เอกสารประกอบการสอน “ภาวะผู้นำ”

บทที่ 5

ทฤษฎีผูน้ าเชงิ ปฏิรปู

แนวคดิ ทฤษฎภี าวะผนู้ าเชงิ ปฏริ ปู ผูน้ าเชิงปฏิรปู ต้องมีการประยุกต์ เพ่ือนาแนวคิดเชงิ ปฏิรูป
มาปรับใช้ในองค์กร เพ่ือให้สอดคล้องเหตุการณ์ต่างๆ ภายในองค์กรและนาไปปรับใช้ในการช่วยเหลือ
และจูงใจผู้ตามในการสรา้ งแรงจูงใจ การชว่ ยเหลือ รวมถึงการใช้อานาจในการยกระดับแนวคิดและ
ค่านิยม ในการปฏริ ูปผตู้ าม เพ่ือตอบสนองการแลกเปลี่ยน ซ่ึงผู้นาต้องมีจริยธรรม ร่วมถึงความท้าทาย
การสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ การตัดสินใจ เฉลียวฉลาด สร้างแรงบันดาลใจและการมีส่วนร่วม ซ่ึง
ผู้นาเชิงปฏิรูปมีเป้าหมายในการแลกเปล่ียนประสบการณ์ให้อยู่บนพื้นฐานความแตกต่างระหว่าง
ความเป็นผูน้ ากบั อานาจในการบริหารจัดการ ซ่ึงมีความสัมพันธ์กับผู้นาและผู้ตามท่ีมีการช่วยเหลือ
ซ่ึงกันและกันผู้นาในการดาเนินงานและแก้ปัญหา โดยประยุกต์ใช้แนวคิดใหม่ๆ ท่ีแสดงถึงบทบาท
การสร้างจิตสานึกในตัวผู้ใต้บังคับบัญชาในองค์กรให้มีประสิทธิภาพและสร้างความสาเร็จในการบริหาร
จัดการองค์การโดยอาศัยความร่วมมือระหว่างผู้นาและผู้ตาม ซง่ึ ต่างมีบทบาทหน้าท่ีความรับผิดชอบ
ที่แตกต่างกันออกไปโดยผู้นามีบทบาทสาคัญในการรักษาเป้าหมายขององค์กรและส่ิงที่สาคัญของ
ภาวะผ้นู าเชิงปฏิรูป ในปจั จุบันน้นั ตอ้ งมีการฝ่าฟนั วิกฤติการณ์ที่สาคญั ๆ ใหป้ ระสบความสาเร็จในทุก
สถานการณ์เช่น ผู้บริหารบริษัทอาหารแช่แข็งส่งออกต้องมีภาวะผู้นาโดยตาแหน่งของตนให้
สอดคลอ้ งกับเหตุการณ์ต่างๆ ทาให้ผู้บริหารยุคปัจจุบันเป็นผู้นาที่มีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง เพ่ือ
บริหารจัดการบริษัทอาหารแช่แขง็ ส่งออกด้วยกระบวนการปรับวิธีคิดสมัยใหม่ให้ทันต่อการเปล่ียนแปลง
และสามารถบริหารงานโดยใช้ภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปได้สาเร็จตามที่ไว้วางแผนไว้ จากความมุ่งม่ัน ทุ่มเท
การทางาน ดว้ ยความคาดหวังจากการบริหารองค์กรด้วยความมั่นใจ จนกลายเป็นพลังในการสร้าง
ความภาคภูมิใจในการบริหารจัดการองค์กรให้ประสบความสาเร็จและเป็นท่ียอมรับของผู้ตามและ
บรรลเุ ป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ

94 ภาวะผูน้ า

แนวคิดทฤษฎภี าวะผูน้ าเชิงปฏริ ปู

แนวคดิ ทฤษฎภี าวะผู้นาเชิงปฏริ ูป เป็นแนวคิดท่ีเป็นการผลักดันให้มีการพัฒนาศักยภาพ
ด้านภาวะผู้นาให้มีการประยุกต์การบริหารจัดการเป็นไปในทิศทางเดียวกัน และต้องมีการพัฒนา
ศกั ยภาพผู้นาให้ขับเคลอื่ นองคก์ รโดยการฝ่าฟันวิกฤติการณ์เหตุการณ์ที่สาคัญๆ ให้ลุล่วงด้วยดี และ
บรรลุเป้าหมายในทกุ สถานการณ์ที่ต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงตามเหตุการณ์ต่างๆ โดยพิจารณา
ภายใตก้ ฎ ระเบียบ และหลักเกณฑ์ตา่ งๆ ทอี่ านวยความสะดวกให้ผู้ตามทางานได้อย่างเต็มศักยภาพ
ด้วยความเต็มใจ โดยมีการประยุกต์ปรับทักษะความรู้ ความสามารถ การใช้หลักการที่เป็นแนวคิด
ใหมๆ่ ที่แสดงถงึ บทบาทการสรา้ งจิตสานกึ ในตวั ผู้ตาม ผลักดันให้พัฒนาองค์การประสบความสาเร็จ
บรรลุเปา้ หมาย จากภาวะความเป็นผู้นาน้นั มีอยู่ในแต่ละบคุ คล ทกุ คนจะแสดงความเป็นผู้นาออกมา
เมอื่ ต้องเผชิญสถานการณ์ใดสถานการณ์หนึง่ ทต่ี ้องการเปลี่ยนแปลงให้เกิดส่ิงท่ีดีข้ึนในองค์กร ทฤษฎี
ภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปเป็นทฤษฎีท่ีได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง และกาลังเป็นที่สนใจในการ
ศกึ ษาวจิ ยั เป็นอย่างมาก เพราะบทบาทความเป็นผู้นาเชิงปฏิรูปมีอิทธิพลต่อการเปล่ียนแปลงอย่าง
มากในยคุ โลกาภิวัฒน์ ผู้นาเชิงปฏิรูปจาเป็นต้องเปลี่ยนแปลงองค์กรในหลายๆ ด้าน เช่น วิสัยทัศน์
กลยทุ ธ์หรอื แม้แตว่ ัฒนธรรมภายในและภายนอกขององค์กรก็จาเป็นต้องเปล่ียนแปลงโดยอาศัยทฤษฎี
ภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปเข้ามาเป็นแนวทางในการบริหารงานเพื่อให้องค์กรนั้นบรรลุผลสาเร็จตาม
วัตถุประสงค์และมีประสิทธิภาพประสิทธิผลต่อไป จากการศึกษาทฤษฎีภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปสามารถ
รวบรวมแนวคิดและทฤษฎีได้ ดงั นี้

ทฤษฎีภาวะผูน้ าเชงิ ปฏริ ูปของแบสส์ (Bass)
ความเปน็ ผ้นู าเชิงปฏิรูปใน ค.ศ. 1985 แบสส์ พบว่า แนวคิดพฤติกรรมความเป็นผู้นาของตน
ขัดแย้งกับแนวคิดของเบิร์น ซ่ึงแบสส์ พบว่า พฤติกรรมของผู้นาในการนากลุ่มให้ปฏิบัติงานอย่างใด
อย่างหน่ึงให้ได้ผลดียิ่งขึ้น หรือให้ได้ผลเกินความคาดหวัง ผู้นาจะต้องแสดงความเป็นผู้นาทั้ง 2
ลักษณะร่วมกันคือ ความเป็นผู้นาเชิงเป้าหมาย และความเป็นผู้นาเชิงปฏิรูป ทิศทางการแสดง
พฤติกรรมความเป็นผูน้ าจะออกมาในสดั สว่ นของความเปน็ ผู้นาเชิงปฏิรูปหรือเชิงเป้าหมายมากน้อย
เพียงใดน้นั ขนึ้ อยกู่ ับปัจจัย ดงั นี้
1. ส่ิงแวดล้อมภายนอกองค์กร ได้แก่ เศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงในสังคม วัฒนธรรม และ
ประเพณีของแตล่ ะท้องถนิ่
2. สง่ิ แวดล้อมภายในองค์กร ไดแ้ ก่ งาน เพื่อนร่วมงาน ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา
และวฒั นธรรมองค์กร
3. คุณลักษณะส่วนตัวของผู้นาเอง ได้แก่ บุคลิกภาพ ความสามารถเฉพาะบุคคลและ
ความสนใจของแตล่ ะบุคคล

บทที่ 5 ทฤษฎผี ้นู าเชงิ ปฏิรปู 95

ความเป็นผู้นาเชิงปฏบิ ตั ติ ามแนวคดิ ของแบสส์ คือ การที่ผู้นาให้ความช่วยเหลือเกื้อกูลแก่
ผ้ตู ามเพอ่ื ใหเ้ กิดขวัญและแรงใจในระดับทีส่ ูงขึ้น ผ้นู าสามารถทาให้ผู้ตามเกิดแรงดลใจในการทางาน และ
พยายามท่จี ะทางานใหไ้ ดม้ ากกวา่ ที่คาดหวังไว้ ความเปน็ ผูน้ าเชิงปฏริ ูปประกอบดว้ ย

1. บคุ ลกิ ภาพทนี่ า่ นบั ถือ (Charisma)
2. การยอมรบั ความแตกต่างของบุคคล (Individualized Consideration)
3. การกระตุ้นให้ใช้สตปิ ญั ญา (Intellectual Stimulation)
นอกจากนี้ แบสส์ไดก้ ลา่ วถงึ ภาวะผ้นู าเชงิ ปฏิรูปว่า เป็นผู้กระตุ้นให้ผู้ตามมีความต้องการ
และมีความพง่ึ พอใจมากกวา่ ท่มี ีอยู่ โดยใชร้ ะดบั ความต้องการของมาสโลว์ (Maslow) ในการกระตุ้น
ให้ผู้ตามเกิดความต้องการท่ีสงู ข้นึ ดงั น้ี
1. ทาให้ผู้ตามตระหนักถึงความต้องการ มีความสานึกในความสาคัญและคุณค่าของ
จดุ หมายและวธิ ที ีจ่ ะทาใหบ้ รรลจุ ุดมงุ่ หมาย
2. ให้คานึงถึงผลประโยชน์ของทีม องค์การ และนโยบาย มากว่าผลประโยชน์ส่วนตน
3. ยกระดบั ความตอ้ งการของมาสโลว์และอัลเดอรเ์ ฟอร์ (Maslow and Alderfer) หรือ
ทาใหผ้ ้ตู ามเกิดความจาเปน็ และความตอ้ งท่สี งู ขน้ึ

ทฤษฎภี าวะผูน้ าเชิงปฏริ ปู ของเบริ น์ (Burns)
เบิร์น (Burns, 1987 : 4) อธิบายภาวะผู้นาในเชิงกระบวนการท่ีผู้นามีอิทธิพลต่อผู้ตาม
ในทางกลับกัน ผูต้ ามกส็ ง่ ผลต่ออิทธิพลการแก้ไขพฤตกิ รรมของผนู้ าเชน่ เดยี วกนั ภาวะผู้นาเชิงปฏิรูป
มองได้ท้ังในระดับแคบที่เป็นกระบวนการที่ส่งอิทธิพลต่อปัจเจกบุคคล (Individual) และในระดับ
กวา้ งที่เปน็ กระบวนการในการใช้อานาจเพอื่ เปลีย่ นแปลงสงั คมและปฏิรูปสถาบันในทฤษฎีของเบิร์น
(Burns) ผู้นาเชิงปฏิรูปจะพยายามยกระดับของการตระหนักรู้ของผู้ตามโดยยกระดับแนวคิดและ
ค่านิยมทางศีลธรรมให้สูงขึ้น เช่น เสรีภาพ ความยุติธรรม ความเท่าเทียมกัน สันติภาพและ
มนุษยธรรม โดยไม่ยึดตามอารมณ์ เช่น ความกลัว ความเห็นแก่ตัว ความอิจฉาริษยา ผู้นาจะทาให้
ผตู้ ามกา้ วขึ้นจาก “ตวั ตนในทกุ ๆ วนั ” (Everyday Selves) ไปสู่ “ตัวตนทดี่ ีกว่า” (Better Selves)
เบิรน์ มีแนวคดิ ว่า ภาวะผู้นาเชิงปฏริ ูปอาจจะมีการแสดงออกโดยผู้ใดก็ได้ในองค์การทุกๆ
ตาแหนง่ ซงึ่ อาจจะเปน็ ผูน้ าหรือผูต้ าม และอาจจะเกี่ยวกับคนท่ีมีอิทธิพล เท่าเทียมกันสูงกว่าหรือต่า
กว่าก็ได้ และเห็นว่าภาวะผู้นาเป็นปฏิสัมพันธ์ของบุคคลที่มีความแตกต่างกันในด้านอานาจ ระดับ
แรงจูงใจและทักษะ เพื่อไปส่จู ุดหมายรว่ มกนั ซึง่ เกิดได้ใน 3 ลกั ษณะ คือ
1. ภาวะผู้นาแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) เป็นปฏิสัมพันธ์ที่ผู้ติดต่อ
กับผู้ตามแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ซ่ึงกันและกัน ผู้นาจะใช้รางวัลเพ่ือตอบสนองความต้องการและ
เพอื่ แลกเปลีย่ นกบั ความสาเรจ็ ในการทางาน ถอื ว่าผู้นาและผูต้ ามมีความต้องการอยู่ในระดับขั้นแรก
ตามทฤษฎีความต้องการอยใู่ นลาดบั ขัน้ ของมาสโลว์ (Maslow’s Nees Hierarchy Theory)

96 ภาวะผูน้ า

2. ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง (Transformational Leadership) ผู้นาจะตระหนักถึง
ความตอ้ งการและจูงใจของผู้ตาม ผู้นาและผู้ตามมีปฏิสัมพันธ์กันในลักษณะยกระดับความต้องการ
ซึ่งกันและกัน ก่อให้เกิดการเปล่ียนแปลงสภาพทั้ง 2 ฝ่าย คือ เปล่ียนแปลงและเปลี่ยนผู้นา
การเปล่ยี นแปลงไปเป็นผนู้ าแบบจริยธรรม กลา่ วคอื ผ้นู าการเปล่ียนแปลงจะตระหนักถึงความต้องการ
ของผตู้ าม จะกระต้นุ ผตู้ ามใหเ้ กดิ ความสานึก (Conscious) และยกระดับความต้องการของผู้ตามให้
สูงข้นึ ตามลาดบั ขัน้ ความต้องการของมาสโลว์ ทาใหผ้ ้ตู ามเกดิ จิตสานึกของอุดมการณ์และยึดค่านิยม
เชงิ จรยิ ธรรม เช่น อิสรภาพ ความยตุ ิธรรม ความเสมอภาค สันติภาพ และมนุษยชน

3. ภาวะผู้นาแบบจรยิ ธรรม (Moral Leadership) ผ้นู าการเปลยี่ นแปลงจะเปลี่ยนแปลง
เป็นผู้นาแบบจริยธรรมอย่างแท้จริง เม่ือผู้นาได้ยกระดับความประพฤติและความปรารถนาเชิง
จริยธรรมของผู้นาและผู้ตามให้สูงข้ึน และก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้ง 2 ฝ่าย อานาจของผู้นาจะ
เกิดข้นึ เมื่อผู้นาทาให้ผู้ตามเกิดความไม่พึงพอใจต่อสภาพเดิม ทาให้ผู้ตามเกิดความขัดแย้งระหว่าง
ค่านิยมกับวิธีปฏิบตั ิ สรา้ งจิตสานกึ ให้ผตู้ ามเกดิ ความตอ้ งการในระดับข้ันท่ีสูงกว่าตามลาดับขั้นความ
ตอ้ งการของมาสโลว์ หรอื ระดับการพัฒนาเจริญธรรมของโคลเบิร์ก แล้วจึงดาเนินการเปลี่ยนแปลง
สภาพ ทาให้ผู้นาและผตู้ ามไปสจู่ ุดหมายท่สี ูงขนึ้

ทฤษฎภี าวะผ้นู าเชงิ ปฏิรูปของคซู สแ์ ละพอสเนอร์ (Kouzes and Posner)
คูซส์และพอสเนอร์ (Kouzes and Posner, 1987 : 43-44) เช่ือว่า การเป็นผู้นาเป็น
กระบวนการท่ีสามารถสอนได้ โดยผู้นาได้รับอานาจอิทธิพลจากผู้อื่นและเพ่ือนร่วมงานในขณะที่
ความเป็นผู้นามาจากความเชื่อท่ีม่ันคงต่อวัตถุประสงค์และเต็มใจท่ีจะแสดงออกซ่ึงวัตถุประสงค์
ดังกลา่ ว ผนู้ าแบบเปล่ยี นสภาพจะตอ้ งแสดงภาวะผนู้ าของตน 5 ดา้ นตอ่ ไปนี้
1. กลา้ ท้าทายต่อกระบวนการ (Challenging the Process) ผนู้ าต้องกระตุ้นให้กาลังใจ
ผ้รู ่วมงานในการแสวงหาความคิดใหม่และวิธีการใหม่ในการปฏิบัติงาน หรือแก้ปัญหาหรือปรับปรุง
กระบวนการต่างๆ ท่ีใช้ในองค์กร ผู้นาจะกระตุ้นให้กาลังใจให้เกิดการทดลองและสร้างสรรค์
นวัตกรรมใหม่ๆ พรอ้ มท่จี ะตัดสนิ ใจเส่ียงอยา่ งชาญฉลาด
2. สรา้ งแรงดลใจต่อวสิ ัยทัศนร์ ว่ ม (Inspiring and Shared Vision) ผนู้ าต้องสร้างความ
วาดฝันหรือวิสัยทัศน์ในอนาคต เป็นผู้ที่ปรารถนาให้เกิดการเปล่ียนแปลงไปจากเดิม พยายามจุด
ประกายแรงดลใจแก่ผู้ร่วมงานให้เกิดความหวังดีต่อความวาดฝันดังกล่าว และเกิดความปรารถนา
แรงกลา้ ที่จะไปใหถ้ ึงวสิ ัยทัศน์น้ัน ตลอดจนทาให้คนอ่ืนสามารถเห็นความจาเป็นที่ทุกคนต้องปฏิบัติ
ภายใตว้ ัตถปุ ระสงค์รว่ มกัน

บทที่ 5 ทฤษฎผี ู้นาเชงิ ปฏิรูป 97

3. เพิม่ ศกั ยภาพในการปฏิบัติงานใหผ้ ู้อื่น (Enabling Others to Act) ผู้นาตระหนักดีว่า
ลาพังตนเองคนเดียวไม่สามารถที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ได้ ด้วยเหตุน้ี ผู้นาจึงเพียรหาผู้อื่นเข้ามา
สนบั สนนุ และเข้ามามสี ่วนรว่ ม ผู้นาจะกระตุ้นใหก้ าลงั ใจเพอื่ ให้เกดิ ความร่วมมือร่วมใจกันมีการสร้าง
ทีมงาน โดยผู้นาจะมอบอานาจความรับผิดชอบ การตัดสินใจให้กับผู้ร่วมงาน คาว่าผู้อื่นมิใช่เพียง
ผตู้ ามเทา่ นั้น แตห่ มายรวมถึงผ้บู ริหารอื่น ลูกค้า ผู้แทนจดั จาหนา่ ย

4. เปน็ ตน้ แบบนาทาง (Modeling the Way) ผู้นาต้องกระตุ้นกระบวนการบริหารให้มี
การวางแผน มกี ารตรวจสอบความคืบหน้า และลงมือแก้ไขขอ้ บกพรอ่ งที่เกิดขึ้นในการทาเช่นน้ี ผู้นา
จะต้องวางตนให้เหมาะสม เปน็ ทเ่ี คารพนับถอื และไว้วางใจจากผอู้ ืน่ ผนู้ าจะเกดิ ความสง่างาม เพราะ
มีความซื่อสัตย์สุจรติ โปร่งใส่ มสี ัจจะ การกระทากบั คาพดู สอดคล้องกันเสมอ

5. กระตุ้นหัวใจ (Encouraging the Heart) ผู้นาตระหนักดีว่า การทางานกว่าจะบรรลุ
ตามวิสัยทัศน์นั้นต้องฝ่าฟันอุปสรรคมากมาย ทุกคนต้องเหน่ือยล่าและท้อถอย ผู้นาจึงต้องทา
ทุกอย่างเพ่ือบารุงขวัญกาลังใจของผู้ปฏิบัติงาน เช่น แสดงการยอมรับและช่ืนชมเม่ืองานมี
ความก้าวหน้าหรือสาเรจ็ ไปแลว้ ส่วนหน่ึง ผู้นาต้องแสดงความรู้สึกโดยส่งสัญญาณให้ทุกคนทราบว่า
ผู้นามีความเช่ือและเห็นคุณค่าของผู้ปฏิบัติงานทุกคน แสดงความคาดหวังในแง่ดีต่อผู้ทางาน และ
แสดงการชมเชยอย่างจรงิ ใจ

ทฤษฎภี าวะผู้นาเชงิ ปฏริ ปู ของไทกีและเดอแวนนา (Tichy and Devanna)
ไทกีและเดอแวนนา (Tichy and Devenna, 1990 : 19-32) ได้สรุปคุณลักษณะของ
ภาวะผู้นาเชงิ ปฏริ ูป ดงั นี้
1. มลี กั ษณะเปน็ ผนู้ าการเปลี่ยนแปลง (Identification as a Change Agent) กลา่ วคือ
เปน็ ผูน้ าท่ีสรา้ งสรรค์ ปรับปรงุ พยายามเปลีย่ นแปลงสิ่งต่างๆ และนาการพัฒนามาสู่องคก์ ร
2. กล้าพูดกลา้ ทา (Courage and Outspokenness) ผนู้ าลักษณะนีจ้ ะเปน็ ผูท้ กี่ ล้าเสี่ยง
สามารถทจ่ี ะยอมรบั กล้าเผชิญกบั ความจริง แมว้ า่ จะเป็นส่ิงที่เป็นปัญหาอย่างมากและสามารถท่ีจะ
เปดิ เผยในส่งิ ท่เี ปน็ จรงิ ไดก้ ับผู้อ่นื แมว้ า่ เป็นสิง่ ที่บุคคลเหล่าน้ันไม่ต้องการรับฟัง
3. มีความเชื่อมน่ั ในบคุ คล (Confident in People) บุคคลประเภทนี้แม้จะมีอานาจ แต่
ก็มีคณุ ลักษณะทสี่ นใจกับความต้องการของบุคคลอ่นื พยายามที่จะให้อานาจกับคนอื่นๆ แทนที่จะใช้
วิธเี ผด็จการอยา่ งเดยี ว
4. ความเช่ือม่ันในบุคคล (Confident in People) บุคคลประเภทนี้แม้จะมีอานาจ
แต่ก็มีคุณลักษณะที่สนใจกับความต้องการของบุคคลอ่ืน พยายามท่ีจะให้อานาจกับคนอื่นๆ แทนท่ี
จะใชว้ ิธีเผด็จการอย่างเดียว

98 ภาวะผู้นา

5. เป็นผู้ท่ีใส่ใจในการเรียนรู้ตลอดชีวิต (Life-long Learning) ผู้นาแบบน้ีจะมองความ
ล้มเหลวว่าเป็นบทเรียน มีความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะเรียนรู้และพัฒนาตนเองตลอดเวลา
พยายามปรับปรุงตนเองและพฤติกรรมการบรหิ าร

จากทฤษฎีทกี่ ล่าวมาข้างต้นสรุปได้ว่า ทฤษฎีภาวะผู้นาเชงิ ปฏิรูป คอื ภาวะที่ผู้นาต้องปฏริ ปู
องคก์ ารดังตอ่ ไปนี้ (สโรญา เวชญาลักษณ,์ 2560 : 152)

1. ผู้นาเชิงปฏิรูปจะสร้างศรัทธา ความน่าเชื่อถือ สร้างบุคลิกภาพ สร้างแรงบันดาลใจ
เป็นแบบอย่างให้ผู้ตามในเร่ืองของการวางแผนการทางาน การลงมือปฏิบัติและแก้ไขข้อบกพร่อง
เพอ่ื ให้ผตู้ ามยอมรบั ในสงิ่ นัน้ จนไว้วางใจและช่วยปฏิบัติหน้าที่อย่างเต็มความสามารถ ผู้นาเชิงปฏิรูปต้อง
ปฏิรูปรูปแบบการทางานของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยเป็นผู้ให้กาลังใจ กระตุ้น ชักจูงผู้ใต้บังคับบัญชา
ของตนก่อการที่จะรับผิดชอบในหน้าท่ี รวมท้ังพัฒนาด้านความประพฤติ ความสามารถ และ
ประสทิ ธภิ าพในการทางานของผใู้ ตบ้ ังคบั บัญชา

2. ผู้นาเชิงปฏิรูปจะกาหนดวิสัยทัศน์ในอนาคตขององค์กรให้เป็นรูปธรรมชัดเจน และ
สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ตามคานึงถึงผลประโยชน์ ตระหนักถึงความสาคัญของวิสัยทัศน์ กระตุ้นให้
เกดิ ความรว่ มมือร่วมใจของคนในองคก์ รว่า เขาคือส่วนหนึ่งขององค์กรท่ีจะพัฒนาองค์กรให้ประสบ
ผลสาเรจ็ และรว่ มกันก้าวไปใหถ้ ึงวตั ถุประสงคข์ ององค์กรทต่ี ง้ั ไว้

3. ผู้นาเชงิ ปฏริ ปู จะมคี วามกลา้ ทา้ ทาย เป็นผนู้ าการเปล่ียนแปลงอย่างแท้จริง สร้างสรรค์
ปรับปรุง มีความเช่ือม่ันในตนเองที่จะเปล่ียนแปลงองค์กรท้ังภายในและภายนอกให้กาลังใจผู้ตาม
เพ่ือให้เกิดจิตสานึกที่ดีในด้านคุณธรรมจริยธรรม โดยยกระดับแนวคิดและค่านิยมทางศีลธรรมให้
สูงข้ึน ไม่ยึดตามอารมณ์ ความเห็นแก่ตัว ความอิจฉาริษยา แต่จะให้เสรีภาพในการแสดงความคิดเห็น
โดยไม่ขัดแย้ง มีความยุติธรรม ความเท่าเทียมกัน เพ่ือก่อให้เกิดสันติภาพและมนุษยธรรมในการ
ปฏิบตั ิงานร่วมกนั ของสมาชิกในองค์กร

