปข้างหน้าเพ่ือหาเวลาเริ่มต้นเร็วสุดและเวลาแล้วเสร็จเร็วสุด ส่วน
การคำนวณย้อนกลับเพ่ือหาเวลาเร่ิมต้นช้าสุดและเวลาแล้วเสร็จเร็วสุด เมื่อ
การคำนวณท้ังสองอย่างเสรจ็ สิ้นแล้ว
สายงานวิกฤติ หมายถึง สายงานที่ใช้เวลาทำงานโครงการน้ัน
มากกว่าสายงานอื่น ๆ ในบรรดาสายงานที่มีอยู่ในโครงข่าย ดังแผนภาพ
โครงข่ายท่ีปรากฏดา้ นบน สามารถจดั เปน็ สาย ดังน้ี
สายงานที่ 1 คือ สายงาน A – J – K ใช้เวลาทำงาน 43
สายงานที่ 2 คอื B – E – K ใช้เวลาทำงาน 42
สายงานที่ 3 คอื B – D – G – K ใชเ้ วลาทำงาน 50

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขนั้ สูง 201

สายงานท่ี 4 คอื B – D – H 51
สายงานท่ี 5 คอื C 30
พิจารณาตามสายงานท้ัง 5 สายงาน ปรากฏว่า สายงานท่ี 4 เป็น
สายงานที่ใช้เวลาทำงานมากท่ีสุด และเรียกสายงานน้ีวา่ สายงานวกิ ฤติ และ
สายงานวิกฤติสามารถท่ีจะทำใหไ้ ม่เป็นสายงานวิกฤติได้ เม่ือแยกเอางานบาง
งานนำออกไปดำเนินการในท่ีอ่ืน ไม่ต้องรอให้สายงานท่ีอยู่หน้าแล้วเสร็จ
สายงานนั้นจะใช้เวลาทำงานไม่เท่าเดิมและน้อยกว่าสายงานบางสายงาน
สายงานจะไม่เปน็ สายงานวกิ ฤติ สายงานรองวิกฤตจิ ะเป็นสายงานวกิ ฤตแิ ทน

สายงานรองวกิ ฤติ
สายงานรองวิกฤติเป็นสายงานที่ใช้เวลาดำเนินงานโครงการรองจาก
สายงานวิกฤติ ดังสายงานที่จัดไว้ สายงานท่ี 3 ใช้เวลาทำงาน 50 วัน(สมมติ
เป็นวัน)รองจากสายงานที่ 4 ซ่งึ ใช้เวลาทำงาน 51 วนั สายงานที่ 3 เป็นสาย
งานรองวิกฤติ และสายงานรองวิกฤติสามารถท่ีกลายเป็นสายงานวิกฤติได้
เมื่อสายงานวิกฤติใช้เวลาทำงานน้อยกว่า เช่น สายงานท่ี 4 เปลี่ยนเป็นใช้
เวลาทำงาน 48 วัน สายงานที่ 3 จะเป็นสายงานวิกฤติแทน เพราะใช้เวลา
ทำงานมากกวา่ สายงานที่ 4
สายงานยืดหยุ่น
เวลายืดหยุ่น หมายถึง ผลของการคำนวณไปข้างหน้ากับการคำนวณ
ย้อนกลับไม่เท่ากันในสายงานใดสายงานหน่ึง ความต่างของเวลานั้นคือเวลา
ยดื หย่นุ

9.6 ขั้นตอนการวางแผนโครงการดว้ ยเทคนิค CPM
การประมาณเวลาในการใช้ในการทำงาน(Time Estimates)แต่ละ

งานในโครงการน้ัน สามารถประมาณได้หลายทางด้วยกัน เช่น สอบถามจาก
บุคคลผู้ท่ีเคยทำงานนั้น จากข้อมูลที่ได้รวบรวมไว้เก่ียวกับงานท่ีผ่านมา ผู้
ควบคมุ งานตอ้ งมปี ระสบการณ์ในด้านการทำงาน การกำหนดเวลาเพียงอยา่ ง
เดียวยังไม่สมบูรณ์ เพราะงานจะเสร็จช้าหรือเร็วก็ข้ึนอยู่กับจำนวนคนที่

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้นั สงู 202

ทำงานด้วย รวมถึงเคร่ืองจักรที่นำมาใช้ในงานน้ัน เมื่อมีกำลังคนมากก็เสร็จ

เร็ว เคร่ืองจักรก็เช่นเดียวเมื่อมีมากงานก็จะเสร็จเร็วขึ้น ในทางตรงกันข้าม

เมอ่ื คนน้อยและเครื่องจักรน้อยจะทำงานให้เสร็จช้าได้ สูตรสำหรบั หาเวลาใน

การทำงานของงานใด ๆ มดี ังน้ี๑๐

สตู ร T = Q

NW

T = เวลาท่ีตอ้ งใช้สำหรบั งานใด ๆ

Q = ปรมิ าณทงั้ หมดของงานน้ัน ๆ

N = จ ำน ว น ค น ห รือ เค รื่ อ งจั ก ร

ทงั้ หมดที่ถูกกำหนดให้ทำงาน

W = ปริมาณงานหรือเครื่องจักร 1

หนว่ ยจะทำไดใ้ นหนึง่ หน่วย

ตวั อย่าง รถขดุ ดิน 4 เคร่ือง แต่ละเคร่ืองสามารถขุดดนิ ได้วันละ 50

ตารางเมตร ต้องการขุดดินขนาด 250 ตารางเมตร จะตอ้ ง

ใชเ้ วลาขุดดนิ เท่าไร

วิธที ำ สตู ร T = 250 = 250
= 1.24 วนั หรือ 1 วัน 200
4x50

สำหรับงานบางประเภทหรือบางงาน ต้องใช้คนงานเป็นคณะหรือ

กลุ่มหลาย ๆ คนจึงสามารถทำงานน้ันได้ หากมคนงานเพียงคนเดียวอาจ

ทำงานนน้ั ไมไ่ ด้ เชน่ งานตอกเสาเขม็ เปน็ ตน้ มีสูตรในการคำนวณ ดงั นี้

สูตร เวลา = จำนวนแรง / จำนวนคนงาน

ตัวอยา่ ง งานขุดดินถา้ ใช้แรงคน 5คนจะเสร็จภายใน 3 วนั ถา้ ใชแ้ รง

คน 10 คนจะเสร็จภายในกี่วนั

วธิ ที ำ สตู ร เวลา = 5 x 3 / 10 = 1.5 วัน

๑๐ พิภพ ลลิตาภรณ์, เทคนิคการบริหารโครงการ โดย CPM และ PERT,
พิมพค์ รงั้ ที่ 4,(กรงุ เทพฯ : ส.เอเชียเพรส, 2539) หนา้ 27-28.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้ันสูง 203

การจัดการโครงการด้วยเทคนิคและเคร่ืองมือ CPM พอสรุปได้ ซึ่งเป็นการ
วิเคราะห์ข่ายงานด้วยวัตถุประสงค์ เพื่อหาวิถีวิกฤติของโครงการ เพราะวิถี
วิกฤติจะต้องปฏิบัติอย่างเคร่งครัด และจะต้องมีการดำเนินงานให้แล้วเสร็จ
ตามเวลาท่ีกำหนด การจัดการโครงการด้วยเทคนิค CPM มีลำดับข้ันตอน
ดังนี้

1.การแยกแยะงาน (job brakedown) เป็นข้ันตอนการแจกแจง
ของกิจกรรมต่างๆ ทจี่ ำเป็นตอ้ งทำในโครงการท้งั หมดว่า มีกิจกรรมอะไรบ้าง
ที่ต้องทำ กิจกรรมต่างๆ มีความสัมพันธ์กันอย่างไร กิจกรรมใดต้องทำก่อน
กจิ กรรมใดตอ้ งทำหลงั

2.การประมาณการเวลาของกิจกรรม (activity time estimation)
เป็นการประมาณการเวลาท่ีต้องใช้ทำแต่ละกิจกรรมโดยอาศัยผู้ชำนาญงาน
ในแตล่ ะกจิ กรรม สำหรับขา่ ยงาน CPM การประมาณการจะทำโดยประมาณ
การเพียงค่าเดียว โดยถือว่าค่านี้มีความเป็นไปได้มากที่สุด มีโอกาสน้อยมาก
ท่ีจะเกดิ ความคลาดเคลอ่ื น

