CHIAVENATO-Treinamento e Desenvolvimento de RH

IDALBERTO CHI AVE NATO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANO S Como incrementar talentos na empresa A Manolr

SÉRIE RECURSOS HUMANOS TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSOS HUMANO S Como incrementar talentos na empresa 7- edição Revisada e atualizada Idalberto Chiavenato Mestr e e Douto r em Administraçã o de Empresa s pela City University of Los Angele s Consulto r d e Empresa s  Manole

Copyright © Editora Manole Ltda., 2009, por meio de contrato com o autor. Projeto gráfico: Departamento Editorial da Editora Manole Editoração eletrônica: Luargraf M.E. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Chiavenato, Idalberto, 1936 - Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa / Idalberto Chiavenato. - 7. ed. rev. e atual. - Barueri, SP : Manole, 2009. - (Série recursos humanos) Bibliografia ISBN 978-85-204-2804-7 1. Administração de pessoal I. Título. II. Série 08-07911 CDD-658. 3 índices para catálogo sistemático: 1. Administração de pessoal: Administração de empresas 658.3 2. Administração de recursos humanos : Administração de empresas 658.3 Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, por qualquer processo, sem a permissão expressa dos editores. E proibida a reprodução por xerox. 7 a Edição - 2009 Direitos adquiridos pela: Editora Manole Ltda. Av. Ceci, 672 - Tamboré 06460-120 - Barueri - SP - Brasil Tel.: (11) 4196-6000 - Fax: (11) 4196-6021 www.manole.com.br [email protected] Impresso no Brasil Printed in Brazil

À Rita, Escrever um livro é, no fundo, um ato de amor e de carinho. E ao dedicar-lhe este livro, faço-o também com todo amor e carinho.

Sobre o autor Idalberto Chiavenato, conhecido e respeitado autor nacional na área de administração de empresas e recursos humanos, é graduado em Filosofia, com especialização em Pedagogia e Psicologia Educacional pela USP, em Direito pela Universidade Mackenzie e pós-graduado em Administração de Empresas pela EAESP-FGV. É mestre (MBA) e doutor (Ph.D.) em Administração pela City University of Los Angeles, Califórnia, EUA. Foi professor da EAESP-FGV, bem como de várias universidades no exterior, e consultor de empresas. Sua bibliografia é extensa e de grande destaque no mercado. Ostenta dezessete livros sobre administração traduzidos para a língua espanhola e recebeu vários prêmios e distinções por sua atuação na área de administração geral e de recursos humanos. Site do autor: www.chiavenato.com

Prefácio Para ser bem-sucedida toda organização precisa necessariamente saber utilizar intensamente todos os seus pontos fortes em conjunto, tais como seus valores, cultura, recursos, engajamento e preparo do seu pessoal, e com • eles criar e aumentar incessantemente sua vantagem competitiva. E uma questão de sobrevivência e de sustentabilidade. Em um mundo de negócios em constante e crescente mudança e instabilidade, ganham as organizações capazes de pôr em prática as suas competências distintivas e com elas produzir resultados excelentes. E estas acontecem graças ao conjunto integrado das competências individuais e do comprometimento de seus colaboradores. Sem isso, nada feito. O segredo está em investir pesadamente em pessoas a fim de aumentar o capital humano e, conseqüentemente, o capital intelectual focado no negócio da organização. Uma tarefa sem fim. Mas prodigiosamente valiosa. Mas aí vem a pergunta: quem dentro da organização deve investir em pessoas? Quem é o responsável por isso? Quem deve levar adiante a bandeira desse investimento? E a resposta é muito simples: todos dentro da organização, desde o presidente, diretores, gerentes, órgãos de apoio e suporte, órgão de RH e os próprios colaboradores. Trata-se de um verdadeiro mutirão de esforços continuados e incessantes. E aqui estamos falando de treinamento e desenvolvimento, aprendizagem individual e organizacional, gestão do conhecimento corporativo e coisas assim. Um intenso e sincronizado movimento que envolve pessoas, equipes e unidades organizacionais ao mesmo tempo em que cuida de análises e sínteses, diagnósticos e prognósticos, de planos e implementações, projetos e conteúdos

X TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O multidisciplinares, de mídias e recursos instrucionais, de modelos mentais e cognitivos e, mais do que tudo isso, o interesse, vontade e motivação de aprender cada vez mais. Sempre e sempre. Continuamente. Tudo isso depende da mentalidade existente, de uma cultura de excelência e de melhoria contínua capaz de transformar o aprendizado constante em um estilo de trabalho e em um verdadeiro estilo de vida. E isso rende resultados incríveis. Traz um fabuloso retorno sobre o investimento feito, talvez o melhor e mais elevado frente a todos os demais investimentos feitos em tecnologias, equipamentos e instalações. Trata-se de um investimento feito no intangível, mas que traz retornos tangíveis à organização, ao cliente, à sociedade e, principalmente, aos colaboradores envolvidos nesse maravilhoso processo. Um processo de mudança cognitiva, comportamental, profissional e atitudinal, mas que traz profundas conseqüências motivacionais, morais e de auto-estima às pessoas, pois na medida em que aumenta sua capacitação profissional e seu rendimento, aumenta também o seu desempenho, seu valor, sua consciência, suas expectativas e seus objetivos individuais. E tudo isso leva forçosamente ao sucesso organizacional. E uma questão de saber plantar e saber colher. Idalberto Chiavenato

Sumário Sobre o autor VII Prefácio IX 1 Sistema de administração de recursos humanos 1 Os subsistemas da A R H 4 Organização como um conjunto integrado de competências. . . . 10 Resumo 14 Caso n 2 1 14 2 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos . . . 17 Areas de desenvolvimento humano 18 Aprendizagem 23 Avaliação do subsistema de desenvolvimento de pessoas 31 As etapas do subsistema de desenvolvimento de pessoas 33 Resumo 35 Caso n-2 35 3 Treinamento e desenvolvimento de pessoas 37 Conceito e tipos de educação 38 Treinamento 40 O ciclo do treinamento 48

X I I TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O Levantamento de necessidades de treinamento 53 Programação de treinamento 74 Tecnologia de treinamento 96 Execução do treinamento 101 Avaliação dos resultados do treinamento 106 Retorno do investimento em treinamento 109 Resumo 114 Caso n Q 3 115 4 Educação corporativa 117 A necessidade da educação corporativa 118 Gestão do conhecimento 122 Gestão de competências 129 Capital intelectual 134 Objetivos do subsistema de desenvolvimento de pessoas 151 Resumo 153 Caso n 2 4 155 5 Desenvolvimento organizacional (DO) 157 Pressupostos básicos do DO 158 O processo do DO 165 Técnicas de intervenção em DO 167 Objetivos do DO 177 Algumas considerações sobre o DO 179 Níveis de mudança organizacional 184 As tendências nos processos de desenvolver pessoas 187 Resumo 193 Caso n 2 5 193 Referências bibliográficas 195 índice remissivo 207 índice de autores 209

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Como incrementar talentos na empresa

Capítulo 1 Sistema de administração de recursos humanos Tópicos deste capítulo v Os subsistemas da ARH • Organização como um conjunto integrado de competências • Resumo • Caso n° 1 Diferentemente do que era aceito no decorrer da Era Industrial - quando o sucesso das organizações era baseado em seus recursos físicos e financeiros na Era do Conhecimento a base da excelência organizacional passou a ser o elemento humano. A globalização, o desenvolvimento tecnológico e a mudança e transformação da sociedade fazem com que a capacidade de sobrevivência e excelência das organizações passe cada vez mais a depender forte e diretamente das habilidades e competências das pessoas que nelas trabalham. Em um mundo de negócios caracterizado por intensa mudança as organizações precisam rápida e decisivamente reorientar seus rumos, mudar processos, modificar produtos e serviços, alterar estratégias, utilizar novas tecnologias, conhecer as aspirações dos clientes, compreender as armadilhas estratégicas dos concorrentes e saber surfar nas ondas de um mercado dinâmico, mutável e altamente competitivo. E quem faz tudo isso dentro das organizações? Elas próprias? A tecnologia ajuda, os recursos financeiros e materiais contam, mas quem toma decisões? Quem avalia as situações, quem pensa, interpreta, raciocina e age dentro das organizações? Quem visualiza o mercado, atende o cliente e avalia suas expectativas? Quem introduz inteligência, imaginação, criatividade e inovação? São as pessoas, isto sim, que pensam, interpretam, avaliam, raciocinam, decidem e agem dentro das organizações. O segredo

2 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O das organizações bem-sucedidas é saber agregar valores humanos e integrá-los e alinhá-los em suas atividades. Saber buscar pessoas no mercado que tenham condições de ajudar a organização a navegar pelas turbulências dessa nova era. Neste aspecto, o subsistema de desenvolvimento de recursos humanos constitui o principal meio de melhorar e acrescentar conhecimentos, habilidades e competências às pessoas e transformá-las em verdadeiros talentos humanos capazes de formar o cérebro, a inteligência e o sistema nervoso da organização moderna. Nesse contexto, contudo, a Administração de Recursos Humanos (ARH) constitui uma área extremamente sensível a três aspectos organizacionais: a estrutura organizacional escolhida, a cultura organizacional dominante e o estilo de gestão adotado. Por isso, ela é contingencial e situacional. Depende do desenho organizacional adotado em função da estratégia global. Depende também da mentalidade que existe em cada organização. E depende do estilo de gestão que o presidente, diretores, gerentes e supervisores adotam. Além disso, depende também das características do contexto ambiental, do negócio da organização, de suas características internas, de seus processos básicos e de um sem-número de outras variáveis importantes. A mudança em qualquer desses aspectos resultará quase sempre em alterações na maneira de lidar com as pessoas. O mais importante, porém, é que a A R H está também passando por grandes mudanças e inovações. Sobretudo agora, no terceiro milênio, com a crescente globalização dos negócios e a gradativa exposição das organizações à forte concorrência mundial, quando as palavras de ordem passaram a ser produtividade, qualidade e competitividade. Nessa nova realidade, as pessoas deixam de ser o problema das organizações para ser a solução de seus problemas. As pessoas deixam de ser o desafio tradicional para se tornar a vantagem competitiva daquelas organizações que sabem como lidar com elas. As pessoas deixam de ser um mero recurso organizacional para se tornar o parceiro principal do negócio. A Era da Informação colocou o conhecimento como o mais importante recurso organizacional: uma riqueza intangível, invisível, mas fundamental para o sucesso das organizações. E isso trouxe situações completamente inesperadas. Uma delas é a crescente importância do capital intelectual como riqueza organizacional.

