141 Organisasi Manajemen konsumen. Dengan berpegang pada prinsip ini, perusahaan akan mendapatkan hasil yang baik: penanganan permasalahan terkait produk rusak, retur, salah label, salah kirim pesanan, konflik wilayah penjualan, dan lain sebagainya menjadi lebih lancar. Perusahaan-perusahaan seperti ini mengutamakan pelanggan tidak hanya untuk meningkatkan catatan penjualan tetapi juga sebagai pengakuan bahwa perusahaan dan pelanggannya memiliki nilai, sikap, dan harapan yang sama. 7. Pemegang saham juga peduli dengan nilai-nilai. Pada dunia bisnis, satu fakta yang kerap muncul adalah semakin banyaknya investor yang ingin g_hd[^c \[ac[h ^[lc j_lom[b[[h y[ha ‚\[ce‛, \oe[h hanya perusahaan yang menguntungkan. Ketika persaingan berkualitas tinggi mempersempit perbedaan antara produk dan layanan, perusahaan yang melakukan segala sesuatunya secara etis akan memiliki keuntungan besar dalam menarik investasi pemegang saham. Perusahaan-perusahaan yang dikenal publik memegang prinsip etis dalam setiap pekerejaannya tercatat mendapatkan peningkatan kedudukan mereka secara proporsional, dan ini karena mereka dikenal, dipuji, dan diberi penghargaan atas kekuatan program nilai-nilai dan etika mereka. Sebaliknya, perusahaan yang menjadi berita utama karena praktik tidak etis dapat menimbulkan keengganan investor dan ketidaksetiaan merek yang mungkin memerlukan waktu puluhan tahun untuk diatasi.
142 Organisasi Manajemen 8. Kepemimpinan etis mencegah peraturan yang menindas. Setiap peraturan dibuat untuk mencegah hal-hal buruk terjadi. Dalam menjaga roda organisasi, setiap pemimpin perusahaan menyusun peraturan. Namun pertanyaannya, sejauh mana peraturan yang dibuat oleh para pimpinan perusahaan tidak merugikan karyawan, telebih menindas mereka? Dalam hal ini penting diperhatikan model kepemimpinan yang dijalankan. Kepemimpinan etis menjadi kunci utama untuk membuat sebuah peraturan dapat terus dihormati dan dijalankan oleh semua pihak. Etika, y[ha ^[j[n ^c[lnce[h m_\[a[c ‚e_n[[n[h n_lb[^[j b[fb[f y[ha nc^[e ^[j[n ^cf[em[h[e[h‛, j[^[ ^[m[lhy[ berbeda dengan hukum, yang mengharuskan kepatuhan terhadap aturan-aturan yang dapat ditegakkan. Dalam kehidupan bisnis, terutama pada lingkup perusahaan, seperti halnya di bagian masyarakat lainnya, hukum muncul ketika pengaturan mandiri runtuh. Sehingga peraturan yang dibuat mandiri oleh setiap perusahaan harus tetap menjaga standar-standar etis. Setiap perusahaan mempunyai kepentingan untuk memberikan contoh standar etika yang tinggi yang dapat ditiru di seluruh industri, dan ini sangat ditentukan oleh bagaimana para pimpinan perusahaan menerapkannya dalam praktik kerja sehari-hari.
143 Organisasi Manajemen 9. Kemitraan yang efektif bergantung pada nilai-nilai bersama. Dalam menjalankan kemitraan yang efektif, nilainilai bersama perlu terus dijaga. Tantangan yang pasti dialami oleh semua mitra adalah rasa ragu dan khawatir menghadapi keragaman dan ketidakpastian yang dihadapi dalam proses kerja sama. Pengalaman dari banyaknya cerita kegagalan dari sebuah kemitraan ditengarai terjadi karena kedua belah pihak tidak merujuk pada nilai-nilai bersama. Padahal nilainilai ini yang akan menjaga kedua belah pihak untuk tetap konsisten bekerja sama, menghadapi resiko dan tantangan juga bersama-sama. Dalam kasus aliansi dan akuisisi, terutama di luar negeri, nilai-nilai bersama sangatlah penting. Tidak ada yang lebih sulit daripada mencoba memadukan dua budaya perusahaan yang nilai-nilainya bertentangan. Perusahaan yang mempunyai nilai-nilai bersama akan mempunyai prosedur dan program untuk mengidentifikasi potensi perbedaan etika; untuk mengerjakannya; dan untuk muncul dengan inti nilai-nilai bersama, misi bersama, dan serangkaian tujuan serupa. Bahaya terbesar dalam aliansi adalah, meskipun semua detail hukum dan keuangan telah diselesaikan, budaya yang ada tidak akan selaras karena tidak ada yang mau repot-repot memperhatikan nilai-nilai inti. Ini artinya, efektivitas kemitraan bergantung pada nilai-nilai bersama yang dipegang kedua belah pihak.
144 Organisasi Manajemen 10. Etika adalah salah satu bentuk asuransi. Program etika yang berkembang memberikan kenyamanan ganti rugi. Seperti halnya asuransi apa pun, pemeliharaannya memerlukan biaya. Namun tidak ada pimpinan perusahaan yang tidak memiliki asuransi. Dan tidak ada seorang pun yang mengukur kesuksesan dengan mencatat keuntungan dari biaya tersebut. Justru sebaliknya: kesuksesan justru diraih oleh perusahaan-perusahaan yang tidak pernah mengajukan klaim karena mereka lolos dari badai, banjir, kebakaran, dan kehancuran lainnya yang secara drastis mengurangi bisnis mereka. Demikian pula, program etika yang dirancang dengan baik memberikan jaminan terhadap penyimpangan moral dan kehancuran etika yang telah merugikan banyak perusahaan. B. Fungsi dan Manfaat Etika Manajemen Pada awal karirnya sebagai insinyur konsultan, Larry Elder dari Palm Desert, California, merancang pabrik pakan untuk sebuah perusahaan internasional di dekat Imperial Valley. Desainnya menempatkan seluruh komponen pabrik, termasuk elevator/lift setinggi 110 kaki, di atas pelat beton. Karena perlu menghitung kapasitas menahan beban tanah di bawah lempengan, Elder mempekerjakan seorang insinyur tanah. Namun, setelah desain Elder diterima oleh perusahaan, insinyur tanah tersebut menyadari bahwa pelat tersebut akan menopang struktur bangunan yang
145 Organisasi Manajemen tinggi. Mengingat prevalensi gempa bumi di wilayah California, dia menyarankan kepada Elder untuk merevisi rencananya dengan memasang lempengan di atas tiang pancang—dengan biaya tambahan sebesar $25.000. Elder setuju. Namun manajer perusahaan menolak revisi tersebut dan memerintahkan Elder untuk memulai pembangunan. Elder menolak, tetap bersikukuh dengan keputusannya, meski tentu saja ia harus menerima serangkaian panggilan telepon penuh emosi dari beberapa il[ha. ‚B[ac m_il[ha eihmofn[h \[lo ^c \c^[ha chc,‛ e[n[ Ef^_l, ‚n[gj[ehy[ chc g_loj[e[h e_jonom[h y[ha mofcn untuk diambil; tapi sepertinya ia benar, jadi aku tetap g_haaoh[e[hhy[, ‛ n_a[m Ef^_l. Pada akhirnya manajer mengalah. Namun sejarah mencatat, ketika California mengalami tiga puluh gempa kecil dalam rentang enam puluh hari pertama setelah bangunan gedung selesai, lift tetap tegak berdiri. Bangunan pabrik yang baru berdiri itu tak terdampak gempa, tak seperti bangunan-bangunan lain di wilayah California. Keputusan Elder untuk mendengar saran dan masukan insinyur tanah yang memang menguasai lapangan membuat berbagai pihak menaruh hormat kepadanya. Secara profesional, Elder menentang kehendak atasannya, namun secara etis, ia mengambil pilihan tepat: menjaga keberanian moral (moral courage) untuk mendengar saran dari para ahli, seturut bisikan hati (Kidder, 2005). Kisah Elder menunjukkan fungsi etika dalam manajemen. Dalam sebuah perusahaan, etika berfungsi untuk:
146 Organisasi Manajemen 1. Memberikan panduan kritis dalam menghadapi beragam situasi moral yang kompleks. Tak ada perusahaan yang lepas dari persoalan. Semua tentu menghadapi tantangan yang tak jarang berdampak pada keberlanjutan perusahaan. Tak sedikit perusahaan yang gulung tikar karena ketidakmampuan pimpinan untuk merespons beragam persoalan etis. Etika pada posisi ini menjadi titik pijak sekaligus panduan setiap orang di perusahaan sesuai perannya masing-masing. 2. Mengembangkan ketrampilan intelektual, termasuk kemampuan untuk beragumen secara logis dan kritis. Tak sedikit laju organisasi tak berkembang baik karena munculnya kecenderungan untuk hanya menyetujui semua arahan pimpinan. Padahal, kemajuan perusahaan membutuhkan sikap kritis dan pemkiran logis dari segenap elemen perusahaan. Pimpinan bukan seseorang yang seluruh pendapatnya harus diamini. Dalam hal ini, setiap orang dalam perusahaan perlu mengembangkan ketrampilan intelektual, termasuk kemampuan untuk beradu argumen secara rasional. Hal ini yang dapat dilihat dari kasus Elder di California. Sikap kritis dan argumen rasional dari Elder, yang akhirnya pun dipahami pimpinannya, menyelamatkan perusahaan dari kerugian yang lebih besar. 3. Memberikan arahan moral yang diperlukan untuk mengambil sikap yang tepat dalam keragaman nilai. Setiap orang yang bekerja di perusahaan berasal dari berbagai latar belakang yang memiliki
