141 dan pengawasan yang dilakukan untuk menentukan serta Manajemen Konflik dan Perubahan dalam Organisasi mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lain‛ senada dengan pengertian di atas (Dubrin, 2001) mengartikan manajemen sebagai: ‚Suatu proses menggunakan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi melalui fungsi: planning, decision making, organizing, leading and controlling‛ masih dalam buku dan halaman yang sama Dubrin menyatakan: Manajemen mempunyai tiga pengertian lainnya, yaitu sebagai berikut. 1. Manajemen sebagai suatu disiplin atau bidang studi Manajemen merupakan bidang pengetahuan, seperti pengetahuan lainnya yang dapat dipelajari. Kebanyakan eksekutif puncak return on investment yang sangat besar. 2. Manajemen sebagai orang. Manajemen juga mengindikasikan manajer secara kolektif dalam suatu organisasi, yaitu individu-individu yang menjalankan manajemen. 3. Manajemen sebagai karier. Banyak organisasi merekrut lulusan perguruan tinggi dengan menawarkan peluang karier dalam manajemen. Serangkaian pekerjaan secara progresif mengarahkan pada tanggung jawab yang lebih besar apabila calon menunjukkan kompetensi manajerial.
142 X Contoh: Suatu gedung bila fondasi yang dibangun kurang kuat akan mengakibatkan adanya kerusakan bangunan tersebut, karena fondasi kurang kuat untuk menyangga bangunan. Manajer mengelola secara efektif memainkan peran yang sangat penting terhadap kelancaran dan kesuksesan organisasi dalam mencapai tujuannya. Manajemen yang efektif akan memainkan makna ganda yaitu 1) menyelesaikan tugas-tugas organisasi secara tuntas untuk mencapai tujuan organisasi sekaligus, 2) memuaskan seluruh anggota organisasi. Tugas ini dilaksanakan keduanya secara simultan. Manajer harus menyelesaikan pekerjaannya dalam mencapai tujuan organisasi melalui orang lain, untuk ini maka manajer harus memperhatikan keduanya. Kalau karyawan tidak puas, maka mereka bekerja seasalnya saja. Pimpinan perlu melakukan pengawasan, tetapi kalau karyawan merasa puas maka mereka akan bersemangat dalam melaksanakan tugastugasnya sehingga pencapaian tujuan organisasi dapat dilakukan secara lancar. Kepuasan karyawan merupakan kunci penting dalam pencapaian tujuan organisasi. Sejak dilahirkan di dunia, disadari atau tidak perubahan demi perubahan terus dan akan terus terjadi. Bahkan dapat dikatakan bahwa perubahan adalah sesuatu yang abadi di dunia ini. Perubahan merupakan transformasi dari keadaan sekarang menuju ke keadaan yang diinginkan dan didambakan di masa yang akan datang, yaitu suatu keadaan yang dianggap lebih baik dan lebih mapan serta yang diperkirakan lebih menyenangkan sesuai dengan harapan. Perubahan adalah sesuatu hal yang selalu hadir dalam organisasi, demikian pula bagi manajer. Karena perubahan
143 tersebut tidak dapat dihindari oleh siapa pun, untuk ini maka manajer harus belajar bagaimana mengelolanya dengan baik. Karena inovasi senantiasa dikaitkan dengan upaya pengubahan dan pengembangan organisasi. Untuk ini, maka manajer harus mengetahui dan terampil cara mengelolanya. Perubahan harus dikelola dengan baik dilakukan dengan terampil, secepatnya, tepat waktu, tepat sasaran serta dilakukan oleh tangan halus, cekatan dan didukung dengan pikiran jernih, dingin agar tidak menimbulkan konflik destruktif yang dapat merugikan semua pihak. Perubahan harus direncanakan dengan Baik individu, kelompok maupun organisasi yang selalu berjuang untuk memenangkan konflik. Konflik terjadi sejak keberadaan manusia didunia ini, seiring dengan semakin majunya pola pikir manusia maka semakin hari keberadaan konflik semakin berkembang dan kompleks. Perang telah terjadi berabad-abad yang lalu, baik perang dengan mengangkat senjata, perang bisnis maupun perang urat syarat. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa tiada hari tanpa konflik dan stres, Oleh karena itu, maka manajer dituntut untuk memperhatikan serta mengelola konflik dengan cermat dan sungguh-sungguh. Organisasi memerlukan langkah-langkah konkret maupun sistematis untuk mengelola dan mengurangi rasa ketakutan dan trauma terhadap konflik maupun stres bagi para anggotanya. seksama dan diinformasikan kepada seluruh anggota organisasi. Dalam mengelola perubahan perlu dihindari adanya resistensi yang dapat membahayakan eksistensi organisasi. Perubahan tidak dapat dipisahkan dengan konflik atau dengan kata lain antara perubahan dan konflik dapat seiring dan terjadi secara bersamaan. Untuk itu, maka manajer yang bijaksana sangat diperlukan oleh organisasi
144 yang ingin selalu eksis dan terhindar dari konflik yang destruktif. Resistensi terjadi karena terjadinya perubahan dalam organisasi, sehubungan adanya perbedaan sudut pandang, kebiasaan maupun pengalaman dari anggota organisasi. Perubahan bagi manajer senior atau karyawan yang berbakat berarti peluang bagi dirinya maupun bagi organisasi. Namun bagi karyawan pada umumnya perubahan biasanya dilihat dari adanya kekacauan serta akan terjadi adanya gangguan. Resistensi organisasional biasanya datang dari manajemen tingkat menengah yang sudah mapan. Perubahan akan dan dapat mengganggu kestabilan dan status kekuasaan, kewenangan dan privilege yang telah dimiliki dalam unit kerjanya selama ini. Manajer yang bijaksana ia senantiasa memperhatikan bahaya resistensi dalam organisasi yang dipimpinnya. Konflik adalah sesuatu peristiwa atau kejadian yang tidak dapat dihindari oleh siapa pun. Konflik melekat erat dalam jalinan kehidupan. (Kusworo, 2020) B. Pengertian Konflik Konflik berasal dari kata confligere, conflictum (saling berbenturan) yaitu semua bentuk benturan, tabrakan, ketidaksesuaian, ketidakserasian, pertentangan, perkelahian, oposisi dan interaksi-interaksi antagonis yang bertentangan. Ada beberapa pengertian konflik, antara lain sebagai berikut. Kata konflik menurut (Kartono, 2013) mengandung beberapa pengertian. Konflik terbagi menjadi tiga kelompok, yaitu
145 1. Konflik yang negatif, dalam hal ini konflik dikaitkan dengan dengan sifat-sifat yang berbau dengan animalistik, yang di dalamnya terkandung adanya: kebuasan, kekasaran, kekerasan, barbarisme, pengrusakan, penghancuran, destruktif, irasional, tanpa kontrol emosi, terjadi pemogokan, kerugian organisasi, pekerjaan terbengkalai, pelanggan diabaikan, hasil kerja menurun, biaya operasional organisasi meningkat, terjadinya kebencian, huru-hara, permusuhan, pemogokan dan seterusnya. 2. Konflik yang positif, biasanya hal ini dikaitkan dengan hal-hal yang konstruktif yaitu adanya petualangan, pembaharuan, inovasi, kreasi, pertumbuhan, pemutakhiran, rasionalisasi, pengembangan produk dan lainnya. 3. Konflik yang netral. Dalam hal ini konflik disebabkan oleh adanya perbedaan yang disebabkan karena perbedaan perilaku, perbedaan latar belakang, perbedaan pendidikan, perbedaan kebiasaan, perbedaan adat istiadat maupun adanya perbedaan tujuan. Dapat pula terjadi seseorang yang bersama-sama berkewajiban kepada seseorang untuk mengerjakan sesuatu hal, tetapi ia juga berkewajiban kepada orang lain untuk tidak mengerjakan hal tersebut. Selanjutnya apa yang harus dikerjakan apabila: a. Suatu hak berkonflik dengan suatu hak? b. Suatu kewajiban berkonflik dengan suatu kewajiban? c. Suatu hak berkonflik dengan suatu kewajiban? Dalam teorinya, pertanyaan tersebut mudah dijawab. Tidak bisa terdapat konflik yang sesungguhnya antara hak
146 dan kewajiban. Semua hak dan kewajiban disimpulkan dari hukum kodrat yang berdasarkan hukum yang abadi dalam hukum Tuhan. Hukum kodrat sekaligus tidak dapat memeritah dan melarang hal yang sama. Sebab pada akhirnya akan terjadi kontradiksi dalam kehendak Tuhan, maka konflik hanya nampaknya, hak atau kewajiban yang lebih kuat yang akan menang, sedangkan yang lemah akan berhenti sebagai hak atau kewajiban. Hak atau kewajiban yang lebih kuat tidak berkonflik dengan yang lebih lemah tetapi menghapuskannya. Konflik adalah: ‚proses pertentangan yang diekspresikan di antara pihak atau lebih yang saling tergantung mengenai objek konflik, menggunakan pola perilaku dan interaksi konflik yang menghasilkan keluaran konflik‛ (Mansur et al., 2013) Berdasarkan pengertian tersebut di atas terkandung beberapa hal yang memerlukan penjelasan lebih lanjut, sebagai berikut. 1) Sebagai suatu proses 2) Adanya dua belah pihak yang berkonflik 3) Adanya saling ketergantungan 4) Adanya interdependensi (pertumpangtindihan) 5) pelaksanaan tugas 6) Perbedaan persepsi mengenai objek konflik 7) Adanya tugas dan tujuan yang berbeda. Manajemen Konflik sebagai ‚proses pihak yang terlibat konflik atau pihak ketiga menyusun strategi konflik dan menerapkannya untuk mengendalikan konflik agar menghasilkan resolusi yang diinginkan‛ (Wirawan, 2010: 129). Selanjutnya berdasarkan definisi tersebut Wirawan
147 menyatakan terdapat beberapa kata kunci yang perlu untuk diberikan penjelasan sebagai berikut. 1. Pihak yang terlibat konflik atau pihak ketiga. Manajemen konflik dapat pihak yang terlibat konflik untuk menyelesaikan konflik yang dihadapinya. Dalam menghadapi konflik, pihak yang terlibat konflik berupaya mengelola konflik untuk menciptakan solusi yang menguntungkan dengan menggunakan berbagai sumber sekecil dan seefisien mungkin. Manajemen konflik juga dapat dilakukan oleh pihak ketiga - mediator, arbiter atau ombudsman- yang mendapat tugas dari pihak-pihak yang terlibat konflik untuk menyelesaikan konflik. Pihak ketiga bisa berupa suatu organisasi atau perusahaan, dimana pihak-pihak yang terlibat konflik menjadi anggota atau pegawainya. 2. Strategi konflik. Manajemen konflik merupakan proses penyusunan strategi konflik sebagai rencana untuk mengelola konflik. Jika tidak dikendalikan, konflik bisa berkembang menjadi konflik destruktif, di mana masing-masing pihak akan memfokuskan, tenaga dan pikiran serta sumbersumber organisasi bukan untuk mengembangkan produktivitas, tetapi untuk merusak dan menghancurkan lawan konfliknya. Hal ini berarti akan merusak potensi produktivitas mereka. Akibatnya, kinerja mereka akan menurun sehingga akan menurunkan produktivitas system sosial.
