Unlocking Potential__Bu Feby__

Pemimpin harus bisa melihat masalah yang sebenarnya,
bukan hanya gejala di permukaan. Tugas coach adalah
membantu para pemimpin melihat—mengidentifikasi dan
memahami akar masalah mereka atau kekuatan peluang mereka.
Coach memberdayakan mereka untuk menyelesaikan masalah
mereka sendiri, tidak bergantung pada orang lain untuk
melakukannya untuk mereka. Siklus OE adalah alat yang ampuh
untuk mencapai hal-hal itu.

143

Siklus OE telah berkembang selama bertahun-tahun dan
berisi banyak elemen yang ditemukan di: Model McKinsey 7S,
Model Burke-Litwin, Model Kepemimpinan Berpusat pada
Prinsip Dr. Covey, dan mendapat masukan berkelanjutan dari
David Karya terobosan Hanna dalam perilaku organisasi
ditemukan dalam The Performance Capability Cycle. Banyak
konsultan dan pelatih telah menggunakannya dalam ribuan
keterlibatan untuk membantu para pemimpin "mengenal" seluruh
organisasi dengan interaksi bagian-bagiannya, dan memahami di
mana harus menargetkan dan memprioritaskan upaya mereka
untuk meningkatkan keseluruhan sistem.

Nilai dari Siklus OE adalah memberikan gambaran
menyeluruh kepada para pemimpin dan manajer tentang
kesehatan organisasi mereka. Siklus OE memungkinkan seorang
coach untuk mencapai tujuan ini:

⚫ Menganalisis dan menyepakati akar penyebab hasil terbaik
dan terburuk.

⚫ Identifikasi kesenjangan kinerja saat ini dan bagikan visi
tentang hasil yang lebih baik.

⚫ Mengidentifikasi misal ignment organisasi dengan
pengaruh tinggi yang mencegah hasil yang lebih baik.

⚫ Perbaiki ketidaksejajaran dan ciptakan perilaku budaya
baru.

⚫ Bagikan rencana aksi “holistik” untuk perubahan.
⚫ Mengukur dan mengevaluasi dampak dari perubahan yang

diterapkan.
⚫ Untuk membantu organisasi tetap fokus pada pemenuhan

kebutuhan dan hasil yang dibutuhkan oleh pelanggan
utama, pemangku kepentingan, dan pasar.

144

Pepatah lama oleh Arthur Miller masih benar: "Semua
organisasi dirancang dengan sempurna untuk mendapatkan hasil
yang mereka dapatkan." Jika sebuah organisasi ingin berubah,
maka harus dimulai dengan menganalisis paradigma dan pilihan
yang mendapatkan hasil saat ini. Siklus OE membawa kita pada
pemahaman itu. Hasil bisnis adalah produk dari prinsip operasi,
paradigma, dan asumsi yang Anda miliki tentang melayani
pelanggan Anda, visi dan misi Anda, sistem dan proses inti Anda,
nilai dan perilaku budaya Anda, dan orang-orang Anda.
Efektivitas Anda sebagai organisasi tergantung pada pola pikir
dan prinsip operasi yang Anda miliki tentang menyelaraskan
setiap hal ini. Itulah mengapa tujuan Siklus OE pertama-tama
untuk menantang asumsi Anda tentang:

⚫ pelanggan utama Anda, pemangku kepentingan, pasar, dan
kebutuhan masyarakat;

⚫ visi dan misi Anda;
⚫ strategi, narasi strategis, dan sistem eksekusi tujuan Anda;
⚫ proses inti, struktur, dan sistem Anda; dan
⚫ nilai, budaya, dan manajemen bakat Anda

Asumsi Anda tentang masing-masing topik ini mendorong hasil
bisnis Anda yang paling penting, baik eksternal maupun internal.

Bagaimana Anda menggunakan Siklus OE sebagai alat
pembinaan untuk sebuah organisasi? Cara yang sama Anda
melatih seorang individu: dengan mengajukan pertanyaan
pelatihan yang kuat. Faktanya, Anda dapat menggambarkan
Siklus OE sebagai serangkaian pertanyaan yang, jika diambil
secara berurutan, mengarah pada pemahaman mendalam tentang
alasan Anda mendapatkan hasil yang Anda peroleh. Ingat, kita
semua dirancang dan diselaraskan dengan sempurna untuk

145

mendapatkan hasil yang kita peroleh—di tingkat individu, tim,
dan organisasi.

Kami akan menelusuri setiap segmen Siklus OE. Sebagian
besar yang akan Anda temui adalah pertanyaan pembinaan yang
kuat yang membantu para pemimpin menemukan dan memahami
masalah yang perlu mereka fokuskan untuk meningkatkan
organisasi.

Kebutuhan Pelanggan/Pemangku

Kepentingan/Pasar

Pada tahap ini, pelatih bekerja dengan para pemimpin

untuk mendefinisikan pelanggan dan pemangku kepentingan,

dengan fokus pada mengapa tim dan organisasi itu ada dan siapa
mereka pada akhirnya dalam bisnis untuk dilayani di pasar atau

komunitas. Coach bertanya:
⚫ Siapa pelanggan Anda, baik internal maupun eksternal?

Apa pemangku kepentingan lain yang menjadi kunci
keberhasilan Anda—karyawan, kolega, asosiasi industri,

kelompok atau anggota komunitas, dan/atau media sosial

Anda?
⚫ Pilih empat atau lima pelanggan dan/atau pemangku

kepentingan teratas Anda yang penting bagi keberhasilan
organisasi Anda. Seberapa baik Anda saat ini memuaskan

pelanggan dan pemangku kepentingan teratas tersebut?
⚫ Apa yang perlu Anda lakukan untuk lebih memuaskan

kebutuhan mereka?
⚫ Nilai unik apa yang Anda berikan kepada pasar dan

komunitas yang Anda layani?

146

⚫ Apa keunggulan kompetitif Anda? Bagaimana Anda
membedakan diri Anda berdasarkan nilai yang Anda
berikan kepada mereka yang Anda layani?

