41 Program kesehatan, keselamatan dan keamanan kerja telah dilaksanakan oleh banyak organisasi yang bertujuan untuk mengurangi atau menghindari resiko kecelakaan kerja (Zero Accident). Berbagai peristiwa telah menimpa pekerja akibat perlakuan tidak aman akibat perlakukan tidak aman yang menimbulkan kecelakaan kerja. Kebanyakan kecelakaan kerja yang terjadi ditimbulkan oleh perilaku yang tidak aman, misalnya kejatuhan benda – benda berat, jatuh dari tempat yang tinggi, tertimpa reruntuhan bangunan, dan lain sebagainya. Penyebab lain yang juga sering menimbulkan kecelakaan kerja yaitu kurangnya pengetahuan dan kemampuan karyawan dalam menggunakan peralatan yang berkaitan dengan pekerjaannya. Perusahaan perlu melaksanakan program kesehatan, keselamatan dan keamanan kerja (K3) yang diharapkan dapat menurunkan tingkat kecelakaan kerja. Banyak berbagai macam faktor dan kondisi yang menyebabkan terjadinya kecelakaan ditempat kerja, seperti kurangnya perawatan terhadap perlengkapan kerja, peralatandan perlengkapan kerja yang sudah tidak layak pakai, penggunaan peralatan kerjayang tidak sesuai dengan prosedur, dan sebagainya. Untuk mengurangi resiko kecelakaan kerja maka perusahaan sebaiknya menerapkan program kesehatan, keselamatan dan keamanan kerja (K3) agar para karyawan dapat mengerti tentang prosedur dalam melakukan pekerjaan. kesehatan, keselamatan dan keamanan kerja (K3) merupakan hal yang penting bagi perusahaan, karena dampak kecelakaan kerja tidak hanya merugikan karyawan, tetapi juga perusahaan. Pengelolaan sistem jaminan keselamatan dan kesehatan kerja dalam pendekatan modern lebih maju dengan diperhatikan dan diikutinya sistem jaminan K3 sebagai bagian dari manajemen kantor. Hal ini disadari karena dari data kecelakaan yang terjadi
42 juga mengakibatkan kerugian yang cukup besar. Dengan mengakibatkan banyaknya risiko yang diperoleh kantor, maka mulailah diterapkan sistem jaminan K3 yang menerapkan pola preventif terhadap kecelakaan yang terjadi. Dalam sistem ini menuntut tidak hanya keterlibatan pihak manajemen, tetapi juga komitmen dari pihak luar yang terkait(Safriansyah & Naim, 2019). A. Pengertian Kesehatan, Keselamatan, dan Keamanan Kerja (K3) Kesehatan kerja menyangkut kesehatan fisik dan mental‛. Kesehatan mencakup seluruh aspek kehidupan manusia termasuk lingkungan kerja. (Swasto, 2011) Keselamatan Kerja adalah perlindungan atas keamanan kerja yang dialami pekerja baik fisik maupun mental dalam lingkungan pekerjaannya.(Bangun, 2012) Keamanan kerja adalah unsur-unsur penunjang yang mendukung terciptanya suasana kerja yang aman, baik berupa materil maupun nonmateril. (‚https://sumitoteknik.com/,‛ 2023) Keselamatan dan Kesehatan Kerja adalah segala daya upaya pemikiran yang dilakukan dalam rangka mencegah, menanggulangi dan mengurangi terjadinya kecelakan dan dampak melalui langkah-langkah identifikasi, analisis dan pengendalian bahaya dengan menerapkan pengendalian bahaya secara tepat dan melaksanakan perundang- undangan tentang Keselamatan dan Kesehatan Kerja. Definisi keamanan, kesehatan dan keselamatan kerja sebagai berikut :
43 1. Keamanan kerja adalah unsur – unsur penunjang yang mendukung terciptanya suasana kerja yang aman, baik berupa materiil maupun nonmateriil. a. Unsur – unsur penunjang keamanan yang bersifat material diantaranya sebagai berikut : 1) Baju Kerja 2) Helm 3) Kaca mata 4) Sarung tangan 5) Sepatu b. Unsur – unsur penunjang keamanan yang bersifat nonmaterial adalah sebagai berikut : 1) Buku petunjuk penggunaan alat 2) Rambu – rambu dan isyarat bahaya 3) Himbauan – himbauan 4) Petugas keamanan 2. Kesehatan kerja adalah bagian dari ilmu kesehatan sebagi unsur – unsur yang menunjang terhadap jiwa-raga dan lingkungan kerja yang sehat. a. Unsur – unsur penunjang kesehatan jasmani ditempat kerja adalah sebagai berikut : 1) Adanya makanan dan minuman yang bergizi 2) Adanya saranan dan peralatan olah raga 3) Adanya waktu istirahat 4) Adanya asuransi kesehatan bagi karyawan 5) Adanya sarana kesehatan atau kotak P3K (Pertolongan Pertama Pada Kecelakaan) 6) Adanya buku panduan mengenai keamanan, kesehatan dan keselamatan kerja. 7) Adanya transportasi untuk kesehatan (mobil ambulan)
44 b. Unsur – unsur penunjang kesehatan rohani di tempat kerja adalah sebagai berikut: 1) Adanya saran dan prasarana ibadah 2) Penyuluhan kerohanian rutin 3) Adanya tabloid atau majalah tentang kerohanian 4) Adanya tata laku di tempat kerja 5) Adanya kantin dan tempat istirahat c. Unsur – unsur penunjang kesehatan lingkungan kerja di tempat kerja adalah sebagai berikut: 1) Adanya sarana prasarana dan peralatan kebersihan, kesehatan dan ketertiban 2) Adanya tempat sampah yang memadai 3) Adanya WC (Water Closed) yang memadai 4) Adanya air yang memenuhi kebutuhan 5) Ventilasi udara yang cukup 6) Masuknya sinar matahari ke ruang kerja 7) Adanya lingkungan alami 3. Keselamatan kerja adalah sebagian dari ilmu pengetahuan yang penerapannya sebagai unsur – unsur penunjang seorang karyawan agar selamat saat sedang bekerja dan setelah mengerjakan pekerjaannya. Unsur – unsur penunjang keselamatan kerja adalah sebagai berikut: a. Adanya unsur – unsur keamanan dan kesehatan kerja yang telah dijelaskan diatas. b. Adanya kesadaran dalam menjaga keamanan dan kesehatan kerja c. Teliti dalam bekerja d. Melaksanakan prosedur kerja dengan memperhatikan keamanan dan kesehatan kerja.(Sutrisno, 2006)
45 Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa keamanan, kesehatan dan keselamatan kerja adalah suatu usaha untuk menciptakan perlindungan dan keamanan dari resiko kecelakaan dan bahaya baik fisik maupun emosional bagi tenaga kerja. Perlindungan dan keamanan tersebut bermaksud agar tenaga kerja secara aman melakukan pekerjaannya sehari – hari untuk meningkatkan produksi serta selalu dalam keadaan sehat dan selamat selama bekerja di tempat kerja. B. Filosofi Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) Filosofi dasar Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) adalah melindungi keselamatan dan kesehatan para pekerja dalam menjalankan pekerjaannya, melalui upaya-upaya pengendalian semua bentuk potensi bahaya yang ada di lingkungan tempat kerjanya. Bila semua potensi bahaya telah dikendalikan dan memenuhi batas standar aman, maka akan memberikan kontribusi terciptanya kondisi lingkungan kerja yang aman, sehat, dan proses produksi menjadi lancar, yang pada akhirnya akan dapat menekan risiko kerugian dan berdampak terhadap peningkatan produktivitas. Filosofi penerapan K3 tidak hanya dilakukan ditempat kerja, tapi secara tidak kita sadari sudah diterapkan dalam kehidupan sehari-hari dimanapun kita berada. Hal ini terbukti dalam pergaulan kita sehari-hari dimana kita selalu mengucapkan salam misalnya: selamat pagi, selamat siang, selamat malam, selamat makan,ataupun ucapan selamat lainnya. Pertanyaan mendasar adalah ‚Kenapa katakata selamat yang selalu terucap?‛. Jika kita selami lebih dalam ucapan selamat ini sebetulnya menandakan setiap orang selalu berharap untuk
46 keselamatan dirinya sendiri dan juga orang lain yang ditemuinya termasuk lingkungan disekitarnya.Sedangkan jika kita berbicara mengenai bahaya, tidak bisa kita pungkiri dimanapun kita berada selalu dikelilingi oleh bahaya dan resiko. Pertanyaan selanjutnya adalah ‚Apakah kita mesti takut menjalani hidup dengan melihat kondisi lingkungan kita yang tidak pernah aman atau selalu dikelilingi bahaya?‛. Jawabannya tergantung diri kita masing-masing. Kita tidak perlu takut dalam menjalani hidup ini, semua kita kembalikan ke Yang Maha Kuasa dan tergantung usaha kita. Bahaya yang ada disekitar kita merupakan tantangan bagi kita untuk mencari cara agar bisa selamat dengan memanfaatkan kemampuan berfikir kita. Bahaya memang tidak bisa kita hilangkan tetapi tetap bisa kita kendalikan dan minimalisir dampaknya dengan upaya-upaya penerapan K3 sehingga kita bisa menjalani hidup ini dengan tetap selamat dan aman. Menurut International Association of Safety Professional, Filosofi K3 terbagi menjadi 8 filosofi yaitu: 1. Safety is an ethical responsibility. K3 adalah tanggung jawab moral/etik. Masalah K3 hendaklah menjadi tanggung awab moral untuk menjaga keselamatan sesama manusia. K3 bukan sekedar pemenuhan perundangan atau kewajiban. 2. Safety is a culture, not a program. K3 bukan sekedar program yang dijalankan perusahaan untuk sekedar memperoleh penghargaan dan sertifikat. K3 hendaklah menjadi cerminan dari budaya dalam organisasi.
