Unlocking Potential__Bu Feby__

orang mendapatkan visi dan kejelasan strategis dalam pekerjaan,
karier, dan bisnis mereka.

Jangan pernah melupakan peran Anda sebagai pemimpin
adalah untuk membantu orang melalui ketidakpastian, kegelapan,
dan kabut, sehingga mereka sampai ke tujuan akhir mereka dan
mencapai kesuksesan.

Pada tanggal 4 Juli 1952, Florence Chadwick, yang
sebelumnya berhasil berenang di Selat Inggris, sekarang
mencoba berenang sejauh 21 mil dari daratan California selatan
AS ke Pulau Catalina.

Air membeku pada 48 derajat. Kabutnya tebal, dan jarak
pandang menawarkan sedikit atau tidak ada pemandangan sama
sekali. Akhirnya, setengah mil dari penyelesaian tujuannya, dia
menjadi putus asa dan berhenti. Hari berikutnya wartawan
mengelilinginya dan bertanya mengapa dia berhenti. Apakah
karena air yang dingin, arus yang deras, atau kelelahan karena
jarak? Dia menjawab, “Saya dijilat [dikalahkan] oleh kabut.” Dia
kemudian mengingat ketidakjelasan yang sama karena kabut saat
berenang di Selat Inggris, ketika kabut sama-sama menyelimuti.
Dia kelelahan. Saat dia mengulurkan tangan ayahnya di perahu
terdekat, dia menunjuk ke pantai. Dia mengangkat kepalanya
keluar dari air cukup lama untuk melihat daratan di depan.
Dengan visi dan kejelasan baru ini, dia terus berjuang dan
menjadi wanita pertama yang menaklukkan Selat Inggris.

Demikian pula dengan cara ayah Florence Chadwick
menunjuk ke pantai dari perahu, para pemimpin dan manajer
harus membantu melatih orang-orang dan tim mereka dengan
"membersihkan jalan" dan membantu mereka melihat peluang
dan kesuksesan dengan mendapatkan visi yang jelas dan arah
strategis di tengah-tengah. kabut di antara banyak gangguan yang
mendesak.

43

Bukan kerja keras yang membuat orang lelah—tapi kabut!
44

5.

BUILD TRUST (BANGUN

KEPERCAYAAN)

Pembina yang hebat mengutamakan pembentukan,
pengembangan, perluasan, atau pemulihan kepercayaan dengan
orang-orang yang mereka bina.

Sering kali kepercayaan diabaikan sebagai variabel
tersembunyi. Namun kita semua dapat mengutip situasi di mana
kepercayaan yang rendah terbukti. Yang harus kita lakukan
hanyalah melirik berita utama media tentang pasar ekonomi
global, skandal perusahaan, ketidakwajaran perbankan dan
pemerintah, dan penyalahgunaan di dunia politik, hiburan, atau
atletik. Kita dapat menemukan kepercayaan yang rendah pada
organisasi pendidikan, keagamaan, dan amal. Hanya 39 persen
karyawan yang mempercayai pemimpin senior mereka, menurut
studi Watson Wyatt Work USA, dan hanya 45 persen karyawan
yang memiliki

kepercayaan dalam tim manajemen mereka.13 Hampir
setengah dari karyawan melaporkan mengamati pelanggaran
yang, jika terungkap, akan menyebabkan perusahaan mereka
“kehilangan kepercayaan publik secara signifikan,” menurut
Survei Integritas Organisasi Global KPMG 2000.14

45

Peran coach ada dua: (1) untuk membantu individu itu
sendiri menjadi lebih dapat dipercaya dan (2) untuk membangun
hubungan saling percaya dengan individu dan pemangku
kepentingan utama. Dalam peran pertama Anda, Anda
mendapatkan kepercayaan dengan menjadi model karakter dan
kompetensi. Dalam peran kedua Anda, Anda tahu bahwa Anda
efektif ketika individu dan pemangku kepentingan utama Anda
secara konsisten menarik orang-orang yang setia kepada diri
mereka sendiri—orang-orang yang mereka posisikan,
berdayakan, dan beri penghargaan—penerus yang siap
memimpin bahkan lebih baik daripada mereka sendiri. Anda tahu
ketika ada kepercayaan dalam organisasi ketika para pemimpin
secara aktif membuat orang lain dipromosikan, membangun
bakat, dan mencoba menciptakan pemimpin untuk menggantikan
diri.

Keterpercayaan mungkin terdengar agak tradisional atau
kuno—seperti sesuatu yang Anda bicarakan di pertemuan
Pramuka—tetapi itu benar-benar terkini dan perlu. Mengapa?
Karena kepercayaan diterjemahkan menjadi kredibilitas individu.
Setiap pemimpin, manajer, atau coach individu memiliki merek
kepercayaan atau ketidakpercayaan pribadi. Kredibilitas berasal
dari akar bahasa Latin credere, yang berarti “percaya.” Siapa pun
yang Anda harapkan berhasil melatih orang lain harus terlebih
dahulu percaya pada Anda.

Dalam buku terlarisnya The Speed of Trust,15 Stephen
M.R. Covey menjelaskan dua sumber kepercayaan: karakter dan
kompetensi. Karakter adalah siapa Anda—kedewasaan pribadi,
integritas, dan komitmen Anda terhadap prinsip. Orang yang
tidak dewasa dan tidak berprinsip tidak dapat dipercaya terlepas
dari keahliannya. Kompetensi Anda adalah apa yang Anda
lakukan—bakat, keterampilan, dan kemampuan Anda. Bahkan

46

seseorang yang berkarakter tinggi tidak dapat dipercaya jika
mereka tidak memiliki keterampilan untuk melakukan pekerjaan
dengan cara yang berkualitas tinggi. Baik karakter maupun
kompetensi sangat penting untuk memiliki kepercayaan dan
kredibilitas.

Kami telah mengatakan bahwa kepercayaan adalah prinsip
pertama pembinaan, dan perlu diulang. Sebagai seorang coach,
Anda harus mencontoh karakter dan kompetensi diri Anda
terlebih dahulu, sebelum Anda mengharapkannya dari orang lain.
Interaksi Anda dengan individu tersebut harus tanpa cela.
Kejujuran dan integritas Anda sendiri adalah saham-dalam-
perdagangan Anda; Anda tidak dapat mengajukan pertanyaan di
benak orang tersebut tentang agenda Anda. Seorang coach,
menurut definisi, dalam posisi kepercayaan.

Kompetensi Anda adalah soal penguasaan keterampilan
yang diajarkan dalam buku ini. Apa yang pada akhirnya Anda
lakukan adalah menciptakan pemimpin, orang-orang yang dapat
dipercaya yang dapat menantang paradigma mereka sendiri,
menyusun strategi untuk diri mereka sendiri, melaksanakan
dengan sempurna, dan memanfaatkan bakat dan sumber daya
yang tersedia bagi mereka. Jadi semua pembinaan yang efektif
dimulai dengan karakter dan kemampuan Anda untuk
membangun hubungan saling percaya dengan para pemimpin
yang Anda ciptakan dan kembangkan di sekitar Anda.

Tugas Anda juga membantu individu Anda menjadi lebih
dapat dipercaya. Mereka akan menjadi pemimpin; oleh karena itu,
mereka harus menjadi orang yang dapat dipercaya dengan
mencontoh nilai-nilai yang dianut tim dan organisasi.

47

Diagnosis Karakter

Apa maksud individu—yaitu, motif dan agenda mereka?
Tidak ada yang mau mengikuti pemimpin yang motifnya
dicurigai. Motif harus terbuka, transparan, dan saling
menguntungkan.

Pikirkanlah: Ketika Anda mencurigai seseorang memiliki
agenda tersembunyi, apakah Anda tidak berhati-hati dan enggan
untuk terlibat sepenuhnya?

Bagaimana Anda membantu seseorang menjadi lebih
dapat dipercaya? Hal ini dicapai bukan melalui ceramah
melainkan dengan mengajukan pertanyaan yang tepat:

⚫ Siapa yang Anda percayai dan mengapa? Siapa yang Anda
tidak percayai dan mengapa?

⚫ Siapa yang mempercayai Anda sebagai coach atau
pemimpin?

⚫ Apa yang Anda lakukan untuk mendapatkan kepercayaan
orang lain?

⚫ Hubungan seperti apa yang Anda inginkan dengan atasan
Anda [rekan kerja Anda, pasangan Anda, anak-anak Anda,
pasar Anda, pelanggan Anda, karyawan Anda]?

⚫ Apa motif Anda?
⚫ Jika Anda bertindak berdasarkan motif itu, menurut Anda

hasil seperti apa yang akan Anda dapatkan?
⚫ Dalam jangka pendek? Dalam jangka panjang?

Biarkan individu menentukan sendiri hasil dari motif yang
dicurigai.

Seorang coach yang membantu suami yang kasar
mengatasi perilaku mereka sangat bergantung pada pertanyaan
seperti ini. Alih-alih menguliahi pria yang kasar tentang hukum,
moralitas, dan psikologi hubungan, dia mengajukan pertanyaan

48

seperti: “Hubungan seperti apa yang Anda inginkan dengan istri
Anda? Perilaku seperti apa di pihak Anda yang akan
menciptakan hubungan itu? Apa motifmu memukulnya? Menurut
Anda apa hasilnya jika Anda bertindak berdasarkan motif itu?
Apa yang Anda lihat terjadi di jalan jika Anda terus berperilaku
seperti ini? Apakah Anda membawa perilaku kasar yang sama di
rumah ke tempat kerja?” Dengan terus-menerus menanyakan
pertanyaan-pertanyaan ini berulang-ulang, coach ini membantu
para suami menjadi lebih sadar diri— akan harapan mereka,
keinginan mereka, motif mereka, pengkhianatan diri, dan
konsekuensi tak terelakkan dari tindakan mereka. Sering kali,
pendekatan ini membawa kesadaran dan perubahan perilaku
yang nyata.

