คู่มือการจัดการความรู้ฉบับปรับปรุง

ก ค ำน ำ คู่มือการจัดการความรู้ฉบับนี้จัดท าขึ้นโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อใช้ในการขอเปลี่ยนประเภท ต าแหน่งกรณีที่มีคนครองจากประเภททั่วไป ต าแหน่งผู้ปฏิบัติงานบริหาร ระดับช านาญงาน เป็นประเภท เชี่ยวชาญเฉพาะ ต าแหน่งเจ้าหน้าที่บริหารงานทั่วไป ระดับปฏิบัติการ และใช้เป็นคู่มือการจัดการความรู้ของ ส านักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ให้เป็นมาตรฐานเดียวกัน ซึ่งเป็นการปรับปรุงมาจากคู่มือฉบับเดิม โดยปรับปรุงหลักเกณฑ์ที่เกี่ยวข้องในการปฏิบัติงานเนื่องจากมีการใช้เกณฑ์ประเมินที่เปลี่ยนไปจากเดิม ขอบเขตของคู่มือการปฏิบัติงานเล่มนี้ กล่าวถึงขั้นตอนและวิธีการในการปฏิบัติงานที่รับผิดชอบในด้านการ จัดการความรู้ รวมทั้งข้อเสนอแนะในการพัฒนางานให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น ซึ่งข้อมูล ทั้งหมดรวบรวมจากประสบการณ์และการปฏิบัติงานจริงของผู้เขียนขณะปฏิบัติงานในต าแหน่งผู้ปฏิบัติงาน บริหาร ระดับช านาญงาน ผู้เขียนหวังเป็นอย่างยิ่งว่า คู่มือการจัดการความรู้เล่มนี้ จะเป็นประโยชน์ต่อบุคลากรของ ส านักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์และผู้ที่สนใจศึกษาทั่วไป เพื่อใช้เป็นแนวทางในการปฏิบัติงานด้าน การจัดการความรู้ทั้งนี้ หากข้อความหรือข้อมูลของคู่มือการปฏิบัติงานเล่มนี้มีความผิดพลาดประการใด หรือมี ข้อเสนอแนะที่จะเป็นประโยชน์ต่อการปรับปรุงและพัฒนาคู่มือการปฏิบัติงาน ผู้เขียนขอน้อมรับไว้และพร้อม ปรับปรุงข้อมูลให้ครบถ้วนและมีความสมบูรณ์ยิ่งขึ้นต่อไป นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทย ผู้ปฏิบัติงานบริหาร ระดับช านาญงาน สิงหาคม ๒๕65

ข สำรบัญ เรื่อง หน้ำ ค ำน ำ..................................................................................................................................................ก สำรบัญ...............................................................................................................................................ข บทที่ ๑ บทน ำ ความเป็นมาและความส าคัญ.................................................................................................๑ วัตถุประสงค์..........................................................................................................................2 ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ.....................................................................................................๒ ขอบเขตของการจัดท าคู่มือ....................................................................................................๒ ค าจ ากัดความ........................................................................................................................2 บทที่ ๒ บทบำท หน้ำที่ควำมรับผิดชอบ บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของต าแหน่ง...........................................................................4 ลักษณะงานที่ปฏิบัติ..............................................................................................................4 บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของต าแหน่งตามที่ได้รับมอบหมาย........................................5 หน้าที่และความรับผิดชอบงานการจัดการความรู้……………………………………………………………6 โครงสร้างการบริหารจัดการ..................................................................................................7 ประวัติความเป็นมาของหน่วยงาน………………………………………………………………………………..10 บทที่ ๓ หลักเกณฑ์ วิธีกำรปฏิบัติงำนและเงื่อนไข หลักเกณฑ์การปฏิบัติงาน ......................................................................................................10 วิธีการปฏิบัติงาน ...................................................................................................................15 เครื่องมือในการจัดการความรู้..................................................................................................19 เงื่อนไข/ข้อสังเกต/ข้อควรระวัง/สิ่งที่ควรค านึงในการปฏิบัติงาน ...........................................38 บทที่ ๔ เทคนิคในกำรปฏิบัติงำน แผนกลยุทธ์ในการปฏิบัติงาน.................................................................................................39 แผนการปฏิบัติงาน ................................................................................................................40 ขั้นตอนการปฏิบัติงาน ...........................................................................................................41 เทคนิคการปฏิบัติงาน ............................................................................................................52 วิธีการให้บริการกับผู้รับบริการที่มีความพึงพอใจ...................................................................56 วิธีการติดตามและประเมินผลการปฏิบัติงาน .........................................................................57 แนวปฏิบัติที่ดีในการปฏิบัติงาน .............................................................................................58 จรรยาบรรณ คุณธรรม จริยธรรมในการปฏิบัติงาน................................................................61 บทที่ ๕ ปัญหำ อุปสรรค แนวทำงกำรแก้ไขและกำรพัฒนำงำน ปัญหา อุปสรรค แนวทางแก้ไขและการพัฒนางาน ................................................................63 ข้อเสนอแนะ..........................................................................................................................64 บรรณำนุกรม…………………………………………………………………………………………..……………………………..65

ค ภำคผนวก........................................................................................................... ...................................66 ประวัติผู้เขียน

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้ นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทย ต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร ช านาญงาน หน้า ๑ บทที่ ๑ บทน ำ ควำมเป็นมำและควำมส ำคัญ การจัดการความรู้หรือที่เรียกย่อ ว่า KM (Knowledge Management) คือ การรวบรวม องค์ความรู้ที่มีอยู่ในส่วนราชการซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคล หรือเอกสารมาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมี ประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด KM ไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็นเครื่องมือ ที่จะช่วยให้มีการสร้าง รวบรวม จัดระบบ เผยแพร่ถ่ายโอน ความรู้ที่เป็นประโยชน์เพื่อให้สามารถนําไป ประยุกต์ใช้ในสถานการณ์ต่าง ๆ ได้ทันเวลา และทันเหตุการณ์จะส่งผลให้การปฏิบัติงานของคนในองค์กร มีคุณภาพ และมีประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้น ซึ่งจะทําให้องค์กรบรรลุ เป้าหมายตามวิสัยทัศน์ พันธกิจของ องค์กร และเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) พระราชกฤษฎีกา ว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี มีหลักแนวคิด ธรรมาภิบาล (Good Governance) ในมาตรา ๑๑ กําหนดว่า ส่วนราชการมีหน้าที่พัฒนาความรู้ในส่วน ราชการ เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้อย่างสม่ําเสมอ โดยต้องรับรู้ข้อมูลข่าวสารและ สามารถประมวลผลความรู้ในด้านต่าง ๆ เพื่อนํามาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติราชการได้อย่างถูกต้อง รวดเร็ว และเหมาะสมกับสถานการณ์ รวมทั้งต้องส่งเสริมและพัฒนาความรู้ความสามารถ สร้างวิสัยทัศน์และ ปรับเปลี่ยนทัศนคติของข้าราชการในสังกัดให้เป็นบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ และมีการเรียนรู้ร่วมกัน ทั้งนี้ เพื่อประโยชน์ในการปฏิบัติราชการของส่วนราชการให้สอดคล้องกับการบริหารราชการให้เกิดผลสัมฤทธิ์ ตามพระราชกฤษฎีกานี้ จึงเป็นที่มาของการประเมินผลงานหน่วยราชการต่าง ๆ โดยมีการจัดการความรู้ เป็นข้อหนึ่งด้วย สํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ มหาวิทยาลัยอุบลราชธานี เป็นหน่วยงานที่สําคัญ ในการบริหารงานของมหาวิทยาลัยฯ และเป็นหน่วยงานที่มีหน้าที่ดําเนินการและประสานงานในการจัดหา ดูแลรักษาและบริหารรายได้และทรัพย์สินของมหาวิทยาลัยอุบลราชธานี ระดมทรัพยากรและการใช้ ประโยชน์เพื่อเพิ่มพูนรายได้และทรัพย์สินของมหาวิทยาลัยอุบลราชธานี จัดหาและจัดการด้านธุรกิจเพื่อ แสวงหาทุนและทรัพยากรที่จําเป็นต่าง ๆ ตามนโยบายการแบ่งเบาภาระด้านงบประมาณแผ่นดินของรัฐ และริเริ่มโครงการธุรกิจสินทรัพย์ต่าง ๆ ของมหาวิทยาลัยอุบลราชธานี และทําหน้าที่เป็นหน่วยงานกลาง ทางด้านติดต่อเชิงธุรกิจระหว่างหน่วยงานของมหาวิทยาลัยฯ และองค์กรภายนอก ด้วยสาเหตุนี้ หน่วยงาน ตระหนักถึงความสําคัญของการจัดการความรู้ เพื่อสนับสนุนการดําเนินกิจกรรมต่าง ๆ ซึ่งจัดทําและ รวบรวมความรู้และแนวทางการปฏิบัติงานเกี่ยวกับการสนับสนุนการปฏิบัติงานของสํานักบริหารทรัพย์สิน และสิทธิประโยชน์ ให้เป็นระบบยิ่งขึ้น ทําให้เกิดความสะดวกในการเข้าถึงข้อมูลและนําไปใช้อย่างมี ประสิทธิภาพ รวมทั้งการจัดกิจกรรมในการถ่ายทอดความรู้ตลอดจนกิจกรรมที่นําไปสู่การเรียนรู้รูปแบบ ต่าง ๆ อันจะเป็นประโยชน์ต่อบุคลากรของสํานักงาน อันจะส่งผลให้มหาวิทยาลัยอุบลราชธานีมีการ บริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ บรรลุตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่มหาวิทยาลัยฯ กําหนดไว้มีการ บริหารจัดการอย่างมีธรรมาภิบาลและมีการพัฒนาอย่างยั่งยืนต่อไป

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้ นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทย ต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร ช านาญงาน หน้า ๒ จากความเป็นมาและความสําคัญข้างต้น ผู้เขียนจึงมีความสนใจในการจัดทําคู่มือการ ปฏิบัติงานการจัดการความรู้สํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ วัตถุประสงค์ การจัดทําคู่มือการจัดการความรู้สํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ มหาวิทยาลัย อุบลราชธานีเล่มนี้ อธิบายรายละเอียดการปฏิบัติงานด้านต่าง ๆ ในความรับผิดชอบตามภาระงานหน้าที่ โดยมีวัตถุประสงค์ ดังนี้ ๑. เพื่อให้บุคลากรตําแหน่งอื่น ๆ ของสํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์สามารถ ปฏิบัติงานการจัดการความรู้ทดแทนกันได้ ๒. เพื่อให้การปฏิบัติงานการจัดการความรู้สํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์เป็น มาตรฐานเดียวกัน ประโยชน์ที่คำดว่ำจะได้รับ ๑. บุคลากรตําแหน่งอื่น ๆ ของสํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์สามารถปฏิบัติงาน การจัดการความรู้ทดแทนกันได้ ๒. การปฏิบัติงานการจัดการความรู้สํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์เป็นมาตรฐาน เดียวกัน ขอบเขตของกำรจัดท ำคู่มือ คู่มือการปฏิ บั ติงาน การจัดการความรู้สํานั กบริห ารทรัพย์สิน และสิทธิประโยชน์ มหาวิทยาลัยอุบลราชธานีเล่มนี้ ครอบคลุมกระบวนการปฏิบัติงาน ดังนี้ 1. การจัดการความรู้เบื้องต้น 2. การกําหนดโครงสร้างทีมงาน KM 3. การกําหนดขอบเขต KM (KM Focus Area) 4. การกําหนดเป้าหมาย KM (Desired State) 5. การจัดทําแผนการจัดการความรู้ (KM Action Plan) 6. การดําเนินการตามแผนปฏิบัติการ การจัดการความรู้และติดตามผลการดําเนินงาน ค ำจ ำกัดควำม กำรจัดกำรควำมรู้หมายถึง การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในส่วนราชการซึ่งกระจัดกระจาย อยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้และพัฒนา ตนเองให้เป็นผู้รู้รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิง แข่งขันสูงสุด แนวปฏิบัติที่ดีหมายถึง วิธีปฏิบัติหรือขั้นตอนการปฏิบัติที่ทําให้องค์การประสบความสําเร็จ หรือสู่ความเป็นเลิศ ตามเป้าหมายเป็นที่ยอมรับในวงวิชาการหรือวิชาชีพนั้น ๆ มีหลักฐานของความสําเร็จ ปรากฏชัดเจน โดยมีการสรุปวิธีปฏิบัติหรือขั้นตอนการปฏิบัติตลอดจนความรู้และประสบการณ์บันทึกเป็น เอกสารเผยแพร่ให้หน่วยงานภายในหรือภายนอกสามารถนําไปใช้ประโยชน์ได้

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้ นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทย ต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร ช านาญงาน หน้า ๓ ระบบชุมชนนักปฏิบัติ(CoP) หมายถึง กลุ่มของคนซึ่งมาแลกเปลี่ยนความรู้ ปัญหา หรือ ความสนใจในหัวข้อใดหัวข้อหนึ่ง และเรียนรู้วิธีการเพื่อให้สามารถปฏิบัติหรือทําให้ดีขึ้นกว่าเดิม เป็นการ แลกเปลี่ยน และสร้างทักษะ สร้างความรู้ และความเชี่ยวชาญให้เกิดขึ้นในกลุ่ม บ่อยครั้งที่เน้นในการ แลกเปลี่ยนวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best practices) ชุมชนนักปฏิบัติได้กลายเป็นสิ่งสําคัญ เนื่องจากทุกวันนี้ องค์กร กลุ่มทํางาน ทีมงาน และแม้แต่ตัวบุคคลเอง ต้องทํางานร่วมกันในแนวทางใหม่ ความร่วมมือข้าม องค์กรจึงเป็นสิ่งสําคัญ ชุมชนนักปฏิบัติจึงเป็นรูปแบบใหม่สําหรับการเชื่อมโยงคนที่มีจิตใจในการเรียนรู้ การแลกเปลี่ยนความรู้ และความร่วมมือ ไม่ว่าจะเป็นรายบุคคล เป็นกลุ่มและถือว่าเป็นการพัฒนาองค์กร แผนกลยุทธ์หมายถึง แผนกลยุทธ์ของสํานัก/หน่วยงานระหว่างปี 2565 - 2570 ซึ่ง สอดคล้องกับแผนยุทธ์ศาสตร์ของมหาวิทยาลัย 2563 – 2567 ยุทธศาสตร์ที่ 9 บริหารองค์กรสู่ความ เป็นเลิศ EdPEx ย่อมาจาก “Education Criteria for Performance Excellence” หรือ“เกณ ฑ์ คุณภาพการศึกษาเพื่อการดําเนินการที่เป็นเลิศ” หมายถึง กรอบการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการตาม แนวทางของเกณฑ์ Malcolm Baldrige National Quality Award: MBNQA ที่เป็นต้นแบบของรางวัล คุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award: TQA) เกณฑ์ EdPEx คือกรอบที่ทําให้มอง/คิดและบริหาร องค์กรในเชิงระบบ (มองทุกระบบเชื่อมโยงกันหมด) และช่วยให้ในการพัฒนาอย่างก้าวกระโดดและยั่งยืน เกณฑ์คุณภำพกำรศึกษำเพื่อกำรด ำเนินกำรที่เป็นเลิศ หมายถึง เกณฑ์แบบเดียวกับการ ประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ใช้กับระดับมหาวิทยาลัยและระดับคณะ เกณฑ์จะตั้งคําถามให้สถาบัน พิจารณาว่าได้ทําสิ่งเหล่านี้แล้วหรือไม่

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๔ บทที่ ๒ บทบำทหน้ำที่ควำมรับผิดชอบ การปฏิบัติงานในตําแหน่งผู้ปฏิบัติงานบริหาร ระดับชํานาญงาน มีบทบาท หน้าที่ ความ รับผิดชอบและลักษณะงานที่ปฏิบัติ ดังนี้ บทบำทหน้ำที่ควำมรับผิดชอบของต ำแหน่ง หน้ำที่ควำมรับผิดชอบของต ำแหน่งตำมมำตรฐำนก ำหนดต ำแหน่ง ตามมาตรฐานกําหนดตําแหน่งประเภท ทั่วไป ที่กําหนดโดย ก.พ.อ. เมื่อวันที่ ๒๑ กันยายน ๒๕๕๓ ระบุบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของสายงานผู้ปฏิบัติงานบริหาร ระดับชํานาญงานดังนี้ ปฏิบัติงานในฐานะผู้ปฏิบัติงานที่ต้องใช้ความรู้ ความสามารถ ความชํานาญงาน ทักษะหรือ ประสบการณ์สูงในการปฏิบัติงานเฉพาะด้านหรือเฉพาะทาง และต้องทําการศึกษา วิเคราะห์หรือช่วยวิจัย โดย ใช้หรือประยุกต์หลักการ เหตุผล แนวความคิด วิธีการ เพื่อการปฏิบัติงานตามมาตรฐานที่กําหนดไว้ หรือพัฒนา งานในหน้าที่และงานเฉพาะด้านหรือเฉพาะทาง หรือแก้ปัญหาในงานหลักที่ปฏิบัติงานซึ่งมีความยุ่งยากและมี ขอบเขตกว้างขว้าง ตลอดจนให้คําปรึกษาแนะนํา และเสนอแนะวิธีการแก้ไขปรับปรุงการปฏิบัติงาน และ ปฏิบัติงานอื่นตามที่ได้รับมอบหมาย ลักษณะงำนที่ปฏิบัติ ๑. ด้ำนกำรปฏิบัติกำร ๑.๑ ปฏิบัติหน้าที่อย่างใดอย่างหนึ่งหรือหลายอย่างเกี่ยวกับงานช่วยและสนับสนุนงานบริหาร ต่าง ๆ เช่น งานบันทึกข้อมูลเพื่อใช้กับเครื่องคอมพิวเตอร์ งานธุรการ งานสารบรรณ งานประชาสัมพันธ์ งาน งบประมาณ งานการเงินและบัญชี งานพัสดุ งานสถิติ งานเวชสถิติงานบริการทั่วไปเพื่อสนับสนุนให้งานต่าง ๆ ดําเนินไปได้อย่างสะดวก รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ 1.2 ศึกษา ค้นคว้า หาวิธีการต่าง ๆ ในการปรับปรุงงานในหน้าที่ให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น จัดทําคู่มือเพื่อเป็นแนวทางในการปฏิบัติงาน 1.3 ศึกษารวบรวมข้อมูลเพื่อการกําหนดมาตรฐานในการปฏิบัติงาน แก้ไขปัญหาในงานโดย การใช้เทคโนโลยีให้เหมาะสมกับสถานการณ์ ๒. ด้ำนกำรก ำกับดูแล 2.1 ส่งเสริม กํากับ ดูแล ควบคุม และตรวจสอบการปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ระดับรองลงมา เพื่อให้การดําเนินงานของหน่วยงานที่รับผิดชอบเป็นไปตามเป้าหมายที่กําหนด 2.2 วางแผน ประเมินผล ให้คําแนะนําและแก้ไขปัญหาที่ขัดข้องในการปฏิบัติงานใน หน่วยงาน เพื่อให้การปฏิบัติงานเป็นไปอย่างต่อเนื่อง อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล 3. ด้ำนกำรบริกำร 3.1 ให้คําแนะนํา ตอบปัญหาและฝึกอบรมเกี่ยวกับการปฏิบัติงานบริหารทั่วไปในความ รับผิดชอบให้แก่ผู้รับบริการ หน่วยงาน เพื่อถ่ายทอดความรู้ความชํานาญด้านการปฏิบัติงานบริหารทั่วไป 3.2 ประสานงานกับหน่วยงาน หรือผู้รับบริการเพื่ออํานวยความสะดวกและปฏิบัติงานได้ตรง ตามเป้าหมายของหน่วยงาน

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๕ บทบำทหน้ำที่ควำมรับผิดชอบของต ำแหน่งตำมที่ได้รับมอบหมำย บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของนางสาวศิริลักษณ์ ทองไทย ตําแหน่งผู้ปฏิบัติงานบริหาร ระดับชํานาญงาน ตามที่ได้รับมอบหมายมีดังนี้ หน้ำที่และควำมรับผิดชอบ ๑. งานสารบรรณ ๑.๑ การปฏิบัติงานหนังสือรับ ๑.๒ การปฏิบัติงานหนังสือส่ง (กรณีหนังสือส่งหน่วยงานภายในมหาวิทยาลัย) ๑.๓ การปฏิบัติงานหนังสือส่ง (กรณีหนังสือส่งหน่วยงานภายนอกมหาวิทยาลัย) ๑.๔ การแจ้งซ่อมระบบสาธารณูปโภค ๑.๕ การขออนุมัติใช้รถยนต์ของมหาวิทยาลัย ๒. งานการเงินและบัญชี ๒.๑ การเบิกจ่ายค่าใช้จ่ายในการเดินทางไปราชการ ๒.๒ การเบิกจ่ายค่าตอบแทนการปฏิบัติงานนอกเวลาราชการ ๒.๓ การเบิกจ่ายค่าใช้จ่ายในการจัดอบรม/สัมมนา ๒.๔ การเบิกจ่ายค่าใช้จ่ายในการจัดประชุม ๒.๕ การเบิกจ่ายเงินค่าสาธารณูปโภค (ค่าโทรศัพท์) ๓. งานพัสดุ ๓.๑ การขออนุมัติจัดซื้อพัสดุ ๓.๒ การขออนุมัติจ้างเหมาบริการถ่ายเอกสาร ๓.๓ การควบคุมวัสดุคงคลัง (วัสดุงานบ้านงานครัว วัสดุสํานักงาน) ๔. งานการประชุม ๔.๑ การเตรียมการประชุมและการจัดทํารายงานการประชุม ๔.๒ การเสนอระเบียบวาระการประชุม ๔.๓ การใช้งานระบบให้บริการห้องประชุม ๕. งานการจัดการความรู้ ๕.๑ การจัดท าแผนการจัดการความรู้ ๕.๒ การจัดกิจกรรมการจัดการความรู้ ๕.๓ การประเมินผลกิจกรรมการจัดการความรู้ ๕.๔ การรายงานผลการด าเนินงานตามเกณฑ์ประกันคุณภาพภายใน จากภาระงานที่ได้ปฏิบัติงานข้างต้น ผู้เขียนได้เลือกเอาภาระงานเกี่ยวกับการจัดการความรู้ จัดทําเป็นคู่มือการปฏิบัติงานนี้ เพื่อใช้เป็นแนวทางในการปฏิบัติงานการจัดการความรู้ ของสํานักบริหาร ทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ ทั้งนี้ ไม่ครอบคลุมถึงกระบวนการและขั้นตอนการปฏิบัติงานของตําแหน่งผู้ปฏิบัติงานบริหาร ของคณะ/สํานัก/หน่วยงานอื่น ๆ ซึ่งอาจมีภาระงานและสภาพแวดล้อมของหน่วยงานที่แตกต่างกัน