148 3. Mengendalikan konflik. Bagi pihak-pihak yang terlibat konflik, manajemen konflik merupakan aktivitas untuk mengendalikan dan mengubah konflik demi menciptakan keluaran konflik yang menguntungkan (atau minimal tidak merugikan) Bagi pihak ketiga, manajemen konflik merupakan upaya untuk mengarahkan konflik dari konflik destruktif menjadi konflik konstruktif. Konflik konstruktif akan mengembangkan kreativitas dan inovasi pihak-pihak yang terlibat konflik untuk menciptakan win-win solution. 4. Resolusi konflik. Jika manajemen konflik dilakukan oleh pihak yang terlibat konflik, hal ini bertujuan untuk menciptakan solusi konflik yang menguntungkan. Jika dilakukan oleh pihak ketiga, manajemen konflik bertujuan untuk menciptakan solusi yang bisa diterima oleh pihak-pihak yang terlibat konflik. Jika manajemen konflik dilakukan oleh organisasi untuk menyelesaikan konflik yang terjadi dalam organisasi, tujuannya juga untuk menciptakan kesehatan organisasi. Konflik dalam organisasi yang tidak bias di manajemeni dengan baik akan berkembang akan menjadi konflik destruktif sehingga akan memengaruhi kesehatan organisasi. Organisasi yang sehat tidak hanya akan survive dalam perubahan lingkungan organisasi, tetapi juga akan mampu menyesuaikan diri dan berkembang dalam jangka panjang. Sebaliknya, organisasi yang mengalami konflik yang berkepanjangan akan menghabiskan energinya
149 untuk saling merusak dan menghancurkan. Hak ini akan membuat organisasi tidak sehat atau sakit. 5. Kemampuan beradaptasi. Organisasi yang sehat mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal dan internalnya. Contoh: Ketika terjadi reformasi di Indonesia, banyak perusahaan yang bangkrut karena tidak mampu bereaksi dan menyesuaikan diri dengan perkembangan lingkungannya, yaitu krisis keuangan dan ekonomi, krisis politik, dan krisis sosial. 6. Memfokuskan pada tujuan. Aktivitas dan anggota organisasi yang sehat akan memfokuskan diri pada pencapaian tujuan yang rasional dan visibel, Dalam keadaan krisis di lingkungannya, organisasi jika diperlukan maka organisasi harus mampu untuk mengubah tujuannya dan mengarahkan aktivitas anggotanya untuk mencapai tujuan tersebut, yaitu sebagai berikut. a. Mempuyai kemampuan mengontrol dan mengoordinasi sumber-sumber. Ketika pemimpin melakukan perubahan (dalam keadaan konflik) kebutuhan akan sumber-sumber organisasi akan meningkat dan organisasi semakin mengalami keterbatasan akan sumber-sumber yang diperlukan. Dalam situasi ini organisasi yang sehat mampu mengontrol aliran sumber, memprioritaskan penggunaan sumber, dan mencegah penggunaan sumber
150 yang tidak diperlukan, seperti korupsi dan pemborosan sumber-sumber. b. Kreativitas dan inovasi. Organisasi yang sehat adalah organisasi yang kreatif dan inovatif. Sumber kreativitas organisasi berasal dari kreativitas dan inovasi anggotanya. Dalam dunia usaha, kreativitas dan inovasi merupakan sumber dari produk baru, penciptaan pasar baru, dan penciptaan keuntungan. c. Mengembangkan dan mempertahankan kualitas sumber daya manusia. Kualitas sumber daya manusia merupakan sumber utama kesehatan organisasi. Sumber daya manusia yang berkualitas bukan saja kreatif dan inovatif, tetapi juga memiliki etos kerja serta moral dan morel yang tinggi. Etos kerja tinggi mendorong anggota organisasi untuk bekerja keras dan menganggap kerja merupakan kewajiban hidupnya. Moral dan morel tinggi merupakan dasar dari integritas, kejujuran, percaya diri, antusiasme dan kesetiakawanan sosial serta kecerdasan emosional dan spiritual tinggi. Di samping itu, hal ini juga merupakan dasar kemampuan pengembangan dan mempertahankan kekompakan anggota organisasi. Pembelajaran organisasi merupakan aktivitas pembelajaran sehingga memacu suatu organisasi untuk belajar secara terus menerus. Menurut Senge, konsep pembelajaran organisasi meliputi:
151 a. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perkembangan konsumen dan lingkungannya. b. Memfokuskan diri pada pembelajaran generatif, yaitu belajar untuk menciptakan dan menyesuaikan diri serta belajar untuk menyelesaikan sesuatu. c. Belajar generatif memerlukan cara baru melihat dunia untuk memahami sesuatu dengan cara yang lebih baik. C. Faktor-faktor dan Teori Utama Penyebab Konflik Konflik yang terjadi di dalam organisasi dapat disebabkan oleh beberapa faktor berikut, antara lain: 1. Faktor Manusia Konflik dapat timbul karena faktor manusia, adalah karena: a. Ditimbulkan oleh atasan, karena gaya kepemimpinannya. b. Personil yang mempertahankan peraturan organisasi secara kaku. c. Adanya ciri-ciri kepribadian individual, seperti sikap egoistis, sikap fanatik, sikap otoriter, dan ciri kepribadian lainnya. 2. Faktor Organisasi Faktor organisasi yang dapat menyebabkan timbulnya konflik, antara lain:
152 a. Persaingan dalam menggunakan sumber daya. Apabila sumber daya terbatas maka akan timbul persaingan dalam penggunaannya. Ini merupakan potensi terjadinya konflik antar unit/departemen dalam suatu organisasi. b. Perbedaan tujuan antar unit dalam organisasi. Tiaptiap unit dalam organisasi mempunyai spesialisasi dalam fungsi, tugas, dan bidangnya. Perbedaan ini sering mengarah pada konflik minat antar unit tersebut. c. Interdependensi tugas. Konflik terjadi karena adanya saling ketergantungan antara satu kelompok (departemen/divisi, dan lain-lain) dengan kelompok lainnya. Kelompok yang satu tidak dapat bekerja karena menunggu hasil kerja dari kelompok lainnya. d. Perbedaan nilai dan persepsi. Suatu kelompok/bagian tertentu mungkin saja mempunyai persepsi yang negatif, karena merasa mendapat perlakuan yang tidak adil. Misalnya, para manajer yang relatif masih muda memiliki persepsi bahwa mereka mendapat tugas-tugas yang cukup berat, dan rumit, dibanding dengan manajer senior yang mendapat tugas lebih ringan dan lebih sederhana. e. Kekaburan yurisdiksional. Konflik bisa terjadi karena batas-batas aturan tidak jelas, yaitu adanya tanggung jawab yang tumpang tindih antara seseorang dengan lainnya. f. Masalah status dalam organisasi. Konflik dapat terjadi karena suatu unit/departemen mencoba memperbaiki dan meningkatkan status, sedangkan bagi unit/departemen lainnya hal ini bisa merupakan
153 sesuatu yang dapat mengancam posisinya dalam status hierarki organisasi. g. Hambatan komunikasi. Hambatan komunikasi, baik dalam perencanaan, pengawasan, koordinasi bahkan kepemimpinan sering kali dapat menimbulkan konflik antar unit/departemen. h. Perbedaan individu yang meliputi perbedaan pendirian dan perasaan. Setiap manusia merupakan suatu individu yang unik. Setiap orang memiliki pendirian dan perasaan yang berbeda-beda satu dengan lainnya. Perbedaan pendirian dan perasaan akan sesuatu hal atau lingkungannya dapat menjadi faktor penyebab konflik sosial, sebab dalam menjalani hubungan sosial, seseorang tidak selalu sejalan dengan kelompoknya. i. Perbedaan latar belakang kebudayaan yang berbeda. Seseorang sedikit banyak akan terpengaruh dengan pola pemikiran dan pendirian kelompoknya. Pemikiran dan pendirian yang berbeda itu dapat menghasilkan perbedaan individu yang akan memicu munculnya konflik. j. Perbedaan kepentingan antara individu atau kelompok. Manusia memiliki perasaan, pendirian maupun latar belakang kebudayaan yang berbeda. Oleh sebab itu, dalam waktu yang bersamaan, masing-masing orang atau kelompok memiliki kepentingan yang berbeda pula. Bahkan kadang seseorang dapat melakukan hal yang sama dengan orang lain, tetapi untuk tujuan yang bisa berbedabeda.
