Marketing Strategy in 5.0 Society Era

real dan valid. Atribut-atribut tersebut mencerminkan situasi
dan kondisi perusahaan saat ini. Pada atribut yang
mengindikasikan ancaman “T” (atribut nomor 15 sampai
dengan nomor 18) lebih dari 6 responden memberikan
jawaban “ya” artinya seluruh atribut yang ada pada faktor ini
benar-benar real dan valid keberadaannya mencerminkan
situasi dan kondisi perusahaan saat ini.

Selanjutnya atribut-atribut yang memenuhi kriteria
tersebut dikelompokkan berdasarkan jumlah jawaban yang
diperoleh dari responden. Kemudian diurutkan berdasarkan
jumlah yang didapat pada tiap-tiap atribut. Kelompok atribut
yang telah diurutkan dikompilasikan dengan jawaban
terbuka dan bebas dari responden yang telah dikumpulkan
sebelumnya. Selanjutnya kompilasi jawaban-jawaban
tersebut diubah menjadi pernyataan. Kumpulan pernyataan
tersebut dikelompokkan dan diuraikan berdasarkan faktor
nya, selanjutnya menjadi uraian yang menjadi resume faktor
strategis yang disebut pernyataan analisis SWOT
perusahaan. Uraian tebaran atribut tersebut dapat dilihat
pada tabel berikut.

Tabel 6.3 Resume Pernyataan Faktor Strategis PT. “XYZ”
RESUME PERNYATAAN FAKTOR STRATEGIS
BRAINSTORMING KHUSUS MANAJEMEN
PT. "XYZ” INDUSTRIES
TAHUN ANGGARAN 2020

NO FAKTOR STRATEGIS

Memiliki konsep output yang lebih baik dan
1 memiliki kedudukan yang baik di pasar.
S Dominan produk yang dihasilkan memiliki

keunikan yang menarik dan sangat diminati
2 pelanggan.

143

Dukungan kebijakan manajemen dan stakholder
3 yang kuat,elegan dan mudah diterima semua pihak.

Perusahaan memiliki kapasitas dan kemampuan
memproduksi produk yang jauh lebih baik dari
4 produk yang pernah ada di pasar.

Secara internal, budaya perusahaan masih terlalu
konvensional sehingga gaya kepemimpinan pada
bidang marketing dan pengambilan keputusan
1 selama ini dianggap kaku.
Perusahaan memiliki paradigma yang sangat kental
dengan kekeluargaan sehingga berpotensi
2 menghalangi perusahaan untuk berkembang.
Bidang Penjualan, Bidang Distribusi adalah
element/unit kerja yang memiliki kebijakan exlusive
W sehingga menghambat percepatan langkah
3 manajemen dan rawan memicu konflik internal.
Bidang Digital marketing belum menyentu pada
aspek pekerjaan yang lebih berkembang sehingga
4 banyak ide konsep yang belum terakomodir.
Personel di bidang marketing PR tidak pernah
dilatih tentang fungsi ke-PR-an yang baik sehingga
sering tidak siap dan terkesan tidak terlatih pada
saat perusahaan menghadapai kasus dan krisis yang
5 bersentuhan dengan publik.

Perusahaan dan tim marketing memiliki khazanah
ide baru yang sangat besar untuk memperbaiki
11 mutu atau memodifikasi produk yang dihasilkan.
Sangat banyak event, kejadian, musim tertentu dan
O rutin teselenggara yang dapat dimanfaatkan untuk
menemukan produk baru atau untuk memasarkan
12 produk.
Banyak aturan, kebijakan negara yang sejalan
13 dengan aktivitas dan visi/misi perusahaan.

144

Strategi baru yang diterapkan para kompetitor dan
terus berkembang yang berpotensi mengancam
14 kedudukan produk perusahaan di pasar.
Perubahan dan perkembangan teknologi informasi
dan pergeseran selera konsumen yang berpotensi
15 berdampak ke perusahaan.
T Lemahnya kemampuan menarik piutang
menyebabkan banyak pelanggan yang kabur dan
berpotensi pada masalah finansial yang mengancam
16 kelangsungan usaha.
Animo dan simpati msyarakat mulai menurun
sebagai akibat paradigma dan gaya manajemen yang
17 dianggap terlalu kaku.

Dari tabel 6.3 di atas, perusahaan merumuskan
pernyataan resume analisis SWOT di bidang marketing.
Berikutnya perusahaan menetapkan rumusan sebagai
berikut:
a. Strength (Kekuatan)

1) Perusahaan melalui bidang marketing Memiliki
konsep output yang lebih baik dan memiliki
kedudukan yang baik di pasar.

2) Dominan produk yang dihasilkan memiliki keunikan
yang menarik dan sangat diminati pelanggan.

3) Memiliki dukungan kebijakan manajemen dan
stakeholder yang kuat, elegan dan mudah diterima
semua pihak.

4) Perusahaan memiliki kapasitas dan kemampuan
memproduksi produk yang jauh lebih baik dari
produk yang pernah ada di pasar.

b. Weakness (kelemahan)
1) Secara internal, budaya perusahaan masih terlalu
konvensional sehingga gaya kepemimpinan pada
bidang marketing dan pengambilan keputusan selama
ini dianggap kaku.

145

2) Perusahaan memiliki paradigma yang sangat kental
dengan kekeluargaan sehingga berpotensi
menghalangi perusahaan untuk berkembang.

3) Bidang penjualan, bidang distribusi adalah
element/unit kerja yang memiliki kebijakan exlusive
sehingga menghambat percepatan langkah
manajemen dan rawan memicu konflik internal.

4) Bidang digital marketing belum menyentuh pada
aspek pekerjaan yang lebih berkembang sehingga
banyak ide konsep yang belum terakomodir.

5) Personel di bidang marketing PR tidak pernah dilatih
tentang fungsi ke-PR-an yang baik sehingga sering
tidak siap dan terkesan tidak terlatih pada saat
perusahaan menghadapai kasus dan krisis yang
bersentuhan dengan publik.

c. Opportunity (Peluang/kesempatan)
1) Perusahaan dan tim marketing memiliki khazanah ide
baru yang sangat besar untuk memperbaiki mutu atau
memodifikasi produk yang dihasilkan.
2) Sangat banyak event, kejadian, musim tertentu dan
rutin teselenggara yang dapat dimanfaatkan untuk
menemukan produk baru atau untuk memasarkan
produk.
3) Banyak aturan, kebijakan negara yang sejalan dengan
aktivitas dan visi/misi perusahaan.

d. Threat (Ancaman)
1) Strategi baru yang diterapkan para kompetitor dan
terus berkembang yang berpotensi mengancam
kedudukan produk perusahaan di pasar.
2) Perubahan dan perkembangan teknologi informasi
dan pergeseran selera konsumen yang berpotensi
berdampak ke perusahaan.
3) Lemahnya kemampuan menarik piutang
menyebabkan banyak pelanggan yang kabur dan
berpotensi pada masalah finansial yang mengancam
kelangsungan usaha.

146

4) Animo dan simpati msyarakat mulai menurun sebagai
akibat paradigma dan gaya manajemen yang dianggap
terlalu kaku.

4. Tahap Analisis
Pada tahap analisis umumnya dilakukan dengan

menggunakan beberapa pendekatan. Manajemen
perusahaan dan para strategic planner di perusuhaan
umumnya mengambil langkah-langkah analisis SWOT
dengan menggunakan dua macam pendekatan dalam
analisis SWOT, yaitu:
a. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT

Matrix SWOT atau disebut juga TOWS Matrix
adalah suatu model yang dikembangkan oleh Kearns.
Matrix ini dibentuk menjadi delapan kotak atau delapan
sel. 4 sel dibagian luar yang berisi uraian analisis SWOT
yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal
(peluang dan tantangan) sedangkan dua kotak sebelah
kiri adalah faktor internal (kekuatan dan kelamahan). 4
sel berikutnya berada di bagian dalam matrix merupakan
kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik
pertemua antara faktor-faktor internal dan eksternal.
Pendekatan kualitatif matriks SWOT diurai menjadi
beberapa langkah yaitu:
1) Uraikan semua aspek-aspek SWOT seperti yang telah

diurai pada table 4.3 di atas.
2) Mengembangkan langlah-langkah strategi S-O

(kekuatan bertemu dengan peluang).
3) Mengembangkan langlah-langkah strategi S-T

(kekuatan bertemu dengan ancaman).
4) Mengembangkan langlah-langkah strategi W-O

(Kelemahan bertemu dengan peluang).
5) Mengembangkan langlah-langkah strategi W-T

(kelemahan bertemu dengan ancaman).

Lebih lanjut runut langkah tersebut dapat dilihat
pada ilustrasi gambar di bawah:

147

Gambar 6.2 Alur pembentukan TOWS Matrix
Sumber: Sasongko, 2018

Selanjutnya proses analisis kualitatif dilanjutkan
dengan membetnuk TOWS matrix seperti yang
dikemukan kan oleh Kearns. Selanjutnya dapat dilihat
pada gambar dibawah.

Gambar 6.3 SWOT/TOWS Matrix Model Kearns
Sumber: Sasongko, 2018

Berikut ini adalah keterangan dari pada sel-sel
yangb terdapat di dalam SWOT matrix/TOWS matrix
model Kearns:
148

1) Sel A: disebut dengan sel Comparative Advantages. Sel
ini merupakan pertemuan dua faktor yaitu kekuatan
(strength) dan peluang (opportunity) sehingga
memberikan kemungkinan bagi suatu organisasi
untuk bisa bergerak lebih gesit. Pada sel ini yang
mengindikasikan agar perusahaan untuk segera
melakukan percepatan. Inilah yang menjadi dasar
untuk memunculkan strategi S-O.

2) Sel B: Sel ini disebut sebagai Mobilization. Pada sel ini
merupakan pertemuan antara faktor ancaman (Threat)
dan kekuatan (strength). Inilah yang menjadi dasar
untuk memunculkan strategi S-T. Pada sel ini yang
mengindikasikan agar perusahaan untuk hati-hati
dalam melakukan langkah taktis. Di sini harus
dilakukan upaya kecermatan untuk memobilisasi
sumber daya yang merupakan kekuatan organisasi
untuk menemukan Comparative Advantage
Divestment/Investment Damage Control. Pada sel ini
yang menjadi sasaran strategis adalah memperlunak
ancaman dari luar tersebut, bahkan kemudian
merubah ancaman itu menjadi sebuah peluang.

