Unlocking Potential__Bu Feby__

KATA PENGANTAR

Dr. Marshall Goldsmith

Buku Unlocking Potensial ini adalah karya yang ditulis
dengan penuh terampil oleh Michael Simpsom, tentang
bagaimana Anda bisa menjadi coach yang hebat. Dalam buku ini,
Michael melatih Anda tentang cara menjadi manajer-pelatih yang
lebih baik; sebagai hasilnya, Anda, orang-orang Anda, dan
organisasi Anda dapat berkembang. Dalam buku ini, Anda akan
menemukan paradigma dan prinsip utama yang penting bagi
Anda untuk melatih secara efektif dari dan ke tingkat organisasi
mana pun.

Buku ini adalah pekerjaan yang sangat penting karena
selama bertahun-tahun saya melatih dan semua pekerjaan saya
dengan para pemimpin senior, saya telah menemukan bahwa
salah satu keluhan paling umum yang dimiliki oleh bawahan
langsung adalah bahwa manajer mereka melakukan pekerjaan
yang buruk dalam memberikan coaching! Divalidasi dalam skor
umpan balik 360 derajat untuk 30 perusahaan besar, item
"memberikan pembinaan yang efektif bila diperlukan" secara
konsisten mendapat skor di 10 terbawah dari semua item ketika
laporan langsung mengevaluasi eksekutif mereka.

Ada sejumlah alasan mengapa manajer cenderung
melakukan pekerjaan pembinaan yang buruk. Untuk satu hal,
para eksekutif sering kali mengelola pekerja berpengetahuan,
yaitu orang-orang yang tahu lebih banyak tentang pekerjaan
mereka daripada bos mereka. Bagaimana seorang manajer dapat
diharapkan untuk melatih seseorang yang telah mengetahui 10
kali lebih banyak tentang pekerjaannya daripada manajer tersebut?

iii

Dalam Unlocking Potential, Michael mengidentifikasi
tujuh keterampilan utama yang dibutuhkan setiap coach hebat
untuk membantu mengubah orang menjadi karyawan hebat. Tak
satu pun dari ini termasuk instruksi rinci tentang bagaimana
seorang pekerja berpengetahuan harus melakukan pekerjaannya!
Michael dan saya setuju bahwa orang-orang menginginkan
komunikasi berkelanjutan dengan manajer mereka mengenai
"gambaran besar"—bagaimana pekerjaan mereka memberikan
perbedaan, dan saran tentang bagaimana mereka dapat meningkat.

Alasan lain manajer mungkin menghindari pembinaan
adalah karena mereka begitu sibuk dengan pekerjaan mereka
sendiri. Jika Anda melihat pembinaan sebagai proses yang
kompleks dan memakan waktu, Anda tidak akan melakukannya!
Dan karena bawahan langsung Anda sama sibuknya dengan
Anda, mereka mungkin tidak ingin atau membutuhkan
pembinaan sebagai proses yang memakan waktu. Seperti yang
ditunjukkan Michael, mereka ingin itu membantu mereka
menerobos dari satu tingkat kinerja ke tingkat lainnya. Mereka
ingin bantuan menjadi lebih baik.

Ikuti saran Michael dalam buku hebat ini. Dia akan
membantu Anda melatih individu tanpa mengasingkan mereka.
Dia akan membantu Anda fokus pada bagaimana Anda dapat
membantu orang menjadi sukses di masa depan daripada
memikirkan kesalahan masa lalu mereka. Dia akan memberi
Anda panduan tentang melakukan percakapan coaching dengan
individu, percakapan di mana Anda mendengarkan dengan
cermat dan berkomitmen penuh untuk membantu mereka sukses.
Individu akan tumbuh dan berkembang sebagai imbalan tak
ternilai bagi Anda dalam membantu mereka sukses. Dan—tidak
boleh diabaikan—sebagai hasilnya adalah tim dan organisasi
Anda akan berkembang!

iv

Kata Pengantar oleh Marshall Goldsmith, penulis/editor 34 buku,
termasuk buku terlaris MOJO dan What Got You Here Won't Get
You There.

v

DAFTAR ISI

Kata Pengantar Dr. Marshall Goldsmith ...................................iii
Daftar Isi....................................................................................vi

Pendahuluan............................................................................ 1
Bagian Satu
Empat Prinsip Pelatihan ......................................................6
1. Trust (Percaya)............................................................7
2. Potential (Potensi) ....................................................16
3. Commitment (Komitmen) .........................................26
4. Execution (Eksekusi) ................................................33
Bagian Dua........................................................................41
5. Build Trust (Bangun Kepercayaan)...........................45
6. Challenge Paradigms (Paradigma
Tantangan) ................................................................54
7. Seek Strategic Clarity (Mencari
Kejelasan Strategis) ..................................................60
8. Execute Flawlessly (Eksekusi Dengan
Sempurna) .................................................................82
9. Give Effective Feedback (Umpan
Balik) ........................................................................97
10. Tap Into Talent (Tap Ke Bakat)..............................116
11. Move The Middle ...................................................126

vi

12. Coaching: A Final Word..................................138
Penutup: Coaching The Organization ............................140
Catatan .................................................................................... 164
Ucapan Terima Kasih .............................................................168
Tentang Penulis ......................................................................171

vii

viii

PENDAHULUAN

Sukses sebagai seorang pemimpin merupakan hal yang
sulit. Sebagai seorang pemimpin, kesuksesan Anda diukur
langsung oleh kesuksesan mereka yang bekerja di dalam tim
Anda, dalam faktanya kesuksesan mereka adalah kesuksesan
Anda. Anggota tim mengandalkan Anda untuk mencapai
kesuksesan, dan Anda pun mengandalkan mereka. Jadi, apabila
Anda seorang CEO, administrator pemerintah, manajer
departemen, pemimpin proyek, atau pemimpin lainnya, Anda
perlu tahu cara melatih tim Anda.

Kebutuhan akan pelatihan yang efektif tidak pernah
sebagus ini. Penelitian Gallup menunjukkan bahwa tim yang
berkomitmen tinggi berpeluang memiliki performa kerja dan
sukses dua kali lipat. Pekerja yang berkomitmen mereka lebih
produktif, menguntungkan, loyal, dan berfokus pada pelanggan.
Yang paling penting, penelitian ini juga menunjukkan bahwa
manajer secara langsung memiliki pengaruh paling besar dalam
tingkatan komitmen pegawai.1

Itu sebabnya setiap pemimpin, manajer, atau supervisor
perlu menjadi coach yang hebat. Di suatu masa dimana ketika
orang diminta untuk bekerja lebih dalam keterbatasan, mereka
bisa menjadi tidak berkomitmen. Pekerjaan penting seorang
coach adalah melibatkan tim—tetapi banyak pemimpin yang
tidak siap untuk melakukan itu. Sering kali, para pemimpin ini
memiliki keterampilan fungsional yang bagus, pengetahuan
teknis, keahlian, dan pelatihan dalam manajemen bisnis,
keuangan, akuntansi, operasi, penjualan, pemasaran, teknik,

1

hukum, atau sains, tetapi mereka tidak mengetahui bagaimana
menjadi coach yang efektif.

Salah satu klien saya adalah pemimpin bisnis utama di
Shanghai, Cina. Dalam salah satu sesi pelatihan kami, dia
memberi tahu saya, “Ketika saya lulus dari sekolah hukum, saya
lulus dengan akademik, analitis, penelitian, dan hukum terbaik.
Tapi apa saya tidak terlatih, dan apa saya tidak menyiapkan
untuk bagaimana menjadi pelatih untuk orang saya. Hari pertama
saya menjadi bos, saya mendapat laporan langsung; Saya perlu
teman yang saya butuhkan untuk bekerja sama—tetapi saya
benar-benar tidak memiliki pelatihan tentang cara menginspirasi
mereka, membantu meningkatkan kinerja mereka, atau
mendobrak hambatan. Setiap yang saya lakukan sebagai
pemimpin harus dilakukan dengan dan melalui orang lain. Saya
harus mencapai tujuan melalui orang lain. Semuanya tergantung
pada apa yang saya tidak pernah pelajari untuk melakukannya.

Sebagian besar eksekutif dan tim yang bekerja dengan
saya mengatakan hal yang sama.

Yang menarik adalah orang-orang ingin Anda melatih
mereka. Belum lama ini, Columbia University Business School
menyurvei sepuluh ribu orang tentang apakah mereka ingin
memiliki coach dan mengapa. Hampir semua orang mengatakan
mereka akan menyambut beberapa pelatihan. Tiga puluh persen
mengatakan mereka ingin pembinaan untuk membantu mereka
dengan "kehidupan, tujuan, visi, kreativitas, dan integritas."
Tujuh belas persen mengatakan mereka membutuhkan bantuan
dengan kegiatan "kewirausahaan" mereka dan dengan masalah
"tim, penjualan, dan keragaman lintas budaya" mereka. Enam
belas persen menyebutkan kebutuhan "kepemimpinan dan
manajemen". Delapan persen menginginkan bantuan dengan
"hubungan", dan delapan persen lainnya mencari bantuan dengan

2

"transisi karier" dan "perencanaan pekerjaan masa depan dan
pengembangan karier." Banyak yang meminta bantuan dengan
perubahan perilaku, kepemimpinan efektivitas, dan
keseimbangan kehidupan kerja.2

Jelas, pembinaan bukan hanya tentang organisasi atau tim.
Coaching adalah tentang orang-orang. Dan itu mungkin tampak
seperti tugas yang berat, yang membutuhkan lebih dari pelatihan
bisnis yang Anda persiapkan. Tentu saja, Anda bisa menjadi
coach yang baik atau coach yang buruk. Dan tidak ada juri
reality show yang mengawasi Anda melatih dan memberi tahu
Anda apakah Anda melakukan pekerjaan dengan baik atau tidak.
Tetapi jika Anda mengikuti beberapa prinsip universal yang vital
dalam buku ini, kemungkinan besar Anda akan berhasil.

