Modul Perencanaan & Pengembangan SDM

Pada tahap ini organisasi akan membentuk tim analis yang beranggotakan spesialis
SDM untuk kemudian menginformasikan pada tiap-tiap pimpinan unit kerja bahwa akan
dilaksanakan analisis beban kerja. Analis beban kerja dalam hal ini adalah spesialis SDM
yang dapat berasal dari dalam organisasi atau dari konsultan SDM akan mengidentifikasi:
a. Struktur organisasi dan aliran kerja pada tiap organisasi.
b. Frekuensi dan kerumitan kerja yang terjadi pada tiap unit kerja.
c. Jumlah dan komposisi jabatan/pekerjaan di suatu organisasi.
d. Jumlah karyawan beserta kompetensi karyawan pada tiap unit organisasi

Data-data ini kemudian dikumpulkan sebagai referensi untuk digunakan pada tahapan
selanjutnya.

2. Tahap Pelaksanaan
Pada tahap ini tim analis yang bekerja sama dengan tiap-tiap unit kerja yang telah

melakukan pengumpulan data karyawan seperti jumlah hari kerja, uraian tugas karyawan
pada tiap unit kerja, kompetensi kerja, hari libur dan cuti nasional, pendidikan, pelatihan dan
kompetensi yang dimiliki oleh karyawan, serta waktu kerja dan ketidakhadiran kerja masing-
masing karyawan. Data-data inilah yang akan menjadi dasar dalam melakukan analisis beban
kerja karyawan.

3. Tahap Penetapan
Pada tahapan ini spesialis SDM yang berlaku sebagai analis SDM akan melakukan

penetapan berdasarkan hasil perhitungan dan data yang telah dikumpulkan. Dari data
tersebut akan ditetapkan antara lain:
a. tingkat efisiensi dan efektivitas jabatan dari tiap-tiap unit,
b. standar waktu dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, dan
c. jumlah kebutuhan karyawan pada suatu unit kerja/ jabatan.

Lebih lanjut tahap-tahap analisis beban kerja lebih detail diuraikan sebagai berikut:

1. Menentukan Output
Tahapan pertama dalam melakukan analisis beban kerja, yaitu menentukan output

dari suatu fungsi, mengidentifikasi semua rangkaian kegiatan kerja yang menghasilkan output
yang telah ditentukan sebelumnya.
Contoh:
Departemen riset bersama departemen marketing mengumpulkan data riset dan penjualan
untuk kemudian dianalisis dan direkomendasikan kepada departemen kreatif/pengembangan
produk.

2. Menyusun Detail/Rincian Aktivitas Menjadi Satu Aktivitas yang Spesifik
Rangkaian dan detail aktivitas kerja/tugas hendaknya disusun menjadi sebuah satuan

tugas yang spesifik sehingga pada saat pengumpulan data riset sampai proses analisis data
dapat dilakukan secara optimal.
Contoh:
Pengumpulan data reaksi pasar terhadap produk/jasa yang telah ditawarkan, mengumpulkan
data kompetitor, data permintaan pasar, dan Iain-Iain.

3. Melakukan Penghitungan Total Atas Waktu yang Dibutuhkan dalam Menyelesaikan
Pekerjaan

46

Misalnya:
Menyusun data yang berisikan hal-hal berikut:
• Total waktu yang dibutuhkan dalam melakukan suatu riset.
• Total waktu dalam melakukan analisis.

Total waktu dalam menyusun data riset dan analisisnya untuk kemudian menjadi
sebuah hasil riset yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan/lembaga/institusi.

Data-data inilah yang kemudian digunakan untuk memperkirakan jumlah pegawai
yang dibutuhkan dalam melakukan dan menyelesaikan tugas yang sesuai kewajiban dan
wewenangnya di dalam suatu perusahaan/lembaga/ institusi.

Gambar Tahapan Analisis Beban Kerja
Sumber: Analisis Beban Kerja (Koesmowidjojo)

Ketika ketiga tahapan yang dibutuhkan dalam menyusun metode Analisis Beban Kerja
telah disusun menjadi satu tolok ukur penilaian, organisasi akan memutuskan metode apa
sajakah yang dapat digunakan dalam melakukan analisis beban kerja.

Metode Analisis Beban Kerja

Metode analisis beban kerja merupakan suatu proses untuk melakukan penghitungan
beban kerja suatu posisi/pekerjaan serta kebutuhan sumber daya manusia untuk mengisi
posisi/pekerjaan tersebut. Jenis-jenis metode yang dapat digunakan dalam melakukan
analisis beban kerja antara lain:

1. Metode Daftar Pertanyaan/ Kuesioner
Metode ini dilakukan oleh perusahaan dengan memberikan berbagai daftar

pertanyaan yang harus diisi oleh karyawan sehingga perusahaan mengetahui dan
mengumpulkan informasi individu (karyawan) dalam suatu bagian kerja.

Daftar pertanyaan yang akan disajikan dalam sebuah lembar kuesioner akan
dilakukan oleh spesialis SDM dalam hal ini adalah manager SDM/HRD, analis SDM, konsultan
SDM, atau penyelia SDM. Dengan metode ini, diharapkan organisasi mendapatkan informasi
mulai dari uraian pekerjaan, tugas, tanggung jawab dan hak karyawan atas pekerjaan, beban
kerja yang diterima pada suatu periode tertentu, kualifikasi yang dimiliki oleh karyawan dalam
menyelesaikan pekerjaan hingga informasi tentang bagaimana kerja sama yang terjadi dalam
suatu kelompok kerja pada divisi pekerjaan tempat karyawan tersebut berada.

Dalam menyusun kuesioner ini tentunya departemen SDM akan memberikan
pertanyaan yang terstruktur sehingga jawaban karyawan dapat diambil kesimpulan karena
pertanyaan yang diajukan merupakan pertanyaan yang menjadi satu kesatuan antara
pertanyaan satu dan lainnya.

Namun, pada akhirnya suatu metode yang dijalankan dalam pelaksanaannya tentunya
memiliki kelebihan dan kekurangan. Kelebihan dalam menggunakan metode kuesioner ini
sebagai berikut:

47

a. Informasi didapatkan secara bersamaan dan cepat karena kuesioner dibagikan secara
serentak.

b. Tekanan pada psikis karyawan dapat diminimalkan mengingat pengisian kuesioner dapat
dilaksanakan tanpa adanya kehadiran spesialis SDM yang seringkali cenderung
memberikan tekanan karena prasangka pribadi masing-masing karyawan.

c. Karyawan memiliki kebebasan untuk mengisi kuesioner karena minimnya tekanan
bertatap muka langsung dengan pihak spesialis SDM.

d. Pertanyaan yang tercantum pada kuesioner dapat sama antara satu divisi dan divisi
lainnya sehingga memudahkan dalam menetapkan penilaian atas beban kerja yang
dirasakan oleh karyawan.

e. Kuesioner dapat dibagikan tanpa adanya keharusan kehadiran para spesialis SDM.

Selain itu, yang tidak boleh diabaikan oleh perusahaan dalam menerapkan metode ini
adalah:
a. Sulitnya mencari validitas hasil dari pemilihan metode ini sebagai salah satu metode yang

dipilih oleh perusahaan dalam melakukan analisis beban kerja.
Kuesioner yang telah dibuat susah payah dan berbagai pertimbangan yang disesuaikan
dengan kondisi karyawan, perusahaan, dan pekerjaan yang tersedia, tidak akan luput dari
ketidakvalidan kuesioner. Ada hal yang menyebabkan pembuatan kuesioner ini tidak valid,
antara lain:
1) Soal yang telah dibuat dan dicantumkan dalam kuesioner tidak jelas sehingga

menyebabkan responden kesulitan dan bingung untuk memilih atau memberikan
jawaban atau;
2) Jawaban yang diberikan oleh responden tidak konsisten. Ada kalanya kuesioner yang
telah dibuat terstruktur sedemikian rupa akan memberikan pertanyaan yang
mengandung anonim, tetapi responden memberikan jawaban yang berbeda. Hal ini
dapat disebabkan oleh responden yang tidak teliti, lupa, bingung, asal-asalan, atau
malas saat mengisi kuesioner.

Untuk mengatasi hal ini, departemen/spesialis SDM sebagai penyusun kuesioner
sebaiknya:
1) Melakukan penyebaran kuesioner uji coba terlebih dahulu dengan jumlah yang relatif

lebih sedikit daripada kuesioner yang sesungguhnya untuk mengetahui validitas
kuesioner terlebih dahulu. Dengan begitu, apabila setelah dilakukan uji validitas
kemudian angka validitas yang keluar tidak valid, penyebaran kuesioner selanjutnya
setelah masa perbaikan tidak terlalu sia-sia mengingat kuesioner sebelumnya hanya
disebar dalam jumlah yang sedikit.
2) Menghapus/membuang item-item pertanyaan dalam kuesioner setelah dilakukan uji
validitas. Namun, apabila item pertanyaan tersebut dianggap penting dan tidak dapat
dihapus/ dibuang, sebaiknya spesialis SDM melakukan;
3) Perbaikan redaksional atas item pertanyaan dalam kuesioner serta melakukan
pembagian ulang atas kuesioner kepada responden. Untuk itu, sebagai penyusun
kuesioner hendaknya menyusun pertanyaan kuesioner lebih baik lagi,
mengalokasikan waktu yang tepat dan memastikan bahwa responden benar-benar
menjawab dengan jujur. Ketika melakukan hal ini, tentunya perlu ada banyak
pertimbangan. Salah satunya, pengulangan penyebaran kuesioner tentunya akan
membutuhkan waktu yang jauh lebih banyak sehingga hasil analisis beban kerja yang
diinginkan tentunya akan jauh lebih panjang pula. Selain itu, dengan melakukan hal ini

48

tidak akan mendapatkan jaminan bahwa kuesioner yang dibagikan kembali akan
mendapatkan hasil yang valid apabila responden tidak memberikan jawaban yang
jujur sesuai keadaan yang terjadi di lapangan.

b. Seringkali responden kurang teliti dalam memberikan jawaban atas pertanyaan yang
tercantum dalam kuesioner sehingga tak jarang ada pertanyaan-pertanyaan yang tidak
terjawab.
Untuk mengatasi hal ini, tidak ada salahnya memberikan rambu yang jelas atas
pertanyaan kuesioner yang akan dibagikan. Gunakan huruf, spasi, dan font yang mudah
dan nyaman untuk dilihat oleh responden. Sebagai standar gunakan font Times New
Roman dengan point 12 dan menggunakan spasi 1,5.

c. Kejujuran responden dalam memberikan jawaban atas pertanyaan sehingga dapat dicapai
validitas dan realibilitas hasil dalam kuesioner yang telah diberikan kepadanya.
Tak jarang responden malas untuk mengisi kuesioner sehingga pada saat
mendapatkannya, mereka mengisi asal-asalan tidak sesuai dengan kenyataan yang ada.
Tujuannya, responden cepat mengumpulkannya tanpa menyadari bahwa yang dihasilkan
dari isian kuesioner tersebut akan berdampak pada kualitas pemberian fasilitas organisasi
kepada karyawan, atau berdampak pada bertambah berat atau ringannya beban kerja
yang akan diemban nantinya.

d. Kurangnya kesadaran atas hasil penilaian dari kuesioner ini, responden seringkali
terlambat atau bahkan tidak mengembalikan kuesioner.
Perbedaan waktu pengembalian kuesioner yang telah diisi atau bahkan yang tidak
dikembalikan inilah akan mempersulit dan memperlambat pengambilan kesimpulan dan
penilaian atas analisis beban kerja karyawan. Untuk itu, hendaknya departemen SDM
/spesialis SDM yang memiliki kepentingan untuk melakukan analisis beban kerja melalui
kuesioner ini selalu mengingatkan responden untuk segera mengembalikan kuesioner,
memberikan batas waktu pengumpulan kuesioner. Bahkan, ada kalanya untuk menarik
responden segera mengumpulkan hasil kuesioner dengan cara memberikan reword
kepada responden sesuai kebijakan perusahaan.

Untuk mendapatkan kuesioner yang layak dan mudah dipahami oleh responden,
selain memerhatikan hal-hal yang telah dipaparkan tadi, dalam menyusun kuesioner
dibutuhkan pemahaman dan runtutan yang tepat dalam menyusun sebuah kuesioner.
Langkah-langkah tersebut sebagai berikut.
a. Menyusun Matrik Spesifik Data

Penggunaan matrik spesifik data adalah untuk mengetahui, melihat serta memperjelas
permasalahan yang akan menjadi muatan kuesioner. Dalam matrik spesifik data memuat:
1) konsep-konsep yang diteliti dan batas-batasnya,
2) variabel-variabel yang akan diukur, baik itu berupa variabel terikat maupun variabel

bebasnya, dan
3) variabel-variabel yang diindentifikasi sebagai dasar pengambilan keputusan analisis

beban kerja.
b. Menyusun Kuesioner

Dalam menyusun sebuah kuesioner, spesialis SDM yang bertindak sebagai penganalisis
akan membuat:
1) Kisi-kisi intrumen kuesioner

Dalam kisi-kisi instrumen kuesioner akan berisi jabaran konsep, variabel, dan indikator
sebagai dasar/ pedoman dalam menyusun kuesioner.

49

2) Item-item dalam kuesioner yang digunakan sebagai alat ukur
Item-item dalam kuesioner yang digunakan sebagai alat ukur hams didasarkan pada
kisi-kisi instrumen kuesioner yang telah disusun sebelumnya.

3) Indikator yang disesuaikan dengan tujuan penyusunan kuesioner sebagai dasar
analisis beban kerja.

c. Melakukan Uji Coba Kuesioner
Setelah butir-butir pertanyaan disusun dalam sebuah kuesioner, mutlak dilakukan uji coba
kuesioner, baik isi maupun redaksionalnya dengan tujuan agar dapat:
1) Menghindari penggunaan kata-kata yang asing dicerna oleh responden sehingga akan
menyulitkan responden untuk menjawab yang pada akhirnya jawaban yang didapat
tidak sesuai dengan kenyataan yang terjadi di dunia kerja.
2) Menemukan item-item pertanyaan yang perlu ditambahkan atau dikurangi serta
menghindari item pertanyaan yang tidak memiliki kejelasan maksud sehingga tidak
relevan dengan tujuan penyebaran kuesioner untuk melaksanakan analisis beban
kerja.
3) Menguji validitas dan realibilitas instrumen pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner,
hal ini dapat ditandai apabila nilai validitas dan realibilitas tinggi, instrumen yang
terdapat dalam kuesioner dianggap baik. Namun, sebaliknya apabila nilai validitas dan
realibilitasnya rendah, instrumen dalam kuesioner ini dianggap buruk.

d. Melakukan Revisi atas Kuesioner yang Telah Diujicobakan
Dari kuesioner yang telah diujicobakan sebelumnya, akan didapatkan validitas dan
realibilitas sehingga apabila terdapat pertanyaan-pertanyaan yang dianggap tidak valid
dapat dilakukan perbaikan atau menghilangkan item-item pertanyaan tersebut dan
menggantikannya dengan item yang mewakili pertanyaan serupa lainnya.

e. Memperbanyak Kuesioner untuk Disebarkan Kepada Responden
Hasil uji coba kuesioner akan menghasilkan kuesioner yang telah direvisi. Oleh karena itu,
kuesioner siap di-perbanyak sesuai kebutuhan jumlah responden dengan menambahkan
sebanyak 10-15% dari jumlah eksemplar kuesioner untuk menggantikan kuesioner yang
rusak atau hilang selama proses pengisian oleh responden.

Ada berbagai pertanyaan lainnya yang dapat disajikan dalam kuesioner. Akan tetapi,
sebaiknya, organisasi memerhatikan beberapa pertanyaan yang berkaitan dengan pekerjaan
yang dapat tercantum dalam kuesioner antara lain:
a. Hal-hal positif yang dirasakan dalam bekerja.
b. Hal-hal negatif yang dirasakan dalam bekerja.
c. Objektivitas sikap atasan kepada bawahan.
d. Gaya kepemimpinan atasan.
e. Hubungan antar-rekan sekerja.
f. Penilaian karyawan atas kenyamanan/ketidaknyaman-an lingkungan kerjanya.
g. Penilaian karyawan atas kenyamanan/ketidaknyaman-an budaya organisasi.
h. Tersedia/tidaknya jalur aspirasi atau keluhan karyawan kepada pihak atasan atau dalam

hal ini perusahaan atas hal-hal yang terjadi di lingkungannya.
i. Tersedia/tidaknya informasi bagi karyawan atas pertumbuhan, perkembangan

perusahaan yang pasti akan berkaitan dengan jalur karier yang dijalaninya.
j. Saran atau permintaan karyawan yang berkaitan dengan perbaikan kondisi gaji,

lingkungan kerja, kesehatan, dan keselamatan kerja, pekerjaan, bahkan hingga
bagaimana perusahaan memberikan bantuan atasjaminan hari tua.

50

k. Dan beberapa hal lain yang berkaitan dengan pekerjaan dan mengondisikan dengan
keadaan karyawan dan perusahaan/lembaga/instasi tempat ia bekerja.

2. Metode Wawancara
Wawancara merupakan cara organisasi untuk mengum-pulkan informasi dengan

mengajukan sejumlah pertanyaan secara lisan dan dijawab saat itu juga. Wawancara yang
dilakukan ini dengan cara bertatap muka antara interviewer dengan sumber informasi dalam
hal ini karyawan.

