SISTEM MANAJEMEN KINERJA - B5

i| Sistem Manajemen Kinerja ASN

SISTEM MANAJEMEN KINERJa
aparatur sipil NEGARA

Adi Suryanto, et.al. (Editors)

Copyright @ 2021 Lembaga Administrasi Negara. All Right Reserved.

Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang.

Judul Buku : Sistem Manajemen Kinerja Aparatur Sipil Negara
Penerbit : Asosiasi Profesi Widyaiswara Indonesia
Tempat Terbit : Jakarta
Tahun Terbit : 2021
Cetakan Ke : 1 (Pertama)
Jumlah Halaman : xv + 161 halaman
ISBN : 000-0-00000-000-0
Ukuran Buku : 18,2 cm x 25,7 cm

i| Sistem Manajemen Kinerja ASN

SISTEM MANAJEMEN KINERJa
aparatur sipil NEGARA

Editor:
1. Dr. Adi Suryanto, M.Si.
2. Dr. Agus Sudrajat, MA.
3. Sri Hadiati WK, SH, MBA.

Reviewer:
1. Agus Sudrajat
2. Sri Hadiati WK
3. Riyadi
4. Suripto
5. Marsono
6. Haris Faozan
7. Suwatin
8. Arif Ramadhan

Desain Sampul dan Tata Letak
1. Agus Pahrul Sidik
2. Arif Ramadhan

ii | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Tim Penulis

1 Dr. Hary Supriadi, SH. MA Widyaswara Ahli Utama

2 Suripto, S.Sos. MAB Peneliti Ahli Madya

3 Marsono, SE. MM Peneliti Ahli Madya

4 Arif Ramadhan, SAP., MAP Peneliti Ahli Pertama

5 Parjiono, S.Sos Analis Kepegawaian Ahli Madya

6 Drs. Hari Budimawan Analis Kepegawaian Ahli Muda

7 Dr. Sri Wahyu Wijayanti, Peneliti Ahli Muda

SE. M.SE.

8 Azizah Puspasari, SPd., Analis Kebijakan Ahli Muda

MPA

9 Agustinus Sulistyo Tri P, SE. Peneliti Ahli Madya

MSi.

10 Renny Savitri, S.IP., MA Peneliti Ahli Muda

11 Ichwan Santosa, S.Sos. Analis Kebijakan Ahli Pertama

12 Octa Soehartono, S.E., Analis Kepegawaian Ahli Muda
M.P.A. Peneliti Ahli Muda
Peneliti Ahli Pertama
13 Witra Apdhi Yohanitas,
S.Kom., M.A.P.

14 Azwar Aswin, S.Sos., MAP

iii | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

SAMBUTAN

MENTERI PEMBERDAYAAN APARATUR NEGARA
DAN REFORMASI BIROKRASI

Visi untuk menciptakan Indonesia yang maju,
bermartabat, berdaya saing, dan sejajar dengan negara-
negara maju di dunia juga menuntut birokrasi berkelas
dunia. Dimana birokrasi harus kapabel, berdaya saing,
mampu mengelola roda pemerintahan secara efektif,
efisien, dan akuntabel. Presiden Joko Widodo dalam
berbagai kesempatan sering menekankan pentingnya
menciptakan birokrasi yang berorientasi hasil, tidak
semata berorientasi pada prosedur, proses, dan
rutinitas. Oleh karena itu, Kementerian PANRB memiliki peran yang sangat
strategis dalam mewujudkan birokrasi berkelas dunia. Dalam upaya
mewujudkan visi reformasi birokrasi 2024, Kementerian PANRB telah
melaksanakan dua tahap roadmap Reformasi Birokrasi. Dan sebagai upaya
meningkatkan capaian target Roadmap Reformasi Birokrasi tahap dua,
Kementerian PAN RB telah mengeluarkan kebijakan tentang Sistem
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) dan Sistem Kinerja
Pegawai.
Puji syukur kita panjatkan ke hadirat Allah SWT, spirit untuk pembenahan
dan perbaikan juga dimiliki oleh Kementerian / Lembaga, salah satunya
Lembaga Administrasi Negara melalui Kedeputian Bidang Kajian dan Inovasi
Aparatur Sipil Negara yang telah berinisiatif untuk menyusun Buku Sistem
Manajemen Kinerja Aparatur Sipil Negara. Dari isi buku ini, tentunya sangat
penting dan sangat baik dalam memperkuat implementasi Peraturan
Menteri PANRB Nomor 8 Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja
Pegawai Negeri Sipil. Sebagai amanat Peraturan Pemerintah No. 30 Tahun
2019 tentang Penilaian Kinerja PNS dan Undang-Undang No. 5 Tahun 2014
tentang Aparatur Sipil Negara.
Akhir kata, saya sebagai Menteri PANRB mengucapkan terima kasih kepada
Lembaga Administrasi Negara c.q. Kedeputian Bidang Kajian dan Inovasi
Aparatur Sipil Negara yang telah berinisiatif menyusun buku ini. Semoga
Buku Manajemen Kinerja ASN ini dapat memberikan kontribusi dalam
Implementasi PermenPANRB Nomor 8 Tahun 2021.

Jakarta, Desember 2021
H. Tjahjo Kumolo, S.H.

iv | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

SEKAPUR SIRIH

KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA RI

Sebagai salah salah satu institusi yang
mendapatkan mandat langsung dari Undang-
Undang No. 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil
Negara, Lembaga Administrasi Negara telah dan
akan terus menguatkan komitmen untuk menjadi
penggerak utama dalam mewujudkan world class
government. Untuk itu, dalam rangka melaksanakan
tugasnya untuk meneliti, mengkaji, dan melakukan
inovasi Manajemen ASN akan terus dilakukan
untuk menjawab berbagai tantangan dalam bidang ASN.
Saat ini kita memasuki era Revolusi Industri 4.0 dimana dunia dihadapkan
pada kondisi VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, dan Ambiguity), yang
diperberat dengan Pandemi COVID-19. Disinilah setiap organisasi
pemerintah atau swasta dituntut untuk berkinerja tinggi. Dan membahas
kinerja PNS sampai saat ini masih menjadi isu yang sangat khusial.
Kementerian PANRB) pernah mengungkapkan bahwa lebih dari 30% kinerja
buruk. Untuk itu dibutuhkan konsep dan kebijakan manajemen kinerja yang
baik dan implementable.
Inisiatif Deputi Bidang Kajian dan Inovasi Manajemen ASN menyusun Buku
Manajemen Kinerja ASN sangat baik dan penting dalam menjawab
tantangan manajemen kinerja pegawai. Buku Sistem Manajemen Kinerja
ASN layak menjadi referensi utama dalam mengimplementasikan
manajemen kinerja ASN di Instansi pemerintah pusat dan daerah. Materi
dalam buku ini selain merujuk pada kebijakan yang ada, juga diperkaya
dengan konsep dan langkah praktis pada setiap aspeknya. Buku ini juga
diperkaya dengan model manajemen kinerja berbasis FWA yang sangat
relevan dengan kondisi saat ini.
Sebagai penutup, saya mengapresiasi dan mengucapkan terima kasih
kepada Kedeputian Bidang Kajian dan Inovasi ASN yang telah menyusun
buku ini. Semoga Buku Manajemen Kinerja ASN ini dapat memberikan
kontribusi nyata dalam pengelolaan manajemen kinerja di instansi
pemerintah pusat maupun daerah. sehingga harapan untuk mewujudkan
pemerintahan yang berkinerja tinggi dapat terwujud.

Jakarta, Desember 2021
Dr. Adi Suryanto, M.Si

v| Sistem Manajemen Kinerja ASN

SALAM PEMBUKA
CEO GLOBAL TANOTO FOUNDATION

Tanoto Foundation adalah organisasi filantropi
independen yang berkomitmen untuk meningkatkan
kekuatan transformatif pendidikan termasuk juga
pengembangan SDM Aparatur di Indonesia. Kami juga
menjadi katalis kemitraan pemerintah dan swasta
untuk menghasilkan ide-ide progresif.
Sejalan dengan misi kami, Tanoto Foundation
mendukung sepenuhnya Lembaga Administrasi
Negara dalam penyelenggaraan Pengembangan Kompetensi Aparatur Sipil
Negara demi terciptanya peningkatan kualitas penyelenggaraan
pemerintahan khususnya dalam memberikan pelayanan publik yang prima
yang dampaknya akan meningkatkan kepuasan masyarakat atas layanan
pemerintahan.
Buku Sistem Manajemen Kinerja ASN ini kami pandang sangat penting
sebagai pedoman bagi ASN untuk meningkatkan kinerja mereka sehingga
kinerja yang diharapkan dapat sejalan dengan tujuan organisasi.
Sebagai penutup kami menyampaikan terima kasih kepada Lembaga
Administrasi Negara Republik Indonesia yang telah menginisiasi buku ini dan
melibatkan kami dalam penyusunan buku ini, semoga kontribusi kami juga
memberikan manfaat bagi negeri. Semoga bermanfaat, selamat membaca.

Jakarta, Desember 2021
Dr. J. Satrijo Tanudjojo

vi | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

SELAYANG PANDANG

DEPUTI KAJIAN & INOVASI MANAJEMEN ASN

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA RI

Buku Sistem Manajemen Kinerja ASN ini adalah
sebuah buku pedoman praktis Manajemen Kinerja
ASN di Indonesia yang secara substantif
menyajikan Manajemen Kinerja ASN dari sisi
urgensi, kebijakan, perencanaan, pelaksanaan,
pengukuran, pembinaan, penilaian kinerja dan
sistem informasi kinerja. Sisi menarik lainnya
adalah buku ini juga menyajikan manajemen
kinerja dengan model flexible working arrangement
(FWA) yang merupakan opsi baru namun juga
merupakan tuntutan pola kerja saat ini
Terwujudnya FWA pada ASN ini tentunya tidak sekadar dengan tersedianya
sistem jaringan internet yang stabil, tapi juga tata kelola pekerjaan yang
sesuai dan berkesinambungan, peraturan pendukung, sampai perangkat
keras dan lunak yang memadai. Tentu semua tidak bisa terealisasi seperti
membalik telapak tangan. Dibutuhkan komitmen dan keinginan kuat untuk
berubah menjadi lebih dinamis dan fleksibel dalam pengabdian. Semua
tentu bermuara pada upaya menapaki peta jalan pembangunan ASN seperti
yang termaktub dalam RPJM (2020-2024), yakni birokrasi kelas dunia.
Kami sangat mengapresiasi hadirnya buku ini, sebagai sumbangsih Lembaga
Administrasi Negara untuk negeri khususnya di bidang Pengembangan
Kompetensi ASN dan Peningkatan Kinerja ASN. Kami juga mengucapkan
terima kasih kepada Tanoto Foundation atas dukungannya dalam
pengembangan Knowledge Creation selama ini.
Sebagai penutup, semoga buku ini bermanfaat bagi baik ASN, akademisi,
praktisi, mahasiswa dan semua kalangan yang membaca buku ini. Kami
membuka masukan seluas-luasnya demi perbaikan buku ini di masa
mendatang. Selamat membaca.