Banyak dari apa yang kita lakukan untuk satu sama lain
setiap hari dalam hal bimbingan dan dukungan adalah jenis
pembinaan. Tetapi pembinaan lebih dari sekadar konsultasi atau
menasihati: ini adalah seperangkat kompetensi, keterampilan,
dan perilaku tertentu, dan dibutuhkan semacam niat dan karakter
yang baik. Mungkin definisi terbaik dari pembinaan adalah
"melepaskan atau membuka potensi manusia lain. "Kami
menyukai definisi tersebut karena sangat menarik—manusia
mempunyai potensi takterbatas dan pada saat yang sama
mempunyai pribadi yang total. Setiap orang memiliki kekuatan
dan tantangan yang unik. Kita semua memiliki coach yang telah
membantu kita selama ini, dan kemungkinan besar, mereka lebih
dari sekadar bos atau coach.

Mereka tidak hanya berbicara tentang kebiasaan dan
kinerja bisnis kita, tetapi juga kehidupan pribadi kita dan
kemajuan kita sebagai individu. Faktanya, terkadang coach
terbaik kita adalah rekan kerja, pasangan, dan teman—orang-

3

orang tanpa wewenang untuk berbicara secara organisasi, tetapi
yang kita percayai untuk memberi kita bimbingan dan nasihat.

Pada akhirnya, coaching adalah tentang berdampak positif
pada pola pikir, hati, dan perilaku seseorang sehingga orang
tersebut tidak akan pernah sama lagi. Ini tentang membantu satu
orang memberikan kontribusi yang hanya bisa dia berikan di
dunia.

Terkadang sangat membantu untuk mendefinisikan
pembinaan dalam hal apa yang bukan.

⚫ Pembinaan bukanlah memerintah orang karena Anda
memiliki otoritas atau gelar.

⚫ Coaching bukanlah “memperbaiki” seseorang.
⚫ Pembinaan tidak menciptakan ketergantungan atau

memanjakan diri dalam "terapi terbuka".

Coaching adalah tentang membangun hubungan
kepercayaan, memanfaatkan potensi seseorang, menciptakan
komitmen, dan melaksanakan tujuan. Kepercayaan, potensi,
komitmen, dan eksekusi. Dalam buku ini, Anda akan belajar
tentang empat prinsip dasar atau realitas pembinaan dan
bagaimana menerapkannya. Dengan menyelaraskan diri Anda
dengan prinsip-prinsip ini, Anda akan menjadi jauh lebih efektif
dalam melatih daripada sekarang.

Kata coach berasal dari pelatih literal — jenis beroda yang
dulu ditarik oleh kuda dan membawa orang dari satu tempat ke
tempat lain. Pada 1800-an, mahasiswa akan mencari seseorang
untuk "membawa" mereka melalui ujian mereka, seseorang yang
mereka percayai untuk membantu mereka unggul dan membuat
mereka berkomitmen — dan mereka secara informal menyebut
orang ini sebagai "coach." Sebagai seorang coach, tugas Anda

4

adalah membantu orang-orang menerobos dari satu tingkat
kinerja ke tingkat kinerja lainnya.

Hidup terdiri dari serangkaian ujian, cobaan, dan peluang
besar. Beberapa bersifat sesaat, tetapi sebagian besar
membutuhkan daya tahan. Inilah tahapan-tahapan pengembangan
profesional yang menjadi momen penentu masa depan. Kami
telah mengidentifikasi tujuh keterampilan utama yang perlu
digunakan setiap coach hebat untuk membantu mengubah orang
di tingkat kinerja individu, tim, dan organisasi:

1. Membangun kepercayaan.
2. Menantang paradigma.
3. Mencari kejelasan strategis.
4. Jalankan dengan sempurna.
5. Berikan umpan balik yang efektif.
6. Manfaatkan bakat.
7. Pindahkan bagian tengah.

Mengutip mentor saya, Dr. Stephen R. Covey—coach
tidak dilahirkan atau dibuat. Coach hebat memilih untuk menjadi
coach hebat.

5

BAGIAN SATU

6

1.

TRUST (PERCAYA)

Semua pembinaan yang efektif didasarkan pada
membangun kepercayaan, memanfaatkan potensi, menciptakan
komitmen, dan benar-benar melaksanakan tujuan. Pertimbangkan
seberapa sukses seorang coach yang tidak dapat diandalkan,
gagal memanfaatkan potensi tim, tidak memercayai orang lain,
tidak tahu bagaimana membuat tim berkomitmen, dan memimpin
tim yang gagal mengeksekusi dan mencapai tujuan terpentingnya.
Keberhasilan semua coach datang "dari dalam ke luar." Kecuali
coach menginternalisasi, mencontoh, dan hidup dengan prinsip-
prinsip ini, mereka akan gagal!

Di bagian buku ini, kami memeriksa masing-masing
prinsip ini dan bagaimana menerapkannya. Jika Anda dapat
"melatih" diri Anda sendiri untuk hidup dengan prinsip-prinsip
ini, Anda akan berada di jalur yang tepat untuk membantu orang
lain sebagai coach.

International Coaching Federation (ICF) telah
menerbitkan seperangkat standar etika3 untuk coach. Antara lain,
semua coach profesional berjanji untuk:

⚫ Tunjukkan kepedulian yang tulus untuk kesejahteraan dan
masa depan individu.

⚫ Terus menunjukkan integritas pribadi, kejujuran, dan
ketulusan.

7

⚫ Jaga kepercayaan.

Semua orang setuju bahwa hanya orang dengan sifat-sifat
ini yang dapat dipercaya, dan persyaratan pertama dari
pembinaan adalah untuk dipercaya.

Tentu saja, ini semua adalah sifat etis. Kita dapat
memahaminya, memiliki keinginan untuk hidup dengannya, dan,
bahkan mengkhotbahkannya kepada orang lain. Kita bisa
melakukan semua hal ini dan tetap tidak bisa dipercaya. Hanya
ketika sifat-sifat ini dimodelkan dan menjadi bagian dari
keberadaan kita, kita dapat sepenuhnya dipercaya.

Berada di posisi otoritas saja tidak membuat Anda menjadi
coach yang tepercaya. Kepedulian Anda terhadap orang yang
Anda latih harus didasarkan pada niat yang tulus dan baik.
Integritas Anda harus tidak dapat diganggu gugat. Tekad Anda
untuk menjaga kepercayaan harus taktergoyahkan.

Pada satu titik dalam karier saya, saya menerima peran
bekerja sebagai wakil presiden penjualan dan pemasaran bekerja
bersama dengan para eksekutif di sebuah perusahaan yang
memiliki potensi pertumbuhan yang kuat.

Sebelum saya menerima posisi itu, saya mengamati tim
eksekutif telah mengubah kepemimpinan penjualan dan tenaga
penjualan setiap beberapa bulan. Terlama siapapun yang
bertahan di posisi saya adalah delapan bulan.

Saya segera mengetahui mengapa perusahaan memiliki
sejarah pergantian: kepercayaan yang rendah dan moral
karyawan yang buruk. Di permukaan, CEO terlihat cerdas, fokus,
dan ambisius, tetapi ada banyak janji yang dilanggar dan
interaksi pemarah yang dipicu oleh egonya yang lebih besar dari
kehidupan. Perusahaan yang berkembang pesat membakar dana
dengan kecepatan yang mengkhawatirkan. Setiap anggota tim

8

kepemimpinan—khususnya tim penjualan—merasakan tekanan
yang sangat besar untuk dijalankan. Namun, saya senang dengan
prospek kami. Saya menetapkan strategi penjualan yang jelas,
mendefinisikan proposisi nilai yang jelas untuk membedakan
teknologi kami di pasar dan memasarkan ke pelanggan dan
saluran utama dengan menetapkan sasaran dan tujuan, dan
meningkatkan dukungan layanan kami dengan pelanggan inti.

Bahkan, ketika kesuksesan kami tumbuh, saya segera
mengetahui bahwa dalam rapat tim eksekutif, hanya satu
pendapat di ruangan itu yang penting: pendapat CEO. Upaya
saya untuk mengelola tim penjualan saya sebagian besar
diabaikan atau diblokir. Rapat eksekutif mingguan yang tegang
biasanya larut dalam penunjukan jari dan manajemen mikro.

Sesaat sebelum saya dijadwalkan untuk menyelesaikan
kontrak yang akan membawa komisi besar kepada saya dan salah
satu rekan saya, CEO memanggil kami berdua ke kantornya dan
mengumumkan bahwa kami akan dipecat sesegera mungkin.

Kami menunjukkan kepadanya laporan komisi klien
dengan pembayaran yang kami peroleh. CEO duduk kembali di
kursinya dan menyeringai. “Biarkan saya mengingatkan Anda
bahwa Anda adalah karyawan. Saya bisa memecat siapa pun
yang saya inginkan, kapan pun saya mau.”

Kami berpendapat bahwa dia berutang komisi kepada
kami, berdasarkan kontrak yang ditandatangani. Dia
memerintahkan rekan pemimpinnya yang ada di ruangan itu,
“minta mereka segera menghapus properti itu.”

Pikiranku terguncang. Saya belum pernah menyaksikan
atau mengalami perilaku tidak bermoral atau tidak etis seperti itu.
Teman rekan saya adalah seorang pengacara yang menawarkan
untuk mengajukan gugatan. Saya merasa dibenarkan untuk
membalas dendam. Aku marah. Saya telah dikhianati.