3.การเขียนโครงข่ายจะดำเนินการภายหลังการกำหนดกิจกรรม
การกำหนดเวลา การเรยี งลำดับกจิ กรรม แล้วจงึ สามารถนำมาเขยี นโครงข่าย
ของโครงการ

4.การวิเคราะห์วิถีวกิ ฤตซิ งึ่ เปน็ สายงานทใี่ ช้เวลาดำเนินงานโครงการ
ยาวนานท่ีสุด เป็นสายงานท่ีจะทำให้งานเสร็จเร็วหรืออาจทำให้งานล่าช้า
ออกไปอีก

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการข้นั สงู 204

9.7 การจัดการโครงการดว้ ยเทคนคิ และเครอ่ื งมอื PERT
ในกรณีของ PERT จะกล่าวถึงการจัดการโครงการ จะใช้ข้อมูลจาก

โครงการจัดต้ังศูนย์ความร่วมมือทางเศรษฐกิจของกลุ่มประเทศอนุภาคลุ่ม
แม่น้ำโขงตอนบนเพื่อพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์:ซงึ่ มรี ายละเอียด ดังนี้๑๑

ขั้นตอนท่ี 1 นำงานมามาแยกออกเป็นกิจกรรมย่อยตาม
ประสบการณ์ และหลักการเขียน โดยจัดให้เป็นลำดับขั้นตอนและ
ความสัมพันธ์ของงานต่าง

เวลางานแต่ละงานไม่สามารถกำหนดได้แน่นอน แต่สามารถ
ประมาณเวลางานได้ 3 ค่า จึงกำหนดเวลาท่ีไม่แน่นอนรูปแบบของความ
น่าจะเป็น ตามทฤษฎีการแจกแจงความน่าจะเป็นแบบ “เบต้า”(beta) การ
ประมาณค่าเวลา 3 ค่า ได้แก่๑๒

ระยะเวลาทใ่ี ช้เร็วท่สี ดุ ในการทำงาน แทนด้วยสญั ลกั ษณ์ a
ระยะเวลาทคี่ ิดว่างานจะมีโอกาสเสร็จมากท่ีสุด แทนดว้ ยสัญลักษณ์
m ระยะเวลาที่นานทีส่ ุดในการทำงาน แทนดว้ ยสัญลกั ษณ์

๑๑ มยุรี อนุมานราชธน ,อา้ งแลว้ , หนา้ 115
๑๒ เรื่องเดยี วกนั , หนา้ 117.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขน้ั สูง 205

งาน เสร็จไดเ้ รว็ สดุ (a) เสร็จได้โดยส่วนมา เสรจ็ ไดช้ ้าสุด (b)

(วัน) (m) (วัน)

(วนั )

L3 4 5

M2 3 10

N4 4 4

P4 8 18

Q 8 17 20

R1 2 3

S1 1 1

T1 2 3

U3 4 5

V2 2 2

W1 2 3

จากข้อมูลเวลาในตารางที่ 9.8 ท้ัง 3ค่า สามารถนำมาคำนวณหา
เวลาเฉล่ียและความแปรปรวนของแตล่ ะงาน โดยคำนวณจากสูตร

สูตร เวลาเฉลีย่ ( te = a + 4m + b
6

ตัวอย่าง จากงาน L เวลาเฉล่ีย =

3 + 4(4) + 5 = 4 วัน

6

สตู ร ความแปรปรวนของเวลาเฉล่ยี (V te ) =  b − a  ²

6

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขั้นสูง 206

ตัวอยา่ ง ความแปรปรวนของเวลาเฉลย่ี

=  5 − 3  ² = 0.11

6

สรปุ
การจัดการโครงการหรือการบริหารโครงการ จำเป็นต้องมีเคร่ืองมือ

และเทคนิคมาช่วยในการดำเนินงาน ซึ่งโครงการนั้นจำเป็นโครงการขนาด
เล็กหรือขนาดใหญ่หรือใหญ่มาก เน่ืองจากโครงการแต่ละโครงการกำหนด
ข้นึ มาเพือ่ แกป้ ัญหาหรอื ส่งเสริมโอกาสทจี่ ะพฒั นาให้องค์การหรือหน่วยงานมี
ความก้าวหน้า การใช้เทคนิคและเคร่ืองมือจะต้องใช้ต้ังแต่เร่ิมวางแผน
โครงการ เมื่อมีเครื่องมือที่มีคุณภาพจะช่วยให้การดำเนินงานโครงการบรรลุ
ตามเป้าหมาย สำเร็จตามเวลาที่กำหนดไว้ การใช้ทรัพยากรกม็ ีประสิทธิภาพ
และชว่ ยให้ประหยัดด้านงบประมาณด้วย

สำหรับเทคนิคและเครื่องมือที่นำมาใช้ในการจัดการโครงการหรือ
การดำเนินงานโครงการ ในปัจจุบันมหี ลายรปู แบบ ท่นี ิยมใช้กันอยู่ในปจั จบุ ัน
และใช้กันทัว่ โลกมีดังนี้

1. เทคนิคแผนภมู แิ กนต์ (Gantt Chart or Bar Chart)
2. เทคนคิ CPM (Critical Path Method)
3. เ ท ค นิ ค PERT (Program Evaluation and Review
Technique)
แผนภูมิแกนต์เป็นเทคนิคและเคร่ืองมือที่ใช้ในการบริหารโครงการ
ซ่ึงถูกพัฒนาข้ึนมาโดย เฮนรี ล. แกนต์ (Henry L. Gantt) หลังสงครามโลก
คร้ังท่ี 2 และเป็นรูปแบบท่ีเป็นวิทยาศาสตร์ในการบริหาร ต่อมาได้รับความ
นยิ มอยา่ งมาก แม้ในปัจจบุ ันก็ยงั นิยมใชก้ ันอยูส่ ำหรบั โครงการขนาดเล็กและ
ไม่สลับซับซ้อน เทคนิคแผนภูมิแกนต์เป็นแบบท่ีเสนอข้อมูลเก่ียวกับการ
กำหนดโครงการ ซึ่งอยู่ในรูปของตารางที่แสดงลำดับและรายละเอียดของ
งานโครงการ ไปถึงงานสุดท้ายของโครงการท่ีต้องทำ การรายงานผลการ
ดำเนินงานโครงการจะแสดงผลสำเร็จของงานในตาราง สามารถบอกได้ว่า

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการข้นั สูง 207

งานแต่ละงานสำเร็จมากน้อยเพียงไร แม้จะเป็นวิธีการท่ีเก่าแต่ยังนิยมใช้กัน
อยู่

เทคนิคและเครื่องมือการจัดการโครงการแบบ CPM หรือรูปแบบ
วิธีการบริหารโครงการโดยสายงานวิกฤติ เป็นวิธีท่ีนำไปใช้ในโครงการท่ีเคย
ทำมาก่อน หรือเคยทำโครงการในลักษณะเดียวกัน สำหรับ CPM จะนำไปใช้
กบั โครงการท่ีผู้บริหารเคยมีประสบการณม์ าก่อน สามารถประมาณเวลาและ
ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานโครงการได้อย่างแน่นอน เพราะอาศัยการ
เทียบเคียงกับโครงการท่ีเคยทำมากอ่ น การจัดการโครงการด้วยเทคนิค CPM
จะต้องมีการดำเนินงานเพื่อให้เป็นไปตามหลักเกณฑ์ เร่ิมโดยการนำโครง
โครงการมาแยกแยะกิจกรรมย่อย มีการแยกงานตามลำดับตามสายงาน มี
ความสัมพันธ์ก่อนหน้าหลงั แลว้ นำกิจกรรมทแ่ี ยกแยะน้ันจัดทำเป็นโครงขา่ ย
ของโครงการ

