Transformasi Human Capital

mereka akan dimentori langsung oleh dokter-dokter senior dan
kerabat lainnya. Lingkungan belajar seperti ini yang perlu ditiru
di dunia birokrasi pula agar mendapatkan kualitas kompetensi
yang tajam dan spesifik mengerti akan tugasnya. Fokus
pembelajarannya sudah bergeser kepada pengembangan diri
dari masing-masing pembelajar, bukan lagi fokus kepada
penyelenggaraan kegaitan atau acara seremonial pelatihan saja.

Kita memang tidak bisa menegasikan pemebalajaran 10%
atau formal/klasikal untuk memberikan gambaran awal. Namun,
kesempatan untuk mengeksplor modal insasi akan jauh lebih
besar jika menggeser paradigma pembelajaran ke experencial
dan social learning. Pergeseran bisa melalui kebijakan atau
endorsement dukungan dari pemerintah dalam hal ini Lembaga
Administrasi Negara (LAN) punya peran sentral dalam
mendukung ini. Selain itu, pembenahan terhadap tenaga pelatih
baik itu Widyaiswara hingga atasan langsung yang harus punya
kesamaan cara pandang pembelajaran yang sudah semakin
berkembang. Selain itu, bagi individu ASN itu sendiri. Perubahan
kultur belajar untuk bisa haus terhadap ilmu pengetahuan dan
dapat belajar secara mandiri. Tidak kalah penting adalah
dukungan sektor teknologi informasi, baik infrastruktur dan
suprastruktur pembelajaran yang terintegrasi dan memudahkan
semua pihak dalam mengakses pemebalajaran.

Model 70:20:10 merupakan model pembelajaran yang
menggabungkan 70% aktivitas pembelajaran berpusat pada
experiential learning dan dilakukan secara terintegrasi dan
dukungan di tempat kerja; 20% aktivitas pembelajaran berpusat

88

pada pembelajaran sosial dan pembelajaran melalui hubungan
dengan orang lain, terutama dengan atasan langsung; dan 10%
aktivitas pembelajaran yang berpusat pada pembelajaran
terstruktur atau formal (Arets et al., 2016; Johnson et al., 2018;
Rabin, 2014; Stef Scott & Ferguson, 2014; Suharso, 2020).
Menurut Towards Maturity dalam Arets (2017), saat ini
pembelajaran formal -dalam halini pelatihan- masih merupakan
kegiatan utama dalamproses pengembangan kompetensi.
Meskipun ada banyak solusi pembelajaran formal (10) dengan
tambahan pembelajaran sosial (20) namun pendekatan ini tidak
dimaksudkan sebagai model 70: 20:10. Dalam kasus
ini,pembelajaran sosial (20) dirancang untuk menjadi bagian dari
pembelajaran formal (10+). Begitu pula dengan tugas di tempat
kerja seperti observasi, refleksi atau eksperimen yang dirancang
dalam pembelajaran formal jugamerupakan pendekatan 10+
karena desainnyamenambahkan praktik tempat kerja ke
pembelajaran formal.

Pengembangan kompetensi di
lingkungan instansi pemerintah
dan birokrasi masih terkungkung
oleh stigma pembelajaran klasikal.

89

LEARNING JOURNEY BASED ON LEARNING EFFECTIVENESS
MICHAEL LOMBARDO & ROBERT EICHINGER

3. Pengembangan Kompetensi masih bergantung pada
penugasan daripada inisiatif ASN.
Problematika pengembangan kompetensi yang terjadi pada
sektor publik adalah sering kali ASN lebih suka menunggu
penugasan dari Bagian SDM dibandingkan membangun inisiatif
untuk mengkuti sebuah program pengembangan kompetensi.
Kondisi seperti itu menyebabkan permasalahan seperti
ketidaksesuaian program pengembangan kompetensi dengan
kebutuhan kompetensi yang dibutuhkan oleh individu ASN.
Akhirnya, anggaran untuk pengembangan kompetensi yang ada
di Bagian SDM menjadi mubazir karena dari program
pengembangan kompetensi itu tidak akan memberikan dampak
positif bagi individu ASN maupun peningkatan kinerja
90

organisasi. Dampak positifnya hanya penyerapan anggaran bagi
pengembangan kompetensi bisa terserap secara maksimal. Mind
set Bagian SDM juga harus berubah, bahwa dalam
merencanakan program pengembangan kompetensi perlu
melibatkan ASN. Tidak serta merta langsung menugaskan
seorang ASN tanpa mengerti kebutuhannya. Bagian SDM tidak
hanya berfungsi sebagai penghubung antara penyelenggara
pengembangan kompetensi dengan ASN, tetapi juga adalah
bertanggung jawab atas kompetensi ASN di instansinya.

Dari sisi individu ASN, ASN lebih banyak bekerja di zona
nyaman dan rutinitas tanpa memikirkan kebutuhan
kompetensinya untuk peningkatan kinerja dan organisasi
sehingga jarang atau tidak pernah mengikuti program
pengembangan kompetensi selama karirnya di sektor publik.
Masih terdapat cara pandang yang keliru bahwa program
pengembangan kompetensi hanya sebuah seremonial agar
pemenuhan minimal 20 JP per tahun dapat tercapai dan
mendapatkan sertifikat. ASN belum memandang bahwa
pengembangan kompetensi merupakan salah satu cara untuk
meningkatkan investasi dalam diri mereka sehingga lebih suka
menunggu ditugaskan dibanding mengajukan program
pengembangan kompetensi yang mereka butuhkan. ASN juga
harus merubah cara pandang, bahwa pengembangan
kompetensi itu bukan tanggung jawab Bagian SDM saja tetapi
juga menjadi tanggung jawab mereka sendiri.

91

4. Akses Teknologi Informasi yang Belum Merata
Pandemi Covid-19 yang merebak sejak Maret tahun 2020 di
Indonesia, mengubah secara drastis penyelenggaraan
pengembangan kompetensi ASN. Sebelum pandemi datang,
pelaksanaan pengembangan kompetensi ASN mayoritas
dilaksanakan secara klasikal. Merespon situasi pandemi
tersebut, LAN menerapkan kebijakan pembelajaran fleksibel dan
jarak jauh serta pengintegrasian teknologi untuk mendukung
pengembangan kompetensi ASN. Hal ini ditandai dengan
terbitnya Surat Edaran Kepala Lembaga Administrasi Negara
Nomor 10/K.1/HKM.02.3/2020 tentang Panduan Teknis
Penyelenggaraan Pelatihan Dalam Masa Pandemi Coronavirus
Disease (COVID-19) pada tanggal 23 Maret 2020. Sepanjang
tahun 2020 dan memasuki 2021 kegiatan pengembangan
kompetensi ASN di seluruh Indonesia relatif tidak terhambat
berkat pemanfaatan e-Learning.
Pengembangan kompetensi ASN yang dilaksanakan secara
Daring dengan metode blended learning dan distance learning
berjalan beriringan dengan proses belajar mengajar Daring di
PAUD, sekolah dan juga perguruan tinggi. Survei yang dilakukan
oleh Dirjen PAUD Kemendikbud terhadap 10.601 PAUD di 514
kabupaten/kota menemukan bahwa 19,3% responden
menyatakan internet yang tidak stabil menjadi hambatan selama
pembelajaran jarak jauh masa pandemi (Putra, 2020). Direktur
PAUD Kemendikbud, Muhammad Hasbi mengungkapkan
bahwa kendala internet tak hanya terjadi di daerah terpencil,
tapi juga di kota-kota besar di Indonesia (Putra, 2020). Temuan

92

survei ini, meskipun berbeda dalam hal unit analisis, bisa
digunakan untuk melihat kendala pelaksanaan pembelajaran
jarak jauh di seluruh Indonesia secara umum.

Internet yang tidak stabil merupakan kendala dalam hal
teknis pelaksanaan pembelajaran jarak jauh, akan tetapi penting
pula untuk diketahui bahwa akses internet di Indonesia belum
merata. Menurut hasil survei APJII (2020) penetrasi pengguna
internet di Indonesia mencapai 73,7 % dari total populasi. Di
urutan teratas, wilayah Pulau Jawa menyumbang 41,7% dari
total 73,3% pengguna internet di seluruh Indonesia, dan di
urutan terbawah ada wilayah Maluku dan Papua yang
menyumbang 2,2% (APJII, 2020). Data ini menunjukkan bahwa
lebih dari setengah pengguna internet di Indonesia berada di
wilayah Pulau Jawa.

Hasil penelitian Abrar dan Handoyo (2020) di Jawa Timur
menemukan beberapa karakteristik dari individu yang
berpeluang besar menjadi pengguna jasa internet, e-commerce,
dan e-banking. Individu yang berpeluang menggunakan ketiga
jasa tersebut secara sekaligus memiliki karakteristik: berusia
muda, tamatan perguruan tinggi, punya ponsel, menggunakan
komputer, bekerja, pengeluaran perkapita tinggi, tinggal di kota
dan mempunyai infrastruktur telekomunikasi yang memadai
(Abrar dan Handoyo, 2020). Dari penelitian tersebut, dapat
dilihat bahwa kecenderungan pengguna internet masih
didominasi oleh anak muda yang bekerja dan tinggal di kota.

Hasil penelitian di atas menarik jika dikaitkan dengan
temuan Bank Dunia. Bank Dunia mencatat di Indonesia ada

93

kesenjangan koneksi internet bagi pengguna dewasa berusia 15
tahun ke atas di daerah perkotaan dan perdesaan (World Bank
Group, 2021). Di perkotaan, masyarakat berusia dewasa yang
menikmati internet berjumlah 62%, dan di perdesaan pada
kategori yang sama berjumlah 36% (World Bank Group, 2021).
Temuan Bank Dunia ini sejalan dengan hasil penelitian Abrar dan
Handoyo (2020) yang menemukan bahwa pengguna internet di
perkotaaan cenderung lebih banyak di banding di perdesaan.

