189 dapat dipercaya. Proses pengumpulan data kinerja melibatkan penggunaan sistem informasi yang tepat, penggunaan survei pelanggan, analisis data internal, dan pemantauan kinerja operasional secara berkala. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan: Pelatihan dan pengembangan karyawan merupakan bagian penting dari implementasi BSC. Karyawan perlu diberi pemahaman yang cukup tentang konsep dan metode penggunaan BSC, serta dilengkapi dengan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk berkontribusi secara efektif dalam mencapai tujuantujuan strategis organisasi. Pelatihan dapat dilakukan melalui sesi pelatihan formal, workshop, dan pengembangan konten pendidikan internal. Pengukuran dan Pemantauan Terus-Menerus: Implementasi BSC tidak berakhir setelah BSC diluncurkan. Organisasi perlu melakukan pengukuran dan pemantauan kinerja secara terus-menerus untuk memastikan bahwa BSC berfungsi sesuai yang diharapkan dan memberikan nilai tambah yang diinginkan bagi organisasi. Pemantauan ini melibatkan analisis terhadap data kinerja, evaluasi terhadap pencapaian target, dan identifikasi area-area di mana perbaikan diperlukan. Dengan mengikuti langkah-langkah ini dengan cermat dan konsisten, organisasi dapat memastikan bahwa implementasi BSC berjalan dengan lancar dan menghasilkan dampak yang signifikan dalam pencapaian tujuan-tujuan strategis mereka.
190 5. Monitoring dan Evaluasi Organisasi perlu memantau kinerja mereka secara teratur dengan menggunakan BSC, menganalisis hasil, dan mengambil tindakan perbaikan berkelanjutan berdasarkan temuan evaluasi. Monitoring dan evaluasi (M&E) merupakan tahap penting dalam siklus manajemen kinerja yang memungkinkan organisasi untuk mengukur dan mengevaluasi efektivitas implementasi Balanced Scorecard (BSC). Proses ini melibatkan beberapa langkah yang perlu dipahami secara mendalam dan diperhatikan dengan cermat: Pemantauan Kinerja Berkelanjutan: Organisasi perlu melakukan pemantauan kinerja secara teratur dengan menggunakan indikator kinerja yang telah ditetapkan dalam BSC. Ini memungkinkan organisasi untuk melacak kemajuan terhadap tujuan-tujuan strategis dan mengidentifikasi potensi masalah atau tantangan yang muncul. Analisis Hasil: Data kinerja yang dikumpulkan perlu dianalisis secara mendalam untuk memahami pencapaian organisasi dalam mencapai target-target yang ditetapkan dalam BSC. Analisis ini dapat melibatkan pembandingan antara target dan pencapaian aktual, identifikasi tren jangka panjang, dan evaluasi terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja.
191 Identifikasi Tindakan Perbaikan: Berdasarkan temuan analisis, organisasi perlu mengidentifikasi area-area di mana kinerja mereka tidak memenuhi ekspektasi atau di mana perbaikan diperlukan. Ini bisa meliputi penyesuaian terhadap strategi, perubahan dalam proses operasional, atau alokasi ulang sumber daya untuk mendukung inisiatif yang lebih efektif. Komitmen Terhadap Perbaikan Berkelanjutan: Penting bagi organisasi untuk memastikan bahwa tindakan perbaikan yang diidentifikasi tidak hanya dilakukan secara sporadis, tetapi menjadi bagian dari budaya organisasi yang berkelanjutan. Komitmen terhadap perbaikan berkelanjutan memungkinkan organisasi untuk terus meningkatkan kinerja mereka secara proaktif dan responsif terhadap perubahan lingkungan. Siklus Umpan Balik dan Pembelajaran: Monitoring dan evaluasi BSC juga mencakup siklus umpan balik dan pembelajaran yang berkelanjutan. Organisasi perlu menerima umpan balik dari pemangku kepentingan internal dan eksternal tentang kinerja mereka, serta belajar dari pengalaman mereka sendiri dan organisasi lain. Ini memungkinkan organisasi untuk terus mengembangkan dan memperbaiki strategi dan praktik mereka seiring berjalannya waktu. Dengan mengadopsi pendekatan yang sistematis dan proaktif terhadap monitoring dan evaluasi BSC, organisasi dapat memastikan bahwa mereka dapat
192 mengidentifikasi peluang untuk peningkatan kinerja dan mengambil tindakan yang sesuai untuk mencapai tujuan-tujuan strategis mereka dengan lebih efektif. 6. Komitmen Manajemen Senior Komitmen manajemen senior sangat penting untuk kesuksesan implementasi BSC. Manajemen senior harus aktif terlibat dalam pengelolaan dan penyempurnaan BSC. Komitmen manajemen senior adalah faktor kunci dalam keberhasilan implementasi Balanced Scorecard (BSC). Peran dan dukungan manajemen senior sangat penting untuk menciptakan lingkungan organisasi yang mendukung penggunaan BSC sebagai alat utama dalam pengambilan keputusan dan perencanaan strategis. Berikut adalah beberapa elaborasi lebih mendalam tentang pentingnya komitmen manajemen senior: Mendorong Perubahan Budaya Organisasi: Komitmen manajemen senior diperlukan untuk mendorong perubahan budaya organisasi yang mendukung penerapan BSC. Ini mencakup mengubah sikap dan perilaku karyawan, meningkatkan transparansi, memperkuat akuntabilitas, dan mempromosikan budaya pembelajaran dan inovasi. Memberikan Sumber Daya yang Memadai: Manajemen senior harus memastikan bahwa sumber daya yang memadai dialokasikan untuk implementasi dan pemeliharaan BSC. Ini termasuk alokasi anggaran yang cukup, penyediaan teknologi informasi yang
193 sesuai, serta investasi dalam pelatihan dan pengembangan karyawan. Menetapkan Prioritas dan Mengarahkan Fokus: Manajemen senior bertanggung jawab untuk menetapkan prioritas strategis organisasi dan mengarahkan fokus organisasi pada pencapaian tujuan-tujuan tersebut melalui BSC. Mereka harus memastikan bahwa BSC secara efektif mencerminkan visi, misi, dan nilai-nilai inti organisasi. Mendorong Keterlibatan Karyawan: Manajemen senior harus berperan sebagai model dan membantu membangun keterlibatan karyawan terhadap BSC. Ini melibatkan berkomunikasi secara terbuka tentang pentingnya BSC, memfasilitasi partisipasi karyawan dalam proses perencanaan dan pengembangan BSC, serta memberikan pengakuan terhadap kontribusi karyawan terhadap pencapaian tujuan BSC. Memastikan Pemantauan dan Evaluasi yang Konsisten: Manajemen senior bertanggung jawab untuk memastikan bahwa BSC dipantau dan dievaluasi secara konsisten dan berkelanjutan. Mereka harus aktif terlibat dalam proses pemantauan kinerja, menganalisis hasil, dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk memastikan bahwa BSC tetap relevan dan efektif seiring berjalannya waktu. Mendorong Inovasi dan Perbaikan Berkelanjutan: Manajemen senior harus mendorong budaya inovasi dan perbaikan berkelanjutan dalam penggunaan BSC. Mereka harus membuka ruang untuk eksperimen,