Diagnosis Kompetensi

Dan itu membawa kita ke elemen kepercayaan lainnya:
hasil—rekam jejak, hasil, kemampuan untuk menyelesaikan hal
yang benar. Jika para pemimpin tidak mencapai apa yang
diharapkan, kepercayaan mereka menurun. Kebalikannya juga
benar: Ketika para pemimpin mencapai hasil yang dijanjikan,
mereka membangun reputasi sebagai produsen—dan
kepercayaan meningkat.

Untuk mendiagnosis kompetensi orang yang Anda latih,
ajukan pertanyaan:

⚫ Apa rekam jejak Anda?
⚫ Apa yang akan dikatakan orang lain tentang kemampuan

Anda untuk melakukan pekerjaan dan secara konsisten
mendapatkan hasil?
⚫ Apa pendapat Anda tentang kemampuan Anda untuk
melakukan pekerjaan dan secara konsisten mendapatkan
hasil?

49

⚫ Di mana Anda perlu meningkatkan kemampuan Anda?
Apa yang bisa dilakukan tim Anda secara realistis?

⚫ Di mana tim Anda perlu ditingkatkan?

Tujuan dari pertanyaan-pertanyaan ini adalah untuk
memunculkan kekuatan untuk dimanfaatkan dan kelemahan
untuk dikerjakan. Idenya adalah untuk membantu individu
mengidentifikasi area di mana kepercayaan dapat ditingkatkan.

Salah satu contoh keterlibatan pembinaan kepercayaan
tinggi yang saya miliki adalah dengan organisasi sepak bola Liga
Sepak Bola Nasional AS (NFL) kelas dunia dan pemiliknya—
kami akan memanggilnya Tuan Jones demi privasi.

Mr Jones adalah seorang pengusaha yang sangat dihormati
dan sukses dan seorang dermawan terkenal di komunitas
metropolitan dan di negara bagian. Dia telah membangun merek
yang kuat, menekankan nilai-nilai keluarga, dan keterlibatan
masyarakat sebagai pemilik tim.

Dia mempekerjakan saya sebagai coach eksekutif untuk
tim kepemimpinan dalam organisasinya. Selama keterlibatan
pembinaan ini, saya mengamati kepemimpinan dan visinya yang
luar biasa, dan kemurahan hatinya kepada masyarakat dan
organisasi. Dia menyampaikan harapan kinerja tinggi dan
kepercayaan yang tinggi kepada kepemimpinan dan pemain di
timnya dan kepada staf coach.

Meskipun saya tidak dapat membagikan detail rahasia
mengenai komitmen kami, saya dapat merangkum beberapa tema
dan kesan pembinaan secara keseluruhan dari pengalaman saya.
Tim kepemimpinan telah menjadi model hebat dari pemimpin-
sebagai-coach yang menunjukkan kepercayaan, pemberdayaan,
dan kredibilitas di semua tingkat organisasi. Ini pertama kali
dimodelkan dan dipamerkan oleh pemilik yang menciptakan

50

budaya kejelasan strategis, tujuan dan sasaran yang jelas, harapan
tinggi untuk sukses, dan akuntabilitas berkelanjutan, serta
membangun budaya nilai-nilai keluarga dan loyalitas yang kuat
kepada anggota timnya.

Mr Jones membeli tim untuk membantu menyatukan
komunitas dan mengedepankan produk hebat yang akan
menginspirasi kepercayaan dan kesuksesan dengan semua
pemangku kepentingan. Yayasan amalnya adalah model yang
bagus untuk menawarkan kemurahan hati kepada kaum muda
yang berisiko serta menyumbang dengan murah hati untuk
pendidikan, seni, dan budaya. Mr. Jones juga secara pribadi
menyumbangkan lebih dari $150 juta untuk berbagai badan amal
lainnya. Ketika dia mengakuisisi tim, dia sudah menjadi
pemimpin yang dipercaya. Semua orang tahu itu niatnya positif,
dan integritas serta rekam jejaknya tidak perlu dipertanyakan lagi.

Setelah waralaba NFL diguncang skandal dan suksesi
beberapa coach yang berbeda, Mr. Jones tahu bahwa dia harus
mengubah cara berbisnis. Saat menerobos masuk quarterback
baru yang belum teruji, Mr. Jones memberi staf coach dan tim
manajemennya kebebasan untuk membuat pilihan. Mempercayai
dan memberdayakan para pemimpin di sekitarnya untuk
merekrut talenta yang tepat membuahkan hasil dan itu
memengaruhi musim kemenangan paling sukses dalam sejarah
waralaba.

Mr. Jones melihat nilai dalam pembinaan dan itu akan
secara signifikan membantu para pemimpinnya untuk
menyelaraskan keputusan mereka lebih jauh dengan nilai-nilai
organisasinya, dan membantu membawa kinerja pribadi dan
profesional mereka ke tingkat kesuksesan yang lebih tinggi.
Karena itu, ia menawarkan kepada para pemimpin coach untuk

51

membantu menetapkan nilai dan nada yang tepat di puncak, yang
pada gilirannya mulai diterapkan di seluruh organisasi.

Pertemuan pembinaan eksekutif bulanan kami adalah
dengan coach kepala sepak bola dan manajer umumnya yang
berfokus pada masalah pribadi dan profesional, tantangan, dan
peluang untuk sukses. Tim juga mengambil langkah-langkah
untuk secara jelas memberdayakan asisten coach, pemain, dan
staf mereka dengan keterampilan pengambilan keputusan,
perencanaan, prioritas, dan pelaksanaan yang lebih baik. Mereka
ingin mereka memiliki tujuan yang lebih besar dalam pekerjaan
mereka dan untuk mencari peluang untuk pertumbuhan pribadi
dan karier. Tim juga menghargai pentingnya keseimbangan
kehidupan kerja dan ingin mempromosikan rasa kekeluargaan di
antara para pemimpin dan staf mereka. Kesempatan-kesempatan
khusus diciptakan bagi para pemimpinnya dan keluarga mereka
untuk terlibat dalam memberi kembali kepada masyarakat.

Jelas bagi saya bahwa ekspresi kepercayaan model Mr.
Jones sendiri, dan keinginannya yang tulus untuk
memberdayakan orang lain, mulai meresap ke seluruh organisasi
dalam waktu yang sangat singkat. Keinginan Mr. Jones untuk
lebih mempercayakan dan memberdayakan tim
kepemimpinannya menetapkan nada yang tepat di semua
tingkatan untuk mulai memercayai dan mencontoh perilaku yang
tepat untuk lebih membangun komitmen, motivasi, dan
keterlibatan di seluruh organisasi. Seorang coach, baik coach
eksternal seperti saya, atau coach internal seperti Mr. Jones,
pertama-tama dan terutama harus membangun budaya nilai,
kinerja, dan kepercayaan yang benar. Ketika pemimpin berusaha
untuk memodelkan nilai dan perilaku yang benar, organisasi
secara keseluruhan akan mulai merasa bebas untuk

52

memberdayakan orang lain, dan dengan demikian budaya
kepercayaan akan lahir di seluruh organisasi.

53

6.

CHALLENGE PARADIGMS

(PARADIGMA

TANTANGAN)

Seperti yang telah saya katakan, paradigma kita dapat
membatasi kita dalam mencapai potensi kita. Ingatlah bahwa
paradigma adalah sudut pandang atau cara berpikir. Begitu
banyak paradigma yang menghambat perbaikan: pandangan
tentang diri sendiri sebagai tidak memadai atau tidak berbakat
atau menjadi korban. Sebagai coach, tugas Anda adalah
membantu individu mengubah paradigma yang membatasi
kemajuan mereka. Anda dapat melakukan ini dengan
mempertanyakan paradigma yang tidak akurat atau membatasi
itu.

Sepanjang buku ini, saya telah menggunakan pertanyaan-
pertanyaan yang kuat untuk menunjukkan bagaimana seorang
coach dapat membantu menciptakan peluang untuk
meningkatkan kesadaran diri dan perubahan transformasional.
Guru besar Socrates mengajukan pertanyaan kepada murid-
muridnya yang menantang keakuratan dan kelengkapan
pemikiran mereka. Dia menyatakan, "Hidup yang tidak diperiksa

54

tidak layak dijalani." Di satu sisi, itu menggerakkan murid-
muridnya untuk memiliki kerendahan hati dan penyelidikan
untuk belajar dan menemukan. Mari kita lihat lima kategori
pertanyaan yang dia gunakan untuk menantang paradigma,
pemikiran, dan asumsi:

1. Jelajahi Asumsi

Ajukan pertanyaan yang membantu individu memikirkan
dan menguji praanggapan dan keyakinan atau nilai yang tidak
perlu dipertanyakan lagi yang menjadi dasar kepemimpinan atau
gaya kerja mereka. Tugas Anda adalah mengguncang dasar
pemikiran mereka yang dalam dan membantu mereka melangkah
ke tingkat penalaran yang lebih dalam lagi. Berikut adalah
contoh pertanyaan seperti itu:

⚫ Anda tampaknya berasumsi bahwa ini dan itu
masalahnya. Mengapa demikian?

⚫ Nilai atau persepsi apa yang tampaknya mendorong
tindakan ini?