Kesenjangan koneksi internet di Indonesia erat kaitannya
dengan belum meratanya pembangunan infrastruktur
telekomunikasi di daerah terpencil. Pemerintah Indonesia telah
berupaya mengatasi masalah ketimpangan akses internet. Salah
satunya dengan mengimplementasikan proyek infrastruktur
Palapa Ring yang tuntas pada 2019. Proyek tersebut berhasil
menghubungkan 514 kota/kabupaten pada sambungan tulang
punggung nasional. Namun demikian, tugas pemerintah masih
belum berakhir karena gap akses internet masih tersisa. Catatan
Bank Dunia menunjukkan bahwa hingga kini baru sepertiga
masyarakat dewasa Papua yang memiliki sambungan internet,
proporsi ini berbeda jauh dengan 55% penduduk dewasa Jawa-
Bali yang dapat menikmati jaringan internet (World Bank Group,
2021). Kesenjangan koneksi internet ini merupakan masalah
yang mesti segera diselesaikan agar pengembangan kompetensi
ASN dengan pola pembelajaran Daring dapat menjawab
tuntutan pengembangan kompetensi ASN.

Kementerian Kominfo tengah mengupayakan
pembangunan infrastruktur telekomunikasi agar pada akhir

94

2022 seluruh desa dan kelurahan di Indonesia terjangkau
jaringan 4G. Menurut Menteri Kominfo, Johnny G. Plate,
diharapkan pada akhir 2022 seluruh desa dan kelurahan di
Indonesia sebanyak 83.218, seluruhnya sudah bisa terjangkau
sinyal 4G (Waseso, 2021). Upaya untuk menjangkau seluruh
desa dan kelurahan di Indonesia ini akan sangat membantu bagi
pelaksanaan pengembangan kompetensi ASN, tidak hanya di
masa pandemi, tapi juga di masa pasca pandemi nanti.

Masih terdapat cara pandang yang keliru
bahwa program pengembangan kompetensi
hanya sebuah seremonial agar pemenuhan
minimal 20 JP per tahun.

95

CHAPTER FOUR

Tren Pengembangan Modal Insani
Sektor Publik ke Depan

96

Learning Wallet

Dalam rangka mendorong pemerataan kesempatan
pengembangan kompetensi ASN secara nasional, maka
pengembangan kompetensi dapat dilakukan dengan

metode pembelajaran mandiri. Pembelajaran mandiri bertujuan

agar ASN aktif mencari pengetahuan dan kemampuan apa yang harus
dipelajari dan dibutuhkan untuk job position-nya. Pembelajaran mandiri
dapat dilakukan melalui learning wallet. Learning wallet merupakan
strategi pengembangan kompetensi berupa anggaran pembelajaran
yang dapat dikelola oleh pegawai yang digunakan untuk personal
development pegawai yang diselaraskan berdasarkan posisi atau
jabatannya.

Program learning wallet telah lebih dahulu diimplementasikan pada
korporasi, salah satunya adalah PT. Bank Negara Indonesia (BNI)
dengan program BNI Learning Wallet. Dengan pengembangan
kapabilitas pegawainya, BNI mengadopsi model pembelajaran yang
dikenal dengan konsep learning and development (70;20;10).
Peningkatan kompetensi dan kapabilitas individu dihasilkan dari 70%
berasal dari pengalaman yang dihadapi dalam pekerjaan sehari-hari, dan
proses on the job training, 20% melalui hasil bertanya kepada rekan
kerja dan atasan melalui coaching dan mentoring, kemudian melalui
formal learning seperti pembelajaran klasikal dan seminar-seminar yang
berkontribusi sebesar 10%.

Tahapan dalam pelaksanaan program learning wallet, meliputi: (1)
Penyusunan Persyaratan, dalam penyusunan persyaratan maka dibuat
planning berdasarkan pada jumlah pegawai dan posisi atau jabatan saat
ini, dan dilihat bagaimana posisi tersebut kedepannya. Jumlah pegawai

97

dan jabatannya dapat dibuat atau dilihat berdasarkan data base
organisasi yang sudah ada. Dan (2) Perencanaan Anggaran, penetapan
besaran anggaran learning wallet yaitu based on talent classification.
Program learning wallet diberikan kepada setiap pegawai ASN
berdasarkan hasil pemetaan manajemen talenta pada setiap instansi
pemerintah. Perencanaan anggaran diselaraskan dengan klasifikasinya
yang akan menentukan budget dari masing-masing individu. Klasifikasi
tersebut dibagi menjadi 9 kelompok (nine box).

Pemberian program learning wallet diberikan berdasarkan besaran
pokok yang telah ditetapkan dengan proporsi sebagai berikut:

a) Pegawai ASN yang berada pada kelompok 1 pada manajemen
talenta akan mendapatkan bantuan sebesar 12,5%;

b) Pegawai ASN yang berada pada kelompok 2 dan 4 pada
manajemen talenta akan mendapatkan bantuan sebesar 25%;

c) Pegawai ASN yang berada pada kelompok 3 dan 6 pada
manajemen talenta akan mendapatkan bantuan sebesar 50%;

d) Pegawai ASN yang berada pada kelompok 5, 7 dan 8 pada
manajemen talenta akan mendapatkan bantuan sebesar
100%; dan

e) Pegawai ASN yang berada pada kelompok 9 pada manajemen
talenta akan mendapatkan bantuan sebesar 200%.

Pembiayaan penyelenggaraan program learning wallet bersumber
dari Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN) dan atau
seumber lain yang sah sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-
undangan.

98

1. Prioritas
Untuk Menyusun perencanaan sesuai prioritas, maka harus
dapat menjawab pertanyaan dari kompetensi seperti apa
yang dibutuhkan, job position yang ada seperti apa, soft
competency gap seperti apa yang diperlukan.

2. Learning Options
a) Formal Learning meliputi in house training, public training,
webinar, certification, paid e-learning, academic educations
dan lain-lain;
b) Learning from others melalui buku, coaching dan mentoring
dengan atasan, dan dapat dilakukan juga melalui
benchmarking;
c) Experential Learning

3. Penyusunan Timeline
Impelementasi Program Learning wallet ditentukan dari
masing-masing instansi sesuai dengan peraturan yang
berlaku. Dan reimbursement claim dilakukan setelah
impelementasi dari program learning wallet yang telah
diikuti. Kesuksesan program learning wallet dapat diukur
melalui short summary tentang apa yang sudah dipelajari,
short summary dibuat oleh pegawai yang mengikuti program
learning wallet dan kemudian atasan akan mereview, atasan
juga menilai bagaimana kompetensi pegawai sebelum
mengikuti dan setelah mengikuti learning wallet. Kemudian,
kesuksesan program tersebut juga dilihat dari performance
kinerja organisasi kedepan, jika sebaliknya performance

99

menurun, maka dapat diklasifikasikan kembali dan wallet-nya
di sesuaikan.

Manajemen Talenta (Global Talent)

Esensi dari manajemen talenta (talent management) adalah framework
untuk mendorong kinerja dan mengeksekusi strategi melalui orang-
orang yang ada di dalam organisasi. Framework ini mencakup desain
posisi kritikal dan bagaimana talent yang akan mengisi posisi-posisi
tersebut diidentifikasi, dipilih, dikembangkan, dihargai dan
dipertahankan. Praktik talent management amat penting bagi
organisasi, terutama untuk memastikan kesinambungan kepemimpinan
di dalam organisasi, meningkatkan kinerja pegawai, dan pada akhirnya
meningkatkan kepuasan stakeholder.

Secara konseptual manajemen talenta pada dasarnya adalah suatu
model pengembangan SDM berdasarkan bakat atau talenta.
Pemahaman istilah talenta secara umum dapat diartikan sebagai ‘bakat
atau keahlian khusus’ (Davis, 2009). Dalam konteks organisasi, talenta
diartikan sebagai kualitas yang dimiliki pegawai tertentu, yang sangat
bernilai dan diperlukan dalam organisasi. Sudut pandang lain
menyebutkan bahwa talenta adalah orang-orang yang mempunyai
kualitas terbaik yang dibangun, dibina oleh organisasi untuk proses
jangka panjang, dan talenta-talenta ini yang akan menjadi generasi
penerus organisasi.