เทคนิคและเครื่องมือการจัดการโครงการแบบ PERT ได้ถูก
พัฒนาข้ึนมาในปี ค.ศ.1958 หรือปี พ.ศ.2501 พัฒนาข้ึนมาเพ่ือบริหาร
โครงการ ขีปนาวธุ โพลารสิ และโครงการน้ีเป็นโครงการใหม่ไมม่ ีตัวอย่างให้ดู
เก่ียวกับการกำหนดเวลา เทคนิคน้ีจึงใช้วธิ ีประมาณการ เก่ียวกับการกำหนด
ระยะเวลาในการดำเนินงานโครงการ ไม่สามารถกำหนดเวลาในแต่ละ
กิจกรรมของโครงการได้อย่างแน่นอน ในการดำเนินงานโครงการ เร่ิมโดย
การนำกิจกรรมของโครงการมาแยกย่อย งานใดเป็นงานก่อนหน้า งานใดเป็น
งานตามหลัง และมีความสัมพันธ์ของสายงาน เทคนิคนี้ไม่สามารถ
กำหนดเวลาได้แน่นอน จึงต้องใช้วิธีประมาณการ ในรูปแลลของความน่าจะ
เป็นตามทฤษฎีการแจกแจงความถ่ีของความน่าจะเป็นหรือแบบเบตา(beta)
โดยประมาณค่า 3 ค่า คือ ระยะเวลาท่ีงานจะเสร็จเร็วสุด ใช้สัญลักษณ์ a
ระยะเวลาที่งานจะเสแล้วเสร็จท่ีเป็นไปได้มากที่สุด ใช้สัญลักษณ์ m และ
ระยะเวลาที่งานจะเสร็จได้ช้าสุด ใช้สัญลักษณ์ b มีการหาเวลาเฉล่ีย ความ
แปรปรวนของสายงาน และความเบี่ยงเบนมาตรฐาน ถ้าต้องการความน่าจะ
เปน็ หรือโอกาสท่จี ะเป็นไปได้ของโครงการทจี่ ะแล้วเสร็จ และมสี ูตรทจี่ ะใช้ใน
การคำนวณ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขน้ั สูง 208

คำถามประจำบท

1. ใหอ้ ธิบายถึงเทคนคิ และเครอ่ื งมอื โดยละเอียด
2. ประวัติความเป็นมาของเทคนิคและเคร่ืองมือ CPM และ PERT
เปน็ อยา่ งไร
3. การจดั การโครงการดว้ ยเทคนคิ และเคร่ืองมอื CPM คอื อะไร
4. การสรา้ งโครงขา่ ยของโครงการคืออะไร
5. ขั้นตอนการวางแผนโครงการดว้ ยเทคนคิ CPM มีขน้ั ตอนอย่างไร
6. การจดั การโครงการดว้ ยเทคนิคและเครือ่ งมือ PERT ทำอยา่ งไร

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขัน้ สงู 209

อ้างอิงประจำบท

ไกรศร จิตธรธรรม. รายงานการศึกษาความเหมาะสมเบ้ืองต้น “โครงการ
จัดตั้งศูนย์ศึกษาความร่วมมือทางเศรษฐกิจของกลุ่มประเทศ
อนุภูมิภาคลุ่มแม่น้ำโขงตอนบน เพ่ือพัฒนาทรัพยากรมนุษย
,เชียงใหม่ : มปท..

พภิ พ ลฃติ าภรณ์. เทคนิคการบริหารโครงการ โดย CPM และ PERT. พิมพ์
ครั้งที่ 4. กรุงเทพฯ : ส.เอเชยี เพรส, 2539.

มยุรี อนุมานราชธน. การบริหารโครงการ. พิมพ์ครั้งที่ 2. เชียงใหม่ :
ธนชุ พริ้นตรง้ิ (โรงพมิ พด์ าว), 2544.

วิสูตร จิระดำเกงิ . การบริหารโครงการ. กรงุ เทพฯ : วรรณกว,ี 2543.
ศริ อิ ร ขันธหัตถ์. องคก์ ารและการจัดการ. พิมพ์คร้งั ท่ี 3. กรุงเทพฯ : อกั ษรา

พิพฒั น,์ 2539.
สุพจน์ โกสิยะจินดา, การบริหารโครงการในระบบคอมพิวเตอร์,พิมพ์ครั้งที่

3. กรุงเทพฯ : ธนาเพรส แอนด์ กราฟฟคิ , 2544.

บทที่ 10

การประเมินโครงการ
(Project Evaluation)

แผนการเรยี นการสอน
1. การประเมินโครงการ
2. ประเภทของการประเมินโครงการ
3. รูปแบบการประเมนิ โครงการ
4. ขั้นตอนการประเมนิ โครงการ
5. การเขียนโครงการประเมิน

จุดประสงค์การเรยี นรู้
1. เข้าใจเกี่ยวกบั การประเมินโครงการได้
2. สามารถแยกประเภทของการประเมนิ โครงการได้
3. อธบิ ายรูปแบบการประเมนิ โครงการได้
4. สามารถอธบิ ายขั้นตอนการประเมินโครงการได้
5. เขา้ ใจการเขียนโครงการประเมิน

กิจกรรมการเรียนการสอน
1. ฝึกทำแบบฝกึ หัดท้ายบท
2. อา่ นทบทวนและสรุปสาระสำคญั

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขน้ั สูง 211

การประเมินโครงการนับว่ายังเป็นแนวคิดและเทคนิควิธีท่ีใหม่
สำหรับเมืองไทยและสาขาการศึกษา การประเมินโครงการได้เข้ามามี
บทบาทสำคัญในการศึกษาประมาณ 15 ปี ทผ่ี ่านมา โดยเร่ิมจากแนวคิด
ท่ีเสนอในรูปของบทความของราฟ ไทเลอร์ (Ralph Tyler) ลี เจ ครอน
บาซ (Lee J. Cronbach) และไมเคิล สคริฟเวน (M. Scriven) ใน
ประเทศไทยการเรียนการสอนวิชา การประเมนิผลโครงการส่วนมากจะ
สอดแทรกอยู่ในสาขาต่าง ๆ เช่น ทางด้านการบริหาร เป็นต้น เม่ือเทคนิค
การประเมินได้ขยายตัวพัฒนาขึ้นมีองค์ประกอบของความรู้ทั้งในเชิงแนวคิด
และเทคนิควิธีการประเมิน จึงได้มีการจัดสอนเป็นรายวิชาต่างหากใน
หลักสูตรปริญญาโทและปริญญาเอกสาขาการวัดและประเมินผลการศึกษา
ซึง่ ก่อนหนา้ นไี้ ด้สอดแทรกอยู่ในวชิ าหลกั การวดั และประเมินผลการศึกษา1

ปัจจุบันการประเมินโครงการมิได้จำกัดอยู่แต่ในทางการศึกษา
เท่านั้น แต่ขยายวงกว้างไปสู่โครงการในสาขาต่าง ๆ อย่างกว้างขวางจนการ
ประเมินเป็นธุรกิจอีกอาชีพหนึ่งขึ้นมา เพราะในการประเมินโครงการต่าง ๆ
ขององคก์ รหน่วยงานหรือสถาบันหนงึ่ ๆ ต้องใช้งบประมาณมหาศาล จึงตอ้ ง
อาศยั ผูเ้ ชยี่ วชาญมาเปน็ นกั ประเมนิ เพอ่ื นำผลนน้ั มาใช้อย่างคมุ้ ค่าต่อไป2

ทำไมต้องประเมินโครงการ
ในการประเมินโครงการมีเป้าประสงค์หลักคือ ตอ้ งการข้อมูลที่บ่งชี้
ว่าโครงการท่ีดำเนินการน้ันเป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้หรือไม่หรือเป็น
โครงการที่คุ้มค่าต่อการตัดสินใจในการดำเนินการหรือไม่ รวมถึงการศึกษา

1 สมหวัง พิริยานุวัฒน์, รวมบทความทางการประเมินโครงการ,
(จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2544), หน้า 46.

