PEA Final Report 2Jul2020 v1 15 print

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

ดิจิทลั ฝ่ายบริหารจัดการข้อมูล กฝ••ก•••ค•ออาณ่ งยงบปงงงงงงะปกาาาาาางรรนนนนนนกิจระหิ าปะววจพปรกมานสิิเเารดัรรธทคิ รวผระาะีกกลรศมคคน้วูสชผาาาณสงกาณรมละร่าุาานัคมมแคะะหนกนพรกา่ณกตลน์ าโรใรปนัะโยะชิ รรรรยงบจธกมาม้ะบแา์รนกา่กสาลยรายาพายแมะรครนแลกเศิ กณงกะาลจษาขิะระนจิกกพกอ้ากรตมรฟิธารสิดกภลูรมี มตัการาพาคมรณันแธะล์กะรรมการ ผู้ว่ากา
• MงงงAAงงาาาาาrnaนนนนนcnaกhวอววlayศเิิิทาiอคttgกeวยiกeรccกบัาแาmtบรศuะดรeบาrหูแสeมnโขล์คตขtขอ้รอรa้ อมงม้ข์nมสอูลลู ้dรูลมใแนา้ EลลูงเชnะขDgกงิอ้DaniาลมtรaaกeึูลจteGarัดoBiSDnกIvcagาaeeitรanrnndDacenDa)ctaaeta)
ฝา่ ยกลยทุ ธแ์ ละพัฒนาระบบดิจทิ ลั ••
•••••••••• งงงงงงงศงงาาาาาาาาาูนนนนนนนนนนยพบอวบกววบ์กิิิเศเัฒาอลรรคคาิหิวหรยกรรรนุงกาทแาาาเุรารรบรระะธกั รโยีรภด์คบหหะนมษแารธบจิร์์ปงรพพาุระบทิกู้ดญัรกรบละาสลัวจิตบจญิบารมทฟรดิาบโ(สคSBจัลอปนิรyuรรSิทงssเ์มะDytทกineลัดsศาgiษetUmิรetiดsPฐsDamXrAา้์ol/AeนjAU(nAenMvดaccreaItaDlaจิtlilyofynisdทMiceิpsisetisiaลั)eaismeg)nnlrn)DInayaetnggrieecimltelagi)leePnnotcretOoffEfilnciogei)Mneaenraingge)ment
••

ยุทพธฒั ศนาสาตธุรรกแ์ จิ ละ วาวงิศแวผกนรแรมละ ป บิ ตั ิการระบบไฟฟา บริหารเครือข่าย 1 บริหารเครอื ข่าย 2

บกรหิ่อาสรรโา้ คงรแงลกะาร ปบบิารัตุงิกรากั รษแาละ ก•••องงงงปาาานนนรปะแปสผรระาะนนสงสงาาาานนนนงแงภาลานูมะนปโปภิคฏารระบิคงเมกตั าินิกราผรลระบบไฟฟา้ ก•••องงงงาาาปนนนรปปแะสผรระะานนสงสงาาาานนนนงแงภาลานะนูมปปโคิภฏรราะิบงคเมกัตานิ กิราผรลระบบไฟฟา้ กลูการคต้า

(กนาร1ไ-กฟ3ก((ฟกฟฟกฉข)าข)1เข-3ต) (กกา1รไ-กฟ3ก((ฟกฟฟกตข)าข)1เข-3ต)

ฝา่ ยยุทธศาสตรแ์ ละพัฒนาธุรกจิ ฝ่ายวางแผนระบบไฟฟา ฝา่ ยกอ่ สรา้ งสถานีไฟฟา •••ศก•ไ•••ก•••••ฝฟนูออ่ายฟงงยแแแแวแโปแแแแแแแOปวคกิ ป์ปผผผผผผผผรผผผผาMิเรฤะคนนนนนนนนนนนนงSบิสตรกกกกกกกกกกกกบิข)ิบาิิทตั ปปจวจวจวปจจพา่ตั ะหตัดดดดดิเิิเเฏฏฏกิยธัััััคคคัฒิกกกกกงิภไกิโ์บิิบิบารรรฟารานคาาาาาาาารรารรตตตัััเพนารฟรทโะะะฐงกกกคโวสงริิิคคโหหหา้ าาวคิศคถขนาาารรกโคแนรรรโวา์์์ราคานงงา่บขเอโกมงนวยลคทขขารรรรโปขไะ้อปุครลาาไีมงสฟหิร่่าฟขมกงยลยย่นเโมยญู ทฟานรขไอไ่าฟลูเีโฟไย่ารทคโณาฟดฟเโคาก่ลไาเ้สคครยฟฟภชยฟฟยแรโรส์งไอี นะโฟยัา้าฟ่ืแลงอนขโี้าขแื่คไไละโโสฟซด้าสล่ารอะา่ยาลเไยงา้ร้บาปยไระฟยขคไฟีโโอบรฟฟคคาะาีโ่รรฟรยบเรฟ้าคเ์มงงไไทขราฟฟ้าขขคนิ แัดางาฟฟล่่โขยขยนะา้า้ อไไโ้ฟส่าฟลงภยยฟฟาวี ะา้้า ฝา่ ยวิศวกรรมและกอ่ สร้าง ฝ่ายวศิ วกรรมและกอ่ สรา้ ง ฝ่ายกลยุทธก์ ารตล
••••••ก••••ก••ก•••กอออองงงงเงงงงงงงงงงหงงงงงหกพววบาาาาาาาาาาาาาาานนนนนนามนนนนนนนนนนิเาัฒรคว่ราวแกพปงหิแแกววสบศพกยปรนเิะแิเิเาคสัฒึรกรผลลผราฒัคคางฏผสกาะิห้ารรวะานษยนยรรมนบธิหนนงบบัางาททมนกกาาหรุุวาพทะวาุัตา์แระะรกลลสดแธธาธลาสินพันษิ หิง์แ์กลนยยหลหแูงผโรุจิาแธอาลทวทาะธแะอแัทลล์กั์บ์ุุหรุกนัรตะปรวมลกขสกธลลธใกาจิไกพแติตเ์นะาอ์์รฟนริะะคใส้อะิจผระบเปจริหงฒรัปปรคปมแุนดคฟนรทเรมมรรราลมนระลูฏบ์ักธ้าิษะะาะFะ่สินเาอื เขรุรงชเเหeมบิตทสธผธัทมมธู่างกaนา่าุริคนรน์ุรุ ิลวัตยจลพิิใsงิกกนวiกผางสงสาผผbิเจเาจลลาาดาจิณิลลคiิรามlแกนอรนใอบรitวแืหหเลลกขชแิรงอืyปมลรมยอรลยคษิงะะบัsน็าปงู่ะกtกทุฐ์u์ทัไนบบหรปาธาแรรรdใEห์นบนนไติษิษyดnบลวน่ว)เaัทยัทคแ้ ชิธbา่วรลดยาใุรธใlนนือะeงกกรุ เกเคrาาคจค)ริวนรจิราออมืื ก•••ก•ก••••ก•••อออองงงงงงงจงงงงงงงงาาาาโแโวนาาานาานนาาัดคคนศนพนนตปนนนผิเทครรรพเกึโิวพขวดะิจนทารงงษคแเาิตเามทย้อคยราากกคผงาณวรนิมาระ่ีมรนาแิเคาาโหงคแากะโกาคนรรรูลกคผวลารแบ์ะราวโะรภารนะมาลณรงณมหะลบหกสสยูมภตบะไแานค์ค์์์มคราภีสิวฟูเร้อววบลวบัnมาาสิาฟ็จงูามะาสกรางไขสิมหเสาวมนาฟรแาอราตมนตพสผงนุงราฟโอ้ะเอน้นแกคัฒสทงสาเงผารนกศทกรรงนมอะนนกเาราาทขบศรารระัจราระอระโไศบไบคบฟงฉะฟบรโรบคบบไงบะฟรฟฟกไรไบฟบงิยฟไากา้ไฟา้ฟรฟบมจไาะฟฟปฟา้ รหไฟลุปาฟ้าแภภ้าฏฟ้าลาาบิะา้คคัติ •ก•••••••ก••••ก••กอออองงงงงรแงไงงงงอแงงงงงแสกจทฟาาาาาาาาะาาาปุผผผนนนนนนนนนนนนดัอ่ดยฟกนนนสทจคททแจคสสกสับสะา้ รกกกวนัดารดอนัญัดวผดดไณสตตบจา้รกบบัหนสบสนบสัหดดดญงงลค์ิิัอคงคกาอาออสนุสาสตตาาวมุบนแุปนบบุมถนงงาบแงนัั้้งรสลหรคาสพหสนุุนกาลแางควะนนีเถมวมุณรละลสั นาิตแสงกนมุิตอาาณไียตะดแอ้ญล้ภนรัซซแน่อฟปลโะแส์รอุ ยเะญสจาป์ฟมวีไะปก์เ์ปพฟรปธกยถจะุ ทรรลดัเิากาียยลาะาผตรฟเะวี้าหงมแรดรงไรนอับรเศิไงกูไ้าณลส์แม์าฟบัรนิ ฟลไี ะอนลวรฟฟ์ ิฟจแผ์ งบะกเี าผล้าฟลลเเรา้า้ นพลครยงกะกกาเมแอาไบือ่า์าฟมลลรกลปุจฟิลเะิตงักาใงัอัด้ารตอรจสุปณ้ดรก้าง่แ์งมินร์คลอณวะบบส์คถุมานี ฝ่ายบริหารสนิ ทรัพยร์ ะบบไฟฟา ••ก••••ก•••อองงแ((งแงแแแแแรมวกาาผผผผผผผวลูนน่ศอิมนนนนนนนคกจสวงกกกกกกกรก่า่ัดอาปแทงยวสนา้รนาาสกงดผรางร่ง้อนรอเนันบาสแมแสร้ายโทพอลแรผยปอโงกคกมินธรบะลา่รีสวาหแพระุรงอบะาา่แงบะนบรรวยลปุลกบบะะบหิาส2งกะาัแบสงง0งบไรสราแ่ ฟลบาแาไณถรลนฟผะยลฟจโานเสคะ้าฯฟ์ไาปคnฟ้างรรนห่ า้ฟัตรงะ))นยือ่กบา้ ่างาบ์มยรจแอื ารกหงลสนงู่าย n •••••••••กกอองงแงแแแแแแ(งมกว(าาผผผผผผผรูลนน่ศอิวนนนนนนนคจกมสวกกกกกกกรก่า่ดัองปยงทแสวน้าราาาสกงผดารงรน่ง้อนรเบันนสาแมสแรา้อยโทพลแรผยปอโงอกคมินธบระลาร่ีสกวาหรพะุรงอบะาแา่งแะนบรรวยบลุปลกบบะะหิาสบ2งกะาับแงง0งบไรสราแ่สฟลบแาไณถราลนฟผะลฟจโยานเคะ้าฯฟ์ไาปคสnฟา้รรนหง้าฟัตร่งะ)น)ย่อืกบ้าา่งาบ์มยรจแอื ารกหงลสนงูา่ ย n •••ก•ก••••กออองงงภงตงงงงลงงงรภบกาาาาาาาากู้าอวนนนนนนนนาลรพมคงตววพิหปวกปภยกงรา้จาิเิ ทดิลรลราาาควุงายัะพับนรมตแธักรยรปกททษปเขภาลาผ์ุมอะรามนาราณักธรนิงะแง์กพหงษุสแตกคลลาอ์ลแรลาล์วกณบะรงูะะรกัลาคกคาอตคดบตด์ษะมวกล้าบารลง์อพัรบคาณหิารคอณแดงึ
ฝพกข•••ก•••อนอา่ ลยงงางVงงงงงังสสาาดาาาาสSงนนนนนนง่ง่เPง่ลาพรเเดตศจสสPเับกนฒัดกดึาิั สรร(เคมมิิ>ทษตนรนาอพาาินา1มิราลนมแแ้อรโMพลแลปูังคุรงะละWงรกั ลแาแะบปงษลบนกปร)ังระบาพ์ะงทรหิ พระเากดาลมเนจิางรมแัินารงสทอทินครญาณนนผัวนดลญาุรแแามรักกลาเทับษซาะหรผนซพ์ือ้ดมขู้ผาแื้อลาาะไลเลฟังยนสงตินไมะฟาิฟไโอนฟกคา้ จารนฟารงรุกากากั รษ์ ••••กก•กย••••••าอออนงงงจแแเแแสแแนแแจแแแสตคจบบพิินผ้นผผาผผผาาผผผผดัผรัดรรหหานนนนนนทนทนนนนต่อื ิหิหหกนนกกกกกกกกกงอกกรราาานม่า่าพัพั จจจวฐจจจจจวนรรรายยะดดดดดดดดิเอืางยยสจััััััััคนงกกกกกกกกแารไแ์์นัิดขลนาาาาาาาาาผกทรดรรรรรรรอบะ้ะนารงงงงงงงงมรหเอแาราอาาาาาาาพั แนลูนนนนนนนรบล์วลลกงุยบพซบซซบบีอะากิารระอออาก์ราา่่าา่ัสระักปรลงุ รมมมรรรดบบษร์ยรงุรเเุงงุงุระรคคุอรรรทบาักถิหุเเกัปรรักกักัไคษมเุธฟคา่ืออ่ื นษกษษษ์กราิรงงรฟราราาาจาือ่ ผณจมนะเหอสรงาลคกดัไบปัอืมาบจกเเ์ุรกบคกยดรบากอ้กาักรลสหิไรลิรแลรรร่อืแงอฟบใณทป่สากตลแรฟรงลนลปจลิละ่นุจหิ้ด์คแาิทงะ้อักแรัดลานิรรรงรระกแกพัะะจกงบาลนบัลยบรดัะแบกใล์ ตาะร้ ฝา่ ยป ิบัตกิ ารและบารุงรกั ษาเครอื ข่าย ฝา่ ยป ิบตั ิการและบารุงรกั ษาเครอื ขา่ ย ฝา่ ยบรหิ ารกล่มุ ลูก
ก•••ก•••••••กเฝปอออ่าลยงงงงงงงงงงงงงาาบโพาานนาาาาาายี่พคนนวนนนนนนสราฒั นงรัฒหิแโพพพตืปว่อจงแคนผสากาฒัรัดิดฒัฒั นนางปราระรากตตกแรงากนอนนาเาลยสราง้ัางมผรอดาาาปเรรแมคนงทุรมรินลา้างเลแธปะ์กาะผกงเนะล่ยี ศอคบรลตบาละบรนางินบกบร์กยรปบแสคงี่ฐานงปิหปตารารรรา์กนระลนแานหบิ รรแแเะงปรมรากแ์ลลกงราิหล(ะลินนบPะักระทงผาบคปาปบMรลรณรกฏรรัรุเOพกะาปหิ บิ ยหิภามรา)รลราาตาัเผกาดยปพณี่ ริงนลมู้ รบาาโโคกเแนค่ียีสรนปรนราิกน่วงิลแงนกราโงกปไรคดาารลรสร้ งงก่วนารสเยี ฝา่ ยทดสอบอุปกรณ์ไฟฟา ฝา่ ยบริหารโครงการ1 ฝ่ายบรหิ ารสนิ ทรพั ยส์ ถานีไฟฟา ••••••กก••••อองงแแแแแแแแแแคจบปาผผผผวผผผผผผาหบนนนนนนนนนนรนิบคกกกกกกกกกกงุ มุ่าตัรมจวคคบวบประยักเดิเฏิเววกิ)ิัตาบคคารกรบบษิบราร(อุงงุรคคบ1าาาารรัตรคร-ะุมุมะnกักแ์งกั หิวกแหษบลาษ*วานลาค)ร์์ะาาคะาร(สหุณรงมออจบอุถมวแปปาภทศุาาุ่มผ้อยนนกการงนูไแไลรรพฟงุากยีไปนนณฟณไราสฟ์ลักรร์สสฟัง่์์งฟษีเจกถาลา้าาาายา้ย่ร(ยรนส1แะ์ ไ-ฟีไ่งบnลฟแบะล*ฟ)อะผปา้รลุ กะติ(บร1ณ-บn์*) •••••ก••ก•••อองงแแแแแแคจแแแแบปวผผผผผผาผผผผาหบนนนนนนนนนนรนิบคกกกกกกกกกกุงมุา่ตัรควมคบจปวบระยกั เดฏิเววเิิก)าิตัคบคารกรบบษิบราร(องุุงรคคบ1าาาารรคตัรร-ะมุมุะnกกัแ์งกั หิวกแหบษลาษ*วานลาค)ร์์ะาาคระา(สหุณรงมออจบุอถมวแปปาภทศุาุ่ามผ้อยนกนกรางนูไแไลรรพุงฟากยไีปนนณฟณไราสฟ์ลักรร์สสฟ่ัง์์งฟษเี จกถาลา้าาาายา้ย่ร(ยรนส1แะ์ ไ-ฟไีง่บnลฟแบะล*ฟอ)ะผป้ารลุ กะติ(บร1ณ-บn์*) ก•ก••••••กออองงงแงแงงงงวบบาาาาาผผนนนนนเิรรคนนพบบหิหิวพรกกิเฒัรราาฒัคาบสิหิหรระรหรนนนกคาาาิหวา์กบัาารระราคสคขกาลหมขวนรลมอ้คู่ลกาุ่า์ยสุนมวยลมูกมลากทุัลกสลูคมูมพุ่ธลาลกู คัมรร้า์กกอันคาพู่วขูกา
ฝา่ ยนโยบายเศรษฐกิจพลงั งาน •ก•••••••กอองงแแแแแแแแททผผผผผผผผนนนนนนนนดดกกกกกกกกทคสสททปททวดวออดรดดดิเคบะสสรสสสคบบาสอะออออออาบมุหบนบบบอคปุุปงออททอ์าานาณุุปกกปุปุงงุปไกแกรรกกฟภกลลรณณรรฟณารณณะแพณไไลค้าอ์์ ค์ฟฟ์ค์ปะวไ์บวุปฟฟฟวเคบอ้บคกฟมคาางครกมุ ณ้าี มุมุ21คนั สรไ์แะุณถฟลบาฟภนะบา้ารจพีไฟีลเกาฟหยารนท้า์ ด่ายสอบ ก••••องงงพงไงจฟาาาาเิ นศนนนัดฟววษสวก้าิศศาิ านงวรว(บัแสกโกคสผารรรนนยรงรสมุนกแมงแาลแ่ โใลคระลตะรปะน้1ปงปรก-ระร้า3า)ะเะรมสสนาิานผนงลงาโาคนนรกกงอ่ก่อสาสรรร้า้างงโสคถรางนกาี ร ••••กกอองงแแปแแกจพผาผอ้ผผัดฒัลนงนนนกงักนกกกกาันจจวจารดดิดเงแััคั กกกาลระนาาาารรรปบะงงงหาราาาแนนนบัร์ ลงุ บบบประราาากั ปุงรรรษรสงุงงุุ ะรรราถสเกัักักมาถนษษษนิาาาาไผีนสรหฟลวะมฟีไงฟาิตบอ้านเบฟกแคบปาียวราลรบ์งงุไครฟุมักฟแษ้าลาะ
•••ก•••ก•อองงงงงงงงงเอาาาาาาาศนนนนนนนัตรบอวขหววษริจิเเิ าลัตอ้รคคฐแิหยั กมรักรรลลาาาาจิเลูะกรคะะพสกัธกณถษ่าหหลารุ กไฑตคงร์ิต์ณฟั ไจจิฟ์คว้นฟิาะาไ่าท้แามฟหฟไนลฟตฟุ านะอแฟา้พา่ลงย้าะกฤไราตฟารกฟยิ พร้าไลรดมงั ้ไกฟาฟรใา้ช้ไฟฟ้า ฝ่ายวิศวกรรม ฝ่ายบริหารโครงการ2 ก••••••องแแแแแแจผผผผผผัดนนนนนนกกกกกกการซปวซวซงอออิศิเร่่่คามมมวบั รนกบบบปาบราาาระรารรรุงหมรงุุงุงงแ์งุงเรโาาลครนระนรงะักไบส่อืปสษฟถบงถรฟายาไะารฟนน้านเะฟมไีไตบฟนี ฟ้าิ กฟ์บฟผแาผลล้าเ้านะล1คิดต-ิ2วไบฟฟคมาุ้ เคลอ่ื นที่ หมายเหต ุ:จานวนแผ นกบารงุ รักษาส ถานไฟี ฟ้าข ึน้ อยกู่ ับจานวนสถานฟไี ฟา้ ตใ ้การดแลู หมายเหต ุ:จานวนแผ นกบารงุ รักษาส ถานไฟี ฟา้ ข ึน้ อยกู่ ับจานวนสถานีฟไ ฟ้าตใ ก้ ารดแูล (ก••••••ฝกกผก••ต•กW••••รรรรรอออออ่าวลวววhมวมมมยงงงงงงงงงติงงงงงงงงpงeจสธบธธธาาาาาธธธาาาาาาาาบoภeนนนนนสุุรรุรนนนนนนนนินรรุุุรุรรrัณกกกรlบวกพกอกกกกหิวววพพวกกทitnเิบิิจิจจิเิเิเเิ กิfาคาิิจจิจจิัฒาาราัคฒคคฒัคoรgรรบบกเหิตตรรรารัพlสรรรรSEตตciนนนตตผา์่hอoริดาราาาาาVmรรยวลละาสาา)รตหริลลละะะะaมิจcวาาคเ์พคคตงุาาaหชรrั้งอสิาหหหหhดดgรรดดrิศแุณ้าณุุณภออแแแแtaผผ์น่eงื่น์์์์Sสักผผณรบorวลลลภผัภภลลลลdษลลgเ์ทนิทตตะสาาารlะะะะตตeiกิิู้ใะaทิิาnบาพชผพพบตบบvี่ดภภภภบrgรร์ลดรรรรiนรผ้ไผผิcิ
ฝา่ ยกากบั ดแู ลและบรหิ ารความเสี่ยง ••••ก•••••ก••ก•••••ก•••อออองงงงใแเแจงงงแงงแแแแแไแรงแงงงแแคมอขวฟตาาาาาาาาาะาผรผผผผผผลผผผนนรนนนนนนนาออจิ้้ดบหฟงนนนะนนนนนนื่นอตวอววนอตออวยกักนินบ้ากเกกกกกกกงิจกกจิศิจิ รอแคโอออา่แาแจา่สฐมบขจมขขมัยขมบเยวยยัั เกหลบยกกกราดคอออาักอาาราบง่กน้้้ัดแ้นะบแแแดคงตกกเกกกลิตตตหิไไบรบนาบบบฟรสรา้แรฟดารณ้รรใุสาาาาาาวตยระนฐลิรฟบทบบฐฐนฐบถฟูงลหหหหรแภมบาสรใทัตน้ทรสโาาราาะนนนตนน้าาลคนนนส้าบากางะถะนคเถดา้ดดดรแุระนถกย้นรกกพกเาบบาไัพลทแงไีานราทฟงวทททราาาไนบฟาา้ยะบผกนื่อราจาาิาฟมรรรคีไนฟีไคจรนาฟงฟกงแ์ยสงงงฟฟกกกนไี โัาวะวรฟปอเทนาลเเทททเอออพาย่ฟิ่้า่ห่บฟบคิจิ รสะสสสฟพธคทคคคคบเิ ับรา้าเนรรรัย้าศนาคนนน้าิจส้าแมุา้้า้สาองร่าษางถิคลคิิคิคยงแงงงาปอ่ื่รารอะอเอไลรระกญคงฟะะสณนรัะบาปุุุปปรมถบบศะญฟปาไีกกกื่อาฟบบือบบถรรร้อ้านจบางวเจฟณมณณงคงึ ดัไีตาสากฟา้ือคบเหส์งร์ร์นหดิ ่ะะัฟนถเุมลินตบบคาใ้าาา่รา่แนบบตมย่อืยลเดไไีค้ะฟฟงเใินฟบฟชลา้าิ ้้ •ก•••องพงไงงงจฟาาาาเิ นนนศนัดฟวววษสก้าศิาศิ านงวรว(ับแสกโกคสผารรรนนยรงรสมนุกแมงแาลแ่ โใลคระลตะรปะ้น1ปงปรก-ระร้า3า)ะเะรมสสนาิานผนงลงาโาคนนรกกง่อก่อสาสรรร้า้างงสโคถรานงกีาร •กก•••(•ฝ•••กC•กรOอออา่าวuมmงงรยงsงSขงงงงงแศงแวบบาาmขtาาาาาตบาผนผู nนนoนนนนนิเอ้รรยลคนนยaiรบบmหิหิกวผบกรแrCรากกบ์ิเหิtอ้ลรลลรราาคาeลดhงบิหหิหิรรระางrยยิตะราpหรaกิเ)รชนาททรกาาาlหิnสุุะรu์ชารรยีราอ่ะมอธธบsารnื่แพนสรงชอ่าก์ชอ์หบรขeอตทจตอานั่ือผอ่งออ่์ลรท้lพรนรสาัดม)งธลางับงพทฐงตากไมักดอลูลาคลฟทงาลตนาาอกงินมารเรรงั ิคกกดดนC
••••ก•ก•••ก••ก••อออองงงงงงนกงงงกงงงงงงงบคคกบกาาาาาาาาาาาาฎฎวโรนนนนนนนนนนนนาวยารบิหรรรกแกหิสปจปสนรตกคบบะคะากะคาผบััดวง่รื่อโารรราเมเุาาหยบบเหะะบวบครมุยนดสทสกภบจคภกบยียนีนาบเเควบูแมมราวัาาบบาารขสาดลมดแุริมดรยมยนิินอายนิหใขกนอผ้กวแมแคนใผผแบใูาเนอานมฒัลนโวสจิโรลลลเแลยรยงรสะบยกูแะอละแแลกบค่ีนบยดสคงาลเดง่ีลลแะาาวาาพธงรคะง่ผะะปรยุมาบัยรเเทอปืน่นตตสปภมกอ์รรมกรรงกกาติรงนีด่ิดิดบั ะาิามลลยงคกตตปบิอ่ีเรนยยใกาาาามบกเ์รรกนตันรนมมาทุทุ บนิรงุ ใารธธติ่อืกกกิหนปหรกแ์แ์ างาาาาโทิเหบรรฏยม้ปรรัลลาบปดบกาบิปคะะงน็รฏรแูฏาวแแฎธัตคไบิหลนยานรุรตปิวิบิวากแมวะกัตตาาตัทรลเทเมิจมสบิจติาตาคะามิกยเานงวส่ีงียนาามโกงยากบมโยร่ีมายงาบทเรบสรดาาย่ี ยยี่ ีง ฝา่ ยงานโยธา การไฟฟาจงั หวัด 1 n การไฟฟาจงั หวดั 1 n •ก•••องงงงงตาาาา่านนนนงอื้ ปรแจแับEพดัรลlะซeะกลือ้บเcทาตรรtไฟrฟศิหขoอnฟ้อารมรci้าม์ ลตรูกBานร้าiชlบัทรlกni
ฝา่ ยประชาสมั พนั ธแ์ ละสังคมสงิ่ แวดลอ้ ม •ก•••กก• ออองงงแแสแแแสอจอาผผผผาผดัอารรนนนนนวควจกกกกกจกจแาา้รบอบจอบงสแดรออแับถาจรหิกกลลงงุาแแะะา้าานรบบบกงนรักงทบบ1ร่อษโายงง่ีกิ-สน(2ธาาาาอรกนนาอรา้าวร(าสวอ่คงศิ(วคิศถส>างมาารวว2รางนรปก้าก0สสารงราโถตัรลนยร1นยมาปธาม้-นกโนักร2าโยรยงะทหาธรธมารน่ีมาาอื1ใณเห11-ป3ญร--33็นาง่ค)((รราาววน)มมใงงหาามนน่) ••ก•ารสบททรจรcผแตไะะhฟาีมผมีูใ้รังรชวิหหยบบaฟนกปจ้ไาวบบrาก่อฏฟสัดรหgอจโมiโสิบnอราคตาgบอ้งรตั เรงหภรแา้ ตวกานิกงปงอรจกาน1รา่าวสาลผ-1จตยรnอรงล-สใnบริดหบมติ อะตาวกเภ้ผบบิตราางั้ งกบอณั้ใูงุ Sรชแจาลรmรฑไผระกั้ า์ฟรนเเษ์คaชมหวตอrมอนาtอ่ืิดนมดิ งอกา่แdาตกตกายลeนรอแระง้ั v่ซรตี กบใมiSชวcอ่าบเeเoมติ มรฉ้สlงบขกพaานอแิ อานrรา่ลาทย์ รสะะ1กรไงุรฟ-บอัพn่ ร้าEาสงเยกัแขV(งรเษลาส้า์ ้ ะางา •••การแบรรผตจcทสทไะะhฟผารร้งัูใมีมี ชหบวหยิบaนปฟกจ้ไาบบrวกฏอ่าฟหgดัสรจอโิบมiสโรnอตคาาตังอ้รบgรงหเา้รแภวกิากนตงงปจนกาอรา่าร1สลผาวรยต1-จองรลnใ-สบบดิรหnมติ าตะอกเผ้ภวรติบบาง้ัาุงอัณใู้บงกรชSลรจแารไฑmะกั้ผร์ฟาเษค์นรเมหaชตอวานrมอิดนอt่ื ิดมกแา่องตกdาาลยกตรeนร้งัะแอีตรv่ซใมบกชวiSเบ่อcาิตมeเo้สมรฉงlนอกาบขพaิแรอนาrท่าลา์ยรสกร1ะะไัพรอุงฟ-บ่n้าสรEายงเแรกัข(Vงเ์ลา้ษาส้ ะงาา
•••••ก•••ก•ก•(•รอออวมงงงงงงงงงงงงงงาาบสปานางนาาาาาาานผนานนวนนนนนังรราลนงโแคะหินสโรกรปแคิตคชฐาัผสมอื่โริจาสSกยนรแรยาะรวกสuโงือ่งบสจิงคคงลชารกหมกsาระาัรารสโวงาtาสนกราพสยaสมภรมัตากาแโแมาสแรอิ่งinันทัพมาแลแลลยกพธัมรละaยัศะันใะาวพบะกb์นันแนกสดงั่ธรกiธนอผั ิจทล์lย์ิจหิ สi์งนธจิ กาtกอ้ืนy์คคากรง่ิงรพมกรรรธว์รครrรมมรุิมeามกมวสสพpดางิจoยามงั ั์้คคองนยr่ัมCมอtยคง่ัSแแนนืวยVแลไลลานละมื ะนะสสย์Gิ่งงนงแิ่่ั แยRวิทดวนIรืลดรrศeลอ้ กpอม้าoมรrt)
••ก•กาารรจcแรรตททผสบไไะะhฟฟผร้งัรใูามีมี ชบบหิวaยหกนปฟฟจา้วไบrบกอ่ฏาาฟหgสรดั จอจโสมiโบิ รnอตคาัางรงอ้บgัตงรหเหา้รแภตากวิกนงงปวรนกาจอ1า่ารดลวาผสั รจยต-1nงรลอสใ1-บิดรหบnม-ิตาอตะnเ้ผภกวริตบบ้งัาางุอัณู้ใกงบSชรราลแจรไmฑกั้ระผ์ฟาษค์เเนรaชหมตอวาrอนมt่ืนดิอิดมแ่ากองตdกาลตยากeรนะัง้อรแv่ตีรซมกใบiวชSเcาบอ่ ติeมเoรส้ฉมงlอขนกาพบaิแราอนrท่าลา์ยรสก1ระะไพัฟรอ-งุบ่n้าสEรายเงขแร(Vกังเ์าลา้สษ้ ะงาา ••ก•กาารรcจทรทบผแรตสไไะะhฟฟผูา้ังใรมีีมรชวบบยหaิหนกปฟฟจไ้วบบrากอฏ่าาฟสหgดัรจจอโบิสมiโอรnตคาัางรัตบงอ้gงรหเหา้รแภกิาวกนตงงปวากนจอราร่าด1าลผสัวรตย1-จรงลอnใ1-สบิดรหบnมติ-ตะาnอเผ้ภกวบรติบ้งัาาบุงอณู้ใังกชรSจรลแารไฑmกั้ะผรา์ฟษ์คเรนเหมaชตอวนาrมอนดิtอื่ ดิม่าแกงอตกdายลาตกรeนง้ัะรอแรตีv่ซมใกบวiชSเc่อาบมติeเo้สมรฉงlาอนบขกพaิแนรอาrทา่ลา์ยกรรส1ะะไอัพงุรฟ-บ่nสร้าEายงเรักแข(Vงเ้า์ษลาส้ งะาา