Jakarta, Desember 2021
Dr. Agus Sudrajat, S.Sos., M.A.

vii | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

DAFTAR ISI i
iii
Identitas Buku iv
Tim Penulis v
Sambutan Menteri PAN RB vi
Sekapur Sirih Kepala LAN vii
Salam Pembuka Tanoto Foundation viii
Selayang Pandang DKIM ASN ix
Daftar Isi x
Daftar Gambar xii
Daftar Tabel 1
Esensi Buku Sistem Manajemen Kinerja ASN
BAB I URGENSI MANAJEMEN KINERJA ASN 15

Hary Supriadi 45
BAB II PERENCANAAN KINERJA PEGAWAI
55
Suripto
BAB III PELAKSANAAN DAN PEMANTAUAN KINERJA 83

Marsono dan Arif Ramadhan 98
BAB IV KONSELING, MENTORING DAN COACHING
117
Parjiyono dan Hari Budimawan
BAB V PENGUKURAN KINERJA PEGAWAI 138

Sri Wahyu Wijayanti dan Azizah Puspasari 148
BAB VI TINDAK LANJUT PENILAIAN KINERJA 153

Agustinus Sulistyo Tri P dan Renny Savitri
BAB VII MANAJEMEN KINERJA DENGAN MODEL FWA

(FLEXIBLE WORKING ARRANGEMENT)
Ichwan Santoso dan Octa Soehartono
BAB VIII SISTEM INFORMASI KINERJA
Witra Apdhi Yohanitas dan Azwar Aswin
DAFTAR PUSTAKA
BIODATA PENULIS

viii | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

DAFTAR GAMBAR 9
13
Gambar 1.1 Sistem Manajemen Kinerja 46
Gambar 1.2 Tantangan Penerapan Sistem Manajemen Kinerja 49
Gambar 3.1 Skema Proses Pelaksanaan Manajemen Kinerja ASN 50
Gambar 3.2 Alur Rencana Kinerja JPT, JA, dan JF 50
Gambar 3.3 Format Rencana Aksi/ Inisiatif Strategis 51
Gambar 3.4 Format Pendokumentasian Kinerja 54
Gambar 3.5 Siklus Pelaksanaan Manajemen Kinerja ASN Agile 57
Gambar 3.6 Mekanisme Perubahan SKP 91
Gambar 4.1. Siklus Manajemen Kinerja 91
Gambar 5.1 Penilaian Kinerja PNS 92
Gambar 5.2 Penilaian SKP bagi JPT 92
Gambar 5.3 Penilaian SKP bagi JA dan JF 95
Gambar 5.4 Siklus Manajemen Kinerja PNS 116
Gambar 5.5 Format Penilaian Kinerja 125
Gambar 6.1 Penghargaan dan Pembinaan bagi ASN 134
Gambar 7.1 Kotak Manajemen Talenta 135
Gambar 7.2 Platform Utama Integrated Digital Workspace 136
Gambar 7.3 Mekanisme Kerja Flexiwork Bappenas
Gambar 7.4 Pola Kerja di Kemenkeu

ix | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Rujukan Penjabaran Kinerja Utama 22
Tabel 2.2 Manual Indikator Kinerja 27
Tabel 2.3 Rencana SKP Pejabat Tinggi dan Pimpinan Unit 29
Kerja Mandiri
Tabel 2.4 Rencana SKP Pejabat Tinggi dan Pimpinan Unit 31
Kerja Mandiri
Tabel 2.5 Rencana SKP Pejabat Administrasi 33
Tabel 2.6 Rencana SKP Pejabat Fungsional 34
Tabel 2.7 Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit Pejabat 35
Fungsional
Tabel 2.8 Verifikasi Keterkaitan SKP dengan Angka Kredit JF 35
Tabel 2.9 Kategori Penilaian Kinerja Individu 36
Tabel 2.10 Rencana SKP Pejabat Administrasi 37
Tabel 2.11 Rencana SKP Pejabat Fungsional 38
Tabel 2.12 Aspek Orientasi Pelayanan 39
Tabel 2.13 Aspek Komitmen 40
Tabel 2.14 Aspek Inisiatif Kerja 41
Tabel 2.15 Aspek Kerja Sama 42
Tabel 2.16 Aspek Kepemimpinan 43
Tabel 2.17 Level Perilaku Kerja yang Dipersyaratkan 44
Tabel 4.1 Formulir Penetapan Kegiatan Konseling 63
Tabel 4.2 Rekapitulasi Data Konseling PNS 64
Tabel 4.3 Daftar Nama Peserta Kegiatan Konseling 65
Tabel 4.4 Daftar Nama Peserta Pasca Konseling 67

x| Sistem Manajemen Kinerja ASN

Tabel 4.5 Daftar Nama Peserta Mentoring 72
Tabel 4.6 74
Tabel 4.7 Jadwal Pelaksanaan Kegiatan mentoring 75
Tabel 4.8 80
Tabel 4.9 Hasil Pelaksanaan Kegiatan Mentoring 81

Tabel 5.1 Daftar Nama Peserta Pengukuran Potensial 84

Tabel 5.2 Daftar Nama Peserta Pelaksanaan Kegiatan 86
Tabel 7.1 Coaching 127
Tabel 7.2 Perspektif Balance Scorecard pada Sektor Swasta 129
Tabel 7.3 dan Publik 131
Tabel 8.1 Perbandingan Kebijakan Penilaian Kinerja PNS 139

Identifikasi Jabatan untuk Penentuan Jenis FWA

Jenis / Metode Flexible Work Arrangement (FWA)

Contoh Laporan Kinerja Harian

Perkembangan IP-TIK Indonesia, 2018-2019

xi | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Esensi Buku
Sistem Manajemen Kinerja ASN

“a systematic process for improving organizational
performance by developing the performance of individuals

and teams” (Amstrong - 2006)

Manajemen kinerja memiliki peran strategis dalam meningkatkan
kinerja organisasi yang menghubungkan sinergi antara tujuan individual
dengan visi dan misi organisasi. Namun, dalam sistem pemerintahan
Indonesia, manajemen kinerja dinilai masih belum terimplementasikan
dengan baik, dan masih dalam tataran konsep dan kebijakan yang ramai
didiskusikan di berbagai seminar ataupun diskusi terbatas.

Lahirnya Undang-Undang No. 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil
Negara menegaskan mengenai pentingnya kinerja, sebagaimana tertuang
dalam konsideran menimbang huruf c bahwa ASN wajib
mempertanggungjawabkan kinerjanya. Selanjutnya, dijabarkan lebih lanjut
dalam sebuah kebijakan berupa Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun
2019 tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil.

Dalam hubungannya dengan manajemen kinerja, kebijakan tersebut
menyebutkan beberapa aspek dalam manajemen kinerja yang meliputi:
perencanaan kinerja; pelaksanaan kinerja, pemantauan kinerja, pembinaan
kinerja, penilaian kinerja, tindak lanjut, dan Sistem Informasi Kinerja PNS.
Kemudian secara teknis dijabarkan dalam Peraturan Menteri
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 8 Tahun
2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil.

Dalam upaya memperkaya referensi Manajemen Kinerja Pegawai, Buku
Sistem Manajemen Kinerja ASN ini membahas beberapa hal mendasar
meliputi:

1. Perencanaan Kinerja Pegawai

2. Pelaksanaan dan Pemantauan Kinerja

3. Coaching dan Mentoring

xii | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

4. Pengukuran Kinerja Pegawai

5. Tindak Lanjut Penilaian Kinerja

6. Sistem Informasi Kinerja

Dan salah satu hal yang sedang “happening” saat ini dari organisasi
berbasis kinerja adalah fleksibilitas, bekerja dari mana saja dan kapan saja,
untuk itu buku ini juga menambahkan satu pembahasan lagi tentang
Manajemen Kinerja dengan FWA (Flexible Working Arrangement).

Sebelum masuk ke pembahasan mengenai penerapan Manajemen
Kinerja, pada BAB I URGENSI MANAJEMEN KINERJA ASN pembaca akan
disajikan tentang peran strategis Manajemen Kinerja termasuk pengertian,
ruang lingkup dan tujuan serta tantangan manajemen kinerja di masa
depan.

Perencanaan Kinerja Pegawai merupakan langkah awal yang sangat
penting dalam proses manajemen kinerja dan dapat menentukan
keberhasilan organisasi. Untuk itu, pada BAB II PERENCANAAN KINERJA
PEGAWAI membahas tentang urgensi Perencanaan Kinerja untuk
menegaskan pentingnya sebuah perencanaan kinerja, seberapa besar
pentingnya perencanaan kinerja dalam sebuah manajemen kinerja pegawai.
Untuk penerapan teknis operasionalinya, bab ini membahas juga tentang
Penyusunan Sasaran Kinerja Pegawai (SKP), SKP Model dasar / inisiasi dan
Model Pengembangan serta Informasi yang harus dimuat dalam SKP.
Bagaimana menyusun indikator kinerja individu secara SMART dan
menentukan target kinerja, serta memahami jenis – jenis kinerja pegawai.
Hal penting lainnya yang dibahas dalam bab ini adalah mengenai manual
indikator kinerja sebagai instrumen pelengkap SKP yang akan memperjelas
dalam memantau dan mengukur kinerja pegawai. Selain SKP, buku ini juga
menyajikan aspek-aspek perilaku kerja yang disertai dengan definisi
orientasi, level perilaku kerja dan indikator kinerja serta situasi
penggunaanya.

Perencanaan yang baik tanpa implementasi yang baik adalah kegagalan.
Untuk memandu dalam implementasinya, BAB III PELAKSANAAN DAN
PEMANTAUAN KINERJA akan membahas tentang implementasi dan
pemantauan kinerja melalui proses pendokumentasian kinerja. Teknik

xiii | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Pendokumentasian dapat dilakukan secara harian, mingguan, bulanan,
triwulanan, semesteran, dan tahunan tergantung pada kebutuhan
organisasi. Dokumentasi ini digunakan sebagai evidence saat pemantauan
kinerja PNS yang dilakukan oleh Pejabat Penilai Kinerja PNS secara berkala
dan berkelanjutan dalam proses pelaksanaan SKP.

Pembinaan Kinerja merupakan salah satu tahapan penting untuk
efektivitas implementasi dan pemantauan kinerja. Dalam BAB IV COACHING
DAN MENTORING ini membahas pentingnya, pengertian dan tujuan
coaching dan mentoring. Bab ini juga memperkaya dengan bahasan
kebijakan dan mekanisme serta contoh instrumen coaching dan mentoring di
lingkungan PNS.

Pengukuran kinerja menjadi salah satu tahapan yang sangat penting
dalam manajemen kinerja. Dimana hasil pengukuran akan menjadi dasar
pertimbangan atas reward dan punishment yang akan diberikan kepada
pegawai. Untuk itu, BAB V PENGUKURAN KINERJA PEGAWAI membahas
urgensi, kebijakan, pengertian, tujuan, dan waktu dalam pengukuran kinerja
pegawai. Bab ini juga membahas tentang tahapan penilaian pegawai,
metode pengukuran dengan kelebihan dan kekurangannya serta kategori
hasil penilaian.

Tindak lanjut penilaian kinerja menjadi tahapan penting lainnya dalam
proses manajemen kinerja pegawai yang maksudkan untuk memotivasi
pegawai sebagai konsekuensi atas capaian kinerjanya. Tindak lanjut ini dapat
berupa reward dan sanction/punishment. Oleh karena itu dalam BAB VI
TINDAK LANJUT PENILAIAN KINERJA membahas tentang berbagai
kebijakan yang terkait dengan pemberian reward dan punishment mulai dari
pengembangan kompetensi, pemberian insentif/tunjangan serta
penghargaan lainnya untuk pegawai yang berkinerja baik dan sebagai
penegakan disiplin untuk pegawai yang kinerjanya sangat kurang. Dalam
pembahasan bab ini, dilengkapi pula dengan beberapa instrumen untuk
tindak lanjut.

Flexible Work Arrangements (FWA) dapat menjadi budaya kerja baru
dalam lingkungan ASN. FWA lebih fokus pada output atau hasil daripada
prosedur kerja. FWA ini bukan merupakan salah satu aspek dalam

xiv | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

manajemen kinerja yang diamanatkan dalam Sistem Manajemen Kinerja
PNS, tetapi menarik untuk dibahas karena menjadi sesuatu yang baru dalam
lingkungan kerja ASN. Oleh karena itu, BAB VII MANAJEMEN KINERJA
DENGAN MODEL FWA disajikan untuk membahas konsepsi FWA dari
berbagai variabel yang biasa digunakan, urgensi penerapannya di
lingkungan pemerintahan saat ini, kebijakan dan implementasi FWA, teknis
penentuan jenis FWA yang tepat untuk masing masing jabatan, serta kunci
sukses penerapan Manajemen Kinerja Berbasis FWA.

