เอกสารประกอบการสอน “ภาวะผู้นำ”

บทที่ 2 ทฤษฎคี ุณลักษณะผนู้ า 41

ผูเ้ ขียนสรุปได้ว่า คุณสมบัติของการเป็นผู้นาท่ีดีต้องมีการเรียนรู้พัฒนาทักษะความรู้ ให้
พร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงในทุกรูปแบบ ซ่ึงคุณสมบัติของผู้นาที่มีติดตัวในตัวผู้นาเองนั้นถือว่าเป็น
คุณสมบัติที่ดี สามารถใช้ทักษะในด้านต่างๆ มาพัฒนาองค์กรให้บรรลุเปูาหมาย ซึ่งผู้นาต้องมี
คณุ สมบตั ปิ ระกอบด้วย ความอดทน ความมีชวี ิตชวี า ความสามารถในการตัดสินใจ ความรับผิดชอบ
ความสามารถในการจงู ใจ ฉลาดและมีไหวพริบปฏิภาณในการแก้ปัญหาได้อยา่ งมีประสิทธภิ าพ

การพัฒนาภาวะผนู้ าเชิงคุณลักษณะ

การพัฒนาภาวะผู้นาเชิงคุณลักษณะเป็นการพัฒนาผู้นาตามคุณลักษณะภาวะผู้นาเชิง
บูรณาการการบริหารจัดการให้เติบโตอย่างมีคุณภาพ ด้วยเทคนิคต่างๆ ที่มีความสาคัญเพื่อนาไป
พัฒนาศกั ยภาพของผนู้ าตามกระบวนการต่างๆ ให้เกิดประสิทธิภาพ โดยมีนักวิชาการหลายท่านได้
กล่าวไว้ ดังนี้

สัมนา รธนิธย์ (2556 : 240-241) กล่าวไว้ว่า กระบวนการพัฒนาคุณลักษณะของผู้นา
ประกอบดว้ ยข้ันตอนดงั ต่อไปนี้

1. การวเิ คราะหต์ นเองเป็นการสารวจหรือทาความรูจ้ กั ตนเอง
2. เลือกและระบพุ ฤติกรรมหรือคณุ ลกั ษณะด้านทต่ี อ้ งการพัฒนา
3. รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมลู วิธีการดาเนินการทีค่ าดว่าจะเกิดผลในการพัฒนา
4. พัฒนาโปรแกรมพัฒนาตนเอง
5. ลงมือปฏบิ ตั ติ ามขั้นตอน
6. ประเมินผลการดาเนินงานพัฒนาคน
7. รักษาพฤตกิ รรมให้คงอยู่ โดยการดาเนนิ งานซ้าๆ
ณริ ดา เวชญาลกั ษณ์ (2560 : 70) กลา่ วว่า การพฒั นาคุณลักษณะของผู้นาเชิงคุณลักษณะ
คือ การพัฒนาคณุ ลกั ษณะ ไมว่ ่าจะเป็นด้านทางบุคลิกภาพ ภาพลักษณะตัวตน ทัศนคติ ความรับผิดชอบ
ทักษะต่างๆ ต้องยดึ หลักในการพัฒนาตนเอง ต้องเร่ิมต้นโดยความสมัครใจและความเต็มใจ พัฒนา
ตนเองดว้ ยความมุ่งมั่นดาเนินการอยา่ งมีจดุ หมายท่ีประกอบดว้ ยการศึกษาวิเคราะห์ตนเองการเลือก
คณุ ลักษณะทต่ี อ้ งการพฒั นารวบรวมวิเคราะห์ข้อมูล อาจใช้โปรแกรมในการพฒั นาตนเอง โดยอาศัย
เทคนิคในการเลียนแบบกรณีตัวอย่างหรือการสร้างแบบอย่างบทบาท ลงมือปฏิบัติตามขั้นตอน
ประเมินผลและดาเนินงานพัฒนาตนเป็นระยะๆ เพ่ือให้เกิดคุณลักษณะและความรู้ความสามารถ
ของบุคลากรในองค์กรได้อยา่ งตอ่ เน่ือง สง่ ผลตอ่ ประสิทธภิ าพและความสาเรจ็ ขององค์กร

42 ภาวะผู้นา

ดาวรวุ รรณ ถวลิ การ ( 2560 : 61) กลา่ ววา่ การพัฒนาภาวะผ้นู าเชงิ กลยุทธ์ของนกั ศึกษา
สาขาวิชาการ บริหารการศึกษา ซ่ึงความสาคัญของภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาการ ดาเนินการ
และการบริหารจัดการสถานศึกษาซ่ึงการที่นักศึกษามีภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์นั้นทาให้เป็นคนท่ีมีความคิด
ท่ีแบบระบบและสามารถวางแผนการดาเนินงานหรือวางแผนการดาเนินชีวิตได้อย่างเป็นระบบ
ทาให้เปน็ คนทีม่ ีความคิดในเชงิ ระบบ สามารถใช้ความคิดความเข้าใจในระดับสูง มีความสามารถใน
การรวบรวมข้อมูลตา่ งๆ มากาหนดกลยุทธไ์ ด้สามารถในการพยากรณแ์ ละกาหนดอนาคต มีความคิด
เชงิ ปฏวิ ตั ิและมีวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ ซึ่งจากการที่กลุ่มเปูาหมายได้ทาแบบประเมินระดับภาวะผู้นา
เชิงกลยุทธ์ของตนเองในด้านวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ ทักษะเชิงมโนทัศน์ การบริหารการเปล่ียนแปลง
ความสามารถในการจดั การเชงิ กลยุทธ์และการสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่

ศรสวรรค์ เรอื งวจิ ติ รและคณะ (2563 : 78) ผู้บริหารมีความต้องการจาเป็นในทุกคุณลักษณะ
ภาวะผูน้ าเชงิ กา้ วหนา้ คือ การส่อื สาร ความคดิ รเิ ร่ิมสรา้ งสรรค์ การทางานเป็นทีม และการเป็นผู้นา
ของผู้นาซ่งึ คณุ ลักษณะในกลุม่ นี้นัน้ มีความจาเป็นเร่งด่วนและมีความสาคัญมากท่ีสุดในการพัฒนาภาวะ
ผู้นาเชงิ กา้ วหนา้ ของผบู้ ริหารสถานศึกษา

อานาจ บัวศิริ (2561 : 26-34) กระบวนการสร้างภาวะผู้นาด้วยหลักไตรสิกขา พบว่า
หลักพระพุทธศาสนา กล่าวถึง การพัฒนามนุษย์ที่สมบูรณ์ ต้องอาศัยการศึกษาตามหลักไตรสิกขา
คือการศึกษาเร่ืองศีลเพ่ือการฝึกอบรมข้อปฏิบัติความประพฤติทางกาย ศึกษาเรื่องสมาธิเพื่อ
ฝึกอบรมทางจติ ใจใหเ้ กิดคณุ ธรรมและศึกษาปัญญาเพ่ือให้เกิดความรู้แจ้งเข้าใจความเป็นธรรมของ
สรรพสิง่ สามารถแก้ไขปญั หาพฒั นาสร้างสรรค์ส่ิงใหม่

ผู้เขียนสรุปได้ว่า การพัฒนาภาวะผู้นาเชิงคุณลักษณะ คือ การพัฒนาภาวะผู้นาเชิง
คุณลักษณะเก่ียวกับการวิเคราะห์ตนเองเพ่ือนไปพัฒนาองค์กร ตามคุณลักษณะการคิด วิเคราะห์
จัดตั้งโปรแกรมการพัฒนาโดยอาศัยเทคนิคในการเลียนแบบ รวมถึงการสร้างแบบบทบาทใน
การพัฒนาใหเ้ กิดประสทิ ธิภาพอยา่ งมีทศิ ทางเปน็ มาตรฐานเดียวกนั

คุณลักษณะดา้ นบคุ ลกิ ภาพของผู้นา

คุณลกั ษณะดา้ นบุคลิกภาพของผู้นามีความสาคัญต่อความสาเร็จในการจัดการองค์กรให้
ประสบความสาเร็จซ่ึงผู้นาต้องอาศัยความร่วมมือในทุกๆ ด้าน ตามคุณลักษณะของผู้นาในการ
ดาเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์องค์การ ดูบริน (Dubrin, 2001 : 122-138) ซึ่งคุณลักษณะด้าน
บุคลกิ ภาพของผ้นู า 2 ดา้ น ไดแ้ ก่

บทที่ 2 ทฤษฎีคุณลักษณะผนู้ า 43

ด้านแรก คุณลกั ษณะด้านบคุ ลิกภาพทัว่ ไปของผนู้ าทป่ี ระสบความสาเร็จ
จากการศึกษาวิจัยคุณลักษณะของผู้นาที่ประสบความสาเร็จต้องประกอบด้วยคุณลักษณะ
ดา้ นบุคลกิ ภาพทีส่ ่งผลตอ่ การดาเนินงานท่ีมีประสิทธิภาพจะต้องมีคุณลักษณะท้ังหมด 10 ประการ
ดบู ริน (Dubrin, 2001 : 122-138) ดังต่อไปนี้
1. มีความเช่ือมนั่ ในตนเอง (Self-Confidence) อย่างแทจ้ รงิ และเหมาะสม
2. มีความไวว้ างใจได้ (Trustworthiness) สร้างความเช่ือถือให้กับบุคคลอ่ืนได้ มีความ
ซื่อสตั ยม์ น่ั คง
3. มีลักษณะเดน่ (Dominant) หรอื มีความโดดเดน่ แตกต่างจากบุคคลอืน่ ๆ
4. มลี ักษณะแสดงตวั (Extroversion) ชอบเขา้ สังคมและเขา้ ร่วมกิจกรรมตา่ งๆ
5. มีการแสดงออกอย่างเหมาะสม (Assertiveness) ทั้งการแสดงความรู้สึก ความคิดเห็น
ทศั นคติและมกี ารแสดงออกอยา่ งม่นั ใจ
6. มอี ารมณม์ ัน่ คง (Emotional Stability) สามารถควบคุมอารมณ์ตนเองได้ และแสดง
ออกอยา่ งเหมาะสมกบั สถานการณ์ต่างๆ
7. มีความกระตือรือร้น (Enthusiasm) และมกี ารแสดงออกทั้งคาพดู และภาษาท่าทางที่
ช่วยสรา้ งความสัมพันธท์ ด่ี ใี นทีมและช่วยสรา้ งแรงบนั ดาลใจ
8. มอี ารมณ์ขนั (Sense of Humor) ชว่ ยลดความเครียดและความขัดแย้งตา่ งๆ
9. มีลกั ษณะเปน็ คนทด่ี อู บอุน่ (Warmth) เห็นใจ เขา้ ใจคนอน่ื ชว่ ยปกปูองดูแลคนอื่นได้
10. มีความอดทนสงู ตอ่ ความคับข้องใจ (High Tolerance for Frustration) หรอื มีความ
สามารถในการอดทนต่อปญั หาอุปสรรคทมี่ าขดั ขวางทาใหไ้ มบ่ รรลเุ ปูาหมายได้
11. มีการตระหนกั รูเ้ กยี่ วกับตนเอง ทงั้ จดุ ออ่ นและจดุ แขง็ ของตนเอง และเปูาหมายของ
ตนเอง (Self-Awareness and Self-Objectivity)
ตวั อย่างคุณลักษณะผู้นาบริษัทไทยเจรญิ ผ้บู ริหารมบี ุคลกิ ภาพที่น่าเชื่อถือ มีความเชื่อม่ัน
ในหลกั การดาเนินงาน โดยสามารถสร้างความไว้วางใจในการสร้างความเชื่อถือให้ลูกน้องเกิดความ
ศรัทธาในการทางานและมุ่งเม้นทางานให้เกิดประสิทธิภาพ ซ่ึงผู้บริหารบริษัทไทยเจริญมีการ
ชว่ ยเหลือลูกนอ้ งและสรา้ งความเปน็ กันเอง ในการสร้างความอบอุ่นในการจัดการโดยใช้ทั้งพระเดช
พระคณุ ท่ีจะนาไปสู่ความสาเรจ็ บรรลุเปูาหมายอย่างมปี ระสิทธภิ าพและมีประสทิ ธผิ ลสูงสดุ
ด้านทส่ี องคุณลักษณะด้านบุคลกิ ภาพที่เกีย่ วขอ้ งกบั งาน จานวน 6 ขอ้ ดังนี้
1. มีความคิดรเิ ร่ิมสร้างสรรค์ (Initiative) สามารถริเร่ิมได้ด้วยตนเอง แม้ว่าจะ ไม่มีการ
กระตนุ้ หรอื สนับสนุนจากบุคคลอน่ื ท้งั ท่เี กย่ี วข้องกับการคน้ หาปญั หาและการแก้ปัญหาดา้ นตา่ งๆ

44 ภาวะผูน้ า

2. มีความสามารถในการเข้าใจความรู้สึกของผู้อื่น และมีความเห็นใจผู้อื่น (Sensitivity
to Others and Empathy) มีความสามารถในการเอาใจเขามาใสใ่ จเรา

3. มีความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัว (Flexibility and Adaptability)
เช่น การปรบั ตัวกับความกา้ วหนา้ ทางเทคโนโลยี การลดขนาดองค์การ มคี วามสามารถปรับตัวให้เข้า
กับสถานการณต์ ่างๆ ได้

4. มีความเชื่ออานาจในการควบคุมตนเอง (Internal Locus of Control) เชื่อว่าตน
เป็นผ้คู วบคุมและเปน็ ผ้กู าหนดชีวติ ตนเอง ซ่ึงจะช่วยทาใหเ้ กิดความมัน่ ใจในตนเองมากข้ึน

5. มีความกล้าหาญ (Courage) ในการที่จะเผชิญหน้ากับความเสี่ยงและความท้าทาย
แปลกใหมแ่ ละมคี วามรบั ผดิ ชอบต่อความลม้ เหลวทีอ่ าจจะเกิดขึน้

6. มีความสามารถในการฟ้ืนคืนสู่สภาพปกติ (Resiliency) เมื่อเผชิญกับปัญหาอุปสรรค
ตา่ งๆ ในการทางานหรือความล้มเหลว สามารถท่ีจะช่วยให้ตนเองกลับมามีกาลังใจ ไม่ท้อถอยหรือ
ยอมแพ้

ผู้เขียนสรุปได้ว่า คุณลักษณะด้านบุคลิกภาพของผู้นาประกอบด้วยสองประการ ได้แก่
ด้านแรก คุณลักษณะด้านบุคลิกภาพท่ัวไปของผู้นาที่ประสบความสาเร็จและด้านท่ีสองคุณลักษณะ
ด้านบุคลกิ ภาพท่ีเกี่ยวข้องกับงาน ซึ่งคุณลักษณะด้านบุคลิกภาพท้ังสองด้านของผู้นามีความสาคัญ
ต่อการดาเนนิ งานตามบทบาทหนา้ ทีใ่ นการทางานอย่างมปี ระสทิ ธิภาพ

ตวั อย่าง คุณลักษณะผู้นาบริษัทส่งออกผลไม้ตามฤดูกาลซึ่ง ผู้นาจะที่มีการเรียนรู้วิธีการ
จัดการด้านการขนส่งให้เกิดประสิทธิภาพภายใต้การเปล่ียนแปลงและความเสี่ยงในการจัดการใน
ธุรกิจได้เป็นอย่างดี โดยผู้นาต้องมีแนวทางในการแก้ไขปัญหาตามสถานการณ์ต่างๆ ซ่ึงผู้นาต้อง
สามารถควบคุมอารมณ์ตัวเองในการแก้ไขปัญหา นอกจากน้ันผู้นาต้องมีหลักธรรมาภิบาลใน
การบริหารจัดการท่ีเป็นคุณลักษณะเด่น ให้สามารถบริหารจัดการบริษัทส่งออกผลไม้ตามฤดูกาล
ให้ประสบความสาเร็จ

จากการทบทวนงานวิจัยท่ีเก่ียวข้องกับคุณลักษณะผู้นาโดยหลักการแนวคิดเกี่ยวกับ
การปฏิบัตงิ านโดยมีวิธีบทบาทผู้บริหารผู้นาท่ีมีคุณลักษณะความรู้ความสามารถในการบริหารจัดการ
และมอี ทิ ธพิ ลต่างๆ ในการดาเนินงานใหบ้ รรลเุ ปูาหมายโดยอ้างอิงแนวคิดต่างๆ ที่กล่าวมาแล้ว ยุค
Yulk (2002 : 891-903 ) ได้สรุปจากการทบทวนงานวิจัยท่ีเกี่ยวข้องต่างๆ ในการศึกษาท่ี
เกี่ยวขอ้ งกับคณุ ลักษณะผูน้ า พบคุณลักษณะของผู้นาที่ทานายถงึ ภาวะผนู้ าท่ีมปี ระสทิ ธผิ ล ดงั นี้

1. มรี ะดบั พลงั งานสงู และมคี วามอดทนตอ่ ความเครยี ด
2. มีความมน่ั ใจในตนเอง
3. มีความเช่อื อานาจในตนเอง
4. มีวุฒภิ าวะทางอารมณ์และมคี วามมั่นคงทางอารมณ์

บทท่ี 2 ทฤษฎีคุณลักษณะผ้นู า 45

5. มีความซอื่ สตั ย์
6. มีแรงจูงใจใฝุอานาจทางสงั คม
7. มแี รงจูงใจใฝสุ ัมฤทธิส์ ูงปานกลาง
8. มแี รงจูงใจใฝสุ มั ฤทธิ์ในระดบั ตา่
อย่างไรกต็ ามจากข้อสรปุ ของยคุ (Yukl,2002: 891-903 ) ขา้ งต้น หากจะนามาประยุกต์ใช้
ในประเทศไทยพบข้อสังเกตในประเด็นของแรงจูงใจใฝสุ มั พันธ์ เน่ืองจากเป็นที่ทราบกันว่าสังคมไทย
ส่วนใหญ่เป็นสังคมแบบอุปถัมภ์ มีระบบพรรคพวกเพ่ือนฝูง บางกลุ่มมีลักษณะเป็นแบบกลุ่มนิยม
หากผนู้ ามีแรงจูงใจ ใฝสุ ัมพนั ธต์ ่าจะยังคงมีภาวะผนู้ าท่ีมีประสิทธิผลสูงได้หรอื ไม่ ซึ่งควรจะตอ้ งมีการ
วิจัยเพ่ือพิสูจน์แนวคิดนี้กันต่อไป และนอกจากน้ีในยุคปัจจุบันยังมีการศึกษาถึงคุณลักษณะต่างๆ
ของผู้นาท่เี ป็นผู้นายุคใหม่ในการเพิ่มประสิทธภิ าพในการบรหิ ารจดั การใหป้ ระสบความสาเรจ็
ผเู้ ขียนสรปุ ได้ว่า คุณลกั ษณะผ้นู าจากการทบทวนงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับคุณลักษณะผู้นา
หมายถึง ผู้นาจะต้องมีความมั่นใจในตัวเอง มีความเช่ือมั่นในตนเองและมีวุฒิภาวะทางอารมณ์ที่
ม่ันคง ดว้ ยแรงจูงใจในการทางานให้ผตู้ ามยินดีทาตามอย่างเต็มความสามารถ ตามแรงจูงใจใฝุสัมฤทธ์ิ
อย่างมีประสิทธภิ าพตามคุณลกั ษณะของผนู้ าที่มปี ระสิทธิภาพ

คุณลักษณะส่วนบคุ คลของผู้นา

คณุ ลักษณะส่วนบุคคลของผู้นาเป็นลักษณะผู้นาที่มีอิทธิพลต่อการบริหารจัดการองค์กร
ตามคุณสมบัติทไี่ ม่สามารถจดั ตอ้ งได้ ประสิทธิผลของมนั สามารถตัดสินได้จากพฤติกรรมและเจตคติ
ของผู้ตาม ถึงแม้ว่าพื้นเพเดิมบางส่วนบุคคลและบุคลิกภาพจะแตกต่างกันอย่างกว้างขวาง แต่
องค์ประกอบบางอย่างเช่น การศึกษาและสถานะทางสังคมเศรษฐกิจคือตัวช้ีวัดที่ไม่ดีของผู้นาท่ี
ประสบความสาเร็จ อย่างไรก็ตามคุณลักษณะทางพฤติกรรมบางอย่างอาจเหมือนกันสาหรับผู้นาที่
ประสบความสาเรจ็ และมปี ระสทิ ธผิ ล คุณลกั ษณะเหล่านี้บางอย่าง (ชาญชัย อาจินสมาจาร, 2558 :
178-181) ไดแ้ ก่

1. ความสามารถทีจ่ ะดลใจผู้อ่ืน ความสามารถดังกล่าวอาจเน่ืองมาจาก “เสน่ห์ดึงดูดใจ”
ภายในซ่งึ เป็นคณุ ลักษณะทมี่ ีมาต้งั แตเ่ กดิ และอาจไมใ่ ชอ่ งค์ประกอบที่สามารถเรยี นรไู้ ด้

2. ทักษะการแก้ปัญหา ผู้นาที่มีประสิทธิผลได้พัฒนาความอดทนและความสามารถใน
การมองดปู ญั หาจากมุมตา่ งๆ และลงไปทีส่ าเหตุของปญั หา พยายามแกป้ ัญหาจากรากของมันแทนท่ีจะ
เปน็ ลกั ษณะอาการของปัญหา

3. วุฒภิ าวะทางอารมณ์ ความม่ันคงและวุฒภิ าวะทางอารมณ์เป็นองค์ประกอบท่ีสาคัญ
ของภาวะผู้นาท่ีมีประสิทธิผล มันเก่ียวข้องกับการปรับตัวที่ดีต่อชีวิต ความสงบ ความใจเย็น และ

46 ภาวะผนู้ า

ปฏกิ ริ ิยาต่อสถานการณ์และอุปสรรคท่ีไม่พึงประสงค์ การยอมรับในความสาเร็จและความล้มเหลว
ผู้นาดังกล่าวมีความเช่ือมนั่ ในตวั เขามเี หตผุ ล และเปิดใจต่อความแตกต่างในความคิดเห็นและทัศนะ
ตรงข้าม เขามักมีชวี ติ ครอบครวั ทอ่ี บอุ่น และมีเจตคติที่สมดุลต่อชีวิตและโลก เขาเป็นคนที่มีความอบอุ่น
และไวตอ่ ความรู้สึกและไมม่ ่งุ ร้ายโดยธรรมชาติ

4. ความสามารถในการเข้าใจพฤติกรรมมนุษย์ ผู้นาต้องเข้าใจความต้องการและพฤติกรรม
ของผู้ใต้บังคับบัญชาและให้ความเอาใส่ต่อความต้องการดังกล่าว เขาให้การสนับสนุนทางอารมณ์
และระมัดระวังทจ่ี ะหลีกเลีย่ งพฤติกรรมคุกคาม เขาต้องให้ความดีแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา เมื่อการทางาน
ประสบความสาเรจ็

5. การยืนยันจุดยืนของคนทางวาจา ผนู้ าต้องเป็นนกั พูดท่ีมีประสิทธิผลและต้องมีความ
เช่ือมนั่ ในทศั นะและความคิดเหน็ ของคน เขาต้องส่ือสารทัศนะของเขาด้วยความจริงใจและในลักษณะ
ตรงไปตรงมาโดยปราศจากความกลัวในผลท่ีตามมา

6. เต็มใจทจี่ ะเสย่ี งงานประจาวันไม่ว่าจะทาดีแค่ไหน ไม่เคยทาให้เป็นผู้นา ผู้นาท่ีประสบ
ความสาเร็จมักชอบเสี่ยงกับสิ่งท่ีไม่รู้แจ้ง เขาต้องยอมรับและแสวงหาความท้าทายใหม่ๆ อย่างไรก็
ตามการเสย่ี งต้องถกู คานวณและผลลพั ธ์ของการกระทาตอ้ งพยากรณไ์ ด้ ถา้ หากความเส่ียงต่อให้เกิด
ความลม้ เหลวผู้นาตอ้ งยอมรับการตาหนแิ ละรับผิดชอบอย่างเต็มที่และต้องไม่ปัดการถูกตาหนิให้กับ
คนอื่น เขาต้องเต็มใจที่จะอดทนต่อความคับข้องใจและความพ่ายแพ้ และเรียนรู้จากความล้มเหลว
เหล่าน้ี

7. การอุทศิ ตัวเองใหก้ ับเปาู หมายขององคก์ าร ผ้นู าต้องแสดงออกในการอุทิศตัวเองและ
พันธะสัญญาตอ่ พันธกจิ เปูาหมาย และจดุ ประสงคข์ ององคก์ ารโดยการทางานหนักและเสียสละตัวเอง
เขาตอ้ งมั่นใจวา่ ผู้ตามของเขาเข้าใจในจุดประสงค์ขององค์การอย่างลึกซ้ึง อุทิศตัวเองเสมอกัน และ
เต็มใจที่จะทางานเพอื่ จดุ ประสงค์เหลา่ นี้

8. ทักษะในศลิ ปะของการประนีประนอม การจัดการความแตกต่างเป็นส่วนสาคัญของ
ภาวะผู้นาและความแตกต่างที่แท้จริงต้องได้รับการแก้ไข โดยการประนีประนอม สิ่งดังกล่าวจะก่อ
ให้เกิดศรัทธาในความยุติธรรมของผู้นา เขาต้องเต็มใจยอมตามเมื่อจาเป็นและต้องสามารถรับคา
วพิ ากษว์ ิจารณ์ อยา่ งไรก็ตามเขาต้องไม่ประนปี ระนอมเพอ่ื ประโยชน์ของการประนีประนอม หรือทา
ให้ราบรื่นเท่าน้ัน เขาต้องเต็มใจท่ีจะยืนหยัดกับประเด็นโต้แย้ง และยอมรับผลที่ตามมาของการยืนหยัด
ของตน