2 สมหวัง พิธิยานุวัฒน์, วิธีวิทยาการประเมินศาสตร์แห่งคุณค่า, พิมพ์ครั้งท่ี
2, (กรงุ เทพมหานคร : จุฬาลงกรณม์ หาวทิ ยาลยั , 2544), หนา้ 150.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขัน้ สงู 212

ว่าในการดำเนินการโครงการมีปัญหาท่ีต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลงหรือแก้ไข
ในเรื่องอะไรบ้าง และเป็นโครงการที่มคี ุณค่ามากนอ้ ยเพียงใด

10.1 การประเมนิ โครงการ
การประเมินโครงการเป็นกิจกรรมที่มีความสำคัญอย่างย่ิงในการ

บริหารโครงการ การประเมินโครงการเป็นกระบวนการท่ีให้ข้อมูลย้อนกลับ
ซ่ึ งส า ม า ร ถ น ำ ม า ใช้ ใน ก า ร ป รั บ ป รุ งก า ร ด ำ เนิ น งา น ข อ งโค ร งก า ร ให้ มี
ประสิทธภิ าพมากย่ิงขึ้น ทำให้ทราบข้อบกพรอ่ ง จุดเดน่ จดุ ด้อยของโครงการ
และทราบว่าโครงการได้บรรลุวัตถุประสงค์ เป้าหมายเพียงใด และช่วยให้
ข้อมูลท่ีจำเป็นสำหรับการนำไปใช้ในการตัดสินใจเก่ียวกับการดำเนิน
โครงการไดท้ ัง้ ในปัจจบุ ันและในอนาคต3

1.1 ความหมายของการประเมินโครงการ การประเมินโครงการ
คือ กระบวนการเก็บรวบรวมข้อมูล วิเคราะห์ข้อมูลอย่างเป็นระบบและนำ
ผลมาใช้ในการเพ่ิมคุณภาพและประสิทธิผลของการดำเนิน โครงการจาก
ความหมายดงั กล่าว สรุปได้ดังนี้ 1) การประเมินโครงการเป็นกระบวนการที่
จัดทำขึ้นมาอย่างเป็นระบบ เพ่ือให้ได้มาซึ่งข้อมูลความจริง (Fact) ท่ีเช่ือถือ
ได้ 2) การประเมินโครงการจุดประสงค์ที่สำคัญเพื่อเพ่ิมประสิทธิภาพ
(Efficiency) และประสิทธผิ ล (Effectiveness) ของโครงการ

1.2 จุดมงุ่ หมายของการประเมินโครงการ
1) เพื่อการหาขอ้ มูลตา่ งๆนำมาใช้ในการวางแผนโครงการ
2) เพ่ือหาข้อมูลต่างๆนำมาใช้ในการปรับปรุงการดำเนินงานของ
โครงการ
3) เพอื่ หาข้อมูลทแ่ี สดงถงึ ผลสำเร็จและความล้มเหลวของโครงการ
4) เพ่ือหาข้อมูลต่างๆที่แสดงใหเ้ ห็นประสิทธิภาพของโครงการ

3 จริ ะศักด์ิ สาระรตั น์, การประเมินโครงการ, (ปทมุ ธานี : มหาวิทยาลัยรังสิต,
2551), หนา้ 113-115.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขนั้ สงู 213

1.3 ประโยชนข์ องการประเมินโครงการ
1) ช่วยให้ได้ข้อมูล เพ่ือนำไปใช้ในการตัดสินใจเก่ียวกับการกำหนด
โครงการ การตรวจสอบความพร้อมของทรัพยากรต่างๆ ที่จำเป็นต้องใช้ใน
การดำเนินโครงการ ตลอดจนความเป็นไปได้ในการจดั ทำโครงการ
2) ประเมนิ ปัจจัยหรือทรัพยากร (Input Evaluation)
3) ประเมนิ กระบวนการ (Process Evaluation)
4) ประเมนิ ผลผลิตหรอื ผลลัพธ์ (Product Evaluation)4

10.2 ประเภทของการประเมินโครงการ
การแบ่งประเภทการประเมินโครงการคงมิใช่เป็นการกำหนดเกณฑ์

เด็ดขาด แต่จำเป็นต้องอาศัยเกณฑ์หลายชนิดมาจำแนกประเภท เช่น ใช้
เวลา วัตถุประสงค์ วิธีการ และรูปแบบการประเมินมาบ่งบอกถึงประเภท
ของการประเมิน ซ่ึงในที่นี้อาจจำแนกการประเมินโครงการออกเป็น 4
ประเภท ดังนี้5

1. การประเมิ นโครงการก่อนดำเนินการ (Preliminary
Evaluation) เป็นการศึกษาประเมินความเป็นไปได้ (Feasibility Study)
ก่อนที่เริ่มโครงการใด ๆ โดยอาจทำการศึกษาถึงประสิทธิภาพของปัจจัย
ป้อน ความเหมาะสมของกระบวนการที่คาดว่าจะนำมาใช้ในการบริหาร
จัดการโครงการ ปัญหา อุปสรรค ความเส่ียงของโครงการ ตลอดจน
ผลลัพธ์ หรือประสิทธิผลที่คาดว่าจะได้รับ ในขณะเดียวกันก็อาจจะศึกษา
ปลกระทบท่ีคาดว่าจะเกิดขึ้นในด้านต่าง ๆ เช่น (อนุรักษ์ ปัญญานุวัฒน์
(มปป.) เอกสารประกอบการสอนระดับบัณฑิตศึกษา เรื่องแนวคิดการ
ประเมินโครงการ มหาวิทยาลยั เชียงใหม)่

4 เชาว์ อนิ ใย, การประเมินโครงการ, (กรุงเทพฯ : จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย,
2553), หนา้ 58.

5 ไชยรัตน์ ปราณี, การประเมินโครงการ, เอกสารประกอบการบรรยายการ
ประเมนิ โครงการ ประจำวนั ท่ี 7 พฤศจิกายน 2553.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขัน้ สูง 214

- ก า ร ป ร ะ เมิ น ผ ล ก ร ะ ท บ ด้ า น สั ง ค ม (Social Impact
Assessment-SIA)

- ก ารป ระเมิ น ผ ล ก ระท บ ด้ าน นิ เวศ (Ecological Impact
Assessment-EIA)

- การประเมินผลกระทบด้านก ารเมือง(Political Impact
Assessment-PIA)

- การประเมินผลกระทบด้านเทคโนโลยี(Technological Impact
Assessment-TIA)

- การประเมินผลกระทบด้านประชากร(Population Impact
Assessment-PIA)

- ก ารป ร ะ เมิ น ผ ล ก ระ ท บ ด้ าน น โย บ าย (Policy Impact
Assessment-POIA)

- การประเมินผลกระทบทางด้านเศรษฐกิจ(Economic Impact
Assessment)

การประเมินโครงการก่อนการดำเนินการน้ีมีประโยชน์สำหรับนัก
ลงทุน เพ่ือศึกษาดูว่าก่อนลงมือโครงการใด ๆ น้ัน จะเกิดความคุ้มค่าแก่
การลงทุน (Cost effectiveness) หรือจะเกิดผลกระทบต่อระบบ
สง่ิ แวดล้อมทงั้ ด้านสังคม เศรษฐกิจ การเมือง ประชากร เทคโนโลยี และ
ระดับนโยบายหรือไม่ หากได้ทำการศึกษารอบคอบแล้วอาจจะได้ผลการ
คาดการณ์ล่วงหน้าว่า จะได้เกิดประโยชน์หรือโทษอย่างไร ปัญหา
อุปสรรค เป็นอย่างไร เพ่ือผู้เป็นเจ้าของโครงการจะได้ตัดสินล่วงหน้าว่าจะ
เลิกล้มโครงการหรือปรับปรุงองค์ประกอบ และกระบวนการบริหารจัดการ
โครงการเพียงใด เพื่อใหเ้ กิดผลดี6

6 ทัศนียา บริพิศ, การกำกับติดตามและการประเมินผล, (กรุงเทพฯ :
มหาวิทยาลัยราชภฎั ธนบุรี, 2552), หน้า 93.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขั้นสงู 215

2. การประเมินระหว่างดำเนินการโครงการ (Formative
evaluation) เป็นการประเมินผลเพ่ือการปรับปรุงเป็นสำคัญซึ่งมักจะใช้
ประเมินผลระหว่างแผนหรือระหว่างพัฒนาโครงการ ผลท่ีได้จาก
Formative evaluation นั้น จะช่วยตั้งวัตถุประสงค์ของโครงการให้
เปน็ ไปตามเป้าหมายที่แท้จริง นอกจากนั้น Formative evaluation อาจ
ใช้ในระหว่างดำเนินโครงการ จะช่วยตรวจสอบว่า โครงการได้ดำเนินไป
ตามแผนของโครงการอย่างไร อาจเรียกชื่อเฉพาะว่า Implementation
evaluation หรือ Formative evaluation อาจตรวจสอบความก้าวหน้า
ของโครงการวา่ ดำเนินไดผ้ ลเพยี งไร เรียกว่า Progress evaluation

โดยท่ัวไปแล้ว Formative evaluation อาจใชป้ ระเมินสิง่ ต่อไปน้ี
1. ทบทวนแผนของโครงการ
2. การสรา้ งแผนของโครงการ
3. การพัฒนาแบบสอบถาม (Questionnaire) หรือ

