Unlocking Potential__Bu Feby__

⚫ Fokus hanya pada WIG, komitmen yang menggerakkan
langkah-langkah memimpin, dan mempengaruhi papan
skor.

⚫ Hindari angin puyuh, masalah administrasi, debat filosofis,
dan politik kantor.

⚫ Menjaga komunikasi antar rekan daripada diskusi yang
didominasi manajer. Pertemuan ini bukan tentang
pemimpin. Anggota tim berkomitmen, melaporkan, dan
mendukung satu sama lain sambil meminta
pertanggungjawaban satu sama lain. Pelaporan dilakukan
dalam poin-poin cepat, bukan dalam pernyataan yang
panjang dan bertele-tele.

⚫ Usahakan rapat tidak lebih dari setengah jam—waktu yang
sama, tempat yang sama, setiap minggu. Fokusnya adalah
pada komitmen yang penting, bukan yang mendesak.

⚫ Bagikan tindakan dan komitmen mingguan dan singkirkan
penghalang pandang. Jika seorang anggota tim sedang
berjuang, tim berkumpul untuk "membersihkan jalan" bagi
orang itu.

Sebuah studi baru-baru ini oleh Conference Board, sebuah
organisasi nirlaba global yang menyebarkan informasi tentang
praktik manajemen bisnis, bertanya kepada CEO dan tim
kepemimpinan di seluruh dunia tentang sepuluh masalah utama
mereka. Anehnya, pertumbuhan laba terakhir. Peningkatan
produktivitas dan loyalitas pelanggan berada di urutan lima
terbawah. Tapi dua teratas adalah (1) keunggulan dalam eksekusi,
dan (2) pelaksanaan strategi yang konsisten oleh manajemen
puncak.21 Masuk akal untuk melatih orang-orang dalam
pelaksanaan strategi yang sangat baik dan tepat.

93

Eksekusi tanpa cela disebut sebagai cawan suci
keberhasilan organisasi. Mengapa sesuatu yang sangat mendasar
bagi keberhasilan organisasi—menjalankan strategi di tingkat tim
atau organisasi—begitu langka dan sangat sulit? Bagaimana
seorang coach dapat membantu mengubah lingkungan mental
dan budaya sehingga eksekusi datang secara alami?

Perubahan seperti itu tidak dicapai dengan goresan pena.
Eksekusi tanpa cela membutuhkan perubahan pola pikir, perilaku,
dan keahlian. Selama bertahun-tahun, sambil memfasilitasi sesi
kerja kepemimpinan di seluruh dunia, saya telah meminta ribuan
pemimpin dan tim untuk menjelaskan hambatan umum mereka
dalam pelaksanaan. Berikut adalah lima masalah teratas yang
mereka kutip:

1. Terlalu banyak gol di puncak.
2. Prioritas kerja yang tidak jelas atau bergeser.
3. Tujuan yang paling penting hanya didefinisikan secara

samar-samar.
4. Tujuan yang saling bertentangan antar kelompok sebaya.
5. Peranan yang terus berubah dan kebingungan atas

tanggung jawab pekerjaan.

Isu-isu dari para pemimpin, manajer, dan karyawan ini
menunjukkan kebutuhan yang jelas untuk meningkatkan
kejelasan, fokus, dan tindakan. Tetapi dalam mengatasi masalah
ini, orang akan menolak perubahan. Itulah mengapa eksekusi
perubahan paradigma dari empat disiplin sangat penting, dan
kemampuan Anda untuk melatih individu dalam disiplin tersebut
adalah kunci kesuksesan Anda.

Memegang tanggung jawab orang untuk melaksanakan
hasil dan melakukan ini dengan cara yang benar sangat penting
bagi para pemimpin. Kuncinya adalah berusaha untuk

94

mengembangkan budaya yang mengarahkan diri sendiri,
termotivasi, dan terlibat dengan nilai-nilai dan perilaku yang
benar dari waktu ke waktu. Kurt Lewin, pelopor awal dalam
studi dinamika kelompok dan perilaku organisasi,
mengidentifikasi sisi perubahan yang “keras” dan “lunak”. Sisi
"keras" mencakup aspek-aspek budaya yang terlihat, logis,
rasional, variabel perubahan terukur, seperti keuntungan dan
biaya. Sisi “lunak” melibatkan orang-orang dan isu-isu budaya—
yang berhubungan dengan emosi, nilai-nilai, konteks budaya atau
sejarah, gaya, komunikasi, dan penalaran yang berbeda.22
Meskipun variabel sisi "lunak" ini kurang terlihat daripada yang
mewakili sisi keras, mereka dapat mendorong atau menghambat
perubahan. Cara terbaik untuk membantu para pemimpin
meningkatkan budaya organisasi mereka adalah dengan
menghargai dan memperlakukan semua orang dan semua
masalah, lunak atau keras, sama pentingnya untuk menghasilkan
hasil yang luar biasa. Kuncinya bukan hanya untuk mencapai
hasil dengan cara yang dikelola secara mikro atau berwibawa. Ini
berarti melatih, membimbing, mendorong, dan memberi
penghargaan kepada para pemimpin dan tim untuk
menghilangkan taktik intimidasi, ketakutan, dan intimidasi;
untuk tidak melakukan manipulasi dan untuk menghilangkan
kejenakaan hukuman yang merendahkan dan menurunkan moral
yang menghancurkan harga diri. Anggota tim perlu mengetahui
bahwa semua metode dan perilaku “akuntabilitas sekolah lama”
seperti itu tidak akan digunakan oleh manajemen.

Di sisi lembut perubahan, bahkan kata disiplin memiliki
konotasi negatif. Ini memunculkan perjalanan ke kantor kepala
sekolah untuk mendapatkan teguran. Tarif eksekusi bahkan lebih
buruk, dikaitkan dengan hukuman atau dalam kasus terburuk,
kematian. Akuntabilitas juga terdengar menakutkan. Oleh karena

95

itu, seorang pemimpin atau manajer yang baik sebagai pelatih
harus menggunakan kembali kata-kata bermuatan ini—untuk
menunjukkan bahwa disiplin memberikan kebebasan, dukungan,
dan pemberdayaan individu; bahwa eksekusi adalah agen yang
menawarkan umpan balik yang berkelanjutan, memberikan
solusi inovatif yang memberlakukan perubahan; dan
akuntabilitas itu berarti perbaikan terus-menerus, dan belajar
dengan cepat dari kesalahan dan praktik terbaik, dan memberikan
umpan balik yang berkelanjutan, positif, dan peer-to-peer secara
real time. Dipahami dengan benar, ini semua adalah hal-hal
positif. Semangat disiplin pelaksanaan didasarkan pada perasaan
bahwa kita semua bersama-sama, dan bahwa kita di sini untuk
mendukung, meningkatkan, berkolaborasi, dan saling membantu
menjadi lebih baik dari waktu ke waktu.

⚫ Colleen Barrett, mantan wakil presiden Pembelajaran dan
Pengembangan Southwest Airlines, menyatakan,
“Mempraktikkan Aturan Emas (selalu memperlakukan
orang seperti Anda ingin diperlakukan) merupakan bagian
integral dari semua yang kami lakukan. Seperti yang
terjadi, hasil alami dari penerapan 'Perilaku Aturan Emas'
adalah produktivitas karyawan yang lebih baik, retensi
karyawan, dan loyalitas pelanggan.”23

96

9.

GIVE EFFECTIVE

FEEDBACK

Semua coach memberikan umpan balik. Beberapa di
antaranya efektif. Jadi, umpan balik seperti apa yang membantu
Anda mencapai hasil yang Anda inginkan dengan staf Anda? Ini
dimulai dengan menawarkan umpan balik secara seimbang yang
membantu orang menjadi lebih baik dan berfokus pada kekuatan
mereka, sambil membantu menargetkan beberapa area utama
untuk perbaikan. Semangat umpan balik harus membantu
meningkatkan, memotivasi, dan membangun harapan—tidak
melukai, menurunkan moral, atau menurunkan motivasi. Seperti
yang dikatakan Albert Schweitzer, “Dalam kehidupan setiap
orang, pada suatu waktu, api batin kita padam. Itu kemudian
terbakar oleh pertemuan dengan manusia lain. Kita semua harus
berterima kasih kepada mereka yang mengobarkan kembali
semangat batin.”

Biasanya, kami menganggap umpan balik sebagai
menawarkan pengamatan dan saran kami sendiri kepada individu.
Namun, dalam konteks pembinaan, kami meminta orang-orang
untuk memberikan umpan balik kepada diri mereka sendiri
terlebih dahulu. Pertanyaan untuk ditanyakan kepada orang-
orang mungkin termasuk ini:

97

⚫ Apa yang Anda sukai dari apa yang telah Anda lakukan?
⚫ Apa yang tampaknya bekerja dengan baik?
⚫ Apa yang akan Anda lakukan secara berbeda?
⚫ Apa beberapa area yang dapat Anda tingkatkan?
⚫ Apa yang telah Anda pelajari?
⚫ Bagaimana Anda akan menggunakan pembelajaran baru

Anda?
⚫ Apa yang akan Anda lakukan secara berbeda di masa

depan?
⚫ Apa manfaat melakukan sesuatu secara berbeda?

Hanya dengan begitu Anda harus menawarkan, Bolehkah
saya membuat beberapa pengamatan dan saran?

Orang-orang yang Anda latih mungkin akan memberikan
umpan balik yang ingin Anda berikan kepada diri mereka sendiri,
dan mereka akan lebih memilikinya jika mereka
mengucapkannya sendiri. Setelah itu, jika perlu, Anda selalu
dapat melakukan pengamatan faktual dan saran yang Anda
perlukan sendiri.

Selama satu sesi umpan balik pembinaan dengan seorang
CEO dan tim kepemimpinannya di ruang konferensi eksekutif
mereka, saya menyajikan kembali ringkasan data dari survei
kepuasan karyawan yang telah diberikan kepada seluruh
perusahaan. Data rahasia dan anonim berbicara langsung dengan
masalah kejelasan tujuan, pelaksanaan tujuan, terjemahan tujuan
menjadi tindakan, sinergi tim, kolaborasi, kepercayaan,
hubungan unit kerja, waktu yang dihabiskan untuk kegiatan yang
paling penting, dan komitmen untuk tujuan tim. Data
menunjukkan kesenjangan besar dalam: keterlibatan karyawan
yang buruk, ketidakpuasan karyawan, orang-orang yang merasa

98

kurang dihargai dan tidak dihargai, ketidakhadiran yang tinggi,
dan produktivitas yang rendah.