ฝ่ายระบบมิเตอร์
••••ก•••ก••ก••ออองงงแแแแแแแแแแแรบจผผผผผผผผผผผะดัรนนนนนนนนนนนบหิ กกกกกกกกกกกกบาาปตบงบวปพตบวรงราาดรเิรรรฏรงาจิคงนฒั วหิหิิะหานตรบิแัดจบมนนมงาาาาผกั้สตัราวทแะรรรนเิาอกจรหิจขลตหิลรดรบะผอขาัดาะ้อดัะสขแร์บรลรกตมกบอลอ้รบจข้อ์ าราบะมะูลบมรดัวมรอ้ ทบพมแูลมเกจบมูลติบลลกดเาสลเิรติอาูตาสมงัรรอะะงศอบรออรเงุบบใิตารบร์นูรบาชมน์ ์อกัรพมเยไม้รติฟษงุ เขลติ์์อิเรฟาตง้อักัอรมองมา้ าร์เษรลิตน์ู์าอมไฟริเ์ตฟอา้ร์

แผนภาพที่ 88 : โครงสร้างองค์กรระดับม

าร ตรวจสอบภายใน xxx ไม่เปล่ยี นแปลงจากโครงสร้างปัจจบุ นั
xxx ไมเ่ ปลี่ยนแปลงโครงสรา้ ง แต่เปลย่ี นการทางาน
กกฝปกสกกอออออน่าระยงงงงงับสตวตตตวสารารรรนาวงนวววจงแจจจงุนาผแสสสสนอนอออผบคแบบบนณลกบยบาแะทะรุญั รกพหิ ลธอชรฒัศาาะรแีารนตมนลสอวารกตงะงยวารคกากรก์แตจาน์ าสรรลตรรเแวงะรอลนิพวจบะจสฒั กอกสนบิจอรกบาะาธบรรุรวอกวงจนิมคงกก์าารนร ฝ่ายตรวจสอบกระบวนการหลกั ฝา่ ยตรวจสอบสารสนเทศ เปน็ Team-based
กกกออองงงตตตรรรวววจจจสสสอออบบบกกวาศาิ รรวบปกรริกรบิ มารัตแลลิกูกะาคกรแ้า่อลแสะลรบะา้ กางารรงุ ตรลกั าษดา • งง(ราาะนนบสตบนรทวับจ้ังสหสนมอุนบดรกในะารบอตบงรคดวก์ จจิ รสทิ)อลั บแดลาะ้ นสาสรารสสนนเทเทศศ xxx งานท่เี พ่ิมจากโครงสร้างปจั จุบนั
• xxx เปลยี่ นแปลงจากโครงสรา้ งปจั จบุ นั ในระดับฝ่าย

ลูกค้า บัญชีและการเงนิ บรหิ ารองค์กร สเทารคสโนนโเทลยศี สนับสนนุ องค์กร
และการตลาด
าลแาลดะ บรกิ ารลูกค้า ฝ่ายความปลอดภยั และอาชวี อนามัย •กก•ภภ••าอาอคคงงแแแแคคตใผผผผตววะนนนน้วาามมกกกกนั ปปคคคคอลลววววอาาาาออกมมมมดดเปปปปฉภภลลลลียยััยอออองแแดดดดเลลหภภภภนะะัยยััยัยออือแแแแาาลลลลชชะะะะวีวีออออออาาาานนชชชชาาววววีีีี มมออออนนนนัยัยาาาาภภมมมมาาคคยัยยัยัั กเเเเเหขขขขลตตตตนานกฉตงอื แแ1111ลล----ะ3333ะ
•••กองงงงคาาานนนวอนวามิเบโคปยรรลบมาอแาะลดยหะภคแส์วยั ลาง่แมะเลสปสระลอมิออบคาสดวชวภานวี มัยออปแนบลุ ลาัตะอมอดหิเยัาภตชัยวุี อนามยั

ทรัพยากรบคุ คล กฎหมาย

ลาด •ก••องงงงกาาานนนลวมตยาทาิดุงตแธตหรผ์าฐนนมามหว่นานยกตบา่วรรรยฐิกบบารรานิกกิรหลาานรรูกวหลค่ ยนกูา้บ่วครยา้ิกบารริกลากรู คล้าูกคา้ ฝ่ายงบประมาณ ฝ่ายกลยทุ ธ์ทรพั ยากรบคุ คล ฝ่ายนติ ิการ ฝ่ายวางแผนและพฒั นาสารสนเทศ ฝ่ายจดั ้ือจดั หา
าดและวิเคราะหค์ วาม ก•••ก•••••••ก••อออแแปแแแแแแแแแแงงงปงวผผผผกผผผผผผผผบิเรนนนนตนนนนนนนนคปะิกกกกกกกกกกกกเรมราปงปปปวงจงจปจะบาบบะินดดดรรรรรหมััังะทหกปปะะะะปาผแ์กเรรรมเเเณลมาาาผมมมระะะวงานแเนนนนริมงเิิมิมลบลงกเผาินผผผาางงะินปลณทลลลาณณบนิ วทรรงงงงปเิทนุโเเะแบคบบบคพงนุรแมลปาปปปินะรลรือ่ะากงมาระรรรกจณะะาะะะกาบาหมรมมมาณดั รรรกา์งาาาดณบิหณณณาาารกเทรโเพนเาคงาหรื่อรินินกนงเงงากกทิ้นีาราารนนุ รดปากเตนนิ ิ งาน ••••••• งงงงงงงศงาาาาาาาาักนนนนนนนนยบบปวรบวกภาฒัะรรรลรงาหิะิิบหหนยแพาาทบเาุธมผรผรรรธนผินลสผท์รลคกมมตู้สารก่าบออรพังืลรางบรทยางถัแคปอาคนนกทกดน์ ฏะรรนบตบิบาัตุคแคุ ลงิหคาาลนนกงร่ แHลRะRบoรaิหdาmรผaมpู้ ี) •ก•ก•ก•(•ก•••ต••••(งงออออะาาวนนงงงงงงงงงงงงงงงงนักทนกาาานนาาาาาาาาานนนนนนนนนนนนฎฎอติติีติป่ กสปปสสปจกกสกหหอิกกิกิรญฎััรรดฎัฎญฎญัญัรึกกาาามมกึบกึั หเรรราากหหหษฉญญญญษยยปษมมมมรปปาียาราาาภภาราาาารรากงงธใซมาาเยกยยยกึกึุงกฎหานรุสคคเฎ้ือเเเรฎหนขปษษขขกขเกนหขิทหะหโตราาตตตมคาิจธลเือมะมกกนบารยแ์ิทาฉกตนาเฎฎายยงไทลงีอื ยฟแยรแ11กหหศะบแ11ใัพธ--านมมลฟตลล-33-รุ33รยาาะะปา่า้ะกสงยยภภรร์จปาิะะินคคาแเรคบเดดคทะลใยี ศีีตเะววทบต้นิินศา่ ัยยังแแปลลระะะสสเทออศบบสสววนน •ก•••องสสงงงงกาาาาาานนนนลรรบจสสวกยเิ ทัดานนรคุ หิกทธเเรททแบัาา์าระศศลแดคะผห(แูEสนวแา์ลnถกมเลtาทeลเะสปคrยอpโทย่ีัตอุนrงยกisธโดกลแe์แายบล้รAนรบะีสrเมcทกาดhรเรคทส้าiะนtโคนeบนโเcวเทโนทtนลคuโศยลโกนrสeาียาโ)รสลรี ายสรนสี เนทเทศศ ••••••กกก••ก••••••••อออองงงงแงสแงแงอแแงงแแสแแแแรจอวจาาาาาผผผผผผผผอถผผผาวนนนนนัดดัาาคมนนนนนนนนบานนนบนงวบพวหหานสรกกกกกกกกกกกแาารวรรัฒาาาทผองงเเสสสตกบตปทสิหยิหใตตตคแกญญนะรรรราานบนกี่ ััาารารแาาปะวเ่วิรรหแรผลนบญญงายียีพบลราซรกจจลรานยารปจกมมะจรนัการายีอร้ืมิคัะระรรงกกกทุ ับงนัดสรพดัับาาภเณพพะะาาธทแกาากซรนารรเเิบนจ์ ัยศลา์ฒัทอศาจอนจจ้ืวรใรษัดรหะเกพนศนดักั ลิขัััดดซขญบงาซอหหเิศอกอษร็ก้าื้อ้รราาร้ืาา่กิทนษจระอ้แแแ้อคารดจบัลลลวรงอจงบรเะดเัะะายรนรว้ากซปปมจายียีมิกงอรปนน้ืรระนัดงสะะลพจจากกอน์ดาัาวว้ือหจยดจดดจพภดนา้รรั ัดะงัสาาัยกจคคาดเา้ฉาารงใุพชราอะ้วามคาร
คณหรแดก์อา์ รลรงกะคาสก์ รอ่ืรสแสอื่าลสระากผราลกตราิตภรลตัณาลดาฑดใ์ น บรกิ ารลูกค้าเขตน 1-3 ฝ่ายบญั ชี • ฝา่ ยคดแี ละสอบสวน ••กองง(งเบชาาน่นนรงหิบใาหนาา้ครรBงุรCาระMปักบรงบาษกึ นสษดาา้าราะรนแบสคลวนบาะมเแทโSปกศyรไดงข้sใ่ สปtา้ eนงญัmาลนหกู SMาEคเPaชAา้ niง)ิ เtทeคnนanิคce)
บอณคกม์ลแุ บกกู บาครปบา้ รระหิสาบรกปารระณสบล์ กกู คารณ้า ์ ••บ•ริกรงMงแหไแงฟาอ้าานผผารWนนฟงนลนว่นขขแยบ้ากกูกาาลงบรบคบยยVาะิหรรรนา้แแรSหิาิหิกจลลบัPจราาาะะPดังชคหรรรบบ>หลาลกว1รรวรานากูกูิหิหดะรวมMัคค่ าาซยสงา้้าอWารรรื้ัมกก1นอาไ)พฟกาาาnยรร่ ฟันnนใาดดหรมา้ธาาซงญล์เิาเนนเต(กื้อบนูอ่คขินนิ รบรKาา้งงeิหร์ าายรyพาิกนนไาฟรายaมิ ธธกรใฟcพุรรุาลหกกcา้กบ์รญoูซิิจจVคuลิ เเื้อ่สสnS้าแขรรPtรลาิมิมPับะย<ค1า ••••ก••••ก••••ก•••กออออบแแแแแแแแแแแแแแแแงงงงบบบบผผผผผผผผผผผผผผผผริษัญญัญัญั นนนนนนนนนนนนนนนนทั กกกกกกกกกกกกกกกกชชชชใปรบบรววรบบวรปวบปีทีีบที ะะะะนเิรรรเิเรเิิ ญัญัญัคคคคบบบบัญรรระะะหิเรรรรคพิหพัั มมชบบบชบชชมาาาาาววทงลบบบบบรวยายะีีีีระะะลลาอืทลรหูกญญัญััญัรรหหห์สส์ ทผนบ)ตัหพหิบทตรนนลร์ชชกชช์์์ิิ ยนาพััญัพ้นตอนั้ญรเรีกีทีีบง่ยคทส์้ีาชทัพน้ยสรารชรนน์สกทนุิริหรพัียนุือส์นเกี ก้าิงาสขนทนุายรา์ ิองินร่สรนเิรา่ ส์งเัพงยรินินนิ ย้าสง์(รินวมงานบญั ชี ••••กก••••อองงแงงงงแงแวคาาาาาผผผนนนนนินดนนนคไคคบียั กกกกดงัดดแงอสลคีแาลชีลี ทอุ่เนะบั พบากม้ ธสรสวนคลล่งอวณแยนิ ัดญี่ะนแบลยัลแ์ีพลสะาละยควเิ ะศปแดนรษอรลีอ้ ะะางญนฟทอาืนุกมฟขหกู ์นจิ ี้ การ •ขก•(PTรAl้อวuอมMมsลูงงงรแSแบาาะล)ลนนบะระบใหิบงInบาหtาารนrก้คaรริธnางุรรุราeลกtระป)กูรักบรรคมระบบษ้าอกึ บสรเิษาะลบารบ็การะรทแบิหบสรลชานอรบ่อนะลงเทกิแกูทSาสกคศyง์ไ้าดกรข้สsาะบปมัtา้ รeใบพนหัญmันกบ้Cหธรaา์lMรกิารlาะCจเaรบชeบัดinงn(เิกtกวเetทา็ปeารrคไnรแชเซนตaอลอื่ะ์nงมคิรScคะmยโกบeง์บaร)rt- •ฉ(••ฝ•กภอ่าางยแแแแ1คจจผผผผ-ัดเ3ัดนนนนหกกกก(น้ือบวจบอื้6าอืแดรรังแซิหหิกลแแล้อืาาผอะลแรระนงบคคะลแบรภะลลลหิงงสราััะพพคาญักหิ รััสสรตญะาพดดจระจเาขุุสั วาพังตยดันหพัสเุวอขัสดดั ดอตภุ ุ กูมนเิภฉายี 1คง-เ3ห1นแลอื ะ)
คงวพาอมใพจขงึ พองอลใจูกคขอ้างลกู คา้ บรกิ ารลูกค้าเขตฉ 1-3 ฝา่ ยพฒั นาทรัพยากรบคุ คล ••ฝก••ต(ภอา่ ายงแ1แแแจคจผผผผ-ัดก3ดันนนนลกกกกื้อาบวจบอ้ื6าดแรงรังแิหซแิหกลแลื้อาาลผอะแรระนงบคะคลแบภรละลลหิงงาสัรัะพพคาัญกิหรัสสัใรญะาพดตดจรจเาุสัขุ้)าพงัตยดหพัสวเุ ขสั ดดั ดตภุ ุ ูมกิภา1ค-32และ
บ•••รกิ งหรMงแไแงฟา้อาานผผารWนนฟงนลว่นนขขแยบา้ กูกกลาางบรบคบยยVาะิหรรรน้ารแแSิหาิหกิ จลลบัPจราาาะะPดังชคหรรรบบ>หลกลาว1รรวารนาูกูกหิหิ ดะรวมMัคค่ ซาายสงา้า้อWารรรื้ัมกก1นอาไ)พฟกาาาnยรร่ ฟนัnนใาดดหรมา้ธาาซงญล์เิานนเเต(กื้อบนูอ่คนิขนิ รบรKาา้งงeหิร์ าายรyพากิ นนไาฟรายaิมธธกรใฟcพุุรราลหกกc้าก์บรญoูซิจจิVคuลิ เเอ้ื ่สสnS้าแขรรPtรลาิมมิPับะย<ค1า ฝ่ายการเงนิ ••กก••••กก•••••eออออ-งงงงวงแงแแงแงงแแLพพพจาาศาิาาผผผผผผนนนนนeัดััฒฒฒัวนนนนนนaผพกบแวกrนนนกกกกกกาnลาฒัรผรงพพพฝบอาาราิหรniิตนแการนชบบคมึาัฒัฒฒัแgคสอหิวผา่าคุุคร)าอบมนนนานื่าบงลลจอรบเาาามสรร่ฉาาแอโุคดัหบหถทมรพรกกลนลกลลกชคุงู้แรระาาาานไาาลเัักกลดจลก่ระรงราสสะดทนรีย้ทาัหเพกพกดฉตูตูนนล์ี่ราพัฒรราชวงฒัPา้รกัดนาแแE่านิศอสะนา้ลลAกงตานวงทาูะะาบกคAรวสรรรอคารcจงคุิศ์บัับอื่อรaวลวรรดัอามdนากออกอมeไกรงงาลนmรรรสสรนู้ไมมมลy์รรนรร์ถถนนะะชา่ ง (รระวบมบรดะ้าบนบทดร้านัพบยญัากชรบีกาุครคเงนิลรระะบบบบดด้า้านนบปรระิหมารวพลัสผลดรุ าแยลไะดร้คะบ่าไบฟดฟา้ ้าน
กคา้ บรกิ ารลกู ค้าเขตก 1-3 ก•••ก••••ก•••••••ก•ออออแแแแแแแแแแแแแแแงงงงกรภตผผผผผผผผผผผผผผผาารานนนนนนนนนนนนนนนยรษวกกกกกกกกกกกกกกกเไจงดี จเภตตบภวตภเรกตวินจะารร้ ดราริรรเราาาาับงคงง่่่ วรเวษวิหรวษษรยเแกรจงจจจััดดบผาเมีีทาี จิน็บงจจงจนหหระาาราาาูลกนิ้อ่แ่่่นนหยนายยยงคาไถแเลรย์สาส้ี้ีใตใดรง่นนละาหไเิน่เนินนิิ่าด้พงปยปปงะเักผสินดฏไ้รรปิ่มพด้วใู่ณระะิบอืนชฒั ้เะเนไททัต้รเนแฟททศศกาาิฟจชลาี่ศร21กะรา่า้ะาคดยเบอราบ่้ากแจนกชลาา้ภนะงรารเษัฐงวินี ิสาหกจิ
คมกอนคาพวขกา้คงธมาคร้าันค้ามย์ลขธธ้าก์การ์ลอืูุ รยกคกูจ(าิPค้ รaะา้rดtCnRบั eMปrsรh)ะpiเท)ศ ••บ•รกิ แไหรMงแงงฟาอ้าานผผารWนนงฟนลนว่นขขแยบ้ากกูกลาางบรบคบยยVาะิหรรรน้ารแแSหิาิหกิ จลลบัPจราาาะะPดังชคหรรรบบ>หลกลาว1รรวรานากูกูิหิหดระวมMัคค่ ซาายสง้า้าอWารรร้ืมักก1นอาไ)พฟกาาาnยรร่ ฟนัnนใาดดหรม้าธาาซงญ์ลิเาเนนเต(กอ้ืบนูอ่คิินนขรบรKาา้งงeิหร์ าายรyพาิกนนไาฟรายaิมธธกรใฟcพุรรุาลหกกc้ากบ์รญoูซิิจจVคuลิ เเ้อื ่สสnSา้ แขรรPtรลามิมิPบัะย<ค1า ฝ(ก•••ภ6อา่ าแแแงยกบคผผผบอญัเนนนงหัญกกกชนกบงีแชบาอื ญัลแี รปเะแชรงลกเะนิลขีาะมตเระาขกเภณตงานิาเรขเคขเตตงตนะิ นวภ1ันมู อภิ3อาแลกคะเ1ฉฉยี 1งเ3หนอื ) ฝา่ ยบริการทรพั ยากรบคุ คล •ก•จ•ัดอกางแแแสรสผผอื่ผอนงนนสนคับ์กกากกรรสบบบรนรรร(ะIบิหิหหิุนCบTาาาเทสรรรHาสสศครบโeัญนิทู รนlรธยpญโณิกล์บDอาารยเิกรeลิกสาใีsก็ชาkทราใรร)รง้ อชขาส(รนงนนว้อ้มิกามรทเงสนะาล์รูบศน)สแะบกบารสไ้ บขสาปสนรัญาสรเหทนสาศเเนทกแ่ยี เลศทวะกศับ
บริการลกู คา้ เขตต 1-3 ••ก•ฝ(6ภอ่าาแแแงยกบคผผผบอญักนนนงญั ลกกกชางกบีแชบางญัลแี ปรแเะชรงลกลเะนิ ขีาะมะตเรขาภกเตณงาานิ เครขเขเตใงตตนิ )ก้ ภ1มู 3ิภาแลคะ2ต 1 3 •••••••ก••ก•ก••••••ออองงงแแแแแแแแแแมแแแแแแบสสผผผผผผผผผผผผผผผผาวถร)นนนนนนนนนนนนนนนนิหาสั กกกกกกกกกกกกกกกกนดาพบสเหคสสสจทสกบรพริกภดดัวารกรนรวานง้อััาสายันัสิกษยกาัหรสิรสตงับักปรสหาดภาชปันดาราานกสงนบราราบพกกิฏรกรริกนาาขพกแผบรเาคุยรนทาลอบบิิจอลนุครล้รคาุรศสมมรแตะงททตมับาลักลลทแงมั ลบกิาอาาาั่วูะพษบลาตงบไกนนุ ทดักปารงสแัรบนคุ่าพนุตททธคาคุรสงาร์ ยั้คแนลบงอางกพบเงลคคุ าเทราลรลยลาายแ้ี ะกงพ์ หรชท์พีย(ร์ะดบั 11ลง
รรมและบริหาร •บ••ริกรMหงแไแงงฟา้อาาผผานรWนนฟงนลนว่นขขแยบา้ กูกกาลางบรบคบยยVาะหิ รรรนา้แแรSิหิกาหิ จลลับPจราาาะะPดังชคหรรรบบ>หลลกาว1รรวรานากกููิหิหดระวมMัคค่ ซาายสง้าา้อWารรรื้มักก1นอาไ)พฟกาาาnยรร่ ฟนัnนใาดดหรมา้ธาาซงญ์ลิเานนเเต(กอ้ืนบูอ่คิินนขบรรKา้างงรeหิ์ าายริกyพานนไาฟารยaิมธธรกใฟcพุรุรลาหกกc้าก์บรญูoซจจิิคVuลิ เเื้อ่สสา้nSแขรรPรtลามิมิPับะย<ค1า ระบบอุปกรณค์ อมพวิ เตอร์เครอื ขา่ ยในบเ อื้ งต้น และระบบ TI LI)
ฝา่ ยทรัพยากรบคุ คลภมู ภิ าค
ลดติตภาณมั ผฑลก์ าPรrดoาdเuนcินtงาน ••••ก••ก••กกอออองงงงแแแแแแแแททททผผผผผผผผรรรรนนนนนนนนัพพัพััพกกกกกกกกยยยยบบบพพพบพาาาาคคุคุคุุัฒฒัฒักฒักกกคคคครรรรนนนนบลลลลบบบาาาาแแแแุคแแแแคุคุคุ ลลลลคลลลลคคคะะะะละะะะลลลสสสสฝฝฝฝภววววภภภากึกสกึัึกึัสสสััาาาคออออคคคดดดดตบบบบเใกกกกกตหะริิิิรรรลาาาาวมมมม้นรรรราเเเเงอันขเเเเขขขื ขขขขอตตตตตตตตอนฉตกนตกฉกเ1111ฉ111------3-333ีย3333งเหนอื •ส•กก••ฝ•••ก•••••อออ่าายรงงงสแแภแงแแงงแสแมบงสแแงาาาาาบมโนนนนาานโสัยผผผผผผาลลผนั่รราคเกคสทสวฝคาครรรคนนนนนนนนะะเคินดวนรงตงุิหสา้าบรปุกหรสรทเเทเงกกกกกกกเบระคาคลรสคนานะอศศงทักวบบจบบปวรอฐาารุมดบหารมเงั สดือดรรรฏรษราทศคมแศังา้สนแ์ ภทุงิิิหหหหิวาลรขแิบรางาูนศาลตรพแตมะยัผาาาาาักสอายะรา้่ตัลรปฐปนยขนสรรรรนื้วปารงกษุปเอรจะ์ขจลรแิาทเครนวพอ้าระฐคจอะบัมาสศปุดัรอ้กคลรอกบาเมดปนกกรื่อวมบัวงื้นะาศบนภารุปทเณาราินาจหงูลเมมนงุ ฐกศูนเรณคแทัคย(SรดนฯคมOมะาัรย์อมจดว(หอรคCDบณด์คาาั่น)านข์มั่นง้ือโา้)มตบารอตเคนนคaอพคขคแฯ์อ้ะมาเสเรtมืองโทงฐaวปบพา่วิรลป)ลุนปศี่ยคาาูลบยเยลมะกวิตงโนCนูลดนอมรงแเอสี(eคณาตยอดโดLงลราา้ลn่ันวนอดนาภAาะข์แ์ร้ยนคค์ดรนtNาอแภมคสยัeอ้์สสีบงมา้ยกวนr)ปมมั่ข(าร)นสาาเงลมล้ไามรทารหิ พเูข่สอทายสนนั่ปาศนดวิรนบเคสรภ(คตัญทเแSโเรนนทศัยeงอหลหิ โเศrรทาะาvลฯe์รยศr)ี
ภรไผัณหิ ฟลฑตาิร์ภผลณั ปฑระแ์ กละอกบากราใรหธบุ้รรกกิจิ าร
ภรรนรณัพัหิ ะอบาฑยราบ์์ผคไลาฟปรฟร)ะา้ กอบการธุรกจิ ฝา่ ยส่ือสารและโทรคมนาคม
ภบรผณับิหลไฑตาฟิร์ภฟผลัณา้ ปแฑลระแ์ะกลทะอดกบสากอราบใรหอธปบุ้รุ กรกรกิณจิ าร์ •ก•••••••••กก••ออองงงแแแแแแอBแแNแแอแแบอบผผผผผผผเิผผลผaผผน่ืOนนนนอราcนน็นนกนนนกนๆกกกCิหรkกบทบบบกกกกกกกกงุ)bแารเอาราาาชจอบบอปบบบรรoรรรนกั ดรรอรฏรอเุงงงุุงุ น่ัครบnรรรกหิิหกกิิกหกิษิบรกัeัักักกาแแารสIาาอืษาะ)Pาษษษรตับบรอารร์บอาาาอกของเเCอออิปบบคคปปุาCบุ ุา่าุปรรรรุปปุุปกรยนสกกกะะอืือกกกTตรเรสรรณคบบือ่ขVรรรณขณณณณอณดิรบบสื่าา่แ์รสตือ่ ร์สยสสายส์คส์์ส์ละ์ะรา้ังขออคเวะร่บอืรบ่ื่ืือ่คอืื่อ่บาสสอบสะบ่สเสสคCยาามบวบาาาัญสสรรรุรมoทิบพิลรทปออสอnยญื่ื่ใรสสาิวยะf่วัอสัตไeสุอาานเตแปจปื่ณาโrุ สรรกนeอื่กัอากมสnสารง้วร(รราา์นัตาcณรนeนวาWิแสมแกั์ CลงสงาAเaะาาคงนนNนlรlก))ัอื งขาาน่ย
•ฝก•(•แภอล่าายงะงงงคราาาเฉนะนนเทบหรโรคะคบะ1นโบรบส-ือนงบบา3ขแโคสรา(่ลาสลอยร6ยมเนะคสพภสีเเนกบทาวิ าเทอเิลศครตงใศสอยแตแรแนลละแ์กะวลเะท้วสะสันนเศื่อคื่ออาสภแรสาอสอืูมรางกขสิภรเาา่ ฉยานนยีคักงงา11เนห-3นอื )
ภรผcหิณัeล)าตฑริ ผภ์ ลัณปฑระแ์ กลอะบกกาารรใหธรุ้บกรจกิ ิ าร ••กฝ•(แภลอ่าายะงงงงรคาาาเะตนนนทกบโรรลคบคะะ1าโรสบบ-งนงาบบ3แขโรสคาสล่ลายอร6ยนะมเคสภพีสเเนกทบาาวิ เทอศคลิเรตงใศสแใยอแตแรนลลก์แ้ะ)เะลทว้สสะนศอื่เื่อคาสภแสารสมูรอื างสขรภิ าา่ านยกคักงา21น-3