Praktik talent management di sector privat terus mengalami
perkembangan seiring dengan perkembangan paradigma Manajemen
Sumber Daya Manusia. Pada awalnya, lebih fokus kepada rencana
penggantian posisi-posisi penting tanpa perencanaan yang jelas

100

(replacement planning). Kemudian berkembang praktik succession
planning dimana organisasi sudah memiliki perencanaan jelas kandidat-
kandidat pegawai yang akan menduduki posisi-posisi kritikal. Tren
terkini, praktik talent management telah berkembang pada
pengembangan talent untuk seluruh layer dan posisi di organisasi
(strategic continuity planning). Adapun siklus talent management
secara umum terdiri dari sebagai berikut:

a. Strategic Direction. Sasaran dari tahap ini adalah penyelarasan
arahan strategi bisnis jangka menengah (umumnya strategi 3
tahunan) dengan sistem talent management.

b. Understanding Work. Sasaran dari dari tahap ini adalah
menentukan posisi-posisi kunci di dalam perusahaan, termasuk
profil, KPI dan kompetensi yang dibutuhkan.

c. Understanding People. Sasaran dari tahap ini adalah
mengidentifikasi gap kompetensi pemangku jabatan terhadap
kualifikasi jabatannya. Proses identifikasi gap kompetensi dapat
dilakukan dalam 3 bentuk assessment, yaitu: diskusi panel,
independent assessment, atau assessment yang dilakukan pihak
ketiga. Pemilihan ketiga metode ini dapat disesuaikan dengan
kebutuhan dan kemampuan organisasi.

d. Evaluate & Manager Risk (Talent Mapping). Sasaran dari tahap ini
adalah mengidentifikasi top talent yang dimiliki oleh organisasi
mengacu kepada data kinerja dan hasil assessment. Pada tahap ini,
setiap orang akan dipetakan ke dalam 9 grid Box yang merupakan
perpaduan antara hasil penilaian kinerja dan hasil asssement.

e. Key Talent & Key Roles Alignment. Sasaran tahap ini adalah untuk
memastikan keselarasan antara posisi-posisi kunci dengan key

101

talent yang dimiliki organisasi. Organisasi harus memastikan
bahwa setiap posisi kunci diisi oleh key talent. Bila tidak demikian,
maka organisasi bertanggung jawab untuk melakukan transisi
penempatan para key talent pada posisi-posisi tersebut. Transisi
yang dimaksud baik dari sisi jumlah pemenuhan maupun
memastikan kesiapan kompetensi mereka untuk duduk di posisi-
posisi tersebut.
f. Key Roles Succession Plan & People due to move. Sasaran dari
tahap ini adalah untuk memastikan proses succession planning
berjalan dengan benar dan sesuai kebutuhan organisasi. Pada
tahap ini 3 aspek penting yang harus disiapkan dan dijalankan
organisasi adalah: career path, succession planning, dan individual
development plan (IDP).

Talent Strategic Continuity Planning

102

Implementasi Pengembangan Human Capital sector public di
Indonedia mensyaratkan dibangunnya succession planning yang
obyektif, terencana, terbuka, tepat waktu, dan akuntabel guna
memperkuat dan mengakselarasi penerapan Sistem Merit sebagaimana
diamanatkan Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur
Sipil Negara.

Sebagai part of pengembangan Human Capital Sektor Publik
penerapan manajemen talenta menjadi salah satu strategi penguatan
pengelolaan ASN di Indonesia. Manajemen talenta diartikan sebagai
kebijakan yang mendukung ASN dengan performa dan kompetensi
tinggi untuk terus dikembangkan sehingga dapat mendukung
percepatan pembangunan nasional.

Salah satu prioritas nasional dalam pembangunan SDM aparatur
adalah mewujudkan SDM yang pekerja keras, dinamis, terampil dan
menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi. Oleh karena itu kebijakan
manajemen talenta nasional bagi ASN menjadi sebuah trigger dalam
pencapaian tujuan strategis pembangunan nasional, mempersiapkan
future leaders, akselerasi pengembangan karier, serta mewujudkan
rencana suksesi.

Upaya akselerasi pelaksanaan manajemen talenta dalam
pengembangan human capital sector publik di Indonesia telah
didorong melalui Permenpan RB Nomor 3 Tahun 2020, dimana
disebutkan bahwa tujuan dari manajemen talenta pada ASN antara lain:
(1) meningkatkan pencapaian tujuan strategis pembangunan nasional
dan peningkatan kualitas pelayanan publik (2) menemukan dan
mempersiapkan talenta terbaik, (3) mendorong peningkatan
profesionalisme jabatan, kompetensi dan kinerja talenta, serta

103

memberikan kejelasan dan kepastian karier talenta, (4) mewujudkan
rencana suksesi objektif, terencana, terbuka, tepat waktu, dan
akuntabel, (5) memastikan tersedianya pasokan talenta untuk
menyelaraskan ASN yang tepat dengan jabatan, waktu, serta
berdasarkan tujuan strategis, misi dan visi organisasi, (6)
menyeimbangkan antara pengembangan karier ASN dan kebutuhan
instansi.

Terkait dengan lingkup manajemen talenta, terdapat manajemen
talenta ASN nasional dan manajemen talenta ASN instansi. Manajemen
talenta ASN nasional ditetapkan dan dilaksanakan oleh Tim Manajemen
Talenta ASN Nasional yang terdiri dari unsur Kementerian
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, Kementerian
Perencanaan Pembangunan Nasional/Bappenas, Kementerian Dalam
Negeri, Lembaga Administrasi Negara, Badan Kepegawaian Negara, dan
Komisi Aparatur Sipil Negara. Sedangkan Manajemen Talenta ASN
Instansi ditetapkan dan dilaksanakan oleh Pejabat Pembina
Kepegawaian pada setiap Kementerian/Lembaga dan Pemerintah
Daerah.

Tantangan utama pelaksanaan manajemen talenta di era 4.0 saat
ini adalah bagaimana mempertahankan sumber daya potensial dari
rentang usia generasi milenial agar tidak keluar dari pemerintahan untuk
ikut berkontribusi dalam kemajuan birokrasi dan pemerintahan, serta
dikembangkan dalam rangka mempersiapkan future leaders.

Secara garis besar langkah-langkah manajemen talenta sesuai
Permenpan RB Nomor 3 Tahun 2020, : (1) akuisisi talenta; (2)
pengembangan talenta; (3) retensi talenta; (4) penempatan talenta;
dan (5) pemantauan dan evaluasi.

104

Akusisi talenta meliputi tahapan sebagai berikut: (a) identifikasi dan
penetapan jabatan kritikal; (b) analisis kebutuhan talenta; (c) .
penetapan strategi akuisisi; (d) identifikasi, penilaian dan pemetaan
talenta; (e) penetapan kelompok rencana suksesi; dan (f) pencarian
talenta melalui mekanisme mutasi/rotasi antar instansi dan rencana
penempatan talenta melalui mekanisme penugasan atau penugasan
khusus.

Pengembangan talenta dilaksanakan melalui akselerasi karier,
pengembangan kompetensi, dan peningkatan kualifikasi.

Retensi talenta. Retensi talenta (talent retention) bertujuan untuk
mempertahankan posisi talenta dalam kelompok rencana suksesi
sebagai suksesor yang akan menduduki jabatan target. Retensi talenta
dilaksanakan melalui rencana suksesi, rotasi jabatan, pengayaan jabatan
(job enrichment), perluasan jabatan (job enlargement), dan
penghargaan.

Penempatan talenta. Penempatan talenta dilaksanakan
berdasarkan rencana suksesi dengan mengacu pada perumpunan
berdasarkan kebutuhan strategis Instansi Pemerintah dan/atau arah
pembangunan prioritas nasional jangka menengah dan jangka panjang.
Penempatan talenta dapat dilakukan pada lintas Instansi Pemerintah,
baik Pusat maupun Daerah, sesuai kebutuhan nasional atau instansi.
Talenta yang termasuk dalam kotak 9 (sembilan) dapat ditempatkan
secara langsung pada jabatan target.

105

KOTAK MANAJEMEN TALENTA (TALLENT MANAGEMENT BOX)

Pemantauan dan Evaluasi. Pemantauan talenta (talent monitoring)
dilakukan pada tahap pengembangan, retensi, dan penempatan.
Suksesor yang telah ditempatkan pada jabatan kritikal dilakukan
monitoring dan evaluasi selama 3 (tiga) tahun untuk dilakukan
penempatan kembali dalam jabatan. Penempatan kembali dalam
jabatan dapat berupa promosi atau penempatan jabatan lain yang
setara sesuai dengan hasil evaluasi dan kebutuhan pengisian jabatan
kritikal selanjutnya.

106

ASN Corporate University

Terminologi Corporate University atau Corpu sebagai sebuah konsep
bukan menjadi hal yang baru di dunia privat atau swasta. General
Electronic (GE) menjadi perusahaan dari Amerika Serikat yang pertama
kali menggunakan terminologi Corpu dalam program pengembangan
kompetensi kepemimpinan pada tahun 1956. Pola Corpu seperti ini juga
diikuti oleh perusahaan besar lainnya yaitu McDonald pada tahun 1961
dengan sebutan Hamburger University. Barulah pada tahun 1990-an
praktik Corpu yang selama ini berjalan mulai mengambil atensi
akademisi dan para pakar sebagai salah satu “kiat” sukses pembelajaran
di dunia profesional.

Booming Corpu di dunia memang baru terjadi pada tahun 2000-an.
Boston Consulting Group (BCG) tahun 2013 pernah mengeluarkan
laporan terkait dengan perkembangan Corpu di dunia. Berdasarkan hasil
laporan tersebut penambahan jumlah Corpu di Amrika saja cukup
fantastis. Pada tahun 1997 hanya ada 1000 Corpu, tetapi pada tahun
2007, sudah menjadi dua kali lipatnya sekitar 2000-an Corpu. Hingga
tahun itu saja, BCG memperkirakan sudah ada hingga 4000 Corpu yang
beroperasi di dunia.

Di Indonesia sendiri inisiasi pembangunan Corpu justru berasal dari
tiga BUMN kenamaan yaitu PT Telkomunikasi Indonesia (September
2012), PT PLN (November 2012), dan PT Pertamina (Desember 2012).
Hingga kini sudah cukup banyak perusahaan yang menerapkan Corpu.
Meskipun tidak secara terbuka dan keterbatasan data dalam penelitian
Corpu di Indonesia, tetapi secara fisik “bangunan” Corpu sebenarnya
sudah dapat dilihat dan sekaligus menjadi branding perusahaan-

107

perusahaan misalnya BNI Corpu, United Tractors Corpu, BCA Learning
Institute, dan lain sebagainya. Hal ini sebenarnya memberikan isyarat
bahwa konsep Corpu sudah mulai diterapkan di Indonesia, khususnya
pada sektor privat.

