เอกสารประกอบการสอน

35

การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล3อมภายนอกขององค;การ มีผลกระทบตZอการดำเนินงานของ
องค;การ และเปnนประเด็นสำคัญที่ผู3บริหารต3องตระหนัก เนื่องจากสภาพแวดล3อมภายนอกมีการ
เปลี่ยนแปลงอยZางรวดเร็วและมีความสัมพันธ;กันอยZางซับซ3อน ดังนั้น นักบริหารองค;การต3องทราบ
และเข3าใจถึงการเปลี่ยนแปลงเหลZานี้ จึงจะสามารถชZวยให3ผู3บริหารวางแผนกลยุทธ;ได3อยZางเหมาะสม
โดยการวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอก มคี วามสำคญั ดงั ตZอไปน้ี (อนิวชั แก3วจำนงค;. 2551 : 36)

1. สภาพแวดล3อมภายนอกเปnนได3ทั้งโอกาสและข3อจำกัดในการดำเนินงานขององค;การ
“โอกาส”หมายถึง องค;การจะได3รับผลเชิงบวกหรือสร3างความได3เปรียบเมื่อนำกลยุทธ;มาปฏิบัติ สZวน
“ขอ3 จำกดั ” หมายถงึ การทำใหอ3 งคก; ารไมสZ ามารถดำเนนิ งานได3หรอื ดำเนินงานได3ยากลำบาก

2. สภาพแวดล3อมแตZละปBจจัยสZงผลกระทบตZอองค;การแตกตZางกัน โดยในองค;การหนึ่งอาจมี
ผลกระทบในเชิงบวกแตZอาจเปnนข3อจำกัดสำหรับองค;การอื่น ผู3บริหารจึงต3องจำแนกและวิเคราะห;ได3วZา
ปจB จัยสภาพแวดลอ3 มแตZละปจB จยั จะมผี ลตอZ องคก; ารอยาZ งไร เพือ่ การปรบั ตวั ไดอ3 ยZางทันทZวงที

3. การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล3อมภายนอกมีผลตZอความสำเร็จและความล3มเหลวของ
องค;การ เชZน สภาพเศรษฐกิจตกต่ำมีผลตZอผู3จัดสZงวัตถุดิบในการขึ้นราคาวัตถุดิบ เมื่อองค;การซื้อมาใน
ราคาที่เพิ่มขึ้นยZอมสZงผลให3มีการขึ้นราคาสินค3า อาจทำให3ลูกค3าซื้อสินค3าน3อยลง องค;การต3องใช3กลยุทธ;
การสงZ เสรมิ การขายทเ่ี ข3มขน3 เพอ่ื แขZงขันกบั คZแู ขZงขันขันทำใหเ3 กดิ ความรุนแรงในการดำเนินธุรกจิ

4. ปBจจัยสภาพแวดล3อมภายนอกจะเปnนปBจจัยที่กำหมดวิธีการแขZงขันขององค;การ โดย
พบวZาจะมีอิทธิพลตZอการกำหนดและจัดสรรทรัพยากรในการดำเนินงาน ตัวอยZางเชZน ประชากรศาสตร;
มีผลตZอการเพิ่มขึ้นหรือลดลงของแรงงาน คูZแขZงขันขันหรือคูZค3ามีผลตZอการปรับเปลี่ยนวิธีการในการ
ดำเนินงานและการสร3างความพึงพอใจ สำหรับสภาพเศรษฐกิจเปnนปBจจัยที่มีผลตZอการวางแผนกลยุทธ;
และงบประมาณในการดำเนนิ งาน เปnนต3น

กลZาวโดยสรุปผลการวิเคราะห;ปBจจัยสภาพแวดล3อมภายนอกทำให3องค;การมีแนวทางในการ
พิจารณาเลือกในการทำธุรกิจหรือเลือกทำกิจกรรมที่เหมาะสมกับการดำเนินงานตามสภาพแวดล3อมใน
ปBจจุบัน รวมถึงสามารถระบุได3วZาอุตสาหกรรมใดมีความสนใจในการเข3าไปลงทุน ความสำเร็จของการ
จัดการเชิงกลยุทธ;จึงขึ้นอยูZกับการวิเคราะห;ปBจจัยสภาพแวดล3อมภายนอกสZวนหนึ่ง โดยผู3บริหารต3องเฝŠา
ระวัง วิเคราะห;และแยกแยะปBจจัยที่มีผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ3อม เพื่อการตัดสินใจและ
ปรับเปลี่ยนกลยุทธ;การดำเนินงานให3เข3ากับสภาพแวดล3อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไป หากละเลยใน
เรอื่ งน้อี งค;การอาจล3มเหลวหรือขาดทุนและไมZอาจดำรงอยูZไดใ3 นระยะยาวได3

36

ประเภทของการวิเคราะหส9 ภาพแวดล%อมภายนอก

นักวิชาการหลายทZานได3แบZงประเภทของสภาพแวดล3อมภายนอก (Types of External
Environment) ออกเปnน 2 ประเภท แตZมีชื่อเรียกประเภทและปBจจัยตัวแปรไมZเหมือนกัน ดังนี้ (พิบูล
ทปี ะปาล. 2551 : 29-30)

วีลเล็นและฮังเกอร; (Wheelen and Hunger, 2000 : 54) ได3แบZงสภาพแวดล3อมภายนอก
ออกเปนn 2 ประเภท คอื

1. สภาพแวดล3อมทางสังคม (Societal Environment) ได3แกZ พลังกดดันโดยทั่วไปที่ไมZมี
ผลกระทบตZอกิจกรรมระยะสั้นขององค;การโดยตรง แตZจะมีอิทธิพลหรือมีผลกระทบตZอการตัดสินใจ
ดำเนินงานระยะยาวขององค;การโดยตรงมี 4 อยZางที่สำคัญคือ สภาวะทางเศรษฐกิจ เทคโนโลยี
การเมือง กฎหมาย และสังคมและวัฒนธรรม