3) Sel C: Sel ini disebut Divestment/Investment Sel. Pada sel
ini merupakan pertemuan antara faktor kelemahan
(Weakness) dan peluang (opportunity) dari luar. Pada sel
ini yang mengindikasikan agar perusahaan untuk
segera Merubah langkah strategis maupun taktis.
Inilah yang menjadi dasar untuk memunculkan
strategi W-O. Pada kondisi ini memberikan suatu
pilihan yang membutuhkan perhitungan. Pada sel ini,
peluang yang tersedia sangat meyakinkan namun
tidak dapat dioptimalkan karena faktor kelemahan
(Weakness) yang dimiliki perusahaan menjadi
penghambat untuk memaksimalkannya. Pada situasi
ini manajemen perusahaan dituntut mengambil
keputusan melepas peluang yang ada untuk
dimanfaatkan competitor atau memaksakan menggarap

149

peluang itu (investasi). Sasaran strategis pada situasi
ini adalah memanfaatkanan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada dan
mendorongnya menjadi suatu kekuatan baru.
4) Sel D: Sel ini disebut dengan Damage Control Sel.
Dimana sel ini merupakan kondisi yang paling lemah
dari semua sel yang ada. Hal ini dikarenakan
merupakan pertemuan antara faktor kelemahan
(Weakness) dengan ancaman (Threat). Inilah yang
menjadi dasar untuk memunculkan strategi W-T. Pada
sel ini yang mengindikasikan agar perusahaan untuk

menahan diri dalam melakukan langkah taktis. Pada
situasi seperti ini, jika manajemen perusahaan salah
dalam mengambil keputusan maka akan sangat
memungkinkan membawa bencana bagi organisasi.
Strategi yang harus diambil adalah Damage Control.
Sasaran strategis pada situasi ini adalah
mengendalikan kerugian sehingga tidak menjadi lebih
parah dari yang diperhitungkan. Strategi ini
didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan
berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman.

Selanjutnya, setelah manajemen perusahaan

bersama dengan strategis planner merumuskan langkah

strategis yang saling menghubungkan anntara faktor-

faktor internal dan eksternal manajemen perusahaan

menginterprestasikan kumpulan tebaran langkah

strategis tersebut. Uaraian dan tebaran langkah strategis

itulah yang menjadi pokok-pokok arah kebijakan strategis

(Strategic Guide-line policy) perusahaan. Arah kebijakan

tersebut selanjutnya dikembangkan menjadi intisari

Rumusan tujuan strategis (Objective setting).

Dari uraian di atas, kembali kepada contoh kasus

PT. “XYZ”. Pada case ini, setelah perusuhaan

menyimpulkan analIsis SWOT.

150

Selanjutnya rumusan tersebut diterapkan kedalam
TOWS matrix model Kearns seperti yang diuaikan pada
table berikut:

Tabel 6.4 TOWS Matrix model Kearns PT. “XYZ”
TABEL TOWS MATRIX PT. “XYZ” INDUSTRIES

TAHUN ANGGARAN 2020

FAKTOR STRATEGIS
NO

STRENGTH NO WEAKNESS

1 Perusahaan 1 Secara internal,

melalui bidang budaya perusahaan

marketing masih terlalu

Memiliki konsep konvensional

output yang lebih sehingga gaya

INTERNAL baik dan memiliki kepemimpinan pada
FACTOR
ANALYSIS kedudukan yang bidang marketing

SITUATION baik di pasar dan pengambilan
( IFAS )
keputusan selama
EXTERNAL
FACTOR ini dianggap kaku.
ANALYSIS
2 Dominan produk 2 Perusahaan
SITUATION
( EFAS ) yang dihasilkan memiliki

memiliki paradigma yang

keunikan yang sangat kental

menarik dan dengan

sangat diminati kekeluargaan

pelanggan. sehingga berpotensi

menghalangi

perusahaan untuk

berkembang.

3 Memiliki 3 Bidang Penjualan,

Dukungan Bidang Distribusi

kebijakan adalah

manajemen dan element/unit kerja

sthakholder yang yang memiliki

kuat, elegan dan kebijakan exlusive

151

mudah diterima sehingga

semua pihak menghambat

percepatan langkah

manajemen dan

rawan memicu

konflik internal.

4 Perusahaan 4 Bidang Digital

memiliki marketing belum

kapasitas dan menyentu pada

kemampuan aspek pekerjaan

memproduksi yang lebih

produk yang berkembang

jauh lebih baik sehingga banyak

dari produk yang ide konsep yang

pernah ada di belum terakomodir.

pasar.

5 Personel di bidang

marketing PR tidak

pernah dilatih

tentang fungsi ke-

PR-an yang baik

sehingga sering

tidak siap dan

terkesan tidak

terlatih pada saat

perusahaan

menghadapai kasus

dan krisis yang

bersentuhan

dengan publik.

152

NO OPPORTU- STRATEGI S-O STRATEGI W-O
NITY 1 Mengembangkan
1 Mendorong
1 Perusahaan prototype produk Manajemen
dengan konsep perusahaan dan
dan tim dan model stake holder untuk
terkini berani kembali
marketing kepada visi misi
2 Perluas promosi dan objective
memiliki dan lebih aktif setting serta
terlibat pada merivisi kebijakan-
khazanah ide event-event yang kebijakan khusus
rutin yang terkait dengan
baru yang terselenggara. penjualan dan
bidang distribusi
sangat besar dengan paket
kebijakan yang
untuk lebih elegan. Juga
merubah sentuhan
memperbaiki gaya manajemen
yang lebih soft serta
mutu atau didukung dengan
kampanye internal
memodifikasi
" KITA LAYAK
produk yang
UNTUK HEBAT "
dihasilkan. 2 Dukung penuh dan

2 Sangat beri keleluasaan
banyak bagi bagian Digital
event, kejadian, marketing untuk
musim dapat lebih
tertentu dan berkreasi dan
rutin berinteraksi dengan
teselenggara berbagai elemen
yang dapat yang terkait di
dimanfaatkan perusahaan.
untuk
menemukan

153

produk baru

atau untuk

memasarkan

produk.

3 Banyak 3 Melakukan 3 Segera dilatih

aturan, synergi dengan seluruh tim pada

kebijakan pemerintah gugus kerja

negara yang dalam rangka marketing PR

sejalan membantu dengan sasaran

dengan negara dalam peningkatan

aktivitas dan mencapai tujuan kualitas dan

visi/misi pemerintahan. kapasitas ke-PR-an

perusahaan. sehingga dapat

tampil lebih cakap,

berwibawa dan

solutif.

NO TREATH STRATEGI S-T STRATEGI W-T

1 Strategi baru 1 Mendorong 1 Membentuk tim

yang perusahaan khusus yang

diterapkan untuk aktif pada bertugas

para asosiasi mengidentifikasi

kompetitor perusahaan wilayah kerja

dan terus sejenis, yang jangkauan

berkembang didalamnya perusahaan dan

yang terdapat menghindari

berpotensi kompetitor. konflik pasar

mengancam Dengan sasaran dengan kompetitor.

kedudukan dapat saling

produk bertukar

perusahaan informasi antar

di pasar. perusahaan.

154

2 Perubahan dan 2 Menjajaki 2 Optimalkan peran
perkembangan
teknologi kesiapan Digital marketing
informasi dan
pergeseran perusahaan untuk
selera
konsumen dalam mengidentifikasi
yang
berpotensi menghadapi pelanggan loyal
berdampak ke
perusahaan. perkembangan dan supplier yang

teknologi memiliki emosional

informasi dan bonding yang baik.

pergeseran Perlihara hubungan

perilaku tersebut dengan

konsumen serta melakukan
melakukan audit "Customer

kesiapan Digital gathering" dan
strategi. "Supplier Gathering"

3 Lemahnya 3 Lakukan 3 Dukung

kemampuan pendataan ulang manajemen

menarik atas pelanggan perusahaan untuk

piutang yang masih melakukan

menyebabkan memiliki potensi benchmark dengan

banyak piutang dan kompetitor yang

pelanggan rancang pola memiliki sisi

yang kabur penagihan kekuatan lebih baik

dan dengan dan kelemahan

berpotensi pendekatan yang lebih kecil

pada masalah Gugus Kendali dari perusahaan

finansial yang Mutu. dan meniru serta

mengancam modifikasi hal

kelangsungan positif yang di

usaha. dapat ke dalam

program

perusahaan.

4 Animo dan 4 Lakukan
simpati
masyarakat kegiatan PR
mulai
menurun dengan

menunjuk salah

satu tokoh untuk

155

sebagai akibat menjadi endorser
paradigma dan rangkul
dan gaya masyarakat
manajemen dengan
yang memfasilitasi
dianggap komunitas yang
terlalu kaku. dapat
mendukung
program
perusahaan.

Dari table 6.4 di atas, PT. “XYZ” telah
menempatkan langkah-langkah yang diterjemahkan dari
petikan strategi yang saling terhubungkan antar faktor-
faktor internal dan eksternal.

b. Pendekatan Kuantitatif
Analisis data SWOT dapat juga dikembangkan

secara kuantitaif melalui perhitungan bobot tertimbang
dan rating per elemen. Metode perhitungan ini awalnya
dikembangkan oleh Pearce dan Robinson (1998). Tujuan
dari perhitungan data kuantitatif ini adalah agar
diketahui secara pasti posisi perusahaan yang
sesungguhnya. Bentuk interprestasi temuan data yang
dianalisis tersebut akan ditampilkan dalam suatu matrix
Internal-External (IE Matrix).

