เอกสารประกอบการสอน “ภาวะผู้นำ”

โครงการพัฒนาตาราวชิ าการเน่ืองในโอกาส ๑๑๕ ปี
มหาวิทยาลยั ราชภฏั พระนครศรีอยธุ ยา

ภาวะผูน้ า

แสงจิตต์ ไต่แสง

คณะวทิ ยาการจัดการ
มหาวิทยาลัยราชภัฏพระนครศรีอยุธยา

ISBN 978-974-429-653-5

ภาวะผู้นา

แสงจติ ต์ ไต่แสง

คณะวิทยาการจัดการ
มหาวทิ ยาลยั ราชภฏั พระนครศรีอยุธยา

2564

ภาวะผู้นา
แสงจิตต์ ไต่แสง
พิมพค์ ร้งั ท่ี 1 : สิงหาคม 2564
ราคา 180 บาท

ข้อมลู ทางบรรณานกุ รมของสานกั หอสมุดแห่งชาติ

แสงจติ ต์ ไต่แสง
ภาวะผูน้ า - - พระนครศรีอยุธยา :

มหาวิทยาลยั ราชภฏั พระนครศรอี ยุธยา, 2564, 186 หนา้
1. ภาวะผ้นู า. I. ชอ่ื เร่ือง.

ISBN: 978-974-429-653-5

จัดทาโดย มหาวิทยาลัยราชภัฏพระนครศรีอยุธยา
ลิขสิทธิ์ของมหาวิทยาลัยราชภัฏพระนครศรอี ยธุ ยา
บรษิ ัทแดเน็กซ์ อนิ เตอรค์ อร์ปอเรชั่น จากัด
เลขที่ 99/164 หมู่ 2 ถนนแจ้งวฒั นะ แขวงทุ่งสองหอ้ ง
เขตหลักสี่ กรงุ เทพมหานคร
E-mail : [email protected]

คำนำ

หนงั สือเร่อื งภาวะผ้นู าเล่มน้ีเป็นการรวบรวมเนื้อหาและรายละเอียดของความรู้เบื้องต้น
เก่ียวกับภาวะผู้นา จากการศึกษาค้นคว้าเอกสารงานวิจัยต่างๆ ซึ่งได้แบ่งเนื้อหาออกเป็น 8 บท
ได้แก่ แนวคิดภาวะผู้นา ทฤษฎีคุณลักษณะผู้นา ทฤษฎีพฤติกรรมของผู้นา ทฤษฎีผู้นาตาม
สถานการณ์ ทฤษฎีผู้นาเชิงปฏิรูป ทฤษฎีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง ทฤษฎีสมรรถนะผู้นา และ
การพัฒนาสมรรถนะผู้นา เพือ่ ใชเ้ ป็นแนวทางในการศกึ ษาให้เกดิ ความเข้าใจถงึ ภาวะผ้นู า โดยผู้เขียน
มีความประสงค์เพ่ือให้เกิดประโยชน์ต่อบุคคลทั่วไป นักศึกษาและผู้ท่ีต้องการพัฒนาตนเองด้าน
ภาวะผู้นา ซ่ึงปัจจุบันภาวะผู้นามีบทบาทสาคัญต่อการเปลี่ยนแปลงของกระแสโลกาภิวัตน์ในช่วง
ทศวรรษท่ีผ่านมาอย่างรวดเร็ว เน่ืองจากในยุคปัจจุบันภาวะผู้นามีบทบาทต่อการบริหารจัดการ
ทกุ สถานการณ์ทจ่ี าเปน็ สาหรับองค์กร ภาวะผู้นาจึงมคี วามสาคญั ในการขบั เคลื่อนและพัฒนาองค์กร
ซ่ึงกลยุทธ์การบริหารสู่ความสาเร็จ จึงเกิดความจาเป็นต้องปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ด้านภาวะ
ผู้นา เพ่ือให้ทันต่อการเปล่ียนแปลงในการดาเนินงานขององค์กรท่ีมีการเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็ว
ดังนั้นภาวะผู้นาหรือความเป็นผู้นาท่ีมีประสิทธิภาพและส่งผลต่อความสาเร็จขององค์กรในการ
ดาเนินงานให้บรรลุวตั ถุประสงคท์ ก่ี าหนดไว้

ความสาเร็จของหนังสือเล่มน้ี สาเร็จลุล่วงด้วยความอนุเคราะห์และการสนับสนุนจาก
สถาบันวิจัยและพัฒนา มหาวิทยาลัยราชภัฎพระนครศรีอยุธยา การจัดทาหนังสือเล่มน้ีประสบผล
สาเร็จลลุ ว่ งไปได้ด้วยดีด้วยการช้ีแนะจากผู้ทรงคุณวุฒิและผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.ภัทรนันท สุรชาตรี
ขอขอบพระคณุ ครูบาอาจารย์ทุกท่านท่ีได้ประสิทธ์ิประสาทความรู้ให้กับผู้เขียน ได้ใช้ศึกษาค้นคว้า
และอ้างอิง ทุกท่าน ซึ่งผูเ้ ขยี นขอขอบคณุ มา ณ โอกาสน้ี

แสงจิตต์ ไต่แสง
สาขาวชิ าบรหิ ารธุรกจิ
มหาวทิ ยาลัยราชภัฎพระนครศรีอยธุ ยา

บรรณานุกรม ก

คำนยิ ม

มหาวิทยาลัยราชภัฏพระนครศรีอยุธยา เป็นสถาบันการศึกษาที่เก่าแก่แห่งหนึ่ง และจะมี
อายคุ รบรอบ 115 ปี ในวันท่ี 1 กรกฎาคม พ.ศ. 2563 ในโอกาสอันเป็นมงคลย่ิงนี้ สถาบันวิจัยและ
พัฒนาได้ดาเนินโครงการ “พัฒนาตาราวิชาการเนื่องในโอกาสครบรอบ 115 ปีของมหาวิทยาลัย”
โดยมีวัตถุประสงค์ของโครงการเพ่ือให้คณาจารย์ได้แสดงศักยภาพทางวิชาการ นักศึกษาได้มีตารา
หรือหนังสือใช้ประกอบการเรียน เป็นการเพิ่มผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนรู้ให้กับนักศึ กษาและจะมี
การนาผลงานของคณาจารย์ท้ังหมดไปจัดแสดงนิทรรศการทางวิชาการในงานเฉลิมฉลองครบรอบ
115 ปีของมหาวิทยาลัย

ในนามของคณะผ้บู รหิ ารมหาวทิ ยาลัยขอแสดงความชื่นชมต่ออาจารย์ดร.แสงจิตต์ ไต่แสง
ที่สมัครเข้าร่วมโครงการ มีความวิริยะ อุตสาหะ และต้ังใจในการแต่ง เรียบเรียงตาราภาวะผู้นา
จนแล้วเสร็จสมบูรณ์เป็นไปตามวัตถุประสงค์ท่ีกล่าวไว้แล้วข้างต้น และขอขอบคุณคณะผู้บริหาร
สถาบันวจิ ัยและพัฒนาท่เี ปน็ ผรู้ ิเรมิ่ โครงการน้ีและดาเนินการ ประสานงานต่างๆ จนโครงการสาเร็จ
ลุลว่ งไปด้วยดี

รศ.ดร.ชูสิทธ์ิ ประดับเพช็ ร์
อธกิ ารบดีมหาวิทยาลยั ราชภัฏพระนครศรอี ยธุ ยา

คานยิ ม สารบญั (5)
คานา
สารบัญ สารบัญ
สารบัญภาพ
สารบัญตาราง หนา้
บทท่ี 1 แนวคดิ ภาวะผูน้ า (1)
(3)
ความหมายของภาวะผูน้ า (5)
ความหมายของผนู้ า (9)
แนวคดิ ทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นา (11)
วิวฒั นาการของภาวะผนู้ าในแต่ละยุค 1
ความสาคญั ของภาวะผนู้ า 2
คณุ ลกั ษณะท่วั ไปของผูน้ า 4
คณุ ลักษณะทวั่ ไปของผูน้ าทีม่ ีประสิทธิผล 4
แนวทางปฏบิ ตั ขิ องผู้นาที่ดี 7
บทบาทของผู้นาทางดา้ นการจดั การ 13
ทิศทางของภาวะผู้นา 14
บทสรปุ 16
กรณีศึกษา 17
การสงั เคราะหแ์ นวคิดภาวะผู้นา 19
เอกสารอ้างอิง 21
22
บทที่ 2 ทฤษฎีคุณลักษณะผ้นู า 23
ความหมายของภาวะผนู้ าเชงิ คุณลักษณะ 23
แนวคิดทฤษฎภี าวะผู้นาเชงิ คุณลกั ษณะ 25
คุณลักษณะของภาวะผู้นา
คุณสมบัติของการเปน็ ผนู้ าที่ดี 28
การพฒั นาภาวะผูน้ าเชงิ คณุ ลักษณะ 30
คุณลกั ษณะด้านบุคลิกภาพของผู้นา 33
คณุ ลักษณะสว่ นบคุ คลของผู้นา 37
คุณลกั ษณะที่ผนู้ าควรหลีกเล่ียง 39
41
42
45
47

(6) ภาวะผู้นา หนา้

คุณลกั ษณะทัว่ ไปของผู้นาท่มี ีประสิทธิภาพ 49
การศกึ ษาวจิ ยั เกย่ี วกบั คุณลักษณะภาวะผูน้ า 50
บทสรุป 51
เอกสารอา้ งอิง
53
บทที่ 3 ทฤษฎพี ฤติกรรมของผูน้ า
ความหมายของภาวะผนู้ าเชงิ พฤติกรรม 55
แนวคิดและทฤษฎเี กยี่ วกับภาวะผู้นาเชงิ พฤติกรรม 56
คุณลักษณะของภาวะผนู้ าเชิงพฤติกรรม 57
ประเภทของภาวะผูน้ า 62
ปจั จยั พืน้ ฐานของภาวะผู้นาเชงิ พฤติกรรม 65
ขอ้ วิจารณภ์ าวะผูน้ าเชิงพฤติกรรม 66
บทสรุป 68
กรณศี ึกษา 70
เอกสารอ้างองิ 70
72
บทท่ี 4 ทฤษฎีผู้นาตามสถานการณ์
ความหมายของผู้นาตามสถานการณ์ 75
แนวคิดและทฤษฎผี ้นู าตามสถานการณ์ 75
การพัฒนาภาวะผูน้ าตามสถานการณ์ 76
องค์ประกอบของภาวะผนู้ าตามสถานการณ์ 81
คุณลักษณะผูน้ าตามสถานการณ์ 82
รูปแบบการพฒั นาภาวะผูน้ าตามสถานการณ์ 85
ลกั ษณะสาคัญของโปรแกรมการพฒั นาภาวะผนู้ าสถานการณ์ 86
บทสรุป 87
กรณศี ึกษา 87
การสังเคราะหท์ ฤษฎีผนู้ าตามสถานการณ์ 88
เอกสารอ้างองิ 89
90
บทท่ี 5 ทฤษฎีผู้นาเชิงปฏริ ปู
แนวคิดทฤษฎภี าวะผนู้ าเชิงปฏริ ูป 93
บทบาทของผ้นู าเชิงปฏิรปู 94
รูปแบบภาวะผู้นาเชิงปฏิรปู 99
ภาวะผูน้ าในอนาคตเชิงปฏิรปู 99
101

สารบัญ (7)

หน้า

บทที่ 6 แนวทางการพฒั นาภาวะผูน้ าเชงิ ปฏริ ปู 101
บทท่ี 7 การกาหนดคุณลกั ษณะภาวะผ้นู าเชิงปฏริ ปู 102
ลักษณะผ้นู าแบบผสมผสานเชิงปฏิรปู 103
ความทา้ ทายดา้ นบทบาทของภาวะผู้นาเชงิ ปฏริ ูป 105
สมรรถนะผู้นาเชงิ ปฏิรปู 106
การเปลี่ยนแปลงผนู้ าเชงิ ปฏริ ูป 107
ตัวอยา่ งผู้นากบั การเปล่ยี นแปลงโดยการใช้เทคโนโลยี 108
บทสรปุ 108
กรณศี ึกษา 109
เอกสารอา้ งอิง 112

ทฤษฎภี าวะผูน้ าการเปล่ียนแปลง 113
ทฤษฎีภาวะผนู้ าการเปล่ยี นแปลง 113
ความหมายของภาวะผูน้ าการเปล่ยี นแปลง 116
ผนู้ ากบั การเปลีย่ นแปลง 119
องค์ประกอบของภาวะผ้นู าในการเปลย่ี นแปลง 124
ประเภทของผ้นู าการเปลีย่ นแปลง 125

บทบาทผ้นู าในการเปลย่ี นแปลงองค์การ 127

หลักการบริหารตามคุณลักษณะผู้นาการเปลีย่ นแปลง 129

คุณลกั ษณะผนู้ าต่อการเปลี่ยนแปลง 129
กลยุทธก์ ารพฒั นาภาวะผนู้ าต่อการเปล่ียนแปลงภายในองค์การ 131
บทสรปุ 132
กรณีศึกษา 133
เอกสารอา้ งอิง 135

ทฤษฎีสมรรถนะผนู้ า 137
แนวคดิ และทฤษฎีสมรรถนะผู้นา 137
ความหมายของสมรรถนะผู้นา 141
สมรรถนะทีจ่ าเปน็ ในการเป็นผนู้ ายคุ ใหม่ 144
องค์ประกอบของสมรรถนะ 145
การระบุศักยภาพผนู้ าตามกรอบสมรรถนะ 150
ประเภทของสมรรถนะผ้บู รหิ าร 151

(8) ภาวะผู้นา หนา้

ทกั ษะผู้นา 152
สมรรถนะผนู้ าในอนาคต 156
สมรรถนะการเปล่ยี นแปลงผู้นา 157
บทสรปุ 158
กรณศี ึกษา 158
การสังเคราะหก์ รณีศกึ ษาเก่ียวกบั สมรรถนะภาวะผู้นา 160
เอกสารอ้างอิง 161
บทที่ 8 การพฒั นาสมรรถนะผู้นา
ความสาคญั ของการพัฒนาสมรรถนะผู้นา 163
ลกั ษณะโปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นา 163
กลยทุ ธ์การพฒั นาสมรรถนะผูน้ า 164
คณุ ลกั ษณะสมรรถนะของผนู้ า 165
รปู แบบการพัฒนาสมรรถนะผู้นา 166
เอกลักษณ์ดา้ นสมรรถนะผู้นา 167
อุปสรรคของการพัฒนาภาวะผนู้ า 168
การบรหิ ารงานตามสมรรถนะผ้นู าท่ีประสบความสาเร็จ 169
บทสรุป 170
กรณีศึกษา 171
การสังเคราะหก์ รณีศกึ ษาเกีย่ วกบั สมรรถนะภาวะผนู้ า 172
เอกสารอ้างองิ 173
174
บรรณานกุ รม
175
ประวตั ิผแู้ ตง่
185

สารบญั ตาราง

ตารางท่ี หนา้

1.1 วิวฒั นาการของภาวะผู้นาในแตล่ ะยคุ 11
1.2 ความแตกตา่ งในแตล่ ะบทบาทของผนู้ า 20
4.1 สถานการณแ์ ละแบบของผนู้ า 77
5.1 การเปรียบเทยี บลักษณะผ้นู าแบบผสมผสานเชิงปฏริ ปู ของผนู้ าในอดตี
103
ปัจจุบันและอนาคต

ภาพที่ สารบญั ภาพ

1.1 ววิ ฒั นาการของภาวะผู้นา หนา้

8

บทที่ 1

แนวคิดภาวะผ้นู า

แนวคดิ ภาวะผู้นาเปน็ แนวคิดเกีย่ วกบั กระบวนการที่ผ้นู าสามารถนาแนวคิดเกี่ยวกับภาวะ
ผนู้ าท่มี กี ารใช้อทิ ธพิ ลของตนหรอื กลุ่มคน เพอ่ื มากระตนุ้ ในการเปน็ แนวทางในการชี้นา เพ่ือผลักดัน
ใหบ้ ุคคลอ่ืนหรือกลุ่มบุคคลอื่น มีความเต็มใจในการทางาน และมีความกระตือรือร้นในการทางาน
ตามหน้าท่ีหรือตามส่งิ ตา่ งๆ ตามตอ้ งการให้เป็นไปตามเป้าหมายท่อี งคก์ รกาหนด ซึ่งวิวัฒนาการของ
ภาวะผู้นาถือว่ามีบทบาทสาคัญต่อการบริหารจัดการโดยรวม ตั้งแต่ช่วงในอดีตท่ีผ่านมา ผู้นามีทั้ง
ผู้นาทมี่ กี ารบริหารจัดการแบบเกา่ โดยมกี ระบวนการในการบรหิ ารจดั การด้วยวิธีการเรียนรู้แบบสืบ
ทอดวัฒนธรรมจากรุ่นสู่รุ่น ซ่ึงถือว่าเป็นประเพณีท่ียังคงมีการสืบทอดมาต้ังแต่สมัยดั้งเดิม โดยมี
คุณลักษณะที่มุ่งเน้นเฉพาะในด้านคุณลักษณะทางด้านบทบาทหน้าท่ี ซ่ึงผู้นาจะมีอิทธิพลในด้าน
การบริหารในรปู แบบต่างๆ ตามคณุ ลกั ษณะเฉพาะตัวบุคคลในด้านบุคลิกภาพท่ัวไป ด้านทักษะทาง
เชาว์ปญั ญา ดา้ นมนษุ ยสัมพันธ์ ด้านแรงจูงใจท่ีสามารถให้ผู้ปฏิบัติงานทาตามด้วยความเต็มใจและ
ทุ่มเท นอกจากนั้น ผู้นาในยุคปัจจุบันจะต้องมีพัฒนาด้านการปรับเปลี่ยนให้มีความรู้เท่าทันต่อ
การเปล่ียนแปลงในด้านนวัตกรรมและเทคโนโลยีสมัยใหม่ เพ่ือให้สอดคล้องกับ หลักการบริหาร
จัดการ รวมถึงปัจจัยในด้านต่างๆ ท่ีมีการเปล่ียนแปลง ส่งผลต่อด้านสังคมและเศรษฐกิจ ตาม
สถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเน่ือง เพื่อให้เกิดความเหมาะสมตามโครงสร้างลาดับสาย
การบงั คบั บัญชา ซ่ึงผนู้ าจะตอ้ งมกี ารปรบั พฤตกิ รรมในการรองรับการเปล่ียนแปลงและมีการพัฒนา
ทักษะผสมผสานกับการบูรณาการด้านการบริหารจัดการด้วยกลยุทธ์และวิธีการต่างๆ เพื่อเป็น
แนวทางในการบรหิ ารจดั การให้เป็นไปตามระบบและกลไกด้านการบริหารจัดการองค์กรให้ประสบ
ความสาเรจ็ บรรลเุ ปา้ หมายอยา่ งมีประสทิ ธิภาพ

2 ภาวะผนู้ า

ความหมายของภาวะผู้นา

ภาวะผู้นามีความสาคัญในด้านบทบาทหน้าท่ีในการบริหารจัดการภายในองค์กร ซ่ึงผู้นา
จะต้องมีภาวะผู้นา หลักวิธีการ ข้ันตอน กระบวนการของผู้มีอิทธิพลในการจูงใจให้สมาชิกสามารถ
ทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยการบริหารจัดการตามกระบวนการในการปรับพฤติกรรม และ
การปรับเปล่ียนทัศนคติของสมาชิกให้เป็นไปตามเงื่อนไขและหลักเกณฑ์ในการบริหารจัดการให้เกิด
ประสิทธิภาพและบรรลุเป้าหมายท่ีตกลงไว้ โดยมีนักวิชาการชาวไทยและชาวต่างประเทศได้ให้
ความหมายของคาว่า ภาวะผู้นาไว้ ผ้เู ขยี นสามารถสรุปได้ ดังนี้

กิบสัน, อีวานเชวิช และดอนเนลลี (Gibson, Ivancevich, and Donnelly, 1997 : 272)
กลา่ วว่า ภาวะผู้นา หมายถงึ การมองภาวะผู้นาในเชงิ ปฏิสมั พันธ์ระหว่างกันของสมาชิกในกลุ่ม โดย
มีผู้นาเป็นตัวแทนในการเปล่ียนแปลงเป็นบุคคลท่ีมีอิทธิพลต่อบุคคลอื่นๆ ในกลุ่ม ภาวะผู้นาจึง
เก่ียวข้องกับการใช้อิทธิพลและปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล เป็นตัวแทนของการเปล่ียนแปลงที่มี
ผลกระทบตอ่ พฤติกรรมและการปฏิบตั งิ านของสมาชิกคนอนื่ ในกลุม่ ทั้งน้ีการเปล่ียนแปลงนนั้ ตอ้ งมุ่ง
ไปสู่การบรรลุเป้าหมายของกลุ่มดว้ ย

เนลสนั และควิก (Nelson and Quick, 1997 : 346) ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นา หมายถึง
กระบวนการในการแนะแนวและนาทางพฤติกรรมของคนในสภาพของการทางาน

ลูซเซียร์และแอชัวร์ (Lussier and Achua, 2007 : 5) ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นา
หมายถงึ กระบวนการแห่งอทิ ธิพลที่จะกอ่ ใหเ้ กิดความเปลยี่ นแปลงในทศั นคติและข้อตกลงของเหล่า
สมาชกิ ในองคก์ รแหง่ อทิ ธิพล และสร้างข้อผกู พนั กบั องคป์ ระกอบขององค์กร

