SISTEM MANAJEMEN KINERJA - B5

Pembelajaran Dapatkan organisasi memberikan hasil yang
& meningkatkan dan diharapkan
Pertumbuhan menciptakan nilai pada Dapatkan organisasi
pelanggan, karyawan, meningkatkan dan
manajemen dan menciptakan nilai pada
organisasi masyarakat, aparatur,
manajemen dan
organisasi

Perspektif ini yang kemudian mendasari sektor publik mulai melakukan
pendekatan BSC dalam mengukur kinerja dan mentapkan strategi.
Masyarakat sebagai konsumen dari layanan pemerintah atau sektor publik
menjadi faktor penentu bagaimana layanan yang dihasilkan oleh
pemerintah akan menjadi lebih baik, efektif dan efisien.

2. Tujuan Pengukuran Kinerja Pegawai
Pengukuran kinerja sangat penting dilakukan untuk melihat bagaimana

hasil kerja yang telah dilakukan dan dicapai oleh seorang pegawai, serta
apakah perlu perbaikan/intervensi di dalamnya. Dalam pengukuran kinerja
pegawai tidak hanya berhenti dalam memberikan kategorisasi atas kinerja
pegawai saja, dan berhenti dalam memberikan reward atau punishment
atas kinerja individu yang dilakukan. Namun tujuan utamanya adalah
bagaimana sebuah organisasi bisa melaksanakan kinerjanya dan sangat
didukung oleh kinerja yang dilakukan pegawainya untuk Sesutu yang akan
dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu tertentu.

Selain itu, pengukuran kinerja juga memberikan bebearpa manfaat
(Papadopulos, 2018) , antara lain:

a. Mengidentifikasi poin kelemahan untuk perbaikan kinerja pegawai;
b. Memahami Efisiensi Biaya (Return on Investment) atas kinerja

pegawai, sehingga dapat memebantu memberikan kompensasi;
c. Menentukan dan mengevaluasi kinerja pegawai dan organisasi;
d. Memotivasi karyawan untuk berkinerja lebih baik; dan
e. Membuat keseimbangan pada tim kerja organisasi.

85 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

3. Kebijakan Pengukuran Kinerja Pegawai
Manajemen Kinerja merupakan suatu proses untuk mengelola hasil

kerja secara terukur untuk memastikan target yang ditetapkan di awal dapat
tercapai dengan baik melalui perencanaan, penilaian, pelaksanaan,
pemantauan, pembinaan dan tindak lanjut kinerja. Dalam implementasinya,
Manajemen Kinerja merupakan kesatuan dalam memberikan input untuk
proses pengembangan pegawai secara karir, model kompetensi yang perlu
dikembangkan, pemberian kompensasi dan penegakan disiplin.

Terbitnya Permenpan No 8 Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen
Kinerja merupakan langkah awal untuk perbaikan penataan Manajemen
Kinerja ASN yang mana sebelumnya Penilaian Kinerja selalu dikaitkan
dengan Proses Kenaikan Pangkat dan Penilaian Prestasi Kerja (DP3). Dalam
Permenpan tersebut dijelaskan secara detail tentang Sistem Manajemen
Kinerja ASN. Oleh karenanya penulis mencoba menuangkan dalam Bahasa
yang lebih sederhana dan aplikatif untuk memberikan gambaran yang lebih
nyata kepada pembaca agar mudah untuk diimplementasikan di dalam
pekerjaan khususnya sebagai ASN.

Keberadaaan Permenpan No 8 Tahun 2021 merupakan turunan dari
Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja
Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang menggantikan PP Nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS, yang diharapkan dengan adanya
Peraturan ini penilaian prestasi kerja bisa lebih objektif dalam penilaiannya.
Secara garis besar Perbandingan PP 46 tahun 2011 dengan PP 30 Tahun
2019 adalah sebagai berikut:

Tabel 5.2. Perbandingan Kebijakan Penilaian Kinerja PNS

Substansi PP 46 Tahun 2011 PP 30 Tahun 2019
Penilaian Prestasi Penilaian Kinerja PNS

Kerja PNS

Ketentuan PENILAIAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA PNS
Umum PRESTASI KERJA Suatu proses sistematis yang terdiri
PNS dari perencanaan kinerja;
Suatu proses pelaksanaan; pemantauan; dan
penilaian secara pembinaan kinerja; penilaian kinerja;
sistematis yang tindak lanjut; dan sistem informasi
dilakukan oleh kinerja

86 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Ketentuan pejabat penilai KINERJA PNS
Umum terhadap sasaran hasil kerja yang dicapai oleh setiap
kerja pegawai dan PNS pada organisasi/
Ketentuan perilaku kerja PNS. unit sesuai dengan SKP dan Perilaku
Umum PRESTASI KERJA Kerja.
Hasil kerja yang
Ketentuan dicapai oleh setiap SASARAN KERJA PEGAWAI (SKP)
Umum PNS pada satuan rencana kinerja dan target yang akan
organisasi dicapai oleh
Ketentuan sesuai dengan seorang PNS yang harus dicapai setiap
Umum sasaran kerja tahun.
pegawai dan
Ketentuan perilaku kerja. TARGET
Umum SASARAN KERJA jumlah hasil kerja yang akan dicapai
PEGAWAI (SKP) dari setiap pelaksanaan tugas jabatan.
Ketentuan Rencana kerja dan
Umum target yang akan TIM PENILAI KINERJA PNS
dicapai oleh tim yang dibentuk oleh PyB untuk
seorang PNS memberikan pertimbangan kepada
TARGET PPK usulan pengangkatan,
jumlah beban kerja pemindahan, dan pemberhentian
yang akan dicapai dalam jabatan, pengembangan
dari setiap kompetensi, serta pemberian
pelaksanaan tugas penghargaan bagi PNS.
jabatan. PEMANTAUAN KINERJA
serangkaian proses yang dilakukan
oleh Pejabat Penilai Kinerja PNS untuk
mengamati
pencapaian target kinerja yang
terdapat dalam SKP.
BIMBINGAN KINERJA
suatu proses terus-menerus dan
sistematis yang dilakukan oleh atasan
langsung dalam

87 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Ketentuan Pasal 5 Ayat (2) membantu PNS agar mengetahui dan
Umum SASARAN KERJA mengembangkan kompetensi PNS,
PEGAWAI (SKP) dan mencegah
Ketentuan memuat kegiatan terjadinya kegagalan kinerja.
Umum tugas jabatan dan KONSELING KINERJA
target yang harus proses untuk melakukan identifikasi
Ketentuan dicapai dan membantu penyelesaian masalah
Umum dalam kurun waktu perilaku kinerja
penilaian yang yang dihadapi PNS dalam mencapai
Ketentuan bersifat nyata dan target kinerja.
Umum dapat PEMERINGKATAN KINERJA
Perencanaa diukur. perbandingan antara kinerja PNS
n Pasal 5 Ayat (1) dengan PNS lainnya dalam 1 (satu)
Kinerja PENYUSUNAN SKP unit kerja dan/atau
didasarkan pada instansi.
Perencanaa rencana kerja SISTEM INFORMASI KINERJA PNS
n tahunan instansi. tata laksana dan prosedur
Kinerja pengumpulan, pengolahan, analisis,
penyajian, pemanfaatan, dan
pendokumentasian data kinerja PNS
secara terintegrasi.
PENGELOLA KINERJA
pejabat yang menjalankan tugas dan
fungsi pengelolaan kinerja PNS.
Pasal 9 Ayat (1) dan (2)
SASARAN KINERJA PEGAWAI (SKP)
memuat kinerja utama yang harus
dicapai seorang PNS
setiap tahun dan dapat memuat
kinerja tambahan.
Pasal 10
Kinerja utama dan kinerja tambahan
paling sedikit
memuat:
a. Indikator Kinerja Individu; dan
b. Target kinerja.
Pasal 8
PENYUSUNAN SKP
memperhatikan:
a. perencanaan strategis Instansi
Pemerintah;
b. perjanjian kinerja;
c. organisasi dan tata kerja;
d. uraian jabatan; dan/atau

88 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

e. SKP atasan langsung.

Perilaku Pasal 12 Pasal 25

Kerja ASPEK ASPEK

a. orientasi a. orientasi pelayanan;

pelayanan; b. komitmen;

b. integritas; c. inisiatif kerja;

c. komitmen; d. kerja sama; dan

d. disiplin; e. kepemimpinan.

e. kerja sama; dan

f. kepemimpinan.

Pasal 13 Ayat (1) Pasal 37

dan (2) PENILAIAN

PENILAIAN a. Penilaian Perilaku Kerja dilakukan

dilakukan melalui oleh Pejabat Penilai

pengamatan oleh Kinerja PNS, dan dapat berdasarkan

pejabat penilai dan penilaian rekan

dapat kerja

mempertimbangka b. setingkat dan/atau bawahan

n masukan dari langsung.

pejabat penilai lain

yang

setingkat di

lingkungan unit

kerja masing-

masing.

Penilaian Pasal 15 Pasal 41 Ayat 2 BOBOT PENILAIAN

Kinerja BOBOT PENILAIAN § Unsur SKP 70% dan perilaku kerja

§ Unsur SKP 60% 30%

§ Perilaku kerja 40% § Unsur SKP 60% dan perilaku kerja

40%*

*) bagi Instansi Pemerintah yang

menerapkan penilaian 360˚

Pasal 8 Ayat (2) Pasal 41 Ayat (2) REALISASI KINERJA

REALISASI KERJA Realisasi kinerja PNS yang melebihi

Jika melebihi target Target kinerja, nilai capaian

maka penilaian SKP kinerja paling tinggi pada angka 120.

dapat lebih dari 100

(Sumber: Kementerian PAN RB, 2020)

Selanjutnya, dalam Permenpan Nomor 8 tahun 2021 diperjelas bahwa

penilaian kinerja PNS dilakukan dengan pengukuran kinerja yang dilakukan

dalam suatu sistem pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja dilakukan

terhadap capaian Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) dengan membandingkan

89 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

realisasi dan target kinerja, dan perilaku kerja pegawai yang diukur dengan
Penilaian 360 Degree Feedback.

Dalam hal pelaksanaan kebijakannya, setiap instansi pemerintah dalam
mengupayakan penilaian kinerja pegawainya melakukan penetapan periode
pengukuran kinerja yang berlaku di lingkungan instansinya. Selain itu,
pengukuran didasarkan atas bukti atau dokumentasi.

Mekanisme Penilaian Kinerja PNS, diberlakukan hal-hal sebagai berikut
dalam prose penilaiannya:

 Dilakukan setiap akhir bulan Desember pada tahun berjalan dan paling
lama akhir bulan Januari tahun berikutnya

 Dilakukan oleh pejabat penilai kinerja atau pejabat lain yang diberi
pendelegasian kewenangan.

 Dalam hal penugasan atau tanggung jawab diberikan oleh pejabat
pimpinan tinggi pada unit kerja lain, pejabat yang bersangkutan dapat
memberikan rekomendasi penilaian atas rencana kinerja pegawai yang
berkaitan dengan penugasan kepada pejabat penilai kinerja.

 Penilaian kinerja bagi pegawai yang diperbantukan/ dipekerjakan pada
negara sahabat, Lembaga Internasional, organisasi profesi, dan badan-
badan swasta yang ditentukan oleh Pemerintah baik didalam maupun
diluar negeri dilakukan berdasarkan bahan yang diperoleh dari instansi
tempat yang bersangkutan bekerja.

 Penilaian kinerja pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan unit kerja beserta
tindak lanjutnya menyesuaikan dengan waktu dikeluarkannya hasil
penilaian SKP (apabila diukur oleh instansi lain dan tidak sesuai periode
penilaian)

 Penilaian kinerja bagi pegawai yang mengalami rotasi, mutase dan/atau
penugasan lain terkait dengan tugas dan fungsi jabatan selama tahun
berjalan dilakukan dengan menggunakan metode proporsional
berdasarkan periode SKP.

 Penilaian kinerja bagi pegawai yang menjalani tugas belajar hanya
berdasarkan ipk dan ketepatan waktu lulus.