Jangan anggap enteng pembahasan ini. Jangan ragu untuk
mendiskusikan beberapa atau semua kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman berikut dengan hasil keadaan Anda saat
ini, dalam konteks hasil keadaan masa depan yang Anda
inginkan, yang mungkin mencakup: kepuasan dan loyalitas
pelanggan, pangsa pasar, pertumbuhan pasar, pasar posisi,
kepemimpinan pasar, harga saham, pengembalian pemegang
saham, investasi, strategis kemitraan atau akuisisi, citra merek,
penilaian, laba, arus kas, pengurangan utang, likuiditas, biaya
operasi, kualitas operasi, kecepatan ke pasar, modal kerja,
kepuasan dan loyalitas karyawan, iklim dan budaya kerja, nilai-
nilai, manajemen bakat, manajemen kinerja, dan pelatihan dan
pengembangan.

Di tingkat tim, pemimpin atau pelatih harus membantu
anggota fokus pada pelaksanaan tujuan strategis yang
memuaskan kebutuhan pelanggan dan pemangku kepentingan
tertentu. Misalnya, pemimpin tim dan anggota tim harus tahu
bagaimana mereka secara individu mendorong hal-hal seperti
uang tunai, pertumbuhan penjualan, margin, laba, mengelola
utang, dan banyak masalah lainnya, termasuk penghargaan dan
pengakuan, dan keseimbangan kehidupan kerja. Dengan
informasi ini, tim dapat bergerak maju menuju “utara yang
sebenarnya”, menjadi lebih selaras dengan visi, misi, dan nilai-
nilai organisasi secara keseluruhan.

147

Visi, Misi, dan Nilai

Pada tahap ini, kita memeriksa visi kita (pandangan kita
tentang diri kita sendiri ke dalam keadaan masa depan yang
diinginkan), misi kita (alasan keberadaan kita), dan nilai-nilai
kita (kode etik kita di pasar).

Kami menyebut tahap ini “Identifying True North”—ke
arah mana kita menuju? Sebagai coach, tugas Anda adalah
menggunakan pertanyaan terarah untuk membantu para
pemimpin memetakan arah alih-alih "berkeliaran" tanpa tujuan
tanpa arah sebagai sebuah organisasi. Berikut adalah beberapa
pertanyaan umum yang dapat membantu menentukan arah utara
yang sebenarnya untuk organisasi atau tim Anda.

⚫ Apakah Anda memiliki visi dan misi yang jelas?
⚫ Mengapa Anda ada sebagai perusahaan/tim? Siapa yang

Anda layani?
⚫ Nilai unik apa yang Anda berikan kepada mereka yang

Anda layani?
⚫ Bagaimana Anda melihat diri Anda sebagai sebuah

organisasi dalam setahun? Lima tahun? Sepuluh tahun?
⚫ Apa prinsip-prinsip dan nilai-nilai utama yang memandu

bagaimana Anda bertindak dan berperilaku sebagai sebuah
organisasi?
⚫ Bagaimana Anda menghubungkan kembali dan mengikat
kembali orang-orang Anda pada visi, misi, dan nilai-nilai
Anda secara berkelanjutan?

Visi

Visi berbeda dari misi karena organisasi mencoba melihat
dirinya sendiri "di jalan". Ini tentang di mana Anda akan berada

148

dan kesuksesan seperti apa yang akan terlihat sebagai sebuah
organisasi di masa depan. Untuk mendapatkan visi, coach dapat
bertanya:

⚫ Apa yang sebenarnya Anda inginkan dalam setahun? Lima
tahun? Sepuluh tahun?

⚫ Apa potensi Anda sebagai organisasi?
⚫ Seperti apa kesuksesan itu ketika Anda telah mencapai

keadaan masa depan Anda?
⚫ Apakah visi ini dibagikan kepada orang lain? Apakah itu

akan menginspirasi mereka?
⚫ Upaya terilhami seperti apa yang Anda siapkan untuk

mencapai visi seperti itu?
⚫ Tindakan apa yang perlu dilakukan sehingga Anda dapat

mengetahui apakah Anda mencapai visi Anda?

Pernyataan visi organisasi terdiri dari dua elemen:
deskripsi yang meyakinkan tentang keadaan masa depan dan
"perluasan tujuan".

Deskripsi yang menarik menggambarkan apa yang Anda
cita-citakan, capai, atau ciptakan sebagai sebuah organisasi. Ini
adalah mimpi masa depan, gambaran mental tentang tujuan
akhir—deskripsi yang jelas, jika memungkinkan. Sebagai contoh:

Dalam lima tahun kami akan menjadi layanan pengiriman
farmasi terbesar di negara ini. Orang-orang di mana pun akan
mendapatkan resep yang menyelamatkan jiwa dan mengurangi
rasa sakit melalui kami tepat waktu dan dalam urutan yang
sempurna. Tidak akan ada yang lebih baik dari kita. Dalam
sepuluh tahun, kami akan menjadi pemimpin pasar dengan
memiliki 65 persen pangsa pasar.

Tujuan peregangan adalah tantangan besar yang
memunculkan orang-orang terbaik yang bisa memberi. Ini

149

memberikan "faktor tegukan" ketika orang menyadari apa yang
diperlukan dan tingkat komitmen yang sebenarnya diperlukan
untuk mencapai visi. Sebagai contoh:

Dalam sepuluh tahun, kami akan memiliki catatan
pengiriman tepat waktu terbaik dalam bisnis ini, yang berarti
kami harus beralih dari tingkat pengiriman tepat waktu 77 persen
menjadi 95 persen. Dan itu peregangan

Misi

Misi Anda mengatakan tentang siapa Anda, tujuan Anda,
dan alasan mendasar keberadaan Anda. Sebuah misi besar
menginspirasi orang dan memobilisasi energi mereka,
memanfaatkan idealisme mereka daripada hanya menciptakan
sebuah "output." Pertanyaan lebih dalam yang dapat Anda ajukan
untuk mendapatkan misi:

⚫ Apa atau dapatkah kontribusi unik yang diberikan
organisasi ini—kontribusi yang tidak dapat diberikan
oleh orang lain?

⚫ Siapa kamu sebenarnya? Apa sifat hubungan Anda
dengan pasar atau mereka yang Anda layani?

⚫ Siapa pasar utama dan pelanggan yang Anda pilih untuk
dilayani?

