Transformasi Human Capital

1

Adi Suryanto, et.al. (Editors)
Copyright @ 2021 Lembaga Administrasi Negara. All Right Reserved.
Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang.

Judul Buku : Transformasi Pengembangan Modal Insani Sektor Publik di Indonesia
Penerbit : Asosiasi Profesi Widyaiswara Indonesia
Tempat Terbit : Jakarta
Tahun Terbit : 2021
Cetakan Ke : 1 (Pertama)
Jumlah Halaman : 150 halaman
ISBN : 000-0-00000-000-0
Ukuran Buku : 18,2 cm x 25,7 cm

i

Editor: Kepala Lembaga Administrasi Negara
Deputi Bidang Kajian & Inovasi
1. Dr. Adi Suryanto, M.Si. Manajemen ASN
2. Dr. Agus Sudrajat, M.A. Deputi Bidang Penyelenggaraan
Pengembangan Kompetensi
3. Dr. Basseng, M.Ed.
Analis Kebijakan Ahli Utama
Penulis: Peneliti Ahli Madya
Peneliti Ahli Pertama
1. Drs. Haris Faozan, M.Si. Peneliti Ahli Pertama
2. Marsono, S.E., M.M. Peneliti Ahli Pertama
3. Amrillah M, S.I.P. Peneliti Ahli Pertama
4. Arif Ramadhan, S.A.P., MAP.
5. Madya Putra Yaumil Ahad, S.I.P., M.Si. Kepala Pusat Pembinaan Program &
6. Azwar Aswin, S.Sos., MAP. Kebijakan Pengembangan Komptensi
ASN
Kontributor: Peneliti Ahli Madya
Analis Kebijakan Ahli Pertama
1. Erna Irawati, S.Sos., M.Pol.Adm. Dosen Asisten Ahli
Peneliti Ahli Pertama
2. Agustinus Sulistyo Tri P.,SE.,M.Si. Analis Kebijakan Ahli Pertama
3. Ana Lestari, S.Sos., M.Si. Widyaiswara Ahli Muda
4. Budi Fernando Tumanggor, S.S., M.B.A. Peneliti Ahli Muda/ Koordinator
5. Nurhuda Firmansyah, SKM., MAP. Kajian Pemetaan Kompetensi
6. Oki Kurniawan, .S.IP. Analis Kepegawaian Ahli Muda/
7. Pupung Puad Hasan, SE., M.Ec.Dev. Subkoordinator Perencanaan dan
8. Susy Ella, S.Si., MA. Pembinaan Karier
Analis Kebijakan Ahli Pertama
9. Octa Soehartono, S.E., M.P.A. Peneliti Ahli Pertama
Analis Kebijakan Ahli Pertama
10. Yoga Suganda Sukanto, S.Sos. Analis Kebijakan Ahli Muda/
11. Metha Claudia Agatha Silitonga, S.Sos. Subkoordinator
12. Reza Gufron Akmara, S.IP. Pemantauan, Evaluasi dan Pelaporan
13. Rizky Fitria, S.E., M.S.E., M.Ec.

ii

14. Sherwin Mikhael Soantahon, S.T., M.MSI. Analis Kebijakan Ahli Muda/
Subkoordinator Akademik
15. Lina Indarwati, S.Kom. Analis Kepegawaian Ahli Pertama
16. Reny Ramdiani, S.Si. Analis Kepegawaian Ahli Pertama
17. Puspa Ayu Kusumo Putri, S.E. Pranata Penilaian Kompetensi
18. Yudiantarti Safitri, S.E., M.P.P Pakar SDM

iii

Sambutan Menteri PAN-RB

Assalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh.
Pembangunan SDM Aparatur yang berkualitas dan berdaya saing menjadi
kunci dalam menghadapi tantangan persaingan di masa depan. Untuk itu,
pemerintah terus berupaya membangun branding ASN : “Bangga Melayani
Bangsa” dan implementasi core values ASN: “Ber-AKHLAK”, yaitu berorientasi
pelayanan, akuntabel, kompetensi, harmonis, loyal, adaptif dan kolaboratif.
Branding dan core values ASN ini harus terinternalisasi di pribadi semua ASN,
baik PNS maupun PPPK.
Terbitnya UU Nomor 5 Tahun 2014 tentang ASN dan PP Nomor 11 Tahun
2017 jo PP Nomor 17 Tahun 2020 tentang Manajemen PNS membawa
perubahan yang cukup signifikan dalam manajemen kepegawaian di
Indonesia, salah satunya dalam pengembangan kompetensi pegawai.
Pengembangan kompetensi ASN harus didasarkan pada kebutuhan instansi
dan kebutuhan nasional yang dijabarkan dari prioritas pembangunan nasional
yang terkandung dalam visi, misi, kebijakan, dan strategi sebagaimana diatur
dalam Perpres Nomor 18 Tahun 2020 tentang RPJMN 2020-2024.
Pandemi Covid-19 yang melanda dunia saat ini tidak boleh menjadi
penghalang bagi ASN untuk bekerja secara profesional dan maksimal dalam

iv

pelayanan masyarakat. ASN diharapkan tetap mampu melaksanakan tugas
dan fungsinya meskipun dalam kondisi pandemi covid-19. Sehingga ASN
harus terus mengembangkan kompetensinya.
LAN mampu memanfaatkan momentum dalam pengembangan kompetensi
dan inovasi melalui terbitnya buku “Transformasi Pengembangan Modal
Insani Sektor Publik di Indonesia”. Saya berharap, dengan buku ini dapat
mengakselerasi internalisasi branding ASN dan core values ASN Ber-AKHLAK,
khususnya dalam kegiatan pengembangan kompetensi. Pengembangan
kompetensi tidak lagi dilakukan sebagai rutinitas, tetapi menuju tujuan yang
sama, yaitu ASN Ber-AKHLAK.
Atas tersusunnya buku ini, saya memberikan apresiasi dan selamat kepada
LAN, buku ini diharapkan dapat membantu Kementerian/Lembaga/
Pemerintah Daerah dalam penyelenggaraan manajemen ASN, khususnya
dalam tahap pengembangan kompetensi ASN. Semoga dengan adanya buku
ini, upaya kita dalam mewujudkan SDM Aparatur yang unggul melalui
pengembangan kompetensi dapat tercapai dan berjalan dengan optimal.
Wassalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh.

Jakarta, Desember 2021
H. Tjahjo Kumolo, S.H.

v

Sambutan Kepala LAN

Assalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh.
Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Allah SWT, Tuhan Yang Maha Esa,
atas terbitnya buku “Transformasi Pengembangan Modal Insani Sektor
Publik di Indonesia”. Buku ini adalah hasil kolaborasi para pejabat
fungsional di lingkungan LAN. Buku ini adalah sebuah respon positif dan
langkah nyata oleh LAN untuk menghadapi tantangan lingkungan
strategis yang menuntut kinerja sehingga Buku Transformasi
Pengembangan Modal Insani Sektor Publik di Indonesia ini diharapkan
dapat memberikan cara pandang dan pola-pola baru dalam pola
pengembangan kompetensi yang lebih kekinian.
Kami menyadari bahwa buku ini ada kekurangan dan kelemahan. Di era
disrupsi ini, sebuah metode atau teori dapat segera menemukan
antitesis dengan cepat. Namun demikian, kami optimis bahwa produk
kolaborasi ini dapat menjadi satu langkah kecil dalam menapaki cita-cita
mewujudkan modal insani yang profesional dan unggul.
Kami berharap buku ini juga menjadi pemantik bagi langkah-langkah
kolaboratif lain, sehingga setiap ide, pemikiran, serta kontribusi lain bagi

vi

pengembangan modal insansi sektor publik dapat termanifestasi melalui
berbagai media dan bisa diakses oleh lebih banyak kalangan.
Terakhir, ungkapan terima kasih kami haturkan kepada Tanoto
Foundation selaku mitra strategis yang telah memberikan dukungan
luar biasa terhadap berbagai program yang dilakukan oleh LAN.
Tentunya kami berharap buku ini menjadi salah satu bentuk produk
kerja sama dan akan terus berlanjut di masa depan, sekaligus
meneguhkan komitmen bersama dalam pengembangan modal insani
sektor publik di Indonesia.
Wassalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh.