90 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Gambar 5.1. Penilaian Kinerja PNS
(Sumber: Kementerian PANRB. 2021)
Dalam Penilaian Kinerja ada ketentuan yang berlaku bagi Penilaian SKP
Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT) dan bagi Jabatan Administrasi (JA) dan Jabatan
Fungsional (JF) yang dilakukan dalam kinerja tahunan.
Adapun langkah-langkah Penilaian Sasaran Kinerja Pegawai bagi Jabatan
Pimpinan Tinggi dengan model dasar berdasarkan Pengukuran Kinerja
tahunan, dilakukan sebagai berikut:

Gambar 5.2. Penilaian SKP bagi JPT (Sumber: Kementerian PANRB. 2021)

91 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Sedangkan langkah-langkah Penilaian SKP bagi JA dan JF dengan Model
Dasar, sebagai berikut:

Gambar 5.3. Penilaian SKP bagi JA dan JF
(Sumber: Kementerian PANRB. 2021)

4. Waktu Pelaksanaan Pengukuran Kinerja
Dalam Permenpan 8 Tahun 2021, sistem pengukuran kinerja

pelaksanaanya dapat dilakukan bulanan, triwulanan atau semesteran
atau tahunan sesuai dengan kebijakan instansi pemerintah. Gambaran
pelaksanaan pengukuran kinerja yng dilakukan secara triwulan (sumber:
Kementerian PANRB4) bisa disimulasikan seperti ini:

Gambar 5.4. Siklus Manajemen Kinerja PNS
(Sumber: Kementerian PANRB. 2021)

4 Anantha, Devi. 2021. Permenpanrb Nomor 8 Tahun 20021 tentang Sistem Majemen Kinerja
PNS dalam rangka Sosialisasi. Kementerian PANRB: Jakarta

92 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

5. Indikator Pengukuran Kinerja Pegawai
Sasaran Kinerja Pegawai yang selanjutnya disingkat SKP adalah

rencana kinerja dan target yang akan dicapai oleh seorang PNS yang
harus dicapai setiap tahun5. Dalam penyusunan SKP terdiri atas
penyusunan dan penetapan SKP dengan memperhatikan Perilaku Kerja.
Proses penyusunan SKP memperhatikan:

a. Perencanaan strategis pemerintah;
b. Perjanjian kinerja;
c. Organisasi dan tata kerja;
d. Uraian jabatan; dan/atau
e. SKP atasan langsung.
Setelah disusun oleh PNS dan Pejabat Penilai Kinerja PNS dan/atau
Pengelola Kinerja, selanjutnya disepakati oleh pegawai yang
bersangkutan dengan Pejabat Penilai Kinerja PNS setelah direviu oleh
Pengelola Kinerja.

Perilaku Kerja adalah setiap tingkah laku, sikap atau tindakan yang
dilakukan oleh PNS atau tidak melakukan sesuatu yang seharusnya
dilakukan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.
Perilaku Kerja meliputi aspek:

a. orientasi pelayanan;
b. komitmen;
c. inisiatif kerja;
d. kerja sama; dan
e. kepemimpinan.

6. Tim Penilai Kinerja Pegawai
Tim Penilai Kinerja PNS adalah tim yang dibentuk oleh Pejabat yang

Berwenang untuk memberikan pertimbangan kepada Pejabat Pembina
Kepegawaian atas usulan pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian
dalam jabatan, pengembangan kompetensi, serta pemberian penghargaan
bagi PNS.

5 Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil,
Pasal 1

93 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Penilaian Kinerja PNS dilakukan oleh Pejabat Penilai Kinerja, yang
terdiri:
a. Pejabat Penilai Kinerja PNS yaitu atasan langsung PNS atau pejabat lain

yang diberi pendelegasian kewenangan.
b. Pejabat Penilai Kinerja PNS memberikan penilaian terhadap unsur SKP

dan unsur Perilaku Kerja.
c. Pejabat Penilai Kinerja PNS apabila berhalangan, Penilaian Kinerja PNS

dilakukan oleh atasan dari Pejabat Penilai Kinerja PNS secara
berjenjang.
d. Atasan dari Pejabat Penilai Kinerja PNS dapat mendelegasikan
kewenangan penilaian kinerja PNS kepada Pelaksana Tugas (PLT) atau
Pelaksana Harian (PLH).
e. Penilaian perilaku PNS terdiri atas:
1) atasan langsung;
2) pejabat yang ditugaskan menjadi atasan langsung PNS;
3) rekan kerja setingkat; dan/atau d. bawahan langsung.
f. Rekan kerja setingkat dan/atau bawahan langsung sebagaimana
dimaksud pada ayat (5) huruf c dan huruf d memberikan penilaian
terhadap unsur Perilaku Kerja.
g. Tim Penilai Kinerja PNS terdiri dari PNS yang memiliki kompetensi yang
dibutuhkan, berasal dari:
1) Unit Kerja yang membidangi kepegawaian;
2) Unit Kerja yang membidangi pengawasan internal; dan
3) Unit Kerja lain yang dipandang perlu oleh PyB.

7. Metode dan Kategorisasi Hasil Penilaian Kinerja Pegawai
Sesuai dengan Permenpan Nomor 8 Tahun 2021, Hasil pengukuran SKP

dan perilaku kerja diintegrasikan dan ditandatangani oleh pejabat penilai
kinerja dalam format berikut ini:

94 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Gambar 5.5. Format Penilaian Kinerja

a. Definisi Penilaian 360 Degree Feedback
Umpan Balik 360 derajat dalam dunia Human Resources menjadi salah
satu alternatif penilaian pegawai yang telah dipakai dalam dunia
bisnis dan perusahaan. Menurut Karmawidjaja (2007) metode 360
degree feedback adalah proses penilaian kinerja dengan sumber
penilaian berdasarkan perilaku seseorang atas individu serta perilaku
terhadap atasan, rekan kerja, bawahan dan anggota-anggota lain
suatu tim proyek, para customer, maupun supplier. Penerapan
metode ini dalam sektor publik/bagi PNS menjadi sesuatu model baru
yang sebelumnya belum pernah ada dalam penilaian kinerja pegawai.
Penggunaan Penilaian 360 Degree Feedback sangat berperan penting
dalam memberikan upan balik dari pimpinan, rekan kerja maupun
tingkatan dibawahnya atas kinerja yang dilakukan.

b. Manfaat Penilaian 360 Degree Feedback
Tidak dipungkiri penilaian 360 Degree Feedback memberikan banyak
aspek yang bersifat positif untuk kemanfaatan organisasi maupun

95 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

pegawai. Jack Zenger (2016)6, seorang ahli pada Perilaku Organisasi
(Organizational Behavior) menyatakan bahwa Penilaian 360 Derjat
Feedback sebagai bagian utama dalam program pegembangan
kepemimpinan untuk mendapatkan sekelompok besar pemimpin
organisasi secara praktis, yang tidak berkeberatan dan merasa
nyaman mendapatkan feedback apapun dari bawahan langsung,
rekan kerja, pimpinan (bos) dan kelompok lain. Bahkan Zenger sangat
menyarakan penggunaan feedback ini sebagai landasan dari
keseluruhan pengembangan kepemimpinan.
Susan M. Heathfiled7 (2021) menambahkan juga bahwa setiap
individu akan semakin memahami bagaimana efektifitasnya sebagai
seorang pegawai, rekan kerja atau anggota staf lainnya, jika dilihat
dalam prespektif orang lain.
Beberapa hal lain sebagai manfaat penggunaan Penilaian 360 Degree
Feedback, yakni:
1) Meningkatkan kompetensi organisasi karena mempermudah

dalam melihat posisi organisasi untuk menghadapi tantangan
baru.
2) Memberi peningkatan atas kesadaran karyawan untuk
berprestasi dalam bekerja.
3) Perubahan perilaku karyawan yang disesuaikan dengan
perubahan lingkungan.
4) Memberikan wawasan dan penyelarasan tentang keterampilan
dan perilaku yang diinginkan dalam organisasi untuk mencapai
misi, visi, dan tujuan serta menghayati nilai-nilai.

c. Kelebihan Penilaian 360 Degree Feedback
1) Input performance appraisal merupakan feedback dari berbagai
sumber yang dapat memberi gambaran yang lebih lengkap
tentang kinerja karyawan.

6 Zenger, Jack. 2016. How Effective Are Your 360-Degree Feedback Assessments? Forbes.
https://www.forbes.com/sites/jackzenger/2016/03/10/how-effective-are-your-360-degree-
feedback-assessments/?sh=5004e97aa690
7 Heathfield, Susan M. 2021. 360 Degree Feedback: See the Good, the Bad and The Ugly. The
Balance Careers. https://www.thebalancecareers.com/360-degree-feedback-information-
1917537#citation-1

96 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

2) Evaluasi dari berbagai sumber lebih objektif, valid dan dapat
mengurangi bias.

3) Perumusan pengembangan kemampuan karyawan dan
perusahaan yang berkelanjutan karena mempermudah proses
identifikasi kekuatan yang berkelanjutan.

4) Mengidentifikasi peluang pengembangan yang berfokus pada
Kompetensi Inti.

d. Kekurangan Penilaian 360 Degree Feedback
1) Bukan merupakan feedback yang sangat informatif, karena terlalu
banyak pengawasan manajerial. Sehingga Feedback tidak
sepenuhnya jujur.
2) Perlu dukungan penuh senior, sehingga proses penilaian tidak
berantakan.
3) Melibatkan jauh lebih banyak data dan informasi dibandingkan
metode umpan balik satu sumber.
4) Pendekatan ini menggunakan skala penilaian sehingga dirasa
kurang spesifik untuk membantu karyawan mengetahui apa yang
diperlukan untuk meningkatkan diri.
5) Masih ada kecenderungan penilaian secara “dendam”, tidak
banyak reviewers terlibat dan hanya fokus pada hal yang negatif.

97 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

BAB VI
TINDAK LANJUT PENILAIAN KINERJA

Urgensi Tindak Lanjut Penilaian Kinerja

Langkah selanjutnya dalam pelaksanaan manajemen kinerja setelah

dilakukan penilaian kinerja dan menghasilkan nilai kinerja pegawai adalah

tindak lanjut. Tindaklanjut ini mencakup tindakan apa yang mesti dilakukan

oleh Pengelola Kepegawaian setelah pegawai melaksanakan pekerjaannya

Tindak lanjut penilaian kinerja dan mendapat nilai kinerja. Tindak lanjut
bertujuan untuk menjamin penilaian kinerja ini, sebagaimana
objektivitas pembinaan PNS disebutkan didalam PP Nomor 30 Tahun
yang didasarkan pada sistem 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS,
prestasi kerja dan sistem karier. khususnya di Pasal 2 adalah bertujuan

untuk menjamin objektivitas pembinaan PNS yang didasarkan pada sistem

prestasi kerja dan sistem karier. Selain itu, sesuai Pasal 29 dimana penilaian

kinerja pegawai menyangkut 2 (dua) aspek, yaitu sasaran kinerja pegawai

(SKP) dan perilaku, maka tindak lanjut penilaian kinerja semestinya juga

menyangkut dua aspek tersebut.

Sebagaimana dijelaskan di Bab sebelumnya bahwa hasil dari penilaian
kinerja pegawai dipetakan ke dalam 9 (sembilan) kotak. Sementara di dalam
PP Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS disebutkan bahwa
penilaian kinerja dinyatakan dalam 5 (lima) kategori, yaitu :

1. Sangat Baik, dengan nilai 110-120 atau berhasil menciptakan ide baru
dan/atau cara baru dalam peningkatan kinerja yang memberi
manfaat bagi organisasi atau negara,

2. Baik, dengan nilai 90-120,
3. Cukup, dengan nilai 70-90,
4. Kurang, dengan nilai 50-70,
5. Sangat Kurang, dengan nilai kurang dari 50.
Hasil penilaian kinerja tersebut selanjutnya dipetakan dalam bentuk
distribusi kinerja pegawai. Distribusi kinerja dibagi dalam tiga kelompok,
yaitu pegawai dengan kinerja di atas ekspektasi, sesuai ekspektasi dan di

98 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

bawah ekspektasi. Distribusi ini sangat penting karena pada prinsipnya
semua pegawai diharapkan dapat melaksanakan tugas dan fungsinya sesuai
harapan atau ekspektasi. Sehingga pegawai di kelompok ini distribusinya
paling besar, yaitu ditetapkan 60%-70% dari seluruh pegawai. Sementara
pegawai yang “super” atau kinerjanya diatas harapan ditetapkan
distribusinya sebesar 20% dari seluruh pegawai, demikian juga pegawai yang
kinerjanya kurang atau dibawah harapan ditetapkan distribusinya sebesar
20% dari seluruh pegawai.

Laporan dokumen kinerja pegawai yang lengkap, di dalam PP Nomor 30
Tahun 2019 disebutkan paling kurang terdiri dari: nilai kinerja, predikat
kinerja, permasalahan kinerja dan rekomendasi kinerja pegawai. Dokumen
kinerja pegawai yang sudah lengkap inilah yang selanjutnya ditindaklanjuti
oleh Pengelola Kepegawaian. Tindak Lanjut penilaian kinerja ini sangat
penting karena terkait dengan apa yang mesti diberikan kepada pegawai
sebagai konsekuensi atas capaian kinerjanya. Baik berupa pencapaian SKP-
nya, maupun perilaku kinerjanya.

Tindak Lanjut pada dasarnya dapat berupa penghargaan atau reward
(kalau kinerja pegawai baik, memenuhi atau bahkan melebihi standar yang
disepakati) dan sanksi atau sanction/punishment (kalau kinerjanya kurang
baik, tidak memenuhi standar yang disepakati). Namun demikian pengertian
sanction/punishment tidak melulu berarti memberikan hukuman tetapi lebih
bagaimana membina pegawai supaya dapat meningkatkan atau
memperbaiki kinerjanya. Sehingga akan lebih tepat apabila disebut sebagai
pembinaan.