Perkembangan teknologi digital semakin cepat dalam mengubah cara
kerja dan budaya kerja. Untuk itu, penggunaan teknologi dalam sistem
manajemen kinerja menjadi bagian yang tidak dapat ditinggalkan dalam
Pengembangan Manajemen Kinerja ASN. Dalam upaya membangunkan
kesadaran mengenai pentingnya hal tersebut, BAB VIII SISTEM INFORMASI
KINERJA membahas tentang transformasi dan perkembangan teknologi
informasi dan komunikasi, urgensi penerapannya dalam sistem manajemen
kinerja pegawai. Serta, Model model dan teknis pengelolaan sistem
informasi kinerja.

xv | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

BAB I
URGENSI MANAJEMEN KINERJA ASN

Peran Strategis Manajemen Kinerja
Kesan apa yang dapat kita tangkap saat memasuki sebuah ruangan

sebuah pelayanan perbankan. Pada sebuah unit kecil kemungkinan anda
akan diterima oleh seorang petugas keamanan, satu petugas layanan
pelanggan (CS), dua orang teller, dan mungkin seorang unit manager. Terlihat
semua bekerja Semua menjalankan fungsinya secara penuh, tidak ada yang
kelihatan menganggur. Semua bekerja sesuai dengan tanggung jawab, dan
tentu dengan reward yang berbeda. Apabila seorang dari mereka
berhalangan ke kantor, misalnya karena sakit, proses layanan akan
terganggu baik karena tugasnya saling berhubungan satu dengan lain juga
karena setiap personil mendapat tugas dan target tertentu sesuai job
description. Jika personil yang bertugas sebagai CS tidak hadir misalnya, maka
pelaksanaan tugasnya harus segera ada yang menggantikan agar proses
pelayanan tetap terlaksana sesuai dengan core business-nya.

Nah sekarang apa yang bisa kita amati pada situasi kerja instansi
pemerintah? Sebagai organisasi yang besar, sebuah raksasa birokrasi,
terdapat banyak pegawai dengan berbagai jabatan dan juga status. Namun
bagaimana pembagian tugasnya? Apakah jika salah satu dari mereka tidak
hadir akan sangat berpengaruh kepada proses kerja dan kinerja?

Berbeda dengan contoh lingkungan unit perbankan tadi, maka pada
organisasi pemerintah pada umumnya persoalan ketidakhadiran atau
keterlambatan dalam pelaksanaan tugas tidak akan terlalu berpengaruh.
Disamping karena jumlah pegawai yang banyak, pembagian tugas dan target
kinerja yang dibebankan juga seringkali tidak jelas. Atau setidaknya beban
target kinerja hanya diberikan kepada “orang-orang tertentu” saja. Selain itu
ketidakhadiran atau keterlambatan atau ketidaktercapaian (under
performance) juga tidak memiliki konsekuensi berarti terhadap reward yang
didapatkan atau bahkan tidak ada konsekuensi sama sekali.ika antara
berkinerja tinggi atau kinerja rendah tidak memiliki konsekuensi terhadap

1| Sistem Manajemen Kinerja ASN

reward yang diterima lalu apa yang mendorong orang untuk berkinerja?
Disinilah justru terjadi situasi perilaku “makan tulang kawan”. Suatu kondisi
dimana pekerjaan dilaksanakan orang lain namun turut merasakan hasilnya.
Bekerja secukupnya, jika perlu cukup menjadi penggembira atau penonton
saja! Hadir ke kantor tepat waktu atau terlambat, menghasilkan kinerja
tinggi, sedang atau rendah, toh akan mendapatkan gaji dan tunjangan yang
sama. Istilah PGPS, Pintar “G#@*k” Pendapatan Sama, juga masih relevan.
Kualifikasi dan kinerja tidak banyak berdampak pada pendapatan yang
dibawa pulang.

Karena kondisi demikian akhirnya pola pengawasan banyak
dititikberatkan kepada kehadiran, berupaya memastikan bahwa pegawai
hadir pada jam kerja yang ditentukan. Kontrol dilakukan untuk memastikan
bahwa semua pegawai hadir tepat waktu, selalu berada di kantor (atau
bahkan di rumah, saat WFH), bukan melihat pada kinerja yang dihasilkan dan
hanya dititikberatkan pada kehadiran.

Jelas kondisi di atas berdampak kepada motivasi pegawai. Jika tidak
bekerja atau berkinerja tetap mendapatkan reward yang sama maka untuk
apa bekerja dan berkinerja lebih? Pegawai akan berpikir yang penting hadir,
gaji dan tunjangan tetap akan diterima dengan utuh. Bahkan jika sudah ada
sistem kinerja yang melakukan pemotongan terhadap gaji dan tunjangan
kepada mereka yang kehadirannya kurang, atau kinerjanya kurang, namun
tidak akan memberi pengaruh banyak karena nilainya yang tidak signifikan.

Atas dasar hal tersebut di atas, maka jelas dibutuhkan sebuah
manajemen kinerja yang baik. Pengelolaan kinerja dimulai sejak
perencanaan, penetapan target, pembagian target hingga individu,
pengawasan dan pengendalian, hingga evaluasi serta reward berdasarkan
kinerja. Kinerja tidak lagi diukur dari kehadiran namun menggunakan
indikator yang baik, terukur, dapat dicapai, dan dapat dibandingkan.

Sejalan dengan itu, buku ini bermaksud membantu menyediakan
rujukan bagi upaya mengelola kinerja pegawai (ASN) pada instansi
pemerintah sesuai dengan kebijakan yang berlaku. Selain dari segi regulasi
terkait kinerja juga dilakukan pembahasan tentang problema dan dinamika

2| Sistem Manajemen Kinerja ASN

penerapan manajemen kinerja. Berbagai persoalan yang sering dihadapi
maupun tantangan pengelolaan kinerja pegawai dimasa yang akan datang.

Buku ini diharapkan bisa menjadi pedoman praktis yang mudah
dipahami dan implementatif. Dengan implementasi manajemen kinerja
yang baik diharapkan kinerja ASN di instansi masing-masing dapat
meningkat, sehingga bisa dicapai kinerja organisasi yang tinggi.

Pengertian, Ruang Lingkup, dan Tujuan Manajemen Kinerja
Kinerja (performance) menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia adalah:

1) sesuatu yang dicapai; 2) prestasi yang diperlihatkan; 3) kemampuan kerja
(tentang peralatan). Sementara itu PP No. 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan
Keuangan dan Kinerja Instansi Perintah mendefinisikan kinerja sebagai
keluaran/hasil dari kegiatan/program yang hendak atau telah dicapai
sehubungan dengan penggunaan anggaran dengan kuantitas dan kualitas
terukur. Sedangkan, PP 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja
memberikan batasan pengertian kinerja dikaitkan dengan keberadaan PNS
yakni kinerja PNS yang diartikan sebagai hasil kerja yang dicapai oleh setiap
PNS pada organisasi/unit sesuai dengan Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) dan
Perilaku Kerja.

Dari berbagai pengertian tentang kinerja tersebut, maka dapat
disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai dari suatu proses kerja
yang dapat diukur. Oleh karenanya aspek pengukuran menjadi sangat
penting, baik ukuran yang digunakan, cara mengukur, maupun pengelolaan
data hasil pengukuran tersebut.

Pada evaluasinya atas administrasi pemerintahan (public service) tahun
2008-2013, OECD memberi perhatian khusus atas bagaimana manajemen
sumberdaya manusia memberi kontribusi. Isu utama yang menjadi
perhatian adalah bagaimana mengukur kinerja dan bagaimana strategi
untuk melibatkan pegawai dalam meningkatkan kinerja (OECD, 2016).

Agar kinerja dapat dicapai dengan baik, tentunya dibutuhkan
manajemen yang baik. Untuk itulah, maka manajemen kinerja menjadi
sangat penting bagi organisasi dalam upaya mewujudkan kinerja yang
diharapkan. Manajemen kinerja menurut Amstrong (2006) adalah “a

3| Sistem Manajemen Kinerja ASN

systematic process for improving organizational performance by developing the
performance of individuals and teams” yang berarti bahwa manajemen
kinerja adalah sebuah proses proses sistematis untuk meningkatkan
kinerja organisasi dengan cara meningkatkan kinerja individu dan tim.
Dari pengertian ini, kita dapat menarik pemahaman bahwa manajemen
kinerja sebagai sebuah proses sistematis dalam suatu organisasi akan
dipengaruhi oleh capaian kinerja individu dan tim dalam organisasi tersebut.
Pendapat ini sejalan dengan pandangan yang dikemukakan oleh J. Lockett
(dalam Amstrong, 2006), yang secara lebih tegas menyebutkan bahwa
manajemen kinerja adalah “The development of individuals with competence
and commitment, working towards the achievement of shared meaningful
objectives within an organisation which supports and encourages their
achievement” (Pengembangan kompetensi dan membangun komitmen
individu, untuk bekerja dalam rangka pencapaian tujuan bersama dalam
organisasi, dimana organisasi memberikan dukungan dan semangat untuk
pencapaian individu tersebut). Dengan demikian, secara umum manajemen
kinerja dapat dinyatakan sebagai suatu proses menyelaraskan atau
mengintegrasikan sasaran organisasi dengan individu untuk mencapai
efektivitas organisasi. Definisi tersebut juga menekankan pada
pengembangan yang merupakan tujuan utama manajemen kinerja.

Berdasarkan definisi di atas, dapat dikemukakan lingkup dari
manajemen kinerja paling tidak menjadi 3 (tiga) indikator, yaitu:

1. Inputs (masukkan). Masukkan yang diperlukan untuk proses
manajemen kinerja antara lain berupa kapabilitas sumber daya
manusia, baik sebagai individu maupun tim, yang diwujudkan dalam
bentuk pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi lainnya.

2. Proses. Manajemen kinerja membutuhkan proses pelaksanaan
kinerja, bagaimana kinerja dijalankan, mulai dari perencanaan
sampai dengan tujuan yang diharapkan.

3. Outputs (Keluaran). Keluaran atau hasil kerja organisasi, baik dalam
bentuk barang ataupun jasa, perlu dibandingkan dengan tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya. Apakah ada kesesuaian untuk
pencapaian tujuan atau tidak. Jika terjadi deviasi antara keluaran
dengan tujuan, maka perlu dilakukan umpan balik.

4| Sistem Manajemen Kinerja ASN

Sebagai sebuah proses, manajemen kinerja merupakan kesepakatan
yang terkait dengan tujuan yang ingin dicapai, standard dan kompetensi
yang dibutuhkan. Oleh karenanya dalam proses ini ada unsur
pengembangan pegawai agar kemungkinan tercapainya target yang
ditentukan lebih baik.

Selanjutnya, sistem manajemen kinerja seperti apa yang sebaiknya
diterapkan oleh organisasi? Untuk memilih system kinerja yang cocok bagi
sebuah organisasi, tentunya tidak bisa disamakan. Hal ini tergantung kepada
karakter, kultur dan system yang diterapkan dalam organisasi itu sendiri.
Dengan kata lain, tugas dan fungsi yang menjadi core business organisasi
serta budaya kerja yang ada dalam organisasi, akan menjadi unsur penentu
untuk menetapkan manajemen kinerja apa yang cocok. Pulakos (2004)
mengemukakan bahwa “memilih sistem manajemen kinerja ditentukan atau
mempertimbangkan kebutuhan fungsi dan tujuan organisasi, budaya
organisasi, dan bagaimana integrasinya dengan sistem pengelolaan SDM
lainnya. Tidak ada satu sistem manajemen kinerja yang tepat untuk semua
organisasi”.

Namun perlu difahami bersama bahwa manajemen kinerja dilakukan
untuk mencapai tujuan organisasi dan untuk menjamin aktivitas organisasi
agar mencapai hasil yang diharapkan. Oleh karena itu, diperlukan upaya
manajemen dalam pelaksanaanya. Dengan demikian, hakekat manajemen
kinerja adalah bagaimana mengelola seluruh kegiatan organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Ketepatan
dalam memilih dan menerapkan manajemen kinerja yang sesuai dengan
kebutuhan tugas dan fungsi organisasi serta budaya kerja yang ada,
kemudian mampu diintegrasikan dengan system pengelolaan sumber daya
organisasi dengan baik, akan memengaruhi terhadap efektivitas proses
manajemen kinerja itu sendiri.