2. สภาพแวดล3อมที่เกี่ยวกับงาน (Task Environment) ได3แกZ ปBจจัยตัวแปรตZาง ๆ ที่มี
ผลกระทบหรือถูกกระทบโดยตรงจากการดำเนินงานของบริษัท เชZน รัฐบาล ชุมชน ผู3จำหนZายวัตถุดิบ
คูZแขZงขันลูกค3า เจ3าหนี้ พนักงาน/สหภาพแรงงาน กลุZมผลประโยชน; และสมาคมการค3า เปnนต3น
สภาพแวดล3อมที่เกี่ยวกับงาน กลZาวอีกนัยหนึ่งก็คือ อุตสาหกรรม (Industry) ที่บริษัทดำเนินกิจกรรมอยZู
น่นั เอง

พิทส;และเล (Pitts and Lei, 2000 : 28) ได3แบZงสภาพแวดล3อมภายนอกออกเปnน 2
ประเภทเชนZ เดยี วกัน แตมZ ชี อื่ เรยี กประเภทตาZ งกนั ดังน้ี

1. สภาพแวดล3อมมหภาค (MacroEnvironment)หรือเรียกอีกอยZางหนึ่งวZา “สภาพแวดล3อมทั่วไป”
(General Environment) ได3แกZ พลังผลักดันและสภาวะตZาง ๆ ของสิ่งแวดล3อม ที่มีผลกระทบตZอการ
ดำเนินงานของทกุ บรษิ ทั และทกุ องคก; ารในระบบเศรษฐกจิ หรือกลาZ วอกี นัยหนง่ึ คอื สภาพแวดลอ3 มมหภาค หรือ
สภาพแวดล3อมทั่วไป (Macro or General) ซึ่งปกติแล3วบริษัทไมZสามารถควบคุมปBจจัยเหลZานี้ได3มี 5
อยZาง คือ องค;ประกอบประชากร หรือประชากรศาสตร; (Demographic)การเมือง (Political)สังคม/วัฒนธรรม
(Social/Cultural) เทคโนโลยี (Technological) และกระแสโลกาภวิ ัตน; (Tide of Globalization)

2. สภาพแวดล3อมทางด3านการแขZงขัน (Competitive Environment) บางครั้งเรียก
“สภาพแวดล3อมในอุตสาหกรรม” (Industry Environment) หรือ “สภาพแวดล3อมที่เกี่ยวกับงาน”
(Task Environment) ได3แกZ ปBจจัยสำคัญที่เปnนต3นเหตุทำให3เกิดการแขZงขันกันในอุตสาหกรรม อัน
ได3แกZ ลูกค3า คZูแขงZ ขันผจ3ู ำหนZายวัตถดุ บิ เปนn ต3น

นอกจากนั้น เดวิด (David, 2011) ได3กลZาวเกี่ยวกับสภาพแวดล3อมภายนอกองค;การวZา
พลังได3แกZ (1) พลังผลักดันทางเศรษฐกิจ (2) พลังผลักดันจากสภาพแวดล3อมวัฒนธรรม
ประชากรศาสตร; และธรรมชาติ (3) พลังผลักดันทางการเมือง รัฐบาล และกฎหมาย (4) พลังผลักคัน

37

ทางเทคโนโลยี และ (5) พลังผลักดันทางการแขZงขัน โดยพลังผลักดันทั้ง 5 ประเภทดังกลZาวมี
ความสัมพนั ธ;ตอZ องค;การผลกั ดันภายนอกองค;การ (Extenal Forces)

สภาพแวดล3อมภายนอกทั้งสองด3าน ล3วนแตZมีปBจจัยเกี่ยวข3องที่สZงผลกระทบโดยตรงตZอ
การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ;ขององค;การธุรกิจ ดังนั้น นักบริหารองค;การต3องศึกษารายละเอียดปBจจัย
ดังกลZาวอยZางลึกซึ้ง เพื่อจะได3วิเคราะห;ผลกระทบที่สZงผลทั้งโอกาส และอุปสรรคตZอองค;การ และนำมา
วางแผนการดำเนินการให3สอดรับกับสภาพการเปลี่ยนแปลงนั้น โดยในเอกสารนี้จะอธิบายการวิเคราะห;
สภาพแวดล3อมทางสังคม และสภาพแวดลอ3 มทางการแขงZ ขันตอZ ไป

การวเิ คราะหส9 ภาพแวดล%อมทางสังคม

สภาพแวดล3อมทางสังคม (Societal Environment) หรือเรียกอีกชื่อหนึ่งวZา สภาพแวดล3อม
ทั่วไป (General Environment) ได3แกZ พลังผลักดันโดยทั่วไปที่ไมZมีผลโดยตรงตZอกิจกรรมระยะสั้นของ
องค;การ แตZจะมีอิทธิพลตZอการตัดสินใจคำเนินงานขององค;การในระยะยาว (สุดใจ ดิลกทรรศนนท;,
2562 : 51) โดยทั่วไปจะแบZงปBจจัยสภาพแวดล3อมทางสังคมออกเปnน 4 ด3าน เพื่อศึกษาวิเคราะห;
แนวโน3มและการเปลี่ยนแปลงปBจจัยตัวแปรที่สำคัญ (Important Variables) ที่กZอให3เกิด โอกาส
(Opportunities) และอปุ สรรค (Threats) มีดังนี้ (พบิ ูล ทปี ะปาล. 2551 : 31-34)

1. ปจB จยั ตวั แปรทางด3านเศรษฐกิจ (Economic Variables)
ตัวแปรทางด3านเศรษฐกิจ เปnนเครื่องบZงชี้ให3เห็นปริมาณการจัดสรรและการใช3ทรัพยากร

ปBจจัยทางด3านเศรษฐกิจมีแรงผลักดันที่สำคัญตZอการดำเนินงานขององค;การธุรกิจ เนื่องจากปBจจัย
ทางด3านเศรษฐกิจจะครอบคลุมหลายประเด็น โดยผู3บริหารต3องสามารถนำข3อมูลทางเศรษฐกิจมาใช3ให3
เหมาะสมกับสถานการณ; เพื่อกZอให3เกิดโอกาสสูงสุดและลดอุปสรรคในการดำเนินงานขององค;การ
(ณฏั ฐพนั ธ; เขจรนนั ทน;. 2552 : 71) ตัวแปรทางดา3 นเศรษฐกิจ เชZน