ผู้เขียนสรุปได้ว่า คุณลักษณะส่วนบุคคลของผู้นาประกอบด้วย ความสามารถที่จะดลใจ

ผู้อ่ืน ทักษะการแก้ไขปัญหา วุฒิภาวะทางอารมณ์ ความสามารถในการเข้าใจพฤติกรรมมนุษย์

การยนื ยนั จุดยนื ของคนทางวาจา เต็มใจที่จะเสี่ยงการอุทิศตัวเองให้กับเปูาหมายขององค์การ และ

บทที่ 2 ทฤษฎคี ุณลกั ษณะผนู้ า 47

ทกั ษะในศิลปะของการประนีประนอม ซึง่ คุณลักษณะส่วนบุคคลของผู้นาน้ันต้องมีความสามารถใน
การตดั สนิ เนือ่ งจากบุคลิกภาพของผู้นามักมีความแตกตา่ งกนั ตามคณุ ลกั ษณะผู้นาเปน็ ต้น

คณุ ลกั ษณะท่ผี ู้นาควรหลีกเลย่ี ง

คุณลักษณะท่ีผู้นาควรหลีกเลี่ยงน้ันมีความเกี่ยวข้องในภาพรวมต่อการจัดการด้าน
การดาเนินงานให้เกดิ ประสทิ ธิภาพ ซง่ึ ผู้นาถอื ว่าเปน็ บคุ คลทมี่ ีบทบาทสาคัญและเป็นแบบอย่างที่ดีใน
การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมให้เหมาะสมตามคุณลักษณะหน้าที่ของผู้นา โดยการสร้างศรัทธา ความ
น่าเชื่อถือ ให้เกิดข้ึนกับผู้ตามและให้ผู้ตามยินดีปฏิบัติตามให้เป็นแบบอย่างท่ีที่ดี ดังนั้นผู้นาจึงต้อง
รบั ผิดชอบตอ่ หนา้ ที่การจดั การอย่างเหมาะสม

ดราฟท์ (Daft, 2005 : 8) กล่าวถึง ความเป็นจริงท่ีผู้นาในปัจจุบันต้องเผชิญตามแนวคิด
แบบเก่า ได้แก่ ความคงท่ี เน้นการควบคุม เน้นการแข่งขัน บริหารภายใต้ความ เป็นอันหน่ึงอัน
เดยี วกนั คดิ ถึงตนเอง และเนน้ ความความเปน็ วีรบุรุษ

คีแอนด์นิวคัมเมอร์ (Kee and Newcomer, 2008 : 5) อ้างข้อมูลจากศูนย์ส่งเสริม
วิสัยทัศน์ผู้นาว่า องค์กรทั้งราชการแลเอกชนในสหรัฐอเมริกาประสบความล้มเหลวในการเปล่ียนแปลง
องคก์ ารถึง 66-75% พวกเขาวจิ ัยหาแนวทางในการพฒั นากลยุทธ์และวิธีการเพื่อเปน็ แนวทางสาคัญ
สาหรับผ้นู าการเปลีย่ นแปลงใหป้ ระสบความสาเร็จโดยมีหลกั ปฏิบัติ 4 ประการ คือ

1. มีวิเคราะห์ความเล่ียงและความสามารถในการเปลย่ี นแปลงองคก์ ร
2. มกี ารวางกลยุทธท์ ่ดี ีเพือ่ การเปลยี่ นแปลง
3. นาการเปลี่ยนแปลงไปปฏบิ ตั อิ ย่างตอ่ เน่ือง
4. กระตุ้นการเปล่ียนแปลงโดยการสร้างจติ สานกึ การเปลยี่ นแปลงในบุคลากรและสรา้ ง
องคก์ รแห่งการเรียนรู้
รอบบินส์ (Robbins, 1998 : 448-450) กล่าวว่า ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล เป็น
ลักษณะของบคุ ลกิ ภาพ และค่านิยมของบุคคลคนท่ีบุคลิกภาพบางอยางมักจะทาให้เกิดความขัดแย้งได้
เช่น ชอบวางอานาจ ไมย่ อมฟงั ใครเหน็ ว่าตวั เองมีศกั ดิศรีตา่ เปน็ ต้น คา่ นิยมที่แตกต่างกันของบุคคล
ทาใหบ้ ุคคลมีอคติมีความคิดเหน็ ไม่ตรงกนั สิง่ เหลา่ นมี้ ศี ักยภาพทีจ่ ะนาไปส่คู วามขดั แย้ง
จุง และแมคกินสัน (Chung & Megginson, 1981 : 256) กล่าวถึงปัจจัย ในองค์กรท่ี
เปน็ สิ่งสนบั สนนุ ใหเ้ กดิ ความขดั แยง้ ระหวางกลมุ่ ไว้ 6 ประการคือ 1. ความแตกต่างในเปูาหมายของ
กล่มุ 2. ความเกยี่ วพันธ์กันและพึ่งพาอาศัยกันของงาน 3. ความแตกต่างกันในส่ิงแวดล้อมของงาน

48 ภาวะผ้นู า

4. การแก่งแย่งทรัพยากรมีจากัด 5. ระบบการให้รางวัลที่มีการแข่งขัน 6. ความขัดแย้งระหว่าง
บุคคล

ฟิชเชอร์ (Fisher, 1969 : 230) ได้แบ่งประเภทความขัดแย้งออกเป็น 2 ประเภท โดย
กลา่ วว่าความขดั แย้งระหว่างบคุ คลทางด้านอารมณ์ซึ่งหมายถึง ขดั กันด้านอารมณ์ต่อการปฏิบัติงาน
รว่ มกนั และการแก้ไขปญั หาการขดั แย้งเช่นน้ปี กติจะเกิดจากการตกลงกันไม่ได้ในด้านความคิดเห็น
หรือความเชื่อแต่เป็นการต่อสู้กันในฐานะของความเห็นแก่ตัวหรือเป็นเร่ืองส่วนบุคคล ส่วนความ
ขัดแย้งทางด้านเนือ้ หาสาระนั้น เกี่ยวกับสติปญั ญาไม่ตรงกับกลุ่มในด้านความเห็นประเด็นต่างๆ ใน
งานที่ทา

นอกจากนั้นส่ิงท่ีผู้นาควรหลีกเลี่ยงหรือไม่ประพฤติปฏิบัติในส่วนท่ีจะส่งผลกระทบใน
การบริหารจัดการองคก์ รและอาจเกิดปญั หาตอ่ การดาเนินงาน ซึ่งคุณลักษณะที่ผู้นาควรหลีกเล่ียง มี
ลกั ษณะดงั ตอ่ ไปน้ี (นติ ิพล ภตู ะโชต,ิ 2559 : 251-252)

1. มีความลาเอยี งหรอื ความไม่ยตุ ธิ รรม
2. หาผลประโยชน์ใส่ตัวหรอื กล่มุ
3. ยึดถือความคดิ ตนเองเปน็ หลกั ไม่รับฟงั ความคิดเหน็ ของผูอ้ ื่น
4. มกี ารแบง่ พรรคแบง่ พวกในการทางาน
5. ไมใ่ ห้ความสนใจในความสาเรจ็ ของงาน
6. ไมม่ ีเหตผุ ล ขาดความรับผิดชอบและปัดความรับผิดชอบให้ผู้อื่น
7. ไม่มคี วามคดิ รเิ ร่ิมสรา้ งสรรค์ ขาดมนษุ ยสมั พันธ์
8. มีความระแวงและกลัวคนอ่ืนจะไดด้ กี วา่
9. ชอบการประจบสอพลอ ไมส่ นบั สนุนบุคคลอ่ืน
10. มีการนินทาวา่ ร้ายผู้ใตบ้ งั คบั บญั ชาและบคุ คลอ่ืน
11. ถือยศถือศักดิ์มาก ใช้อานาจมากเกินไป
12. ขาดคุณธรรมประจาใจ
13. ขาดจริยธรรมในการดาเนนิ งาน
14. ยึดถือประโยชน์สว่ นตัวมากกวา่ ประโยชน์สว่ นรวม
15. ขาดทักษะด้านการใชเ้ ทคโนโลยีสมยั ใหม่
16. ขาดการตดั สนิ ใจท่ีดี

บทท่ี 2 ทฤษฎคี ณุ ลักษณะผ้นู า 49

ผู้เขียนสรุปได้ว่า คุณลักษณะท่ีผู้นาควรหลีกเล่ียงประกอบไปด้วย มีความลาเอียงหรือ
ความไม่ยุติธรรม หาผลประโยชน์ใส่ตัวหรือกลุ่ม ยึดถือความคิดตนเองเป็นหลัก ไม่รับฟังความคิดเห็น
ของผอู้ ื่นมีการแบง่ พรรคแบง่ พวกในการทางาน ไม่ให้ความสนใจในความสาเร็จของงานไม่มีเหตุผล
ขาดความรับผิดชอบและปดั ความรับผดิ ชอบใหผ้ ูอ้ ืน่ ไมม่ ีความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ ขาดมนุษยสัมพันธ์ มี
ความระแวงและกลัวคนอื่นจะได้ดีกว่าชอบการประจบสอพลอ ไม่สนับสนุนบุคคลอื่น มีการนินทา
ว่าร้ายผู้ใต้บังคับบัญชาและบุคคลอ่ืนถือยศถือศักดิ์มาก ใช้อานาจมากเกินไปขาดคุณธรรมประจาใจ
ขาดจริยธรรมในการดาเนินงานยึดถือประโยชน์ส่วนตัวมากกว่าประโยชน์ส่วนรวมขาดทักษะด้าน
การใช้เทคโนโลยีสมยั ใหม่และขาดการตัดสนิ ใจที่ดี

คุณลักษณะท่วั ไปของผู้นาที่มีประสิทธภิ าพ

คุณลักษณะของผู้นาท่ีมีประสิทธิผลจะต้องมีการบริหารจัดการอย่างมีระบบแบบแผน
เปน็ ไปตามขน้ั ตอนกระบวนการในการกาหนดทศิ ทางเพือ่ ใหอ้ งค์กรประสบความสาเร็จสอดคล้องกับ
นโยบายขององค์กร และเพ่ือสู่การพัฒนาในการขับเคล่ือนการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง คุณลักษณะ
ทัว่ ไปของผ้นู าทีม่ ีประสทิ ธิภาพ ประกอบดว้ ยรายละเอียด ดงั นี้

1. ผนู้ าสามารถเปน็ ผู้กาหนดทิศทางขององค์กรให้ประสบผลสาเร็จ เพ่ือเป็นแนวทางใน
การปฏิบัติงานที่มีคุณภาพให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ได้ยึดถือปฏิบัติเพื่อนาไปสู่การสร้างการเปลี่ยนแปลง
ในการปฏบิ ัตงิ านทีม่ คี ณุ ภาพ

2. ผูน้ าสามารถสร้างความไว้เนอ้ื เช่ือใจให้กบั ผู้ใตบ้ งั คับบญั ชาและสรา้ งแนวทางในการทางาน
ท่เี ป็นระบบได้มาตรฐานตามเปาู หมายขององค์กร

3. ผนู้ าจะต้องเปน็ ผู้นาเชิงรุก กลา้ ได้กลา้ เสียและเนน้ ลงมอื ปฏิบตั ิ เพื่อเปน็ แบบอยา่ งที่ดี
กบั ผูใ้ ตบ้ ังคับบญั ชา โดยมีการปฏิบัตงิ านท่กี ลา้ ตดั สินใจต่อความเสี่ยง เพ่อื ใหอ้ งค์กรเกิดการพฒั นา

4. ผ้นู ามลี ักษณะเป็นผูน้ าทีม่ ่งุ การสรา้ งความหวังในรูปแบบท่ีเป็นรูปธรรมและสัญลักษณ์
เพอื่ การส่งเสริมและสร้างแรงผลกั ดนั ให้องคก์ รประสบความสาเร็จ

5. ผู้นาเปน็ ผู้ที่กาหนดทศิ ทางในการสร้างระบบและกลไกในการทางานให้เกิดประสิทธิภาพ
อยา่ งมแี บบแผน

6. ผนู้ าสามารถสร้างแรงจงู ใจให้บุคลากรปฏิบัติงานได้อยา่ งมีความสุขและเกิดประสิทธิภาพ
ตามเปาู หมายขององค์กรกาหนด

ผู้เขียนสรุปได้ว่า คุณลักษณะท่ัวไปของผู้นาท่ีมีประสิทธิผล ต้องสามารถกาหนดทิศทาง
ขององค์กรให้ประสบความสาเร็จและเป็นผู้นาเชิงรุก กล้าได้กล้าเสีย พร้อมเสมอต่อการเปล่ียนแปลง

50 ภาวะผนู้ า

โดยรวมคุณลกั ษณะของผูน้ าจะต้องมกี ารส่งเสริมผลักดันให้องค์กรเกิดการพัฒนาในทุกรูปแบบและ
พรอ้ มต่อการแกป้ ญั หาเพื่อใหอ้ งค์กรเกดิ ประสทิ ธภิ าพสงู สุด

การศึกษาวิจัยเกยี่ วกบั คุณลักษณะภาวะผนู้ า

จากการสงั เคราะห์งานวิจัยของนักวิชาการในประเทศเก่ียวกับภาวะผู้นาเชิงคุณลักษณะ
ซึ่งจากการศึกษางานวิจัยด้านคุณลักษณะผู้นาทาให้สามารถกาหนดคุณลักษณะบุคลิกของผู้นาใน
ด้านตา่ งๆ ใหส้ อดคลอ้ งกับคุณลักษณะผนู้ าได้อยา่ งชดั เจนขึน้ ดังรายละเอยี ด ดังน้ี

จากการศึกษาคุณสมบัติของการเป็นผู้นาท่ีดีน้ัน ได้มีการศึกษาผลงานวิจัยของ สุเวศ
กลับศรี (2557 : 137) ด้านภาวะผู้นาที่ควรพัฒนาในเยาวชน พบว่า คุณลักษณะหรือคุณสมบัติของ
ผู้นาอาจเป็นสิ่งที่ติดตัวผู้นามาตั้งแต่กาเนิดหรืออาจเกิดข้ึนภายหลัง เน่ืองจากการเลี้ยงดูการ
ฝกึ อบรมหรือเกดิ จากสภาพแวดลอ้ มตา่ งๆ ผู้นาควรมีลักษณะท่สี าคัญ ได้แก่ ความรู้ ความสามารถใน
การแก้ปัญหา ความคิดรวบยอด ความรับผิดชอบ ความกล้าหาญ ความขยัน ความอดทน มีวินัย มี
ความโอบอ้อมอารี มีความซ่ือสัตย์ มีเหตุผล มองโลกในแง่ดี มีมนุษยสัมพันธ์ มีความเสมอต้นเสมอ
ปลาย มคี วามยุติธรรม มีความคิดริเริมสร้างสรรค์ และมีความอ่อนน้อมถ่อมตน ซ่ึงถือว่าเป็นลักษณะ
ของผู้นา และอกี ประการหนง่ึ ภาวะผู้นาทีค่ วรพัฒนาในเยาวชน ได้แก่ การรู้คิดในการแก้ปัญหาอย่าง
เปน็ ระบบ การสร้างความคิดรวบยอด การสอื่ สาร การตัดสินใจในการแก้ปัญหา การทางานเป็นทีมการจูง
ใจ การมีมนุษยสัมพันธ์ การมีระเบียบวินัย ความสุภาพอ่อนน้อม ความรับผิดชอบ ความซ่ือสัตย์ ความ
อดทน พรหมวหิ าร 4 กัลยาณมติ รธรรม สัปปุริสธรรม 7 ความกลา้ หาญ ทักษะการสร้างทีมงาน ทักษะ
การพฒั นาความฉลาดทางอารมณ์และการมจี ติ สาธารณะ ซึ่งเปน็ กรณศี กึ ษาวิจัยเก่ียวกับภาวะผู้นาท่ี
ควรพัฒนาในเยาวชน เพือ่ เป็นการวางแผนการเตรียมความพร้อมตั้งแต่เป็นเยาวชน เพ่ือให้เกิดการ
พัฒนาภาวะผนู้ าไดอ้ ย่างมีประสิทธิภาพ และจากผลการวิจัยด้านภาวะผู้นาที่ควรพัฒนาในเยาวชน
จะเห็นได้ว่าคุณสมบัติของการเป็นผู้นาท่ีดีควรให้ความสาคัญคุณสมบัติของผู้นาตั้งแต่เริ่มเป็น
เยาวชน เพ่ือเป็นการหล่อหลอมสร้างวินัยให้เกิดข้ึนต้ังแต่เป็นเยาวชน เพ่ือเติบโตจะได้เป็นผู้นาที่ดี
และมีประสทิ ธภิ าพต่อไป

ปรารถนา วรรณเผือก (2559 : 67) คุณลักษณะผู้นาของผู้บริหารที่ส่งผลต่อความผูกพัน
ในองค์กรของพนักงาน องค์กรเอกชนในเขตกรุงเทพมหานครมีวัตถุประสงค์เพ่ือศึกษาคุณลักษณะ
ผู้นาของผู้บรหิ ารทสี่ ่งผลต่อความผกู พันในองค์กรของพนักงานองค์กรเอกชนในเขตกรุงเทพมหานคร
พบว่า คุณลักษณะผู้นาของผู้บริหารในด้าน คุณลักษณะทางร่างกาย ด้านคุณลักษณะด้านภูมิหลัง
ทางสังคม ด้านคุณลักษณะด้านสติปัญญา และความสามารถด้านคุณลักษณะด้านบุคลิกภาพ และ

บทที่ 2 ทฤษฎีคุณลกั ษณะผู้นา 51

ด้านคุณลักษณะทางสังคม ส่งผลต่อความผูกพันในองค์กรของพนักงานองค์กรเอกชนในเขต
กรุงเทพมหานคร ในด้านความรู้สึกต่อองค์กร ด้านในการคงอยู่และด้านบรรทัดฐานทางสังคม
แตกต่างกันอย่างมีนัยสาคัญทางสถิติท่ีระดับ 0.05 ส่วนคุณลักษณะผู้นาของผู้บริหารในด้าน
คุณลักษณะท่ีเก่ียวกับงาน ส่งผลต่อความผูกพันในองค์กรของพนักงานองค์กรเอกชนในเขต
กรุงเทพมหานคร ในด้านความรู้สึกต่อองค์กรและด้านบรรทัดฐานทางสังคม แตกต่างกันอย่างมี
นัยสาคัญทางสถิติท่ีระดับ 0.05 แต่คุณลักษณะผู้นาของผู้บริหารในด้านคุณลักษณะท่ีเก่ียวกับงาน
ส่งผลต่อความผูกพันในองค์กรของพนักงานองค์กรเอกชนในเขตกรุงเทพมหานคร ในด้านการคงอยู่ไม่
แตกตา่ งกัน

ผู้เขียนสรุปได้ว่า จากการสังเคราะห์คุณลักษณะภาวะผู้นาผู้นาควรมีลักษณะที่สาคัญ
ได้แก่ ความรู้ ความสามารถในการแก้ปัญหา ความคิดรวบยอด ความรับผิดชอบ ความกล้าหาญ
ความขยัน ความอดทน มีวินัย มีความโอบอ้อมอารี มีความซื่อสัตย์ มีเหตุผล มองโลกในแง่ดี มี
มนุษยสัมพันธ์ มีความเสมอต้นเสมอปลาย ความรู้ความสามารถในการแก้ปัญหา ความคิดรวบยอด
ความรบั ผิดชอบ ความกลา้ หาญ ความขยัน ความอดทน มีวินัย มีความโอบอ้อมอารี มีความซื่อสัตย์
มีเหตุผล มองโลกในแง่ดี มีมนุษยสัมพันธ์ มีความเสมอต้นเสมอปลาย มีความยุติธรรม มีความคิดริเริม
สร้างสรรค์ และมีความอ่อนน้อมถ่อมตนด้าน คุณลักษณะทางร่างกาย ด้านคุณลักษณะด้านภูมิหลัง
ทางสังคม ด้านคุณลักษณะด้านสติปัญญา และความสามารถด้านคุณลักษณะด้านบุคลิกภาพ และ
ด้านคุณลักษณะทางสงั คม สง่ ผลตอ่ ความผูกพันในองค์กร

บทสรปุ

ความหมายของภาวะผนู้ าเชิงคุณลกั ษณะ หมายถึง ภาวะผู้นาเชิงคุณลักษณะ เป็นการนา
แนวคิดทฤษฏเี ชิงคณุ ลกั ษณะของผ้นู าทีม่ กี ารกาหนดคุณลักษณะความเป็นผู้นา ซึ่งผู้นาต้องมีบุคลิกภาพ
ท่ีเป็นผู้นาสามารถสร้างความศรัทธาให้ผู้อ่ืนเชื่อถือและยินดีปฏิบัติตาม นอกจากนั้นผู้นาต้องมี
ความรู้ความสามารถทม่ี ีอย่ภู ายในตวั ของผู้นาอย่างมุ่งมั่น ซ่ึงผู้นาจะต้องมีคุณลักษณะที่โดดเด่นเป็น
พิเศษเฉพาะในตัวของผู้นาเองและผู้นาต้องมีพลังในการขับเคลื่อนการพัฒนาองค์กรให้ประสบ
ความสาเร็จแนวคิดทฤษฎีภาวะผู้นาคุณลักษณะกล่าวคือ เป็นคุณลักษณะที่ผู้นาต้องมีความรู้
สตปิ ัญญาในการคิดและวิเคราะห์ประเด็นปัญหาและเรียนรู้การพัฒนาทักษะ ให้เกิดเป็นองค์ความรู้
ใหมๆ่ สอดคล้องกับบริบททางสังคมท่ีมีการเปลี่ยนแปลงทางสังคมและเศรษฐกิจ คุณลักษณะของภาวะ
ผู้นาและการพัฒนาภาวะผู้นาเชิงคุณลักษณะเป็นการพัฒนาภาวะผู้นาเชิงคุณลักษณะเกี่ยวกับ การ
วเิ คราะห์ตนเองเพ่อื นไปพัฒนาองคก์ ร ตามคณุ ลักษณะการคิด วิเคราะห์ จัดตั้งโปรแกรมการพัฒนา
โดยอาศัยเทคนิคในการเลียนแบบ รวมถึงการสร้างแบบบทบาทในการพัฒนาให้เกิดประสิทธิภาพ
อย่างมที ิศทางเดยี วกนั คณุ ลกั ษณะท่ัวไปของผู้นาท่ีมีประสิทธิภาพ ประกอบด้วย คุณลักษณะที่ผู้นา
ควรหลีกเล่ียงประกอบไปด้วย มีความลาเอียงหรือความไม่ยุติธรรม หาผลประโยชน์ใส่ตัวหรือกลุ่ม

52 ภาวะผนู้ า

ยดึ ถอื ความคดิ ตนเองเปน็ หลัก ไม่รบั ฟังความคดิ เหน็ ของผู้อน่ื มีการแบ่งพรรคแบ่งพวกในการทางาน
ไม่ให้ความสนใจในความสาเรจ็ ของงาน ไม่มีเหตุผล ขาดความรับผิดชอบและปัดความรับผิดชอบให้ผู้อ่ืน
และการศึกษาวิจยั เก่ียวกบั คุณลักษณะภาวะผนู้ า กล่าวคือ สรุปจากการสังเคราะห์คุณลักษณะภาวะ
ผู้นาผ้นู าควรมีลกั ษณะที่สาคญั ได้แก่ ความรู้ ความสามารถในการแก้ปัญหา ความคิดรวบยอด ความ
รับผิดชอบความกล้าหาญ ความขยัน ความอดทน มีวินัย มีความโอบอ้อมอารี มีความซื่อสัตย์ มี
เหตผุ ล มองโลกในแงด่ ี มีมนษุ ยสมั พันธ์ มีความเสมอตน้ เสมอปลายความรู้ ความสามารถในการแก้ปัญหา
ความคิดรวบยอด ความรับผิดชอบ ความกล้าหาญ ความขยัน ความอดทน มีวินัย มีความโอบอ้อม
อารี มีความซ่อื สตั ย์ มเี หตุผล มองโลกในแง่ดีจึงสอดคล้องกบั ลักษณะผู้นาทีม่ ีประสิทธภิ าพ

บทท่ี 2 ทฤษฎคี ณุ ลักษณะผูน้ า 53

เอกสารอ้างองิ

ดาวรวุ รรณ ถวิลการ (2560). การพัฒนาภาวะผู้นาเชิงกลยทุ ธ์ของนักศึกษา. สาขาวชิ าการบรหิ าร
การศึกษาวารสารศึกษาศาสตร์ ฉบับวิจัยบัณฑิตศึกษา มหาวทิ ยาลัยขอนแก่น ปีท่ี 11
ฉบบั ท่ี 1 ประจาเดือน มกราคม-มีนาคม พ.ศ. 2560. สาขาวิชาการบรหิ ารการศกึ ษา
คณะศึกษาศาสตร์, มหาวทิ ยาลยั ขอนแก่น.

ชาญชยั อาจินสมาจาร. (2558). การพัฒนาและการเปล่ยี นแปลงองค์การ. กรงุ เทพฯ : สถาบัน
เพือ่ ความกา้ วหน้าทางวิชาการ.

