SISTEM MANAJEMEN KINERJA - B5

Lampiran untuk Pejabat Fungsional sebagai berikut

Tabel 2.7. KETERKAITAN SKP DENGAN ANGKA KREDIT PEJABAT FUNGSIONAL

NAMA INSTANSI PERIODE PENILAIAN
PEGAWAI YANG DINILAI .. JANUARI S.D .. DESEMBER TAHUN …
PEJABAT PENILAI KINERJA

NAMA NAMA

NIP NIP (*opsional)

PANGKAT/ GOLRUANG PANGKAT/ GOLRUANG

JABATAN JABATAN

UNIT KERJA UNIT KERJA

NO RENCANA KINERJA BUTIR KEGIATAN OUTPUT BUTIR ANGKA KREDIT
KEGIATAN (5)
YANG TERKAIT (4)

(1) (2) (3)

A. KINERJA UTAMA
1
2

(tempat), (tanggal, bulan, tahun)
Pegawai yang dinilai
(Nama)
(NIP)

Tabel 2.8. VERIFIKASI KETERKAITAN SKP DENGAN ANGKA KREDIT PEJABAT
FUNGSIONAL

NAMA INSTANSI PERIODE PENILAIAN
.. JANUARI S.D .. DESEMBER TAHUN …
PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA

NAMA NAMA

NIP NIP (*opsional)

PANGKAT/ GOLRUANG PANGKAT/ GOLRUANG

JABATAN JABATAN

UNIT KERJA UNIT KERJA

NO RENCANA BUTIR KEGIATAN OUTPUT BUTIR ANGKA VERIFIKASI TIM PENILAI
KINERJA YANG TERKAIT KEGIATAN KREDIT ANGKA KREDIT

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

A. KINERJA UTAMA

1

2

(tempat), (tanggal, bulan, tahun)
Pegawai yang dinilai
(Nama)
(NIP)

35 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Tahapan menyusun SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional model
pengembangan, setelah menetapkan target selanjutnya sebagai berikut:

 Mengembangkan Kategori Penilaian Kinerja
Tahap ini menetapkan level penilaiaan hasil akhir kinerja yang akan
digunakan untuk setiap rencana kinerja. Level Penilaian sebagai
berikut :
Tabel 2.9. Kategori Penilaian Kinerja Individu

Jenis Level Kategori Penilaian / Standar Kinerja Individu

A. 2 Level Sangat Kurang Cukup Baik Sangat Baik
B. 3 Level Kurang (Jauh (Sedikit (sesuai (melampaui
C. 4 Level (tidak dibawah target)
D. 5 Level dapat dibawah target) target)
diterima Target) x

x

x xx

x xx x

x x xx x

 Menentukan cara memantau kinerja dan
Menentukan cara memantau setiap rencana kinerja
menentukan sumber data untuk pengukuran/pemantauan.

36 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

FORMAT A.2.2

Tabel 2.10. RENCANA SKP PEJABAT ADMINISTRASI

NAMA INSTANSI PERIODE PENILAIAN
.. JANUARI S.D .. DESEMBER TAHUN …

PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA

NAMA NAMA

NIP NIP (*opsional)

PANGKAT/ GOLRUANG PANGKAT/
JABATAN GOLRUANG
JABATAN

UNIT KERJA UNIT KERJA

NO RENCANA INDIKATOR ASPEK INDIKATOR TARGET KATAGORI PENILAIAN / SUMBER
KINERJA KINERJA (4) KINERJA (6) STANDAR DATA
ATASAN INDIVIDU INDIVIDU
KURANG/ CUKUP / (9)
LANGSUNG (5) JAUH SEDIKIT
DIBAWAH
(1) (2) (3) DIBAWAH TARGET
TARGET
(8)
(7)

C. KINERJA UTAMA

1 Rencana Rencana Kuantitas IKI.1.1 Target
1.1
Kinerja Kinerja Utama / Kualitas
Target
Atasan 1 / Waktu 1.2

Langsung (diisi dengan Kuantitas IKI.1.2

yang rencana / Kualitas

diintervensi kinerja yang / Waktu

dituangkan

dalam matrik

peran dan

hasil serta

sesuai dengan

tugas pokok

jabatan)

D. KINERJA TAMBAHAN

1- Rencana Kuantitas IKI.1.1 Target
1.1
Kinerja Utama / Kualitas
Target
1 / Waktu 1.2

(diisi dengan Kuantitas IKI.1.2

rencana kinerja / Kualitas
yang dituangkan / Waktu
dalam matrik

peran dan hasil /

direktif /

penugasa diluar

tugas pokok

jabatan)

Sumber: Lampiran PermenPANRB 8/2021

37 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

FORMAT A.2.3

Tabel 2.11. RENCANA SKP PEJABAT FUNGSIONAL

NAMA INSTANSI PERIODE PENILAIAN
PEGAWAI YANG DINILAI .. JANUARI S.D .. DESEMBER TAHUN
…

PEJABAT PENILAI KINERJA

NAMA NAMA

NIP NIP (*opsional)

PANGKAT/ PANGKAT/ GOLRUANG
GOLRUANG JABATAN
JABATAN

UNIT KERJA UNIT KERJA

NO RENCANA INDIKATOR ASPEK INDIKATOR TARGET KATAGORI PENILAIAN SUMBER
KINERJA KINERJA KINERJA / STANDAR DATA
ATASAN INDIVIDU INDIVIDU
KURANG/
LANGSUNG JAUH CUKUP /
SEDIKIT
DIBAWAH DIBAWAH
TARGET TARGET

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

A. KINERJA UTAMA

1 Rencana Rencana Kinerja Kuantitas IKI.1.1 Target
1.1
Kinerja Atasan Utama 1 / Kualitas

Langsung yang (diisi dengan / Waktu

diintervensi rencana kinerja

yang dituangkan

dalam matrik

peran dan hasil

serta sesuai

dengan tugas

pokok jabatan)

Rencana Kinerja Kuantitas IKI.1.2 Target
Utama 2 / Kualitas 1.2
(dapat / Waktu
ditambahkan
direktif untuk
pencapaian
sasaran organisasi
/ unit kerja yang
sesuai dnegan
tugas pokok
jabatan)

B. KINERJA TAMBAHAN

1- Rencana Kinerja Kuantitas IKI.1.1 Target
Utama 1 / Kualitas IKI.1.2 1.1
(diisi dengan / Waktu
rencana kinerja Kuantitas Target
yang dituangkan / Kualitas 1.2
dalam matrik / Waktu
peran dan hasil /
direktif / penugasa
diluar tugas pokok
jabatan)

38 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Perilaku Kerja

Perilaku Kerja adalah setiap tingkah laku, sikap atau tindakan yang
dilakukan oleh PNS atau tidak melakukan sesuatu yang seharusnya
dilakukan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.
Perilaku kerja PNS meliputi 5 aspek yakni orientasi pelayanan, komitmen,
inisiatif kerja, kerja sama dan kepemimpinan. Aspek kepemimpinan
diberlakukan bagi pegawai yang menduduki Jabatan Pimpinan Tinggi,
Jabatan Administrator, Jabatan Pengawas dan Jabatan Fungsional dengan
kegiatan yang membutuhkan aspek kepemimpinan. Kelima aspek tersebut
dijabatkan dalam 7 level perilaku sebagai berikut:

Tabel 2.12. Aspek Orientasi Pelayanan
ASPEK PERILAKU KERJA ORIENTASI PELAYANAN

DEFINISI Sikap dan perilaku kerja pegawai dalam memberikan
pelayanan terbaik kepada yang dilayani antara lain masyarakat,
atasan, rekan kerja, unit kerja terkait atau instansi lainnya.

LEVEL INDIKATOR PERILAKU KERJA SITUASI
PERILAKU
Memahami dan memberikan  Ketika memberikan
KERJA pelayanan yang baik sesuai standar
1 Memberikan pelayanan sesuai pelayanan kepada
2 standar dan menunjukan komitmen
dalam pelayanan pihak pihak yang
3 Memberikan pelayanan diatas
standar untuk memastikan dilayani
4 keputusan pihak pihak yang dilayani
sesuai arahan atasan  Ketika membangun
5 Memberikan pelayanan diatas
standar dan membangun nilai hubungan dengan
6 tambah dalam pelayanan
Berusaha memenuhi kebutuhan pihak yang dilayani
mendasar dalam pelayanan dan
mempercepat penanganan masalah  Ketika diharapkan
Mengevaluasi dan mengantisipasi
kebutuhan pihak pihak yang dilayani memberikan nilai

nilai tumbuh atas

layanan yang

diberikan kepada

pihak pihak yang

dilayani
 Ketika beradaptasi

dengan

39 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

7 Mengembangkan system pelayanan menggunakan

baru bersifat jangka panjang untuk tehnolgi digital

memastikan kebutuhan dan  Ketika dihadapkan

kepuasan pihak pihak yang dilayani pada benturan

kepentingan

Tabel 2.13. Aspek Komitmen
ASPEK PERILAKU KERJA KOMITMEN

DEFINISI Kemauan dan kemampuan untuk menyelaraskan sikap dan
tindakan peawai untuk mewujudkan tujuan organisasi dengan
mengutamakan kepentingan dinas dari pada kepentingan diri
sendiri, seseorang dan/atau golongan

LEVEL INDIKATOR PERILAKU KERJA SITUASI
PERILAKU
Memahami dan memberikan  Ketika menjalankan
KERJA perilaku dasar menyangkut
1 komitmen organisasi tugas serta kewajiban
Menunjukan perilaku dan tindakan
2 sesuai aturan atau nilai nilai sebagai anggota
organisasi sebatas mengikuti arahan
3 atasan organisasi
Menunjukan perilaku dan tindakan  Ketika harus menjaga
4 yang konsisten serta meneladani
5 perilaku komitmen terhadap citra organisasi
6 organisasi
Mendukung tujuan serta menjaga  Ketika menghadapi
7 citra organisasi secara konsisten
Bertindak berdasarkan nilai nilai keadaan dilematis
organisasi secara konsisten  Ketika diharapkan
Menunjukan komitmen atas
kepentingan yang lebih besar dari memupuk jiwa
pada kepentingan pribadi
Mengambil keputusan atau tindakan nasionalisme
yang menumbuhkan pengorbanan  Ketika dihadapkan
yang besar (menjadi model perilaku
positif yang terintegrasi dengan masalah KKN

40 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

DEFINISI Tabel 2. 14. Aspek Inisiatif Kerja

LEVEL ASPEK PERILAKU INISIATIF KERJA
PERILAKU Kemauan dan kemampuan untuk melahirkan ide-ide baru,
cara-cara baru untuk peningkatan kinerja, kemauan untuk
KERJA membantu rekan kerja yang membutuhkan bantuan, melihat
1 masalah sebagai peluang bukan ancaman, kemauan bekerja
menjadi lebih baik setiap hari, serta penuh semangat dan
2 antusiasme, aspek inisitif juga termasuk inovasi yang dilakukan
oleh pegawai
3
INDIKATOR PERILAKU KERJA SITUASI
4
Memahami apa yang harus dilakukan dalam  Ketika
5 menjalankan
merespon tugas atau pekerjaan, belum tugas yang
6 berkaitan
menunjukan perilaku dasar yang dengan
7 pekerjaan
diharapkan organisasi
 Ketika
Cepat tanggap ketika menerima tugas atau kondisi/situasi
penyelesaian
pekerjaan dengan menyusun target,
 Ketika
mencari ide baru ataupun menunjukan menjadi
bagian
keinginan untuk berkontribusi dalam tugas, anggota
tim/kelompok
dan menghadapi permasalahan dengan kerja

menhubungi pihak berwenang atau atasan  Ketika
menghadapi
Dapat kerja secara mandiri, kemauan untuk masalah sulit

mencoba hal baru dan membangun  Ketika
dituntut
jejaring. Mampu bertindak secara mandiri bekerja lebih
baik.
sesuai kewenangan dalam menangani

permasalahan rutin

Bertindak proaktif pada situasi kritis,

terbuka terhadap pendekatan baru, dan

secara sukarela mengembangkan

kemampuan orang lain

Menyusun rencana tindakan taktis maupun

langkah antisipatif terhadap permasalahan

rutin. Menyusun perbaikan berkelanjutan

dan menghargai orang lain.