9

Kemudian, suatu pagi ketika saya sedang resah dalam
studi saya, istri saya, bertindak sebagai coach pribadi, datang
kepada saya. "Saya tidak berpikir Anda harus mengejar ini,"
katanya lembut, "meskipun saya tahu apa yang terjadi benar-
benar salah. Saya tidak ingin semangat pertengkaran di rumah ini
saat Anda melakukan satu atau dua tahun deposisi dan
menghidupkan kembali situasi ini berulang kali. Energi positif
kita perlu diarahkan ke masa depan kita tanpa terus-menerus
meninjau kembali masa lalu.”

Istri saya terus melatih saya untuk mengubah pemikiran
saya tentang situasi yang sangat menyakitkan dan tidak adil. Jika
itu orang lain, saya mungkin akan mengabaikan nasihat itu, tetapi
karena saya memercayai istri saya, saya mendengarkan dan
mampu melepaskan situasi buruk yang membebani saya.
Pembinaannya membantu saya membingkai ulang situasi negatif
menjadi peluang baru. Dia mengajukan serangkaian pertanyaan
yang sangat membantu: “Apa yang telah Anda pelajari dari
situasi ini? Apa manfaat dari bergerak maju? Berapa biaya untuk
mencari keadilan? Apakah para pemimpin penjualan sebelumnya
benar-benar ingin melalui deposisi dan menghidupkan kembali
ketidakadilan di masa lalu? Bagaimana cara terbaik untuk
bergerak maju dari situasi negatif ini? Apa saja manfaatnya?
Seperti apa jalur karier masa depan Anda? Di mana keterampilan,
hadiah, dan hasrat terbesar Anda ke depan? Saat dia menanyakan
pertanyaan-pertanyaan yang sangat kuat ini, saya mulai membuat
rencana yang jelas yang akan membangun jembatan menuju
masa depan yang lebih baik.

Coach mengajukan pertanyaan mendalam yang membantu
orang mendapatkan kesadaran yang lebih besar tentang situasi
mereka dan membantu mereka membingkai ulang dan secara

10

kreatif mengeksplorasi cara-cara baru dan lebih baik untuk
bergerak maju.

Saya sangat memercayai istri saya sehingga saya bersedia
membiarkan nasihatnya membimbing saya. Tentu saja, untuk
mendapatkan kepercayaan semacam ini, butuh waktu bertahun-
tahun dan pemahaman yang mendalam satu sama lain. Di tempat
kerja, coach jarang memiliki waktu dan kesadaran seperti itu,
tetapi mereka masih dapat menunjukkan perhatian yang tulus,
niat baik, dan mengajukan pertanyaan provokatif yang tinggi.

Niat Anda di sini penting. Anda memiliki kepentingan
terbaik mereka dalam pikiran. Anda berbicara langsung kepada
mereka. Anda mendengarkan dengan empati, membantu mereka
melihat dan mengeksplorasi pilihan ke depan, dan menunjukkan
rasa hormat kepada mereka. Ini adalah masalah karakter—
karakter Anda. Jika Anda tidak dapat menunjukkan perhatian
yang tulus, jika Anda terganggu, atau memiliki prioritas lain
dalam pikiran Anda—berhentilah. Latih diri Anda untuk tetap
berada di momen bersama orang yang Anda latih agar pikiran
Anda hanya terfokus pada agenda, kehidupan, kepemimpinan,
karier, atau kinerja orang itu. Tujuan Anda adalah menjadi
agenda mereka, bukan agenda Anda.

Franklin Covey telah menyurvei lebih dari 54.000 orang,
meminta mereka untuk mengidentifikasi kualitas penting dari
seorang pemimpin hebat. Integritas sejauh ini adalah kualitas
nomor satu, menurut responden global. Stephen M.R. Covey
menegaskan apa yang ditemukan survei: “Kemampuan untuk
membangun, memperluas, dan memulihkan kepercayaan dengan
semua pemangku kepentingan utama—pelanggan, mitra bisnis,
investor, dan rekan kerja—adalah kompetensi kepemimpinan
utama dari ekonomi global baru.”4 Mengapa kepercayaan adalah
yang paling penting dari semua kompetensi kepemimpinan? Ini

11

mendorong dan memungkinkan kesuksesan dengan semua
kompetensi lainnya.

Stephen M.R. Covey membantu memimpin merger antara
dua perusahaan, Covey Leadership Center dan Franklin Quest
Company. Penggabungan antara kedua perusahaan ini sangat
sulit dan penuh dengan banyak tantangan. Tantangan
ketidakpercayaan sangat besar karena penggabungan strategi,
struktur, nilai, komunikasi, dan penyelarasan dua budaya yang
sangat berbeda yang telah bersaing satu sama lain selama
bertahun-tahun. Karena perusahaan ini dipimpin dari
ketidakpercayaan selama merger, ke budaya kepercayaan yang
tinggi bertahun-tahun kemudian, Franklin Covey adalah salah
satu perusahaan pengembangan kepemimpinan yang paling
dihormati dan tepercaya di dunia. Banyak dari apa yang Stephen
M.R. alami tentang kepercayaan dan ketidakpercayaan selama
merger mengarah pada penelitian dan penulisannya dalam buku
terlaris kelas dunia The Speed of Trust. Anda akan ingat dalam
cerita sebelumnya yang saya miliki dengan seorang bos yang
beroperasi dari pendekatan yang berlawanan dengan pengalaman
saya yang dipimpin oleh Stephen M.R. Covey. Pemimpin saya
sebelumnya menggunakan pendekatan yang sangat industri dan
otoritatif terhadap pengaruh kepemimpinan. Pemimpin ini
dengan mudah bertindak dengan cara yang bijaksana dan jangka
pendek sehingga dia merasakan nilai tambah, tetapi metode
pengaruhnya adalah untuk memengaruhi orang lain di sekitarnya
melalui data yang berputar, informasi yang salah, politisasi,
ketakutan, taktik intimidasi, dan manipulasi orang dan data. Dia
berhasil naik dengan sangat baik dengan Dewan Direksi dan
dengan tim eksekutif kami tetapi sangat sedikit rasa hormat
dengan mayoritas orang di seluruh organisasi. Saat saya
merenungkan perbedaan besar antara dua gaya kepemimpinan ini,

12

Stephen M.R. Covey memiliki integritas yang sangat tinggi, niat
yang baik, kemampuan yang hebat, dan secara konsisten
memberikan hasil yang luar biasa. Pemimpin lainnya memiliki
integritas dan niat egois yang sangat buruk dan gagal untuk
menginspirasi dan melepaskan bakat dan semangat bawahan
langsung dan stafnya. Dia sangat cerdas, cerdas, dan bijaksana,
tetapi tidak pernah mampu mempertahankan hasil karena orang-
orang di seluruh organisasi tidak mempercayainya. Mereka yang
bekerja dengan Stephen M.R. Covey mengetahui kepeduliannya
yang tulus, empati, integritas, dan kemampuannya untuk
bertindak dengan cara yang sama-sama menguntungkan dan
untuk memercayakan orang-orang di sekitarnya. Dia berfokus
pada peningkatan, pembangunan, dan peningkatan kekuatan
anggota tim, melihat kebaikan orang lain, dan menunjukkan nilai
dan penghargaan nyata atas kontribusi mereka. Hasilnya, mereka
yang bekerja dengannya merasa seperti mitra yang tepercaya dan
setia dan mereka sepenuhnya terlibat dan termotivasi untuk
bekerja keras dan menghasilkan hasil yang luar biasa. Pelatih
bola basket terkenal John Wooden terkenal karena mengatakan,
"Saya lebih suka berada di depan pemimpin dengan spanduk,
daripada sebagai pemimpin di belakang dengan cambuk.”
Beberapa pemimpin beroperasi dalam bisnis seperti permainan
anak-anak, "Whack a Mole." Di sinilah pemimpin mengeluarkan
tongkat bisbol dan terus memukul kepala orang dengan
menangkap mereka melakukan hal yang salah, daripada
menangkap mereka melakukan hal yang benar. Motif mereka
adalah untuk memukuli orang, menghancurkan kepercayaan diri
mereka, dan menurunkan moral mereka dengan memperlakukan
mereka dengan cara yang tidak baik, tidak sopan, dan tidak sopan.
Sebagian besar dari ini disebabkan oleh kurangnya kecerdasan

13

emosional atau ego pribadinya, atau rasa tidak aman seorang
pemimpin.

Seorang coach eksekutif yang bekerja dengan anggota
senior sebuah perusahaan otomotif besar mempelajari kekuatan
menjaga kerahasiaan. Dia ditugaskan untuk bekerja dengan
sekelompok kecil pemimpin yang sangat berpengalaman dan
terampil secara teknis. Keahlian teknis mereka, bagaimanapun,
jauh lebih maju daripada keterampilan mereka dalam mengelola
orang. Bisnis mereka mengalami kesuksesan luar biasa,
menangkap peluang yang secara teknis tidak dapat ditangani oleh
pesaing mereka. Tetapi pertumbuhan itu membebani tenaga kerja
mereka, dan beberapa gangguan datang karena keterampilan
interpersonal yang kurang berkembang dan kurangnya
kecerdasan emosional di antara tim kepemimpinan mereka.

Salah satu pemimpinnya kasar, angkuh, dan terang-
terangan kasar, dan sangat enggan untuk datang ke pelatihan.
Tiga minggu dalam prosesnya, sesuatu dikatakan dalam salah
satu sesi tanya jawab pembinaan kelompok yang menyinggung
perasaannya. Dia merespons dengan sangat agresif, mengarahkan
komentarnya ke coach. Coach mempertahankan integritas pada
prinsipnya dan tidak menanggapi dengan cara yang sama.