างการขายและ
ารขายและการตลาด
รกดาารเขนานิ ยงแานละขกอางรชตอ่ลงาทดางการ
รงทเสายงี งธขุรกอจงิ ลกู คา้ (Voiceof
รกCเสาaยรlีใlงหcขบeอ้ nงรลิกteกาูrคร)ข้าอง
คดนชดไลน่ัจิ นบทิ ์ รัล(Oกิ าnรliลnกูeคาC้ hเชaนn่ nPeEAl)
นม์ออนไลน์

ทกาุนรไฟเอฟกาชน (SPP)และ
บรniซซgออื้ื้ ขแาลยะไผฟลติรไวฟมฟNา้ ETP)

มหภาคในระยะสมบรู ณ์ (เดือนตุลาคม ปี 2567)

© Copyright 2020, Korn Ferry 151

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

5 การบรหิ ารการเปลย่ี นแปลง

การเปลยี่ นแปลงโครงสรา้ งองค์กรส่งผลกระทบในหลายภาคส่วน ต้ังแต่พนักงานระดับปฏิบัติการ ระดับผู้บริหาร
ไปจนถึงลกู ค้า หน่วยงานของรฐั ต่างๆ ทม่ี ีการติดตอ่ ส่ือสารกับหน่วยงานภายในของ กฟภ. โดยแต่ละส่วนได้รับผลกระทบ
ในเร่อื งและระดับท่ีแตกต่างกันไป ดงั นนั้ การปรบั ปรุงโครงสรา้ งองคก์ รจงึ ต้องอาศัยการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่เป็นข้ัน
เป็นตอน มีกระบวนการสื่อสารที่ชัดเจนและเหมาะสม เพื่อป้องกันและลดผลกระทบอันอาจเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนผ่าน
โครงสรา้ งองคก์ ร และสามารถนำโครงสร้างองค์กรไปปฏิบตั ิใช้ได้ประสบความสำเร็จ กลา่ วคือ องคก์ รสามารถดำเนินงาน
ได้อย่างมีประสิทธิภาพ พร้อมทั้งได้รับการยอมรับและความร่วมมือจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ในการปฏิบัติใช้
โครงสร้างองค์กร

ในรายงานบทนี้ จึงจะนำเสนอแนวทางการบริหารการเปลีย่ นแปลง ตั้งแต่แผนการเปลี่ยนผ่านโครงสร้างองค์กร
(Transition plan) ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Change impact) การวิเคราะห์สิ่งที่ต้องมี
การปรับปรุงเปลี่ยนแปลง (Gap analysis) แนวทางการนำโครงสร้างองค์กรไปปฏิบัติงาน (Implementation plan)
และแผนการบริหารการเปล่ียนแปลง (Change management)

5.1 แผนการเปลีย่ นผา่ นโครงสร้างองค์กร (Transition Plan)

แผนการเปล่ียนผ่านโครงสร้างองค์กร เป็นการเสนอแนะแนวทางทีช่ ว่ ยให้การไฟฟ้าส่วนภูมิภาคสามารถปรับตวั
เข้ากับโครงสร้างองค์กรระยะสมบูรณ์ได้อย่างราบรื่น ทั้งในส่วนของโครงสร้างภาพรวมที่จะต้องปรับตัวในรูปแบบ
โครงสร้างองค์กรระยะเปลี่ยนผ่านก่อนเข้าสู่ระยะสมบูรณ์ และในส่วนของหน่วยงานสนับสนุนในภูมิภาค ที่จะต้อง
ปรับเปล่ยี นรูปแบบการบริหารเปน็ การรายงานการปฏบิ ัตงิ านต่อทงั้ เขตและสายงานทส่ี ำนักงานใหญ่ (Matrix)

โครงสรา้ งองคก์ รระยะเปลย่ี นผ่าน

การเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรปัจจุบันไปสู่โครงสร้างองค์กรระยะสมบูรณ์อาจเผชิญกับความท้าทายในการลด
ผลกระทบทีเ่ กดิ ขึน้ จากการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงาน ดงั นนั้ องคก์ รจงึ จำเป็นทจี่ ะตอ้ งการปรับใช้โครงสรา้ งองค์กร
ระยะเป็นเปลี่ยนผ่านก่อนปรับเปลี่ยนไปสู่โครงสร้างในระยะสมบูรณ์ ซึ่งการกำหนดรูปแบบของโครงสร้างระยะเปลี่ยน
ผา่ นมาจากการวิเคราะหม์ ุมมองสำคัญ 3 มุมมอง ดังนี้

1. ความพร้อมทางธรุ กจิ
การวิเคราะห์เรื่องความพร้อมทางธุรกิจ คือการวิเคราะห์เปรียบเทียบระหว่างสมมติฐานของทิศทางธุรกิจที่จะ
เกิดขึ้นตามโครงสร้างองค์กรในระยะสมบูรณ์กับรูปแบบการดำเนินธุรกิจในปัจจุบนั ขององค์กร ในโครงสร้างองค์กรระยะ
สมบูรณ์ กฟภ. มีแนวโน้มในการเพิ่มการเติบโตของธุรกิจหลัก ธุรกิจเสริม และธุรกิจใหม่ อย่างไรก็ตาม โครงสร้างใน
ปัจจุบันอาจยังสนับสนุนการเติบโตดงั กลา่ วได้ไม่เต็มที่ ดังน้ันแล้ว ในระยะเปลี่ยนผ่านโครงสร้างองค์กร กฟภ. จะมุ่งเน้น
จัดการเตรียมความพร้อมสำหรบั ธรุ กิจในทกุ รูปแบบ สำหรับด้านการตลาดและการให้บริการลูกค้า รวมถึงมีความพร้อม
สำหรับแนวโน้มการเปดิ เสรีทางด้านการจำหนา่ ยไฟฟ้า เพือ่ ให้การปรับใช้โครงสร้างองค์กรในระยะสมบรู ณ์จึงจะสามารถ
ดำเนนิ การไดอ้ ย่างเตม็ รปู แบบ

© Copyright 2020, Korn Ferry 152

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

2. ความพร้อมของบคุ ลากรในดา้ นทกั ษะความสามารถ
การวิเคราะห์ความพร้อมของบุคลากรในด้านทักษะความสามารถ คือการเปรียบเทียบความแตกต่างระหว่าง
ทักษะความสามารถและสมรรถนะที่จำเป็นต้องใช้ในงานต่างๆ ในโครงสร้างองค์กรในระยะสมบูรณ์กับทักษะ
ความสามารถและสมรรถนะของบุคลากรในปัจจุบัน ซึ่งจะเห็นได้ว่า โครงสร้างองค์กรระยะสมบูรณ์จะมีงานใหม่เกิดขึ้น
ซึ่งต้องการทักษะ ความรู้ ความสามารถ และสมรรถนะใหม่ๆ โดยเฉพาะทักษะทางด้านดิจิทัล นวัตกรรม การวิจัยและ
พัฒนา และการตลาด เพื่อมารองรับงานดังกล่าว ดังนั้น หาก กฟภ. นำโครงสร้างองค์กรในระยะสมบูรณ์มาปรบั ใชท้ ันที
อาจทำให้ไม่สามารถเตรียมบุคลากรที่มีความพร้อมในทักษะ ความรู้ และสมรรถนะใหม่ๆ ได้ทันท่วงที และอาจส่งผลให้
การดำเนินงานขาดประสิทธิภาพตามที่ได้ตั้งเอาไว้ การวางแผนก่อนการปรับใช้โครงสร้างองค์กรระยะสมบูรณ์จงึ ช่วยให้
บุคลากรของ กฟภ. สามารถเตรียมความพร้อมและพัฒนาความรู้และสมรรถนะสำหรับงานใหม่ๆ ได้ นอกจากนี้ ยังเป็น
การเปิดโอกาสใหอ้ งคก์ รแสวงหาบุคลากรจากแหล่งภายนอกท่ีมีความรู้ความเชย่ี วชาญผา่ นกระบวนการสรรหาของ กฟภ.
เพ่ือใหไ้ ดบ้ ุคลากรท่มี ีคณุ ภาพมาเติมเตม็ งานใหม่ได้
3. ความพรอ้ มของระบบงานและกระบวนการทำงาน
การวิเคราะห์ความพร้อมของระบบงานและกระบวนการทำงาน คือ การเปรียบเทียบความแตกต่างระหว่าง
ระบบงานและกระบวนการทำงานที่จะเกิดขึ้นในโครงสร้างองค์กรระยะสมบูรณ์ กับระบบงานและกระบวนการทำงานที่
ดำเนนิ การอยู่ในปัจจุบัน หนงึ่ ในสมมติฐานการออกแบบโครงสร้างองค์กรในระยะสมบรู ณ์คือองค์กรจะต้องมีความพร้อม
ในด้านระบบต่างๆ และกระบวนการทำงานที่ประสานกันได้อย่างต่อเนื่อง จึงจะทำให้การปรับใช้โครงสร้างเป็นไปอย่าง
สมบูรณ์ อย่างไรก็ตามเมื่อเปรียบเทยี บกบั ระบบการปฏิบัติงานในปัจจบุ ันที่เปน็ ระบบเอกสารเป็นหลัก หากนำโครงสร้าง
องค์กรในระยะสมบูรณ์มาปรับใช้ในทันที ผู้บริหารและพนักงานอาจไม่สามารถปรับตัวได้อย่างทันท่วงทีและส่งผลต่อ
ความสำเรจ็ ในการนำโครงสร้างมาปฏิบัติใช้ ดังนั้น ระยะการเปลีย่ นผา่ นองค์กรจึงเป็นช่วงเวลาที่เหมาะสมสำหรับ กฟภ.
ในการปรับเปลี่ยนระบบงานและกระบวนการทำงานเพื่อให้พร้อมต่อโครงสร้างองค์กรระยะสมบูรณ์ อีกทั้งช่วย
ความเข้าใจและความค้นุ ชินในระบบงานและกระบวนการทำงานสำหรับบคุ ลากรภายในองค์กร
จากการพิจารณามมุ มองสำคัญดงั กล่าว การเปลยี่ นผ่านโครงสร้างองค์กรจะดำเนนิ การเป็น 3 ระยะ ดังนี้

© Copyright 2020, Korn Ferry 153

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

สงู

โครงสร้างระยะสมบรู ณ์

ต ค 2567 เป็นต้นไป

โครงสร้างระยะ Interim ผวู้ ่าการ ตรวจสอบภายใน

ต ค 2565 – ก ย 2567 ดิจิทลั กจิ งกาานรผคู้วณ่าะกการรแรมลกะาร

โครงสรา้ งระยะ Immediate ยุทพธฒั ศนาสาตธรุรก์แิจละ วาวงิศแวผกนรแรมละ ป ิบัติการระบบไฟฟา บริหารเครอื ข่าย 1 บรหิ ารเครอื ขา่ ย 2 ลูกคา้ บัญชีและการเงนิ บริหารองคก์ ร สเทารคสโนนโเทลยศี สนบั สนนุ องค์กร
บกริห่อสารรโ้าคงแรงลกะาร ปบิบารตั ุงกิราักรษแาละ (กนาร1ไ-กฟ3ก((ฟกฟฟกฉข)าข)1เข-3ต) (กการ1ไ-กฟ3ก((ฟกฟฟกตข)าข)1เข-3ต) และการตลาด
ประโยช ์นที่คาดห ัวง ต ค 2563 – ก ย 2565 ลกกูารคตา้ ลแาลดะ บริการลูกค้า ทรัพยากรบคุ คล กฎหมาย

ผู้ว่าการ

ดิจทิ ัล (CDO) กจิ งกาานรผคู้วณา่ กะากรรแรลมะการ ตรวจสอบภายใน

ยทุ ธศาสตร์ ธรุ กิจและ ววาิศงแวผกนรรแมละ รปะบิบบตัไฟิกาฟรา บรหิ ารเครือขา่ ย 1 บริหารเครอื ข่าย 2 บญั ชีและการเงนิ บริหารองค์กร เทคโนโลยี สนบั สนนุ •รองรบั การดาเนนิ งานอย่างยง่ั ยนื ในอุตสาหกรรม
การตลาด สารสนเทศ องค์กร ไฟฟาอนาคต
•ควรมีความพร้อมในการแบง่ ทางบัญชีระหวา่ ง
ผู้วา่ การ วางแผน กอ่ สร้างและ เขเขตตนน ฉฉ เขเขตตกก ตต ทรพั ยากรบคุ คล Network และ Retail ระบบการบรหิ ารการ
วศิ วกรรม บรหิ ารโครงการ กฎหมาย ป บิ ัติงาน SLA) รวมถึงพฒั นาศกั ยภาพบุคลากร
ดิจทิ ลั (CDO) กิจงกาานรผคู้วณา่ ะกการรแรมลกะาร ตรวจสอบภายใน ป บิ ตั กิ ารและ และการปรบั ฐานข้อมูลใหเ้ ป็นปจั จบุ นั ใหพ้ ร้อม
ต่อการจดั แบ่งสายงานบรหิ ารเครือขา่ ย และสาย
บารุงรกั ษา งานลูกคา้ และการตลาด
•โครงสรา้ งองคก์ รที่จะนามาปฏิบัติ
ยุทธศาสตร์ ธรุ กจิ และ พวาฒั งไนแฟผาฟรนะาแบลบะ วิศวกรรม ก่อโคบสรรรงหิา้ กงาาแรรละ ปบิบารตั ุงกิ ราักรษแาละ บริหภาารคเค1ร-อื 4ข่าย บัญชีและการเงนิ บริหารองคก์ ร เทคโนโลยี สนบั สนุน
การตลาด สารสนเทศ องค์กร จากผลการศกึ ษา ให้เหมาะสม
กับความพร้อมและสถานการณ์ ณ ปที ่ีน่นั ๆ
เขต 1 – 12 ทรัพยากรบคุ คล •ยกระดบั การทางาน เตรยี มความพร้อมของ
กฎหมาย สงู
องค์กรเพื่อเข้าส่โู ครงสรา้ งระยะสมบรู ณ์
ตา่ • แกป้ ญั หาพ้นื ฐานในปจั จุบนั โดยกาหนด •ควรจัดทามาตรฐานการป บิ ัตงิ าน และระบบ
หนว่ ยงานรบั ผดิ ชอบงานท่ยี ังไมม่ ีผู้รบั ผดิ ชอบ การบรหิ ารการป ิบตั งิ าน (PMS) เพอ่ื ให้การ
ชัดเจนหรืออยู่ในรปู แบบคณะทางานในปจั จบุ ัน กระจายอานาจของทง้ั สายงานปฏิบตั กิ ารและ
• คานึงถึงบุคลากรตาแหนง่ ผู้บรหิ ารในปจั จบุ นั สายงานสนบั สนนุ เปน็ ไปอยา่ งสมบรู ณ์
• ปรับกระบวนการดาเนนิ งานรวมถงึ ระบบ •อาจพิจารณาพืน้ ท่ีทีม่ คี วามพรอ้ มเปน
เทคโนโลยสี ารสนเทศ เพื่อรองรับการ
ปรับเปล่ยี นโครงสรา้ งการทางานแบบทมี ในการปรบั เข้าสู่โครงสร้างระยะสมบรู ณ์

ต่า ความยากในการนาไปปฏิบตั ิ

หมายเหตุ ระยะเวลาในการเปล่ยี นแปลงส่โู ครงสรา้ งระยะสมบรู ณอ์ าจมีการปรบั เปลยี่ นเพือ่ ให้สอดคลอ้ งกบั สภาพแวดล้อมอตุ สาหกรรมไฟฟา้

แผนภาพที่ 89 : ระยะการเปลย่ี นผา่ นโครงสร้างองคก์ ร

ระยะท่ี 1 โครงสร้างองค์กรระยะเปลี่ยนผา่ น 1 (Immediate) ต.ค. 2563 - ก.ย. 2565

การปรบั เปลีย่ นในระยะแรก จะเป็นการปรับเปล่ยี นท่สี ่งผลกระทบตอ่ องค์กรในระดบั ท่ีไม่มากนัก โดยมีหลักการ
ในการออกแบบ คือการกำหนดหน่วยงานรบั ผิดชอบงานทีช่ ดั เจนหรืออยู่ในรูปแบบคณะทำงานปจั จุบนั และการคำนึงถึง
บุคลากรตำแหน่งบริหารในปัจจุบัน โดยมุ่งเน้นการเคลื่อนย้ายหน่วยงานต่างๆ ไปยังสายงานที่เหมาะสม ซึ่งเนื้องาน
ภายในหน่วยงานไมม่ ีการเปลีย่ นแปลงมากนัก

ในการเปลี่ยนแปลงระดับสายงานและสำนัก จะมีการรวมสายงานทรัพยากรบุคคลและสำนักกฎหมายเป็น
“สายงานบริหารองค์กร” นอกจากนี้ เพอื่ เปน็ การตอบสนองต่อยุทธศาสตร์ของ กฟภ. ในการเป็น Digital Utility จึงแยก
งานด้านดจิ ิทัล จัดต้ังเปน็ “สำนกั ดิจทิ ัล” อย่างเป็นเอกเทศ โดยรวมกล่มุ Innovation Hub ในสำนักดังกล่าว ขึ้นตรงต่อ
ผู้วา่ การ เพือ่ ขับเคล่ือนองค์กรด้วยดจิ ิทัลและสร้างสรรค์นวัตกรรมท่สี ามารถใชง้ านใหเ้ กดิ ประโยชน์ ลดขนั้ ตอนการทำงาน
ภายในองค์กร และสามารถใช้ประโยชน์ในเชิงพาณิชย์ได้ กฟภ. จึงควรวางรากฐานด้านดิจิทัล และนวัตกรรมตั้งแต่
ระยะแรกเพ่ือเปน็ การเตรียมความพร้อม และยงั เปน็ พนื้ ฐานสำคัญสำหรับการเปล่ยี นผา่ นไปยังระยะสมบูรณ์อีกดว้ ย

นอกจากนี้ในโครงสร้างองค์กรระยะเปลี่ยนผ่านที่ 1 ยังมีการเพิ่มหรือย้ายงานในระดับฝ่ายไปอยู่ในหน่วยงานท่ี
เหมาะสมและเป็นไปตามแนวโน้ม โดยเพิ่มงานบริหารบริษัทในเครือ ย้ายงานกำกับดูแลและบริหารความเส่ียงไปอยู่
ภายใต้สายงานยุทธศาสตร์ จากสำนักผวู้ ่าการเดิม คงเหลอื งานผูว้ า่ การและกจิ การคณะกรรมการข้นึ ตรงต่อผวู้ ่าการ ย้าย
งานประชาสัมพันธ์และสิ่งแวดล้อมจากสายงานกิจการสังคมและสิ่งแวดล้อมไปอยู่ภายใต้สายงานยุทธศาสตร์ เพ่ิม
งานลูกค้าและการตลาดภายใต้สายงานธุรกิจและการตลาด เพิ่มงานอาคารสถานที่ภายใต้สายงานวิศวกรรม เพิ่มงาน
บริหารสินทรัพย์ภายใต้สายงานปฏิบัติการและบำรุงรักษา เพิ่มงานระบบบริหารจัดการทรัพยากรด้านสื่อสาร
โทรคมนาคมภายใต้สายงานเทคโนโลยีสารสนเทศ ย้ายงานความปลอดภัยและอาชีวอนามัยไปอยู่ภายใต้งานบริการ
ทรัพยากรบุคคล และเพ่มิ งานบัญชีบรษิ ัทในเครือไวก้ ับฝ่ายบญั ชี

© Copyright 2020, Korn Ferry 154

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

ผู้วา่ การ หน่วยงานท่ีปฏิงานอยู่ท่พี นื้ ท่ีและสายบงั คับบัญชาอยู่ท่ีส่วนกลาง
*รผก วก และ ผชก ประจาสายงาน ขน้ึ อยูก่ บั ผวก มอบหมาย
+Innovation ดิจทิ ัล (CDO) กิจงกาานรผควู้ณา่ ะกการรแรมลกะาร ตรวจสอบภายใน จานวนฝา่ ยไม่รวมบรหิ ารเครอื ข่ายจงั หวัด

hub วางแกผานรตแรลวะจสสนอบั บสนนุ ปกฏรบิ ะตั บิกวานรกตารรวหจสลอักบ กปรฏะบบิ วตั นิกการาตรสรวนจับสสอนบนุ
บกรลิหยาทุ รธจ์ดดั ิจกทิารลั ขแ้อลมะูล พัฒนาระบบดจิ ทิ ลั

ยุทธศาสตร์ ธุรกจิ และ พวาัฒงไนแฟผาฟรนะาแบลบะ วศิ วกรรม ก่อโบคสรรรงิหา้ กงาาแรรละ ปบบิารัตงุ กิ รากั รษแาละ บริหภาารคเค1ร-อื 4ขา่ ย บญั ชีและการเงนิ บรหิ ารองคก์ ร เทคโนโลยี สนบั สนนุ
การตลาด สารสนเทศ องคก์ ร
และนยโุทยธบศาายสตร์
+ อานวยการภูมิภาค จดั หา
พัสดุ
นโแยลบะาพยเลศงั รงษานฐกจิ เขต 1 – 12 ทรัพยากรบุคคล ธรุ การ
บกรหิากาับรคดวแู าลมแเสละ่ยี ง
พัฒนาธุรกจิ วางแผนระบบไฟฟ้า วิศวกรรม กอ่ สร้างสถานีไฟฟา้ ควบคุมระบบไฟฟา้ วิศวกรรมและบริการ งบประมาณ กลยทุ ธ์ทรัพยากรบคุ คล วางแสผานรสแนละเทพศัฒนา
กิจการองคก์ ร บรกิ ารวิศวกรรม งานสถานไี ฟฟ้า กอ่ สร้างระบบไฟฟ้า บญั ชี พัฒนาทรพั ยากรบคุ คล + TAMS
ลกู ค้าและการตลาด วิจรยั ะแบลบะไพฟฒั ฟ้านา งานระบบไฟฟา้ บริหารโครงการ 1 บารแงุ ลระักรษะาบสบถไาฟนฟีไฟ้าฟา้ ปฏบิบารตั งุ กิ ราักรษแาละ บริการทรพั ยากรบคุ คล
ประชาสัมพันธ์ สง่ แเสลระิมอพนลรุ ักังงษาพ์ นลทังดงแานทน บรหิ ารโครงการ 2 + บญั ชีและพลังงานไฟฟ้า การเงนิ + สารสนเทศ
สงั คมและสง่ิ แวดล้อม งานโยธา บรหิ ารโครงการพิเศษ ระบหบมม้อิเแตปอรลง์และ
+ งานอานวยการ สอ่ื สารและโทรคมนาคม
บารงุ รกั ษาระบบผลิต จุดรกวมารงไาฟนฟชา้ ัน้ 1
กฎหมาย

ก2า, ร3ไฟฟ้าจดุ รวมงาน ชนั้ นติ ิการ
คดแี ละสอบสวน

แผนภาพท่ี 90 : กรอบโครงสร้างองคก์ รระยะเปลี่ยนผา่ น 1 (Immediate)

ระยะท่ี 2 โครงสร้างองคก์ รระยะเปล่ียนผ่าน 2 (Interim) ต.ค. 2565 - ก.ย. 2567

การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรในระยะท่ี 2 อยู่ในช่วงตุลาคม 2565 - กันยายน 2567 เนื่องจากเป็นช่วง
ระยะเวลาท่ีห่างไกลจากปัจจุบันค่อนข้างมาก มีระยะเวลาในการพัฒนาจัดเตรียมความพร้อมของระบบต่างๆ ทำให้
การปรับเปลี่ยนในระยะท่ี 2 น้ี จะเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรในระดับที่มากขึ้น โดยมุ่งเน้นการเพิ่ม
ประสิทธิภาพขององค์กร

ในการเปลี่ยนแปลงระดับสายงานและสำนักจะมีการรวมสายงานวางแผนและพัฒนาระบบไฟฟ้ากับสายงาน
วิศวกรรมเข้าด้วยกัน เป็น “สายวางแผนและวิศวกรรม” และรวมสายงานก่อสร้างและบริหารโครงการกับสายงาน
ปฏิบัติการและบำรุงรักษา เป็น “สายงานปฏิบัติการระบบไฟฟ้า” ในส่วนภูมิภาคจะมีการรวมสายงานการไฟฟ้า
ภาคเหนือและภาคตะวันออกเฉียงเหนือ เป็น “สายงานบริหารเครือข่าย ” และรวมสายงานการไฟฟ้าภาคกลางและ
ภาคใต้เปน็ “สายงานบริหารเครือข่าย ”

นอกจากนี้ โครงสร้างองค์กรระยะเปล่ียนผ่านท่ี 2 จะมีการจัดตั้งฝ่ายพัฒนาองค์กรและบริหารการเปลี่ยนแปลง
ภายใต้สายงานยุทธศาสตร์ รวมงานภายใต้กิจการองค์กรเป็นฝ่ายประชาสัมพันธ์และสิ่งคมสิ่งแวดล้อม งานลูกค้าและ
การตลาดจะมุ่งเน้นมากขึ้น โดยแบ่งออกเป็น 3 ฝ่าย ประกอบด้วย กลยุทธ์การตลาด บริหารกลุ่มลูกค้า และบริหารชอ่ ง
ทางการขายและบริการ แยกงานความปลอดภัยและอาชีวอนามัยออกจากงานทรัพยากรบุคคล ภายใต้สายงานบริหาร
องค์กร และจดั ต้งั หนว่ ยงานสนับสนนุ เขต โดยรวมกลมุ่ งานสนับสนนุ จากการไฟฟ้าหน้างานเขา้ ทเ่ี ขต

© Copyright 2020, Korn Ferry 155

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

ผ้วู ่าการ หน่วยงานที่ปฏิงานอยู่ที่พนื้ ทแ่ี ละสายบงั คบั บญั ชาอยูท่ ่ีสว่ นกลาง
*รผก วก และ ผชก ประจาสายงาน ขน้ึ อยกู่ บั ผวก มอบหมาย
ดจิ ทิ ลั (CDO) กิจงกาานรผควู้ณา่ ะกการรแรมลกะาร ตรวจสอบภายใน จานวนฝ่ายไมร่ วมบรหิ ารเครอื ขา่ ยจงั หวดั

กลยรุทะบธแ์บลดะจิ พทิ ัฒัลนา บริหารจัดการข้อมูล วางแกผานรตแรลวะจสสนอบั บสนนุ ปกฏรบิ ะัตบกิ วานรกตารรวหจสลอักบ กปรฏะบบิ วตั นิกกาารรตสรนวจบั สสอนบนุ

ยุทธศาสตร์ ธุรกจิ และ ววาศิงแวผกนรรแมละ รปะบิบบตัไฟกิ าฟรา บริหารเครือข่าย 1 บรหิ ารเครือข่าย 2 บัญชีและการเงิน บรหิ ารองค์กร เทคโนโลยี สนบั สนุน
การตลาด สารสนเทศ องคก์ ร
กอ่ สรา้ งและ ประสานงานภมู ภิ าค ประสานงานภูมิภาค งบประมาณ ควาอมาปชลีวออดนภามัยัยและ
และนยโุทยธบศาายสตร์ พฒั นาธรุ กิจ วางแผน บริหารโครงการ บัญชี วางแสผานรสแนละเทพศัฒนา จัดหา
นโแยลบะาพยลเศังรงษานฐกจิ บรกิ ารวศิ วกรรม เขเขตตนน ฉฉ เขเขตตกก ตต การเงิน ทรพั ยากรบคุ คล คโควรางมสมร่นั ้าคงงพสื้นาฐราสนนแเทละศ พสั ดุ
และบกรหิากาบัรคดวแู าลมเสี่ยง กลยทุ ธ์การตลาด วางแผนระบบไฟฟา้ ก่อสร้างสถานีไฟฟ้า สอ่ื สารและโทรคมนาคม ธุรการ
พัฒนกาาอรเงปคลก์ ยี่ รนแลแะปบลรงหิ าร บริหารกลุ่มลูกคา้ วิจยั นวัตกรรม กอ่ สร้างระบบไฟฟา้ วศิ วกรรมและบรกิ าร วิศวกรรมและบริการ กลยทุ ธท์ รพั ยากรบคุ คล
ประชาสส่ิงัมแพวนั ดธลแ์ ้อลมะสังคม บริหารแชลอ่ ะงบทรากิ งากรารขาย บริหารโครงการ 1 บาปรฏงุ รบิ กั ตั ษกิ าาเรคแรือละขา่ ย บาปรฏงุ ริบกั ตั ษิกาาเรคแรลือะขา่ ย พฒั นาทรพั ยากรบคุ คล
สง่ แเสลระิมอพนลุรกังั งษาพ์ นลทงั ดงแานทน บรหิ ารโครงการ 2 บรกิ ารทรัพยากรบุคคล
บรหิ ารโครงการพเิ ศษ สนับสนุนเขต สนับสนนุ เขต
วิศวกรรม การไฟฟ้าจุด1รวมงาน ชนั้ การไฟฟา้ จุด1รวมงาน ช้ัน กฎหมาย
ป ิบตั กิ ารและ 2กาแรลไฟะฟ3า้ จดุ รวมงาน ชั้น ก2าแรลไฟะฟ3า้ จุดรวมงาน ชัน้
วศิ วกรรม บารงุ รักษา นติ ิการ
งานสถานไี ฟฟ้า คดีและสอบสวน
งานระบบไฟฟา้ ควบคุมระบบไฟฟา้
บารแุงลระักรษะาบสบถไาฟนฟีไฟา้ ฟา้
งานโยธา
ระบหบมมอ้ เิแตปอรลแ์งละ
บารงุ รักษาระบบผลติ

แผนภาพที่ 91 : กรอบโครงสรา้ งองคก์ รระยะเปล่ียนผา่ น 2 (Interim)

เมื่อพิจารณาโครงสร้างองค์กรระดับมหภาคปัจจุบันไปจนถึงโครงสร้างองค์กรระยะสมบูรณ์ จะมี
การเปลี่ยนแปลงจำนวนหนว่ ยงานในระดบั สายงาน สำนัก และฝา่ ย ดงั นี้

ตารางท่ี 26 : สรุปการเปล่ียนแปลงของจำนวนหนว่ ยงานตามโครงสรา้ งองค์กรในแต่ละระยะ

ระดบั ตำแหนง่ จำนวนหนว่ ยงานในโครงสร้างองค์กรแตล่ ะระยะ Δ ปัจจุบนั
ปจั จุบนั Immediate Interim สมบูรณ์ และสมบรู ณ์

รองฯ+รผก.(วก.)* +3 4+3 +3 +3

สำนัก+เขต 3+ + 8+ 8+ +

ฝา่ ย สนญ. 4 44 4 4 +

ฝา่ ย ภูมิภาค 4 4 3 3 4

*จำนวน รผก.(วก.) และ ผชก. ประจำสายงาน ขนึ้ อยู่กบั การมอบหมายของ ผวก.

