CHIAVENATO-Treinamento e Desenvolvimento de RH

4 2 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O mentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. No sentido usado em administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa quer seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos. Dentro de uma concepção mais limitada, Fipplo afirma que "treinamento é o ato de aumentar o conhecimento e perícia de uma pessoa para o desempenho de determinado cargo ou trabalho".' McGehee agrega que "o treinamento significava anteriormente educação especializada. Na indústria moderna, compreende todas as atividades que vão desde a aquisição da habilidade motora até o desenvolvimento do conhecimento técnico completo, o fornecimento de aptidões administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais".8 Segundo os princípios do National Industrial Conference Board, o treinamento tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos os níveis de obterem o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização. Alguns autores vão além, como Hoyler,9 que considera o treinamento como um "investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostas. Em outras palavras e num sentido mais amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir os objetivos da empresa da maneira mais economicamente possível". Nesse sentido, o treinamento não é despesa, mas um investimento precioso cujo retorno é altamente compensador para a organização desde que focado em objetivos bem definidos e que traga os resultados esperados. O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de comportamento, a saber: 1) Transmissão de informações', o elemento essencial em muitos programas de treinamento é o conteúdo, isto é, repartir informações entre os treiFLIPPO, Edwin B. Princípios de administração de pessoal. São Paulo: Atlas, 1970, p.236. s McGEHEE, W.; THAYER, P.W. Training in business and industry. Nova York: Wiley Interscience, 1961. 9 HOYLER, S. Manual de relaçõesindustriais. São Paulo: Pioneira, 1970.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 4 3 nandos como um corpo integrado de conhecimentos. Normalmente, as informações são genéricas, tais como informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, sua organização e políticas etc.; 2) Desenvolvimento de habilidades', principalmente as habilidades e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento comumente orientado diretamente para o trabalho;10 3) Desenvolvimento ou modificação de atitudes: em geral mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre as pessoas, aumento da motivação para o trabalho, desenvolvimento da sensibilidade dos supervisores quanto aos sentimentos e reações das outras pessoas. A maioria das organizações defronta-se com o problema da necessidade de renovação constante em uma época de intensa mudança e inovação. A auto-análise é a maneira mais eficaz para alcançar a renovação ou mudança planejada. Neste sentido, o treinamento é considerado como uma das principais forças capazes de mudar a atitude das pessoas e a natureza da sociedade;11 4) Desenvolvimento de conceitos', o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e conceituação de idéias e de filosofias,seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização para que os gerentes possam pensar em termos globais e amplos. Esses quatro tipos de conteúdo do treinamento podem ser utilizados separada ou conjuntamente. Em alguns programas de treinamento de vendedores, por exemplo, incluem-se transmissão de informações (sobre a empresa, sobre os produtos, sobre os clientes, mercado etc.), desenvolvimento de habilidades (preenchimento de pedidos, cálculo dos preços etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como se comportar, como conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar as negativas do cliente etc.) e desenvolvimento de conceitos (principalmente relacionados com a filosofia da empresa e com a ética profissional). TIFFIN, Joseph; McCORMICK, Ernest J.: Psicologia industrial. São Paulo: EPU/Edusp, 1975, p.366-367. 11 DAVIES, Ivor K.A organização do treinamento. São Paulo: McGraw-Hill, 1976, p.l.

4 4 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O Transmissão de f informações Aumentar o conhecimento das pessoas: informações sobre a organização, seus clientes, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos. / Desenvolvimento f de habilidades Melhorar as habilidades e destrezas: habilitar as pessoas para a execução e a operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas. Conteúdo do '/ treinamento N. \ Desenvolvimento de atitudes Desenvolver ou modificar comportamentos: mudar de atitudes negativas para atitudes favoráveis, conscientização das relações e melhoria da sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos. \ Desenvolvimento de conceitos Elevar o nível de abstração: desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e estratégicos. Figura 3 . 2 - Os tipos de mudanças comportamentais através do treinamento. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel das pessoas nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008, p.295. Objetivos do treinamento O treinamento não pode ser feito ao acaso ou simplesmente para zerar carências imediatas de conhecimentos, habilidades ou de atitudes. Todo treinamento deve pautar por objetivos claros e explícitos. Os principais objetivos do treinamento são: 1) Preparar as pessoas para execução imediata das tarefas peculiares à organização por meio da transmissão de informações e desenvolvimento de habilidades; 2) Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada;

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E PESSOA S 4 5 3) Mudar a atitude das pessoas no sentido de criar um clima mais satisfatório entre as pessoas, aumentar a sua motivação e torná-las mais receptivas às técnicas de supervisão e gerência. Hinrichs encara o treinamento como um processo de enriquecimento de habilidades. Partindo do conceito de Fleishman12 sobre habilidades motoras - que se referem ao grau de proficiência em uma tarefa específica ou em um limitado grupo de tarefas -, Hinrichs salienta que o treinamento é dirigido no sentido de aumentar o nível de proficiência dessas habilidades em uma tarefa ou grupo de tarefas específicas. Trata-se de uma abordagem reducionista: limitar o treinamento apenas a habilidades estritamente relacionadas com tarefas específicas. No entanto, é o que acontece na prática. Hinrichs aponta três classes de habilidades aplicadas no contexto organizacional:13 1) Habilidades motoras', solicitadas na manipulação do ambiente físico e baseadas em padrões apropriados de resposta da musculatura corporal; 2) Habilidades cognitivas: que incluem a aquisição de padrões de atitudes, crenças e conhecimentos; 3) Habilidades interpessoais: em termos de autoconsciência e de relacionamento eficaz nos processos sociais e interações humanas. Treinar por treinar Treinar por treinar n ã o leva a nada. Quas e sempr e significa gastar temp o e dinheiro ape - nas para dizer q u e s e está fazend o treinamento. Todo treinament o dev e ter um objetivo a cumprir, e seus resultados deve m se relacionar c o m ess e objetivo. É o q ue muitas empresa s denomina m de treinament o por resultados: sempr e comparar os custo s do treinament o c o m os resultados alcançado s por mei o dele. É a velha relação entre custo s e benefícios. 12 FLEISHMAN, E.A. "Individual differences and motor learning". In: GAGNE, R.M. (Org.). Learning and individual differences. Columbus: Merrill, 1967, p.165-191. 13 HINRICHS, John R. "Personnel training". In: DUNNETTE, Marvin D. (Org.). Handbook of industrial and organizationalpsychology. Chicago: McNally College, 1976, p.833.

4 6 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS • IDALBERTO CHIAVENATO Treinamento como responsabilidade de linha e função de staff O treinamento c uma responsabilidade de linha e função de staff. Do ponto de vista da administração, o treinamento sempre constituiu uma responsabilidade gerencial. Em outros termos, as atividades de treinamento repousam numa política que reconhece o treinamento como responsabilidade de cada gerente. Os gerentes precisam receber assistência especializada para que possam assumir essa responsabilidade. Para tanto e necessária a presença de treinadores de staff e divisões de treinamento especializadas.14 Em um sentido mais amplo, o conceito de treinamento está implícito na tarefa gerencial e em todos os níveis. Seja na demonstração de um procedimento novo, fase por fase, seja na explicação de uma operação tradicional, o gerente deve saber explanar, ensinar seus subordinados, acompanhar e comunicar.15 Assim, na satisfação das específicas necessidades de aprendizagem das pessoas que ingressam na empresa ou no aumento consciente das habilidades dos funcionáriosjá experimentados, a relação superior-subordinado na empresa está sempre dirigida ao contínuo desenvolvimento das habilidades individuais que, no final, ambos - pessoa e empresa - são beneficiados. Na realidade, procura-se enfatizar a necessidade da total utilização das capacidades que cada pessoa deve possuir, de acordo com o conceito de "cargo integral" introduzido por Proctor ôclhomton. 1 6 Algumas pessoas preferem e ajustam-se a trabalhos repetitivos e cíclicos, enquanto outras têm capacidade para tarefas mais complicadas. Contudo, a vasta maioria das pessoas pode se aplicar a trabalhos mais amplos. O "cargo integral" pode ser grande ou pequeno, mas deve ser orientado para a pessoa no sentido da plena utilização de seus talentos. Muitas pessoas são capazes de muito mais do que se exige delas. Há um velho ditado q ue diz: se o aprendiz n ã o aprendeu, o instrutor n ã o ensinou. Dê a sua opinião a respeito. 14 YODER, Dale. Administração de pessoal e relações industriais. São Paulo: Mestre Jou, 1969, p.460-461. 15 PROCTOR, J.; THORNTON , W. Training: handbook for line managers. Nova York: American Management Association, 1961. 16 Ibid.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E PESSOA S 4 7 Binômio instrutor versus aprendiz O treinamento pressupõe sempre o binômio: instrutor versus aprendiz. Os aprendizes são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da organização que necessitam aprender ou eventualmente melhorar seus conhecimentos e habilidades sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da organização, experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos de maneira organizada aos aprendizes. Assim, os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores também podem ser auxiliares, chefes ou gerentes da organização ou ainda especialistas ou o gerente de treinamento. Modernamente, a figura do instrutor - seja professor, tutor, mentor - está sendo cada vez mais substituída por esquemas e softwares proporcionados pela Tecnologia da Informação (TI), como veremos adiante. Relação instrução versus aprendizagem Além disso, o treinamento pressupõe uma relação de instrução versus aprendizagem. Instrução significa o ensino organizado de uma tarefa ou atividade. Aprendizagem é a incorporação daquilo que foi instruído ao comportamento do indivíduo. Portanto, aprender é modificar o comportamento em direção àquilo que foi instruído. Existem duas regras básicas a respeito do treinamento:17 1) O treinamento é apropriado somente diante de duas condições: a) Existe algo que a pessoa não sabe como fazer ou realizar; b) Ela precisa estar apta a fazer ou realizar. 2) Se a pessoa já sabe como executar, o acréscimo de mais treinamento não irá ajudar. O passo seguinte é o desenvolvimento. Daí a dupla conotação de treinamento e desenvolvimento (T&D). 17 MAGER, Robcrt E. 0 que todo chefe deve sabersobre treinamento. São Paulo: Market Books, 2001, p.6.