Sama halnya dengan kuesioner, dalam sesi wawancara spesialis SDM mengajukan
beberapa pertanyaan yang berkaitan dengan analisis beban kerja. Interviewer akan dapat
melihat secara langsung ekspresi wajah dan bahasa tubuh yang tentunya akan berkaitan
dengan kondisi pekerjaan yang sesungguhnya dari seorang karyawan. Wawancara yang
dimaksud di sini dapat dilakukan dengan tiga cara berikut:

a. Wawancara Terpimpin
Dalam wawancara terpimpin, pewawancara (interviewer) akan melakukan tanya jawab
dengan membawa pertanyaan secara terperinci yang telah disusun sebelumnya. Dalam
wawancara ini, karyawan yang diwawancara hanya berhak menjawab "ya" atau "tidak".
Atau, karyawan menceritakan keadaan sesungguhnya sesuai pertanyaan yang diajukan
tanpa memiliki kesempatan untuk kembali mengajukan pertanyaan kepada interviewer.

b. Wawancara Bebas
Dalam wawancara ini, pewawancara bebas mengajukan pertanyaan apa pun kepada
karyawan tanpa melalui penyusunan teks pertanyaan seperti yang telah dijelaskan
sebelumnya. Dengan wawancara bebas, pewawancara berhak mengajukan pertanyaan,
tetapi kelemahannya adalah sulit menentukan tolok ukur karena bisa saja dalam
mengajukan pertanyaan wawancara, berbeda antara karyawan satu dan karyawan
lainnya. Belum lagi apabila pewawancara terlalu berasyik masyuk melakukan tanya jawab
sehingga tidak melakukan pencatatan secara rinci atas hasil wawancara. Wawancara ini
menimbulkan unsur subjektivitas karena pewawancara tidak memiliki panduan
pertanyaan secara tertulis. Kelebihan dari wawancara bebas ini adalah mengurangi rasa
tegang dari karyawan karena dilakukan santai dan mengalir seperti air.

c. Wawancara Bebas Terpimpin
Wawancara ini merupakan kombinasi antara wawancara bebas dan wawancara terpimpin.
Dalam wawancara ini, sebaiknya pewawancara mengenal dengan baik siapakah yang
akan dihadapinya nanti saat wawancara mengingat perpaduan antara wawancara bebas
dan wawancara terpimpin bukanlah hal yang mudah untuk dijalani.

Wawancara dilakukan untuk menggali sejauh manakah beban kerja seorang
karyawan. Pewawancara dalam hal ini sebagai wakil dari perusahaan akan memperoleh
informasi, tanggapan, pandangan, ataupun saran dari karyawan yang berkaitan dengan
tumbuh kembang karier karyawan, mengetahui beban kerja yang ditanggung oleh karyawan,
hingga bagaimana perusahaan membantu karyawan untuk bersama-sama menggali
potensinya demi pertumbuhan organisasi. Namun, tidak mudah untuk melalui sesi wawancara
ini. Spesialis SDM yang akan menangani tentunya hams mengenal betul karyawan yang akan
diwawancarainya, mengetahui detail deskripsi pekerjaan/tugas karyawan yang akan
dihadapinya, dan mengemukakan pertanyaan-pertanyaan dalam wawancara dengan

51

menggunakan bahasa yang mudah dipahami oleh karyawan. Selain itu, pewawancara dapat
membuat sesi wawancara menjadi sebuah wawancara yang terstruktur, tidak membosankan,
dan mendapat kepastian bahwa karyawan yang diwawancarainya memberikan jawaban yang
jelas serta mudah dipahami oleh pewawancara. Ada banyak perusahaan yang memilih
wawancara sebagai salah satu metode untuk menggali dan mengetahui seberapa besar
beban kerja yang diemban oleh karyawan, baik secara individual maupun tim/kelompok.

Pemilihan metode ini dengan pertimbangan bahwa wawancara memiliki kelebihan:
a. Dapat meminimalisir kesalahpahaman yang terjadi antara pewawancara dan karyawan

Pewawancara tentunya akan berhadapan langsung dengan karyawan. Hal inilah yang
dapat meminimalisir kesalahpahaman karenaapabila ada beberapa informasi yang
disampaikan tidak jelas, kedua belah pihak dapat langsung mengoreksi dan
memperbaikinya.
b. Hasil wawancara dapat dipertanggungjawabkan
Tatap muka wawancara yang dilakukan oleh kedua belah pihak tentunya akan tercatat
dengan baik oleh pihak pewawancara, mengingat hasilnya digunakan sebagai infomasi
untuk mengetahui seberapa besar beban kerja yang dirasakan oleh tiap-tiap karyawan.
Data karyawan yang berupa data pribadi, rekam prestasi kerja, dan informasi lainnya yang
berkaitan dengan karyawan dapat diverifikasi langsung kepada yang bersangkutan saat
sesi wawancara tersebut dilakukan.
c. Pertanyaan yang telah disiapkan sebelumnya oleh pihak perusahaan dalam hal ini
dimandatkan kepada pewawancara dapat dikembangkan lebih lanjut.
Pertanyaan yang diberikan oleh pewawancara tentunya tidak hanya akan dijawab dengan
pernyataan "ya" atau "tidak". Dalam sesi wawancara, spesialis SDM yang bertindak
sebagai pewawancara tentunya dapat mengembangkan pertanyaan yang didasarkan
pada jawaban yang diberikan oleh karyawan. Dengan demikian, pewawancara akan dapat
menggali lebih banyak informasi.

Akan tetapi, meski ada beberapa kelebihan saat organisasi memilih wawancara
sebagai salah satu metode yang digunakan, pemilihan metode ini juga mengandung
beberapa kelemahan antara lain:
a. Terbatasnya data/informasi yang diperoleh

Ada kalanya apabila pewawancara tidak pandai untuk menggali informasi dan karyawan
sebagai objek wawancara memiliki karakter yang sangat tertutup, dapat dipastikan
perusahaan akan sulit menggali informasi lanjut yang dapat digunakan sebagai dasar
penyusunan analisis beban kerja.
b. Membutuhkan waktu dan biaya yang cukup tinggi, apalagi bila wawancara ini dilakukan
pada suatu perusahaan yang memiliki cakupan sangat luas.
Melakukan sesi wawancara untuk perusahaan kecil yang jumlah karyawannya sedikit,
tentunya tidak akan menjadi masalah. Namun, apabila sesi wawancara ini dilakukan pada
perusahaan menengah/perusahaan besar, waktu yang dibutuhkan akan semakin besar
karena jumlah karyawan yang diwawancara akan semakin besar pula. Padahal, waktu
yang dibutuhkan untuk mewawancarai satu orang karyawan antara 20—45 menit. Lalu
akan membutuhkan berapa banyak waktu apabila karyawan yang diwawancara dalam
jumlah besar? Semakin besar jumlah karyawan yang akan diwawancara, semakin banyak
pula waktu yang hams tersita untuk alokasi waktu wawancara yang berarti akan sedikit
memberikan efek mengurangi jam kerja aktif karyawan. Hal ini akan berbanding lurus,
memberikan pengaruh atas biaya yang hams dikeluarkan oleh perusahaan.

52

Namun demikian, masih banyak perusahaan yang memilih menggunakan metode ini
untuk memastikan dan mendapatkan informasi yang akurat dalam waktu yang lebih cepat
daripada hams melakukan dan membagikan kuesioner sebagai metode pembanding lainnya.

3. Metode Pengamatan Langsung
Pengamatan langsung akan bermanfaat apabila dilakukan pada pekerjaan tertentu

yang dapat diamati secara fisik. Misalnya, untuk karyawan yang bertugas di bidang akunting
atau karyawan yang bekerja di bidang produksi dengan jam kerja yang diatur dengan shift
dan volume kerja yang telah ditetapkan oleh supervisomya. Hasilnya akan dapat segera
diambil kesimpulannya dengan melihat dan membandingkan antara volume kerja dan waktu
yang dihabiskan/dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Metode ini biasanya
akan dipadukan dengan metode wawancara karena untuk beberapa posisi pekerjaan seperti
public relation akan sulit mendapatkan hasilnya. Ini karena pekerjaan seorang public relation
akan berhubungan dengan pekerjaan mental, yaitu pekerjaan yang berhubungan dengan
bagaimana cara memengaruhi orang lain. Ketika seorang public relation (PR) berbicara dan
memberikan pengaruhnya, hasilnya mungkin tidak dapat diambil manfaatnya saat itu juga.
Dalam arti kata, hasil yang didapat bisa saja setelah 1 bulan, 1 tahun, atau 10 tahun kemudian
setelah klien ditangani oleh PR.

Pemilihan metode pengamatan langsung dalam metode analisis beban kerja karena:
a. Memungkinkan untuk melakukan pencatatan yang bersamaan dengan terjadinya suatu

gejala di suatu divisi. Misalnya, terdapat penurunan angka produksi di satu bagian, maka
spesialis SDM yang langsung turun ke lapangan dapat melihat langsung hal-hal yang
menyebabkan penurunan angka produksi.
b. Metode ini dapat dilakukan apabila tidak memungkinkan melakukan dan membagikan
kuesioner karena responden/objek pengamatan hanya memiliki sedikit waktu untuk
mengisi kuesioner dan mengikuti sesi wawancara.

Terlepas dari dua kelebihan metode pengamatan langsung yang dipaparkan tadi,
ternyata terdapat kekurangan yang hams diperhatikan oleh spesialis SDM/ perusahaan antara
lain:
a. Minimnya objektivitas dari pihak spesialis SDM

Ada kemungkinan pihak pengamat telah mengenal dengan baik karyawan yang sedang
diamati sehingga bisa saja memengaruhi penilaian dan pengamatan yang dilakukan. Di
sini faktor subjektivitas akan mendominasi pengamatan kepada karyawan.
b. Adanya kemungkinan pengamatan yang hasilnya tidak wajar akibat dari sikap karyawan
yang mengetahui bila dirinya diamati sehingga melakukan pekerjaan tidak seperti hari-
hari biasanya.
c. Ada banyak informasi pribadi yang tidak dapat digali karena spesialis SDM tidak dapat
melakukan wawancara detail dan langsung pada tiap-tiap karyawan.

4. Arsip Perusahaan/ HRD
Metode kuesioner, wawancara, dan pengamatan langsung yang dilakukan

perusahaan tidak serta merta dapat menggali informasi secara lengkap dan detail. Dibutuhkan
dokumen-dokumen lainnya yang sebelumnya telah disimpan oleh departemen HRD/SDM
atas karyawan yang meliputi data kesehatan kerja karyawan, perpindahan tugas, tingkat
kemangkiran tugas, tingkat keahlian, absensi, prestasi, intensitas keluhan, serta infomasi
pendidikan/ keahlian dan gaji karyawan. Dengan menggabungkan data-data tersebut,
diharapkan analisis beban kerja yang dilakukan perusahaan dalam hal ini departemen SDM
akan menghasilkan uraian dan angka yang jelas untuk meningkatkan potensi karyawan, baik

53

secara individu maupun kelompok sehingga nantinya akan memberikan kontribusi yang jauh
lebih meningkat kepada kemajuan perusahaan.

Berdasarkan paparan tadi, selain dokumen kuesioner, wawancara, pengamatan
langsung, dan arsip perusahaan yang berasal dari HRD/departemen SDM, dibutuhkan pula
dokumen yang akan menjadi laporan dari pihak spesialis SDM kepada perusahaan sebagai
dasar dalam melakukan analisis beban kerja. Dokumen ini akan berisi hal-hal berikut:
a. Identifikasi pejabat/spesialis SDM yang melakukan dan mengumpulkan dokumen analisis

beban kerja.
b. Identifikasi karyawan yang berisi:

1) Nama;
2) Rangkuman jabatan/posisi dan divisi kerja karyawan;
3) Alat-alat yang digunakan oleh karyawan;
4) Keluhan karyawan;
5) Prestasi karyawan.
c. Tanggal pengambilan data yang ditujukan sebagai evaluasi beban kerja karyawan dari
periode satu ke periode berikutnya.
d. Penilaian secara umum dari analis yang dapat berupa:
1) Kebutuhan pelatihan bagi karyawan yang ber-sangkutan.
2) Kestabilan emosi saat proses analisis berlangsung.
3) Kondisi lingkungan kerja secara langsung.

54

Contoh Perhitungan Analisis Beban Kerja

DOKUMEN
PERHITUNGAN BEBAN KERJA SDM BERDASARKAN POSISI

Unit Kerja Tata Usaha (Sekolah)

Jumlah 8 orang
karyawan Subbag Umum = 4 orang
Subbag Pengadaan Barang = 4 Orang

Jam kerja Senin - Kamis 07.30 - 12.15 4 jam 45 menit x 4 = 19 jam
formal per
minggu (5 hari 13.00 - 17.00 4 jam x 4 = 16 jam
kerja)
Jumat 07.30 - 11.30 4 jam = 4 jam

13.15 - 17.00 3 jam 45 menit = 3 jam 45 menit

Total = 42 jam 45 menit

= 2.565 menit

Jam kerja efektif dalam seminggu dengan asumsi allowance (waktu

luang) = 25% adalah:

75 x 2.565 menit = 1.923,75 menit ~ 32 jam
100

Jam kerja efektif per hari:

5 hari kerja = 1.923,75 menit = 384,75 menit = 6 jam 25 menit per hari
5

Jam kerja efektif per tahun:

Jumlah hari per tahun = 365 hari

Libur Sabtu – 3 Minggu = 104 hari

Libur resmi = 14 hari

Hak cuti = 12 hari +

= 130 hari -

365 hari - 130 hari = 235 hari

Jam kerja efektif per tahun:

5 hari kerja = 235 x 384,75 menit = 90.416,25 menit ~ 1.507 jam

Penghitungan Data:
beban kerja Jumlah surat yang yang harus diproses rata-rata dalam 1 hari kerja oleh
satu orang tenaga tata usaha = 20 SURAT
Jam kerja/hari * 6 jam 25 menit = 385 menit
Pembuatan 1 surat kurang lebih membutuhkan waktu = 30 menit =
385/30 = 12,83 surat ~ 13 surat

Kesimpulan:
Dengan demikian beban kerja normal untuk melakukan pembuatan surat-
surat adalah 13 surat/hari.

55

DOKUMEN
REKAPITULASI ANALISIS BEBAN KERJA UNIT KERJA

UNIT KERJA: ………………………..

No Nama Jabatan Jumlah Pemangku Analisis Beban Kelebihan/

Jabatan Kerja Kekurangan

1

2

3

Dst

……………, …………………..
Penyelia

(…………………)

Keterangan :
• Unit kerja diisi dengan nama unit kerja
• Pada kolom Nama Jabatan tuliskan nama karyawan yang telah dilakukan Analisis Beban

Kerja.
• Pada kolom Jumlah Pemangku Jabatan isikan jumlah karyawan yang berada pada posisi

tersebut.
• Pada kolom Analisis Beban Kerja tuliskan nilai yang didapat dari hasil Analisis Beban

Kerja.
• Pada kolom Kelebihan/Kekurangan tuliskan agar departemen SDM mengetahui hal mana

sajakah yang perlu mendapat perhatian.

56

FORMULIR BEBAN KERJA UNTUK KEBUTUHAN KARYAWAN

Nama Jabatan : Tata Usaha & Rumah Tangga
Unit Kerja
Ikhtisar Jabatan : Subbag Umum

No Uraian Tugas : Menyusun rencana dan melakukan pengelolaan ketatausahaan

12 Satuan Waktu Waktu Beban Pegawai Ket
1 Melaksanakan Hasil Penyelesaian Kerja Kerja yang
Efektif
Pengurusan rata-rata (menit) Dibutuhkan
Dokumen (menit)
Membuat laporan
kegiatan 3 4 56 78
ketatausahaan
Menyiapkan Laporan 15 90,416 1 0,1659
dokumen kerja
Membuat laporan Kegiatan 60 90,416 2 1,3271
hasil kegiatan Laporan 15 90,416 1 0,1659
ketatausahaan
2 Penyimpanan Kegiatan 45 90,416 2 0,9953
Dokumen Kegiatan 60 90,416 2 1,3271
Membuat register
dokumen
Mengatur
penyimpanan
dokumen

Jumlah 3,9813
Pembulatan 4

Keterngan cara perhitungan:

Kolom no. 4 : Isikan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas yang diisikan pada

kolom no. 2

Kolom no. 5 : Isikan jam kerja efektif per tahun sesuai dengan hasil perhitungan pada

Dokumen Perhitungan Beban Kerja SDM Berdasarkan Posisi

Kolom no. 6 : Isikan jumlah beban kerja yang harus diselesaikan

Kolom no. 7 : Isikan hasil perhitungan (4x5:6) atau −


57

FORMULIR BEBAN KERJA UNTUK KEBUTUHAN KARYAWAN

Nama Jabatan : Tata Usaha & Rumah Tangga

Unit Kerja : Subbag Pengadaan Barang

Ikhtisar Jabatan : Menyusun rencana dan melakukan pengelolaan administrasi

pengadan barang

No Uraian Tugas Satuan Waktu Waktu Beban Pegawai Ket
Hasil Penyelesaian Kerja Kerja yang
Efektif
(menit) (menit) Dibutuhkan

12 3 4 56 78

1 Menyusun

Kegiatan Hasil

Melaksanakan Laporan 120 90,416 2 2,654

penyusunan rencana

dan melakukan

pengelolaan

administrasi

pengadaan barang

2 Melaksanakan

Administrasi

Pengadaan Barang

Membuat surat Dokumen 60 90,416 2 1,3271

penawaran harga

barang kepada

konsumen/ rekanan

Menyusun anggaran Kegiatan 60 90,416 2 1,3271

dan program

kegiatan pengadaan

barang

Menyusun anggaran Dokumen 30 90,416 1 0,3317

dan program

kegiatan pengadaan

barang

Membuat berita Dokumen 30 90,416 1 0,3317

acara pembayaran

Membuat Kegiatan 60 90,416 1 1,3271

penomoran barang

Jumlah 7,2987

Pembulatan 7

Kemudian hasil perhitungan tersebut dibandingkan dengan jumlah karyawan yang bekerja
saat ini. Jika hasilnya: Jumlah karyawan yang bekerja < jumlah hasil analisis beban kerja
kebutuhan karyawan, maka organisasi/ perusahaan selayaknya melakukan rekrutmen
karyawan sebanyak selisih dari perbandingan tersebut agar beban kerja yang diampu
karyawan ideal.