147 Organisasi Manajemen karakteristik tertentu. Keragaman ini sering memunculkan gesekan jika tak dikelola dengan baik. Dalam konteks ini, keragaman nilai harus dijadikan kekuatan untuk membangun perusahaan, dan ini akan disetujui semua pihak ketika etika dan moral menjadi panduannya. Terlebih kepada pimpinan perusahaan, pengambilan sikap dan keputusan seyogianya berbasis nilai-nilai moral, bukan karena emosi sesaat. Ketiga fungsi ini dipraktikkan oleh Elder dengan baik. Keberanian moralnya berdampak positif bagi perusahaan tempatnya bekerja. Setiap orang mustahil bekerja sendiri, dan mutlak memerlukan bantuan orang lain. Semua pekerjaan akan sempurna jika berlandaskan kerja sama. Sedangkan kerja sama membutuhkan kepercayaan antarpihak dengan merujuk pada nilai-nilai bersama. Pada titik ini, etika berfungsi sebagai acuan bersama, pedoman pelaksanaan pekerjaan yang berlaku untuk semua orang yang ada dalam perusahaan. Dengan demikian, etika dalam manajamen akan bermanfaat sebagai: 1. Peneguh pendirian dalam beragam pandangan dan moral. Dalam keputusan perusahaan terkait tanggung jawab sosial perusahaan (CSR), etika dapat membentuk pendiriannya di tengah beragam pandangan dan nilai moral. Misalnya, ketika mempertimbangkan apakah perusahaan harus mendukung proyek lingkungan yang mahal namun berdampak positif
148 Organisasi Manajemen bagi lingkungan tetapi berpotensi merugikan keuntungan perusahaan, manajemen dapat mempertimbangkan nilai-nilai etika seperti tanggung jawab terhadap lingkungan yang keberlanjutan. Dengan mempertimbangkan nilai-nilai ini, perusahaan dapat membentuk pendiriannya dengan memprioritaskan dampak positif jangka panjang bagi masyarakat dan lingkungan. Dengan demikian, etika membantu perusahaan dalam membuat keputusan yang sejalan dengan nilai-nilai moral dan pandangan yang beragam di dalam dan luar organisasi. 2. Pembeda dalam pemilihan keputusan. Dalam mengembangkan kebijakan etika perusahaan, perusahaan dapat menggunakan etika untuk membedakan antara nilai-nilai yang tidak boleh dikompromikan dan yang dapat disesuaikan. Misalnya, nilai-nilai inti seperti integritas, kejujuran, dan keadilan sebagai nilai yang tidak boleh diubah. Hal ini berarti perusahaan tidak akan mengorbankan nilai-nilai tersebut demi keuntungan sesaat. Di sisi lain, kebijakan internal terkait prosedur operasional atau strategi pemasaran mungkin dapat disesusikan atau diubah sesuai dengan kebutuhan dan perkembangan pasar. Dengan menggunakan etika sebagai panduan, perusahaan dapat membuat keputusan yang tepat: mana yang harus dipertahankan dan mana yang dapat didorong untuk beradaptasi dengan perubahan. Hal ini pada giliranya akan memperkuat budaya perusahaan yang konsisten dan berintegritas.
149 Organisasi Manajemen 3. Penyelesai masalah-masalah moralitas berbasis pemikiran rasional, sistematis dan kritis. Sebuah perusahaan teknologi menghadapi dilema moral terkait keamanan data pengguna dan privasi online. Masyarakat memperdebatkan apakah perusahaan harus memberikan akses pemerintah terhadap data penguna untuk tujuan keamanan nasional atau mempertahankan privasi pengguna sebagai nilai yang tidak bisa ditawar. Dengan menggunakan pemikiran sistematis dan kritis yang didasarkan pada prinsip etika, perusahaan tersebut dapat menyelesaikan masalah tersebut dengan mempertimbangkan implikasi jangka panjang bagi pengguna, masyarakat, dan bisnis mereka. Mereka dapat mengadopsi pendekatan yang berkelanjutan dan bertanggungjawab, seperti meningkatkan keamanan data tanpa mengorbankan privasi pengguna atau mencari solusi yang menghormati kepentingan semua pihak yang terlibat, dengan demikian, perusaan dapat mengatasi masalah moralitas dengan berbasis penghormatan atas nilainilai etika dan kepentingan sosial. 4. Peneguh Kemaslahatan Bersama Sebuah perusahaan manufaktur menghadapi keputusna penting terkait penggunaan bahan kimia berbahaya dalam proses produksinya. Dalam menghadapi dilema ini, perusahaan menggunakan pendekatan etika yang didasarkan pada nalar yang sistematis. Mereka melakukan analisis risiko menyeluruh untuk mengevaluasi dampak penggunaan
150 Organisasi Manajemen bahan bakar kimia tersebut terhadap kesehatan karyawan, lingkungan dan masyarakat sekitar. Setelah mengumpulkan data dan informasi yang cukup, mereka menyusun rencana aksi untuk mengurangi risiko dengan penggunaan teknologi yang aman, peningkatan pelatihan keamanan bagi karyawan dan implementasi langkah-langkah mitigasi resiko lainnya. Hal ini menegaskan manfaat etika sebagai penuh kemaslahatan bersama. Dengan etika, kerugian dapat ditekan dan semua pihak dapat merasakan kebaikan bersama. 5. Pembelajaran Menemukan Akar Pesoalan Sebuah perusahaan teknologi menemukan adanya kebocoran daya yang mengancam keamanan informasi pelanggan. Perusahaan tersebut memilih untuk menggunakan pendekatan etika untuk menyelidiki kasus hingga ke akar-akarnya. Untk itu, mereka membentuk tim khusus untuk menganalisis bagaimana kebocoran data terjadi, di mana titik lemahnya, dan apa yang dapat dilakukan untuk mencegah kejadian serupa di masa depan. Hasilnya, mereka menemukan kebocoran data disebabkan karena celah keamanan dalam sistem jaringan yang belum diperbaharui dan kurangnya kesadaran keamanan digital karyawan. Hal ini menunjukkan adanya komitmen perusahaan untuk bertindak secara etis dan bertanggungjawab dalam menangani masalah keamanan dan privasi pelanggan.
151 Organisasi Manajemen C. Faktor-faktor yang mempengaruhi Etika Manajemen Secara umu, ada beberapa faktor yang mempengaruhi etika manajemen: 1. Perbedaan Budaya Budaya memiliki peran yang besar dalam membentuk etika dalam manajemen. Nilai-nilai, norma-norma, dan kepercayaan yang berkembang dalam suatu budaya dapat memengaruhi cara individu dan organisasi dalam mengambil keputusan. Misalnya, perusahaan startup yang menerapkan komunikasi terbuka, di mana setiap karyawannya berhak mengemukakan pendapatnya tanpa melihat jabatannya, sehingga siapapun berhak mengungkapkan ide dan gagasan. 2. Pengetahuan Pengetahuan mengenai prinsip-prinsip etika, hukum dan standar norma yang berlaku merupakan faktor penting dalam pengambilan keputusan. Semakin tinggi pengetahuan seseorang pimpinan soal etika, semakin mungkin pemimpin tersebut mengambil keputusan yang tepat secara moral. Misalnya, ketika terjadi kasus pelecehan seksual di lingkungan kerja, pemimpin dengan kapasitas pengetahuan yang baik akan menindak tegas pelaku dan memberikan sanksi kepadanya.
152 Organisasi Manajemen 3. Perilaku Organisasi Budaya dan praktik organisasi dapat memengaruhi etika manajemen secara signifikan. Jika suatu perusahaan memperkuat nilai-nilai etika, semua elemen yang ada di dalamnya juga akan terdorong untuk berperilaku etis: jujur, berintegritas, dan bertanggungjawab. Sang pemimpin perusahaan pun akan selalu menimbang segala keputusan yang dikeluarkan. Segala putusan akan berdasarkan pada nilai-nilai etis. Sebaliknya, jika organisasi abai dalam menjalankan nilai-nilai etis, perilaku karyawan juga pimpinan perusahaan juga akan cenderung tak meningindahkan prinsip etis. Akibatnya beragam persoalan etis mengemuka dan justru membahayakan nashi perusahaan. Olah karenanya, menciptakan budaya dan praktik organisasi yang positif menjadi salah satu kunci memajukan perusahaan. D. Setiap Pemimpin Harus Membuat Keputusan Etis Lantas bagaimana keputusan etis harus diambil oleh seorang pemimpin perusahaan? Pertanyaan ini penting dijawab, karena dalam banyak kasus, pilihan atas keputusan etis dari pimpinan akan berdampak pada kelanjutan perusahaan. Pengambilan keputusan etis adalah salah satu aspek kunci dalam manajemen, baik di sektor swasta dan publik. Banyak karya akademik telah mengulas tentang pengambilan keputusan etis, termasuk penggunaan model-model pengambilan keputusan etis. Mayoritas ahli
153 Organisasi Manajemen etika bisnis menekankan bahwa prinsip-prinsip etika harus membantu perusahaan dalam membuat keputusan. Setiap pemimpin perusanaan dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan etis mereka dengan mempertimbangkan prinsip etika tertentu dalam tindakan, keputusan, perilaku, dan praktik yang diusulkan. Kita bisa belajar dari kasus minuman isotonik pada tahun 2008. Kisah bermula dari insiden di mana seorang konsumen di Indonesia meninggal dunia setelah mengonsumsi produk yang tercemar. Sebagai respons, perusahaan segera menarik produk tersebut dari pasaran. Mereka juga berkoordinasi dengan badan pengawas kesehatan setempat untuk melakukan penyelidikan menyeluruh terhadap produk mereka. Tindakan ini menunjukan tanggungjawab etis perusahaan terhadap keselamatan konsumen dan kesediaan untuk bertindak cepat melindungi publik. Ini contoh praktik baik pengambilan keputusan etis. E. Penutup Etika manajemen telah menjadi perhatian utama bagi organisasi dan masyarakat dalam beberapa dekade terakhir. Etika manajemen merupakan hal krusial yang perlu dijaga dan dipraktikkan dalam perusahaan, termasuk perusahaan non formal (pabrik). Setiap elemen perusahaan, terutama para pemimpinnya (direktur, manajer) perlu memahami etika manajemen sebagai standar kelayakan pengelolaan perusahaan.