Pada saat itu, semuanya berubah.
Setelah itu, pemimpin kasar yang sama meminta untuk
bertemu dengan coach secara pribadi. Dia mengatakan dia sangat
terkesan dengan bagaimana pelatih menangani situasi stres
dengan tingkat pengaturan diri emosional yang tinggi, dan
bagaimana dia sekarang merasa nyaman mulai membangun
hubungan. Dia menceritakan kisah karier dan hidupnya,
keberhasilan dan kegagalannya. Terlepas dari penampilannya
yang kasar, dia sebenarnya mencari bantuan untuk menemukan
jalan yang lebih baik ke depan. Menyadari sifat pengungkapan

14

yang sangat pribadi, coach menjelaskan bahwa percakapan akan
dirahasiakan sepenuhnya. "Aku tahu," kata pemimpin itu. “Aku
telah melihatmu bekerja dengan orang lain. Saya telah
mendengarkan cerita yang Anda bagikan dan bagaimana Anda
membagikannya, dan saya yakin Anda akan berhati-hati dengan
saya dan cerita saya seperti Anda dengan mereka.”

Mendekati orang lain membutuhkan kepercayaan yang
mendalam. Ini tidak boleh dianggap enteng dan harus selalu
ditangani dengan bijak dan profesional. Ketika orang
membiarkan diri mereka menjadi rentan, coach harus
berkomitmen untuk menjaga kerahasiaan informasi pribadi. Ini
adalah aspek terpenting dari peran pembinaan. Memang, sumber
kehidupan pembinaan yang benar-benar hebat adalah kerahasiaan
mutlak.

Kepercayaan sulit didapat tetapi mudah hilang.
Dibutuhkan berminggu-minggu dan berbulan-bulan pengasuhan
yang lembut dan hati-hati untuk mendapatkan kepercayaan—
sementara satu janji yang ingkar, satu tampilan ketidakpedulian,
atau manipulasi dengan niat buruk, atau satu kepercayaan yang
gagal dapat merusak segalanya. Itu sebabnya kepercayaan adalah
prinsip pertama pembinaan. Semua pembinaan yang efektif
dimulai dengan pemahaman tentang kewajiban besar untuk dapat
dipercaya.

15

2.

POTENTIAL (POTENSI)

Semua pelatihan disesuaikan; yang kami maksud adalah
bahwa agenda pembinaan selalu didorong oleh orang yang
menerima pembinaan. Organisasi sering melibatkan coach
internal atau eksternal untuk membantu para pemimpin menjadi
lebih sukses, atau dalam beberapa kasus menjadi "tetap" sebagai
pemimpin atau manajer, tetapi meskipun kepentingan organisasi
adalah pada peningkatan strategi dan tujuan organisasi,
pembinaan selalu merupakan satu-satu, aktivitas pribadi.

Seperti penjahit kustom, coach yang baik menemukan apa
yang diinginkan individu dan kemudian mengukur individu
tersebut. Coach yang baik tidak mencoba memasukkan seseorang
ke dalam "setelan yang sudah jadi." Coach yang baik memulai
dengan visi individu itu sendiri dan kemudian mengarahkannya
untuk memprioritaskan hal-hal yang paling penting dalam
mencapai visi tersebut.

Coaching adalah tentang menemukan dan menumbuhkan
potensi individu untuk mencapai tujuan yang penting bagi
mereka dan organisasi mereka. Pembinaan didasarkan pada
asumsi bahwa setiap orang dapat tumbuh dan bahwa setiap orang
memiliki potensi untuk menjadi sesuatu yang lebih baik, terlepas
dari titik tolaknya. Memang benar bahwa beberapa orang akan
berjuang lebih dari yang lain, tetapi setiap orang dapat mencapai

16

hal-hal baru dan lebih baik yang mungkin awalnya mereka
rasakan di luar jangkauan mereka.

Memahami prioritas, potensi, dan tujuan individu
membutuhkan waktu dan membutuhkan mendengarkan,
mengamati, merenungkan, dan menyesuaikan pendekatan Anda
sehingga keunikan orang tersebut dapat dimanfaatkan.

Kami melakukannya dengan terlebih dahulu memahami
cerita, konteks, dan sudut pandang individu. Kemudian, kami
dapat membantu membingkai ulang sudut pandang itu jika perlu
sehingga potensi diri seseorang dapat terpenuhi.

Semua orang memiliki cerita: di mana mereka berada
dalam hidup, di mana mereka berada sekarang, dan di mana
mereka ingin berada suatu hari nanti—dalam seminggu, setahun,
atau lima tahun dari sekarang. Kisah-kisah ini memberi tahu
Anda banyak hal yang perlu Anda ketahui tentang potensi
mereka. Kisah-kisah itu mengungkapkan apa yang penting bagi
mereka, apa yang mereka harapkan dan takuti, apa yang
membuat mereka terus maju. Kisah-kisah ini juga dapat
difokuskan pada kebutuhan, hambatan, atau peluang yang tidak
terpenuhi yang mereka lihat di antara hubungan utama mereka,
pelanggan, pasar, atau dalam bisnis dan tim. Survei, penilaian
360 derajat, wawancara rekan kerja, tes keterampilan dan bakat,
dan catatan kerja sangat membantu untuk mengungkap cerita
orang, tetapi tidak ada pengganti untuk mendengar tentang
impian, harapan, keinginan, kekecewaan, kegagalan, dan
ketakutan mereka dari mulut mereka sendiri.

Coach yang baik harus mengesampingkan cerita pribadi
dan berinvestasi sepenuhnya untuk mendengarkan, terlibat
dengan, dan merasakan kekuatan dan potensi cerita individu.
Saat hubungan menjadi matang, coach dapat merefleksikan
kembali cerita orang tersebut dari perspektif yang lebih objektif,

17

terpisah, tidak tertutup oleh lapisan rasa sakit, kekecewaan,
frustrasi, dan upaya yang salah arah.

Salah satu klien pelatihan saya terbuka tentang segalanya.
“Kami menutup pintu dan berbicara tentang apa yang sedang
terjadi, baik positif maupun negatif, tidak hanya dalam
kehidupan profesional saya. Saya merasa aman. Kami berbicara
tentang di mana saya membutuhkan bantuan, ketegangan dengan
bos saya, frustrasi dengan budaya perusahaan kami, di mana
orang diizinkan untuk bertindak dengan cara yang sama sekali
tidak sesuai dengan nilai-nilai perusahaan kami. Saya berbicara
tentang kekurangan saya sendiri—bahwa saya tidak sabar dan
bahkan kasar dengan orang yang saya anggap bodoh.”

Pada tingkat yang paling sederhana, pembinaan adalah
proses memberikan perhatian penuh kepada seseorang. Ketika
kita memerhatikan orang, mereka menyala. Bahkan sebagai
seorang anak, kita memiliki respons naluriah terhadap perhatian
pribadi, rasa hormat, dan umpan balik positif. Kebutuhan akan
respons manusia itu tidak berakhir ketika kita menjadi dewasa.
Ketika orang benar-benar didengarkan ketika mereka dapat
melihat bahwa orang lain mendengarkan, mereka mulai terbuka,
terlibat lebih banyak, dan mengekspos potensi yang ditekan oleh
pembelaan diri, pengkhianatan diri, atau penyangkalan diri
selama bertahun-tahun.

Jadi, seorang coach yang hebat adalah pendengar yang
aktif, menegaskan keajaiban menjadi manusia, mengatasi potensi
daripada batas, dari apa yang dapat dilakukan setiap orang.
Coach mencerminkan, memfasilitasi, dan memperkuat. Mereka
bermitra dengan individu untuk menghasilkan strategi positif dan
membangkitkan semangat untuk tindakan di masa depan. Coach
tahu bahwa mengikuti prinsip dan praktik pembinaan yang
mendasar—“kehadiran pembinaan”—yaitu, bersama individu

18

pada saat itu—lebih penting daripada teknik dan gaya. Pembina
menawarkan keseimbangan yang baik antara penyelidikan dan
advokasi.

Coach yang hebat mengumpulkan informasi dengan
mendengarkan perasaan dengan hati, mendengarkan dengan
telinga untuk konten, mendengarkan dengan mata untuk isyarat
visual yang tidak diungkapkan secara verbal. Coach yang benar-
benar efektif menangkap isyarat terkecil sekalipun. Ketika
seorang coach yang efektif sedang bekerja, elemen komunikasi
roh-ke-roh ikut bermain.

Sudut pandang

Seperti yang telah saya katakan, coach terbaik belajar
mendengarkan dan mengamati di luar alur cerita itu sendiri.
Mereka memerhatikan pengungkapan perilaku yang datang dari
lebih dari sekadar kata-kata. Menjadi peka terhadap konteks fisik
dan emosional, serta konteks verbal, membuat coach menjadi
lebih baik.

Anda harus belajar untuk mengandalkan semua indra Anda
selama sesi pelatihan. Kadang-kadang selama percakapan
pelatihan, seseorang mungkin tampak berbagi secara terbuka,
namun tanpa membocorkan informasi penting. Dalam hal ini,
coach yang baik harus mengandalkan indra selain suara—dengan
belajar "melihat melampaui kata-kata" untuk mendapatkan
informasi dan wawasan dari isyarat nonverbal.
Perhatikan perilaku berikut:

⚫ Perilaku Fisik. Ini termasuk menguap, melihat ke bawah,
menghindari kontak mata, memberi isyarat dengan tangan
dan lengan, melipat tangan, dan sebagainya.