⚫ Kamu paling jago apa? Apa yang tidak Anda kuasai?
⚫ Apakah misi Anda benar-benar menginspirasi,

menantang, atau memotivasi?
⚫ Dapatkah Anda benar-benar hidup dengan misi yang

Anda pikirkan untuk diri Anda sendiri?

Pemimpin senior harus memimpin pengembangan misi,
tetapi orang lain tidak akan memilikinya kecuali mereka
disosialisasikan dan dilibatkan secara signifikan, intensif, dan

150

dini. Harus ada tinjauan dan umpan balik yang luas, dengan
perhatian khusus untuk mengintegrasikan misi sub-unit atau
memasukkan orang baru ke dalam misi dan tujuan organisasi.

Bahkan jika organisasi sudah puas dengan misinya, berikut
adalah beberapa pertanyaan diagnostik yang harus ditanyakan:

⚫ Apakah Anda memenuhi misi Anda? Bagaimana Anda
tahu?

⚫ Apakah misi Anda berhubungan dengan semua orang
dalam organisasi? Apakah beberapa mengabaikannya atau
bertindak di luarnya?

⚫ Apakah semua orang tahu misinya? Apakah semua
percaya padanya, hidup dengannya, dan mencontohnya?

⚫ Apakah misi mencerminkan siapa kita dan siapa yang kita
layani?

⚫ Simbol atau contoh apa yang kita miliki tentang orang-
orang yang benar-benar menjalankan misi kita?

⚫ Apakah misi perlu disesuaikan atau diubah dengan cara
apa pun?

Nilai

Nilai-nilai harus diekspresikan secara eksplisit dalam misi
dan budaya. Nilai adalah kode etik internal organisasi. Mereka
berlaku untuk semua orang secara pribadi dan profesional.
“Orang-orang dalam bisnis banyak berbicara tentang misi dan
nilai-nilai,” kata Jack Welch. “Tapi terlalu sering hasilnya lebih
panas daripada aksi nyata. Tidak ada yang menginginkannya
seperti itu, tetapi keangkuhan dan ketidaktepatan yang melekat
dalam kedua istilah itu sepertinya selalu membuatnya berakhir
seperti itu.37

Tugas pelatih adalah membantu memastikan bahwa nilai-
nilai organisasi itu tepat dan tidak terlalu tinggi. Semua orang

151

mendukung kejujuran dan integritas, tentu saja, tetapi nilai dan
perilaku apa yang harus dijalankan oleh organisasi Anda? Pelatih
dapat bertanya:

⚫ Nilai-nilai apa yang Anda butuhkan untuk hidup untuk
memastikan bahwa Anda memenuhi visi dan misi Anda?

⚫ Jika Anda akan memulai perusahaan baru besok, nilai-nilai
apa yang akan Anda bangun ke dalam organisasi Anda?

⚫ Nilai-nilai apa yang menggairahkan Anda? Nilai-nilai apa
yang khas bagi organisasi Anda dan budayanya?

⚫ Dapatkah Anda membayangkan diri Anda hidup dengan
nilai-nilai organisasi itu?

⚫ Bagaimana Anda akan tahu apakah Anda hidup dengan
nilai-nilai ini? Tindakan dan proses apa yang akan Anda
lakukan untuk menilai apakah orang hidup sesuai dengan
nilai-nilai Anda?

⚫ Bagaimana Anda akan menghindari sinisme tentang nilai-
nilai Anda? Bagaimana Anda akan mensosialisasikan atau
melembagakan nilai-nilai inti Anda?

⚫ Konsekuensi apa yang ingin Anda jalani jika orang tidak
memenuhi atau berusaha untuk mencontoh nilai-nilai
organisasi Anda?

Sebagian besar organisasi besar dibedakan oleh visi, misi,
dan nilai-nilai yang kuat.
Sebagai contoh:
Perusahaan Walt Disney
Visi: Pada akhirnya, tujuan kami adalah menjadi perusahaan
yang paling dikagumi di dunia.
Misi: Misi Disney adalah untuk selalu memberikan, dengan
integritas, pengalaman hiburan yang paling luar biasa bagi orang-
orang dari segala usia.

152

Nilai: Kami percaya kami dapat mencapai tujuan ini dengan
menjalankan bisnis kami dan menciptakan dengan cara yang etis,
dan dengan mempromosikan kebahagiaan dan kesejahteraan
anak-anak dan keluarga dengan menginspirasi mereka untuk
bergabung dengan kami dalam menciptakan hari esok yang lebih
cerah.38

Strategi

Strategi adalah jalan atau rencana. Tujuan strategi adalah
untuk meningkatkan dan memfokuskan semua sumber daya
organisasi utama perusahaan untuk menambah nilai yang
signifikan dan keunggulan kompetitif untuk menang di pasar
dengan pelanggan yang mereka pilih untuk dilayani. Pada tahap
ini, tugas pelatih adalah menantang asumsi tentang strategi
organisasi:

⚫ Strategi apa yang akan sepenuhnya memenuhi misi, visi,
dan nilai-nilai organisasi?

⚫ Bagaimana strategi Anda saat ini memajukan misi Anda?
Visi Anda? Nilai-nilai Anda?

⚫ Bagaimana Anda membedakan diri Anda dari pesaing
Anda? Dengan cara apa pelanggan Anda melihat Anda
berbeda? Mengapa mereka membeli dari Anda dan
bagaimana Anda dapat mempertahankan keunggulan
kompetitif dengan produk dan layanan yang Anda
tawarkan?

⚫ Apa keunggulan kompetitif terkuat Anda?
⚫ Apa yang menarik dari strategi ini? Apakah orang-orang

termotivasi olehnya? Terinspirasi?
⚫ Bagaimana situasi bisnis Anda saat ini? Bagaimana

strategi Anda akan membantu menutup kesenjangan antara

153

keadaan Anda saat ini dan visi Anda tentang tempat yang
Anda inginkan?
⚫ Sumber daya inti apa yang Anda perlukan untuk bersaing
dan menutup kesenjangan itu?

Narasi Strategis

Narasi Strategis membantu para pemimpin, manajer, dan
tim mengembangkan dan mengomunikasikan kompleksitas dan
aspek dari keseluruhan strategi mereka menjadi “alur cerita satu
halaman” yang jelas, praktis, dan terfokus untuk mencapai
strategi dan tujuan masa depan selama dua hingga lima tahun
Titik.