154 Organisasi Manajemen Etika manajemen harus dipraktikkan sejak dalam perencanaan hingga ke tahap pelaksanaan pekerjaan di perusahaan. Etika manajemen menjadi kunci sebuah perusahaan dapat bertahan lama, dan sejarah mencatat tidak sedikit perusahaan yang mengejawantahkannya dalam praktik bisnis.
155 Organisasi Manajemen Pemimpin Transformasional Drs. I Wayan Joniarta , M.Si. A. Konsep Pemimpin Transformasional Menurut Sudarwan Danim (Shalahuddin, 2015) dikutip Handayani, dkk (JMKI – VOLUME 1, NO.3 JULI 2023: 91)g_ha[n[e[h ‚e_j_gcgjch[h nl[hm`ilg[nc` \_l[m[f ^[lc e[n[ ‚ni nl[hm`ilg‛ y[ha g_ha[h^oha arti mengubah sesuatu menjadi bentuk yang berbeda. Contohnya termasuk menghidupkan visi, membuat sesuatu yang laten g_hd[^c hy[n[, ^ff‛. S_f[hdonhy[ H[h^[y[hc, ^ee g_haoncj pendapatnya Mujiasih (2002), filosofi kepemimpinan transformasional dapat memotivasi staf untuk melakukan upaya ekstra dalam memunculkan ide orisinal, mem-
156 Organisasi Manajemen peroleh keterampilan baru, dan meningkatkan penyampaian layanan kesehatan. Robbins (dalam idi & Moh Hafid) memeberikan definisi kepemimpinan tranformasional adalah kepemimpinan yang mampu menginspirasi para bawahannya untuk mengesampingkan kepentingan pribadi demi kebaikan organisasi. (Safrizal, 2022 : 14). Iqbal M dikiutip oleh Handayani, dkk (JMKI – VOLUME 1, NO.3 JULI 2023 : 87) g_hby_\one[h ‚T_ilc e_j_gcgjch[h nl[hm`ilg[mconal yaitu mempelajari cara para pemimpin mengubah budaya organisasi dan menata struktur organisasi serta melakukan strategi-strategi manajemen untuk mencapai nodo[h ila[hcm[mc‛ S_f[hdonhy[ ^ceoncj I D_q[ M[^_ Anlce, dkk, Kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang mentransformasi ide dan gagasannya kepada bawahan sehingga bawahan terinspirasi untuk mewujudkannya. Para bawahan/pengikut akan bekerja melampaui kepentingan pribadi mereka dan akan membawa dampak mendalam dan luar biasa pada para pengikut (Pfeffer, 1982; Nana, at.al, 2010; Cavazotte, et al. 2011). Tubagus(2015) dikutip Handayani, dkk (JMKI – VOLUME 1, NO.3 JULI 2023 : 87) ‚e_j_gcgjch[h transformasional diartikan sebuah kemampuan seorang pemimpin dalam mengubah lingkungan kerja, motivasi kerja, pola kerja dan nilai-nilai kerja yang diterapkan kepada bawahannya sehingga karyawan dapat meningkatkan dan mengoptimalkan kerjanya untuk mencapai tujuan mo[no ila[hcm[mc‛ M_h]_lg[nc \_\_l[j[ ^_melcjmc ^c[n[m, dapat diambil kesimpulan bahwa kepemimpinan
157 Organisasi Manajemen transformasional merupakan proses kepemimpinan yang membawa perubahan strategi manajemen melalui tranformasi ide dan gagasan yang jelas, serta memperlibatkan bawahan dalam setiap aktivitas, serta sikap karismatik sebagai pendekatan antara pemimpin dan pengikut. Hutahaen (2021, 7) menyebutkan kepemimpinan karismatik adalah kepemimpinan yang disegani karena ketokohannya, perilakunya sehingga dapat memberikan j_lchn[b ^[h ]ihnib e_j[^[ il[ha [ha ^cjcgjchhy[‛ B[mm & Avolio, 1989; Bass, 1985; Yammarino & Bass, 1990 dikliutip Riyono (Buletin Psikologi, Tahun VII, No.1 Juni 1999. ISSN : 0854 – 7108, b[f. 31) g_hy_\one[h ‚Karisma ditandai dengan kekuatan visi dan penghayatan akan misi, memunculkan kebanggaan, menimbulkan hormat dan kepercayaan, dan peningkat[h ijncgcmg_‛. P_gcgjch yang karismatik membuat anak buah bersemangat, terangsang dan terinspirasi Kepemimpinan transformasional dikatakan sangat berperan penting dalam proses peningkatan kinerja karyawannya, hal tersebut dapat kita liat apabila seorang pemimpin yang mempunyai sikap dan sifat transformasional yang tinggi, maka dia akan memberikan contoh yang positif terhadap bawahannya, (Nur et al., 2021 diokutip Handayani, dkk (JMKI – VOLUME 1, NO.3 JULI 20232023 : 88). Mencermati kepemimpinan transformasional pada tataran konsep yang telah diuraikan di atas, dapat diintisarikan bahwa kepemimpinan transformasional: 1. ‚D[j[n ^ce[n_ailce[h m_\[a[c n_ilc [nlc\omc ‚ Rcyihi (Buletin Psikologi, Tahun VII, No.1 Juni 1999. ISSN :
158 Organisasi Manajemen 0854 – 7108, hal. 28), artinya tampak pada perilaku para bawahannya dengan rela berkorban dan merasa ikhlas untuk bekerja sehingga bisa lebih mandiri dan lebih maju. 2. Mampu menginspirasi para bawahannya untuk mengesampingkan kepentingan pribadi demi kebaikan organisasi. 3. Sikap karismatik dalam melakukan pendekatan piminan dengan bawahan, seorang pemimpin selalu bertinmdak sebagai tauladan. 4. Mampu memotivasi bawahan meningkatkan kinerjanya untuk mencapai tujuan suatu organisasi. 5. Berpegang pada kekuatan visi dan misi yang jelas. B. Karakteristik Pemimpin Transformasional Ada kalanya pemimpin memberikan instrksi yang bersifat vetrtikal (dari atas kebawah). Namun kepemimpinan transformatif kecendrungan lebih mementingkan revitalisasi bawahannya dan organisasi secara menyeluruh. Iqbal ( 2021 : 121) mengemukakan ‚:P_gcgjch y[ha nl[hm`ilg[nc` f_\cb g_gjimcmce[h ^clc mereka sebagai mentor yang bersedia menampung aspirasi para bawahannya. Pemimpin yang transformatif lebih menekankan pada bagaimana merevitalisasi institusinya, baik dalam lev_f ila[hcm[mc g[ojoh h_a[l[‛ Selankjutnya Robbins & Judge (Iqbal ( 2021 : 121) ciri-ciri Kepemimpinan Transformasional yaitu: 1. Pengaruh Ideal (Idealized Influence) 2. Motivasi Inspirasional (Inspirational Motivation) 3. Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation)
159 Organisasi Manajemen 4. Pertimbangan Individual (Individualized Cihmc^_l[ncih)‛. Menurut penulis lain Sudarji (AGORA Vol 4. No 2. (2016, hal : 77) menyebutkan dengan istilah Karakteristik kepemimpinan Transformasional, namun unsur-unsurnya sama yaitiu ke empat unsur di atas. Penulis tak mempermasalahkan, namun tulisan ini cendrunmg menyebut karakteristik kepemimpinan transformasional. Ke empat karakter tersebut dapat diuraikan sebagai berikut, 1. Pengaruh Ideal (Idealized Influence) Sebutan lain daripada Idealized Influence adalah pemimpin yang karismatik, dimana dengan karakter yang dimiliki oleh pemimpin, bawahan merasa yakin dan mempercayai kapasitas pimpinannya dalam mengatasi setiap permasalahan. Visi dan misi yang jelas membuat bawahan merasa yakin atas keajegan organisasi, sehingga bawahan merasa bangga bisa bekerja dengan pimpinannya. 2. Motivasi Inspirasional (Inspirational Motivation) Motivasi merupakan dorongan untuk bergaerah dalam melaksanakan tugas dalam organisasi. Dengan demikian pemimpin mampu menginspirasi bawahan melalui komunikasi yang menarik. Visi dan misi organisasi disampaikan dengan cara menarik, menggunakan simbul-simbul sehingga bawahan mampu fokus dalam mencapai tujuan dan kemajuan organisasi.