Tujuan dilakukannya tindak lanjut penilaian kinerja ini adalah untuk
memberikan dampak positif bagi pegawai. Sebagaimana dijelaskan di depan
bahwa penilaian kinerja pegawai adalah untuk menjamin objektivitas
pembinaan PNS yang didasarkan pada sistem prestasi kerja dan sistem
karier. Sehingga PNS dapat meniti karirnya sesuai prestasi kerjanya. Karena
tujuan utama dari manajemen kinerja adalah mengelola kinerja pegawai
supaya dapat berkontribusi secara maksimal pada upaya pencapaian tujuan
organisasi. Bagi pegawai yang hasil penilaian kinerjanya baik (good
performer), diharapkan akan semakin baik, bagi yang penilaian kinerjanya
kurang baik (poor performer), diharapkan akan menjadi lebih baik. Sehingga

99 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

tindak lanjut penilaian kinerja pegawai dapat memotivasi pegawai untuk
selalu meningkatkan kinerjanya. Selain itu juga memberikan kejelasan bagi
Pengelola Kepegawaian untuk memberikan tindak lanjut yang tepat, sesuai
dengan hasil penilaian kinerja pegawai.

Dalam Bab ini akan dibahas secara mendalam landasan peraturan yang
berlaku saat ini, landasan konseptual yang berkembang serta model tindak
lanjut kinerja yang ditawarkan supaya tujuan manajemen kinerja dapat
tercapai.

Kebijakan terkait Tindak lanjut Penilaian Kinerja
Dalam Sub Bab berikut disampaikan peraturan yang terkait dengan

tindak lanjut penilaian kinerja. Dari peraturan tertinggi, yaitu UU Nomor 5
Tahun 2014 tentang ASN, sampai beberapa peraturan pelaksana baik
peraturan pemerintah, maupun peraturan menteri. Berikut penjelasannya:
1. UU No. 5 Tahun 2014 tentang ASN

Lahirnya UU No. 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN)
sebagai bagian dari reformasi birokrasi telah merubah berbagai
pendekatan dalam pengaturan manajemen SDM aparatur di Indonesia.
Salah satunya adalah prinsip yang mendasari kebijakan dan manajemen
SDM aparatur atau yang sekarang disebut ASN yaitu sistem merit. Sistem
merit adalah kebijakan dan manajemen ASN yang berdasarkan kualifikasi,
kompetensi dan kinerja secara adil dan wajar dengan tanpa membedakan
latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis kelamin,
status pernikahan, umur atau kondisi kecacatan (Pasal 1 ayat 22 UU No.5
Tahun 2014).

Penerapan prinsip merit yang mengutamakan kualifikasi, kompetensi
dan kinerja diharapkan dapat menjamin keadilan dan objektivitas dalam
berbagai tahapan manajemen ASN. Khusus untuk hasil penilaian kinerja
PNS misalnya digunakan untuk menjamin objektivitas dalam
pengembangan PNS, dan dijadikan sebagai persyaratan dalam
pengangkatan jabatan dan kenaikan pangkat, pemberian tunjangan dan
sanksi, mutasi, dan promosi, serta untuk mengikuti pendidikan dan
pelatihan (Pasal 77 ayat (5) UU No.5 tahun 2014). Sedangkan bagi PPPK
yang merupakan bagian baru dari ASN, digunakan untuk menjamin

100 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

objektivitas perpanjangan perjanjian kerja, pemberian tunjangan, dan
pengembangan kompetensi (Pasal 100 ayat (8) UU No.5 Tahun 2014).

Pentingnya penilaian kinerja ditekankan dengan cara diterapkannya
sanksi bagi ASN yang tidak mencapai target kinerja. PNS yang penilaian
kinerjanya tidak mencapai target kinerja dikenakan sanksi administrasi
sampai dengan pemberhentian sesuai dengan ketentuan peraturan
perundang-undangan (Pasal 77 ayat (6) UU No.5 tahun 2014). Sedangkan
PPPK yang dinilai oleh atasan dan tim penilai kinerja PPPK tidak mencapai
target kinerja yang telah disepakati dalam perjanjian kerja diberhentikan
dari PPPK (Pasal 100 ayat (9) UU No.5 Tahun 2014).

2. PP No. 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS dan PP No. 49 Tahun
2018 tentang Manajemen PPPK
Pengaturan tentang penilaian kinerja juga disinggung dalam PP No.

11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS dan PP No. 49 tahun 2018
tentang Manajemen PPPK. Dalam PP No. 11 Tahun 2017 diuraikan
beberapa kriteria sistem merit dimana salah satunya adalah memberikan
penghargaan dan mengenakan sanksi berdasarkan pada penilaian kinerja
yang objektif dan transparan (Pasal 134 ayat (2) huruf e PP No. 11 Tahun
2017). Selanjutnya unsur penilaian kinerja kembali disebut dalam
beberapa tahapan manajemen PNS dan PPPK. Misalnya untuk PNS
disebutkan dalam tahap persyaratan dalam pengangkatan jabatan dan
kenaikan pangkat, pemberian tunjangan dan sanksi, mutasi, dan promosi,
serta pengembangan kompetensi. Sedangkan untuk PPPK penilaian
kinerja menjadi dasar perpanjangan perjanjian kerja, pemberian
tunjangan, dan pengembangan kompetensi.

3. PP No. 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS
Sebagai salah satu tahapan dalam manajemen ASN, penilaian kinerja

dijabarkan secara khusus ke dalam peraturan turunannya. Untuk PNS
pengaturannya dituangkan dalam PP No.30 Tahun 2019 tentang Penilaian
Kinerja PNS. Pengaturan ini menggantikan PP No. 46 Tahun 2011 tentang
Penilaian Prestasi Kerja PNS yang sudah dinyatakan dicabut dan tidak
berlaku.

101 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Dalam PP No. 30 Tahun 2019, penjelasan tentang tindak lanjut
penilaian kinerja PNS dibagi ke dalam beberapa bagian yaitu :
a. Pelaporan Kinerja;
b. Pemeringkatan Kinerja;
c. Penghargaan Kinerja;
d. Sanksi; dan
e. Keberatan.

Pelaporan kinerja yang dimaksud di sini adalah proses pelaporan
hasil penilaian kinerja PNS secara berjenjang dari Pejabat Penilai Kinerja
PNS kepada Tim Penilai Kinerja PNS dan Pejabat yang Berwenang (PyB).

Prosedurnya adalah Pejabat Penilai Kinerja PNS menandatangani
dokumen penilaian kinerja, kemudian dokumen tersebut disampaikan
secara langsung kepada PNS yang bersangkutan paling lambat 14 (empat
belas) hari sejak ditandatangani. Selanjutnya, PNS yang dinilai dan telah
menerima hasil penilaian kinerja wajib menandatangani serta
mengembalikan dokumen penilaian kinerja tersebut kepada Pejabat
Penilai Kinerja PNS paling lambat 14 (empat belas) hari sejak diterimanya.
Jika melewati batas waktu tersebut, maka dokumen penilaian kinerja
ditetapkan dan ditandatangani oleh atasan dari Pejabat Penilai Kinerja
PNS dalam waktu paling lama 7 (tujuh) hari kerja (Pasal 49 & 50 PP No. 30
Tahun 2019)

Proses pelaporan hasil penilaian kinerja PNS secara berjenjang dari
Pejabat Penilai Kinerja PNS kepada Tim Penilai Kinerja PNS dan Pejabat
yang Berwenang (PyB) ini paling lambat dilakukan pada akhir bulan
Februari tahun berikutnya. Laporan dokumen penilaian kinerja paling
kurang terdiri dari: a. Nilai kinerja PNS; b. Predikat kinerja PNS; c.
Permasalahan kinerja PNS; dan d. Rekomendasi.

Selanjutnya PyB menggunakan laporan dokumen penilaian kinerja
PNS untuk dijadikan acuan dalam:

a. Mengidentifikasi dan merencanakan kebutuhan pendidikan dan/atau
pelatihan

b. Mengembangkan kompetensi
c. Mengembangkan karier

102 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

d. Pemberian tunjangan
e. Pertimbangan mutasi dan promosi
f. Memberikan penghargaan dan pengenaan sanksi sesuai dengan

ketentuan peraturan perundang-undangan dan/atau
g. Menindaklanjuti permasalahan yang ditemukan dalam penilaian SKP

dan Perilaku Kerja (Pasal 51 PP No. 30 Tahun 2019)
Berdasarkan laporan dokumen penilaian kinerja tersebut,
selanjutnya PyB melakukan penetapan pemeringkatan kinerja tahunan.
Pemeringkatan kinerja dilakukan dengan membandingkan nilai kinerja
dan predikat kinerja pada dokumen penilaian kinerja antar PNS setiap
tahunnya. Pemeringkatan kinerja dapat dijadikan pertimbangan dalam
menentukan prioritas pengembangan kompetensi dan pengembangan
karier (Pasal 52 PP No. 30 Tahun 2019).

Dari hasil pemeringkatan tersebut, maka tahapan selanjutnya adalah
pemberian penghargaan atau sanksi. Penghargaan kinerja dapat
diberikan dalam bentuk:

a. Prioritas untuk diikutsertakan dalam program kelompok rencana
suksesi (talent pool) pada instansi yang bersangkutan bagi PNS yang
menunjukkan penilaian kinerja dengan predikat Sangat Baik berturut-
turut selama 2 (dua) tahun

b. Prioritas untuk pengembangan kompetensi bagi PNS yang
menunjukkan penilaian kinerja dengan predikat Baik berturut-turut
selama 2 (dua) tahun

c. Pembayaran tunjangan kinerja
d. Penghargaan lainnya sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-

undangan (Pasal 53-55 PP No. 30 Tahun 2019)
Sedangkan sanksi dapat diberikan dalam bentuk sanksi administrasi
sampai dengan pemberhentian. Para pejabat pimpinan tinggi yang tidak
memenuhi target kinerja (penilaian kinerja cukup, kurang atau sangat
kurang) dan pejabat administrasi dan pejabat fungsional yang
mendapatkan penilaian kinerja dengan predikat kurang dan sangat
kurang diberi kesempatan 6 (enam) bulan untuk memperbaiki kinerjanya.
Jika tidak bisa menunjukkan perbaikan kinerja, maka harus mengikuti uji
kompetensi kembali. Selanjutnya yang bersangkutan akan dipindahkan

103 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

pada jabatan lain yang sesuai dengan kompetensi yang dimiliki atau
ditempatkan pada jabatan yang lebih rendah sesuai dengan ketentuan
peraturan perundang-undangan. Khusus untuk pejabat administrasi dan
pejabat fungsional, jika tidak tersedia jabatan lain yang sesuai dengan
kompetensi yang dimiliki atau ditempatkan pada jabatan yang lebih
rendah yang lowong, maka yang bersangkutan ditempatkan sementara
pada jabatan tertentu dalam waktu paling lama 1 (satu) tahun, dan jika
masih belum tersedia juga, maka yang bersangkutan diberhentikan
dengan hormat (Pasal 56-58 PP No. 30 Tahun 2019).

Terakhir jika PNS yang dinilai merasa keberatan atas hasil penilaian
kinerja yang diberikan, maka PNS tersebut diberikan kesempatan untuk
menyampaikan keberatan. Keberatan tersebut disampaikan kepada
atasan dari Pejabat Penilai Kinerja PNS disertai dengan alasan-alasannya
paling lambat 14 hari sejak diterima. Selanjutnya atasan dari Pejabat
Penilai Kinerja PNS akan melakukan pemeriksaan dengan meminta
penjelasan dari Pejabat Penilai Kinerja PNS dan PNS yang dinilai. Dari hasil
pemeriksaan itu, maka atasan Pejabat Penilai Kinerja PNS dapat
mengubah dan menetapkan hasil penilaian kinerja yang bersifat final
(Pasal 59 PP No. 30 Tahun 2019)

4. Permenpan RB No. 8 Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen
Kinerja PNS
Peraturan ini merupakan peraturan teknis atau turunan dari PP No.

30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS. Sebagaimana dalam PP nya,
penjelasan mengenai tindak lanjut penilaian kinerja PNS dalam
Permenpan RB No. 8 Tahun 2021 ini juga dibagi ke dalam 5 bagian yaitu:
a. Pelaporan Kinerja;
b. Pemeringkatan Kinerja;
c. Penghargaan;
d. Sanksi; dan
e. Keberatan

Sebagai peraturan teknis, maka peraturan ini juga memuat beberapa
instrumen atau format dokumen yang dapat digunakan dalam tahap
tindak lanjut penilaian kinerja. Beberapa format dokumen yang diberikan

104 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

dalam proses pelaporan kinerja adalah format laporan dokumen
penilaian kinerja yang ditandatangani Pejabat Penilai Kinerja dan PNS
yang dinilai, format laporan dokumen penilaian kinerja yang tidak
ditandatangani Pejabat Penilai Kinerja dan/atau PNS yang dinilai, serta
format laporan dokumen penilaian kinerja yang diubah oleh atasan
Pejabat Penilai Kinerja setelah adanya pengajuan keberatan atas hasil
penilaian kinerja dari pegawai yang dinilai.