Untuk mengurai perhitungan data secara
kuantitatif, maka IE matrix dibuatkan separasi yang
memecah matrix ini menjadi 2 bagian yaitu IFAS matrix
yang berisi komponen dan faktor internal dan EFAS
matrix yang berisi komponen dan faktor eksternal (Fredy
Rangkuti: 2006). Adapun langkah-langkah dalam
merumuskan model pendekatan kuantitatif pada IFAS
matrix adalah sebagai berikut:
1) Langkah 1: Setelah didapatkan data perumusan

analisis SWOT pada langkah-langkah sebelumnya,
buatkan kolom yang menampung seluruh aspek faktor

156

internal yaitu kekuatan dan kelemahan. Sebut saja
kolom ini adalah kolom efektif pertama setelah kolom
penomoran. Penamaan kolom kita sebut dengan
kolom 2.
2) Langkah 2: Buatkan kolom berikut, kita sebut kolom 3.
Berikan bobot pada tiap-tiap aspek. Bobot tersebut
dibuat interval dari Nilai 0.0 (tidak penting) hingga
1,00 (sangat penting). Dari pembobotan yang
dilakukan pada kolom ini pada akhirnya nanti akan
dijumlahkan dengan jumlah total maksimal adalah 1,0.
3) Langkah 3: Buatkan kolom baru, sebut kolom 4. Pada
Kolom ini berikan rating pada tiap-tiap aspek faktor
internal. Skala pemberian rating ini dimulai dari skala
1 (poor) hingga tertinggi adalah 4 (excellent). Pemberian
skala ini tergantung dari pengaruh tiap-tiap aspek
terhadap kinerja perusahaan. Pemberian pembobotan
ini dapat juga dilakukan dengan metode pembobotan
terbalik, contoh: jika aspek kelemahan semakin lemah dan
paling berdampak buruk, maka diberikan bobot 1, jika
sebaliknya maka diberikan lebih tinggi hingga terendah 4.
4) Langkah 4: Buatkan kolom baru, sebut saja kolom 5.
Pada kolom ini hitung score tiap-tiap aspek dengan
cara kalikan bobot dengan rating di tiap aspek
tersebut.
5) Langkah 5: Hitung dan jumlahkan seluruh score dari
tiap-tiap aspek ini selanjutnya akan didapat total score
atas faktor internal tersebut (IFAS matrix).
6) Langkah 6: Dapat juga kita menambahkan kolom baru,
sebut kolom 6 yang bertujuan untuk menambahkan
catatan ataupun komentar untuk tiap-tiap faktor itu.

Selanjutnya tampilan IFAS matrix dapat dilihat
pada table di bawah:

157

Tabel 6.5 Tabel IFAS Matrix Model Pearce dan Robinson

NO FAKTOR BOBOT RATING SCORE CATATAN
STRATEGIS

1. Kekuatan:
1. Aspek 1 0,02 4 0,80 Dapat

2. Aspek 2 0,15 4 0,60 dilihat pada

3. Aspek 3 0,15 4 0,60 cetusan
4. Aspek 4 0,20 3 0,60 aspek
5. Aspek 5 0,10 3 0,30 kekuatan

pada SWOT

analysis

2. Kelemahan:
1. Aspek 1 0,02 3 0,06 Dapat

2. Aspek 2 0,05 2 0,10 dilihat

3. Aspek 3 0,05 2 0,10 pada

4. Aspek 4 0,05 1 0,05 cetusan

5. Aspek 5 0,03 1 0,03 aspek

6. Dst kelemahan

pada

SWOT

analysis

Total 1,00 3,24

Selanjutnya buatkan EFAS Matrix untuk
membandingkan dengan IFAS matrix. Cara membuat
matrix ini mirip dengan ketika membuat IFAS matrix.
Adapun langkah-langkah dalam merumuskan model
pendekatan kuantitatif pada EFAS matrix adalah sebagai
berikut:
1) Langkah 1: Buatkan kolom, dimana kolom ini adalah

kolom efektif pertama setelah kolom penomoran.
Penamaan kolom kita sebut ddengan kolom 2.
2) Langkah 2: Buatkan kolom berikut, kita sebut kolom 3.
Berikan bobot pada tiap-tiap aspek. Bobot tersebut
dibuat interval dari Nilai 0.0 (tidak penting) hingga
1,00 (sangat penting). Dari pembobotan yang

158

dilakukan pada kolom ini pada akhirnya nanti akan
dijumlahkan dengan jumlah total maksimal adalah 1,0.
3) Langkah 3: Buatkan kolom baru, sebut kolom 4. Pada
Kolom ini berikan rating pada tiap-tiap aspek faktor
eksternal. Skala pemberian rating ini dimulai dari skala
1 (poor) hingga tertinggi adalah 4 (excellent). Pemberian
skala ini tergantung dari pengaruh tiap-tiap aspek
terhadap kinerja perusahaan. Sama dengan pola
pembobotan pada IFAS matrix, Pemberian
pembobotan ini dapat juga dilakukan dengan metode
pembobotan terbalik, contoh: jika aspek ancaman semakin
lemah dan paling berdampak buruk, maka diberikan bobot 1,
jika sebaliknya maka diberikan lebih tinggi hingga terendah
4.
4) Langkah 4: Buatkan kolom baru, sebut saja kolom 5.
Pada kolom ini hitung score tiap-tiap aspek dengan
cara kalikan bobot dengan rating di tiap aspek
tersebut.
5) Langkah 5: Hitung dan jumlahkan seluruh score dari
tiap-tiap aspek ini selanjutnya akan didapat total score
atas faktor internal tersebut (IFAS matrix).
6) Langkah 6: Dapat juga kita menambahkan kolom baru,
sebut kolom 6 yang bertujuan untuk menambahkan
catatan ataupun komentar untuk tiap-tiap faktor itu.

Selanjutnya tampilan EFAS matrix dapat dilihat
pada table di bawah:

Tabel 6.6 Tabel EFAS Matrix Model Pearce dan Robinson

NO FAKTOR BOBOT RATING SCORE CATATAN
STRATEGIS

1. Peluang:

1. Aspek 1 0,02 4 0,80 Dapat

2. Aspek 2 0,15 4 0,60 dilihat pada

3. Aspek 3 0,15 4 0,60 cetusan

4. Aspek 4 0,20 3 0,60 aspek

159

NO FAKTOR BOBOT RATING SCORE CATATAN
STRATEGIS

5. Aspek 5 0,10 3 0,30 PELUANG

pada SWOT

analysis

2. Ancaman:

1. Aspek 1 0,02 3 0,06 Dapat

2. Aspek 2 0,05 2 0,10 dilihat pada

3. Aspek 3 0,05 2 0,10 cetusan

4. Aspek 4 0,05 1 0,05 aspek
0,03 ANCAMAN
5. Aspek 5 0,03 1 pada SWOT

analysis

Total 1,00 3,24

Jika dari perhitungan data secara kuantitatif diatas
masih dirasa terdapat beberapa hal yang meragukan.

Maka dilakukan pengembangan langkah kerja yaitu
penyempurnaan perhitungan dan analisis data. Data yang
telah diperhitungkan dapat juga dilengkapi dengan
langkah kerja berikut yaitu normalisasi kinerja.
Normalkan semua data yang telah dikumpulkan.
Tujuannya adalah untuk mendapatkan bobot faktor tiap
perusahaan. Berikut ini adalah metode normalisasi yang
disarankan. Normalisasi untuk faktor yang bersifat
menguntungkan (data yang terbesar adalah yang paling
menguntungkan). ditandai dengan simbol (+).
Normalisasi untuk faktor yang bersifat merugikan (data
yang terbesar adalah yang paling merugikan) ditandai
dengan simbol (-).

Selanjutnya dilanjutkan dengan langkah mencari
titik koordinat tiap aspek yang ditentukan berdasarkan
nilai rata-rata bobot faktor eksternal dan internal.
Pertama, nilai internal dan eksternal dari tiap aspek yang
dibandingkan harus ditambahkan bersama-sama. Nilai
akhir akan menjadi nilai koordinat yang telah

160

dibandingkan dalam matriks analisis SWOT. Nilai
koordinat akan berada dalam interval -1 sampai dengan 1.
Langkah akhir adalah mencari posisi organisasi yang
ditunjukkan oleh titik (x, y) pada kuadran SWOT.
Selanjutnya titik-titik tersebut akan diurai menjaadi 4
(empat) kuadran SWOT. Kuadaran-kuadran tersebut
akan memperlihatkan posisi tiap-tiap aspek seperti yang
disajikan pada gambar berikut.

Gambar 6.4 Kuadran Analisis SWOT
Kuadran I (+, +): Posisi ini memperlihatkan suatu
perusahaan atau organisasi yang kuat dan berpeluang. Di
posisi ini, perusahaan direkomendasi untuk
mengoptimalkan strategi Comparative Advantages untuk
mendorong percepatan langkah strategi. Dengan kata lain
perusahaan pada posisi ini dalam kondisi prima dan
mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus
melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan
meraih kemajuan secara maksimal.
Kuadran II (+, -) Posisi ini mengindikasi suatu
perusahaan yang kuat namun menghadapi tantangan
yang besar. Pada posisi ini perusahaan memiliki
Comparative Advantage. Pada posisi ini perusahaan
direkomendasikan untuk melakukan strategi Mobilization
atau strategi diversifikasi, artinya perusahaan dalam
kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan

161

berat sehingga diprediksikan akan mengalami kesulitan

untuk terus berputar jika mengandalkan pada strategi

sebelumnya. Oleh karenanya, perusahaan disarankan

hati-hati namun perlu segera memperbanyak ragam

strategi taktisnya.

Kuadran III (-, +) Posisi ini mengindikasikan suatu

perusahaan yang lemah namun sangat berpeluang. Pada

posisi ini disarankan kepada perusahaan untuk

melakukan strategi Divestment/Investment, artinya

perusahaan harus melakukan perubahan pada langkah

strategisnya. Hal in disebabkan, strategi yang lama

dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang

yang ada sekaligus memperbaiki kinerja perusahaan.

Kuadran IV (-, -) Posisi ini mengindikasikan suatu

perusahaan yang lemah dan menghadapi tantangan

besar. Pada posisi ini disarankan kepada perusahaan

untuk melakukan strategi Damage control. Rekomendasi

strategi ini diberikan karena kondisi internal perusahaan

berada pada pilihan dilematis. Oleh karenanya organisasi

disarankan untuk menggunakan strategi bertahan,

mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin

terperosok. Strategi ini dipertahankan sambil terus

berupaya membenahi diri.