160 Organisasi Manajemen 3. Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation). Pada konteks ini, dituntut perilaku pimpinan mampu mendorong bawahan dalam meningkatkan kecerdasannya, lebih kreatif, menggali pendekatanpendekatan baru yang lebih rasional dalam mengambil keputusan, serta cermat dalam memecahkan permasalahan yang menimpa organisasi 4. Pertimbangan Individual (Individualized Consideration) S_][l[ jmceifiac ‚m_nc[j il[ha j[mnc g_gjohy[c _ai‛, [lnchy[ chach ^cm[hdoha, ^cj_lb[nce[h ^[h [mj_e -aspek yang menyenangkan. Dengan demikian perlu dipertimbangan perilaku pemimpin memberikan perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing bawahan sebagai individu, memberi pelatihan, memberi saran,memonitor serta membuka peluang demio pengembangan organisasi danm pribadi baswahan. Mencermati karakter kepemimpinan transformasional yang telah diuraikan di atas cendrung memberikan pengaruh positif pada hubungan antara atasan dan bawahan. Pola kepemimpinan ini menjadikan bawahan selalu merasa percaya, bangga, kagum ,menunjukkan loyalitas, dan hormat kepada pemimpinnya serta tergugah akan mengerjakan pekerjaan dengan hasil yang melampaui target yang telah disepakati bersama. Pola kepemimpinan ini menjadikan para bawahannya (individu-individu dalam satu organisasi) untuk rela bekerja ekstra. Kepemimpinan ini menambah kesadaran para bawahannya dengan menarik cita-cita dan nilai-nilai
161 Organisasi Manajemen seperti keadilan, kedamaian dan persamaan. Bawahan siap untuk mengemban tugas yang diberikan oleh pemimpin tanpa merasa ada beban, senang dan puas dalam melaksanakan pekerjaannya serta berusaha meningkatkan produktivitas dan kinerjanya C. Keunggulan Pemimpin Transformasional Secara sederhana kita coba bandingkan antara kepemimpinan transaksional dengan kepemimpinan transformasional. Dalam dunia bisnis , merupakan hal yang lumrah terjadi hubungan pimpinan dan bawahan yang bersifat transaksional. Tatkala pimpinan lupa atau lalai memberikan imbalan yang setimpal yang g_hy_\[\e[h jli^oencpcn[m g_hooloh. ‚L_[^_l P_ln[g[ kali dikembangkan oleh James McGregor Burns tahun 1978. kemudian dikembangkan oleh Bass dan lain-lain. Kepemimpinan transaksional, berdasarkan pada pemikiran memberikan motivasi kepada bawahan melalui \_hnoe chmnlog_hn m_j_lnc o[ha [n[o mcmn_g l_q[l^‛( Suriagiri (2020 : 45-46) Selanjutnya Erlangga (2018 : 114) …..il[ha [e[h m_f[fo \_e_ld[ e[l_h[ g_gjohy[c b[l[j[h dapat tercapai kebutuhan hidupnya (expectation of reward) baik kebutuhan materi maupun kebutuhan non g[n_lc‛ Tc^[e \cm[ ^cjohaeclc j[^[ _l[ g[homc[ g[mcb mengutamakan kerbutuhan ekonomi kecendrungan masuk suatu organisasi kerja akan mengutamakan imbalan yang memuaskan. Dengan demikian merembet ke masalah kepemimpinan cendrung muncul konsep kepemimpinan sebagai proses pertukaran timbal balik, umpamanya
162 Organisasi Manajemen karyawan suatu perusahaan akan menerima imbalan berdasarkan perilakunya yang sesuai dengan keinginan pemimpin. Imbalan tersebut bisa bersifat material (upah, insentif) atau immaterial (kebanggaan, kepuasan). Kepemimpinan transaksional secara tidak langsung dilandasi oleh ide bahwa hubungan pemimpin dan bawahan merupakan serangkaian pertukaran atau tawarmenawar. Ini berarti kepemimpinan transaksional mendorong bawahan untuk berprestasi sesuai dengan yang diharapkan. Hal semacam itu tidak akan terjadi jika sang pemimpin memiliki kualitas yang transformasional. Bagi para pengikutnya, pemimpin transformasional dapat mendorong mereka untuk bertindak melebihi yang diharapkan. Mereka mau berkorban dan merasa ikhlas untuk bekerja sehingga bisa lebih mandiri dan lebih maju. ‚T_ilc e_j_gcgjch[h nl[hm`ilg[mcih[f j_ln[g[ e[fc dijelaskan oleh Bass pada tahun 1985. Dia menyatakan bahwa, tidak seperti pemimpin transaksional, pemimpin transformasional menginspirasi anggotanya untuk meninggalkan kepentingan pribadi demi organisasi dan g_gcfcec ^[gj[e g_h^[f[g j[^[ [haain[ g_l_e[‛ (Suriagiri, 2020 : 49). Kepemimpinan transformasional memiliki dampak yang melebihi kepemimpinan transaksional, yaitu mengilhami dan memotivasi anak buah untuk berbuat lebih dari yang diharapkan. Indikator langsung dari adanya kepemimpinan transformational ini terletak pada perilaku para pengikutnya yang didasarkan pada persepsi mereka terhadap sang pemimpin. Oleh karena itu teori ini dapat dikategorikan sebagai teori [nlc\omc‛.
163 Organisasi Manajemen Iqbal (2021 : 25) mengemukakan keunggulan dari Kepemimpinan Transformasional: 1. Tidak membutuhkan biaya yang besar (organisasi profit) 2. Komitmen yang timbul pada bawahan bersifat mengikat emosional. 3. Mampu memberdayakan potensi bawahan. 4. Meningkatkan hubungan interpersonal. 5. Dalam gaya kepemimpinan transformasional, pemimpin bertindak sebagai mentor atau coach. 6. Ia dapat memberikan pelatihan dan motivasi kepada setiap orang di bawahnya untuk mencapai tujuan yang diinginkan. 7. Melalui bimbingan ekstensif, secara tidak langsung m_nc[j \[q[b[h n_lm_\on m_^[ha ‚^cjojoe ^[h ^cmcl[gc‛ ohnoe g_hd[^c ][fih j_gcgjch m_f[hdonhy[. 8. Pasalnya, secara tidak langsung setiap anggotanya berubah menjadi versi terbaik dari diri mereka m_h^clc‛. D. Kelemahan Pemimpin Transformasional Bagaimanapun mumpuninya atau keunggulan suatu teori, dipastikan memiliki kelemahan atau kekurangannya. Hal tersebut terjadi tergantung dari perkembangan jaman. Suatu teori tepat untuk diterapkan pada jaman tertentu, seiring perkembangan jaman teori dimaksud bisa saja tidak tepat karena situasi dan kondisi dimasyarakat berubah. (Northouse 2013:202) dikutp Handayani, dkk (JMKI – VOLUME 1, NO.3 JULI 20232023 : 97)
164 Organisasi Manajemen mengemukakan kritik dari teori kepemimpinan transformasional ini, diantaranya: 1. Tidak Memiliki Kejelasan Konseptual. 2. Kritik Berfokus Pada Bagaimana Kepemimpinan Transformasional Diukur. 3. Memperlakukan Kepemimpinan Sebagai Ciri Kepribadian Atau Kecenderungan Bersifat Pribadi Daripada Perilaku Melatih Orang. 4. Para Peneliti Belum Menetapkan Bahwa Pemimpin Transformasional Sebenarnya Mampu Mengubah Individu Dan Organisasi. 5. Kepemimpinan Transformasional Adalah Elitis Dan Anti-Demokrasi. 6. Kepemimpinan Transformasional memiliki potensi ohnoe ^cm[f[baoh[e[h‛. Tidak dapat dipungkiri bahwa kepemimpinan transformasional merupakan kepemimpinan yang mentransformasi ide dan gagasannya kepada bawahan sehingga bawahan terinspirasi untuk mewujudkannya. Kepemimpinan transformasional cendrung berbeda dengan kepemimpinan lainnya, walaupun tak menutup kemungkinan teori satu dengan yang lainnya saling melengkapi. Suatu perbandingan antara kepemimpinan transaksional dengan kepemimpinan transformasional. Kalau boleh penulis mengkritisi teori kepemimpinan tranfofrmasional yang mengagungkan performennya, yaitu ‚Pemimpin transformasional menginspirasi anggotanya untuk meninggalkan kepentingan pribadi demi orgahcm[mc‛, m_g_hn[l[ e_j_gcgjch[h nl[hm[emcih[f lebih menonjolkan pada pemikiran memberikan motivasi
165 Organisasi Manajemen kepada bawahan melalui sistem reward untuk memenuhi keutuhan hidupnya baik berupa materi maupun non materi. Penterapan pola kepemimpinan transformasional bisa saja berhasil sepanjang individu sudah berkecukupan dari sisi ekonomi, tetapi akan betrbanding terbalik tatkala anggota organisasi, masih mengutamakan uang untuk memenuhi kebutuhan hidupnya (kecendrungan pola transaksional yang lebih memungkinkan).