4 8 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O No fundo, treinamento deve ser entendido como um meio e não um fim em si mesmo. E um meio para se chegar a um fim, mas não constitui o fim em si. Treinar pessoas não constitui o propósito de uma empresa apenas porque ela decidiu ter um órgão de treinamento. O alvo do treinamento é o desempenho. E o fim para o qual convergem os esforços de treinamento. Mas, também, o desempenho em si pode não significar nada se nenhum resultado for alcançado. Desempenho deve ser um meio eficaz para alcançar resultados. Este deve ser o objetivo final do treinamento: aumentar a contribuição das pessoas para o alcance de resultados da empresa. Afinal, gestão não é apenas esforço ou desempenho. Gestão é resultado! Treinamento -j • Desempenho -I >• Resultados Figura 3 . 3 - Resultados através do desempenho . 0 CICLO DO TREINAMENT O Treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. Aprendizagem é um fenômeno que surge dentro do indivíduo como resultado dos seus esforços pessoais. A aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os indivíduos. O treinamento deve simplesmente orientar essas experiências de aprendizagem em sentido positivo e benéfico e suplementá-las com atividade planejada, a fim de que as pessoas em todos os níveis da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos, atitudes e habilidades que beneficiarão a elas mesmas e à empresa. Assim, o treinamento cobre uma seqüência programada de eventos em um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que repete.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 4 9 O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes são:ls 1) Entradas (inputs): como treinandos, recursos organizacionais, informação, conteúdo etc.; 2) Processamento ou operação (throughputs): como processos de aprendizagem individual ou programa de treinamento etc.; 3) Saídas (outputs): como pessoal habilitado, melhoria no desempenho e nos resultados, sucesso ou eficácia organizacional etc.; 4) Retroação (feedback): como avaliação de procedimentos e resultados do treinamento por meio de meios informais ou de pesquisas sistemáticas. Em nível mais amplo, a organização como um sistema aberto recebe recursos humanos, processa-os por meio de influenciação, provoca aprendizagem e procura torná-los mais adequados a seus objetivos, conforme se vê na Figura 3.4. Entradas Processo Saídas Treinandos e recursos instrucionais Programas de treinamento •>• Processos de aprendizagem individual Conhecimentos Atitudes Habilidades Eficácia organizacional J Retroação v Avaliação dos resultados j Figura 3 . 4 - 0 treinamento com o um sistema. ls HINRICHS John R. "Personnel training".In: DUNNETTE,Marvin D. (Org .).Handbook of industrial and organizationalpsychology. Chicago: Rand McNally College, 1976, p.834.

5 0 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O Em termos amplos, o treinamento envolve um processo composto de quatro etapas, a saber: 1) Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico); 2) Programação de treinamento para atender às necessidades; 3) Implementação e execução do programa de treinamento; 4) Avaliação dos resultados. Essas quatro etapas formam o processo de treinamento, que pode ser representado na Figura 3.5. Entrada Saída Avaliação dos resultados do treinamento Entrada Saída 1 Levantamento das necessidades de treinamento Saída Entrada V 2 Projeto e programação de treinamento Execução do treinamento Saída Entrada Figura 3 . 5 - 0 ciclo do treinamento. Essas quatro etapas formam um processo cíclico, cuja seqüência é mostrada pela Figura 3.6.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 5 1 Diagnóstic o d a situaçã o Levantamento de necessidades de treinamento Alcance dos objetivos da organização Determinação de requisitos básicos da força de trabalho Resultados da avaliação do desempenho Análise de problemas de produção (a priori ou a posterior) Análise de problemas de pessoal Análise de relatórios e outros dados Decisão quant o à estratégi a Programação de treinamento Quem deve ser treinado Como treinar Em que treinar Onde treinar Quando treinar Quem treinará Implementaçã o o u açã o Execução do treinamento Aplicação dos programas pela assessoria, pela linha ou combinadamente por ambos Avaliação e control e Avaliação dos * resultados do treinamento y Acompanhamento Verificação ou medição Comparação da situação atual com a situação anterior Retroação Resultados insatisfatórios Retroação Resultados satisfatórios Figur a 3 . 6 - Process o d e treinamento . O treinamento - como responsabilidade de linha e função de staff - pode assumir uma variedade de configurações nas organizações, indo desde um modelo extremamente centralizado no órgão de staff até um modelo extremamente descentralizado nos órgãos de linha. Essas duas situações devem ser entendidas como extremos de um continuam, conforme mostra a Figura 3.7.

5 2 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O Órgão de Órgão onde está treinamento localizado o empregado (Função de assessoria) (Responsabilidade de linha) Modelo Excessivamente centralizado • Levantamento de necessidades • Programação • Execução • Avaliação de resultados • Nenhuma responsabilidade de linha Centralizado • Levantamento de necessidades • Programação • Avaliação de resultados • Execução I H • • • Equilibrado • Levantamento de necessidades • Programação • Execução • Avaliação de resultados r l i =i Descentralizado • Levantamento de necessidades T • Programação • Execução • Avaliação de resultados Excessivamente descentralizado • Nenhuma função de staff t - I — • Levantamento de necessidades • Programação • Execução • Avaliação de resultados Figura 3 . 7 - As várias abordagens sobre o treinamento. Obviamente, estes dois extremos não são satisfatórios. Para que realmente haja responsabilidade de linha e função de staff no treinamento, a situação preferida seria a do modelo equilibrado, em que o órgão de linha

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E PESSOA S 5 3 Totalmente centralizado no órgão de treinamento • Levantamento de necessidades de treinamento • Programação de treinamento • Implementação do treinamento • Avaliação dos resultados do Totalmente descentralizado nos órgãos em que trabalham as pessoas treinamento Figura 3 . 8 - O continuum de abordagens sobre treinamento. assume a responsabilidade do treinamento e obtém a assessoria especializada do órgão de staff na forma de levantamento de necessidades e diagnóstico de treinamento e de programação de treinamento. Usando outra configuração, as várias abordagens acerca do treinamento variam desde uma centralização no órgão de staff até uma descentralização nos órgãos de linha, como mostra a Figura 3.8. LEVANTAMENT O DE NECESSIDADES DE TREINAMENT O Constitui a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser feito. Trata-se de localizar e identificar as necessidades ou carências de treinamento, seja na organização como um todo, seja em uma unidade organizacional ou ainda em determinada e específica atividade. Assim, o levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado em três diferentes níveis de análise19 (Quadro 3.2): 1) Análise da organização total: o sistema organizacional; 2) Análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento; 3) Análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de habilidades. 19 Adaptado de HINRICHS, John R. Op. cit. p.834-848.

5 4 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O Nível de análise Análise organizacional Sistema envolvido Sistema organizacional Informações básicas Objetivos organizacionais e filosofia de treinamento Análise da força de trabalho (análise das pessoas) Análise das habilidades, capacidades, atitudes e comportamentos pessoais exigidos pelos cargos (análise dos cargos) Análise dos recursos humanos Sistema de treinamento Análise de operações, tarefas ou atividades Sistema de aquisição de habilidades Vejamos cada um desses níveis de análise para efeito de diagnóstico de treinamento. Análise organizacional como levantamento de necessidades de treinamento: o sistema organizacional Uma análise ampla a respeito dos objetivos de curto e de longo prazo da organização é importante para se criar uma perspectiva sobre a filosofia de treinamento a ser adotada. A análise organizacional procura verificar qual é o comportamento da organização, sua cultura corporativa, seu estilo de gestão, seu crescimento, qual é o clima que nela reina e sua percepção pelas pessoas, como a organização planeja seus produtos e serviços e qual o papel que deverá ter o treinamento. A análise organizacional não somente envolve o estudo de toda a empresa - seus objetivos, recursos, distribuição desses recursos para consecução dos objetivos - como também o macroambiente socioeconómico e tecnológico no qual a organização está inserida. Essa análise ajuda a responder à questão sobre qual será a filosofia de treinamento para toda a empresa e o que deve ser ensinado em termos de um plano amplo e abrangente. McGehee e Thayer definem análise organizacional como a "definição da organização sobre qual será a ênfase a ser dada ao treinamento".20 Nesse sentido, a análise organizacional deverá verificar todos os fatores envolvidos 20 McGEHEE, W.; THAYER, RW. Training in business and industry. Nova York: Wiley Interscience, 1961.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 5 5 (como estratégia organizacional, planos, força de trabalho, dados de eficiência organizacional, clima organizacional etc.) que permitam avaliar os custos envolvidos e os benefícios esperados do treinamento em comparação com outras estratégias capazes de atingir os objetivos organizacionais e assim determinar a política global da empresa com relação ao treinamento. Bass e Vaughn vislumbram três fases distintas na análise organizacional:21 1) Objetivos do treinamento-, o primeiro passo na utilização da análise organizacional deve ter em vista os objetivos da empresa no curto e longo prazos. Os objetivos de longo prazo devem ser primeiramente analisados de forma global e a seguir as metas específicas para as diversas divisões, departamentos e seções da empresa. Os objetivos de curto prazo devem ser estudados tendo-se, porém, em vista, que são suscetíveis de mudanças radicais em breve espaço de tempo. Devem, portanto, ser balizados por objetivos de longo prazo; 2) Meios para atingir os objetivos: o segundo passo é um inventário das tentativas da empresa para atingir suas metas por meio de seus recursos de produção, físicos e humanos. Vários índices de eficiência poderão ser calculados de modo a determinar não só a adequação dos fluxos de trabalho, mas também as entradas e saídas do sistema total. Do ponto de vista do treinamento a ênfase será colocada na contribuição do potencial humano para esses índices; 3) A interação necessária: a última fase será a análise da empresa como uma organização que opera num ambiente social, político e econômico sobre o qual ela pode exercer alguma influência, mas que não pode controlá-lo. Como uma organização social, a empresa envolve a interação dinâmica de seus membros, cuja observação de fora proporciona determinada imagem. Essa imagem reflete a atitude de seus membros sobre vários aspectos, incluindo estilo de gestão, produtos da empresa, metas e objetivos. Essa atitude em relação ao desenvolvimento de pessoas determinará em grande escala o sucesso do programa de treinamento. 21 BASS, B.M.; VAUGHN,J.A. Training in industry: the management oflearning. Califórnia: Wadsworth, 1966.