⚫ Apa konteks strategis Anda? Apa kekuatan eksternal
utama yang memengaruhi bisnis Anda untuk berubah?

⚫ Apa pekerjaan Anda yang harus dilakukan seperti yang
ditentukan oleh kebutuhan pelanggan dan pemangku
kepentingan Anda?

⚫ Apa model menghasilkan uang Anda (untuk keuntungan)?
Atau, apa model pembangkitan sumber daya Anda (non-
profit)?

⚫ Apa kemampuan inti Anda?
⚫ Apa taruhan strategis atau sasaran dan sasaran strategis

Anda yang akan membantu Anda mewujudkan visi Anda
selama dua hingga lima tahun ke depan (daftar target dan
ukuran utama)?
⚫ Apakah Anda memiliki narasi strategis satu halaman yang
jelas yang dapat Anda komunikasikan dengan jelas kepada
unit bisnis atau tim Anda yang menunjukkan visi, tujuan,
strategi, dan sasaran Anda untuk menang dan bersaing di
pasar selama dua hingga lima tahun ke depan?

154

⚫ Bagaimana Anda tahu strategi itu berhasil?
⚫ Apakah narasi strategis Anda ringkas, mudah dimengerti,

menarik, memotivasi, dan realistis?

Sasaran Strategis (WIGS)

Pada tahap ini, tugas pelatih adalah membantu para
pemimpin menerjemahkan strategi ke dalam kumpulan terbatas
“Wildly Important Goals”—satu set tidak lebih dari satu hingga
tiga tujuan strategis terpenting Anda yang harus dicapai tahun ini
atau tidak sama sekali. lain benar-benar penting banyak. Anda
dapat membantu tim fokus dan mencapai tujuan ini dengan
mengajukan pertanyaan berikut:

⚫ Apa yang harus Anda lakukan dan apa hasil terukur untuk
membuat strategi Anda berhasil?

⚫ Apa tujuan utama—yang mutlak harus dimiliki—sebagai
lawan dari tujuan sekunder—baik untuk dimiliki?

⚫ Bisakah Anda menurunkan tujuan utama Anda yang
sangat penting ke angka yang dapat dikelola? Tidak lebih
dari satu sampai tiga?

⚫ Bagaimana Anda akan mengukur kesuksesan pada setiap
tujuan? Apa "X" Anda (keadaan saat ini)? Apa "Y" Anda
(keadaan yang diinginkan)? Kapan Anda harus menutup
kesenjangan antara X dan Y?

⚫ Apa sebenarnya yang akan Anda dan orang lain lakukan
untuk mencapai tujuan? Tindakan apa yang ada dalam
kendali Anda? Apa yang dapat Anda pengaruhi setidaknya
80 persen dari waktu?

⚫ Apakah papan skor jelas dan mudah diakses oleh semua
orang yang terlibat dalam mencapai tujuan?

⚫ Dapatkah Anda mengukur dan melihat apakah Anda
menang atau kalah dalam gol?

155

⚫ Seberapa sering Anda akan bertemu untuk menilai
kemajuan dan akuntabilitas tujuan?

⚫ Apakah tujuan tim Anda selaras untuk mencapai tujuan
organisasi?

⚫ Apakah Anda memiliki sumber daya yang diperlukan
untuk mencapai tujuan Anda?

Tanpa tujuan yang jelas dan terukur, sistem pelacakan, dan
akuntabilitas reguler yang sering, sebuah tim memiliki sedikit
peluang untuk memenuhi strategi. Adalah tugas para pemimpin
untuk memastikan hal-hal ini ada di tempatnya.

Sistem, Struktur, dan Proses (Enam Hak)

Setiap tim memiliki proses atau sistem kerja inti. Beberapa
tim menjual, beberapa membuat produk, beberapa mengatur atau
mengaudit, beberapa membayar tagihan, beberapa langsung
melayani pelanggan, dan sebagainya. Tugas coach adalah
menantang para pemimpin tentang apakah sistem, struktur, dan
proses inti benar-benar mendukung strategi.

Sering kali, proses inti dan struktur birokrasi mungkin
berasal dari paradigma lama dan perlu dikerjakan ulang untuk
menyelaraskan dengan strategi baru. Proses inti dapat membuat
segalanya lebih efisien dan meningkatkan kualitas layanan, atau
dapat menekan energi dan kreativitas. Semua proses pertama-
tama harus dimulai dengan kebutuhan pelanggan atau pemangku
kepentingan, dan kemudian dikaitkan dengan strategi. Pelatih
harus bertanya:

⚫ Apa proses kerja inti Anda? Bisakah Anda
menggambarkan alur kerja secara akurat? Bisakah anggota
tim menggambarkannya?

156

⚫ Apakah ada bukti fisik dari proses tersebut, misalnya,
dokumen yang menjelaskan secara rinci langkah demi
langkah?

⚫ Siapa yang dilayani oleh proses? Apakah orang-orang ini
senang dengan layanan yang mereka dapatkan?

⚫ Apakah proses saat ini cukup mendukung misi, visi, nilai,
dan strategi organisasi? Mengapa atau mengapa tidak?

⚫ Apakah ada umpan balik yang berkelanjutan sehingga
Anda dapat mengetahui apakah prosesnya berjalan dengan
baik?

⚫ Apakah proses tersebut sejalan dengan proses lain dalam
organisasi?

⚫ Apakah Anda memiliki proses untuk terus meningkatkan
proses inti?

⚫ Apakah proses inti independen dari pemimpin? Apakah itu
akan bertahan lebih lama dari pemimpin?

Bakat, Budaya, dan Perilaku Percaya Tinggi

Anda memiliki misi, visi, nilai, strategi, tujuan, dan proses
inti untuk mencapai tujuan. Saatnya untuk menilai "sistem bakat"
Anda, yaitu cara Anda merekrut, mengembangkan, dan
mempromosikan bakat Anda, membangun budaya, dan memberi
penghargaan kepada orang-orang Anda. Orang-orang Anda
sejauh ini adalah aset Anda yang paling penting, dan tugas
pelatih adalah memastikan bahwa organisasi mendapatkan orang-
orang terbaik dan memanfaatkan bakat mereka dan
mencontohkan nilai-nilai yang tepat saat melayani misi dan
pelanggan. Ajukan pertanyaan ini:

157

Bakat

⚫ Bagaimana Anda menarik dan memilih orang-orang
terbaik untuk bekerja di tim Anda?