166 Organisasi Manajemen Tantangan Manajemen di Era Digital Dr. Ugung Dwi Ario Wibowo, M.Si., Psikolog alam organisasi bisnis, tujuan yang diinginkan yaitu profit atau keuntungan, sementara itu dalam organisasi publik tujuan yang diharapkan yaitu service atau pelayanan. Tujuan-tujuan tersebut harus ditetapkan secara jelas, terukur, bisa dicapai, realistis, dan timely, sehingga bisa berurutan dan berimbang sesuai kepentingan manajemen. Memasuki era digital, manajemen mengalami perubahan transformasi salah satunya penggunaan teknologi informasi. Teknologi diharapkan menciptakan nilai tambah untuk semua pihak terutama organisasi bisnis. Bisnis harus mampu D
167 Organisasi Manajemen beradaptasi dengan cepat dan disesuaikan dengan kebutuhan manusia yang terus berubah. Perkembangan konsep manajemen menuju manajemen modern merupakan proses yang panjang, secara singkat dijabarkan dalam sejarah manajemen berikut ini. 1. Fase awal manajemen, yaitu pada masa peradaban kuno di bagian barat Mesopotamia dan tulisan Mesir Kuno sekitar tahun 1200 sebelum masehi. Pada artefak yang ditemukan menunjukkan bagaimana suatu pengetahuan tentang penggunaan manajemen dalam mengelola suatu kerajaan dan mengelola politik. Disusul kemudian bukti-bukti dari masa Yunani Kuno dan Romawi yang menunjukkan bagaimana praktik-praktik manajemen digunakan untuk mengelola persidangan, pemerintahan, ketentaraan, koloni dan otoritas, serta dalam mengelola kelompokkelompok kecil dalam masyarakat seperti gereja dan perdagangan. 2. Fase pemikiran awal, yaitu saat Adam Smith menerbitkan ^ienlch _eihigc ef[mce y[ha \_ldo^of ‚The Wealth Nation‛ pada tahun 1776, yang mengemukakan keunggulan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dari pembagian kerja. Setelah itu terjadi peristiwa yang dikenal dengan revolusi industri, di mana tenaga manusia mulai tergantikan oleh mesin dan berpindahnya kegiatan produksi di rumah ke pabrik-pabrik. Pada masa itu juga muncul tokoh terkenal bidang manajemen awal yaitu Robert Owen di Skotlandia yang dianggap bapak manajemen personalia, Charles Babbage di Britania Raya yang menggaungkan prinsip pembagian kerja, dan Max
168 Organisasi Manajemen Webber di Jerman yang mengemukakan manajemen birokrasi. 3. Fase manajemen ilmiah, yaitu dimulai saat Frederick Taylor seorang insinyur dan industrialis asal Amerika yang ^cdofoec ‘\[j[e g[h[d_g_h cfgc[b’. T[yfil g_hofcm [lnce_f pada tahun 1911 tentang prinsip-prinsip fundamental sebagai landasan pendekatan ilmiah terhadap manajemen. Taylor menyarankan agar penempatan tenaga kerja harus dilakukan secara hati-hati, cermat, dan tepat agar tercapai produktivitas, sehingga perlu dilakukan suatu pengelolaan kerekayasaan pekerjaan dan pelatihan terhadap tenaga kerja agar bisa bekerja sebaik mungkin. 4. Fase manajemen modern, yaitu dimulai saat Henry Fayol seorang industrialis dan teoris administrasi asal Spanyol g_hofcm m_\o[b \oeo y[ha \_ldo^of ‚Administration Industrielle et Generale‛ j[^[ n[boh 1916. Dc \oeo tersebut dikenalkan tentang 14 prinsip manajemen, beserta peninggalan Fayol yang paling terkenal yaitu tentang lima fungsi utama manajemen yaitu merencanakan, mengorganisasi, memerintah, mengkoordinasi, dan mengontrol. Itulah mengapa Fayol dijuluki bapak manajemen modern. 5. Selanjutnya, perkembangan manajemen bisnis mengalami berbagai disrupsi yang diistilahkan revolusi industri 4.0, di mana organisasi bisnis harus berkompetisi dengan menggunakan internet of things, artificial intelligence, human-machine interface, dan teknologi robotik/otomasi dengan transformasi digital, yang kemudian disebut era digital.
169 Organisasi Manajemen Di dalam manajemen modern terdapat enam tools of management (perangkat manajemen) yang menjadi unsurunsur manajemen dalam organisasi bisnis yang disingkat 6M. 1. Men (manusia), yaitu tenaga kerja dalam berbagai level yang bekerja secara konseptual hingga teknikal. 2. Money (biaya), yaitu sejumlah uang yang dibutuhkan untuk mengerjakan semua proses sejak perencanaan hingga mencapai tujuan yang diharapkan. 3. Materials (perlengkapan material), yaitu bahan dan perlengkapan yang akan digunakan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. 4. Methods (metode), yaitu cara-cara khusus yang diterapkan sebagai strategi untuk mencapai tujuan yang diharapkan. 5. Machines (mesin), yaitu peralatan dan mesin yang digunakan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. 6. Market (pasar), yaitu konsumen sasaran untuk menjual barang dan jasa yang dihasilkan/ditawarkan. Setiap unsur-unsur manajemen tersebut kemudian berkembang menjadi bidang-bidang manajemen dalam organisasi bisnis, yang mendasari konsep jenis-jenis manajemen sebagai berikut: manajemen sumber daya manusia (unsur men), manajemen permodalan (unsur materials), manajemen keuangan (unsur money), manajemen produksi (unsur mesin), dan manajemen operasional (unsur methods). Jenis-jenis manajemen tersebut menghadapi tantangan baru dalam berbagai situasi terbaru di era digital yang kemudian disebut tantangan VUCA, yaitu mengalami volatility
170 Organisasi Manajemen (perubahan drastis), uncertainty (ketidakpastian), complexity (kompleksitas) dan ambiguity (ketidakjelasan). A. Tantangan Manajemen SDM di Era Digital Fakta membuktikan bahwa era transformasi digital memaksa manajemen SDM untuk merencanakan dan menerapkan strategi bisnis baru. Salah satu tantangan manajemen SDM di era transformasi digital ini yaitu beradaptasi terhadap perubahan dan memastikan SDM mampu beradaptasi terhadap ketidakpastian dan ketakutan yang menyertainya. Praktik sumber daya perlu dikelola secara strategis, agar sesuai dengan unsur-unsur perubahan, seperti: sistem, proses, arsitektur, dan operasional yang signifikan. Menurut Saputri (2024) beberapa tantangan manajemen SDM di era digital yaitu: 1. Model Kerja Non Standar. Disebutkan, model kerja non-standar mencakup platform tenaga kerja yang menumbangkan model bisnis tradisional. Platform-platform ini menimbulkan beberapa masalah etika, hukum, dan peraturan mengenai perlindungan pekerja, seperti: ketidakamanan kerja, kondisi kerja yang buruk, upah rendah, dan pengucilan dari masyarakat sipil. Hal ini mengarah pada situasi yang menciptakan kelas precariat, cybercariat, pecundang globalisasi, kesenjangan kemiskinan, dan faktor sosial ekonomi yang lebih luas.
171 Organisasi Manajemen 2. Polarisasi Kerja dan Pengangguran Akibat Teknologi. Pekerjaan tingkat menengah dan berupah menengah perlahan-lahan menghilang, karena rutinitas produksi klerikal dan berulang, mengharuskan pekerja memiliki kualifikasi sederhana. Jika pekerjaan-pekerjaan ini digantikan, bahkan pekerja tingkat menengah pun akan menjadi pengangguran. Situasi ini berarti bahwa baik pekerja berpendidikan rendah termasuk kelas menengah berisiko kehilangan pekerjaan. Teknologi baru seperti kecerdasan buatan, otomatisasi, dan analitik data pun terus berkembang, mempengaruhi cara kerja dan membutuhkan keterampilan yang baru yang menyebabkan seseorang tanpa sentuhan teknologi yang memadai rentan menjadi pengangguran. 3. Kesenjangan keterampilan. Era digital seringkali membawa perubahan yang cepat dalam teknologi dan tuntutan keterampilan yang berbeda. Kesenjangan keterampilan dalam era digital merujuk pada perbedaan antara keterampilan yang dimiliki oleh karyawan dengan keterampilan yang dibutuhkan dalam lingkungan kerja yang digital savy. 4. Perubahan Metode Kerja. Perubahan metode kerja menjadi tantangan utama dalam manajemen SDM di era transformasi digital. Salah satu contoh dari adanya perubahan dalam metode pekerjaan yakni dengan adanya teknologi baru seperti kecerdasan buatan,
172 Organisasi Manajemen otomatisasi, dan analitik data terus berkembang, sehingga mempengaruhi cara kerja dan membutuhkan keterampilan baru karyawan. 5. Keamanan Data Perusahaan. Era transformasi digital juga membawa risiko seperti kerentanan terhadap serangan siber atau kegagalan sistem keamanan dan privasi data yang menjadi isu penting. Untuk menghadapi tantangan tersebut, perlu dilakukan serangkaian upaya untuk meningkatkan kualitas manajemen SDM di era digital. 1. Digitalisasi Ketenagakerjaan. Di era transformasi digital, sumber daya manusia di seluruh dunia menggunakan aplikasi digital, kecerdasan buatan, dan bot untuk menciptakan platform pengalaman karyawan yang mendukung kebutuhan karyawan saat ini. Pemanfaatan digital pada seluruh fungsi manajemen SDM akan membawa keunggulan kecepatan, kualitas, dan biaya, serta menyediakan layanan karyawan yang efisien, berkualitas tinggi, dan terdiversifikasi. 2. Melaksanakan Fungsi Evaluatif. Inventarisasi bakat, penilaian, dan motivasi, secara kolektif akan semakin akurat, artinya, perilaku dan kinerja karyawan semakin berbasis data dan tercatat. Semua informasi pengambilan keputusan dan kebijakan pun harus dihasilkan dan dieksekusi berdasarkan data.