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๖ หน้ำที่และควำมรับผิดชอบงำนกำรจัดกำรควำมรู้ 1. กำรแต่งตั้งคณะท ำงำนกำรจัดกำรควำมรู้ ของ ส ำนักบริหำรทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ การดําเนินงานการจัดการความรู้ โดยทํางานภายใต้คณะกรรมการดําเนินการจัดการความรู้ ซึ่งงานจัดการ ความรู้มีตําแหน่งเป็นกรรมการและเลขานุการ มีหน้าที่ติดต่อ ประสานงาน, เขียนแผนการจัดการความรู้, ดําเนินงานตามแผนจัดการความรู้, เช่น เขียนโครงการ/กิจกรรม จัดอบรม สัมมนา,เตรียมรายงานการประชุม และบันทึกรายงานการประชุม 2. กำรจัดท ำแผนกำรจัดกำรควำมรู้โดยงำนจัดกำรควำมรู้มีหน้ำที่ 2.1 ร่างแผนการจัดการความรู้ตามประเด็นหัวข้อที่ต้องการพัฒนาตลอดปีงบประมาณและ สอดคล้องกับตัวบ่งชี้ของระเบียบ/หลักเกณฑ์ในการปฏิบัติงานของบุคลากร ตัวชี้วัดของแผนกลยุทธ์สํานัก บริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์และนําร่างแผนการจัดการความรู้เสนอคณะกรรมการจัดการความรู้เพื่อ พิจารณา เช่น ปีงบประมาณ 2565 กลยุทธ์ที่ 3 การบริหารจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เป้าประสงค์ : ๑. บุคลากรมีศักยภาพ สามารถรองรับงานในอนาคตได้มากขึ้น และทํางานได้อย่างมีคุณภาพ ๒. มีบรรยากาศและสิ่งแวดล้อมที่ดีและเอื้อต่อการปฏิบัติงานของบุคลากร ๓. ระบบกลไกและการบริหารการเงิน และงบประมาณที่มีประสิทธิภาพ เชื่อถือได้และเป็น ปัจจุบัน 2.2 เผยแพร่แผนการจัดการความรู้โดยนําแผนจัดการความรู้ที่คณะกรรมการจัดการความรู้ ได้ลงมติพิจารณามาเผยแพร่ต่อบุคลากรภายในหน่วยงานให้รับทราบโดยผ่านช่องทางดังนี้ หนังสือเวียน เว็บไซต์ สื่อ และประชาสัมพันธ์ของสํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ 3. กำรด ำเนินงำนตำมแผนกำรจัดกำรควำมรู้ ดังนี้ 3.1 เขียนโครงการ/กิจกรรม ตามแผนการจัดการความรู้ที่กําหนดไว้ จากนั้นขออนุมัติ โครงการและงบประมาณ ทําหนังสือเชิญวิทยากรและบุคคลภายในหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง จัดหาสถานที่จัด โครงการที่เหมาะสม เนื่องจากในการจัดกิจกรรมทุกครั้งต้องมีการเข้ากลุ่มแลกเปลี่ยนเรียนรู้ 3.2 สร้างเวทีในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้โดยผ่านการจัดประชุม/ประชุมเชิงปฏิบัติการ อบรม และสัมมนา ตามโครงการ/กิจกรรมที่กําหนด (ข้อ3.1) โดยใช้เครื่องมือการจัดการความรู้ซึ่งต้องกําหนด กลุ่มเป้าหมาย วัตถุประสงค์ ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ และการประเมินโครงการที่ชัดเจน 3.3 สรุปรายงานการประชุม/ประชุมเชิงปฏิบัติการ อบรม สัมมนา และประเมินโครงการ เพื่อรายงานต่อผู้บริหาร และผู้เข้าร่วมประชุม 3.4 บันทึกกิจกรรมของการประชุม/ประชุมเชิงปฏิบัติการ อบรม และสัมมนา ลงในบล็อก หรือเว็บไซต์เช่นเว็บไซต์หน่วยงาน และเว็บไซต์ชุมชนนักปฏิบัติการจัดการความรู้ 4. กำรติดตำมและประเมินผลควำมส ำเร็จของกำรจัดกำรควำมรู้ ในแต่ละโครงกำร/กิจกรรม โดยในแต่ละโครงการ/กิจกรรม ต้องมีการติดตามและประเมินผลความสําเร็จของโครงการ/กิจกรรมไปยัง ผู้เข้าร่วมโครงการ/กิจกรรม 5. กำรรำยงำนผลกำรจัดกำรควำมรู้และประเมินผลกำรจัดกำรควำมรู้ โดยให้เป็นส่วนหนึ่ง ของกระบวนงานปกติและปรับปรุงแผนการจัดการความรู้ในปีถัดไป ซึ่งจะมีข้อเสนอแนะ จุดอ่อน หรือสิ่งที่ ควรปรับปรุงดังนั้นงานการจัดการความรู้ต้องนําข้อเสนอแนะต่าง ๆ มาจัดทําแผนพัฒ นาคุณ ภาพ (improvement Plan) และเสนอต่อคณะกรรมการการจัดการความรู้ สํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิ ประโยชน์

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๗ โครงสร้ำงกำรบริหำรจัดกำร ๑. โครงสร้ำงกำรบริหำรส ำนักบริหำรทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ ๒. โครงสร้ำงกำรแบ่งส่วนงำนภำยในของส ำนักบริหำรทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ รักษาราชการแทนผู้อ านวยการ ส านักบริหารทรัพย์สินฯ ส านักงานผู้อ านวยการ คณะกรรมการส านักบริหารทรัพย์สินฯ ฝ่ ายหอพักนักศึกษา ฝ่ ายบริหารจัดการทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ รักษาราชการแทนรองผู้อ านวยการ ส านักบริหารทรัพย์สินฯ รักษาราชการแทนผู้อ านวยการ ส านักบริหารทรัพย์สินฯ ส านักงานผู้อ านวยการ ฝ่ ายหอพักนักศึกษา ฝ่ ายบริหารจัดการทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ รักษาราชการแทนรองผู้อ านวยการ ส านักบริหารทรัพย์สินฯ อธิการบดี มหาวิทยาลัยอุบลราชธานี รักษาราชการแทนรองผู้อ านวยการ ส านักบริหารทรัพย์สินฯ รักษาราชการแทนรองผู้อ านวยการ ส านักบริหารทรัพย์สินฯ รักษาราชการแทนรองผู้อ านวยการ ส านักบริหารทรัพย์สินฯ รักษาราชการแทนรองผู้อ านวยการ ส านักบริหารทรัพย์สินฯ

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๘ ๓. โครงสร้ำงกำรปฏิบัติงำนของส ำนักบริหำรทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ อธิการบดี มหาวิทยาลัยอุบลราชธานี นายธเนศ สีห์พิทักษ์เกียรติ รก.หน.ส านักงานผู้อ านวยการ นางสาวระพีพร ประทุมเลิศ รก.หน.ฝ่ ายหอพักนักศึกษา นายภาคภูมิ โทนหงสา รก.หน.ฝ่ายบริหารจัดการทรัพย์สิน และสิทธิประโยชน์ นายวศิน โกมุท รักษาราชการแทนรองผู้อ านวยการฯ ๑. นางสาวระพีพร ประทุมเลิศ* - นักวิชาการศึกษา ๒. นางสาวกมลชนก เทศนา* - เจ้าหน้าที่บริหารงานทั่วไป 3. นางบุษดี วงษ์ศรีแก้ว** - พนักงานทั่วไป 4. นายสมัย ส าลีวงค์* - ผู้ปฏิบัติงานบริหาร ๑. นายภาคภูมิ โทนหงสา* - เจ้าหน้าที่บริหารงานทั่วไป ๒. นางสาวพิมพา ค ามุงคุณ* - เจ้าหน้าที่บริหารงานทั่วไป ๓. นางสาวดาริกา โทนหงสา* - เจ้าหน้าที่บริหารงานทั่วไป ๔. นางสาวรจนา จรรยากรณ์** - พนักงานทั่วไป หมายเหตุ: * หมายถึง พนักงานมหาวิทยาลัย ** หมายถึง ลูกจ้างชั่วคราว ผศ.สืบพงศ์ หงษ์ภักดี รักษาราชการแทนรองผู้อ านวยการฯ คณะกรรมการ ส านักบริหารทรัพย์สินฯ ๑. นายธเนศ สีห์พิทักษ์เกียรติ* - เจ้าหน้าที่บริหารงานทั่วไป ๒. นายชนษ์ปกรณ์ หาญชูวงศ์* - นักวิชาการเงินและบัญชี ๓. นายวีระยุทธ แก้วกล้า* - นักวิชาการเงินและบัญชี ๔. นายกันตินันท์ ตาบุดดา* - นักวิชาการพัสดุ 5. นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทย* - ผู้ปฏิบัติงานบริหาร 6. นางมนธิรา จันสุตะ* - ผู้ปฏิบัติงานบริหาร 7. นายวีระพงษ์ สมสุพรรณ**(ช่างซ่อมบํารุง) 8. นายเจริญ คําแน่น** (ช่างซ่อมบํารุง) 9. นายจรูญ คําแน่น** (พนักงานทั่วไป) 10. นายเสรี มั่นคง** (พนักงานทั่วไป) ๑1. นายวาทสันต์ อุทธสิงห์** (พนักงานทั่วไป) ๑๒. นายเฉลิมชัย โพธิวัฒน์** (พนักงานทั่วไป) 13. นายคัมภีร์ คํามุงคุณ** (พนักงานทั่วไป) 1.3 นางสาวมนัสดา ชัยสวนียากรณ์ รักษาราชการแทนรองผู้อ านวยการฯ

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๙ 4. โครงสร้ำงคณะกรรมกำรจัดกำรควำมรู้ส ำนักบริหำรทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ นายธเนศ สีห์พิทักษ์เกียรติ กรรมการ นางสาวระพีพร ประทุมเลิศ กรรมการ นายภาคภูมิ โทนหงสา กรรมการ นางสาวดาริกา โทนหงสา กรรมการ นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทย กรรมการและเลขานุการ นางสาวกมลชนก พิญพงศ์ กรรมการ นายวศิน โกมุท ประธานกรรมการ

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๑๐ 4. ประวัติควำมเป็นมำของหน่วยงำน สภามหาวิทยาลัยอุบลราชธานีได้มีมติเมื่อวันที่ 17 มิถุนายน 2548 คราวประชุมครั้งที่ 4/2548 อนุมัติให้จัดตั้งสํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ มหาวิทยาลัยอุบลราชธานี จึงได้มีประกาศ จัดตั้งสํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ เพื่อเป็นการเตรียมความพร้อมออกนอกระบบราชการ มีลักษณะเป็นสํานักเทียบเท่าคณะในกํากับของมหาวิทยาลัย มีฐานะไม่เป็นส่วนราชการและขึ้นตรงต่อ อธิการบดี มีการดําเนินงานและรูปแบบการบริหารจัดการนอกระบบราชการ เพื่อความคล่องตัว มีประสิทธิภาพ โปร่งใสและตรวจสอบได้ ตามประกาศฉบับที่ 1 เมื่อวันที่ 3 เมษายน 2549 มีหน่วยงาน ในสังกัดได้แก่ 1. หน่วยวินัยและนิติกร 2. หน่วยหอพักนักศึกษา 3. ห้องพักรับรอง 4. โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยอุบลราชธานี ต่อมาเมื่อวันที่ 31 ตุลาคม 2549 หน่วยวินัยและนิติกร ปรับเปลี่ยนโครงสร้างเป็นโครงการ จัดตั้งกองกฎหมาย และไม่ได้สังกัดภายใต้โครงการจัดตั้งสํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ ตามประกาศมหาวิทยาลัยอุบลราชธานี เรื่อง โครงการจัดตั้งสํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ (ฉบับที่2) พ.ศ. 2549 ประกาศ ณ วันที่ 24 พฤศจิกายน 2549 และต่อมาโรงพิมพ์มหาวิทยาลัยอุบลราชธานี ได้ปรับเปลี่ยนหน่วยงานและไม่ได้ขึ้นตรงต่อสํานัก บริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ ตามประกาศมหาวิทยาลัยอุบลราชธานี เรื่อง โครงการจัดตั้งสํานักบริหาร ทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ (ฉบับที่ 3) พ.ศ. 2551 ด้วยการจัดการทรัพย์สินของมหาวิทยาลัยอุบลราชธานีในช่วงระหว่างปี 2549 ถึงปัจจุบัน (พ.ศ.2557) ดําเนินการภายใต้ประกาศมหาวิทยาลัยอุบลราชธานี เรื่อง โครงการจัดตั้งสํานักบริหาร ทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ พ.ศ. 2549 ลงวันที่ 3 เมษายน พ.ศ. 2549 ประกาศมหาวิทยาลัย อุบลราชธานี เรื่อง โครงการจัดตั้งสํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ (ฉบับที่ 2) พ.ศ. 2549 ลงวันที่ 24 พฤศจิกายน พ.ศ. 2549 ประกาศมหาวิทยาลัยอุบลราชธานี เรื่องโครงการจัดตั้งสํานักบริหารทรัพย์สิน และสิทธิประโยชน์ (ฉบับที่ 3) พ.ศ. 2551 ลงวันที่ 14 สิงหาคม พ.ศ. 2551 และระเบียบมหาวิทยาลัย อุบลราชธานี ว่าด้วยการจัดหารายได้หรือผลประโยชน์จากที่ดิน ซึ่งมหาวิทยาลัยฯ เป็นผู้ครอบครองดูแลหรือ ใช้ประโยชน์ พ.ศ. 2537 ยังขาดความเป็นเอกภาพอย่างเหมาะสมและไม่สามารถรองรับการบริหารจัดการ กิจการทุน รายได้ และทรัพย์สินของมหาวิทยาลัยฯ ให้เกิดประสิทธิภาพ ประกอบกับ เนื่องจากมหาวิทยาลัยฯ เห็นควรปรับสถานะโครงการจัดตั้งสํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ ให้เป็นส่วนงานภายใน ตามพระราชบัญญัติการบริหารงานส่วนงานภายใน พ.ศ.2550 เพื่อให้มีกฎหมายรองรับและเพื่อให้สามารถ สร้างระบบบริหารที่มีความคล่องตัว ดังนั้น จึงออกประกาศจัดตั้งสํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ พ.ศ.2557 ให้เป็นส่วนงานภายในมีฐานะเป็นสํานักเทียบเท่าคณะ ประกาศ ณ วันที่ 3 มีนาคม พ.ศ. 2557

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๑๑ เพื่อให้การดําเนินงานเป็นไปด้วยความเรียบร้อย เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด สอดคล้องกับการจัดตั้งสํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ ให้เป็นหน่วยงานภายในที่มีฐานะเทียบเท่า คณะ สภามหาวิทยาลัยอุบลราชธานี จึงได้มีมติให้มีการแบ่งส่วนงานภายในสํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิ ประโยชน์ ในการประชุมสภามหาวิทยาลัยอุบลราชธานี ครั้งที่ 4/2558 เมื่อวันที่ 30 พฤษภาคม 2558 โดยแบ่งส่วนงานภายในของสํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ (ประกาศ ณ วันที่ 2 มิถุนายน 2558) ดังนี้ 1. สํานักงานผู้อํานวยการ 2. ฝ่ายหอพักนักศึกษา 3. ฝ่ายบริหารจัดการทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ 5. ภำระหน้ำที่ของหน่วยงำน สํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ มีหน้าที่ดําเนินการและประสานงานในการจัดหา ดูแลรักษาและบริหารรายได้และทรัพย์สินของมหาวิทยาลัยอุบลราชธานี ระดมทรัพยากรและการใช้ประโยชน์ เพื่อเพิ่มพูนรายได้และทรัพย์สินของมหาวิทยาลัยอุบลราชธานี จัดหาและจัดการด้านธุรกิจเพื่อแสวงหาทุน และทรัพยากรที่จําเป็นต่าง ๆ ตามนโยบายการแบ่งเบาภาระด้านงบประมาณแผ่นดินของรัฐ และริเริ่มโครงการ ธุรกิจสินทรัพย์ต่าง ๆ ของมหาวิทยาลัยอุบลราชธานี และทําหน้าที่เป็นหน่วยงานกลางทางด้านติดต่อเชิงธุรกิจ ระหว่างหน่วยงานของมหาวิทยาลัยฯ และองค์กรภายนอก สํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ มีปรัชญา วิสัยทัศน์และพันธกิจ ดังนี้ ปรัชญำ องค์กรที่สร้างรายได้ภายใต้การบริหารจัดการอย่างมีธรรมาภิบาล วิสัยทัศน์ องค์กรบริหารจัดการทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์มุ่งเน้นการหารายได้และจัดสวัสดิการ เพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตประชาคมมหาวิทยาลัยอุบลราชธานี พันธกิจ ๑. จัดหารายได้ จากการบริหารจัดการทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ ของมหาวิทยาลัย อุบลราชธานี ๒. จัดสวัสดิการเพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตประชาคมมหาวิทยาลัยอุบลราชธานี ๓. ดําเนินงานตามนโยบายและแผนยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัย

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๑๒ บทที่ ๓ หลักเกณฑ์วิธีกำรปฏิบัติงำนและเงื่อนไข หลักเกณฑ์กำรปฏิบัติงำน ในการปฏิบัติงานการจัดการความรู้สํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์อาศัยหลักเกณฑ์ การปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้อง ดังนี้ ๑. หลักเกณฑ์ที่เกี่ยวข้อง : พระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการ บ้านเมืองที่ดี พ.ศ. ๒๕๔๖ มาตรา ๑๑ สรุปสำระส ำคัญ ส่วนราชการมีหน้าที่พัฒนาความรู้ในส่วนราชการ เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ อย่างสม่ําเสมอ โดยต้องรับรู้ข้อมูลข่าวสารและสามารถประมวลผลความรู้ในด้านต่าง ๆ เพื่อนํามาประยุกต์ใช้ ในการปฏิบัติราชการได้อย่างถูกต้อง รวดเร็วและเหมาะสมกับสถานการณ์รวมทั้งต้องส่งเสริมและพัฒนาความรู้ ความสามารถ สร้างวิสัยทัศน์และปรับเปลี่ยนทัศนคติของข้าราชการในสังกัดให้เป็นบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ และมีการเรียนรู้ร่วมกัน ทั้งนี้เพื่อประโยชน์ในการปฏิบัติราชการ ของส่วนราชการให้สอดคล้องกับการบริหาร ราชการให้เกิด ผลสัมฤทธิ์ตามพระราชกฤษฎีกานี้ หลักธรรมาภิบาลของการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี(Good Governance) ที่เหมาะสมจะนํามา ปรับใช้ในภาครัฐมี 10 องค์ประกอบ ดังนี้ 1. หลักประสิทธิผล (Effectiveness) คือ ผลการปฏิบัติราชการที่บรรลุวัตถุประสงค์และ เป้าหมายของแผนการปฏิบัติราชการตามที่ได้รับงบประมาณมาดําเนินการรวมถึงสามารถเทียบเคียงกับส่วน ราชการหรือหน่วยงาน ที่มีภารกิจคล้ายคลึงกันและมีผลการปฏิบัติงานในระดับชั้นนําของประเทศเพื่อให้เกิด ประโยชน์สุขต่อประชาชน โดย การปฏิบัติราชการจะต้องมีทิศทางยุทธศาสตร์ และเป้าประสงค์ที่ชัดเจนมี กระบวนการปฏิบัติงานและระบบงานที่เป็น มาตรฐาน รวมถึงมีการติดตามประเมินผลและพัฒนาปรับปรุง อย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ 2. หลักประสิทธิภาพ (Efficiency) คือ การบริหารราชการตามแนวทางการกํากับดูแลที่ดีที่มี การออกแบบ กระบวนการปฏิบัติงานโดยใช้เทคนิคและเครื่องมือการบริหารจัดการที่เหมาะสมให้องค์การ สามารถใช้ทรัพยากรทั้ง ด้านต้นทุน แรงงานและระยะเวลาให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อการพัฒนาขีด ความสามารถในการปฏิบัติราชการตามภารกิจเพื่อตอบสนองความต้องการของประชาชนและผู้มีส่วนได้ส่วน เสียทุกกลุ่ม 3. หลักการตอบสนอง (Responsiveness) คือ การให้บริการที่สามารถดําเนินการได้ภายใน ระยะเวลาที่ กําหนดและสร้างความเชื่อมั่น ความไว้วางใจ รวมถึงตอบสนองความคาดหวังหรือความต้องการ ของประชาชน ผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีความหลากหลายและมีความแตกต่าง 4. หลักภาระรับผิดชอบ (Accountability) คือ การแสดงความรับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่ และผลงาน ต่อเป้าหมายที่กําหนดไว้ โดยความรับผิดชอบนั้นควรอยู่ในระดับที่สนองต่อความคาดหวังของ สาธารณะรวมทั้งการแสดงถึงความสํานึกในการรับผิดชอบต่อปัญหาสาธารณะ

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๑๓ 5. หลักความโปร่งใส (Transparency) คือ กระบวนการเปิดเผยอย่างตรงไปตรงมา ชี้แจงได้ เมื่อมีข้อสงสัยและสามารถเข้าถึงข้อมูลข่าวสารอันไม่ต้องห้ามตามกฎหมายได้อย่างเสรี โดยประชาชนสามารถรู้ ทุกขั้นตอนในการดําเนินกิจกรรมหรือกระบวนการต่าง ๆ และสามารถตรวจสอบได้ 6. หลักการมีส่วนร่วม (Participation) คือ กระบวนการที่ข้าราชการ ประชาชนและผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย ทุกกลุ่มมีโอกาสได้เข้าร่วมในการรับรู้ เรียนรู้ ทําความเข้าใจร่วมแสดงทัศนะ ร่วมเสนอปัญหาหรือ ประเด็นที่สําคัญที่ เกี่ยวข้องร่วมคิดแนวทางร่วมการแก้ไขปัญหา ร่วมในกระบวนการตัดสินใจ และร่วม กระบวนการพัฒนาในฐานะ หุ้นส่วนการพัฒนา 7. หลักการกระจายอํานาจ (Decentralization) คือ การถ่ายโอนอํานาจการตัดสินใจ ทรัพยากร และ ภารกิจจากส่วนราชการส่วนกลางให้แก่หน่วยการปกครองอื่น ๆ (ราชการบริหารส่วนท้องถิ่น) และ ภาคประชาชน ดําเนินการแทนโดยมีอิสระตามสมควร รวมถึงการมอบอํานาจและความรับผิดชอบในการ ตัดสินใจและการดําเนินการ ให้แก่บุคลากรโดยมุ่งเน้นการสร้างความพึงพอใจในการให้บริการต่อผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การปรับปรุง กระบวนการและเพิ่มผลิตภาพเพื่อผลการดําเนินงานที่ดีของส่วนราชการ 8. หลักนิติธรรม (Rule of Law) คือ การใช้อํานาจของกฎหมาย กฎระเบียบ ข้อบังคับในการ บริหารราชการด้วยความเป็นธรรม ไม่เลือกปฏิบัติ และคํานึงถึงสิทธิเสรีภาพของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 9. หลักความเสมอภาค (Equity) คือ การได้รับการปฏิบัติและได้รับบริการอย่างเท่าเทียมกัน โดยไม่มีการแบ่งแยกด้านชายหรือหญิง ถิ่นกําเนิด เชื้อชาติ ภาษา เพศ อายุ ความพิการ สภาพทางกายหรือ สุขภาพ สถานะของ บุคคล ฐานะทางเศรษฐกิจและสังคม ความเชื่อทางศาสนา การศึกษา การฝึกอบรม และ อื่น ๆ 10. หลักมุ่งเน้นฉันทามติ (Consensus Oriented) คือ การหาข้อตกลงทั่วไปภายในกลุ่มผู้มี ส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้อง ซึ่งเป็นข้อตกลงที่เกิดจากการใช้กระบวนการเพื่อหาข้อคิดเห็นจากกลุ่มบุคคลที่ ได้รับประโยชน์และเสียประโยชน์ โดยเฉพาะกลุ่มที่ได้รับผลกระทบโดยตรงซึ่งต้องไม่มีข้อคัดค้านที่ยุติไม่ได้ ในประเด็นที่สําคัญ โดยฉันทามติไม่จําเป็นต้องหมายความว่า เป็นความเห็นพ้องโดยเอกฉันท์ 2. หลักเกณฑ์ที่เกี่ยวข้อง : เกณฑ์คุณภาพการศึกษาเพื่อการดําเนินงานที่เป็นเลิศ EdPEx/TQA หมวด 4 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ สรุปสำระส ำคัญ หมวด 4.2 การจัดการสารสนเทศ และการจัดการความรู้ ข้อมูลและสารสนเทศ (Data and Information) 1.คุณภาพ (Quality) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการตรวจสอบและทําให้มั่นใจถึงคุณภาพและข้อมูลของ สารสนเทศในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์และในรูปแบบอื่นมีความถูกต้อง (accuracy) เป็นไปตามวัตถุประสงค์ (validity) ความคงสภาพ (integrity) ความเชื่อถือได้ (reliability) และความเป็นปัจจุบัน 2.ความพร้อมใช้งาน (Availability) องค์กรมีวิธีการอย่างไรเพื่อให้ข้อมูลและสารสนเทศที่จําเป็นมีความพร้อมใช้งาน เชื่อถือได้ ด้วยรูปแบบที่ใช้งานง่ายและทันกาลสําหรับ บุคลากร ผู้ส่งมอบ พันธมิตร คู่ความร่วมมือ รวมทั้งลูกค้า ความรู้ขององค์กร (Organizational Knowledge) 1. การจัดการความรู้ (Knowledge Management) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการสร้างและจัดการความรู้ขององค์กร องค์กรดําเนินการในเรื่อง ต่อไปนี้อย่างไร