Jakarta, Desember 2021
Dr. Adi Suryanto, M.Si

vii

Sambutan CEO Global Tanoto Foundation

Penghargaaan yang sebesarnya-besarnya kami
berikan kepada segenap Pimpinan dan Pegawai
Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia
(LAN-RI) karena telah memberikan kepercayaan
kepada Tanoto Foundation untuk ikut berperan aktif
dalam pelaksanaan pengembangan kompetensi bagi
Aparatur Sipil Negara (ASN) di Indonesia, khususnya
dalam penyusunan Transformasi Pengembangan
Modal Insani Sektor Publik di Indonesia ini.

Kami percaya kolaborasi ini bertujuan baik dan
mempunyai harapan yang tinggi untuk mewujudkan
ASN yang pofesional dan unggul. Semoga kerja
sama yang baik ini dapat berlanjut.

Bagi kami, tentu bukan hal yang mudah untuk tetap produktif di tengah
masa sulit pandemi Covid-19. Tapi kami percaya bahwa seluruh
pimpinan dan pegawai LAN-RI memiliki komitmen dan motivasi yang
tinggi dan kuat sehingga program-program kerja sama LAN-RI dan
Tanoto Foundation bisa berjalan baik dan memenuhi harapan.

Hadirnya buku Transformasi Pengembangan Modal Insani Sektor Publik
di Indonesia ini membuat kami percaya bahwa LAN-RI tidak berhenti
memberikan kontribusi terbaiknya bagi bangsa Indonesia. Hal ini sejalan
dengan tema kerjasama LAN-RI dan Tanoto Foundation tahun 2021,
yakni “Dari LAN Untuk Negeri”. Kami sangat mendukung kerja sama ini,
karena kami berpandangan ini merupakan upaya LAN-RI dalam
mewujudkan Birokrasi Berkelas Dunia dan Indonesia Emas 2045.

Untuk itu kami ucapkan selamat atas terbitnya Buku Transformasi
Pengembangan Modal Insani Sektor Publik di Indonesia ini. Semoga
dapat bermanfaat dan dapat digunakan sebaik-baiknya oleh ASN di
seluruh Indonesia.

Jakarta, Desember 2021
Dr. J. Satrijo Tanudjojo

viii

Pengantar Deputi Kajian dan Inovasi
Manajemen ASN

Assalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh.

Pengembangan kompetensi menjadi salah satu
cara untuk meningkatkan kualitas ASN untuk
mewujudkan birokrasi berkelas dunia dan
Indonesia Emas 2045. Perkembangan dunia
VUCA dan triple disruption mulai dari Era
Milenial, Revolusi 4.0, sampai dengan Pandemi
Covid-19. Hal tersebut justru yang membuat
birokrasi khususnya ASN agar bisa beradaptasi
dengan perubahan-perubahan yang sangat
dinamis dan cepat.

UU Nomor 5 Tahun 2014 tentang ASN
mengamanatkan LAN sebagai instansi pembina dalam pengembangan
kompetensi ASN di Indonesia, maka LAN menyusun berbagai peraturan
dan pedoman untuk mendukung penyelenggaraan pengembangan
kompetensi ASN. Buku ini merupakan karya bersama para pejabat
fungsional di lingkungan LAN, yang mempunyai pengetahuan dan
pengalaman luas terkait pengembangan kompetensi ASN. Buku ini
mencoba memberikan perspektif baru sekaligua memotret fenomena-
fenomena yang tengah terjadi sekarang. Nantinya buku Transformasi
Pengembangan Modal Insani Sektor Publik ini bisa menjadi sebuah
bacaan yang punya bobot dalam memberikan gambaran sekaligus
pandangan kekinian soal pengembangan kompetensi ASN di tengah
kondisi VUCA dan triple disruption tadi.

Buku Transformasi Pengembangan Modal Insani Sektor Publik di
Indonesia ini tentunya ada kekurangan dan kelemahan. Namun, ide dan
gagasan visionernya buku ini tentunya akan memberikan paradigma dan
pandangan baru terkait dunia pengembangan kompetensi ASN.
Selanjutnya kami sangat mengharapkan saran dan masukan pembaca

ix

semua untuk penyempurnaan buku ini, sehingga diskursus soal
pengembangan kompetensi ASN akan terus bergulir dan menjadi isu
yang menarik untuk terus didiskusikan.
Wassalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh.

Jakarta, Desember 2021
Dr. Agus Sudrajat., S.Sos., MA

x

DAFTAR ISI

SAMBUTAN MENTERI PAN-RB iv
SAMBUTAN KEPALA LAN vi
SAMBUTAN CEO GLOBAL TANOTO FAOUNDATION viii
SAMBUTAN DEPUTI KAJIAN & INOVASI MANAJEMEN
ASN LAN RI ix
DAFTAR ISI xi

Editorial: MENGAPA PERLU TRANSFORMASI? 1

CHAPTER ONE 5
Belajar dari Era Sarwa Disrupsi 5
Era VUCA 7
Triple Disruption
Bagaimana sektor publik merespon? 10
12
CHAPTER TWO 15
Pergeseran Paradigma Pengembangan Human Capital 22
Human Resource versus Human Capital
Training versus Learning 27
Kapabilitas ASN versus Tren Kebutuhan Global 29
Bagaimana sektor publik memposisikan sikap? 42
67
CHAPTER THREE 75
Potret Pengembangan Kompetensi ASN Saat Ini 76
Tahapan Manajemen Pengembangan Kompetensi ASN 78
• Perencanaan Pengembangan Kompetensi ASN
• Pelaksanaan Pengembangan Kompetensi ASN
• Evaluasi Pengembangan Kompetensi ASN
Sumber Daya Pendukung Pengembangan Kompetensi
• Sumber Daya Manusia
• Sumber Daya Organisasi Lainnya

xi

Problema Pengembangan Kompetensi ASN Saat Ini 83
• Tidak Selaras antara Kebutuhan Kompetensi ASN 83
dengan Kebutuhan Organisasi
• Titik Berat Pengembangan Kompetensi Masih kepada 86
Formal Learning, Bagaimana dengan Experencial dan 90
Social Learning? 92
• Pengembangan Kompetensi masih bergantung pada
penugasan daripada inisiatif ASN.
• Akses Teknologi Informasi yang Belum Merata

CHAPTER FOUR

Tren Pengembangan Modal Insani Sektor Publik ke depan

Learning Wallet 97

Manajemen Talenta (Global Talent) 100

ASN Corpu (Metode Pembelajaran 70:20:10, Dynamic Curriculum) 107

Learning Management System ASN Unggul Multi-tenancy 118

Sekolah Kader: Mempersiapkan Talenta Berprestasi

Menjadi Pemimpin Masa Depan 124

CHAPTER FIVE 129
Enabler Pengembangan Modal Insani 130
Komitmen Pimpinan 132
Core Value dan Branding Employee ASN
Teknologi Informasi

xii

::: EDITORIAL :::

MENGAPA
TRANSFORMASI?

1

ERA SARWA DISRUPSI dewasa telah menunjukkan dan
menuntut kepada sektor publik untuk melakukan perubahan.
Perubahan yang diharapkan bukan sebatas reaksi konvensional
yang tidak berdampak, melainkan transformasi yang mampu
merespon tuntutan kekinian secara cepat. Agar sektor publik
mampu melakukan hal tersebut, maka tradisi untuk menumbuhkan
dan membudayakan learning agility di seluruh sektor publik sudah
saatnya dilakukan.

Dalam upaya menginisiasi ha dimaksud, sektor publik perlu
dan penting untuk mengubah mindset terhadap pemahaman
mengenai pengembangan ASN ke depan. ASN harus dipandang
sebagai modal insani yang keunikannya masing-masing
merupakan investasi berharga bagi instansinya bahkan bagi
pemerintah secara umum. Oleh karenanya, arah kebijakan dan
strategi pengembangan modal insani sektor publik perlu di
redifinisi dan ditetapkan secara matang menuju pembelajaran
berpusat pada pembelajar itu sendiri.

Tuntutan di atas bukanlah isapan jempol semata, karena
fakta telah menunjukkan secara terang benderang bahwa
pengembangan ASN yang telah dilakukan belum mampu
memberikan kontribusi dan dampak secara signifikan. Hal ini tidak
berbanding lurus dengan budget yang telah dialokasikan. Kondisi
demikian mestinya menyadarkan kalangan sektor publik mengenai

2

urgensi penataan ulang pengembangan modal insaninya
menyongsong Indonesia Emas yang kita nanti-nantikan.