Salah satu contoh terkait dengan efektifitas sistem manajemen kinerja
hasil survey Watson Wyatt (dalam Pulakos, 2004) menyimpulkan bahwa
hanya 3 dari 10 pekerja setuju bahwa sistem sistem manajemen kinerja di
perusahaannya berhasil mendorong peningkatan kinerja. Bahkan kurang
dari 40 persen pekerja berpendapat bahwa telah terdapat kejelasan target

5| Sistem Manajemen Kinerja ASN

kinerja, adanya umpan balik yang jujur, atau telah berhasil menerapkan
teknologi untuk membantu melakukan penyederhanaan proses.

Terdapat beberapa kemungkinan yang menyebabkan mengapa respon
pekerja masih rendah (kurang dari 40% yang merespon positif) terhadap
efektivitas system manajemen kinerja ini. Misalnya: dimungkinkan pemilihan
system manajemen kinerja yang diterapkan kurang tepat relevansinya
dengan kebutuhan fungsi organisasi ketika diintegrasikan dengan sistem
manajemen sumber daya lainnya. Atau dimungkinkan pula ada proses yang
kurang sesuai dengan budaya kerja organisasi sehingga memengaruhi
persepsi pegawai, baik secara individu maupun tim, terhadap penerapan
system manajemen kinerja ini. Hal ini relevan dengan pendapat Amstrong
(2006) yang mengidentifikasi bahwa hambatan dalam penerapak
manajemen kinerja ini bisa timbul dari kalangan manajer (pimpinan) dan
pegawai (karyawan) yang merasa bahwa dengan penerapan manajemen
kinerja ini menjadi beban tambahan dalam bekerja, atau karena ada
kepentingan yang kemungkinan terganggu. Jadi Persoalannya bukan pada
buruknya desain sistem manajemen kinerja itu sendiri, baik instrument
maupun prosesnya, namun permasalahannya terletak pada inti dari kinerja
itu sendiri yang kurang terakomodasikan sifatnya jika dikaitkan dengan
kondisi organisasi, yakni karena kinerja sangat bersifat personal,
menyangkut karakter individu pegawai dan budaya organisasi yang
diterapkannya.

Khusus untuk sektor publik, tantangan manajemen kinerja tidak kalah
besarnya karena berbagai permasalahan dalam karakter budayanya. Sistem
manajemen yang cenderung masih bersifat birokratis, pola hirarkhial yang
kuat, dengan “red tape” birokrasi yang kental, sedangkan system manajemen
kinerja membutuhkan dinamisasi yang didukung oleh kompetensi dan
kapabilitas yang harmonis. Di samping itu, instansi pemerintah memiliki
tugas dan fungsi yang cenderung masih bersifat umum dengan outputnya
yang bersifat “samar” sebagai salah satu ukuran akuntabilitas, menjadi sulit
terukur. Sebagai entitas yang diberi kepercayaan mengurus kepentingan
publik, maka kinerja yang jelas dan terukur menjadi ukuran apakah
pengelolaan yang dilaksanakannya telah sesuai dengan amanat yang
diberikan.

6| Sistem Manajemen Kinerja ASN

Kebijakan Manajemen Kinerja Saat Ini
Rujukan utama manajemen ASN saat ini adalah Undang-Undang No. 5

Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara, atau disebut juga UU ASN.
Sebagai pedoman utama, maka UU ASN menyebutkan pentingnya kinerja
bagi ASN antara lain :

 ASN wajib mempertanggungjawabkan kinerjanya (konsideran
Menimbang huruf c)

 Kinerja sebagai sebagai salah satu unsur dalam menerapkan sistem
merit (Ketentuan Umum Pasal 1 angka 22)

 Sebagai nilai dasar yang harus dipertanggungjawabkan kepada
publik (Pasal 4 huruf h)

Beberapa lembaga yang kewenangannya diatur dalam UU ASN juga
diberi amanat untuk mengawal kinerja ASN, seperti: KASN antara lain untuk
mewujudkan ASN berkinerja tinggi, BKN untuk membina dan mengevaluasi
pelaksanaan manajemen ASN termasuk untuk membangun system
penilaian kinerja ASN, serta Lembaga Administrasi Negara (LAN) mendorong
perwujudan ASN berkinerja tinggi melalui pembinaan dan penyelenggaraan
pengembangan kompetensinya.

Namun demikian dalam siklus manajemen PNS, aspek kinerja hanya
dalam hal “penilaian kinerja” (pasal 55 Ayat (4)) dan tidak menjelaskan proses
manajemen kinerja secara keseluruhan. Namun pada pasal lainnya penilaian
kinerja diamanatkan sebagai salah satu pertimbangan dalam
pengembangan karir, disamping aspek lainnya dalam pertimbangan karir
yaitu kualifikasi, kompetensi, dan kebutuhan instansi (Pasal 69 ayat (1)).

Sejalan dengan substansi aspek manajemen PNS berupa “penilaian
kinerja”, UU ASN mengatur lebih lanjut terkait penilaian kinerja tersebut
sebagaimana tertuang dalam pasal 75 hingga 78. Pasal 78 selanjutnya
mengamanatkan agar pengaturan terkait penilaian kinerja ini diatur lanjut
dengan Peraturan Pemerintah (PP). Kemudian, diterbitkanlah PP No. 30
Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS. Akan tetapi, kebijakan tersebut
hanya mengatur tentang Kinerja PNS, sedangkan penilaian kinerja PPPK
tidak diatur, padahal unsur ASN meliputi: PNS maupun dan PPPK. Hal ini

7| Sistem Manajemen Kinerja ASN

perlu menjadi perhatian, karena PPPK juga merupakan bagian dari ASN
sehingga maka perlu dibangun juga system pengelolaan kinerjanya agar
pengelolaan terhadap kinerja ASN menjadi utuh dan tidak parsial.

Jika merujuk pada regulasi yang mengatur tentang PPPK selain UU ASN,
yakni Peraturan Pemerintah (PP) No. 49 Tahun 2018 tentang Manajemen
Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja, sebenarnya telah
diamanatkan juga untuk mengatur kinerja PPPK. Beberapa ketentuan
tersebut antara lain:

● Salah satu aspek dari 9 aspek manajemen PPPK adalah
penilaian kinerja (Pasal 3 huruf c).

● Perjanjian Kerja harus mencantumkan antara lain
“target kinerja” (Pasal 33 huruf b)

● “Penilaian Kinerja” diatur dalam Pasal 35 dan 36,
dimana pasal 36 mengamanatkan agar ketentuan
lebih lanjut terkait penilaian kinerja bagi PPPK ini
diatur dengan Peraturan Menteri.

Sementara ini, Peraturan Menteri untuk mengatur system penilaian
kinerja PPPK masih belum tersedia. Dan ini berarti menjadi salah satu
“pekerjaan rumah” yang harus menjadi perhatian agar pengelolaan kinerja
ASN benar-benar terkelola secara lengkap dan menyeluruh.

Merujuk kepada kebijakan Peraturan Pemerintah No. 30 Tahun 2019
tentang Penilaian Kinerja PNS, dapat diketahui bahwa sistem manajemen
kinerja PNS meliputi komponen-komponen sebagaimana gambar berikut:

8| Sistem Manajemen Kinerja ASN

Gambar 1.1. Sistem Manajemen Kinerja
Pembahasan lebih lanjut tentang komponen-komponen di atas akan
dibahas dalam Bab-bab selanjutnya dalam buku ini. Kemudian, terkait
dengan pembahasan secara teknis dalam kebijakan selanjutnya mengenai
Sistem Manajemen Kinerja PNS, perencanaan kinerja, standar Perilaku Kerja
dalam jabatan, pelaksanaan, pemantauan kinerja, pembinaan kinerja,
penciptaan ide baru dan/atau cara baru dalam peningkatan kinerja yang
memberi manfaat bagi organisasi atau negara, penilaian kinerja, tindak
lanjut, dan Sistem Informasi Kinerja PNS, diatur dalam Peraturan Menteri
Pendayagunaan Aparatur Sipil Negara dan Reformasi Birokrasi (Permenpan
RB) Nomor 8 Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Negeri
Sipil.

Dalam Pasal 1 ayat (1) kebijakan tersebut, dinyatakan bahwa yang
dimaksud dengan Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil adalah
suatu proses sistematis yang terdiri dari perencanaan kinerja; pelaksanaan,
pemantauan dan pembinaan kinerja; penilaian kinerja; tindak lanjut; dan
sistem informasi kinerja. Dalam kebijakan ini diatur mengenai seluruh
komponen dari suatu manajemen kinerja termasuk bagaimana agar data
manajemen kinerja bisa dikelola dengan baik melalui suatu Sistem
Informasi.

9| Sistem Manajemen Kinerja ASN

Manajemen Kinerja dan SAKIP
Berbicara tentang manajemen kinerja, maka kita perlu melihat kinerja

individu sebagai bagian tidak terpisahkan dari kinerja organisasi. Keterikatan
ini berawal sejak perencanaan kinerja dimana rencana strategis organisasi
(instansi) harus dijabarkan secara cascade ke unit-unit yang lebih kecil. Setiap
pimpinan unit bertanggungjawab atas target pencapaian kinerja unitnya
yang didistribusikan ke dalam target unit yang lebih rendah/lebih kecil
hingga pada akhirnya sampai pada unit terkecil yaitu staf pelaksana secara
individual.

Proses perencanaan strategis, penentuan dan pendistribusian target
sampai pada tingkat pengukurannya ini disebut sebagai Sistem Akuntabilitas
Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP). Pengaturan SAKIP ini tertuang dalam
Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan
dan Kinerja Instansi Pemerintah dan ditindaklanjuti dengan Peraturan
Presiden No. 29 Tahun 2014 tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi
Pemerintah.

Dalam Perpres No. 29 Tahun 2014 tersebut dinyatakan bahwa Sistem
Akuntabilitas Kinerja (SAKIP) sebagai rangkaian sistematik dari berbagai
aktifitas, alat, dan prosedur yang dirancang untuk tujuan penetapan dan
pengukuran, pengumpulan data, pengklasifikasian, pengikhtisaran, dan
pelaporan kinerja pada instansi pemerintah, dalam rangka
pertanggungjawaban dan peningkatan kinerja instansi pemerintah. Selain
sebagai instrumen akuntabilitas SAKIP ini juga sebagai instrumen untuk
mendorong peningkatan kinerja. Kinerja dalam hal ini didefinisikan sebagai
keluaran/hasil dari kegiatan/program yang telah atau hendak dicapai
sehubungan dengan penggunaan anggaran dengan kuantitas dan kualitas
terukur.

Tantangan Penerapan Manajemen Kinerja
Melihat berbagai capaian kinerja instansi pemerintah saat ini yang

cenderung belum optimal, tentunya dibutuhkan upaya terencana dan
berkelanjutan dalam rangka memperbaikinya. PP No. 30 Tahun 2019 tentang
Manajemen Kinerja dan Permenpan Nomor 8 Tahun 2021 tentang Sistem
Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil, menjadi landasan untuk

10 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

mengambil langkah-langkah strategis memperbaiki manajemen kinerja di
masing-masing instansi. Namun demikian upaya ini dihadapkan pada
beberapa tantangan yang menuntut upaya antisipasi dan langkah-langlah
relevan yang efektif.

Beberapa tantangan dalam melaksanakan sistem manajemen kinerja
yang baik saat ini antara lain adalah:

 pedoman teknis dan instrumentasi yang ada masih terlalu
komplek dan rumit;

 sinkronisasi manajemen kinerja pada level instansi dengan kinerja
individu;

 penerapan pengelolaan data kinerja dengan pemanfaatan TI
belum terintegrasi;

 pemanfaatan dan tindak lanjut hasil penilaian kinerja belum
diterapkan;

 penerapan sistem kerja fleksibel (flexible working arrangement –
FWA) belum diatur dalam kebijakan Sistem Manajemen Kinerja
yang ada; dan

 manajemen kinerja bagi PPPK berlum diatur secara tegas dan
jelas.

