เอกสารประกอบการสอน “ภาวะผู้นำ”

บทท่ี 7 ทฤษฎีสมรรถนะผ้นู า 143

ตอ่ ความรูส้ กึ นกึ คดิ ของตน หล่อหลอมให้เกิดเป็นทัศนคติ ที่พร้อมจะตอบสนองต่อสิ่งเร้าในรูปแบบของ
พฤติกรรม ซึ่งชุดของสมรรถนะ (Competency Series) ดังกล่าวไม่ว่าจะเป็นสมรรถนะเชิงความรู้
สมรรถนะเชิงทกั ษะ หรอื สมรรถนะเชิงทัศนคติ ไม่อาจจะแยกขาดจากกันซึ่งบางสมรรถนะอาจคาบ
เก่ียวอยู่ในขอบเขตท้ังสองหรือสามด้าน ดังนั้น จึงได้จาแนกขอบเขตสมรรถนะ ( Competency
Territories) ของผู้นาออกเป็น 7 กล่มุ ดังตอ่ ไปนี้

1. สมรรถนะเชิงความรู้ (Knowledge Competency Territory) ได้แก่ ความสามารถ
ในด้านการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) การบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic
Management) การบรหิ ารความขัดแย้ง (Conflict Management) เปน็ ตน้

2. สมรรถนะเชิงทักษะ (Skill Competency Territory) ได้แก่ ความสามารถในด้าน
การส่ือสาร (Communication) การพูดในท่ีชุมชน (Public Speaking) และทักษะการใช้ภาษา
ตา่ งประเทศ (Foreign Language) เป็นตน้

3. สมรรถนะเชิงทัศนคติ (Attitude Competency Territory) ได้แก่ ความสามารถใน
ด้านจริยธรรม (Ethical Attitude) การเคารพกฎหมาย (Respect of the Law) การแสดงความ
รับผิดชอบและการผูกมัดต่อผลของงาน (Performance and Communication) จิตสาธารณะ
(Public Mind) และจติ บรกิ าร (Service Mind) เปน็ ตน้

4. สมรรถนะเชิงความรู้และทักษะ (Knowledge and Skill Competency Territory)
ได้แก่ ความสามารถในการตัดสินใจ (Decision-Making) การออกคาสั่ง (Giving of Orders) และ
การจดั สรรทรัพยากร (Resource Management) เป็นตน้

5. สมรรถนะเชิงทักษะและทัศนคติ (Skill and Attitude Competency Territory)
ไดแ้ ก่ ความสามารถในด้านมนษุ ย์สัมพันธ์ (Human Relation) การให้ความช่วยเหลือ (Assistance)
ต่อผู้ใตบ้ งั คบั บัญชา และการเรยี นรตู้ ลอดชวี ิต (Life Learning) เปน็ ตน้

6. สมรรถนะเชิงความรู้และทัศนคติ (Knowledge and Attitude Territory) ได้แก่
ความสามารถในดา้ นความไว้วางใจต่อผู้ใต้บังคับบัญชา (Subordinate Trust) และการผูกมัดพันธะ
สญั ญาตอ่ ใต้บังคบั บัญชา (Subordinate Commitment) เปน็ ต้น

7. สมรรถนะเชิงความรู้ ทักษะและทัศนคติ (Knowledge, Skill, and Attitude Competency
Territory) ได้แก่ ความสามารถในด้านประสิทธิผลของงาน (Effectiveness of Work) ประสิทธิภาพ
ของกระบวนการการดาเนินงาน (Effectiveness of Work) การส่งมอบตรงเวลา (On time delivery)
การติดตามตรวจสอบและปรับปรุงผลงานของตนเอง (Self-Monitoring and Self-Performance
Improvement) ตลอดจนความสามารถในด้านแสวงหาความรู้ในท่ีทางาน (Knowledge Seeking

144 ภาวะผ้นู า

in Workplace) การแสวงหาความรู้ในชีวติ ประจาวันนอกงาน (Knowledge Seeking in Usual life)
การซึมซับความรู้ (Knowledge Absorbability) การสร้างความรู้ (Knowledge Generation) การแพร่
ขยายความรู้ (Knowledge Defusing) และการนาความรู้ไปใช้ประโยชน์ (Knowledge Exploitation)
เปน็ ตน้

จากชุดสมรรถนะดังกล่าว สามารถนาไปใช้ในกรอบและการประเมินสมรรถนะ (Competencies
Assessment) ของผนู้ าได้เป็นอยา่ งดี แตส่ ง่ิ ทจ่ี าเป็นสาหรับการพัฒนาผู้นาที่ควรคานึกด้วยคือ การ
เป็นผทู้ ่มี ีความรูส้ กึ ไว และการเตรยี มสร้างชอบเขตการนา ตลอดจนความท้าทายในอนาคตเกี่ยวกับ
ประเด็นเฉพาะของภาวะผนู้ าทีจ่ าเป็นในยุคสังคมที่มีความหลากหลาย การแข่งขันการเปลี่ยนแปลง
อย่างรวดเร็วในสังคมปัจจุบัน เช่น ผู้นาที่มีความหลากหลายทางวัฒนธรรม (Multicultural Leader)
ภาวะผู้นาแบบโลกาภิวัตน์ (Global Leadership) ภาวะผู้นาแบบร่วมพลัง (Collaborative
Leadership) ภาวะผนู้ าเชิงวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership) ภาวะผู้นาเชิงยุคศาสตร์ (Strategic
Leadership) ภาวะผู้นาเชิงจิตวิญญาณ(Spiritual Leadership) ภาวะผู้นาเชิงจริยธรรม (Ethical
Leadership) ภาวะผู้นาเชิงพุทธ (Buddhist Leadership) หรือแม้แต่ภาวะผู้นาแบบบริการ
(Servant Leadership) เปน็ ตน้

ผู้เขียนจึงสรุปได้ว่า ความหมายของสมรรถนะผู้นา หมายถึง คุณลักษณะของผู้นาเป็น
ตัวกาหนดทิศทางให้แก่องค์กรในการขับเคล่ือนองค์กร โดยการกาหนดวิสัยทัศน์ด้านการบริหาร
จดั การในการสร้างทักษะทางความคิดให้มีความคิดที่สามารถยืดหยุ่น เข้ามาบริหารจัดการให้บรรลุ
เปูาหมายตามสมรรถนะท่ีมีเปูาหมายร่วมกัน เพ่ือมุ่งพัฒนาองค์กรให้เกิดผลสัมฤทธิ์ ซึ่งนาไปสู่ยุค
การเปล่ียนแปลงและเพื่อตอบสนองความต้องการลูกค้าตามมาตรฐานขององค์กร นอกจากน้ัน
สมรรถนะผู้นาถือว่าเป็นส่ิงท่ีช่วยเพ่ิมการพัฒนาทักษะเชิงกลยุทธ์ ให้เป็นไปตามยุทธศาสตร์ของ
องคก์ รอยา่ งมปี ระสิทธิภาพ

สมรรถนะท่ีจาเป็นในการเป็นผนู้ ายคุ ใหม่

สมรรถนะที่จาเป็นในการเป็นผู้นายุคใหม่ต่อการบริหารจัดการให้ประความสาเร็จต้องมี
การพัฒนาศักยภาพด้านสมรรถนะในความเป็นผู้นาในด้านต่างๆ เพื่อให้ประสบความสาเร็จ
สมรรถนะผ้นู ายุคใหม่ ซงึ่ ประกอบด้วยรายละเอียดดังต่อไปน้ี

1. ผู้นายุคใหมต่ ้องมกี ารต่นื ตัวให้ทันตอ่ การเปลย่ี นแปลง
2. ผู้นายคุ ใหมม่ กี ารบรหิ ารจดั การรวดเร็วและมีความยดื หยุ่นในการทางาน
3. ผู้นายคุ ใหมต่ อ้ งมกี ารพฒั นาสมรรถนะใหท้ ันตอ่ การเปลยี่ นแปลงดา้ นเทคโนโลยี

บทท่ี 7 ทฤษฎีสมรรถนะผู้นา 145

4. ผ้นู ายุคใหมต่ ้องมกี ารพฒั นาสมรรถนะศกั ยภาพผู้นาด้านดิจิทลั
5. ผนู้ ายคุ ใหม่ต้องมีการสรา้ งระบบเครอื ขา่ ยรองรบั การทางาน
6. ผนู้ ายคุ ใหม่สามารถเรยี นรกู้ ารบูรณาการนวตั กรรมส่งิ ใหม่ๆ ในการจัดการ
7. ผูน้ ายุคใหม่สร้างความเคยชนิ กับการเผชิญสถานการณ์ใหมท่ ่ไี ม่เคยพบมากอ่ น
8. ผู้นายคุ ใหม่มกี ลยทุ ธ์ในการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ตามแนวทางยคุ ใหม่
9. ผู้นายุคใหม่มีแนวทางการวางแผนการแกไ้ ขเพอ่ื สร้างวฒั นธรรมองคก์ รทเี่ หมาะสม
10. ผ้นู ายุคใหม่ต้องมีจริยธรรมต่อการดาเนนิ งานตอ่ บุคลากรอย่างเท่าเทยี มกัน
11. ผนู้ ายุคใหม่สามารถตระหนกั รู้การปรบั ใช้สไตลก์ ารบรหิ ารท่เี หมาะสม
12. ผูน้ ายุคใหม่ต้องมีความเดด็ เด่ียวในการกลา้ ตัดสนิ ใจตอ่ การบรหิ ารจัดการ
ผ้เู ขียนจึงสรุปไดว้ า่ สมรรถนะท่จี าเปน็ ในการเป็นผูน้ ายคุ ใหม่ประกอบด้วยการเปล่ียนแปลง
ท่ีต้องมคี วามยืดหยุ่นในการทางานในการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีตามศักยภาพผู้นาด้านดิจิทัล
และระบบเครอื ขา่ ยเพื่อรองรบั การทางานด้านนวัตกรรมส่ิงใหมๆ่ ในการจัดการสถานการณ์ใหม่ตาม
แนวทางยุคใหม่ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรท่ีเหมาะสมกับสมรรถนะที่จาเป็นในการเป็นผู้นายุค
ใหมอ่ ยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ

องคป์ ระกอบของสมรรถนะ

จากการศึกษาเก่ียวกับองค์ประกอบของสมรรถนะมีผู้เสนอไว้หลายคนดังน้ี Hellriegel
Jackson and Slocum (2001 : 14-24) ได้สรุปสมรรถนะของผูบ้ รหิ าร ไว้ 6 ประการ ดงั นี้

1. ความสามารถในการสื่อสาร (Communication Competency) หมายถึง ความสามารถ
ในการถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างผู้บริหารกับผู้อื่นอย่างมีประสิทธิภาพกล่าวคือความ
สามารถทาให้“ผู้รับสาร” หรือผู้ที่กาลังส่ือสารอยู่ด้วย “เข้าใจ” ในสิ่งท่ีกาลัง“สื่อสาร”Communication
Competency มีความสาคัญเพราะ“ผู้บริหาร” ทางาน โดยอาศัยการทางานของ“ผู้อ่ืน” (Getting
Things Done Through Other People) “การสื่อสาร” หรือ Communication ถือเป็น “รากฐาน”ท่ี
สาคญั ของ Competency อ่นื ๆ อกี 5 ตวั ของผบู้ รหิ าร ท้ังนเี้ พราะ“การสอ่ื สาร” เป็นปัจจัยสาคัญท่ี
ทาให้งานของผู้บริหารสัมฤทธิผลเพราะผู้บริหาร ต้องสื่อสารให้ผู้อื่นทราบและเข้าใจว่า “ต้องทา
อะไร” (What to Do) และ “ทาอย่างไร” (How to Do it) ซ่ึงการสอ่ื สารหมายรวมถงึ ท้ังการสื่อสาร
ที่เป็นทางการ (Formal Communication) การสื่อสารที่ไม่เป็นทางการ (Informal Communication)
และการเจรจาตอ่ รอง (Negotiation) ประกอบดว้ ย ดงั นี้

146 ภาวะผนู้ า

1.1 การสื่อสารท่ีเปน็ ทางการ (Formal Communication) หมายถึง การแสดงออก
ถึง “พฤติกรรม” (Behavioral Indicator) เช่น แจ้งให้ผู้อ่ืนรับทราบเหตุการณ์และกิจกรรมที่
เกย่ี วข้องกับเขา เพื่อให้เขาทราบสถานการณ์ท่ีเป็นปัจจุบันตลอดเวลา นาเสนอข้อมูลต่อสาธารณะ
ด้วยรูปแบบท่ีจงู ใจและตอบคาถามตา่ งๆ ไดอ้ ยา่ งเหมาะสมหรือการเขียนได้ชัดเจนตรงประเด็น และ
ตอบสนองวัตถปุ ระสงคต์ ามท่ีองค์กรต้องการเป็นต้น

1.2 การสอื่ สารทไ่ี มเ่ ปน็ ทางการ (Informal Communication) หมายถงึ “พฤติกรรม”
ไดแ้ ก่การสนบั สนนุ การส่ือสารแบบ 2 ทาง ดว้ ยการรับฟังขอ้ มูลยอ้ นกลับจากผู้อ่นื การใส่ใจความรู้สึก
ของผอู้ ืน่ และการสรา้ งสัมพันธภาพที่แนน่ แฟูนกับผู้อื่น เปน็ ต้น

1.3 การเจรจาต่อรอง (Negotiation) หมายถึง การแสดงออกถึงความสามารถใน
การเป็นตัวแทนของทีมในการต่อรองให้ได้ผลลัพธ์ตามเปูาหมายที่ต้องการ มีทักษะในการสร้าง
ความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชาและสามารถโน้มน้าวผู้บังคับบัญชา ให้คล้อยตามได้และสามารถ
ปฏบิ ตั ิตอ่ ผใู้ ต้บงั คับบัญชาอย่างเฉยี บขาดและเป็นธรรม เมือ่ ผูใ้ ต้บังคบั บัญชาคนนัน้ สรา้ งปัญหา

2. ความสามารถในการวางแผนและการบรหิ ารจดั การ (Planning and Administration
Competency) เป็นสว่ นทีเ่ ก่ียวขอ้ งกบั การตัดสินใจของบคุ คลวา่ งานหรอื กิจกรรมอะไรท่ีจาเป็นต้อง
ทาและสามารถกาหนดได้ว่างานหรือกิจกรรมเหล่าน้ันจะกระทาให้สาเร็จได้ด้วยวิธีใด (How they
Can Be Done) ตอ้ งใช้ทรัพยากรอะไรบ้างรวมท้ังต้องสามารถติดตามและตรวจสอบจนมันใจได้ว่า
“งานหรือกิจกรรมเหล่าน้ันได้กระทาจนสาเร็จลุล่วงตามเปูาหมายที่ตั้งไว้” โดยทั่วไปเมื่อกล่าวถึง
ทักษะหรือความสามารถของพนักงานทีด่ ารงตาแหน่ง “ผ้จู ดั การ” คนทั่วไปมกั คิดถึงความสามารถใน
การวางแผนและบริหารจัดการมาก่อนเป็นอันดับแรก Competency ในด้านนี้ประกอบด้วย
Competency ย่อยท่ีจาเปน็ อีก 4 ประการ คอื

2.1 การรวบรวมและวิเคราะหข์ อ้ มูลรวมทงั้ การแกป้ ญั หา (Information Gathering,
Analysis and Problem Solving) หมายถึง การตรวจสอบข้อมูลและนาข้อมูลท่ีได้ มาวิเคราะห์
หาสาเหตุของปัญหาและหาแนวทาง/ทางเลือกในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น ความสามารถตัดสินใจ
ได้รวดเรว็ และทันเวลาการกล้าเส่ียงอย่างมเี หตผุ ลและสามารถ คาดการณผ์ ลของความเสยี่ งนน้ั ๆ ได้

2.2 การวางแผนและบรหิ ารโครงการ (Planning and Organizing Projects) หมายถึง
การทางานร่วมกบั ผอู้ ื่นในการกาหนดเปาู หมายวางแผนการจัดสรรทรัพยากรและกาหนดระยะเวลา
ในการทาโครงการได้แก่ความสามารถวางแผนและจัดตารางการทางาน เพ่ือให้เปูาหมายขององค์กร
บรรลุผลอยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ การจดั ลาดับความสาคญั ของงานและมอบหมายความรับผิดชอบให้แก่
บุคคลท่ีเก่ียวข้องและการกาหนด จัดหาและจัดระบบทรัพยากรท่ีจาเป็น เพ่ือให้สามารถทางานได้
สาเร็จ

บทที่ 7 ทฤษฎีสมรรถนะผูน้ า 147

2.3 การบริหารเวลา (Time Management) หมายถึงความสามารถทางานหลายๆ อย่าง
ได้ดีในเวลาเดียวกัน ความสามารถควบคุมงานให้เสร็จตามกาหนดเวลา แม้จะเกิดการเปล่ียนแปลง
ใดๆ ก็ตาม การทางานไดอ้ ย่างมปี ระสทิ ธภิ าพภายในเวลาท่ีจากดั

2.4 การบรหิ ารการเงนิ และงบประมาณ (Budgeting and Financial Managements)
หมายถึงการเข้าใจงบการเงิน กระแสเงินสด รายงานทางการเงิน และรายงาน ผลประกอบการ
ประจาปีและใช้ข้อมูลดังกล่าวประกอบการตัดสินใจทางธุรกิจการเก็บข้อมูล ทางการเงินท่ีถูกต้อง
และสมบูรณ์และการกาหนดแผนการใช้จ่ายงบประมาณให้บุคคลอื่น รวมท้ังสามารถบริหารการใช้
จา่ ยงบประมาณของบุคคลอนื่ ใหเ้ ปน็ ไปตามแผนดังกลา่ ว

3. ความสามารถในการทางานเป็นทีม (Teamwork Competency) เป็นท่ีทราบกันดี
ว่าความสาเร็จของงานต่างๆ ในองค์กรไม่สามารถเกิดข้ึนได้จากการทางานของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง
เพียงลาพงั แต่จาเป็นต้องอาศัยความร่วมมือจากบุคคลต่างๆ ดังนั้นการทางานเป็นทีมจึงเป็นเรื่องที่
ทุกองค์กรให้ความสาคัญมากในปัจจุบัน ผู้จัดการขององค์การจึงจาเป็นต้องมี Teamwork Competency
หรือความสามารถในการทางานเป็นทีม ผู้จัดการท่ีมี Competency ด้านนี้จะสามารถปฏิบัติงานได้
อย่างตรงเปูาหมาย ซ่ึง Teamwork Competency ประกอบด้วย Competency ย่อย 3 ประการ
ดังนี้

3.1 การสร้างทีมงาน (Designing Teams) ถือเป็นข้ันแรกของการทางานที่เป็น
โครงการตา่ งๆ (Projects) และเป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้จัดการหรือหัวหน้าทีม (Team
Leader) ท่ีจะต้องกาหนดเปูาหมายท่ีชัดเจนที่ทาให้ทีมเกิดแรงบันดาลใจในการทางานคัดเลือก
สมาชิกของทีมท่ีมีคุณสมบัติที่เหมาะสม เพื่อให้ทีมมีความหลากหลายในเร่ืองความรู้และเทคนิค
ต่างๆ กาหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของทีม ตลอดจนมอบหมายงานและความรับผิดชอบให้แก่
สมาชกิ แตล่ ะคนอยา่ งเหมาะสม