มนูญ พรมรักษา (2554 : 11) ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นา (Leadership) หมายถึง
พฤติกรรมของผู้นาหรือผู้บริหารท่ีสามารถก่อให้เกิดแรงบันดาลใจหรือจูงใจผู้ตาม ผู้ร่วมงานหรือ
ผู้ใต้บังคับบัญชาให้ร่วมมือด้วยความเต็มใจ เลื่อมใสศรัทธา เพื่อให้งานสาเร็จตามเป้าหมายโดยใช้
กระบวนการตา่ งๆ หน้าที่ความสัมพันธ์และสถานการณ์ ซึ่งผลสาเร็จของงานดูได้จากประสิทธิภาพ
ประสทิ ธผิ ลของงาน ความพึงพอใจของสมาชิกและผรู้ บั บรกิ าร

ปราโมศ อิสโร (2554 : 20) ได้ให้ความหมายของคาว่า ภาวะผู้นา หมายถึง พฤติกรรม
ของผู้นาท่ีมีอิทธิพลต่อกลุ่มหรือบุคคลในการโน้มน้าว จูงใจให้ปฏิบัติงานด้วยความเต็มใจจนบรรลุ
วัตถุประสงค์ทีว่ างไว้

ณิรดา เวชญาลักษณ์ (2560 : 4) ภาวะผู้นา หมายถึง กระบวนการของผู้มีอิทธิพลใน
การชักนาการโน้มน้าว การจูงใจ การสร้างความเช่ือมั่น การสร้างแรงบันดาลใจ ให้บุคคลปฏิบัติงานด้วย
ความเต็มใจ ให้ความร่วมมือในกิจกรรมจนบรรลุวัตถุประสงค์ที่วางไว้ โดยดูได้จากประสิทธิภาพ

บทที่ 1 แนวคดิ ภาวะผนู้ า 3

ประสิทธิผลของงาน เป็นความสามารถของบุคคลในการใช้อิทธิพล สามารถจูงใจให้บุคคลหรือกลุ่ม
ปฏิบัติตามความคิดเห็นและความต้องการของตนเองด้วยความเต็มใจท่ีจะให้ความร่วมมือ เพื่อนาไปสู่
ความสาเร็จและบรรลเุ ป้าหมายของกลุ่มหรือองค์กรตามที่กาหนดไว้ ดังนั้น ผู้บริหารหรือผู้นาท่ีดีจึง
ต้องมภี าวะผนู้ า เพื่อใหก้ ารปฏบิ ตั ิงานบรรลุเปา้ หมายอยา่ งมปี ระสิทธิภาพ

ตุลา มหาพสุธานนท์ (2554 : 224) ภาวะผู้นา หมายถึง ความสามารถของบุคคลใด
บุคคลหนึ่งในกล่มุ ท่ีจะนาผู้อื่น โดยการใช้กระบวนการหรือกรรมวิธีในการใช้อิทธิพลหรืออานาจใน
การจูงใจหรือชักจูงให้สมาชิกในกลุ่มยอมปฏิบัติตามความประสงค์ของบุคคลน้ันด้วยความเต็มใจ
ทั้งนี้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่ต้ังไว้ อย่างไรก็ตามการปฏิบัติตามคาสั่งเป็นไปด้วย
ความเต็มใจของผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชายงั ขน้ึ อยู่กบั ปจั จัยดา้ นแหล่งท่ีมาของอานาจ และการยอมรับอานาจ
ในการบงั คบั บญั ชา

อาบูบักรี การี (2557 : 15) ได้กล่าวว่า ภาวะผู้นา หมายถึง ภาวะผู้นาที่ดีต้องแสดง
บทบาทหน้าที่สาคญั หลายประการ ทาหน้าที่ต่อตนเองต่อผู้ใต้บังคับบัญชาหรือต่อหน่วยงาน ทั้งยัง
มบี ทบาทเป็นนักวางนโยบายหรือวางแผนเป็นผู้ประสานงาน เป็นท่ีปรึกษา เป็นผู้บริหารทรัพยากร
เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้ติดตามประเมินผล ตลอดจนเป็นผู้สร้างขวัญและกาลังใจให้
ผูใ้ ต้บังคับบัญชาสามารถปฏบิ ัติงานใหบ้ รรลุผลตามเปา้ หมายทวี่ างไว้อยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ

สะอดู ิ สาชู (2557 : 17) กล่าวไวว้ ่า ภาวะผ้นู า หมายถงึ ภาวะผู้นาหรือความเป็นผู้นาท่ีมี
ประสิทธิภาพนั้น มีความสาคัญต่อความสาเร็จขององค์กร ในอันท่ีจะดาเนินงานให้เป็นไปตาม
วัตถุประสงคท์ ีก่ าหนดไว้เป็นอยา่ งมาก ความลม้ เหลวขององคก์ รตา่ ง ๆ ที่เป็นมาสืบเน่ืองมาจากขาด
ผนู้ าท่ีมปี ระสทิ ธภิ าพแทบทง้ั ส้ิน ประสิทธิภาพจะเกิดข้ึนตอ่ เม่ือผู้นาได้ใช้ภาวะผู้นา ซ่ึงภาวะผู้นานั้น
มีหลายแบบ แล้วแต่จะเลือกใช้แบบใดท่ีเหมาะสมกับสถานการณ์ท่ีเกี่ยวข้อง การเลือกแบบภาวะ
ผู้นา ผ้นู าควรคานึงถึงผ้ใู ต้บงั คบั บัญชา สถานการณ์ และบุคลิกภาพผนู้ าเอง

ลซู านส์ (Luthans, 1992a : 269) กลา่ วว่า ภาวะผู้นา หมายถึงภาวะผนู้ าเป็นเร่อื งเกยี่ วกับ
อิทธิพล กระบวนการกล่มุ การบรรลผุ ลสาเรจ็ ตามเป้าหมาย บุคลิกภาพ การยอมความ พฤตกิ รรมท่ี
เจาะจง การชักจูง อานาจ การปฏสิ ัมพนั ธ์ ความแตกตา่ งกันในบทบาทฯลฯ

รอบบนิ ส์ (Robbins, 1993a : 365) ให้คาจากดั วา่ ภาวะผนู้ า หมายถึง ความสามารถในการมี
อิทธิพลทจ่ี ะทาใหก้ ลุ่มมุง่ ตรงไปสคู่ วามสาเรจ็ ของเปา้ หมาย

ผเู้ ขียนสรปุ ได้ว่า ภาวะผนู้ า หมายถึง ภาวะผ้นู าท่ีผทู้ ม่ี อี ิทธิพลในการโนม้ น้าวใจให้สมาชิก
สามารถทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยการปรับเปล่ียนพฤติกรรมในการทางาน ด้วยการสร้าง
ความสัมพันธ์ท่ดี ีในการทางาน เพื่อใหง้ านสาเร็จตามเป้าหมายและยอมรบั อานาจในการบังคับบัญชา
ภายใต้เงอื่ นไขขอ้ ตกลงของสมาชิกในองคก์ ร เพื่อให้เกิดความพึงพอใจของสมาชิก โดยผู้นาสามารถ
จงู ใจให้ปฏิบตั งิ านบรรลเุ ปา้ หมายอย่างมีประสิทธิภาพตอ่ ไป

4 ภาวะผ้นู า

ความหมายของผนู้ า

ความหมายของผู้นาได้มีนักวิชาการหลายท่านได้กล่าวไว้ ซึ่งผู้นาเป็นบุคคลที่มีศักยภาพ
ในการจัดการองค์กรให้บรรลุเป้าหมายองค์การตามหน้าท่ีของผู้นาที่ได้รับมอบหมาย และต้องมี
ความสมั พนั ธ์ทดี่ ีระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา และผู้นาจะเป็นผู้ท่ีมีบทบาทในการให้
คาปรึกษาช่วยเหลือบุคลากรในด้านต่างๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายกลุ่มหรือกิจกรรมในองค์กรตามท่ี
นักวชิ าการหลายทา่ นไดก้ ลา่ วถงึ ผนู้ าไว้ ดังนี้

สกุ ัญญา เรมิ่ รัตน์ (2554 : 20) กล่าวว่า ผู้นา หมายถึง ผู้บังคับบัญชาของหน่วยงานที่มี
หน้าท่คี วามรับผิดชอบเกย่ี วกับการดาเนินงานทั้งหมดของหน่วยงานเพ่ือใหบ้ รรลเุ ปา้ หมายทวี่ างไว้

ซอฟี่ ราเซะ (2560 : 35) กล่าวว่า ผู้นา หมายถึง บุคคลที่ได้รับการแต่งต้ังและมี
ความสามารถในการชักจูงหรือช้ีนาบุคคลอ่ืนหรือผู้ใต้บังคับบัญชาให้ปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย
เพอื่ ความสาเรจ็ ตามวตั ถุประสงคท์ ีว่ างไว้อย่างมปี ระสิทธิภาพและประสิทธิผลต่อองคก์ ร

สุวมิ ล ไตปนิ่ ใจ (2556 : 28) กล่าวว่า ผูน้ า หมายถึง ผู้นาหรือผู้บริหารที่มีความสามารถ
ชี้แจงให้ผู้ร่วมงานเข้าใจบทบาทหน้าท่ีที่รับผิดชอบให้ปฏิบัติงานร่วมกันได้อย่างดี เปิดโอกาสให้
บุคลากรในหนว่ ยงานไดม้ สี ว่ นรว่ มในการกาหนดนโยบายและแผนการปฏบิ ัติงาน หรอื เนือ่ งในโอกาส
พเิ ศษตา่ งๆ ชว่ ยประสานงานในการแสวงหาบุคคลท่ีมีความรู้ ความสามารถมาเป็นผู้นาในบางเรื่อง
และการประสานงาน รวมท้ังสนับสนนุ บุคลากรใหม้ สี ่วนรว่ มในการจดั กจิ กรรมชมุ ชน

ผ้เู ขยี นสรปุ ไดว้ า่ ผนู้ า หมายถงึ ผู้นามีความสามารถในการบริหารจัดการตามบทบาทและ
หนา้ ทีท่ ่ีได้รับมอบหมายตามความรู้ความสามารถ เป็นผู้ประสานงานให้ผู้ตามนาไปสู่จุดมุ่งหมายและ
ความสาเร็จตามเป้าหมายในการปฏิบัติตามคาส่ังด้วยความเต็มใจอย่างมีประสิทธิภาพบรรลุตาม
เป้าหมายท่ีวางไว้

แนวคิดทฤษฎีเก่ยี วกบั ภาวะผนู้ า

สมัยโบราณมีความเช่ือว่าภาวะผู้นาเรื่องของความสามรถท่ีเกิดขึ้นเฉพาะตระกูล หรือ
เฉพาะบุคคลและสืบเชื้อสายกันได้ บุคลิกและลักษณะของการเป็นผู้นาเป็นสิ่งท่ีมีมาแต่กาเนิดและ
เปน็ คุณสมบัตเิ ฉพาะ สามารถถ่ายทอดทางพันธกุ รรมได้ ผู้ท่ีเกิดในตระกูลของผู้นาย่อมจะมีลักษณะ
นาดว้ ย

แนวคิดทฤษฎเี กีย่ วกบั ภาวะผนู้ าเริ่มเปลี่ยนแปลงไปตามยุคสมัย มีการศึกษาและรวบรวม
ทฤษฎเี ก่ียวกับภาวะผูน้ า โดยแบ่งตามระยะเวลาการพัฒนา ดังน้ี (สุเทพ พงศศ์ รีวัฒน์, 2550 : 55)

บทที่ 1 แนวคิดภาวะผนู้ า 5

1. ทฤษฎีคุณลักษณะผนู้ า (Trait Theory)
2. ทฤษฎพี ฤตกิ รรมผนู้ า (Behavioral Theory)
3. ทฤษฎีภาวะตามสถานการณ์ (Situational or Contingency Leadership Theory)
4. ทฤษฎภี าวะผนู้ าการเปลี่ยนแปลง (Transformational Theory)

แนวคิดทฤษฎีเก่ียวกับภาวะผูน้ า
แอชช่ัว และลูซเซียร์ Lussier and Achua (2001 : 16-18) ได้จาแนกทฤษฎีภาวะผู้นา
ออกเป็น 4 ทฤษฎีคือ 1) ทฤษฎีภาวะผู้นาเชิงคุณลักษณะ (Trait Leadership Theory) 2) ทฤษฎี
ภาวะผู้นาเชิงพฤติกรรม (Behavioral Leadership Theory) 3) ทฤษฎีภาวะผู้นาตามสถานการณ์
(Contingency Leadership Theory) และ 4) ทฤษฎีภาวะผู้นาเชิงบูรณาการ (Integrative
Leadership Theory)
ทรีวาทและนิวพอร์ด (Trewartha and Newport, 1982 : 383-384) กล่าวว่า ภาวะ
ผนู้ านับเป็นเรือ่ งทีไ่ ด้รบั การกลา่ วขวัญถงึ อยา่ งกวา้ งขวางในทุกองค์กร โดยทั่วไปมนุษย์ก็มีความเช่ือ
และคาดหวังว่าบุคคลทเี่ ปน็ ผู้นาจะต้องมีศักยภาพเพียงพอท่ีจะทาให้องค์กรมีประสิทธิผล ภาวะผู้นา
เป็นปรากฏการณ์ท่ีเกิดขึ้นในองค์กร และสังเกตเห็นได้ทั่วไปจากพฤติกรรมการทางานเพ่ือบรรลุ
เปา้ หมายร่วมกันของมนุษย์ไม่เฉพาะแต่มนุษย์เท่าน้ัน แม้กระทั่งในฝูงสัตว์ก็มีตัวท่ีทาหน้าที่ผู้นา มี
ตาแหนง่ มีอานาจ หน้าทีแ่ ละความรับผิดชอบในการบริหารจัดการ ภาวะผู้นา จึงเป็นองค์ประกอบ
ระกอบทางการบรหิ ารอยา่ งหนึ่งทม่ี ีความเป็นพลวัตกล่าวคือ มีการเคลื่อนไหวอยู่ในองค์กรบางครั้ง
ภาวะผู้นาชว่ ยกระตนุ้ ผูต้ ามให้ทางานงานอยา่ งมีประสทิ ธิภาพสูง แต่บางครงั้ ภาวะผู้นาก็ทาลายความ
เข้มแข็งขององค์กร ดังนั้นจึงอาจกล่าวได้ว่าภาวะผู้นาสามารถส่งผลต่อประสิทธิผลขององค์กร
สาหรับองค์กรท่ีเป็นทางการนั้นส่วนใหญ่แล้วบุคคลผู้แสดงบทบาทผู้นา คือผู้บริหารที่เรียกชื่อ
ตาแหน่งแตกต่างกันไป เช่น ผู้จัดการผู้บริหาร นักบริหาร หัวหน้าอาจารย์ใหญ่ ผู้อานวยการ ฯลฯ
บุคคลเหล่านีต้ ่างพยายามท่จี ะใช้อทิ ธพิ ลต่อสมาชิกขององค์กรเพื่อให้กระทา หรืองดเว้นการกระทา
หรือแสดงบทบาทตามท่ีกาหนดในแต่ละสถานการณ์ ผู้นาจะใช้อิทธิพลเพ่ือกระตุ้นให้สมาชิกร่วมมือ
กันทางานในองค์กรรท่ัวไปผู้ท่ีไม่เป็นทางการมักคานึกถึงความพึงพอใจของสมาชิกเป็นอันดับแรก
ส่วนผู้นาทเี่ ปน็ ทางการนอกจากจะคานึงถึงความพึงพอใจของผู้ตามแล้วยังต้องคานึงถึงความสาเร็จ
ตามเป้าหมายขององค์กรดว้ ย ดังนน้ั จะเห็นได้ว่าความแตกต่างของผู้นาทั้งสองประเภทน้ีไม่ได้ข้ึนอยู่
ตาแหน่งงาน แตข่ ้นึ อยู่กบั ขอบเขตของบทบาทของแตล่ ะคน ซ่ึงหมายความว่า ไม่ว่าใครจะทางานใน
ตาแหนง่ หรือหนา้ ที่ใดกส็ ามารถแสดงภาวะผู้นาได้ หากบคุ คลนั้นแสดงบทบาทการนาและมีผู้ทาตาม
การนาของเขา

6 ภาวะผนู้ า

ชยั เสฎฐ์ พรหมศรี (2561 : 89) อ้างอิงในศกึ ษาภาวะผนู้ าของมหาวทิ ยาลัยไอโอวา (The
Low Leadership Studies) การศึกษาแรกที่เกี่ยวกับพฤติกรรมของภาวะผู้นาเร่ิมต้นข้ึนในช่วง
ปลายศตวรรษที่ 1930 โดยนักวิจัยจากมหาวิทยาลัยไอโอวาท่ีชื่อ โรนาลด์ ลิพพิทต์ และราล์พ ไวท์
(Ronald Lippitt & Ralph K. White) ภายใตก้ ารนาของ เคริ ์ท เลวิน (Kurt Lewin) จากการวิจัยน้ีได้
ทาการทดลองกับกลุ่มเด็กนักเรียนอายุประมาณ 10 ปี โดยแต่ละกลุ่มมีการกาหนดรูปแบบของผู้นา
โดยผู้ใหญ่และได้รับการฝึกเพ่ือให้แสดงบทบาทของผู้นาแบบเผด็จการ (Authoritarian) แบบ
ประชาธิปไตย (Democratic) และแบบปล่อยตามสบาย (Laissez-Faire) โดยที่ผู้นาแบบเผด็จการ
ไดร้ บั ความรับชดั เจนตอ่ สิง่ ท่สี มาชิกในกลุ่มต้องทา ระบุด้วยว่าควรทาอะไรเม่ือใดและควรทาอย่างไร
ซึ่งมีลกั ษณะเปน็ แบบสงั่ การ ผู้นาแบบประชาธิปไตยให้ข้อเสนอแนะแก่สมาชิกกลุ่ม แต่ผู้นาลักษณะ
น้ีจะเข้าไปมีสว่ นรว่ มกบั กลุ่มและอนุญาตให้กลุ่มไดแ้ สดงความคดิ เห็น และผ้นู าแบบปล่อยตามสบาย
ให้อิสระแก่กลุ่มเต็มที่ โดยแทบไม่มีข้อเสนอแนะใดให้แก่สมาชิกกลุ่มเลยและปล่อยให้สมาชิกกลุ่ม
ตดั สินใจกนั เอง ซ่ึงผู้นาแบบน้ถี กู มองวา่ ไม่มคี วามเปน็ ผู้นาแต่อย่างใด หลังจากน้ันเด็กนักเรียนได้ถูก
แบง่ กลุ่มออกเปน็ 3 กลุ่ม แต่ละกล่มุ ได้รับมอบหมายให้ทางานศิลปะและแกะสลัก โดยมีคณะผู้วิจัย
ทาการสงั เกตพฤติกรรมของเด็กแต่ละกลุ่มเพื่อศึกษาว่าเด็กมีการตอบสนองต่อรูปแบบของการเป็น
ผนู้ าที่แตกต่างกันอย่างไร และผลการทางานของเด็กถูกวัดจากจานวนและคุณภาพของงานท่ีทาได้
สาเรจ็

รัตติกรณ์ จงวิศาล (2556 : 188-203) กล่าวว่า นักวิชาการศึกษาภาวะผู้นาได้นาเสนอ
แนวคดิ ทฤษฎไี วจ้ านวนมาก และมีความพยายามในการจัดกลุ่มแนวคิดทฤษฎีเพ่ือให้ได้เข้าใจภาวะ
ผู้นาอยา่ งเปน็ ระบบ สามารถเหน็ วิวฒั นาการของทฤษฎีได้ ภาวะผู้นาหรือนักวิชาการบางกลุ่มใช้คา
ว่า “การจัดกลุ่มกระบวนทัศน์หรือกรอบแนวคิด (Paradigm) ของภาวะผู้นา” โดยได้อธิบายว่า
วิวัฒนาการของทฤษฎภี าวะผนู้ ามกี ารเปลยี่ นแปลงจากกระบวนทัศน์หนึ่งไปสู่อีกกระบวนทัศน์หน่ึง
(Paradigm Shift) สาหรบั ววิ ัฒนาการของทฤษฎีภาวะผนู้ าหรอื การจัดกล่มุ กระบวนทศั นภ์ าวะผ้นู า

ดูบริน (Dubrin, 1998 : 83) แนวคดิ ทฤษฎเี ก่ยี วกบั ภาวะผู้นา สถานศึกษาเป็นพฤติกรรมใน
เร่ืองภาวะความเป็นผู้นาท่ีต้องสัมพันธภาพกับผู้ปฏิบัติงาน เพ่ือร่วมกันปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมาย
อยา่ งมีประสทิ ธิภาพ การศึกษาของคณะนักวิจัยของมหาวิทยาลัยโอไฮโอ สเตท ในสหรัฐอเมริกา ได้
สรุปผลการวิจัย โดยจาแนกพฤติกรรมของผู้นาออกเป็น 2 มิติ ได้แก่ ด้านกิจสัมพันธ์ (Initiating
Structure) กับด้านมติ รสัมพนั ธ์ (Consideration) เปน็ คร้งั แรกทีเ่ น้นความสาคญั ทั้งของงานและคน
ในการประเมินพฤติกรรมของผูน้ า