Tiba-tiba, saat saya melapor ke tim eksekutif senior, CEO,
yang juga pemilik perusahaan, terlonjak dari kursinya. Tergagap
karena marah, dia berkata, “Mengapa saya harus peduli dengan
apa yang dipikirkan karyawan saya? Ketika saya memimpin kru
di perusahaan ini di awal tahun 60-an, orang tidak membuat
pernyataan gila seperti ini. Mereka tidak memiliki gelar sarjana.
Mereka tidak mengharapkan semua jenis manfaat. Mereka
bersyukur memiliki pekerjaan, dan mereka tutup mulut. Sekarang
kami memiliki sekelompok pengeluh dan pengeluh yang berhak
yang memiliki terlalu banyak waktu untuk duduk-duduk dan
memberi kami umpan balik. ”

Saya telah diperingatkan bahwa CEO ini adalah "Jika saya
menginginkan pendapat Anda, saya akan memberikannya kepada
Anda," dan "Pemukulan akan terus berlanjut sampai moral
karyawan membaik." Meskipun demikian, saya terkejut dengan
perilaku defensifnya. Secara pribadi, setelah pertemuan, presiden,
COO, dan CFO memberi tahu saya bahwa jenis ledakan dan
omelan terhadap umpan balik itu menandai gaya manajemen
CEO. CEO menatap mata saya dan berkata, "Kamu pikir kamu
siapa, datang ke sini dan memberi tahu saya apa yang harus
dilakukan?"

Saya berkata, “Tuan, dengan segala hormat, ini bukan data
perusahaan saya. Ini adalah data perusahaan Anda, dan Anda
dapat memilih untuk menerimanya atau tidak. Bagaimana Anda
merespons atau bereaksi terhadap data Anda adalah pilihan Anda.
Ini hanyalah data. Saya di sini untuk menyajikan kepada Anda
tema, tren, dan komentar umum yang mewakili semua tingkat
persepsi populasi karyawan Anda.”

99

Mengklaim dia harus menghadiri pertemuan lain, dia
menginstruksikan kolega saya dan saya untuk melanjutkan tanpa
dia, dan dia berbalik dan pergi. (Rekan saya dan saya kemudian
menyebut pengalaman ini "Insiden Scarface" mengacu pada
penggambaran Al Pacino tentang pemimpin Mafia terkenal yang
memimpin organisasinya dengan tangan besi.)

Setelah ini, kami mengalihkan fokus kami untuk melatih
tim senior, yang jelas melepaskan diri dan pasrah pada ledakan
emosional pemimpin tirani mereka. Karena CEO menolak untuk
bersikap rendah hati, jujur, transparan, dan apa adanya —karena
dia bersikeras untuk hidup di masa lalu dengan "paradigma
industri" manajemennya—organisasi kehilangan kesempatan luar
biasa untuk kejujuran, pembelajaran, pertumbuhan, peningkatan,
dan pembaruan.

Meskipun umpan balik yang jujur memberikan jalan yang
sangat baik untuk kesadaran diri dan sangat penting untuk setiap
pertemuan pembinaan, mengejutkan betapa sering orang
menolaknya. Pepatah "Anda bisa membawa kuda ke air, tetapi
Anda tidak bisa membuatnya minum" berlaku di sini. Umpan
balik, dikombinasikan dengan pembinaan, dapat mengarah pada
perubahan yang efektif dan transformasional, tetapi umpan balik
sering kali diabaikan atau diabaikan. Karyawan terkadang takut
akan umpan balik dan tidak menyadari bahwa itu adalah hadiah
nyata yang menopang kehidupan untuk membantu mereka
meningkatkan kinerja. Ironisnya, semakin tinggi posisi Anda di
banyak organisasi, semakin kecil kemungkinan Anda akan
menemukan manajer dan pemimpin senior yang menerima atau
dengan senang hati menerima umpan balik, jadi sebagai coach
kita harus mempersiapkan orang untuk menerima umpan balik
yang jujur dan bermanfaat.

100

Seperti yang telah kita lihat, banyak organisasi terus
menerapkan gaya manajemen top-down, perintah-dan-kontrol
yang hanya memungkinkan umpan balik terbatas, dengan sedikit
atau tanpa pembinaan dan hampir tanpa pendampingan dan
dukungan peer-to-peer. Ketika ketakutan, viktimisasi, dan
menyalahkan meresapi budaya organisasi, sikap defensif dan
kurangnya aturan keterlibatan. Seperti yang dikatakan Dr.
Stephen R. Covey, “Anda dapat mempekerjakan tangan dan
punggung seseorang, tetapi Anda tidak akan pernah dapat
mempekerjakan hati mereka, pikiran, dan semangat—itu harus
dilakukan secara sukarela.”24 Pemimpin atau manajer-sebagai-
coach dapat membantu orang lain melihat dan memahami
“manusia seutuhnya” baik secara pribadi maupun organisasi.
Orang harus bebas untuk mengerahkan hati, pikiran, dan
semangat mereka untuk bekerja, dan akan melakukannya ketika
lingkungan mendorong keamanan dan kepercayaan semacam itu.
Seorang diktator tumbuh subur dalam kendali dan ketakutan serta
melanggengkan pendekatan manajemen industri lama yang sudah
ketinggalan zaman dan tidak efektif. Kita bergerak dari Era
Industri ke Era Pengetahuan, ketika para pekerja berharap untuk
terlibat dan aset intelektual, sosial/emosional, dan spiritual
mereka dimanfaatkan di tempat kerja. Terlalu sering, orang
menganggap umpan balik sebagai negatif atau destruktif karena
pemimpin berkomunikasi seperti itu atau sama sekali
menghindari memberikan umpan balik. Sering kali para
pemimpin dan manajer tidak terbuka atau tidak siap untuk
menerima umpan balik sendiri, dan sebagai coach Anda mungkin
perlu membimbing mereka ke visi baru tentang manfaat
kepemimpinan sebelum Anda dapat menanggapi umpan balik.

Para pemimpin Era Industri mengandalkan pengambilan
setiap keputusan, memberi tahu orang-orang apa yang harus

101

dilakukan dan bagaimana melakukannya, dan mengelola laporan
langsung mereka secara mikro. Pemimpin Zaman Pengetahuan
berusaha memberdayakan orang untuk membuat keputusan
sendiri, terbuka terhadap umpan balik, dan melepaskan bakat
bawahan langsung mereka ke arah tujuan dan prioritas organisasi.
Seperti yang telah dibahas, pemimpin biasa-biasa saja percaya
bahwa mereka perlu terus-menerus mengontrol, mengatur, dan
memotivasi orang dengan kekuatan eksternal. Mereka
mengendalikan karyawan mereka; mereka tidak pernah
memberikan otonomi untuk berkembang, untuk mengembangkan
kemampuan, dan untuk tumbuh. Para pemimpin ini hanya
tertarik pada hasil jangka pendek dan terbatas. Ketika perubahan
dimandatkan secara eksternal, mereka yang berada di bawah
mandat mereka mungkin mematuhinya dalam jangka pendek
tetapi kemungkinan besar tidak akan sepenuhnya menerimanya,
dan kinerja tinggi kemungkinan besar tidak akan dipertahankan.
Prinsip yang harus diingat adalah bahwa ketika orang tidak
memiliki keterlibatan dan kepemilikan nyata atas perubahan,
mereka tidak memiliki komitmen penuh untuk itu, dan mereka
akan menolak dan membenci umpan balik. Model berikut
memperkuat perbedaan antara pendekatan usia industri dan
pendekatan pekerja usia pengetahuan, dengan berbagai perilaku
dan gaya kepemimpinan yang mengikuti. Melatih para pemimpin
dan manajer untuk menggunakan gaya pengaruh yang lebih
partisipatif akan menghasilkan orang-orang yang lebih terlibat,
dipercaya, dan diberdayakan, dan jauh lebih memotivasi individu
dan tim menuju hasil yang berkelanjutan.

102

103

Hindari Reaksi Negatif

Seorang coach tidak perlu menjadi pemecah masalah,
psikolog, guru, penasihat, instruktur, atau bahkan ahli. Seorang
coach memang perlu mencerminkan individu, bertindak sebagai
papan suara, fasilitator, dan panduan untuk membantu
meningkatkan kesadaran. Coach hebat percaya bahwa orang
sudah memiliki kehebatan di dalam diri mereka; orang seperti itu
tahu bahwa seorang coach menciptakan zona aman dan kondisi
untuk mengeksplorasi kehebatan itu dalam konteks rencana
permainan pribadi dan profesional. Hanya ketika orang merasa
aman mereka akan terbuka untuk umpan balik yang jujur dan
untuk mendapatkan tingkat kesadaran diri yang lebih tinggi
berdasarkan masalah yang sulit dan data langsung. Sebagai
seorang coach, Anda dapat menjadi advokat yang jujur untuk
mendukung dan membantu melepaskan bakat dan semangat
menuju tujuan individu dan organisasi mereka. Organisasi atau
tim yang menciptakan budaya yang secara aktif mencari umpan
balik akan memperoleh manfaat kepemimpinan dan manajemen
yang lebih baik dengan pengambilan keputusan yang lebih cepat,
koreksi kursus yang lebih cepat, kinerja yang lebih tinggi,
keterlibatan karyawan, dan produktivitas.

Setelah umpan balik atau penilaian ditawarkan, adalah
umum untuk pelatihan satu lawan satu berlangsung di banyak
tingkat organisasi. Pembina dapat mengingatkan orang-orang
bahwa umpan balik adalah sistem pendukung kehidupan
organisasi mana pun dan bahwa tidak ada organisasi, tim, atau
individu yang dapat meningkat secara efektif tanpanya. Baik
memberi dan menerima umpan balik adalah keterampilan yang
dipelajari, dan karenanya, alih-alih berfokus pada pelabelan,
perbaikan, atau penyelesaian, seorang pelatih dapat menjadi
orang yang kritis untuk secara objektif membantu orang lain

104

mengungkap konteks, mengeksplorasi tema, dan menargetkan
peluang untuk perubahan yang langgeng dan peningkatan kinerja.

Selama sesi kerja kepemimpinan tiga hari yang saya
lakukan dengan sebuah bank di Kuala Lumpur, Malaysia, saya
membimbing sebuah kelompok melalui alat umpan balik
kepemimpinan 360 derajat yang luas yang disebut Leadership
Quotient (LQ). Para pemimpin datang ke sesi kerja dengan
umpan balik langsung pada kemampuan kepemimpinan mereka
di bidang: pemodelan dan memperluas kepercayaan;
memperjelas tujuan dan visi tim; menyelaraskan sistem,
memperjelas tujuan, dan melepaskan bakat tim. Banyak
pemimpin memiliki pengalaman perbankan yang luas, sedangkan
yang lain adalah pemimpin baru tetapi berpotensi tinggi.