Flash CAPÍTUL O 1 • SISTEM A DE ADMINISTRAÇÃ O DE RECURSO S HUMANO S O que é de valor para as organizações 3 No mund o moderno , a empres a mais valiosa do mund o n ã o é mais a maior empres a do mundo , com o s e poderi a espera r pelo valor extraordinário d e seu s patrimônio s contábeis ou tangíveis. A Microsoft - colocada em 161 a lugar em termo s de faturament o - chego u a ser a empres a c om o maior valor de mercad o do mundo : hoje, ela vale em bolsa cerca de 100 veze s o valor de seu ativo tangível. A IBM compro u a Lótus por 15 veze s seu valor patrimonial. Isso significa q u e a s empresa s n ã o valem apena s por seu patrimôni o físico, contábil o u tecnológico, m a s pelo valor q u e seu s funcionário s s ã o capaze s d e agrega r a o seu negócio. Afinal, estamo s na era do Capital Intelectual. O trabalhador braçal está cada vez mais se tornando um trabalhador intelectual. Essa forte migração do trabalho manual e físico para a atividade cerebral e intelectual faz com que a formação e capacitação das pessoas esteja em primeiro lugar nas prioridades das organizações. A importância do trabalhador intelectual - o knowledge worker capaz de trabalhar com a cabeça e participar ativa e proativamente na condução dos negócios da empresa - é o divisor de águas entre as empresas bem-sucedidas e aquelas que ainda pretendem sê-lo. O capital intelectual significa inteligência competitiva e representa um ativo intangível que a contabilidade moderna tem dificuldade de manipular por meio de seus procedimentos tradicionais. Um ativo intangível que reside na cabeça das pessoas: são elas que pensam, interpretam, raciocinam, tomam decisões e agem dentro das empresas. Mais do que isso, são as pessoas que criam novos produtos e serviços, visualizam a concorrência, melhoram os processos internos e encantam os clientes. São elas que dão vida, razão e ação para as organizações. De um modo geral, a competitividade e sustentabilidade das organizações agora dependem do conhecimento. E nada mais criativo, inovador e mutável do que o conhecimento. O segredo das organizações bem-sucedidas é saber consolidar e reciclar o conhecimento entre seus funcionários, treinar, preparar e desenvolver os funcionários que tenham condições permanentes de lidar com a mudança e inovação, de proporcionar valor à organização e ao cliente e, sobretudo, de mantê-la sempre eficaz e competitiva em um mundo globalizado e de intensa concorrência. Nesse aspecto, o subsistema de desenvolvimento de recursos humanos constitui a fonte

4 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERT O CHIAVENAT O inesgotável desses valores e talentos humanos capazes de formar a inteligência, o cérebro e o sistema nervoso central da organização moderna. O S SUBSISTEMAS D A A R H A Administração de Recursos Humanos (ARH) deve ser abordada como um sistema integrado. Nessa abordagem sistêmica, a A R H é um sistema composto de cinco subsistemas básicos, a saber1 : Quadro 1.1 - Os cinco subsistemas básicos na ARH. Subsistema: Provisão Aplicação Manutenção Desenvolvimento Monitoração Objetivo: Quem irá trabalhar na organização 0 que as pessoas farão na organização Como manter as pessoas na organização Como preparar e desenvolver pessoas Como saber o que são e o que fazem as pessoas Atividades envolvidas: • Pesquisa de mercado de RH • Recrutamento de pessoas • Seleção de pessoas • Integração de pessoas • Desenho de cargos • Descrição e análise de cargos • Avaliação de desempenho • Remuneração e compensação • Benefícios e serviços sociais • Higiene e segurança do trabalho • Relações sindicais • Treinamento • Desenvolvimento organizacional • Banco de dados • Sistemas de informação • Balanço social Os cinco subsistemas básicos podem ser visualizados da seguinte maneira: Os cinco subsistemas relacionados com atrair, aplicar, reter, desenvolver 1 CHIAVENATO , Idalberto. Recursos humanos', o capita l human o da s organizações. S ã o Paulo: Atlas, 2005 .

CAPÍTUL O 1 • SISTEM A D E ADMINISTRAÇÃ O D E RECURSO S HUMANO S 5 Administração de Recursos Humanos J Subsistema de provisão de recursos humanos Subsistema de aplicação de recursos humanos ' r Subsistema de manutenção de recursos humanos Subsistema de Subsistema de desenvolvimento monitoração de recursos de recursos humanos humanos I • Treinamento e desenvolvimento de pessoal • Desenvolvimento organizacional Figura 1.1 - A Administração de Recursos Humanos e seus subsistemas. e monitorar talentos estão intimamente relacionados entre si e fazem parte de um sistema maior: a Administração de Recursos Humanos (ARH).Todos eles precisam estar integrados e balanceados para que o resultado global do sistema maior seja aumentado e expandido. O resultado global aumenta na medida em que todos os subsistemas sejam perfeitamente articulados e sintonizados entre si, cada um deles influenciando positivamente os demais para gerar sinergia. Cada um desses sistemas envolve os seguintes assuntos: Quadro 1.2 - Assuntos abrangidos pelos subsistemas da ARH. Subsistemas Assuntos abrangidos Provisão • Planejamento de recursos humanos • Recrutamento de pessoal • Seleção de pessoal Aplicação • Descrição e análise de cargos • Avaliação do desempenho humano (continua) Quadro 1.3 - Assuntos abrangidos pelos subsistemas da ARH. (continuação)

6 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERT O CHIAVENAT O Manutenção Desenvolvimento Monitoração Compensação Benefícios sociais Higiene e segurança Relações sindicais Treinamento e desenvolvimento Desenvolvimento organizacional Banco de dados e sistemas de informação Auditoria de recursos humanos Na verdade, os cinco subsistemas formam um processo global e dinâmico por meio do qual as pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização, desenvolvidas e monitorizadas pela organização. O processo global nem sempre apresenta a seqüência acima, devido à íntima interação entre os subsistemas e pelo fato de esses cinco subsistemas não estarem relacionados entre si de uma única e específica maneira. Eles são contingentes ou situacionais e variam conforme a organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos etc. São extremamente variáveis e, embora interdependentes, o fato de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direção não significa que os outros mudem ou desenvolvam-se também exatamente na mesma direção e na mesma medida. O importante é que funcionem de maneira integrada e articulada como vasos comunicantes (Figura 1.2). Na prática, os cinco subsistemas podem ser avaliados dentro de um continuum que vai desde uma abordagem tradicional (de subdesenvolvimento na direita) até uma abordagem moderna (de superdesenvolvimento na esquerda). Quando os subsistemas de A R H são tratados tradicionalmente, eles mostram aspectos ultrapassados e obsoletos que merecem correções. Pelo contrário, quando desenhados adequadamente, eles se identificam com certos aspectos orgânicos e proativos que conduzem a área a níveis de excelência. A Figura 1.3 dá uma idéia resumida desse continuum. Embora seja desejável a uniformidade de critérios na condução de cada um dos subsistemas de ARH, o que ocorre na prática é que muitas organizações ou executivos da área privilegiam alguns subsistemas em detrimento de outros, provocando desníveis ou assimetrias entre eles e até a perda dos efeitos de sinergia em função do seu tratamento conjunto. Assim, os subsistemas de A R H variam dentro de um continuum que vai

Desenvolvimento o Ifü rz roCTi füT3 IAO > <v lo" o Provisão Aplicação o IflJ v-KfOM 'c rtj CD fOT3 OJ Q. E cu l/lOJ O Manutenção Monitoração Figura 1.2 - Uma nova visão da ARH. Macroorientado Macroorientad Provisão Estratégico o de recursos humano s Microorientado Modelo orgânico Aplicação Tipo mecânico Ênfase na eficácia de recursos humano s Ênfase na eficácia Modelo do homem Manutenção Modelo do homem complexo de recursos humano s economico Planejado Intencional Proativo Desenvolvimento Casual Randômico Reativo Planejado Intencional Proativo de recursos humano s Casual Randômico Reativo Teoria Y Monitoração Teoria X Autocontrole de recursos humano s Controle externo rígido Figur a 1.3- 0 continuum d e sistema s d e ARH.