บทที่ 1 แนวคดิ ภาวะผนู้ า 7

มวั รเ์ ฮดและกรฟิ ฟิน (Moorhead & Griffin, 1995 : 301) พฤตกิ รรมที่มุ่งผลผลิตและมุ่ง
คนงาน มีลักษณะท่คี ลา้ ยกับพฤติกรรมมุ่งกจิ สัมพนั ธแ์ ละมงุ่ มิตรสมั พนั ธ์ สิ่งท่ีเป็นข้อแตกต่างกัน คือ
แนวคิดทางการศึกษาที่มิชิแกนระบุว่าผู้นาจะต้องมีพฤติกรรมเป็นเพียงอย่างใดอย่างหน่ึง ระหว่าง
พฤติกรรมที่มุ่งผลผลิตหรือพฤติกรรมท่ีมุ่งคนงาน จึงเป็นแนวคิดเชิงมิติเดียว (One Dimension)
ส่วนแนวคิดการศึกษาท่ีมหาวิทยาลัยโอไฮโอ สเตท เป็นแนวคิดแบบสองมิติ โดยถือว่าผู้นาแต่ละคน
จะแสดงพฤติกรรมทั้งมงุ่ กิจสัมพนั ธ์และมุ่งมิตรสมั พนั ธ์

ผู้เขียนสรุปได้ว่า แนวคิดภาวะผู้นา หมายถึง เป็นแนวคิดที่มีกระบวนการในการช้ีนาให้
ผู้นามีการใช้อิทธิพลและอานาจที่มีของผู้นา โดยการกระตุ้นชี้นาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถ
ปฏบิ ัตงิ านอยา่ งเต็มศกั ยภาพดว้ ยความเต็มใจและมกี ารกระตือรือร้นในการปฏิบัติงานให้เป็นไปตาม
กระบวนการในการบริหารจดั การใหอ้ งคก์ รเกิดประสทิ ธิผลไปในแนวทางเดียวกนั

ววิ ฒั นาการของภาวะผูน้ าในแต่ละยคุ

จากวิวัฒนาการของภาวะผู้นาในแต่ละยุคมีบทบาทสาคัญต่อการบริหารจัดการในแบบ
ของผู้นาในแต่ละยุคแตกต่างกันไป ซ่ึงในแต่ละยุคน้ันมีหลักการบริหารจัดการตามคุณลักษณะของ
ผู้นาในยุคนั้นๆ ตามสภาพแวดล้อมขององค์กรและตามหลักการดาเนินงานอย่างเป็นระบบแผน
รวมถึงการบริหารจัดการเชิงเหตุผลตามแบบอย่างพฤติกรรมตามสถานการณ์และภาระหน้าที่ของ
ผู้นาเป็นหลัก โดยมีการสร้างผู้นาเป็นทีมในการมอบหมายการทางานอย่างเป็นระบบ และมีการ
มงุ่ เน้นคณุ ภาพในการทางานเปน็ ทมี ตามภาระหน้าที่ทไี่ ดร้ บั มอบหมาย และสุดท้ายต้องมีการกาหนด
วิสัยทัศน์ของผู้นาในการสร้างสัมพันธภาพในการทางาน ซึ่งวิวัฒนาการของผู้นาในแต่ละยุคเป็น
วิวฒั นาการตามแนวคดิ และวธิ กี ารปฏบิ ัตใิ ห้เปน็ ไปตามแนวทางการบริหารจัดการด้านภาวะผู้นา ซ่ึง
ประกอบไปด้วยทั้งหมด 4 ยุค โดยมีการให้หลักการบริหารจัดการให้เป็นไปตามเกณฑ์ในการแบ่ง
มุมมองสองมติ ิ ซึ่งประกอบด้วยมิตปิ ระการแรก ได้แก่ การพจิ ารณาขอบเขตการปฏิบัติงานของผู้นา
ในระดับจุลภาพ และผู้นาในระดับมหภาค ซ่ึงอ้างอิงแนวคิดและแนวทางปฏิบัติของ ดาร์ฟ (Daft,
1998 : 48) ซ่ึงได้มีการอธิบายวิวัฒนาการของภาวะผู้นาไว้ต้ังแต่ในช่วงอดีตจนถึงในช่วงปัจจุบัน
เพ่ือให้เกดิ ขน้ึ เปน็ องค์กรแห่งการเรยี นรตู้ ามววิ ัฒนาการของภาวะผู้นาให้เกิดประสิทธิภาพดังภาพท่ี
1.1 ดังน้ี

8 ภาวะผนู้ า

สภาพแวดล้อม (Environment)

ระดับ ยคุ ท่ี 2 ยคุ ท่ี 3
จลุ ภาค ยุคการบริหารงานเชงิ เหตผุ ล ยุคภาวะผนู้ าแบบทมี งาน
(Micro) (Rational Management) (Team Leadership)
- ทฤษฎีเชิงพฤตกิ รรม(Behavioral Theories) - ช่วงแหง่ ความยุ่งยาก (Confusion)
- ทฤษฎภี าวะผูน้ าตามสถานการณ์ - เนน้ การมอบอานาจ การกระจายอานาจ
(Contingency Theories) ความรับผดิ ชอบ (Empowerment)
สิ่งทเี่ กดิ ขนึ้ : - เนน้ ดา้ นคณุ ภาพ (Quality)
- สายงานแบบแนวต้งั (Vertical) ส่งิ ทเี่ กดิ ขึ้น :
- ความเปน็ ราชการ (Bureaucratic) - องคก์ รแบบแนวนอน (Horizontal)
- ภาระหน้าทหี่ ลัก 5 ประการของการบรหิ าร - ทมี งานแบบไขวส้ ลบั ภาระหนา้ ท่ี
จดั การ (Cross-Functional Team)
- การลดขนาดองคก์ ร (Downsizing)

ขอบเขต ยุคที่ 1 ยุคท่ี 4
(Scope) ยุคภาวะผนู้ าแบบย่ิงใหญ่ ยคุ ภาวะผูน้ าแบบอานวยความสะดวก
(Great Man Leadership)
ระดับ - ทฤษฎีผ้นู าโดยคุณลักษณะ (Trait Theories) (Facilitative Leadership)
มหภาค ส่งิ ท่ีเกิดขึน้ : - วิสยั ทศั น์ร่วม การร่วมของคน
(Macro) - หลักการบริหาร (Administrative Principle) การมีสมั พันธภาพ
- องคก์ ารกอ่ นเรม่ิ เปน็ ราชการ - ไมส่ กัดกัน้ ความสามารถคน
(Pre-Bureaucratic) สิง่ ทีเ่ กดิ ข้นึ :
- องคก์ รแห่งการเรยี นรู้ (Learning Organization)
- การเปลยี่ นแปลงและการปรบั ตวั อยา่ งต่อเนื่อง

ภาพท่ี 1.1 แสดงววิ ฒั นาการของภาวะผ้นู า
ท่มี า : ดาฟท์ (Daft, 1998 : 48)

บทที่ 1 แนวคดิ ภาวะผ้นู า 9

จากภาพท่ี 1.1 แสดงถึงวิวัฒนาการของภาวะผู้นาต้ังแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน สามารถ
อธิบายได้ในภาพรวมประกอบดว้ ยทงั้ หมด 4 ยคุ ซึ่งในแต่ละยุคเป็นภาวะผู้นาท่ีมีการบริหารจัดการ
ตามยคุ ที่มีการเปลย่ี นแปลงตามสภาพแวดลอ้ ม ซ่งึ สามารถอธิบายได้ในแต่ละยุค ดงั รายละเอยี ดดงั นี้

ยคุ ท่ี 1 ภาวะผนู้ าแบบยิง่ ใหญ่ (Great Man Leadership) เป็นกลุ่มทฤษฎีคุณลักษณะ
ผนู้ า (ค.ศ. 1950–1960)

ทฤษฎีคุณลักษณะผู้นา (Leadership Traits) เร่ิมข้ึนระหว่างสงครามโลกคร้ังที่ 1 เมื่อ
นกั จิตวทิ ยาในกองทัพบกสหรฐั อเมรกิ าไดท้ าการศกึ ษาหาวิธีคดั เลือกนายทหาร การศกึ ษาดังกล่าวได้
จุดประกายให้เกิดความกระตือรือร้น สนใจในการทาวิจัยทางวิทยาศาสตร์อย่างจริงจังภายหลัง
สงคราม นักวิจัยจึงได้เร่ิมศึกษาเพ่ือระบุลักษณะที่สาคัญๆ ของบุคคลซึ่งใช้แยกระหว่างบุคคลที่มี
ความเป็นผู้นาทม่ี ีประสิทธิภาพ (Effective Leaders) ออกจากบุคคลท่ไี มใ่ ช่ผ้นู า

บรบิ ทสภาพแวดลอ้ มของโลกอยู่ในภาวะคอ่ นขา้ งคงทมี่ ีการเปล่ียนแปลงคอ่ นขา้ งช้า การศึกษา
ภาวะผนู้ าในช่วงนี้มขี อบเขตกวา้ งแบบมหภาค ตัวอย่างของผู้นาแบบผู้ย่ิงใหญท่ างประวตั ิศาสตร์ เช่น
นโปเลียน ผู้นาทางสังคม เช่น มหาตมะ คานธี มาร์ติน ลูเธอร์ คิง ผู้นารัฐบาล เช่น ประธานาธิบดี
ลินคอล์น

ยคุ ที่ 2 ยคุ การบริหารงานเชงิ เหตุผล (Rational Management) ประกอบด้วย กลุ่ม
ทฤษฎพี ฤตกิ รรมของผ้นู า (ค.ศ. 1960–1970) และกลุ่มทฤษฎีภาวะผู้นาตามสถานการณ์ (ค.ศ.
1980–1990)

ยคุ นี้เร่ิมมีการนาเรื่องสายงานบังคับบัญชาตามลาดับชั้นและแนวคิดแบบราชการมาใช้ใน
การบริหารงาน มีการใช้แรงจูงใจในการควบคุมบุคลากร ด้านนักวิชาการที่เห็นด้วยกับแนวคิดนี้มี
ความเชื่อว่า ความสาเร็จของผู้นาในการปฏิบัติงานมีส่วนเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับสิ่งท่ีเขาทา
มากกว่า คือ เชื่อว่าความสาเร็จของผู้นามาจากสิ่งที่เขาทามากกว่าลักษณะที่เขาเป็นและเชื่อว่า
ลักษณะเด่นเป็นสิ่งที่ติดตัวมาเปล่ียนแปลงได้ยาก ในทางตรงกันข้ามเป็นไปได้ง่ายกว่าท่ีจะเรียนรู้
พฤติกรรมท่ีทาให้ผู้นาเหล่านั้นประสบความสาเร็จ งานวิจัยในระยะที่ 2 จึงมุ่งเน้นการศึกษา
พฤตกิ รรมผู้นา เชน่ มหาวิทยาลยั ไอโอวา (University of Lowa) มหาวิทยาลัยมิชิแกน (University
of Michigan) มหาวิทยาลยั แห่งรฐั โอไฮโอ (Ohio State University) รวมท้ังกลุ่มนักวิจัยอิสระ เช่น
โรเบิร์ต ทันเนนบอมและวาเน เฮช.ชมิดต์ (Robeert Tannenbaum and Waren H. Schmidt)
โรเบิรต์ เบลก และเจน มูตนั (Robert Blake and Jane Mouton)

นักวิชาการด้านภาวะผู้นาในยุคน้ี จะใช้วิธีศึกษาผู้นาโดยแยกเป็นแต่ละเร่ือง แต่ละด้าน
ที่ผู้นาจาเป็นต้องใช้ในการทางานที่มุ่งเน้นด้านประสิทธิภาพเป็นหลัก ต่อมาเกิดมีผลการศึกษาวิจัย
เพื่อต้องการหาคาตอบว่า พฤติกรรมของผู้บริหารแบบใดที่จะทาให้พนักงานสามารถทางานอย่างมี

10 ภาวะผนู้ า

ประสิทธิภาพข้ึน ในทศวรรษท่ี 1970 จึงมีนักวิชาการได้เสนอทฤษฎีภาวะผู้นาตามสถานการณ์ขึ้น
หลายทฤษฎี มีความเช่ือว่าพฤติกรรมมิใช่เป็นองค์ประกอบเดียวท่ีมีผลต่อประสิทธิภาพของงานท่ี
ออกมา แตข่ น้ึ อยกู่ บั ปจั จยั ทสี่ าคญั มากกค็ อื สถานการณ์

ทฤษฎภี าวะผูน้ าตามสถานการณ์ มแี นวคิดว่า ผู้นาจะต้องสามารถปรับเปลี่ยนพฤติกรรม
อยา่ งมรี ะบบจากสถานการณ์หน่งึ ไปยังอีกสถานการณ์หนึ่ง เพ่ือความเหมาะสมท้ังสถานที่และเวลา
ซ่งึ แตกตา่ งจากทฤษฎีคุณลักษณะของผู้นาและทฤษฎีพฤติกรรมผู้นาท่ีอธิบายว่า ลักษณะของผู้นามี
รปู แบบทีค่ งทต่ี ายตัว ทฤษฎีภาวะผู้นาตามสถานการณ์ ทาให้เชอื่ วา่ การเป็นผนู้ าท่ีมีประสิทธิภาพนั้น
ผู้นาจาเป็นตอ้ งปรบั แบบภาวะผู้นาของตนให้สอดคลอ้ งกบั สถานการณ์ต่าง ๆ เหล่านั้น ภาวะผู้นาใน
กล่มุ นี้ ไดแ้ ก่

1. ทฤษฎเี ชิงสถานการณข์ องภาวะผนู้ าทีม่ ีประสิทธิภาพของฟีดเลอร์ (Fiedle Contingency
Theory of Leadership Effectiveness)

2. ทฤษฎีเชงิ สถานการณ์ของเฮอร์เซย์และแบลนชารด์ (Hersey-Blanchard)
3. ทฤษฎีเสน้ ทางสเู่ ป้าหมาย (Path-Goal Theory)ของโรเบิร์ต เฮาส์ (Robert House)
4. ทฤษฎีภาวะผนู้ าเชงิ สถานการณข์ องวรูม-เยตตอน-จาโก (Vroom-Yetton-Jago)
5. ทฤษฎีผูน้ าสามมติ ิของเรดดิน (Reddin)
ยุคท่ี 3 ภาวะผู้นาแบบทีมงาน (Team Leadership) เน้นภาวะผู้นาแบบโครงการ
และการสรา้ งทีมงาน
ยุคท่ี 3 ของวิวัฒนาการด้านภาวะผู้นา เป็นช่วงเวลาที่เกิดผลกระทบอย่างรุนแรงต่อ
วงการบรหิ ารจัดการในประเทศแถบอเมริกาเหนือและยุโรป จาเป็นต้องนากลยุทธ์ต่างๆ มาปรับใช้
เช่น การปรับลดขนาดของหน่วยงาน นโยบายรัดเข็มขัดแต่ได้ผลงานสูง จัดโครงสร้างบังคับบัญชา
แบบแนวนอน ซึ่งยืดหยุ่นคล่องตัวมีความรวดเร็วเข้ามาแทนที่ เน้นภาวะผู้นาแบบโครงการ สร้าง
ทมี งานแบบไขว้สลับหนา้ ที่กนั ลดการกากับควบคมุ พนกั งาน แต่หันมาใช้วิธีสร้างความเป็นผู้นาด้วย
การมอบอานาจความรบั ผิดชอบการตัดสินใจใหแ้ กบ่ ุคลากรแทน
ยคุ ท่ี 4 ภาวะผู้นาแบบอานวยความสะดวก (Facilitative Leadership) กลุ่มทฤษฎี
ภาวะผนู้ าแบบบูรณาการ
ในชว่ งกลาง ค.ศ. 1970-1979 ได้มีการเปล่ียนกระบวนทัศนก์ ารศกึ ษาทฤษฎีภาวะผู้นา มี
การศึกษาทฤษฎีภาวะผู้นาแบบบูรณาการ โดยได้นาเอาทฤษฎีคุณลักษณะ ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นา
และทฤษฎีภาวะผู้นาตามสถานการณ์เข้าด้วยกัน เพ่ือให้ได้รูปแบบภาวะผู้นาท่ีมีประสิทธิภาพสูงสุด
ท้ังน้ีทฤษฎภี าวะผนู้ าตามกระบวนทศั น์นมี้ ี ดงั นี้

บทท่ี 1 แนวคิดภาวะผู้นา 11

1. ทฤษฎีภาวะผูน้ าเชงิ บารมี (Charismatic Leadership)
2. ทฤษฎภี าวะผนู้ าแปลงสภาพ (Transformational Leadership)
3. ทฤษฎภี าวะผนู้ าแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership)
4. ทฤษฎภี าวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ (Strategic Leadership)
จากวิวัฒนาการดังกล่าว มาจากความเชื่อว่าการเป็นผู้นาเป็นเร่ืองของความสามารถท่ี
เกิดข้ึนเฉพาะตระกูลหรือเฉพาะบุคคลและสืบเชื้อสายกันได้ บุคลิกและลักษณะของการเป็นผู้นา
เป็นส่ิงท่ีมีมาแต่กาเนิดและเป็นคุณสมบัติเฉพาะตัว สามารถถ่ายทอดทางพันธุกรรมได้ ผู้ท่ีเกิดใน
ตระกูลของผูน้ าย่อมจะต้องมีลักษณะผู้นาด้วย แนวคิดเกี่ยวกับผู้นาเร่ิมเปล่ียนแปลงไปตามยุคสมัย
ดงั นัน้ ในการศกึ ษาและรวบรวมทฤษฎีเกี่ยวกบั ภาวะผูน้ าจึงสามารถสรุปตามระยะการพฒั นาดงั น้ี
1. ทฤษฎีคุณลกั ษณะภาวะผนู้ า (Trait Leadership Theory)
2. ทฤษฎพี ฤติกรรมผู้นา (Behavioral Leadership Theories)
3. ทฤษฎตี ามสถานการณ์ (Situational or Contingency Leadership Theory)
4. ทฤษฎีความเป็นผ้นู าเชิงปฏริ ปู (Transformational Leadership Theory)
ผเู้ ขยี นไดน้ าเสนอทฤษฎีท่ีร่วมสมัยเช่น ทฤษฎีภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ (Strategic Leadership)
ทฤษฎีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ทฤษฎีภาวะผู้นาในอนาคต
(Future Leadership) ซึ่งจะได้กลา่ วรายละเอียดในบทต่อไป
ภาวะผนู้ าในแตล่ ะยุคมีหลกั การบรหิ ารจัดการตามแนวคิดและทฤษฎี ในแต่ละยุคซึ่งเป็น
ววิ ัฒนาการของภาวะผนู้ าต้ังแต่ยุคอดตี จนถงึ ยคุ ปัจจุบนั ดงั ตารางที่ 1.1

ตารางท่ี 1.1 ววิ ฒั นาการของภาวะผู้นาในแต่ละยุค

ยคุ แรก ยุคทส่ี อง ยุคทีส่ าม ยคุ ทีส่ ี่

1. ผูน้ ายคุ แรกใช้หลกั การ 1. ผนู้ าใชก้ ารบริหาร 1. ผนู้ าเนน้ แบบทีมงาน 1. ผนู้ าแบบอานวย
บริหารตามคุณลกั ษณะ ความสะดวก
ของผ้นู าในแต่ละยุค เชิงเหตุผล มงุ่ เนน้ การมอบ
2. ผนู้ ากาหนดวิสยั ทัศน์
2. ผู้นาต้องมกี ารปรบั เปลย่ี น อานาจ รว่ มไมป่ ิดก้ันความ
พฤติกรรมใหม้ คี วาม สามารถของบุคลากร
สอดคลอ้ งกับแต่ละยคุ 2. ผนู้ าใช้แนวคิดและ 2. ผ้นู ามกี ารกระจาย

ทฤษฎีเชงิ พฤตกิ รรม อานาจความ

รบั ผดิ ชอบ

12 ภาวะผนู้ า

ตารางที่ 1.1 ววิ ัฒนาการของภาวะผนู้ าในแต่ละยคุ (ตอ่ )

ยุคแรก ยุคที่สอง ยคุ ทสี่ าม ยุคทส่ี ี่

3. ผูน้ าในยุคเร่ิมแรกเป็นผูน้ า 3. ผูน้ ามุ่งเน้นผู้นาตาม 3. ผูน้ าเนน้ คณุ ภาพใน 3. ผนู้ าสามารถ
พัฒนาองค์กรให้
ในยคุ ภาวะผู้นาแบบ สถานการณ์ การทางานเพ่อื ลด เปน็ องค์กรแห่ง
การเรียนรู้
ย่ิงใหญม่ อี านาจใชห้ ลักการ ขนาดขององคก์ ร
4. ผ้นู าสามารถรองรับ
บริหารจัดการ การเปลีย่ นแปลงได้
อย่างตอ่ เนือ่ ง
4. ผู้นายุคแรกใช้หลักการ

บรหิ ารตามคุณลกั ษณะ

ของผู้นาในแตล่ ะยุค

ท่ีมา : ดาฟท์ (Daft, 1998 : 48)

ผู้เขยี นสรปุ ได้ว่า วิวฒั นาการของภาวะผู้นาได้เกิดขึ้นกับผู้นามาหลายยุคหลายสมัยตั้งแต่
บรรพบุรุษมาแล้ว เพ่ือให้เกิดความเข้าใจท่ีชัดเจนเกี่ยวกับความเป็นมาของภาวะผู้นาของผู้นา จึง
จาเป็นตอ้ งศกึ ษาถงึ ววิ ฒั นาการของภาวะผ้นู า ไดแ้ ก่ ยคุ ภาวะผู้นาแบบยงิ่ ใหญ่ ยคุ การบริหารงานเชิง
เหตุผล ยุคภาวะผนู้ าแบบทมี งานและยคุ ภาวะผนู้ าแบบอานวยความสะดวก ซ่ึงภาวะผู้นามีการเริ่มมี
สายงานบงั คบั บัญชาตามลาดับช้ัน และมีความเจริญเติบโตขยายขนาดใหญ่ข้ึน จึงจาเป็นต้องมีกฎเกณฑ์
และมีมาตรฐานในการดาเนินงานซง่ึ แตล่ ะยคุ ท่เี กดิ วิกฤตทิ างการบรหิ ารจดั การทาให้การบริหารแบบ
มีเหตุผลอยู่ในสภาวะม่ันคงเป็นยุคท่ีแสดงให้เห็นว่าเป็นผู้นาแบบอานวยสะดวก โดยเปรียบตัวเอง
เหมือนผู้รับใช้ท่ีต้องเสียสละตัวเอง ผู้นายุคนี้เรียนรู้การมีอิทธิพลต่อผู้อื่นด้วยวิธีการสร้างมนุษย์
สัมพนั ธ์และวสิ ัยทศั นร์ ่วมและสร้างวัฒนธรรม

