Modul Perencanaan & Pengembangan SDM

lebih baik. Dengan demikian teori pengembangan SDM harus dapat membantu organisasi
dalam memegang teguh tujuan dan menghilangkan kekacauan atau bahkan membuat
kekacauan sebagai peluang untuk menjadi lebih baik.

Future Theory (Teori Masa Depan)

Schwartz (1991) menyatakan teori masa depan tidak hanya bicara tentang kebutuhan
dalam memprediksi masa depan, tetapi yang terpenting adalah memberikan kebebasan
orang-orang dalam berpikir dan memberikan pencerahan bagi organisasi. Dengan demikian
dalam konteks perencanaan masa depan tidak lagi mungkin untuk dibuat hanya dengan satu
strategi saja.

Bahasa dan alat-alat yang dianggap sebagai alternatif masa depan dan skenario dari
pengembangan, haruslah dapat menciptakan gambaran dari suatu kenyataan di masa depan,
hal ini menghendaki ketepatan dalam membuat keputusan bagi masa depan. Teori masa
depan pada dasarnya adalah kritikan bagi mereka yang tidak mau mengembangkan kinerja.
Berdasarkan Future theory ini maka teori sistem pengembangan SDM haruslah dapat
membantu organisasi membentuk alternatif di masa depan.

TEORI HUMAN CAPITAL

Saudara mahasiswa, pada era sekitar tahun 1960-an terdapat sikap dari manajer atau
pemilik perusahaan yang beranggapan mempertahankan pekerja pada saat perusahaan
bermasalah, adalah sikap dan tindakan lemah hati dan rendah pikiran. Oleh karena itu,
memiliki pekerja tetap dianggap merugikan dibandingkan dengan menggunakan outsourcing,
sikap ini membuat pekerja tidak lebih dari sebuah obyek sewa pelengkap produksi. Lebih jauh
lagi, muncul idiom yang berbunyi pecat pegawai begitu tidak dibutuhkan lagi, karena mereka
selalu bisa disewa lagi nanti saat diperlukan. Di samping itu menahan pekerja yang ingin
keluar dari perusahaan juga dianggap sebagai akan membuat "besar kepala" seorang
pekerja, sehingga muncul idiom yang berbunyi "biarkan satu pekerja anda pergi, karena masih
ada seribu lamaran dengan gaji yang lebih rendah akan datang menggantikan.

Saudara mahasiswa, untunglah era seperti di atas telah usai, karena disadari jika ingin
menjadi sebuah perusahaan jangka panjang dan bertahan dari masa ke masa, maka tindakan
di atas adalah merupakan sebuah tindakan melemahkan pembangunan loyalitas SDM.
Tindakan tersebut juga akan menyebabkan tingginya cost of employee turn-over (biaya
keluar-masuknya karyawan). Secara perlahan SDM mulai dilihat sebagai faktor sentral dan
penting untuk kelangsungan hidup organisasi/ perusahaan. Dan dekade terakhir ini mulai
tumbuh istilah modal manusia (human capital). Apakah yang dimaksud dengan modal
manusia tersebut?

Saudara mahasiswa sebelum membahas mengenai apa dan bagaimana human
capital atau modal manusia itu, marilah saudara kita perhatikan ilustrasi berikut.

Ilustrasi Modal Manusia

Mr. X begitu tamat mengikuti program D-1 (satu tahun), langsung bekerja dan
mendapat gaji berjumlah Rp 750.000,- per bulan. Jika Mr. X bersedia menunda mencari kerja
dan meneruskan program pendidikan hingga tamat D-3, maka begitu selesai ia dapat bekerja

146

dengan memperoleh gaji Rp 1.500.000,-. Pengorbanan Mr. X untuk memperoleh gaji sebesar
Rp 1.500.000,- berjumlah; 2 x 12 x Rp750.000,- = Rp 18.000.000,-. Pengorbanan Mr. X ini
akan impas dalam waktu satu tahun sejak ia bekerja setamat D-3 yaitu 12 x Rp1.500.000,- =
Rp18.000.000,-
Ilustrasi di atas memperlihatkan pada kita:
1. Pengorbanan Mr. X selama dua tahun (mengikuti program D-3) telah memberikan hasil

lebih besar 100% dibandingkan jika ia langsung bekerja setamat D-1 dengan gaji Rp
750.000,
2. Pengorbanan Mr. X yang dalam rupiah berjumlah Rp 18.000.000,- merupakan investasi
manusia (human invesment) untuk dan dalam dirinya sendiri.
3. Hasil investasi manusia (human invesment) ini adalah bertambahnya pengetahuan,
keahlian dan keterampilan Mr. X yang menyebabkannya mempunyai nilai lebih
dibandingkan dengan ia hanya tamat D-1. Dengan demikian human capital (modal
manusia) adalah hasil dari human investment berupa Pengetahuan, Keahlian, dan
Keterampilan.

Saudara mahasiswa, dengan demikian, pengertian human capital, bukanlah
memosisikan manusia sebagai modal layaknya mesin sehingga seolah-olah manusia sama
dengan mesin. Teori human capital justru bisa membantu pengambil keputusan untuk
memfokuskan pembangunan manusia dengan menitik beratkan pada investasi pendidikan
dan pelatihan dalam rangka peningkatan mutu organisasi. Penanganan SDM sebagai human
capital juga menunjukkan bahwa hasil dari investasi non fisik jauh lebih tinggi dibandingkan
investasi berupa pembangunan fisik

Saudara mahasiswa, Malcolm Baldrige, menyatakan bahwa penanganan SDM
sebagai human capital akan berhasil jika pengembangan SDM telah merencanakan
penerapan dan integrasi pertumbuhan pegawai secara penuh, mencakup program pelatihan,
alur pengembangan karier, penilaian/proses kesadaran pribadi, kompensasi, pemberian
wewenang dan hasil terukur, selain itu seluruh lapisan dalam organisasi terlibat secara penuh
dan mendukung serta turut berlatih bersama untuk membangun perkembangan organisasi
dan karyawan. Semua individu dalam setiap lapis organisasi sudah merasakan bekerja dalam
organisasi (bukan hanya sebagai individu). Setiap unit kerja sudah menguasai pegawai
mereka melalui organisasi fungsional dan pembagian informasi yang sesuai dengan
fungsinya masing-masing.

Perusahaan sebagai organisasi harus mempunyai suatu rencana komprehensif
terhadap pengembangan SDM antara lain dengan memberikan pengakuan dan penghargaan
terhadap peningkatan kualitas, di mana setiap karyawan mempunyai hak yang sama untuk
mendapatkan reward untuk setiap prestasi yang dicapainya.
Untuk mengetahui apakah penanganan SDM sudah mengarah dan akan membuat pekerja
sebagai Human Capital dapat dinilai dari komponen-komponen sebagai berikut:
1. Perencanaan dan Pengelolaan SDM

a. seberapa jauh perencanaan SDM dikaitkan dengan strategi;
b. seberapa jauh SDM dikaitkan dengan tujuan peningkatan kualitas;
c. seberapa besar penggunaan data pegawai untuk peningkatan pengelolaan SDM.
2. Pegawai
a. seberapa besar insentif bagi keterlibatan pegawai dalam peningkatan kualitas;
b. seberapa besar wewenang yang diberikan kepada pegawai dalam area kerja mereka;
c. bagaimana pengukuran dan pemantauan pegawai dalam peningkatan kualitas;
d. bagaimana indikator monitoring keterlibatan pegawai pada semua tingkatan.
3. Pendidikan dan Pelatihan

147

a. bagaimana sistematika pengembangan program pelatihan dan pendidikan;
b. bagaimana mengukur kaitan pelatihan dan pendidikan dengan pekerjaan pegawai;
c. seberapa jauh pengaruh hasil pelatihan berhubungan dengan area pekerjaan

pegawai;
d. bagaimana mengukur pelatihan pegawai dengan kategori pekerjaan
4. Kinerja Pegawai dan Pengakuan
a. seberapa jauh reward program mendukung tujuan peningkatan mutu;
b. bagaimana intensitas organisasi meninjau ulang dan meningkatkan reward program;
c. bagaimana pengelolaan data dan bukti pengenalan setiap pegawai;
d. bagaimana keberlanjutan peningkatan program untuk mencapai kepuasan pegawai.
5. Kepuasan Pegawai
a. seberapa jauh program pengembangan pelayanan kepada pegawai;
b. bagaimana sistem penilaian dan evaluasi kepuasan pegawai;
c. bagaimana kelengkapan data dalam peningkatan dan pelayanan pegawai.

Saudara mahasiswa, sebagai rangkuman dapatlah kita rumuskan bahwa agar
organisasi mampu menghasilkan barang/jasa berkualitas melalui karyawan-karyawannya,
maka berdasarkan teori Modal Manusia, pengembangan SDM harus menambah nilai
investasi jangka panjang dan jangka pendek untuk mengembangkan pengetahuan dan
keahlian individu- individu serta kelompok dalam organisasi.

Latihan

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut!
1) Teori Ekonomi dapat dilihat dari 3 perspektif. Jelaskan ketiga perspektif teori tersebut!
2) Apa yang dimaksud dengan Human Capital Theory?

Petunjuk Jawaban Latihan
1. Teori Ekonomi dapat dilihat dari perspektif Teori kelangkaan sumber daya (Scarce

resource theory), Teori Sumber Daya Berkelanjutan (Sustainable resource theory), dan
Teori Modal Manusia (Human capital theory).
2. Teori human capital beranggapan bahwa sumber daya manusia merupakan modal yang
dimiliki organisasi yang harus dikembangkan.

Rangkuman

Teori inti dari ekonomi yang mendukung dan kemudian diintegrasikan menjadi teori
pengembangan SDM adalah Teori Kelangkaan Sumber, Teori Mempertahankan Sumber, dan
Teori Modal Manusia.

Terdapat tiga perspektif teori psikologi yang diintegrasikan dalam disiplin ilmu
pengembangan SDM, yaitu psikologi Gestalt, psikologi tingkah laku, dan psikologi kognitif.

Teori Psikologi pada disiplin pengembangan SDM meliputi bidang- bidang kajian yang
luas di antaranya teori belajar, motivasi manusia, proses informasi, kedinamisan kelompok
dan teori-teori dasar psikologi yang berhubungan dengan bagaimana kita membuat
keputusan, dan berprilaku dalam organisasi.

Teori sistem adalah suatu entity yang terdiri dari dua atau lebih variabel, baik variabel
dependen maupun independen. Variabel-variabel ini berasal dari pengumpulan konsep-

148

konsep umum, prinsip-prinsip, alat-alat masalah dan metode-metode dari beberapa macam
sistem yang disusun dengan skema yang menyeluruh sehingga saling berinteraksi untuk
melaksanakan kegiatan-kegiatan atau fungsi-fungsi utama untuk mencapai tujuan tertentu.

Secara spesifik terdapat tiga perspektif teori sistem yang dipakai untuk membangun
teori sistem pengembangan SDM yaitu:
1. General System Theory (Teori Sistem Umum)
2. Chaos Theory (Teori Kekacauan)
3. Future Theory (Teori Masa Depan)

Human capital (modal manusia) adalah hasil dari human investment berupa
pengetahuan, keahlian, dan keterampilan.

Tes Formatif 3

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Teori inti dari ekonomi yang mendukung dan kemudian diintegrasikan menjadi teori PSDM

adalah, kecuali ....
a. teori kelangkaan sumber
b. teori mempertahankan sumber
c. teori modal manusia
d. teori biaya peluang
2) Jika semua hal dibiarkan sama, ketika harga suatu komoditi (barang atau jasa) meningkat
atau naik, maka jumlah penawarannya akan meningkat. Ini adalah pengertian dari ....
a. hukum atau teori permintaan
b. hukum atau teori penawaran
c. teori elastisitas harga permintaan
d. teori biaya peluang
3) Jika semua hal dibiarkan sama, ketika harga suatu komoditi (barang atau jasa) meningkat
atau naik, maka jumlah permintaan menurun. Ini adalah pengertian dari ....
a. hukum atau teori permintaan
b. hukum atau teori penawaran
c. teori elastisitas harga permintaan
d. teori biaya peluang
4) Bila jumlah permintaan atas suatu komoditi berubah banyak karena harga berubah, maka
komoditi tersebut dikatakan ....
a. inelastis
b. punya biaya peluang
c. elastis
d. jawaban A, B, dan C salah
5) Bila jumlah permintaan atas suatu komoditi hanya mengalami sedikit perubahan ketika
harga naik maka komoditi tersebut dikatakan ....
a. inelastis
b. punya biaya peluang
c. elastis
d. jawaban A, B, dan C salah
6) Teori yang mengukur seberapa besar jumlah permintaan akan berubah seiring perubahan
harga adalah teori ....

149

a. Inelastis
b. elastisitas harga permintaan
c. elastis
d. permintaan dan penawaran
7) Ilmu tentang kelakuan atau perilaku dan proses mental dari manusia dan hewan, adalah
....
a. psikologi
b. psikologi gestalt
c. psikologi kognitif
d. psikologi tingkah laku
8) Model Psikologi yang menyatakan bahwa perilaku adalah respons terhadap suatu
tantangan, adalah psikologi tingkah laku ....
a. model S - R
b. model C - R
c. model M - B
d. model VEI = M
9) Teori sistem (system theory) yang dipakai untuk membangun teori sistem PSDM yaitu ....
a. teori sistem umum
b. teori kekacauan
c. teori masa depan
d. jawaban A, B, C semua benar
10) Mr. X menunda bekerja selama dua tahun setelah selesai D-1 untuk mengikuti program
D-3. Pengorbanan atau penundaan tersebut telah memberikan gaji lebih besar 100%
dibandingkan jika ia langsung bekerja setamat D-1 dengan gaji Rp750.000,-.
Pengorbanan Mr. X kita sebut sebagai ....
a. human invesment
b. human capital
c. human invesment dan human capital
d. jawaban A, B, C semua salah

Umpan Balik dan Tindak Lanjut

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di
bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut
untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.

= ℎ 100%

ℎ

Arti tingkat penguasaan:
• 90 - 100% = Baik sekali
• 80 - 89% = Baik
• 70 - 79% = Cukup
• < 70% = Kurang

150

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan
Kegiatan Belajar 4. Bagus!
Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian
yang belum dikuasai.

151

Kegiatan Belajar 4:

Studi Kasus Pengembangan SDM

Saudara mahasiswa, setelah mempelajari pengertian pengembangan SDM, tujuan,
proses dan konteks bidang keahlian pengembangan SDM, maka kita akan mengkaji studi
kasus dari beberapa perusahaan. Studi kasus ini dimaksudkan agar mahasiswa lebih
memahami tentang konsep pengembangan SDM dari berbagai sudut pandang dan praktek
terbaik. Setelah mempelajari Kegiatan Belajar 4 ini, Anda diharapkan dapat menguasai
konsep pengembangan SDM berdasarkan kasus-kasus dari berbagai perusahaan.

Studi Kasus

Mengelola Kompetensi Inti di CANON

Canon pertama kali didirikan tahun 1937 oleh Takeshi Mitarai di Tokyo Jepang. Canon
di Indonesia mungkin lebih dikenal sebagai perusahaan yang memproduksi printer dan
kamera. Pada dasarnya, produk Canon sangat bervariasi, mulai dari camera, printer,
cardridge, facsimile, scanner, copier, video, electronic notebook, broadcast TV, lens, next
work station, product engineering software, x-ray, film changer dan banyak lagi. Produk-
produk tersebut adalah hasil upaya langsung dengan memaksimalkan sumber daya
perusahaan.

Canon didirikan tahun 1933. Bisnis awalnya adalah sebagai laboratorium penelitian
produk optik presisi (precision optic). Dengan kemampuan awal tersebut, Canon menyuplai
kamera ke pasar domestik Jepang. Seiring tahun berjalan Canon menyadari bahwa bermain
hanya di pasar kamera akan memperlambat pertumbuhan perusahaan karena berada pada
titik jenuh. Canon melakukan identifikasi kompetensi untuk dapat mendiversifikasikan
produknya. Apabila Canon tidak melakukannya, maka bisnis perusahaan diramalkan suatu
saat akan mengalami stagnasi. Dengan semakin banyaknya kompetitor dalam bisnis kamera,
dengan terobosan makin bervariasi, pangsa pasar makin sulit diraih.

Pada dasawarsa menjelang tahun 1980, Ryuzaburo Kaku, Presiden Direktur Canon,
meluncurkan “Premier Company Plan”. Suatu rencana tingkat tinggi yang bertujuan membuat
Canon . to timely release of new product which offers performance and quality unequalled
anywhere in the world".

Proses transformasi selanjutnya berjalan. Sebuah struktur bernama Taskforce X
kemudian dilembagakan pada 1 September 1980. Terdiri atas berbagai level karyawan dari
berbagai keahlian. Tujuannya satu yaitu melakukan rekayasa ulang, riset sampai dengan
produksi massal menuju transformasi pengembangan bisnis.

Dari kompetensi awal berupa optik presisi, membuat kamera, Canon kemudian
menyadari untuk mengidentifikasi apa saja kompetensi inti yang dimilikinya. Diskusi-diskusi

152

yang dilakukan membuat Canon memutuskan 3 (tiga) kompetensi inti yaitu precision
mechanics, fine optics, dan micro electron.

Ketiga kompetensi inti tersebut kemudian menghasilkan 8 (delapan) bidang produk
yaitu optic, camera, chemical, computer dan information system, copier, image system,
peripherals dan visual aid. Canon sebagaimana tercantum dalam buku Canon Fact yang
diterbitkan tahun 1991 memiliki lebih dari 87 produk. Canon dapat bertransformasi dengan
menghasilkan berbagai macam produk, karena telah mengenali kompetensi intinya (Majalah
HRD, Volume 1, edisi 12, Juli 2003).

Berdasarkan pengalaman Canon dapat disimpulkan bahwa keberhasilan jangka
panjang suatu perusahaan bukan lagi ditentukan oleh modal, teknologi dan infrastruktur.
Dalam jangka panjang keberhasilan perusahaan sangat ditentukan oleh faktor-faktor
intangible seperti merek, kepuasan pelanggan, perbaikan proses berkelanjutan, karyawan
inovatif. Perusahaan harus mendokumentasikan dengan baik kompetensi inti yang dimiliki.
Lebih penting lagi adalah menciptakan suatu sistem pelatihan dan pengembangan yang
memungkinkan kompetensi inti diakuisisi oleh karyawan secara tepat. Karyawan boleh datang
dan pergi tetapi tetap bertahan. Menciptakan sistem pengembangan kompetensi secara
internal adalah jawaban bagi kelangsungan bisnis pada masa depan. Perusahaan juga harus
bergerak menuju organisasi pembelajar. Organisasi pembelajar memiliki karakteristik mampu
menghasilkan manfaat optimal dari pengetahuan, keterampilan dan pengalaman setiap
individu. Dengan organisasi pembelajar memungkinkan setiap individu dapat bersikap terbuka
berdiskusi, saling bertanya, saling memberi tantangan demi tujuan positif untuk mencapai visi
dan misi perusahaan secara efektif.