8 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O desde um modo precário, rudimentar e subdesenvolvido até um modo refinado, sofisticado e superdesenvolvido no outro extremo. O ideal seria a migração de todos os subsistemas para a extrema direita desse continuum, ou seja, no modo refinado, sofisticado e superdesenvolvido, para que as políticas e procedimentos de A R H sejam não apenas balanceados e compatíveis entre si, mas, sobretudo, bem formulados e fundamentados como mostra a Figura 1.4. Toda organização procura alcançar resultados globais do negócio, como valor econômico agregado, crescimento, maior participação no mercado e lucratividade. Estes são, em geral, os objetivos organizacionais mais almejados. E nem sempre bem conhecidos pelos executivos de R H. Ma s para alcançá-los a organização precisa de clientes para poder servi-los, atendê-los e satisfazê-los adequadamente. Afinal, são os clientes que garantem aqueles resultados globais do negócio. Sem eles, nada feito. Ma s para conquistar clientes, a organização precisa dispor de processos internos - como produtividade, qualidade e inovação - como impulsionadores do negócio. Esses impulsionadores dependem, por sua vez, de competências organizacionais. Estas decorrem das competências do capital humano, como conhecimento, habilidades, competências, atitudes, comprometimento, adaptabilidade e flexibilidade, desempenho e foco em resultados. E para alcançar e consolidar tais competências do capital humano são necessários subsistemas de administração de recursos humanos (ARH), como prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar pessoas, como vimos acima. Na verdade, trata-se de uma relação de causa e efeito de caráter sinergístico. Fazendo uma engenharia reversa, são necessários processos de A R H para proporcionar competências do capital humano, as quais permitem desenvolver os impulsionadores do negócio — como produtividade, qualidade e inovação — que melhoram e catapultam os processos internos para servir ao cliente e proporcionar os resultados globais do negócio. O balanced scorecard da Figura 1.4 permite uma visão condensada dessa relação causal.

CAPÍTULO 1 • SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 9 Provisão d e recurso s humano s Pesquisa de mercado de recursos humano s Recrutamento Seleção Integração {: Í > Pesquisa e anális e do mercad o de recursos humano s • Ond e recrutar (fontes de recrutamento) • Como recrutar (técnicas de recrutamento) ' Prioridade do recrutamento interno sobr e o externo • Critérios de seleção e padrã o de qualidade i Grau de descentralização d a s decisões acerca da seleção de pessoal • Técnicas de seleção i Planos e mecanismo s (centralizados e descentra - lizados) de integração de novos participantes no ambient e interno da organização Aplicação d e recurso s humano s Análise e descrição d e cargos Planejamento e alocação de recursos humano s Plano de carreiras Avaliação d o desempenh o J i Determinação d o s requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais, físicos, responsa - bilidades envolvidas e condições de trabalho) para o desempenh o do pape l i Determinação da quantidade de recursos humano s necessária e alocação desses recursos em termos de posicionamento em cargos dentro da organização ' Determinação da seqüênci a ótima d a s carreiras, definindo a s alternativas de oportunidade s possíveis dentro da organização i Planos e sistemáticas para a contínua avaliação da qualidade e adequaçã o dos recursos humano s Manutençã o d e recurso s humano s Administração de salários Plano de benefícios sociais Higiene e seguranç a d o trabalho Relações sindicais i Avaliação e classificação de cargos visando ao equilíbrio salarial interno ' Pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial interno ' Politica salarial ' Planos e sistemáticas de benefícios sociais adequado s à diversidade de necessidade s d o s participantes da organização ' Critérios de criação e desenvolvimento d a s condiçõe s físicas ambientais de higiene e seguranç a q u e envolvem os cargos i Critérios e norma s de procedimentos sobr e relações com empregado s e com sindicatos Desenvolviment o d e recurso s humano s Treinamento Desenvolvimento de recursos humano s Desenvolvimento organizacional i Diagnóstico e programaçã o da preparaçã o e reciclagem constant e d o s recursos humano s para o desempenh o d o s cargos ' Aprimoramento a médio e longo prazos d o s recursos humano s disponíveis, visando à continua realização do potencial existente em posições mais elevada s na organização i Aplicação de estratégia s de mudanç a visando à saúd e e excelência organizacional Monitoraçã o d e recurso s humano s Banco d e dado s Sistemas de informação Auditoria de recursos humano s i Registros e controles para a devida anális e quantitativa e qualitativa dos recursos humano s disponíveis i Meios e veículos de informação adequado s às decisões sobr e recursos humano s ' Critérios de avaliação e adequaçã o permanente s d a s políticas e d o s procedimentos de recursos humano s Figur a 1 . 4 - Base s d a polític a d e recurso s humanos .

1 0 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O Desta maneira, a base fundamental para o alcance de resultados do negócio reside nos subsistemas de A R H que cada organização é capaz de criar e utilizar. Para avaliar a A R H é necessário percorrer os indicadores de sua eficiência e eficácia, a saber: 1) Resultados do negócio', são medidas do desempenho organizacional, análises financeiras, participação no mercado, lucratividade. Servem para indicar como a organização está sendo bem-sucedida em seus negócios. São os indicadores de resultado final; 2) Impulsionadores de desempenho', são medidas de resultados intermediários como produtividade, qualidade, inovação e satisfação do cliente. Os resultados finais do negócio são alcançados por meio do desempenho organizacional. São indicadores dos resultados intermediários que permitem o alcance dos resultados finais; 3) Competências humanas', resultam do capital humano da organização e consistem das qualidades mais imediatas e visíveis - incluindo atitudes e habilidades - que são necessárias para alcançar resultados críticos do negócio. São as competências que conduzem aos resultados intermediários que promovem o alcance dos resultados finais. Neste aspecto, o subsistema de desenvolvimento de RH assume importância fundamental; 4) Sistema de ARH: consiste de práticas que conduzem a um forte e eficaz aumento do capital humano da organização. Envolve a conjugação dos subsistemas de ARH, como provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração de recursos humanos. Permite o aumento e consolidação das competências humanas da organização. ORGANIZAÇÃO COMO UM CONJUNTO INTEGRADO DE COMPETÊNCIAS Durante toda a Era Industrial as organizações eram entendidas como conjuntos articulados e integrados de recursos - humanos, financeiros, materiais, tecnológicos etc. - no sentido de alcançar objetivos organizacionais. Esse conceito perdurou até o final do século passado e foi perfeitamente adequado para a época. Hoje, na Era da Informação, esse conceito perdeu a vitalidade. As organizações, hoje, são entendidas como

CAPÍTUL O 1 • SISTEM A DE ADMINISTRAÇÃ O DE RECURSO S HUMANO S 1 1 conjuntos integrados e articulados de competências sempre atualizadas e prontas para serem aplicadas a qualquer oportunidade que surja, antes que os concorrentes o façam. E aí vem a pergunta: onde foram parar os recursos. Hoje, eles não fazem mais parte do D N A da organização. Eles fazem parte da infra-estrutura, da base, da plataforma em que atuam as competências. E que os recursos quase sempre são físicos e materiais, são coisas estáticas e sem vida, enquanto as competências são ativas e proativas, inteligentes e flexíveis. Essa é a razão pela qual a denominação "recursos humanos" está sendo criticada. Pessoas são pessoas e não simples recursos ou propriedades da organização. Recursos são mercadorias que podem ser compradas ou alugadas no mercado. Pessoas são seres vivos e inteligentes. Tratar pessoas como recursos é uma questão típica da Era Industrial. A Era Industrial não morreu nem desaparecerá, mas seus princípios e valores estão sendo substituídos por princípios e valores de uma nova era em que estamos vivendo - a Era da Informação. Manteremos a denominação Recursos Humanos por uma questão de nomenclatura que ainda predomina em nosso e em muitos países. Mas as pessoas não são recursos ou commodities que devem ser tratados como coisas uniformes e padronizadas, mas como personalidades diferentes cheias de vida, aspirações e sonhos que precisam ser realizados. E a organização constitui o meio ideal para essa realização. O RH tradicional estava - ou ainda está - focado no conceito de cargo - uma decorrência do velho modelo burocrático. Todos os seus processos básicos estavam centrados no cargo: recrutar e selecionar para preencher cargos vagos, remunerar de acordo com a avaliação e classificação dos cargos, treinar para preparar as pessoas para ocupar os cargos, avaliar em função do desempenho nos cargos e assim por diante. Parece até que o RH funcionava unicamente em função dos cargos existentes na organização. Para tanto, ele descrevia e analisava cargos para poder moldar e translatar os processos de recrutamento, seleção, treinamento, administração de salários, avaliação do desempenho etc. Hoje, as organizações estão mudando radicalmente essa situação. Elas estão migrando rapidamente do velho conceito de cargo para conceitos novos, como trabalho em equipe (ao invés do trabalho isolado e solitário) e a noção de competências organizacionais (como base para a competitividade organizacional). Em muitas

1 2 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERT O CHIAVENAT O partes deste livro, nas quais se encontra a palavra cargo, esta pode ser traduzida para a nova versão de competência ou de equipe. Visualizando a Figura 1.5, as competências essenciais para o sucesso de uma organização (que permitem garantir suas características de competitividade, liderança no mercado, oferta de valor ao cliente e imagem e reputação) precisam ser desdobradas em competências funcionais (distintas para cada área de atividade da organização), as quais precisam ainda ser desdobradas em competências gerenciais (necessárias para o exercício de liderança das equipes) e em competências individuais das pessoas. Não se trata mais de preencher cargos, mas dotar a organização de competências que lhe proporcionem vantagem competitiva e inovação. Ambiente organizacional Competências organizacionais • Liderança e participação no mercado • Vantagens competitivas • Imagem e reputação • Preferência dos clientes e consumidores Competências funcionais • Competências em marketing • Competências em finanças • Competências em produção/operações • Competências em ARH Competências gerenciais • Liderança e comunicação • Motivação e impulso • Espírito empreendedor e inovador • Visão sistêmica • Proatividade e antevisão Competências individuais • Conhecimento e aprendizagem • Espírito de equipe • Relacionamento interpessoal • Flexibilidade • Contribuir e agregar valor • Vontade de crescer e desenvolver Figura 1.5- 0 desdobramento das competências organizacionais.