3.2 การสร้างบรรยากาศในการทางานที่เก้ือกูลกัน (Creating a Supportive Environment)
ประกอบด้วยการสง่ เสริมบรรยากาศการท างานที่แสดงออกถึงการยอมรับ ยกย่องและให้รางวัลกับ
การทางานเป็นทีมอย่างมีประสิทธิภาพ การช่วยทีมในการกาหนดและจัดหาทรัพยากรที่จาเป็นต่อ
การบรรลุเปาู หมายของทีม และการเป็นพ่ีเลี้ยง ท่ีปรึกษาและผู้ฝึกสอนให้แก่สมาชิกในทีมอย่างตั้งใจ
และอดทน

3.3 การบริหารการเปล่ียนแปลงของทีมงาน (Managing Team Dynamics) ประกอบ
ด้วยการเขา้ ใจจดุ อ่อนและจุดแขง็ ของทีม สามารถนาจุดแข็งของสมาชิกในทีมไปใช้ในการปฏิบัติงาน
เม่ือเกิดข้อขัดแย้งในทีม สามารถนาประเด็นความขัดแย้งนั้นมาหาข้อสรุปที่ดีร่วมกันอย่างมีเหตุผล
เพอื่ เพ่มิ ศักยภาพของทมี แบ่งปันความดคี วามชอบ (Credit) ให้แก่สมาชกิ ในทมี

148 ภาวะผ้นู า

4. ความสามารถเชิงกลยุทธ์ (Strategic Action Competency) เป็นความเข้าใจเกี่ยวกับ
ภารกจิ โดยรวม (Overall Mission) และค่านิยม (Values) ขององค์กร ซ่ึงในฐานะ“ผู้บังคับบัญชา”
ต้องสามารถปฏิบัติและแนะนาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับภารกิจและค่านิยม
เหล่านั้น ซ่ึงความสามารถดังกล่าวนี้เรียกว่าความสามารถเชิงกลยุทธ์หรือ Strategic Action
Competency ทีห่ มายรวมถงึ ดงั นี้

4.1 ความเข้าใจในธุรกิจ (Understanding the Industry) หมายถึง การมีความเข้าใจใน
ภารกิจขององค์กรอย่างถ่องแท้และสามารถรับรู้การเปลี่ยนแปลงท่ีก่อให้เกิดโอกาส (Opportunities)
และอุปสรรค (Threats) ท่ีสาคัญได้อย่างรวดเร็ว ทราบข้อมูลและความเคล่ือนไหวของคู่แข่ง
(Competitors) และห้นุ ส่วนทางกลยุทธ์ (Strategic Partners) ตลอดเวลาและความสามารถวิเคราะห์
แนวโนม้ ของธุรกิจและผลท่จี ะเกิดข้ึนในอนาคต

4.2 ความเข้าใจในองค์การ (Understanding the Organization) หมายถึง ความเข้าใจ
ความตอ้ งการของ Stakeholder เข้าใจจุดแข็งและข้อจากัดของกลยุทธ์ทางธุรกิจต่างๆ ขององค์กร
และเข้าใจถงึ ขีดความสามารถทโี่ ดดเด่นขององค์กร

4.3 การดาเนนิ กลยทุ ธ์ (Taking Strategic Actions) ไดแ้ ก่ การจัดลาดับความสาคัญ
ของงานและตัดสินใจให้สอดคลอ้ งกบั ภารกิจ (Mission) และเปาู หมายทางกลยุทธ์ (Strategic Goal)
ขององค์การการยอมรับกลยุทธ์ใหม่ๆ และนากลยุทธ์เหล่านั้นมาสู่การปฏิบัติและการกาหนด
เปูาหมายในระดับปฏิบัติการ (Operation Goal) ที่ส่งเสริมการบรรลุเปูาหมายของกลยุทธ์หลักของ
องค์กร

5. ความสามารถในการรบั รู้เรื่องระหว่างประเทศ (Global Awareness Competency)
ปัจจบุ ันกระแสโลกาภิวัตนท์ าให้การทาธุรกิจขององค์กร จาเป็นต้องใช้บุคลากรและทรัพยากรต่างๆ
จากต่างประเทศมากข้ึน เช่น การส่ังซื้อวัตถุดิบจากต่างประเทศ หรือการใช้เทคโนโลยีที่มาจาก
ตา่ งประเทศ ฯลฯ รวมทั้งการจาหน่ายสนิ ค้าหรือการส่งออกสินค้าไปจาหน่ายยังต่างประเทศ ดังน้ัน
ผู้บรหิ ารขององค์กรจาเป็นต้องมี Global Awareness Competencyเพื่อให้องค์กรสามารถปรับตัว
ใหส้ อดคลอ้ งกบั กระแสโลกาภิวตั น์ Global Awareness Competency ประกอบดว้ ยความสามารถ
2 ประการ คอื

5.1 ความรู้และความเข้าใจวัฒนธรรมท่ีหลากหลาย (Cultural Knowledge and
Understanding) รับรู้แนวโน้มทางการเมือง เศรษฐกิจและสังคม ตลอดจนสถานการณ์ต่างๆ ของ
โลกรับรู้ผลกระทบของสถานการณ์โลกท่ีมีต่อองค์กร รวมถึงความสามารถใช้ภาษา (พูด อ่าน และ
เขยี น) ไดม้ ากกวา่ 1 ภาษาอยา่ งคลอ่ งแคล่ว

บทท่ี 7 ทฤษฎสี มรรถนะผนู้ า 149

5.2 ความเปิดกว้างและความไวในการรับรู้วัฒนธรรมอื่น (Cultural Openness
and Sensitivity) เข้าใจความแตกต่างด้านเช้ือชาติวัฒนธรรมของชนชาติที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของ
องค์กรและพยายามเรียนรู้ความแตกต่างเหล่านี้ โดยปราศจากอคติเรียนรู้วัฒนธรรมของชาติอ่ืนได้
อยา่ งรวดเรว็ และสามารถปรบั ตวั เขา้ กับวัฒนธรรมเหล่านัน้ ได้อย่างกลมกลนื

6. ความสามารถในการควบคุมตนเอง (Self-Management Competency) ความสามารถ
ในการควบคุมตนเองถือเป็นทักษะสาคัญท่ีจะละเลยมิได้สาหรับผู้ท่ีดารงตาแหน่ง “ผู้บริหาร” ท้ังนี้
เพราะบ่อยครั้งที่ “สิ่งที่คาดหวังอาจไม่เป็นไปตามท่ีคาดหวังไว้” “งานที่ต้ังใจจะทาให้เสร็จตาม
กาหนด เพื่อให้ผู้บังคับบัญชาชื่นชมในผลงาน อาจได้รับการตาหนิเพราะงานออกมาล่าช้าและ
คุณภาพไม่ดีเพียงพอ” และอื่นๆ อีกมากมายความกดดันเหล่านี้มักทาให้บุคคลมีแนวโน้มที่จะโทษ
หรือกล่าวหา “ผูอ้ น่ื ” หรอื “ฝาุ ย/แผนกอนื่ ” ว่าเปน็ ต้นเหตุที่ทาให้“ถูกตาหนิ” “งานนั้นๆ ผิดพลาด
หรอื ไมเ่ สรจ็ ตามที่กาหนด” ผู้บริหารตอ้ งฝกึ ฝนตนเองใหม้ คี ุณลกั ษณะ 4 ประการดังต่อไปนี้

6.1 ความซื่อสตั ย์และมจี รยิ ธรรม (Integrity and Ethical Conduct) ประกอบด้วย
พฤติกรรม การมมี าตรฐานสว่ นตัวทีช่ ดั เจน ที่สามารถใชเ้ ป็น “เกณฑ์”ในการดารงไว้ซ่ึงความซ่ือสัตย์
และจริยธรรมมีความ “กล้า” ทจี่ ะยอมรบั ความผิดพลาดและมีความรบั ผิดชอบต่อการกระทาของตน

6.2 แรงขับส่วนตัวและการตั้งสติ (Personal Drive and Resilience) พยายาม
ต้งั เปูาหมายในการทางานและมีความกระตือรือร้นและแรงจูงใจในการทางานให้บรรลุเปูาหมายน้ัน
ท่มุ เทและทางานหนักเพ่ือให้งานสาเร็จอดทนกับอุปสรรคและสามารถพลิกฟ้ืนสถานการณ์เม่ือต้อง
ประสบกับความลม้ เหลว

6.3 การสร้างความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตส่วนตัว (Balancing Work and Life
Issues) สามารถสร้างความสมดุลระหว่าง“งาน” กับ “ชีวิตส่วนตัว” ด้วยการไม่ให้ความสาคัญกับ
กิจกรรมด้านใดด้านหน่ึงมากจนเกินไป ดูแลสุขภาพกายและใจของตนเองตลอดจนใช้วิธีการท่ี
สร้างสรรค์ในการลดความเครียดท่ีเกิดจากการทางาน ต้ังเปูาหมายของตนเองทั้งด้าน “ชีวิตงาน”
และ “ชีวติ สว่ นตัว”

6.4 ความเข้าใจในตนเองและการพัฒนาตนเอง (Self-Awareness and Development)
มเี ปูาหมายทัง้ ในด้าน “ส่วนตัว” และ“อาชีพ” ท่ีชัดเจน ใช้จุดแข็งของตนเอง ให้เป็นประโยชน์และ
พยายามปรบั ปรงุ /แก้ไข“จดุ อ่อน” ของตน วิเคราะหแ์ ละสรปุ บทเรยี นจากประสบการณก์ ารทางาน

ผู้เขียนจึงสรปุ ไดว้ า่ องค์ประกอบของสมรรถนะประกอบด้วยความสามารถในการวางแผน
และการบริหารจัดการความสามารถในการทางานเป็นทีม ความสามารถเชิงกลยุทธ์ความสามารถ
ในการรับรู้เร่ืองระหว่างประเทศความสามารถในการควบคุมตนเองและการพัฒนาศักยภาพด้าน
ความรู้ ทักษะ รวมถึงคุณลักษณะการประยุกต์ปรับใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ เพ่ือนามาปรับใช้ใน
การปฏิบัติงานให้เกิดประสิทธิภาพและเหมาะสมกับสถานการณ์ท่ีมีการเปล่ียนแปลงให้เกิดความ
สมดุลระหว่างการดาเนินงานอยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ

150 ภาวะผนู้ า

การระบศุ ักยภาพผนู้ าตามกรอบสมรรถนะ

การระบุศักยภาพผู้นาตามกรอบสมรรถนะถือเป็นขั้นตอนแรกของโปรแกรมการพัฒนา
ภาวะผูน้ าตามกรอบกิจกรรมเกี่ยวกับผู้นาหรือกลุ่มของผู้นา เพ่ือให้การพัฒนาภาวะผู้นาเป็นไปในมี
แนวทางเดียวกันทอ่ี าจเกดิ ขนึ้ ในองคก์ ร ซ่ึงประกอบดว้ ยรายละเอยี ดดังต่อไปน้ี

1. วธิ กี ารประเมนิ ศักยภาพผนู้ าท่ีมีการใช้กนั เป็นจานวนมากอย่างกวา้ งขวาง
2. การใช้กรอบสมรรถนะ (Competency Frameworks) ที่มีการระบุการพัฒนาสมรรถนะ
สาหรับประเภทต่างๆ ของอาชีพ
3. การกาหนดบทบาทความสาคญั ในการพัฒนาสมรรถนะผู้นา
4. การสารวจการใชส้ มรรถนะตามลักษณะรูปแบบขององคก์ ร
5. การศกึ ษาแนวโนม้ องคก์ รขนาดใหญ่เก่ยี วกับแนวโนม้ การใชส้ มรรถนะทางด้านทกั ษะ
6. ผนู้ ามกี ารวางแนวทางการพัฒนาบุคลากรให้เป็นไปตามกรอบสมรรถนะตามวัตถปุ ระสงค์
และศกั ยภาพของภาวะผนู้ า
7. การพัฒนาสมรรถนะที่แสดงถึงหน้าที่การงานท่ีต้องทาตามลักษณะของทักษะและ
บุคคลทท่ี าใหบ้ างคนสามารถทางานได้ ดงั นนั้ มนั จะเป็นสง่ิ ทีม่ ีประโยชนใ์ นการจาแนกความแตกต่าง
ระหวา่ งกัน
8. การวางแนวทางความสามารถในการปฏิบัติงาน (Competent Performance) ให้
เปน็ ในทศิ ทางเดยี วกัน
9. ผู้นามุ่งพัฒนาทักษะการทางานให้เป็นไปตามหน้าที่และความต้องการของงานถูก
วเิ คราะหใ์ หเ้ ป็นไปตามระบบ
10. การวางมาตรฐานการปฏิบัติงานและพฤติกรรมท่ีจาเป็นต่อการทางานเพ่ือให้ได้
มาตรฐานเดียวกนั
11. คุณลักษณะส่วนตวั หรอื ความสามารถ (Personal Characteristics or Capacities)
12. การพัฒนาสมรรถนะเรมิ่ จากแนวความคดิ ของความสามารถสว่ นบคุ คลตามสมรรถนะ
อย่างใกลช้ ดิ กับทกั ษะ
13. สมรรถนะทางการบริหารตามพฤตกิ รรมและแนวทางของงานบรรลผุ ลสาเรจ็
14. สมรรถนะผู้นาเพ่ือความเข้าใจสมรรถนะของการแข่งขันตามบริบทเชิงกลยุทธ์อย่าง
ชดั เจน
15. การสร้างแนวทางทุนทางสังคมสู่การพัฒนาภาวะผู้นาตามสมรรถนะเพ่ือการพัฒนา
ภาวะผนู้ า

บทที่ 7 ทฤษฎสี มรรถนะผนู้ า 151

16. ระบุคุณสมบัติอื่นๆ ที่เขาต้องการ เพื่อการทางานอย่างมีประสิทธิผลตามบทบาท
ภาวะผนู้ า

17. การยอมรับวิธีปฏิบัติที่ดีในการใช้สมรรถนะตามบริบทเชิงกลยุทธ์โดยพิจารณาตาม
กรอบสมรรถนะ ทต่ี ้องมกี ารทบทวนและปรบั เพอ่ื สะท้อนความต้องการทีเ่ ปลีย่ นแปลงขององคก์ ร

ผ้เู ขียนจึงสรุปไดว้ ่า การระบศุ ักยภาพผู้นาตามกรอบสมรรถนะ ประกอบด้วยวิธีการท่ีเป็น
ทางการตามศักยภาพผู้นาและการพัฒนาสมรรถนะสาหรับประเภทต่างๆ ของอาชีพและบทบาทท่ี
สาคัญเพ่ือให้เกดิ ประโยชน์ในการจาแนกความแตกต่างระหว่างความสามารถในการปฏิบัติงานตาม
แนวทางในการทางานตามหน้าที่และตามคุณลักษณะแนวคิดสมรรถนะด้านทักษะและการสร้าง
แนวทางทนุ ทางสงั คมไปสู่การพัฒนาภาวะผู้นาเพื่อให้การทางานมีประสิทธิผลตามกรอบสมรรถนะ
เพ่อื สะท้อนความตอ้ งการท่ีเปลยี่ นแปลงขององคก์ รอย่างมปี ระสิทธภิ าพ

ประเภทของสมรรถนะผู้บรหิ าร

ประเภทของสมรรถนะผู้บริหารประกอบไปด้วยทักษะ ความรู้ รวมถึงคุณลักษณะที่มี
ความจาเป็นต่อการบริหารจัดการของสมรรถนะผู้นาในการทางานให้ประสบความสาเร็จและมี
ผลงานได้ตามเกณฑ์หรือมาตรฐานที่กาหนด สาหรับการจัดแบ่งประเภทของสมรรถนะน้ัน มี
นกั วิชาการหลายท่านไดใ้ หท้ รรศนะท่ีแตกต่างกันออกไป ดังน้ี

โรสแมรี่ โบม และ พอล สปาร์โรว์ (Rosemary Boam and Pauul Sparrow, 1992 :
131) ได้นาเสนอโครงสรา้ งรปู แบบสมรรถนะผ้บู ริหารในการบรหิ ารงานแนวใหมว่ า่ ควรจะมีบทบาท
ในการบรหิ ารงานทีค่ รอบคลมุ สมรรถนะท่ีจาเป็น 3 สมรรถนะ และในสมรรถนะทั้ง 3 กลุ่มนยี้ ังแบ่ง
ออกเปน็ สมรรถนะทเ่ี ปน็ ตวั ชี้วัดดงั ต่อไปน้ี

1. ผลลพั ธแ์ หง่ ความสาเรจ็ (Achieving Results)
1.1 การวางแผนและการจดั การองค์กร
1.2 การม่งุ สผู่ ลลัพธ์
1.3 การปรับปรงุ อยา่ งตอ่ เนอื่ ง
1.4 การควบคุมผลการประเมิน

2. การวิเคราะห์และการจัดสนิ ใจ (Analyzing and Deciding)
2.1 การคิดในมมุ กว้าง
2.2 การคดิ เชงิ วเิ คราะห์
2.3 ความเข้าใจในภาระงาน
2.4 การตดั สินใจอยา่ งมีเปาู หมาย

152 ภาวะผนู้ า

3. การทางานร่วมกบั ผู้อื่น
3.1 ความเชื่อดว้ ยเหตุและผล
3.2 การทางานเป็นทีม
3.3 ประสทิ ธผิ ลในความสมั พนั ธร์ ะหว่างบุคคล
3.4 การจดั การแบบยืดหยุน่

ผ้เู ขยี นจึงสรปุ ได้ว่า ประเภทของสมรรถนะของผู้บรหิ าร เปน็ คุณลักษณะที่จาเป็นของผู้นา
ท่ีต้องมีพ้ืนฐานในการกาหนดไว้ ซึ่งสมรรถนะที่ประกอบด้วย ผลลัพธ์แห่งความสาเร็จ รวมถึง
การวิเคราะหแ์ ละการตัดสนิ ใจในการทางานรว่ มกับผ้อู ื่น เพื่อใช้ในการปฏิบัติงานตามหน้าที่ให้บรรลุ
เปาู หมายท่ีวางไว้ตามประเภทของสมรรถนะของผู้บรหิ ารและบทบาทหน้าที่ล้วนแต่มีความจาเป็นใน
การปฏิบตั หิ นา้ ทใี่ ห้บรรลเุ ปูาหมายวางไว้