Tren pengembangan modal insani sektor publik akan
diarahkan pada pengembangan kepemimpinan dan kompetensi
seluruh ASN yang dirancang melalui pembelajaran terintegrasi
dalam bingkai (frame) ASN Corporate University. Dalam konteks
pengembangan ASN ke depan, leadership fast track program
berdasarkan hasil talent scouting juga menjadi agenda prioritas.
Untuk menyederhanakan proses bisnis pembiayaan dan optimasi
hasil pengembangan ASN tersebut, maka strategi learning wallet
juga akan diberlakukan. Satu hal yang tidak kalah penting adalah
optimasi pemanfaatan multi-tenancy learning management
system dalam pembelajaran terintegrasi.

Arah kebijakan dan strategi pengembangan modal insani
sektor publik di atas dapat diwujudkan secara optimal apabila
didukung dengan 3 (tiga) enablers utama, yaitu, kepemilikan
kepemimpinan yang kuat bagi seluruh ASN, kepemilikin core
values ASN, dan kepemilikian teknologi digital. Ketiga enabler
tersebut tidak bersifat berdiri sendiri, melainkan saling mengisi dan
menguatkan.

3

CHAPTER ONE

Belajar dari Era Sarwa Disrupsi

4

Era VUCA

Dewasa ini, dunia dihadapkan pada suatu era dimana
segala hal bisa berubah dengan begitu dinamis atau yang
sering diungkapkan dengan istilah era VUCA (volatillity, uncertainty,
complexity, dan ambiguity). Istilah VUCA berasal dari United States
Army War College untuk menggambarkan kondisi akibat perang dingin.
Namun karena kesamaan makna, maka istilah VUCA kini diadopsi oleh
dunia bisnis dan sektor publik. Volatility istilah yang menggambarkan
dunia berubah begitu cepat, bergejolak, tidak stabil dan tidak terduga.
Uncertainty menggambarkan kondisi masa depan penuh dengan
ketidakpastian. Sejarah dan pengalaman masa lalu tidak lagi relevan
memprediksi probabilitas dan sesuatu yang akan terjadi. Complexity,
dunia modern lebih kompleks dari sebelumnya. Masalah dan akibat
lebih berlapis, berjalin kelindan, dan saling memengaruhi. Situasi
eksternal yang dihadapi akan semakin rumit. Serta ambiguity yang
menggambarkan lingkunfan bisnis semakin membingungkan, tidak jelas,
dan sulit dipahami. Setiap situasi dapat menimbulkan banyak penafsiran
dan persepsi.

Triple Disruption

Belum selesai dengan era VUCA, saat ini Indonesia dihadapkan pada 3
(tiga) tantangan disrupsi yakni digital disruption, milenial disruption, dan
pandemic disruption. Ketiga disruspi tersebut akan menggerus cara-cara
dan kebiasaan-kebiasaan konvensional.

Disrupsi digital adalah era dimana terjadinya inovasi dan perubahan
secara besar-besaran dan fundamental karena boomingnya teknologi

5

digital, sehingga mengubah sistem yang terjadi di Indonesia maupun
global. Perkembangan teknologi digital ini mampu menggantikan
pekerjaan manusia. Platform digital mampu mengubah produksi,
distribusi dan iklan di media. Kehadiran disrupsi digital dipengaruhi
dengan revolusi industri 4.0 yang mengedepankan teknologi informasi
(Internet of Things, Artificial Intelligence , Cloud Computing dan Big Data).
Patut diakui bahwa kemajuan teknologi telah mengubah tatanan kerja,
karena cepat atau lambat pasti sektor publik akan terkena dampaknya.
Jika perubahan tidak diinisiasi sektor publik, pasti tuntutan masyarakat
akan terus mendorong terjadinya perubahan ke arah digitalisasi.

Disrupsi kedua yang dihadapi Indonesia pada saat ini adalah milenial
disruption. Hasil sensus penduduk tahun 2020, penduduk Indonesia
25,87% merupakan generasi milenial, 27,94% generasi Z dan 10,88%
generasi post generasi Z. Generasi ini sangat lekat dengan teknologi
informasi dan komunikasi dan sering kali diasumsikan sebagai disruptor
melalui keterhubungan dengan internet sehingga mempengaruhi pola
pikir, nilai dan perilaku yang dianut. Mereka adalah tipe-tipe orang yang
multitasking, menyukai kehidupan yang dinamis dan bergerak cepat.
Disisi lain, kondisi saat ini di sektor publik masih didominasi oleh
kelompok usia 51 – 60 tahun. Dengan adanya hal tersebut, maka akan
menjadi tantangan bagi sektor publik untuk melakukan terobosan dalam
penyelenggaraan pemerintahan karena akan berhadapan dengan kaum
milenial yang kritis dan berekspektasi tinggi.

Disrupsi ketiga yang dihadapi adalah adanya pandemi covid 19.
Adanya pandemi ini merubah seluruh tatanan kehidupan termasuk
sektor publik. Pandemi Covid-19 memicu adanya perubahan kultur dan
mindset khususnya pada sektor publik. Dampak dari perubahan kultur

6

sektor publik pun akan sangat memicu kreatifitas dan inovasi anggota
organisasi yang ada di dalam instansi tersebut. Saat ini, mayoritas
penyelenggara pada sektor publik mau tidak mau suka tidak suka harus
mengikuti dan memanfaatkan teknologi sebagai media komunikasi dan
informasi yang efektif di masa pandemi. Misal perubahan mekanisme
kerja yang sebelumnya berorientasi di kantor, kemudian perlahan mulai
berubah menjadi bekerja rumah (work from home) atau flexible working
arrangement. Kendalanya adalah ketika sektor publik gamang teknologi,
dan jengah dengan keterpaksaan, maka esensi melayani masyarakat
akan semakin hilang karena terkungkung dengan beban. Yang perlu
ditekankan bahwa bukanlah seberapa canggih perangkat yang
digunakan, namun seberapa besar keinginan ASN untuk menyesuaikan
pada tatanan baru. Selain itu persoalannya bukanlah sekadar kebijakan,
tapi terlebih pada komitmen ASN dan organisasi sektor publik untuk
mengubah mind set dan belajar hal baru.

Bagaimana seharusnya sektor publik merespon ?

Di era penuh ketidakpastian dan era digital seperti saat sekarang, tidak
hanya lingkungan kerja dan sistem sebuah organisasi yang dituntut
untuk agile, namun individu ASN didalamnya juga perlu dikembangkan
agar memiliki kemampuan learning agility agar dapat memenuhi
tuntutan organisasi akan SDM yang agile. Kenapa learning agility ?
Karena hanya individu ASN yang mau dan cepat mengembangkan
kompetensinya yang dapat memastikan organisasi mampu beradaptasi
dalam setiap perubahan. Sehingga sebuah organisasi bisa agile atau
tidak tergantung pada learning agility individu ASNnya.

7

Individu ASN dengan agility yang tinggi mengambil pelajaran yang
tepat dari pengalaman mereka dan menerapkan pelajaran tersebut di
situasi-situasi baru, mereka cenderung akan mencari tantangan-
tantangan baru terus menerus, aktif mencari feedback dari orang lain
dengan tujuan untuk bertumbuh dan berkembang, cenderung
merefleksi diri, dan mengevaluasi pengalaman dan menarik kesimpulan.

Learning agility terbagi dalam empat dimensi yaitu: 1). People agility:
sejauh mana ASN mengetahui dirinya dengan baik, belajar dari
pengalaman, memperlakukan orang lain secara konstruktif dan resilien
dalam tekanan perubahan; 2). Results agility: sejauh mana ASN yang
mendapatkan hasil di bawah kondisi yang sulit, menginspirasi orang lain,
dan membangun kepercayaan diri orang lain dengan kehadirannya; 3).
Mental agility: sejauh mana ASN berpikir tentang suatu masalah dari
sudut pandang yang baru dan merasa nyaman dengan ambiguitas,
kompleksitas dan menjelaskan pemikiran mereka kepada orang lain; 4)
Change agility: tingkat yang mana ASN ingin tahu, memiliki gairah atas
ide-ide dan terlibat dalam aktivitas pengembangan keterampilan.

Tidak hanya untuk meningkatkan kompetensi ASN pada kondisi
saat ini, learning agility juga mengakuisisi kompetensi yang belum
dibutuhkan akan tetapi relevan dengan kompetensi yang akan
dibutuhkan pada masa depan serta mengaplikasikan kompetensi baru
tersebut mulai dari sekarang dalam bentuk pola kerja yang berbeda dari
sebelumnya.

Sebagai gambaran, learning agility juga menjadi faktor penilaian
dalam talent committee dan memiliki bobot sama besarnya dengan
asesmen kompetensi. Nantinya talent commite mengklasifikasi talenta
berdasarkan tiga variabel yakni kinerja, kompetensi dan learning agility.