Pada akhir hari kedua, saya melihat seorang pemimpin
baru dalam sesi kami yang telah meninjau data umpan baliknya
dan secara emosional marah. Dia meminta sesi pelatihan satu
lawan satu setelah program. Saya setuju, dan selama pertemuan
itu saya mengajukan serangkaian pertanyaan pelatihan terbuka
tentang bagaimana dia menafsirkan data, tema apa yang dia lihat,
dan bagaimana perasaannya. Semakin banyak kami berbicara,
dia semakin terlihat kesal; dan dia mulai menangis. Dia awalnya
menyatakan keterkejutan dan menolak umpan balik.

Setelah beberapa saat, saya dapat membantunya
merenungkan peran barunya dan memikirkan masa depan
tentang seperti apa peran dan kontribusinya yang dia inginkan.
Dia mulai lebih terbuka dan menggali tema data secara jujur dari
rekan-rekannya dan bawahan langsung. Dia mengeksplorasi
mengapa timnya mungkin memberinya tanggapan, dan dia
menargetkan wawasan utama yang dapat meningkatkan
persepsinya di antara timnya. Dia mendapatkan kepercayaan diri
dan harapan baru saat dia mempersempit fokus pada beberapa

105

item utama dan memetakan rencana permainan. Kami
mengidentifikasi langkah-langkah kecil, namun signifikan, yang
akan membantunya memanfaatkan kekuatannya dengan sebaik-
baiknya, menerapkan beberapa alat kepemimpinan utama, dan
paling memengaruhi timnya. Awalnya, berdasarkan data ada
kejutan dan kesusahan. Seiring waktu dia berubah sederhana,
refleksi diri, dan keterbukaan dan memperoleh keinginan yang
nyata untuk lebih memahami dan bekerja pada wawasan yang
baru ditemukan ini.

Selama sesi pelatihan lainnya dengan seorang pemimpin
senior dari sebuah perusahaan perawatan kesehatan besar, kami
meninjau data 360 derajatnya dan mendiskusikan reaksinya
terhadap dan pemikirannya tentang tema umum, masalah,
kekuatan, dan bidang peningkatan dari atasannya, bawahan
langsung, rekan kerja, dan responden kunci lainnya. Saya telah
bekerja dengan pemimpin ini selama lebih dari setahun, dan
memiliki tingkat kepercayaan yang sangat tinggi dengannya, dan
saya telah mengamatinya dalam banyak situasi berbeda dengan
timnya. Dia adalah orang yang memiliki integritas, pengalaman,
kapasitas intelektual, dan bakat yang luar biasa. Dia secara
konsisten memberikan hasil dan mendapat kepercayaan dari tim
eksekutifnya. Bersama-sama kami meninjau tiga sumber umpan
balik 360 derajat yang berbeda dari departemen manajemen
bakat mereka, termasuk tinjauan kinerja tahunan dari bosnya.
Meskipun ia memiliki kinerja yang luar biasa dengan hasil,
umpan baliknya menunjukkan kesenjangan besar dalam nilai-
nilai dan interaksi perilakunya dengan orang lain. Saya berusaha
untuk meninjau datanya dengan dia secara seimbang. Mau tak
mau dia fokus dan terpaku pada aspek negatif dari umpan
balik—area di mana dia kurang baik. Umpan balik pelatihan
memberinya kesempatan untuk merenungkan dan membingkai

106

ulang pemikirannya dari sudut pandang negatif semata ke
pandangan yang lebih seimbang dan pendekatan optimis. Banyak
pemimpin mungkin bereaksi negatif pada awalnya dan berusaha
untuk fokus secara rabun pada kelemahan dan area mereka yang
membutuhkan perbaikan, daripada menjaga pandangan yang
seimbang. Ketika melihat area yang ditargetkan untuk perbaikan,
sangat penting untuk menjaga keseimbangan antara kekuatan dan
kelemahan. Ingatlah untuk menghabiskan waktu di depan,
mempersiapkan pemain untuk memiliki pola pikir perbaikan.
Jangan mencoba melakukan terlalu banyak. Pisahkan data,
prioritaskan, dan kumpulkan dari individu "beberapa area vital"
yang mereka memiliki energi, minat, dan motivasi untuk fokus.
Kunci sukses adalah mempersempit fokus, menjaganya tetap
seimbang, dan tidak mencoba fokus pada terlalu banyak
perubahan sekaligus. Area peningkatan harus fokus pada
hubungan pemangku kepentingan yang ditargetkan, perilaku
spesifik, dan manfaat yang mereka harapkan untuk diterima
karena bertindak dan berperilaku dengan cara baru dan lebih baik.

Saat menggunakan data umpan balik sebagai alat
pembinaan, ingatlah bahwa kebanyakan orang cenderung melihat
langsung pada skor yang lebih rendah dan bereaksi negatif.
Beberapa mungkin secara otomatis menjadi negatif dan
menceritakan kisah palsu kepada diri mereka sendiri, khawatir
bahwa mereka kegagalan dalam segala hal, meskipun data
menunjukkan hanya beberapa masalah kecil. Hindari mencoba
memecahkan setiap masalah atau celah dalam laporan. Targetkan
peringkat dan frekuensi tinggi dan rendah, serta tema atau cerita
yang muncul dari data kuantitatif dan kualitatif. Hindari ego,
penghindaran, atau penolakan dengan memberikan umpan balik
dengan cara yang membantu menyeimbangkan dan menunjukkan
kekuatan, kemampuan, pengalaman, dan keahlian unik orang-

107

orang yang Anda latih, sambil juga menargetkan beberapa area
vital dan langkah-langkah kecil untuk perbaikan. Ingat, seperti
yang biasa dikatakan Stephen M.R. Covey, "Anda tidak dapat
berbicara sendiri tentang masalah yang telah Anda hadapi, tetapi
Anda dapat mengatasi masalah itu dengan lebih cepat."

Dalam Coaching for Performance, Sir John Whitmore
menegaskan: “Pembinaan dan umpan balik adalah tentang
menciptakan lingkungan yang aman untuk kesadaran dan
kesadaran diri untuk meningkatkan secara efektif. Kesadaran
adalah mengetahui apa yang terjadi di sekitar Anda. Dengan
semua orang, kesadaran diri yang lebih tinggi sangat penting
untuk kinerja yang lebih tinggi. Pemimpin yang sangat efektif
memiliki tingkat kesadaran diri yang tinggi, membuat pilihan
sadar, dan mengatur diri sendiri secara proaktif. Mereka juga
memiliki pemahaman interpersonal yang tinggi. Misalnya,
mereka cenderung melihat diri mereka sendiri dan cara orang
lain melihat kemampuan mereka dengan cara yang relatif
konsisten.”25 Whitmore lebih lanjut mencatat bahwa beberapa
pemimpin memiliki pandangan yang sangat tinggi, terlalu
optimis tentang diri mereka sendiri dan kemampuan mereka,
sedangkan yang lain sangat kritis terhadap diri mereka sendiri
dan meminimalkan kemampuan dan pencapaian mereka.
Kuncinya adalah menemukan kenyataan, dan seorang coach
dapat meningkatkan tingkat kesadaran interpersonal dan
kesadaran diri yang sesuai dengan menggunakan data yang
relevan dan berkualitas tinggi, dan menanyakan kepada mereka
bagaimana mereka melihat situasi dan peluang utama mereka
berdasarkan kesenjangan data.

Bagaimana seseorang menanggapi umpan balik
menentukan seberapa bersedia orang lain untuk memberikannya.
Ini juga mempengaruhi bagaimana orang lain dalam tim

108

menanggapi umpan balik yang mereka terima. Beberapa umpan
balik dapat ditargetkan untuk memberikan manfaat jangka
pendek secara langsung; tetapi perubahan perilaku yang bertahan
lama, terutama yang menyangkut pola pikir dan kebiasaan
seseorang, paling sering tidak terjadi dalam satu sesi kerja atau
bahkan setelah lokakarya selama seminggu. Ini membutuhkan
waktu.

Coach yang baik memberikan umpan balik yang
merupakan keseimbangan antara keberanian dan pertimbangan.
Keberanian adalah kemauan dan kemampuan untuk
mengungkapkan pikiran dan perasaan secara jujur. Pertimbangan
melakukannya dengan hormat. Pembina hebat menunjukkan
minat yang tulus pada perkembangan orang lain, melihat orang
dalam hal potensi masa depan mereka, bukan hanya kinerja masa
lalu mereka. Pertimbangan berarti menanyakan pelaku
bagaimana mereka menafsirkan umpan balik, hubungan atau
tindakan apa yang ingin mereka isolasi, dan apa yang paling
penting bagi mereka tentang umpan balik.

Fokus pada yang Positif

Orang menjadi bersemangat jika mereka dapat mendekati
proses umpan balik secara terbuka dan positif. Seperti yang
dikatakan Peter Drucker, “Kebanyakan pemimpin dan karyawan
tidak tahu apa kekuatan mereka. Ketika Anda bertanya kepada
mereka, mereka melihat Anda dengan tatapan kosong, atau
mereka menanggapi Anda dalam hal pengetahuan subjek — yang
merupakan jawaban yang salah. Marcus Buckingham
menyatakan dalam penelitiannya untuk meningkatkan kinerja
manusia dalam bukunya Now Discover Your Strengths,
“Pemimpin harus mengembangkan proses sistematis untuk
membantu orang menemukan dan memperjelas apa kekuatan

109

mereka dan bagaimana memanfaatkannya . . .” Berfokus pada hal
positif dan memainkan kekuatan orang, bukan hanya berfokus
pada kesenjangan atau menutup kelemahan, akan sangat
membantu dalam memberdayakan, memberi energi, dan
memotivasi orang untuk meningkatkan kinerja mereka.

Berikut adalah beberapa ide dan pertanyaan pelatihan yang
kuat untuk memandu proses umpan balik ke arah yang positif:

⚫ Sampaikan niat positif Anda. Mengapa Anda bertemu?
Apa tujuan dari umpan balik? Mengapa itu penting?

⚫ Jelaskan secara spesifik apa yang telah Anda amati.
Mengidentifikasi data, skenario, bukti, komentar tertulis,
dan peristiwa.

⚫ Fokus secara objektif pada data dan perilaku—bukan
orangnya! Nyatakan dampak dari perilaku atau tindakan
tersebut.

⚫ Fokus secara seimbang pada kekuatan positif dan area
perbaikan yang ditargetkan.