1.1 แนวโน3มผลิตภัณฑ;มวลรวมภายในประเทศ (Gross Domestic Product (GDP)
Trends)

1.2 อตั ราดอกเบยี้ (Interest Rates)
1.3 ปริมาณเงิน (Money Supply)
1.4 อตั ราเงินเฟŠอ (Inflation Rates)
1.5 ระดับการวาZ งงาน (Unemployment Levels)
1.6 การควบคุมคาZ จา3 งและราคา (Wage/Price Control)
1.7 การลดคZาเงิน (Devaluation) เปnนต3น

38

แนวโน3มของปBจจัยดังกลZาวเหลZานี้ เปnนสZวนหนึ่งของสภาพแวดล3อมทางสังคม (Societal
Environment) ที่มีผลกระทบตZอการดำเนินธุรกิจอยZางชัดแจ3ง ตัวอยZางเชZน การเพิ่มขึ้นของอัตรา
ดอกเบี้ย จะทำให3ธุรกิจบ3านจัดสรรซบเซาลง เพราะผู3บริหารไมZสามารถกู3เงินมาขยายโครงการตZอได3
รวมทั้งผู3ซื้อก็ไมZสามารถกู3เงินมาซื้อบ3านได3 เพราะดอกเบี้ยสูงและเมื่อจำนวนการมีบ3านใหมZมีแนวโน3ม
ลดลง กิจการที่จำหนZายสินค3าประเภทเครื่องใช3ในครัวเรือน เชZน ตู3เย็น เตาแก็ส ตู3อบไมโครเวฟ
และเคร่ืองซักผ3า ฯลฯ ก็จะพลอยมีผลกระทบตZอยอดขายไปดว3 ยเชZนกัน

2. ปจB จยั ทางด3านเทคโนโลยี (Technological Variables)
ปBจจัยทางด3านเทคโนโลยี เปnนปBจจัยสำคัญสำหรับประเทศกำลังพัฒนา การเปลี่ยนแปลง

ทางด3านเทคโนโลยีมีผลกระทบตZอสังคมโดยเฉพาะการดำเนินธุรกิจ เชZน ต3องปรับเปลี่ยนการผลิต
เปลี่ยนแปลงตัวสินค3าและผลิตภัณฑ; เปnนต3น เทคโนโลยีเปnนได3ทั้งในเชิงบวกและเชิงลบโดยพบวZา
องค;การที่นำเทคโนโลยีสมัยใหมZมาใช3จะสร3างความได3เปรียบในแงZการผลิต การจัดจำหนZายและการ
จัดการโดยสามารถเพิ่มสZวนแบZงตลาดได3มากกวZาองค;การธุรกิจที่ใช3เทคโนโลยีล3าสมัย (อนิวัช แก3ว
จำนงค;. 2551 : 38)

ปBจจยั ทางด3านเทคโนโลยี ได3แกZ
2.1 คZาใช3จZายด3านการวิจัยและพัฒนาของรัฐบาล (Total Government Spending for
R&D)
2.2 ความกา3 วหนา3 ทางด3านคอมพวิ เตอร;
2.3 การปŠองกันสิทธิบัตร (Patent Protection)
2.4 พัฒนาการใหมZ ๆ ทางดา3 นเทคโนโลยี
2.5 การปรับปรงุ ดา3 นผลิตภาพโดยใช3เคร่อื งจกั รอัตโนมตั ิ
2.6 ความเจริญก3าวหน3าทางดา3 นการติดตอZ สอื่ สาร เปนn ต3น
การเปลี่ยนแปลงทางด3านเทคโนโลยี มีผลกระทบตZออุตสาหกรรมอยZางมาก การ
เปล่ียนแปลงเทคโนโลยอี าจทำให3ผลิตภณั ฑท; ม่ี ีอยูเZ ดิมในท3องตลาด เปnนผลิตภณั ฑล; า3 สมัยไดท3 ันที เพยี ง
ชั่วข3ามคืน ตัวอยZางเชZน เครื่องอัดสำเนา เปnนการทำลายธุรกิจกระดาษคาร;บอน เครื่องคิดเลข
ทำลายลูกคิด เปnนต3น และในขณะเดียวกันยังสร3างสรรค;ผลิตภัณฑ;ใหมZ ๆ ขึ้นมามาก การ
เปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีทั้งด3านสร3างสรรค;และทำลาย (Creative and Destructive) จึงกZอให3เกิดท้ัง
โอกาส (Opportunities) และอุปสรรค (Threats)
3. ปจB จยั ด3านการเมอื งและกฎหมาย (Political – Legal Variables)
องค;การธุรกิจต3องติดตามการดำเนินงานทางการเมืองเพื่อนำมาประกอบการวิเคราะห;
กำหนดกลยุทธ; สZวนกฎหมายเปnนข3อกำหนดหรือกติกาสังคมที่สมาชิกต3องปฏิบัติตามเพื่อให3อยูZรZวมกัน

39

อยZางสงบสุข โดยกฎหมายจะมีผลตZอการดำเนินงาน ถ3าการดำเนินธุรกิจขัดตZอกฎหมาย ธุรกิจยZอมมี
ปBญหาในการดำเนนิ งาน