Merancang rencana jangka pendek,

antisipasi ide untuk mengingkatkan kinerja

dan memberikan dukungan terhadap orang

lain

Merancang rencana yang komprehensif,

berorientasi jangka Panjang,

mempertimbangkan kesuksesan anggota

organisasi serta membuat trobosan baru

41 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Tabel 2.15. Aspek Kerja sama
ASPEK PERILAKU KERJA SAMA

DEFINISI Kemauan dan kemampuan untuk bekerja sama dengan rekan
kerja, atasan, bawahan dalam unit kerjanya serta instansi lain
dalam menyelesaikan suatu tugas dan tanggung jawab yang
ditentukan, sehingga mencapai daya guna dan hasil guna
sebesar-besarnya

LEVEL INDIKATOR PERILAKU KERJA SITUASI
PERILAKU
Memahami peran dalam tim dan  Ketika menghapi
KERJA
1 menunjukan sikap positis dalam masalah dengan

2 hubungan kerjasama pegawai lain/orang

3 Berusaha menunjukan perilaku yang tidak disukai

4 kooperatif dan sikap professional ditempat kerja
 Ketika mendapatkan
5 sesuai standar prosedur

6 Menunjukan komitmen atas pembagian tugas yang

7 profesionalitas dan harapan positif tidak menyenangkan
 Ketika menghadapi
terhadap tim/kelompok kecil

Bersikap transparan dan terbuka pimpinan yang tidak

serta menghargai anggota memperdulikan

kelompoknya kontribusi angota tim
 Ketika bekerja di
Berkomitmen terhadap

penyelesaian tugas dan dalam kelompok / tim
 Ketika dituntut untuk
memberikan dukungan secara aktif

terhdap anggota tim ng lebih besar mengembangkan

dan beragam jejaring kerjasama

Membangun semangat kelompok

bear dan nilai tmbah dalam

pelaksanaan tugas

Secara aktif menjaga motivasi dan

hubungan yang positif dalam

organisasi

42 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Tabel 2.16. Aspek Kepemimpinan

ASPEK PERILAKU KEPEMIMPINAN

DEFINISI Kemauan dan kemampuan pegawai untuk memotivasi dan
mempengaruhi bawahan atau orang lain yang berkaitan
dengan bidang tugasnya demi tercapainya tujuan organisasi

LEVEL INDIKATOR PERILAKU KERJA SITUASI
PERILAKU
Memahami dan menunukan sikap  Ketika menjadi
KERJA
1 kepedulian, memberikan arahan pemimpin informal

2 tugas serta mempertimbangkan dalam unit kerja /

3 resiko organisasi
 Ketika diharapkan
4 Menunjukan perilaku positif,
5
memberikan bimbingan dan menjadi penyemangat
6
7 motivasi, serta keberanian rekan kerja/bawahan

mengambil resiko personal  Ketika terjadi

Bersedia untuk memberikan perselisihan dalam

pengarahan, motivasi dan kelompok/unit

menunjukan komitmen atas kerja/organisasi

perilaku positif dan keberanian  Ketika mengatur

dalam mengambil resiko pelaksanaan tugas/

Memberikan dukungan terhadap pekerjaan bawahan

orang lain serta menunjukan tekad  Ketika mempengaruhi

untuk mengambil resiko orang lain untuk

Menunjukan kepercayaan diri serta mecpai tujuan

sikap yang adil dan professional  KEtika dihadapkan

dalam segala situasi, serta bersedia dengan situasi tidak

untuk mengambil resiko pasti (kemungkinan

Menunjukan kemandirian dan mendapatkan hasil

kemampuan menjadi katalisator negative)
 Ketika
Menjadi teladan dalam terjadi

kepemimpinan organisasi perubahan-

perubahan yang

spesifik dalam

organisasi

43 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Standar perilaku ditetapkan sesuai dengan level yang dipersyaratkan
berdasarkan jenis, dan jenjang jabatan sebagai berikut:

Tabel 2.17. LEVEL PERILAKU KERJA YANG DIPERSYARATKAN

JABATAN JENJANG LEVEL YANG
Jabatan Pimpinan JABATAN DIPERSYARATKAN
Tinggi Utama
Jabatan Administasi Madya 6
Pratama 6–7
Jabatan Fungsional Administrator 5–6
Keahlian Pengawas 4–5
Pelaksana 3-4
Jabatan Fungsional Utama 1-2
Terampil Madya 5–6
Muda 4–5
Pertama 3-4
Penyelia 2-3
Mahir 3-4
Terampil 2-3
Pemula 1-2
1-2

44 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

BAB III
PELAKSANAAN DAN PEMANTAUAN KINERJA

Urgensi bab pelaksanaan manajemen kinerja ASN dalam buku ini adalah
bahwa gambaran secara konkrit implementasi manajemen kinerja baik
dalam tataran kebijakan maupun praktiknya selama ini kurang mendapat
perhatian, sehingga desain system manajemen kinerja sulit dipahami dan
diimplementasikan. Dalam praktik secara nyata pada hakekatnya sub bab
pelaksanaan manajemen kinerja adalah implementasi rencana kinerja dan
SKP dalam aktifitas kegiatan sehari-hari para ASN.

Pembahasan mengenai pelaksanaan manajemen kinerja sangat penting
karena terkait dengan bagaimana ASN secara individu melakukan tugas
pekerjaannya untuk mencapai target kinerja yang tertuang dalam Sasaran
Kinerja Pegawai (SKP) dan mendokumentasikan hasil kerja setiap harinya
dalam bentuk laporan kinerja harian.

Selanjutnya agar SKP dapat dioperasionalkan dan menjadi dasar
penilaian kinerja individu ASN, baik harian, mingguan, bulanan, tri wulan
maupun tahunan, maka diperlukan dokumen rencana kegiatan (rencana
aksi) dan target output mingguan dan bulanan yang disusun oleh unit kerja.
Berdasarkan rencana aksi dan target output yang telah disusun unit kerja
itulah masing-masing individu ASN melaksanakan aktifitas hariannya untuk
berkontribusi dalam pencapaian target output sesuai dengan SKP masing-
masing. Dengan begitu output kinerja masing-masing individu ASN
didokumentasikan secara harian yang sekaligus menjadi dokumen kinerja
harian bagi setiap ASN. Melalui cara seperti itu maka para individu ASN
memiliki dokumen kinerja yang dapat diformulasi ke dalam kinerja harian,
mingguan, bulanan, tri wulan, semester maupun tahunan.

Adapun gambaran secara skematik proses pelaksanaan manajemen
ASN adalah sebagai berikut:

45 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Gambar 3.1. Skema Proses Pelaksanaan Manajemen Kinerja ASN
Sumber : PP 3 dan Permenpan 8 diolah

Oleh karena itu secara simulasi pelaksanaan manajemen kinerja ASN
dapat dijelaskan sebagai berikut:

Setelah IKU/Perjanjian kinerja Unit Kerja dan dokumen SKP ASN
ditetapkan sebagaimana dapat dilihat pada Bab 2, maka untuk
menjembatani proses pelaksanaan manajemen kinerja individual, maka
pimpinan unit menyusun Rencana Kerja/Rencana Aksi bulanan beserta
target outputnya dalam bentuk rincian kegiatan dan aktivitas secara
sistematis untuk setiap minggunya (minggu 1, 2, 3, 4 dan 5).

Selanjutnya berdasarkan rincian kegiatan unit kerja tersebut, maka
masing-masing ASN mengambil peran dan berkontribusi sesuai dengan
peran dan tanggungjawabnya sebagaimana tertuang dalam SKP masing-
masing. Adapun output dari pelaksanaan kegiatan harian didokumentasikan
sebagai hasil kerja masing-masing ASN.

Sebagai contoh: Untuk mencapai IKU/Perjanjian Kinerja Unit Kerja A,
misalnya Laporan Kajian Kebutuhan Bangkom ASN. Untuk menghasilkan
Laporan Kajian Pemetaan Kebutuhan Bangkom ASN tersebut, target capaian
kegiatan bulan pertama adalah TOR Kajian. Dengan demikian Rencana
Kegiatan/Rencana Aksi bulan 1 Unit kerja A berisi langkah-langkah kegiatan
atau urutan kegiatan untuk menyusun TOR Kajian.

46 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Contoh Rencana Kegiatan/Rencana Aksi Bulan 1 Penyusunan TOR

 Pengumpulan referensi yang relevan dan
uptodate

 Pengumpulan data dukung penyusunan TOR
 Menyusun konsep dan teori
 Menggali Isu-isu aktual terkait
 Menyusun logical frame work Kajian
 Membuat draft TOR
 Review draft TOR
 FGD pembahasan TOR
 Finalisasi TOR

Rincian kegiatan tersebut di atas dapat dikelompokkan ke dalam
kegiatan mingguan yang pada akhirnya nanti akan menjadi dokumen data
kinerja mingguan dan seterusnya sampai berapa bulan kegiatan Kajian
Pemetaan Kebutuhan Bangkom ASN akan diselesaikan.

Point-point kegiatan dan Rencana Aksi unit kerja tersebut masih dapat
dirinci lebih detail, sehingga terkait dengan pengumpulan reverensi dan
kebutuhan data dukung dapat dilakukan masing-masing ASN dengan
berbagai cara dan strategi. Bisa brossing, ke Perpustakaan, bias dari hasil
kajian terdahulu atau menggali data dukung langsung ke lokus dan lain-lain.
Aktifitas-aktifitas inilah yang dilakukan masing-maising ASN untuk dapat
mewujudkan target kinerja Unit Kerja pada Bulan pertama yaitu TOR Kajian
Pemetaan Kebutuhan Bangkom ASN.

Dengan demikian terdapat benang merah antara pencapaian
IKU/Perjanjian Kinerja Unit Kerja, SKP dan Rencana Kegiatan/Rencana Aksi.
Dengan demikian output kinerja individu ASN, kontribusi individu terhadap
capaian target kinerja unit kerja baik mingguan, bulanan, tri wulan, semester
maupun tahunan dapat terlihat secara konkrit, terukur dan nyata.

Setelah perencanaan kinerja ditetapkan SKP, setiap pegawai
melaksanakan rencana kinerja disertai pendokumentasian output rencana
kinerja dan/atau rencana aksi. Selama pelaksanaan, dilakukan pemantauan
oleh pejabat penilai dibantu manajer kinerja terhadap hasil pemantauan
dilakukan pengukuran kemajuan atau progress pencapaian SKP.

47 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Pada tahap pelaksanaan dan pemantauan kinerja ini, pimpinan
bertanggung jawab melakukan pengorganisasian, pengkoordinasian,
pengendalian, pendelegasian, dan pengarahan kepada staf. Pengarahan dan
pemberian umpan balik (feedback) atas kinerja staf merupakan kunci
keberhasilan pencapaian tujuan kinerja. Di samping itu, dalam tahap
pelaksanaan kinerja sangat mungkin terjadi perubahan lingkungan yang
signifikan sehingga perencanaan kinerja yang telah dibuat menjadi tidak
relevan. Untuk itu pimpinan harus segera merevisi rencana kinerja,
membuat tujuan-tujuan dan strategi baru untuk merespon perubahan yang
terjadi.