Dari hal tersebut dapat dikorelasikan dengan

temuan yang diurai secara kuantitatif seperti diatas

dengan melihat aspek yang membesar ataupun yang kecil

pada tiap-tiap kuadran di atas. Dari kordinat tiap-tiap

aspek Jika suatu kuadran. Kesimpulannya, Kuadran yang

paling besar areanya, maka itulah strategi yang harus

diprioritaskan atau didahulukan untuk

diimplementasikan. Selanjutnya berturut-turut kuadran

lebih besar hingga terkecil itulah urutan skal prioritas

implementasinya. Setelah melakukan listing

menggunakan pemetaan berdasarkan kuadran, maka

langkah selanjutnyadapat dilanjutkan pada menyusun

formulasi strategi perusahaan.

162

Lanjutan dari kasus PT. “XYZ” berikut ini adalah
uraian pemetaan strategi berdasarkan pendekatan
kuantitatif, seperti yang tertera pada table berikut:

Tabel 6.7 IFAS Matrix PT. “XYZ”
IFAS MATRIZ SCORE PT. “XYZ” INDUSTRIES

TAHUN ANGGARAN 2020

NO FAKTOR STRATEGIS BOBOT RATING SCORE

STRENGTH

1 Perusahaan melalui bidang

marketing Memiliki konsep

output yang lebih baik dan 0.10 4 0.4

memiliki kedudukan yang

baik di pasar

2 Dominan produk yang

dihasilkan memiliki 0.15 3 0.45
keunikan yang menarik dan

sangat diminati pelanggan.

3 Memiliki Dukungan

kebijakan manajemen dan

stakholder yang kuat, elegan 0.20 4 0.8

dan mudah diterima semua

pihak

4 Perusahaan memiliki

kapasitas dan kemampuan

memproduksi produk yang 0.075 3 0.225

jauh lebih baik dari produk

yang pernah ada di pasar.

WEAKNESS

1 Secara internal, budaya

perusahaan masih terlalu 0.075 3 0.225
konvensional sehingga gaya

kepemimpinan pada bidang

163

marketing dan pengambilan

keputusan selama ini

dianggap kaku.

2 Perusahaan memiliki

paradigma yang sangat

kental dengan kekeluargaan 0.08 2 0.15
sehingga berpotensi

menghalangi perusahaan

untuk berkembang.

3 Bidang Penjualan, Bidang

Distribusi adalah

element/unit kerja yang

memiliki kebijakan exlusive 0.15 4 0.6
sehingga menghambat

percepatan langkah

manajemen dan rawan

memicu konflik internal.

4 Bidang Digital marketing

belum menyentu pada aspek

pekerjaan yang lebih 0.075 3 0.225
berkembang sehingga

banyak ide konsep yang

belum terakomodir.

5 Personel di bidang

marketing PR tidak pernah

dilatih tentang fungsi ke-PR-

an yang baik sehingga sering

tidak siap dan terkesan tidak 0.10 4 0.4

terlatih pada saat

perusahaan menghadapai

kasus dan krisis yang

bersentuhan dengan publik.

JUMLAH 1.00 3.475

Tabel di atas adalah tabel IFAS matrix daripada
PT.” XYZ”, Selanjutnya dapat dilihat EFAS matrix score
pada tabel berikut:

164

Tabel 6.8 EFAS Matrix PT. “XYZ”
EFAS MATRIX SCORE PT. “XYZ” INDUSTRIES

TAHUN ANGGARAN 2020

NO FAKTOR STRATEGIS BOBOT RATING SCORE

OPPORUNITY

11 Perusahaan dan tim marketing

memiliki khazanah ide baru

yang sangat besar untuk 0.20 4 0.8
memperbaiki mutu atau

memodifikasi produk yang

dihasilkan.

12 Sangat banyak event, kejadian,

musim tertentu dan rutin

teselenggara yang dapat 0.20 4 0.8
dimanfaatkan untuk

menemukan produk baru atau

untuk memasarkan produk.

13 Banyak aturan, kebijakan

negara yang sejalan dengan 0.125 2 0.25
aktivitas dan visi/misi

perusahaan.

THREAT

14 Strategi baru yang diterapkan

para kompetitor dan terus

berkembang yang berpotensi 0.125 3 0.375

mengancam kedudukan

produk perusahaan di pasar.

15 Perubahan dan perkembangan

teknologi informasi dan

pergeseran selera konsumen 0.10 2 0.2

yang berpotensi berdampak

ke perusahaan.

165

NO FAKTOR STRATEGIS BOBOT RATING SCORE

16 Lemahnya kemampuan 0.175 4 0.7
menarik piutang 3
menyebabkan banyak 0.075 0.225
pelanggan yang kabur dan 1.00 3.35
berpotensi pada masalah
finansial yang mengancam
kelangsungan usaha.

17 Animo dan simpati msyarakat
mulai menurun sebagai akibat
paradigma dan gaya
manajemen yang dianggap
terlalu kaku.

JUMLAH

Dari kedua tabel di atas dapat dilihat score akhir
dari kedua matrix, dimana IFAS matrix mendapatkan
score 3,475 sedangkan EFAS matrix mendapatkan score
3.35 artinya faktor internal lebih dominan memiliki
pengaruh yang besar terhadap dinamika kerja dan konsep
strategi perusahaan.

Jika dilihat dari tiap-tiap aspek yang saling
berhubungan, maka dapat dilihat ketika posisi Strength (S)
mendapatkan score 1,875 sedangkan weakness (W)
mendapatkan score 1,60. Untuk Opportunity (O)
mendapatkan score 1.85 sedangkan Threat (T)
mendapatkan score 1,50. Dari poin-poin tersebut dapat
dibuhungkan ketika S bertemu dengan O (S-O) terjadi
pertemuan di kordinat (1.875 dan 1.850), inilah yang
membentuk posisi kuadran I. Pada saat posisi S-T maka
terjadi pertemuan di kordinat (1.875 dan -1.50) inilah
posisi kuadran II. Ketika posisi W-O maka terjadi
pertemuan di kordinat (-1.60 dan 1.85) inilah posisi
kuadran III. Selanjutnya pada posisi W-T terjadi

166

pertemuan di kordinat (-1.60 dan -1.50) inilah posisi
kuadran IV.

Penempatan posisi dari hasil analisis pendekatan
kuantitatif pada PT.” XYZ” memang beragam. Dari
pertemuan atau persinggungan kordinat yan saling
terhubung antar aspek-aspek tersebut, dapat
digambarkan posisi dari masing-masing kuadaran.

Selanjutnya posisi kuadran strategis daripada PT.
“XYZ” dapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar 6.5 Diagram Kuadran SWOT analysis PT.” XYZ”
5. Tahap penetapan skala prioritas

Penetapan skala prioritas kebijakan arah strategis
adalah kelanjutan dari tahap perumusan Analisis SWOT.
Dimana langkah berikutnya setelah seluruh data kuantitatif
dan kualitatif dianalisis secara mendalam, perusahaan
merumuskan arah kebijakan stratetgis. Poin-poin arah
kebijakan dimaksud adalah hasil analisis kualitatif seperti
yang terdapat pada table 4.4. Adapun tebaran Arah kebijakan
PT.” XYZ adalah seperti pada tabel berikut.

167

Table 6.9 Tebaran Arah Kebijakan Strategis PT. “XYZ”
ARAH KEBIJAKAN STRATEGIS PT.” XYZ” INDUSTRIES

TAHUN ANGGARAN 2020

NO RUMUSAN ARAH KEBIJAKAN SASARAN
STRATGIS

Mengembangkan prototype

1 produk dengan konsep dan model

terkini

Perluas promosi dan lebih aktif

2 terlibat pada event-event yang rutin PANGSA PASAR

terselenggara. & PELANGGAN

Melakukan sInergi dengan

3 pemerintah dalam rangka
membantu negara dalam mencapai

tujuan pemerintahan.

Mendorong Manajemen

perusahaan dan stake holder untuk

berani kembali kepada visi misi

dan objective setting serta merevisi

kebijakan-kebijakan khusus yang

terkait dengan penjualan dan PROSES
4 bidang distribusi dengan paket INTERNAL,
HUBUNGAN
kebijakan yang lebih elegan. Juga
merubah sentuhan gaya KEPADA
manajemen yang lebih soft serta MASYARAKAT,
didukung dengan kampanye PERTUMBUHAN

internal " KITA LAYAK UNTUK &
PEMBELAJARAN
HEBAT "
Dukung penuh dan beri

keleluasaan bagi bagian Digital

5 marketing untuk dapat lebih
berkreasi dan berinteraksi dengan

berbagai elemen yang terkait di

perusahaan.

168

NO RUMUSAN ARAH KEBIJAKAN SASARAN
STRATGIS
Segera dilatih seluruh tim pada
PROSES
gugus kerja marketing PR dengan INTERNAL,

6 sasaran peningkatan kualitas dan GUGUS
kapasitas ke-PR-an sehingga dapat KENDALI

tampil lebih cakap, berwibawa dan MUTU,
FINANCE,
solutif. PROSES
INTERNAL
Mendorong perusahaan untuk
POSISI &
aktif pada asosiasi perusahaan KEDUDUKAN

sejenis, yang didalamnya terdapat PASAR,
LINGKUNGAN/
kompetitor. Dengan sasaran dapat
KOMUNITAS
7 saling bertukar informasi antar

perusahaan.

Menjajaki kesiapan perusahaan

dalam menghadapi perkembangan

teknologi informasi dan pergeseran

perilaku konsumen serta

8 melakukan audit kesiapan Digital

strategi.

Lakukan pendataan ulang atas

pelanggan yang masih memiliki

potensi piutang dan rancang pola

penagihan dengan pendekatan

9 Gugus Kendali Mutu.

Lakukan kegiatan PR dengan

menunjuk salah satu tokoh untuk

menjadi endorser dan rangkul

masyarakat dengan memfasilitasi

10 komunitas yang dapat mendukung

program perusahaan.

