Manajemen Sumber Daya Manusia 139 dapat memilih untuk memberikan lebih banyak tunjangan sambil membayar kompensasi yang lebih rendah (Open Univesity of Hong Kong, 2011). Setelah menyelesaikan langkah-langkah ini, manajer SDM dapat membuat struktur gaji yang sesuai dengan ukuran dan sektor organisasi (Open Univesity of Hong Kong, 2011) B. Sistem Evaluasi Jabatan Nilai pekerjaan merupakan pertimbangan penting untuk menghitung remunerasi, seperti yang kami nyatakan ketika kami berbicara tentang faktor internal dan eksternal. Melalui evaluasi pekerjaan, ada banyak cara untuk menilai nilai pekerjaan. Proses penetapan nilai relatif pekerjaan untuk menentukan struktur kompensasi disebut sebagai evaluasi pekerjaan. Kita dapat menggunakan evaluasi pekerjaan untuk menilai seberapa adil dan setara gaji setiap karyawan kita. Ada berbagai pendekatan untuk melakukan penilaian pekerjaan. Sistem peringkat pekerjaan adalah salah satu teknik paling sederhana, dan digunakan oleh bisnis kecil atau di dalam departemen tertentu. Judul pekerjaan diidentifikasi dan dievaluasi dalam bentuk evaluasi ini sesuai dengan seberapa penting mereka bagi perusahaan (Open Univesity of Hong Kong, 2011). Dimungkinkan juga untuk membandingkan tugas secara berdampingan menggunakan sistem peringkat, dengan setiap pekerjaan menerima skor keseluruhan yang memeringkatnya dari nilai tertinggi hingga terendah. Metode ini dikenal sebagai perbandingan berpasangan (Open Univesity of Hong Kong, 2011).
140 Manajemen Sumber Daya Manusia Sistem poin-faktor adalah bentuk lain dari metode untuk mengevaluasi pekerjaan, dan menghitung nilai pekerjaan dengan menjumlahkan semua poin yang telah diberikan padanya. Istilah "faktor yang dapat dikompensasi" mengacu pada poin yang diberikan pada pekerjaan tertentu. Ini dapat mencakup segala hal mulai dari kualitas kepemimpinan hingga tugas tertentu dan bakat terkait pekerjaan. Setelah identifikasi kriteria yang dapat dikompensasi, masing-masing diberi bobot berdasarkan signifikansi keterampilan atau bakat bagi organisasi. Elemen kompensasi yang diharapkan untuk setiap pekerjaan dalam organisasi disediakan, bersama dengan poin terkait, saat sistem ini digunakan untuk menentukan tugas mana yang memiliki kepentingan relatif paling penting dalam organisasi (Open Univesity of Hong Kong, 2011). Beberapa bisnis menggunakan pendekatan tarif berjalan daripada skala tingkat pembayaran. Dalam model ini, pembuatan paket pembayaran memperhitungkan pemeriksaan tarif yang berlaku untuk pekerjaan tertentu pada saat tertentu. Jika tantangan penawaran dan permintaan tenaga kerja atau kekuatan pasar berdampak signifikan pada perusahaan spesifik Anda, strategi ini mungkin efektif (Open Univesity of Hong Kong, 2011). Model kecocokan manajemen adalah struktur gaji tambahan. Menurut paradigma ini, setiap manajer memilih siapa yang dibayar berapa ketika individu tersebut bekerja. Potensi prasangka, efek halo, dan permusuhan di dalam organisasi bisa menjadi kerugian dari paradigma ini (Open Univesity of Hong Kong, 2011).
Manajemen Sumber Daya Manusia 141 Faktor lain yang harus diperhitungkan selain model tingkat pembayaran yang baru saja kita lihat adalah sebagai berikut (Open Univesity of Hong Kong, 2011): 1. Bayar berdasarkan kemampuan. Dalam sistem pembayaran berbasis keterampilan, gaji ditentukan oleh keterampilan karyawan daripada posisi mereka. Mirip dengan model tingkat gaji, sistem ini menetapkan nilai gaji tertentu untuk sekumpulan talenta, bukan jabatan. 2. Kompensasi kompensasi. Pendekatan berbasis kompetensi memeriksa fitur atau karakteristik karyawan sebagai lawan dari keahlian khusus daripada berfokus pada keterampilan khusus. Strategi ini lebih menekankan pada potensi karyawan daripada kemampuan yang sudah dimiliki. 3. menggunakan pita lebar. Mirip dengan sistem tingkat gaji, broadbanding menetapkan kategori gaji tertentu untuk semua pekerjaan dalam kategori tertentu. Misalnya, terlepas dari departemennya, semua orang yang bekerja di layanan pelanggan atau sebagai asisten administrasi dibayar dalam kisaran yang sama. Di kantor pusat perusahaannya, McDonald's menerapkan sistem kompensasi ini dan mengklaim bahwa hal itu memungkinkan fleksibilitas dalam hal pembayaran, pergerakan karyawan, dan pengembangan profesional. 4. Sistem remunerasi variabel. Struktur semacam ini memberi pekerja basis gaji, tetapi juga secara langsung menghubungkan pencapaian tujuan atau kesuksesan tertentu dengan pendapatan mereka.
142 Manajemen Sumber Daya Manusia Misalnya, jika seorang salesman mencapai kuota penjualan, mereka mungkin menerima gaji pokok yang lebih tinggi (Open Univesity of Hong Kong, 2011). C. Teori Bayar Kepuasan terkait yang dimiliki karyawan dengan remunerasi mereka dan kontribusi yang mereka berikan kepada perusahaan adalah fokus dari teori ekuitas. Kata yang esensial di sini adalah persepsi, karena karyawan hanya melihat apa yang adil, belum tentu apa yang sebenarnya terjadi. SDM atau manajemen mungkin percaya bahwa karyawan dibayar dengan benar, tetapi ini mungkin bukan persepsi karyawan. Dua aspek terkait kesetaraan gaji yang perlu diperhatikan dalam SDM adalah kesetaraan gaji eksternal dan kesetaraan gaji internal. Ekuitas pembayaran eksternal berkaitan dengan seberapa banyak karyawan lain di organisasi terkait dibayar untuk pekerjaan yang mirip dengan pekerjaan mereka. Ekuitas gaji internal berfokus pada personel yang bekerja untuk perusahaan yang sama. Karyawan yang bekerja untuk perusahaan yang sama dapat mempertimbangkan masa kerja, posisi tingkat yang lebih tinggi, dan pekerjaan tingkat yang lebih rendah saat memutuskan ekuitas gaji (Open Univesity of Hong Kong, 2011). Ide penting lainnya dalam konteks gaji adalah teori ekspektasi. Menurut prinsip harapan, para pekerja akan mengerahkan upaya sebanyak yang mereka antisipasi untuk diterima. Dengan kata lain, jika seorang karyawan percaya bahwa mereka akan menerima kompensasi yang menguntungkan, mereka akan berusaha mendapatkan hasilnya. Mereka mungkin tidak akan bekerja sekeras jika
Manajemen Sumber Daya Manusia 143 mereka merasa imbalannya tidak sesuai dengan jumlah usaha (Open Univesity of Hong Kong, 2011). Menurut 13 teori penguatan Edward L. Thorndike, jika kinerja yang sangat baik diikuti dengan hadiah, perilaku yang diinginkan kemungkinan akan berlanjut di masa depan. Kemungkinan kinerja tinggi di masa depan juga berkurang jika kinerja yang baik tidak disertai dengan penghargaan. Pikirkan tentang penerapan teori penguatan yang parah dalam industri keuangan. Seperti halnya dengan AIG, struktur bonus biasanya dibuat untuk mengakui kinerja daripada menjadi komponen yang dijamin dari rencana kompensasi. Menurut teori penguatan, rencana bonus dan komisi harus digunakan untuk mendorong perilaku yang diinginkan dan berfungsi sebagai hadiah untuk perilaku yang diinginkan (Open Univesity of Hong Kong, 2011). D. Pertimbangan Keputusan Bayar Ada beberapa faktor lagi yang harus diperhatikan saat merancang struktur gaji selain aspek motivasi. Ukuran organisasi dan pertumbuhan yang diproyeksikan akan dipertimbangkan terlebih dahulu. Jika Anda adalah manajer SDM untuk sebuah perusahaan dengan sepuluh karyawan, Anda mungkin menggunakan model tarif berjalan atau model kecocokan manajemen. Meskipun hal ini sesuai untuk bisnis Anda saat ini, sebaiknya buat struktur pembayaran yang lebih formal saat bisnis Anda berkembang. Ini ditemukan oleh Ascentium Corporation yang berbasis di Seattle, Washington. Model kecocokan manajemen digunakan ketika bisnis memiliki kurang dari lima belas karyawan pada awalnya. Mekanisme pembayaran harus diterapkan untuk keadilan
144 Manajemen Sumber Daya Manusia karena perusahaan berkembang menjadi lebih dari 500 karyawan di empat kota (Open Univesity of Hong Kong, 2011). Bagaimana karyawan domestik akan diberi kompensasi sehubungan dengan pasar global harus diperhitungkan jika perusahaan Anda juga beroperasi di luar negeri. Salah satu taktiknya adalah menciptakan struktur gaji terpusat, yang akan menjadi struktur gaji yang seragam untuk semua karyawan, di mana pun mereka tinggal. Kerugiannya adalah bahwa negara-negara tertentu mungkin memiliki biaya hidup yang jauh lebih rendah daripada yang lain, yang dapat membuat sistem terpusat menjadi tidak adil bagi orang-orang yang tinggal dan bekerja di negara yang lebih mahal. Mata uang di mana karyawan akan dibayar adalah faktor lain. Mayoritas bisnis AS membayar karyawan mereka dalam dolar daripada mata uang lokal negara tempat mereka bekerja (Open Univesity of Hong Kong, 2011). Perubahan valuasi mata uang dapat menimbulkan kesulitan dalam hal ini. Sangat penting untuk menggambarkan struktur gaji Anda secara efektif jika Anda ingin memaksimalkan motivasi yang dapat diilhami oleh kompensasi yang adil dan setara. Selain itu, jika memungkinkan, mengundang masukan karyawan melalui penggunaan survei sikap pembayaran, misalnya, dapat membentuk struktur kompensasi transparan yang menarik pekerja yang berkinerja lebih baik (Open Univesity of Hong Kong, 2011).