⚫ Apa yang dapat Anda lakukan untuk menjadi lebih
menarik untuk merekrut dan mempertahankan talenta
terbaik?

⚫ Apakah Anda memiliki orang yang tepat di posisi yang
tepat? Bagaimana Anda tahu?

⚫ Apakah tim Anda memiliki kemampuan kunci untuk
mendorong strategi? Jika tidak, bagaimana Anda akan
memenuhi kebutuhan itu?

⚫ Siapa orang-orang kunci Anda? Apa yang Anda lakukan
untuk mengembangkan mereka menjadi generasi
pemimpin berikutnya?

⚫ Apakah Anda memiliki sistem untuk menemukan dan
memanfaatkan bakat orang-orang Anda?

⚫ Apakah setiap orang kunci Anda memiliki rencana
pengembangan yang jelas?

⚫ Apakah Anda memiliki kesempatan pelatihan internal atau
eksternal yang tepat yang tersedia bagi orang-orang untuk
meningkatkan kemampuan mereka? Mengapa atau
mengapa tidak?

Budaya

Budaya didefinisikan sebagai sikap umum dan
karakteristik perilaku yang ditampilkan oleh sebagian besar
kelompok atau organisasi, sebagian besar waktu.
Mengembangkan budaya di mana karyawan merasa dihargai,
dihormati, dan diakui sebagai individu yang penting dan
tepercaya membantu beralih dari model industri dengan

158

pendekatan manajemen mikronya ke salah satu perusahaan yang
mandiri dan berkinerja tinggi. Para pemimpin hebat tahu
bagaimana membangun budaya kinerja yang tepat dengan
memberikan penghargaan dan pengakuan yang tepat, sehingga
mereka melakukannya secara konsisten. Pertanyaan pembinaan
berikut akan membantu para pemimpin membangun budaya yang
selaras:

⚫ Bagaimana Anda mengenali dan menghargai bakat terbaik
dan kinerja hebat Anda?

⚫ Apakah sistem kompensasi Anda selaras dengan misi, visi,
nilai, dan strategi? Apakah orang benar-benar dihargai
karena melakukan hal yang benar?

⚫ Seberapa sederhana dan transparan "program hadiah total"
Anda?

⚫ Apakah orang-orang Anda di semua tingkatan merasa
mereka dibayar secara adil berdasarkan pasar yang adil,
industri, dan ukuran kontribusi individu?

⚫ Akankah orang pada umumnya merasa bahwa program
penghargaan dan pengakuan didasarkan pada kriteria yang
adil, rasional, dan objektif yang diukur dengan hasil
kinerja tinggi dan kepatuhan terhadap nilai-nilai luhur?

Betapa berbedanya jika tujuan terpenting organisasi
diterjemahkan menjadi apa yang paling penting bagi individu.
Seharusnya tidak ada tebakan tentang ke mana arah organisasi
dan bagaimana kesuksesan akan diukur, bahkan di tingkat
individu.

Hasil

Tentu saja, inti dari Siklus OE adalah untuk membantu
para pemimpin mendiagnosis dan mengakses sistem, proses, dan

159

budaya organisasi mereka untuk merancang dan menyelaraskan
tim dan organisasi untuk mendapatkan hasil yang lebih baik.
Tugas coach adalah memastikan para pemimpin melacak hasil
Siklus dan terus meninjau kembali Siklus. Untuk sebagian besar,
pekerjaan seorang pemimpin adalah untuk selalu berpikir dalam
konteks Siklus dan tidak pernah berhenti mengajukan pertanyaan
menantang yang membentuk Siklus. Sebagai coach, Anda dapat
memulai proses ini dengan menanyakan:

⚫ Apa yang Anda prediksi akan menjadi hasil utama yang
diinginkan berdasarkan pekerjaan desain Anda dengan
Siklus Efektivitas Organisasi?

⚫ Apa hasil eksternal Anda yang paling penting?
⚫ Apa hasil internal Anda yang paling penting?
⚫ Bagaimana Anda akan tahu apakah Anda benar-benar

memenuhi kebutuhan pelanggan dan pemangku
kepentingan utama?
⚫ Tindakan apa yang Anda atau akan Anda lakukan untuk
menentukan apakah Anda benar-benar memenuhi visi dan
misi Anda?
⚫ Apakah organisasi Anda telah mendefinisikan dengan jelas
nilai-nilai inti, perilaku, kompetensi, dan budayanya?
⚫ Bagaimana Anda dapat mengetahui apakah organisasi
hidup sesuai dengan nilai-nilainya?
⚫ Bagaimana Anda dapat mengukur keefektifan budaya
Anda? Mekanisme apa yang Anda miliki untuk mengukur
dan meningkatkannya?

Siklus OE adalah alat pembinaan yang ideal untuk
membantu organisasi menyelaraskan fokus tim eksekutif mereka
untuk menutup celah dan peluang yang tepat untuk peningkatan
berkelanjutan.

160

Saat melatih di sebuah firma akuntansi global yang besar,
saya telah memperkenalkan Siklus OE sebagai alat pembinaan
kepada mitra dan direktur mereka untuk membantu membangun
bahasa yang sama untuk mendiagnosis, merancang, dan
mengatasi beberapa masalah yang sangat sulit perubahan
organisasi. Saat mereka menerapkan kerangka kerja ini, alat ini
membantu mereka menargetkan dan memfokuskan beberapa
masalah yang sangat penting:

⚫ Mereka mendirikan platform yang membara untuk
perubahan. Mereka memahami bahwa orang harus melihat
dan memahami “alasan strategis” dan kasus bisnis untuk
perubahan. Orang harus memahami area kesenjangan
utama dan manfaat perubahan.