⚫ Bagaimana Anda memilih asumsi tersebut?
⚫ Tolong jelaskan mengapa atau bagaimana Anda

memikirkan ini. . .
⚫ Bagaimana Anda bisa memverifikasi atau

menyangkal asumsi itu?
⚫ Jika Anda berbagi fakta atau data tentang situasi ini,

apakah itu?
⚫ Apa yang bisa kita asumsikan sebagai gantinya?

2. Alasan Penyelidikan

Ketika seorang individu memberikan alasan untuk
pendapat dan asumsi, gali alasan itu daripada menganggapnya

55

sebagai fakta yang ada. Orang sering menggunakan logika,
alasan, atau dukungan yang lemah untuk argumen mereka.
Pertanyaan-pertanyaan berikut membantu mereka memeriksa
bukti di balik keyakinan mereka:

⚫ Mengapa ini terjadi?
⚫ Bagaimana Anda tahu ini masalahnya?
⚫ Bisakah Anda menjelaskan kepada saya atau

memberikan alasan tentang apa yang sedang terjadi?
Bisakah Anda memberi saya contoh tentang itu?
⚫ Apa dampak dari situasi ini?
⚫ Data, fakta, atau bukti apa yang memberi Anda alasan
untuk mempercayainya?

3. Pertanyaan Sudut Pandang dan Perspektif

Sebagian besar argumen diberikan dari posisi tertentu.
Anda harus merasa bebas untuk mempertanyakan posisi.
Tunjukkan bahwa mungkin ada sudut pandang lain, yang sama
validnya, atau alternatifnya.

⚫ Apa cara lain untuk melihat ini? Apakah ini tampak
masuk akal? Apa alternatif Anda?

⚫ Itu teori yang menarik. Apakah ada pendekatan lain
yang harus Anda pertimbangkan?

⚫ Apa kekuatan argumen Anda? Apa kelemahannya?
Siapa yang diuntungkan dari ini?

⚫ Apa yang akan dikatakan seseorang dengan sudut
pandang yang berlawanan?

⚫ Apa perbedaan antara skenario ini dan skenario itu?

4. Periksa Implikasi dan Konsekuensi

56

Seringkali orang tidak memikirkan semua kemungkinan
hasil dari suatu proposisi. Dorong eksplorasi lengkap semua
kemungkinan dengan menanyakan hal berikut:

⚫ Apakah konsekuensi atau hasil yang diinginkan
masuk akal? Apa hasil dan manfaat yang diinginkan?
Apakah ada kasus bisnis yang jelas dan logis untuk
tindakan?

⚫ Jika Anda mencapai hasil yang diinginkan, lalu apa
yang akan terjadi?

⚫ Apa konsekuensi positif dan/atau negatif dari asumsi
tersebut?

⚫ Apa risiko atau biaya/manfaatnya?
⚫ Apa nilai ekonomi keseluruhan dari melakukan itu?
⚫ Apa risiko atau biaya jika tidak melakukan itu?
⚫ Apa yang mungkin terjadi yang belum Anda

pikirkan?

5. Pertanyakan Pertanyaannya

Anda dapat membantu individu memeriksa paradigma
mereka dengan mengubah pertanyaan itu sendiri. Dalam arti,
Anda membuat individu mengangkat beban mereka.

⚫ Mengapa saya menanyakan pertanyaan itu? Apa
gunanya?

⚫ Mengapa Anda pikir Anda bertanya pada diri sendiri
pertanyaan ini?

⚫ Apakah pertanyaan ini penting? Mengapa atau
mengapa tidak?

⚫ Asumsi apa yang ada di balik pertanyaan itu?

Coach harus waspada terhadap kebutuhan individu untuk
menantang validitas paradigma lama mereka. Sering kali, orang

57

takut untuk menguji dan mempertanyakan asumsi mereka—
seorang coach dapat membantu menghilangkan rasa takut dari
proses dengan menjadikannya langkah yang alami dan positif.
Coach dapat membantu setiap orang mengadopsi sikap
penyelidikan positif, secara efektif menantang paradigma lama,
dan merangkul perubahan secara inovatif. Thomas Kuhn
mengatakan seperti ini, "semua terobosan signifikan [dalam hasil
kinerja] berasal dari pemutusan dengan cara pandang lama."

Ketika saya melatih para pemimpin perusahaan kimia
bernilai miliaran dolar, salah satu eksekutif puncak merasa tidak
nyaman dengan pekerjaannya, tetapi dia tidak tahu persis
mengapa. Itu adalah posisi yang bagus, dan dia membuat
perbedaan yang nyata.

Suatu hari saya mengadakan lokakarya, dan pemimpin ini
hadir. Dalam lokakarya tersebut, saya memperkenalkan apa yang
saya sebut “Paradigma Pribadi Seutuhnya”—bahwa seseorang
memiliki kebutuhan fisik, emosional, mental, dan spiritual. Kita
tidak akan puas sebagai “manusia seutuhnya” kecuali semua
kebutuhan itu terpenuhi.

Ketika tiba saatnya untuk sesi pelatihan kami, dia
mengatakan kepada saya bahwa paradigmanya telah berubah.
Dia tidak memikirkan dirinya sendiri sebagai manusia seutuhnya.
Inilah yang dia katakan:

Saya telah menjalankan bisnis ini selama delapan tahun
dengan pertumbuhan dua digit dan telah dijalankan dengan
sangat baik. Sembilan puluh persen dari tim kami mencapai
target mereka, dan kami memiliki salah satu tahun pertumbuhan
terbaik kami dalam sejarah perusahaan ini. Saya telah
membangun tim kepemimpinan yang sangat solid.

58

Tetapi apakah saya termotivasi untuk bertahan di
perusahaan ini untuk jangka panjang? Apakah kebutuhan
manusia seutuhnya saya terpenuhi?

Saat ini saya menghasilkan banyak uang, dan jika saya
meninggalkan perusahaan ini, saya akan kehilangan banyak uang;
banyak komisi dan bonus akan ditinggalkan di atas meja. Jadi
kebutuhan fisik saya saat ini akan uang terpuaskan dengan sangat
baik. Kebutuhan hati atau sosial emosional juga terpenuhi
sepenuhnya: Bos saya, yang adalah CEO, adalah pria yang luar
biasa dengan integritas tinggi, dan dia memperlakukan saya
dengan sangat baik. Keluarga dan bisnis telah setia kepada saya.
Perusahaan telah merawat saya dengan sangat baik, dan saya
sangat berhutang budi dan setia kepada mereka.

Tetapi ketika saya melihat hal-hal dengan pola pikir
manusia seutuhnya, saya menjadi sadar bahwa saya ingin
membawa karier profesional saya ke tingkat berikutnya. Saya
benar-benar percaya bahwa saya perlu lebih ditantang secara
intelektual. Untuk lebih terlibat dalam karier saya, pikiran dan
kecerdasan saya membutuhkan tantangan dan pengembangan
yang lebih global dan strategis.

Sebagai pelatihnya, tugas saya adalah membantunya
menantang paradigmanya sendiri. Pergeseran paradigma yang
dia alami membantunya pindah ke posisi yang lebih menantang,
tetapi lebih bermanfaat secara intelektual, dengan perusahaan
lain. Ini adalah langkah yang sangat sulit baginya, tetapi melalui
pembinaan, ia mampu mengubah karier dan hidupnya ke tingkat
makna, tujuan, dan kontribusi yang lebih tinggi.

59

7.

SEEK STRATEGIC CLARITY

(MENCARI KEJELASAN

STRATEGIS)

Keterampilan pembinaan utama adalah membantu individu
menemukan tujuan mereka sendiri— tanpa memaksakan visi,
nilai, atau hasrat coach itu sendiri kepada mereka. Tidak ada
coach yang berhak memaksa perubahan, mendorong momentum,
atau menentukan atau menuntut tujuan tertentu. Namun, baik
coach maupun individu membutuhkan tujuan, dan dasar dari
tujuan itu adalah misi pribadi yang dipilih sendiri yang dipicu
oleh apa yang disebut Dr. Stephen R. Covey “yang membara di
dalam.”

Tugas coach adalah membantu individu menghasilkan
pernyataan misi yang konkret dan strategi untuk
melaksanakannya. Membantu orang menemukan misi mereka—
tujuan hidup yang mereka bakar untuk mengatakan ya—sangat
penting untuk menentukan arah baru yang ingin mereka ambil.
Sebuah misi tidak hanya memberikan tujuan hidup tetapi juga
dapat melepaskan kekuatan untuk memfokuskan kembali,

60

mengubah tujuan, dan memberi energi kembali pada kehidupan
yang penuh makna dan gairah.

Saya punya teman yang memberikan hidupnya untuk
pekerjaannya. Dia adalah karyawan tingkat senior yang setia,
cerdas, dan efektif yang mencintai pekerjaannya. Tetapi saya
merasa tidak nyaman ketika dia berkomentar kepada saya suatu
hari bahwa perusahaan adalah hidupnya. Pria ini juga memiliki
seorang putra, dua putri, dan seorang istri yang menunggunya di
rumah sementara dia bekerja dengan jam kerja apa pun yang
dibutuhkan proyeknya. Dia telah mampu untuk tetap menikah
dan memiliki hubungan yang dapat diterima, jika tidak dekat,
dengan putri-putrinya. Tetapi putranya telah beralih ke narkoba
dan telah keluar masuk penjara. Ketika mengunjungi putranya di
penjara, putranya berkata, "Ayah, saya tidak yakin saya akan
duduk di sini jika Anda ada di rumah ketika saya membutuhkan
Anda."

