CHIAVENATO-Treinamento e Desenvolvimento de RH

9 2 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O i) Seminários e workshops: da mesma forma que as palestras e conferências, os seminários permitem intercâmbio de idéias e conceitos, mas com a vantagem de interação e intercâmbio de experiências. Os seminários envolvem vários apresentadores para abordar assuntos de interesse, enquanto os workshops se caracterizam por trabalhos em grupos ou equipes a partir da apresentação de conceitos e idéias, j) Oficinas de trabalho ou oficinas de idéias:são grupos de diferentes áreas de atividade que se reúnem durante um tempo indeterminado para trabalhar em conjunto em determinadas idéias ou conceitos ainda não experimentados. Trata-se de uma aprendizagem coletiva através de intercâmbio de idéias e conhecimentos. k) Reuniões técnicas', são reuniões conduzidas por pessoas experientes para transferir ou divulgar conhecimentos técnicos de aplicação concreta e prática. I) Ensino a distância através de e-learning: o ensino a distância está expandindo-se por duas razões fundamentais, o uso da Internet e das Intranets e a evolução da tecnologia da informação (TI). As empresas e universidades estão intensificando o ensino a distância em detrimento de aulas presenciais. Por meio da Web, uma pessoa de qualquer lugar do mundo pode fazer um curso sem sair de casa ou da empresa. Cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais ajudam a capacitar e reciclar funcionários com baixíssimos custos. Sem local centralizado, professores em tempo integral, horário rígido, o ensino on-line está caminhando a passos rápidos. A rede corporativa ganhou peso no processo de treinamento, incorporando novos serviços, formulários de inscrição, material de apoio etc. São comuns os sites e portais com páginas dedicadas a estruturar o intercâmbio de conhecimento entre comunidades de interesses dentro e fora da empresa. Aliás, essas comunidades de interesses estão em alta nas organizações. m) Goaching. é um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado caminho. Todavia, o coaching não significa apenas um compromisso com relação aos resultados, mas com a pessoa em si, com seu desenvolvimento profissional e sua

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E PESSOA S 9 3 realização pessoal.40 Assim, envolve duas pessoas - o líder e o subordinado representados pelo coach e o aprendiz ou trainee. O que mais caracteriza o coaching é o valor que ele agrega às partes que interagem entre si. Ele se baseia em um vínculo que impulsiona talentos, cria competências e estimula potencialidades. Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz, enquanto o aprendiz aproveita o impulso e direção para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu desempenho. Na abordagem de coaching, o trainee trabalha diretamente com um gerente sênior ou com a pessoa que ele deve substituir e que se torna responsável pelo coaching. Em geral, o coach assume certas responsabilidades, como proporcionar ao trainee a chance de aprender o trabalho, aumentar suas competências e incrementar seu conhecimento. Isso assegura que a empresa possa ter gerentes treinados para assumirem posições-chave quando essas posições ficarem vagas em função de aposentadorias, promoções, transferências ou desligamentos.41 Assim, o coaching é um dos melhores e mais freqüentes métodos de treinar novos gerentes no cargo por meio de gerentes eficazes em ensiná-los. O relacionamento entre coach e aprendiz proporciona o exemplo do que o novo gerente deverá fazer, respondendo a questões e explicando por que as coisas são feitas dessa forma. Trata-se de um método de orientação e treinamento. 4 2 Existe m vária s razõe s pela s quais o coaching est á em alta: ^ As organizaçõe s apresenta m atualment e pouco s níveis interme - diário s e são predominantement e horizontalizadas. A relaçã o entr e lídere s e subordinado s é cad a v e z mais direta , igualitá - ria e meno s burocrática . Cad a líde r dev e esta r preparad o par a 4 0 CHIAVENATO , Idalberto . Construção de talentos: coachin g e mentoring , as nova s ferra - menta s d a gestã o d e pessoas. R i o d e Janeiro : Elsevier/Campus, 2002 , p.41 . 41 WEXLEY , Kenneth ; LATHAM , Gary . Developing and training resources in organizations. Glenview : Scott Foresman , 1981 , p.207 . 4 2 IVANCEVICH , Joh n M. Human resource management. Nov a York: Irwin , 1995 , p.437 .

9 4 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O solucionar os problemas na medida em que aparecem e sem necessidade de recorrer à hierarquia; • Boa parte do capital intelectual está contida no capital humano. E a atividade humana está se tornando cada vez menos braçal e rotineira para se tornar cada vez mais intelectual, cerebral e criativa. O capital humano é muito mais do que um simples conjunto de pessoas trabalhando em uma organização. Ele constitui um ativo intangível na medida em que contribui com uma riqueza incomensurável: o conhecimento e a competência; • O capital humano somente pode ser ampliado indefinidamente pela aprendizagem. A aprendizagem move as pessoas e organizações em direção ao desenvolvimento e à excelência. Antes de desenvolver a organização em si, a tarefa prioritária está em desenvolver os líderes e buscar incrementar as competências humanas. Por esta razão, muitas organizações estão se transformando em verdadeiras agências de aprendizagem e os antigos órgãos de treinamento estão se transformando em verdadeiras universidades corporativas. O coaching constitui a maneira mais simples, barata e efetiva de garantir a aprendizagem continuada das pessoas em uma organização; v As tentativas de transformar os executivos em criadores de talentos e incentivadores da aprendizagem esbarram em dificuldades. Muitas delas estão no ambiente de trabalho, como pressões para alcançar resultados de curto prazo, comunicações precárias dentro da organização, mentalidade retrógrada da alta direção, prioridades dadas a aspectos puramente financeiros do negócio, pouco espaço para inovação dentro da empresa etc.; • Uma das dificuldades é que muitos executivos estão ainda mais preocupados com os processos e controles. Ou, principalmente com aspectos físicos e rotineiros do trabalho. Os executivos recebem uma boa formação do tipo hard, isto é, voltada para os aspectos técnicos de sua função. Em geral, são preparados para ser gerentes de manutenção do status quo e sabem muito pouco sobre liderança e participação das pessoas. Outra dificuldade é a cultura

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 9 5 do imediatismo. Os gerentes não têm tempo disponível para nada além do seu trabalho cotidiano, principalmente em empresas com estruturas horizontalizadas e comprimidas. Sua tarefa tradicional é tocar o dia-a-dia e alcançar metas concretas para garantir o sucesso no curto prazo. Trocar idéias com os subordinados? Investir no seu desenvolvimento profissional? Isso demanda tempo. E pre- * ferível dar ordens claras, diretas e simples. E muito mais rápido. Os gerentes precisam aprender a investir tempo e esforço para desenvolver pessoas. Precisam deixar de ser executores (fazer ou ensinar a fazer) e passar a ser condutores (ensinar a pensar sobre o que e como fazer). Poucos líderes são capazes de ações pedagógicas com os subordinados. Os executivos ainda estão distantes de serem multiplicadores do conhecimento nas suas organizações; • Assim,o coachingúgmficz um esforço conjugado de desenvolvimento pessoal, um processo de aconselhamento e de encarreiramento e um processo de liderança renovadora. O ideal seria que todo líder fosse um coach no tocante a impulsionar, orientar, motivar, comunicar, incentivar o subordinado.43 No fundo, o coach é um personal trainer dos executivos. n) Mentoring: significa a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e preparar outra pessoa (o orientado ou protegido) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área. Em geral, o mentoring é parte integrante do processo de encarreiramento ou do planejamento de carreira. Sob a batuta de um bom mentor, a aprendizagem passa a focalizar objetivos, oportunidades, expectativas, padrões e assistência na plena realização das potencialidades do orientado. A relação mentor-orientado ou protegido é uma relação entre padrinho e afilhado, entre protetor e protegido, entre professor e aluno, entre mestre e pupilo, entre benfeitor e premiado, entre orientador e orientado.44 43 CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos: coaching e mentoring. Op. cit. p.42-43. 44 Ibid. p.133.

9 6 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O Enquanto o coaching está quase sempre ligado à orientação específica que o superior imediato oferece ao subordinado no dia-a-dia do trabalho, o mentoring está ligado à orientação mais ampla no desenvolvimento da carreira do colaborador a partir de um mentor. O primeiro se refere à condução do desempenho do subordinado no cotidiano e no curto prazo, bem como ao incentivo no uso de suas competências imediatas; o segundo visa criar horizontes novos e mais amplos no sentido de aumentar as competências atuais e estende-se para o futuro em termos de carreira profissional. O coach está mais focado em resultados e o mentor mais focado na pessoa. Aqui voltamos à velha discussão acadêmica entre o estilo de liderança com foco no trabalho (tarefa) e nos resultados e os estilos de liderança com foco nas pessoas (relações).45 No fundo, o mentor é um catalisador de oportunidades. Quadro 3.7 - As diferenças básicas entre coaching e mentoring. Coaching Condução ativa da pessoa pelo superior imediato. Estilo de liderança e supervisão. Foco no curto prazo e no cotidiano. Relação entre líder e subordinado. Impulso no trabalho atual. CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos: coaching e mentoring. 0 p . cit. p.132 TECNOLOGIA DE TREINAMENTO Mentoring Orientação profissional por alguma pessoa da organização. Estilo de desenvolvimento da carreira. Foco no longo prazo e no futuro. Relação entre protetor e protegido. Impulso no encarreiramento futuro. A tecnologia educacional envolve um modo sistêmico de planejamento, estruturação, implementação e avaliação do processo total da aprendizagem e da instrução, baseado em conhecimentos científicos multidisciplinares, orientado para a obtenção de resultados baseados na relação custo/benefício. A tecnologia educacional é basicamente um enfoque sistêmico que 45 Ibid. p.132.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E PESSOA S 9 7 situa a aprendizagem humana como o resultado a alcançar, e tenta otimizar as estratégias que levam a melhor efetividade nos processos que influem na obtenção de melhores padrões de comportamento na organização. Assim, a tecnologia educacional pode ser desdobrada em dois tipos de sistemas: 1) Sistemas físicos ou concretos (hardware): são os recursos instrucionais, como máquinas, instalações, veículos etc.; 2) Sistemas conceituais ou abstratos {software): são as formas e conteúdos a serem transmitidos, como programas e conteúdos de treinamento. A tecnologia de treinamento está relacionada com os recursos didáticos, pedagógicos e instrucionais utilizados no treinamento. A tecnologia da informação (TI) está influenciando fortemente os métodos de treinamento e reduzindo custos operacionais. Novas técnicas de treinamento estão se impondo às técnicas tradicionais, tais como:46 1) Recursos audiovisuais', imagens visuais e informação em áudio são ferramentas de comunicação muito poderosas. O videocassete grava e registra aulas, mensagens e apresentação audiovisuais para serem repetidas a muitos treinandos, juntos ou separadamente. O CD-ROM e o DVD permitem gravar programas de treinamento e podem ser distribuídos e apresentados em vários locais diferentes, em qualquer tempo ou ocasião. 2) Teleconferência e videoconferência', é o uso de equipamento de áudio e vídeo para permitir que pessoas participem de reuniões mesmo em lugares diferentes e distantes da localidade do evento. Na teleconferência, todas as pessoas - embora fisicamente distantes - participam ativamente da discussão, enquanto na videoconferência o palestrante ou conferencista assume toda a comunicação. Ambas podem ser gravadas e reproduzidas à vontade proporcionando um banco de videoconferências. •• 6 CHIAVENATO, Idalberto. Op. cit. p.303.