47 3. Management is responsible. Manajemen perusahaan adalah yang paling bertanggung jawab mengenai K3. Sebagian tanggung jawab dapat dilimpahkan secara beruntun ke tingkat yang lebih bawah. 4. Employee must be trained to work safety. Setiap tempat kerja, lingkungan kerja, dan jenis pekerjaan memiliki karakteristik dan persyaratan K3 yang berbeda. K3 harus ditanamkan dan dibangun melalui pembinaan dan pelatihan. 5. Safety is a condition of employment. Tempat kerja yang baik adalah tempat kerja yang aman. Lingkungan kerja yang menyenangkan dan serasi akan mendukung tingkat keselamatan. Kondisi K3 dalam perusahaan adalah pencerminan dari kondisi ketenagakerjaan dalam perusahaan. 6. All injuries are preventable. Prinsip dasar dari K3 adalah semua kecelakaan dapat dicegah karena kecelakaan ada sebabnya. Jika sebab kecelakaan dapat dihilangkan maka kemungkinan kecelakaan dapat dihindarkan. 7. Safety program must be site specific. Program K3 harus dibuat berdasarkan kebutuhan kondisi dan kebutuhan nyata di tempat kerja sesuai dengan potensi bahaya sifat kegiatan, kultur, kemampuan finansial, dll. Program K3 dirancang spesifik untuk masing-masing organisasi atau perusahaan. 8. Safety is good business. Melaksanakan K3 jangan dianggap sebagai pemborosan atau biaya tambahan. Melaksanakan K3 adalah sebagai bagian dari proses produksi atau strategi
48 perusahaan. Kinerja K3 yang baik akan memberikan manfaat terhadap bisnis perusahaan.(Tim, 2014) C. Tiga Alasan Pentingnya Program Keselamatan Kerja Keselamatan kerja merupakan keharusan bagi setiap perusahaan untuk melaksanakannya. Terdapat tiga alas an pentingnya program keselamatan kerja yaitu : 1. Moral Manusia merupakan makhluk termulia di dunia, oleh karena itu sepatutnya manusia memperoleh perlakuan yang terhormat dalam organisasi.Manusia memiliki hak untuk memperoleh perlindungan atas keselamatn dan kesehatan kerja, moral dan kesusilaan, serta perlakuan yang sesuai dengan harkat dan martabat manusia dan nilai-nilai agama (Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 13 tahun 2003 tentang Ketenagankerjaan).Para pemberi kerja melaksanakan itu untuk membantu dan memperingan beban pederitaan atas musibah kecelakaan kerja yang dialami para karyawan dan keluarga. 2. Hukum Undang-Undang ketenagakerjaan merupakan jaminan bagi setiap pekerja untuk menghadapi resiko kerja yang dihadapi yang ditimbulkan pekerjaan. Para pemberi kerja yang lalai atas tanggung jawab dalam melindungi pekerja yang mengakibatkan kecelakaan kerja akan mendapat hukuman yang setimpal yang sesuai dengan Undang-undang ketenagakerjaan. Yang
49 tertara pada undang-undang nomor 1 tahun 1970 tentang keselamatan dan kesehatan kerja untuk melindungi para pekerja pada segala lingkungan kerja baik di darat, dalam tanah, permukaan air, di dalam air maupun di udara, yang berada di wilayah kekuasaan hukum Republik Indonesia. 3. Ekonomi Alasan ekonomi akan dialami oleh banyak perusahaan karena mengelurkan biaya-biaya yang tidak sedikit jumlahnya akibat kecelakaan kerja yang dialami pekerja. Kebanyakan perusahaan membebankan kerugian kecelakaan kerja yang dialami karyawan kepada pihak asuransi. Kerugian tersebut bukan hanya berkaitan dengan biaya pengobatan dan pertanggungan lainnnya, tetapi banyak faktor lain yang menjadi perhitungan akibat kecelakaan kerja yang diderita para pekerja. (Bangun, 2012) D. Tujuan Penerapan Keselamatan dan Kesehatan Kerja Keselamatan dan Kesehatan Kerja pada dasarnya mencari dan menggungkapkan kelemahan yang mingkin akan terjadinya kecelakaan. Fungsi ini dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu mengungkapkan sebab akibat suatu kecelakaan dan meneliti apakah pengendalian cermat dilakukan atau tidak. Tujuan dari Keselamatan dan Kesehatan Kerja adalah sebagai berikut: 1. Agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaik-baiknya selekif mungkin;
50 2. Agar semua hasil produksi di pelihara keamanannya; 3. Agar adanya jaminan atas pemeliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai; 4. Agar meningkatnya kegairahan, keserasian kerja, dan partisipasi kerja; 5. Agar terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan ataskondisi kerja; dan 6. Agar setiap pegawai merasa aman dan terlindungi dalam bekerja (Mangkunegara, 2004) E. Tujuan Penerapan Keselamatan Dan Kesehatan Kerja (K3) Tujuan utama dalam Penerapan K3 berdasarkan UndangUndang No. 1 Tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja yaitu antara lain : 1. Melindungi dan menjamin keselamatan setiap tenaga kerja dan orang lain di tempat kerja. 2. Menjamin setiap sumber produksi dapat digunakan secara aman dan efisien. 3. Meningkatkan kesejahteraan dan produktivitas nasional. Dengan mempelajari materi diatas diharapkan dapat memahami dan mengembangkan bangunan kebijakan K3, menetapkan dan mengembangkan tujuan K3, membangun organisasi dan tanggung jawab pelaksanaan K3, mengidentifikasi bahaya, menyiapkan Alat Pelindung Diri, memanfaatkan statistik kecelakaan dan penyakit akibat kerja, serta mengembangkan program K3 dengan mitra kerja.(Tim, 2014)
51 F. Fungsi Badan Keselamatan Dan Kesehatan Kerja (K3) Berikut ini sebagai bahan banding, dapat kita lihat contoh dan fungsi Badan Keselamatan dan Kesehatan Kerja di Amerika yang disingkat OSHA (Occupational Safety and Health Administration) : 1. Mendorong pengusaha dan karyawan untuk mengurangi bahaya ditempat kerja dan mengimplementasikan program keselamatan dan kesehatan kerja yang baru dan yang lebih baik 2. Mendukung riset dalam masalah keselamatan dan kesehatan kerja untuk mengembangkan cara yang inovatif dalam menangani masalah itu 3. Memelihara laporan dan system pencatatan untuk memonitor masalah yang berkaitan dengan kecelakaan dan gangguan kesehatan di lingkungan kerja 4. Membuat program pelatihan untuk meningkatkan jumlah dan kompetensi personel yang bekerja dalam bidang keselamatan dan kesehatan kerja 5. Membuat peraturan baku yang wajib diperhatikan dan dilaksanakan dalam bidang keselamatan dan kesehatan kerja 6. Mendukung kegiatan analisis, evaluasi, pengembangan, dan pengesahan program keselamatan dan kesehatan kerja.(Widodo, 2015)
52 etiap perusahaan selalu menginginkan karyawan yang memiliki kemampuan terbaik dalam menyelesaikan pekerjaannya. Karyawan terbaik akan membantu efektifitas kerja perusahaan secara menyeluruh. Oleh karena itu, proses penjaringan karyawan selalu mencari kandidat terbaik sebelum memasuki perusahaan. Permasalahannya, tidak semua karyawan selalu menunjukkan kinerja yang mumpuni. Permasalahan yang dihadapi dapat bervariasi tergantung situasi dan kondisi yang dihadapi. Dengan begitu, kemampuan karyawan mendapat ujian yang sesungguhnya dalam dunia kerja. Seberapa mampu mereka beradaptasi dengan masalah dan tantangan kerja di zaman ini –mengingat dunia kerja zaman ini sudah sangat dinamis. Karyawan merupakan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan. Mereka merupakan kunci penting dalam pencapaian S