ณริ ดา เวชญาลกั ษณ.์ (2560). ภาวะผู้นาทางการบริหาร. กรงุ เทพฯ : โรงพมิ พ์แห่งจฬุ าลงกรณ์
มหาวิทยาลยั .

นติ ิพล ภตู ะโชต.ิ (2559). พฤตกิ รรมองค์การ. กรงุ เทพฯ : โรงพิมพแ์ ห่งจุฬาลงกรณม์ หาวทิ ยาลัย.
ปรารถนา วรรณเผอื ก. (2559). คณุ ลักษณะผนู้ าของผบู้ ริหารทีส่ ง่ ผลต่อความผกู พันใน

องคก์ รของพนักงานองค์กรเอกชนในเขตกรงุ เทพมหานคร. สารนพิ นธ์นเี้ ป็นสว่ นหน่ึง
ของการศกึ ษาตามหลกั สตู รปริญญาบรหิ ารธุรกิจมหาบณั ฑิต, สาขาการจัดการทรพั ยากร
มนษุ ย์, บัณฑิตวทิ ยาลัย, มหาวิทยาลยั สยาม.
พมิ พฐ์ ดา วจั นวงศป์ ญั ญา. (2555). กลยทุ ธก์ ารพัฒนาคุณลกั ษณะผ้นู าแบบไทยของผูบ้ รหิ าร
สถานศึกษาขนั้ พืน้ ฐาน. วิทยานิพนธป์ รญิ ญาดษุ ฎีบณั ฑิต, จฬุ าลงกรณม์ หาวิทยาลยั .
พิพฒั น์ นนทนารมณ.์ (2558). ภาวะผู้นาเชิงปฏิบัติการ : LIFE MOODEL Operational
leadership : LIFE Model. (พมิ พ์ครั้งท่ี 2). กรงุ เทพฯ : ศูนย์ผนู้ าธุรกิจเพือ่ สงั คมแหง่
มหาวิทยาลยั เกษตรศาสตร์.
รัตติกรณ์ จงวศิ าล. (2556). ภาวะผนู้ า : ทฤษฎี การวจิ ยั และแนวทางการพัฒนา. (พมิ พ์คร้งั ท่ี
2). กรงุ เทพฯ : สานกั พิมพ์แห่งจุฬาลงกรณม์ หาวิทยาลัย.
ศรสวรรค์ เรอื งวิจิตร* เหม ทองชัย และดวงเนตร ธรรมกลุ . (2563). การประเมินความจาเป็น
และวิธีการพัฒนาภาวะผู้นาเชงิ ก้าวหน้าของผบู้ รหิ ารสถานศกึ ษา, สังกัดสานกั งานเขต
พน้ื ทก่ี ารศึกษาประถมศึกษา, กองบริหารงานบุคคล, มหาวิทยาลยั สวนดสุ ิต. คณะ
พยาบาลศาสตร์, มหาวทิ ยาลัยสวนดสุ ติ , วารสารมหาวทิ ยาลัยนราธิวาสราชนครนิ ทร.์
สาขามนุษยศ์ าสตรแ์ ละสังคมศาสตร์ ปีท่ี 7 ฉบบั ท่ี 1 มกราคม-มิถุนายน 2563.
สมั มา รธนธิ ย.์ (2556). หลักทฤษฎแี ละปฏิบัตกิ ารบริหารการศึกษา. (พิมพ์คร้ังท่ี 4). กรุงเทพฯ :
พมิ พ์ดี.

54 ภาวะผ้นู า

สุวัฒน์ จลุ สุวรรณ์. (2554). การพฒั นาภาวะผูน้ าการเปลยี่ นแปลงผูบ้ รหิ ารสายสนับสนนุ
สถาบนั อุดมศึกษาของรฐั . ปริญญาการศกึ ษาดุษฎีบัณฑติ , (สาขาวชิ าการบรหิ ารและ
การพัฒนาการศกึ ษา), มหาวิทยาลยั มหาสารคาม.

สุเวศ กลบั ศรี. (2557). ภาวะผู้นาทีค่ วรพฒั นาในเยาวชน. วารสารนาคบตุ รปรทิ รรศน์
มหาวิทยาลยั ราชภฏั นครศรธี รรมราช, 6(2), 132-140.

อานาจ บัวศิริ. (2561). กระบวนการสร้างภาวะผ้นู าดว้ ยหลกั ไตรสิกขา. วารสารครุศาสตร์
ปริทรรศน์, คณะครุศาสตร์, มหาวิทยาลยั มหาจุฬาลงกรณราชวทิ ยาลยั . 5(3). 26-34.

อนวิ ชั แกว้ จานงค.์ (2557). หลกั การจดั การ. กรุงเทพฯ : นาศิลป์โฆษณา.
Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership Theory. Research,

and Managerial Applications (3 rd ed.). New York : The Free Press.
Chung, K. H., & Megginson, L. C. (1981). Organization Behavior Developing

Management Skills. New York : Harper and Row.
Daft, R. L. (2005). The Leadership Experience (3rd ed.). Mason, OH: Thomson South-

Western.
. (2011). Leadership. (5 th ed.). South-Western Cengage Learning.

Dubrin J. A. (2001). Leadership : Research Findings, Practice and Skills.
Massachusetts : Houghton Mifflin.

Fisher, A. B. (1969). Small Group Decision Making. Massachusetts: Addison Wesley.
Halpin, Andrew W. (1966). Theory and Research in Administrators. New York :

Macmillan.
Kee James Edwin, Newcomer Kathryn E. (2008). Why Do Change Efforts Fail.

Public Manager, Vol. 37,5.
Lussier, R.N. and Achua, C.F. (2013). Leadership: Theory, Application, and Skill

Development. (4th ed.). South-Western, Mason, OH.
Mosley, D. C. (1996). Management Concept and Practices. New York :

Harper-Collins.
Robbins, S. P. (1998). Organization Behavior. (8th ed.). Singapore : Prentice Hall.
Yukl, G. A. (2002). Leadership in Organizations. (5th ed.). New Jersey : Prentice-

Hall.
. (2013). Leadership in Organizations. Essex, England : Pearson

Education Limited.

บทที่ 3

ทฤษฎีพฤติกรรมของผนู้ า

ทฤษฎพี ฤติกรรมของผนู้ า (BehavioralTheory) เป็นทฤษฎีพฤติกรรมของผู้นาที่มีนักิิชาการ
ได้ศึกษาเกี่ยิกับพฤติกรรมการในการบริหารจัดการ ในการดาเนินงานริมถึงขั้นตอนในการ
ปฏิบัติงาน ด้านประเภททิศทางการปฏิบัติที่เป็นแนิทางในการนาไปสู่พฤติกรรมท่ีพึ่งประสงค์ของ
ผนู้ า โดยการตริจสอบและทาการคน้ หาพฤติกรรมแบบใดเหมาะสมตามสถานการณ์ที่ผู้นาต้องมีการ
ดาเนินการในการปรับพฤติกรรมให้สอดคล้องกับแนิทางในการดาเนินงาน ด้านการศึกษาพัฒนา
ทักษะคิามรู้ เพอื่ ใหผ้ ู้นาเกิดการพัฒนาพฤติกรรมของผู้นา ซึ่งมีนักิิจัยท่ีได้ทาการศึกษาพฤติกรรม
ผู้นาจากมหาิิทยาลยั โอไฮโอ ได้ผลการิิจัยิ่าพฤติกรรมของผู้นาที่มีคิามสาคัญต่อบทบาทที่รับผิดชอบ
ด้านพฤติกรรมของผู้นาซ่ึงแบ่งออกเป็น 2 แบบ ได้แก่ 1) ผู้นาท่ีมีพฤติกรรมคิามคิดริเร่ิมโครงการ
(Initiating Structure) คือ เป็นพฤติกรรมของผู้นาท่ีเปิดโอกาสให้ลูกน้องมีส่ินร่ิมในการปฏิบัติงาน
เพ่ือใหบ้ รรลุเปา้ หมายขององค์กร ผนู้ าทจ่ี ะกาหนดบทบาทของตัิเองและ บทบาทของพนักงานโดย
จะออกคาสั่งิางแผน กาหนดิิธีการเพื่อให้การทางานบรรลุเป้าหมาย 2) ผู้นาที่มีพฤติกรรมคิดพิจารณา
(Consideration) คือ พฤติกรรมผู้นาท่ีเน้นไปท่ีการสร้างคิามไิ้ิางใจซึ่งกันและกัน เป็นผู้นาที่มี
พฤติกรรมที่ให้คิามสาคัญต่อคิามสัมพันธ์ส่ินตัิท่ีดีระหิ่างตนกับลูกน้องโดยแสดงพฤติกรรมที่
ไิ้ิางใจกับลูกน้องการแสดงท่าทีเป็นมิตร เข้าใจคิามต้องการของลูกน้องและให้โอกาสลูกน้องมี
ส่ินริ่ มในการตัดสินใจ ซึ่งตระหนักถึงคิามพึงพอใจในการร่ิมกันทางาน ให้เกียรติซ่ึงกันและกัน
ดาฟท์ (Daft, 1999 : P.24) นอกจากนั้น ยังมีผลการศึกษาเรื่องพฤติกรรมผู้นาจากกลุ่มนักิิชาการ
มหาิิทยาลัยมิชิแกนซึ่งได้ค้นพบิ่าพฤติกรรมของผู้นาท่ีสาคัญมีอยู่เพียง 2 แบบ ได้แก่ 1) พฤติกรรม
ผนู้ าทม่ี ุ่งเน้นผลผลติ เปน็ ศนู ย์กลาง (Job-Centered Leader) เปน็ พฤตกิ รรมของผู้นาทีม่ ่งุ เน้นงาน มี
การจัดประชุมเป็นทางการ กาหนดิันและเิลาของงาน กาหนดรายละเอียดและเทคนิคต่างๆ ใน
การทางาน เพื่อเป็นการศึกษาพฤติกรรมการกาหนดบุคลิกลักษณะส่ินบุคคลในการบริหารจัดการ
ภายในองค์กรให้เป็นไปตามระบบและกลไกตามโครงสร้างในการบริหารจัดการองค์กร ซึ่งจาก
แนิคิดพื้นฐานในการบริหารจัดการของผู้นาตามลักษณะงานที่รับผิดชอบ และตามบทบาทหน้าที่
ในหนา้ ทีท่ รี่ ับผิดชอบในการบรหิ ารจดั การให้ประสบคิามสาเร็จตามเป้าหมายอยา่ งมีประสิทธิภาพ

56 ภาิะผ้นู า

ความหมายของภาวะผูน้ าเชิงพฤติกรรม

ภาิะผู้นาเชิงพฤติกรรมเป็นการศึกษาเกี่ยิกับพฤติกรรมของผู้นาที่มีคิามหลากหลาย
แตกต่างกันและมคี ิามสมั พนั ธ์เชิงพฤติกรรมระหิา่ งผนู้ าและผ้ตู าม เพื่อนาไปสู่แนิทางการปฏิบัติท่ี
มีประสิทธิภาพของผู้นาท่ีแตกต่างกันในแต่ด้านและมุมมองในการบริหารจัดการ ซ่ึงมีนักิิชาการ
หลายทา่ นไดใ้ ห้คิามหมายของภาิะผนู้ าเชงิ พฤตกิ รรมไิด้ ังต่อไปนี้

ลิเคิร์ต (Likert, 1967 : 126-127) ได้พัฒนาแนิคิดของมหาิิทยาลัยมิชิแกนใน ค.ศ.
1961 โดยได้นาแนิคิดพฤติกรรมผู้นาแบบมุ่งคนและแบบมุ่งงานมาทาการิิจัย แบ่งเป็น 4 ระบบ
คือ พฤติกรรมผนู้ าเผดจ็ การแบบเบ็ดเสร็จ (Exploitative Autocratic) พฤติกรรมผู้นาแบบเผด็จการ
อย่างมีเมตตา (Benevolent Autocratic) พฤติกรรมผู้นาแบบปรึกษาหารือ (Consultative)
พฤตกิ รรมผูน้ าแบบมีสิ่ นริ่ ม (Participative) แล้ินามาิางเรยี งกันเปน็ แนิ เริ่มต้นตั้งแต่ผู้นาแบบ
เผดจ็ การไปจนถงึ ผนู้ าแบบมีส่ินร่ิม

ณิรดา เิชญาลกั ษณ์ (2560 : 75) กล่าิิา่ ภาิะผู้นาเชิงพฤตกิ รรมคือ การใช้พฤติกรรม
ในการบรหิ ารงานทีแ่ สดงออกโดยการใช้อทิ ธิพลระหิ่างบุคคลไม่ิ่าจะเป็นการใช้อานาจหรือบริหาร
จัดการเพอ่ื กระต้นุ ช้ีนา ผลักดนั ใหบ้ คุ คลอ่ืนทาสิ่งต่างๆ ให้บรรลุผลสาเร็จตามเป้าหมายที่กาหนดไิ้
จากการศึกษาของมหาิิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ และการศึกษาของมหาิิทยาลัยมิชิแกน มีคิาม
สอดคล้องกันิ่าผู้นาท่ีมีประสิทธิผล จาเป็นจะต้องมีพฤติกรรมด้านมุ่งผลผลิตสูงคิบคู่กับการมี
คิามสัมพันธร์ ะหิา่ งบคุ คลทีด่ ี

ธร สนุ ทรายุทธ (2551 : 327-328) ให้แนิคิดพฤติกรรมของผู้นาท่ีเกิดข้ึนจริง รากฐาน
ของิิธีการศึกษาเชิง “สไตล์คิามเป็นผู้นา” คือ คิามเชื่อิ่า ผู้นาที่มีประสิทธิภาพจะใช้สไตล์
บางอย่างเพื่อท่ีจะนาบุคคลและกลุ่มบรรลุเป้าหมายท่ีต้องการภายใต้ข้อบกพร่องบางอย่างของ
การศึกษาเชงิ คุณลกั ษณะ นักิิจัยได้หันเหไปพิจารณาพฤติกรรมหรือการกระทาที่แบ่งแยกระหิ่าง
ผนู้ าทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพและไมม่ ีประสทิ ธภิ าพ เหมือนกับทฤษฎีเชิงคุณลักษณะพฤติกรรมเหล่านี้จะถูก
มองิ่าเป็นการประยกุ ต์ใช้ได้โดยทั่ิไป โดยไม่คานึงถึงสถานการณ์ทผ่ี นู้ าได้เผชญิ อยู่

เนตร์พัณณา ยาิิราช (2556 : 109) ให้แนิคิดและคิามหมายของภาิะผู้นาเชิง
พฤตกิ รรมทที่ างานให้สาเรจ็ โดยทาให้พนักงานมีคิามสุขและพึงพอใจ เน้นท่ีพฤติกรรมผู้นาในด้าน
การทางาน (Task Performance) และพฤติกรรมการรกั ษาสมั พันธภาพกับกลุ่ม (Group Maintenance)

แบล็คและมูลตัน (Black and Mouton, 1982 : 166) กล่าิถึงพฤติกรรมภาิะผู้นาเป็น
แบบพฤตกิ รรมผนู้ าได้ ดังนี้

1. พฤตกิ รรมของผู้นาที่มุ่งงาน
2. พฤติกรรมของผนู้ าทมี่ ุง่ การทางานริ่ มกบั ผู้ริ่ มงาน
3. พฤติกรรมของผนู้ าท่มี งุ่ ประสิทธิผลของการทางาน

บทท่ี 3 ทฤษฎพี ฤติกรรมของผ้นู า 57

การศึกษายุคพฤติกรรมศาสตร์จะมุ่งศึกษาทั้งในด้านอุปนิสัยและพฤติก รรมอันเป็น
องคป์ ระกอบของภาิะคิามเปน็ ผ้นู า ซง่ึ มีลกั ษณะคิามเป็นสากล ซ่ึงในคิามเป็นจริงเป็นไปได้ยาก
ที่ผู้นาซึ่งเปน็ ท่นี ยิ มในสงั คมหนงึ่ จะได้รบั คิามนิยมในอีกสังคมหน่ึง เช่น จอมพลสฤษดิ์ ธนรัชต์ อดีต
นายกรฐั มนตรีอาจจะเป็นผ้นู าที่ได้รบั คิามนยิ มในสงั คมไทยในสมยั หน่ึง แต่อาจไมไ่ ด้รับคิามนิยมใน
ประเทศที่ปกครองในระบอบประชาธิปไตยที่สมบูรณ์แบบ ดังเช่น สหรัฐอเมริกาหรือแม้แต่ใน
ประเทศไทยในปัจจบุ ัน จึงเกิดแนิทางการศึกษาภาิะผู้นาตามสถานการณ์

ผู้เขียนสรุปได้ิ่า คิามหมายของภาิะผู้นาเชิงพฤติกรรม หมายถึง ภาิะผู้นามีที่การใช้
พฤติกรรมเข้ามาร่ิมในการบริหารจัดการหน้าที่การทางานให้มีประสิทธิภาพ โดยมีการแสดงออก
ตามบทบาทหนา้ ที่คิามรบั ผิดชอบและการใช้อานาจเข้ามาบริหารจัดการในการกระตุ้นการดาเนินงาน
ให้เป็นไปในทศิ ทางเดียิกัน นอกจากน้ันพฤติกรรมภาิะผู้นายังทาหน้าที่ในการช้ีนาและผลักดันให้
ผู้ตามยินดีทางานอย่างเต็มศักยภาพตามหน้าท่ีท่ีได้รับมอบหมายในส่ิงต่างๆ ให้บรรลุผลสาเร็จผล
ดิ้ ยิธิ กี ารจัดการแบบเบด็ เสร็จ แบบเผด็จการอยา่ งมีเมตตา แบบปรึกษาหารือ และแบบมีส่ินร่ิม
อยา่ งมปี ระสิทธิภาพ

แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกบั ภาวะผู้นาเชงิ พฤติกรรม

แนิคิดและทฤษฎีเก่ียิกับภาิะผู้นาเชงิ พฤติกรรม ได้มีการนาแนิคิดทฤษฎีภาิะผู้นาท่ี
มีคณุ ลักษณะท่ีมีการบรหิ ารจัดการตามประสบการณ์ตามคุณลักษณะของคิามสาเร็จต้ังแต่ผู้นาเชิง
พฤติกรรมตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน ซ่ึงมีการใช้ิิธีการในการสืบทอดปฏิบัติตามกันมาจนกลายเป็น
ิัฒนธรรมประเพณตี ามคณุ ลกั ษณะของภาิะผู้นาในรูปแบบต่างๆ ของผู้นาเชิงพฤติกรรม ซึ่งประกอบ
ไปด้ิยบคุ ลกิ ภาพภายนอกและบุคลิกภาพภายใน ริมถงึ การคิบคุมภาิะทางอารมณ์และจิตใจให้มี
คิามม่ันคง แนิแนใ่ นการขบั เคล่อื นการบริหารจัดการใหป้ ระสบคิามสาเร็จอย่างมีประสิทธภิ าพ

การศึกษาของมหาิิทยาลัยมิชิแกน (Michigan Studies) นักิิจัยในกลุ่มนี้เป็นนักิิจัย
ของ มหาิิทยาลัยมิชิแกน นาโดย เรนซิส ลิเคิร์ท (Rensis Likert) ในปี ค.ศ. 1966 ได้ใช้กลยุทธ์ใน
การศกึ ษาภาิะผ้นู าที่แตกต่างจากคิามคิดของ เคริ ์ท เลิิน (Kurt Lewin) ของมหาิิทยาลัยไอโอิ่า
ไดศ้ กึ ษาภาิะผู้นา โดยพิจารณาคิามสมั พนั ธ์ระหิ่างผู้นาและผตู้ ามกับประสทิ ธภิ าพ และประสิทธิผล
ของงานโดยได้ระบุพฤติกรรมผู้นาไิ้ 2 แบบ คือผู้นาท่ีมีพฤติกรรมแบบมุ่งคน (Employee-
Centered Leader Behavior) และผู้นาท่ีมีพฤติกรรมมุ่งงาน (Job-Centered Leader Behavior)
โดยมรี ายละเอยี ด ดงั นี้ (Lunenburg & Ornstein, 1996 : 128-129)

58 ภาิะผนู้ า

1. พฤติกรรมของผู้แบบมุ่งคน ผู้นาแบบนี้จะเน้นเรื่องคิามสัมพันธ์ระหิ่างบุคคล
ยอมรับคิามแตกต่างระหิา่ งบคุ คล สนใจและเข้าใจคิามต้องการของพนักงาน

2. พฤติกรรมของผู้นาแบบมุ่งงาน ผู้นาแบบน้ีจะเน้น ไปท่ีผลผลิตเป็นสิ่งสาคัญ จึงให้
คิามสาคัญกับงานและเทคนคิ ตา่ งๆ ในการผลิต เพอ่ื ให้งานบรรลุเป้าหมายตามท่ีกาหนดไิ้โดยมอง
ิ่าพนกั งานเป็นเพียงปัจจัยหน่ึงทท่ี าให้งานสาเร็จเท่านน้ั

ตัิอย่าง พฤติกรรมผู้นาทั้งสองแบบท่ีมุ่งท้ังคนและงานนั้นถือิ่าเป็นบทบาทด้านพฤติกรรม
ของผู้นาในการบริหารจัดการให้งานบรรลุเป้าหมาย เช่น ผู้นาองค์กรผลิตเคร่ืองมือแพทย์ต้องให้
คิามสาคญั เกี่ยิกบั สขุ ภาพของพนกั งานเน้นการทางานเป็นทีมช่ิยเหลือซ่ึงกันและกัน ซ่ึงผู้นาต้อง
เข้ามาแนะนาช่ิยเหมือพนักงานเมื่อพนักงานมีปัญหาในการทางาน ในขณะเดียิกันผู้นาต้องหา
ิิธีการในการผลิตชนื้ ส่ินเคร่ืองมือแพทย์ให้ทันต่อคิามต้องการของลูกค้าเป็นหลัก ฉะน้ันผู้นาต้อง
คานึกถึงสุขภาพในการทางาน และหาเครื่องมอื มาชิ่ ยสนับสนุนการทางานของพนักงานและคอยให้
คิามช่ิยเหลอื เสมือนเป็นคนในครอบครัิเดยี ิกัน

สัมฤทธิ์ กางเพ็ง (2558 : 16-17) กล่าิถึง ทฤษฎีภาิะผู้นาเชิงพฤติกรรมิ่า ประมาณ
ปลาย ค.ศ. 1940 นักทฤษฎีภาิะผู้นาหลายท่านได้แสดงคิามคิดเห็นเก่ียิกับทฤษฎีคุณลักษณะ
ภาิะผู้นาิา่ ยงั มีข้อบกพร่องอยู่และไม่ครอบคลมุ ประเด็นในการศกึ ษาเกี่ยิกบั ภาิะผู้นา ดงั น้นั จงึ ทา
ให้นักิจิ ัยกลุม่ พฤตกิ รรมศาสตร์หันมาสนใจศึกษาพฤติกรรมของภาิะผู้นาอย่างจริงจัง โดยมีกรอบ
ของแนิคดิ ท่ีิ่าพฤติกรรมของภาิะผนู้ าทม่ี ปี ระสิทธภิ าพและประสิทธิผลน้ันคิรเป็นอย่างไร และมี
สมมตฐิ านิา่ “ภาิะผนู้ าถกู สรา้ งขึน้ ได้เพราะพฤติกรรมการนาที่ไม่ได้มีมาโดยกาเนิด” โดยศึกษาิ่า
รูปแบบพฤติกรรมใดท่ดี ีทสี่ ุดในการเป็นผู้นา และในปจั จบุ ันนักิิจัยก็ยังคงทาิิจัยเกี่ยิกับพฤติกรรม
ของภาิะผู้นาอย่างต่อเน่ือง โดยเฉพาะพฤติกรรมของภาิะผู้นาในองค์กรที่ประสบคิามสาเร็จ
ดังนั้นจงึ ทาใหม้ ีนักิิจยั ได้ศกึ ษาเกยี่ ิกบั พฤติกรรมของภาิะผนู้ าอย่หู ลายกล่มุ ได้แก่

1. การศกึ ษาที่มหาิิทยาลัย Lowa (State University of Lowa Studies) Lowa โดย
มุ่งคิามสนใจไปท่ีพฤติกรรมของผู้นา 2 แบบคือ แบบที่ 1 ภาิะผู้นาแบบเผด็จการ (Autocratic
Leadership Style) และแบบที่ 2 ภาิะผ้นู าแบบประชาธิปไตย (Democratic Leadership Style)

2. การศึกษาท่ีมหาิิทยาลัย Ohio (The Ohio State University Studies) โดยการ
ริเริ่มของคาร์รอล แอล ชาร์ทเทิล (Carrol L. Shartle) และต่อมาจอห์น เค เฮมฟิลและแอลิิน อี
คูนซ์ (John K. Hemphill and Alvin E. Coons) ได้ศกึ ษาและพฒั นาแบบิดั พฤติกรรมของผู้นาชื่อ
ิ่า Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) แบบิัดดังกล่าิสามารถจาแนกผู้นา
ออกได้ 2 ด้าน คอื ด้านกจิ สัมพันธ์ (Initiating Structure) และด้านมิตรสัมพันธ์ (Consideration)

บทที่ 3 ทฤษฎีพฤติกรรมของผนู้ า 59

3. การศึกษาิิจัยภาิะผู้นาท่ีมหาิิทยาลัย Michigan (The University of Michigan)
ผลการิิจัยจาแนกพฤติกรรมของผู้นาได้ 2 รูปแบบ คือ พฤติกรรมภาิะผู้นาที่มุ่งคน (Employee-
Centered Leader Style) และ พฤติกรรมภาิะผู้นาท่ีมุ่งงาน (Production-Centered Leader
Style)