Pendekatan Pelatihan dan Pengembangan di BOSCH

Bosch Tools adalah perusahaan manufaktur perkakas yang didirikan tahun 1898 di
Inggris oleh Robert Bosch berkebangsaan Jerman. Tahun 1909, Bosch berkembang sampai
ke Amerika. Apa yang berhasil dilakukan perusahaan Bosch akan menjadi kendala bagi
perusahaan lain yang memiliki tradisi berbeda dan sumber daya yang terbatas. Berikut ini
beberapa praktek terbaik dan keyakinan yang dikembangkan oleh Bosch yang sangat
memiliki tingkat keberhasilan yang tinggi.
a. Belajar bagaimana melakukan pekerjaan dan belajar kultur dan norma organisasi dari

perusahaan bertujuan sama pentingnya dengan fungsi pelatihan. Penggunaan pelatihan
untuk mempengaruhi perilaku dengan memberikan peluang untuk memperbaiki
keterampilan kerja, merefleksikan konsep Bosch tentang karyawan sebagai manusia
seutuhnya, di mana seluruh perilaku di tempat kerja menjadi kepentingan perusahaan.
b. Pelatihan terencana berarti terjadinya komunikasi nilai-nilai korporasi perusahaan dan
menunjukkan maknanya bagi individu karyawan. Membentuk sikap karyawan terhadap
karyawan lain, membangun komitmen yang diperlukan bagi perusahaan dan masyarakat,
menekankan apa yang diberikan perusahaan pada karyawan dan saling hormat
menghormati antar karyawan, adalah penting dan sama pentingnya dengan tujuan
pelatihan yang berhubungan dengan aspek teknis kinerja jabatan.
c. Pelatihan adalah sangat pribadi, dirancang dengan proses diagnosis yang sistematis dan
melibatkan karyawan, manajer lini dan ahli pelatihan.
d. Program pelatihan dirancang untuk memberikan kompetensi dan keterampilan yang
khusus bagi karyawan. Contoh, pelatihan teknis mendukung kapabilitas kinerja jabatan

153

yang diperlukan, pelatihan keterampilan bahasa dan sosial mendukung komunikasi dan
kerja sama tim, dan pelatihan kepemimpinan mendukung pengembangan karakteristik
pribadi yang kuat.
e. Penyedia pelatihan yang terbaik dimanfaatkan untuk melatih karyawan Bosch. Sebagian
karyawan dikirim ke Jerman untuk belajar produksi dan sebagian laku mengikuti kursus di
pusat pelatihan di Midlands. Bosch berupaya mengembangkan standar tinggi pelatihan di
perusahaan, dan pelatihan terbaik di dalam dan luar negeri.
f. Bosch sangat memperhatikan pelatihan orientasi (induksi). Pelatihan ini dilakukan dalam
program 2 minggu yang diikuti oleh karyawan baru. Tujuan pelatihan ini adalah
mengenalkan karyawan baru tentang cara kerja di Bosch.
g. Bosch membedakan dalam memberikan kesempatan mengikuti program pelatihan.
Perusahaan menolak pendekatan yang membiarkan setiap orang yang potensial untuk
mengikuti pelatihan dan setiap orang harus bias berbahasa Jerman. Pada akhirnya seksi
pelatihan membuat keputusan tentang siapa yang harus mengikuti pelatihan dengan
mengikuti kriteria yang ditetapkan yaitu memiliki kemampuan belajar, perusahaan
membutuhkan karyawan untuk belajar keterampilan tertentu, dan individu karyawan ingin
belajar.

Pendekatan pelatihan dan pengembangan yang penting di Bosch adalah penggunaan
proses diagnostik terstruktur formal. Mekanisme diagnostik dan evaluasi difokuskan pada
efektivitas dan kinerja individu, yaitu:

a. proses review kinerja dan gaji;
b. me-review prestasi kerja dan kinerja serta mengajukan perbaikan gaji yang memadai;
c. proses review pelatihan dan pengembangan.

Manfaat proses review pelatihan dan pengembangan adalah partisipasi dari individu
karyawan, manajer dan ahli pelatihan dalam proses review. Keputusan akhir tentunya
berdasarkan pada alokasi sumber daya dan prioritas kebutuhan pelatihan yang ditentukan
oleh ahli pelatihan. Hal ini menunjukkan pertimbangan profesional dari staf pelatihan yang
selaras dengan kebutuhan operasional perusahaan yang telah ditetapkan.

Gambar 3.4
Struktur dan Operasi Fungsi Pelatihan di Robert Bosch Ltd. Cardiff

154

Latihan

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut!
1) Diskusikanlah dalam kelompok studi kasus Canon dan Bosch!
2) Identifikasi masalah dan faktor apa yang mendukung keberhasilan pengembangan
SDM di perusahan Canon dan Bosch?

Petunjuk Jawaban Latihan
1. Studi kasus Canon.
2. Studi kasus Bosch.

Rangkuman

Berdasarkan studi kasus dapat disimpulkan bahwa keberhasilan organisasi dalam
jangka panjang bukan ditentukan oleh modal, teknologi dan infrastruktur, melainkan
ditentukan oleh faktor-faktor intangible seperti merek, kepuasan pelanggan, perbaikan proses
berkelanjutan, karyawan inovatif.

Proses review pelatihan dan pengembangan adalah partisipasi semua pihak seperti
individu karyawan, manajer dan ahli pelatihan dalam proses review. Hal ini menunjukkan
bahwa pertimbangan profesional dari staf pelatihan yang selaras dengan kebutuhan
operasional perusahaan yang telah ditetapkan.

Tes Formatif 4

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Keunggulan kompetitif Canon sehingga tetap bertahan ....

a. Membentuk task force
b. Mengindentifikasi kompetensi inti
c. Melahirkan karyawan yang inovatif
d. Memiliki modal dan teknologi
2) Faktor penentu keberhasilan perusahaan Canon terutama di bidang pengembangan SDM
..
a. Menciptakan system pengembangan kompetensi internal
b. Bergerak menjadi organisasi pebelajar
c. Memnfaatkan secara optimal pengetahuan, ketrampilan dan pengalaman individu
d. Semua jawaban diatas benar
3) Manajemen perusahaan Bosch mengukur kontribusi pelatihan terhadap kinerja individu
dan organisasi dengan cara ..
a. Proses review kinerja dan gaji
b. Mereview prestasi kerja dan kinerja serta mengajukan perbaikan gaji yang memadai
c. Proses review pelatihan dan pengembangan
d. Semua jawaban benar
4) Keberhasilan organisasi dalam jangka panjang ditentukan oleh ....
a. Modal
b. Teknologi

155

c. Infrastruktur
d. Faktor intangible
5) Proses review pada pelatihan dan pengembangan melibatkan ..
a. Individu karyawan
b. Manajer
c. Profesional PSDM
d. Semua pihak yang disebutkan di atas

Umpan Balik dan Tindak Lanjut

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 4 yang terdapat di
bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut
untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 4.

= ℎ 100%

ℎ

Arti tingkat penguasaan:
• 90 - 100% = Baik sekali
• 80 - 89% = Baik
• 70 - 79% = Cukup
• < 70% = Kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan
modul selanjutnya. Bagus!
Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 4, terutama bagian
yang belum dikuasai.

156

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1 Tes Formatif 2 Test Formatif 3 Test Formatif 4
1. C 1. C 1. A 1. B
2. A 2. A 2. B 2. D
3. B 3. B 3. A 3. D
4. D 4. D 4. C 4. D
5. A 5. A 5. A 5. D
6. A 6. A 6. C
7. C 7. A 7. A
8. B 8. C 8. B
9. A 9. B 9. D
10. C 10. A 10. A

157

Daftar Pustaka

Bambang Edi Priyono. (1994). Manajerial Ekonomi. Jakarta: Universitas Trisakti.
Craig, Robert L. (1996). The ASTD Training & Development Handboo. New York: McGraw-

Hill.
Djauriah Bawazir. (2007). Model Sistem Pendidikan Bunyan. Bunyan Andalan Sejati.
Fuad, Noor & Ahmad, Gofur. (2009). Integrated HRD Human Resources Development.

Jakarta: Grasindo.
Gilley, Jerry W. and Maycunich, Ann. (2000). Beyond the Learning Organization.

Massachusetts: Perseus Books.
Hadari Nawawi. (2003). Perencanaan SDM. Yogyakarta: Gajah Mada University.
Hargreaves, Pat & Jarvis, Peter. (2000). The Human Resource Development Handbook.

London: Kogan Page.
Heidjrachman, R. (1987). Teori dan Konsep Manajemen. Yogyakarta: BPFE.
Mankiw, Gregory. (2004). Principles of Economics. South-Westren of Thomson Learning.
Megginson, David, Banfield, Paul & Matthews, Jennifer Joy. (1999). Human Resource

Development, 2nd edition. London: Kogan Page Limited.
Robert L. Mathis-Jhon H. Jackson. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Salemba Empat.
Swanson, Richard A. & Holton III, Elwood F. (2001). Foundations of Human Resource

Development. San Fransisco: Berrett-Koehler Publishers.
Sims, Ronald R. (2006). Human Resource Development: Today and Tomorrow. Connecticut:

Information Age Publisihing.
Taliziduhu Ndraha. (2002). Pengantar Teori Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Rineka Cipta.
William B Werther Jr and Keith Davis. (1993). Human Resourches and Personel Management.

McGraw-Hill International Editions.
Yusuf, A.E. & Suwarno (2015). Pengembangan SDM. Cetakan kesembilan. Edisi 1.

Tangerang Selatan: Universitas Terbuka.
http://humanresources.about.com/ od/glossaryh/f/hr development.htm
http://alumnus.caltech.edu/~rouda/T1 HRD.html
http://en.wikipedia.org/wiki/Human resources)

158

Topik 4:

Proses Pelatihan dan Pengembangan Sumber
Daya Manusia

Pendahuluan

Acap kali pelatihan yang diberikan organisasi atau perusahaan kepada para
karyawannya kurang memberikan manfaat yang optimal. Pengembangan kinerja sumber
daya manusia dan perusahaan nampak hanya seremonial. Karyawan hanya memperoleh
selembar sertifikat sebagai tanda keikutsertaan dalam program pelatihan. Sekarang tidak
boleh lagi terjadi seperti itu. Pelatihan bagi karyawan haruslah merupakan sebuah proses
mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil
dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar.
Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja (vocational) yang
dapat digunakan dengan segera. Dalam hal ini, manfaat finansial bagi perusahaan biasanya
terjadi dengan cepat. Sedangkan program pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas.
Dapat berupa upaya meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau untuk
kepentingan di masa depan. Pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam
pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Peranan
program pendidikan memberikan pengetahuan tentang subyek tertentu, namun sifatnya lebih
umum dan lebih terstruktur untuk jangka waktu yang jauh lebih panjang.

Setiap sistem pelatihan yang dilaksanakan organisasi harus bermakna dan
terintegrasi dengan strategi SDM dalam organisasi secara menyeluruh apabila ingin hal itu
terlaksana secara efektif. Misalnya, integrasi dengan penilaian kerja, promosi, atau sistem
pembayaran upah/gaji. Integrasi ini membantu pula meyakinkan bahwa bantuan strategi
pengembangan akan mendukung strategi personil lainnya.

Program-program pelatihan dan pengembangan apa saja yang termasuk dalam
lingkup manajerial dan lingkungan terdepan? Menurut Carrell, et al. (1995), ada tujuh maksud
utama program pelatihan dan pengembangan, yaitu memperbaiki kinerja, meningkatkan
keterampilan karyawan, menghindari keusangan manajerial, memecahkan permasalahan,
orientasi karyawan baru, persiapan promosi dan keberhasilan manajerial, dan memberi
kepuasan untuk kebutuhan pengembangan personal. Anda bisa melihat bahwa uraian
tentang pelatihan dan pengembangan secara eksplisit tidak dipisahkan. Keduanya diuraikan
menyatu karena keduanya saling terkait satu sama lain. Pada hakikatnya pelatihan itu sendiri
merupakan bentuk pengembangan SDM.

Pelatihan dan pengembangan saat ini harus diarahkan kepada tidak saja sekedar
tahu, tetapi juga dapat melakukan sesuatu yang harus dikerjakan. Artinya, pelatihan untuk
karyawan difokuskan pada kinerja aktual, khususnya kinerja organisasi. Dilatar belakangi oleh
semakin tingginya tuntutan dalam perbaikan manajemen kinerja dan pengukuran yang lebih
efektif. Sistem pelatihan dan pengembangan seperti ini ada yang berorientasi pada standar
yang dilakukan industri. Ada juga yang berorientasi pada kinerja unggul yang dikaitkan

159

dengan keterampilan lunak (soft skillss) dan kompetensi lunak (competencies skills). Sistem
ini berlaku untuk pengembangan kompetensi para teknisi, supervisor, maupun manajer dan
eksekutif. Perbedaannya hanya kepada metode dan pendekatannya.

Kompetensi Dasar

Setelah mempelajari topik pembelajaran ini secara umum diharapkan Anda dapat
menjelaskan mengenai pelatihan dan pengembangan bagi supervisor dan karyawan setingkat
karyawan teknis serta pelatihan dan pengembangan bagi manajer dan eksekutif. Secara
khusus, diharapkan Anda dapat menjelaskan:
1. Pengertian pelatihan;
2. Pelatihan penyelia di organisasi;
3. Membangun dan mengembangkan sebuah tim;
4. Metode pelatihan karyawan operasional;
5. Program pengembangan manajer;
6. Pengembangan kepemimpinan organisasi;
7. Pengembangan manajer dan eksekutif melalui pemberian pengalaman dalam pekerjaan;
8. Pengertian proses evaluasi pengembangan SDM;
9. Model-model dan kerangka kerja evaluasi pengembangan SDM;
10. Evaluasi internal dan eksternal sistem pengembangan SDM;
11. Manfaat dan biaya program pengembangan SDM;
12. Akuntabilitas dalam pengembangan SDM.

Kemampuan Akhir yang Diharapkan

Setelah mempelajari modul ini diharapkan mahasiswa dapat mencapai kemampuan
akhir sebagai berikut:
Capaian Pembelajaran Sikap
S-01 Bertakwa kepada Tuhan YME dan mampu menunjukkan sikap religious;
S-02 Menjunjung tinggi nilai kemanusiaan dalam menjalankan tugas berdasarkan

agama, moral dan etika;
S-03 Cendekia dan berakhlakul karimah berdasarkan nilai-nilai ahlussunnah wal jamaah

sebagai sikap unggul seluruh stakeholders Unisnu Jepara;
S-07 Bekerja sama dan memiliki kepekaan sosial serta kepedulian terhadap masyarakat

dan lingkungan;
S-10 Menunjukkan sikap bertanggung jawab dan profesional atas pekerjaan di bidang

keahliannya secara mandiri.
Capaian Pembelajaran Pengetahuan
P-01 Menguasai konsep dasar ilmu manajemen dan bisnis mencakup bidang keuangan,

SDM, pemasaran, dan operasional.
Capaian Pembelajaran Keterampilan Umum
KU- Mampu berkontribusi dalam menyusun rencana strategis organisasi dan
03 menjabarkan rencana strategis menjadi rencana operasional organisasi pada level

fungsional;

160

KU- Mampu melakukan proses evaluasi diri terhadap kelompok kerja yang berada di
09 bawah tanggung jawabnya dan mampu mengelola pembelajaran secara mandiri;
Capaian Pembelajaran Keterampilan Khusus
KK- Mampu mengenali dan mengamati permasalahan manajemen dan bisnis dengan
01 menggunakan metode ilmiah dan praktis serta penerapan teknologi informasi.
KK- Mampu berpikir “out of the box” dengan melakukan pendekatan dan penalaran
05 dalam memecahkan masalah berdasarkan ilmu manajemen.

161

Kegiatan Belajar 1:

Pelatihan dan Pengembangan bagi
Supervisor dan Karyawan Operasional

Uraian

Pengertian Pelatihan

Dalam berbagai pernyataan para ahli mengemukakan bahwa pelatihan merupakan
bagian dari pendidikan yang menggambarkan suatu proses dalam pengembangan organisasi
maupun masyarakat. Pendidikan dengan pelatihan merupakan suatu rangkaian yang tak
dapat dipisahkan dalam sistem pengembangan sumber daya manusia, yang di dalamnya
terjadi proses perencanaan, penempatan, dan pengembangan tenaga manusia. Dalam
proses pengembangannya, diupayakan agar sumber daya manusia dapat diberdayakan
secara maksimal. Sehingga apa yang menjadi tujuan dalam memenuhi kebutuhan hidup
manusia tersebut dapat terpenuhi. Moekijat (1993:3) menyatakan bahwa “pelatihan adalah
suatu bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan
meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku, dalam waktu yang relatif
singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori”.

Menurut Gomes (1997:197), “Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki
prestasi kerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya.
Idealnya, pelatihan harus dirancang untuk mewujudkan tujuan-tujuan organisasi, yang pada
waktu bersamaan juga mewujudkan tujuan-tujuan para pekerja secara perorangan. Pelatihan
sering dianggap sebagai aktivitas yang paling umum dan para pimpinan mendukung adanya
pelatihan karena melalui pelatihan, para pekerja akan menjadi lebih terampil dan karenanya
akan lebih produktif sekalipun manfaat-manfaat tersebut harus diperhitungkan dengan waktu
yang tersita ketika pekerja sedang dilatih”.

Pelatihan menurut Gary Dessler (1997:263) adalah “Proses mengajarkan karyawan
baru atau yang ada sekarang, keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan
pekerjaan mereka”. Sedangkan menurut John R. Schermerhorn, Jr. (1999:323), pelatihan
merupakan “Serangkaian aktivitas yang memberikan kesempatan untuk mendapatkan dan
meningkatkan keterampilan yang berkaitan dengan pekerjaan”.

Lebih lanjut untuk mengetahui penjelasan mengenai pelatihan, berikut ini diuraikan
beberapa batasan atau pengertian pelatihan yang dikemukakan para ahli. Kenneth Robinson
(1981) dalam Sudirman (2001:20) mengemukakan bahwa “Training, therefore we are seeking
by any instructional or experiential means to develop a person behavior patterns in the areas
of knowledge, skill or attitude in order to achieved desired, standard”. Dengan demikian
pelatihan merupakan instruksional atau pengalaman untuk mengembangkan pola-pola
perilaku seseorang dalam bidang pengetahuan keterampilan atau sikap untuk mencapai

162

standar yang diharapkan. Gardner (1981) dalam Sudirman (2001:21) menjelaskan bahwa
“Training can be defined broadly is the techniques and arrangement aimed at fostering and
experiencing learning. The focus in on learning ”. Gardner mengemukakan, bahwa pelatihan
itu lebih difokuskan pada kegiatan pembelajaran. McGahee dalam buku “The Complete book
of Training” (dalam Sudirman, 2001:21) menjelaskan bahwa: “pelatihan adalah prosedur
formal yang difasilitasi dengan pembelajaran guna terciptanya perubahan tingkah laku yang
berkaitan dengan peningkatan tujuan perusahaan atau organisasi”. Pada bagian lain dari
buku tersebut mengemukakan bahwa pelatihan merupakan proses pembelajaran untuk
meningkatkan kinerja seseorang dalam menyelesaikan pekerjaan.

Dari definisi tersebut di atas, dapat kita simpulkan bahwa pelatihan adalah proses
pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir, sehingga
tenaga nonmanajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan
tertentu.

Memang jika kita teliti lebih mendalam dari definisi tersebut di atas, pengertian
pelatihan antara satu rumusan dengan rumusan lain pada umumnya tidak bertentangan,
melainkan memiliki ciri atau unsur yang sama. Dalam suatu pelatihan memiliki beberapa ciri,
yaitu: (a) direncanakan dengan sengaja, (b) adanya tujuan yang hendak dicapai, (c) ada
peserta (kelompok sasaran) dan pelatihan, (d) ada kegiatan pembelajaran secara praktis, (e)
isi belajar dan berlatih menekankan pada keahlian atau keterampilan suatu pekerjaan
tertentu, (f) dilaksanakan dalam waktu relatif singkat, dan (g) ada tempat belajar dan berlatih.

Berdasarkan beberapa ungkapan tentang pengertian dan tujuan pelatihan serta ciri-
ciri yang digambarkan dalam suatu pelatihan tersebut, maka pelatihan dapat diartikan sebagai
suatu upaya melalui proses pembelajaran yang bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan,
keterampilan, dan sikap seseorang atau sekelompok orang dalam suatu tugas pekerjaan
tertentu dan dilaksanakan dalam waktu relatif singkat pada tempat tertentu.