53 tujuan perusahaan, bahkan dapat dikatakan karyawan merupakan asset terpenting dari setiap perusahaan. Sebagaimana permasalahan yang telah disampaikan sebelumnya, tidak semua karyawan dapat cepat beradaptasi dengan kondisi kerja yang dihadapi. Dengan begitu, perlu adanya peningkatan dan pengembangan skill karyawan guna menjawab tantangan zaman. Pengembangan karyawan menjadi investasi penting dalam menyukseskan tujuan perusahaan. Perusahaan perlu merencanakan program pengembangan karyawan yang tepat guna untuk meningkatkan kemampuan karyawan. Tentu perlu dicatat bahwa pengembangan tersebut bukan sekedar program wajib saja yang dilaksanakan ala kadarnya, tetapi perlu disesuaikan dengan kebutuhan internal perusahaan serta tuntuan dari factor eksternal yang mempengaruhi kinerja perusahaan. A. Tujuan Pengembangan Karyawan Pengembangan SDM berfokus pada individu yang dapat berfungsi dengan baik dalam sistem kerja yang produktif. Pengembangan SDM berorientasi pada kesuksesan organisasi dan individu melalui sumber daya yang dibawa oleh SDM dalam perusahaan (Kaswan, 2015: 11). Pengembangan SDM memiliki dua tema pokok bahasan yakni, (1) pembelajaran baik untuk individu maupun organisasi, dan (2) kinerja baik untuk individu maupun organisasi. Berbagai perspektif memandang bahwa pembelajaran dan kinerja sebagai hal yang bertolak belakang, sedang sebagian lainnya memandang dua hal tersebut sebagai hal yang saling berkaitan dalam menyukseskan tujuan organisasi. Dari hal tersebut, dapat dikatakan bahwa hasil dari pengembangan
54 SDM bias dilihat dari unsure pembelajaran dan kinerja, serta tujuan akhirnya ialah peningkatan kinerja. Kinerja sendiri diartikan sebagai prestasi atau hasil kerja serta proses kerja yang berhubungan secara signifikan terhadap kesuksesan tujuan organisasi dan berdampak secara ekonomi (Sinambela, 2019: 11). Hal yang dinilai dalam kinerja yakni pelaksanaan suatu tugas dan penyempurnaan tugas tersebut sesuai dengan garis tanggungjawabnya sehingga dapat sesuai dengan hasil yang diharapkan organisasi. Dalam konteks tersebut kinerja lebih berfokus pada proses sehingga memberikan ruang bagi karyawan untuk melakukan pembelajaran selama menyelesaikan tugas untuk kemudian dilakukan penyempurnaan agar kinerja yang dihasilkan lebih optimal. B. Definisi Pengembangan Karyawan Pengembangan karyawan merupakan investasi yang saling menguntungkan baik bagi pemberi kerja –perusahaanmaupun para pekerja –karyawan. Karyawan yang memiliki keterampilan lebih akan menjadi keunggulan kompetitif perusahaan. Karyawan yang berbakat dan terampil akan memberikan nilai ekonomi lebih besar bagi perusahaan. Sehingga menjadi penting bagi perusahaan untuk berinvestasi dalam program pengembangan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan karyawan (Dachner, 2021). Pengembangan karyawan tidak dapat terlepas dari ruang lingkup pengembangan sumber daya manusia. Dalam pengembangan SDM terdapat dua kunci utama yakni pertama, pelatihan dan pengembangan dan kedua pengembangan organisasi. Pengembangan SDM merupakan
55 proses mengembangkan dan atau meningkatkan kemampuan individu melalui pengembangan dan pelatihan serta pengembangan organisasi untuk mendapatkan kinerja yang lebih baik (Swanson, 2022). SDM diharapkan memiliki kinerja yang sesuai dengan standar perusahaan, dengan begitu perusahaan perlu menjaga kualitas kinerja karyawan dengan mengembangkan berbagai pelatihan jangka pendek maupun pengembangan skill jangka panjang. Lebih dari itu, pengembangan SDM menghasilkan definisi yang jauh lebih relevan untuk saat ini yakni sebagai sebuah proses. Sebagai suatu proses, pengembangan SDM akan terlepas dari siapa pelaku utama dan di mana posisinya dalam organisasi. Proses di sini menempatkan SDM agar selalu menikmati setiap pembelajaran yang dihadapi dari setiap tanggungjawab yang dilaksanakan. Pembelajaran dalam rangka pengembangan SDM akan selalu menuntut individu terus bertumbuh untuk memaksimalkan kinerja secara efektif. Kaswan merangkum beberapa definisi pengembangan SDM ke dalam empat poin utama, yakni: 1. Pembelajaran Pembelajaran merupakan sebuah proses untuk mendapatkan kompetensi atau kemampuan untuk melaksanakan sesuatu pada standar yang telah disepakati. Kompetensi sangat bermanfaat bagi kedua belah pihak baik perusahaan maupun karyawan. Perusahaan dalam kondisi persaingan yang sangat kompetitif menuntut kompetensi SDM yang terampil. Mereka dituntut untuk menjaga kualitas kompetensi
56 karyawannya bahkan harus meningkatkannya dengan metode pembelajaran yang tepat sasaran. Persaingan bebas antar perusahaan menuntut manajemen perubahan yang adaptif bagi perusahaan. Setiap perubahan dalam dunia kerja akan sulit diprediksi sehingga menuntut kompetensi yang berbeda pada setiap pekerjaan yang dihadapi. Karyawan secara terpaksa perlu meningkatkan kompetensinya pada berbagai bidang yang dibutuhkan untuk menjaga eksistensi mereka di perusahaan. Berdasar hal tersebut, isu kompetensi akan menjadi masalah bersama bagi karyawan dan perusahaan untuk segera diselesaikan. Perusahaan wajib memiliki pekerja yang kompeten untuk dapat bersaing dengan perusahaan lain. Sama halnya dengan karyawan wajib pula untuk meningkatkan kompetensi mereka agar tetap dipercaya oleh perusahaan dalam menyelesaikan berbagai tugas. Oleh sebab itu, perusahaan harus menyediakan program pembelajaran yang dibutuhkan bagi karyawannya untuk menjaga keunggulan kompetitif organisasi. 2. Pertumbuhan Karyawan yang kompeten bukanlah mereka yang merasa puas dengan kompetensi yang dimiliki saat ini, melainkan mereka yang selalu haus akan pengetahuan terbaru yang relevan dengan apa yang dihadapi perusahaan. Karyawan yang seperti itu adalah mereka yang memiliki mindset bertumbuh dalam artian semua kemampuan yang mereka miliki bukanlah sesuatu yang tetap. Kemampuan itu harus terus diasah agar tetap tajam, bahkan perlu dicari formula terbaru untuk tetap
57 relevan dengan keadaan. Kompetensi yang didapat karyawan tidak hanya dikembangkan selama masa pelatihan saja namun perlu diasah melalui praktek setiap hari untuk mencapai keahlian yang diinginkan. Setidaknya terdapat beberapa ciri utama bagi individu yang memiliki mindset bertumbuh, di antaranya: a. Keyakinan mampu berkembang b. Memiliki kemauan dan kesiapan c. Mampu mendefinisikan kesuksesan yang ingin dicapai d. Dapat mengambil pembelajaran dari segala hal yang dikerjakan e. Dapat mengenali potensi diri 3. Kinerja Kinerja yang baik terlahir dari individu yang telah melewati fase pembelajaran dan memiliki jiwa bertumbuh dalam setiap pekerjaannya. Kinerja yang baik juga akan berdampak pada individu maupun organisasi sehingga perlu dibedakan pengertian keduanya. Kinerja individu merupakan tingkat sumbangsih karyawan terhadap tujuan organisasi sebagai hasil dari pengaplikasian kompetensi yang dimiliki. Sedangkan kinerja organisasi merupakan pencapaian tutjuan organisasi melalui pemanfaatan sumber daya yang dimiliki organisasi secara efektif dan efisien. 4. Efektifitas Terdapat empat pendekatan untuk menilai efektifitas organisasi:
58 a. Pendekatan pencapaian tujuan: pendekatan ini digunakan ketika tujuan yang dingin dicapai sudah diketahui, telah disepakati bersama, waktunya telah ditentukan secara spesifik dan terukur. b. Pendekatan akuisisi sumber daya: pendekatan ini akan berdaya guna bila input sumber daya yang berdampak kepada output dapat dilacak dengan baik. c. Pendekatan proses internal: pendekatan ini dikatakan sesuai jika kinerja organisasi dipengaruhi oleh proses khusus dalam internal tim, misalnya kerja sama tim lintas sektor. d. Pendekatan konstituensi strategik: pendekatan ini dikatakan tepat jika pemangku kebijakan dapat merubah keadaan organisasi menjadi untung atau rugi. Keempat pendekatan tersebut memandang dari berbagai sudut bagaimana efektifitas organisasi dapat terlaksana. Pada intinya, efektifitas akan diperoleh dari penentuan tujuan yang jelas dan terukur, pemanfaatan sumber daya yang dapat ditelusuri, kerja sama yang baik antar bidang dalam tim serta dukungan dari stake holder organisasi. C. Memajukan Pengembangan Karyawan Studi tentang pengembangan karyawan ke depannya perlu berubah dalam pola pikirnya tentang bagaimana karyawan berkembang dan juga bagaimana perusahaan mendukung pengembangan tersebut.