4. ทฤษฎีตาข่ายภาิะผู้นา (Leadership Grid) ได้นาแนิคิดพื้นฐานของมหาิิทยาลัย
Ohio และมหาิิทยาลัย Michigan มาเป็นแนิคิดพ้ืนฐานในการศึกษาพฤติกรรมของภาิะผู้นาที่
เรยี กิ่าตาข่ายภาิะผนู้ าทแี่ บง่ พฤติกรรมของผนู้ าเป็น 2 มติ ิ คอื มิติมุ่งท่ีคน (Concern for People)
และมติ ิม่งุ ทีผ่ ลผลิต (Concern for Production)

จากแนิคดิ ดงั กล่าิได้ถกู นามาสู่การแบ่งพฤตกิ รรมของผู้นาออกเป็น 5 แบบ คือ 1. ผู้นา
แบบย่าแย่หรือแบบ 1.1 (Impoverished) ผู้นาแบบเอาแต่งาน หรือแบบ 9.1 (Produce or
Perish/Authority-Compliance) ผู้นาแบบชุมชนสังสรรค์ หรือแบบ 1.9 (Country Club) ผู้นา
แบบพบกันคร่ึงทาง หรือแบบ 5.5 (Middle of the Road) และผู้นาแบบทางานเป็นทีม หรือแบบ
9.9 (Team)

5. ทฤษฎีภาิะผู้นา 3 มิติ (Three-Dimensional Leadership Theory) แบ่งผู้นาได้
3 แบบใหญ่ๆ ดังน้ี คือ ผู้นาแบบพื้นฐาน (Basic Style) ผู้นาแบบมีประสิทธิผล (Effective Style)
และผ้นู าที่ไมม่ ปี ระสทิ ธผิ ล (Ineffective Style)

6. ทฤษฎภี าิะผ้นู าแบบ X, Y (X and Y Leadership Theory) ทฤษฎี X และทฤษฎี Y
เปน็ มมุ มองของคิามสัมพันธ์มนุษย์ท่ีแตกต่างตรงข้ามกัน ผู้บริหารท่ียอมรับทฤษฎี X จะมองคนใน
แง่ลบิา่ คนทั่ิไปไม่ชอบและหลีกเล่ียงการทางาน หลีกเลี่ยงคิามรับผิดชอบ มีคิามทะเยอทะยาน
ต่า แตต่ อ้ งการคิามมัน่ คง นอรท์ เฮาส์ (Northouse, 2012 : 162-164) จึงต้องถกู บังคับและคิบคุม
ด้ิยมาตรการต่าง ๆ เพื่อให้ทางานได้ด้ิยดีและเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ ส่ินทฤษฎี Y มี
มุมมองให้คนเป็นศูนย์กลางในการบริหาร โดยมีสมมติฐานิ่าคนไม่ได้หลีกเล่ียงการทางานโดย
ธรรมชาติ และมงุ่ ม่นั ในงานเช่นเดียิกับการพักผ่อนหรือการเล่น นอร์ทเฮาส์ (Northouse, 2012 :
162-164) ในมุมมองของทฤษฎีิายเชื่อิ่าคนมีคิามรับผิดชอบ สามารถคิบคุมตนเอง และมี
แนิทางเพอื่ ให้บรรลุเปา้ หมายขององค์กร

จากการสังเคราะห์พฤติกรรมของภาิะผู้นาจากหลายกลุ่มที่มีนักิิชาการกล่าิข้างต้น
สามารถสังเคราะห์ภาิะผู้นาเชิงพฤติกรรม คือพฤติกรรมของภาิะผู้นาจะถูกสร้างข้ึนได้เพราะ
พฤติกรรมที่ผู้นาสามารถสร้างและเรียนรู้ด้ิยตนเอง ซ่ึงมีการนาแบบภาิะผู้นาแบบเผด็จการและ
แบบประชาธิปไตยเข้ามาผสมผสานและมีการพัฒนาแบบิัดพฤติกรรมผู้นาด้านกิจสัมพันธ์และด้าน
มิตรสัมพันธ์ให้เป็นในลักษณะท่ีชัดเจน นอกจากนั้นยังมุ่งเน้นพฤติกรรมภาิะผู้นาที่มุ่งคนและ

60 ภาิะผนู้ า

ม่งุ งาน โดยอาศยั มติ มิ ุ่งคนกบั ม่งุ ผลผลติ เพ่ือให้สอดคลอ้ งกับพฤติกรรมผ้นู าท้ังห้าแบบ ทั้งแบบย่าแย่
เอาแต่งาน สังสรรค์ ครึ่งทาง และเป็นทีมซึ่งพฤติกรรมของภาิะผู้นาในแต่ละมิติ ทีมีการนาแบบ
พ้ืนฐาน ประสิทธิผลและไม่มีประสิทธิผลและสุดท้ายพฤติกรรมของภาิะผู้นาเป็นภาิะผู้นาแบบ
X, Y ซึง่ ภาิะผ้นู าทมี่ กี ารหลีกเลย่ี งคนทไ่ี มช่ อบทางานผู้นาต้องหามาตรการในการบริหารจัดการคน
ให้มีประสิทธิภาพและหาแนิทางสนับสนุนภาิะผู้นาแบบ Y ให้เป็นไปในแนิทางเดียิกันอย่างมี
เปา้ หมายและสัมฤทธผ์ิ ล

ชัยเสฎฐ์ พรหมศรี (2561 : 99-102) กล่าิถึง ทฤษฎีคิามต่อเนื่องทางพฤติกรรมภาิะ
ผู้นาิ่า เป็นทฤษฎีท่ีเกี่ยิข้องกับพฤติกรรมและรูปแบบการเป็นผู้นาท่ีรู้จักอย่างแพร่หลายอีกหนึ่ง
ทฤษฎีคือ ทฤษฎีคิามต่อเนื่องทางพฤติกรรมภาิะผู้นาของแทนแนนบอม (Tannenbaum) และ
ชมิดท์ (Schmidt, 1958 : 95-101) ที่ได้พัฒนาข้ึนเม่ือปี 1958 และปรับปรุงอีกครั้งเมื่อปี 1973
โดยทฤษฎีน้ไี ด้นาเสนอคิามตอ่ เนื่องของพฤติกรรมภาิะผ้นู าท่เี ป็นไปไดส้ าหรับผู้บริหารคิามต่อเน่ือง
ทางพฤติกรรมภาิะผู้นาอธิบายลาดบั การแสดงทางพฤติกรรมท่ีเกี่ยิข้องกับระดับการใช้อานาจของ
ผู้บริหารและพื้นท่ีแห่งอิสรภาพสาหรับผู้ใต้บังคับบัญชา ท้ังนี้พฤติกรรมที่แสดงออกข้ึนอยู่กับิ่า
บุคคลมภี าิะผนู้ าท่ยี ดึ ผู้บริหารเป็นศูนย์กลางหรือภาิะผู้นาท่ียึดผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นศูนย์กลาง ซ่ึง
นาไปสู่การกาหนดขอบเขตทางพฤติกรรมตั้งแต่ระดับท่ีผู้นาตัดสินใจเพียงลาพังไปจนถึงระดับ
ผูใ้ ตบ้ ังคบั บญั ชาสามารถตดั สินใจไดโ้ ดยมีขอ้ เสนอแนะเพยี งเลก็ นอ้ ยจากผนู้ าหรือผ้บู ริหาร จากลาดับ
ขอบเขตของพฤติกรรมภาิะผู้นาในแต่ละองค์ประกอบท่ีไล่เลียงกันนาไปสู่การกาหนดรู ปแบบการ
เป็นผ้นู าท่สี าคัญได้ 4 ประเภท ดังนี้

1. รปู แบบการเปน็ ผนู้ าแบบสัง่ การ (Tells) ผู้นาระบถุ ึงปญั หาท่ีเกิดขนึ้ ในการทางานและ
ทาหนา้ ท่ใี นการตัดสินใจ และสื่อสารให้ผ้ใู ตบ้ ังคับบญั ชาทราบเพื่อนาไปสู่การลงมือปฏิบัติโดยไม่เปิด
โอกาสให้ผใู้ ตบ้ ังคับบญั ชามสี ิ่ นร่ิมในการตดั สนิ ใจ

2. รปู แบบการเปน็ ผูน้ าแบบโนม้ นา้ ิ (Sells) ผูน้ าทาหนา้ ทใี่ นการตัดสินใจคาดการณ์ิ่า
อาจมีการตอ่ ตา้ นจากผ้ใู ต้บังคบั บญั ชาบางคนที่ได้รบั ผลกระทบจากการตัดสินใจ ดังน้ันผู้นาพยายาม
โน้มนา้ ิผูใ้ ตบ้ ังคบั บญั ชาใหย้ อมรับการตดั สนิ ใจน้ัน

3. รูปแบบการเป็นผู้นาแบบขอคาปรึกษา (Consults) ผู้นาระบุถึงปัญหาที่เกิดข้ึนแต่ยัง
ไม่ตัดสินใจจนกิ่าจะได้มีการนาเสนอปัญหาเหล่าน้ันแก่สมาชิกภายในทีม และทาหน้าท่ีรับฟัง
ขอ้ เสนอแนะและแนิทางในการแกป้ ญั หาจากสมาชิกเพ่ือนาไปสกู่ ารตดั สนิ ใจ

4. รปู แบบการเป็นผู้นาแบบมีส่ินร่ิม (Joins) ผู้นาระบุถึงปัญหาท่ีเกิดข้ึนและกาหนด
ข้อจากัดในการตดั สินใจและเปดิ โอกาสให้แกส่ มาชกิ ภายในทมี ไดท้ าการตัดสนิ ใจร่ิมกัน

บทท่ี 3 ทฤษฎพี ฤตกิ รรมของผ้นู า 61

นอกจากนี้ แทนเนนบอมและ ชมิดท์ (Tannenbaum และ Schmidt, 1973 : 162-164)
สรุปิ่า ยังได้อธิบายิ่ารูปแบบการเป็นผู้นาท่ีเหมาะสมหรือการกาหนดคะแนนของลาดับคิาม
ต่อเนื่องทางพฤติกรรมของผู้นาขึ้นอยู่กับลักษณะหรือปัจจัยที่สาคัญ 3 ประการ ได้แก่ ปัจจัยด้าน
ผู้บรหิ าร ปจั จยั ดา้ นผใู้ ต้บังคบั บัญชา และปัจจัยด้านสถานการณ์โดยมีรายละเอยี ด ดงั นี้

1. ปัจจัยด้านผู้บริหารหรือผู้นา (Forces in the Manager) ปัจจัยที่มาจากผู้บริหาร
ประกอบดิ้ ยระบบการให้คุณค่าหรอื ค่านยิ มของผ้นู า คิามเชื่อมั่นทม่ี ตี ่อผู้ใต้บังคับบัญชา คิามโน้มเอียง
สิ่ นบุคคล และคิามร้สู ึกของคิามม่นั คงปลอดภยั ในสถานการณท์ ่ไี มแ่ น่นอน

2. ปัจจัยด้านผู้ใต้บังคับบัญชา (Forces in the Subordinate) ปัจจัยท่ีมาจากผู้ใต้บังคับบัญชา
ประกอบด้ิย คิามต้องการทางานโดยลาพัง คิามพร้อมรับผิดชอบในการตัดสินใจระดับคิาม
อดทนต่อคิามไม่แน่นอน คิามสนใจในปัญหาและคิามรู้สึกถึงคิามสาคัญของปัญหา คิามเข้าใจ
และการระบถุ ึงเป้าหมายขององค์กร คิามรู้และประสบการณ์ท่ีสาคัญต่อการรับมือกับปัญหา และ
ขอบเขตของการเรียนรู้ที่คาดหิังจะมีส่ินร่ิมในการตัดสินใจ ย่ิงผู้ใต้บังคับบัญชามีการตอบสนอง
ทางบิกต่อลักษณะเหล่าน้ีมากเท่าใด ผู้บริหารหรือผู้นาก็จะอนุญาตให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีอิสระใน
การทางานมากขึ้นเทา่ น้นั

3. ปัจจัยด้านสถานการณ์ (Forces in the Situation) ลักษณะของสถานการณ์ประกอบ
ดิ้ ย ประเภทขององคก์ ร คิามมีประสทิ ธผิ ลของกลุม่ ธรรมชาตขิ องปัญหาและแรงกดดนั ของเิลา

แทนเนนบอม และชมิดท์ (Tannenbaum & Schmidt, 1973 : 162-164) สรุปิ่า ผู้นาท่ี
ประสบคิามสาเรจ็ คอื ผู้นาทตี่ ระหนักถึงปัจจัยต่างๆ เหล่าน้ี ซ่ึงเก่ียิข้องเป็นอย่างมากกับพฤติกรรม
ของตนในชิ่ งเิลาใดเิลาหนง่ึ โดยเฉพาะ ทาให้ผู้นาสามารถปฏิบัติตนได้อย่างเหมาะสมบนพ้ืนฐาน
ของคิามเข้าใจต่อตนเองบุคคลอื่น กลุ่มและองค์กร ริมถึงปัจจัยสภาพแิดล้อมที่เก่ียิข้องด้ิย
ผู้นาที่ประสบคิามสาเร็จเป็นบุคคลท่ีสามารถทาคิามเข้าใจต่อส่ิงต่างๆ ได้เป็นอย่างดีและมีคิาม
ยืดหยนุ่ ตัิอยา่ งคิามสาเรจ็ ของบรษิ ัทแอปเปล้ิ ในยุคของสตีฟ จ๊อบส์ สะท้อนให้เห็นคิามมีอิทธิพล
ต่อกันของปัจจัยท้ังสามประการนี้อาทิ ลักษณะและบุคลิกภาพการเป็นผู้นาของสตีฟ จ๊อบส์ คิาม
ต้องการของพนักงานต่อการมีส่ินร่ิมเพื่อบรรลุิิสัยทัศน์ขององค์การตามท่ีจ๊อบส์ได้ิางไิ้ และ
คา่ นิยมและิฒั นธรรมองคก์ รทม่ี งุ่ เน้นในเรอื่ งของการสรา้ งคิามแตกตา่ ง สรา้ งนิัตกรรม และการใช้
คิามคดิ สรา้ งสรรคล์ ้ินแล้ิแตม่ ีส่ินเกื้อหนุนตอ่ คิามสาเรจ็ ขององคก์ รท้ังสน้ิ

ทฤษฎีนอ้ี าจมีคิามคล้ายคลึงกับทฤษฎีพฤติกรรมภาิะผู้นาของมหาิิทยาลัยมิชิแกนใน
แงข่ ององคป์ ระกอบสองประการท่ีใช้สาหรับการกาหนดพฤติกรรมของผู้นาได้แก่ พฤติกรรมมุ่งงาน
(ในทฤษฎนี ีใ้ ชค้ าิ่า “พฤติกรรมมุ่งคิามสนใจท่หี ิั หนา้ งาน”) และพฤติกรรมมุ่งพนักงาน (ในทฤษฎี
นีใ้ ช้คาิ่า “พฤติกรรมมงุ่ คิามสนใจทผ่ี ู้ใต้บงั คบั บัญชา) แต่ทฤษฎีคิามต่อเน่ืองทางพฤติกรรมภาิะ
ผนู้ าไดร้ ะบคุ ิามชดั เจนการกาหนดรปู แบบพฤตกิ รรมของผนู้ าจากระดบั คิามต่อเน่ืองของพฤติกรรม

62 ภาิะผูน้ า

ทก่ี าหนดไิ้ ไม่ใช่เพียงการระบุพฤติกรรมของผู้นาเพียงแค่ 2 ประเภทเหมือนของทฤษฎีพฤติกรรม
ภาิะผู้นาของมหาิิทยาลัยมิชิแกน นอกจากน้ีทฤษฎีน้ียังอธิบายได้อย่างชัดเจนมากยิ่งขึ้นิ่าการ
กาหนดรปู แบบพฤติกรรมจากลาดับคิามต่อเน่ืองขึ้นอยู่กับปัจจัย 3 ประการ ได้แก่ ปัจจัยที่มาจาก
ผู้นา ผู้ใต้บังคับบัญชา และสถานการณ์ โดยเฉพาะอย่างย่ิงทฤษฎีน้ีถือเป็นทฤษฎีแรกท่ีเร่ิมกล่าิถึง
สถานการณ์ในฐานะปัจจัยสาคัญต่อการกาหนดพฤติกรรมของผู้นา อย่างไรก็ดีทฤษฎีนี้เพียงแค่ช้ีให้เห็น
ถงึ การนาเอาปจั จยั ด้านสถานการณม์ าประกอบการพิจารณา แตย่ ังไมไ่ ดอ้ ธบิ ายรายละเอียดในส่ินน้ี
ได้อย่างชัดเจน ทาให้ทฤษฎีน้ียังคงถูกพิจารณาในแง่ของทฤษฎีท่ีมุ่งอธิบายรูปแบบพฤติกรรมของ
ผู้นาเป็นหลกั มากกิา่ การอธบิ ายพฤติกรรมของผนู้ าตามสถานการณ์ แต่ทฤษฎีน้ีถือิ่าเป็นจุดเริ่มต้น
ทส่ี าคญั ตอ่ การพัฒนาทฤษฎีภาิะผูน้ าตามสถานการณ์ดังจะกลา่ ิในหิั ขอ้ ต่อไป

ผู้เขียนสรุปได้ิ่า แนิคิดและทฤษฎีเกี่ยิกับภาิะผู้นาเชิงพฤติกรรมจากนักิิชาการได้
กล่าิไิ้ข้างต้นสามารถสังเคราะห์ประเด็นต่างๆ คือภาิะผู้นาเชิงพฤติกรรมมีคิามคล้ายคลึงกับ
ทฤษฎพี ฤติกรรมภาิะผูน้ าเกย่ี ิกับพฤตกิ รรมมงุ่ งานมงุ่ คน โดยมกี ารระบุคิามชัดเจนในการกาหนด
รูปแบบพฤติกรรมของผู้นาจากระดับคิามต่อเน่ืองของพฤติกรรมท่ีมีการทาแล้ิบรรลุเป้าหมาย
ตามท่ีกาหนดไิ้กาหนด ซึ่งรูปแบบพฤติกรรมจากลาดับคิามต่อเน่ืองขึ้นอยู่กับปัจจัยจากผู้นา
ผู้ใต้บังคับบัญชาและสถานการณ์ มาประกอบการพิจารณาอธิบายรูปแบบพฤติกรรมของผู้นาเป็น
หลักมากกิ่าการอธบิ ายพฤตกิ รรมของผู้นาตามสถานการณ์

คุณลกั ษณะของภาวะผู้นาเชงิ พฤตกิ รรม

คุณลักษณะของภาิะผู้นาเชิงพฤติกรรมบทบาทสาคัญต่อการบริหารจัดการอย่างเป็น
ระบบ เพื่อให้เกดิ ประสิทธิภาพตามคุณลกั ษณะผนู้ าเชิงพฤติกรรมซ่ึงมีนักิิชาการหลายท่านได้กล่าิ
ไิด้ งั น้ี

บาส (Bass, 1990 : 79-81) ท่ีผ่านมาพบิ่า รายการของ คุณลักษณะท่ีสาคัญของคิาม
เป็นผู้นามีเพิ่มมากขึ้นทุกทีแต่ก็ยังไม่สามารถระบุคุณลักษณะเด่นๆ ได้ิ่าคุณลักษณะแบบใดจะมี
ประสิทธิภาพและประสิทธผิ ลต่อสถานการณใ์ ด

มอสเลย์ (Mosley, 1996 : 397) ได้กล่าิแย้งกับคุณสมบัติของผู้นาท้ัง 6 ประการ
ดังกล่าิข้างต้น โดยได้กล่าิถึงข้อจากัดทฤษฎีภาิะผู้นาเชิงคุณลักษณะิ่านักิิจัยไม่สามารถระบุ
คุณลกั ษณะท่ีแนน่ อนชัดเจนได้ในการจานกิ่าบคุ คลท่มี ีภาิะผูน้ าและไม่มีภาิะผู้นา มีคุณลักษณะที่
แตกตา่ งกนั อย่างไร ซ่ึงในบางครั้งคุณลักษณะอย่างหน่ึงก็เหมาะสมกับสถานการณ์แบบหนึ่งแต่ก็ไม่
เหมาะสมกับสถานการณอ์ กี แบบหน่ึง

บทท่ี 3 ทฤษฎพี ฤติกรรมของผนู้ า 63

ลิเคิร์ท (Likert, 1967 : 126-127) ได้พัฒนาแนิคิามคิดของมหาิิทยาลัยมิชิแกน ในปี
ค.ศ. 1961 โดยได้นาแนิคิามคิดพฤติกรรมผู้นาแบบมุ่งคนและแบบมุ่งงาน มาทาการิิจัยโดย
แบ่งเปน็ 4 ระบบ แล้ินามาิางเรยี งกันเป็นแนิเร่ิมต้นตั้งแต่ผู้นาแบบเผด็จการไปจนถึงผู้นาแบบมี
ส่ินร่ิม ซ่ึงแนิคดิ ของ ลิเคิรท์ Likert, 1967 : 126-127) สามารถอธบิ ายได้ิ่า

ระบบท่ี 1 พฤติกรรมผู้นาเผด็จการแบบเบ็ดเสร็จ (Exploitative Autocratic) ระบบน้ี
ผู้นาจะเป็นผู้ตัดสินใจทุกอย่างิ่าต้องทาอะไร ใครต้องทา ต้องทาอย่างไร ทาท่ีไหนและจะต้องให้
เสรจ็ เมอื่ ไร ถ้างานไมส่ าเร็จจะต้องมีการลงโทษ ผู้นาไิ้ใจผู้ตามน้อย ระดับคิามไิ้ิางใจและคิาม
เชื่อม่นั ระหิา่ งผ้นู าและผตู้ ามจะมีต่า

ระบบที่ 2 พฤติกรรมผนู้ าแบบเผด็จการอย่างมีเมตตา (Benevolent Autocratic) ระบบ
น้ผี นู้ ายงั เป็นคนตดั สินใจอยู่แต่ให้ผู้ตามมีอิสระบางอย่าง ผู้นาแบบน้ีจะมีเจตคติแบบพ่อปกครองลูก
ตราบใดที่ผู้ตามยังปฏิบัติงานตามระเบียบอยู่ผู้นาจะดูแลผู้ตามเป็นอย่างดีระดับคิามไิิ้างใจและ
คิามสมั พนั ธ์ระหิา่ งผู้นาและผู้ตามยงั คงตา่ อยู่

ระบบที่ 3 พฤติกรรมผู้นาแบบปรึกษาหารือ (Consultative) ระบบน้ีผู้นาจะปรึกษา
หารือกับผู้ตามก่อนที่จะกาหนดเป้าหมายหรือการตัดสินใจผู้ตามมีอิสระมากขึ้นอีกผู้นาระบบน้ี
ตอ้ งการคดิ เห็นของผู้ตามกอ่ นตัดสนิ ใจผู้นาจะใหร้ างิัลแกผ่ ู้ทท่ี างานดีมากกิ่าการลงโทษเม่ือทางาน
ผิดพลาด เปน็ แรงจูงใจให้ผูต้ ามบรรยากาศเป็นกันเอง ระดับคิามไิ้ิางใจและคิามสัมพันธ์ระหิ่าง
ผู้นากบั ผู้ตามมีสูง

ระบบท่ี 4 พฤตกิ รรมผูน้ าแบบมีส่ินริ่ ม (Participative) ระบบน้ีผู้นาเน้นให้ผู้ตามมีส่ิน
ร่ิมอย่างเตม็ ที่ในการกาหนดเป้าหมายและการตัดสนิ ใจผู้ตามเปน็ อสิ ระถกเถยี งกับผู้นาได้ ผู้นาแสดง
คิามสนับสนุนแทนการขมขทู่ กุ สิ่ นของผู้ตามมสี ่ินริ่ มในการบรหิ ารงานทั่ิทัง้ องคก์ ร

อูลริช (Ulrich, 1996 : 215) ได้กล่าิิ่า การิัดคุณภาพของภาิะผู้นา ใน 2 ด้าน ได้แก่
ดา้ นคิามนา่ เชอื่ ถือ (Credibility) และดา้ นคิามสามารถ (Capability) สามารถอธิบายได้ดังน้ี คือ

1. ด้านคิามน่าเชื่อถือ (Credibility) หมายถึง การิัดคุณภาพของภาิะผู้นาโดยผู้ร่ิมงาน
จะมีคิามเชื่อถอื ตอ่ ผู้นาได้ผนู้ าร่ิมงานจะต้องหมายถึงการให้คิามเคารพ ชน่ื ชม และมคี ิามสุขท่ไี ด้
ทางานร่ิมกับผู้นา

2. ดา้ นคิามสามารถ (Capability) หมายถงึ การทีผ่ ู้นามีคิามสามารถทจ่ี ะทาให้องคก์ ร
บรรลผุ ลสาเรจ็ ได้ตามเป้าหมายทกี่ าหนดไิ้และสามารถตริจสอบได้โดยมีหน้าท่ีคิามรับผิดชอบต่อ
งานที่ทาใหป้ ระสบคิามสาเรจ็