Dalam hal pedoman lebih teknis, termasuk instrumentasi yang
dibutuhkan untuk menerapkan sistem manajemen kinerja, PP No. 30 Tahun
2019, mengamanatkan beberapa peraturan pelaksanaan yang harus sudah
ada selambat-lambatnya 2 tahun sejak PP tersebut diundangkan. Karena PP
No. 30 Tahun 2019 diundangkan pada 29 April 2019, maka berbagai
peraturan pelaksanaan yang diamanatkan seyogyanya telah tersedia paling
lambat pada tanggal 29 April 2021.

Dengan diterbitkannya Permenpan RB No. 8 Tahun 2021 tentang Sistem
Manajemen Kinerja pada tanggal 17 Maret 2021, maka amanat Pasal 60 PP
No. 30 Tahun 2019 khususnya ayat (1), telah terpenuhi. Namun demikian
terdapat tiga ayat amanat dari pasal 60 yang belum ditindaklanjuti yaitu:

● Ayat (2) tentang ketentuan lebih lanjut mengenai mekanisme
persetujuan dan evaluasi bersama dan mekanisme pengawasan
penerapan Sistem Manajemen Kinerja PNS (Peraturan Menteri yang

11 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

menteri yang menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang
pendayagunaan aparatur negara);
● Ayat (3) tentang ketentuan lebih lanjut mengenai pengenaan sanksi
administrasi sampai dengan pemberhentian bagi pejabat fungsional
yang mendapatkan penilaian kinerja dengan predikat Kurang atau
Sangat Kurang (Peraturan Menteri yang menteri yang
menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang pendayagunaan
aparatur negara); dan
● Ayat (4) mengenai ketentuan lebih lanjut tata cara survei secara
tertutup (Peraturan Kepala BKN); tata cara survei secara tertutup
sebagaimana dimaksud dalam Pasal 40, Pemeringkatan Kinerja
sebagaimana dimaksud dalam Pasal 52, dan pengelolaan informasi
dan data penilaian kinerja PNS sebagaimana dimaksud dalam Pasal
60 ayat (3), ayat (4), dan ayat (5) diatur dalam Peraturan Kepala BKN.
Dalam hal pemberlakuannya, PP No. 30 Tahun 2019 ditetapkan untuk
efektif berlaku 2 (dua) tahun sejak pengundangannya, sebagaimana
disebutkan sebelumnya berarti seyogyanya efektif berlaku sejak 29 April
2021. Namun demikian khusus terkait dengan ketentuan “Penilaian Perilaku
Kerja berdasarkan penilaian rekan kerja setingkat dan bawahan langsung”,
masih diberikan kelonggaran waktu maksimal hingga 5 (lima) tahun sejak
diundangkan, yakni harus diberlakukan selambatnya tanggal 29 April 2024.

Tantangan berikutnya adalah bagaimana menyelaraskan target kinerja
organisasi dengan target kinerja individu. Tentu saja penyelarasan ini harus
diawali dengan penentuan indikator kinerja yang juga harus dibagi secara
berjenjang (cascading) yang kemudian dilanjutkan dengan target yang harus
dicapai dengan proses penetapan yang terbagi secara berjenjang pula.
Praktik penetapan indikator, target, dan mendistribusikannya hingga tataran
individu masih menjadi tantangan besar di berbagai instansi pemerintah.

Unsur yang sangat penting dalam manajemen kinerja berikutnya adalah
terkait dengan pengelolaan data dalam bentuk Sistem Informasi. Mengingat
data yang dikelola banyak dan dinamis, maka dibutuhkan teknologi
informasi yang dapat mengakomodir keadaan tersebut. PP No. 30 Tahun
2019 secara khusus memberikan perhatian atas pentingnya Sistem
Informasi. Dalam Bab VII, yang secara khusus mengatur sistem informasi ini,

12 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

diatur bahwa data dan informasi seluruh aspek manajemen kinerja harus
dikelola dalam sebuah sistem informasi sejak perencanaan kinerja,
pelaksanaan, pemantauan, pembinaan, penilaian, hingga tindak lanjut.

Gambar 1.2. Tantangan Penerapan Sistem Manajemen Kinerja
Pentingnya sistem informasi ini, dimaksudkan agar dalam mengelola
kinerja, aspek data dan informasi sebagai aspek yang sangat penting dapat
terkelola dengan baik. Untuk itu bagaimana sistem ini dapat berjalan, baik
terkait komitmen anggaran, dukungan teknologi informasi, ketersediaan
sumberdaya manusia yang kompeten di bidang teknologi informasi, dan
infrastruktur masih menjadi tantangan untuk dapat tersedia secara merata
di seluruh instansi pemerintah di segenap wilayah Indonesia.
Aspek selanjutnya yang menjadi tantangan adalah bagaimana
memanfaatkan hasil penilaian kinerja khususnya dikaitkan dengan
pembinaan pegawai. Hal ini penting menjadi perhatian karena jika kinerja
yang tinggi tidak mendapat penghargaan yang memadai, maka akan
menimbulkan demotivasi karena timbulnya perasaan tidak adil. Menjadi
tantangan semua instansi untuk dapat menindaklanjuti hasil penilaian baik
terhadap yang berkinerja tinggi maupun terhadap pegawai yang berkinerja
rendah dibawah standar atau target yang ditetapkan.
Demikian pula saat pandemi Covid-19 yang memaksa ASN untuk bekerja
dari rumah (Work From Home-WFH atau flexible working arrangement – FWA)
telah memunculkan tantangan tersendiri dalam mengelola kinerja. Tentu
dalam konteks kinerja, yang tidak hanya melihat aspek kehadiran dan kerja
semata, namun juga lebih berorientasi pada pencapaian kinerja tanpa
kehadiran pegawai di kantor. Namun kondisi manajemen kinerja di sebagian

13 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

besar instansi pemerintah, saat ini belum siap dalam melaksanakan pola
kerja dengan orientasi kinerja sepenuhnya.

Tantangan terakhir adalah terkait dengan keberadaan Pegawai
Pemerintah dengan Perjanjian Kerja (PPPK) yang merupakan bagian dari
ASN. Pengelolaan kinerja PPPK perlu mendapat perhatian tersendiri karena
sifat ikatan kerja PPPK yang tidak permanen (temporary), dan mereka
direkrut dengan kompetensi khusus yang dibutuhkan organisasi dalam
keadaan mendesak. Dalam kondisi ini, dibutuhkan kemampuan untuk
melakukan sinkronisasi target instansi, distribusi target (cascading) hingga
level individu yang tentunya meliputi PNS maupun PPPK tersebut.

Karena berbagai tantangan tersebut, maka saat ini praktik manajemen
kinerja menggunakan sistem yang bervariasi antara instansi pemerintah
baik pusat maupun daerah. Namun demikian buku ini tidak bermaksud
menyeragamkan sistem manajemen kinerja yang harus diterapkan, namun
lebih ditujukan untuk membantu instansi yang masih kesulitan dalam
menerapkan sistem manajemen kinerja yang baik. Untuk itu buku ini juga
memberikan gambaran atau contoh sistem manajemen kinerja yang
diterapkan di berbagai instansi pemerintah yang dipandang dapat menjadi
inspirasi. Inovasi tetap dibutuhkan agar sistem yang dibangun dapat optimal
sesuai dengan kemampuan dan konsisi organisasi, dengan tetap sama-sama
diarahkan pada upaya menciptakan kinerja pegawai dan kinerja organisasi
yang optimal.

14 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

BAB II
PERENCANAAN KINERJA PEGAWAI

Urgensi Perencanaan Kinerja
Sebagai masyarakat urban yang tingggal di kota, kita mungkin pernah

merasakan kekesalan karena kemacetan parah. Hal ini disebabkan
pembangunan yang tidak direncanakan dengan baik dan benar oleh
pemerintah kota. Biasanya berkaitan dengan pembangunan jalan,
pembuatan trotoar, pembuatan saluran air, pemasangan kabel listrik,
pemasangan kabel telepon, pemasangan pipa air minum dan lainnya tidak
dilakukan secara berurutan secara benar. Hal yang sering ditemui setelah
pembangunan jalan selesai, tidak lama kemudian dibongkar lagi untuk
pemasangan kabel listrik atau kabel telepon atau pipa air minum, setelah itu
membangun trotoar dan setelah itu dibongar lagi untuk membangun
saluran air. Pelaksanaan pekerjaan seperti ini selain membutuhkan waktu
yang lebih lama juga menjadikan kualitas pekerjaan menjadi tidak sesuai
standar yang telah ditetapkan sebelumnya. Dan hal ini sering kita temukan
jalan yang amblas karena bekas galian pekerjaan lainnya. Oleh karena itu,
merencanakan kegiatan dan atau aktifitas secara baik dan benar menjadi
sangat peting. Baik dalam arti pembagian peran dari setiap level organisasi
dan pegawai harus jelas dan tidak saling tumpang tindih. Benar dalam arti
kegiatan yang dilakukan berurutan sebagaimana bisnis proses atau standar
operasional prosedur yang telah ditetapkan.

Melihat kasus tersebut diatas, maka perencanaan kinerja yang baik
harus ada keterkaitan antara rencana kinerja organisasi pada level makro,
messo, mikro serta sampai kinerja pegawai. Pada dasarnya secara
konseptual, para pakar kinerja menyepakati bahwa manajemen kinerja
pegawai merupakan bagian integral dari manajemen kinerja organisasi. Hal
ini karena target kinerja pegawai akan menjadi kontribusi kinerja organisasi
mikro, messo dan makro. Aguinis (2013, p.2) bahkan secara tegas
mendefinisikan manajemen kinerja sebagai “continuous process of identifying,
measuring, and developing the performance of individuals and teams and

15 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

aligning performance with the strategic goals of the organisation”. Tetapi dalam
prakteknya, rencana kinerja organisasi dan rencana kinerja pegawai belum
saling terkait. Bahkan jangankan dengan rencana organisasi, Rencana
kinerja pimpinan dengan rencana kinerja pegawai masih belum terkait satu
dengan lainnya. Dengan terbitnya Peraturan Pemerintah (PP) No.30 Tahun
20l9 Tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil memberikan spirit
mensinergikan antara rencana kinerja organisasi dan rencana kinerja
pegawai. Ini terlihat pada Pasal 8 ayat 2 khususnya yang menyebutkan
bahwa Proses Penyusunan Sasaran Kinerja Pegawai dilakukan dengan
memperharikan Perencanaan Strategis Instansi Pemerintah, Perjanjian
Kinerja, Organisasi dan Tatalaksana, Uraian Jabatan dan SKP atasan
langsung.

Michael Amstrong (2006) menyebutan Sistem Manajemen Kinerja
meliputi perencanaan kinerja, pelaksanaan rencana kinerja, monitor,
penilaian dan tindaklanjut. Dapat dipastikan semua pakar manajemen
menempatkan fungsi perencanaan menjadi hal pertama yang harus
dilakukan dalam siklus manajemen. Urgensi perencanaan menjadi tahap
pertama dalam manajemen antara lain karena memberikan arah,
mengurangi resiko ketidakpastian, mengurangi tumpangtindih,
mempromosikan ide kreatif, memfasilitasi pengambilan keputusan,
menetapkan standar pengendalian. Dalam Peraturan Meneteri
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (PermenPANRB)
No. 12 tahun 2015 tentang Pedoman Evaluasi Atas Implementasi Sistem
Akutabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, Aspek perencanaan kinerja bahkan
diberikan bobot penilaian paling tinggi sebesar 30%, Pengukuran Kinerja
25%, Pelaporan Kinerja 15%, Evaluasi Kinerja 10% dan Capaian Kinerja 20%.
Sehingga dengan demikian, organisasi yang tidak memiliki rencana kinerja
sama dengan organisasi yang tidak memiliki arah, tidak memiliki standar
kinerja, kebijakan organisasi bukan karena kebutuhan, dan inefisiensi yang
besar.