59 1. Proaktifitas dalam pengembangan karyawan Sikap proaktif menjadi penting bagi karyawan dalam meingkatkan nilai diri mereka. Proaktif disini berangkat dari motivasi pribadi untuk ‘menjemput bola’ pada kebutuhan kompetensi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Mereka perlu menyadarkan diri bahwa pengembangan diri, manajemen karier dan membaca peluang perlu diinisiasi oleh diri sendiri terlebih dahulu baik dengan fasilitas dari perusahaan maupun tidak. Proaktifitas penting dalam peningkatan karier karyawan. Sikap ini didasarkan pada teori motivasi, karena karyawan yang proaktif akan mengatur diri sendiri dalam memenuhi kebutuhan kompetensinya secara mandiri. Pilihan untuk bekerja secara mandiri ini dilandasi oleh harapan bahwa tindakan mereka yang berinisiatif dan mengantisipasi perubahan dapat mengciptakan kemudahan menghadapi pekerjaan di masa yang akan datang. Internalisasi sikap proaktif ke dalam pengembangan karyawan menghasilkan empat prinsip sebagai berikut (Dachner, 2021): a. Antisipasi kebutuhan keterampilan. Pengembangan karyawan yang proaktif menuntut karyawan untuk berinisiatif dalam antisipasi kebutuhan keterampilan dengan secara aktif meminta umpan balik dari manajer atau mentor. Prinsip ini menuntut kepekaan dari karyawan dalam membaca situasi perubahan dalam organisasi. Karyawan diharapkan secara aktif terus berkoordinasi dengan manajer
60 maupun rekan kerja dalam mencari keterampilan yang dibutuhkan. b. Identifikasi pilihan pembelajaran. Setelah karyawan dapat mengantisipasi apa saja keterampilan yang dibutuhkan, mereka kemudian perlu mengidentifikasi dan memanfaatkan pilihan pembelajaran untuk memenuhi kebutuhan tersebut agar dapat melakukan tugas sesuai dengan target. c. Menciptakan peluang untuk bertumbuh. Karyawan diharapkan dapat dengan mandiri menciptakan peluang untuk berumbuh dan menanamkan kesadaran bahwa kontrol atas karir mereka sepenuhnya ditentukan oleh mereka sendiri. Karyawan yang proaktif akan secara aktif mencari peluang untuk berkembang tanpa harus menunggu peluang yang diberikan kepada mereka. d. Mengenali manfaat pengembangan karyawan. Tiga poin sebelumnya tentu akan memberikan manfaat nyata bagi karir karyawan. Karyawan tidak akan bertindak proaktif melakukan pengembangan keterampilan tanpa mengetahui terlebih dahulu apa saja manfaat yang akan didapatkan, tentu hal ini sangat realistis bagi mereka. Mereka sangat sadar bahwa langkah-langkah tersebut akan sangat bermanfaat untuk perusahaan terlebih untuk diri mereka sendiri. 2. Memperbarui konteks pembelajaran Program-program pengembangan karyawan yang proaktif menuntut perubahan konteks pembelajaran. Dalam metode pengembangan ini -di mana karyawan yang berinisiatif sendiri untuk mengawali pembelajaran
61 dan sering kali pembelajaran tersebut bersamaan dengan pelaksanaan tugas kerja- mengisyaratkan bahwa factor kontekstual dalam pembelajaran memiliki pengaruh yang penting. Serangkaian tren yang berhubungan dengan perusahaan dan pekerjaan telah mengubah lingkungan kerja dan konteks pembelajaran. a. Pergeseran desain pekerjaan Desain pekerjaan telah bergeser dalam tren dunia kerja sekarang. Pergeseran itu menuntut berubahnya tugas tetap dan rutin ke tugas yang lebih kompleks dan dinamis. Karyawan lebih mengandalkan kreatifitas berpikir dan menyusun strategi pemecahan masalah untuk menyelesaikan tugas kerja yang tidak tetap dan tidak dapat diprediksi dan sering kali menghadapi kendala waktu terkait dengan mendesaknya persyaratan kompetensi baru. b. Tuntutan kerja semakin meningkat Karyawan dengan terpaksa harus menghadapi tuntutan kerja yang semakin meningkat baik dari segi waktu kerja yang lebih panjang bahkan ditambah lembur, perjalanan dinas yang tidak menentu serta tanggung jawab yang lebih banyak daripada biasanya. Faktor-faktor ini memengaruhi waktu karyawan untuk mengembangkan kompetensi karena dikurangi tuntutan kerja tersebut. c. Struktur organisasi yang horizontal Struktur organisasi menunjukkan tren yang terus mendatar ke arah desain horizontal yang berkonsekuensi memberikan lebih sedikit peluang bagi karyawan untuk mobilitas ke atas. Hal ini mengakibatkan kecilnya peluang untuk promosi jabatan. Dengan demikian
62 karyawan perlu untuk meningkatkan fokus dalam mencari cara alternatif untuk mengembangkan karir mereka dan terus belajar. d. Meningkatnya penggunaan teknologi canggih di tempat kerja. Teknologi memberikan peluang karyawan untuk berbagi informasi serta efektifitas dalam berkoordinasi mengenai pekerjaan. Teknologi memberikan manfaat bagi karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan walaupun tidak sedang berada di kantor, serta dapat terus berinteraksi dan berkoordinasi dengan rekan kerja, manajer dan pelanggan. Jejaring sosial, dan teknologi secara umum, memberikan peluang berbagi informasi unik bagi karyawan yang dapat memfasilitasi pembelajaran melalui pertukaran sosial yang didukung oleh teknologi. e. Berpindah-pindah posisi Sudah menjadi hal yang lumrah bagi individu untuk berpindah-pindah posisi yang memerlukan pembelajaran pengetahuan dan keterampilan baru. Jalur karier saat ini cenderung mengubah tidak hanya pekerjaan, namun juga organisasi, industri, dan pekerjaan seiring dengan pencarian keterampilan yang lebih kompetitif, peluang pengembangan, dan pekerjaan yang lebih baik. Kelima tren ini digabungkan untuk menghasilkan lingkungan kerja melalui pelatihan dan pengembangan untuk mencapai pengembangan karyawan yang sangat kompleks. Saat ini menjadi cukup sulit untuk memenuhi pembelajaran dengan menggunakan cara-cara konvensional mengingat perubahan yang cepat dalam persyaratan keterampilan yang dibutuhkan perusahaan.
63 Ketika pekerjaan bersifat dinamis, gelar mungkin tidak lagi sesuai dengan kebutuhan pasar sehingga pendidikan berkelanjutan melalui pengembangan karyawan yang proaktif menjadi semakin penting untuk daya jual karyawan. Konteks pembelajaran dirasa tidak cukup jika hanya mengandalkan metode tradisional. Karyawan harus lebih cepat dalam menyesuaikan diri dengan pengetahuan yang dibutuhkan dunia kerja. Di samping itu, pembelajaran berkelanjutan dan target waktu yang spesifik menjadi hal yang perlu ditekankan dalam menjawab tantangan kelima tren tersebut. Pembelajaran yang berkelanjutan yang dilaksanakan secara mandiri berpotensi memberikan pengetahuan yang salah atau tidak lengkap. Penelitian tentang pengembangan karyawan perlu memperhitungkan fakta bahwa efektivitas pengembangan sebagian besar bergantung pada faktor-faktor kontekstual baru yang menjadi ciri tempat kerja saat ini. 3. Berpikir berbeda mengenai nilai seorang karyawan Manajemen talenta berpusat pada pengembangan sumber daya manusia internal yang dinamis dengan mengembangkan talenta yang kompeten. Perusahaan akan mengidentifikasi kekurangan antara pengetahuan, keterampilan, atau kompetensi yang dimiliki karyawan dan yang dibutuhkan organisasi. Karena pekerjaan bersifat tetap, bahkan rutin, dan tugas dilaksanakan sesuai parameter yang dapat diprediksi, kekurangan dapat diperkirakan jauh sebelumnya. Profesional SDM kemudian membuat, merancang, dan mengimplementasikan program formal untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Program dikaitkan dengan promosi dan
64 keamanan kerja untuk memperkuat keanggotaan organisasi. Karyawan menanggapinya dengan komitmen untuk tetap tinggal, terkadang sepanjang karier mereka, sehingga memungkinkan organisasi memperoleh manfaat dari investasi sumber daya manusianya. Dalam model ketenagakerjaan yang baru, perusahaan dan pekerja berbagi tanggung jawab dalam pengembangan sumber daya manusia. Meskipun organisasi tidak lagi berfungsi sebagai pengawas tunggal, mereka tetap harus menyediakan sumber daya pembangunan dan berinvestasi dalam pertumbuhan sumber daya manusia untuk mempertahankan keunggulan kompetitif. Namun, bagaimana perusahaan dapat memperoleh nilai dari investasi sumber daya manusia yang didorong oleh karyawan? Jawabannya mungkin terletak pada memikirkan kembali bagaimana sumber daya manusia dinilai dengan mempertanyakan perbedaan klasik antara sumber daya manusia khusus perusahaan dan sumber daya manusia umum yang mendasari pembangunan tradisional. Teori Beckerian memperkirakan bahwa, ketika karyawan mengendalikan investasi mereka sendiri dalam sumber daya manusia, maka sumber daya manusia secara umum (yaitu, sumber daya manusia yang dapat diterapkan di berbagai perusahaan) akan menjadi investasi yang berlebihan, dan perusahaan akan melakukan investasi yang berlebihan. modal manusia tertentu akan menjadi kurang diinvestasikan, dari sudut pandang pemberi kerja. Hal ini karena karyawan akan lebih menyukai investasi pada pengetahuan dan keterampilan yang dapat digunakan oleh banyak calon
65 pemberi kerja sehingga mereka dapat memanfaatkan nilai investasi mereka di pasar tenaga kerja melalui tawar-menawar untuk mendapatkan upah yang lebih tinggi. D. Fungsi Pengembangan Karyawan Ada tiga fungsi utama dalam pengembangan karyawan (Kaswan, 2015: 35): 1. Pelatihan dan pengembangan Pelatihan merupakan proses meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan pelatihan juga mencakup perubahan sikap karyawan agar dapat bekerja lebih efektif. Pelatihan dapat dilaksanakan pada semua level dalam organisasi. Sedangkan pengembangan merupakan proses untuk membuat karyawan memiliki kompetensi jangka panjang. Pengembangan biasa digunakan untuk level manajerial. Meskipun istilah pelatihan dan pengembangan sering dipakai, namun kedua hal tersebut memiliki perbedaan mendasar. Pelatihan lebih berfokus pada pekerjaan saat ini dengan kerangka waktu yang pendek. Ruang lingkup pelatihan adalah karyawan secara individual dengan sasaran untuk memperbaiki kekurangan kemampuan saat ini. Sedangkan pengembangan berfokus pada pekerjaan saat ini dan yang akan datang. Ruang lingkup pelaku pengembangan mencakup kolompok kerja atau organisasi dengan jangka waktu yang panjang. Sasaran yang dituju yakni mempersiapkan tuntutan pekerjaan di masa yang akan datang yang bahkan belum terprediksi.