ปจB จัยด3านการเมอื งและกฎหมาย ได3แกZ
3.1 การออกกฎหมายปอŠ งกนั การผูกขาด (Antitrust Regulations)
3.2 กฎหมายภาษี (Tax Laws)
3.3 กฎหมายการปอŠ งกันสง่ิ แวดลอ3 ม (Environmental Protection Laws)
3.4 ทศั นคติตอZ บรษิ ัทตาZ งชาติ (Attitudes Toward Foreign Companies)
3.5 เสถียรภาพของรฐั บาล (Stability of Government)
3.6 การผZอนคลายกฎระเบยี บตาZ ง ๆ (Deregulation) เปนn ต3น
ปBจจัยทางด3านการเมืองและกฎหมายดังกลZาว มีผลกระทบตZอบริษัทธุรกิจอยZางมาก
ตัวอยZางเชZน ในชZวงที่ประเทศสหรัฐอเมริกาได3ออกกฎหมายปŠองกันการผูกขาด (Antitrust Laws) มี
ผลกระทบตZอกลยุทธ;การเจริญเติบโตของบริษัท เนื่องจากบริษัทใหญZ ๆ ไมZสามารถซื้อหรือควบกิจการ
เพื่อรวมกับบริษัทที่ทำธุรกิจเหมือนกัน หรืออยูZในอุตสาหกรรมเดียวกันได3 จึงจำเปnนต3องขยายเข3าสZู
กิจการอยZางอื่น (Diversify) ในอุตสาหกรรมที่แตกตZางออกไป ไมZสัมพันธ;กับอุตสาหกรรมเดิม เปnน
ต3น หรือในกรณีที่มีการผZอนคลายกฎระเบียบลง (Deregulation) ในหลายอุตสาหกรรม ปBจจัย
ทางดา3 นการเมอื งและกฎหมาย จึงเปnนปBจจัยสำคญั ทกี่ Zอให3เกิดทง้ั โอกาส และอปุ สรรค
4. ปจB จยั ตัวแปรทางดา3 นสังคมและวฒั นธรรม (Socio Cultural Variables)
ลักษณะทางสังคมและวัฒนธรรมในแตZละท3องถิ่นมีความแตกตZางกัน ทำให3องค;การต3องทำ
การวิเคราะห;สภาพแวดล3อมทางสังคม วัฒนธรรมท3องถิ่น วัฒนธรรมยZอย และรูปแบบการดำเนินชีวิตที่
เกี่ยวข3อง ทั้งในด3านความต3องการ คุณภาพ และคุณสมบัติของสินค3าหรือบริการที่เกิดขึ้นอยZางตZอเน่ือง
และรวดเร็ว โดยเฉพาะองค;การที่อยูZในภาคธุรกิจบริการ ที่ต3องพยายามตอบสนองความต3องการและให3
ความสำคญั ตZอความพงึ พอใจ (Satisfaction) ของผ3บู รกิ ารเปนn สำคัญ เน่อื งจากผ3บู ริโภคสมัยใหมZมสี ำนึก
ในสิทธิสZวนตัว การรับรู3ข3อมูลขZาวสาร ทางเลือก และอำนาจการตZอรองมากกวZาในอดีต ซึ่งผู3บริหาร
จะต3องพิจารณาปBจจัยเหลZานี้ เพื่อประกอบการประเมินสภาพแวดล3อมและใช3ประกอบในการพิจารณา
กำหนดกลยุทธไ; ด3อยาZ งเหมาะสม ไดแ3 กZ (ณฏั ฐพันธ; เขจรนนั ทน.; 2552 : 70)
4.1 การเปล่ียนแปลงแบบการดำเนนิ ชวี ิต (Lifestyle Changes)
4.2 การกระจายอายขุ องประชากร (Age Distribution of Population)
4.3 อัตราการเกดิ (Birth Rates)
4.4 อตั ราการเตบิ โตของประชากร (Growth Rate of Population)
4.5 ความสนใจตZอสภาพแวดล3อม (Concern for the Environment)
4.6 การคาดหวงั งานอาชพี (Career Expectations)

40

4.7 การเกดิ แรงงานสตรี (Women in the Work Force) เปนn ต3น
ปจB จัยทางด3านสังคมและวัฒนธรรม มีผลกระทบตZอบรษิ ทั ธุรกิจโดยตรง ตวั อยZางเชนZ ใน
ประเทศสหรัฐอเมริกา นับตั้งแตZป¦ ค.ศ. 1970 เปnนต3นมา จำนวนสตรีเข3าสูZแรงงานมีจำนวนเพิ่มข้ึน
ทุกระดับ ประมาณ 80% ของผู3หญิงอายุระหวZาง 20 – 30 ป¦ ตZางทำงานในธุรกิจนอกบ3าน (Dess
and Miller, 1993 : 47) แนวโน3มดังกลZาวทำให3เกิดรายได3เพื่อการจับจZายใช3สอยสำหรับครอบครัวท่ี
มีสมาชิก 2 คนเพิ่มขึ้น อุปสงค;สำหรับรายการผลิตภัณฑ;ราคาแพง (Big – Ticket Items) เชZน
รถยนต; บ3าน การเดินทางเพื่อการทZองเที่ยว ก็จะสูงตามไปด3วย และนอกจากนั้นอุปสงค;ทางด3านอื่น
ๆ ที่เกี่ยวข3องเชZน การบริการดูแลเด็ก (Childcare Services) อาหารที่ให3ความสะดวก
(Convenience Foods) และภตั ตาคาร ก็พลอยสูงตามไปดว3 ย เปnนตน3

จากการวิเคราะห;ปBจจัยตัวแปรตZาง ๆ ทั้ง 4 ด3าน ผู3บริหารองค;การควรจะพิจารณา
กำหนดให3ได3วZามีปBจจัยอะไรที่เปnนปBจจัยหลักสำคัญในแตZละด3าน ที่มีแนวโน3มสำคัญที่จะมีผลกระทบตZอ
ธุรกิจที่กำลังดำเนินการอยูZ โดยเฉพาะทางด3านการทำกำไรและการเจริญเติบโต และจะต3องเตรียม
ความพร3อมเพื่อการตอบสนองอยZางเหมาะสม โดยประเด็นสำคัญ 3 ประการ ที่จะต3องนำมาพิจารณา
ในการประเมินผลกระทบของแนวโน3มของสภาพแวดล3อมทางสังคมที่มีตZออุตสาหกรรมตZาง ๆ ดังนี้
(Dess and Miller, 1993 : 54 – 55)

1. แนวโน3มของสภาพแวดล3อมที่เหมือนกัน อาจจะมีผลกระทบที่แตกตZางกันตZอ
อุตสาหกรรมตZาง ๆ (The same environmental trend may have very different effects
on various industries.) ตัวอยZางเชZน แนวโน3มพฤติกรรมของผู3บริโภคปBจจุบันได3หันมาให3ความ
สนใจเรื่องสุขภาพอนามัยและรูปรZางสมสZวน (Health and Fitness) มากขึ้น ทำให3อุตสาหกรรม
จำหนZายผลิตภัณฑ;จำพวกอุปกรณ;การออกกำลังกาย รองเท3านักกีฬา และโยเกิร;ต ได3รับผลกระทบ
ในทางดี มียอดขายเพิ่มขึ้นมาก แตZอยZางไรก็ตามผลิตภัณฑ;จำพวกอาหารฟาสท;ฟูด รวมทั้งนมและ
เนอ้ื สัตว;กลับไดร3 ับความเสียหายอยาZ งมาก เพราะคนกลวั อว3 นทำให3ยอดขายลดลง เปนn ต3น