194 menghargai ide-ide baru, dan memberikan dukungan untuk inisiatif perbaikan yang diusulkan oleh karyawan. Dengan komitmen manajemen senior yang kuat dan terus menerus, organisasi dapat memastikan bahwa implementasi dan penggunaan BSC tidak hanya menjadi sebuah proyek sementara, tetapi menjadi bagian integral dari cara organisasi beroperasi dan mencapai kesuksesan jangka panjang. 7. Teknologi dan Sumber Daya Organisasi perlu memastikan bahwa mereka memiliki sistem informasi dan teknologi yang tepat untuk mendukung implementasi dan pemeliharaan BSC. Teknologi dan sumber daya yang tepat sangat penting untuk mendukung implementasi dan pemeliharaan Balanced Scorecard (BSC) dalam organisasi. Elaborasi lebih lanjut tentang pentingnya teknologi dan sumber daya meliputi beberapa aspek berikut: Sistem Informasi yang Terintegrasi: Organisasi membutuhkan sistem informasi yang terintegrasi untuk mengumpulkan, menyimpan, dan menganalisis data kinerja dari berbagai sumber. Sistem ini harus mampu mengintegrasikan data dari departemen dan fungsi yang berbeda dalam organisasi untuk memastikan konsistensi dan keakuratan informasi. Platform Pelaporan dan Analisis: Platform pelaporan dan analisis yang kuat diperlukan untuk
195 menghasilkan laporan kinerja yang informatif dan mudah dipahami. Ini mencakup kemampuan untuk membuat dashboard interaktif, grafik, dan tabel yang memvisualisasikan data kinerja secara efektif, serta menyediakan alat analisis yang memungkinkan pengguna untuk mengidentifikasi tren dan pola kinerja. Aksesibilitas dan Keterjangkauan: Teknologi yang dipilih haruslah mudah diakses dan terjangkau bagi seluruh anggota organisasi, dari manajemen senior hingga tingkat operasional. Hal ini memastikan bahwa semua pemangku kepentingan memiliki akses yang sama terhadap informasi kinerja yang relevan dan dapat berpartisipasi dalam pengambilan keputusan berbasis data. Kesesuaian dengan Kebutuhan Organisasi: Sistem dan teknologi yang dipilih harus sesuai dengan kebutuhan unik organisasi, termasuk ukuran, struktur, dan industri. Ini memastikan bahwa teknologi dapat disesuaikan dengan proses bisnis dan kebutuhan pengukuran kinerja organisasi secara spesifik. Pengelolaan Data yang Efisien: Teknologi harus dapat mengelola data dengan efisien dan aman, termasuk penyimpanan data, pengelolaan hak akses, dan perlindungan terhadap keamanan informasi. Hal ini penting untuk memastikan keamanan dan keandalan data kinerja organisasi. Pelatihan dan Dukungan Pengguna: Organisasi perlu menyediakan pelatihan yang memadai dan
196 dukungan teknis bagi pengguna teknologi BSC. Ini memastikan bahwa semua pengguna dapat memanfaatkan teknologi dengan efektif dan mengoptimalkan penggunaannya untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan menginvestasikan dalam teknologi dan sumber daya yang tepat, organisasi dapat memastikan bahwa implementasi dan pemeliharaan BSC berjalan dengan lancar dan efektif. Teknologi yang memadai tidak hanya memfasilitasi pengumpulan dan analisis data kinerja, tetapi juga mendukung pengambilan keputusan yang lebih baik dan responsif terhadap perubahan lingkungan bisnis. 8. Partisipasi dan Dukungan Karyawan Partisipasi dan dukungan dari seluruh anggota organisasi sangat penting untuk kesuksesan BSC. Pelatihan dan pendidikan yang terus-menerus diperlukan untuk memastikan pemahaman yang mendalam tentang BSC di seluruh organisasi. Partisipasi dan dukungan karyawan adalah elemen kunci dalam keberhasilan implementasi Balanced Scorecard (BSC). Dalam elaborasi yang lebih mendalam, penting untuk mempertimbangkan beberapa aspek berikut: Pemahaman yang Mendalam tentang BSC: Pelatihan dan pendidikan yang terus-menerus diperlukan untuk memastikan bahwa semua karyawan memiliki pemahaman yang mendalam tentang BSC. Ini mencakup pemahaman tentang
197 konsep dasar BSC, tujuan-tujuan strategis organisasi, KPIs yang ditetapkan, dan bagaimana mereka berkontribusi terhadap pencapaian tujuan tersebut. Peran dan Tanggung Jawab yang Jelas: Setiap karyawan perlu memahami peran dan tanggung jawab mereka dalam mendukung BSC. Ini mencakup mengetahui KPIs yang terkait dengan pekerjaan mereka, memahami bagaimana tindakan-tindakan mereka mempengaruhi kinerja organisasi, dan berpartisipasi aktif dalam upaya untuk meningkatkan kinerja. Keterlibatan dalam Proses Pengembangan BSC: Partisipasi karyawan dalam proses pengembangan BSC adalah penting untuk memastikan bahwa BSC mencerminkan kebutuhan dan tujuan organisasi secara keseluruhan. Karyawan dapat memberikan wawasan dan perspektif yang berharga tentang tantangan dan peluang yang dihadapi organisasi, serta membantu menentukan KPIs yang relevan dan terukur. Budaya Pembelajaran dan Kolaborasi: Organisasi perlu membangun budaya pembelajaran dan kolaborasi yang mendorong karyawan untuk berbagi pengetahuan, pengalaman, dan ide-ide mereka terkait dengan BSC. Ini menciptakan lingkungan di mana inovasi didorong, kesalahan diterima sebagai kesempatan untuk belajar, dan pemecahan masalah bersifat kolaboratif. Dukungan dari Manajemen Senior: Manajemen senior perlu memberikan dukungan yang kuat dan
198 jelas terhadap partisipasi karyawan dalam implementasi BSC. Mereka harus memberikan pengakuan atas kontribusi karyawan, mendukung inisiatif untuk meningkatkan pemahaman tentang BSC, dan memfasilitasi kolaborasi antardepartemen untuk mencapai tujuan-tujuan strategis. Umpan Balik dan Keterlibatan Berkelanjutan: Penting untuk menyediakan saluran komunikasi yang terbuka dan sistematis antara manajemen dan karyawan untuk memberikan umpan balik secara teratur tentang kinerja dan kemajuan terkait dengan BSC. Keterlibatan berkelanjutan karyawan dalam proses pemantauan, evaluasi, dan perbaikan BSC memungkinkan mereka untuk merasa memiliki dan berkomitmen terhadap kesuksesan organisasi. Dengan memastikan partisipasi dan dukungan yang kuat dari seluruh anggota organisasi, organisasi dapat meningkatkan efektivitas dan dampak dari implementasi BSC. Ini memungkinkan organisasi untuk memanfaatkan pengetahuan, keterampilan, dan motivasi karyawan secara penuh untuk mencapai tujuan-tujuan strategis mereka dengan lebih efektif. 9. Penghargaan dan Pengakuan Mekanisme penghargaan dan pengakuan yang jelas harus diterapkan untuk memotivasi dan mendorong karyawan dalam mencapai kinerja yang berkualitas tinggi sesuai dengan target BSC. Penghargaan dan pengakuan merupakan aspek penting dalam memotivasi dan mendorong karyawan
199 untuk mencapai kinerja yang berkualitas tinggi sesuai dengan target Balanced Scorecard (BSC). Berikut adalah elaborasi lebih mendalam tentang pentingnya mekanisme penghargaan dan pengakuan: Meningkatkan Motivasi dan Keterlibatan: Penghargaan dan pengakuan yang diberikan secara tepat dapat meningkatkan motivasi karyawan untuk berkinerja lebih baik dan lebih berdedikasi dalam mencapai target-target BSC. Ini membantu menciptakan lingkungan kerja yang positif di mana karyawan merasa dihargai dan diakui atas upaya dan kontribusi mereka. Memperkuat Budaya Kinerja: Mekanisme penghargaan dan pengakuan yang jelas dan konsisten membantu memperkuat budaya kinerja dalam organisasi. Ketika karyawan melihat bahwa kinerja yang baik diakui dan dihargai, mereka cenderung lebih termotivasi untuk terus meningkatkan kinerja mereka sendiri dan berkontribusi secara positif terhadap pencapaian tujuan organisasi. Mendorong Kolaborasi dan Tim Kerja: Penghargaan dan pengakuan dapat mendorong kolaborasi dan kerja tim yang efektif dalam mencapai target-target BSC. Ketika karyawan diberi penghargaan dan pengakuan atas pencapaian bersama sebagai tim, hal ini memperkuat rasa solidaritas dan saling dukung di antara anggota tim, serta meningkatkan produktivitas dan kinerja tim secara keseluruhan.