154 k. Perubahan-perubahan nilai yang cepat dan mendadak dalam masyarakat. Perubahan adalah sesuatu yang lazim dan wajar terjadi, tetapi jika perubahan itu berlangsung cepat atau bahkan mendadak, perubahan tersebut dapat memicu terjadinya konflik sosial. l. Perubahan-perubahan yang terjadi secara cepat atau mendadak, akan membuat keguncangan proses sosial di masyarakat, bahkan akan terjadi upaya penolakan terhadap semua bentuk perubahan karena m. dianggap mengacaukan tatanan kehidupan masyarakat yang telah ada. Sedangkan beberapa teori utama tentang penyebab konflik dalam organisasi, antara lain: 1. Teori kebutuhan manusia. Konflik disebabkan oleh kebutuhan dasar manusia (fisik, mental dan sosial) yang tidak terpenuhi atau dihalangi. Hal yang sering menjadi inti pembicaraan adalah identitas, pengakuan, partisipasi, otonomi, dan keamanan. Pendekatan: mengidentifikasi dan mengupayakan bersama kebutuhan mereka yang tidak terpenuhi, serta menghasilkan opsi-opsi untuk memenuhi kebutuhan itu. 2. Teori identitas. Konflik disebabkan oleh identitas yang terancam, yang berakar dari hilangnya sesuatu atau penderitaan di masa lalu yang tidak tuntas. Pendekatan: memfasilitasi lokakarya dan dialog antara pihak-pihak yang berkonflik,
155 sehingga dapat mengidentifikasi ancaman dan ketakutan yang bertujuan untuk membangun empati dan rekonsiliasi di antara pihak-pihak yang konflik. 3. Teori hubungan masyarakat. Konflik disebabkan oleh polarisasi yang terus terjadi, ketidakpercayaan dan permusuhan di antara kelompok yang berbeda dalam suatu masyarakat. Pendekatan: meningkatkan rasa saling pengertian dan komunikasi antara kelompok yang konflik, dan mengupayakan toleransi dengan tujuan agar masyarakat lebih bias saling menerima keberagamaan. 4. Teori kesalahpahaman antar budaya. Konflik disebabkan karena ketidakcocokan dalam cara-cara komunikasi di antara berbagai budaya yang berbeda. Pendekatan bias dengan menambah pengetahuan mengenai budaya pihak lain, meningkatkan keefektifan komunikasi antarbudaya, mengurangi stereotip negatif yang mereka miliki tentang pihak lain. 5. Teori transformasi konflik. Konflik disebabkan oleh masalah-masalah ketidaksetaraan dan ketidakadilan yang muncul sebagai masalah sosial, budaya dan ekonomi. 6. Teori negosiasi prinsip. Konflik disebabkan oleh posisi-posisi yang tidak selaras dan perbedaan perspektif tentang konflik oleh pihak-pihak yang berkonflik. Pendekatan yang dilakukan dapat membantu pihak yang berkonflik untuk memisahkan perasaan pribadi dengan berbagai masalah
156 dan isu serta meningkatkan kemampuan mereka untuk bernegosiasi atas kepentingan mereka dari pada posisi tertentu yang sudah tetap. Kemudian melancarkan proses kesepakatan yang saling menguntungkan semua pihak.(Sudarmanto et al., 2021) D. Pengelolaan Konflik Konflik dapat dicegah atau dikelola dengan: 1. Disiplin, Mempertahankan disiplin dapat digunakan untuk mengelola dan mencegah konflik. Manajer perawat harus mengetahui dan memahami peraturanperaturan yang ada dalam organisasi. Jika belum jelas, mereka harus mencari bantuan untuk memahaminya. 2. Pertimbangan Pengalaman dalam Tahapan Kehidupan, Konflik dapat dikelola dengan mendukung perawat untuk mencapai tujuan sesuai dengan pengalaman dan tahapan hidupnya. Misalnya; Perawat junior yang berprestasi dapat dipromosikan untuk mengikuti pendidikan kejenjang yang lebih tinggi, sedangkan bagi perawat senior yang berprestasi dapat dipromosikan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi. 3. Komunikasi, Suatu Komunikasi yang baik akan menciptakan lingkungan yang terapetik dan kondusif. Suatu upaya yang dapat dilakukan manajer untuk menghindari konflik adalah dengan menerapkan komunikasi yang efektif dalam kegitan sehari-hari yang akhirnya dapat dijadikan sebagai satu cara hidup. 4. Mendengarkan secara aktif, Mendengarkan secara aktif merupakan hal penting untuk mengelola konflik. Untuk
157 memastikan bahwa penerimaan para manajer perawat telah memiliki pemahaman yang benar, mereka dapat merumuskan kembali permasalahan para pegawai sebagai tanda bahwa mereka telah mendengarkan. Teknik atau Keahlian untuk Mengelola Konflik 1. Pendekatan dalam resolusi konflik tergantung pada : 2. Konflik itu sendiri 3. Karakteristik orang-orang yang terlibat di dalamnya 4. Keahlian individu yang terlibat dalam penyelesaian konflik 5. Pentingnya isu yang menimbulkan konflik 6. Ketersediaan waktu dan tenaga Metode untuk Menangani Konflik Metode yang sering digunakan untuk menangani konflik adalah pertama dengan mengurangi konflik; kedua dengan menyelesaikan konflik. Untuk metode pengurangan konflik salah satu cara yang sering efektif adalah dengan mendinginkan persoalan terlebih dahulu (cooling thing down). Meskipun demikian cara semacam ini sebenarnya belum menyentuh persoalan yang sebenarnya. Cara lain adalah dengan membuat ‚musuh bersama‛, sehingga para anggota di dalam kelompok tersebut bersatu untuk menghadapi ‚musuh‛ tersebut. Cara semacam ini sebenarnya juga hanya mengalihkan perhatian para anggota kelompok yang sedang mengalami konflik.