จากการศกึ ษาววิ ฒั นาการของภาวะผู้นาในด้านต่าง ๆ ซึ่งสอดคล้องกับธัญญาส โลจนานนท์
(2557 : บทคัดย่อ) ในเรื่องภาวะผู้นาและแรงจูงใจในการทางานท่ีส่งผลต่อความคิดสร้างสรรค์ของ
พนกั งาน กรณีศกึ ษา ซลิ ลคิ ฟาร์มา จากัด พบว่า ผนู้ าควรมลี ักษณะเน้นท้งั งานและเน้นสัมพันธภาพ
ยอมรับฟังความคิดเห็นของพนักงาน ประนีประนอมและให้ขวัญกาลังใจพนักงาน ควรชื่นชมเมื่อ
ลูกน้องทางานสาเร็จ ให้ผลตอบแทนที่เหมาะสม ปัจจัยเหล่าน้ีจะส่งผลให้พนักงานมี ความคิด
สร้างสรรค์เพิ่มขึน้

บทที่ 1 แนวคดิ ภาวะผู้นา 13

ความสาคญั ของภาวะผู้นา

ภาวะผู้นามีความสาคัญต่อการบริหารจัดการภายในองค์กร และมีบทบาทหน้าท่ีในการ
ขับเคลื่อนให้องค์กรประสบความสาเร็จ นอกจากน้ันผู้นาถือว่าเป็นส่วนหนึ่งท่ีช่วยขับเคล่ือนให้
องคก์ ารมีการดาเนนิ การอย่างมีระบบและไปในทิศทางเดียวกัน ซึ่งผู้นาจะมีวิธีการในการจูงใจและ
โน้มน้าวใจในการบรหิ ารจดั การอยา่ งมีแบบแผน เพ่ือมุ่งพัฒนาสู่การปฏิบัติงานให้เป็นไปตามวิสัยทัศน์
และพันธกิจตามนโยบายขององค์กรเป็นหลักสาคัญ จึงต้องมีการวางแผนการพัฒนาผู้นาให้มี
ศกั ยภาพสูก่ ารปฏิบัติงานใหเ้ ป็นไปตามวสิ ยั ทัศน์และพันธกิจ ตามนโยบายขององค์กรเป็นหลักสาคัญ จึง
ตอ้ งมกี ารวางแผนการพฒั นาผู้นาให้มีศักยภาพเป็นไปตามมาตรฐานของผู้นาที่มีประสิทธิภาพ และ
ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรสูงสุดความสาคัญของภาวะผู้นา จะประกอบไปด้วยรายละเอียดดัง
ตอ่ ไปนี้

1. ผู้นาจะต้องมีการบริหารจดั การในบริบทดา้ นการบรหิ ารภายใต้ภาวะผู้นาท่ีมปี ระสิทธภิ าพ
2. ผู้นาเป็นบคุ คลสาคัญในการพัฒนาขบั เคลอ่ื นประเทศชาติไปสู่ความสาเร็จ
3. ผูน้ าเป็นผทู้ ี่มบี ทบาทสาคัญในการพฒั นาองคก์ ร หรือธรุ กิจใหไ้ ปสเู่ ปา้ หมายเดียวกนั
4. ผู้นาจะต้องเป็นบุคคลที่มีศกั ยภาพในการบรหิ ารจัดการองค์กรใหบ้ รรลเุ ป้าหมาย
5. ผนู้ าจะต้องมกี ารกาหนดทิศทางเพอ่ื มุง่ ส่กู ารปฏิบัตงิ านให้บรรลุวิสัยทัศน์และพันธกิจ
ขององคก์ ร
6. ผู้นาจะตอ้ งใหค้ วามสาคญั ตอ่ การตดั สินใจอยา่ งเหมาะสมและถกู ตอ้ ง
7. ผู้นาสามารถแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพในขณะที่องค์กรเผชิญกับปัญหา ผู้นา
สามารถแกไ้ ขไดท้ ันทว่ งที
8. ผู้นาสามารถใชอ้ านาจใจการโนม้ นา้ วใจ และพฤตกิ รรมของบคุ ลากรได้เป็นอยา่ งดี
9. ผนู้ าสามารถปรับเปล่ียนสถานการณ์ และเอาชนะต่อแรงขับหรือแรงต้านทานท่ีเกิดขึ้น
ในองคก์ รไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ
10. ความเป็นผู้นามีความสาคญั ตอ่ การนาเอาการตัดสินใจไปปฏบิ ัติใหป้ ระสบความสาเรจ็
11. ผู้นาสามารถสร้างความแตกตา่ งของระดับความพงึ พอใจทบี่ ุคลากรมีต่อองค์กร
12. ผ้นู าเป็นปจั จยั ท่ีสาคัญท่ีส่งผลตอ่ ความสุขในการทางาน
13. ผู้นาที่มีทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ที่ดี ทาให้เกิดการพัฒนาองค์กรให้ประสบความ
สาเร็จ
14. ประสบการณ์ด้านความเป็นผู้นามีความสอดคล้องกับค่านิยมและวัฒนธรรมของ
องคก์ ร
15. ผู้นาสามารถกาหนดมาตรฐานใหบ้ คุ ลากรทางาน บรรลุเปา้ หมายร่วมกนั
16. ผ้นู าเปน็ หวั ใจสาคัญในการกาหนดมาตรฐานการดาเนินงานใหเ้ กดิ ประสิทธภิ าพสงู สุด

14 ภาวะผูน้ า

ผูเ้ ขียนสรุปได้ว่า ความสาคญั ของภาวะผู้นาประกอบด้วย ผนู้ าจะต้องมีการบริหารจัดการ
ในบรบิ ทดา้ นการบรหิ ารภายใตภ้ าวะผู้นาท่ีมีประสิทธิภาพ ในการพัฒนาขับเคล่ือนประเทศชาติไปสู่
ความสาเร็จและมบี ทบาทสาคัญในการพฒั นาองค์กร อกี ทั้งมีศักยภาพในการบริหารจัดการในทิศทางท่ี
มุ่งสู่การปฏิบัติงานและให้ความสาคัญต่อการตัดสินใจอย่างเหมาะสม สามารถแก้ปัญหาขณะท่ี
องคก์ รเผชิญกบั ปญั หา และสามารถโนม้ น้าวใจในการสร้างความแตกต่างของระดับความพึงพอใจที่
บุคลากรตามปัจจัยที่สาคัญที่ส่งผลต่อความสุขในการทางานด้านมนุษยสัมพันธ์ที่ดีสอดคล้ องกับ
ค่านิยมและวัฒนธรรมขององค์กรตามมาตรฐานเป้าหมายร่วมกันและผู้นาเป็นหัวใจสาคัญในการ
กาหนดมาตรฐานการดาเนนิ งานให้เกิดประสทิ ธิภาพ

คณุ ลักษณะท่ัวไปของผนู้ า

คณุ ลกั ษณะทว่ั ไปของผูน้ ามคี วามเป็นผู้นาที่มุ่งม่ันในการทางานและทางานเต็มศักยภาพ
นอกจากนั้นผู้นายงั มวี ธิ ีการส่ือสารที่มปี ระสทิ ธิภาพ และมกี ารมอบหมายงานอย่างเป็นระบบซึ่งผู้นา
เป็นเร่อื งทีส่ าคัญมากหลายองค์การพยายามทีจ่ ะหาวธิ ใี นการพัฒนาภาวะผู้นาของผู้บริหารทุกระดับ
ทเี่ กดิ ข้ึน เพ่ือที่จะให้ผู้นาเหล่าน้ีเป็นผู้ผลักดันความสาเร็จให้เกิดขึ้นกับองค์กร และจากผลการวิจัย
ของมหาวทิ ยาลยั มิชิแกน ในเรอ่ื งของภาวะผ้นู านน้ั ก็ยนื ยันวา่ องคก์ รทป่ี ระสบความสาเร็จนั้นเป็นผล
มาจากการทผี่ ้บู รหิ ารของตนมีภาวะผนู้ าและสามารถนาองคก์ รนาคนให้ไปสู่เป้าหมายท่ีกาหนดไว้ได้
พรพิพัฒน์ เพม่ิ ผล (2556 : 4)

ยุคล์ Yulk (2006 Cited in Lunenburg 2011 : 1) ได้ทาการศึกษาวิจัยคุณลักษณะผู้นา
อกี พบว่ามีคุณลักษณะของผนู้ าท่ปี ระสบความสาเรจ็ ได้แก่ ความสามารถในการรับมือกับสถานการณ์การ
ตน่ื ตวั ต่อสง่ิ แวดล้อมทางสังคม ความมุ่งมั่นท่ีจะประสบความสาเร็จการสร้างการมีส่วนร่วมการพึ่งพา
ตนเอง ได้สร้างอิทธิพลเหนือผู้อื่น การอดทนต่อความเครียด ความม่ันใจในตนเอง ความเต็มใจที่จะ
รับผิดชอบ มีความอดทน มีความกระตือรือร้น มีความเด็ดขาด กล้าแสดงออกอย่างไรก็ตามในปี
ค.ศ.1994 รอบบนิ้ (Robbins, 1994, Cited in Feyerherm and Rice, 2002 : 347) พบคุณลักษณะ
6 ประการของผู้นาซ่ึงแตกต่างจากที่ไม่ใช่ผู้นา ได้แก่ การมีแรงขับและความทะเยอทะยาน (Drive
and Ambition) ความปรารถนาในการนาและการมีอิทธิพลเหนือผู้อ่ืน (The Desire to Lead and
Influence Others) ความม่ันใจในตนเอง (Self-Confidence) ความเฉลียวฉลาด (Intelligence)
และมีความรู้เรื่องเทคนิคที่เกี่ยวกับงานท่ีรับผิดชอบ (In-Depth Technical Knowledge Related
to Their Areas of Responsibility)

บทที่ 1 แนวคดิ ภาวะผนู้ า 15

ผู้เขยี นสรุปได้วา่ คณุ ลกั ษณะท่วั ไปของผูน้ า ได้แก่ ความสามารถในการรับมือกับสถานการณ์
การมคี วามมุ่งมัน่ ท่จี ะประสบความสาเรจ็ มกี ารสรา้ งการมสี ว่ นรว่ มและการพ่งึ พาตนเอง นอกจากน้ันยัง
สามารถสร้างอิทธิพลเหนือผู้อื่น มีคุณลักษณะที่อดทนต่อความเครียด มีความม่ันใจในตนเอง ผู้นา
มคี วามเต็มใจทีจ่ ะรับผิดชอบในการจดั การทุกระบบด้วยความมุ่งมันและอดทน ใส่ใจการทางานด้วย
การทุ่มเทกระตือรือร้นในการทางานและท่ีสาคัญคุณลักษณะท่ัวไปของผู้นาจะมีความเด็ดขาด
กล้าแสดงออกและสามารถบรหิ ารจัดการใหอ้ งคก์ รประสบความสาเรจ็ อยา่ งมีประสิทธภิ าพ

ในปี ค.ศ. 1990 บาสและสต็อกดิลล์ (Bass & Stogdill, 1990 Cited in Daft : 36) ได้
เขียนหนังสือคู่มือผู้นา : ทฤษฎี งานวิจัย และการประยุกต์การบริหารจัดการ ผลการวิจัยระบุ
คณุ ลักษณะผูน้ าไว้ 6 ประการ คือ

1. บุคลกิ ลกั ษณะ (Personal Characteristics) ประกอบด้วย พละกาลัง (Energy)
ความทะเยอทะยาน (Passion) สุขภาพแขง็ แรงสมบูรณ์ (Physical Stamina)

2. การมีสติปัญญาและความสามารถ (Intelligence and Ability) ประกอบด้วยการมี
สติปัญญา (Intelligence) ความสามารถในการรับรู้ (Cognitive Ability) ความรู้ (Knowledge)
การมีดุลพนิ จิ (Judgment) และความเดด็ ขาด (Decisiveness)

3. บคุ ลกิ ภาพ (Personality) ประกอบด้วยการมองโลกในแง่ดี (Optimism) ความม่ันใจ
ในตนเอง (Self-Confidence) ความซื่อสัตย์สุจริต (Honesty and Integrity) ความกระตือรือร้น
(Enthusiasm) การมีบารมี (Charisma) ความปรารถนาทจี่ ะเป็นผู้นา (Desire to Lead) และความ
เป็นตัวของตัวเอง (Independence)

4. คุณลักษณะทางสังคม (Social Characteristics) ประกอบด้วย ความสามารถใน
การเข้าสังคม (Sociability) ทักษะการมีปฏิสัมพันธ์ (Interpersonal Skills) การให้ความร่วมมือ
(Cooperativeness) ความสามารถในการขอความร่วมมือ (Ability to Enlist Cooperation) มี
ไหวพรบิ (Tact) และมีศลิ ปะในการพดู (Diplomacy)

5. คุณลักษณะท่ีสัมพันธ์กับงาน (Work-Related Characteristics) ประกอบด้วย แรง
ขับ (Drive) ความปรารถนาที่จะปฏิบัติงานให้ดียิ่งข้ึน (Desire to Excel) ความรับผิดชอบในการ
ทางานให้บรรลุเป้าหมาย (Responsibility in Pursuit of Goals) การไม่ย่อท้อต่ออุปสรรค
(Persistence Against Obstacles) และความมุ่งม่นั (Tenacity)

6. ภูมิหลังทางสังคม (Social Background) ประกอบด้วย การศึกษา (Education) และ
สถานภาพทางสงั คม (Social Status) และความมุง่ ม่ัน (Tenacity)

16 ภาวะผู้นา

ผู้เขียนสรุปได้ว่า การประยุกต์การบริหารจัดการผลการวิจัยระบุคุณลักษณะผู้นา ได้แก่
คุณลกั ษณะผูน้ าต้องมีบุคลิกลักษณะทด่ี ที ้ังภายในและภายนอก เพือ่ เปน็ การสร้างพลังอานาจที่เกิดจาก
บุคลิกภาพของผู้นา รวมถึงผู้นาต้องมีวิธีการแก้ปัญหาโดยใช้สติปัญญาในการแก้ไขปัญหาอย่าง
ถูกต้องและรวดเร็วและต้องมีความผูกพันกับงานท่ีทา นอกจากน้ันงานที่ผู้นารับผิดชอบต้องมี
ความสัมพันธเ์ กี่ยวขอ้ งกบั เป้าหมายองค์กร

คุณลักษณะท่ัวไปของผนู้ าทมี่ ีประสิทธผิ ล

คุณลักษณะของผู้นาท่ีมีประสิทธิผลจะต้องมีการบริหารจัดการอย่างมีระบบแบบแผน
เป็นไปตามกระบวนการและข้ันตอนในการกาหนดทิศทางเพ่ือให้สอดคล้องกับนโยบายขององค์กร
ในการขับเคล่ือนและการพัฒนาองค์กรตามคุณลักษณะท่ัวไปของผู้นาท่ีมีประสิทธิผล ซ่ึงประกอบ
ดว้ ยรายละเอยี ดดงั น้ี

1. การกาหนดทศิ ทางขององคก์ รแบบมีเปา้ หมาย
ผนู้ าต้องมคี วามสามารถในการกาหนดทศิ ทางขององค์กรและกาหนดแนวทางในการ

ดาเนนิ งานใหเ้ กิดคุณภาพเหมาะสมกบั ผใู้ ต้บังคบั บัญชา โดยให้ผู้ใตบ้ ังคับบัญชายึดถือปฏิบัติตามและ
รองรบั การเปลยี่ นแปลงในการปฏบิ ตั งิ านใหเ้ กดิ คุณภาพอยา่ งมีเปา้ หมาย

2. การสรา้ งความเชื่อมั่นในการบรหิ ารจัดการ
ผู้นาสามารถสร้างความเชอื่ ม่ันให้กับผู้ใต้บังคับบัญชารู้สึกไว้เนื้อเชื่อใจในการบริหาร

จดั การของผนู้ าและผู้นามารถกาหนดแนวทางในการดาเนินงานท่ีเป็นระบบ ระเบียบตามมาตรฐาน
งานสอดคลอ้ งกับเปา้ หมายขององค์กร

3. กลา้ ตัดสินใจภายใตค้ วามเสยี่ ง
ผู้นาจะตอ้ งเปน็ ผู้นาเชิงรุกมีการกลา้ ไดก้ ล้าเสียในการตัดสินใจในการปฏิบัติงาน โดย

มุ่งเน้นการลงมือปฏิบัติ และเป็นแบบอย่างท่ีดีให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา นอกจากน้ันผู้นาต้องกล้า
ตัดสินใจตอ่ ความเสี่ยง เพื่อใหอ้ งคก์ รเกดิ การพัฒนาองค์กรอยา่ งตอ่ เนอ่ื ง

4. สร้างแรงผลกั ดันการขับเคล่อื นองคก์ รใหป้ ระสบความสาเร็จ
ผู้นามีคุณลักษณะท่ีโดดเด่นในการเป็นผู้นาที่มุ่งการสร้างความหวังในรูปแบบท่ีเป็น

รูปธรรมและสัญลักษณ์ในการจัดการสง่ เสริมและสรา้ งแรงผลักดันให้องคก์ รประสบความสาเร็จ
5. สรา้ งระบบในการทางานแบบมีทิศทาง
ผู้นาสามารถสร้างระบบในการทางานโดยมีการกาหนดทิศทางในการทางานให้เกิด

ความชดั เจนตามมาตรฐานในการทางานอยา่ งมีแบบแผนและมปี ระสทิ ธภิ าพ

บทท่ี 1 แนวคิดภาวะผู้นา 17

6. สร้างแรงจงู ใจในการทางานอย่างมีความสุข
ผนู้ าสามารถสรา้ งแรงจูงใจใหผ้ ู้ใต้บังคับบัญชาให้สามารถปฏิบัติงานอย่างเต็มศักยภาพ

และมีความสขุ ในการทางานตามเป้าหมายขององคก์ ร
7. ความยดื หยุน่ ในบรหิ ารจัดการ
ผ้นู าต้องการบรหิ ารจัดการแบบยืดหยุ่นและให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีอิสระในการทางาน

และทางานแบบมสี ว่ นร่วมเพือ่ ให้ผลงานทีท่ ามีประสิทธิภาพและประสทิ ธิผล
8. อารมณ์ทีม่ น่ั คงตอ่ การจดั การ
ผู้นาต้องมีอารมณ์ที่ม่ันคงต้องรู้จักจัดการอารมณ์ในการทางานได้เป็นอย่างดีใน

การทางานภายใตค้ วามกดดนั และการทางานทีต่ อ้ งท่ีมคี วามเสย่ี ง
ผู้เขียนสรุปได้ว่า คุณลักษณะท่ัวไปของผู้นาที่มีประสิทธิผล ต้องสามารถกาหนดทิศทาง

ขององค์กรให้ประสบความสาเร็จและเป็นผู้นาเชิงรุก กล้าได้กล้าเสีย พร้อมเสมอต่อการเปล่ียนแปลง
โดยรวมคุณลักษณะของผู้นาจะต้องมกี ารสง่ เสริมผลักดันใหอ้ งค์กรเกิดการพัฒนาในทุกรูปแบบ และ
พร้อมต่อการแกป้ ญั หาบรหิ ารจัดการแบบยดื หยนุ่ และมสี ภาวะทางอารมณท์ ่มี ั่นคงเพอื่ ใหอ้ งค์กรเกิด
ประสทิ ธิภาพสงู สุด

แนวทางปฏิบัติของผนู้ าทีด่ ี

แนวทางปฏิบัติของผู้นาที่ดีถือว่าเป็นแนวทางในการปฏิบัติงานของผู้นาในการจัดการใน
กาหนดกฎเกณฑ์ข้อบังคับดา้ นการบรหิ ารองค์กรให้เป็นระบบตามมาตรฐานองค์กรกาหนดไวด้ งั น้ี

1. ความน่าเชอื่ ถอื
ผูน้ าตอ้ งสร้างความน่าเชื่อถอื ในการบริหารจัดการองค์กรอย่างเป็นระบบ ผู้ใต้บังคับ

บญั ชาสามารถปฏิบัตติ ามตามกาหนดทิศทางในการทางานในภาพรวมไดอ้ ย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ
2. การสร้างวสิ ยั ทัศน์
ผนู้ าต้องการสร้างวิสัยทัศน์ในการจัดการร่วมกันภายในองค์กร เพ่ือเป็นการกาหนด

อนาคตขององค์กรให้เป็นแนวทางในการดาเนินงานโดยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความตื่นตัวในการ
ทางาน เพื่อให้เกิดพลงั ม่งุ มน่ั และสรา้ งแรงผลักดันในการทางานอย่างเต็มศกั ยภาพ

3. ความทา้ ทาย
ผู้นาต้องเผชิญกับความทา้ ทายไดใ้ นทุกรูปแบบและต้องสามารถรับมือกับวิกฤตที่ต้อง