ทกั ษะผูน้ า

ทกั ษะผูน้ าถือว่ามบี ทบาทสาคัญต่อการตดิ ต่อส่อื สารกบั ผ้อู น่ื และมีอทิ ธิพลต่อการตัดสินใจ
ของกลุ่มสูง โดยมีทักษะในการนาพากลุ่มไปสู่วัตถุประสงค์ไปสู่จุดหมายตามมิติของบุคคลเป็นฐาน
และสามารถแสดงพฤติกรรมของผู้นาได้ ซึ่งมีคุณสมบัติเฉพาะและสามารถสอดแทรกอิทธิพลบาง
ประการอันก่อให้เกิดการเปล่ียนแปลงของกลุ่มซึ่งเป็นบุคคลที่มีส่วนร่วม โดยตรงต่อการแสดง
บทบาทพฤติกรรมการเป็นผู้นามีความสัมพันธ์หรือการยอมรับให้เป็นผู้นา ไปในทิศทางท่ีทาให้
จดุ มงุ่ หมายของกลุ่มหรอื องค์กรประสบความสาเร็จ

พิพัฒน์ นนทนาธรณ์ (2558 : 216-220) ได้กล่าวถึง ทักษะผู้นาประกอบด้วย 13 ประเด็น
ดงั น้ี

1. การเรียนร้จู ากประสบการณ์ (Learning from Experience)
การฝกึ ฝนภาวะผูน้ าสามารถเพิม่ พนู ได้ดว้ ยการเรียนรู้คณุ ค่าจากประสบการณ์ของคน

อืน่ โดยการสรา้ งโอกาสท่จี ะไดร้ บั ขอ้ มูลยอ้ นกลับซึ่งมนั อาจจะไม่งา่ ยนักทีผ่ ู้นาจะได้ข้อมูลย้อนกลับที่
เก่ียวข้องและการประกาศ ถึงแม้จะมีนโยบายเปิดประตู เพื่อให้ทุกคนสามารถเข้าพบได้ แต่ก็มิได้
หมายถงึ การได้มาซึ่งข้อมูลยอ้ นกลับอยา่ งถกู ตอ้ ง นอกจากน้นั ผนู้ ายังสามารถเรียนรู้จากผู้อ่ืนโดยตั้ง
คาถามและให้ความสนใจตอ่ สถานการณป์ ระจาวนั การสนทนา การสงั เกตจากสิง่ หรือกิจกรรมรอบตัว
และตดิ ตามขา่ วสารสิง่ พิมพ์และขา่ วสารในรปู แบบอนื่ ๆ

บทท่ี 7 ทฤษฎสี มรรถนะผู้นา 153

2. การสอ่ื สาร (Communication)

ทักษะการสื่อสารเป็นสิ่งสาคัญสาหรับผู้นาที่ต้องสื่อสารให้ผู้ตามได้รับความเข้าใจ
ตรงกัน ผู้นาจะต้องมีจุดมุ่งหมายที่แน่นอนในการส่ือสาร เลือกบริบทและสื่ออย่างเหมาะสม ส่ง

ข่าวสารอยา่ งชดั เจน และให้แน่ใจว่าผนู้ าจะมีความเข้าใจในข่าวสารน้ันตรงตามเจตนาของผู้ส่ง ผู้นา
จะมีความสามารถทางภาษามากมายเพียงใดก็ตามยังไม่อาจรับประกันได้ว่าจะสามารถสื่อสารได้
อยา่ งรู้เรอ่ื ง ภาษาที่สาคญั ที่สุดในการสอื่ สารคือ “ภาษาคน”

3. การฟัง (Listening)
ทักษะการฟังเป็นส่ิงท่ีสาคัญที่จะต้องฝึกฝนการรับฟัง ผู้นาบางคนอาจจะฟังแต่ไม่ได้ยิน

หมายถึงการสกั แต่ว่าฟังแต่มิได้เปิดใจรับฟังและไตรตรองด้วยเหตุผล หากแต่ว่าเป็นการปฏิเสธเสีย
ต้งั แต่แรก จึงเสมือนวา่ ฟงั แต่ไมไ่ ด้ยนิ กลวิธใี นการฟงั ไดแ้ กก่ ารแสดงออกว่าคุณกาลังฟังอยู่ การแปล
ข่าวสารจากคู่สนทนาเชิงรุก ต้ังใจสังเกตพฤติกรรมที่ไม่ใช่คาพูดของคู่สนทนาและหลีกเลี่ยง
พฤติกรรมปกปอู งตนเอง ผนู้ าสามารถลดการปูองกันตนเองขณะฟังคาวิจารณ์ด้วยการพยายามสวม
บทบาทเป็นคนที่วิจารณ์เพ่ือจะได้เข้าใจในสถานการณ์ของผู้วิจารณ์ผู้นาควรพัฒนารูปแบบการฟัง
โดยพยายามคาดการณ์วา่ คู่สนทนาจะพดู ถึงอะไรสรปุ ในใจว่าคู่สนทนาได้กล่าวไปบ้าง ให้น้าหนักกับ
พยานหลักฐานของคู่สนทนาและรับฟังความหมายระหว่างบรรทัดห รือสิ่งที่คู่สนทนามิได้กล่าว
ออกมาโดยตรง

4. การกล้าแสดงออกอย่างเหมาะสม (Assertiveness)
พฤตกิ รรมการแสดงออกแบ่งออกเปน็ 3 ประเภท ได้แก่ 4.1 การยอมรับ (Acquiescence)

คือ คนท่ีไม่ยืนยันสิทธิพื้นฐานของตนเองให้ผู้อื่นรุกล้าเข้ามา 4.2 การแสดงออกอย่างเหมาะสม
(Assertive) คอื คนท่แี สดงออกเพ่ือยืนยันสิทธิพ้ืนฐานของตน ขณะเดียวกันก็ยอมรับและเคารพใน
สิทธิของผอู้ ่นื 4.3 การก้าวร้าว (Aggression) คือ คนท่ีมีพฤติกรรมก้าวร้าวไม่เคารพสิทธิของคนอื่น
การพัฒนาการกล้าแสดงออกอย่างเหมาะสมนั้น ผู้นาต้องรู้จกใช้สรรนามบุรุษท่ีหน่ึงเช่น “ผมคิดว่า
บรรจุภัณฑน์ เ้ี หมาะสมกับกลุ่มเปูาหมาย” รู้จักพูดสาหรับส่ิงที่ต้องการเรียนรู้ท่ีจะกล่าวคาว่า “ไม่”
และจงยืนหยดั ในสิทธขิ องตน

5. การปอ้ นข้อมูลกลับอย่างสร้างสรรค์ (Providing Constructive Feedback)
การปูอนข้อมูลกลบั เก่ยี วข้องกบั การแบง่ ปนั สานสนเทศหรือการรับรู้กับผู้อื่นเกี่ยวกับ

ธรรมชาติ คณุ ภาพ หรือผลกระทบของพฤติกรรมของผู้นนั้ การให้ข้อมูลกลับเป็นสิ่งสาคัญต่อผลงาน
และการพฒั นาของพนกั งาน ถา้ ปราศจากการย้อนกลับของขอ้ มูลพนกั งานก็ไม่อาจทราบได้ว่าสง่ิ ทีท่ า
ป้ันเป็นไปตามเปูาหมายท่ีกาหนดไว้หรือไม่ ทักษะการให้ข้อมูลย้อนกลับสามารถพัฒนาได้โดยให้
ข้อมูลท่ีเป็นประโยชน์ ตรง เจาะจง พรรณนา เหมาะสมกับเวลา ยืดหยุ่น ให้ข้อมูลทั้งแง่บวกและ
แง่ลบและหลีกเล่ียงการตานิหรอื ทาใหอ้ ับอาย

154 ภาวะผนู้ า

6. การจดั การความเครยี ด (Stress Management)
ความเครยี ดสามารถส่งิ เสริมหรือยับย้งั การปฏิบัตงิ านท้ังนีข้ ้นึ อยู่กับสถานการณ์ระดับ

ความเคียดที่เหมาะสมขึ้นอยู่กับระดับกิจกรรมทางกายภาพของงานและการรับรู้ความยากของงาน
การจัดการความเครียดทาได้โดยการติดตามระดับความเครียดของตนเองและผู้ตาม การกาหนด
สาเหตขุ องความเครยี ด การฝึกฝนวถิ ชี วี ติ ท่ดี ี เรยี นรู้การผ่อนคลายพัฒนาความสัมพันธ์เชิงสนับสนุน
และมองโลกในหลายมุมมอง

7. การกาหนดเป้าประสงค์ (Seating Goals)
บางทีขัน้ ตอนท่ีสาคัญที่สุดในการบรรลุเปูาประสงค์ของบุคคลหรือองค์กรก็คือ สภาพที่

ถูกตอ้ งต้งั แต่ครั้งแรก หลายคนรู้สึกผิดหวังตนเองในผลลัพธ์ที่ได้ตั้งปณิธานตอนปีใหม่ ซึ่งมิใช่ความ
บกพร่องของเขาแตเ่ ปน็ เพราะว่าปณิธานนัน้ ไมม่ คี วามชัดเจนหรือไม่เป็นจริงจนไม่สามารถท่ีจะทาให้
บรรลุผลได้ เราควรจะรักษาปณิธานปีใหม่ไว้แต่ควรจะกาหนดมันอย่างชาญฉลาด ในความหมาย
ทั่วไปนน้ั การเขียนเปูาประสงค์ท่ีเพิ่มความเป็นไปได้ที่บางคนจะสามารถจะเป็นประสบความสาเร็จ
ในเปูาประสงค์ท่ีต้องการ เปูาประสงค์ควรจะมีลักษณะเจาะจงและสังเกตได้ บรรลุได้และท้าทาย
ข้นึ อยูก่ บั ข้อตกลงของระดบั บนกับล่างและออกแบบใหม้ กี ารปอู นขอ้ มลู ย้อนกลบั

8. การดาเนินการประชมุ (Conducting Meeting)
ผู้บริหารส่วนใหญ่ใชเ้ วลาไปกลบั การประชุมตา่ งๆ การประชุมที่วางแผนที่ดีและมีการ

นาประชมุ ท่ดี เี ปน็ กลไกท่มี ีคา่ มากตอ่ ความสาเร็จทีจ่ ะสนองต่อเปาู ประสงค์และเป็นหนทางท่ีสาคัญใน
การแลกเปลี่ยนสารสนเทศและเปิดสายการส่ือสารภายในและระหว่างกลุ่มงานหรือองค์กร การ
ประชมุ มปี ระโยชน์มากแต่กม็ ตี ้นทุนทง้ั เวลาและเงนิ การประชมุ ท่ีไมม่ ีประสิทธิภาพจะทาให้ผู้เข้าร่วม
เกิดความเบื่อหน่ายและมักจะไม่พอใจ ผู้นามีความรับผิดชอบที่จะทาให้การประชุมมีผลิตภาพโดย
การกาหนดความจาเป็นของการประชุม กาหนดวัตถุประสงค์ ยึดตามวาระการประชุม ให้เอกสาร
ล่วงหน้า อานวยความสะดวก ส่งเสริมการมีสว่ นร่วมและบันทกึ การประชมุ

9. การมอบหมายงาน (Delegating)
แม้วา่ การมอบหมายงานจะเป็นหนทางงา่ ยๆ สาหรบั ผ้นู าทจ่ี ะทาให้ตนเองมีอิสระจาก

งานทีน่ ่าเบอ่ื ดว้ ยการให้ผู้ตามพัฒนาโอกาสและเพ่มิ ความสาเรจ็ ในงาน การมอบหมายงานก็มักจะถูก
มองข้ามและถูกใช้น้อย การมอบหมายงานเป็นการให้ความรับผิดชอบในการตัดสินใจกับคนอ่ืนซึ่ง
เป็นการใหอ้ สิ ระในการตัดสนิ ใจ ความรับผิดชอบและการพัฒนาผตู้ าม มากกวา่ วธิ ีสว่ นรว่ ม

10. การจดั การความขดั แย้ง (Managing Conflict)
การทางานในองคก์ รย่อมหนไี ม่พ้นความขดั แยง้ อนั เกดิ จากความไม่ลงรอยกนั ของสอง

ฝุายในเรื่องผลประโยชน์ความเชื่อหรือเปูาประสงค์ เกิดจากการแย่งทรัพยากรท่ีจากัดเกิดจาก

บทท่ี 7 ทฤษฎสี มรรถนะผนู้ า 155

สถานการณ์ภายใต้ความเครียดหรอื เกดิ ความต้องการทไ่ี มต่ รงกนั ความขัดแย้ง สามารถส่งผลท้ังทาง
ลบและทางบวกสามารถทีจ่ ะทาให้องค์กรแตกความสามัคคีหรือทาให้องค์กรสามารถสร้างนวัตกรรม
ใหม่ได้ ผ้นู าสามารถแก้ปัญหาความขัดแยง้ ดว้ ยการเห็นอกเหน็ ใจท้ังสองฝุาย เห็นฟูองในปัญหาที่เกิด
และแก้ปัญหาด้วยการเดินต่อไปข้างหนา้ นอกจากน้ันให้ใช้อานาจของ “การขอโทษ” และ “การให้
อภัย” ก็จะสามารถแกไ้ ขความขดั แยง้ ท่เี กิดขึ้นได้ อย่างไรก็ตามความขัดแย้งอย่างอย่างสร้างสรรค์ก็
ยงั เป็นสิง่ ทค่ี วรจะรกั ษาไว้แตต่ ้องคอยระวังมิใหก้ ลายเป็นความขัดแย้งในการทาลาย

11. การเจรจาตอ่ รอง (Negotiation)
การเจรจาตอ่ รองเป็นหนทางหนึ่งในการแก้ไขความขัดแย้ง กลวิธีในการเจรจาต่อรอง

คือการเตรียมการสาหรบั การตอ่ รอง การแยกคนและปัญหาออกจากกนั การมุ่งเน้นไปท่ีประเด็นมิใช่
ตาแหน่ง และการหาผลลัพธ์ที่ชนะด้วยกันท้ังสองฝุาย กระบวนการในการเจรจาต่อรองเริ่มด้วย
การเห็นพอ้ งในปัญหาที่เกดิ ข้ึน กล่าวล่วงหน้าถึงประโยชน์ที่จะได้รับเสนอแนะความคิด อธิบายว่าที่
เสนอจะทางานอย่างไร เอาชนะข้อโตแ้ ยง้ เสริมแรงผลประโยชน์และปดิ การต่อรอง

12. การแก้ปญั หา (Problem Solving)
ผู้นาต้องพัฒนาทักษะการแก้ปัญหาด้วยการกาหนดปัญหาหรือโอกาสสาหรับการ

ปรับปรุง วิเคราะห์สาเหตุของปัญหา พัฒนาทางเลือกในการแก้ปัญหา เลือกและดาเนินการตาม
ทางเลือกท่ีดีทีส่ ดุ และประเมินผลกระทบจากปญั หานน้ั ๆ

13. การใชอ้ านาจ (Empowerment)
การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมทางธุรกิจทางด้านต้นทุน การผลิตอย่างยืดหยุ่น

การควบคมุ และการประสานงานท่ีไม่เป็นไปตามลาดับข้ัน และการเปล่ียนแปลงของทัศนะในสังคม
ทาให้การจัดการแบบรวมศูนย์ไมเหมาะสม การให้อานาจการสนับสนุนให้พนักงานมีส่วนร่วมใน
การตดั สนิ ใจและกจิ กรรมทม่ี ผี ลตอ่ งานของซง่ึ เป็นการให้โอกาสในการแสดงว่าเขามีความคิดดีๆ และ
มีทักษะท่ีจะผลักดันความคิดนั้นไปสู่การปฏิบัติ การให้อานาจจะพบกับความรับผิดชอบและ
ความรู้สกึ เป็นเจา้ ของในทุกๆ ระดับในองคก์ รอยา่ งมากมาย โดยเฉพาะอย่างย่ิงในระดับล่างที่บริการ
ลูกค้า ปัญหาที่มากับการใช้อานาจคือการจัดความสอดคล้องใหม่ในระดับฐานรากของความเช่ือ
เกยี่ วกบั ระบบการควบคุมและระดบั การตัดสินใจที่ดาเนินการอยู่

ผูเ้ ขยี นจึงสรุปไดว้ ่า ทักษะผู้นาประกอบด้วย การฝึกฝนภาวะผู้นาสามารถเพ่ิมพูนได้ด้วย
การเรียนรู้คุณค่าจากประสบการณ์ การเรียนรู้จากประสบการณ์ การส่ือสาร การฟัง การกล้า
แสดงออกอย่างเหมาะสม การปูอนข้อมูลกลับอย่างสร้างสรรค์ การจัดการความเครียด การกาหนด
เปูาประสงค์ การดาเนินการประชุม การมอบหมายงาน การจัดการความขัดแย้ง การเจรจาต่อรอง
การแกป้ ัญหา และการใช้อานาจ

156 ภาวะผู้นา

สมรรถนะผู้นาในอนาคต

สมรรถนะผู้นาในอนาคตมีบทบาทสาคัญต่อการขับเคลื่อนองค์กร กาหนดทิศทางใน
สถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอและอย่างรวดเร็ว ซ่ึงถือว่าเป็นความท้าทายของผู้นาใน
องค์กรเป็นอย่างมาก ที่ผู้นาจะต้องมีการทาความเข้าใจ เรียนรู้ และปรับตัวให้สอดรับเท่าทันต่อ
การเปล่ียนแปลง ดังน้ี

1. ผนู้ าตอ้ งมีการเตรียมความพร้อมในการแก้ปญั หา
2. ผู้นาต้องมกี ารสร้างภมู ิคุ้มกันในการเผชิญกบั สถานการณ์ใหม่
3. ผู้นาต้องมวี ิสัยทัศน์ในอนาคตทชี่ ดั เจน
4. ผูน้ าต้องมงุ่ มน่ั ตอ่ การวางแผนการทางานอยา่ งเปน็ ระบบ มีข้นั ตอนอยา่ งชดั เจน
5. ผู้นาต้องมุ่งเน้นผลสาเร็จในการทางานอย่างมีเปูาหมาย
6. ผนู้ าตอ้ งเปิดใจรบั รขู้ ้อมลู และโอกาสในการแก้ไขปญั หา
7. ผู้นาต้องเปน็ ผสู้ ร้างวัฒนธรรมองคก์ รท่ดี ีภายในองคก์ ร
8. ผนู้ าตอ้ งสามารถสรา้ งศรทั ธาให้เกดิ ขน้ึ ภายในองคก์ ร
9. ผนู้ าต้องเปน็ ผสู้ ร้างความผูกพันในองค์กร
10. ผู้นาสามารถสร้างความเปลีย่ นแปลงให้กบั องคก์ รไดเ้ ปน็ อย่างดี
11. ผู้นาสามารถเลง็ เห็นการเปลย่ี นแปลงภายในองค์กรกอ่ นเสมอ
12. ผู้นาสามารถบริหารจัดการตนเองใหเ้ หมาะสมกับองคก์ รตามเปูาหมาย
13. ผู้นาต้องมเี ปูาหมายในการบริหารจัดการตนเองอย่างเปน็ ระบบ
14. ผนู้ าต้องตนื่ ตัวพร้อมเรียนร้สู ิ่งใหม่ๆ ตลอดเวลา
15. ผู้นาตอ้ งเป็นบุคคลทีก่ า้ วทนั ต่อการเปลีย่ นแปลงและเป็นผนู้ ายุคใหม่
16. ผู้นาจะต้องสามารถสรา้ งพันธมติ รกับองค์กรหรอื ธรุ กจิ ผา่ นระบบโซเชยี ลไดด้ ี
17. ผนู้ าตอ้ งให้ความสาคญั กับลูกคา้ เปน็ หลักในการบริหารจดั การองคก์ ร
18. ผนู้ าสามารถสร้างต้นแบบในการพัฒนาองค์กรให้เติบโตอย่างยัง่ ยืน
19. ผนู้ าสามารถออกแบบอนาคตด้านโครงสรา้ งและระบบงานได้เปน็ อย่างดี
20. ผู้นาในอนาคตตอ้ งมคี วามพร้อมด้านการสื่อสารท่รี วดเร็ว
21. ผู้นาตอ้ งสามารถนาเทคโนโลยมี าปรบั ใช้ในการสอื่ สารกับพนักงานไดด้ ี
ผ้เู ขียนจงึ สรปุ ได้วา่ สมรรถนะผนู้ าในอนาคตตอ้ งประกอบไปดว้ ย ความพร้อมในการแก้ไข
ปัญหา การสร้างภูมิคุ้มกัน วิสัยทัศน์ การวางแผน ผลสาเร็จ การเปิดใจ การสร้างวัฒนธรรม การ
สร้างศรัทธา สร้างความผูกพัน สร้างความเปล่ียนแปลง การเล็งเห็น การบริหารจัดการ การตื่นตัว
ก้าวทนั ต่อการเปล่ียนแปลง การสรา้ งพันธมติ ร ความสาคญั กบั ลูกค้า การสร้างต้นแบบ การออกแบบ
อนาคตดา้ นโครงสร้างความพร้อมด้านการส่ือสารและการนาเทคโนโลยีมาปรับใช้ในการส่ือสารให้มี
ประสทิ ธิภาพ