Selanjutnya dalam proses pemeringkatan kinerja, dalam peraturan ini
disebutkan bahwa setiap instansi pemerintah wajib menyampaikan hasil
penetapan pemeringkatan kinerjanya kepada Menteri PAN & RB paling
lambat 1 (satu) bulan sejak ditetapkan. Selanjutnya data ini akan
digunakan Menteri PAN & RB untuk menyusun profil kinerja PNS nasional
dan evaluasi kebijakan terkait:
a. Manajemen kinerja PNS
b. Pengembangan kompetensi
c. Pengembangan karier, dan/atau
d. Manajemen PNS lainnya.

5. PP No. 53 Tahun 2010 tentang Disiplin PNS
Dalam PP No. 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS dan

Permenpan RB No. 8 Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja PNS
disebutkan bahwa pemberian sanksi atas hasil penilaian kinerja dilakukan
berdasarkan pertimbangan tim penilai kinerja PNS sesuai ketentuan
peraturan perundang-undangan. Hingga saat ini PP No. 53 Tahun 2010
tentang Disiplin PNS masih dijadikan rujukan utama terkait pengaturan
disiplin PNS. PP ini masih berlaku karena dianggap masih relevan dan
peraturan baru sebagai turunan dari UU ASN tentang disiplin PNS
memang belum ada. Isi PP ini mencakup berbagai kewajiban dan larangan
bagi PNS, hukuman disiplin atas pelanggarannya, upaya administratif
yang dapat ditempuh PNS yang tidak puas terhadap hukuman disiplin
yang dijatuhkan kepadanya, hingga tahap berlakunya hukuman disiplin
dan pendokumentasian keputusan hukuman disiplin.

Hukuman disiplin merupakan hukuman yang dijatuhkan kepada PNS
karena melanggar peraturan disiplin PNS yang diatur dalam PP tersebut.
Ada banyak sekali daftar kewajiban dan larangan yang harus ditaati oleh

105 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

PNS yang disampaikan dalam PP ini. Beberapa diantaranya termasuk ke
dalam kategori kinerja bagi PNS.

Sebagaimana disampaikan dalam PP 30 Tahun 2019 bahwa nilai
kinerja PNS terdiri dari 2 unsur yaitu nilai SKP dan nilai perilaku kerja. Nilai
SKP adalah nilai yang diperoleh dari hasil pengukuran kinerja dengan cara
membandingkan realisasi SKP dengan target SKP sesuai dengan
perencanaan kinerja yang telah ditetapkan. Sedangkan nilai perilaku kerja
diberikan oleh pejabat penilai kinerja PNS dengan membandingkan
standar perilaku kerja dalam jabatan dengan penilaian perilaku kerja
dalam jabatan. Beberapa aspek yang dinilai dalam penilaian perilaku kerja
adalah:
a. Orientasi pelayanan
b. Komitmen
c. Inisiatif kerja
d. Kerjasama
e. Kepemimpinan

Memperhatikan unsur-unsur dan aspek-aspek yang mempengaruhi
nilai kinerja PNS, ternyata ini semua telah diatur dalam peraturan disiplin
PNS. Misalnya terkait nilai SKP dalam Pasal 3 Angka 12 PP No. 53 Tahun
2010 dinyatakan bahwa PNS wajib mencapai sasaran kerja pegawai yang
ditetapkan. Selanjutnya terkait nilai perilaku kerja, masih dalam Pasal 3 PP
No. 53 Tahun 2010 terdapat beberapa kewajiban PNS yaitu :
● Angka 5. melaksanakan tugas kedinasan yang dipercayakan kepada

PNS dengan penuh pengabdian, kesadaran, dan tanggung jawab
● Angka 7. mengutamakan kepentingan negara daripada kepentingan

sendiri, seseorang dan/atau golongan
● Angka 8. memegang rahasia jabatan yang menurut sifatnya atau

menurut perintah harus dirahasiakan
● Angka 9. bekerja dengan jujur, tertib, cermat dan bersemangat untuk

kepentingan negara
● Angka 11. masuk kerja dan menaati ketentuan jam kerja
● Angka 14. memberikan pelayanan sebaik-baiknya kepada masyarakat
● Angka 15. membimbing bawahan dalam melaksanakan tugas
● Angka 16. memberikan kesempatan kepada bawahan untuk

mengembangkan karier

106 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

PNS yang melakukan pelanggaran terhadap kewajiban-kewajiban
tersebut tentunya akan dijatuhi hukuman disiplin sesuai dengan
tingkatan kesalahannya. Dalam PP Nomor 53 Tahun 2010 dinyatakan
bahwa hukuman disiplin terdiri dari 3 tingkatan yaitu hukuman disiplin
ringan, sedang dan berat.

Hukuman yang diberikan kepada PNS yang melanggar kewajiban atau
tidak dapat mencapai target SKP tahunan adalah berkisar pada tingkatan
hukuman disiplin sedang sampai berat. Apabila pencapaian SKP pada
akhir tahun hanya 25%-50% maka PNS akan dijatuhi hukuman disiplin
sedang (Pasal 9 angka 12). Namun, jika pencapaian SKP pada akhir tahun
dibawah 25%, maka PNS tersebut akan dijatuhi hukuman disiplin berat
(Pasal 10 angka 10).

Sedangkan untuk PNS yang melanggar kewajiban yang terkait dengan
perilaku kerja akan dijatuhi hukuman disiplin ringan sampai berat
tergantung dampak negatif yang ditimbulkannya. Misalnya jika
pelanggarannya berdampak negatif bagi unit kerja maka akan dijatuhi
hukuman disiplin ringan (Pasal 8), jika berdampak negatif bagi instansi
maka akan dijatuhi hukuman disiplin sedang (Pasal 9), dan jika
berdampak negatif pada pemerintah dan/atau negara maka akan dijatuhi
hukuman disiplin berat (Pasal 10).

Jenis-jenis hukuman disiplin ringan yang dapat diberikan kepada PNS
melakukan pelanggaran yang memberikan dampak negatif bagi unit kerja
terdiri dari :

a. Teguran lisan
b. Teguran tertulis
c. Pernyataan tidak puas secara tertulis

Sedangkan jenis-jenis hukuman disiplin sedang yang dapat diberikan
kepada PNS yang pencapaian SKP tahunannya hanya 25%-50% atau
melakukan pelanggaran yang memberikan dampak negatif bagi instansi
terdiri dari :
a. Penundaan kenaikan gaji berkala selama 1 tahun
b. Penundaan kenaikan pangkat selama 1 tahun
c. Penurunan pangkat setingkat lebih rendah selama 1 tahun

107 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Terakhir, jenis-jenis hukuman disiplin berat yang juga dapat diberikan
kepada PNS yang pencapaian SKP tahunannya dibawah 25% atau
melakukan pelanggaran yang memberikan dampak negatif pada
pemerintah dan/atau negara terdiri dari:

a. Penurunan pangkat setingkat lebih rendah selama 3 (tiga) tahun
b. Pemindahan dalam rangka penurunan jabatan setingkat lebih

rendah
c. Pembebasan dari jabatan
d. Pemberhentian dengan hormat tidak atas permintaan sendiri

sebagai PNS
e. Pemberhentian tidak dengan hormat sebagai PNS

Tindak Lanjut Penilaian Kinerja
Sebagaimana dijelaskan di Bab sebelumnya, bahwa hasil penilaian

kinerja menurut PP Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS,
dikategorikan dalam 5 (lima) kategori, yaitu :

1. Sangat Baik, dengan nilai 110-120 atau berhasil menciptakan ide baru
dan/atau cara baru dalam peningkatan kinerja yang memberi
manfaat bagi organisasi atau negara,

2. Baik, dengan nilai 90-120,
3. Cukup, dengan nilai 70-90,
4. Kurang, dengan nilai 50-70,
5. Sangat Kurang, dengan nilai kurang dari 50.

Tindak Lanjut penilaian kinerja bagi pegawai yang kinerjanya sangat
baik, baik, cukup, kurang dan sangat kurang tentu saja berbeda-beda. Tindak
Lanjut yang berbeda ini akan memotivasi pegawai untuk terus meningkatkan
kinerjanya. Berdasarkan peraturan yang berlaku, banyak sekali tindak lanjut
penilaian kinerja yang sudah diatur oleh pemerintah. Di Dalam PP Nomor 30
Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS, khususnya di Pasal 51 (4)
disebutkan bahwa dokumen penilaian kinerja yang lengkap dan sudah
disepakati atau disetujui kedua belah pihak (atasan langsung dan pegawai
yang bersangkutan) dapat digunakan sebagai acuan dalam berbagai
tindakan kepegawaian. Tindakan kepegawaian tersebut misalnya:

108 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

1. mengidentifikasi dan merencanakan kebutuhan pendidikan dan/atau
pelatihan,

2. mengembangkan kompetensi,
3. mengembangkan karier,
4. pemberian tunjangan,
5. pertimbangan mutasi, dan promosi,
6. memberikan penghargaan dan pengenaan sanksi sesuai dengan

ketentuan peraturan perundang-undangan, dan/atau
7. menindaklanjuti permasalahan yang ditemukan dalam penilaian SKP

dan perilaku kerja.

Dengan dasar tersebut, artinya konsekuensi dari hasil penilaian kinerja

pegawai akan berdampak pada karier PNS kedepannya. Tindakan-tindakan

kepegawaian tersebut dapat dipahami sebagai tindak lanjut hasil penilaian

kinerja pegawai. Penggolongan hasil penilaian kinerja pegawai dapat

disederhanakan menjadi 2 (dua),

Tindak lanjut kinerja berupa yaitu pegawai yang hasil penilaian
penghargaan (reward) yang diberikan kinerjanya masuk kategori sangat
kepada pegawai golongan good baik, baik dan cukup dapat
performer, dan sanksi atau pembinaan digolongkan sebagai good performer,
(punishment/sanction) yang diberikan sedangkan yang hasil penilaian
kepada pegawai golongan poor kinerjanya kurang dan sangat
performer.

kurang digolongkan sebagai poor

performer. Demikian juga dengan bentuk tindak lanjut kinerjanya, juga dapat

dibagi menjadi 2 (dua), yaitu berupa penghargaan (reward) yang diberikan

kepada pegawai yang masuk golongan good performer dan sanksi atau

pembinaan (punishment/sanction) yang diberikan kepada pegawai yang

masuk golongan poor performer. Hal ini sesuai dengan konsep tindak lanjut

penilaian kinerja, yaitu untuk meningkatkan kinerja pegawai, baik yang

masuk kriteria good performer maupun poor performer.

1. Penghargaan
Penghargaan adalah tindak lanjut kinerja yang diberikan kepada

pegawai yang masuk kriteria good performer. Pegawai dengan kriteria good
performer adalah pegawai yang hasil penilaian kinerjanya sangat baik, baik

109 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

dan cukup. Penghargaan bagi pegawai yang masuk good performer dapat

berupa penghargaan yang sifatnya materi atau non materi. Namun, untuk

penghargaan berupa materi sudah diatur dan diberikan kepada pegawai

Penghargaan dalam tindak lanjut penilaian dalam bentuk tunjangan
kinerja diberikan kepada pegawai good kinerja sehingga tidak
performance, diberikan berupa: perlu diberikan kembali.
pengembangan karier dan pengembangan Namun apabila ada
kompetensi. peluang bagi instansi

pemerintah (K/L/D) untuk

memberikan tambahan penghasilan yang didasarkan pada hasil penilaian

kinerja - diluar gaji pokok dan tunjangan yang sudah diatur dalam peraturan

yang berlaku - maka dapat diberikan. Namun dalam pembahasan Bab ini

tidak akan dibahas penghargaan yang berupa materi.

Penghargaan yang non materi adalah penghargaan yang diberikan tidak

berupa uang dengan nominal tertentu, tetapi berupa pengembangan karier

dan pengembangan kompetensi. Penghargaan non materi ini sangat penting

karena terkait masa depan pegawai yang bersangkutan selama bekerja

sebagai ASN.

a. Pengembangan karier

Penghargaan berupa pengembangan karier adalah penghargaan

yang diberikan kepada pegawai good performer dalam meniti atau

menjalani karier jabatan mereka di instansi pemerintah sebagai ASN.

Penghargaan berupa pengembangan karier adalah penghargaan

dengan memberikan beban tugas, fungsi dan kewenangan yang

berbeda dengan yang diemban pegawai saat ini.