Pelaksanaan Kinerja
Setiap pegawai dalam organisasi dituntut untuk memberikan kontribusi

positif melalui kinerja yang baik, mengingat kinerja organisasi tergantung
pada kinerja pegawainya (Gibson, et all, 1995:364). Oleh karena itu dalam
organisasi digunakan berbagai kriteria dan standar kerja untuk menilai
kinerja pegawai. Dalam Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 30 Tahun 2019
tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) disebutkan bahwa
Penilaian Kinerja PNS bertujuan untuk menjamin objektivitas pembinaan
PNS yang didasarkan pada sistem prestasi dan sistem karier. Penilaian
dilakukan berdasarkan perencanaan kinerja pada tingkat individu dan
tingkat unit atau organisasi, dengan memperhatikan target, capaian, hasil,
dan manfaat yang dicapai, serta perilaku PNS. Karenanya pelaksanaan
kinerja melalui pendokumentasian kinerja berupa output, hasil dan manfaat
yang dicapai sangat penting dalam sistem manajemen kinerja.

Pendokumentasian kinerja adalah Pelaksanaan rencana kinerja yang
didokumentasikan secara periodik. Pendokumentasian secara periodik
tersebut dapat berupa: harian, mingguan, bulanan, triwulanan, semesteran,
dan tahunan tergantung kebutuhan organisasi. Dilaksanakan
pendokumentasian kinerja berupa output/end-product dari rencana kinerja
SKP.

Penyusunan rencana aksi/ inisiatif strategis dilakukan untuk kinerja yang
tidak bisa diukur sesuai periode pengukuran (bulanan/
triwulanan/semesteran). Yang dimaksud rencana aksi adalah inisiatif
pegawai dalam mencapai rencana kinerja. Rencana aksi disusun

48 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

berdasarkan aspek kuantitas/ kualitas/ waktu/ biaya . Penyusunan rencana
aksi dilakukan oleh pegawai melalui dialog kinerja.

Bagi pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan unit kerja mandiri, rencana
aksi dalam rangka pencapaian kinerja utama dibuat berdasarkan Perjanjian
Kinerja dengan memperhatikan Rencana Strategis, Rencana Kerja Tahunan
dan Direktif. Bagi pejabat administrasi dan pejabat fungsional, dalam hal
kinerja utama tidak dapat diukur sesuai periode pengukuran yang
ditetapkan Instansi, maka pelaksanaan kinerja didahului dengan
penyusunan rencana aksi/ inisiatif strategis dalam rangka pencapaian
kinerja utama pada SKP pegawai yang bersangkutan. Rencana aksi/ inisiatif
strategis sebagaimana dimaksud dapat memuat rencana Kinerja pegawai di
bawahnya sepanjang yang bersangkutan turut bertanggung jawab terhadap
realisasi rencana kinerja bawahannya.

Berikut ini merupakan gambaran rencana kinerja JPT dan JA/JF:

Gambar 3.2. Alur Rencana Kinerja JPT, JA, dan JF

49 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Adapun rencana aksi/ inisiatif strategis dituangkan dalam format berikut:

Gambar 3.3. Format Rencana Aksi/ Inisiatif Strategis
Dalam hal Kinerja utama pada SKP dapat diukur sesuai periode
pengukuran Kinerja yang ditetapkan Instansi Pemerintah, maka
pendokumentasian Kinerja dilakukan terhadap capaian Kinerja berupa
produk atau output dari Kinerja utama pada SKP serta dapat berupa data
dukung lain yang menggambarkan capaian Kinerja. Pendokumentasian
Kinerja dituangkan dalam format berikut:

Gambar 3.4. Format Pendokumentasian Kinerja

50 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Mencermati kemajuan TIK dan revolusi industri 5.0 telah mendorong
terjadinya perubahan paradigma pengelolaan sumber daya manusia
termasuk di dalamnya terkait dengan pengelolaan kinerja pegawai. Oleh
karena itu, terkait dengan pelaksanaan pengelolaan manajemen kinerja ASN,
buku ini juga menawarkan desain manajemen kinerja yang berorientasi
pada kebutuhan perubahan kedepan.

Bahwa idealnya manajemen kinerja ASN harus dapat mengakomodasi
implementasi dinamika organisasi yang lincah dan Smart ASN. Dengan
demikian perlu dilakukan penyempurnaan dan penajaman system
manajemen kinerja ASN yang dapat mengakomodasikan berbagai
perubahan baik terkait dengan dinamika organisasi maupun peran ASN.

Desain Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) saat ini belum mengakomodasi
seluruh potensi dan kapabiliti yang dimiliki ASN seperti peran-peran ASN di
luar unit organisasi atau instansinya, baik atas penugasan kedinasan
maupun bidang keahlian ASN yang dibutuhkan instansi lain. Misalnya
seorang peneliti juga mengajar di perguruan tinggi, mengajar di pelatihan-
pelatihan, juga sebagai motivator dan juga melakukan berbagai
pendampingan di berbagai K/L/D terkait dengan pembaruan birokrasi
pemerintahan. Hal-hal demikian belum terakomodir dalam SKP saat ini,
sehingga berbagai aktifitas ASN yang berkontribusi pada upaya mencapai
pembaruan birokarsi belum mendapat pengakuan dan reward secara wajar.

Berdasarkan hal tersebut di atas dapat disampaikan model manajemen
kinerja ASN dan SKP agile yang dapat mengakomodir peran dan tugas ASN
sesuai dengan bidang keahlian dan kapabilitasnya.

51 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Gambar 3.5. Siklus Pelaksanaan Manajemen Kinerja ASN Agile

Pemantauan Kinerja
Pemantauan Kinerja PNS adalah adalah serangkaian proses yang

dilakukan oleh Pejabat Penilai Kinerja PNS untuk mengamati pencapaian
target kinerja yang terdapat dalam SKP. Pemantauan kinerja PNS dilakukan
oleh Pejabat Penilai Kinerja PNS terhadap PNS secara berkala dan
berkelanjutan dalam proses pelaksanaan SKP, paling kurang satu kali dalam
setiap semester pada tahun berjalan, yang dilakukan dengan mengamati
capaian kinerja melalui dokumentasi kinerja yang terdapat dalam sistem
informasi non elektronik dan/atau sistem informasi berbasis elektronik.
Selain melalui sistem informasi, pemantauan juga dapat dilakukan melalui
dialog kinerja.

Pejabat Penilai Kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) adalah atasan
langsung PNS yang dinilai dengan ketentuan paling rendah pejabat
pengawas atau pejabat lain yang diberi pendelegasian kewenangan.
Pemantauan Kinerja PNS bertujuan untuk mengetahui kemajuan kinerja
PNS, agar tidak terjadi keterlambatan dan/atau penyimpangan. Apabila
terjadi keterlambatan dan/atau penyimpangan, PNS dan/atau Pejabat
Penilai Kinerja PNS harus segera mencari penyebabnya dan harus segera

52 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

diupayakan mengatasinya, serta dilakukan percepatan sehingga dapat
mencapai sasaran dan tujuan sebagaimana yang direncanakan semula.

Dalam melakukan Pemantauan Kinerja PNS tersebut, Pejabat Penilai
Kinerja PNS dapat dibantu oleh Pengelola Kinerja, yaitu pejabat yang
menjalankan tugas dan fungsi pengelolaan kinerja PNS. Hasil Pemantauan
Kinerja pelaksanaan SKP yang didasarkan bukti-bukti obyektif dan
perubahan lingkungan organisasi dapat memuat rekomendasi perubahan
SKP.

Pejabat Penilai Kinerja PNS dan/atau Pengelola Kinerja dapat melakukan
perubahan SKP apabila dalam tahun berjalan terdapat kondisi tertentu yang
mengakibatkan perencanaan kinerja memerlukan penyesuaian. Kondisi
tertentu tersebut adalah berupa:

a. perubahan pemangku jabatan.
b. perubahan dalam strategi yang mempengaruhi pencapaian tujuan

dan sasaran (perubahan program, kegiatan, dan alokasi anggaran).
c. perubahan prioritas atau asumsi yang berakibat secara signifikan

dalam proses pencapaian tujuan dan sasaran.
d. perubahan dikarenakan sakit dan cuti yang waktunya lebih dari satu

bulan.
e. perubahan dikarenakan penugasan kedinasan lain dari pimpinan unit

kerja yang menyebabkan PNS tidak dapat melaksanakan tugas dan
fungsinya yang waktunya lebih dari satu bulan, yaitu meliputi : 1.
pengembangan kompetensi, 2. penugasan untuk mewakili institusi
dan/atau negara, dan
f. kondisi tertentu lainnya, yang dapat dilakukan dengan persetujuan
menteri/setingkat menteri.

Tindak lanjut dari hasil pemantauan kinerja selain rekomendasi
perubahan SKP juga dapat berupa Bimbingan Kinerja dan Konseling Kinerja.
Bimbingan Kinerja dan Konseling Kinerja secara khusus akan dibahas pada
Bab Pembinaan Kinerja.

53 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Gambar 3.6. Mekanisme Perubahan SKP

54 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

BAB IV
KONSELING, MENTORING DAN COACHING

Pendahuluan
Proses pelaksanaan kegiatan konseling, mentoring dan coaching

merupakan kegiatan yang bertujuan untuk peningkatan kinerja bagi
Aparatur Sipil Negara. Ketiga kegiatan ini secara spesifik tidak tercantum
dalam siklus Sistem Manajemen Kinerja yang terdapat di Peraturan
Pemerintah Nomer 30 Tahun 2019 Tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri
Sipil. Siklus Manajemen Kinerja sesuai dengan Pasal 5 Peraturan Pemerintah
Nomer 30 Tahun 2019 meliputi: a. Perencanaan Kinerja; b. Pelaksanaan,
Pemantauan, Pembinaan Kinerja; c. Penilaian Kinerja; d, Tindak Lanjut dan e.
Sistim Informasi Kinerja PNS.

Namun dengan demikian secara tersirat proses kegiatan konseling dan
bimbingan kinerja dijelaskan di pasal 30 ayat (2) di Peraturan Pemerintah
Nomer 30 Tahun 2019, bahwa proses pembinaan PNS dapat dilakukan
melalui bimbingan kinerja dan konseling kinerja. Bunyi ayat (3) pada pasal
30 bahwa proses pelaksanaan konseling kinerja dan bimbingan kinerja
dilakukan secara berkesinambungan berdasarkan atas pemantauan kinerja.
Pelaksanaan pemantauan kinerja merupakan bagian dari siklus manajemen
kinerja, pada saat pemantauan kinerja ini terdapat kegiatan yang dinamakan
dengan pengukuran kinerja yaitu pengukuran mengenai kemajuan kinerja
yang telah dicapai pada setiap periode (harian, mingguan, bulanan,
triwulanan, semesteran dan/atau tahunan). Pelaksanaan kegiatan
pengukuran kinerja ini adalah membandingkan hasil (ouput) dengan target
capaian yang sudah ditetapkan secara perodik.

Proses pengukuran kinerja yang dilakukan secara periodik tidak hanya
mengukur ketercapaian hasil (output) dengan target yang ingin dicapainya
tetapi juga mengukur aspek perilaku PNS selama melaksanakan kegiatan
kinerjanya. Berdasarkan pasal 25 ayat 1 di Peraturan Pemerintah Nomer 30
Tahun 2019 aspek perilaku terdiri dari: a. orientasi pelayanan; b. komitmen;
c. inisiatif kerja; d. kerja sama; dan e. kepemimpinan. Kegiatan pemantauan
kinerja yang didalamnya terdapat kegiatan pengukuran kinerja dilakukan

55 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

oleh Pejabat Penilai Kinerja PNS secara berkala dan berkelanjutan dalam
proses pelaksanaan SKP paling kurang 1 (satu kali) dalam setiap semester
pada tahun berjalan. Dengan demikian proses kegiatan konseling kinerja
dan bimbingan kinerja akan sangat berkorelasi dengan kegiatan
pemantauan kinerja. Hasil dari kegiatan pemantauan kinerja inilah yang
dijadikan sebagai dasar Pejabat Penilai Kinerja untuk menetapkan PNS
apakah PNS tersebut akan diberikan konseling dan/atau bimbingan kinerja.