64 ภาิะผู้นา

ธนเสฏฐ์ ภารดีรจุ ิรา (2559 : 6) ได้ศึกษาคุณลักษณะภาิะผู้นาของผู้บริหารสถานศึกษา
สงั กัดสานกั งาน คณะกรรมการการอาชีิะศึกษา ในจังหิัดระยอง จันทบุรีและตราด ได้กล่าิไิ้ิ่า
ผู้บริหารจะต้องเป็นผู้ท่ีมีอุดมการณ์ มีคิามสามารถในการใช้คุณลักษณะภาิะผู้นาเพื่อการบริหาร
สถานศึกษาอย่างเหมาะสม ในการสร้างคิามสัมพันธ์ที่ดี มีอิทธิพลต่อการเปล่ียนแปลงให้บรรลุ
เปา้ หมายร่ิมกนั กบั ทกุ คนใชศ้ ลิ ปแ์ ละกระบินการของอิทธิพลต่อบุคคลหรือทีมงาน ทาให้ผู้ร่ิมงานเกิด
คิามศรัทธา เชื่อถือ เชื่อม่ันในการปฏิบัติงาน สามารถสร้างสภาิะแิดล้อม สนับสนุนให้เกิดการ
ร่ิมมือกันเพอ่ื ประโยชนใ์ นการปฏบิ ัติหน้าที่

ผู้เขียนสรุปิ่า คุณลักษณะของภาิะผู้นาเชิงพฤติกรรมมีองค์ประกอบท่ีสาคัญของ
พฤตกิ รรมของผ้นู าทจ่ี ัดอยใู่ นลกั ษณะแบบผู้นาที่มีคิามเอาใจใส่ผู้ใต้บังคับบัญชามีการประสานงาน
และมีเทคนิคในการชักจูงใจให้ผู้อ่ืนสามารถร่ิมมือในการปฏิบัติงานให้บรรลุเป้ าหมายองค์กรซึ่ง
ประกอบด้ิยรายละเอียด ดังน้ี

1. ภาิะผนู้ าเชงิ พฤตกิ รรมตอ้ งมีคณุ สมบตั ทิ ีเ่ ปน็ เอกลกั ษณ์
2. ภาิะผูน้ าเชงิ พฤตกิ รรมต้องสามารถปฏบิ ตั งิ านได้ในทุกสถานการณร์ ิมถงึ งานเร่งดิ่ น
3. ภาิะผู้นาเชงิ พฤตกิ รรมสามารถกาหนดหาผู้นาท่ีมีศักยภาพเข้ามาบริหารจัดงานงาน
ร่ิมกนั ไดอ้ ย่างมีประสทิ ธภิ าพ
4. ภาิะผู้นาเชิงพฤตกิ รรมมีคณุ ลักษณะเฉพาะของบุคคล
5. ภาิะผู้นาเชงิ พฤตกิ รรมมีการกาหนดเปา้ หมายและการิางแผน
6. ภาิะผนู้ าเชิงพฤตกิ รรมมุง่ เน้นการตดั สนิ ใจด้ิยตนเอง
7. ภาิะผนู้ าเชิงพฤติกรรมมงุ่ เน้นการส่อื สารและการส่ังการ
8. ภาิะผู้นาเชงิ พฤติกรรมมกี ารคิบคมุ การทางานระหิา่ งผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา
ผเู้ ขยี นสรุปได้ิ่า คุณลักษณะของภาิะผู้นาเชิงพฤติกรรมหมายถึง แนิคิดเชิงพฤติกรรม
ตามคณุ ลักษณะที่มีคุณสมบัติทเี่ ปน็ เอกลกั ษณ์ทกุ สถานการณร์ ิมถงึ งานเร่งด่ินผู้นาที่มีศักยภาพเข้า
มาบริหารจัดงานงานและเป็นพฤติกรรมมีคุณลักษณะเฉพาะของบุคคลด้านจุดแข็งของคุณลักษณะ
รูปแบบของพฤติกรรมที่น่าเช่ือถอื
ติั อยา่ งภาิะผู้นาเชิงพฤติกรรม (กรณีผู้นาแบบเผด็จการ) หากผู้ใต้บังคับบัญชาทางาน
แบบเฉ่ือยชาและมักขาดคิามรับผิดชอบในการปฏิบัติงานบ่อยๆ หรือในภาิะิิกฤติที่องค์กร
ตอ้ งการการสั่งการเรง่ ดิ่ น จะเน้นการส่ือสารแบบทางเดียิและเป็นการสั่งการจากบนลงล่าง โดยมี
การคิบคุมการทางานอยา่ งใกลช้ ดิ

บทท่ี 3 ทฤษฎีพฤตกิ รรมของผู้นา 65

ติั อย่างภาิะผนู้ าเชงิ พฤติกรรม (กรณีผู้นาแบบประชาธิปไตย) บรรยากาศในการทางาน
จะมีลักษณะการทางานแบบอบอุ่น ผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาจะเป็นกันเองกับลูกน้อง มี
สัมพนั ธภาพที่ดตี ่อกัน ช่ิยใหเ้ กิดการมีส่ินร่ิมและเกิดคิามสบายใจในการทางานเน้นการทางาน
เป็นทมี งานจะมีประสทิ ธภิ าพ

ประเภทของภาวะผนู้ า

ประเภทของภาิะผู้นาเป็นการกาหนดลักษณะในรูปแบบต่างๆ ของผู้นาตามลักษณะ
การจัดการและการส่ังการท่ีเป็นไปตามสายการบังคับบัญชา เพื่อให้เป็นไปตามแนิทางลักษณะ
การทางานที่มกี ารแบง่ งานตามทไ่ี ด้รับมอบหมายอย่างเป็นระบบมาตรฐานในการจัดการตามประเภท
ของผนู้ าซงึ่ สามารถอธบิ ายได้ ดังนี้ ชาญชัย อาจินสมาจาร (2559 : 2)

1. ภาิะผู้นาตามลกั ษณะ (Trait)
2. ภาิะผู้นาตามอานาจและอทิ ธิพล (Power and Influence)
3. ภาิะผู้นาตามพฤตกิ รรม (Behavioral)
4. ภาิะผนู้ าตามสถานการณ์ (Situational)
5. ภาิะผ้นู าตามประเพณี (Traditional)
6. ภาิะผนู้ าตามคิามนยิ ม (Popularity)
7. ภาิะผู้นาของลกั ษณะริมๆ กัน
ภาิะผู้นาเหล่าน้ีช่ิยอธิบายิ่าทาไมจึงมีคาจากัดคิามต่างๆ ของภาิะผู้นาิัฒนธรรม
กล่มุ องคก์ ร และประเทศตา่ งๆ มกี ารรบั รู้ตา่ งๆ กันเก่ยี ิกบั ภาิะผ้นู ากเ็ หมอื นกับคนที่มีทัศนะต่างๆ
กนั เกย่ี ิกบั ศาสนาหรือพรรคการเมอื ง เขามที ศั นะท่ีแตกตา่ งกันไปเก่ียิกบั ภาิะผู้นา
ประเภทและบทบาทหน้าท่ีของผู้บริหาร ชัยเชฎ์ หมรมศรี (2561 : 25-27) โดยทั่ิไป
ผู้บริหารแบ่งเปน็ 3 ประเภท ผบู้ รหิ ารระดับสูง ผู้บริหารระดับกลาง ผู้บริหารระดับต้น ซ่ึงผู้บริหาร
ทั้งสามระดับมีการบริหารจัดการต้ังแต่การิางแผน การจัดองค์กร การนา และการคิบคุม ตาม
บทบาทหนา้ ในการบรหิ ารจัดการและพฤตกิ รรมของผู้บริหาร
ประเภทของผ้จู ดั การ แกิ้ ตา ผพู้ พิ ฒั นพงศ์ (2557 : 9-10) ได้แก่ ผู้จัดการระดับสูง (Top
Manager) ผู้จัดการระดับกลาง (Middle) และผู้จัดการระดับต้น (First-Line Managers) และ
พนกั งานระดบั ปฏิบตั ิการ นอกจากนี้ประเภทของผู้จัดการอาจเรียกเป็นอย่างอ่ืน เช่น ผู้จัดการตาม
สายงาน (Line Managers) ผู้จัดการตามหน้าท่ี (Functional Managers) และผู้จัดการท่ัิไป
(General Managers)

66 ภาิะผู้นา

ประเภทของการนา อนิิัช แก้ิจานงค์ (2557 : 150-151) โดยทั่ิไปอาจอยู่ในรูปแบบ
ตา่ งๆ โดยพบิา่ ผบู้ งั คบั บญั ชาจะใชห้ ลักการนา เพอื่ ให้เกิดผลสาเร็จในการจัดการได้แก่ การใช้คาส่ัง
ด้ิยิาจา คาส่ัง ที่เป็นลายลักษณ์อักษร ดังน้ันเพื่อให้ผู้บริหารได้ใช้หลักการนาด้ิยคาสั่งท้ังสอง
ประเภทดังกล่าิข้างต้น เป็นผลสาเร็จและมีประสิทธิภาพผู้บริหารจึงสามารถเลือกใช้คาสั่งท้ังสอง
ประเภทตามคิามเหมาะสมและสถานการณ์ ได้แก่ คาส่ังเชิงบังคับ คาส่ังเชิงขอร้อง และคาส่ังเชิง
แนะนา

ประเภทของผู้นาแบ่งเป็น 6 ประเภท (อาไพ ิัชรินทร์, 2556 : เิ็ปไซด์) ได้แก่ ภาิะผู้นา
แบบกลา้ หาญ ภาิะผนู้ าแบบมีบารมหี รือเป็นพอ่ พระ ภาิะผ้นู าแบบเสรีนิยมหรือตามบุญตามกรรม
ภาิะผู้นาแบบเผด็จการหรือแบบอัตนิยม ภาิะผู้นาแบบประชาธิปไตยและภาิะผู้นาแบบ
ธรรมาธปิ ไตย

ผู้เขียนสรุปได้ิ่า ประเภทของภาิะผู้นา ประกอบด้ิย ภาิะผู้นาตามลักษณะ อานาจ
และอิทธิพล พฤติกรรมตามสถานการณ์ ตามประเพณี ตามคิามนิยมและภาิะผู้นาตามลักษณะ
ริมกนั ของการกาหนดภาิะผนู้ าตามลักษณะรปู แบบตา่ งๆ ของผูน้ าตามสายการบังคบั บัญชาอย่างมี
ประสิทธิภาพ

ปัจจยั พื้นฐานของภาวะผู้นาเชงิ พฤตกิ รรม

ปจั จยั ทม่ี อี ทิ ธพิ ลตอ่ การจูงใจ อนิิ ชั แก้ิจานงค์ (2557 : 179-181) ผู้บริหารจะต้องสร้าง
แรงจูงใจต่อบุคคลในองค์กร เพ่ือให้เกิดแรงขับในการทางาน ได้แก่ ผลสาเร็จชองงาน คุณลักษณะ
และพฤตกิ รรมของบุคคล งานทีไ่ ดร้ ับมอบหมาย สภาพแิดล้อมองค์กร ผู้บริหาร การยอมรับ คิาม
รบั ผดิ ชอบ การมสี ่ินริ่ มในการทางานคิามสนใจ

ปัจจัยพ้ืนฐานของภาิะผู้นา สัมฤทธิ์ กางเพ็ง (2557 : 142-145) ปัจจัยพ้ืนฐานแห่งการ
เปน็ ผู้นาท่ีดโี ดยทัิ่ ไปผนู้ าจะตอ้ งใหค้ ิามสาคญั ได้แก่ การนา (Leading) คิามรู้ (Knowledge) การ
พัฒนา (Development) การบรหิ าร (Management) การิัดผล (Measurement) ซึ่งเป็นบทบาท
หนา้ ที่ในการบรหิ ารจัดการให้บรรลเุ ปา้ หมาย

ปัจจัยที่ช่ิยสนับสนุนผู้นาสู่การสร้างนิัตกรรมในองค์การ (ชัยเสฎฐ์ พรหมศรี, 440-441)
ได้แก่ ปัจจัยด้านโครงสร้าง ปัจจัยด้านิัฒนธรรม และปัจจัยด้านทรัพยากรมนุษย์ ทั้งสามปัจจัย
สามารถทาให้ผู้นาประสบคิามสาเรจ็ ในการขบั เคลอ่ื นองคก์ ร

ประเดน็ สาคญั ของภาิะผ้นู า แก้ิตา ผพู้ ฒั นพงศ์ (2557 : 328-329) การจดั การอานาจ
(ManagingPower) คิามนา่ เชอื่ ถือ (Credibility and Trust) จริยธรรมของผนู้ า (Ethical Leadership)
และการใชอ้ านาจพนักงาน (Empowering Employee)

บทท่ี 3 ทฤษฎีพฤติกรรมของผนู้ า 67

ภาิะผ้นู าเป็นเรือ่ งที่นักิิชาการหรือผู้เชี่ยิชาญ ตลอดจนนักิิจัยหลายคนให้คิามสนใจ
ศึกษา และสรุปออกมาเป็นหลากหลายทฤษฎีด้ิยมุมมองท่ีเจาะลึกในแต่ละประเด็นแตกต่างกัน
ออกไป แตท่ ิ่าทฤษฎเี หล่าน้นั ไม่ิา่ จะถูกสร้างขึ้นมาจากมุมมองใดก็ตาม ยังต้องคงไิ้ซ่ึงปัจจัยพ้ืนฐาน
แหง่ การเปน็ ผนู้ าทด่ี โี ดยทั่ิไป ซงึ่ ผูน้ าทุกคนจะต้องมีและตระหนักหรอื ให้คิามสาคญั ดังต่อไปนี้

1. ปจั จัยพื้นฐานของภาิะผู้นาเชิงพฤติกรรมท่ีต้องมีการนาโดยการใช้ อานาจ อิทธิพล
และการจงู ใจ ซึ่งเป็นองคป์ ระกอบสาคัญของการนาองคก์ รให้ประสบคิามสาเรจ็

2. ปัจจัยพื้นฐานของภาิะผู้นาเชิงพฤติกรรมต้องมีหลักการบริหารจัดการศักยภาพใน
การจดั สรรทรพั ยากรมนษุ ย์ให้เกิดประสทิ ธิภาพ

3. ปัจจัยพ้ืนฐานของภาิะผู้นาเชิงพฤติกรรมด้านการตัดสินใจ และการบังคับให้มี
การตดั สินใจ

4. ปัจจัยพื้นฐานของภาิะผู้นาเชิงพฤติกรรมเชิงทักษะในการพัฒนาตามสัญชาตญาณ
ที่จาเปน็ ในการจัดการงานให้มีประสิทธิผล

5. ปัจจัยพนื้ ฐานของภาิะผนู้ าเชิงพฤติกรรมต้องมีระบบและกลไกทส่ี าคญั ในการรองรับ
การเปลีย่ นแปลงพฤตกิ รรม ค่านยิ ม หรอื ทัศนคติของผูอ้ น่ื

6. ปจั จัยพน้ื ฐานของภาิะผูน้ าเชงิ พฤติกรรมมุ่งเน้นการส่งั การมจี ดุ มงุ่ หมายในการเปล่ียนแปลง
หรอื สนับสนนุ ทัศนคติ คา่ นยิ ม หรือพฤติกรรมของผู้อน่ื

7. ปจั จัยพ้ืนฐานของภาิะผู้นาเชิงพฤติกรรมมีหลักการจูงใจอย่างมีศิลปะและถือเป็นทักษะ
ท่สี าคัญจาเป็นสาหรบั ผ้นู า

8. ปัจจัยพ้ืนฐานของภาิะผู้นาเชงิ พฤตกิ รรมมีคิามสามารถิางแผนหรอื กาหนดกลยุทธ์
ขององค์การใหส้ อดคล้องและทนั กบั ภาิะการณ์เปลีย่ นแปลงอย่างริดเร็ิในปัจจบุ นั

9. ปจั จัยพน้ื ฐานของภาิะผนู้ าเชิงพฤตกิ รรมสามารถพฒั นาทักษะคิามสามารถให้สอดคล้อง
กับคิามรับผดิ ชอบใหม่

10. ปจั จยั พื้นฐานของภาิะผนู้ าเชงิ พฤติกรรมมีการจัดระบบคิามคิดใหม่ ให้เป็นคิามรู้
คิามเขา้ ใจ และคิามเช่ียิชาญเฉพาะเร่ือง

11. ปัจจัยพืน้ ฐานของภาิะผู้นาเชิงพฤติกรรมจดั ระบบขอ้ มลู ให้เป็นสารสนเทศในรปู ของ
ขอ้ เท็จจริง คิามคดิ เห็น หลักการ แนิคิามคดิ รูปแบบคิามคดิ ทฤษฎี ท่ีผสมกลมกลืนกับคา่ นิยม
โลกทศั น์ ปทสั ฐาน และประสบการณแ์ ต่ละบคุ คล

12. ปจั จยั พื้นฐานของภาิะผนู้ าเชิงพฤตกิ รรมการรับรู้และเรียนรู้ จนกลายเป็นคิามรู้ ท่ี
เกิดจากการลองผดิ ลองถูก ฝกึ ฝนและพฒั นาตนเองอย่างตอ่ เน่ือง จนกลายเป็นทักษะ

13. ปัจจัยพนื้ ฐานของภาิะผูน้ าเชิงพฤตกิ รรมด้านการบริหารจัดการและใช้ทรัพยากรใน
รปู แบบท่ีส่งผลตอ่ คิามสาเร็จในระยะยาิ

68 ภาิะผนู้ า

14. ปัจจัยพ้ืนฐานของภาิะผู้นาเชิงพฤติกรรมเป็นการสร้างมูลค่าเพิ่มเกี่ยิกับผลงาน
ตา่ งๆ ทไ่ี ด้รบั มอบหมายได้เปน็ อย่างดี

ผู้เขียนสรุปได้ิ่า ปัจจัยพื้นฐานของภาิะผู้นาเชิงพฤติกรรมประกอบด้ิย การใช้อานาจ
อิทธิพลและการจูงใจ ซึ่งเป็นองค์ประกอบสาคัญของการนาองค์กรให้ประสบคิามสาเร็จหลักการ
บรหิ ารจดั การศักยภาพในการจัดสรรทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประสิทธิภาพตามสายการบังคับบัญชา
และการตัดสินใจในการพัฒนาตามสัญชาตญาณในการจัดการงานให้มีประสิทธิผลรองรับการ
เปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ค่านิยม หรือทัศนคติของผู้อ่ืนจุดมุ่งหมายและการกาหนดกลยุทธ์พัฒนาทักษะ
คิามสามารถใหส้ อดคล้องกบั คิามรบั ผดิ ชอบใหมเ่ ป็นคิามรู้ คิามเข้าใจ และคิามเชี่ยิชาญเฉพาะ
เรอื่ งและบรรลุผลตามเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ดังน้ันจึงมีคิามจาเป็นที่ผู้นา
จะต้องพัฒนาภาิะผู้นาของตนเองให้สอดคล้องกับสถานการณ์ หรือบทบาทหน้าที่ตลอดจน
เปา้ หมายทีเ่ ราต้องการเพ่ือให้สามารถดาเนินภารกิจดังกล่าิให้บรรลุผลได้ดีย่ิงข้ึน ซ่ึงลักษณะภาิะ
ผู้นาเฉพาะด้านดังกล่าิผู้นาจะต้องพัฒนาตนเองให้สอดคล้องกับภาระงานแต่ละระดับหรือหน้าท่ี
น่นั เอง

ขอ้ วจิ ารณ์ภาวะผ้นู าพฤติกรรม

ข้อิิจารณ์ภาิะผู้นาพฤติกรรมถือิ่าเป็นส่ินหน่ึงของพฤติกรรมผู้นาในการจัดการใน
การแก้ปญั หาด้านคิามพึงพอใจของผู้ใต้บังคับบัญชาในองค์กรที่มีต่อผู้นาด้านบทบาทสาคัญต่อการ
ประเมินประสิทธภิ าิะผ้นู าตอ่ การบรหิ ารจัดการในการกากับดูแลการให้นโยบายองค์กร โดยการใช้
แบบสอบถามหรือการสมั ภาษณผ์ ู้ใตบ้ ังคับบัญชาตามกระบินการของผใู้ ต้บังคับบัญชา ซ่ึงเกณฑ์ที่ใช้
ในการประเมินประสิทธิภาพการมีภาิะผู้นามีบทบาทสาคัญต่อการประเมินประสิทธิ ภาิะผู้นาต่อ
การบริหารจัดการในการกากับดูแลให้นโยบายองค์กรมีประสิทธิภาพบรรลุผลสาเร็จในการปฏิบัติ
อย่างมีส่ินร่ินให้เป็นไปตามมาตรฐานและกระบินการในการสร้างระบบกลไกให้สอดคล้องกับ
ิตั ถุประสงคข์ ององค์กรอยา่ งมีเป้าหมายริ่ มกันและเกิดประโยชนส์ งู สดุ

พิชิต เทพิรรณ์ (2555 : 99-100) กล่าิไิ้ิ่า เกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพ
การมีภาิะผู้นาสามารถตั้งเกณฑ์ (Criteria) ที่ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพการมีภาิะผู้นา
สามารถแบ่งได้ 3 ลกั ษณะ ดังน้ี

1. ผลทเ่ี กิดขนึ้ จากการปฏิบัติงาน (Outcome)
ผลที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติงานคือ ผลที่เกิดข้ึนของกลุ่ม ฝ่าย แผนก หรือสมาชิกใน

องค์กร เนื่องจากภาิะผู้นาหรือภายใต้การนาของผู้นา เช่น ผลสาเร็จของการปฏิบัติงาน คิาม

บทท่ี 3 ทฤษฎพี ฤติกรรมของผนู้ า 69

สามารถบรรลุิัตถุประสงค์ที่ต้ังไิ้ คิามก้าิหน้า คิามพร้อม คิามสามารถในการแก้ปัญหาคิาม
พึงพอใจของสมาชิกในองค์กรที่มีต่อผู้นา และฐานะที่ได้รับการยอมรับการไม่เปล่ียนแปลงของผู้นา
สาหรับผลสาเร็จของการปฏบิ ัตงิ านในองค์กรธรุ กิจ อาจจะเห็นไดช้ ัดจากผลกาไรท่ีเพ่ิมข้ึน ยอดขายที่
เพ่ิมข้ึน ครองส่ินแบ่งของตลาดมากข้ึน เงินหมุนเิียนลงทุนมากข้ึน ริมทั้งการยอมรับในตัิผู้นา
จากผู้บงั คบั บญั ชา เพ่อื นร่ิมงาน และผู้ตามมากขน้ึ

2. ทศั นคติของสมาชิก (Attitude of Member)
ทัศนคติของผู้ตาม ผู้ใต้บังคับบัญชา หรือสมาชิกในองค์กรที่มีต่อผู้นา นิยมใช้เป็น

เกณฑ์ตัดสินประสิทธิภาพของผู้นาอีกเกณฑ์หนึ่ง ซึ่งส่ินใหญ่จะทราบได้โดยการใช้แบบสอบถาม
หรือการสัมภาษณ์ผู้ตาม ดังตัิอย่างคาถามต่อไปนี้ เช่น ผู้นาสามารถตอบสนองคิามต้องการและ
คาดหิงั ของผตู้ ามไดด้ ีเพียงใด หรือผู้ตามมีคิามยินดีในการปฏิบัติงานตามคาสั่งหรือคาขอร้องของ
ผู้นาแคไ่ หน นอกจากนอ้ี าจดไู ดจ้ ากการมีคาร้องทุกข์ต่างๆ ส่งถึงผู้นาในระดับสูงกิ่า ริมท้ังการขอ
ย้าย การขาดงาน การหนิ่ งเหนย่ี ิงาน และการหยุดงานมากข้ึน เปน็ ตน้

3. คุณภาพของกระบวนการกลมุ่ สมาชิกในองคก์ ร (Quality of Group Process)
คุณภาพของกระบินการกลุ่มก็เป็นเกณฑ์ที่ใช้ประเมินประสิทธิภาพของผู้นา โดย

ประเมินจากการสนบั สนุนดา้ นตา่ งๆ และคิามตงั้ ใจท่ีจะทาให้กระบินการกลมุ่ ของสมาชิกในองค์กร
มคี ณุ ภาพดขี น้ึ ในด้านคิามสามคั คี คิามร่ิมมือ แรงจูงใจ การแก้ไขปัญหา การตัดสินใจ การแก้ไข
คิามขัดแย้ง ประสิทธิภาพของงานเฉพาะด้าน กิจกรรมขององค์กร การมีทรัพยากรอย่างพอเพียง
และคิามพ ร้อม ของสมาชิ กในอ งค์ก รที่จะ รับมื อกับก ารเปลี่ยน แปลง และ เหตุก ารณ์ ิิกฤตต่าง ๆ
ริมทัง้ การปรบั ปรงุ คณุ ภาพชีิิตของการทางาน การสร้างคิามม่ันใจให้สมาชิกองค์กร การเพิ่มพูน
ทักษะในงาน และการพฒั นาสุขภาพจิตของสมาชิกในองค์กรให้ดขี น้ึ

ผู้เขียนสรุปได้ิ่า เกณฑ์ท่ีใช้ในการประเมินประสิทธิภาพการมีภาิะผู้นา น้ันสามารถใช้
เกณฑ์ในการประเมินได้อย่างมีประสิทธิภาพ ได้แก่ ผลท่ีเกิดข้ึนจากการปฏิบัติงาน ทัศนคติของ
สมาชิกและคุณภาพของกระบินการกลมุ่ สมาชกิ ในองค์กรให้มเี กณฑ์ในการกาหนดมาตรฐานในการ
ประเมนิ อย่างเป็นระบบและสอดคลอ้ งกบั กลยุทธ์ในการบริหารจดั การองค์กรต่อไป