⚫ Mintalah orang tersebut untuk menanggapi secara positif.
Bantulah individu tersebut melihat gambaran besar dan
membingkai atau membingkai ulang gambar tersebut
dengan cara yang paling sesuai dengan karier orang
tersebut.

⚫ Berikan ruang untuk inisiatif individu. Menahan diri dari
memberitahu, mengarahkan, atau memaksa orang lain
untuk melakukan sesuatu dengan cara tertentu. Coach
yang baik tidak mencoba memperbaiki orang; sebaliknya,
mereka berusaha untuk memperkuat kesadaran, pilihan,
dan peluang yang ditargetkan. Anda dapat bertanya, “Apa
yang dikatakan data tersebut kepada Anda?

⚫ Bagaimana reaksi Anda terhadap data tersebut? Area apa
yang menurut Anda paling termotivasi untuk fokus?

110

Apakah Anda melihat tema atau pesan utama dalam data
Anda?” Nyatakan umpan balik Anda dengan cara yang
menunjukkan kesopanan, rasa hormat, dan dukungan tulus
Anda. Ketika Anda berurusan dengan bagian dalam diri
seseorang, Anda benar-benar berjalan di tanah suci. Anda
dapat bertanya, “Area apa yang Anda lihat sebagai
kekuatan terbesar Anda? Apakah ada hubungan kunci
yang penting untuk ditingkatkan? Apakah Anda melihat
peluang besar untuk perbaikan? Apa manfaat permainan
data ini? Area apa yang paling memotivasi Anda untuk
fokus saat ini?”
⚫ Tanggapi apa yang dikatakan orang yang menerima umpan
balik Anda. Anda dapat menawarkan bantuan dengan
bertanya, “Bagaimana saya bisa menjadi sumber bagi
Anda? Bagaimana organisasi atau tim dapat mendukung
Anda? Sistem pendukung apa lagi yang akan
menguntungkan Anda?”
⚫ Fokuskan diskusi pada solusi dan tindakan. Pada titik
tertentu, data harus dipraktikkan secara sederhana. Ini
berarti membantu individu untuk memanfaatkan kekuatan
atau melihat sesuatu secara berbeda. Anda dapat bertanya,
“Apa yang Anda lihat sebagai langkah selanjutnya yang
paling penting? Jika Anda dapat memilih hanya satu atau
dua item kunci untuk ditindaklanjuti, apakah itu? Apa
yang ingin Anda lakukan segera? Dalam 30, 60, atau 90
hari ke depan, apa yang ingin Anda bedakan? Bagaimana
Anda mengukur kesuksesan dengan rencana permainan
Anda? Apa yang akan menjadi tonggak atau ukuran kunci
untuk kesuksesan Anda ke depan? Bagaimana Anda tahu
jika Anda telah berhasil?”

111

Penting bagi seorang coach untuk mempersiapkan orang-
orang untuk umpan balik yang sulit. Beberapa saran berikut:

⚫ Beri orang banyak waktu di ruang pribadi dan tenang
untuk menyerap data yang sulit.

⚫ Ingatkan mereka untuk mempertahankan visi ke depan
tentang siapa yang mereka inginkan. Ingatkan mereka
untuk menjaga perspektif yang seimbang.

⚫ Bantu mereka mempertimbangkan kesenjangan, masalah,
tema umum sebelum melompat ke generalisasi tergesa-
gesa atau kesimpulan drastis.

⚫ Bantu mereka memberi masukan sebagai hadiah—
gunakan kekuatan untuk pilihan dan tanggung jawab
proaktif.

⚫ Bantu mereka melihat bagaimana tema umum, peringkat
dan frekuensi, skor dan komentar kelas atas dan bawah,
dapat membantu membingkai celah dan peluang.

⚫ Bantu mereka menjauh dari "bidang kiri" atau komentar
asing yang terisolasi.

Komentar tertulis yang kualitatif dapat menambah
wawasan yang luar biasa ke sisi numerik terukur dari data umpan
balik. Bimbing orang dengan lembut untuk memutuskan apa
yang dapat mereka pelajari dari umpan balik mereka dan apa
yang tampaknya paling penting untuk mereka fokuskan atau
perhatikan. Jika Anda memfasilitasi sesi pelatihan kelompok,
beri orang-orang Anda kesempatan untuk berdiskusi dengan
sesama peserta. Untuk membantu seseorang merasa kurang
terisolasi, menunjukkan bahwa orang lain telah menerima umpan
balik. Ceritakan kisah tentang bagaimana orang lain
menggunakan data masukan untuk meluncurkan kehidupan dan
karier mereka ke depan.

112

Saat melatih orang tentang rencana permainan mereka,
ingatlah untuk memilih pertempuran dan peluang mereka dengan
bijak. Fokus pada area yang ditargetkan di mana Anda bisa
mendapatkan kemenangan cepat atau kemenangan kecil. Bantu
pelaku melihat area yang ditargetkan di mana mereka dapat
memiliki dampak positif, meningkatkan hubungan pemangku
kepentingan, atau menciptakan peluang untuk memperbesar
kekuatan, mengatasi kelemahan, dan meningkatkan dampak
pribadi. Menyetujui rencana tindakan praktis yang terfokus
secara sempit berdasarkan data.

Saat menerima umpan balik yang sulit, orang mungkin
melalui respons atau tahapan tertentu yang berbeda. Ini disebut
model umpan balik SARAH:
S = Shock (syok). Umpan balik ini tidak mewakili saya.
Informasi dapat membuat kejutan fisik atau emosional pada
pikiran dan tubuh seseorang, menyebabkan keheranan atau rasa
jijik yang luar biasa. Banyak kali data mengungkap titik buta;
kelemahan dan hubungan yang buruk dapat terungkap pada tahap
ini. Orang mungkin tahu secara tidak sadar bahwa beberapa
umpan balik itu benar, tetapi sekarang fakta telah dibawa ke
tingkat sadar, mereka mungkin mengabaikannya atau bereaksi
negatif atau membela diri.

A = Anger (Marah). Pelaku mungkin merasa diserang, marah,
tertutup, menarik diri, kesal, dan/atau tampak kesal. Pelaku
mungkin menunjukkan ketidaksenangan ekstrim dan menghibur
perasaan pengkhianatan pribadi atau tim. “Bagaimana mereka
bisa mengatakan itu tentang saya? Mengapa mereka
menggunakan alat ini untuk menjadi sangat jujur dan kejam
dengan umpan balik mereka?”

113

R = Rejection (Penolakan). Pelaku dapat mengaitkan umpan
balik atau masalah negatif dengan tempat, keadaan, orang, dan
hal lain. Saat titik buta terungkap, mungkin ada atribusi negatif
terhadap orang, pendapat, dan keadaan. Sangat mudah untuk
mengabaikan, merasionalisasi, atau bahkan menolak data.

A = Acceptance (Penerimaan). Setelah sengatan atau kejutan
awal dari umpan balik telah sedikit mereda, orang mungkin lebih
terbuka dan reflektif tentang melihat data secara introspektif dan
mempertimbangkan mengapa mereka merasa seperti itu. Ketika
pelaku merasa aman dan terbuka untuk melihat secara jujur pada
area perbaikan yang ditargetkan, pelaku akan mengakui data atau
persepsi sebagai valid dan benar. Di tahap ini, orang tersebut
menghadapi masalah sulit secara langsung dan mengakui bahwa
ada validitas dan akurasi dengan persepsi orang.

H = Humility/Help (Kerendahan Hati/Bantuan). Pada tahap ini,
umpan balik dilihat sebagai hadiah dan kesempatan yang nyata.
Pelaku mengakui umpan balik sebagai akurat, memotivasi orang
ini tidak hanya untuk meningkatkan tetapi untuk mencari
perbaikan terus-menerus, menggunakan data untuk secara
proaktif meningkatkan, tidak ada yang dapat terjadi tanpa umpan
balik yang berkelanjutan. Orang tersebut aman dan termotivasi
untuk bertindak berdasarkan data untuk keuntungan pribadi dan
untuk tim dan organisasi. Mereka akan memulai perencanaan
tindakan, mencari sistem pendampingan dan dukungan yang
berkelanjutan, dan benar-benar berusaha menggunakan data
untuk menjadi lebih baik.

Setelah orang mendapatkan umpan balik dalam bentuk
yang dapat digunakan, mereka perlu membangun tim pendukung
untuk membantu mereka tetap fokus pada implementasi.

114

Mungkin yang sudah memberi masukan bisa membantu.
Kemungkinan anggota tim meliputi:

⚫ Panduan—seseorang yang memberikan panduan melalui
proses perubahan. Ini bisa menjadi peran coach atau
mentor.

⚫ The Challengers—orang-orang yang mengatakan yang
sebenarnya, seperti bos, rekan kerja, atau kolega, atau
pasangan atau pasangan.

⚫ Penyedia—orang yang menyediakan layanan atau sumber
daya nyata, seperti bos atau anggota tim.

⚫ Kawan-kawan—orang-orang yang berada dalam situasi
kerja yang serupa, seperti rekan kerja atau mereka yang
mungkin memiliki peran atau tujuan kerja yang serupa.

⚫ Sponsor—orang-orang di tingkat organisasi yang lebih
tinggi, mentor formal atau informal, atau pemimpin yang
memberikan peluang untuk perencanaan suksesi,
pengembangan karir, perluasan peran, pekerjaan, atau
proyek.

⚫ The Diverse—orang-orang yang membantu dengan
membawa sudut pandang, keterampilan, dan perspektif
yang berbeda. Ini bisa menjadi orang-orang dari fungsi
pekerjaan yang berbeda, wilayah atau negara, perspektif
gender, atau tingkat dalam organisasi.

115

10.

TAP INTO TALENT (TAP

KE BAKAT)

Sebagian besar sejarah, budaya, pengkondisian, dan
pelatihan kita tumbuh dari Era Industri, di mana sebagian besar
pekerjaan bersifat rutin, dan kreativitas, kemampuan beradaptasi,
dan inovasi tidak diperlukan. Belum bertahun-tahun sejak
persentase pekerjaan yang tinggi bersifat industri atau tradisional.

Budaya ini dengan cepat menguap. Pekerja Generasi-Y
dan Milenial tidak ingin menunggu bertahun-tahun untuk
kepuasan kerja: Mereka menginginkannya sekarang. Mereka
ingin bakat mereka dimanfaatkan, dan para pemimpin yang
cerdas setuju dengan mereka. Banyak pekerja di era milenial
mungkin lebih siap, diperlengkapi, dan berbakat di berbagai
bidang daripada yang diminta atau bahkan diizinkan oleh bos
atau pekerjaan mereka.