Kegiatan bimbingan bagi PNS ternyata juga terdapat di Peraturan
Pemerinyah Nomer 11 tahun 2017 Tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil.
Bimbingan di tempat kerja bagi PNS merupakan salah satu metode
pengembangan kompetensi dalam bentuk pelatihan non klasikal. Kegiatan
pelaksanan bimbingan di tempat kerja yang di jelaskan dalam bab ini adalah
mentoring dan coaching. Pemilihan kedua jenis pelaksanaan bimbingan
kerja tersebut, dikarenakan mentoring dan coaching secara spesifik sudah
diberikan pada saat pelaksanaan pelatihan kepemimpinan. Namun secara
umum mentoring dan coaching juga sudah diterapkan dalam proses
pengembangan sumber daya manusia di lingkungan BUMN dan Swasta.

Aspek sumber daya manusia menjadi unsur yang sangat penting bagi
berkembangnya suatu organisasi, dikarenakan modal intelektualnya
(intellectual capital) dapat dikembangkan seiring dengan perkembangan
kemajuan ilmu pengetahuan dan dinamika perubahan lingkungan baik
internal maupun eksternal. Keunggulan sumber daya manusia ini berbeda
dengan faktor sumber produksi lainnya, dikarenakan memiliki kemampuan
inovasi dan entrepreneurship, kualitas yang unik, keahlian yang khusus,
pelayanan yang berbeda dan kemampuan produktivitas yang dapat
dikembangkan sesuai kebutuhan (Mathis, 2003).

Alasan inilah yang sangat relevan apabila konseling, mentoring dan
coaching dapat diimplementasikan di lingkungan ASN terutamanya PNS
untuk meningkatkan kinerjanya. Dengan demikian harapan pemerintah
untuk mewujudkan ASN menjadi Human Capital sesuai dengan Rencana
Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) tahun 2020 – 2024 akan segera
tercapai. Atas dasar inilah kegiatan konseling, mentoring dan coaching
dijelaskan dalam bab tersendiri, adapun alasan lainnya adalah ketiga

56 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

kegiatan ini menjadi salah satu bagian dari proses pelaksanaan siklus
manajemen kinerja PNS.

Pelaksanaan kegiatan konseling, mentoring dan coaching secara alur
diagram terkait dengan siklus manajemen kinerja adalah sebagai berikut:

Gambar 4.1. Siklus Manajemen Kinerja
Agar pelaksanaan konseling, mentoring dan coaching pada saat
pelaksanaan siklus manajemen kinerja dapat berjalan dengan baik maka bab
ini dapat dijadikan sebagai petunjuk dalam pelaksanaan di lingkungan
instansi pemerintah. Penjelasan terkait dengan konseling, mentoring dan
coaching dalam bab ini, secara garis besar dimulai dari pengertian atau
definsisi, tujuan dan unsur, mekanisme, dan formulir pelaksanaan kegiatan.
.

Konseling
Konseling bukan merupakan kalimat yang asing di lingkungan PNS

dikarenakan kalimat ini sudah diperoleh sejak jaman menempuh pendidikan
sekolah dasar sampai sekolah menengah atas yaitu guru bimbingan dan
penyuluhan (Guru BP) sesuai dengan perkembangan zaman berubah
menjadi guru bimbingan dan konseling (Guru BK). Apabila seorang murid
dipanggil oleh guru BP atau guru BK, maka murid tersebut memiliki
57 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

permasalahan terkait perilaku dan hasil prestasi belajar di sekolah. Dengan
demikian dapat disimpulkan bahwa kegiatan konseling bukan merupakan
hal yang baru di kalangan ASN khususnya PNS, namun implementasi
kegiatan konseling ini sangat jarng diterapkan untuk menyelesaikan
permasalahan aspek perilaku PNS.

Secara entimologis kalimat konseling berasal dari Bahasa Latin yaitu
counselium artinya “bersama” atau “bicara bersama-sama” yang dirangkai
dengan “menerima” atau “memahami”. Kalimat Counseling berdasarkan
kamus Bahasa Inggris berasal dari kata Counsel yang memiliki arti: nasihat
(to obtain counsel); anjuran (to obtain counsel). Dengan demikian secara
entimologis counselling sebagai proses pemberian nasehat, pemberian
anjuran dan pembicaraan secara bertukar pikiran.

Berdasarkan pengertian emtimologis ini sejumlah pakar seperti Shertzer
dan Stone mendefinisikan konseling sebagai berikut: “Counseling is an
interaction process which facilitates meaningful understanding of self and
environment and result in the establishment and/or clarification of goals and
values of future behaviour yaitu proses interaksi antara konselor dan konseli
(kilen) agar idividu (klien) mampu memahami dirinya sediri dan
lingkungannnya sehingga mampu membuat keputusan sesuai dengan
keinginan dan organisasi di masa mendatang.

Pengertian konseling menurut ASCA (American School Counsellor
Asosiation) adalah pertemuan tatap muka yang bersifat rahasia dipenuhi
dengan sikap penerimaan dan pemberian kesempatan dari konselor kepada
konseli (klien). Konselor secara professional dengan kompetensi
pengetahuan dan keterampilannya untuk membantu permasalahan yang
dimiliki konseli (klien).

Menurut Lewis (dalam Prayitno dan Amti, 2004) konseling merupakan
suatu proses seorang individu yang mengalami permasalahan terutamanya
terkait dengan tingkah lakunya, sehingga dibutuhkan seseorang yang
mampu mengatasinya melalui pendekatan secara secara persuasive dengan
sejumlah komunikasi dan tindakan yang diperlukan untuk merangsang
perkembangan tingkah lakunya yang lebih efektif dan bermanfaat bagi
lingkungannya.

58 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Winkel W.S sebagai pakar bimbingan dan konseling di bidang pendidikan
menjelaskan kegiatan konseling memiliki 2 (dua) aspek yang wajib
dipenuhinya yaitu: aspek proses konseling dan aspek pertemuan tatap
muka. Aspek proses terjadi pada saat konseli (klien) mengalami suatu
rangkaian perubahan dalam dirinya sehingga disadarinya akan menjadi
permasalahan buat dirinya. Rangkaian perubahan terhadap dirinya ini
secara berurutan sebagai berikut: mengungkapkan masalah secara tuntas
dengan melihat inti permasalahan secara lebih jelas dan utuh, menghadapi
permasalahan dengan lebih tenang dan rasional, menemukan penyelesaian
terhadap masalah secara bijak dan tuntas, memiliki keberanian untuk
menuntaskan penyelesaian dengan sejumlah tindakan konkret setelah
kegiatan konseling berakhir. Aspek tatap muka menunjukkan adanya
periode waktu pertemuan antara konselor dengan konseli (klien) secara
tatap muka melalui sejumlah wawancara yang dilakukan terkait dengan
permasalahan konseli. Konselor secara professional dengan menggunakan
teknik tertentu diharapkan mampu untuk mengatasi permasalahan yang
dihadapi konseli (klien).

Berdasarkan sejumlah pengertian diatas maka pengertian konseling di
lingkungan PNS merupakan suatu kegiatan menasehati yang dilakukan
secara tatap muka dengan metode wawancara dan terjadwal. Kegiatan ini
dilakukan oleh konselor (memiliki keahlian dibidang bimbingan dan
konseling disebut dengan psikolog) dengan konseli (klien) yang merupakan
PNS terkait permasalahan aspek perilaku secara luas) sehingga
mempengaruhi kegiatan pekerjaan dan lingkungan sekitarnya.

Proses kegiatan konseling dilakukan setelah adanya hasil penilaian,
pengukuran dan/atau pelaporan dari pihak lain dan/atau konseli (klien)
terhadap permasalahan yang dihadapinya. Konselor akan memberikan
sejumlah nasehat sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya kepada
konseli untuk ditindaklanjuti sehingga permasalahan terkait dengan perilaku
dapat teratasi. Aspek perilaku yang ditangani oleh konselor lebih luas tidak
hanya dibatasi sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomer 30 Tahun 2019.

Tujuan Konseling
Kegiatan pelaksanaan konseling di lingkungan PNS memiliki sejumlah

tujuan yang lebih menitikberatkan pada pihak konseli (klien) sebagai berikut:

59 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

a. Adanya peningkatan pemahaman terhadap dirinya sendiri sebagai
konseli sehingga dapat menemukan jati dirinya sendiri untuk lebih
rela menerima dan lebih terbuka terhadap aspek aspek positif
dalam kepribadadiannya;

b. Peningkatan pengembangan kemampuan untuk mengatur dirinya
sendiri dan mengarahkan kehidupanya sendiri agar lebih terarah
dan bermanfaat bagi lingkungannya;

c. Adanya peningkatan kepekaaan konseli terhadap kebutuhan orang
lain dan lebih mampu menghayati perasaan orang lain sehinnga
akan terjalin kepedulian antar sesama sebagai filosofi menjalani
kehidupan secara bersama;

d. Adanya peningkatan sikap dan perilaku yang konstruktif sebagai
dasar untuk mewujudkan sasaran yang ingin dicapainya;

e. Meningkatkan pikiran yang positif sehingga mampu
menghilamgkan rasa kecemasan dan rasa keterasingan terhadap
dirinya;

f. Adanya peningkatan komunikasi dengan teman sejawat yang akan
bermanfaat untuk saling berinteraksi sati dengan yang lainnya
dalam memberikan bantuan penyelesaian permasalahan
pekerjaan;

Tujuan yang ingin dicapai dalam proses pelaksanaan kegiatan konseling
lebih menitikberatkan pada peningkatan aspek perilaku (attitude) yang
menjadi permasalahan konseli. Setelah berakhirnya kegiatan konseling
diharapkan tujuan ini akan dicapai oleh konseli. Dengan demikian
permasalahan yang terkait dengan aspek perilaku dapat diselesaikan,
sehimgga konseli dapat menjalankan pekerjaannya dengan baik dan sesuai
dengan sasaran yang ingin dicapainya.

Proses untuk menyelesaikan permasalahan perilaku yang terjadi pada
konseli merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari siklus manajemen
kinerja terutamanya pada proses kegiatan pembinaan (terdapat pada siklus
pelaksanaan, pemantauan dan pembinaan kinerja). Secara mekanisme
pelaksanaan kegiatan konseling sebagai salah satu dari metode pelaksanaan
pembinaan kinerja adalah sebagai berikut:

60 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Mekanisme Konseling
Konseling merupakan salah satu metode pembinaan yang diberikan

kepada PNS selain mentoring dan coaching. Proses pelaksanan konseling
dilakukan oleh seorang konselor yang memiliki kehlian dalam kegiatan
bimbingan dan konseling (biasanya dilakukan psikolog) dengan konseli
merupakan seorang PNS yang memiliki permasalahan aspek perilaku.
Tujuan secara umum pelaksanaan konseling di lingkungan PNS untuk
meningkatkan kinerja PNS akibat terjadi permasalahan perilaku PNS di
tempat kerjanya.