Manajemen Sumber Daya Manusia 145 E. Jenis Gaji Seluruh struktur gaji kami dapat dipecah menjadi tiga kelompok: gaji, insentif, dan bentuk remunerasi tambahan. Gaji adalah gaji karyawan per jam, mingguan, atau bulanan. Hadiah—sering disebut sebagai Insentif bayar-untuk-kinerja dibayarkan untuk mencapai tolok ukur kinerja yang telah ditentukan sebelumnya, seperti mencapai sasaran penjualan. Dengan pembayaran insentif, tujuan perusahaan dapat dikaitkan erat dengan tujuan karyawan, menghasilkan peningkatan gaji untuk orang tersebut dan pencapaian tujuan untuk perusahaan (Open Univesity of Hong Kong, 2011). Karakteristik program insentif berikut ini diinginkan: Komunikasi yang jelas, tujuan yang dapat dicapai tetapi sulit, penjelasan sederhana, dan keterkaitan dengan tujuan bisnis Menurut konsep nilai yang sebanding, jika dua orang melakukan jenis pekerjaan yang sama, mereka harus dibayar dengan cara yang sama. Tidak demikian halnya, sebagaimana dibuktikan oleh fakta bahwa di banyak industri, perempuan berpenghasilan lebih rendah daripada laki-laki. Untuk setiap dolar yang dihasilkan seorang pria rata-rata, seorang wanita menghasilkan 79 sen. Perbedaannya lebih besar untuk wanita kulit berwarna, yaitu 69 sen untuk wanita Afrika-Amerika dan 59 sen untuk wanita Latina. 16 Karena beberapa alasan, menurut banyak sumber, wanita menghasilkan uang lebih sedikit daripada pria (Open Univesity of Hong Kong, 2011). 1. Karena tanggung jawab mengasuh anak dan cuti hamil, jam kerja perempuan lebih sedikit. 2. Wanita umumnya memiliki lebih sedikit pilihan profesional atau pilihan pekerjaan.
146 Manajemen Sumber Daya Manusia 3. Laki-laki dibayar lebih karena prasangka yang mendukung mereka sebagai "pencari nafkah", yang ada. 4. Di tempat kerja, laki-laki lebih dihargai daripada perempuan. 5. Perempuan kurang terampil daripada laki-laki dalam menegosiasikan kompensasi. Ada bukti bahwa perempuan muda (tanpa anak) yang memasuki profesi ini benar-benar berpenghasilan lebih dari laki-laki karena tingkat pendidikan yang lebih tinggi, meskipun alasannya tidak diragukan lagi kontroversial. 17 EEOC melindungi terhadap diskriminasi di tempat kerja, termasuk diskriminasi gaji berdasarkan ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, dan asal kebangsaan, seperti yang mungkin Anda ingat dari Bab 3 "Keanekaragaman dan Multikulturalisme". Menurut Equal Pay Act tahun 1963, adalah melanggar hukum untuk membayar pria dan wanita kompensasi yang berbeda untuk melakukan pekerjaan yang sama di tempat kerja yang sama (Open Univesity of Hong Kong, 2011). Nilai relatif dari satu pekerjaan dibandingkan dengan yang lain harus ditentukan dengan menggunakan sistem evaluasi pekerjaan. Menyiapkan sistem pembayaran dimulai dengan ini (Open Univesity of Hong Kong, 2011). Ada banyak skema pembayaran yang bisa digunakan. Sistem tingkat gaji menetapkan tingkat gaji yang ditentukan untuk tugas individu, tetapi sistem tarif berjalan memeriksa kompensasi untuk jabatan tertentu di seluruh industri. Manajer memiliki kebebasan paling besar untuk membayar karyawan apa yang mereka yakini harus dibayar berkat kecocokan manajemen.
Manajemen Sumber Daya Manusia 147 Manajer SDM juga dapat menggunakan broadbanding, yang sebanding dengan tingkat gaji, untuk menciptakan sistem pembayaran berdasarkan keterampilan dan kompetensi. Kompensasi variabel dapat menjadi pilihan tambahan (Open Univesity of Hong Kong, 2011). • M_ha_h[c uj[b, [^[ s_dugf[b t_irc gitcv[sc. P_rt[g[, menurut hipotesis ekuitas, orang akan mengukur kebahagiaan mereka sendiri dengan pendapatan mereka dengan membandingkannya dengan orang lain. Menurut teori ekspektasi, orang hanya akan bekerja sekeras yang mereka perkirakan akan mendapat imbalan. Terakhir, menurut prinsip penguatan, kinerja yang baik kemungkinan akan terjadi di masa depan jika diikuti dengan penghargaan. Ukuran perusahaan, apakah beroperasi secara internasional, tingkat komunikasi dan keterlibatan karyawan dalam kompensasi merupakan faktor tambahan yang mempengaruhi gaji. Dengan melakukan riset pasar, manajer SDM harus selalu diberi tahu tentang apa yang dibayar pemberi kerja lain di sektor ini. • A^[ \[hy[e uh^[ha-undang yang mengatur tentang gaji. Secara alami, EEOC memastikan bahwa upah sama untuk semua dan tidak mendiskriminasi. FLSA menetapkan pedoman untuk pekerja anak serta upah minimum. Majikan harus menanggung pajak pengangguran karyawan di bawah FUTA. FECA menyediakan beberapa tunjangan bagi pegawai pemerintah (Open Univesity of Hong Kong, 2011). F. Jenis Kompensasi Lainnya Selain pendapatan, pembayaran insentif, dan jenis kompensasi lainnya, ada banyak faktor tambahan yang
148 Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk membuat paket kompensasi yang kuat. Pertama, kita akan berbicara tentang tunjangan yang dibutuhkan pemerintah federal, dan kemudian kita akan berbicara tentang berbagai tunjangan sukarela, seperti pembayaran insentif dan bentuk remunerasi lainnya (Open Univesity of Hong Kong, 2011). Majikan diharuskan oleh Social Security Act of 1935 untuk memotong uang dari gaji karyawan untuk membayar tunjangan pensiun. Ini disebut sebagai pajak gaji. Perlu diketahui bahwa semua bisnis diwajibkan oleh hukum untuk menyediakan layanan ini. Program ini saat ini dikenal sebagai Program Jaminan Hari Tua, Penyintas, Disabilitas, dan Kesehatan (OASDHI) setelah mengalami berbagai perubahan. Karyawan harus menyelesaikan empat puluh perempat pekerjaan dan mendapatkan minimal $1.000 setiap kuartal agar dapat diasuransikan. Siapa pun yang lahir setelah tahun 1960 yang menyimpan uang ini akan mulai menerima tunjangan pada usia 67 tahun. Pada tahun 2011, pajak OASDHI adalah 4,2 persen atas penghasilan individu hingga $106.800 dan 6,2 persen atas penghasilan perusahaan hingga batas yang sama (Open Univesity of Hong Kong, 2011). Undang-Undang Jaminan Sosial tahun 1935, umumnya dikenal sebagai Undang-Undang Pajak Pengangguran Federal (FUTA), mengamanatkan pembelian asuransi pengangguran. Tujuan dari program ini antara lain memberikan kompensasi kepada karyawan atas kehilangan upah selama pengangguran paksa, membantu peserta dalam mencari pekerjaan baru, mendorong pemberi kerja untuk mempertahankan pekerjaan, dan meningkatkan keterampilan peserta jika terjadi pemutusan hubungan kerja. Pajak gaji yang dibayarkan oleh pemberi kerja, yang
Manajemen Sumber Daya Manusia 149 berjumlah 8 persen dari gaji setiap karyawan, menutupi sebagian besar biaya program ini. Tarif sebenarnya adalah 6,2 persen dari kompensasi, tetapi karena pemberi kerja memenuhi syarat untuk kredit pajak, tarif bersihnya hanya 0,8 persen. Karyawan yang diberhentikan atau dipecat dari pekerjaan menerima pembayaran pengangguran dan/atau pelatihan kerja berdasarkan tunjangan ini (Open Univesity of Hong Kong, 2011). G. Studi Kasus Gaji Teratas Tinggi Pengaturan gaji untuk beberapa kelompok berpenghasilan tinggi telah memicu perdebatan tentang perbedaan upah, terutama setelah krisis keuangan dan penurunan ekonomi yang menyertainya. Satu set masalah, lama dan melibatkan remunerasi eksekutif, dan lainnya, lebih baru, berfokus pada praktik pembayaran di jasa keuangan, dan bahkan lebih khusus lagi di perbankan investasi, dapat diidentifikasi. Kedua rangkaian masalah tersebut, secara umum, membahas topik yang serupa. Ini terhubung ke penekanan pada insentif, terutama perilaku pekerja yang "disfungsional" telah mendorong, tingkat kompensasi yang relatif tinggi, kurangnya transparansi dalam memutuskan kompensasi, dan hubungan yang ambigu antara kompensasi dan kinerja bisnis (Bach and Edwards, 2013). Dalam contoh Fred Goodwin, Chief CEO Royal Bank of Scotland, ada tumpang tindih kepentingan yang jelas dalam kompensasi CEO dan gaji sektor keuangan. Goodwin menghasilkan hampir D4 juta pada tahun 2007, tahun sebelum bank bangkrut, dan pensiun dengan pensiun senilai lebih dari D700.000. Kepentingan bersama dalam gaji CEO