58

Latihan

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi Analisis Beban Kerja,
kerjakanlah latihan berikut!
“Jelaskan tahap-tahap proses dalam analisis beban kerja!”

Petunjuk Jawaban Latihan
Tahap-tahap melakukan analisis beban kerja:
1. Menentukan Output

Tahapan pertama dalam melakukan analisis beban kerja, yaitu menentukan outputdari
suatu fungsi, mengidentifikasi semua rangkaian kegiatan kerja yang menghasilkan output
yang telah ditentukan sebelumnya.
Contoh:
Departemen riset bersama departemen marketing mengumpulkan data riset dan
penjualan untuk kemudian dianalisis dan direkomendasikan kepada departemen
kreatif/pengembangan produk.

2. Menyusun Detail/Rincian Aktivitas Menjadi Satu Aktivitas yang Spesifik
Rangkaian dan detail aktivitas kerja/tugas hendaknya disusun menjadi sebuah satuan
tugas yang spesifik sehingga pada saat pengumpulan data riset sampai proses analisis
data dapat dilakukan secara optimal.
Contoh:
Pengumpulan data reaksi pasarterhadap produk/jasa yang telah ditawarkan,
mengumpulkan data kompetitor, data permintaan pasar, dan Iain-Iain.

3. Melakukan Penghitungan Total Atas Waktu yang Dibutuhkan dalam Menyelesaikan
Pekerjaan
Misalnya:
Menyusun data yang berisikan hal-hal berikut:
o Total waktu yang dibutuhkan dalam melakukan suatu riset.
o Total waktu dalam melakukan analisis.
Total waktu dalam menyusun data riset dan analisisnya untuk kemudian menjadi sebuah
hasil riset yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan/lembaga/institusi.
Data-data inilah yang kemudian digunakan untuk memperkirakan jumlah pegawai yang
dibutuhkan dalam melakukan dan menyelesaikan tugas yang sesuai kewajiban dan
wewenangnya di dalam suatu perusahaan/lembaga/ institusi.

Rangkuman

Kegiatan Belajar 4 menjelaskan mengenai pengertian, manfaat, faktor-faktor yang
memengaruhi beban kerja, aspek beban kerja, tahap-tahap analisis, metode analisis beban
kerja. Ada tiga tahapan penting yang dilalui dalam analisis beban kerja, yaitu: 1) tahap
persiapan; 2) tahap pelaksanaan; dan 3) tahap penetapan. Lebih, lanjut tahap-tahap analisis
beban kerja dapat dirinci sebagai berikut: a) menentukan output; b) menyusun detail/rincian
aktivitas menjadi satu aktivitas yang spesifik; c) melakukan penghitungan total atas waktu

59

yang dibutuhkan dalam menyelesaikan pekerjaan. Adapun metode yang dapat dijalankan
dalam analisis beban kerja antara lain: 1) metode kuesioner; 2) metode wawancara; dan 3)
metode observasi (pengamatan langsung).

Tes Formatif 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Dalam perencanaan SDM, perusahaan akan melakukan perekrutan karyawan apabila ....

a. Permintaan > Ketersediaan karyawan
b. Permintaan = Ketersediaan karyawan
c. Permintaan < Ketersediaan karyawan
d. Permintaan ≤ Ketersediaan karyawan
2) Berikut ini bukan merupakan manfaat analisis beban kerja ....
a. Penentuan jumlah kebutuhan karyawan
b. Penyempurnaan tugas dalam jabatan yang ada di organisasi
c. Penentuan besar kecilnya sanksi bagi karyawan yang melanggar aturan
d. Penyempurnaan struktur organisasi
3) Berikut ini faktor eksternal yang dapat memengaruhi beban kerja seorang karyawan ....
a. Usia
b. Motivasi
c. Sarana prasarana dalam bekerja
d. Status kesehatan
4) Pengukuran performansi merupakan salah satu jenis pengukuran beban kerja pada aspek
....
a. fisik
b. psikis
c. pemanfaatan waktu
d. pemanfaatan peralatan kerja
5) Berikut ini kelebihan dari metode kuesioner, kecuali ….
a. Informasi didapatkan secara bersamaan dan cepat
b. Tekanan pada psikis karyawan dapat diminimalkan
c. Karyawan memiliki kebebasan menjawab pertanyaan
d. Kesulitan dalam mencari validitas hasil

Umpan Balik dan Tindak Lanjut

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di
bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut
untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

= ℎ 100%

ℎ

Arti tingkat penguasaan:

60

• 90 - 100% = Baik sekali
• 80 - 89% = Baik
• 70 - 79% = Cukup
• < 70% = Kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan
Kegiatan Belajar 2. Bagus!
Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian
yang belum dikuasai.

61

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1 Tes Formatif 2 Test Formatif 3 Test Formatif 4
1. C 1. A 1. A 1. A
2. A 2. B 2. A 2. C
3. D 3. B 3. B 3. C
4. A 4. A 4. D 4. B
5. A 5. D 5. C 5. D
6. C
7. A
8. D
9. A
10. A

62

Daftar Pustaka

Hasibuan, M. 2005. Manajemen Sumberdaya Manusia. Edisi Revisi. Bumi Aksara, Jakarta.
Mangkunegara, A. A. Anwar Prabu. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.

Bandung: Remaja Rosda Karya.
Moekijat. (2008). Analisis jabatan. Bandung: Mandar Maju.
Soemohadiwidjojo, Arini T. (2016). Panduan Praktis Menyusun KPI. Jakarta: Raih Asa

Sukses.
Yusuf, I.Y.A. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ketujuh. Tangerang

Selatan: Universitas Terbuka.

63

Topik 2:

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Pendahuluan

Pada topik pembelajaran 2 ini kita akan membahas tentang perencanaan sumber daya
manusia (SDM). Perencanaan sumber daya manusia menghasilkan informasi tentang
kebutuhan karyawan di masa mendatang dan program-program untuk menjamin tersedianya
karyawan secara tepat, baik jumlah maupun jenis pada saat diperlukan, atau dengan kata lain
perencanaan SDM menghasilkan informasi tentang jumlah dan tipe karyawan untuk direkrut
ke dalam organisasi. Untuk dapat mengetahui jumlah karyawan yang dibutuhkan, perusahaan
perlu mengadakan proses peramalan tenaga kerja. Dalam proses peramalan tenaga kerja
tersebut berbagai metode dapat digunakan, seperti analisis beban kerja (work load analysis)
dan analisis angkatan kerja (work force analysis). Sedangkan untuk mengetahui tipe
karyawan yang akan dibutuhkan oleh perusahaan/ organisasi perlu dilakukan serangkaian
kegiatan yang dimulai dari kegiatan analisis jabatan. Kegiatan analisis jabatan akan
menghasilkan informasi mengenai deskripsi jabatan (job description), yaitu suatu daftar
mengenai apa yang harus dilakukan oleh suatu jabatan. Selanjutnya, berdasarkan deskripsi
jabatan tersebut akan disusun apa yang disebut dengan spesifikasi jabatan (job specification),
yaitu tipe orang seperti apa yang dapat memegang jabatan yang akan diisi. Mengenai analisis
jabatan ini telah diuraikan pada Modul 1. Pada Modul 2 ini kita akan membahas lebih jauh
tentang perencanaan SDM khususnya yang menyangkut penentuan jumlah karyawan yang
akan dibutuhkan oleh perusahaan/organisasi. Selanjutnya akan dibahas pula tentang proses
rekrutmen. Dan Modul 2 ini akan ditutup dengan penjelasan mengenai pemberhentian dan
pemensiunan karyawan.

Kompetensi Dasar

Setelah menyelesaikan topik 2 ini secara umum Anda diharapkan dapat menjelaskan
mengenai perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi calon karyawan, serta pemberhentian
karyawan. Secara spesifik setelah menyelesaikan topik 2 ini Anda diharapkan dapat
menjelaskan:
1. Perencanaan strategis;
2. Perencanaan sumber daya manusia strategis;
3. Perencanaan sumber daya manusia;
4. Peramalan sumber daya manusia;
5. Perekrutan calon karyawan;
6. Seleksi calon karyawan;
7. Wawancara sebagai salah satu metode seleksi calon karyawan;
8. Orientasi dan penempatan karyawan baru;
9. Pemberhentian dan pemensiunan karyawan.

64

Kemampuan Akhir yang Diharapkan

Setelah mempelajari modul ini diharapkan mahasiswa dapat mencapai kemampuan
akhir sebagai berikut:
Capaian Pembelajaran Sikap
S-01 Bertakwa kepada Tuhan YME dan mampu menunjukkan sikap religious;
S-02 Menjunjung tinggi nilai kemanusiaan dalam menjalankan tugas berdasarkan

agama, moral dan etika;
S-03 Cendekia dan berakhlakul karimah berdasarkan nilai-nilai ahlussunnah wal jamaah

sebagai sikap unggul seluruh stakeholders Unisnu Jepara;
S-07 Bekerja sama dan memiliki kepekaan sosial serta kepedulian terhadap masyarakat

dan lingkungan;
S-10 Menunjukkan sikap bertanggung jawab dan profesional atas pekerjaan di bidang

keahliannya secara mandiri.
Capaian Pembelajaran Pengetahuan
P-01 Menguasai konsep dasar ilmu manajemen dan bisnis mencakup bidang keuangan,

SDM, pemasaran, dan operasional.
Capaian Pembelajaran Keterampilan Umum
KU- Mampu berkontribusi dalam menyusun rencana strategis organisasi dan
03 menjabarkan rencana strategis menjadi rencana operasional organisasi pada level

fungsional;
KU- Mampu melakukan proses evaluasi diri terhadap kelompok kerja yang berada di
09 bawah tanggung jawabnya dan mampu mengelola pembelajaran secara mandiri;
Capaian Pembelajaran Keterampilan Khusus
KK- Mampu mengenali dan mengamati permasalahan manajemen dan bisnis dengan
01 menggunakan metode ilmiah dan praktis serta penerapan teknologi informasi.
KK- Mampu berpikir “out of the box” dengan melakukan pendekatan dan penalaran
05 dalam memecahkan masalah berdasarkan ilmu manajemen.

65

Kegiatan Belajar 1:

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Uraian

Saudara mahasiswa, Bernardin dan Russell (1998) berpendapat bahwa ada dua
aspek penting dalam pengisian jabatan suatu organisasi, yaitu perencanaan sumber daya
manusia dan rekrutmen. Perencanaan merupakan peramalan kebutuhan SDM dalam konteks
perencanaan bisnis strategik. Rekrutmen merupakan proses menarik pelamar untuk posisi
yang diperlukan. Kedua proses tersebut harus tereintegrasi penuh dengan proses
perencanaan SDM dan aktivitas-aktivitas manajemen SDM lain, khususnya proses seleksi,
karena keberhasilan rekrutmen akan mempengaruhi keberhasilan seleksi, dan penggunaan
prosedur seleksi yang baik dapat mempengaruhi keberhasilan rekrutmen. Secara skematis,
hubungan antara analisis jabatan, perencanaan SDM, rekrutmen, dan seleksi nampak pada
gambar berikut. Pada Gambar 2.1 nampak bahwa analisis jabatan menghasilkan sifat dan
persyaratan dari suatu jabatan. Perencanaan sumber daya manusia menentukan jumlah
jabatan tertentu yang akan diisi, sedangkan rekrutmen memusatkan perhatiannya pada
penyediaan sumber tenaga kerja yang berkualitas untuk mengisi lowongan tersebut.

Analisis Jabatan Perencanaan SDM

Sifat dan persyaratan suatu jabatan Jumlah jabatan tertentu untuk diisi

Pool pelamar yang Rekrutmen • Sumbernya?
bermutu Seleksi • Seberapa bermutu calon

yang akan direkrut?
• Siapa yang merekrut?
• Bujukan untuk melamar?

Sumber: Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management. 5th Edition.
Chicago: The McGraw-Hill Companies, Inc. p. 141.
Gambar 2.1

Hubungan antara Analisis Jabatan, Perencanaan Sumber Daya Manusia, Rekrutmen,

dan Seleksi

66

Pilihan-pilihan Strategik Perencanaan SDM

Saudara mahasiswa, pada umumnya organisasi atau perusahaan tidak menyukai
tingkat ketidakpastian yang tinggi, oleh karenanya mereka berusaha untuk mengurangi
ketidakpastian yang tinggi tersebut. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian yang
tinggi adalah melalui perencanaan. Ada beberapa istilah yang berkaitan dengan perencanaan
ini, yaitu ada istilah perencanaan strategik, perencanaan sumber daya manusia (SDM), dan
perencanaan SDM strategik. Perencanaan strategik mencakup seperangkat prosedur untuk
membuat keputusan tentang sasaran jangka panjang dan strategi-strategi organisasi.
Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses antisipasi dan pembuatan
persyaratan-persyaratan bagi kepindahan karyawan dari, ke, dan di dalam organisasi. Tujuan
secara keseluruhan perencanaan SDM adalah membantu para manajer dalam
mempekerjakan SDM seefektif mungkin kapan dan di mana saja mereka perlukan dalam
rangka mencapai sasaran organisasi. Sedangkan perencanaan SDM strategik adalah
kombinasi dari pengertian perencanaan strategik dan perencanaan SDM, yaitu pola
pemerkerjaan dan aktivitas sumber daya manusia yang memungkinkan organisasi dapat
mencapai sasaran strategiknya (Snell dan Bohlander, 2007).

Saudara mahasiswa, ada beberapa pilihan strategik yang dapat dipertimbangkan oleh
perusahaan dalam konteks perencanaan sumber daya manusia. Pilihan-pilihan kunci tersebut
dapat dikategorisasikan sepanjang beberapa dimensi kunci yang merefleksikan tingkat
keterlibatan organisasi dalam perencanaan itu sendiri. Beberapa pilihan strategik tersebut
mencakup perencanaan SDM reaktif atau proaktif; sempit atau luas; informal atau formal;
tidak terikat kuat dengan rencana strategik atau terikat kuat dengan rencana strategik; dan
tidak fleksibel atau fleksibel (Anthony, Kacmar, dan Perrewe, 2002). Untuk lebih jelasnya
beberapa pilihan strategik tersebut dapat dilihat pada gambar berikut.

Reaktif Proaktif

Dangkal Luas

Informal Formal

Tidak terkait kuat Terkait kuat
dengan renstra dengan rencana

strategis

Tidak fleksibel Fleksibel

Sumber: Anthony, Kacmar, dan Perrewe. 2002. Human Resource Management: A Strategic
Approach. Fourth Edition. Ohio: South- Western Thomson Learning. p.H7
Gambar 2.2 Pilihan-pilihan Strategik Secara Kontinu

67

Pada Gambar 2.2 pertama, perusahaan atau organisasi dapat menjadi proaktif atau
reaktif dalam perencanaan SDM-nya, yaitu dia dapat memutuskan apakah akan melakukan
antisipasi terhadap kebutuhan secara hati-hati dan melakukan perencanaan secara sistematis
dalam memenuhi kebutuhannya lebih lanjut atau sebaliknya secara sederhana dia hanya
akan bereaksi terhadap kebutuhan-kebutuhan mereka yang muncul. Kedua, perusahaan atau
organisasi dapat memilih fokus perencanaan SDM yang lebih sempit atau lebih luas. Jika
perusahaan/organisasi memilih fokus perencanaan yang lebih sempit maka dia hanya
melakukan perencanaan pada satu atau dua bidang/area SDM tertentu, seperti pada
rekrutmen atau seleksi saja. Sebaliknya, jika memilih pada fokus yang lebih luas maka dapat
melakukan perencanaan pada seluruh area SDM termasuk bidang pelatihan, pemberian
penghargaan, dan seterusnya sebagaimana terlihat pada Gambar 5.3. Ketiga, pilihan strategi
perencanaan SDM menyangkut formalitas perencanaan. Perusahaan atau organisasi
misalnya, dapat memilih perencanaan yang lebih informal di dalam perencanaan sebagian
besar kepala manajer dan staf bagian SDM atau sebaliknya, dapat pula memilih perencanaan
formal yang dinyatakan secara jelas tertulis dan didukung oleh dokumen dan data.
Komputerisasi dalam sistem informasi SDM misalnya, merupakan salah satu cara membantu
formalisasi proses perencanaan. Pilihan keempat melibatkan tingkat keterikatan perencanaan
SDM dengan perencanaan strategik organisasi. Perencanaan dapat tidak terikat erat dengan
rencana strategik perusahaan, atau dapat pula tereintegrasi penuh dengan rencana strategik
perusahaan. Integrasi rencana strategik dengan manajemen SDM strategik dapat
berlangsung dengan baik melalui integrasi secara penuh keduanya tersebut melalui
perencanaan SDM strategik. Akhirnya, pilihan kelima strategi perencanaan SDM melibatkan
fleksibilitas, yaitu kemampuan perencanaan dalam mengantisipasi dan menghadapi
kontingensi. Sebagaimana telah dikemukakan sebelumnya, organisasi tidak menyukai tingkat
ketidakpastian yang tinggi. Mereka berusaha mengurangi tingkat ketidakpastian tersebut
melalui perencanaan yang mencakup peramalan (forecasting) dan prediksi terhadap
kemungkinan kondisi dan kejadian di masa mendatang. Untuk itulah perlu adanya fleksibilitas
dan adaptabilitas.