2. ผลกระทบของแนวโน3มของสภาพแวดล3อม มักจะแตกตZางกันมากสำหรับบริษัทที่
ตZางกันภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน (The impact of an environmental trend often differs
significantly for different firms within the same industry) ตัวอยZางเชZน การผZอนคลาย
กฎระเบียบในอุตสาหกรรมสายการบิน ทำให3สภาวะการแขZงขันเพิ่มขึ้น ผลที่ตามมาก็คือทำให3บริษัท
สายการบินที่มีอยูZเดิมมีกำไรลดลง อยZางไรก็ตาม การผZอนคลายกฎระเบียบดังกลZาว เปnนการเป}ด
โอกาสให3สายการบนิ ขนาดเลก็ สามารถเข3าสตูZ ลาดใหมZได3

3. แนวโน3มของสภาพแวดล3อมทั้งหมด อาจไมZจำเปnนต3องมีกระทบอยZางมากตZอ
อุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งโดยเฉพาะ (All environmental trends may not necessarily
have much impact on a specific industry) เชZน ความเจริญก3าวหน3าทางด3านเทคโนโลยีชีวภาพ

41

จะมีผลกระทบที่สำคัญตZออุตสาหกรรมยา แตZไมZนZาจะเกิดผลกระทบที่ร3ายแรงตZออุตสาหกรรมอื่น ๆ
เชZน อาหารจำพวกซีเรียลอาหารเช3าในอนาคต เปnนต3น

อาจกลZาวได3วZาแนวโน3มของสภาพแวดล3อมทางสังคมที่มีตZออุตสาหกรรมทั้งสามประการ
ดังกลZาว เปnนผลกระทบที่ผู3บริหารตZางต3องปรับกลยุทธ;ของตนให3สอดรับกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น
อยZางรวดเร็ว โดยต3องวิเคราะห;ถึงโอกาสและอุปสรรคที่เกิดขึ้นกับธุรกิจ และปรับธุรกิจให3เร็วที่สุดเพ่ือ
รองรบั การเปลี่ยนแปลงเหลZานน้ั กอZ นคูแZ ขZงขนั ขนั

การวิเคราะห9สภาพแวดลอ% มทเี่ กีย่ วกบั งาน

นอกจากการวิเคราะห;สภาพแวดล3อมทางสังคม หรือสภาพแวดล3อมทั่วไป ดังกลZาวมาแล3ว
ผู3บริหารยังจำเปnนจะต3องทำการวิเคราะห;สภาพแวดล3อมที่เกี่ยวกับงานอีกด3วย (บางครั้งเรียก
“สภาพแวดล3อมทางการแขZงขัน” หรือ “สภาพแวดล3อมในอุตสาหกรรม”) จุดมุZงหมายสำคัญของการ
วิเคราะห;สภาพแวดล3อมที่เกี่ยวกับงานก็เพื่อทราบสภาวะแวดล3อมทางด3านการแขZงขันในอุตสาหกรรมที่
บริษัทดำเนินการอยูZวZามีลักษณะอยZางไร รวมทั้งข3อมูลเกี่ยวกับคูZแขZงขันเพราะวZาบริษัทจะไมZสามารถ
วางแผนกลยุทธ;ได3อยZางมีประสิทธิภาพ หากบริษัทไมZเข3าใจสภาวะการแขZงขันในอุตสาหกรรมนั้น และ
ทัง้ ไมZทราบข3อมูลเกย่ี วกบั คZูแขZงขัน

สุดใจ ดิลกทรรศนนท; (2562 : 52) กลZาววZาสภาพแวดล3อมที่เกี่ยวกับงาน (Task
Environment) หรือเรียกหนึ่งวZา สภาพแวดล3อมทางอุตสาหกรรม (Industry Environment) ได3แกZ
ปBจจัยตZางๆ ที่มีผลกระทบโดยตรงตZอการดำเนินงานขององค;การ โดยปBจจัยประกอบด3วย รัฐบาล ชุมชน
ผู3ขายปBจจัยการผลิต คูZแขZงขัน ลูกค3า เจ3าหนี้ พนักงาน เรงงาน กลุZมผลประ โยชน; และสมาคมการค3า
สภาพแวดล3อมทเี่ กย่ี วกับง องค;การจะมผี ลกระทบเฉพาะธรุ กจิ ท่ีอยูZในอตุ สาหกรรมนั้น

ดังน้ันในตอนนี้จึงขอแยกการวิเคราะห;สภาพแวดล3อมที่เกี่ยวกับงาน (Task Environment)
หรือสภาพแวดล3อมทางการแขZงขัน (Competitive Environment) ออกเปnน 2 สZวน คือ การวิเคราะห;
อุตสาหกรรม (Industry Analysis) และการวิเคราะห;คูZแขZงขัน(CompetitorAnalysis) (พิบูลทีปะปาล. 2551 :
34-35)

การวเิ คราะห-อุตสาหกรรมของพอรเ- ตอร- (Michael Porter’s industry anylysis)
ไมเคลิ อี. พอรเ; ตอร; ศาสตราจารย;คณะบรหิ ารธุรกิจ มหาวิทยาลัยฮาร;วารด; ผูเ3 ขยี นหนงั สอื
เรื่อง “Competitive Strategy” ที่ได3รับความนิยมมากที่สุด ได3สร3างตัวแบบเพื่อนำมาใช3เปnนเครื่อง
วิเคราะห;สภาวะการแขZงขันในอุตสาหกรรมตZาง ๆ ขึ้น เรียกวZา “ตัวแบบพลังผลักดัน 5 ประการ” หรือ
“Five Forces Model” ตามตัวแบบนี้ชี้ให3เห็นวZามีปBจจัย 5 ประการ ที่จะเปnนตัวกำหนดสภาวะการ