158 Cara kedua dengan metode penyelesaian konflik. Cara yang ditempuh adalah sebagai berikut : 1. Dominasi (Penekanan) Metode-metode dominasi biasanya memilki dua macam persamaan, yaitu : (a) Mereka menekan konflik, dan bahkan menyelesaikannya dengan jalan memaksakan konflik tersebut menghilang ‚di bawah tanah‛; (b) Mereka menimbulkan suatu situasi manang-kalah, di mana pihak yang kalah terpaksa mengalah kaena otoritas lebih tinggi, atau pihak yang lebih besar kekuasaanya, dan mereka biasanya menjadi tidak puas, dan sikap bermusuhan muncul. Tindakan dominasi dapat terjadi dengan macam-macam cara sebagai berikut : a. Memaksa (Forcing), Apabila orang yang berkuasa pada pokoknya menyatakan‚Sudah, jangan banyak bicara, saya berkuasa di sini, dan Saudara harus melaksanakan perintah saya‛, maka semua argumen habis sudah. b. Membujuk (Smoothing), Dalam kasus membujuk, yang merupakan sebuah cara untuk menekan (mensupresi) konflik dengan cara yang lebih diplomatic, sang manager mencoba mengurangi luas dan pentingnya ketidaksetujuan yang ada, dan ia mencoba secara sepihak membujuk phak lain, untuk mengkuti keinginannya. Apabila sang manager memilki lebih banyak informasi dibandingkan dengan pihak lain tersebut, dan sarannya cukup masuk akal, maka metode tersebut dapat bersifat efektif. Tetapi andaikata terdapat perasaan bahwa sang menejer menguntungkan pihak tertentu, atau
159 tidak memahami persoalan yang berlaku, maka pihak lain yang kalah akan menentangnya. c. Menghindari (Avoidence), Apabila kelompokkelompok yang sedang bertengkar datang pada seorang manajer untuk meminta keputusannya, tetapi ternyata bahwa sang manajer menolak untuk turut campur dalam persoalan tersebut, maka setiap pihak akan mengalami perasaan tidak puas. Memang perlu diakui bahwa sikap pura-pura bahwa tidak ada konflik, merupakan seuah bentuk tindakan menghindari. Bentuk lain adalah penolakan (refusal) untuk menghadapi konflik, dengan jalan mengulurulur waktu, dan berulangkali menangguhkan tindakan, ‚sampai diperoleh lebih banyak informasi‛ d. Keinginan Mayoritas (Majority Rule), Upaya untuk menyelesaikan konflik kelompok melalui pemungutan suara, dimana suara terbanyak menang (majority vote) dapat merupakan sebuah cara efektif, apabla para angota menganggap prosedur yang bersangkutan sebagai prosedur yang ‚fair‛ Tetapi, apabila salah satu blok yang memberi suara terusmenerus mencapai kemenangan, maka pihak yang kalah akan merasa diri lemah dan mereka akan mengalami frustrasi. 2. Penyelesaian secara integratif Dengan menyelesaikan konflik secara integratif, konflik antar kelompok diubah menjadi situasi pemecahan persoalan bersama yang bisa dipecahkan dengan bantuan tehnik-tehnik pemecahan masalah (problem solving).
160 3. Kompetisi, Penyelesaian konflik yang menggambarkan satu pihak mengalahkan atau mengorbankan yang lain. Penyelesaian bentuk kompetisi dikenal dengan istilah win-lose orientation. Win-Lose Orientation, Terdiri dari lima orientasi sebagai berikut: a. Win-Lose (Menang – Kalah), Paradigma ini mengatakan jika ‚saya menang, anda kalah ‚. Dalam gaya ini seseorang cenderung menggunakan kekuasaan, jabatan, mandat, barang milik, atau kepribadian untuk mendapatkan apa yang diinginkan dengan mengorbankan orang lain. Sikap Menang-Kalah dapat muncul dalam bentuk : 1) Menggunakan orang lain , baik secara emosional atau pun fisik, untuk kepentingan diri. 2) Mencoba untuk berada di atas orang lain. 3) Menjelek-jelekkan orang lain supaya diri sendiri nampak baik. 4) Selalu mencoba memaksakan kehendak tanpa memperhatikan perasaan orang lain. 5) Iri dan dengki ketika orang lain berhasil b. Lose-Win (Kalah – Menang)., Dalam gaya ini seseorang tidak mempunyai tuntutan, visi, dan harapan. Ia cenderung cepat menyenangkan atau memenuhi tuntutan orang lain. Mereka mencari kekuatan dari popularitas atau penerimaan. Karena paradigma ini lebih mementingkan popularitas dan penerimaan maka menang bukanlah yang utama. c. Lose-Lose (Kalah – Kalah), Biasanya terjadi jika orang yang bertemu sama-sama punya paradigma Menang-Kalah. Karena keduanya tidak bias
161 bernegosiasi secara sehat, maka mereka berprinsip jika tidak ada yang menang, lebih baik semuanya kalah. Mereka berpusat pada musuh, yang ada hanya perasaan dendam tanpa menyadari jika orang lain kalah dan dirinya kalah sama saja dengan bunuh diri. d. Win (Menang), Orang bermentalitas menang tidak harus menginginkan orang lain kalah. Yang penting adalah mereka mendapatkan apa yang mereka inginkan. Orang bermentalitas menang menjadi egois dan akan mencapai tujuannya sendiri. Jika hal ini menjadi pola hidupnya maka ia tidak akan bias akrab dengan orang lain, merasa kesepian, dan sulit kerja sama dalam tim. e. Win-Win (Menang-Menang), Menang-Menang adalah kerangka pikiran dan hati yang terus menerus mencari keuntungan bersama dalam semua interaksi. Menang-Menang berarti mengusahakan semua pihak merasa senang dan puas dengan pemecahan masalah atau keputusan yang diambil. Paradigma ini memandang kehidupan sebagai arena kerja sama bukan persaingan. Paradigma ini akan menimbulkan kepuasan pada kedua belah pihak dan akan meningkatkan kerja sama kreatif. E. Kompromi Melalui kompromi mencoba menyelesaikan konflik dengan menemukan dasar yang ditengah dari dua pihak yang berkonflik. Cara ini lebih memperkecil kemungkinan untuk
162 munculnya permusuhan yang terpendam dari dua belah pihak yang berkonflik, karena tidak ada yang merasa menang maupun kalah. Meskipun demikian, dipandang dari pertimbangan organisasi pemecahan ini bukanlah cara yang terbaik, karena tidak membuat penyelesaian yang terbaik pula bagi organisasi, hanya untuk menyenangkan kedua belah pihak yang saling bertentangan atau berkonflik. Yang termasuk kompromi diantaranya adalah: 1. Akomodasi, Penyelesaian konflik yang menggambarkan kompetisi bayangan cermin yang memberikan keseluruhannya penyelesaian pada pihak lain tanpa ada usaha memperjuangkan tujuannya sendiri. Proses tersebut adalah taktik perdamaian. 2. Sharing, Suatu pendekatan penyelesaian kompromistis antara dominasi kelompok dan kelompok damai. Satu pihak memberi dan yang lain menerima sesuatu. Kedua kelompok berpikiran moderat, tidak lengkap, tetapi memuaskan. (Sudarmanto et al., 2021)
163 uatu perusahaan atau organisasi membutuhkan sumber daya manusia dalam menjalankan kegiatan operasionalnya sesuai dengan bidang masing-masing. Setiap organisasi memiliki berbagai jenis sumber daya yang diolah dari input ke output berupa barang atau jasa. Sumber daya tersebut akan hadir jika organisasi tersebut memiliki cukup modal, teknologi, manusia, dan sebagainya. Dari berbagai sumber daya yang disebutkan, manusia merupakan sumber daya yang paling penting untuk dikelola. A. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber Daya Manusia (SDM) tidak boleh dipandang sebelah mata ketika menjalankan sebuah organisasi. Meskipun perusahaan ditunjang oleh teknologi yang canggih namun tidak dikekola oleh SDM yang berkualitas, maka cepat S
164 atau lambat perusahaan tersebut tidak berkembang atau merugi. Untuk merencanakan, mengelola, dan menjalankan sumber daya manusia dibutuhkan sebuat akat manajerial yang diistilah dengan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Menurut Cushway (1994:13) ‘part of the process that help organization achieve its objectives’. Cushway mendefinisikan MSDM sebagai sebuah proses yang dapat membantu organisasi menggapai tujuannya. Sedangkan menurut Schuler, Dowling, Smart dan Huber (1992:16) mendefinisikan MSDM sebagai berikut: Human Resource Management (HRM) is the recognition of the importance of an organization’s workforce as vital human resources contributing to the goals of the organization, and the utilisation of several functions and activities to ensure that they are used effectively and fairly for the benefit of the individual, the organization, and society’. Menurut Schuler dkk mendefinikan MSDM tentang pentingnya sumber daya manusia untuk bisa mencapai tujuan organisasi, sekaligus berperan untuk menjalankan berbagai kegiatan agar dapat memastiakn bahwa kegiatan tersebut dapat berjalan efektif demi kepentingan individu, organisasi, maupun masyarakat. Sedangkan menurut Stoner (1995:4) menjelaskan bahwa MSDM tidak hanya berfungsi untuk koordinasi sumber daya manusia saja tetapi juga sebagai penentu utama keberhasilan organisasi, oleh sebab itu jika MSDM tidak berjalan dengan
165 baik maka akan menjadi hambatan utama dalam mencapai sebuah kesuksesan organisasi. Dengan melihat definisi dari para ahli dapat disimpulkan bahwa MSDM adalah rangkaian kegiatan organisasi mulai dari perencanaan, pengelolaan dan mengembangkan organisasi dengan efektif untuk mencapai tujuan bersama. B. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Cushway, tujuan MSDM meliputi: 1. Sebagai pertimbangan manajemen dalam pembuatan kebijakan SDM supaya bisa memastikan organisasi tersebut memiliki karyawan yang memiliki motivasi tinggi dalam bekerja, memiliki sikap yang selalu sigap dalam menghadapi perubahan dan memenuhi kewajibannya sebagai karyawan. 2. Menerapkan dan menjaga seluruh kebijakan terkait SDM untuk mencapai tujuan organisasi. 3. Memiliki kemampuan untuk mengarahkan strategi organisasi, terutama yang berkaitan dengan SDM. 4. Mendukung manajer lini dalam menjalankan tugasnya untuk mencapai tujuan organisasi. 5. Memiliki kemampuan mengendalikan berbagai konflik antar karyawan supaya meyakinkan mereka tidak menghambat tercapainya tujuan organisasi. 6. Sebagai media komunikasi antara karyawan dengan organisasi 7. Memiliki kemampuan memelihara standar nilai dalam manajemen organisasi.