บทที่ 7 ทฤษฎสี มรรถนะผนู้ า 157

สมรรถนะการเปลยี่ นแปลงผู้นา

สมรรถนะการเปล่ียนแปลงผู้นา เป็นองค์ประกอบที่สาคัญต่อการเปลี่ยนแปลง ต้ังแต่
กระบวนการบริหารจดั การ วิธีการดาเนินงานแนวใหม่ การเรียนรู้จากประสบการณ์รวมท้ังการพัฒนา
สมรรถนะผู้นาในการนาศาสตร์แต่ละศาสตร์บูรณาการให้เกิดศักยภาพ ตลอดจนความท้าทายต่อ
การเปลี่ยนแปลงผู้นาในทุกสถานการณ์ เพ่ือสนับสนุนสมรรถนะผู้นาให้บริหารจัดการอย่างมี
ประสทิ ธิภาพและมีคณุ ภาพบรรลุวตั ถุประสงค์ ซ่ึงประกอบด้วยประเด็นสมรรถนะการเปลี่ยนแปลง
ผู้นา ดงั นี้

1. ผนู้ าความก้าวหนา้ ทางเทคโนโลยีในโลกข้อมูลข่าวสาร
2. ผู้นาตอ้ งพบกบั การเปล่ียนแปลงอยา่ งรนุ แรง
3. ผู้นาตอ้ งเผชิญกบั สภาวการณ์แข่งขันท่ีไรพ้ รมแดน
4. ผู้นากบั วกิ ฤตทางเศรษฐกิจที่ตอ้ งปรับตัว
5. ผูน้ าในการจดั การทรพั ยากรจากัด
6. ผู้นาม่งุ เน้นการบรกิ ารแบบสาธารณะ
7. ผนู้ าสามารถกระตนุ้ ใหบ้ คุ ลากรใชศ้ กั ยภาพไดอ้ ย่างเต็มที่
8. ผู้นาสามารถสรา้ งพนั ธมติ รให้เกดิ ประสิทธภิ าพท้ังภายในและภายนอกองค์กร
9. ผูน้ าตอ้ งสรา้ งความร้สู กึ ท่ดี ีภายในองคก์ ร
10. ผนู้ าตอ้ งมุ่งเนน้ การส่อื สารทด่ี ีกับลกู ค้า
11. ผนู้ าตอ้ งมีทักษะการบริหารใหเ้ กดิ ผลสมั ฤทธิต์ ่องานสูงสดุ
12. ผนู้ าต้องอยภู่ ายใตส้ ถานการณ์การเปลยี่ นแปลงได้เปน็ อยา่ งดี
13. ผู้นาต้องพรอ้ มตอ่ การปฏริ ปู องคก์ รทัง้ ปัจจบุ ันและอนาคต
14. ผนู้ าเป็นผู้ท่ีสามารถผลกั ดนั กลุ่มใหป้ ระสบความสาเร็จ
15. ผู้นาตอ้ งมีความพร้อมในการปรับตวั ตอ่ ความเสี่ยงอยา่ งกล้าหาญ
ผู้เขียนจึงสรุปได้ว่า สมรรถนะการเปลี่ยนแปลงผู้นาประกอบด้วย ความก้าวหน้าทาง
เทคโนโลยใี นโลกข้อมูลข่าวสารท่มี กี ารเปลย่ี นแปลงอย่างรนุ แรง และการพร้อมเผชิญกับสภาวการณ์
การแข่งขันท่ีไร้พรมแดน ซ่ึงผู้นาต้องปรับตัวในการจัดการทรัพยากรอย่างจากัด และมุ่ งเน้น
การบริการแบบสาธารณะโดยการใช้ศกั ยภาพอย่างเต็มความสามารถ โดยมีการสร้างพันธมิตร สร้าง
ความรู้สึกท่ีดี นอกจากนั้นมุ่งเน้นการสื่อสารท่ีทาให้เกิดผลสัมฤทธิ์ต่องานภายใต้สถานการณ์
การเปลีย่ นแปลงและการปฏริ ปู องค์กรทง้ั ปัจจบุ นั และอนาคตให้ประสบความสาเร็จ

158 ภาวะผนู้ า

บทสรปุ

แนวคิดและทฤษฎีสมรรถนะผู้นามีความสาคัญต่อการพัฒนาสมรรถนะผู้นาในด้านต่างๆ
เกี่ยวกับทัศนคติบทบาทความรู้ ความสามารถการแก้ไขปัญหาในด้านต่างๆ และเป็นผู้ท่ีมีความเป็น
ผู้เช่ียวชาญ มีศิลปะในการบริหารจัดการตามบทบาทหน้าที่ให้เกิดประสิทธิภาพความหมายของ
สมรรถนะผนู้ า เป็นคุณลกั ษณะของผนู้ าในการขับเคล่ือนและการกาหนดวิสัยทัศน์การบริหารจัดการ
และการเพมิ่ ทักษะทางความคิด รวมถึงความยืดหยุ่นในการดาเนินงานให้บรรลุเปูาหมาย ส่วนสมรรถนะ
ที่จาเป็นของผู้นายุคใหม่ต้องมีการเตรียมความพร้อมให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงเก่ียวกับเทคโนโลยี
สมัยใหม่และระบบเครือข่ายเพ่ือรองรับการทางานด้านนวัตกรรมสิ่งใหม่ๆ และองค์ประกอบของ
สมรรถนะต้องมกี ารการวางแผนการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์และการควบคุม การพัฒนาศักยภาพ
เพื่อเป็นการระบุศักยภาพผู้นาตามกรอบสมรรถนะตามวิธีการพัฒนาสมรรถนะเกี่ยวกับอาชีพและ
บทบาทที่สาคัญเพือ่ ให้เกิดประโยชน์ในการปฏิบัติงานส่วนประเภทของสมรรถนะของผู้บริหาร เป็น
คณุ ลักษณะที่จาเป็นของผู้นาท่ีต้องมีพื้นฐานในการกาหนดไว้ ซึ่งสมรรถนะที่ประกอบด้วย ผลลัพธ์
แห่งความสาเร็จต่อการกาหนดทิศทางในการปฏิบัติงานและมีความเช่ือมโยงการพัฒนาทักษะผู้นา
ดา้ นตา่ งๆต้งั แตก่ ารสอื่ สาร การฟงั อย่างสรา้ งสรรค์ รวมถึงการจัดการความเครียดได้อย่างเหมาะสม
ส่วนสมรรถนะผู้นาในอนาคตต้องมีพร้อมในการแก้ไขปัญหา การสร้างภูมิคุ้มกัน วิสัยทัศน์ การวางแผน
การตื่นตัว และการเพิ่มสมรรถนะการเปลี่ยนแปลงผู้นาให้เกิดความในการพัฒนาก้าวหน้าทาง
เทคโนโลยีในโลกขอ้ มูลข่าวสารท่มี กี ารเปล่ยี นแปลงอย่างรุนแรง และการพร้อมเผชิญกับสภาวการณ์
การแขง่ ขันท่ีไร้พรมแดน ซ่งึ ผ้นู าสามารถบริหารจดั การให้บรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ตามเปาู หมาย

กรณีศึกษา

กรณีศึกษา : รปู แบบสมรรถนะผูน้ าองค์กรแหง่ ความสุขภาคเอกชน
จากการศึกษารูปแบบสมรรถนะผู้นาองค์กรแห่งความสุขภาคเอกสาร จากบทความของ
กาพลสิริ พุทธรักษา และคณะ (2559 : 197) พบว่า รูปแบบสมรรถนะผู้นาองค์กรแห่งความสุข
ภาคเอกชนมี 4 รูปแบบ ได้แก่ 1) รปู แบบธรรมชาตผิ ้นู ามีอตั ลักษณ์คือ ผู้นาสูงสุดเป็นเจ้าของกิจการ
และเป็นศูนย์กลางองค์กรสไตล์การนาแบบธรรมชาติร่วมทุกข์ร่วมสุข คุณธรรม จริยธรรมเข้มแข็ง
เรยี นรู้ และพัฒนาองค์กรอย่างต่อเน่ือง 2) รูปแบบผู้นาสร้างข้ึนมีอัตลักษณ์ คือ ผู้นาสูงสุดและผู้นา
ระดับรองเปน็ เจา้ ของกจิ การ เขา้ ร่วมโครงการกับสานักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมคุณภาพ
ผู้นาระดับรองเป็นประธานโครงการองค์กรแห่งความสุข และนาแนวคิดองค์กรแห่งความสุข
ผสมผสานวัฒนธรรมเดิม นิยมจัดทาภูมิทัศน์และสร้างวัตถุสถาน 3) รูปแบบมอบหมายผู้นา มี
อัตลักษณค์ อื ผนู้ าสงู สดุ เปน็ เจา้ ของกจิ การ หรือเป็นผูบ้ ริหารระดบั สูง เข้าร่วมโครงการสานักกองทุน

บทที่ 7 ทฤษฎสี มรรถนะผ้นู า 159

สนบั สนนุ การสรา้ งเสริมสขุ ภาพ มอบหมายผ้บู ริหารระดับรองเป็นหัวหนา้ โครงการ ใช้แนวคิดองค์กร
แห่งความสุขผสมผสานวัฒนธรรมเดิมพยายามเลียนแบบ และ 4) รูปแบบนโยบายผู้นาสูงสุด มีอัต
ลักษณ์คือ เป็นองค์กรขนาดใหญใ่ ชใ้ นการผลิต ผลิตเป็นจานวนมากเป็นสินค้าเทคโนโลยีและมีราคา
แพง ผ้นู าสูงสุดเป็นผู้บริหารชาวต่างชาติมืออาชีพ ผู้จัดการฝุายทรัพยากรมนุษย์บริหารองค์กรตาม
โครงสรา้ งนโยบายและประยกุ ตเ์ ขา้ กบั แนวคิดองคก์ รแห่งความสุข ผลการประเมินรูปแบบพบว่า ทั้ง
4 รูปแบบมีความสอดคล้องกับกลุ่มบริบทองค์กรแห่งความสุขท่ีเป็นปัจจุบันทั้งหมด สาหรับการ
รับรองรูปแบบ พบวา่ รปู แบบสมรรถนะผู้นาองค์กรแหง่ ความสุขภาคเอกชนแบบธรรมชาติผู้นา เป็น
รูปแบบท่มี ีความเหมาะสมท่สี ุดท่ีจะนามาใช้เป็นตน้ แบบในการพัฒนาสมรรถนะผนู้ าและองคก์ ร

กรณศี กึ ษา : สมรรถนะผบู้ รหิ ารท่สี ง่ ผลตอ่ การบริหารงาน
วิไลพร ศรีอนันต์ (2559 : 113-114) ศึกษาเรื่อง สมรรถนะผู้บริหารท่ีส่งผลต่อการบริหาร
งานบุคคลโรงเรียนเอกชนจังหวัดนครปฐม วัตถุประสงค์เพื่อทราบ 1) สมรรถนะผู้บริหารโรงเรียน
เอกชนจงั หวัดนครปฐม 2) การบริหารงานบุคคลโรงเรียนเอกชนจังหวัดนครปฐม และ3) สมรรถนะ
ผู้บริหารท่สี ่งผลตอ่ การ บรหิ ารงานบุคคลโรงเรยี นเอกชนจังหวัดนครปฐม กลุ่มตัวอย่างคือ โรงเรียน
เอกชนในจงั หวดั นครปฐม พบวา่ สมรรถนะผู้บรหิ ารโรงเรียนเอกชนจงั หวัดนครปฐม โดยภาพรวมอยู่
ในระดับมาก ซึ่งไม่สอดคล้องกับสมมติฐานการวิจัยที่ต้ังไว้ว่าอยู่ในระดับปานกลาง ทั้งนี้อาจเป็น
เพราะสมรรถนะผู้บริหารมีความจาเป็นในการบริหารงานโรงเรียน ซ่ึงต้องใช้ความสามารถในการ
วิเคราะห์ สงั เคราะห์ นโยบาย วางแผนกลยทุ ธ์ให้สอดคล้องกับบริบทของโรงเรียน สามารถตัดสินใจ
บนพื้นฐานของข้อมูลและหลักการได้อย่างถูกต้อง เหมาะสม และสามารถบริหารจัดการทรัพยากร
ทางการศกึ ษาใหเ้ กดิ ความคุ้มค่า ความสามารถในการทางานต่างๆ เหล่าน้ี ผู้บริหารโรงเรียนจึงได้มี
การพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง ทั้งการศึกษาต่อในระดับที่สูงขึ้น การศึกษา ดูงาน การฝึกอบรม
พัฒนาความรู้ในด้านต่างๆ ท่ีสง่ ผลตอ่ การบริหารงานในโรงเรยี น จึงทาใหส้ มรรถนะผู้บริหารโรงเรียน
เอกชนจงั หวัดนครปฐม โดยภาพรวมอยใู่ นระดบั มาก ซงึ่ สอดคล้องกับงานวิจัยของกมลพัชร หินแก้ว
ท่ีศึกษาสมรรถนะหลักของผู้บริหารสถานศึกษากับการบริหารงานวิชาการของสถานศึกษาเอกชน
สังกัด สานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาประถมศึกษาปทุมธานี เขต 2 พบว่า ระดับสมรรถนะหลักของ
ผู้บริหารสถานศึกษาเอกชนสังกัดสานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาประถมศึกษาปทุมธานี เขต 2 โดย
ภาพรวมอยใู่ นระดบั มาก

160 ภาวะผนู้ า

การสังเคราะหก์ รณีศกึ ษาเก่ียวกับสมรรถนะภาวะผูน้ า

การสงั เคราะหจ์ ากกรณศี กึ ษาเกี่ยวกบั สมรรถนะภาวะผ้นู าสรุปได้ ดงั นี้
1. รูปแบบสมรรถนะเป็นศูนย์กลางองค์กรเน้นการมีส่วนร่วม ทางานเป็นทีมและ
ช่วยเหลือบุคลากร
2. รปู แบบสรรถนะผูน้ าจะต้องมคี ณุ ธรรมและจรยิ ธรรมในการบรหิ ารจัดการ
3. ผนู้ าต้องมีสมรรถนะทเี่ ขม็ แขง็ ศกึ ษาเรยี นรู้ และพัฒนาองค์กรอยา่ งไม่หยดุ นง่ิ
4. สมรรถนะผู้นาชอบสนับสนุนและสร้างเสริมคุณภาพชีวิตในการทางานอย่างมี
ความสขุ
5. สมรรถนะผู้นามีการบูรณาการวัฒนธรรมเดิมและวัฒนธรรมสมัยใหม่เข้ามาร่วมใน
การบรหิ ารจดั การ
6. สมรรถนะผู้นามีการพัฒนาด้านเทคโนโลยีมาปรับใช้ในการบริหารจัดการด้านต่างใน
องคก์ รใหป้ ระสบผลสาเร็จ
7. พฒั นาสมรรถนะผนู้ าใหเ้ ปน็ แบบมืออาชีพสอดคล้องกับบริบททางสังคม
8. สมรรถนะผนู้ าตอ้ งเปน็ ต้นแบบในการพัฒนาสมรรถนะด้านศักยภาพในการเรียนรู้ส่ิง
ใหม่ๆ
9. สมรรถนะผนู้ าต้องมีการวเิ คราะห์ สังเคราะห์ นโยบาย วางแผนกลยุทธ์ให้สอดคล้อง
กบั บริบทขององค์กร
10. สมรรถนะผู้นาสามารถตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อมูลและหลักการได้อย่างถูกต้อง
เหมาะสม
11. สมรรถนะผู้นาสามารถบริหารจัดการทรัพยากร ให้เกิดความคุ้มค่า ในการทางานได้
หลากหลายหน้าที่
12. สมรรถนะผู้นาต้องพัฒนาตนเองอยา่ งต่อเนื่องในด้านต่างๆ เช่น ด้านการศึกษา ด้าน
การศึกษาดูงาน ด้านการฝึกอบรม ด้านการพัฒนาความรู้ในด้านต่างๆ ท่ีส่งผลต่อการบริหารงาน
องคก์ ร
ผู้เขียนจึงสรุปได้ว่า การสังเคราะห์จากกรณีศึกษาเกี่ยวกับสมรรถนะภาวะผู้นาประกอบด้วย
การมีส่วนร่วม การทางานเป็นทีมและการช่วยเหลือซึ่งกันและกันระหว่างผู้นาและลูกน้อง ผู้นาต้องมี
คุณธรรมและจริยธรรม มีการศึกษาเรียนรู้ตลอดเวลานอกจากนั้นสมรรถนะผู้นาต้องมีการพัฒนา
สนับสนุนและสร้างเสริมคุณภาพชีวิตบุคลบุคลากรให้อยู่ดีมีความสุข อีกท้ังสมรรถนะผู้นานั้นต้องมี
การบูรณาการวัฒนธรรมเดิมและวัฒนธรรมสมัยใหม่มาผสมผสานในการพัฒนาองค์กร ผู้นาต้องมี
การพัฒนาเทคโนโลยีแบบมืออาชีพในการเรียนรู้ส่ิงใหม่ๆ รวมถึงการคิด วิเคราะห์ สังเคราะห์ให้
เป็นไปตามนโยบายองค์กร และสมรรถนะผู้นาด้านกลยุทธ์การตัดสินใจซ่ึงถือว่ามีบทบาทสาคัญใน
การบริหารจดั การทรัพยากรใหเ้ กดิ ความคุ้มค่าตอ่ เปาู หมายในการดาเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ

บทท่ี 7 ทฤษฎสี มรรถนะผู้นา 161

เอกสารอ้างองิ

พิพัฒน์ นนทนาธรณ.์ (2558). อทิ ธพิ ลของภาวะผู้นาทร่ี ับผดิ ชอบต่อสังคมและพฤตกิ รรม
การเปน็ สมาชิกท่ดี ขี ององคก์ รท่ีสง่ ผลตอ่ การมสี ่วนร่วมในกิจกรรมด้าน
ความรับผดิ ชอบตอ่ สงั คมของพนกั งานธนาคารออมสิน. วารสารสมาคมนักวิจัย, 20(3),
61-71.