Dalam bukunya The Heart Aroused: Poetry and the
Preservation of the Soul of Corporate America, penyair dan
dosen David Whyte bercerita tentang seorang wanita yang
ditemuinya di salah satu lokakarya perusahaannya. Para peserta
telah mengeksplorasi mengapa manusia mengorbankan "visi
pribadi" dan "keinginan suci" mereka untuk keuntungan
perusahaan. Dia mengatakan kepadanya, “Sepuluh tahun yang
lalu. . . Aku memalingkan wajahku sejenak, dan itu menjadi
hidupku.”16

Alih-alih menggenggam hal-hal yang menarik sesaat, kita
harus menginvestasikan waktu dan perhatian kita untuk
mendefinisikan dengan jelas sebuah visi—sebuah mimpi yang
sangat kita hargai dan yang untuknya kita bersedia memberikan
upaya dan pengorbanan yang besar. Kita harus mengarahkan
wajah kita ke visi itu bahkan dalam menghadapi hal-hal yang

61

mendesak dan mendesak dalam daftar tugas atau dengan tekanan
untuk mengikuti definisi masyarakat tentang kesuksesan materi.

Dalam istilah sehari-hari, jika Anda tidak bahagia dalam
kehidupan pribadi Anda, itu memengaruhi hasil kerja Anda dan
cara Anda berinteraksi dengan rekan kerja Anda. Dan
kebalikannya juga benar: Jika Anda tidak bahagia dalam
kehidupan kerja Anda, itu mempengaruhi bagaimana Anda
bertindak ketika Anda berjalan melewati pintu di rumah atau
bertemu dengan teman-teman Anda. Jika Anda tidak mencapai
"apa yang paling penting bagi Anda", itu memengaruhi Anda
dalam segala hal— mental, fisik, spiritual, dan emosional.

Seorang manajer di sebuah universitas dipromosikan ke
posisi administratif teratas. Jauh dari merayakan kesuksesannya,
dia mendapati promosinya begitu menegangkan sehingga dia
hampir tidak berdaya oleh ketakutannya akan kegagalan. Dia
menghabiskan banyak waktu lembur di tempat kerja, berhenti
berolahraga dalam upaya untuk memeras lebih banyak waktu
dalam sehari, mulai hidup dengan makanan cepat saji dari mesin
penjual otomatis, dan akhirnya memperoleh 30 pon. Dia tidak
bisa tidur nyenyak. Kegelisahannya tumpah ke dalam kehidupan
pribadinya. Dia merasa tidak mungkin untuk tidak memikirkan
pekerjaan saat di rumah.

Selama pembinaan, dia menghabiskan waktu untuk
mengklarifikasi misi dan tujuannya, baik pribadi maupun
profesional. Ketika dia menjadi jelas tentang apa yang benar-
benar penting baginya, dia dapat menggunakan kembali dan
lebih fokus pada keseimbangan keempat dimensi kehidupan:
fisik, mental, spiritual, dan sosial/emosional. Dia sekarang
memulai setiap hari di tempat kerja dengan mendengarkan musik
yang menginspirasi, menempatkan buah dan makanan ringan
yang sehat di mejanya, mengambil setidaknya istirahat pereda

62

stress dalam sehari setidaknya selama 15 menit, mengikuti kelas
olahraga dua kali seminggu, dan dia memindahkan kursinya
sehingga dia bisa melihat pepohonan dari jendela kantornya.
Setelah melakukan beberapa hal ini, dia tampil sangat baik dalam
pekerjaan barunya sehingga dia dipromosikan lagi—dan kali ini
dia tahu bagaimana menangani stress.

Memperjelas misi strategis Anda dalam hidup dapat
membantu Anda mencapai potensi Anda dan mengurangi stres.
Anda tahu apa yang harus dikatakan ya dan kapan harus
mengatakan tidak. Coach dapat membantu dengan
memperkenalkan individu pada gagasan pernyataan misi pribadi,
dokumen tertulis dengan atribut berikut.
Sebuah pernyataan misi mencapai tujuan berikut:

⚫ Mengklarifikasi apa yang paling penting bagi individu
⚫ Memberikan fokus dan kejelasan
⚫ Membantu individu merancang kehidupan mereka sendiri

alih-alih membuatnya dirancang oleh kekuatan eksternal
⚫ Memandu keputusan sehari-hari tentang bagaimana

menghabiskan waktu dan energi
⚫ Memberikan rasa makna dan tujuan yang lebih besar

Pada akhirnya, pernyataan misi pribadi membentuk dasar
dari “ya yang membara di dalam.” Ini membantu individu untuk
mengukur keberhasilan hidup serta keberhasilan organisasi.
Ketika orang mencapai hal-hal yang berhubungan dengan misi
dan visi pribadi mereka, itu terasa luar biasa bagi mereka.

Ceritaku

Di pertengahan usia 20-an, saya telah tenggelam dalam
karier tingkat tinggi yang cepat. Ekonomi sedang bertumbuh
pesat, dan saya sedang berselancar di gelombang kepemimpinan

63

korporasi. Klien saya termasuk 500 perusahaan termasuk dengan
kekayaan sebaik lembaga pemerintah. Sebagai konsultan
manajemen, saya terpengaruh pemimpin perusahaan yang
bekerja bersama dengan banyak coach hebat mereka adalah
terbaik di bidang perilaku organisasi dan pengembangan
kepemimpinan.

Saya tahu bagaimana membantu individu mengungkap
nilai dan prinsip dasar untuk menyusun pernyataan misi pribadi
mereka sendiri. Pernyataan-pernyataan tersebut membantu
mereka mendefinisikan visi mereka dan menemukan suara
mereka dalam kehidupan dan pekerjaan mereka. Saya mengajari
mereka untuk "memulai dengan tujuan akhir" dan membantu
para pemimpin dan manajer dengan jelas menentukan di mana
mereka ingin berakhir dalam kehidupan pribadi dan profesional
mereka. Saya membantu individu menetapkan visi dan tujuan
mereka untuk mendorong misi dan jalur strategis mereka.

Saya puas dengan apa yang saya lakukan, namun tidak
puas dengan tujuan saya. Saya memiliki visi yang menarik
tentang di mana saya akhirnya ingin menjadi profesional. Saya
mengajar para ilmuwan dengan gelar PhD di Dow Chemical,
Westinghouse, dan Los Alamos National Laboratory, serta
eksekutif senior yang berpengalaman di berbagai perusahaan
global. Saya menjelajahi banyak pilihan untuk membawa hidup
saya ke tingkat berikutnya. Saya tidak yakin apakah saya harus
menghadiri sekolah pascasarjana, mendapatkan pengalaman
karier internasional, menikah, atau memulai bisnis saya sendiri.

Di sinilah saya, seorang konsultan manajemen bergaji
tinggi yang mempengaruhi nasib para pemimpin di perusahaan
multinasional, tetapi saya tidak memiliki kejelasan strategis
untuk membuat keputusan tentang hidup saya sendiri. Tanpa visi
yang jelas untuk karier masa depan saya, saya menjadi semakin

64

frustrasi dan bingung. Tidak ada yang tampak benar. Sungguh
ironis bahwa saya telah mengajarkan kejelasan dan fokus
strategis kepada para manajer dan pemimpin dalam pekerjaan
profesional saya setiap minggu, namun masa depan pribadi saya
tampak begitu tidak jelas. Mengapa saya mengalami waktu yang
sulit untuk memetakan kursus saya sendiri?

Saya mulai melakukan banyak analisis dan refleksi diri.
Akhirnya, setelah berminggu-minggu merenungkan masa
depan saya, dan saat dalam perjalanan bisnis untuk bekerja
dengan tim eksekutif di Packard Electric, saya terbangun di
tengah malam, dipenuhi dengan kepercayaan diri yang berasal
dari refleksi pribadi yang cermat selama berjam-jam. Saya
melompat dari tempat tidur dan mulai memetakan langkah-
langkah spesifik dan jadwal untuk masa depan saya, berdasarkan
visi, misi, dan tujuan pribadi saya. Saya menjadi coach eksekutif
saya sendiri.
Saya juga mencari dua coach untuk memandu dan
mengarahkan, secara terpisah dengan apa yang telah saya
kerjakan bersama dengan pekerjaan saya. Saya telah
berkonsultasi dengan mereka berdua pada beberapa kontrak dan
memiliki kepercayaan dan rasa hormat yang luar biasa atas
pengalaman hidup mereka dan keyakinan dalam bimbingan
mereka dengan karier saya. Mereka membantu saya
mempertimbangkan anggaran dari tinggal atau pergi, untuk
mendapatkan pengalaman internasional yang sangat diinginkan
dan dibutuhkan. Mereka membantu saya menimbang pilihan saya:
program pascasarjana penuh waktu, pengalaman konsultasi di
luar, atau memimpin dan mengelola bisnis.
Peta perjalanan saya anehnya berlawanan dengan intuisi
tetapi menjadi sangat jelas sebagian karena pelatihan yang hebat.
Dibutuhkan keberanian untuk meninggalkan pekerjaan bergaji

65

tinggi, di mana saya bekerja untuk salah satu pemimpin terbaik
di bidang saya, dan sebuah perusahaan konsultan besar yang
lebih seperti keluarga daripada rekan kerja. Tapi aku tahu itu hal
yang benar untuk dilakukan. Dalam waktu dua bulan saya telah
menjual rumah saya, meninggalkan pekerjaan saya, menerima
jabatan mengajar selama setahun di Universitas Teknologi Cina
Selatan, mempelopori program pengembangan manajemen untuk
Nike di Guangzhou, Cina, dan memulai studi pascasarjana saya
dalam Perilaku Organisasi di Universitas Columbia di Kota New
York.