166 C. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia sangat penting diterapkan guna mendukung tercapainya tujuan organisasi. Oleh sebab itu agar dapat terlaksananya pengelolaan yang efektif, berikut ini bebera fungi MSDM yang perlu diketahui: 1. Perencanaan (Planning) Perencanaan adalah merencanakan bagaimana tenaga kerja bekerja secara efektif dan efisien sesuai dengan apa yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya. 2. Pengorganisasian (Organizing) Pengorganisasian adalah mengorganisasi seluruh pekerja dengan menentukan tugas kerja, hubungan kerja, wewenang integrasi serta koordinasi yang tercantum dalam struktur organisasi. 3. Pengarahan (Directing) Pengarahan merupakan kegiatan untuk mengarahkan seluruh karya agar mereka bisa berkejasa dalam tim secara efektif dan efisien agar terwujudnya tujuan perusahaan. 4. Pengendalian (Controlling) Pengendalian merupakan tahap di mana kegiatan karyawan dikendalikan agar mereka mengikuti peraturan yang berlaku dalam organisasi sesuai dengan apa yang telah direncanakan.
167 5. Pengadaan (Recruitment) Pengadaan SDM meliputi beberapa kegiatan seperti perekrutan seleksi, penempatan, pengenalan, dan induksi untuk mendapatkan karyawan. Beberapa tugas MSDM dalam fungsi pengadaan di antaranya: a. Melakukan wawancara dan membaca resume calon karyawan. b. Mempertimbangkan latar belakang calon karyawan. c. Mengawasi dan memimpin pelatihan. d. Menerapkan strategi pelatihan baru. e. Merekrut kandidat potensial. f. Membuat kesan yang baik demi citra baik organisasi. 6. Pengembangan (Development) Pengembangan adalah sebuat proses dalam meningkat-kan keterampilan teoritis, konseptual, teknis, dan moral karyawan. Setelah perusahaan merekrut karyawan, tentu mereka ingin SDM-nya berkembang oleh karena itu diberikan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan. 7. Kompensasi (Compensation) Kompensasi merupakan hadiah berupa uang maupun barang kepada karyawan atas pencapaian mereka dalam bekerja. Tujuan diadakan kompensasi ini agar perusahaan mampu mempertahankan karyawan, adil kepada karyawan, dan menghargai kinerja mereka.
168 8. Pengintegrasian (Integration) Fungsi manajemen sumber daya manusia selanjutnya adalah penginterasian. Pada tahap pengintegrasian memiliki tujuan untuk menyatukan kepentingan perusahaan dengan kebutuhan karyawannya agar sama-sama menghasilkan keuntungan. 9. Pemeliharaan (Maintenance) Pemeliharaan didefiniskan sebagai kegiatan dalam memelihara kondisi fisik maupun mental karyawan, selain itu supaya karyawan juga memiliki loyalitas tinggi terhadap perusahaan sehingga mereka mau bekerja hingga pensiun. 10. Kedisiplinan (Discipline) Fungsi manajemen SDM yang terpenting adalah kedisiplinan karena jika karyawannya tidak disiplin, maka tujuan perusahaan juga akan sulit tercapai. Misalnya saja karyawan tidak mengikuti aturan perusahaan maupun menaati norma sosial yang berlaku. Dari sinilah pentingnya peran MSDM dalam mengatur kedisiplinan karyawan. 11. Pemberhentian (Separation) Pada tahap ini karyawan diputus hubungan kerjanya oleh perusahaan. Hal ini disebabkan karena tidak semua karyawan dapat bekerja selamanya di perusahaan. Pemberhentian tersebut disebabkan oleh banyak hal termasuk pensiun, kontrak kerja yang tidak diperpanjang, karyawan yang tidak mengerjakan pekerjannya, maupun atas kemauan karyawan itu sendiri.
169 D. Ruang Lingkup Organisasi Manusia sebagai mahluk sosial tentu tidak bisa hidup sendiri, hampir sebagian mereka akan memiliki ketergantungan dengan individu lainnya. Begitu juga organisasi di mana merupakan suatu sistem yang di dalam terdapat subsistem dan saling berkaitan satu dengan lainnya. Menurut Handoko (2000:6) organisasi merupakan sebuah proses perencanaan yang di dalamnya terdapat penyusunan, pengembangan dan pemeliharaan sebuat stuktur maupun pola hubungan kerja karyawan. Dalam artian organisasi merupakan kumpulan pekerja, hubungan pekerja dan tanggung jawab terhadap organisasi. Hiks dalam Sutarto (1998:2) menjelaskan bawah biasanya orang akan terpengaruh oleh kelompoknya. Dalam artian akan banyak benefit yang diperoleh dari hubungan antar individu maupun kelompok. Contoh, sebuah lembaga akan mendapat tergantung dari seberapa produktivitas individu pada kelompok kerja. Selain itu, pebisnis juga akan berbagi benefit dengan para kolega, investor, pelanggan, dan organisasi lainnya baik organisasi pemerintah maupun swasta. Sejalan dengan pendapatnya Anthony (1995:1) menyatakan bahwa sebuah organisasi terbentuk dari sekumpulan individu yang berinteraksi satu dengan lainnya pada berbagai kegiatan agar tujuan organisasi tercapai. Untuk memperoleh sumber daya yang digunakan secara efektif dan efisien perlu adanya pembagian kerja, pola kerja antar kelompok sesuai dengan posisi masing-masing.
170 Sedangkan pengertian organisasi menurut (Sutarto, 1998:22) mengatak bahwa organisasi merupakan proses menggabungkan pekerjaan antar individu maupun kelompok sesuai dengan potensi yang dimiliki dalam menjalankan tugas organisasi, dan sekaligus memberikan hasil terbaik dalam menggunakan sumber daya yang efisien, sistematis dan tekoordinasi dengan baik. Jadi dapat disimpulkan organisasi merupakan sebuah sistem yang di dalamnya terdapat aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh lebih untuk menggapai sebuah tujuan yang bersifat universal, artinya keuntungan tersebut tidak dirasakan oleh satu orang saja melainkan orang banyak. Berdasarkan definisi tentang organisasi di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa hakekat organsasi merupakan sebuah kerja sama antar individu di dalam sesuai pembagian kerja yang tertuang dalam struktur organisasi. Hicks dan Gullet (1996:204) memaparkan terdapat 3 teori dalam organisasi, di antaranya: 1. Teori Klasik Teori klasik dikenal dengan teori birokrasi, teori administrasi, dan teori manajemen ilmiah. Teori klasik fokus kepada struktur rasionalitas organisasi dan keahlian, teori klasik juga dikenal dengan anggapan bahwa manusia yang bekerja semata-mata karena ingin mencari uang. 2. Teori Neoklasik Teori Neoklasik memahami organisasi sebagai sekolompok orang yang memiliki tujuan general. Tujuan dari teori neoklasik adalah merubah asumsi dasar teori
171 klasik. Asumsi dasar teori neoklasik ini adalah fokus pada psikologi pekerja sebab setiap manusia itu berbeda, mereka memiliki keunikan sendiri. Masing-masing individu memiliki pendirian tersendiri, cita-cita dan bahkan kepercayaan berbeda. penekanannya terhadap aspek sosial. Perilaku individu seringkali dipengaruhi oleh lingukannya sehingga menjadi perhatian teori neoklasik ini memberikan motivasi kepada karyawan untuk meningkatkan kinerja mereka. 3. Teori Modern Seiring dengan perkembangan yang semakin maju menyebabkan pula munculnya teori organisasi baru yang dinamankan teori modern atau disebut juga teori analisis system organisasi. Pada teori ini mengembangkan seluruh elemen organisasi. Berikut beberapa komponenkomponennya: a. Organisasi sebagai bagian pokok yang terdari dari input, proses, output, timbal balik dan lingkungan yang terkait dengan individu baik dari segi biologis, fisik maupun perilaku mereka. b. Kedinamisan, di mana fokus pada proses yang berubah-ubah atau dinamis dengan interaksi yang terjadi pada organisasi. c. Multilevel, di sini teori modern mempertimbangkan setiap tingkatan sebuah organisasi. Dengan cara mengenali dan memecahkan permasalahan pada organisasi. d. Multimotivasi, di sini teori modern menyatakan bahwa suatu kegiatan akan dibentuk oleh beberapa keinginan. Dengan begitu harapannya organisasi
172 akan lebih berkembang sebab para karyawan memiliki keinginan dalam mencapai tujuan. e. Multidisipliner, memaparkan sebuah konsep dan teknil dari ilmu masyarakat, psikologi bidang studi, ekonomi, antropologi budaya, sosiolohi dan bidang ilmu lainnya. E. Definisi Iklim Organisasi Iklim organisasi biasa disebut juga suasana organisasi merupakan rangakaian suasasa lingkungan kerja yang diukur dari persepsi karyawan yang ada dalam lingkungan organisasi dan diperlihatkan agar berpengaruh pada motivasi karyawan (Timpe, 1999:4). Bila lingkungan kerja yang menyenangkan dapat memungkinkan karyawan menghasilkan kinerja yang efektif dan efisien. Suatu iklim organisasi yang menyenangkan dapat memotivasi karyawan untuk lebih produktif. Ketika perekrutan pegawai baru saat wawancara berlangsung kontak psikolohi terbentuk, ada beberapa yang realistis ada pula yang tidak. Ketika berinteraksi dalam kegiatan seharihari antara atasan dengan bawahannya, terdapat berbagai macam persepsi dan harapan. Ketika karyawan dan atasan terus berinteraksi dan membentuk persepsi dan harapan, maka akan muncul perbedan dan perbedaan inilah dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Iklim organsisasi terbagi ke dalam 6 dimensi, di antaranya: 1. Tanggung jawab Seorang karyawan memiliki kewajiban dalam menjalankan tugas dan fungsi organisasi. Setiap
173 karyawan di lingkup organisasi memiliki tanggung jawab sebab ada jabatan yang berhungungan dengan pekerajaan yang dilakukan (Handoko, 2000:99). Lebih jelasnya, tanggung jawab merupakan kewajiban seorang karyawan yang dibebankan tugas oleh atasannya dalam melaksanakan kegiatan organisasi sesuai jabatan mereka. Jika karyawan dibebankan tanggung jawab baik pada perencanaan maupun pelaksanaan pekerjaan, maka mereka akan lebih bertanggung jawab terhadap hasilnya. Setiap karyawan harus memiliki tiga tahapan manajemen, di antaranya: perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian kinerja sesuai standar yang telah ditentukan. Sedangkan manajer sebagai penanggung jawab akhir terhadap perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian. Organisasi membiarkan karyawan melaksanakan pekerjaan mereka sehingga tumbuh rasa tanggung jawab yang berpengaruh pada pelaksanaan 3 tahapan manajemen yang efektif dan efisien. Oleh karena itu, karyawan harus memiliki cukup banyak pengetahuan agar bisa mengerjakan pekerjaan yang telah ditetapkan oleh organisasi. 2. Keseragaman Keseragaman atau disebut juga koordinasi adalah proses terintegrasinya tujuan dan kegiatan pada satuan yang terpisah untuk mencapai tujuan organisasi. Jika tidak koordinasi, maka satuan-satuan tidak lagi memiliki pegangan atau peranan akibatnya mereka akan mengejar kepentingan secara individu. Tentu dengan adanya koordinasi antar satuan tersebut akan saling ketergantungan satu sama lain.