CAPÍTUL O 1 • SISTEM A D E ADMINISTRAÇÃ O D E RECURSO S HUMANO S 1 3 A construção, o desenvolvimento e a aplicação das competências organizacionais - e, conseqüentemente, das competências funcionais, gerenciais e individuais - impõem um tratamento integrado ao sistema de A RH como um todo no sentido de oferecer resultados, como na Figura 1.6. Contudo, a construção das competências organizacionais passa necessariamente pelo subsistema de provisão de recursos humanos. E por aí que * ingressam os talentos que irão fazer parte delas. E também por aí que se planta e cria-se o futuro da organização: aquilo que ela será no amanhã. A partir dos talentos que hoje ingressam nela. Neste livro, abordaremos o Subsistema de Desenvolvimento de RH. Os demais subsistemas são abordados nos outros livros desta série dedicada à ARH. Sistema de ARH ? Buscando sinergia entre organização e pessoas Aplicação Manutenção Desenvolvimento Monitoração de pessoas de pessoas de pessoas de pessoas Competências organizacionais "~T ~ Resultados i' Provisão de pessoas V Figura 1.6 - 0 sistema de ARH em busca de resultados.

RESUMO O recurso mais importante da organização não é mais o capital financeiro, a tecnologia, máquinas, equipamentos e instalações. Nem o seu produto ou serviço. Tudo isso é conseqüência de um recurso maior e mais importante. Este recurso fundamental são as suas competências essenciais. Mas, onde elas estão localizadas? Quase sempre elas residem nas pessoas. Mas para que as pessoas aprendam, construam e apliquem essas competências torna-se necessário um adequado Sistema de Administração de RH. O Sistema de Administração de RH precisa necessariamente de atuar como um sistema integrado e coordenado de cinco subsistemas: 1) Subsistema de provisão de recursos humanos; 2) Subsistema de aplicação de recursos humanos; 3) Subsistema de manutenção de recursos humanos; 4) Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos; 5) Subsistema de monitoração de pessoas. Todos esses subsistemas devem funcionar como vasos comunicantes e em íntima conexão para que o sistema que os contêm possa produzir sinergia e resultados excelentes. E exatamente o Sistema de Administração de Recursos Humanos que permite transformar uma organização tradicional e baseada em recursos (financeiros, físicos, materiais etc.) em uma organização focada no futuro e baseada em competências essenciais para o seu sucesso. Essa passagem do físico e do tangível para o invisível e o intangível está marcando fortemente o RH como um componente estratégico nas organizações de hoje. CASO N Q 1 A Metalúrgica Santa Rita S.A., mais conhecida como Mesarisa é uma empresa de porte médio que atua em um mercado relativamente estável e conservador. Por esta razão, durante muito tempo foi administrada como uma empresa tradicional. Mantém ainda um velho organograma como sua

CAPÍTUL O 1 • SISTEM A DE ADMINISTRAÇÃ O DE RECURSO S HUMANO S 1 5 referência principal. Seu fundador ainda se mantém no comando do negócio e coordena um pequeno grupo de executivos principais: o diretor administrativo, diretor comercial e o diretor industrial, cada qual dirigindo os três segmentos básicos da empresa. Recentemente, a Mesarisa contratou Alberto Oliveira como o G R H da empresa com a missão de organizar e desenvolver esta área. A primeira preocupação de Oliveira foi conhecer a empresa e ter uma idéia mais profunda dos seus três segmentos básicos. Oliveira queria fazer um diagnóstico da situação da empresa e não gostou do que viu. Percebeu uma velha mentalidade reinante que considerava o RH como um órgão burocrático e operacional. Aliás, o RH cuidava apenas de assuntos meramente rotineiros e não era bem visto pelos funcionários, principalmente pelo pessoal da área industrial. Havia um sentimento geral de que o RH estava do lado do patrão e não levava em conta as expectativas dos operários. Sua atuação era predominantemente controladora e disciplinar. Quase sempre o RH aplicava medidas disciplinares e coativas, quando não cortava cabeças em certas ocasiões. Quando alguém era chamado para comparecer ao RH isso já provocava um frio na espinha do funcionário. Certamente o convite envolvia algo desagradável, punitivo ou castrador. O rápido diagnóstico de Oliveira levou-o a considerar duas vertentes de atuação. A primeira seria mudar as características internas do RH e torná-lo menos operacional e mais tático, para posteriormente levá-lo ao plano estratégico. Mas isso levaria tempo. A segunda vertente seria mudar a cabeça das pessoas - tanto do presidente, dos diretores e dos gerentes, como principalmente do pessoal da base - a respeito das atribuições do RH e de seu envolvimento com o crescimento das pessoas e da empresa como um todo. Oliveira procurou definir um projeto para levar adiante as duas vertentes. Mas enfrentava uma dificuldade enorme: tinha de ser o organizador e construtor do novo perfil do departamento de RH em uma atividade interna, mas por outro lado, tinha de ser o líder e paladino em uma atividade externa para convencer, argumentar e explicar o que o novo RH poderia trazer de progresso e desenvolvimento para as pessoas em todos os níveis e para a empresa como uma totalidade. O que você faria no lugar de Oliveira?

Capítulo 2 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos Tópicos deste capítulo «• Áreas de desenvolvimento humano v Aprendizagem Avaliação do subsistema de desenvolvimento de pessoas • As etapas do subsistema de desenvolvimento de pessoas v Resumo v Caso n Q 2 Desenvolva as pessoas e elas desenvolverão a organização. O crescimento individual conduz ao crescimento das equipes, o qual conduz ao crescimento das áreas funcionais e este ao crescimento da organização. Estamos falando de crescimento intangível, aquele que não se pode visualizar com facilidade porque ele constitui o núcleo do crescimento tangível. As organizações bem-sucedidas estão migrando do investimento em recursos tangíveis para o investimento em recursos intangíveis, pois este produz os melhores retornos e resultados. As pessoas constituem o recurso inteligente, vivo e dinâmico das organizações. Entre os vários recursos organizacionais, as pessoas destacam-se por ser o único recurso vivo e inteligente, por seu caráter eminentemente dinâmico e por seu incrível potencial de desenvolvimento. As pessoas têm enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informações, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstrações. As organizações lançam mão de ampla variedade de meios para desenvolver as pessoas, agregar-lhes valor e torná-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho.

1 8 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O ÁREAS DE DESENVOLVIMENTO HUMANO Existe ampla variedade de meios disponíveis de que as organizações podem lançar mão de desenvolver seus recursos humanos, que denominaremos Treinamento, Desenvolvimento de Pessoal e Desenvolvimento Organizacional (DO). Figura 2.1 - Estratos de treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional. Essa divisão prática dos três estratos anteriores deve-se ao fato de que os estratos menores, como treinamento e desenvolvimento de pessoal (T&D) se baseiam na chamada Psicologia Industrial, enquanto os estratos mais amplos do Desenvolvimento Organizacional (DO) se baseiam na Psicologia Organizacional. Em outras palavras, os dois primeiros estratos tratam da aprendizagem em nível individual, enquanto o outro estrato, mais amplo e abrangente, trata de como as organizações aprendem e desenvolvem-se. A aprendizagem constitui o alicerce de tudo o que veremos adiante, seja a aprendizagem individual ou seja a aprendizagem organizacional; como as pessoas aprendem e como as organizações aprendem. Desenvolvimento Desenvolvimento de pessoal organizacional

CAPÍTULO 2 • SUBSISTEM A DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSO S HUMANO S 1 9 Korman salienta que os principais aspectos que distinguem a atual Psicologia Industrial e Organizacional das demais áreas da Psicologia são:1 1) A Psicologia Industrial e Organizacional busca respostas científicas para três grandes classes de perguntas:2 a) Quais são os fatores que influem sobre o desempenho do indivíduo no trabalho? b) Quais são os fatores que influem sobre a satisfação do indivíduo com o trabalho? c) Quais métodos e procedimentos podem ser usados afim de maximizar o desempenho no trabalho e a satisfação com o trabalho? 2) O T & D preocupa-se basicamente com a terceira resposta, embora as duas primeiras não fujam de sua atenção. Nesse sentido, o progresso do TôcD deverá seguir certas direções básicas nos próximos anos.3 a) Parte considerável de tempo e esforço será devotada à análise empírica do sistema de TôcD de pessoas e suas interações com outros sistemas por meio da análise de sistemas; b) Métodos e conceitos psicológicos de modificação de comportamento serão largamente utilizados; c) Na avaliação dos programas serão abandonadas formas subjetivas, vagas e unilaterais de avaliação e em seu lugar serão utilizadas medidas mais rigorosas de avaliação em termos de comportamentos efetivamente emitidos pelas pessoas e sua interação com outros subsistemas na organização; d) Haverá profunda influência da tecnologia da informação (TI) nos esforços de TôcD. Em termos de estratos, as áreas do desenvolvimento de recursos humanos podem ser desdobradas em desenvolvimento organizacional, desenvolvimento de grupos ou equipes e desenvolvimento individual. 1 KORMAN , Abraham K. Industrial and organizationalpsychology. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1971. 2 Ibid. ; CAMPBELL, J.P. "Pcrsonnel training and development". In: Annual Review of Psychology, v.22,1971, p.595-598.