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๑๔ 1.1 รวบรวมและถ่ายทอดความรู้ของบุคลากร 1.2 ผสานและหาความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูลจากแหล่งต่าง ๆ เพื่อสร้างความรู้ใหม่ 1.3 ถ่ายทอดความรู้ที่เกี่ยวข้องระหว่างองค์กรกับลูกค้า ผู้ส่งมอบ พันธมิตร และคู่ความ ร่วมมือ 1.4 รวบรวมและถ่ายทอดความรู้ที่เกี่ยวข้องเพื่อใช้ในการสร้างนวัตกรรมและกระบวนการ วางแผนกลยุทธ์ 2. วิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practices) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการค้นหาหน่วยงานหรือหน่วยปฏิบัติการ ทั้งภายในและ ภายนอกองค์กร ที่มีผลการดําเนินการที่ดีองค์กรมีวิธีการอย่างไรในการค้นหาวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศเพื่อการ แลกเปลี่ยนเรียนรู้และนําไปปฏิบัติในส่วนอื่น ๆ ขององค์กร 3. การเรียนรู้ระดับองค์กร (Organizational LEARNING) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการใช้องค์ความรู้และทรัพยากรต่าง ๆ เพื่อให้การเรียนรู้ฝังลึก ลงไปในวิถีการปฏิบัติงานขององค์กร ผลกำรตรวจประเมิน 4.2 กำรจัดกำรสำรสนเทศและจัดกำรควำมรู้ ตามที่มหาวิทยาลัยอุบลราชธานีได้กําหนดแนวทางการประกันคุณภาพภายใน โดยได้นํากรอบ การดําเนินงานตามเกณฑ์คุณภาพการศึกษาเพื่อการดําเนินงานที่เป็นเลิศ ฉบับปี 2563 – 2566 หรือฉบับ ปรับปรุงของสํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา (EdPEx) มาใช้ในการดําเนินงาน ระดับคณะและสถาบัน และระดับสํานัก ดําเนินการตามเกณฑ์ TQA สําหรับปีการศึกษา 2563 ได้กําหนดให้มีการประเมินคุณภาพ ภายใน ระหว่างวันที่ 1 – 31 ตุลาคม 2564 นั้น ซึ่งกองแผนงานได้ส่งรายงานผลการประเมินคุณภายภาพใน และขอให้คณะ / สํานักดําเนินการจัดทําแผนพัฒนาคุณภาพต่อไป รายงานการตรวจประเมิน สํานักบริหาร ทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ มหาวิทยาลัยอุบลราชธานี ปีการศึกษา 2563 วันที่ 1 – 2 พฤศจิกายน 2564 ดังนี้ จุดแข็ง ๑. สํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ มีแนวทางอย่างเป็นระบบในการสร้างและจัดการ ความรู้ขององค์กร โดยมีการแต่งตั้งคณะกรรมการจัดการความรู้ สํารวจความต้องการของบุคลากรเพื่อนํามา กําหนดประเด็นหัวข้อ กําหนดกลุ่มเป้าหมาย วิธีการรวบรวมและถ่ายทอดความรู้เพื่อใช้นวัตกรรม/ กระบวนการ (การเสนอเอกสารแบบอิเล็กทรอนิกส์) วิธีการที่เป็นระบบดังกล่าวช่วยให้สํานักฯ สามารถนําไปใช้ เพื่อพัฒนาการปฏิบัติงานของสํานักฯ เพื่อสร้างโอกาสในการพัฒนานวัตกรรมได้ กำรปรับปรุง 1. ไม่ชัดเจนถึงวิธีการที่เป็นระบบในการที่จะสร้างความมั่นใจได้ว่าข้อมูลและสารสนเทศดังกล่าว มีความถูกต้อง เป็นไปตามวัตถุประสงค์ มีความเชื่อถือได้ มีความคงสภาพและทันสมัย วิธีการที่เป็นระบบใน เรื่องดังกล่าว อาจช่วยให้องค์กรได้รับข้อมูลสารสนเทศเพื่อนําไปใช้ในการประเมินผลการดําเนินการและการ ตัดสินใจบนข้อมูลจริง 2. ไม่พบวิธีการที่เป็นระบบในการที่จะทําให้มั่นใจได้ว่าข้อมูลสารสนเทศขององค์กรมีความพร้อม ใช้งาน เช่น กลุ่มลูกค้า ผู้มีส่วนได้เสีย บุคลากร สามารถใช้งาน Template Web ขององค์กรได้ง่ายและสะดวก ตลอดจนทันเหตุการณ์หรือไม่อย่างไร

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๑๕ 3. ไม่ชัดเจนถึงวิธีการที่เป็นระบบในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้วิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศในองค์กร เช่น ใช้ วิธีการค้นหาหน่วยงานหรือบุคคลที่มีผลการดําเนินงานที่ดีอย่างไร วิธีการที่เป็นระบบดังกล่าวช่วยให้สํานักฯ สามารถค้นหาวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ 4. ไม่ชัดเจนถึงวิธีการที่เป็นระบบในการใช้ความรู้และทรัพยากรต่าง ๆ เพื่อให้การเรียนรู้ฝังลึก เข้าไปในวิถีการปฏิบัติงานขององค์กร พบเพียงกิจกรรมแลกเปลี่ยนและเผยแพร่องค์ความรู้ วิธีการที่เป็นระบบ ดังกล่าวอาจช่วยส่งเสริมการปฏิบัติงานขององค์กรให้มีประสิทธิผลมากขึ้น วิธีกำรปฏิบัติงำน กำรจัดกำรควำมรู้ คืออะไร สําหรับนักปฏิบัติ การจัดการความคือรู้เครื่องมือเพื่อการบรรลุ เป้าหมายอย่างน้อย 4 ประการไปพร้อม ๆ กันได้แก่ บรรลุเป้าหมายของงาน บรรลุเป้าหมายการพัฒนาคน บรรลุเป้าหมายการพัฒนาองค์กรไปเป็นองค์กรเรียนรู้ และบรรลุความเป็นชุมชน เป็นหมู่คณะ ความเอื้ออาทร ระหว่างกันในที่ทํางาน การจัดการความรู้เป็นการดําเนินการอย่างน้อย 6 ประการต่อความรู้ ได้แก่ 1. การกําหนดความรู้หลักที่จําเป็นหรือสําคัญต่องานหรือกิจกรรมของกลุ่ม หรือองค์กร 2. การเสาะหาความรู้ที่ต้องการ 3. การปรับปรุง ดัดแปลง หรือสร้างความรู้บางส่วนให้เหมาะต่อการใช้งานของตน 4. การประยุกต์ใช้ความรู้ในกิจการงานของตน 5. การนําประสบการณ์จากการทํางานและการประยุกต์ใช้ความรู้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และสกัด “ขุมความรู้”ออกมาบันทึกไว้ 6. การจดบันทึก “ขุมความรู้” และ “แก่นความรู้”สําหรับไว้ใช้งาน และปรับปรุงเป็นชุดความรู้ ที่ครบถ้วน ลุ่มลึกและเชื่อมโยง มากขึ้น เหมาะต่อการใช้งานมากยิ่งขึ้นโดยที่การดําเนินการ 6 ประการนี้บูรณา การเป็นเนื้อเดียวกัน กำรจัดกำรควำมรู้ในองค์กร หมายถึง การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในองค์กรซึ่งกระจัด กระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสารมาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้และ พัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิง แข่งขันสูงสุดโดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ - ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์หรือ สัญชาตญาณของแต่ละบุคคลในการทําความเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็น คําพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทํางาน งานฝีมือ หรือการคิดเชิงวิเคราะห์ บางครั้ง จึงเรียกว่าเป็นความรู้แบบนามธรรม - ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธี ต่าง ๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่าง ๆ และบางครั้งเรียกว่า เป็นความรู้แบบรูปธรรม การจัดการความรู้เป็นกิจกรรมที่คนจํานวนหนึ่งทําร่วมกันไม่ใช่กิจกรรมที่ทําโดยคนเดียว เนื่องจากชื่อว่าการจัดการความรู้ จึงมีคนเข้าใจผิดเริ่มดําเนินการโดยเข้าไปที่ความรู้ คือเริ่มที่ความรู้ การจัดการ ความรู้ที่ถูกต้องจะต้องเริ่มต้นที่งานหรือเป้าหมายของงาน เป้ำหมำยของงำนที่ส ำคัญ คือ การบรรลุผลสัมฤทธิ์ในการดําเนินการตามที่กําหนดไว้ ที่เรียกว่า operation effectiveness และนิยามผลสัมฤทธิ์ ออกเป็น 4 ส่วนคือ

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๑๖ 1.การสนองตอบ (responsiveness) ซึ่งรวมทั้งการสนองตอบความต้องการของลูกค้า สนองตอบ ความต้องการของสังคมส่วนรวม 2. การมีนวัตกรรม (innovation) ทั้งที่เป็นนวัตกรรมในการทํางาน และนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์ หรือบริการ 3. ขีดความสามารถ (competency) ขององค์กรและของบุคลากรที่พัฒนาขึ้น ซึ่งสะท้อนสภาพ การเรียนรู้ขององค์กร 4. ประสิทธิภาพ (efficiency) ซึ่งหมายถึงสัดส่วนระหว่างผลลัพธ์ กับต้นทุนที่ลงไป การทํางานที่ ประสิทธิภาพสูง หมายถึง การทํางานที่ลงแรงน้อย แต่ได้ผลมากหรือคุณภาพสูง เป้าหมายสุดท้ายของการจัดการความรู้ คือการที่กลุ่มคนดําเนินการจัดการความรู้ร่วมกัน มีชุด ความรู้ของตนเองที่ร่วมกันสร้างเอง สําหรับใช้งานของตน คนเหล่านี้จะสร้างความรู้ขึ้นใช้เองอยู่ตลอดเวลา โดย ที่การสร้างนั้นเป็นการสร้างเพียงบางส่วน เป็นการสร้างผ่านการทดลองเอาความรู้จากภายนอกมาปรับปรุงให้ เหมาะต่อสภาพของตนและทดลองใช้งาน การจัดการความรู้ไม่ใช่กิจกรรมที่ดําเนินการเฉพาะหรือเกี่ยวกับ เรื่องความรู้ แต่เป็นกิจกรรมที่แทรก/แฝงหรือในภาษาวิชาการเรียกว่าบูรณาการอยู่กับทุกกิจกรรมของการ ทํางานและที่สําคัญตัวการจัดการความรู้เองก็ต้องการการจัดการด้วย การจัดการความรู้เป็นทักษะประมาณ ร้อยละ 80 - 90 มีส่วนที่เป็นทฤษฎีเพียงร้อยละ 10 - 20 ดังนั้นการจัดการความรู้จึงเป็นสิ่งที่เรียนรู้โดยการ อ่านหรือฟังการบรรยายไม่ได้ผล จะเข้าใจการจัดการความรู้ได้ ต้องลงมือปฏิบัติด้วยตนเอง กำรจัดท ำกลยุทธ์ หมวดที่ 2 ตำมเกณฑ์รำงวัลคุณภำพแห่งชำติ ปี 2563 - 2564 หมายถึง แนวทางขององค์กรในการเตรียมการสําหรับอนาคต ในการจัดทํากลยุทธ์ องค์กรควร พิจารณาถึงระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ขององค์กร เพื่อการตัดสินใจและจัดสรรทรัพยากร องค์กรอาจใช้ รูปแบบต่าง ๆ ของการพยากรณ์ การคาดคะเน ทางเลือก สถานการณ์จําลองความรู้ การวิเคราะห์หรือ แนวทางอื่นที่ช่วยให้เห็นภาพในอนาคต การจัดทํากลยุทธ์อาจให้ผู้ส่งมอบ คู่ความร่วมมือ ผู้จัดจําหน่าย พันธมิตร และลูกค้าที่สําคัญเข้ามามีส่วนร่วม การจัดทํากลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ รวมทั้งการถ่ายทอดสู่การปฏิบัติมีความเกี่ยวเนื่องกัน อย่างใกล้ชิดกับหัวข้อหมวดที่ 4 เรื่องวิธีการวัด การวิเคราะห์ข้อมูล และการจัดการความรู้ เพื่อตอบสนอง ความต้องการด้านสารสนเทศที่สําคัญ เพื่อสนับสนุนการจัดทํากลยุทธ์ขององค์กร เพื่อเป็นพื้นที่ฐานที่เหมาะสม ในการวัดผลการดําเนินการ และเพื่อติดตามความก้าวหน้าในการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติ การ สมรรถนะหลักขององค์กร (Core Competency ขององค์กร) “สมรรถนะหลักขององค์กร” หมายถึง เรื่องที่องค์กรมีความชํานาญที่สุด เป็นขีดความสามารถ พิเศษที่สําคัญในเชิงกลยุทธ์ เป็นแกนหลักที่ทําให้องค์กรบรรลุพันธกิจ ซึ่งสร้างความได้เปรียบในตลาดให้แก่ องค์กรหรือสภาพแวดล้อมของการบริการ สมรรถนะหลักขององค์กร มักเป็นสิ่งที่คู่แข่ง หรือผู้ส่งมอบและพันธมิตรลอกเลียนแบบได้ยาก และอาจสร้างความได้เปรียบอย่างต่อเนื่องในการแข่งขัน หากขาดสมรรถนะหลักที่จําเป็นขององค์กรอาจส่งผล ต่อความท้าทายเชิงกลยุทธ์ที่สําคัญหรือการเสียเปรียบในตลาด สมรรถนะหลักขององค์กร อาจเกี่ยวข้องกับความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีการเสนอบริการที่โดด เด่น ตลาดที่เหมาะสมของตนเอง หรือความมีไหวพริบในเชิงธุรกิจโดยเฉพาะ เช่น การเข้าครอบครองกิจการ

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๑๗ ๒. การสร้างและแสวงหาความรู้ (Knowledge Creation and Acquisition) ๓. การจัดความรู้ใหเ้ป็นระบบ (Knowledge Organization) ๔. การประมวลและกล่ันกรองความรู้ (Knowledge Codification and Refinement) ๕. การเข้าถึงความรู้(Knowledge Access) ๖. การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้(Knowledge Sharing) ๗. การเรียนรู้(Learning) ความรู้นัน้ทา ให้เกิดประโยชน์กับองค์กรหรือไม่ ทา ให้องค์กรดีขึน้หรือไม่ มีการแบ่งปันความรู้ให้กันหรือไม่ เราน าความรู้มาใช้งานได้ง่ายหรือไม่ ความรู้อยู่ทใี่คร อยู่ในรูปแบบอะไร จะเอามาเก็บรวมกันได้อย่างไร จะแบ่งประเภท หัวข้ออย่างไร จะทา ให้เข้าใจง่ายและสมบูรณ์อย่างไร เราต้องมีความรู้เรื่องอะไร เรามีความรู้เรื่องนัน้หรือยัง ๑. การบ่งชี้ความรู้ (Knowledge Identification) แนวคิดกำรจัดท ำแผนกำรจัดกำรควำมรู้ (Knowledge Management Action Plan) กระบวนกำรจัดกำรควำมรู้ (Knowledge Management Process) เป็นกระบวนการแบบ หนึ่งที่จะช่วยให้องค์กรเข้าใจถึงขั้นตอนที่ทําให้เกิดกระบวนการจัดการความรู้ หรือพัฒนาการของความรู้ที่ จะเกิดขึ้นภายในองค์กร ประกอบด้วย ๗ ขั้นตอน ดังนี้ 1. การบ่งชี้ความรู้– เช่นพิจารณาว่า วิสัยทัศน์/ พันธกิจ/ เป้าหมาย คืออะไร และเพื่อให้บรรลุ เป้าหมาย เราจําเป็นต้องรู้อะไร ขณะนี้เรามีความรู้อะไรบ้าง อยู่ในรูปแบบใด อยู่ที่ใคร 2. การสร้างและแสวงหาความรู้– เช่นการสร้างความรู้ใหม่ แสวงหาความรู้จากภายนอก รักษาความรู้เก่า กําจัดความรู้ที่ใช้ไม่ได้แล้ว 3. การจัดความรู้ให้เป็นระบบ - เป็นการวางโครงสร้างความรู้ เพื่อเตรียมพร้อมสําหรับการ เก็บความรู้ อย่างเป็นระบบในอนาคต 4. การประมวลและกลั่นกรองความรู้– เช่นปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็นมาตรฐาน ใช้ภาษา เดียวกัน ปรับปรุงเนื้อหาให้สมบูรณ์ 5. การเข้าถึงความรู้– เป็นการทําให้ผู้ใช้ความรู้นั้นเข้าถึงความรู้ที่ต้องการได้ง่ายและสะดวก เช่น ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT), Web board ,บอร์ดประชาสัมพันธ์ เป็นต้น 6. การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้– ทําได้หลายวิธีการ โดยกรณีเป็น Explicit Knowledge อาจจัดทําเป็นเอกสาร ฐานความรู้ เทคโนโลยีสารสนเทศ หรือกรณีเป็น Tacit Knowledge อาจจัดทําเป็น ระบบ ทีมข้ามสายงาน กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและนวัตกรรม ชุมชนแห่งการเรียนรู้ ระบบพี่เลี้ยง การสับเปลี่ยนงาน การยืมตัว เวทีแลกเปลี่ยนความรู้เป็นต้น 7. การเรียนรู้ – ควรทําให้การเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน เช่นเกิดระบบการเรียนรู้จากสร้าง องค์ความรู้>นําความรู้ไปใช้>เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์ใหม่ และหมุนเวียนต่อไปอย่างต่อเนื่อง

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๑๘ กระบวนกำรบริหำรจัดกำรกำรเปลี่ยนแปลง (Change Management Process) เป็นกรอบความคิดแบบหนึ่งเพื่อให้องค์กรที่ต้องการจัดการความรู้ภายในองค์กร ได้มุ่งเน้นถึง ปัจจัยแวดล้อมภายในองค์กร ที่จะมีผลกระทบต่อการจัดการความรู้ ประกอบด้วย 6 องค์ประกอบ ดังนี้ 1. การเตรียมการและปรับเปลี่ยนพฤติกรรม - เช่น กิจกรรมการมีส่วนร่วมและสนับสนุนจาก ผู้บริหาร (ที่ทุกคนมองเห็น) โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร ทีม/ หน่วยงานที่รับผิดชอบ มีระบบการติดตาม และประเมินผล กําหนดปัจจัยแห่งความสําเร็จชัดเจน 2. การสื่อสาร – เช่น กิจกรรมที่ทําให้ทุกคนเข้าใจถึงสิ่งที่องค์กรจะทํา ประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นกับ ทุกคน แต่ละคนจะมีส่วนร่วมได้อย่างไร 3. กระบวนการและเครื่องมือ - ช่วยให้การค้นหา เข้าถึง ถ่ายทอด และแลกเปลี่ยนความรู้ สะดวกรวดเร็วขึ้น โดยการเลือกใช้กระบวนการและเครื่องมือ ขึ้นกับชนิดของความรู้ ลักษณะขององค์กร (ขนาด, สถานที่ตั้ง ฯลฯ) ลักษณะการทํางาน วัฒนธรรมองค์กร ทรัพยากร 4. การเรียนรู้ - เพื่อสร้างความเข้าใจและตระหนักถึงความสําคัญและหลักการของการจัดการ ความรู้โดยการเรียนรู้ต้องพิจารณาถึง เนื้อหา กลุ่มเป้าหมาย วิธีการ การประเมินผลและปรับปรุง 5. การวัดผล - เพื่อให้ทราบว่าการดําเนินการได้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่ มีการนําผลของ การวัดผลมาใช้ในการปรับปรุงแผนและการดําเนินการให้ดีขึ้น มีการนําผลการวัดผลมาใช้ในการสื่อสารกับ บุคลากรในทุกระดับให้เห็นประโยชน์ของการจัดการความรู้ และการวัดผลต้องพิจารณาด้วยว่าจะวัดผลที่ ขั้นตอนไหนได้แก่ วัดระบบ (System), วัดที่ผลลัพธ์ (Out put) หรือวัดที่ประโยชน์ที่จะได้รับ (Out come) 6. การยกย่องชมเชยและให้รางวัล - เป็นการสร้างแรงจูงใจให้เกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม และการมีส่วนร่วมของบุคลากรในทุกระดับ โดยข้อควรพิจารณาได้แก่ ค้นหาความต้องการของบุคลากร แรงจูงใจระยะสั้นและระยะยาว บูรณาการกับระบบที่มีอยู่ ปรับเปลี่ยนให้เข้ากับกิจกรรมที่ทําในแต่ละ ช่วงเวลา

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๑๙ ควำมส ำเร็จของกำรถ่ำยทอดควำมรู้ขึ้นอยู่กับ 1. ชนิดของความรู้ 2. ความต้องการและแรงจูงใจ (ของผู้รับ/ใช้ความรู้) 3. การเข้าถึงแหล่งความรู้ได้ 4. ความเชื่อถือและไว้วางใจระหว่างผู้ให้และผู้รับความรู้ 5. ทักษะในการถ่ายทอดความรู้(ผู้ให้)และการนํา practices ไปประยุกต์ใช้ (ผู้รับ) 6. ทรัพยากรสนับสนุน (เวลา คน ทักษะ ศักยภาพในการเรียนรู้ของผู้รับความรู้) อะไรที่ไม่ใช่กำรจัดกำรควำมรู้ 1. ไม่ใช่เป้าหมายในตัวของมันเอง 2. ไม่ใช่สูตรสําเร็จเพื่อการบรรลุผลในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง 3. ไม่มีวิธีการที่เป็นสูตรสําเร็จตายตัว 4. ไม่ใช่การนําความรู้มาจัดระบบ หรือที่เรียกว่านํามาทํา Package เพื่อให้เหมาะต่อผู้นําความรู้ ไปใช้ประโยชน์ 5. ไม่ใช่การดําเนินการ “ถอดความรู้” จากกิจกรรมการพัฒนาชุมชน หรือพัฒนาชนบท 6. ไม่ใช่กิจกรรมรวบรวมความรู้นําไปใส่คอมพิวเตอร์ หรือใส่ในเว็บไซต์ เพื่อให้บริการผู้อื่น เป้ำประสงค์ในกำรจัดกำรควำมรู้ ๑. เพื่อนําความรู้ที่มีอยู่ในตัวบุคคลและแหล่งเรียนรู้อื่น ๆ ที่เป็นแนวปฏิบัติที่ดีมาพัฒนาและ จัดเก็บอย่างเป็นระบบ ๒. เพื่อพัฒนาคน พัฒนางานและพัฒนาองค์กร ๓. เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของงานช่วยให้บรรลุวิสัยทัศน์ ๔. เพื่อส่งเสริมและสนับสนุนให้มีเครือข่ายการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างส่วนงานและมีกิจกรรม ร่วมกัน เครื่องมือ เครื่องมือหรือเทคนิคในการจัดการความรู้ที่จะกล่าวถึงนี้เป็นเครื่องมือในการจัด กระบวนการ หรือจัดปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนเป็นหลักตามแนวทาง โมเดลปลำทู คิดค้นโดย ดร. ประพนธ์ ผาสุขยืด สําหรับทําความเข้าใจ 3 ส่วนหลักของการ จัดการความรู้ สัมพันธ์กับบุคล 3 กลุ่ม ในการดําเนินการจัดการความรู้ หัวปลำ หมายถึง เป้าหมายหลักของการดําเนินการจัดการความรู้ สะท้อน “วิสัยทัศน์ความรู้” (Knowledge Vision) หรือหัวใจของความรู้ เพื่อการบรรลุวิสัยทัศน์ ขององค์กร บุคคลที่มีความสําคัญในการ ส่งเสริมให้เกิดหัวปลา ที่ชัดเจนคือ “คุณเอื้อ”(ระบบ) (Chief Knowledge officer) ตัวปลำ หมายถึง การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ หรือการแบ่งปันความรู้(Knowledge Sharing) บุคคล สําคัญในการส่งเสริมให้เกิด “ตัวปลา” ที่ทรงพลังคือ “คุณอํานวย” ( Knowledge Facilitator) โดยที่ผู้แสดง บทแลกเปลี่ยนเรียนรู้ คือ “คุณกิจ” ( Knowledge Practitioner) หรือผู้ทํากิจกรรมจัดการความรู้นั้นเอง หำงปลำ หมายถึง ขุมความรู้ (Knowledge Assets) ที่ได้จากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ผู้สกัดขุม ความรู้ออกมาจากกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และบันทึกไว้ใช้งานต่อคือ “คุณกิจ”โดยที่การจดบันทึกขุม ความรู้ อาจมี“คุณลิขิต” (Note Taker) เป็นผู้รับผิดชอบ