9 8 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • I D ALBERT O CHIAVENAT O 3) Comunicações eletrônicas: os avanços da TI estão permitindo comunicações interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz (voice mail) o emissário atua como fonte enviando uma mensagem às demais pessoas dentro da rede da organização. 4) Correio eletrônico: o e-mail é uma forma de comunicação eletrônica que permite às pessoas comunicarem-se com as outras por meio de mensagens eletrônicas enviadas por redes de computadores, Internet ou Intranet. 5) Tecnologia de multimídia', é a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e texto, codificados digitalmente e transportados por redes de fibras ópticas. 6) Ensino a distância: também denominado e-learning ou ensino on-line ou ainda treinamento baseado na Web, utiliza processos de ensino e aprendizado que são apoiados e mediados pela TI através de sessões de vídeo e videoconferências. Pode utilizar também CDs ou DVDs que são transmitidos através da internet ou transmissão telefônica em banda ampla para ser captados por computador ou dispositivos eletrônicos, como celular, palmtop ou TV interativa. A transmissão das sessões ou do conteúdo educacional pode ser feita através de computador (CBT ou computer based training) ou por internet comum, internet privada ou extranet (IBT ou internet based training), mas quase sempre envolvendo recursos de colaboração e interação fora do curso, como e-mails, boletins, grupos de discussão, chats, etc. Envolvem também a participação do instrutor ou tutor durante todo o processo educacional para incentivar e orientar os alunos. O ensino a distância pode ser feito através de duas abordagens: a) Aprendizagem síncrona (synchronouslearning)'. é a aprendizagem em tempo real através de um instrutor que guia os alunos sincronizados ao mesmo tempo e comunicando-se de modo on-line e direto com cada um. O instrutor mantém o controle sobre a classe (geralmente distribuída e distante fisicamente) permitindo que os alunos "levantem suas mãos eletrônicas" para perguntas e interação. Os alunos e professores utilizam um quadro branco (keyboard) para visualizar o progresso e compartilhar o conhecimento. Parte do conteúdo pode ser distribuído via Web ou em papel; b) Aprendizagem assíncrona (asynchronous learning)'. é a aprendizagem em que a interação entre professores, alunos e tutores é assíncrona,

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E PESSOA S 9 9 isto é, ocorre de maneira imprevista ou em períodos diferentes de tempo. Geralmente ocorre em cursos em que a duração é determinada pelo aluno e o conteúdo é disponibilizado para utilização em qualquer época ou período à escolha do aluno; c) Aprendizagem híbrida (blended leaming): é a aprendizagem que combina vários tipos de meios de aprendizagem, tanto por meio de tecnologias (e-learning)y como por meio de métodos tradicionais, como o ensino presencial ou telepresencial. Abstratos Exposição verbal Quadro negro e giz Projeções sonoras (filmes) Projeções fixas {slides) Recursos visuais impressos (transparências) Instrução programada Dramatização (role-playing) Demonstração \ > r Concretos Figura 3.23 - Classificação dos recursos instrucionais. Fonte: DALE, Edgard apud PARRA, N. Técnicas audivisuais de educação. São Paulo: Edibell, 1969, p.15. Campbell et al. referem-se a alguns exageros, mostrando que muitos estudos sérios e objetivos sobre problemas relacionados com o que deve ser aprendido e como deve ser aprendido gozam de menos prestígio do que certos programas atrativos e rebuscados que despertam fortemente a

1 0 0 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O atenção de patrocinadores, treinadores e treinandos.47 Salientam que nem sempre o tipo mais eficaz de T & D é o mais atrativo e cintilante e que a ilusão de aprender substitui muitas vezes a verdadeira aprendizagem. Em outro trabalho, Campbell48 localiza duas linhas mestras que caracterizam as atuais concepções psicológicas em T&D: 1) A primeira compõe-se de teorias psicológicas sobre aprendizagem, atitudes e motivação que abordam modificação do comportamento e que trazem novas direções em psicologia das diferenças individuais intimamente relacionadas com problemas de seleção de pessoal e treinamento; teoria da comunicação humana, análise e sistemas etc. 2) A segunda linha básica da psicologia do T & D abrange desenvolvimentos recentes em técnicas e procedimentos como novos modelos de DO, com a grade administrativa de Blake e Mouton, a abordagem da pesquisa e ação de Baer, Zaner et al., o perfil organizacional de Likert, etc. McGehee e Thayer49 apontam alguns critérios que ajudam a ponderar na decisão quanto à escolha das técnicas mais adequadas ao alcance dos objetivos de treinamento: 1) Tipo de comportamento a ser adquirido (habilidades motoras, conceitos, habilidades verbais, atitudes etc.); 2) Número de funcionários a serem treinados; 3) Nível atual de capacitação dos treinandos; 4) Diferenças individuais entre os treinandos; 5) Relação de custo/benefício do programa; 6) Incorporação de princípios de aprendizagem, como motivação, oportunidade para aplicação prática, reforço, conhecimento dos resultados, significado e superaprendizagem. 4 ' CAMPBELL, J.P. et al. Managerial behavior, performance and ejfectiveness. Nova York: McGraw-Hill, 1970. 48 CAMPBELL J.P. Op. cit. p.595-598. 49 McGEHEE, W.; THAYER, P.W. Op. cit. p.195-196.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 101 Quadro 3.8 - Recursos instrucionais. Recursos visuais Elementos ou códigos Ilustrações (desenho, pintura e caricatura) Fotografia ou projeção Símbolos - lingüísticos, matemáticos etc. Materiais tridimensionais Materiais ou veículos Recursos auditivos Quadro de giz Flanelógrafo Imanógrafo Quadros Cartaz Gravura Modelos Museus Diapositivos Filmes Fotografias ou slides • Álbum seriado • Mural didático • Exposição • Gráficos • Diagramas • Mapas • Objetos • Espécimes • Transparências • Cinema mudo Elementos ou códigos Linguagem oral Música Ruídos (efeitos sonoros) Materiais ou veículos Rádio, TV ou TV interativa Recursos audiovisuais Disco, CD ou CD ROM Videoconferência Teleconferência Comunicações eletrônicas Correio eletrônico Tecnologia de multimídia Internet Recursos audiovisuais Não projetáveis Dramatização Excursão Visita Projetáveis Diapositivos e diafilmes com som Cinema sonoro, videoteipe, CD ROM Transparências, multimídia EXECUÇÃO DO TREINAMENTO A execução ou implementação do programa de treinamento constitui a terceira etapa do processo de treinamento: em função das necessidades diagnosticadas (seja no nível da organização, dos recursos humanos ou das tarefas e operações) e elaborada a programação, o próximo passo é sua execução. A execução do treinamento pressupõe sempre o binômio: instrutor e aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa que necessitam aprender ou eventualmente melhorar seus

1 0 2 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O conhecimentos e competências relacionadas com alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho que transmitem seus conhecimentos, de maneira organizada, aos aprendizes. Assim, os aprendizes poderão ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores também poderão ser auxiliares, chefes ou gerentes da empresa ou ainda o encarregado ou gerente de treinamento. Além disso, o treinamento pressupõe uma relação de instrução e aprendizagem. Instrução é o ensino organizado de certa tarefa ou atividade. Aprendizagem é a incorporação do que foi instruído ao comportamento do indivíduo. Portanto, aprender é modificar o comportamento em direção ao que foi instruído. Há uma variedade de abordagens no aspecto da execução do treinamento. Wilson50 menciona cinco diferentes abordagens ao papel da gerência de linha na execução do treinamento. 1) O supervisorfaz tudo: em algumas empresas, o supervisor tem a total responsabilidade por todo o tipo de treinamento que lhe é inteiramente delegado; 2) O supervisor delega a um assistente', algumas vezes um supervisor delega a função de treinar a determinada pessoa, que executa completamente o treinamento por si própria ou então com a ajuda do supervisor; 3) O supervisor com orientação', algumas empresas delegam especificamente a função de treinar ao supervisor, dando-lhe a total responsabilidade, mas oferecendo-lhe adequada orientação e instrução quanto ao efetivo trabalho; 4) O supervisor com assessoria: outras empresas, geralmente as maiores, delegam ao supervisor a função de treinar, mas oferecem-lhe os serviços de assessoria de staff ou especialistas externos de treinamento; 5) O supervisor nada faz: algumas empresas tiram toda a responsabilidade formal do supervisor imediato pelo treinamento e a delegam integralmente ao administrador de treinamento. 5 " WILSON, Howard. Employee training anddevelopment. Chicago: Administrative Research Associates, 1960.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 1 0 3 Em grandes e médias empresas, podemos encontrar algumas combinações dessas abordagens. Todavia, a responsabilidade pelo treinamento sempre está situada na administração de linha, embora possa em algumas empresas ser função de staff. Quadro 3.9 - Treinamento como responsabilidade de linha e função de staff. Linha Administração de linha 1) Toma decisões (aprovação final sobre todos os assuntos de treinamento). 2) Determina as necessidades (coloca os problemas e verifica as melhorias). 3) Assegura a assessoria (assistindo a função de treinamento). 4) Participa (toma parte no planejamento, instrução e acompanhamento). 5) Cria o clima adequado (fazendo as mudanças necessárias antes das mudanças nos subordinados). 6) Acompanha (coloca novos padrões de execução baseados nos conhecimentos adicionais adquiridos por meio do treinamento). 7) Reexamina as tendências (determinando necessidades contínuas de treinamento). Staff Assessoria de treinamento Mede o rendimento (informa a administração de linha sobre o acompanhamento). Fornece informações (participa na determinação das necessidades). Provê conhecimento técnico (vem a ser um verdadeiro especialista). Treina os treinadores (forma os instrutores qualificados dentro da organização de linha). Ensina unidade de instrução (provê especialistas em instrução individual ou grupai quando necessário). Coordena (mantém as atividades de treinamento balanceado adequadas à satisfação das necessidades dos indivíduos e da organização). Utiliza todos os recursos (oferecendo auxílio externo quando necessário). A execução do treinamento requer uma forte parceria entre cliente e consultor interno. Embora possa ser implementada pelo próprio cliente, pelo órgão de T & D ou por empresa externa, a execução requer uma integração de esforços para que proporcione os resultados esperados e alcance os objetivos pretendidos. A execução do treinamento depende dos seguintes fatores: 1) Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e dos treinandos. A decisão de estabelecer determinados programas de treinamento deve depender da necessidade de preparar as pessoas ou melhorar o nível dos empregados disponíveis. O treinamento deve ser a solução dos problemas que deram origem às necessidades diagnosticadas ou percebidas;