2 0 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O Na medida em que os conceitos de administração e de organização mudam, também mudam os conceitos de T&D . Para compreender e lidar com o comportamento das pessoas a abordagem mais adequada é tratar a organização como um sistema social em vez de um sistema mecânico de habilidades técnicas dirigido por regras racionais. Os fatores que influenciam o desempenho e a eficácia da organização incluem não apenas as habilidades e competências individuais ou os métodos e processos de trabalho, mas também o funcionamento global da organização como um sistema integrado de partes interdependentes e interagentes. Algumas características que influenciam o desempenho das pessoas envolvem a qualidade da comunicação em todas as direções, clareza e aceitação dos objetivos individuais e organizacionais, cooperação entre unidades lateralmente dispostas, alto nível de confiança recíproca, distribuição e uso do poder, eficácia na resolução de conflitos intra-organizacionais e adaptabilidade à mudança. Esses aspectos influenciam as organizações na focalização dos esforços de treinamento nas áreas de habilidades e competências que têm a ver com relações humanas efetivas e com o trabalho em equipe. Por outro lado, as organizações estão se confrontando com novas e mutáveis condições ambientais. Para aumentar a eficácia humana nas organizações torna-se necessário intervir no nível sistêmico por meio de abordagens educacionais mais intensas. Muitas noções importadas da Psicologia Social e Organizacional, como modificação de atitudes, mudança social, técnicas de dinâmica de grupo, aconselhamento, habilidades de agente de mudança e de consultoria de mudanças constituem o núcleo do processo de mudança organizacional. São técnicas disponíveis para o T&.D. Os termos Desenvolvimento Organizacional (DO), pesquisa de ação, renovação organizacional, mudança planejada etc. são termos diferentes que denotam esforços específicos de mudança e renovação organizacional. Em um mundo onde tudo muda rápida e intensamente, as organizações também precisam aprender a mudar e a se renovar e reinventar continuamente. E isso envolve gente. O importante é fazer com que as pessoas aprendam a aprender a fim de aprender a mudar. Na realidade, treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional (DO) são três diferentes estratos na conceituação do desenvolvimento de RH.

CAPÍTUL O 2 • SUBSISTEM A DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSO S HUMANO S 2 1 Desenvolvimento individual Desenvolvimento organizacional Desenvolvimento de grupo Desenvolvimento comunitário e social Figura 2.2 - Áreas do desenvolvimento de recursos humanos.4 Enquanto os estratos menores - como o treinamento e o desenvolvimento de pessoal - baseiam-se na chamada Psicologia Industrial, os estratos mais amplos do desenvolvimento de recursos humanos - como o desenvolvimento organizacional - baseiam-se na Psicologia Organizacional. Essa abordagem mais ampla em treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional (DO) traduz-se em sete características, a saber:5 1) Ênfase nos agrupamentos suborganizacionais interdependentes - como unidades de trabalho, equipes, níveis gerenciais - em vez da ênfase no foco sobre pessoas individuais como objeto de treinamento. O desenvolvimento de equipes é um dos principais componentes do processo 4 LIPPITT, Gordon L. Management developme?it and training handbook. Nova York: McGraw-Hill, 1975. 5 EDDY, William B. "From training to organization change". In: DAVIS, Keith. Organizational behavior: a book of readings. Nova York: McGraw-Hill, 1974, p.178-199.

2 2 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENTO D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENATO de mudança organizacional. O empowermenfi de equipes constitui quase sempre o meio preferido; 2) A abordagem da mudança é orgânica e sistêmica. Procura estabelecer um clima em que o crescimento, desenvolvimento e renovação predominam naturalmente sobre as operações diárias e rotineiras da organização; 3) Utilização de técnicas experimentais de aprendizagem: como roleplaying, solução de problemas, exercícios, grupos T em conjunto com os métodos tradicionais de leitura. As matérias incluem não somente problemas reais e eventos que existem na organização e freqüentemente nos próprios grupos de treinamento, mas também casos hipotéticos e exemplos. Muitas vezes incluem também obtenção, análise e discussão de dados da organização, seja formal ou informalmente; 4) Ênfase colocada mais sobre a competência nas relações interpessoais do que em habilidades individuais nas tarefas isoladas. O conteúdo e método são baseados mais nas ciências do comportamento do que na teoria administrativa ou na pesquisa operacional, embora estas sejam também incluídas no programa; 5) Objetivos relacionados com o desenvolvimento de competências em áreas como comunicação, tomada de decisão e solução de problemas, em conjunto com a compreensão e retenção de princípios e teorias. O treinador ou instrutor funciona mais como um consultor ou agente de mudança do que um professor; 6) O sistema de valores é humanístico. Está voltado para a integração das necessidades individuais e objetivos organizacionais, maximizando oportunidades para o crescimento e desenvolvimento humano e encorajando relações humanas mais abertas e autênticas; 7) Maior intenção em ajudar a remediar limitações ou disfunções dos conceitos tradicionais estruturais-funcionais de organização com novos dados do que em simplesmente criticar estes conceitos. 6 Empoioerment significa o fortalecimento das equipes por meio da atribuição de maior autoridade e responsabilidade aos seus membros, comprometimento cm relação ao alcance de metas e recompensas pelos resultados alcançados.

CAPÍTUL O 2 • SUBSISTEM A D E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S 2 3 APRENDIZAGE M Os psicólogos têm discutido amplamente o que representa a personalidade humana e sobre qual é o fator que se considera mais importante em sua constituição: o fator hereditariedade (genético) ou o fator ambiental (aprendizagem). E a velha discussão entre aspectos genotípicos e aspectos fenotípicos da personalidade humana. Isto é, a bagagem genética com que nascemos ou tudo o que aprendemos e incorporamos do ambiente nessa bagagem no decorrer de nossas vidas. Do ponto de vista psicológico, o ser humano inicia sua vida com determinadas características mentais hereditárias (instintos e impulsos biológicos) que são transmitidas geneticamente. Essas características ao longo da vida vão sendo progressivamente controladas e modificadas com as experiências aprendidas, de forma que a personalidade vai-se completando e desenvolvendo-se de maneira contínua e gradativa. Os meios pelos quais as necessidades primárias (fisiológicas e instintivas) são satisfeitas são em sua grande maioria aprendidos e incorporados ao comportamento cotidiano. A maneira pela qual um indivíduo se ajusta às suas frustrações e resolve seus conflitos geralmente é aprendida. Interesses, atitudes, motivações e expectativas são fortemente influenciados pela aprendizagem frente às situações enfrentadas. Personalidade Fatores hereditários Herança genética: sexo, estatura, peso, cor, feições, instintos e impulsos, estrutura biológica e fisiológica, necessidades primárias etc. Constituição bio-psicológica Fatores ambientais Aprendizagem: experiências pessoais, hábitos, crenças, valores, percepções, sistema cognitivo, necessidades secundárias etc. Experiências aprendidas Figura 2.3 - Fatores hereditários e ambientais na formação da personalidade humana.

2 4 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O Aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas adquirem conhecimento a respeito do seu meio ambiente e de suas relações ao longo de suas vidas. Como resultado de alguma experiência, provavelmente ocorrem conexões no cérebro que permitem à pessoa alguma forma de associação entre os eventos do mundo ao seu redor ou entre o evento e a conseqüência que afeta a pessoa ou ainda entre a ação e o evento. Assim, o aprendizado acontece quando ocorre mudança de comportamento da pessoa em resposta a uma experiência anterior. A aprendizagem não é propriedade exclusiva do ser humano, mas ocorre até nos protozoários e pode abranger desde respostas simples - como aversão a estímulos nocivos - até o complicado sistema de conceitos do ser humano. As duas principais perspectivas Existem dua s perspectivas sobr e a aprendizagem - comportamentalismo e cognitivismo - q u e ajudam a compreende r com o a s pessoa s aprendem. 1) Comportamentalismo: ou behaviorismo q u e assegur a q u e os processos mentais s ã o invisíveis e n ã o podem ser estudado s cientificamente . Contudo , pode m ser observado s externament e por meio do comportament o exterior d a s pessoas. Daí, os experimento s c om cãe s e ratos em laboratórios q u e levaram inicialmente ao model o de condicionament o clássico (com Pavlov, Thorndike, Watso n e Guthrie) e posteriorment e ao model o de con - dicionament o operant e (com Skinner). 2) Cognitivismo: assegur a q u e os processos mentais pode m ser identificados e estudados. Surgiu apó s a Segund a Guerra Mundial c om Vygotsky, Dewey, Piaget e Bruner. A ment e human a é altament e complexa (tal com o um computador) e seus processos mentais de processament o d a informaçã o funcionam por meio d e séries d e procedimento s q u e trabalham junta s em um sistema completo . Mais recentemente , surgiram outra s dua s perspectivas, a saber: 1) Construtivismo: é u ma variante do cognitivismo c om os trabalhos de Gardner, Sternberg e Janssen. Está centrad o no princípio de q u e cada indivíduo constrói sua própria compre - ensã o do mund o em q u e vive refletindo sua s experiências pessoais. Assim, de maneir a ativa - e n ã o merament e passiva - gera modelo s mentais q u e utiliza para dar sentido às sua s experiências. 2) Pós-modernismo: a realidade soment e emerg e a partir da interpretação individual. O pen - sament o é dinâmico, sempr e mutável e depend e da maneir a com o a pessoa interpreta o mund o em q u e o indivíduo vive. Surgiu no início do século 21 para explicar os esforços individuais para explanar o mund o real. Nenhum a d a s perspectiva s acima é melho r q u e a s outras. Todas elas d ã o u ma idéia de com o ocorr e o aprendizad o e sua incorporaçã o ao comportamento , a t é q u e outr o apren - dizad o ocorra .