Dangkal Sedang Luas

• Perekrutan • Perekrutan • Perekrutan
• Seleksi • Seleksi • Seleksi
• Pelatihan & Pengembangan • Pelatihan &

Pengembangan
• Sistem Pemberian

Penghargaan
• Sistem Informasi SDM

Sumber: Anthony, Kacmar, dan Perrewe. 2002. Human Resource Management: A Strategic
Approach. Fourth Edition. Ohio: South-Western Thomson Learning. p.H7
Gambar 5.3
Keluasan Fokus dalam Perencanaan SDM

68

Perencanaan Strategik

Saudara mahasiswa, perencanaan strategik merupakan proses dimana manajemen
puncak organisasi/ perusahaan menentukan keseluruhan sasaran dan tujuan organisasional
serta bagaimana mencapai sasaran dan tujuan organisasional tersebut. Proses tersebut
bersifat dinamis dan tidak pernah berakhir (selalu berubah). Suatu saat tertentu mungkin
perusahaan melihat perlunya diversifikasi dan meningkatkan variasi produk yang dibuat dan
dijual, sebaliknya di saat yang lain perusahaan justru perlu melakukan perampingan produk
demi memenuhi tuntutan lingkungan eksternal atau dapat pula perencanaan strategik dilihat
sebagai integrasi, yaitu kesatuan pengendalian terhadap sejumlah operasi yang berurutan
dan mirip, seperti yang dilakukan oleh Mercedes-Benz dan Chrysler. Singkat kata,
perencanaan strategik berusaha memosisikan perusahaan dalam konteks lingkungan
eksternal.

Menurut Mondy (2008), perencanaan strategik pada semua level organisasi dapat
dibagi ke dalam 4 tahap: yaitu (1) menetapkan misi organisasional, (2) menilai organisasi dan
lingkungannya, (3) menetapkan sasaran dan arah secara spesifik, dan (4) menetapkan
strategi-strategi untuk mencapai sasaran tersebut. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada
Gambar 2.4.

Menentukan Misi
• Memutuskan apa yang akan dicapai (tujuan)
• Menetapkan prinsip-prinsip yang akan memandu usaha pencapaian tujuan

Menilai Lingkungan
Eksternal: menetapkan kondisi eksternal, ancaman, dan peluang
Internal: menetapkan kompetensi-kompetensi, kekuatan, dan kelemahan

Menetapkan Sasaran
Menspesifikasikan sasaran level korporat, yaitu:
• Menantang, tetapi kemungkinan akan dapat dicapai

• Terukur
• Waktu spesifik
• Terdokumentasi (tertulis)

Menetapkan Strategi
Menspesifikasikan dan mendokumentasikan strategi-strategi dan perencanaan level

korporat

Implementasi Strategi

Sumber: Mondy, R.W. 2008. Human Resource Management. Pearson International Edition.
Tenth Edition. New Jersey: Prentice Hall Pearson Education International. p.60
Gambar 2.4
Formulasi dan Implementasi Strategi

69

1. Menentukan Misi
Saudara mahasiswa, pada Gambar 2.4 dapat kita lihat bahwa langkah pertama dalam
rangka formulasi dan implementasi strategi adalah menentukan misi organisasi. Misi
merupakan tujuan kontinu unit atau alasan keberadaan organisasi/ perusahaan. Misi
korporat merupakan penjumlahan total dari tujuan organisasi yang sedang berjalan. Untuk
sampai pada pernyataan tentang misi organisasi maka perlu menjawab pertanyaan-
pertanyaan berikut: Apa yang akan dilakukan oleh manajemen dan untuk siapa? Haruskah
memaksimalkan keuntungan sehingga para pemegang saham akan menerima dividen
yang lebih tinggi atau harga per lembar saham menjadi lebih tinggi? Atau apakah perlu
menekankan pada stabilitas pendapatan sehingga para karyawan akan tetap aman?
Jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan tersebut cenderung akan terpendam di dalam
budaya perusahaan dan akan membantu dalam penetapan misi organisasi. Pimpinan
puncak organisasi berharap aktivitas-aktivitas SDM berjalan erat dengan misi tersebut dan
memberikan nilai tambah ke arah pencapaian sasaran organisasi.

2. Menilai Lingkungan
Saudara mahasiswa, langkah berikutnya setelah misi organisasi ditetapkan adalah
organisasi perlu melakukan penilaian terhadap kekuatan dan kelemahannya pada
lingkungan internal dan juga ancaman dan peluangnya pada lingkungan eksternal.
Penyusunan perencanaan strategis organisasi melibatkan informasi yang mengalir baik
dari lingkungan internal dan eksternal. Singkat kata, tugas pada fase perencanaan adalah
mengembangkan strategi-strategi untuk mengambil keuntungan dari kekuatan
perusahaan dan meminimalkan kelemahan dalam kaitannya untuk merebut peluang dan
menghindarkan ancaman.
Para professional SDM berada pada posisi terbaiknya dalam mengidentifikasi kekuatan
dan kelemahan angkatan kerjanya. Dengan menggunakan basis data maka data
demografi dari angkatan kerja yang ada pada saat ini segera dapat ditentukan. Oleh
karena itu jika perusahaan mempertimbangkan, misalnya, apakah akan merger atau
akuisisi, maka professional SDM dapat segera bekerja dengan manajemen puncak
menentukan seberapa banyak angkatan kerja yang ada pada saat ini dapat secara efektif
berintegrasi dengan angkatan kerja perusahaan yang dimerger.

3. Menetapkan Sasaran
Saudara mahasiswa, sasaran merupakan hasil akhir yang diharapkan dari setiap aktivitas
organisasi. Menurut Mondy (2008), sasaran harus memiliki empat karakteristik dasar: (1)
Harus dinyatakan secara tertulis, (2) Harus dapat diukur, (3) Harus spesifik terhadap
waktu, dan (4) Harus menantang, tapi ada kemungkinan untuk dapat dicapai. Sasaran
dikembangkan hanya setelah analisis biaya-manfaat dari setiap alternatif
dipertimbangkan.

4. Menetapkan Strategi
Langkah formulasi dan implementasi strategi berikutnya adalah menetapkan strategi.
Strategi dikembangkan untuk mencapai sasaran organisasi. Strategi dikembangkan untuk
mengambil keuntungan dari kekuatan organisasi dan untuk meminimalkan kelemahan-
kelemahannya dalam rangka merebut peluang dan menghindari ancaman. Adalah tugas
para penentu strategi organisasional untuk mengkomunikasikan secara jelas bagaimana
organisasi akan mencapai tujuannya. Para professional SDM harus sangat terlibat dalam
aktivitas-aktivitas ini karena komposisi angkatan kerja akan pasti berpengaruh terhadap
strategi yang dipilih.

5. Implementasi Strategi

70

Saudara mahasiswa, begitu proses perencanaan strategi sudah lengkap dilakukan maka
strategi harus segera diimplementasikan. Implementasi strategi merupakan bagian yang
tersulit dan terpenting dari manajemen strategik, karena sebaik dan sekreatif apapun
rencana strategi diformulasikan jika diimplementasikan secara keliru, maka organisasi
tidak akan memperoleh keuntungan apa-apa.
Implementasi strategi membutuhkan perubahan dalam perilaku organisasional yang dapat
dibawa melalui perubahan satu atau lebih dimensi organisasional, termasuk kemampuan
kepemimpinan manajemen, struktur organisasional, sistem informasi dan kontrol,
teknologi produksi, dan SDM.

Perencanaan Sumber Daya Manusia Strategik

Saudara mahasiswa, Miner dan Crane (1995) menunjukkan suatu model perencanaan
sumber daya manusia (SDM) strategik secara komprehensif sebagaimana pada Gambar 2.5.
Model perencanaan tersebut mencakup sejumlah elemen dari perencanaan SDM. Dalam
perusahaan tertentu, perencanaan SDM-nya mungkin meliputi keseluruhan elemen dari
model tersebut, sedangkan pada perusahaan yang lain mungkin hanya mencakup sebagian
elemen tertentu saja. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa semakin banyak komponen
dari model yang direpresentasikan dalam proses perencanaan SDM perusahaan, maka
semakin efektif proses perencanaan dilaksanakan. Secara lebih rinci masing-masing elemen
dari model dijelaskan sebagai berikut.

Pertama, proses perencanaan strategik fungsi sumber daya manusia. Tiga level
perencanaan strategik (level korporat, unit bisnis, dan fungsional) digambarkan dalam kotak
paling atas dan pada sisi sebelah kanan. Pertimbangan-pertimbangan dan masukan-
masukan sumber daya manusia merupakan hal penting pada semua level tersebut, namun
demikian proses perencanaan strategik fungsi SDM bergerak paling mendekati ke arah
implementasi. Proses tersebut mengalir langsung dari perencanaan pada level korporat dan
unit bisnis dan perlu diintegrasikan secara penuh dengan apa yang terjadi di proses
implementasi tersebut. Contoh tentang bagaimana suatu tipe perencanaan beroperasi, dapat
dijelaskan yaitu (Miner dan Crane, 1995), katakan manajer pemasaran dalam suatu unit bisnis
strategik tertentu telah mengidentifikasi adanya peluang substansial selama proses
perencanaan. Di sana, misalnya ada empat strategi potensial yang nampak menjanjikan
sebagai suatu alat untuk membangun peluang tersebut. Manajer fungsional rekayasa,
produksi, keuangan, dan sumber daya manusia kemudian mengevaluasi keempat strategi
tersebut untuk menentukan sejauhmana masing-masing fungsi dapat mendukungnya.
Sumber daya apa yang diperlukan, dan berapa beban biaya yang harus ditanggung. Masukan
sumber daya manusia datang agak belakangan karena harus diprediksi terlebih dahulu
kebutuhan staf pada fungsi yang lain. Keuangan datang paling akhir dalam kaitannya untuk
mengevaluasi biaya masing-masing strategi. Selanjutnya, keputusan yang diambil adalah
bertindak menye- imbangkan antara biaya dan manfaat dari strategi yang bersangkutan.
Dalam situasi semacam ini pertimbangan sumber daya manusia merepresentasikan suatu
input langsung terhadap formulasi strategi. Apabila suatu strategi telah dipilih, maka semua
aktivitas sumber daya manusia yang berkaitan dengan itu menjadi rencana sumber daya
manusia.

Kedua, analisis penawaran dan permintaan sumber daya manusia. Pendekatan
terhadap perencanaan SDM sebagaimana tertera pada Gambar 2.5 bagian sisi kiri memiliki

71

sejarah cukup panjang di bidang ilmu sumber daya manusia dan bertahun-tahun dianggap
sebagai esensi dari perencanaan SDM. Hingga kini perencanaan SDM diartikan hanya dalam
pengertian prosedur yang membandingkan antara pasokan personel yang ada dengan
antisipasi permintaan di masa mendatang. Pendekatan ini dapat diintegrasikan secara erat
dengan proses-proses perencanaan strategik termasuk pada level fungsi SDM tersebut.
Analisis penawaran dan permintaan SDM mencakup:
1. Pengamatan Terhadap Lingkungan

Pengamatan terhadap lingkungan mencakup usaha pencarian untuk menemukan
kecenderungan di dalam lingkungan yang mempengaruhi ketersediaan dan motivasi orang
yang memiliki keahlian yang sesuai dengan yang dibutuhkan organisasi. Pada saat ini
nampaknya ada kecenderungan menggunakan konsultan eksternal untuk membantu dalam
pengumpulan data. Pengamatan terhadap lingkungan harus difokuskan pada lingkungan
perusahaan yang spesifik. Dari titik pandang strategik adalah penting bahwa hasil dari proses
mengamati lingkungan ini bergerak naik menuju ke atas ke level manajemen puncak dan tidak
hanya dalam bentuk tertulis tetapi juga dipresentasikan sehingga dapat digunakan sebagai
dasar diskusi dan pengambilan keputusan strategik. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa
pengamatan terhadap lingkungan diperlukan untuk menjadi masukan penting bagi
pengambilan keputusan strategik dan perencanaan sumber daya manusia.
2. Peramalan

Kegiatan ini menekankan penggunaan peramalan untuk mengadakan pasokan
berbagai tipe SDM yang akan disediakan dalam organisasi pada suatu titik tertentu di masa
mendatang dan pada saat yang bersamaan memenuhi permintaan terhadap sumber daya
manusia tersebut. Kemudian, kedua bentuk peramalan (pasokan dan permintaan) tersebut
dibandingkan untuk menentukan celah dan kebutuhan SDM dari hasil peramalan.

Sumber : Miner, J.B. dan Crane, D. P.1995. Human Resource Management: The Strategic
Perspective. New York: Harper Collins College Publisher
Gambar 2.5

Kerangka bagi Perencanaan Sumber Daya Manusia Strategik

72

3. Perencanaan Suksesi
Ini merupakan prosedur yang diterapkan untuk semua level lebih atas dan posisi kunci

dalam suatu organisasi. Prosedur ini bertindak mengidentifikasi, mengalokasikan di antara
prioritas, dan mengembangkan pengganti. Gambar 2.6 menjelaskan hal-hal apa saja yang
terlibat dalam perencanaan suksesi. Hal penting dalam prosedur ini adalah, prosedur tersebut
terikat pada rencana strategik. Karena hanya dengan cara begitu memungkinkan untuk
mengetahui posisi apa yang dapat diharapkan ada di masa mendatang. Persiapan sidang
peninjauan pada Gambar 2.6 seringkali dilaksanakan oleh staf departemen SDM yang bekerja
penuh waktu di area ini. Sidang peninjauan itu sendiri melibatkan manajer level atas dari
semua bagian bisnis yang relevan terhadap posisi yang sedang dipertimbangkan. Di sana
ada calon yang dinominasikan untuk suatu posisi. Rencana pengembangan mereka ditelaah,
penugasan mereka berikutnya didiskusikan, pengganti mereka ditelaah, dan rencana
tindakan dikembangkan. Salah satu output dari proses perencanaan suksesi adalah sebuah
tabel, dimana dalam tabel tersebut poin-poin posisi dialokasikan dengan menggunakan
sistem skoring yang mempertimbangkan sejumlah aspek atau dimensi perilaku manajerial.
Dari sejumlah studi menunjukkan bahwa perusahaan yang melaksanakan sistem
perencanaan suksesi, maka kinerja keuangannya akan lebih baik dibanding perusahaan yang
tidak melaksanakannya (Greer, 1995). Perusahaan yang mengembangkan sistem secara
penuh akan bekerja lebih baik dibanding dengan perusahaan yang mengembangkan sistem
tidak sepenuhnya.

Sumber: Miner, J.B. Dan Crane. D.P. 1995. Human Resource Management: The Strategic
Perspective. New York: Harper Collins College Publisher

Gambar 2.6 Tinjauan Proses Perencanaan Suksesi dalam Konteks Strategik

Implementasi Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM)

Saudara mahasiswa, sebagaimana telah dikemukakan pada uraian sebelumnya
bahwa organisasi harus melaksanakan perencanaan SDM sehingga dapat memenuhi tujuan
bisnis dan memperoleh keuntungan dari keunggulan atas para pesaingnya. Perencanaan
SDM merupakan proses sistematis untuk menyelaraskan antara pasokan SDM internal dan

73

eksternal untuk mengisi lowongan jabatan yang telah diantisipasi sebelumnya pada suatu
organisasi sepanjang periode waktu tertentu (Mondy, 2008). Untuk melakukan proses
tersebut organisasi membutuhkan kejelasan pemahaman tentang kekuatan dan kelemahan
angkatan kerja internal yang ada. Di samping itu, organisasi juga perlu kejelasan tentang apa
yang akan dilakukan di masa mendatang, seberapa besar ukuran yang diinginkan organisasi,
produk dan jasa apa yang ingin diproduksi, dan seterusnya. Ini semua akan membantu
organisasi dalam mendefinisikan jumlah dan jenis karyawan yang akan dibutuhkan (Noe, et
al., 2007). Perencanaan SDM membandingkan kondisi organisasi pada saat ini dengan
tujuannya di masa mendatang, kemudian mengidentifikasi perubahan-perubahan apa yang
perlu dibuat pada SDM-nya untuk memenuhi tujuan organisasi tersebut. Perubahan-
perubahan tersebut dapat berupa perampingan organisasi, pelatihan karyawan yang ada
dalam keterampilan baru, atau mengangkat karyawan baru. Singkat kata, keputusan
penyusunan dan pengisian staf dimulai dari perencanaan SDM. Proses perencanaan SDM
dijelaskan melalui gambar sebagai berikut (Mondy, 2008). Pada Gambar 2.7 nampak bahwa
perencanaan strategik mendahului perencanaan SDM. Perencanaan SDM memiliki dua
komponen, yaitu kebutuhan dan ketersediaan. Peramalan kebutuhan ikut serta dalam
menentukan jumlah, keahlian, dan lokasi karyawan yang akan dibutuhkan di masa mendatang
dalam kaitannya untuk memenuhi tujuan organisasi, sedangkan peramalan ketersediaan
menentukan apakah perusahaan akan aman terhadap karyawan dengan keahlian yang
dibutuhkan dan menentukan pula dari mana sumbernya. Proyeksi-proyeksi tersebut di atas
akan menggambarkan berbagai faktor, seperti rencana produksi dan perubahan dalam
produktivitas.