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๒๐ คนส ำคัญของกำรจัดกำรควำมรู้6 กลุ่มนี้ 1. คุณเอื้อ ในชื่อเต็มคือ“คุณเอื้อระบบ” (Chief Knowledge Officer-CKO) เป็นผู้บริหาร ระดับสูงขององค์กรที่ทําหน้าที่จัดการระบบของการจัดการความรู้ขององค์กร โดยมีภารกิจดังต่อไปนี้ 1. ร่วมกับ “คุณอํานวย”จัดให้มีการกําหนด “หัวปลา”หรือเป้าหมายของการจัดการความรู้ใน หลายระดับให้ “คุณกิจ”เป็นเจ้าของ โดยอาจจัด “มหกรรมหัวปลา”เพื่อการบรรลุเป้าหมายให้พนักงานทุก ระดับเข้ามาร่วมกันเป็นเจ้าของ “หัวปลา” 2. เชื่อมโยง “หัวปลา” เข้ากับวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมายและยุทธศาสตร์ขององค์กร 3. จัดบรรยากาศแนวราบ และการบริหารงานแบบเอื้ออํานาจ (empowerment) ภายในองค์กร 4. จัดให้มีแผนการดําเนินการจัดการความรู้ขององค์กรและมีการปรับปรุงแผนเป็นระยะ ๆ ให้เป็นแผนที่บูรณาการกับ (1) การพัฒนาบุคลากร (2) การพัฒนาองค์กร (3) การจัดการความรู้ เข้าด้วยกัน มีการร่วมมือกันทําเป็นเนื้องานเดียวกัน 5. จัดสรรทรัพยากรสําหรับใช้ในการจัดการความรู้ทรัพยากรนี้รวมเงิน เวลา และบุคลากร สําหรับร่วมทํากิจกรรม รวมทั้งระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร (ICT) ด้วย 6. เชื่อมโยงการจัดการความรู้เข้ากับกิจกรรมด้านการสร้างสรรค์อื่น ๆ ทั้งภายในและภายนอก องค์กร 7. คอยติดตามและรับรู้ความเคลื่อนไหวของการดําเนินการจัดการความรู้ แสดงท่าทีชื่นชมใน ความสําเร็จเล็ก ๆ น้อย ๆ ในเบื้องต้น ให้คําแนะนําบางเรื่องเพื่อแสดงความสนใจและจัดให้มีการยกย่องใน ผลสําเร็จ รวมทั้งจัดให้มีรางวัลโดยที่รางวัลอาจไม่เน้นสิ่งของ แต่เน้นการสร้างความภาคภูมิใจในความสําเร็จ 8. ร่วม Share ทักษะในการเรียนรู้และทักษะในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เพื่อประโยชน์ในการ ดําเนินการจัดการความรู้โดยตรง และเพื่อแสดงให้พนักงานเห็นคุณค่าของทักษะดังกล่าว Knowledge Assets (KA) ส่วนหาง สร้างคลังความรู้ เชื่อมโยงเครือข่าย ประยุกต์ใช้ ICT “สะบัดหาง”สร้างพลังจาก CoPs Knowledge Vision (KV) ส่วนหัว ส่วนตา มองว่ากําลังจะไปทางไหน ต้องตอบได้ว่า “ทํา KM ไปเพื่ออะไร” Knowledge Sharing (Ks) ส่วนกลางลําตัว ส่วนที่เป็น “หัวใจ” ให้ความสําคัญกับการแลกเปลี่ยน เรียนรู้ ช่วยเหลือเกื้อกูลซึ่งกันและกัน (Share & Learn) “คุณเอื้อ” Chief Knowledge Officer “คุณอํานวย” Knowledge Facilitator “คุณกิจ” Knowledge Practitioner

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๒๑ 9. คอยเชื่อมโยงให้ผู้บริหารสูงสุดขององค์กรรับรู้ความเคลื่อนไหวของการจัดการความรู้ และให้ ได้เห็นความชื่นชมต่อผลสําเร็จที่เกิดขึ้น 10. จัดให้มีรายงานผลและกิจกรรมการดําเนินการจัดการความรู้ในรายงานประจําปีขององค์กร และเอกสารเสนอกิจกรรมสร้างสรรค์อื่น ๆ ขององค์กร 11. จัดให้มีการประเมินผลของการดําเนินการจัดการความรู้ในลักษณะของ “การประเมินเพื่อ ส่งเสริมความสําเร็จ”เพื่อประโยชน์ต่อการปรับตัวในการดําเนินการ และจัดให้มีการประเมินผลกระทบของ การดําเนินการจัดการความรู้เมื่อดําเนินการไประยะหนึ่ง สรุปแล้ว หน้ำที่ที่ส ำคัญที่สุดของ“คุณเอื้อ”ก็คือ 1. ทําให้การจัดการความรู้เป็นส่วนหนึ่งของการปฏิบัติงานตามปกติขององค์กร 2. ทําให้มีการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรให้เป็นวัฒนธรรมแนวราบ เปิดโอกาสให้ทุกคนในองค์กร ได้เป็น “ผู้นํา”ในการพัฒนาวิธีทํางานในหน้าที่ของตน และนําประสบการณ์มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับเพื่อน ร่วมงาน สร้างวัฒนธรรมของการเอื้ออาทรและแบ่งปันความรู้ 3. หากุศโลบายทําให้ความสําเร็จของการจัดการความรู้ในบางหน่วยงานขององค์กร ระบาดไปยัง ส่วนอื่น ๆ ขององค์กร 2. คุณอ ำนวย (Knowledge Facilitator) ผู้อํานวยความสะดวกในการจัดการความรู้ หน้าที่ หลักของ “คุณอํานวย” คือส่งเสริมให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนเรียนรู้ และอํานวยความสะดวกต่อการ แลกเปลี่ยนเรียนรู้ทั้งในเชิงกิจกรรม เชิงระบบ และเชิงวัฒนธรรม ทําหน้าที่เชื่อมโยงผู้คนหรือหน่วยงานเข้าหา กัน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เชื่อมระหว่างผู้มีความรู้หรือประสบการณ์ กับผู้ต้องการเรียนรู้และนําความรู้นั้นไปใช้ ประโยชน์หรือจะเรียกว่า “ผู้เสริมพลังความรู้” เป้าหมาย 6 ประการของการเสริมพลังความรู้ 1. ริเริ่มการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และทําให้พุ่งเป้า (focus) 2. ลดเวลาและค่าใช้จ่ายในกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ 3. ยกระดับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ทั่วทั้งองค์กร 4. เพิ่มการยอมรับต่อพนักงานที่เข้าร่วมกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ โดยทําให้กิจกรรม สอดคล้องกับเป้าหมายใหญ่ขององค์กร 5. เตรียมพนักงานที่ร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เข้าสู่งานใหม่ที่ต้องการความรู้ ความสามารถที่ พนักงานผู้นั้นมี 6. เชื่อมโยงโลกทัศน์ของชุมชนแลกเปลี่ยนเรียนรู้เล็ก ๆ ภายในองค์กร เข้าสู่การปรึกษาหารือ เพื่อการปรับเปลี่ยนองค์กรในภาพรวม กำรประสำนเชื่อมโยงกำรแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ของ คุณอ ำนวย ท ำใน 3 ขั้นตอนได้แก่ 1. เชื่อมชุมชนจุลภาค ชุมชนจุลภาคเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นอยู่แล้วตามธรรมชาติอาจเป็นชุมชนภายใน หน่วยงานย่อยหรือข้ามหน่วยงาน เป็นชุมชนที่รวมตัวกันแก้ไขปัญหาบางอย่างร่วมกันเกาะเกี่ยวกันอย่าง หลวม ๆ ด้วยปัญหา ความสนใจ งาน ความรู้ หรือการเรียนรู้ ผู้เสริมพลังความรู้ เข้าไปช่วยทําให้ชุมชนจุลภาค เกิดการรวมตัวกันอย่างเป็นรูปธรรมมากขึ้นมีการพบปะแลกเปลี่ยนกันสม่ําเสมอมากขึ้น เกิดการแลกเปลี่ยน เรียนรู้ความรู้จากประสบการณ์หรือความรู้ฝังลึก อย่างพุ่งเป้ามากขึ้น 2. เชื่อมชุมชนจินตนาการ ชุมชนจินตนาการ หมายถึง หน่วยงานกลุ่มคน หรือบุคคลที่ไม่เคย พบปะกัน ไม่เคยมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันแต่มีจุดร่วมกันที่จินตนาการ คุณค่า ความเชื่อ เป้าหมายเกี่ยวกับงาน วิธีการเชื่อมโยงชุมชนจินตนาการ ทําโดยจัดให้มีการนําเสนอ “เรื่องเล่าเร้าพลัง”ที่จะมีผลกระตุ้นแรงบันดาล ใจที่มีร่วมกัน หรือกระทบใจในระดับคุณค่าและความเชื่อถือ การเล่าเรื่องจะต้องมีศิลปะของการนําเสนอที่ กระทบอารมณ์ความรู้สึก และเนื้อเรื่องที่มีสาระ มีคุณค่าต่องาน การนําเสนออาจใช้บทร้อยกรองเข้ามา ประกอบการเล่าเรื่อง

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๒๒ 3. เชื่อมด้วย แผนที่ หรือแผนผัง (map) ที่แสดงว่า มีใคร หรือกลุ่มใดทําอะไร อยู่ที่ไหน ในเรื่อง การจัดการความรู้หรือการแลกเปลี่ยนเรียนรู้มีความจําเป็นต่อการเชื่อมโยง ภาพเชิงซ้อน ที่มีความซับซ้อนและ ปรับตัวอยู่ตลอดเวลา เพื่อให้สมาชิกขององค์กรได้รับรู้และค้นหาได้ แผนที่ดังกล่าวจะช่วยอํานวยความสะดวก ต่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้โดยจะนํามาจัดแสดง ไว้ในอินทราเน็ตขององค์กร แผนที่หรือแผนผังทําได้หลายมิติ และหลายแบบ ตัวอย่างเช่น เป็น แผนที่แสดงตําแหน่งของกลุ่มต่าง ๆ ที่กําลังดําเนินการจัดการความรู้ , ตาราง การจัดการโครงการจัดการความรู้โครงการใดโครงการหนึ่ง , แผนผังแสดงโครงการจัดการความรู้ที่สะท้อนการ แลกเปลี่ยนความรู้ฝังลึกและยกระดับความรู้ผ่านเขตแดน อย่างเป็นขั้นตอน แสดงผู้เข้าร่วม งบประมาณ กําหนดเวลา ผลที่คาดหมาย และผลลัพธ์ที่ได้ , แผนที่แสดงขีดความสามารถ ของแต่ละชุมชนจุลภาค ให้เห็นว่า แต่ละชุมชนทําภารกิจอะไร และใช้ความรู้อะไรบ้างในการบรรลุภารกิจ เป็นต้น เนื่องจากการจัดการความรู้เป็น การเดินทาง ดังนั้น แผนที่ จึงต้องเปลี่ยนไปเรื่อย ๆ ตามสถานภาพขององค์กรและตามสถานภาพของการ จัดการความรู้ในองค์กร สรุปแล้วผู้อํานวยความสะดวกในการจัดการความรู้เป็นผู้กระตุ้นส่งเสริม อํานวยความสะดวก โดยปล่อยให้ผู้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ดําเนินการเองอย่างเป็นอิสระ ผู้อํานวยความสะดวกไม่เข้าไปกําหนดใน ลักษณะของการควบคุมสั่งการ ใช้วิธีการโดยอ้อมที่จะชักจูงให้การแลกเปลี่ยนเรียนรู้เกิดขึ้นทั้งในระดับจุลภาค และเชื่อมเครือข่ายออกไปทั่วองค์กร เชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ ภาพรวมขององค์กร และคํานึงถึงผลประโยชน์ ปัจจุบัน และความอยู่รอดในอนาคตขององค์กร จัดการอํานวยความสะดวกทั้งในเชิงกิจกรรม เชิงระบบ และ เชิงวัฒนธรรม “คุณอํานวย”จะต้องมีทักษะในการสื่อสาร ทํางานกับคนที่หลากหลาย คือ หลากหลายความคิด ความเชื่อ หลากหลายวิชาชีพ หลากหลายจริต ฯลฯ รวมทั้งต้องเห็นคุณค่าของความแตกต่างหลากหลาย และ รู้จักประสานความแตกต่างเหล่านั้นเป็นคุณค่าในทางปฏิบัติ 3.คุณกิจ Knowledge Practitioner) คือผู้ดําเนินกิจกรรมจัดการความรู้ประมาณร้อยละ 90 ของทั้งหมด ดังนั้นจึงอาจกล่าวได้ว่า “คุณกิจ” คือผู้จัดการความรู้ตัวจริงเป็นผู้ร่วมกันกําหนดเป้าหมาย ผลสัมฤทธิ์ของงาน หรือ หัวปลา ของกลุ่มตนแล้วดําเนินการค้นหา (capture) ความรู้จากภายในกลุ่ม และ ดําเนินการเสาะหาและดูดซับ (capture) ความรู้จากภายนอกสําหรับนํามาประยุกต์ใช้เพื่อบรรลุผลสัมฤทธิ์ที่ ร่วมกันกําหนดไว้และในการะบวนการประยุกต์ใช้ความรู้เพื่อการทํางานนั้นเองก็มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และ ร่วมกันตีความประสบการณ์ที่เกิดขึ้นได้เป็นความรู้ใหม่ จดบันทึกไว้ใช้งาน หมุนเวียนเรื่อยไปเป็นวงจรไม่รู้จบ มี การนําเสนอผลงาน กระบวนการเรียนรู้ร่วมกันในหมู่ “คุณกิจ” และนําเสนอ “ขุมความรู้”(Knowledge Assets) “แก่นความรู้” (Core Competence) ที่เกิดขึ้นแก่ “คุณอํานวย” และ “คุณเอื้อ” รวมทั้งแก่“คุณ กิจ” กลุ่มอื่นหรือหน่วยงานอื่นเพื่อให้มีการตีความยกระดับความรู้ความเข้าใจขึ้นไปอีก “คุณกิจ” คือเจ้าหน้าที่ระดับหน้างานที่รับผิดชอบงานตามหน้าที่ของตน ที่อยู่ในหน่วยงาน เดียวกันหรือต่างหน่วยงานแต่รวมตัวกันแลกเปลี่ยนเรียนรู้(Knowledge Sharing) ประสบการณ์จากการ ปฏิบัติงาน หาก “คุณกิจ” จากต่างหน่วยงานรวมตัวกันเป็นกลุ่ม แลกเปลี่ยนเรียนรู้วิธีทํางาน หรือความรู้เพื่อ การปฏิบัติเรื่องใดเรื่องหนึ่ง โดยเรียกวง หรือ ก๊วน หรือ ชมรม ซึ่งเหล่านี้ซึ่งในภาษาของการจัดการความรู้ เรียกว่า ชุมชนแนวปฎิบัติ (Community of Practice - CoP) “คุณกิจ” จะต้องมีทักษะดังต่อไปนี้ 1. ทักษะในการฟัง ฟังให้ได้ยินและเข้าใจความหมายในสิ่งที่เพื่อน “คุณกิจ” ด้วยกันบอกเล่า ไม่ว่าสิ่งนั้นจะตรงกับความเชื่อหรือวิธีปฏิบัติของตนหรือไม่ก็ตาม กล่าวอีกนัยหนึ่ง “คุณกิจ” ที่ดีต้องทําตนเป็น “ถ้วยชาที่มีน้ําไม่เต็มแก้ว” คือเป็นคนที่พร้อมจะรับความรู้ใหม่ ๆ หรือเรียนรู้อยู่ตลอดเวลาเมื่อฝึกฝนไปเรื่อย ๆ “คุณกิจ”จะเป็นผู้ที่มีความสามารถ “ฟังอย่างลึกซึ้ง” (deep listening) คือไม่ใช่แค่ฟังแล้วเข้าใจสาระ แต่ เข้าใจผู้พูด เห็นตัวตนของผู้พูด ในลักษณะของการสื่อสารจากใจถึงใจ คือมีความสามารถในการฟังที่ลึกเข้าไป

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๒๓ ในระดับจิตใจ คุณค่า และความเชื่อ กลุ่ม “คุณกิจ” ที่สื่อสารกันในระดับนี้ จะมีความเชื่อถือซึ่งกันและกันสูง มาก มีความเคารพซึ่งกันและกันสูงมาก จะสามารถแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ความรู้ฝังลึก ได้ในระดับที่ลึกและ ละเอียดอ่อนมาก จะสามารถบรรลุผลของการจัดการความรู้ในระดับที่ความรู้เข้ามาจัดระบบตัวเอง (self- organize) ได้ เป็นการจัดการความรู้ในระดับสูงที่เรียกว่า Organic Knowledge Management 2. ทักษะในการพูด มีทักษะในการบอกเล่าความคิด ความรู้สึก ความเข้าใจ หรือการตีความของ ตนเองด้วยถ้อยคําที่อ่อนน้อมถ่อมตนและเคารพต่อความเห็นของผู้อื่น แต่ไม่กลัวที่จะบอกหรือพูดในสิ่งที่ไม่ตรง กับความรู้ ความเข้าใจที่มีอยู่เดิม หรือไม่ตรงกับที่ผู้อื่นได้แสดงความเห็นไปแล้ว คือต้องมีจิตเป็นอิสระที่จะ แสดงความเห็นอันแท้จริงของตน โดยที่ถ้าไม่ตรงกับความเห็นของผู้อื่นก็ไม่ได้โต้แย้งว่า ใครถูก ใครผิด นอกจาก ทักษะในการบอกความในใจของตนแล้วจะต้องมีทักษะในการบอกเหตุผลประกอบความคิดหรือความรู้สึกนั้น ด้วย 3. ทักษะในการคิดเชิงบวก เชิงชื่นชมยินดี เป็นทักษะพื้นฐานของทักษะอื่น ๆ ทั้งหมดคือ จะต้อง ฝึกฝนตนเองให้ มีนิสัยคิดเชิงบวก เชิงชื่นชมยินดี มองโลกในแง่ดี ก็จะทําให้ฝึกฝนและปฏิบัติทักษะอื่น ๆ ของ การเป็น “คุณกิจ” ได้ง่ายขึ้น ทั้งนี้เนื่องจากการจัดการความรู้มีลักษณะพิเศษตรงที่เน้นการเอาความสําเร็จ (ทั้งความสําเร็จของ ตนหรือกลุ่มตน และความสําเร็จของผู้อื่น) มาต่อยอด การมีพื้นฐานความคิดเชิงบวกจะทํา ให้ค้นหาความสําเร็จ ได้ง่ายและค้นพบความสําเร็จที่ซ่อนอยู่ลึก ๆ คนที่จิตไม่ละเอียดอ่อนมองไม่เห็นนั่นคือการ ฝึกให้มีพื้นฐานจิตใจมุ่งคิดเชิงบวกจะทําให้มีจิตใจละเอียดอ่อน สามารถมองเห็น “ความดี” หรือ “ความสําเร็จ” ที่คนอื่นไม่เห็นได้ กล่าวอีกนัยหนึ่งนี่คือการฝึก “ปัญญาญาณ” (intuition) ในรูปแบบหนึ่ง นั่นเอง 4. ทักษะในการนําความรู้หรือวิธีการใหม่ ๆ ไปทดลอง “คุณกิจ” ที่เก่ง คือคนที่เมื่อรับรู้ความรู้ หรือวิธีการใหม่จะ ไม่ปลงใจเชื่อทันทีไม่เอาวิธีการนั้นไปใช้ทันที แต่จะเอาแนวความคิดนั้นไปทดลองใช้ในสภาพ หรือบริบทของตนเอง 5. ทักษะในการสังเกต วัด หรือ นับ เพื่อบันทึกผลการทดลอง รวมทั้งเก็บข้อมูลหรือบันทึกการ ทํางานประจําของตน เพื่อสร้างความรู้จากการทํางานประจําวัน ที่จริงทักษะนี้มีอยู่ในคนทุกคน แต่มักถูก ละเลยจากการที่มุ่งใช้ชุดความรู้ของผู้อื่น การจัดการความรู้มีเป้าหมายเพื่อให้ “คุณกิจ” หรือกลุ่ม “คุณกิจ” สร้างความรู้ขึ้นใช้เองในกิจการของตน การสร้างนิสัยช่างสังเกต ช่างจด ช่างจํา ช่างสงสัย ในงานที่ตนทําอยู่ทุก วันจะทําให้การทํางานประจําไม่เป็นเรื่องจําเจหรือน่าเบื่อ เพราะว่าในการทํางานประจํานั้นเอง ถ้าเรารู้จัก สังเกตว่าทําโดยวิธีเดียวกันบางครั้งผลไม่เหมือนกันเสียทีเดียว ถ้าเอาใจใส่สังเกต หรือ วัดนับ และบันทึกไว้ ตรวจสอบอาจพบวิธีทํางานที่แยบยล 6. ทักษะในการจดบันทึก “ขุมความรู้” (Knowledge Assets) และ “แก่นความรู้” (Core Competence) สําหรับไว้ใช้งานและพัฒนาต่อเนื่อง การจดบันทึกเป็นจุดอ่อนของคนไทยแต่เป็นเรื่องจําเป็นยิ่ง ในการสร้างความต่อเนื่องของการดําเนินการจัดการความรู้รายละเอียดของทักษะนี้จะกล่าวถึงในตอนที่ว่าด้วย “คุณลิขิต” แต่ถึงจะมี “คุณลิขิต” ทําหน้าที่จดบันทึก ขุมความรู้ และแก่นความรู้ของกลุ่มและขององค์กร โดยตรงก็ตาม “คุณกิจ” แต่ละคนจะต้องมีทักษะในการจดบันทึกกิจกรรมข้อมูลและความรู้สึกนึกคิดของตนเอง ไว้ใช้งานด้วย 4. คุณลิขิต (Note Taker) คือผู้ทําหน้าที่จดบันทึก ในกิจกรรมจัดการความรู้โดยอาจทําหน้าที่ เป็นการเฉพาะกิจในตลาดนัดความรู้ ใน workshop การจัดการความรู้หรือในมหกรรมจัดการความรู้ หรืออาจ ทําหน้าที่เป็นระยะยาวหรือกึ่งถาวร ในกิจกรรมจัดการความรู้ของกลุ่ม หน่วยงาน หรือขององค์กร สิ่งที่ “คุณลิขิต”จดบันทึก ได้แก่