Coach hebat membantu menciptakan budaya yang
mengeluarkan bakat tertinggi dan beragam keterampilan serta
kontribusi orang. Pola pikir seorang pemimpin biasa-biasa saja
adalah “Tugas saya adalah mengelola mikro dan mengendalikan
orang-orang saya untuk mendapatkan hasil.” Pola pikir seorang
pemimpin hebat adalah "Tugas saya adalah melepaskan bakat,
semangat, dan kecerdikan semua orang kami."

116

Kebanyakan individu meremehkan bakat mereka sendiri.
Sebagai seorang coach, Anda perlu tahu bagaimana membantu
orang memanfaatkan bakat dan kekuatan unik yang sudah
mereka miliki.

Pendiri Staples, Thomas Stemberg, mempraktikkannya
untuk pergi dari satu toko ke toko lain untuk bertanya kepada
para pekerja bagaimana dia dapat membantu mereka melakukan
pekerjaan mereka dengan lebih baik. Dengan melakukan
tindakan sederhana ini, dia memberdayakan karyawannya.
Dalam Winning, Jack Welch menulis, “Mungkin perubahan
terbesar yang pernah Anda lakukan adalah perubahan dari
seorang manajer menjadi seorang pemimpin. Anda akan mulai
berkata pada diri sendiri, kesuksesan karir saya berhenti menjadi
tentang saya dan mulai menjadi tentang mereka 26

Bagaimana seorang coach dapat membantu para pemimpin
memperoleh sikap dukungan, kepercayaan, dan keyakinan seperti
itu? Hal ini sangat penting dilakukan karena, seperti yang
diklaim Buckingham dan Coffman dalam First Break All the
Rules, berapa lama “karyawan bertahan dan seberapa produktif
dia saat berada di sana ditentukan oleh hubungannya dengan
karyawannya. penyelia langsung.”27 Jika Anda seorang coach
internal, Anda memiliki pengaruh yang luar biasa terhadap
individu. Setiap kali Anda membuka mulut, Anda memengaruhi
budaya tempat kerja. Anda memiliki kesempatan untuk
mengubah dan meningkatkan moral, keterlibatan, dan
produktivitas karyawan. Anda dapat menegaskan nilai dan
potensi dengan memberikan dorongan dan menunjukkan
dukungan untuk orang-orang Anda. Anda dapat menyalakan api
di dalam diri orang.

Untuk melakukan hal-hal ini, saya merekomendasikan
agar coach terlibat dalam tiga jenis percakapan: 1. Percakapan

117

kinerja, 2. Percakapan "jelaskan jalan", dan 3. Percakapan
peningkatan untuk memengaruhi fokus dan perilaku yang tepat.

Percakapan Kinerja

Percakapan ini, sangat mirip dengan sesi akuntabilitas
kinerja dalam proses empat disiplin, dimulai dengan sikap
menang-menang. Pemimpin-sebagai-pelatih dan anggota tim
bersama-sama mengembangkan dan memutuskan bersama hasil
dan tujuan tertentu yang diinginkan. Percakapan menang-menang
dapat terjadi saat melakukan tinjauan kinerja pekerjaan tahunan,
pertengahan tahun, atau triwulanan, meluncurkan proyek, atau
membuat rencana pengembangan karir karyawan. Ukuran
kemajuan yang jelas dipetakan. Apa yang dianggap sebagai
sukses didefinisikan dengan jelas, dan konsekuensi untuk tidak
berhasil ditentukan. Konsekuensi-konsekuensi tersebut berfokus
pada karir, pekerjaan, pendidikan, atau peluang perkembangan
yang berkelanjutan daripada pada tindakan hukuman. Percakapan
ini dapat diadakan mingguan, bulanan, atau triwulanan sesuai
kebutuhan, dan papan skor yang terlihat digunakan untuk
melacak kesuksesan. Berikut adalah agenda yang saya
rekomendasikan kepada klien saya:

⚫ Buat daftar hasil yang diinginkan: Buat daftar hasil yang
diinginkan, garis besar setiap tujuan, ukuran, tenggat
waktu, dan bobot kepentingan berdasarkan persentase
waktu yang dihabiskan untuk setiap tujuan kinerja.

⚫ Pedoman: Tetapkan pedoman untuk kriteria utama, apa
yang harus dan tidak boleh dilakukan, dan kebijakan atau
prosedur yang harus diikuti.

⚫ Sumber daya: Tentukan sumber daya yang dibutuhkan
(orang, anggaran, teknologi, fasilitas, dan bahan).

118

⚫ Akuntabilitas: Tentukan irama akuntabilitas—rapat harian,
mingguan, bulanan, atau triwulanan untuk tinjauan kinerja.

⚫ Konsekuensi: Mengklarifikasi bagaimana tim atau
individu akan mendapat manfaat dari memenuhi
kesepakatan dan apa dampak atau konsekuensi yang
mungkin terjadi jika kesepakatan tidak terpenuhi.

⚫ Pastikan Percakapan Kinerja ditulis dalam hal
kemenangan untuk organisasi terlebih dahulu daripada
hanya mengidentifikasi kemenangan pribadi untuk
individu atau anggota tim. Meskipun setiap kontribusi
berharga, tujuan keseluruhannya adalah untuk mencapai
tujuan dan sasaran organisasi, yang, pada gilirannya,
mendukung orang-orang yang bekerja di sana.

Pertanyaan pembinaan berikut dapat digunakan untuk
percakapan kinerja yang saling menguntungkan. Mereka dapat
digunakan untuk menciptakan pemahaman bersama dan
memperjelas harapan selama tinjauan kinerja tengah tahun dan
tahunan yang sedang berlangsung; untuk memperjelas tujuan dan
sasaran manajemen proyek di antara berbagai anggota tim; untuk
menyelaraskan kelompok lintas fungsi; dan dalam situasi apa pun
di mana tujuan dan sasaran yang jelas perlu disepakati bersama
oleh berbagai kelompok pelanggan atau pemangku kepentingan.

119

120

Percakapan Peningkatan

Kata Jepang untuk perbaikan terus-menerus adalah kaizen.
Coaching membutuhkan fokus pada kaizen, dan kaizen berarti
bersedia menghadapi kelemahan. Bagian dari proses pembinaan
adalah membahas bagaimana meningkatkan kinerja. Itu harus
dilakukan sedemikian rupa untuk meningkatkan kepercayaan dan
mengatasi penghindaran dan ketakutan. Anda melakukan ini
dengan bersikap hormat dan juga jujur.

Dr. Stephen R. Covey sering berbicara tentang bagaimana
seorang pemimpin dapat memiliki tingkat kedewasaan yang
tinggi dalam berkomunikasi dengan menjadi berani dan penuh
perhatian pada saat yang bersamaan. Keberanian adalah kemauan
dan kemampuan untuk mengungkapkan pikiran dan perasaan.
Pertimbangan adalah kemauan dan kemampuan untuk berbicara
dan mendengarkan dengan sopan dan hormat. Pembina yang
berani harus jujur dan langsung tentang tujuan, ukuran, target,
hukum, aturan, regulasi, prosedur, dan masalah. Pada saat yang
sama, seorang pelatih yang penuh perhatian dapat memberikan
umpan balik dengan cara yang baik kepada orang-orang, nilai-
nilai, menghormati gelar, peran, atau posisi, dengan mengingat
perasaan, kemampuan, dan menghargai perbedaan mereka.

Ketika orang merasa terancam (misalnya, jika mereka
dikritik, disalahkan, atau diberi umpan balik negatif), mereka
cenderung membangun tembok pertahanan untuk melindungi diri
mereka sendiri. Untuk mendapatkan manfaat dari umpan balik,
individu mungkin perlu bekerja dengan coach untuk mengurangi
perilaku defensif dan mengadopsi perilaku eksplorasi atau
terbuka. Pertimbangkan panduan berikut saat melatih
peningkatan kinerja:

⚫ Pernyataan pembuka harus spesifik, konkret, berorientasi
masa depan, dan konstruktif.

121

⚫ Komentar harus deskriptif daripada evaluatif. Gunakan
data yang objektif, faktual, dan contoh konkret daripada
kesan subjektif atau firasat.

⚫ Gunakan pesan "Saya" daripada pesan "Anda". Misalnya,
“Beginilah saya melihat atau mengamati situasi ini. Ini
adalah bagaimana situasi ini muncul untuk saya, "bukan"
Anda melakukan ini dan itu.

⚫ Fokus pada perilaku pelaku daripada pada orang atau
kepribadian mereka.

Berikut adalah beberapa pertanyaan penting bagi para
pemimpin atau manajer untuk membantu mengungkap suara,
kontribusi, dan potensi seseorang di tingkat individu dan tim:

Pelatihan individu:
⚫ Kebutuhan spesifik pelanggan, pasar, atau bisnis apa yang
menurut Anda perlu dilakukan pada tim kami?
⚫ Bagaimana Anda dapat berkontribusi terbaik untuk
memenuhi kebutuhan tersebut?
⚫ Hal Apa Yang Menbuatmu Tertarik? Apa yang paling
membuat Anda bersemangat dalam peran Anda di tempat
kerja?
⚫ Di mana karunia dan bakat terbesar Anda? Apa yang
benar-benar kamu kuasai? Apa yang sejalan dengan nilai
dan keyakinan Anda?

Pelatihan tim:
⚫ Di mana tim Anda dapat menambahkan nilai terbesar
dalam organisasi?
⚫ Kemampuan unik apa yang dimiliki tim Anda?

122

⚫ Apakah Anda dan orang-orang Anda merasa dihargai,
dihargai, dan diakui atas kontribusi mereka dalam peran
mereka?

⚫ Apa yang dapat kita lakukan untuk lebih mengenali dan
menghargai kinerja terbaik dengan tim kita?

⚫ Seberapa baik Anda mengevaluasi, mengembangkan, dan
mempromosikan bakat di tim Anda secara efektif?

⚫ Seberapa baik Anda mencocokkan pekerjaan karyawan
dengan keterampilan, kompetensi, dan kemampuan yang
tepat?

⚫ Apakah tim Anda memiliki visi, strategi, dan tujuan yang
jelas untuk mendorong kinerja tinggi? Seberapa baik Anda
menyelaraskan bakat Anda untuk mendorong strategi dan
hasil bisnis?

⚫ Seberapa baik mereka melaksanakan prioritas dan tujuan
strategis mereka?