Sumber: Mondy, R.W. 2008. Human Resource Management. Pearson International Edition.
Tenth Edition. New Jersey: Prentice Hall Pearson Education International. p.63.
Gambar 2.7 Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia
Saudara mahasiswa, berkaitan dengan peramalan ketersediaan karyawan maka para

manajer SDM perlu melihat sumber baik dari internal (karyawan yang saat ini dipekerjakan)

74

dan sumber dari luar (pasar tenaga kerja). Apabila telah dilakukan analisis kebutuhan dan
ketersediaan maka perusahaan akan mengetahui apakah akan ada kelebihan atau
kekurangan karyawan. Jika diperkirakan akan terjadi surplus karyawan maka perusahaan
harus segera menemukan cara untuk mengurangi surplus tersebut, sebaliknya jika
diperkirakan akan terjadi kekurangan karyawan maka perusahaan juga harus dapat
menemukan karyawan dengan jumlah dan kualitas yang memadai dari luar perusahaan.
Dalam konteks ini maka diperlukan rekrutmen dan seleksi dari luar.

Oleh karena kondisi lingkungan baik internal maupun eksternal dapat berubah dengan
cepat, maka proses perencanaan SDM harus berlangsung secara terus-menerus dan oleh
karena perubahan kondisi dapat mempengaruhi keseluruhan organisasi maka diperlukan
modifikasi peramalan secara ekstensif (Mondy, 2008). Saudara mahasiswa, berikut secara
berturut-turut akan dijelaskan lebih jauh tentang peramalan kebutuhan dan peramalan
ketersediaan.

Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia (SDM)
Saudara mahasiswa, sebelum dilakukan perkiraan kebutuhan karyawan maka perlu

dilakukan terlebih dahulu peramalan permintaan akan barang dan/atau jasa perusahaan.
Hasil peramalan tersebut kemudian dikonversikan dengan kebutuhan orang yang akan
melakukan aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk memenuhi permintaan barang/jasa
tersebut. Untuk perusahaan yang memproduksi sepeda motor, misalnya, aktivitas tersebut
dapat dinyatakan dalam jumlah unit yang diproduksi, jumlah unit yang dipesan, dan
seterusnya. Contoh, pembuatan 1.500 sepeda motor di mana setiap minggu membutuhkan
20.000 jam kerja tenaga perakit selama 40 jam per minggu. Dengan membagi 20.000 dibagi
40 jam kerja per minggu pekerja perakit diperoleh 500 pekerja perakit yang dibutuhkan.

Beberapa teknik peramalan kebutuhan SDM saat ini diperlukan oleh para professional
SDM. Sebagian teknik bersifat kualitatif dan sebagian yang lain bersifat kuantitatif.
Diantaranya dijelaskan berikut ini (Mondy, 2008).

1. Peramalan Basis Nol (Analisis Beban Kerja (Work Load Analysis))
Metode ini menggunakan level karyawan organisasi yang ada pada kondisi saat ini

sebagai titik tolak untuk menentukan kebutuhan staf di masa mendatang. Pada dasarnya
prosedur yang digunakan untuk perencanaan SDM sama dengan untuk Penganggaran Basis
Nol, dimana setiap anggaran harus disesuaikan setiap tahun. Jika ada karyawan berhenti,
diberhentikan, atau meninggalkan perusahaan dengan berbagai alasan maka posisinya tidak
secara otomatis diisi. Sebaliknya, suatu analisis dilakukan untuk menentukan apakah
perusahaan dapat membenarkan pengisian tersebut. Karena seringkali perusahaan tidak
mengisi posisi yang lowong tersebut dan pekerjaannya dibagi-bagi merata di antara karyawan
sisanya. Kegiatan analisis tersebut berlaku pula bagi penciptaan posisi-posisi baru ketika itu
diperlukan. Kunci dari peramalan Basis Nol adalah suatu analisis keseluruhan kebutuhan
SDM. Termasuk dalam kegiatan perencanaan disini adalah kegiatan outsourcing atau
pendekatan yang lain sebagai alternatif pengangkatan karyawan.

2. Pendekatan Bawah-Atas (Bottom-Up Approach)
Dalam pendekatan ini masing-masing level secara berurutan, dimulai dari level yang

paling bawah, meramalkan kebutuhannya yang pada akhirnya akan menghasilkan peramalan
kebutuhan karyawan secara keseluruhan.

Dasar pemikiran dari metode ini adalah bahwa manajer di masing- masing unit paling
mengetahui tentang karyawan yang dibutuhkan. Dimulai dengan unit kerja level terbawah,
setiap manajer unit membuat estimasi kebutuhan personal untuk periode waktu tertentu yang

75

dicakup dalam siklus perencanaan. Sejalan dengan proses bergerak ke atas, setiap level
manajemen yang lebih tinggi secara berurutan bergiliran membuat estimasi kebutuhannya
sendiri dengan menggabungkan input yang berasal dari setiap level di bawahnya. Hasil
akhirnya adalah suatu peramalan kebutuhan yang menyeluruh untuk keseluruhan organisasi.
Dalam proses ini sering kali terjadi interaksi yang tinggi di mana pada saat melakukan estimasi
kebutuhan di level sebelumnya dilakukan diskusi, negosiasi, dan estimasi ulang dengan
manajemen level berikutnya sejalan dengan bergeraknya kegiatan peramalan menuju ke atas
di dalam organisasi. Aspek interaktif ini merupakan hal yang menguntungkan dari metode ini
karena hal ini akan memaksa para manajer untuk memberikan alasan-alasan terhadap
kebutuhan staf yang mereka estimasikan.

3. Menghubungkan Volume Penjualan dengan Kebutuhan Karyawan
Saudara mahasiswa, salah satu prediktor untuk memprediksi tingkat kebutuhan

karyawan adalah volume penjualan. Hubungan antara permintaan produk perusahaan
dengan kebutuhan karyawan adalah arahnya positif. Jika digambarkan dalam suatu diagram
maka volume penjualan terletak pada sumbu horizontal, sedangkan sumbu vertikal adalah
jumlah aktual kebutuhan karyawan. Oleh karena arah hubungannya positif maka jika
digambarkan terdapat penurunan penjualan, jumlah kebutuhan karyawan pun juga akan
menurun. Dengan menggunakan metode seperti ini para manajer dapat memperkirakan
jumlah kebutuhan karyawan pada setiap level permintaan yang berbeda.

4. Model-model Simulasi
Saudara mahasiswa, ini merupakan teknik peramalan untuk eksperimen dengan

situasi dunia nyata menggunakan model matematika. Model ini merupakan abstraksi dari
dunia nyata. Dengan demikian, model simulasi mencoba menggambarkan situasi dunia nyata
melalui logika matematika untuk memperkirakan apa yang akan terjadi. Simulasi membantu
para manajer untuk banyak bertanya dengan menggunakan kata tanya “apa-jika” tanpa harus
mempunyai konsekuensi tertentu pada dunia nyata. Dalam manajemen SDM model simulasi
dapat dikembangkan untuk menggambarkan kesalingterhubungan antara level pekerja
dengan banyak variable yang lain. Contoh, manajer dapat bertanya seperti: Apa yang akan
terjadi jika kami menempatkan 15 persen angkatan kerja untuk bekerja lembur?; Apa yang
akan terjadi jika pabrik menggunakan dua shift?; dan seterusnya. Tujuan dari model ini adalah
memberikan kesempatan kepada para manajer untuk mendapatkan banyak pemikiran/ide
untuk permasalahan tertentu sebelum membuat keputusan secara nyata.

Peramalan Ketersediaan Sumber Daya Manusia (SDM)
Peramalan ini akan membantu mengetahui apakah karyawan yang dibutuhkan dapat

ditemukan dari dalam perusahaan, dari luar perusahaan, atau kombinasi dari keduanya, atau
kemungkinan lainnya adalah keahlian yang dibutuhkan tidak segera tersedia dari sumber-
sumber yang layak. Bagi perusahaan kecil, barangkali manajemen tahu semua karyawan
dengan cukup bagus sehingga mudah untuk mengakurkan antara keahlian dan cita-cita
karyawan dengan kebutuhan perusahaan. Sebaliknya, bagi perusahaan besar proses
mengakurkan antara keahlian dan cita-cita karyawan dengan kebutuhan perusahaan tidaklah
mudah. Saat ini banyak perusahaan menggunakan basis data (Databases) untuk
mengakurkan antara orang dan posisi. Pengembangan teknologi informasi telah menciptakan
cara mengelola dan menganalisis informasi, termasuk di dalamnya informasi tentang seluruh
karyawan baik manajerial maupun non manajerial. Informasi lain yang dapat ditampilkan
melalui basis data antara lain:
1. Riwayat dan pengalaman kerja;

76

2. Keahlian dan pengetahuan tertentu;
3. Lisensi dan sertifikat yang dipegang;
4. Pelatihan organisasional yang telah diselesaikan;
5. Latar belakang pendidikan;
6. Evaluasi penilaian kinerja sebelumnya;
7. Penilaian kekuatan dan kelemahan;
8. Kebutuhan pengembangan;
9. Potensi promosi saat ini dan pengembangan lebih lanjut;
10. Perkiraan waktu pensiun.

Latihan

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan teknik peramalan kebutuhan SDM bawah-atas, dan apa dasar pemikirannya!
2) Gambar dan jelaskan model perencanaan sumber daya manusia strategik yang
dikemukakan oleh Miner dan Crane!

Petunjuk Jawaban Latihan
1. Dalam pendekatan bawah-atas masing-masing level secara berurutan, dimulai dari level

yang paling bawah meramalkan kebutuhannya yang pada akhirnya akan menghasilkan
peramalan kebutuhan karyawan secara keseluruhan. Dasar pemikiran dari metode ini
adalah bahwa manajer di masing-masing unit paling mengetahui tentang karyawan yang
dibutuhkan. Secara lebih rinci silakan dibaca pada uraian materi.
2. Miner dan Crane (1995) menunjukkan suatu model perencanaan sumber daya manusia
(SDM) strategik secara komprehensif sebagaimana pada gambar berikut:

Gambar 2.1. Perencanaan SDM Strategik

77

Rangkuman

Model perencanaan tersebut mencakup sejumlah elemen dari perencanaan SDM.
Dalam perusahaan tertentu, perencanaan SDM-nya mungkin meliputi keseluruhan elemen
dari model tersebut, sedangkan pada perusahaan yang lain mungkin hanya mencakup
sebagian elemen tertentu saja. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa semakin banyak
komponen dari model yang direpresentasikan dalam proses perencanaan SDM perusahaan,
maka semakin efektif proses perencanaan dilaksanakan. Secara lebih rinci dapat dibaca pada
materi modul.

Kegiatan Belajar 1 menjelaskan mengenai perencanaan sumber daya manusia
(SDM), yaitu merupakan peramalan kebutuhan SDM dalam konteks perencanaan bisnis
strategik. Dalam perencanaan SDM ada pilihan-pilihan strategis yang dapat digunakan oleh
perusahaan yang meliputi perencanaan SDM reaktif atau proaktif; sempit atau luas; informal
atau formal; tidak terikat kuat dengan rencana strategik atau terikat kuat dengan rencana
strategik; dan tidak fleksibel atau fleksibel. Selanjutnya dalam Kegiatan Belajar 1 dibahas pula
perencanaan strategik, yaitu suatu proses dengan mana manajemen puncak
organisasi/perusahaan menentukan keseluruhan sasaran dan tujuan organisasional serta
bagaimana mencapai sasaran dan tujuan organisasional tersebut. Dalam perencanaan
strategik perusahaan dengan demikian akan tercakup pula perencanaan SDM strategik yang
meliputi tiga level perencanaan strategik, yaitu level korporat, unit bisnis, dan level fungsional.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa perencanaan strategik mendahului perencanaan
SDM. Perencanaan SDM memiliki dua komponen, yaitu kebutuhan dan ketersediaan.
Peramalan kebutuhan ikut serta dalam menentukan jumlah, keahlian, dan lokasi karyawan
yang akan dibutuhkan di masa mendatang dalam kaitannya untuk memenuhi tujuan
organisasi, sedangkan peramalan ketersediaan menentukan apakah perusahaan akan aman
terhadap karyawan dengan keahlian yang dibutuhkan dan menentukan pula dari mana
sumbernya. Proyeksi-proyeksi tersebut di atas akan menggambarkan berbagai faktor, seperti
rencana produksi dan perubahan dalam produktivitas.

Tes Formatif 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Agar organisasi berhasil menjaga keunggulan kompetitifnya dan mempertahankan

karyawan yang berkualitas tinggi, maka kebijaksanaan manajemen sumber daya
manusianya harus ….
a. melengkapi rencana strategik organisasi
b. menggantikan rencana strategik organisasi
c. mengikuti perkembangan pasokan sumber daya manusia
d. searah dengan permintaan sumber daya manusia
2) Secara formal, alasan utama yang ingin dicapai perencanaan sumber daya manusia
adalah lebih ….
a. sesuai dengan perkembangan zaman
b. memuaskan pihak manajemen perusahaan
c. baik dalam mengembangkan karyawan
d. menjamin pelaksanaan operasi organisasi

78

3) Proses perencanaan strategik fungsi sumber daya manusia mencakup tiga level
perencanaan. Proses perencanaan strategik yang bergerak paling mendekati
implementasi adalah level ....
a. korporat
b. unit bisnis
c. fungsional
d. divisional

4) Proses sistematis untuk menyelaraskan antara pasokan SDM internal dan eksternal untuk
mengisi lowongan jabatan yang telah diantisipasi sebelumnya pada periode waktu
tertentu, disebut ....
a. peramalan SDM
b. perencanaan SDM
c. rencana perekrutan
d. penstafan

5) Pada peramalan berbasis nol, jika ada karyawan berhenti, diberhentikan, atau
meninggalkan perusahaan dengan berbagai alasan maka posisinya
a. tidak secara otomatis diisi oleh pejabat lain
b. secara otomatis diisi orang lain
c. diisi oleh staf bagian SDM
d. ditangani oleh atasannya.

Umpan Balik dan Tindak Lanjut

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di
bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut
untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

= ℎ 100%

ℎ

Arti tingkat penguasaan:
• 90 - 100% = Baik sekali
• 80 - 89% = Baik
• 70 - 79% = Cukup
• < 70% = Kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan
Kegiatan Belajar 2. Bagus!
Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian
yang belum dikuasai.

79

Kegiatan Belajar 2:

Perekrutan Karyawan

Uraian

Saudara mahasiswa, setelah kita membahas berbagai topik berkaitan dengan
perencanaan sumber daya manusia (SDM) tiba gilirannya kita akan membahas suatu topik
penting dalam manajemen SDM, yaitu perekrutan. Aktivitas perekrutan ini dilakukan baik oleh
organisasi pemerintah maupun organisasi bisnis. Dari sudut pandang pelamar, perekrutan
sering kali dilihat sebagai suatu hal yang menakutkan dan kadang sulit dipahami yang
akhirnya dapat membuat perubahan dalam hidup mereka seiring dengan pengalaman mereka
menghadapi berbagai prosedur yang membingungkan dalam perekrutan tersebut. Sedangkan
dari sudut pandang organisasi, perekrutan adalah proses untuk mendapatkan pelamar
jabatan yang paling baik dan berbakat. Karena hanya dengan staf yang berkeahlian tinggi
organisasi memiliki peluang untuk berjuang/ berusaha dengan baik. Pada Kegiatan Belajar 2
ini akan dibahas lebih lanjut tentang proses perekrutan pada organisasi bisnis.

Pengertian Perekrutan

Saudara mahasiswa, peran utama perekrutan sumber daya manusia (SDM) adalah
membangun sebuah pasokan calon karyawan baru yang potensial yang sewaktu-waktu
organisasi dapat menariknya jika membutuhkannya. Perekrutan berisi praktek atau aktivitas
yang dilakukan oleh organisasi dengan tujuan utama mengidentifikasi dan menarik karyawan
potensial (Noe, et al., 2007). Bowin dan Harvey (2001) mendefinisikan rekrutmen sebagai
proses untuk menemukan, menarik, dan mengidentifikasi pool calon karyawan yang
berkualitas dalam jumlah yang memadai untuk mengisi angkatan kerja yang dibutuhkan pada
saat ini dan di masa mendatang. Senada dengan definisi rekrutmen di atas, Mondy (2008)
mendefinisikan rekrutmen sebagai proses menarik individu-individu dengan batas waktu
tertentu, dalam jumlah yang cukup, dan dengan kualifikasi yang memadai, untuk melamar
jabatan kepada sebuah organisasi/perusahaan.

Meskipun pada Kegiatan Belajar 1 telah dijelaskan berbagai metode dan pendekatan
tentang peramalan kebutuhan karyawan yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk
meramalkan dan menentukan kebutuhan karyawan sesuai jumlah dan kualifikasinya, namun
dalam prakteknya perusahaan sering mengalami kesulitan untuk senantiasa memenuhi
dengan tepat jumlah (jika ada) karyawan baru yang harus diangkat perusahaan pada tahun
dan dengan kategori jabatan yang telah ditentukan. Para manajer SDM seringkali kecewa
ketika mereka mereviu begitu banyak lamaran tetapi hanya sedikit sekali yang memenuhi
kualifikasi yang diharapkan. Oleh karena itu, menemukan cara yang tepat untuk mendorong
calon karyawan yang berkualitas agar bersedia melamar pekerjaan merupakan hal yang
sangat penting pada saat perusahaan membutuhkan karyawan baru. Selain itu juga sangat

80

penting memiliki sebuah proses perekrutan yang terprogram dengan bagus jika ingin proses
seleksi berfungsi dengan layak.