Ada tiga bentuk pengembangan karier yang dapat diberikan

sebagai penghargaan bagi pegawai yang masuk kriteria good

performer, yaitu : (1) pengembangan karier secara vertikal (promosi),

(2) pengembangan karir secara horizontal (mutasi) dan (3)

pengembangan karier secara zig zag (peralihan jabatan). Masing-

masing dijelaskan sebagai berikut:

1) Vertikal, adalah penghargaan dengan memberikan beban tugas,

fungsi dan kewenangan yang lebih tinggi dari jabatan yang

diemban saat ini. Penghargaan ini diberikan dengan melakukan

promosi jabatan yang lebih tinggi dari saat ini. Promosi ini berlaku

110 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

baik bagi JPT, JA maupun JF. Promosi dapat diberikan berupa
promosi atau kenaikan jenjang jabatan maupun kenaikan jenjang
pangkat/ golongan.
Kenaikan jenjang jabatan, misalnya dari JPT Pratama
dipromosikan menjadi JPT Madya, JPT Madya dipromosikan
menjadi JPT Utama. Untuk JD Pengawas dipromosikan menjadi JA
Administrator. Untuk JF Pertama dipromosikan menjadi JF Muda,
JF Muda dipromosikan menjadi JF Madya dan JF Madya
dipromosikan menjadi JF Utama.
Sedangkan untuk kenaikan jenjang pangkat/golongan, misalnya
pegawai dengan pangkat/golongan I/a dipromosikan ke I/b dan
seterusnya, pegawai dengan pangkat/golongan II/a dipromosikan
ke II/b dan seterusnya, pegawai dengan pangkat/golongan III/a
dipromosikan ke III/b dan seterusnya, pegawai dengan
pangkat/golongan IV/a dipromosikan ke IV/b dan seterusnya.
Untuk penghargaan berupa pengembangan karier dengan
promosi ini, untuk JF semestinya sudah memperhatikan
peraturan yang berlaku bagi masing-masing JF, khususnya terkait
dengan pemenuhan angka kredit minimal kenaikan jenjang
jabatan dan jenjang pangkat/golongan.
2) Horizontal, adalah penghargaan dengan memberikan beban
tugas, fungsi dan kewenangan yang berbeda dari jabatan yang
diemban saat ini tapi masih di jenjang jabatan, pangkat/golongan
yang sama. Penghargaan ini diberikan dengan melakukan mutasi
pegawai ke unit kerja lain tapi dalam jenjang jabatan dan
pangkat/golongan yang sama. Mutasi atau perpindahan jabatan
ini dilakukan untuk memberikan pengalaman yang lebih
beragam kepada pegawai sehingga menjadi lebih profesional dan
lebih lengkap pengalaman jabatannya.

Untuk penghargaan berupa pengembangan karier dengan
mutasi ini, semestinya dengan memperhatikan kesesuaian
kompetensi nyata yang dimiliki pegawai dengan standar
kompetensi jabatan yang akan diduduki. Jangan sampai terdapat
gap atau kesenjangan yang terlalu besar, baik untuk kompetensi

111 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

manajerial maupun teknis. Karena pada prinsipnya tujuan
penghargaan berupa mutasi ini selain untuk memberikan
pengalaman jabatan juga untuk mengakselerasi kinerja unitnya.
Misalnya seorang JA Pengawas di unit kepegawaian Dinas
Kependudukan dipindahkan ke Dinas Pertanian dengan jabatan
yang sama, dalam contoh ini tugas, fungsi dan kewenangan yang
ditangani tetap sama yaitu terkait dengan kepegawaian tetapi di
unit kerja yang berbeda. Seorang JPT Pratama sebagai Kepala
Pusat Inovasi Manajemen ASN dimutasikan menjadi Kepala Pusat
Inovasi Administrasi Negara, dalam contoh ini tugas, fungsi dan
kewenangan yang ditangani tetap sama yaitu terkait dengan
inovasi tetapi dengan bidang yang berbeda. Namun untuk mutasi
JF perlu kehati-hatian, karena JF mempunyai kompetensi teknis
serta kepakaran yang khusus dan berbeda-beda. Sebagai contoh
seorang JF Peneliti semestinya apabila dimutasi tetap di unit yang
melakukan kegiatan penelitian, pengembangan, pengkajian,
penerapan (litbangjirap) dan bidang tugasnya semestinya tetap
sesuai dengan kepakaran yang dimiliki JF Peneliti.
3) Zig zag, adalah penghargaan dengan memberikan beban tugas,
fungsi dan kewenangan yang berbeda dari jabatan yang diemban
saat ini. Penghargaan ini diberikan dengan melakukan
perpindahan jabatan dari jabatan saat ini ke jabatan lain, bisa
lebih tinggi, sama atau rendah jenjang jabatan atau
pangkat/golongannya. Meskipun penghargaan pengembangan
karirnya ternyata lebih rendah jenjang jabatan atau
pangkat/golongannya, namun dari sisi yang lain khususnya
pengembangan kompetensi ini justeru akan memperluas
pengalaman jabatan. Hal yang membedakan dengan mutasi
adalah dalam zig zag terjadi peralihan jabatan ASN (antar JPT, JA
maupun JF).
Misalnya seorang JF Peneliti Madya dialihkan menjadi JA
Administrator di unit kelitbangan, atau menjadi JPT Pratama di
unit kelitbangan. Disatu sisi saat dialihkan menjadi JA, jenjang
jabatan dan pangkat/golongan akan turun namun dari sisi
kompetensi manajerial akan berkembang. Sebaliknya saat

112 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

dialihkan menjadi JPT Pratama, jenjang jabatan dan
pangkat/golongan akan naik.
Dalam peralihan jabatan dengan bentuk zig zag semestinya tetap
dengan memperhatikan kesesuaian kompetensi nyata yang
dimiliki pegawai dengan standar kompetensi jabatan yang akan
diduduki. Sehingga tidak ada gap atau kesenjangan kompetensi
yang terjadi.

b. Pengembangan kompetensi
Penghargaan berupa pengembangan kompetensi adalah

penghargaan yang diberikan kepada pegawai good performer berupa
peningkatan atau pengembangan kompetensi yang dimiliki, baik
melalui jalur pendidikan atau pelatihan. Pengembangan kompetensi
yang diberikan juga mencakup untuk kompetensi manajerial, teknis
maupun sosial kultural.

Ada dua bentuk pengembangan kompetensi yang dapat diberikan
kepada pegawai sebagai bentuk tindak lanjut penilaian kinerja, yaitu (1)
pengembangan kompetensi dalam rangka karir kedepan, untuk
jabatan yang lebih tinggi atau untuk mengisi gap positif dan (2)
pengembangan kompetensi dalam jabatan saat ini atau untuk mengisi
gap negatif. Berikut penjelasan masing-masing:

1) Gap positif, pengembangan kompetensi untuk mengisi gap
positif pada dasarnya bertujuan untuk menyiapkan kompetensi
pegawai dalam jabatan setingkat diatasnya. Penghargaan ini
diberikan kepada pegawai yang mempunyai potensi atau
peluang untuk naik jenjang kariernya, baik berupa kenaikan
jenjang jabatan, pangkat atau golongan. Kenaikan jenjang perlu
dipahami sebagai bertambahnya tanggung jawab, kewenangan
yang menuntut adanya peningkatan kapasitas atau kompetensi
pegawai. Sehingga penghargaan berupa pengembangan
kompetensi untuk mengisi gap positif ini akan ditindaklanjuti
dengan melakukan promosi atau kenaikan jenjang karirnya.
Namun dalam tindaklanjut ini tetap harus memenuhi
persyaratan atau ketentuan yang berlaku, misalnya untuk PNS
yang menjabat sebagai JF maka harus memenuhi persyaratan

113 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

kenaikan jenjang jabatan yang berlaku di JF, yaitu sudah
memenuhi angka kredit yang dipersyaratkan.
Misalnya seorang JF Peneliti Pertama menunjukkan hasil
penilaian kinerja yang bagus, dan dari hasil pengumpulan angka
kreditnya memenuhi syarat untuk kenaikan jenjang jabatan ke JF
Peneliti Muda. Maka dalam rangka mempersiapkan
kompetensinya, yang bersangkutan dapat diikutkan pelatihan
terkait dengan kebutuhan sebagai peneliti muda.
1) Gap negatif, pengembangan kompetensi untuk mengisi gap
negatif bukan berarti pegawai dinilai tidak bisa bekerja maksimal
sesuai jabatannya, namun dimungkinkan karena ada kompetensi
tertentu yang perlu penguatan sesuai tugas fungsinya. Dengan
kata lain, secara umum hasil penilaian kinerjanya menunjukkan
hasil yang bagus, namun ada secara khusus ada kompetensi yang
perlu dikembangkan. Pengembangan kompetensi yang dilakukan
adalah untuk memperkuat kompetensi pada jabatan yang dijabat
saat ini. Misalnya seorang JF Peneliti Pertama menunjukkan hasil
penilaian kinerja yang bagus, namun dari hasil penilaian atasan
ada kompetensi yang perlu dikembangkan terutama menyangkut
metodologi riset. Maka pegawai yang bersangkutan
dikembangkan kompetensinya khusus bidang metodologi riset,
sehingga kinerjanya sebagai peneliti semakin bagus.
Bentuk pengembangan kompetensi sebagai sebuah penghargaan
dan sebagai tindak lanjut hasil penilaian kinerja dapat dilakukan melalui
bentuk pendidikan maupun pelatihan. Pelatihan pun dapat dilakukan
melalui bentuk klasikal maupun non klasikal. Pengembangan kompetensi
juga dapat dilakukan dengan melibatkan semua unit dan semua
stakeholders terkait. Pengembangan kompetensi tidak melulu dilakukan di
unit pelatihan tetapi juga bisa dilakukan di unit teknis atau unit kerja
dengan melibatkan atasan atau rekan kerja.

2. Sanksi
Sanksi atau pembinaan adalah tindak lanjut yang diberikan kepada

pegawai yang masuk kriteria poor performance. Pegawai dengan kriteria
poor performer adalah pegawai yang hasil penilaian kinerjanya kurang

114 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

dan sangat kurang. Apabila dilihat di PP Nomor 30 Tahun 2019 tentang

Penilaian Kinerja PNS, khususnya di Pasal 56 disebutkan Pejabat Pimpinan

Tinggi, Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional yang tidak memenuhi

target kinerja dapat dikenakan sanksi administrasi sampai dengan

pemberhentian. Sanksi administrasi ini apabila dikaitkan dengan PP

Nomor 53 Tahun 2010 tentang Disiplin PNS, diatur Pasal 3 terkait dengan

kewajiban yang harus dipenuhi PNS, dimana salah satunya adalah

mencapai sasaran kerja pegawai yang ditetapkan.

Sanksi di dalam PP

Sanksi dalam tindak lanjut penilaian Nomor 53 Tahun 2010
kinerja bermakna “pembinaan” diberikan
bagi pegawai poor performance, diberikan diartikan sebagai
berupa: coaching, mentoring dan terakhir
hukuman disiplin sesuai dengan peraturan hukuman disiplin.
yang berlaku.
Sebagaimana diatur

dalam Pasal 7 bahwa

tingkatan hukuman

disiplin terdiri dari: hukuman disiplin ringan, sedang dan berat. Terkait

dengan kewajiban memenuhi capaian sasaran kerja pegawai diatur di

Pasal 9. Apabila PNS tidak mencapai sasaran kerja sebagaimana yang

ditetapkan, yaitu sebesar 25% sampai 50% maka diklasifikasikan sebagai

pelanggaran disiplin dan diberikan sanksi berupa hukuman disiplin

tingkat sedang.

Namun dalam pembahasan Buku ini tidak akan dibahas pemberian

sanksi dalam pengertian hukuman disiplin, tetapi lebih pada fungsi

pembinaan. Sehingga sebagai tindak lanjut penilaian kinerja, khususnya

bagi pegawai yang masuk kriteria poor performance akan diberikan

pembinaan kinerja, berupa coaching, mentoring dan terakhir hukuman

disiplin sesuai dengan peraturan yang berlaku. Masing-masing akan

dibahas berikut ini.

a. Coaching, masuk dalam bentuk pelatihan nonklasikal, yaitu dengan

melakukan pembimbingan peningkatan kinerja melalui pembekalan

kemampuan memecahkan permasalahan dengan mengoptimalkan

potensi diri (PerkaLAN Nomor 10 Tahun 2018). Pembinaan berupa

coaching diberikan bagi PNS yang kesenjangan kinerjanya kecil

disebabkan oleh kurangnya motivasi atau terjadi kejenuhan.

115 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

b. Mentoring, masuk dalam bentuk pelatihan nonklasikal, yaitu dengan
melakukan pembimbingan peningkatan kinerja melalui transfer
pengetahuan, pengalaman dan keterampilan dari orang yang lebih
berpengalaman pada bidang yang sama (PerkaLAN Nomor 10 Tahun
2018). Pembinaan berupa mentoring diberikan kepada PNS yang
kesenjangan kinerjanya tinggi karena kurang keterampilan atau
keahlian dan pengalaman.

c. Penegakan disiplin, merupakan tindak lanjut kinerja yang lebih
bersifat hukuman bukan pembinaan. Pemberian sanksi berupa
penegakan disiplin diberikan bagi PNS yang sudah tidak dapat dibina
sehingga harus diberikan hukuman disiplin. Tingkatan hukuman
disiplin terdiri dari tiga tingkatan, yaitu hukuman disiplin ringan,
sedang dan berat.
Hukuman disiplin ringan terdiri dari: teguran lisan, teguran tertulis

dan pernyataan tidak puas secara tertulis. Sedangkan hukuman disiplin
sedang terdiri dari: penundaan kenaikan gaji berkala selama setahun,
penundaan pangkat selama setahun, dan penurunan pangkat setingkat
lebih rendah selama setahun. Dan hukuman disiplin berat terdiri dari:
penurunan pangkat setingkat lebih rendah selama tiga tahun,
pemindahan dalam rangka penurunan jabatan setingkat lebih rendah,
pembebasan dari jabatan, pemberhentian dengan hormat tidak atas
permintaan sendiri sebagai PNS dan pemberhentian tidak dengan hormat
sebagai PNS. Pemberian sanksi dalam bentuk penegakan disiplin pada
dasarnya mengikuti PP Nomor 53 Tahun 2010 tentang Disiplin PNS.