CAPÍTUL O 2 • SUBSISTEM A DE DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S 2 5 Aprendizagem é uma mudança ou alteração permanente no comportamento em função da experiência passada de cada indivíduo. Algumas mudanças comportamentais podem ser observadas nas pessoas à medida que elas se desenvolvem da infância até a maturidade. A aprendizagem afeta poderosamente a maneira pela qual uma pessoa pensa, sente e age, bem como suas crenças, valores e objetivos pessoais. Tudo isso é aprendido na vida em sociedade. Em todo o decorrer de suas vidas, as pessoas vivem aprendendo e modificando continuamente seu comportamento. A mudança comportamental representa a incorporação no comportamento de algo que é aprendido e desejado pela pessoa. Falar inglês, nadar, andar de bicicleta, tocar piano são comportamentos aprendidos que melhoram gradativamente à medida que ocorre a prática constante e o exercício reiterado do que foi aprendido. O reforço da prática e do exercício repetido melhora o comportamento e o torna mais eficaz e eficiente. Mas, se essas coisas não forem praticadas no cotidiano, ocorre o esquecimento. O esquecimento cancela a aprendizagem. Assim, aprendizagem é um conceito intimamente relacionado com prática, reforço, retenção e esquecimento. O reforço, por meio de recompensa (estímulo positivo) ou de punição (estímulo negativo) também é importante na aprendizagem. A força da aprendizagem A aprendizagem é tud o na vida de cada pessoa . É a bas e do seu desenvolvimento individual. A pessoa q u e acredita no estud o contínu o e no aprendizad o constant e e mantém-s e sempr e atualizada em termo s de conhecimento s e habilidades, distancia-se enormement e d a s outra s pessoa s estagnada s e alienadas. É preciso começa r c om o aprende r a aprender. Depois, aprende r continuamente . Condições que afetam a aprendizagem A aprendizagem é um complexo processo influenciado por inúmeras condições: 1) A aprendizagem obedece à lei do efeito', a pessoa tende a manter um comportamento que ela percebe ser recompensador ou que produz

2 6 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O algum efeito e tende a descontinuar um comportamento que não lhe traz recompensa alguma. Graças à lei do efeito, a pessoa tende a repetir o comportamento que produz resultados ou efeitos positivos e a eliminar o comportamento que não corresponde às expectativas. Se um comportamento não é satisfatório, a pessoa certamente o substituirá por outro. A recompensa afeta a aprendizagem, reforçando-a positivamente. Uma recompensa obtida imediatamente parece produzir aprendizagem mais rápida do que uma recompensa retardada ou demorada no tempo. Para aprender e manter o novo comportamento, a pessoa precisa perceber alguma recompensa imediata e constante; 2) A aprendizagem obedece à lei do estímulo', os estímulos, incentivos ou recompensas são importantes na aprendizagem. Geralmente, os estímulos repetidos tendem a desenvolver padrões estáveis de comportamento, enquanto estímulos não freqüentes ou raros tendem a ser respondidos com maior variação. A recompensa estimula a aprendizagem. Se a recompensa é grande, a aprendizagem tende a ser mais rápida e efetiva. Mas se a recompensa é pequena, ela não consegue atrair e reter a atenção da pessoa. Para aprender, a pessoa precisa perceber que o novo comportamento será altamente recompensador. Por outro lado, é necessário que aquilo que foi aprendido seja cobrado 3) A aprendizagem obedece à lei da intensidade', a intensidade dos exercícios e das práticas determina a aprendizagem. Se os exercícios, treinos e práticas forem intensos, a aprendizagem tende a ser mais rápida e efetiva. Mas se a intensidade da prática for pequena, ou se a aprendizagem for muito superficial e rápida, a pessoa não conseguirá reter aquilo que aprender; 4) A aprendizagem obedece à lei da freqüência', a freqüência das práticas e exercícios tende a servir de reforço para a aprendizagem. Para aprender, a pessoa precisa reter o novo comportamento por meio de seu exercício freqüente. Se algo foi aprendido e nunca mais exercitado ou lembrado, ocorrerá o esquecimento. Para haver retenção, é necessário que haja freqüência nas práticas e exercícios;

CAPÍTUL O 2 • SUBSISTEM A DE DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S 2 7 5) A aprendizagem obedece à lei da recentidade: o espaço de tempo entre a aprendizagem e o desempenho é muito importante. Se as práticas e exercícios não são freqüentes, a aprendizagem cede lugar ao esquecimento. Para aprender e manter o novo comportamento, a pessoa precisa exercitá-lo com freqüência e constância, para haver, recentidade entre o aprendido e o efetivo desempenho; 6) A aprendizagem obedece à lei do descongelamento', quase sempre aprender algo novo significa esquecer algo velho. Sempre ocorre alguma dificuldade de desaprender velhos padrões de comportamento que deverão ser substituídos e que conflitam com os novos padrões. São necessárias três condições para que essa substituição possa ocorrer: operação diferente, tempo e novo ambiente. Essas três condições deverão ser aliadas a recompensas maiores para levar a pessoa a desaprender coisas velhas e a adquirir novas. Descongelar experiências e hábitos antigos significa desaprendê-los para se poder substituí-los por novas experiências e novos hábitos; 7) A aprendizagem obedece à lei da complexidade crescente', a aprendizagem é afetada pelo esforço exigido para produzir a resposta. Algumas respostas são muito mais difíceis e complexas do que outras. Se uma pessoa deve aprender tarefas complexas, o processo de aprendizagem deve começar pelos aspectos mais simples, mais imediatos e mais concretos e, paulatinamente, caminhar para os aspectos mais complexos, mediatos e abstratos. Da simplicidade para a complexidade, do imediato para o mediato e do concreto para o abstrato. Este é o caminho. Se todas essas condições forem devidamente consideradas, a aprendizagem ocorrerá melhor e mais efetivamente: produzir efeito, estimular com recompensa imediata, intensificar as praticas e torná-las freqüentes e constantes para garantir a recentidade daquilo que foi aprendido, descongelar velhos paradigmas e padrões de comportamento, bem como levar em conta o caráter de complexidade crescente do material a ser aprendido. Seja em um programa de mudança comportamental individual ou de mudança organizacional, esses aspectos são fundamentais se realmente é pretendido mudar alguma coisa.

2 8 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O Quadro 2.1 - Alguns princípios de aprendizagem. 1) Auto-avaliação: a pessoa deve acompanhar os resultados de seu desempenho para poder avaliá-lo. A retroação (feedback) é essencial para a auto-avaliação. 2) Motivação: a pessoa aprende melhor quando está motivada para aprender. Se a pessoa não tem interesse no assunto, a aprendizagem dificilmente ocorrerá. 3) Recompensa e punição: a aprendizagem é profundamente influenciada pela recompensa e punição. Os resultados da aprendizagem funcionam como retroação positiva ou negativa. 4) Assimilação: a distribuição dos períodos de aprendizagem deve considerar a fadiga, a monotonia e os períodos adequados para a assimilação do material a aprender. 5) Prática: o exercício e a prática são indispensáveis para facilitar a aprendizagem e a retenção de habilidades. 6) Técnicas adotadas: a aprendizagem eficiente depende da utilização de técnicas instrucionais adequadas. Essas técnicas variam conforme o tipo de material a ser aprendido: vão desde a apresentação verbal até as técnicas de aquisição de habilidades motoras. 7) Diferenças individuais: a aprendizagem depende da aptidão e das capacidades de cada pessoa. Além disso, é importante considerar alguns outros aspectos que influenciam a aprendizagem, a saber: 1) Fadiga e monotonia', são os dois maiores inimigos da aprendizagem. A fadiga geralmente resulta quando a aprendizagem requer esforço físico ou mental prolongado e sem pausas para descanso. A monotonia resulta geralmente de sessões mal preparadas ou muito extensas, ainda que interessantes. A programação de treinamento deve ser feita no sentido de reduzir a fadiga e a monotonia a um mínimo; 2) Volume do material de treinamento', deve ser programado de acordo com os diferentes tipos de treinamento a fim de manter a dosagem adequada a cada aprendiz; 3) Tempo entre as sessões de aprendizagem', quando muito longo, aumenta as probabilidades de esquecimento e, portanto, aumenta o tempo necessário à adequada aprendizagem. O intervalo de tempo entre as sessões de treinamento deve ser suficiente para o descanso do corpo e da mente; 4) Períodos de descanso durante o treinamento', são importantes. Na aprendizagem de habilidades físicas, os períodos de descanso permitem o relaxamento dos músculos e dos nervos. Na aprendizagem de material complicado que exige atenção concentrada, os intervalos de descanso removem as tensões que bloqueiam mentalmente a aprendizagem. Para materiais complexos - especialmente aqueles que envolvem aprendiza-

CAPÍTUL O 2 • SUBSISTEM A DE DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S 2 9 gem de idéias e de princípios - o melhor procedimento é utilizar períodos longos de aprendizagem (uma e meia a três horas) seguidos por pequenas sessões de treinamento espaçadas por alguns dias ou semanas. A aprendizagem de habilidades físicas difíceis parece ser facilitada por curtas sessões de treinamento espaçadas por algumas horas ou dias e seguidas por uma longa sessão de treinamento; 5) Do ponto de vista do aprendiz', existem três fatores que determinam seu progresso na aprendizagem: quantidade, familiaridade e significância do material a aprender. Tempo suficiente deve ser destinado à aprendizagem de determinada quantidade de material. Pode-se determiná-lo por meio da verificação da curva de aprendizagem de diversas outras pessoas e utilizar essa experiência como guia. A aprendizagem é aumentada quando o aprendiz está familiarizado com o material e ainda quando o material tem certo significado para ele; 6) Motivação do aprendiz', é fundamental para garantir o interesse e a persistência do aprendiz. Pode-se oferecer ao aprendiz toda sorte de conteúdos, mas se ele não tiver interesse e motivação, dificilmente aprenderá alguma coisa. O primeiro passo está em incentivar o interesse do aprendiz pelo assunto e criar nele uma necessidade de aprender com o objetivo de se desenvolver pessoalmente. Quadro 2.2 - Quatro características do treinamento específico e genérico. Treinamento específico é: • Definido: mostra como vender um produto ou linha de produtos aos atuais consumidores. • Prático: focaliza métodos que provocam aumento direto e rápido das vendas. Real: porque lida com fatos autênticos e casos enfrentados pelos vendedores em seu trabalho cotidiano. Ativador: estimula o vendedor a utilizar seus próprios recursos pessoais, como raciocínio, pontos fortes e força de vontade. Treinamento genérico é: • Vago: consiste em exposições verbais de determinadas leis da Lógica ou da Psicologia. • Educacional: procura melhorar a mentalidade do vendedor do que propriamente a mostrar-lhe como vender produtos específicos a consumidores específicos. • Irreal: porque é amplo e nunca focaliza os atuais problemas de vendas. Chato: enquanto o treinamento progride, desencoraja a ação vigorosa e orientada para resultados. LOUGH, William H. "Selectin g a n d trainin g salesman" . In: SIMMONS, Harry (Org.). Sales executives handbook. Englewoo d Cliffs: Prentic e Hall, 1956 , p.344 .