Alasan Pentingnya Diadakan Pelatihan

Jika kita kaji tentang program-program pelatihan yang sering kita rancang, ikuti,
laksanakan, dan bahkan kita evaluasi, tentu kita akan bertanya, seberapa penting diadakan
sebuah program pelatihan? Apakah tanpa pelatihan akan menjadikan sebuah organisasi
bangkrut? Apakah tanpa pelatihan akan menjadikan para karyawan menjadi malas?
Bagaimana jika tidak diadakan program pelatihan tetapi seluruh karyawannya digaji besar
oleh organisasi sehingga produktivitasnya meningkat tanpa pelatihan?

Menurut Hariandja (2002:168), ada beberapa alasan penting untuk mengadakan
pelatihan sebagai berikut:
1. Karyawan yang baru direkrut sering kali belum memahami secara benar bagaimana

melakukan pekerjaan.
2. Perubahan-perubahan lingkungan kerja dan tenaga kerja. Perubahan- perubahan di sini

meliputi perubahan dalam teknologi proses seperti munculnya teknologi atau munculnya
metode kerja baru. Perubahan dalam tenaga kerja seperti semakin beragamnya tenaga
kerja yang memiliki latar belakang keahlian, nilai, dan sikap yang berbeda hingga
memerlukan pelatihan untuk menyamakan sikap dan perilaku mereka terhadap pekerjaan.
3. Meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas. Saat ini daya saing
perusahaan tidak bisa lagi hanya dengan mengandalkan aset berupa modal yang dimiliki,
tetapi juga sumber daya manusia yang menjadi elemen paling penting untuk
meningkatkan daya saing sebab sumber daya manusia merupakan aspek penentu utama

163

daya saing yang langgeng.
4. Menyesuaikan dengan peraturan-peraturan yang ada, misalnya standar pelaksanaan

pekerjaan yang dikeluarkan oleh asosiasi industri dan pemerintah, untuk menjamin
kualitas produksi atau keselamatan dan kesehatan kerja.

Sedangkan Syamsuri Arman (1979:76) menjelaskan tentang begitu pentingnya suatu
pelatihan baik bagi perusahaan maupun masyarakat dengan didasari berbagai alasan
sebagai berikut.
1. Pengeluaran biaya pelatihan yang sistematis jauh lebih kecil bila dibandingkan dengan

pengeluaran yang disebabkan dari beberapa kekeliruan dan kelambatan yang disebabkan
dari hasil coba-coba dalam mencari pemecahan masalah dalam pekerjaannya sendiri.
2. Seseorang atau masyarakat yang telah dibina dalam suatu program pelatihan biasanya
lebih menyenangi pekerjaannya dan kecenderungan untuk berpindah pekerjaan menjadi
kecil.
3. Adanya jenis-jenis pekerjaan tertentu yang sangat memerlukan program pelatihan, karena
tanpa pelatihan pekerjaan tersebut tidak akan mencapai sasaran dengan tepat.

Dengan demikian, kegiatan pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan
pengetahuan, keahlian/ keterampilan (skill), pengalaman, dan sikap peserta pelatihan tentang
bagaimana melaksanakan aktivitas atau pekerjaan tertentu. Hal ini sejalan dengan pendapat
Henry Simamora (1995:287) yang menjelaskan bahwa “pelatihan merupakan serangkaian
aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman ataupun
perubahan sikap seorang individu atau kelompok dalam menjalankan tugas tertentu.”

Dalam suatu organisasi, lembaga atau perusahaan, pelatihan dianggap sebagai suatu
usaha sistematis yang dapat memecahkan permasalahan, khususnya yang berkaitan dengan
peningkatan kinerja dan produktivitas organisasi, lembaga atau perusahaan. Pelatihan
dikatakan sebagai solusi, karena melalui kegiatan pelatihan para karyawan diharapkan dapat
meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya sehingga dapat memberikan kontribusi
yang tinggi terhadap produktivitas organisasi. Dengan meningkatnya pengetahuan dan
keterampilan sebagai hasil pelatihan maka karyawan akan semakin matang dalam
menghadapi semua perubahan dan perkembangan yang dihadapi organisasi.

Dalam pengembangan masyarakat pun, pelatihan mampu memberikan peranan
sebagai upaya untuk meningkatkan kemampuan dari warga masyarakat dalam menghadapi
tuntutan maupun perubahan lingkungan sekitarnya. Pemberian pelatihan bagi masyarakat
bertujuan untuk memberdayakan, sehingga warga masyarakat menjadi berdaya dan dapat
berpartisipasi aktif pada proses perubahan. Pelatihan dapat membantu orang atau
masyarakat untuk menerapkan ilmu pengetahuan dan kemampuan yang telah dimiliki.
Dengan pelatihan juga dapat menimbulkan perubahan dalam berbagai kebiasaan bekerja
masyarakat, perubahan sikap terhadap pekerjaan, dan informasi serta pengetahuan yang
mereka terapkan dalam pekerjaannya sehari-hari. Kegiatan pelatihan dapat terjadi apabila
seseorang atau masyarakat menyadari perlunya mengembangkan potensi dan kemampuan
dalam memenuhi kebutuhan maupun kepuasan hidupnya.

Manfaat Pelatihan dan Pengembangan

Selain pengertian dan tujuan sebagaimana dikemukakan di atas pelatihan dan
pengembangan juga memiliki sejumlah manfaat, seperti yang dikemukakan oleh Robinson
dalam Marjuki (1992:28) bagi sebuah organisasi pelatihan dapat memberikan manfaat
sebagai berikut:

164

1. Pelatihan sebagai alat untuk memperbaiki penampilan/kemampuan individu atau
kelompok dengan harapan memperbaiki performance organisasi. Perbaikan-perbaikan itu
dapat dilaksanakan dengan berbagai cara. Pelatihan yang efektif dapat menghasilkan
pengetahuan dalam pekerjaan/tugas, pengetahuan tentang struktur dan tujuan organisasi,
tujuan tugas masing-masing karyawan dan sasarannya, sistem dan prosedur, dan lain-
lain.

2. Keterampilan tertentu diajarkan agar para karyawan dapat melaksanakan tugas sesuai
dengan standar yang diinginkan.

3. Pelatihan juga dapat memperbaiki sikap terhadap pekerjaan, pimpinan atau karyawan.
Karena sering kali sikap yang tidak produktif timbul dari salah pengertian yang disebabkan
oleh informasi yang membingungkan.

4. Pelatihan dapat memperbaiki standar keselamatan kerja.
Sejalan dengan pernyataan di atas, Siagian (1985:183-185) mengemukakan adanya

sepuluh manfaat yang dapat dimanfaatkan oleh karyawan dari kegiatan pelatihan sebagai
berikut:
1. Membantu karyawan membuat keputusan yang lebih baik.
2. Meningkatkan kemampuan para pekerja menyelesaikan berbagai masalah yang

dihadapinya.
3. Terjadinya interaksi dan operasionalisasi faktor-faktor motivasional.
4. Timbulnya dorongan dalam diri pekerja untuk terus meningkatkan kemampuan kerjanya.
5. Peningkatan kemampuan karyawan untuk mengatasi stres, frustrasi, dan konflik yang

pada gilirannya memperbesar rasa percaya diri sendiri.
6. Tersedianya informasi berbagai program yang dapat dimanfaatkan para karyawan dalam

rangka pertumbuhan secara teknikal dan intelektual.
7. Meningkatkan kepuasan kerja.
8. Semakin besar pengakuan atas kemampuan seseorang.
9. Makin besarnya tekad pekerja untuk lebih mandiri.
10. Mengurangi ketakutan menghadapi tugas-tugas baru di masa depan.

Sedangkan bagi kelompok warga masyarakat kegiatan pelatihan yang diberikan dapat
memberikan beberapa manfaat, di antaranya:
1. Membantu masyarakat mempercepat pemenuhan kebutuhan sebagai upaya memperbaiki

taraf hidup;
2. Memperbaiki sikap-sikap agar mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan serta

dapat membuat keputusan dengan baik dan benar;
3. Meningkatkan motivasi untuk belajar dan senantiasa bersedia untuk mengembangkan

pengetahuan dan kemampuannya;
4. Menumbuhkan rasa percaya diri dan solidaritas yang tinggi di antara sesama masyarakat.

Dari beberapa uraian di atas, jelas bahwa pelatihan merupakan sarana yang ditujukan
pada upaya untuk lebih mengaktifkan kerja baik karyawan organisasi maupun masyarakat
yang dipandang kurang efektif sebelumnya. Dengan pelatihan akan mampu mengurangi
adanya dampak negatif yang disebabkan kurangnya pengetahuan, kepercayaan diri atau
kurangnya pengalaman yang terbatas dari anggota atau kelompok tertentu.

Dalam pengembangan sumber daya manusia, jelas pelatihan mutlak diperlukan.
Kemutlakan itu tergambar pada berbagai jenis manfaat yang dapat diambil dari padanya, baik
bagi organisasi, karyawan, individu maupun masyarakat. Manfaat juga akan dirasakan bagi
penumbuhan dan pemeliharaan hubungan yang serasi baik dalam kelompok kerja maupun
antara peserta dalam kelompok yang semuanya bermuara pada peningkatan produktivitas.

165

Dengan peningkatan dan berkembangnya kemampuan masyarakat, diharapkan akan dapat
memenuhi kepuasan dalam hidupnya.

PELATIHAN PENYELIA DI ORGANISASI

Di dalam dunia organisasi yang baik tentu kita dapat melihat ada suatu proses
supervisi di dalamnya. Orang yang bertanggung jawab terhadap tindakan melakukan
supervisi disebut sebagai seorang supervisor. Istilah supervisi berasal dari dua kata, yaitu
“super” dan “vision”. Dalam Webster’s New World Dictionary istilah super berarti “higher in
rank or position than, superior to (superintendent), a greater or better than others”
(1991:1343), sedangkan kata vision berarti “the ability to perceive something not actually
visible, as through mental acuteness or keen foresight ” (1991:1492). Perumusan atau
pengertian supervisi dapat dijelaskan dari berbagai sudut, baik menurut asal-usul (etimologi),
bentuk perkataannya, maupun isi yang terkandung di dalam perkataannya itu (semantic).
Secara etimologis, supervisi menurut S. Wajowasito dan W.J.S. Poerwadarminta yang dikutip
oleh Ametembun (1993:1): “Supervisi dialih bahasakan dari perkataan Inggris “supervision”
artinya pengawasan.

Pengertian supervisi secara etimologis masih menurut Ametembun (1993:2),
menyebutkan bahwa dilihat dari bentuk perkataannya, supervise terdiri dari dua buah kata
super + vision : super = atas, lebih, vision = lihat, tilik, awasi. Makna yang terkandung dari
pengertian tersebut, bahwa seorang supervisor mempunyai kedudukan atau posisi lebih dari
orang yang disupervisi, tugasnya adalah melihat, menilik atau mengawasi orang-orang yang
disupervisi. Para ahli dalam bidang administrasi pendidikan memberikan kesepakatan bahwa
supervisi pendidikan merupakan disiplin ilmu yang memfokuskan diri pada pengkajian
peningkatan situasi belajar- mengajar, seperti yang diungkapkan oleh Gregorio (1966),
Glickman Carl D (1990), Sergiovanni (1993) dan Gregg Miller (2003).

Supervisor adalah seorang yang profesional. Dalam menjalankan tugasnya, ia
bertindak atas dasar profesionalitas untuk meningkatkan kualitas kinerja bawahannya. Untuk
melakukan supervise diperlukan kelebihan yang dapat melihat dengan tajam terhadap
permasalahan peningkatan kinerja, menggunakan kepekaan untuk memahaminya dan tidak
hanya sekedar menggunakan penglihatan mata biasa. Ia membina peningkatan mutu kinerja
melalui penciptaan kondisi bekerja yang lebih baik, baik dalam hal fisik maupun lingkungan
nonfisik.

Supervisor adalah orang yang harus mampu membuat suatu program yang berencana
untuk memperbaiki kinerja bawahannya. Adapun pengetahuan umum yang harus diketahui
dan dilaksanakan oleh seorang supervisor agar dapat menjalankan fungsinya dengan efektif
di lapangan yaitu:
1. Kemampuan untuk mengendalikan situasi lapangan

Supervisor harus mampu mengamati secara efektif kondisi lapangan guna dapat
mengendalikan situasi lapangan, dengan cara melihat kondisi yang sebenarnya di
lapangan. Supervisor dapat mengambil langkah perbaikan serta mengambil keputusan-
keputusan yang tepat.
2. Kaizen (improvement) di lingkungan kerja
Supervisor harus memelihara situasi kerja yang ada serta mengembangkan situasi kerja
yang ada serta dapat melakukan Kaizen. Supervisor harus mempunyai kemampuan untuk
mengembangkan ide- ide.

166

3. Training bawahan
Supervisor bertanggung jawab terhadap training "Multifungsi" bawahannya. Dengan cara
merumuskan kebutuhan dan membuat rencana training, serta secara berkala
mengevaluasi hasil pelatihan bawahannya.

4. Menggalang teamwork
Supervisor agar dapat berfungsi secara efektif, harus dengan giat menggalang team-work.
Pembinaan ini dilakukan dalam kelompok kerjanya maupun dengan kelompok kerja yang
lain. Adalah penting mengefektifkan team-work di mana semua anggota tim mempunyai
pengertian yang jelas dan kesadaran aktif atas target bersama. Penting bagi Supervisor
untuk dapat menciptakan suasana di mana bawahan dapat berdiskusi tentang apapun
secara bebas serta bersedia mendengarkan pendapat bawahan.

5. Quality control
Supervisor harus mengikuti langkah-langkah pendekatan quality control sepanjang ia
melakukan pekerjaannya yaitu, orientasi ke arah poin-poin yang penting, memikirkan
sesuatu berdasarkan sebab akibat, mengategorikan data, memandang sesuatu dan
berpikir secara statistik serta menganalisa kemungkinannya. Supervisor juga perlu
menggunakan Management Control Circle ketika melaksanakan proyek-proyek besar
maupun dalam kerja rutin.

6. Mempunyai kemampuan menyelesaikan permasalahan
Penting bagi supervisor untuk mampu menguasai langkah-langkah pemecahan masalah
dengan menggunakan teori "8 Langkah 7 Tools" sehingga aktivitas QCC (Quality Control
Circle) menjadi tugas dan tanggung jawab dari supervisor.

Pelatihan Khusus bagi Supervisor

Pelatihan yang dibutuhkan seorang supervisor sangat erat kaitannya dengan
peningkatan kinerja bawahannya. Oleh karena itu sejumlah pelatihan yang harus diikuti dan
dikuasai benar materinya adalah pemahaman tentang peran dan tanggung jawabnya sebagai
supervisor, memberikan pedoman untuk meningkatkan keterampilan supervisi dan
berkomunikasi secara efektif dengan bawahan dalam rangka meningkatkan kepuasan dan
produktivitas karyawan, serta meningkatkan kemampuan supervisor terutama dalam
kepemimpinan dan teknik maupun strategi untuk menghadapi perubahan dalam perusahaan.
Dengan demikian sejumlah pelatihan khusus untuknya adalah sebagai berikut:
1. Pemahaman tentang peran dan tanggung jawab supervisor, yang mencakup tiga

keterampilan supervisor: konseptual, hubungan manusia dan teknikal, dan tiga tugas
utama supervisor: mengelola diri pribadi, mengelola anak buah dan mengelola pekerjaan,
serta karakteristik yang diperlukan menjadi seorang supervisor;
2. Pengawasan dan kepemimpinan yang mencakup kualitas kepemimpinan supervisor yang
efektif, peranan dan tanggung jawab seorang supervisor, bagaimana menjadi pemimpin
yang sukses;
3. Dasar-dasar manajemen untuk mencapai kinerja tinggi dalam rangka memahami
manajemen kinerja, menetapkan harapan dan sasaran, memberikan umpan balik yang
positif, mengatasi masalah kinerja, melakukan supervisi yang fleksibel;
4. Komunikasi dan pembentukan tim di mana dasar-dasar berkomunikasi dengan bawahan
dan tim kerjanya serta pengendalian konflik merupakan penekanan materi yang perlu
diperhatikan. Di samping itu juga supervisor membutuhkan cara berkomunikasi yang baik
seperti menjadi pembicara dan pendengar yang baik dan menjadi pendengar yang

167

produktif;
5. Pengelolaan karyawan yang mencakup tentang cara melakukan mentoring, pemberian

penghargaan dan insentif, pemonitoran kemajuan karyawan, penanganan karyawan
bermasalah, cara membantu karyawan berkembang, dan menciptakan atmosfer
persamaan;
6. Peningkatan keterampilan untuk menjadikan diri pribadi yang unggul. Materi yang
mungkin bisa mencakup di dalamnya adalah kiat menjadi pribadi unggul.
7. Mengelola waktu secara efektif dan efisien yang mencakup mengelola prioritas waktu dan
gaya manajemen waktu;
8. Kiat membuat perencanaan kerja rencana strategis, rencana tetap, rencana situasional
dan rencana pribadi.
9. Teknik pemecahan masalah dan pengambilan keputusan yang mencakup pemahaman
masalah dengan berpikir logis dan konstruktif, pemecahan masalah menggunakan model
enam langkah dan ’’sirip ikan”.
10. Strategi memberdayakan bawahan dengan menggunakan teknik coaching, konseling,
pelatihan, pujian dan pemberian tanggung jawab.

Dengan memahami dan mengaplikasikan kompetensi yang telah mereka miliki tentu
organisasi ingin para supervisor mampu menjawab tantangan- tantangan sekaligus
menguasai inti dari tugasnya seperti:
1. Apa tugas, peran, dan keterampilan yang harus dimiliki para supervisor (junior manager)

di era sekarang ini?
2. Bagaimana menjadikan diri sebagai pribadi unggul sehingga menjadi sosok yang

tepercaya dan layak dipercaya?
3. Bagaimana cara membangun keterampilan manajerial dalam perencanaan,

pengorganisasian dan penyelesaian masalah?
4. Bagaimana memimpin bawahan sehingga terbentuk tim yang solid?

Teknik Pelatihan yang dapat Diberikan kepada Seorang Supervisor

Berbagai ahli menyebutkan ragam teknik pelatihan yang dibutuhkan seorang
supervisor dapat dilihat dari berbagai titik tolak pandang yang dianutnya. Namun dalam
kegiatan belajar ini kami hanya dapat memberikan beberapa teknik yang mudah diterapkan
dan biasanya mudah diterima oleh supervisor itu sendiri. Adapun teknik-teknik pelatihan
supervisi untuk supervisor adalah sebagai berikut.
1. Teknik Kunjungan Kelas (Classroom Visitation) dan lapangan, yaitu seorang manajer

datang ke kelas di mana supervisor sedang mengajar. Ia mengadakan peninjauan
terhadap suasana belajar di kelas itu. Manajer juga bisa datang ketika supervisor
melakukan on the job training (OJT) di tempat kerja bawahan atau tempat lainnya yang
memungkinkan dilakukan OJT.
2. Tujuan teknik ini adalah untuk membantu atau menolong para supervisor dalam hal
pemecahan kesulitan-kesulitan yang mereka hadapi. Dalam perkunjungan kelas atau
lapangan yang diutamakan ialah mempelajari sifat dan kualitas cara belajar bawahan dan
bagaimana supervisor membimbing bawahan.

Apabila Anda mampu menerapkan teknik ini maka diharapkan para supervisor
memiliki kompetensi diri sebagai seorang instruktur tangguh dan membantu pertumbuhan
profesionalitas supervisor karena memberi kesempatan untuk meneliti prinsip dan hal belajar
mengajar. Teknik ini akan menjadi sangat ampuh jika Anda sebagai manajer melakukan

168

kunjungan tanpa diberitahukan sebelumnya dan sambil melakukan observasi langsung.
Dengan demikian diharapkan manajer akan memperoleh data yang seobjektif mungkin
sehingga bahan yang diperoleh dapat digunakan untuk menganalisa kesulitan-kesulitan yang
dihadapi supervisor-supervisor dalam usaha memperbaiki kompetensinya.