4. ผู้นาเชิงปฏริ ปู จะกระตนุ้ ใหผ้ ตู้ ามใชส้ ตปิ ญั ญา ความคิด ให้มีความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์
สนับสนุนการเรียนรู้ของผู้ตามตลอดเวลา กระตุ้นให้ผู้ตามนาความรู้ แนวคิดใหม่ๆ มาสร้างนวัตกรรม
วิธีการเพื่อแก้ไขปัญหาต่างๆ ท่ีเกิดข้ึนในองค์กร และให้ผู้ตามมองว่าปัญหาความล้มเหลวหรือ
ความสาเร็จทเี่ กิดขน้ึ น้นั เป็นบทเรยี นที่สาคัญทท่ี าใหต้ อ้ งพัฒนาและปรบั ปรงุ ตนเองอยู่ตลอดเวลา

ผู้เขยี นจงึ สรุปได้ว่า แนวคดิ ทฤษฎีภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปประกอบด้วยการช่วยเหลือและจูง
ใจผู้ตามได้อยา่ งมีประสิทธิภาพและสามารถสร้างแรงจูงใจให้ผู้ตามยินดีทาตามด้วยความเต็มใจโดย
สามารถสรา้ งพลังใหผ้ ตู้ ามมีความเชื่อม่ันในการสร้างความนับถือ ให้ผู้ตามเกิดความศรัทธาให้ผู้ตาม
นับถือและการกระตุ้นการใช้สติปัญญา ในการแก้ไขปัญหารวมถึงการมีอิทธิพลในการใช้อานาจใน
การบริหารจัดการมีการคานึงถึงรูปแบบการยกระดับแนวคิด และค่านิยม การปฏิรูปผู้ตามเพ่ือ

บทที่ 5 ทฤษฎผี ู้นาเชงิ ปฏิรูป 99

ตอบสนองและสามารถแลกเปลี่ยนการเรียนรู้และจริยธรรมโดยมีความสามารถท้าทาย สร้างสรรค์
นวัตกรรมใหม่และการตัดสนิ ใจ เฉลียวฉลาด สรา้ งแรงบนั ดาลใจและการมีส่วนร่วม โดยมีเป้าหมายในการ
แลกเปล่ียนเพื่อรองรับการเปล่ียนแปลงให้ประสบความสาเร็จสูงสุดของผู้นาเชิงปฏิรูปผู้บริหารต้อง
เปล่ียนแปลงตนเอง บนพื้นฐานความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นากับอานาจที่มีส่วนสัมพันธ์กับ
ผูน้ าและผู้ตามผูน้ าผู้ตามชว่ ยเหลือซึง่ กนั และกันผู้นาแก้ปัญหาใช้แบบแนวคิดใหมโ่ ลกทัศน์กว้างไกล

บทบาทของผ้นู าเชิงปฏิรูป

บทบาทของผ้นู าเชงิ ปฏริ ปู เปน็ การกาหนดแนวทางใหม่ในการสร้างระบบการทางาน โดย
การสร้างตัวแบบของบทบาทผู้นาเชิงปฏิรูปในการแสวงหาวิถีการทางานใหม่ๆ ในการทางานให้มี
ประสิทธภิ าพซ่ึงประกอบดว้ ยรายละเอียดดังตอ่ ไปนี้

1. การกาหนดแนวทางดา้ นวถิ ีการทางานใหมๆ่ ในการทางาน
2. การสรา้ งการแสวงหาโอกาสใหมๆ่ ใหป้ ระสบความสาเร็จตามโอกาสทีส่ ามารถทาได้
3. การสรา้ งแรงจงู ใจในการทางานในระดับทส่ี ูงขน้ึ
4. การสรา้ งตัวแบบในการวางตัวของผู้นาเชงิ ปฏิรปู มบี คุ ลิกภาพทน่ี ่านบั ถอื
5. การกาหนดวิธีการดา้ นการพฒั นาทกั ษะความรมู้ ีการเรยี นร้อู ยา่ งต่อเนื่อง
6. บทบาทการกาหนดผนู้ าดา้ นการช่วยเหลือกนั ในการทางานระหวา่ งผูน้ าและผตู้ าม
7. การยกระดบั ขวญั และกาลังใจในการทางานให้เกดิ ประสทิ ธภิ าพ
ผู้เขียนจึงสรุปได้ว่า บทบาทของผู้นาเชิงปฏิรูปประกอบด้วยวิถีการทางานใหม่ๆ ใน
การทางานแสวงหาโอกาสใหม่ๆ ใหป้ ระสบความสาเรจ็ ตามโอกาสในการสร้างแรงจูงใจและการสร้างตัว
แบบในการวางตวั แบบการพฒั นาทกั ษะความรู้ ในการช่วยเหลือกันในการทางานระหว่างผู้นาและผู้
ตาม เพอื่ ยกระดบั ขวญั และกาลังใจในการทางานใหเ้ กิดประสิทธภิ าพ

รูปแบบภาวะผนู้ าเชงิ ปฏิรูป

รปู แบบภาวะผนู้ าเชงิ ปฏิรปู โดยมวี ตั ถปุ ระสงค์เพ่ือทาการตรวจสอบเก่ียวกับภาวะผู้นาเชิง
ปฏิรูปตามพ้ืนฐานทางการจัดการเกี่ยวกับบุคลิกภาพด้านอารมณ์ โดยการประยุกต์ด้านความรู้สึก
ทางบวกของแต่ละบุคคลในการทางานรวมถึงความรู้สึกเชิงบวกของผู้ตาม ซ่ึงรูปแบบภาวะผู้นาเชิง
ปฏริ ปู อ้างอิง ราฟเฟอตี้ และกริฟฟิน (Rafferty and Griffin, 2004 : 329-354) ท่ีได้ทาการศึกษารูปแบบ
ของภาวะผู้นาเชิงปฏิรูป โดยการขยายขอบเขตของตัวแบบรูปแบบภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปของ แบสส์
(Bass, 1985 : 12-13) ดว้ ยการทาการวิจยั โดยใช้ข้อมลู เชงิ ประจกั ษ์ เพือ่ พสิ ูจน์ข้อสมมุติฐานต่างๆ ท่ี
ใชป้ ระเมิน รูปแบบภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปที่ส่งผลต่อองค์กรและบุคคลที่แตกต่างกัน โดยงานวิจัยของ

100 ภาวะผนู้ า

ราฟเฟอตแี้ ละกริฟฟิน (Rafferty and Griffin, 2004) ใหค้ วามหมายว่าภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปหมายถึง
การท่ีผู้นาสามารถกระตุ้นให้ผู้ตามเกิดประสิทธิภาพในการทางานเกินความคาดหมาย โดยการ
เปล่ียนทัศนคติ ความเช่ือ ค่านิยม ด้วยการใช้แรงจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติตามราฟเฟอต้ีและ กริฟฟิน
แบ่งภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปเป็น 5 มิตยิ ่อย ไดแ้ ก่

1. วิสัยทัศน์ (Vision) เป็นการสร้างค่านิยมร่วมกันอย่างมีอุดมการณ์ เพื่อเพ่ิมความชัดเจน
ในเป้าหมายและเพิ่มความมุ่งเน้นในการทางานท่ีสอดคล้องกันซึ่งเทียบได้กับการมีอิทธิพลอย่างมี
อดุ มการณ์ (Idealized Influence) ของแบสส์ (Bass, 1985 : 12-13)

2. การส่ือสารที่สร้างแรงบันดาลใจ (Inspirational Communication) เป็นการแสดง
ข้อความเชิงบวกเกี่ยวกับองค์กร ให้กาลังใจ สร้างแรงจูงใจและความเช่ือมั่นให้ผู้ตาม โดยการสร้าง
แรงบนั ดาลใจคือการกระตนุ้ ผู้ตามให้ทางานเพอ่ื กลุ่มและให้ผูต้ ามเช่ือมั่นในความสามารถของตน ซ่ึง
ผ้นู าจะสร้างแรงบันดาลใจโดยใช้เสน่หเ์ พ่อื กระตนุ้ อารมณ์ของผูต้ ามและสรา้ งแรงจูงใจใหก้ บั ผตู้ าม

3. ผู้นาที่ให้การสนับสนุน (Supportive Leadership) การให้การสนับสนุนผู้ตาม เป็น
ส่วนประกอบของการทผี่ นู้ าคานึงถงึ ความเป็นปัจเจกบุคคล โดยให้ความสนใจ วางแนวทาง ติดตาม
และตอบสนอง ตอ่ พนกั งานเปน็ รายบคุ คลไดอ้ ยา่ งเหมาะสม ตรงตามความต้องการของแต่ละบุคคล
ซ่ึงผู้นาจะแสดงออกโดยตรงผ่านพฤติกรรมท่ีแสดงความเป็นห่วงเป็นใย การให้สวัสดิการ และ
การสร้างสภาพแวดล้อมการทางานท่ีเป็นมิตรซ่ึงการแสดงออกดังกล่าวเป็นการสนับสนุนทางด้าน
จติ ใจ

4. กระตุ้นการใช้ปัญญา (Intellectual Stimulation) เป็นการส่งเสริมความสนใจของ
ผู้ตามให้ตระหนักถึงปัญหาและเพิ่มความสามารถในการคิดแก้ไขปัญหาในรูปแบบใหม่ กระตุ้น
ความสามารถของผู้ตามเพื่อพัฒนากรอบแนวความคิด มีความเข้าใจ สามารถวิเคราะห์ปัญหา และ
ปรบั ปรุงคุณภาพของแนวทางการแก้ไขปญั หาได้

5. การแสดงใหเ้ ห็นถึงคณุ คา่ ของบุคคล (Personal Recognition) เป็นการใหข้ องรางวัล
เชน่ การสรรเสริญ และการรบั รู้ถึงความพยายามในการบรรลุเป้าหมายของผตู้ าม

ผู้เขียนสรปุ ได้ว่า รูปแบบภาวะผนู้ าเชิงปฏริ ปู ประกอบดว้ ยการกาหนดขยายขอบเขตของ
ดา้ นรูปแบบภาวะผู้นาเชิงปฏริ ปู ซึ่งเป็นข้อมูลเชิงประจักษ์ สามารถพิสูจน์การประเมินรูปแบบภาวะ
ผู้นาเชิงปฏิรูปท่ีส่งผลต่อองค์กรและบุคคลท่ีแตกต่างกัน โดยผู้นาสามารถกระตุ้นให้ผู้ตามทางาน
อยา่ งเต็มศกั ยภาพในการทางานซึง่ ประกอบดว้ ย วิสยั ทัศน์ การส่ือสารท่ีสร้างแรงบันดาลใจผู้นาที่ให้
การสนบั สนนุ กระตุ้นการใชป้ ญั ญาการแสดงให้เห็นถึงคุณคา่ ของบคุ คล

บทที่ 5 ทฤษฎีผนู้ าเชงิ ปฏิรูป 101

ภาวะผนู้ าในอนาคตเชงิ ปฏริ ปู

ภาวะผู้นาในอนาคตเชิงปฏิรูปมีบทบาทในการกาหนดหน้าท่ีผู้นาในอนาคตเกี่ยวกับ
อานาจ หน้าที่ในการบริหารจัดการองค์กรใหป้ ระสบความสาเร็จ ซึ่งภาวะผู้นาอนาคตเชิงปฏิรูปต้องมี
รูปแบบลักษณะผู้นากับการจัดการให้เป็นแนวทางเดียวกันกับทิศทางขององค์กร โดยมีการบูรณาการ
ประยุทธ์ในการจัดการบริหารองค์กรให้สอดคล้องกับนโยบายขององค์กร ตามลักษณะหน้าท่ีและ
บทบาทด้านความรับผิดชอบที่ผู้นาจะต้องบริหารจัดการ และกากับดูแลการบริหารจัดการให้เป็นไป
ตามระบบและกลไกองค์กรตามภาวะผู้นาในอนาคตที่จะต้องก้าวไปสู่ศตวรรษท่ี 21 ในการประยุกต์ให้
เกิดประสทิ ธิภาพอยา่ งเป็นระบบตามรูปแบบโครงสร้างองค์กรตามเป้าหมายขององค์กร โดยผู้นาใน
อนาคตเชิงปฏริ ูปตอ้ งมีบทบาทลกั ษณะดังนี้ คอื

1. การพฒั นาตนเองดา้ นการบริหารจัดการทุกรปู แบบตามสถานการณ์ตา่ งๆ
2. การเรียนรู้เทคโนโลยีเพ่ือนามาปรบั ใช้ในการจดั การองคก์ ร
3. ผู้นายุคใหม่ ไฟแรง พร้อมพฒั นาตนเองในการรองรับการเปล่ยี นแปลง
4. การตดั สินใจเด็ดเด่ียวพรอ้ มต่อการแกป้ ญั หาอยา่ งรวดเร็ว
5. กลา้ คดิ และลงมือทาต่อสถานการณ์ท่มี ีการเปล่ยี นแปลง
6. วิสัยทศั นใ์ นจดั การมีมมุ มองการจดั การทันสมัยพร้อมต่อการปรบั เปลี่ยน
7. บริหารจดั การอย่างเปน็ ธรรมและอย่างโปร่งใส
8. กาหนดทิศทางในการดาเนินงานอย่างเป็นระบบ
9. ผ้นู าท่ีมคี วามตอ่ การเปล่ียนแปลงและเปน็ ศนู ย์กลางของบคุ ลากรในองคก์ ร
10. ประยกุ ต์การปรบั ใช้แนวคิดด้านบทบาทหนา้ ทผ่ี ู้นาในอนาคต
ผู้เขียนจึงสรุปได้ว่า ภาวะผู้นาในอนาคตเชิงปฏิรูปประกอบด้วย การประยุกต์หลักการ
บริหารจัดการเพ่ือนามาปรับใช้ในการจัดการองค์การ ในการรองรับการเปล่ียนแปลงในทุก
สถานการณ์ พร้อมต่อการแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็ว นอกจากนั้นยังมีความคิดท่ีทันต่อการประยุกต์
ปรับใช้ในการจัดการองค์กรให้เกิดความพร้อมต่อการปรับเปล่ียนอย่างเป็นธรรม โปร่งใส และเป็น
ศูนย์กลางของบุคลากรในองคก์ ร ด้านบทบาทหนา้ ที่ผ้นู าในการจัดการองคก์ รใหป้ ระสบความสาเร็จ

แนวทางการพฒั นาภาวะผู้นาเชงิ ปฏริ ูป

แนวทางการพฒั นาภาวะผนู้ าเชิงปฏิรูปเป็นแนวทางท่ีมีรูปแบบการบริหารจัดการอย่างเป็น
ระบบตามบทบาทของผู้นาในองค์กรรูปแบบใหม่ ตามแนวคิดการจัดการภาวะผู้นาและโครงสร้าง
รูปแบบการพัฒนาให้เป็นไปตามแนวทางการปฏิบัติงาน โดยมีการนาแนวทางการดาเนินงานใน
การออกแบบองค์กรให้ประสบความสาเร็จ และเป็นไปในทิศทางการพัฒนาภาวะผู้นาเชิงปฏิรูป
ดังรายละเอยี ดต่อไปนี้

102 ภาวะผู้นา

1. การพฒั นาออกแบบรปู แบบองคก์ รสมัยใหม่
2. การพฒั นาศกั ยภาพภาวะผ้นู าใหก้ า้ วทันต่อการเปลี่ยนแปลง
3. กาหนดรปู แบบทศิ ทางการพฒั นาภาวะผู้นาแบบเปน็ ทีม/ร่วมกันทางาน
4. ผลกั ดันส่งเสรมิ การพัฒนาทักษะให้มีวิสัยทศั น์ทันตอ่ การเปล่ียนแปลง
5. พฒั นาการสรา้ งทีมงานใหเ้ ขม้ แขง็
6. กาหนดภารกิจเชิงกลยทุ ธ์เพอื่ พฒั นาความรู้และประสบการณ์ใหม่ๆ
7. เรียนรู้การพัฒนาระบบการบรหิ ารงานตามสถานการณต์ า่ งๆ
8. ปรบั วธิ ีคดิ ใหท้ ันต่อการเปลยี่ นแปลงเชงิ กระบวนทัศน์ใหม่ๆ ของผูน้ า
ผเู้ ขยี นจงึ สรุปได้ว่า แนวทางการพัฒนาภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปถือว่ามีบทบาทและเป็นกลไก
สาคัญในการกาหนดทิศทางให้กับองค์กรให้เป็นไปตามรูปแบบองค์ก รสมัยใหม่และก้าวทันต่อการ
เปลย่ี นแปลง ในการทางานร่วมกันเป็นทีม โดยมีการวางแผนการกาหนดวิสัยทัศน์ และการกาหนด
รูปแบบทิศทางการพัฒนาภาวะผู้นาให้มีความความรู้ และประสบการณ์ใหม่ๆ รองรับการ
เปลยี่ นแปลงเชงิ กระบวนทัศน์ใหม่ๆ ของผู้นาใหเ้ กิดประสทิ ธภิ าพสงู สดุ

การกาหนดคณุ ลกั ษณะภาวะผนู้ าเชงิ ปฏิรูป

การกาหนดคณุ ลกั ษณะภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปเป็นบทบาทสาคัญซ่ึงต้องมีคุณลักษณะพิเศษ
และหลากหลายด้านในการบริหารจัดการองค์กรให้ประสบความสาเร็จ ทั้งความรู้ ทักษะความ
สามารถและสามารถบรหิ ารจดั การแบบบรู ณาการในการนาเทคโนโลยีเข้ามาปรับใช้ในองค์กรให้เกิด
ประสิทธิภาพ ซึ่งการกาหนดคุณลักษณะภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปต้องมีการขับเคล่ือนองค์กรให้บรรลุ
วตั ถปุ ระสงค์ตามเปา้ หมาย ซงึ่ ไดม้ กี ารกาหนดคณุ ลักษณะประกอบดว้ ยรายละเอยี ดดังตอ่ ไปนี้

1. ด้านทักษะการคิดและประยุกต์การบริหารจัดการองค์กรโดยผู้นาต้องเปิดกว้างทาง
ความคิด เพ่อื รองรบั สิง่ ใหม่ๆ เพ่อื พัฒนาองคก์ รใหป้ ระสบความสาเร็จ

2. ดา้ นเจตคติของผ้นู าต่อการแสดงเจตคติการจัดการองค์กรตามแนวคิดและนโยบายให้
บรรลุเป้าหมาย

3. ด้านทัศนคติของผู้นาซึ่งมีความจาเป็นในตัวผู้นาต่อการดาเนินงานอย่างสร้างสรรค์
และเป็นธรรม

4. ด้านคา่ นิยมของผูน้ าซ่งึ ต้องมีพฤติกรรมท่ีเป็นจุดเด่นของผู้นาเก่ียวกับค่าค่านิยมท่ีนา
ดา้ นหลักการคณุ ธรรมและจรยิ ธรรมเขา้ มาพัฒนาองคก์ ร

5. ด้านการกาหนดวสิ ยั ทัศน์มุมมองท่ีแตกต่างจากคนอน่ื ๆ พัฒนาตอ่ เน่อื ง

บทที่ 5 ทฤษฎผี ้นู าเชงิ ปฏริ ปู 103

6. ดา้ นการเรยี นรู้รปู แบบการบริหารจดั การแบบใหม่เนน้ การทางานเปน็ ทีม
7. ด้านความสามารถในการบริหารการเปล่ยี นแปลงและความทา้ ทายใหมๆ่
8. ด้านการบรหิ ารความเสี่ยงใหก้ า้ วทันตอ่ กระแสโลกที่มีการเปลย่ี นแปลง
9. ด้านการพัฒนาความรู้ทดลองสิ่งใหม่ท่ีเกดิ ขน้ึ และประสบการณ์ใหมๆ่
10. ดา้ นเทคนิคการเจรจาต่อรองและการประยุกตป์ รบั ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศใหมๆ่
ผู้เขียนจึงได้สรุปว่า การกาหนดคุณลักษณะภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปประกอบด้วยการด้าน
ทกั ษะ เจตคติ ทัศนคติ คา่ นิยม การกาหนดวิสัยทศั นก์ ารเรียนรู้ รวมถึงรูปแบบด้านความสามารถ
ในการบริหารจัดการความเส่ียงต่อการพัฒนาความรู้ด้านเทคนิคในการเจรจาต่อรอง เพ่ือนามา
กาหนดคุณลักษณะผู้นาเชิงปฏิรูปของภาวะผู้นาแบบผสมผสาน เทคนิค วิธีการแบบบูรณาการ
จดั การองคก์ ารใหป้ ระสบความสาเรจ็ ตามเป้าหมาย

ลกั ษณะผ้นู าแบบผสมผสานเชิงปฏิรูป

ลกั ษณะผนู้ าแบบผสมผสานเชิงปฏิรูปเป็นการกาหนดลักษณะผู้นาต้ังแต่ในอดีต ปัจจุบัน
และอนาคต เปน็ การผสมผสานการบรหิ ารจัดการเชิงปฏิรูปในลกั ษณะผสมผสานในแต่ละยุคของ ผู้นา
เข้ามาบริหารจัดการให้องค์กรประสบความสาเร็จ ดังตารางการเปรียบเทียบลักษณะของผู้นาแบบ
ผสมผสานเชงิ ปฏิรูปดังตารางที่ 5.1 ดงั นี้

ตารางที่ 5.1 การเปรียบเทยี บลักษณะผู้นาแบบผสมผสานเชิงปฏิรปู ของผู้นาในอดตี ปัจจุบันและ
อนาคต

ผ้นู าในอดตี ผนู้ าในปัจจุบนั ผนู้ าในอนาคต

1. บรหิ ารแบบดง้ั เดมิ แบบ 1. ปรบั เปลีย่ นใหท้ นั ยุคทันสมยั 1. หลักการบรหิ ารจัดการ

อดุ มคติ และบรหิ ารตรงไปตรงมา เปน็ ระบบรวดเรว็

2. ผู้นาเปรียบเสมือนนกั ปราชญ์ 2. คิดเก่ง แกป้ ญั หาเกง่ 2. ทกั ษะความรู้ แก้ไขปญั หา

ไหวพรบิ ดี รวดเร็ว

3. บรหิ ารแบบไม่หาประโยชน์ 3. วสิ ยั ทศั น์กว้างไกลวางเปา้ หมาย 3. หลักจริยธรรมและหลัก

เพอ่ื ตนเอง ในอนาคต ธรรมาภบิ าล

104 ภาวะผนู้ า

ตารางท่ี 5.1 การเปรยี บเทยี บลกั ษณะผ้นู าแบบผสมผสานเชิงปฏริ ปู ของผู้นาในอดีต ปัจจบุ ันและ
อนาคต (ต่อ)

ผู้นาในอดีต ผ้นู าในปจั จุบนั ผ้นู าในอนาคต
4. เน้นประโยชนส์ ว่ นรวม
4. ไมม่ ที รัพยส์ ินเป็นของตัวเอง 4. ความคิดสร้างสรรค์และ
ซอ่ื สัตย์และยตุ ิธรรมแบบ
มองโลกในแง่ดี ความเสมอภาค
5. พฒั นาทักษะทางความคดิ
5. อุทศิ ตนเพื่อประโยชน์ 5. หลกั การบริหารจดั การท่ี และสร้างสรรค์
ส่วนรวม ถกู ต้องและหลากหลาย 6. ยอมรบั การเปล่ียนแปลง
และเรยี นรู้สง่ิ ใหม่
6. การจัดการเปน็ แบบ 6. ยอมรับการเปล่ียนแปลง 7. ประยุกต์การบริหารจัดการ
คณุ ธรรม แบบเปิดกว้าง
7. พฒั นาระบบงานดว้ ย 8. ก้าวทันต่อกระแสโลกที่มี
7. เสยี สละเพ่ือสว่ นรวม นวัตกรรมใหม่ๆ การเปลี่ยนแปลง
เปน็ ทีต่ ้ัง
8. จดั การกบั การเปล่ียนแปลง
8. แนวทางการปฏบิ ตั ิแบบเดมิ แบบใหม่ และมีแนวทาง
ไมเ่ น้นการเปลี่ยนแปลง ปฏบิ ัติงานใหมๆ่

ท่ีมา : ผเู้ รียบเรยี ง (2564)

ผู้เขียนจึงสรุปได้ว่า ลักษณะผู้นาแบบผสมผสานเชิงปฏิรูปเป็นการกาหนดลักษณะผู้นา
ตั้งแต่ในอดีตปัจจุบันและอนาคตประกอบด้วยคุณลักษณะผู้นาในการบริหารจัดการท่ีมีความ
หลากหลาย โดยมีแนวทางในการบริหารจัดการมาต้ังแต่สมัยดั้งเดิม และมีการปรับเปล่ียนตามยุค
ตามสมัย จนกระทั่งถึงผู้นาในอนาคตด้านการบริหารจัดการท่ีมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วด้วย
หลักคุณธรรม จริยธรรมในการดาเนินงานอย่างเป็นระบบและกลไกตามโครงสร้างการเปล่ียนแปลง
ขององค์กร ซึ่งสามารถพัฒนาให้บรรลุเป้าหมายตามแนวทางการบริหารจัดการของผู้นาที่มี
การผสมผสานองค์ความรู้ แนวทางการดาเนินงาน เข้ามาปรับใช้ให้องค์กรประสบความสาเร็จได้เป็น
อย่างดี

บทที่ 5 ทฤษฎีผูน้ าเชิงปฏริ ปู 105

ความท้าทายดา้ นบทบาทของภาวะผนู้ าเชงิ ปฏิรูป

ความท้าทายด้านบทบาทของภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปน้ันล้วนแต่มีความสาคัญต่อบทบาทของ
ผู้นาดา้ นศกั ยภาพในการบริหารจัดการองคก์ รให้ประสบความสาเร็จในท่ามกลางกระแสวิกฤตเศรษฐกิจ
โลก ให้มีความเท่าทันต่อการแข่งขัน โดยการบริหารจัดการโดยใช้ศาสตร์และศิลป์ในการบริหาร
จัดการใหอ้ งคก์ รประสบความสาเรจ็ ซ่ึงบทบาทของภาวะผนู้ าเชงิ ปฏิรปู ประกอบดว้ ย ดังนี้