Peta perjalanan saya tidak masuk akal mengingat manfaat
ekonomi jangka pendek dan investasi delapan tahun saya dengan
perusahaan pengembangan kepemimpinan yang saya cintai.
Tetapi pengorbanan jangka pendek itu tepat bagi saya. Dalam
mengejar visi yang jelas dan menarik itu, saya mulai bekerja di
negara asing dengan gaji kurang dari sepersepuluh dari
penghasilan saya sebelumnya, menghabiskan tabungan saya, dan
mengeluarkan hutang yang signifikan untuk mengejar gelar yang
lebih tinggi di sekolah Ivy League tingkat pertama. Tetapi ketika
saya dengan rajin dan ketat mengikuti peta perjalanan saya, saya
mendapati diri saya menikmati pengalaman pribadi, bisnis,
akademik, dan budaya yang paling mencengangkan dari seluruh
pengalaman kehidupan saya.

Coach saya membantu saya mengembangkan visi masa
depan dengan kejelasan strategi nyata, serta rencana taktis yang
sangat rinci yang memetakan tindakan dan komitmen saya untuk
melaksanakan strategi itu. Mengingat formulanya sangat
sederhana, sangat disayangkan bahwa semakin banyak orang
tidak menemukan cara untuk menjalani kehidupan yang mereka
cintai. Mungkin mereka menyerah pada sentimen yang ditangkap
dalam pernyataan yang sering digunakan ini: "Dengan tidak

66

adanya tujuan yang jelas, kita menjadi sangat setia melakukan
hal-hal sepele setiap hari sampai akhirnya kita diperbudak
olehnya."

Visi tanpa tindakan hanyalah mimpi. Tindakan tanpa visi hanya
melewati waktu. Visi dengan tindakan dapat mengubah dunia.

—Joel A. Barker

Kebisingan Jangka Pendek

Sebagian besar kehidupan dapat didorong oleh kebisingan
jangka pendek yang mendesak tetapi tuntutan yang relatif tidak
berarti. Sebaliknya, karier yang sukses membutuhkan visi yang
jelas, perencanaan yang cermat, analisis, dan perumusan strategi
di sepanjang jalan. Hal yang sama berlaku untuk setiap upaya
yang Anda pimpin—apakah itu tujuan strategis, proyek, tim,
divisi, keluarga, atau keseluruhan organisasi. Tugas coach adalah
membantu individu dan tim menjadi benar-benar jelas tentang
visi, misi, dan kontribusi mereka. Pertanyaan pelatihan pribadi
ini sangat membantu:

⚫ Kehidupan seperti apa dan karier seperti apa yang ingin
Anda miliki?

⚫ Bagaimana Anda mengukur kesuksesan hidup dan karier
Anda?

⚫ Apa yang akan menjadi kehidupan atau kontribusi yang
sukses menurut definisi Anda?
Aspek apa dari kontribusi Anda yang ingin Anda
pertahankan keseimbangannya?

⚫ Apa hubungan Anda yang paling penting? Apa yang Anda
lakukan untuk membuat mereka tetap dekat, akrab,
bahagia, dan fungsional?

67

⚫ Apa yang akan memaksa Anda untuk bangun dari tempat
tidur setiap pagi, bersemangat untuk menjalani hari Anda?

⚫ Hal-hal penting dan bermakna apa yang Anda ingin orang-
orang ini katakan tentang Anda di pemakaman Anda:
Pasangan, pasangan, atau anggota keluarga? Seorang
rekan kerja? Seorang teman?

⚫ Mengapa tim Anda ada? Apa tujuannya? Seperti apa
kesuksesan tim itu?

⚫ Mengapa pekerjaan Anda ada? Siapa dan tujuan apa yang
Anda layani? Apakah Anda yakin itu adalah tujuan yang
benar? Bagaimana Anda tahu apakah Anda telah
mencapainya?

Pemimpin dengan misi yang jelas terkadang memenangkan
permainan bahkan sebelum dimulai. Kemauan untuk berhasil itu

penting, tetapi kemauan untuk bersiap bahkan lebih penting.
—Pelatih Basket Kepala Universitas Duke, Mike Krzyzewski

Tetapi misi yang hebat umumnya tidak berguna tanpa
strategi yang hebat untuk mencapainya. Seperti yang dikatakan
Peter Drucker, “Semua strategi besar pada akhirnya akan
berhasil.”

Untuk memenuhi visi dan misi organisasi, strategi
mendefinisikan jalur dan rencana tentang bagaimana
memanfaatkan kemampuan inti dan sumber dayanya untuk
memuaskan kebutuhan pasar, pelanggan, dan organisasinya.
Strategi juga tentang bagaimana Anda akan membedakan nilai
Anda dengan produk, layanan, atau teknologi Anda di pasar. Ini
mendefinisikan keunikan dan keunggulan kompetitif perusahaan
dan terdiri dari bagaimana memanfaatkan rencana operasional,
anggaran, dan sumber daya inti Anda untuk bersaing dan menang.

68

Dan, tentu saja, strategi mendefinisikan apa yang mendorong
model penghasil uang untuk mendorong peningkatan kas, laba,
margin, pertumbuhan, dan sumber daya tambahan.

Untuk memenuhi misi individu, strategi biasanya lebih
sederhana, terdiri dari nilai-nilai pribadi, tujuan, sasaran, rencana,
dan sumber daya.

Secara umum di tingkat tim dan organisasi, ada dua jenis
strategi: strategi kompetitif yang mendefinisikan mengapa, apa,
di mana, dan dengan siapa Anda akan bersaing dengan produk
dan layanan Anda; dan strategi operasional yang menentukan
bagaimana Anda akan memprioritaskan dan memanfaatkan
kemampuan operasional inti Anda, kekuatan, pengetahuan unik,
kekayaan intelektual, proses, kemitraan, distribusi, orang, dan
aliansi. Dalam membantu para pemimpin mengembangkan
strategi, coach harus mengajukan pertanyaan strategis berikut:

⚫ Siapa pelanggan utama Anda? Apa kebutuhan mereka?
Bagaimana Anda bisa menambahkan nilai terbaik untuk
memuaskan kebutuhan mereka lebih baik daripada pesaing
Anda?

⚫ Di mana Anda akan bersaing? Apa keunggulan kompetitif
khas Anda?

⚫ Produk atau layanan apa yang akan Anda berikan atau
tidak berikan?

⚫ Bagaimana Anda dapat memanfaatkan hubungan Anda di
antara mitra, pelanggan, pemasok, dan distributor?

⚫ Bagaimana sumber daya Anda dapat digunakan dengan
baik di beberapa unit bisnis, geografi, dan saluran untuk
mendukung pekerjaan kompetitif inti Anda?

⚫ Bagaimana Anda akan membedakan diri Anda secara
operasional dari pesaing Anda?

69

⚫ Kemampuan apa yang harus Anda investasikan? Apa yang
tidak akan Anda investasikan?
Setelah Anda membantu menentukan strategi kompetitif

Anda, inilah saatnya untuk menceritakan kisah yang jelas,
menarik, dan menarik dengan membuat narasi strategis Anda
bersama tim kepemimpinan Anda.

Diagram berikut menunjukkan unsur-unsur bagaimana
menyusun narasi strategis. Kerangka kerja ini dapat digunakan
oleh coach mana pun untuk membantu para pemimpin, manajer,
dan tim mengajukan pertanyaan yang tepat untuk membantu
memperjelas arah strategis mereka sehingga mereka dapat fokus
pada pekerjaan yang tepat dan melaksanakannya dengan
sempurna. Diagram ini disertai dengan serangkaian pertanyaan
pelatihan yang kuat yang mengarah pada penyusunan dan
pengkomunikasian narasi strategis Anda.

70

71

Pertama, mulailah dengan mendefinisikan "konteks
strategis", kekuatan dan masalah industri penting yang perlu
diperhitungkan sebelum Anda menentukan strategi Anda. Untuk
menentukan konteks strategis, ajukan pertanyaan ini: Apa
kekuatan eksternal yang mengubah lingkungan bisnis Anda?

Kedua, tentukan “pekerjaan yang harus diselesaikan”,
yaitu nilai unik yang Anda bawa ke pasar, pelanggan, dan tujuan
bisnis Anda: Siapa pelanggan Anda (internal dan eksternal)? Apa
yang pelanggan Anda pekerjakan untuk Anda lakukan untuk
mereka? Seberapa baik Anda melakukan pekerjaan itu?

Ketiga, tentukan model penghasil uang unit bisnis Anda.
Berapa banyak uang tunai yang Anda butuhkan? Berapa margin
keuntungan yang perlu Anda dapatkan? Berapa kecepatan yang
Anda butuhkan (kecepatan produktivitas inventaris, produksi,
atau layanan)? Pertumbuhan pendapatan apa yang Anda
butuhkan? Bagaimana Anda dapat mempertahankan
pertumbuhan yang menguntungkan dan berkelanjutan?

Keempat, tentukan kemampuan inti Anda. Apa yang Anda
lakukan lebih baik dari orang lain? Apa satu atau dua
kemampuan inti yang Anda perlukan untuk diperoleh atau
ditingkatkan untuk melakukan pekerjaan Anda dengan lebih baik
bagi pelanggan?

Kelima, tentukan beberapa “taruhan strategis” Anda:
Langkah kompetitif apa yang dapat Anda lakukan yang dapat
secara dramatis meningkatkan hasil bisnis Anda selama dua
hingga lima tahun ke depan? Bagaimana taruhan strategis utama
Anda akan membantu Anda mencapai tonggak dan target yang
tepat untuk membantu mencapai visi lima hingga sepuluh tahun
Anda?