Selanjutnya, Perencanaan kinerja menurut Michael Amstrong (2006)
dapat dipahami sebagai kesepakatan pimpinan dan pegawai tetang apa dan
bagaimana mencapai tujuan (kinerja). Apa yang harus dilakukan untuk
mencapai tujuan, meningkatkan standar, meningkatkan kinerja dan

16 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

mengembangkan kompetensi. Dan, Bagaimana teknis pengukuran kinerja
dan bukti-bukti yang dibutuhkan untuk menunjukan tingkat kompetensinya.
Apa merujuk pada output kegiatan dan atau aktivitas yang menjadi
kesepakatan harus dicapai atau dilakukan pada waktu tertentu. Target
kinerja yang menjadi kesepatakan tersebut minimal memiliki unsur kuntitas,
kualitas dan waktu sebagai standar kinerja. Untuk mempermudah dalam
pengendalian pencapaian kinerja juga perlu dilingkapi dengan rencana aksi.
Selanjutnya untuk penilaian kinerja pegawai secara objektif, adil dan
transparan maka setiap kegiatan dan atau aktifitas memiliki teknis
pengukuran yang reliable. Pengukuran kinerja yang objektif sangat penting
untuk pemberian reward dan tindaklajut atas capaian kinerjanya.

Perencanaan kinerja pegawai diamanatkan dalam Pasal 6 ayat 1 huruf a
Peraturan Pemerintah (PP) No.30 Tahun 20l9 Tentang Penilaian Kinerja
Pegawai Negeri Sipil bahwa Sistem Manajemen Kinerja PNS terdiri atas: a)
perencanaan kinerja, b) pelaksanaan, Pemantauan Kinerja, dan pembinaan
kinerja, c) penilaian kinerja, d) tindak lanjut, dan e) Sistem Informasi Kinerja
PNS. Sistem manajemen kinerja sebagaimana diatur dalam Pasal 3
merupakan prasyarat untuk melakukan penilaian kinerja PNS dilakukan
berdasarkan perencanaan kinerja pada tingkat individu dan tingkat unit atau
organisasi, dengan memperhatikan target, capaian, hasil, dan manfaat yang
dicapai, serta perilaku PNS.

Selanjuntya secara lebih lengkap rinci, Perencanaan Kinerja diatur pada
Bab III yang meliputi Bagian Kesatu : Penyusunan Sasaran Kinerja Pegawai,
Bagian Kedua : Penyusunan SKP Bagi Pejabat Pimpinan Tinggi, Bagian Ketiga
: Penyusunan SKP bagi Pejabat Pimpinan Unit Kerja Mandiri, Bagian Keempat
: Penyusunan SKP bagi Pejabat Administrasi, Bagian Kelima : Penyusunan
SKP bagi Pejabat Fungsional, Bagian Keenam : Penyusunan SKP bagi Pejabat
Fungsional Yang Rangkap Jabatan, Bagian Kedelapan : Penetapan SKP
Pegawai dan Bagian Kesembilan tentang Perilaku Kerja. Pengaturan
Sasaran Kinerja Pegawai lebih detail selanjutnya diatur pada PermenPANRB
No. 8 Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil.
Dan secara lebih detail akan dijelaskan pada sub bab berikutnya.

17 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Sasaran Kinerja Pegawai

Diundangkannya PP No 30 tahun 2019 menjadi momentum untuk
merubah secara esensial perencanaan kinerja pegawai, tidak hanya
formalitas tetapi lebih fungsional. Salah satu permasalahan mendasar dalam
impementasi SKP berdasarkan PP No. 46 tahun 2019 yakni keberadaan SKP
hanya untuk kebutuhan formalitas administrative. Permasalahan inilah yang
menyebabkan SKP tidak dapat digunakan sebagai dasar pelaksanaan,
pemantauan, pembinaan, pengukuran dan penilaian kinerja pegawai secara
objektif dan optimal.

Dalam ketentuan umum PP No. 30 Tahun 2019, Sasaran Kinerja Pegawai
adalah rencana kinerja dan target yang akan dicapai oleh seorang PNS yang
harus dicapai setiap tahun. Sasaran Kinerja Pegawai tersebut sering disebut
juga dengan SKP. Penggunaan istilah SKP sebenarnya sudah diperkenalkan
sejak sepuluh tahun yang lalu sejak diterbitkannya PP No. 46 tahun 2019.
Sehingga istilah tersebut sudah cukup familer untuk para PNS. Tetapi yang
menjadi pertanyaan mendasar, apakah setiap PNS memahami SKP secara
benar menurut ketentuan PP No. 30 tahun 2019? Apa perbedaan mendasar
dengan SKP yang selama ini dikerjakan? Oleh karena itu sebelum membahas
lebih detail dan lebih teknis, kita akan membahas pemahaman mendasar
tentang SKP.

Memahami SKP bukan hanya tahu pengertian atau definisi tentang SKP
saja, tetapi harus mampu memami secara esensial SKP sesuai ruh dari PP
No. 30 tahun 2019. Ini penting untuk dapat membuat rencana kinerja
pegawai secara benar, karena selama ini implementasi SKP dengan PP No.
46 Tahun 2011 juga banyak variasi dan perbedaan satu dengan lainnya. Hal
ini menyebabkan SKP hanya sebagai dokumen formalitas administrasi saja,
tanpa memberikan kontribusi yang optimal dalam kinerja organisasi. Hal ini
sebagaimana dijelaskan Bapak Supranawa Yusuf - Sekretaris Utama BKN
yang menyebutkan terdapat perbedaan antara 15-20 % penilaian kinerja
organsiasi dan kinerja pegawai.

Meskipun sama-sama menggunakan istilah SKP seperti dalam, tetapi
secara esensial memiliki makna yang sangat berbeda. Dimana, PP No. 30
Tahun 2019 menggunakan “Kinerja”, sedangkan PP No. 46 tahun 2011

18 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

menggunakan “Kerja”. Dilihat dari pemilihan kata “Kinerja” dan “Kerja” saja
tentunya sudah sangat berbeda. Secara harafiah (kbbi.web.id) kinerja
dipahami sebagai sesuatu yang dicapai, sedangkan kerja dipahami sebagai
kegiatan melakukan sesuatu. Dari pengertian tersebut, secara dummy dapat
dipahami bahwa kinerja berfokus pada hasil, sedangkan kerja berfokus pada
proses / aktifitas. Tetapi untuk para pengelola kinerja organisasi dan kinerja
pegawai yakni para pimpinan organiasi tidak cukup hanya pemahaman
dummy, tetapi harus memahami manajemen kinerja secara lebih detail dan
komprehensip. Ketidakpahaman pimpinan tentang manajemen kinerja
dapat berdampak fatal pada kinerja organisasi. Dampak fatalnya
pelaksanaan sistem manajemen kinerja mulai perencanaan kinerja tidak
jelas, pelaksanaan tidak terarah, pemantauan kinerja tidak optimal,
pengukuran dan penilaian kinerja tidak valid dan objektif dan tidak
memberikan masukan untuk rencana kinerja tahun selanjutnya.

Dalam Peraturan PANRB No. 8 Tahun 2021 Pasal 7, Penyusunan rencana
SKP dapat dilakukan dengan dua model yakni: (1) dasar/inisiasi, (2)
pengembangan. Model dasar/inisiasi dapat dilakukan oleh instansi
pemerintah yang akan membangun Sistem Manajemen Kinerja Pegawai.
Sedangkan, Model pengembangan dapat dilakukan oleh instansi pemerintah
yang telah membangun Sistem Manajemen Kinerja Pegawai. Untuk dapat
meyusun SKP secara baik dan benar akan dijelaskan beberapa hal pokok
pada sub bab berikutnya.

Hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan SKP yakni bahwa
minimal setiap SKP memuat dua informasi penting meliputi indikator
kinerja individu dan target kinerja. Kedua hal tersebut akan dijadikan
sebagai alat ukuran keberhasilan kerja PNS dalam waktu tertentu.

Indikator Kinerja Individu

Indikator Kinerja Individu merupakan ukuran keberhasilan kinerja yang
akan dicapai pengawai. Oleh karena itu, penyusunan indikator kinerja tidak
dapat dilakukan dengan masal, tetapi harus memenuhi beberapa kriteria
sehingga menjadi indicator yang akuntabel. Beberapa pakar kinerja
menyebutkan bahwa kriteria Indikator kinerja harus SMART yang

19 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

merupakan akronim dari Spesific, Mesurable, Achievable, Reliable dan Time
bound.

 Spesifik (Spesific) artinya menunjukan ke-khas/unik uraian tugas kerja.
Dengan demikian Indikator kinerja individu harus dibuat secara rinci dan
detail sesuai dengan tugas pokok dan tanggung jawab unit/pegawai.
Contoh:
o Pemerintah daerah ingin meningkatkan produksi sektor
pertanian, maka harus secara spesifik dipilih jenis tanaman dan
komoditasnya serta wilayahnya. Contohnya Meningkatkan
produksi padi varitas kaliabang di Kecamatan Adimulyo.
o Untuk pekerjaan dalam bentuk proyek atau kegiatan juga perlu
secara detail dan cakupannya. Contohnya. Menyusun Naskah
Akademik Peraturan Pemerintah tentang Sistem Manajemen
ASN.

 Terukur (Measurable) artinya kinerja dapat diukur dengan jelas, memiliki
satuan pengukuran serta cara pengukurannya. Ukurannya yang dapat
digunakan misalnya volume, rupiah, meter, kilogram, prosentase atau
angka nominal, unit/buah, dokumen dan lain-lain.
Contoh:
o Meningkatkan produksi padi varitas kaliabang sebanyak 10% di
Kecamatan Adimulyo.
o Meningkatkan produksi padi varitas kaliabang sebanyak 3
ton/hektar di Kecamatan Adimulyo.
o Menyusun 1 (satu) dokumen Naskah Akademik Peraturan
Pemerintah tentang Sistem Manajemen ASN
Selain ukuran tersebut diatas, indikator kinerja juga dapat menggunakan
beberapa yang lazim digunakan selama ini antara lain antara lain : %
jumlah tugas yang dapat diselesaikan sesuai waktu yang ditentukan;
indeks profesionalisme pegawai; indek perspsi korupsi; skor kompetensi
pegawai, dll.

 Realistis (Achievable) artinya target yang ditetapkan dapat dicapai secara
optimal dengan dukungan sumber daya yang tersedia. Untuk dapat
menetapkan target yang realitis, maka unit kerja perlu memperhatikan
data-data antara lain data kinerja tiga tahun terakhir, data kinerja
unit/sektor yang sama, serta data kondisi lingkungan strategis. Selain itu,

20 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

penetapan target kinerja juga harus menggunakan prinsip “stretching
goals” untuk menantang dan memotivasi kinerja pegawai serta
melahirkan trobosan baru / inovasi dalam produksi tanaman padi.
Contoh

o Jika berdasarkan data tiga tahun terakhir produksi padi varitas
kaliabang di Kecamatan Adimulyo meningkat sebanyak 5 %. Dan
produksi di kecamatan lainnya dilingkungan Kabupaten
Kebumen juga meningkat 5%, maka target dapat dibuat lebih
tinggi dari 5% seperti 7, 8, atau bahkan 10%.

 Adaptif (Reliable) artinya indikator kinerja dapat disesuaikan dengan
perubahan kondisi internal dan eksternal organisasi.
Contoh: Perubahan rencana kinerja yagn disebabkan kebijakan
refocusing anggaran untuk penanganan pandemic COVID-19 sebagai
berikut:
o Perubahan rencana kinerja produksi padi varitas kalibang di
Kecamatan Adimulyo yang semula pada Minggu ke IV bulan Juni
2021 meningkat 5% menjadi 2,5%, Minggu ke IV bulan desember
2021 meningkat 10% menjadi 5%.
o Penghapusan Kegiatan Laporan Naskah Akademik Peraturan
Pemerintah tentang Sistem Manajemen ASN selesai minggu ke-
IV bulan Oktober 2021. Diganti dengan Kajian Pemulihan
ekonomi sektor Industri dan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah.