เผชญิ กบั สภาพแวดล้อมในการทางานท่ีเปน็ พลวตั ซ่ึงผู้นาต้องปรับตัวอยู่ตลอดเวลาจากอิทธิพลจาก
สิง่ เร้าของเหตุปจั จยั ตา่ งๆ ที่เกดิ ขึ้นจากความท้าทายและการเปลยี่ นแปลงทางเทคโนโลยี

18 ภาวะผู้นา

4. ศักยภาพ
ผู้นาต้องมีการพัฒนาศักยภาพในการทางานให้ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถปฏิบัติงาน

ดว้ ยความศรัทธา เชอื่ มน่ั และทางานร่วมกันแบบมีส่วนร่วมในการปฏิบัติงานให้สาเร็จตามเป้าหมาย
ขององค์กรกาหนดไว้

5. เป้าหมาย
ผู้นาต้องมีการขับเคลื่อนองค์กรให้ไปสู่เป้าหมายหลักขององค์กรโดยการขับเคลื่อน

การเปลี่ยนแปลงให้เป็นไปตามแผนยุทธศาสตร์องค์กร เก่ียวกับกิจกรรมในการดาเนินงานภายใน
องคก์ ารให้เหมาะสมกับสถานการณ์และแวดลอ้ มทีเ่ ปลีย่ นแปลง

6. สรา้ งความศรัทธา
ผู้นาต้องเป็นแบบอย่างในการปฏิบัติงานท่ีดี เพ่ือเป็นแบบอย่างให้ผู้ใต้บังคับบัญชา

ปฏบิ ัตติ ามด้วยความเล่ือมใสศรัทธาในตัวผู้นาตามแบบอย่างแนวความคิดท่ีดี ให้เกิดการยอมรับใน
การรับส่งิ ใหม่ๆ เพ่อื นามาปรับปรงุ พัฒนาองคก์ รให้เกดิ ประโยชน์ตามเปา้ หมายองค์กร

7. สร้างแรงผลกั ดัน
ผู้นาต้องมีการสร้างผลักดันให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดพลังในการทางานอย่างเต็ม

ความสามารถดว้ ยเทคนิคและวธิ ีการตา่ งๆ ในการขับเคล่ือนผู้ใต้บังคับบัญชาให้มีความพร้อมในการ
ทางานอย่างเต็มศกั ยภาพและทกุ คนมีสว่ นรว่ มในการทางานอย่างเต็มศักยภาพ

8. บรหิ ารความเสยี่ ง
ผนู้ ายุคใหม่ตอ้ งมกี ารวางแผนการจดั การองคก์ ารภายใตค้ วามเสี่ยงในทุกสถานการณ์

ที่ต้องเผชิญเพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ โดยมีเครื่องมือในการบริหารจัดการ
องคก์ ารภายใตส้ ถานการณ์ท่ไี ม่แนน่ อน ซ่ึงผ้บู ริหารต้องมีการตัดสินใจทีด่ ใี นการจัดการความเสีย่ ง

9. การเรยี นร้ตู ลอดเวลา
ผนู้ าควรมกี ารพฒั นาด้านทักษะ ความรู้ ความชานาญในการเพิ่มพูนความรู้ให้ทันต่อ

การเปล่ยี นแปลงทางด้านเทคโนโลยี เพอื่ พฒั นาองคก์ รให้เกดิ ประสิทธิภาพและความสามารถใหม่ๆ ที่
เกดิ ขึ้นและเคลอื่ นไหวอยู่ในองค์กรการเรียนรู้ตลอดเวลา ซ่ึงสมาชิกขององค์กรทุกคนจะต้องตื่นตัว
อยา่ งต่อเนื่อง

10. การสอื่ สารที่มปี ระสทิ ธิภาพ
ผู้นาต้องมีการส่ือสารที่ดีสามารถอธิบายและตอบคาถามได้ในทุกข้อคาถามท่ี

ผู้ใต้บังคับบัญชาสงสัย ซึ่งผู้นานอกจากจะต้องแสดงให้เห็นถึงพลังในการบริหารจัดการด้วยการ
สื่อสารท่ีมีความหลากหลายในทกุ ช่องทางให้เกดิ ประสทิ ธิภาพ

บทที่ 1 แนวคดิ ภาวะผ้นู า 19

11. สร้างขวัญและกาลังใจ
ผู้นาต้องสามารถสร้างขวัญและกาลังใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชามุ่ งควรมีการพัฒนาจาก

การเล่ือนตาแหน่ง เพ่ือให้ผู้ใต้บังคับบัญชารู้ถึงมีคุณค่าและมีส่วนร่วมในการดาเนินงานด้วย
ความคาดหวังถงึ การเตบิ โตก้าวหน้าในหนา้ ท่ีการทางานที่ไดร้ บั มอบหมาย

ผู้เขียนสรุปได้ว่า แนวทางปฏิบัติของผู้นาที่ดีประกอบด้วย ความน่าเช่ือถือในตัวผู้นาเป็น
การสร้างวิสัยทัศน์ในการจัดการงานอย่างเป็นระบบบนความท้าทายและศักยภาพของผู้นา เพ่ือให้
เปน็ ไปตามเปา้ หมายขององค์กรในการสรา้ งเช่ือม่ันและสร้างความความศรัทธา เพื่อเป็นพลังในการ
สร้างแรงผลักดันในการบริหารจัดการบนความเสี่ยง รวมถึงต้องมีการเรียนรู้ตลอดเวลา เพื่อให้การ
สื่อสารท่ีภายในองค์กรเกิดประสิทธิภาพและเป็นการสร้างขวัญและกาลังใจให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา
ปฏิบัตงิ านบรรลเุ ป้าหมายองคก์ ร

บทบาทของผู้นาทางดา้ นการจัดการ

บทบาทของผู้นาด้านการจัดการถือเป็นบทบาทสาคัญในการบริหารจัดการองค์กรให้
ประสบความสาเร็จตามบทบาทหน้าท่ีในแต่ละบทบาทที่ได้รับมอบหมาย เพื่อเป็นการเช่ือมโยง
กระบวนการบริหารจัดการให้บรรลุเป้าหมายด้านบทบาทหน้าที่ของผู้นาอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งมี
นกั วชิ าการหลายทา่ นได้กล่าวถงึ ไว้ดังรายละเอียด ดงั น้ี

1. ด้านการสื่อข้อความ (Informational Roles) หมายถึง ผู้นามีบทบทหน้าที่สื่อความ
หมายในการปฏิบัติงานตามรายละเอียดของงานที่ได้รับมอบหมาย เพ่ือเป็นประโยชน์ต่อองค์กรตาม
เปา้ หมายท่ีตงั้ ไว้

2. ดา้ นสัมพันธ์กับผอู้ น่ื (Interpersonal Roles) หมายถงึ ผนู้ าจะต้องมนุษยสัมพันธ์ท่ีดี
และสามารถทางานเป็นทมี ไดอ้ ย่างเตม็ ศักยภาพ โดยมีการประสานงานกับองค์กรภายในและภายนอก
ไดใ้ นทกุ รูปแบบอย่างมีประสทิ ธิภาพ

3. ด้านการตัดสินใจ (Decisional Roles) หมายถึง ผู้นาต้องมีการตัดสินใจที่ดีมีการพัฒนา
ความคิดให้มีความรู้ ทักษะ ความสามารถในการรองรับการเปล่ียนแปลง โดยมีการบริหารจัดการ
อยา่ งเป็นระบบแบบแผน

ดังนนั้ บทบาทของผู้นาทางด้านการจดั การ จึงมีความสาคัญต่อการบริหารจัดการองค์กร
ให้ประสบความสาเร็จ ซ่ึงสามารถแสดงบทบาทแต่ละหน้าท่ีมีบทบาทแตกต่างกัน ดังรายละเอียด
ตามตารางที่ 1.2

20 ภาวะผูน้ า

ตารางที่ 1.2 ความแตกต่างในแตล่ ะบทบาทของผ้นู า

บทบาท รายละเอยี ดของแต่ละ การปฏบิ ัติ (Activity)

บทบาท (Role) บทบาททางการรับข้อมลู แสวงหา ขอ้ มูล
กล่ันกรองขอ้ มูล และรายงานต่างๆ
1. ด้านการสือ่ สาร เป็นผตู้ ดิ ตามตรวจสอบดูแล กระจายขอ้ มลู ไปยงั บคุ คลอ่นื เช่น แจ้งให้
พนกั งานทราบเปน็ บันทึกรายงาน หรอื
(Informational Roles) (Monitor) โทรศัพท์
เป็นผนู้ าขอ้ มลู ไปเผยแพรย่ ังภายนอก เช่น
เป็นผู้เผยแพรข่ ่าวสารข้อมูล การให้ข่าวแกส่ ื่อมวลชน การพบปะบุคคล
ต่างๆ
(Disseminator) การร่วมเปน็ ตัวแทนของหน่วยงาน ในเรอ่ื ง
ของการพจิ ารณาเร่ืองตา่ งๆ การร่วมลงนาม
2. ดา้ นความสัมพนั ธ์ เปน็ ปากเสียงของหนว่ ยงาน รว่ มประชมุ
เปน็ ผ้มู อบหมายงาน จูงใจพนกั งาน
กับบุคคลอืน่ (Spokesperson) พฒั นาฝกึ อบรมพนกั งาน เป็นท่ปี รึกษาให้แก่
พนกั งาน การกาหนดทิศทางขององค์กร
(Interpersonal Role) เป็นผเู้ ชื่อมประสานระหว่างภายใน และ
ภายนอกหนว่ ยงาน ทาหนา้ ที่ประสานงาน
เป็นตัวแทนขององค์กร ในรูปแบบต่าง ๆ
เปน็ ผพู้ ฒั นาแนวคิดใหมๆ่ การนาความคิด
(Figurehead) ริเรม่ิ ใหมๆ่ ไปปฏิบตั ิให้เกิดผลดขี ้ึน

เปน็ ผนู้ า (Leader) เปน็ ผแู้ ก้ไขปญั หาวกิ ฤตต่างๆ ที่เกิดขนึ้
แก้ไขข้อขัดแยง้ ระหวา่ งพนกั งาน การปรับ
เป็นผ้ปู ระสานงาน (Liaison) สภาพบรรยากาศในการทางานให้ดีขน้ึ

3. ดา้ นการตัดสนิ ใจ เปน็ ผู้ประกอบการ เปน็ ผู้จดั สรรทรพั ยากรทางการบริหาร
(Decisional Role) (Entrepreneur)
เปน็ ผรู้ บั ผดิ ชอบปัญหาตา่ งๆ การจดั แบง่ งบประมาณ
(Disturbance Handler)
เปน็ ตัวแทนในการเจรจาต่อรอง เช่น การ
เปน็ ผจู้ ัดสรรทรัพยากร
(Resource Allocator) เจรจากบั สหภาพแรงงาน การเจรจาทาง
เป็นนกั เจรจาตอ่ รอง ธรุ กจิ การเป็นตวั แทนของหนว่ ยงานในการ
(Negotiator) เปน็ ผูไ้ ดป้ ระโยชน์ใหม้ ากท่ีสุด และรกั ษาผล

ประโยชนข์ องหน่วยงาน

ท่ีมา : เนตรพ์ ณั ณา ยาวิราช (2556 : 20)

บทท่ี 1 แนวคิดภาวะผู้นา 21

ผเู้ ขียนสรปุ ไดว้ า่ บทบาทดา้ นความแตกตา่ งในแต่ละบทบาทของผู้นา ประกอบด้วย 3 ด้าน
ได้แก่ ดา้ นการสื่อสาร ด้านความสมั พนั ธ์ และด้านการตัดสินใจ เป็นบทบาทท่ีมีหน้าท่ีในการบริหาร
จัดการท่ีแตกต่างกัน รวมถึงแนวทางในการปฏิบัติที่มีความแตกต่างกันตามบทบาทและหน้าท่ีของ
ผนู้ าท่ีตอ้ งรบั ผิดชอบในการบรหิ ารจัดการองค์กรให้เกิดประสทิ ธิภาพสูงสดุ

ทิศทางของภาวะผูน้ า

ทิศทางของภาวะผู้นาเป็นหลักเกณฑ์ในการกาหนดแนวทางในการบริหารจัดการให้ผู้นา
มีกระบวนการและข้ันตอนในกรจัดการอย่างเป็นระบบ เพื่อลดความยุ่งยากและความซับซ้อนใน
การปฏิบัติงาน นอกจากน้ันทิศทางยังแสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้นาและผู้ตาม โดยทั้ง 2 ฝ่าย
ผู้นาและผู้ตามจะต้องมีองค์ประกอบในการกาหนดทิศทาง เพียร์ซ และการ์ดเนอร์ (Pierce &
Gardner, 2008) ไดก้ ล่าวถงึ องคป์ ระกอบของทิศทางผ้นู า ไวด้ งั นี้

1. ผนู้ า (Leader)
คือ ผู้นาท่ีมีบทบาทด้านการเป็นผู้นาและมีหน้าท่ีในการกากับดูแลกิจกรรม

การปฏิบัติงานต่างๆ ให้บรรลุเป้าหมาย เพื่อตอบสนองความต้องการของสมาชิกและกลุ่มสมาชิก
ภายในองคก์ ารให้เกิดประสทิ ธภิ าพสงู สดุ

2. ผู้ตาม (Follower)
คือ ผู้ตามหรือสมาชิกที่มีผู้นาที่สามารถมีบทบาทในการกาหนดแนวทางให้ผู้ตาม

ปฏิบัติตาม และให้ผู้ตามยินดีทาตามด้วยความยินดี และผู้นามีการใส่ใจ กากับดูแลการปฏิบัติงาน
อย่างใกลช้ ิด บทบาทของผู้นาในดา้ นการส่ังการจะลดนอ้ ยลง ซ่งึ ในขณะที่ผู้ตามทางานด้วยความเต็มใจ
และมปี ระสทิ ธิภาพ เพราะผตู้ ามรูจ้ กั บทบาทหน้าท่ีของตนเอง

3. สถานการณ์ (Situation)
คือสถานการณ์ที่มีสภาพแวดล้อมในองค์กรท่ีมีสภาวะท่ีต้องมีกาหนดความต้องการ

ของสมาชิกและกลุ่มที่ปฏิบัติงานภายใต้สถานการณ์ท่ีมีบริบทท่ีแตกต่างกัน ซ่ึงเป็นไปตามหน้าที่
ที่ได้รับมอบหมายครอบคลุมเป้าหมายขององค์กร ซ่ึงแต่ละประเด็นมีความต้องการจากผู้นาและผู้
ตามท่ีแตกตา่ งกนั

4. กระบวนการ (Process)
คือ ผู้นาจะต้องมีการบริหารจัดการตามกระบวนการของภาวะผู้นา เพื่อเป็นการ

แลกเปล่ียนความสัมพันธ์ท่ีดีระหว่างผู้นาและผู้ตาม โดยผู้นาต้องมีหลักในการบริหารจัดการ
ทรัพยากรให้มีประสทิ ธิภาพ เพือ่ ใหเ้ ป็นทยี่ อมรับต่อเง่ือนไขในการบริหารจัดการของผู้นาต่ออานาจ
ของผ้ตู าม โดยการใชอ้ านาจของผู้นานนั้ ตอ้ งมีอานาจของผู้นาเหนือผู้ตาม

22 ภาวะผนู้ า

5. ผลลพั ธ์ (Consequences)
คือ การบริหารจัดการของผู้นาผลลัพธ์ของวิธีการตามลักษณะภาวะผู้นาต้องมีการ

พัฒนาอย่างต่อเนื่องระหว่างผู้นาและผู้ตาม ให้สอดคล้องกับสถานการณ์ในระดับกลุ่มหรือระดับ
สมาชกิ ในองคก์ ร ผลลัพธ์ดังกล่าวเพอ่ื ตอ้ งการใหส้ มาชกิ ในองค์กรมีส่วนร่วมในการทางาน การจูงใจ
เพ่ือใหเ้ กดิ ความพงึ พอใจในการทางานใหเ้ กดิ ประสิทธิภาพสูงสุด

ผู้เขียนสรุปได้ว่า ทิศทางของภาวะผู้นาที่ประสบความสาเร็จประกอบด้วย ผู้นา ผู้ตาม
สถานการณ์ กระบวนการและผลลัพธ์ ซ่ึงท้ังหมดถือว่าเป็นทิศทางที่สาคัญในการพัฒนาองค์กรให้
บรรลุเป้าหมายและเกิดแรงขับเคลื่อนในองค์กรประสบความสาเร็จอย่างมีแบบแผนและเป็นไปใน
ทิศทางเดียวกัน

บทสรุป

แนวคดิ ภาวะผู้นามคี วามสาคญั ตอ่ บทบาทหนา้ ท่ใี นการจัดการเกี่ยวกับผู้นาและมีอิทธิพล
ต่อการบริหารจัดการในรูปแบบต่างๆ ตามคุณลักษณะเฉพาะตัวบุคคลในตัวผู้นา ด้านทักษะทาง
ความคิด เชาว์ปัญญาและมนุษยสัมพันธ์ในการทางาน นอกจากนั้นผู้นาต้องมีแนวคิดเกี่ยวกับ
แรงจูงใจให้ผู้ปฏิบัติงานทาตามด้วยความเต็มใจและทุ่มเท ความหมายของภาวะผู้นาและผู้นา
หมายถึง ผู้นามีบทบาทและหน้าที่ต่อความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายตามความรู้ความสามารถ
และมีอทิ ธพิ ลต่อผู้ตาม ส่วนววิ ฒั นาการของภาวะผนู้ าทีเ่ กิดข้ึนมาหลายยุคหลายสมัยนั้น เพื่อให้เกิด
ความเข้าใจที่ชัดเจนเกีย่ วกับความเป็นมาของภาวะผู้นา ซึ่งความสาคัญของภาวะผู้นาประกอบด้วย
ผู้นาจะต้องมีการบริหารจัดการในบริบทภายใต้การพัฒนาขับเคล่ือนประเทศชาติไปสู่ความสาเร็จ
และมีบทบาทสาคัญในการพัฒนาองค์กร ส่วนคุณลักษณะท่ัวไปของผู้นาที่มีประสิทธิผลต้องมี
ความสามารถในการกาหนดทิศทางขององคก์ รตามแนวทางปฏิบัติของผู้นาที่ดีท่ีประกอบด้วย ความ
น่าเชื่อถือ การสร้างวิสัยทัศน์ในการจัดการงานอย่างเป็นระบบบนความท้าทายและศักยภาพของ
ผู้นา รวมถึงบทบาทด้านความแตกต่างในแต่ละบทบาทของผู้นา ได้แก่ ด้านการสื่อสาร ด้าน
ความสัมพันธ์และด้านการตัดสินใจ ซ่ึงเป็นบทบาทหน้าท่ีในการบริหารจัดการที่แตกต่างกันใน
ทิศทางของภาวะผู้นาทีป่ ระสบความสาเร็จประกอบด้วย ผู้นา ผู้ตาม สถานการณ์ กระบวนการและ
ผลลพั ธ์ ทน่ี าไปส่แู นวคดิ ภาวะผนู้ าในการจัดการองคก์ ร

บทท่ี 1 แนวคิดภาวะผนู้ า 23

กรณศี ึกษา

กรณศี กึ ษา : ตัวอย่างความสาเรจ็ ของผนู้ า (เวบ็ ไชด์ : ประวตั สิ ตฟี -จอบส์)
ตัวอย่างผู้นาต่างประเทศท่ีประสบความสาเร็จ สตีฟ จอบส์ (Steve Jobs) จากการบริหาร
จดั การองค์กรใหป้ ระสบความสาเรจ็ โดยหลกั การบรหิ ารจดั การที่ทาใหธ้ รุ กจิ ประสบความสาเร็จจาก
การการเปน็ ผูน้ าในการเป็นนกั ออกแบบระบบดว้ ยระบบและกลไกในการบริหารจัดการ ได้แก่ สตีฟ
จอบส์ เป็นผ้นู าที่ได้เรียนรู้ในการออกแบบจากส่ิงต่างๆ ท่ีอยู่รอบๆ ตัว เช่น การเรียนรู้จากนักออกแบบ
ชาวอติ าเล่ียน เรียนรู้การออกแบบรถยนต์อิตาลี ไม่ว่ารูปร่าง หน้าตา วัสดุท่ีใช้ สีที่ใช้ ฯลฯและมีการ
ออกแบบเคร่ืองคอมพิวเตอร์จากแอปเป้ิล (Apple) โดยมีการศึกษาพฤติกรรมของลูกค้าจากส่ิงที่
ลูกค้าจะต้องเจอไม่ว่าจะเป็นเรื่องการผลิต การกระจายสินค้า การตลาด ร้านค้า และเจาะจง
นวตั กรรมอะไรใหมๆ่ ท่ไี ม่เคยมีมาก่อน รวมถงึ ความสมบูรณ์แบบทุกข้นั ตอน เขาเป็นคนทสี่ นใจในวิธี
ทางานตา่ งๆ ใสใ่ จในรายละเอียดทกุ สง่ิ นอกจากน้นั สตฟี จอบส์ มีวิสัยทัศน์มองไปในอนาคตเป็นนัก
ออกแบบระบบ เขาเช่ือวา่ ส่งิ ท่ีสาคญั ทส่ี ดุ ในการตดั สินใจไมใ่ ช่สง่ิ ทต่ี ัดสนิ ใจทาซง่ึ สตีฟ จอบส์ (Steve
Jobs) เป็นตัวอย่างของผู้บริหารท่ีดีและประสบความสาเร็จเฉลียวฉลาดความรู้ ความเชี่ยวชาญ
ชานาญงาน และมีเช่อื มน่ั ในตนเองสามารถตัดสินใจทากิจการใดๆ ไปก็จะต้องมีความเชื่อม่ันว่างาน
นน้ั จะตอ้ งสาเร็จ นอกจากนั้นเป็นคนมเี หตผุ ลสามารถใช้ทักษะทางดา้ นการคิดวิเคราะห์ได้จากการมี
ประสบการณ์การทางานสูง สามารถปัญหาต่างๆ ตามแนวทางแก้ไขปัญหา และมีช่ือเสียงที่ได้รับ
การยอมรับเป็นที่ของคนท่ัวไป มีมนุษยสัมพันธ์ดี ประกอบกับมีสุขภาพร่างกายแข็งแรงสมบูรณ์
สามารถเผชญิ ปัญหาเฉพาะหนา้ ท่จี ะเกดิ ขน้ึ ในขณะทปี่ ฏิบตั ิหนา้ ท่ไี ดท้ นั โดยการพจิ ารณาปญั หาท่ีจะ
เกิดข้ึนล่วงหนา้ ตามความชานาญในเรอื่ งเทคนิคเก่ียวกับงานที่รับผิดชอบและความสนใจ และเอาใจใส่
ในการปกปอ้ งรักษาผลประโยชน์ของผู้ใต้บังคับบัญชามีความเป็นกลาง ยุติธรรม รวมถึงมีมนุษยสัมพันธ์
ทดี่ ตี ่อผู้ร่วมงานและทุกฝา่ ยท่ีมีความเกีย่ วขอ้ งกบั งานเป็นสาคญั