Gambar 6.1. Penghargaan dan Pembinaan bagi ASN

116 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

BAB VII MANAJEMEN KINERJA DENGAN MODEL FWA
(FLEXIBLE WORKING ARRANGEMENT)

Konsepsi FWA
Pemilihan cara kerja yang efektif menjadi bagian dari manajemen kinerja

yang tidak kalah pentingnya dalam mempengaruhi kinerja organisasi. Untuk
itu, cara kerja memerlukan penyesuaian dengan dinamika lingkungan
strategisnya. Membangun keselarasan frequensi antara organisasi dengan
dunia sekitarnya. Di era digitalize ini, kemajuan teknologi dengan demikian
perlu di-inject kedalam ekosistem kerja. Hal ini dibutuhkan untuk
mendefinisikan kembali cara kerja dan merubah cara pandang bahwa
bekerja dapat dilakukan di mana pun Anda berada. Hal inilah yang kemudian
dikenal sebagai Flexible Work Arrangements (FWA) atau fleksibilitas
pengaturan kerja.

Fleksibilitas pengaturan kerja (FWA) menurut Feldman mulai banyak

diterapkan di Amerika Serikat semenjak tahun 1963, dengan pertimbangan

adanya keseimbangan antara waktu 70% generasi milenial memandang
kerja dengan tanggungjawab dalam
mengurus keluarga (Margaretha dan organisasi yang menerapkan FWA
Mildawani, 2017). Sementara itu, memiliki daya tarik yang tinggi
Sullivan & Lussier (1995) dalam Faza
dibandingkan dengan organisasi yang
masih menganut prinsip kerja 9” to 5

Dhora Nailufar (2020) menyebutkan

bahwa FWA populer pada awal tahun 1970-an sebagai solusi untuk

mengurangi kepadatan di jalanan akibat keluarnya sejumlah orang secara

bersamaan untuk menuju tempat kerja mereka. Mengatasi inefisiensi waktu

yang terbuang dalam perjalanan. Gambaran tersebut menyiratkan bahwa

FWA muncul sebagai harapan bagi pekerja untuk mendapatkan peningkatan

kualitas hidup di samping pekerjaan yang ditekuninya.

Di Indonesia, Flexible Work Arrangements (FWA) muncul sebagai budaya
baru dalam bekerja semenjak kehadiran bisnis startup pada tahun 2010-
2011 dengan model Coworking Space dan Virtual Office sebagai tempat kerja
(Ruth Berliana, 2020). FWA kemudian berkembang seiring dengan
perkembangan TIK (era 4.0), menjadi sebuah benefit yang memberikan daya

117 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

tarik tersendiri bagi para millennial. Annette Blokland (2018) dalam Erna

Irawati (2020) menyatakan sebanyak 70% generasi milenial memandang

sebuah organisasi atau institusi yang menerapkan FWA memiliki daya tarik

yang tinggi sebagai tempat berkarya

dibandingkan dengan institusi yang masih FWA lebih berfokus
menganut prinsip kerja 9” to 5”. Cakupan kepada output atau hasil
penerapan FWA akhirnya meluas (ex. Bank daripada prosedur kerja.

BTPN, Wirajaya, HM Sampoerna, dan Surabaya

Plaza Hotel), bahkan menarik instansi pemerintah untuk mulai

menerapkannya (ex. BPK dan BAPPENAS).

FWA itu sendiri secara sederhana dapat dimaknai sebagai:
“Suatu bentuk praktik kerja yang fleksibel, seperti job share,
telecommuting, flex time, dan sejenisnya (Rahmawati Hanny
Yustrianthe, 2008)”,

Lebih lanjut, Atkinson dan Hall, (2011)mengartikan WFA sebagai:

“Kemampuan pekerja mengendalikan sendiri lamanya
bekerja, tempat bekerja jauh dari kantor, penjadwalan kerja
yang ditawarkan perusahaan”

Senada dengan pengertian di atas, Rau & Hyland, 2002 mendefinisikan FWA
sebagai sebuah alternatif pilihan yang diberikan oleh organisasi kepada
pegawainya untuk menentukan jadwal dan tempat bekerja.

Pendefinisian lain dari Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian
BKN:sebagai:

“Sistem pengaturan kerja yang memberi lebih banyak
kebebasan kepada pegawai untuk dapat mengatur jam
kerjanya, sepanjang akumulasi atau ketentuan waktu (per
jam, per minggu, atau per bulan) yang ditetapkan organisasi
dapat dipenuhi”

Definisi ini memberi penekanan fleksibilitas pada terpenuhinya ketentuan
waktu yang ditetapkan organisasi. Sistem pengaturan tersebut menurut BKN
juga memberikan ruang kepada pegawai untuk bekerja dimana saja.
Dengan kata lain, melalui penerapan FWA, setiap pegawai dapat memilih
waktu dan tempat kerja sesuai kebutuhan mereka.

118 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Pendeskripsian WFA yang serupa juga disampaikan oleh Erna Irawati (2020),
dimana FWA digambarkan secara umum sebagai:

“Alternatif bekerja yang memungkinkan pegawai memilih
berbagai bentuk fleksibilitas bekerja, diantaranya yaitu: waktu
kerja, jumlah pekerjaan, dan tempat kerja”.

FWA dengan demikian mencakup setidaknya 3 (tiga) aspek, yaitu
fleksibilitas waktu kerja, fleksibilitas tempat kerja, dan fleksibilitas jumlah
pekerjaan. Dalam kenyataannya, berbagai bentuk fleksibilitas tersebut dapat
digabungkan dan saling melengkapi sesuai dengan kebutuhan (Possenried
dan Plantenga, 2011). Menurut Spreitzer, Cameron, & Garrett (2017) dalam
Dida Daniarsyah & Nova Dwi Rahayu (2020), FWA lebih berfokus kepada
output atau hasil daripada prosedur kerja.

Dalam praktiknya, flextime (fleksibilitas waktu kerja) dan telecommuting
(fleksibilitas tempat kerja) merupakan dua pilihan yang relatif banyak
digunakan. Ayuna (2019) dalam Oswar Mungkasa (2020), menyebutkan
beberapa model dalam penerapan sistem flexitime yaitu fixed working hours,
flexible working hours, variable working hours).

1. Fixed working hours
Sistem kerja yang memungkinkan pegawai untuk dapat memilih sesi
kerjanya setiap hari -sesuai ketetapan perusahaan- sepanjang
memenuhi jumlah minimal 40 jam seminggu. Sebagai contoh,
perusahaan memberi kebebasan kepada karyawan untuk memilih jam
kerja dengan ketentuan:
a. 25% karyawan bekerja pada jam 07.00-15.00;
b. 25% karyawan bekerja pada jam 08.00-16.00;
c. 25% karyawan bekerja pada jam 09.00- 17.00; dan
d. 25% terakhir dari karyawan bekerja pada jam 10.00-18.00.

2. Flexible working hours
Sistem kerja yang memungkinkan pegawai bekerja secara fleksibel
dengan mengikuti aturan pemenuhan jumlah waktu minimal selama 40
jam per minggu. Sistem ini juga tidak mensyaratkan jumlah jam kerja
yang sama setiap harinya.

119 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

3. Variable working hours
Sistem kerja yang mengharuskan pegawai hadir pada jam tertentu di
kantor dan pegawai dapat menetapkan sendiri waktu selebihnya.
Sebagai contoh, karyawan diwajibkan masuk setiap hari jam 09.00-
13.00, dan selebihnya dapat bekerja jarak jauh sampai memenuhi
minimal 40 jam seminggu.

Jika melihat variant model di atas, FWA pada dasarnya masih terikat pada
aturan pemenuhan jam kerja tertentu (40 jam per Minggu dalam contoh di
atas). Dengan demikian, ruang fleksibilitas FWA adalah bagaimana mengatur
pemenuhan jam kerja tersebut dalam kinerja harian. Selain itu, fleksibilitas
waktu ini juga dapat dikombinasikan dengan fleksibilitas tempat kerja dan
fleksibilitas lainnya sepanjang memungkinkan.

Beberapa penelitian mengungkap keuntungan penerapan FWA antara
lain berhubungan dengan peningkatan komitmen organisasi, motivasi,
kepuasan kerja, loyalitas walaupun pekerja bekerja dari jarak jauh serta
pengaruh negatif dan signifikan terhadap tingkat turnover pegawai (Erna
Irawati, 2020). Namun demikian, FWA juga memiliki beberapa kelemahan,
diantaranya: koordinasi yang menjadi lebih sulit untuk dilakukan, batasan
antara kantor dan rumah yang cenderung menjadi kabur, dan menurunnya
tingkat pengawasan. Untuk itu, penerapan FWA perlu dilakukan secara
cermat dengan memperhatikan kebutuhan dan kesiapan organisasi berikut
dampak yang mungkin ditimbulkan dari penerapannya.

Pada intinya, melalui penerapan FWA bekerja diharapkan dapat menjadi
proses yang “menyenangkan” (bentuk aktualisasi diri pegawai). Selain itu,
dengan terwujudnya work life balanced bagi pegawai -di satu sisi-, kinerja
organisasi -pada sisi lain- diharapkan mengalami peningkatan.

Urgensi Penerapan FWA dalam Manajemen Kinerja ASN
Wacana penerapan FWA dalam Manajemen Kinerja ASN di Indonesia

muncul dan berkembang pada tahun 2019 seiring dengan rencana pilot
project implementasi PP No. 30 tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS
pada 7 (tujuh) Instansi Pusat dan 10 (sepuluh) Instansi Daerah. Model
penerapan FWA yang diwacanakan terdiri dari kemungkinan
tambahan libur bagi Pegawai Negeri Sipil (PNS) selain hari Sabtu dan Minggu,

120 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

flexi working time atau waktu kerja fleksibel, hingga flexible working space atau
pemilihan tempat kerja bagi PNS.

Sebagaimana kemunculannya pada sektor privat, wacana penerapan

FWA dalam sektor publik (manajemen kinerja ASN) juga didasari oleh

berbagai situasi yang mendorong

diadaptasinya FWA sebagai modernisasi cara Work-life balance dapat
kerja. Berdasarkan beberapa referensi dan meminimalisir potensi
analisis situasi, penerapan FWA setidaknya
didasari oleh 5 (lima) pertimbangan berikut ini: ketegangan antara
pekerjaan dan lainnya

Pertama, kebutuhan untuk menghadirkan work-life balanced (FWA
sebagai non-monetary insentives) yang dipandang dapat meningkatkan
produktivitas kinerja pegawai. Hal ini didasarkan pada munculnya berbagai
permasalahan yang berkaitan dengan kualitas hidup pegawai, seperti: akses
menuju kantor yang costly (jarak, waktu tempuh, dan biaya), kondisi
geografis, kebutuhan untuk terlibat lebih intensif dalam mengurus anak,
kekurangan waktu bersama keluarga, sosialisasi, dan rekreasi yang
berpotensi menyebabkan stress tingkat tinggi. Isu-isu gender seperti
hilangnya kesempatan yang signifikan bagi perempuan untuk pertumbuhan
yang lebih tinggi dan kesejahteraan bersama salah satunya terjadi akibat
cara bekerja yang tidak fleksibel (Puslatbang PKASN, 2020). Melalui FWA,
partisipasi pegawai perempuan yang menurun atas pekerjaan mereka
setelah menikah dan melahirkan dan tumbuhnya trend peningkatan
pekerjaan rumah tangga terutama dalam hal pengasuhan anak dapat
teratasi. Mereka yang memiliki putra putri usia balita dan sekolah dasar
dapat memaksimalkan pemantauan tumbuh kembang dan pembelajaran
jarak jauh dengan lebih baik. Moore (2007) dalam Hendrik Pandiangan (2018)
mengemukakan bahwa work-life balance dapat menciptakan budaya kerja
yang produktif sehingga potensi ketegangan antara pekerjaan dan lainnya
dapat diminimalkan.

Kedua, kebutuhan untuk mengakselerasi penggunaan TIK secara masif
dalam setiap lini pemerintahan. Di era industri 4.0 -yang mungkin akan
segera beranjak menuju 5.0 ini-, penerapan E-Government atau Sistem
Pemerintahan Berbasis Elektronik (SPBE) secara menyeluruh merupakan
salah satu kondisi yang ingin diwujudkan pemerintah melalui Perpres No.