8

CHAPTER TWO

Pergeseran Paradigma
Pengembangan Human Capital

9

Human Resource versus Human Capital

Era teknologi informasi dan revolusi industri 5.0 telah
memberikan dampak yang luar biasa bagi perubahan
paradigma pengelolaan sumber daya manusia. Lima dekade
terakhir, pengelolaan sumber daya telah mengalami 3 perubahan yaitu
Manajemen Personalia, Human Resource Management, dan saat ini
yang terbaru adalah Human Capital Management (HCM).

Seiring dengan berbagai perkembangan tantangan global, maka
pendekatan Human Capital Management (HCM) berfokus pada konsep
yang membangun sistem sebagai cara untuk mendukung peran yang
baru dalam sistem rekrutmen dan menetapkan persyaratan kerja,
mengembangkan sistem kompensasi secara menyeluruh dan terpadu.
Selain itu juga untuk mengembangkan sebuah sistem manajemen
pelatihan dan pengembangan karir. Sebagai sebuah pendekatan baru,
maka unit HR atau SDM kini lebih banyak berfungsi sebagai
mitra/partnet dalam sebuah organisasi/institusi.

Pendekatan ini merupakan hasil dari sebuah proses dimana
organisasi sudah mengenal dan memahami bahwa individu pegawai
adalah aset penting organisasi. Sehingga kegiatan-kegiatan dalam
human capital lebih berfokus pada kegiatan-kegiatan yang dilakukan
untuk penanaman pengetahuan individu pegawai sebagai upaya
peningkatan kualitas dan masa depan organisasi. Keans (2006)
menjelaskan bahwa Human Capital Management lebih berfokus pada
penambahan dengan penciptaan value untuk pengembangan individu
pegawai. Faktor tersebutlah yang mendorong Human Capital
Management untuk mengedepankan pentingnya proses pengambilan
data, analisis hingga penyajian data untuk mendapatkan arahan dan

10

informasi yang jelas sebagai referensi untuk mengambil sebuah
tindakan.

Hal menarik yang melatar belakangi lahirnya konsep ini adalah (1)
Bagaimana merekrut pegawai berbasis kompetensi: (2) Bagaimana
mengembangkan kompetensi kepemimpinan sebagai cara untuk
memperkuat budaya organisasi, menginternalisasi nilai-nilai budaya
tersebut dan menciptakan seorang kader untuk kepemimpinan di masa
yang akan datang; (3) Bagaimana cara mengindentifikasi kompetensi
secara cepat agar pengembangan kompetensi yang dibuat tepat untuk
mengurangi gap kompetensi;(4) Bagaimana organisasi mempekerjakan
orang yang tepat untuk menjalankan organisasi;(5) Bagaimana
organisasi mengelola pegawai secara konsisten dan terukur agar setiap
pegawai dapat diperlakukan secara adil dan bertanggung jawab.

Selain itu juga, agar pegawai dapat diberikan reward sesuai dengan
kinerja dan kompetensinya.(6) Bagaimana cara mengidentifikasi individu
pegawai yang memiliki kinerja tinggi agar dapat dijadikan kader untuk
menduduki posisi kunci di organisasi dan yang paling penting adalah
memastikan bahwa organisasi tersebut tetap fleksibel dan responsif
untuk memenuhi kebutuhan pegawai. (7) Bagaimana organisasi dapat
memberikan pembelajaran yang tepat, fleksibel dan tepat waktu.

11

KOMPARASI HRM DAN HCM

POINT SUDUT PANDANG FOKUS PENGUKURAN
HRM
Memandang SDM Memastikan sumber Lebih berfokus
sebagai supporter daya manusia menjadi kepada seberapa
atau pendukung supporter dalam banyak yang sudah
pelaksanaan strategi diberikan karyawan
bisnis, dengan segala kepada perusahaan
yang ada pada dirinya

HCM Memandang SDM Strategi-strategi Untuk mendapat-
sebagai ujung tombak
atau kunci dari mengoptimalkan kan, menganalisis
organisasi
talenta untuk dan menyajikan

menghasilkan atau informasi dalam

mencipta value yang rangka

digunakan untuk mengembangkan

mengaktualisasi dan organisasi

mempercepat

tercapainya strategi

bisnis yang efektif dan

efisien

Sumber : Widyastuti Sukardi (2020)

Training versus Learning

Dampak dari paradigma pengelolaan Sumber Daya Manusia
sebagaimana tersebut di atas juga membawa paradigma baru dari
pengembangan kompetensi ASN dari training menuju learning, dari
model klasikal menuju e-learning, dari keterbatasan jumlah, waktu,
tempat dan biaya menuju pada model sinergis learning governance
melalui manajemen learning system yang mengutamakan fleksibilitas
siapapun, kapanpun, dimanapun tanpa batas ruang dan waktu.

Training atau pelatihan adalah proses pengembangan keterampilan
baru tertentu atau meningkatkan kemampuan dalam keterampilan baru.
Serta memastikan karyawan memiliki pengetahuan dan kompetensi

12

yang diperlukan untuk mengoperasikan peralatan apakah itu mesin,
perangkat, aplikasi perangkat lunak, atau apa pun. Karakteristik lain dari
pelatihan adalah bahwa dilakukan pada waktu yang ditentukan, baik
berbasis kelas berlangsung saat di dalam kelas dan e-learning
berlangsung pada saat pembelajar menyelesaikan modul.

Definisi lain terkait pelatihan adalah proses belajar mengajar dengan
menggunakan teknik dan metode tertentu yang dilakukan secara formal
maupun non formal. Pengembangan kompetensi dalam bentuk
pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan dan keahlian ASN dapat
dilakukan melalui jalur pelatihan klasikal dan/atau non klasikal. Jalur
pelatihan klasikal dan/atau non klasikal terdiri dari berbagai jenis
pelatihan. Dalam berbagai jenis pelatihan ini dilakukan kegiatan
pengembangan kompetensi ASN (LAN: 2019). Pelatihan klasikal
dilakukan melalui kegiatan yang menekankan pada proses pembelajaran
tatap muka di dalam kelas, adapun pelatihan non klasikal dilakukan
melalui kegiatan yang menekankan pada proses pembelajaran praktik
kerja dan/atau pembelajaran di luar kelas. Jenis kompetensi ASN yang
dikembangkan melalui pelatihan meliputi kompetensi manajerial,
kompetensi teknis dan kompetensi sosial kultural.

Namun demikian, pengembangan kompetensi melalui pelatihan
dengan cara konvensional yang dilakukan selama ini dipandang kurang
efektif dan efisien. Hal ini disebabkan sejumlah kelemahan yang melekat
pada model pembelajaran konvensional tersebut. Pertama,
penyelenggaraan pengembangan kompetensi ASN membutuhkan
biaya yang besar. Studi Pusat Kajian Reformasi Administrasi Lembaga
Administrasi Negara (2015) mengungkapkan bahwa untuk
mengembangkan kompetensi kurang dari 50% pegawainya saja sebuah

13

instansi pemerintah pusat harus mengalokasikan anggaran rata-rata Rp
6 milyar setiap tahun. Apabila pengembangan kompetensi diberikan
kepada semua pegawai, tentu anggaran yang harus dikeluarkan instansi
tersebut jauh lebih besar lagi. Kedua, keterbatasan kapasitas dan
fasilitas instansi penyelenggara pelatihan pemerintah. Ketiga, pelatihan
konvensional terkendala oleh ruang dan waktu. Hal ini tidak
menguntungkan bagi Indonesia sebagai negara kepulauan. Terlalu
mahal biayanya jika peserta pelatihan harus hadir secara fisik di satu
lokasi pelatihan.

Sedangkan learning atau pembelajaran adalah proses peningkatan
kompetensi pegawai yang dilakukan konstan yang merupakan bagian
dari pengalaman sehari-hari dan tidak terikat pada waktu yang
ditetapkan serta berjalan secara terus menerus. Banyak perusahaan
besar, korporasi dan BUMN dalam mengembangkan kompetensi SDM-
nya telah mengalihkan dari pelatihan menjadi fokus pada pembelajaran.
Tujuan dengan pendekatan ini sering untuk mengembangkan individu
dengan cara yang lebih bulat dan memberi mereka keterampilan untuk
menghadapi situasi yang jauh lebih luas, termasuk situasi yang tidak
dapat diprediksi.