1. ความทา้ ทายผ้นู าตอ่ กระแสวกิ ฤตเศรษฐกจิ โลก
2. การแข่งขนั ด้านเทคโนโลยที รี่ ุนแรงตอ่ การปรบั ตัวของผนู้ า
3. การปรบั ตัวของผูน้ ายคุ ใหม่ตอ่ การเปลย่ี นแปลง
4. การขบั เคล่อื นองค์กรในการสร้างสรรค์สิง่ ใหมๆ่ ให้ไปในทิศทางเดยี วกัน
5. ผนู้ านวัตกรรมเพอ่ื การแข่งขนั ในระดับโลก
6. การสรา้ งศักยภาพผ้นู า ดา้ นการแข่งขนั รองรบั การเปลยี่ นแปลง
7. กลยทุ ธใ์ นการพฒั นาผ้นู าด้านนวตั กรรมสมัยใหม่
8. การปรับตวั ผู้นากบั การเปลีย่ นแปลงของโลก
9. มมุ มองทางดา้ นวสิ ัยทศั น์ทางความคดิ สมยั ใหม่
10. การม่งุ มนั่ สร้างสรรค์องคก์ รสู่ความสาเรจ็
11. ผนู้ ากับโอกาสการสร้างศักยภาพเชิงการแข่งขันให้องคก์ ร
12. การนานวตั กรรมท่สี ร้างสรรค์ รว่ มขบั เคลอื่ นองคก์ รให้เกิดสิ่งใหม่ๆ
13. การมงุ่ เนน้ ถ่ายทอดความรูแ้ ละประสบการณ์ในการขบั เคลื่อนองค์กร
14. การผลักดนั องค์กรใหก้ ้าวสูศ่ ักยภาพทางการแขง่ ขันระดับสากล
15. ความท้าทายศกั ยภาพผู้นาตอ่ การต่ืนรู้และเท่าทันสถานการณต์ า่ งๆ
16. ผู้นาสามารถพัฒนาทมี รมุ่ ใหม่ใหม้ ีศักยภาพทเี่ ขม้ แข็ง
17. ผู้นายคุ ใหมต่ อ้ งเป็นโคช้ ให้ผ้ตู ามหรอื ทมี ทุกคนได้เปน็ อยา่ งดี
18. ผนู้ ามีการเตรยี มความพรอ้ มต่อการเปลี่ยนแปลงกระแสโลกท่ีไม่แน่นอนได้
19. การปรบั รปู แบบโครงสร้างองค์กรสมยั ใหม่ในการสร้างนวตั กรรมใหม่ๆ
20. ผ้นู ากบั การบริหารจดั การในการทางานระยะสน้ั และไดผ้ ลงานเป็นเลศิ
21. ผนู้ ากับการเพิ่มศักยภาพด้านการเตมิ เตม็ ความรู้ใหเ้ ทา่ ทันโลกยคุ ใหม่
22. ผนู้ ายคุ ใหม่ต้องมีจิตใจทแี่ นว่ แน่
23. ผ้นู าตอ้ งมจี ติ สาธารณะในองคก์ รสมยั ใหม่
24. ผู้นาต้องสร้างความรใู้ ห้ตนเองในการเพิม่ ศกั ยภาพการดาเนินงาน

106 ภาวะผู้นา

25. ผูน้ าตอ้ งสร้างบรรยากาศใหพ้ นกั งานทกุ คนมคี วามสขุ
26. ผู้นาต้องมกี ารคิดนอกกรอบ เพอ่ื ใหก้ ารบริหารจดั การประสบความสาเร็จ
27. ผ้นู าต้องสามารถจดั การภาวะวกิ ฤตได้ดเี ยย่ี ม
28. ผูน้ าต้องมศี าสตร์แบ่งความสขุ สาหรบั ผนู้ า
29. ผู้นายคุ ใหม่ตอ้ งก้าวไกลในโลกแห่งดิจิทลั
30 ผู้นาท่ดี ีต้องมีหลกั ธรรมาภิบาลทดี่ ี
ผู้เขียนจึงสรุปได้ว่า ความท้าทายด้านบทบาทของภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปประกอบด้วย
ความท้าทายผู้นาต่อกระแสวิกฤตเศรษฐกิจโลก การแข่งขันด้านเทคโนโลยีท่ีรุนแรงต่อการปรับตัว
ของผู้นา มีการปรับตัวของผู้นายุคใหม่มีการขับเคลื่อนองค์กรในการสร้างสรรค์ส่ิงใหม่ๆ ให้ไปใน
ทิศทางเดียวกันเป็นผู้นานวัตกรรมเพ่ือการแข่งขันในระดับโลกมีการสร้างศักยภาพผู้นา ด้าน
การแข่งขันมีกลยทุ ธ์ในการพัฒนาผู้นานวัตกรรมสมัยใหม่มีการปรับตัวผู้นากับการเปลี่ยนแปลงของ
โลกมีมุมมองทางดา้ นวสิ ยั ทัศน์ทางความคิดสมัยใหม่มีความมุ่งม่ันสร้างสรรค์องค์กรสู่ความสาเร็จ มี
ความเป็นผู้นากับโอกาสการสร้างศักยภาพเชิงการแข่งขันและการขับเคล่ือนองค์กรให้เกิดส่ิงใหม่ๆ
และผลักดันองค์กรให้ก้าวสู่ศักยภาพทางการแข่งขันระดับสากลบนความท้าทายศักยภาพผู้นาตาม
สถานการณต์ า่ งๆ ที่สามารถพฒั นาผู้ตามให้มีศักยภาพท่ีเข้มแข็งและพร้อมต่อการเปล่ียนแปลงตาม
กระแสโลกให้ประสบความสาเร็จ

สมรรถนะผู้นาเชิงปฏริ ูป

สมรรถนะผู้นาเชิงปฏิรูปมีบทบาทสาคัญต่อการขับเคล่ือนองค์กร กาหนดทิศทางใน
สถานการณ์ท่ีมีการเปล่ียนแปลงอยู่เสมอและอย่างรวดเร็ว ซ่ึงถือว่าเป็นความท้าทายของผู้นาใน
องค์กรเป็นอย่างมาก ที่ผู้นาจะต้องมีการทาความเข้าใจ เรียนรู้ และปรับตัวให้สอดรับเท่าทันต่อ
การเปลยี่ นแปลง ดงั นี้

1. การเตรยี มความพรอ้ มในการแก้ปัญหา
2. การสร้างภูมิคุ้มกนั ในการเผชญิ กับสถานการณใ์ หม่
3. ผู้นาตอ้ งมวี สิ ยั ทศั น์ในอนาคตท่ชี ดั เจน
4. ความมงุ่ ม่ันตอ่ การทางานเป็นระบบชดั เจน
5. การตงั้ เป้าหมายให้สาเรจ็ ตามแผนอยา่ งมีเปา้ หมาย
6. การรับรูข้ อ้ มูลใหม่ๆ และโอกาสในการแกไ้ ขปญั หา
7. สามารถสร้างวัฒนธรรมองคก์ รใหท้ นั ตอ่ การเปลย่ี นแปลง
8. สรา้ งศรทั ธา ความเชือ่ มนั่ ใหก้ บั ผตู้ ามไดเ้ ป็นอย่างดี

บทท่ี 5 ทฤษฎผี ู้นาเชงิ ปฏิรปู 107

9. สร้างความผูกพนั และความพรอ้ มตอ่ การเปล่ียนแปลง
10. สรา้ งตน้ แบบการพัฒนาองค์กรให้เติบโตอยา่ งยงั่ ยนื
11. สามารถเลง็ เหน็ ความเปล่ียนแปลงก่อนเสมอ
12. บรหิ ารจดั การตนเองให้เหมาะสมกับองคก์ รตามเปา้ หมาย
13. เปา้ หมายการบรหิ ารจดั การตนเองเป็นระบบ
14. ตน่ื ตวั พร้อมเรียนร้สู ง่ิ ใหมๆ่ ตลอดเวลา
15. กา้ วทันต่อการเปลยี่ นแปลงและเปน็ ผูน้ ายุคใหม่
16. สามารถสรา้ งพนั ธมติ รกับองค์กรหรือธุรกจิ ผ่านระบบโซเชยี ลไดด้ ี
17. ผูน้ าในอนาคตต้องมคี วามพร้อมดา้ นการส่อื สารทรี่ วดเร็ว
ผู้เขียนจึงสรุปได้ว่า สมรรถนะผู้นาเชิงปฏิรูปประกอบไปด้วย ความพร้อมในการแก้ไข
ปญั หา การสร้างภมู คิ ุ้มกัน วิสัยทัศน์ การวางแผน ผลสาเร็จ การเปิดใจ การสร้างวัฒนธรรม การสร้าง
ศรัทธา สรา้ งความผูกพนั สร้างความเปล่ียนแปลง การเลง็ เหน็ การบริหารจัดการ การตื่นตัว ก้าวทัน
ตอ่ การเปล่ยี นแปลง การสรา้ งพนั ธมิตร ความสาคญั กบั ลกู ค้า การสรา้ งตน้ แบบ การออกแบบอนาคต
ดา้ นโครงสร้างความพรอ้ มใหก้ า้ วทันต่อการเปลีย่ นแปลงและเปน็ ผนู้ ายคุ ใหม่อยา่ งมีประสทิ ธิภาพ

การเปล่ยี นแปลงผู้นาเชิงปฏิรปู

การเปลี่ยนแปลงผู้นาเชิงปฏิรูปมีแนวทางการจัดการในด้านบทบาทหน้าที่ในการบริหาร
จัดการองค์กรเป็นหน้าท่ีหลักด้านการดาเนินงานของผู้นาในอนาคต ซ่ึงต้องการจัดการกับการ
เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วและเป็นไปตามโครงสร้างการดาเนินงานท่ีมีความหลากหลาย ซ่ึงผู้นา
จะต้องวางแผนการปรับตวั เรยี นรู้การเปล่ียนแปลงของผนู้ าอยา่ งทันท่วงที เพื่อนาไปสู่ความสาเร็จของ
องค์กรอยา่ งยั่งยนื ตอ่ ไป ซ่งึ ประกอบด้วยประเดน็ ดังตอ่ ไปน้ี

1. บทบาทหนา้ ทขี่ องผู้นา
2. การทางานเป็นทมี
3. การปรบั โครงสร้างองคก์ รแบบใหม่
4. ความหลากหลายทางวฒั นธรรมในการดาเนนิ งาน
5. การทางานทีม่ ีความแตกต่างทางวัฒนธรรมของผูน้ าแต่ละประเทศ
6. ผู้นาพัฒนาตนเองให้ทนั ตอ่ กระแสโลกาภวิ ตั น์
7. การเปลยี่ นแปลงคา่ นิยมในการทางานร่วมกนั
8. จริยธรรมในการทางานแบบสมัยใหม่
9. ผูน้ าตอ้ งพฒั นาความรู้ให้มคี วามหลากหลาย
10. ผ้นู าองคก์ รแหง่ การเรยี นรู้

108 ภาวะผ้นู า

11. การสรา้ งการเรยี นรใู้ หเ้ ขม้ แข็ง
12. ผนู้ าตอ้ งเข้าถึงเทคโนโลยีสมัยใหม่
13. การบรู ณาการเทคโนโลยีต่างๆ ให้เขา้ กับผนู้ าในอนาคต
14. โครงสร้างองค์กรตอ้ งมีความยืดหยนุ่
15. ผู้นาต้องกา้ วทันต่อการเปลีย่ นแปลงท่เี กดิ ข้ึนในปจั จุบนั
16. ผ้นู าตอ้ งมีความสามารถในการพยากรณ์ในอนาคตไดอ้ ย่างแม่นยา
ผู้เขยี นสรุปไดว้ า่ การเปลยี่ นแปลงผู้นาเชิงปฏิรูป ประกอบด้วยบทบาทหน้าท่ีของผู้นาใน
การทางานเป็นทีม การปรับโครงสร้างองค์การสมัยใหม่ เพื่อตอบสนองตอ่ การเปลีย่ นแปลงในอนาคต
ซงึ่ ผ้นู าจะตอ้ งมีการเรยี นรู้ การปรับตวั ให้ทนั ต่อการเปล่ียนแปลงอยา่ งรวดเร็ว โดยนาหลักการจดั การ
ด้านการเปล่ียนแปลงเขา้ มาปรับใชใ้ ห้เกิดประโยชน์ต่อการดาเนินงานอย่างมเี ป้าหมาย

ตวั อยา่ งผนู้ ากบั การเปลยี่ นแปลงโดยการใชเ้ ทคโนโลยี

ตวั อยา่ ง ผนู้ าบรษิ ทั เอกชน ได้มกี ารนาเทคโนโลยีเข้ามาปรับใช้ในองค์การและบูรณาการ
ในการนาเทคโนโลยีเข้าไปใช้ในการแก้ไขปัญหา เช่น ฝ่ายบุคคล ใช้เทคโนโลยีในการประกาศรับ
สมัครพนกั งาน Online จัดเก็บประวัตพิ นกั งานไว้ในคอมพิวเตอร์ ตรวจสอบวันขาด ลา มาสายของ
พนักงาน เป็นต้น ซึ่งบริษัทผู้นาท่ีมีหลักธรรมาภิบาล และมีแนวทางในการบริหารจัดการอย่างเป็น
ระบบ ทาใหผ้ ตู้ ามปฏบิ ัตงิ านได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยท่มี คี วามเชื่อม่ันในตัวผู้นา สามารถทาให้ทุก
งานทางานด้วยความสามคั คี และไปในทศิ ทางเดยี วกัน

บทสรุป

แนวคิดทฤษฎีภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปเป็นแนวคิดท่ีเป็นการผลักดันให้มีการพัฒนาศักยภาพ
ดา้ นภาวะผนู้ าในมกี ารประยกุ ต์การบรหิ ารจัดการให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน ส่วนบทบาทของผู้นา
เชิงปฏิรูปประกอบด้วยวิถีการทางานใหม่ๆ ในการทางานแสวงหาโอกาสใหม่ๆ ให้ประสบความ
สาเร็จตามโอกาสในการสร้างแรงจูงใจและการสร้างตัวแบบในการวางตัวแบบการพัฒนาทัก ษะ
ความรู้ รวมถงึ รูปแบบภาวะผนู้ าเชงิ ปฏิรูป จากการกาหนดรูปแบบภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปซึ่งเป็นข้อมูล
เชงิ ประจักษ์ สามารถพิสูจน์การประเมนิ รปู แบบภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปท่ีส่งผลต่อองค์กรในการกระตุ้น
ให้ผู้ตามทางานอย่างเต็มศักยภาพ และภาวะผู้นาในอนาคตเชิงปฏิรูปเป็นการประยุกต์หลักการ
บรหิ ารจดั การเพื่อนามาปรับใช้ในการจัดการองค์กร เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงในทุกสถานการณ์
พรอ้ มต่อการแก้ไขปัญหาอยา่ งรวดเรว็ และการประยกุ ต์ปรับใช้ตามแนวทางการพฒั นาภาวะผู้นาเชิง

บทท่ี 5 ทฤษฎผี ้นู าเชงิ ปฏิรปู 109

ปฏิรูปถือว่ามีบทบาทและเป็นกลไกสาคัญใน การกาหนดทิศทางให้กับองค์กรให้เป็นไปตามรูปแบบ
องค์การสมัยใหม่การกาหนดคุณลักษณะภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปด้านต่างๆ เช่น ด้านทักษะ เจตคติ
ทศั นคติ ค่านยิ ม การกาหนดวิสัยทัศน์การเรียนรู้ตามลักษณะผู้นาแบบผสมผสานเชิงปฏิรูปเป็นการ
กาหนดลักษณะผนู้ าต้งั แต่ในอดีต ปัจจุบันและอนาคตให้มีแนวทางในการบริหารจัดการแบบดั้งเดิม
และสมัยใหม่ต่อความท้าทายด้านบทบาทของภาวะผู้นาเชิงปฏิรูปด้านกระแสวิกฤตเศรษฐกิจโลก
การแข่งขันด้านเทคโนโลยีท่ีรุนแรงต่อการปรับตัวของผู้นา มีการปรับตัวของผู้นายุคใหม่ตาม
สมรรถนะผนู้ าเชงิ ปฏิรปู ทีพ่ รอ้ มในการแก้ไขปัญหา การสร้างภูมิคุ้มกัน ให้ก้าวทันต่อการเปลี่ยนแปลง
ผู้นาเชิงปฏิรูปด้านบทบาทหน้าที่ของผู้นาในการทางานเป็นทีม การปรับโครงสร้างองค์กรสมัยใหม่
เพ่ือตอบสนองต่อการเปล่ียนแปลงในอนาคต ซึ่งผู้นาจะต้องมีการเรียนรู้ การปรับตัวให้ทันต่อ
การเปล่ยี นแปลงอย่างรวดเรว็

กรณีศกึ ษา

กรณศี ึกษา : ตัวอยา่ งผูน้ าทป่ี ระสบความสาเรจ็
จากกรณศี ึกษา : ตวั อยา่ งผนู้ าหญงิ กบั ผนู้ าชาย ดา้ นทักษะการเป็นผู้นาจากผลการวิจัยได้
สารวจออกมาว่า เหตุใดผู้หญิงไทยจึงประสบความสาเร็จด้านการบริหาร หรือมีการเปรียบเทียบ
สมองของผู้หญิงและสมองของผู้ชายด้านทักษะทางความคิด พบว่า สมองของผู้หญิงดีกว่าในด้าน
ภาษา และอารมณ์ ขณะทผ่ี ู้ชายสนใจเร่อื งใหญ่ๆ และมองหรอื คิดแบบกว้างๆ ขณะท่ีผู้หญิงสนใจคน
รอบขา้ ง รอบคอบ ละเอียด อ่อนโยน (Sensitive) พฤติกรรมของสมองผู้หญิงจึงแตกต่างกว่าผู้ชาย
และองค์กรยุคปัจจุบันหัวใจท่ีสาคัญในการบริหารจัดการ คือ งานด้านบริหาร ซ่ึงผู้หญิงมีความคิด
สร้างสรรค์ การตัดสินใจจากความรู้สึกและสญั ชาตญาณดีกวา่
ตัวอย่าง ผ้จู ัดการรา้ นกาแฟช่ือดัง มีผจู้ ัดการเป็นผู้หญิง ซ่ึงการบริหารจัดการร้านประสบ
ความสาเร็จ ด้วยบุคลิกของผู้จัดการร้าน สวยสง่า ย้ิมแย้มแจ่มใส ใส่ใจงานบริการ ลูกค้าส่วนใหญ่
ประทบั ใจการบริหารร้านกาแฟรา้ นนีเ้ ปน็ อย่างมาก ทาให้สามารถขยายรา้ นกาแฟไปยังพ้นื ทตี่ ่างๆ ได้
อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากน้ันผู้จัดการใส่ใจลูกน้อง เอาใจ ถามไถ่ และมีความเป็นกันเองกับ
ลูกน้อง จึงทาให้ร้านกาแฟประสบความสาเร็จขยายสาขาแฟรนไชน์อย่างมีศักยภาพ และประสบ
ความสาเร็จ เพราะผู้นาเป็นผู้หญิงซ่ึงทาหน้าท่ีบริหารจัดการ ควบคุม กากับดูแลได้อย่างมี
ประสทิ ธภิ าพ

110 ภาวะผนู้ า

กรณศี กึ ษา : แบบอย่างผูน้ าในเวทีธรุ กิจระดบั เอเชยี
ตัวอย่าง แบบอย่างผู้นาในเวทีธุรกิจระดับเอเชียที่ประสบความสาเร็จ คือคุณธนินท์
เจียรวนนท์ เป็นนักธุรกิจไทยท่ีประสบความสาเร็จในประเทศไทย ท่ีสร้างธุรกิจแล้วประสบ
ความสาเรจ็ ซึ่งถือว่าเป็นแบบอยา่ งผนู้ าทม่ี ีความพร้อมสร้างผู้นาร่นุ ใหม่ “ผู้นาท่ีมีความพร้อมรับการ
เปล่ียนแปลงและการเรียนรู้จากคนรุ่นใหม่” ซึ่งเป็นผู้นาท่ีมีวิสัยทัศน์และเป็นแบบอย่างผู้นาด้าน
ธุรกิจมีการคดิ และการมองโลกทไ่ี ม่เคยหยุดน่ิงโดยมีการเปล่ียนแปลงอยู่ตลอดเวลา ซึ่งการทาธุรกิจ
การค้าในโลกยุคดิจิทัลได้มีการดาเนินไปอย่างต่อเน่ืองทุกนาที ซ่ึงผู้นาคุณธานินท์ มองว่าโลกกาลัง
เปลย่ี นแปลงอยา่ งรวดเรว็ ฉะนั้นรูปแบบการทาธุรกิจการค้าก็มีการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่หยุดน่ิง ซึ่ง
ผูน้ าต้องรีบปรับตัวให้พรอ้ มทีจ่ ะรองรบั ความเปลีย่ นแปลงอยู่เสมอ นอกจากนั้นปัจจัยที่ทาให้ธุรกิจมี
การเปลีย่ นแปลงอย่างรวดเร็ว คือเทคโนโลยี และสนบั สนุนคนรุ่นใหม่ ให้มีโอกาสสร้างธุรกิจเป็นของ
ตัวเอง พร้อมรบั การเปลย่ี นแปลงและเรยี นรู้จากคนรนุ่ ใหม่ซง่ึ สงั คมไดม้ กี ารเปลีย่ นแปลงอยา่ งรวดเรว็
ท้ังรูปแบบการค้าที่เปล่ียนอย่างไม่หยุดนิ่ง ผู้นาความปรับตัวรับความเปล่ียนแปลงเสมอ คือ
“เทคโนโลยี” ผู้นาพร้อมเปิดใจที่จะเรียนรู้ โดยได้รับอิทธิพลทางความคิดมาจากผู้เป็นบิดาคือ
“ซื่อสัตย์” และ “ยุติธรรม” เป็นส่ิงสาคัญที่จะนาไปสู่ความสาเร็จในการทาธุรกิจในอนาคตซึ่งเป็น
วิสัยทัศน์ในการพัฒนาต่อยอดธุรกิจของตนทาให้ความสาเร็จอันยิ่งใหญ่ได้เกิดข้ึน และเป็นวิสัยทัศน์
ของผนู้ าแหง่ การทาการค้าเปน็ หลักพนื้ ฐานสากลในการทาการคา้ รวมถึงการประกอบอาชีพต่างๆ ที่
สามารถนาไปเปน็ หลักปฏิบตั ิในการทางานสร้างความสาเร็จ

กรณีศกึ ษา : ปัจจัยทีเ่ ป็นเหตแุ ละผลของความสามารถภาวะผ้นู าเชิงกลยุทธ์
จากการศึกษาวิจัยของจันทนา แสนสุข (2557 : 34) เร่ืองปัจจัยท่ีเป็นเหตุและผลของ
ความสามารถภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ ของสถาบันอุดมศึกษาในประเทศไทย จากงานวิจัยพบว่า
การรับรู้ความสามารถของตน ความสามารถในการปรับตัว และความรับผิดชอบต่อสังคมส่งผลเชิง
บวกต่อความสามารถภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ สาหรับความตระหนักในการแข่งขันไม่ส่งผลต่อ
ความสามารถภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ ในขณะเดียวกันความสามารถภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ส่งผลต่อ
ประสทิ ธผิ ลขององคก์ ร ซ่งึ ผลของการวจิ ยั จะเป็นแนวทางสาหรบั ผบู้ ริหารสถาบันอุดมศึกษาของไทย
ในการพัฒนาตนเองและองค์กรให้มีประสิทธิผลยิ่งข้ึน เพ่ือนาไปสู่ความได้เปรียบการแข่งขันอย่าง
ยงั่ ยืน

บทที่ 5 ทฤษฎีผู้นาเชงิ ปฏริ ูป 111

กรณศี กึ ษา : การประยุกต์ใช้วิธีวิทยาคิวในการพัฒนารูปแบบภาวะผู้นา 4.0 สาหรับ
ผู้บรหิ ารสถานศึกษา

จากการศึกษาวิจัยของจินตนา งามเจรญิ มงคลและคณะ (2562 : 315) เรื่องการประยุกต์
ใช้วิธีวิทยาคิวในการพัฒนารูปแบบภาวะผู้นายุค 4.0 สาหรับผู้บริหารสถานศึกษา พบว่า รูปแบบ
ภาวะผู้นายุค 4.0 สาหรับสถานการศึกษาประกอบด้วย 3 องค์ประกอบ คือ 1) องค์ประกอบด้าน
วิสัยทัศน์ และความมุ่งม่ันมีอุดมการณ์ของผู้นายุค 4.0 ประกอบด้วย 10 คุณลักษณะ เช่น การมี
วสิ ัยทัศน์ที่กว้างไกล ชัดเจนในการนาองค์กร การใช้หลักคุณธรรมจริยธรรมในการนาองค์กร การมี
ความผูกพัน และมุ่งมั่นในอุดมการณ์แห่งวิชาชีพการมีความสามารถในการบริหารจัดการและ
ปรับเปล่ียนองค์กรให้สอดคล้องต่อบริบทยุค 4.0 ตลอดเวลา การทาให้ทุกคนในองค์กรยึดม่ันต่อ
เปา้ หมายรว่ มกัน 2) องคป์ ระกอบด้านการบริหาร และการจัดการผู้นาในยุค 4.0 ประกอบด้วย 11
คณุ ลกั ษณะ เชน่ มีความสามารถในการนาบุคลากรและการบริหารองค์กร มคี วามคิดริเริ่มสร้างสรรค์
มีทักษะการสื่อสารและการสร้างสัมพันธภาพท่ีดีกับผู้อื่น มีความสามารถบริหารจัดการต่อปัญหา
อยา่ งสร้างสรรค์ มวี ธิ ีการคิดและมพี ฤตกิ รรมเชงิ รกุ ในการบรหิ ารและการนาองค์กรและมีความเป็นผู้
ใฝ่รใู้ ฝเ่ รียนตลอดเวลา และ 3) องคป์ ระกอบด้านความเป็นผู้นาท่ีมีความเป็นธรรมาภิบาลในยุค 4.0
ประกอบดว้ ย 15 คุณลักษณะ เช่น มีพฤติกรรมนาองค์กรด้วยความซ่ือสัตย์สุจริต ยึดม่ันต่อหลักการ
มีพฤติกรรมที่น่าเล่ือมใสศรัทธา มีความน่าเช่ือถือและน่าไว้วางใจ สนับสนุนให้องค์กรเกิดความ
รว่ มมือร่วมใจตอ่ การทางานแบบทีม และแบบเครือข่าย มีความสามารถบริหารองค์กรอย่างมีความ
รบั ผิดชอบท่ีสามารถตรวจสอบได้ มีความโปร่งใส เป็นธรรม จากนั้นนารูปแบบร่างภาวะผู้นาที่ได้มา
ตรวจสอบโดยการสารวจความคิดเห็นของผู้บริหารโรงเรียนในสังกัด สานักงานคณะกรรมการ
การศึกษาข้ันพื้นฐาน ในภาคตะวันออกเฉียงเหนือ พบว่า ผู้บริหารโรงเรียนมีความเห็นด้วยกับ
รปู แบบภาวะผ้นู ารูปแบบภาวะผนู้ ายคุ 4.0 ในระดับมากทีส่ ุดทุกองค์ประกอบ และเม่ือทาการยืนยัน
รูปแบบโดยผู้เชี่ยวชาญ พบว่า ด้านความเป็นประโยชน์ ด้านความเป็นไปได้ ด้านความ เหมาะสม
และด้านความถกู ต้องของรูปแบบภาวะผนู้ ายุค 4.0 สาหรบั ผบู้ ริหารสถานศึกษาอยู่ในระดับมากท่ีสุด
ทุกด้าน

112 ภาวะผ้นู า

เอกสารอ้างอิง

จันทนาแสนสขุ . (2557). ปจั จยั ท่เี ป็นเหตแุ ละผลของความสามารถภาวะผนู้ าเชงิ กลยทุ ธข์ อง
สถาบันอดุ มศกึ ษาในประเทศไทย.วารสารสมาคมนกั วจิ ัย ปที ่ี 19 ฉบับที่ 1 (มกราคม –
เมษายน 2557).