Membentuk tim khusus yang

bertugas mengidentifikasi wilayah

kerja jangkauan perusahaan dan

11 menghindari konflik pasar dengan

kompetitor.

169

NO RUMUSAN ARAH KEBIJAKAN SASARAN
STRATGIS
Optimalkan peran Digital marketing
untuk mengidentifikasi pelanggan
loyal dan supplier yang memiliki
emosional bonding yang baik.
Perlihara hubungan tersebut
12 dengan melakukan " Customer
gathering" dan "Supplier Gathering "
Dukung manajemen perusahaan
untuk melakukan benchmark
dengan kompetitor yang memiliki
sisi kkekuatan lebih baik dan
kelemahan yang lebih kecil dari
13 perusahaan dan meniru serta
modifikasi hal positif yang di dapat
ke dalam program perusahaan.

Dari pembahasan yang telah diurai dari contoh kasus
perusahaan PT,” XYZ”, dimana perusahaan telah
merumuskan poin-poin pokok langkah strategis. Hal baru
yang muncul berikutnya adalah timbul pertanyaan, dari
mana kita harus memulai? atau dari poin mana dahulu yang
harus diprioritaskan?

6. Tahap Pengambilan Keputusan
Sebelum keputusan diambil oleh manajemen

perusahaan. penetuan target utama dan skala prioritas
perusahaan dalam hal ini menjadi hal penting. Manajemen
perusahaan diharapkan mampu membuat target serealistis
mungkin, tapi cukup tinggi untuk menghadapi kompetisi di
daerah tempat usaha perusahaan. Dimana pada uraian tahap
analisis di atas sudah dikemukankan bahwa pertemuan tiap-
tiap aspek sehingga membentuk kuadran analisis SWOT.
Pada kuadran analisis SWOT tersebut terdapat titik-titik
kordinat yang tidak sama posisinya. Artinya dari posisi

170

tersebut kita dapat melihat posisi mana yang paling besar
areanya dan posisi mana yang paling kecil areanya. Kuadran
yang yang besar area posisinya dalam hal in diindikasikan
sebagai kuadran prioritas utama karena dari posisi itulah
terdapat berberapa aspek yang mencerminkan skala prioritas
utama. Begitu pula seterusnya hingga kita temukan kuadran
dengan area posisi terkecil menempatkan skala prioritas
terbawah.

Dari pemetaan kuadran analisis SWOT PT. “XYZ”
seperti yang dijabarkan pada gambar 4.4 dapat kita lihat
bahwa kudaran yang memiliki area posisi terbesar adalah
kuadran I dimana kuadran ini tepat pada pertemuan titik
kordinat (1.875 dan 1.850) atau pada pertemuan faktor
strategi S-O. Selanjutnya Kudaran III dimana kuadran ini
tepat pada pertemuan titik kordinat (-1.60 dan 1.85) atau
bertepatan dengan pertemuan faktor strategi W-O.
Berikutnya Kuadran II menempati urutan ketiga pada area
posisi dimana kuadran ini tepat pada pertemuan titik
kordinat (1.875 dan -1.50) atau bertepatan dengan
pertemuan faktor strategi S-T. Terakhir kuadran IV dimana
kuadran ini tepat pada pertemuan titik kordinat (-1.60 dan
-1.50) atau bertepatan dengan pertemuan faktor strategi W-T.

Dari pemetaan di atas dapat disimpulkan bahwa
sebaiknya perusahaan segera memutuskan untuk
menempatkan skala prioritas penerapan langkah-langkah
yang bersumber dari arah kebijakan strategis perusahaan.
Rumusan penetapan skala prioritas adalah sebagai berikut:
a. Prioritas 1 : Kuadaran 1 (S-O), dengan rekomendasi

strategi adalah pendekatan strategi Comparative advantage.
b. Prioritas 2 : Kuadran 3 ( W-O), dengan rekomendasi

strategi adalah strategi Divestment atau berdiversifikasi.
c. Prioritas 3 : Kuadran 2 ( S-T), dengan rekomendasi strategi

adalah Mobilization strategy.
d. Prioritas 4 : Kuadran 4 (W-T), dengan rekomendasi

strategi adalah Demage Control Strategy.

171

Dari penempatan skala prioritas, selanjtnya tebaran
arah kebijakan strategis juga mengalami pergeseran sesuai
dengan rekomendasi skala perioritas dan rekomendasi
strategi. Pada PT. “XYZ” dapat dilihat pada table berikut:

Tabel 6.10 Skala Prioritas Arah Kebijakan Strategis PT. “XYZ”

SKALA PRIORITAS PENETAPAN ARAH KEBIJAKAN

STRATEGIS PT. “XYZ” INDUSTRIES

TAHUN ANGGARAN 2020

NO RUMUSAN ARAH KEBIJAKAN SKALA
1 Mengembangkan prototype produk PRIORITAS

dengan konsep dan model terkini.

2 Perluas promosi dan lebih aktif

terlibat pada event-event yang rutin

terselenggara. PRIORITAS 1
3 Melakukan sinergi dengan

pemerintah dalam rangka
membantu negara dalam mencapai

tujuan pemerintahan.

7 Mendorong perusahaan untuk aktif

pada asosiasi perusahaan sejenis,
yang didalamnya terdapat

kompetitor. Dengan sasaran dapat

saling bertukar informasi antar

perusahaan.

8 Menjajaki kesiapan perusahaan

dalam menghadapi perkembangan PRIORITAS 2
teknologi informasi dan pergeseran

perilaku konsumen serta melakukan

audit kesiapan Digital strategi.

9 Lakukan pendataan ulang atas

pelanggan yang masih memiliki

potensi piutang dan rancang pola

penagihan dengan pendekatan
Gugus Kendali Mutu.

172

NO RUMUSAN ARAH KEBIJAKAN SKALA
PRIORITAS
4 Mendorong Manajemen perusahaan
dan stake holder untuk berani PRIORITAS 3
kembali kepada visi misi dan
objective setting serta meerivisi PRIORITAS 4
kebijakan-kebijakan khusus yang
terkait dengan penjualan dan bidang
distribusi dengan paket kebijakan
yang lebih elegan. Juga merubah
sentuhan gaya manajemen yang
lebih soft serta didukung dengan

kampanye internal " KITA LAYAK

UNTUK HEBAT "
5 Dukung penuh dan beri keleluasaan

bagi bagian Digital marketing untuk
dapat lebih berkreasi dan
berinteraksi dengan berbagai elemen
yang terkait di perusahaan.
6 Segera dilatih seluruh tim pada
gugus kerja marketing PR dengan
sasaran peningkatan kualitas dan
kapasitas ke-PR-an sehingga dapat
tampil lebih cakap, berwibawa dan
solutif.
10 Lakukan kegiatan PR dengan
menunjuk salah satu tokoh untuk
menjadi endorser dan rangkul
masyarakat dengan memfasilitasi
komunitas yang dapat mendukung
program perusahaan.
11 Membentuk tim khusus yang
bertugas mengidentifikasi wilayah
kerja jangkauan perusahaan dan
menghindari konflik pasar dengan
kompetitor.

173

NO RUMUSAN ARAH KEBIJAKAN SKALA
PRIORITAS
12 Optimalkan peran Digital marketing
untuk mengidentifikasi pelanggan
loyal dan supplier yang memiliki
emosional bonding yang baik.
Perlihara hubungan tersebut dengan
melakukan " Customer gathering" dan
"Supplier Gathering "

13 Dukung manajemen perusahaan
untuk melakukan benchmark
dengan kompetitor yang memiliki
sisi kkekuatan lebih baik dan
kelemahan yang lebih kecil dari
perusahaan dan meniru serta
modifikasi hal positif yang di dapat
ke dalam program perusahaan.

174

BAB STRATEGI
BERDASARKAN SIKLUS
7
HIDUP PRODUK
(PRODUCT LIFE CYCLE)

Seperti layaknya manusia, produk-produk ini juga memiliki
siklus hidup. Produk yang lama akan semakin tergusur dengan
permintaan konsumen yang menginginkan hal yang baru. Semakin
modern barang, semakin meningkatkan penjualan pada saat
launching. Oleh karena itu, setiap perusahaan perlu mengetahui
tahapan siklus hidup produk yang berbeda-beda dan memahami
bahwa semua produk yang mereka jual memiliki batasan umur.
Umumnya perusahaan akan berinvestasi dalam pengembangan
produk baru dalam rangka memastikan bahwa bisnis mereka terus
tumbuh.

Dalam pembahasan PLC, artinya selain membahas tentang
durasi dan rentang waktu, kita juga membahas tentang 4 (empat)
hal. Empat prinsip dasar Inilah yang menjadi substansi dasar yang
harus kita pahami sebagai landasan Dalam memperlakukan produk
tersebut agar tetap hidup. Adapun keempat hal tersebut yaitu;

1. Pemahaman mendasar bahwa produk memiliki usia yang
terbatas, seperti halnya manusia. Oleh karenanya apapaun
produk yang diciptakan pasti akan berakhir bahkan mati

2. Apapun produk yang kita jual tentunya akan melewati
tahap-tahap yang berbeda di setiap waktunya, dengan
demikian tantangan yang dihadapi pastinya akan berbeda
pula.

3. Setiap siklus hidup produk akan membawa experience yang
beragam dan akan membawa performance yang berbeda.

175

4. Diperlukan strategi pemasaran, keuangan, produksi,
pembelian, dan personel secara terpadu yang pada tiap tahap
siklus hidup produk tersebut.
Daur hidup produk (Product Life Cycle) merupakan konsep

yang penting dalam pemasaran karena mmemberikan pemahaman
yang mendalam mengenai dinamika bersaing suatu produk.
Konsep ini pertama kali diperkenalkan oleh Levitt (1978) yang
merupakan pengembangan dari artikel “Exploit the produt life cycle,
tahun 1965.” Teori ini selanjutnya dikembangkan dan diperlua oleh
para ahli stretegi pemasaran lainnya. Ada berbagai pendapat yang
menyatakan tentang tahap-tahap yang ada dalam PLC pada suatu
produk. Ada yang menyatakan bahwa keseluruhan tahap PLC
terdiri dari introduction (pioneering), rapid growth (market acceptance),
slow growth (turbulence), maturity (saturation), dan decline
(obsolescence).