Oleh karena itu, optimalisasi pemanfaatan teknologi pembelajaran,
seperti melalui e-Learning, merupakan suatu keniscayaan jika Indonesia
ingin mengakselerasi pengembangan kompetensi aparaturnya.
Penerapan e-Learning menawarkan setidaknya tiga metode belajar.
Pertama, synchronous, yaitu metode pembelajaran online yang
dilakukan secara live, yakni dalam waktu yang bersamaan antara
instruktur dan peserta pelatihan misalnya dengan menggunakan
medium webinar, webcast, dan life chat. Kedua, asynchronous, yaitu

14

metode pembelajaran online yang dilakukan secara on-demand, yakni
dalam waktu tidak bersamaan antara instruktur dengan peserta
pelatihan. Dalam hal ini, medium yang digunakan forum diskusi, video
rekaman instruktur, rekaman suara bahan bacaan. Ketiga, hybrid/
blended learning, yaitu metode yang mengkombinasikan antara dua
metode classical learning dengan sistem e-learning. Metode ini
dipandang efektif dilakukan ketika mulai beradaptasi dengan sistem e-
learning, dan memungkinkan adanya penggabungan dengan metode
kelas konvensional.

Sebagai respon perubahan paradigma pengembangan kompetensi
tersebut di atas, Dalam sebuah kesempatan, Kepala LAN Adi Suryanto
menyampaikan bahwa memasuki era kebiasaan baru, maka
pengembangan kompentensi perlu berubah cara pandang. Tiga hal yang
menjadi penting dalam kerangka kebijakan pengembangan kompetensi
pada saat ini adalah teknologi pembelajaran, pengembangan
kompetensi terintegrasi, serta pengembangan kompetensi bagi
widyaiswara serta kebijakan akreditasi untuk mendukung lembaga
pelatihan. Selain itu juga, pendekatan pengembangan kompetensi harus
memiliki hubungan dalam pencapaian tujuan organisasi. Sehingga tidak
hanya berorientasi pada pengembangan kompetensi individu tetapi juga
peningkatan kinerja organisasi.

Kapabilitas ASN versus Tren Kebutuhan Global

Tidak bisa dipungkiri bahwa kualitas sumber daya manusia (SDM)
aparatur begitu penting dalam mewujudkan Indonesia Emas 2045.
Kualitas Aparatur Sipil Negara (ASN) akan sangat mempengaruhi
kualitas birokrasi suatu negara. Kualitas Birokrasi akan sangat

15

berpengaruh terhadap capaian kualitas hasil pembangunan. Pentingnya
membangun ASN berkualitas yang profesional, berintegritas tinggi, dan
mampu menjadi pelayan bagi masyarakat menjadi hal yang harus
menjadi program prioritas yang berkesinambungan tanpa henti.
Urgensi ini juga terlihat pada Rencana

Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005-2025 yang
mengamanatkan pembangunan aparatur negara dilakukan melalui
reformasi birokrasi untuk meningkatkan profesionalisme aparatur
negara dan untuk mewujudkan tata pemerintahan yang baik, di pusat
maupun di daerah. Dan juga dijabarkan dalam sembilan agenda prioritas
yang disebut nawacita Presiden-Wakil Presiden Joko Widodo-Jusuf
Kalla untuk membangun tata kelola pemerintahan yang bersih, efektif,
demokratis dan terpercaya.

Sepanjang pemerintahan ini berjalan telah banyak strategi, program
dan agenda pembangunan aparatur. Pada periode Rencana
Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2010-2014 juga
telah menunjukkan kemajuan dan perkembangan aparatur. Kemajuan
tersebut antara lain: (a) pengembangan assessment center untuk
mendukung dan mendata profil kompetensi kader-kader birokrasi, (b)
penerapan sasaran kinerja pegawai, (c) sistem promosi terbuka bagi
jabatan Eselon 1 dan 2 di 45 K/L, (d) pengendalian jumlah dan distribusi
PNS melalui kebijakan moratorium penerimaan CPNS, (e) membangun
sistem informasi kepegawaian nasional.

Pengembangan kualitas PNS juga dilakukan melalui pembaharuan
modul dan kurikulum diklat mulai dari diklat prajabatan hingga akhir
diklat kepemimpinan tingkat II dan I; (f) rekrutmen CPNS yang
transparan dengan menggunakan computer assisted test (CAT),

16

melibatkan konsorsium perguruan tinggi dalam pembuatan soal dan

pemberlakuan passing grade; dan (g) membentuk ASN Pemimpin

Perubahan melalui Program Reform Leader Academy (RLA).

Namun upaya yang telah dilakukan masih belum cukup, ini dapat

dilihat dari kinerja birokrasi Indonesia masih sangat rendah dan

tertinggal, jika dibandingkan dengan negara tentangga di Kawasan

ASEAN dan BRIC (Brasilia, Rusia, India, dan Cina). Birokrasi belum dapat

berfungsi secara optimal karena masih adanya praktik korupsi, buruknya

pelayanan publik, dan inefisiensi.

Hal ini setidaknya dapat dilihat dari beberapa parameter: (a) Easy of

Doing Business (EoDB) tahun 2019 menempatkan Indonesia peringkat

73 dari 190 Negara, (b) Corruption Perception Index (CPI) tahun 2013

menempatkan Indonesia peringkat 85 dari 180 negara, (c) Control of

Corruption (CoC) index tahun 2018, -0,25 dari skala -2,5 sampai dengan

2,5 (d) Government Effectiveness Index (GEI) tahun 2018 menempatkan

Indonesia pada skor 59,13 dari skala tertinggi 100 (e) Global

Competitiveness Report (GCR) tahun 2019, menempatkan Indonesia

peringkat 50 dari 141 negara, sedangkan untuk variabel institusinya,

Indonesia berada pada peringkat 51 dari 141 negara, (f) peringkat e-

Government Development Index (EGDI), Indonesia berada pada peringkat

88 dari 193 negara tahun 2020. Penilaian UNDP tahun 2019, Human

Development Index (HDI) menempatkan peringkat 111 dari 189 negara.

Permasalahan mendasar tertinggalnya birokrasi Indonesia

dibandingkan dengan negara Kawasan ASEAN dan BRIC adalah

manajemen ASN yakni: masih rendahnya kompetensi dan belum sesuai

dengan kebutuhan/ penempatan dalam jabatan, kinerja/ produktifitas

belum optimal, dan integritas PNS yang masih rendah, serta sistem

17

remunerasi belum layak dan berbasis kinerja. Dalam studi growth
diagnostic oleh Kementerian PPN/Bappenas (2019), regulasi yang
tumpang tindih dan relatif tertutup (termasuk di pasar tenaga kerja) dan
kualitas birokrasi masih rendah (korupsi tinggi dan birokrasi tidak
efisien, lemahnya koordinasi antarkebijakan, rendahnya kualitas SDM
aparatur) menjadi kendala yang sangat mengikat (the most binding
constraint) untuk percepatan pertumbuhan ekonomi dan daya saing.

Secara demografi, ASN Indonesia saat ini juga cukup jauh dari ideal.
Birokrasi saat ini sebagian besar diisi oleh kelompok jabatan fungsional
administrasi umum atau yang saat ini dikenal dengan jabatan pelaksana
(43%), komposisi usia kategori aging dengan modus usia 51 tahun
(20,36%), selain itu sejumlah 25% dari total PNS saat ini juga berasal
dari rekrutmen tenaga honorer yang tidak berbasis merit
(pengangkatan tahun 2005-2013), bahkan kualitas sebagian jabatan
pimpinan tinggi (JPT) di daerah masuk ke dalam kategori low
competence and performance sebesar 34,5% (Seknas FITRA (2018).

Jumlah JF teknis di luar tenaga kesehatan dan pendidikan bahkan
masih lebih rendah dari persentase jabatan pelaksana, yakni hanya 8%
dari total ASN (KemenPAN-RB, 2019). Persebaran JF teknis di daerah
yang mendukung potensi unggulan daerah dan prioritas nasional
seperti pariwisata dan industri pengolahan juga masih sangat kurang,
sebagai contoh hanya 0,27% ASN di Bali dan Nusa Tenggara dengan
latar belakang pariwisata, dan hanya 0,06% di Sumatera dengan latar
belakang industri pengolahan (Bappenas, 2019).

Selain itu juga terdapat faktor kepemimpinan dalam birokrasi yang
masih yang masih terjebak dalam patologi birokrasi, kondisi ini
menyebabkan birokrasi menjadi kurang responsif, semangat melayani

18

rendah, kurang sensitive persoalan publik dan tidak inovatif. Oleh
karena itu, apakah mesin birokrasi demikian mampu membawa
Indonesia ke arah lebih baik, jawabannya tentu tidak mampu.