150 Manajemen Sumber Daya Manusia dan sektor keuangan ini, bagaimanapun, tidak boleh diambil dari analisis terpisah dari rangkaian masalah yang relevan yang menunjukkan bagaimana berbagai masalah ini telah dikembangkan dan diprioritaskan secara berbeda (Bach and Edwards, 2013). H. Bayaran di Sektor Keuangan Banyak dari isu-isu ini telah diangkat dalam industri keuangan, di mana beberapa percaya bahwa struktur upah sektor harus disalahkan atas krisis keuangan saat ini. Adair Turner, mantan kepala Badan Jasa Keuangan, menyatakan dalam ulasannya tentang respons regulasi terhadap krisis ini (2009: 80), "Ada kasus prima facie yang kuat bahwa struktur insentif yang tidak tepat berperan dalam mendorong perilaku yang berkontribusi terhadap krisis keuangan." Khususnya Komite Perbendaharaan House of Commons membawa dampak negatif dari kompensasi variabel dalam perbankan investasi. Menurut temuan mereka, "struktur kompensasi yang digerakkan oleh bonus mendorong pengambilan risiko yang ceroboh dan berlebihan dan bahwa desain skema bonus tidak sejalan dengan kepentingan pemegang saham dan keberlanjutan bank dalam jangka panjang." 2009: 3 (Komite Perbendaharaan House of Commons). Kekhawatiran terkait gaji ini tidak hanya ada di Inggris. Mirip dengan bagaimana 'budaya bonus Wall Street' dianggap di AS sebagai kontributor utama krisis keuangan, ada 'kemarahan' atas insentif bankir di seluruh Eropa (Conyon, M., Fernandes, N., Ferreira, M., Matos, P. and Murphy, 2011). Untuk mencapai tingkat gaji yang cukup tinggi untuk merekrut personel di pasar tenaga kerja di seluruh dunia untuk "bakat", bank berpendapat bahwa insentif semacam itu
Manajemen Sumber Daya Manusia 151 adalah standar dalam perbankan investasi internasional. Klaim semacam itu biasanya jauh dari harapan pembuat kebijakan di seluruh dunia, dan krisis tersebut memicu upaya domestik untuk memperketat aturan kompensasi. Namun demikian, terdapat pengakuan yang cukup besar akan perlunya regulasi internasional, tidak terkecuali untuk mempertahankan daya saing nasional di industri jasa keuangan. Studi Turner, yang menekankan perlunya skema pembayaran agar jauh lebih responsif terhadap risiko dan oportunisme, sebagian besar bertanggung jawab atas regulasi yang lebih ketat ini di Inggris (FSA 2009). Bonus harus sebagian besar didasarkan pada laba, dengan kumpulan laba yang disesuaikan dengan tepat untuk mencerminkan risiko, menurut Kode Praktik FSA, yang mulai berlaku pada 1 Januari 2010, dan setiap evaluasi kinerja harus bertahan lebih dari setahun (Bach and Edwards, 2013). Publikasi rekomendasi pembayaran sektor keuangan oleh Komisi Eropa pada April 2009, yang antara lain menuntut agar negara-negara anggota menetapkan batas atas komponen variabel remunerasi, memicu munculnya bentuk regulasi lintas negara. Mereka juga jelas dalam pernyataan yang dibuat pada pertemuan G20 setelah krisis. Menyusul KTT G20 di London pada awal 2009, para pemimpin berjanji "untuk mendukung dan menerapkan prinsip-prinsip baru yang tegas tentang gaji dan kompensasi" (E-reward, 2009). Dengan informasi yang bertentangan mengenai peran praktik pembayaran dalam krisis keuangan, efektivitas upaya nasional dan internasional untuk mengatur kompensasi di sektor perbankan masih diperdebatkan. (Fahlenbach, R. and Stulz, 2010) tidak menemukan bukti yang mendukung klaim bahwa bank-bank AS dengan CEO yang motivasinya berkorelasi tidak baik dengan para pemegang saham
152 Manajemen Sumber Daya Manusia berkinerja buruk selama krisis. Para penulis studi tentang kompensasi eksekutif di Inggris sampai pada kesimpulan bahwa "struktur insentif tidak mungkin bertanggung jawab untuk mendorong eksekutif bank untuk fokus pada keuntungan jangka pendek" (Gregg, P., Jewell, 2011) terlepas dari fakta bahwa gaji eksekutif jasa keuangan relatif tinggi dibandingkan dengan industri lain (Erkens, D., Hung, no date). bagaimanapun, menemukan bahwa CEO dengan paket remunerasi yang lebih fokus pada bonus daripada ekuitas memiliki kinerja yang lebih rendah dan peningkatan pengambilan risiko selama krisis (Fahlenbach, R. and Stulz, 2010). Sensitivitas politik seputar remunerasi di sektor perbankan sepertinya tidak akan berkurang mengingat ambiguitas temuan ini. Ketika distribusi bonus yang terlalu tinggi berlanjut (IDS 2010e), menyusul bailout pemerintah terhadap bank-bank dengan uang publik, telah terjadi peningkatan kewaspadaan yang nyata. Berita bahwa Merrill Lynch telah memberikan bonus sebesar $1 juta kepada masing-masing dari 700 pekerjanya sesaat sebelum diakuisisi oleh Bank of America pada awal tahun 2009 membawa topik ini ke puncak di AS. Empat bank besar di Inggris—Barclays, HSBC, Lloyds, dan RBS—mencatat dalam perjanjian Proyek Merlin bahwa mereka bersedia "menunjukkan lebih banyak tanggung jawab atas pembayaran", meskipun komitmen yang dibuat tidak melampaui apa yang sudah ada. tercantum dalam FSA Code (Bach and Edwards, 2013). I. Gaji Eksekutif Empat bank besar di Inggris—Barclays, HSBC, Lloyds, dan RBS—mencatat dalam perjanjian Proyek Merlin bahwa
Manajemen Sumber Daya Manusia 153 mereka bersedia "menunjukkan lebih banyak tanggung jawab atas pembayaran", meskipun komitmen yang dibuat tidak melampaui apa yang sudah ada. tercantum dalam FSA Code (Bach and Edwards, 2013). Ada berbagai elemen yang mempengaruhi argumen ini. Pertama, selama sepuluh tahun terakhir atau lebih, kompensasi CEO telah meningkat secara dramatis, sebagian karena kenaikan nilai pembayaran insentif. Menurut The High Pay Commission (2011: 26), eksekutif senior di FTSE 100 bisnis meningkatkan insentif mereka dari 48% upah rata-rata pada tahun 2002 menjadi 90% pada tahun 2010 untuk kinerja sesuai target yang sama. Ini tidak sebanding dengan harga gaji pokok, yang tumbuh lebih dari dua pertiga (64%) selama jangka waktu yang sama. Karena peningkatan ini, CEO perusahaan swasta sekarang menempati peringkat di antara orang-orang berpenghasilan tertinggi: pada tahun 2009, eksekutif perusahaan merupakan 34% dari 47.000 orang teratas, atau 1% teratas dari distribusi pendapatan (Bach and Edwards, 2013). Kedua, ada keraguan yang berkembang atas hubungan antara peningkatan ini dan kesuksesan perusahaan. Meskipun kurangnya bukti konklusif yang menghubungkan gaji dengan kinerja, jumlah kompensasi yang keterlaluan masih menjadi standar, seperti yang ditekankan oleh Sekretaris Negara untuk Bisnis, Inovasi, dan Keterampilan Vince Cable (2011). Misalnya, Komisi Gaji Tinggi (2011: 39) menyoroti bahwa antara tahun 1998 dan 2009, kompensasi rata-rata untuk kepala eksekutif bisnis FTSE 100 meningkat sebesar 6,7% per tahun menjadi d3–d4 juta, tetapi EPS menurun sebesar 1% setiap tahun pada periode yang sama. jangka waktu (Bach and Edwards, 2013).
154 Manajemen Sumber Daya Manusia Ketiga, kurangnya transparansi dan akuntabilitas dalam praktik tata kelola yang mendukung kompensasi CEO telah menjadi motivator utama argumen ini. Kekhawatiran terkait proses ini telah menerima sebagian besar perhatian dalam inisiatif kebijakan publik Inggris untuk mengontrol kompensasi CEO, yang terlihat jelas dalam munculnya komite remunerasi perusahaan. Beberapa tahun kemudian, pada tahun 1995, laporan Greenbury, yang mengamanatkan pencalonan anggota independen untuk komite tersebut (lihat Bab 4), mendukung rekomendasi laporan Cadbury untuk membentuk komite tersebut untuk memutuskan kompensasi manajemen senior (Bach and Edwards, 2013). Baru-baru ini, permintaan pembatasan pembayaran kelipatan adalah salah satu upaya langka untuk menciptakan sistem dengan konsekuensi untuk hasil pembayaran yang berarti (Bach and Edwards, 2013). Pemerintah Cameron meminta komisi pembayaran adil sektor publik Will Hutton (2011) untuk melihat kelayakan batas tetap pada perbedaan gaji, dengan gaji manajer senior di sektor tersebut tidak melebihi lebih dari dua puluh kali gaji karyawan bergaji terendah. . Hutton menolak gagasan itu sebagai tidak adil karena akan mempengaruhi organisasi sektor publik tertentu lebih dari yang lain dan akan mengarah pada penciptaan insentif yang tidak menguntungkan (Bach and Edwards, 2013). Penekanan pada tanggung jawab komite gaji kepada pemegang saham merupakan langkah yang paling terlihat dari langkah-langkah ini untuk mengendalikan proses penetapan upah (Bach and Edwards, 2013). Administrasi Ketenagakerjaan Baru mengkodifikasikan strategi ini dalam Peraturan Laporan Remunerasi Direktur,
Manajemen Sumber Daya Manusia 155 2002, yang mengamanatkan agar bisnis menyiapkan laporan remunerasi yang disetujui oleh resolusi biasa pada rapat umum tahunan. Hal ini telah menyebabkan contoh oposisi pemegang saham untuk gaji eksekutif. Misalnya, di SIG, sebuah perusahaan produk konstruksi, dua pertiga investor memilih menentang laporan remunerasi setelah meminta kenaikan 14,5% untuk CEO (The Telegraph, 2010); pada RUPS BT 2011, seperempat suara pemegang saham proksi gagal mendukung pembaruan skema insentif saham eksekutif (Times, 2011). Pendapat yang berbeda telah diungkapkan tentang efek kemajuan ini. Misalnya, telah ditegaskan bahwa komite kompensasi lebih memikirkan laporan mereka, yang terbukti tidak hanya dalam perpanjangannya. Laporan remunerasi hanya dipandang sebagai dokumen kepatuhan, sedangkan hasil keputusan rutin RUPST hanya bersifat penasehat (Allen, 2010).