รายการ (Check list) สำหรบั รวบรวมขอ้ มูลตามเรอื่ งท่ตี อ้ งการ
4. การคัดเลอื กวธิ ีการวดั ผลทเ่ี หมาะสม
5. การกำหนดตารางเวลาการประเมินผลให้สอดคล้องกับ

การดำเนินโครงการ
6. การเตรียมข้อมูลที่จะเป็นข่าวสารสำหรับการรายงาน

และเสนอแนะสำหรบั การตัดสนิ เกี่ยวกับการดำเนินโครงการ
7. การแนะนำแนวทางปรับปรุง การแก้ปัญหา และการ

เปลีย่ นแปลงการปฏิบัติของโครงการ7
3. การประเมินเม่ือส้ินสุดโครงการหรือประเมินผลผลิต
(Summative Evaluation) เป็นการประเมนิ ผลรวมสรุป มักจะใช้ประเมิน
หลังสิ้นสุดโครงการ สำหรับโครงการที่มีการดำเนินระยะยาวก็อาจใช้
Summative Evaluation ในการสรุปย่อความระยะยาวต่าง ๆ ข้อมูลที่ได้

7 เนตร์พัณณา ยาวิราช, การจัดการสมัยใหม่, (กรุงเทพฯ : ทริปเพิล้ กรุ๊ป,
2550), หนา้ 76.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้นั สงู 216

จากระยะต่าง ๆ จะช่วยให้มีการประเมินสรุปรวมนั้น ส่วนใหญ่จะรวบรวม
จากผลของ Formative evaluationเป็น Summative Evaluation ซ่ึง
ผลสรุปที่ได้จะนำสู่การรายงายว่า โครงการได้บรรลุเป้าหมาย (Goals)
หรือไม่อย่างไร ตลอดจนการรายงานถึงสถานภาพของโครงการว่าประสบ
ความสำเร็จหรือล้มเหลวเพียงไร มีปัญหาหรืออุปสรรคใดท่ีต้องแก้ไข
ปรบั ปรงุ ขอ้ มูลเหล่านีจ้ ะช่วยให้ผู้บรหิ ารโครงการสามารถนำไปสกู่ ารตัดสินว่า
โครงการน้ันควรดำเนินการตอ่ หรอื ยกเลิก8

4. การประเมินประสิทธิภาพ การประเมินโครงการโดยทั่วไป
โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศไทยท่ีผ่านมา ยังจำกัดอยู่ตาเพียงการประเมิน
ผลผลติ โดยมุ่งที่จะทราบความสำเร็จหรอื ความล้มเหลวของโครงการเท่านั้น
ท้ังนี้เพ่ือประกอบการตัดสินใจของผู้ให้บริการหรือผู้ให้ทุนในการยุติหรือ
ขยายโครงการ แต่ในปัจจุบนั นักประเมินและผู้บริหารโครงการ ได้ตระหนัก
ถึงความสำคัญของการประเมินประสิทธิภาพของโครงการด้วย โดยถือว่า
เป็นประเภทของการประเมินท่ีจำเป็นสำหรับโครงการบริการท่ัวไป เพราะ
จะช่วยเสริมให้โครงการเหล่านั้น สามารถดำเนินการอย่างสอดคล้องกับ
สภาวการณ์ของสังคม โดยเฉพาะอย่างยิ่ง โครงการท่ีเอ้ืออำนวยต่อการ
พัฒนาท้องถ่ิน หรือโครงการที่เป็นตัวกำหนดเกณฑ์สำคัญสำหรับประกัน
โครงการขนาดใหญ่ระดับชาติ ที่จะไม่ต้องสูญเสียทรัพยากรท่ีมีอยู่อย่าง
จำกัดโดยไม่จำเป็น การดำเนินโครงการบริการสังคมน้ัน จะไม่มุ่งแต่เพียง
ความสำเร็จของโครงการเท่าน้ัน แต่จะต้องให้คุ้มค่าในเชิงของประสิทธิภาพ
ด้วย 9

โดยปกติการประเมินประสิทธิภาพของโครงการมักจะเริ่มจาก
คำถามต่าง ๆ กนั เช่น

8 บุตรี จารุโรจน์และคณะ, หลักการจัดการ, (กรุงเทพฯ : ซีเอ็ดยูเคชั่น,
2552), หน้า 146.

9 พิสณุ ฟองศรี, เทคนิควิธีประเมินโครงการ, พิมพ์ครั้งที่ 7, (กรุงเทพฯ :
พรอยเพอร์พร้ินต้ิง, 2553), หนา้ 214.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขัน้ สงู 217

1. ความสำเร็จของโครงการน้ัน ๆ เม่ือเทียบกับค่าใช้จ่าย
แลว้ มคี วามเหมาะสมหรือไม่

2. ผลผลิตของโครงการเกิดจากปจั จยั ทีล่ งทนุ ไปใชห่ รอื ไม่
3. โครงการน้ีมีผลผลิตสูงกว่าโครงการอื่น ๆ เมื่อลงทุน
เท่ากันหรือไม่ และเพราะเหตุใด (เยาวดี รางชัยกุล วิบูลย์ศรี
(2546) การประเมินโครงการแนวคิดและแนวปฏิบัติ พิมพ์คร้ังที่
3 จฬุ าลงกรณม์ หาวทิ ยาลยั )

10.3 รปู แบบการประเมินโครงการ
1. แนวคิดและโมเดิลซิปในการประเมินของสตัฟเฟิลบีม

(Srufflebeam’s CIPP Model)10
ในปี ค.ศ. 1971 สตัฟเฟิลบีมและคณะได้เขียนหนังสือทางการ

ประเมินออกมาหน่ึงเล่ม ช่ือ “”Educational Evaluation and decision
Making” หนังสือเล่มนี้ได้เป็นที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวางในวงการศึกษา
ของไทยเพราะได้ให้แนวคิดและวิธีการทางการวัดและประเมินผลการศึกษา
ไดอ้ ยา่ งน่าสนใจและทันสมัยด้วย นอกจากน้ัน สตฟั เฟิลบีมก็ได้เขยี นหนังสือ
เกี่ยวกับการประเมินและรูปแบบของการประเมินอีกหลายเล่มอย่างต่อเนื่อง
จึงกล่าวได้วา่ ท่านผ้นู ้ีเป็นผู้มีบทบาทสำคัญในการพฒั นาทฤษฎีการประเมิน
จนเปน็ ทยี่ อมรบั กนั ทั่วไปในปัจจบุ ัน เรียกวา่ CIPP Model

10 เยาวดี รางชัยกลุ วบิ ลู ย์ศรี, การประเมินโครงการ:แนวคดิ และแนวปฏิบัติ
, (กรงุ เทพฯ : สา นกพั ิมพแ์ หง่ จฬุ าลงกรณม์ หาวิทยาลัย, 2552), หนา้ 88.-90.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขัน้ สงู 218

การประเมินสภาวะแวดลอ้ ม
(Context Evaluation)

การประเมินปจั จยั เบ้อื งตน้
/ตัวป้อน

(Input Evaluation)

การประเมินกระบวนการ
(Process Evaluation)

การประเมินผลผลติ
(Product Evaluation)

รูปแบบการประเมินแบบซิป (CIPP Model) เป็นการประเมน
ภาพรวมของโครงการ ตงั้ แต่บรบิ ท ปัจจยั ป้อน กระบวนการ และผลผลิต
(Context, Input, Process and product) โดยจะใช้วิธีการสร้างเกณฑ์
และประสิทธภิ าพของโครงการ ท้ังภาพรวมหรือรายปจั จัยเป็นสำคัญ ซึ่งพอ
อธิบายได้ดงั นี้11

การประเมินด้านบริบท หรือประเมินเนื้อความ (context
Evaluation ) เป็นการศกึ ษาปจั จัยพน้ื ฐานทีน่ ำไปสกู่ ารพฒั นาเปา้ หมายของ
โครงการ ได้แก่ บริบทของสภาพแวดล้อม นโยบาย วิสัยทัศน์ ปัญหา
แหล่งทุน สภาพความผันผวนทางด้านสังคม เศรษฐกิจ และการเมือง

11 ชัย โถสุวรรณจินดา, ความลับองค์การ : พฤติกรรมองค์การสมัยใหม่,
พิมพค์ รั้งท่ี 2, (กรุงเทพฯ : ดีไลท,์ 2536), หนา้ 53.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขั้นสงู 219