จนิ ตนา งามเจริญมงคล สมคิด สรอ้ ยนา้ สุเทพ พงศ์ศรีวฒั น์. (2562). การประยุกต์ใช้วธิ วี ิทยาควิ
ในการพัฒนารูปแบบภาวะผนู้ ายุค 4.0 สาหรับผบู้ รหิ ารสถานศึกษา. วารสารมหาจุฬา
นาครทรรศน์ ปีท่ี 6 ฉบบั ที่ 7 (กันยายน 2562).

Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York :
The Free Press.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York : Harper and Row.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1987). The Leadership Challenge : How to get

Extraordinary things done in Organizations. San Francisco, CA : Josses-
Bass.
Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2004). Dimensions of Transformational Leadership :
Conceptual and Empirical Extension. The Leadership Quarterly. 75, 329-
354.
Tichy, N.M. and Devanna, M. A. (1990). “The Transformational Leader,” Training
and Development. 19(11).

ผดิ พลาด! ไม่มีข้อความของลักษณะท่ีระบใุ นเอกสาร 113

บทที่ 6

ทฤษฎีภาวะผนู้ าการเปลีย่ นแปลง

ทฤษฎีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงมีบทบาทสาคัญต่อสถานการณ์ที่ต้องมีการปรับตัวใน
การรองรับการเปล่ียนตั้งแต่การปรับแนวคิดกระบวนการต่างๆ ภายใต้อิทธิพลที่ต้องเผชิญกับการ
เปล่ียนแปลงรวมถึงเจตคติ และความคิดที่ผลผลกระทบต่อความรู้สึกนึกคิดและการแสดงความ
คิดเห็น ดังนั้นผู้นาการเปล่ียนแปลงต้องมีคุณลักษณะที่พร้อมต่อการเปล่ียนแปลงและแก้ไขปัญหา
ตา่ งๆ ได้เป็นอย่างดี รวมถึงผู้นาต้องมีอิทธิพลต่อผู้ตามสามารถจัดการได้ทุกสถานการณ์ตามบริบท
ภายใต้การเปล่ียนตามหลักวิธีการดาเนินงานให้ประสบความสาเร็จสูงสุด นอกจากนั้นผู้นาต้อง
สามารถสร้างความผูกพันในองค์กรให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงหรือตรงตามเป้าหมายองค์กร
โดยการนายุทธ์ศาสตร์ท่ีเป็นบทบาทสาคัญของภาวะผู้นามาเปล่ียนแปลงในการบริหารองค์กรท่ีมี
ความเก่ียวข้องกับอิทธิพลของผู้นาที่มีผู้ตามยินดีทาตามในทุกสถานการณ์ เพ่ือเป็นการปรับเปลี่ยน
มมุ มองการบริหารจัดการตามกระบวนการทีเ่ ปน็ องคร์ วมขององคก์ รเปน็ หลัก

ทฤษฎภี าวะผนู้ าการเปลี่ยนแปลง

ทฤษฎีภาวะผู้นาต่อการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมท่ีผู้นาแสดง ให้เห็นถึงความสามารถใน
การจัดการกระบวนการจดั การทผี่ นู้ ามีอทิ ธิพลตอ่ ผตู้ ามปฏสิ ัมพันธท์ ผ่ี นู้ า และผ้ตู ามมตี ่อกันก่อให้เกิด
การเปล่ียนแปลงท้งั สองฝ่าย กล่าวคือ ผู้นาการเปล่ียนแปลงที่ดีต้องตระหนักถึงความต้องการของผู้
ตามและกระตุ้นผู้ตามให้ทฤษฎีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง เร่ิมต้นได้รับการพัฒนาจากการวิจัยเชิง
บรรยายผู้นาทางการเมือง คือ เบอร์น ยุก และ ฟลีท (Yukl & Fleet. 1992 : 175-176 ; Citing
Burns. 1978. Leadership) อธิบายถึงภาวะผู้นาในเชิงกระบวนการท่ีผู้นามีอิทธิพลต่อผู้ตาม และ
ในทางกลับกนั ผ้ตู ามก็สง่ อทิ ธิพลต่อการแกไ้ ขพฤติกรรมของผนู้ าเช่นเดียวกัน ทฤษฎีของเบอร์น ผู้นา
การเปลี่ยนแปลงพยายามยกระดับการตระหนักรู้ของผู้ตาม โดยการยกระดับแนวความคิด และ
ค่านยิ มทางสงั คมใหส้ งู ขนึ้ เช่น ความยุติธรรม สันตภิ าพ โดยไม่ยึดตามอารมณ์ เช่น ผู้นาจะทาให้ผู้ตาม
มีแนวคดิ จากตวั ตนในทุกวนั ไปสตู่ ัวตนที่ดีกว่าเบอรน์ มแี นวคดิ ว่า ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงอาจจะ
มกี ารแสดงออกโดยผู้ใดก็ไดใ้ นองคก์ รทุกตาแหนง่

114 ภาวะผู้นา

ทฤษฎภี าวะผู้นาการเปลีย่ นแปลง มีจุดเร่ิมต้นมาจากแนวคิดภาวะผู้นาแบบแลกเปลี่ยนท่ี
มีพ้ืนฐานมาจากทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคม โดยเน้นการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ระหว่างผู้นา
กับผตู้ ามตา่ งฝ่ายตา่ งอานวยความสะดวกซง่ึ กันและกัน และตา่ งฝา่ ยตา่ งก็ไดป้ ระโยชนต์ อบแทน ผู้นา
แบบแลกเปลย่ี นต้ังอยบู่ นพน้ื ฐานทีว่ ่าจะให้รางวัลหรือส่ิงตอบแทนถ้าผู้ตามยินยอมทาตามข้อเสนอของ
ผ้นู า สภาพเชน่ นผี้ นู้ าจะมีอทิ ธิพลมากเพราะผ้ตู ามมักจะสนใจแตใ่ นส่ิงท่ีผู้นาต้องการ ภาวะผู้นาแบบ
แลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) ประกอบด้วยลักษณะที่สาคัญ 2 ประการ คือ ประการ
แรก เป็นการให้รางวัลตามสถานการณ์ (Contingent Reward) คือ การที่ผู้นาให้รางวัลตอบแทน
สาหรับความพยายามในการปฏิบัติตนเพ่ือบรรลุผลของผู้ใต้บังคับบัญชา อาจจะทาได้โดยการชมเชย
เม่ือลูกน้องปฏิบัติงานดีและการสนับสนุนให้ได้เงินเดือนขึ้น ได้โบนัสและการเล่ือนตาแหน่งการให้
บรรยากาศการทางานท่ีดี ปลอดภัย เพ่ือให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทางานได้ดี หรือการให้รางวัลเป็น
เกียรติยศการให้การยอมรับจากสาธารณชนต่อการทางานท่ีดี รวมท้ังให้คาอธิบายอย่างชัดเจนกับ
ลูกน้อง การให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการกาหนดมาตรฐานของงานการให้การสนับสนุนค้าจุนใน
การใช้ความพยายาม การตรวจดผู ลงานบ่อยคร้ัง และการใหค้ วามมั่นคงแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาผู้นาแบบ
นม้ี กั จะจงู ใจโดยให้รางวัลเป็นการตอบแทน และมักจูงใจด้วยแรงจูงใจขั้นพื้นฐานหรือแรงจูงใจภายนอก
(Extrinsic Motive) ประการท่ีสอง เป็นการบริหารงานแบบวางเฉย (Management by Exception)
คือ การที่ผู้นาจะไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวจนกว่าจะมีความผิดพลาดเกิดข้ึน จึงเข้าไปแก้ไข ซ่ึงอาจให้แรง
เสริมทางลบหรือการลงโทษ การบริหารงานแบบวางเฉยนี้อาจแบ่งออกได้เป็น 2 ลักษณะคือ
ลักษณะท่ี 1 ภาวะผู้นาแบบแลกเปล่ียนเชิงรุกจะเป็นลักษณะที่ผู้นาสอดส่องดูแลความผิดพลาดหาก
การปฏิบัติงานบิดเบือนไปจากมาตรฐาน ก็จะเข้าไปแก้ไขทันทีและลักษณะที่ 2 ภาวะผู้นาแบบ
แลกเปล่ียนเชิงรับ จะเป็นลักษณะที่วางเฉยไม่ปรับปรุงเปล่ียนแปลงอะไร ถ้าหากงานยังดาเนินไป
ดว้ ยดตี ามแผนงานเดิมแต่จะเขา้ แทรกแซงเม่ืองานสาเร็จแลว้ แต่ผลงานไม่ไดม้ าตรฐาน บาส และ อโวลิโอ
(Bass and Avolio, 1994 : 71-73)

การที่ผูน้ าจะเปน็ ผนู้ าที่มีประสทิ ธิภาพนัน้ จะมีทงั้ ความเป็นผูน้ าการเปล่ยี นแปลงและผู้นา
แบบแลกเปลย่ี นท่ีเหมาะสมไปตามแต่ละสถานการณ์ กล่าวคือ ผู้นาแบบแลกเปลี่ยนจะมีความสามารถ
ในการจัดการกับบุคคลในองค์กรโดยใช้รางวัลเป็นสิ่งตอบแทน โดยมีเงื่อนไขตามผลสาเร็จของงาน
แต่ทัง้ น้ีพฤตกิ รรมผนู้ าสรา้ งความเปลย่ี นแปลงจะมีความเป็นผู้นาสูง ในเรื่องการเปล่ียนแปลงวิสัยทัศน์
กลยุทธ์และวัฒนธรรมขององค์กร ซ่ึงการวัดพฤติกรรมผู้นาสามารถประเมินได้จากแบบสอบถาม
ปัจจัยท่ีหลากหลายของผู้นา (Multifactor Leadership Questionnaire : MLQ) โดยประยุกต์มา
จากฐานคติเบ้ืองต้นของรูปแบบพฤติกรรมผู้นา (Full Range of Leadership Mode) เป็นการประเมิน

บทที่ 6 ทฤษฎภี าวะผู้นาการเปลีย่ นแปลง 115

พฤติกรรมของผู้นา 7 รูปแบบ ซึ่งใน 7 รูปแบบของพฤติกรรมผู้นาน้ีผู้นาทุกคนจะต้องมีพฤติกรรม
อยา่ งนอ้ ยหน่งึ รปู แบบคือ พฤติกรรมผนู้ าท่มี ีอิทธิพลต่อความคิด (Idealized Influence) พฤติกรรม
ผู้นาที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจ (Inspirational Motivation) พฤติกรรมผู้นาท่ีมุ่งเน้นความสัมพันธ์
ระหว่างบุคคล (Individualized Consideration) พฤติกรรมผู้นาที่ให้รางวัลตามสถานการณ์
(Contingent Reward) พฤติกรรมผู้นาบริหารแบบมีข้อยกเว้น (Management by Exception)
และพฤติกรรมผนู้ าท่ีขาดภาวะผ้นู า (Laissez-Faire) (Northouse, 2007 : 186-189)

การศกึ ษาพฤตกิ รรมผู้นาที่สร้างความเปลี่ยนแปลง เป็นแนวคิดของพฤติกรรมผู้นาที่มีมุมมอง
ว่าผู้นาสามารถทาให้เกิดการเปล่ียนแปลงขององค์กรได้ เนื่องจากพฤติกรรมผู้นาจะมีอิทธิพลต่อผู้
ตามหรอื พนักงานในสังกัดและสามารถสร้างแรงดลใจให้ผู้ตามปฏิบัติงานได้อย่างเต็มความสามารถ
เป็นแบบอย่างให้สมาชิกในองค์กรยึดถือเป็นแบบอย่างในการปฏิบัติตามโดยผู้นาจะมีลักษณะท่ีมี
บารมี (Charisma) เพื่อสามารถกระตุ้นความรู้สึกด้านอารมณ์ของผู้ตามให้เกิดการลอกเลียนแบบผู้นา
โดยเฉพาะการใช้ปัญญา (Intellectual Stimulation) เพ่ือให้กลุ่มหรือองค์กรบรรลุความสาเร็จ
เจริญเติบโตและพฒั นาพฤตกิ รรมที่มุ่งเน้นความสมั พันธ์ระหว่างบุคคล (Individual Consideration)
แอชชว่ั และลูซเซียร์ (Achua and Lussier, 2010 : 303-304) ส่วน บาส และ อโวลิโอ (Bass and
Avolio (1994 : 21-27) ได้กล่าวถึง คุณสมบัติของพฤติกรรมผู้นาสร้างความเปล่ียนแปลง
(Transformational Leadership) มีดังน้ี

1. การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ (Charismatic Leadership or Idealized Influence)
หมายถึง พฤติกรรมผู้นาท่ีมีบทบาทและลักษณะการกระทาท่ีเป็นตัวอย่างท่ีดี เป็นแบบตัวอย่างท่ีดี
(Role Models)

2. การสรา้ งแรงบนั ดาลใจ (Inspirational Motivation) หมายถงึ พฤติกรรมที่ผู้นาสามารถ
ท่ีจะส่อื สารกับผตู้ าม เพอื่ ทาให้ผู้ตามทราบถงึ วสิ ยั ทัศน์ พนั ธกจิ ความคาดหวังทีส่ ูงของผู้นาท่ีมีต่อผู้ตาม

3. การกระตนุ้ ทางปัญญา (Intellectual Stimulation) หมายถึง พฤติกรรมที่ผู้นากระตุ้น
ให้ผตู้ ามรู้จกั ใชค้ วามคิด พยายามริเริ่มสรา้ งสรรคน์ วัตกรรม และสร้างความท้าทาย โดยท่ีพฤติกรรม
ของผู้นาจะพยายามต้ังคาถามท่ีทวนกระแสต่อความเช่ือ ค่านิยมแบบเก่าของผู้ตามและทดลองนา
ปัญหาเกา่ ท่ีเคยเกดิ ข้ึนไปใชก้ บั วิธีการแก้ปญั หาแบบใหม่ โดยทผี่ นู้ าจะเป็นผู้ท่ีให้การสนบั สนุนผ้ตู าม

ผู้เขียนจึงสรุปได้ว่า ทฤษฎีภาวะผู้นาต่อการเปลี่ยนแปลงเน้นการเปล่ียนแปลงระหว่าง
ผู้นาและผู้ตาม เพิ่มความสามารถในการกระตุ้นความรู้สึกอารมณ์ การใช้ปัญญาพัฒนาพฤติกรรม
มุ่งเน้นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล อิทธิพลทางอุดมการณ์ สร้างความเปลี่ยนแปลง การสร้างแรง
บันดาลใจ กระตุ้นทางปัญญา สร้างท้าทาย ความเชื่อ ค่านิยม วิธีการแก้ปัญหาแบบใหม่ เพื่อนา
แนวคิดมาปรบั ใชใ้ นการบริหารจัดการองคก์ รใหป้ ระสบความสาเร็จตามเป้าหมาย

116 ภาวะผ้นู า

ความหมายของภาวะผูน้ าการเปลย่ี นแปลง

กระทรวงศึกษาธิการ (2553 : 7) ได้ให้ความหมายของภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง
(Transformational Leadership) ไวว้ ่า เป็นการให้ความสาคัญของผรู้ ว่ มงานและผู้ตาม ให้มองเห็น
งานในแง่มุมใหม่โดยมีการสร้างแรงบันดาลใจ การกระตุ้นทางปัญญา หรือการคานึงถึงความเป็น
ปัจเจกบคุ คล โดยผู้นาจะยกระดบั วุฒิภาวะและอุดมการณ์ของผู้ตาม กระตุ้น ช้ีนาและมีส่วนร่วมใน
การพัฒนาความสามารถของผตู้ ามและผูร้ ่วมงาน ไปสู่ระดับความสามารถที่สูงข้ึนมีศักยภาพมากขึ้น
นาไปสู่การบรรลุถงึ ผลงานทส่ี ูงข้นึ

อารี กงสานกุ ลู (2553 : 29) กลา่ วว่าภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง หมายถึงกลุ่มพฤติกรรมของ
ผู้นา ซ่งึ แสดงออกถึงการใช้ศาสตร์และศิลป์ ในการยกระดับและกระบวนการซ่ึงผู้นาและผู้ตามต่าง
ยกระดับซงึ่ กันและกันในด้านศีลธรรม และแรงจงู ใจให้สูงข้ึน โดยผนู้ าจะกระตุ้นจูงใจผู้ตามให้กระทา
มากกว่าทผ่ี ้ตู ามคาดหวงั ไว้ว่าจะกระทา และผตู้ ามจะสร้างความผกู พนั ตอ่ จุดประสงค์ขององค์กร โดย
ผนู้ ากระตุ้นให้ผตู้ ามดาเนนิ งานให้ประสบผลสาเร็จตามวิสยั ทศั นพ์ นั ธกจิ กลยุทธ์ขององค์กร และผู้นา
แสดงคุณลักษณะท่ีเป็นตัวแบบหรือแบบอยางในการปฏิบัติเป็นแบบอย่างในการปฏิบัติแก่ผู้ตาม
ตลอดจนการเพิ่มอานาจ (Empower) และช่วยเหลือผตู้ าม

ซอร์จิโอวานนิ (Sergiovanni, 1985 : 224) กล่าวว่า ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงเป็น
ภาวะผู้นาการผลิต จินตทัศน์ ค่านิยมท่ีกว้างขวาง ซ่ึงประกอบด้วย ความยุติธรรม ความเป็นเลิศ
ประชาธิปไตย และการเท่าเทียมกัน ทาให้ประสบความสาเร็จสู่ความเป็นเลศิ ได้

แบส (Bass, 1985a : 11) กล่าวถึง ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง (Transformational
Leadership) สามารถเหน็ ไดจ้ ากผนู้ าทม่ี ีลักษณะ ดงั น้ี คือ มีการกระตุ้นให้เกิดความสนใจในระหว่าง
ผู้ร่วมงานและผู้ตาม ให้มองงานของพวกเขาในแง่มุมใหม่ๆ ทาให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจ (Mission)
และวิสัยทัศน์ (Vision) ของทีมและขององค์กร จะมีการพัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานและผู้ตาม
ไปสูร่ ะดับความสามารถที่สูงข้นึ มีศักยภาพมากข้ึน ชักนาให้ผู้ร่วมงานและผู้ตามมองให้ไกลเกินกว่า
ความสามารถของพวกเขาเองไปส่สู ิง่ ที่ทจ่ี ะทาใหก้ ลมุ่ ได้ประโยชน์ผู้นาการเปลี่ยนแปลงจะชักนาผู้อ่ืน
ใหท้ ามากกว่าทพ่ี วกเขาตัง้ ใจตงั้ แต่ตน้ และบอ่ ยครั้ง มากกวา่ ทีพ่ วกเขาคดิ ว่ามันจะเป็นไปได้ ผู้นาจะมี
การทา้ ทายความคาดหวังและมกั จะนาไปส่ผู ลงานที่สงู ขึ้น และได้นิยามภาวะผู้นาในแง่ของผลกระทบของ
ผ้นู าทม่ี ีต่อตัวผู้ตาม ผู้นาเปล่ียนสภาพผู้ตามโดยการทาให้พวกเขาตระหนักในความสาคัญและคุณค่า
ในผลลพั ธ์ของงานมากข้ึน หรือโดยยกระดับความต้องการของผู้ตามหรือชักจูงให้คนเห็นแก่องค์กร
มากกว่าความสนใจของตนเอง (Self-Interest)

บทที่ 6 ทฤษฎภี าวะผ้นู าการเปล่ยี นแปลง 117

แบสและอโวลิโอ (Bass & Avolio, 1993 : 114-122) กล่าวไว้ว่า ภาวะผู้นาการ
เปล่ียนแปลงมี 3 รูปแบบ คือ 1) ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) 2)
ภาวะผู้นาแบบแลกเปล่ียน (Transactional Leadership) 3) ภาวะผู้นาแบบปล่อยตามสบาย
(Laissez-Faire Leadership) หรอื พฤตกิ รรมความไมม่ ีภาวะผนู้ า (No Leadership Behavior)

ยุคล์ (Yukl, 1998 : 20) กล่าวว่า ผู้นาการเปลี่ยนแปลงเป็นผู้นาที่สร้างความผูกพันต่อ
จุดประสงค์ขององค์การและเพ่ิมพลังอานาจให้แก่ผู้ตาม เพ่ือที่จะทาให้ประสบความสาเร็จตาม
จดุ ประสงค์ (Objectives)

เดสเลอร์ (Dessler, 1998 : 202) ได้ให้ความหมาย ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง
(Transformational Leadership) ว่าเป็นกระบวนการใช้อิทธิพลต่อการเปล่ียนแปลงที่สาคัญใน
เร่อื ง 30 ทศั นคติและข้อสมมติฐานของสมาชิกขององค์กรและต่อการสร้างความผูกพันสาหรับพันธกิจ
วัตถุประสงค์และกลยทุ ธข์ ององคก์ ร

เเบสและอโวลิโอ (Bass & Avolio, 1990 : 9-16) กล่าวว่า ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงเป็น
กระบวนการท่ีผู้นามีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานและผู้ตาม โดยเปล่ียนแปลงความพยายามของผู้ร่วมงานและผู้
ตามใหส้ ูงข้นึ กวาความพยายามท่ีคาดหวังในการพัฒนา ความสามารถของผู้ร่วมงานและผู้ตามไปสู่
ระดับที่สูงขึ้นและมีศักยภาพมากขึ้น ทาให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจและวิสัยทัศน์ของกลุ่มและ
ขององค์กรจูงใจผู้ร่วมงานไดไ้ กลเกนิ กวาความสนใจของพวกเขา ไปสู่ประโยชนข์ องกลุ่มหรือสังคมซึ่ง
กระบวนการทผ่ี ู้นามีอิทธพิ ลต่อผู้ร่วมงาน หรอื ผตู้ ามนีจ้ ะกระทาโดยผา่ นองค์ประกอบของพฤติกรรม
เฉพาะ 4 ประการ หรอื ที่เรยี กวา่ “4I” (Four I’s) คือ

1. การมีอิทธิพลเชิงอุดมการณ์ (Idealized Influence or Charisma Leadership : II
or CL) การที่ผู้นาประพฤติตัวเป็นแบบอย่าง หรือเป็นรูปแบบสาหรับผู้ตาม ผู้นาจะเป็นที่ยกย่อง
เคารพนับถือศรัทธา ไว้วางใจ และทาให้ผู้ตามเกิดความภาคภูมิใจเม่ือได้ร่วมงานกัน ผู้ตามจะ
พยายามประพฤติปฏิบตั เิ หมือนกับผูน้ าและตอ้ งการเลียนแบบผู้นาของเขา ส่ิงที่ผู้นาต้องปฏิบัติ เพื่อ
บรรลุถึงคุณลักษณะนี้ คือ ผู้นาจะต้องมีวิสัยทัศน์ และสามารถถ่ายทอดไปยังผู้ตาม ผู้นาจะมีความ
สม่าเสมอมากกว่าการเอาแต่อารมณ์ สามารถควบคุมอารมณ์ได้ในสถานการณ์วิกฤต ผู้นาเป็นผู้ท่ี
ไว้ใจได้ว่าจะทาในสิ่งที่ถูกต้อง ผู้นาจะเป็นผู้ท่ีมีศีลธรรมและมีจริยธรรมสูง ผู้นาจะหลีกเลี่ยงการใช้
อานาจเพ่อื ผลประโยชน์ส่วนตน แต่จะประพฤติเพ่ือให้เกิดประโยชน์แก่ผู้อ่ืนและประโยชน์ของกลุ่ม
ผู้นาจะแสดงให้เห็นถึงความเฉลียวฉลาด ความมีสมรรถภาพ ความต้ังใจ ความเชื่อมันในตนเอง
ความแนว่ แนใ่ นอดุ มการณ์ ความเชอ่ื และค่านยิ มของเขา ผู้นาจะเสริมความภาคภูมิใจ ความจงรักภักดี
และความมั่นใจของผู้ตาม และทาให้ผู้ตามมีความเป็นพวกเดียวกันกับผู้นา โดยอาศัยวิสัยทัศน์และ
การมีจุดประสงค์ร่วมกัน ผู้นาแสดงความมั่นใจช่วยสร้างความรู้สึกเป็นหนึ่งเดียวกันเพ่ือการบรรลุ