⚫ Perilaku Verbal. Pola bahasa, nada verbal, penghindaran
isu-isu kunci, referensi berulang, atau topik atau tema

19

umum yang terus muncul dalam percakapan adalah semua
perilaku verbal. Seorang individu yang terus kembali ke
orang, peristiwa, atau perasaan tertentu menandakan
bahwa tema tersebut mungkin merupakan fitur dominan
dari cerita atau perspektif individu tersebut. Atau,
penghindaran untuk membicarakan peristiwa, orang, atau
perasaan tertentu mungkin juga merupakan sinyal.
⚫ Perilaku Emosional. Elemen cerita dapat memancing
reaksi emosional yang sangat kuat atau mengejutkan. Ini
adalah petunjuk emosional yang jika diamati, lebih dari
sekadar menempatkan satu pengalaman dalam keseluruhan
kisah hidup. Mereka dapat memberi tahu coach yang jeli
seberapa besar kekuatan atau pengaruh momen
pengalaman itu terhadap keseluruhan cerita.

Coba lihat melalui satu set teropong di beberapa acara
olahraga: Anda akan segera memahami konsep "sudut pandang".
Dengan teropong, Anda dapat duduk di kursi paling murah di
antara kursi yang paling murah, naik ke atas stadion, dan masih
menonton aksinya seolah-olah Anda sedang duduk di kursi
terbaik tepat di permukaan tanah. Dia bukankah permainan itu
sendiri berubah; sebaliknya, perspektif atau sudut pandang Anda
dimodifikasi oleh lensa yang Anda gunakan untuk menontonnya.

Dalam pembinaan, perspektif individu dapat membantu
atau menyakitkan. Beberapa memiliki sudut pandang yang terlalu
kritis atau negatif, di mana perspektif orang lain terlalu optimis.
Beberapa orang yang Anda latih akan berjuang karena hasrat dan
kepercayaan diri yang berlebihan; mereka melihat potensi
mereka sendiri sebagai tidak terbatas. Orang lain akan menjadi
pemalu dan mengabaikan potensi mereka sendiri terlalu banyak.

20

Terkadang sudut pandang mereka terlihat jelas dalam
unsur-unsur cerita itu sendiri; terkadang tidak. Anda mungkin
perlu menyelidiki dengan hati-hati untuk pemahaman yang lebih
besar. Anda melakukan ini dengan mendengarkan dengan empati.
Empati bukanlah mendengarkan seseorang untuk menasihati,
menasihati, menjawab, membantah, memperbaiki, menilai,
memecahkan, mengubah, setuju, tidak setuju, atau untuk mencari
tahu orang tersebut. Empati adalah kemampuan untuk secara
akurat mencerminkan apa yang orang rasakan, alami, dan
katakan. Pelatih yang hebat menciptakan lingkungan yang aman
di mana orang merasa dimengerti.

Paradigma Tantangan

Pandangan yang dipegang teguh yang mewarnai setiap
aspek pemikiran seseorang disebut “paradigma.” Paradigma
seseorang mungkin atau mungkin tidak sesuai dengan kenyataan.
Seorang pria yang paradigmanya adalah wanita yang terlalu
emosional mungkin akan kesulitan bekerja dengan wanita.
Seorang wanita yang paradigmanya adalah seorang pria yang
mengontrol dan dominan mungkin mengalami kesulitan bekerja
dengan seorang pria. Seorang individu yang hanya termotivasi
oleh uang mungkin kehilangan minat pada aspek-aspek lain dari
pertumbuhan, keseimbangan, dan pemenuhan pribadi.

Paradigma kita dapat membantu atau menyakiti kita.
Paradigma kita dapat membatasi kita dalam mencapai potensi
kita, sehingga menjadi ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya.
Orang yang takut gagal menafsirkan kemunduran sebagai
konfirmasi bahwa mereka gagal. Mereka juga mungkin
menghindari risiko, menghalangi, dan menghakimi mereka yang
berusaha berinovasi atau yang membuat kesalahan atau gagal.
Pada gilirannya, mereka menjadi lebih kecil kemungkinannya

21

untuk mencoba sukses—sehingga paradigma mereka yang salah
menjadi "benar".

Seorang coach dapat membantu orang mengubah
paradigma orang dengan menantang mereka. Untuk seseorang
yang telah berjuang di masa lalu, seorang coach dapat membantu
mereka melihat kembali masa-masa sulit dan membingkai ulang
pengalaman itu melalui lensa positif. Coach dapat membantu
individu bertanya, “Bagaimana pengalaman sulit itu bermanfaat
bagi saya? Apa pertumbuhan atau kesempatan belajar di
dalamnya? Jika saya dapat mengubah situasi ini, seperti apa
situasi ideal saya di masa depan?”

Ketika Caroline Casey berusia 17 tahun, dia mencoba
mengajukan permohonan SIM. Masalahnya, Caroline buta. Tidak
pernah mendefinisikan kebutaannya sebagai cacat, dia terkejut
ketika pejabat menertawakannya karena meminta lisensi.
Paradigmanya adalah bahwa dia sama sekali tidak cacat. Orang
tuanya tidak pernah memberitahunya bahwa dia cacat, jadi dari
sudut pandangnya dia bisa melakukan apa saja yang bisa
dilakukan orang lain. Itu adalah wahyu baginya untuk belajar
sebaliknya.

Dicegah dari memilih satu jalan, dia memilih yang lain.
Dia pergi ke India dan menunggangi seekor gajah—yang tidak
memerlukan lisensi—melintasi negeri itu. Dia kemudian
mengelilingi dunia, menggunakan 80 bentuk transportasi yang
berbeda. Hari ini dia membantu bisnis mengubah sudut pandang
mereka untuk mengakomodasi penyandang disabilitas dengan
lebih baik.

Sebagai coach, tugas Anda adalah membantu individu
mengubah paradigma yang menahan mereka untuk mencapai
potensi mereka.

22

Mendiang profesor ilmu komputer Randy Pausch
mengubah kematiannya yang sudah dekat menjadi pelajaran
tentang hidup. Diinformasikan oleh dokter pada usia 46 bahwa
dia hanya memiliki beberapa bulan kesehatan yang tersisa
sebelum dia meninggal karena kanker pankreas, Randy
memutuskan untuk memanfaatkan setiap menit terakhir hidupnya.
Dia mendapatkan dirinya diundang untuk berbicara kepada
Kongres AS tentang perlunya lebih banyak penelitian kanker; dia
menyampaikan kuliah optimis di Universitas Carnegie Mellon
tentang “Really Achieving Your Childhood Dreams”; dan dia
menulis The Last Lecture,5 sebuah buku positif berwawasan ke
depan yang diterjemahkan ke dalam 46 bahasa dan ditampilkan
dalam daftar buku terlaris The New York Times selama 85
minggu.

Kebanyakan menganggap kemunduran sebagai pertanda
kegagalan. Ini adalah paradigma yang salah. Jika Anda dapat
membantu orang melihat kekurangan yang mereka rasakan
dalam kerangka kecakapan keseluruhan, mereka dapat mengatasi
paradigma itu. Contoh Randy Pausch menunjukkan bahwa orang
dapat mengubah perspektif dan mengubah tantangan terbesar
mereka menjadi peluang.

Ketika seorang coach membantu seseorang menantang
paradigma mereka, mereka dapat lebih siap bertanggung jawab
atas kehidupan atau situasi mereka. Ketika mereka belajar
menyelaraskan paradigma mereka dengan kenyataan, banyak
hambatan untuk mewujudkan potensi mereka mulai runtuh.

Psikiater David Burns mengidentifikasi beberapa pola
umum berpikir yang didasarkan pada paradigma yang tidak
realistis. Orang-orang langsung mengambil kesimpulan dengan
pemikiran absolutis ("Dia selalu (atau tidak pernah) menjawab

23

permintaan saya seperti itu") atau mengabaikan pengalaman
positif ("Dia hanya membantu saya dalam proyek itu).

karena dia menginginkan semua pujian”).6 Tugas coach
adalah menantang asumsi ini, menguji nilai dan niat, dan
membantu individu menuju pandangan yang lebih realistis
tentang diri mereka sendiri dan situasi mereka.

Seorang klien saya berjuang dengan tantangan kesehatan
terkait stres, termasuk serangan kecemasan yang membuat
dokternya menyarankan agar dia mencari manajemen stres
pelatihan. Sebagai istri dan ibu yang setia, dia juga mengepalai
sebuah organisasi nirlaba di Amerika Selatan dan dianggap
sebagai orang yang berprestasi tinggi dan panutan bagi orang lain.
Tetapi dia diliputi oleh ketakutan dan keraguan yang
menyebabkan penderitaan yang hebat, dan dia sering mendapati
dirinya lumpuh selama berjam-jam pada suatu waktu.

Dalam sesi pelatihan, dia menceritakan kenangan masa
kecilnya. Dia dibesarkan di rumah yang penuh kasih tetapi
dikelilingi oleh penyakit dan kekhawatiran yang berlebihan. Dia
menyaksikan seorang anggota keluarga berjuang melalui
penyakit yang panjang dan mematikan dari kelahirannya sampai
kematiannya di usia dua puluhan. Pengalaman-pengalaman ini
mengaburkan responsnya terhadap stres dalam hidupnya sebagai
orang dewasa.

Setelah melatih dan mempraktikkan self-talk yang positif
dan meneguhkan, dia mulai berfokus pada bukti bahwa
pekerjaannya di organisasi nirlaba itu penting. Semakin dia
menjelaskan ketakutannya, semakin tersebar, memberikan ruang
untuk melepaskan dan menghilangkan setiap pikiran negatif yang
muncul. Meskipun dia merasa takut, dia sekarang bisa mengenali
keberanian dan dengan optimis melanjutkan hidupnya meskipun
ada beberapa sejarah negatif dan pengalaman hidup yang sulit.