จำนวนฝ่ายไมร่ วม กฟฟ. จุดรวมงาน

© Copyright 2020, Korn Ferry 156

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

แนวทางการเปลี่ยนผา่ นรูปแบบการบริหารงานของหน่วยงานสนับสนุน

เมือ่ พิจารณาในรายละเอยี ดของงานสนบั สนุนในส่วนภูมภิ าค ปจั จุบัน ในแต่ละการไฟฟา้ เขต จะมกี องอำนวยการ
ฝ่ายบัญชีและพลังงานไฟฟ้า และกองระบบสื่อสาร และภายใต้แต่ละการไฟฟ้าหน้างานจะมีแผนกในกลุ่มงานสนับสนุน
ต่างๆ อย่ภู ายใต้การบงั คบั บญั ชาของผู้จัดการการไฟฟ้า โดยบรหิ ารงานแบบกระจายอำนาจ อย่างไรก็ตาม ตามโครงสร้าง
องคก์ รระยะสมบูรณ์ จะเปลี่ยนการบริหารงานแบบกระจายอำนาจไปข้ึนตรงสำนกั งานใหญ่ แตย่ ังคงปฏิบตั ิงานทห่ี น้างาน
(Matrix) โดยมีแนวทางการเปลยี่ นผา่ น ดงั นี้

Immediate Interim (
( 2563 – 2565) (. –
ลกู ค้าและ
ภาค อานวยการ วิศวกรรม ภาค ประสานงาน บญั ชแี ละ การตลาด เทคโนโลยี สนับสนนุ
ภมู ิภาค เขต ภมู ภิ าค การเงิน สารสนเทศ องค์กร
เขต ••• บปปรรระะหิ สสาาารนนงางงนาานนสโปาครฏรสบิงนกัตเาทิกรศารระบบไฟฟ้า
• ปรปะรรบะะบสสาาไฟนนงงฟาา้านนโปคฏรบิงกัตากิราร ลูกคา้ และ บริการลูกคา้
วิศวกรรมและ ป บิ ตั กิ ารและ บัญชีและ 1 จัดการงาน • การตลาด
บริการ บารงุ รกั ษา พลงั งานไฟฟา
•••• บแปสผนรรนะิหบั สงาสาารนนนทนุแงราบลัพนะัญยแปาชลรกีแะะรลตเบมะิดุคนิงตคบผาลปลมรงาะนมนาณติ กิ าร 1 บกภญั าูมรชิภเแี งาลนิคะ บบรริกิกาเาเขรขรตลตลูกกู คคา้ ้า สเทาภครูมสโิภนนาโเลคทยศี บจรภดั หิ ูมหาภิารแาพคลัสะดุ

กฟฟ ชัน้ 1-3 สนบั สนนุ เขต อ้ื และบริหาร1
ตน้ ทุนไฟฟา
วิศวกรรม ป ิบตั กิ าร 2 บัญชี 2 บญั ชีและ 1 ระบบสารสนเทศ1 จัดหาและ 1
และบริการ บัญชี อานวยการ อานวยการ การเงินเขต 1• บริหารการซือ้ ไฟฟา้ และสื่อสารเขต บริหารพสั ดุ เขต

• วางแผนระบบไฟฟา้ • ควบคุมการจ่ายไฟ • ประมวลบญั ชี • บริหารงานทั่วไป • ประมวลบัญชี • บริหารงานทวั่ ไป • งบประมาณเขต • ระบบสารสนเทศและสอ่ื สาร • วางแผนและกระจายพสั ดุ
• แผนทีร่ ะบบไฟฟา้ • วิเคราะหว์ างแผนการ • บญั ชตี น้ ทุน • บคุ คลและสวสั ดิการ • บัญชตี ้นทุน • บคุ คลและสวัสดกิ าร • บัญชเี ขต สานกั งาน • จัดซ้อื และสญั ญา
• ปรบั ปรุงระบบไฟฟา้ จ่ายไฟ • บญั ชีก่อสร้างและทรพั ยส์ ิน • พฒั นาและฝึกอบรม • กฟย • บัญชีก่อสร้างและทรัพยส์ ิน • พัฒนาและฝกึ อบรม • การเงนิ เขต • โครงขา่ ยเคเบิลใยแก้วนาแสง • บรหิ ารคลงั พัสดุเขต
• มาตรฐานและทดสอบ • ระบบควบคุมศนู ยส์ ่ัง • บรหิ ารพัสดุ • กฎหมาย กฟส • ตดิ ตามและประเมินการ • กฎหมาย • ระบบคอมพวิ เตอรแ์ ละ • บริหารคลงั พัสดุจังหวดั
อปุ กรณ์ไฟฟ้า การ • จดั ซื้อและจัดจ้าง • กจิ การสงั คมและ •(กล่มุ กงอ่าสนรเคา้ รงแือลขะ่าย) ปฏบิ ตั ิงาน เครอื ข่าย
• ความปลอดภัยฯ 3 • จัดการงานสถานี • ติดตามและประเมนิ การ ส่ิงแวดล้อม 3 ปฏิบัตกิ าร
• ไฟฟา้ 1-2 ปฏิบตั งิ าน ือ้ ขายไฟฟา
กส่อ่งเสสรรมิ พ้าลงงัแงาลนฯะ •(กลมุ่ กง่อาสนรเคา้ รงือข่าย) ยุทธศาสตรแ์ ละ
บริหารโครงการ บารุงรกั ษา ้ือขายไฟฟา • ปฏบิ ัติการและ • งบประมาณ บริหารองคก์ ร พฒั นาธรุ กจิ
บารงุ รกั ษา • บรหิ ารหน้ี
• จัดการงานโครงการ • บารงุ รักษาสถานีไฟฟ้า • งบประมาณ • มเิ ตอร์ • กฟย • เศรษฐกจิ และวางแผน
ก่อสรา้ งสายสง่ และ • บารุงรักษาอปุ กรณ์ • บริหารหนี้ พลังงานไฟฟา้
สถานีไฟฟา้ สายสง่ และระบบ • เศรษฐกจิ และวางแผน (••กลุ่มวบงศิราวกินกาบรรรรลิกมูกาแครลา้ละูกกาคร้าต)ลาด(•กลุม่ บกงาราริกนตาบลรราลิดกูกาครา้ลแกู ล1คะ้า) • บริหารการขาย
• ก่อสร้างระบบไฟฟา้ จาหน่าย พลงั งานไฟฟ้า • บรหิ ารการซ้อื ไฟฟา้ ทรัพยากร
• จดั การงานโครงการ • ควบคุมและบารงุ รกั ษา • บรหิ ารการขาย ระบบสารสนเทศ บุคคล ก หมาย
ก่อสรา้ งระบบจาหน่าย ระบบผลติ • บริหารการซ้อื ไฟฟา้
• โยธาและสถาปัตย์ • รีเลย์และอปุ กรณ์ (••กลมุ่ คบงลญัาังนชพอแี สัาลดนะุวปยรกะมารว)ลผล •(กลุ่มบงัญานชอแี าลนะวกยารกเางรนิ ) และส่ือสาร
• ยานพาหนะและ ควบคมุ
เคร่ืองมอื กล • ตรวจสอบและ • สารสนเทศดา้ นการบริการลูกค้า
• โรงงานผลติ ภณั ฑ์ • บรหิ ารงานทว่ั ไป 2 • สารสนเทศด้านการจดั การองค์กร ปอลาฝชอา่ ีวยดอคภนวัยาาแมมลัยะ ปสรแะ่ิงลชแะาวสสดงััมลคพ้อมมนั ธ์
• บารุงรกั ษาระบบไฟฟ้า • ปฏบิ ัตกิ ารเครือข่ายคอมพิวเตอร์ บุคทครลพั ภยูมากิภราค นิตกิ าร
คอนกรตี 1ปฏบิ ตั กิ าร อทไลน์ • ปฏบิ ตั ิการคอมพิวเตอร์
• ระบบสื่อสารอเิ ลก็ ทรอนิกส์
บริการลกู คา้ ระบบสอื่ สาร ระบบ • โครงข่ายเคเบิลใยแก้วนาแสง
สารสนเทศ • ระบบส่ือสารสานักงาน ทรพั ยากร สงั คมและ
• สื่อสารสัญญาณความเร็วสูง บคุ คลภาค กฎหมายภาค ความปลอดภัย สง่ิ แวดล้อม
• บรกิ ารและงานธรุ กิจ • ระบบส่ือสาร • สารสนเทศดา้ นการบริการ จดั จา้ งและ ภาค
• ลูกคา้ สมั พนั ธ์ อเิ ล็กทรอนกิ ส์ ลูกค้า
• แผนธุรกจิ • โครงข่ายเคเบลิ ใยแก้ว • สารสนเทศด้านการจดั การ บรหิ ารพัสดุ
• วิเคราะห์คณุ ภาพไฟฟ้า นาแสง องค์กร 2•• บุคคลและสวัสดกิ ารเขต 2• กฎหมาย คดี วนิ ยั 3• ความปลอดภัยและ 3• โครงการและกจิ กรรม
• มเิ ตอรแ์ ละหม้อแปลง • ระบบสอ่ื สารสานกั งาน • ปฏบิ ัติการเครือข่าย • จัดซ้อื และจดั จา้ ง พัฒนาและฝกึ อบรมเขต และสอบสวนเขต อาชีวอนามัยเขต สังคมและสง่ิ แวดลอ้ ม
• บรกิ ารธรุ กจิ • สื่อสารสญั ญาณ • บริหารคลงั พสั ดุ
คอมพวิ เตอร์
โทรคมนาคม ความเรว็ สงู • ปฏิบัตกิ ารคอมพวิ เตอร์

หมายเหตุ: การเแปลผี่ยนนแปภลงาขอพงงาทนสี่ น9บั 2สนนุ :แตก่ละาปรระเเภปทใลนโยี่ครนงสรแา้ งปแตลล่ ะงระโยคะอรธิบงายสในรเอ้ากสงาอรอง้างคองิ ก์ท่ี ร2 ของหนว่ ยงานสนบั สนุนภมู ิภาคในแตล่ ะระยะ

© Copyright 2020, Korn Ferry 157

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

1. งานกฎหมาย

งานกฎหมาย จะเริ่มมีการเปลี่ยนผ่านโครงสร้างองค์กรในระยะ Interim โดยนิติกรที่เคยประจำอยู่ในการไฟฟา้
(กฟฟ.) จะเปลี่ยนไปอยู่ภายใต้บังคับบัญชาของกองอำนวยการที่ประจำอยู่ที่การไฟฟ้าเขต หลังจากนั้นในระยะสมบูรณ์
จะขน้ึ ต่อแผนกกฎหมายเขต ภายใต้กองกฎหมายภมู ภิ าค ฝ่ายนิติการ สำนกั กฎหมาย สายงานบริหารองค์กร

2. งานทรัพยากรบคุ คล

งานทรัพยากรบุคคล จะเริ่มมีการเปล่ียนผ่านโครงสร้างองค์กรในระยะ Interim โดยบุคลากรที่รับผิดชอบงาน
บุคคล งานสวัสดิการ และงานพัฒนาบุคคลที่กระจายอยู่ตามการไฟฟ้า (กฟฟ.) จะรวมกันมาอยู่ภายใต้กองอำนวยการท่ี
ประจำอยู่ที่การไฟฟ้าเขต และในโครงสร้างองคก์ รระยะสมบูรณ์ จะมีการจัดตั้งฝ่ายทรพั ยากรบุคคลภูมิภาค ซึ่งดูแลกอง
ทรัพยากรบุคคลภาค ซง่ึ ประกอบดว้ ยแผนกบุคคลและสวัสดกิ าร และแผนกพัฒนาและฝกึ อบรมเขต ทง้ั 12 เขต

Immediate ( C Centralized M Matrix D Decentralized หนว่ ยงานใหม่
()
D Interim
) ( 2567)
เงื่อนไข: -
สายงาน ภาค D ภาค ภาค M บริหารองคก์ ร
ผชก เขต เขต เขต กฎหมาย
ฝา่ ย กฟฟ
กฎหมาย กอง กฟส กฟฟ อานวยการ ต••ะวภภันาาอคคอเกหกลนเาฉืองียแแงลลเหะะในตอื ้ นิติการ
แผนก กฎหมาย
บุคลากร อานวยการ 1 x12 = 12 •••••• ภภภภภภาาาาาาคคคคคค 112221 เเเเเเขขขขขขตตตตตต 232311 กตฎะหวมันาอยอภกาเคฉเหียงนเหอื แนลอื ะ 1 x2 = 2
กฎหมาย 6 x2 = 12
TeTaemamBa1s-e6d

เงื่อนไข: -

ทรัพยากร ุบคคลฯ สายงาน ภาค D ภาค D ภาค M บริหารองค์กร
ผชก เขต เขต เขต ทรัพยากรบคุ คล
ฝา่ ย กฟฟ •••• ภภภภาาาาคคคคกใเตหตะล้นวาือนัง ออกเฉยี งเหนอื
กอง กฟส อานวยการ กฟฟ อานวยการ ทรพั ยากรฯ ภูมิภาค =1
แผนก บสคุวคสั ลดแกิ ลาระ พฝฒักึ อนบาอแรลมะ งาบนริหทาั่วรไป ทรัพยากรฯภาคเหนอื 1 x4 = 4
บคุ ลากร ••• งงงาาานนนพบสวัฒคุ สั คนดลากิ บาุครคล
บสุควคสั ลดแิกลาระ พฝัฒึกอนบาอแรลมะ 2 x12 = 24 สวสั ดบกิ ุคาครลเขแตละน 1 ฝึกอพบัฒอรนมาเขแตละน 1 6 x4 = 24

••• เเเขขขตตต 321

เง่อื นไข: (1) ความพรอ้ มดา้ นระบบเทคโนโลยีสารสนเทศทรัพยากรบคุ คล เงื่อนไข: (1) ความพรอ้ มดา้ นระบบเทคโนโลยีสารสนเทศทรัพยากรบุคคล

หมายเหต:ุ โครงสร้างทแ่ี สดงเปน็ เพยี งโครงสร้างด้านการบริหารเพอื่ แสดงสายการบงั คบั บัญชาโดยไมเ่ ก่ียวข้องกบั สถานทปี่ ฏบิ ตั ิงานของบคุ ลากร

แผนภาพที่ 93 : การเปล่ียนผ่านของงานกฎหมายและงานทรพั ยากรบคุ คล

© Copyright 2020, Korn Ferry 158

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

3. งานเทคโนโลยสี ารสนเทศ

งานเทคโนโลยสี ารสนเทศและสื่อสาร การเปล่ียนแปลงจะเร่ิมทโ่ี ครงสรา้ งองค์กรระยะ Interim ที่จะมีการจัดตั้ง
ฝ่ายสนับสนุนเขต และกองระบบสารสนเทศและสื่อสารเขต โดยรวมกองระบบสารสนเทศ จากฝ่ายบัญชีและพลังงาน
ไฟฟ้า และกองระบบสื่อสาร จากฝ่ายปฏิบัติการและบำรุงรักษา การบริหารงานภายในแต่ละเขตจะบริหารงานแบบทีม
ซึ่งจะทำให้การให้บริการด้านเทคโนโลยีสารสนเทศมีความคล่องตัวมากขึ้น จากนั้นในระยะสมบูรณ์ จะมีการจัดตั้ง
ฝ่ายระบบสารสนเทศและส่ือสารภูมภิ าค โดยมีกองระบบสารสนเทศและสอ่ื สารเขต

4. งานบัญชแี ละการเงนิ

งานบัญชีและการเงิน การปรับโครงสร้างองคก์ รจะเร่ิมทรี่ ะยะ Interim โดยจะมีการจัดตั้งฝา่ ยสนับสนนุ เขต ซ่ึงมี
กองบัญชีและกองซื้อขายไฟฟ้าอยู่ภายใต้ ส่วนแผนกบัญชีและประมวลผล และแผนกบัญชีและการเงิน เดิมที่ประจำ
การไฟฟ้าจุดรวมงาน (กฟฟ.) และ การไฟฟ้าสาขา (กฟส.) จะมาขึ้นตรงต่อกองบัญชีและกองซื้อขายไฟฟ้า ภายใต้
ฝ่ายสนับสนุนเขต จากน้ันในระยะสมบูรณ์ จะมีการตั้งแผนกบัญชีเขตและแผนกการเงินเขต ประจำทั้ง 12 เขต รายงาน
ตอ่ กองบัญชแี ละการเงนิ เขต ภายใต้ฝา่ ยบัญชีและการเงินภมู ิภาค ประจำท่ีสำนักงานใหญ่

Immediate ( C Centralized M Matrix D Decentralized หนว่ ยงานใหม่
()
D Interim
) ( 2567)

ิด ิจ ัทลและเทคโนโล ียฯ สายงาน ภาค D ภาค ภาค M เทคโนโลยีฯ •• ภภมูมู ิภิภาาคค 21
เขต เขต
ผชก เขต ••• เเเขขขตตต 123 แลระะสบ่ือบสสาราภรสูมนภิ เทาคศ 1
สนบั สนุนเขต รแะลบะบสสอื่ าสราสรนนเท1ศ
ฝ่าย กฟฟ ปฏิบัตกิ ารฯ บญั ชแี ละพลงั งานฯ กฟฟ แรละะบสบื่อสสาารรสเขนตเทศ1 TeTaemamBa1s-e3d =2
TeTaemamBa1s-e3d
กอง กฟส ระบบสอื่ สาร ระบบสารสนเทศ 1 x12 = 12 6 x2 = 12
3 x12 = 36
แผนก xnxn xnxn 3 x12 = 36

บุคลากร •••• รโสรคะะ่อื รบบสงบบัญขสสญ่าย่่ืืออาเสสณคาาเครรบอสวลิ าเิาใลมนยก็ เักแรทงกว็ ราส้วอนนูงนากิ แสส์ ง •••• สปสปาาฏฏรริบบิ สสัตตันนกิกิ เเททาารรศศเคดดคอา้า้รมนนอื พขกกวิาา่าเยรรตบจคอดัอรรกกิม์ าาพรริวอลเงกตู คอค์กา้รร์ เงื่อนไข: (1) ความพร้อมของการบรหิ ารแบบ Team Based เงอ่ื นไข: -

สายงาน ภาค D ภาค D ภาค M บัญชแี ละการเงนิ
เขต เขต
ับญ ีชการเงิน ผชก เขต •• ภภูมูมภิิภาาคค 12 = 2
บญั ชีและพลงั งานฯ สนับสนุนเขต บัญภชมูแี ลิภะากคาร1เงิน 6 x2 = 12
ฝ่าย กฟฟ กฟฟ ••• เเเขขขตตต 321
การบเงญั ินชเขีแตละน1
กอง กฟส บญั ชี ซือ้ ขายไฟฟา้ กฟส บัญชี ซอื้ ขายไฟฟ้า 2 x12 = 24
6 x12 = 72
แผนก xnxn xnxn ปบรัญะมชวีแลลผะล บกญั าชรเแี งลินะ xnxn xnxn งบประมาณ กกาารรเงเงนิ นิ บบญั ญั ชชี ี 3 x12 = 36
บคุ ลากร
••• ปสบบนิญรัญั ะทชชมรกีีตวพั อน้่ ลยสทบ์รนุญั ้างชแี ละ •• บงบรปิหราะรหมานณี้ ••• ปบแบลญััญระะชชมสีตีกิวนน้อ่ ลทสทบรรุนัญพัา้ งชยี์ ••• กตงบบารรรวปิหจเงราจินระ่าหมแยานลณะี้
เงอ่ื นไข: -
เงอื่ นไข: (1) ความพรอ้ มของระบบสารสนเทศด้านบัญชแี ละการเงิน
เช่น รายงานทางบญั ชี การปิดงบบัญชี งานบัญชตี ้นทนุ เป็นต้น

หมายเหต:ุ โครงสรา้ งทีแ่ สดงเป็นเพยี งโครงสรา้ งดา้ นการบริหารเพ่อื แสดงสายการบังคบั บญั ชาโดยไมเ่ กีย่ วข้องกับสถานที่ปฏบิ ัติงานของบุคลากร

แผนภาพที่ 94 : การเปล่ียนผา่ นของงานสารสนเทศและส่อื สาร และงานบัญชกี ารเงิน

© Copyright 2020, Korn Ferry 159

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

5. งานจดั อ้ื จัดจ้างและบริหารคลงั พสั ดุ

งานจัดซื้อและจัดจ้างจะมีการเปลี่ยนผ่านในโครงสร้างองค์กรระยะ Interim โดยแผนกจัดซื้อและจัดจ้าง และ
แผนกบริหารพัสดุภายใต้กองบัญชี ฝ่ายบัญชีและพลังงาน จะรวมกันและปรับเป็นกองจัดซื้อและบริหารพัสดุที่ตั้งขึ้นมา
ใหม่ ภายใตฝ้ ่ายสนบั สนนุ เขต โดยรวมงานจดั ซ้อื จดั จา้ งในแผนกบริหารงานทว่ั ไป และแผนกคลงั พัสดุท่ี กฟฟ. เขา้ มาด้วย
จากน้นั ในโครงสรา้ งองค์กรระยะสมบูรณ์แผนกจัดซ้ือและจัดจา้ งที่เขตจะปรับเป็นแผนกจัดซื้อและสัญญา ส่วนแผนกคลัง
พัสดุ จะปรับเป็นแผนกบริหารคลังพัสดุเขตและจังหวัด อยู่ภายใต้กองจัดซื้อและบริหารพัสดุเขต ฝ่ายจัดซื้อและบริหาร
พสั ดภุ มู ภิ าค สายงานสนบั สนนุ องค์กร

นอกจากน้ีที่สำนักงานใหญ่ งานบริหารข้อมูลพัสดุและงานวางแผนพัสดุ 1-4 จะย้ายมาเป็นแผนกวางแผนและ
กระจายพัสดุเขต ส่วนงานบริหารและจัดการคลังพัสดุ 1-4 จะย้ายมาเป็นแผนกบริหารคลังพัสดุเขต ภายใต้ฝ่ายจัดซื้อ
และบรหิ ารพสั ดภุ ูมิภาค

Immediate C Centralized M Matrix D Decentralized หน่วยงานใหม่
( )(
Interim
) ( 2567)

ัจด ื้อและ ัจด ้จาง สายงาน ภาค D ภาค D อานวยการ ภาค M สนับสนุนองคก์ ร
เขต เขต •• ภภมููมิภิภาาคค 12
ผชก เขต ••• เเเขขขตตต 123 จจพัดพดั ซัสซสั อื้ดอื้ดแภุแเุ ลขลูมะตะภิบบานรรคิหิห1าา1รร
กวราะงแจผายนพแลัสะดุ จดัสซัญอ้ื ญแลาะ
ฝา่ ย กฟฟ บญั ชแี ละพลังงานฯ กฟฟ จดั หา สนบั สนนุ เขต =2
กอง กฟส บัญชี 6 x2 = 12
แผนก งาบนรทหิ ัว่าไรป วางแผนพัสดุ จัดซ้อื และบรหิ ารพสั ดุ 1 x12 = 12
บคุ ลากร จัดซ้ือและจัดจา้ ง • จงาัดนจจา้ ดังซอื้ 2 x12 = 24
วางแผนพัสดุ จดั ซ้ือและจัดจา้ ง 1 x12 = 12
แจลัดะซหอื้ พลกััสด3รุ 0อ%ง ••••• ววบววาาาารงงงงิหแแแแาผผผผรนนนนขพพพพอ้ ัสัสััสสมดดดดูลุพุุุ 423สั ดุ
จัดแซลื้อะพหัสลดักรุ อง
เง่อื นไข: -
เงื่อนไข: (1) ความเป็นไปได้ของการ

สายงาน ภาค D อานวยการ D อานวยการ กระจายอานาจการจดั ซ้อื พัสดหุ ลกั

ผชก เขต ภาค ภาค M สนบั สนุนองคก์ ร
เขต •• ภภูมมู ภิภิ าาคค 12
บริหารคลัง ัพส ุด เขต ••• เเเขขขตตต 312 จพดั ัสซด้อื ภุแลมู ะภิ บารคหิ า1ร
จัดพซัสื้อดแุเลขะตบนริห1าร
ฝา่ ย กฟฟ พสั ดุ บญั ชีและพลังงานฯ กฟฟ พัสดุ สนบั สนุนเขต บพริหัสดารเุ ขคตลงั พบสัรดิหุจารังคหลวงััด =2
กอง กฟส บริหคลารังแพลสัะดจุดั1การ คลังพสั ดุ บรหิคลารังแพลสัะดจุัด1การ จดั ซ้ือและบรหิ ารพัสดุ 1 x12 = 12 6 x2 = 12
แผนก บญั ชี บริหารคลังพสั ดุ 1 x12 = 12
บุคลากร 2 x12 = 24
• จบจจบบจบัดัดััดดรรรรกกกกหิิหิหิหาาาาาาาารรรรรรรรคคคคแแแแลลลลลลลลังังงงััะะะะพพพพสสััสสัั ดดดดุุุุ บรหิ ารพสั ดุ • บจบจบจจบดดดััดััรรรรกกกกหิหิิิหหาาาาาาาารรรรรรรรคคคคแแแแลลลลลลลลงงัังัังะะะะพพพพััััสสสสดดดดุุุุ คลงั กฟฟ
• •
• 2 • 2 เง่ือนไข: (1) ความพรอ้ มของระบบ เง่ือนไข: (1) ความพร้อมของระบบสารสนเทศด้านบริหารพสั ดุ
• 3 • 3 สารสนเทศด้านบริหารพัสดุ (2) ความเป็นไปได้ของการจดั ต้ังคลงั พสั ดเุ ขต
4 4 หมายเหตุ: บริหารคลังพัสดุ (คลังเขต) เปน็ หน่วยงานใหม่โดย กฟภ
อาจพิจารณาปรบั เปล่ยี นจากคลงั พสั ดุภาคในปัจจุบัน
คลงั ภาค

หมายเหต:ุ โครงสร้างทแ่ี สดงเปน็ เพียงโครงสรา้ งดา้ นการบรหิ ารเพ่อื แสดงสายการบงั คับบัญชาโดยไมเ่ กี่ยวข้องกับสถานทีป่ ฏบิ ัตงิ านของบคุ ลากร

แผนภาพที่ 95 : การเปลีย่ นผา่ นของงานจดั ้ือและบรหิ ารพสั ดุ

© Copyright 2020, Korn Ferry 160

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

6. งานความปลอดภยั และอาชวี อนามยั

งานความปลอดภัยและอาชีวอนามัยจะมีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรในระยะ Interim โดยแผนก
ความปลอดภัยและอาชวี อนามัยภายใต้ฝ่ายวศิ วกรรมและบริการ กฟข. รวมถึงเจา้ หน้าที่ความปลอดภยั ท่ีกระจายอยู่ตาม
การไฟฟ้าจะย้ายสายบังคับบัญชาไปสังกัดแผนกความปลอดภัยและอาชีวอนามัยเขต ภายใต้กองความปลอดภัยและ
อาชีวอนามัยภาค ในฝ่ายความปลอดภัยและอาชีวอนามัยที่จัดตั้งขึ้นใหม่ภายใต้สายงานบริหารองค์กร โดยจะคงอยู่
เช่นเดิมในระยะสมบรู ณ์ โดยจะปฏบิ ตั ิงานอยู่ตามพ้ืนทีห่ น้างาน แต่รายงานต่อสำนกั งานใหญ่

7. งานสื่อสารองคก์ รและกจิ การเพอ่ื สังคม

งานสื่อสารองคก์ รและกจิ การเพื่อสังคม การเปลีย่ นแปลงจะเริม่ ตน้ ในระยะ Interim และคงลกั ษณะเดิมในระยะ
สมบูรณ์ โดยแผนกกิจการสังคมและสิ่งแวดล้อม สังกัดกองอำนวยการ ภายใต้การไฟฟ้าเขต จะย้ายมาสังกัดกองสังคม
สิ่งแวดล้อม และกองประชาสัมพันธ์ ฝ่ายประชาสัมพันธ์และสังคมสิ่งแวดล้อม ภายใต้สายงานยุทธศาสตร์และพัฒนา
ธรุ กิจ

Immediate C Centralized M Matrix D Decentralized หน่วยงานใหม่
()
Interim
( ) ( 2567)

ความปลอด ัภย อาชีวอนา ัมย สายงาน ภาค D ภาค M บรหิ ารองค์กร M บรหิ ารองคก์ ร
และสภาพแวด ้ลอม ผชก เขต เขต
ฝ่าย กฟฟ
กอง กฟส วิศวกรรมและบริการ กฟฟ •• ภภาาคค 31 แแลละะ 42 ควาอมาปชลีวออนดภามัยยั และ •• ภภาาคค 31 แแลละะ 24 ควาอมาปชลวี ออนดภามัยยัและ
แผนก ••• เเเขขขตตต 123
บุคลากร วศิ วกรรมและวางแผน ภาคเหนอื คแวลาะมตปะลวอนั ดอภอัยกฯเฉยี งเหนอื 1 x4 = 4 ภาคเหนือคแวลาะมตปะลวอันดอภอยักฯเฉยี งเหนอื 1 x2 = 2
6 x2 = 12 ••• เเเขขขตตต 213 6 x2 = 12
ควาอมาปชลวี ออนดภามยั ัยและ อคาวชาีวมอปนลาอมดัยภเขยั ตแลนะ1 อคาวชาีวมอปนลาอมดัยภเขัยตแลนะ1