Tiga Area Perekrutan

Saudara mahasiswa, oleh karena strategi perusahaan berbeda-beda, maka mereka
dapat menetapkan tingkat pentingnya perekrutan secara berbeda pula. Meskipun demikian,
secara umum semua perusahaan harus membuat keputusan dalam tiga area perekrutan,
yaitu kebijakan-kebijakan personalia, sumber perekrutan, serta karakteristik dan perilaku
perekrut (Noe, et al, 2007). Secara lebih rinci ketiga aspek tersebut dapat dilihat pada gambar
berikut.

Sumber: Noe, R.A, et al. 2007. Fundamentals of Human Resource Management. Second
Edition. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc. p. 153.
Gambar 2.8 Tiga Aspek Perekrutan

Saudara mahasiswa, aspek-aspek pada Gambar 5.8 memiliki dampak yang berbeda
terhadap organisasi yang melakukan pengangkatan. Pada gambar tersebut dapat dilihat
bahwa kebijakan-kebijakan personalia berpengaruh kepada karakteristik posisi yang akan
diisi. Sumber perekrutan mempengaruhi terhadap jenis pelamar pekerjaan yang akan
dijangkau oleh perusahaan. Sedangkan sifat dan perilaku perekrut akan berpengaruh
terhadap karakteristik baik posisi jabatan maupun pelamar. Dan akhirnya, keputusan pelamar
untuk menerima jabatan yang ditawarkan atau keputusan organisasi membuat penawaran
tergantung pada kecocokan antara karakteristik lowongan dengan karakteristik pelamar.
Saudara mahasiswa, berikut akan dijelaskan lebih rinci tentang ketiga aspek perekrutan
tersebut.
1. Kebijakan-kebijakan Personalia

Kebijakan-kebijakan personalia organisasi merupakan keputusan- keputusan dari
organisasi yang bersangkutan tentang bagaimana dia akan menjalankan manajemen SDM-
nya termasuk bagaimana dia akan mengisi lowongan pekerjaannya. Kebijakan-kebijakan
tersebut mempengaruhi sifat dari posisi yang lowong. Beberapa kebijakan personalia
khususnya yang relevan dengan perekrutan adalah (Noe, et al., 2007): a) merekrut karyawan
yang sudah ada untuk mengisi lowongan (internal) atau mengangkat dari luar organisasi
(eksternal); b) memenuhi atau melampaui tingkat pasaran upah karyawan; c) menekankan
pada keamanan pekerjaan atau melakukan pemberhentian karyawan secara benar; d) imej
organisasi yang dibawa dalam advertensinya.

81

a. Merekrut secara Internal atau Eksternal
Perusahaan/ organisasi yang memiliki kebijakan “promosi dari dalam” berusaha untuk
mengisi lowongan jabatan yang lebih tinggi melalui perekrutan calon secara internal, yaitu
menemukan calon mereka yang telah bekerja dengan perusahaan/ organisasi. Pada hasil
survei terhadap mahasiswa MBA tahun 2001 di Amerika Serikat, kebijakan promosi dari
dalam merupakan pertimbangan utama ketika mereka melakukan evaluasi jabatan di
perusahaan mereka (Noe, et al., 2007).
Sebagaimana dinyatakan sebelumnya bahwa sebagai kebijakan personalia, keputusan
tentang perekrutan secara internal atau secara eksternal mempengaruhi sifat jabatan dan
juga mempengaruhi sumber perekrutan serta sifat pelamar. Kebijakan promosi dari dalam
dapat memberikan sinyal kepada pelamar jabatan bahwa perusahaan telah memberikan
kesempatan untuk maju kepada para karyawan. Di samping menyediakan jalur karier,
perekrutan secara internal dapat membantu melindungi pemberhentian karyawan selama
terjadi surplus tenaga kerja. Ini menandakan suatu kebijakan mempertahankan nilai
karyawan kapan saja perusahaan mampu melakukan.

b. Strategi-strategi Mengungguli Pasaran Upah
Upah merupakan karakteristik penting suatu jabatan bagi hampir seluruh pelamar.

Menurut Noe, et al, (2007), organisasi memperoleh keuntungan dalam perekrutan jika
kebijakan mereka adalah menggunakan pendekatan “mengungguli pasaran upah”, yaitu
membayar upah lebih tinggi untuk suatu jabatan tertentu daripada upah pasaran pada
saat ini. Pembayaran upah lebih tinggi dapat memperbaiki segi-segi kekurangberhasratan/
minat terhadap jabatan/ pekerjaan tertentu. Contoh, banyak organisasi yang membayar
lebih tinggi kepada kelompok kerja yang bekerja tengah malam daripada kelompok kerja
siang hari (praktek ini disebut pembayaran “a shift differential”).

c. “Kebijakan sewaktu-waktu pekerjaan dapat dihentikan” lawan “kebijakan memberikan
perlindungan”
Sesuai dengan peraturan perundangan yang ada, pengusaha memiliki kebebasan
membuat kebijakan tentang hak-hak mereka dalam suatu hubungan kerja. Kebijakan
Sewaktu-waktu Pekerjaan Dapat Dihentikan mengikuti suatu prinsip bahwa jika tidak ada
kontrak pekerjaan menyatakan lain, pengusaha atau pekerja dapat mengakhiri sebuah
hubungan kerja kapan saja tanpa menghiraukan penyebabnya. Alternatif lain dari
kebijakan Sewaktu-waktu Pekerjaan Dapat Dihentikan adalah Kebijakan Memberikan
Perlindungan, yaitu pengaturan secara formal langkah-langkah seorang karyawan untuk
mengajukan banding terhadap keputusan pengusaha memberhentikan karyawan. Dalam
konteks ini, jika karyawan menuntut terhadap alasan-alasan pengusaha memberhentikan
mereka tanpa alasan yang sah maka keputusan pengadilan dapat mengikis semua hak-
hak pengusaha dalam memberhentikan karyawan tanpa ampun. Oleh karena itu, untuk
melindungi pengusaha dari tuntutan terhadap alasan-alasan pemberhentian karyawan
yang tidak sah kadang-kadang pengusaha direkomendasi oleh para pengacaranya untuk
memastikan bahwa seluruh dokumen-dokumen perekrutan menyatakan “sewaktu-waktu”.
Pengusaha disarankan menghindari kata “mendapatkan perlindungan” baik pada brosur
perekrutan maupun buku-buku manual personalianya.
Namun demikian, dalam mengambil keputusan berkaitan dengan hal di atas pengusaha
harus mempertimbangkan bukan hanya aspek keuntungan legalnya saja tetapi juga
dampak kebijakan pada proses perekrutan secara keseluruhan. Bagi sebagian besar
pelamar, keamanan kerja adalah sangat penting. Jika bahan-bahan perekrutan
menekankan pada karyawan mendapatkan perlindungan, mendapatkan hak banding, dan

82

mekanisme penyampaian keluhan maka pesannya adalah perusahaan perhatian
terhadap perlindungan karyawan dan keamanan kerja adalah tinggi. Sebaliknya, jika
bahan-bahan perekrutan menekankan kata sewaktu-waktu dapat dihentikan, maka pesan
yang disampaikan adalah keamanan kerja adalah minimal. Pelamar pekerjaan akan lebih
tertarik kepada organisasi dengan kebijakan pada perlindungan karyawan daripada
kebijakan yang sewaktu-waktu dapat dihentikan.

d. Imej Advertensi
Di samping mengiklankan pembukaan lowongan pekerjaan tertentu, pada umumnya
perusahaan juga mengiklankan dirinya sebagai tempat yang bagus untuk bekerja. Desain
advertensi untuk menciptakan kesan umum organisasi yang bagus adalah imej
advertensi. Imej advertensi penting khususnya bagi organisasi-organisasi dalam pasar
tenaga kerja yang berkompetisi tinggi yang memiliki persepsi bahwa dirinya mempunyai
imej yang tidak baik. Riset menunjukkan (Noe, et al., 2007) bahwa citra organisasi yang
inovatif, dinamis, dan menyenangkan berpengaruh terhadap tingkat di mana orang
merasa tertarik terhadap organisasi. Ketertarikan juga terjadi terutama jika sifat yang
dimiliki seseorang nampak cocok dengan organisasi. Di samping itu, para pelamar juga
sering kali sensitif terhadap isu keberagaman dan eksklusivisme. Oleh karena itu
perusahaan harus memastikan bahwa imej advertensinya menggambarkan sifat pasar
tenaga kerja yang luas tempat di mana mereka akan direkrut.

2. Sumber Perekrutan
Aspek kritis lain dari strategi perekrutan organisasi adalah keputusan tentang di mana

tempat mendapatkan pelamar. Pada dasarnya pasar tenaga kerja total adalah terbentang luas
di seluruh permukaan bumi. Namun untuk kepentingan praktis sebuah perusahaan hanya
akan mengambil sebagian saja dari pasar tenaga kerja total. Metode yang dipilih organisasi
untuk mengkomunikasikan kebutuhan tenaga kerjanya dan memilih audien sasarannya akan
menentukan ukuran dan sifat pasar tenaga kerja, tempat di mana organisasi akan mengisi
lowongan pekerjaannya. Contoh, orang yang merespons iklan pekerjaan melalui internet
mungkin akan berbeda dengan orang yang merespons pengumuman yang tergantung di luar
pabrik. Sumber utama tempat organisasi melakukan perekrutan meliputi sumber internal dan
eksternal.

a. Sumber Perekrutan Internal
Sumber internal adalah karyawan yang saat ini sedang memegang jabatan lain di

dalam organisasi. Perusahaan dapat merekrut karyawan yang ada pada saat ini melalui job
posting (Noe, et al., 2007), yaitu proses mengkomunikasikan informasi tentang lowongan
jabatan pada papan buletin perusahaan, publikasi karyawan, intranet korporat, atau tempat
lain di mana organisasi biasa berkomunikasi dengan karyawan. Para manajer juga dapat
mengidentifikasi para calon untuk direkomendasikan mengisi lowongan. Kebijakan yang
menekankan pada promosi dan bahkan perpindahan secara lateral untuk memperoleh
pengalaman karier yang lebih luas dapat memberikan kepada pelamar suatu impresi yang
bagus bagi jabatan-jabatan di perusahaan.
Ada beberapa keuntungan bagi perusahaan menggantungkan diri pada sumber internal.
Pertama, menghasilkan pelamar yang telah dikenal baik oleh perusahaan. Sebaliknya, para
pelamar juga relatif tahu tentang lowongan-lowongan di perusahaan sehingga meminimalkan
harapan- harapan yang tidak realistik tentang jabatan. Akhirnya, mengisi lowongan dari dalam
dapat menghemat biaya dan waktu.

b. Sumber perekrutan eksternal

83

Meskipun perekrutan secara internal memiliki keuntungan, namun jika hanya
menggunakan perekrutan secara internal maka akan sampai suatu keadaan di mana semua
anggota perusahaan memiliki pikiran yang mirip/sama sehingga kurang mendukung tujuan
inovasi. Oleh karena itu organisasi perlu membawa orang dari luar untuk mendapatkan ide
atau cara-cara baru menjalankan bisnis. Perekrutan eksternal ini biasanya untuk posisi entry
level atau posisi-posisi spesialis di level yang lebih tinggi. Beberapa metode perekrutan secara
eksternal meliputi: pelamar langsung dan referrals, advertensi, agen-agen kerja, sekolah, dan
web sites.

1) Pelamar langsung dan referrals
Pelamar langsung adalah orang yang melamar lowongan tanpa dorongan dari

organisasi, sedangkan referrals adalah orang yang melamar lowongan karena
didorong/dianjurkan oleh seseorang yang telah bekerja di perusahaan yang bersangkutan.
Menurut hasil survei (Noe, et al, 2007), sebagian besar (kira-kira sepertiga) karyawan baru
yang diangkat melalui referrals. Kemudian 30 persen melalui lamaran online, di mana
setengahnya menggunakan lamaran langsung lewat websites perusahaan. Salah satu
keuntungan dari lamaran langsung adalah pada derajat tertentu pelamar siap untuk “dijual” di
perusahaan. Ini terjadi karena adanya cukup kecocokan antara pelamar dengan posisi
lowongan sehingga meyakinkan pelamar untuk menyampaikan lamaran kepada perusahaan.
Proses ini disebut dengan self selection, yang dapat meredam tekanan pada proses
perekrutan dan sistem seleksi. Bentuk bantuan dari self selection terjadi bersama-sama
dengan referrals. Banyak pencari kerja meminta kepada teman, saudara, dan/atau kenalan
untuk membantu mencarikan pekerjaan. Penggunaan jaringan sosial ini tidak saja membantu
kepada pencari kerja, tetapi juga mempermudah proses perekrutan bagi pengusaha.
Karyawan yang telah bekerja di perusahaan pada saat ini melihat adanya kecocokan antara
seseorang (teman, saudara, atau kenalan) dengan lowongan yang ada di perusahaan
tersebut sehingga dia meyakinkan kepada seorang tersebut untuk melamarnya.

Keuntungan lain dari pelamar langsung dan referrals ini adalah biayanya lebih murah
dibanding usaha perekrutan formal. Beberapa perusahaan menawarkan insentif finansial
kepada para karyawannya yang berhasil menyerahkan pelamar untuk diangkat dan berkinerja
dengan baik di pekerjaannya (misal, mereka telah bertahan bekerja selama 180 hari).
Kelemahan utama dari referrals adalah keterbatasannya menampilkan aspek kesegaran
organisasi. Hal ini karena karyawan cenderung memberikan referensi orang lain yang mirip
seperti diri mereka sendiri. Di samping itu, referrals sering kali mempunyai kontribusi terhadap
praktek-praktek yang menampilkan ketidakadilan (unfair), seperti nepotisme.

2) Iklan di surat kabar atau majalah
Iklan ini umumnya menghasilkan kelompok pelamar yang kurang diinginkan dibanding

dengan pelamar langsung dan referrals dan juga membutuhkan biaya yang lebih besar.
Namun oleh karena hanya sedikit perusahaan yang dapat mengisi lowongan pekerjaannya
murni dengan pelamar langsung dan referrals, maka mereka perlu menggunakan iklan.
Perusahaan dapat mengambil banyak tahapan untuk menciptakan keefektifan perekrutan
melalui iklan. Orang yang mendesain iklan lowongan pekerjaan perlu menjawab dua
pertanyaan (Noe, et al, 2007). Apa yang perlu kami katakan? Dan kepada siapa kami perlu
mengatakan itu?

Berkaitan dengan pertanyaan pertama, sebuah iklan lowongan pekerjaan harus
memberi pembaca cukup informasi untuk mengevaluasi jabatan dan persyaratannya
sehingga mereka dapat membuat keputusan tentang kualifikasi mereka berdasarkan
informasi yang memadai. Menyediakan informasi yang memadai membutuhkan iklan yang

84

panjang, berarti tambahan biaya. Oleh karena itu, perusahaan harus melakukan evaluasi
mengenai tambahan biaya lawan biaya penyediaan informasi yang terlalu sedikit.

Menentukan pihak yang ingin dicapai melalui pesan iklan dapat membantu pemasang
iklan memutuskan di mana tempat untuk beriklan. Media advertensi lowongan pekerjaan yang
paling umum digunakan adalah di bagian khusus iklan pada koran lokal (Noe, et al, 2007).
Hal ini karena relatif tidak mahal, menjangkau banyak orang di area geografi tertentu yang
saat ini sedang mencari pekerjaan (atau paling tidak cukup tertarik membaca iklan).
Kelemahan pada media ini adalah hanya mampu menawarkan kepada sedikit target sasaran,
karena pada umumnya pembaca iklan adalah mereka yang cocok untuk mengisi posisi di
atasnya atau di bawahnya, sedangkan orang yang tidak sedang mencari pekerjaan jarang
membaca iklan lowongan di koran. Orang-orang seperti itulah termasuk dalam calon yang
dapat dibujuk oleh perusahaan melalui karyawannya yang ada pada saat ini. Selanjutnya
menurut Noe, et al., untuk dapat menjangkau bagian tertentu pasar tenaga kerja, termasuk
level keahlian tertentu dan lebih-lebih mereka yang telah bekerja, perusahaan dapat
memasang iklan di jurnal profesional atau jurnal industri. Atau beberapa perusahaan pasang
iklan melalui TV kabel.

3) Perekrutan elektronik
Internet telah membuka nuansa baru bagi perusahaan dalam usahanya merekrut

calon karyawan yang berbakat. Semakin lama perusahaan juga semakin selektif dalam
penggunaan media untuk perekrutan calon karyawan. Berdasarkan hasil survei tahun 2001 di
Amerika Serikat (Noe, et al, 2007) menunjukkan bahwa electronic job boards merupakan
sumber perekrutan calon karyawan yang paling efektif.

Ada berbagai cara menggunakan Internet untuk perekrutan. Salah satu cara termudah
masuk dalam “e-cruiting” adalah memanfaatkan secara sederhana Website perusahaan untuk
mengumpulkan lamaran. Meskipun banyak perusahaan (besar) memiliki kemampuan untuk
itu, tetapi belum banyak yang belajar tentang perekrutan secara efektif. Beberapa perusahaan
hanya menyediakan informasi tentang karier di perusahaan secara umum saja. Pada saat ini
pencari kerja berharap banyak untuk mendapatkan uraian posisi lowongan secara terbuka
dan secara gampang menyampaikan lamaran. Di samping itu, pencari kerja juga harus dapat
akses ke informasi tentang perusahaan untuk melakukan penilaian apakah perusahaan
tersebut cukup pas dengan interes dan kekuatan/kapabilitas calon pelamar. Para pelamar
akan sangat senang jika perusahaan bersedia memberikan jawaban melalui e-mail tentang
lamaran yang telah diterimanya, lebih-lebih jawaban yang berkaitan dengan jadwal kelanjutan
dari lamaran tersebut.