5 6 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O Para proporcionar uma melhor análise do sistema organizacional, Berrien22 sugere tratá-lo como uma caixa negra. Como a operação do sistema é complexa, o importante é focalizar a atenção sobre o papel das entradas, saídas e retroação. A Figura 3.9 dá uma idéia dos principais componentes do sistema organizacional visualizado sob este prisma. • Plano de negócios • Análise da força de trabalho • Análise de eficiência s \ \ \ ^ Entradas de sinalização \ Ambiente 1 (supra-sistema) N • Definição de políticas e objetivos para o treinamento • Alocação de recursos para o treinamento / / Realização formal Entradas de 4 manutenção / / / • Análise do clima organizacional • Eficácia organizacional • Disponibilidade de recursos Laço de retroação Satisfação de necessidades V \ \ \ • Sucesso organizacional no alcance de objetivos estratégicos Figura 3 . 9 - 0 sistema organizacional de treinamento. Fonte: AUSTIN, W. Jan. Corporate coach and principal: potencial at work. Nova York: Rochester, 1998. Berrien diferencia duas classes de entradas do sistema: entradas de manutenção (energizam o sistema, constituindo a fonte de energia ou recursos de que dispõe o sistema) e entradas de sinalização (são as mais cruciais para o sistema e constituem tudo o que é processado por ele e transferido como saída para o supra-sistema; sem a entrada de sinal não há realização formal do sistema). Berrien também diferencia duas classes de saídas (outputs) comportamentais de um sistema social: realização formal (o que o sistema faz) e satisfação de necessidades (o que o sistema oferece). 22 BERRIEN, F.K. General and socialsystems. New Brunswick: Rutgers University Press, 1968, p.17.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 5 7 Dentro dos conceitos de Berrien, Hinrichs23 propõe tratar o sistema organizacional para efeito de levantamento de necessidade e diagnóstico de treinamento da seguinte forma: 1) Entradas de manutenção: sustentam o sistema organizacional total tais como a lucratividade genérica ou a vitalidade da empresa, bem como a disponibilidade de recursos para a continuidade do sucesso organizacional. Entre os recursos, destacam-se a força de trabalho, mercados, matérias-primas, dinheiro e tecnologia; 2) Entradas de sinalização do sistema organizacional', são cruciais para sua interação com o sistema de treinamento. São: a) Planos básicos de negócios e objetivos; b) Informação sobre quantidade e qualidade da força de trabalho disponível atualmente e para tarefas futuras; c) Dados de eficiência, incluindo informações sobre custos de pessoal, de equipamentos e custos indiretos; d) Informações sobre utilização de equipamento, força de trabalho e dados de desempenho planejado, dados de qualidade etc.; e) Informações sobre o clima organizacional, incluindo indicadores objetivos sobre as atitudes e motivações das pessoas (rotatividade, absenteísmo, greves etc.) bem como medidas sobre clima organizacional por meio de procedimentos de pesquisa. Esta posição de Hinrichs e Berrien está bastante próxima do conceito de contabilidade de recursos humanos proposto por Likert.24 As saídas do sistema organizacional são como: 1) A realização formal do sistema organizacional, a qual pode ser visualizada como a decisão política de manter o departamento de treinamento e apoiar o treinamento, especificando um conjunto de objetivos e alocação de recursos (como dinheiro, facilidades, staff em comparação com outras atividades potenciais da organização); 23 HINRICHS Joh n R. "Pcrsonncl training". In: DUNNETTE, Marvin M. (Org.). Handbook of industrial and organizationalpsychology. Chicago: Rand McNally College, 1976, p.846. 24 LIKERT, Rcnsis. A organização humana. São Paulo: Atlas, 1975.

5 8 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O 2) A satisfação de necessidades relacionadas com o sucesso organizacional quanto ao alcance de objetivos globais. Quando a organização é bemsucedida, as necessidades de seus membros são igualmente satisfeitas, permitindo a realimentação que mantém o sistema. A identificação das necessidades de treinamento no nível organizacional nem sempre é fácil. O mesmo ocorre com a definição dos objetivos de treinamento. Partindo da premissa de que o treinamento é uma resposta estruturada para necessidades de conhecimentos, habilidades ou atitudes, seu sucesso dependerá sempre da clareza com que essas necessidades tenham sido identificadas adequadamente. Como um sistema aberto, o sistema de treinamento deve estar estreitamente ligado ao contexto organizacional que o envolve e dos objetivos organizacionais que definem a sua direção. Assim, os objetivos de treinamento devem estar ligados intimamente às necessidades da organização. O treinamento deve interagir profundamente com as necessidades da organização como um todo. Assim, o treinamento deve ser feito sob medida e de acordo com as necessidades da organização. Na medida em que a organização cresce, suas necessidades mudam e conseqüentemente o treinamento deverá atender às novas necessidades. Assim, as necessidades de treinamento são mutáveis com o tempo e precisam ser sistematicamente diagnosticadas, determinadas, pesquisadas para, com base nelas, estabelecer os programas adequados ao sucesso organizacional. Análise dos recursos humanos como levantamento de necessidades de treinamento: o sistema de treinamento Se a análise organizacional para fins de treinamento necessita de um exame minucioso dos objetivos organizacionais, de sua clareza e coerência, a análise dos recursos humanos analisa se as pessoas são suficientes do ponto de vista quantitativo e qualitativo para atender as atividades atuais e futuras da organização. Trata-se aqui da análise da força de trabalho disponível: a dinâmica organizacional pressupõe que as pessoas possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes desejados pela or-

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 59 ganização. Além disso, é igualmente importante analisar se as pessoas atualmente posicionadas têm suficiente potencial de desenvolvimento por meio do treinamento ou se torna necessária a sua substituição por novos candidatos. Dentro dos conceitos de Berrien,2 ' Hinrichs26 salienta que a análise dos recursos humanos é feita ao nível do departamento de treinamento. Este geralmente desempenha cinco papéis ou objetivos principais: 1) Determinar necessidades de treinamento; 2) Identificar ou selecionar as pessoas que devem participar do programa de treinamento; 3) Projetar e programar o treinamento necessário; 4) Conduzir os programas de treinamento; 5) Avaliar o programa de treinamento e a contribuição das técnicas específicas aos programas. Para Hinrichs, o alcance desses objetivos está ligado à realização formal do sistema de treinamento. Assim, propõe tratar o sistema de treinamento da forma sugerida pela Figura 3.10. 1) Entradas de sinalização do sistema de treinamento: que vêm do sistema organizacional total e, especificamente, da alta administração da organização. Em essência, esses inputs são as diretrizes que determinam a atividade do departamento de treinamento. Consistem de objetivos amplos destinados a assegurar a disponibilidade de uma força de trabalho capacitada, como também de políticas e diretrizes da organização com relação ao papel formal do departamento de treinamento; 2) Entradas de manutenção: são entradas relacionadas às diretrizes formais do departamento de treinamento e constituem os atributos que asseguram a existência formal do departamento de treinamento. Incluem 25 BERRIEN, E.K. Op. cit. 26 HINRICHS, John R. Op. cit. p.804-806.