173 Organisasi Manajemen 3. Manajemen Pelatihan dan Pengembangan SDM. Teknologi digital saat ini memungkinkan adanya fleksibilitas dan integrasi yang lebih besar dalam mendefinisikan ulang masa depan fungsi pelatihan dan pengembangan SDM, yang didorong melalui solusi digital, seperti platform pembelajaran online, kursus daring, dan akses ke sumber daya digital untuk pembelajaran mandiri. Dengan demikian organisasi bisnis dapat meningkatkan kepuasan karyawan, retensi, dan kinerja mereka. 4. Seleksi Talenta. Transformasi digital telah mengubah cara Perusahaan merekrut dan memilih kandidat yang sesuai dilakukan secara online melalui platform pencarian kerja atau media sosial profesional. Alat digital seperti analisis data dan kecerdasan buatan dapat digunakan untuk menyaring pelamar dan mencocokkan mereka dengan kriteria yang diinginkan. 5. Fleksibilitas Kerja. Yaitu dengan mengadopsi fleksibilitas dalam pengaturan kerja untuk mengakomodasi perubahan dan memungkinkan karyawan untuk beradaptasi dengan lingkungan kerja yang berubah. Bisa dengan melibatkan fleksibilitas waktu, pengaturan kerja jarak jauh, atau penggunaan pekerja lepas yang memungkinkan karyawan dapat bekerja dari lokasi yang berbeda atau menjalankan tugas di luar jam
174 Organisasi Manajemen kerja tradisional, menggunakan alat komunikasi dan kolaborasi digital yang canggih. 6. Integrasi Pengelolaan Data Perusahaan. Organisasi bisnis harus mengimplementasikan langkah-langkah keamanan untuk melindungi data dari akses yang tidak sah, peretasan, atau kebocoran, termasuk penggunaan enkripsi data, akses yang terbatas, pemantauan keamanan, serta perlindungan fisik dan teknis yang memadai untuk sistem dan infrastruktur teknologi yang digunakan. Organisasi harus menjaga keamanan data dan informasi karyawan, pelanggan, dan perusahaan. Misalnya dengan mengadopsi langkah-langkah keamanan sistem General Data Protection Regulation (GDPR). B. Tantangan Manajemen Pemasaran di Era Digital Meskipun manajemen pemasaran konvensional telah berhasil selama bertahun-tahun, ada beberapa tantangan yang harus dihadapi dalam lingkungan pemasaran yang semakin berubah (Tosi, 2023). Di antara tantangan manajemen pemasaran yang menjadi tantangan di era digital yaitu: 1. Perubahan Pola Konsumen. Saat ini konsumen cenderung menggunakan mesin pencari online, media sosial, dan platform ecommerce untuk membandingkan harga, membaca ulasan, dan mendapatkan rekomendasi. Tantangan
175 Organisasi Manajemen bagi manajemen pemasaran konvensional adalah mencapai audiens yang semakin sulit ditemui. 2. Tingginya Biaya Promosi. Penggunaan media cetak dan media elektronik konvensional sering kali memerlukan biaya yang mahal terutama untuk bisnis kecil atau menengah. Tantangan bagi manajemen pemasaran konvensional adalah menemukan cara yang efisien secara finansial untuk mencapai audiens target mereka tanpa melebihi anggaran yang ada. 3. Kesulitan dalam Pelacakan dan Pengukuran. Sulit untuk menentukan seberapa efektif iklan cetak atau iklan radio dalam mempengaruhi konversi penjualan. Tantangan bagi manajemen pemasaran konvensional yaitu meningkatkan pemahaman tentang pengukuran kinerja dan ROI (Return on Investment) dari upaya pemasaran mereka. Meskipun tantangan yang dihadapi manajemen pemasaran konvensional, Tosi (2023) menyatakan masih ada strategi yang dapat membantu bisnis mengatasi perubahan dalam lingkungan pemasaran, di antaranya:. 1. Integrasi Pemasaran Tradisional dan Digital. Salah satu pendekatan yang efektif adalah mengintegrasikan strategi pemasaran konvensional dengan strategi pemasaran digital. Misal: menggunakan media cetak untuk memperkenalkan merek atau produk, serta memanfaatkan media sosial dan iklan online untuk meningkatkan visibilitas dan interaksi dengan konsumen.
176 Organisasi Manajemen 2. Pemilihan Media yang Tepat. Dalam menghadapi perubahan pola konsumen, bisnis perlu melakukan riset pasar dan memahami di mana target audiens mereka lebih aktif dan berinteraksi. Misal: jika target audiens utama mereka adalah generasi milenial, maka fokus pemasaran mereka bisa lebih banyak diarahkan ke media sosial. 3. Meningkatkan Pengukuran dan Analisis. Penggunaan kode unik atau tautan khusus dalam iklan cetak untuk melacak respons pelanggan yang spesifik untuk mengatasi kesulitan dalam melacak dan mengukur efektivitas kampanye pemasaran konvensional. Selain itu, bisa juga menggunakan metrik online seperti konversi penjualan, tingkat klik, atau interaksi pengguna untuk memahami tingkat keberhasilan kampanye digital mereka. 4. Fokus pada Pengalaman Pelanggan. Penting untuk tetap fokus pada pengalaman positif konsumen, baik melalui saluran konvensional maupun digital untuk melihat kepuasan, hubungan jangka panjang, dan membangun loyalitas. C. Tantangan Manajemen Keuangan di Era Digital Tantangan manajemen keuangan bagi organisasi bisnis maupun regulator di era digital menurut Rahadyan (2021) secara singkat disampaikan sebagai berikut:
177 Organisasi Manajemen 1. Ruang lingkup risiko yang meluas, terutama berkaitan data dan keamanan. 2. Tuntutan transformasi digital terkadang memaksa penyedia jasa keuangan digital terlalu mengandalkan pihak ketiga terkait penyedia layanan teknologiinformasi. 3. Potensi kejahatan siber keuangan yang bakal meningkat, karena ketergantungan terhadap layanan pihak ketiga akan memperbesar kemungkinan kebocoran data dan risiko siber keuangan lainnya, seperti: malware, phising (pengelabuan), cyber pharming, dan lain-lain. 4. Pemerataan infrastruktur digital, di mana gap distribusi internet dan adopsi digital di beberapa daerah dan pedesaan di Indonesia jauh dengan kondisi di kota besar. 5. Paradigma fintech yang terkadang mengangkat isu-isu di luar lingkup pengawasan prudential atau kesehatan platform dari sisi penyelenggaraan bisnis, terutama soal perlindungan konsumen dan keamanan data konsumen. Oleh sebab itu, diperlukan beberapa strategi dalam menghadapi tantangan manajemen keuangan, di antaranya: 1. Pengambil kebijakan otoritas jasa keuangan terus memperbaiki pengawasan dan regulasi kepada para pemain jasa keuangan digital lewat supervisor technology.