174 3. Semangat Kelompok Menurut Sttauss dan Staylesm (1981: 231) mengatakan bahwa hubungan antara bawahan dengan atasan bukanlah terjadi dalam suatu vakum. Individu masuk dalam kelompok, kelompok tersebut mempengaruhi keinginan, harapan, dan perilaku mereka. Tingginya semangat kelompok disinyalir sebagai sebuah loyatitas bahwan terhadap atasan. Energi-energi positif yang ada lama karyawan memberi banyak waktu untuk menyelesaikan pekerjaan yang dihadapi, sebab karyawan akan memiliki waktu lebih sedikit dalam melindungi diri mereka. 4. Penghargaan Menurut David J. Cheriington dan B. Jackson Wixom, Jr., (Timpe, 1999: 100) mengatakan bahwa karyawan kinerja mereka yang bagus berpotensi untuk mendapatkan penghargaan sehingga dengan begitu karyawan menjadi produktif karena ada penghargaan yang memenuhi harapan mereka. Dengan memberikan penghargaan berarti memotivasi karyawan. Sebagian karyawan akan melihat kinerja sebelumnya dan memperbaiki kinerjanya di kemudia hari. Perusahaan meyakini bahwa jika karyawan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik maka berpengaruh terhadap produktivitas kerja. Masalah-masalah yang timbul di dalam organisasi seperti tidak datang kerja, ataupun karyawan yang resign karena tidak puas dengan perusahaan menimbulkan rendahnya produktivitas.
175 5. Standar Lingkungan organisasi dapat diukur melalui pendekatan kualitatif dilihat dari standar kerja. Standar kinerja diukur dari pengalaman dan kematangan para karyawan. Karyawan akan merasa bangga terhadap kinerjanya, memungkinkan mereka mendapatkan kepuasan kerja sesuai harapan. Supata terjadi persaingan sehat antar karyawan, pimpinan tentu harus menetapkan sasaran kerja yang menantang. Membentuk lingkungan organisasi yang nyaman tanpa adanya desakan dari atasan. Dengan lingkungan kerja yang nyaman tentunya menimbulkan kepuasan kerja. Kepuasan kerja merupakan perasaan senang karyawan dan mereka mencintai pekerjaannya. Sikap ini dlihat dari moral kerja, kedisiplinan, hingga prestasi. Kepuasan kerja bisa diukur baik secara finansial maupun non-finansial. Kepuasan kerja tidak sepenuhnya menjadi motivasi kuat untuk meraih prestasi kerja, sebab karyawan yang merasa puas belum tentu berprestasi dalam kerja. Hanya saja, paling tidak kepuasan kerja bisa menunjang karyawan dalam meraih tujuan perusahaan. 6. Kejelasan Kerja Menurut Timpe (1999:6) mengatakan bahwa jika standar dipandang terlalu lemah dan kejelasan organisasinya rendah maka dapat diatasi dengan program Manajemen yang Berdasarkan Sasaran (MBS). Berdasarkan sasaran termasuk apa yang diharapkan karyawan terhadap organisasi, perolehan komitmen terhadap sasaran yang telah ditentukan, dan memastikan sasaran organisasi terpenuhi. MBS juga mengatasi
176 kekacauan yang ada dalam manajemen organisasi. Kekacauan tersebut harus dihilangkan agar bisa melangkah ke jenjang manajemen berikutnya. Masalah tersebut akan diselesaikan bertahan dengan alas an: apabila terjadi kekacauan di manajemen puncak, maka akan terurai ke bawahan sehingga tahap demi tahap kekacuan dihilangkan agar tidak menyebar ke bawahan. F. Peran Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) saat ini menjadi sorotan tajam oleh beberapa kalangan. SDM berdampak lebih besar terhadap produktivitas kinerja organisasi dibandingkan dengan sumber daya lainnya. Semakin dikelola dengan sumber daya mansuai maka akan semakin menentukan kesuksesan suatu organisasi. Oleh karena itu pengelolaan sumber daya manusia menjadi fundamental bagi manajemen organisasi. Jika sumber daya diabaikan, maka organisasi tersebut tidak akan berjalan efektif. Pada MSDM memiliki anggapan bahwa seluruh karyawan merupakan aset utama yang dimiliki oleh organisasi sehingga penting untuk dikelola dengan baik. Oleh karenanya, MSM bersifat strategis bagi organisasi demi tercapainya tujuan yang telah ditentukan. Suatu organisasi bisa memperlihatkan eksistensinya dalam menoreh prestasi tentunya perlu membuat perencanaan sumber daya manusia yang efektif. Menurut pendapat Rivai suatu organisasi tanpa didukung oleh karyawan yang sesuai dengan standar perusahaan, maka keberadaan perusahaan tersebut tidak akan bertahan lama.