การสงั เคราะห์แนวคดิ ภาวะผนู้ าและผู้นา

จากการสังเคราะหแ์ นวคิดภาวะผนู้ าซ่งึ มีความสัมพันธ์ระหว่างกัน ตามแนวทางความสามารถ
ในการเปลย่ี นแปลงระหวา่ งบุคคลที่มีอิทธิพลต่อบุคคลอ่ืนๆ ท่ีมีการใช้อิทธิพลและมีการปฏิสัมพันธ์
ระหว่างบุคคล โดยมีผลต่อพฤติกรรมในการปฏิบัติงานตามข้อตกลงของสมาชิก และมีแนวโน้มใน
การสรา้ งแรงบันดาลใจหรอื จงู ใจผู้ตาม ให้สามารถรว่ มมือด้วยความเต็มใจ ตามความเลื่อมใสศรัทธา
ในสถานการณ์ตา่ งๆ นอกจากน้ันภาวะผู้นาสามารถจูงใจ การสร้างความเช่ือมั่น สร้างแรงบันดาลใจ
ให้บคุ คลปฏบิ ัตงิ านดว้ ยความเตม็ ใจ

24 ภาวะผู้นา

จากการสังเคราะห์แนวคิดผู้นา เป็นการใช้อานาจในการจูงใจและคาส่ังบังคับบัญชาให้
ผู้บังคับบัญชามีหน้าท่ีความรับผิดชอบเกี่ยวกับการดาเนินงาน ให้ได้รับการแต่งต้ังและมีความ
สามารถในการชักจูงหรือชี้นาบุคคลอื่น ให้สามารถชี้แจงให้ผู้ร่วมงานเข้าใจบทบาทหน้าท่ีท่ี
รับผิดชอบของตนเองและเปิดโอกาสให้บุคลากรได้มีส่วนร่วมในการปฏิบัติงาน โดยการแสวงหา
บุคคลท่ีมีความรู้ ความสามารถ เพื่อสนับสนุนบุคลากรให้มีส่วนร่วมในการจัดกิจกรรมในองค์กร
ตลอดจนเปน็ ผูส้ ร้างขวัญและกาลงั ใจให้ผู้ใตบ้ งั คบั บญั ชาปฏิบตั ิงานบรรลเุ ป้าหมาย

บทที่ 1 แนวคิดภาวะผ้นู า 25

เอกสารอ้างองิ

ชัยเสฎฐ์ พรหมศร.ี (2561). ภาวะผ้นู าสาหรับผู้บรหิ ารองค์กร : แนวคิด ทฤษฎแี ละกรณีศกึ ษา.
กรุงเทพฯ : สานักพมิ พ์ปญั ญาชน.

ซอฟี ราเซะ. (2560). ภาวะผนู้ าของผบู้ รหิ ารโรงเรยี นในอาเภอทงุ่ ยางแดง. สงั กัดสานกั งาน
เขตพืน้ ที่การศกึ ษาประถมศกึ ษาปตั ตานี เขต 3. การคน้ ควา้ อิสระครุศาสตรมหาบัณฑติ
สาขาวิชาการบริหารการศึกษา, มหาวทิ ยาลัยราชภัฏยะลา.

ณริ ดา เวชญาลักษณ.์ (2560). ภาวะผู้นาทางการบรหิ าร. กรุงเทพฯ : จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
ตลุ า มหาพสุธานนท์. (2554). หลักการจัดการ. กรุงเทพฯ : พี เอน็ เค แอนด์ สกาย พริน้ ต้งิ ส์.
ธัญญามาส โลจนานนท์. (2557). ภาวะผนู้ าและแรงจูงใจในการทางานทสี่ ่งผลต่อความคิด

สร้างสรรค์ของพนักงาน กรณีศกึ ษา บริษัท ซลิ ลคิ ฟาร์มา จากัด. ใน วิทยานพิ นธ์
บริหารธรุ กิจมหาบณั ฑิต, สาขาวิชาบรหิ ารธุรกจิ , มหาวิทยาลยั ศิลปากร.
เนตร์พณั ณา ยาวริ าช. (2556). การจัดการสมยั ใหม่. (พิมพ์คร้ังท่ี 8). กรุงเทพฯ : ทรปิ เพล้ิ กร๊ปุ .
ปราโมศ อิสโร. (2554). ภาวะผนู้ าท่สี ง่ ผลตอ่ ประสิทธิผลการประกันคุณภาพภายใน
สถานศึกษาของผบู้ รหิ ารสถานศึกษา สังกัดสานักงานคณะกรรมการการศึกษาข้นั
พ้ืนฐานที่ผ่านการประเมนิ และรับรองคุณภาพจากสานกั งานรบั รองมาตรฐานและ
ประเมนิ คุณภาพการศึกษา (สมศ.) ในรอบทส่ี องมผี ลต่อการประเมินในระดับดแี ละ
ดมี าก : ดุษฎนี ิพนธ์นี้เป็นสว่ นหนงึ่ ของการศึกษาตามหลกั สูตรปริญญาการศึกษาดษุ ฎี
บณั ฑติ , สาขาวิชาภาวะผนู้ าทางการบริหารการศกึ ษา, มหาวิทยาลยั ทักษิณ.
พรพิพัฒน์ เพิม่ ผล. (2556). ภาวะผู้นาของผูบ้ ริหารมืออาชพี . สานกั พฒั นาตาราและสอ่ื ทาง
วชิ าการ. ธนบรุ ี : มหาวิทยาลยั กรงุ เทพธนบรุ ี.
มนูญ พรมรักษา. (2554). พฤตกิ รรมภาวะผนู้ าการเปลยี่ นแปลงของผบู้ รหิ ารสถานศึกษาขนาด
เล็ก สานักงานเขตพืน้ ทก่ี ารศกึ ษาประถมศึกษาลาพนู เขต 1. การค้นควา้ แบบอิสระ
ศึกษาศาสตร์มหาบัณฑติ , บณั ฑติ วทิ ยาลยั , มหาวิทยาลัยเชยี งใหม.่
รัตตกิ รณ์ จงวศิ าล. (2556). ภาวะผูน้ า : ทฤษฎีการวจิ ยั และแนวทางสูก่ ารพัฒนา. กรงุ เทพฯ :
สานกั พิมพแ์ ห่งจฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลยั .
สกุ ญั ญา เริ่มรัตน์. (2554). การศึกษาภาวะผูน้ าของผบู้ ริหารโรงเรียนในอาเภอเลาขวญั สังกดั
สานกั งานพ้นื ทกี่ ารศึกษาประถมศกึ ษากาญจนบุรี เขต 4. วิทยานิพนธ์ กศ.ม.
(การบริหารการศึกษา). ชลบรุ ี : บัณฑติ วทิ ยาลัย, มหาวทิ ยาลยั บูรพา.

26 ภาวะผู้นา

สวุ ิมล โตปินใจ. (2556). ภาวะผนู้ าของผูบ้ รหิ ารโรงเรยี นกลุม่ บางบ่อ อาเภอบางบอ่ จงั หวดั
สมทุ รปราการ สงั กัดสานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษาสมุทรปราการ เขต 2.
งานนพิ นธก์ ารศึกษามหาบัณฑิต, สาขาวิชาการบริหารการศึกษา, คณะศึกษาศาสตร์,
มหาวิทยาลัยบรู พา.

อาบูบักรี การี. (2557). ภาวะผูน้ าการเปล่ียนแปลงของผู้บริหารในสถานศกึ ษาเอกชน อาเภอ
เบตง จงั หวัดยะลา. วทิ ยานพิ นธ์ ค.ม. ยะลา : มหาวทิ ยาลยั ราชภัฏยะลา.
. (2557). ภาวะผ้นู าจงั หวดั ยะลา. การค้นคว้าอสิ ระครศุ าสตรมหาบัณฑิต, สาขาวิชา
การบริหารการศึกษา, บัณฑิตวทิ ยาลัย, มหาวิทยาลยั ราชภฏั ยะลา.

Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership : Theory,
Research, and Managerial Applications. (3 rd ed.). New York : Free Press.

Daft, Richard L. (1998). Organization Theory and Design. (6th ed.). Ohio : South
Western College Publishing.

Dubrin, A. J. (1998). Leading: Research finding, practice and skill. Dissertation
Abstracts International, 49(4), 2037-A.

Gibson, J. L. lvancevich, J.M., and Donnelly, J.H., Jr. (1997). Organizations :
Behavior Structure Process. Chicago : Irwin.

Lewin, Kurt. (1951). “Field. Theory and Leaning” Ind. Cartwright Field theory in
Social Science : Selected Theoretical. New York : Harper and Row.

Lussier, R. N. and Achua. C.F. (2001). Leadership. Ohio : South - Western College.
. (2007). Effective Leadership. (3rd ed.). Ohio : South-Western.

Luthans, Fred. (1992). Organizational Behavior. (6th ed.). New York : McGraw-Hill.
Moorhead, G., & Griffin, R. W. (1995). Organizational behavior. (5 th ed.). London :

Financial Times.
Nelson, D. L., & Quick, J. C. (1997). Organization Behavior. (2nd ed.). New York :

Harper and Row.
Robbins, S. P. (1993). Organizational behavior. (6th ed.). New Jersey : Prentice-

Hall.
Robbins, Stephen P. (1994). Essentials of Organizational Behavior. (4th ed.).

Englewood Cliff, New Jesey : Prentice–Hall.
Trewatha, R.L. and Newport, G.M. (1982). Management. Plano Texas : Business

Publication.

บทที่ 1 แนวคดิ ภาวะผนู้ า 27

Yukl, G. (2006). Leadership in organization. (6th ed.). Engle wood Cliffs, New Jersey :
Prentice-Hall.

ความรูร้ อบตวั ประวัติสตฟี -จอบส-์ Steve-Jobs ผู้ให้กาเนดิ Apple.html. สบื ค้นเมื่อวันท่ี 25
กมุ ภาพันธ์ 2562. จาก http://www.dmc.tv/pages/

บทที่ 2

ทฤษฎีคุณลักษณะผนู้ า

ทฤษฎคี ุณลักษณะผู้นาให้ความสาคญั เกีย่ วกบั คุณสมบัติของผนู้ าในด้านต่างๆ ซึ่งผู้นาต้อง
มที กั ษะบุคลิกภาพ ดา้ นรปู รา่ งทค่ี ุณลักษณะทางกายภาพท่ีน่าเช่ือถือ ผนู้ าต้องมีคุณลักษณะที่ติดต่อ
มาตั้งแตก่ าเนิดและมีความความสามารถในการบรหิ ารจัดการ โดยยึดหลักจริยธรรม สติปัญญา ความรู้
ความสามารถในการพูด การตัดสินใจเป็นผู้นาจึงมีลักษณะท่ีโดดเด่นในการวางแผนในการแก้ไข
สถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงไปตามบริบททางเศรษฐกิจ สังคมและการเมือง ดังนั้นจึงต้องมีการ
กาหนดคุณลักษณะของผู้นาให้สามารถรองรับต่อการเปล่ียนแปลงในทุกรูปแบบ ซ่ึงส่งผลต่อการ
บริหารจัดการองค์กรตามสถานการณ์ท่ีมีการปรับเปล่ียนไปตามโครงสร้างขององค์กร เพ่ือให้เกิด
กระบวนการในการบริหารจัดการ และการทางานเป็นทีมร่วมกัน ตามนโยบายและเปูาหมายในการ
ทางานท่ีมปี ระสทิ ธภิ าพนอกจากนั้นลักษณะของผู้นาท่ีดีหรือให้องค์กรเข้มแข็งนั้น ผู้นาจะต้องมีการ
พัฒนาศักยภาพด้านทักษะ ความรู้ ความสามารถ สามารถบริหารจัดการองค์กรให้ประสบความ
สาเร็จในทุกสถานการณ์ อีกท้งั ผู้นาจะต้องมกี ารปรับเปล่ียนบคุ ลกิ ภาพและพฤติกรรมการสร้างความ
พรอ้ มใหก้ บั ตวั ผู้นาในดา้ นอ่ืนๆ เพื่อรองรับการเปล่ียนแปลงตามพัฒนาการต่างๆ ท่ีกาลังจะเกิดขึ้น
โดยการเชอ่ื มโยงข่าวสาร เทคโนโลยใี นการประสานงานอย่างมีระบบ และขั้นตอนในการดาเนินงาน
ให้ประสบความสาเร็จ ดังน้ันผู้นาจะต้องมีการวางแผนกาหนดเปูาหมายตามแผนงานให้ไปสู่
เปูาหมายในการดาเนินงาน เพื่อให้เกิดแรงศรัทธาและเกิดบารมีเสมือนอิทธิพลในการสร้างความ
เชื่อม่นั และสร้างความนา่ เช่อื ถือให้ผู้ปฏิบัติงานทางานอย่างทุ่มเทด้วยการสร้างแรงจูงใจในการทางาน
ดว้ ยความผกู พนั ทด่ี ีต่อกันภายในองค์กร ซ่ึงผู้นาจะต้องมกี ารประยุกตแ์ ละวิเคราะห์วิธกี ารทางานเพื่อ
รองรับการทางานอย่างมีระบบและเป็นมาตรฐานเดียวกัน เพ่ือให้เกิดความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์
ขององคก์ รอย่างมปี ระสทิ ธิภาพ

30 ภาวะผนู้ า

ความหมายของภาวะผู้นาเชิงคุณลักษณะ

ความหมายของภาวะผู้นาเชงิ คณุ ลกั ษณะเป็นคุณลักษณะบุคลิกภาพ ความรู้ ความสามารถ
ท่ีเป็นคุณลักษณะท่ีมีความโดดเด่นและเป็นคุณสมบัติของภาวะผู้นาที่มีความสาคัญต่อการจัดการ
ตามขั้นตอนการทางาน เพื่อให้บรรลุประสิทธิผลขององค์กร ซ่ึงมีนักวิชาการหลายท่านได้ให้ความ
หมายภาวะผ้นู าเชงิ คณุ ลกั ษณะ ดังนี้

สวุ ัฒน์ จุลสุวรรณ์ (2554 : 51-52) ได้ให้ความหมายของคาว่า ภาวะผู้นาเชิงคุณลักษณะ ไว้
ว่า หมายถึง การมีคุณลักษณะท่ีเฉพาะ 6 ประการ ได้แก่ คุณลักษณะทางด้านร่างกาย (Physical
Characteristics) ภูมิหลังทางสังคม (Social Background) สติปัญญาและความสามารถ (Intelligence
and Ability) บุคลิกภาพ (Personality) คุณลักษณะท่ีเก่ียวกับการปฏิบัติงาน (Task-Related
Characteristics) และคุณลักษณะทางสังคม (Social Characteristics) ในแต่ละคุณลักษณะอธิบาย
เพ่มิ เติมได้ ดงั น้ี

1. คณุ ลักษณะทางด้านร่างกาย (Physical Characteristics) ประกอบด้วย ความแข็งแรง
รูปรา่ ง ความสูง น้าหนัก จากการศกึ ษาตอ่ มาพบว่า ความสมั พันธ์ระหว่างความเป็นผู้นาท่ีมีประสิทธิภาพ
และมีประสิทธิผลกบั คณุ ลกั ษณะทางร่างกายให้ผลลพั ธ์ที่ขดั แย้งกนั

2. คุณลักษณะภมู หิ ลังทางสงั คม (Social Background) ประกอบดว้ ยการศึกษาสถานะ
ทางสังคมและการเปลี่ยนแปลงทางสงั คม พบวา่ บุคคลท่ีมีสถานะทางเศรษฐกิจและสังคมที่ดี จะทา
ให้เกิดการได้เปรียบต่อการเข้าสู่สถานะของความเป็นผู้นา และจะก้าวเข้าสู่ผู้นาในระดับท่ีสูงได้
มากกว่าผู้ท่ีมีสถานะทางเศรษฐกิจและสังคมท่ีต่ากว่า และผู้นาที่มีการศึกษาดีจะมีโอกาสเข้าสู่
ตาแหนง่ ของผูน้ าไดม้ ากกวา่

3. คุณลักษณะสติปัญญาและความสามารถ (Intelligence and Ability) เป็นลักษณะ
ของผู้นาท่ีมีความรู้ มีดุลยพินิจในการตัดสินใจ มีทักษะในการส่ือสารที่คล่องแคล่ว มีไหวพริบดี
คณุ สมบัตเิ หลา่ นจ้ี ะเป็นปัจจัยหนงึ่ ทบ่ี ง่ ชค้ี วามเปน็ ผู้นาท่มี ีประสิทธภิ าพและประสิทธผิ ล

4. คุณลกั ษณะบุคลิกภาพ (Personality) เปน็ คณุ สมบัตทิ ่สี าคัญของผู้นาทางด้านบุคลิกภาพ
ประกอบด้วยความเช่อื มน่ั ในตนเอง ความซ่ือสัตย์ ความอดทนต่อสถานการณ์อันตึงเครียด การควบคุม
อารมณ์ ความกระตือรือร้น ความกระฉับกระเฉงตื่นตัว ความเป็นผู้ริเร่ิม ความสามารถในการปรับตัว
และความเปน็ บคุ คลท่มี ีบุคลกิ เปิดเผย

5. คุณลักษณะที่เกี่ยวกับการปฏิบัติงาน (Task-Related Characteristics) เป็นคุณลักษณะ
ของผู้นาที่มีความสาเร็จในการปฏิบัติงาน มีความรับผิดชอบ มีความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ สามารถ
แก้ปญั หาและอุปสรรคการปฏิบัตงิ านทาให้บรรลวุ ัตถุประสงค์

บทท่ี 2 ทฤษฎคี ุณลกั ษณะผู้นา 31

6. คุณลักษณะทางสังคม (Social Characteristics) เป็นคุณลักษณะของผู้นาที่ถูก
พิจารณาว่าเป็นรากฐานท่ีสาคัญต่อความสาเร็จในการเป็นผู้นา ประกอบด้วย ความสามารถใน
การประสานความร่วมมือ ความสามารถในการบริหารจัดการ ความสามารถในการเข้าสังคมและ
ทกั ษะดา้ นความสัมพนั ธร์ ะหว่างบคุ คล ความสามารถด้านการสื่อสาร

ณิรดา เวชญาลักษณ์ (2560 : 52) ได้กล่าวไว้ว่า ภาวะผู้นาเชิงคุณลักษณะเป็นภาวะ
ความเป็นผู้นาท่ีข้ึนอยู่กับบุคลิกภาพลักษณะของบุคคล และความสามารถของคน ซึ่งจะไม่พบใน
ตวั บคุ คลที่ไมใ่ ช่ผ้นู า คนทเ่ี ปน็ ผนู้ าจะมีลกั ษณะเฉพาะดา้ นบุคลิกภาพ อารมณ์และจิตใจ ความต้องการ
และคา่ นยิ มทแ่ี ตกต่างกบั คนไมเ่ ป็นผู้นา ซ่ึงอาจได้มาต้ังแต่กาเนิด และสามารถเรียนรู้ได้ในภายหลัง
จากการศึกษาเรียนรู้ การสัง่ สมประสบการณ์ การฝึกฝน จึงทาให้ผู้นามีลักษณะท่ีโดดเด่นกว่าบุคคล
ทวั่ ไปในด้านตา่ งๆ จนกระทั่งทาใหบ้ ุคคลทีเ่ ป็นผรู้ ว่ มงานมีความไว้วางใจ เชอื่ มั่น ศรัทธา และมีความ
ยินดีให้ความร่วมมือและปฏิบัติตามด้วยเป็นอย่างดี แต่ไม่แน่นอนว่าจะต้องมีประสิทธิผล ผู้นาท่ีมี
คุณลักษณะแบบหนงึ่ เฉพาะตนอาจมีประสทิ ธผิ ลได้ในสถานการณห์ น่ึง แต่ในอีกสถานการณ์หนึ่งไม่มี
ประสทิ ธผิ ลกไ็ ด้

รัตติกรณ์ จงวศิ าล (2556 : 57-59) ไดก้ ล่าวถึงแนวคิดของดูบริน (Durbin, 2001) ว่าได้
ให้แนวคดิ ทฤษฎีภาวะผ้นู าเชงิ คณุ ลักษณะไว้ 11 ประการ ดงั น้ี