Lalu, bagaimana dengan sektor publik? Seperti yang sudah kita
ketahui bersama, bahwa konsep Corpu bukan lahir dari sektor publik.
Upaya pengembangan kompetensi dan pembelajaran yang dibangun
oleh Copru di sektor privat memang bertujuan untuk memenuhi
tuntutan dan percepatan agar sumber daya manusianya dapat
memenuhi target-target perusahaan (profit oriented). Namun, secara
hakiki pemenuhan tuntutan dan percepatan juga mutlak dibutuhkan
pada sektor publik. Ekspektasi masyarakat terhadap kinerja dan
kompetensi sumber daya manusia di sektor publik pun sangat tinggi.
Terget-target perusahaan (profit oriented) yang ada pada sektor privat
juga dapat disandingkan sebagai sebuah “indikator kepuasan”
(satisfaction oriented) yang diterima oleh masyarakat karena pelayanan
yang optimal. Artinya konsep Corpu pun akan tetap relevan dan dapat
diterapkan pada sektor publik.

Sebelum melangkah terlalu jauh dan membahas praktik terakit
dengan Corpu pada sektor publik, kita perlu menyamakan persepsi
terlebih dahulu terkait dengan “Corporate University.” Barang apa
sebenarnya Corpu itu? Mark Allen, dkk. pada bukunya “The Corporate
University Handbook” tahun 2002 pernah mendefinisikan Corpu sebagai
alat strategis untuk membantu organisasi dalam mencapai misi dengan
menciptakan aktivitas yang bertujuan untuk pengembangan
pengetahuan, pembelajaran dari individu dan organisasi. Selain itu Jeff
W. Grenzer dalam bukunya “Implementing a Corporate University” tahun

108

2015 bahwa Corpu merupakan fungsi strategis yang berkerja untuk
mengintegrasikan kemajuan SDM sebagai aset di sebuah organisasi
dengan fokus pengembangan individu, karier, peluang pelatihan, dan
kepemimpinan.

Berdasarkan dua definisi dari Allen dan Grenzer sebenarnya kita
sudah sedikit banyak mendapatkan gambaran Corpu. Poin utama yang
disampaikan Allen bahwa Corpu berutujuan untuk membantu organisasi
dalam mencapai misinya. Selanjutnya, Grenzer lebih menitikberatkan
kepada integrasi. Keduanya juga sepakat bahwa Corpu adalah sebuah
alat atau fungsi strategis bagi organisasi. Sehingga, apabila dapat
disintesakan, kedua definisi dari dua tokoh tersebut akan saling
menguatkan.

“Corporate University adalah alat atau fungsi strategis
organisasi dalam mengintegrasikan sumber daya untuk
mencapai tujuan dan misi organisasi dengan fokus
pengembangan dan pembelajaran, karier, peluang
pelatihan, dan kepemimpinan.”

Selanjutnya, kita dapat mengambil konektivitas definisi Corpu
tersebut ke ranah publik. Integrasi sumber daya yang dimaksud pada
ranah publik dapat berupa sumber daya fisik sarana pra sarana,
penganggara, dan juga sumber daya manusia. Konteks Corpu sektor
publik tentunya akan menyasar kepada sumber daya manusia dalam hal
ini Aparatur Sipil Negara (ASN) untuk dapat “diolah” dengan cara
pengembangan dan pembelajaran guna diarahkan agar sesuai dengan
tujuan dan misi organisasi. Sehingga, terminologi ASN Corporate
University (ASN Corpu) dapat dijadikan rujukan baru yang kompatibel
untuk mengonseptualisasikan Corpu di ranah publik.

109

Penggunaan istilah ASN yang disandingkan dengan Corpu
mengisyaratkan bahwa titik berat yang menjadi sasaran tembaknya
adalah ASN. Pentingnya peran ASN dalam ASN Corpu dapat dilihat
sebagai subjek sekaligus objek Corpu. ASN sebagai subjek yaitu
menjadikan ASN sebagai pelaku yang menjadi katalisastor penggerak
ASN Corpu. Sedangkan, ASN sebagai objek melihat bahwa ASN
merupakan pihak yang akhirnya menerima manfaat dari ASN Corpu itu
sendiri.

Merujuk kembali defisini sebelumnya bahwa yang menjadi tujuan
dan misi organisasi dalam konteks ASN Corpu adalah tujuan
pembangunan nasional. Hal ini nantinya akan sejalan dengan konteks
bernegara. ASN Corpu dapat menjadi alat dan fungsi strategis mencapai
tujuan pembangunan nasional tersebut. Apa yang menjadi cita-cita kita
sebagai sebuah negara. Apabila ditarik ke lingkup yang lebih kecil, tujuan
dan misi organisasi instansi pemerintah juga bisa menjadi rujukan.
Ekspektasi pimpinan, stakeholders, dan masyarakat secara umum bisa
juga menjadi indikator keberhasilan ASN Corpu ketika para ASN bisa
memberikan performa dan kualitas pelayanan yang maksimal.

Tidak mengherankan bahwa ASN Corpu dapat menjadi tren baru
dalam pengembangan modal insani di sektor publik. Arah
pengembangan dan pembelajaran di Era sarwa disrupsi ini menjadi
sangat menantang, apalagi dinamisnya perkembangan lingkungan
strategis, teknologi dan kondisi pandemi, semakin mendesak bagi ASN
agar tidak semakin tertinggal. Tren ASN Corpu ini lah yang kemudian
diharapkan dapat berperan mengatasi kondisi serba VUCA. Merujuk
tulisannya Anna Maria dari bukunya yang berjudul “Transformasi Menuju

110

Corporate University Generasi Berikut” peran Corpu harus bisa mengarah
kepada 3C yaitu Collaboration, Change, dan Complexity.

PERAN 3C ASN CORPU

Sumber: Transformasi Menuju Corporate University Generasi Berikut,
Anna Maria (2021)

Collaboration atau kolaborasi menjadi kompetensi baru yang sangat
fundamental dan Corpu harus bisa menciptakan budaya pengembangan
dan pembelajaran yang kolaboratif. Change atau perubahan dikaitkan
dengan konteks bahwa Corpu harus bisa berperan dalam merespons
segala perubahan dan menyiapkan individu dari perubahan tersebut.
Complexity atau kompleksitas yang terjadi perlu diatasi oleh hadirnya
Corpu dengan berbagai cara atau metode dan pemanfaatan sumber
daya yang ada.

Ketiga peran (3C) Corpu tersebut juga harus diadopsi dalam konteks
ASN Corpu. Ketiganya punya strateginya masing-masing untuk bisa
menjawantahkan peran tersebut, sehingga dapt mengasilkan dampak
yang optimal. Misalnya C yang pertama yaitu upaya collaboration yang
bisa dicapai dengan model pembelajaran 70:20:10. Lalu, C yang kedua

111

yaitu change dapat merujuk kembali pengimplementasian dynamic
curriculum. Terakhir, C yang ketiga yaitu complexity bisa diatasi dengan
pemanfaatan teknologi informasi sebagai metode pembelajaran pada
ASN Corpu.

Model Pembelajaran 70:20:10
Model pembelajaran 70:20:10 pertama kali dikenalkan oleh Morgan
McCall, Michael M. Lambardo, dan Rober A. Eichinger pada tahun 1980
dan mulai dipopulerkan melalui bukunya yaitu The Career Architect
Development Planner tahun 1996. Dalam buku tersebut, menjelaskan
bahwa model ini awalnya dipicu dari penelitian yang membuktikan
bahwa pembelajaran terpola dan bersifat klasikal justru mengasilkan
efektivitas yang rendah dalam hal pemahaman dan tingkat
kebermanfaatan implementasi setelah pelatihan.

Pemicu tersebut yang kemudian para akademisi dan pakar mencoba
mencari alternatif baru terkait dengan model pembelajaran yang bisa
lebih efektif. Model 70:20:10 dewasa ini dipopulerkan juga oleh Paul
Kaerger Management Solution (PKMS) sebagai salah satu konsultan
training and coaching terkemuka dunia. Angka 70 diberikan porsi dan
diletakan di depan juga memiliki maksud bahwa porsi ini mengambil
tingkatan efektivitas yang tinggi. Porsi 70% dalam konteks
pembelajaran dapat melalui pengalaman, penugasan, pemecahan
masalah, dan shadowing di lapangan atau lingkungan kerja. Sedangkan
porsi 20% pembelajaran dilakukan dengan interaksi dengan atasan,
mentor atau coaching, serta berpartisipasi dalam komunitas praktis
(community of practice). Sehingga, keduanya pun dapat disebut sebagai
pembelajaran tidak terpola karena memang konteks 70 dan 20

112

menghendaki pembelajaran yang lebih kontekstual berdasarkan
pengalaman dan berasal dari orang lain (tacid knowledge).

MODEL PEMBELAJARAN 70:20:10

Sumber: Do you use the 70:20:10 principle for training? - Paul Kaerger Management
Solutions (pkms.co.uk)

Porsi kecil 10% melalui pembelajaran yang diikuti melalui kelas-
kelas formal, seminar atau webinar, serta pembelajaran lain yang
sifatnya terpola dan terstruktur. Model pembelajaran ini sudah
seharusnya diberikan porsi yang kecil saja dan diarahkan kepada
pembelajaran yang sifatnya generik saja. Pembelajaran terpola biasanya
berbentuk kelas, kursus, modul, dan workshop untuk menyebarkan ilmu
atau diseminasi saja. Hal ini terlepas dan tidak memperhatikan konteks
kemampuan, serta kompetensi yang berbeda-beda dari pembelajar atau

113

peserta. Alex Denni menuliskan komentarnya di buku “Learning 5.1”
terkait dengan pembelajaran terpola bahwa pembelajaran 10% sebagai
nice to know but not necessarily applicable (baik untuk diketahui tetapi
belum tentu aplikatif).