นติ ย์ สัมมาพนั ธ.์ (2552). ภาวะผนู้ า : พลังขับเคล่อื นองคก์ รสู่ความเป็นเลิศ. (พิมพค์ รั้งท่ี 5).
กรุงเทพฯ : สถาบนั เพ่ิมผลผลิตแหง่ ชาต.ิ

สมั ฤทธ์ิ กางเพ็ง. (2558). ภาวะผู้นาเชงิ พทุ ธ. กรงุ เทพฯ : อธชิ าตกิ ารพิมพ์.
Dubrin, A. J. (1995). Leadership: Research Findings, Practice, and Skill. Boston:

Houghton Mifflin.
Hellriegel, Don., Jackson Susan E., Slocum, John W. (2001). Management : A

Competency Based Approach. (9th ed.). United State of America :
Thompson, South-Western Educational Publishing.
Hellriegel, D., Slocum, J. W., & Jackson, S. E. (2005). Management : A Competency-
Based Approach. (10th ed.). Mason, OH : Thomson/South-Western.
Klemp G. O. (ed). (1980). The Assessment of Occupational Competence.
Washing, D.C. : Report to the National Institute of Education.
McCauley, C. D., Moxley, R. S. & Van Velsor, E. (Eds.). (1998). Handbook of
Leadership Development. San Francisco: Jesey-Bass.
Michael Zwell. (2000). Creating a Culture of Competence. New York : John
Wiley and Sons, 2000, 38-45.
Rosemary Boam and Paul Sparrow. (1992). Designing and Achieving Competency :
A Competency-Based Approach to Developing People and
Organizations. England : McGraw-Hill International (UK).

บทที่ 8

การพฒั นาสมรรถนะผนู้ า

การพัฒนาสมรรถนะผู้นาเป็นส่ิงที่สาคัญต่อการบริหารจัดการภาวะผู้นาขั้นแรก โดยมี
องค์ประกอบหลักในการส่งเสริม การพัฒนาภาวะผู้นาให้เป็นไปตามระบบรูปแบบในการพัฒนาทักษะ
ความรู้ ความสามารถ ด้วยกระบวนการและข้ันตอนในการบริหารจัดการ ภาวะผู้นา ให้เกิดการตื่นตัว
ในการพัฒนากลยุทธ์ของผู้นาให้มีศักยภาพรองรับบริบททางสังคมและทันต่อการเปลี่ยนแปลงในแต่
ละยุคแต่ละสมัยให้มีองค์ความรู้สามารถแก้ไขปัญหาต่างๆ ได้เป็นอย่างดี การนาดังกล่าวข้างต้นถือ
เป็นปัจจัย พืน้ ฐานท่ีสาคัญท่ผี ูน้ าจะตอ้ งตระหนักและฝึกฝนให้เกิดความเคยชินเพราะจะเป็นพื้นฐาน
ในการพัฒนาภาวะผู้นาต่อไป ซ่ึงการพัฒนาโดยใช้การตระหนักด้วยตนเองและการมีวินัยในตนเอง
การพัฒนาภาวะผู้นา ถือว่าเป็นองค์ประกอบท่ีสาคัญในการพัฒนาแนวทางในการบริหารจัดการ
องค์กรให้ประสบความสาเร็จ โดยการสร้างความเข้าใจการพฒั นาภาวะผ้นู าพื้นฐาน เพื่อเป็นแนวทาง
ในการดาเนินงานใหเ้ กิดความสอดคล้องกับสถานการณจ์ รงิ ภายในองค์กร เพื่อเป็นการยกระดับความ
เข้าใจเก่ยี วกบั การเพมิ่ ประสิทธภิ าพและประสทิ ธิผลของการบรหิ ารงานภายในปัจจุบนั

ความสาคญั ของการพฒั นาสมรรถนะผู้นา

ความสาคญั ของการพฒั นาสมรรถนะผู้นาภายใตพ้ ้นื ฐานของจริยธรรมตามภารกิจในบริบท
ท่ีได้รับมอบหมาย ซึ่งประเด็นหลักผู้นาต้องสามารถโน้มน้าวชักจูงผู้ตามท่ีเป็นบุคคลหรือกลุ่มท่ี
ปฏิบัติงานภายในองค์กร เพ่ือให้เกิดความร่วมมือในการทางานด้วยความเต็มใจตามศักยภาพของ
ผูต้ ามในแตล่ ะสถานการณ์ ในขณะทีว่ ัตถุประสงค์ในการพัฒนาผู้นาน้ันมีเป้าหมายท่ีชัดเจน และเป็น
การสร้างความเขา้ ใจพื้นฐานในการนาไปสกู่ ารพฒั นาภาวะผู้นาเชิงวิสัยทัศน์ ให้เป็นไปตามเป้าหมาย
ตามหลักเกณฑ์ในการพัฒนาให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรให้เกิดประสิทธิภาพ ซึ่งการพัฒนา
สมรรถนะประกอบดว้ ย 8 ประการ ดังนี้

1. การพัฒนาสมรรถนะด้านศักยภาพความสามารถของผู้ตามให้สามารถปฏิบัติงานให้
บรรลุผลสาเร็จตามเปา้ หมาย

164 ภาวะผ้นู า

2. การพัฒนาภาวะผนู้ าชว่ ยสง่ เสริมในการผลักดันใหผ้ ูน้ ามศี ักยภาพเตม็ ความสามารถใน
การรองรบั การเปล่ียนแปลง

3. การพฒั นาสมรรถนะผนู้ าเพอื่ นาไปสู่เปา้ หมายในการทางานที่ดีกว่าอย่างก้าวกระโดด
4. การพัฒนาสมรรถนะผูน้ าสามารถพฒั นาจิตวิญญาณของผู้นาใหเ้ กิดพลงั ความมุ่งม่ัน
5. การพัฒนาสมรรถนะผู้นาส่งผลต่อการพัฒนาความรู้ ทักษะ ด้านการบริหารจัดการ
ตามลกั ษณะของการวางแผน
6. การพัฒนาสมรรถนะผู้นาเปน็ การจัดการเชิงกลยทุ ธ์ และการออกแบบลักษณะงานให้
สอดคลอ้ งกับบรบิ ททางสังคม
7. การพฒั นาสมรรถนะผ้นู าเปน็ ความท้าทายท่เี ป็นไปตามเปา้ หมายขององคก์ ร
8. การพัฒนาสมรรถนะผู้นาเป็นการส่งเสริมการพัฒนาผู้นาเพื่อให้สามารถนาไป
ประยุกต์ใชใ้ นการพฒั นาภาวะผ้นู าอยา่ งมีประสทิ ธิภาพ
ผูเ้ ขยี นจึงสรุปได้ว่า ความสาคัญของการพัฒนาสมรรถนะผู้นาเป็นการส่งเสริมผลักดันให้
ผู้นามศี ักยภาพเตม็ ความสามารถในการรองรบั การเปลย่ี นแปลง เพอื่ นาไปสู่เป้าหมายในการทางานที่
ดีกว่าอยา่ งก้าวกระโดด โดยมีความสามารถในการพัฒนาจิตวิญญาณในการสร้างพลังความมุ่งมั่นต่อ
การพัฒนาความรู้ ทักษะ ด้านการบริหารจัดการ ตามลักษณะของการวางแผน และการออกแบบ
ลักษณะงาน เพ่ือให้สอดคล้องกับบริบททางสังคม ซ่ึงเป็นความท้าทายที่เป็นไปตามเป้าหมายของ
องคก์ รในการสง่ เสรมิ การพัฒนาผู้นาเพื่อให้สามารถนาไปประยุกต์ใช้ในการพัฒนาภาวะผู้นาอย่างมี
ประสิทธภิ าพ

ลักษณะโปรแกรมการพฒั นาภาวะผู้นา

ลักษณะโปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นาต้องมีการฝึกอบรมเพ่ือพัฒนาภาวะผู้นาต่อ
การบริหารจัดการตามแนวทางการองค์กรใหป้ ระสบความสาเรจ็ ซึ่งประกอบดว้ ยรายละเอยี ด ดงั นี้

1. การบรหิ ารจัดการภาวะผูน้ าดา้ นการส่งเสริมศกั ยภาพผ้นู า โดยการกาหนดแนวทางใน
การสนบั สนุนการดาเนนิ งานให้เกิดประสทิ ธิภาพ

2. กาหนดหลักสูตรการพัฒนาภาวะผู้นาเพื่อความชัดเจนในการบริหารจัดการแต่ละ
กลมุ่ เป้าหมาย เช่นการส่งเสริมให้ผู้นาไดร้ ับการอบรมและแยกหลักสูตรตามความเชี่ยวชาญของผู้นา
ทมี และผู้นาเชิงปฏิบตั กิ าร นอกจากนั้นตอ้ งแยกผูน้ าเชิงกลยทุ ธ์

3. กาหนดวิสัยทัศน์การบริหารจัดการตามความต้องการในปัจจุบันและในอนาคตของ
องคก์ ร

บทท่ี 8 การพัฒนาสมรรถนะผู้นา 165

4. สร้างตัวแบบด้านทักษะการบริหารจัดการของผู้นา เช่น การพัฒนาทักษะภาวะผู้นา
ด้านอารมณ์ การปฏริ ปู และจริยธรรม

5. การสรา้ งความสัมพันธ์ในการบริหารจัดการระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา
เช่น การสร้างทีมงานจากการส่งอบรมนอกสถานท่ี เพ่ือให้เกิดความสัมพันธ์ที่ดีในการทางานและ
ส่งเสริมทักษะการทางานเปน็ ทีม

6. การวนิ ิจฉัยและการกาหนดประเด็นแนวทางการแก้ปญั หาและตดั สินใจ เช่นผบู้ รหิ ารมี
การประยกุ ต์การแกไ้ ขปญั หา

ผู้เขียนจงึ สรุปไดว้ า่ ลักษณะโปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นาเพื่อส่งเสริมศักยภาพผู้นาเพ่ือ
ความชดั เจนในการบรหิ ารจัดการแตล่ ะกลุ่มเปา้ หมายในปจั จุบันและในอนาคตขององคก์ ร ด้านทักษะ
การสร้างความสัมพันธ์ในการบริหารจัดการและการวินิจฉัยกาหนดประเด็นแนวทางการแก้ปัญหา
ปัญหา เพ่ือสนับสนุนความม่ันคงของผู้บริหารตามหลักสูตรที่เหมาะสมกับภาวะผู้นาอย่างมี
ประสทิ ธภิ าพ

กลยุทธ์การพัฒนาสมรรถนะผ้นู า

กลยทุ ธ์การพฒั นาสมรรถนะผู้นาเปน็ ส่ิงสาคัญตอ่ การเป็นผนู้ า ซึ่งผู้นาต้องมีแนวคิดในการ
บรหิ ารจดั การองค์กรให้สาเร็จตามเป้าหมาย นอกจากน้ันกลยุทธ์ถือเป็นหลักในการจัดการที่มีความ
หลากหลายและสามารถเปล่ียนแปลงองค์การได้ ด้วยวิธีการบริหารจัดการด้านความคิด ทักษะ
รวมถึงการใช้อานาจบัญชาการในการปรับเปลี่ยนในด้านต่างๆ ขององค์กร โดยให้ผู้ใต้บังคับบัญชา
ปฏิบตั ิงานตามคาส่งั เทา่ นัน้ นอกจากนั้นยงั เป็นการเปดิ โอกาสให้ผู้ใตบ้ งั คับบัญชาที่มีความสาคัญและ
มีส่วนรว่ มในการคดิ วางแผนและร่วมเป็นผู้นาในการปรับเปลี่ยนองค์กรดังรายละเอียดเก่ียวกับกลยุทธ์
การพัฒนาสมรรถนะผ้นู า ในการพฒั นาองคก์ รให้ประสบความสาเร็จ ดังนี้

1. การพัฒนารูปแบบการเรียนรู้
การพัฒนารปู แบบการเรียนรู้ดว้ ยตนเองอย่างเหมาะสมของผู้นา โดยการฝึกฝนพัฒนา

ทกั ษะความรู้ ความสามารถอยา่ งเต็มศกั ยภาพในการพฒั นาองค์กรอย่างมปี ระสทิ ธิภาพ
2. การพัฒนาด้านการฝึกอบรม
การพัฒนาด้านการฝึกอบรมด้วยวิธีการและกระบวนการต่างๆ ท่ีนาไปสู่การบริหาร

จดั การอย่างมีคุณภาพ
3. การพฒั นาดา้ นบทบาทและหนา้ ทีค่ วามรบั ผิดชอบของผูน้ า
ผู้นาต้องมีการพัฒนาตนเองด้านการบริหารจัดการ ในบทบาทและหน้าที่ท่ีได้รับมอบหมาย

เพ่อื นาไปสู่การพัฒนาองค์กรอย่างมีแบบแผน

166 ภาวะผนู้ า

4. การพัฒนาคนเพื่อให้ได้ผลงานที่มีประสทิ ธิภาพ
ผู้นาต้องวางแผนการพัฒนาตนเองให้เป็นผู้นาที่มีคุณภาพ เพ่ือการจัดการคนให้ได้

ผลงานทมี่ ปี ระสทิ ธิภาพตามบทบาทและหนา้ ทท่ี ีร่ บั ผิดชอบ
5. การพฒั นาการใช้กระบวนการดา้ นอทิ ธพิ ลของผูน้ า
ผู้นามีกระบวนการในการบริหารจัดการระบบและกลไกในการทางานอย่างเป็นข้ันตอน

ดว้ ยการควบคมุ ดา้ นอิทธิพลของผ้นู าในการกากับดแู ลใหอ้ งค์กรประสบความสาเร็จ
6. การตระหนักในภาระหนา้ ที่ในการจัดการองค์กร
ผ้นู าต้องมีการตระหนกั ในหนา้ ท่ีความรบั ผิดชอบต่อการดาเนนิ งาน โดยการจัดองค์กรใน

การรองรับการเปลีย่ นแปลง และพัฒนาองคก์ รให้บรรลุเปา้ หมายอย่างสมบูรณ์
7. การจูงใจให้ผรู้ ่วมงานเกิดพลังร่วมในการพฒั นาปรับเปลี่ยนองค์กรใหเ้ กิดประสทิ ธิภาพ
ผนู้ าต้องมกี ารจูงใจใหผ้ รู้ ่วมงานทางานอย่างเตม็ ศักยภาพ โดยการร่วมกันพัฒนาองค์กร

ใหท้ นั ตอ่ การเปลยี่ นแปลง
8. การผลกั ดนั ใหก้ ารบริหารเชิงกลยุทธ์ประสบความสาเร็จ
ผู้นาสามารถผลักดันให้การบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นไปตามระบบและนโยบาย

องค์กร โดยใช้หลักการพัฒนาองค์กรตามแนวคิดและวิธีการดาเนินงาน มาปรับใช้ในการบริหาร
องคก์ รอย่างยงั่ ยืน

ผู้เขียนจึงสรปุ ได้ว่า กลยุทธ์การพัฒนาสมรรถนะผู้นา ที่ประสบความสาเร็จประกอบด้วย
การพัฒนารูปแบบการเรียนรู้ การพัฒนาด้านการฝึกอบรม การพัฒนาด้านบทบาทและหน้าท่ี
ความรับผิดชอบของผู้นา การพัฒนาคนเพื่อให้ได้ผลงานท่ีมีประสิทธิภาพ การพัฒนาการใช้
กระบวนการด้านอิทธิพลของผู้นา การตระหนักในภาระหน้าท่ีในการจัดการองค์กร การจูงใจให้
ผู้ร่วมงานเกิดพลังร่วมในการพัฒนาปรับเปลี่ยนให้เกิดประสิทธิภาพ การผลักดันให้การบริหารเชิง
กลยุทธ์ให้ประสบความสาเร็จตามนโยบายองคก์ รอย่างย่งั ยนื

คุณลกั ษณะสมรรถนะของผนู้ า

คุณลกั ษณะสมรรถนะของผู้นามบี ทบาทสาคญั ต่อการบรหิ ารจดั การองค์กร โดยผู้นาต้องมี
คุณสมบัติที่โดดเด่นในการพัฒนาทักษะความรู้ให้ทันต่อการเปล่ียนแปลงในสังคมปัจจุบัน อย่างซึ่ง
ผู้นาตอ้ งมศี กั ยภาพในการจัดการในทุกสถานการณ์ รวมถึงความท้าทายต่อความเส่ียงอย่างกล้าหาญ
และกลา้ ตัดสนิ ใจแก้ปญั หาวกิ ฤตที่เกิดขึน้ รวมถงึ การบูรณาการในการพัฒนาตนเองด้านความคิดที่มี
ความหลากหลาย เพอื่ นาไปปรับใช้ในการพัฒนาองคก์ รให้ประสบความสาเร็จตามเป้าซึ่งคุณลักษณะ
สมรรถนะของผนู้ าประกอบด้วย 10 ข้อ ดังน้ี

บทที่ 8 การพฒั นาสมรรถนะผู้นา 167

1. การแสวงหาความรู้ ความทา้ ทาย
2. การเผชิญตอ่ ความเสยี่ ง
3. การกาหนดกลยุทธ์บนความเส่ยี งสูง
4. การมคี วามคดิ ริเร่มิ สง่ิ ใหมๆ่
5. การใช้อานาจการควบคุม
6. การจดั รปู แบบองคก์ รแบบศูนย์รวมอานาจ
7. การมุ่งเนน้ วัฒนธรรม การปรบั ตวั
8. การบรู ณาการความคดิ ทห่ี ลากหลาย
9. การกล้าไดก้ ล้าเสยี
10. การแสดงออกอย่างเปดิ เผย
ผู้เขียนจงึ สรปุ ได้ว่า คุณลักษณะสมรรถนะของผู้นาประกอบด้วยการแสวงหาความรู้ ความท้า
ทายชอบเผชิญต่อความเส่ียง การกาหนดกลยุทธ์บนความเสี่ยงสูง การมีความคิดริเร่ิมส่ิงใหม่ๆ
ตอ้ งการอานาจในการควบคุมสูงจัดรูปแบบองคก์ รแบบศนู ย์รวมอานาจ มุ่งเนน้ วฒั นธรรม การปรับตัว
บูรณาการความคิดที่หลากหลายของบุคคลต่างๆ มากกว่าความคิดแบบเดี่ยว กล้าได้กล้าเสีย เพื่อ
นาพาองค์กรไปสู่ความสาเร็จ และเน้นการแสดงออกอย่างเปิดเผย ซึ่งท้ังหมดท่ีกล่าวถือว่าเป็น
คุณลกั ษณะของผูน้ าเชงิ กลยุทธ์ทีม่ ีความสาคญั ตอ่ การบรหิ ารจัดการองคก์ รอยา่ งมีประสทิ ธิภาพ