เงอื่ นไข: - เงอ่ื นไข: -

และ ื่สกิอจสกาารรเอง ่ืพ ์คอก ัสรงคม สายงาน ภาค D ภาค C ยุทธศาสตรแ์ ละพัฒนาธุรกจิ C ยุทธศาสตรแ์ ละพัฒนาธรุ กิจ
ผชก เขต เขต
ฝา่ ย กฟฟ และปสรังะคชมาสสิ่งัมแพวนั ดธล์ ้อม และปสรังะคชมาสสิ่งมั แพวนัดธล์อ้ ม
กอง กฟส อานวยการ
แผนก แลกะิจสก่ิงาแรวสดังคลม้อม สงั คมและสิ่งแวดลอ้ ม ประชาสมั พนั ธ์ สงั คมและสงิ่ แวดลอ้ ม ประชาสัมพนั ธ์
บุคลากร
TeTaemamBa1s-6ed TeTaemamBa1s-6ed TeTaemamBa1s-6ed TeTaemamBa1s-6ed 6 x2 = 12

เงื่อนไข: - เงอื่ นไข: -

หมายเหตุ: โครงสร้างที่แสดงเป็นเพียงโครงสร้างด้านการบรหิ ารเพื่อแสดงสายการบังคับบญั ชาโดยไมเ่ กยี่ วข้องกบั สถานท่ีปฏบิ ตั งิ านของบคุ ลากร

แผนภาพท่ี 96 : การเปล่ยี นผ่านของงานความปลอดภัย อาชีวอนามยั และงานประชาสัมพันธ์ สงั คมส่ิงแวดล้อม

© Copyright 2020, Korn Ferry 161

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

8. งาน ้อื ขายไฟฟา

งานซื้อขายไฟฟ้าจะคงเดิมในโครงสร้างระยะ Interim และเปลี่ยนแปลงในระยะสมบูรณ์ โดยงานแผนก
เศรษฐกิจและวางแผนพลังงานไฟฟ้าทั้งหมด จะย้ายไปอยู่ภายใต้กองเศรษฐกิจพลังงานไฟฟ้า ฝ่ายน โยบายเศรษฐกิจ
พลังงาน ในสายงานยุทธศาสตร์และพัฒนาธุรกิจ และปรับรูปแบบการปฏิบัติงานเป็นแบบทีม ในส่วนของงานแผนก
บริหารการซ้ือไฟฟ้าจะแบ่งงานเป็น 2 ส่วนและย้ายไปทีก่ องซื้อและบริหารตน้ ทุนไฟฟ้า และแผนกบริหารการซ้ือขาย ใน
สายงานลูกค้าและการตลาด สำหรับแผนกบริหารการซ้ือไฟฟ้า นอกเหนือจากงานบางส่วนในแผนกบริหารการซื้อไฟฟ้า
แล้ว ยังรวมงานทั้งหมดจากแผนกบริหารการขายด้วย โดยภายใต้แผนกนี้จะเน้นงานด้านการควบคุมกระบวนการและ
ตรวจสอบเอกสารการซื้อไฟฟ้ากบั VSPP> 1MW

C Centralized M Matrix D Decentralized หนว่ ยงานใหม่

Immediate (2565-256In6t)erim (2567)
(2563-2564)

สายงาน ภาค D ภาค D ภาค Dยุทธศาสตรแ์ ละพฒั นาธุรกิจ ลกู ค้าและการตลาด
เขต เขต
้ือขายไฟฟา ผชก เขต นโยบพาลยังเศงารนษฐกิจ ลกู คา้ และการตลาด บริการลกู คา้
สนบั สนนุ เขต
ฝ่าย กฟฟ บัญชแี ละพลงั งานไฟฟา้ กองเศรษฐกจิ พลงั ไฟฟ้า บรกิ ารลูกค้าเขต
ซ้ือขายไฟฟ้า
กอง กฟส ซอ้ื ขายไฟฟ้า Team Based ซตือ้ ้นแทละุนบไฟรฟิหาา้ ร
แเศผรนษพฐลกังจิงาแนลไะฟวฟางา้ บรหิ ารการซอ้ื ไฟฟ้า
แผนก บริหารการขาย แเศผรนษพฐลกงั จิงาแนลไะฟวฟางา้ บริหารการซอื้ ไฟฟ้า บรหิ ารการขาย Team Based บรหิ ารการซื้อไฟฟ้า

บุคลากร • คพปงรเไตคซลฟาา้อื่าวรรจิ อ่ืนยฟไวบบัขาฟนใตจร้าาคปหกฟสรณยุมรญวาอไ้าุงงาจฟรบ่คาผชสฟนา่กอ่ าอไร้าานรฟบะผระผฟสบู้ใคันชัญ้าบ่าไ้ บฟญิลฟาา้ • ปสสวพสแวจขอเขศิิเเดัลาอถญูภนรลคครยะะติทงาางั เษรรผพสเงคพคิวาาามฐาใู้ ยีเิาตละะแชคกนิLนดงัหหวไ้oจริ คไงกดฟ์์ฟาaาวปาละฟนdฟารร้อหม้าไณ้าะPมฟก์ ตใเ์หrนทมาฟ้อoนรินางา้ fซงว่iกlอ้ื ยeาร • ตสหวแผVรไกจฟะเิัดลัญลฟSรนคหฟวPทะิตผ่วญรจวP้าไายาVฟาสา่รแะแกSซงะอฟลหลฟPื้อหบกะา้ะข์นPขวแบฟค้อา่าลรา่ภมยงพะหิซูลไพกคื้อาฟกแฟารขฟลานSภาระเา้ ยวPงณื่อPนไข: เงื่อ•••••นไวขอปสขจสสพวเแขศเิิเดัลาอภญูถนรล:คครยะะติทงาาัง-เษรรผพสเคงพคิวาาามฐาใู้ยีเิาตละะแชคกินLนดังหหว้ไoิรจคไงกดฟ์์ฟาaาวปาละฟนdฟารรอ้หมา้ไณา้ะPมฟ์กตใเ์หrนทมาฟอ้oนรนิาง้าfซงว่iกl้อืยeาร • ชตตขรVจจซเกไตงฟว่าาอี้แื้อบัSรั้งรนิ บหฟกยววPจไอฟVจจเรนPแงา้นงVวสสSวแฟล>ใ้ีินุมSมิธนPออละา้1ัตคPีกขPบบระจ่าจิPVMาะ้อ>ใดัหแซ่า>รหSบม1ลทWนยอื้คP1ค้บูละาเไังาMPงากฟขหสMนนิ>SปWาออืฟนวAWแ1รรอขณัง้าPึกลรสนอMับษะคือรุมW่าาบั ัติ

• • • - • งซงแBงรซงNาาาาาลiอ้้ืือElนนนนชlะแขTiกรจแnตลาPEบััดพาgยา่ะ)lรซกeงไลผฟปื้อcาตเลอtรไรฟิตrฟขกะรoไอ้อชเฟวฟnทรมมน้าฟiม์ศcลู ้ากรSาบัPรP) •
• • • •
• •
• • •
•
•

หมายเหตุ: โครงสรา้ งทแ่ี สดงเป็นเพียงโครงสร้างดา้ นการบรหิ ารเพ่ือแสดงสายการบงั คับบญั ชาโดยไม่เกย่ี วข้องกับสถานท่ีปฏบิ ตั งิ านของบุคลากร

แผนภาพที่ 97 : การเปลย่ี นผ่านของงาน ้ือขายไฟ

5.2 ผลกระทบของการเปลย่ี นแปลง (Change Impact)

ในการเปลีย่ นแปลงโครงสร้างองค์กรเข้าสูโ่ ครงสร้างระยะสมบูรณ์ การวิเคราะห์ผลกระทบของการเปล่ียนแปลง
เปน็ ส่วนสำคัญที่ทำให้ กฟภ. สามารถดำเนินการสื่อสารและบรหิ ารการเปล่ียนแปลง ใหเ้ กิดการยอมรบั และความร่วมมือ
จากผ้มู ีสว่ นไดส้ ว่ นเสีย

ผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นจากการปรับเข้าสู่โครงสร้างองค์กรระยะสมบูรณ์ต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก 4 กลุ่ม
ได้แก่

1. ลูกคา้ หรอื ประชาชนผใู้ ชไ้ ฟ
จากการแยกงานด้านเครือข่าย (Network) และการบริการลูกค้า (Service) ออกจากกันอย่างชัดเจนและงาน
ด้านการวิจัยที่มุ่งเน้นการพัฒนาประสิทธิภาพของเครือข่ายและระบบไฟฟ้า ภายใต้สายงานวางแผนและวิศวกรรม ตาม
โครงสร้างองค์กรระยะสมบูรณ์ลูกค้าหรือประชาชนผู้ใช้ไฟจะสามารถเข้าถึงบริการของ กฟภ. ได้ดียิ่งขึ้น ได้รับพลังงาน
ไฟฟ้าอย่างเพียงพอและมีคุณภาพ อีกทั้งยังมีระบบไฟฟ้าที่ทันสมัยจากการพัฒนาทางเทคโนโลยี ซึ่งส่งผลให้การบริการ

© Copyright 2020, Korn Ferry 162

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

ด้านเครือข่ายมีประสิทธิภาพ นอกเหนือจากด้านคุณภาพของเครือข่ายแล้ว การจัดตั้งหน่วยงานด้านการตลาดที่มุ่งเน้น
การพฒั นาและบริหารผลิตภัณฑ์ท่ีตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า อกี ทงั้ มีหน่วยงานบรกิ ารลูกค้าและบริหารลูกค้าราย
ใหญ่ (Key account) ลูกค้าหรือประชาชนผู้ใช้ไฟจะได้รับผลิตภัณฑ์และการบริการที่ตรงตามความต้องการมากยิ่งข้ึน
รวมถึงไดร้ ับบรกิ ารทีร่ วดเร็วและเป็นมาตรฐานเดียวกนั ทว่ั ถงึ ในทกุ ภูมภิ าค

ทั้งนี้ ในช่วงของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรในช่วงต้นลูกค้าหรือประชาชนผู้ใช้ไฟอาจสับสนในเรื่อง
การติดต่อกบั หนว่ ยงานภายใน กฟภ. เน่อื งจากการเปล่ยี นแปลงรูปแบบการปฏบิ ตั ิงาน อยา่ งไรกด็ ี กฟภ. สามารถบริหาร
จัดการได้โดยการวางแผนการสื่อสารกับลูกค้าและบุคคลภายนอก เพื่อประชาสัมพันธ์และสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับช่อง
ทางการตดิ ต่อในการให้บริการ

2. ผบู้ รหิ ารระดบั สูง

สืบเนื่องจากกรอบแนวคิดในการออกแบบโครงสร้างองค์กรที่ กฟภ. ต้องการสร้างความคล่องตัวใน
การปฏิบัติงาน การออกแบบโครงสร้างองค์กรจึงมุ่งเน้นการจัดจำนวนผู้ใต้บงั คับบญั ชา (Span of control) ให้อยู่ในชว่ ง
ที่เหมาะสมเหมาะสมตั้งแต่ระดบั ผู้บริหารจนถึงพนักงานในระดับปฏบิ ัติการ สำหรับผู้บริหารระดับสูงจะได้รับผลกระทบ
จากการลดจำนวนตำแหน่งลง โดยในระดับรองผวู้ า่ การจะลดลง 5 ตำแหนง่ เมอื่ เปรยี บเทียบโครงสรา้ งองค์กรในปัจจุบัน
และโครงสร้างองค์กรระยะสมบูรณ์ อย่างไรก็ดี เมื่อพิจารณาถึงการกระจายตัวของพนักงานตามอายุ (Age profile)
(อ้างอิง แผนภาพที่ 98 : การกระจายตัวของพนักงานตามอายุและระดับตำแหน่งในปัจจบุ ัน) พบว่าภายในปี 2567 จะมี
พนักงานเกษยี ณอายุรวม 5,694 คน (20% ของพนกั งานทั้งหมด) โดยกว่า 50% ของพนกั งานในระดับกองข้ึนไป (ระดับ
11-14) จะเกษียณอายภุ ายใน 5 ปีข้างหน้า ทำให้ กฟภ. สามารถบริหารจดั การผลกระทบดังกล่าวได้โดยการวางแผนสืบ
ทอดตำแหน่ง (Succession Planning) เพื่อพัฒนาบุคลากรให้ทันต่อการโยกย้ายและเลื่อนตำแหน่งในอนาคต รวมถึง
จดั การสื่อสารให้ผบู้ รหิ ารเข้าใจถึงโอกาสในการเติบโต

การกระจายตวั ของพนักงานตามอายุและระดับตาแหนง่ ในปจั จุบัน 41.5 ระดบั
ตาแหน่ง
1600

1400 14
13

1200 12

1000 11
10

9
800 8

7
600

6

400 5
4

200 3
2

0
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

อายุ

แผนภาพท่ี 98 : การกระจายตวั ของพนักงานตามอายุและระดบั ตำแหนง่ ในปัจจบุ ัน

3. พนกั งาน กฟภ.

จากโครงสร้างปัจจุบันที่การแบ่งงานค่อนข้างละเอียด โดยแยกย่อยในระดับแผนก และยังมีการทับซ้อนของ
การปฏิบัติงาน ในโครงสร้างระยะสมบูรณ์จึงได้มีการปรับปรุงโดยแบ่งบทบาทหน้าที่และภาระงานระหว่างหน่วยงานท่ี
ชดั เจนมากขึน้ อีกท้งั รวมงานที่สามารถปฏบิ ตั ริ ว่ มกนั ไว้ในหน่วยงานเดียวกนั และปรบั แนวทางการปฏิบตั งิ านเป็นรปู แบบ
ทมี (Team-based model) ทำให้พนักงาน กฟภ. สามารถเรียนร้งู านไดร้ อบดา้ น ปฏบิ ัตงิ านไดค้ ล่องตัว

© Copyright 2020, Korn Ferry 163

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

ในสว่ นของงานในการไฟฟ้าภูมิภาค ในปจั จบุ นั มีการบรหิ ารการปฏิบัตงิ านของหน่วยงานสนับสนุนแยกกันแต่ละ
ภูมภิ าค สง่ ผลให้พนกั งานในกลุ่มงานสนับสนุนที่ภูมภิ าคมที างเดินสายอาชีพทจี่ ำกัด ในโครงสร้างองค์กรระยะสมบูรณ์จึง
เปลี่ยนมาขึ้นตรงสำนักงานใหญ่ แต่ยังคงปฏิบัติงานที่หน้างาน (Matrix) ทำให้พนักงานในแต่ละภูมิภาคมีโอกาสในการ
เติบโตในสายอาชพี เพิม่ ขนึ้ โดยมีโอกาสเตบิ โตเข้ามาภายในสำนักงานใหญ่ เชน่ หากเป็นพนกั งานสงั กดั อยู่ในแผนกพัฒนา
และฝึกอบรมเขต หากพัฒนาความสามารถในการปฏิบัติงานก็จะสามารถเติบโตขึ้นเป็นผู้อำนวยการกอง และฝ่าย
ทรัพยากรบคุ คลภมู ภิ าคได้

อย่างไรก็ตาม สืบเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของสายบังคับบัญชา การเปลี่ยนแปลงรูปแบบและกระบวนการ
ดำเนินงานของหน่วยงานที่สังกัด และการเปลี่ยนแปลงขององค์กรในภาพรวม อาจทำให้พนักงานตื่นตระหนกและมอง
การเปลี่ยนแปลงในทางลบ ทั้งนี้เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเป็นไปอย่างราบรื่น กฟภ. ต้องจัดตั้งหน่วยงานบริหารการ
เปลี่ยนแปลง เพื่อรับมือกับประเด็นต่างๆ และควรจัดการสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับการย้ายสายบังคับบัญชา
และรูปแบบการดำเนินงานที่เปลี่ยนแปลงไป รวมถึงแนวทางการบริหารจัดการพนักงานในช่วงเปลี่ยนผ่าน เพื่อเตรียม
พนักงานใหพ้ ร้อมต่อการปฏิบตั ิงานตามโครงสรา้ งองค์กรใหม่

4. หน่วยงานกำกับดแู ล
กฟภ. เป็นหน่วยงานรัฐวิสาหกิจขนาดใหญ่ที่ดูแลรับผิดชอบระบบเครือข่ายไฟฟ้าของพื้นที่ส่วนใหญ่ในประเทศ
ฉะนั้น การดำเนินงานใดๆ ขององค์กรจึงส่งผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจำนวนมาก การปรับเปลี่ยนโครงสร้างของ
กฟภ. ให้มีประสิทธิภาพ นอกจากจะเป็นการช่วยองค์กรภายในให้ดำเนินการได้อย่างคล่องตัวแล้ว กฟภ. ยังจะสามารถ
ผลิตสินค้าและบริการที่ตอบโจทย์แนวโน้มการบริโภคของลูกค้าหรือประชาชนผู้ใช้ไฟในอนาคตได้ดียิ่งขึ้น อีกทั้งจะเป็น
หน่วยงานสำคัญที่สามารถช่วยภาครฐั ในการผลักดนั นโยบายต่างๆ ไดอ้ ย่างเตม็ ท่ี

5.3 สิ่งทตี่ อ้ งเปลีย่ นแปลง (Gap Analysis)

ในการเปลี่ยนแปลงจากโครงสร้างองค์กรปัจจุบันไปสู่โครงสร้างองค์กรในระยะสมบูรณ์นั้น กฟภ. ต้องมี
การเตรยี มความพร้อมในหลายปัจจัย เพ่อื ใหส้ ามารถนำโครงสรา้ งระยะสมบรู ณ์ไปปฏิบตั ิใชไ้ ดอ้ ยา่ งเต็มประสิทธิภาพในปี
2567

ในการวิเคราะห์ส่ิงที่ต้องเปลี่ยนแปลง ได้ประยุกต์ใช้กรอบแนวคิดการบริหารการเปลี่ยนผ่านองค์กร โดย
ประกอบด้วย 4 ปัจจัยหลัก คือ โครงสร้าง บุคลากร กระบวนการ และระบบและเทคโนโลยีสารสนเทศ โดยใน
การขับเคลื่อนปัจจัยเหล่านี้เพื่อให้การเปลี่ยนผ่านองค์กรประสบความสำเร็จ องค์กรต้องวางแผนและดำเนินการบริหาร
โครงการท่ีมีประสิทธิภาพ รวมถึงการบริหารการเปลี่ยนแปลง และการสื่อสารกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียร่วมด้วยตลอด
การเปลย่ี นผา่ น

© Copyright 2020, Korn Ferry 164

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

1โครงสร้าง การบริหารโครงการ (Project Management) 2 บุคลากร

โครงสรา้ งองคก์ รและโครงสร้างในหนว่ ยงาน การเปล่ียนผา่ นองคก์ ร รูปแบบสมรรถนะหลัก สภาวะผูน้ า
บทบาท หนา้ ท่ี ขอบเขตความรบั ผิดชอบ และความเชี่ยวชาญเฉพาะสายงาน
การพฒั นาบคุ ลากร
3กระบวนการ
4 ระบบและเทคโนโลยี
กระบวนการภายในและระหวา่ งหน่วยงาน
การตดั สินใจและการรายงาน ระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศและดจิ ทิ ัล
ระบบบริหารทรพั ยากรบุคคล
มาตรฐานการปฏิบตั ิงานและ SLA ระบบปฏบิ ตั ิการและบารุงรักษา ฯลฯ

การบรหิ ารความเปลีย่ นแปลง Change Management) การส่อื สาร (Communications)

แผนภาพที่ 99 : กรอบแนวคดิ การบริหารการเปลย่ี นผ่านองค์กร

1. ปจั จัยหลักด้านโครงสร้าง

ส่ิงที่ กฟภ. ต้องมีการปรับเปลี่ยนเริ่มตั้งแต่การปรับโครงสร้างภายในหน่วยงาน หน่วยงานโดยส่วนใหญ่ได้รับ
การปรับจากการปฏิบัติงานแบบแผนกเป็นแบบทีม ฉะนั้นผู้บังคับบัญชาควรวางแผนโครงสร้างการปฏิบัติงานภายในทมี
ให้สามารถสร้างผลลัพธ์ตามเป้าหมายของหน่วยงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยพนักงานแต่ละคนควรได้รับมอบหมาย
หนา้ ทท่ี ชี่ ัดเจนในแต่ละงานหรือโครงการ เพอ่ื ใหพ้ นักงานสามารถปฏบิ ัตงิ านได้อย่างถูกต้องและสร้างผลการปฏิบัติงานที่
ชัดเจน อีกทั้งควรได้รับมอบหมายงานแบบหมุนเวียน เพื่อให้พนักงานได้เรียนรู้งานทุกประเภท สามารถปฏิบัติงานได้
หลากหลาย ซ่ึงจะทำให้หนว่ ยงานดำเนินงานไดอ้ ย่างคล่องตัว

อีกสิ่งหนึ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลงชัดเจนคือ บทบาทหน้าที่และขอบเขตความรับผิดชอบของพนักงาน เนื่องจากใน
โครงสร้างองค์กรระยะสมบูรณ์นั้นมีการโยกย้ายและจัดกลุ่มงานใหม่ในหลายหน่วยงาน ฉะนั้นเพื่อให้พนักงานเข้าใจใน
ขอบเขตความรับผิดชอบใหม่ในแต่ละระยะ และสามารถปฏบิ ัติงานได้ถูกต้องตามวัตถุประสงค์ของหนว่ ยงาน กฟภ. ต้อง
จัดทำคำบรรยายลักษณะงาน (Job description) ที่ชดั เจนและสอื่ สารใหแ้ ต่ละหนว่ ยงานทราบ

นอกจากนี้ ในการนำโครงสร้างองค์กรที่ออกแบบไปปฏิบัติใช้อย่างสมบูรณ์นั้น กฟภ. คว รพิจารณาจัดทำ
การประเมินค่างาน (Job evaluation) เพิ่มเติม เพื่อให้แน่ใจว่าค่างานในปัจจุบันของ กฟภ. ยังสะท้อนการปรับเปลี่ยน
ขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบตามโครงสร้างองค์กรใหม่ (รายละเอียดกรอบแนวคิดการประเมินค่างานจะนำเสนอใน
หัวข้อ 5.4.3 กรอบแนวคดิ เรือ่ งระบบสำคญั ต่างๆ ขององค์กร)

2. ปจั จยั หลกั ด้านบุคลากร

จากโครงสร้างองค์กรระยะสมบูรณ์ที่มีการปรับวิธีการดำเนินงาน การรวมงานที่มีลักษณะงานใกล้เคียงกัน และ
เพิ่มเติมงานที่ตอบโจทย์แนวโน้มทางธุรกิจในอนาคต สะท้อนให้เห็นถึงความจำเปน็ ในการพัฒนาสมรรถนะของพนักงาน

© Copyright 2020, Korn Ferry 165

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

กฟภ. เชน่ ในการปฏิบตั งิ านรปู แบบทมี พนักงานต้องมีความว่องไวในการเรียนรเู้ น้ืองานท่ีหลากหลาย (Learning agility)
สามารถรับผิดชอบขอบเขตงานในส่วนของตนได้ และประสานงานร่วมกบั ทีมของตนเพือ่ สร้างผลงานให้ได้ตามเปา้ หมาย
รวมถึงสามารถใช้เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือการดำเนินงานหลัก เพื่อตอบโจทย์การเป็นองค์กร Digital Utility นอกจากน้ี
โครงสร้างองค์กรระยะสมบรู ณม์ ีการเพ่ิมเติมงานดา้ นลูกค้าและการตลาด พนักงานและผู้บังคับบัญชาต้องเพิ่มเติมความรู้
และทักษะในการปฏิบัติงานด้านดังกล่าว เพื่อขบั เคล่ือนให้ กฟภ. สามารถพัฒนาและบรหิ ารผลิตภัณฑ์และบริการที่ตอบ
โจทย์ความต้องการของลูกค้าหรือประชาชนผู้ใช้ไฟได้ ในส่วนของการกระจายอำนาจงานวิศวกรรม ก่อสร้าง บริหาร
โครงการ และงานปฏิบัติการและบำรุงรักษาจากสำนักงานใหญ่ไปสู่ภูมิภาคที่มากขึ้น จำเป็นต้องมีการพัฒนาสมรรถนะ
ของบุคลากรให้รองรับต่อรปู แบบและความคาดหวังของการดำเนนิ งานที่เปลยี่ นแปลงไป

การวางระบบทางเดินสายอาชีพและผู้สืบทอดตำแหน่งควรปรับเปลี่ยนเพื่อให้สอดคล้องกับโครงสร้างองค์กร
ระยะสมบูรณ์เช่นกัน เช่น ในส่วนภูมิภาคที่มีการปรับรูปแบบการบริหารงานการไฟฟ้าหน้างานเป็นการไฟฟ้าจังหวัดและ
บริการลูกค้าจังหวัด หรือหน่วยงานสนับสนุนในภูมิภาคที่เปลี่ยนไปขึ้นตรงสำนักงานใหญ่ แต่ยังคงปฏิบัติงานที่หน้างาน
(Matrix) กฟภ. ควรทบทวนและจัดทำระบบทางเดินสายอาชีพ เพื่อสนับสนุนการเติบโตของพนักงาน ให้สอดคล้องกับ
โครงสรา้ งองค์กรระยะสมบูรณ์ รวมถึงเกณฑ์และการประเมินสำหรบั การเติบโตในสายอาชีพ อีกทั้งการเปลีย่ นแปลงของ
จำนวนตำแหน่งผู้บริหารในทุกสายงานและทุกระดับชั้นงานตามโครงสร้างองค์กรระยะสมบูรณ์ ทำให้ กฟภ. ควร
ดำเนินการวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งอย่างถี่ถ้วน เพื่อการคัดเลือกผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพในการขับเคลื่อน กฟภ. ใน
อนาคต และมคี ุณสมบตั ิที่เหมาะสมกบั ตำแหน่งงาน รองรบั การเปล่ยี นแปลงตามโครงสรา้ งองคก์ รใหม่

นอกจากนี้ ระบบการบริหารผลงานและค่าตอบแทนควรได้รับการทบทวนและเปลี่ยนแปลง เนื่องจากมี
การปรบั เปลย่ี นรูปแบบการปฏิบัติงาน ไดแ้ ก่ การปฏิบัตงิ านรปู แบบทีม การยา้ ยงานสนับสนุนภูมภิ าคไปข้ึนตรงสำนักงาน
ใหญ่ แต่ยังคงปฏิบตั งิ านท่ีหน้างาน (Matrix) การแยกสายงานบริหารเครอื ขา่ ยและสายงานการตลาดและบรกิ ารลกู คา้ ใน
ส่วนของระบบการบริหารผลงาน กฟภ. ควรจัดการให้มีการปรับรูปแบบการประเมินรวมถึงเกณฑ์การประเมินต่างๆ ให้
สอดคล้องกับการบริหารงานที่เปลี่ยนไป เพื่อให้ผู้บริหารแน่ใจได้ว่าหน่วยงานหรือพนักงานสามารถปฏิบัติงานได้ตาม
เปา้ หมายทีก่ ำหนดไว้ โดยเชอ่ื มโยงไปถงึ ระบบคา่ ตอบแทนที่ กฟภ. ควรปรับให้สะท้อนผลการปฏบิ ตั งิ านจริงของพนักงาน
ตามการประเมินผลการปฏิบัติงาน ทัง้ นเ้ี พือ่ สนบั สนุนการปรบั เปล่ียนโครงสร้างการปฏบิ ัติงานที่เปล่ียนแปลงไป และเพื่อ
จูงใจใหพ้ นกั งานพัฒนาผลงานใหก้ บั องค์กร

3. ปจั จัยหลกั ดา้ นกระบวนการ

จากการปรับเปลี่ยนรูปแบบการปฏิบัติงานภายในกองให้เป็นรูปแบบทีม อีกทั้งยังแบ่งงานอย่างชัดเจนระหว่าง
เครือข่ายกับลูกค้าและการตลาด ส่งผลต่อกระบวนการปฏิบัติงานที่ กฟภ. ต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อสามารถนำโครงสร้าง
ระยะสมบูรณ์ไปปฏิบัติใช้ได้จริง สำหรับการปฏิบัติงานแบบทีมนั้น การปฏิบัติงานจะมีความยืดหยุ่นในเชิงขอบเขต
การปฏิบัติงานมากขึ้น แต่ยังคงได้ผลลัพธ์ตามวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน โดยผู้อำนวยการกองจะต้องมีการมอบหมาย
ความรบั ผดิ ชอบสำหรับแต่ละโครงการ ซ่งึ แตล่ ะโครงการอาจประกอบไปด้วยกลุ่มของงานที่มีความหลากหลาย หรือจาก
การกระจายอำนาจงานวิศวกรรม ก่อสรา้ งและบรหิ ารโครงการ และงานปฏบิ ตั กิ ารและบำรงุ รักษาจากสำนักงานใหญ่ไปสู่
ภูมิภาคที่มากขึ้น กฟภ. จำเป็นต้องออกแบบกระบวนการดำเนินงานและมาตรฐานการปฏิบัติงานให้มีความชัดเจน ไม่มี
ความทบั ซ้อนหรอื ขาดผู้รับผดิ ชอบ