ตลอดจนแนวโน้มการก่อตัวของปัญหาที่อาจจะเป็นอุปสรรคต่อการดำเนิน
โครงการ เป็นต้น12

ก ารป ระเมิ น ปั จ จั ย ป้ อ น (Input Evaluation) เพื่ อ ต้ น ห า
ประสิทธิภาพขององค์ประกอบที่นำมาเป็นปัจจัยป้อน ซ่ึงในด้านการ
ท่องเที่ยวอาจจะจำแนกเป็นบุคคล ส่ิงอำนวยความสะดวก เครื่องมือ
อปุ กรณ์ ครุภัณฑ์ ศักยภาพการบรหิ ารงาน ซ่ึงแต่ละปัจจัยก็ยงั จำแนกย่อย
ออกไปอีก เช่น บุคคล อาจพิจารณาเป็น เพศ อายุ มีสถานภาพทาง
สังคมและเศรษฐกิจ ความพึงพอใจ ความคาดหวัง ทัศนคติ ศักยภาพ
ความสามารถ ประสบการณ์ ความรู้ คุณวุฒิทางการศึกษา ถ่ินท่ีอยู่และ
ลกั ษณะกระบวนการกลุ่ม เป็นตน้

การประเมินกระบวนการ (Process Evaluation) เป็นการศึกษา
ต่อจากการประเมินบริบทและปัจจัยป้อนว่า กระบวนการเป็นไปตามแผนที่
วางไว้ เป็นการศึกษาค้นหาข้อบกพร่อง จุดอ่อน หรือจุดแข็งของ
กระบวนการบริหารจัดการโครงการที่จะนำโครงการบรรลุวัตถุประสงค์ที่วาง
ไว้ว่ามีประสิทธิภาพมากนอ้ ยเพยี งใด

การประเมินผลิตผล (Product Evaluation) เป็นการตรวจสอบ
ประสิทธิผลของโครงการ โดยเฉพาะความสอดคล้องระหว่างวัตถุประสงค์
กับผลลพั ธท์ ี่ไดแ้ ลว้ นำเกณฑ์ทีก่ ำหนดไว้ไปตัดสนิ เกณฑ์มาตรฐานน้ันอาจจะ
กำหนดข้ึนเองหรืออาศัยเกณฑ์ที่บุคคลหรือหน่วยงานอื่นกำหนดไว้ก็ได้ ซ่ึง
ในทน่ี ้ีผู้วจิ ยั จะกลา่ วในตอนต่อไป13

10.4 CIPP Model
เป็นแบบจำลองที่เน้นการประเมินเพ่ือนำสารสนเทศมาใช้ในการ

ตัดสินใจ ซ่ึงมีนิยามของการประเมินว่าเป็นกระบวนการของการวิเคราะห์

12 วิเชียร วิทยอุดม, องค์การและการจัดการ, (กรุงเทพฯ : ธนธัชการพิมพ์,
2550), หน้า 210.

13 ศริ ิพร เลศิ ยิ่งยศ, องคก์ ารและการจัดการ, (มหาวิทยาลยั ราชภัฏกลุ่มภาค
ตะวันออกเฉียงเหนือ :โรงพิมพม์ หาวิทยาลัยราชภฎั มหาสารคาม, 2556), หนา้ 23.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการข้ันสูง 220

เพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในการตัดสินใจในทางเลือกต่างๆที่มีอยู่
ความสำคัญของแบบจำลอง CIPP เป็นกลไกในการให้ข้อมูลย้อนกลับท่ี
จำเป็นมายังโครงการ ซึ่งจะทำให้มีสารสนเทศที่จำเป็นต่อการตัดสินใจอย่าง
ตอ่ เนื่อง ขอ้ สมมตุ เิ บือ้ งต้น 4 ประการของแบบจำลอง CIPP มดี งั นี้

1. การประเมินเป็นบริการสนเทศเพื่อการตัดสินใจที่ควรให้
สารสนเทศทีจ่ ำเป็นตอ่ ผูต้ ัดสนิ ใจ

2. การประเมินเป็นวงจรและกระบวนการท่ีมีความต่อเนื่องที่ต้อง
ดำเนนิ การประเมนิ โครงการทัง้ หมดอย่างเป็นระบบ

3. กระบวนการประเมิน มี 3 ข้ันตอน คือ การวิเคราะห์ การ
บรรยาย สิ่งท่ีต้องการประเมิน การได้มาซึ่งข้อมูล และการใช้ประโยชน์ของ
ข้อมูลเพื่อการตัดสินใจปรับปรุงและพัฒนางาน โครงการศึกษานอกโรงเรียน
ซ่งึ ขัน้ ตอนเหล่านเ้ี ป็นพืน้ ฐานสำหรบั วิธกี ารประเมิน

4. ขั้นตอนการวิเคราะห์และการใช้ประโยชน์ในการตัดสินใจ
ทางเลือกต่างๆ ในกระบวนการประเมินกิจกรรมที่ต้องการทำรว่ มกันระหว่าง
นกั ประเมนิ ทีเ่ ป็นผรู้ ับผิดชอบโครงการและผตู้ ัดสินใจ
โฆษณา

10.5 รปู แบบการประเมนิ
มโนทัศน์เบื้องต้นของแบบจำลอง CIPP นั้นประเภทของการ

ตัดสินใจท่ีแตกต่างกันจำเป็นต้องใช้สารสนเทศในการตัดสินใจท่ีแตกต่างกัน
ดว้ ยแบบจำลองนีไ้ ด้แบง่ การประเมินออกเป็น 4 ประเภท ดังนี้14

1. การประเมินสภาวะแวดล้อมหรือบริบท (Context Evaluation)
เป็ น ก า ร ป ร ะ เมิ น ที่ ช่ ว ย ตั ด ส อ น ใจ เลื อ ก วั ต ถุ ป ร ะ ส งค์ ข อ งโค ร งก า ร ท่ี จ ะ
ดำเนนิ การ

14 สมคิด พรมจุ้ย, เทคนิคการประเมินโครงการ, พิมพ์คร้ังที่5, (นนทบรุ ี: จตุ
พร ดไี ซน, 2550), หน้า 221.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขน้ั สูง 221

2. การประเมินปัจจัยหรือทรัพยากร (Input Evaluation) เป็นการ
ตัดสินใจเก่ียวกับการวิเคราะห์เลือกท่ีเหมาะสมที่สุดกับทรัพยากรท่ีมีอยู่และ
เปน็ ทางเลอื กท่มี ีโอกาสทำใหบ้ รรลุวัตถุประสงค์มากที่สดุ

3. การประเมินกระบวนการ (Process Evaluation) เป็นการ
ประเมินขณะที่นำโครงการท่ีวางแผนไว้ไปปฏิบัติพร้อมกับการปรับปรุง การ
ดำเนนิ งานใหม้ ีประสทิ ธิภาพ

4. การประเมินผลผลิตหรือผลลัพธ์ (Product Evaluation) เพ่ือ
วตั ถปุ ระสงคใ์ นการปรบั ปรุงปรับขยายหรอื ล้มเลกิ โครงการ
แผนภูมิ แสดงความสมั พันธ์ของประเภทการประเมินและประเภทของการ
ตดั สินใจตามรูปแบบ CIPP

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้ันสงู 222

จากแผนภูมิ สรุปสาระความสัมพันธ์ของการประเมินผลและ
ประเภทของการตดั สนิ ใจดังรายละเอียดตอ่ ไปน้ี

1) ก า ร ป ร ะ เมิ น ส ภ า ว ะ แ ว ด ล้ อ ม ห รื อ บ ริ บ ท ( Context
Evaluation) เป็นการประเมินโครงการทเ่ี ก่ียวกับนโยบาย ปรัชญา เป้าหมาย
แรงกดดันทางเศรษฐกิจและสังคม ความต้องการของบุคลหรือหน่วยงานท่ี
เกี่ยวข้อง ตลอดจนแรงกดดันทางการเมือง สารสนเทศท่ีได้ใช้ประกอบการ
ตัดสินใจเก่ียวกับการวางแผนในการกำหนดวัตถุประสงค์ของโครงการ/
กจิ กรรม ท่ีเหมาะสมต่อไป