6 0 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O recursos financeiros e orçamento, alocação de staff] facilidades e fluxo de treinandos dentro da organização; 3) Saídas de satisfação de necessidades: é a retroação fornecida pela organização sobre quanto o departamento de treinamento está alcançando suas diretrizes. Quando os programas de treinamento são bem-sucedidos - porque são bem projetados e implementados e alcançam os objetivos globais de treinamento - o reconhecimento disso é uma retroação (feedback) de satisfação de necessidades que afeta a manutenção de inputs para o sistema de treinamento de várias maneiras, permitindo aumentar o apoio dos programas pela alta administração e destinação de recursos financeiros adequados ao treinamento; 4) Saídas de realização formal, referem-se ao desenvolvimento de programas e implementação de técnicas de treinamento projetadas para atingir os objetivos de treinamento. • Políticas de treinamento • Objetivos para avaliação da força de trabalho \ \ s \ X Entradas de sinalização Organização 1 (supra-sistema) ^ Órqão de • Determinação das necessidades de treinamento • Desenho e implementação dos programas de treinamento • Identificação das pessoas a serem treinadas / / Realização formal Entradas de manutenção * / / / / • Recursos - financeiro -facilidades - pessoal de apoio • Avaliação dos treinandos treinamento \ y Laço de retroação Satisfação de necessidades * \ \ \ • Reconhecimento dos programas bem-sucedidos • Continuidade da demanda de participantes Figura 3.1 0 - Sistema específico de treinamento. Fonte: HINRICHS, John R. 0p. cit. p.541.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 6 1 Em uma abordagem mas simplista, Pontual2 ' recomenda que a análise dos recursos humanos seja feita por meio do exame dos seguintes dados para cada cargo: Número de empregados na classificação dos cargos; Número de empregados necessários na classificação dos cargos; Idade de cada empregado na classificação dos cargos; Nível de qualificação requerido pelo trabalho de cada empregado; Nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado; Atitude de cada empregado em relação ao trabalho e à empresa; Nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado; Nível de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos; Potencialidades do recrutamento interno; Potencialidades do recrutamento externo; Tempo de treinamento necessário para candidatos recrutáveis; Tempo de treinamento para novos candidatos; índices de absenteísmo; índices de turnover (rotatividade de pessoal); Descrição do cargo. Pontual ressalta ainda que "esses dados continuamente analisados permitem avaliar as lacunas atuais e as previstas dentro de prazos certos, em função de injunções trabalhistas, legais, econômicas e dos planos de expansão da própria empresa'.28 Análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de habilidades Trata-se aqui do nível de abordagem mais restrito e imediato no levantamento de necessidades de treinamento. A análise é feita ao nível do cargo ou das competências individuais requeridas pela organização. Além 27 PONTUAL, Marcos. "Treinamento". In: HOYLER, S. (Org.). Manual de relaçõesindustriais. São Paulo: Pioneira, 1970, p.168. 28 PONTUAL, Marcos. Op. cit. p.158-159.

6 2 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O da organização e das pessoas, como vimos há pouco, o treinamento deve também considerar os cargos ou competências para os quais as pessoas devem ser treinadas. A análise dos cargos ou das competências serve entre outras coisas para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos, e as características de personalidade requeridas para o desempenho eficaz no trabalho. A análise de operações consiste em determinar que tipos de comportamentos, conhecimentos, habilidades e competências que as pessoas devem exibir para desempenhar eficazmente suas atividades. Geralmente, a análise de operações consiste nos seguintes dados relacionados com uma tarefa ou conjunto de tarefas.29 1) Padrões de desempenho para a tarefa ou cargo; 2) Identificação das tarefas que compõem o cargo; 3) Como cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos padrões de desempenho; 4) Habilidades, conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho de cada tarefa da maneira requerida. A análise de operações ou análise ocupacional é um processo que compreende a decomposição do cargo ou da atividade do indivíduo em suas partes constituintes, permitindo a avaliação das habilidades, conhecimentos e qualidades pessoais ou responsabilidades exigidas para que o indivíduo desempenhe eficientemente suas atividades. Em outros termos, uma necessidade de treinamento no nível do cargo representa uma discrepância entre os requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades atuais do seu ocupante. Quando se trata de competências, representa uma discrepância entre as competências exigidas pela organização e as competências oferecidas pela pessoa. A Figura 3.11 dá uma idéia disso. 2 9 McGEHEE , W., TH AYER, P. W. Op. cit. p.63-64.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 6 3 Necessidade de Requisitos exigidos pelo cargo Habilidades atuais do ocupante do cargo Habilidades atuais do ocupante do cargo treinamento Figura 3.1 1 - Conceito de necessidade de treinamento no nível do cargo. Análise de pessoas versus análise de tarefas e operações McGehe e e Thayer, citados há pouco, distinguem duas grande s classes de objetivos de treinamento: análise das pessoas e análise das operações, enquant o Bass e Vaughan també m já citados, afirmam q ue a determinação das necessidade s de treinamento deve ser feita por mei o da análise da força de trabalho e da análise d o s cargos. A análise das pessoas, em contraste c o m a análise das operações, focaliza o desempenh o das pessoas dentro de seus papéis específicos. A intenção é verificar se as pessoas estã o ou n ã o desempenhand o as tarefas designadas e, se não, se o treinamento pod e elevar sua eficácia e, especificamente , qual é o tipo de treinamento requerido. Para tanto, são utilizados procedimentos gerais de avaliação do desempenh o e de contribuição das pessoa s para os objetivos da organização. Hinrichs salienta que, com uma clara colocação dos objetivos de treinamento, seja em termos de requisitos da tarefa seja em termos de pessoas identificadas para serem treinadas, a saída de realização formal do departamento de treinamento vem a ser uma das saídas de sinal para o sistema de aquisição de habilidades e competências que veremos a seguir. Isto ocorre por meio da seleção de técnicas específicas e de desenvolvimento de programas definidos para alcançar os objetivos propostos. A operação do sistema no nível do sistema de aquisição de habilidades para Hinrichs 3 0 é o treinamento individual. A operação consiste 3 0 HINRICHS , John R. Op. cit. p.835.

6 4 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O nos processos por meio dos quais a aprendizagem ocorre no indivíduo. No treinamento de habilidades, o laço dinâmico de retroação (feedback) no nível individual são as variáveis como as interações sensoriais, sistema nervoso central, interações de resposta, dinâmica ambiental etc. Hinrichs31 mostra na Figura 3.12 que o sistema de aquisição de habilidades envolve: 1) Entradas de manutenção', constituem a fonte de energia do sistema e são divididas em duas grandes classes, a saber: a) Variáveis individuais: como capacidade, potencial de desenvolvimento, características de personalidade, motivação das pessoas etc. b) Variáveis do sistema organizacional e social', que funcionam como fatores do ambiente imediato do treinamento e do ambiente organizacional e social mais amplo e que incluem: v Normas organizacionais genéricas, expectativas de papel, políticas, apoio, reconhecimento etc.; • Recompensas formais e informais, aumentos salariais, segurança no cargo, condecorações, aumento da competência no trabalho, potencial de desenvolvimento etc.; • Estilo de gestão e supervisão estimuladora, pressão gerencial e expectativa da chefia; • Reconhecimento dos colegas, pressões sociais, aceitação da equi- • Reconhecimento dos colegas, pressões sociais, aceitação da equipe e sistema social informal. 2) Entradas de sinalização', são as principais causas da realização formal. Existem duas grandes classes de entradas de sinal: a) Entradas cognitivas', consistem na informação sobre a natureza das habilidades a serem adquiridas. Formam essencialmente o componente educacional do treinamento e incluem: • Definição e especificação de objetivos específicos de treinamento; • Disposição dos objetivos e padrões de desempenho; • Instruções, ordens e diretrizes; • Demonstrações e modelos de papel com relação aos comportamentos terminais desejados; 31 Ibid. p.836-837.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 6 5 • Informações e dados apresentados através de leituras, livros de texto, técnicas audiovisuais etc. b) Prática: que representa aprendizagem de habilidades e competências a ser alcançada. 3) Saídas de realização formal do sistema: envolvem a aquisição de habilidades e competências resultante de entradas cognitivas e da prática. As habilidades e competências adquiridas devem ser utilizadas pelo suprasistema como meio de manter seu sucesso. Se as habilidades e competências adquiridas não satisfazem às necessidades do supra-sistema, o sistema de treinamento está falhando e deve ser alterado por meio do mecanismo de retroação. • Desenho do programa: - Fatores cognitivos - Informação - Habilidades - Competências - Mudança de atitudes \ \ \ * Entradas de sinalização Órgão de treinamento (supra-sistema) N Treinamento • Aprendizagem • Comportamento modificado / / í Realização formal Entradas de manutenção t / / • Variáveis individuais - Personalidade - Motivação -Aptidões - Potencial de desenvolvimento individual Laço de retroação Satisfação de necessidades * \ \ \ • Crescimento pessoal • Aumento da competência Figura 3.1 2 - Sistema de aquisição de habilidades. Fonte: HINRICHS, John R. Op. cit. p.541. A análise de operações permite a preparação do esquema de organização e condução do treinamento para uma atividade específica. Para tanto, ela procura determinar:

6 6 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENATO 1) Quais os objetivos de cada tarefa, cargo ou atividade individual; 2) Como esses objetivos estão sendo realizados e alcançados; 3) Qual o comportamento requerido de cada pessoa para realizar os objetivos específicos. Quadr o 3 . 3 - Exempl o de anális e de trabalh o para treinamento . Tarefa: apontar um lápis Operações Pontos-chave 1) Pegar o canivete. 1) Segurar com a mão esquerda e, com o polegar da mão direita, abrir a lâmina. 2) Passar o canivete aberto para a mão direita. 3) Pegar o lápis com a mão esquerda. 2) Posicionar a extremidade com a escrita para baixo. 4) Virar o lápis de modo que a extremidade a ser 3) Segurar com firmeza. apontada fique virada para longe do corpo. 5) Iniciar o corte de dentro para fora do lápis, 4) Começar a aproximadamente 1 centímetro da virando o mesmo lentamente de modo que toda ponta e cortar em forma cênica. a extremidade seja cortada. 6) Logo que a ponta aparecer, afiná-la de modo 5) Cortar com cuidado para que a ponta não que fique 0,5 centímetro de fora. quebre. A análise de operações ou análise ocupacional é um processo que compreende a decomposição do cargo ou da atividade em suas partes constituintes, permitindo a verificação de habilidades, conhecimentos e qualidades pessoais ou responsabilidades exigidas para que o indivíduo as adquira por meio do treinamento e desempenhe eficientemente seu trabalho. Em resumo, as necessidades de treinamento não podem ser apenas as oportunidades que a organização pretende aproveitar em termos de mercado ou tecnologia e a preparação das pessoas para as mudanças ou inovações, mas também as tarefas ou operações que devem ser executadas de maneira melhor e mais eficaz. Em qualquer dos níveis tratados - seja no nível organizacional, no nível dos recursos humanos ou no nível das tarefas e operações - as necessidades localizadas e identificadas devem ser colocadas em ordem de prioridade ou urgência em sua satisfação ou solução.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 6 7 Descrição do cargo Desempenho do cargo Distorção? i - • Não Sim Análise das distorções Necessidades de treinamento Programa de treinamento Figura 3.1 3 - Levantamento de necessidade s de treinamento por meio da avaliação do desempenho no nível ocupacional. Fonte: VIEIRA, José Carlos Paim. "Levantamento das necessidades de desenvolvimento de pessoal de nível executivo". O Executivo, Jornal do Administrador. Associação de Ex-Alunos de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, 1976, n.2. Meios de levantamento de necessidades de treinamento O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico e, como tal, deve basear-se em fatos e em informações relevantes e objetivos. Muitos desses fatos e informações devem ser cuidadosamente coligidos e agrupados sistematicamente, enquanto outros estão disponíveis às mãos dos gerentes de linha. A determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. Cabem a ele todas as decisões referentes ao treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados por especialistas em treinamento.

6 8 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENATO Identificação do problema Natureza e objetivos Características dos indivíduos Custos -4—>• Definição do problema • Análise do cargo • Análise das tarefas » Padrões requeridos » Desempenho requerido • Desempenho atual Aquisição • Observai • Testes • Levantamento/ entrevista Inar J Execução Entrevista Observação Dados sobre produção e qualidade Não treinar J Recomendação: • Treinamento formal • Habilidades • Conhecimentos • Atitudes • Treinamento no cargo Recomendação: • Redefinição do fluxo da tarefa • Elevação do moral • Reforço • Retroação Figur a 3.1 4 - Fluxograma para identificar a s deficiência s de desempenh o no nível ocupacional. Fonte: LOFTIN III, Markus M.; ROTER, Benjamin. In: FAMULARO, Joseph J. (Org.). Handbook of modem personnel administration. Nova York: McGraw-Hill, 1972, p.19-26. O Research Committee of the American Society of Training and Development relaciona onze técnicas para o levantamento das necessidades de treinamento: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Observações; Solicitações da gerência; Entrevistas; Conferências de grupos; Análise de cargos; Questionário de pesquisas; Testes ou exames; Avaliação de desempenho; Registros de pessoal; Relatórios da empresa ou de produção; Planejamento organizacional de longo prazo.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E PESSOA S 6 9 Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são: ' 2 1) Avaliação do desempenho: permite monitorar o desempenho das pessoas, identificar as necessidades de treinamento ou aconselhamento e averiguar as áreas da empresa que reclamam uma atenção imediata em relação ao desempenho ou resultados alcançados; 2) Observação: verificar onde ocorre evidência de trabalho ineficiente, como excessiva quebra de equipamento, atraso em relação ao cronograma, gargalos de produção, perda excessiva de matéria-prima, número acentuado de problemas disciplinares, alto índice de ausências, rotatividade elevada etc.; 3) Questionários', pesquisas por meio de questionários e listas de verificação (checklists) que identifiquem problemas de produção que evidenciem necessidades de treinamento; 4) Solicitação de supervisores e gerentes: os próprios gerentes e supervisores podem averiguar e localizar necessidades de treinamento de suas equipes de trabalho; 5) Entrevistas com supervisores egerentes', contatos diretos com supervisores e gerentes para solucionar problemas por meio de treinamento; 6) Reuniões interdepartamentais', discussões interdepartamentais acerca de assuntos concernentes aos objetivos organizacionais, problemas operacionais, planos para determinados objetivos e outros assuntos administrativos podem indicar necessidades de treinamento; 7) Exame de funcionários: testes sobre o conhecimento do trabalho de funcionários que executam determinadas funções ou tarefas para verificar carências de conhecimentos específicos ao cargo; 8) Mudanças no trabalho', sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário o treinamento prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho; 32 CARELLI, Antonio. Seleção, treinamento e integração do empregado na empresa. MTPS, DNSHT, INPS, Fundacentro, PNVT, META IV, 1973, p.20-21.

7 0 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O 9) Entrevistas de saída\ quando o funcionário está deixando a empresa, é o momento mais apropriado para conhecer, não apenas sua opinião sincera sobre a organização, mas também as razões que motivaram sua saída. E possível que na entrevista de saída várias deficiências da organização passíveis de correção venham à superfície; 10) Análise e descrição de cargos: para permitir informação sobre a natureza e composição de cada cargo ou atividade; 11) Relatórios periódicos: relacionados com a produção ou com os resultados da empresa para indicar possíveis ineficiências, problemas e identificação de necessidades de treinamento. Quadro 3.4 - Análise de cargo para fins de treinamento. 0 que faz Quando faz Como faz Por que faz Além dos meios acima relacionados, existem alguns indicadores de necessidades de treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocarão fatalmente futuras necessidades de treinamento (indicadores a priori) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes (indicadores a posteriori). 1) Indicadores a priori: são os eventos que - se acontecerem - proporcionarão necessidades futuras de treinamento facilmente previsíveis. Os indicadores a priori são: a. Expansão da empresa e admissão de novos funcionários; b. Redução do número de funcionários;

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 7 1 c) Mudança de métodos e processos de trabalho; d) Substituições ou movimentação de pessoal; e) Faltas, licenças e férias do pessoal; f) Exp ansão na oferta de serviços; g) Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; h) Modernização do maquinário e equipamento; i) Produção e comercialização de novos produtos ou serviços; j) Introdução de novas tecnologias. 2) Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamento não atendidas. Esses problemas geralmente estão relacionados com a produção ou com o pessoal e servem como diagnóstico de treinamento: a) Problemas de produção, como: • Qualidade inadequada da produção; • Baixa produtividade do pessoal; • Avarias freqüentes em equipamentos e instalações; • Comunicações defeituosas; • Tempo de aprendizagem e de integração muito prolongado; • Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos; • Excesso de erros e de desperdícios; • Elevado número de acidentes; • Pouca adaptabilidade ou versatilidade dos funcionários; • M a u aproveitamento do espaço disponível. b) Problemas de pessoal, como: • Relações deficientes entre as pessoas; • Número excessivo de queixas; • Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho; • Falta de cooperação; • Faltas e substituições em demasia; • Dificuldades na obtenção de talentos; • Tendência a atribuir falhas aos outros; • Erros na execução de ordens etc.

7 2 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERT O CHIAVENAT O Levantamento de necessidades de treinamento Indicadores a priori Indicadores a posteriori Problemas de produção * ' Problemas de pessoal Outros problemas ou necessidades Figura 3.15 - Indicadores de necessidades de treinamento. Resultado do treinamento : melhoria nos resultados da organização. Na verdade , o treinament o é u m a estratégi a de intervenção . É important e q u e cad a organizaçã o saiba direciona r sua s decisõe s par a melhora r s e u desempenho . O sucess o do treinament o n ã o é medid o apena s porqu e a s pessoa s melhoram sua s competência s individuais, m a s també m por q u e elas passam a contribuir positivament e par a o desempenh o organizacional. E o desempenh o organizaciona l é o melho r mei o de u m a organizaçã o oferece r resultados. A ISO 1001 5 utiliza o conhecid o Ciclo Demin g e defin e o treinament o com o um process o de quatr o etapas: analisar - planeja r - faze r - avaliar. Cad a etap a est á conectad a à seguint e com o u m a entrad a dela . Na verdade , apena s muda m a s palavras: 1) Analisar = diagnostica r as necessidade s de treinamento ; 2) Planejar = programa r o treinamento ; 3) Fazer = executa r o programa de treinamento ; 4) Avaliar = avaliar os resultado s do programa de treinamento . A aprendizagem constitui o coração da capacidade organizacional de competir em um ambiente de negócios altamente dinâmico e competitivo. O treinamento deve ajudar a organização a compreender como orientar

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 7 3 suas experiências de aprendizado em função das necessidades do negócio. O papel do treinamento deve ser de parceiro da organização ou de suas unidades - os clientes do processo de treinamento - na adequação de suas atividades e no desenvolvimento do aprendizado que provoque forte impacto em seu desempenho e em seus resultados. Deve haver um compromisso entre o consultor interno de treinamento e o cliente - gerentes ou unidades organizacionais - no sentido de diagnosticar necessidades estratégicas, táticas ou operacionais. Levantamento de necessidades de treinamento Cliente: descreve suas necessidades de treinamento Consultor interno: ouve, questiona, desafia e relaciona as necessidades de treinamento do cliente Providências: Análise preliminar das necessidades. Esboço de uma visão geral da situação. Desenvolvimento de uma proposta. Figura 3.16- 0 esquema de levantamento de necessidades de treinamento. Flash Gerent e como responsável de linha e ARH como funçã o de staff Desde q u e o cliente - o gerent e ou a unidad e organizacional - se decida a trabalha r junt o c om o consultor de treinamento , pode-s e completa r a análise e diagnóstico e construir u ma compreensã o do problema q u e afet a a áre a envolvida. A partir de então , pode-s e concretizar u ma análise mais profund a da s necessidade s diagnosticadas.