Penggunaan Internet untuk menarik pelamar ini ternyata tidak cukup berhasil bagi
perusahaan-perusahaan kecil atau belum dikenal, karena hanya sedikit orang yang
mengunjungi website-nya (Noe, et al., 2007). Untuk itu bagi perusahaan-perusahaan tersebut
disarankan untuk menggunakan Website yang memang telah dirancang untuk menarik para
pencari kerja, seperti Monster, HotJobs, atau CareerBuilder. Pada situs-situs tersebut pencari
kerja menyampaikan lamaran/resume yang terstandar dan perusahaan dapat mencari
database situs untuk resume-resume tersebut termasuk kata-kata kunci tertentu. Perusahaan
juga dapat menyampaikan informasi tentang lowongan pekerjaan mereka sehingga pencari
kerja dapat mencari informasi lowongan pekerjaan tersebut dengan menggunakan kata-kata
kuncinya. Dengan saling menyampaikan informasi dan saling melakukan pencarian antara
pengusaha dan pencari kerja maka situs ini menawarkan cara yang paling efisien untuk
menemukan kecocokan antara pencari kerja dengan lowongan pekerjaan. Namun demikian,
kelemahan dari situs ini adalah website jabatan yang begitu besar dapat memberikan begitu

85

banyak kualitas inferior karena melayani terlalu banyak pencari kerja dan pengusaha, bukan
merupakan segmen yang selektif.

Untuk itu, dapat digunakan Website yang lebih kecil (disebut niche boards) karena
lebih mudah disesuaikan dengan kebutuhan, fokus pada industri, pekerjaan, atau area
geografi tertentu. Contoh, Telecommcareers.net merupakan situs yang berfokus pada industri
telekomunikasi; CIO.com merupakan situs pendamping majalah CIO yang khusus disediakan
bagi kepala kantor informasi (Noe, et al., 2007). Di samping itu, sejumlah blogs meliput
jabatan-jabatan dalam industri tertentu. Ditulis secara informal, blogs menarik pencari kerja
yang ingin membaca komentar dan berita dari tangan pertama mengenai jabatan-jabatan
dalam spesialisasi mereka. Beberapa perekrut pada Microsoft, misalnya, menulis blogs
mengenai karier pada perusahaan tersebut. Sedangkan blogs lainnya berkaitan dengan
industri daripada perusahaan tertentu. Dari sisi perusahaan blogs dapat menjangkau orang-
orang yang serius mencari pekerjaan. Kelemahan dari blogs adalah perusahaan hanya
memiliki sedikit kontrol mengenai informasi dalam blogs itu sendiri atau sumber di mana blogs
tersebut dihubungkan.

Dengan banyaknya sumber informasi yang siap tersedia secara online, perusahaan
harus memperoleh pengalaman sumber informasi mana yang cocok dan efektif untuk
organisasi tertentu dan tipe posisi yang akan diisi. Perusahaan mungkin akan mengunjungi
situs yang berbeda untuk mengisi tipe posisi yang berbeda.

4) Kantor pemerintah
Perusahaan dapat menyampaikan informasi lowongan pekerjaan ke kantor tenaga

kerja pemerintah yang tugas fungsionalnya mengurus ketenagakerjaan baik secara nasional
maupun lokal. Menurut Siagian (1993), salah satu aktivitas kantor pemerintah adalah
membina kerja sama dengan berbagai instansi baik di lingkungan pemerintah maupun dunia
usaha. Bentuk kerja sama tersebut antara lain kantor tenaga kerja pemerintah menerima
berbagai informasi tentang lowongan pekerjaan dari berbagai perusahaan, kemudian
menyalurkan berbagai informasi lowongan pekerjaan tersebut kepada para pencari kerja yang
telah terdaftar pada kantor pemerintah tersebut. Perusahaan dapat melakukan interviu dan/
atau tes kepada para calon untuk melihat sejauh mana mereka cocok dengan lowongan yang
telah ditawarkan perusahaan.

Di samping memberikan akses kepada calon tenaga kerja dengan biaya murah, kantor
pemerintah ini (terutama di negara maju) dapat menjadi sumber penting untuk memenuhi misi
khusus, seperti keberagaman dan membantu orang-orang cacat fisik.

5) Kantor penempatan tenaga kerja swasta
Kantor penyedia tenaga kerja swasta ini memberikan layanan yang tidak jauh berbeda

dengan layanan yang diberikan oleh kantor pemerintah. Umumnya kantor swasta ini melayani
kebutuhan tenaga kerja kerah putih (Noe, et al., 2007). Para pencari kerja yang ingin
memperoleh pekerjaan dapat menandatangani kontrak dengan kantor swasta ini, baik yang
masih menganggur ataupun yang sudah bekerja. Berbeda dengan kantor pemerintah yang
tidak menarik biaya untuk pemberian layanannya, kantor swasta menarik biaya untuk
penyediaan layanannya. Oleh karena motifnya mencari keuntungan, maka kantor swasta ini
umumnya memberikan layanan lebih profesional, yaitu begitu memperoleh permintaan dari
pelanggan, segera mengambil langkah-langkah perekrutan dengan berbagai teknik. Di
samping itu, mereka berusaha mencari pelamar yang paling memenuhi persyaratan yang
ditentukan oleh pelanggan. Dengan demikian, perusahaan dapat segera mengisi lowongan
yang tersedia dengan pegawai baru yang betul-betul memenuhi persyaratan (Siagian, 1993).

86

Untuk kebutuhan level manajer atau profesional, perusahaan dapat menggunakan
jasa pelayanan yang bernama perusahaan pencari eksekutif (executive search firm) atau
sering juga disebut dengan head hunters (Noe, et al., 2007), karena mereka menemukan
jabatan-jabatan baru untuk orang- orang yang secara eksklusif telah dipekerjakan. Para
eksekutif tidak ingin mengiklankan ketersediaan dirinya karena dapat memantik reaksi negatif
dari perusahaan tempat bekerjanya saat ini. Perusahaan pencari eksekutif bertindak sebagai
penyangga (bemper), yaitu menjaga kerahasiaan antara perusahaan dengan calon eksekutif.

6) Institut dan universitas
Umumnya institut atau universitas memiliki layanan penempatan tenaga kerja untuk

membantu alumninya dalam memperoleh pekerjaan. Interviu on campus merupakan sumber
terpenting merekrut profesional entry level dan lowongan manajerial (Noe, et al., 2007).
Perusahaan cenderung memusatkan perhatiannya pada institut atau universitas yang
memiliki reputasi yang bagus di area di mana mereka butuhkan. Berbagai cara dapat
dilakukan oleh perusahaan untuk memperkuat kehadirannya di kampus, salah satunya adalah
dengan program internship. Contoh, perusahaan Dun & Bradstreet mendanai program
internship untuk mahasiswa MBA kelompok minoritas. Perusahaan D & B tersebut sering kali
mengangkat peserta program internship menjadi karyawan penuh waktu pada saat mereka
lulus (Noe, et al., 2007) . Program internship memberi perusahaan untuk akses lebih awal
kepada pelamar yang potensial dan akses secara langsung kepada kapabilitas mereka.

Cara lain meningkatkan kehadiran perusahaan di kampus adalah melalui partisipasi
dalam pameran kerja universitas. Pameran kerja adalah peristiwa di mana banyak pengusaha
berkumpul dalam waktu yang pendek untuk bertemu dengan sejumlah besar pelamar
pekerjaan potensial. Meskipun pameran kerja dapat dilangsungkan di mana saja, tetapi
kampus dianggap sebagai tempat yang paling ideal karena di situ berkumpul orang-orang
terpelajar yang belum bekerja. Pameran kerja merupakan cara termurah untuk hadir di
kampus. Bahkan dalam acara tersebut dapat dilakukan dialog satu lawan dengan calon
potensial. Dialog tersebut tidak akan mungkin dapat dilakukan melalui media yang tidak
interaktif seperti iklan di surat kabar.

7) Evaluasi kualitas sumber perekrutan
Pada dasarnya tidak banyak rumus untuk menyatakan bahwa suatu sumber

perekrutan merupakan sumber terbaik untuk lowongan jabatan yang telah ditetapkan. Untuk
itu akan bijaksana bila perusahaan memonitor seluruh sumber perekrutan mereka. Salah satu
caranya adalah dengan membuat dan membandingkan rasio hasil untuk masing-masing
sumber (Noe, et al., 2007). Rasio hasil menunjukkan persentase pelamar yang secara
berhasil berpindah dari tahapan-tahapan proses perekrutan dan seleksi ke tahapan
berikutnya. Contoh, perusahaan dapat menghitung jumlah calon yang diinterviu sebagai
persentase dari jumlah total lamaran yang dihasilkan oleh sumber tertentu, yaitu jumlah yang
diinterviu dengan jumlah lamaran. Rasio hasil yang tinggi (persentase yang tinggi)
menunjukkan bahwa suatu sumber tertentu efektif dalam menghasilkan calon untuk diinterviu.
Selain itu, dengan membandingkan rasio hasil dari sumber rekrutmen berbeda, dapat
ditentukan sumber mana yang terbaik atau paling efisien untuk suatu tipe lowongan tertentu.

Cara lain mengukur keberhasilan perekrutan adalah dengan menghitung biaya per
pengangkatan, yaitu biaya dari penggunaan sumber perekrutan tertentu untuk jenis lowongan
yang sudah ditentukan dibagi dengan jumlah orang yang diangkat untuk mengisi jenis
lowongan tersebut. Biaya per pengangkatan rendah berarti bahwa sumber perekrutan
tersebut efisien, yaitu menghasilkan calon yang berkualitas dengan biaya minimum. Contoh
perhitungan dapat dilihat pada tabel berikut ini.

87

Tabel 2.1

Contoh Perhitungan Hipotetis Rasio Hasil Usaha Perekrutan

Sumber Perekrutan

Universitas Universitas Referrals Iklan Surat Iklan Perusahaa
Lokal Terkenal Kabar Online n

Pencari
Eksekutif

Lamaran yang 200 400 50 500 7000 20
dihasilkan

Tawaran interviu 175 100 45 400 500 20
yang diterima

Rasio Hasil (%) 87,5 25 90 80 7,14 100

Pelamar yang 100 95 40 50 350 19
dinyatakan
diterima

Rasio hasil (%) 57,14 95,00 88,89 12,50 70,00 95,00

Tawaran pekerjaan 90 10 35 25 200 15
yang diterima

Rasio hasil (%) 90 10,53 87,5 50 57,14 78,95

Rasio hasil 45 2,5 70 5 2,86 75
kumulatif(%)

Biaya ($) 30.000 50.000 15.000 20.000 5.000 90.000

Biaya per 333 5.000 429 800 25 6.000
pengangkatan ($)

Sumber: Noe, R.A, et al. 2007. Fundamentals of Human Resource Management. Second

Edition. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc. p.164.

Tabel 2.1 menunjukkan hasil dari organisasi yang secara hipotetis menggunakan
enam macam sumber perekrutan untuk mengisi sejumlah lowongan. Untuk setiap sumber
perekrutan diukur dengan empat rasio hasil dan biaya per pengangkatan. Dilihat dari rasio
hasil kumulatif ada tiga sumber yang nilai kumulatifnya tinggi, yaitu Perusahaan Pencari
Eksekutif, Referrals, dan Universitas Lokal dengan nilai kumulatif secara berturut-turut 75
persen, 70 persen, dan 45 persen. Sedangkan kalau dilihat dari segi biaya, maka dari ketiga
sumber tersebut hanya sumber Universitas Lokal dan Referrals saja yang biayanya relatif
rendah. Biaya per pengangkatan dengan menggunakan sumber Universitas Lokal dan
Referrals hanya $333 dan $429, sedangkan biaya per pengangkatan Perusahaan Pencari
Eksekutif sebesar $6,000, yaitu untuk menghasilkan 15 orang eksekutif dibutuhkan biaya
sebesar $90,000. Dengan demikian, untuk mengisi lowongan jabatan-jabatan tersebut maka
sumber perekrutan terbaik adalah universitas lokal dan program referrals.

3. Sifat dan Perilaku Perekrut
Saudara mahasiswa, sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 5.1 bahwa aspek ketiga

yang mempengaruhi program perekrutan adalah perekrut itu sendiri, termasuk karakteristik
person dan cara yang bersangkutan berperilaku. Menurut Noe, et al. (2007), perekrut
mempengaruhi sifat dari lowongan jabatan maupun pelamar yang dihasilkan.

Seringkali perekrut baru terlibat pada akhir dari proses perekrutan, di mana oleh
karena perjalanan waktu sejumlah pelamar telah berubah pikirannya tentang apa yang

88

mereka inginkan dari suatu jabatan, lowongan jabatan apa yang harus ditawarkan, atau
kemungkinan mereka menerima jabatan yang ditawarkan. Ini sering kali akibat dari pengaruh
berbagai sumber, seperti teman, artikel majalah/koran, atau dosen-dosen mereka, bahwa
kegiatan perekrutan hanya sekedar tugas dari para perekrut untuk “menjual” mereka pada
lowongan jabatan tertentu. Oleh karena itu, mereka menjadi skeptis terhadap para perekrut
dan pada gilirannya sejumlah pelamar mengabaikan apa yang dikatakan/diperintahkan oleh
perekrut. Berdasarkan penjelasan di atas maka karakteristik dan perilaku para perekrut
memiliki dampak tertentu pada pilihan jabatan para pelamar.

a. Karakteristik perekrut
Saudara mahasiswa, oleh karena karakteristik perekrut pada derajat tertentu dapat

berpengaruh terhadap pilihan-pilihan jabatan para pelamar maka perusahaan perlu
menentukan apakah pelaksana perekrutan di perusahaannya adalah spesialis SDM atau
pakar pada jabatan tertentu (yaitu, mereka yang pada saat ini memegang jenis jabatan yang
sama, atau supervisi orang-orang yang memegang jabatan). Menurut salah satu hasil studi di
Amerika Serikat (Noe, et al., 2007), para pelamar memiliki persepsi bahwa spesialis SDM
kurang kredibel sehingga mereka kurang tertarik kepada jabatan di mana para perekrutnya
adalah spesialis SDM. Oleh karena itu, para spesialis SDM perlu mengambil langkah-langkah
ekstra untuk meyakinkan bahwa para pelamar melihat diri mereka sebagai pakar dalam
perekrutan dan dapat dipercaya.

Hasil studi tersebut juga menemukan bahwa para pelamar memberikan respons positif
terhadap perekrut yang mereka anggap hangat dan informatif. Hangat artinya para perekrut
kelihatan menaruh perhatian yang besar kepada para pelamar dan antusias terhadap potensi
pelamar untuk dapat berkontribusi terhadap perusahaan. Sedangkan informatif artinya para
perekrut memberikan berbagai macam informasi yang dicari para pelamar.

b. Perilaku perekrut
Hasil dari suatu proses perekrutan tidak hanya dipengaruhi oleh cukup banyaknya

informasi yang diberikan kepada calon, tetapi juga kebenaran dari informasi yang
diberikan/disediakan. Oleh karena tugas dari para perekrut adalah bagaimana dapat menarik
para calon pelamar untuk bersedia melamar lowongan pekerjaan yang ditawarkan maka
sering kali mereka bertindak dengan melebih-lebihkan segi positif dari lowongan yang
ditawarkan dan menutupi segi negatif/kelemahannya. Hal ini karena pada umumnya para
pelamar sangat sensitif dengan informasi yang negatif. Lebih-lebih pelamar yang sangat
berkualitas, mereka tidak akan bersedia mengejar jabatan jika mengetahui segi negatif dari
jabatan tersebut. Namun demikian, jika perekrut terlalu menonjol-nonjolkan segi positifnya
saja maka pelamar dapat terkecoh dan terpikat untuk menerima jabatan yang telah salah
dipersepsikan tersebut. Hal ini nantinya akan menimbulkan ketidakpuasan terhadap karyawan
karena kenyataannya tidak sesuai dengan harapan dan pada gilirannya akan meningkatkan
angka perputaran karyawan. Dengan demikian dapat dikatakan jika perekrut menjelaskan
jabatan yang ditawarkan secara tidak realistik, maka akhirnya akan menimbul
ketidakpercayaan orang-orang yang telah menerima tawaran jabatan tersebut dan
menganggap perusahaan telah membuat kebohongan.

c. Meningkatkan efektivitas perekrut
Saudara mahasiswa, meskipun diakui bahwa perekrut bukanlah pihak yang paling

berpengaruh terhadap pilihan jabatan pelamar kerja, tetapi bukan berarti bahwa mereka tidak
memiliki dampak sama sekali. Oleh karena itu, berbagai saran disampaikan agar perusahaan

89

mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan dampak positif perekrut terhadap pilihan
jabatan para pelamar kerja. Beberapa langkah tersebut sebagai berikut (Noe, et al., 2007):
1) Perekrut harus memberikan umpan balik kepada pelamar secara tepat waktu

Pelamar tidak senang terhadap penundaan umpan balik. Mereka akan mengambil
kesimpulan negatif terhadap organisasi yang memberikan umpan balik tidak tepat waktu
(organisasi dianggap tidak peduli).
2) Perekrut harus menghindari perilaku ofensif
Mereka harus menghindarkan berperilaku yang akan membawa kepada kesan yang salah
tentang organisasi/perusahaan.
3) Organisasi dapat melakukan kegiatan perekrutan dengan menggunakan tim daripada
perekrut individual
Tim perekrutan dapat terdiri atas pakar jabatan dan spesialis SDM, karena dari sisi
pelamar pakar jabatan lebih kredibel dibanding spesialis SDM, sedangkan spesialis SDM
ini tetap diperlukan untuk menyediakan pengetahuan tentang kebijakan perusahaan dan
prosedur-prosedur.