200 Memberikan Umpan Balik yang Positif: Penghargaan dan pengakuan juga dapat berfungsi sebagai bentuk umpan balik yang positif kepada karyawan tentang kinerja mereka. Hal ini membantu memperjelas harapan organisasi terhadap kinerja yang diinginkan, serta memberikan motivasi tambahan untuk terus meningkatkan kinerja mereka di masa mendatang. Membangun Loyalitas dan Keterikatan Karyawan: Ketika karyawan merasa dihargai dan diakui atas kontribusi mereka, hal ini dapat membantu membangun loyalitas dan keterikatan karyawan terhadap organisasi. Karyawan yang merasa dihargai cenderung lebih setia dan berkomitmen terhadap organisasi, serta lebih mungkin untuk tetap tinggal dalam jangka panjang. Menarik dan Mempertahankan Bakat: Mekanisme penghargaan dan pengakuan yang efektif dapat membantu organisasi menarik dan mempertahankan bakat-bakat terbaik. Karyawan yang merasa dihargai dan diakui cenderung lebih puas dengan pekerjaan mereka dan lebih mungkin untuk tetap tinggal dalam organisasi, mengurangi tingkat turnover dan meningkatkan retensi bakat. Dengan menerapkan mekanisme penghargaan dan pengakuan yang jelas dan berkelanjutan, organisasi dapat memperkuat budaya kinerja, meningkatkan motivasi dan keterlibatan karyawan, serta mencapai target-target BSC dengan lebih efektif. Ini membantu menciptakan lingkungan kerja yang
201 positif dan produktif di mana karyawan merasa dihargai, diakui, dan didukung dalam pencapaian kesuksesan bersama. 10. Pemeliharaan dan Perbarui BSC harus dipelihara dan diperbarui secara berkala sesuai dengan perubahan dalam strategi bisnis, lingkungan eksternal, dan kebutuhan organisasi yang berkembang. Pemeliharaan dan pembaruan secara berkala dari Balanced Scorecard (BSC) sangat penting untuk memastikan bahwa alat ini tetap relevan, efektif, dan dapat mendukung pencapaian tujuan strategis organisasi. Berikut adalah beberapa elaborasi lebih mendalam tentang pentingnya pemeliharaan dan pembaruan BSC: Relevansi dengan Strategi Bisnis: Pemeliharaan BSC memungkinkan organisasi untuk memastikan bahwa indikator kinerja yang ditetapkan tetap relevan dengan strategi bisnis saat ini. Dengan perubahan dalam arah atau fokus strategis organisasi, beberapa KPIs mungkin perlu disesuaikan atau digantikan untuk memastikan bahwa BSC mencerminkan prioritas strategis yang terbaru. Ketersediaan Data yang Terbaru: Pembaruan BSC memungkinkan organisasi untuk mengintegrasikan data kinerja terbaru ke dalam sistem, memastikan bahwa evaluasi kinerja didasarkan pada informasi yang akurat dan mutakhir. Ini memungkinkan
202 manajemen untuk membuat keputusan yang lebih baik didukung oleh data yang tepat waktu dan relevan. Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Eksternal: Perubahan dalam lingkungan eksternal, seperti perubahan dalam persaingan pasar, regulasi industri, atau tren pasar, dapat mempengaruhi strategi bisnis dan kebutuhan organisasi. Dengan memperbarui BSC secara berkala, organisasi dapat menyesuaikan diri dengan perubahan ini dan memastikan bahwa strategi mereka tetap relevan dan kompetitif. Penyempurnaan Proses dan Kinerja: Pemeliharaan BSC memungkinkan organisasi untuk mengevaluasi efektivitas proses dan kinerja mereka secara teratur. Dengan menganalisis data kinerja dan tren jangka panjang, organisasi dapat mengidentifikasi area-area di mana perbaikan diperlukan dan mengambil tindakan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas operasional. Konsistensi dan Kesinambungan: Pemeliharaan BSC memastikan konsistensi dan kesinambungan dalam penggunaan alat ini dalam pengambilan keputusan dan perencanaan strategis organisasi. Dengan memelihara BSC secara teratur, organisasi dapat memastikan bahwa semua pemangku kepentingan terbiasa dengan alat ini dan menggunakan informasi yang diberikan secara konsisten. Komitmen terhadap Perbaikan Berkelanjutan: Pemeliharaan BSC juga merupakan manifestasi dari
203 komitmen organisasi terhadap perbaikan berkelanjutan dan pembelajaran organisasi. Dengan terus memperbarui dan meningkatkan BSC, organisasi menunjukkan bahwa mereka siap untuk menyesuaikan diri dengan perubahan dan terus meningkatkan kinerja mereka untuk mencapai kesuksesan jangka panjang. Dengan melakukan pemeliharaan dan pembaruan BSC secara berkala, organisasi dapat memastikan bahwa alat ini tetap menjadi sarana yang efektif untuk mengukur, mengelola, dan mengoptimalkan kinerja mereka sesuai dengan tujuan strategis dan kondisi pasar yang terkini. Ini membantu organisasi untuk tetap relevan, responsif, dan kompetitif di lingkungan bisnis yang terus berubah. Dengan mengimplementasikan langkah-langkah secara terstruktur dan terkoordinasi, organisasi dapat memastikan kesuksesan implementasi BSC dan mencapai tujuan-tujuan strategis mereka dengan lebih efektif. F. Studi Kasus Implementasi BSC Sebagai contoh implementasi BSC dalam organisasi sektor swasta di luar negeri, kita dapat melihat implementasi yang sukses di perusahaan Starbucks Corporation. Starbucks menggunakan BSC untuk mengukur kinerja mereka dari berbagai sudut pandang, termasuk keuangan, pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Mereka mengukur
204 kesuksesan keuangan dengan pendapatan dan laba bersih, sementara untuk pelanggan, mereka mengukur kepuasan pelanggan dan loyalitas merek. Di Indonesia, salah satu contoh sukses implementasi BSC adalah PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk (Telkom). Telkom menggunakan BSC untuk mengelola kinerja dan memantau pencapaian tujuan strategis mereka. Mereka menggunakan metrik seperti jumlah pelanggan baru, retensi pelanggan, dan kualitas layanan untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam meningkatkan kepuasan pelanggan dan meningkatkan pangsa pasar. Dua contoh ini menunjukkan bagaimana organisasi sektor swasta, baik di luar negeri maupun di Indonesia, telah berhasil menerapkan BSC untuk mencapai tujuan strategis mereka. Dengan menggunakan pendekatan yang terintegrasi dan fokus pada kinerja holistik, perusahaanperusahaan ini telah dapat meningkatkan kualitas layanan, kepuasan pelanggan, dan kinerja keuangan mereka secara signifikan. G. Tantangan yang Dihadapi dalam Implementasi BSC Implementasi Balanced Scorecard (BSC) seringkali dihadapkan pada berbagai tantangan yang kompleks yang memerlukan pemahaman mendalam dan pendekatan yang cermat. Salah satu tantangan utama adalah kurangnya pemahaman dan kesadaran tentang konsep BSC di kalangan anggota organisasi. Ini dapat mengakibatkan resistensi terhadap perubahan dan kesulitan dalam mengadopsi pendekatan baru. Selain itu,
205 menentukan dan mengukur KPI yang relevan dan terukur juga merupakan tantangan yang signifikan. KPI yang tidak tepat dapat menghasilkan informasi yang tidak akurat atau tidak relevan, mengurangi efektivitas BSC secara keseluruhan. Selanjutnya, integrasi data dari berbagai sumber menjadi tantangan penting dalam implementasi BSC. Organisasi harus mampu mengintegrasikan data dari sistem yang berbeda dengan akurat dan efisien untuk memastikan informasi yang diperoleh dari BSC dapat dipercaya. Selain itu, perubahan budaya organisasi juga merupakan tantangan yang kompleks. Implementasi BSC seringkali membutuhkan perubahan budaya yang mendalam, termasuk peningkatan transparansi, akuntabilitas, dan budaya pembelajaran yang berkelanjutan. Dukungan penuh dari manajemen senior juga sangat penting, namun seringkali sulit untuk diperoleh karena kebutuhan akan pengalokasian sumber daya dan perubahan yang diperlukan. Tantangan lain termasuk biaya dan waktu implementasi yang besar, perubahan lingkungan eksternal yang dinamis, serta kesulitan dalam mengubah data menjadi tindakan yang dapat meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu, pemahaman yang mendalam tentang tantangan ini sangat penting untuk mengatasi hambatan dan mencapai kesuksesan dalam implementasi BSC.