Teknik yang Bersifat Kelompok

Teknik ini digunakan itu dilaksanakan bersama-sama oleh supervisor dengan
sejumlah supervisor dalam satu kelompok. Beberapa teknik yang termasuk dalam kelompok
ini antara lain:
1. Rapat Supervisor. Rapat supervisor merupakan salah satu teknik memonitor, menerima

dan melaksanakan tugas-tugas supervisor dengan baik dan mendorong terus
bertumbuhnya pengalaman dan kompetensi mereka;
2. Penyatuan pendapat tentang metode kerja yang akan membawa mereka bersama ke arah
pencapaian tujuan pengajaran yang maksimal di organisasi tersebut;
3. Kerja kelompok antar supervisor;
4. Supervisor-supervisor dalam sebuah unit kerja, departemen, atau divisi organisasi perlu
berkumpul bersama untuk mempelajari suatu masalah atau sejumlah masalah. Pokok
bahasan telah ditentukan dan diperinci dalam garis-garis besar atau dalam bentuk
pertanyaan-pertanyaan pokok yang telah disusun secara teratur. Untuk mempelajari
bahan-bahan dapat dipergunakan bermacam-macam teknik berkomunikasi. Misalnya,
seorang yang mengemukakan sesuatu masalah dan dibahas bersama. Sebaiknya bahan-
bahan itu telah dipelajari lebih dahulu. Untuk dapat memperkaya pembahasan diperlukan
nara sumber seperti manajer atau atasan mereka.

Dari penjelasan tersebut dapatlah kita simpulkan bahwa pelatihan yang diberikan
kepada supervisor bersifat bantuan dalam pengembangan kompetensi mereka agar mereka
mampu menyelesaikan masalah yang timbul. Pelatihan untuk mereka juga berfungsi untuk
memperoleh gambaran yang jelas dan objektif tentang suatu situasi kinerja bawahan mereka,
pelaksanaan evaluasi yang lebih menekankan pada perbaikan, dan pembinaan berupa
bimbingan (guidance) ke arah pembinaan diri yang disupervisi. Dengan demikian tujuan akhir
dari pemberian pelatihan bagi supervisor adalah meningkatkan professional supervisor guna
menunjang akuntabilitasnya membina bawahan sehingga kinerja seluruh karyawan mampu
memenuhi tujuan organisasi.

MEMBANGUN DAN MENGEMBANGKAN SEBUAH TIM

Membangun sebuah tim adalah suatu proses memilih, mengembangkan, memberikan
kemudahan, dan melatih sebuah kelompok kerja di dalam sebuah organisasi untuk mencapai
tujuan bersama. Di dalam membangun tim tersebut juga mencakup cara memotivasi para
anggotanya agar mereka merasa memiliki dalam melaksanakan tugas kelompoknya.
Pembangun tim (team builder) harus mampu memenuhi tuntutan tugas (kualitas hasil dan
tepat waktu) dan memenuhi kebutuhan anggota-anggota kelompok (adil dan tidak konflik).

Melalui kerja sama dan saling berbagi pengetahuan serta keterampilan, sebuah tim
sering kali mampu menyelesaikan tugas secara efektif, ketimbang dilakukan oleh seorang
individu. Sebuah tim bisa saja merupakan kelompok kerja yang relatif permanen, tetapi juga
bisa bersifat temporer yang bertugas untuk menyelesaikan sebuah proyek tertentu. Tim yang

169

relatif permanen biasanya dinamakan “natural team work”, sedangkan yang temporer banyak
disebut sebagai “a cross-functional action team”. Tim seperti ini biasanya terdiri dari orang-
orang dari berbagai bagian atau departemen. Bentuk tim yang dianggap paling maju adalah
“self-directed”. Dianggap maju, sebab tim seperti ini kurang memerlukan pengawasan, dan
memiliki otoritas penuh dalam penyelesaian tugas-tugasnya. Agar tim bisa bekerja secara
efektif dalam mengembangkan motivasi, kedekatan, dan produktivitas, banyak organisasi
yang memandang pembangunan tim merupakan salah satu aspek dari pengembangan
organisasi.

Tujuan Pembentukan Sebuah Tim

Sebuah tim dibangun dengan tujuan untuk membantu kelompok fungsional menjadi
lebih efektif. Oleh karena rasa individualisme dan persaingan antar personal cukup tajam
dalam organisasi, maka tidak semua kelompok kerja dapat dikategorikan ke dalam suatu tim.
Lima atau enam orang yang sedang menyelesaikan suatu proyek belum menjamin bahwa
mereka bisa bekerja sama dalam mencapai tujuan. Secara spesifik, membangun sebuah tim
artinya harus terus mampu mengembangkan semangat, saling percaya, kedekatan,
komunikasi, dan produktivitas agar tim bisa bekerja maksimal.
1. Semangat: Muncul karena masing-masing anggota percaya bahwa mereka memiliki

kemampuan untuk menyelesaikan tugas. Semakin tinggi tingkat kepercayaan mereka atas
kemampuannya, semakin besar pula motivasi mereka untuk menyelesaikan tugas dengan
baik
2. Saling percaya: Rasa saling percaya antar sesama anggota merupakan syarat mutlak
yang harus dimiliki oleh setiap anggota tim, agar tim mampu bekerja secara efektif.
3. Kedekatan: Kedekatan antar sesama anggota adalah perasaan yang mampu menyatukan
anggota secara sukarela. Suatu kelompok yang kohesif adalah kelompok yang dimiliki
oleh setiap anggotanya. Mereka mempunyai tingkat loyalitas yang tinggi terhadap
kelompoknya. Umumnya kelompok yang kohesif akan lebih produktif.
4. Komunikasi: Supaya sebuah tim bisa berfungsi dengan baik, maka para anggotanya harus
memiliki kompetensi untuk mengembangkan hubungan antar pribadi secara baik, bicara
secara terbuka satu sama lain, memecahkan konflik yang ada, dan secara bersama
menghadapi masalah.
5. Produktivitas: Semua anggota harus selalu menyadari bahwa tugas yang sedang dihadapi
sangatlah sulit dilaksanakan secara perorangan. Oleh karena itu semua anggota terus
menyadari bahwa pembentukan tim dan keberadaan mereka di dalam tim akan lebih
efektif menyelesaikan masalah.

Kepemimpinan yang Kuat sebagai Pembentuk Tim yang Solid

Membangun suatu tim kerja tidaklah mudah. Penyebabnya adalah karena di dalam
suatu tim berisi para anggota atau karyawan yang memiliki karakter atau kepribadian yang
unik dan heterogen. Setiap tim biasanya terdapat karyawan yang telah memiliki kematangan
emosi hingga mereka yang kurang dewasa. Ada pula anggota yang sudah sangat terampil
dan ada yang masih baru belajar. Ada yang sangat disiplin dan ada juga yang kurang
bertanggung jawab, dan seterusnya. Oleh karena itu semakin heterogen kondisi karyawan
dan semakin kompleks permasalahan maka semakin panjang waktu yang kita butuhkan untuk
membangun tim kerja yang tangguh. Ketangguhan tim akan dicirikan oleh kemampuan tim

170

dalam menerapkan fungsi-fungsi manajemen yang efektif dan efisien yang didukung oleh
kualitas manajer dan anggota tim yang tinggi.

Kekuatan masing-masing individu dalam tim tidak diposisikan sebagai sesuatu yang
eksklusif dan tidak hanya dalam satu segi saja. Bisa jadi setiap karyawan memiliki lebih dari
satu kekuatan dan bersifat inklusif. Dengan kata lain terjadi kohesif atau kesatupaduan yang
kuat antara manajer dengan karyawannya dan antar karyawan dalam mengelola tim kerja.
Semuanya di koordinasi oleh seorang manajer sebagai pemimpin tim. Agar kepemimpinan
dalam sebuah tim bisa diterima oleh para anggota tim maka paling tidak ada enam
kemampuan dan kekuatan yang dibutuhkan seorang pimpinan tim yakni:
1. Kemampuan menerjemahkan dan memproses setiap gagasan menjadi kenyataan untuk

mencapai tujuan organisasi. Ia juga dapat dipercaya sebagai pengatur, taat asas, disiplin,
tenang dan berhati-hati, fokus, tanggung jawab, dan mampu menyegarkan suasana kerja.
2. Kemampuan dalam mempengaruhi orang lain seperti dalam hal keaktifan, komando,
komunikasi, kompetisi, pemaksimum, jaminan diri, kemanfaatan, dan pembujuk. Dalam
hal ini pimpinan tim harus mampu menjalin atau menjangkau karyawan yang lebih luas.
Ia juga harus mampu menjual ide tim ke dalam dan keluar organisasi. Pimpinan tim bertipe
ini biasanya bertanggung jawab, mampu bicara dengan meyakinkan, dan didengar oleh
anggota tim. Para karyawan merasa nyaman dengan kepemimpinan manajer dan selalu
siap untuk terlibat dalam tim.
3. Ketika pimpinan tim membangun hubungan maka ia harus memiliki empati yang tinggi,
harmonis, dan berpikir positif. Dengan kemampuan seperti itu diharapkan pimpinan bisa
diposisikan sebagai perekat kebersamaan tim.
4. Kemampuan menggerakkan tiap anggota tim dalam mengembangkan energi positif tim
kerja. Konflik-konflik bias ditekan sekecil mungkin. Dengan kata lain keharmonisan dapat
dibangun.
5. Kemampuan berpikir strategis seperti kemampuan analisis, kontekstual, pemikiran ke
depan, gagasan, input, pembelajar, dan strategis.
6. Kemampuan mendorong setiap individu dalam tim bekerja dengan fokus pada apa yang
dapat dikerjakan. Untuk mampu dihasilkannya keputusan yang layak maka dibutuhkan
kemampuan mengabsorpsi dan menganalisis informasi serta rincian fenomena sebab-
akibat. Antara lain juga digunakan untuk memprakirakan kondisi masa depan.

Keberhasilan dalam menerapkan kepemimpinan tim kerja yang kuat merupakan fungsi
dari mutu manajernya. Kualitas kepemimpinan tim dicirikan dengan semakin besarnya
kekuatan kepemimpinannya.

Empat Hal yang Harus Dilakukan untuk Mencapai Keberhasilan

Keberhasilan sebuah organisasi selain ditentukan oleh pemimpin dan
kepemimpinannya, tentu tidak lepas dari dibentuknya kerja sama tim yang baik antara
karyawan dan pimpinannya. Semua anggota tim harus merasa sehati dan sejiwa untuk maju
demi mencapai tujuan bersama. Untuk membangun sebuah tim yang tangguh terdapat
beberapa hal yang harus Anda lakukan, antara lain:
1. Lakukan manajemen terbuka. Tujuannya adalah setiap anggota tim memiliki informasi

terkini dan terbaik. Cara ini akan mengembangkan kepercayaan di dalam tim Anda.
Berbagi informasi tentang perusahaan sering kali bisa memperkuat teamwork di seluruh
perusahaan. Perolehan informasi yang setara akan menimbulkan rasa kesetaraan di
antara mereka.

171

2. Optimalisasikanlah potensi anggota tim. Lakukan berbagai pelatihan untuk
mengembangkan keterampilan bekerja dan berpikir. Dalam hal tertentu, berikan
kebebasan untuk melakukan pengambilan keputusan atas tugas mereka. Biarkan mereka
menerapkan ide-ide mereka. Bukan tidak mungkin ide-ide bagus akan muncul dari
mereka, untuk kemudian dikembangkan demi kemajuan usaha.

3. Libatkan anggota tim dalam pengambilan keputusan. Dengan dilibatkan dari awal,
biasanya orang akan memiliki komitmen yang tinggi ketika mengerjakan sesuatu. Dengan
cara demikian mereka akan bekerja keras, penuh inisiatif, antusias dan tanpa menyerah.
Mereka akan menikmati dan menjiwai pekerjaannya.

4. Perhatikan dan penuhi kesejahteraan mereka. Jika perusahaan atau organisasi menjadi
maju dan berkembang, maka sewajarnyalah organisasi meningkatkan kesejahteraan para
karyawannya.

Pembagian Peran dalam Sebuah Tim

Salah satu cara penting untuk membantu membangun prestasi kerja di dalam
teamwork adalah dengan berbagi peran. Jika Anda sebagai pemimpin tim menugaskan pada
anggota tim berupa peran yang berhubungan dengan penyelesaian tugas maka
percayakanlah dengan ketulusan dan dengan monitoring yang wajar. Untuk menentukan
peran masing-masing anggota tim, dibutuhkan kejelian dan informasi tentang keahlian dan
kemampuan mereka, sehingga Anda dapat membagi peran yang sesuai dengan kemampuan
mereka masing-masing. Peran tidak harus selalu tetap, dan anggota tim yang sama terkadang
menempati lebih dari satu peran. Sebagai gambaran maka berikut beberapa contoh peran
tugas dalam suatu tim yang efektif:
1. Seorang pencipta ide (ideator) adalah orang yang cakap dalam menemukan ide.
2. Seorang penemu atau inventor menerjemahkan ide-ide ke realitas, dan karena itu

berfungsi sebagai implementator.
3. Seorang juara atau champion tidak sabar untuk melihat visinya menjadi kenyataan.

Sebagi pemimpin Anda mungkin menugaskan peran ini pada diri Anda sendiri. Untuk
menjadi pemimpin besar, jangan lupa mencari yang nomor satu.
4. Technical gatekeeper adalah anggota tim yang mengumpulkan, menyatukan,
mengorganisir dan menyebarkan informasi teknis, seperti teknologi baru apa yang
mungkin dapat membantu kerja anggota tim.
5. Market gatekeeper adalah anggota tim yang menyatukan, mengumpulkan, mengorganisir,
dan menyebarkan informasi pasar, seperti kemungkinan adanya permintaan untuk suatu
produk.

Pada awal dibentuknya sebuah tim, biasanya anggota tim harus melakukan beberapa
peran tersebut. Keuntungannya adalah mereka memiliki kesempatan untuk memperbesar
kemampuan mereka untuk belajar. Kemudian saat tim sudah berjalan dan berkembang,
biasanya peran cenderung menyempit, di mana masing-masing anggota hanya akan
memegang peran yang sesuai dengan keahlian khusus mereka. Keuntungannya adalah apa
yang mereka kerjakan menjadi fokus, satu orang mengerjakan satu peran.

Setelah kita memahami peranan tim dalam memecahkan persoalan yang dihadapi
organisasi maka Anda bisa berpikir tentang cara membuat sebuah tim yang tangguh agar
persoalan atau proyek yang akan dilaksanakan dapat berhasil. Usaha agar tim menjadi
tumpuan organisasi maka setidaknya kita membutuhkan perhatian terhadap sejumlah hal
yang menjadikan tim akan sukses:

172

1. Perhatikan visi dan misi organisasi. Satukan visi dan misi yang ingin dicapai yang
melibatkan orang-orang yang tergabung dalam Tim tersebut, sehingga arah gerak tim
menjadi lebih terarah ke satu tujuan, lebih fokus dan lebih cepat mencapai sasaran.

2. Menciptakan saling mempercayai (trust each other). Ciptakan budaya saling percaya di
antara sesama anggota tim, sehingga tidak menimbulkan saling mencurigai yang dapat
melemahkan dan menggerogoti kerja sama yang sedang atau telah terbina.

3. Empati. Ciptakan perasaan emosi yang dapat menempatkan diri pada posisi orang lain,
sehingga anggota tim bisa merasakan kesulitan dan hal lainnya yang sedang dialami
anggota tim yang lainnya. Dengan berempati tersebut, maka perilaku seseorang akan
lebih konstruktif dan menguatkan kerja sama yang ada.

4. Menghormati setiap individu. Jika di dalam sebuah tim sudah diterapkan saling
menghormati antar sesama anggota, maka terjadinya konflik di antara sesama anggota
tim dapat dikurangi.

5. Selalu berpikir Positif. Berpikir positif adalah tindakan yang paling tepat ketika masalah
terasa berat untuk dipecahkan.

6. Tingkatkan kerja sama. Kerja sama yang solid sangat dibutuhkan untuk mengedepankan
unsur memberi dan menerima dari sesama anggota tim yang “seimbang” sehingga pihak-
pihak yang terkait merasakan manfaat yang pada akhirnya akan memperkuat ikatan tim
menjadi lebih tangguh.

7. Kerelaan Berkorban. Setiap anggota tim hendaknya mau berkorban demi keutuhan tim
dan menghindari adanya pendapat seakan-akan ada anggota yang mementingkan dirinya
sendiri.

8. Menyukai Tantangan Baru. Tim yang menyukai tantangan dan hal baru akan tampak lebih
dinamis dan aktif serta lebih produktif dan biasanya tim seperti ini akan lebih kokoh dalam
kerja samanya dan tangguh menghadapi berbagai hal.

METODE PELATIHAN KARYAWAN OPERASIONAL

Perlu Anda ketahui bahwa tidak ada satu metode pun yang dianggap paling baik di
antara metode-metode yang lain ketika Anda ingin melatih karyawan Anda. Setiap metode
pelatihan yang ada saat ini memiliki karakteristik tertentu dengan segala kelebihan dan
kelemahan masing- masing. Suatu metode pelatihan mungkin baik untuk suatu tujuan
tertentu, pokok bahasan maupun situasi dan kondisi tertentu, tetapi mungkin tidak tepat untuk
situasi yang lain. Demikian pula suatu metode yang dianggap baik untuk suatu keterampilan
yang disampaikan oleh instruktur tertentu, kadang-kadang belum tentu berhasil dibawakan
oleh instruktur lain.

Adakalanya seorang instruktur perlu menggunakan beberapa metode pelatihan dalam
menyampaikan suatu keterampilan atau sikap tertentu. Dengan variasi beberapa metode,
penyajian pengajaran menjadi lebih hidup. Winamo Surakhmad dalam bukunya “Pengantar
interaksi belajar mengajar” menggolongkan metode-metode itu menjadi dua golongan ialah
metode interaksi secara individual dan secara kelompok. Namun perlu diketahui bahwa
klasifikasi tersebut tetap fleksibel. Berikut ini kami sajikan beberapa metode pelatihan penting
yang kerap dimanfaatkan dalam melatih para karyawan operasional. Anda juga bisa
menambahkan metode lain jika menurut Anda atau sepanjang pengalaman Anda ternyata
ada metode lain yang ampuh untuk keterampilan tertentu.

173

Metode Ceramah

Ceramah adalah penuturan atau penerangan secara lisan oleh instruktur terhadap
kelas. Alat interaksi yang terutama dalam hal ini adalah “berbicara". Dalam ceramahnya
kemungkinan instruktur menyelipkan pertanyaan- pertanyaan, akan tetapi kegiatan belajar
trainee terutama mendengarkan dengan teliti dan mencatat pokok-pokok penting, yang
dikemukakan oleh instruktur; bukan menjawab pertanyaan-pertanyaan trainee. Dalam
lingkungan pelatihan modern, ceramah sebagai sebuah metode telah menjadi salah satu
persoalan yang cukup sering diperdebatkan. Sebagian orang menolak sama sekali dengan
alasan bahwa metode ceramah sebagai metode mengajar yang kurang efisien dan
bertentangan dengan cara manusia belajar. Sebaliknya, sebagian yang mempertahankan
berdalih, bahwa ceramah lebih banyak dipakai sejak dulu dan dalam setiap pertemuan di
kelas instruktur tidak mungkin meninggalkan ceramah walaupun hanya sekedar sebagai kata
pengantar pelajaran atau merupakan uraian singkat di tengah pelajaran. Jika kita telaah lebih
jauh, sebenarnya alasan-alasan tersebut di atas tidaklah sama sekali salah, tatapi juga tidak
sama sekali benar. Hal yang sebenarnya adalah bahwa dalam situasi-situasi tertentu, metode
ceramah merupakan metode yang paling baik, tetapi dalam situasi lain mungkin sangat tidak
efisien. Instruktur yang bijaksana senantiasa menyadari kondisi-kondisi yang berhubungan
situasi pengajaran yang dihadapinya, sehingga ia dapat menetapkan bila manakah metode
ceramah sewajarnya digunakan, dan bilakah sebaiknya dipakai metode lain. Tidak jarang
instruktur menunjukkan kelemahannya karena ia hanya mengenal satu atau dua macam
metode saja dan karenanya ia selalu saja menggunakan metode ceramah untuk segala
macam situasi. Kelemahan ini juga merupakan salah satu sebab mengapa metode ceramah
dikritik orang, dan sering dirangkaikan dengan sifat verbalistis (kata-kata tetapi tidak mengerti
artinya).