156 Manajemen Sumber Daya Manusia Kompetensi dalam Kerja A. Pengertian Kompetensi Kompetensi adalah kemampuan, pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diperlukan untuk melakukan tugas atau pekerjaan tertentu secara efektif. Istilah ini sering digunakan dalam dunia kerja atau pendidikan untuk menggambarkan keahlian yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu tugas atau tugas dengan benar. Menurut Mc Acshan dalam Sutrisno (2010: 203) memberikan pengertian kompetensi sebagai pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dikuasai oleh seseorang yang telah menjadi bagian dari dirinya, sehingga ia dapat 14
Manajemen Sumber Daya Manusia 157 melakukan perilaku-perilaku kognitif, afektif, dan psikomotorik dengan sebaik-baiknya. Kompetensi didefinisikan sebagai keterampilan, dapat diartikan sebagai mengetahui bagaimana memahami tujuan kerja, mengetahui bagaimana melaksanakan instruksi yang tepat untuk melakukan pekerjaan yang benar dan baik, dan memahami betapa pentingnya kedisiplinan dalam suatu organisasi agar semua peraturan berjalan dengan baik. Spencer and Spencer (1993) dalam Moeheriono (2009) menyatakan bahwa kompetensi merupakan karakteristik yang mendasari seseorang berkaitan dengan efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya atau karakteristik dasar individu yang memiliki hubungan kausal atau sebagai sebab-akibat dengan kriteria yang dijadikan acuan, efektif atau berkinerja prima atau superior di tempat kerja atau pada situasi tertentu. Berdasarkan definisi tersebut, beberapa makna yang terkandung di dalamnya adalah sebagai berikut: 1. Karakteristik Dasar (Basic Characteristics), Kompetensi merupakan bagian dari kepribadian yang mendalam dan khas pada diri seseorang, serta memiliki perilaku yang dalam dan alami pada diri seseorang serta perilaku yang dapat diprediksi dalam berbagai tugas pekerjaan. 2. Causal (hubungan sebab akibat), artinya kompetensi dapat menyebabkan atau digunakan untuk memprediksi kinerja seseorang. Artinya, jika Anda memiliki tingkat keahlian yang tinggi, Anda juga (konsekuen) akan maju. 3. Kriteria yang dijadikan acuan (criteria reference) dimana kompetensi benar-benar dapat memprediksi seseorang dapat berprestasi dengan baik harus terukur dan spesifik atau terstandarisasi.
158 Manajemen Sumber Daya Manusia Kompetensi sering didefinisikan dalam kerangka kerja atau standar yang menilai atau mengukur kompetensi individu dalam bidang tertentu. Misalnya, dalam kehidupan profesional ada kerangka kerja kompetensi yang digunakan untuk menilai apakah seorang karyawan memiliki kualifikasi yang diperlukan untuk tugas atau peran tertentu. Penting untuk diketahui bahwa kompetensi dapat dikembangkan dan diperkuat melalui pendidikan, pelatihan, pengalaman kerja dan pengembangan pribadi. Dengan mengembangkan kompetensi yang sesuai, seseorang dapat meningkatkan kinerja dan kompetensi di lapangan atau di tempat kerja. Dalam Hutapea dan Thoha (2008: 4) ada beberapa defenisi kompetensi yaitu: 1. Boyatzis (1982) Kigj_t_hsc ^c^_`_hcsce[h s_\[a[c ‚e[j[sct[s yang ada pada seseorang yang bisa membuat orang tersebut mampu memenuhi apa yang disyaratkan oleh pekerjaan dalam suatu orga- nisasi sehingga organisasi tersebut mampu mencapai hasil yang ^cb[r[je[h‛. 2. Woodruffle (1991) and Woodruffle (1990) Mereka membedakan antara pengertian competence dancompetency yang mana competence diartikan sebagai konsep yang berhubungan dengan pekerjaan, yaitu menunjukkan ‚wcf[y[b e_rd[ ^cg[h[ ir[ha ^[j[t menjadi kompeten atauuhaauf‛, s_^[hae[h competency merupakan konsep dasar yang berhubungan dengan ir[ha, y[ctu g_huhduee[h ‚^cmensi perilaku yang melandasi prestasi unggul(competent)‛. Hutapea dan Thoha (2008:28), mengungkapkan bahwa ada tiga komponen utama pembentukan kompetensi yaitu
Manajemen Sumber Daya Manusia 159 pengetahuan yang dimiliki seseorang, kemampuan, dan prilaku individu. Pengetahuan adalah pemahaman, pengetahuan, fakta, konsep atau prinsip yang dimiliki seseorang tentang sesuatu. Ini melibatkan pemahaman topik atau subjek tertentu berdasarkan pengalaman, pembelajaran atau observasi. Ketrampilan adalah upaya untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang dibebankan kepada karyawan perusahaan secara benar dan optimal. Selain pengetahuan dan keterampilan karyawan, sikap terhadap perilaku kerja karyawan juga harus diperhatikan. Sikap adalah pola perilaku seorang karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sesuai dengan peraturan Perusahaan. Jika karyawan memiliki kualitas yang mendukung pencapaian tujuan perusahaan, maka semua tugas yang diberikan kepadanya secara otomatis dilakukan dengan cara yang sebaik mungkin. Pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi sikap cenderung lebih nyata (terlihat) dan relatif dangkal (dalam pikiran) daripada karakteristik manusia. Relatif mudah untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan, misalnya melalui program pelatihan, dengan meningkatkan sumber daya manusia. Dapat disimpulkan bahwa kompetensi adalah kemampuan dan kemauan untuk melakukan tugas secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan organisasi. Kompetensi menurut Spencer & Spencer dalam Palan (2007) adalah sebagai karakteristik dasar yang dimiliki oleh seorang individu yang berhubungan secara kausal dalam memenuhi kriteria yang diperlukan dalam menduduki suatu jabatan. Kompetensi terdiri dari 5 tipe karakteristik, yaitu motif (kemauan konsisten sekaligus menjadi sebab dari tindakan),
160 Manajemen Sumber Daya Manusia faktor bawaan (karak-ter dan respon yang konsisten), konsep diri (gambaran diri), pengetahuan (informasi dalam bidang tertentu) dan keterampilan (kemampuan untuk melaksanakan tugas). Hal ini sejalan dengan pendapat Becker and Ulrich dalam Suparno (2005:24) bahwa competency refers to an ch^cvc^u[f’s knowledge skill, ability or personality characteristics that directly influen- ce job performance. Artinya, kompetensi mengandung aspek-aspek pengetahuan, ketrampilan (keahlian) dan kemampuan ataupun karakteristik kepribadian yang mempengaruhi kinerja. Berbeda dengan Fogg (2004: 90) yang membagi Kompetensi kompetensi menjadi 2 (dua) kategori yaitu kompetensi dasar dan yang membedakan kompetensi dasar (Threshold) dan kompetensipembeda (differentiating) menurut kriteria yang digunakan untuk memprediksi kinerja suatu pekerjaan. Kompetensi dasar (Thres- hold competencies) adalah karakteristik utama, yang biasanya berupa pengetahuan atau keahlian dasar seperti kemampuan untuk membaca, sedangkan kompetensi differentiating adalah kompetensi yang membuat seseorang berbeda dari yang lain. Kompetensi berasal dari kata ‚competency‛ merupakan katabenda yang menurut Powell (1997: 142) diartikan sebagai 1) kecakapan, kemampuan, kompetensi 2) wewenang. Kata sifat dari competence adalah competent yang berarti cakap, mampu, dan tangkas.Pengertian kompetensi ini pada prinsipnya sama dengan pengertian kompetensi menurut Stephen Robbin (2007: 38) bahwa kompetensi adalah ‚e_g[gju[h (ability) atau kapasitas seseorang untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan, dimana kemampuan ini ditentukan oleh 2 (dua) faktor yaitu
Manajemen Sumber Daya Manusia 161 kemampuan intelektual dan kemampuan fisik. Pengertian kompetensi sebagai kecakapan atau kemampuan juga dikemukakan oleh Robert A. Roe (2001:73) sebagai berikut; Competence is defined as the ability to adequately perform a task, duty or role. Competence integrates knowledge, skills, personal va lues and attitudes. Competence builds on knowledge and skills and is acquired through work experience and learning by ^icha‚ Kompetensi dapat digambarkan sebagai kemampuan untuk melakukan tugas, peran atau tugas, kemampuan untuk menggabungkan pengetahuan, keterampilan, sikap dan nilai-nilai pribadi, dan kemampuan untuk membangun pengetahuan dan keterampilan berdasarkan pengalaman dan pembelajaran. Secara lebih rinci, Spencer dan Spencer dalam Palan (2007: 84) mengemukakan bahwa kompetensi menunjukkan karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul (superior performer) di tempat kerja. Kompetensi terdiri dari 5 (lima) karakteristik yaitu 1). Faktor pengetahuan meliputi masalah teknis, manajerial, proses manusia dan sistem. 2). keterampilan; mengacu pada kemampuan seseorang untuk melakukan suatu aktivitas. 3). konsep diri dan nilai-nilai; mengacu pada sikap, nilai, dan citra diri seseorang, seperti keyakinan seseorang bahwa mereka dapat berhasil dalam suatu situasi. 4). karakteristik pribadi; mengacu pada karakteristik fisik dan konsistensi dalam menanggapi situasi atau informasi, seperti Pengendalian diri dan kemampuan untuk tetap tenang di bawah tekanan. 5). Motif; adalah perasaan, keinginan, kebutuhan psikologis atau tindakan lain yang memicu tindakan.