Berikut adalah contoh alat naratif strategis yang
menawarkan pertanyaan pelatihan strategis yang kuat untuk

72

membantu mengarahkan divisi, unit bisnis, dan tim Anda ke
kejelasan dan kesederhanaan, sehingga para pemimpin dan tim
dapat dengan jelas mengartikulasikan dan mengomunikasikan
prioritas dan tujuan strategis terpenting mereka.

73

74

Setelah coach membantu menciptakan strategi kompetitif,
saatnya untuk menetapkan dan menyelaraskan tujuan yang tepat
untuk membuat strategi berhasil. Tanpa tujuan yang jelas, terukur,
dan terikat waktu, strategi berubah menjadi pengikat yang tidak
terpakai yang mengumpulkan debu di rak di suatu tempat—
karena tidak ada yang benar-benar bertanggung jawab untuk
mengeksekusi sesuatu yang konkret.

Pembina yang hebat membantu memastikan strategi
diterjemahkan ke dalam tujuan yang dapat ditindaklanjuti dari
puncak organisasi hingga ke setiap unit bisnis, fungsi, tim, dan
bahkan ke tingkat produksi individu. Ini disebut menciptakan

75

"garis pandang." Setiap tujuan di setiap tingkat harus terhubung
dengan jelas dan diselaraskan kembali dengan visi dan strategi
perusahaan secara keseluruhan.

Tidak ada yang menyegarkan kembali anggota tim seperti
pengingat tepat waktu dari yang kuat dan tujuan yang memaksa.
Rekan saya Bill Bennett sering berkata, “bukan kerja keras yang
menyebabkan seseorang atau tim menjadi lelah; itu kabut atau
ketidakjelasan.” Orang membutuhkan kejelasan tentang apa yang
diharapkan, target yang ditentukan, bagaimana mencapai tujuan,
dan kapan tujuan itu harus dicapai; dan itu berarti menciptakan
tujuan yang konkret, realistis, dan terukur.

Dalam pengalaman saya, hanya sedikit orang dan
organisasi yang memiliki tujuan yang jelas, realistis, dan terukur.
Sebaliknya, tujuan biasanya datang dalam bentuk slogan yang
kabur dan tidak jelas seperti:

⚫ “Pelanggan selalu nomor satu.”
⚫ “Keselamatan adalah yang utama.”
⚫ “Jadilah lebih baik, lebih cepat, dan lebih murah.”
⚫ “Kualitas adalah pekerjaan pertama.”
⚫ "Tekan nomormu."

Slogan yang tidak jelas seperti ini membuat tim tidak
mungkin benar-benar tahu apa yang harus dicapai atau apa yang
harus dilakukan. Sebaliknya, tujuan konkret dapat diukur dengan
jelas, objektif, dan ditulis dalam format berikut:

“Dari X ke Y oleh Kapan.”

Ini berarti: “Kami sekarang berada di X (garis dasar
keadaan saat ini), dan kami ingin berada di Y (garis akhir

76

keadaan masa depan) dengan tanggal penyelesaian yang telah
ditentukan di masa depan (garis waktu).”

Berikut adalah beberapa contoh tujuan dan sasaran konkret
menggunakan format X to Y:

⚫ Tingkatkan laba dengan penjualan produk baru dari $150
juta menjadi $225 juta tahun ini.

⚫ Bayar 50 persen dari $1 juta utang perusahaan kami tahun
fiskal ini.

⚫ Kurangi masalah kualitas pelanggan yang dicatat sebesar
30 persen pada Q2.

⚫ Tingkatkan tingkat penutupan penagihan dari 10 hari
menjadi 2 hari pada Q4.

⚫ Meningkatkan produksi operasional dari 82 persen
menjadi 91 persen pada Q2.

⚫ Kurangi pengiriman ke permintaan dari 48 jam menjadi 12
jam pada Q4.

⚫ Kurangi waktu kutipan proyek dari 14 hari menjadi 48 jam
pada akhir tahun.

77

⚫ Mencapai 100 persen kesiapan peluncuran proyek yang
diukur dengan hijau pada 5P pada Q4.

⚫ Kurangi waktu respons dari 48 jam menjadi 8 jam dengan
90 persen pelanggan pada Q3.

⚫ Mencapai 95 persen uptime produksi (orang dan peralatan)
pada akhir tahun.

⚫ Mencapai lebih dari 90 persen peringkat pada kartu skor
pelanggan pada Q4.

Sebuah tujuan besar harus jelas, spesifik, dapat dicapai,
dan terukur. Pernyataan umum seperti "mengurangi utang" akan
jauh lebih tidak dapat ditindaklanjuti. “Penurunan utang hingga
50 persen” terukur tetapi masih lemah karena tidak memberikan
tanggal penyelesaian. Pernyataan tujuan yang lebih tepat adalah,
“mengurangi utang sebesar 50 persen pada akhir tahun fiskal.”
Seperti yang dikatakan almarhum Peter Drucker, "Apa yang
diukur akan dikelola, dan apa yang dikelola akan dilakukan."

Dengan tujuan, akan mengarahkan hasil yang maksimal.
Dalam kehidupan profesional dan pribadi kita, kita selalu dapat
menemukan banyak hal baik untuk dikejar. Tetapi jika semuanya
penting, maka tidak ada yang penting. Ketika datang untuk
menetapkan tujuan, akan mengarahkan hasil yang maksimal.
Sepuluh tujuan "prioritas" akan dengan cepat mencairkan fokus
tim. Aliran ide bagus bisa berubah menjadi tetesan lemah karena
energi tersedot untuk memberi makan tujuan "kunci" yang
meluap-luap. Membantu orang mempersempit dan memilih
beberapa—mungkin paling banyak satu hingga tiga—tujuan
strategis adalah tugas penting seorang coach.

Saya akan mendefinisikan prioritas dan tujuan strategis ini
sebagai “Wildly Important Goals” (WIGs). WIG disebut
beberapa tujuan terpenting yang harus dicapai tahun ini untuk

78

memenuhi strategi, atau tidak ada hal lain yang Anda capai yang
benar-benar penting. Gagasan WIG membantu orang
membedakan antara banyak tujuan sekunder atau tujuan sehari-
hari dan tujuan penting yang harus dicapai.

Perhatikan perbedaan antara Presiden Eisenhower dan
Kennedy dalam cara mereka memberikan tantangan kepada
rakyat Amerika untuk menjelajahi luar angkasa. Eisenhower
berkata, "AS perlu memimpin dunia dalam eksplorasi ruang
angkasa." Sebaliknya, Kennedy berkata: “Kami akan mengirim
ke bulan, 240.000 mil jauhnya dari stasiun kontrol di Houston,
sebuah roket raksasa setinggi lebih dari 300 kaki, panjang [a]
lapangan sepak bola, terbuat dari paduan logam baru, beberapa
dari yang belum ditemukan, mampu menahan panas dan tekanan
beberapa kali lebih banyak daripada yang pernah dialami,
dipasang bersama dengan presisi yang lebih baik daripada jam
tangan terbaik, membawa semua peralatan yang dibutuhkan
untuk penggerak, bimbingan, kontrol, komunikasi, makanan, dan
kelangsungan hidup, dalam misi yang belum dicoba, ke benda
angkasa yang tidak diketahui, dan kemudian mengembalikannya
dengan selamat ke bumi, memasuki kembali atmosfer dengan
kecepatan lebih dari 25.000 mil per jam, menyebabkan panas
sekitar setengah dari suhu matahari . . . dan lakukan semua ini,
dan lakukan dengan benar, dan lakukan dulu sebelum dekade
sudah habis.”17

Visi dan tujuan Kennedy yang sangat spesifik, dengan
kerangka waktunya, mendorong suatu bangsa untuk
berpartisipasi dalam tantangan yang menginspirasi itu. Orang-
orang menjual rumah mereka dan pindah ke Florida dan Texas
untuk memiliki kesempatan menjadi bagian dari visi menarik
yang diajukan untuk industri luar angkasa masa depan. Tujuan
utama diterjemahkan ke dalam sub-tujuan dan proyek. Pekerjaan

79

sehari-hari di industri kedirgantaraan terhubung dengan visi yang
lebih besar dan tujuan yang menarik. Dengan ketepatannya
tantangan, Presiden Kennedy memberikan alasan strategis untuk
memotivasi komitmen suatu bangsa.

Coach dapat membantu orang mendapatkan kejelasan
yang luar biasa dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan ini:

⚫ Apa satu tujuan (WIG) yang harus Anda capai atau
strateginya gagal?

⚫ Apa prioritas tertinggi organisasi atau tim?
⚫ Apa aktivitas atau tujuan yang tanpanya tidak ada hal lain

yang layak dilakukan?
⚫ Mengingat berbagai prioritas utama, apa yang bisa Anda

katakan tidak?

Tentu saja, banyak gol penting, tetapi tidak ada artinya
dibandingkan dengan gol yang paling strategis atau sangat
penting, dan coach harus membantu semua orang melihat itu.

Berikut ini adalah serangkaian pertanyaan pembinaan yang
akan membantu setiap pemimpin atau manajer terlibat dalam
proses penetapan tujuan yang sukses.

1. Apa peran Anda dalam kaitannya dengan visi dan strategi
perusahaan?

2. Apakah tim Anda memiliki pemahaman tentang
kesenjangan bisnis atau peluang bisnis yang paling penting
yang harus dicapai dalam satu hingga tiga tahun ke depan?

3. Apakah kesenjangan atau peluang ini berhubungan
langsung dengan visi, misi, dan strategi masa depan yang
diinginkan organisasi?

4. Apa dua atau tiga tujuan terpenting yang harus dicapai
oleh unit bisnis atau tim Anda jika Anda ingin memenuhi
visi, misi, dan strategi Anda?