⚫ Mereka mengembangkan visi yang jelas dan meyakinkan
tentang keadaan masa depan yang mereka inginkan dan
alasan untuk mengomunikasikan upaya perubahan mereka.
Mereka mengartikulasikan bagaimana upaya perubahan ini
akan berdampak positif pada pasar, pelanggan, dan
pemangku kepentingan mereka.

⚫ Mereka menghubungkan strategi dengan model
menghasilkan uang, dan bagaimana mereka akan
memanfaatkan sumber daya inti mereka dan memperjelas
tujuan keseluruhan mereka.

⚫ Mereka mengidentifikasi aspek budaya dan iklim baru
mereka. Mereka mengidentifikasi beberapa area
kesenjangan kunci untuk model yang lebih baik dan
menjalankan nilai-nilai yang dianutnya.

⚫ Mereka menempatkan rencana komunikasi perubahan rinci
di tempat. Mereka menyadari jika mereka tidak secara
proaktif mempengaruhi pesan di semua tingkat organisasi

161

secara efektif, mereka tahu bahwa orang lain akan
mengontrol pesan, dan kemungkinan tidak akan positif.
⚫ Mereka menciptakan komunikasi dua arah dan proses
dialog untuk memungkinkan umpan balik dan masukan
yang konstruktif dan jujur selama perubahan. Mereka tahu
bahwa di tengah perubahan besar sebagai sebuah
organisasi, tidak ada yang memiliki jawaban yang benar.
⚫ Mereka meluangkan waktu untuk melatih dan membantu
mengklarifikasi bagaimana perubahan itu akan bermanfaat
bagi orang lain. Mereka juga memberikan waktu bagi
orang-orang untuk menerima, mengasimilasi, dan
mengkalibrasi ulang peran baru mereka.
⚫ Mereka menerima bahwa perubahan adalah sebuah proses
dan bahwa transformasi tidak akan terjadi dalam semalam.
Itu adalah maraton, bukan sprint.
⚫ Mereka gigih. Mereka tetap pada pesan; mereka tetap
terlibat dengan orang-orang dan di jalur selama proses
adopsi, kepemilikan, dan implementasi perubahan.
⚫ Mereka meredakan ketakutan dan kekhawatiran dengan
cara yang jujur dan transparan. Mereka tahu kepercayaan
dan niat baik adalah kuncinya. Mereka membantu orang-
orang tetap proaktif dan tetap berada di wilayah pengaruh
langsung mereka.

Beberapa upaya perubahan dapat bersifat dangkal, fokus
jangka pendek, rabun, atau tidak direncanakan dengan baik sama
sekali. Upaya perubahan organisasi tidak pernah mudah. Namun,
jika dilakukan benar, imbalannya sangat besar. Meskipun kritis,
imbalan perubahan lebih penting daripada mendapatkan uang
tunai dan margin keuntungan. Pembinaan adalah salah satu alat
paling ampuh untuk mendapatkan keterlibatan, keterlibatan, dan

162

motivasi—yang terbaik dari setiap karyawan. Pembinaan
melibatkan memastikan setiap orang dalam organisasi
mengetahui bagian mereka dari upaya perubahan dan memiliki
peran kunci dan diberdayakan untuk bermain dalam upaya
transformasional itu. Coach dapat membantu tim dan organisasi
melihat perubahan sebagai kesempatan untuk belajar, beradaptasi,
menemukan kembali, menjadi lebih baik, dan menyelaraskan
semua sumber daya organisasi dan perubahan struktural untuk
memajukan visi baru ke depan. Siklus OE menawarkan lensa dan
alat yang komprehensif untuk “melihat dan memahami” dengan
lebih baik berbagai elemen dan dinamika perubahan, termasuk:
kepuasan dan hasil pemangku kepentingan utama, visi, strategi,
dan tujuan yang ingin dicapai. Ini juga membantu untuk melihat
kebutuhan kritis akan paradigma, prinsip, orang, dan budaya
yang tepat yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan
secara positif juga. Coach dapat membantu pemimpin dan tim
mengajukan pertanyaan yang tepat, seperti: mengapa dan tujuan
perubahan, siapa yang perlu dilibatkan, siapa yang akan
mensponsori, dan proses langkah demi langkah yang diperlukan
untuk menavigasi dengan sukses. Coach dapat membantu para
pemimpin merencanakan dan mengimplementasikan keputusan
penting ini. Coach dapat menjadi panduan di samping, atau
dalam beberapa kasus, tepat di parit untuk menggerakkan orang
dan organisasi menuju kebesaran. Hasil akhir dari pembinaan
selama perubahan organisasi adalah untuk mencapai hasil bisnis
utama, sementara pada saat yang sama membantu karyawan
menjadi lebih fokus, produktif, terlibat, puas, dan lebih bahagia
di tempat kerja.

163

CATATAN

1. www.gallup.com/consulting/52/employee-engagement.aspx.
Gallup—Harter, Schmidt, Killham, and Agrawall, Q12 Meta-

Analysis, August 2009

http://www.handsupincentives.com/wpcontent/uploads/2011/1

0/Employeeengagement_Q12_WhitePaper_2009.pdf Gallup—

Harter, Schmidt, Killham, and Agrawall, Q12 Meta-Analysis,

August 2009 http://www.handsupincentives.com/wp-

content/uploads/2011/10/Employeeengagement_Q12_WhitePa

per_2009.pdf

2. Columbia University Business School Research 2008

3. A complete list of the ICF Ethics & Regulations

can be found at

http://www.coachfederation.org/about/ethics.aspx?

ItemNumber=850&navItemNumber=621

4. The SPEED of Trust: The One Thing That Changes

Everything Stephen M. R. Covey, 2008, 384 pp (New York,

Free Press, 2006)

5. The Last Lecture by Randy Pausch (Hyperion, 2008)

6. The Feeling Good Handbook, The New Mood Therapy by

David D. Burns (Plume; Revised edition May 1999)

7. Change Your Questions, Change Your Life by Marilee Adams

(Berrett-Koehler Publishers, June 2009)

8. Some of these coaching questions are drawn from the GROW

Model, developed by Sir Jonathan Whitmore, and are

exclusive property of Corporate Learning Solutions Group,

Columbia University.