162 Manajemen Sumber Daya Manusia Pernyataan di atas berisi bahwa kompetensi adalah sifat seseorang yang berkaitan dengan kinerja efektif dalam keadaan pekerjaan tertentu. Kompetensi dikatakan sebagai sifat dasar (underlying charateristic) karena sifat individu adalah bagian yang melekat pada kepribadian seseorang yang bisa digunakan untuk memperkirakan berbagai pekerjaan tertentu. Kemudian hal ini berkaitan antara perilaku dan kinerja, karena kompetensi bisa memperkirakan perilaku dan kinerja. Peraturan Pemerintah (PP) No. 23 Tahun 2004, tentang Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP) menjelaskan tentang sertifikasi kompetensi kompetensi kerja sebagai suatu proses pemberian sertifikat kompetensi yang dilakukan secara sistimatis dan objektif melalui uji kompetensi yang mengacu kepada standar kompetensi kerja nasional Indonesia dan atau Internasional Menurut Keputusan Kepala Badan Kepegawaian Negeri Nomor: 46A tahun 2003, tentang pengertian kompetensi adalah: kemampuan dan karakteristik yang dimiliki oleh seorang Pegawai Negeri Sipil berupa pengetahuan, keterampilan, dan sikap perilaku yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya, sehingga Pegawai Negeri Sipil tersebut dapat melaksanakan tugasnya secara profesional, efektif dan efisien. Dari kajian diatas bisa ditarik kesimpulan bahwa kompetensi yaitu sifat dasar yang dimiliki atau yang melekat kepada individu dan perilaku yang bisa diprediksi pada berbagai situasi dan dorongan untuk berprestasi dalam melaksanakan tugas yang efektif. Dengan kata lain, kompetensi adalah penguasaan terhadap seperangkat pengetahuan, ketrampilan, nilai nilai
Manajemen Sumber Daya Manusia 163 dan sikap yang mengarah kepada kinerja dan direfleksikan dalam kebiasaan berpikir dan bertindak sesuai dengan profesinya. Selanjutnya, Wibowo (2007:86), kompetensi diartikan sebagai kemampuan untuk melaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan atau tugas yang dilandasi oleh keterampilan dan pengetahuan kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Dari persepsi di atas, terlihat bahwapokok dari kompetensi adalah untuk menggunakan pengetahuan dan keterampilam agar memperoleh kerja yang maksimal. B. Karakteristik Kompetensi Menurut Spencer and Spencer dalam Prihadi (2004:38-39) terdapat 5 (lima) karakteristik kompetensi, yaitu : 1. Motif (motive) adalah hal-hal yang seseorang pikir atau inginkan secara konsisten yang menimbulkan tindakan. 2. Sifat (traits) adalah karakteristik fisik dan responsrespons konsisten terhadap situasi atau informasi.. 3. Konsep diri (Self-Concept) adalah sikap dan nilai-nilai yang dimiliki seseorang. 4. Pengetahuan (Knowledge), adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang tertentu. Pengetahuan (knowledge) merupakan kompetensi yang kompleks Keterampilan adalah kemampuan atau keahlian yang dimiliki seseorang untuk melakukan suatu tugas atau aktivitas dengan baik. Sedangkan menurut Spencer and Spencer yang dikutip oleh Surya Dharma (2003:17), konsep diri (Self-concept), watak/sifat (traits) dan motif kompetensi lebih tersembunyi (hidden), dalam (deeper) dan berbeda pada titik sentral keperibadian seseorang. Kompetensi pengetahuan
164 Manajemen Sumber Daya Manusia Intent Action Outcome Job Performance - Profitability - Productivity - Quality Behavior Skill (Ketrampila n) Personal Characteristics (Karakteristik personal) - Motive Trait(sifat) - Self-Concept - Knowledge (Knowledge Competencies) dan keahlian (Skill Competencies) cenderung lebih nyata (visible) dan relatif berbeda di permukaan sebagai salah satu karakteristik yang dimiliki manusia. Kompetensi dapat dihubungkan dengan kinerja, kompetensi mengacu pada kombinasi pengetahuan, keterampilan, sikap, dan karakteristik pribadi yang memungkinkan seseorang untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan efektif. Seseorang yang memiliki kompetensi yang relevan dengan tugas atau pekerjaan tertentu cenderung dapat mencapai kinerja yang baik dalam peran tersebut. Misalnya, motivasi untuk berprestasi, keinginan kuat untuk berbuat lebih baik dari pada ukuran baku yang berlaku dan untuk mencapai hasil yang maksimal, menunjukkan kemungkinan adanya perilaku kewiraswastaan, penentuan tujuan, bertanggung jawab atas hasil akhir dan pengambilan resiko yang diperhitungkan. Sumber : Spencer &Spencer dalam Palan, 2007 Gambar 5. Alur HubunganKompetensi dan Kinerja
Manajemen Sumber Daya Manusia 165 Lebih lanjut menurut Spencer and Spencer dalam Surya Dharma (2003: 41), karakteristik pribadi yang mencakup perangai, konsep dan pengetahuan memprediksi tindakantindakan perilaku keterampilan, yang pada gilirannya akan memprediksi prestasi kerja. Selanjutnya jika melihat arah pada gambar tersebut bahwa bagi organisasi yang tidak memilih, mengembangkan dan menciptakan motivasi kompetensi untuk karyawannya, jangan harap terjadi perbaikan dan produktivitas, serta kualitas terhadap suatu produk dan jasa. Dari gambar hubungan kompetensi di atas terlihat bahwa pengetahuan merupakan input utama karakteristik personal (kompetensi) yang perlu dikembangkan untuk meningkatkan kinerja. Hal ini sesuai dengan pengertian pengetahuan itu sendiri sebagaimana dikemukakan oleh Carrillo, P. Robinson, (2004: 46) bahwa: 1. Tacit Knowledge Pada dasarnya tacit knowledge bersifat personal, dikembangkan melalui pengalaman yang sulit untuk diformulasikan dan dikomunikasikan Berdasarkan pengertiannya, maka tacit knowledge dikategorikan sebagai personal knowledge atau de- ngan kata lain pengetahuan yang diperoleh dari individu (perorangan). 2. Explicit knowledge Explicit knowledge bersifat formal dan sistematis yang mudah untuk dikomunikasikan dan dibagi. Penerapan explicit knowledge ini lebih mudah karena pengetahuan yang diperoleh dalam bentuk tulisan atau pernyataan yang didokumentasikan, sehingga setiap
166 Manajemen Sumber Daya Manusia karyawan dapat mempelajarinya secara independent. Pada dasarnya kinerja dari seseorang merupakan hal yang bersifat individu karena masing-masing dari karyawan memiliki tingkat kemampuan yang berbeda. Kinerja seseorang tergantung pada kombinasi dari kemampuan, usaha, dan kesempatan yang diperoleh Carrillo, P.,Robinson, (2004: 47). C. Jenis-Jenis Kompetensi Menurut Spencer and Spencer dalam Surya Dharma (2003: 47), kompetensi dapat dibagi dua kategori yaitu 1). Kompetensi dasar (Threshold Competency, dan 2). Kompetensi pembeda (differentiating Competency). Threshold competencies adalah karakteristik utama (biasanya pengetahuan atau keahlian dasar seperti kemampuan untuk membaca) yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya. Sedangkan Differentiating competencies adalah faktor-faktor yang membedakan individu yang berkinerja tinggi dan rendah. Charles E. Jhonson dalam Wina Sanjaya (2005:34) membagikompetensi kedalam 3 bagian yakni : 1). Kompetensi pribadi, yakni kompetensi yang berhubungan dengan pengembangan kepribadian (personal competency), 2). Kompetensi professional, yakni kompetensi atau kemampuan yang berhubungan dengan penyelesaian tugas-tugas tertentu, dan 3). Kompetensi sosial, yakni kompetensi yang berhubungan dengan kepentingan sosial. Sedangkan pada Kunandar (2007:41), kompetensi dapat dibagi 5 (lima) bagian yakni: 1. Kompetensi intelektual, yaitu berbagai perangkat
Manajemen Sumber Daya Manusia 167 pengetahuan yang ada pada diri individu yang diperlukan untuk menunjang kinerja 2. Kompetensi fisik, yakni perangkat kemampuan fisik yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas 3. Kompetensi pribadi, yakni perangkat perilaku yang berkaitan dengan kemampuan individu dalam mewujudkan diri, transformasi diri, identitas diri dan pemahaman diri. 4. Kompetensi sosial, yakni perangkat perilaku tertentu yang merupakan dasar dari pemahaman diri sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari lingkungan sosial. 5. Kompetensi spiritual, yakni pemahaman, penghayatan sertapengamalan kaidah-kaidah keagamaan. Masih mengenai kategori atau klasifikasi kompetensi, Talim (2003: 7) mengatakan kompetensi dapat meliputi aspek pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku karyawan. Dalam arti luas, kompetensi ini akan terkait dengan strategi organisasi dan pengertian kompetensi ini dapatlah kita padukan dengan keterampilan dasar (soft skill), ketrampilan baku (hard skill), ketrampilan sosial (social skill), dan ketrampilan mental (mental skill). Berdasarkan uraian tentang jenis kompetensi di atas kompetensi diklasifikasikan kedalam 2 (dua) jenis, pertama kompetensiprofesional, yaitu kompetensi yang berhubungan dengan peran yang kita pilih. Kedua adalah kompetensi umum, yaitu kompetensi yang harus kita miliki sebagai seorang manusia. Misalnya kompetensi untuk menjadi suami atau istri yang baik. Proses perolehan kompetensi (competency acquisition process) menurut Surya Dharma (2002: 38) telah