 Batas waktu (time-bound) artinya setiap proses pencapaian indikator
kinerja harus memiliki batas waktu yang jelas, kapan proyek/kegiatan
harus selesai.
Contoh
o Produksi padi varitas kalibang di Kecamatan Adimulyo pada
Minggu ke IV bulan Juni 2021 meningkat 5%, Minggu ke IV bulan
desember 2021 meningkat 10%.
o Laporan bulanan selesai setiap minggu I bulan berikutnya.
o Laporan Naskah Akademik Peraturan Pemerintah tentang Sistem
Manajemen ASN selesai minggu ke-IV bulan Oktober 2021.

21 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Jenis Kinerja Pegawai

Kinerja pegawai dibedakan menjadi dua jenis yakni kinerja utama dan
kinerja tambahan. Kinerja utama merupakan hasil kerja yang berkaitan
dengan fungsi organisasi yang menjadi sasaran prioritas pada waktu
tersebut. Kinerja utama selalu berkaitan dengan hasil kerja dari rencana
strategis, perjanjian kinerja, SKP atasan langsung dan uraian tugas pokok
jabatan. Untuk rujukan utama dalam penjabaran kinerja utama pejabat
pimpinan tinggi/unit mandiri, pejabat administrasi dan pejabat fungsional
seperti pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1. Rujukan Penjabaran Kinerja Utama

PEJABAT RUJUKAN UTAMA

PIMPINAN TINGGI Penjabaran sasaran unit/organisasi (didalam Renstra,
Perjanjian Kinerja, organisasi dan tata kerja, uraian jabatan)

UNIT MANDIRI Penjabaran sasaran unit/organisasi (didalam Renstra,
Perjanjian Kinerja, organisasi dan tata kerja, uraian jabatan)

ADMINISTRASI Penjabaran kegiatan atasan langsung (SKP atasan langsung,
organisasi dan tata kerja, uraian jabatan)

FUNGSIONAL Penjabaran sasaran unit/organisasi dan/atau kegiatan
atasan langsung dan organisasi dan tata kerja, uraian
jabatan).

Sumber : diolah dari PermenPANRB 8 / 2021

Sedangkan Kinerja tambahan merupakan tugas dari pimpinan unit
kerja/organisasi yang bersifat strategis, tetapi bukan tugas pokok jabatan
pegawai bersangkutan. Beberapa hal penting yang harus diperhatikan
dalam memberikan tugas tambahan yakni sebagai berikut:

 Disepakati pimpinan dan pegawai. Pemberian kinerja tambahan
pegawai harus disepakati antara pegawai dan pimpinan unit kerja tau
pejabat penilai kinerja. Kesepatan tersebut juga harus diformalkan
dalam bentuk surat tugas atau surat keputusan.

22 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

 Di luar tugas pokok jabatan. Setiap pegawai pasti menduduki
jabatan dan setiap jabatan harus memiliki uraian tugas jabatan.
Sebagaimana dijelaskan di kinerja utama, setiap uraian tugas jabatan
merupakan kinerja utama pegawai. Oleh karena itu, setiap tugas yang
tidak terdapat dalam uraian tugas jabatan merupakan tugas
tambahan pegawai. Mestipun demikian, kinerja tambahan harus
memberikan kontribusi pada pencapaian sasaran starategis
organisasi.
Contoh:

o Kepala Bidang Tanaman Pangan dan Holtikultura diberikan
tugas tambahan pengembangan teknologi pengolahan hasil
pertanian. Kinerja utama Kepala Bidang Tanaman Pangan dan
Holtikultura adalah dalam meningkatkan perbenihan dan
perlindungan tanaman, produksi tanaman pangan dan
hortikultura. Tugas tambahan untuk mengembangan teknologi
pengolahan hasil pertanian, yang seharusnya menjadi kinerja
utama Kepala Bidang Teknologi Pertanian Pengolahan dan
Pemasaran.

o Fungsional Peneliti Madya diberikan tugas tambahan
Koordinator adminsitrasi umum. Tugas peneliti adalah
melakukan Penelitian, Pengembangan, dan/atau Pengkajian Ilmu
Pengetahuan dan Teknologi dengan Kinerja Utama Peneliti
Madya adalah hasil kerja minimal yang meliputi 1) Pemakalah
oral di pertemuan ilmiah terindeks global. 2). Kontributor anggota
karya tulis ilmiah dalam bentuk artikel di prosiding ilmiah
terindeks global bereputasi. 3) Kontributor anggota karya tulis
ilmiah dalam bentuk artikel di jurnal ilmiah terindeks global
bereputasi menengah/ buku ilmiah atau bagian dari buku ilmiah
diterbitkan oleh penerbit internasional lainnya/kekayaan
intelektual bersertifikat telah dikabulkan (selain paten
sederhana), atau naskah akademis R-PP atau R-Perpres, atau
transaksi lisensi dengan mitra nasional. Tugas tambahan untuk
menjadi koordintaor umum unit kerja / organisasi dalam

23 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

menangani tugas adminsitrasi tata naskah dinas, perencanaan,
keuangan dan pelaporan sebagai tugas supporting unit.

 Sesuai dengan kapasitas pegawai. Pegawai yang mendapatkan
tugas tambahan harus memiliki kompetensi dibutuhkan untuk
melaksanakan tugas tambahan tersebut.
Contoh:

o Kepala Bidang Tanaman Pangan dan Holtikultura diberikan
tugas tambahan pengembangan teknologi pengolahan hasil
pertanian, maka harus dipastikan pegawai tersebut memiliki
kompetensi dalam pengolahan hasil pertanian. Kompetensi
tersebut dapat ditunjukan dengan pengalaman menduduki
jabatan atau pernah mengikuti pelatihan tentang pengolahan
hasil pertanian.

o Fungsional Peneliti Madya mendapatkan tugas tambahan
Koordinator adminsitrasi umum, maka harus dipastikan pegawai
tersebut memiliki kompetensi dalam pengelolaan administrasi
keuangan, pengelolaan tata naskah dinas dan arsip, serta lainnya.
Kompetensi tersebut dapat ditunjukan dengan pengalaman
menduduki jabatan atau pernah mengikuti pelatihan, bimbingan
teknis, workshop atau sosialisasi terkait hal tersebut.

 Terkait langsung dengan tugas atau output organisasi, artinya kinerja
tambahan yang di dalam SKP harus berkaitan dengan kinerja
organisasi tersebut, sebagaimana contoh diatas. Jika mendapatkan
tugas tambahan tidak terkait dengan kinerja organisasi, maka tidak
perlu dimasukan dalam dokumen SKP.
Contoh:

o Kepala Bidang Tanaman Pangan dan Holtikultura
mendapatkan tugas tambahan melakukan Razia Yustisi Covid 19.

o Fungsional Peneliti Madya mendapatkan tugas melaksanakan
Pemberian Bantuan Langsung Covid 19.

24 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

 Harus bersifat strategis. artinya tugas tambahan berkaitan dengan
pelaksanaan strategi organisasi yang dapat meningkatkan kinerja
organisasi contohnya komitment dalam meningkatkan kompetensi,
pengetahuan dan keterampilan.

 Lingkup penugasan dapat bersifat nasional, provinsi atau kabupten
kota yang dibuktikan dengan Surat Keputusan.

Target Kinerja

Target kinerja adalah jumlah hasil kerja yang akan dicapai dari setiap
pelaksanaan tugas jabatan yang meliputi aspek: kuantitas, kualitas, waktu
dan/atau biaya.

 Kuantitas yaitu jumlah/banyaknya keluaran (output) dan/atau manfaat
(outcome). Ukuran output/outcome sebagaimana dijelaskan pada
kriteria Terukur (Measurable).

 Kualitas yaitu mutu output/outcome. Ukuran mutu ditentutan jenis dan
karakteristik output/oucome. Contoh :
o Kualitas Produksi barang misalnya SNI, standar Euro II / Euro III /
Euro IV.
o Kualitas standar kerja misalnya ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001,
OHSAS 18001
o Karya Tulis Ilmiah / Buku dengan publikasi terindeks
nasional/global seperti SINTA, SCOPUS
o Atau menggunakan standar kualitas yang sangat umum
menggunakan prosentase.

 Waktu yaitu standar waktu yang digunakan untuk menyelesaikan
kegiatan. Jika pada kriteria batas waktu menentukan akhir
proyek/kegiatan. Dalam waktu ini menggunakan lama waktu proyek /
kegiatan Contoh : Sehari, Seminggu, Sebulan, Tiga Bulan, Enam Bulan,
Setahuan, lima tahun, dan seterusnya sesuai dengan kebutuhan.

 Biaya yaitu dana yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan.

Sesuai dengan ketentuan dalam penjelasan PP 30 Tahun 2019, aspek
kuantitas harus ada dalam setiap target kinerja. Sedangkan Kualitas, Waktu

25 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

dan Biaya tidak selalu harus ada dalam target kinerja, disesuaikan jenis dan
karakteristik kegiatan yang dilaksanakan.

Manual Indikator Kinerja

Manual indikator kinerja merupakan sebuah instumen tambahan SKP
yang berisi deskripsi, formula pengukuran setiap indikator kinerja.
Instrumen ini penting untuk digunakan pada tahap pemantauan dan
pengukuran kinerja pegawai. Oleh karena itu, Manual indiaktor kinerja
menjadi bagian tidak dapat terpisahkan dari SKP.

Dalam menyusun manual indikator kinerja yang baik, minimal memuat
beberapa informasi sebagai berikut:

 Deskripsi rencana kinerja yang menggambarkan hasil yang akan dicapai
organisasi secara jelas, spesifik, dapat dicapai dan terukur. Dalam
deskripsi ini bukan menjelaskan aktifitas atau katagori pekerjaan.

 Diskripsi Indikator Kinerja Individu menjelaskan ukuran keberhasilan
kinerja yang akan dicapai pengawai dengan lebih operasional, formula
pengukuran kinerja serta tujuannya.

 Satuan pengukuran Indikator Kinerja Individu yang tetap dan sesuai
dengan jenis kinerja pegawainya.

 Kualitas dan tingkat kendali IKI mejelaskan tingkatan kinerja sesuai
dengan tingkatan organisasi antara lain outcome, output tingkat kendali
rendah, output tingkat kendali sedang.

 Unit penyedia data untuk pengukuran kinerja menjelaskan unit kerja
yang akan menjadi rujukan untuk mendapatkan data kinerja.

 Periode pelaporan menjelaskan waktu memberikan laporan secara
berkala antara lain laporan bulanan, triwulan, semester dan tahunan

Tetapi untuk indikator kinerja pada rencana strategis atau perjanjian
kinerja telah memiliki manual indikator kienrja, maka PPT dan PUKM tidak
perlu menyusunnya.

26 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Tabel 2.2. FORMAT A.3

MANUAL INDIKATOR KINERJA
SKP PEJABAT TINGGI DAN PIMPINAN UNIT KERJA MANDIRI

NAMA INSTANSI PERIODE PENILAIAN
.. JAN S.D … DES TAHUN …
PEGAWAI YANG DINILAI
PEJABAT PENILAI KINERJA
NAMA NAMA
NIP (*opsional)
NIP PANGKAT/ GR
JABATAN
PANGKAT/ GR UNIT KERJA

JABATAN

UNIT KERJA

RENCANA KINERJA

DESKRIPSI

RENCANA KINERJA

INDIKATOR KINERJA

DESKRIPSI Definisi

Formula

Tujuan

SATUAN ( ) Outcome ( ) Output kendali ( ) Output
PENGUKURAN rencah kendali
JENIS IKU sedang

PENANGGUNG () () ( ) ()
JAWAB Bulanan Triwulanan Semesteran Tahunan
PIHAK PENYEDIA
DATA Tempat, tanggal bulan tahun
SUMBER DATA Pegawai yang dinilai
PERIODE
PELAPORAN

Nama
NIP

27 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Penyusunan Rencana SKP

Dalam Peraturan PANRB No. 8 Tahun 2021 Pasal 7, Penyusunan rencana
SKP dibedakan menjadi dua model yakni: (1) dasar/inisiasi, (2)
pengembangan. Model dasar/inisiasi dilakukan untuk instansi pemerintah
yang akan membangun Sistem Manajemen Kinerja Pegawai. Sedangkan,
Model pengembangan dapat dilakukan oleh instansi pemerintah yang telah
membangun Sistem Manajemen Kinerja Pegawai.