80

5. Apa manfaat atau nilai dari pencapaian tujuan tersebut?
6. Berapa biayanya jika Anda tidak mencapai tujuan

tersebut?
7. Apakah ada garis pandang yang jelas antara tujuan utama

Anda dan tujuan satu tingkat ke atas?
8. Apakah ada garis pandang yang jelas antara tujuan utama

Anda dan tujuan satu tingkat ke bawah?
9. Apakah setiap anggota tim mengetahui tujuan, kasus

bisnis, dan pentingnya mencapainya?
10. Apakah setiap anggota tim berkomitmen dan selaras untuk

mencapai tujuan?
11. Apakah sasaran utama Anda memiliki ukuran yang valid

dan andal yang menunjukkan keberhasilan, dan dapatkah
sasaran tersebut dengan mudah dilacak dan diukur setiap
bulan?
12. Apakah tujuan dan ukuran Anda benar-benar dapat
dicapai/dimenangkan?
13. Apakah setiap tujuan Anda ditulis dalam format, dari “X
hingga Y kapan”?
14. Apakah kita memiliki semua anggota tim dan sumber daya
yang tepat yang ditugaskan untuk mencapai tujuan?

Pembinaan dapat membantu individu menentukan
beberapa tujuan strategis yang paling penting di tengah
kebisingan yang konstan dan aspek kehidupan sehari-hari yang
tidak penting. Membedakan antara urgensi massal dari prioritas
pekerjaan harian versus tujuan dan sasaran yang paling penting
secara strategis adalah peran dari setiap pemimpin, manajer, dan
tim yang sukses.

81

8.

EXECUTE FLAWLESSLY

(EKSEKUSI DENGAN

SEMPURNA)

adalah satu hal untuk menghasilkan strategi besar dan
tujuan yang sangat penting; itu cukup lain untuk benar-benar
menyelesaikannya. Semakin seorang pemimpin mencintai
strateginya, semakin mereka meremehkan apa yang diperlukan
untuk benar-benar mencapainya. Setelah strategi ada, itu harus
diterapkan. Salah satu pemikir terbesar dunia tentang strategi,
Michael Porter dari Harvard Business School, dengan terkenal
menyatakan, “Lebih baik memiliki strategi Grade B, dengan
eksekusi Grade A, daripada sebaliknya.”18 Pemimpin atau
manajer sebagai coach memiliki tanggung jawab utama untuk
membantu tim dan individu menutup apa yang secara luas
dikenal sebagai celah eksekusi. Jika individu ingin unggul,
mereka harus mengklarifikasi terlebih dahulu tujuan strategis dan
kemudian melaksanakannya dengan sempurna. Tanpa eksekusi,
visi hanyalah sebuah harapan, keinginan, atau mimpi, dan
strategi terbaik akan gagal atau hanya berumur pendek.
Ketidakmampuan untuk mengeksekusi strategi dan tujuan tetap

82

menjadi salah satu alasan utama mengapa para pemimpin,
manajer, dan tim kehilangan kredibilitas dan kepercayaan.
Semua orang tahu ini. Namun kesenjangan eksekusi tetap
menjadi tantangan terbesar di sebagian besar organisasi. Sebuah
survei global tentang topik strategi dan eksekusi tujuan, yang
disebut Survei Execution Quotient (xQ), telah mengumpulkan
data dari lebih dari 500.000 pemimpin dan tim di 18 industri
global dan 20 bahasa. Hasil survei xQ menunjukkan tantangan
umum dengan strategi dan eksekusi tujuan. Data memvalidasi
empat akar penyebab utama kerusakan dengan eksekusi yang
sempurna. Tantangan-tantangan ini tidak banyak berbeda di
seluruh industri atau budaya:

1. Kejelasan tujuan. Delapan puluh lima persen responden
tidak mengetahui tujuan organisasi tempat mereka bekerja;
44 persen orang mengatakan mereka tahu, tetapi ketika
diminta untuk mengidentifikasi tujuan, hanya 15 persen
yang benar-benar dapat melakukannya.

2. Perilaku yang dimanfaatkan. Delapan puluh lima persen
responden tidak tahu apa yang harus dilakukan untuk
mencapai tujuan organisasi. Mereka sering tidak
mengetahui alasan strategis untuk melakukan pekerjaan
yang mereka lakukan.

3. Papan skor yang menarik. Delapan puluh tujuh persen
responden tidak tahu apakah perusahaan mereka menang
atau kalah dalam kaitannya dengan tujuan terpentingnya.
Mereka hanya tidak tahu skornya. Atau jika mereka
melakukannya, mereka hampir selalu melihat
"ketertinggalan" historis—hasil yang muncul hanya
setelah terlambat untuk melakukan sesuatu terhadapnya.

4. Pertanggungjawaban mingguan. Tujuh puluh sembilan
persen responden tidak bertanggung jawab atas kurangnya

83

kemajuan yang dicapai menuju tujuan yang sangat
penting. Hanya 21 persen yang bertemu dengan bos
mereka bahkan setiap bulan untuk menilai pencapaian
tujuan terpenting mereka. Biasanya, akuntabilitas bersifat
top-down, menghukum, atau mengintimidasi; atau lembut,
permisif, dan jarang terjadi.

Akibatnya, menurut penelitian oleh Michael Mankins dan
Richard Steel yang diterbitkan dalam Harvard Business Review,
“Perusahaan rata-rata hanya memberikan 63 persen dari kinerja
keuangan yang dijanjikan oleh strategi mereka.” Umumnya
masalahnya bukan pada strategi; masalahnya adalah dengan
eksekusi.

Mengapa individu dan tim sering gagal mencapai tujuan
terpenting mereka, bahkan dengan strategi yang baik? Menurut
pengalaman saya, itu paling sering karena mereka berjuang
dengan "angin puyuh" dari tuntutan sehari-hari—tujuan yang
lebih rendah, masalah mendesak, dan masalah administrasi.
Sasaran strategis tersesat di ruang mental yang penuh dengan
email, panggilan telepon, rapat yang berlebihan, laporan yang
tidak perlu, permintaan "mendesak" dari orang-orang, dan
operasi rutin harian. Hal-hal kecil ini membelokkan semua orang
dari tujuan sebenarnya, membuat mereka sibuk, tetapi tidak
produktif. Ketika urgensi sehari-hari datang langsung dengan
prioritas strategis, urgensi daripada kepentingan biasanya
menang.

Kenapa ini? Hal-hal yang mendesak bersifat langsung,
dekat, dan mendesak, sedangkan tujuan strategis biasanya
bersifat jangka panjang, tidak mendesak, dan memerlukan
pemikiran dan perilaku baru. Pikirkan seperti ini: Apakah
individu dalam organisasi Anda akan sibuk bahkan jika mereka

84

tidak memiliki strategi atau tujuan yang jelas? Jawabannya
adalah ya—dan ini adalah jawaban yang mengkhawatirkan.

Saya melatih seorang pemimpin senior dan timnya dari
sebuah perusahaan manufaktur besar. Dia mengatakan kepada
saya, “Sangat mudah bagi staf kami untuk tergoda dan terjebak
ke dalam apa yang saya sebut 'manajemen dengan gangguan
defisit perhatian—MADD.' Setiap permintaan mendesak dan
setiap proyek menjadi penting. Pekerjaan mendesak menjadi
sangat mengkilap dan menarik dan kami mengejarnya dan
berusaha untuk segera memperbaikinya. Sangat mudah untuk
menghabiskan seluruh waktu kita berlarian sepanjang hari
melompat dari satu api ke api lainnya. Pada akhir minggu, kami
menyadari bahwa kami telah sibuk, kami lelah dan benar-benar
lelah, tetapi belum menyelesaikan satu pun dari hal-hal yang
paling penting secara strategis. Kami telah tergoda oleh tirani
dari banyak hal yang mendesak, namun kurang penting.”

Kebanyakan orang dapat menemukan hal-hal administratif
yang cukup mendesak untuk dilakukan dalam kesibukan kantor
sehari-hari tanpa pernah berfokus pada tujuan penting yang
paling baik untuk dikembangkan, dilepaskan, dan
memaksimalkan potensi dan hasil mereka. Orang-orang pergi
bekerja setiap hari dan menyelesaikan segala macam hal. Tetapi
apakah mereka fokus untuk menyelesaikan hal-hal yang benar?
Seseorang mungkin bekerja sangat keras tetapi gagal melakukan
hal-hal yang paling penting; di bawah tekanan, mereka mungkin
kehilangan jejak apa yang paling signifikan. Banyak kesalahan
aktivitas dan usaha untuk pencapaian strategis.

Jadi, di mana posisi coach dalam skenario kekalahan ini?
Coach membantu individu menjadi sadar akan angin
puyuh. Kemajuan tujuan akan sangat lambat, sementara, atau
tidak disiplin jika konflik ini tidak ditangani lebih awal. Coach

85

harus membantu individu melihat konflik antara kegiatan jangka
pendek, angin puyuh ("mendesak") yang membentuk hari di
tempat kerja, dan tujuan jangka panjang (sebenarnya penting)
yang memenuhi visi dan strategi.

Sering kali orang tidak menyadari angin puyuh, sehingga
coach yang baik membantu individu membedakan antara tujuan
strategis dan tugas yang hanya mendesak. Coach harus bertanya,
“Bagaimana angin puyuh muncul untuk Anda? Jika Anda
tergoda untuk hanya berfokus pada dan menyelesaikan tugas-
tugas mendesak jangka pendek, apa yang akan terjadi pada
tujuan dan sasaran Anda yang lebih penting dari waktu ke waktu?
Hal-hal spesifik apa yang bersaing untuk waktu, energi, dan
sumber daya Anda? Ketika kekuatan 'mendesak' dan 'penting'
berbenturan, mana yang biasanya menang?