168 Manajemen Sumber Daya Manusia dikembangkan untuk meningkatkan tingkat kompetensi yang meliputi : 1. Pengakuan (Recognition). suatu simulasi atau studi kasus yang memberikan kesempatan peserta untuk mengenali satuatau lebih kompetensi yang dapat memprediksi individu berkinerja tinggi di dalam pekerjaannya sehingga seseorang dapat berjalan dari pengalaman simulasi tersebut. 2. Pemahaman (Understanding). instruksi kasus termasuk modeling perilaku tentang apa itu kompetensi dan bagaimana penerapan kompetensi tersebut. 3. Pengkajian (Assessment). umpan balik kepada peserta tentang berapa banyak kompetensi yang dimiliki peserta (membandingkan skor peserta). Cara ini dapat memotivasi peserta mempelajari kompetensi sehingga mereka sadar adanya hu-bungan antara kinerja yang aktual dan kinerja yang ideal. 4. Umpan balik (Feedback). suatu latihan dimana peserta dapat mempraktekkan kompetensi dan memperoleh umpan balik bagaimana peserta dapat melaksanakan pekerjaan tertentu dibanding dengan seseorang yang berkinerja tinggi. 5. Permohonan kerja (Job Application) agar dapat menggunakankompetensi didalam kehidupan nyata. D. Manfaat Kompetensi Kompetensi pegawai sangat diperlukan setiap organisasi terutama untuk meningkatkan kinerja. Menurut Prihadi (2004: 57) manfaat kompetensi adalah: 1. Prediktor kesuksesan kerja. Model kompetensi yang akuratakan dapat menentukan dengan tepat pengetahuan
Manajemen Sumber Daya Manusia 169 serta keterampilan apa saja yang dibutuhkan untuk berhasil dalam suatu pekerjaan. Apabila seseorang pemegang posisi mampu memiliki kompetensi yang dipersyaratkan pada posisinyamaka ia dapat diprediksikan akan sukses. 2. Merekrut karyawan yang handal. Apabila telah berhasil ditentukan kompetensi- kopentensi apa saja yang diperlukan suatu posisi tertentu, maka dengan mudah dapat dijadikan kriteria dasar dalam rekrutmen karyawan baru 3. Dasar penilaian dan pengembangan karyawan.Indentifikasi kompetensi pekerjaan yang akurat juga dapat dipakai sebagai tolak ukur kemampuan seseorang. Dengan demikian, berda- sarkan sistem kompetensi ini dapat diketahui apakah seseorang telah bagaimana mengembangkannya, dengan pelatihan dan pembinaan atau perlu dimutasikan kebagian lain. Dengan merujuk pada konsep-konsep dasar tentang kompetensi seperti yang telah diungkapkan Spencer and Spencer (2003: 87) atau mengacu pada The Competency Handbook, volume 1 & 2 (Boston: Linkage, 2001:134), ada beberapa pedoman dasar untuk mengembangkan sistem kompetensi: 1. Identifikasi pekerjaan atau posisi-posisi kunci yang akan dibuat kompetensi modelnya. 2. Lakukan analisis lebih jauh mengenai proses kerja penting (misal cara kerja, waktu kerja, hubungan kerja, tanggung jawab) pada posisi-posisi kunci tersebut. 3. Lakukan survei mengenai kompetensi apa saja yang dibutuhkan (required competencies) dengan bercermin pada masukan
170 Manajemen Sumber Daya Manusia 4. Dari semua masukan yang ada, buatlah daftar tentang jenis-jenis kompetensi apa saja yang diperlukan pada posisi terten-tu. 5. Uraian makna dari setiap jenis kompetensi yang telah dituliskan (hal ini untuk menyamakan persepsi mengenai suatu jenis kompetensi). Misalnya jika dilakukan kompetensi analisis data, sampai sejauh mana analisis data yang dimaksud. 6. Tentukan skala tingkat penguasaan kompetensi yang ingin dibuat misalkan skala 1 (sangat rendah), 2 (rendah), 3 (se- dang), 4 (baik), 5 (sangat baik) atau memakai skala B (Basic),I(Intermediate), A(Advance) atau E (Expert). 7. Buatlah penjelasan dari suatu jenis kompetensi dalam skalayang telah dibuat. Misalnya: Kompetensi komunikasi tertulis. Untuk kompetensi dasarnya: maupun menulis memo dan surat; tingkat dasar (intermediate): mampu menulis laporan dengan analisis minimal, tingkat lanjutan (advance), menulis laporan disertai analisis mendalam dalam bentuk grafik dan gambar; tingkat ahli (expert): menuliskan laporan yang berisipendapat, analisis dengan dukungan dan fakta dengan konsep dan variabel yang rumit. Pentingnya kompetensi dalam mendorong suatu organisasi mencapai posisi kompetitif juga ditekankan oleh Glick (2004:62) bahwa suatu organisasi perlu memperhatikan keberhasilannya di masa depan sebagai persiapan untuk pengembangan dan kerjasama. Menurutnya kompetensi seseorang dapat ditunjukkan dalam bentuk kemampuan individu untuk menerapkan pengetahuan kedalam bentuk tindakan
Manajemen Sumber Daya Manusia 171 Dalam penerapan kompetensi ini, tentunya tiap organisasi memiliki perspektif berbeda berdasarkan nilai strategisnya bagi organisasi bersangkutan. Olson dan Bolton (2002:49) mengilustrasikan cakupan konsep kompetensi dalam literatur organisasi bahwa kompetensi merujuk pada individu maupun organisasi. Karakteristik individu mencakup pengetahuan teknis dan keterampilan (knowledge technical and skills) kinerja, serta kompetensi penyumbang individu. Pengetahuan disini bukanlah merupakan pengetahuan umum semata melainkan pengetahuan tentang tugas yang sangat penting bagi setiap staf untuk melaksanakan tugasnya. Lebih lanjut Gibson (2003: 56) merupakan tingkat pemahaman lisan seseorang pegawai tentang apa yang dia ketahui dari pengalaman dan proses belajar. Pengetahuan yang baik tentang tugas di dalam diri seorang staf cenderung akan meningkatkan kualitas pekerjaannya. Apabila pegawai tersebut memiliki pengetahuan yang baik tentang pekerjaannya, maka dia akan dapat menyelesaikan pekerjaan tersebut dengan baik, dan demikian sebaliknya. E. Hubungan Kompetensi dengan Kinerja Untuk menganalisis hubungan kompetensi dengan peningkatan kinerja, penulis menggunakan teori kompetensi (competency theory)Spencer (Spencer & Spencer dalam Palan 2007: 62). Banyak pendekatan yang dilakukan dalam mengembangkan kerangka kerja kompetensi. Framework yang paling sering digunakan adalah kompetensi menurut Spencer. Kompetensi menurut Spencer &Spencer (1993: 82) adalah karakteristik dasar yang dimiliki oleh seorang individu yang berhubungan secara kausal dalam memenuhi kriteria
172 Manajemen Sumber Daya Manusia yang diperlukan dalam menduduki suatu jabatan. Kompetensi terdiri dari 5 tipe karakteristik, yaitu motif (kemauan konsisten dan menjadi sebab dari tindakan), faktor bawaan (karakter dan respon yang konsisten), konsep diri (gambaran diri), pengetahuan (informasi dalam bidang tertentu)dan keterampilan (kemampuan untuk melaksanakan tugas). Kamus kompetensi menurut Spencer & Spencer dalam Palan (2007:83) dapat dilihat pada gambar dibawahini: Gambar 4. Peta HubunganKompetensi dan Kinerja Menurut Competency Theory of Spencer Palan (2007:21) mengatakan bahwa yang mendorong organisasi untuk fokus pada kompetensi adalah organisasi harus selalu meningkatkan kompetensi karyawan agar berprestasi dan sukses . banyak upaya yang dilakukan
Manajemen Sumber Daya Manusia 173 organisasi agar karyawannya berkinerja unggul, yang hanya dapat dicapai dengan berinvestasi pada tenaga kerja yang kompeten. Konsep hubungan kerja dengan sendirinya mengalami perubahan; dipekerjakan bukan lagi untuk seumur hidup, melainkan dipekerjakan selama keahliannya dibutuhkan oleh perusahaan. Apabila ada karyawan tidak lagi mengembangkan kompetensinya melalui belajar dan berkinerja, mereka kadang tidak dipergunakan lagi. Kompetensi sering digunakan sebagai kriteria utama untuk menentukan kerja karyawan seperti profesional, manajerial atau senior manajer. Perusahaan akan mempromosikan karyawan yang memenuhi kriteria kompetensi yang dibutuhkan dan dipersyaratkan untuk ke jenjang yang lebih tinggi. Karena kompetensi merupakan suatu kecakapan dan kemampuan individu dalam mengembangkan dan menggunakan potensi-potensi dirinya dalam merespon perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan organisasi atau tuntutan dari pekerjaan yang menggambarkan satukinerja. Kompetensi dapat juga digunakan sebagai kriteria untuk menentukan penempatan kerja karyawan. Karyawan yang ditempatkan pada tugas tertentu akan mengetahui kompetensi apa yang diperlukan, serta jalan yang harus ditempuh untuk mencapainya dengan mengevaluasi kompetensi-kompetensi yang sesuai dengan tolok ukur penilaian kinerja. Sehingga sistem pengelolaan sumber daya manusia lebih terarah, karyawan dapat dikembangkan untuk meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, keahlian, tingkat kompetensi dan kinerjanya. Dengan mencermati berbagai uraian tentang konsep kompetensi di atas, terlihat adanya hubungan erat antara