2) การประเมินปัจจัยหรือทรัพยากร (Input Evaluation) เป็นการ
ตรวจสอบความพร้อมของปัจจัยเบ้ืองต้นต่างๆ เช่น บุคลากร งบประมาณ
วัสดุ อุปกรณ์ สถานท่ี เป็นต้น เป็นการประเมินเพื่อมุ่งเน้นว่ามีปัจจัยพร้อม
มูลท่ีจะดำเนินการหรือไม่ แผนหรือโครงการท่ีเสนอเหมาะสมหรือไม่ ควร
ปรับปรุงตรงไหนสารสนเทศท่ีได้ใช้ประกอบการตัดสินใจเกี่ยวกับโครงสร้าง
เพ่ือวางแผนการจัดโปรแกรมหรือแผนการดำเนินงานที่เหมาะสมท่ีสุด เพื่อ
บรรลวุ ตั ถุประสงค์ทต่ี ้ังไว้15

3) การประเมินกระบวนการ (Process Evaluation) เป็นการ
ประเมินผลขณะดำเนินงาน หรือประเมินในเชิงความก้าวหน้า หรือประเมิน
เพื่อปรับปรุงโครงการในวงจรการบริหารโครงการศึกษาปัญหาและอุปสรรค
จุดเด่น จุดด้อย เป็นการประเมินเพื่อหาสาเหตุ การประเมินเป็นระยะๆ เพื่อ
ส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายของโครงการน่ันเอง สารสนเทศท่ีได้นำมาใช้ใน
การตัดสินใจเก่ียวกับการประยุกต์ใช้ การควบคุมหรือปรับปรุงแก้ไข วิธีการ
ต่างๆให้เหมาะสมทนั ทว่ งที ขณะท่ีโครงการกำลงั ดำเนนิ อยู่

4) การประเมินผลผลิตหรือผลลัพธ์ (Product Evaluation) เป็น
การประเมินผลหลังจากดำเนินงานส้ินสุดลง ซึ่งประกอบการประเมินผลลัพธ์
(Output Evaluation) โดยพิจารณาจากปริมาณและคุณภาพของผลผลิต

15 อนันต์ นามทองต้น, การประเมินโครงการทางการศึกษา : ปฏิบัติจริง,
(นนทบุรี: สหมติ ร พริน้ ติง้ แอนด์พลับลิสซง่ิ จำกัด, 2557), หนา้ 79.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขนั้ สูง 223

เปรียบเทียบกับวัตถุประสงค์ของโครงการ การนำความรู้ไปใช้ในการ
ปฏิบัติงานอีกส่วนหน่ึง คือผลกระทบ (Impact) สารสนเทศท่ีได้นำมาตัดสิน
คุณค่าของผลผลิตของโครงการท้ังในด้านปริมาณและคุณภาพ เพื่อที่จะ
ตดั สนิ ใจว่า ควรจะคงไว้ ปรับปรงุ ให้ดีขึ้น หรือลม้ เลิกโครงการ

การประยุกต์ใช้การประเมินเพ่ือการตัดสินใจ ตามแบบจำลอง CIPP
มาใช้ในการประเมินโครงการ ผู้รับผิดชอบโครงการจะต้องดำเนินการ
ประเมินโครงการอยา่ งตอ่ เนื่อง เป็นระบบ เพื่อนำข้อมลู ที่ได้จากการประเมิน
มาใช้ในการตัดสินใจ ปรับปรุง และพัฒนาโครงการให้มีประสิทธิภาพย่ิงขึ้น
การป ระเมิ น ผ ล งาน เป็ น อ งค์ ป ระก อ บ ห น่ึ งข อ งการบ ริห ารโค รงก ารโด ย
ดำเนินการดงั น้ี16

1) ประเมินก่อนเริ่มโครงการ ผู้ปฏิบัติงานควรทำการประเมิน
สภาวะแวดล้อมและปัจจัยเบ้ืองต้น มีจุดมุ่งหมายเพื่อตัดสินใจเลือก
วัตถุประสงค์ของโครงการ ตรวจสอบความเหมาะสมความสมเหตุสมผลของ
การวางแผนดำเนินโครงการ ความเป็นไปได้ของโครงการท่ีจะนำไปปฏิบัติ
คุณภาพของโครงการรวมท้ังตรวจสอบโอกาส ที่โครงการนั้นจะประสบ
ความสำเร็จตามเป้าหมายการประเมนิ เพ่ือตัดสนิ ใจ หรอื หาขอ้ มลู สรปุ สำหรับ
การตัดสินใจเลือกโครงการ บางคร้ังเรียกว่า “การวิเคราะห์โครงการ” ในขั้น
น้ีเนน้ พจิ ารณาใน 3 เรอ่ื งใหญ่ คอื
โฆษณา

1.1) ความเหมาะสมของโครงการท่ีจะดำเนินการประเมิน เพื่อ
วิเคราะห์ปัญหาและความจำเป็นของโครงการ ศึกษาความเป็นไปได้ในการ
ดำเนินโครงการ ความพร้อมทางการบริหารโครงการ ความพร้อมในการ
สนับสนุนทางด้านทรัพยากร โดยเฉพาะความเป็นไปได้ทางการเงิน กำลังคน
วัสดุ และการจดั การ 1.2) การวเิ คราะหผ์ ลตอบแทนจากการดำเนนิ โครงการ

16 อินวชั แกว้จำนงค์, หลักการจัดการ, (สงขลา : นำศิลป์ โฆษณา, 2552),
หน้า 25.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการข้ันสงู 224

1.3) การศึกษาและคาดหวังถึงผลประโยชน์ หรือส่ิงท่ีอาจตามมา
จากการดำเนินโครงการนั้นทั้งในระยะเริ่มโครงการและในขณะดำเนิน
โครงการ

2) การประเมินในระหว่างการดำเนินงาน เป็นการดำเนินงาน เมื่อ
นำโครงการที่วางแผนไวไ้ ปปฏิบัติ โดยผู้รับผิดชอบโครงการควรศึกษาจุดเด่น
จุดด้อยการดำเนินงาน เป็นไปตามแผนท่ีกำหนดไว้หรือไม่ มีปัญหาและ
อุปสรรคอะไรบ้าง อะไรเป็นสาเหตุท่ีทำให้เกิดปัญหาอุปสรรคนั้น มีวิธีการ
ดำเนนิ การปรบั ปรงุ แก้ไขอย่างไร จะดำเนินการปรบั ปรุงแกไ้ ขไดท้ นั ท่วงที

3) การประเมินหลังการดำเนินงาน เป็นการประเมินท่ีผู้รับผิดชอบ
โครงการต้องตอบคำถามท่ีว่าโครงการประสบความสำเร็จตามแผนที่วางไว้
หรือไม่ ผลจากโครงการบรรลุตามวัตถุประสงค์ของโครงการหรือไม่ ผลการ
ดำเนนิ งานคุ้มคา่ หรอื ไม่ เกิดผลกระทบอะไรกบั โครงการบา้ ง เพ่อื นำขอ้ มูลมา
ใชใ้ นการตัดสนิ ใจว่าควรดำเนินโครงการนี้ต่อไป หรอื ปรับปรุงให้ดียิง่ ข้นึ หรือ
ล้มเลกิ โครงการนี้

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขั้นสูง 225

10.6 ขั้นตอนการประเมินโครงการ
ในการประเมินข้ันตอนการประเมินแบ่งออกเป็น 5 ขั้นตอน

ดงั ต่อไปน้ี17

17 รัตนะ บัวสนธ์, การประเมินโครงการ:การวิจัยเชิงประเมิน, (กรุงเทพฯ:
ต้นออ้ แกรมม่ี, 2540), หนา้ 51.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขั้นสูง 226

แผนภมู ิ : แสดงวงจรระเบยี บวธิ ีการประเมนิ ขั้นที่ 1

กำหนดขอบเขตและวัตถุประสงค์ของการประเมิน ในข้ันตอนนี้ ผู้ประเมินจะ
ดำเนินการดงั นี้

1.1 ศึกษาและรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกบั โครงการหนือสิ่งท่ีมุ่งประเมิน
กับวัตถุประสงค์หลักการของโครงการ ใครเป็นผู้รับผิดชอบ ใครบ้างท่ีต้อง
หารใชผ้ ลประเมินนี้

1.2 สัมภาษณ์ผู้บังคับบังชาของผู้ประเมิน และกลุ่มผู้ใช้ผลประเมิน
เกีย่ วกบั ความตอ้ งการใช้ผลประเมิน ต้องการใช้เมื่อใด ตอ้ งการสารสนเทศใน
ประเด็นใดบา้ ง