206 H. Solusi untuk Mengatasi Tantangan dalam Implementasi BSC Untuk mengatasi tantangan yang dihadapi dalam implementasi Balanced Scorecard (BSC), organisasi dapat mengambil beberapa langkah strategis. Pertama, penting untuk memiliki komitmen yang kuat dari manajemen senior. Manajemen senior harus memahami secara mendalam manfaat dari BSC dan berkomitmen untuk mendukung implementasi dan penggunaannya di seluruh organisasi. Mereka juga harus aktif terlibat dalam proses implementasi dan menyediakan sumber daya yang cukup untuk memastikan kesuksesan proyek. Selanjutnya, organisasi perlu melakukan komunikasi yang efektif dan pendidikan kepada seluruh anggota organisasi tentang BSC. Ini termasuk menjelaskan tujuan dan manfaat dari BSC, serta memberikan pelatihan yang diperlukan kepada karyawan tentang bagaimana menggunakan dan berkontribusi pada sistem tersebut. Dengan memastikan pemahaman yang mendalam tentang BSC di seluruh organisasi, akan lebih mudah untuk mendapatkan dukungan dan partisipasi yang diperlukan. Selain itu, organisasi perlu memprioritaskan pengembangan infrastruktur data dan teknologi informasi yang diperlukan untuk mendukung implementasi BSC. Ini termasuk investasi dalam sistem informasi yang terintegrasi dan kemampuan analisis data yang canggih untuk mengumpulkan, menyimpan, dan menganalisis data kinerja dengan efisien. Dengan memiliki infrastruktur yang memadai, organisasi dapat lebih mudah
207 mengatasi tantangan terkait pengelolaan data dan teknologi. Selanjutnya, penting untuk mengembangkan proses yang jelas dan terstandarisasi untuk mengukur dan mengumpulkan data kinerja. Ini melibatkan identifikasi KPI yang relevan dan terukur untuk setiap perspektif BSC, serta penggunaan metode pengukuran yang konsisten di seluruh organisasi. Dengan memiliki proses yang terstruktur, organisasi dapat memastikan kualitas dan konsistensi data kinerja yang dikumpulkan. Terakhir, organisasi perlu mengadopsi pendekatan yang adaptif dan responsif terhadap perubahan lingkungan eksternal dan internal. Ini termasuk melakukan evaluasi berkala terhadap BSC dan melakukan penyesuaian yang diperlukan sesuai dengan perubahan dalam strategi bisnis, prioritas organisasi, atau lingkungan eksternal. Dengan mengadopsi pendekatan yang fleksibel, organisasi dapat memastikan bahwa BSC tetap relevan dan efektif dalam jangka panjang. I. Kesimpulan Implementasi Balanced Scorecard (BSC) memiliki potensi besar untuk meningkatkan kinerja organisasi baik di sektor swasta maupun publik. Melalui integrasi teori dan praktik, organisasi dapat mengembangkan BSC yang sesuai dengan tujuan dan strategi mereka, serta mengukur kinerja mereka secara holistik dari berbagai perspektif. Selain itu, langkah-langkah implementasi yang hati-hati, seperti pemahaman visi dan strategi organisasi, penentuan
208 KPIs yang tepat, dan komitmen manajemen senior, dapat membantu mengatasi tantangan yang muncul selama proses implementasi. Studi kasus implementasi BSC di organisasi terkemuka seperti Starbucks Corporation juga menunjukkan potensi besar untuk menerapkan konsep BSC dalam berbagai konteks organisasi. Namun, tantangan seperti resistensi terhadap perubahan, keterbatasan sumber daya, dan kompleksitas dalam pengumpulan dan analisis data kinerja perlu diatasi dengan solusi yang tepat, seperti komunikasi yang efektif, pendekatan bertahap, dan pengelolaan perubahan yang terstruktur. Dengan memanfaatkan pembelajaran dari implementasi BSC sebelumnya dan menerapkan solusi yang tepat, organisasi di Indonesia dapat meningkatkan kinerja mereka dan mencapai keunggulan kompetitif dalam lingkungan bisnis yang semakin kompleks dan dinamis. J. Rekomendasi Dalam rangka mengimplementasikan Balanced Scorecard (BSC) dengan sukses, berikut beberapa rekomendasi yang dapat dipertimbangkan oleh organisasi: Komitmen Penuh dari Manajemen Senior: Penting bagi manajemen senior untuk memberikan dukungan penuh terhadap implementasi BSC. Mereka harus menjadi pemimpin dalam proses ini, memastikan bahwa visi dan strategi organisasi diintegrasikan secara efektif ke dalam BSC.
209 Komunikasi yang Efektif: Komunikasi yang jelas dan terbuka kepada seluruh anggota organisasi mengenai tujuan, manfaat, dan proses implementasi BSC sangatlah penting. Hal ini akan membantu mengurangi resistensi terhadap perubahan dan meningkatkan tingkat partisipasi. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan: Memberikan pelatihan dan pendidikan kepada karyawan tentang konsep BSC dan bagaimana mereka dapat berkontribusi terhadap implementasinya merupakan langkah yang krusial. Ini akan membantu memastikan pemahaman yang mendalam dan dukungan dari seluruh anggota organisasi. Penggunaan Teknologi yang Tepat: Memiliki sistem informasi dan teknologi yang sesuai dapat membantu dalam pengumpulan, analisis, dan pelaporan data kinerja yang diperlukan untuk BSC. Investasi dalam teknologi yang tepat dapat meningkatkan efisiensi dan akurasi proses. Evaluasi dan Penyesuaian Berkala: Organisasi perlu melakukan evaluasi secara berkala terhadap implementasi BSC mereka, mengidentifikasi area-area yang memerlukan perbaikan atau penyesuaian. Proses ini harus menjadi bagian integral dari budaya organisasi untuk memastikan BSC tetap relevan dan efektif seiring berjalannya waktu. Dengan memperhatikan rekomendasi ini dan mengimplementasikannya dengan cermat, organisasi dapat memaksimalkan manfaat dari BSC dan mencapai keberhasilan jangka panjang dalam mencapai tujuan dan strategi bisnis mereka.