1 0 4 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O Cliente: executa ou acompanha a execução do programa. Oferece apoio e suporte, ações colaterais,sugestões e retroação constante. Garante oportunidade de aplicação do aprendizado na prática cotidiana. Execução do programa de treinamento Consultor interno: executa ou acompanha a execução do programa. Oferece apoio e suporte, ações colaterais, sugestões e retroação constante. Assegura interesse, apoio e motivação para os participantes. Proporciona ação corretiva. Providências: Gestão da aprendizagem de novas competências. Gestão do conhecimento organizacional. Avaliação dos participantes no decorrer da implementação. Adequação do conteúdo às necessidades de treinamento. Aplicação imediata no trabalho cotidiano dos participantes. Figura 3.24 - O esquema de execução do programa de treinamento. 2) Qualidade do material de treinamento apresentado. O material de ensino deve ser cuidadosamente planejado, a fim de facilitar a execução do treinamento. O material de ensino visa concretizar a instrução, objetivando devidamente facilitar a compreensão do aprendiz pela utilização de recursos audiovisuais, aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor; 3) Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa. O treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa, em todos os níveis e funções. Sua manutenção envolve uma quantidade considerável de esforço e de entusiasmo por parte dos dirigentes, além de implicar um custo que deve ser encarado como um investimento que capitalizará dividendos

CAPITUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E PESSOA S 1 0 5 a médio e curto prazos e não simplesmente uma despesa inativa. E necessário contar com o espírito de cooperação do pessoal e com o apoio dos dirigentes, pois todos os chefes e supervisores devem participar efetivamente na execução do programa. Sabemos que um diretor exerce influência decisiva na vida de um supervisor e, da mesma forma, este sobre cada empregado. O melhor treinamento que um supervisor pode ter é contar com uma direção adequada e aberta, e o melhor treinamento que um empregado pode ter é contar com uma eficiente supervisão; 4) Qualidade e preparo dos instrutores. O êxito da execução dependerá do * interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. E importante o critério de seleção dos instrutores. Estes deverão reunir certas qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano, motivação Mudanç a de método s e processos d e trabalho Tecnologia inadequad a ou obsolet a Baixa eficiênci a d o s recurso s humano s Produtos inadequado s a o mercad o Estratégia organizacional inadequad a a o mercad o Estrutura organizacional Clima organizacional inadequad o Modelagem d e cargos muito limitada Competência s e habilidade s inadequada s Remuneração n ã o é competitiva no mercado Liderança inadequad a na organização Soluçõe s possíveis: Racionalização e automaçã o substituindo pessoa s Contrataçã o d e pessoa s com a s competência s adequada s Treinament o d a s pessoa s par a adquirire m nova s competência s Discrepânci a n o desempenh o organizaciona l Rotação de cargos para aquisição de nova s competência s Figura 3.25 - Treinamento como solução para melhoria do desempenho organizacional. Fonte: adaptada de ISO 10015,1999, Figura 1, p.V, Centre for Socio-Economic Development, 2003.

1 0 6 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O pela função, raciocínio, didática, exposição fácil, além do conhecimento da especialidade. Os instrutores poderão ser selecionados entre os vários níveis e áreas da empresa. Devem conhecer as responsabilidades da função e estar dispostos a assumi-las. A tarefa não é fácil e envolve alguns sacrifícios pessoais. Como o instrutor estará constantemente em contato com os aprendizes, dele dependendo a formação dos mesmos, é muito importante que o instrutor preencha certo número de requisitos. Quanto maior for o grau em que o instrutor possua tais requisitos, tanto melhor desempenhará sua função; 5) Qualidade dos aprendizes. Aparentemente, a qualidade dos aprendizes influi substancialmente nos resultados do programa de treinamento. Tanto que os melhores resultados são obtidos com uma seleção adequada dos aprendizes, em função da forma e conteúdo do programa e dos objetivos do treinamento para que se chegue a dispor das pessoas mais adequadas para cada trabalho. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. Um dos problemas mais sérios relacionados com qualquer programa de treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência. A avaliação deve considerar dois aspectos principais: 1) Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados; 2) Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da empresa. Além dessas duas questões básicas, será necessário determinar se as técnicas de treinamento empregadas são mais efetivas que outras que poderiam ser consideradas. O treinamento poderá ser também comparado com outras abordagens para desenvolver os recursos humanos, tais como o aprimoramento das técnicas de seleção ou reestudo das operações de produção, por exemplo.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 1 0 7 1) Avaliação no nível da organização. No nível organizacional, o treinamento deve ser um dos meios para aumentar a eficácia organizacional e proporcionar resultados, tais como: a) Aumento da eficácia organizacional; b) Melhoria da imagem da empresa; c) Melhoria do clima organizacional; d) Melhor relacionamento entre empresa e funcionários; e) Facilidade nas mudanças e na inovação; f) Aumento da eficiência etc. 2) Avaliação no nível dosrecursos humanos. No nível dos recursos humanos, o treinamento deve proporcionar resultados como: a) Redução da rotatividade (turnover) de pessoal; b) Redução do absenteísmo; c) Aumento da eficiência individual dos empregados; d) Aumento das habilidades das pessoas; e) Elevação do conhecimento das pessoas; f) Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas etc. 3) Avaliação no nível das tarefas e operações. No nível das tarefas e operações, o treinamento pode proporcionar resultados como: a) Aumento de produtividade; b) Melhoria da qualidade dos produtos e serviços; c) Redução no fluxo da produção; d) Redução no tempo de treinamento; e) Redução do índice de acidentes; f) Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos etc. Sob um ponto de vista mais amplo o treinamento parece ser uma resposta lógica a um quadro de condições ambientais extremamente mutáveis e a novos requisitos necessários para a sobrevivência e crescimento organizacional. Dentro deste esquema, o treinamento deve atender a três critérios de eficácia:51

1 0 8 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O 1) Critério da relevância', o treinamento deve desenvolver seus esforços em direção aos tópicos e alvos mais importantes. O treinamento em habilidades mecânicas pode ser julgado menos relevante para um gerente do que os esforços para se aperfeiçoar em planejamento e em comunicações; 2) Critério da transferibilidade', refere-se ao grau em que habilidades e comportamentos adquiridos em situações de aprendizagem podem ser aplicados à situação de trabalho. Se um gerente aprende novos comportamentos que entrarão em conflito com as expectativas de seu superior, colegas ou subordinados, sua aprendizagem terá pouca transferência para a situação de trabalho; Levantamento das necessidades específicas de treinamento Fase 1 Relatório de treinamento Fase 9 Avaliação e controle dos resultados Fase 8 Aplicação dos princípios de aprendizagem Fase 2 Execução do treinamento Fase 7 * Escolha de métodos adequados à instrução \ Fase 3 \ j Colhe material para a i ita de e dados istrução Fase 4 3 „ Elaboração do i i -*• programa de treinamento Fase 5 '\ j Treinamento dos instrutores •\ J Fase 6 Atividades de linha " J Atividades de staff Figura 3.26 - 0 ciclo do treinamento. Fonte: PROCTOR, J.;TH0RNT0N, W. Training: handbook for line managers. Nova York: American Management Association, 1961.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 1 0 9 3) Critério do alinhamento sistêmico: refere-se ao grau em que os comportamentos aprendidos e aplicados em alguma área da organização podem ser também aplicados em outras áreas do sistema. Uma unidade de trabalho pode aprender novos padrões de comportamento que aumentam substancialmente seu potencial de contribuição para a organização. Essa contribuição potencial somente poderá ser realizada à medida que as outras áreas da organização são igualmente preparadas para utilizála. Mudanças de comportamento e de atitudes entre enfermeiros de um hospital, quanto à responsabilidade pela qualidade dos serviços prestados por uma equipe de trabalho, poderão não ter eficácia sem mudanças complementares nas atitudes e comportamentos dos médicos e do pessoal administrativo. Esses três critérios de eficácia doT&D tornam-se significativos quando considerados em conjunto com as mudanças no ambiente organizacional e nas demandas sobre a organização. RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO Alguns empresários ainda resistem à idéia de treinar seus empregados e parecem temer investir para treinar pessoal, com receio de perdê-lo para a concorrência, preferindo recrutar no mercado funcionários com alguma experiência e treinamento. São poucos os empresários que encaram o treinamento como uma forma de reduzir custos e aumentar a produtividade. A maioria prefere considerar o treinamento como uma função social, e não econômica, e como uma despesa e não um investimento que pode trazer valiosos retornos. Por outro lado, as empresas estão preocupadas com o retorno do investimento feito em treinamento. As medidas de retorno do investimento estão fazendo parte do processo de avaliação do treinamento. Trata-se de estimar os custos e benefícios decorrentes, uma vez que os valores aplicados em treinamento estão aumentando gradativamente. Algumas empresas chegam a dedicar uma parcela equivalente a 4% do seu faturamento para programas de treinamento, mudança e melhoria organizacional. E muito investimento para ficar sem retorno definido.