Konteks pembelajaran 70:20:10 ini juga tidak lepas dari kolaborasi
antar seluruh stakeholders, mulai dari pembelajar itu sendiri, pimpinan,
rekan kerja, bahkan pengalaman-pengalaman yang di dapat dari
lapangan. Porsi 70% yang mengedepankan experiencial learning tidak
akan bisa terjadi tanpa ada pengalaman langsung dari pembelajar di
tempat kerjanya. Proses penyelesaian tugas-tugas dan pengalaman ini
yang kemudian dibentuk akibat adanya kolaborasi di tempat kerja,
hampir mustahil pekerjaan dapat selesai dengan hasil terbaik apabila
dilakukan seorang diri. Selain itu, porsi 20% lebih lagi mengedepankan
proses belajar dari orang lain yang biasa didapat dari coach atau mentor.
Bahkan model 10% pun tidak akan dapat berjalan dengan baik tanpa
adanya kolaborasi antar penyelenggara dan pembelajar itu sendiri.
Selain itu, pemanfaatan teknologi dalam model pembelajaran mandiri
yang 10% pun tidak dapat maksimal jika supply bahan dari kolaborasi
antar pembelajar tidak terbentuk.

Best practice menarik dapat kita lihat dari contoh penerapan model
pembelajaran 70:20:10 dari Alphabet Group atau yang lebih familir
yaitu Google. Dalam manajemen atau pembagian porsi 70:20:10
dengan pembagian alokasi 70% waktunya menangani tugas-tugas
utama, 20% pembelajaran yang berkaitan langsung dengan tugas utama,
dan 10% lainnya dimanfaatkan untuk pembelajaran dari ilmu-ilmu yang
baru. Keunikan Google yaitu melihat bahwa model 70:20:10 sebagai

114

sebuah rumus yang ideal dalam membagi porsi waktu karyawannya
dalam pengembangan dan pembelajaran di tempat kerjanya.

Best practice lainnya yang memang terjadi di sektor publik adalah
penerapan ASN Corpu di lingkungan Kementerian Keuangan. Secara
kebijakan pada tahun 2018, Kementerian Keuangan mengeluarkan
keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor
924/KMK.011/2018 tentang Kementerian Keuangan Corporate
University. Kemenkeu Corpu berperan aktif mendorong
terimplementasinya model 70:20:10.

Model 70:20:10 di Kemenkeu Corpu memiliki karakteristik
pembelajaran yang mudah diakses. Hal ini akan semakin membuka
kesempatan bagi pembelajar dalam hal eksplorasi pengetahuan.
Eksplorasi pengetahuan yang dilakukan oleh pembelajar ini dapat
dilakukan secara mandiri pula. Persentase 70% pembelajaran di tempat
kerja misalnya, akan melibatkan pembelajar dalam hal pengalaman yang
benar-benar akan dilakukan oleh pembelajar tersebut. Pembelajar akan
sadar bahwa pekerjaan tersebut yang kemudian akan membentuk
kompetensi mereka mulai dari pemberian tanggung jawab dari atasan,
bekerjasama dalam tim dan kolega, atau terlibat langsung dalam hal
pelayanan kepada masyarakat atau stakeholders. Dalam hal
karakteristik, 70% pembelajaran di tempat kerja sangat mudah untuk
diakses oleh pembelajar, ditambah dengan 20% dan 10% lainnya yang
didukung oleh infrastruktur teknologi informasi yang semakin maju dan
dibutuhkan melalui platform Kemenkeu Learning Center.

115

Dynamic Curriculum
Peranan ASN Corpu yang selanjutnya adalah kemampuan untuk bisa
merespons change atau perubahan. Salah satu tools pembelajaran dan
pelatihan saat ini yang menjadi tolak ukur dan guidance bagi pelakunya
adalah kurikulum. Menilik sejarahnya, kurikulum adalah produk revolusi
industri 2.0 tahun 1918. Paradigma ketika itu bertujuan untuk mencetak
lulusan dengan standardisasi yang sama dan memenuhi kebutuhan
industri. Sumber daya manusia dianggap sebagai “resource” sehingga
pandangan untuk memberikan perlakuan dan metode yang sama satu
dengan yang lainnya. Era sarwa disrupsi dan ASN Corpu tentunya perlu
menantang paradigma tersebut. Sumber daya manusia kini perlu
dianggap sebagai “capital” atau modal, dengan perlakukan bahwa modal
perlu diolah dengan cara-cara yang berbeda pula tergantung dengan
peruntukan dan tujuan organisasi.

Dynamic curriculum atau kurikulum dinamis dapat menjadi tawaran
konsep yang menarik jika melihat konteks kekinian. Walker (1972),
Skillbeck (1976), dan Stenhouse (1975) berpandangan bahwa model
dinamis suatu kurikulum adalah suatu yang nature. Artinya perubahan
dalam kurikulum sebenarnya bukan hal yang sulit atau justru harus
berubah. Pada intinya, kurikulum dinamis merupakan proses refleksi
dan revisi antara sasaran belajar (learning objective) dengan proses
pembelajaran (learning journey). Proses tersebut tentunya menekankan
peran aktif pembelajar untuk terus melakukan refleksi dan revisi.
Pembelajar atau ASN perlu punya kemauan ini dengan diberikannya
akses dan kebebasan dalam proses pembelajarannya.

Merujuk konsep taxonomy blooms terdapat enam level tingkat
pembelajaran yang menjadi learning objective. Level 1 remembering:

116

pembelajar bisa mengingat informasi. Level 2 understanding: pembelajar
bisa menjelaskan ide atau konsep. Level 3 applying: pembelajar
menggunakan informasi dengan cara atau model yang baru. Level 4
analyzing: pembelajar bisa membedakan antar informasi. Level 5
evaluating: pembejar bisa menjustifikasi dan menentukan posisi. Level 6
creating: pembelajar bisa membuat pandangan atau hal baru.

Tingakatan pada taxonomy blooms ini lah yang menjadi patok bagi
dynamic curriculum dalam menentukan learning objective. Titik berat
dalam model kurikulum ini adalah pembelajar itu sendiri, mau sampai
mana dan hingga level apa pembelajar mengharapkan informasi yang
akan dia dapatkan. Misalnya pembelajaran terkait dengan kemampuan
digital bagi ASN. Kita sama-sama tahu bahwa kebutuhan digital literasi
sangat penting, tetapi apakah seluruh ASN perlu sampai ke level 6?
Selain itu, peran aktif ASN dalam mencari pembelajaran juga harus
didukung oleh lingkungan yang memang mengafirmasi kegiatan belajar
dari berbagai sumber. Tidak lagi terpaku pada model pembelajaran
formal saja. Sehingga, pada akhirnya learning journey bagi para ASN pun
akan berbeda-beda, tidak bisa disamaratakan untuk sama menuju
learning objective tertentu.

Peran ASN Corpu justru ada pada kemampuan merespon
pembelajaran yang dinamis dan cepat tersebut. Lingkungan yang
afirmatif tadi yang diharapkan menjadi dampak yang dihasilkan oleh
ASN Corpu. Lingkungan belajar yang perlu dibangun bagi para ASN
menurut Anna Maria adalah kemauan untuk learn, unlearn, dan relearn.
Maksudnya adalah lingkungan belajar yang terus menerus sebagai
sebuah siklus. Dynamic curriculum juga akhirnya “menuntut” pembelajar
untuk terus belajar (learn, unlearn, dan relearn). Terbukanya opsi

117

pembelajaran dalam menentukan learning objective dan journey masing-
masing pembelajar.

“Learning Agility = Speed x Accuracy”

Rumus di atas sebenarnya sudah sangat menggambarkan apa yang
seharusnya dilakukan ASN Corpu di organisasi dalam membudayakan
kecepatan belajar ini. Speed atau kecepatan menjadi poin penting yang
“dikawinkan” dengan akurasi dari sebuah pembelajaran. Tidak hanya
cepat tetapi juga akurat. Selain itu, learning agility ini pula, tidak lepas
dari learn, un-learn, dan re-learn. Ungkapan atau konotasi ini sebenarnya
sudah sangat sering kita dengan yaitu belajar haruslah dengan konteks
mengisi gelas yang masih kosong. Belajar hal yang baru tentunya
membutuhkan kecepatan untuk bisa un-learn dan re-learn. Bagaikan
sebuah siklus yang tidak ada henti-hentinya. Hal ini lah yang kemudian
menjadi budaya learning agility dalam ASN Corpu.

Selain itu, dukungan teknologi informasi menjadi sangat penting.
Dynamic curriculum dan lingkungan learning agility yang tinggi tentunya
menjadi sangat wajar ketika teknologi menjadi kunci. Peran teknologi
informasi dalam pembelajaran akan dibahas khusus pada bab-bab
selanjutnya. Selain itu, peran ASN Corpu dalam mengurai kompleksitas
dan harus didukung oleh teknologi.