รูปแบบการพฒั นาสมรรถนะผู้นา

รูปแบบการพัฒนาสมรรถนะผู้นา เป็นการพัฒนาทักษะความรู้ความสามารถของผู้นาให้
เป็นไปในทิศทางเดียวกันอย่างสร้างสรรค์โดยการมีกระบวนการในการกาหนดวิสัยทัศน์องค์กรให้มี
มาตรฐานในการพัฒนาผนู้ าใหม้ ีศักยภาพในการรองรับการเปลี่ยนแปลง ดงั นั้นจึงต้องกาหนดรูปแบบ
การพฒั นาภาวะผู้นาดงั รายละเอยี ดตอ่ ไปน้ี

1. พัฒนาทักษะความคิดอยา่ งเปน็ ระบบ
2. กาหนดรปู แบบการวางแผนงานชดั เจน
3. กาหนดทิศทางบรหิ ารองค์กรอย่างเปน็ ระบบ
4. สร้างสรรค์การพฒั นาแบบบณู าการ
5. กาหนดวสิ ยั ทศั น์การพัฒนาองคก์ ร
6. วิเคราะห์แนวโน้มการเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็ว
7. กาหนดกลยทุ ธ์การจัดการให้มคี วามหลากหลาย
8. การคิดเชงิ ปฏิวัติ เพื่อใหส้ อดคล้องกบั บริบทองค์กร

168 ภาวะผนู้ า

ผู้เขยี นจงึ สรุปได้ว่า รูปแบบการพัฒนาสมรรถนะผู้นา เป็นการพัฒนากระบวนการทักษะ
ความคิดอย่างเป็นระบบในการวางแผนงานอย่างเป็นระบบในการพัฒนาแบบบูณาการ โดยมี
การกาหนดวิสยั ทัศน์การพฒั นาให้มคี วามหลากหลายเชงิ ปฏวิ ตั ิ เพ่อื ใหส้ อดคล้องกับบริบทองคก์ ร

ตัวอย่าง รูปแบบการพัฒนาสมรรถนะผู้นาของบริษัทเครื่องกรองน้าจากัด ผู้บริหารเน้น
การกาหนดกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงองค์กร และระดมความคิดพัฒนาทักษะการแลกเปลี่ยนเรียนรู้
รบั รู้ความสามารถของผนู้ าต่อการแข่งขันการพฒั นาประสทิ ธิผลขององคก์ รตามแนวทางในการดาเนิน
งานและการกาหนดทศิ ทางการบริหารบุคลากร โดยการสง่ เสรมิ ให้บุคลากรคานึกถงึ วฒั นธรรมองค์กร
และมุ่งเนน้ คุณธรรมในการปฏิบตั ิงานของผบู้ ริหารบรษิ ัทเคร่อื งกรองน้าจากัด วางรูปแบบการพัฒนา
ผบู้ ริหารชดั เจนอย่างเต็มศกั ยภาพ

เอกลักษณด์ ้านสมรรถนะผ้นู า

เอกลักษณ์ด้านสมรรถนะผู้นา เป็นคุณสมบัติของผู้นา ในการกาหนดหลักการบริหารการ
ดาเนินงานให้มีรูปแบบชัดเจนในการกาหนดกลยุทธ์และการขับเคล่ือนแนวทางตามนโยบายของ
องคก์ ร โดยมุ่งเน้นการจดั การอยา่ งเปน็ ระบบตามโครงสร้างองค์กร ซ่ึงเอกลักษณ์ด้านสมรรถนะผู้นา
ประกอบดว้ ย 13 ประเดน็ ดงั น้ี

1. รปู แบบประสบการณส์ ว่ นบคุ คลของผนู้ า
2. ความสามารถในการกาหนดกลยุทธ์ขององคก์ ร
3. สรา้ งวฒั นธรรมองค์กรอยา่ งชัดเจน
4. โดดเดน่ ทางคดิ วิเคราะหแ์ ละแก้ไขปญั หา
5. กาหนดวิสยั ทศั น์ ภารกิจและวตั ถุประสงค์องค์กรอยา่ งชัดเจน
6. เอกลกั ษณเ์ ฉพาะตวั บุคคลด้านเทคนิคการพฒั นาองคก์ ร
7. จดั กาการระบบได้เปน็ อย่างดี
8. ผู้นามองเห็นการเปลย่ี นแปลง
9. สามารถออกแบบองค์กรผ่านกลยทุ ธ์
10. สามารถวิเคราะหแ์ ละวางแผนกลยทุ ธ์ได้ดี
11. สามารถกาหนดกลยุทธอ์ งค์กรได้
12. มีบทบาทดา้ นความคดิ ทีเ่ ดน่ ชัด
13. ผู้นามีพ้ืนฐานความร้ปู ระสบการณ์สว่ นบคุ คล

บทท่ี 8 การพฒั นาสมรรถนะผู้นา 169

ผเู้ ขียนจงึ สรุปไดว้ ่า เอกลกั ษณ์ดา้ นสมรรถนะผู้นา ประกอบด้วยรปู แบบประสบการณ์ส่วน
บุคคลของผู้นา การกาหนดกลยุทธ์องค์กร วัฒนธรรมองค์กร บทบาทด้านความคิดเห็นที่เด่นชัด
การกาหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ และวัตถุประสงค์องค์กรอย่างชัดเจน เอกลักษณ์เฉพาะตัวบุคคลของ
ผู้นาทาให้องค์กรประสบความสาเร็จ กลยุทธ์เป็นเอกลักษณ์เฉพาะตัว ผู้นามองเห็นการเปลี่ยนแปลง
ความสามารถออกแบบองค์กรผ่านกลยุทธ์สามารถวิเคราะห์และวางแผนกลยุทธ์ได้เป็นอย่างดี โดย
ผู้นาตอ้ งมีเอกลกั ษณ์ผ้นู าในการบริหารจัดการองค์กรให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพและ
ประสทิ ธผิ ลตามเปา้ หมายองค์กรสงู สดุ

อปุ สรรคของการพฒั นาภาวะผู้นา

อุปสรรคสาหรบั การพฒั นาภาวะผู้นาเปรียบเสมือนสิ่งทที่ าใหศ้ กั ยภาพของผู้นาลดพลัง ใน
การขบั เคลอื่ นพัฒนาองค์กร ดังน้นั ผนู้ าตอ้ งสรา้ งการยอมรับให้เกิดข้ึนกับปัญหาและอุปสรรคที่ทาให้
เกิดผลกระทบหรือจากการเปลี่ยนแปลงเก่ียวกับระบบท่ีอยู่ในสภาพแว ดล้อมที่เต็มไปด้วยอุปสรรค
ตา่ งๆ รวมถึงอปุ สรรคการบริหารจดั การองคก์ รให้ประสบความสาเร็จตามคาดหมายตามคุณลักษณะ
ของภาวะผู้นา ซ่ึงอุปสรรคของการพัฒนาภาวะผู้นาส่วนใหญ่จากปัญหาในการขาดความเชื่อมั่นใน
ตนเองของผ้นู า ดังนัน้ จงึ ต้องม่งุ พัฒนาศักยภาพของผู้นาให้เกิดการพัฒนาศักยภาพของผู้นา ต่อการ
ดาเนนิ งานภายในองคก์ ร เพื่อรองรับตอ่ บริบททม่ี ีการเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอก
โดยการส่งเสริมด้านแรงจูงใจในการสร้างความภาคภูมิใจให้เกิดข้ึนกับผู้นาให้เป็นท่ียอมรับภายใน
สังคม ด้วยกระบวนการและวิธีการบริหารจัดการให้เป็นไปตามระบบและกลไกในการขับเคล่ือน
องค์กรใหบ้ รรลุวัตถุประสงค์ในการบริหารจดั การอยา่ งมีประสิทธภิ าพ

ณิรดา เวชญาลักษณ์ (2560 : 40-41) ได้กล่าวว่า อุปสรรคของการพัฒนาภาวะผู้นา มี
ประเดน็ ที่เป็นปญั หาและอปุ สรรคของการพัฒนาภาวะผ้นู าเกดิ จากอปุ สรรคภายในตัวบุคคล คือ ขาด
ความมั่นใจในตนเอง จะเหน็ ได้จากหลายคนท่มี ศี ักยภาพในการเปน็ ผูน้ าแต่ขาดความเช่ือม่ันในตนเอง
คิดว่าคนอ่ืนดีกว่า บางคร้ังก็ให้ความสนใจต่อสิ่งแวดล้อมภายนอกมากเกินไป คนที่ไม่กล้าพูดในที่
ชุมชน เพราะคิดไปก่อนว่าคนฟังเก่งกว่า หรือกลัวพูดผิด ทาให้เกิดอาการประหม่า ดังนั้นอุปสรรค
ของการพัฒนาคือตวั ของเราเอง

ผู้เขยี นจึงสรุปได้ว่า อุปสรรคของการพฒั นาภาวะผู้นา ท่เี กิดจากปัญหาและอุปสรรคที่เกิด
จากความหลากหลายทางดา้ นศกั ยภาพของผนู้ า ซง่ึ สามารถสรุปอุปสรรคการพัฒนาภาวะผู้นา ได้แก่
ความภูมิใจในศกั ดิศ์ รีในตวั ผนู้ าต่า การขาดความเชอื่ ม่นั ในตัวเอง ความกลัวล้มเหลว การคิดในแง่ลบ
ไมม่ กี ารวางแผนในการบริหารจัดการในการจัดระบบความคิด จึงทาให้ต้องมีการส่งเสริมการพัฒนา

170 ภาวะผนู้ า

ศักยภาพของผู้นาอยู่ตลอดเวลา เพื่อรองรับต่อบริบททางสังคม เศรษฐกิจและการเมือง ที่มี
การเปลย่ี นแปลงและมีผลกระทบต่อการบริหารจัดการองค์กร รวมถึงอุปสรรคในการบริหารจัดการ
โปรแกรมด้านการดาเนนิ งานให้บรรลุเป้าหมาย โดยการสรา้ งแรงจูงในการทางานใหเ้ กดิ ประสิทธิภาพ
รวมทงั้ ควรปรบั วธิ ีการและแก้ไขในสว่ นที่ต้องพัฒนา เพ่ือให้เป็นมาตรฐานเดียวกันในการทางานเต็ม
ศักยภาพ โดยใหค้ วามสาคญั ตอ่ การทางานเป็นทมี ภายในองค์กรให้ประสบความสาเรจ็

การบรหิ ารงานตามสมรรถนะผูน้ าท่ีประสบความสาเร็จ

การบริหารงานตามสมรรถนะผู้นาท่ีประสบความสาเร็จ โดยมีการกาหนดกระบวนการ
วิธีการท่ีหลากหลาย โดยใช้กลยุทธ์ในการพัฒนาองค์กรในการวางแผนกลยุทธ์ตามกระบวนการใน
การกาหนดเป้าหมาย โดยการใช้เครื่องมือในการส่ือสาร เช่ือมโยงการบริหรจัดการอย่างมีศักยภาพ
ตามแนวทางในการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ เพื่อนาพาองค์กรให้ไปสู่เป้าหมายดังรายละเอียด
ดงั นี้

1. กระบวนการบริหารจดั การอย่างมีประสทิ ธิภาพ
ผ้บู ริหารต้องมีหลกั การบรหิ ารตามกระบวนการในการบริหารอย่างมีประสิทธิผลตรง

ตามเปา้ หมายขององคก์ ร
2. ความสาเรจ็ ของการบรหิ ารองค์กรบรรลุเปา้ หมาย
ผู้บริหารจะต้องมีการกาหนดนโยบายในการบริหารจัดการภายในองค์กรให้มีความ

ชัดเจน เป็นไปตามระบบโครงสร้างการบริหารจัดการอย่างเหมาะสม โดยกลุ่มท่ีได้รับผลประโยชน์
จากองค์กรเปน็ หลกั สาคญั

3. กาหนดขอบเขตการบรหิ ารองค์กรด้านเวลามคี วามชดั เจน
ผบู้ รหิ ารต้องใหค้ วามสาคัญในการกาหนดขอบเขตดา้ นเวลา ในการบริหารจัดการให้มี

ความเหมาะสม ตรงต่อความต้องการขององคก์ ร ตามช่วงระยะเวลาที่องค์กรกาหนดและเป็นไปตาม
แบบแผนการบริหารจดั การตอ่ การเปลี่ยนแปลงทิศทางขององค์กร

4. การบรหิ ารมีประสิทธิภาพและประสทิ ธิผล
ผูบ้ รหิ ารต้องบริหารจัดการโดยคานึงถึงประสิทธิภาพในการจัดสรรทรัพยากรภายใน

องคก์ รอย่างประหยัด โดยคานึงถึงวิธีการในการบริหารจัดการอย่างประหยัดและใช้ทรัพยากรอย่าง
คมุ้ คา่ นอกจากน้นั ยังต้องคานงึ ถงึ กระบวนการดาเนินงานท่ีมุ่งเน้นการดาเนินงานอย่างถูกต้อง ตาม
กระบวนการนโยบายขององค์กร ตระหนักถึงความสามารถในการจัดการให้บรรลุวัตถุประสงค์ และ
เป็นไปตามเป้าหมายขององค์กรอย่างมีประสิทธภิ าพ

บทที่ 8 การพฒั นาสมรรถนะผู้นา 171

ผ้เู ขียนจึงสรปุ ได้วา่ การบริหารงานตามสมรรถนะผนู้ าที่ประสบความสาเรจ็ จะตอ้ งประกอบ
ด้วยการบริหารจัดการให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล สาเร็จตามเป้าหมายขององค์กร ตาม
กาหนดขอบเขตด้านเวลาใหเ้ กิดประโยชน์ตอ่ การพฒั นาองค์กรอย่างเตม็ ศักยภาพของผบู้ ริหารยุคใหม่
ตอ่ การรองรบั การเปลีย่ นแปลงอย่างกา้ วกระโดด ผู้นาตอ้ งปฏิวัติตนเองด้านการบริหารจัดการให้เกิด
ประโยชน์ต่อองคก์ รสูงสดุ

บทสรปุ

ความสาคัญของการพัฒนาสมรรถนะผู้นาเป็นการส่งเสริมผลักดันให้ผู้นามีศักยภาพเต็ม
ความสามารถในการรองรับการเปลี่ยนแปลง เพ่ือนาไปสู่เป้าหมายในการทางาน ของผู้นาด้าน
การออกแบบการอบรมตามโอกาสการปฏบิ ตั ใิ หม้ เี หมาะกับเวลาในการส่งเสริมความม่ันตามลักษณะ
โปรแกรมการพฒั นาภาวะผ้นู าเพ่อื ส่งเสริมศักยภาพผนู้ าดา้ นทักษะ ความสัมพันธแ์ ละการวนิ ิจฉัยแนว
ทางการแกป้ ัญหาโปรแกรมการพัฒนาภาวะผ้นู า เปน็ โปรแกรมในการออกแบบการอบรมเพื่อให้ผู้นา
มโี อกาสบรหิ ารจัดการองคก์ รตามกลยุทธก์ ารพฒั นาสมรรถนะผ้นู ารูปแบบการเรียนรู้ การพัฒนาด้าน
การฝึกอบรม การพัฒนาด้านบทบาทและหน้าท่คี วามรับผิดชอบของผู้นา ตามคุณลักษณะสมรรถนะ
ของผู้นาในการแสวงหาความรู้ ความท้าทายและการบูรณาการความคิดท่ีตามรูปแบบการพัฒนา
สมรรถนะผู้นาให้เป็นไปตามระบบและเอกลักษณ์ด้านสมรรถนะผู้นา ส่วนบุคคลของผู้นาในการ
กาหนดกลยทุ ธอ์ งคก์ ร วิสยั ทัศน์ ภารกิจ และวัตถปุ ระสงคอ์ งค์กรอย่างชัดเจน ซ่ึงอุปสรรคการพัฒนา
ภาวะผู้นา ทาให้ต้องมีการส่งเสริมการพัฒนาศักยภาพของผู้นาอยู่ตลอดเวลา เพื่อรองรับต่อบริบท
ทางสังคม เศรษฐกิจและการเมือง ในการบริหารงานตามสมรรถนะผู้นาท่ีประสบความสาเร็จ ตาม
เปา้ หมายขององค์กร

172 ภาวะผ้นู า

กรณศี กึ ษา

กรณศี ึกษา : รปู แบบการพฒั นาภาวะผู้นาเชงิ กลยทุ ธส์ าหรบั ผ้บู ริหาร
ตัวอย่าง กรณีศึกษาภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารโรงเรียนอาชีวศึกษาเอกชน
กรงุ เทพมหานคร ตามการรับรขู้ องผบู้ ริหารและครู (ปนัดดา วรกานต์ทิวัตถ์, 2555 : 4-5) กล่าวว่าภาวะ
ผนู้ าเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารโรงเรียนอาชีวศึกษาเอกชน กรุงเทพมหานคร ตามสภาพท่ีเป็นจริงจาก
การรับรู้ของผบู้ รหิ ารและครู โดยภาพรวมและรายดา้ นอย่ใู นระดับมากเรยี งตามลาดับ ได้แก่ ด้านการ
กาหนดวิสยั ทัศนเ์ ชิงสร้างสรรค์ ด้านความคดิ ความเขา้ ใจในระดบั สงู ของผ้บู ริหารโรงเรียน ดา้ นการนา
ปจั จยั ต่างๆ มากาหนดกลยุทธ์ ด้านความคิดเชิงปฏิวัติเพื่อการเปล่ียนแปลง และด้านความคาดหวัง
และสร้างโอกาสสาหรับอนาคต ส่วนภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหาร โรงเรียนอาชีวศึกษาเอกชน
กรงุ เทพมหานคร ตามสภาพที่คาดหวงั จากการรบั ร้ขู องผู้บรหิ ารและครู โดยภาพรวมและรายด้านอยู่
ในระดบั มาก เรียงตามลาดับดังน้ี ด้านการกาหนดวิสัยทัศน์เชิงสร้างสรรค์ ด้านความคิดความเข้าใจ
ในระดบั สงู ของผบู้ ริหารโรงเรียน ด้านการนาปัจจัยต่างๆ มากาหนดกลยุทธ์ ด้านความคิดเชิงปฏิวัติ
เพื่อการเปลี่ยนแปลง และด้านความคาดหวงั และสร้างโอกาสสาหรบั อนาคต
กรณศี กึ ษางานวิจัย เร่อื งรปู แบบการพฒั นาภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์สาหรับผู้บริหารโรงเรียน
มัธยมศึกษา (กล้าศักดิ์ จิตต์สงวน, 2555 : 4) กล่าวว่า สภาพปัจจุบันของภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์
สาหรับผู้บริหารโรงเรียนมัธยมศึกษาโดยภาพรวมอยู่ในระดับมาก เมื่อพิจารณารายด้าน พบว่า ทุก
ด้านอยู่ในระดับมาก ด้านท่ีมีสภาพปัจจุบันสูงสุดคือ การสร้างสรรค์กลยุทธ์ด้วยจินตนาการท่ี
หลากหลาย ส่วนสภาพพึงประสงค์ โดยภาพรวมอยู่ในระดับมากที่สุด เม่ือพิจารณาเป็นรายด้าน
พบวา่ ทกุ ด้านอยูใ่ นระดบั มากท่สี ุด ด้านท่ีพึงประสงคส์ ูงสุดคือ การรับรู้ ความเข้าใจ การคิดรวบรอด
และการคิดอย่างมีกลยุทธ์ ผลการประเมินความต้องการจาเป็น พบว่า ด้านที่มีดัชนีความต้องการ
จาเป็นสูงสดุ คอื การคิดเชงิ ชงิ ปฏิวัติ
กรณศี กึ ษา : สมรรถนะผ้บู รหิ ารทส่ี ง่ ผลตอ่ การบริหารงานบุคคล
กรณีศึกษา : สมรรถนะผู้บริหารท่ีส่งผลต่อการบริหารงานบุคคลโรงเรียนเอกชนจังหวัด
นครปฐม (วิไลพร ศรีอนันต์, 2559 : 176) วัตถุประสงค์เพ่ือ 1) สมรรถนะผู้บริหารโรงเรียนเอกชน
จังหวัดนครปฐม 2) การบรหิ ารงานบคุ คลโรงเรียนเอกชนจังหวดั นครปฐม และ 3) สมรรถนะผู้บริหาร
ทส่ี ่งผลตอ่ การบรหิ ารงานบุคคลโรงเรยี นเอกชนจงั หวัดนครปฐม พบว่า สมรรถนะในการวางแผนและ
การบริหารจัดการสมรรถนะในการส่ือสาร สมรรถนะในการบริหารตนเอง สมรรถนะในการทางาน
เป็นทีม สมรรถนะในการตระหนักรับรู้เรื่องโลกาภิวัตน์ อยู่ในระดับมากเมื่อเรียงจากมากไปน้อยและ
สมรรถนะในการปฏิบัติเชิงกลยุทธ์พบว่า การปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง การพัฒนา การวางแผน
กาลังคน การให้ความยุติธรรม ความมั่นคงในงาน การนาเข้าสู่หน่วยงาน การประเมินผลการ
ปฏิบัติงานการให้ข้อมูลข่าวสาร การคัดเลือก การให้ค่าตอบแทนหรือสิ่งจูงใจ การสรรหา และการ