1 1 0 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O Modelos de medição da aprendizagem Existem três modelos para medir o aprendizado, a saber: 1) Modelo baseado no aprendiz: este modelo captura dados dos participantes do treinamento em dois pontos do processo de aprendizagem. O primeiro ocorre logo após a intervenção de aprendizagem (pósevento) para avaliar a satisfação e eficácia do aprendizado. Como permite um alto grau de resposta, pode-se também capturar indicadores de níveis mais avançados de treinamento, como impacto no cargo, resultados nos negócios e no Return on Investment (ROI) que ajudam a prever ou predizer futuros impactos do treinamento. Um segundo ponto de coleta de dados está na pesquisa de acompanhamento (follow-up survey) conduzida logo após o participante retornar ao trabalho. Esta pesquisa busca indicadores preditivos para os níveis 3, 4 e 5 por meio de estimativas a respeito de como o participante poderia aplicar aquilo que aprendeu com o treinamento. Esta abordagem é de baixo custo se a organização aproveita os dados coligidos ao longo das atividades de treinamento para capturar, processar e relatar os dados. As medições baseadas no aprendiz podem ser facilmente implementadas para todas as atividades de aprendizagem. 2) Modelo baseado no gerente: este método tem os mesmos pontos de coleta de dados e adiciona a dimensão baseada no gerente. O gerente do participante do treinamento utiliza instrumentos de avaliação para avaliar o aprendizado do participante. A pesquisa baseada no gerente focaliza o impacto do treinamento no desempenho do cargo, nos resultados do negócio e no ROI dentro da perspectiva do gerente. Esta pesquisa pode também cobrir o apoio ou suporte oferecido pelo gerente para que o participante utilize realmente o que aprendeu no treinamento. O custo e tempo para medir é mais alto do que na abordagem baseada no aprendiz. A automação e tecnologia podem facilitar a disseminação, coleta, processamento e relato dos dados para reduzir o custo e o tempo envolvidos. Pode-se adotar uma base contínua para cada evento de aprendizagem que o participante assistir ou uma base periódica para programas estratégicos quando os dados são mais relevantes.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 111 3) Modelo baseado no analista: esta abordagem utiliza pesquisas mais amplas e compreensivas de seguimento (follow-up) feitas pelo analista de treinamento após o programa de treinamento alinhadas com pesquisas com os gerentes dos participantes. Pode utilizar táticas analíticas variadas. Para analisar o nível 2 (eficácia do aprendizado) pode-se detalhar e desenhar um teste a ser respondido pelos participantes e uma pesquisa sobre a avaliação do desempenho pelos gerentes. Este modelo é mais estratégico e tem um orçamento mais custoso e demorado. Para Kirkpatrick, a mensuração dos resultados do treinamento pode situar-se em cinco níveis:52 1) Nível 1: reação e/ou satisfação e ação planejada. E o nível de reação e/ou satisfação - ou teste do sorriso - e mostra apenas a reação ou satisfação pessoal dos participantes em relação ao programa ou à experiência do treinamento. O primeiro nível se caracteriza pelo foco no programa, no facilitador e sobre como a aplicação do treinamento pode ocorrer na * prática. E o nível mais superficial de resultados do treinamento; 2) Nível 2: aprendizado de novas habilidades. E o nível em que os participantes adquirem novas habilidades e conhecimentos e mudam suas atitudes e comportamentos como resultado do treinamento. E o foco nos participantes e nos mecanismos de aprendizagem. Neste nível, as pessoas constroem novas habilidades que beneficiam a empresa e melhoram seu desempenho individual; 3) Nível 3: aplicação no trabalho das habilidades aprendidas. Este nível focaliza os participantes no seu trabalho e nos mecanismos para aplicar o que foi aprendido. Neste nível, as pessoas alcançam habilidades de aprendizagem e aplicam-nas ao trabalho e adotam novas atitudes que mudam o comportamento. As mudanças comportamentais podem ser analisadas através de observação em 360° ou nas tendências em pesquisas sobre funcionários. Se não há mudanças comportamentais, o treinamento não está funcionando ou o programa de treinamento não 52 KIRKPATRICK, Donald. Evaluating trainingprograms. Ver também: http://www.axialent.com.

1 1 2 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O resolveu o problema. Quando o funcionário retorna ao ambiente de trabalho, muitos fatores podem apoiar a mudança comportamental, inclusive o papel do gerente em modelar e criar um clima que apóia a tentativa de um novo comportamento. Ou então, o ambiente de trabalho é hostil a qualquer mudança comportamental. Neste caso, o treinamento não pode ser utilizado na prática; 4) Nível 4: impacto nos resultados do negócio. Neste nível o treinamento produz um impacto diretamente nos resultados do negócio. O treinamento reduz custos operacionais, aumenta lucros, melhora a qualidade do trabalho, diminui a rotatividade ou acelera o tempo de ciclo de produção. Aqui o foco está na transmissão das habilidades e competências para alcançar resultados que afetam o negócio da empresa na produtividade, qualidade, custos, redução do tempo, serviço ao cliente e clima de trabalho; 5) Nível 5: retorno sobre o investimento {ROT). E o nível mais profundo, em que o treinamento produz um impacto monetário nos negócios da empresa. Em outros termos, o treinamento traz um retorno financeiro à empresa. Quando o retorno é positivo o treinamento traz lucro, mas quando negativo provoca prejuízo. 5. Valor (ROI) 4. Impacto nos resultados do negócio 3. Impacto das habilidades no cargo 2. Aprendizado de novas habilidades 1. Satisfação/reação e ação planejada < > Figura 3.27 - Os cinco níveis de avaliação da eficácia do treinamento.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 1 1 3 A necessidade de avaliar o retorno do investimento (Return on Investment = ROI) está relacionada com os custos e benefícios envolvidos nos programas de treinamento. O ROI tem muitas conotações, dependendo das percepções * e motivações de cada usuário. E realmente uma medida do valor percebido. E o valor pode ter diferentes significados para cada usuário ou grupo de interesse que avalia o programa de treinamento. A questão mais importante para o cálculo da medida de aprendizagem é: como os usuários dessa informação definem valor? Isso requer uma abordagem balanceada da medição do aprendizado e essa abordagem requer uma compreensão ampla das percepções dos usuários ou grupos de interesses a respeito do ROI.53 Dicas O cálculo do retorno sobre o investimento (ROI) proposto pela Axialent54 A Axialent (www.axialent.com) oferec e alguma s dicas para o cálculo do retorno do investimento em treinamento. Em primeiro lugar é preciso definir um métod o para avaliar o benefício monetário do treinamento. • Cust o da rotatividade do pessoal ante s do treinamento : 1.500 funcionários x 4 0 % x R$ 3.333,0 0 por funcionário = R$ 2.000.000,00 • Custo da rotatividade após o treinamento: 1.500 colaboradores x 2 8 % x R$ 3.333,00 por colaborador = R$ 980.000,00 • Melhoria percentual atribuída à intervenção do treinamento: 90% . • Economias atribuídas à intervenção do treinamento: R$ 2.000.000,0 0 - R$ 980.000,0 0 X 9 0 % = R$ 918.000,0 0 • Investimento em treinamento: R$ 100.000,0 0 • Assim, o cálculo do ROI será obtido através da seguint e equação: (R$ 918.000,00-R $ 100.000,00) O cálculo do ROI = = 818 % R$ 100.000,00 Uma vez estabelecido o métod o para avaliar o benefício monetário do treinamento, podemo s utilizar termos financeiros padronizados para definir a razão entre custo e benefício. Existem três alternativas disponíveis: 1) Relação custo/benefício\ calcula o benefício monetizado dividido pelos custos do treinamento . Os custos típicos de treinamento incluem itens como: despesa s com instrutores, materiais de ensino, programação, supervisão, avaliação d o s resultados, temp o de afasta - ment o do trabalho pelos participantes, despesa s de locomoção, estadia e viagem etc.; (continua) 53 Ver: http://www.chatfieldgroup.com. 54 Disponível em: http://www.axialent.com.

1 1 4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS • IDALBERTO CHIAVENATO (continuação) 2) Porcentagem do ROI: além da fórmula custo-benefício, outr a razão financeira é a porcentagem do ROI q u e representa o beneficio meno s o custo, dividido pelo custo, expresso em porcentagem. A razão custo/benefício é a medida mais freqüent e do uso do treinament o porqu e é de fácil interpretação; 3) Tempo de retorno do investimento: outro indicador do ROI é o período de pagament o d o s gastos em treinament o versus o período de retorno d o s benefícios de treinamento. Tratas e de u ma métrica financeira baseada no tempo . Ela cont a quanto s mese s de desempe - n h o são requeridos para alcançar o pont o de equilíbrio do investimento, apó s o qual há um retorno positivo, É um meio para proporcionar u ma métrica baseada no tempo . Indicadores são imprescindíveis para justificar e apoiar programas de treinamento. E é necessário utilizá-los adequadamente para comprovar a sua eficiência e eficácia de maneira clara e objetiva. O retorno do investimento do treinamento deve ser uma demonstração clara e inequívoca do sucesso da intervenção em busca de melhores resultados organizacionais. Somente isso faz com que a cúpula aceite, aprove, adote e reforce os esforços de treinamento. Essa é a linguagem que todo executivo entende. RESUM O De todos os recursos organizacionais, os únicos capazes de autodireção e de desenvolvimento são os recursos humanos. São recursos vivos e como tal têm enorme aptidão para o crescimento. Daí a necessidade de subsistemas de desenvolvimento de RH, englobando treinamento - no nível microscópico - e desenvolvimento organizacional - no nível macroscópico. Treinamento é um tipo de educação profissional mais específico do que formação profissional e aperfeiçoamento profissional. O treinamento é, portanto, um processo educacional para gerar mudanças de comportamento. Seu conteúdo pode incluir transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, de atividades e de conceitos. O treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. E um processo que envolve um ciclo de quatro etapas, levantamento de necessidades, programação de treinamento, implementação e execução e avaliação dos resultados. O levantamento das necessidades representa um diagnóstico dos problemas de treinamento e pode ser feito em três diferentes níveis de análise: no nível organizacio-

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 1 1 5 nal, no nível dos recursos humanos existentes e no nível das operações e tarefas que devem ser realizadas. A programação de treinamento visa planejar como as necessidades diagnosticadas deverão ser atendidas: o que treinar, quem, quando, onde e como treinar a fim de utilizar a tecnologia instrucional mais adequada. A execução do treinamento envolve um binômio instrutor e aprendiz e uma relação entre instrução e aprendizagem. A avaliação dos resultados do treinamento visa à obtenção de retroação do sistema e pode ser feita no nível organizacional dos recursos humanos ou no nível das tarefas e operações. CAS O N Q 3 Em uma época de "vacas magras" e de vendas baixas, a diretoria da Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) estava fortemente preocupada em elevar os níveis de eficiência operacional em todas as áreas da empresa. Principalmente os níveis de eficiência do pessoal. O G R H da empresa, Alberto Oliveira, foi chamado à diretoria para explicar como seu departamento poderia ser utilizado para incrementar a eficiência do pessoal da empresa. Alberto esclareceu que o problema de eficiência do pessoal estava relacionado com treinamento e desenvolvimento do pessoal e que qualquer plano de treinamento deveria ser construído com base nas reais necessidades de treinamento existentes na empresa. Para conhecê-las, dever-se-ia fazer um levantamento dessas necessidades e traçar um diagnóstico de treinamento capaz de permitir a programação do treinamento necessário. Esse levantamento de necessidades de treinamento poderia ser feito em três níveis de análise: no nível organizacional, no nível dos recursos humanos existentes e no nível das tarefas e operações no nível dos recursos humanos existentes e no nível das tarefas e operações a serem realizadas pelas pessoas. O levantamento das necessidades poderia ser feito em um desses níveis ou em todos eles. Ademais, Alberto frisou que a empresa era constituída de várias áreas: área industrial, financeira, comercial e a área administrativa, cada qual com seus problemas específicos de treinamento. Por outro lado, o levantamento das necessidades poderia ser feito de variadas maneiras. E, para finalizar, Alberto argumentou que o treinamento era uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O

1 1 6 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O D R H como órgão de staff poderia assessorar e prestar serviços aos demais órgãos para resolver seus problemas de treinamento e de eficiência do pessoal, mas a responsabilidade básica quanto aos problemas de treinamento e de eficiência do pessoal cabia a cada chefe em relação ao órgão que chefia. Depois de todas essas explicações, a diretoria queixou-se a Alberto que seus esclarecimentos foram bastante lógicos e ponderados, mas que ela continuava no mesmo impasse: como incrementar a eficiência nas diversas áreas da empresa? Alberto prometeu montar um plano genérico sobre o assunto e apresentá-lo à diretoria na próxima reunião. O que você faria no lugar de Alberto?