7 4 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O Cliente: discute as maneiras pelas quais pode trabalhar melhor Análise das necessidades de treinamento Providências: Definição dos objetivos de aprendizagem. Definição dos indicadores de sucesso do programa. Aprovação do projeto a ser desenvolvido. Consultor interno: ouve, questiona, provoca e desafia. Procura compreender o contexto organizacional e as prioridades de aprendizagem Figura 3.17- 0 esquema de análise das necessidades de treinamento. A partir do levantamento das necessidades de treinamento o passo seguinte é a construção do programa de treinamento capaz de sanar tais necessidades. Desta maneira, o programa de treinamento deverá ser elaborado sob medida para as necessidades diagnosticadas. PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO Feito o diagnóstico do treinamento segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas. Em outros termos, efetuado o levantamento e a definição das necessidades de treinamento, passa-se então a sua programação. A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento: 1) Qual é a necessidade de treinamento? 2) Onde foi assinalada em primeiro lugar?

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 7 5 3) Ocorre em outra área ou setor? 4) Qual sua causa? 5) E parte de uma necessidade maior? 6) Como resolvê-la: separadamente ou combinada com outras? 7) E preciso alguma providência inicial antes de resolvê-la? 8) A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação às demais? 9) A necessidade é permanente ou temporária? 10) Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas? 11) Qual o custo que representa essa necessidade? 12) Qual o tempo disponível para o treinamento? 13) Qual o custo provável do treinamento? 14) Quem irá executar o treinamento? 15) Onde será executado o treinamento? O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes informações para que se possa traçar uma adequada programação de treinamento: • O que deve ser ensinado? • Quem deve aprender? • Quando deve ser ensinado? • Onde deve ser ensinado? v Como se deve ensinar? • Quem deve ensinar? Trocando em miúdos, a Figura 3.18 especifica os principais itens de uma programação de treinamento.

7 6 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O Quem deve Treinandos ser treinado Treinandos Quem vai Treinador ou treinar instrutor Em que Assunto ou conteúdo treinar do treinamento Onde Local físico, órgão treinar ou entidade Como Métodos de treinamento treinar > e/ou recursos necessários Quando Agenda do treinamento treinar / e horário Quanto 1 i Volume, duração treinar > ou intensidade Para que Objetivos ou resultados treinar —> esperados Figur a 3.1 8 - Principais itens de uma programaçã o de treinamento. Planejamento do treinamento A programação de treinamento requer um planejamento que envolve os seguintes itens:33 1) Abordagem do treinamento', uma necessidade específica de cada vez; 2) Objetivo', definição clara do objetivo do treinamento; 3) Divisão do trabalho', a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos; 33 HINRICHSJoh n R. Op. cit. p.848.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 7 7 4) Determinação do conteúdo do treinamento', considerando aspectos de quantidade e qualidade de informação; 5) Escolha dos métodos de treinamento', considerando-se a tecnologia disponível; 6) Definição dos recursos necessários para execução do treinamento', como tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas necessários, materiais, manuais etc.; 7) Definição da população-alvo\ quais as características da clientela a ser treinada. Tais como: a) Número de pessoas a serem treinadas; b) Disponibilidade de tempo para o programa de treinamento; c) Grau de habilidade, conhecimentos e atitudes a ensinar; d) Características pessoais de comportamento. 8) Local, onde será efetuado o treinamento. Levando em conta opções como: no cargo, fora do cargo mas na empresa e fora da empresa; 9) Época ou periodicidade do treinamento', considerando-se a agenda, o horário mais oportuno ou ocasião mais propícia; 10) Cálculo da relação custo-benefício do programa. Quanto o programa vai gastar e o que proporcionará a seguir em termos de benefícios; 11) Avaliação dos resultados', considerando a verificação de pontos críticos que demandam ajustamentos ou modificações no programa para melhorar sua eficácia. O planejamento do treinamento deve ser uma decorrência do diagnóstico das necessidades de treinamento. Geralmente, os recursos colocados à disposição do treinamento estão relacionados com a problemática diagnosticada. Indicadores de resultados Vimos anteriormente que o treinamento não é um fim em si mesmo, mas o meio para se alcançar determinados objetivos. Ou melhor, alcançar resultados. Daí a necessidade de definir antecipadamente quais os resultados de treinamento a serem alcançados. Se possível, alcançar resultados quantitativos. Quase sempre os resultados constituem uma resposta às necessidades a priori ou a posteriori relacionadas no levantamento das

7 8 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O necessidades de treinamento. O treinamento somente se torna eficaz na medida em que alcançar seus objetivos: atender adequadamente às necessidades diagnosticadas. A terapêutica e posologia adequadas indicadas pelo diagnóstico poderão ajudar muito. Se o diagnóstico não for correto e preciso, a necessidade não será atendida e o resultado não será atingido. Identificação das necessidades de treinamento 1) Descrição de objetivos terminais 2) Definição de medidas de desempenho 3) Determinação do conteúdo do treinamento 4) Projeto de métodos de treinamento e escolha de meios apropriados o IrtJ !_•» ro O *-> CD cc 5) Implementação do programa de treinamento Programa inicial (entrada) Programa final (saída) Figura 3.19. Fluxograma de preparação de atividades de treinamento. Fonte: LOFTIN III, Markus M.; ROTER, Benjamin. "Training clerical employees". In: FAMULARO, Joseph J. (Org.). Handbook of modem personnel administration. Nova York: McGraw-Hill, 1972, p.19-24.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 7 9 O planejamento do treinamento - ou desenho do programa de treinamento - requer a colaboração estreita entre o cliente - gerente ou unidade organizacional - e o consultor interno de treinamento - analista de treinamento. Ambos devem buscar a identificação do conteúdo mais adequado às necessidades diagnosticadas e do processo mais eficaz para o aprendizado. Conteúdo e processo devem ser escolhidos no sentido de utilizar modernos conceitos de gestão de pessoas de maneira a abordar idéias inovadoras em práticas cotidianas. Desenho do programa de treinamento Consultor interno: define o conteúdo do programa Identifica métodos e processos, recursos Instrucionais, população-alvo, local, periodicidade, custos/ benefícios e indicadores de sucesso do programa V Providências: • Definição do programa de treinamento. • Escolha do conteúdo, metodologia, recursos instrucionais. • Identificação da clientela - população-alvo (participantes). • Definição dos indicadores de sucesso do programa. • Aprovação do programa de treinamento. I Cliente: questiona, desafia, provoca e discute. Oferece sugestões e retroação. Figur a 3.2 0 - 0 esquema de análise d a s necessidade s de treinamento.

8 0 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O Tecnologia educacional de treinamento Determinada a natureza das habilidades, conhecimentos ou comportamentos terminais desejados como resultado do treinamento, o próximo passo é a escolha das técnicas a serem utilizadas no programa de treinamento a fim de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcançar o maior volume de aprendizagem com o menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro. As técnicas de treinamento podem ser classificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicação. 1) Quanto ao uso: a) Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo', desenhadas para a transmissão de conhecimento ou informação como a técnica da leitura, recursos audiovisuais, instrução programada (IP) e instrução assistida por computador. Estas duas últimas são também chamadas técnicas auto-instrucionais; b) Técnicas de treinamento orientadas para o processo', desenhadas para mudar atitudes, desenvolver consciência de si e dos outros, e desenvolver habilidades interpessoais. São as que enfatizam a interação entre os treinandos a fim de influenciar mudança de comportamento ou de atitude, mais do que simplesmente transmitir conhecimento cognitivo. Alguns processos são utilizados para desenvolver intravisão (insight) interpessoal - consciência de si e dos outros - como meio para mudar atitudes e desenvolver relações humanas, como é o caso de liderança ou de entrevista. Entre as técnicas orientadas para o processo estão o role-playing, o treinamento da sensitividade, o treinamento de grupos-T etc.; c) Técnicas de treinamento mistas', com as quais não só se transmite informação, mas também se procura mudar atitudes e comportamentos. São comumente utilizadas não apenas para transmitir conhecimentos substantivos ou conteúdo, como também para alcançar alguns objetivos estabelecidos para as técnicas mais orientadas para o processo. Entre as técnicas mistas sobressaem métodos de conferências, estudos de casos, simulações e jogos, e várias técnicas on the job. Ao mesmo tempo em que veiculam conhecimentos ou conteúdo, pro-

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 8 1 curam mudar atitude, consciência de si e eficácia interpessoal. Entre as técnicas de treinamento no cargo (on the job), podemos relacionar o treinamento de instrução no cargo, treinamento de orientação, treinamento de iniciação, rotação de cargos etc. 2) Quanto ao tempo: As técnicas de treinamento em função do tempo podem ser classificadas em dois tipos: as técnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho (treinamento de indução ou de integração) e as aplicadas depois do ingresso no trabalho. a) Treinamento de indução ou de integração à empresa', visa à adaptação e à ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e físico onde irá trabalhar. A introdução de um empregado novo ao seu trabalho geralmente é feita por meio de uma programação sistemática, levada a efeito por aquele que será seu chefe imediato, por um instrutor especializado ou por um colega especialmente encarregado do assunto, mediante o Programa de Integração ou Programa de Indução. O programa de integração costuma conter informações sobre:34 • A empresa - história, desenvolvimento e organização; • O produto ou serviço; • Os direitos e deveres do pessoal; • Os termos do contrato de trabalho; • As atividades sociais de empregados - benefícios e serviços; v As normas e os regulamentos internos; • As noções sobre proteção e segurança do trabalho; • O cargo a ocupar - natureza do trabalho, horários, salários, oportunidades de promoção; • O supervisor do novo empregado - apresentação; • As relações do cargo com outros departamentos; • A descrição detalhada do cargo; • A cultura organizacional da empresa, ética no trabalho, noções de qualidade e produtividade etc. 34 PIGORS, Paul; MYERS, Charles A. Personneladministration: a point of view and a method. Nova York: McGraw-Hill, 1965, p.381.