บทที่ 8 การพัฒนาสมรรถนะผนู้ า 173

เจรจาต่อรอง อยูใน ระ ดับมากเม่ือเรียง จากมากไ ปน้อย และ สมรรถน ะใน การปฏิบัติเชิง กลยุทธ์
สมรรถนะในการบริหารตนเอง และสมรรถนะในการวางแผนและการบริหารจัดการ ส่งผลต่อ
การบริหารงานบุคคลโรงเรียนเอกชนจังหวัดนครปฐมโดยภาพรวม อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ
0.05 ส่วนสมรรถนะในการสื่อสารและสมรรถนะในการตระหนักรับรู้เรื่องโลกาภิวัตน์ไม่ส่งผลต่อ
การบริหารงานบคุ คลโรงเรยี นเอกชนจงั หวดั นครปฐม

การสงั เคราะห์กรณศี กึ ษาเกย่ี วกับสมรรถนะภาวะผูน้ า

การสังเคราะห์จากกรณศี กึ ษาเกยี่ วกบั สมรรถนะภาวะผนู้ าสรุปได้ ดงั น้ี
1. การพัฒนาสมรรถนะผู้นาด้านการกาหนดวิสยั ทัศนเ์ ชิงสร้างสรรค์
2. การพัฒนาสมรรถนะผนู้ าดา้ นความคิดความเขา้ ใจใน
3. การพฒั นาสมรรถนะผนู้ าดา้ นการนาปัจจัยต่างๆ มากาหนดกลยุทธ์
4. การพฒั นาสมรรถนะผู้นาดา้ นความคดิ เชงิ ปฏิวตั ิเพื่อการเปลย่ี นแปลง
5. การพัฒนาสมรรถนะผนู้ าด้านความคาดหวงั
6. การพฒั นาสมรรถนะผู้นาสร้างโอกาสสาหรับอนาคต
7. การพัฒนาสมรรถนะผนู้ าการสรา้ งสรรค์กลยทุ ธด์ ้วยจนิ ตนาการทห่ี ลากหลาย
8. การพัฒนาสมรรถนะผ้นู าด้านการรับรู้ ความเข้าใจ การคิดรวบรอด
9. การพฒั นาสมรรถนะผนู้ าดา้ นการคิดอยา่ งมีกลยุทธ์
10. การพฒั นาสมรรถนะผนู้ าด้านการคิดเชิงชิงปฏวิ ตั ิ
11. การพัฒนาสมรรถนะผนู้ าในการวางแผนและการบริหารจัดการ
12. การพฒั นาสมรรถนะผนู้ าในการสือ่ สารและการบริหารตนเอง
13. การพัฒนาสมรรถนะผู้นาในการทางานเปน็ ทีมและการตระหนกั รบั รู้เรื่องโลกาภิวตั น์
ผู้เขียนจึงสรุปได้ว่า จากการสังเคราะห์กรณีศึกษาเก่ียวกับสมรรถนะภาวะผู้นาประกอบ
ด้วย การกาหนดวิสัยทัศน์เชิงสร้างสรรค์ ความคิดความเข้าใจในการพัฒนาสมรรถนะ เพื่อกาหนด
กลยุทธใ์ นการรองรับการเปล่ียนแปลง รวมถึงการพัฒนาสมรรถนะผู้นาต้องมีความคาดหวัง ในการ
สรา้ งโอกาสในอนาคตและการสรา้ งสรรค์กลยุทธด์ ว้ ยการจินตนาการที่มีความหลากหลายในการรับรู้
ดา้ นความเข้าใจ การคิด การรวบรวม ในการวางแผนการบริหารจัดการในการสอื่ สาร และการพัฒนา
สมรรถนะผู้นาในการทางานเป็นทีมและการตระหนักรับรู้เร่ืองโลกาภิวัตน์ ซ่ึงการพัฒนาสมรรถนะ
ผ้นู ามีบทบาทสาคญั ในการขบั เคลอื่ นใหอ้ งคก์ รประสบความสาเร็จ

174 ภาวะผู้นา

เอกสารอา้ งองิ

กล้าศกั ดิ์ จติ ต์สงวน. (2555). รปู แบบการพัฒนาภาวะผู้นาเชงิ กลยุทธส์ าหรับผู้บริหารโรงเรยี น
มธั ยมศกึ ษา. หลกั สตู รปริญญาครุศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต, สาขาบริหารการศกึ ษา, ภาควชิ า
นโยบายการจัดการและความเป็นผู้นาทางการศึกษา, คณะครศุ าสตร์, จุฬาลงกรณ์
มหาวิทยาลยั .

ณิรดา เวชญาลกั ษณ.์ (2560). ภาวะผู้นาทางการบริหาร. กรงุ เทพฯ : จฬุ าลงกรณม์ หาวทิ ยาลัย.
ปนดั ดา วรกานต์ทิวัตถ์. (2555). ภาวะผู้นาเชงิ กลยุทธ์ของผบู้ ริหารโรงเรียนอาชวี ศึกษาเอกชน

กรงุ เทพมหานครตามการรบั รูข้ องผบู้ ริหารและครู. หลักสูตรศกึ ษาศาสตรมหาบณั ฑติ ,
สาขาวิชาการจัดการการศึกษา, บัณฑิตวิทยาลัย, มหาวิทยาลยั ธุรกิจบณั ฑติ ย์.
วิไลพร ศรอี นันต์. (2559). สมรรถนะผู้บริหารทส่ี ง่ ผลต่อการบรหิ ารงานบุคคลโรงเรยี นเอกชน
จังหวดั นครปฐม. วทิ ยานิพนธน์ ้ีเปน็ ส่วนหนึง่ ของการศึกษาตามหลักสูตรปริญญา
ศกึ ษาศาสตรมหาบัณฑิต, มหาวิทยาลยั ศลิ ปากร.
Dubrin, A. J. (1995). Leadership: Research findings. Practice, and Skill. Boston :
Houghton Mifflin.

บรรณานกุ รม

กระทรวงศึกษาธิการ. (2553). หลักสูตรแกนกลางการศึกษาขั้นพื้นฐาน. พุทธศักราช 2551,
พมิ พค์ รัง้ ท่ี 3. กรุงเทพฯ : โรงพมิ พช์ มุ นมุ สหกรณก์ ารเกษตรแห่งประเทศไทย.

กลา้ ศกั ดิ์ จติ ต์สงวน. (2555). รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์สาหรับผู้บริหารโรงเรียน
มัธยมศึกษา. หลักสูตรปริญญาครุศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต, สาขาบริหารการศึกษา, ภาควิชา
นโยบายการจัดการและความเป็นผู้นาทางการศึกษา, คณะครุศาสตร์, จุฬาลงกรณ์
มหาวิทยาลัย.

กัณฑก์ ณัฐ สวุ รรณรัชภูมิ. (2556). ภาวะผู้นากลยุทธ์ : รูปแบบของผู้นายุคใหม่. วารสารบริหาร
การศึกษามหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ, 10(18). สืบค้นจาก http://ejournals.swu.
ac.th/index.php/EAJ/article/view/4137, เม่ือวันท่ี 16 เมษายน 2559.

แก้วตา ผพู้ ิพัฒนพงศ.์ (2557). การจัดการและพฤติกรรมในองค์กร. (พิมพ์คร้ังที่ 3). กรุงเทพฯ :
มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง.

จนั ทนา แสนสุข. (2557). ปัจจยั ทเ่ี ป็นเหตุและผลของความสามารถภาวะผนู้ าเชงิ กลยุทธ์ของ
สถาบันอุดมศึกษาในประเทศไทย.วารสารสมาคมนักวิจัย, ปีที่ 19, ฉบับที่ 1, (มกราคม-
เมษายน 2557).

จนิ ตนา งามเจรญิ มงคล สมคดิ สรอ้ ยนา้ สเุ ทพ พงศ์ศรีวัฒน์. (2562). การประยุกต์ใช้วิธีวิทยาคิว
ในการพัฒนารูปแบบภาวะผู้นายุค 4.0 สาหรับผู้บริหารสถานศึกษา. วารสารมหาจุฬา
นาครทรรศน์, ปที ี่ 6, ฉบบั ที่ 7, (กนั ยายน 2562).

ชัยเสฎฐ์ พรหมศรี. (2561). ภาวะผ้นู าสาหรบั ผู้บรหิ ารองค์กร : แนวคิด ทฤษฎีและกรณีศึกษา.
กรงุ เทพฯ : สานกั พิมพป์ ัญญาชน.

ชาญชัย อาจินสมาจาร. (2558). การพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงองค์กร. กรุงเทพฯ : สถาบัน
เพื่อความก้าวหน้าทางวชิ าการ.
. (2559). ภาวะผู้นาในองค์กร. อาจารย์สอนระดับปริญญาตรีและบัณฑิตศึกษา,
มหาวทิ ยาลยั ของรฐั และเอกชน.

ซอฟี ราเซะ. (2560). ภาวะผู้นาของผู้บริหารโรงเรียนในอาเภอทุ่งยางแดง. สังกัดสานักงาน
เขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาปัตตานี เขต 3. การค้นคว้าอิสระครุศาสตรมหาบัณฑิต,
สาขาวิชาการบรหิ ารการศกึ ษา, มหาวทิ ยาลัยราชภฏั ยะลา.

176 ภาวะผนู้ า

ณิรดา เวชญาลกั ษณ.์ (2560). ภาวะผู้นาทางการบริหาร. กรุงเทพฯ : จุฬาลงกรณม์ หาวทิ ยาลัย.
ดาวรุวรรณ ถวิลการ (2560). การพัฒนาภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ของนักศึกษา. สาขาวิชาการบริหาร

การศึกษาวารสารศึกษาศาสตร์, ฉบับวิจัยบัณฑิตศึกษา, มหาวิทยาลัยขอนแก่น, ปีที่ 11,
ฉบับที่ 1 ประจาเดือน มกราคม-มีนาคม พ.ศ. 2560. สาขาวิชาการบริหารการศึกษา,
คณะศกึ ษาศาสตร์, มหาวทิ ยาลัยขอนแก่น.
ตลุ า มหาพสุธานนท.์ (2554). หลกั การจดั การ. กรุงเทพฯ : พี เอ็น เค แอนด์ สกาย พรน้ิ ต้ิงส.์
ธนเสฏฐ์ ภารดีรุจิรา. (2559). การศึกษาคุณลักษณะภาวะผู้นาของผู้บริหารสถานศึกษาสังกัด
สานักงานคณะ กรรมการการอาชีวศึกษาในจังหวัดระยองจันทบุรีและตราด.วิทยานิพนธ์
ครุศาสตรมหาบัณฑิต, สาขาการบริหารการศึกษา, บัณฑิตวิทยาลัย : มหาวิทยาลัยราชภัฏ
ราไพพรรณ.ี
ธร สุนทรายุทธ. (2551). ทฤษฎีวจิ ยั และปฏบิ ตั ิทางการศึกษา. กรงุ เทพฯ : เนตกิ ุลการพมิ พ.์
ธัญญามาส โลจนานนท์. (2557). ภาวะผู้นาและแรงจูงใจในการทางานที่ส่งผลต่อความคิด
สร้างสรรค์ของพนักงาน กรณีศึกษา บริษัท ซิลลิคฟาร์มา จากัด. ใน วิทยานิพนธ์
บรหิ ารธุรกจิ มหาบณั ฑิต, สาขาวชิ าบรหิ ารธรุ กจิ , มหาวทิ ยาลยั ศลิ ปากร.
นงลักษณ์ ภิญโญมงคล, ม่ิงขวัญ พัฒนวงศ์, เกศรา รักชาติ, สุธีพนาวร, พรทิพย์ กาณจนนิยต,
ณัฐพัชร์ ล้อประดิษฐ์พงษ์ และคณะ. (2552). วิถีสู่ผู้นาระดับโลก (World Class
Leadership). กรุงเทพฯ : อมรินทร์ พรน้ิ ติง้ แอนด์พับลิซซง่ิ .
นิตย์ สัมมาพันธ์. (2552). ภาวะผู้นา : พลังขับเคลื่อนองค์กรสู่ความเป็นเลิศ. (พิมพ์ครั้งท่ี 5).
กรุงเทพฯ : สถาบันเพมิ่ ผลผลิตแห่งชาต.ิ
นติ พิ ล ภตู ะโชต.ิ (2559). พฤตกิ รรมองคก์ าร. กรุงเทพฯ : โรงพมิ พแ์ ห่งจุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลัย.
เนตร์พัณณา ยาวิราช. (2556). ภาวะผู้นาและผู้นาเชิงกลยุทธ์. (พิมพ์ครั้งที่ 2). กรุงเทพฯ :
ทรปิ เพิล้ กรปุ๊ .

. (2556). การจดั การสมัยใหม่. (พิมพค์ รงั้ ที่ 8). กรุงเทพฯ : ทริป เพล้ิ กรปุ๊ .
ปนัดดา วรกานต์ทิวัตถ์. (2555). ภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารโรงเรียนอาชีวศึกษาเอกชน

กรุงเทพมหานครตามการรับรู้ของผู้บริหารและครู. หลักสูตรศึกษาศาสตรมหาบัณฑิต,
สาขาวิชาการจดั การการศึกษา, บณั ฑิตวทิ ยาลยั , มหาวทิ ยาลัยธรุ กจิ บัณฑติ ย์.

บรรณานุกรม 177

ปราโมศ อิสโร. (2554). ภาวะผู้นาท่ีส่งผลต่อประสิทธิผลการประกันคุณภาพภายใน
สถานศึกษาของผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสานักงานคณะกรรมการการศึกษาข้ัน
พื้นฐานท่ีผ่านการประเมินและรับรองคุณภาพจากสานักงานรับรองมาตรฐานและ
ประเมินคุณภาพการศึกษา (สมศ.) ในรอบท่ีสองมีผลต่อการประเมินในระดับดีและดี
มาก : ดุษฎีนิพนธ์น้ีเป็นส่วนหน่ึงของการศึกษาตามหลักสูตรปริญญาการศึกษาดุษฎี
บัณฑติ , สาขาวิชาภาวะผู้นาทางการบริหารการศึกษา, มหาวทิ ยาลัยทักษณิ .

ปรารถนา วรรณเผือก. (2559). คุณลักษณะผู้นาของผู้บริหารที่ส่งผลต่อความผูกพันในองค์กร
ของพนักงานองค์กรเอกชนในเขตกรุงเทพมหานคร. สารนิพนธ์นี้เป็นส่วนหน่ึงของ
การศกึ ษาตามหลักสูตรปริญญาบรหิ ารธรุ กจิ มหาบณั ฑติ , สาขาการจัดการทรัพยากรมนุษย์,
บัณฑิตวิทยาลัย, มหาวทิ ยาลัยสยาม.

ปาริชาต สมใจ. (2556). อิทธิพลของภาวะผู้นาตามสถานการณ์ของผู้บริหารสถานศึกษาต่อ
ประสิทธิผลของสถานศึกษาสังกัดสานักงานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพ้ืนฐาน.
วิทยานิพนธ์ ปร.ด. (การบริหารการศึกษา). กรุงเทพ : บัณฑิตวิทยาลัย, มหาวิทยาลัย
ศิลปากร.

พรสวัสดิ์ ศริ ศาตนันท์. (2555). ภาวะผูน้ าทางการศกึ ษา. จนั ทบุรี : คณะครุศาสตรม์ หาวิทยาลยั
ราชภัฏราไพพรรณ.ี

พระพลากร สุมงคโล. (อนุพันธ์), พระครูปริยัติ วรเมธี, สยามพร พันธไชย และพระมหาไทยน้อย
สลางสงิ ห.์ (2561). ภาวะผนู้ าท้องถิ่นในศตวรรษที่ 21. วารสารวชิ าการแพวา.

พิมพ์ฐดา วัจนวงศ์ปัญญา. (2555). กลยุทธ์การพัฒนาคุณลักษณะผู้นาแบบไทยของผู้บริหาร
สถานศึกษาข้นั พ้นื ฐาน. วิทยานพิ นธ์ปริญญาดุษฎีบัณฑติ , จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั .

พัฒน์ นนทนาธรณ์. (2556). ภาวะผู้นาเชิงปฏิบัติการ : LIFE model. กรุงเทพฯ : ศูนย์ผู้นา
ธรุ กิจเพ่อื สังคม, มหาวทิ ยาลัยเกษตรศาสตร.์

พัทธกานต์ อู่ทองมาก และอดุลย์ วังศรีคูณ. (2559). การศึกษาภาวะผู้นาตามสถานการณ์ของ
ผู้บริหารสถานศึกษาสังกัดสานักงานเขตพื้นท่ีการศึกษาประถมศึกษาพิษณุโลก เขต 3.
ในการประชุมวิชาการระดับชาติ, มหาวิทยาลัยราชภัฏกาแพงเพชร, ครั้งท่ี 3, วันท่ี 22
ธันวาคม 2559 (328-336). กาแพงเพชร : มหาวทิ ยาลัยราชภฏั กาแพงเพชร.