174 Manajemen Sumber Daya Manusia kompetensi dengan kinerja. Hal yang sama juga dikemukakan oleh Prihadi (2004: 38) bahwa kompetensi menghasilkan kinerja yang efektifdan/atau superior. Ini berarti kompetensi mempunyai hubungan yang erat dengan kinerja. Bisa dikatakan bila pegawai memiliki kompetensi di bidangnya maka pegawai tersebut akan mening- katkan kinerja yang efektif. Demikian pula bila motivasi kerja karyawan tinggi maka akan meningkatkan kinerja. Menurut Spencer dan Spencer (2003: 84), dikutip oleh Sutoto (2004: 16), kompetensi mencakup kesadaran berorganisasi (organizational awareness), pembinaan hubungan (relationship building) dan orientasi pencapaian (achievement orientation). Kesadaran berorganisasi (Organizational awareness, OA) merupakan kemampuan untuk memahami hubungan kekuasan atau posisi dalam organisasi, pembinaan hubungan (Relationship building, RB) merupakan besarnya usaha untuk menjalin dan membina hubungan sosial atau jaringan hubungan sosial agar tetap hangat dan akrab dan orientaqsi pencapaian (Achievement orientation, ACH) merupakan derajat kepedulian seorang pegawai terhadap pekerjaannya, sehingga terdorong berusaha untuk bekerja lebih baik atau di atas merupakan derajat kepedulian seorang pegawai terhadap standar. Prayitno dan Suprato (2002: 31), mengatakan bahwa standar kompetensi adalah spesifikasi atau sesuatu yang dilakukan, memuat persyaratan minimal yang harus dimiliki seseorang yang akan melakukan pekerjaan tertentu agar bersangkutan mempunyai kemampuan melaksanakan pekerjaan dengan hasil baik. Betapa pentingnya kinerja bagi perusahaan sehingga pengembangan karyawan berbasis kompetensi dan iklim organisasimerupakan salah satu upaya dapat meningkatkan kinerja, karenapengembangan karyawan
Manajemen Sumber Daya Manusia 175 berbasis kompetensi dan motivasi kerja merupakan wujud perhatian dan pengakuan perusahaan atau pimpinan kepada karyawan yang menunjukkan kemampuan kerja, kerajinan, dan kepatuhan serta disiplin kerja. Pengelolaan karyawan yang efektif melalui cara peningkatan keterampilan dan keahlian karyawan atau peningkatan kompetensi karyawan diantaranya adalah dengan: 1. Mengidentifikasi kebutuhan kompetensi 2. Penyusunan rencana pengembangan 3. Melaksanakan pelatihan dan pengembangan 4. Evaluasi kinerja dan umpan balik
176 Manajemen Sumber Daya Manusia Kepemimpinan A. Pengertian Kepemimpinan Para pemimpin sekarang harus beradaptasi dengan berbagai generasi milenial yang membentuk dunia modern. Para pemimpin, atau mereka yang bercita-cita menjadi pemimpin, di abad ke-21 harus melakukan penyesuaian terhadap lanskap teknologi yang terus berubah jika mereka ingin memimpin secara efektif. Kemampuan seorang pemimpin untuk membimbing timnya secara efektif bergantung pada kemampuannya sendiri untuk mencapai potensi penuh mereka. Griffin dan Moorhead (2014) menyatakan bahwa seorang pemimpin adalah seseorang yang dapat mengarahkan tindakan pengikutnya tanpa menggunakan kekuatan fisik. 15
Manajemen Sumber Daya Manusia 177 Leadership yaitu kapasitas untuk membujuk, memotivasi, dan mengarahkan orang lain untuk bertindak dengan cara yang memajukan tujuan sendiri. Pengetahuan dan keterampilan kognitif seorang pemimpin, yang mencakup ruang lingkup aktivitas profesionalnya, harus dikembangkan dengan baik. Ada saat-saat ketika seorang pemimpin harus melakukan panggilan yang sulit untuk menemukan solusi yang bisa diterapkan. pengetahuan dan kemampuan berpikir kritis menjadi landasan untuk mengambil keputusan. Seorang pemimpin tidak hanya harus melakukan tugas yang terkait dengan posisinya, tetapi juga memikul beban penuh dari tugas tersebut. Seorang pemimpin juga membutuhkan keluwesan untuk menghadapi atau mencari solusi atas berbagai macam persoalan, baik internal maupun eksternal. Seorang pemimpin yang kompeten akan melakukan ini untuk anggota timnya sehingga mereka semua dapat melakukan pekerjaan mereka secara efektif dan memberikan kontribusi positif bagi bisnis. Jiwa kepemimpinan sangat penting bagi seorang pemimpin karena mengungkapkan karakter pemimpin. Selain itu, menjadi seorang pemimpin adalah kualitas yang patut dikagumi, karena tidak dimiliki oleh banyak orang. Pada kenyataannya, sebuah korporasi akan menaruh kepercayaannya pada seseorang yang memiliki jiwa kepemimpinan untuk membimbing personelnya. Beberapa Pendapat menurut Para Ahli Tentang Teori Kepemimpinan : 1. Terry (1972): Kepemimpinan adalah proses memobilisasi dan memfokuskan orang lain untuk mencapai tujuan bersama.
178 Manajemen Sumber Daya Manusia 2. Wexley-Yukl (1977): Kepemimpinan memerlukan pengikut yang menginspirasi untuk mengeluarkan upaya tambahan dalam arah tertentu, apakah itu dalam pelaksanaan tanggung jawab mereka atau modifikasi kebiasaan mereka. 3. Robbins dan Judge (2003): Kemampuan untuk mengarahkan sekelompok orang menuju tujuan bersama adalah pusat kepemimpinan. 4. Stoner (1996): Kepemimpinan memerlukan mengambil alih dan membentuk keputusan yang mempengaruhi anggota kelompok. 5. Daft (2010): Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi orang yang mengarah kepada tercapainya tujuan. 6. Dubin (1996): Kepemimpinan adalah pelaksanaan kekuasaan dan tanggung jawab. 7. Gibson (1986): Kepemimpinan adalah proses menginspirasi orang lain untuk mengambil tindakan tanpa menggunakan paksaan. Memenuhi tuntutan anggotanya secara langsung berkorelasi dengan kemampuannya untuk memberikan pengaruh. Pengaruh, keterampilan orang, komunikasi yang efektif, dan menyelesaikan sesuatu semuanya penting untuk konsep kepemimpinan. B. Teori Kepemimpinan dalam Organisasi Berikut ini adalah tiga pemikiran yang menjelaskan munculnya pemimpin, seperti yang dijelaskan Siagian (1997) dalam bukunya:
Manajemen Sumber Daya Manusia 179 1. Teori Genetis Argumen bahwa pemimpin dilahirkan daripada dibuat, karena bakat alami yang luar biasa, dipengaruhi oleh genetika orang tua. Keadaan tertentu dapat membuka jalan bagi seorang pemimpin untuk muncul. 2. Teori Sosial Mengemukakan gagasan bahwa pemimpin tidak dilahirkan tetapi dibuat. Melalui pengetahuan atau pembelajaran dan tindakan mempersiapkan/meregenerasi situasi apa pun, siapa pun dapat mengambil alih. 3. Teori Ekologis Ada kemungkinan bahwa teori bahwa seorang pemimpin yang kompeten, dengan asumsi ia dilahirkan dengan bakat kepemimpinan, dapat lebih mengasah bakat itu melalui pengalaman dan pendidikan yang tanggap terhadap perubahan lingkungan, merupakan perpaduan dari dua gagasan yang disajikan di atas. Menurut buku manajemen Hellriegel dan SlocumJr (1996) ada tiga kategori utama teori kepemimpinan. Menurutnya, ciri-ciri berikut ini yang paling diinginkan dalam diri seseorang:: 1. Teori Sifat: kepercayaan pada diri sendiri, simpatik kecerdasan, kejujuran, antusiasme, keterbukaan, perasaan humor, dan inisiatif, 2. Teori Kelompok: Pertukaran antara pemimpin dan pengikut, gagasan sosiologis, mempertimbangkan dan membantu pengikut, memperhatikan, semuanya berada
180 Manajemen Sumber Daya Manusia di bawah payung "teori kelompok" dalam skala psikologi sosial. 3. Teori situasional dan model kontingensi: memiliki penggunaan otoritas dan kekuasaan yang jelas dan formal melibatkan sejumlah faktor, termasuk sifat hubungan pemimpin-pengikut, sejauh mana tugas didelegasikan, penerimaan delegasi itu oleh kelompok, dan sifat kewajiban. ditugaskan kepada setiap anggota kelompok. Fielder pertama kali mengusulkan konsep ini (Fielder's Contingency Model), dan kemudian, Paul Hersey dan Kenneth Blanchard mengembangkannya lebih lanjut menjadi life cycle theory. 4. Teori jalan-jalan kecil-tujuan: pemimpin berorientasi pada prestasi, pemimpin mendukung partisipatif, dan kepemimpinan direktif. C. Fungsi Kepemimpinan dalam Organisasi Ada lima peran berbeda secara operasional yang dimainkan oleh para pemimpin, dan mereka adalah sebagai berikut: 1. Fungsi Instruktif Agar keputusan dapat diwujudkan secara efisien, pemimpin bertindak sebagai komunikator yang memutuskan apa (isi pesanan), bagaimana (bagaimana melaksanakan perintah), kapan (kapan mulai melaksanakan dan melaporkan hasil), dan dimana (kemana membawa out order) harus dilakukan.
Manajemen Sumber Daya Manusia 181 2. Fungsi Konsultatif Fungsi konsultatif memberi para pemimpin saluran komunikasi dua arah. Saat pemimpin mencoba membuat pilihan yang berdampak pada bawahannya, dia menggunakan teknik ini. 3. Fungsi Partisipasi Fungsi delegasi pemimpin melibatkan transfer otoritas pengambilan keputusan kepada bawahan. Pendelegasian memenuhi tujuannya ketika pemimpin memiliki keyakinan bahwa individu yang diberi kekuasaan akan menggunakannya dengan bijak. Karena seorang pemimpin tidak dapat mewujudkan perkembangan dan kemajuan kelompoknya sendiri, pendelegasian merupakan fungsi yang penting. 4. Fungsi Delegasi Fungsi delegasi didasarkan pada pemimpin melimpahkan wewenang dalam pengambilan keputusan. Fungsi delegasi merupakan kepercayaan pemimpin kepada bawahan dalam melimpahkan wewenang dan melaksanakannya dengan penuh tanggung jawab, karena seorang pemimpin tidak mungkin mewujudkan kemajuan dan pengembangan kelompok seorang diri. 5. Fungsi Pengendalian Fungsi kontrol didasarkan pada gagasan bahwa kepemimpinan yang baik harus mampu membimbing dan mengkoordinasikan upaya para pengikutnya untuk memastikan keberhasilan sebesar mungkin dalam mencapai tujuan bersama. Fungsi kontrol pemimpin dapat diwujudkan melalui proses memimpin, membimbing, mengkoordinasikan, dan mengawasi.