66 2. Pengembangan organisasi Pengembangan organisasi merupakan proses untuk meningkatkan efektifitas kinerja organisasi dan individu di dalamnya melalui perlakuan yang terorganisir dan terencana. Konsep ini menekankan perubahan pada sector mikro dan makro dalam organisasi. Perubahan mikro yang dimaksud ditujukan untuk efektifitas individu, kelompok kecil dan tim, sedangkan perubahan makro ditujukan untuk meningkatkan efektifitas organisasi. 3. Pengembangan karir Pengembangan karir bertujuan untuk menjadi sarana perbaikan bagi karyawan dalam mengembangkan karirnya. Pengembangan karir dimulai dari masi-masing individu. Seorang karyawan harus berkomitmen mengembangkan karirnya atau harus mau menerima konsekuensi stagnasi karir bahkan kemunduran karirnya. Setelah memiliki komitmen untuk mengembangkan karir, karyawan dapat mengambil tindakantindakan sebagai berikut: a. Kinerja: kinerja yang baik akan sangat memebantu dalam pengembangan karir karyawan, bukan hanya sekedar untuk memenuhi tugas pekerjaan saja. Kinerja yang buruk tentu akan menjadi rekam jejak yang buruk yang dapat menjadi penghambat seseorang untuk mengembangkan karir. b. Exposure: hal ini dimaksudkan agar seseorang semakin dikenal oleh stake holder yang memegang kebijakan promosi, maka ia harus menunjukkan bakatnya dengan baik.
67 c. Mengundurkan diri: hal ini tentu bukan hal yang diharapkan kedua belah pihak baik karyawan maupun pemberi kerja, tetapi hal tersebut menjadi pilihan terakhir jika dipandang kondisi kerja di tempat saat ini tidak layak dipertahankan dan terdapat peluang lebih baik di tempat lain. d. Loyalitas organisasi: loyalitas pada organisasi banyak menjadi permasalahan yang dihadapi perusahaan. Kebanyakan mereka yang baru lulus dari perguruan tinggi kurang loyal pada organisasi karena masih mencari passion kerja yang sesuai dengan rencana karirnya e. Peluang pertumbuhan: karyawan yang memiliki mindset untuk bertumbuh merupakan aset berharga bagi organisasi. Ketika karyawan mengembangkan kompetensinya maka akan membantu organisasi untuk berkembang dan sekaligus pengembangan karir karyawan tersebut menjadi lebih baik.
68 A. Definisi Penilaian Kinerja Penilaian kinerja yang juga dikenal sebagai performance appraisal, adalah suatu proses evaluasi untuk menilai sejauh mana kinerja karyawan memenuhi standar yang telah ditetapkan, dan selanjutnya menyampaikan informasi tersebut kepada karyawan terkait (Mathis and Jackson, 2015). Penilaian kinerja merujuk pada tindakan mengukur atau menilai sejauh mana seorang pekerja berhasil atau tidak dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya di dalam area pekerjaannya. Proses ini bertujuan untuk menentukan tingkat keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan pekerjaan individu dalam bidang kerjanya (Nawawi, 2017). Penilaian kinerja dapat dijelaskan sebagai sebuah rangkaian evaluasi yang disusun dengan tujuan membantu
69 karyawan memahami peran, tujuan, harapan, serta indikator keberhasilan dalam pelaksanaan tugasnya secara berkala (Bohlander and Snell, 2012). Sejumlah pihak memiliki kemampuan untuk melakukan penilaian kinerja, termasuk manajer atau supervisor, karyawan yang menilai diri sendiri, rekan kerja, bawahan, tim kerja, dan pelanggan. Masing-masing dari pihak ini memberikan perspektif yang berbeda dalam menilai kinerja seseorang, yang dapat memberikan gambaran yang komprehensif tentang bagaimana individu tersebut berkinerja di lingkungan kerja (Bohlander and Snell, 2012). Penilaian kinerja adalah sebuah proses yang bertujuan untuk membandingkan prestasi aktual seorang karyawan dengan prestasi yang diharapkan dari pekerjaan yang diemban. Tujuan dari penilaian kinerja adalah memberikan umpan balik kepada karyawan, dengan harapan bahwa hal ini akan memberi motivasi kepada mereka untuk meningkatkan kinerja mereka atau menjaga kinerja yang tinggi. Proses penilaian kinerja umumnya melibatkan tiga langkah utama (Dessler, 2015): 1. Mendefinisikan Pekerjaan: Langkah pertama adalah memastikan pemahaman yang sama antara atasan dan bawahan mengenai tugas dan standar jabatan. Tujuannya adalah agar karyawan mengetahui ekspektasi pekerjaan mereka. 2. Menilai Kinerja: Langkah kedua melibatkan penilaian kinerja karyawan dengan membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah ditetapkan. Penilaian ini dapat menggunakan berbagai metode seperti penilaian numerik, grafis, atau berdasarkan perilaku.
70 3. Sesi Umpan Balik: Langkah terakhir adalah memberikan umpan balik kepada karyawan berdasarkan hasil penilaian. Dalam sesi ini, kinerja dan perkembangan karyawan dibahas, termasuk pujian atas prestasi baik dan saran untuk perbaikan. B. Tujuan Penilaian Kinerja Terdapat lima tujuan penting dalam penilaian kinerja, yang mencakup (Dessler, 2015): 1. Penentuan Keputusan Bayaran, Promosi, dan Retensi: Penilaian kinerja memainkan peran kunci dalam pengambilan keputusan terkait kompensasi, promosi, dan retensi karyawan. Pemberi kerja umumnya menggunakan hasil penilaian untuk menentukan upah, bonus, kenaikan pangkat, dan kebijakan retensi. 2. Manajemen Kinerja yang Berkelanjutan: Penilaian kinerja adalah elemen sentral dalam proses manajemen kinerja pemberi kerja. Manajemen kinerja mengacu pada upaya berkelanjutan untuk memastikan bahwa kinerja setiap karyawan selaras dengan tujuan keseluruhan perusahaan. Ini memungkinkan pemantauan dan perbaikan berkelanjutan dalam kinerja. 3. Pengembangan Rencana Perbaikan: Penilaian memberikan alat bagi manajer dan bawahan untuk mengidentifikasi defisiensi dalam kinerja karyawan dan merencanakan tindakan perbaikan yang sesuai. Hal ini membantu dalam memperkuat kinerja bawahan dan memastikan bahwa mereka memenuhi standar yang diharapkan.