3 0 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O A trajetória do T&D As sessões de T&D devem ser planejada s e organizadas, partindo do conhecid o para o desconhecido, do próximo para o distante , do concreto para o abstrato. Ao mesm o tempo , devem mante r a instrução em um nível consistent e e adequad o c om a educaçã o e experiência d o s aprendizes. Devem també m ensinar o material em unidade s lógicas e naturais, send o cada unidad e aprendida ante s da próxima etap a ser alcançada , em um esquema gradualment e unido em um padrã o coordenad o e completo . Memorização e esquecimento O que se aprende pode ser facilmente esquecido. A retenção da aprendizagem requer que os conhecimentos e habilidades aprendidos sejam constantemente praticados e utilizados ao longo do tempo. Boa parte do que aprendemos é esquecida devido à não utilização. Cai no esquecimento. Isso se refere a habilidades motoras (como digitação ou natação), a línguas (como o inglês ou espanhol), a símbolos (como o solfejo do pentagrama na música) etc. Se não há capacidade geral para aprender também não haverá capacidade geral de memorização. Pesquisas têm demonstrado que cada pessoa utiliza diferentes tipos de memória para diferentes espécies de material. Cada pessoa memoriza melhor o material que lhe é mais significativo e relevante. E o que aprende lentamente apresenta menor retenção e memorização do que aquilo que aprende rapidamente. O esquecimento é influenciado por muitos fatores, entre os quais, citamos: 1) O tipo de atividade executada após o treinamento; 2) A significância do material aprendido; 3) A extensão de tempo com que o material foi aprendido; 4) O intervalo de tempo entre a aprendizagem e a recordação; 5) A motivação e habilidade do aprendiz. No fundo, o importante é melhorar a aprendizagem das pessoas. Fazêlas aprender a aprender.

CAPITUL O 2 • SUBSISTEM A D E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S 3 1 Quadro 2.3 - Características do ensino convencional e do ensino inovador. Características Ensino convencional Ensino inovador Formação educacional É desvinculada da atividade Relacionada com a atividade profissional profissional Programas educacionais São compartimentados e independentes Coordenados e/ou integrados Esquema de ensino-metodologia Rígido Flexível didática-programação curricular Tempo de aprendizagem Fixo Variável Resultado de aprendizagem Variável Fixo Agente ativo Professor Aluno Atitude do aluno Passiva Ativa Técnica didática predominante Expositiva Auto-instrução Papel do professor Principal fonte de informações Orienta o aluno na obtenção, análise, avaliação e síntese das informações Homem aceito como Receptor de informações Processador de informações Material instrucional Limitado ao professor e ao Total diversificação: livro, instrução livro programada, dispositivos, videoteipes, filmes, computador, multimídia, vídeo-reuniões. A aprendizagem está sendo cada vez mais considerada uma função social. Daí a ênfase em grupos e equipes como meios para incentivar a aprendizagem. AVALIAÇÃ O DO SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Os processos de desenvolvimento de pessoas podem ser avaliados conforme o continuum descrito na Figura 2.4, indo desde uma situação de precariedade e incipiência (canto esquerdo do continuum) até uma situação de desenvolvimento e sofisticação (canto direito). Na ponta esquerda do continuum apresentado, o desenvolvimento pode ser: • Casual', o treinamento ocorre aleatoriamente e sem qualquer planejamento;

3 2 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Casual Randômico Reativo Visão de curto prazo Baseado na imposição Desenvolvimento de pessoa s - > Planejado Intencional Proativo Visão de longo prazo Baseado no consenso Figura 2 . 4 - Que nota voc ê daria aos processos de desenvolvimento de pessoas de sua empresa? v Randômico: o treinamento envolve apenas algumas pessoas da organização escolhidas ao acaso; • Reativo: o treinamento é utilizado apenas para resolver problemas que já existem; • Visão de curto prazo: o treinamento visa apenas solucionar problemas atuais, sem qualquer perspectiva de longo prazo; <• Baseado na imposição: o treinamento é atribuído às pessoas independentemente da vontade ou aspiração delas. Na ponta direita, o desenvolvimento apresenta-se como: • Planejado: o treinamento leva em consideração o planejamento estratégico da organização e serve-lhe de base para preparar as pessoas para o futuro; • Intencional, visa atingir objetivos no curto, médio e longo prazos por meio de mudanças comportamentais que alicercem mudanças organizacionais; • Proativo: está voltado para a frente, para o futuro e para o destino da organização e das pessoas que nela trabalham; • Visão de longo prazo', sintoniza-se com o planejamento estratégico e está voltado para mudanças definitivas e globais que construirão o futuro e o destino da organização; • Baseado no consenso', não é imposto de cima para baixo, mas negociado entre organização e seus participantes a fim de atender aos objetivos organizacionais e individuais simultaneamente.

CAPÍTULO 2 • SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 33 AS ETAPAS DO SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Tudo deve ter um início, meio e fim. Desenvolver e capacitar pessoas não é certamente um fim, mas o começo de uma longa jornada para alcançar uma finalidade. E tal finalidade nunca está no desenvolvimento, mas nos resultados que o desenvolvimento provoca nas pessoas, nas organizações e na sociedade. Treinar apenas por treinar constitui uma abordagem limitada e míope. O importante é treinar e desenvolver para que as pessoas possam contribuir com o máximo de suas potencialidades. Em resumo, o Subsistema de Desenvolvimento de Pessoas passa necessariamente por quatro etapas, a saber: 1) Transformar pessoas em talentos. Muitas organizações possuem muitas pessoas, mas pouquíssimos talentos. Talentos são pessoas dotadas de competências que agregam valor à organização, ao cliente e a elas mesmas. Transformar pessoas em talentos exige uma complexidade de esforços, envolvendo toda a organização, seus gerentes e, principalmente, as pessoas que nela trabalham; 2) Transformar talentos em capital humano. Talento se parece com uma semente que floresce e desenvolve-se apenas quando plantada em terreno adequado e fértil. Para que os talentos consigam traduzir-se em capital humano, eles precisam necessariamente trabalhar em um contexto organizacional que lhes dê apoio, suporte, motivação, liberdade, autonomia e responsabilidade. O contexto organizacional adequado para transformar talentos em capital humano caracteriza-se por uma estrutura organizacional flexível e integradora, por uma cultura organizacional participativa e empreendedora e por um estilo de gestão baseado na liderança, no coaching e no mentoring, 3) Transformar capital humano em capital intelectual. Para que o capital humano possa integrar o capital intelectual, ele precisa ser compartilhado por dois aspectos concomitantemente: o capital interno e o capital externo, ambos intangíveis, mas poderosamente valorizados. E o capital humano que permite catalizar e integralizar o capital interno e o capital externo da organização para constituir o capital intelectual;

3 4 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O 4) Transformar capital intelectual em resultados tangíveis para a organização. O capital intelectual precisa ser transformado em resultados tangíveis para a organização. Sem isso ele tem pouca valia. Contudo, isso depende da maneira como cada organização utiliza seus ativos intangíveis para capturar e entregar valor. Transformar pessoas em talentos M/ M / / Transformar talentos em capital humano Transformar capital humano em capital intelectual Transformar capital intelectual em resultados tangíveis Figura 2 . 5 - As etapas do desenvolvimento das pessoas. E o que veremos na continuidade deste livro. Contudo, o Subsistema de Desenvolvimento de Pessoas não pode funcionar sozinho como se fosse algo absoluto, isolado, autônomo e independente. Ele precisa também da presença e participação de outros subsistemas da ARH, a saber: 1) Subsistema de provisão de recursos humanos; 2) Subsistema de aplicação de recursos humanos; 3) Subsistema de manutenção de recursos humanos; 4) Subsistema de monitoração de recursos humanos. Na verdade, todos esses sistemas precisam funcionar dentro de uma totalidade como se fossem vasos comunicantes para proporcionar sinergia e resultados alavancados.