พิชิต เทพวรรณ์. (2555). เครื่องมือการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่. กรุงเทพฯ : ซีเอ็ด
ยูเคช่ัน.

พรพิพัฒน์ เพิ่มผล. (2556). ภาวะผู้นาของผู้บริหารมืออาชีพ. สานักพัฒนาตาราและส่ือทาง
วิชาการ. ธนบุรี : มหาวทิ ยาลัยกรงุ เทพธนบุร.ี

178 ภาวะผนู้ า

พิพัฒน์ นนทนารมณ์. (2558). ภาวะผู้นาเชิงปฏิบัติการ : LIFE MOODEL Operational
leadership : LIFE Model. (พิมพ์ครั้งที่ 2). กรุงเทพฯ : ศูนย์ผู้นาธุรกิจเพ่ือสังคมแห่ง
มหาวทิ ยาลยั เกษตรศาสตร์.
. (2558). อทิ ธิพลของภาวะผู้นาท่รี บั ผิดชอบต่อสังคมและพฤติกรรมการเป็นสมาชิก
ที่ดีขององค์กรที่ ส่งผลต่อการมีส่วนร่วมในกิจกรรมด้านความรับผิดชอบต่อสังคมของ
พนกั งานธนาคารออมสิน. วารสารสมาคมนกั วิจยั , 20(3), 61-71.

มนญู พรมรักษา. (2554). พฤติกรรมภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษาขนาด
เล็ก สานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาประถมศึกษาลาพูน เขต 1. การค้นคว้าแบบอิสระ,
ศึกษาศาสตร์มหาบณั ฑติ , บณั ฑิตวทิ ยาลัย, มหาวทิ ยาลัยเชยี งใหม่.

รตั ติกรณ์ จงวศิ าล. (2556). ภาวะผูน้ า : ทฤษฎกี ารวจิ ัย และแนวทางการพัฒนา. (พิมพ์ครั้งท่ี2).
กรงุ เทพฯ : สานกั พิมพแ์ หง่ จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั .

วรวรรษ เทียมสวุ รรณ, วชั พล วบิ ูลยศริน, ศิโรจน์ ผลพันธิม และเหม ทองชัย. (2562). ภาวะผู้นา
เชิงกลยุทธ์ในศตวรรษท่ี 21. บัณฑิตวิทยาลัย, มหาวิทยาลัยดุสิต, ปีท่ี 15, ฉบับท่ี 2,
ประจาเดือน พฤษภาคม-สงิ หาคม 2562.

วิไลพร ศรีอนันต์. (2559). สมรรถนะผู้บริหารที่ส่งผลต่อการบริหารงานบุคคลโรงเรียนเอกชน
จังหวัดนครปฐม. วิทยานิพนธ์นี้เป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาตามหลักสูตรปริญญาศึกษา
ศาสตรมหาบณั ฑิต, มหาวิทยาลัยศิลปากร.

ศรสวรรค์ เรืองวจิ ิตร, เหม ทองชัย และดวงเนตร ธรรมกลุ . (2563). การประเมนิ ความจาเป็นและ
วิธีการพัฒนาภาวะผู้นา เชิงก้าวหน้าของผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสานักงานเขตพ้ืนที่
การศึกษาประถมศึกษา, กองบริหารงานบุคคล, มหาวิทยาลัยสวนดุสิต, คณะพยาบาล
ศาสตร์ มหาวิทยาลัยสวนดุสิต. วารสารมหาวิทยาลัยนราธิวาสราชนครินทร์, สาขามนุษย์
ศาสตรแ์ ละสังคมศาสตร์, ปีท่ี 7, ฉบบั ที่ 1 มกราคม-มถิ ุนายน 2563.

สนุก สิงห์มาตร พิกุล มีมานะ และดุษฎีวัฒน์ แก้วอินทร์. (2560). คุณลักษณะภาวะผู้นาของ
ผู้บริหารองค์กรในศตวรรษที่ 21. การประชุมวิชาการเสนอผลงานวิจัยระดับบัณฑิต
ศกึ ษา, ครง้ั ท่ี 2, มหาวทิ ยาลยั ราชภัฏมหาสารคาม.

สัมมา รธนิธย์. (2556). หลกั ทฤษฎีและปฏบิ ตั ิการบรหิ ารการศึกษา. (พิมพ์คร้งั ท่ี 4). กรงุ เทพฯ :
พมิ พด์ .ี

สัมฤทธ์ิ กางเพ็ง. (2557). ภาวะผู้นาแบบบริการ แนวคิด ทฤษฎี และงานวิจัย. กรุงเทพฯ :
อภชิ าติการพิมพ์.
. (2558). ภาวะผนู้ าเชงิ พทุ ธ. กรุงเทพฯ : อภชิ าติการพมิ พ์.

บรรณานกุ รม 179

สัมฤทธ์ิ กางเพง็ และประยุทธ์ ชสู อน. (2557). ภาวะผ้นู าแบบโลกาภิวตั น์ : แนวคิดและการวิจยั .
ขอนแก่น : มหาวิทยาลยั ขอนแก่น.

สกุ ญั ญา เริ่มรัตน์. (2554). การศึกษาภาวะผู้นาของผู้บริหารโรงเรียนในอาเภอเลาขวัญ สังกัด
สานกั งานพ้ืนท่กี ารศึกษาประถมศึกษากาญจนบรุ ี เขต 4. วิทยานิพนธ์ กศ.ม. (การบริหาร

การศกึ ษา). ชลบุรี : บณั ฑิตวทิ ยาลัย, มหาวทิ ยาลยั บูรพา.
สุวัฒน์ จลุ สุวรรณ์. (2554). การพฒั นาภาวะผู้นาการเปลีย่ นแปลงผบู้ ริหารสายสนับสนุนสถาบัน

อุดมศึกษาของรัฐ. ปริญญาการศึกษาดุษฎีบัณฑิต, (สาขาวิชาการบริหารและการพัฒนา
การศึกษา) มหาวทิ ยาลยั มหาสารคาม.
สุวิมล โตปินใจ. (2556). ภาวะผู้นาของผู้บริหารโรงเรียนกลุ่มบางบ่อ อาเภอบางบ่อ จังหวัด
สมุทรปราการ สังกดั สานกั งานเขตพ้ืนทกี่ ารศึกษาประถมศึกษาสมุทรปราการ เขต 2.
งานนิพนธ์การศึกษามหาบัณฑิต, สาขาวิชาการบริหารการศึกษา, คณะศึกษาศาสตร์,
มหาวทิ ยาลัยบรู พา.
สุเวศ กลับศรี. (2557). ภาวะผู้นาที่ควรพัฒนาในเยาวชน. วารสารนาคบุตรปริทรรศน์
มหาวิทยาลัยราชภัฏนครศรีธรรมราช, 6(2), 132-140.
อานาจ บัวศิริ. (2561). กระบวนการสร้างภาวะผู้นาด้วยหลักไตรสิกขา. วารสารครุศาสตร์
ปริทรรศน์ คณะครศุ าสตร์ มหาวทิ ยาลยั มหาจฬุ าลงกรณ์ราชวทิ ยาลัย. 5(3). 26-34.
อนวิ ชั แกว้ านงค์. (2557). หลักการจัดการ. กรงุ เทพฯ : นาศลิ ป์โฆษณา.
อาบบู ักรี การี. (2557). ภาวะผู้นาการเปลย่ี นแปลงของผบู้ ริหารในสถานศึกษาเอกชน อาเภอ
เบตง จงั หวัดยะลา. วทิ ยานพิ นธ์ ค.ม., ยะลา : มหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา.

. (2557). ภาวะผู้นาจังหวัดยะลา. การค้นคว้าอิสระครุศาสตรมหาบัณฑิต
สาขาวชิ าการบรหิ ารการศึกษา, บัณฑิตวิทยาลยั , มหาวิทยาลยั ราชภฏั ยะลา.
อาไพ วชั รินทร์. (2556). หลักการจัดการ. ค้นเมื่อ 24 มนี าคม 2562 จาก https://sites.google.
Com/site/aunripreya456/6-prapheth-khxng-phawa-phuna.
Achua, Christopher F. and Lussier, Robert N. (2010). Effective Leadership. (4th ed.).
Canada : Nelson Education.
Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York
: The Free Press.
Bass, B.M . (1990). From Transactional to Transformational Leadership : Learning
to share the vision. Organization Dynamic, 3, p. 19-36.

. (1994). Transformational Leadership Development. Pola Alto, California
: Consulting Psychologists.

180 ภาวะผนู้ า

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational Leadership and Organizational
Culture. Public Administration Quarterly. 14(1), 112-121.
..(1990). Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership : Theory, Research,
and Managerial Applications. (3 rd ed.). New York : Free Press.

Blake, Robert R. and Mouton, Jane S. (1982). The New Managerial Grid. Houston :
Gulf Publishing.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York : Harper and Row.
Chung, K. H., & Megginson, L. C. (1981). Organization Behavior Developing

Management Skills. New York : Harper and Row.
Daft, Richard L. (1998). Organization Theory and Design. (6th ed.). Ohio : South

Western College Publishing.
. (1999). Leadership :Theory and practice. Forth Worth, TX : Dryden

Press.
. (2005). The leadership experience (3rded.). Mason, OH: Thomson South-

Western.
Dessler, Gary. (1998). Management : Leading People and Organizations in the 21

Century. New Jersey : Prentice Hall.
Dubrin, A. J. (1998). Leading: Research finding, practice and skill. Dissertation

Abstracts International, 49(4), 2037-A.
. (2001). Leadership: Research findings. Practice, and Skill. Boston :

Houghton Mifflin.
Fiedler, Fred E.A. (1974). Improving Leadership Effectiveness : The Leader Match

Concept. New York : John Wiley & Sons.
Fisher, A. B. (1969). Small group decision making. Massachusetts: Addison Wesley.
Gibson, J. L. lvancevich, J. M., and Donnelly, J.H., Jr. (1997). Organizations :

Behavior Structure Process. Chicago : Irwin.
Goldsmith, Marshall. et.al. (2002). Global Leadership : The Next Generation. New

Jersey : Pearson Education.
Halpin, Andrew W. (1966). Theory and Research in Administrators. New York :

Macmillan.

บรรณานุกรม 181

Hellriegel, Don., Jackson Susan E., Slocum, John W. (2001). Management : A
Competency Based Approach. (9thed.). United State of America :
Thompson, South-Western Educational Publishing.

Hellriegel, D., Slocum, J. W., & Jackson, S. E. (2005). Management: A competency-
based approach. (10th ed.). Mason, OH : Thomson/South-Western.

Hersey, P., Blanchard, K. H., and Johnson, D. E. (2001). Management of Organizational
Behaviors. New Jersey : Prentice-Hall.

House. R. J. and Mitchell, T. R. (1974). Path-Goal Theory of Leadership. Journal of
Contemporary Business, Autumn, 81-97.

Hoy, Wayne K. and Cecil G, Miskel. (2001). Educational Administration : Theory,
Research and Practice. (6 th ed.). McGraw–Hill International Edition 2001.

Kee James Edwin, Newcomer Kathryn E. (2008). Why Do Change Efforts Fail.
Public Manager, Vol. 37,5.

Klemp G. O. (ed). (1980). The Assessment of Occupational Competence. Washing,
D.C. : Report to the National Institute of Education.

Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1987). The Leadership Challenge: How to get
Extraordinary things done in Organizations. San Francisco, CA : Josses-
Bass.

Lewin, Kurt. (1951). “Field. Theory and Leaning” Ind. Cartwright Field theory in
Social Science : Selected Theoretical. New York : Harper and Row.

Liker, R. (1967). The Human Organization:Its Management and Value. New York
: McGraw-Hill.

Lunenburg, F. C. and Ornstein, A. C. (1996). Educational Administration. (2nd ed.).
Belmont, CA : Wadsworth.

Lussier, R. N. and Achua, C.F. (2007). Effective Leadership. (3rd ed.). Ohio : South-
Western.
. (2010). Leadership: Theory. application & skill Development. (4th ed.).
Mason, OH : South–Western Cengage Learning.
. (2013). Leadership: Theory, Application, and Skill Development.
(4th ed.). South-Western, Mason, OH.

Luthans, Fred. (1992). Organizational Behavior. (6th ed.). New York : McGraw-Hill.

182 ภาวะผนู้ า

McCauley, C. D., Moxley, R. S. & Van Velsor, E. (Eds.). (1998). Handbook of
Leadership Development. San Francisco: Jesey-Bass.

Michael Zwell. (2000). Creating a Culture of Competence. New York : John Wiley
and Sons, 2000, 38-45.

Mosley, D. C. (1996). Management concept and practices. New York : Harper-
Collins.

Moorhead, G., & Griffin, R. W. (1995). Organizational behavior. (5th ed.). London :
Financial Times.

Nelson, D. L., & Quick, J. C. (1997). Organization. Behavior. (2nd ed.). New York :
Harper and Row.

Northouse, P. G. (2007). Leadership : theory and practice. (4th ed.). Thousand Oaks :
SAGE Publications.

Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2004). Dimensions of Transformational Leadership :
Conceptual and Empirical Extension. The Leadership Quarterly. 75, 329-
354.

Reddin, William J. (1970). Managerial Effectiveness. New York : McGraw-Hill.
Robbins, Stephen P. (1993). Organizational Behavior. (6th ed.). New Jersey :

Prentice-Hall.
. (1994). Essentials of Organizational Behavior. (4th ed.). Englewood

Cliff, New Jesey : Prentice –Hall.
. (1996). Prentice Hall Organization Behavior : Concept, Controversies

and Applications. (7 th ed.). Englewood Cliffs; New Jersey : Prentice Hall.
. (1998). Organization Behavior. (8th ed.). Singapore : Prentice Hall.

Rosemary Boam and Paul Sparrow. (1992). Designing and Achieving Competency : A
Competency-Based Approach to Developing People and Organizations.
England : McGraw-Hill International (UK).

Sergiovanni, T. J. (1985). Landscapes, Mindscapes, and Reflective Practice in
Supervision. Journal of Curriculum and Supervision, 1(1), 5-17.

Steers, R. M. & Porter, L. W. (1983). Motivation and Work Behavior. (3rd ed.).
New York : McGraw-Hill.

บรรณานุกรม 183

Tannenbaum, Robert & Schmidt, Warren H. (1958). How to Choose A Leadership
Pattern. Harvard Business Review, 36(2), 95-101.
. (1973). How to choose a leadership pattern. Harvar Business Review,

51(3), 162-164.
Tichy, N.M. and Devanna, M. A. (1990). “The Transformational Leader,” Training

and Development. 19(11).
Trewatha, R.L. and Newport, G.M. (1982). Management. Plano Texas : Business

Publication.
Ulrich, D. (1996). The leader of the Future: New visions, strategies, and practices

for the next era. San Francisco : Josses-Bass publishers.
Vroom, Victor and Yetton, W. Yetton. (1973). Leadership and Decision making.

Pittsburgh : Pittsburgh University Press.
Vroom , Victor H. and Arthur G. Jago. (1988). The New Leadership : Managing

Participation in Organizations. New jersey : Prentice-Hall.
Yukl . G. A. (1998). Leadership in organizations. Englewood Cliffs. New Jersey :

Prentice-Hall.
. (2002). Leadership in Organizations. (5th ed.). New Jersey : Prentice-Hall.
. (2006). Leadership in Organization. (6th ed.). Engle wood Cliffs, New

Jersey : Prentice-Hall.
Yukl, G. and Fleet, V. D. (1992). Theory and Research on Leadership in

Organizations : Handbook of Industrial and Organization Psychology.
California : Consulting Psychologists.
ความรู้รอบตัวประวัติสตีฟ-จอบส์-Steve-Jobs ผู้ให้กาเนิด Apple.html. สืบค้นเม่ือวันท่ี 25
กุมภาพันธ์ 2562. จาก http://www.dmc.tv/pages/

ใส่รปู แสงจิตต์ ไต่แสง

คณะวทิ ยาการจัดการ
มหาวิทยาลยั ราชภฏั พระนครศรอี ยุธยา

▶︎ ประวัตกิ ารศึกษา

‣ ปริญญาปรัชญาดษุ ฎบี ณั ฑิต สาขาการบรหิ ารการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ มหาวิทยาลัยปทุมธานี
‣ ปริญญาศลิ ปศาสตรมหาบัณฑติ สถาบันเทคโนโลยสี งั คม (มหาวทิ ยาลยั เกริก) สาขาการบรหิ ารองคก์ าร
‣ ปรญิ ญาบริหารธรุ กจิ บัณฑติ สาขาการจัดการ มหาวทิ ยาลยั รงั สิต

▶︎ ประเดน็ ทส่ี นใจ

‣ สื่อการสอน
‣ การวิจัย
‣ การถ่ายภาพ

▶︎ ประสบการณก์ ารทางานวิจัย

‣ การศกึ ษาภูมปิ ัญญาทอ้ งถิน่ ในการบริหารจัดการทรพั ยากรนา เพือ่ การพฒั นาคณุ ภาพชวี ติ ในชุมชน
จังหวัด พระนครศรอี ยุธยา

‣ การศึกษาบทบาทผ้นู าในการบริหารจัดการเศรษฐกิจชมุ ชน อาเภอพระนครศรอี ยธุ ยา
จังหวัดพระนครศรอี ยุธยา

▶︎ ผลงานทางวิชาการ

‣ แนวโน้มการวางแผนพฒั นาบคุ ลากรในเครือขา่ ยธุรกจิ ชุมชนตามหลักเศรษฐกิจพอเพียงใน
อาเภอพระนครศรอี ยุธยา จังหวัดพระนครศรอี ยุธยา

‣ Learning Water Management of Behavior within the Community, In Phranakhon
Province

‣ การพฒั นาบุคลากรใหเ้ กดิ ผลสมั ฤทธต์ิ ่อการสร้างแรงจูงใจในการทางานของพนักงานภานในนิยม
อตุ สาหกรรม สวนอุตสาหกรรมโรจนะ จังหวดั พระนครศรอี ยุธยา

‣ รปู แบบการพฒั นาสายอาชีพบคุ ลากรตอ่ การเปลย่ี นแปลงพฟตกิ รรมในการทางานในโรงงาน
อุตสาหกรรม กรณีศึกษาบริษทั ซมั มทิ โอโต บอดี อินดัสตรี (อยุธยา)

▶︎ สถานทท่ี างาน

คณะวิทยาการจัดการ มหาวิทยาลัยราชภฏั พระนครศรอี ยุธยา
เลขที่ ๙๖ ตาบลประตชู ยั อาเภอพระนครศรอี ยธุ ยา จังหวดั พระนครศรีอยธุ ยา
โทรศัพท์ ๐๓๕-๓๒๒-๐๘๔ อเี มล [email protected]