Percakapan “Bersihkan Jalan”

Setelah coach atau pemimpin-sebagai-coach telah bekerja
sama dengan seorang individu dalam membangun jalan menuju
sukses, sekarang saatnya untuk melangkah keluar—bukan
dengan meninggalkan tim, tetapi dengan menyingkir untuk
membiarkan tim melakukan pekerjaan untuk waktu yang lama.
yang mereka telah dipekerjakan dan dilatih. Manajemen mikro
harus menjadi peninggalan masa lalu. Sebuah studi oleh Harry
Chambers di My Way or the Highway menemukan bahwa 62
persen pekerja telah mempertimbangkan untuk mengubah
pekerjaan mereka karena manajemen mikro, dan 32 persen
benar-benar pindah.28

Tanggung jawab seorang pemimpin atau manajer-sebagai-
coach adalah untuk membersihkan jalan. Melatih seorang

123

pemimpin untuk membuka jalan dapat membantu menghindari
birokrasi dan hambatan budaya dengan mengidentifikasi sumber
daya dan peluang yang diperlukan bagi orang-orang untuk
menyumbangkan bakat terbaik mereka. Membersihkan jalan
mengubah supervisor dan manajer tradisional menjadi pemimpin
yang menginspirasi yang tahu bagaimana menghilangkan
hambatan di antara anggota tim, memecah silo, dan membuat
pekerjaan lebih mudah bagi orang-orang. Ada hal-hal tertentu
yang lebih mudah dilakukan oleh seorang pemimpin daripada
dilakukan oleh seorang anggota tim. “Membersihkan jalan”
mengharuskan para pemimpin atau manajer-sebagai-coach untuk
terus bertanya kepada tim, “Masalah atau tantangan apa yang
dapat saya bantu hilangkan? Hambatan apa yang menghalangi?
Bagaimana kita dapat membantu menghilangkan hambatan satu
sama lain? Dengan siapa saya dapat berbicara untuk
mempermudah pekerjaan Anda?” Mengidentifikasi dan
menghilangkan penghalang jalan membantu anggota tim di parit
menyadari bahwa mereka tidak berusaha membawa kesuksesan
sendirian. Membersihkan jalur juga memfokuskan upaya
seseorang pada "daftar berhenti melakukan" aktivitas yang tidak
penting dan tidak bernilai tambah seperti struktur yang
ketinggalan zaman, pengambilan keputusan, kebijakan, praktik,
rapat, atau laporan.

Empat dekade lalu, Robert Greenleaf, dalam esainya The
Servant as Leader, berbicara tentang tanggung jawab seorang
pemimpin untuk membuka jalan bagi orang lain: “Pemimpin-
pelayan adalah yang pertama melayani . . . Ini dimulai dengan
perasaan alami bahwa seseorang ingin melayani. . . Kemudian,
pilihan sadar membawa seseorang bercita-cita untuk
memimpin. . . Perbedaannya terlihat dalam perhatian yang
dilakukan oleh pelayan untuk memastikan niat mereka adalah

124

untuk memastikan kebutuhan prioritas tertinggi orang lain
dilayani terlebih dahulu. Tes terbaik. . . apakah ini: Apakah
mereka yang dilayani tumbuh sebagai pribadi? Apakah mereka,
saat dilayani, menjadi lebih sehat, lebih bijaksana, lebih bebas,
lebih mandiri, dan lebih mungkin? menjadi pelayan?” 29

Sukses dan pelayanan menghasilkan lebih banyak
kesuksesan dan menunjukkan kepada orang lain jalan di depan
dengan contoh untuk melakukan hal yang sama. Seperti yang
dikatakan oleh coach bola basket UCLA terkenal John Wooden,
“Tidak ada kepemimpinan jika tidak ada pengikut. Ingat sebagai
coach, Anda mungkin mendapatkan pujian penuh karena menang,
tetapi Anda tidak memenangkannya kejuaraan; dilakukan para
pemain. Merekalah yang melakukan pekerjaan itu.”30

125

11.

MOVE THE MIDDLE

Pelatih biasanya berfokus untuk membantu orang yang
berkinerja tinggi menjadi lebih baik. Sangat penting untuk
mengenali dan memberi penghargaan kepada yang berkinerja
terbaik, menjaga mereka tetap di papan, memproduksi, dan
terlibat penuh dalam memimpin dan berinovasi. Namun, seperti
yang telah dibahas sebelumnya, peluang terbesar untuk
peningkatan kinerja di organisasi mana pun adalah dengan
menggerakkan "menengah", di antara mereka yang berkinerja
baik, tetapi belum hebat. Jadi bagaimana coach yang baik
memanfaatkan kesempatan ini?

Selama krisis ekonomi, ketika banyak perusahaan
merumahkan karyawan, salah satu klien teknologi saya di Asia
Tenggara mengalami pertumbuhan pekerjaan yang besar: dari
150 menjadi lebih dari 4.000 pekerja dalam periode enam tahun.
Ini mewakili kesuksesan besar, tetapi dengan pertumbuhan yang
hampir tidak dapat dipercaya ini muncul tantangan besar:
Bagaimana perusahaan menjaga talenta terbaik agar tidak
meninggalkan perusahaan, terutama dengan kekurangan talenta
tingkat menengah dan senior di Asia dan banyak peluang yang
dipanggil? Perusahaan itu mempekerjakan sekitar 150 orang per
bulan untuk mengikuti pertumbuhan dan pengurangan yang

126

disebabkan oleh pemburu kepala yang secara agresif menarik
bakat-bakat terbaik.

Dengan cabang internasional lain dari perusahaan yang
sama di India, para pemimpin situasi mengatakan kepada saya
bahwa itu bahkan lebih mengerikan. Perusahaan telah berubah
dari 5.000 menjadi lebih dari 100.000 karyawan dalam waktu
kurang dari delapan tahun! Tapi 70 persen dari semua karyawan
baru telah meninggalkan perusahaan dalam waktu dua tahun.
Karyawan baru datang untuk mengharapkan kenaikan gaji 30
sampai 50 persen hanya untuk tinggal. Dengan demikian,
tantangan perusahaan di kedua negara adalah menjaga ribuan
pekerja agar tidak pergi.

Hari ini, ada banyak percakapan yang sah tentang
bagaimana Coach atau coaching dapat membantu para pemimpin
meningkatkan kepuasan individu dan prestasi kerja. Jack dan
Suzy Welch berbicara tentang "diferensiasi" dalam buku mereka
Winning: The Answers. Seperti yang mereka lihat, setiap
perusahaan memiliki kelompok berkinerja rendah (10 hingga 20
persen), kelompok berkinerja menengah (60 hingga 70 persen),
dan kelompok berkinerja tinggi (10 hingga 20 persen).31
Meningkatkan kinerja tim di tengah 60 hingga 70 persen
menghasilkan jalan tercepat menuju kehebatan. Ternyata, fokus
sebagian besar pembinaan adalah kelompok berkinerja tinggi, 20
persen teratas. Banyak perusahaan juga terjebak dalam
menghabiskan terlalu banyak waktu di 20 persen terbawah
mencoba mengubahnya menjadi menengah. Ini adalah aktivitas
bernilai rendah karena banyak dari orang-orang ini tidak mau
atau tidak bisa berubah. Mungkin memfokuskan upaya
pembinaan kami pada 70 persen populasi, yang berkinerja
menengah, akan lebih menguntungkan perusahaan.

127

Sumber: Jack Welch—GE Corporation. Model Diferensiasi, dari
Winning: The Answers, Jack Welch dengan Suzy Welch, New York:
HarperBusiness, 2006.

128

Beberapa matematika sederhana menjelaskan maksudnya.
Bayangkan dengan menerapkan pelatihan

Prinsip-prinsip yang dijelaskan dalam buku ini, para
pemimpin dapat meningkatkan kinerja individu sebesar 10
persen. Jika pembinaan semata-mata difokuskan pada tingkat
tradisional dari para pemain terbaik, peningkatan 10 persen pada
20 persen populasi akan sama dengan peningkatan keseluruhan 2
persen. Di sisi lain, peningkatan 10 persen di "tengah", yang
merupakan 70 persen dari keseluruhan populasi, akan sama
dengan peningkatan 7 persen secara keseluruhan—lebih dari tiga
kali lipat! Tujuan dalam "menggerakkan yang menengah"
bukanlah untuk mengabaikan para pemain terbaik, tetapi untuk
menyebarkan sumber daya pembinaan ke bagian yang lebih besar
dari spektrum kinerja. Mengapa tidak melibatkan pemain tingkat
atas dan pemain tingkat menengah dalam inisiatif pembinaan?

Skenario yang dihadapi banyak perusahaan seperti di Asia
Tenggara mendukung kesimpulan Thomas Friedman dalam
bukunya The World Is Flat.32 Dia mengharapkan ledakan potensi
pekerjaan di seluruh dunia untuk orang-orang menengah, dengan
lebih banyak kesempatan untuk pendidikan dan pekerjaan. Pada
saat yang sama, tekanan untuk meningkatkan pengembangan
tenaga kerja, promosi, perluasan peran, dan retensi akan
meningkat. Bahkan ketika terjadi penurunan ekonomi, masih ada
perang nyata untuk menarik dan mempertahankan talenta terbaik.
Beberapa pemimpin hebat tidak dapat mendorong pertumbuhan
tanpa pekerja tingkat menengah yang tajam, terlatih, dan loyal.
Tidak ada perusahaan atau organisasi yang menjadi hebat tanpa
memindahkan posisi menengah ke atas.

Banyak pemimpin gagal mempersiapkan bakat untuk
mengubah pekerja tingkat menengah menjadi kontributor
manajemen dan kepemimpinan kunci di masa depan. Ketika

129

talenta terbaik dan pemimpin masa depan meninggalkan sebuah
organisasi, uang dan kemampuan berharga pergi bersama mereka.
Hampir setiap perusahaan mengklaim orang-orangnya adalah
aset terbesarnya, namun ironi yang menyedihkan adalah bahwa
banyak dari organisasi yang sama tidak mempersiapkan aset
terbesar mereka untuk mengambil peran kepemimpinan yang
lebih besar. Akibatnya, banyak pemimpin tingkat menengah
tidak pernah mencapai potensi mereka.