24

Kami menantang paradigma dengan membayangkan dunia
seperti yang dilihat melalui lensa yang berbeda. Dibutuhkan
imajinasi untuk membayangkan sesuatu yang berbeda dan lebih
baik daripada cerita negatif yang diceritakan orang pada diri
mereka sendiri atau cerita tidak akurat yang mungkin kita
ceritakan atau percayai sendiri. Coach dapat membantu
seseorang melihat buah dari potensi mereka sendiri bukan
keterbatasan mereka. Coach dapat membantu memicu,
mendukung, dan menyalakan imajinasi itu.

25

3.

COMMITMENT

(KOMITMEN)

Sangat mudah untuk memotivasi orang dalam jangka
pendek. Pembicaraan semangat yang persuasif, hadiah langsung,
ancaman mendesak—semua motivasi eksternal ini dapat
menggerakkan orang untuk bertindak. Tapi mereka tidak
bertahan lama. Begitu urgensinya hilang, motifnya juga ikut.
Satu-satunya jenis komitmen yang bertahan adalah komitmen
internal.

Itulah mengapa menciptakan komitmen yang langgeng
adalah prinsip kunci lain dari pembinaan yang efektif.

Tetapi bagaimana seorang coach menciptakan komitmen
dalam diri individu?

Tentu saja, Anda tidak dapat meminta komitmen dari
orang lain, tetapi Anda dapat menciptakan kondisi di mana
orang-orang berkomitmen pada tujuan yang ingin mereka capai.

Keterampilan utama untuk menciptakan komitmen adalah
mengajukan pertanyaan pembinaan yang kuat.

Dalam bukunya Change Your Questions, Change Your
Life: 10 Powerfull Tools for Life and Work,7 coach eksekutif
terhormat Marilee Adams mengatakan bahwa masalah terberat
dalam hidup tidak diselesaikan dengan memiliki semua jawaban,

26

tetapi dengan mengajukan pertanyaan yang tepat. Coach yang
terus mengajukan pertanyaan yang kuat dan provokatif
membantu individu mengembangkan rasa tujuan internal dan
komitmen untuk jangka panjang. Dalam arti tertentu, tugas utama
seorang coach adalah mengajukan pertanyaan yang tepat pada
waktu yang tepat.

Tentu saja, coach harus selalu ingat bahwa kesempatan
untuk melatih datang dengan kewajiban untuk menghormati hak
orang untuk bertanggung jawab atas cerita mereka sendiri dan,
pada akhirnya, hasil dari pengalaman pembinaan. Pertanyaan
tidak boleh manipulatif.

Seiring dengan mengajukan pertanyaan, seorang coach
harus ingat untuk berbicara lebih sedikit dan mendengarkan lebih
banyak. Sebagian besar pembicaraan Anda harus terdiri dari
mengajukan pertanyaan yang kuat dengan mendengarkan secara
aktif. Saya menggunakan kata kuat karena pertanyaannya benar-
benar memancing komitmen dan menugaskan pekerjaan berat
dan nyata yang harus dilakukan oleh individu. Sebagai coach,
jika saya memberi tahu orang apa yang harus dilakukan dan
bagaimana melakukannya, itu menjadi tanggung jawab saya,
bukan tanggung jawab mereka, apakah itu berhasil atau tidak.
Orang tersebut kemudian dapat kembali dan berkata, “Oke,
coach, saya melakukan apa yang Anda suruh saya lakukan dan
bagaimana Anda menyuruh saya melakukannya, dan itu tidak
berhasil—dan sekarang apa yang Anda ingin saya lakukan?”
Individu tidak mengambil kepemilikan komitmen yang bukan
milik mereka.

Tentu saja, pertanyaan Anda akan sering mengikuti pola
percakapan. Dalam sebagian besar percakapan, santai atau
formal, begitu seseorang mulai berbagi cerita, aspirasi, atau
perjuangannya, berbagi itu dapat memicu pertanyaan lanjutan

27

yang sesuai dan intuitif. Tetapi coach memiliki kewajiban lebih
dari sekadar menjadi pembicara yang sangat cakap. Mereka
harus fokus membantu individu, tim, dan organisasi mencapai
strategi, memprioritaskan tujuan, mengubah perspektif, dan
menjaga komitmen. Ini paling baik dilakukan dengan bertanya.
Selama Program Sertifikasi Pelatihan Universitas Columbia saya,
direktur kami Dr. Terry Maltbia mengajarkan sesi kami kerangka
kerja terstruktur untuk melibatkan orang lain dalam percakapan
pelatihan alami.

Pertanyaan-pertanyaan kuat yang diajukan seorang coach
dapat dibagi menjadi tiga bidang:

1. Terlibat dengan tujuan (Pembukaan)
2. Maju ke komitmen
3. Mendapatkan komitmen (Penutupan)

Pertama: Terlibat dengan tujuan. Mulailah dengan
mengajukan pertanyaan mendalam yang membuat individu
berpikir tentang tujuan, apakah itu tujuan dari seluruh
keterlibatan pelatihan, atau tujuan pertemuan hari ini, termasuk
manfaat yang diinginkan, yang mungkin termasuk:

⚫ Kebutuhan, masalah, atau peluang spesifik apa yang
membawa Anda ke pelatihan?

⚫ Apa strategi, tujuan, atau hasil terpenting yang perlu Anda
capai secara pribadi atau profesional?

⚫ Apa yang ingin Anda capai sebagai hasil dari hubungan
pembinaan kita?

⚫ Warisan apa yang ingin Anda tinggalkan dalam
hidup/keluarga/karier Anda?

⚫ Apa yang Anda lihat sebagai "diri terbaik" Anda lima
tahun dari sekarang?

28

⚫ Kontribusi apa yang dapat Anda berikan dalam peran
Anda saat ini di tempat kerja?

⚫ Apa yang perlu Anda capai tahun ini?
⚫ Bisakah Anda membuat tujuan itu lebih spesifik?
⚫ Bagaimana Anda tahu kapan Anda telah mencapai tujuan

itu?
⚫ Bagaimana Anda akan mengukur kesuksesan?
⚫ Apa yang akan berbeda sebagai hasil dari waktu yang kita

habiskan bersama hari ini?

Begitu individu telah membayangkan suatu tujuan,
tantangannya adalah mencari cara untuk mencapainya. Individu
tidak mungkin berkomitmen jika tujuannya tampak terlalu tinggi,
tidak jelas, atau sulit, apakah tujuannya adalah untuk
menghasilkan keuntungan, meningkatkan hubungan, melibatkan
tim dengan lebih baik, atau untuk menurunkan berat badan.

Kedua: Maju ke komitmen. Pertanyaan Anda akan
membantu individu bergerak menuju komitmen logis dan
emosional. Tugas Anda di sini adalah membantu individu
mengantisipasi dan menghilangkan hambatan pencapaian.

⚫ Apa yang Anda lakukan saat ini yang bekerja menuju
tujuan Anda? Apa kendalanya?

⚫ Bagaimana Anda mengatasi situasi serupa di masa lalu?
⚫ Jika Anda memiliki sumber daya yang tidak terbatas—

waktu, uang, orang, informasi, teknologi—dan tahu bahwa
Anda tidak akan gagal, apa yang akan Anda coba?
⚫ Sumber daya apa (termasuk waktu, uang, orang, informasi,
teknologi) yang Anda miliki yang dapat Anda hubungi?
⚫ Apa manfaat mengejar tujuan dan hasil utama yang
diantisipasi ini?

29

⚫ Apa yang akan menjadi biaya atau hasil negatif dari tidak
melakukan hal-hal ini?

⚫ Apa satu-satunya hal terpenting yang harus dilakukan
sekarang untuk maju ke arah tujuan Anda?

⚫ Jika Anda pergi ke orang yang Anda hormati atau ahli
dengan masalah Anda, apa yang akan orang ini sarankan
kepada Anda?

⚫ Jika Anda melihat orang lain dalam situasi Anda, apa yang
akan Anda rekomendasikan?

⚫ Pada skala 1 hingga 10 (dengan 10 sebagai yang tertinggi),
seberapa besar motivasi dan kemungkinan Anda untuk
mewujudkan tujuan Anda pada kerangka waktu yang telah
Anda komitmenkan? Bagaimana Anda bisa mengubah
rencana untuk memindahkannya lebih dekat ke 10?8

Ketiga: Mendapatkan komitmen. Memperoleh komitmen
melibatkan meringkas, mempersempit fokus, dan memilih opsi
dan mengkonfirmasi langkah selanjutnya. Pertanyaan-pertanyaan
ini memungkinkan coach untuk "melingkari kereta percakapan"
dan membawa ringkasan dan kejelasan untuk semua informasi
dan perasaan yang dibagikan.

Menutup percakapan mengharuskan individu memiliki
ringkasan yang jelas dan mudah diingat tentang apa yang akan
mereka lakukan selanjutnya dalam mengejar tujuan dan aspirasi
pribadi mereka untuk perubahan. Inilah yang kami sebut
"mengkonfirmasi" percakapan.

⚫ Apa dua atau tiga hal terpenting yang harus Anda
fokuskan sebelum sesi pelatihan berikutnya?

⚫ Berdasarkan apa yang telah kita diskusikan, apa yang
tampaknya paling penting untuk Anda fokuskan sekarang?

30

⚫ Kami telah berbicara tentang banyak informasi penting
hari ini. Jika Anda ingin menempatkan berita utama pada
bidang utama yang ingin Anda fokuskan, apakah itu?