8 2 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O Métodos de treinamento J No cargo Vestibular Demons- Métodos trações, de classe exemplos Simulação Conferência Estudo de casos Leitura Dramatização Instrução programada Figura 3.21 - Métodos de treinamento. Fonte: SIKULA, Andrew F. Personnel administration and human resources management. Nova York: John Wiley, 1976, p.251. Com uma introdução correta do novo funcionário em seu trabalho, é possível obter vantagens, como: 1) Redução do tempo perdido pela pessoa', ao ingressar o novo funcionário recebe informações gerais de que necessita sobre a empresa tais como normas, regulamentos e procedimentos que a afetam e sobre o cargo ou atividade que irá ocupar ou executar de maneira mais racional para que seu ajustamento e integração seja o mais rápido possível; 2) Redução do número de demissões ou de ações corretivas', devido ao desconhecimento dos regulamentos da empresa e das conseqüentes penalidades advindas de sua violação; 3) Oportunidade para que o gerente ou supervisor explique ao novo funcionário'. seus direitos e deveres e sua posição real na organização antes que ele seja informado erroneamente a esse respeito; 4) Oportunidade para que o novo funcionário vença o medo inicial do desconhecido'. que em geral atinge todos os que se vêem em face de uma

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 8 3 nova situação e que poderá dificultar o alcance de sua produção ideal. O novo funcionário é instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do cargo ou atividade que irá ocupar ou executar. Quadro 3.5 - Exemplo de programa de integração de novos empregados. Departamento de treinamento 1) Orientação geral 1. Histórico da empresa 2. Organização da empresa (organograma) 3. Produtos e serviços 4 . 0 cliente 5. Programas de benefícios: -Assistência médica, cooperativa, clube, educação, restaurante, abono de natal 6. Salários, pagamentos, incentivos, descontos, horário de trabalho 7. Férias e licenças 8. Promoções e aumentos 9. Compensações 10. Regulamento interno 2) Programa de orientação 1 Q dia - Manhã 7h30 - Orientação geral (sala de treinamento) 9h - Intervalo (café) 9h10 — Normas de segurança e manuseio de extintor de incêndio (sala de treinamento) 10h - Visita à empresa 12h - Almoço no restaurante (empresa) 1° dia - tarde 13h - Apresentação dos novos empregados aos chefes imediatos (fábrica) 13h30 - Apresentação dos novos empregados aos chefes imediatos (escritório) 3) Orientação pelo supervisor 1. Boas-vindas (cumprimento inicial) 2. Nome e posição do supervisor 3. Organização do departamento 4. Nome do funcionário (inclusive o "nome de guerra") 5. Importância de seu trabalho em relação a produção, qualidade, influência sobre os colegas, influência de seu trabalho para melhoria da empresa 6. Deveres e responsabilidades do novo funcionário 7. Método de pagamento e incentivos (época, prêmios) 8. Faltas e atrasos ao serviço (critério de justificativas, abonos e punições) 9. Cuidado no manuseio do material (ferramentas, máquinas e material de segurança) 10. Regras de segurança (localização de extintores e uso de material de proteção) 11. Locais onde se permite fumar 12. Quadro de avisos 13. Apresentação aos demais colegas 14. Localização de vestiário, enfermaria e bebedouro 15. Programas de qualidade e produtividade

8 4 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • I D ALBERT O CHIAVENAT O 3) Treinamento depois do ingresso no trabalho', é o treinamento que o funcionário recebe depois de algum tempo de atividade. Para que o treinamento se torne realmente eficiente deverá ser um processo racional que obedeça a uma programação que interesse aos funcionários e à empresa concomitantemente. O treinamento depois do ingresso no cargo pode ser levado a efeito sob dois aspectos: a) Treinamento no local de trabalho (em serviço); b) Treinamento fora do local de trabalho (fora do serviço). Com isto, defrontamos com a classificação das técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação. 4) Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação.Como já vimos, astécnicas de treinamento podem ser classificadas, quanto ao local de aplicação, em treinamento local de trabalho (on the job) e fora do local de trabalho. O primeiro refere-se ao treinamento que se desenvolve enquanto o treinando executa tarefas envolvidas na produção e no próprio local do trabalho, enquanto o segundo tem lugar numa sala de aulas ou local especialmente preparado para essa atividade. a) Treinamento no local de trabalho', pode ser ministrado por meio de outros funcionários, supervisores ou especialistas de staff que atuam como instrutores. Não requer acomodações ou equipamentos especiais e constitui provavelmente a forma mais comum de transmitir os ensinamentos necessários aos funcionários. E muito utilizado em razão de sua praticabilidade, pois o funcionário aprende enquanto trabalha e não abandona o serviço. Dificilmente uma organização de pequeno ou médio porte considera possível investir em treinamento, a não ser dessa maneira. Além disso, esse procedimento encontra suporte nas próprias leis de aprendizagem, uma vez que o funcionário aprende enquanto trabalha e inexiste o problema de transferência de aprendizagem nessa situação. O treinamento no local de trabalho apresenta várias modalidades: • Admissão de aprendizes a serem treinados em certos cargos; • Rodízio de cargos; • Treinamento em tarefas; • Enriquecimento do cargo etc.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E PESSOA S 8 5 b) Treinamento fora do local de trabalho', a maioria dos programas de treinamento, processados fora do serviço, não é tão diretamente relacionada ao trabalho, geralmente é suplementar ao treinamento em serviço. A principal vantagem que oferece é possibilitar ao treinando a dedicação de toda a atenção ao treinamento, o que não é possível quando o mesmo está envolvido nas tarefas de produção. As principais técnicas de treinamento fora do trabalho são: v Aula s expositivas; w Filmes, diapositivos (s/ides), videoteipe s (televisão); ^ Métod o do caso (estudo s de casos); ^ Discussã o em grupo , painéis, debates; Dramatizaçã o (role-playing); Simulaçã o e jogos; v Instruçã o programada ; ^ Palestra s e conferências; ^ Seminário s e zuorksfiops; «• Oficina s de trabalh o ou oficina s de idéias; ^ Reuniõe s técnicas; ^ Knsin o a distânci a através de e-learning, * Coaching; Mento ri ng. Vejamos cada uma dessas técnicas de treinamento fora do local de trabalho (Figura 3.22).35 a) Aulas expositivas', constituem a modalidade mais usada para transmitir informações. Apresenta como aspecto positivo a possibilidade de transmitir informações a um número relativamente grande de pessoas, ao mesmo tempo. Consiste em comunicação em um único sentido - o instrutor proporciona a informação a um grupo passivo de ouvintes -, mas permite aos treinandos formularem perguntas e solicitarem esclarecimentos sobre pontos obscuros. Como existe pouca ou nenhuma oportunidade de prática por parte dos treinandos, ausência de reforço imediato e praticamente nenhuma retroação {feedback) ao 35 CARELLI, Antonio. Op. cit. p.20-25.

8 6 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador Dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos Estudo de casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on the job Programa de indução ou de integração à empresa Treinamento no local(em serviço) ou fora do local de trabalho (fora do serviço) Treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos Figura 3.22 - Classificação da tecnologia educacional de treinamento. instrutor e treinandos, as aulas expositivas devem, sempre que possível, ser complementadas por outras práticas que envolvam maior atividade dos aprendizes. b) Filmes, televisão e diapositivos: filmes, videoteipe em circuito fechado e diapositivos acoplados a gravações em fitas magnéticas apresentam inúmeras vantagens para a transmissão de informações: associam à informação verbal as imagens que podem constituir fator preponderante para entendimento do conteúdo. Mesmo a parte verbal pode ser preparada cuidadosa e rigorosamente de acordo com as leis que regem a aprendizagem. O programa, após ter sido produzido e montado, poderá ser usado repetidamente. O principal problema dessas técnicas é Orientadas para o conteúdo Quanto ao uso Orientadas para o processo <V -O Quanto ao tempo (época) Mistas (conteúdo e processo) Antes do ingresso na empresa Após o ingresso na empresa Quanto ao local No local de trabalho Fora do local de trabalho