Berikut ini sebuah contoh di mana metode ceramah bermanfaat:
1. Kalau instruktur akan menyampaikan fakta atau pendapat dimana tidak terdapat bahan

bacaan yang merangkum fakta yang dimaksud.
2. Jika instruktur akan menyampaikan pengajaran kepada sejumlah trainee yang besar

(misalnya sekitar 75 orang atau lebih), maka metode ceramah lebih efisien daripada
metode lain seperti diskusi, demonstrasi atau eksperimen.
3. Jika instruktur adalah pembicara yang bersemangat sehingga dapat memberi motivasi
kepada trainee untuk mengerjakan suatu pekerjaan. Dalam keadaan tertentu, sebuah
pembicaraan yang bersemangat akan menggerakkan hati trainee untuk menimbulkan
tekad baru.
4. Jika instruktur akan menyimpulkan pokok-pokok penting yang telah diajarkan, sehingga
memungkinkan trainee untuk melihat lebih jelas hubungan antara pokok yang satu dengan
lainnya.
5. Jika instruktur akan memperkenalkan pokok bahasan baru.

Metode Tanya Jawab

Dalam menggunakan metode mengajar, tidak hanya instruktur saja yang senantiasa
berbicara seperti halnya dengan metode ceramah, melainkan mencakup pertanyaan-
pertanyaan dan penyumbangan ide-ide dari pihak trainee. Pada hakikatnya metode tanya
jawab berusaha menanyakan apakah trainee telah mengetahui fakta-fakta tertentu yang
sudah diajarkan. Dalam hal lain instruktur juga bermaksud ingin mengetahui tingkat-tingkat

174

proses pemikiran trainee. Melalui metode tanya-jawab tentunya instruktur ingin mencari
jawaban yang tepat dan faktual.

Metode tanya-jawab digunakan dalam pelatihan karyawan operasional dengan
maksud melanjutkan atau meninjau materi pelatihan yang pernah diajarkan sebelumnya,
menyelingi pembicaraan untuk mendapatkan kerja sama trainee, dan memimpin pengamatan
dan pemikiran trainee. Dengan kemampuan instruktur memanfaatkan metode ini diharapkan
trainee bisa lebih aktif karena trainee tidak sekedar mendengarkan saja. Di samping itu juga
metode ini memberi kesempatan kepada trainee untuk bertanya sehingga instruktur
mengetahui hal-hal yang belum dimengerti oleh para trainee. Instruktur dapat mengetahui
sampai di mana penangkapan trainee terhadap segala sesuatu yang diterangkan.

Metode Diskusi

Metode diskusi adalah metode penyampaian materi pelatihan di mana instruktur
memberi kesempatan kepada trainee untuk mengumpulkan pendapat, membuat kesimpulan
atau menyusun berbagai alternatif pemecahan masalah. Dengan diskusi instruktur berusaha
mengajak trainee untuk memecahkan masalah. Untuk pemecahan suatu masalah diperlukan
pendapat-pendapat berdasarkan pengetahuan yang ada, dengan sendirinya kemungkinan
terdapat banyak jawaban yang benar.

Ketika Anda menggunakan metode ini, maka sejumlah pertanyaan yang baik untuk
metode diskusi adalah untuk:
1. Menguji kemungkinan jawaban yang dapat dipertahankan lebih dari satu.
2. Tidak menanyakan “manakah jawaban yang benar” tetapi lebih menekankan kepada

“mempertimbangkan dan membandingkan”. Misalnya: Manakah kiranya yang paling baik,
pemecahan mana yang mungkin lebih berhasil, manakah yang akan lebih memberikan
manfaat.
3. Menarik minat trainee dan sesuai dengan taraf kemampuannya.

Metode Kerja Kelompok

Kerja kelompok dapat diartikan sebagai suatu kegiatan belajar-mengajar di mana
trainee dalam suatu kelas dipandang sebagai suatu kelompok atau dibagi atas kelompok-
kelompok kecil untuk mencapai suatu tujuan pengajaran tertentu. Sebagai metode mengajar,
kerja kelompok dapat dipakai untuk mencapai bermacam-macam tujuan pengajaran.
Misalnya: pengelompokan atas dasar perbedaan kemampuan belajar, pengelompokan atas
dasar perbedaan minat belajar, pengelompokan untuk memperbesar partisipasi tiap trainee,
pengelompokan untuk pembagian pekerjaan, pengelompokan untuk belajar bekerja sama
secara efisien menuju ke suatu tujuan.

Metode Demonstrasi dan Eksperimen

Antara metode demonstrasi dan eksperimen sebenarnya berbeda, akan tetapi dalam
praktek sering dipergunakan silih berganti atau saling melengkapi. Metode demonstrasi
merupakan suatu metode mengajar di mana seorang instruktur, orang luar atau manusia
sumber yang sengaja diminta atau trainee menunjukkan kepada kelas suatu benda aslinya,
tiruan (wakil dari benda asli) atau suatu proses.. Sedangkan metode eksperimen ialah suatu

175

metode mengajar di mana instruktur bersama trainee mencoba mengerjakan sesuatu serta
mengamati proses dari hasil percobaan itu.

Dari kedua batasan tersebut dapat diketahui bahwa sebuah eksperimen dapat juga
dijadikan demonstrasi. Misalnya instruktur dengan beberapa orang trainee mengadakan
eksperimen mengenai cara kerja sebuah karburator pada sebuah mesin mobil. Para trainee
melihat peristiwa itu sebagai demonstrasi. Dalam hal ini eksperimen dapat dirangkaikan
dengan demonstrasi. Metode ini sering juga disebut metode ilmiah, sebab metode inilah yang
dipakai untuk menguji hipotesis. Penggunaan metode demonstrasi dan eksperimen adalah
untuk menjawab pertanyaan “Bagaimana cara mengatur sesuatu”, “Bagaimana
membuatnya", “Bagaimana bekerjanya”, “Bagaimana mengerjakannya”, “Cara manakah yang
lebih baik”, “Terdiri dari apa”, dan “kebenaran dari sesuatu”.

Metode Pemberian Tugas Belajar dan Resitasi

Pemberian tugas sebagai suatu metode mengajar merupakan suatu pemberian
pekerjaan oleh instruktur kepada trainee untuk mencapai tujuan pengajaran tertentu. Dengan
pemberian tugas tersebut trainee belajar, mengerjakan tugas. Dalam melaksanakan kegiatan
belajar, trainee diharapkan memperoleh suatu hasil ialah perubahan tingkah laku tertentu
sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Tahap terakhir dan pemberian tugas ini adalah
resitasi yang berarti melaporkan atau menyajikan kembali tugas yang telah dikerjakan atau
dipelajari. Jadi metode pemberian tugas belajar dan resitasi atau biasanya disingkat metode
resitasi merupakan suatu metode mengajar di mana instruktur memberikan suatu tugas,
kemudian trainee harus mempertanggung jawabkan hasil tugas tersebut. Resitasi bukanlah
sebuah pekerjaan rumah (home work). Resitasi, adalah tugas yang diberikan oleh instruktur
tidak sekedar dilaksanakan di rumah, melainkan dapat dikerjakan di perpustakaan,
laboratorium, bengkel kerja, atau di tempat-tempat lain yang ada hubungannya dengan
tugas/pelajaran yang diberikan.

Metode Drill (Latihan)

Drill merupakan suatu cara mengajar dengan memberikan latihan-latihan terhadap
apa yang telah dipelajari trainee sehingga memperoleh suatu keterampilan tertentu. Kata
latihan mengandung arti bahwa sesuatu itu selalu diulang-ulang, akan tetapi bagaimanapun
juga antara situasi belajar yang pertama dengan situasi belajar yang realistis, ia akan
berusaha melatih keterampilannya. Bila situasi belajar itu diubah-ubah kondisinya sehingga
menuntut respons yang berubah, maka keterampilan akan lebih disempurnakan. Ada
keterampilan yang dapat disempurnakan dalam jangka waktu yang pendek dan ada yang
membutuhkan waktu cukup lama. Perlu diperhatikan latihan itu tidak diberikan begitu saja
kepada trainee tanpa pengertian, jadi latihan itu didahului dengan pengertian dasar.

Drill sering digunakan untuk pelatihan tenaga operasional karena mencakup
kecakapan motoris, misalnya menggunakan peralatan dan kecakapan mental, menghafal
nama dan bentuk peralatan.

Metode Karyawisata

Dengan metode karyawisata, instruktur mengajak trainee ke suatu tempat (objek)

176

tertentu untuk mempelajari sesuatu. Metode karyawisata berguna bagi trainee untuk
membantu mereka memahami kehidupan riil dalam lingkungan beserta segala masalahnya.
Misalnya, trainee dikirim ke sebuah pabrik di Jepang untuk melihat proses perakitan atau
pembuatan sebuah produk tertentu.

Metode Pemecahan Masalah (Problem Solving)

Metode pemecahan masalah merupakan suatu metode pelatihan yang mendorong
trainee untuk mencari dan memecahkan persoalan-persoalan. Dalam metode ini trainee
dianggap sebagai manusia yang sanggup memecahkan masalah dengan rasio (akal). Oleh
karena itu trainee dianggap dapat memperluas pemecahan masalahnya di luar situasi konkret.

Dalam menghadapi masalah yang lebih pelik, trainee dapat menggunakan cara ilmiah.
untuk memecahkan masalah pada umumnya mengikuti langkah-langkah sebagai berikut.
1. Memahami masalah; Masalah yang dihadapi harus dirumuskan, dibatasi dengan teliti. Bila

tidak, usahanya akan sia-sia.
2. Mengumpulkan data; Kalau masalah sudah jelas, dapat dikumpulkan

data/informasi/keterangan-keterangan yang diperlukan.
3. Merumuskan hipotesis (jawaban sementara, yang mungkin memberi penyelesaian); dan

keterangan-keterangan yang diperoleh, mungkin timbul suatu kemungkinan yang
memberi harapan yang akan membawa pada pemecahan masalah.
4. Menilai hipotesis; Dengan jalan berpikir dapat diperkirakan akibat-akibat suatu hipotesis.
Kalau ternyata bahwa hipotesis ini tidak akan memberi basil baik, maka dimulai lagi
dengan langkah kedua.
5. Mengadakan eksperimen/menguji hipotesis; Bila suatu hipotesis memberi harapan baik,
maka diuji melalui eksperimen. Kalau berhasil, berarti masalah ini dipecahkan. Tetapi
kalau tidak berhasil, harus kembali lagi dari langkah-langkah kedua atau ketiga.
6. Menyimpulkan; Laporan tentang keseluruhan prosedur pemecahan masalah yang diakhiri
dengan kesimpulan. Di sini kemungkinan dapat dicetuskan suatu prinsip atau hukum.
Kesanggupan memecahkan masalah harus diajarkan kepada para trainee, sebab
pemecahan masalah secara ilmiah (scientific method) berguna bagi mereka untuk
memecahkan masalah yang sulit. Metode ini selain dapat digunakan untuk memecahkan
masalah dalam berbagai bidang studi, juga dapat digunakan untuk pemecahan yang
berkaitan dengan kebutuhan trainee dalam kehidupan sehari-hari.

Metode Understudy

Teknik pengembangan understudy serupa dengan metode on-the-job. Belajar dengan
berbuat ditekankan melalui kebiasaan. Pada teknik understudy tidak melakukan tugas secara
penuh, tetapi diberikan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dalam understudy,
karyawan sebagai peserta pelatihan diberikan latar belakang masalah dan pengalaman-
pengalaman tentang suatu kejadian, kemudian mereka harus menelitinya dan membuat
rekomendasi secara tertulis tentang masalah-masalah yang berhubungan dengan tugas-
tugas unit kerja. Motivasi dan minat kerja pada umumnya tinggi apabila digunakan teknik
understudy. Konsep understudy memungkinkan perencanaan karyawan secara sistematis
dan terkoordinasi serta dapat digunakan dengan jarak waktu yang lama.

177

Metode Job Rotasi dan Kemajuan Berencana

Job rotasi yang melibatkan perpindahan peserta dari suatu pekerjaan pada pekerjaan
lainnya. Kadang-kadang dari suatu penempatan pada penempatan lainnya yang
direncanakan atas dasar tujuan belajar. Keuntungan job rotasi di antaranya adalah karyawan
memperoleh deskripsi yang luas tentang berbagai macam jenis pekerjaan, mengembangkan
kerja sama antar- karyawan, menentukan jenis pekerjaan yang sangat diminati oleh
karyawan, mempermudah penyesuaian diri dengan lingkungan tempat bekerja, sebagai
bahan pertimbangan dalam menentukan penempatan kerja yang sesuai dengan potensi
karyawan.

Metode Coaching-Counseling

Coaching adalah suatu prosedur mengajarkan pengetahuan dan berbagai
keterampilan kepada karyawan. Peranan job coach adalah memberikan bimbingan kepada
karyawan dalam menerima suatu pekerjaan atau tugas dari atasannya. Counseling
merupakan pemberian bantuan kepada karyawan agar dapat menerima diri, memahami diri
dan merealisasikan diri, sehingga potensinya dapat berkembang secara optimal dan tujuan
perusahaan dapat tercapai. Dengan penyuluhan karyawan, diharapkan aspirasinya dapat
berkembang dengan baik dan karyawan yang bersangkutan mampu mencapai kepuasan
kerja.

Jika kita memahami pentingnya program pelatihan dan pengembangan karyawan
operasional tersebut di atas maka tentu kita akan bertanya: Mengapa semua itu harus
dilakukan organisasi atau perusahaan? Jawaban yang paling sederhana adalah jika
organisasi atau perusahaan tidak mengembangkannya, maka organisasi akan kehilangan
karyawannya. Organisasi yang tidak memberi harapan bagi orang-orang yang mempunyai
keterampilan kemungkinan hanya akan memiliki staf yang tidak terampil dan tidak dapat
diandalkan. Dengan kata lain, manusia yang berkembang adalah sumber yang lebih
berharga. Manajer akan memperoleh lebih banyak dari mereka sebagai ganti uang yang
perusahaan keluarkan. Pengembangan staf yang ada pun jauh lebih murah daripada
merekrut dan mendidik karyawan- karyawan baru. Berinvestasi dalam orang dan
pengembangannya akan mengurangi biaya operasi organisasi dan menghasilkan kepuasan
pelanggan yang lebih besar.

Keputusan yang benar-benar sulit adalah menentukan berapa biaya investasi untuk
mengembangkan karyawan. Semakin besar investasi, semakin leluasa perusahaan dalam
mempekerjakan seseorang, dan mereka makin tertarik memasuki persaingan. Setiap
organisasi harus menentukan pilihan antara berinvestasi dalam manusia dan risiko
kehilangan investasi tersebut. Dari sudut pandang langsung perusahaan, pengembangan
seseorang di tempat kerja dapat membantunya untuk secara lebih kompeten melakukan
pekerjaannya. Hal ini akan semakin meningkatkan produktivitasnya sendiri dan produktivitas
organisasi tersebut.

Latihan

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut!
1) Jika kita amati tentang pekerjaan seorang supervisor ternyata ia memiliki dua tugas

178

pekerjaan yang unik yang berbeda satu dengan yang lainnya, yaitu supervisi teknis,
dan supervisi manajerial. Coba jelaskan keduanya sehingga nampak kedua tugas
tersebut berbeda satu dengan lainnya! Anda bisa melihat definisi supervisi untuk
mengelaborasikannya.
2) Sebuah tim dapat muncul apabila dua orang atau lebih yang mempunyai tujuan yang
sama, saling berinteraksi, saling adanya ketergantungan dalam mencapai tujuan
bersama, adanya rasa kebersamaan dan memiliki, mempunyai norma-norma dan
nilai-nilai tertentu. Organisasi atau perusahaan juga berdasarkan hakikat yang sama
ketika membentuk sebuah tim untuk kepentingannya. Namun, sebuah tim tidak
selamanya efektif dan sesuai dengan tujuan yang diharapkan. Menurut Anda, hal- hal
apa saja yang menunjukkan sebuah tim efektif atau tidak?
3) Kita banyak melihat sebuah tim SDM tangguh yang mampu menjembatani kebutuhan
personil perusahaan. Namun kita juga sering melihat sebuah tim hanyalah sebuah
kelompok yang kurang menghasilkan kinerja memuaskan bahkan menimbulkan
konflik yang kurang produktif. Sekiranya Anda diangkat sebagai ketua tim untuk
menghasilkan sebuah sistem kepelatihan yang sangat diharapkan hasilnya oleh
organisasi, langkah apa saja yang akan Anda ambil untuk mencapai tujuan?

Petunjuk Jawaban Latihan
1. Perhatikan sebuah definisi supervisi yang menyatakan bahwa supervisi memiliki arti yang

luas, yakni identik dengan proses manajemen, administrasi, evaluasi dan akuntabilitas
atau berbagai aktivitas serta kreativitas yang berhubungan dengan pengelolaan karyawan
organisasi atau perusahaan. Apakah jawaban Anda sesuai dengan pernyataan bahwa
Supervisi teknis menitikberatkan pada pengamatan supervisor terhadap kegiatan teknis,
berupa pekerjaan rutin yang harus diselesaikan seorang karyawan. Sedangkan Supervisi
manajerial menitik beratkan pada pengamatan pada aspek-aspek pengelolaan yang
berfungsi sebagai pendukung (supporting) terlaksananya pembelajaran.
2. Sebuah tim dapat dikatakan efektif jika kemampuan tim tersebut mampu mencapai tujuan
seoptimal mungkin, mampu mempertahankan kelompoknya agar tetap serasi, selaras dan
seimbang dan mampu berkembang dan berubah sehingga dapat terus meningkatkan
kinerjanya. Tim yang berhasil akan mempunyai kualitas dan pola interaksi antar anggota
yang terintegrasi dengan ketiga kegiatan ini. Tentu dalam hal ini, diharapkan anggota tim
benar-benar memahami apa yang dimaksud dengan tim yang efektif dan kontribusi apa
yang perlu diberikan agar kelompoknya dapat menjadi tim yang efektif.
3. Langkah berikut ini bisa menjadi acuan Anda namun Anda tentu harus
mengembangkannya sesuai dengan pengalaman dan referensi yang pernah Anda
pahami.
a. Melakukan berbagai pendekatan kepada seluruh jajaran manajer dan pimpinan atas

untuk memperoleh dukungan.
b. Menjelaskan tujuan dan langkah-langkah yang diambil kepada seluruh pejabat dalam

jenjang manajer ke atas.
c. Terus menerus menjaga motivasi tim agar tetap bergairah dalam bekerja dan tetap

kompak (solid).
d. Berusaha mencapai konsistensi dan hasil dengan kualitas tinggi dengan

menyesuaikan antara kebutuhan tugas, tim dan individu.
e. Mengontrol dan memonitor perkembangan,rencana ke depan dan mengevaluasi

prestasi kerja.
f. Membuat dampak yang positif sebagai pimpinan tim dan anggota tim.

179

g. Menjelaskan kepada setiap anggota tentang bagaimana mencapai sinergi melalui
upaya tim.

Rangkuman

Pelatihan adalah suatu kegiatan proses belajar mengajar dalam waktu yang relatif
singkat dengan tujuan untuk meningkatkan pengetahuan, sikap, dan keterampilan dari
peserta yang dilatihnya. Dalam suatu perusahaan, pelatihan adalah kegiatan untuk
memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan
keterampilan operasional dalam menjalankan suatu pekerjaan. Dengan adanya program
pelatihan diharapkan karyawan dapat bekerja lebih baik dan dapat memberikan kepuasan
bagi dirinya sendiri sehingga akhirnya dapat meningkatkan prestasi kerja dan produktivitasnya
serta memberikan kontribusi guna pencapaian tujuan perusahaan. Suatu program pelatihan
disebut efektif bila bermanfaat bagi peserta/karyawan dan dampaknya dapat meningkatkan
prestasi kerja karyawannya.