Lahirnya Undang-Undang (UU) No. 5 Tahun 2014 Tentang
Aparatur Sipil Negara (ASN) menjadi jangkar penerapan sistem merit di
internal birokrasi dan juga menjadi landasan hukum dalam perubahan
SDM aparatur. Oleh karena itu, Sasaran prioritas yang ingin diwujudkan
RPJMN 2015-2019 untuk meningkatkan Kualitas Reformasi Birokrasi
Nasional (RBN) adalah diimplementasikannya UU Aparatur Sipil
Negara secara konsisten pada seluruh instansi pemerintah. Untuk itu
arah kebijakan dan strategi antara lain Penerapan manajemen
Aparatur Sipil Negara (ASN) yang transparan, kompetitif, dan
berbasis merit yang dilaksanakan melalui strategi antara lain:
penetapan formasi dan pengadaan CPNS dilakukan dengan sangat
selektif sesuai prioritas kebutuhan pembangunan dan instansi;
penerapan sistem rekrutmen dan seleksi pegawai yang transparan,
kompetitif, berbasis teknologi informasi dan komunikasi (TIK);
penguatan sistem dan kualitas penyelenggaran diklat; penerapan
sistem promosi secara terbuka, kompetitif, dan berbasis kompetensi
didukung oleh makin efektifnya pengawasan oleh Komisi Aparatur Sipil
Negara (KASN); penerapan sistem manajemen kinerja pegawai; dan
penguatan sistem informasi kepegawaian nasional.

Mengacu kepada demografi ASN saat ini dan tantangan global
kedepan dipastikan masih terdapat gap yang besar baik terkait dengan
kompetensi maupun kualifikasinya. Tren kebutuhan global terkait
dengan kuantitas ASN kedepan berdasarkan proyeksi jumlah penduduk
dan usia produktif serta proyeksi jumlah ASN dengan proporsi

19

pemimpin birokrasi dengan usia muda dapat dilihat pada grafik sebagai
berikut.

PROYEKSI JUMLAH PENDUDUK DAN PROSENTASE USIA PRODUKTIF

Sumber: Kemenpan RB 2021

20

PROYEKSI JUMLAH ASN DAN PEMIMPIN USIA MUDA

Sumber: Kemanpan RB 2021

Sedangkan tren kebutuhan global terkait dengan kapabilitas dan
mindset ASN untuk mewujudkan birokrasi kelas dunia dibutuhkan
beberapa perubahan kedepan dari kondisi saat ini. Beberapa perubahan
tersebut dapat dilihat pada gambar berikut:

21

DAFTAR 10 TOP SKILL

Sumber: Word Economic Forum (2020)

Dari beberapa tren global kelompok pengetahuan dan keterampilan
yang paling menonjol sebagaimana tersebut di atas menjadi salah satu
rujukan dalam melakukan transformasi pengembangan Human Capital
khususnya terkait dengan desain sinergis learning governance kedepan.

Bagaimana sektor publik memposisikan sikap?

Mencermati berbagai paradoks sebagai dampak pergeseran
paradigma pengembangan Human Capital di sektor publik ini,
pemerintah telah menetapkan program pembangunan bidang aparatur
negara sebagaimana terutuang dalam RPJMN 2020-2024 melalui arah
kebijakan dan strategi pembangunan Aparatur Negara tahun 2020-
2024 meliputi :

22

✓ Penguatan implementasi Manajemen ASN mencakup : (1)
penerapan manajemen talenta nasional ASN; (2) Peningkatan
sistem merit ASN; (3) Penyederhanaan eselonisasi, dan (4)
Penataan jabatan fungsional.

✓ Penataan Kelembagaan Dan Proses Bisnis meliputi : (1)
Penataan kelembagaan instansi pemerintah; dan (2) Penetapan
SPBE terintegrasi.

✓ Reformasi Sistem Akuntabilitas Kinerja meliputi : (1) Perluasan
implementasi sistem integritas; (2) Penguatan pengelolaan RB
dan akuntabilitas kinerja organisasi, dan (3) Reformasi sistem
perencanaan dan penganggaran.

✓ Transformasi Pelayanan Publik mencakup : (1) E-services; (2)
Penguatan pengawasan masyarakat atas kinerja pelayanan
publik; (3) Penguatan ekosistem inovasi, dan (4) Penguatan
pelayanan terpadu.

Terkait dengan penguatan sistem training atau pelatihan ASN
kedepan menuju integrasi learning governance melalui pengembangan
sistem informasi, sistem pembiayaan dan modernisasi kurikulum dan
modul pembelajaran. Transformasi dan penguatan tersebut secara rinci
sebagai berikut:

✓ Pengembangan Sistem Informasi: (1) Penguatan integrasi dengan
seluruh jenis dan penyelenggara diklat, tidak hanya di LAN namun
seluruh instansi pemerintah; (2) Pengembangan fitur e-learning,
termasuk gamifikasi dan kustomisasi guna memberikan
fleksibilitas bagi peserta diklat; (3) Pengembangan mobile
application untuk memudahkan proses diklat; (4) 4 (empat)

23

Penguatan portal tidak hanya mewadahi e-learning, tetapi juga
repositori pengetahuan dan forum bagi community of practice;
dan (5) Perluasan akses tidak hanya sebatas ASN, tetapi juga
masyarakat umum (open courses).
✓ Pengembangan Sistem Pembiayaan : (1) Inisiasi integrasi
pembiayaan diklat ASN yang dikelola secara terpadu oleh suatu
institusi yang ditunjuk melaksanakannya; (2) Pengembangan
sistem diklat ASN ke dalam learning marketplace ASN,
memudahkan siapa saja untuk mengembangkan diri tentang apa
saja, kapan saja dan dimana saja; dan (3) Pengembangan learning
wallet ASN sebagai terobosan fleksibel, yang besaran budget-nya
ditentukan melalui asesmen kompetensi dan capaian kinerja tiap
ASN.
✓ Modernisasi Kurikulum dan Modul: (1) Fokus pada upaya
menjawab kebutuhan masa kini dan masa depan yang meliputi: (a)
literasi digital; (b) literasi data; dan (c) emerging skill; (2)
Pengembangan bentuk microlearning untuk meningkatkan retensi
pengetahuan meliputi : (a) Format modul yang Beragam dan
menarik; (b) Memberikan informasi yang spesifik dan terarah; (c)
Dapat diakses di semua gadget digital; (d) Fokus pada eksplorasi
pembelajaran dan interaksi antar peserta. (3) Fokus pada
peningkatan efektivitas pembelajaran dengan komposisi:

✓ (a) 70% Experiencial Learning terdiri dari: Apply learning in
real situation, Try a new approach to an old problem, Lead a
team dan Delivering teamwork;

24

✓ (b) 20% terdiri dari: Social Learning, Seeking feedbacks,
Observing others, Brainstorming and discussion dan
Mentoring and coaching;

✓ (c) 10% terdiri dari: Formal Learning, Formal education,
Training, Development programme, Seminars serta
conferences.

25

CHAPTER THREE

Potret Pengembangan
Kompetensi ASN Saat Ini

26

Tahapan Manajemen Pengembangan Kompetensi ASN

Ditetapkannya Undang-Undang Nomor 5
Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara
(UU ASN) telah menjadi tonggak perubahan

yang signifikan dalam hal Manajemen Sumber Daya Manusia
Aparatur di Indonesia. Sebagaimana dijelaskan dalam UU ASN,
Aparatur Sipil Negara (ASN) adalah profesi bagi Pegawai Negeri
Sipil (PNS) dan Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja
(PPPK) yang bekerja pada Instansi Pemerintah. ASN diangkat dan
diserahi tugas dalam suatu jabatan pemerintahan atau diserahi
tugas negara lainnya dan digaji berdasarkan peraturan perundang-
undangan. Dalam mengelola ASN digunakan prinsip sistem merit,
yaitu kebijakan dan manajemen ASN yang berdasarkan pada
kualifikasi, kompetensi dan kinerja secara adil dan wajar dengan
tanpa membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama,
asal usul, jenis kelamin, status pernikahan, umur atau kondisi
kecacatan. Tujuan ditetapkannya UU ASN adalah untuk
mewujudkan ASN yang memiliki integritas, profesional, netral dan
bebas dari intervensi politik, bersih dari praktik korupsi, kolusi dan
nepotisme serta mampu menyelenggarakan pelayanan publik bagi
masyarakat dan mampu menjalankan peran sebagai unsur perekat
persatuan dan kesatuan bangsa berdasarkan Pancasila dan UUD
1945.