71 4. Rencana Karier dan Pengembangan: Penilaian kinerja memungkinkan pemantauan rencana karier karyawan dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang terungkap dalam penilaian. Ini membantu dalam mengarahkan langkah-langkah karier yang tepat dan pengembangan berkelanjutan. 5. Identifikasi Kebutuhan Pelatihan dan Perbaikan: Penilaian kinerja juga digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan akan pelatihan dan langkah-langkah perbaikan yang diperlukan. Ini memungkinkan penyelia untuk menentukan program pelatihan yang sesuai dan upaya perbaikan yang dapat membantu karyawan mencapai kinerja yang lebih baik. C. Manfaat Penilaian Kinerja Data hasil penilaian kinerja memiliki nilai yang signifykan dalam meningkatkan fungsi manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi. Berbagai aspek manajemen sumber daya manusia yang terpengaruh oleh data penilaian kinerja meliputi (Mondy, 2010): 1. Perencanaan Sumber Daya Manusia: Penilaian kinerja membantu identifikasi potensi karyawan untuk naik ke posisi manajemen, mendukung perencanaan pengembangan manajemen yang berkelanjutan. 2. Rekrutmen dan Seleksi: Evaluasi kinerja karyawan digunakan sebagai panduan untuk memprediksi potensi kinerja calon karyawan, membantu dalam pemilihan karyawan yang sesuai.
72 3. Pelatihan dan Pengembangan: Data penilaian kinerja memberikan informasi tentang kebutuhan pelatihan, membantu merancang program pelatihan yang sesuai. 4. Perencanaan Karir dan Pengembangan: Penilaian kinerja menjadi alat penting dalam menganalisis kekuatan, kelemahan, dan potensi karyawan, membantu dalam perencanaan karir yang sesuai. 5. Program Kompensasi: Hasil penilaian kinerja menjadi dasar pengambilan keputusan objektif terkait kompensasi, termasuk insentif seperti kenaikan gaji atau bonus. 6. Hubungan Internal Karyawan: Data penilaian kinerja memengaruhi keputusan terkait promosi, demosi, pemutusan hubungan kerja, dan transfer karyawan, membantu dalam manajemen hubungan karyawan. 7. Penilaian Potensi Karyawan: Penilaian kinerja digunakan untuk menganalisis potensi karyawan dalam konteks kinerja masa depan, meskipun perilaku masa lalu adalah indikator yang berguna. D. Dimensi Penilaian Kinerja Dimensi penilaian kinerja yang penting mencakup (Dessler, 2015): 1. Kesesuaian dengan Strategi (Keselarasan dengan Visi dan Misi): Penilaian kinerja harus mempertimbangkan sejauh mana kinerja individu berkaitan dengan tujuan dan strategi perusahaan, termasuk visi dan misi yang telah ditetapkan. Ini membantu memastikan bahwa kinerja karyawan berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.
73 2. Pengukuran yang Kredibel: a. Kecermatan: Penilaian kinerja harus akurat dan mencakup seluruh aspek kinerja yang menjadi tanggung jawab karyawan selama periode penilaian. Ini memastikan bahwa penilaian mencerminkan kinerja secara keseluruhan. b. Keterbukaan: Proses penilaian harus transparan, melibatkan komunikasi dua arah, dan menggunakan standar yang jelas. Penilaian kinerja harus merupakan proses berkelanjutan yang dapat diakses dan dimengerti oleh semua pihak terkait. c. Umpan Balik: Penilaian kinerja harus menghasilkan umpan balik yang konstruktif, termasuk pujian dan kritik yang dapat digunakan untuk perbaikan kinerja di masa depan. Umpan balik positif dan negatif merupakan bagian integral dari proses evaluasi. d. Valid dan Obyektif: Sistem penilaian harus mampu mengukur aspek-aspek yang benar-benar relevan dengan pekerjaan dan menghasilkan penilaian yang obyektif, yang mencerminkan kinerja sebenarnya. Data yang dihasilkan harus dapat diandalkan dan valid. e. Keadilan: Proses penilaian kinerja harus adil dan setiap karyawan harus merasa diperlakukan dengan adil. Hal ini mencakup penggunaan kriteria yang konsisten, pembandingan yang adil, dan transparansi dalam kebijakan penilaian.
74 E. Indikator Penilaian kinerja Penilaian kinerja adalah alat yang penting bagi manajer dalam proses pengawasan dan pengembangan karyawan. Penilaian kinerja memungkinkan mereka untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan individu, yang selanjutnya digunakan sebagai panduan dalam upaya pengembangan karyawan di masa depan. Adapun indikator-indikator penting dalam penilaian kinerja mencakup (Mathis and Jackson, 2015): 1. Kesesuaian dengan Misi Strategis Organisasi: Kinerja harus sesuai dengan visi, misi, dan tujuan organisasi untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan. 2. Penggunaan Sebagai Alat Pengembangan: Penilaian kinerja harus memberikan informasi berguna untuk pengembangan karyawan, dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan. 3. Fungsi Administrasi: Penilaian kinerja digunakan dalam pengelolaan administratif, termasuk upah, promosi, dan pengambilan keputusan. 4. Kepatuhan Hukum: Penilaian kinerja harus mematuhi aturan hukum, termasuk hak-hak karyawan dan prinsip keadilan. 5. Relevan dengan Pekerjaan: Penilaian harus relevan dengan tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang dilakukan. 6. Dipandang Adil oleh Karyawan: Proses penilaian harus dipandang adil oleh karyawan untuk membangun kepercayaan dan motivasi. 7. Efektif dalam Mendokumentasikan Kinerja: Penilaian harus efektif dalam mendokumentasikan kinerja
75 karyawan untuk penggunaan masa depan dalam evaluasi dan pengembangan. Peningkatan manajemen kinerja dapat dilakukan melalui pendekatan kalibrasi, yang memastikan konsistensi dalam penilaian kinerja di seluruh organisasi. Hal ini meningkatkan keadilan dalam umpan balik kepada karyawan dan berpotensi meningkatkan motivasi mereka. Dengan memastikan penilai memiliki pemahaman yang seragam tentang penilaian kinerja, manajer dapat mendukung proses manajemen kinerja di seluruh organisasi. F. Subyek Penilaian Kinerja Penilaian kinerja dapat melibatkan berbagai subjek yang memiliki pemahaman yang mendalam tentang kinerja individu. Subjek yang dapat melakukan penilaian kinerja termasuk (Mathis and Jackson, 2015): 1. Atasan menilai bawahan: Pengawas dianggap sebagai penilai yang paling berkompeten dalam mengevaluasi kinerja karyawan secara objektif dan adil. 2. Karyawan menilai atasan: Beberapa organisasi meminta karyawan atau anggota kelompok untuk memberi penilaian terhadap kinerja atasannya atau manajernya. 3. Anggota tim menilai sesamanya: Rekan kerja dalam tim memberikan penilaian terhadap sesama anggota tim, yang dapat membantu atau menantang perkembangan mereka. 4. Karyawan menilai diri sendiri: Penilaian diri sendiri digunakan sebagai alat pengembangan diri, memungkinkan karyawan untuk merenungkan kekuatan
76 dan kelemahan mereka serta menetapkan tujuan perbaikan. 5. Penilai dari luar: Penilaian kinerja juga dapat dilakukan oleh pihak eksternal yang diundang untuk meninjau kinerja, seperti tim peninjau eksternal, pelanggan, dan klien organisasi. 6. Penilaian dari berbagai sumber (Umpan Balik 360º): Dalam umpan balik dari berbagai sumber, manajer tidak lagi menjadi satu-satunya sumber penilaian. Berbagai rekan kerja dan pelanggan memberikan umpan balik tentang kinerja karyawan kepada manajer, yang dapat membantu dalam peningkatan kinerja. Manajer tetap berperan sebagai pusat pengumpulan umpan balik dan bertanggung jawab untuk tindak lanjutnya, sehingga persepsi manajer tetap memengaruhi prosesnya. G. Metode Penilaian kinerja Ada berbagai metode yang dapat digunakan untuk menilai kinerja karyawan, yang memiliki keuntungan dan kerugian masing-masing. Beberapa metode ini termasuk (Aggarwal, Sundar and Thakur, 2013): 1. Metode Ranking: Mengurutkan karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk berdasarkan sifat tertentu. Cepat, transparan, dan sederhana, tetapi kurang objektif dan dapat menimbulkan masalah moral. 2. Skala Grafis Peringkat: Menandai kinerja karyawan pada skala kontinum yang menunjukkan karakteristik tertentu. Sederhana, tetapi subjektif. 3. Critical Incident: Berkonsentrasi pada sifat kritis yang memengaruhi kinerja karyawan.