118 ภาวะผูน้ า

เป้าหมายท่ีต้องการ ผู้ตามจะเลียนแบบผู้นาและพฤติกรรมของผู้นาจากการสร้างความม่ันใจใน
ตนเอง ประสิทธภิ าพและความเคารพในตนเอง ผู้นาการเปลี่ยนแปลงจึงรักษาอิทธิพลของตนในการ
บรรลุเป้าหมายและปฏิบัติภาระหน้าท่ีขององค์กร

2. การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspiration Motivation : IM) หมายถงึ การท่ผี ้นู าจะประพฤติ
ในทางท่ีจูงใจให้เกิดแรงบันดาลใจกับผู้ตาม โดยการสร้างแรงจูงใจภายในการให้ความหมายและท้า
ทายในเรื่องงานของผู้ตาม ผู้นาจะกระตุ้นจิตวิญญาณของทีม (Team Spirit) มีการแสดงออกซ่ึง
ความกระตือรอื ร้น โดยการสรา้ งเจตคติที่ดีและการคิดในแง่บวก ผู้นาจะทาให้ผู้ตามสัมผัสกับภาพท่ี
งดงามของอนาคต ผู้นาจะสร้างและสอ่ื ความหวงั ท่ผี ู้นาตอ้ งการอยางชดั เจน ผู้นาจะแสดงการอุทิศตัว
หรือความผูกพันต่อเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วมกน ผู้นาแสดงความเชื่อมั่นและแสดงให้เห็นความ
ตงั้ ใจอย่างแนว่ แน่ท่ีจะสามารถบรรลุเป้าหมายได้ ผู้นาจะช่วยให้ผู้ตามมองข้ามผลประโยชน์ของตน
เพ่ือวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์การ ผู้นาจะช่วยให้ผู้ตามพัฒนาความผูกพันของตนต่อเป้าหมาย
ระยะยาวและบ่อยคร้ัง พบว่า การสร้างแรงบันดาลใจนั้นเกิดขึ้น ผ่านการคานึงถึงความเป็นปัจเจก
บคุ คล และการกระตนุ้ ทางปัญญา โดยการคานึงถงึ ความเป็นปัจเจกบุคคล ทาให้ผู้ตามรู้สึกว่าตนเอง
มีคุณคา่ และกระตนุ้ ให้พวกเขาสามารถจดั การกบปญั หาท่ตี นเองเผชญิ ได้ส่วนการกระตุ้นทางปัญญา
ชว่ ยให้ผู้ตามจดั การกบอปุ สรรคของตนเอง และสง่ เสริมความคดิ ริเริม่ สร้างสรรค์

3. การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation : IS) หมายถึง การที่ผู้นามี
การกระตุ้นผู้ตามให้ตระหนักถึงปัญหาต่างๆ ที่เกิดข้ึนในหน่วยงาน ทาให้ผู้ตามมีความต้องการหา
แนวทางใหม่ๆ มาแก้ปัญหาในหน่วยงานเพ่ือหาข้อสรุปใหม่ท่ีดีกว่าเดิม เพ่ือทาให้เกิดส่ิงใหม่และ
สร้างสรรค์โดยผู้นามีการคิดและการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ มีความคิดริเร่ิม สร้างสรรค์มีการ
ตัง้ สมมติฐานการเปล่ียนกรอบ (Reframing) การมองปัญหา และการเผชญิ กับสถานการณ์เก่าๆ ด้วย
วิถีทางแบบใหม่ๆ มีการจูงใจและสนับสนุนความคิดริเร่ิมใหม่ๆ ในการพิจารณาปัญหาและการหา
คาตอบของปญั หา มกี ารใหก้ าลงั ใจผตู้ ามใหพ้ ยายามหาทางแกป้ ัญหาด้วยวิธีใหม่ๆ ผู้นามีการกระตุ้น
ให้ผู้ตามแสดงความคิดเห็นและเหตุผล และไม่วิจารณ์ความคิดของผู้ตามแม้ว่าจะแตกต่างไปจาก
ความคิดของผู้นา ผู้นาทาให้ผู้ตามรู้สึกว่าปัญหาท่ีเกิดขึ้นเป็นส่ิงที่ท้าทายและเป็นโอกาสท่ีดีท่ีจะ
แก้ปัญหารว่ มกนั โดยผู้นาจะสรา้ งความเชอ่ื มัน่ ให้ผตู้ ามว่าปัญหาทกุ อยา่ งต้องมวี ิธีแก้ไขแมบ้ างปัญหา
จะมีอปุ สรรคมากมาย ผูน้ าจะพสิ ูจนใ์ หเ้ หน็ ว่า สามารถเอาชนะ อุปสรรคทุกอย่างได้จากความร่วมมือ
ร่วมใจในการแก้ปัญหาของผู้ร่วมงานทุกคน ผู้ตามจะได้รับการกระตุ้นให้ตั้งคาถามต่อค่านิยมของ
ตนเอง ความเชื่อ การกระตุ้นทางปัญญาเปน็ ส่วนสาคัญของการพฒั นาความสามารถของผู้ตามในการ
ที่จะตระหนกั เข้าใจ และแกไขปัญหาด้วยตนเอง

บทที่ 6 ทฤษฎีภาวะผูน้ าการเปลีย่ นแปลง 119

4. การคานึงถึงความเปน็ ปัจเจกบุคคล (Individualized Consideration : IC) ผู้นาจะมี
ความสมั พนั ธ์เกยี่ วขอ้ งกบบุคคลในฐานะเป็นผู้นาให้การดูแลเอาใจใส่ผู้ตามเป็นรายบุคคลและทาให้
ผู้ตามรู้สึกมีคุณค่าและมีความสาคัญ ผู้นาจะเป็นโค้ช (Coach) และเป็นท่ีปรึกษา (Advisor) ของ
ผตู้ ามแตล่ ะคนเพื่อการพัฒนาผตู้ าม ผู้นาจะเอาใจใสเ่ ป็นพิเศษในความต้องการของปัจเจกบุคคลเพื่อ
ความสมั ฤทธิ์และเติบโตของผู้ตามแต่ละคน ผู้นาจะพัฒนาศักยภาพของผู้ตามและเพื่อนร่วมงานให้
สูงขึ้น นอกจากน้ีผู้นาจะมีการปฏิบัติต่อผู้ตามโดยการให้โอกาสในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ สร้า ง
บรรยากาศของการให้แรงสนับสนุนคานึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลในด้านความจาเป็น และ
ความตอ้ งการการประพฤตขิ องผนู้ าแสดงให้เหน็ ว่าเขา้ ใจและยอมรบั ความแตกตา่ งระหว่างบุคคลเช่น
บางคนได้รับกาลังใจมากกว่า บางคนได้รับอานาจการตัดสินใจด้วยตนเองมากกว่า บางคนมี
มาตรฐานทเ่ี คร่งครัดกว่า บางคนมโี ครงสรา้ งงานทม่ี ากกวา่ ผูน้ ามีการส่งเสรมิ การส่ือสารสองทางและ
มีการจัดการด้วยการเดินดรู อบๆ (Management by Walking Around) มีปฏิสัมพันธ์กับผู้ตามเป็น
การส่วนตัว ผู้นาสนใจความกังวลของแต่ละบุคคล ปัจเจกบุคคลเป็นบุคคลท้ังหมด (As a Whole
Person) มากกว่าเป็นพนักงานหรือเป็นเพียงปัจจัยการผลิต ผู้นาจะมีการฟังอย่างมีประสิทธิภาพ
การเอาใจเขามาใสใ่ จเรา (Empathy) ผ้นู าจะมีการมอบหมายงานเพือ่ เป็นเครื่องมือในการพัฒนาผู้ตาม
เปดิ โอกาสให้ผู้ตามได้ใช้ความสามารถพิเศษอย่างเต็มท่ีและเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ที่ท้าทายความสามารถ
ผู้นาจะดูแลผู้ตามว่าต้องการคาแนะนา การสนับสนุน และการช่วยให้เกิดความก้าวหน้าในการ
ทางานทีร่ ับผดิ ชอบอยู่หรอื ไม่ โดยผตู้ ามจะไมร่ ูส้ กึ วา่ เขากาลงั ถกู ตรวจสอบ

ผู้เขียนจึงสรุปได้ว่า ความหมายของภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงหมายถึง กระบวนที่ผู้นา
เปล่ียนแปลงด้านบทบาทการแสดงออก ด้านศักยภาพต่อการเป็นนักพัฒนา นักเสริมแรง และการ
อทุ ศิ ตนเพ่อื องค์กร การสร้างนยิ มให้สูงข้ึน พัฒนาและยกระดับคุณธรรมให้สูงขึ้นและเพิ่มแรงจูงใจ
ให้ผู้ตามโดยคานึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคลและกระบวนการซ่ึงผู้นาและผู้ตาม ต่างยกระดับซ่ึงกัน
และกันในด้านศีลธรรมและแรงจูงใจให้สูงขึ้น โดยผู้นาจะกระตุ้นจูงใจผู้ตามให้ทาให้ประสบความ
สาเร็จสูค่ วามเป็นเลิศได้ทาใหเ้ กิดการตระหนักรใู้ นภารกจิ และวิสัยทัศน์ ของทีมและขององค์กร เพ่ือทา
ให้ประสบความสาเร็จตามภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงตามกระบวนการใช้อิทธิพลต่อการเปล่ียน
แปลงให้ประสบความสาเร็จ

ผู้นากับการเปลยี่ นแปลง

ผู้นากบั การเปลยี่ นแปลง เปน็ แนวโน้มของภาวะผู้นาท่ีตอ้ งมกี ารขบั เคล่ือนให้องค์กรบรรลุ
เปา้ หมายตามนโยบายขององคก์ ร จึงต้องมกี ารกาหนดแนวโนม้ ในการเกี่ยวกับผู้นาในยุคโลกาภิวัฒน์
เข้ามาผสมผสานกับการเป็นผู้นาที่ต้องมีการหาแนวทางใหม่ๆ เข้ามาบริหารจัดการตามบริบทของ
โครงสร้าง ซ่ึงมีนักวิชาการหลายทา่ นไดก้ ลา่ วไว้ ดงั ต่อไปนี้

120 ภาวะผนู้ า

สัมฤทธ์ิ การเพ็ง (2556 : 95-99) ได้กลา่ วว่า แนวโน้มภาวะผู้นาในยุคโลกาภิวัตน์ จะต้อง
ศึกษาแนวโน้มผู้นาในการบริการจัดการ เพ่ือขับเคลื่อนให้องค์การประสบความสาเร็จจากรายงาน
การวจิ ยั บรษิ ทั เฮย์กรุป๊ ซงึ่ เป็นบริษัทให้คาปรึกษาดา้ นการบริหารจัดการองค์กร และทรัพยากรบุคคล
ช้ันนาของโลกระบุถึงแนวโน้มที่สาคัญมากท่ีสุด 6 แนวโน้ม ท่ีจะมีผลต่อองค์กร บุคลากร และ
ผบู้ รหิ ารในอีก 2 ทศวรรษข้างหน้า รวมถึงคุณลักษณะและความสามารถของผู้นายุคใหม่ท่ีต้องการ
ประสบความสาเร็จในอนาคต แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงแสดงให้เห็นว่าผู้นารุ่นต่อไปจะต้องมี
แนวความคิดและมีกลยุทธ์ในการท่ีจะสร้างสรรค์ผลงาน รวมถึงสามารถสร้างความสอดคล้อง
(Congruence) ในการทางาน การเปิดกว้างความคิด และค้นหาแนวทางใหม่ๆ ในการสร้างความ
ผูกพันในองคก์ ร การทาความเขา้ ใจเก่ียวกับผู้นายุคใหม่น้ันจาเป็นต้องเข้าใจสภาพแวดล้อมของสิ่งท่ี
จะเกิดในอนาคตด้วยแม้ว่าส่ิงที่จะเกิดข้ึนในอนาคตนั้นไม่สามารถทานายล่วงหน้าได้ แต่ก็สามารถดู
แนวโน้มท่อี าจสง่ ผลถึงลกั ษณะภาวะผนู้ าในระยะยาว ซ่ึงสามารถคาดการณ์อนาคตได้อย่างน้อย 15 ปี
โดยสามารถสรปุ แนวโน้มรปู แบบของการเปล่ียนแปลงออกมาได้ 6 แนวโน้ม ดังนี้

แนวโน้มแรก การเปล่ียนจากยุคเศรษฐกิจสังคมอุตสาหกรรม (Industrial-Based
Society หรือ 1.0) ไปสู่เศรษฐกิจสังคมแห่งองค์ความรู้ (Knowledge-Based Society หรือ 2.0)
เน่ืองจากแรงขับเคลื่อนของยุคโลกาภิวัตน์ในโลกของธุรกิจยุคใหม่จะมีลักษณะของทีมงานที่
หลากหลายขึ้น ทาให้ความจงรักภักดีระหว่างองค์กรกับพนักงานน้ันลดลง ในภูมิภาคเอเชียจะมี
อานาจและอานาจน้ันจะถูกถ่ายโอนไปท่ีภูมิภาคเอเชียซึ่งกลุ่มชนช้ันกลางจะมีขนาดเพ่ิมข้ึนอีกทั้ง
ต้นแบบและการบริหารงานแบบเอเชียนนั้ จะเร่ิมมีอิทธพิ ลมากยิ่งขึน้ มกี ารซื้อขายแนวโน้มภาวะผู้นา
ในยุคโลกาภิวัตน์ มีการเปล่ียนแปลงตามแนวโน้มทางด้านเศรษฐกิจ สังคมและการเมืองและต้อง
พัฒนาผู้นาให้มีการก้าวทันต่อการเปลี่ยนแปลงในอนาคตตามกลยุทธ์ในการบริหารจัดการองค์กร
ด้วยนวัตกรรมและแนวคิดสมัยใหม่เพ่ือรองรับบริษัทที่มีการก้าวหน้าเข้าสู่ยุคแต่ละยุคให้เกิดความ
เท่าทนั ตอ่ การพฒั นาอยา่ งตอ่ เน่ืองโดยใหเ้ กิดความเช่ืองโยงในการขับเคลื่อนนโยบายขององค์กร ใน
การปรับยุทธศาสตร์ให้สอดคล้องกับหลักการนโยบายในการดาเนินงานเป็นสาคัญและเชื่อมโยงกับ
วฒั นธรรมองคก์ รในการขับเคล่ือนนโยบายใหบ้ รรลุผลสาเรจ็ ตามนโยบายองค์กรเป็นสาคัญ แลกเปลี่ยน
ในกลมุ่ ตลาดเปดิ ใหมท่ ่ีมากข้นึ ถงึ แมว้ ่าจะมขี นาดของกลุ่มชนชั้นกลางเพิ่มข้ึน ในกลุ่มของตลาดใหม่
ท่ีอยู่ในบริเวณใกล้ๆ กันน้ันก็มีพฤติกรรมแตกต่างจากกันตามท้องถ่ินมากข้ึนโดยจะเน้นไปที่ส่วน
ภูมภิ าคซึง่ เปน็ คุณลกั ษณะของโลกยคุ ใหม่หรือท่เี รียกกนั ว่าโลกยุคโลกาภิวัตน์ มากไปกว่านี้โลกธุรกิจ
ก็จะมคี วามเสยี่ งสงู ข้ึน เชน่ การติดต่อเชื่อมโยงที่ดีขึ้นน้ันได้สร้างความผันผวนที่มากขึ้นซ่ึงก่อให้เกิด
วิกฤตทางการเงินทาให้เกิดการระบาดและการก่อวินาศกรรมทางคอมพิวเตอร์ที่มากข้ึนด้วย

บทท่ี 6 ทฤษฎีภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง 121

เชน่ เดียวกนั เมือ่ โลกแห่งโลกาวิวัฒน์นี้ไม่สามารถหยุดลงได้ ดงั นน้ั การที่ผนู้ าจะต้องเดินไปขา้ งหน้าคง
ไมใ่ ช่เรอื่ งงา่ ยหลายๆ องคก์ รมคี วามจาเปน็ ต้องตระหนักถึงความอ่อนไหวทางการเมืองและเศรษฐกิจ
ในหลากหลายประเทศ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศเกิดใหม่และประเทศกาลังพัฒนา ซึ่งจะชะลอ
การพ่งึ พากันในระดบั สากล รวมถึงการเข้าถงึ ระหวา่ งกันได้อยา่ งนอ้ ยในระยะสัน้ นอกจากนี้ในขณะท่ี
รปู แบบการบริโภคในกลมุ่ ของชนชัน้ กลางน้ันกาลังเกิดการผสานเข้าด้วยกัน คุณค่าต่างๆ ของแต่ละ
กลุ่มตลาดเกิดใหม่น้ันอาจจะแตกต่างกนั ไปจากกล่มุ ตลาดทางตะวนั ตก

ในความเป็นจริงน้ันหมายถึงการที่บริษัทข้ามชาติจาเป็นต้องปรับยุทธศาสตร์ท่ีใช้กับทั่ว
โลกมาเปน็ ยุทธศาสตรท์ ีน่ ามาใช้ให้เหมาะสมในแต่ละท้องที่ กระบวนการที่เข้าไปช่วยผลักดันโดยทา
ให้เกดิ การมสี ่วนร่วมในการตดั สนิ ใจ การมีวฒั นธรรมที่หลากหลายในทีมของผู้นาและการผลักดันให้
เกิดการผสานกันระหว่างฝ่ายให้มีมากขึ้นระหว่างประเทศ อีกทั้งบริษัทจะต้องเป็นองค์กรท่ีมีความ
กระฉับกระเฉง เน่ืองจากบริษัทข้ามชาติมีการปฏิบัติงานโดยมีลักษณะขององค์กรซึ่งมีการส่งต่อ
ข้อมูลและอานาจการบังคับบัญชาไปในหลากหลายทิศทาง ด้านผลกระทบต่อผู้นาน้ันบริษัทจึง
จาเป็นต้องเพ่มิ ความกระฉบั กระเฉงและความมสี ่วนรว่ มในการบรหิ ารจัดการในระดับภูมิภาคและลง
มาถึงระดับประเทศ ดังน้ันผู้นาจึงจาเป็นต้องมีความยืดหยุ่น สามารถที่จะย้ายหรือเดินทางไป
ต่างประเทศได้บอ่ ยและเข้ากับวฒั นธรรมองคก์ รไดอ้ ีก ทั้งผู้นาจะตอ้ งมีกรอบความคดิ ท่เี ข้มแข็งและมี
ความสามารถที่จะสร้างยุทธศาสตร์ในการคิดเพื่อจัดการกับความเส่ียงและรับมือกับความเส่ียง
รวมถึงความไมแ่ นน่ อนต่างๆ ท่จี ะเกดิ ขึ้นในโลกแหง่ โลกาภวิ ตั น์

แนวโน้มท่ีสอง บรรยากาศท่ีเปล่ียนแปลงไป การเพิ่มข้ึนของก๊าซเรือนกระจกอุณหภูมิ
โลกจะทวีคูณความรนุ แรงขนึ้ สืบเน่ืองมาจากการเพิ่มขึ้นของที่อยู่อาศัย และโรงงานอุตสาหกรรมที่
เกดิ ขึน้ ในประเทศกาลงั พัฒนา การขาดแคลนของทรัพยากรท่ีเป็นหลักสาคัญระดับยุทธศาสตร์ เช่น
น้า แร่ธาตุ และน้ามัน ท่ีจะส่งผลต่อการดีดตัวของราคาและความขัดแย้งท่ีเพิ่มมากขึ้น โดย
ผลกระทบต่อผู้นาองค์กรจะถูกบังคับให้ลดในเรื่องของ Eco-Footprint หรือการวัดผลกระทบท่ีมี
สิง่ แวดล้อม และตอ้ งปรบั ตวั ให้รบั กับตน้ ทุนในการดาเนินงานท่สี งู ขึน้ และจดั โครงสรา้ งตามแนวทางที่
ยั่งยืน ผนู้ าจะต้องมีความโดดเดน่ ในทักษะของการรบั รู้และการคดิ เพื่อทาให้เกิดความสมดุลในความ
ต้องการทจ่ี ะแข่งขนั เพื่อใหป้ ระสบความสาเร็จทางการเงินความรับผิดชอบต่อสังคมและส่ิงแวดล้อม
รวมถึงตอ้ งทาหนา้ ที่เป็นตวั แทนต่างๆ ขององค์กรและต้องเปน็ ผสู้ นับสนุนในการดาเนินธุรกิจที่ต้องมี
ความรบั ผดิ ชอบตอ่ สงิ่ แวดลอ้ มทเี่ ปล่ียนแปลง

122 ภาวะผูน้ า

แนวโน้มท่ีสาม การเปลี่ยนแปลงและการเคล่ือนย้ายของผู้ที่มีศักยภาพ การเติบโตของ
ประชากรโลกท่ีขาดความสมดุลส่งผลให้เกิดความขาดแคลนทักษะแรงงานบางกลุ่มและการเพิ่มข้ึน
ของการย้ายถ่ินฐาน สาหรับประเทศกลุ่มอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น ประเทศในทางตะวันตกและ
ประเทศจีน อายเุ ฉลี่ยของประชากรนน้ั มีตวั เลขที่เพ่ิมข้ึนในขณะท่ีจานวนประชากรไม่ได้เพิ่มข้ึนตาม
ไปดว้ ย เพียงแตต่ วั เลขนัน้ ยังคงทห่ี รือลดลงไปกว่าเดิม ซึ่งตรงกันข้ามกับประชากรในประเทศที่กาลัง
พัฒนาที่กาลังพุ่งสูงข้ึน ประเทศอุตสาหกรรมต่างจะต้องทนรับกับปัญหาการขาดแคลนของทักษะ
แรงงานบางกลมุ่ ตามความกดดนั ในเรอื่ งการดูแลความเป็นอยู่และสวัสดิการ รวมถึงมีการเพ่ิมขึ้นใน
การโยกย้ายถิน่ ฐานของประชากร มากไปกว่านภ้ี ัยพิบัติธรรมชาตแิ ละทรัพยากรทีล่ ดลงก็ถือได้ว่าเป็น
ปัญหาเช่นกัน อย่างไรก็ตาม ปัญหาการอพยพของกลุ่มผู้มีความสามารถน้ัน จะแปรเปลี่ยนเป็น
วัฏจกั รของผมู้ คี วามสามารถ อันเน่อื งจากกลุ่มคนเหล่านีจ้ ะยา้ ยกลบั มาสู่ประเทศบ้านเกิดของตนเอง
และนาเอาความรู้และความสามารถน้ันมาเร่งการพัฒนาประเทศหรือท้องถ่ินของตน แต่ผู้ที่มีความ
สามารถเหล่านี้ก็ยังคงเป็นท่ีต้องการสูงอละการรักษาคนกลุ่มน้ียังคงเป็นเร่ืองที่ท้าทายขององค์กร
ต่อไป ซึ่งผลกระทบของความเป็นผู้นาสาหรับองค์กรน้ันบุคลากรท่ีลดน้อยลงหมายถึงสงครามที่
ดุเดือดในการแยง่ ชิงบุคลากรท่ีมีความรู้ความสามารถ ผู้นาจะต้องสร้างแรงดึงดูดและจูงใจให้กับทีม
ของตน อีกท้ังต้องคอยหาวิธีการในการพัฒนาและส่งเสริมบุคลากรท่ีย้ายถิ่นฐานในการทางานระหว่าง
และสง่ เสรมิ วฒั นธรรมทีห่ ลากหลาย ซึ่งก่อให้เกิดความผูกพันทางจิตใจและความจงรักภักดีระหว่าง
กลุ่มบุคลากรท่ีมีอายุ พื้นฐานวัฒนธรรมและคุณค่าที่แตกต่างกันผู้นาจึงจาเป็นต้องปรับองค์กรเพ่ือ
ส่งเสริมให้เกิดการโยกย้ายพนักงานระหว่างประเทศ รวมถึงการส่งเสริมพนักงานสุภาพสตรีและ
บคุ ลากรทมี่ ีอายุนอ้ ยให้เขา้ สตู่ าแหน่งผ้นู ามากขึน้

แนวโนม้ ทส่ี ี่ การตอบสนองตอ่ ความแตกต่างระหว่างบุคคลท่ีเพ่มิ ข้ึน เสน้ ทางความกา้ วหน้าใน
สายอาชีพได้เข้ามามีบทบาทสาคัญมากย่ิงข้ึนเพื่อค้นหาความต้องการในการเติมเต็มความรู้
ความสามารถของตนเอง และความต้องการท่ีอยากจะแสดงตนเองน้ัน ได้เข้ามาเป็นตัวขับเคลื่อนท่ี
เรง่ ให้มาบรรจบกันระหวา่ งความเป็นส่วนตัวและชีวิตการทางาน รวมไปถึงความต้องการท่ีแตกต่าง
กนั ในแตล่ ะบุคคลทร่ี วมเข้ากับเป้าหมายส่วนบคุ คลและเป้าหมายในการทางานความแตกต่างระหว่าง
บคุ คลน้ันเปน็ ปัจจัยทีส่ รา้ งผลกระทบอย่างมากต่อความซ่ือสัตย์ของพนักงานรวมถึงการสร้างแรงจูงใจใน
การทางาน ปัจจัยท่ีละเอียดอ่อน เช่น การได้รับการยอมรับนับถือ การพัฒนาตนเอง คุณลักษณะ
เฉพาะตัว ความผกู พันต่อองคก์ รของพนักงานโดยการยึดถือคุณค่าร่วมความสมดุลระหว่างชีวิตและ
การทางาน ส่ิงเหล่านี้กลายเป็นปัจจัยสาคัญมากกว่าปัจจัยพ้ืนฐานท่ัวๆ ไป เช่น เงินเดือนหรือการเล่ือน
ตาแหนง่ งาน ด้านผลกระทบของความเปน็ ผ้นู านน้ั ผู้นาจะต้องทางานหนักข้ึนเพื่อสร้างความจงรักภักดีให้
เกดิ ขึ้นโดยผา่ นกระบวนการจัดและลาดบั ความตอ้ งการของพนกั งานให้ได้อย่างเหมาะสม สนับสนุน