© Copyright 2020, Korn Ferry 166

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

กระบวนการปฏิบัติงานและการบรหิ ารงานระหว่างเครือข่ายกับลูกค้าและการตลาดในโครงสร้างระยะสมบูรณ์มี
ความจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนเช่นกัน เนื่องจากในโครงสร้างองค์กรปัจจุบันงานด้านเครือข่ายกับลูกค้าและการตลาดอยู่
รวมกันในสายงานเดียว ปฏบิ ตั ิงานต่อเนื่องกนั เปน็ กระบวนการเดยี วและสรา้ งผลลพั ธใ์ นการปฏิบตั ิงานรว่ มกนั อยา่ งไรก็ดี
ในโครงสรา้ งองค์กรระยะสมบูรณ์จะแบ่งออกเป็น 2 สายงาน เพอ่ื มุ่งเน้นการพัฒนางานในแต่ละด้าน ซึ่งอาจสง่ ผลกระทบ
ต่อประสทิ ธภิ าพของการปฏบิ ัติงานร่วมกัน โดยหากหนว่ ยงานใดหน่วยงานหนึ่งปฏบิ ัติงานไม่มีประสิทธภิ าพหรือไม่สำเร็จ
จะส่งผลถึงการปฏิบัติงานของอีกหน่วยงานหนึ่ง ซึ่งสุดท้ายแล้วจะส่งผลกระทบต่อคุณภาพผลงานที่ส่งมอบให้กับลูกค้า
ดังนั้น เพื่อให้ กฟภ. ยังคงคุณภาพการให้บริการขององค์กร หน่วยงานที่รับผิดชอบด้านกระบวนการดำเนินงานต้อง
ออกแบบกระบวนการและกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน (Service Level Agreement : SLA) ระหว่าง 2 หน่วยงาน
โดยมจี ดุ ประสงคเ์ พอื่ ควบคมุ มาตรฐานและคณุ ภาพการปฏบิ ัติงาน

4. ปจั จัยหลกั ด้านระบบและเทคโนโลยีสารสนเทศ

หนงึ่ ในสมมตฐิ านการออกแบบโครงสรา้ งองค์กรระยะสมบูรณ์ คอื กฟภ. จะตอ้ งมีระบบการปฏิบตั ิงานท่ีทันสมัย
รองรับแนวโน้มธรุ กิจในอนาคต และเอื้ออำนวยให้พนักงานปฏิบัติงานได้อย่างมปี ระสิทธิภาพมากขึ้น ดังนั้น การที่ กฟภ.
จะสามารถนำโครงสร้างองคก์ รไปปฏิบัติใช้ได้อย่างสมบูรณ์นั้น จำเป็นต้องปรับเปลี่ยนระบบการปฏบิ ัติงานใหพ้ ร้อมและ
สอดรับกับการดำเนนิ งานในอนาคต

สำหรับกระบวนงานหลักขององค์กร ที่แบ่งงานด้านเครือข่ายกับงานบริการลูกค้าเป็น 2 สายงานอย่างชัดเจน
กฟภ. ควรพัฒนาระบบการติดตามการปฏิบัติงาน (Performance tracking system) เพื่อสนับสนุนให้การปฏิบัติงาน
ร่วมกันระหว่าง 2 สายงานเป็นไปอย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพ โดยทั้ง 2 สายงานสามารถใช้ระบบร่วมกันใน
การติดตามความคืบหน้าของการปฏิบัติงาน รวมถึงสามารถระบุกระบวนการปฏิบัติงานที่เป็นปัญหา นอกจากนี้ กฟภ.
ควรพัฒนาระบบการบริหารจัดการตารางงาน (Schedule management) สำหรับผู้ปฏิบัติงานภายใต้การไฟฟ้าจังหวัด
เพื่อบริหารจัดการการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดให้ได้ประโยชน์สูงสุด โดยบันทึกงานกับตารางการปฏิบัติงานของ
พนกั งานแต่ละทีมในระบบ ดงั นัน้ หากเกดิ ปญั หาไฟฟา้ ขัดข้องในพื้นที่ จะสามารถบริหารจดั การไดท้ ันท่วงที โดยมีข้อมูล
สถานะการดำเนินงาน และสถานที่การปฏิบัตงิ านของแต่ละทีม และสามารถมอบหมายทีมท่ีอยู่ในบริเวณใกล้เคียงเข้าไป
ปฏิบัติงานช่วยเหลือได้ หากพัฒนาระบบเช่นนี้แล้วจะช่วยให้ กฟภ. สามารถปรับการปฏิบัติงานสู่รูปแบบทีมได้อย่าง
สมบูรณ์ และไมต่ อ้ งจำกดั การปฏบิ ัติงานของพนักงานเพยี งพ้ืนท่ีใดพน้ื ท่หี นึ่ง

สำหรับระบบงานสนับสนุน ควรจัดทำระบบการติดตามการปฏิบัติงาน (Performance tracking system)
เช่นกัน เพื่อรองรับการย้ายสายบังคับบัญชาไปขึ้นตรงสำนักงานใหญ่ แต่ยังคงปฏิบัติงานที่หน้างาน (Matrix) เนื่องจาก
ผู้ปฏิบัติงานอยู่คนละพื้นที่กับผู้บังคับบัญชา และยังอยู่คนละสายงานกับผู้บริหารในพื้นที่ ทำให้จำเป็นต้องมีระ บบเพ่ือ
ติดตามการดำเนนิ งาน สำหรบั ระบบบญั ชใี นอนาคตควรปรับด้านการแบง่ แยกบญั ชีให้มีความชัดเจนระหว่างงานเครือข่าย
และงานบริการลูกค้า เพื่อให้ กฟภ. สามารถติดตามงบประมาณและผลประกอบการของบริการตา่ งๆ ได้ ทั้งในส่วนของ
การขายธุรกิจเสริมของสายงานลูกค้าและการตลาด และการให้บริการของสายงานบริหารเครือข่าย นอกจากนี้ระบบ
บญั ชีควรได้รับการพฒั นาให้การลงบัญชีและการประมวลผลบัญชี ดำเนินการภายในระบบ เพ่ือให้การปฏิบตั ิงานสามารถ
ดำเนินการได้จากส่วนกลาง โดยในอนาคตอาจใช้ทรัพยากรร่วมกันที่สำนักงานใหญ่ในการใหบ้ ริการงานด้านบัญชกี ับทุก
พื้นท่ีทั่วประเทศ เป็นรูปแบบบริการร่วม (Shared Services) ซึ่งเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน และใช้ทรัพยากรที่หน้า
งานลดลง นอกเหนือจากระบบงานบัญชีแล้ว ระบบด้านเทคโนโลยีสารสนเทศอื่นๆ ก็มีความจำเป็นที่จะต้องพัฒนาใน
อนาคต โดยการให้บรกิ ารสนับสนุนด้านสารสนเทศควรปรับให้สามารถควบคุมและดำเนินการสนับสนนุ ได้จากระยะไกล

© Copyright 2020, Korn Ferry 167

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

(Remote support) ซึง่ ในอนาคตสามารถดำเนนิ การในรูปแบบบริการรว่ ม (Shared Services) และลดการใช้ทรัพยากร
ที่หน้างานได้เช่นกัน ในส่วนของระบบงานสนับสนุนอื่นๆ เช่น ระบบงานบริหารทรัพยากรบุคคล ระบบงานจัดซือ้ จัดจ้าง
ก็ควรพัฒนาให้ทันสมัย เพื่อสนับสนุนให้พนักงานในหน่วยงานที่เกี่ยวข้องทั้งในสำนักงานใหญ่และภูมิภาคสามารถ
ปฏบิ ัติงานร่วมกันผ่านระบบได้อยา่ งไร้รอยต่อ ตง้ั แตก่ ารอัพเดตข้อมูลลงระบบ ตรวจสอบขอ้ มูลผ่านระบบ หรือดึงข้อมูล
จากระบบเพ่ือใช้ในการประมวลผล

5.4 แผนการนำโครงสรา้ งองคก์ รไปป บิ ตั ิ (Implementation Plan)

แผนการนำโครงสร้างองค์กรไปปฏิบัติ คือการกำหนดแนวทางการปฏิบัติงานเพื่อเตรียมพร้อม กฟภ. ไปสู่
การเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างองค์กรได้อยา่ งมีประสทิ ธิภาพ นับตั้งแต่การดำเนินการเตรียมองค์กรเพือ่ เริม่ ใช้โครงสร้าง
ระยะ Immediate ในปี 2563 ไปจนถึงการนำโครงสรา้ งระยะสมบรู ณไ์ ปปฏิบตั ิใช้ในปี 2567

แผนการนำโครงสร้างองค์กรไปปฏิบัติอ้างอิงจากกรอบแนวคิดการบริหารการเปลี่ยนผ่านองค์กรและ
การวิเคราะห์สิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลง (Gap analysis) เป็นหลัก ทั้งน้ีควรมีการทบทวนแผนการดำเนินงานเป็นระยะ เพื่อ
ปรบั เปลี่ยนให้สอดคล้องกับบริบทขององค์กรและสถานการณ์ ณ ขณะน้นั

แผนการนำโครงสร้างองคก์ รไปป บิ ตั ิ

แผนการปฏิบตั ิงานสำหรบั กฟภ. ในภาพรวมแบง่ ออกเปน็ 2 ส่วน (อา้ งองิ แผนภาพที่ 100 : แผนการเปลย่ี นผ่าน
ภาพรวม) ไดแ้ ก่

1. แผนสำหรับการปรับโครงสร้างองคก์ ร
ในการปรับโครงสร้างองค์กรเข้าสู่แต่ละระยะ จำเป็นต้องมีการดำเนินการพื้นฐานในการนำโครงสร้างองค์กรไป
ปฏิบัติ โดยจะครอบคลุมตั้งแต่การขออนุมัติโครงสร้างองค์กร การปรับปรุงกระบวนการทำงาน การประเมินค่างาน
การแตง่ ตัง้ โยกย้าย และการเตรยี มความพร้อมของบุคลากรในเชิงสมรรถนะ และการปรับระบบสนับสนนุ ต่างๆ ตลอดจน
การสอื่ สารและบรหิ ารการเปลี่ยนแปลง
2. แผนสำหรบั การพัฒนาระบบเพื่อรองรับโครงสรา้ งองคก์ รในอนาคต
นอกเหนอื จากการปรับปรงุ ระบบพนื้ ฐานเพ่ือการนำโครงสร้างองค์กรไปปฏิบัติแล้ว กฟภ. ควรพัฒนาระบบอ่ืนๆ
เพิ่มเติมเพื่อรองรับโครงสร้างองค์กรในแต่ละระยะ ซึ่งประกอบด้วย การจัดกลุ่มงาน (Job family) การพัฒนาระบบ
สมรรถนะ การบริหารทางเดินสายอาชพี และผู้สืบทอดตำแหน่ง การประเมินและพัฒนาบคุ ลากร การปรับปรุงโครงสร้าง
ตำแหน่ง (Job grade) การปรับปรุงระบบบริหารผลงานและระบบค่าตอบแทน และการปรับขอบเขตอำนาจอนุมัติ
รวมถึงระบบสนบั สนนุ อื่นๆ เชน่ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ระบบบญั ชี สว่ นการส่ือสารและการบริหารการเปล่ียนแปลง
ยังคงต้องใหค้ วามสำคญั อยา่ งต่อเนือ่ ง เพ่ือช่วยให้บุคลากรเขา้ ใจและใหค้ วามร่วมมือในการปรบั โครงสร้างองค์กร

© Copyright 2020, Korn Ferry 168

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

มี ค 63 เม ย 63 พ ค 63 มิ ย 63
ขออนมุ ัตโิ ครงสรา้ ง
ทบทวนและปรบั ปรงุ กระบวนการทางาน (สายงานยทุ ธศาสตร์)
องค์กร 2563 ประเมนิ ค่างาน (สายงานทรัพยากรบคุ คล
ประเมินสมรรถนะ เพอ่ื คดั เลอื กบุคลากรเขา้ ตาแห
(สายงานทรัพยากรบคุ คล

วางแผนการบริหารบคุ ลา
(สายงานทรพั ย

ปรับระบบ IT/ บัญชี (สายงานสารสนเทศแล
สื่อสารและบรหิ าร

2563 ต ค 63 2564 2565
เตรียมปรับโครงสรา้ ง โครงสร้างองคก์ รระยะ Immediate

ปรบั ระบบ IT/บัญชี เตรยี มปรบั โค

การจัดกลมุ่ งาน Job การบริหารทางเดินสายอาชีพ
Family) และระบบสมรรถนะ และผสู้ บื ทอดตาแหน่ง

ป
ปรบั ระบบ IT
ส่อื สารและบริหารการเปลยี่

แผนภาพที่ 100 : แผ

ก ค 63 ส ค 63 ก ย 63 ต ค 63
เร่ิมใช้โครงสร้างองคก์ ร
หนง่ ตามโครงสรา้ ง ระยะ Immediate

ากรท่ไี ด้รับผลกระทบ แตง่ ต้ัง/โยกย้ายบุคลากร พฒั นาบุคลากร
ยากรบคุ คล (สายงานทรัพยากรบคุ คล (สายงานทรัพยากรบุคคล

ละส่อื สาร และสายงานบัญชแี ละการเงนิ

รการเปลี่ยนแปลง (สายงานยทุ ธศาสตร์

5 กย ตค 2566 2567 ก ย ต ค
ครงสรา้ ง โครงสร้างองค์กรระยะ Interim

เตรียมปรบั โครงสร้าง

พ โครงสรา้ งตาแหน่ง ระบบบริหารผลงาน (PMS) ระบบค่าตอบแทน
Job grade)
ขอบเขตอานาจอนมุ ัติ

ประเมนิ สมรรถนะและพัฒนาบคุ ลากร

IT/บัญชี ปรบั ระบบ IT/บัญชี

ยนแปลง (สายงานยทุ ธศาสตร์

ผนการเปลยี่ นผ่านภาพรวม

© Copyright 2020, Korn Ferry 169

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

แผนภาพที่ 101 : รายละเอียดแ

กจิ กรรม

A. เตรียมปรบั โครงสร้างองคก์ ร
A1 การบรหิ ารการเปลย่ี นแปลง
1.1 กำหนดกลยทุ ธใ์ นการบรหิ ารการเปลยี่ นแปลง ส
1.1.1 จัดต้งั คณะกรรมการบรหิ ารการเปล่ยี นแปลง (Change Management Committee : CMC)
พรอ้ มกำหนดบทบาทหนา้ ที่และเกณฑ์กำหนดความสำเรจ็ (Key Success Criteria)
1.1.2 กำหนดกลยุทธ์และแผนการดำเนนิ งานเพอื่ การบริหารการเปล่ียนแปลง
1.1.3 ศึกษาผลกระทบ (Change Impact) และวเิ คราะหผ์ ู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder Analysis)
1.1.4 บริหารภาพรวมการเปล่ียนแปลงและสร้างการยอมรับ (Buy-in) จากผู้มสี ่วนไดส้ ่วนเสยี
1.2 สอ่ื สารและสร้างความเข้าใจในภาพรวม และโครงสรา้ งองค์กร ส
1.2.1 กำหนดกลยุทธแ์ ละแผนในการส่ือสารเพื่อบรหิ ารการเปลย่ี นแปลงในภาพรวม โดยจำแนกกลยทุ ธ์
ตามกลุ่มเป้าหมายท้งั หน่วยงานภายในและภายนอกองค์กร
1.2.2 สอ่ื สารและสร้างความเข้าใจกับผบู้ ริหารระดับรองผวู้ ่าการ ผชู้ ว่ ยผู้วา่ การ และผูบ้ รหิ ารในส่วน
ภมู ิภาคที่มสี ว่ นสำคญั ในการสอ่ื สารกบั ผใู้ ตบ้ งั คับบญั ชาในหนว่ ยงานได้
1.2.3 สื่อสารและสรา้ งความเขา้ ใจใหก้ บั ผ้ใู ต้บังคับบัญชาตง้ั แตร่ ะดับฝา่ ยลงไป เพ่อื สรา้ งการยอมรบั
และให้ความรว่ มมอื ในการเปลย่ี นแปลงโครงสรา้ งองค์กร
1.2.4 สื่อสารใหห้ น่วยงานภายนอกที่เกย่ี วขอ้ งให้รบั ทราบถงึ หนว่ ยงานรับผิดชอบใหม่ (Contact point)
1.2.5 จดั ตั้งและบรหิ ารทมี เฉพาะกจิ ในการตดิ ตอ่ ประสานงาน ให้ข้อมลู รวมถงึ รับเรอ่ื งร้องเรียนท่ี
เก่ียวขอ้ งกับการบริหารการเปล่ยี นแปลง

แผนการนำโครงสรา้ งองค์กรไปป ิบตั ิ

เร่ิมใช้โครงสรา้ งระยะ Immediate เรมิ่ ใช้โครงสรา้ งระยะ Interim เริม่ ใช้โครงสรา้ งระยะสมบูรณ์
(ต.ค. 2563) (ต.ค. 2565) (ต.ค. 2567)

ผ้รู บั ผดิ ชอบ 2563 2564 2565 2566 2567
1 2 3 412 3 4 12 3 412 3 412 3 4

สายงานยทุ ธศาสตร์

สายงานยทุ ธศาสตร์

© Copyright 2020, Korn Ferry 170

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

กิจกรรม ผรู้ ับผิดชอ

A. เตรยี มปรบั โครงสรา้ งองค์กร
A2 การเตรียมความพร้อมดา้ นโครงสร้างองค์กร
2.1 ขออนุมตั ิโครงสร้างองค์กรต่อคณะกรรมการ กฟภ. สายงานยทุ ธศ
2.1.1 นำเสนอโครงสร้างองค์กรใหมต่ ่อกลุ่มผ้บู รหิ ารระดับสูง คณะกรรมการบรหิ าร และ
คณะกรรมการ กฟภ. เพ่อื อนมุ ัติ และกำหนดวันทม่ี ีผลบงั คบั ใช้
2.2 ประเมนิ คา่ งาน สายงานยทุ ธศ
2.2.1 ทบทวนและทำความเขา้ ใจขอบเขตความรับผิดชอบของตำแหนง่ งานในระดับรองผูว้ า่
การ ผ้ชู ว่ ยผ้วู า่ การ และฝ่าย (ระดบั N-1 และ N-2)
2.2.2 ประเมินคา่ งานในตำแหน่งงานในระดับรองผูว้ า่ การ ผชู้ ว่ ยผวู้ า่ การ และฝา่ ย
2.2.3 จัดการประชุมตรวจสอบความถกู ตอ้ งของการประเมนิ ค่างานร่วมกบั ผวู้ ่าการ และ
คณะกรรมการที่เกยี่ วข้อง เพ่ือขออนมุ ตั ใิ ชค้ ่างาน
2.2.4 ประเมนิ คา่ งานของตำแหนง่ ในโครงสรา้ งท่เี หลือ โดยใชว้ ิธกี าร Job Slotting กับ
ตำแหนง่ งานเทยี บเคียงในระดบั ฝ่าย
2.2.5 จดั การประชมุ ตรวจทานความถกู ตอ้ งของการประเมินค่างานร่วมกับผบู้ ริหาร และ
คณะกรรมการทเ่ี กยี่ วขอ้ ง เพ่ือขออนมุ ัตใิ ชค้ า่ งาน
A3 การเตรียมความพร้อมดา้ นบุคลากร
3.1 ประเมนิ บุคลากร เพ่ือคัดเลือกผู้บริหารและบคุ ลากรเขา้ ตำแหน่งตามโครงสรา้ ง สายงานทรัพย
3.1.1 กำหนดกลุ่มผู้บริหารและบุคลากรทเ่ี หมาะสมกบั ตำแหน่งเปา้ หมาย (Candidates) และ บคุ คล
ประเมนิ สมรรถนะบคุ ลากรตามสมรรถนะท่ีกำหนด
3.1.2 วิเคราะหผ์ ลการประเมนิ และคัดเลือกผบู้ ริหารและบุคลากรตามเกณฑ์การประเมิน
3.1.3 นำเสนอผลการคดั เลอื กบคุ ลากรเพื่อขออนมุ ัตแิ ต่งต้ังผบู้ ริหารและบคุ ลากร
3.2 การแตง่ ตัง้ /โยกยา้ ยบุคลากร สายงานทรพั ย
3.2.1 ดำเนนิ การแต่งตัง้ หรือโยกยา้ ยผ้บู รหิ ารหรือบคุ ลากรตามผลการคดั เลือกบคุ ลากร บุคคล
3.3 พัฒนาผูบ้ ริหารและบคุ ลากรตามตำแหนง่ ท่ไี ด้รบั การแต่งตั้ง สายงานทรพั ย
3.3.1 วิเคราะห์ผลการประเมินบุคลากร และระบสุ ่ิงท่ผี ู้บรหิ ารและบคุ ลากรท่ไี ด้รบั การแตง่ ต้ัง บคุ คล
เข้าสู่ตำแหนง่ ใหมค่ วรพฒั นา เพื่อให้สามารถปฏิบตั ิงานในตำแหนง่ ไดอ้ ยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ
3.3.2 กำหนดหลกั สูตรอบรมสำหรับผบู้ รหิ ารและบุคลากรท่ไี ดร้ ับการแต่งตัง้ เขา้ สตู่ ำแหนง่ ใหม่
3.3.3 ดำเนินการพัฒนาผู้บริหารและบคุ ลากร
3.4 บรหิ ารจดั การบคุ ลากรทไี่ ดร้ บั ผลกระทบ สายงานทรัพย
3.4.1 ระบกุ ลมุ่ บุคลากรทีไ่ ดร้ บั ผลกระทบจากการเปลยี่ นแปลงโครงสร้างองค์กร บคุ คล
3.4.2 วางแผนการบริหารบุคลากรทไี่ ดร้ บั ผลกระทบ
3.4.3 สือ่ สารแผนและแนวทางการบริหารจดั การกบั กลุม่ บุคลากรผไู้ ดร้ ับผลกระทบ

อบ 2563 2564 2565 2566 2567
1 2 3 41 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ศาสตร์

ศาสตร์

ยากร
ยากร
ยากร
ยากร

© Copyright 2020, Korn Ferry 171

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

กิจกรรม ผู้รบั ผิดชอ

A. เตรยี มปรบั โครงสร้างองคก์ ร สายงานยุทธศ
A4 การพัฒนากระบวนการใหส้ อดคลอ้ งกบั โครงสรา้ งองค์กร
4.1 ทบทวนและปรบั ปรุงกระบวนการทำงาน สายงานทรัพย
บคุ คล
4.1.1 วิเคราะหก์ ารเปล่ยี นแปลงโครงสรา้ งองค์กร เพื่อระบกุ ระบวนการทำงานท่มี ผี ลกระทบ สายงานสารส
4.1.2 ดำเนนิ การปรบั ปรงุ กระบวนการทำงานของหน่วยงานดงั กลา่ ว และสอ่ื สาร
4.1.3 จัดทำคู่มอื กระบวนการปฏบิ ตั ิงานทสี่ อดคล้องกับโครงสรา้ งองค์กร เพอื่ เปน็ แนวทาง สายงานบญั ชี
การปฏบิ ัตงิ านใหก้ บั บคุ ลากร สายงานสารส
4.2 ทบทวนและปรับปรุงระเบยี บภายในทเ่ี กีย่ วข้องกบั อำนาจหนา้ ท่ีในการป ิบตั งิ าน และสื่อสาร
4.2.1 ทบทวนและปรับปรุงระเบยี บภายในใหส้ อดคล้องกับกระบวนการปฏิบตั งิ านท่ี
ปรับเปล่ียน
4.2.2 จัดทำคมู่ ือระเบยี บภายใน เพอื่ ใหบ้ คุ ลากรสามารถปฏิบตั ิงานได้อยา่ งถกู ตอ้ ง
A5 การเตรยี มความพร้อมดา้ นระบบ
5.1 ระบบงานบัญชี
5.1.1 แบง่ ระบบบญั ชีให้สอดคลอ้ งตามการเปลี่ยนแปลงจของหน่วยงานตามโครงสร้างองคก์ ร
5.1.2 พัฒนาระบบบัญชีให้เป็นรปู แบบบรกิ ารรว่ ม (Shared Service) สามารถดำเนินการได้
จากส่วนกลาง
5.2 ระบบงานเทคโนโลยีสารสนเทศ
5.2.1 พฒั นาระบบสนบั สนนุ การดำเนนิ งานขององค์กรตา่ งๆ ใหส้ อดคล้องกับกระบวนการ
ทำงาน
5.2.2 พัฒนาการให้บริการสนบั สนนุ ดา้ นสารสนเทศใหเ้ ป็นรูปแบบบรกิ ารร่วม (Shared
Service) และสามารถควบคมุ และดำเนนิ การสนับสนนุ ไดจ้ ากระยะไกล (Remote support)

อบ 2563 2564 2565 2566 2567
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 34

ศาสตร์
ยากร
สนเทศ
สนเทศ

© Copyright 2020, Korn Ferry 172

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

กจิ กรรม ผรู้ บั

B. พฒั นาระบบรองรบั การป บิ ตั ใิ ช้โครงสรา้ งองค์กรในอนาคต
B1 การเตรยี มความพรอ้ มดา้ นบุคลากร
1.1 ระบบสมรรถนะ สายงาน
1.1.1 จัดทำกล่มุ งาน (Job family) เพอ่ื พัฒนาสมรรถนะประจำกลมุ่ งานและเปน็ แนวทางใน บุคคล
การบริหารทางเดนิ สายอาชพี
1.1.2 พฒั นาสมรรถนะหลัก (Core competency) และสมรรถนะผนู้ ำ (Leadership
competency) เพ่ือใชเ้ ป็นแนวทางในการพฒั นาบคุ ลากร
1.1.3 พัฒนาสมรรถนะประจำกลมุ่ งาน (Functional competency) เพ่ือใช้ในการพัฒนา
บุคลากรแต่ละกลุ่มงาน
1.1.4 ประเมินสมรรถนะผบู้ รหิ ารและบคุ ลากรประจำปี วิเคราะห์ผลการประเมนิ สมรรถนะ
และระบสุ ่ิงทีต่ ้องพฒั นา เพือ่ พัฒนาผู้บรหิ ารและบุคลากร
1.1.5 จดั ทำแผนพัฒนา (Development roadmap) และดำเนินการพัฒนาผบู้ ริหารและ
บคุ ลากร
1.1.6 นำระบบสมรรถนะไปประยกุ ต์ใชก้ บั ระบบบริหารทรัพยากรบคุ คลอ่ืนๆ เชน่ การคดั สรร
และว่าจ้าง การวางแผนทางเดินสายอาชีพและผสู้ ืบทอดตำแหนง่
1.2 ระบบเส้นทางสายอาชีพและผ้สู บื ทอดตำแหน่ง สายงาน
1.2.1 จัดตง้ั คณะกรรมการบรหิ ารทางเดินสายอาชพี และผู้สืบทอดตำแหนง่ เพอื่ การบรหิ าร บคุ คล
และพฒั นาระบบทางเดินสายอาชีพและผูส้ ืบทอดตำแหน่งขององค์กร
1.2.2 จัดทำเสน้ ทางสายอาชพี ตามกลุ่มงาน และระบบผู้สบื ทอดตำแหน่ง
1.2.3 จดั ทำแนวทางการบริหารทางเดินสายอาชพี และการบรหิ ารผู้สืบทอดตำแหนง่
1.2.4 จัดทำบทบรรยายลกั ษณะงานตามแต่ละระดบั ของทางเดินสายอาชพี (Career profile)
1.2.5 บริหารทางเดนิ สายอาชีพของผบู้ รหิ ารและพนักงานตามเกณฑ์ทกี่ ำหนดไว้
1.3 โครงสร้างตำแหนง่ (Job grade) สายงาน
1.3.1 ทบทวนโครงสรา้ งตำแหนง่ ในปัจจุบัน และจัดโครงสร้างตำแหน่งให้สอดคล้องกบั บุคคล
โครงสรา้ งองคก์ รท่ีออกแบบไว้
1.4 ระบบบริหารผลงาน (PMS) และระบบคา่ ตอบแทน (Reward) สายงาน
1.4.1 ปรับรูปแบบการประเมินรวมถึงเกณฑ์การประเมนิ ต่างๆ ให้สอดคลอ้ งกบั การบรหิ ารงาน บุคคล
ท่ีเปล่ยี นไป เช่น การบริหารงานแบบทมี การบรหิ ารงานแบบเมทริกซ์ (Matrix)
1.4.2 ปรบั ระบบคา่ ตอบแทน
1.5 ขอบเขตอำนาจอนมุ ตั ิ สายงาน
1.5.1 ทบทวนและแบง่ ระดบั อำนาจอนมุ ัติของเขต จงั หวัด และส่วนกลาง บคุ คล

บผดิ ชอบ 2563 2564 2565 2566 2567
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 34

นทรัพยากร

นทรพั ยากร

นทรพั ยากร
นทรพั ยากร
นทรัพยากร

© Copyright 2020, Korn Ferry 173

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

กจิ กรรม ผู้รับ

B2 การพัฒนากระบวนการให้สอดคล้องกบั โครงสรา้ ง
2.1 จดั ทำมาตรฐานการป ิบตั ิงานและกำหนดข้อตกลงระดบั การให้บรกิ าร (Service Level สายงาน
Agreement : SLA) และสาย
2.1.1 ระบุกระบวนการที่ตอ้ งการจดั ทำมาตรฐานการปฏบิ ัตงิ านและกำหนดขอ้ ตกลงระดับการ เกยี่ วข้อ
ให้บริการ (SLA)
2.1.2 ระบผุ ลลพั ธท์ ีต่ ้องการ มาตรฐานการปฏิบตั งิ าน และบทบาทในการปฏิบตั ิงานของ
สายงานทเี่ กีย่ วข้อง
2.1.3 กำหนดข้อตกลงของการปฏบิ ัตงิ านรว่ มกันระหว่าง 2 สายงาน
2.1.4 ทดลองใช้ ทบทวนและปรบั ปรุงใหเ้ หมาะสมกับการปฏิบัติงาน

บผดิ ชอบ 2563 2564 2565 2566 2567
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 34