77 4. Metode Narasi: Penilaian kinerja secara tertulis, tanpa skala penilaian yang sudah ditentukan. 5. Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBO): Menentukan tujuan kinerja bersama dan mengevaluasi karyawan berdasarkan pencapaian tujuan tersebut. 6. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS): Menggabungkan elemen dari metode Critical Incident dan skala grafis peringkat. Lebih objektif dan melibatkan partisipasi karyawan. 7. Human Resource Accounting (HRA): Menghitung nilai investasi dalam sumber daya manusia. 8. Assessment Centers: Fleksibel dan membantu dalam seleksi, promosi, dan pengembangan karyawan. 9. 360 Degree: Melibatkan input evaluasi dari berbagai level dalam perusahaan, seperti atasan, kolega, subordinat, pelanggan, dan pemasok. 10. 720 Degree: Metode lanjutan dari 360 degree, menghasilkan umpan balik untuk pengembangan karyawan, kinerja, dan karir. Setiap metode memiliki kelebihan dan kelemahan sendiri, dan pemilihan metode harus mempertimbangkan kebutuhan dan konteks organisasi.
78 erusahaan mempunyai pimpinan yang disebut manajer. Pada dasarnya, manajer adalah mereka yang dapat membatu segala sesuatunya terselesaikan melalui upayaupaya orang lain atau melalui dan dengan upaya –upaya orang lain. Manajer dapat dibedakan berdasarkan tingkatannya dan unit yang dipimpinnya. Berdasarkan tingkatan, dikenal ada manajer puncak, manajer menengah, dan manajer bawah. Posisi dari manajer puncak berada di bawah pemilik perusahaan dan bawahannya adalah menejer menengah. Manajer menengah adalah mereka yang atasannya manajer dan bawahannya juga para manajer. Adakalanya manajer menegah ada beberapa lapis. Sedangkan manajer tingkat bawah atau penyelia adalah mereka yang atasannya manajer dan bawahnnya karyawan. Berdasarkan unit atau departemen yang dipimpinnya, maka unit itu dapat dikelompokkan berdasarkan fungsi atau divisi. Jika unit itu dikelompokan berdasarkan fungsi, maka di kenal ada P
79 departemen sumber daya manusia, pemasaran, keuangan dan akuntansi, dan departemen produksi atau operasi. Selanjutnya, jika unit itu dikelompokkan berdasarkan divisi, maka divisi itu ada yang dikelompokkan berdasarkan geografi, produk, pelanggan, dan proses. Seorang pemimpin berperan besar dalam menentukan setiap kebijakan sebuah organisasi. Tujuan organisasi bisa tercapai ketika seorang pemimpin mampu menjalanakan tugas dan fungsinya dengan baik. Oleh karena itu setiap organisasi atau kelompok membutuhkan seoarang pemimpin yang mengerti tentang fungsi kepemimpinan. Pemimpin organisasi mengelola anggota kelompok gengan tugas-tugas yang variatif. Lebih dari itu, pemimpin tidak hanya mengelola anggota untuk menjalakan tugas-tugas yang variatif, akan tetapi variasi karakter anggota kelompok itu sendiri adalah sebanyak anggota kelompok itu. Bahkan, jika diasumsikan bahwa perilaku manusia itu dikhotomis, jumlah karakternya akan menjadi lebih banyak. Secara umum kelompok yang dipimpin dapat dibedakan menjadi dua kategori, yaitu kelompok besar dan kelompok kecil. Tata laku dan kapasitas yang diperlukan olah seorang pemimpin untuk memimpin masing-masing kelompok itu relatif berbeda meskipun tidak selalu berbeda dalam tujuan. Tergantung di mana posisi, apa tugas utamanya dan konsep dasar apa yang dianut, ternyata perilaku manajerial, terutama gaya kerjanya berbeda. Gaya kerja seseorang, apakah dia berada pada posisi manajer, komandan, atau sebutan lainnya pun berbeda. Artinya, gaya seorang komandan berbeda dengan seniman, berbeda pula dengan manajer, dan sebagainya. Untuk itu, meski aplikasinya banyak untuk keperluan institusi pendidikan dan institusi nirlaba lainnya, materi sajian dalam buku ini banyak diangkat dari teori motivasi, kepemimpinan, dan
80 pembuatan keputusan yang dikembangkan di dalam literatur administrasi negara atau manajemen industri. A. Fungsi Kepemimpinan Fungsi kepemimpinan merupakan usaha untuk mengarahkan anggota kelompok agar memiliki semangat yang tinggi dan bekerja sebaik mungkin. Selain itu, fungsi kepemimpinan juga berkaitan dalam mengatur hubungan antara individu atau kelompok dalam organisasi. Hal ini perlu dilakukan guna mewujudkan organisasi yang bergerak ke arah pencapaian tepat sasaran.(Terry & Rue, 2013) Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk memengaruhi orang lain agar mau melaksanakan suatu pekerjaan yang sesuai dengan keinginannya. Sehingga, kepemimpan bisa dikatakan sebagai sebuah kemapuan memerintah serta mempengaruhi orang lain agar tujuan yang telah ditetapkan bisa tercapai. Dalam upaya mewujudkan tujuan organisasi, maka dibutuhkan seorang pemimpin yang mampu menjalankan fungsi kepemimpiannya dengan baik. Tak hanya sebagai penentu kebijakan, namun pemimpin juga dituntut untuk selalu memperhatikan kinerja individu dalam sebuah organisasi. Adapun fungsi kepemimpinan yang paling umum di antaranya sebagai berikut: 1. Fungsi Instruktif Pemimpin berfungsi sebagai komunikator yang menentukan semua aspek di dalam ruang lingkup sebuah organisasi. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam fungsi instruktif seperti cara mengerjakan perintah, melaksanakan dan melaporkan hasil, dan
81 tempat mengerjakan perintah. Sehingga, setiap keputusan dapat diwujudkan secara efektif. 2. Fungsi Konsultatif Pemimpin bisa menggunakan fungsi konsultatif sebagai komunikasi dua arah. Bentuk komunikasi ini dibutuhkan saat pemimpin dalam usaha menetapkan kebijakan atau keputusan memerlukan bahan pertimbangan dari kelompok yang dipimpinnya. Dengan begitu, seorang pemimpin dapat mengambil keputusan secara efektif dan maksimal. 3. Fungsi Partisipasi Fungsi kepemimpinan berikutnya melibatkan anggota untuk terut serta dalam setiap pengambilan kebijakan. Hal tersebut perlu dilakukan seorang pemimpin agar orang yang dipimpinnya memiliki kesempatan untuk berpartisipasi dalam melaksanakan kegiatan yang akan dilakukan. Selain itu, fungsi partisipasi harus dijalankan supaya anggota dapat secara aktif mengikuti setiap proses yang sedang dijalankan organisasi. 4. Fungsi Delegasi Dalam menjalankan fungsi delegasi, pemimpin harus memberikan kepercayaan kepada orang yang dipimpinnya, seperti pelimpahan wewenang dan turut andil dalam penentuan keputusan. Hal ini perlu dilakukan karena tujuan organisasi tidak dapat dicapai secara maksimal jika seorang pemimpin bekerja sendiri. Oleh karena itu, kerja sama antara pemimpin dan anggota sangat diperlukan dalam sebuah organisasi.
82 5. Fungsi Pengendalian Salah satu fungsi kepemimpinan ialah mampu mengatur aktivitas dari para anggota secara terarah. Pemimpin harus mampu memberi arahan, bimbingan, serta contoh yang baik terhadap anggota. Dalam mewujudkan fungsi pengendalian ini, seorang pemimpin perlu mengadakan kegiatan bimbingan, koordinasi, dan pengawasan. B. Kualifikasi Seorang Pemimpin Seseorang yang memiliki posisi manajer, seperti telah dideskripsikan pada bagian terdahulu, tidak selalu sekaligus menjadi pemimpin, kualitas yang harus dimiliki oleh manajer dalam setiap sistem seringkali berbeda dengan sistem lain. Oleh karena itu, sangat sulit untuk menetapkan kualifikasi seorang pemimpin yang berlaku dalam segala zaman dan keadaan. (Siswanto, 2014) Chester I. Barnard (1968) berpendapat bahwa kepemimpinan memiliki dua aspek. Pertama adalah kelebihan individual teknik kepemimpinan. Seseorang yang memiliki kondisi fisik yang baik, memiliki keterampilan yang tinggi, menguasai teknologi, memiliki persepsiyang tepat, memiliki pengetahuan yang luas, memiliki ingatan yang baik, serta imajinasi yang menyakinkan akan mampu memimpin bawahan. Kedua adalah keunggulan pribadi dalam hal ketegasan, keuletan, kesadaran dan keberhasilan. Berbeda dengan Barnard, Hersey dan Blanchard (1980: 9- 10) mengklasifikasikan keahlian yang diperlukan bagi seorang manajer menjadi tiga tingkat berikut ini.