210 Tentang Penulis Ari Wibowo, S.E., M.Sc. merupakan pegawai Biro Perencanaan dan Keuangan, Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan, lulusan dari program Master of Science in Economics, the University of Illinois Urbana-Champaign (UIUC), Amerika Serikat, melalui beasiswa FETA Kementerian Keuangan. Ia lulus pada Desember 2022 dengan gelar Master of Science in Economics dari Department of Economics UIUC. Ia merupakan lulusan program beasiswa STAR-BPKP Fakultas Ekonomi Universitas Andalas tahun 2017 dengan gelar Sarjana Ekonomi. Sebelumnya, ia adalah lulusan DIII Akuntansi STAN tahun 2012. Minat studinya terutama dalam bidang ilmu ekonomi, kebijakan publik, administrasi publik, dan akuntansi. Ia dapat dihubungi melalui email [email protected].
211 Sistem Just in Time: Mengoptimalkan Efisiensi dalam Produksi Richatul Jannah, S.E., M.Ak. A. Sejarah dan Perkembangan Sejarah dan perkembangan Sistem Just In Time 1. Sejarah dan perkembangan Sistem Just In Time Sistem Just In Time (JIT) adalah sebuah filosofi dan strategi manajemen produksi yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan mengurangi limbah dengan menerima barang hanya saat dibutuhkan dalam proses produksi, sehingga mengurangi biaya inventori. JIT merupakan salah satu elemen utama dari sistem produksi Toyota, yang sering juga disebut sebagai Toyota Production System (TPS). Konsep JIT bermula dari Jepang pasca Perang Dunia II, dalam upaya membangun kembali industri 13
212 yang hancur. Taiichi Ohno dan Eiji Toyoda, dua tokoh utama di Toyota, dianggap sebagai pencetus sistem ini pada akhir tahun 1940-an dan awal 1950-an. Mereka terinspirasi oleh sistem belanja di supermarket, di mana barang hanya diisi ulang pada rak sesuai dengan apa yang telah dibeli oleh konsumen, mengurangi kebutuhan akan stok besar di gudang. 2. Perkembangan JIT Toyota mulai menerapkan prinsip-prinsip JIT dalam upaya untuk meningkatkan produksi dan mengurangi limbah. Konsep ini kemudian menjadi inti dari Toyota Production System, yang tidak hanya fokus pada produksi tetapi juga pada peningkatan berkelanjutan dan keterlibatan karyawan. Pada tahun 1970-an dan 1980-an, kesuksesan Toyota di panggung global, khususnya dalam menghadapi krisis minyak, menarik perhatian industri otomotif dan manufaktur di seluruh dunia. Banyak perusahaan di Amerika Utara, Eropa, dan bagian lain dunia mulai mengadopsi dan menyesuaikan prinsip-prinsip JIT untuk sistem produksi mereka sendiri. Dalam perkembangannya, JIT menjadi salah satu pilar utama dari konsep yang lebih luas, yaitu Lean Manufacturing, yang juga menekankan pengurangan limbah, peningkatan aliran produksi, dan peningkatan terus-menerus. Lean Manufacturing mengintegrasikan banyak prinsip dan alat lain untuk menciptakan sistem produksi yang efisien dan fleksibel.
213 Dengan kemajuan teknologi informasi dan automasi, prinsip JIT semakin terintegrasi dengan sistem ERP (Enterprise Resource Planning), yang memungkinkan perusahaan untuk lebih akurat dalam meramalkan permintaan dan mengelola inventori dengan efisien. Teknologi seperti Internet of Things (IoT) dan Artificial Intelligence (AI) semakin mempermudah implementasi JIT dengan prediksi yang lebih akurat dan respons produksi yang lebih cepat. B. Konsep dasar JIT Konsep dasar Just In Time (JIT) berkisar pada tiga prinsip utama: pengurangan pemborosan, peningkatan nilai tambah, dan peningkatan kepuasan pelanggan. Ketiga elemen ini saling terkait dan berkontribusi pada tujuan utama JIT, yaitu meningkatkan efisiensi operasional dan produktivitas melalui pengelolaan yang lebih baik terhadap sumber daya dan proses produksi. 1. Pengurangan Pemborosan Dalam konteks JIT, "pemborosan" merujuk pada segala sesuatu yang tidak menambah nilai bagi pelanggan, yang bisa berupa waktu, material, atau sumber daya lainnya yang digunakan secara tidak efisien. Tujuan dari JIT adalah untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi tujuh jenis pemborosan ini dalam proses produksi:
214 a. Pemborosan melalui produksi berlebih yaitu membuat lebih banyak produk daripada yang diminta oleh pelanggan. b. Waktu tunggu yaitu waktu dimana pekerjaan dalam proses (WIP) menunggu langkah selanjutnya. c. Transportasi tidak perlu yaitu pergerakan produk yang tidak menambah nilai. d. Proses berlebih yaitu menggunakan prosedur yang lebih kompleks daripada yang diperlukan. e. Inventori berlebih yaitu menyimpan lebih banyak bahan baku, WIP, atau produk jadi daripada yang diperlukan. f. Pergerakan berlebih yaitu pergerakan orang atau peralatan yang tidak menambah nilai. g. Produk cacat yaitu produksi item yang tidak memenuhi standar kualitas dan memerlukan perbaikan atau pembuatan ulang. 2. Peningkatan Nilai Tambah Nilai tambah didefinisikan sebagai setiap aktivitas atau proses yang meningkatkan nilai produk atau layanan dari perspektif pelanggan. JIT berfokus pada maksimisasi kegiatan yang menambah nilai dengan cara mengalirkan produk melalui proses produksi dengan sedikit hambatan, penundaan, atau limbah mungkin. Hal ini melibatkan pemikiran ulang tentang layout fasilitas, penjadwalan produksi, dan proses kerja untuk memastikan bahwa setiap langkah dalam proses produksi efektif dan efisien, sekaligus
215 memastikan bahwa produk memenuhi atau melampaui ekspektasi kualitas pelanggan. 3. Kepuasan Pelanggan Kepuasan pelanggan adalah tujuan akhir dari penerapan JIT. Dengan mengurangi pemborosan dan meningkatkan nilai tambah, perusahaan dapat menawarkan produk berkualitas lebih tinggi dengan harga yang kompetitif dan waktu pengiriman yang lebih cepat. JIT memungkinkan perusahaan untuk lebih responsif terhadap permintaan pelanggan dan perubahan pasar, yang secara langsung berkontribusi pada peningkatan kepuasan pelanggan. Peningkatan kualitas dan pengurangan kesalahan juga berarti bahwa pelanggan menerima produk yang memenuhi atau melampaui harapan mereka, yang penting untuk membangun loyalitas pelanggan dan reputasi merek yang kuat. C. Manajemen Persediaan dalam Sistem JIT” Dalam sistem Just-In-Time (JIT), pengendalian persediaan adalah elemen kunci untuk memastikan efisiensi dan mengurangi pemborosan. Beberapa metode pengendalian persediaan yang khas dalam pendekatan JIT termasuk Kanban, pemendekan lead time, dan pengendalian siklus. Mari kita bahas lebih detail masingmasing metode ini. 1. Kanban Kanban adalah sistem penarikan yang memungkinkan produksi dan pengadaan bahan baku
216 atau komponen berdasarkan permintaan aktual. Dalam sistem Kanban: a. Sinyal Kanban yaitu sistem yang menggunakan kartu atau sinyal digital (e-Kanban) untuk mengkomunikasikan kebutuhan produksi atau pengadaan dari proses downstream (yang menggunakan bahan) ke proses upstream (yang memproduksi atau menyediakan bahan). b. Kontrol Visual yaitu kanban memberikan kontrol visual atas aliran kerja dan persediaan, memudahkan identifikasi masalah dan penyesuaian cepat terhadap perubahan permintaan. c. Otomatisasi Penarikan yaitu dengan mengotomatiskan penarikan bahan baku atau komponen berdasarkan kebutuhan produksi aktual, Kanban membantu mengurangi persediaan berlebih dan memastikan aliran produksi yang lancar. 2. Lead Time yang Singkat Pemendekan lead time (waktu yang dibutuhkan untuk mengubah bahan baku menjadi produk jadi) adalah tujuan penting dalam JIT. Hal ini dicapai melalui: a. Perbaikan Proses meliputi Streamlining alur kerja dan menghilangkan kegiatan yang tidak menambah nilai untuk mengurangi waktu proses. b. Layout Pabrik meliputi mengatur ulang layout pabrik untuk meminimalkan waktu transportasi dan menunggu antar proses.