Pengembangan adalah proses pendidikan jangka panjang yang menggunakan
prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja nonmanajerial mempelajari
pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan yang umum. Tujuan dari pelatihan dan
pengembangan:
1. meningkatkan produktivitas :pelatihan dapat meningkatkan prestasi untuk berproduksi;
2. meningkatkan mutu: pengetahuan dan keterampilan dapat
3. mengurangi eror kerja;
4. meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM: mendapatkan SDM yang sesuai;
5. meningkatkan semangat kerja: iklim menjadi lebih kondusif jika diberi pelatihan;
6. menarik dan menahan karyawan yang berkualitas: implikasinya adalah kenaikan karier;
7. menjaga kesehatan dan keselamatan kerja;
8. menghindari keusangan;
9. sebagai personal growth.

Dengan pernyataan di atas kita bisa rangkum bahwa pelatihan dan pengembangan
memiliki batas yang jelas. Program pelatihan dimaksudkan untuk mempertahankan dan
memperbaiki prestasi kerja yang sedang berjalan, sedangkan program pengembangan
berusaha untuk mengembangkan keterampilan bagi pekerjaan di masa yang akan datang.
Baik manajer maupun bukan-manajer dapat memperoleh bantuan dari program pelatihan dan
pengembangan, tetapi berpadunya pengalaman cenderung berbeda-beda. Bukan-manajer
perlu lebih banyak dilatih dalam keterampilan teknis yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka
yang sedang berjalan, sementara manajer sering kali menerima bantuan dalam
pengembangan keterampilan - terutama keterampilan konseptual dan keterampilan hubungan
antarmanusia - yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka di masa yang akan datang. Dalam
pembahasan kita mengenai pelatihan dan pengembangan, kita akan membahas pelatihan
secara singkat dan kemudian memusatkan pada pengembangan manajemen.

Dalam usaha melatih dan mengembangkan karyawan sebuah organisasi maka
diperlukan berbagai program seperti orientasi, pelatihan dan pengembangan keterampilan
teknis bagi para supervisor serta pengembangan eksekutif bagi para manajer atau jenjang
yang lebih tinggi. Semua program yang diberikan kepada semua karyawan bertujuan agar
mereka memiliki kompetensi yang mampu menjawab tantangan masa kini dan mendatang.

180

Tes Formatif 1

Pilihllah satu jawaban yang paling tepat!
1. Organisasi berharap dari seluruh karyawannya untuk mampu memberikan kinerja

maksimalnya melalui ....
a. program kediklatan yang terarah
b. kompetensi yang mereka miliki
c. kedisiplinan, dan tanggung jawab
d. kemajuan organisasi yang terus lebih baik
2. Keharusan setiap karyawan untuk mengikuti pelatihan yang dibutuhkannya disebabkan
adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah sebagai akibat ..
a. kondisi awal karyawan
b. kebutuhan perusahaan
c. perubahan lingkungan kerja
d. kompetisi di dunia kerja
3. Pernyataan bahwa pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki prestasi kerja pada
suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya dikemukakan oleh ....
a. Moekijat
b. Gary Dessler
c. John R. Schermerhorn, Jr
d. Gomes
4. Seorang karyawan baru di sebuah organisasi kebanyakan masih harus dilatih melalui
berbagai metode sebab pada umumnya ia belum memahami secara benar tentang ....
a. cara melakukan pekerjaan di organisasi barunya
b. sikap rekan kerjanya
c. kualitas produksi
d. daya saing organisasi
5. Akibat yang ditimbulkan jika sebuah pelatihan yang dibutuhkan tidak dilaksanakan adalah
….
a. karyawan lebih menyenangi pekerjaannya dan kecenderungan untuk berpindah

pekerjaan menjadi kecil
b. pekerjaan yang harus diselesaikan dalam jangka waktu tertentu akan mencapai

sasaran dengan tepat
c. pengeluaran biaya lebih besar sebagai akibat kekeliruan dan kelambatan yang

disebabkan dari hasil coba-coba dalam mencari pemecahan masalah
d. kurang mampu meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman ataupun

perubahan sikap instruktur dalam menjalankan tugas tertentu
6. Salah satu tujuan pelaksanaan program orientasi atau induksi adalah, kecuali ....

a. membantu karyawan baru menyesuaikan diri atau beradaptasi dengan lingkungan
kerjanya yang baru

b. memberikan kepada karyawan baru informasi yang dibutuhkannya agar dapat bekerja
dengan nyaman dan efektif dalam organisasi

c. menolong karyawan baru yang telah lulus seleksi mengenal pekerjaan dan organisasi
tempatnya bekerja

d. memperkenalkan kepada para karyawan lama dengan peranan atau kedudukan
mereka, dengan organisasi dan dengan karyawan lain

181

7. Program yang bertujuan untuk memberi tahu karyawan mengenai tujuan, riwayat, filosofi,
prosedur dan pengaturan organisasi tersebut disebut sebagai program orientasi ....
a. unit kerja organisasi
b. organisasi
c. perkenalan dengan rekan-rekan kerja barunya
d. formal

8. Ketika organisasi melaksanakan program masa orientasi sebagai masa percobaan maka
sebetulnya organisasi tersebut bertujuan ....
a. memenuhi persyaratan sebagaimana yang ditetapkan
b. melihat kebiasaan lama karyawan baru
c. menampakkan sifat aslinya
d. mengurangi masa risiko akibat kesalahan pada saat rekrutmen maupun seleksi

9. Salah satu ciri keberhasilan tindak lanjut orientasi yang semakin efektif adalah, kecuali ...
a. semakin terampil melaksanakan tugas-tugasnya
b. semakin mampu menjaga hubungan harmonis dengan sesama rekan kerja
c. semakin tingginya frekuensi penyeliaan karena para karyawan baru
d. membutuhkan bimbingan atau perhatian dari penyelia yang semakin sedikit saja

10. Pelatihan yang dibutuhkan seorang supervisor sangat erat kaitannya dengan peningkatan
kinerja bawahannya sehingga pelatihan yang harus diikuti dan dikuasai benar materinya
adalah berkenaan tentang ..
a. pemahaman tentang peran dan tanggung jawabnya sebagai karyawan lama
b. pedoman untuk meningkatkan keterampilan berkomunikasi secara maksimal
c. kepuasan dan produktivitas karyawan secara menyeluruh
d. meningkatkan kemampuan dalam kepemimpinan dan teknik maupun strategi untuk
menghadapi perubahan dalam perusahaan

Umpan Balik dan Tindak Lanjut

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di
bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut
untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

= ℎ 100%

ℎ

Arti tingkat penguasaan:
• 90 - 100% = Baik sekali
• 80 - 89% = Baik
• 70 - 79% = Cukup
• < 70% = Kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan
Kegiatan Belajar 2. Bagus!
Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian
yang belum dikuasai.

182

Kegiatan Belajar 2:

Pelatihan dan Pengembangan bagi

Manajer dan Eksekutif

Uraian

Sesuai dengan tuntutan jaman dan era hiperkompetisi, maka para manajer dan
eksekutif sekarang dituntut untuk tidak sekedar menggeluti bidangnya semata. John Hutton
dari Henley Management College, menyatakan bahwa mereka harus juga mengikuti dan
memahami berbagai gejolak dan peristiwa aktual yang terjadi di mancanegara yang
menyangkut politik, ekonomi, sosial, maupun teknologi. Namun demikian, pengetahuan
mereka akan berbagai peristiwa politik, sosial, ekonomi, dan teknologi di dalam maupun luar
negeri itu, tidaklah dimaksudkan agar bobotnya sama seperti mereka yang menekuni khusus
bidang itu. Hal terpenting bagi mereka adalah mengetahui bagaimana implikasinya terutama
terhadap aktivitas dan kesempatan perusahaan dan bisnis mereka. Manfaat tambahan
pengetahuan tersebut adalah minimal dalam melaksanakan tugas mereka dapat terhindar
dari tindakan yang menyebabkan perusahaan tempat mereka bekerja terisolasi dari
lingkungan dan berbagai kekeliruan lain yang merugikan. Hal tersebut penting baik bagi
bisnis, maupun karier mereka sendiri. Bagi manajer dan eksekutif di lingkungan perusahaan
multinasional, bahkan merupakan sesuatu yang tak dapat ditawar-tawar lagi.

Kecenderungan untuk memperkaya wawasan manajer dan eksekutif dengan berbagai
materi yang selama ini dianggap di luar bidang manajemen, tampak pula pada berbagai
lembaga pendidikan manajemen di berbagai negara. Misalnya, dengan memasukkan hal-hal
itu ke dalam kurikulum. Namun demikian, sebagian dari mereka masih belum menyadari
bahwa hal itu tidak berpengaruh atas bisnisnya.

Hutton menggarisbawahi tiga poin berikut dalam penyelenggaraan program
pengembangan dan pendidikan manajemen:
1. Para manajer dan eksekutif perlu dianjurkan untuk memonitor melalui media massa,

berbagai peristiwa dunia secara teratur, dan memahami maknanya dalam kaitan dengan
profesi mereka;
2. Para manajer dan eksekutif secara bersama-sama terus didorong untuk berpikir luas
tentang perkembangan internasional dan mengambil manfaat dari aktivitas-aktivitas yang
dilakukannya. Untuk membuat program-program pengembangan yang seimbang di
antara manajer tingkat menengah dan atas juga sulit, apabila tanpa perhatian yang
seksama terhadap perubahan-perubahan yang terjadi di dunia internasional;
3. Amatlah keliru jika kita berpikir bahwa hanya ada batas yang sederhana antara topik-topik
internasional yang barangkali menjadi perhatian utama kalangan pelaku bisnis, dengan
pemikiran yang berkembang di kalangan diplomat dan militer.

Dengan demikian bisa dikatakan bahwa para manajer dan eksekutif perlu melihat
perubahan dalam dunia internasional dengan seksama. Masalah lain yang juga penting dan
tak boleh diabaikan adalah keamanan, perdagangan internasional, perkembangan teknologi

183

di masa mendatang, peranan negara- negara industri yang baru muncul, penyediaan dan
pasar energi di masa mendatang, dan sebagainya.

PROGRAM PENGEMBANGAN MANAJER

Bagaimana kita memperluas dan meningkatkan kesadaran serta kepekaan para
manajer yang umumnya mempunyai latar belakang yang beragam? Hutton, dengan
pengalaman mengelola lembaga pendidikan manajemen internasional, memberikan
pedoman, “dengan cara membentuk grup-grup manajerial berdasarkan keragaman latar
belakang dan pengalamang mereka.”

Pada prakteknya, setiap grup kemudian diharuskan memilih salah satu topik
internasional yang sedang aktual, menulis dalam bentuk makalah lengkap dengan sumber
referensi, dan menyajikannya dalam suatu forum diskusi. Beberapa tema yang dianggap
menarik untuk didiskusikan dan relevan dengan profesi manajer, antara lain masalah
kependudukan, pangan, energi, teknologi, multinasional, ideologi, dan agama.

Berdasarkan pengalamannya, John Hutton menyimpulkan bahwa cara yang ditempuh
cukup intensif. Para manajer yang mengikuti pendidikan umumnya melibatkan diri secara
aktif, tidak sekedar pasif mendengarkan ceramah, menonton film atau membaca reportase
pers.

Setiap kelompok manajer senantiasa berusaha memanfaatkan kesempatan yang
diberikan, serta memberikan respons yang kreatif dan dinamis. Apresiasi semacam itu
merupakan faktor penting dalam menyusun strategi bagi pemasaran dan investasi di suatu
negara atau daerah, dengan mempertimbangkan risiko atau faktor-faktor: politik, ekonomi,
sosial, budaya dan komersial. Dengan demikian, perencanaan yang dibuat oleh manajer
mempunyai kadar validitas yang tinggi. Berdasarkan berbagai masalah tersebut di atas
kiranya para manajer akan mampu mengatasi masalah yang dihadapi dengan kritis dan
benar, hingga mereka bisa meraih kesempatan yang lebih baik, untuk kepentingan
perusahaan ataupun karier yang penuh tantangan.

Bagaimana Perusahaan Melahirkan Para Manajer dan Eksekutif

Kunci keberhasilan perusahaan adalah kesadaran bahwa apapun bisnis yang
dikerjakan, bisnis sejati adalah membangun para pemimpin. Pemilik perusahaan menyadari
dan menyatakan, "People are our greatest asset - Sumber daya manusia adalah aset kita
yang terbesar.”

Berbagai perusahaan sekarang ini, seperti Amex, telah membuat program
pengembangan kepemimpinan yang serius dilengkapi dengan matriks, insentif, target-target,
nilai dan kalender. Hal seperti ini mulai disadari oleh perusahaan-perusahaan lain yang
sebelumnya tidak terlalu serius dengan program pengembangan kepemimpinan. Sementara
itu, perusahaan yang telah menggarap hal ini dengan baik semakin meningkat dalam
pengembangan kepemimpinan. Misalnya, peringkat pertama dunia bagi perusahaan terbaik
bagi para pemimpin adalah General Electrics, yang melaporkan bahwa hampir setiap minggu
menerima 5-10 permintaan untuk melakukan benchmarking. Hasil riset yang dilakukan
Fortune bersama Hewitt dan RBL Group, telah menghasilkan satu jajaran peringkat
perusahaan-perusahaan yang layak diinginkan oleh siapa pun, sebab perusahaan ini
menyediakan lebih banyak pelatihan internal bagi para eksekutif mereka, dan bahkan para

184

alumninya mengembangkan cara ini di perusahaan-perusahaan lainnya.
Penjelasan di atas menujukkan bahwa kekuatan sebuah perusahaan berpindah tidak

lagi tergantung pada modal finansial, tetapi kepada sumber daya manusianya. Robert
Gandossy mengemukakan, “Perusahaan memerlukan orang-orang yang berbakat lebih dari
orang berbakat memerlukan perusahaan.“ Immelt dari GE mengatakan bahwa
perusahaannya cenderung lebih memfokuskan untuk mengirimkan para karyawan potensial
ke kampus Leadership-Development Center Crotonville milik mereka di New York, justru
secepat mungkin di awal karier mereka dalam rangka memperoleh kelebihan-kelebihan yang
utama.

Melakukan program-program kepemimpinan dapat menjadi amat mahal, tetapi tidak
ada satu pun CEO yang meragukan manfaat dan nilainya. Crotonville dari GE merupakan
kampus seluas 52-acre, satu jam dari utara New York City, yang jelas-jelas memerlukan biaya
yang amat besar. Namun, melatih ribuan manajer tiap tahunnya tentu lebih mahal lagi. Tapi
Immelt berkomitmen untuk tetap menjalankannya tidak peduli dalam saat yang baik atau
buruk. Perusahaan bernama Whirlpool memutuskan sejak beberapa tahun lalu untuk meng-
upgrade kurikulum self development programnya dengan menciptakan program sendiri. Dan
sekarang, program itu menjadi jauh lebih besar dan bernilai. CEO Jeff Fettig mengatakan,
“Inilah satu - satunya investasi terbaik yang pernah kami buat dalam perusahaan ini.”

Perusahaan juga perlu mengidentifikasi pemimpin berbakat dari awal. Mengidentifikasi
para pemimpin, artinya mengembangkan mereka dari awal. Selain itu, perlu untuk memilihkan
tugas secara strategis bagi para pemimpin. Eli Lilly adalah salah satu perusahaan yang
berusaha keras untuk memperoleh manfaat dari merotasi pekerjaan, sementara
meninggalkan pemimpin tetap berada di posisinya. Salah satu teknik yang dipakai adalah:
memberikan tugas pekerjaan dalam periode yang singkat. Para manajer tidak meninggalkan
pekerjaan mereka, tetapi mendapatkan tugas tambahan di luar bidang keahlian mereka.
Perusahaan menyatakan bahwa pendekatan ini sangat sukses. Nokia juga melakukan hal
yang sama dan memperoleh hasil yang sama.

Model kepemimpinan saat ini nampaknya bukan model memberi perintah dan
mengontrol, tetapi dengan memberikan satu kata favorit, yaitu “inspirasi.” P&G misalnya,
menjalankan sebuah program pengembangan yang dinamakan Inspirational Leadership.
American Express mengembangkan sebuah program yang disebut Leadership Inspiring
Employee Engagement dan menjadi keharusan bagi setiap orang dengan level VP ke atas.

Pencarian Eksekutif dari Dalam dan Luar Perusahaan

Manajer memiliki kedudukan strategis untuk mencapai keberhasilan perusahaan. Oleh
karena itu, perusahaan-perusahaan besar, seperti IBM begitu serius melakukan pencarian
manajer untuk mendapatkan kandidat terbaik. Selain membentuk Komite Pencarian, IBM juga
menunjuk 2 perusahaan konsultan executive search terkemuka di dunia, yaitu Stuart
Management Consultants N.V. dan Heidrick Struggles Intemational Inc. Buruknya kaderisasi
eksekutif secara internal adalah penyebab utama kenapa sebuah perusahaan harus mencari
eksekutif dari luar. Istilah buruk ini bukan berarti perusahaan kekurangan orang-orang pintar
untuk menjadi pemimpin, melainkan karena orang-orang pintar itu belum tentu sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Seperti dikatakan Tom Murphy di atas, yang dibutuhkan IBM adalah
pemimpin perubahan, yang mengelola orang-orang pandai untuk membuat IBM berkinerja
outstanding.

Memilih orang luar sebagai manajer sebuah perusahaan memiliki nilai positif, misalnya

185

membawa nilai-nilai atau pemikiran baru ke dalam perusahaan. Terlebih lagi bila manajer
tersebut memiliki rekam jejak prestasi (track record) yang brilian. Disney Co., contohnya,
pernah mengalami kesulitan bisnis pada tahun 70-an karena Walt Disney sebagai pendiri dan
CEO tidak mempersiapkan pengganti yang sepadan. Untuk menyelamatkan perusahaan,
dewan komisaris merekrut Michael Eisner dan Frank Wells tahun 1984. Pencarian itu
dilaksanakan oleh Komite Pencarian dan perusahaan konsultan executive search, Ray
Watson. Ray Watson menginginkan Eisner bukan sekedar memiliki track record yang prima,
tetapi juga karena Eisner sangat mengerti dan menghargai nilai-nilai Disney sehingga bisa
memimpin Disney secara lebih baik.

Idealnya, menurut James C. Collins dan Jerry I. Porras dalam bukunya Built to Last,
perusahaan mendapatkan pimpinan dari kader-kader yang ada dalam perusahaan. Mereka
itu benar-benar telah dipersiapkan sejak awal. Mereka diyakini lebih mengerti visi, misi, dan
nilai-nilai perusahaan serta strategi untuk mewujudkannya. Perusahaan-perusahaan
multinasional umumnya memiliki sistem suksesi yang prima. Perhatikanlah suksesi di P&G,
Citi-corp, Motorola, dan sebagainya. Perusahaan Indonesia seperti Grup Astra dan Salim
tergolong kelompok usaha yang memiliki sistem kaderisasi cukup baik. CEO PT Astra
International Tbk., misalnya, adalah orang-orang yang telah berkarier beberapa tahun hingga
puluhan tahun di Astra. Grup Salim juga mempercayakan kepemimpinan dalam perusahaan-
perusahaannya kepada orang-orang yang telah mereka bina sejak lama. Beberapa eksekutif
dari luar khususnya dari Filipina di jajaran manajemen
Indofood misalnya, juga berasal dari kelompok Salim di luar negeri dengan bendera First
Pacific.