83 1. Mengerti Perilaku Masa Lampau (Understanding Past Behavior) Yang utama manajer harus mengerti mengapa orang berperilaku sebagaimana yang mereka lakukan. Perilaku orang dapat dipahami, sebaiknya dengan cara memahami perilaku orang pada masa lampau. 2. Memprediksikan Perilaku Masa Depan (Predicting Future Behavior) Pada dasarnya memahami perilaku masa lampau saja tidaklah cukup. Mungkin yang lebih penting adalah mampu memprediksikan apakah yang akan mereka lakukan sekarang, besok, minggu depan,dan seterusnya pada kondisi lingkungan yang dinamis. 3. Pengarahan, Perubahan, dan Pengendalian Perilaku (Directing, Changing and Controlling Behavior) Selain dua keahlian sebagaimana dideskripsikan di atas, manajer dituntut untuk mampu mengembangkan keterampilan pengarahan, perubahan, dan pengendalian perilaku. Yang paling utama adalah bahwa manajer harus menerima peran sebagai pemimpin yang menerima tanggung jawab untuk memengaruhi perilaku para bawahan. Terlepas dari dua pendapat di atas, pada esensinya kualifikasi kepemimpinan yang memungkinkan seorang manajer memainkan perannya dalam menopang kondisi yang ada meliputi hal-hal berikut. 1. Watak dan Kepribadian yang Terpuji Agar para bawahan maupun orang yang berada di luar organisasi mempercayainya, seorang manajer harus memiliki watak dan kepribadian yang terpuji. Manajer
84 adalah cermin bawahan. Dan ia adalah sumber identifikasi, motivasi, dan moral para bawahan. 2. Prakarsa yang Tinggi Seorang pemimpin hendaknya seorang self starter, memiliki inisiatif sendiri. Ia mengajukan gagasan dan bersedia menanggung risiko kegagalan bersamaan dengan adanya kesempatan untukmemperoleh keberhasilan. 3. Hasrat Melayani Bawahan Seorang pemimpin harus percaya pada bawahan, mendengarkan pendapat mereka, berkeinginan membatu, serta menimbulkan dan mengembangkan keterampilan agar karier mereka meningkat. 4. Sadar dan Paham Kondisi Lingkungan Seorang manajer tidak hanya menyadari mengenai apa yang sedang terjadi di sekitarnya, tetapi juga harus memiliki pengertian yang memadai sehingga dapat mengevaluasi perbedaan kondisi lingkungan tersebut untuk kepentingan organisasi dan para bawahannya. 5. Intelegensi yang Tinggi Seorang manajer harus memiliki kemampuan berpikir pada taraf yang tinggi. Ia dituntut untuk mampu menganalisis permasalahan dengan efektif, belajar dengan cepat, dan memiliki minat yang tinggi untuk mendalami dan menggali suatu ilmu pengetahuan. 6. Berorientasi ke Masa Depan Seorang pemimpin harus memiliki intuisi, kemampuan memprediksi, dan visi sehingga dapat mengetahui sejak awal mengenai kemungkinan-kemungkinan apa yang dapat mempengaruhi organisasi yang dikelola dan para bawahan yang terorganisir.
85 7. Sikap Terbuka dan Lugas Seorang pemimpin harus memiliki sifat terbuka. Ia harus sanggup mempertimbangkan fakta dan inovasi yang baru. Lugas namun konsisten pendiriannya. Bersedia mengganti cara kerja yang lama dengan cara kerja baru yang dipandang mampu memberi nilai guna yang efisien dan efektif bagi organisasi yang dipimpinnya. 8. Widiasuara yang Efektif Seorang manajer adalah penyampai berita kepada orang lain. Vertikal ke bawah untuk memberikan intruksi dan perintah kepada bawahan dan horizontal kepada pihak-pihak yang memiliki transaksi dengan organisasi. Keterampilan memainkan peran dalam hal ini sangat membatu efektivitas organisasi yang dipimpinnya. (Siswanto, 2014) C. Peran Pemimpin Tugas dari seoarang pemimpin yaitu merencanakan, mengerakkan dan mengawasi setiap aktivitas dalam organisasi. Salah satu tugas utama dari seoarang pemimpin adalah harus bisa mencapai kinerja pegawai sehingga pada akhirnya dapat mencapau tujuan dan sasaran dari organisasi yang dipimpinnya. Salah satu peran pimpinan dalam organisasi adalah mengendalikan konflik baik konflik yang kecil maupun konflikyang besar. Hal ini sejalan dengan pendapat Sobri (2014:127) bahwa konflik tidak bisa dihindari, sebab konflik ada dimana-mana.
86 Peran pimpinan daalam meningkatkan kinerja pegawai adalah sebagai motivatordan pengawas dalam setiap pelaksanaan kegiatan atau pekerjaan. Sebagai motivator yang bertugas memberikan dan menjaga semangat kerja pegawai agar selalu termotivasi untuk menunjukkan kinerja terbaik pengawas. Fungsi yang memangku jabatan kepemimpinan di suatu organisasi bukan hanya mengepalai, memimpin, atau memerintah kelompok untuk bekerja sama mencapai tujuan tertentu. Ada banyak gaya kepemimpinan yang bisa diadopsi seoarangatasan, mulai dari kepemimpinan demokratis sampai otoriter. D. Pengembagan Sumber Daya Manusia Pada umumnya manajer dipandang kurang baik dalam mengembangkan kemampuan bawahannya. Mereka tidak berpikir atau bahkan lupa bahwa pengembangan sumber daya manusia adalah sebagai bagian dari pekerjaan mereka. Manajer yang melakukan pengembangan bawahannya secara serius, mungkin akan dapat menarik orang yang baik, menciptakan tempat bekerjaan dengan moral dan standar tinggi, dan memelihara semangkat untuk melakukan perbaikan berkelanjutan. Hal demikian akan baik untuk pekerja maupun manajer. (wibowo, 2014) Langkah-langkah untuk mengembangkan sumber daya manusia: 1. Mulai dengan Pekerjaan 2. Mengembangkan Rencana 3. Taktik Mengembangkan Pekerja
87 Pengembangan karier dimulai dari diri sendiri. Setiap orang harus menerima tanggung jawab pengenangan kariernya sendiri. Setelah komitmen dibuat barulah beberapa aksi pengembangan karier dilakukan seperti: 1. Job performance 2. Exposure 3. Resignations 4. Organization Loyality 5. Mentors dan sponsor 6. Key subordinates 7. Growth opportunity Sumber Referensi : (M. Yani, 2012) Pengembangan sumber daya manusia perlu dilakukan untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan atas pekerjaan. Pengembangan sumber daya manusia dapat dilakukan untuk tujuan pemindahan pekerjaan baik promosi maupun mutasi. Pengembangan dilakukan karena ada perubahan sifat-sifat pekerjaan berkaitan dengan perkembangan teknologi. Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia 1. Untuk menentukan kuaitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan dalam Perusahaan. 2. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.
88 3. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpeng tindih dalam pelaksanaan tugas. 4. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS) sehingga produktivitas kerja meningkat. 5. Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan. 6. Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi, pengembangan, kompensasi, pengintegrasi, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan. 7. Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertical atau horizontal) dan pension karyawan. 8. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan. Perencanaan SDM ini untuk menetapkan program pengorganisasian, pengarahan,pengendalian,pengadaan,pengembangaan,komp ensasi,pengintegrasian,pemeliharaan,kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan. Jadi, dalam rencana SDM harus ditetapkan semua hal tersebut di atas secara baik dan benar. (Malayu Hasibuan, 2009) Program-program pengembangan sumber daya manusia akan memberi manfaat kepada organisasi dan para karyawan itu sendiri. Perusahaan akan memperoleh manfaat berupa peningkatan produktivitas, stabilitas, dan fleksibilitas untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan yang selalu berubah. Bagi karyawan itun sendiri, dapat meningkatkan keterampilan atau pengetahuan akan pekerjaannya. Pengembangan sumber daya manusia merupakan dasar bagi seseorang untuk menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi
89 di Perusahaan (promosi) atau dipindah tugaskan ke pekerjaan lain (mutasi). Oleh karena itu, pengembangan merupakan suatu kebutuhan bahkan sesuatu yang diharapkan oleh setiap orang dalam Perusahaan. (Wilson Bangun, 2012).
90 uatu pelrusahaan akan melnilngkat prolduktilviltas kelrja bila adanya kelrja sama dan hubungan bailk antara pilmpilnan dan karyawannya. Karelna delngan melnilngkatkan prolduktilviltas karyawan oltolmatils akan melnilngkatkan prolduktilviltas pelrusahaan. Prolduktilviltas dilsamakan delngan hasil kelrja daril selselolrang karyawan, hasil prolduktilviltas yang dilcapail olelh selolrang karyawan haruslah dapat melmbelrilkan kolntrilbusil yang pelntilng bagil pelrusahaan yang dililhat daril selgil kualiltas dan kuantiltas yang dilrasakan olelh pelrusahaan dan sangat belsar manfaatnya bagil kelpelntilngan pelrusahaan dil masa selkarang dan yang akan datang. Pelrusahaan melmililkil tujuan dan sasaran pelrusahaan untuk dapat melmpelrolelh laba maksilmal yang ilngiln dilcapailnya. Sumbelr daya manusila melmelgang pelranan palilng pelntilng dan poltelnsilal bagil kelbelrhasilan suatu pelrusahaan melngilngat sumbelr daya manusila melrupakan pelnelntu kelgilatan pelrusahaan bailk pelrelncanaan, pelngolrganilsasilan, selrta pelngambilan kelputusan. S