177 Faktor utama pada proses pembangunan, SDM menjadi subjek dan objek suatu pembangunan. Pada bagian administrasi sekalipun dipengaruhi oleh SDM. Ermayana dalam Fatoni berpendapat bahwa SDM diklasifikasikan sebegai berikut: 1. Individu maupun kelompok yang memiliki wewenang menetapkan, mengendalikan, dan mengarahkan capaian perusahaan disebut administrator. 2. Individu maupun kelompok yang mengendalikan dan memimpin usaha supaya tujuan tercapai sesuai dengan yang telah ditetap disebut manajer. 3. Individu maupun kelompok yang telah memenuhi syarat tertentu, diberikan jawabatan sesuai dengan spesialisasi mereka. Peran MSDM semakin meningkat disebabkan oleh keyakinan organisasi terhadap perannya meningkatkan prestasi kompetitif. Kompetitif sendiri akan muncul jika organisasi memiliki inovasi. Inovasi tersebut timbul dari motivasi dan moral kerja para karyawan. Sikap karyawan adalah bagian dari hasil pembentukan kebijakan dan praktik lingkunan manajemen membuat peran SDM mendorong organisasi mencapai visi, misi, struktur, dan tujuan organisasi. Oleh sebab itu MSDM harus memperhatikan beberapa aspek seperti pelatihan, pengembangan, staffing, motivasi, dan maintenance. Menurut De Cenzo dan Robbins dalam Yusmiar mengatakan bahwa ‚human resources management is the part of the organization that is concerned with the people or human resources aspect of management position, including recruiting, screening, training, rewarding, and appraising‛
178 Berikut beberapa peran Manajemen Sumber Daya Manusia yang menjadi faktor sentral pada organisasi yang dibagi ke dalam klasifikasi berikut. 1. Peran Administrasi Sumber Daya Manusia Peran ini fokus pada sebuah proses dan penyimpanan data termasuk penyimpanan arsip pegawai, database, proses klaim keuntungan, kesejahteraan dan pengelolaan karyawan, dan peniyimpanan dokumen. Namun sering kali orang beranggapa bahwa SDM berfungsi sebagai alat pengumpul dokumen saja, jika SDM tersebut perannya sebatas administrasi, maka kontribusinya hanya sebagai administratir saja dan berada di posisi bawah hierarki organisasi. Peran adminsitrasi lebih banyak dikerjakan oleh orang ketiga di luar karyawan organisasi atau disebut (outsourcing) dibandingkan dengan karyawan di dalam organisasi. 2. Peran Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia Peran ini sifatnya taktis yang meliputi proses lamaran pekerjaan, seleksi dan wawancara calon karyawan, patuh terhadap peraturan dan kebijakan, pelatihan dan pengembangan, program K3, dan juga sistem kompensasi. Ada beberapa aktivitas yang dilakukan melibatkan koordinasi dengan manajer maupun supervisor pada setiap lini organisasi. Ada banyak keterbatasan kemampuan individu dan penolakan majamen puncak terdapan peran operasional masih sering kali terjadi pada organisasi. 3. Peran Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia Keunggulan kompetitif adalah kelebihan yang dimiliki sumber daya manusia pada peran ini. Peran
179 strategi fokus pada individu dalam organisasi merupakan sumber daya yang sangat penting. Langkah strategis agar sumber daya manusia berjalan dengan baik, maka organisasi harus fokus pada masalah-masalah dan keterlibatan sumber daya manusia pada angka waktu panjang. Jika terdapat perubahan karyawan dan kekurangan karyawan, maka akan berdampak pada menurunnya kinerja organisasi oleh karena itu organisasi harus bisa menyelesaikan masalah tersebut. Oleh sebab itu, manajemen sumber daya manusia memiliki peran yang sangat penting, di antaranya: a. Menentukan kuantitas, kualitas dan posisi karyawan sesuai dengan kebutuhan organisasi berdasarkan deskripsi, spesifikasi, dan rekrutmen kerja. b. Menentukan perekrutan, seleksi dan posisi karyawan berdasarkan atan asas sebagai orang yang tepat di tempat yang tepat dan orang yang tepat di pekerjaan yang tepat. c. Adanya program kesejahteraan, promosi, pengembangan, dan pemberhentian karyawan. d. Memprediksi keadan perekonomian dan perkembangan organisasi pada jangka waktu pendek maupun jangka waktu panjang. e. Mengawasi dengan cermat tentang undang-undang keburuhan dan memberikan balas jasa organisasi sejenis. f. Mengawasi perkembangan teknik dan serikat buruh. g. Melaksanakan pendidikan, pelatihan, dan memberikan penilaian terhadap prestasi kerja karyawan. h. Mengelola pensiun, pemecatan, dan pesangon.
180 Berdasarkan penjelasan di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa peranan manajemen sumber daya manusia sangat vital dalam menjalankan organisasi sebab kesuksesan sebuah organisasi ditentukan oleh manusia yang bekerja di dalamnya.
181 Armstrong, M. (2006). A handbook of human resource management practice (10th ed). Kogan Page. Arifuddin, A., Hartati, H., & Machmud, M. (2023). Pengantar Bisnis. Arifuddin, S. P., & SE, M. (2022). PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN SDM. Feniks Muda Sejahtera. Anggakara, Meirza. (2023). Karir adalah : Definisi, Jenis, Contoh dan Kiat Mencarinya. Diakses pada : www.linovhr.com/karir Abidin, Zainal (2020). Filsafat Manusia: Memahami Manusia Melalui Filsafat. Bandung. Remaja Rosdakarya. Ahmad Suryana, K (2003). Seleksi Evaluasi Pemikiran Kebijakan Ketahanan Pangan. Yogyakarta. FEB UG. Ancok, Djamaludin. (2012). Psikologi Kepemimpinan Dan Inovasi. Jakarta: Erlangga. Audi, R. 2004. The Good in The Right: A Theory of Intuition and Intrinsic Value. Princeton: Princeton University Press Amabile. (1988). A model of creativity and innovation in organizations. Greenwich: JAI Press. Aggarwal, A., Sundar, G. and Thakur, M. (2013) ‘Techniques of Performance Appraisal - A Review’, International Journal of Engineering and Advanced Technology, 2(3), pp. 2249– 8958.
182 Busolnol, G. A. (2016) ‘Pelngaruh Silstelm Pelatilhan dan Pelngelmbangan Karyawan telrhadap Kilnelrja Karyawan PT. Pelrsada Sawilt Mas (PSM) Kelcamatan Pampangan Kabupateln Olgan Kolmelrilng Ililr’, Jurnal Kajilan Elkolnolmil Syaril’ah, Il(1), pp. 81–114. Availablel at: https://jurnal.umpalelmbang.ac.ild/muqtashild/artilclel/vilelw/266. Bailey, dkk (2018). Strategic human resourcemanagement. Oxford University Press. Bangun, W. (2012). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. Penerbit Erlangga. Bahri, S. (2019). Pengaruh penempatan, motivasi, dan lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai. Maneggio: Jurnal Ilmiah Magister Manajemen, 2(1), 16–30. Bohlander, G. and Snell, S. (2012) Principles of Human Resource. Management. 16th edn. OH: South Western Cengage Learning. Bangun, W. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Erlangga. Cahya, A. D., Rahmadani, D. A., Wijiningrum, A., & Swasti, F. F. (2021). Analisis Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. Carol D. Hansen, Yih-teen Lee—The Cultural Context of Human Resource Development-Palgrave Macmillan (2009).epub. (n.d.). Dubrin, A. J. (2001) ‚Perilaku Manajerial Kepala MIN Kabupaten Tebo,‛ pp. 16–20. De Jong, J. &. (2003). Leadership as a determinant of innovative behaviour. . A Conceptual framework.
183 De Jong, J. &. (2010). Meansuring Innovative Work Behavior.‛ Creative and Innovation Management. Vol. 19(1), Pp.23- 36. Dhewanto, et. al (2014). Manajemen Inovasi. Cv Andi Offset.: Yogyakarta. De Jong, J. (2007). Individual innovation : the connection between leadership and employee’s innovative work behavior. Dissertation Faculty of Economics and Business. University of Amsterdam Drucker, P. F. (1985). Inovasi Dan Kewiraswastaan. . Jakarta: Erlangga. Dessler, G. (2015) Human Resources Management (Manajemen Sumber Daya Manusia). Jakarta: Indeks. Dachner, A. M., Ellingson, J. E., Noe, R. A., & Saxton, B. M. (2021). The future of employee development. Human Resource Management Review, 31(2), 100732. Ellitan, Lena. (2021). Perencanaan Karir. Widya Mandala Catholic University Surabaya. Fischbein, (2002). Intuition and Schemata in Mathematical Reasoning. Educational Studies in Mathematics. . Netherland: Kluwer Academic Publishers. Figurska & Matuska (2013). Employer branding as a human resourcesmanagement strategy (Vol. 7). Human Resources Management & Ergonomics. Garrick, J., & Jakupec, V. (Eds.). (1999a). Flexible Learning, Human Resource and Organisational Development (0 ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9780203991817
184 Garrick, J., & Jakupec, V. (Eds.). (1999b). Flexible Learning, Human Resource and Organisational Development (0 ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9780203991817 Greer, C. R. (2003). Strategic Human Resource Management. Handayani, A. S. (2017). Perencanaan Perekrutan Kriteria Sumber Daya Manusia PT Varia Usaha Beton (Studi Kasus Pada Proyek Pembangunan Jalan Tol Dan Pusat Perbelanjaan). Haryatil, R. A. (2019) ‘Analilsils Pelaksanaan Prolgram Pelatilhan dan Pelngelmbangan Karyawan: Studil Kasus Pada PT Vilsil Suksels Belrsama Jakarta’, Wildya Cilpta - Jurnal Selkreltaril dan Manajelmeln, 3(1), pp. 91–98. dolil: 10.31294/wildyacilpta.v3il1.5185. Hasibuan Malayu, 1997. ‚Manajemen Sumber Daya Manusia‛. Jakarta: Gunung Agung. Hinden, G. (2004). Intuition and its Role in Strategic Thinking. Norwegia: BI Norwegian School of Management. Humailra, F., Agung, S. and Kuraelsiln, El. (2020) ‘Pelngaruh Ilntelgriltas Dan Pelngelmbangan Karilr Telrhadap Kilnelrja Karyawan’, Managelr : Jurnal Ilmu manajelmeln, 2(3), p. 329. dolil: 10.32832/managelr.v2il3.3706. Kartono, K. (2013) ‚MANAJEMEN KONFLIK DALAM LEMBAGA PENDIDIKAN,‛ pp. 21–47. Kreatif dan Bakat. Jakarta: Gramedia Kusworo, K. (2020) ‚* Manajemen konflik dan perubahan dalam organisasi.‛ Kaswan. (2015). Pengembangan Sumber Daya Manusia; Dari Konsepsi, Paradigma, dan Fungsi Sampai Aplikasi. Alfabeta.