Hal ini menunjukkan bahwa ASN memiliki peran yang sangat
strategis dalam menjalankan birokrasi pemerintahan. Dalam
menjalankan peran tersebut secara optimal, maka ASN

27

membutuhkan pengembangan kompetensi sesuai tugas, pokok
dan fungsi serta kewenangan jabatan mereka. Pada hakikatnya,
pengembangan kompetensi ASN ini diselenggarakan dengan
maksud untuk memastikan dan menjaga kompetensi ASN agar
dapat memenuhi kualifikasi yang dipersyaratkan dari jabatan yang
diembannya sehingga ASN dapat lebih berkontribusi optimal bagi
organisasinya. Tuntutan ini semakin diperkuat dengan
dicanangkannya branding ASN: Bangga Melayani Bangsa dan core
values ASN Ber-AKHLAK: berorientasi pelayanan, akuntabel,
kompetensi, harmonis, loyal, adaptif dan kolaboratif.
Pencanangan branding ASN dan core values ASN Ber-AKHLAK
secara virtual oleh Presiden Jokowi bersama Menteri PAN-RB
pada tanggal 27 Juli 2021 bertujuan supaya semua ASN
mempunyai orientasi yang sama, yaitu memberikan pelayanan
terbaik untuk masyarakat. Jiwa melayani serta membantu
masyarakat wajib tertanam kuat dalam diri setiap ASN. Sudah
bukan jamannya lagi, ASN bergaya seperti pejabat jaman kolonial
yang justru minta dilayani.

Fokus pada target tercapainya “Smart ASN” diejawantahkan
dalam proses pengadaan atau rekrutmen dan pengembangan
kompetensi ASN dengan mendorong terciptanya SDM Aparatur
yang memiliki integritas, nasionalisme, profesionalisme, wawasan
global, penguasaan teknologi informasi (information technology)
dan bahasa asing, serta jiwa hospitality, entrepreneurship, dan
jaringan luas. Untuk mewujudkan sosok ASN tersebut, maka
dibutuhkan suatu terobosan baru untuk meningkatkan kapasitas
ASN melalui metode pengembangan kompetensi yang

28

terintegrasi. Hal ini sesuai dengan penjelasan yang tertuang dalam
PP Nomor 17 Tahun 2020 tentang Manajemen PNS.

Pengembangan kompetensi bagi ASN, dilakukan dalam 3
(tiga) tahapan, yaitu: 1) perencanaan pengembangan kompetensi,
2) pelaksanaan pengembangan kompetensi, dan 3) evaluasi
pengembangan kompetensi.

A. Perencanaan Pengembangan Kompetensi ASN
Perencanaan pengembangan kompetensi yang disusun pada
tingkat organisasi menjadi salah satu faktor penentu keberhasilan
pengembangan kompetensi pegawai. Pada tahap perencanaan,
pelaksanaan pengembangan kompetensi harus diarahkan agar
berorientasi pada penyelesaian masalah organisasi, sehingga
pengembangan kompetensi dipersiapkan sebagai suatu strategi
untuk mendukung peningkatan kinerja organisasi.
1. Penyusunan Kebutuhan dan Rencana Pengembangan

Kompetensi
Hal penting yang perlu diperhatikan dalam menyusun

kebutuhan dan rencana pengembangan kompetensi adalah
keselarasan perencanaan pengembangan kompetensi dengan
pencapaian tujuan visi misi organisasi dan tujuan pembangunan
nasional. Gambar di bawah ini mengilustrasikan bagaimana
hubungan prioritas dan sasaran pembangunan nasional dengan
pengembangan kompetensi pegawai.

29

KETERKAITAN RENCANA PENGEMBANGAN KOMPETENSI
DENGAN RPJMN

Sumber: Diadopsi dan diolah dari Kemenpan RB (2021)

Visi, misi, program, dan Indikator Kinerja Utama (IKU) semua
instansi pemerintah (K/L/D) diturunkan dari tujuan prioritas
pembangunan nasional yang tertuang dalam dokumen RPJMN. Dalam
menjalankan strategi organisasi, terdapat dua aspek utama yang perlu
diperhatikan, yaitu struktur organisasi dan proses tatalaksana. Agar

30

instansi pemerintah memiliki struktur organisasi dan proes tatalaksana
yang efektif dan efisien maka perlu melaksanakan analisis jabatan,
analisis beban kerja, menata hubungan tata kerja dalam proses bisnis,
dan menyusun standar operasional prosedur. Selanjutnya dengan
dokumen-dokumen tersebut menjadi dasar dalam menentukan
kegiatan pengembangan kompetensi pegawai, baik yang sifatnya wajib,
pendukung (supporting), maupun insidental.

Pengembangan kompetensi wajib merupakan pengembangan
kompetensi yg diberikan pada setiap pegawai sesuai dengan jabatan
masing-masing untuk pelasakanaan pekerjaan/tugas fungsi setiap
jabatan. Pengembangan kompetensi supporting merupakan
pengembangan kompetensi yang diberikan kepada pegawai dalam
rangka mendukung organisasi dalam pencapaian visi misi.
Pengembangan kompetensi ini diberikan kepada pegawai setelah
pengembangan kompetensi wajib terpenuhi. Pengembangan
kompetensi insidental merupakan pengembangan kompetensi yang
diperlukan sesuai kebutuhan pegawai dan instansi saat ini atau
kebutuhan riil di lapangan, misalnya dengan sosialisasi, workshop,
seminar atau lainnya.

Jika alur sebagaimana diilustrasikan diatas dapat
diimplementasikan dengan baik maka pengembangan kompetensi
pegawai dapat menghasilkan pegawai dengan kinerja optimal yang tidak
hanya mendukung pencapaian visi dan misi organisasi, tetapi juga tujuan
dan sasaran pembangunan nasional. Agar proses diatas dapat
terlaksana, maka dalam penyusunan kebutuhan dan rencana
pengembangan kompetensi perlu melalui beberapa tahapan sebagai
berikut:

31

a. Memastikan ketersediaan dokumen RPJMN dan rencana
strategis untuk melihat keterkaitan dan keselarasan rencana
strategis organisasi dengan tujuan pembangunan nasional,

b. Memastikan ketersediaan dokumen pemetaan atau mapping
tugas fungsi unit kerja untuk mengidentifikasi apakah ada
overlapping antarunit kerja,

c. Memastikan ketersediaan dokumen pemetaan atau mapping
kompetensi ideal yang dibutuhkan dalam melaksanakan tugas
fungsi organisasi.

2. Analisis Kebutuhan Perencanaan Pengembangan Kompetensi
Pengembangan kompetensi PNS perlu memperhatikan hasil
penilaian kinerja dan penilaian kompetensi PNS yang bersangkutan,
untuk itu perlu dilakukan penilaian kompetensi dan penilaian kinerja
untuk mengetahui kebutuhan pengembangan kompetensi setiap
pegawai. Menteri PAN-RB pada tahun 2019 mengeluarkan
PermenPAN-RB Nomor 3 Tahun 2019 Tentang Manajemen Talenta,
dalam Peraturan ini setiap Instansi baik pusat maupun daerah dapat
memetakan posisi kotak pegawai yang diukur dari kinerja dan
kompetensi pegawai. Terdapat 9 kotak yang memetakan pegawai
berdasarkan ranking kinerja dan kompetensi setiap pegawai, Dari
masing-masing kotak tersebut dapat direncanakan jalur pengembangan
dari setiap pegawai.
a. Penilaian Kompetensi

Berdasarkan PP Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen
PNS junto PP Nomor 17 Tahun 2020, analisis kesenjangan
kompetensi merupakan hasil dari perbandingan antara profil
kompetensi PNS dengan standar kompetensi jabatan yang diduduki

32

dan yang akan diduduki. Pada pasal 171 ayat (2) disebutkan dalam
rangka menyediakan informasi mengenai kompetensi PNS dalam
profil PNS, setiap PNS harus dinilai melalui uji kompetensi.
Selanjutnya pada pasal 203 dan 206 disebutkan Pengembangan
kompetensi merupakan upaya untuk pemenuhan kebutuhan
kompetensi PNS dengan standar kompetensi Jabatan dan rencana
pengembangan karier dan untuk menyusun rencana
pengembangan kompetensi, dilakukan analisis kesenjangan
kompetensi dan analisis kesenjangan kinerja. Untuk penyusunan
rencana pengembangan kompetensi PNS hasil analisis kesenjangan
kompetensi dari setiap pegawai sangat diperlukan sebagai informasi
dalam pengambilan keputusan perencanaan pengembangan
kompetensi per pegawai.