164

9. The 7 Habits of Highly Effective People by Stephen R. Covey

(Simon & Schuster Ltd; Revised edition January 1999)

10. Flow: The Psychology of Optimal Experience by Mihaly

Csikszentmihalyi (HarperCollins, October 2009)

11. Flow: The Psychology of Optimal Experience by Mihaly

Csikszentmihalyi (HarperCollins, October 2009)
12. Amy Shipley, “Dara Torres Pursues Speed for the Ages,”

Washington Post, May 16, 2012,

http://articles.washingtonpost.com/2012-05-

16/sports/35456682_1_dara-torres-bruno-darzi-middle-aged-

woman
13. Watson Wyatt Survey, “Work USA 2004/2005”

14. KPMG 2000 Global Organizational Integrity Study

https://www.kpmg.com/US/en/IssuesAndInsights/ArticlesPubli

cations/Docu integrity-survey-2013.pdf

15. The Speed of Trust by Stephen M.R. Covey (New York,

Free Press, 2006)

16. The Heart Aroused: Poetry and the Preservations of the Soul

of Corporate America by David Whyte (Crown Business;

Reissue edition, December 2007)

17. The History Place, Great Speech Collections, Speech given

by President John F. Kennedy, September 12,

1962, http://www.historyplace.com/speeches/jfk-space.htm
18. Harvard Business School’s Michael Porter, Six Disciplines

Execution Revolution by Gary (Harpst, 2008 page 30, quoting

Michael Porter)

19. Execution Essentials by Stephen R. Covey (RosettaBooks

January 2014)

20. Harris Interactive Survey commissioned by FranklinCovey

The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness by Stephen

165

R. Covey 370 pp.; add space after (Free Press, New York,

2004)

21. CEO Challenge 2011: Fueling Business Growth with

Innovation and Talent Development by Charles Mitchell

(April 2011). http://www.conference-

board.org/publications/publicationdetail.cfm?publicationid=19

21

22. Quote from Kurt Lewin’s research on Force-field Theory

(1890-1947); he was a social psychologist whose extensive

work covered studies of leadership styles and their effects,

work on group decision-making, the development of force

field theory, the unfreeze/change/refreeze change

management model, action research, and the group dynamics

approach to training, especially in the form of T-Groups.

Lewin founded the Center for Group Dynamics at the

Massachusetts Institute of Technology (now based at the

University of Michigan).

23. Character First The Magazine, Colleen Barrett on

Leadership at Southwest Airlines, Krista Born, November

29, 2011.

http://www.cfthemagazine.com/2011-12/colleen-barrett-on-

leadership-at-southwest-airlines

24. The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in

Personal Change by Stephen R. Covey (Simon & Schuster

Ltd; Revised edition January 1999)

25. Coaching for Performance by Sir John Whitmore

(Nicholas Brealey Publishing; Fourth edition, October

2009)

26. Winning by Jack Welch with Suzy Welch (HarperBusiness;

1st edition April 2005)

166

27. First Break All The Rules by Marcus Buckingham and
Curt Coffman (Simon & Schuster; First edition May 1999)

28. My Way or the Highway: The Micromanagement Survival
Guide by Harry Chambers (Berrett-Koehler Publishers
November 2004)

29. The Servant as Leader Essay by Robert Greenleaf (The
Greenleaf Center for Servant Leadership, January 2008)

30. Quotable Wooden: Words of Wisdom, Preparation, and
Success by and about John Wooden, College Basketball’s
Greatest Coach by John Reger (Taylor Trade Publishing;
Updated edition January 2012)

31. Winning: The Answers by Jack Welch with Suzy Welch
(HarperCollins October 2006)

32. The World Is Flat by Thomas Friedman (Farrar, Straus
and Giroux; 3rd edition August 2007)

33. The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the
Right Things Done by Peter F. Drucker (HarperCollins e-
books; Revised edition October 2009)

34. 7 Early Warning Signals of Decline by Donald B. Bibeault,
page 61, Corporate Turnaround: How Managers Turn Losers
Into Winners!

35. Understanding Workplace Cultures & Forms, by Quint
Studer, February 22, 2012, page 34

36. Good to Great by Jim Collins (HarperBusiness; October
2001)

37. Winning by Jack Welch with Suzy Welch (HarperBusiness;
1st edition April 2005) page 22

38. Disney Citizenship Performance Summary 2012, The Walt
Disney Company, page 9.

167

UCAPAN TERIMA KASIH

Membuka Potensi tidak akan mungkin terjadi tanpa
dukungan dari banyak orang luar biasa. Terima kasih kepada
semua orang yang telah membuka potensi saya dan kepada
mereka yang terus membuka bakat dan semangat orang-orang di
sekitar mereka.

Istriku yang cantik, Cynthia, dan keempat putra kami:
Zachary, Luke, Jacob, dan McKay. Saya menghargai dorongan,
cinta, dan dukungan mereka yang berkelanjutan.

Dengan rasa syukur dan terima kasih yang mendalam
kepada orang tua saya, Steven dan Veronica Brand, dan kepada
saudara-saudara saya Sabrina dan Brent. Kepada mendiang ayah
saya, Kenneth G. Simpson, dan kepada pengaruh positif keluarga
besar saya: George dan Louise Simpson, Hugh dan Beth Brand,
David dan Vickie Reeves, David dan Kristi Reeves, Mark dan
Debbi Reeves, Jeff dan Lisa Reeves, Cam dan Steffani Packer;
masing-masing model pentingnya keluarga, iman, dan komitmen.

Untuk klien saya. Saya belajar lebih banyak tentang
kepemimpinan dan pembinaan dari Anda daripada yang pernah
saya bayangkan.

Kepada Program Sertifikasi Pelatihan Eksekutif
Universitas Columbia, dan rekan saya, Dr. Terry Maltbia, yang
benar-benar guru utama dan pelatih bagi banyak orang. Dia telah
menjadi pengaruh terbesar dalam hidup saya dalam peran saya
sebagai pelatih.

Rekan dan teman saya Fatima Doman yang wawasan
profesionalnya terhadap pembinaan sangat berharga; dedikasinya
untuk melatih sangat menginspirasi. Bagi kecemerlangan,

168

kegigihan, dan dukungan Sam Bracken dengan proyek ini sangat
monumental.