Baru-baru ini, beberapa anggota tim manajemen puncak
perusahaan meninggalkan organisasi mereka. Sayangnya,
pemimpin senior melihat kepergian bakat sebagai cara untuk
meningkatkan laba organisasi. Dia membayangkan bahwa ini
membantunya terlihat baik secara finansial saat dia memperkuat
laporan pendapatannya dan lebih mengontrol pendapatannya
sebelum formula bunga dan pajak (EBIT). Namun, para talenta
senior teratas itu membawa serta keterampilan, pengalaman,
penilaian yang matang, dan pengetahuan tentang pertumbuhan
pendapatan. Mereka meninggalkan kekosongan di perusahaan
yang akan sulit diganti untuk waktu yang lama. Putaran
politiknya adalah bahwa neraca akan terlihat bagus dalam jangka
pendek, tetapi pendekatan itu mengancam rasa percaya pada
organisasi karena anggota tim lainnya melihat melalui langkah
rabun ini dan khawatir tentang pertumbuhan pendapatan dan
posisi mereka sendiri.

Bakat sebagai Aset

Beberapa pemimpin atau manajer memandang talenta
terbaik sebagai beban. Di neraca, hal-hal seperti fasilitas,
peralatan bisnis, dan investasi teknologi biasanya dipandang
sebagai aset, sedangkan manusia dipandang sebagai beban.
Namun, dalam organisasi berbasis kekuatan, pemimpin-sebagai-

130

coach harus memandang bakat sebagai aset terbesar untuk
diperoleh, dikembangkan, dan dimanfaatkan, kecuali tidak ada.

Dalam salah satu pertemuan konsultasi saya sebelumnya
dengan perusahaan kedirgantaraan, mereka memberi tahu saya
bahwa 40 persen pemimpin paling senior mereka akan pensiun
dalam beberapa tahun ke depan. Jelas, akan ada kesenjangan
besar dalam kepemimpinan jika pemimpin baru tidak muncul
dari manajemen menengah. Perusahaan menyadari bahwa
mereka membutuhkan lingkungan di mana bakat yang belum
dimanfaatkan di tengah dapat dipersiapkan untuk memastikan
suksesi tanpa risiko menurunkan tingkat menengah. Inilah yang
mereka lakukan:

Mereka menawarkan tugas pekerjaan bergilir dan
pelatihan untuk karyawan awal dan manajer tingkat menengah.
Tidak peduli level karyawan, mereka menawarkan pengalaman
kerja satu tahun dan rotasi pekerjaan pada proyek-proyek utama.
Karyawan yang ditargetkan dibimbing untuk menjadi pemimpin
yang lebih baik saat mereka bekerja di berbagai fungsi tim dan
memiliki pengalaman kerja dengan tingkat tertentu. Presiden
mereka menargetkan 65 pria dan wanita berbakat untuk
dikembangkan sebagai pemimpin masa depan. Mereka dilatih
dalam banyak hal, termasuk cara menemukan kembali,
berinovasi, mengelola perubahan, merencanakan, dan
memprioritaskan proyek. Para pemimpin baru ini ditugaskan
untuk menjalankan proyek, mengelola program, dan memimpin
tim fungsional dan lintas fungsi.

Pelatihan, pembinaan, dan pendampingan para pemimpin
dan manajer membutuhkan investasi waktu, uang, dan sumber
daya yang besar, tetapi semua tingkatan dalam organisasi
mendukung inisiatif tersebut. Tim eksekutif memandang
pembinaan sebagai hal yang penting karena mengubah individu,

131

meningkatkan pembelajaran tindakan, dan mengarah ke hasil
yang lebih baik dengan lebih cepat. Di tengah kondisi ekonomi
yang sulit, dengan sebagian besar bakat mereka yang paling
berpengalaman (Baby Boomers) pensiun dalam waktu dekat, dan
selama perang untuk bakat kepemimpinan puncak, pembinaan
memungkinkan organisasi untuk memberikan dukungan internal,
membangun jalur karir, memperjelas tugas pekerjaan, dan
meningkatkan pengalaman rotasi pekerjaan bagi para pemimpin
masa depan.

Sering kali, melepaskan bakat berarti tidak hanya
menggerakkan para pekerja menengah ke atas tetapi juga
mengambil langkah-langkah untuk memperbaiki, mentransisikan,
atau menghilangkan hambatan yang dibuat oleh para pekerja
rendah di organisasi mana pun. Kita semua tahu mengapa roda
yang berderit mendapat minyak: karena itu membuat kita gila
untuk mendengarkan roda yang berderit keras. Tapi mungkin,
alih-alih terus-menerus melumasi roda, para pemimpin harus
melakukan transisi dengan hormat, menetapkan kembali peran
baru, atau menggantinya.

Aspek kunci untuk menyiapkan kekuatan bangku adalah
memindahkan orang dari keahlian fungsional hingga pengalaman
yang lebih luas yang memberikan pengetahuan praktis dalam
menjalankan proyek, mengelola anggaran, membangun
ketajaman bisnis, dan memimpin orang. Di dunia akademis,
seorang profesor tidak dapat mengajarkan teori musik kepada
siswa selama empat tahun, lalu memberikan masing-masing alat
musik dan mengharapkan mereka semua siap bermain dalam
orkestra. Teori sangat penting bagi karyawan, tetapi keahlian
berarti mencocokkan teori dengan aplikasi praktis. Ketika saya
merenungkan karir saya sendiri, saya menyadari bahwa
pengalaman kerja praktis memperluas eksposur saya ke dunia

132

kemungkinan yang luas dan menyebabkan minat saya yang besar
pada bagaimana individu, tim, dan organisasi berubah dan
meningkatkan kinerja. Pemimpin-sebagai-pelatih perlu secara
efektif menciptakan sistem manajemen bakat yang membantu
menyeimbangkan pembelajaran konseptual dengan pengalaman
praktis dan langsung.

Seorang pemimpin atau coach yang efektif tidak hanya
mengandalkan mendatangkan pemain baru atau mencari di luar
tim setiap kali terjadi perubahan strategi. Pembina terpintar
menanamkan harapan perubahan dalam budaya kerja organisasi
dan kemudian mengembangkan bakat individu dalam anggota
tim yang ada. Seperti yang dikatakan Peter Drucker, “Peran
terbesar dari setiap pemimpin adalah fokus pada
mengidentifikasi dan mengembangkan bakat kepemimpinan
orang-orang di sekitar mereka.”33

Coach untuk Membuat Tim Berkinerja Hebat

Setiap organisasi berisi tim-tim yang berkinerja hebat,
tetapi yang menarik, tidak ada perbedaan yang mencolok dalam
pengetahuan dasar antara yang berkinerja baik versus yang
berkinerja hebat. Pembeda utama bermuara pada dua hal yang
telah dilatih untuk dilakukan oleh para pemain hebat:
melaksanakan dengan baik dan berkonsentrasi untuk mengurangi
ketidakkonsistenan dalam perilaku buruk. Seorang coach dapat
membantu pemain menengah pindah ke tingkat kinerja yang
lebih tinggi dengan dua cara:

1. Prediktor terbaik kinerja masa depan sebagian besar
ditentukan oleh kinerja masa lalu. Identifikasi pulau-pulau
yang ada atau kantong keunggulan dalam suatu organisasi.
Untuk meningkatkan kinerja puncak, para pemimpin harus
mencari tahu apa yang dilakukan oleh para berkinerja

133

terbaik atau tim berkinerja tinggi untuk menghasilkan hasil
berkualitas tinggi. Para pemimpin tidak hanya harus
menangkap strategi mereka tetapi juga mengungkap
kompetensi utama, perilaku baru dan lebih baik, dan sikap
dari mereka yang terlibat penuh. Menggunakan contoh dan
cerita tentang seperti apa keunggulan itu dapat
menginspirasi dan mendidik orang lain.
2. Tanyakan kepada anggota tim bagaimana mereka dapat
meningkatkan kinerja strategis mereka, dan kemudian
berikan umpan balik dan dukungan. Membangun
lingkungan di pemimpin mana yang dilatih untuk melatih
individu dan tim dengan cara yang membangun kekuatan
dan hasrat mereka. Jika seorang individu atau tim mandek,
bicarakan masalahnya, berikan umpan balik yang sesuai,
dan bahas opsi dan peluang, daripada membiarkan
masalah terbang di bawah radar. Jalan ke depan adalah
dengan memberi nama, membingkai ulang, dan
memberikan dukungan untuk memperbaikinya.

Sebagian besar pekerja tingkat menengah memiliki
kemampuan yang jauh lebih banyak daripada yang mereka
nyatakan dalam pekerjaan mereka saat ini. Seorang coach yang
baik memikirkan orang-orang dalam hal kekuatan mereka saat ini
dan potensi masa depan, bukan kinerja masa lalu. Coach yang
baik juga membantu orang mencocokkan kekuatan mereka
dengan peran yang tepat. Sebagai coach eksekutif, saya merasa
terbantu untuk menanyakan kepada karyawan dan pemimpin di
seluruh dunia pertanyaan bakat kunci ini: “Berapa banyak dari
Anda yang memiliki lebih banyak bakat, dorongan, kemampuan,
semangat, dan pengalaman daripada yang dibutuhkan atau
bahkan diizinkan oleh pekerjaan Anda saat ini? kamu untuk

134

mengungkapkannya?” Secara luar biasa, orang-orang
mengangkat tangan mereka dalam keputusasaan yang tenang dan
mengatakan bahwa mereka kurang dimanfaatkan, kurang
dihargai, atau keduanya.

Oleh karena itu, coach harus menilai seberapa baik
individu dan tim mengembangkan dan meningkatkan bakat yang
sudah ada. Selain itu, mereka perlu menilai pasar bakat untuk
mendatangkan orang yang tepat dari luar organisasi. Para
pemimpin dan coach yang hebat harus menempatkan sebagian
besar pekerjaan dengan nilai tertinggi mereka untuk memilih,
mengembangkan, memposisikan, dan memberi penghargaan
kepada talenta berkinerja tinggi.

Persaingan dapat meniru setiap keunggulan yang dimiliki
perusahaan kecuali bakatnya. Organisasi talenta terbaik dunia—
seperti General Electric, Lego, Procter & Gamble, McKinsey,
Bain, Berkshire Hathaway, Google, dan Microsoft—memahami
bahwa apa pun ukurannya, apa pun jenis industrinya, di mana
pun mereka beroperasi secara global, bisnis yang sebenarnya
adalah bisnis merekrut dan membangun pemimpin-pemimpin
hebat.