Capítul o 4 Educação corporativa Tópicos deste capítulo • A necessidade da educação corporativa </ Gestão do conhecimento • Gestão de competências • Capital intelectual • Objetivos do subsistema de desenvolvimento de pessoas • Resumo v Caso n 2 4 O T & D foi durante muito tempo um excelente meio de zerar carências de habilidades e de conhecimentos nas empresas. Era a maneira viável de preparar e capacitar as pessoas para o desempenho em seus cargos em um mundo onde havia mudanças e transformações, mas ainda imperava o conservantismo e a manutenção do status quo. No decorrer de toda a Era Industrial mostrou-se um modelo de preparação e desenvolvimento das pessoas adequado para as necessidades da época. Contudo, seu pragmatismo e imediatismo nas soluções e o seu foco extremamente concentrado tornaram-no insuficiente para a realidade de hoje. Hoje, fazer apenas T & D é necessário, mas não suficiente para atender às atuais necessidades das organizações. Em um mundo em gradativa velocidade da mudança, o T & D passou a significar uma solução simplesmente tópica e local e, quase sempre, fundamentada na manutenção do status quo, ou seja, zerar necessidades de treinamento. Isso significa olhar para o momento atual ou para trás, quando a realidade aponta para olhar para a frente e para o futuro.

1 1 8 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENATO A NECESSIDADE DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA Muitas organizações estão caminhando gradativamente doT& D para a educação corporativa em uma migração paulatina e definitiva. A diferença está em que o T&D , por sua própria natureza e configuração, é quase sempre local, tópico,just in time, reativo, microorientado, agregador. A educação corporativa apresenta a vantagem de ser holística, sistêmica, proativa e sinérgica. Muitas vezes, ela é feita pelo conceito de universidade corporativa. Esta representa mais um processo, uma mentalidade, um estado de espírito generalizado do que propriamente um local físico ou uma entidade concreta. Dentro dessa visão, as organizações do novo milênio precisarão reunir cinco características simultâneas e fundamentais, representadas pelos cinco Fs: fastyfocused, Jlexible} friend e fun , ou seja, a organização tem que ser veloz, focada, flexível, amigável e divertida.1 Colateralmente, as pessoas precisarão desenvolver certas competências pessoais para atuarem nos novos ambientes de negócios, a saber:2 1) Aprender a aprender, as pessoas precisam contribuir construtivamente em tudo, desde como assegurar qualidade dos produtos até como melhorar os processos organizacionais. Para tanto, elas precisam ter condições de utilizar um conjunto de técnicas, como analisar situações, questionar, procurar conhecer o que não compreendem e pensar criativamente para gerar opções. O objetivo é fazer com que a atitude de aprender a aprender faça parte natural do modo como as pessoas pensam e comportam-se no trabalho. O conhecimento das pessoas constitui um ativo intangível. Elas não são mais consideradas um elemento de custo no balanço patrimonial, mas parte integrante do seu capital intelectual; 2) Comunicação e colaboração', antigamente, o bom desempenho significava a execução de um conjunto de tarefas que eram repetitivas, e a quali1 KANTER, Rosabeth Moss. Quando os gigantes aprendem a dançar. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 2 MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa-, a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.

CAPÍTUL O 4 • EDUCAÇÃ O CORPORATIV A 1 1 9 ficação profissional era associada com cada tarefa específica. Agora, as equipes constituem o fundamento das organizações flexíveis e a eficiência das pessoas está cada vez mais vinculada com sua habilidade interpessoal de comunicação e colaboração; 3) Raciocínio criativo e solução de problemas: no passado, a administração paternalista assumia a responsabilidade de desenvolver os meios de aumentar a produtividade do trabalhador. Ela centralizava o pensar e o planejar. Hoje, espera-se que as pessoas no nível operacional descubram por si próprias como melhorar e agilizar seu trabalho. Para isso, elas precisam pensar criativamente, desenvolver habilidades de resolução de problemas e analisar situações, indagar, esclarecer o que não sabem e sugerir melhorias; 4) Conhecimento tecnológico', antigamente, conhecer tecnologia significava saber como operar o computador pessoal para processar textos ou análises financeiras. Agora, a ênfase está em usar o equipamento de informação que o conecte com os membros de suas equipes ao redor do mundo. As pessoas deverão usar computadores não apenas em suas tarefas relacionadas com o trabalho, mas sobretudo para contatos com profissionais em todo o mundo, compartilhando e recomendando melhorias em seus processos de trabalho. O computador será a principal plataforma de trabalho das organizações; 5) Conhecimento global dos negócios', cada vez mais, as pessoas deverão aprender novas habilidades técnicas e comerciais que levem em conta o ambiente competitivo global, que não permite prever com nenhuma certeza o que virá no futuro para a organização ou para o mercado. Nesse ambiente global e volátil, a capacidade de ver o todo sistêmico (gestalt) em que a organização opera torna-se indispensável para cumprir a exigência de se agregar continuamente mais valor à organização; 6) Liderança: o novo imperativo é o desenvolvimento da liderança nas organizações. A identificação e o desenvolvimento de pessoas excepcionais capazes de levar a organização para o novo século será fundamental. A criação de líderes será vital. E o segredo do sucesso estará cada vez mais nas pessoas; 7) Autogerenciamento da carreira: as organizações estão transferindo para as pessoas o autodesenvolvimento e o autogerenciamento para que elas

120 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENATO possam assumir o controle de suas carreiras e gerenciar seu próprio desenvolvimento pessoal. Como as qualificações necessárias continuam a mudar e a evoluir, as pessoas de todos os níveis da organização assumem o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras. Assim, a capacidade de gerenciar a própria vida profissional passa a ser considerada uma competência adquirida e necessária para deslanchar todas as outras competências exigidas no novo ambiente de negócios. Em resumo, é necessário fazer a mudança acontecer, vivê-la e encarar a complexidade e a incerteza. Simplificar e descomplicar as organizações para desamarrá-las do entulho burocrático que ainda tolhe seu funcionamento. Dar mais liberdade às pessoas para que elas possam utilizar seu recurso mais importante: a inteligência, o talento e conhecimento.3 Isso tudo indica a necessidade de algo maior e mais amplo dentro da organização: a educação corporativa. T&D como um processo contínuo e global na organização O conceito que predomina atualmente é que o TôcD deve ser um processo contínuo e ininterrupto e não um simples evento ocasional que ocorre esporadicamente ou apenas uma vez a cada ano ou semestre. Para que isso possa acontecer, algumas empresas estão partindo para a adoção do conceito de universidade corporativa. Uma nova forma de irradiar e compartilhar conhecimento de maneira intensiva e ininterrupta. Algumas universidades corporativas são virtuais. Boa parte delas estende-se além das fronteiras da empresa, envolvendo também fornecedores e clientes nas duas pontas e utilizando metodologias de ensino a distância e tecnologia da informação. O conceito de educação corporativa constitui um processo e não necessariamente um local, em que todos os funcionários, e algumas ; CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2004 , p.690-691 .

CAPÍTUL O 4 • EDUCAÇÃ O CORPORATIV A 121 vezes clientes e fornecedores, participam de uma variedade de experiências de aprendizagem necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto nos negócios. Em muitos casos, a função tradicional deT& D converte-se em uma universidade corporativa. Em outros, a empresa cria uma universidade corporativa com o intuito de enfrentar desafios e promover mudanças.4 A Association Society forTraining and Development (ASTD) salienta que as principais tendências do T&J3 são as seguintes: 1) Aprendizagem como estratégia empresarial', as organizações que aprendem bem e rápido e que posicionam o RH em um nível realmente estratégico conseguem desempenhos de negócio muito melhores do que as organizações que não o fazem; 2) E-learning: a tecnologia da informação está derrubando barreiras e limites impostos pela sala de aula, local, horários e custos presenciais; 3) Treinamento como consultoria de desempenho', ao invés de focar as atividades - aquilo que as pessoas fazem -, o treinamento está focando os problemas de desempenho das pessoas, equipes e empresa - os resultados que elas alcançam. O treinamento constitui um dos poderosos meios de aumentar as competências e os resultados do negócio; 4) A liderança está valorizando o estilo coaching. a transição dos estilos mais técnicos e fechados para uma atuação mais humana e participativa está exigindo dos líderes um forte investimento em seu autoconhecimento e na disponibilização do coaching para suas equipes em aspectos como diálogo face a face, o exercício de dar e receber retroação, a discussão de ações que prejudicam a carreira, os relacionamentos e o melhor desempenho; 5) O papel do especialista em T&D está se modificando', ao invés de apenas oferecer cursos e workshops, ele está agora no centro do processo de aprendizagem e inovação da empresa para ajudar a organização e as pessoas a crescer e alcançar o sucesso em alinhamento com a estratégia organizacional. 4 MEISTER Jcann e C. Op. cit.

1 2 2 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O A má notícia é que não conseguimos ainda transformar todas essas tendências em práticas efetivas do dia-a-dia em muitas de nossas empresas. 0 novo papel do RH quanto ao desenvolvimento de pessoas Os profissionais de RH estão compreendendo o papel crescentemente importante que os ativos intangíveis estão tendo nas avaliações das empresas. Quando os profissionais de RH percebem seus próprios papéis em uma perspectiva mais ampla e quando estão habilitados a participar diretamente do valor de mercado de suas empresas, tanto mais eles podem aumentar o impacto. O importante é que os profissionais de RH saibam arquitetar, facilitar, apoiar e incrementar o valor intangível. Para tanto, é necessário: 1) Aprender a aplicar o novo conceito do papel do RH para construir as competências que irão incrementar o valor de mercado da empresa; 2) Como alinhar a organização de RH com a estratégia do negócio, ou seja, como compreender como os ativos intangíveis podem impactar a lucratividade ou valor da empresa; 3) Como assegurar desempenho em relação aos intangíveis básicos necessários para tocar avante a estratégia, como rapidez, colaboração e aprendizado; 4) Como identificar, construir e melhorar tais competências; 5) Como mensurar o impacto dos investimentos em RH com base no retorno sobre os ativos intangíveis. As universidades corporativas permitem proporcionar as condições de incrementar o capital intangível da empresa. GESTÃ O D O CONHECIMENT O A competência depende diretamente do conhecimento. O conhecimento é uma mistura da experiência condensada, dos valores, de informações contextuais e insight (discernimento) de uma pessoa e que proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências

CAPÍTULO 4 • EDUCAÇÃO CORPORATIVA 1 2 3 e informações. O conhecimento está na mente das pessoas. As pessoas transformam a informação em conhecimento, fazendo comparações, analisando as conseqüências, buscando as conexões e conversando com outras pessoas sobre as informações recebidas. Nas organizações, o conhecimento está embutido cm documentos, rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. O conhecimento conduz à ação no desenvolvimento de novos produtos ou serviços, na tomada de decisões acertadas em relação aos clientes, na formulação de estratégias para enfrentar os concorrentes, na logística a ser adotada etc. Quando o conhecimento pára de evoluir, transforma-se numa opinião ou, o que é pior, num dogma. Pela sua importância, o conhecimento está sendo considerado um ativo corporativo, c as empresas bem-sucedidas perceberam que é necessário geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado que dedicam à obtenção de valor baseado em outros ativos que são tangíveis. Quanto mais as empresas dominam o conhecimento, tanto maior a sua vantagem competitiva. E por que o conhecimento é vital? Porque todos os aspectos intangíveis que agregam valor à maioria dos produtos e serviços são baseados em conhecimento: know-how técnico, projeto do produto, estratégias de marketing, entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovação. A inteligência humana está por trás disso tudo. A gestão do conhecimento deve iniciar-se com a gestão da informação. Por esta razão, muito do que atualmente se faz em gestão do conhecimento é feito por especialistas em tecnologia da informação e em informática. Contudo, a TI funciona como plataforma e não necessariamente como conteúdo. Para se transformar em conhecimento, a informação precisa ser capturada, organizada, criar sentido e significado. A partir daí, pode-se falar em conhecimento. A gestão do conhecimento refere-se à criação, identificação, integração, recuperação, compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa. Está voltada para a criação e organização de fluxos de informação dentro e entre os vários níveis organizacionais, para gerar, incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organização, sobretudo para incentivar trocas espontâneas de conhecimento entre as pessoas. Ao contrário do que acontecia antigamente - quando as empresas guardavam e escondiam o conhecimento a sete chaves por meio da confidencialidade -, a gestão do conhecimento (knowledge management) procura orientar a

1 2 4 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERT O CHIAVENAT O Conhecimento : Objetivos: Capturar Adquirir Organizar Formalizar Disseminar Compartilhar Promover Aprender Construir Aplicar Dar retroação Alcançar resultados Incentivar criatividade Promover a inovação Compreender os produtos e serviços Compreender os requisitos do cliente Antecipar-se às necessidades do cliente Ajudar a construir melhores serviços Compreender os processos de negócio Compreender os stakeholders Melhorar a inteligência competitiva Proporcionar retorno do conhecimento Aumentar o capital humano Aumentar o capital intelectual Gestão da informação — Gestão do conhecimento Figura 4.1 - A transformação do conhecimento em riqueza organizacional. empresa inteira para produzir o conhecimento, aproveitá-lo, disseminá-lo, aplicá-lo e lucrar com ele. Cada pessoa precisa agregar valor aos processos e produtos da empresa. E esse valor é alcançado mediante o compartilhamento do conhecimento e representa a essência da inovação. O segredo não mais está em deter o conhecimento nas mãos de poucos, mas divulgálo em toda a organização, em distribuir e não retê-lo. Na Era da Informação, o conhecimento tornou-se o recurso mais valioso. Para Drucker, o trabalhador do conhecimento será vital para a consecução da sociedade do conhecimento. Assim, o conhecimento não pode ficar à deriva. Ele precisa ser administrado e, sobretudo, aplicado para incrementar o capital intelectual da organização. Neste sentido, a Gestão do Conhecimento é um conceito que integra diferentes perspectivas na organização: documentação de sistemas e de processos, treinamento, comunicação organizacional, informações de suporte à decisão, tecnologia da informação, marketing, recursos humanos, data warehouse, Intranet, Internet, ambientes de hardware e software, entre outros. A gestão do conhecimento também é um amplo processo

CAPÍTUL O 4 • EDUCAÇÃ O CORPORATIV A 1 25 Aquisição Retroação Aplicac Aprendizagem Formalização Disseminação Construção e expansão Figur a 4 . 2 - A roda da gestã o do conhecimento. organizacional que envolve: criação do conhecimento, memória organizacional, mapeamento, integração e disseminação do conhecimento existente e a sua aplicação adequada. A gestão do conhecimento em uma organização exige um foco eminentemente interdisciplinar, pois nenhuma das disciplinas do conhecimento humano é capaz de dar conta sozinha da complexidade e das múltiplas dimensões da criação coletiva e contínua do conhecimento na organização. Além do mais, a aprendizagem coletiva esbarra na tradicional maneira de pensar de forma excessivamente especializada e fragmentada, tanto nas organizações como no próprio meio acadêmico. Essa visão especializada e fragmentada fica evidenciada nos seguintes aspectos: 1) A gestão do conhecimento como infra-estrutura tecnológica', é visualizada como uma infra-estrutura tecnológica que permite a fluidez da comunicação entre indivíduos dispersos fisicamente, geralmente através de redes internas de computadores;

1 2 6 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O 2) A gestão do conhecimento como aspecto da cultura organizacional: é visualizada como um problema de escolha de um modelo de gestão participativa ou da necessidade de mudança da cultura organizacional; 3) A gestão do conhecimento como base de informações globais e atualizadas', é visualizada como um problema de criar e manter uma base de informações globais e atualizadas, que compreendem o mercado, as transações da organização com seu meio ambiente e seu capital intelectual; 4) A gestão do conhecimento como processo de treinamento e desenvolvimento', é visualizada sob um foco predominantemente voltado para o treinamento contínuo das pessoas da organização, utilizando técnicas avançadas de ensino a distância e suporte computacional ao desempenho. Todas essas abordagens são necessárias. Mas insuficientes, pois nenhuma delas, isoladamente, é suficiente para resolver todas as questões complexas da geração, compartilhamento e utilização prática do conhecimento em uma organização. Torna-se necessário o desenvolvimento de uma visão holística da realidade organizacional e, conseqüentemente, o exercício da transdisciplinariedade. A gestão do conhecimento requer necessariamente: 1) Interdisciplinariedade: uma visão integradora no sentido de conjugar em conjunto e em uma linguagem comum às diferentes dimensões ou disciplinas que compõem a realidade organizacional; 2) Visão integrada e holística'. uma mudança profunda no modo de pensar na organização, principalmente no que diz respeito às suas competências e capacidades que lhe permitam não somente que ela atenda aos mutáveis desafios atuais, mas sobretudo que se antecipe a esses desafios de maneira criativa e proativa. Assim, dentro dessa visão transdisciplinar, a gestão do conhecimento deve integrar um elenco de disciplinas, englobando temas sobre modelos de gestão, cultura organizacional, processos organizacionais, tecnologia e sistemas de informação, educação com foco no aprendizado coletivo, princípios de representação e comunicação do conhecimento, epistemologia,

CAPÍTUL O 4 • EDUCAÇÃ O CORPORATIV A 127 psicologia, sociologia, ética, linguagem, comunicação, capital intelectual etc. Uma verdadeira equipe de projeto composta de professores que pesquisam em cada uma dessas áreas. As interações sociais começam com o indivíduo e permitem intercambiar e expandir o conhecimento dentro da organização. Contudo, o conhecimento organizacional é muito mais dinâmico que o conhecimento individual em razão do impulso que recebe das mais variadas forças. A criação do conhecimento organizacional ocorre em um processo em que a organização facilita e amplifica o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza como parte de uma rede de conhecimentos da organização. Isso é primordial em uma era de incerteza e mudança em que todas as pessoas devem reeducar-se continuamente, inclusive esquecendo algo que aprenderam, mas sempre ampliando o seu nível de conhecimento, para terem condições de se sustentarem nas suas posições. Universidades corporativas Ao invés de unidades específicas de treinamento - como departamentos ou centros de treinamento - as organizações estão pensando agora em uma dimensão maior. Trata-se do conceito de universidades corporativas. Várias empresa s em noss o país - com o Motorola , McDonald's, Grup o Accor, Coca-Cola , Algar e Brahma - t êm universidade s corporativas, alguma s virtuais. A Brahma desenvolveu um MBA próprio, o Maste r in Brahma Administration, no qual investe R$ 800.00 0 anualmente . As aula s e treinamento s s ã o ministrados por altos executivos da empres a e algun s consultore s convidados. O Grup o Accor inventou a Academi a Accor, q u e forma e desenvolve funcionário s de todo s os níveis. E, se necessário, leva a escola a t é os aluno s em qualque r cant o do país. A Universidade do Hambúrgue r da McDonald's represent a um investimento de 7 milhõe s de dólare s e t em auditório, laboratório, biblioteca, videoteca , cozinha para teste s e sala de ediçã o de vídeo. Recebe pessoal de nível gerencial e empresário s de tod o o sistema de franqui a da marca , além de aluno s do Uruguai, Paraguai, Argentina , Bolívia e Chile. A Caterpillar t em um centr o de desenvolvimento de recursos humano s q u e cobr e u ma área de 3.10 0 metros quadrados, um complexo equipad o c om estúdios multimídia e softwa - res criados para o autodesenvolviment o d o s funcionários. São essas empresa s q u e s e colocam acima da médi a da s demais.

128 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENATO O novo papel do RH quanto ao desenvolvimento de pessoas Os profissionais de RH estão compreendendo o papel crescentemente importante que os ativos intangíveis estão tendo nas avaliações das empresas. Quando os profissionais de RH percebem seus próprios papéis em uma perspectiva mais ampla e quando estão habilitados a participar diretamente do valor de mercado de suas empresas, tanto mais eles podem aumentar o impacto. O importante é que os profissionais de RH saibam arquitetar, facilitar, apoiar e incrementar o valor intangível. Para tanto, é necessário: 1) Aprender a aplicar o novo conceito do papel do RH para construir as competências que irão incrementar o valor de mercado da empresa; 2) Como alinhar a organização de RH com a estratégia do negócio, ou seja, como compreender como os ativos intangíveis podem impactar a lucratividade ou valor da empresa; 3) Como assegurar desempenho em relação aos intangíveis básicos necessários para tocar avante a estratégia, como rapidez, colaboração e aprendizado; 4) Como identificar, construir e melhorar tais competências; 5) Como mensurar o impacto dos investimentos em RH com base no retorno sobre os ativos intangíveis. Meister5 assinala que as empresas estão transformando-se em organizações educadoras e desenvolvendo educação corporativa em virtude de: 1) Emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível; 2) Advento e consolidação da economia do conhecimento; 3) Redução do prazo de validade do conhecimento; 4) Novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para a vida toda; 5) Mudança fundamental no mercado da educação global. 5 Ibid.