Kepada pihak-pihak yang telah memberikan bimbingan
editorial dan masukan selama tugas berat penulisan buku ini.
Banyak yang menawarkan wawasan, penulisan, pengeditan,
pemformatan, dan kontribusi unik, termasuk: Dr. Breck England,
Dr. Dean Collinwood, Dr. Terry Maltbia, Annie Oswald,
Zachary Kristensen, Echo Garrett, Richard Godfrey, Terra Davis,
dan Steffani Packer.

Kepada tim eksekutif perusahaan FranklinCovey. Saya
termotivasi oleh pengejaran Anda akan keunggulan
kepemimpinan di seputar visi dan misi kita untuk: “Aktifkan
kehebatan dalam orang dan organisasi di mana pun!” termasuk:
Bob Whitman, Sean Covey, Shawn Moon, Todd Davis, Scott
Miller, Steve Young, dan Colleen Dom. Terima kasih khusus
kepada Tammy Faxel dan Dan Byrne, karena memiliki visi untuk
buku ini, memberikan umpan balik yang jujur, saran, dan
perbaikan pengeditan selama proses desain, pengembangan,
distribusi, pemasaran, dan promosi buku.

Untuk mitra internasional FranklinCovey. Terima kasih
telah memberi saya kesempatan untuk berinovasi, mengajar, dan
memfasilitasi banyak model dan alat pelatihan ini dengan klien
Anda yang beragam dan bersemangat. Kepada konsultan dan
pelatih senior kami, manajer umum, dan pemimpin praktik.
Keinginan Anda untuk memodelkan kepemimpinan yang
berpusat pada prinsip dengan klien dan dalam tim regional Anda
membantu Membuka Potensi dan secara positif memengaruhi
kehidupan banyak orang. Kepada mitra dan kolega klien kami.
Kerja keras dan dedikasi Anda terhadap loyalitas pelanggan

169

sebagai mitra tepercaya dengan klien dan konsultan belum
pernah terjadi sebelumnya.

Kepada tim eksekutif perusahaan FranklinCovey. Saya
termotivasi oleh pengejaran Anda akan keunggulan
kepemimpinan di seputar visi dan misi kita untuk: “Aktifkan
kehebatan dalam orang dan organisasi di mana pun!” termasuk:
Bob Whitman, Sean Covey, Shawn Moon, Todd Davis, Scott
Miller, Steve Young, dan Colleen Dom. Terima kasih khusus
kepada Tammy Faxel dan Dan Byrne, karena memiliki visi untuk
buku ini, memberikan umpan balik yang jujur, saran, dan
perbaikan pengeditan selama proses desain, pengembangan,
distribusi, pemasaran, dan promosi buku.

Untuk mitra internasional FranklinCovey. Terima kasih
telah memberi saya kesempatan untuk berinovasi, mengajar, dan
memfasilitasi banyak model dan alat pelatihan ini dengan klien
Anda yang beragam dan bersemangat. Kepada konsultan dan
pelatih senior kami, manajer umum, dan pemimpin praktik.
Keinginan Anda untuk memodelkan kepemimpinan yang
berpusat pada prinsip dengan klien dan dalam tim regional Anda
membantu Membuka Potensi dan secara positif memengaruhi
kehidupan banyak orang. Kepada mitra dan kolega klien kami.
Kerja keras dan dedikasi Anda terhadap loyalitas pelanggan
sebagai mitra tepercaya dengan klien dan konsultan belum
pernah terjadi sebelumnya.

170

TENTANG PENULIS

Michael K. Simpson telah menjadi salah satu pakar
kepemimpinan dan pelatihan eksekutif terkemuka di dunia untuk
banyak bisnis top di dunia selama lebih dari dua puluh lima
tahun. Sebagai penulis, pembicara, pelatih, dan konsultan senior
di FranklinCovey—dia mengajar di fakultas selama tiga tahun di
Executive Leadership Summit bersama Dr. Stephen Covey, Dr.
Ram Charan, dan Dr. Mette Norgaard. Beberapa klien Michael
meliputi: Marriott, GE Capital, Frito-Lay, Lilly, Nike, John
Deere, ExxonMobil, Hewlett Packard, HSBC Bank, Highmark,
Prudential, ING, TE Connectivity, dan Coca-Cola, untuk
beberapa nama.

Sebelumnya, Michael adalah Konsultan Utama untuk
manajemen global firma konsultan PricewaterhouseCoopers
(PwC) dalam praktik Perubahan Strategis dan Organisasi mereka
di New York City, NY. Beliau juga memegang posisi
manajemen eksekutif untuk dua perusahaan teknologi terkemuka
sebagai Wakil Presiden Penjualan dan Pemasaran dan Wakil
Presiden Pengembangan Bisnis.

Selain pengalaman bisnis dunia nyata yang praktis,
Michael membawa ketajaman akademis ke pekerjaannya, telah
menjadi profesor tambahan di School of Business di Columbia
College dan profesor di South China University of Technology di
Guangzhou, China. Karya-karyanya yang ditulis bersama dan
diterbitkan meliputi: Ready, Aim, Excel dengan Dr. Marshall
Goldsmith dan Dr. Ken Blanchard; Bibit Keagungan Anda, buku
kutipan kepemimpinan bersama Dr. David Paxman; Bakat

171

Dikeluarkan; Pemimpin yang Berfokus pada Eksekusi dengan

PricewaterhouseCoopers; dan Membangun Kepercayaan

Organisasi, ditulis bersama Stephen M.R. Covey.

Michael memiliki gelar master dalam Perilaku Organisasi

dari Universitas Columbia, dan gelar sarjana dalam Hubungan

Internasional dari Universitas Brigham Young.

Ketika dia tidak sibuk bepergian dan melatih para

eksekutif di seluruh dunia untuk mengoptimalkan kinerja tim

mereka, Michael menikmati perjalanan, bermain ski, tenis, dan

menghabiskan waktu bersama keluarganya di Pegunungan

Wasatch yang indah di Utah.

Hubungi Michael K. Simpson di

www.simpsonexecutivecoaching.com

Untuk informasi lebih lanjut tentang ini dan produk serta

layanan FranklinCovey lainnya, kunjungi

www.franklincovey.com

172