Orang-orang dengan talenta terbaik menuntut pekerjaan
dan karier yang membuat mereka tetap di puncak permainan
mereka dan memberi mereka jalan atau keuntungan dalam karier
mereka. Jeff Immelt dari GE mengatakan bahwa perusahaannya
memiliki keunggulan perekrutan yang kuat dan menarik prospek
teratas di atas yang lain karena di awal karir mereka, perusahaan
itu mengirimkan karyawan berpotensi besar ke pusat
pengembangan kepemimpinan Crotonville, New York,
perusahaan yang terkenal. Seperti GE, perusahaan-perusahaan
hebat memberikan pelatihan dan kesempatan kepada orang-orang
mereka sendiri untuk mengembangkan bakat mereka. Para

135

pemimpin hebat secara proaktif dan sistematis mengidentifikasi
dan mengembangkan kekuatan bangku mereka. Sangat penting
untuk menumbuhkan bakat di semua tingkatan. Pemimpin-
sebagai-coach harus dengan jelas mendefinisikan bagaimana
mereka dapat menarik, mempertahankan, mengembangkan, dan
menghargai karyawan mereka.

Pertanyaan pembinaan berikut dapat membantu para
pemimpin dan manajer melakukan ini:

Menarik

⚫ Bagaimana Anda akan menarik orang yang tepat yang
bersemangat untuk berkontribusi dalam peran mereka dan
tumbuh dalam karier mereka?

⚫ Bagaimana Anda akan membangun budaya berbasis nilai
yang tepat dengan menyelaraskan proses perekrutan SDM
yang baik, paket penghargaan dan kompensasi, dan
peluang jalur karier untuk mendatangkan talenta yang
tepat?

posisi

⚫ Apakah Anda memiliki pemain yang tepat di posisi yang
tepat?

⚫ menunjukkan Anda dengan menjelaskan pengenalan
pengetahuan, keterampilan, dan yang tepat yang
dibutuhkan untuk peran pekerjaan tertentu?

⚫ Bagaimana Anda memastikan karyawan, supervisor, dan
manajer tumbuh dan berkembang dalam peran mereka?

⚫ menunjukkan Anda mengetahui kemampuan dan
keterampilan kritis yang tepat agar orang dapat melakukan
pekerjaan mereka dengan sangat baik?

136

⚫ Apakah Anda menyediakan pelatihan, pendampingan, dan
pengembangan yang diperlukan bagi orang-orang untuk
tampil dan berhasil dalam pekerjaan mereka?

penghargaan

⚫ Bagaimana Anda mengenali dan/atau menghargai kinerja
yang hebat?

⚫ Bagaimana Anda menggunakan ketidakseimbangan
moneter dan ketidakseimbangan non-moneter untuk
mendorong kinerja yang tepat dan perilaku/nilai yang
benar?

Coach dapat sangat membantu para pemimpin dan
manajer dengan membantu mereka menilai bakat tim dan
kekuatan bangku mereka. Untuk mengetahui apakah Anda
memiliki “pemain yang tepat di bus dan di kursi yang tepat di
bus,” pertanyaan jawab pelatihan berikut:

⚫ Daftar orang-orang di tim Anda.
⚫ Apakah Anda akan melibatkan semua orang ini lagi?
⚫ Apakah orang-orang ini berada di posisi yang tepat?
⚫ nama-nama mereka yang mandek dalam memanfaatkan—

yang tidak diregangkan, ditantang, dikembangkan, atau
dimanfaatkan sepenuhnya.

137

12.

COACHING: A FINAL

WORD

Saat saya bekerja dengan para pemimpin di seluruh dunia,
saya kagum dengan betapa banyak yang mengaitkan
kesuksesan mereka dengan seseorang yang percaya pada
mereka ketika mereka tidak percaya pada diri mereka sendiri.
—Dr. Stephen R. Covey

Sekarang, Anda harus memiliki pemahaman yang lebih
baik dan lebih percaya diri tentang bagaimana melatih orang
lain secara efektif. Kami telah membahas paradigma dasar
dan prinsip-prinsip kunci yang penting untuk, dan dasar untuk,
pembinaan secara efektif di tingkat manapun.

Coaching terjadi dalam percakapan formal dan
informal, pendek atau panjang, terjadwal atau tidak terjadwal.
Coaching adalah komunikasi dua arah yang terfokus,
pertemuan asumsi yang sama menantang dan mendengarkan
dengan seksama satu sama lain. Percakapan pembinaan
bukan hanya obrolan, pertukaran pendapat atau saran belaka.
Ini bukan tempat orang bertukar rumor, gosip, bermain game
politik, atau jaringan. Percakapan pelatihan adalah
percakapan di mana Anda berniat untuk mendengarkan

138

dengan seksama, memahami kebutuhan, dan berkomitmen
penuh untuk membantu orang sukses. Orang-orang harus
keluar dari percakapan yang terinspirasi, diberdayakan,
terlibat, dan dilengkapi dengan pola pikir dan alat yang
diperlukan untuk menjadi lebih baik dan berbuat lebih baik.

Pembinaan adalah kesempatan khusus. Ini melibatkan
perluasan kepercayaan dari satu orang ke orang lain di tingkat
dan dengan cara yang jarang terlihat di bidang lain kehidupan
pribadi dan organisasi. Menjadi coach seseorang adalah suatu
kehormatan dan tanggung jawab. Ini menyeimbangkan
advokasi individu dan kerahasiaan dengan penyelidikan yang
jujur dan transparan. Coach tidak ada di sana untuk
berkonsultasi, menasihati, atau memberi tahu orang lain apa
yang harus dilakukan, melainkan untuk membantu mereka di
jalan wawasan dan penemuan dengan menggunakan
serangkaian pertanyaan pembinaan yang kuat. Coach
dipercayakan dengan banyak hal. Saya berharap buku ini
memberi Anda kepercayaan diri untuk meringankan beban
orang lain dan melibatkan serta memberdayakan mereka
untuk mencapai kebesaran yang ada di dalam diri mereka.

139

EPILOGUE: COACHING THE
ORGANIZATION

Sebagian besar organisasi yang sakit telah mengembangkan

kebutaan fungsional terhadap cacat mereka sendiri. Mereka

menderita bukan karena mereka tidak dapat menyelesaikan

masalah mereka, tetapi karena mereka tidak dapat melihat

masalah mereka.

—John Gardner34

Sampai di sini, kita kebanyakan berbicara tentang
melatih individu atau tim yang lebih kecil. Tentu saja,
pembinaan terutama berhubungan dengan individu sepanjang
waktu, tetapi dalam arti tertentu para pemimpin juga memiliki
tanggung jawab untuk “melatih organisasi.” Itu berarti
melihat organisasi sebagai suatu sistem yang utuh.

Jutaan orang di seluruh dunia bangun setiap hari dalam
kesakitan. Mereka menderita kanker, penyakit jantung,
radang sendi, atau nyeri kronis pada lutut, punggung, dan
bahu. Atau mereka mungkin memiliki kondisi akut, seperti
cedera traumatis atau infeksi serius. Mempromosikan
kesehatan dan kesejahteraan dalam sistem yang kompleks dan
saling bergantung seperti tubuh manusia membutuhkan
pemahaman tentang keseluruhan sistem secara keseluruhan.
Masalah kesehatan utama tidak dapat diatasi di permukaan
atau tingkat akut, tetapi memerlukan diagnosis nyata dan
kemudian menawarkan berbagai rekomendasi di seluruh
sistem. Kita semua tahu rasa sakit dapat berasal dari sejumlah
penyebab, termasuk usia, penyakit, tidak aktif, obesitas,

140

cedera, atau keausan umum. Dokter mungkin mencari untuk
mendiagnosis kondisi dengan melakukan berbagai tes dan
kemudian analisis akar penyebab. Berdasarkan analisis dan
penilaian mereka, mereka mungkin melihat kondisinya
sebagai akut atau kronis, yang kemudian mengarah pada
rekomendasi, kemungkinan operasi, dan bentuk terapi,
rehabilitasi, pengobatan, aktivitas tindak lanjut, dan akses ke
layanan berkelanjutan yang meningkatkan kondisi pasien.
keseluruhan tubuh atau sistem. Tujuannya adalah untuk
memindahkan pasien ke pemulihan penuh.

Di sisi lain, dokter juga berusaha meningkatkan
kesehatan dan kesejahteraan pasien yang tidak sakit secara
keseluruhan. Setiap orang harus memiliki pemeriksaan fisik
sesekali, tidak hanya untuk mengatasi masalah apa pun, tetapi
juga untuk menunjukkan "kesenjangan peluang"—hal-hal
yang dapat dilakukan pasien untuk meningkatkan kesehatan,
vitalitas, dan kualitas hidup mereka, seperti olahraga, yoga,
meditasi, atau perubahan. dalam nutrisi.

Hal yang sama berlaku untuk setiap pemimpin atau
manajer dalam suatu organisasi. Semua organisasi adalah
serangkaian sistem yang kompleks dan saling bergantung
yang terdiri dari satu set subsistem. Untuk melatih organisasi,
para pemimpin harus melihat melampaui gejala akut yang
dangkal dan penyebab kosmetik dan memahami hubungan
“akar sebab-akibat” dari seluruh ekosistem organisasi. Para
pemimpin juga harus menyadari peluang untuk meningkatkan
keseluruhan sistem, dari sudut pandang kesehatan dan
pencegahan, bahkan jika itu tidak "sakit".

Quint Studer pernah berkata, “Merasa cukup baik
sering kali merupakan penghalang terbesar untuk naik ke
tingkat kinerja berikutnya.”35 Cara Jim Collins mengatakan

141

ini adalah: “Baik adalah musuh dari yang hebat.”36 “Cukup
baik” tidak cukup baik ketika tujuannya adalah untuk
membawa bisnis ke tingkat berikutnya. Para pemimpin
organisasi perlu memahami keseluruhan sistem—rasa sakit
dan celah peluang—untuk berubah, berinovasi, dan tumbuh,
sama seperti mereka perlu memahami seluruh orang untuk
melatih seorang individu.

Ada pendekatan sistematis untuk melatih "seluruh
organisasi" yang disebut Siklus Efektivitas Organisasi (OE
Cycle); alat pembinaan diagnostik dan desain ini dapat
membantu para pemimpin, manajer, dan tim mengatasi
masalah akut dan kronis yang ditemukan dalam organisasi.
Siklus OE adalah cara praktis untuk memahami komponen
dinamis organisasi dan keterkaitannya, menjadikannya alat
pembinaan yang berharga. Dengan Siklus OE, Anda dapat
dengan mudah melihat dan menavigasi di antara banyak data
kompleks untuk mengidentifikasi kesenjangan dalam kinerja
dan untuk membantu menyediakan kerangka kerja dan
bahasa umum bagi orang-orang untuk mundur dan
memahami organisasi mereka sendiri.

Disajikan di sini adalah alat visual dan serangkaian
pertanyaan pembinaan tim dan organisasi yang kuat yang
membantu memberikan kejelasan dan saling ketergantungan
di tengah kompleksitas.

142