217 c. Kerjasama dengan Pemasok meliputi Bekerja erat dengan pemasok untuk memastikan pengiriman tepat waktu dan kualitas bahan baku yang tinggi, sehingga mengurangi kebutuhan untuk inspeksi dan penyesuaian. 3. Pengendalian Siklus Pengendalian siklus dalam konteks JIT berfokus pada pemantauan dan pengendalian siklus waktu produksi dan pengadaan untuk memastikan kecepatan dan responsivitas: a. Siklus Produksi Pendek yaitu dengan menerapkan perubahan cepat (quick changeover) dan setup mesin yang efisien untuk mengurangi batch produksi dan mencapai siklus produksi yang lebih pendek. b. Evaluasi Berkelanjutan yaitu dengan melakukan evaluasi berkelanjutan terhadap proses produksi dan siklus pengadaan untuk mengidentifikasi dan mengimplementasikan perbaikan. c. Penjadwalan Fleksibel yaitu dengan mengadopsi penjadwalan produksi yang fleksibel untuk menyesuaikan dengan perubahan permintaan dengan minim gangguan terhadap operasi. D. Prinsip-prinsip Total Quality Management (TQM) dalam JIT Total Quality Management (TQM) dan Just-In-Time (JIT) adalah dua filosofi manajemen yang saling melengkapi dalam mencapai efisiensi, peningkatan
218 kualitas, dan kepuasan pelanggan. TQM fokus pada kualitas total di setiap aspek organisasi, sementara JIT berkonsentrasi pada eliminasi limbah dan peningkatan efisiensi melalui pengurangan persediaan dan penekanan pada penyerahan tepat waktu. Ketika diterapkan bersama dalam konteks JIT, prinsip-prinsip TQM memperkuat komitmen terhadap kualitas dan perbaikan berkelanjutan. Berikut adalah prinsip-prinsip TQM utama yang relevan dalam penerapan JIT: 1. Fokus pada Pelanggan Dalam JIT, kepuasan pelanggan dicapai melalui pengiriman tepat waktu dan respons yang cepat terhadap permintaan pelanggan, sementara TQM fokus pada kualitas produk dan layanan. a. TQM adalah Tanggung Jawab Semua Orang JIT mendorong pemberdayaan karyawan dan partisipasi aktif dalam perbaikan proses, serupa dengan TQM yang mendorong setiap karyawan untuk berkontribusi pada peningkatan kualitas. b. Perbaikan Berkelanjutan (Kaizen) JIT maupun TQM menganut filosofi kaizen, yang menuntut perbaikan terus-menerus dalam proses, produk, dan kualitas kerja. c. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Fakta TQM menekankan pada penggunaan data dan analisis statistik untuk pengambilan keputusan, mirip dengan JIT yang menggunakan data untuk mengoptimalkan produksi dan mengurangi limbah. d. Proses yang Berkualitas Menciptakan Produk yang Berkualitas
219 TQM dan JIT sama-sama menekankan pada pentingnya desain proses yang baik untuk mencegah cacat dan masalah kualitas, daripada mengandalkan inspeksi dan perbaikan setelah produksi. e. Pendekatan Sistematis terhadap Manajemen Integrasi Proses: TQM mengusulkan pendekatan sistematis dalam mengelola organisasi, di mana proses dan fungsi kerja terintegrasi erat. Dalam JIT, integrasi ini penting untuk mengoptimalkan aliran produksi dan mengurangi waktu tunggu. f. Hubungan Win-Win dengan Pemasok Sama seperti JIT, TQM menekankan pada membangun hubungan yang kuat dan saling menguntungkan dengan pemasok, yang berkontribusi pada stabilitas kualitas dan keandalan pasokan. E. Pengoptimalan Proses Produksi dalam Sistem JIT 1. Perencanaan produksi yang adaptif Perencanaan produksi yang adaptif merujuk pada kemampuan sistem produksi untuk merespons secara efektif dan efisien terhadap perubahan dalam permintaan, kondisi pasar, dan variabel lingkungan lainnya. Pendekatan ini bertujuan untuk meningkatkan fleksibilitas dan ketangkasan operasional, memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan jadwal produksi, volume, dan proses mereka dengan cepat berdasarkan informasi terkini. Ini sangat penting dalam lingkungan bisnis saat ini yang ditandai dengan volatilitas tinggi, siklus hidup produk yang
220 lebih pendek, dan ekspektasi pelanggan yang meningkat. Berikut beberapa prinsip dan strategi utama yang mendukung perencanaan produksi yang adaptif: a. Penggunaan Teknologi Canggih Sistem Perencanaan Sumber Daya Perusahaan (ERP) dan Manajemen Rantai Pasokan (SCM) memungkinkan integrasi dan otomatisasi fungsi bisnis utama, memberikan visibilitas yang lebih baik terhadap operasi dan memudahkan adaptasi yang cepat terhadap perubahan. Penggunaan Big Data dan Analitik dapat membantu dalam memprediksi permintaan dan mengidentifikasi tren pasar, memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan produksi mereka sebelum terjadi perubahan signifikan. b. Lean Manufacturing Pengurangan Pemborosann yaitu dengan mengidentifikasi dan mengeliminasi pemborosan dalam proses produksi memastikan bahwa perusahaan dapat beradaptasi lebih cepat karena memiliki proses yang lebih ramping dan efisien. c. Manufacturing Execution System (MES) Real-time Monitoring yaitu sistem ini memungkinkan pemantauan produksi secara realtime, yang membantu dalam identifikasi cepat masalah produksi dan memungkinkan penyesuaian cepat terhadap kondisi yang berubah. d. Pengembangan Fleksibilitas Pasokan