⚫ Apa yang akan Anda lakukan dalam 24 jam ke depan (atau
minggu atau bulan) untuk bergerak maju menuju tujuan
Anda?

⚫ Dalam skala 1 sampai 10, seberapa termotivasi Anda
untuk menjaga komitmen ini?

⚫ Apa yang diperlukan untuk mengubah peringkat 6 menjadi
9?

⚫ Dapatkah Anda memikirkan sesuatu yang mungkin
menghentikan Anda dari melakukannya?

⚫ Bagaimana Anda akan mengatasi penghalang itu?
⚫ Beranjak dari visi dan gambaran besar, tindakan apa yang

ingin Anda fokuskan selama 30, 60, atau 90 hari ke depan?
⚫ Apa yang perlu Anda lakukan untuk membantu memenuhi

komitmen ini ke depan?
⚫ Bagaimana Anda akan mengukur kesuksesan Anda?

Pencapaian atau kesuksesan kunci apa yang penting untuk
Anda capai dengan rencana permainan Anda?
⚫ Apa yang Anda lihat sebagai cara terbaik untuk meminta
pertanggungjawaban Anda?

Menciptakan komitmen adalah tahap penutup yang
penting dalam proses pembinaan. Komitmen muncul dari dalam
ke luar; setiap upaya untuk memaksakan komitmen berarti
individu tidak akan pernah benar-benar memilikinya.

Itu sebabnya pertanyaan yang kuat adalah alat yang sangat
penting bagi coach untuk mendapatkan dukungan dari pemain.
Penanya yang terampil dapat membantu individu berbicara
dalam bahasa mereka sendiri, menetapkan tujuan mereka sendiri,

31

mempromosikan alasan mereka sendiri, dan menawarkan solusi
mereka sendiri ketika mereka menghadapi masalah. Seorang
coach tidak boleh lupa bahwa individu membuat cerita mereka
sendiri—kita tidak dapat melakukannya untuk mereka. Coach
hebat mengatur lingkungan kepercayaan tinggi yang tepat dan
kondisi aman bagi orang-orang untuk mengubah diri mereka
sendiri dengan melakukan pemikiran dan pengangkatan berat
yang diperlukan. Stephen R. Covey berkata, “Perubahan—
perubahan nyata—berasal dari dalam ke luar bukan dari luar ke
dalam. Itu tidak datang dari sikap dan perilaku, dengan
memberitahu atau menasihati, dengan memperbaiki atau
mengajar. . . Itu berasal dari menyerang di akarnya—kaitan
pemikiran kita, paradigma mendasar dan esensial, yang
memberikan definisi pada karakter kita dan menciptakan lensa
yang melaluinya kita melihat dunia.”9

32

4

EXECUTION (EKSEKUSI)

Setelah seseorang membuat komitmen, tugas coach
berikutnya adalah membantu orang tersebut melaksanakan dan
bertanggung jawab. Prinsipnya di sini jelas: kecuali ada eksekusi
dan akuntabilitas, keterlibatan pembinaan hanya menjadi
rangkaian percakapan yang tidak ada gunanya. Semua
percakapan pembinaan yang berhasil perlu dikaitkan secara
langsung dengan benar-benar memenuhi indikator, ukuran, dan
tujuan kinerja utama. Bagaimana seorang coach yang efektif
membantu individu mengeksekusi?

Coaching bekerja untuk menemukan sifat yang tepat dari
tujuan yang diinginkan individu. Apa cakupan keseluruhan dari
komitmen? Tantangan bagi coach adalah membantu individu
menemukan tujuan yang diinginkan tanpa coach memaksakan
paradigma, visi, nilai, atau hasrat pribadinya sendiri.

Tugas seorang coach bukanlah untuk menentukan
perjalanan atau mendorong orang-orang di sepanjang jalan di
mana mereka mungkin tidak ingin pergi. Sebaliknya, coach
membantu individu tetap memegang kemudi sehingga mereka
dapat mengemudi dan tiba. Dasar untuk membantu orang tumbuh
adalah melepaskan mereka dari yang negatif dan yang membatasi,
dan melibatkan mereka dalam hal yang positif dan berkembang.

33

Melekat dalam gagasan pertumbuhan dan pencapaian
adalah harapan optimis bahwa segala sesuatunya dapat berubah,
dan akan berubah menjadi lebih baik.

Melaksanakan tujuan yang berharga biasanya
membutuhkan upaya akuntabilitas yang terus menerus dan sering
diulang. Untuk memenuhi tujuan penjualan, mengeluarkan
produk, membantu siswa meraih gelar, menjadi lebih kuat, atau
menurunkan berat badan—individu harus terus bekerja pada
tujuan umum seperti ini. Seringkali, individu tidak memiliki daya
tahan dan komitmen terhadap perilaku atau kebiasaan yang tepat
untuk mempertahankan perubahan yang langgeng. Mengambil
langkah pertama seringkali cukup sulit—merenungkan langkah
seperseribu bisa melelahkan.

Namun, seorang coach tahu bahwa upaya berulang juga
bisa menjadi lebih mudah seiring waktu. Tindakan berulang
menjadi kebiasaan. Selain itu, coach terbaik benar-benar dapat
membantu individu masuk ke keadaan "mengalir" yang dapat
menggembirakan bagi mereka.

Masuk ke "Aliran"

Apa status alirannya? Psikolog Mihaly Csikszentmihalyi
mendefinisikan "mengalir" sebagai perasaan kejernihan batin
yang luar biasa dan energi yang berasal dari penyerapan total
dalam suatu tugas.10 Kita sering mendengar atlet berbicara
tentang "tinggi" menjadi "dalam arus." Ketika aliran kuat dan
terarah, orang memiliki energi yang optimal, keterlibatan penuh,
bahkan kebahagiaan; mereka menggambarkan perasaan seperti
mereka mengambang di sepanjang sungai.

Sama seperti sungai bergerak menuju titik yang ditentukan,
orang-orang dalam keadaan aliran bergerak menuju tujuan yang
ditentukan yang melekat dalam misi mereka. Keadaan aliran

34

menopang wawasan dan dampak melalui pengalaman pembinaan.
Flow memberdayakan individu untuk bergerak melampaui coach
mereka saat mereka mengejar impian mereka. Coach hebat
mencoba mencapai dan mempertahankan aliran dengan individu
mereka.

Ingat Pengalaman “Aliran”

Salah satu cara untuk membantu individu masuk ke
"aliran" adalah dengan bertanya kepada mereka:

⚫ Pikirkan saat ketika Anda berada dalam kondisi "aliran"
berkinerja tinggi.

⚫ Kapan Anda menjadi yang terbaik?
⚫ Bagaimana rasanya?
⚫ Apa yang membuatmu bertahan?
⚫ Menurut Anda, bagaimana Anda bisa masuk ke kondisi

aliran kinerja tinggi sekarang?

"Mengalir" tidak terjadi secara kebetulan. Dibutuhkan
latihan dan ketekunan untuk menciptakan aliran. Untuk satu hal,
menurut Mr. Csikszentmihalyi, “Tidak cukup hanya mengetahui
bagaimana melakukannya; seseorang harus melakukannya secara
konsisten, dengan cara yang sama para atlet dan musisi harus
terus mempraktikkan apa yang mereka ketahui secara teori.”11

Masuk ke arus sangat berbeda dari mengalami latihan dan
upaya berulang-ulang sebagai pekerjaan yang membosankan.
Keadaan aliran mengarah pada penguasaan diri, kepercayaan diri,
dan pemenuhan tingkat tinggi pada saat yang bersamaan.

35

Temukan Perilaku "Aliran"

Cara lain untuk membawa individu ke dalam arus adalah
dengan membantu mereka menemukan beberapa aktivitas baru
untuk dinikmati, sesuatu yang mereka kuasai, yang mengarah ke
tujuan. Beberapa orang tidak pernah mengalami flow karena
mereka tetap terjebak dalam paradigma lama, kebiasaan lama,
dan praktik tanpa hasil yang menguras emosi atau membosankan.
Coach dapat membantu individu menemukan perilaku baru dan
lebih baik yang menghasilkan aliran.

Pengusaha bisnis Sir Richard Branson tidak pernah takut
untuk menantang dirinya sendiri. Daftar prestasinya dan fakta
bahwa wajahnya terpampang di iklan di mana-mana menyangkal
fakta bahwa dia pada dasarnya agak pemalu. Disleksianya
mengakibatkan prestasi akademik yang buruk sebagai seorang
anak, dan dia tidak pernah menyelesaikan sekolah formal karena
gangguan belajarnya, tetapi itu tidak pernah menghentikannya
untuk mengejar aspirasi pribadi dan profesionalnya. Belakangan,
dia menemukan bahwa dia adalah seorang visioner yang hebat
dan pandai menjalin hubungan dengan orang-orang.
Perusahaannya mengalami pasang surut, tetapi pada tahun 1992
ia menjual label Virgin seharga $ 1 miliar untuk mendanai Virgin
Atlantic Airways. Saat ini Virgin Group mencakup lebih dari 200
perusahaan di 30 negara—dan membuat Branson sangat sibuk.
Meskipun banyak kemunduran dalam bisnis, ia dikenal karena
imajinasinya, kerja keras, dan semangatnya untuk mendorong
batas-batas kesuksesan yang inovatif.