Selanjutnya untuk sebagai bahan pemahanan dasar tentang
konsep dan prinsip Product life cycle (PLC), dapat mencermati
tayangan berikut melalui link: https://tinyurl.com/yc68sdt8 atau
dapat mengakses dengan cara memindai/scan QR code berikut ini:

A. Tahap-Tahap Product Life Cycle (PLC)
Banyak pihak yang menyatakan bahwa tahapan siklus

PLC terdiri dari introduction, growth, maturity, decline dan
termination. Selain itu, ada juga pendapat yang menyatakan
bahwa siklus tahapan PLC terdiri dari introduction, growth,
maturity, decline dan recovery. Namun demikian secara umum
siklus hidup produk secara jelas terbagi menjadi 4 tahap, yaitu:

176

tahap perkenalan (introduction), tahap pertumbuhan (growth),
tahap kedewasaan (maturity) dan tahap penurunan (decline).
setiap tahapannya memiliki karakteristik yang berbeda-beda
untuk bisnis yang mencoba mengelola siklus hidup produk
tertentu mereka. Adapun gambaran siklus daur hidup produk
seperti pada gambar berikut:

Gambar 7.1 Grafik Siklus Daur Hidup Produk
(Product Life Cycle)

Sumber: Ardiyansah, 2020
1. Tahap Pengenalan (Introduction)

Memperkenalkan sebuah produk baru merupakan
tahap pertama yang paling menguras biaya ketika sebuah
perusahaan melakukan launching. Market untuk produk
baru ini masih kecil dan hal ini berarti penjualan masih
rendah, meskipun lama-kelamaan akan terjadi peningkatan.
Di sisi lain, biaya untuk hal seperti penelitian dan
pengembangan, pengujian produk kepada konsumen, dan
pemasaran yang diperlukan untuk melaunching produk bisa
sangat tinggi. Terutama jika Anda berada dalam sektor
persaingan yang berat.

Secara alamiah tentunya berlaku dalil alam, yaitu:
apapun yang yang baru dilahirkan/baru diciptakan harus
diperkenalkan kepada publik agar diketahui keberadaannya.
Demikian juga halnya dalam bisnis, setiap produk baru

177

diciptakan/baru dibentuk tentunya harus diluncurkan ke
pasar dan diperkenalkan ke pasar agar tidak perlu berlama-
lama berada di “kamar” uji coba dan hanya selalu dilakukan
riset yang berkepanjangan. Semakin banyak dikenal oleh
public tentunta akan mendorong rasa ingin tahu sehingga
akan membentuk hasrat untuk mengenal lebih jauh
(awareness), Inilah yang menjadi awal keberlanjutan hingga
produk tersebut dibeli, dinikmati, dirasakan manfaatnya
sampai muncul apresiasi dan respon dari konsumen. Di
tahap perkenalan ini, biasanya terdapat ciri-ciri dan situasi
umum yang dapat dilihat dengan jelas, yaitu: keuntungan
yang relatif kecil karena penjualannya rendah, biaya
distribusi dan promosinya yang tinggi, teknologi yang
dimiliki untuk memproduksi produk masih sangat terbatas,
ini akan berpengaruh terhadap waktu dan biaya di luar
distribusi dan promosi.

Di berbagai kasus binsis kerap terjadi anomali dimana
produk yang baru saja diciptakan tidak segera langsung
diperkenalkan atau bahkan manajemen perusahaan memilih
langkah untuk menahan produk ini diluncurkan. Jikapun ada
aktivitas memperkenalkan (introduce) itupun hanya terbatas
sehingga terkesan perusahaan tidak ingin produk ini masuk
pada tahap pertumbuhan. Banyak faktor yang menyebabkan
sebuah produk terkesan ‘betah’ berlama-lama berada di
tahap pertama pada siklus hidup produk ini, di antaranya
adalah; lambannya pengembangan kapasitas produksi, tidak
memiliki atau lambat dalam mendapatkan rantai distribusi,
adanya penolakan dari pelanggan karena perilakau
pelanggan yang mapan pada produk yang sudah
dilanggannya dari produsen lain, sedikiktnya jumlah
pembeli yang membutuhkan produk yang dipasarkan.

2. Tahap Bertumbuh (Growth)
Tahap pertumbuhan biasanya ditandai dengan

pertumbuhan yang kuat dalam penjualan dan memperoleh
profit, dan karena perusahaan mulai bisa mendapatkan
keuntungan dari skala ekonomi dalam produksi, profit

178

margin, serta jumlah keseluruhan laba akan mengalami
peningkatan. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk
menginvestasikan uang lebih banyak dalam kegiatan
promosi untuk memaksimalkan potensi di tahap
pertumbuhan ini.

Dalam keadaan normatif, ketika produk telah
melewati masa atau tahap perkenalan (introduction) kerap
perusahaan megalami kondisi penjualan dengan lonjakannya
cepat. Disisi lain konsumen baru menyukai produk tersebut,
dan kalangan menengah juga mulai banyak yang membeli
produk. Kadangkala secara bersamaan bermunculan juga
pesaing-pesaing baru (competitor) yang ikut bertarung
memproduksi produk yang mirip, dimana para competitor
secara spesifik menciptakan diferensiasi dan mengandalkan
kelebihan produknya dipasar. Kondisi seperti ini jika
dianalogikan dalam kehidupan manusia maka ini adalah
gejala atau tanda-tanda perusahaan anda sedang “puber”.
Dalam istilah siklus daur hidup produk (product life cycle–
PLC) perusahaan anda sedang memasuki tahap
pertumbuhan (Growth). Tahap ini lebih berorientasi pada
strategi ekspansi pasar guna memperkuat posisi kompetitif,
dan dihadapkan pada dua pilihan, yaitu; antara memperbesar
pangsa pasar dan laba yang besar. Keduanya memiliki
konsekuensi yang sama, yakni, tambahan dana untuk belanja
pengembangan produk, promosi, dan distribusi. Umumnya,
pada Tahap ini perusahaan akan mengabaikan pencapaian
laba maksimum karena hal tersebut dimaksudkan untuk
diraih pada tahapan berikutnya.

3. Tahap Kedewasaan (Maturity)
Dalam tahap ini, produsen mendapat tantangan untuk

mempertahankan pangsa pasar yang telah mereka bangun
dengan segala cara. Ini merupakan waktu yang paling penuh
dengan persaingan untuk sebagian besar produk dan para
pebisnis perlu berinvestasi dengan bijak dalam melakukan
kegiatan pemasaran. Mereka juga perlu mempertimbangkan

179

untuk memodifikasi produk atau melakukan perbaikan pada
proses produksi.

Dalam keadaan normative dan jika dibandingkan
dengan Tahap-tahap Sebelumnya (introduction & growth),
tahap ini biasanya memiliki durasi/jangka waktu yang relatif
lebih lama. Inilah masa bagai para pelaku bisnis/manager
untuk bekerja keras untuk menyeimbangkan situasi pada
tahap ini. Sekurang-kurangnya tahap (fase) ini memiliki tiga
stage dalam perkembangannya, yaitu;
a. Stage growth maturity, istilah lain menyebutkan fase

kedewaaan tumbuh, dimana penjualan tetap mengnalami
kenaikan (tumbuh) tapi melambat, tidak ada lagi saluran
distribusi yang dapat diisi. Meskipun masih ada
pelanggan-pelanggan baru yang masuk karena terlambat
mengenal produk, tetapi tidak signifikan karena sedikit.
b. Stage stability maturity, atau istilah lain menyebutkan
fase kedewasaan stabil, artinya bahwa pasar sudah mulai
jenuh, penjualan sudah merata dalam basis per kapita,
hanya pelanggan lama yang belanja, pelanggan baru tidak
ada lagi. Situasi pada fase ini akan bergerak dan
dipengaruhi oleh pertambahan penduduk, karena
pelanggan lama umunya sudah bosan dengan produk,
mereka juga sudah mulai memiliki keinginan mencoba
produk lain yang sejenis (substitusi).
c. Stage labil maturity, atau disebut juga fase kedewasaan
goyah cenderung menurun. Tingkat penjualan secara
absolut benar-benar menurun hal ini disebabkan
Konsumen mulai meninggalkan produk dan mulai
memutuskan untuk beralih ke produk lain. Pasar semakin
tersegmentasi yang menuntut perusahaan harus
meningkatkan promosi dengan konsekuensi menambah
biaya. Pada tahap ini persaingan semakin ketat, dan
sangat mempengaruhi hidup matinya perusahaan jika
kalah atau menang dalam persaingan.

180

4. Tahap Penurunan (Decline)
Tahap penurunan terjadi ketika pasar untuk produk

mencapai titik nadir kejenuhan hingga penjualan mulai
mengalami penyusutan. Situasi penyusutan ini kerap terjadi
konsumen (customer) yang sudah mengenal dan membeli
produk dalam waktu yang lama memiliki hasrat untuk
mencoba suasana dan situasi baru hingga konsumen beralih
ke jenis produk yang lain. Walaupun proses penurunan tidak
dapat dihindari, masih ada kemungkinan bagi perusahaan
untuk memperoleh profit dengan beralih ke metode produksi
yang lebih murah dan market yang lebih murah. Dalam
menghadapi berbagai kondisi pada tahap ini, pelaku
bisnis/manager dan marketer diharapkan memiliki
kestabilan emosional dan mental. Konisi yang terjadi pada
tahap ini menuntut dilakukan perubahan dan re-engineering
atas konsep strategi marketing secara menyeluruh (integrated)
sehingga jika ini dilakukan akan memungkinkan tercipta
kondisi back to growth (reinkarnasi) dengan menampilkan
entitas baru dan semangat baru bagi perusahaan.