CAPÍTUL O 4 • EDUCAÇÃ O CORPORATIV A 129 As universidades corporativas permitem proporcionar as condições de incrementar o capital intangível da empresa. GESTÃ O DE COMPETÊNCIAS Entre todas as mudanças que estão ocorrendo na moderna gestão de pessoas, provavelmente a mais abrangente é a forte tendência para deslocamento do foco nos cargos para o foco nas competências das pessoas. Isso significa que todo o processo de recrutar, selecionar, aplicar, avaliar, treinar, desenvolver, remunerar e incentivar as pessoas deixa de levar em consideração os requisitos dos cargos ocupados para deslocar-se para as habilidades e competências relevantes para a organização que as pessoas possuem e oferecem. As organizações bem-sucedidas perceberam que somente podem desenvolver suas competências organizacionais na base das competências individuais de seus participantes. Em outras palavras, para desenvolver e utilizar eficazmente suas competências estratégicas, as organizações precisam contar com pessoas que disponham de competências individuais adequadas para o sucesso organizacional. A gestão de competências requer uma estrutura organizacional totalmente diferente da estrutura convencional e tradicional. E, por esta razão, requer também um contexto organizacional e cultural diferente. Ao invés de cargos e departamentos isolados, estáveis e definitivos, essa modalidade de gestão de pessoas deve basear-se em pessoas e equipes multifuncionais integradas, maleáveis e flexíveis dotadas de competências e habilidades. A cultura organizacional deve ser eminentemente participativa, democrática, envolvente e focada na excelência e em metas a serem atingidas. O estilo de gestão migra do velho comando autocrático do gerente para a condução de pessoas por meio da liderança renovadora e impulsionadora e do coaching apoiador. Competências básicas - na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, traços, valor ou outra característica pessoal - são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Todo colaborador precisa aprender a construir um conjunto de competências básicas para desenvolver suas atividades com sucesso.

1 3 0 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O As competências individuais As competências individuais resultam da conjugação de quatro fatores, a saber: 1) Conhecimento', é o saber. E incorporado por meio da aprendizagem. Assim, o segredo está em aprender a aprender e a aprender continuamente. Um processo sem fim, mas com o objetivo de crescer individualmente e continuamente. O conhecimento constitui a riqueza da Era da Informação, a moeda corrente que leva à sabedoria. O conhecimento constitui a maneira pela qual a pessoa armazena, organiza, estrutura e utiliza informações a respeito de determinada área ou campo de atividade. 2) Habilidade', é o saber fazer. O conhecimento precisa necessariamente ser aplicado, transformado em resultado concreto e devidamente rentabilizado por meio da ação. Em outros termos, o conhecimento deve proporcionar à pessoa as habilidades para fazer, realizar, solucionar problemas e criar inovação. Habilidade significa a capacidade de fazer e fazer bem determinada atividade. Se as pessoas não sabem como fazer, elas simplesmente não podem fazer. As habilidades não são desenvolvidas apenas ouvindo alguém falar ou explicar como se deve fazer, mas desenvolvidas e fortalecidas com a prática por meio da efetiva realização das atividades. Mas só a habilidade não é suficiente o bastante para garantir o desempenho. E preciso que haja facilitação, oportunidade para atuar e incentivo e apoio no local de trabalho para que a pessoa possa fazer o que aprendeu e da maneira como aprendeu. 3) Julgamento: é o saber analisar, ponderar e julgar. De nada valem o conhecimento e a habilidade se a pessoa não sabe exatamente como utilizá-los adequadamente. O julgamento define o que, como, quando e onde aplicar melhor o conhecimento e a habilidade e alcançar resultados. O julgamento significa discernimento e sentido de oportunidade para escolher determinado curso de ação. Envolve raciocínio, intuição, perspicácia e visão antecipatória dos eventos. 4) Atitude', é o saber fazer acontecer. E o tipo de comportamento ativo, proativo e empreendedor que enfrenta desafios, obstáculos, dificuldades,

CAPÍTUL O 4 • EDUCAÇÃ O CORPORATIV A 1 3 1 resistências e faz as coisas acontecerem por meio de seu conhecimento, habilidade e julgamento. Atitude quase sempre significa garra, ânimo, vontade, perseverança e insistência no alcance de objetivos até que eles sejam alcançados. Conhecimento, habilidade, julgamento e atitude constituem a base das competências individuais em qualquer situação. As competências individuais são construídas por meio da aprendizagem a partir desses quatro elementos. A pessoa dotada de um elevado perfil de competências demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões cada vez mais complexas. Podem-se observar as competências básicas no cotidiano de trabalho ou em situações de testes. O importante é adquirir e agregar novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa, sob pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades reais da organização. Daí a gestão por competências: um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando pontos de excelência e pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento e tendo por base certos critérios mensuráveis objetivamente.

1 3 2 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS • IDALBERTO CHIAVENATO As competências organizacionais A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades de treinamento por uma visão das necessidades do negócio e como as pessoas poderão aportar valor à empresa. Entretanto, quais são essas competências? As competências podem ser desdobradas em: 1) Competências essenciais da organização: são as competências essenciais {core competences) que a organização reúne e integra para realizar seus negócios. São as competências que definem e personalizam cada organização e constituem suas vantagens competitivas em um mundo de negócios altamente concorrente e dinâmico. As competências essenciais devem apresentar as seguintes características: a) Serem vitais para o sucesso do negócio da organização; b) Constituírem um agregado de características próprias, únicas e exclusivas da organização, como cultura, conhecimentos, estilo de gestão etc.; c) Serem difíceis de copiar ou imitar graças às características individuais da organização. 2) Competências funcionais de cada unidade da organização: são as competências que cada unidade ou departamento da organização deve reunir e integrar para desenvolver suas atividades com êxito. Assim, a área de marketing precisa reunir competências para lidar com o mercado, com clientes, concorrentes, desenvolver novos produtos e serviços etc. 3) Competências gerenciais: são as competências que cada gerente ou executivo da organização precisa reunir a fim de assumir a responsabilidade de linha pela condução das pessoas por meio de conceitos como liderança, motivação, comunicação, desenvolvimento de equipes etc. 4) Competências individuais de cada pessoa: são as competências que cada pessoa deve reunir e integrar para realizar seu trabalho com sucesso. Em geral, as competências individuais estão relacionadas com a aprendizagem, solução de problemas, relacionamento interpessoal, facilidade em trabalhar em equipes etc. A Figura 4.4 define algumas competências organizacionais essenciais, competências funcionais de cada área ou unidade organizacional, competências gerenciais e competências individuais em uma hierarquia de importância.

CAPÍTUL O 4 • EDUCAÇÃ O CORPORATIV A 1 33 Competências essenciais da organização: Competitividade Liderança Oferta de valor ao cliente Imagem e marca Competências distintivas de cada unidade Competências da área de pesquisa e desenvolvimento: • Inovação • Imaginação • Novos produtos • Antecipação Competências da área de produção/ operações: • Qualidade • Produtividade • Inovação • Logística Competências da área de marketing: • Atendimento ao cliente • Oferta de valor • Assistência pós-venda Competências da área de finanças: • Planejamento • Controle • Custos Competências da área de gestão de pessoas: • Criatividade • Espírito empreendedor • Proatividade • Apoio e suporte V Competências individuais das pessoa s • Conhecimento do negócio • Foco no cliente • Foco em resultados • Espírito de equipe • Criatividade e inovação • Eficácia Foco em resultados Espírito de equipe Eficiência Conhecimento do negócio Foco no cliente Pós-venda Foco em resultados Eficácia Conhecimento do negócio Foco em resultados Eficiência Liderança Espírito de equipe Comunicação Motivação Figura 4.4 - A distribuição das competências essenciais em uma organização. A nov a funçã o d o T & D O T&D precisa ampliar sua s fronteira s e ações. Assim, a nova funçã o do T&D deve ser a de fornecer, construir e incrementa r competências. Ma s ele n ã o pod e garantir o desempenh o no trabalho. O desempenh o exige competência s e oportunidade s para atua r e um ambient e de apoi o e suporte . Sem esse apoio e suporte , nad a feito. O T&D pod e ensinar o q u e as pessoa s precisam sabe r e fazer, m a s n ã o pod e proporciona r a oportunidad e para o desempenh o ou fornece r um ambient e de trabalh o q u e apói e e suport e esse desempenho . Isso é responsabilidade de linha.

1 3 4 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENATO O volume de todas essas competências da organização forma o chamado capital humano. Um ativo intangível e valioso que faz parte integrante do capital intelectual da organização. CAPITAL INTELECTUAL Já reforçamos várias vezes o fato de que, na Era da Informação, o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado no conhecimento. Trocando em miúdos, isto significa que o recurso mais importante na atualidade não é mais o dinheiro, mas o conhecimento. O capital financeiro mantém sua importância relativa, mas ele depende do conhecimento sobre como aplicá-lo e rentabilizá-lo adequadamente. O conhecimento ficou na dianteira de todos os demais recursos organizacionais, pois todos eles passaram a depender do conhecimento. Conhecimento é a informação estruturada e com significado e que tem valor ou que agrega valor para a organização. O conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas e tecnologias e a novas formas de interação humana. E onde está o conhecimento? Na cabeça das pessoas. São as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização adequada dos demais recursos organizacionais. Estes sim são estáticos, inertes e dependentes da inteligência humana que utiliza o conhecimento. O conhecimento é criado, desenvolvido e modificado pelas pessoas e é transmitido por meio da interação social, do estudo, do trabalho e do lazer.6 As organizações bem-sucedidas são aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos na solução dos problemas e na busca da inovação rumo à excelência.7 A organização baseada no conhecimento depende, portanto, da gestão do conhecimento. E o que é gestão do conhecimento? Um processo integrado 6 STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 7 KOULOPOULOS , Thomas M.; SPINELLO , Richard A.; WAYNE, Tom. Corporate instinct: building a knowing enterprise for the 21stcentury. Van Nostrand: Reinhold, 1997.

CAPÍTUL O 4 • EDUCAÇÃ O CORPORATIV A 135 destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização.8 O conhecimento tende a envolver um sentido de urgência devido a cinco tendências, a saber:9 1) Intensidade do conhecimento: o aumento do conteúdo de conhecimento incorporado em produtos e serviços está se tornando um fator crítico de produção. Em muitas indústrias, o conhecimento está se tornando mais importante do que os tradicionais fatores de produção, como natureza, capital e trabalho. Cada vez mais, as organizações estão dependendo do conhecimento para melhorar seus produtos, serviços, processos, reduzir seus tempos de ciclo, oferecer inovação etc.; 2) Obsolescência do conhecimento: ao mesmo tempo em que a intensidade do conhecimento está aumentando nas organizações, também estamos experimentando um encurtamento do ciclo de vida do uso de alguns conhecimentos específicos que se tornam rapidamente ultrapassados e obsoletos. No passado, poucas coisas mudavam. As pessoas ocupavam cargos durante todo seu tempo de trabalho e suas carreiras e conhecimentos estavam intimamente associados aos seus cargos. Atualmente, o trabalho das pessoas requer contínua aprendizagem de novos conhecimentos para sobreviver. O conhecimento está se tornando uma variável e o aumento gradativo do índice de mudança está provocando um forte estresse nas pessoas; 3) Conexões globais', estamos experimentando um aumento da velocidade e compressão do tempo, especialmente na Internet. O tempo significa que os ciclos são medidos em meses e não mais em anos. Através da Internet temos um mundo conectado. O conceito de "aldeia global" de Marshall McLuhan tornou-se realidade. A Internet elimina demoras em todos os níveis - entre trabalhadores, entre trabalhadores e gerentes, entre negócios e consumidores, entre parceiros e fornecedores de organizações etc.; s DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurcnce. Working knowledge: how organizations manage what they know. Harvard Business School Press, 1998. 9 ALAIRE, Paul A. Managingfor knowledge: thc business impcrative of thc 2rt century. Paper sobre o Papel da Xerox na T I, apresentado em Roma, nov. 1997. Ver: http://www.xerox.com.