70 ภาิะผู้นา

บทสรุป

ทฤษฎีพฤติกรรมของผู้นาเป็นแนิทางในการกาหนดบุคลิกลักษณะภาิะผู้นาด้าน
การบริหารจดั การภายในองค์กร คิามหมายของภาิะผู้นาเชิงพฤตกิ รรม หมายถึง แนิคิดพฤติกรรม
ของผู้นาบนพื้นรากฐานของผู้นาท่ีมีประสิทธิภาพ โดยผู้นาสามารถนาแนิคิดและทฤษฎีเชิง
พฤติกรรมศึกษาภาิะผู้นามุ่งคนและมุ่งงาน ซึ่งภาิะผู้นาท่ีมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลนั้นคิร
ศึกษาิ่ารูปแบบพฤติกรรมตามคุณลักษณะของภาิะผู้นาเชิงพฤติกรรม ตามคุณลักษณะที่มี
คุณสมบัติที่เป็นเอกลักษณ์ตามลักษณะประเภทของภาิะผู้นาตามลักษณะ อานาจ และอิทธิพล
พฤติกรรมตามสถานการณ์ตามประเพณี ตามคิามนิยมตามปัจจัยพ้ืนฐานของภาิะผู้นาเชิง
พฤติกรรมในการใช้อานาจ อิทธิพลและการจูงใจ ซึ่งเป็นองค์ประกอบสาคัญของการนาองค์กรให้
ป ร ะ ส บ คิ า ม สา เ ร็ จ ห ลั ก ก า ร บ ริ ห า ร จั ด ก า ร ศั ก ย ภ า พ ใน ก า ร จั ด สร ร ทรั พ ย า ก ร ม นุ ษ ย์ ใ ห้ เ กิ ด
ประสิทธภิ าพตามสายการบงั คบั บญั ชาและการตัดสนิ ใจในการพัฒนาตามสัญชาตญาณในการจัดการ
งานใหม้ ีประสิทธิผลและเกณฑ์ทใ่ี ช้ในการประเมินประสทิ ธภิ าพการมีภาิะผู้นา น้ันสามารถใช้เกณฑ์
ในการประเมินได้อยา่ งมีประสทิ ธภิ าพตามผลทีเ่ กิดข้นึ จากการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ

กรณศี กึ ษา

กรณีศึกษา ภาวะผนู้ ากลยทุ ธ์ : รปู แบบของผู้นายคุ ใหม่
ติั อยา่ ง กรณีศกึ ษางานิจิ ยั เร่ือง ภาิะผนู้ ากลยุทธ์ : รปู แบบของผนู้ ายุคใหม่ (กัณฑ์กณัฐ
สุิรรณรชั ภมู ิ และคณะ, 2556 : 12) กล่าิิ่า ภาิะผู้นากลยุทธ์เป็นรูปแบบของผู้นายุคใหม่ นับิ่า
สอดคล้องกับการจัดการการเปล่ยี นแปลงทเี่ กดิ ขึ้นในยุคโลกาภิิัตน์ เป็นบุคคลที่มีมุมมองระยะยาิ
และสรา้ งคิามยดื หยุน่ ใหอ้ งคก์ รบรรลุเป้าหมาย ใช้คิามคิดเชิงกลยุทธ์ในการิางแผนกลยุทธ์ เพ่ือ
นาไปสู่จุดมุ่งหมายปลายทางท่ีต้ังไิ้ ผู้บริหารองค์กรที่มีภาิะผู้นากลยุทธ์มีคุณลักษณะสาคัญ ได้แก่
การสื่อสารที่มีประสทิ ธภิ าพ สามารถใช้ภาษาพดู และภาษาเขยี นในการสอื่ สารได้เปน็ อยา่ งดี ริมท้ังมี
การเจรจาตอ่ รองให้ประสบผลสาเรจ็ ท่สี าคญั มกี ารแกไ้ ขปัญหาและตดั สนิ ใจอย่าง

บทที่ 3 ทฤษฎพี ฤติกรรมของผนู้ า 71

กรณีศึกษา ตัวอย่างบริษัท Robi ด้านลักษณะขององค์กรท่ีมีผู้นาต้องปรับเปลี่ยน
พฤติกรรมในการบริหารจัดการใหป้ ระสบความสาเรจ็

ผู้นาบริษัท Robi ผู้ให้บริการดิจิทัลช้ันนาในบังคลาเทศและ YABX ซ่ึงบริษัทฟินเทคที่
ก่อต้ังโดย Comviva ได้ร่ิมมือกันให้บริการสินเช่ือ เพ่ือซื้อสมาร์ทโฟนแก่ลูกค้าของ Robi ใน
บังคลาเทศ โดยบริษัทได้สร้างฐานข้อมูลลูกค้าหลายหมื่นข้อมูลจากเครือข่ายโทรศัพท์มือถือ ทาให้
ลกู คา้ สามารถซอ้ื สมาร์ทโฟนเคร่ืองแรกได้ และคาดิ่าคิามร่ิมมอื ครงั้ น้ีจะสร้างคิามแตกต่างอย่าง
มากในการส่งเสริมไลฟ์สไตล์ดิจิทัลในประเทศ นอกจากนี้เทคโนโลยี Device Impairment อัน
ทนั สมยั ของ YABX ยงั ช่ิยให้สถาบันการเงินสามารถทาตามแพลน EMI โดย YABX จะอานิยคิาม
สะดิกให้ลูกค้าตลอดทาง ทั้งการซ้ือ การชาระเงิน การเก็บเงิน และช่ิยขจัดอุปสรรคทางการเงิน
ซึ่งจะผลักดัน ให้ใช้งานสมาร์ทโฟนและลดคิามเหล่ือมล้าในบังคลาเทศตามเป้าหมายการพัฒนาท่ี
ยั่งยนื ขององคก์ รสหประชาชาติ ซ่ึงจะเหน็ ิ่าผู้นาต้องมีการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมในการบริหารและ
สร้างคิามแตกต่างในการขับเคลื่อนองค์กรให้ประสบคิามสาเร็จด้ิยกลยุทธ์ทักษะ คิามรู้ คิาม
สามารถเข้ามาบริหารจดั การใหอ้ งคก์ รประสบคิามสาเรจ็

กรณีศึกษา : ผู้บรหิ ารและผู้นา Epsilon
ตัิอยา่ งผูบ้ ริหารและผู้นา Epsilon ซ่ึงเป็นบริษัทเอกชนผู้ให้บริการการส่ือสารระดับโลก
ในการบรหิ ารจัดการของผู้บริหารและผู้นาใน Epsilon ที่ดารงตาแหนง่ กรรมการผู้จัดการฝ่ายบริการ
และปฏิบัติการ ซง่ึ ถือเป็นกา้ ิใหม่ของการเติบโตสาหรับ Epsilon ที่บริษัทกาลังเร่งขยายธุรกิจเข้าสู่
กลุ่มตลาดใหม่ๆ เพ่ือมอบบริการลูกค้าอันเป็นเลิศให้แก่ธุรกิจด้านเครือข่ายที่มีจานินเพ่ิมมากข้ึน
ด้ิยหลักการบริหารงานเป็นทีมด้ิยเทคโนโลยี บริการ และปฏิบัติการระดับโลก โดยผู้บริหารและ
ผู้นามีคิามรับผิดชอบในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงด้านนิัตกรรมเทคโนโลยีของบริษัท และ
ส่งมอบประสบการณ์ลูกค้าที่ได้รับการยกระดับให้แก่ธุรกิจทั่ิโลก เพ่ือให้เป็นท่ียอมรับในด้านการ
ขับเคลื่อนการพลิกโฉมธุรกิจและการพัฒนาที่ส่งมอบบริการที่ให้คิามสาคัญกับลูกค้าภายใน
อุตสาหกรรมเป็นหลัก มีบทบาทในการเดินหน้าพลิกโฉมธุรกิจและเปล่ียนแปลงเครือข่ายและ
เทคโนโลยีครอบคุลมทิั่ ท้งั องค์กรให้ประสบคิามสาเร็จ

72 ภาิะผนู้ า

เอกสารอา้ งอิง

กัณฑ์กณัฐ สุิรรณรัชภมู ิ. (2556). ภาวะผนู้ ากลยทุ ธ์ : รปู แบบของผนู้ ายุคใหม่. ิารสารบรหิ าร
การศกึ ษามหาิทิ ยาลัยศรนี ครินทริิโรฒ, 10(18). สืบค้นจาก http://ejournals.swu.
ac.th/index.php/EAJ/article/view/4137 เม่อื ิันท่ี 16 เมษายน 2559.

แกิ้ ตา ผู้พพิ ัฒนพงศ์. (2557). การจัดการและพฤติกรรมในองค์การ. (พมิ พค์ รั้งท่ี 3).
กรุงเทพฯ : มหาิิทยาลัยรามคาแหง.

ชยั เสฎฐ์ พรหมศรี. (2561). ภาวะผนู้ าสาหรบั ผู้บรหิ ารองค์การ : แนวคิด ทฤษฎแี ละ
กรณีศกึ ษา. กรุงเทพฯ : สานกั พิมพ์ปญั ญาชน.

ชาญชัย อาจินสมาจาร. (2559). ภาวะผ้นู าในองคก์ าร. อาจารย์สอนระดับปรญิ ญาตรแี ละ
บณั ฑิตศกึ ษา. มหาิิทยาลัยของรัฐและเอกชน.

ณิรดา เิชญาลกั ษณ์. (2560). ภาวะผูน้ าทางการบริหาร. กรุงเทพฯ : โรงพมิ พ์จฬุ าลงกรณ์
มหาิทิ ยาลยั .

ธนเสฏฐ์ ภารดีรุจิรา. (2559). การศึกษาคุณลักษณะภาวะผู้นาของผู้บริหารสถานศกึ ษาสงั กัด
สานักงานคณะ กรรมการการอาชีวศกึ ษาในจงั หวดั ระยองจนั ทบุรีและตราด.
ิทิ ยานพิ นธค์ รุศาสตรมหาบัณฑติ , สาขาการบรหิ ารการศึกษา, บณั ฑิติิทยาลยั ,
มหาิิทยาลัยราชภฏั ราไพพรรณี.

ธร สุนทรายุทธ. (2551). ทฤษฎีวิจยั และปฏิบตั ทิ างการศึกษา. กรุงเทพฯ : เนตกิ ุลการพมิ พ.์
เนตร์พณั ณา ยาิิราช. (2556). ภาวะผูน้ าและผู้นาเชงิ กลยุทธ.์ (พิมพ์ครงั้ ท่ี 2). กรุงเทพฯ :

ทริปเพลิ้ กรุ๊ป.
พิชติ เทพิรรณ์. (2555). เครอื่ งมือการจัดการทรัพยากรมนษุ ยส์ มยั ใหม.่ กรงุ เทพฯ :

ซเี อด็ ยเู คชัน่ .
สัมฤทธิ์ กางเพง็ . (2557). ภาวะผ้นู าแบบบรกิ าร แนวคิด ทฤษฎี และงานวิจยั . กรุงเทพฯ :

อภชิ าติการพมิ พ.์
. (2558). ภาวะผูน้ าเชงิ พทุ ธ. กรุงเทพฯ : อภชิ าติการพมิ พ์.

อนิิชั แก้ิจานงค.์ (2557). หลักการจัดการ. (พิมพค์ รัง้ ท่ี 5). กรงุ เทพฯ : นาศิลปโฆษณา.
อาไพ ิัชรินทร์. (2556). หลกั การจัดการ. ค้นเมอื่ 24 มีนาคม 2562 จาก

https://sites.google.com/site/aunripreya456/6-prapheth-khxng-phawa-
phuna.

บทที่ 3 ทฤษฎพี ฤติกรรมของผู้นา 73

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). The Four Is Transformational Leadership.
Journal of European Industrial Training, 15(2), 19.

Blake, Robert R. and Mouton, Jane S. (1982). The New Managerial Grid. Houston :
Gulf Publishing.

Daft, R.L. (1999). Leadership : Theory and Practice. Forth Worth, TX : Dryden Press.
Likert, R. (1967). The Human Organization : Its Management and Value. New York :

McGraw-Hill.
Lunenburg, F. C. and Ornstein, A. C. (1996). Educational Administration. (2nd ed.).

Belmont, CA : Wadsworth.
Mosley, D. C. (1996). Management Concept and Practices. New York : Harper-

Collins.
Northouse, P. G. (2012). Introduction to Leadership : Concept and practice.

(2nd ed.). Thousand Daks, CA : SaqeHarvard Business Review, 51(3), 162-164.
Tannenbaum, Robert & Schmidt, Warren H. (1958). How to Choose A Leadership

Pattern. Harvard Business Review, 36(2), 95-101.
Tannenbaum, R., & Schmidt, W. H. (1973). How to choose a leadership pattern.
Ulrich, D. (1996). The Leader of the Future: New Visions, Strategies, and

Practices for the next era. San Francisco : Josses-Bass publishers.

บทที่ 4

ทฤษฎีผ้นู าตามสถานการณ์

ทฤษฎีผู้นาตามสถานการณ์มีความสาคัญต่อประสิทธิภาพในการจัดการงานให้ประสบ
ความสาเรจ็ ต่อการปฏบิ ัติงานทเี่ ปน็ กลุ่มและเป็นกิจกรรมตามสถานการณใ์ นการดาเนนิ งาน ซึ่งข้ึนอยู่
กับรูปแบบการบริหารงานของผู้นากับสถานการณ์ต่างๆ ที่ผู้นาต้องเผชิญในรูปแบบต่างๆ ตาม
สถานการณ์นั้นๆ ฉะน้ันผู้นาต้องมีศักยภาพในการควบคุมการปฏิบัติงาน โดยนาแนวคิดทฤษฎี
มาร่วมพัฒนาให้สอดคล้องกับสถานการณ์ในการกาหนดข้ันตอนและวิธีการในการปฏิบัติงานแบบ
มงุ งาน ม่งุ ความสมั พนั ธ์ ให้เป็นไปตามโครงสร้างองค์กรและมีการมุ่งสร้างน้าใจให้เป็นไปตามระบบ
แรงจูงใจในการดาเนินงานด้วยระบบบริหารจัดการตามบทบาทหน้าท่ีของผู้นาในการควบคุม
สถานการณตามปจจัยสภาวะแวดล้อมต่างๆ อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งแนวโน้มภาวะผู้นาตาม
สถานการณ์ต้องพัฒนาผู้นาให้มีการก้าวทันต่อการเปลี่ยนแปลงในอนาคตตามกลยุทธ์ การบริหาร
จัดการองค์กรด้วยนวัตกรรมและแนวคิดสมัยใหม่ เพื่อรองรับบริบทท่ีมีการก้าวเข้าสู่ยุคแต่ละยุคให้
เกดิ ความทันเท่าต่อการพัฒนาอยา่ งตอ่ เน่อื ง โดยให้เกิดความเชื่อมโยงในการขับเคล่ือนนโยบายของ
องคก์ ร ในการปรับยุทธศาสตร์ให้สอดคล้องกับหลักการ นโยบายในการดาเนินงานเป็นสาคัญ และ
เช่ือมโยงกับวัฒนธรรมองค์กรในการขับเคล่ือนนโยบายให้บรรลุผลสาเร็จตามนโยบายองค์กรเป็น
สาคัญ อย่างไรก็ตามผู้นาต้องตระหนักถึงพลวัตรในการเปลี่ยนแปลงและวางแผนการพัฒนา การ
ดาเนินการเชงิ กลยทุ ธ์ภายในองค์กร โดยการสรา้ งความสมดุลในการพฒั นาผ้นู าแบบย่งั ยืน

ความหมายของผู้นาตามสถานการณ์

ความหมายของผู้นาตามสถานการณ์เป็นการกาหนดพฤติกรรมในการปรับตัวตาม
สถานการณต์ า่ งๆ เก่ียวกบั การบรหิ ารจดั การงานใหป้ ระสบความสาเรจ็ มีนกั วชิ าการไดก้ ลา่ วไวด้ ังนี้

พรสวัสด์ิ ศิรศาตนันท์ (2555 : 4) ได้กล่าวว่า ภาวะผู้นาท่ีเกิดข้ึนในตัวผู้นานั้นไม่จาเป็น
ต้องคงตัวตลอดเวลา เพราะภาวะผู้นาจะมากหรือน้อยข้ึนอยู่กับภาวะผู้ตามและสถานการณ์ใน
ขณะน้ันในสถานการณ์ทแี ตกต่างกัน ผู้ตามท่ีแตกต่างกัน ผู้นาอาจจะต้องแสดงภาวะผู้นาที่แตกต่าง
กันหรือในสถานการณ์หน่ึงบุคคลหนึ่งอาจแสดงภาวะผู้นา เมืออยู่ในอีกสถานการณ์หน่ึงบุคคลน้ัน
อาจอยใู่ นฐานะผ้ตู ามกไ็ ด้

76 ภาวะผ้นู า

สเตียร์ และพอร์ตเตอร์ (Steers & Porter, 1983 : 45-46) ได้ศึกษาวิเคราะห์ภาวะของ
การเกิดภาวะผู้นา 3 มิติ พบว่า ภาวะผู้นาจะเกิดมากน้อยเพียงใดน้ัน มิได้ขึ้นอยู่กับผู้นาเท่าน้ันแต่
ต้องมีผู้ตามและสถานการณ์เป็นองค์ประกอบด้วย จึงกล่าวได้ว่า องค์ประกอบหลักของภาวะผู้นา
ประกอบด้วยองคป์ ระกอบ 3 มติ ิ ดงั น้ี

1. มิตผิ ู้นา หมายถึง บุคลิกลกั ษณะพฤติกรรม เจตคติของผู้นา มีความเหมาะสมต่อการเกิด
ประสทิ ธิผล เชน่ ความรูค้ วามสามารถของผู้นา แรงกระตุ้น แรงจูงใจของผู้นา บุคลิกลักษณะของผู้นา
ความสามารถในการกาหนดสถานการณ์ของผ้นู า

2. มิติผู้ตาม หมายถึง พฤติกรรม บุคลิกลักษณะ เจตคติ ของผู้ตาม ยกตัวอย่างเช่น
ความคาดหวังของบุคลากร บคุ ลกิ ลกั ษณะของบุคคลซึ่งไมเ่ หมอื นกัน ความสามารถของบุคลากรหรือ
แรงกระตนุ้ แรงจงู ใจของบุคลากร

3. มติ สิ ถานการณ์ หมายถึง สถานการณท์ ่ีกาลังเกดิ ขน้ึ ในชว่ งเวลาน้ัน เช่น ความสัมพันธ์
ระหว่างทรพั ยากร โครงสร้างทางสังคม กฎระเบียบ แนวทางปฏิบัติ ที่ตั้งทางกายภาพ และประวัติ
ขององค์กรเปน็ ต้น

พัทธกานต์ อู่ทองมากและอดุลย์ วังศรีคูณ (2559 : 332) การศึกษาแบบภาวะผู้นาตาม
สถานการณ์ของผบู้ ริหารสถานศึกษาสังกัดนักงานเขตพื้นที่การศึกษา ประถมศึกษาพิษณุโลกเขต 3
ภาพรวม พบว่า ผ้บู ริหารสถานศึกษาสังกัดสางานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาประถมศึกษา พิษณุโลกเขต 3
จานวน 167 คน ใช้แบบภาวะผู้นาตามสถานการณ์การขายความคิด รองลงมาคือ การมีส่วนร่วม
รองลงมาการขายความคดิ และการส่ังการ

ผู้เขียนสรุปได้ว่า ความหมายของผู้นาตามสถานการณ์ หมายถึง ภาวะผู้นาท่ีต้องมีการ
ปรับตัวในการรองรับสถานการณ์ท่ีเกิดขึ้นตลอดเวลา ซึ่งผู้นาตามสถานการณ์ต้องพัฒนาทักษะ
ความรู้ให้ทันต่อการเปล่ียนแปลงอย่างเหมาะสม ทั้งกลุ่มกิจกรรมให้สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กร
เพอ่ื มุ่งสู่ความสาเร็จสร้างเปน็ ตัวแบบดา้ นการบริหารจดั การองคก์ รใหส้ อดคล้องกับสถานการณ์ต่างๆ
อยา่ งมีเป้าหมาย

แนวคดิ และทฤษฎีผู้นาตามสถานการณ์

แนวคิดและทฤษฎผี นู้ าตามสถานการณ์ของผนู้ าตามสถานการณ์ของผู้บริหารเป็นพฤติกรรม
ของผู้นาต่อบทบาทหน้าที่ในการจัดการในองค์กร โดยการแนวคิดทฤษฎีของผู้นาตามสถานการณ์
(Situational Theory) ซ่ึงเป็นแนวทางตามหลักแนวคดิ ทฤษฎีของความเปน็ ผู้นาตามสถานการณ์ท่ีมี
ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานตามกิจกรรมและกลุ่มเป้าหมายในการจัดการให้บรรลุวัตถุประสงค์

บทท่ี 4 ทฤษฎผี นู้ าตามสถานการณ์ 77

องคก์ ร เพ่ือใหค้ วามสอดคลอ้ งกับรูปแบบการบริหารจัดการงานของผู้นากับสถานการณ์ในด้านต่างๆ ท่ี

ผนู้ าจะสามารถควบคมุ จัดการใหส้ ามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ สัมมา รธนิญย์ (2556 :

105-108)

วรูม และเยตตนั (Vroom & Yetton, 1973 : 155) เหน็ วา่ การทีผ่ ู้นาหรือผูบ้ ริหารจะแสดง

ภาวะผ้นู าออกมาอย่างไรนน้ั จะอย่ภู ายใตส้ ถานการณ์ 5 ประการ คอื

1. ผนู้ าตดั สนิ ใจโดยใชข้ ้อมูลของตนเอง
2. ผนู้ าไดร้ บั ข้อมูลของผใู้ ตบ้ งั คับบัญชาแล้วจึงตัดสินใจ ผู้นาอาจจะบอกผู้ใต้บังคับบัญชา
ใหท้ ราบถงึ ลกั ษณะของปญั หาหรือไม่บอกก็ได้
3. ผนู้ าใหผ้ ู้ใต้บงั คบั บญั ชามสี ว่ นร่วมในปัญหาเป็นรายบุคคล โดยผู้นาขอคาแนะนา แล้ว
จงึ ตดั สนิ ใจ
4. ผู้นาให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในปัญหาเป็นกลุ่มรวบรวมความคิดเห็นแล้วจึง
ตดั สินใจร่วมกัน
5. ผู้นาให้กลมุ่ ผู้ใตบ้ งั คบั บญั ชามสี ่วนในปัญหา ใชก้ ารอภปิ รายโดยให้กลุ่มเป็นผู้ตัดสินใจ
ร่วมกนั
ฟีดเลอร์ (Fiedler, 1974 : 74-81) ศึกษาวิเคราะห์ผู้นาตามสถานการณ์โดยใช้แบบวัด
ลกั ษณะผูน้ าท่ีเรียกวา่ “LPC” เพอื่ ให้ทราบแนวโน้มของรปู แบบของผนู้ าว่าจะเป็นรูปแบบมุ่งคนหรือ
งาน โดยเช่ือว่าความสอดคล้องระหว่างแบบผู้นากับสถานการณ์จะก่อให้เกิดผู้นาที่มีประสิทธิภาพ
องค์ประกอบของสถานการณ์ท่ีนามาพิจารณา ได้แก่ โครงสร้างของงาน ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นา
กับผู้ตาม และอานาจหน้าท่ีของผู้นา โดยพิจารณาแยกองค์ประกอบแต่ละด้านเป็น 2 ประเภท
ทุกด้าน จะก่อให้เกิดสถานการณ์ 8 แบบ ท่ีมีผลต่อพฤติกรรมของผู้นา ดังปรากฏในตารางที่ 4.1
ตอ่ ไปน้ี

ตารางท่ี 4.1 สถานการณแ์ ละแบบของผู้นาตัวอย่างบริษัทผลิตหน้ากากอนามยั

แบบที่ ความสมั พันธ์ สถานการณ์ อานาจผนู้ า แบบพฤติกรรมผ้นู า
ลักษณะงาน
1 ความสมั พันธเ์ ชงิ บวก เปน็ ระบบชดั เจน อานาจมาก มุ่งงาน
2 ความสัมพันธ์เชงิ บวก เปน็ ระบบชดั เจน อานาจน้อย มุง่ งาน
3 ความสมั พนั ธ์เชงิ บวก ขาดความชดั เจน อานาจมาก ม่งุ คน
4 ความสมั พันธ์เชิงบวก ขาดความชดั เจน อานาจน้อย มุง่ คน
5 ความสัมพันธ์เชงิ ลบ เปน็ ระบบชดั เจน อานาจมาก มุ่งคน

78 ภาวะผนู้ า

ตารางท่ี 4.1 สถานการณ์และแบบของผนู้ าตัวอยา่ งบริษทั ผลติ หนา้ กากอนามัย (ต่อ)

แบบที่ ความสัมพนั ธ์ สถานการณ์ อานาจผนู้ า แบบพฤตกิ รรมผู้นา
ลกั ษณะงาน
6 ความสมั พนั ธเ์ ชงิ ลบ เป็นระบบชัดเจน อานาจนอ้ ย ขาดข้อมูล
7 ความสมั พันธเ์ ชงิ ลบ เป็นระบบชดั เจน อานาจมาก ไม่ต่างกัน
8 ความสัมพนั ธเ์ ชิงลบ เปน็ ระบบชัดเจน อานาจน้อย มุง่ งาน

ทม่ี า : ผู้เรียบเรยี ง (2562)