Learning Management System ASN Unggul Multi-tenancy

Pandemi COVID-19 yang masuk ke Indonesia di awal bulan Maret 2020
telah mengubah banyak hal. Salah satunya adalah cara pelaksanaan

118

pengembangan kompetensi ASN. Pengembangan kompetensi yang
dulunya jamak dilaksanakan secara klasikal, kini umum dilaksanakan
dengan konsep pembelajaran jarak jauh melalui learning management
system (LMS). ASN Indonesia, mau tak mau, harus menyesuaikan diri
dengan cara penyelenggaraan pengembangan kompetensi yang baru
ini.

Pusat Teknologi Pengembangan Kompetensi (Pustek Bangkom)
Lembaga Administrasi Negara pada tahun 2019 membangun sebuah
Learning Management System (LMS) bernama ASN Unggul (https://asn-
unggul.lan.go.id). Kehadiran LMS ASN Unggul pada tahun 2019 pada
awalnya dimaksudkan sebagai langkah untuk mengintegrasikan
pengembangan kompetensi dalam bentuk e-Learning yang ada di
internal LAN ke dalam satu wadah integratif. Munculnya pandemi
COVID-19 pada awal bulan Maret 2020 kemudan menyebabkan
terjadinya perubahan dalam cara pelaksanaan pengembangan
kompetensi. Hal ini ditandai dengan terbitnya Surat Edaran Kepala
Lembaga Administrasi Negara Nomor 10/K.1/HKM.02.3/2020 tentang
Panduan Teknis Penyelenggaraan Pelatihan Dalam Masa Pandemi
Coronavirus Disease (COVID-19) pada tanggal 23 Maret 2020.

Situasi Indonesia yang sedang dilanda pandemi dan munculnya
Surat Edaran Kepala LAN tersebut membuat LMS ASN Unggul menjadi
wadah pilihan utama bagi penyelenggaraan pengembangan kompetensi
di internal LAN dengan konsep pembelajaran jarak jauh. ASN Unggul
yang usianya masih muda harus mengambil peranan besar sebagai
wadah pelaksanaan pelatihan yang pada masa sebelumnya sebagian
besar dilaksanakan secara klasikal.

119

Banyak penelitian terkait e-Learning telah dilakukan oleh para
peneliti. Namun, kebanyakan dari penelitian yang dilaksanakan itu
berfokus pada pelaksanaan e-Learning di tingkat sekolah atau perguruan
tinggi. Akan tetapi dalam beberapa tahun terakhir ini, sudah ada
beberapa peneliti yang mengkaji penerapan e-Learning di instansi
pemerintahan, misalnya Wan et al. (2012, hal. 334) dan Reddick &
Jaramillo (2014, hal. 55). Para ahli ini menyimpulkan bahwa e-Learning
adalah suatu jalan keluar yang terjangkau bagi pegawai sektor publik
untuk mendapatkan keterampilan dan pengetahuan agar dapat
berkinerja secara lebih efisien, cepat dan transparan. Penelitian ini
menggambarkan bahwa penyelenggaraan e-Learning di pemerintahan
menerima manfaat yang sama dengan yang diterima oleh mereka yang
menggunakan e-Learning di tingkat pendidikan dasar dan perguruan
tinggi.

Di Indonesia, pemanfaatan e-Learning di sektor publik meraih
momentumnya pada masa pandemi Covid-19. Pada masa sebelumnya,
e-Learning lebih banyak dipakai sebagai pelengkap dari pelatihan yang
bersifat klasikal. Pada masa pandemi, pengembangan kompetensi mau
tak mau harus dilaksanakan melalui e-Learning. Sepanjang tahun 2020,
ASN Unggul telah memfasilitasi lebih dari 4000 peserta pada 111
angkatan pelatihan.

ASN Unggul sebagai platform yang baru lahir, perlu dikembangkan
secara komprehensif dan sistematis untuk memberi solusi terhadap
permasalahan dan kebutuhan sebagaimana telah disebutkan di atas.
Penggunaan e-Learning dalam keadaan darurat ini mempercepat ASN
Unggul untuk mengetahui kelemahan dan kekurangan yang ada. ASN
Unggul yang dikembangkan pada tahun 2019 adalah LMS dengan

120

arsitektur single-tenancy yang melayani pengembangan kompetensi
yang bersifat mandatory. Jika dianalogikan, ASN Unggul saat ini masih
seperti online shop, yaitu sebuah toko Daring yang menjual berbagai
macam barang kepada konsumennya. Ke depan, ASN Unggul perlu
dibangun dengan arsitektur multi-tenancy, yang jika dianalogikan mirip
dengan marketplace yang menyediakan ruang bagi pembuat konten
pembelajaran dan para ASN pembelajar untuk berinteraksi.

Perubahan aristektur ASN Unggul ke arah multi-tenancy ini amat
mendesak, karena di masa mendatang ASN Unggul perlu melayani basis
pengguna yang lebih luas, yakni seluruh pegawai ASN Indonesia.
Menurut data BKN (2020) jumlah PNS Indonesia pada tahun 2020
adalah 4,1 juta orang. Seluruh PNS yang berjumlah 4,1 juta orang itu,
sesuai dengan PP 11/2017 tentang Manajemen PNS, memiliki hak
pengembangan kompetensi minimal 20 Jam Pelajaran (JP) setiap
tahunnya.

Selain besarnya jumlah ASN, kondisi geografis Indonesia yang
berbentuk kepulauan membuat biaya pelaksanaan pelatihan klasikal
menjadi mahal. Pelatihan klasikal tidak akan memadai lagi di masa
mendatang karena sifatnya yang dibatasi oleh ruang dan waktu,
kapasitas lembaga pelatihan, anggaran dan lain sebagainya. E-Learning
seperti yang disediakan oleh ASN Unggul adalah solusi untuk mengatasi
kelemahan pelatihan klasikal di atas. Tentu bukan dalam artian untuk
menggantikan sepenuhnya, tetapi untuk melengkapi dan memenuhi
kebutuhan yang semakin tinggi.

Agar bisa maksimal menjadi solusi pengembangan kompetensi
ASN, maka ASN Unggul pertama-tama harus ditransformasikan terlebih
dahulu menjadi learning marketplace bagi ASN Indonesia. Learning

121

marketplace di sini maksudnya adalah sebuah platform pembelajaran
Daring yang menyediakan beragam pelatihan yang bisa dipilih oleh
calon peserta secara mandiri. Peserta juga di sisi lain akan mempunyai
kemandirian untuk mendaftar sendiri ke dalam sistem, mendaftar ke
pelatihan, mengikuti pelaihan dengan kecepatan sesuai kemampuan,
dan pada akhirnya mendapatkan sertifikat digital jika peserta memenuhi
persyaratan dan kriteria yang telah ditentukan.

Tak dimungkiri bahwa pada masa pandemi ini ada banyak sekali
LMS di sektor publik yang bermunculan. Hal ini dapat mengarah ke
inefisiensi penggunaan sumber daya karena banyaknya LMS yang
dibangun dan dipelihara padahal LMS dapat digunakan secara kolektif.
Dari sisi pegawai ASN yang menjadi pengguna, hal ini akan memberi
kemudahan karena ASN tidak perlu untuk menyesuaikan diri dengan
beragam platform LMS yang terlalu beragam. Singkatnya, hal inilah yang
akan coba diwujudkan oleh ASN Unggul multi-tenancy.

ASN Unggul multi-tenancy akan dapat membantu
menghubungkan penyelenggara pelatihan dengan ASN. Nantinya
semua penyelenggara pengembangan kompetensi di tingkat K/L/D
akan menjadi tenant-tenant yang menyediakan pelatihan bagi ASN.
Bagi K/L/D yang telah memiliki LMS tersendiri, maka LMS itu bisa
diintegrasikan ke dalam ASN Unggul dan dapat diakses oleh peserta
yang lebih luas. ASN Unggul multi-tenancy ini hadir untuk menyatukan
pengembangan kompetensi, tanpa menghilangkan keragaman yang
dimiliki oleh masing-masing K/L/D. Mulai dari pengaturan antar muka,
penyediaan materi pembelajaran hingga struktur delivery, dapat diatur
sesuai dengan kebutuhan masing-masing tenant.

122

POLA GOTONG ROYONG ASN UNGGUL MULTI-TENANCY

Seperti terlihat pada Gambar di atas, LMS K/L/D yang saat ini
eksistingnantinya bisa tetap beroperasi dan terhubung dengan ASN
Unggul multi-tenancy, dan bagi K/L/D yang belum memiliki LMS, maka
ASN Unggul akan bisa meng-generate LMS tenant dalam waktu singkat
dan bisa langsung digunakan. Selain itu, bagi K/L/D yang sudah memiliki
LMS untuk melaksanakan pelatihan mandatory, mereka dapat
memohon untuk dibuatkan LMS tenant di ASN Unggul yang khusus
untuk mewadahi konten microlearning yang bisa diakses oleh ASN
seluruh Indonesia.

Konten dominan yang ada di dalam platform ASN Unggul multi-
tenancy merupakan materi microlearning yang dikembangkan untuk
menunjang pelaksanaan pekerjaan sehari-hari. Dengan bentuk
microlearning dan model learning marketplace tersebut maka cara yang
sesuai nantinya adalah self learning melalui MOOC (Massive Open

123

Online Course). MOOC memungkinkan peserta untuk melakukan self
registration ke dalam sistem, self enrollment ke pelatihan yang
diinginkan dan peserta bebas mengatur kecepatan belajarnya (self-
paced) pada platform ASN Unggul.

Transformasi menjadi learning marketplace ini akan mendukung
upaya pemenuhan hak pengembangan kompetensi 20 JP per tahun bagi
ASN seluruh Indonesia. Seluruh ASN dapat belajar berbagai macam
microlearning yang relevan dengan kebutuhan mereka untuk
mendukung kinerja organisasinya di ASN Unggul multi-tenancy.