1 3 6 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENATO 4) Aumento da produtividade no trabalho: as pressões da concorrência global fazem com que as organizações se tornem seletivas e focalizem quais os negócios em que pretendem se manter e quais os ativos intelectuais que devem ser competitivos. Em conseqüência, a melhoria e o aumento da produtividade do conhecimento por meio da força de trabalho está se tornando o principal desafio dos negócios no século XXI; 5) Foco no crescimento', a razão pela qual a produtividade do conhecimento está se tornando tão importante é que a inovação passou a ser a base do crescimento na equação dos negócios. Redução de custos e aumento da produtividade estão se tornando um estilo de vida e o crescimento está sendo o objetivo global a ser perseguido. Por esta razão, o conhecimento está se constituindo em uma tendência fundamental para as organizações. A estrutura do capital intelectual Entrementes, há que se reconhecer que o conhecimento é um recurso diferente dos demais. Ele não ocupa espaço físico. Ele é um ativo intangível.ll! Em uma organização do conhecimento, os assuntos financeiros não representam o verdadeiro valor do negócio.11 Existem ativos intangíveis - ainda não mensuráveis pelos tradicionais métodos da contabilidade - e que são identificados como "nossas pessoas", "nossos clientes" e "nossa organização". Sveiby propõe que o valor total dos negócios da organização seja calculado pelo valor dos clientes, valor da organização e valor de competências, respectivamente e não apenas pelos ativos tangíveis e contábeis que formam o capital financeiro. Assim, o capital intelectual é constituído por três aspectos intangíveis:12 1) Nossos clientes', baseado no valor proporcionado pelo crescimento, força e lealdade dos clientes. Refere-se à estrutura externa, isto é, ao relacio10 LEONARD-BARTON , Doroty. Wellspring of knozuledge: building and sustaining the sources of innovation. Harvard Business School Press, 1995. 11 NONAKA , Ikurijo; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 12 SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações-, gercnciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1997, p.9-12.

CAPÍTULO 4 • EDUCAÇÃ O CORPORATIV A 137 namento da organização com os clientes e seu impacto nos retornos e imagem e como essa estrutura pode ser expandida para incluir novas relações externas; 2) Nossa organização: baseado no valor derivado de nossos sistemas, processos, criação de novos produtos e estilo administrativo. Refere-se à estrutura interna que inclui sistemas e processos, ferramentas de negócios, marcas registradas e cultura organizacional; 3) Nossas pessoas-, baseado no valor da organização proporcionado pelo crescimento e desenvolvimento das competências das pessoas e como essas competências são aplicadas às necessidades dos clientes. Refere-se às competências e habilidades dos funcionários para agirem eficazmente em uma ampla variedade de situações. Sveiby13 salienta que o capital intelectual - ao contrário do capital financeiro que é constituído de ativos físicos e concretos - é constituído de ativos invisíveis e intangíveis, a saber: capital externo, capital interno e capital humano, conforme a Figura 4.5. Estrutura externa Capital intelectual Ativos intangíveis e invisíveis Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes. Estrutura interna Conceitos, modelos, patentes, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização. Capital externo Capital interno J Competências individuais Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e habilidades sociais. Capital humano Figura 4 . 5 - 0 capital intelectual, segundo Sveiby. 13 SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações. O p . cit. p.9-12.

138 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENATO Enquanto o capital financeiro é constituído de recursos físicos e quantificáveis - como edifícios, máquinas, equipamentos, instalações - o capital intelectual é basicamente constituído de conhecimento que as pessoas têm e que a organização utiliza. O conhecimento passa a tornar-se o mais importante recurso das organizações. A maior parte dele está na cabeça das pessoas. E a maior parte das organizações não sabe exatamente como identificar, localizar, prospectar e utilizar toda essa enorme riqueza potencial que está perdida nas suas entranhas. Indicadores do capital intelectual As organizações bem-sucedidas apresentam indicadores (como crescimento, renovação, eficiência e estabilidade) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis, cujo valor supera muitas vezes o de seus ativos tangíveis. Mais ainda: percebeu-se que administrar pessoas vem antes, durante e depois da administração de qualquer recurso organizacional, seja o capital, máquinas, instalações etc.14 Por esta razão, o investimento maior está sendo feito, não mais em máquinas e ferramentas, mas no conhecimento das pessoas. Muitas organizações desenvolvem esquemas de educação corporativa e de universidades corporativas e virtuais para melhorar a gestão do seu capital intelectual. Os principais objetivos da educação corporativa são:15 1) A universidade corporativa é um processo de aprendizagem e não apenas um local físico; 2) Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação aos assuntos empresariais mais importantes; 3) Oferecer um currículo fundamentado em três Cs: cidadania corporativa, contexto situacional e competências básicas; 4) Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros: clientes, distribuidores, fornecedores, terceiros, instituições de ensino superior etc.; 14 STEWART, Hioma s A. Capital intelectual, a vantagem competitiva das empresas. Op. cit. 13 MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. Op. cit.

CAPÍTUL O 4 • EDUCAÇÃ O CORPORATIV A 139 5) Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários e diferentes formatos de apresentação da aprendizagem; 6) Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado; 7) Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem; 8) Obter vantagens competitivas para possibilitar que a organização possa entrar em novos mercados. Quadro 4.1 - Os paradigmas da organização baseada no conhecimento. Item Pessoas Fonte de poder para os gerentes Luta de poder Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era do Conhecimento Geradores de custos ou recursos Geradores de receitas Nível hierárquico na organização Nível de conhecimento Operários versus capitalistas Responsabilidade básica da Supervisionar os subordinados gerência Trabalhadores do conhecimento versus gerentes Apoiar os colegas Informação Produção Fluxo de Informação Gargalos da produção Fluxo de produção Efeito do tamanho Relações com clientes Conhecimento Instrumento de controle Recurso e ferramenta para comunicação Operários processando recursos Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em estruturas intangíveis Através de redes colegiadas Tempo e conhecimento Caótico e direcionado pelas idéias físicos para criar produtos tangíveis Através da hierarquia organizacional Capital financeiro e habilidades humanas Seqüencial e direcionado pelas máquinas Economia de escala no processo Economia de escopo das redes produtivo Unidirecionais através do mercado Interativas através de redes pessoais Uma ferramenta ou recurso entre O foco do negócio outros Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos Valor de mercado (das ações) Decorrente dos ativos tangíveis Decorrente dos ativos intangíveis Fonte: adaptad o de SVEIBY, K.E. The new organizational wealth: managin g a n d measurin g knowledgebase d assets. S ã o Francisco: Berrett-Koehler, 1997 , p.27.

1 40 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERT O CHIAVENAT O Organizações de aprendizagem Muitas organizações estão se transformando em verdadeiras agências de aprendizagem e os antigos órgãos de treinamento em verdadeiras agências de educação corporativa. Com isso, as organizações estão gradativamente mudando sua configuração e dinâmica para privilegiar o aprendizado em todos os seus níveis e áreas de atuação. As organizações de aprendizagem proporcionam enormes vantagens em relação às organizações tradicionais. As tradicionais fronteiras horizontais, funcionais ou divisionais (departamentos e divisões estanques), e as fronteiras verticais (hierarquia) constituem verdadeiras barreiras internas que inibem a cooperação, compartilhamento de recursos e o debate interno que permitem promover o aprendizado de novas competências e a adoção de comportamento cooperativo e de assunção de riscos. Trata-se de contar com equipes que cultivem uma nova cultura que enfatiza o compartilhamento do conhecimento, comunicações abertas, espírito de equipe e a ampla difusão de novas idéias em toda a organização.16 Quadro 4.2 - Organização tradicional versus organização de aprendizagem. Função Determinação da direção geral Formulação e implementação de idéias Natureza do pensamento organizacional Organizações tradicionais A visão é proporcionada pela cúpula da empresa. A cúpula decide o que deve ser feito e o restante da empresa trabalha com essas idéias. Cada pessoa é responsável pelas atividades do seu cargo e o foco está no desenvolvimento de suas competências individuais. Organizações de aprendizagem A visão é compartilhada e emerge de muitos lugares, mas a cúpula é responsável por assegurar que essa visão existe e deve ser alcançada. A formulação e implementação de idéias ocorre em todos os níveis da organização. As pessoas conhecem suas atividades e como elas se interrelacionam com as demais dentro da organização. (continua) 1 6 LEI, David; SLOCUM , Joh n W .; PITTS , Robert A. "Dcsigning organizations for compctitive advantage: the powe r of learning and unlearning". Organizational Dynamics, 1999, p.25.

CAPÍTUL O 4 • EDUCAÇÃ O CORPORATIV A 141 Função Resolução de conflitos Organizações tradicionais Organizações de aprendizagem Os conflitos são resolvidos por Os conflitos são resolvidos por meio do uso do poder e da meio da aprendizagem colaborainfluência hierárquica. tiva e integração dos pontos de vista das pessoas da organização. Liderança e motivação O papel do líder é definir a visão O papel do líder é construir uma organizacional, providenciar re- visão compartilhada, empoderar compensas e punições adequadas as pessoas, inspirar compromisso e manter o controle das atividades e encorajar decisões eficazes na das pessoas. empresa. SENGE, Pete r M. "Transformin g t h e practic e of management" . Human Resource Development Quarterly, 1993 , p.9. O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades. Na verdade, o aprendizado e o desenvolvimento devem ser feitos nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz na prática e não podem ficar restritos a algumas semanas por ano durante cursos específicos de treinamento. O aprendizado deve ser organizado e contínuo, afetando e envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles. As organizações bem-sucedidas estão se transformando em verdadeiros centros de aprendizagem. Por essa razão, recebem o nome de organizações de aprendizagem. São organizações que aprendem através de seus membros. O aumento do interesse no desenvolvimento de pessoas em todos os níveis da organização pode ser atribuído a três fatores:1 ' 1) Nas organizações de aprendizagem as pessoas estão assumindo responsabilidades cada vez mais abrangentes. Os gerentes enfrentam um ambiente completamente novo e são responsáveis por um número maior de pessoas trabalhando em uma organização orientada para os processos. As habilidades e comportamentos pertinentes no passado já não funcionam mais. E preciso mudar radicalmente ou enfrentar o fracasso; 2) Está havendo um crescente número do que Drucker chama de trabalhadores do conhecimento. Isto significa que há vantagens em possuir 17 SENGE , Peter. TheJifth discipline: the art and practice of the learning organization. Nova York: Doubleday, 1990.