Proses mekanisme konseling yang dilaksanakan di lingkungan PNS
adalah sebagai berikut :

1. Penilaian Perilaku sebelum kegiatan Konseling

Mekanisme pelaksanaan kegiatan konseling di lingkungan PNS dimulai
dari proses pengidentifikasian PNS yang memiliki permasalahan terkait
dengan aspek perilaku (attitude). Proses pengidentifikasian permasalahan
aspek perilaku ini diperoleh dari sejumlah penilaian perilaku, pengukuran
dan/atau proses pelaporan sebagai berikut:

a. Kegiatan hasil penilaian yang dilakukan secara 360 derajat oleh teman
sejawat yang terkait dengan aspek perilaku. Proses kegiatan penilaian
ini dilakukan pada siklus penilaian kinerja untuk aspek perilaku.
Apabila penilaian perilaku dibawah standar perilaku yang telah
ditetapkan maka PNS tersebut wajib melaksanakan konseling. Pejabat
Penilai Kinerja yang juga atasan langsung mendata secara keleluruhan
bawahannya yang wajib melaksanakan konseling sesuai dengan hasil
penilaian perilaku. Data penilaian perilaku sudah diperoleh pada akhir
bulan Desember, setelah proses penilaian kinerja pegawai selesai
(kedua belah pihak atasan dan bawahan menandatangani hasil
penilaian kinerja).

b. Kegiatan hasil pengukuran yang merupakan proses pemantauan
(terjadi di siklus pelaksanaan, pemantauan dan pembinaan kinerja)
pelaksanaan kinerja sesuai target kinerja yang ingin dicapainya
berdasarkan perioderisasi yang telah disepakatinya. Apabila hasil
(output) kinerjanya lebih rendah (secara kualitas dan/atau kuantitas)

61 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

dibandingkan dengan target kinerja yang ingin dicapainya secara
perioderisasi (mingguan, bulanan, triwulan, semesteran dan/atau
tahunan) maka tugas Pejabat Penilai Kinerja wajib untuk melakukan
klarifikasi kepada bawahannya. Apabila hasil klarifikasi menujukkan
bahwa ternyata rendahnya kinerja disebabkan oleh aspek perilaku
maka PNS tersebut wajib untuk diberikan konseling.
c. Hasil proses pelaporan yang diperoleh secara langsung dari bawahan
terkait dengan permasalahan perilaku (secara mandiri bawahan
melaporkan permasalahan terkait dengan aspek perilaku) atau
pelaporan dari pihak lain yang disertai dengan bukti (evidence) terkait
dengan aspek perilaku bawahan. Proses pelaporan ini dapat dilakukan
setiap saat dikarenakan permasalahan aspek perilaku dapat terjadi
kapan saja tanpa mengenal waktu.
Atasan langsung yang juga sebagai Pejabat Penilai Kinerja bertanggung
jawab berkaitan dengan proses pembinaan PNS. Salah satu metode
pembinaan PNS adalah konseling, kegiatan ini wajib dilaksanakan oleh
konselor yang professional (psikolog) yang secara kompetensi dapat
memberikan suatu penyelesaian permasalahan terkait aspek perilaku di
lingkungan PNS. Atasan langsung yang memiliki kompetensi sebagai
psikolog maka solusi permasalahan terkait dengan aspek perilaku segera
diatasi. Apabila atasan langsung tidak memiliki kompetensi sebagai psikolog
maka wajib mendata bawahannya untuk diberikan konseling. Rekapitulasi
data konseling akan diberikan kepada bagian/unit/biro SDM untuk segera
ditindaklanjuti.
Proses pengidentifikasi yang dilakukan oleh Pejabat Penilai Kinerja
terkait dengan proses penilaian atau pengukuran perilaku bawahannya
dicatat pada formulir berikut ini:

62 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Tabel 4.1. Formulir Penetapan Kegiatan Konseling

Nama (yang : …………………………………………………………………..

dinilai)

NIP : ……………………………………………………………………

Pejabat : …………………………………………………………………..

Penilaian

Kinerja

NIP : ……………………………………………………………………

Unit Kerja : ………………………………………………………………….

Tanggal :

penetapan

Alasan untuk :

konseling

Keterangan:
Pejabat Penilai Kinerja wajib untuk menguraikan alasan bawahannya
untuk dilaksanakan kegiatan konseling dengan disertai sejumlah bukti
(evidence) yang mendukung kegiatan tersebut.

Pejabat Penilai

Kinerja
(………………………………..)

Hasil pencatatan yang dilakukan oleh Pejabat Penilaia Kinerja akan
direkapitulasi oleh Pimpjnan Unitnya untuk diajukan ke Biro/bagian SDM
untuk dikutsertakan dalam kegiatan Konseling dengan melampirkan tabel
IV.1. Formulir penetapan kegiatan konseling. Tabel Repitulasi Data Konseling
yang disusun oleh Pimpinan Unit kerja adalah sebagai berikut :

63 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Tabel 4.2. Rekapitulasi Data Konseling PNS

Nama Unit : ……………………………………………………….

Metode : Konselling/Mentoring/Coaching (coret yang tidak perlu)

Pembinaan

Tanggal : ………………………………………………………………………

pengajuan

Jumlah PNS : …… ..(sesuai dengan daftar nama yang tertera dibawah ini)

No NAMA NIP KET.

1.

2.

3.

dst

Ket :
diisi permasalahan aspek perilaku berasal dari penilaian atau pengukuran dan/atau
pelaporan

Mengetahui
Pimpinan Unit Kerja

(……………………………)

2. Kegiatan Pelaksanaan Konseling
Bagian Unit SDM memiliki kewenangan mengumpulkan seluruh hasil

rekapitulasi data konseling PNS yang berasal dari seluruh pimpinan unit
kerja yang terdapat di lingkungan instansi pemerintah untuk ditindaklanjuti
pelaksanaannya. Proses pelaksanaan kegiatan konseling yang dilakukan
oleh bagian unit SDM adalah sebagai berikut:

a. Bagian unit SDM mengidentifikasi secara keseluruhan pengumpulan
rekapitulasi data konseling PNS yang berasal dari keseluruhan
pimpinan unit kerja. Bagian unit SDM tidak memiliki hak untuk
merubah rekapitulasi data konseling PNS yang berasal dari pimpinan
unit kerja namun dapat mengklarifikasi ke pimpinan unit kerja apabila
terjadi ketidaksesuaian jumlah formulir penetapan kegiatan konseling
(tabel IV.1) dengan jumlah PNS yang akan dilaksanakan kegiatan
konseling (tabel IV.2).

64 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

b. Bagian SDM akan menetapkan jadwal pelaksanaan kegiatan konseling
berdasarkan hasil pengumpulan rekapitulasi data konseling PNS yang
berasal dari pimpinan unit kerja. Bagian SDM sudah menghubungi
konselornya (psikolog) untuk menyesuaikan pelaksanaan kegiatan
konseling secara terjadwal.

c. Bagian SDM akan berkirim surat ke pihak konseli yang merupakan PNS
dengan tembusan Pimpinan Unit Kerja dan/atau Pejabat Penilai Kinerja
terkait dengan jadwal pelaksanaan konseling. Pihak Konseli dan
Pimpinan Unit kerja dan/atau Pejabat penilai Kinerja wajib mematuhi
jadwal yang sudah ditetapkan oleh bagian SDM kecuali apabila pada
tanggal yang sudah ditetapkan tersebut sudah terlebih dahulu konseli
memperoleh tugas dari Pejabat Penilai Kinerja atau konseli sakit, maka
dapat dijadwalkan ulang kembali. Proses penjadwalan ulang kembali
akan dilakukan oleh bagian SDM dengan berkomunikasi dengan
konselornya (psikolog).

d. Untuk mempermudah proses pelaksanaan kegiatan konseling maka
bagian SDM menyusun tabel pelaksanaan kegiatan konseling yang
sudah terjadwal seperti berikut ini:

Tabel 4.3. Daftar Nama Peserta Kegiatan Konseling

Tanggal Pelaksanaan : …………………………………………………

Waktu Pelaksanaan : …………………………(maksimal 4 jam)

Nama Konselor : …………………………..

(Psikolog)

Tempat : ………………………………………………

Pelaksanaan*)

Nom Nama NIP Unit Kerja Jadwal**)

er

1. ……………… ……………… ……………… ………

2. ………………. ………………. ……………….. ……….

3. ……………… …………….. ……………. ……….

Dst

Kepala Biro/Bagian/Unit SDM

(………………………………………)

65 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Keterangan :
*) tempat pelaksanaan konseling dapat dilakukan secara tatap muka baik melalui
daring atau luring. Apabila melalui daring bagian SDM wajib mencantumkan alamat
zoom meeting untuk diberikan ke pihak konseli, begitu pula apabila dilakukan secara
luring maka lokasi tempat pelaksanaan wajib dicantumkan.
**) alokasi maksimal waktu konseling adalah satu jam sehinnga peserta untuk
jadwal pelaksanaan berikutnya wajib 30 menit sebelum kegiatan berada di lokasi
tempat pelaksanaan

e. Konselor secara professional dengan kemampuan kompetensi yang
dimiliki melaksanakan kegiatan konseling dengan melakukan proses
wawancara kepada konseli yaitu PNS. Proses pelaksanaan wawancara
antara konselor dengan konseli dapat dilakukan melalui luring atau
daring. Maksimal proses wawancara antara konselor dengan konseli
adalah 60 menit. Instrument pelaksanaan wawancara konseling secara
kewenangan dimiliki oleh konselor sehinnga tidak dapat ditampilkan
dalam bab ini. Hasil pelaksanaan wawancara ini diserahkan kepada
pihak SDM untuk dapat disampaikan ke Pejabat Penilai Kinerja. Pejabat
Penilai Kinerja akan menyimpan hasil pelaksanaan konseling. Kewajiban
Pejabat Penilai Kinerja wajib melaksanakan hasil yang disusun oleh
konselor untuk dipatuhi. Begitu pula konseli wajib melaksanakan
nasehat dan catatan yang diberikan oleh konselor pada saat
pelaksanaan konseling. Sejumlah nasehat dan catatan yang diberikan
oleh konselor kepada konseli wajib untuk dilaksanakan dan proses
pengawasannya dilakukan oleh Pejabat Penilai Kinerja sebagai atasan
langsung konseli.

f. Bagian SDM akan menyusun daftar nama peserta setelah melaksanakan
kegiatan konseling dengan instrument sebagai berikut:

66 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Tabel 4.4. Daftar Nama Peserta Pasca Konseling

Tanggal Pelaksanaan : …………………………………………………

Waktu Pelaksanaan : …………………………(maksimal 4 jam)

Nama Konselor : …………………………..

(Psikolog)

Tempat : ………………………………………………

Pelaksanaan*)

Nom Nama NIP Unit Kerja Hasil **)

er

1. ……………… ……………… ……………… ………

2. ………………. ………………. ……………….. ……….

3. ……………… …………….. ……………. ……….

Dst

Kepala Biro/Bagian/Unit SDM

(………………………………………)

Keterangan :
*) tempat pelaksanaan konseling dapat dilakukan secara tatap muka baik melalui
daring atau luring. Apabila melalui daring bagian SDM wajib mencantumkan alamat
zom meeting untuk diberikan ke pihak konseli, begitu pula apabila dilakukan secara
luring maka lokasi tempat pelaksanaan wajib dicantumkan.
**) hasil konseling berasal dari instrument hasil yang disusun oleh konselor yang
diserahkan ke bagian SDM dengan tembusan untuk diberikan ke Pejabat Penilai
Kinerja.

g. Proses pelaksanaan konseling akan berakhir apabila hasil dari konselor
menyatakan bahwa konseli tidak memerlukan pelaksanaan kegiatan
konseling.