Selanjutnya dalam PP tersebut juga menyebutkan, untuk
mengetahui kompetensi PNS dalam melaksanakan tugas dan
jabatannya perlu dilakukan uji kompetensi. Uji kompetensi dapat
dilakukan oleh assessor internal pemerintah atau bekerja sama
dengan assesor independent. Uji kompetensi dilakukan untuk
mengukur kompetensi manajerial, teknis dan sosial kultural.
Berdasarkan Peraturan Kepala BKN Nomor 26 tahun 2019 tentang
Pembinaan Penyelenggara Penilaian Kompetensi PNS, penilaian
kompetensi manajerial dan sosial kultural yang selanjutnya disebut
penilaian kompetensi adalah suatu proses membandingkan
kompetensi yang dimiliki PNS dengan kompetensi jabatan yang
dipersyaratkan dengan menggunakan metode Assessment Center
atau metode penilaian lainnya. Dalam pelaksanaan penilaian
kompetensi terdapat beberapa metode yang dapat digunakan yaitu;

33

metode sederhana, metode sedang dan metode kompleks,
sedangkan metode lainnya yg dapat digunakan dalam Peraturan
BKN ini hanya dapat digunakan untuk pelaksanaan penilaian
kompetensi paling tinggi pada Jabatan Administrator atau Jabatan
Fungsional yang setingkat.

Penilaian kompetensi dilakukan untuk memperoleh profil PNS,
selanjutnya profil PNS dilakukan untuk: 1) pengisian jabatan melalui
mutasi atau promosi, 2) pemetaan jabatan. Untuk pengisian jabatan
melalui mutasi atau promosi kategori penilaian terbagi menjadi 3
yaitu: memenuhi syarat, masih memenuhi syarat dan kurang
memenuhi syarat. Untuk penilaian kompetensi pemetaan jabatan
kategori penilaiannya yaitu : optimal, cukup optimal dan kurang
optimal.

KATEGORI PENILAIAN KOMPETENSI

PROFIL PNS KATEGORI PENILAIAN NILAI (%)
≥ 80
Pengisian Jabatan Memenuhi Syarat
≥ 68 - < 80
Melalui Mutasi atau Masih Memenuhi Syarat < 68
≥ 90
Promosi Kurang Memenuhi Syarat
≥ 78 - < 90
Optimal < 78

Pemetaan Jabatan Cukup Optimal

Kurang Optimal

Sumber : Perka BKN Nomor 26 Tahun 2019

Disamping dengan metode asesment oleh asesor, penilaian

kompetensi dapat juga dilakukan dengan dialog atasan dan

bawahan sesuai dengan Peraturan Kepala LAN No.10 Tahun 2018.

Dalam pasal 10 ayat (3) disebutkan bagi Instansi Pemerintah yang

belum melakukan Uji Kompetensi sebagaimana dimaksud pada ayat

(1) dapat menggunakan metode penilaian Kompetensi dalam

34

bentuk dialog atasan bawahan yang dimasukkan ke dalam Sistem
Informasi Pengembangan Kompetensi Aparatur.

b. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja PNS diatur dalam PP Nomor 30 tahun 2019

dan diturunkan kedalam PermenPAN-RB Nomor 8 Tahun 2021
tentang Sistem Manajemen Kinerja PNS. Sistem Manajemen Kinerja
PNS adalah suatu proses sistematis yang terdiri dari perencanaan
kinerja; pelaksanaan, pemantauan, dan pembinaan kinerja; penilaian
kinerja; tindak lanjut; dan sistem informasi kinerja. Dalam
pelaksanaan kerja, setiap PNS diwajibkan menuliskan rencana
kinerja dan target kinerja setiap tahunnya atau dikenal dengan
istilah sasaran kinerja pegawai (SKP). Kinerja PNS terdiri dari hasil
kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada organisasi/unit sesuai
dengan SKP dan Perilaku kerja. Penilaian kinerja ini akan
melengkapi penentuan posisi pegawai pada 9 kotak yang digunakan
dalam manajemen talenta.

Perhitungan penilaian kinerja PNS lebih detail diatur dalam
PermenPAN-RB Nomor 8 Tahun 2021, dimana terdapat 5 kategori
bobot penilaian bagi PNS yaitu sangat kurang, kurang, cukup, baik
dan sangat baik.

KATEGORI PENILAIAN KINERJA

Kategori Nilai Keterangan

Sangat Baik ≥ 110 - ≤ 120 Dengan Tambahan Ide Baru

Baik ≥ 90 - ≤ 120

Cukup ≥ 70 - < 90

Kurang ≥ 50 - < 70

Sangat Kurang < 50

Sumber : PP Nomor 30 Tahun 2019

35

Penilaian kinerja PNS terdiri atas penilaian SKP dan perilaku
kerja, dalam Permenpan Nomor 8 Tahun 2021 penilaian perilaku
kerja dibagi menjadi dua kategori yaitu penilaian perilaku kerja oleh
pejabat penilai Kinerja tanpa mempertimbangkan rekan kerja
setingkat dan bawahan langsung dan penilaian perilaku kerja oleh
pejabat penilai Kinerja dengan mempertimbangkan rekan kerja
setingkat dan bawahan langsung. Perilaku kerja meliputi 5 aspek,
yaitu; orientasi pelayanan, komitmen, inisiatif kerja, kerja sama,
kepemimpinan. Masing-masing aspek dinilai dengan level 1–7.

LEVEL PERILAKU KERJA YANG DIPERSYARATKAN

Jabatan Jenjang Jabatan Level yg

Dipersyaratkan

Jabatan Pimpinan Utama 7

Tinggi Madya 6–7

Pratama 5–6

Jabatan Administrator 4-5

Administrasi Pengawas 3–4

Pelaksana 1–2

Jabatan Fungsional Utama 5–6

Keahlian Madya 4–5

Muda 3–4

Pertama 2–3

Jabatan Fungsional Penyelia 3–4

Keterampilan Mahir 2–3

Terampil 1–2

Pemula 1–2

Sumber : PermenPAN-RB Nomor 8 Tahun 2021

Dalam penentuan kotak untuk pengisian posisi masing-masing

pegawai pada kotak manajemen talenta, setiap pegawai akan di

simpan pada kotak sesuai dengan penilaian kompetensi dan

penilaian kinerjanya (penilaian akhir SKP dan perilaku sesuai dengan

peraturan yang berlaku). Untuk penilaian kinerja dikategorikan ke

dalam 5 kategori penilaian sedangkan untuk penentuan dalam box

36

manaemen talenta akan dikategorikan kedalam 3 kategori yaitu ;
<50 - <70, ≥70 - <90, ≥90 - ≤120 sedangkan untuk kategori
penilaian kompetensi sesuai dengan peraturan yang berlaku.
c. Hasil Manajemen Talenta

Manajemen Talenta berdasarkan PermenPAN-RB Nomor 3
Tahun 2020 terbagi menjadi dua, yaitu Manajemen Talenta ASN
Nasional dan Manajemen Talenta ASN Instansi. Manajemen Talenta
ASN Nasional adalah sistem manajemen karier ASN yang meliputi
tahapan akuisisi, pengembangan, retensi, dan penempatan talenta
yang diprioritaskan untuk menduduki jabatan target berdasarkan
tingkatan potensial dan kinerja tertinggi melalui mekanisme
tertentu yang dilaksanakan secara efektif dan berkelanjutan untuk
memenuhi kebutuhan Instansi Pemerintah secara nasional dalam
rangka akselerasi pembangunan nasional. Sedangkan Manajemen
Talenta ASN Instansi adalah sistem manajemen karier ASN yang
meliputi tahapan akuisisi, pengembangan, retensi, dan penempatan
talenta yang diprioritaskan untuk menduduki jabatan target
berdasarkan tingkatan potensial dan kinerja tertinggi melalui
mekanisme tertentu yang dilaksanakan secara efektif dan
berkelanjutan untuk memenuhi kebutuhan Instansi Pusat dan
Instansi Daerah. Informasi yang dibutuhkan dalam pelaksanaan
penyusunan rencana pengembangan kompetensi adalah hasil dari
penilaian kompetensi dan penilaian kinerja yang akan menjadi dasar
penempatan pegawai dalam kotak manajemen talenta. Kotak 1 – 9
merupakan informasi awal untuk merencanakan jalur
pengembangan pegawai yang sesuai dengan hasil penilaian
kompetensi dan kinerja pegawai.

37