121 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

95/2018 tentang SPBE. Dalam konteks ini, FWA juga dapat mendorong
pemanfaatan TIK secara luas. Hal ini dapat dilihat misalnya pada saat
instansi pemerintah dipaksa untuk bekerja dari rumah akibat pandemi
covid-19. Dengan kata lain, sudah saatnya gaya bekerja birokrasi untuk
menyesuaikan diri dengan tren yang sedang mendunia ini. Bertransformasi
ke arah pelayanan yang bersifat digital friendly, output-based dan flexibile.

Ketiga, kebutuhan untuk meningkatkan efisiensi penggunaan sumber
daya di instansi pemerintah (perampingan birokrasi). Dengan
perkembangan TIK yang demikian pesat, setiap organisasi pemerintah
bergerak menuju organisasi berbasis AI dan aplikasi yang notabene
mengurangi kebutuhan pegawai untuk berada di kantor secara regular.
Kinerja dan koordinasi dapat dilakukan kapan saja dan dimana saja (kecuali
pada kondisi tertentu yang mengharuskan pegawai datang ke kantor).
Demikian juga dengan sebagian pelayanan publik. Dalam kondisi seperti ini,
penerapan sistem kerja melalui kehadiran pegawai secara regular menjadi
hal yang tidak efisien. Dengan pola kerja fleksibel, kebutuhan akan gedung,
ruangan dan sarana kerja, bahkan SDM menjadi berkurang. Anggaran pun
akan mengalami re-shaping.

Keempat, kebutuhan untuk menarik SDM terbaik (talent), khususnya
dari kalangan millenial. Hal ini didasarkan pada konsepsi umum yang telah
digambarkan sebelumnya, dimana sebagian besar generasi milenial
memandang sebuah organisasi atau institusi yang menerapkan FWA
memiliki daya tarik yang tinggi sebagai tempat berkarya dibandingkan
dengan institusi yang masih menganut prinsip kerja 9” to 5”. Sejalan dengan
itu, sebuah survey internasional (Global Talent Competitiveness Index)
menunjukkan bahwa pada tahun 2018 negara-negara top performer dengan
daya saing talent terbaik memiliki 4 (empat) faktor pengungkit utama, yang
salah satunya adalah lingkungan kerja dimana para pegawai memiliki
flexible working (Erna Irawati, dkk, 2020). Hal ini menunjukkan sentralnya
posisi FWA dalam pengembangan talent, bahkan pada level Negara.
Memperkenalkan pengaturan kerja yang fleksibel dalam konteks seperti itu
memberikan kesempatan unik untuk menanggapi perubahan demografis
ini, mengatasi tantangan terus-menerus dari partisipasi angkatan kerja

122 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

sekaligus meningkatkan produktivitas pekerja, perusahaan, pemerintah, dan
ekonomi.

Kelima, kebutuhan untuk melakukan modernisasi manajemen kinerja

pegawai, membawa profesionalisme pegawai dan budaya organisasi ke level

yang lebih tinggi. Melalui penerapan FWA, aspek independensi dalam

FWA akhirnya menjadi bekerja menjadi naik, seiring menurunnya
sebuah trend yang patut tingkat pengawasan formal pegawai.
dilalui untuk membawa Kondisi ini menjadi ujian bagi terwujudnya
birokrasi pada tingkat profesionalisme dan budaya kerja yang
peradaban yang lebih tinggi. menekankan pada trust and responsibility,

tidak lagi bersandar pada pengaturan yang rigid. Pembangunan sistem yang

mendukung ke arah sana tentu menjadi prasyarat mutlak.

FWA akhirnya menjadi sebuah trend yang patut dilalui untuk membawa
birokrasi pada tingkat peradaban yang lebih tinggi. Melalui FWA, sumber
daya organisasi diharapkan dapat dikelola secara optimal untuk mencapai
tujuan bersama (organisasi dan pegawai). Pegawai dapat menunjukkan
kinerja dengan level yang lebih tinggi kepada organisasi dan memberikan
pelayanan yang lebih baik terhadap mitra dan /atau penerima layanannya.
Dengan kata lain, FWA diharapkan dapat menjadi salah satu pintu masuk
untuk mewujudkan ASN berkinerja tinggi. Untuk itu, kebijakan mengenai
FWA menjadi salah satu yang dinanti dalam perjalanan reformasi birokrasi
dan adaptasi baru menuju revolusi industri kedepan (4.0-5.0), khususnya
pada aspek manajemen kinerja ASN. Hal ini juga sejalan dengan visi
pemerintah Indonesia untuk mendorong pembangunan ekonomi melalui
investasi yang lebih besar pada sumber daya manusia, daya saing, dan
reformasi birokrasi.

Kebijakan dan Tahapan Implementasi FWA
Meskipun telah menjadi wacana sejak 2019 melalui rencana

implementasi PP No. 30/2019 tentang Penilaian Kinerja PNS secara pilot
project, akan tetapi FWA dalam format khusus yang diatur melalui kebijakan
nasional pada kenyataannya belum dapat direalisasikan. Namun demikian,
saat ini, terdapat beberapa kebijakan umum terkait dengan implementasi
FWA di instansi pemerintah, seperti:
1. Peraturan Pemerintah Nomor 30/2019 tentang Penilaian Kinerja PNS,

123 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

2. Peraturan Pemerintah Nomor 53/2010 tentang Disiplin Pegawai,
3. Keputusan Presiden Nomor 68/1995 tentang Hari Kerja di Lingkungan

Lembaga Pemerintah.
Implementasi FWA dengan demikian harus memperhatikan berbagai
peraturan di atas. Dengan kata lain, implementasi FWA tidak boleh
bertentangan dengan PP No. 30/2019 dan kebijakan terkait lainnya.
1. Mengukur kesiapan organisasi
Selain memperhatikan regulasi terkait, implementasi FWA perlu
memperhatikan berbagai kondisi berikut ini (Erna Irawati, dkk, 2020, dengan
modifikasi):
Pertama, maturity organisasi. Maturity organisasi dapat dilihat dari
penerapan sistem merit dan manajemen kinerja yang baik. Terdapat
beberapa kriteria penilaian penerapan sistem merit yang menempatkan
instansi pemerintah pada tingkat buruk, kurang, baik, dan sangat baik
(PermenPAN-RB No.40/2018 tentang Pedoman Sistem Merit Dalam
Manajemen Aparatur Sipil Negara). Penerapan FWA lebih mungkin dilakukan
pada instansi yang memiliki tingkat penerapan sistem merit sangat baik.
Sementara untuk manajemen kinerja, organisasi setidaknya perlu memiliki
target kinerja yang jelas dan terukur, instrumen untuk mengukur pencapaian
kinerja, dan mekanisme reward and punishment yang memiliki titik berat
pada kinerja (bukan kehadiran). Oleh karena itu, maturity organisasi perlu
diperhatikan dalam mempersiapkan organisasi untuk melakukan FWA.
Kedua, budaya organisasi. Budaya organisasi akan mempengaruhi
kinerja, inovasi, kelincahan, keterikatan, dan daya saing sebuah organisasi.
Penentuan jenis FWA yang akan diterapkan pada instansi pemerintah dapat
didasarkan pada budaya organisasinya. Organisasi tipe dinamis misalnya,
akan memiliki treatment yang berbeda dengan tipe structured control culture,
dimana organisasi dinamis perlu memperhatikan peraturan terkait yang
berlaku, sementara organisasi structured control culture perlu melakukan
reengineering proses dan melakukan perubahan mindset. Beberapa indikator
yang dapat digunakan untuk mengukur kesiapan budaya suatu organisasi
antara lain: berorientasi pada hasil berdasarkan target-target tertentu,
pembentukan kelompok kerja berorientasi output dan/atau penyelesaian
pekerjaan, terdapat kebiasaan berbagi dan challenging ide, dan jumlah
inovasi yang dihasilkan.

124 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Ketiga, kesiapan TIK dan sarana prasarana pendukung. Keberadaan FWA

jelas tidak dapat dipisahkan dari aplikasi, sistem informasi digital, dan

berbagai perangkat TIK beserta sarpras pendukung lainnya (khususnya

dalam konteks bekerja dan berinteraksi dengan rekan kantor atau

pimpinan). Oleh karena itu, kesiapan TIK menjadi salah satu ukuran kesiapan

instansi pemerintah untuk menerapkan FWA. Sementara kesiapan sarpras

pendukung adalah seperti ketersediaan co-working space di kantor,

ketersediaan fasilitas kerja di rumah, dan sejenisnya.

Hal mendasar dalam Keempat, kesiapan SDM. Keberadaan
implementasi FWA adalah TIK dan sarana prasarana pendukung
melakukan identifikasi jabatan menjadi useless jika SDM yang dimiliki
belum mendukung ke arah sana.
untuk melihat ruang Organisasi yang sebagian besar
implementasi FWA yang pegawainya tidak terbiasa dengan pola

dimungkinkan

bekerja digital/virtual misalnya akan mengalami kesulitan dalam

menerapkan FWA. Selain itu, instrumen hasil penilaian kinerja dan

kompetensi dalam bentuk 9 (sembilan) kuadran (nine box) dapat menjadi

pilihan untuk menunjukkan kesiapan organisasi untuk menerapkan FWA,

yaitu dengan melihat sebaran pegawai pada nine box-nya. Semakin banyak

pegawai yang berada pada box 7, 8, 9, semakin memungkinkan organisasi

melakukan FWA. Dalam konteks ini, dapat dikatakan bahwa FWA merupakan

tindak lanjut dari kegiatan penilaian kinerja, dimana FWA dapat menjadi opsi

reward bagi para pegawai yang berhasil menunjukkan kinerja dan

kompetensi yang mumpuni.

Gambar 7.1. Kotak Manajemen Talenta

125 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

FWA dengan demikian bukan suatu sistem yang dapat diadopsi begitu
saja. Terdapat berbagai hal yang perlu diperhatikan untuk dapat
menerapkan FWA dengan baik di instansi pemerintah. Jika tidak, FWA justru
dapat menjadi kontra produktif dengan tujuan awalnya. Hal ini dapat dilihat
misalnya pada pernyataan Kepala BKN yang menyebutkan bahwa di masa
pemberlakuan WFH, terdapat 20% pegawai yang merasa overload pekerjaan,
akibat peralihan beban pekerjaan dari pegawai lainnya. Implementasi FWA
dengan demikian sebaiknya didasari oleh 2 (dua) hal, yaitu kebutuhan dan
kesiapan instansi pemerintah.
2. Melakukan Identifikasi Jabatan

Hal mendasar lainnya dalam implementasi FWA adalah melakukan
identifikasi jabatan untuk melihat ruang implementasi FWA yang
dimungkinkan. Menentukan pada jabatan apa FWA dapat diterapkan dan
sejauh mana kemungkinan level penerapannya (dengan memahami pola
kerjanya). Dengan kata lain, pelaksanaan FWA pada setiap organisasi juga
harus disesuaikan dengan karakteristik jabatan yang terdapat oleh
organisasi tersebut. Karena itu, organisasi kemudian harus melakukan
identifikasi jabatan sesuai rumpun jabatan yang ada dengan menggunakan
beberapa kriteria. Adapun kriteria yang dapat digunakan untuk melakukan
identifikasi antara lain (Erna Irawati, dkk, 2020):
a. Pekerjaan dapat dilakukan secara mobile dengan bantuan teknologi,
b. Komunikasi tentang pekerjaan dapat dilakukan secara fleksibel

(bantuan teknologi),
c. Membutuhkan sedikit physical meeting,
d. Tidak membutuhkan instruksi/asistensi langsung dari pimpinan dalam

melaksanakan pekerjaan,
e. Pekerjaan yang jika dilakukan secara fleksibel akan menjadi lebih

produktif.

Berikut contoh instrumen sederhana yang dapat digunakan dan contoh
penggunaannya pada beberapa jabatan:

126 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Tabel 7.1. Identifikasi Jabatan untuk Penentuan Jenis FWA

Sumber: Erna Irawati, dkk (2020) dengan modifikasi
Tabel di atas menunjukkan kemungkinan penerapan FWA berikut level
penerapannya. Jika karakteristik jabatan dapat diidentifikasi dengan baik,
maka jenis WFA yang sesuai dengan masing-masing jabatan pun akan lebih
mudah ditentukan.

3. Memilih Model yang sesuai
FWA mencakup hal yang cukup luas, yang mana merupakan perubahan

model kerja konvensional ke cara kerja yang lebih modern dan fleksibel
dalam hubungannya dengan waktu, tempat dan bagaimana melakukan
pekerjaan. Sebagaimana disampaikan sebelumnya, FWA sempat
diwacanakan akan diujicobakan dalam kerangka implementasi PP
No.30/2019 tentang Penilaian Kinerja PNS. Adapun pilihan model yang
rencananya akan diterapkan di instansi pemerintah terpilih (pilot project)
adalah sebagai berikut:
a. Kemungkinan tambahan libur bagi Pegawai Negeri Sipil (PNS) selain hari

Sabtu dan Minggu,
b. Flexi working time atau waktu kerja fleksibel,
c. Flexible working space atau pemilihan tempat kerja bagi PNS.