42

แขZงขัน อันจะมีผลตZอศักยภาพการทำกำไร (Profitability Potential) และการดึงดูดใจในอุตสาหกรรม
น้ัน (Industry Attractiveness)

คำวZา “อุตสาหกรรม” (Industry) หมายถึง กลุZมของบริษัทซึ่งผลิตสินค3าและบริการที่คล3าย ๆ
กันเพื่อจำหนZาย (Wheelen and Hunger, 2000 : 60) เชZน อุตสาหกรรมน้ำอัดลมอุตสาหกรรม
ผงซกั ฟอก เปนn ต3น

สZวนคำวZา “การดึงดูดใจในอุตสาหกรรม” (Industry Attractiveness) ซึ่งจูงใจให3เข3าไปลงทุน
นั้น มีความหมายเกี่ยวข3องกับศักยภาพการทำกำไร อันเกิดจากการแขZงขันในอุตสาหกรรมน้ัน
อุตสาหกรรมใดดึงดูดใจให3นักลงทุนเข3าไปลงทุนสูง (Highly Attractive Industry) หมายความวZา
ความสามารถในการทำกำไรมีต่ำ ทำให3ผู3ที่จะเข3าไปลงทุนในอุตสาหกรรมนั้นเกิดการท3อแท3ไมZอยากเข3า
ไปลงทนุ ในอุตสาหกรรมนัน้ (Pitts and Lei, 2000 : 35)

สZวนปBจจัยที่จะเปnนตัวกำหนด “ศักยภาพการทำกำไร” (Profitability Potential) หรือ “การ
ดึงดูดใจของอุตสาหกรรม” (Industry Attractiveness) ขึ้นอยูZกับพลังผลักดัน 5 ประการดังนี้ คือ
(พบิ ลู ทปี ะปาล. 2551 : 37-43)

1. ภัยคุกคามจากคูZแขZงขันขันหน3าใหมZเข3าสูZอุตสาหกรรม (Threat of New Entrants Into
The Industry)

2. ความรุนแรงของการแขZงขันระหวZางบริษัทตZาง ๆ ที่อยูZในอุตสาหกรรมเดียวกัน (Intensity
of the rivalry among firms within the industry)

3. อำนาจตZอรองของผซ3ู ื้อ (Bargaining Power of Buyers)
4. อำนาจตZอรองของผขู3 ายปจB จัยการผลติ (Bargaining Power of Suppliers)
5. ภัยคกุ คามจากผลติ ภณั ฑท; ดแทน (Threat of Substitute Products)
รายละเอียด “ตัวแบบพลังผลักดัน 5 ประการ” หรือ “Five forces model” ดังแผนภูมิ
ท่ี 2.1

43

คแู่ ข่งขนั หน้าใหม่

อํานาจต่อรองผขู้ าย ความรุนแรงของการ ลกู คา้
ปัจจยั การผลติ แข่งขนั ระหว่าง
บรษิ ทั ใน
ผ3ูมสี Zวนได3เสยี กบั อตุ สาหกรรม
องค;การ เดยี วกนั

ภยั คุกคาม
จากผลติ ภัณฑ์ทดแทน

แผนภูมิที่ 2.1 Five Forces Model
ท่ีมา : พบิ ูล ทปี ะปาล. 2551 : 37

1. ภัยคุกคามอนั เกดิ จากคZูแขงZ ขันหน3าใหมZ (Threat of New Entrants)
อุตสาหกรรมใดก็ตามท่ีคูZแขZงขันขันหน3าใหมZสามารถบุกรุกเข3ามาในอุตสาหกรรมนั้น

โดยสะดวก ศักยภาพทำกำไรในอุตสาหกรรมนั้นจะลดลง เนื่องจากคูZแขZงขันขันหน3าใหมZจะเข3ามาชZวง
ชิงสZวนแบZงตลาดในอุตสาหกรรมนั้นไป ทำให3สZวนแบZงตลาดของบริษัทธุรกิจที่มีอยูZเดิมลดน3อยลง และ
ความรุนแรงในการแขZงขันจะเพิ่มขึ้น เพราะจำนวนคูZแขZงขันในอุตสาหกรรมนั้นเพิ่มขึ้น โอกาสการทำ
กำไรจึงลดลง เนือ่ งจากตอ3 งใช3ทรพั ยากรและความพยายามทางการตลาด เพ่ือแยงZ ชิงลกู คา3 มากขึน้

ดังนั้นบริษัทที่มีอยูZเดิมในอุตสาหกรรมนั้น(ExistingFirms)ปกตจิ ะพยายามหาทางปกปอŠ งมิใหค3 ูZแขZงขัน
รายใหมZ (New Entrants) บุกรุกเข3ามาด3วยการสร3าง “ขวากหนามปŠองกันการบุกรุก” (Barriers to
Entry) เพื่อสรา3 งความทอ3 แทใ3 ห3กบั คแZู ขZงขนั หน3าใหมZ ซ่ึงมีวธิ กี ารกระทำไดห3 ลายวิธี ดงั นี้

ขวากหนามการเข3าสZอู ุตสาหกรรม (Barriers to Entry)
1.1 การประหยัดเนื่องจากขนาด (Economies of Scale) คำวZา “การประหยัดเนื่องจาก
ขนาด” หมายถึง การทำให3ต3นทุนตZอหนZวย (Per – Unit Cost) ลดลง เมื่อเพิ่มขนาดการผลิตมากข้ึน

44

ผลผลิตที่ออกมาจึงมีต3นทุนต่ำ เปnนการสร3างความได3เปรียบหรือความเปnนตZอในการแขZงขันบริษัทใหมZ ๆ
จึงนิยมใช3เปnนเครื่องมือหรือมาตรการอยZางหนึ่ง เพื่อขัดขวาง ยับยั้ง หรือปŠองกัน มิให3คูZแขZงขันหน3าใหมZ
ในอนาคต (Potential Competitors) เข3ามาในอุตสาหกรรมนั้นได3 เพราะต3องลงทุนสูงและมีความเสี่ยง
ตZอความล3มเหลวที่ต3องถอนตัวออกไป รวมทั้งไมZสามารถยอมรับความเสียเปรียบด3านต3นทุน (Cost
Disadvantage) ได3ตั้งแตZระยะเริ่มต3น เพราะอาจจะถูกตอบโต3จากบริษัทที่มีอยูZเดิมด3วยการตัดราคา
(Price Cuts) การเพิ่มการโฆษณาและการสZงเสริมการขาย และมาตรการขัดขวางอื่น ๆ จึงทำให3บริษัท
ที่จะเข3ามาใหมเZ กิดความทอ3 แท3 เพราะมองไมเZ ห็นกำไรในระยะยาว