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๒๔ 1. เรื่องเล่าจากกิจกรรม “เรื่องเล่าเร้าพลัง” (Storytelling) 2. “ขุมความรู้” (Knowledge Assets) เพื่อการบรรลุเป้าหมาย งานแต่ละชิ้นหรือแต่ละกิจกรรม จากเรื่องเล่า และจากกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้รูปแบบต่าง ๆ ในงานประจํา 3. “แก่นความรู้” (Core Competence) เพื่อการบรรลุผลสัมฤทธิ์ของงานแต่ละชิ้นหรือแต่ละ กิจกรรม 4. บันทึกการประชุมตามที่ตกลงกัน 5. บันทึกอื่น ๆ เพื่อให้การดําเนินการจัดการความรู้มีความต่อเนื่อง การจดบันทึกอาจเป็นการจดในกระดาษบันทึกในรูป electronic file ให้ค้นหาได้ในอินทราเน็ต ของกลุ่มหรือบันทึกลงในเว็บบล็อก (บล็อก) ให้สมาชิกกลุ่มเข้าค้นหาได้ทางอินเทอร์เน็ต หรือ อินทราเน็ต ก็ได้ ทักษะที่จ ำเป็นส ำหรับ “คุณลิขิต” มีดังต่อไปนี้ 1. การจับใจความและบันทึกเป็นเรื่องเล่า 2. การสกัดประเด็นเป็น“ขุมความรู้” (Knowledge Assets) เพื่อการทํางานอย่างใดอย่างหนึ่งให้ สําเร็จในกรณีของการสกัด “ขุมความรู้” ในการประชุมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่มีเวลาจํากัด การทําหน้าที่ “คุณลิขิต” จะค่อนข้างเครียด เพราะจะต้องทํา 3 อย่างไปพร้อม ๆ กันคือ ฟัง คิด เขียน “คุณลิขิต” จึงต้องฝึก ตนเองให้จับความได้เร็วและรีบจดประเด็นย่อ ๆ ไว้ แล้วค่อยมาต่อเติมถ้อยคําให้สละสลวยภายหลัง 3. ความรู้ความเข้าใจสาระของเรื่องที่จะจดบันทึกในกรณีของการทําหน้าที่จดบันทึก“ขุมความรู้” จากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในเวลาจํากัด จะช่วยให้ “คุณลิขิต” ทําหน้าที่ได้ดีขึ้น ดังนั้น “คุณลิขิต” จะต้อง ศึกษาสาระของเรื่องราวที่จะประชุมแลกเปลี่ยนเรียนรู้มาล่วงหน้าอาจถึงขนาดเตรียมจัดหมวดหมู่ของความรู้ เพื่อการปฏิบัติไว้ล่วงหน้าเป็นการซ้อมความเข้าใจไว้ก่อน 4. ทักษะด้านภาษา มีภาษาที่สละสลวย เข้าใจง่าย 5. ทักษะด้านคอมพิวเตอร์ และการใช้ซอฟท์แวร์พิเศษบางอย่างในการช่วยจับความรู้เป็น หมวดหมู่อย่างรวดเร็วในช่วงการประชุม เช่น การใช้ซอฟท์แวร์ Mind Manager สําหรับทํา mind mapping และมีทักษะในการจัดหมวดหมู่ความรู้พื้นฐานข้อมูลความรู้ให้ “คุณกิจ” เข้าค้นหาได้ง่ายผ่านอินเทอร์เน็ตหรือ อินทราเน็ต 6. ทักษะในการเข้าไปติดตามการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่าง “คุณกิจ” ทั้งที่เป็นการแลกเปลี่ยน แบบ F2F (Face to Face) และแบบ B2B (Blog to Blog หรือผ่าน ไอที ในรูปแบบอื่น) และจดบันทึกสาระ และ“ขุมความรู้” ไว้ใช้งานและหมุนเกลียวความรู้ต่อเนื่อง 5. คุณประสำน (Network Manager) ทําหน้าที่ประสานงานเครือข่ายจัดการความรู้ระหว่าง องค์กร หรือระหว่างหน่วยงานภารกิจสําคัญของ “คุณประสาน” ได้แก่ 1. การจัดให้มีการตกลงเป้าหมายร่วมของการจัดการความรู้ในองค์กรภาคีเครือข่าย 2. จัดให้มีข้อตกลงยุทธศาสตร์การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในเครือข่าย เช่นมีทั้ง F2F (Face to Face) และ B2B (Blog to - Blog หรือผ่านไอทีรูปแบบอื่น) 3. จัดให้มีข้อตกลง “หัวปลา” (KV - Knowledge Vision) ของเครือข่ายว่าจะเน้นที่เป้าหมาย ความรู้กลุ่มใดเป็นเป้าหมายหลัก เพื่อให้มีการพุ่งเป้า (focus) การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ภายในเครือข่ายทําให้ เป้าหมายไม่กว้างเกินไป การดําเนินการไม่เปะปะ ข้อตกลงนี้อาจทําเป็นช่วง ๆ เมื่อสถานการณ์เปลี่ยนไปก็มา ตกลงกันใหม่

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๒๕ 4. จัดให้ร่วมกันกําหนดกติกาหรือข้อตกลงที่องค์กรสมาชิก เครือข่าย และบุคคลในองค์กร จะต้องยึดถือปฏิบัติร่วมกัน อาจต้องมีบทกําหนดลงโทษหากมีการละเมิดข้อตกลงดังกล่าว ข้อตกลงนี้ควรเป็น ข้อตกลงใหญ่ๆ ไม่ควรลงรายละเอียดปลีกย่อยเกินไป 5. จัดทํากําหนดการของเครือข่าย ว่าจะมีกิจกรรมอะไร เมื่อไร ที่ใด แต่ละภาคีเครือข่ายจะต้อง เตรียมนําอะไร มาแลกเปลี่ยนกันบ้าง 6. จัดหา “คุณวิศาสตร์" (IT Expert) มาช่วยออกแบบและดูแล ระบบไอที สําหรับใช้ในการ จัดเก็บ “ขุมความรู้” และเอกสารอื่น ๆ ให้สมาชิกเข้าถึงได้ง่ายและปรับปรุง (update) ในส่วนที่สมาชิกแต่ละ คนรับผิดชอบได้เอง รวมทั้งให้สามารถแลกเปลี่ยนเรียนรู้ความรู้ปฏิบัติแบบ B2B ได้โดยสะดวก 7. จัดให้ร่วมกันกําหนดเกณฑ์ในการติดตามประเมินผลการดําเนินงานเครือข่าย รวมทั้งเกณฑ์ที่ ช่วยบอกว่าควรยกเลิกเครือข่ายนั้นแล้ว เนื่องจากหมดความจําเป็นหรือเนื่องจากไม่ก่อผลอย่างคุ้มค่า 8. ดําเนินการเอง หรือจัดให้มีเจ้าหน้าที่คอยติดตามกิจกรรม การจัดการความรู้ในองค์กรที่เป็น สมาชิกเครือข่าย เพื่อเสาะหาเรื่องราวของความสําเร็จและชักชวนให้เจ้าของความสําเร็จนั้นนํามาเล่าหรือ เผยแพร่ภายในเครือข่ายหรือเผยแพร่ออกสู่สาธารณชนหากเหมาะสม การดําเนินการเช่นนี้มีผล 2 ด้านคือ เท่ากับเป็นการกระตุ้นการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และเป็นการสร้างความคึกคัก เกิดความภาคภูมิใจในกลุ่ม “คุณกิจ” และในองค์กรเจ้าของความสําเร็จนั้น เท่ากับใช้หลักความชื่นชมยินดี (Appreciation) เพื่อกระตุ้น การเรียนรู้จากการทํางานและการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ข้ามองค์กรนั่นเอง 9. อาจจัดทํา จดหมำยข่ำว ของเครือข่ายสําหรับกระตุ้นกิจกรรมของเครือข่าย และเป็น เครื่องมือรวบรวมเรื่องราวและผลงานดีๆ ของเครือข่าย รวมทั้งอาจนําเอาเรื่องราวหรือความรู้ปฏิบัติจาก ภายนอกมากระตุ้นกิจกรรมขององค์กรสมาชิก 10. ทําหน้าที่กรรมการและเลขานุการคณะกรรมการหรือคณะทํางานของเครือข่าย (ถ้ามี) 11. จัดให้มีการร่วมกันประเมินความก้าวหน้าของกิจกรรมตามที่วางแผนไว้และร่วมกันหาทาง แก้ไขปัญหา “คุณประสาน” อาจทําหน้าที่นี้เต็มเวลา หรือไม่เต็มเวลาก็ได้แล้วแต่จะตกลงกัน ทั้งนี้ขึ้นกับว่า “คุณประสาน” มีผู้ช่วยรับแบ่งงานไปดําเนินการมากน้อยเพียงไร แต่ความรับผิดชอบต้องอยู่ที่ “คุณประสาน” รวมทั้ง “คุณประสาน” จะต้องมีอํานาจตัดสินใจในงานที่ตนรับผิดชอบตามที่ตกลงกัน ทักษะที่ส ำคัญส ำหรับ “คุณประสำน” ได้แก่ 1. ทักษะในการบริหารจัดการโครงการ 2. ทักษะในการทําความเข้าใจองค์กรที่หลากหลาย มีวัฒนธรรมองค์กรแตกต่างกัน 3. ทักษะในการทํางานกับคนหลากหลายความคิดหลากหลายวัฒนธรรม 4. ทักษะในการประสานงาน 5. ทักษะในการฟัง และทักษะในการทําให้ผู้เข้ามาสื่อสารรู้สึกว่าสิ่งที่ตนหรือองค์กรของตน สื่อสารออกไปได้รับการฟัง 6. ทักษะในการให้เกียรติผู้อื่น 7. ทักษะในการนําเอาข้อคิดเห็นที่แตกต่างหลากหลายสู่การปฏิบัติโดยยึดทิศทางหรือเป้าหมาย ใหญ่เป็นตัวตั้ง หรือกล่าวง่าย ๆ ว่ามีความสามารถในการนําทฤษฎีหรือแนวคิดสู่การปฏิบัติ 8. ทักษะและความรู้เชิงทฤษฏีด้านการจัดการความรู้ ควรมีในระดับหนึ่งถ้ายังไม่มีก็ต้อง ขวนขวายเรียนรู้โดยเร็ว โดยสรุป “คุณประสาน” คือผู้ที่ได้รับความไว้วางใจจากภาคีของเครือข่ายจัดการความรู้ ว่าจะ สามารถให้บริการประสานงานเครือข่ายได้ สามารถทําให้การเข้ามาร่วมเครือข่ายขององค์กรสมาชิกเกิดคุณค่า

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๒๖ และมูลค่าเพิ่มแก่องค์กร คุ้มกับการลงทุนลงเวลาเข้ามาร่วมเครือข่ายคือดีกว่าดําเนินการจัดการความรู้แยกโดด เดี่ยวอยู่องค์กรเดียว 6. คุณวิศำสตร์ (IT Wizard) คือ “พ่อมด/แม่มดด้าน ไอที” ที่สามารถออกแบบและจัด ดําเนินการระบบไอทีให้เหมาะสมแก่การจัดการความรู้ขององค์กรหรือของเครือข่าย “คุณวิศาสตร์” อาจ ทํางานเป็นทีมหรือทํางานเดี่ยวคนเดียวก็ได้ หากงานนั้นไม่ซับซ้อน ภารกิจของ “คุณวิศาสตร์” มีดังต่อไปนี้ 1. ออกแบบระบบไอที ให้เหมาะสมแก่ความต้องการและทักษะในการใช้เครื่องมือด้านไอทีของ กลุ่ม “คุณกิจ” 2. ช่วยเหลือด้านการจัดหาฮาร์ดแวร์และซอฟท์แวร์ หรือ พัฒนาซอฟท์แวร์ขึ้นใช้เองให้เหมาะสม แก่งานและ ขีดความสามารถของ “คุณกิจ” 3. จัดอบรมการใช้งานระบบไอทีแก่กลุ่ม “คุณกิจ” และ “คุณอํานวย” 4. ช่วยแก้ปัญหา ในกรณีระบบไอทีมีปัญหา 5. ช่วยฝึกอบรมหรือแนะนําเทคนิคการใช้ระบบไอที แก่ “คุณ ลิขิต” ซึ่งจะต้องมีขีด ความสามารถในการดูแล “คลังความรู้” (Knowledge Assets Database) ขององค์กรให้ทันสมัยตามการสร้าง ความรู้ขึ้นใหม่ภายในองค์กร 6. ดําเนินการปรับปรุงหรือพัฒนาระบบไอทีหลังจากมีการดําเนินการจัดการความรู้ไประยะหนึ่ง และเห็นว่าระบบไอทีที่เหมาะสมต่อการใช้งานน่าจะแตกต่างจากระบบที่มีอยู่ ในขณะนั้น 7. ในกรณีที่จําเป็นต้องใช้ที่ปรึกษาด้านไอทีจากภายนอกมาช่วยออกแบบระบบ “คุณวิศาสตร์” จะทําหน้าที่ประสานงานกับที่ปรึกษาภายนอก ให้ที่ปรึกษาภายนอกได้เข้าใจความต้องการของฝ่ายผู้ใช้อย่าง ชัดเจนและ “คุณวิศาสตร์” ยังช่วยทําหน้าที่กรรมการตรวจรับผลงานของที่ปรึกษาภายนอกด้วย โดยสรุป “คุณวิศาสตร์” เป็นผู้ช่วยให้ระบบการจัดการความรู้มีระบบไอทีที่เหมาะสมไว้ใช้งาน และช่วยให้ระบบไอทีมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสมต่อการใช้งานอยู่เสมอ นอกเหนือจำกคนส ำคัญ 6 กลุ่มนี้ คนส ำคัญที่สุดในระบบจัดกำรควำมรู้คือผู้บริหำรหมำยเลข 1 ขององค์กรหรือของหน่วยงำน ที่จริงสําคัญกว่าคน 6 กลุ่มนี้แต่จะขอย้ําว่าระบบการจัดการความรู้ก็ เหมือนระบบงานอื่น ๆ หากไม่ได้รับความเอาใจใส่จากผู้บริหารหมายเลขหนึ่งก็จะเป็นระบบที่ขาดชีวิต ขาด วิญญาณ ไม่แข็งแรง กำรเล่ำเรื่อง (storytelling) เป้าหมายสําคัญที่สุดของการเล่าเรื่องคือให้ผู้มีควำมรู้จำกกำร ปฏิบัติปลดปล่อยความรู้ที่ซ่อนอยู่ในส่วนลึกของหัวใจ (ความเชื่อ), ในส่วนลึกของสมอง (ความคิด), และใน ส่วนลึกของร่างกาย (การปฏิบัติ) ออกมาเป็นคําพูด และหน้าตาท่าทาง (non- verbal communication) การปล่อยความรู้จากการปฏิบัตินี้ ผู้ปล่อยจะอยู่ในสภาพที่มีทั้งจิตใต้สํานึกและจิตสํานึก (Subconscious & conscious) ย้ําว่าเรามีเป้าหมายให้เกิดการสื่อสาร ทั้งโดยใช้จิตสํานึกและจิตใต้สํานึก ดังนั้นถ้าฝึกปฏิบัติจนมี ความชํานาญการเล่าเรื่องจะปลดปล่อยความรู้ออกมาอย่างทรงพลังอย่างไม่น่าเชื่อ วิธีกำรและขั้นตอนของกำรเล่ำเรื่องมีดังต่อไปนี้ 1. กําหนด “หัวปลา” ให้ชัด ซึ่งหมายถึงเป้าหมายของการประชุมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ 2. กําหนดให้กลุ่มเป็นกลุ่มเล็กไม่เกิน 10 คน เพื่อให้มีความรู้สึกใกล้ชิดเป็นกันเอง ไม่เป็น ทางการสร้างความรู้สึกเป็นอิสระได้ง่าย ความรู้สึกแบบนี้เอื้อต่อการเล่าเรื่องอย่างมีพลังทําให้ความรู้ฝังลึกและ ซ่อนอยู่มิดชิดจนตัวเองก็ไม่รู้ว่าตนรู้ถูกปลดปล่อยออกมาได้ง่ายขึ้นเมื่อถูกกระตุ้นด้วยบรรยากาศ 3. สมาชิกกลุ่มเป็น “ตัวจริง” ซึ่งหมายความว่า เป็นผู้ปฏิบัติงานเพื่อการบรรลุ “หัวปลา” ที่ตก ลงกันด้วยตนเอง

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๒๗ 4. ถ้าเป็นไปได้จัดแบ่งกลุ่มให้สมาชิกกลุ่มประกอบด้วยคนที่มีความแตกต่างกัน เช่น คิดต่างกัน ทํางานต่างหน่วยงานอยู่คนละอําเภอ เรียนหนังสือคนละสาขา เป็นต้น เนื่องจาก ในการประชุมกลุ่มนี้เรา ต้องการใช้พลังของความแตกต่างหลากหลาย 5. มีการเลือกหรือแต่งตั้งประธานกลุ่ม ทําหน้าที่ดําเนินการประชุมและสรุปประเด็นเป็นระยะๆ และเลือกเลขานุการกลุ่ม ทําหน้าที่จดประเด็น และบันทึก “ขุมความรู้” (Knowledge Assets) เพื่อการบรรลุ หัวปลา หรือมีการเตรียม “คุณ ลิขิต” (Note Taker) ไว้ล่วงหน้า และเตรียมฝึกทักษะสําหรับทําหน้าที่จด บันทึกไว้ก่อนการประชุม 6. สมาชิกกลุ่มเล่าเรื่องเกี่ยวกับความสําเร็จของตนตาม “หัว ปลา” 7. สมาชิกกลุ่มคนอื่น ๆ ช่วยกัน “สกัด” หรือ “ถอด” ความรู้ เพื่อการบรรลุ “หัวปลา” ออกมา และให้เลขานุการกลุ่ม (หรือ “คุณลิขิต”) เขียนขึ้นกระดาษ flip chart ให้ได้เห็นทั่วกันและแก้ไขตกแต่งได้ง่าย 8. มี “คุณอํานวย” (Group Facilitator) ทําหน้าที่ช่วยเหลือให้การประชุมราบรื่น สร้าง บรรยากาศของความชื่นชม ความคิดเชิงบวก การซักถามด้วยความชื่นชม (Appreciative Inquiry) ให้สมาชิก กลุ่มได้หมุนเวียนกันเล่าเรื่องถ้วนหน้ากันไม่มีคนใดคนหนึ่งผูกขาดการพูดคอยช่วยตั้งคําถาม “ทําไม จึงทํา เช่นนั้น” “คิดอย่างไร จึงทําเช่นนั้น” เพื่อช่วยให้ “ความรู้เพื่อการปฏิบัติ” ถูกปลดปล่อยออกมาและคอย กระตุ้นให้สมาชิกกลุ่มช่วยกัน “สกัด” หรือ “ถอด” ความรู้เพื่อการบรรลุ “หัวปลา” ออกมาและมีผู้บันทึกไว้ 9. การเล่าเรื่อง ให้เล่าเพียงประเด็นเดียวต่อหนึ่งเรื่อง และเล่าสั้น ๆ เล่าตามความเป็นจริง ไม่ตี ไข่ใส่สี เล่าให้เห็นตัวคนหรือตัวละคร เห็นพฤติกรรมหรือการกระทํา เห็นความคิด หรือความเชื่อที่อยู่เบื้องหลัง เล่าให้เห็นชีวิตและความสัมพันธ์ที่อยู่ในเรื่อง เล่าให้มีชีวิตชีวา เห็นภาพพจน์ เห็นสภาพแวดล้อมหรือบริบทของ เรื่อง 10. ในการเล่าเรื่องต้องเล่าแบบให้ข้อมูลดิบ ที่ไม่ผ่านการตีความของผู้เล่า คือเล่าเหตุการณ์ ไม่ใช่เล่าความเข้าใจของผู้เล่าที่ได้จากเหตุการณ์ไม่ใช่เล่าการตีความของผู้เล่า ถือว่าเรื่องเล่าเป็นข้อมูลดิบ สําหรับให้สมาชิกกลุ่มผลัดกันตีความ เพื่อดึง “ความรู้ฝังลึกหรือความรู้จากการปฏิบัติเพื่อการบรรลุหัวปลา” ออกมา การเล่าเรื่องจะประสบความสําเร็จมากน้อยขึ้นอยู่กับปัจจัยหลัก 3 ประการ คือ ผู้เล่า ผู้รับฟัง และบรรยากาศขณะเล่า ผู้เล่าที่มีอารมณ์แจ่มใส มีความรู้สึกเอื้ออาทร (care) ต่อกลุ่มผู้ฟัง มีความรู้สึกว่าผู้ฟังเป็น กัลยาณมิตร มีจิตใจพร้อมจะให้ มีความภูมิใจในความสําเร็จที่ตนกําลังเล่าเป็นผู้ประสบเหตุการณ์ในเรื่องที่เล่า ด้วยตนเอง คิดทบทวนเรื่องราวที่จะเล่ามาเป็นอย่างดีและมีทักษะในการเล่าออกมาจากใจคือเล่าแบบไม่ ตีความจะมีความสามารถเล่าเรื่องออกมาได้อย่างทรงพลังโดยที่ “เรื่องราว” จะไม่ใช่แค่ออกมาเป็นคําพูด เท่านั้น จะแสดงออกมาในหน้าตา แววตา ท่าทาง น้ําเสียง และการสื่อสารที่ไม่ใช่คําพูดอื่น ๆ รวมทั้ง “ความ เงียบ” เป็นช่วง ๆ ด้วย (ถ้ามี) โปรดสังเกตว่าสภาพจิตอันเป็นกุศล เป็นจิตที่มีพลัง สามารถทําหน้าที่แบ่งปัน ความรู้ที่ลึกและซับซ้อนได้ดีกว่าสภาพจิตธรรมดา ๆ ผู้รับฟังที่เป็น “ผู้ฟังอย่างตั้งใจ” ที่เรียกว่า active listening หรือ deep listening จะช่วยส่ง กระแสจิตไปกระตุ้นให้ผู้เล่าเกิดอารมณ์ในการเล่า ทําให้สามารถเล่าออกมาจากใจได้ลึกยิ่งขึ้น คําถามที่แสดง ความสนใจและชื่นชม (appreciative inquiry) จะช่วยกระตุ้นอารมณ์สร้างสรรค์เช่นเดียวกันและยังจะช่วยทํา ให้การเล่าเรื่องครบถ้วนมากขึ้น ในกรณีที่การเล่าเรื่องมีการข้ามขั้นตอน ผู้อํานวยความสะดวกในการประชุม (group facilitator) อาจช่วยถามว่า “ทําไมจึงทําเช่นนั้น” “คิดอย่างไรจึงทําสิ่งนั้น” ก็จะช่วยให้ความรู้สึกนึก คิด ในขณะเกิดเหตุการณ์ถูกเล่าออกมา

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๒๘ บรรยากาศของการประชุมมีอิทธิพลต่อความสําเร็จในการเล่าเรื่องห้องประชุมที่ให้ความสงบ รับ ฟังเสียงจากการเล่าได้ดี มีที่จดบันทึก บรรยากาศที่เป็นอิสระ ผ่อนคลาย ไม่ตกอยู่ใต้อํานาจใด ๆ บรรยากาศที่ มีความเป็นกัลยาณมิตรเอื้ออาทรต่อกัน จะช่วยให้การสื่อสาระโดยการเล่าเรื่องมีคุณภาพสูงกระจ่างชัดและลึก เทคนิคกำรแลกเปลี่ยนควำมรู้ฝังลึก ความรู้หลักที่เป็นเป้าหมายของการจัดการความรู้คือ ความรู้ฝังลึก (tacit knowledge) ซึ่งเป็น ความรู้ที่จับต้องยากหรือไม่ได้เลย แลกเปลี่ยนยาก ในบางครั้งแม้เจ้าตัวก็ไม่รู้ว่าตนมีความรู้นั้น จึงต้องมีวิธีการ แลกเปลี่ยนความรู้ฝังลึกนี้ วิธีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ความรู้ฝังลึกซึ่งผูกพันอยู่กับประสบการณ์หรือการปฏิบัติ วิธีที่ดีที่สุดคือ การเดินทางไปดูงานเพื่อขอให้ผู้มีความรู้ทําให้ดูหรือฝึกหัดทําด้วยกัน วิธีนี้เหมาะกับความรู้ที่เป็นทักษะด้าน การลงมือทํา แต่ในกรณีของการปฏิบัติที่ไม่ใช่การใช้มือหรือร่างกายแต่เป็นการดําเนินการผ่านขั้นตอนที่ ซับซ้อนหลายขั้นตอนโดยคนหลายคนวิธีนําความรู้ฝังลึกมาแลกเปลี่ยนกัน วิธีอื่น ๆ ได้แก่ เขียนเป็นนิยายหรือ เป็นวรรณกรรมหรือทําเป็นภาพยนตร์ เป็นละครสั้น เป็นลิเก มโนรา ฯลฯ แต่วิธีเหล่านี้คงจะไม่เหมาะสําหรับ นําพาความรู้ฝังลึกสําหรับการทํางาน “บรรจุภัณฑ์” สําหรับนําความรู้ฝังลึกในการทํางานมาแบ่งปันแลกเปลี่ยนกันคือ“เรื่องเล่ำ” เป็น การเล่าเรื่อง (storytelling) โดยที่ผู้เล่าต้องเล่าเป็นผู้ฟังก็ฟังเป็นรวมทั้งมีการสร้างบรรยากาศด้วย แปลกแต่ จริง ความรู้ฝังลึกนี้มันขี้อาย ถ้าไม่มีการสร้างบรรยากาศเชิงบวก เชิงชื่นชมยินดี มันจะไม่ค่อยโผล่ออกมา นอกจาก “ขี้อาย” แล้ว ความรู้ฝังลึกยัง “ระเหยง่าย” อีกด้วย ถ้าไม่ “ไล่ตะครุบ” และจดบันทึกไว้ให้ดี เพียง ชั่วประเดี๋ยวเดียว เมื่อบรรยากาศช่วงนั้นหายไปความรู้ฝังลึกที่โผล่ตัวออกมาก็หายตัวไปเสียแล้ว สรุปว่า เราจับต้องความรู้ฝังลึกผ่านเรื่องเล่ากระตุ้นด้วยบรรยากาศของความชื่นชมยินดี เห็น คุณค่า บรรยากาศเชิงบวก สัมผัสได้ด้วยกระบวนการ dialogue และ deep listening แล้วบันทึกไว้เป็น “ขุมควำมรู้” (knowledge assets) ซึ่งเป็นเกร็ดความรู้เล็ก ๆ จํานวนมากมายแล้วสังเคราะห์ “ขุมความรู้” เหล่านั้น เป็น“แก่นควำมรู้” (core competence) สําหรับใช้ในการบรรลุกิจกรรมนั้น ๆ เพื่อไว้ใช้งานต่อไป เนื่องจากความรู้ฝังลึกมีลักษณะพิเศษคือพูดออกมาได้ไม่หมดยิ่งเขียนยิ่งออกมาได้น้อยจึงต้อง บันทึกไว้ด้วยว่าเรื่องเล่าแต่ละเรื่อง ใครเป็นผู้เล่า จะติดต่อผู้เล่าได้อย่างไร บันทึกหมายเลขโทรศัพท์ โทรศัพท์มือถือ อีเมล์ หรือสถานที่ติดต่อทางไปรษณีย์หรือสามารถไปพบตัวได้ นอกจากนั้นเรื่องเล่าดีๆ ก็ควร บันทึกเก็บไว้ในรูปของ การจดบันทึกเป็นตัวหนังสือหรือบันทึกเสียง, วิดีโอ วิธี “สกัด” ควำมรู้จำกกำรปฏิบัติ ความรู้จากการปฏิบัติเป็นความรู้ฝังลึกอยู่ในคนหรืออยู่ ในความสัมพันธ์ระหว่างคน ในหลายกรณี นํามาแบ่งปันหรือแลกเปลี่ยนกันได้ยาก บันทึกเป็นเอกสารยิ่งทําได้ยาก จึงต้องมีวิธีการหรืออุบายสําหรับให้ ความรู้ในการปฏิบัติออกมาเป็นคําพูดหรือตัวหนังสือวิธีการหนึ่งคือการเล่าเรื่อง (storytelling) ดังกล่าวไว้แล้ว โดยที่การเล่าเรื่องนี้ดําเนินการในการประชุมกลุ่มย่อยที่มีสมาชิกกลุ่มไม่เกิน 10 คน การเล่าเรื่องทําให้ความรู้ในการปฏิบัติและความรู้เพื่อการปฏิบัติถูกเปล่งออกมาเป็นคําพูด ในรูป ของเรื่องราวที่มีบรรยากาศและสภาพแวดล้อม (context) จําเพาะ สําหรับให้ผู้ฟังตีควำมได้โดยอิสระ คาดหวัง ว่าผลการตีความของผู้ฟังแต่ละคนจะมีทั้งส่วนที่เหมือนและส่วนที่ไม่เหมือนกับการตีความของคนอื่นเมื่อนําผล การตีความนั้นมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันในกลุ่มก็จะสามารถบันทึก “ขุมความรู้” ที่เป็นความรู้เพื่อการปฏิบัติเพื่อ การบรรลุ “หัวปลา” ได้ การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในส่วนของการตีความที่ไม่เหมือนกันจะนําไปสู่การยกระดับ ความรู้ (Knowledge Leverage) โดยอัตโนมัติ