Bagaimana dia mempertahankan semuanya? Dia mengalir
dengan orang-orang dan ide-ide. Dia memancarkan apresiasi,
optimisme, dan kepercayaan tingkat tinggi pada orang lain,
membingkai ulang hal-hal negatif menjadi positif, dan
menginspirasi orang-orang di sekitarnya untuk bergabung dengan

36

arus inovasi dan ide-ide baru. Dia selalu siap untuk melangkah
ke sungai dan dibanjiri dengan energi dan ide-ide baru. Bahkan
ketika dia sedang rapat, dia mungkin berbaring di sofa untuk
memudahkan brainstorming dengan tamunya. Jika dia
mendengar ide bagus dan tidak memiliki buku catatan, dia akan
menuliskannya di punggung tangannya. Yang penting baginya
adalah aliran ide yang bebas, dan dia melakukan apa pun untuk
menjaga keran itu mengalir.

Saat berada dalam kondisi kinerja tinggi yang mengalir,
orang memiliki lebih banyak energi dan kesadaran diri, dan
mereka menemukan diri mereka benar-benar tenggelam dalam
apa yang mereka lakukan. Bagaimana Anda dapat membantu
orang yang Anda latih menemukan perilaku baru yang akan
membawa mereka ke "aliran"? Ajukan pertanyaan ini:

⚫ Apa kebutuhan, tantangan, kesulitan, atau peluang
terpenting yang belum terpenuhi yang masyarakat minta
untuk Anda pecahkan?

⚫ Apa kontribusi tertinggi dan terbaik yang dapat Anda
berikan untuk kemanusiaan?

⚫ Warisan apa yang ingin Anda tinggalkan? Apa perbedaan
yang ingin Anda buat?

⚫ Apa yang selalu Anda sukai? Apa yang benar-benar kamu
kuasai?

⚫ Apa yang paling Anda sukai?
⚫ Peluang profesional atau terkait karier apa yang paling

ingin Anda kejar?
⚫ Bakat atau kemampuan unik apa yang dapat Anda bawa ke

tujuan?
⚫ Apa yang Anda lakukan yang terbaik?
⚫ Apa yang orang lain katakan kepada Anda bahwa Anda

pandai?

37

⚫ Di mana Anda menerima pengakuan?
⚫ Apa yang terasa seperti bermain bagi Anda—artinya

ketika Anda terlibat dalam aktivitas itu, waktu terasa
berlalu begitu saja, dan Anda merasa lebih bahagia dan
terangkat?

Salah satu musisi hebat dalam sejarah adalah Glenn Gould,
seorang pianis Kanada pemenang penghargaan. Sebagai seorang
anak dia menyukai musik tetapi tidak tahan berlatih piano. Guru-
gurunya frustrasi. Tetapi Glenn menemukan caranya sendiri
untuk menguasai instrumen: dia suka mempelajari buku musik
dan skornya secara intensif dan mampu mengingatnya,
memvisualisasikan dirinya bermain dan menafsirkan musik
dengan caranya sendiri bahkan tanpa menyentuh piano.

Setelah berjam-jam belajar seperti itu, Glenn akan duduk
di depan piano dan melakukan apa yang dia visualisasikan dalam
pikirannya. Cara uniknya untuk mengikuti arus membawanya
menjadi artis konser yang terkenal di dunia. Contoh Glenn Gould
menunjukkan bahwa ada lebih dari satu cara untuk masuk ke
arus—bahkan, mungkin ada banyak cara seperti halnya orang
atau peluang untuk melakukannya.

Bertahan dalam Mempraktikkan “Aliran”

Kebiasaan hanyalah alur atau jalur di otak. Aktivitas
berulang dalam bentuk apa pun pada akhirnya menciptakan alur
seperti itu, dan Anda dapat melakukan aktivitas tanpa
memikirkannya, hampir tanpa sadar atau tanpa usaha. Eksekusi
tujuan seringkali membutuhkan pekerjaan rutin dan kebiasaan.

Pertimbangkan perenang Amerika Dara Torres, yang
berpartisipasi dalam lima Olimpiade, membawa pulang 12
medali, termasuk empat medali emas. Pada usia 41, waktunya

38

dalam acara yang membawanya ke Olimpiade Beijing pada tahun
2008 — gaya bebas 100 meter — adalah 2,47 detik lebih cepat
daripada waktu Olimpiadenya pada tahun 1988 pada usia 21.
Sebagian besar akan berasumsi bahwa seorang wanita berusia 41
tahun tidak dapat berpartisipasi, apalagi unggul, pada tingkat
yang dipersyaratkan untuk Olimpiade.

Torres menemukan caranya sendiri untuk masuk ke arus
dan kemudian membuatnya menjadi kebiasaan. Setiap hari dia
menjalani serangkaian apa yang disebut oleh seorang penulis
olahraga sebagai “latihan penemuan aneh. Dia melakukan push-
up dengan kakinya tergantung di tali kulit. . . Dia jatuh dari balok
kayu yang dimiringkan dengan tali penahan yang terpasang pada
pinggangnya, seolah-olah dia sedang menyelam ke dalam kolam
imajiner. Hampir tidak ada yang dia lakukan menggunakan
peralatan di pusat kebugaran yang sesuai dengan instruksi
tentang cara menggunakan peralatan.”12

Torres mencapai tujuannya dengan menemukan jalannya
sendiri ke dalam arus dan tinggal di sana seperti biasa. Aliran
menjadi kebiasaan, dan kebiasaan pada gilirannya menopang
aliran.
Tanyakan kepada individu yang Anda latih:

⚫ Berapa banyak waktu dan upaya yang Anda perlukan
untuk berkomitmen mengejar peluang ini?

⚫ Apa satu hal yang dapat Anda lakukan setiap hari yang
akan membuat Anda lebih dekat ke tujuan?

⚫ Kebiasaan apa yang perlu Anda bentuk?
⚫ Kebiasaan apa yang perlu Anda ubah atau hilangkan?

Jadi di sinilah kita, semoga dengan pemahaman yang lebih
baik tentang prinsip-prinsip yang mendasari praktik pembinaan.
Prinsip-prinsip ini tumbuh dari keinginan mendasar untuk

39

membantu dan kerangka kerja etis yang memandu keinginan itu.
Prinsip-prinsip ini menanamkan semua jenis pembinaan—pribadi,
tim, dan organisasi. Meskipun prinsipnya tetap sama,
penerapannya bervariasi berdasarkan audiens, dan dalam
beberapa bab berikutnya, saya akan menunjukkan bagaimana
prinsip-prinsip ini dapat diterapkan dalam situasi pelatihan yang
sebenarnya.

40

BAGIAN DUA

TUJUH KETERAMPILAN COACHING

Coaching jauh lebih dari sekadar muncul dan menasihati,
memberikan ceramah, konsultasi, menasihati, atau memberi tahu
orang apa yang harus dilakukan. Ini adalah keahlian yang pasti.
Dengan latihan dan niat yang benar, saya percaya setiap
pemimpin atau manajer bisa menjadi sangat baik dalam
pembinaan. Kabar baiknya adalah, siapa pun bisa menguasainya.
Baik Anda melatih eksekutif perusahaan besar atau pemain sepak
bola berusia lima tahun, Anda memerlukan tujuh keterampilan
berikut.

1. Membangun kepercayaan. Ini adalah kompetensi dan
keterampilan dasar dari semua pelatihan hebat—tanpanya,
orang akan mencurigai Anda, mempertanyakan agenda
Anda, memperlambat Anda, dan mungkin menolak Anda
sebagai coach. Itu sebabnya ini adalah keterampilan
pertama dalam melatih.

2. Menantang paradigma. Paradigma adalah cara kita
berpikir. Seseorang yang percaya bahwa mereka tidak
dapat berkembang tidak dapat dilatih—sampai paradigma
itu berubah, Anda tidak akan kemana-mana. Paradigma
individu Anda mungkin menjadi penghalang pencapaian,
dan sebagai pelatih, tugas Anda adalah menantang mereka
dengan tegas dan lembut.

3. Mencari kejelasan strategis. Dengan bantuan coach,
individu harus memilih tujuan pribadi dan benar-benar
jelas tentang mereka dengan titik akhir yang terukur.

41

Tanpa kejelasan strategis, pembinaan menjadi tanpa tujuan
dan tanpa akhir.
4. Jalankan dengan sempurna. Eksekusi mungkin merupakan
tantangan terberat dari semuanya—coach dapat membantu
individu untuk benar-benar menetapkan, memprioritaskan,
dan mencapai tujuan mereka serta membantu meminta
pertanggungjawaban mereka.
5. Berikan umpan balik yang efektif. Semua coach
memberikan umpan balik. Beberapa di antaranya efektif.
Dengan mengikuti saran dalam buku ini, Anda dijamin
akan memberikan umpan balik yang membantu
menciptakan kesadaran, fokus pada tindakan, dan
mencapai hasil yang diinginkan orang yang Anda latih.
6. Tap ke bakat. Kebanyakan orang meremehkan bakat
mereka sendiri. Seperti yang sering dikatakan Dr. Stephen
R. Covey, “kebanyakan orang memiliki bakat yang jauh
lebih banyak daripada yang pernah mereka gunakan.”
Sebagai seorang coach, Anda perlu tahu bagaimana
membantu orang memanfaatkan bakat yang unik dan luas
yang telah mereka miliki.
7. Pindahkan bagian tengah. Pelatih biasanya berfokus untuk
membantu orang yang berkinerja tinggi menjadi lebih
baik. Sangat penting untuk memberi penghargaan dan
mempromosikan talenta terbaik. Namun, peluang terbesar
untuk peningkatan kinerja di organisasi mana pun adalah
membantu “bergerak di tengah”, di antara mereka yang
berkinerja baik, tetapi belum hebat. Kami akan
menunjukkan cara memanfaatkan peluang itu.

Dalam kehidupan, seperti dalam pekerjaan, salah satu
tanggung jawab kepemimpinan utama kami adalah membantu

42