178 Organisasi Manajemen 2. Inovasi keamanan dari para platform yang berjalan beriringan secara seimbang dengan penyelenggaraan layanan yang baik dan keamanan pengguna yang terjaga. 3. Penggunaan infrastruktur keamanan digital yang legal dan bisa dipertanggungjawabkan, sehingga para pelaku layanan keuangan maupun konsumennya harus mengalami literasi digital yang kuat. D. Tantangan Manajemen Produksi di Era Digital Pengelolaan semua sumber daya bisnis yang terkait dengan produk dan layanan perlu di-manage sedemikian rupa sehingga bisnis beroperasi secara efisien dan efektif. Tantangan manajemen produksi di antaranya (Pramesti, et al, 2023): 1. Mengeliminir Anggaran Proses Produksi, yaitu upaya melakukan kegiatan dagang atau berkomunikasi dengan konsumen melalui internet atau platform digital secara langsung mampu mengurangi penggunaan kertas dan pengeluaran telepon berlebih, banyaknya SDM bagian produksi, ruangan gedung yang terhitung luas, toko offline atau outlet untuk sekedar outlet produk, dan lain-lain. 2. Memotong Siklus Produk dan Manajemen Pemasokan, di mana produsen dituntut dapat melakukan pemesanan bahan kebutuhan pokoknya atau produk pemasok jika pesanan dari konsumennya masuk secara cepat, agar lebih cepatnya pemutaran barang
179 Organisasi Manajemen yang kemudian tidak membutuhkan gedung atau ruangan yang luas untukpenyimpanan barang penjualan. 3. Meniadakan Batasan Waktu dalam Pengoperasian, karena usaha yang dilaksanakan melalui internet atau platform digital dapat diakses selama 24 jam tiap hari. 4. Meningkatkan Jasa Layanan yang Lebih Baik, dikarenakan bisnis yang dilakukan melalui internet pasti menyajikan kolom komentar atau tempat atau ruang untuk kebebasan konsumen dalam mengekspresikan keluhan, saran, serta kebutuhannya masing-masing sekaligus. 5. Memangkas Pemakaian Kertas pada beberapa kegiatan bisnis berupa bagian desain, implementasi, pengemasan, pengantaran, penyaluran, sampai dengan pemasaran. Strategi yang bisa dan biasa dilakukan untuk mengatasi dinamika dan tantangan manajemen produksi di era digital yaitu: 1. Lean Manufacturing, yaitu metodologi yang berfokus pada meminimalkan pemborosan dan faktor (nilai pelanggan) yang tidak menambah nilai atau nilai produk kepada pelanggan. Proses yang berlebihan untuk menghasilkan produk yang rusak atau tidak sesuai memerlukan upaya dan biaya tambahan untuk memperbaikinya, dengan upaya sebagai berikut: waktu produksi, siklus pengembangan produk (SDLC), pemborosan biaya bisnis dan sistem manufaktur produk, penggunaan saluran transportasi dan
180 Organisasi Manajemen distribusi yang tidak perlu, kelebihan stok (manajemen persediaan), pengalihan pekerjaan, peralatan dan mesin yang tidak diperlukan, pemborosan produk. 2. Six Sigma, yaitu metode untuk meningkatkan kinerja bisnis dengan mengacu pada manajemen proses data. Six Sigma memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan semangat dan aktivasi karyawan, komunikasi korporat, dan keterlibatan karyawan. Selain Six Sigma, perusahaan juga dapat menggunakan metode serupa seperti Porter's Five Forces, Total Quality Management, Business Life Cycle Management, Zero Defect, dan sebagainya. 3. Penggunaan E-commerce. E-commerce adalah pertukaran barang, jasa, dan informasi secara elektronik, dan serangkaian teknologi dinamis, aplikasi, dan proses bisnis yang menghubungkan bisnis, konsumen, dan komunitas tertentu melalui ecommerce. E. Manajemen Operasi Perkantoran di era Digital Seiring berjalanya waktu manajemen perkantoran telah mengalami evolusi signifikan dengan perkembangan teknologi informasi dan komunikasi, mengarah pada pengembangan manajemen perkantoran digital atau eoffice. Manajemen perkantoran digital harus meningkatkan efisiensi, produktivitas, dan keterhubungan
181 Organisasi Manajemen dengan Big Data dan Internet of Things (IoT) yang terus berkembang pesat, dengan tantangan sebagai berikut: 1. Perlindungan data dan privasi yang menjadi kurang aman, di mana idealnya data harus dilindungi agar tidak disalahgunakan oleh pihak lain. 2. Penyimpanan data yang berskala besar yang terkadang kurang efisien dan membutuhkan kompleksitas. 3. Integrasi data dan manajemen operasi perkantoran dengan pihak-pihak yang mendukung proses operasional. Manajemen perkantoran digital dapat berperan dalam menjaga keamanan data besar yang seringkali mengandung informasi yang sangat sensitive dengan pemanfaatan big data. Dalam menghadapi beberapa tantangan tersebut manajemen perkantoran yang efektif, perusahaan dapat mengatasi tantangan tersebut dengan cara: 1. Memanfaatkan potensi besar yang ditawarkan oleh Big Data dan IoT untuk meningkatkan efisiensi, produktivitas, dan inovasi operasi. 2. Mengembangkan keterampilan, pengelolaan privasi, pengelolaan keamanan operasional, serta harus bisa memanajemen data yang efektif.
182 Organisasi Manajemen Daftar pustaka Abidin, J., & Suryani, Y. (2020). Kajian Perilaku Kelompok Dalam Organisasi. Jurnal Literasi Pendidikan Nusantara, 1(2), 97-110. Aditama, R. A. (2020). Pengantar manajemen. Ae Publishing. Aulia, R., Kurniawan, B., & Subhan, M. (2024). Implementasi Manajemen Kepemimpinan Dalam Pencapaian Tujuan Organisasi. Journal of Student Research, 2(1), 121-131. Am_`_b Am_gc, Afc S[`[lc, A^_f_b Am_gc Z[p[l_b. (2011) ‚Tb_ Role of Management Information System (MIS) and D_]cmcih Sojjiln Symn_g (DSS) `il M[h[a_l’m D_]cmcih M[echa Pli]_mm.‛ Ihn_lh[ncih[f Jiolh[f of Business and Management 6 (7): 164hyhh A`c[hni, I. D. [h^ Un[gc, H. N. (2017) ‘P_ha[lob Dcmcjfch K_ld[ dan Komunikasi Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan (Studi pada Karyawan Divisi Marketing PT. Victory International Futures Kota M[f[ha)’, Jurnal Administrasi Bisnis (JAB), 50(6), pp. 58–67. Asari, Andi., Romindo, Syamsu Rijal, et al. (2023). Manajemen SDM di Era Transformasi Digital. Yogyakarta : CV. Istana Agency Asmike Putri Oktovita Sari, M. (2018). MANAJEMEN KINERJA ‚M_hchae[ne[h K_ohaaof[h B_lm[cha‛ (Vol. 1). www.kwu.unipma.ac.id
183 Organisasi Manajemen Abel, T., White, J., & Clauson, S. (2015). Risky business: momn[ch[\cfcny [h^ ch^omnlc[f f[h^ om_ []limm m_[nnf_’m gentrifying riskscape. Sustainability, 7(11), 15718- 15753. https://doi.org/10.3390/su71115718 Black, J. S. & Gregersen, H. B. (2003). Leading strategic change : breaking trough brain barrier. Prentice Hall. Brahmasari, I. A., & Siregar, P. (2009). Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan Situasional dan Pola Komunikasi terhadap Disiplin Kerja dan Kinerja Karyawan pada PT. Central Proteinaprima Tbk. Jurnal Aplikasi Manajemen, 7(1), 238-250. Bertens, K. 1993. Etika. (Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama). Bagus Riyono, KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL Kebangkitan Kembali Studi Tentang Kepemimpinan Buletin Psikologi, Tahun VII, No.1 Juni 1999. ISSN : 0854 – 7108, hal. 28-34 Bisma: Jurnal Manajemen, Vol. 5 No. 2, Bulan Oktober, Tahun 2019 P-ISSN: 2476-8782 Ballari, S. and Barrios-Garcia, M. (2022). Mismatch between media coverage and research on invasive species: the case of wild boar (sus scrofa) in argentina. Plos One, 17(12), e0279601. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0279601 Bisri Mustofa, M. et al. (2021) ‘Aencpcn[m Kigohce[mc Interpersonal Pustakawan Dalam Meningkatkan Etos K_ld[’, Nusantara Journal of Information and Library Studies N-JILS, 4(1), pp. 89–102. Budi, R. et al. (2019) ‘Kigohce[mc Scleof[l (Ccl]of[l Tb_ily)’,
184 Organisasi Manajemen Ilmu Komunikasi, 1(1), pp. 1–18. B[g\[f_, A. J. 2017. ‚L_[^_lmbcj Snyf_m [h^ Wile_lm‛ Bangun, W. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia (Erlangga (ed.)). Burton, R.M., Obel, B., & Håkonsson, D.D. (2015). Organizational Design: A Step-by-Step Approach. Cambridge University Press. Cummings, T.G., & Worley, C.G. (2014). Organization Development and Change. Cengage Learning. C[gj\_ff, B_nmy. 2019. Tb_ Ihhip[nil’m Dcm]ommcih Organizational Culture and Language. Cardoso, L. (2023). E-waste management: an analysis under the perspective of conflicts and shared responsibility. Logistics, 7(4), 74. https://doi.org/10.3390/logistics7040074 Carroll, Archie B., Ann K. Buchholtz. 2008. Business and Society: Ethnics and Stakeholder Management .Seventh (7th). (South-Western: Cengange Learning). Djafri, N. (2017). Manajemen Kepemimpinan Kepala Sekolah: (Pengetahuan Manajemen, Efektivitas, Kemandirian Keunggulan Bersaing dan Kecerdasan Emosi). Deepublish. Daft, R. L. (2018). Organization Theory and Design. Cengage Learning. Dewa Made Arik Permana Putra1 Anak Agung Ayu Sriathi2,Gaya Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja, Dan Disiplin Kerja Sebagai Prediktor
185 Organisasi Manajemen Kinerja Karyawan 2986-3260; p-ISSN: 2986-4402, Hal 84-101 Dessler, Gary.(2011).‛Hog[h R_miol]_ M[h[a_g_hn‛: Gfi\[f Edition. Pearson Higher Education. Donate, M., Guadamillas, F., & González-Mohíno, M. (2023). Solving task management conflict in hotel establishments through knowledge management tools: effects on innovation capabilities. Journal of Knowledge Management, 27(11), 157-186. https://doi.org/10.1108/jkm-10-2022-0852 Dubrin Andrew J. (2005), Leadership (Terjemahan), Edisi kedua. Jakarta: Prenada Media.David, F.R. 2006. ‛Snl[n_ac] M[h[a_g_hn‛. Cihm_jnm [h^ C[m_m, 10nb Ed.Francis Marion University Florence, South Carolina. Eric Hermawan, 2022,Buku Ajar Kepemimpinan Mengenal Konsep dan Gaya Kepemimpinan Untuk Generasi Z Di Era Revolusi Industri 4.0 Dan Society 5.0 . Erlangga Heri, 2018, Kepemimpinan, penerbit : FISIP UNPAS PRESS. E``_h^bc_, M. (2011) ‘P_ha[hn[l Ola[hcm[mc’, Organiasi Tata Laksana dan Lembaga Kearsipan, pp. 1–90. Available at: http://www.pustaka.ut.ac.id/lib/wpcontent/uploads/pdfmk/ASIP420902-M1.pdf. Fitriya, D.F. (2023). Tantangan Manajemen Perkantoran Digital Menghadapi Perkembangan Big Data dan IoT. Artikel. 30 Oktober 2023. https://vokasi.unair.ac.id/2023/10/30/
186 Organisasi Manajemen tantangan-manajemen-perkantoran-digitalmenghadapi-iot/ F[^bfc, M. N. (2021) ‘Snl[n_ac Kigohce[mc Ola[hcm[mc Dc MIS Azz[ey M_^[h’, Ability: Journal of Education and Social Analysis, 2(2), pp. 8–21. Fikri, R. et al. (2024) ‘Dch[gce[ Kigohce[mc Kiljil[mc ^[f[g M_hchae[ne[h K_n_lfc\[n[h K[ly[q[h G_h_l[mc Z’, Education and Social Science Journal, 1(2), pp. 107– 118. Filnohcm[, A. (2022) ‘P_ha[lob Kigohce[mc Ola[hcm[mc D[h Kompetensi Terhadap Kinerja Karyawan Frontliner Call Center Perusahaan Maskapai Penerbangan Di Ih^ih_mc[’, Journal of Entrepreneurship, Management and Industry (JEMI), 4(3), pp. 103–112. doi: 10.36782/jemi.v4i3.2241. Fernández-Manjarrés, J., MacHunter, J., & Zavala, M. (2021). Forest management, conflict and social–ecological systems in a changing world. Forests, 12(11), 1459. https://doi.org/10.3390/f12111459 Fayol, H. (1916). Administration Industrielle et Générale. Dunod.Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers. Firmansyah, M. A., & Mahardhika, B. W. (2018). Pengantar manajemen. Deepublish. George, Jennifer M. and Gareth R. Jones.(2005) Understanding and managing Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall.