Mentoring
Pelaksanaan kegiatan mentoring didasarkan pada rujukan sebuah

karya sastra mitologi Yunani yang dikarang oleh Homeros dengan judul
Odyssey. Karya sastra ini menceritakan adanya Mentor yaitu seorang laki-
laki lanjut usia yang diberi tugas Odyssey untuk menjaga anaknya bernama
Telemachus, pada saat Odyssey pergi ke medan peperangan. Pada cerita ini
tidak banyak memberikan informasi terkait dengan interaksi Mentor dengan
Odyssey. Cerita yang berkembang kemudian peran Mentor diambil alih oleh
Dewi Athena yang membimbing Odyssey yang memohon untuk menemukan

67 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

ayahnya. Berdasarkan cerita mitologi Yunani kuno tersebut ternyata
kegiatan Mentoring sudah dibentuk sejak lama, dan proses duplikasi
kegiatan ini juga dilakukan di sejumlah profesi pekerjaan, sejumlah contoh
duplikasi kegiatan mentoring yang berhasil di bidang kesusasteraan
(Gertrude strain mementori Ernest Hemingway), bidang sains (Henry Harlow
mementori Abraham Maslow) dan dibidang politik (George Wyth mementori
Thomas Jeferson).

Berdasarkan sejumlah keberhasilan kegiatan mentoring di sejumlah
profesi pekerjaan maka sejumlah pakar mendefisikan mentoring antara lain:
Crawford (2010) mendefiniskan Mentoring adalah : “hubungan interpersonal
dalam bentuk dukungan dan kepedulian antara seseorang yang memiliki
pengalaman dan berpengatahuan yang luas dengan seseorang yang kurang
memiliki pengalaman dan sedikit lebih rendah memiliki pengetahuan”.

Zachary (2005), dalam Sutrisno, W (2017) menjelaskan bahwa
mentoring merupakan “Hubungan pembelajaran timbal balik dan
kolaboratif antara dua orang atau lebih yang memiliki tanggungjawab dan
tanggunggugat/akuntabilitas yang sama untuk membantu mentee bekerja
mencapai sasaran pembelajaran yang jelas dan didefinisikan bersama”

Menurut Santrock (2007) Mentoring merupakan “Bimbingan yang
diberikan melalui demonstrasi, instruksi, tantangan dan dorongan secara
teratur selama periode waktu tertentu. Mentoring biasanya dilakukan oleh
individu yang lebih tua untuk meningkatkan kompetensi serta karakter
individu yang lebih muda. Selama proses ini berlangsung, pementor dan
mentee mengembangkan suatu ikatan komitmen bersama yang melibatkan
karakter emosional dan diwarnai oleh sikap hormat serta kesetiaan”.

Berdasarkan sejumlah definisi tersebut maka pengertian kegiatan
mentoring di lingkungan PNS adalah proses pembimbingan yang dilakukan
secara demonstratif oleh seseorang yang memiliki pengalaman luas,
pengetahuan dan keterampilan yang sangat baik di suatu bidang pekerjaan
(disebut mentor) dengan tujuan untuk meningkatkan kompetensi
(pengetahuan dan keterampilan) serta karakter pengalaman kepada yang
lebih muda (dilihat dari aspek pengalaman, kompetensi dan/atau usia
disebut mentee). Proses pembimbingan ini dilakukan secara teratur,
terjadwal dan terstuktur dalam suatu ikatan emosional yang saling hormat
menhormati dan saling mempercayai.

68 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa proses kegiatan
mentoring ini dilakukan oleh seorang mentor yang memiliki pengalaman,
pengetahuan dan keterampilan di suatu bidang pekerjaan tertentu
bertujuan untuk meningkatkan kompetensi (pengetahuan dan
keterampilan) serta karakter pengalaman kepada mentee orang yang lebih
muda dari aspek pengalaman, kompetensi dan/atau usia sehingga
diharpkan dapat meningkatkan kinerjanya di lingkungan unit organisasinya.

Kegiatan mentoring ini dilakukan setelah adanya hasil penilaian,
dan/atau pengukuran hasil (output) kinerjanya. Apabila ketercapaian hasil
(output) lebih rendah dari target yang ingin dicapainya sedangkan penilaian
perilaku dari seorang mentee sudah sesuai dengan standart yang telah
ditetapkan maka terjadi permasalahan di aspek kompetensi (pengetahuan
dan keterampilan) yang dimiliki oleh seorang mentee.

1. Tujuan Mentoring
Tujuan pelaksanaan kegiatan mentoring lebih difokuskan pada

peningkatan aspek kompetensi (pengetahuan dan keterampilan) dan
karakter pengalaman yang dimiliki oleh mentee. Tujuan yang diharapkan
untuk tercapai pada proses kegiatan mentoring adalah sebagai berikut:

a. Perbaikan peningkatan kinerja, dengan dilaksanakan kegiatan
mentoring ini diharapkan mentor dapat membimbing mentee untuk
menyelesaikan rencana target kinerja yang ingin dicapainya;

b. Proses percepatan pembelajaran, kegiatan mentoring ini merupakan
salah satu tehnik pelatihan on the job training yaitu mentor
melaksanakan bimbingan secara praktek kepada mentee terkait
dengan penyelesaian pekerjaaanya

c. Proses peningkatan pemberdayaan karyawan, pada saat pelaksanaan
mentoring proses pembimbingan yang dilakukan oleh mentor melalui
praktek kerja wajib untuk melibatkan mentee, sehingga peningkatan
pemberdayaan mentee dalam menyelesaikan pekerjaan akan tercapai.

d. Rendahnya proses pergantian pegawai, dengan pelaksanaan
mentoring akan terjadi proses transfer pengetahuan, keterampilan
dan pengalaman dari mentor ke mentee sehingga kompetensi
(pengetahuan dan keterampilan) yang dimiliki mentee diharapkan
meningkat. Dengan adanya peningkatan kompetensi yang dimiliki

69 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

mentee maka proses pergantian pegawai akan sangat jarang
dilaksanakan
e. Peningkatan motivasi karyawan, kegiatan mentoring akan berdampak
langsung adanya peningkatan motivasi karyawan. Seorang mentee
yang belum maksimal menyelesaikan pekerjaannya dengan proses
bimbingan mentor maka dapat dengan mudahnya menyelesaikan
tugasnya. Proses penyelesaian pekerjaan yang dilakukan mentee
secara maksimal akan berdampak pada peningkatan motivasinya.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa proses kegiatan
mentoring merupakan kegiatan bimbingan yang dilakukan oleh seorang
mentor secara praktek kepada mentee dengan tujuan untuk meningkatkan
aspek pengetahuan, keterampilan dan pengalamannya sehingga
berdampak pada penyelesaian tugasnya secara maksimal.
Agar proses pelaksanaan mentoring ini berjalan dengan baik dan
tujuan yang diinginkan juga tercapai maka mekanisme proses mentoring
akan dijelaskan dalam bab ini. Kegiatan mentoring secara proses merupakan
bagian yang tidak terpisahkan dari siklus pelaksanaan manajemen kinerja
dan bagian dari pelaksanaan proses pembinaan kinerja.

2. Mekanisme Mentoring
Berbeda dengan pelaksanaan konseling yang sifat interaksinya satu

arah maka pelaksanaan mentoring lebih interaktif dikarenakan mentor
secara langsung memberikan bimbingan dan mentee mempraktekan dalam
penyelesaian pekerjaannya. Terjadinya kegiatan mentoring disebabkan
adanya permasalahan yang dihadapi oleh mentee yaitu hasil (output) yang
dihasilkan ternyata tidak sesuai dengan target yang ingin dicapainya
terutama pada periode tertentu (bulanan, triwulan, dan/atau semester).
Agar hasil (output) kinerja yang dihasilkan oleh mentee tidak mengalami
permasalahan pada saat berakhirnya periode untuk pencapaian target,
maka Pejabat Penilai Kinerja akan menunjuk mentor untuk melakukan
pembimibingan kepada mentee dalam menyelesaikan target kinerjanya.

Secara umum pelaksanaan mentoring dilingkungan PNS
mekanismenya adalah sebagai berikut:

70 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

2.1. Pengukuran Kinerja sebelum Mentoring.
Pelaksanaan mentoring bertujuan untuk meningkatkan kompetensi

(aspek pengetahuan dan keterampilan) dan proses pembelajaran dari
pengalaman orang lain sehingga hasil (output) kinerjanya sesuai dengan
target kinerja yang telah ditetapkan dalam periode waktu tertentu. Dengan
demikian pelaksanaan mentoring akan diberikan kepada seorang PNS
apabila hasil (output) kinerjanya tidak memenuhi target kinerja (baik secara
kualitas dan/atau kuantitas) pada periode waktu tertentu.

Pada saat pelaksanaan Perencanaan Kinerja, PNS memiliki kewajiban
untuk menguraikan target yang utuh dalam sejumlah target yang lebih kecil
untuk dicapainya dengan waktu yang lebih pendek dari waktu periode yang
telah ditetapkan. Tujuan menguraikan target menjadi yang lebih kecil
dibandingkan target yang utuh agar Pejabat Penilai Kinerja dapat mengukur
bahwa hasil (output) PNS pada periode waktu tertentu (bulanan, triwulan
atau semester) sesuai dengan target yang ingin dicapainya pada waktu
periode yang sama. Akan terjadi permasalahan apabila ketercapain hasil
(output) kinerja lebih rendah dari target yang diinginkan pada periode waktu
tertentu, maka Pejabat Penilai Kinerja akan mewajibkan PNS tersebut
mengikuti kegiatan mentoring.

Mekanisme identifikasi pengukuran kinerja dengan tujuan PNS
ditetapkan untuk melaksanakan pembinaan melalui mentoring adalah
sebagai berikut:

a. PNS setelah disetujui dan ditetapkannya Sasaran Kinerja Pegawai
oleh Pejabat Penilai Kinerja maka berkewajiban untuk menguraikan
target kinerjanya ke target yang lebih kecil ke periode waktu yang
lebih pendek. Kegiatan ini memiliki tujuan agar proses pemantauan
hasil kinerja oleh Pejabat Penilai Kinerja lebih mudah

b. PNS berkewajiban melaporkan semua proses kegiatannya dan
mengupload kinerja yang telah dihasilkan setiap harinya ke sistem
informasi kinerja.

c. Pejabat Penilai Kinerja berkewajiban melaksanakan pemantauan
kepada semua bawahannya terkait dengan hasil kinerja di sistem
informasi kinerja. Pelaksanaan kegiatan pemantaun terkait dengan
hasil kinerja bawahannya minimal 3 (tiga) hari sekali

71 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

d. Pejabat Penilai Kinerja berkewajiban untuk melakukan pengukuran
hasil kinerja semua bawahannya dengan membandingkan hasil
(output) kinerja yang dihasilkannya dengan uraian target yang ingin
dicapinya pada periode waktu tertentu.

e. Pejabat Penilaian Kinerja akan mengidentifikasi bawahannya yang
hasil (output) kinerjanya lebih rendah dibandingkan dengan uraian
target yang ingin dicapainya pada periode waktu tertentu.

f. Hasil identifikasi ini akan dilakukan klarifikasi kepada bawahan untuk
dilakukan kegiatan mentoring. Pejabat Penilaia Kinerja menawarkan
seorang mentor untuk melaksanakan proses pembimbingan kepada
bawahannya untuk menyelesaikan sisa target pekerjaannya yang
telah disetujui.

g. Pejabat Penilaia Kinerja memiliki hak untuk menjadi mentor
bawahannya karena secara kompetensi dan pengalaman di bidang
pekerjaan lebih baik dibandingkan bawahannya

h. Pejabat Penilai Kinerja juga memiliki hak untuk menunjuk nama
sesesorang yang mampu membimbing bawahannya.

i. Agar proses pelaksanaan kegiatan mentoring berjalan dengan baik
maka Pejabat Penilai Kinerja menyusun formulir pelaksanaan
kegiatan mentoring.