บทที่ 6 ทฤษฎีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง 123

ให้พนักงานนั้นสามารถชี้นาตนเองในการทางาน รวมถึงสร้างความแตกต่างในการเป็นผู้นา การสร้าง
ความสัมพนั ธ์ทีอ่ ยูเ่ หนอื สภาพแวดล้อมขององค์กรในการทางานนน้ั จงึ เป็นเรอ่ื งท่ีมีความสาคัญในการ
สะท้อนใหเ้ หน็ ถึงการสร้างคุณคา่ อย่างตอ่ เน่อื งให้กบั องคก์ ร

แนวโน้มทห่ี ้า ดจิ ิทลั ไลฟ์สไตล์ที่เขา้ มาเปน็ ส่วนหน่ึงในการทางาน เทคโนโลยีจะเข้ามาทา
ให้เส้นแบ่งระหว่างชีวิตส่วนตัวและชีวิตการทางานนั้นไม่ชัดเจน รวมถึงจะขยายให้เกิดการแบ่งแยก
บุคลากรตามกลุ่มสมัยและถ่ายโอนอานาจไปสู่บุคลากรท่ีมีทักษะในการทางานทางด้านดิจิตอล
โดยเฉพาะอย่างยิ่งบุคลากรท่ีมีความรู้ความสามารถซ่ึงสามารถทางานที่ใดก็ได้ความรู้ในเร่ืองของ
ดิจิตอลกลายเป็นส่ิงที่มอี ิทธิพลตอ่ เศรษฐกจิ โลกเน่ืองจากการเปล่ยี นข้อมูลผ่านอินเตอร์เน็ตที่รวดเร็ว
อุปกรณ์ดจิ ติ อลมีราคาถูกและให้ความสะดวกรวดเร็วในการติดต่อส่ือสาร การประสานงาน การจัดการ
งานต่างๆ รวมถึงการผลิต อีกทั้งสถานที่ทางานนั้นไม่ได้ถูกผูกเอาไว้ว่าจะต้องทางานได้เฉพาะที่
ทางานเพยี งอย่างเดยี วอกี ต่อไป ดังน้นั ผ้นู าจะต้องเขา้ มาเป็นสว่ นหนึ่งในการสร้างสรรค์ มีความอยาก
รู้เร่อื งเทคโนโลยแี ละเปดิ กว้างใหก้ บั บคุ ลากรสายพนั ธุด์ จิ ติ อล แตค่ วรท่จี ะเสนอขอบข่ายงานและการ
แนะแนวทางที่เป็นท่ีต้องการ ผู้นาควรท่ีจะเข้าไปดูแลในส่วนการร่วมมือและการเปลี่ยนแปลงความรู้
ระหวา่ งผนู้ ากับพนักงาน เพื่อที่จะลดช่องว่างของข้อมูลไปไม่ถึง ถ้ามองเพียงผิวเผินอาจได้ว่าคนรุ่น
ใหม่ที่ถือว่าเป็นสายพันธุ์ดิจิตอลท่ีรู้จักเทคโนโลยีเป็นอย่างดีน้ันอาจมีภาพลักษณ์เป็นผู้มีคุณภาพท่ีจะ
เปน็ ผู้นาไดม้ ากกวา่ คนรุ่นเก่า แต่อย่างไรก็ตาม ความสามารถด้านเทคโนโลยีท่ีมีอยู่มากน้ันให้ความ
ช่วยเหลอื ในดา้ นเทคโนโลยไี ด้ แตค่ วามมนั่ ใจในเทคโนโลยีที่มากจนเกินไปของคนเหล่านี้ได้ลดทักษะ
ในดา้ นสังคมลงไปอยา่ งมากสาหรบั บทบาทในการเปน็ ผู้นา สว่ นในด้านผลกระทบของความเป็นผู้นานั้น
เนื่องจากองค์กรได้กลายเป็นองค์กรเสมือนจริงมากยิ่งขึ้น ผู้นาจะต้องรู้จักและควบคุมทักษะของ
บุคลากรทใ่ี ชง้ านในสว่ นของดจิ ิตอล การทางานร่วมกนั ระหวา่ งบุคลากรในองค์กรและบุคลากรท่ัวไป
รวมถึงการเปิดกว้างด้านดิจิตอลให้มากข้ึน มีความซ่ือสัตย์และความจริงใจเพื่อทาให้ชื่อเสียงของ
องคก์ รนนั้ คงอยู่ในโลกทีม่ คี วามโปรง่ ใส

แนวโน้มที่หก การนาเทคโนโลยีมาสร้างให้เกิดนวัตกรรม สืบเนื่องจากความรู้ใน
เทคโนโลยตี า่ งๆ ที่ซับซ้อนกลายเปน็ ความสามารถท่สี าคัญของธุรกิจ แม้วา่ องคก์ รจะไม่ได้อยู่ในธุรกิจ
ท่ีเกี่ยวกับเทคโนโลยีนวัตกรรม แต่ความซับซ้อนของนาโนไบโอเทคโนโลยีได้ทาการแลกเปล่ียน
ความรู้ท่ีสาคัญมาก รวมถึงการสร้างเครือข่ายการผสมผสานของธุรกิจ (ความร่วมมือและการสร้าง
พันธมิตรข้ามธุรกิจ) กลายเป็นเร่ืองธรรมดา การปรับตัวกลายเป็นส่ิงสาคัญที่ทาให้องค์กรอยู่รอด
รวมถงึ ความต้องการที่จะผสานผู้เล่นรายอ่ืนซ่ึงเป็นความพยายามของบริษัท จะนาไปสู่โครงสร้างที่
เปดิ กว้างและรวมเป็นหนึ่งเดียวขององค์กรนั้น ด้านผลกระทบของความเป็นผู้นา แม้ว่าผู้นาอาจจะ
ขาดความร้ใู นเร่ืองของเทคโนโลยีในเชิงลึก ผู้นาจะต้องเปิดกว้างและสนับสนุนความคิดที่มีวิสัยทัศน์

124 ภาวะผู้นา

ต่างๆ ผู้นาจะต้องเป็นผู้ที่ผลักดันนวัตกรรมและความร่วมมือ อีกท้ังต้องเล่นบทเป็นเหมือนกับ
วิทยากรผู้เชี่ยวชาญจากภายในและภายนอกองค์กรเพ่ือจะได้มีความสามารถในการควบรวม
เทคโนโลยกี ารเขา้ ไปชว่ ยไขขอ้ ข้องใจหรือข้องสงสัยในเร่ืองท่ีเก่ียวกับเทคโนโลยีใหม่ๆ น้ันถือว่าเป็น
การยอมรับตัวกาหนดความสาเร็จหรือความล้มเหลวและชี้เป็นช้ีตายของผลิตภัณฑ์ ผู้นาอาจจะไม่
สามารถเปน็ ผ้เู ชยี่ วชาญเองได้ แต่ต้องเปน็ ผทู้ ีม่ ีความรูเ้ ก่ยี วกบั เทคโนโลยที ี่มากพอ

แนวโน้มภาวะผู้นาในยุคโลกาภิวัตน์ คือ แนวโน้มภาวะผู้นาที่มีการเปล่ียนแปลงจาก
6 แนวโนม้ ได้แกแ่ นวโน้มแรกการเปล่ยี นแปลงจากคุยเศรษฐกิจสังคมอุตสาหกรรม (1.0) แนวโน้มที่
สองบรรยากาศที่เปล่ียนแปลงไปการเพ่ิมขึ้นก๊าชเรือนกระจก อุณหภูมิโลกจะก้าวคูณความรุนแรง
แนวโน้มท่ีสามการเปลี่ยนแปลงและการเคล่ือนย้ายของผู้ท่ีมีศักยภาพ แนวโน้มท่ีส่ีการตอบสนอง
ความแตกต่างระหว่างบุคคลที่เพิ่มข้ึน แนวโน้มที่ห้า ดิจิทัลไลฟ์สไตล์ที่เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในการ
ทางาน และแนวโน้มท่ีหก การนาเทคโนโลยีมาสร้างให้เกิดนวัตกรรม ดังนั้นผู้นาจึงต้องศึกษาหา
ความรใู้ นการเปดิ รับข้อมูลข่าวสารเพื่อมาสนับสนุน แนวคิดและวิธีการในการบริหารจัดการในด้าน
ต่างๆ ให้สอดคล้องกับบริบทและวิสัยทัศน์ขององค์กรเพื่อให้ประสบความสาเร็จตามเป้าหมายของ
องค์กร

ผู้เขียนจึงสรุปได้ว่า ผู้นากับการเปล่ียนแปลงมีการเปล่ียนแปลงไปในแต่ละยุคตาม
การเปล่ียนแปลงโครงสร้างขององค์กร และสภาพแวดล้อมทางสังคม เศรษฐกิจ และเทคโนโลยี
เพ่ือให้ผู้นามีการพัฒนาตนเองให้ก้าวทันต่อการเปล่ียนแปลง เพื่อให้เกิดการพัฒนาสายอาชีพใน
การบริหารจัดการงานให้ก้าวทันต่อเทคโนโลยีสมัยใหม่ เพื่อให้เกิดความรวดเร็วในการปฏิบัติงาน
นอกจากนั้น ผู้นายังต้องมีการเปิดกว้างการเรียนรู้ พัฒนาตนเองด้านทักษะความรู้ ความสามารถ
เพ่ือให้มีวิสัยทัศน์ในการทางานท่ีมีประสิทธิภาพ ผู้นาจะต้องมีแรงผลักดันในการนานวัตกรรม
สมยั ใหม่เข้ามาปรบั ใชร้ ว่ มกันในการบรหิ ารจัดการงานให้มีคุณภาพ และก้าวทันต่อการเปล่ียนแปลง
ตามแนวโน้มภาวะผู้นาในยุคโลกาภิวัฒน์ เพื่อให้เป็นไปตามระบบและกลไกขององค์กรในการ
ขับเคลอื่ นการทางานใหบ้ รรลุเปา้ หมายที่ต้งั ไว้

องค์ประกอบของภาวะผู้นาในการเปล่ยี นแปลง

องค์ประกอบของภาวะผนู้ าในการเปล่ียนแปลงสร้างแรงดลใจแก่ผู้ร่วมงานกระตุ้นการใช้
ปัญญาคานึงถึงเพื่อนร่วมงานผู้นามีอุดมการณ์เป็นของตนเอง ตามหลักบริหารองค์กร ตามการ
เปลย่ี นแปลง ซงึ่ มีรายละเอียดดังต่อไปนี้

บทท่ี 6 ทฤษฎีภาวะผ้นู าการเปล่ยี นแปลง 125

1. การมีสว่ นรว่ มในการทางานและการปรบั พฤติกรรมผรู้ ว่ มงานให้มศี ักยภาพสงู ขนึ้
2. การกาหนดข้นั ตอนท่ีนาไปสู่การเปล่ยี นแปลงตามความต้องการขององค์กร
3. สรา้ งแรงบันดาลใจใหผ้ ูร้ ว่ มงานทางานเป็นทีม
4. กระต้นุ การใช้ทักษะ ความรู้ในการบริหารจดั การใหม้ คี วามพรอ้ มต่อการทางาน
5. คานึงถึงความต้องการสว่ นบคุ คลของผรู้ ว่ มงานเปน็ หลกั
6. ใชอ้ ิทธพิ ลในการบรหิ ารจดั การตามแนวคิดและอุดมการณข์ องผู้นาเอง
7. กาหนดเกณฑ์ตามหลกั การจัดการด้านการเปลย่ี นแปลงที่มงุ่ ผลสัมฤทธิ์เปน็ หลกั
8. สร้างความเช่ือมั่น และความกระตือรอื ร้นให้ผู้รว่ มงานในปฏบิ ัตติ ามอยา่ งเครง่ ครัด
9. กระตนุ้ ให้ผรู้ ว่ มงานตระหนักถงึ ภารกจิ ส่วนรวมและอทุ ศิ ตนเพอื่ องค์กร
10. สร้างบรรยากาศการส่อื สารอยา่ งชดั เจนภายในองค์กร
1.1 เปิดโอกาสให้ผรู้ ว่ มงานมสี ่วนร่วมกาหนดจุดมุ่งหมายในการดาเนนิ งาน
1.2 ตั้งเปา้ หมายการทางานในอนาคตอย่างชัดเจน
1.3 อทุ ิศตนเองในการทางานตามเป้าหมายและวสิ ัยทัศน์ขององค์กร
1.4 ผู้นามีการมองการณไ์ กลและพฒั นาเทคนิคใหม่ๆ อยู่เสมอ
1.5 กาหนดปัญหาเชิงสร้างสรรค์ร่วมกันในการทางาน
1.6 กาหนดมาตรฐานการดาเนินงานสงู กว่ามาตรฐานและสภาพปัจจบุ ัน
1.7 กระตนุ้ การเรยี นรูส้ งิ่ ใหมๆ่ ใหผ้ ูร้ ่วมงานดา้ นการฝกึ อบรมและการพฒั นา
ผ้เู ขยี นจึงสรปุ ว่า องคป์ ระกอบของภาวะผู้นาในการเปลี่ยนแปลง ประกอบด้วย การปรับ
พฤติกรรมผู้ร่วมงานให้มีศักยภาพสูงขึ้น ตามกระบวนการเปลี่ยนแปลงใจและความพร้อมต่อ
การทางานตามแนวคิดและอุดมการณ์ของผู้นาท่ีมุ่งผลสัมฤทธ์ิต่อการสร้างความเช่ือมั่น และความ
กระตือรือร้นให้ผู้ร่วมงานกระตุ้นให้ผู้ร่วมงาน โดยตระหนักถึงภารกิจส่วนรวมและอุทิศตนเพ่ือ
องค์การสร้างบรรยากาศและเปดิ โอกาสให้ผู้ร่วมงานมีส่วนร่วมกาหนดจุดมุ่งหมายในการดาเนินงาน
ตั้งเปา้ หมายการทางาน

ประเภทของผนู้ าการเปลย่ี นแปลง

ประเภทของผนู้ ากบั การเปล่ียนแปลง ถอื ว่ามคี วามสาคัญต่อการพัฒนาผู้นาให้มีศักยภาพ
ในการบริหารจัดการงานให้เกิดประโยชน์ต่อองค์การเป็นอย่างมาก ย่ิงผู้นามีการพัฒนาตนเองมาก
ความสาเรจ็ ขององค์กรยิ่งประสบความสาเร็จมากยิ่งขึน้ จึงได้แบ่งประเภทของผู้นาการเปล่ียนแปลง
ประกอบดว้ ย 2 ประเภท ดงั นี้

126 ภาวะผู้นา

ประเภทแรก การพัฒนาทักษะของผู้นา ได้แก่ พัฒนาทักษะทางความคิดแลกเปล่ียน
การเรียนรู้ความเป็นเลิศร่วมกันในการทางาน และเรียนรู้อย่างไม่หยุดนิ่ง ประเภทสอง การพัฒนา
ทักษะทางการบรหิ าร ได้แก่ การสรา้ งความได้เปรียบในการแขง่ ขันการสร้างนวัตกรรมในการบริหาร
จดั การบริหารเวลาให้เกดิ ประโยชน์สูงสุดการมอบหมายอานาจ และคุณธรรม จรยิ ธรรม

ประเภทแรก การพัฒนาทักษะของผู้นาได้แก่ พัฒนาทักษะทางความคิด แลกเปล่ียน
การเรียนรู้ ความเปน็ เลิศรว่ มกนั ในการทางาน และเรยี นร้อู ย่างไมห่ ยดุ นงิ่ ประกอบดว้ ย ดงั นี้

1. การพัฒนาทกั ษะทางความคิด
1.1 การมองโลกในแงด่ ี
1.2 ควบคุมทกั ษะทางความคิดได้ดี
1.3 เตรียมรับมือการเปล่ยี นแปลงอย่ตู ลอดเวลา

2. การพัฒนาทกั ษะดา้ นการแลกเปลี่ยนการเรยี นรู้
2.1 เปิดโอกาสในการรบั รู้ข่าวสาร เพ่อื นามาพฒั นางานให้มปี ระสิทธภิ าพ
2.2 ผเู้ ทคนคิ การทักษะการสรา้ งความผูกพนั ในองค์กร

3. การพัฒนาทักษะดา้ นความเปน็ เลิศร่วมกันในการทางาน
3.1 วางแผนการทางานใหม้ ีเป้าหมายเดยี วกันในการมงุ่ มน่ั ร่วมกันเพอ่ื ให้เกิดการร่วม

แรงรว่ มใจในการทางานใหบ้ รรลุเปา้ หมาย
3.2 สร้างความสาเร็จร่วมกันในการทางานเพ่ือให้ทุกคนร่วมภาคภูมิใจร่วมกันกับ

ความสาเร็จ
4. การพฒั นาทกั ษะด้านการเรียนรู้อยา่ งไม่หยดุ น่ิง
4.1 ผูน้ าตอ้ งยอมรบั การเปล่ยี นแปลงและพัฒนาตนเองเสมอ
4.2 ผนู้ าต้องพัฒนาทักษะความรู้ เรียนรู้มากขึ้น เพราะสภาพแวดล้อมในปัจจุบันมี

การเปล่ยี นแปลงตลอดเวลา
4.3 ผู้นาตอ้ งมกี ารเรยี นรูแ้ ละพัฒนาประสบการณใ์ หท้ นั ตอ่ การเปล่ียนแปลง

ประเภทสอง การพัฒนาทักษะทางการบริหาร ได้แก่ การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
การสร้างนวัตกรรมในการบริหารจัดการ การบริหารเวลาให้เกิดประโยชน์สูงสุด การมอบหมาย
อานาจ และคุณธรรม จรยิ ธรรม

1. การพัฒนาทักษะดา้ นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
1.1 สรา้ งศักยภาพให้มคี วามพร้อมตอ่ การเปลย่ี นแปลงเพ่ือสามารถขับเคลื่อนองค์กร

ใหป้ ระสบความสาเรจ็

บทที่ 6 ทฤษฎภี าวะผนู้ าการเปลยี่ นแปลง 127

1.2 เพิ่มประสิทธิภาพด้านการบริหารจัดการเพ่ือให้เกิดความสมดุลและพร้อมต่อ
การเปลยี่ นแปลงตลอดเวลา

2. การพฒั นาทักษะดา้ นการสร้างนวตั กรรมในการบริหารจัดการ
2.1 สรา้ งบรรยากาศในการทางานให้เกิดประสิทธิภาพต่อการนานวัตกรรมไปปรับใช้

3. การพัฒนาทกั ษะด้านการบรหิ ารเวลาใหเ้ กดิ ประโยชน์สงู สุด
3.1 วางแผนการจดั การด้านเวลาในการทางานให้เกดิ ประสทิ ธิภาพ
3.2 กาหนดขอบเขตในการทางานให้มีความชดั เจน

4. การพฒั นาทกั ษะดา้ นการมอบหมายอานาจ
4.1 บรหิ ารจัดการดา้ นการมอบหมายอานาจใหผ้ ูใ้ ต้บังคบั บญั ชา เพ่ือเป็นแนวทางใน

การพัฒนาผ้นู ายุคใหม่
4.2 มอบอานาจหนา้ ทใ่ี ห้เกิดความเข้มแข็งและไดม้ าตรฐานอยา่ งมีประสทิ ธิภาพ

5. การพฒั นาทกั ษะดา้ นคุณธรรม จรยิ ธรรม
5.1 ผนู้ าตอ้ งเปน็ แบบอย่างทด่ี ใี นการปฏิบัตงิ าน
5.2 ผนู้ าตอ้ งแสดงศักยภาพให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเห็นถึงบทบาทหน้าท่ีในการเป็นผู้นา

ที่มีความซือ่ สตั ย์ สามารถตรวจสอบได้
ผู้เขียนจึงสรุปว่า ประเภทของผู้นากับการเปลี่ยนแปลงประกอบด้วยสองประเภทซึ่งผู้นา

ต้องมีความพร้อมในด้านของทักษะทางความคิด ทักษะการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ความเป็นเลิศใน
การทางานเป็นทีม ทักษะในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน สามารถสร้างนวัตกรรมใน
การบริหารจดั การ ทักษะในการบริหารเวลา ทกั ษะการมอบหมายอานาจหน้าที่ ทักษะด้านคุณธรรม
และจรยิ ธรรมและต้องมกี ารเรยี นรู้อยา่ งไมห่ ยุดนิ่ง ซึ่งจะทาให้องค์กรดาเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ
และบรรลุเปา้ หมาย

บทบาทผ้นู าในการเปลย่ี นแปลงองคก์ ร

บทบาทผูน้ าในการเปลีย่ นแปลงองค์กรมคี วามต่อการพัฒนาองค์กรให้ประสบความสาเร็จ
จากการเรียนรู้เทคนิควิธีการใหม่ๆ เพ่ือรองรับการเปล่ียนแปลงในด้านต่างๆ ท่ีเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว
และภายใต้อิทธิพลของกระแสที่มีการเปลี่ยนแปลงในยุคกระแสโลกาภิวัตน์ ซ่ึงในแต่ละยุคมีการ
เปล่ียนแปลงใหม่ๆ เกิดข้ึนตามความเหมาะสมต่อการตัดสินใจเปลี่ยนแปลงด้านบทบาทผู้นาในการ
เปล่ียนแปลงองคก์ ร

128 ภาวะผนู้ า

ลูซิเออร์ (Lussier, 2010 : 386-387) กล่าวว่า องค์กรใดก็ตามท่ีต้องการเติบโตและ
สามารถดารงอยไู่ ด้ทา่ มกลางสภาพแวดล้อมที่เปล่ยี นแปลงอยา่ งรวดเร็ว จะไม่สามารถหลีกเลี่ยงจาก
การเปล่ียนแปลงได้ อย่างไรก็ตามการเปลี่ยนแปลงที่ประสิทธิภาพหรือการเปลี่ยนแปลงสาคัญเป็น
เร่ืองยากในการปฏิบัติ การเปลี่ยนแปลงจานวนมากของหลายองค์กรประสบความล้มเหลวและ
ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย ข้อมูลทางสถิติแสดงให้เห็นหลักฐานท่ีแสดงให้เห็นถึงความล้มเหลวของ
การเปล่ียนแปลงดังต่อไปนี้ ประมาณ 75% ของบริษัทอเมริกันและยุโรปท่ีควบรวมกิจการมีผล
ประกอบการที่ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย บริษัทจานวนน้อยกว่า 50% ท่ีมีการเปลี่ยนแปลงโดย
การปรับโครงสร้างองค์กรประสบความสาเร็จในการลดต้นทุนการดาเนินงานและเพิ่มผลผลิต และ
บริษัทที่มีการควบรวมกิจการประมาณ 30% ประสบความล้มเหลว สิ่งสาคัญท่ีท้าทายผู้นาจานวน
มากคือการจัดการบุคลากรระหว่างกระบวนการเปล่ียนแปลงและจัดการกับปัญหาการต่อต้าน
การเปลี่ยนแปลง การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงและการขาดูผู้นาท่ีมีประสิทธิภาพเป็นเหตุผลหลักที่
ทาให้ความพยายามในการเปล่ียนแปลงล้มเหลว ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงจะสาเร็จได้ผู้นาต้องมีส่วน
ร่วมในกระบวนการเปลีย่ นแปลงทุกขน้ั ตอน ดังน้นั กลยุทธ์ทผี่ ู้นาใชจ้ งึ มีความสาคัญต่อความสาเร็จใน
การเปลี่ยนแปลง กลยทุ ธ์เหล่าน้ีรวมถึงการสื่อสารเหตุผลท่ีชัดเจนในการเปลี่ยนแปลง การสื่อสารที่
เปดิ เผย มแี นวทางในการเปล่ียนแปลง มกี ารฝกึ อบรมเพ่ือเพ่ิมทักษะและความสามารถของบุคลากร
มกี ารสง่ เสริม สนบั สนนุ และหาผู้เชี่ยวชาญที่ใช้ในข้ันเริ่มต้นของกระบวนการเปลี่ยนแปลง ไม่ย่อท้อ
เมอ่ื เปิดปัญหา ใหก้ ารยอมรับและให้รางวัลแก่ผทู้ มุ่ เทในการทางาน จัดการทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ
ดาเนนิ การเปลี่ยนแปลงอยา่ งโปร่งใสและมแี ผนรองรับสาหรบั การตอ่ ตา้ น

ขณะเดยี วกนั ผูน้ าต้องพยายามขจัดนโยบาย กระบวนการและพฤติกรรมท่ีเป็นอุปสรรคใน
การเปล่ียนแปลง บคุ ลากรทร่ี บั ผดิ ชอบต่อการเปลี่ยนแปลงต้องทุ่มเทและซื่อตรงต่อการทางาน ผู้นา
ตอ้ งปรับพฤตกิ รรมของตนเองหากเหน็ ว่าจาเปน็ ในการแก้ปัญหาการต่อต้านการเปล่ียนแปลง นอกจากนั้น
ผู้นาหรือผู้นาการเปลี่ยนแปลงต้องเป็นผู้ฟังที่ดี เพื่อความเข้าใจเกี่ยวกับสาเหตุของการต่อต้าน
การเปลย่ี นแปลง ทาใหส้ ามารถแสวงหาแนวทางในการแก้ไขปัญหาได้ดีย่ิงขึ้น ท้ายสุดผู้นาต้องแสดง
บทบาทในการนาการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะมีผลต่อประสิทธิภาพการดาเนินงานขององค์กรซ่ึงเป็นโจทย์
สาคัญสาหรบั ผ้นู าท่ีต้องแก้

ผู้เขยี นจงึ สรปุ ไดว้ า่ บทบาทผนู้ าในการเปลีย่ นแปลงองค์กร กล่าวคือ การเปล่ียนแปลงจะ
สาเร็จได้ผู้นาต้องมีส่วนร่วมในกระบวนการเปล่ียนแปลงทุกข้ันตอน ตามกลยุทธ์วิธีการที่และการ
สื่อสารอย่างชดั เจนต่อสถานการณ์ในการเปลี่ยนแปลง และการกาหนดแนวทางในการเปลี่ยนแปลงการ
พัฒนาทักษะการฝึกอบรม เพอื่ เพิ่มศกั ยภาพด้านความสามารถของบุคลากรในการส่งเสริม สนับสนุน
บทบาทของผู้นาใหเ้ กิดประสิทธิภาพ