1.3 จากข้อมูล 1.1 และ 1.2 กำหนดขอบเขตและวัตถุประสงค์
ของการประเมิน เป็นที่น่าสังเกตว่าวัตถุประสงค์ของการประเมิน เป็นผลมา
จากการศึกษาความต้องการของผู้ใช้ผลประเมิน และจากวัตถุประสงค์หลัก
ของโครงการ หรือสิง่ ทม่ี งุ่ ประเมิน

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจดั การโครงการขน้ั สงู 227

ข้ันที่ 2 วางแผนการประเมิน เม่ือกำหนดขอบเขตและวัตถุประสงค์การ
ประเมินแล้ว นำวัตถุประสงค์ของการประเมินในแต่ละข้อมาวิเคราะห์เพื่อ
วางแผนการประเมนิ แล้วกรอกลงในแบบวางแผนประเมินดังน้ี

วัตถปุ ระสงค์ของการประเมิน :

ประเภทของ ประเด็น แหลง่ ทีม่ า เวลาทเี่ กบ็ วิธกี ารเก็บ วิธี
การประเมิน คำถาม ของข้อมลู ขอ้ มูล ขอ้ มูล วิเคราะห์

ขอ้ มูล

จากวัตถุประสงค์ของการประเมิน ผู้ประเมินนำมาวิเคราะห์ว่าเป็น
ประเภทไหนของการประเมิน เช่น ประเมินสภาวะแวดล้อม ประเมินปัจจัย
เบื้องตน้ ประเมินกระบวนการ การประเมินผลผลิต ฯลฯ ประเด็นคำถามเพ่ือ
จะได้ช่วยให้เก็บข้อมูลอย่างครบถ้วน แหล่งท่ีมาของข้อมูลท่ีต้องการอาจมา
จากผู้เข้าร่วมโครงการ ผู้สังเกตการณ์ เอกสาร หรือผลการปฏิบัติต่างๆ
ช่วงเวลาท่ีเก็บข้อมูล แบ่งเป็น 3 ช่วง ก่อนการดำเนินโครงการ และขณะ
โครงการดำเนนิ โครงการอยู่และเมื่อส้ินสดุ โครงการ

ขั้นท่ี 3 ดำเนินการประเมินตามแผน เม่ือจัดทำแผนการประเมิน
เรียบร้อยแล้ว จะเร่ิมเก็บรวบรวมข้อมูลในช่วงต่างๆโดยเก็บรวบรวมข้อมูล
ตามทีร่ ะบุไวใ้ นแผนการประเมนิ

ขน้ั ท่ี 4 วิเคราะห์ขอ้ มูล แจงนับรวบรวมขอ้ มูล เพื่อทำการวเิ คราะห์
ตามวัตถุประสงค์ของการประเมินแต่ละข้อ แล้วสรุปว่าวัตถุประสงค์น้ันๆ
บรรลหุ รือไม่ เพยี งใด มีปัญหา หรอื อปุ สรรคอย่างไรบา้ ง

ข้ันท่ี 5 รายงานผลการประเมิน โดยท่ัวไปรายงานการประเมินผล
มักจะทำเป็นลายลักษณ์อักษรในรูปของรายงาน ซึ่งอาจแบ่งเป็นรายงานรวม
ฉบับเดียว หรือการประเมินผลโครงการ และการติดตามผลหรือแยกเป็น
รายงาน 2 ฉบับ คือ รายงานการประเมินผลโครงการหลังจากเสร็จสิ้นการ

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขัน้ สูง 228

ดำเนินงาน โดยยังไม่ได้ดำเนินการติดตามผล และรายงานการติดตามผล
หลังจากสิ้นสดุ โครงการไปแลว้ ไมน่ อ้ ยกว่า 6 เดือน

สำหรับรูปแบบของรายงานการประเมินโดยท่ัวไป จะประกอบด้วย
สว่ นสำคัญ 7 สว่ น คือ18

1. สรุปสาระสำคัญสำหรบั ผบู้ ริหาร
2. บทนำ
3. ระเบียบวิธีการประเมนิ
4. ผลการวิเคราะห์
5. สรุปผลการประเมินและขอ้ เสนอแนะ
6. บรรณานุกรม
7. ภาคผนวก ซึ่งประกอบด้วย ตัวโครงการหรือสิ่งที่มุ่งประเมิน
เครื่องมือท่ีใชใ้ นการรวบรวมข้อมูล สตู ร สถิติ ข้อมูลพื้นฐาน เปน็ ตน้

10.7 การเขียนโครงการประเมิน
โครงการประเมิน คือ แผนการประเมิน ซ่ึงเป็นการเสนอกรอบ

ความคดิ ในการประเมินว่า ทำไมต้องประเมิน ประเมนิ เพ่ือใคร ประเมนิ อะไร
ประเมินอย่างไร ใช้อะไรเป็นเกณฑ์ในการตัดสิน ประเมินเม่ือไรและใช้
ทรพั ยากรมากนอ้ ยเพียงไร

10.7.1 ความสำคญั ของการเขยี นโครงการประเมิน
1) เป็นการวางแผนสำหรับดำเนินงานอย่างมีข้ันตอน และมีระบบ
แบบแผน
2) เปน็ พิมพ์เขยี วของการดำเนนิ งานเพื่อประเมนิ โครงการ
3) เป็นข้อสัญญาทีผ่ ้ปู ระเมินจะตอ้ งปฏิบัติ
4) ช่วยในการประมาณการค่าใช้จ่าย แรงงาน และระยะเวลาของ
การประเมนิ

18 สมคิด พรมจุ้ย, เทคนิคการประเมินโครงการ, (นนทบุรี: สำนักพิมพ์
มหาวิทยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธิราช, 2542), หน้า 132.

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการขนั้ สงู 229

5) เป็นประโยชนต์ ่อการพิจารณาอนุมัติหรือการให้ทนุ สนับสนนุ การ
ประเมิน

6) ช่วยให้สามารถติดตามและประเมินผลการดำเนินงานตาม
โครงการประเมนิ ได้

10.7.2 กรอบความคิดของการเขยี นโครงการประเมิน

1 ประเมินทำไม หลักการและเหตผุ ลของการประเมนิ

2 ประเมินเพ่ือใคร ใครคือผู้ใชผ้ ลการประเมิน

3 ประเมินอะไร วัตถปุ ระสงค์ของการประเมิน

4 ประเมนิ อยา่ งไร การออกแบบวิธีการประเมนิ

5 ใชอ้ ะไรเปน็ เกณฑ์ในการ ตัวบ่งช้ีและเกณฑก์ ารประเมิน
ตดั สินใจ

6 ประเมินเม่ือไร กำหนดการของกิจกรรมและ
ระยะเวลา

7 ใชท้ รพั ยากรมากน้อย งบประมาณการประเมิน
เพยี งไร

10.7.3 โครงสรา้ งการเขียนโครงการประเมิน
1) ช่อื โครงการประเมนิ
2) ผเู้ สนอโครงการ/ผู้รบั ผิดชอบ/หนว่ ยงานทรี่ ับผดิ ชอบ
3) ปีทท่ี ำการประเมนิ
4) ความเป็นมาของการประเมิน/เหตุผลท่ีต้องประเมิน
5) วตั ถุประสงค์ของการประเมนิ
6) ขอบเขตของการประเมนิ
– โครงการท่มี งุ่ ประเมนิ /สาระโดยสรุป

เอกสารประกอบการสอน วิชาการจัดการโครงการข้นั สงู 230

– ตวั แปร/รายการท่ศี ึกษา
7) ข้อตกลงเบื้องต้น
8) คำจำกดั ความทใ่ี ช้ คำจำกัดความท่เี กี่ยวข้อง
9) ข้อจำกัดของการประเมิน (ไม่จำเป็นจะไม่เขียนยกเว้นกรณี
วิกฤต)
10) แนวทางการดำเนนิ งาน
– แหลง่ ข้อมลู /กลุม่ ตวั อยา่ ง
– เคร่ืองมือที่ใช้ในการเก็บรวบรวมข้อมูล ขั้นตอนการพัฒนา
เคร่ืองมือ
11) งบประมาณที่ใช้
12) แผนการเผยแพรผ่ ลการประเมนิ /การนำเสนอผลการประเมนิ
13) ประโยชน์ทคี่ าดว่าจะได้รับ
14) ปฏทิ ินการปฏบิ ัตงิ าน
15) บรรณานกุ รม
16) ภาคผนวก