182 Manajemen Sumber Daya Manusia D. Gaya Kepemimpinan Menurut Flippo (1987), gaya kepemimpinan adalah serangkaian tindakan yang diambil oleh seseorang dengan maksud mencapai tujuan tertentu melalui pengejaran bersama baik kepentingan pribadi maupun organisasi. Kepemimpinan, bimbingan, koordinasi, dan pengawasan adalah semua cara di mana pemimpin dapat melakukan kontrol. Menurut penelitian yang dilakukan di University of Iowa dan dikutip oleh Robbins dan Coulter (2002), mengidentifikasi tiga tipe gaya kepemimpinan yang berbeda: demokratik, otokratis, dan laissez-faire (pengendalian bebas). 1. Gaya Kepemimpinan Demokratis Pemimpin yang mengadopsi gaya kepemimpinan demokratis, seperti yang dijelaskan oleh Robbins dan Coulter (2002), mendengarkan bawahan mereka, berbagi wewenang, membiarkan pekerja membantu membentuk arah dan prioritas organisasi, dan menggunakan umpan balik karyawan untuk meningkatkan proses dan instruksi. Jenis kepemimpinan ini menekankan kepercayaan pemimpin itu sendiri dan masukan pengikut ke dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah. Anggota yang berpartisipasi aktif dalam pengambilan keputusan secara signifikan lebih mungkin untuk diinvestasikan dalam keberhasilan organisasi secara keseluruhan (Adiwilaga, 2018).
Manajemen Sumber Daya Manusia 183 2. Gaya Kepemimpinan Autokratis Seorang pemimpin yang menggunakan pendekatan ini mengharapkan pengikut untuk secara membabi buta melaksanakan setiap perintah mereka, terlepas dari apakah melakukan itu demi kepentingan terbaik mereka sendiri atau tidak. Pemimpin otoriter yakin dengan kemampuan mereka untuk membuat keputusan dan sering mengeluarkan perintah kepada karyawan mereka. Kepemimpinan otokratis, seperti yang didefinisikan oleh Rivai (2014) adalah gaya manajemen di mana otoritas diprioritaskan di atas faktor lain saat membuat pilihan dan membentuk struktur organisasi. 3. Gaya Kepemimpinan Laissez Faire Pemimpin yang mempraktikkan pendekatan laissezfaire (kontrol bebas) adalah mereka yang, secara keseluruhan, mengizinkan bawahan dan tim untuk bertindak secara mandiri dan menentukan cara terbaik untuk mencapai tujuan mereka (Robbins dan Coulter, 2002). Jenis kepemimpinan ini tidak berarti kurangnya kepemimpinan. Dengan pendekatan ini, tanggung jawab ada pada kelompok yang ditugaskan untuk mencari tahu cara terbaik untuk mencapai tujuan proyek sendiri. Situasi dalam kelompok dan komunitas menentukan jenis kepemimpinan yang muncul. Gaya kepemimpinan cenderung otoriter ketika kondisi sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan. Pemimpin menggunakan pendekatan yang lebih demokratis ketika hubungan mereka dengan pengikut tegang atau ketika pentingnya anggota kelompok tinggi.
184 Manajemen Sumber Daya Manusia E. Peranan Pemimpin organisasi Menurut Covey dalam Yuliani (2022) ada tiga peranan pemimpin dalam organisasi / kelompok antara lain sebagai berikut: 1. Pathfinding (pencarian alur), sering dikenal sebagai jalur strategis (strategy path), menggabungkan nilai dan tujuan perusahaan dengan tuntutan audiens sasarannya. 2. Aligning (penyelarasan), Untuk memenuhi kebutuhan konsumen dan pemangku kepentingan lainnya, visi dan misi organisasi harus diselaraskan dengan struktur, sistem, dan operasinya. 3. Empowerment (pemberdayaan), semangat yang memotivasi individu untuk mengungkap kemampuan tersembunyi, akal, dan inovasi mereka dalam melayani kebutuhan konsumen dan pemangku kepentingan lainnya; kesepakatan untuk mencapai nilai-nilai bersama, visi, dan misi. F. Kepemimpinan Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia 1. Teori X dan Y Menurut Douglas McGregor, ada dua jenis tindakan manusia yang menentukan nasehat kepemimpinan. a. Perilaku menurut teori X, b. Perilaku menurut teori Y. Makna tersembunyi dari teori X adalah bahwa kebanyakan orang (a)sangat malas dan menolak perubahan (b)lambat saat bekerja (c) tidak mau memikul
Manajemen Sumber Daya Manusia 185 tanggung jawab (d) tidak tertarik dengan kesejahteraan tempat kerja mereka (e)masih naif dan mudah dimanipulasi. Dua kesimpulan dapat dibuat dari hipotesis X, dan mereka adalah sebagai berikut: a. Perspektif pesimis Teori X, yang menyatakan bahwa bawahan perlu dipaksa, didorong untuk mau bekerja (berdasarkan kesalahan manusia itu sendiri), menunjukkan bahwa pendekatan ini kontraproduktif. b. Karena semua wewenang dan kendali berada di tangan "bos", mereka yang berada di bawah Teori X jarang diberi kesempatan untuk memajukan pertumbuhan profesional mereka sendiri. Faktor manusia dipandang sangat lunak dalam teori Y, berbeda dengan teori X. Kemampuan pemimpin untuk menginspirasi timnya agar bekerja keras sangat penting untuk mencapai kemajuan ini. Teori Y berpendapat bahwa orang tidak malas tetapi lebih bersemangat untuk bekerja dan maju dalam karir mereka, asalkan mereka diberi kesempatan untuk melakukannya atas inisiatif mereka sendiri 2. Teori Managerial Grid (Jaringan Manajemen) Teori Managerial Grid dari Blake dan Moutoun berpendapat bahwa pemimpin memperlihatkan dua jenis kepedulian: (a) kepedulian terhadap tujuan organisasi atau perusahaan, dan (b) kepedulian terhadap kepentingan sumber daya manusia.
186 Manajemen Sumber Daya Manusia Bagan kisi manajerial berbentuk salib, dengan absis (sumbu horizontal) mewakili penekanan pada sumber daya manusia dan ordinat (sumbu vertikal) mewakili penekanan pada tujuan organisasi. Gambar 5. Teori Manajerial Grid Melalui bentuk jaringan, akan menggambarkan 5 kiat kepemimpinan, yaitu: a. Kiat kepemimpinan yang terlalu mengutamakan tujuan perusahaan, b. Kiat kepemimpinan yang terlalu mengutamakan kepentingan sumber daya manusia, c. Kiat kepemimpinan yang seimbang antara keduanya, d. Kiat kepemimpinan yang mengutamakan keduanya, e. Kiat kepemimpinan yang tidak mau peduli terhadap keduanya (tujuan organisasi dan sumber daya manusia).
Manajemen Sumber Daya Manusia 187 3. Teori Kontingensi Fred Fielder mengemukakan gagasan ini, yang berpendapat bahwa kesuksesan seorang pemimpin terletak pada keterampilan bawaannya dan kondisi yang menguntungkan di mana dia beroperasi. Menurut gagasan ini, ada dua jenis utama nasihat kepemimpinan: (a) nasihat yang menekankan penyelesaian pekerjaan (nasehat berorientasi tugas), dan (b) nasihat yang menekankan membangun hubungan dengan orang lain (nasehat berorientasi hubungan). 4. Teori Tugas dan Hubungan Hersey dan Blanchard (1982) menggambarkan hubungan antara praktik kepemimpinan yang efektif dan pengembangan bawahan. Memahami keterampilan dan motivasi sumber daya manusia/bawahan seseorang sangat penting untuk menyesuaikan nasihat kepemimpinan dengan kebutuhan mereka. Tingkat kematangan bawahan seseorang harus diperhitungkan saat merumuskan nasihat kepemimpinan.. 5. Tugas Kepemimpinan Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia. a. Sebagai konselor, b. Sebagai instruktur, c. Memimpin rapat, d. Mengambil keputusan, e. Mendelegasikan wewenang.
188 Manajemen Sumber Daya Manusia G. Kepemimpinan Masa Kini Jack Welch mengklaim bahwa fokus utama bisnis modern adalah memastikan bahwa semua karyawan memiliki akses ke data dan otoritas yang mereka perlukan untuk mengambil keputusan. Akan ada berbagai macam pendekatan yang dapat diterima. Kami berada di awal rantai sebab-akibat, dengan revolusi teknologi yang menyebabkan pergeseran dalam struktur bisnis. Pergeseran sikap ini menunjukkan komitmen dan fokus pada transformasi orang dan data di tempat kerja. Keberhasilan organisasi akan sangat bergantung pada sumber daya manusia yang kompeten dan terdidik. Salah satu cara untuk mempengaruhi orang lain adalah melalui pelaksanaan superleadership. Bisnis, keluarga, masyarakat, pemerintah, dan agama semuanya mengalami perubahan akibat kemajuan teknologi yang sedang berlangsung. Pada kenyataannya, kita semua beroperasi di lingkungan yang tidak bersahabat. Munculnya era digital telah menjadi akhir bagi banyak bisnis yang sudah mapan. Oleh karena itu, hierarki tidak diperlukan, dan aliran informasi yang diperlukan untuk tugas integrasi dapat diselesaikan tanpa hirarki. Ini membutuhkan keahlian dan kecepatan yang diperlukan untuk menangani kebutuhan informasi mereka. Pengetahuan yang diinvestasikan oleh modal manusia telah menggantikan bangunan fisik sebagai aset organisasi yang sebenarnya. Faktor-faktor strategis yang harus dipertimbangkan oleh seorang pemimpin super meliputi: 1. Lebih banyak mendengarkan dan lebih sedikit bicara, 2. Membantu belajar dari kesalahan,