บทท่ี 6 ทฤษฎีภาวะผ้นู าการเปลี่ยนแปลง 129

หลักการบริหารตามคุณลักษณะผ้นู าการเปล่ยี นแปลง

หลกั การบริหารตามคุณลกั ษณะผนู้ าการเปล่ยี นแปลงด้านคุณลักษณะผู้นาที่ประกอบด้วย
คณุ สมบตั ิด้านการบริหารจดั การ ซึ่งผนู้ าจะตอ้ งมกี ารพฒั นาตนเอง และเปน็ แบบอยา่ งในการดาเนินงาน
ท่ีมปี ระสิทธภิ าพได้มาตรฐาน สามารถบริหารจัดการได้ และสามารถนาองค์กรให้ประสบความสาเร็จ ซ่ึง
ถอื วา่ คุณลักษณะผู้นามีบทบาทอย่างมากในการที่จะทาให้ผู้ตามยินดีปฏิบัติตามด้วยความเต็มใจ ซ่ึง
ประกอบด้วย ดงั น้ี

1. จรรยาบรรณในการบรหิ ารงานของผู้นาองค์กร
2. คณุ ธรรมการดาเนนิ งานมีความชัดเจน
3. อดทนตอ่ การจัดงานบนความเสย่ี งและการเปลีย่ นแปลง
4. มุ่งม่ันการดาเนินอยา่ งเปน็ ระบบ
5. ทมุ่ เทในการดาเนนิ งานใหบ้ รรลเุ ป้าหมาย
6. มุง่ เนน้ ประโยชน์ส่วนรวมมากกวา่ ประโยชน์ส่วนตัว
7. บรหิ ารจัดการดา้ นเวลาอย่างมีประสทิ ธิภาพ
8. ตระหนักในบทบาทหน้าทดี่ ้านการบริหารจัดการ
9. หลักการบริหารจดั การมีความเป็นมโนธรรมสงู
10. ควบคุมอารมณ์ในการบริหารจัดการอยา่ งมีสติ รอบคอบ
ผู้เขียนจึงสรุปได้ว่า หลักการบริหารตามคุณลักษณะผู้นาการเปลี่ยนแปลง ประกอบด้วย
จรรยาบรรณ คุณธรรม ตามหลักการบริหารจัดการในทุกสถานการณ์ โดยการปฏิบัติงานที่ได้
รับผิดชอบอย่างมีแบบแผน รู้จักอดทนต่อผลกระทบจากการดาเนินงาน โดยผู้นาต้องมีความมุ่งมั่น
เสียสละ และให้ความสาคัญต่อประโยชน์ส่วนรวมเป็นสาคัญ มีความสามารถในการบริหารจัดการ
ด้านเวลาในการปฏิบัติงานได้เป็นอย่างดี และมีความรับผิดชอบต่อบทบาทหน้าที่ นอกจากน้ันยังมี
มโนธรรมทสี่ งู ทีส่ ามารถควบคมุ อารมณแ์ ละใชเ้ หตผุ ลในการดาเนินงานไดเ้ ป็นอยา่ งดี

คณุ ลักษณะผูน้ าต่อการเปล่ยี นแปลง

คณุ ลักษณะผู้นาตอ่ การเปลี่ยนแปลงมบี ทบาทของผู้นาท่ีมีความสามารถในการเปลี่ยนแปลง
จะต้องมีหลักการบริหารจัดการท่ีเป็นแบบแผน สามารถจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติตามได้อย่างมี
ประสิทธิภาพ เน่ืองจากบทบาทของผู้นาสามารถสร้างความเช่ือมั่นให้ผู้ตามปฏิบัติตาม ด้วยความ
ทุ่มเท ทางานอย่างเต็มศักยภาพ ซ่ึงสามารถสรุปคุณลักษณะผู้นาต่อการเปล่ียนแปลงมีบทบาทของ
ผนู้ าได้ ดังนี้

130 ภาวะผูน้ า

1. วิสัยทัศน์ ผู้นาต้องมีวิสัยทัศน์ในการบริหารจัดการท่ีดีรองรับการเปลี่ยนแปลง
ตลอดเวลา

2. การบริหาร ผู้นาตอ้ งมีหลักการในการบรหิ ารจดั การความเสีย่ งอยตู่ ลอดเวลา
3. การเตรียมความพร้อม ผนู้ าต้องเตรยี มความพรอ้ มในการรองรบั การเปลี่ยนแปลงได้
อยา่ งรวดเร็ว
4. ความสามารถในการแกไ้ ขปญั หา ผู้นาต้องสามารถแกไ้ ขปัญหาได้อย่างทันท่วงที ใน
งานที่บรหิ ารจัด
5. ผนู้ าสมยั ใหม่ผนู้ าสมัยใหมต่ ้องไม่ยดึ ตดิ กบั เรอ่ื งราวเดิม ต้องมีการนาเรื่องใหม่เข้ามา
ปรับใช้ในระบบการทางานอย่างสม่าเสมอ
6. การสื่อสารชัดเจนผู้นาต้องมีการสื่อสารท่ีชัดเจน มุ่งสู่ความสาเร็จในผลการดาเนินงาน
เป็นหลัก
7. การสร้างความเชื่อมั่น ผู้นาต้องสร้างความเช่ือม่ันให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อ
สามารถใหก้ ารปฏิบัติงานบรรลเุ ป้าหมาย
8. การกระตุ้นจูงใจ ผู้นาต้องมีความสามารถในการกระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิด
แรงจูงใจท่ีจะสามารถปฏิบตั งิ านไดอ้ ย่างมปี ระสิทธิภาพ
9. แบบอย่างทีด่ ี ผ้นู าต้องเป็นแบบอยา่ งท่ดี ใี ห้กับผู้ใต้บังคบั บัญชาปฏิบัติตามด้วยความ
เตม็ ใจ เพอื่ ประสิทธภิ าพของงานท่ีมคี ุณภาพ
10. การเสียสละ ผู้นาต้องเป็นผู้ท่ีรู้จักเสียสละ ทุ่มเทการทางานอย่างเต็มความสามารถ
และเป็นแบบอยา่ งใหก้ บั ผู้ใตบ้ ังคับบญั ชาปฏิบัตติ าม
11. บุคลิกน่าเชื่อถือ ผู้นาต้องมีบุคลิกเป็นท่ีไว้วางใจของผู้ใต้บังคับบัญชา สามารถให้
คาปรึกษาแก่ผ้ใู ตบ้ งั คบั บัญชาไดเ้ ปน็ อย่างดี
ผู้เขียนจึงสรุปได้ว่า คุณลักษณะผู้นาต่อการเปล่ียนแปลงมีบทบาทผู้นาท่ีมีความสามารถ
ในการรองรับการเปล่ียนแปลงด้าน วิสัยทัศน์ การบริหาร การเตรียมความพร้อม ความสามารถใน
การแก้ไขปัญหา ผนู้ าสมัยใหม่ การส่อื สาร การสร้างความเช่ือมนั่ การกระตุ้นจูงใจ เป็นแบบอย่างท่ีดี
เสยี สละ และการสรา้ งบุคลกิ ภาพให้เกิดความนา่ เชื่อถือ เพือ่ เปน็ แนวทางในการบริหารจัดการองค์กร
ให้ประสบความสาเร็จตามบทบาทหน้าท่ีของคุณลักษณะผู้นาต่ อการเปลี่ยนแปลงอย่างมี
ประสทิ ธภิ าพ

บทที่ 6 ทฤษฎภี าวะผู้นาการเปลย่ี นแปลง 131

กลยุทธ์การพัฒนาภาวะผนู้ าต่อการเปลี่ยนแปลงภายในองคก์ ร

กลยทุ ธ์การพัฒนาภาวะผนู้ าต่อการเปล่ียนแปลงภายในองค์กร เป็นกลยุทธ์ในการพัฒนา
ผนู้ าตอ่ การบริหารจัดการด้านการเปล่ียนแปลงในองคก์ ร นั้นถอื ว่าเปน็ กลยทุ ธ์ท่ีมีการกาหนดกลยุทธ์
แล้วนาไปปรับใช้ในการพิจารณาเทคนิคการบริหารจัดการต่อ สถานการณ์ที่เกิดจากวิกฤติภายใน
องค์การที่มีความซับซ้อน วุ่นวาย ซึ่งผู้นาจะต้องเตรียมความพร้อมในการรับสถานการณ์ที่เผชิญการ
เปลยี่ นแปลง โดยใช้วธิ กี ารปรับเปลยี่ นองคก์ ารใหม้ ีความทันสมยั ทนั ต่อการเปลี่ยนแปลงนอกจากน้ัน
ผนู้ าตอ้ งจูงใจบคุ ลากรในองค์กรให้เข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหา ระดมความคิด ความร่วมมือ
รว่ มใจกนั พัฒนาองคก์ รใหป้ ระสบความสาเร็จตามเป้าหมายอยา่ งเต็มศกั ยภาพ ดังน้ี

1. การพัฒนาผู้นาด้านสตปิ ญั ญา
2. การพฒั นาคุณค่าในตวั เองของผนู้ า
3. การพฒั นาการสร้างแรงบนั ดาลใจ
4. การสรา้ งอิทธิพลของผู้นาอยา่ งมีอดุ มการณ์
5. การบริหารจดั การด้านการเปลย่ี นแปลงของผู้นา
1. การพฒั นาผูน้ าด้านสตปิ ัญญา จะเหน็ ว่าผูน้ ามีความสาคัญต่อการพัฒนาด้านสติปัญญา
ในการบริหารจัดการองค์กรให้สาเร็จตามเป้าหมาย ซึ่งผู้นาต้องมีการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้นา
เพ่ือให้ทนั ตอ่ การเปลี่ยนแปลงในองค์กร สามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็วเป็นระบบตามข้ันตอน
ในการบรหิ ารจดั การบนหลักการและเหตผุ ลในการปฏบิ ตั ิงาน
2. การพัฒนาคุณค่าในตวั เองของผู้นา กล่าวคือ ผู้นาต้องมีการพัฒนาคุณค่าในตัวบุคคล
ให้ผู้ตามเกิดความศรัทธา น่าเชื่อถือ ยินดีทาตามอย่างเต็มความสามารถ โดยใช้ความสามารถท้ัง
ศาสตร์และศิลป์เข้ามาบริหารจัดการให้ผู้ร่วมงานเชื่อม่ันในตัวผู้นา ท่ีสามารถแสดงศักยภาพเอาชนะใจ
ผูร้ ่วมงานและเป็นแบบอยา่ งท่ดี ี
3. การพฒั นาการสร้างแรงบันดาลใจของผู้นา กล่าวคือ ผู้นาต้องสามารถจูงใจให้ผู้ตาม
ปฏิบัติตามโดยให้งานทไี่ ด้รับมอบหมายสาเรจ็ ตรงตามเป้าหมาย บรรลุวัตถุประสงค์ตามนโยบายของ
องค์กรเป็นหลัก ซึ่งผู้นาต้องมีทักษะการส่ือสารเป็นพลังในการขับเคลื่อนให้ผู้ตามปฏิบัติตามอย่าง
กระตอื รอื ร้นในการปฏิบัติงาน
4. การสร้างอทิ ธิพลของผนู้ าอยา่ งมอี ุดมการณ์ กล่าวคือ ผู้นาจะตอ้ งมีการกาหนดวสิ ัยทัศน์
ในการวางแผนการดาเนินงาน โดยให้ผูต้ ามสามารถปฏิบัติงานได้อย่างเต็มที่ โดยผู้นาต้องสร้างความ
เช่อื มัน่ ไวใ้ จ ให้ผ้ตู ามโดยใช้หลักการดาเนนิ งานอย่างเปน็ ธรรม มมี าตรฐานท่ดี ีในการปฏิบัติงาน

132 ภาวะผ้นู า

5. การบริหารจัดการด้านการเปลี่ยนแปลงของผู้นา กล่าวคือ ผู้นาต้องมีการวางแผน
การบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ ในการพัฒนาภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง โดยการกากับดูแล
การดาเนินงานภายในองค์กรเพอ่ื หามาตรการในการรองรบั การเปลีย่ นแปลงภายในองค์กร และในตัว
บุคลากรผรู้ ว่ มงานท้งั หมด เพ่อื ให้เกิดประสิทธิภาพตอ่ การบริหารจัดการอยา่ งเปน็ ระบบไดม้ าตรฐาน

ผู้เขียนจึงสรุปได้ว่า กลยุทธ์การพัฒนาภาวะผู้นาต่อการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร
ประกอบด้วยการพัฒนาผู้นาด้านสติปัญญา การพฒั นาคุณค่าในตัวเองของผู้นา การพัฒนาการสร้าง
แรงบันดาลใจการสร้างอิทธิพลของผู้นาอย่างมีอุดมการณ์ และการบริหารจัดการด้านการเปล่ียนแปลง
ของผู้นาให้เกิดประสิทธิภาพต่อการดาเนินงานอย่างมีแนวทางอย่างเป็นระบบ ตามนโยบายของ
องค์กรตอ่ ไป

บทสรปุ

ทฤษฎีภาวะผู้นาต่อการเปล่ียนแปลงมุ่งให้ความสาคัญการเปลี่ยนแปลงระหว่างผู้นาและ
ผู้ตามท่ีมีการเพ่ิมศักยภาพและความสามารถในการกระตุ้นการใช้ทักษะการพัฒนาพฤติกรรมท่ีมี
การมุ่งเน้นความสมั พันธร์ ะหว่างบุคคล โดยใช้อทิ ธพิ ลทางอุดมการณ์เข้ามาร่วมในการบริหารจัดการ
ความหมายของภาวะผนู้ าการเปล่ยี นแปลง คือ กระบวนท่ผี นู้ าเปลี่ยนแปลงด้านบทบาทการแสดงออก
ดา้ นศกั ยภาพต่อการเป็นนักพัฒนา นักเสริมแรง และการอุทิศตนเพ่ือองค์กร ในการสร้างคุณธรรม
ผู้นาและผู้ตามต่อการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของภาวะผู้นาในการเปลี่ยนแปลงได้แก่การปรับ
พฤติกรรมผู้ร่วมงานให้มีศักยภาพสูงขึ้นตามกระบวนการเปลี่ยนแปลงใจและความพร้อมต่อ
การทางานตามแนวคิดและอุดมการณ์ของผู้นาที่มุ่งผลสัมฤทธิ์ประเภทของผู้นากับการเปล่ียนแปลง
ประกอบด้วยสองประเภทซงึ่ ผนู้ าต้องมีความพรอ้ มในด้านของทกั ษะทางความคิด ทกั ษะการแลกเปลี่ยน
เรียนรู้ ความเป็นเลิศในการทางานเป็นทีม ทักษะในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน บทบาท
ผู้นาในการเปล่ียนแปลงองค์กรต่อการมีส่วนร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลงทุกขั้นตอน ตามกลยุทธ์
วิธีการท่ีและการส่ือสารหลักการบริหารตามคุณลักษณะผู้นาการเปล่ียนแปลง ประกอบด้วย
จรรยาบรรณ คุณธรรม ตามหลักการบริหารจัดการในทุกสถานการณ์ โดยการปฏิบัติงานท่ีได้
คุณลักษณะผู้นาต่อการเปล่ียนแปลงมีบทบาทผู้นาท่ีมีความสามารถในการรองรับการเปล่ียนแปลง
ด้าน วิสัยทัศน์ การบริหาร การเตรียมความพร้อม ความสามารถในการแก้ไขปัญห ากลยุทธ์
การพฒั นาภาวะผ้นู าตอ่ การเปลี่ยนแปลงภายในองค์การ ประกอบด้วยการพัฒนาผู้นาด้านสติปัญญา
การพัฒนาคุณค่าในตัวเองของผนู้ า

บทที่ 6 ทฤษฎภี าวะผู้นาการเปล่ียนแปลง 133

กรณศี ึกษา

กรณศี ึกษา : ภาวะผ้นู าท้องถิ่นในศตวรรษท่ี 21
ผลงานวิจัยของ พระพลากร สุมงคโล และคณะ (2561 : 194) จากบทคัดย่อ สรุปว่า
การเปลยี่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 เป็นไปอย่างต่อเน่ืองทั้งด้านสังคม เศรษฐกิจ การเมือง ตลอดทั้ง
การบรหิ ารทอ้ งถิ่นก็เชน่ กนั จาเป็นต้องจดั ตั้งองค์กรเพื่อปกป้องคุ้มครองอธิปไตยและทางด้านสังคม
ผู้บริหารที่มีภาวะผู้นาสูง จะนาพาองค์กรประสบผลสาเร็จ และบรรลุตามภารกิจได้ ต้องรู้จักหาวิธี
ในการจัดการกับความหลากหลายทมี่ ากขึน้ การเปลี่ยนแปลงท่เี ป็นไปอย่างรวดเร็วท้ังด้านเทคโนโลยี
ในยุคโลกาภิวัฒน์ ผู้นาจะต้องมีการตัดสินใจที่รวดเร็วมากขึ้น เข้าถึงการพัฒนาแนวทางใหม่ๆ
ยอมรบั ในนวัตกรรมใหม่ท่ีมีการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีข้ึน เข้าใจและเข้าถึงประชาชนให้มากขึ้น
และสามารถนาแนวความคดิ ทห่ี ลากหลายของประชาชนมากาหนดเป็นยุทธศาสตร์ร่วมกันได้ดียิ่งข้ึน
ผู้นาท่ีดีต้องประกอบไปด้วยการมีความคิดสร้างสรรค์ สร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลท่ีเป็น
ผู้ใตบ้ งั คับบัญชา ยอมรบั ฟงั ความคดิ เหน็ ของผู้อนื่ ใหเ้ กียรติแก่ผู้ร่วมงาน มีการตัดสินใจท่ีดี รักความ
ยุตธิ รรม มคี วามรู้ สติปัญญาตลอดท้ังวุฒิภาวะทางอารมณ์ที่ดี มีการติดต่องานอย่างสม่าเสมอ เป็น
ผ้กู ล้ายอมรับผิด ยดึ หลกั ทศพธิ ราชธรรมประจาใจ มีจติ ใจโอบออ้ มอารี เปน็ ผู้ทม่ี คี วามรคู้ ่ดู ้วยคุณธรรม

กรณศี ึกษา : คณุ ลกั ษณะภาวะผ้นู าของผูบ้ รหิ ารองคก์ รในศตวรรษท่ี 21
งานวิจัย สนุก สิงห์มาตร และคณะ (2560 : 487) ในการบริหารองค์กรโดยท่ัวไปแล้ว
“ผู้นา” เป็นบุคคลท่ีสาคัญในองค์กร เพราะต้องมีบทบาทท่ีต้องดาเนินไปภายใต้เงื่อนไขปัจจัยของ
สภาวะโดยรวม โดยเฉพาะอย่างย่ิง โลกทุกวันน้ีมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผู้นาเองก็ต้องมี
ความรู้ในเรอ่ื ง “ภาวะผู้นา” ดว้ ย เพราะภาวะผนู้ ามีความสาคัญยิ่งสาหรับผู้นาทุกองค์กร ในกระแส
โลกยุคใหม่หรือเรียกกันเสมอว่ายุคโลกาภิวัฒน์และภาวะผู้นา (Leadership) เป็นปัจจัยสาคัญที่
ต้องการเพ่ิมขึ้นจนอาจเกิดวิกฤตภาวะผู้นาข้ึนได้ ในเร่ืองคุณลักษณะท่ีพึงประสงค์ของผู้นาใน
การบรหิ ารงานในศตวรรษที่ 21 นี้ ผู้เขียนจึงขอนาเสนอการพิจารณาองค์ประกอบของคุณลักษณะ
ภาวะผู้นาในศตวรรษที่ 21 กล่าวคือ ผู้นาที่จะสามารถพัฒนาภาวะผู้นาได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้น
ต้องมีคุณลักษณะดังต่อไปน้ี การรอบรู้ (Knowing) อุดมการณ์ (Idiocy) เท่าทัน (In Time
Knowing) กล้าตัดสินใจ (Discussion Courage)วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ (Strategy of Vision) สร้าง
ทมี (Team Work) และใฝบ่ รกิ าร (Service Mind) หากผ้นู าสามารถพฒั นาตนเองในลักษณะที่กล่าว
มาขา้ งต้นน้ี ยอ่ มจะสามารถเปน็ ผนู้ าท่มี ีคณุ ลกั ษณะภาวะผนู้ าท่พี งึ ประสงค์ในศตวรรษท่ี 21 ได้อย่าง
แน่นอน

134 ภาวะผู้นา

กรณศี ึกษา : ภาวะผู้นาเชิงกลยทุ ธ์ในศตวรรษท่ี 21

ผลงานวิจัยของ วรวรรษ เทียมสุวรรณ และคณะ (2562 : 219) เร่ือง ภาวะผู้นาเชิง
กลยทุ ธ์ในศตวรรษท่ี 21 อา้ งจากบทคดั ยอ่ กล่าวว่า ภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์เป็นรูปแบบของภาวะผู้นา
ยุคใหม่ท่ีสอดคล้องกับการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 องค์ประกอบของภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ใน
ศตวรรษท่ี 21 มี 3 ด้านประกอบด้วย 1) ด้านการนาตนเอง หมายถึง การมีองค์ความรู้ในโลก
โลกาภิวัฒน์ ความคิดเชิงบวกและทัศนคติแบบทาได้ กระบวนทัศน์ที่เป็นโลกาภิวัตน์ การพัฒนา
ตนเองด้วยเทคโนโลยีที่ทันสมัยตามสถานการณ์ การเป็นตัวอย่างที่ดีด้านคุณธรรมและจริยธรรม
2) ด้านการนาทีม หมายถึง การสร้างขวัญกาลังใจและการจูงใจ การบริหารทีมและความขัดแย้ง
การติดต่อสื่อสารอย่างสร้างสรรค์ การสอนงานฝึกอบรมเพ่ือพัฒนางานของทีมด้านเทคโนโลยีและ
ดา้ นตา่ งๆ และการสง่ เสริมการปฏิบัติตนด้านคณุ ธรรมและจริยธรรม 3) ดา้ นการนาองค์กร หมายถึง
การกาหนดใช้และทบทวนวสิ ัยทัศนก์ ารปรับเปล่ยี นกลยทุ ธ์ร่วมให้เหมาะสม การกาหนดค่านิยมและ
วัฒนธรรมร่วม การเป็นผู้นาด้านการเปลี่ยนแปลง การควบคุมงานด้วยระบบสมดุล การพัฒนา
บุคลากรด้วยการจดั อบรมให้ความรู้ พฒั นาผลงานของทีมดา้ นเทคโนโลยี และการส่งเสริมการปฏิบัติ
ตนดว้ ยคณุ ธรรมและจรยิ ธรรม

บทท่ี 6 ทฤษฎีภาวะผ้นู าการเปลีย่ นแปลง 135

เอกสารอา้ งองิ

กระทรวงศกึ ษาธิการ. (2553). หลกั สูตรแกนกลางการศึกษาขนั้ พื้นฐาน. พุทธศกั ราช 2551
พิมพ์คร้ังที่ 3. กรงุ เทพฯ : โรงพมิ พ์ชมุ นมุ สหกรณ์การเกษตรแห่งประเทศไทย.

พระพลากร สมุ งคโล. (อนพุ นั ธ์), พระครปู รยิ ตั ิ วรเมธ,ี สยามพร พนั ธไชย และพระมหาไทยนอ้ ย
สลางสิงห.์ (2561). ภาวะผ้นู าทอ้ งถิ่นในศตวรรษที่ 21. วารสารวิชาการแพวา
กาฬสนิ ธุ์ มหาวิทยาลยั กาฬสนิ ธ.ุ์ ปีที่ 5 ฉบับท่ี 1 มกราคม-เมษายน 2561.

สนุก สงิ หม์ าตร พิกลุ มีมานะ และดุษฎวี ัฒน์ แกว้ อนิ ทร.์ (2560). คุณลักษณะภาวะผูน้ าของ
ผู้บริหารองค์การในศตวรรษท่ี 21. การประชุมวิชาการเสนอผลงานวจิ ยั ระดบั
บัณฑติ ศึกษา คร้ังที่ 2. มหาวิทยาลยั ราชภัฏมหาสารคราม.

วรวรรษ เทยี มสวุ รรณ, วชั พล วบิ ูลยศริน, ศโิ รจน์ ผลพันธมิ และเหม ทองชยั . (2562). ภาวะผูน้ า
เชิงกลยทุ ธใ์ นศตวรรษที่ 21. บณั ฑิตวิทยาลยั มหาวิทยาลัยดุสิต. ปที ี่ 15 ฉบับที่ 2
ประจาเดอื น พฤษภาคม-สิงหาคม 2562.

Achua, Christopher F. and Lussier, Robert N. (2010). Effective Leadership. (4 th ed.).
Canada : Nelson Education.

Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations.
New York : The Free Press.

Bass, B. M . (1990). From Transactional to Transformational Leadership : Learning
to share the vision. Organization Dynamic, 3, p. 19-36.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership and Organizational
Culture. Public Administration Quarterly. 14(1), 112-121.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Transformational Leadership Development.
Pola Alto, California : Consulting Psychologists.

Dessler, Gary. (1998). Management : Leading People and Organizations in the 21
Century. New Jersey : Prentice Hall.

Lussier, R. N., & Achua, C. F. (2010). Leadership : Theory. application & skill
Development. (4th ed.). Mason, OH : South–Western Cengage Learning.

Northouse, P. G. (2007). Leadership : theory and practice. (4th ed.). Thousand Oaks :
SAGE Publications.

136 ภาวะผนู้ า

Sergiovanni, T. J. (1985). Landscapes, Mindscapes, and reflective practice in
supervision. Journal of Curriculum and Supervision, 1(1), 5-17.

Yukl . G. A. (1998). Leadership in Organizations. Englewood Cliffs. New Jersey :
Prentice-Hall.

Yukl, G. and Fleet, V. D. (1992). Theory and Research on Leadership in
Organizations : Handbook of Industrial and Organization Psychology.
California : Consulting Psychologists.