Sekolah Kader : Mempersiapkan Talenta Berprestasi
Menjadi Pemimpin Masa Depan

Era kepemimpinan publik saat ini tidak sesederhana pada masa yang
lampau. Lingkungan stratejiknya tidak hanya diwarnai oleh lingkungan
yang sangat kompleks seperti dalam hubungan antar lembaga
pemerintah atau dalam hubungan antara lembaga pemerintah dengan
masyarakat tetapi juga unpredictable. Tantangan VUCA tersebut secara
esensi dapat memiliki implikasi peserta bagi para pemimpin publik. Di
satu sisi tantangan tersebut dapat menjadi ancaman yang mengerikan
bagi organisasi publik. Bagi organisasi yang tidak melakukan
penyesuaian akan terlindas zaman, terlemahkan dalam daya saing,
tertinggal dari organisasi lainnya, serta membuat kesenjangan
ekspektasi yang semakin lebar dari masyarakat. Untuk bisa menghadapi
itu, perlu sebuah terobosan dan cara-cara baru dalam menghadirkan
seorang pemimpin yang unggul dan berkinerja tinggi.

Kebutuhan akan ASN yang unggul dan berkinerja tinggi tidak
hanya menuntut akselerasi dalam program pengembangan kompetensi

124

tetapi juga akselerasi agar seorang ASN dapat menduduki suatu jabatan
dengan fast track. Penyelenggaraan sekolah kader tidak terlepas dari
payung hukum pengelolaan ASN yaitu Undang-undang Nomor 5 tahun
2014. Dalam undang-undang tersebut ditegaskan bahwa
penyelenggaran ASN harus mengutamakan kepemimpinan yang
berkualitas tinggi. Sekolah kader adalah satu strategi yang dilakukan
oleh Pemerintah dalam hal pengembangan karier dan kompetensi.
Dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang
Manajemen PNS, Sekolah Kader adalah sistem pengembangan
kompetensi yang bertujuan untuk menyiapkan pejabat administrator
melalui jalur percepatan peningkatan jabatan.

Lembaga Administrasi Negara sebagai instansi pembina
pengembangan kompetensi, merumuskan tujuan dari pelaksanaan
sekolah kader adalah :

a. Menyiapkan jalur pengembangan kompetensi bagi calon-calon
kader pemimpin di lingkungan birokrasi yang memiliki
kompetensi dan kinerja untuk menjawab tantangan era new
normal.

b. Untuk menghasilkan pemimpin-pemimpin muda di kalangan
birokrasi secara lebih cepat.

c. Untuk menarik minat generasi muda highflyers atau yang
memiliki cita-cita tinggi agar dapat lebih tertarik berkarir di sektor
publik dibandingkaan berkarir di sektor swasta.

d. Sebagai reward kader-kader pemimpin terbaik yang unggul
dalam kompetensi dan kinerja yang dihasilkan oleh talent
management system pada setiap instansi pemerintah.

125

e. Mengakomodir pergeseran demografis baik dalam birokrasi
maupun luar birokrasi yang didominasi oleh milenial.

Dalam pemenuhan kompetensi dalam sekolah kader, metode
pembelajaran menggunakan metode pembelajaran 70:20:10 dengan
komposisi yakni :

a. 70% experiental learning;
b. 20% social learning;
c. 10% formal learning.

Dengan adanya metode tersebut, diharapkan para talenta atau
ASN yang masuk dalam radar sekolah kader akan memiliki soft
competency maupun hard competency di masa yang akan datang.
Dalam profil soft competency setidaknya terdapat 4 kompetensi yakni:

1. Self leadership yang terdiri dari kompetensi resiliensi, kecerdasan
emosional dan spiritual serta pembelajaran generatif.

2. Kepemimpinan transformatif yang terdiri dari kompetensi
berpikir kreatif, problem solving dan empowerment.

3. Kepemimpinan kolaboratif yang terdiri kompetensi empati, team
orchestration dan networking.

4. Socialized leadership yang terdiri dari kompetensi nasionalisme,
global engagement dan social influence.

Selanjutnya profil hard competency adalah :
1. Teknis yang terdiri dari teknis bidang, penguasaan bahasa asing,
literasi peraturan perundangan dan komunikasi efektif.
2. Digital yang terdiri digital skill, data analyst dan digital safety.

126

3. Manajemen yang terdiri dari Human Capital Management,
Manajemen Resiko Strategis, Manajemen Proyek, Manajemen
Pelayanan Publik, Manajemen Keuangan, Perencaaan Program,
Marketing Campaign Management, dan Pengelolaan Barang dan
Jasa.

Jadi Sekolah ini tidak hanya melakukan pengembangan
kompetensi untuk mengisi jabatan administrator sebagaimana
umumnya tetapi juga proses penempatan dalam jabatannya dilakukan
melalui jalur percepatan.

127

CHAPTER FIVE

Enabler Pengembangan
Modal Insani

128

Enabler merupakan faktor individual dan kolektif yang
mempengaruhi sesuatu agar dapat mencapai tujuan utama pada
sebuah proyek atau kegiatan. Keberhasilan pengembangan modal insani
tidak lepas dari enabler yang mempengaruhinya. Pada bab ini dilakukan
pemetaan enabler pengembangan modal insani agar penyelenggaraan
pengembangan modal insani berjalan sukses dalam upaya memenuhi
kebutuhan ASN yang berkualitas, unggul, dan berperilaku baik.

Komitmen Pimpinan

Peran dan komitmen yang kuat para pimpinan di lingkungan
Kementerian, Lembaga dan Pemerintah Daerah merupakan enabler
dalam membangun reformasi birokrasi dan sistem merit melalui
pengembangan kompetensi pegawai di lingkungan kerjanya secara
konsisten dan berkelanjutan. Seorang pemimpin harus memiliki
komitmen dan kemauan yang kuat serta memiliki keberanian untuk
mencari alternatif pembaruan, memiliki konsep dan orientasi masa
depan mengenai model dan metode pengembangan kompetensi
pegawai, menggerakkan, mendorong dan memimpin perubahan, serta
membangun kultur organisasi yang agile dan dinamis.

Seluruh jajaran pimpinan Kementerian, Lembaga dan Pemerintah
Daerah juga harus berani meninggalkan kebiasaan-kebiasaan lama
dalam pelaksanaan pengembangan kompetensi pegawai di lingkungan
kerjanya yang mungkin sudah membudaya dalam organisasi, sehingga
dapat menghambat peningkatan kinerja dan pengembangan karier ASN
secara baik. Disamping itu, seorang pemimpin juga harus mampu
memotivasi seluruh pegawainya sehingga mau bekerja dengan sebaik-
baiknya dan selalu terbuka untuk mengembangkan kapasitasnya.

129

Pemberian reward yang layak merupakan salah satu bagian dari proses
motivasi kepada pegawai agar mereka mau berkinerja secara maksimal.
Sesuai PP Manajemen PNS Pasal 231-232 dan 235 salah satu reward
yang dapat diberikan adalah jaminan pemberian kesempatan prioritas
untuk pengembangan kompetensi yang didasarkan atas prestasi kerja
PNS dalam melaksanakan tugasnya.

Core Value dan Branding Employee ASN

Core values merupakan salah satu enabler penting dalam
pengembangan sumber daya insani sektor publik. Gagasan tentang core
values ini mulanya datang dari sektor swasta dan sebelumnya lebih
dikenal dengan nama corporate core values. Menurut Urde (2003)
corporate core values adalah seluruh konsep yang merangkum identitas
suatu korporasi dan merupakan gagasan utama untuk membangun
nama baik korporasi. Dari pengertian ini, dapat diambil pemahaman
bahwa core values di sektor publik merupakan suatu konsep yang berisi
rangkuman identitas pemerintah dan dapat digunakan sebagai ide
sentral untuk membangun nama baik institusi pemerintahan.

Keberadaan core values di institusi pemerintahan akan sangat
membantu pemerintah dalam mencapai tujuan. Berdasarkan pendapat
Van Luijk and Schilder (2010) core values itu merupakan beragam
prinsip yang dapat menciptakan hubungan antara cita-cita organisasi
dan bagaimana organisasi menjalankan aktivitasnya. Dari pendapat ini
dapat dipahami bahwa core values merupakan berbagai prinsip yang
dapat membantu pemerintah menciptakan hubungan antara tujuan
yang ingin diraih pemerintah dengan cara pemerintah melaksanakan
pekerjaannya.

130

Pada tanggal 27 Juli 2021, Presiden Joko Widodo secara resmi
meluncurkan core values dan employer branding aparatur sipil negara
(ASN). Core values itu merangkum 7 nilai dasar yaitu Pelayanan,
Akuntabel, Kompeten, Harmonis, Loyal, Adaptif, dan Kolaboratif. Agar
mudah diingat, 7 nilai dasar itu disingkat BerAKHLAK yang merupakan
kependekan dari Berorientasi Pelayanan, Akuntabel, Kompeten,
Harmonis, Loyal, Adaptif, Kolaboratif. Core values BerAKHLAK ini
merupakan hasil penyelarasan dari kumpulan nilai-nilai dasar di
beberapa Instansi Pemerintah (KemenPANRB, 2021). Di sini dapat
dilihat bahwa core values BerAKHLAK, seperti yang telah dijabarkan di
atas, merupakan rangkuman dari seluruh nilai yang menjadi identitas
dari instansi pemerintahan.