Alternatif-alternatif untuk Perekrutan

Perusahaan dapat memutuskan untuk tidak menambah jumlah angkatan kerjanya
meskipun penambahan atau penggantian tenaga kerja tersebut telah direncanakan
sebelumnya. Hal ini menyangkut masalah pertimbangan biaya. Sebagaimana kita ketahui,
bila kita memperhatikan semua biaya yang terkait kegiatan pengangkatan tenaga kerja maka
biaya perekrutan dan seleksi sangat signifikan untuk dipertimbangkan. Berbagai biaya yang
terkait dengan perekrutan dan seleksi meliputi antara lain: proses pencarian, interviu, fee agen
tenaga kerja, relokasi, dan pemrosesan karyawan baru. Menurut Mondy (2008), biaya
penempatan kembali tenaga penuh waktu perusahaan swasta paling sedikit 25 persen dari
kompensasi tahunan total karyawan hingga mencapai 150 persen tergantung sifat dari posisi
yang akan diisi dan pasokan calon yang berkualitasnya. Selanjutnya menurut Mondy, rata-
rata biaya per pengangkatan adalah sebesar $7,123 dan akan meningkat terus secara
eksponensial ketika merekrut mengangkat pekerja berpengetahuan. Oleh karena itu,
perusahaan perlu mempertimbangkan berbagai alternatif perekrutan, seperti outsourcing,
menggunakan pekerja kontingensi, organisasi pengusaha profesional, dan kerja lembur
secara seksama sebelum melakukan perekrutan.

1. Outsourcing
Outsourcing merupakan proses mengupah penyedia tenaga kerja eksternal untuk

melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan secara internal (Mondy, 2008).
Mensubkontrakkan berbagai fungsi kepada perusahaan lain telah menjadi praktek umum
beberapa dekade terakhir ini. Keputusan outsourcing tersebut cukup masuk akal jika
kontraktor dapat menjalankan fungsi yang telah ditentukan, seperti pemeliharaan, yang
(bahkan) mungkin dapat lebih efektif dan efisien dibanding jika dikerjakan secara internal oleh
perusahaan yang bersangkutan. Menurut Mondy, Outsourcing ini beberapa tahun yang lalu
telah meluas digunakan dan semakin menjadi alternatif perekrutan populer bahkan
melibatkan setiap area bisnis secara virtual. Selanjutnya, Mondy menyatakan bahwa di
Amerika Serikat perusahaan korporasi dalam segala ukuran telah melakukan outsourcing
kepada para penyedia jasa di India, China, dan Eropa Timur untuk memuaskan kebutuhan
pelanggannya. Dalam kenyataannya tidak semua usaha outsourcing mengalami sukses. Dell

90

Computer, contohnya, banyak menuai complain mengenai aksen yang kental dan pelayanan
yang buruk ketika meng-outsource-kan pusat pendukung tekniknya di India.

2. Tenaga kerja temporer
Kecenderungan penggunaan tenaga kerja temporer ini tumbuh berkembang berkaitan

dengan semakin meluasnya perampingan perusahaan dan kekurangan tenaga kerja
khusus/tertentu. Menurut Bowin dan Harvey (2001), pada tahun 1980-an agen-agen pekerja
temporer memusatkan perhatiannya pada penyediaan tenaga klerek untuk membantu selama
waktu/musim sibuk. Sejalan dengan perubahan waktu, agen-agen pekerja temporer tersebut
akhirnya melayani juga kebutuhan tenaga profesional. Agen-agen pekerja temporer ini dapat
menjadi salah satu solusi potensial terhadap kekurangan tenaga dengan keahlian khusus.
Diperkirakan sekitar 80 persen perusahaan di Amerika Serikat menggunakan tenaga kerja
temporer (Bowin dan Harvey, 2001).
Tenaga kerja temporer menyediakan tenaga dengan biaya relatif tidak mahal dan dapat
disediakan dalam waktu relatif cepat. Tenaga kerja temporer umumnya tenaga kerja yang
berpengalaman dan lebih fleksibel. Keuntungan lain adalah perusahaan tidak terikat dengan
biaya-biaya, seperti tunjangan, pelatihan, dan pensiun. Meskipun begitu, ada kelemahan
penggunaan tenaga kerja temporer, yaitu mereka tidak tahu dan mungkin tidak mau tahu
tentang kultur perusahaan. Bagaimanapun mereka juga butuh pelatihan, baik tentang
pekerjaan maupun organisasi. Terakhir, karena mereka bekerja dalam kondisi keamanan
kerja minimal mereka cenderung bekerja tidak optimal.

3. Kerja lembur
Apabila perusahaan sedang menghadapi tekanan untuk memenuhi target produksi,

maka dapat menjadi pertanda bahwa karyawan perlu melakukan kerja lembur. Dengan
memiliki karyawan yang bersedia melakukan kerja lembur, maka organisasi dapat
menghindari biaya perekrutan dan sekaligus memiliki tambahan karyawan. Kerja lembur
dapat memberikan pendapatan tambahan bagi karyawan. Namun demikian, terdapat
beberapa masalah potensial yang berkaitan dengan kerja lembur, yaitu timbulnya masalah
kelelahan, meningkatnya kecelakaan, dan meningkatnya tingkat absensi karyawan. Oleh
karena itu, kerja lembur dianggap sebagai alternatif rekrutmen hanya dalam pengertian bahwa
karena terpaksa dilakukan dan dalam waktu yang relatif pendek. Kerja lembur yang
berlangsung terus-menerus sering kali mengakibatkan biaya tenaga kerja lebih tinggi dan
mengurangi produktivitas.

4. Leasing karyawan
Praktek leasing karyawan banyak terjadi di Amerika Serikat. Praktek ini berkembang

pesat setelah diterimanya Undang-Undang tentang Pajak Kekayaan dan Tanggung jawab
Fiskal di Amerika Serikat tahun 1982 (Snell dan Bohlander, 2007). Leasing karyawan
dilakukan oleh organisasi pengusaha profesional (PEOs). Pada dasarnya PEO mengambil
alih manajemen dari tugas-tugas SDM perusahaan yang lebih kecil dan menjadi pendamping
pengusaha dalam urusan karyawannya. Perusahaan yang menggunakan jasa leasing ini
membayar fee kepada perusahaan leasing yang melaksanakan keseluruhan aktivitas
perekrutan, penempatan, pelatihan, pengompensasian, dan pengevaluasian. Karyawan
perusahaan leasing digaji untuk menyediakan pool tenaga kerja yang telah siap bekerja.
Perusahaan- perusahaan kecil-menengah menemukan keuntungan dalam manajemen
leasing karyawan, karena mereka tidak perlu terlibat dalam aktivitas-aktivitas manajemen
sumber daya manusia dan administrasi lainnya. Leasing karyawan mirip dengan bantuan

91

dalam pengaturan karyawan sementara, meskipun di bawah perusahaan leasing itu sendiri
karyawan menjadi karyawan tetap, tidak sementara.

Pihak yang Melakukan Perekrutan

Peranan manajer operasi dan sumber daya manusia di dalam perekrutan nampak
pada Tabel 2.2. Perencanaan sumber daya manusia memberi data yang diperlukan untuk
menyusun kuota perekrutan kepada manajer operasi. Proses ini kadang-kadang diformalkan
melalui wewenang, yaitu anggaran yang dapat menunjukkan jumlah maksimal orang yang
akan direkrut dan maksimal upah yang dapat dibayarkan.

Pada organisasi besar, departemen sumber daya manusia memiliki peran dalam
melakukan perekrutan calon karyawan organisasi. Departemen/kantor cabang yang memiliki
wewenang seperti itu disebut kantor atau departemen penempatan tenaga kerja. Kelompok
ini juga melakukan seleksi pendahuluan. Kantor-kantor penempatan tenaga kerja merupakan
unit khusus yang menyediakan tempat di mana para pelamar dapat memasukkan
lamarannya. Mereka menyelenggarakan perekrutan baik di dalam maupun di luar kantor/unit.

Apabila pelamar datang ke tempat kerja (unit penempatan tenaga kerja), kantor
penempatan tenaga harus melayani secara memadai. Pada perjamuan awal atau disebut
tahap sambutan hangat dari kantor penempatan tenaga kerja, pelamar diberi ucapan salam
dan diberi blangko aplikasi. Di samping itu mereka juga diberi beberapa informasi tentang
kondisi pengangkatan karyawan saat ini serta organisasi sebagai tempat kerja. Kantor
penempatan tenaga kerja harus memperlakukan pelamar secara layak. Jika pelamar
diperlakukan tidak fair atau bersifat kasar pada tahap ini, maka akan dapat membentuk kesan
buruk terhadap tempat kerja dan dapat berlangsung lama. Tahap sambutan hangat ini sangat
mirip dengan kontak awal seorang sales person yang dapat menjadikan pelanggan prospektif.

Sebagaimana kita menganggap bahwa semua pelanggan adalah potensial untuk jasa
dan produk organisasi, maka departemen penempatan tenaga kerja harus pula beranggapan
bahwa semua pelamar adalah calon karyawan yang potensial. Oleh karena itu, penting bagi
mereka yang menyambut dan memproses pelamar (baik yang datang langsung maupun lewat
telepon) terlatih baik dalam teknik-teknik berkomunikasi dan keahlian interpersonal. Mereka
harus merasa senang berjumpa dan melayani publik serta membantu pihak lain yang penuh
stres karena mencari pekerjaan agar dengan begitu dapat menjadikan kesan tersendiri yang
sulit dilupakan oleh calon pelamar.

Dalam organisasi yang lebih kecil, orang-orang sumber daya manusia melakukan
fungsi multiguna, yaitu melakukan tugas perekrutan bersamaan dengan pelaksanaan tugas
mereka lainnya. Kadang-kadang organisasi menempatkan secara bersama-sama suatu
komite perekrutan yang berasal dari manajer operasi dan sumber daya manusia.

92

Tabel 2.2
Peran Manajer Operasi (MO) dan Sumber Daya Manusia (SDM) dalam Perekrutan

Fungsi Perekrutan Manajer Operasi Manajer Sumber Daya
Manusia

Menyusun sasaran Menyusun sasaran dengan Memberikan saran kepada

perekrutan saran manajer SDM MO keadaan pasar pekerja

Memutuskan kebijakan Pengambil keputusan calon Memberikan saran kepada

sumber calon dan proses dan penyusun proses MO kemungkinan merekrut

perekrutan dengan saran manajer SDM dari dalam

Memutuskan metode Memberikan saran kepada Memutuskan metode

perekrutan manajer SDM metode perekrutan atas saran MO

perekrutan

Perekrutan kampus Sesekali merekrut di Umumnya merekrut di

kampus kampus

Sumber: Ivancevich, J.M. 1992. Human Resurce Management: Foundation of Personnel. Fifth

Edition. Boston: Richard D. Irwin, Inc. p.220

Latihan

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan pengertian dan cakupan rekrutmen!
2) Bagaimana prinsip kerja lembur sebagai alternatif perekrutan?
3) Apa peran manajemen sumber daya manusia dalam perekrutan?

Petunjuk Jawaban Latihan
1. Menurut Ivancevich perekrutan dapat diartikan sebagai seperangkat aktivitas suatu

organisasi yang digunakan untuk menarik calon pemegang jabatan, yang memiliki
kemampuan dan sikap yang diperlukan untuk membantu organisasi mencapai tujuannya.
Sedangkan menurut Noe et al. rekrutmen merupakan suatu praktik atau aktivitas yang
dilaksanakan oleh organisasi dengan tujuan utama mengidentifikasi dan menarik
karyawan yang potensial. Secara lebih rinci, rekrutmen merupakan bagian dari proses
pengadaan karyawan yang meliputi: menetapkan, memilih, mendapatkan, dan
menempatkan orang yang diperlukan untuk memenuhi rencana organisasional. Hasil akhir
dari proses pengadaan karyawan adalah, penempatan karyawan yang bermutu dalam
posisi organisasional di semua tingkatan. Sedangkan cakupan kegiatan rekrutmen
meliputi tugas-tugas mengidentifikasi dan menarik calon karyawan baik untuk jabatan
yang ada pada saat ini maupun untuk masa yang akan datang, serta mengembangkan
sumber karyawan yang memadai untuk mengisi jabatan-jabatan tersebut.
2. Meskipun kerja lembur dapat menghindari biaya perekrutan dan dapat memberikan
pendapatan tambahan bagi karyawan. Namun demikian, kerja lembur hanya dianggap
sebagai alternatif rekrutmen jika terpaksa, dan dilaksanakan dalam waktu relatif pendek.
Kerja lembur yang berlangsung terus-menerus dapat mengakibatkan biaya tenaga kerja
yang lebih tinggi dan dapat mengurangi produktivitas. Hal ini berkaitan dengan adanya
beberapa masalah potensial akibat kerja lembur, yaitu masalah kelelahan, meningkatnya
kecelakaan, dan meningkatnya absensi karyawan.
3. Peran manajer sumber daya manusia dalam perekrutan adalah: 1) memberikan saran
kepada manajer operasi tentang keadaan pasar tenaga kerja dalam rangka penyusunan

93

sasaran perekrutan; 2) memberikan saran kepada manajer operasi berkaitan dengan
kebijakan sumber karyawan, yaitu mengenai kemungkinan merekrut dari dalam; 3)
memutuskan metode perekrutan dengan memperhatikan saran dari manajer operasi; 4)
melakukan perekrutan di kampus; dan 5) melaksanakan kajian cost-benefit kegiatan
perekrutan.

Rangkuman

Pada Kegiatan Belajar 2 dibahas lebih lanjut tentang proses perekrutan pada
organisasi bisnis. Menurut Bernardin dan Russell (1998), terdapat dua aspek yang paling
penting dalam pengisian jabatan suatu organisasi, yaitu perencanaan sumber daya manusia
dan rekrutmen. Perencanaan merupakan peramalan kebutuhan SDM dalam konteks
perencanaan bisnis strategik, sedangkan rekrutmen merupakan proses menarik pelamar
untuk posisi yang diperlukan. Proses ini harus terintegrasi penuh dengan proses perencanaan
SDM dan aktivitas- aktivitas manajemen SDM lain, khususnya proses seleksi, karena
keberhasilan rekrutmen mempengaruhi keberhasilan seleksi dan penggunaan prosedur
seleksi yang baik dapat mempengaruhi keberhasilan rekrutmen. Terdapat berbagai sumber
karyawan. yang umumnya dapat digunakan organisasi/perusahaan untuk melakukan
perekrutan. Suatu organisasi dapat mengisi jabatan tertentu baik dengan orang yang ada di
dalam organisasi yang telah siap untuk dipekerjakan (sumber internal) ataupun orang yang
berasal dari luar organisasi (sumber eksternal).

Pada dasarnya, sumber karyawan internal dapat diperoleh melalui tiga cara dasar,
yaitu 1) melalui transfer (seorang karyawan dari satu jabatan ke jabatan lain yang serupa
dalam satu perusahaan); 2) melalui promosi (yaitu dari suatu jabatan yang lebih rendah ke
jabatan yang lebih tinggi tingkatannya); dan 3) melalui peningkatan (up grading), yaitu
meningkatkan level pendidikan atau keahlian seorang karyawan yang sedang memegang
jabatan pada saat ini.

Ivancevich (1992) mengemukakan ada beberapa sumber perekrutan eksternal, di
antaranya, yaitu media advertensi, agen penempatan tenaga kerja dan perusahaan pencari
eksekutif, serta acara-acara khusus untuk perekrutan (special events recruiting). Di samping
sumber internal dan eksternal, terdapat sumber alternatif perekrutan yang perlu
dipertimbangkan, yaitu bekerja lembur, leasing karyawan dan penempatan tenaga kerja
temporer.

Tes Formatif 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Pada saat ini, agen-agen pekerja temporer berfokus usahanya pada penyediaan ....

a. secara terbatas tenaga klerek
b. secara terbatas tenaga supervisor
c. staf eksekutif
d. tenaga klerek dan profesional
2) Dengan memiliki karyawan yang bersedia melakukan kerja lembur, maka perusahaan
dapat menghindari ....

94

a. biaya overhead pabrik
b. biaya perekrutan
c. tingkat absensi karyawan
d. tingkat kerusakan produk
3) Untuk meningkatkan dampak positif perekrut terhadap pilihan jabatan para pelamar kerja,
perusahaan perlu mengambil beberapa langkah diantaranya ....
a. Lebih banyak menggunakan perekrut individual
b. Perekrut perlu berperilaku defensif
c. Perekrut perlu berperilaku ofensif
d. Lebih menekankan pada penggunaan perekrut secara tim
4) Menurut salah satu hasil studi di Amerika Serikat, para pelamar memiliki persepsi tertentu
terhadap spesialis SDM dan pakar jabatan tertentu, yaitu ....
a. spesialis SDM adalah orang-orang tepercaya
b. spesialis SDM adalah orang-orang yang kurang tepercaya
c. pakar jabatan tertentu adalah orang-orang yang kurang tepercaya
d. pelamar lebih menghargai spesialis SDM dibanding pakar jabatan
5) Manajer sumber daya manusia memiliki peran dalam perekrutan karyawan, terutama
dalam hal ....
a. menyusun sasaran perekrutan
b. mengambil keputusan tentang sumber karyawan
c. menetapkan cost-benefit perekrutan karyawan
d. sesekali melakukan perekrutan di kampus

Umpan Balik dan Tindak Lanjut

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di
bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut
untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

= ℎ 100%

ℎ

Arti tingkat penguasaan:
• 90 - 100% = Baik sekali
• 80 - 89% = Baik
• 70 - 79% = Cukup
• < 70% = Kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan
Kegiatan Belajar 3. Bagus!
Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian
yang belum dikuasai.

95