1. มคี วามเชื่อม่ันในตนเอง (Self-Confidence) อย่างแทจ้ รงิ และเหมาะสม
2. มีความไว้วางใจได้ (Trustworthiness) สร้างความเชื่อถือให้กับบุคคลอื่นได้ มีความ
ซ่อื สัตย์ มั่นคง
3. มีลกั ษณะเด่น (Dominant) หรือมีความโดดเด่นแตกต่างจากบุคคลอืน่ ๆ
4. มลี กั ษณะแสดงตัว (Extroversion) ชอบเข้าสงั คมและเข้าร่วมกิจกรรมตา่ งๆ
5. มกี ารแสดงออกอย่างเหมาะสม (Assertiveness) ท้ังในการแสดงความรู้สึก ความคิดเห็น
ทศั นคติ และมกี ารแสดงออกอย่างมนั่ ใจ
6. มีอารมณ์ม่นั คง (Emotional Stability) สามารถควบคุมอารมณ์ตนเองได้และแสดง
ออกอยา่ งเหมาะสมกับสถานการณ์ตา่ งๆ
7. มคี วามกระตอื รอื ร้น (Enthusiasm) มกี ารแสดงออกทั้งคาพูดและภาษาท่าทางท่ีช่วย
สรา้ งความสัมพนั ธ์ทดี่ ีในทมี และช่วยสรา้ งแรงบันดาลใจ
8. มอี ารมณ์ขนั (Sense of Humor) ช่วยลดความเครียดและความขัดแยง้ ตา่ งๆ
9. มลี ักษณะเปน็ คนที่ดอู บอุน่ (Warmth) เหน็ ใจเข้าใจคนอนื่ ช่วยปกปูองดแู ลคนอ่ืนได้
10. มีความอดทนสูงต่อความคับข้องใจ (High Tolerance for Frustration) หรือมี
ความสามารถในการอดทนต่อปญั หาอปุ สรรคทมี่ าขัดขวางทาให้ไมบ่ รรลเุ ปาู หมายได้
11. มกี ารตระหนักรู้เกี่ยวกับจุดอ่อนและจุดแข็งของตนเอง รวมถึงเปูาหมายของตนเอง
ดว้ ย (Self-Awareness and Self-Objectivity)

32 ภาวะผนู้ า

พมิ พ์ฐดา วัจนวงศ์ปญั ญา (2555 : 20) ศึกษากลยุทธ์การพัฒนาคณุ ลักษณะผู้นาแบบไทย
ของผู้บริหารสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน พบว่า องค์ประกอบคุณลักษณะผู้นาแบบไทยมี 5 ด้าน คือ
(1) ดา้ น ความรู้ (2) ด้านทกั ษะ (3) ดา้ นทศั นคติ (4) ดา้ นบคุ ลิกภาพ (5) ด้านคุณธรรมและจริยธรรม
และสภาพปัจจบุ นั ของคุณลักษณะผู้นาแบบไทย จากการศึกษาวิจัยดังกล่าวทาให้ทราบว่าผู้นาจะมี
องคป์ ระกอบดว้ ยกนั 5 ด้าน คือ ความรู้ ทักษะ ทัศนคติบุคลิกภาพ และคุณธรรมและจริยธรรม ซึ่ง
ในสังคมไทยคาดหวังว่าจะได้ผู้นาท่ีมีความ โดดเด่นทางด้านคุณธรรมและจริยธรรม แต่ทั้งนี้ผู้นาที่
พงึ ประสงคค์ วรจะตอ้ งมคี ุณลักษณะทั้ง 4 ดา้ นควบคู่ไปดว้ ย

บาส (Bass, 1990 : 87) ได้แสดงแนวความคิดท่ีได้จากการศึกษางานวิจัยเก่า 167 เรื่อง
ว่า “การศกึ ษาเกีย่ วกับภาวะผู้นาในระยะเริ่มแรกน้ัน เป็นการเปรียบเทียบคุณลักษณะของบุคคลที่
เป็นผู้นากับบุคคลท่ีเป็นผู้ตามและทฤษฎีกลุ่มน้ีมีสมมติฐานว่า ผู้นาเป็นโดยกาเนิด ไม่ใช่ถูกสร้ าง
ขน้ึ มา (Born not Mode)

มอสเลย์ (Mosley, 1996 : 397) ได้กล่าวแยง้ กับคุณสมบัตขิ องผู้นาทั้ง 6 ประการ ดังกล่าว
ข้างต้น โดยได้กล่าวถึงข้อจากัดทฤษฎีภาวะผู้นาเชิงคุณลักษณะว่า นักวิจัยไม่สามารถระบุ
คุณลกั ษณะท่ีแน่นอนชดั เจนในการจาแนกว่า บคุ คลท่มี ภี าวะผูน้ า และไม่มีภาวะผู้นามีคุณลักษณะที่
แตกตา่ งกนั อย่างไร ซ่งึ ในบางครั้งคุณลักษณะอย่างหน่ึงก็เหมาะสมกับสถานการณ์แบบหนึ่งแต่ก็ไม่
เหมาะสมกบั สถานการณ์อีกแบบหนึ่งโดยสังเกตได้จากบาส (Bass, 1990 : 79-81) ที่ผ่านมาพบว่า
รายการของคุณลักษณะที่สาคัญของความเป็นผู้นามีเพิ่มมากขึ้นทุกที แต่ก็ยังไม่สามารถระบุ
คุณลักษณะเด่น ๆ ได้ว่า คุณลักษณะแบบใดจะมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลต่อสถานการณ์ใด
ทฤษฎีคุณลักษณะนี้ จึงยังมีข้อบกพร่อง กล่าวคือ มอสเล่ย์ (Mosley, 1996 : 397) ได้สรุปว่า ไม่มี
คุณลกั ษณะของผ้นู าท่ีถูกคน้ พบว่า เกย่ี วพนั กนั อยา่ งสม่าเสมอกบั ความสาเรจ็ ของการนา

ตัวอย่างคุณลักษณะผู้นาผู้ว่าฯ ณรงคศ์ กั ด์ิ โอสถธนากร อดีตผู้ว่าราชการจังหวัดเชียงราย
การจะเปน็ ผูน้ าท่ไี ด้รบั การยอมรับหรอื ประสบความสาเร็จในการทางานปัจจัยสาคัญที่สุดคือ “ภาวะ
ผ้นู า” (Leadership) ผมู้ ตี าแหน่งจานวนมากท่ีไม่ประสบความสาเร็จหรืออาจล้มเหลวก็มักเกิดจาก
การขาดภาวะผู้นาที่เหมาะสมกับการอยู่ในตาแหน่งนั้นๆ ผู้ว่าฯ ณรงค์ศักด์ิ โอสถธนากร อดีตผู้ว่า
ราชการจังหวดั เชยี งราย ซงึ่ เป็นผู้นาในการช่วยเหลือเด็กนักฟุตบอลและโค้ชทีมหมูปุา 13 คน ที่ติด
ถ้าหลวง-ขุนน้านางนอน อ.แม่สาย จ.เชียงราย นับว่าเป็นคนท่ีมีภาวะผู้นาที่โดดเด่นท่ีสุดใน
สถานการณ์น้ี ทา่ มกลางผบู้ รหิ ารระดับสูงของประเทศ ผู้เชี่ยวชาญการกู้ภัยหลากหลายสาขาท้ังจาก
ต่างประเทศและในประเทศ พร้อมผู้มีจิตอาสารวมกันมากกว่า 1,000 คน ท่ีเข้ามาเก่ียวข้อง ณ
บริเวณถา้ หลวง-ขุนน้านางนอน

บทที่ 2 ทฤษฎคี ุณลกั ษณะผ้นู า 33

ผ้เู ขียนสรุปไดว้ ่าภาวะผ้นู าเชิงคณุ ลักษณะ หมายถงึ ภาวะผ้นู าเชงิ คุณลักษณะ เป็นการนา
แนวคิดทฤษฏีเชิงคุณลักษณะของผู้นาที่มีการกาหนดคุณลักษณะความเป็นผู้นา ซ่ึงผู้นาต้องมี
บุคลกิ ภาพทีเ่ ปน็ ผูน้ าสามารถสรา้ งความศรัทธาให้ผู้อื่นเช่ือถือและยินดีปฏิบัติตาม นอกจากน้ันผู้นา
ต้องมีความรูค้ วามสามารถท่มี ีอยูภ่ ายในตัวของผู้นาอย่างมุ่งม่ัน ซ่ึงผู้นาจะต้องมีคุณลักษณะท่ีโดดเด่น
เปน็ พิเศษเฉพาะในตัวของผ้นู าเองและผู้นาตอ้ งมพี ลังในการขับเคลื่อนการพัฒนาองค์การให้ประสบ
ความสาเร็จโดยมคี วามซอื่ สัตย์ในการบริหารจัดการและยึดหลักคุณธรรมในการทางาน มีความปรารถนา
ดตี อ่ ผู้อื่นและสามารถเป็นผนู้ าผู้อื่นไดเ้ ป็นอยา่ งดีนอกจากน้ันผู้นาต้องมีความเชื่อมั่นในตนเองสูง ซึ่ง
ส อ ด ค ล้ อ ง กั บ ต า ม แ น ว ค ว า ม คิ ด ข อ ง ผู้ น า เ ชิ ง คุ ณ ลั ก ษ ณ ะ ที่ ป ร ะ ก อ บ ด้ ว ย คุ ณ ส ม บั ติ ค ร บ ต า ม
สถานการณต์ ่างๆ อยา่ งมีประสิทธิภาพ

แนวคดิ ทฤษฎีภาวะผู้นาเขงิ คณุ ลกั ษณะ

แนวคิดทฤษฎีภาวะผู้นาเชิงคุณลักษณะถือว่ามีความสาคัญต่อคุณสมบัติของผู้นาตั้งแต่
บุคลิกภาพ ทักษะ ความรู้ ความสามารถตามคุณลักษณะของผู้นาในการบริหารจัดการและนาพา
องค์การใหป้ ระสบความสาเร็จน้ัน ซ่ึงในช่วงต้นศตวรรษท่ี 20 ผู้นาจะถูกมองว่าเป็นปัจเจกชนพิเศษ
ที่เปน็ ผลมาจากการยนื ทด่ี ี มคี ณุ สมบตั ทิ ี่เปน็ เอกลกั ษณ์ทแ่ี ตกตา่ งจากผู้ตามโดยท่วั ไป ในสถานการณ์
ของสงครามโลกคร้ังท่ี 1 มีความต้องการเร่งด่วนในการกาหนดหาผู้นาทางทหารที่มีศักยภาพ จึง
ส่งเสรมิ ใหม้ ีการวิจยั ตอบคาถามทว่ี ่า “อะไรท่สี ร้างผู้นา” ทฤษฎีภาวะผู้นาคุณลักษณะเป็นการศึกษา
ภาวะผู้นาโดยผ่านคุณสมบัติลักษณะเฉพาะของบุคคล รวมถึงลักษณะทางกายภาพพ้ืนฐานสังคม
ความฉลาด คุณค่า และมุมมองของบุคลิกภาพ ผู้นาจะต้องมีความรอบครองคุณสมบัติเหล่านี้
พิพัฒน์ นนทนารมณ์ (2558 : 40-45)

1. คุณลกั ษณะทางบคุ ลิกภาพและภาวะผนู้ า
คุณลักษณะทางบุคลิกภาพและภาวะผู้นาแม้ว่าบุคลิกภาพจะมีความหมายค่อนข้าง

กากวมแตม่ คี วามหมายที่แตกต่างกันสองความหมายคอื
ประการแรกบุคลิกภาพหมายถึง ความประทับใจของคนท่ีมีต่อผู้อื่น มุมมองนี้เป็น

การเนน้ ที่ข่อื เสียงทางสงั คมของผคู้ นที่ไม่เพียงแต่เป็นการพรรณนาเท่านั้น แต่เป็นการประเมินผู้น้ัน
ในสายตาของคนอืน่ จดุ ยืนในเรื่องนี้ของภาวะผู้นามีอยู่สองประเด็น คือ “ลักษณะของผู้นาควรเป็น
อยา่ งไร” และ “คนทเ่ี ราอยากทางานดว้ ยควรจะเปน็ อย่างไร”

34 ภาวะผูน้ า

ประการท่ีสอง บคุ ลกิ ภาพจะเน้นถึงสิ่งที่อยู่ภายในโครงสร้างและกระบวนการท่ีมอง
ไม่เห็นท่ีอยู่ภายในบุคคลท่ีสามารถอธิบายได้ว่า ทาไมเราถึงมีพฤติกรรมตามที่เราได้กระทาออกมา
ทาไมพฤติกรรมแต่ละคนมีแนวโน้มที่จะคล้ายคลึงกันในสถานการณ์ท่ีแตดต่างกัน และยังมีความ
แตกตา่ งจากพฤตกิ รรมของคนอ่ืนๆ นักจิตวิทยาได้มีการศึกษาถึงโครงสร้างบุคลิกภาพที่มองไม่เห็น
มายาวนาน แมว้ ่าจะมงี านวิจยั ทางดา้ นบคุ ลิกภาพออกมามากมายแต่งานวิจัยที่มองหาความสัมพันธ์
ระหวา่ งบคุ ลิกภาพและความสาเรจ็ ในภาวะผ้นู าคอื แนวคดิ คุณลักษณะ

คุณลักษณะ หมายถึง การเกิดขึ้นของความปกติหรือแนวโน้มในพฤติกรรมของคน
และแนวคิดคุณลักษณะ คือการท่ีผู้คนประพฤติตามที่ตัวเองทาเพราะว่าส่ิงน้ันเป็นจุดแข็งของ
คุณลักษณะที่เขาครอบครองอยู่ แม่ว่าคุณลักษณะจะเป็นสิ่งท่ีมองไม่เห็นเขาก็สามารถอ้างจาก
รูปแบบของพฤติกรรมที่คงเส้นคงวาและการวัดท่ีน่าเชื่อถือโดยคลังบุคลิกภาพ ตัวอย่างเช่น
คุณลักษณะของผู้นาประเทศเป็นคุณลักษณะท่ีพึ่งพาได้ ซึ่งแยกความแตกต่างของผู้นาท่ีทางานใน
องค์การเอกชนขนาดใหญ่ท่ีมีลักษณะทางานหนักในการบริหารจัดการบุคลากรในองค์กร โดยให้
บุคลากรทาตามกฎระเบียบวินัยส่วนผู้นาองค์กรขนาดเล็กที่ไม่ชอบทางานและมีแนวโน้มท่ีจะแหก
กฎระเบยี บอย่ตู ลอดเวลา ซึง่ ผู้นาลกั ษณะนี้มักจะได้คะแนนบคุ ลกิ ภาพด้านคุณลักษณะการพ่ึงพาได้
สูง จะมีลกั ษณะทางานตรงตามเวลาทางานทไ่ี ดร้ ับมอบหมายจนสาเร็จและยากที่ทิ้งงาน ส่วนผู้นาที่
มคี ุณลักษณะผนู้ าและไดค้ ะแนนน้อยจะมคี ณุ ลกั ษณะที่ทางานล่าช้า มีการใช้อารมณ์ในการตัดสินใจ
และมักจะล้มเหลวในการตติ ามงานทไ่ี ดร้ บั ผิดชอบ

2. บุคลกิ ภาพหา้ องค์ประกอบ
โดยท่ัวไปคนมักคิดว่าบุคลิกภาพคือคุณลักษณะที่แสดงออกถึงลักษณะนิสัยต่างๆ

นักวิจัยได้ตรวจสอบคุณลีกษณะต่างๆ นี้ในทางวิทยาศาสตร์ แม้ว่าในการวิจัยจะมีการตรวจสอบ
คณุ ลกั ษณะจานวนมากนับพนั แตพ่ วกเขาได้คน้ พบมิตทิ ว่ั ไปของคณุ ลกั ษณะได้ห้าประการท่ีสามารถ
อฺธิบายบุคลิกภาพได้ มิติเหล่าน้ีเรียกว่าบุคลิกภาพห้าองค์ประกอบ (The Big Five Personality
Factors) ซึ่งแต่ละองค์ประกอบจะมีคุณลักษณะเฉพาะประกอบกัน บุคลิกภาพห้าองค์ประกอบน้ี
พรรณนาถึงลักษณะบุคคลทางด้านการแสดงตัว ความผ่อนปรน ความริผิดชอบ ความม่ันคงทางอารมณ์
และการเปิดกวา้ งต่อประสบการณ์ โดยมรี ายละเอียด ดังนี้

1. การแสดงตวั (Extraversion) ลักษณะคุณลักษณะผู้นาแบบแสดงตัวจะเป็นผู้นา
ทีเ่ ป็นทรี่ กั ขอทกุ คน มีมนษุ ย์สมั พนั ธ์ดี

2. ความผอ่ นปรน (Agreeableness) ผ้นู าแบบผ่อนปรนจะมีคุณลักษณะท่ีสามารถ
เชื่อใจได้มีแนวทางและหักการในการบริหารจดั การ ชอบชว่ ยเหลอื ผ้อู ื่นและมีการติดต่อประสานงาน
ไดเ้ ป็นอย่างดี

บทท่ี 2 ทฤษฎีคณุ ลักษณะผนู้ า 35

3. ความรู้ผิดชอบ (Conscientiousness) ผู้นารู้ผิดชอบจะเป็นคุณลักษณะที่ชอบ
คดิ วิเคราะห์ มีการวางแผนอยา่ งเป็นระบบ

4. ความมั่นคงทางอารมณ์ (Emotional Stability) ผนู้ าที่มีความมั่นคงทางอารมณ์
ที่สามารถทนต่อความกดดันต่อสถานการณ์ท่ีเกิดข้ึน มีความสุขุม รอบอบและมีความม่ันคงทาง
อารมณส์ ามารถควบคุมอารมณ์ตนเองได้เปน็ อย่างดี

5. การเปิดกว้างต่อประสบการณ์ (Openness to Experience) ผู้นาท่ีมีการเปิด
กว้างต่อประสบการณ์สามารถคิดวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ และสามารถแก้ไขปัญหาต่างๆ อย่าง
ฉลาด นอกจากนั้นยงั มีความคดิ สรา้ งสรรค์และมีจินตนาการในการมองงานไดอ้ ยา่ งกา้ วไกล

6. การวิจยั ด้านบุคลิกภาพ
การวิจัยในยุคนีใ้ ชว้ ธิ ีการที่หลากหลายในการหาลักษณะส่วนบุคคลรวมถึงเก็บข้อมูลด้วย
การสงั เกตการณก์ จิ กรรมผนู้ า เพอื่ นร่วมงาน การใชค้ ะแนน การคัดเลือก คนท่ีมาดารงตาแหน่งผู้นา
และการวิเคราะห์ข้อมูลประวัติส่วนตัว การศึกษาหลายช้ินเกี่ยวข้องกับเด็กหรืนักศึกษาวิทยาลั ย
ต่างๆ เชน่
มูฟวี่ (Mosley, 1996 : 397) ได้กล่าวแย้งกับคุณสมบัติของผู้นาท้ัง 6 ประการ ดังกล่าว
ข้างต้น โดยได้กล่าวถึงขอ้ จากดั ทฤษฎีภาวะผู้นาเชงิ คณุ ลักษณะวา่ นกั วจิ ยั ไมส่ ามารถระบุคุณลักษณะ
ทแี่ นน่ อนชัดเจนในการจาแนกว่าบุคคลที่มีภาวะผู้นาและไม่มีภาวะผู้นามีคุณลักษณะท่ีแตกต่างกัน
อยา่ งไร ซงึ่ ในบางคร้ังคุณลักษณะอย่างหนึ่งก็เหมาะสมกบั สถานการณ์แบบหนึ่งแต่ก็ไม่เหมาะสมกับ
สถานการณ์อีกแบบหนึง่ โดยสังเกตได้จาก แบส (Bass, 1990 : 79-81) ท่ีผ่านมาพบว่า รายการของ
คณุ ลกั ษณะที่สาคัญของความเปน็ ผู้นามีเพิม่ มากขน้ึ ทกุ ทแี ตก่ ็ยังไม่สามารถระบุคุณลักษณะเด่นๆ ได้
ว่า คณุ ลักษณะแบบใดจะมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลต่อสถานการณ์ใด ทฤษฎีคุณลักษณะนี้จึง
ยังมีข้อบกพร่องกล่าวคือ มอสเลย์ (Mosley, 1996 : 397) ได้สรุปว่าไม่มีคุณลักษณะผู้นาที่ถูกค้น
พบว่า เกยี่ วพนักงานอยา่ งสมา่ เสมอกับความสาเรจ็ ของการนา
จากแนวคดิ ผู้นาเชิงคุณลักษณะ ได้มนี กั วชิ าการหลายทา่ นไดก้ ลา่ วถงึ คณุ ลักษณะของผู้นา
ที่เป็นผ้นู าท่ีมชี ือ่ เสยี ง ประสบความสาเร็จตามหน่วยงานหรือองค์การต่างๆ เช่น ผู้นาองค์กรเอกชน
ผู้นาในหน่วยงานราชการ ซึ่งประกอบไปด้วยคุณลักษณะส่วนบุคคลที่มีคุณสมบัติท่ีเป็นแบบอย่างท่ี
นา่ เชอ่ื ถือ จึงสามารถสรุปคุณลักษณะตามแนวความคิดผู้นาเชิงคุณลักษณะ ท่ีมีคุณสมบัติครบตาม
สถานการณ์ตา่ งๆ ซ่ึงประกอบด้วยแนวคิดสูผ่ ้นู าเชิงคณุ ลกั ษณะ 8 ขอ้ ดังน้ี