คูZแขZงขันหน3าใหมZอาจจะต3องเผชิญกับมาตรการการขัดขวางที่เกี่ยวกับเรื่องขนาด
(Scale – Related Barriers) ไมZเพียงเฉพาะด3านการผลิตเทZานั้น แตZยังมีวิธีด3านอื่น ๆ อีก เชZน ด3าน
การโฆษณา การจัดจำหนZาย การเงิน การบริการหลังการขาย การซื้อวัตถุดิบ (เชZนซื้อปริมาณมาก
ราคาจะถูกกวZา) และการวิจัยและพัฒนา (R&D) ที่เหนือกวZามากกวZา เปnนต3น (Thompson and
Strickland, 1999 : 78)

1.2 ความต3องการเงินลงทุน (Capital Requirements) ความจำเปnนที่จะต3องใช3เงิน
ลงทุนสูง เพื่อการแขZงขันในอุตสาหกรรมใด นับเปnนอุปสรรคสำคัญ โดยเฉพาะบริษัทที่ขาดเงินทุนจะถูก
จำกัดการเข3าไปในอุตสาหกรรมใหมZโดยสิ้นเชิง ความจำเปnนที่จะต3องใช3เงินลงทุนสูงที่เห็นได3ชัดที่สุด
เชZน การสร3างโรงงานและเครื่องมือในการประกอบการผลิต เครื่องอำนวยความสะดวกในการจัด
จำหนZาย เงินทุนหมุนเวียนเพื่อใช3สำหรับสินค3าคงคลัง การสร3างความเชื่อถือให3กับลูกค3า การลงทุน
ด3านโฆษณาและสZงเสริมการขาย เพื่อสร3างลูกค3าใหมZ และเงินทุนสำรองที่ต3องเสียไปในการเริ่มต3น
ธุรกิจใหมZ ฯลฯ ดังนั้นจึงมีบริษัทน3อยมาก ที่จะมีทรัพยากรเพียงพอที่จะสู3กับการลงทุนสูงดังกลZาว
จึงเปนn ขอ3 จำกดั ที่สำคัญของการเขา3 สูอZ ตุ สาหกรรมใหมZ

1.3 การสร3างความแตกตZางในผลิตภัณฑ; (Product Differentiation) การสร3างความ
แตกตZางในผลิตภัณฑ; เปnนการทำให3ผลิตภัณฑ;มีรูปรZางหรือการรับรู3ที่มีความแตกตZาง เพื่อสร3างความ
เปnนพิเศษหรือความเปnนเอกลักษณ;ที่ไมZเหมือนใครในสายตาของลูกค3า การสร3างความแตกตZางใน
ผลิตภัณฑ; จึงเปnนวิธีการอีกอยZางหนึ่ง ที่จะกำจัดการเข3ามาของคูZแขZงขันหน3าใหมZในอุตสาหกรรมและ
บริษัทที่อยูZในอุตสาหกรรมเดิม จะใช3เปnนเครื่องมือเพื่อป}ดกั้นลูกค3าที่มีความภักดีตZอบริษัทไมZให3หัน
เปล่ียนไปหาผลติ ภัณฑ;ของคแZู ขงZ ขนั ทจี่ ะเข3ามาใหมZ

การสร3างความแตกตZางในผลิตภัณฑ; จะทำหน3าที่เปnนขวากหนามขวางกั้นการบุกรุกเข3า
มาของคูZแขZงขันหน3าใหมZเนื่องจากวZา คูZแขZงขันหน3าใหมZจะต3องเสียคZาใช3จZายสูงมาก เพื่อที่จะเอาชนะ
ความชอบและความภกั ดขี องลกู คา3 ท่มี ตี Zอผลิตภัณฑ;ของธรุ กิจเดมิ ใหห3 นั มาสผZู ลิตภณั ฑ;ของตน

1.4 คZาใช3จZายในการเปลี่ยนไปใช3สินค3าใหมZ (Switching Costs) การที่ธุรกิจรายใหมZจะ
ประสบผลสำเร็จในอุตสาหกรรมได3นั้น ธุรกิจรายใหมZจะต3องสามารถจูงใจลูกค3าที่มีอยูZเดิมให3หันมาซื้อ

45

ผลิตภัณฑ;ใหมZของตนได3 การเปลี่ยนไปใช3สินค3าใหมZของผู3ซื้อถ3าเปnนสินค3าบริโภคราคาถูก ๆ ก็ไมZนZามี
ปBญหาอะไร แตZการเปลี่ยนไปใช3สินค3าหรือบริการใหมZที่เปnนสินค3าอุตสาหกรรมราคาแพง เชZน การ
เปลี่ยนโปรแกรมซอฟท;แวร;คอมพิวเตอร;หรือการซื้อวัตถุดิบปŠอนโรงงาน ในกรณีเชZนนี้ผู3ซื้อจำเปnนต3อง
เสียคZาใช3จZาย เชZน คZาใช3จZายในการทดสอบผลิตภัณฑ;ของบริษัทใหมZ คZาใช3จZายในการตZอรองทำสัญญา
การซื้อใหมZ คZาใช3จZายในการอบรมพนักงานในการใช3อุปกรณ;ใหมZ หรือคZาใช3จZายในด3านอำนวยความ
สะดวกในการใช3ผลิตภัณฑ;ใหมZ เปnนต3น และเมื่อคZาใช3จZายในการเปลี่ยนไปใช3สินค3าใหมZสูง ประกอบ
กบั มีขอ3 ยงุZ ยากที่จะเกดิ ตามมามากมาย ผ3ูซือ้ จงึ มกั จะไมคZ อZ ยนิยมเปล่ียนไปใช3สินคา3 ใหมZ