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๒๙ เมื่อผู้เล่าแต่ละคนเล่าเรื่องเสร็จ ประธานขอให้สมาชิกกลุ่มตีความว่าเรื่องดังกล่าวบอกอะไร เกี่ยวกับความรู้เพื่อการบรรลุ “หัวปลา” ที่เป็นความรู้เพื่อการปฏิบัติ เมื่อผู้มีความรู้คนที่ 1 เสนอการตีความ ของตน เลขานุการเขียนขึ้นกระดาษ flip chart ทําเช่นนี้ไปเรื่อย ๆ จนสมาชิกกลุ่มตีความครบคนก็ช่วยกันสรุป “ขุมความรู้” จากเรื่องเล่าดังกล่าว ให้สมาชิกกลุ่มหมุนเวียนผลัดเปลี่ยนกันเล่าเรื่อง และให้สมาชิกคนอื่น ช่วยกันตีความสกัด“ขุมความรู้” จนครบคนแล้วอาจขึ้นรอบใหม่ จนสมควรแก่เวลาจึงร่วมกันสังเคราะห์จาก รายการ “ขุมความรู้” จัดเป็นหมวดหมู่ ได้เป็น“แก่นความรู้” (Core Competence) เพื่อการบรรลุ “หัวปลา” ที่กําหนด ทั้งขุมความรู้และแก่นความรู้นี้จะต้องได้รับการจดบันทึกไว้อย่างดี ขอย้ ำว่ำวิธีเขียน “ขุมควำมรู้” ต้องเขียนแบบวิธีปฏิบัติ ไม่ใช่ควำมรู้เชิงทฤษฏีวิธีจัดหมวดหมู่และสังเคราะห์ “ขุมความรู้” เป็น “แก่น ความรู้” อาจใช้ Card Technique คือตัดแบ่งครึ่งกระดาษ A4 ตามยาวใช้สําหรับเขียน “ขุมความรู้” แต่ละตัว ลงไป หนึ่ง “ขุมความรู้” ต่อหนึ่งแผ่น ด้วยปากกาเมจิกเส้นใหญ่ แล้วจึงนํา card มาจัดกลุ่ม เอา card ที่มี ข้อความคล้ายกันหรือเป็นกิจกรรมทํานองเดียวกันมาไว้กลุ่มเดียวกัน แยกให้ได้สัก 5 - 10 กลุ่มและเขียนชื่อ ของแต่ละกลุ่ม โดยชื่อของกลุ่ม card นั้นควรเป็นถ้อยคําเชิงการกระทําหรือการปฏิบัติ ก็จะได้ “แก่นความรู้” เพื่อการบรรลุ“ หัวปลา” ตามที่กําหนดไว้ ในวาระการนําเสนอผลการระดมความคิดของกลุ่มย่อยต่อที่ประชุม ใหญ่ ผู้เข้าร่วมประชุมจะได้เห็นทั้งความเหมือนการเติมเต็ม และความต่างของผลการประชุมกลุ่ม ส่วนที่เป็น ความต่างควรนํามาทําความเข้าใจร่วมกัน จะพบว่าเหตุที่ต่างเพราะต่างกลุ่มมีความเข้าใจหรือประสบการณ์ เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมหรือบริบทต่างกัน นําไปสู่ความรู้ที่ยกระดับขึ้น จากความเข้าใจบริบทของเรื่องราวนั้น ๆ หากมีเวลามากพออาจจัดให้มีคณะทํางานทําหน้าที่สรุปและสังเคราะห์ภาพรวมของ“ ขุมความรู้ (Knowledge Assets) และ“ แก่นความรู้” (Core Competence) เพื่อการบรรลุ“ หัวปลา” ที่กําหนดมานําเสนอต่อที่ ประชุมใหญ่เพื่อตกแต่งและบันทึกไว้ใช้งานต่อไป ในสถานการณ์จริงเมื่อได้“ ขุมความรู้” และ“ แก่นความรู้” จากการประชุมระดมความคิด สมาชิกแต่ละคนจะนําความรู้เหล่านั้นไปทดลองใช้ในกิจการงานของตน แล้วเก็บ ข้อมูลสังเกต และบันทึกผลของการทดลองปฏิบัตินํามาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างสมาชิก ความรู้ก็จะถูก ยกระดับผ่านการปฏิบัติขึ้นเรื่อย ๆ และกิจการงานก็จะบรรลุผลดีขึ้นเรื่อยๆ เช่นเดียวกัน ในการประชุมเพื่อ“ สกัด” หรือ“ ถอด” ความรู้ดังกล่าว บรรยากาศที่เท่าเทียมและเป็นอิสระสําคัญยิ่ง เพราะจะช่วยให้การเล่า เรื่อง และการเสนอข้อคิดเห็น หรือตีความเรื่องเล่า ดึงหรือสกัดความรู้ออกมาจากเรื่องเล่าดําเนินไปอย่างเป็น ธรรมชาติเป็นการพูดออกมาจากใจไม่ผ่านการกลั่นกรองด้วยความเกรงใจ เรียนรู้ก่อน - เพื่อนช่วยเพื่อน (Peer Assist) เมื่อจะเริ่ม“ ลงมือทํา”เรื่องใดเรื่องหนึ่งตามหัวข้อที่เราไม่เคยทํา หรือไม่สันทัด หรือยังได้ผลไม่ เป็นที่พอใจ ขั้นตอนแรกของการจัดการความรู้คือหาข้อมูล(ความรู้) ว่าเรื่องนั้น ๆ มีบุคคลหรือกลุ่มคนที่ไหน หน่วยงานใด ที่ทําได้ผลดีมาก (best practice และถือเป็นกัลยาณมิตร (peers) ที่อาจช่วยแนะนําหรือให้ ความรู้เราได้ กัลยาณมิตรนี้อาจเป็นเพื่อนร่วมงานในหน่วยงานเดียวกันอาจเป็นหน่วยงานอื่นในองค์กรเดียวกัน หรือเป็นคนที่อยู่ในองค์กรอื่นก็ได้ แล้วติดต่อขอเรียนรู้วิธีทํางานจากเขา การไปเรียนรู้จากหน่วยงานจะโดยวิธี ไปดูงาน โทรศัพท์หรืออีเมล์ไปถาม เชิญมาบรรยายหรือวิธีอื่น ๆ ก็ได้ หลักคิดในเรื่องนี้ก็คือมีคนอื่นที่เขาทําได้ดี อยู่แล้ว ในเรื่องที่เราอยากพัฒนาหรือปรับปรุง ไม่ควรเสียเวลาคิดขึ้นใหม่ด้วยตนเอง ควร“ เรียนลัด” โดยนํา ตัวอย่างจากผู้ที่ทําได้ดีอยู่แล้วมาปรับใช้กับงานของเรา แล้วพัฒนาให้ดียิ่งขึ้น ย้ําว่าการเรียนรู้จากกัลยาณมิตรนี้ จะต้องไม่ใช่ไปลอกวิธีการของเขามาทั้งหมดแต่ไปเรียนรู้แนวคิดและแนวปฏิบัติของเขาแล้วเอามาปรับปรุงใช้ งานให้เหมาะสมต่อสภาพการทํางานของเรา

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๓๐ เรียนรู้ระหว่ำง - AAR “การเรียนรู้ระหว่างทํางาน” เป็นเรื่องของการสรุปบทเรียนจากประสบการณ์เครื่องมือในการ เรียนรู้ดังกล่าวเรียกว่า AAR (After Action Review) เป็นเครื่องมือที่ใช้ง่ายแต่ทรงพลังอย่างไม่น่าเชื่อ ในการ ทําAAR ก็เช่นเดียวกับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้โดยทั่วไป จะต้องสร้างบรรยาการที่เป็นอิสระ เท่าเทียม ชื่นชมยินดี หรือบรรยากาศที่คิดเชิงบวก ดังนั้นการจัดเก้าอี้ในห้องประชุมควรจัดเป็นรูปวงกลมหรือตัวยู และไม่ต้องมีโต๊ะ เพื่อให้เกิดความรู้สึกใกล้ชิดกันและเป็นบรรยากาศสบาย ๆ ไม่เป็นห้องเรียน ต้องมี คุณ “อํานวย”(Facilitator) ของกระบวนการบอกให้ทุกคน “ถอดหมวก”คือ ถอดตําแหน่งยศศักดิ์ความอาวุโสออกไป การทํา AAR จะ ประสบการณ์ความสําเร็จสูงมาก หากผู้เข้าร่วมพูดออกมาจากมุมมองที่ต่างกันมาก ๆ คือเราต้องการเรียนรู้ ร่วมกันจากมุมมองที่แตกต่างหลากหลาย ยิ่งแตกต่างหลากหลายเท่าไรยิ่งดี ในระหว่างที่คนอื่นพูดขอให้คนที่ เห ลือฟั งอย่างตั้งใจคือฝึกป ฏิบั ติ deep listening ไปด้วย ให้แต่ละคนพู ดสั้น ๆ คน ละ 1 - 2 น าที โดยตอบคําถามต่อไปนี้ 1. เป้าหมายของการมาร่วมประชุมครั้งนี้ (ของตนหรือของการจัดประชุม เลือกตามความ เหมาะสม) คืออะไร 2. เป้าหมายส่วนใดที่บรรลุผลมากเกินคาด เพราะอะไร 3. เป้าหมายส่วนใดที่บรรลุผลน้อยหรือไม่บรรลุผลเพราะเหตุใด 4. สิ่งที่ได้เรียนรู้ที่เป็นประโยชน์ที่สุดคืออะไร 5. จะกลับไปทําอะไร 6. ถ้าจะมีการจัดประชุมเช่นนี้อีก มีข้อเสนอแนะให้ปรับปรุงส่วนไหนบ้าง โดยให้เป็นอิสระที่จะตอบเพียงบางข้อก็ได้หรือจะเพิ่มข้ออื่นขึ้นมาก็ได้ และควรมี“ คุณลิขิต” ทํา หน้าที่จดบันทึก”ขุมความรู้”(Knowledge Assets) ที่เกิดขึ้นสําหรับเอาไว้ใช้งานต่อ โปรดสังเกตว่า หากใช้ AAR เป็นเครื่องมือแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในการพัฒนาคุณภาพงาน AAR ก็จะเป็นเครื่องมือของ CQI (Continuous Quality Improvement) นั่นเอง กิจกรรม CQI กับกิจกรรมจัดการความรู้ก็จะผสานเป็นเนื้อเดียวกัน นอกจากนั้นหากมองจากมุมขององค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) AAR เป็นเครื่องมือที่ทําให้ เกิดความเข้าใจ ยอมรับและเห็นคุณค่าของวิธีคิด (Mental Model) หรือกระบวนทัศน์ (Paradigm) ที่แตกต่าง หลากหลาย การใช้ AAR ในการปฏิบัติงานจริง ๆ ควรใช้แบบประยุกต์ให้เหมาะต่อบรรยากาศการทํางานใน ขณะนั้นและตามวัฒนธรรมองค์กรการตั้งคําถามในกิจกรรม AAR อาจดัดแปลงไปจาก 6 คําถามข้างต้นก็ได้ จุดสําคัญคือ การใช้ AAR เป็นเครื่องมือเพื่อให้เกิดความสัมพันธ์แนวราบ สร้างวัฒนธรรมองค์กรแบบใหม่ เรียนรู้ภำยหลัง-Retrospect การเรียนรู้หลังเสร็จงานเรียกว่า“ การประชุมทบทวนงาน” (retrospect) เป็นกิจกรรมที่คล้าย AAR แต่มุ่งเน้นรายละเอียดเจาะลึกและเป็นพิธีการกว่า และอาจดําเนินการไม่กี่ชั่วโมงหรือไม่กี่วันหลังงาน เสร็จ แต่ไม่ควรเกิน 2 - 3 สัปดาห์ การประชุมทบทวนงานนี้อาจใช้เวลา 2 - 3 ชั่วโมง ถึง 2 วัน AAR เป็นการ ประชุมทบทวนงานย่อย ที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงการใหญ่ แต่“การประชุมทบทวนงาน” เป็นการประชุม ทบทวนงานของโครงการใหญ่ภาพรวมดําเนินการเมื่องานภาพรวมเสร็จสิ้น หลักการและวิธีปฏิบัติเกี่ยวกับการประชุมทบทวนงาน ได้แก่ 1. มีการเชิญประชุมและระบุวัตถุประสงค์ของการประชุมอย่างชัดเจน วัตถุประสงค์สําคัญ คือ เพื่อการเรียนรู้สําหรับนําไปปรับปรุงงานที่จะทําในโอกาสข้างหน้า 2. เป็นการประชุมแบบพบหน้ากันหรืออย่างน้อยก็เป็นการประชุมทางไกลโดยใช้วิดีโอไม่ควร ประชุมแบบใช้อีเมล์

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๓๑ 3. อาจมี“ คุณอํานวย” (facilitator) ช่วยดําเนินการประชุม 4. หัวหน้าหรือผู้จัดการโครงการต้องเข้าประชุมด้วยเสมอ 5. พนักงานในองค์กรที่กําลังจะได้รับมอบหมายให้ทําโครงการในลักษณะคล้ายคลึงกันควรได้รับ เชิญเข้าร่วมประชุมด้วย 6. มีการทบทวนวัตถุประสงค์และผลลัพธ์(deliverables) ของโครงการ รวมทั้งทบทวนแผนงาน และวิธีทํางาน 7. ตั้งคําถามว่าชิ้นงานหรือขั้นตอนใดบ้างดําเนินการไปอย่างดี และตั้งคําถามเจาะลึกลงไปใน รายละเอียด 8. หาเหตุผลที่ทําให้ชิ้นงานเหล่านั้นดําเนินไปด้วยดี และจดบันทึกไว้สําหรับเป็นบทเรียนและ คําแนะนําสําหรับการทํางานในอนาคต 9. ตั้งคําถามว่าชิ้นงานหรือขั้นตอนใดบ้างที่น่าจะได้ผลดีกว่าและขอคําแนะนําวิธีการที่ควรใช้ หากมีงานในลักษณะคล้ายคลึงกัน 10. มีการจดบันทึกการประชุมสําหรับเป็น“ ขุมความรู้” เพื่อการทํางานในอนาคต 11. ระมัดระวังไม่ให้การประชุมเกิดผลในลักษณะตําหนิติเตียนผู้ใด ให้ถือว่า“ ผิดเป็นครู“ ชุมชนแนวปฏิบัติ“ชุมชนแนวปฏิบัติ” (CoP-Community of Practice) เป็นเครื่องมือจัดการ ความรู้ที่ง่ายและทรงพลังมากอีกชิ้นหนึ่ง มองจากมุมหนึ่ง“ ชุมชนแนวปฏิบัติ” คือรูปแบบหนึ่งของกิจกรรม“ ตัวปลา” คือการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ โดยความเป็นจริงในกลุ่มคนหรือในองค์กรมักมี“ ชุมชน” อยู่แล้วโดย ธรรมชาติ เนื่องจากมนุษย์เป็นสัตว์สังคมมีธรรมชาติที่ต้องการการรวมกลุ่มเกิดความรู้สึกอบอุ่นปลอดภัยจาก การรวมกลุ่มโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับคนที่“ ถูกคอกัน” ดังนั้นการใช้“ ชุมชนแนวปฏิบัติ” เป็นเครื่องมือของการ จัดการความรู้เพื่อบรรลุ“ หัวปลา” ขององค์กร จึงควรพัฒนาขึ้นจากฐานความเข้าใจธรรมชาติของมนุษย์ อาศัย ยุทธศาสตร์หลักของการจัดการความรู้ที่เชื่อว่ามีสิ่งดีๆ อยู่แล้วภายในองค์กรและภายนอกองค์กร “คุณอํานวย โดยการสนับสนุนของ“คุณเอื้อ” จึงดําเนินการเสาะหาชุมชนที่มีอยู่แล้วภายในองค์กร เข้าไปดูว่าชุมชน ดังกล่าวมีใครบ้างเป็นสมาชิก มีอะไรเป็น“ สาระ” (domain) หรือความสนใจร่วมที่ยึดเหนี่ยวชุมชนไว้ด้วยกัน ตรวจสอบว่า“ สาระ” ดังกล่าวตรงกับ “หัวปลา” ของการจัดการความรู้เพียงใด มีหนทางใดบ้างที่จะเข้าไป ส่งเสริมให้ “สาระ” และกิจกรรมของชุมชนเข้ามาสอดคล้องกับ “หัวปลาของการจัดการความรู้” อาจจัด “ตลาดนัดชุมชนแนวปฏิบัติ” ที่มีเป้าหมายของการประชุมเพื่อช่วยกันหาทางเพิ่มคุณค่าของ “ชุมชน” ซึ่งถือ เป็น “ทุนปัญญา” (Intellectual Capital) ที่มีอยู่แล้วภายในองค์กร โดยเชิญแกนนําของชุมชนที่มีอยู่แล้ว ภายในองค์กรมาร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้โดยการเล่าเรื่องความสําเร็จของแต่ละชุมชนที่คิดว่ามีผลต่อ“ หัวปลา” ขององค์กรมี“ คุณลิขิต” ช่วยกันสกัด“ ขุมความรู้” จากเรื่องเล่าดังกล่าว มีวิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิมาให้ความรู้ เกี่ยวกับชุมชนแนวปฏิบัติเพื่อเป็นเครื่องมือจัดการความรู้ แล้วจึงทํา AAR ว่ามองเห็นลู่ทางสร้างคุณค่าและ มูลค่าเพิ่มของ “ชุมชน” อย่างไรบ้าง หลังจากนั้น “คุณเอื้อ” และ “คุณอํานวย” จึงนําผลของการประชุมมาคิด ยุทธศาสตร์สนับสนุนให้เกิด “ชุมชนแนวปฏิบัติ” ต่อไป ยุทธศาสตร์หลักของการใช้ชุมชนแนวปฏิบัติเป็น เครื่องมือของการจัดการความรู้ก็คือ ควรหลีกเลี่ยงการจัดตั้ง “ชุมชนแนวปฏิบัติ” จากคําสั่งของผู้บริหารควรให้ เกิด “ชุมชนแนวปฏิบัติ” อย่างเป็นธรรมชาติจากความพร้อมใจของแกนนําและสมาชิกของชุมชนเองหน้าที่ของ ทีมส่งเสริมการจัดการความรู้คือเข้าไปชี้ให้เห็นคุณค่าต่อองค์กร ชี้ให้เห็นลู่ทางพัฒนาชุมชนให้เข้มแข็งขึ้นตาม ปณิธานของสมาชิกกลุ่มเพื่อให้เกิดความสนุก ความภูมิใจและผลประโยชน์ร่วมกันของสมาชิกชุมชน รวมทั้ง แนะนําให้ได้รู้จักเครื่องมือใหม่ๆ ในการติดต่อสื่อสารระหว่างสมาชิกชุมชนและการเสนอให้ทรัพยากรสนับสนุน สําหรับดําเนินกิจกรรมของชุมชน อีกแนวทางหนึ่งสําหรับส่งเสริมให้เกิดชุมชนแนวปฏิบัติคือ จัดตลำดนัด ควำมรู้เฉพำะเรื่อง และเชิญผู้ที่มีผลสําเร็จน่าชื่นชมในเรื่องนั้นจากหลากหลายหน่วยงานย่อยภายในองค์กร (หรืออาจเชิญมาจากภายนอกองค์กรด้วยก็ได้ถ้าเห็นว่าเหมาะสม) มาเล่าเรื่องความสําเร็จของตน มีการบันทึก

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๓๒ “ ขุมความรู้” หลังจากนั้นทํา AAR สรุปประเด็นจาก AAR และถามความสมัครใจที่จะร่วมกันก่อตั้งชุมชนแนว ปฏิบัติ แล้วร่วมกันทําแผนปฏิบัติสําหรับชุมชนแนวปฏิบัติที่ร่วมกันก่อตั้งขึ้น กำรสร้ำงควำมรู้จำกลูกค้ำหรือผู้ใช้บริกำร ผู้คนโดยรอบตัวเราหรือโดยรอบองค์กร เป็นแหล่ง ความรู้สําหรับนํามาใช้งานได้ทั้งสิ้น ไม่ว่าจะเป็นผู้ทําธุรกิจกับองค์กร เช่น บริษัทขายวัตถุดิบให้แก่องค์กรของ เรา เป็นบริษัทจําหน่ายสินค้าที่เราผลิต หรือเป็นผู้ใช้บริการขององค์กร เช่น เป็นประชาชนผู้รับบริการจาก หน่วยราชการที่เราสังกัดอยู่เป็นลูกค้าที่เอารถยนต์เข้ามารับบริการตรวจตามกําหนด เป็นลูกค้าที่ใช้บริการ โทรศัพท์เคลื่อนที่ เป็นต้น กำรจัดตลำดนัดควำมรู้คือ การเอาความรู้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน แตกต่างจากตลาดนัดทั่วไป ตรงที่ “สินค้า”ที่เอามาแลกเปลี่ยนกัน ไม่ใช้วัตถุสิ่งของแต่เป็น เรื่องเล่ำ ของความสําเร็จโดยที่เรื่องเล่าเหล่านั้น มีความรู้แฝงอยู่เป็นความรู้เพื่อการบรรลุ “หัวปลา” ที่กําหนดไว้ของตลาดนัด ในตลาดนัดทั่วไป “สินค้า”ที่เรา ขายหรือแลกเปลี่ยนจะหมดไป แต่ในตลาดนัดความรู้เมื่อแลกเปลี่ยนแบ่งปันความรู้ในตัวเราจะยิ่งงอกเงย เพิ่มพูนขึ้น กฎในกำรจัดตลำดนัดควำมรู้ มี 2 ข้อ 1. ผู้มาเข้าตลาดนัดต้องเป็น “คุณกิจ” ตัวจริง ไม่ใช่ผู้สนใจ อยากเรียนรู้เรื่องการจัดการความรู้ แต่ไม่มีความตั้งใจจริง ที่จะปฏิบัติจัดการความรู้ 2. ต้องมีการทําการบ้านมาก่อน หรือเตรียมการล่วงหน้าเป็นอย่างดี ทั้ง “คุณอํานวย” และ “คุณ กิจ” กำรบ้ำนของผู้รับผิดชอบจัดตลำดนัด ตามปกติผู้รับผิดชอบควรมี 2 ระดับ คือระดับสูง - “คุณ เอื้อ” กับระดับปฏิบัติ - แกนนํา “คุณอํานวย” ควรเตรียมการ ล่วงหน้าอย่างน้อย 2 เดือน ประเด็นสําคัญที่สุด อยู่ที่ 1. การทําความชัดเจน “หัวปลา” หรือเป้าหมายของการจัดการความรู้ ทําความชัดเจนไปถึง ระดับ ว่าใครบ้างที่เป็น “คุณกิจ” ใครบ้างที่เป็น “คุณอํานวย” จะมีทรัพยากร มาสนับสนุนอย่างไรบ้าง มี เป้าหมายรายทางว่าการจัดการความรู้จะทําให้เกิดอะไรบ้างใน 6 เดือน, 1 ปี 2 ปี 3 ปี คือ ต้องมีการมอง ระยะยาว แต่มีเป้าหมายรายทางด้วย 2. การออกแบบตลาดนัด ว่าจะนําความรู้ด้านไหนบ้าง มา แลกเปลี่ยนกันในเวลาอันจํากัด จะมี คนกี่กลุ่ม ใครบ้างมา แลกเปลี่ยนเรียนรู้กันในตลาดนัด 3. การเตรียม “คุณอํานวยกลุ่ม” (Group Facilitator) และ “คุณ ลิขิต" (Note Taker) 4. การเตรียมสถานที่ และออกแบบการจัดที่นั่งประชุม 5. การเตรียมเครื่องใช้ในการประชุมกลุ่มย่อย และกลุ่มใหญ่ กำรบ้ำนของ “คุณอ ำนวย” 1. กําหนดหัวข้อของตลาดนัดให้เหมาะสมและมีพลัง จัดกําหนดการและสถานที่ที่เหมาะสม หัวข้อต้องสอดคล้องกับ “หัวปลา” ขององค์กร และเป็นหัวข้อที่มีความสําเร็จ (best practice) อยู่ในกลุ่ม “คุณกิจ” หลายกลุ่ม จะเห็นว่า “คุณ อํานวย” ต้องมีความรู้เกี่ยวกับความเป็นไปในองค์กรเป็นอย่างดี หาก ส่วนไหนที่ไม่รู้ แต่รู้ว่าจะหาข้อมูลได้ที่ไหน หรือจากใคร