221 Kemitraan Strategis dengan Pemasok yaitu dengan membangun hubungan yang kuat dan fleksibel dengan pemasok memastikan bahwa perubahan cepat dalam volume atau jenis bahan baku dapat ditangani dengan efisien. e. Sistem Produksi Modular Desain Produk Modular memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan produk dengan cepat dengan mengganti atau menambah modul, daripada merancang ulang seluruh produk. f. Cultivating an Adaptive Workforce Pelatihan dan Pengembangan Karyawan mendorong karyawan untuk mengembangkan keterampilan lintas fungsi dan memahami berbagai aspek proses produksi, meningkatkan kemampuan tim untuk beradaptasi dengan perubahan. 2. Fleksibilitas produksi dan penggunaan teknologi terkini Fleksibilitas produksi merupakan kunci penting bagi perusahaan untuk tetap kompetitif dalam pasar yang dinamis dan cepat berubah. Fleksibilitas ini memungkinkan perusahaan untuk merespons secara efisien terhadap perubahan permintaan pelanggan, variabilitas dalam pasokan bahan baku, perubahan teknologi, dan dinamika pasar lainnya. Teknologi terkini memainkan peran vital dalam mengaktualisasikan fleksibilitas produksi, memberikan perusahaan kemampuan untuk beradaptasi dengan cepat dan efisien terhadap kondisi yang berubah-
222 ubah. Berikut beberapa cara penggunaan teknologi terkini dapat meningkatkan fleksibilitas produksi: a. Manufaktur Aditif (3D Printing) Manufaktur aditif memungkinkan produksi barang yang sangat disesuaikan tanpa memerlukan biaya setup yang besar, memungkinkan perusahaan untuk merespons secara efektif terhadap keinginan konsumen untuk produk yang disesuaikan. b. Otomasi dan Robotika Robot yang dapat diprogram ulang dan otomasi fleksibel memungkinkan perubahan cepat antara jalur produksi untuk berbagai produk, mengurangi waktu downtime dan meningkatkan efisiensi. c. Internet of Things (IoT) dan Big Data Pemantauan dan Analisis Real-Time: IoT memungkinkan pengumpulan dan analisis data realtime dari mesin dan peralatan produksi, menyediakan wawasan yang diperlukan untuk menyesuaikan operasi produksi dengan cepat. d. Sistem Perencanaan Sumber Daya Perusahaan (ERP) dan Manajemen Rantai Pasokan (SCM) Integrasi dan Visibilitas: ERP dan SCM menyediakan visibilitas lintas fungsi yang memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan operasi dan sumber daya dengan cepat berdasarkan perubahan dalam permintaan atau kondisi pasokan. e. Artificial Intelligence (AI) dan Machine Learning AI dapat membantu dalam mengoptimalkan jadwal produksi, mengalokasikan sumber daya, dan
223 meningkatkan keputusan logistik, semua sambil belajar dari data historis untuk meningkatkan keakuratan prediksi. f. Teknologi Cloud dan Mobile Teknologi ini memungkinkan Aksesibilitas Data yang memungkinkan manajemen dan staf produksi untuk mengakses data produksi dan operasional dari mana saja, mempercepat pengambilan keputusan dan koordinasi.
224 Tentang Penulis Richatul Jannah, S.E., M.Ak. penulis menamatkan pendidikan di SMA Negeri 1 Jepara, kemudian melanjutkan pendidikan Sarjana dan Magister pada Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Diponegoro. Pada tahun 2022, penulis mulai berkecimpung pada bidang pendidikan dan saat ini berprofesi sebagai dosen di Program Studi Akuntansi, Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Negeri Semarang. Fokus bidang keilmuan penulis yakni Auditing, Perpajakan, dan Akuntansi Manajemen.
225 Daftar Pustaka Ahmad, K. (2017) ‘Akuntansi Manajemen Dasar-Dasar Konsep Biaya Dan Pengambilan Keputusan’, Penerbit PT.Raja Grafindo Persada, Jakarta, [Preprint]. Ari Purwanti, Darsono Prawironegoro, D.U. (2018) Akuntansi Manajemen ( Pendekatan Praktis),. Penerbit Mitra Wacana Media. AA Saputra, BS Silalahi, A Holid, FK Andini, A Rukmana, dkk. (2024). Pengantar Ilmu Manajemen, Penerbit Penamuda Media Atkonson. A. A., Kaplan, R. S., Young, S. M., & Matsumura, E. M. (2018). Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution. Pearson. Atkinson, K. M. (2012). Management Accounting 6th Edition. New Jersey: Pearson. Abate, J.A., Grant, J.L. and Stewart, G.B. (2004) ‘The EVA style of investing’, Journal of Portfolio Management, 30(4). doi:10.3905/jpm.2004.61. Brigham, E.F. and Houston, J.F. (2010) Fundamentals of Financial Management. Cengage Learning.
226 Benková, E., Gallo, P., Balogová, B., & Nemec, J. (2020). Factors Affecting the Use of Balanced Scorecard in Measuring Company Performance. Sustainability, 12(3), 1178. Busco, C., & Quattrone, P. (2015). Exploring How the Balanced Scorecard Engages and Unfolds: Articulating the Visual Power of Accounting Inscriptions. Contemporary Accounting Research, 32(3), 1236-1262. Blocher, E. J. (2019) Cost Management : A Strategic Emphasis. 8th edn. New York: McGraw-Hill Education. Blocker, E., Stout, D. E., Cokins, G., & Juras, P. (2019). Cost Management: A Strategic Emphasis. McGraw-Hill Education. Bustami, B. & Nurlela, 2009. Akuntansi Biaya. Jakarta: Mitra Wacana Media. Cooper, D. J., Ezzamel, M., & Qu, S. Q. (2017). Popularizing a management accounting idea: The case of the balanced scorecard. Contemporary Accounting Research, 34(2), 991-1025. Dina Arinda Putri (2022). Fungsi Pengendalian Internal Bagi Suatu Organisasi, KPKNL Pangkalan Bun, Kementerian Keuangan republik Indonesia Dewi, S. R. (2020). Buku Ajar Akuntansi Manajemen. Buku Ajar Akuntansi Manajemen.