36 ภาวะผ้นู า

จากแนวคิดผู้นาเชิงคุณลักษณะประกอบด้วยคุณสมบัติที่ติดตัวผู้นา ซ่ึงเป็นคุณลักษณะ
ผนู้ าท่ปี ระสบความสาเร็จ ผู้นาที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลอยู่ในตัวของผู้นา ซ่ึงคุณลักษณะ
ผู้นาจะตอ้ งเปน็ ผนู้ ามอล์สลยี ์ (Mosley, 1996 : 397) ทม่ี กี ารตัดสินใจ มีความรูส้ ตปิ ญั ญาดี สามารถ
ทาให้ผูต้ ามทาตามไดอ้ ยา่ งเตม็ ศักยภาพ มีทักษะในการแกไ้ ขปัญหา ดังนน้ั จึงขอสรุปคุณลักษณะของ
ผู้นาไว้ ดงั น้ี

1. ผู้นาที่มีเสน่ห์ หมายถึง ผู้นาท่ีสามารถดึงดูดใจบุคลากรในองค์กรสามารถปฏิบัติให้
บรรลุเปาู หมายขององคก์ ร ซง่ึ ลกั ษณะผูน้ าประเภทน้ีเป็นผู้นาท่ีมีคุณลักษณะที่มีมาตั้งแต่กาเนิดเช่น
ผ้นู าในบริษัทเอกชนผลติ รถยนต์ตอ้ งมีคุณลักษณะทแ่ี สดงให้ผตู้ ามได้เหน็ ถึงความแข็งแกร่งในตัวผู้นา
ท่ีเป็นเอกลักษณ์เฉพาะตัวของผู้นาเอง และสามารถบริหารจัดการและพร้อมแก้ไขการทางานท่ีมี
การเปล่ยี นแปลงเกดิ ขน้ึ ใหม่ๆ ใหป้ ระสบความสาเรจ็

2. ผ้นู าจะต้องมีความรู้ สติปัญญา หมายถงึ ผ้นู าจะต้องมีความรู้ที่สามารถให้ผู้ตามยินดี
ทาตาม เพราะผนู้ ามคี วามรูแ้ ละสตปิ ัญญาที่ดกี ว่าผู้ตามสามารถคิดแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ
เชน่ ผจู้ ดั การฝุายขายต้องเป็นผู้นาท่ีน่าเอาแบบอย่างในการดูแลเอาใจใส่ลูกค้า โดยต้องสร้างความ
เช่ือมน่ั ใหอ้ ยู่ในตัวผจู้ ัดการ เพราะในการบริหารจัดการของผู้จัดการทุกการกระทาจะเป็นการแสดง
ความเชอื่ มั่นที่มตี ่อองค์กรและลูกน้องไดร้ บั รู้ในการใชค้ วามร้สู ติปญั ญาในการแก้ปญั หาในการทางาน
อยา่ งรอบคอบและประสบความสาเรจ็ ตามนโยบายองคก์ ร

3. ผู้นาจะต้องมกี ารตดั สินใจทีด่ ี หมายถึง ผู้นาจะต้องกล้าตัดสินใจและแก้ไขปัญหาต่างๆ
ให้ทันตอ่ สถานการณ์ท่ีเกดิ ขึน้ เช่น ผนู้ าบรษิ ทั ต้องมีการตดั สินใจซ่ึงมีบทบาทหน้าท่ีท่ีสาคัญของผู้นา
หรือผบู้ รหิ ารจดั การบริษทั อยา่ งเตม็ ศักยภาพในการวางแผนและการกาหนดเปาู หมาย

4. ผู้นาจะต้องมีบุคลิกภาพที่โดดเด่น หมายถึง ผู้นาจะต้องมีบุคลิกภาพที่ดี น่าเล่ือมใส
และน่าศรัทธา มีความสามารถในการทางานร่วมกับผู้อ่ืนได้เป็นอย่างดี ปรับตัวเข้าได้กับทุกคนและ
ทุกโอกาส มีความซื่อสัตย์ เชื่อม่ันในตัวเองสูง หากเกิดเหตุการณ์ต่างๆ ขึ้น เช่น ผู้นาในองค์กรต้อง
ควบคมุ อารมณ์ในการทางานของตนเองให้มีความสมดุลทางอารมณ์และมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
สิง่ ใหม่ เพื่อรองรบั การเปล่ียนแปลงจากเทคโนโลยี และสภาพแวดล้อมท่ีมีผลกระทบต่อการจัดการ
องค์กรอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ

5. ผู้นาจะตอ้ งมีทักษะในการแกไ้ ขปญั หา หมายถึง ผนู้ าตอ้ งสามารถในการคิดวิเคราะห์
และมีความพร้อมต่อการเผชิญกับปัญหา สามารถพัฒนาความอดทนต่อปัญหาและอุปสรรคใน
การทางานได้เป็นอย่างดี และสามารถพัฒนาความสามารถในการใช้วิธีการศึกษา วิเคราะห์ปัญหา
โดยพยายามเรียนรู้ และเตรยี มพรอ้ มต่อการแกไ้ ขปัญหาอย่างเปน็ ระบบต่อไป

บทท่ี 2 ทฤษฎคี ณุ ลักษณะผูน้ า 37

6. ผู้นาสมยั ใหมต่ อ้ งมีความยืดหยุ่น หมายถึง ผู้นาจะต้องมีความสามารถในการทางาน
เป็นทีมมีการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายในองค์กร และสามารถทางานร่วมกับลูกน้องได้
เป็นอยา่ งดี สอดคล้องกบั นโยบายและเปูาหมายขององคก์ รตามสถานการณต์ ่างๆ ท่ีเกิดขึ้นได้อย่างมี
ประสิทธภิ าพ

7. ผู้นาจะต้องมีความเช่ือม่ันในตัวเอง หมายถึง ผู้นาจะต้องมีการบริหารจัดการด้วย
ทกั ษะ ความรู้ ความสามารถทเี่ ปน็ คณุ สมบัติของตนเองให้ประสบความสาเร็จตรงตามเปูาหมายของ
องค์กร

8. ผู้นาจะต้องมีความซ่อื สตั ย์และม่ันคง หมายถงึ ผูน้ าจะต้องมีมาตรฐานในการทางานที่
โปร่งใส สามารถตรวจสอบได้และเป็นที่ไว้วางใจ น่าเชื่อถือได้ตรงตามนโยบายขององค์กรตาม
หลกั การบรหิ ารจดั การอย่างมีประสิทธิภาพ

สชุ ญา ศรอี ริยะกุล (2557 : 84) ศึกษาคุณลักษณะผู้นากับคุณภาพชีวิตการทางานของ
ผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสานักงานเขตพื้นท่ีการศึกษา ประถมศึกษาราชบุรี เขต 1 พบว่า
คุณลักษณะผ้นู าที่เก่ยี วกบั งานมีความสมั พนั ธก์ ับคณุ ภาพชวี ติ การทางานเป็นอันดับแรก รองลงมาคือ
คณุ ลักษณะทางสงั คมและคณุ ลักษณะทางบคุ ลิกภาพซึง่ สอดคลอ้ งกับแนวคิดผู้นาเชิงคุณลักษณะที่มี
นกั วิชาการไดก้ ลา่ วถงึ ตามบุคลิกลกั ษณะของผูน้ าองค์กรทุกภาคส่วนที่ต้องพัฒนา เรียนรู้ แก้ปัญหา
งานอยา่ งสรา้ งสรรค์และการจดั การแบบมงุ่ เน้นการมสี ว่ นร่วมให้บรรลตุ ามวัตถุประสงค์กรเป็นสาคญั

ผ้เู ขียนสรุปแนวคดิ ทฤษฎภี าวะผนู้ าเขงิ คุณลกั ษณะผ้นู าประกอบด้วย ผู้นาที่มีเสน่ห์ ผู้นา
จะต้องมีความรู้ สติปัญญา ผู้นาจะต้องมีการตัดสินใจท่ีดี ผู้นาจะต้องมีบุคลิกภาพที่โดดเด่น ผู้นา
จะต้องมีทักษะในการแก้ไขปัญหา ผู้นาสมัยใหม่ต้องมีความยืดหยุ่น ผู้นาจะต้องมีความเช่ือมั่นใน
ตวั เองและ ผ้นู าจะต้องมคี วามซ่ือสัตย์และม่นั คง อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลอยู่ในตัวของ
ผนู้ า ซึ่งคณุ ลกั ษณะผนู้ าตามได้อย่างเต็มศกั ยภาพ

คุณลกั ษณะของภาวะผนู้ า

คณุ ลกั ษณะของภาวะผ้นู าได้มนี ักวิชาการหลายทา่ นกล่าวไว้ ดังน้ี
ฮาลปิน แอนดรู (Halpin Andrew W., 1966 : 27-28) ได้ให้ความหมายผู้นาไว้ว่า เป็นผู้
ที่มีลกั ษณะอย่าง ใดอยา่ งหนง่ึ ใน 5 ประการดงั ต่อไปนี้
1. เป็นผมู้ ีบทบาท หรอื อิทธิพลตอ่ บคุ คลภายในหนว่ ยงานมากกวา่ บุคคลอื่นๆ
2. เป็นผู้ท่ีมบี ทบาทเหนือกว่าคนอ่ืน

38 ภาวะผ้นู า

3. เปน็ บคุ คลที่มีบทบาทสาคญั ท่ีสุดในการทางานให้หน่วยงานดาเนินไปสู่จุดมุ่งหมายท่ี
วางไว้

4. เป็นผทู้ ่ีไดร้ บั เลือกจากบคุ คลอื่นให้เป็นผู้นา
5. เป็นผู้ดารงตาแหนง่ ผู้นาในหน่วยงานหรอื เป็นหัวหน้างาน
ลัสเซียร์และ แอชชัว (Lussier, R.N. and Achua, C.F., 2013 : 48 ) สรุปว่า ลักษณะ
ผู้นาท่ีมีประสิทธิภาพมี 7 ประการ 1. ความชอบเป็นผู้นา (Dominance) 2. ความใส่ใจในผู้อ่ืน
(Sensitivity to Others) 3. ความมสี ตมิ ัน่ คง (Stability) 4. พลงั ในตวั มาก (High Energy) 5. ความ
มั่นใจในตัวเอง (Self-Confidence) 6. ความเฉลียวฉลาด (Intelligence) 7. ความยืดหยุ่น
(Flexibility)
ดราฟท์ (Daft, R. L., 2011 : 36) แบ่งลักษณะของผู้นาท่ีมีประสิทธิภาพมี 6 ด้าน ได้แก่
1. ลักษณะของตัวบุคคล (Personal Characteristics) 2. ความเฉลียวฉลาดและความสามารถ
(Intelligence and Ability) 3. ลักษณะบุคลิกภาพ (Personality) 4. ลักษณะทางสังคม (Social
Characteristics) 5. ลักษณะท่ีเกี่ยวข้องกับการทางาน (Work-Related Characters) 6. ภูมิหลัง
ทางสงั คม (Social Background)
ยูคูล (Yukl, 2013 : 62-65) ได้สรุปว่า ลักษณะที่ทาให้ผู้นามีประสิทธิภาพ คือ ความ
มนั่ ใจในตนเอง มีอารมณค์ งที่ความนยิ มอานาจเพือ่ สว่ นรวม จติ ใจดีมศี ีลธรรม การควบคุมตนเองได้ดี
พลงั ในตัวสงู อดทนต่อความเครยี ดไดด้ ี ความต้องการเป็นท่ีรักไม่สูงมาก ความต้องการความสาเร็จ
พอสมควร

จากการศึกษาคุณลักษณะของภาวะผู้นาท่ีมีความหลายหลายด้านคุณลักษณะ แบบโดดเด่น
และแบบเฉพาะในตัวผู้นา ซึง่ ถือว่าเป็นส่ิงท่ีถูกกาหนดด้านบทบาทหน้าที่ด้านคุณสมบัติในตัวบุคคล
ของผู้นาเอง ซึง่ มีคุณลักษณะท่ีมีความแตกต่างกันไปในขณะเดียวกันคุณลักษณะผู้นามีความสาคัญ
ในทิศทางและเปาู หมาย เพอื่ มุ่งให้องค์กรบรรลเุ ปาู หมายตามวตั ถปุ ระสงค์องค์กร ซง่ึ คุณลักษณะของ
ภาวะผนู้ าประกอบด้วย 23 ขอ้ ดงั รายละเอียด ดงั นี้

1. ผนู้ าต้องมีความสามารถในการคดิ วเิ คราะห์
2. ผนู้ าจะตอ้ งมีความอดทนตอ่ สถานการณท์ ุกสถานการณ์
3. ผนู้ าตอ้ งมคี วามรับผิดชอบตอ่ หนา้ ที่ไดเ้ ป็นอย่างดี
4. ผู้นาต้องเปน็ นักบรหิ ารจดั การความเครียด
5. ผู้นาต้องมคี วามเชื่อมัน่ ในตวั เอง
6. ผู้นาต้องมีผู้ตามทย่ี ินดีทาตามอย่างสมา่ เสมอ
7. ผนู้ าต้องกลา้ ตดั สินใจ

บทที่ 2 ทฤษฎีคณุ ลกั ษณะผู้นา 39

8. ผู้นาตอ้ งมบี ุคลกิ ภาพทีน่ า่ เชอื่ ถอื ได้
9. ผู้นาตอ้ งมีความสามารถด้านการประสานงานภายในองค์กร
10. ผนู้ าต้องเปน็ นกั วิเคราะห์
11. ผนู้ าตอ้ งมกี ารเรยี นรสู้ ิ่งใหม่ตลอดเวลา
12. ผนู้ าต้องสรา้ งพลงั และแรงขบั ในการทางาน
13. ผูน้ าตอ้ งมีความรดู้ ้านมนุษยสัมพันธ์
14. ผนู้ าตอ้ งมคี ณุ ธรรมและจรยิ ธรรมในการทางาน
15. ผนู้ าตอ้ งมีความสามารถควบคมุ อารมณต์ นเอง
16. ผนู้ าต้องมีความเป็นผูน้ าทม่ี คี วามแน่วแน่
17. ผู้นาต้องมีการจดั การทม่ี ีเปูาหมายทแ่ี นน่ อน
18. ผู้นาต้องเปน็ ผ้บู รหิ ารความเสย่ี งได้ดี
19. ผนู้ าต้องมวี สิ ัยทศั น์ และมองโลกในแงด่ ี
20. ผนู้ าตอ้ งมกี ารวางแผนการทางาน
21. ผู้นาต้องมกี ารเรยี นรู้ นวัตกรรม เทคโนโลยีสมยั ใหม่
22. ผนู้ าตอ้ งมคี วามยดื หย่นุ ในการทางาน
23. ผนู้ ามกี ารพัฒนาทักษะความรอู้ ยตู่ ลอดเวลา
ผเู้ ขยี นสรุปไดว้ ่า คุณลักษณะผนู้ าจะตอ้ งมีหลกั การบรหิ ารจดั การ ในการวางแผนการทางาน
อย่างเป็นระบบ เป็นข้ันตอน มีการพัฒนาทักษะความรู้ ความสามารถอยู่ตลอดเวลา และต้องมี
คณุ ธรรมและจริยธรรมในการปฏิบัตงิ าน มภี าวะผู้นาดา้ นการตดั สินใจและการหาวิธีการในการแก้ไข
ปัญหาให้งานสาเร็จลุล่วงเป็นไปตามเปูาหมายขององค์กร ซึ่งคุณลักษณะของผู้นาถือว่าเป็น
คุณสมบัติท่สี ร้างความน่าเชื่อถือและความศรัทธาให้เกิดข้นึ ภายในองคก์ รไดอ้ ย่างมีประสิทธิภาพ

คุณสมบตั ขิ องการเปน็ ผูน้ าที่ดี

คณุ สมบัตขิ องการเปน็ ผ้นู าทด่ี ีต้องถือว่าเปน็ สงิ่ ที่บง่ บอกคุณสมบัติของผู้นาให้มีแบบอย่าง
ที่ดีในการบริหารจัดการให้องค์กรประสบความสาเร็จตามบทบาทหน้าที่ในการดาเนินงาน ซ่ึงคุณสมบัติ
ของผ้นู าและผบู้ ริหารมีความคล้ายคลึงกัน ซึ่งบางคร้ังไม่อาจแยกจากกันได้ ในความคิดของผู้เขียน
บุคคลที่มีคุณสมบัติพิเศษของผู้นาและพบในสาขาอาชีพต่างๆ เช่น ผู้นาการเมือง ผู้นาในวงการ
อุตสาหกรรม ผู้นาสหภาพแรงงานและผู้นาเกษตรกร เป็นต้น (อนิวัช แก้วจานงค์, 2557 : 154-155)
ดังนี้

40 ภาวะผูน้ า

1. ต้องมีความอดทน (Endurance) คุณสมบัติข้อน้ีอาจแตกต่างจากผู้บริหารที่ไม่
จาเปน็ ตอ้ งมีความอดทน เพราะมีอานาจที่ได้รับโดยอัตโนมัติจากตาแหน่งในองค์กรโดยสามารถใช้
อานาจในการปฏบิ ตั งิ านในองคก์ รได้ แตผ่ ้นู าต้องสามารถปฏิบัติงานได้ในทุกเร่ืองเพ่ือแสดงให้ผู้อื่น
ประจักษ์ได้ว่าเป็นผู้ที่มีความสามารถโดยแท้จริง โดยสามารถทนต่อความยากลาบาก ความกดดัน
และความเจ็บปวดทั้งกายและใจ อีกท้ังสามารถทางานในสถานท่ีลาบากได้โดยไม่ปริปากบ่นหรือ
แสดงอาการทอ้ แทแ้ ละสิ้นหวังใหผ้ อู้ ่นื ไดพ้ บเหน็

2. ต้องมีชีวิตชีวา (Vitality) ผู้นาท่ีดีต้องมีสุขภาพแข็งแรง มีความสดช่ืนแจ่มใสตลอดเวลา
เพราะสุขภาพท่ีแข็งแรงสง่ ผลต่อสมองและการไหลเวียนโลหิต เกิดสติ ทาให้สามารถในการเคลื่อนไหว
ได้อย่างรวดเร็ว สามารถปรับตัว ปรับเปล่ียนและพัฒนาตนเองได้ เกิดเสน่ห์ต่อผู้พบเห็นจึงได้รับ
ความร่วมมอื โดยง่ายส่วนผบู้ ริหารอาจไม่แจม่ ใสตลอดเวลา เนื่องจากปัญหาความเครียดจากทั้งเรื่อง
งานและปญั หาส่วนตัว สง่ ผลตอ่ สุขภาพทาใหไ้ มอ่ าจทางานอยา่ งตอ่ เนอ่ื งไดเ้ ป็นเวลานาน

3. ความสามารถในการตัดสินใจ (Decisiveness) เป็นความสามารถเฉพาะตัวของผู้นา
การมีสติสัมปชัญญะทาให้สามารถไตร่ตรองได้อย่างรวดเร็ว เมื่อรวมกับความเชื่อม่ันในตนเองและ
ร้วู า่ ส่งิ ท่ีกระทาลงไปเป็นสิ่งท่ีถูกต้อง จะทาให้สามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องและดาเนินการอย่าง
ถูกทิศทาง อีกทั้งผู้นายอมรับการตัดสินใจของผู้อ่ืนด้วยความเต็มใจและพร้อมท่ีจะดาเนินการตาม
มติหรอื คาตัดสินของกลุ่มจงึ จะเป็นลักษณะพิเศษของผ้นู าอกี ประการหนึ่ง

4. ความรับผิดชอบ (Responsibility) เป็นคุณสมบัติที่ดูเหมือนง่ายแต่จริงๆ แล้วเป็น
ความยากทใ่ี ครจะทาได้ ความรับผิดชอบของผนู้ ารวมไปถึงการที่ต้องรับผิดแทนผู้อ่ืนด้วย โดยเต็มใจ
รับคาตาหนใิ นฐานะท่เี ขาเป็นผูใ้ ตบ้ ังคับบัญชาหรือผู้ตาม ขณะเดียวกันเมื่อรับปากในเร่ืองใดแล้วต้อง
ดาเนินการในเรื่องน้ันให้เป็นผลสาเร็จโดยไม่ละท้ิงในเร่ืองที่รับปากไว้อย่างเด็ดขาด นอกจากนี้
ความรับผิดชอบต้องครอบคลุมไปถึงเรือ่ งของความมคี ณุ ธรรมและจริยธรรมด้วย

5. ความสามารถในการจงู ใจ (Persuasiveness) อาจเปน็ เรื่องง่ายเพราะผูน้ าท่ีดีนั้นต้อง
สามารถใชอ้ ทิ ธพิ ลส่วนตัวในการกระตุน้ บุคคลอื่นได้โดยง่าย เน่ืองจากได้ความรัก ความศรัทธาและ
ความไว้วางใจเต็มทจ่ี ากบุคคลอ่ืน ผู้นาท่ีดีต้องรู้จักการวางตัวให้เหมาะสมและสามารถเข้ากันได้กับ
ทกุ กลมุ่ นอกจากน้ีตอ้ งมีความสามารถในการใช้ภาษาเพื่อการส่ือสารเป็นอย่างดี พูดจารู้เร่ืองเข้าใจ
ง่ายไม่วกไปวนมาหรอื เลน่ คานวณจนปวดหัว

6. มีความฉลาดและไหวพริบปฏิภาณ (Intellectual Capacity) เป็นเรื่องสาคัญและ
เปน็ คุณสมบตั พิ เิ ศษของการเป็นผู้นาและผู้บริหารน่ันคือ ต้องมีความฉลาดและไหวพริบปฏิภาณท่ีดี
โดยสามารถใช้ความฉลาดและไหวพริบปฏิภาณที่มีทาประโยชน์ให้กับองค์การและบุคคลอ่ืนด้วย
ไมใ่ ชส่ รา้ งประโยชน์ให้กับตนเองเพยี งฝาุ ยเดียว