นยุทธศาสตร์
ยงานท่ี
อง

© Copyright 2020, Korn Ferry 174

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

กรอบแนวคดิ เรือ่ งระบบสำคัญต่างๆ ขององคก์ ร

1. ระบบการประเมินค่างาน (Job evaluation)

เช่อื มโยงกับแผนการนำโครงสรา้ งองค์กรไปปฏบิ ตั ิใน A2 ขอ้ 2.2

การประเมินค่างาน คือ การกำหนดขนาดหรือความสำคัญของงานภายในองค์กรโดยใช้กระบวนการประเมิน
อ้างองิ จากมติ ติ า่ งๆ

การประเมินค่างานด้วยวิธีเ ย์ (Hay Job Evaluation) เป็นเครื่องมือที่สามารถวิเคราะห์ค่างานและได้ผลลัพธ์
อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด โดยมีความละเอียดและครอบคลุมแง่มุมต่างๆ ของงาน ซึ่งผลลัพธ์ของการประเมินค่างานจะ
เกิดจากการประเมินมิติต่างๆ รวมกันทั้ง 3 มิติ ได้แก่ ความรู้ที่ใช้ในการทำงาน (Know-how) ระดับการแก้ปัญหา
(Problem-solving) และขอบเขตผลลัพธ์ของงาน (Accountability) โดยสามารถแบ่งย่อยในรายละเอียดได้เปน็ 5 หรือ
8 มิติ

+Input Throughput + Output = THE JOB

Know-How Problem Solv ing Accountability

แผนภาพที่ 102 : มติ ิของการประเมนิ คา่ งาน

มติ ิท่ี 1 ความร้ทู ่ีใช้ในการทำงาน (Know-how) คอื การประเมินระดบั สมรรถนะหรือความสามารถท่ีจำเป็นต้อง
ใชใ้ นการสรา้ งผลลัพธ์ของงาน ซง่ึ ประกอบไปด้วย 3 มติ ยิ ่อย ไดแ้ ก่ ความรู้ทางเทคนิค (Technical knowledge) ความรู้
ทางด้านการวางแผนและการบริหาร (Managerial knowledge) และทักษะการสื่อสารและการโน้มน้าว
(Communicating, Influencing & integrating skills)

มิติที่ 2 ระดบั การแก้ปัญหา (Problem-solving) คือ การประเมินวา่ ตำแหน่งงานนั้นๆ ตอ้ งแก้ไขปัญหาในระดับ
ใด โดยพิจารณาจาก 2 มิติย่อย ได้แก่ ระดับอิสระในการคิด (Freedom to think) และระดับความท้าทายของปัญหา
(Thinking challenge)

มติ ิท่ี 3 ขอบเขตผลลัพธข์ องงาน (Accountability) คือ การประเมนิ ขนาดความรบั ผิดชอบของตำแหนง่ งานนั้นๆ
โดยพิจารณาจาก 3 มิติย่อย ได้แก่ อิสระในการตัดสินใจ (Freedom to act) มูลค่าของงานท่ีรับผิดชอบ (Magnitude)
และระดับการสรา้ งผลกระทบ (Impact)

ทั้งนี้ การประเมินค่างานจะไม่พิจารณาปัจจัยอื่นๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับงาน เช่น คุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง
ผลการปฏิบัติงานของบุคคล อายุงานของผู้ปฏิบตั ิงาน ค่าตอบแทนสำหรับงานน้นั ๆ รวมถึงความตอ้ งการของตลาด

สำหรับการนำโครงการองค์กรไปปฏิบัติ อาจมีการประเมินค่างานเพิ่มเติมก่อนการนำโครงสรา้ งองค์กรไปใช้จริง
เนื่องจากระดับของหน่วยงานที่ระบุในโครงการนี้ เป็นผลการศึกษาในเบื้องต้น อ้างอิงจากรูปแบบการดำเนินงาน และ
ขอบเขตการดำเนินงานตามโครงสร้างองค์กรที่ได้ออกแบบไว้เท่าน้ัน ทั้งนี้ ณ ช่วงเวลาทีจ่ ะนำโครงสร้างองค์กรไปปฏิบัติ
อาจมีการเปลี่ยนแปลงความคาดหวังของงานต่างๆ ตามกลยุทธ์หรือทิศทางขององค์กรที่เปลี่ยนแปลงไป ซึ่งจะส่งผล
กระทบต่อค่างาน ดงั น้ันจึงควรมกี ารทบทวนค่างานทกุ คร้งั กอ่ นการนำโครงสร้างแต่ละระยะไปปฏิบตั ิ

© Copyright 2020, Korn Ferry 175

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

Problem-solving: Accountability

Freedom Magnitude
to act
Thinking Thinking
environment challenge

Impact

แผนภาพที่ 103 : มติ ิย่อยในการประเมนิ ค่างาน

2. ระบบสมรรถนะ (Competency)

เชอ่ื มโยงกับแผนการนำโครงสรา้ งองคก์ รไปปฏิบตั ิใน A3 ขอ้ 3.1 3.3 และ B1 ข้อ 1.1

สมรรถนะ คือ ทักษะและความสามารถที่แสดงออกทางพฤติกรรม ซึ่งเป็นพฤติกรรมที่สามารถเรียนรู้ได้ สังเกต
ได้ ประเมนิ ได้ และมีความสำคญั เพียงพอในการแบ่งแยกระดบั ความสามารถของบุคลากร ระบบสมรรถนะถือเป็นอีกหน่ึง
ระบบที่สำคัญสำหรับองค์กร หากสามารถกำหนดรูปแบบสมรรถนะอันพึงประสงค์สำหรับองค์กรได้อย่างถูกต้องแล้ว
ระบบสมรรถนะจะสามารถนำไปประยุกต์ใช้กับระบบอื่นๆ ในการบริหารทรัพยากรบุคคลได้อีกมากมาย ตั้งแต่
การคัดสรรและว่าจ้างบุคลากร การวางแผนความก้าวหน้าทางสายอาชีพ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง การพัฒนา
บคุ ลากร ไปจนถึงการบริหารผลการปฏบิ ตั ิงาน และการใหค้ ่าตอบแทน

▪
▪

▪▪
▪

▪▪
▪

▪
▪
▪
▪

แผนภาพท่ี 104 : การประยุกตใ์ ชร้ ะบบสมรรถนะกบั การบริหารทรัพยากรบคุ คล

© Copyright 2020, Korn Ferry 176

รายงานฉบบั สมบรู ณ์ (Final Report)

สมรรถนะสามารถจำแนกออกเปน็ 3 ประเภท ไดแ้ ก่

1. สมรรถนะหลัก (Core competency) พฤติกรรมที่พนักงานทกุ คนในองค์กรควรแสดง โดยเป็นพฤติกรรมที่
สอดคลอ้ งกับธรุ กจิ และคา่ นิยมขององคก์ ร

2. สมรรถนะทางการบรหิ าร (Leadership competency) พฤติกรรมสำคัญท่ีผู้บรหิ ารขององค์กรควรแสดงใน
การเปน็ ผนู้ ำทดี่ ี

3. สมรรถนะประจำตำแหน่งงาน (Functional competency) พฤติกรรม ความรู้และทักษะที่สำคัญเฉพาะ
สำหรบั แต่ละกลมุ่ งานในการทำงานให้บรรลุเป้าหมาย

ในการพัฒนาระบบสมรรถนะ จะมีการระบุระดับของสมรรถนะ (Proficiency level) และพฤติกรรมอันพึง
ประสงค์สำหรับแต่ละระดับ รวมถึงระบุระดับสมรรถนะที่คาดหวังสำหรับพนักงานแต่ละระดับชั้น ทั้งนี้ระบบสมรรถนะ
ควรประกอบไปด้วยจำนวนสมรรถนะที่พอดี ไม่มากหรือน้อยจนเกินไป โดยรวมสมรรถนะทั้ง 3 ประเภท ไม่ควรเกิน 15
สมรรถนะ เพ่ือให้พนกั งานสามารถใหค้ วามสำคัญได้อย่างท่ัวถงึ

วิสยั ทศั น์ พนั ธกิจ สมรรถนะหลกั
วัฒนธรรมและค่านิยม

การสมั ภาษณผ์ ู้บรหิ าร
Executive interview)

การศึกษาจากองคก์ ร
เทยี บเคยี ง

แผนภาพที่ 105 : ระบบสมรรถนะ

การประเมินสมรรถนะของพนักงานจะนิยมใช้วิธีการประเมินแบบ 360 องศา กล่าวคือ ประเมินโดย
ผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา และประเมินตนเอง เพื่อให้ได้ความเห็นจากหลายมุมมอง โดย
การประเมินจะเทียบกับระดับสมรรถนะที่คาดหวัง เพื่อวิเคราะห์หาช่องว่างสมรรถนะ (Competency gap) และระบุ
สมรรถนะที่ควรได้รับการพัฒนา โดยอาจพัฒนาผ่านการอบรม (Education based) การได้รับคำแนะนำจากโค้ช
(Relationship based) และ/ หรือ การพฒั นาผ่านการปฏบิ ัตงิ านจริง (Experience based)

สมรรถนะหลัก 2. หวั หนา้ 70% 20% 10% Education Based:
Formal classroom-based
Competency A 4. เพ่ือนรว่ มงาน 1. ผูถ้ ูกประเมนิ ตนเอง 4. เพ่ือนรว่ มงาน training/workshop designed to equip
participants with knowledge and
นยิ าม : xxxx 3. ลกู น้อง understanding on the topics

•… Relationship Based
1 •… Group reflection
The development process enhanced
•… via existing relationships. Leaders can
learn from each other via multiple
•… networking sessions.
2 •…
Mentoring
•… Development through coaching in
which leaders develop the capabilities
•… to meet individual and organizational
3 •… goals

•… Experience Based
Teams of leaders are formed then
•… assigned with work or special project
4 •… that will enhance their capabilities
development and learning curve.
•…

แผนภาพท่ี 106 : แนวทางการประเมินและพฒั นาสมรรถนะพนกั งาน

© Copyright 2020, Korn Ferry 177

รายงานฉบบั สมบรู ณ์ (Final Report)

สำหรบั การนำโครงการองค์กรไปปฏิบตั ิ ควรมกี ารประเมนิ สมรรถนะพนักงานตามระบบสมรรถนะที่กำหนด เพื่อ
คัดเลือกพนักงานที่เหมาะสมในการเข้าสู่ตำแหน่งเป้าหมายตามโครงสร้างองค์กรใหม่ และเพื่อวางแผนการพัฒนา
(Development roadmap) สำหรับเป็นแนวทางในการพัฒนาสมรรถนะให้กับพนักงานทุกคนให้มีความพรอ้ ม สามารถ
ปฏิบัติงานไดต้ ามความคาดหวังขององคก์ ร

3. การบริหารทางเดินสายอาชีพและผู้สืบทอดตำแหน่ง
เช่ือมโยงกบั แผนการนำโครงสร้างองคก์ รไปปฏบิ ัติใน B1 ขอ้ 1.2
ทางเดนิ สายอาชีพ คือ เส้นทางเดินสายอาชพี สำหรับแตล่ ะกลุ่มงาน (Job family) ในการเตบิ โตของพนักงาน
การพัฒนาทางเดินสายอาชีพจะอ้างอิงตามกลุ่มงาน (Job family) โดยนอกเหนือจากการกำหนดระดบั ที่จำเป็น
ต่อองค์กรในการเติบโตของแต่ละกลุ่มแล้ว จะมีการระบุบทบรรยายลักษณะงานตามแต่ละระดับของทางเดินสายอาชีพ
(Career profile) รวมถึงการกำหนดรูปแบบการเติบโตหรือโยกย้ายข้ามสายอาชีพ (Career movement) ซึ่งต้องมี
การกำหนดหลกั เกณฑ์การพจิ ารณาและคุณสมบัติต่างๆ นอกจากนี้เพอื่ ใหก้ ารบรหิ ารระบบทางเดินสายอาชีพเปน็ ไปอย่าง
เป็นระบบและยุติธรรม องค์กรควรจัดตั้งผู้บริหารรับผิดชอบการบริหารทางเดินสายอาชีพสำหรับแต่ละกลุ่มงาน (Job
Family Master) และคณะกรรมการบริหารทางเดินสายอาชีพ (Career committee) ซึ่งจะมีหน้าที่ในการพิจารณา
ตดั สนิ ใจสำหรับการเลอื่ นหรือโยกยา้ ยตำแหน่งและกลุ่มงานของพนกั งาน
ทางเดินสายอาชีพโดยทั่วไปจะแบ่งออกเป็น 2 เส้นทาง (อ้างอิง แผนภาพที่ 107 : ตัวอย่างทางเดินสายอาชีพ)
ไดแ้ ก่
1. สายบริหาร (Management track) คือ เส้นทางที่พนักงานเติบโตจากระดับปฏิบัติการซึ่งมุ่งเน้น
ความรับผิดชอบในหน้าที่ส่วนบุคคลสู่ผู้บริหารระดับต้น กลาง และสูง ซึ่งปรับบทบาทหน้าท่ีสู่การเป็นผู้นำของทีม
หน่วยงาน และองค์กรตามลำดับ เส้นทางสายนี้พนักงานจะเก็บเกี่ยวประสบการณ์ด้านเทคนิคเป็นพื้นฐาน และพัฒนา
ทักษะความเปน็ ผ้นู ำตามระดบั ทสี่ งู ขน้ึ มงุ่ เน้นประสบการณ์ในเชิงกว้าง (Breath experience)
2. สายเชี่ยวชาญ (Specialist track) คือ เส้นทางที่พนักงานเติบโตโดยการพัฒนาความรู้และทักษะให้มีความ
เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน มุ่งเน้นประสบการณ์ในเชิงลึก (Depth experience) โดยในการกำหนดทางเดินสายเชี่ยวชาญนั้น
องค์กรต้องพิจารณาทิศทางและกลยุทธ์เป็นสำคัญ เพื่อระบุกลุ่มงานที่มีความจำเป็นต้องมีสายเชี่ยวชาญในองค์กร ซึ่ง
โดยทั่วไปสามารถพิจารณาได้จากความสำคัญของความเชี่ยวชาญต่อการดำเนินธุรกิจหลักขององค์กร ความยากง่ายใน
การหาบุคคลภายนอกมาทดแทนพนักงานที่มีความเช่ียวชาญหรือองค์ความรู้ดงั กลา่ ว ระยะเวลาและการลงทุนในการส่ัง
สมความเชี่ยวชาญ และความยัง่ ยนื ของการนำความเช่ยี วชาญไปปฏบิ ตั ใิ ช้

© Copyright 2020, Korn Ferry 178

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report) 15 16 17 18 19 20 21 Job Grade
12 13 14

2. เสน้ ทางสายเชีย่ วชาญ Specialist track)

Specialist Expert

Professional

Front Line Manager Middle Management

1. เสน้ ทางสายบริหาร Generalist หรือ Management track)

แผนภาพที่ 107 : ตัวอยา่ งทางเดนิ สายอาชพี

สำหรับการวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่ง เป็นรูปแบบหนึ่งของการบริหารทางเดินสายอาชีพ แต่เฉพาะเจาะจงที่
การเตรียมความพร้อมในการเข้าสู่ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง โดยการวางแผนสืบทอดตำแหน่งจะมีการวิเคราะห์ใน
รายละเอียดมากกว่าการบริหารทางเดินสายอาชีพโดยทั่วไป โดยอาจรวมถึงการระบุขอบเขตความรับผิดชอบในเชิง
กลยุทธ์ ความท้าทายที่ต้องเผชิญในการดำรงตำแหน่ง ลงลึกไปถึงระดับอุปนิสัย (Trait) และแรงขับเคลื่อน (Driver) ซึ่ง
ปจั จยั เหล่านี้เป็นปัจจยั สำคัญท่ีบ่งบอกถึงศักยภาพในการเป็นผูน้ ำของผบู้ รหิ าร (Leadership potential)

ในการนำโครงสร้างองค์กรไปปฏิบัติ นอกเหนือจากการพิจารณาปรับและโยกย้ายพนักงานตามตำแหน่งใน
โครงสร้างองค์กรใหม่ ซึ่งต้องดำเนินการให้สอดคล้องกับทางเดินสายอาชีพแล้วนั้น การวางแผนสืบทอดตำแหน่งมี
ความสำคญั อย่างมาก เนื่องจากองค์กรควรมีการวางแผนล่วงหน้าในระยะยาว เพือ่ ให้ตำแหน่งระดับบริหารท่ีสำคัญต่างๆ
ในองค์กรมีผู้ทีม่ ีคุณสมบตั ิในการสบื ทอดตำแหนง่ อยา่ งเพยี งพอ ใหอ้ งคก์ รสามารถคัดสรรบุคลากรท่ีเหมาะสมกับตำแหน่ง
นั้นๆ มากที่สุดในการขึ้นมาดำรงตำแหน่งได้ รวมถึงให้องค์กรสามารถวางแผนพัฒนาผู้ที่จะขึ้นมาดำรงตำแหน่งล่วงหน้า
เพื่อปิดช่องว่างสมรรถนะที่อาจจะยังไม่พร้อมก่อนการเข้าตำแหน่ง นอกจากนี้ ยังช่วยให้องค์กรสามารถระบุพนักงานที่
อาจจะได้รับผลกระทบจากการปรับโครงสร้างองค์กรและดำเนินการบริหารจัดการล่วงหน้าก่อนการนำโครงสร้างองค์กร
ไปปฏบิ ัติได้ เพือ่ ลดผลกระทบและแรงตอ่ ตา้ น

4. ระบบบรหิ ารผลงาน (Performance management system)

เช่ือมโยงกบั แผนการนำโครงสรา้ งองค์กรไปปฏบิ ัติใน B1 ข้อ 1.4

การบรหิ ารผลงาน คือ กระบวนการสร้างความเข้าใจร่วมกนั ถึงเป้าหมายในการปฏิบัติงาน (What) และแนวทาง
ในการปฏิบัติงานเพื่อบรรลุเป้าหมาย (How) โดยเป้าหมายของการบริหารผลงานคือการสร้างวัฒนธรรมที่ท้ัง
ผบู้ งั คบั บัญชาและพนักงานต่างรับผิดชอบในหน้าที่ เพอ่ื พฒั นากระบวนการปฏิบัติงานใหด้ ีขึน้ และสร้างผลลพั ธ์ทางธุรกิจ
ในขณะเดยี วกนั ก็พฒั นาทักษะและสมรรถนะของตนเองอยา่ งต่อเนื่อง

กระบวนการการบริหารผลการปฏบิ ัติงานแบง่ ออกเปน็ 4 กระบวนการ ได้แก่

1. กระบวนการวางแผน (Planning) เปน็ กระบวนการทีส่ ื่อสารภาพรวมกลยุทธ์ขององค์กร และเป้าหมายของ
หน่วยงานแก่พนักงาน เพื่อให้รับทราบถึงสิ่งที่คาดหวัง และร่วมกันกำหนดเป้าหมายการปฏิบัติงานที่ท้าทาย เป็นไปได้
และสอดคล้องกบั เป้าหมายของหนว่ ยงาน

© Copyright 2020, Korn Ferry 179

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

2. กระบวนการสอนงาน (Coaching) คือ การติดตาม ให้ความคิดเห็นเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน
อยา่ งต่อเน่ือง พรอ้ มท้งั สอนงาน โดยมกี ารชมเชยเม่ือมผี ลการปฏบิ ัตงิ านท่ดี ี และให้คำแนะนำเม่อื มผี ลการปฏิบัติงานที่ต่ำ
กวา่ ความคาดหวงั พร้อมทงั้ ระบหุ วั ขอ้ ความตอ้ งการหรือความจำเป็นในการพฒั นา

3. การทบทวนและประเมิน (Reviewing) คือ การประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับ
การแหล่งต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นพนักงานเอง ลูกค้า เพื่อนร่วมงาน ฯลฯ มาประกอบการประเมินผลโดยเทียบกับเป้าหมาย
ทีต่ ง้ั ไว้

4. การให้ผลตอบแทน (Rewarding) เป็นการเชื่อมโยงผลการปฏิบัติงานเขา้ กับผลตอบแทน

• การวางแผน การสอนงาน • HR
• () ,,
• •
• /
•
• /

, การให้ผลตอบแทน การทบทวน/ •
ประเมิน •

แผนภาพที่ 108 : กระบวนการบรหิ ารผลการป ิบตั งิ าน

© Copyright 2020, Korn Ferry 180

รายงานฉบบั สมบรู ณ์ (Final Report)

แนวทางการปรบั เปล่ียนระบบสำคญั ต่างๆ เพ่ือการนำโครงสรา้ งอ

เมื่อพิจารณารูปแบบการปฏิบัติงานท่ีจะเปลี่ยนแปลงไปในอนาคตตามโครง
สนับสนุนไปขึ้นตรงสำนักงานใหญ่ แต่ยังคงปฏิบัติงานที่หน้างาน (Matrix) และการป
โครงสรา้ งองค์กรไปปฏบิ ตั ิอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ โดยมรี ายละเอยี ดดงั นี้

ตารางที่ 27 : แนวทางการปรบั เปล่ยี นระบบ

ระบบสำคญั การแยกเครอื ข่ายและการบริการลกู ค้า การบรหิ
ขององคก์ ร •-

การประเมินคา่ งาน • ระดบั ตำแหนง่ ของหน่วยงานท่รี ับผดิ ชอบ

พื้นทีต่ า่ งๆ เชน่ ภาค เขต จังหวัด อำเภอ

ควรมีการทบทวน เพื่อใหส้ อดคล้องกับบริบท

หรอื สภาวการณ์ ณ ชว่ งเวลาที่จะนำ

โครงสร้างองค์กรไปปฏบิ ัติ โดยองค์กรอาจ

กำหนดเป็นเกณฑ์การกำหนดตำแหน่งของ

หนว่ ยงานในภมู ิภาคตอ่ ไป เพ่ืองา่ ยในการ

ระบใุ นอนาคต โดยมีการทบทวนเกณฑ์อย่าง

สม่ำเสมอ
• หนว่ ยงานท่ีรับผิดชอบพืน้ ท่เี ดียวกัน แต่

รบั ผดิ ชอบในดา้ นทีแ่ ตกต่างกัน อาจมรี ะดับ

ต่ำแหน่งที่ไมเ่ ท่ากัน และไมเ่ ท่ากบั ระดับ

ตำแหนง่ ในปจั จุบันเน่ืองจากมีการปรับ

ขอบเขตความรับผิดชอบ

องค์กรไปป บิ ตั ิ

งสร้างองค์กร ซึ่งหลักๆ ได้แก่ การแยกเครือข่ายและการบริการลูกค้า การย้ายงาน
ปฏิบัติงานแบบทีม ระบบท่ีสำคัญขององค์กรจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงเพื่อการนำ

บสำคญั ตา่ งๆ เพ่ือการนำโครงสร้างองค์กรไปป บิ ตั ิ

หารงานสนับสนนุ แบบเมทรกิ ซ์ การป บิ ัตงิ านแบบทีม
(Matrix)
• ใชว้ ธิ กี ารทม่ี ีความยืดหย่นุ ในการกำหนด
ระดบั ตำแหนง่ เนื่องจากการปฏบิ ตั งิ านมี
ความผันผวน ขนึ้ อยู่กบั การมอบหมาย โดย
อาจกำหนดบทบาทหนา้ ทีแ่ ละระดับความ
รบั ผิดชอบมาตรฐาน (Success profile) เพอ่ื
ใช้ในการเทียบเคยี งและระบุระดับตำแหน่ง

© Copyright 2020, Korn Ferry 181

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

ระบบสำคัญ การแยกเครอื ข่ายและการบริการลกู ค้า การบริห
ขององคก์ ร
• มุง่ เนน้ การพฒั นาสมรรถนะของพนักงานกล่มุ • เน่ืองจากผูบ้
ระบบสมรรถนะ

เครอื ข่ายใหส้ ามารถปฏบิ ัติงานได้ครบวงจร คนละพ้นื ท

รองรับงานกอ่ สรา้ ง บริหารโครงการ การให้ทศิ ท

ปฏบิ ตั กิ าร และบำรงุ รักษาทจ่ี ะกระจายจาก work) ใหผ้

ส่วนกลาง งานและให
• มุ่งเนน้ การพฒั นาสมรรถนะของพนักงานกลมุ่ • พัฒนาสมร

บริการลกู ค้า ให้มคี วามรู้ ทักษะ และ การปฏิบัตงิ

ความสามารถ เพอ่ื การมงุ่ เนน้ ด้านลูกคา้ และ สร้างความร

การตลาดอยา่ งเตม็ รูปแบบ สรา้ งวัฒนธ
• พฒั นาสมรรถนะและแนวความคิด
องค์กร

(Mindset) ของการประสานความรว่ มมอื

และสร้างวัฒนธรรมความไว้วางใจในการสง่

ต่อการปฏบิ ัตงิ าน ทัง้ นีต้ ้องมีการพฒั นา

สมรรถนะที่เกย่ี วข้อง เช่น การมุง่ ม่ัน

รบั ผดิ ชอบ (Ensures accountability)

การวางแผนงานทสี่ อดคล้องกับเปา้ หมาย

(Plans and aligns) และการปฏิบัติงาน

ร่วมกนั (Collaboration)

หารงานสนบั สนุนแบบเมทริกซ์ การป ิบตั ิงานแบบทีม
(Matrix)

บังคบั บญั ชาและผู้ปฏิบตั งิ านจะอยู่ • พฒั นาสมรรถนะและแนวความคดิ

ท่ี ควรมกี ารพฒั นาสมรรถนะด้าน (Mindset) ในการปฏบิ ตั ิงานเป็นทีม ให้

ทางในการปฏิบตั ิงาน (Direct รว่ มมือกันปฏิบัติงานเพ่ือสรา้ งความสำเรจ็ ใน

ผูบ้ ริหาร เพื่อให้สามารถมอบหมาย เปา้ หมายร่วม (Shared goals)
• ผู้บริหารหรอื หัวหนา้ ทมี ควรพัฒนาสมรรถนะ
ห้ทศิ ทางที่ชัดเจน

รรถนะของพนักงานทกุ ระดับดา้ น ดา้ นการบรหิ าร เช่น การสรา้ งทมี งานทม่ี ี

งานร่วมกัน (Collaboration) เพ่ือ ประสทิ ธิภาพ (Build effective team) โดย

ร่วมมือในการดำเนินงาน และ เข้าใจและสามารถดึงศกั ยภาพของบบคุ ลากร

ธรรมของความไวว้ างใจ (Trust) ใน ในสังกดั ผา่ นการมอบหมายงานทเ่ี หมาะสม

รวมถึงการให้ความไวว้ างใจและมอบหมาย

อำนาจการตัดสินใจในการปฏิบตั ิงาน

(Empowerment)

© Copyright 2020, Korn Ferry 182

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

ระบบสำคญั การแยกเครอื ข่ายและการบริการลูกค้า การบรหิ
ขององค์กร

โครงสร้างตำแหนง่ • ทบทวนใหส้ อดคลอ้ งกบั ตำแหน่งท่เี พิ่มเตมิ • -

ตามโครงสรา้ งองค์กรใหม่ เช่น การไฟฟา้

จงั หวดั หนว่ ยบรกิ ารลูกคา้ เขต หนว่ ยบรกิ าร

ลกู คา้ จงั หวัด ท้งั นี้ กฟภ. อาจพจิ ารณาชอื่

ตำแหนง่ ต่างๆ เพม่ิ เติมใหเ้ หมาะกบั บรบิ ท

ขององค์กรและสนบั สนนุ การประสานงาน

และการตดิ ตอ่ ส่ือสารกบั หนว่ ยงานภายนอก

การบริหารทาง • พฒั นาทางเดินสายอาชีพโดยแยกกลุ่ม • พฒั นาทางเ

เดินสายอาชีพและ เครือข่ายและกลมุ่ บริการลูกค้า ตามกลุ่มงาน องค์กร (Jo

ผสู้ บื ทอดตำแหนง่ ขององค์กร (Job family) และกำหนดเกณฑ์ การเล่อื นต

การเลอ่ื นตำแหนง่ และการย้ายขา้ มกลุม่ งาน

ระบบบรหิ าร • กำหนดตวั ช้ีวัดรว่ มของ 2 สายงาน (Shared • กำหนดตวั ช
ผลงาน
KPIs) เพื่อสร้างความเช่ือมโยงให้เกดิ การ KPIs) เพือ่ ส

ประสานงาน ประสานงา
• ตัวช้วี ดั มคี วามสอดคล้องกับมาตรฐานการ • ประเมินผล

ใหบ้ ริการ (SLA) ที่กำหนดไว้เพ่ือประเมิน โดยผ้บู ริหา

คณุ ภาพการทำงานระหวา่ งหน่วยงาน โดยอาจกำห

ไม่เทา่ กัน

หารงานสนบั สนนุ แบบเมทรกิ ซ์ การป บิ ตั งิ านแบบทมี
(Matrix)
• ทบทวนใหส้ อดคล้องกบั รูปแบบ
เดินสายอาชีพตามกลุม่ งานของ การปฏบิ ตั ิงาน เช่น หัวหน้าทีม
ob family) และกำหนดเกณฑ์
ตำแหนง่ และการย้ายข้ามกลุม่ งาน • อาจพจิ ารณาปรบั โครงสรา้ งตำแหนง่ ใหม้ ี
ความยืดหยุ่นมากข้นึ โดยปรับใหแ้ ต่ละระดับ
ชีว้ ดั ร่วมของ 2 สายงาน (Shared ตำแหน่งกว้างขนึ้ (Broad-band) ช่วยให้
สร้างความเชอื่ มโยงให้เกดิ การ สามารถลดระดับชั้นสายบงั คับบัญชา ทำให้
าน การปฏิบัติงานมปี ระสทิ ธิภาพยงิ่ ขึ้น
ลการปฏบิ ตั ิงานแบบ 360 องศา
ารจากทงั้ สำนกั งานใหญ่และเขต • ปรบั ทางเดินสายอาชีพสำหรับกลมุ่ งานที่
หนดคา่ ถว่ งนำ้ หนักของผูป้ ระเมนิ ดำเนนิ งานในรูปแบบทมี ให้สอดคล้องกับ
โครงสร้างตำแหน่งแบบกวา้ ง (Broad-band)
ซ่ึงจะชว่ ยให้ผ้มู ีศักยภาพมีโอกาสเตบิ โตได้เรว็
ยิง่ ขน้ึ