Pada masa sebelumnya, nilai dasar ASN yang tertuang dalam pasal
4 UU Nomor 5 tahun 2014 diterjemahkan dengan beragam cara oleh
setiap instansi pemerintah, dan hal ini menyebabkan setiap instansi
akhirnya muncul dengan core values masing-masing (KemenPANRB,
2021). Tentu saja perbedaan ini menimbulkan hambatan yang tak perlu,
misalnya dalam hal adaptasi ASN ketika terjadi mobilitas antarinstansi
pemerintah. Penyeragaman nilai-nilai dasar ini akan mempercepat
proses adaptasi dan diharapkan juga dapat mengurangi ego sektoral
antarinstansi pemerintah.

Dalam hal pengembangan sumber daya insansi sektor publik, core
values akan mengambil peranan besar dalam menciptakan standar yang
sama bagi ASN di seluruh tanah air. Core values ini akan menjadi
pedoman bagi pengembangan kompetensi ASN. Pada masa yang akan
datang, pengembangan kompetensi ASN harus dititikberatkan pada
proses internalisasi dari nilai-nilai tersebut. Sebab, internalisasi

131

BerAKHLAK dalam proses pengembangan kompetensi ASN akan
sangat menentukan bagaimana ASN menjalankan aktivitasnya untuk
mencapai tujuan pemerintah.

Teknologi Informasi

Selain komitmen pimpinan dan core values, teknologi informasi juga
merupakan enabler penting dari pengembangan modal insani.
Pemanfaatan teknologi informasi baik dalam hal sistem informasi
maupun sistem manajemen pembelajaran akan menentukan
keberhasilan dari proses transformasi.

Perkembangan revolusi industri 4.0 berpotensi menyebabkan
hilangnya banyak pekerjaan di dunia. Pada sektor publik, otomatisasi
akan menyebabkan kebutuhan SDM di masa depan semakin kompleks
dan dilematis. ASN dengan keterampilan rendah akan lebih rentan
digantikan oleh robot di masa depan. Robot lebih bisa diandalkan untuk
pekerjaan yang sifatnya klerikal atau pengulangan, sementara itu para
pekerja manusia akan lebih berfokus pada kontrol kualitas,
pengembangan, inovasi, penelitian, dan hal-hal lain yang memiliki nilai
tambah. Tantangan yang dihadapi dalam hal pengembangan modal
insani sektor publik saat ini ialah bagaimana mengembangkan modal
insani dengan cara baru dan untuk siap menghadapi situasi baru.

Para pemimpin sektor publik di seluruh dunia telah sampai pada
konsensus bahwa masalah publik yang semakin kompleks saat ini tidak
bisa lagi diselesaikan dengan uang dan solusi biasa. Inovasi dipandang
sebagai jalan untuk meningkatkan pelayanan di sektor publik
(Krishnamurthy & Desouza, 2014). Dalam pengertian lebih luas,
peningkatan pelayanan di sektor publik itu juga berbicara tentang

132

bagaimana peningkatan yang terjadi dalam hal pengembangan sumber
daya insani. Peran teknologi informasi tidak hanya dibutuhkan dalam
memberikan pelayanan, tapi juga dalam hal meningkatkan kualitas
pelayan sektor publik.

Solusi teknologi informasi memiliki peran yang kritikal dalam
menentukan keberhasilan dari banyak inovasi sektor publik (Dawson et
al., 2016). Pendapat ini menunjukkan bahwa inovasi sektor publik dan
teknologi informasi memiliki keterkaitan erat. Dari pandangan ini, dapat
dilihat bahwa rencana pemerintah untuk melaksanakan pengembangan
sumber daya insani melalui ASN Corporate University, Sekolah Kader,
dan lain sebagainya harus didukung dengan solusi teknologi informasi.
Kehadiran LMS seperti ASN Unggul merupakan satu pertanda awal
bahwa Lembaga Administrasi Negara menaruh perhatian amat besar
terhadap solusi teknologi informasi dalam pengembangan kompetensi
ASN.

Patut disadari, ada kecenderungan selama ini, solusi teknologi
informasi masih sering dimaknai sebagai pembangunan sistem informasi
oleh masing-masing instansi pemerintah sesuai kebutuhan. Kehadiran
ASN Unggul multi-tenancy yang ingin menyatukan beragam platform
LMS instansi pemerintahan merupakan suatu langkah maju. Ke depan,
pembangunan sistem informasi atau LMS bukan lagi agenda utama
pemerintahan, karena kebutuhan yang mendesak justru ialah
mengintegrasikan sistem informasi dan LMS yang ada.

Berkaca pada sektor swasta yang kini sibuk mengembangkan
SuperApps yang menghadirkan layanan beragam dalam satu aplikasi,
sektor publik nampaknya perlu segera menyesuaikan diri. Solusi
teknologi informasi hari ini bukan lagi soal seberapa banyak aplikasi atau

133

sistem informasi yang bisa dibangun oleh instansi pemerintah, tapi
seberapa banyak aplikasi yang dikembangkan itu bisa melayani tuntutan
sektor publik yang semakin kompleks, termasuk dalam hal
pengembangan sumber daya insani.

Teknologi informasi pada akhirnya adalah soal kecanggihan alat-alat
yang melayani kebutuhan manusia. Semakin canggih alat itu, maka ia
harusnya semakin memudahkan manusia. Bukan malah menambah
susah dan inefisien. Dari sini dapat dipahami, jika teknologi informasi
dipahami sekadar soal kecanggihan saja, maka itu tidak akan cukup.
Justru kemudahan yang dibawa teknologi informasi itulah yang
terpenting bagi berhasil atau tidaknya proses transformasi sumber daya
insani sektor publik.

134

DAFTAR PUSTAKA

• Allen, Mark. 2002. The Corporate
University Handbook: Designing,
Managing, and Growing, a Successful
Program. New York: Library of Congress
Catalog.

• APJII (2020) Laporan Survei Internet APJII
2019-2020 (Q2). Indonesia Survey Center.

• Badan Kepegawaian Negara. (2021). Buku
Statistik Pegawai Negeri Sipil Desember
2020. Deputi Bidang Sistem Informasi
Kepegawaian BKN.
https://www.bkn.go.id/wp-
content/uploads/2021/03/STATISTIK-
PNS-Desember-2020.pdf

• Dadan Sidqul Anwar, M. I. (2019). Desain
Instrumen dan Pedoman Penyelenggaraan
Sekolah Kader. Jakarta: Pusat
Pengembangan Kader ASN.

• Davis, Keith & Newstrom W John. 2009.
Human Behavior at Work : Organization
Behavior (Perilaku Dalam Organisasi)
Jakarta : Erlangga, Alih bahasa : Agus
Dharma.

• Dawson, G. S., Denford, J. S., & Desouza, K.
C. (2016). Governing innovation in US state
government: An ecosystem perspective.
The Journal of Strategic Information
Systems, 25(4), 299–318.
https://doi.org/10.1016/j.jsis. 2016.08.003

135

• Denni, Alex dan Triaji Prio Pratomo. 2021.
Learning 5.1: Duluan Tiba di Masa Depan.
Jakarta: PT Gramedia.

• Dr. Adi Suryanto, M.Si saat menyampaikan
pidato kunci pada Seminar Nasional “Arah
Kebijakan Pelatihan ASN di Era New Normal
dan Aspek Kebijakannya” yang
diselenggarakan oleh Balai Besar Pelatihan
Kesehatan (BBPK) Makassar secara daring
melalui zoom meeting, Senin (9/11).

• Grenzer, Jeff W., Suzanne Bay, et al. 2015.
Developing and Implementing a Corporate
University. London: H R D Press.

• https://www.capytech.com/index.php/2020/
03/12/training-vs-learning-and-why-its-
mportant-to-know-the-difference/

• https://www.sinergiaconsultant.com/human-
resource-management-human-capital-
management/

• Ilham Khalid, Pentingnya Manajemen Talenta
dalam Pengelolaan SDM dan Pengembangan
Karier ASN, 2021.

• Kementerian Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi. (2021). Core
values ASN berakhlak (Policy brief). Retrieved
11 November 2021, from
https://bkpsdm.tangerangkota.go.id/apps/as
sets/media/upload/2021/files/2021081411
0334_core_value_ASN_berAkhlak.pdf

• Krishnamurthy, R., & Desouza, K. C. (2014).
Fostering innovation DNA in the
commonwealth of Massachusetts. TKG
Management Consulting.

136

• Maria, Anna. 2021. Transformasi Menuju
Corporate University Generasi Berikut.
Jakarta: PT Wahana Tatar Wirakelola.

• Paparan Workshop Sekolah Kader oleh
Pusbang Kader LAN (2021).

• Peby Elan Surya Diningrat, Human Capital
Business Partner Manager PT. Bank
Syariah Tbk, 2019.

• Peraturan Menteri Pendayagunaan
Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Republik Indonesia No. 3 tahun 2020
tentang Manajemen Talenta Aparatur Sipil
Negara.

• Putra, Ilham P. (2020). Belajar daring di
PAUD kerap terkendala akses internet.
Retrieved 11 November 2021, from
https://www.medcom.id/pendidikan/new
s-pendidikan/0k80mL2k-belajar-daring-
di-paud-kerap-terkendala-akses-internet

• Putri Wulandari, Pergeseran Paradigma
dalam Manajemen Sumber Daya Manusia,
Artikel, 2015

• Reddick, C. G., dan Jaramillo, P. A. (2014).
New digital media use and preferences for
government: a survey of Canadians.
Electronic Government, An International
Journal, 11(1/2), 39-58.

• Urde, M. (2003), "Core value‐based
corporate brand building", European
Journal of Marketing, Vol. 37 No. 7/8, pp.
1017-1040.

137