185 Larasati, S. (2018). Manajemen sumber daya manusia. Deepublish. M.Lilga Suryadana (2015) Pelngelolaan SDM belrbasils kilnelrja. celt 1. Bandung: Alfabelta. Mangkunegara, M. A. P., & Hasibuan, M. M. S. (2009). 2.2 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. Mangkunegara, A. P. (2004). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. Remaja Rosdakarya. Muhammad, A. J. (2017). PENGARUH KESEHATAN, KESELAMATAN, DAN KEAMANAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. PERUSAHAAN LISTRIK NEGARA (PLN) WILAYAH SULUTTENGGO AREA PALU. 5 Nomor 3. M. Yani. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Mitra Wacana Media. Manajemen, P. U. and Terry, G. R. (2023) ‚Prinsip-Prinsp Utama Manajemen George R. Terry,‛ 1(3). Mansur, M. et al. (2013) ‚Jurnal F utur E Jurnal F utur E,‛ pp. 75– 90. Malayu Hasibuan. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Bumi Aksara. Mathis, R. and Jackson, J. (2015) Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat. Mondy, R.W. (2010) Manajemen Sumber Daya Manusia. 10th edn. Jakarta: PT Gelora Aksara Pratama. Mario Bunga (2010). Metter and Mind: A Philosophical Inquiry. New York: Springer.
186 Munandar, Utami. (2006). Kreativitas dan Keberbakatan, Strategi Mewujudkan Potensi Nasution, S. 2003. Berbagai Pendekatan dalam Proses Belajar & Mengajar. Jakarta: Bumi Aksara Nawawi, H. (2017) Perencanaan SDM Untuk Organisasi Profit Yang Kompetitif. Yogyakarta: UGM Press. Nuryanta, N. (2008). Pengelolaan Sumber Daya Manusia (Tinjauan Aspek Rekrutmen dan Seleksi). El-Tarbawi, 1(1), 55–69. Priyono. 2010. ‚Manajemen Sumber Daya Manusia‛. Sidoarjo: Zifatama Publisher Putra, D. K. S. (2019). Komunikasi CSR politik: Membangun reputasi, etika, dan estetika PR politik. Prenada Media. Poerwadarminta, W.J.S. 2009. Kamus Umum Bahasa Indonesia Edisi Ketiga. Jakarta: Balai Pustaka Pinnington, A. H., Macklin, R., & Campbell, T. (Eds.). (2007). Human resource management: Ethics and employment. Oxford Univ. Press. Rigg, C., & Richards, S. (Eds.). (2006). Action Learning, Leadership and Organizational Development in Public Services (0 ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9780203966198 Rahmawati, S. N. E., Hasanah, M., Rohmah, A., Pratama, R. A. P., & Anshori, M. I. (2023). Privasi Dan Etika Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Digital. Lokawati: Jurnal Penelitian Manajemen Dan Inovasi Riset, 1(6), 01– 23. Riadi, Muchlisin. (2016). Pengertian, Aspek, Faktor dan Bentuk Pengembangan Karir. Jakarta : Kajian Pustaka.
187 Rivai, Veithzal dkk. 2004. ‚Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: dari Teori ke Praktek‛. Jakarta: RajaGafindo Persada, 2004. Rogers, M. (2003). Diffusion of Innovations. New York: Free Press. Stephen P Robbins. & amp Mary Counter (2006). Perilaku Organisasi. Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia. Sa’ud, U. S. (2014). Inovasi Pendidikan. Bandung: Alfabeta. Singh, N. (2018). Strategic human resource practices for innovation performance. Benchmarking. An International Journal. Suryana, (2014) Kewirausahaan Kiat Dan Proses Menuju Sukses. Jakarta: Salemba Empat. Suwarno, Y. (2008). Inovasi di Sektor Publik. Jakarta: STIA-LAN. Sutrisno, Edy. 2014. ‚Manajemen Sumber Daya Manusia‛. Jakarta: Kencana Sinambela, L. P. (2019). Manajemen Kinerja: Pengukuran dan Implikasi Kinerja. Rajawali Press. Swanson, R. A. (1995). Human resource development: Performance is the key. Human resource development quarterly, 6(2), 207-213. Swanson, R. A. (2022). Foundations of human resource development. Berrett-Koehler Publishers. Siagian, Sondang P. (2004). Prinsip-Prinsip Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Binarupa Aksara. Samanto, H. (2015). Perencanaan dan perekrutan sumber daya manusia abad 21. Jurnal Akuntansi Dan Pajak, 15(02).
188 Setiyati, R., & Hikmawati, E. (2019). Pentingnya perencanaan SDM dalam organisasi. 16, 215. Shinta, P., Purwanti, R. S., & Setiawan, I. (2023). PENGARUH SISTEM PEREKRUTAN DAN PENEMPATAN KERJA TERHADAP PRESTASI KERJA PEGAWAI (Suatu Studi pada PT. Pos Indonesia Cabang Ciamis). Business Management and Entrepreneurship Journal, 3(2), 1–12. Soumilena, K. K. (2019). Evaluasi proses perekrutan dan penempatan tenaga kerja terhadap kinerja sumber daya manusia (SDM) di PT. Perkebunan Nusantara II Kebun Arso. Safitri, D. E. (2019). PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN. JURNAL DIMENSI, 8(2). https://doi.org/10.33373/dms.v8i2.2154 Sunyoto, D. (2015). Manajemen dan Pengembangan Sumber Daya Manusia (2015 ed.). SWANTARI, G. A. A. (2023). PENGARUH PROSES RECRUITMENT, SELEKSI, DAN PENEMPATAN KARYAWAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI PT ASTA NADI KARYA UTAMA. Safriansyah, -, & Naim, Muh. R. (2019). Analisis Pengaruh Keamanan, Kesehatan dan Keselamatan Kerja terhadap Kinerja Pegawai Kantor Penanggulangan Bencana Kabupaten Majene. MANAJEMEN IKM: Jurnal Manajemen Pengembangan Industri Kecil Menengah, 14(1), 62–68. https://doi.org/10.29244/mikm.14.1.62-68 Sutrisno, K., Ruswandi. (2006). Modul Prosedur Keamanan Keselamatan & Kesehatan Kerja. Ghalia Indonesia.
189 Swasto, B. (2011). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. UB Press. Siswanto. (2014). Pengantar Manajemen. Bumi Askara. Sudarmanto, E. et al. (2021) Manajemen Konflik. Silrelgar, El. (2018) ‘Faktolr-Faktolr Yang Melmpelngaruhil Manajelmeln Pelndildilkan Dan Pelatilhan (Dilklat) Dalam Upaya Pelngelmbangan Sumbelr Daya Manusila (Sdm)’, Jurnal Dilnamilka Pelndildilkan, 11(2), p. 153. dolil: 10.33541/jdp.v11il2.812. Terry, G. R., & Rue, L. (2013). Dasar-Dasar Manajemen. Tim, S. (2014). BUKU AJAR KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA (K3) FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA. Tidd, J., & Bessant, J. (2009). Managing innovation. England : John Wiley & Sons Ltd Tayeb, M. H. (2005). International human resource management: A multinational company perspective. Oxford University Press. Ulfatin, Nurul dan Teguh Triwiyanto. 2016. ‚Manajemen Sumber Daya Manusia Bidang Pendidikan‛. Jakarta: RajaGrafindo Persada Utaminingsih, A. (2014). Perilaku Organisasi: Kajian Teoritik & Empirik Terhadap Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan, Kepercayaan dan Komitmen. Universitas Brawijaya Press. Wilson, Bangun. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Erlangga.
190 Wiyono, F. (2016). Proses perekrutan dan seleksi karyawan pada perusahaan. Jurnal Manajemen: Untuk Ilmu Ekonomi Dan Perpustakaan, 2(1). Wilson, J. P. (Ed.). (2001). Human resource development: Learning & training for individuals & organizations (Repr). Kogan Page Limited. Widodo, S., Eko. (2015). MANAJEMEN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA: Vol. CETAKAN II. Pustaka Belajar. Wibowo. (2022). Manajemen Sumber Daya Manusia. Depok: PT Rajagrafindo. wibowo. (2014). Manajemen Kinerja. PT RAJAGRAFINDO PERSADA. Widodo, S., Eko. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia. Pustaka Belajar. Wilson Bangun. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Erlabgga. Https://sumitoteknik.com/. (2023). Sumitoteknik.com. https://sumitoteknik.com/pengertian-kesehatankeselamatan-dan-keamanankerja/#:~:text=Keamanan%20kerja%20adalah%20unsur% 2Dunsur,baik%20berupa%20materil%20maupun%20non materil. Https://runsystem.id/id/blog/pelatihan-karyawan/. (2023). https://runsystem.id/id/blog/pelatihan-karyawan/