Tabel 4.5. Daftar Nama Peserta Mentoring

Nama :

Unit Kerja :

Nama Mentor :

Waktu Mentoring *) :

Alasan pemilihan :

mentor**)

Mengetahui Menyetujui
Pimpinan Unit Kerja Pejabat Penilai
Kinerja
(………………………………)
(…………………………)

72 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Keterangan:
*) Pejabat Penilai Kinerja dapat memprakirakan lama waktu pelaksanaan mentoring
berdasarkan uraian target kinerja yang diusulkan oleh bawahannya
**) Pejabat Penilai Kinerja wajib untuk menulis permasalahan kinerja yang dihadapi
anak buahnya di formulir tersebut dan ditunjuk nama mentor yang memiliki
sejumlah kompetensi (pengetahuan dan keterampilan) dan pengalaman yang dapat
membimbing bawahannya. Penunjukan nama mentor ini wajib diketahui oleh
pimpinan unit kerjanya (pimpinan unit kerja memiliki hak untuk mengajukan nama
mentor yang berbeda).

j. Pimpinan unit kerja mengirim surat ke Bagian SDM terkait dengan
pelaksanaan kegiatan mentoring pegawai di unit kerjanya dengan
melampirkan formulir daftar nama peserta mentoring.

2.2. Pelaksanaan Kegiatan Mentoring
Proses pelaksanaan kegiatan mentoring akan dilakukan setelah

pimpinan unit kerja berkirim surat permintaan kegiatan mentoring ke bagian
SDM. Kewenangan bagian SDM adalah mengadministrasi proses
pelaksanaan kegiatan mentoring yang berasal dari sejumlah permintaan
unit kerja. Bagian SDM akan bertanggungjawab secara administratif proses
penyelenggaraan kegiatan mentoring.

Alur pelaksanaan kegiatan pelaksanaan mentoring adalah sebagai
berikut:
a. Bagian SDM berkirim surat kepada mentor dan mentee terkait dengan

pelaksanaan kegiatan mentoring. Substansi surat yang disampaikan ke
mentor menjelaskan materi (target kinerja yang ingin dicapai oleh
mentee), waktu pelaksanaan mentoring serta kewajiban mentor untuk
melaporkan secara substansi ke Pejabat Penilai Kinerja dan aspek
administrasinya ke bagian SDM (terkait dengan jumlah pertemuan
selama pelaksanaan mentoring). Surat yang disampaikan ke mentee
substansinya terkait dengan waktu pelaksanaan mentor dan nama
mentor yang akan membimbing.
b. Mentor setelah menerima surat dari bagian SDM segera merancang
jadwal, substansi materi yang akan disampaikan dan output yang akan
dihasilkan selama proses kegiatan mentoring. Materi yang akan
disampaikan oleh mentor sangat terkait erat dengan target kinerja yang
akan dihasilkan oleh mentee. Demikian pula output yang akan

73 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

dihasilkan oleh mentee akan mendukung tercapainya target kinerja
yang telah ditetapkan. Formulir jadwal pelaksanan mentor yang dapat
dijadikan pertimbangan oleh mentor adalah sebagai berikut:

Tabel 4.6. Jadwal Pelaksanaan Kegiatan mentoring

Nama Mentee :

NIP :

Unit Kerja :

Nama Mentor :

NIP ::

Lama Mentoring :

Pertemua Tgl Waktu Materi yang Output yg akan
n ke disampaikan dihasilkan
mentee
1
2
3
4
Dst

Mentor

(……………………….)

c. Formulir jadwal pelaksanaan kegiatan mentoring ini setelah
ditandatangani oleh mentor disampaikan ke bagian SDM dengan
tembusan Pejabat Penilaia Kinerja dan Mentee.

d. Berdasarkan jadwal tersebut maka pelaksanaan kegiatan mentoring
dimulai, pada saat pelaksnaan kegiatan mentoring dimulai maka Pejabat
Penilai Kinerja memiliki tanggung jawab untuk monitoring terkait
substansi pelaksanaan (output yang dihasilkan oleh mentee selama
kegiatan mentoring) dengan menghubungi mentor. Bagian SDM hanya
memonitoring proses pelaksanaannya sesuai dengan jadwal yang telah
disusun.

e. Proses pelaksanan mentoring akan berakhir sesuai dengan jadwal yang
telah disusun oleh mentor. Dengan demikian mentor memiliki

74 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

kewenangan untuk melaporkan hasil pelaksnaan mentoring ke bagian
SDM. Formulir hasil pe;aksanaan terkait dengan kegiatan mentoring
adalah sebagai berikut:

Tabel 4.7. Hasil Pelaksanaan Kegiatan Mentoring

Nama Mentee :

NIP :

Unit Kerja :

Nama Mentor :

NIP

Pertemu Tgl Waktu Materi yg Output Penilaia

an Ke disampaika yg n output

n diinginka *)

n

1

2

3

4

Dst

Catatan :

berisi penilaian mentor terkait dengan kompetensi yang dicapai oleh

mentee beserta proses penyelenggaraan mentoring

Mentor

(…………………..)

Keterangan:
*) Penilaian output dilakukan oleh mentor terkait dengan output yang dihasilkan
oleh mentee dibandingkan dengan output yang diinginkan oleh mentor. Proses
penilaiannya bisa berupa angka atau secara kuantitatif (sangat bagus, bagus,
cukup, kurang dan sangat kurang)
f. Mentor berkirim surat ke bagian SDM terkait dengan selesainya proses

penyelenggaraan mentoring dengan melampirkan formulir IV.7 dengan
tembusan Pejabat Penilai Kinerja dan Mentee.

75 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Coaching
Istilah coaching lebih dikenal di lingkungan oleh raga pada awal tahun

60 sampai 80 an, dengan kata dasar “coach” yang berarti pelatih. Pada awal
tahun 70’an kalimat coaching dikembangkan oleh seorang pelatih tennis W.
Timothy Gallwey di buku judulnya: “The Inner Game of Tennis”. Substansi
dari bukunya menyimpulkan bahwa proses melatih seorang atlet profesional
tidak bisa dijalankan secara instruksional. Atlet profesional dalam
pandangan Gallwey (1974) adalah orang yang telah memiliki pengetahuan
dan keterampilan yang cukup untuk menampilkan performa optimal. Yang
membuat kemampuan itu tidak muncul adalah apa yang disebut dengan
‘inner game’, yaitu kondisi mental dan emosional seorang atlet. Gallwey pun
mengubah gaya melatihnya dari proses memberi instruksi menjadi proses
memfasilitasi.

Pemikiran Gallwey yang merupakan pelatih tennis professional
diadopsi tidak hanya di bidang olah raga tetapi juga merambah di bidang
bisnis, pemerintahan, tempat kerja, akademis dan sejumlah bidang lainnya.
Berdasarkan pemikiran Gallwey. Sejumlah pakar mendefinisikan Coaching
seperti: Bresser dan Wilson dalam Kaswan (2012): coaching merupakan
kunci pembuka potensi seseorang untuk memaksimalkan kinerjanya,
membantu seseorang untuk belajar dari pada mengajarinya. Filosofi dari
coaching itu sendiri adalah memberdayakan orang lain dengan cara
memfasilitasi proses pembelajarannya yang akan berdampak pada
pertumbuhan pribadi dan perbaikan kinerjanya.

International Coach Federation yang didirikan pada tahun 1995
mendefinisikan coaching adalah sebagai berikut: “coaching is partnering
with clients in a thought-provoking and creative process that inspires them
to maximize their personal and professional potential” adalah kegiatan
kemitraan dengan klien melalui proses memprovokasi pikiran secara kreatif
sehingga menginspirasi mereka untuk memaksimalkan potensi pribadi dan
professional mereka,

Whitmore John (2002) mendefinisikan coaching adalah membuka kunci
dari potensi seseorang untuk memaksimalkan kinerjanya melalui proses
kegiatan memfasilitasi proses pembelajaran sehingga berdampak
pemanfaatan secara maksimal potensi dirinya untuk meningkatkan kinerja
(performance).

76 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Petersen dan Hicks (1999) mendefinisikan coaching adalah membekali
seseorang dengan peralatan, pengetahuan dan kesempatan yang mereka
butuhkan untuk mengembangkan dirinya untuk menjadi lebih efektif. Sieler
mendefinsikan coaching sebagai proses pembelajaran antara coach (yang
memfasilitasi coaching) dan coachee (yang menerima coaching) untuk
bermitra dan pembelajaran bersama-sama.

Berdasarkan sejumlah definisi diatas maka pengertian coaching di
lingkungan PNS merupakan proses kegiatan pendampingan (kemitraan)
antara coach (yang memberikan pendampingan) dan coachee (yang
menerima pendampingan) untuk meningkatkan potensi dirinya dan
profesionalismenya sehingga menjadi lebih efektif dalam proses
meningkatkan kinerja (performance)

Dengan demikian proses kegiatan coaching dilingkungan PNS akan
diberikan kepada pegawai dengan kriteria berdasarkan pengukuran hasil
kinerja sesuai dengan ekspektasi dan potensialnya tinggi (pada saat proses
penilaian kinerja berada di box 8) atau pengukuran hasil kinerja diatas
ekspektasi dan potensial tinggi (pada saat penilaian kinerja berada di box 9).
Kegiatan coaching ini mengacu pada turunan peraturan pemerintah terkait
manajemen kinerja yaitu Permenpan Nomer 3 Tahun 2020 Tentang
Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara.

Berdasarkan uraian tersebut maka dapat disimpulkan bahwa
pelaksanaan coaching akan diberikan kepada sejumlah pegawai yang secara
hasil penilaian pemantauan dan pengukuran hasil (output) kinerjanya
dengan target yang ingin dicapinya sesuai serta aspek perilaku kinerja tidak
terdapat permasalahan.
1. Tujuan Coaching

Tujuan melaksanakan coaching berdampak pada coach (orang yang
memiliki fungsi sebagai pendamping) dan coachee (orang yang didampingi)
adalah sebagai berikut:

a. Mempererat proses kemitraan, pelaksanan kegiatan coaching ini
berimplikasi pada hubungan kesetaraan antara coach dan coachee.
Kesetaraan ini tidak ada pihak yang memiliki otoritasnya yang lebih
tinggi (ini berarti secara kompetensi dan pengalaman seorang coach
sederajat atau lebih rendah secera kualitas dibandingkan coachee)

77 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

b. Memprovokasi pikiran, pelaksanaan coaching ini sangat berbeda
dengan konseling ataupun mentoring disebabkan adanya kegiatan
yang bersifat dialog, tanya jawab, atau diskusi antara coach dengan
coachee sehingga akan memiki kecenderungan untuk memancing
proses berpikir secara lebih dalam bagi coachee.

c. Menggali sejumlah inspirasi, berdasarkan hasil proses memprovokasi
pikiran maka akan berdampak munculnya sejumlah inspirasi yang
dicetuskan oleh coachee untuk menemukan sejumlah penyelesaian
yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya.

d. Memaksimalkan potensi yang terdapat dalam diri coachee, hasil
sejumlah inspirasi inilah yang menjadi bukti nyata bahwa seorang
coach mampu menggali secara maksimal potensi yang terdapat di
coachee.

Berdasarkan sejumlah tujuan yang ingin dicapai pada saat pelaksanaan
coaching, maka untuk menjadi seorang coach dibutuhkan sejumlah
pelatihan yang mampu untuk memaksimalkan potensi yang terdapat
didalam diri coachee sehingga mampu mengeluarkan sejumlah inspirasi
yang bermanfaat bagi kinerjanya. Seorang yang ditunjuk untuk menjadi
coach sudah memperoleh sertifikasi yang disebut dengan Professional
Coach Certification Program (PCCP) yang dikeluarkan oleh International
Coaching federation (ICF). Lulusan dari program sertfikasi ini akan
mendapatkan titel Certified Professional Coach (CPC). Sertifikasi untuk
menjadi seorang coach yang professional menjadi tantangan tersendiri
sehingga untuk pelaksanaan coaching sangat jarang dilakukan di lingkungan
PNS.
2. Mekanisme Coaching

Coaching merupakan salah satu kegiatan pembinaan PNS yang sangat
berbeda dengan konseling dan mentoring. Kegiatan konseling terdapat
unsur yang wajib ditingkatkan yaitu unsur perilaku (attitude), sedangkan
mentoring yang wajib ditingkatkan adalah kinerja melalui proses
pengembangan pengetahuan dan keterampilan serta proses pembelajaran
pengalaman dari orang lain. PNS untuk mengikuti coachimg minimal nilai
kompetensi dan kinerjanya baik, dengan demikian PNS yang mengikuti
coaching diberikan tantangan agar mengeluarkan seluruh potensi dirinya

78 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

untuk menghasilkan kompetensi dan kinerja diluar batas yang telah
ditetapkan.