Namun, kondisi ideal itu tidak selalu bisa diwujudkan setiap perusahaan. Tetap saja
banyak hal yang menyebabkan perusahaan tidak bisa sepenuhnya mengandalkan kandidat
manajer dan eksekutif dari kalangan internal perusahaan. Jika kandidat dari dalam dianggap
tidak memenuhi syarat atau komisaris meminta calon dari luar, maka perusahaan harus
mampu merekrut sesuai permintaan. Seperti yang terjadi di IBM, para pemilik menilai
perusahaan raksasa itu menghadapi kondisi dan tantangan yang membutuhkan penanganan
orang luar. Selain kemampuan manajerial, orang luar yang dibutuhkan adalah yang memiliki
kemampuan perubahan yang kuat.

Merekrut eksekutif dari luar juga dilakukan karena perusahaan memasuki pasar baru
yang selama ini belum mereka kenal. Tantangan semacam ini sering dihadapi perusahaan
multinasional (MNC) yang mengembangkan sayap bisnis di Indonesia, baik dengan membuka
kantor representatif maupun anak perusahaan. Awalnya, sebagai pimpinan puncak
(CEO/Country Manager/Country Director) mungkin diisi orang asing dari kantor pusat mereka.
Belakangan, menurut Pri Notowidigdo, CEO PT. Profesindo Reksa Indonesia perusahaan
executive search yang berafiliasi dengan The Amrop Hever Group, posisi-posisi tersebut
ditawarkan kepada talenta lokal. Kecuali memiliki kompetensi dan pengetahuan mengenai
pasar lokal, tentunya eksekutif lokal bisa dibayar lebih murah dibandingkan orang asing.

Alasan lain yang mengharuskan perusahaan merekrut eksekutif dari luar karena
belum adanya kader internal yang ahli di bidang tersebut. Sebagai contoh, Bank Niaga
merekrut Arwin Rasyid (kemudian sebagai Direktur Utama Telkom setelah sebelumnya
menjabat CEO Bank Danamon dan Wakil Direktur Utama Bank BNI) sebagai Direktur
membawahi perbankan korporasi dan internasional karena Bank Niaga tidak memiliki kader
eksekutif di bidang itu. Baru-baru ini, Bank Niaga juga merekrut Elwin Karyadi sebagai Senior
Vice President di bidang perbankan privat. Elwin, sebelumnya menjadi eksekutif ABN Amro
dan perusahaan sekuritas afiliasi bank dari Belanda itu.

Tak ada jaminan eksekutif "bajakan" itu sukses di perusahaan yang baru. Sebagian

186

terbukti sukses, tetapi tidak sedikit yang berakhir dengan kegagalan. Robby Djohan dan Arwin
Rasyid termasuk eksekutif yang sukses memainkan peran di perusahaan-perusahaan baru
mereka. Namun kita tahu bahwa beberapa bankir yang pernah bekerja di Citibank justru gagal
menyelamatkan nasib bank mereka dari dampak krisis ekonomi.

PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN ORGANISASI

Pada umumnya pengembangan kepemimpinan di suatu organisasi atau perusahaan
diarahkan untuk mempercepat para karyawan jenjang manajerial dan nonmanajerial masuk
ke dalam suatu lingkungan baru di mana mereka dapat mengembangkan kompetensi dan
kapabilitasnya. Di beberapa organisasi bisa jadi pengembangan kepemimpinan direfleksikan
oleh para pemimpin senior dalam mengelola persepsi tentang beragam isu, membentuk
koalisi, dan menggunakan kapasitas hubungan untuk mempengaruhi perubahan organisasi.
Semua hal dikaitkan dengan strategi bisnis perusahaan tanpa itu semua organisasi seolah
berjalan tanpa arah. Ketika persaingan global cenderung semakin tinggi, organisasi dituntut
memiliki program pengembangan kepemimpinan yang unggul yang mampu menggalang
jejaring hubungan kemitraan dan bisnis.

Dalam banyak kasus, ditemukan banyak program pengembangan kepemimpinan
telah gagal untuk memasukkan unsur kemampuan dalam membangun suatu nilai hubungan
bisnis yang strategik. Hal ini terlihat tidak saja dalam kurikulum pelatihan dan pengembangan,
tetapi juga dalam penerapan gaya kepemimpinan di organisasi atau perusahaan. Ternyata
kebanyakan semua itu tidak dikondisikan sepenuhnya. Kenyataan yang terjadi adalah lebih
pada pengembangan kapabilitas dan kompetensi para pimpinan atau karyawan (calon
pimpinan) di bidang-bidang finansial, operasi, manufaktur, dan proyek. Sementara dalam
beberapa hal seperti pengembangan kemampuan untuk mengidentifikasi permasalahan
secara sistematis, membangun, pemeliharaan personal, fungsional, dan manajemen
hubungan strategik untuk memengaruhi orang lain kurang diperhatian. Dengan kata lain
bagaimana setiap orang terutama yang potensial diarahkan untuk menjadi seorang pemimpin
yang memiliki kemampuan hubungan strategik dalam memengaruhi, mengarahkan, dan
mengoordinasi orang lain.

Meningkatnya keragaman karyawan, misalnya, seharusnya lebih dipandang secara
kritis lagi dalam mencari pemimpin masa depan organisasi. Mereka yang tampil diharapkan
memiliki kekuatan berbeda dan unik ketimbang pemimpin yang ada sekarang. Beragam aspek
seperti keragaman budaya, individu-individu yang sangat potensial dengan perspektif
keunikannya, dan sudut pandangnya yang begitu maju, pada gilirannya dapat meningkatkan
kemampuan memimpin untuk mencapai tujuan perusahaan. Karyawan seperti ini layak
disebut sebagai orang yang memiliki kemampuan dalam membangun hubungan.
Kemampuan itu sangat penting dalam mengembangkan jejaring bisnis.

Dalam suatu penelitian terhadap program pengembangan kepemimpinan Fortune 500
(David Nour, 2008, Relationship Economics) ditemukan banyak karyawan yang memiliki
perspektif dangkal atau myopia. Misalnya sebatas pada aspek-aspek strategi, rekayasa
finansial, dan ekspansi global. Walaupun memiliki kemampuan kepemimpinan, namun hanya
sebatas dalam hal model transaksional. Padahal era kini, jauh lebih penting dan prospektif
adalah membangun kepemimpinan transformasional. Suatu proses perubahan dari
pandangan rutin yakni apa yang sedang dikerjakan menjadi lebih strategis yaitu mengapa
mengerjakan sesuatu. Pendekatan yang digunakan semestinya holistik yang berkisar bukan
saja tentang sisi kemampuan, tetapi juga sisi tanggung jawab sosial. Kondisi ini akan semakin

187

mampu meningkatkan kinerja individu dan organisasi manakala terpenuhinya pendekatan
fungsional dan hubungan strategik yang berbasis pada pendekatan sistematik.

Kenyataan yang kita temukan sekarang menujukkan bahwa kemampuan membangun
hubungan strategik masih jarang dijadikan sebagai unsur dalam penilaian kinerja serta jarang
dikaitkan dengan manajemen kompensasi (finansial dan nonfinansial). Bahkan kemampuan
hubungan strategik masih belum menjadi bagian pengembangan mutu sumber daya manusia,
khususnya tentang kompetensi karyawan. Oleh karena itu, tidak jarang pengembangan
kepemimpinan organisasi sering menghasilkan sesuatu yang sifatnya myopia, dangkal dalam
pengembangan pemikiran kritis, minimnya kreativitas, jejaring bisnis yang sangat pendek, dan
tidak futuristik. Padahal dalam era global yang padat dengan persaingan yang sangat ketat
maka seharusnya salah satu model pengembangan kepemimpinan yang unggul adalah yang
berorientasi pada peningkatan kemampuan membangun hubungan strategik. Kemampuan itu
seharusnya menjadi unsur kompetensi yang dimiliki karyawan. Semakin tinggi atau
meratanya kompetensi membangun hubungan bisnis strategik di kalangan karyawan
khususnya posisi manajer ke atas semakin mampu perusahaan bersaing dalam pasar global.

Penyebab Kegagalan Organisasi Mengembangkan Kepemimpinan

Dalam satu dekade terakhir, usaha berbagai organisasi terutama perusahaan
pengeruk laba (profit business) dalam melahirkan pemimpin- pemimpin baru berakhir kurang
memuaskan. Menurut laporan bertajuk The Global Leadership Forecast 2008/2009, yang
diterbitkan oleh perusahaan konsultan kepemimpinan bisnis DDI dan Chartered Institute of
Personnel and Development mengungkapkan, dalam 8 tahun terakhir, usaha untuk
mengembangkan kepemimpinan dalam bisnis telah gagal memberikan hasil yang diharapkan.
Hanya dua dari lima (41%) pemimpin yang mengatakan puas dengan kesempatan yang ada
untuk pengembangan. VP DDI untuk wilayah Eropa Steve Newhall mengaku terkejut dengan
temuan survei yang dilakukan di Inggris tersebut. Kendala utama pengembangan
kepemimpinan tersebut terletak pada pucuk-pucuk pimpinan dalam divisi-divisi perusahaan.
Kenyataan masih terlihat banyaknya kesenjangan antara apa yang dikatakan oleh para
pemimpin senior dengan apa yang mereka lakukan. Mereka selalu menegaskan pentingnya
kepemimpinan, namun pada kenyataannya tidak mengalokasikan waktu, dana dan komitmen
untuk merealisasikannya dalam agenda yang jelas. Organisasi yang menunjukkan kemajuan
dalam hal ini adalah mereka yang melakukan sesuatu yang berbeda dari yang lain, dan tidak
heran bahwa yang terpenting dalam hal ini adalah memiliki komitmen yang cerdas dari pucuk-
pucuk pimpinan organisasi. Setengah dari direktur SDM yang disurvei mengaku memiliki
proses untuk mengidentifikasi orang- orang yang berpotensi tinggi. Namun, hanya dua dari
lima yang memiliki program untuk mengapitalisasikan proses itu ke dalam hasil akhir. Survei
juga menemukan bahwa tiga prioritas utama para eksekutif bisnis adalah pertumbuhan,
meningkatkan hubungan dengan konsumen dan meningkatkan kemampuan talenta.
Sementara, aspek akuntabilitas jajaran manajemen senior berada dalam urutan bawah dalam
program-program pengembangan kepemimpinan.

Bagaimana Keberhasilan Seorang Pemimpin Diraih

Cara menumbuhkan dan mengembangkan kepemimpinan sebuah organisasi adalah
usaha penting yang bertujuan untuk melakukan regenerasi kepemimpinan secara jelas dan
tuntas agar eksistensi organisasi tetap tumbuh. Kepemimpinan bukanlah softskill melainkan

188

sebuah faktor kunci dalam kesuksesan bisnis. Ingat, bahwa pemimpin harus diciptakan dan
tidak bisa menunggu pemimpin senior meninggal. Organisasi tidak bisa menunggu seseorang
yang dilahirkan dan diyakini sebagai seorang pemimpin baru. Kepemimpinan juga bukan
sebuah arena popularitas. Orang menghormati pemimpin berstandar tinggi yang tidak akan
mengompromikan standarnya sepanjang ia mampu terus konsisten, adil, dan tidak meminta
orang lain melakukan apa yang ia sendiri tidak lakukan terlebih dulu. Langkah pertama yang
harus kita lakukan adalah memahami sifat kepemimpinan yang dibutuhkan organisasi dan
cara mengajarkannya. Kemudian, identifikasikanlah sejumlah prinsip kunci pengembangan
kepemimpinan, dan menjawab pertanyaan vital mengenai cara menyeleksi, melatih, serta
mendidik pemimpin di tingkat kepemimpinan tim, operasional, dan strategis. Oleh karena itu,
apabila kita ingin mengajarkan dan mendidik seorang karyawan untuk menjadi pemimpin
maka ia perlu diajarkan bagaimana menjadi manajer sebagai pemimpin, cara orang menjadi
pemimpin, melatih anggota tim, cara mengelola pelatihan kepemimpinan, dan belajar menjadi
pemimpin puncak. Berikut adalah beberapa pedoman kunci yang diharapkan bisa menjadikan
seorang pemimpin yang mampu mengembangkan, menjaga, dan mampu menghadapi
berbagai tantangan.

1. Jadilah pemimpin dengan gaya kepemimpinan yang tidak berfokus pada dirinya sendiri
tetapi bertujuan mendatangkan berkat bagi yang dipimpinnya (lead to bless leader)
Pemimpin ini berfokus pada dua tujuan yang saling melengkapi, yaitu perusahaan

menjadi sejahtera (fit dan prosper) dan karyawan menjadi bahagia (happy). Dari sisi sumber
daya manusia, ini adalah pendekatan yang baru dalam memandang karyawan. Karyawan
tidak lagi hanya dipandang sebagai human capital, tetapi sudah sebagai human being.
Kepemimpinan yang seperti ini berfokus pada pemenuhan manusia seutuhnya untuk
mencapai kemakmuran material dan bukan sebaliknya. Pemimpin lead to bless ini jika
dibedah terdiri dari hati (the heart) berperan sebagai karakternya, kepala (the head) atau
talenta sebagai fondasi kompetensinya, tangan kirinya yang berfungsi sebagai the working
hand, dan tangan kanannya yang berfungsi sebagai the loving hand.

Berdasarkan karakternya, ada pemimpin yang memiliki hati sebagai penjajah,
penyamun, pengawas, dan sebagai petani. Di sisi lain, ada juga pemimpin yang mempunyai
hati penggembala, pelayan, dan juga sebagai orang tua (parent). Dilihat dari talentanya,
Paulus (2009) membagi pemimpin menjadi tujuh, yaitu Sang Pemimpi (The Dreamer), Sang
Perancang (The

Architect), Sang Pembangun (The Builder), Sang Penajam (The Sharper), Sang
Pemburu (The Reinverter), Sang Penuai (The Harvester), dan Sang Pelaksana (The
Operator). Dalam kondisi tertentu dibutuhkan pemimpin dengan talenta tertentu, dan setiap
tipe pemimpin akan lebih cocok dipasangkan dengan pemimpin tipe tertentu.

The Hand of a Leader adalah tangan yang mempraktekkan talentanya tersebut. Ini
menunjukkan bagaimana seseorang berkiprah secara langsung untuk membuktikan bahwa di
bawah kepemimpinannya perusahaan dan karyawan akan menggapai sukses. Tangan kiri
(the working hand) mempunyai 10 fokus yang harus diperhatikan sebagai seorang pemimpin
bisnis. Fokus pertama dan terutama adalah pelanggan (customer). Kemudian disusul oleh
daftar C berikutnya, yaitu competitiveness, channel of distribution, core competence, culture
and character, collaboration, commercial, community development, capital, dan control the
destiny. Tangan inilah yang akan memastikan perusahaan sejahtera (fit dan prosper).

Tangan kanan (the loving hand) akan memastikan karyawan bahagia. Tangan yang
penuh belas kasihan dari pemimpin sangat dibutuhkan untuk menyembuhkan luka batin yang
dialami karyawan ketika berhubungan dengan pemasok dan pelanggan. Tangan kanan ini

189

mempunyai peran sebagai Commander, Communicator, Conductor, Converter, dan
Comforter; serta mempunyai tanggung jawab untuk memberikan Comprehension, Correction,
Connection, Celebration, dan Compensation.

Paulus menjelaskan pula bahwa hati, kepala, dan tangan haruslah membentuk suatu
kesatuan. Tanpa kesatuan ketiganya, akan terjadi tumpang tindih yang membuat seorang
pemimpin harus bermain sandiwara yang melelahkan karena ada bagian yang harus
mengakomodasi bagian lain yang dimunculkan. Pendekatan seperti inilah yang kita harapkan
akan menjadi blessing bagi perusahaan dan karyawannya serta dapat menjadi jawaban yang
kita butuhkan untuk mengatasi krisis ekonomi global saat ini.

2. Jadilah pemimpin yang mampu menilai orang lain, berkomunikasi, memotivasi, dan
menyesuaikan diri
Kepemimpinan dalam sebuah organisasi dapat ditumbuhkan lebih optimal, selain

dengan menguasai keterampilan di atas tetapi juga apabila seorang pemimpin mampu
memperlihatkan keterampilan dalam menghadapi orang lain dengan efektif. Begitu juga
dengan kemampuan berkomunikasi. Kemampuan ini merupakan faktor yang amat
menentukan keberhasilan pencapaian hasil. Pemimpin yang telah memahami secara
mendalam dan spesifik tentang bawahannya akan mampu menciptakan dan memodifikasi
materi komunikasi sehingga hasil komunikasi dapat menjadi lebih optimal. Seorang pemimpin
akan memilih kalimat, mengucapkan kata-kata dan bahasa tubuh yang dapat memberikan
pengaruh pada orang lain. Selain itu, materi komunikasi yang disampaikan dapat memberi
inspirasi pada bawahan atau orang lain. Bahasa yang digunakan oleh seorang pemimpin yang
memahami bahwa teknik komunikasi dapat memperlancar tujuan merupakan kekuatan
internal diri yang memberikan pengaruh mendalam agar bawahan terlarut dalam pemikiran
yang diharapkan pemimpin.

Cara berkomunikasi layaknya seorang pemimpin juga dapat dilakukan melalui
penggunaan analogi atau metafora yang sesuai akan lebih menarik imajinasi pemimpin dalam
mengutarakan ide atau pandangan kreatifnya. Analogi diperlukan ketika seorang pemimpin
sedang berusaha menjelaskan ide atau pandangannya dengan cara lebih jelas sehingga
orang yang diajak berkomunikasi dapat memahami. Sebaliknya, metafora yang tampak lebih
tersamar dibandingkan dengan analogi juga dapat membandingkan dua hal yang tidak terlalu
mirip sebagai contoh situasi dari apa yang sedang dihadapi.

Di samping itu, sebagai seorang pemimpin harus mampu mengembangkan strategi
yang tepat dalam menggali ide dan pendapat orang lain serta bertukar ide dalam
menyelesaikan masalah secara efektif. Keterampilan berkomunikasi juga diperlukan ketika
pemimpin melakukan lobi ke berbagai pihak terutama penentu kebijakan yang berhubungan
dengan arah organisasi. Komunikasi yang dilakukan seyogianya tidak menimbulkan ancaman
atau ketidaknyamanan pihak yang dilobi, sehingga kegiatan negosiasi dapat dilakukan tanpa
disadari dan berpotensi menghasilkan sesuatu yang positif.

Keterampilan memotivasi merupakan kompetensi kepemimpinan yang juga harus
dimiliki oleh seorang pemimpin. Keterampilan ini sangat penting karena memiliki potensi untuk
mengarahkan bawahan melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya karena ia merasa ada
sesuatu yang menarik hati untuk mengerjakan pekerjaan tersebut. Namun, cara memotivasi
ini tidak harus selalu sama karena motivasi seseorang untuk bekerja utamanya berasal dari
dalam diri bawahan yang sulit dilihat secara sekilas oleh pemimpin. Oleh sebab itu, dalam
memotivasi bawahan, seorang pemimpin perlu mempertimbangkan berbagai aspek yang
dapat memotivasi bawahan baik secara internal maupun eksternal, termasuk di dalamnya
menetapkan insentif.

190

Keterampilan menyesuaikan diri merupakan modal dasar bagi pemimpin dalam upaya
mengoptimalisasi keluaran. Pemimpin yang efektif mengetahui secara tepat bagaimana dan
dengan cara apa ia berinteraksi dengan setiap bawahan. Hal ini karena ia sangat memahami
keunikan masing-masing bawahan. Pemimpin yang efektif tidak akan menggunakan cara dan
pendekatan yang sama untuk semua bawahan, melainkan membedakan teknik komunikasi
dan cara memotivasi bawahan yang satu dengan lainnya. Sebaliknya, ketika berinteraksi,
pemimpin juga tidak menjadi merasa kalah atau lebih rendah ketika diperlukan upaya
menyesuaikan diri dengan kondisi bawahan ketika interaksi terjadi.