Pada studi yang dilakukan oleh Manraj Ubhi (2020)
dinyatakan bahwa, mengalami penurunan (decline bukan
berarti bisnis akan berakhir. Perusahaan masih memiliki
kesempatan untuk me-replace konsep lama dengan konsep
baru tentunya dengan menambahkan konsep yang bersifat
pemutakhiran dari konsep sebelumnya, dan perusahaan
harus menyesuaikan dengan kondisi dan lingkungan pasar
yang dimiliki. Dengan demikian perusahaan dapat
memformat tahan decline ini menjadi kondisi kembali
bertumbuh (re-growth). Pada saat menjalani kondisi re-
growth, disinilah produk/brand berpotensi akan mengulangi
masa keemasan (golden momment) semula dengaan situasi
yang berbeda, bahkan dengan lingkungan yang berbeda,
kondisi demikian yang disebut masa terminasi atau recovery.

181

Gambar 7.2 Kurva Re-Grwoth Pada Siklus Hidup Produk (Product Life
Cycle)

Sumber: Manraj Ubhi, 2020

Sedangkan menurut Kotler (2001), pada tahap
penurunan (decline), umumnya penjualan menurun drastis
hingga ke titik paling rendah, kadangkala kondisi ini
membawa kejatuhan hingga pada titik nol. Ada banyak
kemungkinan dan alasan yang menjadi pencetus situasi ini
terjadi begitu dramatis, diantaranya adalah: perusahaan
tidak menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi
yang terlalu cepat, terjadinya pergeseran selera konsumen,
meningkatnya persaingan domestik dan luar negeri, keadaan
perekonomian secara global atau nasional. Dengan
munculnya pandemi covid-19 yang telah ditetapkan sebagai
musibah global, situasi ini memperparah struktur dan
pondasi Bisnis. Dengan alasan pandemi ini juga
mempercepat terjadinya tahap penurunan (decline) bagi
sejumlah industri. Tahap penurunan (decline) berdampak
pada terjadinya kelebihan kapasitas, meningkatnya perang
harga, dan terkurasnya laba. Bagi para pebisnis, manager dan
marketer, meskipun terjadi decline, bukan berarti produk-
produk yang lama tidak mampu lagi menghasilkan laba,
biasanya produk-produk ini akan tetap memenuhi
permintaan pasar dari sisa-sisa konsumen yang masih
bertahan dan mencari produk tersebut. Produk ini hanya

182

melayani pasar inti, yaitu konsumen yang khusus dan
konsumen yang loyal selama waktu yang lama.

B. Manajemen Pemasaran Pada PLC
Di dalam konsep siklus daur hidup produk (product life

cycle-PLC) umumnya dapat dilihat dalam suatu kurva yang
sering disebut dengan kurva PLC (PLC curve). Kurva ini adalah
sebuah model yang dapat berperan sebagai alat bantu dalam
memberi pemahaman kepada para pengambil keputusan
tentang bagaimana mereka dapat mengekspetasi performa
produk mereka sepanjang masa hidup produk. Untuk
memahami tantangan dari menggunakan kurva siklus hidup
produk. Kurva juga dapat memperlihatkan ilustrasi sederhana
yang tentang perencanaan penjualan dari waktu ke waktu.
Bahkan kurva juga memberikan gambaran umum tentang
performa produk pada setiap tahapan siklus hidup.

Dalam menggunakan PLC Curve sebagai alat bantu
strategi dalam pengambilan keputusan, ada beberapa hal yang
perlu pahami ketika tools ini akan diterapkan pada praktik
marketing yang sesungguhnya, yaitu:
1. Relativeness (Ketidakpastian). Durasi hidup produk terbatas,

dan hal ini menciptakan kesulitan tersendiri bagi produsen
dalam memprediksi secara tepat berapa lama waktu yang
dibutuhkan untuk mengembangkan produk baru. Walaupun
sebagian besar produsen dapat membuat keputusan
berdasarkan informasi yang mereka miliki dengan baik, tapi
tetap saja permintaan konsumen tidak dapat diprediksi.
2. Changing (Berubah-ubah). Situasi yang terbentuk atas
ketidakpastian rentang hidup produk berasal dari fakta
bahwa semua faktor yang mempengaruhi siklus hidup
produk terus berubah. Misalnya, perubahan biaya marketing
dan distribusi atau penurunan permintaan konsumen secara
signifikan bisa mengubah durasi tahap siklus hidup produk.
3. Detecting (Kurva adalah alat deteksi). Dalam banyak kasus
bisnis kerap para pebisnis/produsen yang memasukkan
terlalu banyak kepentingan ketika membuat model kurva,
tindakan mereka ini pada akhirnya hanya untuk memuaskan

183

pribadi saja. Jika sebuah perusahaan menggunakan kurva
siklus hidup produk sebagai dasar pengambilan keputusan,
penjualan yang mengalami penurunan dapat membuat
mereka percaya bahwa produk mereka memasuki tahap
penurunan. Inilah kekeliruan yang kerap terjadi dimana PLC
curve hanya dijadikan sebagai model belaka.

PLC curve atau kurva siklus hidup produk bisa menjadi
tool yang berguna untuk membantu produsen dalam
memprediksi penjualan dan profit. Dengan mengetahui
tantangan yang akan dihadapi pada masing-masing tahapan,
model kurva memberikan kesempatan kepada pelaku disnis
dengan perusahaannya dan para manager dengan departemen
pemasaran-nya untuk membuat rencana ke depan agar siap
menghadapi tantangan. Hampir semua produk yang diproduksi
memiliki jangka waktu hidup yang terbatas, dan selama hidup
itu produk akan melewati 4 (empat) tahap siklus hidup produk
seperti yang telah diuraikan di atas.

Gambar 7.3 Kurva PLC Atas Situasi Tidak Stabil Dan Berubah
Sumber: Sofyan, 2016

PLC management atau manajemen siklus hidup produk
adalah bentuk penerapan dari strategi yang berbeda untuk
membantu memenuhi tantangan ini dan memastikan bahwa,
apa pun tahap siklus produk yang akan dilalui, produsen dapat
memaksimalkan penjualan dan profit produk mereka. Bagi para
manager dan marketer, agar dapat mengelola PLC secara efektif,

184

manager bersama dengan perusahaan harus memiliki fokus dan
konsentrasi yang kuat pada:
1. Development (Pengembangan), sebelum produk dapat

memulai siklus hidupnya, perlu adanya pengembangan.
Penelitian dan pengembangan produk baru merupakan salah
satu tahapan yang paling penting dan mungkin menjadi
proses yang paling memakan waktu dan biaya guna
memastikan bahawa produk tersebut sukses.
2. Finance (Keuangan), pelaku bisnis/produsen umumnya akan
membutuhkan dana yang cukup banyak untuk
memperkenalkan dan meluncurkan (launching) produk baru
hingga produk tersebut diindikasikan memasuki tahap
pertumbuhan (growth). Dengan harapan nantinya investasi
lebih lanjut pada tahap pertumbuhan dan kedewasaan sudah
bisa dibiayai dari keuntungan penjualan. Pada tahap
penurunan, investasi tambahan mungkin diperlukan untuk
menyesuaikan proses manufaktur atau pindah ke market
baru. Sepanjang siklus hidup produk, perusahaan perlu
mempertimbangkan cara yang paling tepat untuk membiayai
(cost) mereka untuk memaksimalkan potensi profit.
3. Marketing (Pemasaran), selama memasuki siklus daur hidup
produk perusahaan perlu menyesuaikan pemasaran dan
kegiatan promosi tergantung pada tahapan siklus produk
mana yang sedang dilalui. Pasar terus berkembang dan sikap
konsumen terhadap produk juga ikut berubah. Jadi cara
memasarkan dan promosi pada saat memperkenalkan
produk baru disarankan dengan mengedepankan faktor
esensial dan memiliki diferensiasi dibanding produk lain.
Tujuannya adalah untuk mendapatkan dan
mempertahankan pangsa pasar hingga menuju tahap
kedewasaan (maturity).
4. Manufacture, Biaya pembuatan produk (production cost)
berotensi berubah-ubah selama dalam siklus hidupnya. Di
awal produksi dan pada tahap perkenalan, proses baru dan
biaya peralatan rata-rata memang tinggi. Demikian pula
halnya jika melihat volume penjualan yang masih rendah.

185

Pada saat pasar mulai berkembang dan produksi meningkat,
biaya akan mulai turun hal ini akan makin dirasakan jika
perusahaan bisa menemukan metode produksi yang lebih
efisien dan ekonomis maka biaya (cost) bisa semakin ringan.
Perusahaan juga perlu mencari cara untuk mengurangi biaya
selama proses manufaktur agar dapat fokus untuk
menciptakan lebih banyak penjualan dan laba.
5. Information, informasi dapat berupa data tentang market
potensial yang cocok untuk produk baru, feedback tentang
campaign pemasaran untuk melihat mana yang lebih efektif,
atau memonitoring pertumbuhan dan penurunan pasar,
informasi sangatlah penting untuk mensukseskan semua
produk. Produsen yang efisien dalam mengelola produk
mereka sepanjang kurva siklus hidup produk biasanya
adalah mereka yang telah mengembangkan sistem informasi
paling efektif.

Dalam banyak kasus bisnis, umumnya pelaku
bisnis/manager atau produsen menerima kenyataan bahwa
produk mereka memiliki hidup yang terbatas. Walaupun tidak
banyak yang dapat dilakukan untuk mengubah itu, dengan
berfokus pada core business, manajemen siklus hidup produk
dapat membantu produsen untuk memastikan bahwa produk
akan perform di pasar. Hal lain yang perlu disadari oleh para
pebisnis/manager dan marketer adalah semua perlu proses dan
waktu. Pengembangan produk baru adalah bagian dari setiap
proses manajemen PLC. pebisnis/manager dan marketer
hendaknya menyadari bahwa semua produk memiliki umur
yang terbatas, untuk itu inovasi dan kreatifitas dalam rangka
me-renewal produk untuk merevisi atau menggantikan konsep
produk yang lama sangat dibutuhkan. Dalam mengembangkan
konsep produk baru membutuhkan beberapa langkah, berikut
ini adalah uraian permusuan langkah-langkah Pengembangan
produk:

186

Gambar 7.4 Alur Langkah Strategis Pengembangan produk
Sumber: Ardiansyah, 2020

1. Idea. Setiap produk harus dimulai dengan sebuah ide. Ide
bisa datang darimana-mana dan dalam situasi apapun.
Bahkan bisa juga datang dari produk yang sudah ada atau
terkenal atau bisa juga pemikiran baru tentang menciptakan
produk yang revolusioner dan unik.