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๓๓ 2. สรรหา “คุณกิจ” ที่มีผลงานเลิศตามหัวข้อของตลาดนัด อย่างแท้จริง ไม่ใช่สรรหามาเพราะ เกรงใจหัวหน้างาน บางคน หรือเพราะคนกลุ่มนั้นเป็นเพื่อนสนิท หรือเพราะ อคติอย่างอื่น และต้องไม่ละเว้น การสรรหา “คุณกิจ” ที่มี ผลงานเด่นบางคน เพราะไม่ชอบหน้าผู้นั้น 3. “คุณกิจ” ที่มาร่วมต้องมาเป็นกลุ่ม หน่วยงานละ 2-3 คน กระจายหน่วยงานที่ทํางานเพื่อ บรรลุ “หัวปลา” ให้เกือบ ครบหรือครบหน่วยงาน แต่ต้องยึดการมีผลงานเลิศ เป็น หลักการสําคัญที่สุด 4. ส่งเอกสารเกี่ยวกับการจัดการความรู้อย่างง่าย ๆ ให้ “คุณ กิจ" อ่านทําความเข้าใจล่วงหน้า 5. ทําความเข้าใจกับ “คุณกิจ” ที่จะมาร่วมตลาดนัด ว่าจะ ต้องเตรียมมาเล่าเรื่องผลสําเร็จใน การปฏิบัติงาน กลุ่มละ 2 - 3 เรื่อง เล่าโดยใช้เทคนิค “เรื่องเล่าเร้าพลัง” (storytelling) ถ้าเป็นไปได้ “คุณ กิจ” ควรศึกษาเทคนิคนี้มาก่อน กำรบ้ำนของ “คุณกิจ” 1. ทําความเข้าใจ “หัวปลา” ขององค์กร “หัวปลา” ของการ จัดการความรู้ และ “หัวปลา” ของตลาดนัดความรู้ 2. อ่านบทความหรือหนังสือเกี่ยวกับการจัดการความรู้ โดย เฉพาะอย่างยิ่ง หนังสือ “การจัดการ ความรู้ ฉบับมือใหม่ หัดขับ” โดย ดร.ประพนธ์ ผาสุขยืด และบทความเรื่อง “ธาร ปัญญา” ในเว็บไซต์ของ สคส. www.kmi.or.th หากได้ อ่านเรื่อง storytelling (เรื่องเล่าเร้าพลัง) จะยิ่งดี หนังสือแปล เรื่อง บริษัท กระรอกน้อย จํากัด จัดพิมพ์โดย สํานักพิมพ์วีเลิร์น เป็นหนังสือที่ดี สําหรับทําความเข้าใจเรื่องเล่า เร้าพลัง 3. เตรียมเรื่องเล่าเกี่ยวกับความสําเร็จที่ตนภูมิใจ ตาม “หัว ปลา” ของตลาดนัด และเตรียมเล่า ว่าตน (กลุ่มของตน) ดําเนินการฟันฝ่าอุปสรรคอย่างไร จึงบรรลุความสําเร็จนั้น 4. เตรียมจิตใจให้เบิกบาน มีความคิดเชิงบวก พร้อมที่จะรับฟังผู้อื่นเพื่อรับความรู้เข้าสู่ตน และ พร้อมที่จะแบ่งปัน ความรู้ของตนให้แก่ผู้เข้าร่วมตลาดนัดพร้อมที่จะตั้งคําถาม ด้วยความชื่นชม (appreciative inquiry) จากการเล่าเรื่องของความสําเร็จ “คุณกิจ” ผู้เข้าร่วม ตลาดนัดจะช่วยกันตีความ และสกัดหรือ ถอดความรู้ออกมา เป็น “ขุมความรู้” (Knowledge Assets) เพื่อการบรรลุ “หัวปลา” ที่ กําหนดไว้ของตลาด นัด และจาก “ขุมความรู้” ก็จะช่วยกัน สังเคราะห์เป็น “แก่นความรู้” (Core Competence) เพื่อการบรรลุ “หัวปลา” มี “คุณอํานวย” ทําหน้าที่เป็นวิทยากรกระบวนการ (facilitator) ของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และ สกัดขุมความรู้ “คุณอํานวย” จะต้องเตือนเหล่า “คุณกิจ” ว่า “คุณกิจ” จะต้องนําวิธีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้นี้ ไปใช้ในชีวิตจริง ในการปฏิบัติงานเพื่อการบรรลุ “หัวปลา” ของ องค์กร กิจกรรมในตลาดนัดความรู้นอกจากการประชุมกลุ่ม ผลัดกันเล่าเรื่องของความสําเร็จ ซึ่งเป็น กิจกรรมหลักแล้ว อาจมี กิจกรรมเสริมตามที่ “คุณกิจ” และ “คุณอํานวย” จะช่วยกันคิด จัดขึ้น เช่นการ บรรยายพิเศษ การจัดนิทรรศการ เป็นต้น หรือ อาจเชิญกลุ่ม “คุณกิจ” จากองค์กรอื่นที่มีผลงานความสําเร็จ ตาม “หัวปลา” ของตลาดนัด ให้มาร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ หรือร่วม เสนอนิทรรศการ เพื่อสร้างความคึกคัก แปลกใหม่ จะเห็นว่า กิจกรรม “ตลาดนัดความรู้” คือเครื่องมือ ฝึกอบรม “คุณกิจ” ให้รู้จักการจัดการความรู้ ฝึกทักษะที่จําเป็น สําหรับการจัดการความรู้ และเป็นการเริ่มต้นกิจกรรมจัดการความรู้ไปในตัว เครือข่ำยจัดกำรควำมรู้ในที่นี้หมายความว่ามีการดําเนินการพัฒนาเรื่องใดเรื่องหนึ่งในหลาย องค์กร แล้วองค์กรเหล่านั้นพร้อมใจกันรวมตัวกันแลกเปลี่ยนเรียนรู้การดําเนินการนั้น โดยหวังว่าการรวมตัว กันเป็นเครือข่ายจะช่วยสร้างพลังเสริมแรง ซึ่งกันและกัน โดยอาจมีการกําหนดข้อตกลงหรือกติกาของเครือ ชายร่วมกัน โดยที่แต่ละองค์กรยังคงมีอิสระที่จะตัดสินใจดําเนินการภายในองค์กรของตน การจัดการความรู้

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๓๔ เป็นเครือข่าย ระหว่างองค์กรมีข้อดีคือ ช่วยกระตุ้นซึ่งกันและกัน และทําให้การแลกเปลี่ยนเรียนรู้กว้างขวางขึ้น แต่ถ้าดําเนินการไม่เหมาะสม หรือเดินทางผิด เครือข่ายจัดการความรู้อาจมีสภาพเป็นการ จัดการความรู้แบบ เทียม และไม่ทําให้บรรลุเป้าหมายของงานก็ได้ โครงสร้ำงและกำรจัดกำรของเครือข่ำยจัดกำรควำมรู้ไม่มีสูตรสําเร็จตายตัวสําหรับโครงสร้าง และการจัดการ ของเครือข่ายจัดการความรู้ที่จะประสบความสําเร็จ แต่มี ข้อแนะนําดังต่อไปนี้ 1. มี “คุณเอื้อ” ของเครือข่ายที่คอยเอาใจใส่ กําหนดเป้าหมาย แผนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และ แผนทรัพยากรของเครือข่าย หมั่นสอบถามความคืบหน้า คอยให้คําแนะนําเพื่อให้การ แลกเปลี่ยนเรียนรู้ใน เครือข่ายมีชีวิตชีวา และตรงเป้าหมายของงาน คอยชมเชยหรือให้รางวัลแก่ผลงานที่ตรงตาม “หัวปลา” ของ เครือข่าย และมีลักษณะสร้างสรรค์อย่างน่า - ภาคภูมิใจ 2. มีทรัพยากร และแผนการปฏิบัติงานแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ทั้งภายในหน่วยงานและภายใน เครือข่ายโดยที่เวลาสําหรับการแลกเปลี่ยนมีความพอดี ไม่มากไม่น้อยเกินไป ที่สําคัญ ไม่เป็นภาระเพิ่มขึ้น 3. มี “คุณประสาน” ของเครือข่าย ทํางานร่วมกับ “คุณ อํานวย” ของแต่ละหน่วยงาน 4. มี “คุณลิขิต” ของหน่วยงานและของเครือข่าย ทํางานประสานกัน และประสานกับ “คุณ ประสาน” และ “คุณ อํานวย" 5. มี “พื้นที่ประเทืองปัญญา” ทั้งพื้นที่ แบบ F2F และ B2B ทั้งที่เป็นของหน่วยงานและของ เครือข่าย 6. มีฐานข้อมูลความรู้ สําหรับใช้งานร่วมกัน และหมุนเกลียว ความรู้ ยกระดับต่อเนื่อง 7. มีการประเมินกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ผลกระทบต่องาน ต่อคนและต่อฐานข้อมูลความรู้ ขององค์กรและของเครือข่าย โดยมีการประเมินเป็นระยะ ๆ และนําผลกระทบมาทําความเข้าใจ และปรับ วิธีการจัดการความรู้ภายในองค์กรแบะปรับการดําเนินการของเครือข่าย เพื่อนช่วยเพื่อนในเครือข่ำย การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างองค์กรภายในเครือข่ายมิได้ หลายแบบ แบบที่สําคัญมากเกิดจาก ความริเริ่มเองภายในองค์กร สมาชิกเครือข่ายองค์กรใดองค์กรหนึ่ง โดย “คุณเอื้อ” “คุณ อํานวย” และ “คุณ กิจ” ขององค์กรเห็นพ้องกันว่า มีความจําเป็น ต้องพัฒนาวิธีทํางานและผลงานของเรื่องใดเรื่องหนึ่งอย่างจริงจัง และรวดเร็ว และเห็นว่าองค์กรสมาชิกเครือข่ายอีกองค์กรหนึ่ง มี วิธีเลิศ (Best Practice) ในเรื่องนั้น จึงคิด “เรียนลัด” ขอเรียนรู้วิธีทํางานจากองค์กรที่มี วิธีเลิศ โดยเชิญทีม “คุณกิจ” ของเขามา ทํากิจกรรม “เพื่อน ช่วยเพื่อน” (Peer Assist) ให้แก่ทีม “คุณกิจ” ของตน การร่วมเป็นสมาชิกเครือข่ายจัดการความรู้ด้วยกันจะ ทํา ให้เกิดความใกล้ชิดสนิทสนมกัน ในกรณีเช่นนี้ “คุณเอื้อ” หรืออํานวย” ขององค์กรที่เป็นฝ่ายขอเรียนรู้ จะ โทรศัพท์ติดต่อ ไปยัง “คุณเอื้อ” หรือ “คุณอํานวย” ขององค์กรฝ่ายผู้แบ่งปัน ความรู้ การเจรจาร้องขอจะทํา สําเร็จได้ง่ายเพราะสนิทสนมกัน อยู่แล้ว นอกจากนั้นเมื่อถึงตอนที่ “คุณกิจ” ของสองฝ่ายมาทํา กิจกรรม “เพื่อนช่วยเพื่อน” การแลกเปลี่ยนถ่ายทอดความรู้จะทําได้ลึกขึ้น เนื่องจากมีความรู้จักสนิทสนมกันอยู่ก่อน แล้ว หรือ แม้ยังไม่เคยพบตัวกัน แต่ความรู้สึกเป็นมิตรเนื่องจากองค์กรเป็น สมาชิกเครือข่ายจัดการความรู้ ร่วมกันจะช่วยเพิ่มผลสัมฤทธิ์ของ การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ กำรแลกเปลี่ยนวิทยำกรจัดกำรควำมรู้เมื่อดําเนินการจัดการความรู้ไประยะหนึ่ง แต่ละองค์กร สมาชิกจะพัฒนาวิทยากรด้านการจัดการความรู้ขึ้นใช้งาน ภายในองค์กร การมีวิทยากรภายในเช่นนี้ดีในด้าน ความสะดวก ประหยัด และคล่องตัว ไม่ต้องพึ่งวิทยากรภายนอกอยู่ร่ําไป แต่ ในบางกรณี วิทยากรภายในอาจ ทํางานให้เกิดผลยาก หรือ ต้องการวิทยากรภายนอกมาเปลี่ยนบรรยากาศ สร้างความ คึกคักในโอกาสพิเศษ

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๓๕ ในกรณีเช่นนี้ การเชิญวิทยากรจากเพื่อน องค์กรสมาชิกเครือข่ายจะทําได้ง่ายเพราะความใกล้ชิดสนิทสนม และ จะเชิญได้ถูกคนมากขึ้นเพราะรู้จักผลงานหรือฝีมือกันดี ซึ่ง ถือว่าเป็นประโยชน์ของการเข้าร่วมเป็นสมาชิก เครือข่ายจัดการ ความรู้อีกอย่างหนึ่ง ชุมชนแนวปฏิบัติกับเครือข่ำยจัดกำรควำมรู้ในเครือข่ายจัดการความรู้ในมหาวิทยาลัย (UKM) เมื่อดําเนินการไประยะหนึ่ง ก็เห็นว่าควรจัดให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ประสบการณ์ในการทํางาน โดยเฉพาะ อย่างยิ่งแลกเปลี่ยนเรียนรู้ความสําเร็จของงานที่ภาคภูมิใจเป็นเรื่อง ๆ ไป หรือกล่าวได้ว่า เป็นการแลกเปลี่ยน เรียนรู้รายประเด็น ได้แก่งานพัสดุ งานการเงิน งานบุคลากร งานธุรการ และการจัดการงานวิจัย เพื่อให้ผู้ ทํางาน ด้านเดียวกันในองค์กรสมาชิกเครือข่ายได้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน และเมื่อเห็นคุณค่าของการ “ตั้งก๊วน” แลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน อย่างสม่ําเสมอ ก็จะเกิดเป็นชุมชนแนวปฏิบัติขึ้น ดําเนินการ แลกเปลี่ยน เรียนรู้ทั้งในแบบ B2B (Blog to Blog) และแบบ F2F (Face to Face) โดยที่ส่วนใหญ่ ควรเป็นแบบ B2B หรือผ่านเทคโนโลยีสารสนเทศแบบอื่น ระบบกำรประเมินกำรด ำเนินกำรจัดกำรควำมรู้การจัดการความรู้เป็นสิ่งที่ผู้ปฏิบัติงานตามปกติ ไม่คุ้นเคย และมักมองเป็นกิจกรรมที่แยกต่างหาก ไม่เชื่อมโยงสัมพันธ์กับงานของตน การจัดการระบบการ จัดการความรู้จึงมีภารกิจ สําคัญคือ หลังจากดําเนินการจัดตลาดนัดความรู้ หรือประชุมปฏิบัติการทําความรู้จัก การจัดการความรู้แล้ว จะต้องให้มีผู้รับ ผิดชอบดําเนินการต่อไปนี้ 1. ให้ผู้เข้าร่วม ทั้งที่เป็น “คุณกิจ” และ “คุณอํานวย" ร่วมกันกําหนดแผนกิจกรรมที่จะกลับไป ปฏิบัติ และกําหนด เป้าหมายความสําเร็จที่จะเกิดขึ้นภายใน 3 เดือน 2. จัดระบบสารสนเทศ (เช่น เว็บไซต์ หรือ เว็บบล็อก) ให้แต่ละหน่วยงานย่อย หรือแต่ละกลุ่ม “คุณกิจ” เข้าไปเล่า กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของกลุ่มตน, ความรู้ใหม่ที่เกิดขึ้นจากประสบการณ์การ ทํางาน และนําประสบการณ์นั้นมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างเพื่อนร่วมงาน, เรื่องเล่าที่ แสดงความรู้ใหม่ วิธีการทํางานใหม่ หรือความสําเร็จที่ ภาคภูมิใจ และทุก ๆ เดือนมีการรวบรวม สังเคราะห์ ความรู้จากการ ปฏิบัติ และเป็นความรู้เพื่อการปฏิบัติ ให้ค้นง่าย เป็นหมวดหมู่ และยกย่องกลุ่มผู้สร้างความรู้ 3. ส่งเสริมและอํานวยความสะดวกให้แต่ละหน่วยงานย่อย รวบรวม “ขุมความรู้” (Knowledge Assets) และ “แก่น ความรู้” (Core Competence) สําหรับใช้งานและยกระดับ ความรู้โดยการปฏิบัติงานใน หน่วยงานของตน และเผยแพร่ ให้เพื่อนร่วมงานในองค์กรได้รับรู้และนําไปใช้ 4. มีการให้รางวัลแก่กิจกรรมเด่นด้านการแลกเปลี่ยนความรู้ - ด้านการรวบรวม “ขุมความรู้” และ “แก่นความรู้” และ แก่ผลงานที่เกิดจากการประยุกต์ใช้ความรู้ในแต่ละเดือน โดยที่รางวัล เน้นที่การสร้าง ความยอมรับและยกย่อง มากกว่าการให้วัตถุสิ่งของ 5. มีการจัดกิจกรรมตลาดนัดความรู้เล็ก ๆ ประจําเดือน ในหน่วยงานย่อย หมุนเวียนหน่วยงาน เจ้าภาพ 6. กิจกรรมอื่น ๆ ตามความเหมาะสม เมื่อครบกําหนด 3 เดือน คณะกรรมการหรือคณะทํางาน จัดการความรู้ขององค์กร จะต้องเก็บ รวบรวมข้อมูลกิจกรรมและ ผลที่เกิดขึ้น นํามาตรวจสอบประเด็นต่อไปนี้ 1. มีการเปลี่ยนแปลงวิธีทํางาน หรือพฤติกรรมของการแลก เปลี่ยนเรียนรู้ภายในหน่วยงานย่อย และข้ามหน่วยงาน ย่อยหรือไม่ 2. หน่วยงานย่อยใดที่มีการเปลี่ยนแปลงดีมาก เป็นเพราะเหตุใด

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๓๖ 3. หน่วยงานย่อยใดไม่มีการเปลี่ยนแปลงเลย เพราะเหตุใด 4. จะขยายพฤติกรรมที่พึงประสงค์ตามข้อ 2 ไปยังหน่วยงาน อื่น ๆ ได้อย่างไร 5 . มี ก า ร ร ว บ ร ว ม “ขุ ม ค ว า ม รู้” (Knowledge Assets) แ ล ะ “แ ก่น ค ว าม รู้” (Core Competence) ไว้อย่างไรบ้าง มีการนําไป ใช้และยกระดับความรู้อย่างไรบ้าง ในภาพรวมของทั้งองค์กร คณะกรรมการหรือคณะทํางานจัดการความรู้ จะต้อง คอยตรวจสอบ และหาทางส่งเสริมให้เกิด การแลกเปลี่ยนแบ่งปัน ความรู้ และสร้างความรู้ขึ้นใช้งานอยู่ตลอดเวลา โดยควรต้อง พิจารณาจัดกิจกรรม ต่อไปนี้ ตามความเหมาะสม 1. การไปดูงานหน่วยงานภายนอกที่มีผลงานหรือวิธีการเลิศ (Best Practice) ในงานที่เป็นหัวใจ ขององค์กร 2. การจัดกิจกรรม “เพื่อนช่วยเพื่อน” (Peer Assist) หรือ Benchmarking 3. การจัดการประชุมปฏิบัติการ หรือตลาดนัดความรู้ เพื่อให้ พนักงานที่ยังไม่เคยเข้า ได้รู้จักการ จัดการความรู้โดยการ สัมผัสด้วยตนเอง เป็นการเพิ่มจํานวนผู้ที่รู้จักและเข้าใจ การจัดการความรู้ 4. การจัดการประชุมปฏิบัติการเพื่อเสริมทักษะในการจัดการ ความรู้ เช่น สุนทรียสนทนา (Dialogue), วิธีทํา Benchmarking, Peer Assist, AAR - After Action Review, Retrospect, เป็นต้น ให้แก่ “คุณกิจ” และ “คุณอํานวย” 5. คัดเลือกหน่วยงานที่มีการดําเนินการจัดการความรู้ได้ผลดี ไปนําเสนอในมหกรรมจัดการ ความรู้ระดับชาติหรือนําเสนอ ในมหกรรมจัดการความรู้ของหน่วยงานอื่น 6. คัดเลือก “คุณอํานวย” และ “คุณกิจ” ที่มีผลงานเด่น ไป เข้าประชุมจัดการความรู้ใน ต่างประเทศ เช่น KM Asia ที่ ฮ่องกง หรือสิงคโปร์ หรือไปร่วมที่ยุโรป หรืออเมริกา ถ้ามี เงินงบประมาณมาก พอ 7. หาทางช่วยเหลือหน่วยงานที่มีความอ่อนแอ ให้สามารถเริ่ม ดําาเนินการได้ตามขีด ความสามารถของตน 8. มีการสรุปภาพรวมของ “ขุมความรู้” และ “แก่นความรู้” ที่ สั่งสมไว้ในองค์กร นํามาสื่อสารแก่ พนักงาน และชี้ให้เห็น พลวัตของความรู้เพื่อการปฏิบัติงาน และชี้ให้เห็นความจําเป็นที่จะต้องขับเคลื่อน ขบวนการความรู้ขององค์กรต่อไป ไม่หยุดยั้งในแต่ละปี จะต้องมีการสรุปภาพรวมของการดําเนินการ จัดการ ความรู้ นําลงในรายงานประจําปีขององค์กร และของแต่ละ หน่วยงานย่อย และนํามาสื่อสารแก่พนักงาน เพื่อให้พนักงาน ร่วมกันขับเคลื่อนระบบจัดการความรู้ และการเรียนรู้ที่แนบแน่น อยู่กับงาน ให้ยิ่ง ๆ ขึ้นไป คณะกรรมการหรือคณะทํางานจัดการความรู้จะต้องคอย ติดตามตรวจสอบระบบการจัดการความรู้ โดยการหา คําตอบต่อคําถามต่อไปนี้ 1. การดําเนินการจัดการความรู้ได้ดําเนินการเป็นเนื้อเดียวกัน กับการพัฒนางาน การพัฒนา บุคลากร และการพัฒนาองค์กรไปเป็นองค์กรเรียนรู้หรือไม่ จะทําให้เป็นเนื้อเดียว กันยิ่งขึ้น ได้อย่างไร 2. การลงทุนในกิจกรรมจัดการความรู้ ก่อผลในด้านผลงาน ด้านการพัฒนาคน และด้านการสั่ง สม สินทรัพย์ความรู้ (Knowledge Assets) และการสร้างวัฒนธรรมองค์กร คุ้มค่า การลงทุนหรือไม่ จะทําให้ คุ้มค่ายิ่งขึ้นได้อย่างไร 3. ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารเหมาะสมต่อ การดําเนินการจัดการความรู้หรือไม่ มีการใช้เทคโนโลยี สารสนเทศและการสื่อสารเพื่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ อย่างจริงจังเพียงใด จะใช้ให้ทรงพลัง ยิ่งขึ้นได้อย่างไร 4. เกิดการแบ่งปันความรู้และเกิดการสื่อสารข้ามหน่วยงานย่อย เพิ่มขึ้นหรือไม่ เพียงใด และจะ ส่งเสริมให้เพิ่มยิ่งขึ้นได้อย่างไร