187 Organisasi Manajemen Gibson, James L., John M. Ivancevich, James H. Donnelly Jr, Ri\_ln Kihij[me_.(2006) ‚Ola[hcz[ncih‛. N_q yile: McGraw-Hill. Gesi, B., laan, R., & Lamaya, F. (n.d.). Manajemen Dan Eksekutif. Gill,R. (2019). Cross-cultural Comparisonof the Leadership Styles and Behavior of Managers in the UK, USA and Southeast Asia. AsianAcademy of Management,3,.21-34. Griffin, R. W. 2013. Fundamentals of Management. Cengage Learning. Gulick, L. (1937). "Notes on the Theory of Organization." In Papers on the Science of Administration, edited by L. Gulick & L. Urwick. Institute of Public Administration. Hasibuan, Malayu, S. . (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Hasbullah Bakry. 1978. Sistematika Filsafat (Jakarta: Wijaya). Helmi Buyung Aulia Safrizal, S.T., S.E., M.MT., CIRR., CHRA Dr. H. Suriagiri, M.Pd,2020, Kepemimpinan Transformasional, CV. Radja Publika Hutahaean Sepmady Wendy, 2021, Filsafat dan Teori Kepemimpinan, Ahlimedia Press,MalangHouse, R.J. (2017). ‚A j[nb-ai[f nb_ily i` f_[^_l _``_]ncp_h_mm‛. Administrative Science Quarterly,16,321-328. House, R. J. (2016). Path-Goal theory of leadership: Lessons, legacy and aReformulated
188 Organisasi Manajemen H[hcnzm]b, T. (2001) ‘T_ilc Scmn_g Simc[f ^[h P[l[^cag[ Konstruktivisme: Tantangan Keilmuan Jurnalistik di El[ Ih`ilg[mc Tbig[m’, Jornal da Sociedade das Ciencias Medicas de Lisboa, 13(Education), pp. 218– 229. H[mcbif[h, L. B. (2012) ‘T_ilc ila[hcm[mc mo[no nchd[o[h j_lmj_enc` m_d[l[b’, Dinamika Sains, 10(september 2016), pp. 1–6. H[mg[qc, F. (2019) ‘M[h[d_g_h ^[f[g eigohce[mc’, Al-Idarah, V(6), pp. 76–86.Haryono, B. S., Zauhar, S., & Supriyono, B. (2012). Capacity Building. Universitas Brawijaya Press. H[l[b[j, P[bfq[hmd[b. 2011. ‚Bo^[y[ Ola[hcm[mcOla[hcz[ncih[f Cofnol_.‛ : 1–112. Hendra Wahyudin. 2022. 1 Multiverse: Open Multidisciplinary Journal Budaya Organisasi. Hasanah, S. M. (2020). Kepemimpinan kepala sekolah dalam meningkatkan mutu pembelajaran di era pandemi covid 19. INCARE, International Journal of Educational Resources, 1(3), 256-279. Hasibuan, H. A. (2022). Analisis Nilai-Nilai Manajemen Kepemimpinan Rasullah Pada Peristiwa Hijrah Dalam Buku Sirah Nabawiyah Al-Mubarakfuri. Tadbir: Jurnal Manajemen Dakwah FDIK IAIN Padangsidimpuan, 4(1), 175-190. Hill, M., Goicochea, S., & Merlo, L. (2018). In their own words: stressors facing medical students in the millennial
189 Organisasi Manajemen generation. Medical Education Online, 23(1), 1530558. https://doi.org/10.1080/10872981.2018.1530558 Ishardanti, R., Herdiansyah, H., & Seda, F. (2021). Causes, dynamics, and environmental conflict resolution models in coal-fired steam power plant development locations. Iop Conference Series Earth and Environmental Science, 819(1), 012031. https://doi.org/10.1088/1755-1315/819/1/012031 Ilcy[hnc, H., M[dc^, A. [h^ Momn[lc, A. (2022) ‘Pif[ Kigohce[mc Organisasi Divisi Human Resource And General Affair Dalam Pemeliharaan Aset Perusahaan Pada PT. S_g_h Bimiq[ M[lim’, Jurnal Ilmiah Mahasiswa Ilmu Komunikasi, 3(1), pp. 129–139. Ivancevich, John, M., Konopaske, R., Matteson, M.T. (2008) ‚Ola[hcz[ncih[f B_b[pcil [h^ M[h[a_g_hn‛. Bimnih. McGraw Hill. Ivancevich, J. H., Konopaske, R., & Matteson, M. T. (2005). Organizational, Behavior, and Management, Seventh Edition. McGraw-Hill. Indah Komsiyah, Kepemimpinan Transformatif Perkembangan Dan Implementasinya Pada Lembaga P_h^c^ce[h, T[’[ffog, Vif. 04, Ni. 02, Nip_g\_l 2016 ж 293 Isnaini, M. (2019). Manajemen knowledge sharing bagi pustakawan di Perpustakaan Perguruan Tinggi: Upaya pengembangan profesi jabatan fungsional Pustakawan. Nazharat: Jurnal Kebudayaan, 25(2), 109- 117.
190 Organisasi Manajemen Istiantara, D. T. (2019). Pengembangan manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi guna meningkatkan kinerja pegawai dan dosen polikteknik perkeretaapian Indonesia. Jurnal Perkeretaapian Indonesia (Indonesian Railway Journal), 3(2). Jannah, M., & Mufidah, N. (2023). Manajemen Rekrutmen Dan Seleksi Guru Bahasa Arab Di Pondok Tahfidz Putri Darul Mubarak Curup (DMC). In Jurnal Manajemen Dewantara (Vol. 7, Issue 1). http://jurnal.ustjogja.ac.id Jubaedah, E. (2010). Analisis Konseptual Organisasi Pembelajaran (Learning Organization) Sebagai Teori Organisasi Kontemporer. Jurnal Ilmu Administrasi: Media Pengembangan Ilmu dan Praktek Administrasi, 7(4), 04-04. Jih_m, G.R. & G_ila_, J.M. (2016). ‚Cihn_gjil[ly M[h[a_g_hn‛. N_q Yile. MCGl[q Hcff. Jones, Garet R. Ah^ J_hhc`_l M. G_ila_.(2003)‚Cihn_gjily M[h[a_g_hn.‛ USA: M]Gl[q-Hill. Jih_m, G[l_n R. Ah^ J_hhc`_l M. G_ila_.(2003)‚Cihn_gjily J[g\[e, M. I. (2017) ‘P_ha[lob Ahn_m_^_h P_lcf[eo B_l\[ac Pengetahuan Terhadap Keunggulan Kompetitif Ola[hcm[mc’, Journal of Management and Business Review, 14(2), pp. 285–305. doi: 10.34149/jmbr.v14i2.106. Jogl[^, O. T. [h^ M[y[ha S[lc, I. D. (2019) ‘Fohamc Kigohce[mc Dalam Organisasi Melalui Group Chat Whatsapp Olc`f[g_’, Jurnal Common, 3(1), pp. 104–114. doi: 10.34010/common.v3i1.1953.