• ปรับใหส้ ามารถสะท้อนผลการปฏิบตั งิ าน
รายบุคคล (Individual performance) ได้

• ปรับใหร้ อบการประเมนิ มคี วามถ่มี ากกว่า 1
ครง้ั ต่อปี เพอื่ ใหพ้ นักงานมโี อกาสรับฟัง
ความคิดเหน็ เกย่ี วกบั การปฏิบัติงานของตน
โดยเฉพาะในการดำเนนิ งานแบบโครงการ
ควรมีการประเมินหลงั จบโครงการ

© Copyright 2020, Korn Ferry 183

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

ระบบสำคญั การแยกเครอื ขา่ ยและการบริการลกู คา้ การบริห
ขององค์กร
ระบบค่าตอบแทน • ปรับใหส้ ามารถสะท้อนผลการปฏิบัติงาน •-
รายบคุ คล ซ่ึงสอดคลอ้ งกบั ผลการประเมิน
ขอบเขตอำนาจ การปฏิบตั งิ าน โดยมกี ารสร้างความแตกต่าง • ทบทวนแล
อนมุ ัติ ระหว่างผทู้ ่ีมผี ลการปฏบิ ัติงานได้โดดเด่นจาก ผู้ปฏบิ ตั งิ า
พนกั งานทปี่ ฏบิ ตั งิ านในระดบั ท่วั ไป เพื่อสร้าง เพอ่ื เพ่มิ คว
ระบบดจิ ิทัล แรงจูงใจและกระตนุ้ ให้พนักงานปฏบิ ตั ิงาน คงอำนาจ
เทคโนโลยี อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ ระดบั ผู้บร

• ใหอ้ ำนาจเขตและจังหวัดในการอนมุ ตั ิได้ • พฒั นาระบ
เบด็ เสรจ็ มากขน้ึ เพ่ิมความรวดเร็วในการ สนบั สนุนต
ปฏิบัติงาน และแบง่ เบาภาระของผู้บรหิ าร ระบบจดั ซ
ระดับ รผก. เพือ่ ให้สามารถมุ่งเนน้ งานเชงิ เพอ่ื ให้สาม
ยทุ ธศาสตรไ์ ดม้ ากข้ึน และสามารถ ได้อยา่ งมปี
บริหารงานได้หลายเขตมากข้ึน

• พัฒนาระบบดจิ ิทลั ท่ีชว่ ยในการตดิ ตาม
การดำเนินงาน (Tracking) เพือ่ ให้แตล่ ะกลุม่
งานดำเนินงานร่วมกันอยา่ งมีประสิทธภิ าพ
เปน็ ไปตามมาตรฐานการใหบ้ รกิ าร (SLA)

หารงานสนับสนนุ แบบเมทรกิ ซ์ การป ิบตั ิงานแบบทมี
(Matrix)

• ปรับใหส้ ามารถสะท้อนผลการปฏบิ ัตงิ าน

รายบุคคล ซ่งึ สอดคล้องกับผลการประเมนิ

การปฏบิ ตั งิ าน โดยมกี ารสรา้ งความแตกต่าง

ระหวา่ งผทู้ ม่ี ีผลการปฏิบัติงานได้โดดเด่นจาก

พนกั งานท่ีปฏบิ ตั ิงานในระดับทว่ั ไป เพื่อ

สร้างแรงจงู ใจและกระตุน้ ให้พนักงาน

ปฏบิ ัติงานอย่างมปี ระสิทธิภาพ

ละแบ่งระดับอำนาจอนุมัติที่ • -

านทเี่ ขตสามารถตดั สินใจได้เอง

วามรวดเรว็ ในการปฏิบัติงาน โดย

อนุมัติทีส่ ำคญั และความเส่ยี งสูง

ริหารในสำนักงานใหญ่

บบดจิ ิทลั ทช่ี ่วยในการดำเนินงาน • -
ต่างๆ เช่น ระบบบญั ชี ระบบพสั ดุ
ซ้ือจัดจ้าง ระบบทรัพยากรบุคคล
มารถดำเนนิ งานแม้อย่ตู า่ งพ้ืนท่ีกัน
ประสิทธภิ าพ

© Copyright 2020, Korn Ferry 184

รายงานฉบบั สมบรู ณ์ (Final Report)

5.5 แผนการบริหารการเปลย่ี นแปลง (Change management)

ในการปรับโครงสร้างองค์กร การบริหารการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพจะช่วยให้การนำโครงสร้างไปปฏิบัติ
ประสบความสำเร็จ โดยกระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลงสามารถเริ่มดำเนินการได้ตั้งแต่กระบวนการออกแบบ
โครงสร้างองคก์ ร และตลอดชว่ งระยะเวลาการนำโครงสรา้ งองค์กรไปปฏบิ ตั ิ

แนวทางการบริหารการเปลี่ยนแปลงเพอ่ื การปรับโครงสร้างองค์กร

1. สรา้ งการมีสว่ นร่วมในการออกแบบโครงสรา้ งองค์กร

การสร้างการมีส่วนร่วมนี้ดำเนินการตั้งแต่ช่วงเริ่มต้นของการออกแบบโครงสร้างองค์กร โดยการสัมภาษณ์
ผู้บริหารระดับสูงและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของ กฟภ. เพื่อเก็บมุมมองทิศทางธุรกิจของ กฟภ. รวมถึงประเด็นปัญหาใน
ปัจจุบันที่ควรได้รับการแก้ไข นอกจากนี้ตลอดระยะเวลาการดำเนินการออกแบบโครงสร้างองค์กรมีการร่วมประชุมกับ
ผู้ว่าการและผู้บริหารระดับสูงจากแต่ละสายงานหลายครั้ง เพื่อหารือร่างโครงสร้างองค์กรและปรับแก้ไขให้เหมาะสมกบั
บริบทของ กฟภ. ทำให้ผู้บริหารมีความเข้าใจ ยอมรับและสนับสนุนหลักการและเหตุผลของการออกแบบโครงสร้าง
องค์กร และใหก้ ารสนับสนุนในการสื่อสารเกี่ยวกบั การเปลีย่ นแปลงโครงสร้างองคก์ ร เพอ่ื สรา้ งการยอมรับกับพนักงานใน
วงกว้าง ซงึ่ เปน็ ส่วนหนงึ่ ของการบริหารการเปล่ียนแปลง

ก ค 62 ส ค 62 ก ย 62 ต ค 62 พ ย 62 ธ ค 62 ม ค 63 ก พ 63 มี ค 63 เม ย 63 พ ค 63 มิ ย 63

คกก บรคิหกากร กฟภ คกก กฟภ คกก กฟภ
วาระพิเศษ

สัมภาษณเ์ พือ่ เกบข้อมูล ประชุมเพื่อนาเสนอร่างและหารือกรอบโครงสร้าง
• หน่วยงานกากบั ทา่ น • ผูว้ า่ การ 3 ครงั้ ประชุมเพ่ือนาเสนอและ สอื่ สารเพอ่ื สร้างความเขา้ ใจและรบั ฟงั ความ
• กรรมการ กฟภ 3 ทา่ น • คณะผู้บรหิ ารระดบั รผก 18 ท่าน 3 ครง้ั หารือรา่ งโครงสรา้ งองค์กรใน คิดเหน
• ผู้บรหิ ารและพนกั งาน • คณะทางานโครงการ รผก ย รผก ป รผก ท รผก ว รายละเอยี ด • คณะผูบ้ ริหารระดบั รผก
• ผูว้ ่าการฯ 5 คร้ัง • พนักงาน กฟภ ทกุ ระดบั
สนญ ท่าน และ ชผก ย 6 คร้ัง • ผบู้ ริหารแตล่ ะสายงาน • ตัวแทนสหภาพแรงงาน
• ผบู้ รหิ ารและพนกั งาน
ระดบั รผก อส ผอ เขต
ภมู ิภาค 4 ทา่ น ผชก และผอ ฝ่าย 15 คร้ัง
• สหภาพแรงงาน 4 ท่าน รวม 23 ท่าน
• ลกู คา้ รายใหญ่ 4 ทา่ น • คณะทางาน รผก ย
• คู่ค้า ท่าน รผก ป รผก ท รผก ว
• ชมุ ชน ท่าน และ ชผก ย 7 ครั้ง

• ตัวแทนชมรมผู้จัดการ 1
คร้ัง 5 ท่าน

แผนภาพท่ี 109 : การสร้างการมีส่วนรว่ มในการออกแบบโครงสร้างองค์กร

2. จดั ตั้งคณะทำงานบรหิ ารการเปลี่ยนแปลง

จากแผนการนำโครงสร้างองค์กรไปปฏิบัติ (Implementation plan) ควรมีการจัดตั้งคณะทำงานบริหาร
การเปลี่ยนแปลง เพื่อมุ่งเน้นการนำโครงสร้างองค์กรไปปฏิบัติ โดยรับผิดชอบเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ตั้งแต่
การวางแผน ดำเนนิ การ รวมถงึ เปน็ ผคู้ วบคุม แก้ไขปญั หา และบรหิ ารจดั การให้การเปลีย่ นแปลงเป็นไปอย่างราบรื่นและ
ประสบความสำเรจ็

© Copyright 2020, Korn Ferry 185

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

3. สอ่ื สารเพ่ือสร้างความเขา้ ใจในการเปลยี่ นแปลง

กระบวนการสื่อสารควรเริ่มตั้งแต่ทิศทางธุรกิจภาพรวมขององค์กร และความเชื่อมโยงไปสู่วัตถุประสงค์ของ
การปรับโครงสร้างองค์กร โดยการสื่อสารสามารถดำเนนิ การได้ในหลายชอ่ งทางไม่ว่าจะเป็นในรูปแบบของการประชุม
เชิงปฏิบัติการ การสื่อสารสารในวงกว้างผ่านทางคลิปวิดีโอ การประชุมภายในสายงาน หรือ การพูดคุยอย่างไม่เป็น
ทางการในรายละเอียด ทั้งนี้เพื่อให้พนักงานมีความเข้าใจอย่างถ่องแท้ ยอมรับ และสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง
จำเป็นต้องมีการสื่อสารอย่างสม่ำเสมอ โดยอาจจัดให้มีหน่วยงานหรือคณะทำงานที่รับผิดชอบในการติดตามการสร้าง
ความเข้าใจของพนักงานแต่ละกลุ่ม รวมถึงเปิดช่องทางให้พนักงานสามารถซักถามเพื่อคลายความกังวลและสร้าง
ความเข้าใจเพมิ่ เติมได้

4. กำหนดหลกั สำคัญด้านทรพั ยากรบคุ คลสำหรับการเปลี่ยนแปลง

เพื่อสร้างความมั่นใจให้กับพนกั งานสำหรับการเปลี่ยนแปลง กฟภ. ควรกำหนดหลักสำคัญด้านทรพั ยากรบุคคล
ซ่งึ ตอ้ งสื่อสารให้พนกั งานรับทราบในวงกวา้ ง โดยหลักสำคัญประกอบดว้ ยประเด็นดังตอ่ ไปน้ี

ความมั่นคงในงาน (Job security) เนื่องจากมีการโยกย้ายและปรับขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบของแต่ละ
หน่วยงานใหม่ ทำให้แต่ละหน่วยงานมีปริมาณงานแตกต่างไปจากเดิม จึงต้องมีการปรับเปลี่ยนกรอบอัตรากำลังของแต่
ละหน่วยงาน เพื่อให้สอดคล้องกับปริมาณงานตามกรอบโครงสร้างองค์กรใหม่ อย่างไรก็ตามจะคงสถานภาพการเป็น
พนักงาน กฟภ. ของทุกคน โดยไม่มีนโยบายการเลิกจ้างเพื่อลดจำนวนบุคลากร นอกเหนือจากโครงการร่วมใจจากและ
โครงการเกษยี ณอายุก่อนกำหนด ซึง่ ดำเนนิ การเป็นปกติ

ตำแหน่งและระดับตำแหน่ง (Job Title and Job Grade) จะไม่มีการปรับลดระดับตำแหน่งของบุคลากรจาก
ปัจจุบัน โดยอาจมีการเปลี่ยนชื่อตำแหน่ง เพื่อให้สอดคล้องกับหนว่ ยงานตามโครงสร้างองค์กรใหม่ นอกจากนี้โครงสร้าง
ใหม่ยังเพิ่มโอกาสการเติบโตในสายอาชีพให้กับพนักงานมากขึ้น อย่างไรก็ตามพนักงานจะต้องมีความกระตือรือร้นที่จะ
พฒั นาการทำงานให้มีประสิทธิภาพ และพัฒนาศักยภาพของตนเองเพอื่ เติบโตในสายอาชพี เชน่ กนั

ค่าตอบแทนและสวัสดิการ (Reward and Benefit) การเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรจะไม่ส่งผลกระทบต่อ
ค่าตอบแทนและสวสั ดกิ ารของพนักงานรายบุคคลในปัจจบุ นั

5. ทดลองนำโครงสร้างองค์กรไปป ิบตั ิในบางพืน้ ที่ (Pilot implementation)

เนอ่ื งจากโครงสร้างองค์กรระยะสมบูรณ์ปี 2567 จะมีการปรับรปู แบบการบรหิ ารงานของการไฟฟา้ หน้างานเป็น
รูปแบบจังหวัดและอำเภอ และแยกงานบริการลูกค้าออกจากงานเครือข่าย ซึ่งแตกต่างจากการปฏิบัติงานในปัจจุบัน
ค่อนข้างมาก จากการประชุมร่วมกับ ผวก. รผก. (ภ1-4) ตัวแทนชมรมผู้จัดการฯ และผู้บริหารในคณะทำงานออกแบบ
โครงสร้างองค์กร มีความเห็นให้ควรทดลองใช้รูปแบบการปฏิบัติงานดังกล่าวในบางพื้นที่ก่อน เพื่อให้ กฟภ. ได้เรียนรู้
ทดลองการปฏิบัติงานในรูปแบบใหม่ และมเี วลาปรบั ตวั เตรียมความพร้อมให้เข้ากบั การปฏิบัติงานตามโครงสร้างองค์กร
ระยะสมบูรณ์ โดยกำหนดพื้นที่นำร่องเขตละ 1 แห่ง ซึ่ง กฟภ. ได้มีการจัดตั้งคณะกรรมการจัดระบบการบริหารงาน
การไฟฟ้าส่วนภูมิภาคประจำจงั หวัดพื้นท่ีนำร่อง เพื่อศึกษา และจัดทำรูปแบบการบริหารงานประจำจังหวัด และจัดวาง
ระบบการบรหิ ารงาน อาทิ กระบวนการปฏบิ ตั งิ าน (Process) ระบบสารสนเทศสนับสนุนการดำเนินงาน (ICT) ระบบงาน
ด้านบคุ ลากร (Human Resource) การกระจายอำนาจ (Decentralization) รวมถงึ อุปกรณ์ เครอื่ งมือต่างๆ ท่ีจำเป็นใน
การปฏบิ ตั งิ าน พร้อมทงั้ ตดิ ตามและประเมินผลการดำเนินงานการไฟฟ้าจังหวดั พ้ืนทนี่ ำร่อง เพ่อื ดำเนินการแก้ไขปัญหาท่ี
จะส่งผลกระทบตอ่ การปฏิบตั งิ านในอนาคต

© Copyright 2020, Korn Ferry 186

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

แนวป บิ ัตขิ องผูบ้ ริหาร กฟภ. ในการสนับสนุนการเปล่ียนแปลงโครงสรา้ งองค์กร

ในกระบวนการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร นอกเหนือจากคณะทำงานบริการการเปลี่ยนแปลงแล้ว กลุ่ม
บุคลากรท่มี คี วามสำคญั ในการบรหิ ารการเปลีย่ นแปลงคือ ผูบ้ รหิ ารขององค์กร เนอ่ื งจากผู้บรหิ ารจะทำหน้าท่ีเสมือนผู้นำ
การเปลี่ยนแปลงที่ช่วยผลักดันและขับเคลื่อนให้การเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จ ในขณะเดียวกันก็สนับสนุนให้
พนกั งานสามารถปรบั ตัวเขา้ กับโครงสร้างองค์กรไดอ้ ยา่ งราบร่ืน โดยมีแนวปฏิบัตสิ ำหรับผบู้ ริหารของ กฟภ. ดงั นี้

ขอ้ ควรป ิบัติ ขอ้ ควรหลีกเล่ียง ขอ้ พงึ ระวัง

มุ่งเน้นท่ผี ลลัพธ์ของการเปลย่ี นแปลง ขกาารดเคปวลาี่ยมนสแมปัคลรงใใจหใบ้ นรกราลรุเสปนา้ หบั มสนายนุ การต่อต้านจากบุคลากรเนือ่ งจาก
มวตัุง่ ถเนปุ น้ รทะสี่ปงัญคหแ์ าลแะลกะาขรแ้อสจวางกหดั ามแานกวกทวา่าง ความคลาดเคลอื่ นของการสือ่ สาร
ดาเนนิ งานตามแผน ระยะเวลา และ ขบั เคลอื่ นการเปล่ียนแปลง กขดาอารเบนดเินขาเตงนาบินนทงบาเนนาทื่องห้ามนา้าอ้ จทนาี่ทกหี่เครปือวลาไ่ยีมมนม่สแบัีผปสู้ ลนงใไนป
ลาดับกิจกรรมอยา่ งเครง่ ครัด ประสิทธิภาพการดาเนนิ งานลดลงจาก
ให้ความร่วมมอื ดว้ ยความคิดเชงิ บวก สือ่ สารแก่ผใู้ ต้บงั คบั บัญชาอยา่ งผดิ วธิ ี ความไมพ่ รอ้ มของระบบและความ
และการเปดรบั ต่อความเปลยี่ นแปลง และก่อให้เกดิ ผลกระทบเชงิ ลบ เชน่ เชย่ี วชาญของบคุ ลากร
ส่อื สารให้แกผ่ ใู้ ต้บงั คับบญั ชาดว้ ย
ใจความท่ีถกู ต้องและเลย่ี งการสอ่ื สาร “ไมม่ น่ั ใจวา่ การเปลีย่ นแปลงน้จี ะประสบ การดาเนนิ งานตามยทุ ธศาสตรต์ ่างๆ
อย่างผิดวธิ ี ความสาเรจ็ ” “องคก์ รกาลังจะเจอการ หยุดชะงัก เนอื่ งจากพนกั งานรอการ
เปน็ แบบอย่างและสง่ เสรมิ เปลี่ยนแปลงที่ยากลาบาก” เปล่ยี นแปลง
ผกูา้ใตรเ้บปงั ลค่ยี ับนบแัญปชลางใหส้ นบั สนนุ
มุง่ เน้นผลประโยชนข์ ององค์กรมากกว่า เผยแพรเ่ อกสาร ขอ้ มลู ลบั เกย่ี วกับการ
ผลประโยชนส์ ว่ นบคุ คล เปลี่ยนแปลงให้แกห่ น่วยงานภายในหรอื
ภายนอกก่อนได้รับอนญุ าต

แผนภาพท่ี 110 : แนวป บิ ัตขิ องผู้บริหาร กฟภ. ในการสนับสนุนการเปลีย่ นแปลงโครงสรา้ งองค์กร

© Copyright 2020, Korn Ferry 187

รายงานฉบบั สมบรู ณ์ (Final Report)

6 การกำหนดกรอบอตั รากำลงั เชงิ กลยทุ ธ์ (Strategic Workforce
Planning)

6.1 กรอบแนวคดิ การกำหนดกรอบอตั รากำลังเชงิ กลยุทธ์

การวางแผนอัตรากำลังเชิงกลยุทธ์ คือ การระบุและบริหารความต้องการอัตรากำลังในมุมมองต่างๆ ทั้งใน
มุมมองของจำนวน (Right Size) การกระจายตัวของจำนวนตามแต่ละพืน้ ที่ (Right Site) สัดส่วนของบคุ ลากรตามระดับ
ตำแหน่ง (Right Shape) เชิงคุณภาพ ในมุมมองของสมรรถนะและทักษะ (Right Skill) และในมุมมองของค่าใช้จ่าย
(Right Spend) เพอ่ื ใหไ้ ดม้ าซึ่งแผนการบริหารอตั รากำลังท่สี ามารถตอบสนองตอ่ ทศิ ทางกลยุทธ์ แผนธรุ กจิ และขอบเขต
ความรบั ผิดชอบของหน่วยงาน ใหก้ ารดำเนินงานขององค์กรและหน่วยงานสามารถบรรลุเปา้ หมายได้อย่างมปี ระสทิ ธิภาพ

วางแผนบริหารอัตรากาลังท่มี ีทกั ษะ กาหนดสมรรถนะและทกั ษะท่ี Capability distribution
Need development 11%
Rightและความสามารถให้เพยี งพอตอ่ Right คาดหวงั ของบคุ ลากร เพือ่ ทจี่ ะ
Siteความต้องการในแตล่ ะพ้ืนท่ี Skills บรรลเุ ป้าหมายในอนาคต Strength 25% 64% Proficiency

Business Acumen

RShigahpte SRiizgeht

จานวนอตั รากาลงั ทเ่ี หมาะสมในแต่ละ จานวนอัตรากาลงั ทเ่ี หมาะสมสาหรับ
ระดับชน้ั งาน เชน่ เจ้าหนา้ ที่ เจา้ หนา้ ที่ หน่วยงานเพอ่ื ท่จี ะบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์
อาวุโส และประเภทการจ้างงาน เชน่ เชิงกลยทุ ธไ์ ด้อย่างมปี ระสทิ ธภิ าพและ
พนักงานประจา พนกั งานชั่วคราว ของ ประสิทธผิ ลสูงสดุ
แต่ละหน่วยงาน
Workforce inflow / outflow

xx Retirement Headcount Targeted
44 Gap headcount

45
466 61
402 73

331 270

3,601 3,154 2,762

2,419

SRpigehntd 2017 2018 2019 2020

Shape by job level Shape by job type Cost saving projection เมื่อพจิ ารณาองค์ประกอบทง้ั หมด
Head Out-job คา่ ใชจ้ ่ายพนกั งานควรอย่ใู นระดับที่
Senior Outsource 50 Without SWP เหมาะสมสาหรับธรุ กจิ
Junior 40 With SWP
Operation Permanent 30 2018
20
2016 2017
2015

แผนภาพท่ี 111 : กรอบแนวคิดการกำหนดอตั รากำลังเชงิ กลยุทธ์ (Strategic Workforce Planning)

โดยการวเิ คราะห์การวางแผนอัตรากำลังเชงิ กลยทุ ธโ์ ดยท่วั ไปประกอบด้วย 5 ดา้ น ดงั แผนภาพขา้ งตน้ ไดแ้ ก่

1. การวเิ คราะห์เพอ่ื กำหนดกรอบอัตรากำลัง (Right Size)

การวางแผนอัตรากำลังเพื่อกำหนดจำนวน (Size) อัตรากำลังที่เหมาะสมกับองค์กร เพื่อให้ตอบสนองวิธีการ
ดำเนินกิจการที่เปลี่ยนไปตามกาลเวลา โดยทั่วไปการวางแผนอัตรากำลังจะประกอบไปด้วยการวางแผนระดับภาพรวม
องค์กรจากมุมมองจากบนลงล่างหรือมุมมองระดับองค์กรสู่ระดับหน่วยงาน (Top-down) และการวางแผนอัตรากำลัง
ระดับหนว่ ยงานจากมุมมองระดับหน่วยงานสู่มุมมองระดับองค์กร (Bottom-up) โดยจดุ ประสงคข์ องการวางแผนท้ังสอง
ระดับ เพอ่ื ให้การกำหนดอตั รากำลังเป็นไปอย่างมีประสทิ ธภิ าพ สะทอ้ นภาระงานของหนว่ ยงาน และภาพรวมขององค์กร
โดยแท้จริง ซ่ึงการกำหนดอตั รากำลงั นจี้ ะมีการวิเคราะหโ์ ดยละเอียดในกระบวนการถดั ไป

© Copyright 2020, Korn Ferry 188

รายงานฉบบั สมบูรณ์ (Final Report)

2. การวเิ คราะห์เพือ่ วางแผนอตั รากำลังตามพน้ื ที่ (Right Site)
การวางแผนอัตรากำลังตามพื้นที่ เป็นการวางแผนการจัดสรรบุคลากรให้เหมาะสมกับข้อจำกัดและสถานการณ์
ตลาดแรงงานของแต่ละพื้นที่ เพื่อให้องค์กรมีบุคลากรที่ต้องการในแต่ละพื้นที่อย่างเพียงพอ สามารถดำเนินงานตาม
ภาระหน้าทใ่ี นแต่ละพื้นท่ีไดอ้ ย่างมีประสทิ ธภิ าพ ด้วยคา่ ใช้จ่ายพนักงานทเี่ หมาะสม
3. การวเิ คราะห์สดั สว่ นตามระดบั ตำแหน่ง (Right Shape)
การวางแผนอัตรากำลังตามระดับตำแหน่ง คือการวิเคราะห์สัดส่วนอัตรากำลังในแต่ละระดับ (Job level) และ
วางแผนให้กรอบอัตรากำลังในแต่ละระดับอยู่ในระดับท่ีเหมาะสม ภายใต้กรอบอัตรากำลังรวมของแต่ละหน่วยงาน โดย
แต่ละประเภทงานจะมีอัตราส่วนของพนักงานในแต่ละระดับที่แตกต่างกัน นอกจากนี้ Right Shape ยังหมายรวมถึง
การใช้รูปแบบการจ้างงานต่างๆ มาบริหารจัดการให้องค์กรมี Shape ที่เหมาะสม โดยรูปแบบการจ้างงานหลักๆ
โดยทั่วไปคือพนักงานประจำ (Permanent) ลูกจ้างชั่วคราว (Contract) พนักงานจ้างเหมาบริการ (Outsource) หรือ
การจ้างทำของ (Out-job) โดยพนักงานแตล่ ะประเภทมีผลกระทบตอ่ องค์กรในเชงิ คา่ ใช้จา่ ยทแ่ี ตกตา่ งกนั ออกไป
4. การวเิ คราะหอ์ ตั รากำลังเชงิ คณุ ภาพ (Right Skill)
การวางแผนอัตรากำลังเชิงคุณภาพ คือการวิเคราะห์สมรรถนะ (Competency) ที่จำเป็นของแต่ละหน่วยงาน
โดยจำแนกตามระดับตำแหน่งและกลุ่มงาน (Job Family) เปรียบเทียบกับและระดับสมรรถนะที่บุคลากรมี โดยอ้างอิง
จากผลการประเมินสมรรถนะ (Competency Assessment) ของพนักงาน ทั้งนี้หากการประเมินสมรรถนะขององค์กร
ไมส่ มบรู ณ์ สามารถอา้ งอิงผลประเมนิ การปฏบิ ัติงาน (Performance Appraisal) มาวเิ คราะห์เพ่มิ เติมได้
5. การวเิ คราะห์ผลกระทบดา้ นค่าใช้จ่าย (Right Spend)
การวิเคราะห์ผลกระทบในเชิงค่าใช้จ่าย อ้างอิงจากแผนอัตรากำลังในทั้ง 4 มุมมอง เพื่อวิเคราะห์หาผลกระทบ
ในเชงิ ต้นทนุ และความคุ้มค่าของการปฏิบตั ิตามแผนอัตรากำลงั เชงิ จำนวนพนักงานจะส่งผลกระทบโดยตรงต่อค่าใช้จ่าย
ในขณะที่ในมุมมองของสัดส่วนตามระดับตำแหน่ง (Shape) โดยทั่วไปพนักงานตำแหน่งระดับสูงจะมีค่าใช้จ่ายสูงกว่า
อย่างไรก็ตามจะสามารถดำเนินงานได้ในระดับผลิตภาพที่สูงกว่า ทั้งนี้องค์กรต้องคำนึงถึงความสมดุลระหว่างจำนวน
ระดบั ผลิตภาพ และค่าใช้จา่ ย ส่วนในมมุ มองของประเภทการจา้ งจะสง่ ผลกระทบต่อค่าใช้จ่าย เน่ืองจากโดยทั่วไปองค์กร
รัฐวสิ าหกิจมีขอ้ จำกัดในการบริหารจัดการค่าใชจ้ ่ายบุคลากร ทำให้พนกั งานประจำมักจะมคี ่าใช้จา่ ยเฉล่ียตลอดอายุงานท่ี
สูงกว่าประเภทการจา้ งอน่ื ๆ โดยการวิเคราะหผ์ ลกระทบด้านคา่ ใชจ้ า่ ยนี้ อาจนำไปเปรียบเทียบกบั ผลการดำเนนิ งานทาง
การเงนิ อน่ื ๆ เชน่ รายได้ เพอ่ื ตดิ ตามความคมุ้ ทุนโดยใชอ้ ัตราส่วนทางการเงินต่างๆ
ทั้งนี้รายงานส่งมอบตามขอบเขตของโครงการมุ่งเน้นการวิเคราะห์และคำนวณจำนวนอัตรากำลังในระดับที่
เหมาะสม (Right Size) โดยใช้วิธีอัตราส่วนผลิตภาพ (Productivity Ratio) สำหรับหน่วยงานสำนักงานใหญ่ และใช้วิธี
สมการถดถอย (Regression Formula) สำหรบั หน่วยงานในระดับจงั หวัด

© Copyright 2020, Korn Ferry 189