โดยองคป์ ระกอบของสถานการณ์ต่างๆ จะช่วยให้ผู้นามาพิจารณาเพ่ือปรับพฤติกรรมให้
เหมาะสมสอดคล้องส่งผลต่อประสิทธิภาพของงานร่วมกัน ดังนั้นงานท่ีมีประสิทธิผลนั้นขึ้นอยู่กับ
ความเหมาะสมระหว่างพฤตกิ รรมผนู้ าและความพอใจของผู้ตามในสถานการณ์น้ันๆ ไม่มีพฤติกรรม
ผู้นาแบบใดใช้ได้กับทุกสถานการณ์ ผู้นาที่มุ่งงานจะทางานได้ดีไม่ว่าจะพอใจในสถานการณ์นั้น
หรอื ไม่ก็ตาม ส่วนผู้นาท่ีมุ่งสัมพันธ์มีแนวโน้มว่าจะทางานได้ดีที่สุดเม่ือความสัมพันธ์ของกลุ่มอยู่ใน
ระดบั ปานกลาง

เฮ้าส์ (House, 1974 : 84-97) ศึกษาแนวคิดเก่ียวกับสถานการณ์ของผู้นาโดยพิจารณา
เกี่ยวกับแรงจูงใจท่ีเรียกว่าทฤษฎีเส้นทาง-เป้าหมาย (House’s Path-Goal Theory) ซ่ึงเป็นการ
อธบิ ายถึงวถิ ที างที่ผู้นาใช้ในการบรรลุเป้าหมาย ท้ังที่เป็นเป้าหมายท่ีเกี่ยวกับงานและบุคคล หน้าท่ี
สาคัญของผู้นาตามทฤษฎีนี้คือ การร่วมกันต้ังเป้าหมายระหว่างผู้บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชา ส่วน
ผู้ใต้บังคับบัญชาในการหาวิถีทางที่ดีท่ีสุดในการไปสู่เป้าหมาย และช่วยขจัดอุปสรรคต่างๆ ให้
ส่วนประกอบที่สาคัญ 2 ส่วนของทฤษฎีคือ พฤติกรรมผู้นาและสถานการณ์ที่เอื้อต่อผู้นา สาหรับ
พฤติกรรมผู้นา แบ่งออกเป็น 4 แบบคือ ผู้นาแบบส่ังการ (Directive Leadership) ผู้นาแบบ
มงุ่ ความสาเร็จของงาน (Achievement-Oriented Leadership) ผู้นาแบบสนับสนุน (Supportive
Leadership) และผู้นาแบบให้มีส่วนร่วม (Participative Leadership) สถานการณ์ประกอบด้วย
คณุ ลกั ษณะสว่ นบคุ คลของผใู้ ต้บงั คับบญั ชา ความกดดันและการเรยี กร้องของส่งิ แวดล้อม

ทฤษฎีน้ีได้อธิบายความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมผู้นาและสถานการณ์ที่เอื้อต่อผู้นาคือ
พฤติกรรมส่งั การทสี่ ูงมากในสถานการณ์ท่ีคลุมเครือ จะชว่ ยเพมิ่ ทัง้ แรงจูงใจและความพอใจโดยทาให้
วถิ ีทางทีจ่ ะบรรลเุ ปา้ หมายมีความกระจา่ งชดั มากยิ่งขึน้ พฤติกรรมแบบสนับสนุนและพฤติกรรมแบบ
ใหม้ สี ว่ นรว่ มในสถานการณ์ที่ภารกิจชัดเจนจะช่วยเพ่ิมความพึงพอใจในการทางานให้กับผู้ใต้บังคับ
บัญชา ในขณะที่พฤติกรรมแบบสั่งการจะก่อให้เกิดความขุ่นเคืองและตึงเครียดในสถานการณ์ท่ี
ภารกจิ ชัดเจน ฮอยและมสิ เกล (Hoy and Miskel, 2001 : 270-273)

บทท่ี 4 ทฤษฎีผนู้ าตามสถานการณ์ 79

เฮอร์เซ่และบลังชาร์ด (Hersey and Blanchard, 2001 : 72-74) นาเสนอทฤษฎีภาวะ
ผนู้ าตามสถานการณ์ (Situational Leadership Theory) หลักการสาคัญของทฤษฎีน้ีได้อธิบายให้
เข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างแบบผู้นาที่มีประสิทธิผลกับระดับวุฒิภาวะของผู้ตาม โดยเช่ือว่า
ประสิทธิผลของผูน้ าขน้ึ อยกู่ ับความสอดคล้องท่ีเหมาะสมกับวุฒิภาวะของผู้ตาม โดยแบ่งพฤติกรรม
ผู้นาเป็น 4 แบบคือ แบบการส่ัง (Telling) แบบการแนะ (Selling) แบบการให้มีส่วนร่วม
(Participating) และแบบการมอบอานาจ (Delegating) และวุฒิภาวะเป็นความพร้อมที่จะปฏิบัติงาน
ซ่ึงเก่ียวข้องกับความสามารถและความเต็มใจในการทางาน วุฒิภาวะจึงมีทั้งที่เก่ียวกับงานและ
วฒุ ิภาวะทางจิตวทิ ยา จากการศึกษาไดส้ รปุ แบบผนู้ าท่ีมคี วามเหมาะสมในสถานการณ์ต่างๆ ว่า ผู้นา
แบบการสัง่ เน้นงานมากกว่าความสัมพันธ์เหมาะกับผู้ตามที่มีความสามารถน้อยและไม่เต็มใจในการ
ทางาน ผู้นาแบบการแนะ ซง่ึ เน้นท้ังงานและความสัมพันธ์เหมาะกับผู้ตามท่ีมีความสามารถน้อยแต่
เต็มใจในการทางาน ผู้นาแบบให้มีส่วนร่วม ซึ่งเน้นความสัมพันธ์มากกว่างานเหมาะกับผู้ตามที่มี
ความสามารถแต่ไม่เต็มใจในการทางานและผู้นาแบบการมอบอานาจ ซึ่งไม่เน้นทั้งงานและ
ความสัมพันธเ์ หมาะกับผู้ตามที่มคี วามสามารถและเต็มใจในการทางาน

ฮอย และมิสเกล (Hoy & Miske, 2001 : 274-278) ได้สรุปผลของทฤษฎีจากการศึกษา
ของฟีดเลอร์ (Fiedler) ท่ีมหี ลกั ฐานช้วี ดั วา่ คณุ ภาพของความสมั พันธร์ ะหวา่ งผู้นากับผู้ตามเป็นปัจจัย
ท่ีสาคัญท่สี ุดในการแสดงอิทธิพลของผ้นู าเหนือสมาชิกกลุ่ม ตามดว้ ยโครงสร้างของงานและอานาจใน
ตาแหน่ง ดังนั้นผู้นาแบบมุ่งงานเหมาะสมกับสถานการณ์ท่ีการควบคุมของผู้นาสูงและต่า แต่ถ้า
สถานการณท์ กี่ ารควบคมุ ปานกลางจะเหมาะสมกับสถานการณ์ที่การควบคุมของผู้นาสูงและต่า แต่
ถ้าสถานการณ์ท่ีการควบคุมปานกลางจะเหมาะสมกับสถานการณ์กับแบบผู้นามุ่งคน ซึ่งแบบผู้นา
ตามสถานการณ์ของฟีดเลอร์ (Fiedler) นี้ สามารถนาไปใช้ในการคัดเลือกและฝึกอบรมผู้นาให้
เหมาะสมกับองค์กร ไม่ว่าจะเป็นผู้นาแบบใดก็มีประสิทธิผลได้ ถ้าหากแบบผู้นาสอดคล้องกับ
สถานการณ์ ผลของทฤษฎีช้ีให้เห็นว่าไม่มีแบบผู้นาท่ีดีท่ีสุดแบบเดียวหรือไม่มีแบบผู้นาใดท่ีใช้ได้กับ
ทุกสถานการณ์ นอกจากนี้ทฤษฎีผู้นาตามสถานการณ์โดยท่ัวไปยังถูกวิพากษ์วิจารณ์ว่าเป็นการ
กาหนดภาวะผู้นาอยู่บนพ้ืนฐานการสังเกตอย่างง่ายในความสัมพันธ์ของผู้นากับผู้ตาม และคานึงถึง
เปา้ หมายทจ่ี ะบรรลุความสาเร็จเพียงเล็กน้อยเทา่ นน้ั

ทัศนะและผลการศกึ ษาของนักวิชาการที่นาเสนอมาข้างต้นสรุปได้ว่า ผู้นาตามสถานการณ์
หมายถึง บทบาทของผบู้ รหิ ารทจี่ ะต้องปรับเปลีย่ น และแสดงออกอย่างเหมาะสม ในแต่ละสถานการณ์
หรอื มิตติ ่างๆ ทเ่ี ก่ยี วขอ้ ง ดังน้ี

80 ภาวะผนู้ า

1. ผ้บู รหิ ารในมติ ิด้านสงั คม ประกอบด้วย
1.1 ความสามารถในการโนม้ น้าวและจูงใจให้ผรู้ ว่ มงาน
1.2 การปฏิบัตงิ านร่วมกนั แบบเป็นทมี
1.3 การเปดิ โอกาสให้ผู้ร่วมงานทุกคนมีการตัดสินใจและแกป้ ญั หารว่ มกนั
1.4 ความสัมพันธท์ ี่ดรี ะหว่างผู้นากบั ผู้ร่วมงาน
1.5 การแลกเปลยี่ นความคิดเหน็ ซ่งึ กันและกนั
1.6 การสรา้ งความมั่นใจในการทางานให้แก่ผูร้ ่วมงาน ในการที่จะทาให้งานน้นั

ประสบความสาเร็จ
ตัวอย่างผู้นาองค์กรในการผู้บริหารในมิติด้านสังคม ผู้นาตามสถานการณ์ด้านสังคมเป็น

ผู้นาที่มีลักษณะจูงใจให้พนักงานทางานเป็นทีม มีความสามัคคี และเป็นกันเองกับลูกน้อง เม่ือ
ลูกน้องมปี ญั หาสามารถแก้ไขปญั หาไดท้ นั ที

2. ผบู้ ริหารมิตดิ ้านโครงสร้างของงาน ประกอบดว้ ย
2.1 บทบาทในการจูงใจใหผ้ รู้ ่วมงานปฏิบัติงานตามภารกจิ และหนา้ ที่ของตน
2.2 การกาหนดมาตรฐานการทางาน
2.3 ตารางการทางาน รายละเอยี ดของงาน วิธกี ารทางานที่ไมซ่ ับซอ้ น
2.4 การกาหนดวตั ถปุ ระสงคแ์ ละจุดมงุ่ หมายท่ีชัดเจน
2.5 การควบคุมและติดตามงานอย่างใกล้ชิด เพ่ือให้การทางานบรรลุตามเป้าหมาย

ขององค์กร
ตัวอย่างผู้นาตามสถานการณ์ในด้านผู้บริหารมิติด้านโครงสร้างของงาน ผู้นาลักษณะนี้มี

การวางแผนหน้าท่ีการทางานตามมาตรฐานงานท่ีมีความชัดเจน สามารถควบคุมการทางานและ
ตรวจสอบผใู้ ตบ้ ังคบั บัญชา เพือ่ ให้ผูใ้ ตบ้ งั คบั บัญชาปฏบิ ตั ิงานสะดวกไมย่ ุ่งยากในการทางาน

3. ผบู้ ริหารในมติ ิดา้ นอานาจของตาแหน่ง ประกอบด้วย
3.1 การใชอ้ านาจในการสั่งการและบงการให้ผูอ้ ื่นทาตาม
3.2 การตดั สินใจและใช้ขอ้ มูลของตนเอง
3.3 การสอื่ สาร
3.4 การใหค้ ุณและโทษแก่ผรู้ ่วมงานในความกา้ วหนา้ ในการปฏบิ ตั งิ านด้วยตนเอง

ตัวอย่างผนู้ าตามสถานการณ์ในดา้ นผู้บรหิ ารมิติด้านอานาจของตาแหน่งผู้นาตามสถานการณ์
ประเภทน้ีใช้อานาจสั่งการให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทางานและตัดสินใจโดยยึดตัวเองเป็นหลักใน
การบรหิ ารจดั การต้ังแตก่ ารให้รางวัลกรณีผู้ใต้บังคับบัญชาทางานดี ด้วยการเลื่อนขั้นเลื่อนตาแหน่ง
หรือการลงโทษกรณผี ้ใู ต้บังคับบญั ชาทาผิดด้วยการตัดสนิ ใจของผ้นู าเอง

บทที่ 4 ทฤษฎผี ูน้ าตามสถานการณ์ 81

ผู้เขียนสรุปได้ว่า แนวคิดและทฤษฎีผู้นาตามสถานการณ์ของผู้นาตามสถานการณ์ของ
ผบู้ ริหารเป็นผ้นู าตามสถานการณ์ท่ีมีบทบาทความสาคัญต่อภาวะผูนาในการบริหารจัดการองค์กรให้
เป็นไปตามกระบวนการในการจัดการท่ีมีลาดับขั้นตอนและความซับซ้อนที่เกิดหลากหลาย
กระบวนการ ซึ่งอาจจะจากผลการกระทบทางด้านสังคม รวมถึงผลกระทบจากสภาพแวดล้อมใน
สถานการณต์ ่างๆ ทผี่ ู้นาตอ้ งเผชญิ ซ่ึงสถานการณต์ า่ งๆ ล้วนแต่มีลักษณะในการดาเนินงานตามสาย
การบังคับบัญชาในการปฏิบัติงาน ซึ่งผู้นาต้องมีหลักแนวคิด ทฤษฎีเก่ียวกับภาวะผู้นาตาม
สถานการณท์ ม่ี หี ลักในการดาเนินงานตามวิธีการปฏิบัติอย่างเป็นระบบแบบแผนตามเป้าหมายของ
องคก์ ร

การพฒั นาภาวะผูน้ าตามสถานการณ์

กา รพั ฒ น าภ า วะ ผู้น าต าม ส ถา น ก าร ณ์ มี บ ทบ าท สา คัญ ต่ อก าร จัด กา ร อง ค์ก รใ ห้เ กิ ด
ประสิทธิภาพในการดาเนนิ งาน ซึง่ ผู้นาต้องมกี ารปรบั บุคลิกภาพในการจัดการให้มีความหลากหลาย
และเตรียมความพร้อมต่อการพัฒนาทักษะความรู้ให้เท่าต่อการเปล่ียนแปลงในทุกรูปแบบและ
รองรับบรบิ ทตามสถานการณต์ า่ งๆ ซ่ึงสามารถสรุปรายละเอียดได้ ดงั นี้

1. ความสามารถในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมอย่างเป็นระบบของผู้นาตามสถานการณ์
ต่างๆ ทเ่ี กิดขึน้

2. ผู้นาตอ้ งมีความพรอ้ มต่อการรับมือสถานการณต์ า่ งๆ ทม่ี กี ารเปลยี่ นแปลง
3. ผู้นาตอ้ งปรับพฤตกิ รรมให้สอดคลอ้ งกบั สถานการณท์ ่เี ปลีย่ นแปลงอยตู่ ลอดเวลา
4. ผนู้ าต้องมกี ารบรหิ ารทม่ี ีความยดึ หยุ่นในสถานการณท์ มี่ คี วามแตกต่างกัน
5. ผนู้ าตอ้ งนาปจั จยั ท่ีเกี่ยวขอ้ งกบั การดาเนินงานเข้ามาบริหารงานใหเ้ กดิ ประสทิ ธิภาพ
6. ผู้นาตอ้ งมคี วามสัมพนั ธท์ ี่ดีระหวา่ งผู้นาและผู้ตามในการดาเนนิ ภายในองค์กร
7. ผู้นาตอ้ งมีการกาหนดบรหิ ารการในการบริหารงานให้ประสบความสาเรจ็
ผ้เู ขยี นจงึ สรุปวา่ การพัฒนาภาวะผู้นาตามสถานการณ์ประกอบด้วยการปรับตัวของผู้นา
ในด้านการปรบั พฤตกิ รรมในการบรหิ ารจดั การองค์กรอย่างเป็นระบบตามสถานการณ์ต่างๆ ซ่ึงผู้นา
ต้องมีความพร้อมตอ่ การรับมือการเปลยี่ นตามสถานการณ์อยู่ตลอดเวลา เพ่ือให้เกิดความสอดคล้อง
กับสถานการณ์ที่มกี ารเปลี่ยนแปลงใหเ้ กดิ ประสิทธิภาพ

82 ภาวะผู้นา

องค์ประกอบของภาวะผ้นู าตามสถานการณ์

องค์ประกอบผู้นาตามสถานการณ์เป็นการกาหนดแบบภาวะผู้นาที่มีเป้าหมายในการ
มุ่งงานให้งานมีประสิทธิภาพ โดยอาศัยความสัมพันธ์ของผู้ใต้บังคับบัญชามุ่งเน้นการทางานแบบมี
ส่วนร่วม นอกจากน้ันผู้นาต้องสามารถควบคุมสถานการณ์ในการบริหารจัดการให้เป็นไปตาม
โครงสร้างของงานอย่างชัดเจน และผู้นาสามารถใช้อานาจในตาแหน่งท่ีได้รับมอบหมายโดยอาศัย
ความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นากับสถานการณ์ที่มีองค์ประกอบตามลักษณะผู้นา ซ่ึงมีนักวิชาการ
หลายท่านได้กล่าวไว้ดงั นี้ ณริดา เวชญาลกั ษณ์ (2560 : 120-124)

เฮอร์เซย์ และแบลนชาร์ด (Hersey and Blanchard, 1996 : 185-195) กล่าวว่า องค์
ประกอบของภาวะผนู้ าตามสถานการณ์ประกอบดว้ ย

1. ลกั ษณะผู้นา (Leaders) ไดแ้ ก่
1.1 พฤตกิ รรมทม่ี ุ่งงาน (Task Behavior)
1.2 พฤตกิ รรมทีม่ ุง่ ความสมั พันธ์ (Task Behavior) แบ่งออกเป็น 4 แบบ ได้แก่ ผู้นา

แบบบอกใหท้ า ผ้นู าแบบขายความคิดใหท้ า ผ้นู าแบบผตู้ ามมสี ่วนร่วม และผู้นาแบบกระจายงาน
ตัวอยา่ งลกั ษณะผู้นาท่ีมุ่งงานและมุ่งความสัมพันธ์จะเป็นผู้นาตามสถานการณ์ท่ีเน้น

ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทางานให้ทันตามเวลาและตามสถานการณ์ต่างๆ เพื่อให้เป็นไปตามเป้าหมายที่
ผนู้ าไดม้ อบหมายตามสถานการณ์เร่งด่วน โดยอาศัยความสัมพันธ์ในการทางานแบบเป็นทีม โดยให้
ทกุ คนในองค์กรมสี ่วนร่วมในการทางาน เนื่องจากผู้นามีการกระจายงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทางาน
ใหเ้ กิดประสทิ ธิภาพ

2. ลกั ษณะของผ้ตู าม (Follower) ไดแ้ ก่
2.1 ความสามารถในงาน (Competence)
2.2 ความใสใ่ จในงาน (Commitment)
ตัวอย่างลักษณะผู้ตามในสถานการณ์ที่ผู้นามุ่งการทางานให้เกิดความสัมฤทธ์ิ ผลนั้น

ผู้นาจะมีวิธีการในการมอบหมายงานให้ผู้ตามปฏิบัติงานตามสมรรถนะของตนเองอย่างทุ่มเทใน
การทางานและพร้อมเรียนรู้การทางานจากผู้นาในสถานการณต์ ่างๆ

3. การปรับแบบผู้นาไปใชใ้ หเ้ ขา้ กับสถานการณ์
รอบบินส์ (Robbins, 1996 : 427-428) สรุปองค์ประกอบตามทฤษฎีภาวะผู้นาตาม

วถิ ที างเป้าหมายของเฮ้าส์ว่า ผู้นาตามสถานการณ์มีองค์ประกอบใหญ่ 2 ส่วน คือ พฤติกรรมผู้นาและ
สถานการณ์ ดังรายละเอยี ดต่อไปนี้

บทท่ี 4 ทฤษฎผี ู้นาตามสถานการณ์ 83

3.1 พฤติกรรมของผ้นู า (Leader Behavior) ตามทฤษฎีภาวะผูน้ าตามวิถีทางเป้าหมาย
แบ่งออกออกเปน็ 4 แบบ ดงั น้ี

3.1.1 ผู้นาแบบบงการ (Directive Leadership) ผู้นาประเภทน้ีจะบอกให้ผู้ตาม
ทราบว่าเขาคาดหวังอะไรจากผู้ตาม กาหนดตารางการทางานให้และให้คาแนะนาพิเศษถึงวิธีการ
ทางานใหป้ ระสบผลสาเรจ็

3.1.2 ผู้นาแบบสนับสนุน (Supportive Leadership) ผู้นาประเภทนี้จะมีความ
เป็นมิตรและตระหนกั ถงึ ความต้องการของผูต้ าม

3.1.3 ผู้นาแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership) ผู้นาประเภทน้ีจะให้คา
ปรึกษาและคาแนะนาผู้ตามก่อนทาการตัดสินใจ กระตุ้นความคิดและให้ผู้ตามมีส่วนร่วมในการ
ตัดสินใจ

3.1.4 ผู้นาแบบมุ่งความสาเร็จของงาน (Achievement Leadership) ผู้นา
ประเภทนี้จะกาหนดเปา้ หมายการทางานที่ทา้ ทาย และคาดหวงั ใหผ้ ตู้ ามปฏบิ ัตงิ านใหด้ ที ่สี ดุ

ตัวอย่างพฤติกรรมผู้นาต่อการบริหารจัดการองค์กร ซึ่งผู้นาองค์กรต้องมีเป้าหมาย
ชดั เจนในการสั่งการให้ลูกน้องปฏิบัติตามเป้าหมายที่วางไว้ โดยการสนับสนุนช่วยเหลือลูกน้องเม่ือ
ลูกน้องมีปัญหาในการทางาน ซึ่งผู้นาองค์กรต้องมีส่วนร่วมในการดาเนินในทุกข้ึนตอนของ
การทางาน และช่วยในการตัดสินใจปัญหาต่างๆ ให้ลูกน้อง ซ่ึงผู้นาองค์กรต้องกาหนดเป้าหมายให้
ลูกน้องปฏบิ ตั ิตามอยา่ งชดั เจนและลงมอื ปฏิบัติงานทุกกจิ กรรมขององคก์ รใหป้ ระสบความสาเรจ็

3.2 สถานการณ์ (Situation Contingencies) ประกอบดว้ ยตวั แปร 2 ชนิด คือ
3.2.1 ปัจจัยสภาพแวดล้อม (Environmental Contingency Factors) มีผล

ตอ่ การควบคุมผู้ตามและกาหนดพฤติกรรมของผู้นา ไดแ้ ก่
1) โครงสร้างงาน (Task Structure)
2) ระบบอานาจทีเ่ ป็นทางการ (Formal Authority System) เช่น กฎ

ระเบยี บและเงอื่ นไขจากอานาจทางการ
3) บรรทดั ฐาน (Norms) ของกล่มุ ทางาน (Work Group)

3.2.2 ปจั จัยดา้ นผตู้ าม (Subordinate Contingency Factors) ไดแ้ ก่
1) การรบั ร้ถู งึ อานาจการควบคุม (Locus of Control) แบ่งออกเป็น 2

ประเภท คือ
1. การรับรอู้ านาจของตนในการควบคมุ (Internal Locus of Control)

84 ภาวะผนู้ า

2. การรบั ร้อู านาจภายนอกในการควบคุม (External Locus of
Control)