Format tersebut dipandang sebagai pilihan tersendiri ataupun
kombinasi yang memungkinkan untuk diterapkan di instansi pemerintah,
dengan tetap memperhatikan jumlah jam kerja yang harus dipenuhi.
Dengan memperhatikan model di atas dan model flexitime yang disampaikan
oleh Ayuna (2019), pilihan flexi yang tersedia diantaranya yaitu:

127 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

a. Sistem 4 (empat) hari kerja (penambahan jam kerja) dengan
pemilihan waktu libur yang fleksibel (selain Sabtu dan Minggu),

b. Sistem shift, yang memungkinkan pegawai untuk dapat memilih sesi
kerjanya setiap hari sesuai ketetapan shift kerja instansi,

c. Sistem kerja yang memungkinkan pegawai bekerja secara fleksibel
dengan mengikuti aturan pemenuhan jumlah waktu minimal per
minggu dan tidak mensyaratkan jumlah jam kerja yang sama setiap
harinya,

d. Variable working hours atau sistem kerja yang mengharuskan pegawai
hadir pada jam tertentu di kantor,

e. Sistem kerja yang memungkinkan pegawai bekerja kapan saja dan
dimana saja secara fleksibel.

Pelaksanaan flexi place dalam pilihan model di atas memiliki berbagai
alternatif, antara lain: Ruang kerja bersama (open space) di lingkungan
organisasi, Rumah/tempat tinggal pegawai (work from home), Lokasi lain
sepanjang memungkinkan untuk melaksanakan pekerjaan. Fleksibilitas
tempat bekerja bagi pegawai dalam hal ini adalah pengaturan pola kerja
pegawai yang memberikan fleksibilitas lokasi bekerja selama periode
tertentu dengan memaksimalkan teknologi informasi dan komunikasi
untuk meningkatkan dan menjaga produktivitas pegawai serta menjamin
keberlangsungan pelaksanaan pekerjaan.

Dengan pendekatan yang lebih sederhana, terdapat 3 (tiga) alternatif
dalam menerapkan FWA. Konsep Flexible Work Arrangement (FWA) dimana
pengaturan kerja yang fleksibel memberdayakan karyawan untuk memilih
jam berapa mereka mulai bekerja, di mana harus bekerja, dan kapan
mereka akan berhenti bekerja.

128 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Tabel 7.2. Jenis / Metode Flexible Work Arrangement (FWA)

Sumber: (Erna Irawati, dkk, 2020)
Selain substansi FWA, dari segi ruang lingkup penerapannya dalam
organisasi, FWA dapat dijalankan melalui 3 (tiga) cara (Erna Irawati, dkk,
2020), yaitu:
1. FWA bagi seluruh organisasi, dimana FWA dapat diberlakukan bagi
seluruh bagian jika organisasi memiliki tingkat kesiapan yang tinggi.
Tentu saja dengan tetap mempertimbangkan karakteristik jabatan yang
dimiliki untuk menentukan model FWA mana yang sesuai,

129 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

2. FWA sebagai reward, dimana pilihan FWA dapat diberikan bagi pegawai

yang termasuk kedalam top talent (box 7,8,9), dengan tetap

memperhatikan pilihan model WFA yang sesuai dengan jabatan

pegawai,

3. Cara kombinasi, dimana organisasi dapat menentukan jenis WFA

kepada beberapa jabatan dan memberi keleluasaan untuk memilih FWA

bagi jabatan yang lain

Berbagai pendekatan, model, dan cara dalam menerapkan FWA di atas

dapat menjadi alternatif dalam mengimplementasikan FWA (secara

tersendiri atau kombinasi) sesuai dengan karakteristik dan kebutuhan

organisasi. Setiap organisasi perlu memperhatikan dan menilai secara

cermat tingkat kesiapan organisasi dalam menerapkan FWA untuk kemudian

mengaitkannya dengan pilihan model yang dianggap paling memungkinkan

berdasarkan kondisi organisasinya.

4. Integrated Digital Work

Untuk mendukung fleksibilitas kerja, maka model monev dalam FWA

harus didukung oleh suatu sistem digital, yang memungkinkan pimpinan

untuk tetap terhubung dengan bawahannya. Mulai dari sistem absensi yang

harus mampu menunjukkan lokasi pegawai berada, sistem koordinasi,

pelaporan kinerja, dan lain sebagainya yang didesain untuk dapat dilakukan

tanpa sekat ruang dan waktu.

Konsep Integrated Digital Work (IDW) FWA harus didukung oleh
merupakan sistem yang diterapkan untuk suatu sistem digital, yang
menunjang produktivitas dalam pelaksanaan memungkinkan pimpinan
tugas dalam penerapan FWA. Sistem ini
didesain untuk mendukung kinerja pegawai untuk tetap terhubung
dengan bawahannya.

secara aktif menyelesaikan pekerjaannya dengan tetap menjaga konektivitas

di antara rekan kerja dan pimpinan, melaksanakan tugas secara

proporsional hingga melaporkan setiap pelaksanaan kerja secara berkala

dan berkualitas. Konsep ini tentunya dapat dilaksanakan sesuai dengan

substansi FWA yang akan diterapkan pada organisasi tersebut.

Dalam pelaksanaan konsep ini, tentu perlu dilakukan penyesuaian

kebijakan baik karena akan berdampak pada implementasi mulai dari tata

cara penilaian kinerja pegawai, pengaturan jam kerja pegawai, bentuk

130 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

pelaporan, hingga penerapan monitoring dan evaluasi kinerja sehingga

dapat tetap produktif bekerja dengan berbagai situasi dan kondisi.

5. Monitoring dan Evaluasi

Aspek kunci dalam implementasi FWA adalah monitoring dan evaluasi

FWA (monev). Dalam konteks ini, monev menjadi penting untuk memastikan

pelaksanaan FWA tetap berada pada jalurnya sekaligus sebagai dasar untuk

menentukan langkah korektif yang dibutuhkan.

Pelaksanaan monitoring dapat dilakukan dengan melaporkan hasil kerja

harian bagi pegawai yang melaksanakan Konsep IDW substansi FWA yang

akan diterapkan pada organisasi tersebut. Monitoring ini dapat dilaksanakan

dengan melakukan pengisian report harian yang disampaikan pegawai

kepada pimpinan unit kerja. Laporan dapat disusun secara manual maupun

melalui aplikasi yang telah ada. Bentuk laporan kinerja harian dapat berupa

contoh formulir dibawah ini atau disesuaikan dengan kebutuhan organisasi.

Tabel 7.3. Contoh Laporan Kinerja Harian

LAPORAN PELAKSANAAN

BEKERJA DI RUMAH/TEMPAT TINGGAL

(work from home/WFH)

Nama :

Jabatan :

Unit Kerja :

TANGGAL PEKERJAA TARGET OUTPUT KENDALA

N

HARIAN

(1) (2) (3) (4) (5)

Keterangan:
1. : diisi mulai tanggal diterapkannya FWA
2. : diisi pekerjaan harian yang dilakukan sesuai dengan
uraian jabatan
3. : diisi target dari pekerjaan
4. : diisi ouput dari pekerjaan
5. : diisi kendala yang dihadapi dalam pelaksanaan
pekerjaan

131 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Sementara itu, evaluasi dapat dilakukan dengan melihat tingkat

ketercapaian target/output kerja yang telah disepakati melalui laporan

pegawai yang bekerja dengan sistem FWA. Media komunikasi menjadi kunci

utama ketercapaian target/output kerja untuk mengoptimalkan kinerja

pegawai. Dalam prosesnya, atasan mengevaluasi kinerja pegawai,

memberikan feedback, mengidentifikasi kendala dan permasalahan yang

dihadapi pegawai dalam pelaksanaan tugas serta solusinya.

Salah satu metode Peningkatan atau penurunan hasil yang
dapat digunakan dalam kinerja dapat menjadi ukuran apakah
melakukan evaluasi yaitu dengan
menggunakan survey. FWA masih dapat diterapkan, Survey
dapat dilaksanakan secara dikembangkan atau digeser dengan online

pola lain

yang kemudian direkapitulasi dan dan dianalisis sebagai bahan perbaikan

untuk pelaksanaan FWA yang dilakukan secara rutin dalam beberapa

periode misalnya dalam setiap triwulan atau semester. Responden survey

merupakan pegawai di setiap jenjang jabatan mulai dari tingkat staf, rekan

kerja hingga eselon pimpinan unit. Beberapa poin yang dapat dilakukan

evaluasi seperti kebijakan, tata cara penilaian kinerja pegawai, pengaturan

jam kerja pegawai, bentuk pelaporan, distribusi tugas dan beban kerja

secara merata dalam satu tim, infrastruktur, sistem atau aplikasi, cara

komunikasi dan kerjasama dan lain hal sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Secara ringkas, point penting dalam penerapan FWA adalah output atau

hasil kinerja. Peningkatan atau penurunan hasil kinerja dapat menjadi

ukuran apakah FWA masih dapat diterapkan, dikembangkan atau digeser

dengan pola lain.

Potret Implementasi dan Kunci Sukses Penerapan FWA
1. Praktik FWA di Instansi Pemerintah

Dengan adanya pandemi covid-19, akselerasi FWA kemudian
dipraktikkan secara spontan oleh sebagian besar instansi pemerintah
sebagai respons (reaksi) terhadap pandemi Covid-19 yang menuntut adanya
pembatasan interaksi secara langsung. Penerapan FWA secara spontan dan
masif ini dilakukan melalui fleksibilitas pengaturan lokasi bekerja, meliputi:
pelaksanaan tugas kedinasan di kantor/work from office (WFO); dan/atau

132 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

pelaksanaan tugas kedinasan di rumah/tempat tinggal/ work from home
(WFH).

Kebijakan penerapan FWA sebagai paradigma baru dengan penerapan
aturan fleksibilitas bekerja secara WFO dan WFH salah satunya terdapat
dalam Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi Nomor 67 Tahun 2020 tentang Perubahan atas Surat
Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Nomor 58 Tahun 2020 tentang Sistem Kerja Pegawai Aparatur Sipil Negara
dalam Tatanan Normal Baru. SE MENPANRB 67/2020 ini memuat sistem
kerja bagi pegawai Aparatur Sipil Negara (ASN) dalam penyelenggaraan
pemerintahan di lingkungan kementerian/lembaga/daerah untuk
beradaptasi dengan tatanan normal baru produktif dan aman COVID-19.
Pertanyaan yang muncul kemudian, apakah WFH akan dipertahankan
sebagai budaya kerja baru pasca pandemi (dengan berbagai penyesuaian
yang dibutuhkan)?

Saat ini, terdapat beberapa instansi yang berinisiatif menerapkan FWA
secara instansional atau parsial, diantaranya yaitu Kementerian
PPN/BAPPENAS dan Kementerian Keuangan, sebagai pengaturan pola kerja
pegawai yang memberikan fleksibilitas lokasi bekerja selama periode
tertentu. Kedua instansi ini secara praktik menerapkan pola pengaturan
pekerjaan yang bisa diprioritaskan dengan metode fleksibilitas dalam
bekerja (FWS) dan dan sarana ruang kerja bersama (co-working space) dalam
melaksanakan pola kerja.

a. Kementerian PPN/BAPPENAS
Kebijakan skema kerja Aparatur Sipil Negara (ASN) di lingkungan

Bappenas tanpa harus ke kantor (telecommuting) diawali dengan
dikeluarkannya surat edaran Menteri Perencanaan Pembangunan
Nasional/ Kepala Badan Perencanaan Pembangunan Nasional Nomor 1
tahun 2020 tentang Implementasi Integrated Digital Workspace (IDW) dan
Smart Office di Kementerian PPN/Bappenas yang kemudian diubah
menjadi Surat Edaran Nomor 2 tahun 2020 untuk perihal yang sama.

133 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N

Gambar 7.2. Platform Utama Integrated Digital Workspace (IDW)

Tatang Muttaqien (2020) menjelaskan bahwa pergeseran cara kerja
dan pengambilan keputusan strategis berbasis digital secara
komprehensif perlu segera diakselerasi, terutama dengan adanya kondisi
Pandemi Covid-19 yang mensyaratkan pembatasan interaksi fisik,
menuntut kerja pemerintahan berbasis digital sebagai kelaziman baru,
guna menjamin roda pemerintahan dan pelayanan publik tetap berjalan.
Maka dengan menerapkan metode IDW dan co-working space diharapkan
para ASN Kementerian PPN/Bappenas dapat berperan aktif dan bekerja
secara fleksibel, menguatkan kapasitas perencana melalui Basis data
terintegrasi memperkuat kerja sama perencana dan kualitas
perencanaan melalui knowledge sharing media; memanfaatkan TIK untuk
penguatan perencanaan pembangunan serta meningkatkan
produktivitas Tim, baik kelembagaan juga individual dengan tercatat
sistematis dan akuntabel. Dengan kata lain, instansi ini menerapkan
prinsip dasar dalam memberikan konsep fleksibilitas dalam penjadwalan
(schedule), fleksibilitas dalam lokasi bekerja (location), dan fleksibilitas
dalam waktu (time).

134 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N