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 8 7 a impossibilidade de interação entre instrutor e treinandos. Estudos comparativos têm demonstrado que os filmes e videoteipes apresentam resultados bem melhores do que os conseguidos com aulas expositivas ou com aulas expositivas acompanhadas de diapositivos. c) Estudos de casos: baseia-se no pressuposto de que a pessoa pode alcançar maior competência por meio do estudo e discussão de casos concretos. O treinando recebe por escrito um caso concreto que descreve um problema organizacional. Deve estudá-lo sozinho e sugerir o que lhe parece ser a melhor solução. A seguir, reúne-se com outros treinandos que receberam o mesmo caso para discussão. O grupo discute as soluções propostas e tenta identificar os processos envolvidos nas mesmas. O principal objetivo dos estudos de caso é proporcionar aos participantes a descoberta dos princípios subjacentes aos vários problemas estudados. Geralmente, não existe uma solução única para a maioria dos casos. Isto encoraja o desenvolvimento de maior flexibilidade ao encarar os problemas organizacionais. d) Discussão em grupo: pressupõe uma reunião bem planejada e com propósitos específicos. Embora possa ser usada em uma grande variedade de situações, é particularmente indicada quando o objetivo é criar ou modificar atitudes. A comunicação em dois sentidos favorece maior motivação por parte dos treinandos, capacitando-os a verificar não só suas próprias idéias como também as dos demais componentes do grupo. O coordenador do grupo (instrutor) não deve apresentar soluções ou respostas, mas propor questões e criar condições para que os participantes cheguem a elas, cabendo-lhe, então, uma avaliação dos progressos alcançados. Na situação de discussão, há possibilidade de aceitação ou rejeição de cada participante por parte do grupo, acompanhada de críticas ou sanções. O coordenador deve estruturar a situação de forma a minimizar os efeitos negativos, maximizando os positivos. e) Dramatização (roleplaying): os participantes assumem os papéis e representam as pessoas envolvidas em determinado caso. A dramatização apresenta a vantagem de possibilitar ao treinando a oportunidade de reconhecer a opinião e os sentimentos dos outros. Tem, porém, algumas desvantagens. O instrutor precisa orientar antecipadamente

8 8 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O D E RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O cada participante sobre o papel que deve assumir e eles precisam aceitá-los como atividade legítima de treinamento. Alguns podem superdramatizar a situação, colocando mais ênfase no papel do que na solução de problemas. Para outros, a situação pode parecer muito infantil. A dramatização parece envolver mais diretamente os aspectos emocionais de um problema, enquanto o estudo do caso fica em plano apenas intelectual. f) Simulação-, é uma técnica usada no treinamento de pessoas que operam equipamentos. Existem equipamentos simples que permitem o treinamento de coordenação de movimentos, até outros mais complexos que reproduzem fielmente todas as condições envolvidas na operação real. Entre eles, encontram-se simuladores para treinamento não só de maquinista de estrada de ferro, pilotos e engenheiros de vôo, bem como de astronautas. Todavia, não se aplica apenas a aquisição de habilidades necessárias à operação de máquinas ou à adaptação do homem a ambientes hostis,36 mas principalmente quando o custo da operação real é bastante elevado. • A simulação in-basket é uma técnica de lápis e papel relativamente simples. E entregue ao treinando uma série de materiais escritos, dando alguns detalhes da organização e de um gerente ao qual ele deve "substituir". Sua tarefa consiste em despachar e assinar documentos, tomar decisões, solicitar maiores esclarecimentos, enfim, desempenhar todas as tarefas de gerente, sem o auxílio da secretária ou qualquer outro empregado da organização;37 • Jogo de empresas: é um dos tipos de simulação e recebe o nome de businessgames. Varia desde jogosrelativamente simples a simulações altamente complexas utilizando CDs ou DVDs. Muitos jogos simulam problemas que envolvem várias companhias que competem em um mercado comum. Os jogos são divididos em determinado 36 CROFT, C.J.; KIBBEE, J.; NANUS, B. Management games. Nova York: Reinhold, 1961. 37 Ver FREDERIKSEN, N.; SAUNDERS, D.R.; WARD, B. "The in-basket training". Psychological MonographSy v.71, n.9, winter n.438,1957; GIBSON, C.W. "A new dimension for in-basket training". Personnel, n.38,1961, p.76-79.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 8 9 número de partes, em cada uma das quais os participantes devem tomar uma série de decisões. As decisões referem-se, geralmente, às áreas comuns à maioria das empresas, ou seja, finanças, vendas, produção, pesquisa e desenvolvimento. As conseqüências das decisões tomadas em cada parte são relevadas imediatamente de forma a permitir a utilização no período de decisões subseqüentes; Estudo de casos: é uma técnica de treinamento que utiliza casos reais ou fictícios a respeito de determinados problemas ou situações em que o treinando é estimulado a proporcionar soluções a partir de seus conhecimentos ou experiência anterior. Quadro 3.6 - Diferenças entre o estudo de casos e o role-playing. Estudo de casos Role-playing (dramatização) 1) Apresenta um problema para discussão. Coloca o problema dentro de uma situação real. 2) Deriva o problema de acontecimentos prévios. Envolve o problema com processos atuais. Lida em geral com problemas que envolvem os participantes em si. Lida com aspectos emocionais e atitudinais dentro de um ponto de referência experimental. Enfatiza a importância dos sentimentos. 6) Envolve tipicamente discussão de uma posição Lida com participantes que estão psicologicamente psicológica "externa" à situação problemática, "dentro" da situação problemática. 3) Lida freqüentemente com problemas que envolvam outras pessoas. 4) Lida com aspectos emocionais e atitudinais dentro de um ponto de referência intelectual. 5) Enfatiza a importância dos fatos. 7) Facilita o envolvimento intelectual. 8) Proporciona prática na análise de problemas. 9) Proporciona desenvolvimento de idéias e Feita para o envolvimento emocional. Proporciona prática nas habilidades interpessoais. Proporciona averiguações de idéias e hipóteses. hipóteses. 10) Treina o exercício de julgamento. 11) Define a ação ou solução. 12) Envolve ações cujas conseqüências são, geralmente, indeterminadas. BASS, Bernand M.; VAUGHAN, Jame s A. Training in industry. the managemen t of learning. Califórnia: Wadsworth, 1966, p.101. Treina o controle emocional. Proporciona a execução da ação ou solução. Envolve retroação contínua. g) Instrução programada: é um método de ensino que se baseia diretamente nos resultados experimentais obtidos nos laboratórios de

9 0 TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE RECURSO S HUMANO S • IDALBERTO CHIAVENAT O psicologia.38 Apóia-se nas chamadas leis da aprendizagem e, em especial, na teoria do reforço, segundo a qual todo comportamento que é reforçado -, isto é, recompensado -, tem maior probabilidade de ser repetido. As principais características da instrução programada podem ser resumidas da seguinte forma.39 • A matéria a ser ensinada é apresentada em pequenas doses por meio de uma sequência de quadros; v Cada quadro requer algum tipo de resposta do aprendiz, exigindo dessa forma uma participação ativa no processo; • A resposta correta é apresentada imediatamente, fornecendo-lhe, dessa forma um feedback imediato. As soluções corretas permitem um reforço positivo na maior parte do tempo; • Os quadros são arranjados em uma seqüência lógica e em ordem • Desde que cada indivíduo responda a todos os quadros é possível distinguir facilmente aqueles que apresentam problemas; • Cada sujeito trabalha de acordo com seu próprio ritmo pessoal tornando, portanto, o ensino individualizado. A instrução programada (IP) pode ser apresentada sob a forma de textos programados, nos quais a resposta certa a determinado quadro aparece no quadro subseqüente, na página seguinte ou outra disposição adequada. A apresentação virtual ou através de CD ou DVD constitui um meio de apresentar automaticamente os quadros da instrução programada. A instrução programada baseia-se nos seguintes princípios: • Princípio das pequenas doses: cada item do programa apresenta uma quantidade reduzida de informação, o que facilita sobremaneira o aprendizado; v Princípio da resposta ativa\ o treinando é levado a todo momento a escolher uma resposta para cada item questionado; 38 GROWDER, N. "Automatic tutoring by means of intrinsic programming". In: GALANTER, E. (Org.). Automatic teaching: the state of the art. Nova York:John Wiley, 1959. LYSAUGHT, J.P. Programmed learning: evolving principies and industrial applications. Michigan: Foundation for Research on Human Behavior, 1961.

CAPÍTUL O 3 • TREINAMENT O E DESENVOLVIMENT O DE PESSOA S 9 1 • Princípio da avaliação imediata', o próprio treinando verifica a exatidão da resposta escolhida antes de passar ao item seguinte; • Princípio da velocidade própria', a aprendizagem é regulada à velocidade de cada um, pois o trabalho é individual (um livro-texto ou uma máquina para cada treinando); v Princípio da verificação da aprendizagem', o treinando é automaticamente testado em cada dose desenvolvida. Porém, o ponto alto da IP é que o programa pode ser testado várias vezes e melhorados os itens que apresentavam falhas. Com esse processo, pode-se chegar à melhoria gradativa do programa; A instrução programada apresenta as seguintes vantagens: • Permite ao treinando trabalhar sozinho e progredir em seu próprio ritmo de aprendizagem; • Apresenta as matérias fragmentadas em seqüências ordenadas, sendo ensinado, em cada seqüência, um único elemento; v Avisa o treinando da qualidade da sua resposta; • Não permite ao treinando continuar, se não entendeu ou não aprendeu as doses ou seqüências anteriores. A aplicação da instrução programada na educação e no treinamento é infinita. Pode-se, usando esse método, ensinar qualquer disciplina e desenvolver qualquer tipo de treinamento. Atualmente, trabalhos práticos também estão sendo ensinados pela instrução programada. A aplicação do método em si dispensa o instrutor. O treinando estuda e aprende por conta própria. Em alguns casos, aconselha-se a prática de testes e revisões orientadas por instrutores especializados no assunto que os aprendizes estão estudando. A preparação de um programa pelo método da instrução programada requer o trabalho de uma equipe especialmente treinada ou preparada para esse fim. Tais métodos são utilizados isoladamente ou combinados, mas sempre obedecendo a uma programação prévia e tendo em vista um objetivo específico, h) Palestras e conferências', funcionam como elementos de novas idéias, conceitos e referências que ajudam as pessoas a acompanhar o que está acontecendo no mundo dos negócios. Abre as janelas para ouvir e entender como está ocorrendo a inovação, as melhorias e novas formas de trabalhar e realizar projetos inovadores.