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๓๗ 5. มีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทํางานหรือไม่และอย่างไร บ้างจะส่งเสริมให้การทํางานประจํา มีการใช้ความรู้เพิ่มขึ้น มีการสร้างความรู้สําหรับใช้งาน เพิ่มขึ้นได้อย่างไร 6. มีการดูดซับความรู้จากภายนอก เอามาปรับใช้พัฒนางาน ให้เหมาะสมต่อบริบทขององค์กร หรือหน่วยงานย่อย อย่างไรบ้าง จะส่งเสริมให้มีการดําเนินการดังกล่าว เข้มข้นขึ้น และก่อผลพัฒนาองค์กรมาก ยิ่งขึ้น ได้อย่างไร 7. พนักงานมีความสันทัด มีทักษะ ในการดําเนินการจัดการ ความรู้ เพิ่มขึ้นหรือไม่ ส่วนใดที่ นับว่าเด่น ส่วนใดที่ควร ดําเนินการพัฒนาเพิ่มเติม และควรดําเนินการอย่างไร 8. ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ ขององค์กร มีเพียงพอ ทันสมัย และมีการพัฒนาตลอดเวลา สอด รับกับการพัฒนางาน อย่างเหมาะสมหรือไม่ พนักงานสามารถเข้าถึงได้ตลอดเวลาหรือไม่พนักงานมีการใช้งาน มากน้อยเพียงใดจะพัฒนา คุณภาพ ความครอบคลุม และการเข้าถึง (accessibility) ได้อย่างไรบ้าง คณ ะกรรม ก ารห รือ คณ ะทํ างาน จั ด ก ารคว าม รู้ จ ะต้ อ ง ป ระส าน งาน ไป ยั งผู้ บ ริห ารสู งสุ ด แ ล ะ คณะกรรมการนโยบายสูงสุด ขององค์กร ให้ได้รับรู้กิจกรรม กระบวนการ และผลสําเร็จ รวมทั้ง ข้อจํากัดหรือ ปัญหาของการดําเนินการจัดการความรู้ และให้มีการ แสดงความพอใจ หรือไม่พอใจ และมีการกําหนดนโยบาย เป้า หมาย และทรัพยากร สําหรับดําเนินการจัดการความรู้ แจ้งแก่ หน่วยงานย่อย และแก่คณะกรรมการหรือ คณะทํางานจัดการความรู้ อย่างน้อยปีละครั้ง ซึ่งหมายความว่า การจัดการความรู้ เป็นเรื่องสําคัญในระดับเท่า เทียมกันกับผลกําไร หรือผลงานที่ เป็นเป้าหมายหลักขององค์กร ความสําคัญดังกล่าวสะท้อนออก มาเป็น รูปธรรมที่ผู้บริหารสูงสุด และ กลไกกํากับดูแล (governance) องค์กร เอาใจใส่สอบถาม และติดตามผล รวมทั้งกําหนดนโยบาย หรือแนวทางอย่างจริงจัง

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๓๘ เงื่อนไข/ข้อสังเกต/ข้อควรระวัง/สิ่งที่ควรค ำนึงในกำรปฏิบัติงำน การจัดการความรู้ มีสิ่งที่ควรคํานึงในการปฏิบัติงาน ดังนี้ 1. บริบทการจัดการความรู้ขององค์กร (KM) คือ ให้ความสําคัญเรื่องการเข้าถึง แลกเปลี่ยน และการพัฒนาความรู้โดยคนอื่น ๆ แต่ KM ไม่ควรเป็นเรื่องจากภายนอกและนํามาจัดทําเป็นความรู้ องค์กร จะต้องมองภาพรวมของปัจจัยแวดล้อมภายในหน่วยงานที่ส่งผลกระทบต่อกระบวนการจัดการความรู้เพื่อจะ ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เสริมสร้างสภาพแวดล้อม ที่จะทําให้กระบวนการจัดการความรู้มีประสิทธิผล ดําเนินต่อไปได้อย่างต่อเนื่อง 2. วิธีการที่ใช้กับองค์กรหนึ่งอาจจะไม่ได้ผลดีกับอีกองค์กรหนึ่ง เพื่อให้การจัดการความรู้ ประสบผลสําเร็จ องค์กรนั้น ๆ ควรเริ่มทดลองปฏิบัติจริงและปรับเปลี่ยนวิธีการจนกว่าจะได้แนวทางที่ เหมาะสมและได้ผลดีที่สุดควรทดลองนําความรู้ที่ได้จากการ KM ไปใช้ในการปฏิบัติงานจริงอย่างเป็นรูปธรรม เพื่อนําไปสู่การดําเนินงานด้าน KM ให้ครบทั้งกระบวนการและเกิดประโยชน์ 3. การเรียนรู้ต้องถูกปลูกฝังลงไปในวิธีการปฏิบัติงานขององค์กร ซึ่งหมายความว่า การเรียนรู้ ควรเป็น 3.1 ส่วนหนึ่งของการปฏิบัติงานประจําวันที่เป็นกิจวัตร 3.2 สิ่งที่ส่งผลต่อการแก้ปัญหาที่ต้นเหตุโดยตรง 3.3 การเน้นการสร้างองค์ความรู้และแบ่งปันความรู้ทั่วทั้งองค์กร 3.4 สิ่งที่เกิดจากการมองเห็นโอกาสในการเปลี่ยนแปลงที่สําคัญและมีความหมาย รวมทั้งการ สร้างนวัตกรรม 4. ข้อมูลและสารสนเทศ (Data and Information) ตัวอย่างระบบเทคโนโลยี สารสนเทศ ได้แก่ ระบบและอุปกรณ์ต่าง ๆ ฮาร์ดแวร์ ซอฟแวร์ แพลตฟอร์มและแอพพลิเคชั่น ระบบสารสนเทศภายนอก เช่น ระบบที่จัดเก็บบนคลาวน์ (cloud) หรือสถานที่นอกเหนือการควบคุมขององค์กร 5. ระบบของการจัดการความรู้ต้องบูรณาการไปกับงานประจํา ต้องไม่ใช้ระบบที่แยกต่างหาก และต้องไม่ทําให้เกิดภาระงานเพิ่มขึ้น นี่คือหลักการสําคัญ ส่วนจะจัดรูปแบบของระบบอย่างไรนั้นไม่มี กฎเกณฑ์ตายตัว

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๓๙ บทที่ ๔ เทคนิคในกำรปฏิบัติงำน แผนกลยุทธ์ในกำรปฏิบัติงำน การปฏิบัติงานการจัดการความรู้ KM (Knowledge Management) สํานักบริหารทรัพย์สิน และสิทธิประโยชน์ มหาวิทยาลัยอุบลราชธานีมีความสอดคล้องกับแผนในระดับหน่วยงานและแผนกลยุทธ์ ในระดับที่สูงกว่า ดังนี้ ๑. แผนกลยุทธ์มหำวิทยำลัยอุบลรำชธำนี ระยะ ๕ ปี (พ.ศ. ๒๕63 - ๒๕67) การปฏิบัติงานการจัดการความรู้ KM (Knowledge Management) สํานักบริหารทรัพย์สิน และสิทธิประโยชน์ ซึ่งปฏิบัติตามหลักเกณฑ์และแนวปฏิบัติต่าง ๆ ที่กําหนดมีส่วนช่วยสนับสนุนให้ สํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ และมหาวิทยาลัยฯ มีการบริหารจัดการที่ดี โปร่งใส ตรวจสอบได้ แล ะบ รรลุ ผล สั มฤท ธิ์ของงาน ส อด คล้ องกับ กลยุ ท ธ์ของมห าวิท ยาลั ย อุบ ล ราช ธานี ระย ะ ๕ ปี (พ.ศ. ๒๕63 - ๒๕67) ดังนี้ ประเด็นยุทธศำสตร์ที่ 5 พัฒนามหาวิทยาลัยไปสู่การเป็นมหาวิทยาลัยดิจิทัล เป้ำประสงค์ : เป็นมหาวิทยาลัยดิจิทัลที่มีการพัฒนาและนําระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้อย่างครอบคลุม ทุกพันธกิจ ประเด็นยุทธศำสตร์ที่ 9 บริหารองค์กรสู่ความเป็นเลิศ เป้ำประสงค์ : 1. เป็นมหาวิทยาลัยในกํากับของรัฐ ๒. มีโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ ยืดหยุ่น คล่องตัว และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง ๓. เป็นมหาวิทยาลัยที่มีการบริหารงานที่เป็นเลิศ ๔. สร้างภาพลักษณ์ใหม่ที่ดีและยกระดับการสื่อสารองค์กรที่มีประสิทธิภาพ ๒. แผนกลยุทธ์ส ำนักบริหำรทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ มหำวิทยำลัยอุบลรำชธำนี ระยะ ๕ ปี (พ.ศ.๒๕65 – ๒๕70) การปฏิบัติงานการจัดการความรู้ KM (Knowledge Management) สํานักบริหารทรัพย์สิน และสิทธิประโยชน์ มีส่วนช่วยพัฒนาระบบและกลไกการให้บริการ การกํากับดูแลและส่งเสริมสนับสนุนการ ดําเนินงานตามภารกิจสํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ ซึ่งสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์สํานักบริหาร ทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ ระยะ ๕ ปี (พ.ศ. ๒๕65 – ๒๕70) ดังนี้ กลยุทธ์ที่ 3 การบริหารจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เป้ำประสงค์ : ๑. บุคลากรมีศักยภาพ สามารถรองรับงานในอนาคตได้มากขึ้น และทํางานได้อย่างมีคุณภาพ ๒. มีบรรยากาศและสิ่งแวดล้อมที่ดีและเอื้อต่อการปฏิบัติงานของบุคลากร ๓. ระบบกลไกและการบริหารการเงิน และงบประมาณที่มีประสิทธิภาพ เชื่อถือได้และเป็น ปัจจุบัน

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๔๐ 3. เกณฑ์คุณภำพกำรศึกษำเพื่อกำรด ำเนินกำรที่เป็นเลิศ (2563 - 2566) เกณฑ์ EdPex หมวดที่ 4 การวัด วิเคราะห์และการจัดการความรู้ เป้ำประสงค์ : 1. การวัดผลการดําเนินงาน KM 2. สร้างความรู้ใหม่จากการผสานและสร้างความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูล (Data analytics) 3. การถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างบุคลากร 4. การถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างองค์กร กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 5. รวบรวมถ่ายทอดความรู้เพื่อ innovation และใช้ในการวางแผนกลยุทธ์ ๕. Best practices ค้นหา share และใช้การเรียนรู้ระดับองค์กร ๖. ระบบ ICT ที่สนับสนุน KM 4. วิสัยทัศน์และพันธกิจของส ำนักบริหำรทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์มหำวิทยำลัยอุบลรำชธำนี การปฏิบัติงานการจัดการความรู้ KM (Knowledge Management) สํานักบริหารทรัพย์สินและ สิทธิประโยชน์ มีส่วนช่วยให้สํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ มีผลการปฏิบัติงานที่บรรลุวัตถุประสงค์ สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และพันธกิจของสํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ดังนี้ วิสัยทัศน์ องค์กรบริหารจัดการทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ มุ่งเน้นการหารายได้และจัดสวัสดิการเพื่อ ยกระดับคุณภาพชีวิตประชาคมมหาวิทยาลัยอุบลราชธานี พันธกิจ ๑. จัดหารายได้จากการบริหารจัดการทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ มหาวิทยาลัยอุบลราชธานี ๒. จัดสวัสดิการเพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตประชาคมมหาวิทยาลัยอุบลราชธานี ๓. ดําเนินงานตามนโยบายและแผนยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัย แผนการปฏิบัติงาน ในการปฏิบัติงานการจัดการความรู้ KM (Knowledge Management) ส านักบริหารทรัพย์สิน และสิทธิประโยชน์มหาวิทยาลัยอุบลราชธานีมีแผนการปฏิบัติงานตามปฏิทินประจ าปี ดังต่อไปนี้ กิจกรรม พ.ศ.2564 พ.ศ.2565 ปีงบประมำณ 2565 ต.ค. พ.ย. ธ.ค. ม.ค. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค. ส.ค. ก.ย. แต่งตั้งคณะกรรมการ จัดการความรู้ ทบทวนและจัดทํา แผนการจัดการความรู้ มอบหมาย ผู้รับผิดชอบ ดําเนินการตาม ประเด็นความรู้ใน แผนการจัดการความรู้ ประชุมคณะกรรมการ การจัดการความรู้

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๔๑ กิจกรรม พ.ศ.2564 พ.ศ.2565 ปีงบประมำณ 2565 ต.ค. พ.ย. ธ.ค. ม.ค. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค. ส.ค. ก.ย. จัดประกวดผลงาน ติดตามและรายงาน ผลการดําเนินงานตาม ประเด็นความรู้ใน แผนการจัดการความรู้ สรุปผลการดําเนินงาน การจัดการความรู้ ขั้นตอนกำรปฏิบัติงำน หมำยเหตุ ค ำอธิบำยเพิ่มเติม จุดเริ่มต้นและสิ้นสุดของกระบวนการ กิจกรรมและการปฏิบัติงาน การตัดสินใจ เช่น การตรวจสอบ การอนุมัติ แสดงถึงทิศทาง หรือการเคลื่อนไหวของงาน รายละเอียดข้อมูล หรือแสดงผลลัพธ์ของการประมวลผลไปที่เครื่องพิมพ์(Printer) การระบุหมายเหตุเพื่อใช้อธิบายรายละเอียดเพิ่มเติมของการทํางาน

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๔๒ ขั้นตอนที่ 1 : กำรก ำหนดโครงสร้ำงทีมงำน KM KM KM KM . . DMS ขั้นตอนการปฏิบัติงาน คู่มือการจัดทําแผนการจัดการความรู้ พ.ศ. 2548 โดยสํานักงาน ก.พ.ร.และสถาบันเพิ่มผลผลิต แห่งชาติ ได้เสนอแนะแนวทางการพิจารณาโครงสร้างทีมงาน KM เพื่อจะมีบุคลากรที่ต้องเกี่ยวข้องและ/หรือ มีส่วนที่ต้องสนับสนุนการดําเนินการตามเป้าหมาย KM ที่เลือกไว้ให้บรรลุผลสําเร็จตามแผนนั้น ควรพิจารณา ดังนี้ 1. การประกาศแต่งตั้งโครงสร้างทีมงาน KM ขอให้ระบุถึง ชื่อ-นามสกุล, ตําแหน่งงาน และ หน่วยงานที่สังกัดอยู่ตามผังองค์กรปัจจุบัน พร้อมด้วยรายละเอียดหน้าที่และความรับผิดชอบของทุกตําแหน่ง 2. ทีมงาน KM ที่ต้องดําเนินการตามเป้าหมาย KM ที่เลือกไว้ควรจะเชื่อมโยงกับหัวข้อเรื่อง การจัดแบ่งงานและหน้าที่ ใน Blueprint for Change เพื่อให้เป็นหน่วยงานหนึ่งของแผนผังโดยรวมของ องค์กร 3. การพิจารณาโครงสร้างทีมงาน KM เพื่อจะมีบุคลากรที่ต้องเกี่ยวข้องและ/หรือ มีส่วนที่ต้อง สนับสนุนต่อการดําเนินการตามเป้าหมาย KM ที่เลือกไว้ให้บรรลุผลสําเร็จตามแผนนั้น มีกลุ่มบุคลากรที่ควร พิจารณาดังนี้คือ 3.1 ผู้บริหารระดับสูงสุด จะต้องมีส่วนร่วมในการกําหนดโครงสร้างทีมงาน KM 3.2 หน่วยงานเจ้าของกระบวนงานตามเป้าหมาย KM (Work Process Owner) ควร ประกอบด้วย ผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงาน, ผู้รับผิดชอบกระบวนงาน

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๔๓ 3.3 หน่วยข้ามสายงาน (Cross Functional Unit) ที่ต้องเกี่ยวข้อง และ/หรือ มีส่วนที่ต้อง สนับสนุนต่อการดําเนินการตามเป้าหมาย KM เช่น หน่วยงาน IT, ทรัพยากรบุคคล, สื่อสาร/ประชาสัมพันธ์, หน่วยพิจารณาภาพรวมค่าใช้จ่ายขององค์กร ฯลฯ ควรประกอบด้วย ผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงาน, ตัวแทน ผู้รับผิดชอบหน่วยงาน 3.4 หน่วยงาน / บุคคลอื่น ๆ ที่เหมาะสม และผู้บริหารระดับสูงสุดต้องการมอบหมาย 4. กรณีที่การจัดการความรู้ขององค์กร มีความจําเป็นและสามารถจะจัดสรรงบประมาณได้ เพื่อจะนําเทคโนโลยีด้าน IT มาใช้ ควรจะมีหน่วยงาน IT เข้าร่วมทีมงาน KM ด้วย หมำยเหตุ : หน่วยงานอาจกําหนดโครงสร้าง หน้าที่ ทีมงาน KM ตามความเห็นหน่วยงานได้ องค์ประกอบที่นําเสนอเป็นตัวอย่างจากสํานักงาน ก.พ.ร.และสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ เพื่อเป็นแนวทางใน การพิจารณาโครงสร้างทีมงาน KM เมื่อพิจารณาจากโครงสร้างทีมงาน KM ดังกล่าวข้างต้น โครงสร้างของคณะกรรมการ KM สํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ ประกอบด้วย ๑. นายวศิน โกมุท ประธานกรรมการ รองผู้อํานวยการสํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ ๒. นางสาวระพีพร ประทุมเลิศ กรรมการ 3. นายธเนศ สีห์พิทักษ์เกียรติ กรรมการ 4. นายภาคภูมิ โทนหงสา กรรมการ 5. นางสาวดาริกา โทนหงสา กรรมการ 6. นางสาวกมลชนก พิญพงศ์ กรรมการ 7. นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทย กรรมการและเลขานุการ หัวหน้า ทีมงาน ทปี่ร ึ กษา เลขานุการ - ให้การสนับสนุนในด้านต่างๆ เช่น ทรัพยากร - ให้ค าปรึกษาแนะน าและร่วมประชุมเพอื่การตัดสนิใจแก่คณะทา งาน - จัดทา แผนงานการจัดการความรู้ในองคก์รเพื่อนา เสนอประธาน - รายงานผลการด าเนินงานและความคืบหน้าต่อประธาน - ผลักดัน ติดตามความก้าวหน้าและประเมินผลเพื่อปรับปรุงแก้ไข - ประสานงานกับคณะทปี่รึกษาและคณะทมีงาน - ด าเนินการตามแผนงานทไี่ด้รับมอบหมาย - จัดทา รายงานความคืบหน้าของงานในส่วนทรี่ับผิดชอบ - เป็ น “แบบอย่างทดี่ี” ในเรื่องการจัดการความรู้ - เป็ น Master Trainer ด้านการจัดการความรู้ ประธาน (CKO) - ใหค้า ปรึกษาเกี่ยวกับการดา เนินการ และอุปสรรคต่างๆ ทเี่กิดขึน้กับคณะทา งาน

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๔๔ โดยให้คณะกรรมการมีอํานาจหน้าที่ดังต่อไปนี้ ๑. กําหนดนโยบายและแผนงานด้านการจัดการความรู้ของสํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิ ประโยชน์ ๒. ส่งเสริม สนับสนุนให้บุคลากรภายในหน่วยงานดําเนินการจัดการความรู้ตามแผนงานด้าน การจัดการความรู้ และรายงานผลการดําเนินงานอย่างต่อเนื่อง ๓. ปรับปรุงและทบทวนแผนการจัดการความรู้ ๔. ปฏิบัติงานอื่น ๆ ตามที่ได้รับมอบหมาย ขั้นตอนที่ 2 : กำรก ำหนดขอบเขต KM (KM Focus Areas) KM KM 1. / / 2. 3. KM 4. KM KM KM

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๔๕ Desired State of KM Focus Areas ประเด็นยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ กระบวนงาน KM Focus Areas พันธกิจ/วิสัยทัศน์ ความรู้ทสี่า คัญต่อองคก์ร • ความรู้เกี่ยวกับลูกค้า • ความสัมพันธก์ ับผู้มีส่วนได้เสียต่างๆ • ประสบการณค์วามรู้ที่องคก์รส่ังสม • ความรู้เกี่ยวกับกระบวนการ • ความรู้เกยี่วกับผลิตภณัฑแ์ละบรกิาร • ความรู้ทมี่ีอยู่ในบคุลากร ปัญหา KM Action Plans ( 6-step model) กระบวนการและเครื่องมอื (Process Tools) การเรียนรู้ (Learning) การสื่อสาร (Communication) การวัดผล (Measurements) การยกยอ่งชมเชยและการใหร้างวัล (Recognition and Reward) เป้าหมาย (Desired State) การเตรียมการและปรับเปลี่ยนพฤติกรรม (Transition and Behavior Management) World-Class KM Environment กระบวนการและเครื่องมอื (Process Tools) การเรียนรู้ (Learning) การสื่อสาร (Communication) การวัดผล (Measurements) การยกยอ่งชมเชยและการใหร้างวัล (Recognition and Reward) เป้าหมาย (Desired State) การเตรียมการและปรับเปลี่ยนพฤติกรรม (Transition and Behavior Management) World-Class KM Environment 1 2 3 (ขอบเขต KM) (เป้าหมาย KM) (Work process) (แผนการจัดการความรู้) ในการกําหนดขอบเขต KM ควรกําหนดขอบเขต KM ตามองค์ความรู้ที่จําเป็นต้องมีในองค์กร เพื่อปฏิบัติงานให้บรรลุตามประเด็นยุทธศาสตร์อื่น ๆ ขององค์กร มีแนวทางในการกําหนดขอบเขตดังนี้ - แนวทางที่ 1 เป็นความรู้ที่จําเป็นสนับสนุนพันธกิจ/ วิสัยทัศน์/ ประเด็นยุทธศาสตร์ในระดับของหน่วยงาน ตนเอง - หรือแนวทางที่ 2 เป็น ความรู้ที่สําคัญต่อองค์กร - หรือแนวทางที่ 3 เป็น ปัญหาที่ประสบอยู่ และสามารถนํา KM มาช่วยได้ - หรือ เป็นแนวทางอื่นนอกเหนือจากแนวทางที่ 1, 2, 3 ก็ได้ที่หน่วยงานเห็นว่า เหมาะสม ในปีงบประมาณ 2565 คณะกรรมการ KM สํานักบริหารทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ได้เลือกใช้ แนวทางที่ 1 คือ บ่งชี้ความรู้หรือกําหนดขอบเขต KM ให้สอดคล้องกับประเด็นยุทธศาสตร์ของสํานักฯ ดังน ี้ ควำมสอดคล้องกับยุทธศำสตร์ของส ำนักบริหำรทรัพย์สินและสิทธิประโยชน์ กลยุทธ์ที่ 3. การบริหารจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เป้าประสงค์ ๑. บุคลากรมีศักยภาพ สามารถรองรับงานในอนาคตได้มากขึ้น และทํางานได้อย่างมีคุณภาพ ๒. มีบรรยากาศและสิ่งแวดล้อมที่ดีและเอื้อต่อการปฏิบัติงานของบุคลากร ๓. ระบบกลไกและการบริหารการเงิน และงบประมาณที่มีประสิทธิภาพ เชื่อถือได้และเป็น ปัจจุบัน

คู่มือการปฏิบัติงานการจัดการความรู้นางสาวศิริลักษณ์ ทองไทยต าแหน่ง ผู้ปฏิบัติงานบริหาร หน้า ๔๖ ขั้นตอนที่ 3 : กำรก ำหนดเป้ำหมำย KM (Desired State) KM KM 30 KM KM KM KM