227 https://doi.org/10.21070/2020/978-623-6833-82-7. E.Yanto, N. Nurfitriana, I. Ijma,( 2022). Konsep Dasar Penganggaran Perusahaan, Penerbit CV. Widina Media Utama Euis Rosidah, Medina Almunawwaroh, R. M. (2019). Akuntansi Manajemen. In Journal of Chemical Information and Modeling (Vol. 53, Issue 9). Garrison Noreen Brewer (2015) Managerial Accounting, Fifteenth Edition, McGraw-Hill Education, 2 Penn Plaza, New York, NY 10121. Copyright. Hornhren, R., Datar, S. M., & Rajan, M.V. (2017). Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Pearson. Hansen, D. R. & Mowen, M. M., 2009. Akuntansi Manajerial. Jakarta: Salemba Empat. Horngren, C.T. et al. (2015) Introduction to Management Accounting. 16th edn. Pearson. Hansen, M. (2007). Managerial Accounting 8th Edition. Oklahoma: Thomson-South Western. Hansen, M. H. (2022). Cost Management 5th Edition. Boston: Cengage Learning. Harmono, S. E. (2022). Manajemen Keuangan: Berbasis Balanced Scorecard. Bumi Aksara. Hiktaop, K., & Meilvidiri, W. (2021). Identifikasi Sistem Perencanaan Strategi Pengelolaan Kinerja
228 Berbasis Balance Scorecard. Jurnal Ilmu Ekonomi & Sosial Unmus, 12(1), 41-59. Hadiansah, D. et al. (2021). Membaca Perspektif Balanced Scorecard. Hasan, R. U., & Chyi, T. M. (2017). Practical Application of Balanced Scorecard-A Literature Review. Journal of Strategy and Performance Management, 5(3), 87. Israra, A., Israrb, A., Anwarc, A., Azizd, A., & Saeede, T. (2021). Management Control Systems and Balance Score Cards: From the Perspective of the Education Industry. Management, 15(8). Imai, Masaaki. "Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to Continuous Improvement Strategy." McGraw-Hill Education, 2012. Inna Zahara, Agus Holid, dkk. (2024). Manajemen Resiko, Penerbit Penamuda Media Jolović, I., & Jolović, N. (2020). Assessment of the Applicability of the Balanced Scorecard Concept in Small and Medium-sized Enterprises. Škola biznisa, (1), 112-136. Kamaruddin Ahmad, Akuntansi Manajemen : Dasar-dasar Konsep Biaya dan Pengambilan Keputusan, PT RajaGrafindo Persada Jakarta, Edisi Revisi, 2014. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2008) Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive
229 Advantage. Harvard Business Review Press. Khafid, M. (2017) Akuntansi Penentuan Harga Pokok Produksi. 2nd edn. Semarang: Unnes Press. Kurniati, F. (2021). Penerapan Balance Scorecard dalam Analisis Kinerja Rumah Sakit Di Indonesia. BBM (Buletin Bisnis & Manajemen), 7(1), 11-24. Kusumo, R., & Maupa, H. (2023). Analisis Strategi Peningkatan Kinerja PT Paramount Land dengan Pendekatan SWOT-Balance Scorecard untuk Meningkatkan Keunggulan Bersaing. Jurnal Manajemen Bisnis Dan Kewirausahaan, 7(4), 725- 737. Khairiyah, D., Wahyuni, M. S., Herwan., Putri, A, N. (2023). Pengaruh Informasi Akuntansi Manajemen dan Sisten Penghargaan Terhadap Kinerja Rumah Sakit. Jurnal Ekombis Review Ekonomi dan Bisnis. DOI : https://doi.org/10.37676/ekombis.v11i1 Liker, Jeffrey K. "The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer." McGraw-Hill Education, 2003. Liker, Jeffrey K., and Michael Hoseus. "Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way." McGrawHill Education, 2008. Mowen, M. M., Hansen, D. R. and Heitger, D. L. (2018) Managerial Accounting : The Cornerstone of
230 Business Decision Making. 7th edn. Boston, USA: Cengage Learning. Monden, Yasuhiro. "Toyota Production System: Practical Approach to Production Management." Engineering & Management Press, 1983. Mowen, H. H. (2018). Managerial Accounting-The corner Stone Of Business Decision Making 7th edition. Boston: Cengage Learning. Manus, K. S. (2016). Analisis Kinerja Organisasi dengan Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard. Jurnal Akuntansi, 343-352. Monden, Yasuhiro. "Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time." CRC Press, 2011. M Darlina , Yannizar, S. Hodijah· (2016 ) Analisis Perencanaan dan Penganggaran Pada Dinas Pendidikan Provinsi Jambi, Jurnal Perspektif Pembiayaan dan Pembangunan Daerah Vol. 3 No. 4, April-Juni 2016 Nobes, C. J. & Parker, R. W. (2018). Management Accounting: Principles and Applications. Exford University Press. Ohno, Taiichi. "Toyota Production System: Beyond LargeScale Production." Productivity Press, 1988. Prihantoro, S. K. W., & Akbar, R. (2021). Analisis Perbandingan Implementasi Pendekatan
231 Balanced Scorecard dan Logical Framework Approach Dalam Penyusunan Rencana Strategik (Studi Pada Badan Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia). ABIS: Accounting and Business Information Systems Journal, 9(3). Pauzi, P., & Fitriaty, F. (2023). Strategi Peningkatan Kinerja Bank Jambi Berdasarkan Pendekatan Balanced Scorecard. Jurnal Manajemen Terapan dan Keuangan, 12(04), 1071-1085. Purwaji, A., 2016. Akuntansi Biaya. 2 penyunt. Jakarta: Salemba Empat. Putu, C. A., Nih Luh Putu, S. D., Luh Gede, K. S. (2021). Buku Ajar Akuntansi Manajemen. UD Surya Grafika. Priscilla Adhelia Suseno Muljadi, (2012). Analisis Implementasi Penganggaran Sebagai Alat Perencanaan Dan Pengendalian Organisasi. Jurnal Ilmiah Mahasiswa Universitas Surabaya Vol.1 No.1 Rudianto (2006) Akuntansi Manajemen Informasi Untuk Pengambilan Keputusan Manajemen,. Penerbit. PT.Gramedia Widia Sarana Indonesia ,Grasindo. Rappaport, A. (2011) Moving Beyond EVA and EPS: A Better Framework for Evaluating Performance. Harvard Business Review. Stern, J. (1989) ‘Measuring corporate performance:
232 Economic value added’, Journal of Applied Corporate Finance, 2(1), pp. 26–33. Stern, J. and Shiely, J. (2001) The EVA challenge: Implementing value-added change in an organization. willey. Stewart, G.B.I. (1993) The Economic Value Added: The Quest for Value, A Guide for Senior Managers. Harper Collins. Stewart, G.B.I. (1996) ‘EVA and shareholder value’, Journal of Applied Corporate Finance, 9(1), pp. 68–76. Sugiri Sodikin, S. (2015) Akuntansi Management Sebuah Pengantar. Penerbit Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN , Yogyakarta. Sujarweni, V.W. (2016) Akuntansi Manajemen Teori Dan Aplikasi. Penerbit Pustaka Baru Press, Yogyakarta. Syaiful Bahri, M. (2021) Akuntansi Manajemen Teori dan Aplikasi. Penerbit Mitra Wacana Media, Jakarta. Siregar, B., Suripto, B., Hapsoro, D., Lo, E. W., & Biyanto, F. (2013). Akuntansi Manajemen. Jakarta: Salemba Empat Sodikin, S.S. (2015) Akuntansi Manajemen. 5 ed. Yogyakarta: UPP STIM YKPN.
233 Samryn, L.M., SE., Ak., MM, Akuntansi Manajemen : Informasi Biaya untuk Mengendalikan Aktivitas Operasi & Investasi, Kencana Prenada Media Group, Edisi Revisi, 2013. Sarıgül, S. S., & Coşkun, A. (2021). Balanced Scorecard (BSC) as A Strategic Performance Management Tool: Application in A Multinational Bank. R&SResearch Studies Anatolia Journal, 4(2), 115-129. Shingo, Shigeo. "Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System." Productivity Press, 1986. Shingo, Shigeo. "A Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint." CRC Press, 1989. Spear, Steven, and H. Kent Bowen. "Decoding the DNA of the Toyota Production System." Harvard Business Review, 1999. Tampenawas, M., Rombot, R. F. (2020). Akuntansi Manajemen. Polimdo Press. Utami, K. R., & Holis, M. N. (2024). Penggunaan Informasi Akuntansi Manajemen dalam Pengambilan Keputusan pada Ekonomi Kreatif Batik. Widya Amerta, 10(2), 60-74. Usman, A., Mediaty, M., Ansar, A. D. A., Utami, A. P., Nurafifah, I. P., & Nasution, N. (2022). Manfaat Pengimplementasian Balanced Scorecard: Sebuah
234 Literatur. Economics and Digital Business Review, 3(2), 432-452. Y.Anni Aryani, K. (2019) Akuntansi Manajemen. Penerbit UPP STIM YKPN, Yogyakarta. Young, D.J. and O’Byrne, M.S. (2001) EVA and value-based management: A practical guide to implementation. McGraw-Hill. Weygandt, J. J., Kimmel, P. D., & Kieso, D. E. (2017). Managerial Accounting: Tools for Business Decision Making. Wiley. Weygandt, J., Kieso, D. & Kimmel, P., 2019. Accounting Principles. IFRS Edition penyunt. New York: John Wiley & Sons. William, K. C., 2009. Akuntansi Biaya (Cost Accounting). 14 penyunt. Jakarta: Salemba Empat. Weston, J.F. and Brigham, E.F. (1990) Managerial Finance. Dryden Press. Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos. "The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production--Toyota's Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Now Revolutionizing World Industry." Simon and Schuster, 2007.
235