3. Jadilah contoh yang baik bagi bawahan dan orang lain
Seorang pemimpin harus dapat memperlihatkan contoh peran yang baik sebagai

pemimpin di depan bawahan atau orang lain. Memberi contoh peran atau role modeling pada
orang lain akan merefleksikan siapa pemimpin itu sebenarnya. Contoh peran ini harus orisinil
dan tidak dibuat-buat. Oleh karena contoh peran itu merupakan keteladanan yang ingin
diberikan kepada orang lain supaya ditiru. Keteladanan ini adalah landasan kuat untuk
mempengaruhi orang lain agar mau bekerja sesuai dengan harapan. Melalui keteladanan
seorang pemimpin akan mampu menyampaikan budaya organisasi / institusi kepada orang
lain.

Pemimpin yang menghargai budaya organisasi akan dapat menghormati kebijakan
yang berlaku dan hal ini akan diikuti oleh pengikutnya. Selain itu, pemimpin juga harus mampu
memperlihatkan kebiasaan bekerja dengan baik, profesional, dan mengandung makna
keamanan, kenyamanan, dan keselamatan kerja yang selalu dipertahankan. Untuk menjadi
pemimpin yang baik, ia harus menjadi sumber inspirasi bagi orang lain untuk mencapai tujuan.
Sumber inspirasi ini ditunjukkan dari sikap kepemimpinan, cara berkomunikasi, cara
mengendalikan emosi, dan bertindak yang tepat sebagai pemimpin dari seorang pemimpin.

4. Biasakanlah berpikir kritis
Selalu berpikir harus dimiliki oleh setiap pemimpin sebab pemimpin sering

menggunakan imajinasi dan teknik penyelesaian masalah kreatif yang berasal dari
kemampuan berpikir kritis. Kemampuan kritis seorang pemimpin melandasi pelaksanaan
fungsi kepemimpinan yang juga meliputi fungsi manajerial. Oleh karena itu, menggali ide-ide
kreatif, memberikan ide cemerlang pada suatu pertemuan serta menciptakan terobosan yang
dapat meningkatkan produktivitas tanpa meningkatkan beban kerja bawahan merupakan hasil
upaya berpikir seorang pemimpin. Hal ini akan menghasilkan sesuatu yang lebih optimal
apabila pemimpin juga mampu menciptakan teamwork yang handal dan kerja sama yang
berdasarkan pada motivasi yang terpelihara dengan baik. Untuk mencapai situasi ini sang
pemimpin harus mampu berupaya mempengaruhi banyak orang melalui beberapa cara
seperti misalnya memberi petunjuk, instruksi, dan delegasi.

5. Biasakanlah melayani orang lain
Apakah Anda pernah tahu atau membaca buku dari Danah Zohar? Wanita ini adalah

pakar dan pencetus konsep spiritual capital. Pemikirannya saat ini banyak mengilhami
pimpinan perusahaan sehingga dalam menjalankan bisnisnya tidak hanya mengejar materi
semata. Kecerdasan spiritual atau Spiritual Quotient (SQ) menjadi salah satu elemen yang
harus dimiliki seseorang pebisnis di samping EQ dan IQ. Banyak pemimpin perusahaan yang
berhasil membawa perusahaannya ke puncak kesuksesan karena memiliki kecerdasan
spiritual. Dalam konsepnya ini, Danah Zohar mengatakan bahwa salah satu tolak ukur
kecerdasan spiritual adalah kepemimpinan yang melayani atau servant leadership. Jadi, jika
seseorang ingin memiliki kecerdasan spiritual yang tinggi dia harus menjadi seorang servant

191

leader. Lebih dari itu, menurutnya servant leadership adalah bentuk kepemimpinan yang
paling tinggi dari yang ada.

Servant leadership adalah kepemimpinan yang berfokus pada melayani pihak lain.
Keberadaan seorang servant leader di sebuah perusahaan akan memberikan sesuatu yang
positif seperti budaya pelayanan yang prima dalam perusahaan.

Jika pemimpin bisa membuat para pelanggan dan karyawannya puas terhadap
organisasi atau perusahaannya maka itu bisa berarti sang pemimpin bisa membawa
perusahaan untuk menuju kesuksesan yang bisa berjalan secara berkesinambungan dalam
jangka panjang. Hal itu akan menciptakan perusahaan yang sehat baik dari segi finansial
maupun kepuasan para stakeholder. Semua ini karena kepemimpinan yang melayani, di
mana seorang pemimpin akan fokus pada pengembangan individunya. Seorang servant
leader akan menaruh perhatian dan mengembangkan karyawannya. Dampaknya, karyawan
akan percaya, menghargai pemimpinnya dan perusahaan akan mendapatkan hati dari anak
buah. Kondisi ini akan membuat karyawan dengan sendirinya akan memberikan yang terbaik,
loyal dan berusaha keras untuk bisa menciptakan produk-produk baru yang inovatif sesuai
tuntutan konsumen. Mereka bisa bekerja secara efisien dan profesional serta melakukan
proses bisnis secara lebih cepat dari seharusnya. Dari sinilah akan tercipta nilai tambah bagi
pelanggan yang membeli produk dan jasa dari perusahaan. Jika pelanggan sudah terus
membeli, ini akan membuat perusahaan menjadi market leader di bidangnya. Sehingga bisa
sukses, meraih keuntungan dalam jangka waktu panjang. Selain itu, seorang servant leader
akan membuat proses kaderisasi atau pembentukan kepemimpinan di masa mendatang di
perusahaan berjalan baik. Hal itu karena sudah diperkuat oleh budaya pembentukan
pemimpin. Pemimpin yang di atas akan membantu mengembangkan yang di bawah, terjadi
promosi secara vertikal dari bawah ke atas. Jadi sebenarnya banyak manfaatnya untuk
kehadiran seorang pemimpin pelayan dalam perusahaan

Bagaimana kita mampu mengenali seorang pemimpin itu adalah servant leader?
Mudah sekali. Sang pemimpin memiliki sifat rendah hati dan mau membantu orang lain
dengan tulus. Ia juga mau belajar sebab dengan belajar dia berusaha meyakinkan orang
bahwa ia memiliki kemampuan untuk memimpin orang lain. Dia bisa menunjukkan cara
bagaimana pekerjaan itu diselesaikan, dan menunjukkan inspirasi bagi anak buahnya.

Dari kupasan tadi tentu Anda akan berpikir, bagaimana kita atau departemen diklat
bisa mendidik dan mengembangkan pemimpin seperti ini? Ada beberapa cara yang bisa
dilakukan. Namun cara yang paling tepat dan cepat adalah melalui coaching dan mentoring.
Artinya seorang pimpinan dapat dididik melalui coaching dan counseling tentang bagaimana
memiliki perilaku yang diinginkan organisasi dan anak buahnya. Sang pemimpin juga harus
sejak awal dididik untuk bisa melayani anak buahnya. Pelajaran coaching dan mentoring
harus mengutamakan pendidikan keteladanan, dan kiat memperbaiki kesalahan bawahan
serta program pengembangan karier bawahan itu supaya dia bisa menjadi seseorang yang
lebih baik di masa mendatang. Melalui coaching dan counseling diharapkan pemimpin dan
calon pemimpin dapat meningkatkan jenjangnya lebih tinggi, bagaimana supaya dia bisa
dipromosikan, bagaimana supaya 5 tahun ke depan bisa jadi pimpinan atau manajer di
perusahaan, sikap seperti apa yang harus dikembangkan, karakter seperti apa yang harus
ditonjolkan, dan sebagainya.

6. Kembangkanlah potensi diri sendiri dan orang lain tanpa henti
Fungsi kepemimpinan memiliki makna fungsi pembinaan pada orang lain. Pemimpin

yang memahami bawahan akan dapat menetapkan fungsi pembinaan pada saat dan tempat
yang tepat. Melalui pembinaan ini pemimpin berupaya menciptakan perkembangan yang

192

dibutuhkan oleh bawahan setelah mengkajinya dengan teliti. Untuk dapat berfungsi menjadi
pembina, sebagai pemimpin ia harus bersikap humanistik dan suportif serta mampu menjadi
suri teladan untuk orang lain.

Membina orang lain mengembangkan potensinya meliputi berbagai kegiatan
kepemimpinan seperti menunjukkan perhatian terhadap tingkat kesejahteraan orang lain
(bawahan), mendengarkan keluhan dan masalah kerja yang dialami oleh bawahan,
meluangkan waktu untuk mendengarkan keluhan pribadi dan menunjukkan empatinya,
menyampaikan selamat pada yang berhasil, membantu bawahan menyelesaikan masalah,
berperan sebagai pelatih yang menguasai teknik kerja, dan menyediakan diri untuk menjadi
mentor atau penasihat ketika bawahan memerlukannya.

7. Manfaatkan prinsip-prinsip yang dikemukakan oleh John C. Maxwell
Menurut John C. Maxwell, pemimpin sejati idealnya memiliki tujuan hidup yang jelas

dan terutama mempunyai minat yang besar untuk memimpin umat manusia menuju tujuan
yang jelas tersebut. Hasil interview John C. Maxwell mengungkapkan bahwa dari sekian
banyak pemimpin perusahaan dan institusi di Amerika ternyata mereka yang telah berhasil
menjadi pemimpin di perusahaan besar ataupun pemimpin massa, adalah mereka yang
mempunyai suatu visi (tujuan hidup) yang jelas serta misi yang dipahaminya. Maxwell juga
menganalisis bahwa sering kali calon pemimpin yang kurang berhasil, hanya memilih tujuan
hidupnya semata untuk memilikinya, tetapi tidak benar-benar menginginkannya, bahkan tidak
punya gairah (desire) untuk mencapainya. Semua hanya angan-angan, cita-cita setinggi
langit, yang hanya dilihat dan dikagumi, tak pernah berusaha untuk meraihnya. Inilah prinsip
pertama dari Maxwell.

Prinsip kedua adalah Growth. Pertumbuhan adalah kata kunci yang penting dalam
proses kepemimpinan, karena memimpin sekelompok manusia bukanlah perkara mekanis,
matematis atau ilmu pasti, melainkan seni manajemen, yang dinamis, fleksibel, berubah-ubah
sesuai situasi dan kondisi. Sesuai dengan interaksi antara manusia yang dipimpin dengan
customer, kompetitor, pemerintah, dan alam. Kesemua ’’pemain” tersebut berinteraksi,
berkomunikasi dan saling mempengaruhi satu sama lain, sehingga mekanismenya dinamis,
tidak ada pola yang baku dan pasti. Walaupun ada kecenderungan dan kiat-kiat yang jitu,
tetap saja strategi kepemimpinan harus terus disesuaikan dengan kondisi ”medan tempur”.
Pemimpin tidak hanya penting untuk berkembang mengikuti tuntutan perkembangan
sekitarnya seperti: ekologi, ekonomi, market, customer, mode, teknologi, policy, dan
sebagainya. Tetapi terutama juga haruslah menerapkan prinsip pertumbuhan bagi para
“pengikutnya” atau mereka yang dipimpinnya. Prinsip kedua mengingatkan bahwa pemimpin
besar umumnya akan berhasil apabila dapat mendukung, mendorong, memotivasi dan
membawa pengikutnya berkembang menuju kepada maksimum potensi dari mereka baik
secara individu maupun secara kelompok.

Maxwell mengingatkan bahwa menjadi pemimpin sejati juga membantu pengikut untuk
menjadi pemimpin-pemimpin baru, pemimpin divisi, pemimpin bagian-bagian yang lebih kecil,
setidaknya pemimpin bagi dirinya sendiri. Menurut Maxwell, memimpin akan berhasil dengan
lebih cepat dan lebih efektif apabila sang pemimpin utama juga memberdayakan banyak
pemimpin baru, menempatkan pemimpin baru tersebut sebagai kepala unit, divisi, bagian dsb.
Sehingga mereka dapat memberdayakan unit yang lebih kecil, menjadi rantai penghubung
yang memperkuat perputaran pimpinan utama, sehingga daya gerak dan daya tumbuhnya
menjadi bertambah, berkembang mencapai optimum capacity!

Prinsip ketiga adalah Sowing Seed That Benefit Others (SOW). Jika kita melihat
Encarta Thesaurus Dictionary, maka SOW berarti place in the ground dan transplant atau

193

menanam/menabur. Artinya “Taburlah benih yang bermanfaat bagi lainnya.” Seorang
pemimpin umumnya mempunyai sifat dan perilaku seperti itu, yaitu menabur “benih-benih”
jasa atau hasil produk yang bermanfaat bagi lainnya, orang lain dan lingkungannya. Di dunia
yang semakin dipenuhi oleh manusia dan semakin berkurangnya sumber alam untuk
menunjang kehidupan ini, semakin membutuhkan karakter leader yang seperti itu.

Prinsip yang disarikan Maxwell dari perusahaan-perusahaan yang bisa bertahan dan
memenangkan hati para pelanggannya umumnya selalu mementingkan nilai dari jasa atau
produknya sehingga selalu memberikan manfaat yang semakin baik bagi penggunanya
bahkan bagi lingkungannya (environmental friendly).

8. Temukan kekuatan diri untuk menjadi seorang pemimpin bagi diri sendiri
Banyak organisasi atau perusahaan tidak lagi memberikan jaminan karier walaupun

sang karyawan memberikan loyalitas yang tinggi demi keamanan posisi mereka, selalu tepat
hadir di kantor, bekerja keras dan tidak membuat masalah. Organisasi saat ini menginginkan
orang yang mampu memecahkan masalah dan penuh inisiatif. Organisasi menghendaki
orang-orang yang dapat diberdayakan, yaitu pribadi yang dapat mereka hargai dan percayai
untuk mengambil keputusan-keputusan bisnis yang baik, dengan atau tanpa atasan mereka.
Oleh karena tuntutan seperti itulah membuat setiap karyawan yang ingin menjadi pemimpin
organisasi harus mampu memberdayakan diri sendiri, memiliki kemampuan berinisiatif,
menjadi seorang pemecah masalah, dan bertindak serta berpikir seperti layaknya sang
pemilik.

9. Gunakan performance target
Performance Target (PT) banyak dimanfaatkan untuk mengoptimalkan peran

pemimpin dalam organisasi. Pertama, PT dapat dipakai oleh pemimpin untuk memastikan
apakah organisasi dan karyawannya mencapai tujuan yang sudah disepakati bersama.
Pemimpin juga dapat memakai target perusahaannya untuk dibandingkan dengan target
perusahaan lain, termasuk perusahaan saingan (benchmarking). Dan salah satu yang penting
dari fungsi performance target adalah menghindari salah paham antara pemimpin dan
karyawannya, terutama pada akhir tahun, sewaktu mereka mengilas-balik (review) hasil kerja
karyawan. Jika tidak ada target/ rencana kerja yang jelas, dan ternyata hasil kerja akhir kurang
memuaskan, pemimpin dan karyawannya dapat ‘saling tuding’ atau mencari ‘kambing hitam’
atas semua kesalahan. Prinsip-prinsip dalam membuat performance target yang efektif
adalah SMART (Spesfic, Measurable, Agreed, Realistic, Time-Bound).

Specific: Sasaran dari suatu rencana kerja harus jelas dan khusus sehingga karyawan
atau organisasi memiliki pedoman dalam melakukan pekerjaannya. Khusus harus diartikan
sederhana, bukan rumit. Jack Welch, bekas pemimpin legendaris GE, membuat performance
target untuk setiap business unit-nya dengan khusus dan sangat singkat. Measurable:
Performance target sebaiknya dibagi dan dapat diukur setiap kuartal sehingga pemimpin
dapat bereaksi dengan tepat setiap tiga bulan. Langkah ini untuk memastikan bahwa kinerja
organisasi/karyawannya di telah berada di track yang benar.

Agreed: Sasaran kerja tentunya harus mudah dipahami, didiskusikan dan disetujui
oleh pemimpin dan karyawan. Walaupun target kinerja sudah disetujui oleh semua pihak,
bukan berarti target tersebut tidak dapat diubah. Pemimpin harus bisa fleksibel dan bijaksana
untuk mengubah target agar menjadi lebih mudah dan sesuai dengan kondisi karyawan,
keadaan perusahaan dan situasi pasar.

Realistic: Pembuatan performance target harus serealistis mungkin. Ini untuk
menghindari target tidak masuk akal. Untuk meningkatkan kinerja karyawan, pemimpin harus
membuat rencana kerja yang realistis, tetapi juga tidak mudah untuk mencapai (challenging).

194

PT yang realistis juga harus diimbangi dengan pembuatan 'deadline' pencapaian performance
target. Informasi yang jelas mengenai waktu, akan menjadikan pemimpin mudah mengatur
performance organisasi/karyawannya.

Time-Bound: Setiap pemimpin harus berperan seperti seorang 'coach', di mana harus
memimpin karyawannya untuk menghadapi kompetitor dalam waktu yang sudah ditentukan
(deadline).

Dengan prinsip-prinsip SMART ini, seorang karyawan suatu organisasi akan dapat
menjalankan performance targetnya dengan jelas karena mereka mengetahui setiap tugas
yang harus dicapai (spesifik), mengetahui cara mengukur kinerjanya (measurable) yang
sudah disetujui oleh semua pihak (agreed), targetnya realistis dan mengetahui kapan
targetnya harus dicapai (time-bound). Dengan demikian, pemimpin yang efektif akan selalu
membuat performance target yang SMART.

PENGEMBANGAN MANAJER DAN EKSEKUTIF MELALUI PEMBERIAN
PENGALAMAN DALAM PEKERJAAN

Pakar manajemen J. Sterling Livingston menyatakan dalam tulisannya di Harvard
Business Review dengan judul Pygmalion in Management, setiap orang membutuhkan
tantangan dan pengalaman baru untuk berkembang. Mereka membutuhkan penugasan di
mana mereka belum tahu bagaimana mengerjakannya. Hal ini sangat cocok bagi orang-orang
yang memiliki potensi tinggi.

Perusahaan besar Amerika Serikat seperti General Electric berusaha mati-matian
memberikan penugasan beragam kepada karyawan potensial yang mereka pandang sebagai
sebuah pertaruhan strategik. Chuck Okosky, mantan VP Executive Development,
mengatakan, "Bertaruh terhadap 'atlit' berbakat alam, orang-orang yang memiliki keahlian
intrinsik paling tinggi, mereka yang telah memperlihatkan kemampuan membentuk dan
berkontribusi bagi tim berkualitas tinggi, serta kemauan untuk mengerjakan sebuah pekerjaan
yang sulit dengan baik". The Home Depot juga menjaga agar kurva belajar buat yang
berkinerja tinggi tetap pendek. Usia rata-rata di mana manajer mendapat penugasan pertama
terkait dengan laba-rugi perusahaan adalah 26 tahun. Tidak semua orang menikmati
pertumbuhan karier secepat itu, namun filosofi perusahaan adalah memberi kesempatan
kepada siapa saja yang siap membuat lompatan.

Orang tidak hanya membutuhkan tantangan yang lebih besar, mereka juga butuh
tantangan yang beragam. Dalam buku The Lessons of Experience, Lombardo, McCall, dan
Morrison mengidentifikasi berbagai ragam tantangan yang penting di dalam pengalaman
pengembangan. Hal ini termasuk penukaran tugas dari lini ke staf, memulai proyek dari nol,
dan mengatasi bisnis yang sedang bermasalah. Para General Manager yang lengkap
biasanya memiliki pengalaman terhadap beragam tipe tantangan selama kariernya.

Organisasi juga harus mampu memberikan penugasan pada proyek khusus dan
bernilai tinggi dengan tujuan spesifik yang berakhir selama beberapa bulan. Dalam banyak
kasus, organisasi memberikan target pemecahan masalah, pendekatan terpadu lintas-fungsi,
dan kebutuhan untuk melakukan pendekatan ketimbang mengatur.

Dalam pekerjaan yang sama pun sebetulnya orang bisa dikembangkan dan ditantang.
Di sini pekerjaan tidak dibatasi secara kaku dan didefinisikan secara jelas. Cobalah
menantang orang untuk mengonsep ulang peran mereka, mereorientasikan tanggung jawab
mereka, dan untuk melakukan pekerjaan yang belum pernah dikerjakan selama ini. Dorong
orang untuk mengidentifikasi peluang meluncurkan ulang sebuah produk, memasarkannya ke

195