Hal yang penting dalam menyusun rencana SKP yang baik harus
memperhatikan dua hal yakni (1) SKP disusun berjenjang, (2) dilaksanakan
dengan dialog. SKP disusun berjenjang mulai dari JPT atau Pimpinan Unit
Kerja Mandiri ke Pejabat Administrsi dan Pejabat Fungsional sesuai dengan
tingkatannya, seperti Tabel 2. Proses penyusunan SKP dilakukan dengan
dialog antara pegawai dengan pejabat penilai dan atau tim/pengelola
kinerja. Hal iini bertujuan untuk memastikan penyusunan secara berjenjang
selaras dengan sasaran kinerja organisasi, unit kerja, tim kerja dan atasan
langsung. Hal ini menegaskan bahwa penyusunan SKP tidak dapat dilakukan
masing-masing pegawai. Tetapi, penyusunan harus dilakukan secara
bersama-sama pimpinan dan pegawai dalam organisasi tersebut. Oleh
karena itu, waktu penyusunan rencana SKP bersamaan dengan penyusunan
Rencana Kinerja Tahunan Instansi Pemerintah dan Perjanjian Kinerja, yakni
tahun anggaran sebelumnya. Jika pada minggu kedua Buan Januari tidak
melakukan proses penyusunan SKP, pengelola kinerja /tim pengelola kinerja
menyusun rencana SKP tersebut.

 Pejabat Pimpinan Tinggi dan Unit Kerja Mandiri

Tahapan menyusun SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Unit Kerja Mandiri
model inisiatif/dasar sebagai berikut:

 Mempelajari rencana strategis dan perjanjian kinerja
Tahapan ini dilakukan untuk memahami sasaran strategis organisasi,
sasaran kinerja dan menyelaraskan sasaran strategis.

 Menyusun Sasaran Kinerja Pegawai
Tahapan ini mengidentifikasi kinerja utama, kinerja tambahan dan
manual indikatornya.

 Menyusun Manual Indikator Kinerja

28 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Tabel 2.3. FORMAT A.1.1

RENCANA SKP PEJABAT TINGGI DAN PIMPINAN UNIT KERJA MANDIRI

NAMA INSTANSI PERIODE PENILAIAN

.. JANUARI S.D .. DESEMBER TAHUN …

PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA

NAMA NAMA

NIP NIP (*opsional)

PANGKAT/ PANGKAT/

GOLRUANG GOLRUANG

JABATAN JABATAN

INSTANSI INSTANSI

NO RENCANA KINERJA INDIKATOR KINERJA TARGET
INDIVIDU

(1) (2) (3) (4)

A. KINERJA UTAMA Target 1.1
1 Rencana Kinerja Utama 1 IKI 1.1

(diisi dengan sasaran (diisi dengan indicator (diisi dengan target yang
yang terdapat pada PK kinerja yang terdapat terdapat pada PK dan
dan dapat ditambah pada PK dan dapat dapat ditambah Renstra,
Renstra, RKT dan direktif) ditambah Renstra, RKT RKT dan direktif)
dan direktif)

IKI 1.2 Target 1.2

2 Rencana Kinerja Utama 2 IKI 2.1 Target 2.1

(diisi dengan rencana (diisi dengan indicator (diisi dengan target
aksi/inisiatif strategis kinerja rencana rencana aksi/inisiatif
untuk mencapai sasaran aksi/inisiatif strategis strategis untuk mencapai
pada PK dan dapat untuk mencapai sasaran sasaran pada PK dan
ditambah Renstra, RKT pada PK dan dapat dapat ditambah Renstra,
dan direktif) ditambah Renstra, RKT RKT dan direktif)
dan direktif)

IKI 2.2 Target 2.2

B. KINERJA TAMBAHAN

1 Rencana Kinerja IKI 1.1 Target 1.1
Tambahan 1

(dapat ditambhkan pada

tahun berjalan)

Sumber: Lampiran PermenPANRB 8/2021

29 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Tahapan menyusun SKP Pejabat Pimpinan Tinggi dan Unit Kerja Mandiri
model pengembangan sebagai berikut:

 Mempelajari rencana strategis dan perjanjian kinerja
Tahapan ini dilakukan untuk memahami sasaran strategis organisasi,
sasaran kinerja dan menyelaraskan sasaran strategis.

 Menyusun Sasaran Kinerja Pegawai
Tahapan ini mengidentifikasi kinerja utama, kinerja tambahan,
mengelompokan rencana kinerja dan manual indikatornya.

 Mengelompokkan Rencana Kinerja
Tahap ini kinerja dikelompokan menjadi 4 meliputi penerima layanan,
proses bisnis, penguatan internal, dan anggaran.

 Menyusun Manual Indikator Kinerja

30 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Tabel 2.4. FORMAT A.2.1

RENCANA SKP PEJABAT TINGGI DAN PIMPINAN UNIT KERJA MANDIRI

NAMA INSTANSI PERIODE PENILAIAN
PEGAWAI YANG DINILAI .. JANUARI S.D .. DESEMBER
TAHUN …
PEJABAT PENILAI KINERJA

NAMA NAMA

NIP NIP (*opsional)

PANGKAT/ GOLRUANG PANGKAT/
JABATAN GOLRUANG
JABATAN

INSTANSI INSTANSI

PERSPEKTIF NO RENCANA KINERJA INDIKATOR KINERJA TARGET
(1) (2) (2) INDIVIDU (4)
(3)

A. KINERJA UTAMA

Penerima Layanan/ 1 Rencana Kinerja Utama IKI 1.1 Target 1.1

Proses Bisnis/ 1 (diisi dengan target
yang terdapat pada
Penguatan (diisi dengan sasaran (diisi dengan indicator PK dan dapat
ditambah Renstra,
Internal/ Anggaran yang terdapat pada PK kinerja yang terdapat RKT dan direktif)
Target 1.2
dan dapat ditambah pada PK dan dapat

Renstra, RKT dan ditambah Renstra, RKT

direktif) dan direktif)

IKI 1.2

Penerima Layanan/ 2 Rencana Kinerja Utama IKI 2.1 Target 2.1

Proses Bisnis/ 2

Penguatan (diisi dengan rencana (diisi dengan indicator (diisi dengan target

Internal/ Anggaran aksi/inisiatif strategis kinerja rencana rencana aksi/inisiatif

untuk mencapai sasaran aksi/inisiatif strategis strategis untuk

pada PK dan dapat untuk mencapai sasaran mencapai sasaran

ditambah Renstra, RKT pada PK dan dapat pada PK dan dapat

dan direktif) ditambah Renstra, RKT ditambah Renstra,

dan direktif) RKT dan direktif)

IKI 2.2 Target 2.2

B. KINERJA TAMBAHAN

1 Rencana Kinerja IKI 1.1 Target 1.1
Tambahan 1
(dapat ditambhkan pada
tahun berjalan)

Sumber: Lampiran PermenPANRB 8/2021

31 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

 Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional

Tahapan menyusun SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional model
inisiatif / dasar sebagai berikut:

 Mempelajari rencana strategis, rencana kerja tahunan unit kerja dan
instansi
Tahapan ini dilakukan untuk memahami sasaran strategis organisasi,
sasaran kinerja dan menyelaraskan sasaran strategis.

 Membagi peran koordinator/ketua dan anggota tim kerja
Tahap ini membagi rencana kinerja atasan langsung (pejabat
pimpinan tinggi atau pimpinan unit kerja mandiri) kepada
koordiantor/ketua tim kerja. Selanjutnya peran tersebut dibagi ke
seluruh tim / pegawai. Dalam membagi dapt menggunakan metode
direct cascading dan non-direct cascading

 Menentukan rencana kinerja
Tahap ini menyusun kinerja utama dan kinerja tambahan. Kinerja
utama merupakan kinerja wajib yang terkait dengan strategi rencana
kinerja atasan langsung untuk pencapaian sasaran unit kerja dan
organisasi.

 Menentukan aspek indikator dan indikator kinerja individu
Tahap ini menentukan aspek indikator kinerja yang tepat untuk
mengukur suatu rencana kinerja (kuantitas, kualitas, waktu dan biaya)

 Menetapkan Target
Menentukan hasil kerja yang diharapkan sesuai dengan kebijakan,
ekspektasi stakeholder, dan rasional. Serta memberikan tolerasi
batas kesalahan atas kinerja.

 Menyusun Keterkaitan SKP dan Angka Kredit
Tahap ini khusus pejabat fungsional dan menjadi lampiran Format
SKP.

32 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Tabel 2.5. FORMAT A.1.2

RENCANA SKP PEJABAT ADMINISTRASI

NAMA INSTANSI PERIODE PENILAIAN

.. JANUARI S.D .. DESEMBER TAHUN …

PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA

NAMA NAMA

NIP NIP (*opsional)

PANGKAT/ PANGKAT/

GOLRUANG GOLRUANG

JABATAN JABATAN

UNIT KERJA UNIT KERJA

NO RENCANA INDIKATOR ASPEK INDIKATOR TARGET

KINERJA KINERJA INDIVIDU KINERJA

ATASAN INDIVIDU

LANGSUNG

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

A. KINERJA UTAMA

1 Rencana Rencana Kinerja Kuantitas / IKI.1.1 Target 1.1
Kualitas / IKI.1.2 Target 1.2
Kinerja Utama 1 Waktu
Kuantitas /
Atasan (diisi dengan Kualitas /
Waktu
Langsung rencana kinerja

yang yang dituangkan

diintervensi dalam matrik

peran dan hasil

serta sesuai

dengan tugas

pokok jabatan)

B. KINERJA TAMBAHAN

1- Rencana Kinerja Kuantitas / IKI.1.1 Target 1.1
Kualitas / IKI.1.2 Target 1.2
Utama 1 Waktu
Kuantitas /
(diisi dengan Kualitas /
Waktu
rencana kinerja

yang dituangkan

dalam matrik

peran dan hasil /

direktif / penugasa

diluar tugas pokok

jabatan)

Sumber: Lampiran PermenPANRB 8/2021

33 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Tabel 2.6. FORMAT A.1.2
RENCANA SKP PEJABAT FUNGSIONAL

NAMA INSTANSI PERIODE PENILAIAN
.. JANUARI S.D .. DESEMBER TAHUN …
PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA
NAMA
NIP NAMA
PANGKAT/ GOLRUANG
NIP (*opsional)
JABATAN
UNIT KERJA PANGKAT/
GOLRUANG
NO RENCANA JABATAN
KINERJA
ATASAN UNIT KERJA

LANGSUNG / INDIKATOR KINERJA INDIVIDU ASPEK INDIKATOR TARGET
UNIT KERJA / (3) KINERJA
ORGANISASI INDIVIDU
(1) (2)
(4) (5) (6)

A. KINERJA UTAMA

1 Rencana Rencana Kinerja Utama 1 Kuantitas IKI.1.1 Target 1.1
Target 1.2
Kinerja Atasan (diisi dengan rencana kinerja / Kualitas Target 2.1
Target 2.2
Langsung yang yang dituangkan dalam matrik / Waktu

diintervensi peran dan hasil serta sesuai Kuantitas IKI.1.2

dengan tugas pokok jabatan) / Kualitas

/ Waktu

Rencana Kinerja Utama 2 Kuantitas IKI.2.1

(dapat ditambahkan direktif / Kualitas

untuk pencapaian sasaran / Waktu

organisasi / unit kerja yang Kuantitas IKI.2.2

sesuai dnegan tugas pokok / Kualitas

jabatan) / Waktu

B. KINERJA TAMBAHAN

1- Rencana Kinerja Utama 1 Kuantitas IKI.1.1 Target 1.1
/ Kualitas IKI.1.2 Target 1.2
(diisi dengan rencana kinerja / Waktu
Kuantitas
yang dituangkan dalam matrik / Kualitas
/ Waktu
peran dan hasil / direktif /

penugasa diluar tugas pokok

jabatan)

Sumber: Lampiran PermenPANRB 8/2021

34 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N