2) ประสบการณ์ในงาน (Experience) เช่น ความรู้ ทกั ษะ ความถนัด
3) ความสามารถตามทรี่ ับรู้ (Perceived Ability)
ตัวอย่าง สถานการณ์ของผู้นาท่ีเน้นปัจจัยสภาพแวดล้อมและปัจจัยของผู้ตามซึ่งในการ
ดาเนินงานตามโครงสร้างงานภายใตก้ ฎระเบียบในการทางานนั้นต้องมีความเคร่งครัดต่อการทางาน
ร่วมกนั เป็นกลมุ่ และเป็นไปตามสภาพแวดลอ้ มในการดาเนนิ งาน ซง่ึ มีการกาหนดพฤติกรรมของผู้นา
ด้านการบริหารจดั การงานให้สอดคล้องกบั ปัจจัยของผูต้ ามท่ตี อ้ งมกี ารรับรู้ถึงอานาจการควบคุมของ
ผู้นาตั้งแต่การควบคุมอานาจของตนเองเกี่ยวกับการควบคุมและอานาจภายนอกในการควบคุม
ตลอดจนประสบการณท์ างานตามความถนัดตามความสามารถของผู้ตาม
วรูมและจาโก (Vroom and Jago, 1988 : 80) กล่าวว่า ตัวแบบสาคัญในทฤษฎีภาวะ
ความเปน็ ผูน้ าเชงิ สถานการณ์ มีองค์ประกอบท่สี าคัญ 3 ประการ คือ
1. เกณฑ์ในการท่ีจะพิจารณาความมปี ระสิทธิผลของการตัดสนิ ใจ (Decision Effectiveness)
2. กรอบแนวคดิ สาหรับอธบิ ายแบบ (Style) หรอื พฤติกรรมของผูน้ าแตล่ ะแบบ
3. ตัวแปรสาคัญ (Important Variable) ท่ีจะนาไปใช้ในการบรรยายองค์ประกอบที่
สาคัญของสถานการณข์ องภาวะผนู้ า
เรดดิน (Reddin : 1970) อ้างถึงใน นงลักษณ์ ภิญโญมงคล, 2552 : 17) กล่าวว่า องค์
ประกอบในการระบุสถานการณ์มี 5 ประการ คือ เทคโนโลยี ปรัชญาองค์กร ผู้บังคับบัญชา เพ่ือน
ร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา เรดดินได้เสนอแนะว่า องค์ประกอบทางสถานการณ์ท่ีมีอิทธิพลต่อ
รูปแบบภาวะผ้นู าท่เี หมาะสม ไดแ้ ก่ องคป์ ระกอบทางเทคโนโลยี องคก์ รและคน ดงั น้ัน ในการบริหาร
จึงขึ้นอยู่กับผู้บริหารที่จะใช้วิจารณญาณพิจารณาว่า จะยึดองค์ประกอบตัวใดเป็นหลักในการใช้
รปู แบบภาวะผ้นู าได้อย่างเหมาะสมและมปี ระสทิ ธภิ าพสงู สุด
ผเู้ ขียนสรปุ ได้ว่า องค์ประกอบผนู้ าตามสถานการณ์ เป็นผ้นู าตามสถานการณท์ ่ปี ระกอบด้วย
พฤติกรรมของผู้นาที่มีคุณลักษณะแบบบงการ แบบสนับสนุน มีส่วนร่วม มุ่งความสาเร็จของงาน
ตามสถานการณ์และปัจจัยต่างๆ ตามสภาพแวดล้อมโครงสร้างงาน ระบบอานาจ บรรทัดฐานและ
ประกอบด้วยปจั จยั ผู้ตาม ด้านการรับร้อู านาจการควบคมุ ของตนในการควบคุมและอานาจภายนอก
ในการควบคุมจากประสบการณใ์ นงานตามการรับรู้และเปน็ ตัวแบบของภาวะผ้นู าในสถานการณ์ต่าง
ท่ีผู้นาต้องเผชิญในการดาเนินงานที่มุ่งงานและมุ่งความสัมพันธ์ เพื่อใช้ในการควบคุมสถานการณ์
ต่างๆ ตอ่ ความม่ันใจในตวั การบรหิ ารจดั การของภาวะผนู้ าใหเ้ ป็นไปตามโครงสร้างงานในการบริหาร
จัดการอยา่ งมปี ระสิทธิภาพ

บทที่ 4 ทฤษฎีผนู้ าตามสถานการณ์ 85

คณุ ลกั ษณะผนู้ าตามสถานการณ์

คุณลักษณะผู้นาตามสถานการณ์เป็นคุณลักษณะท่ีมีความหลากหลาย สามารถนาไป
พัฒนาลกั ษณะผนู้ าให้มกี ารเพ่ิมทกั ษะ ความรู้ ความชานาญแบบมสี ่วนรว่ มในการบริหารจัดการด้าน
การกาหนดคุณลักษณะผู้นาให้มีประสิทธิภาพ ซ่ึงสามารถจาแนกคุณลักษณะตามสถานการณ์ตาม
ความหลากหลายทางวฒั นธรรม และความชานาญด้านเทคโนโลยี ดังนี้

1. ดา้ นการสอื่ สารผู้นา
ผู้นาต้องมีความสามารถในการพัฒนาการสื่อสารตามสถานการณ์ อย่างรวดเร็วและ

ให้ทันต่อการเปล่ยี นแปลงภายในองค์กร
2. ด้านการปรบั มุมมองวิธีคดิ ของผ้นู า
ดา้ นการปรับเปล่ยี นมมุ มองทางความคิดและปรับวิธีการทางการคิดให้ทันต่อสถานการณ์

ท่เี กดิ ขน้ึ อย่างมีประสทิ ธิภาพ
3. ด้านการกาหนดวสิ ยั ทัศน์และคา่ นิยม
ดา้ นการกาหนดวสิ ยั ทัศน์และคา่ นิยมตามปัจจัยต่างๆ ใหส้ อดคลอ้ งกับเป้าหมาย
4. ด้านบูรณาการเทคโนโลยีและการเรียนรู้
ด้านการบูรณาการเทคโนโลยีและการเรียนรู้วิธีการบริหารจัดการในขอบเขตท่ี

กว้างขวางและเปน็ สากลรองรับสถานการณ์ต่างๆ ในองคก์ ร
5. การบรหิ ารจดั การด้วยเทคโนโลยีสมัยใหม่
การบรหิ ารจัดการด้วยเทคโนโลยีสมัยใหม่เพือ่ เช่ือมโยงกบั สถานการณต์ ่างๆ
6. ดา้ นการปรับรูปแบบการบรหิ ารจัดการ
ปรบั รูปแบบการบรหิ ารจัดการให้เหมาะสมกับสถานการณ์ต่างทม่ี ีการเปลยี่ นแปลง
7. ดา้ นการพฒั นาทักษะใหม่ๆ
ผู้นาต้องมีความรู้ทักษะเกี่ยวกับเทคโนโลยีเพ่ือสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ตามสถานการณ์
8. ด้านการมอบหมายอานาจ
ผนู้ ามกี ารมอบหมายอานาจความรับผิดชอบในการตัดสินใจแกส่ มาชิกในองคก์ ร
9. ดา้ นการพัฒนาศกั ยภาพ
ผ้นู าพฒั นาทกั ษะดา้ นศักยภาพไปสู่ระดับสากลตามสถานการณ์ต่างๆ
10. ดา้ นการพัฒนาเทคโนโลยี
ผู้นาต้องพัฒนาให้ก้าวทันต่อเทคโนโลยีให้ทันต่อสถานการณ์ในการทางานให้เกิด

ประสิทธิภาพ

86 ภาวะผูน้ า

ผู้เขียนสรุปได้ว่า คุณลักษณะผู้นาตามสถานการณ์เป็นคุณลักษณะท่ีมีความหลากหลาย
สา มา ร ถน าไ ป พั ฒ น า คุ ณลั กษ ณ ะ ผู้ นา ด้ าน กา ร สื่อ สา ร มอ ง ท า ง ค วา ม คิด วิสั ย ทัศ น์แ ล ะ ค่ านิ ย ม
เทคโนโลยีและการเรียนรู้ การจัดการด้วยเทคโนโลยีสมัยใหม่การมอบหมายอานาจการพัฒนา
ศักยภาพและการพฒั นาเทคโนโลยี นอกจากนัน้ ภาวะผ้นู าถือว่าเปน็ คณุ ลักษณะท่ีมีการเปิดโอกาสให้
ในการใชศ้ ิลปะในการบริหารจัดการทีมงานให้เปน็ เลิศแบบโลกาภวิ ัตน์

รปู แบบการพฒั นาภาวะผนู้ าตามสถานการณ์

รูปแบบการพัฒนาภาวะผนู้ าตามสถานการณเ์ ป็นการกาหนดรูปแบบแนวทางในการสร้าง
ระบบการบริหารจัดการให้เป็นไปตามกลไกการพัฒนาภาวะผู้นาในด้านต่างๆ เช่นทักษะความรู้
ในการบริหารจัดการและยังเป็นการกระตุ้นให้สมาชิกในองค์กรเกิดแรงจูงใจในการทางาน และการ
การพัฒนารูปแบบการเรียนรู้ในด้านต่างๆ อย่างต่อเน่ือง เพื่อเป็นการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมในการ
ทางานตอ่ การเปล่ยี นแปลงตามสถานการณ์ดังรายรายละเอียด ดงั นี้

1. ด้านการออกแบบการพัฒนาการเรียนรขู้ องผ้นู า เชน่ การออกแบบการพฒั นาภาวะ
ผู้นาใหเ้ กดิ การต่ืนตวั ในการเรียนรู้ ตามการกาหนดวตั ถุประสงค์ขององคก์ ร

2. ด้านการกาหนดวัตถุประสงค์การพัฒนาทักษะผู้นา เช่น วัตถุประสงค์การพัฒนา
ศกั ยภาพผูน้ าในการแกไ้ ขปัญหาได้เปน็ อย่างดี

3. ด้านการปรับปรุงพฒั นาประสิทธภิ าพของภาวะผ้นู าเช่น การปรับปรงุ ประสทิ ธิภาพ
ในการทางานของผู้นาเพ่อื เช่ือมโยงการทางานใหม้ ปี ระสทิ ธิภาพ

4. ด้านการปฏบิ ัติงานเชงิ รุกของภาวะผู้นา เช่น การฝึกฝนทักษะท่ีผู้นาและการประยุกต์
หลักปฏิบตั ิในการปฏบิ ตั งิ านอย่างเปน็ ระบบ

5. ด้านการคิดวิเคราะห์ความก้าวหน้าในการบริหารจัดการอย่างเหมาะสม เช่น ผู้นา
ตอ้ งมกี ารวิเคราะห์ปญั หาต่อระบบการทางานเพอื่ ผลักดนั ความกา้ วหนา้ ในการดาเนินงาน

ผู้เขียนจึงสรุปได้ว่า รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาตามสถานการณ์ได้แก่ การออกแบบ
การพัฒนาการเรียนรู้ของผู้นาการกาหนดวัตถุประสงค์พัฒนาทักษะผู้นาเพื่อปรับปรุงพัฒนา
ประสิทธิภาพการปฏบิ ัติงานเชิงรุกและการคดิ วเิ คราะหค์ วามก้าวหน้าในการบริหารจัดการงานให้เกิด
ประสิทธิภาพ

บทที่ 4 ทฤษฎีผ้นู าตามสถานการณ์ 87

ลกั ษณะสาคญั ของโปรแกรมการพฒั นาภาวะผนู้ าตามสถานการณ์

ลักษณะสาคัญของโปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นาตามสถานการณ์ ต้องมีแนวทางใน
การกาหนดแนวทางการแก้ปัญหาและการออกแบบลักษณะงานให้ตรงต่อสถานการณ์ในการดาเนินงาน
อย่างมืออาชพี ซึง่ แนวทางการพฒั นาตามสถานการณข์ องผ้นู าประกอบด้วย ดังน้ี

1. ผนู้ าต้องมกี ารพฒั นาทักษะการทางานตามสถานการณพ์ ร้อมแก้ไขปญั หา
2. ผู้นาสามารถสร้างทีมงานตามลกั ษณะการทางานอย่างเหมาะสมตามสถานการณ์
3. ผนู้ าตามสถานการณ์ตอ้ งปรับพฤตกิ รรมให้เขา้ สภาพแวดลอ้ มทีเ่ ปลี่ยนแปลง
4. ผนู้ าตามสถานการณต์ อ้ งรองรับแรงกดดันทางด้านสงั คมทีเ่ หมาะสมตามสถานการณ์
5. ผูน้ าตามสถานการณ์ต้องมกี ารปรบั ปรุงระดบั บุคคลดว้ ยการวนิ จิ ฉัยตามสถานการณ์
6. ผนู้ ามคี วามสามารถในการสรา้ งสถานการณจ์ าลอง ดา้ นการแก้ปญั หาต่างๆ
7. ผู้นาตามสถานการณ์ต้องเป็นผู้นาแบบใหม่มีการใช้เทคนิคสมัยใหม่ในการจูงใจ
8. ผู้นาสามารถปรับเปลี่ยนการดาเนินงานได้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปล่ียนแปลง
ผู้เขียนจึงสรุปได้ว่า ลักษณะการพัฒนาภาวะผู้นาตามสถานการณ์ ประกอบไปด้วย
ลกั ษณะการพัฒนาทักษะการทางาน สร้างทมี งานตามลักษณะการทางานต้องปรับพฤติกรรมให้เข้า
สภาพแวดลอ้ มรองรบั แรงกดดันทางด้านสังคมปรับปรุงระดับบุคคลด้วยการวินิจฉัยตามสถานการณ์
ดา้ นการแก้ปญั หาต่างๆ ใช้เทคนิคสมยั ใหม่ในการจูงใจในการบริหารให้เกิดความเหมาะสมกับภาวะ
ผู้นาแต่ละกลุ่มเป้าหมายแสดงถึงความต้องการในการปรับปรุงพฤติกรรมผู้นาด้วยการวินิจฉัยและ
สรา้ งความสัมพันธ์ระหวา่ งบคุ คลและทีมงานสอดคลอ้ งกบั สถานการณ์ทเี่ ปลีย่ นแปลง

บทสรปุ

ทฤษฎีผู้นาตามสถานการณ์มีความสาคัญต่อประสิทธิภาพในการจัดการงานให้ประสบ
ความสาเรจ็ ในรูปแบบการบรหิ ารงานของผูน้ ากบั สถานการณ์ต่างๆ ท่ีผู้นาต้องเผชิญในรูปแบบต่างๆ
ความหมายของผู้นาตามสถานการณห์ มายถึง ภาวะผ้นู าที่ต้องมกี ารปรับตวั ในการรองรับสถานการณ์
ทเ่ี กิดขึน้ ตลอดเวลา และการพฒั นาทกั ษะความรใู้ ห้ทันตอ่ การเปลีย่ นแปลงอย่างเหมาะสมสอดคล้อง
กับแนวคิดและทฤษฎีผนู้ าตามสถานการณต์ อ่ บทบาทความสาคัญต่อภาวะผูนาในการบริหารจัดการ
ตามกระบวนการขั้นตอนและความซับซ้อนที่เกิดหลากหลายกระบวนการ พัฒนาภาวะผู้นาตาม
สถานการณ์ต้องมีการปรับตัวปรับพฤติกรรมในการบริหารจัดการองค์กรอย่างเป็นระบบตาม
สถานการณ์ต่างๆ ซ่ึงผู้นาตามสถานการณ์ท่ีประกอบด้วยพฤติกรรมแบบสนับสนุน มีส่วนร่วมมุ่ ง
ความสาเร็จของงาน ตามสถานการณ์และปัจจัยต่างๆ ตามคุณลักษณะผู้นาตามสถานการณ์ด้าน

88 ภาวะผนู้ า

การสื่อสาร มุมมองทางความคิด วิสัยทัศน์และค่านิยม เทคโนโลยีและการเรียนรู้ และรูปแบบการ
พัฒนาภาวะผู้นาตามสถานการณ์เกี่ยวกับการออกแบบการพัฒนาการเรียนรู้ของผู้นาการกาหนด
วัตถุประสงค์พัฒนาทักษะผู้นา เพ่ือปรับปรุงพัฒนาประสิทธิภาพตามลักษณะการพัฒนาภาวะผู้นา
ตามสถานการณ์ ทางทักษะการทางาน สร้างทีมงาน และการปรับพฤติกรรมภาวะผู้นาให้เกิด
ประสิทธิภาพตามสถานการณ์ตา่ งๆ ให้บรรลุวตั ถุประสงค์องค์กร

กรณีศกึ ษา

กรณีศึกษา : ภาวะผ้นู าตามทฤษฎผี ู้นาตามสถานการณ์
ปาริชาต สมใจ (2556 : 161-162) ศึกษาอิทธิพลภาวะผู้นาตามสถานการณ์ของผู้บริหาร
สถานศึกษาสานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพ้ืนฐาน พบว่า ภาวะผู้นาตามสถานการณ์ของ
ผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดพบว่า มีอิทธิพลมาจากภาวะผู้นาตามสถานการณ์ของผู้บริหารสถานศึกษา
ประกอบด้วย ผนู้ าม่งุ ความสัมพันธ์ผู้นามงุ่ การสนบั สนุนผูน้ ามุง่ ความสาเรจ็ ผ้นู ามุ่งให้บริการ ผู้นามุ่ง
บุคคล ผ้นู ามงุ่ ความคิด และผู้นามุ่งมอบหมายงาน เมอื่ พิจารณาเป็นรายองคป์ ระกอบสามารถอธิบาย
ได้ดังน้ปี ระสิทธิผลของสถานการศึกษา ดา้ นสัมฤทธิ์ มอี ิทธิพลมาจากภาวะผูน้ าตามสถานการณ์ ด้าน
ผู้นามุ่งสั่งการและด้านผู้นามุ่งความสาเร็จ ด้านความพึงพอใจในการทางาน มีอิทธิพลมาจากภาวะ
ผู้นาตามสถานการณ์ ด้านผู้นามุ่งความสาเร็จ ด้านผู้นามุ่งการส่ังการและด้านผู้นามุ่งความสัมพันธ์
ดา้ นการขาดงานมีอทิ ธิพลมาจากภาวะผนู้ าตามสถานการณ์ดา้ นผนู้ าม่งุ การให้บรกิ ารและด้านผู้นามุ่ง
สั่งการ ด้านอัตราการลาออก มีอิทธิพลมาจากภาวะผู้นาตามสถานการณ์ผู้นามุ่งการให้บริการและ
ผู้นามุ่งสงั่ การ และดา้ นผลสมั ฤทธิ์มีอิทธิพลมาจากภาวะผู้นาตามสถานการณ์ ด้านผู้นามุ่งให้บริการ
และด้านผู้นามงุ่ สั่งการ ส่งผลตอ่ ประสทิ ธผิ ลของสถานศึกษาสังกดั สานกั งานคณะกรรมการการศึกษา
ขน้ั พืน้ ฐาน
พัทธกานต์ อู่ทองมาก และอดุลย์ วังศรีคูณ (2559 : 334-335) ศึกษาแบบภาวะผู้นา
ตามสถานการณ์ การสั่งการแนวทางในการไขปัญหา เน้นกฎระเบียบข้อบังคับและการใช้คาส่ังของ
โรงเรียนในการบังคับให้บุคคลที่อยู่ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่ง และต้องตรวจสอบ
เพือ่ ให้งานนัน้ สาเรจ็ ผู้บรหิ ารสามารถชกั จงู หวา่ นลอ้ มให้ครรู บั งานไปปฏิบัติเพื่อให้งานเหล่านั้นบรรลุ
วัตถุประสงค์ของโรงเรยี น ซงึ่ แบบภาวะผนู้ าของผู้บริหารสถานศึกษาสังกัด พบว่าผู้บริหารสถานศึกษา
สังกัดสานักงานเขตพน้ื ที่การศกึ ษานครราชสีมา เขต 4 ท่ีมปี ระสบการณ์ในการเปน็ ผู้บริหาร 11 ปีข้ึน
ไป มีระดับการปฏิบัติตามแบบภาวะผู้นา บอกให้ทา (Telling) แบบภาวะผู้นา ขายความคิด (Selling)
และแบบภาวะผ้นู า มอบหมายงาน (Delegating) สว่ นผ้บู รหิ ารสถานศึกษาท่ีมีประสบการณ์ในการเป็น

บทที่ 4 ทฤษฎผี ้นู าตามสถานการณ์ 89

ผ้บู ริหารระหว่าง 5-10 ปี มีระดับการปฏิบัติตามแบบภาวะผู้นา มอบหมายงาน (Delegating) มาก
กว่าผู้บริหารสถานศึกษาท่ีมีประสบการณ์ในการเป็นผู้บริหารต่ากว่า 5 ปี และผู้บริหารสถานศึกษา ที่มี
ประสบการณใ์ นการเปน็ ผูบ้ รหิ าร 11 ปขี นึ้ ไป อาจเนือ่ งมาจากผู้บรหิ ารมีระยะเวลาในการปฏิบัติงาน
ตา่ งกัน

สังเคราะห์ทฤษฎผี ูน้ าตามสถานการณ์

การสังเคราะห์ทฤษฎีผ้นู าตามสถานการณ์ สามารถสงั เคราะหไ์ ด้ ดังน้ี
1. การตัดสนิ ใจและการแสดงออกของภาวะผนู้ าภายใตส้ ถานการณต์ า่ งๆ
2. วางแผนการกาหนดลักษณะปัญหาท้ังเฉพาะตัวบุคคลและกลุ่มบุคคลต่อสถานการณ์
นน้ั ๆ
3. กาหนดรูปแบบการจัดการตามบทบาทหน้าท่ีผู้นาท้ังมุ่งคนหรืองานตามสถานการณ์
ตา่ งๆ
4. กาหนดโครงงานตามแนวทางการดาเนินงาน เพื่อสร้างความสัมพันธ์ท่ีดีระหว่างผู้นา
กับผใู้ ตบ้ งั คับบัญชา
5. ระบุวิถีทางการดาเนินงานทดี่ ที ่ีสุดในการบริหารจัดการงานเพื่อไปสู่เป้าหมายอย่างมี
ทศิ ทาง
6. ขจดั ปญั หาและอปุ สรรคตา่ งๆ ในการดาเนินงานใหเ้ กิดประสทิ ธิภาพ
7. การสัง่ การมุ่งเนน้ แต่ละสถานการณ์ใหเ้ กดิ ความคลมุ เครือระบบการทางานอยา่ งทวั่ ถึง
8. เพิม่ แรงจงู ใจในการทางานตามวิถีทางการดาเนินงานอยา่ งบรรลเุ ป้าหมาย
9. สง่ เสริมความสัมพันธ์ระหว่างผู้นากับผู้ใต้บังคับบัญชาตามปัจจัยของสภาพแวดล้อม
ในสถานการณต์ า่ งๆ
10. ระบโุ ครงสร้างงานและอานาจในตาแหนง่ งานใหเ้ หมาะสมกับสถานการณท์ ่กี ารควบคมุ

90 ภาวะผนู้ า

เอกสารอ้างอิง

ณิรดา เวชญาลกั ษณ.์ (2560). ภาวะผู้นาทางการบรหิ าร. กรงุ เทพฯ : จฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
นงลักษณ์ ภิญโญมงคล, ม่งิ ขวัญ พัฒนวงศ,์ เกศรา รกั ชาติ, สธุ พี นาวร, พรทพิ ย์ กาณจนนยิ ต,

ณัฐพชั ร์ ล้อประดิษฐพ์ งษ์ และคณะ. (2552). วิถีสู่ผ้นู าระดับโลก (World Class
Leadership). กรงุ เทพฯ : อมรินทร์ พริน้ ต้ิง แอนด์พับลิซซิง่ .
ปาริชาต สมใจ. (2556). อิทธพิ ลของภาวะผู้นาตามสถานการณข์ องผูบ้ รหิ ารสถานศกึ ษาต่อ
ประสทิ ธผิ ลของสถานศึกษาสงั กดั สานักงานคณะกรรมการการศึกษาขัน้ พืน้ ฐาน.
วิทยานิพนธ์ ปร.ด. (การบรหิ ารการศกึ ษา). กรุงเทพ : บณั ฑิตวทิ ยาลยั , มหาวิทยาลัย
ศิลปากร.
พรสวัสด์ิ ศิรศาตนนั ท.์ (2555). ภาวะผนู้ าทางการศกึ ษา. จนั ทบุรี : คณะครุศาสตรม์ หาวทิ ยาลัย
ราชภัฏราไพพรรณี.
พฒั น์ นนทนาธรณ์. (2556). ภาวะผ้นู าเชิงปฏิบัติการ : LIFE model. กรงุ เทพฯ : ศูนย์ผ้นู า
ธรุ กจิ เพ่อื สงั คม มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร.์
พทั ธกานต์ อทู่ องมาก และอดลุ ย์ วังศรคี ูณ. (2559). การศกึ ษาภาวะผู้นาตามสถานการณ์ของ
ผ้บู รหิ ารสถานศกึ ษาสงั กัดสานกั งานเขตพน้ื ทกี่ ารศกึ ษาประถมศึกษาพิษณโุ ลก เขต 3.
ในการประชมุ วิชาการระดับชาติ มหาวทิ ยาลัยราชภัฏกาแพงเพชร ครง้ั ท่ี 3 วันท่ี 22
ธันวาคม 2559 (328-336). กาแพงเพชร : มหาวิทยาลัยราชภฏั กาแพงเพชร.
สัมมา รธนธิ ย.์ (2556). หลกั ทฤษฎแี ละปฏิบัตกิ ารบริหารการศกึ ษา. (พิมพ์คร้งั ท่ี 4). กรุงเทพฯ :
พิมพ์ด.ี
สัมฤทธ์ิ กางเพง็ และประยทุ ธ์ ชสู อน. (2557). ภาวะผูน้ าแบบโลกาภวิ ตั น์ : แนวคดิ และการวิจัย.
ขอนแกน่ : มหาวิทยาลัยขอนแก่น.
Fiedler, Fred E.A. (1974). Improving Leadership Effectiveness : The Leader Match
Concept. New York : John Wiley & Sons.
Goldsmith, Marshall. et.al. (2002). Global Leadership : The Next Generation.
New Jersey : Pearson Education.
Hersey, P., Blanchard, K. H., and Johnson, D. E. (2001). Management of Organizational
Behaviors. New Jersey : Prentice-Hall.

บทที่ 4 ทฤษฎผี ูน้ าตามสถานการณ์ 91

House. R. J. and Mitchell, T. R. (1974). Path-Goal Theory of Leadership. Journal of
Contemporary Business, Autumn, 81-97.

Hoy, Wayne K. and Cecil G, Miskel. (2001). Educational Administration : Theory,
Research and Practice. (6 th ed.). McGraw-Hill International Edition 2001.

Reddin, William J. (1970). Managerial Effectiveness. New York : McGraw-Hill.
Robbins, S. P. (1996). Prentice Hall Organization Behavior : Concept, Controversies

and Applications. (7 th ed.). Englewood Cliffs; New Jersey : Prentice Hall.
Steers, R. M. & Porter, L. W. (1983). Motivation and Work Behavior. (3rd ed.).

New York : McGraw-Hill.
Vroom, Victor and Yetton, W. Yetton. (1973). Leadership and Decision Making.

Pittsburgh : Pittsburgh University Press.
Vroom , Victor H. and Arthur G. Jago. (1988). The New Leadership : Managing

Participation in Organizations. New jersey : Prentice-Hall.