Pelaksanaan Coaching di lingkungan PNS merupakan kegiatan yang
masih membutuhkan sejumlah penyesuaian agar dapat berlangsung
dengan baik dan tujuan yang diinginkan dapat tercapai. Sejumlah
penyesuaian yang dilakukan agar Coaching dapat diselenggarakan di
lingkungan instansi pemerintah adalah sebagai berikut:

a. Menjadi seorang coach minimal sudah mengikuti pelatihan coaching
yang dielenggarakan oleh lembaga pelatihan coaching milik
pemerintah atau swasta

b. Menjadi seorang coachee minimal nilai SKP sesuai dengan ekspektasi
dan potensialnya menengah
Setelah proses ketentuan penyesuaian disepakati di lingkungan PNS

maka mekanisme pelaksanaan kegiatan Coaching adalah sebagai berikut:

2.2. Pengukuran Potensi dan Kinerja Sebelum Coaching
Kegiatan Coaching yang dilaksanakan dilingkungan PNS mekanisme

pelaksanaannya sebagai berikut:
a. Pejabat Penilai Kinerja mengidentifikasi penilaian SKP pegawai
setelah dilakukan pemeringkatan kinerja.
b. PNS yang memperoleh penilaian SKP dengan predikat diatas
ekspektasi dan sesuai dengan ekspektasi dikutsertakan dalam
kegiatan pengukuran potensial.
c. Pejabat Penilai Kinerja berkirim surat ke bagian SDM untuk
mendaftarkan sejumlah nama bawahannya (nilai SKP diatas dan
sesuai ekspektasi) untuk mengikuti kegiatan pengukuran unsur
potensial (sesuai dengan Permenpan Nomer 3 Tahun 2020 Tentang
Manajemen Talenta ASN).

79 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Tabel 4.8. Daftar Nama Peserta Pengukuran Potensial

Pejabat Penilai :

Kinerja

NIP :

Unit Kerja :

No Nama NIP Nilai SKP *)

1

2

3

4

Dst

Pejabat

Penilai Kinerja

(…………………………)

Keterangan :
*) Nilai SKP yang dicantumkan setelah dilakukan pemeringkatan kinerja yaitu:
kinerja di atas ekspektasi, atau kinerja sesuai ekspektasi.

d. Pengukuran unsur potensial meliputi : mengukur potensi yang
dilakukan oleh assessment center (kemampuan intelektual,
kemampuan interpersonal, kemampuan berpikir strategis dan kritis,
kemampuan menyelsaikan masalah, kecerdasan emosional dll), Uji
kompetensi (kompetensi teknis, manajerial dan socio cultural),
Rekam Jejak Jabatan (aspek pendidikan formal, pendidikan dan
pelatihan, pengalaman dalam jabatan) dan pertimbangan lain
(kualifikasi pendidikan, preferensi karir dan kepemimpinan
organisasi)

e. PNS yang penilaian unsur potensialnya adalah : potensial menengah
dan potensial tinggi memenuhi salah satu persyaratan untuk
mengikuti kegiatan coaching

80 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

f. Hasl Penialain PNS untuk mengikuti kegiatan coaching adalah SKP

minimal dengan penilaian kinerja sesuai ekspektasi dan nilai

potensialnya minimal potensial menengah.

g. Bagian SDM menyusun rekapitulasi nama coachee dan nama coach

yang terlibat dalam pelaksanan kegiatan coaching

Tabel 4.9. Daftar Nama Peserta Pelaksanaan Kegiatan Coaching

No Nama Coachee Unit Kerja Nama Coach

1

2

3

4

dst

Ka.Biro/Bagian/SDM

( …………………………….)

h. Bagian SDM berkirim surat ke Pejabat Penilaia Kinerja terkait
dengan pelaksanaan kegiatan coaching dengan tembusan coachee
dan coach

2.3. Pelaksanaan Kegiatan Coaching
Pelaksanan kegiatan coaching akan dimulai setelah masing-masing

coachee dan coach menerima surat pemberitahuan dari bagian SDM dengan
mekanisme pelaksanaan sebagai berikut:

a. Coachee berinisiaitif untuk menghubungi coach untuk melakukan
kesepakatan jadwal pertemuan terkait dengan kegiatan coaching;

b. Setelah coach menyepakati pertemuan dan menyusun jadwal
pelaksanaan kegiatan coaching maka coachee memili kewajiban
untuk mematuhi jadwal yang telah ditetapkan oleh coach.

d. Pelaksanaan pertemuan coaching dapat dilakukan secara daring
dan/atau luring berdasarkan kesepakatan yang telah dibuat.

e. Pada saat pelaksanaan coaching maka coach harus mampu
mengimpelementasikan 8 (delapan) proses tehnik coaching yang
disusun oleh Internastional Coach Federation (ICF, 2012) yaitu:

81 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

membangun hubungan rasa aman (build rapport and safety),
menentukan dan memahami agenda (set and understand agenda),
menggali permasalahan dan memberikan kepedulian (explore issues
and concerns), Berbicara tentang perasaan dan sudut pandang (Deal
with feelings and mindsets), menggali pendapat dan
mengembangkan pilihan (brainstorms and funnels options), mencari
komitmen menjadi rencana kerja yang SMART (seek commitment to
SMART action plan), meminta coachee untuk menyimpulkan rencana
kerja (ask client to summarize acton plan), pertemuan ditutup dengan
hangat dan positif (end on warm and positive more)
f. Akhir dari pelaksanaan kegiatan coaching adalah tersusunnya
rencana kerja oleh coachee dan diimplementasikan dalam bentuk
kegiatan yang diawasi oleh coachnya.

Penutup
1. Pelaksanaan kegiatan konseling merupakan proses menasehati,
kegiatan mentoring merupakan proses membimbing dan proses
coaching merupakan proses mendampingi.
2. Kegiatan konseling bertujuan memperbaiki permasalahan di masa
lalu berkaitan dengan perilaku, kegiatan mentoring memperbaiki
permasalahan di masa sekarang terkait kinerja dan kegiatan coaching
peningkatan kinerja untuk masa mendatang yang melampaui target
yang ditetapkan.
3. Kegiatan konseling dan mentoring masih mengacu pada proses
manajemen kinerja ASN, namun untuk kegiatan coaching selain
proses manajemen kinerja juga mengacu manajemen talenta
4. Kegiatan konseling strategi komunikasi pelaksanaannya lebih bersifat
satu arah (artinya seorang konseli wajib mematuhi nasehat
konselornya), sedangan mentoring dan coaching strategi komunikasi
pelaksanaannya bersifat dua arah (terdapatnya pelaksanaan
komunikasi yang saling menguatkan)

82 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

BAB V
PENGUKURAN KINERJA PEGAWAI

Pengertian Pengukuran Kinerja
1. Konsep Pengukuran Kinerja

Kegiatan pengukuran kinerja merupakan bagian dari proses panjang
dalam sistem manajemen kinerja, yang terdiri dari perencanaan kinerja,
pelaksanaan, pemantauan dan pembinaan Kinerja; penilaian Kinerja; tindak
lanjut; dan sistem informasi Kinerja. Pengukuran kinerja merupakan bagian
yang sangat penting dan bisa dikatakan sebagai titik kritisnya. Hal ini
disebabkan karena hasil dari pengukuran ini menjadi basis bagi
pengambilan keputusan atas kompensasi bagi seorang ASN, baik dalam
jangka pendek maupun jangka panjang. Dalam hal ini yang dimaksud
sebagai kompensasi adalah tunjangan, promosi maupun retensi, serta
berbagai bentuk kompensasi lainnya.

Pengukuran kinerja bagi Aparatur Sipil Negara (ASN) sering dirasakan
sebagai tindakan yang sulit dilakukan terutama terkait dengan outcome yang
akan dihasilkan1. Pengukuran Kinerja sendiri menurut peraturan pemerintah
merupakan siklus manajemen kinerja pada tahapan setelah perencanaan
kinerja dan pemantauan kinerja dilakukan. Untuk mengukur apakah kinerja
pegawai telah tercapai? Apakah sudah memenuhi kategori tertentu yang
menunjukkan bahwa seorang pegawai berprestasi atau tidak, maka Pegawai
Negeri Sipil (PNS) wajib melakukan sistem pengukuran kinerja2. Untuk
mengukur kinerja PNS, setiap instansi pemerintah memerlukan suatu sistem
pengukuran kinerja sebagai standar yang digunakan untuk mengetahui data
atau informasi mengenai kemajuan kinerja yang telah dicapai pada setiap
periodenya. Pengukuran dapat dilakukan setiap bulan, triwulanan,

1 Smith, P. (1993), “Outcome-related performance indicators and organizational control in the
public sector”, British Journal of Management, Vol. 4, pp. 135-51.
2 Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil,
pasal 29

83 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

semesteran, atau tahunan, serta didokumentasikan dalam dokumen
pengukuran kinerja sesuai kebutuhan organisasi. Selain itu, didukung
sebuah sistem pengukuran kinerja yang berlaku pada masing-masing
instansi berrdasarkan data dukung mengenai kemajuan kinerja yang telah
dicapai pada setiap pengukuran kinerja.

Konsep pengukuran kinerja selama ini banyak mengadopsi dari
berbagai sumber yang representative. Robert Kaplan dan David Norton,
mengembangkan konsep Balanced Scorecard (BSC) di awal tahun 1990-an,
sebagai upaya untuk memantau pencapaian tujuan organisasi. Balanced
Scorecard (BSC)3 adalah suatu instrument dalam sistem manajemen strategis
yang berbasis pada pengukuran (measurement), penetapan aktivitas-aktivitas
dalam suatu strategi, dan memonitor kinerja strategi tersebut dalam upaya
pencapaian tujuannya (Robert Kaplan dan David Norton).

Penggunaan BSC dalam sektor publik kadang masih diragukan dan baru
berjalan keberhasilannya di sektor swasta, dalam hal bagaimana prespektif
mengelaborasinya dan menghasilkan kesesuaian dalam hasilnya. Namun
balanced scorecard tampaknya memberikan manfaat yang lebih besar untuk
sektor publik. Perbedaan yang menyolok dengan sektor swasta adalah
bahwa permintaan konsumen tidak hanya terlihat pada laporan penjualan
kuartal, tetapi juga secara langsung dari pasar walaupun tidak kentara dan
sangat jarang.

Tabel 5.1. Perspektif Balance Scorecard pada Sektor Swasta & Publik

Perspektif Organisasi Swasta Organisasi Publik

Finansial Bagaimana Bagaimana memberikan

memberikan nilai pada nilai pada masyarakat

pemegang saham

Pelanggan Bagaimana pelanggan Bagaimana masyarakat

menilai kinerja menilai pelayanan public

organisasi yang diberikan

Internal Proses Apa yang diunggulkan Apakah program-program

dari proses/produk pembangunan

3 Kaplan, Robert S. dan Norton, David P., 1996, Balanced Scorecard, Menerjemahkan
Strategi Menjadi Aksi, Alih Bahasa : Peter R. Yosi Pasla, 2000, Jakarta : Erlangga.

84 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N