2. Penelitian. Ketika sebuah organisasi perusahaan sudah
memiliki banyak ide untuk menciptakan produk baru,
kemudian memilih atau menyaring ide-ide tersebut, langkah
berikutnya adalah mulai meneliti market. Hal ini
memberikan mereka kesempatan untuk melihat apakah ada
kemungkinan permintaan untuk jenis produk tersebut dan
juga apa fitur khusus yang perlu dikembangkan dalam
rangka memenuhi kebutuhan pasar potensial ini.

3. Pengembangan. Tahap berikutnya adalah pengembangan
produk. Model produk baru dapat dimodifikasi melalui
berbagai desain dan tahap pembuatan. Lalu tinggal
187

menyelesaikan produk jadi yang nantinya akan mengundang
konsumen untuk membeli.
4. Pengujian. Sebelum produk diluncurkan dan produsen
menghabiskan sejumlah besar uang untuk kegiatan produksi
dan promosi, sebagian besar perusahaan akan menguji
produk baru mereka ke sekelompok kecil konsumen yang
sesungguhnya. Hal ini sangat membantu untuk memastikan
bahwa mereka memiliki produk layak yang akan
menguntungkan dan juga untuk memastikan tidak adanya
perubahan yang perlu dilakukan sebelum produk di-
launching.
5. Analisis. Melihat feedback dari pengujian produk kepada
konsumen akan memungkinkan produsen untuk membuat
perubahan yang diperlukan produk dan juga memutuskan
bagaimana cara mereka melaunchingnya ke market. Dengan
informasi dari konsumen, mereka akan mampu membuat
sejumlah keputusan strategis yang akan sangat penting
untuk keberhasilan produk, termasuk berapa harganya
untuk dijual dan bagaimana produk tersebut akan
dipasarkan.
6. Pengenalan. Akhirnya, ketika produk telah melalui semua
tahap pengembangan produk baru, satu-satunya tahap yang
dapat dilakukan adalah memperkenalkannya ke market.
Setelah hal ini dilakukan, manajemen siklus hidup produk
yang baik akan memastikan bahwa produsen melaksanakan
semua kegiatan produksi.

C. Strategi Marketing Pada Tiap Tahap PLC
Dari uraian di atas dapat dipahami bahwa tahap siklus

hidup produk (Product Life Cycle) suatu produk dapat ditentukan
dengan mengidentifikasikan statusnya dalam market volume, rate
of change of market volume. Dalam keempat tahap dari analisa
siklus hidup produk (Product Life Cycle) ini memiliki beberapa
strategi yang dapat dilakukan yaitu:

188

1. Strategi Pada Tahap Perkenalan (Introduction)
Bagi produk yang baru diluncurkan dan memasuki

tahap perkenalan (introduction), untuk menyiasati situasi
pada tahap perkenalan ini, Phillip Kotler (1997)
menyampaikan empat strategi marketing dalam tahap
perkenalan. Dari empat variabel yang ditawarkan, Kotler
juga menyarankan hanya mempertimbangkan harga dan
promosi untuk empat strategi ini, dan pihak manajemen
dapat memilih salah satu strategi disesuaikan dengan
kondisi, yaitu:

Gambar 7.5 Pemetaan streategi pada tahap Perkenalan
(introduction)

Sumber: Ardiansyah, 2018
a. Strategi peluncuran cepat (rapid skimming strategy),

Peluncuran produk baru pada harga tinggi dengan
tingkat promosi yang tinggi. Perusahaan berusaha
menetapkan harga tinggi untuk memperoleh keuntungan
yang mana akan digunakan untuk menutup biaya
pengeluaran dari pemasaran. Strategi ini biasanya
digunakan oleh perusahaan yang memproduksi barang
yang jarang terpikirkan (tidak disadari) oleh konsumen,
tetapi sebenarnya dibutuhkan. Untuk kasus ini,
perusahaan harus mampu meyakinkan bahwa produknya
tersebut memiliki manfaat yang sangat tinggi yang
dibutuhkan dan selama ini dicari oleh konsumen, tetapi

189

konsumen tidak tahu dan tidak menyadari keberadaan
produk tersebut. Jika konsumen telah tahu dan menyadari
tentang produk tersebut, maka, harga tingga bukan lagi
menjadi persoalan.
b. Strategi peluncuran lambat (slow skimming strategy),
merupakan peluncuran produk baru dengan harga tinggi
dan sedikit promosi. Harga tinggi untuk memperoleh
keuntungan sedangkan sedikit promosi untuk menekan
biaya pemasaran. Untuk strategi ini harus memenuhi
syarat-syarat berikut: ukuran pasar terbatas, sebagian
besar pasar sadar akan produk, pembeli bersedia
membayar dengan harga tinggi, diperkirakan tidak ada
persaingan dalam waktu dekat
c. Strategi penetrasi cepat (rapid penetration strategy),
merupakan peluncuran produk pada harga yang rendah
dengan biaya promosi yang besar. Strategi ini menjanjikan
penetrasi pasar yang paling cepat dan pangsa pasar yang
paling besar. Strategi ini dilakukan dalam kondisi berikut:
pasar besar, pasar tidak menyadari kehadiran produk,
sebagian besar pembeli sensitif terhadap harga, Ada
kemungkinan besar persaingan, biaya produksi per unit
turun sejalan dengan skala produksi dan bertambahnya
pengalaman produksi
d. Strategi penetrasi lambat (slow penetration strategy),
merupakan peluncuran produk baru dengan tingkat
promosi rendah dan harga rendah. Harga rendah ini
dapat mendorong penerimaan produk yang cepat dan
biaya promosi yang rendah. Dalam hal ini perusahaan
harus jeli dan mampu menekan biaya produksi agar tetap
memperoleh laba yang baik dengan harga yang rendah.
Disamping itu perusahaan harus memiliki keyakinan
bahwa perminataan pasar memiliki elastisitas harga yang
tinggi namun elastisitas promosinya minimal. Strategi ini
dapat dilakukan dalam kondisi berikut: Pasar besar, Pasar
sangat sadar akan produk, Pasar sensitif terhadap harga,
berpotensi menimbilkan persaingan.

190

Perusahaan yang menjadi pelopor pasar harus
menjalankan strategi peluncuran secara konsisten sesuai
maksud penempatan produknya. Perusahaan/ pelopor pasar
harus menyadari bahwa dia tidak dapat memasuki semua
pasar dan harus memvisualisasikan pasar berbagai produk
yang dapat dimasukinya pertama kali.

2. Strategi Pada Tahap Pertumbuhan (Growth)
Pada uraian sebelumnya sudah disampaikan bahwa

tahap pertumbuhan lebih berorientasi pada strategi ekspansi
pasar guna memperkuat posisi kompetitif, dan dihadapkan
pada dua pilihan, yaitu; antara memperbesar pangsa
pasar dan laba yang besar. Pada tahap pertumbuhan
perusahaan menggunakan beberapa strategi untuk
mempertahankan pertumbuhan pasar yang pesat selama
mungkin dengan cara:
a. Meningkatkan kualitas produk (Improve Product Quality)

serta menambahkan keistimewaan produk baru dan gaya
yang lebih baik (Add Features).
b. Perusahaan menambahkan model-model baru (Add new
Models) dan produk – produk penyerta (Increase Product
Line), yaitu, produk dengan berbagai ukuran, rasa, dan
sebagainya yang melindungi produk utama.
c. Perusahaan memasuki segmen pasar baru.
d. Perusahaan meningkatkan cakupan distribusinya dan
memasuki saluran distribusi yang baru (Increase
Distribution).
e. Perusahaan beralih dari iklan yang membuat orang
menyadari produk (product awareness advertising) ke iklan
yang membuat orang memilih produk (product preference
advertising).
f. Perusahaan menurunkan harga (pricing strategy) untuk
menarik pembeli yang sensitif terhadap harga dilapisan
berikutnya.

3. Strategi Pada Tahap kedesawaan (Maturity)
Dari uraian sebelumnya telah dijelaskan bahwa pada

tahap kedewasaan umumnya perusahaan memiliki jangka

191

waktu yang relatif lebih lama. Untuk itu manajemen
perusahaan harus bekerja keras untuk menyeimbangkan
situasi pada tahap ini. Beberapa strategi yang dapat
dilakukan pada tahap ini adalah:
a. Perusahaan meninggalkan produk mereka yang kurang

kuat dan lebih berkonsentrasi sumber daya pada produk
yang lebih menguntungkan dan pada produk baru.
b. Memodifikasi pasar dimana perusahaan berusaha untuk
memperluas pasar untuk merek yang mapan.
c. Perusahaan mencoba menarik konsumen yang
merupakan pemakai produknya.
d. Menggunakan strategi peningkatan keistimewaan (feature
improvement) yaitu bertujuan menambah keistimewaan
baru yang memperluas keanekagunaan, keamanan atau
kenyaman produk.
e. Strategi defensif dimana perusahaan untuk
mempertahankan pasar yang mana hasil dari strategi ini
akan memodifikasi bauran pemasaran.
f. Strategi peningkatkan mutu yang bertujuan
meningkatkan kemampuan produk, misalnya daya tahan,
kecepetan, dan kinerja produk.
g. Strategi perbaikan model yang bertujuan untuk
menambah daya tarik estetika produk seperti model,
warna, kemasan dan lain – lain.
h. Menggunakan take-off strategy yang mana marupakan
salah satu strategi yang digunakan untuk mencapai fase
penerimaan konsumen baru, strategi ini dapat
memperbaharui pertumbuhan pada saat produk masuk
dalam kematangan.

Oleh karena tahap ini sering berlangsung lebih lama
dari pada tahap-tahap sebelumnya, maka manajer harus
bekerja keras mensiasati semua kondisi, setidaknya
mengulur waktu sejenak agar tidak terlalu cepat melompat
pada tahap penurunan (decline). Perusahaan dapat
meingkatkan atau mempertahankan pasarnya, salah satunya
dengan meningkatkan penjualan dengan memodifikasi salah

192