Jim Collins, penulis Good to Great, mencatat bahwa apa
yang tidak dimiliki kebanyakan individu adalah disiplin:
“Disiplin untuk menuntut hasil, disiplin untuk menahan diri pada
hasil yang berkelanjutan, disiplin untuk memahami apa input
untuk menghasilkan output, disiplin untuk membangun untuk
jangka panjang dan tidak menyerah pada peluang jangka pendek
yang bijaksana, disiplin untuk menahan pertumbuhan hanya pada
apa yang dapat kita lakukan lebih baik daripada siapa pun di
dunia, disiplin untuk hanya menempatkan orang pada posisi yang
tepat untuk mereka posisi—bahkan jika kita merasakan tekanan
untuk melakukan sebaliknya—disiplin untuk mengubah perilaku
dan kebiasaan dari atas hingga ke garis depan. Ini adalah
beberapa disiplin utama dari kebesaran.”19

Coach memainkan peran kunci dalam menanamkan
disiplin tersebut. Coach harus melatih individu dalam empat
disiplin eksekusi:

1. Fokus pada “Tujuan yang Sangat Penting.”

86

2. Bertindaklah berdasarkan langkah-langkah utama.
3. Membuat papan skor yang menarik.
4. Ciptakan irama akuntabilitas.

Fokus pada " Wildly Important Goals " (WIG)

Apa tujuan terpenting yang dapat saya fokuskan untuk
mencapai kesuksesan tahun ini? Pembina hebat membantu orang
menyadari bahwa mereka akan selalu memiliki lebih banyak ide
bagus daripada waktu, uang, dan kapasitas untuk mengeksekusi;
oleh karena itu, mereka harus membatasi tujuan mereka tidak
lebih dari satu hingga tiga sekaligus. Ini adalah "Wildly
Important Goals," atau WIG, yang mengajukan pertanyaan: apa
tujuan terpenting yang harus dicapai tahun ini atau tidak ada hal
lain yang sangat penting? Setiap WIG perlu dibuat dengan
format yang jelas: "Dari X ke Y oleh Kapan" sehingga individu
memiliki arah yang jelas tentang apa yang perlu diselesaikan
pada jam berapa. Kemudian, tidak ada kemungkinan tujuan
menjadi kabur atau dibayangi oleh angin puyuh.

Bertindak atas Tindakan Utama

Perilaku atau tindakan proaktif apa yang dapat saya
lakukan minggu ini untuk mendorong tujuan menuju kesuksesan?
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, coach hebat membantu
individu menyadari bahwa hanya berfokus pada langkah-langkah
jeda (hasil akhir) adalah sia-sia. Seorang pemimpin penjualan
mungkin menghabiskan sepanjang minggu di telepon membujuk
tenaga penjualan mereka untuk memenuhi tujuan penjualan
mereka, tetapi itu tidak akan banyak membantu.

Sebaliknya, coach perlu membantu individu
mengidentifikasi langkah-langkah utama, tindakan-tindakan yang

87

dapat mereka kendalikan dan yang mengarah pada pencapaian
tujuan. Individu harus mengidentifikasi pekerjaan nyata yang
mendorong tujuan setiap minggu. Tindakan memimpin adalah
tindakan harian atau mingguan yang memprediksi pencapaian
tujuan. Ukuran timbal lebih mudah untuk dipengaruhi daripada
ukuran lag, tetapi lebih sulit untuk diukur. Setiap orang harus
bermitra dalam menentukan, melacak, dan melaporkan kemajuan
dalam pengukuran prospek harian atau mingguan.

Misalkan tujuannya adalah untuk meningkatkan
pendapatan penjualan baru tahun ini dari $2 juta menjadi $4 juta
pada akhir tahun. Di bawah ini adalah daftar contoh ukuran
prospek penjualan yang: prediktif, dapat dipengaruhi, dan dapat
diukur (predictive, influence-able, and measureable-PIM).

⚫ Usulkan dua kontrak kepada pembeli baru yang memenuhi
syarat setiap minggu.

⚫ Lakukan 50 panggilan keluar ke prospek baru yang
memenuhi syarat (80% mendapatkan brosur e-marketing)
per minggu.

⚫ Lakukan 40 panggilan tindak lanjut ke pembeli yang
ditargetkan (beralih dari promosi penjualan ke penutupan)
per minggu.

⚫ Dapatkan dua referensi baru yang memenuhi syarat dari
klien yang ada setiap minggu.

Tugas pemimpin penjualan adalah memungkinkan para
pemain dalam tim untuk menjalankan tugas-tugas ini secara
proaktif, dan tidak hanya berfokus pada tujuan penjualan. Tujuan
itu akan berjalan dengan sendirinya jika langkah-langkah utama
ini telah didefinisikan dengan benar dan menunjukkan apa yang
sebenarnya dapat dipengaruhi oleh individu dan anggota tim.
Misalnya, alih-alih berfokus pada sasaran pendapatan penjualan

88

baru tahunan atau triwulanan (pengukuran jeda), coach harus
membantu para pemimpin berfokus pada, katakanlah, jumlah
pertemuan penjualan tatap muka yang dilakukan dengan
presentasi kepada pembuat keputusan utama setiap minggu
(pemimpin ukuran). Tindakan timbal bersifat granular, dapat
dipengaruhi, dan sangat penting untuk keberhasilan.

Pertahankan Papan Skor yang Menarik

Bagaimana kita tahu jika semua orang terlibat dan menang
dalam permainan? Semua orang tahu dengan kekuatan papan
skor. Dengan papan skor, semua orang tahu apa yang dilakukan
orang lain. Orang-orang memainkan permainan secara berbeda
ketika mereka menjaga skor—mereka menganggapnya serius.
Coach hebat membantu individu dan tim melembagakan papan
skor "pemain" yang teratur, terlihat, dan menarik. Hasil potensial
memotivasi para pemain untuk terlibat dalam permainan.
Menjaga skor selalu membuat permainan lebih menarik dan
menarik. Motivasi meningkat ketika seorang pemain tahu berapa
skornya, siapa yang menang atau kalah, dan berapa banyak.
Bahkan anak-anak menjadi pengusaha instan ketika mereka
mencoba menjual lebih banyak kue daripada yang bisa dijual
teman-teman mereka. Orang-orang mendorong diri mereka lebih
keras secara fisik dan intelektual ketika mereka tahu bahwa
mereka akan “memenangkan poin.”

Papan skor harus jelas—Anda harus dapat melihat apa
yang perlu Anda ketahui secara instan: di mana Anda saat ini dan
di mana Anda ingin berada di masa depan. Papan skor seperti itu
mudah dimengerti dan sangat memotivasi tim. Jika papan skor
dirancang untuk tim, ingatlah bahwa pemain sepak bola tidak
akan mengetahui skor jika dia hanya melacak tujuannya. Setiap
pemain harus tahu skor total berdasarkan kinerja seluruh tim

89

untuk mengetahui posisi sebenarnya. Ukuran lead dan lag
keduanya harus terlihat sehingga setiap anggota tim tahu apakah
mereka menang atau kalah.

Contoh papan skor berikut memungkinkan setiap
pemimpin atau anggota tim individu untuk melihat secara nyata
Tujuan yang Sangat Penting, Tindakan Prospek yang
menghubungkan pekerjaan nyata dan perilaku yang mendorong
tujuan tersebut. Papan skor yang terlihat ini memotivasi dan
melibatkan anggota tim dalam permainan yang dapat
dimenangkan dan membantu mereka fokus pada bagaimana
mereka dapat memengaruhi ukuran kinerja yang tepat yang
mendorong kesuksesan setiap minggu.

90

91

Ciptakan Irama Akuntabilitas

Mengapa sangat penting untuk meminta
pertanggungjawaban orang? Tanpa akuntabilitas, tidak ada
komitmen. Seorang individu harus memperhitungkan kemajuan
tidak hanya setiap tahun, triwulanan, atau bulanan, tetapi
mingguan. Coach dapat membantu tim sehingga pertemuan
akuntabilitas tujuan ditetapkan pada waktu yang sama setiap
minggu. Dalam pertemuan ini, anggota tim mendiskusikan
komitmen dan kegagalan secara terbuka dan jujur sambil
merayakan pencapaian keberhasilan mingguan. Laporan
kemajuan ini adalah kesempatan untuk belajar, bukan
menghakimi. Ini membantu orang mengetahui apakah mereka
benar-benar berkontribusi terhadap tujuan. Saat orang saling
membantu "membuka jalan" dengan mengatasi hambatan,
mereka membangun dukungan, menciptakan lebih banyak energi
positif, dan membantu semua orang tetap di jalurnya.

Menurut Survei Interaktif Harris yang ditugaskan oleh
Franklin Covey, hanya satu dari empat pekerja yang bertemu
bahkan setiap bulan dengan seorang manajer untuk menjelaskan
kemajuan menuju suatu tujuan. Survei tersebut juga menemukan
bahwa hanya 10 persen responden yang setuju dengan
pernyataan “Anggota tim saling berpegangan”. bertanggung
jawab atas hasil.”20 Sering kali akuntabilitas dipandang sebagai
hukuman, dari atas ke bawah, atau berdasarkan rasa takut. Tapi
tidak harus seperti itu. Pertemuan tinjauan WIG mingguan dapat
menciptakan ritme dan ritual pertanggungjawaban di mana
perayaan langsung dan koreksi kursus dapat dilakukan.

Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam rapat
akuntabilitas mingguan Anda:

92