CAPÍTUL O 2 • SUBSISTEM A DE DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S 3 5 RESUMO O subsistema de desenvolvimento de RH deve levar em conta que não é somente ensinar e transmitir, mas, sobretudo, aprender e aplicar novos conhecimentos, habilidades, julgamento e atitudes. Assim, é indispensável entender como ocorre a aprendizagem ao nível individual, grupai e organizacional para se tirar proveito dela. Além disso, não se trata apenas de preparar as pessoas para ocupar um cargo ou executar uma atividade ou operação. Trata-se de algo muito maior. Em primeiro lugar, transformar as pessoas em talentos, e isso traz uma enorme robustez ao desempenho individual. Em segundo lugar, transformar os talentos da organização em capital humano. Isso se obtém graças à sinergia entre estrutura organizacional, cultura organizacional e estilo de gestão para proporcionar um ambiente propício para que os talentos se tornem um poderoso ativo organizacional. Em terceiro lugar, transformar o enorme potencial do capital humano em capital intelectual, o ativo intangível que define o valor de mercado de uma empresa. Em quarto e último lugar, transformar o capital intelectual em resultados tangíveis na forma de lucratividade, valor agregado, valor de mercado, crescimento organizacional, imagem e reputação etc. CASO N Ô 2 Alberto Oliveira, o novo G R H da Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) percebeu que precisava, antes de qualquer outra providência, pensar no desenvolvimento das pessoas e da organização. A mentalidade reinante precisava ser corrigida e atualizada, a cultura organizacional era antiquada e baseada em desconfiança, descrédito com relação às pessoas e atitudes impositivas, a estrutura organizacional era extremamente formal e baseada na velha divisão do trabalho e facilitava a existência de silos e ilhas de poder. Tudo isso, além de uma atitude visivelmente preconceituosa quanto ao RH. Tornava-se necessária uma lavagem nos velhos e ultrapassados conceitos (ou preconceitos) até então dominantes na empresa. Uma tarefa extremamente difícil, sob pena de também ter a cabeça cortada caso

3 6 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O o presidente ou algum diretor não gostasse da inusitada iniciativa. Isso necessitava de um cuidadoso trabalho de convencer os diretores a respeito dos progressos que o RH poderia trazer às suas áreas, convencer os gerentes de que eles seriam beneficiados se realmente assumissem o papel de responsabilidade de linha com relação aos seus subordinados e aceitar o papel de consultoria interna do órgão de RH, que passaria a abandonar sua velha linha de atividade operacional e rotineira. Além disso, havia a necessidade de mudar a cabeça dos funcionários, seja para uma nova e diferente atitude a respeito do RH, seja para iniciar a longa jornada de aprendizagem pela frente. Oliveira achava que deveria impulsionar fortemente a atividade de desenvolvimento de pessoas e da organização. Todas as idéias rondavam em sua mente, mas Oliveira sentia uma profunda dificuldade de colocar tudo no papel e planejar a maneira de introduzir conceitos novos na empresa pelo T&D . Como você poderia ajudar Oliveira a fazer um plano de trabalho para introduzir o T&JD na Mesarisa?

Capítul o 3 Treinamento e desenvolvimento de pessoas Tópico s dest e capítul o v Conceito e tipos de educação • Treinamento • O ciclo do treinamento </ Levantamento de necessidades de treinamento «/ Programação de treinamento • Tecnologia de treinamento v/ Execução do treinamento • Avaliação dos resultados do treinamento v/ Retorno do investimento em treinamento «/ Resumo • Caso n° 3 A palavra treinamento envolve muitos significados. Alguns especialistas em A RH consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho a partir dos cargos envolvidos.1 Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento como um meio para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual por meio da educação geral.2 Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento, e que é desdobrada em educação e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação 1 YODER, Dale. Personnel management and industrial relations. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1956. Cap. 9. 2 WAITE, William W. Personnel administration. Nova York: The Ronald Press, 1952, p.219-240.

3 8 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O é o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora de seu trabalho/ E dentro dessa última abordagem que se situará o presente capítulo. CONCEITO E TIPOS DE EDUCAÇÃO Ao longo de seu nascimento até sua morte o ser humano vive em constante interação com seu meio ambiente, recebendo e exercendo influências em suas relações com ele. A educação se refere a toda influência que o ser humano recebe do seu ambiente social, durante toda sua existência a fim de adaptar-se às normas e aos valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas influências, assimila-as de acordo com suas inclinações e predisposições e enriquece ou modifica seu comportamento dentro de seus próprios padrões pessoais na formação de sua personalidade. A educação pode ser institucionalizada e exercida não só de modo organizado e sistemático - como nas escolas e igrejas e obedecendo a um plano preestabelecido - bem como pode ser desenvolvida de modo difuso, desorganizado e assistemático - como no lar e nos grupos sociais a que o indivíduo pertence, sem obedecer a qualquer plano preestabelecido. Ou ainda nas organizações. No fundo, a educação representa o preparo para a vida e pela vida. Pode-se falar em educação social, religiosa, cultural, política, moral, profissional etc. Interessa-nos aqui a educação profissional. Educação profissional é a educação institucionalizada ou não, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Compreende três etapas interdependentes, mas perfeitamente distintas: 1) Formação profissional', é a educação institucionalizada ou não que visa preparar e formar o homem para o exercício de uma profissão, em um determinado mercado de trabalho. Seus objetivos são amplos e mediatos, visando qualificar a pessoa para uma futura profissão. Pode ser dada nas escolas ou fora delas e mesmo dentro das próprias empresas. Se considerarmos que a rede nacional de escolas profissionais forma apenas uma pequena parcela dos recursos humanos qualificados exigidos pelo crescente desenvolvimento técnico-econômico, chegaremos 5 WHITEHILL JR., Arthur M. Personnelrelations. Nova York: McGraw-Hill, 1955, p.121-151.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 3 9 à conclusão de que recai logicamente sobre as organizações a maior responsabilidade pela formação desses recursos humanos qualificados de que elas necessitam constante e presentemente. Portanto, a parcela excedente que não recebe a necessária formação escolar é formada nas organizações e no próprio trabalho, recebendo uma formação assistemática à medida que lhe vão sendo confiadas novas tarefas. Neste caso, a formação ocorre paralelamente inversa à extensão e profundidade dos conhecimentos exigidos para a profissão. Assim, é mínima nas profissões que exigem prévia formação universitária e máxima nas que requerem apenas conhecimentos e habilidades elementares. 2) Desenvolvimento profissional', é a educação que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissional em determinada carreira na organização ou para que se torne mais eficiente e produtivo em seu cargo. Seus objetivos perseguem prazos mais longos, visando dar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-o para assumir funções mais complexas ou numerosas. E dado nas organizações ou em firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal. Também obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, visando à adaptação da pessoa à filosofia da organização. Pode também ser aplicado a todos os níveis ou setores da organização. E mais conhecido como desenvolvimento de recursos humanos. 3) Treinamento: é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar a pessoa para o exercício de determinada função ou para a execução de tarefa específica, em determinada organização. Seus objetivos são mais restritos e imediatos, visando dar à pessoa os elementos essenciais para o exercício de um presente cargo, preparando-a adequadamente. E dado nas organizações ou em firmas especializadas em treinamento. Nas empresas, é delegado geralmente ao nível do chefe imediato da pessoa com a qual ela está trabalhando ou mesmo por um colega de trabalho. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, visando à rápida adaptação da pessoa ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da organização. Esses três tipos de educação profissionalizante não têm fronteiras perfeitamente definidas entre si, fazendo com que um mesmo esforço educacional possa muitas vezes ser dirigido para a formação ou para o

4 0 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O desenvolvimento ou ainda para o treinamento. São os diferentes meios que devem servir aos fins desejados. Quadr o 3.1 - Formação , desenvolviment o e treinament o com o forma s de educaçã o profissional. Tipo de educação profissional Formação Desenvolvimento Treinamento Escopo Objetivos Extensão de tempo Prepara e forma a pessoa ao Amplos e Longo exercício de uma profissão no mediatos prazo mercado de trabalho. Amplia e aperfeiçoa a pessoa Menos Médio para crescimento profissional amplos prazo na carreira na organização Prepara a pessoa para ocupar Restritos e Curto determinado cargo na imediatos prazo organização. Características Qualifica para uma futura profissão. Dada nas escolas e nas organizações. Proporciona conhecimentos e prepara para funções complexas. Dado em organizações. Fornece o essencial para o cargo atual. Dado em organizações ou em empresas especializadas TREINAMENT O O treinamento é um processo educacional de curto prazo que utiliza procedimentos sistemáticos e organizados pelos quais as pessoas de nível não gerencial aprendem conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito definido. Por outro lado, o desenvolvimento é um processo educacional de longo prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal gerencial aprende conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos genéricos.4 Assim, treinamento e desenvolvimento diferem em quatro sentidos:5 1) O que é aprendido; 2) Como é aprendido; 3) Como a aprendizagem ocorre; 4) Quando a aprendizagem ocorre. 4 STEINMETZ, Lawrence L. "Age: unrecognized enigma of executive development". Management ofPersonnel Quarterly, v.8, n.3,1969, p.3-10. 5 SIKULA, Andrew F. Personneladministration andhuman resources management. Nova York: John Wiley, 1976, p.227.

CAPITUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E PESSOA S 4 1 Como atividades complementares separadas Como atividades em comum Como atividades conjuntas Figura 3.1 - Alternativas entreT&D. Cada vez mais o treinamento está se restringindo unicamente à instrução de operações técnicas e mecânicas, enquanto o desenvolvimento se refere mais aos conceitos educacionais filosóficos e conceituais. O treinamento é projetado para as pessoas de nível não gerencial, enquanto o desenvolvimento objetiva as pessoas de nível gerencial. Os cursos de treinamento são projetados para o curto prazo, em função de um propósito definido e específico, como operação de uma máquina ou execução de uma determinada atividade, enquanto o desenvolvimento envolve uma educação mais ampla para propósitos genéricos e de longo prazo.6 Conceituação de treinamento Treinamento consiste em um processo educacional que é aplicado de maneira sistemática e organizada e pelo qual as pessoas adquirem conheci6 CAMPBELL, J.P. "Personnel training and development". Revie w ofPsychology, v.22, n.l, 1971, p.565-602.