บทท่ี 7

ทฤษฎีสมรรถนะผู้นา

แนวคิดและทฤษฎีสมรรถนะผู้นามีความสาคัญต่อการพัฒนาสมรรถนะผู้นาในด้านต่างๆ
ของสมรรถนะผู้นาในด้านทัศนคติและด้านนิสัยบทบาทของผู้นาในการใช้ความรู้ ความสามารถใน
การหาแนวทางในการแก้ไขปัญหาในด้านต่างๆ ซ่ึงองค์ความรู้และทักษะต่างๆ ท่ีภาวะผู้นาต้อง
สามารถสรา้ งแรงจูงใจรวมถึงภาพลักษณ์ และเป็นผู้ท่ีมีความเป็นผู้เช่ียวชาญ มีศิลปะในการบริหาร
จดั การตามบทบาทหน้าที่ให้เกิดประสิทธิภาพต่อบทบาทเก่ียวกับพฤติกรรมในการจัดการวิสัยทัศน์
กล้าตัดสินใจต่อการดาเนินงานให้ถูกต้องและเหมาะสมกับสมรรถนะภาวะผู้นาต่อทางเลือกใน
ความรับผิดชอบที่เกิดข้ึนจากการตัดสินใจตามโน้มน้าวและการสร้างแรงจูงใจในการปฏิบัติงาน
เพ่ือให้บรร ลุวิสัยทัศน์และเปูาหมายของ หน่วยงาน สมรรถนะหลักของ ภาวะ ผู้นาที่ต้องเผชิญกั บ
การเปลีย่ นแปลงอยา่ งรนุ แรง ซ่งึ สมรรถนะการเป็นผู้นาดา้ นวิชาชีพสูงตามองคก์ รแห่งการเรียนรู้ของ
สมรรถนะทุกแห่งมีองค์ประกอบขององค์กรแห่งการเรียนรู้ตามสมรรถนะทางภาวะผู้นา และ
ความ สัมพัน ธ์กันในเชิ งบวก กับอง ค์ปร ะกอบ ของอ งค์กร แห่ง การเ รี ยนรู้ ด้าน พลวัต การเ รียน รู้
การปรับเปล่ียนองค์กรเพ่ือเพ่ิมอานาจในการจัดการความรู้การใช้เทคโนโลยี เพ่ือให้ผู้นาสามารถ
ปฏบิ ตั ิงานในหนา้ ที่ความรบั ผิดชอบประสบความสาเร็จจากการเรียนรู้ประสบการณ์การฝึกฝน และ
การปฏิบัติจนเป็นนิสัย และสามรถสร้างแรงจูงใจต่อการสร้างความสัมพันธ์และส่งผลกระทบต่อ
ความสาเร็จของเปูาหมายในงานในตาแหน่งตาม สมรรถนะผู้นาท่ีหึความสาคัญต่องาน ให้บรรลุ
วตั ถปุ ระสงคส์ ูงสดุ ซงึ่ มีนักวิชาการหลายท่านไดก้ ลา่ วไว้ดงั น้ี

แนวคดิ และทฤษฎสี มรรถนะผูน้ า

แนวคดิ และทฤษฎสี มรรถนะผู้นาเป็นแนวคิดในการปฏิบัติงานท่ีมีการนาปัจจัยต่างๆ ที่มี
ความสัมพันธก์ บั ทักษะความสามารถในการบริหารจัดการของผู้นาต่อบทบาทหน้าท่ีในการดาเนินงานให้
ไปในทิศทางเดียวกันและประสบผลสาเร็จบรรลุเปูาหมายอย่างมีประสิทธิภาพซ่ึงได้มีนักวิชาการ
หลายทา่ นได้กล่าวไว้ ดังนี้

138 ภาวะผ้นู า

สมรรถนะผู้นาของแนวคิดของไมเคิล ซีเวล Michael Zwell (2000 : 38-45) ได้แบ่ง
สมรรถนะออกเป็น 5 กลุ่ม ประกอบด้วย สมรรถนะด้านการใฝุสัมฤทธิ์ในหน้าท่ีงานสมรรถนะด้าน
สัมพันธภาพ สมรรถนะด้านคุณลักษณะส่วนบุคคล สมรรถนะ ด้านการจัดการ และสมรรถนะด้าน
ความเป็นผนู้ า ดังนี้

1. สมรรถนะด้านการใฝุสัมฤทธ์ิในหน้าท่ีงาน (Task Achievement Competencies)
สมรรถนะด้านนี้เป็นสมรรถนะที่จะทาให้บุคคลสามารถทางานได้อย่างมีประสิทธิผล และเป็นผู้ท่ี
ประสบความสาเร็จ ประกอบด้วย 1) การมุ่งในผลลัพธ์ (Results Orientation) 2) การจัดการผล
การปฏิบัติงาน (Managing Performance) 3) อิทธิพล (Influence) 4) ความคิดริเร่ิม (Initiative)
5) ประสิทธภิ าพในการผลิต (Production Efficiency) 6) ความยืดหยุ่น (Flexibility) 7) นวัตกรรม
(Innovation) 8) ความสนใจในคุณภาพ (Concern for Quality) 9) การปรับปรุงอย่างต่อเน่ือง
(Continuous Improvement) และ 10) ความเชยี่ วชาญทางเทคนคิ (Technical Expertise)

2. สมรรถนะด้านสัมพันธภาพ (Relationship Competencies) สมรรถนะประเภทน้ี
สัมพันธ์กับลักษณะนิสัยและคุณลักษณะที่เกี่ยวข้องกับสัมพันธภาพ และปฏิสัมพันธ์ระหว่างตนเอง
กับผอู้ ืน่ ได้แก่ 1) การทางานเปน็ ทมี (Teamwork) 2) การมุ่งในการบริการ (Service Orientation)
3) การตระหนักรู้ด้านปฏิสัมพันธ์ส่วนบุคคล (Interpersonal Awareness) 4) ความเข้าใจในความ
เป็นไปขององค์กร (Organizational Savvy) 5) การสร้างสัมพันธภาพ (Relationship Building) 6)
การแก้ปัญหาความขัดแย้ง (Conflict Resolution) 7) ความต้ังใจในการติดต่อส่ือสาร (Attention to
Communication) และ 8) ความรูส้ ึกไวต่อวัฒนธรรม (Cross-Cultural Sensitivity)

3. สมรรถนะด้านคุณลักษณะส่วนบุคคล (Personal Attribute Competencies) สมรรถนะ
ที่อยู่ภายในตัวบุคคล สามารถสะท้อนออกมาในรูปของคุณลักษณะส่วนบุคคล มีความสัมพันธ์กับ
ความเชื่อ ความรสู้ กึ และสง่ ผลต่อการทางาน การรบั รเู้ อกลกั ษณ์ของตนเอง ประกอบด้วย 1) ความซื่อสัตย์
และความจริง (Integrity and Truth) 2) การพัฒนาตนเอง (Self-Development) 3) ความสามารถ
ในการตัดสินใจ (Decisiveness) 4) คุณภาพในการตัดสินใจ (Decision Quality) 5) การจัดการ
ความเครียด (Stress Management) 6) การคดิ วิเคราะห์ (Analytical Thinking) และ 7) ความคิด
รวบยอด (Conceptual Thinking)

4. สมรรถนะด้านการจัดการ (Managerial Competencies) เป็นสมรรถนะท่ีจะเป็นตัว
ตัดสนิ ว่าใครจะสามารถเป็นผู้จัดการทดี่ ีเย่ียมได้ความสามารถนปี้ ระกอบด้วย หนา้ ท่กี ารทางานหลักท่ี
สาคัญคอื การจัดการโครงการ การนิเทศพนักงาน และการพัฒนาพนักงาน สมรรถนะน้ี ประกอบด้วย
1) การสร้างทีมการทางาน (Building Teamwork) 2) การจูงใจผู้อื่น (Motivating 27 Others)
3) การสร้างพลังจงู ใจแก่ผอู้ ่ืน (Empowering Others) และ 4) การพฒั นาผู้อืน่ (Developing Others)

บทที่ 7 ทฤษฎีสมรรถนะผู้นา 139

5. สมรรถนะดา้ นความเปน็ ผู้นา (Leadership Competencies) เป็นสมรรถนะสาคญั
เฉพาะท่ีช่วยใหบ้ คุ คลนาผู้อื่นไปในทิศทางเดียวกับวัตถุประสงค์ วิสัยทัศน์และภารกิจหลัก ประกอบด้วย
1) ภาวะผู้นาท่ีมีวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership) 2) การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking)
3) การใหค้ วามสนใจในการประกอบการ (Entrepreneurial Orientation) 4) การจัดการการเปลี่ยนแปลง
(Change Management) 5) การสร้างความผูกพันต่อองค์กร (Building Organizational
Commitment) 6) การสร้างจุดรวม (Establishing Focus) และ 7) วัตถุประสงค์ หลักการและค่านิยม
(Purpose, Principle, and Values)

แนวคิดของเฮลรเี กล, แจ็คสนั และสโลคัม (Hellriegel, Jackson, and Slocum (2005 :
6-26) เฮลรีเกล, แจ็คสันและสโลคัม (Hellriegel, Jackson, and Slocum) ได้สรุปสมรรถนะ
ผ้บู ริหารไว้ 6 ประการ ดงั นี้

1. สมรรถนะในการสื่อสาร (Communication Competency) เป็นความสามารถใน
การถ่ายทอดและแลกเปลยี่ นขอ้ มูลระหวา่ งผบู้ ริหารกับผู้อ่ืนอย่างมีประสิทธิภาพ โดยใช้ทักษะการส่ือสาร
ด้านการพูดและตอบคาถามต่างๆ ได้อย่างเหมาะสม การเขยี นได้ชัดเจน ตรงประเด็นและตอบสนอง
วัตถปุ ระสงค์ตามท่ีองค์กรต้องการ ด้วยการรับฟังและการแสดงออกของท่าทางที่ส่ือความหมายได้
อย่างมปี ระสทิ ธิภาพ สามารถวิเคราะห์ข้อมูลด้วยหลักเหตุผลและความถูกต้องมีการจัดประชุมและ
นาเสนอขอ้ มลู โดยเลอื กใชส้ ือ่ และเทคนคิ วิธกี ารทเี่ หมาะสม รวมถึงการเจรจาต่อรองเพ่ือขจัดและลด
ปัญหาความขดั แย้งทอ่ี าจเกิดขน้ึ ได้

2. สมรรถนะในการวางแผนและการบริหารจัดการ (Planning and Administration
Competency) เป็นความสามารถของผู้บริหารในการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล รวมท้ังวิธีการ
แก้ไขปัญหา นาข้อมูลที่ได้มาวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหาและหาแนวทางในการแก้ไขปัญหา
เหล่าน้ัน โดยมีการวางแผนกาหนดแนวทางการดาเนินงานจัดลาดับความสาคัญของงาน และ
มอบหมายความรบั ผิดชอบใหแ้ ก่บคุ คลทีเ่ กยี่ วข้อง สามารถจดั สรรทรัพยากรและบริหารการเงินและ
งบประมาณ รวมถงึ การตดิ ตามและประเมนิ ผลโครงการ เพอื่ ให้สาเรจ็ ลุล่วงตามเปูาหมายท่ีต้ังไว้และ
ภายในเวลาทก่ี าหนด

3. สมรรถนะในการทางานเป็นทีม (Teamwork Competency) เป็นความสามารถ
ของผู้บริหารในการสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพ เป็นหน้าท่ีและความรับผิดชอบของผู้บริหารท่ีจะต้อง
กาหนดเปาู หมาย บทบาทหน้าท่ี ความรับผิดชอบท่ีชัดเจน ตลอดจนมอบหมายงานให้แก่สมาชิกแต่
ละคนอย่างเหมาะสม สามารถสร้างบรรยากาศในการทางานที่เกื้อกูลกัน เกิดแรงจูงใจให้ร่วมกัน
ทางานเพ่อื บรรลเุ ปูาหมาย และมีการเรยี นร้แู ละพัฒนาตนเองให้เปน็ ท่ยี อมรับของสมาชิกของทมี ได้

140 ภาวะผนู้ า

4. สมรรถนะในการปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ (Strategic Action Competency) เป็นความสามารถ
ของผู้บริหารในการวิเคราะห์กลยุทธ์ขององค์กรและปรับโครงสร้างของการทางานให้เหมาะสมกับ
การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม มีความเข้าใจในภารกิจขององค์กรอย่างถ่องแท้ โดยมีการ
กาหนดแผนปฏิบัติการโดยใช้หลักการบริหารโครงการ การควบคุมติดตามและการประเมินผล
กลยทุ ธ์ใหส้ าเร็จตามเปูาหมายทีต่ ั้งไว้ใหเ้ ป็นรูปธรรม

5. สมรรถนะในการตระหนักรับรู้โลกาภิวัตน์ (Global Awareness Competency)
เปน็ ความสามารถของผบู้ ริหารในการปรับตัวให้สอดคล้องกับกระแสโลกาภิวัตน์ องค์กรจาเป็นต้อง
ใช้บคุ ลากรและทรพั ยากรตา่ งๆ จากต่างประเทศมากขึ้น สามารถรับรู้ถึงสถานการณ์ต่างๆ ของโลก
และผลกระทบต่อโลกท่ีมีต่อการเมือง เศรษฐกิจและสังคม มีความรู้และความเข้าใจวัฒนธรรมท่ี
หลากหลาย และสามารถปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมเหล่าน้ันได้อย่างกลมกลืน ปัจจุบันกระแสโลกา
ภวิ ตั น์

6. สมรรถนะในการบริหารตนเอง (Self-Management Competency) เป็นความสามารถ
ของผู้บริหารในการรู้จักตัวตนของตนเอง มีความกระตือรือร้นและแรงจูงใจในการทางานให้บรรลุ
เปูาหมายน้ันทุ่มเทและทางานหนักเพ่ือให้งานสาเร็จ อดทนกับอุปสรรคและสามารถพลิกฟ้ืน
สถานการณ์เมอื่ ตอ้ งประสบกบั ความลม้ เหลว สามารถสร้างความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตส่วนตัว รู้
บทบาทหน้าที่มีความรับผิดชอบต่อองค์กร ต่อตนเองและผู้ใต้บังคับบัญชา และมีการพัฒนาตนเอง
อยา่ งต่อเน่อื ง

ผู้เขียนจึงสรุปได้ว่า แนวคิดกับทฤษฎีสมรรถนะผู้นามีความสาคัญต่อสมรรถนะผู้นาใน
ด้านตา่ งๆ ท่ีมีความหลากหลายตามบทบาทหน้าที่ของสมรรถนะผู้นาในการใฝุรู้ในหน้าที่การทางาน
ความรู้ความสามารถในการทางานอย่างมีประสิทธิผลให้ประสบความสาเร็จอย่างมุ่งสัมฤทธ์ิผลลัพธ์
อย่าง มีเปู าหมายใน ก าร จัดก า ร ผลก าร ป ฏิบัติง าน ต ามอาน าจ หน้าท่ีและ อิทธิ พ ลใน ก าร จัดก า ร
นอกจากน้ันผู้นาต้องมีสมรรถนะด้านความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ต่อประสิทธิภาพในการผลิต ความ
ยืดหยุ่นต่อนวัตกรรมและสัมพันธภาพในการทางานเป็นทีม รวมถึงการตระหนักรู้ด้านปฏิสัมพันธ์
ส่วนบุคคล เข้าใจในความเป็นไปขององค์กร การสร้างสัมพันธภาพ แก้ปัญหาความขัดแย้ง ความ
ตั้งใจในการติดต่อสื่อสารแบบมีทิศทางที่ชัดเจนด้านการจัดการและการตัดสินว่าตามหลักการท่ี
สาคัญต่อการพัฒนาบุคลากรในการสร้างทีมงานการจูงใจสร้างพลังแก่ผู้อ่ืนให้ไปในทิศทางเดียวกับ
วัตถุประสงค์องค์กรตามวิสัยทัศน์และภารกิจหลักของภาวะผู้นากับการจัดการในการเปลี่ยนแปลง
และการสร้างความผูกพนั ใหป้ ระสบความสาเร็จอยา่ งมีประสิทธิภาพ

บทที่ 7 ทฤษฎีสมรรถนะผู้นา 141

ความหมายของสมรรถนะผู้นา

ความหมายของสมรรถนะผู้นาเป็นคุณลักษณะของผู้นาต่อองค์ประกอบของ สมรรถนะ
ด้านทักษะ ความรู้และความสามารถในการกาหนดทิศทางให้แก่องค์กร ซ่ึงถือว่าเป็นคุณสมบัติท่ี
สาคัญต่อผู้นาเป็นอย่างยิ่งต่อการกาหนดหน้าท่ีความรับผิดด้านสมรรถนะผู้นาให้เกิดผลสัมฤทธ์ิต่อ
ศกั ยภาพของผู้นา ในการกาหนดนโยบายองค์กรเกดิ ประสทิ ธภิ าพ ซึ่งคุณลกั ษณะเชิงพฤตกิ รรมที่เป็น
ผลมาจากความรู้ ทักษะ ความสามารถ และคุณลักษณะอ่ืนๆ ที่ทาให้บุคคลสร้างผลงานได้โดดเด่น
กว่าเพ่ือนร่วมงานอ่ืนๆ ในองค์กร คือสมรรถนะของแต่ละบุคคล ดังท่ีนักวิชาการได้กล่าวถึง
ความหมายของสมรรถนะดงั ต่อไปน้ี

เคลมป์ (Klemp, 1980 : 12) ได้ให้ความหมายว่า สมรรถนะคือคุณลักษณะที่อยู่ข้างใต้
หรือเป็นรากฐานที่ทาให้บุคคลผลิตงานหรือทางานท่ีมีคุณภาพ หากพิจารณาจากคาจากัดความท่ีมี
ผ้เู สนอไว้เป็นจานวนมากจะพบวา่ ในทกุ ๆ ความหมายมีองคป์ ระกอบรว่ มอยู่ 2 ประการ คือ

1. สมรรถนะต้องเป็นสิ่งที่สังเกตได้หรือเป็นความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และ
ความสามารถ (Ability) ท่วี ัดได้

2. ความรู้ ทักษะ และความสามารถท้ังหลาย ต้องสามารถแยกให้เห็นถึงความแตกต่าง
ระหวา่ งคนท่มี ผี ลการปฏบิ ัตงิ านดเี ลิศออกจากคนอื่นๆ ได้

นติ ย์ สัมมาพันธ์ (2552 : 141-142) ได้กล่าวถึงสมรรถนะของผู้นา จากแนวคิดของ อลัน
ฮูเพอร์ และจอห์น พอตเตอร์ (Alan Hooper and John Potter) ในหนังสือชื่อ The Business of
Leadership โดยกาหนดสมรรถนะ 7 ประการสาคัญของผนู้ าที่มีสมรรถนะของผู้นาไว้ ดังน้ี

1. ผนู้ าจาเป็นตอ้ งกาหนดทิศทางให้แกอ่ งคก์ ร ซ่งึ จะตอ้ งบรรจวุ ิสยั ทศั น์ของอนาคตได้ด้วย
2. บรรดาผนู้ าท่ีมสี มรรถนะคือ บคุ คลท่มี ีอิทธพิ ลเหนือจติ ใจคนอืน่ ๆ จึงจาเปน็ และสมควร
ทจี่ ะประพฤติปฏบิ ตั ิตนให้เป็น
3. ผ้นู าท่ีมีสมรรถนะมักจะเปน็ นกั ติดต่อสื่อสารท่ีมีประสิทธิผล ทั้งในฐานะผู้ส่งสารและ
ผู้รับสาร ทั้งในการเผยแพร่วิสัยทัศน์และสร้างแรงบันดาลใจให้แก่ผู้คนอย่างได้ผลจนถึงขั้นเกิดผล
ทางอารมณ์รว่ ม
4. ผนู้ าท่ีมีพรสวรรค์หรือมีพรแสวง คอื มีความสามารถทีไ่ ดพ้ ฒั นาตนเองข้ึนมาจนถึงขั้น
ทท่ี าให้บคุ คลอื่นๆ บังเกิดความเสื่อมใส เชื่อถือ จนกระท่ังต้องการที่จะมีส่วนร่วมในการปฏิบัติการ
และช่วยกนั ทางานไปส่กู ารบรรลุเปูาหมายรว่ มกนั เรียกกระบวนการนี้ว่า “การจัดแถว” (Alignment)
5. บรรดาผู้นาท่ีมีสมรรถนะจะสามารถดึงส่วนท่ีดีท่ีสุดของบุคคลท่ีเป็นผู้ตามออกมา
กระบวนการน้ีมีลักษณะเป็นองค์รวมคลุมต้งั แต่ 1) การจูงใจ 2) การเอ้ืออานาจ 3) การทาหน้าที่เป็น
ครูฝึกสอนให้ 4) การสนับสนุนให้เกิดความกล้าหาญทจี่ ะ “คดิ ใหม่ ทาใหม่” และ “คิดชอบ ทาชอบ”

142 ภาวะผนู้ า

6. ผูน้ าจาเปน็ ต้องไมใ่ ชค่ นประเภทรอคอยโชคชะตา หรือ “ตามน้า” แต่เป็นประเภทที่
กาหนดโชคชะตาดว้ ยการ “ชงิ เป็นฝุายลงมอื กอ่ น”

7. บรรดาผู้นาท่มี ีสมรรถนะจะต้องเกง่ กล้าสามารถเพียงพอที่จะตดั สนิ ใจในยามวกิ ฤติ
สัมฤทธ์ิ กางเพ็ง ( 2558 : 139-141) การบริหารองค์กรให้ประสบความสาเร็จในปัจจุบัน
ผู้บริหารต้องมคี วามร้คู วามสามารถในการนาและมีภาระผู้นาทม่ี ีอทิ ธพิ ลต่อบุคลากรในองคก์ ร เพื่อให้
การบริหารประสบความสาเร็จตามเปูาหมายท่ีต้ังไว้ (Drucker, 2005 : 480) และภาวะผู้นาของ
ผ้บู รหิ ารกไ็ มไ่ ดม้ ีตง้ั แต่กาเนดิ แต่สามารถเรยี นรูแ้ ละพัฒนาไดถ้ ้ามคี วามตอ้ งการทจ่ี ะเรียนรู้ในการเป็น
ผ้นู าทด่ี แี ละประสบความสาเรจ็ การพฒั นาภาวะผู้นาของผู้บริหารประการแรกนั้นควรเรียนรู้ทฤษฎี
เกี่ยวกับภาวะผู้นามาปฏิบัติจริงในการบริหารเพ่ือให้เกิดปฏิสัมพันธ์ระหว่างทฤษฎีและการปฏิบัติ
และหลักการพัฒนาภาวะผู้นาท่ีสาคัญอีกประการหนึ่งคือ การสร้างกระบวนการเรียนรู้อย่างเป็น
ระบบเพอ่ื เพมิ่ พนู ความรู้ ทักษะ ความสามารถ รวมทั้งสร้างเจตคติที่ดีต่อการเป็นผู้นา ซึ่งจะช่วยให้
ผู้บริหารมีภาวะผนู้ าเพิ่มมากขึ้น
ภาวะผู้นาเป็นส่ิงสาคัญที่ผู้บริหารควรพัฒนาอย่างต่อเน่ือง เพ่ือเพิ่มความสามารถใน
การนาและกระบวนการเรียนรู้บนพื้นฐานความเชื่อท่ีว่าภาวะผู้นาสามารถพัฒนาได้ แม็คคูล่ีย์
(McCauley et. al., 1998 : 145) โดยผนู้ าเรียนร้แู ละทาความรจู้ กั ตนเอง โดยอาศัยกระบวนการให้
ข้อมูลย้อนกลบั (Feedback) ของผตู้ ามทัง้ นีเ้ พ่ือช่วยให้ผนู้ ามขี ้อมลู ที่สาคัญและนาไปปรับปรุงตนเอง
ให้มีทักษะผู้นาและเกิดการนาท่ีมีประสิทธิผลเพ่ิมขึ้นดูบริน (DuBrin,1995 : 330-356) และการ
พฒั นาภาวะผู้นาที่ประสบความสาเร็จนน้ั มุ่งเนน้ หลกั การพัฒนาท่ีสาคัญ 3 ด้าน คือ ความรู้ ทักษะที่
เก่ยี วขอ้ งกบั ภาวะผู้นาผา่ นการเรยี นรู้จากประสบการณ์และสิ่งแวดล้อม รวมท้ังการประเมินผลตาม
สภาพความเป็นจริง
อย่างไรกด็ ีอาจกลา่ วให้เฉพาะเจาะจงได้ว่า ผนู้ าทป่ี ระสบความสาเรจ็ ในการบริหารจัดการ
รวมไปถึงความสาเร็จในการใช้ภาวะผู้นาน้ัน ย่อมต้องอาศัยสมรรถนะ (Competency) ภายในตัว
ผูน้ าแบง่ ออกเป็น 3 ดา้ น ประกอบด้วย สมรรถนะเชิงความรู้ (Knowledge Competency) อันเป็น
จากการเพาะบ่มทางปญั ญาทเ่ี กิดจากการศึกษาและเรยี นรู้ ทงั้ ภายในภายนอกห้องเรียน และภายใน
และภายนอกงานในหนา้ ที่ ตลอดจนประสบการณ์ท่ีไดส้ ั่งสมเอาไว้ ทั้งในรปู ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit
Knowledge) และความรู้ท่ีฝังอยู่ในตัวตน (Tacit Knowledge) สมรรถนะเชิงทักษะ (Skill Knowledge)
อันเป็นผลมาจากการลองผิดลองถูก ฝึกฝน และพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง จนมีประสบการณ์ใน
การปฏิบัติซ้าอีกและกลายเป็นความถนัด มีฝีมือเชี่ยวชาญ ชานาญ คล่องแคล่ว และสมรรถนะเชิง
ทศั นคติ (Attitude Competency) อันเป็นผลมาจากการกล่อมเกลาทางสังคมที่เกิดจากการอบรม
ส่ังสอนและประสบการณใ์ นอดีตท่ีผา่ นมา ตลอดตนค่านยิ มทางสังคม ปทสั ฐาน และความเช่ือ ซ่ึงมีผล