1.5 การเข3าถึงชZองทางการจัดจำหนZาย (Access to Distribution) การไมZมีชZองทางการ
จัดจำหนZายของธุรกิจหน3าใหมZของตนเอง ก็เปnนอุปสรรคสำคัญอยZางหนึ่งในการเข3าสูZอุตสาหกรรมใหมZ
บZอยครั้งทีเดียวที่ธุรกิจเดิม (Existing Firms) จะนำมาใช3เปnนเครื่องมือเพื่อยับยั้งหรือตZอต3านไมZให3คูZ
แขZงขันหน3าใหมZใช3ได3โดยสะดวก ตัวอยZางเชZน บริษัท Procter and Gamble จะใช3วิธีนำมาผลิตภัณฑ;
ของตนทุกสายผลิตภัณฑ;วางจำหนZายในชั้นวางของในร3านเต็มชั้นตลอดเวลา จนแทบจะไมZมีชZองวZาง
เหลือไว3สำหรับคูZแขZงขันรายอื่นเลย การที่คูZแขZงขันรายใหมZจะเจาะเข3ามาใช3ชZองทางจัดจำหนZายเหลZาน้ี
ได3 ก็จะต3องเสนอสิ่งจูงใจให3กับชZองทางจำหนZายเดิมที่สูงและแพงมากเทZานั้นจึงจะมีทางเปnนไปได3 คZู
แขZงขันหน3าใหมZมักจะเกิดความท3อแท3ใจจึงนับเปnนอุปสรรคสำคัญของการเข3าสูZอุตสาหกรรมใหมZอยZาง
หนึ่ง ตัวอยZางเชZน ผู3ประกอบการผลิตสหรัฐอเมริกาได3พบกับอุปสรรคเรื่องการหาชZองทางการจัด
จำหนาZ ยเพอื่ เข3าสZูตลาดประเทศญ่ีปน«ุ และตลาดตะวันออกไกล (Far East Markets) มาแล3ว เปนn ตน3

2. ความรุนแรงของการแขZงขันระหวZางบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกัน (Intensity of Rivalry Among
Existing Firms)

การแขZงขันระหวZางบริษัทตZาง ๆ ที่อยูZในอุตสาหกรรมเดียวกัน มีลักษณะเชZนเดียวกันกับ
“จ¬อกกี้ ขี่ม3าเพื่อแยZงชิงตำแหนZง” (Jockeying for Position) นั่นคือ นักขี่ม3าแขZงจะทำทุกอยZางเพื่อให3
ม3าที่ขับขี่เข3าสูZหลักชัยเหนือคูZแขZงขันให3ได3 บริษัทตZาง ๆ ที่อยูZในอุตสาหกรรมเดียวกันก็ใช3วิธีทำนอง
เดียวกัน คือตZางก็ใช3ยุทธวิธีทางการตลาดมาห้ำหั่นกันเอง เพื่อแยZงชิงลูกค3าซึ่งกันและกัน เชZน การลด
ราคา การแนะนำผลติ ภัณฑใ; หมZ และการทZุมโฆษณา เปnนต3น

ดังนั้นอุตสาหกรรมใดก็ตาม ที่มีบริษัทตZาง ๆ ดำเนินธุรกิจอยูZภายในอุตสาหกรรมนั้นอยูZ
แล3วหลายรายและบริษัทเหลZานั้นมีความแข็งแกรZงและก3าวร3าว ความเข3มข3นของการแขZงขันในตลาด
นั้นก็จะมีสูง อุตสาหกรรมน้ันจึงเปnนอุปสรรค ไมZจูงใจให3เข3าไปลงทุน เพราะศักยภาพการทำกำไรต่ำ
ความรุนแรงของการแขZงขันเกิดจากปจB จยั หลายประการดังน้ี

ตวั กำหนดความรนุ แรงของการแขงZ ขัน (Determinants of Rivalry)
2.1 จำนวนของคูZแขZงขัน (Number of Competitors) อุตสาหกรรมใดมีจำนวนคูZแขZงขัน
มาก แนวโน3มที่จะมีคูZแขZงขันประเภท “นอกแถว” ไมZปฏิบัติตามกฎเกณฑ;ของกลุZม (Mavericks)

46

อาจทำให3เกิดความรุนแรงของการแขZงขันในอุตสาหกรรมนั้นได3เหมือนกัน ดังนั้นจำนวนคูZแขZงขันมาก
จึงเปnนตัวกำหนดความรุนแรงของการแขZงขันได3อยZางหนึ่ง อยZางไรก็ตาม แม3วZาในอุตสาหกรรมนั้นจะมี
คูZแขZงขันน3อยราย แตZถ3าหากคูZแขZงขันนั้นมีขนาดและมีกำลังในการแขZงขันที่ใกล3เคียงกัน ก็จะทำให3เกิด
การแขZงขันที่รุนแรงได3เชZนเดียวกัน คือตZางฝ«ายตZางคอยติดตามความเคลื่อนไหวของอีกฝ«ายหนึ่งอยZาง
ใกล3ชิด เมื่อฝ«ายหนึ่งฝ«ายใดมีความเคลื่อนไหวอยZางใดอีกฝ«ายหนึ่งก็จะตอบโต3ด3วยความรุนแรงพอ ๆ
กัน (Wheelen and Hunger, 2000 : 63)

2.2 ต3นทุนคงที่สูง (High Fixed Costs) เมื่อคูZแขZงขันตZางก็ดำเนินธุรกิจด3วยต3นทุนคงที่สูง
ด3วยกัน พวกเขาจะมีความรู3สึกมีแรงจูงใจที่สำคัญที่จะใช3สมรรถภาพของเขาให3เปnนประโยชน;มากที่สุด
ดังนั้นเมื่อไรก็ตามที่พวกเขามีสมรรถภาพที่มากกวZาปกติ พวกเขาก็จะตัดราคาลง (Cut Prices) ซึ่งจะมี
ผลทำให3ทุกบริษทั ในอุตสาหกรรมกำไรลดลง เนอ่ื งจากการแขงZ ขันกันเอง

ตัวอยZาง เชZน ในอุตสาหกรรมสายการบิน (Airline Industry) ซึ่งทุกบริษัทต3องลงทุนด3วย
ต3นทุนคงที่สูง เชZนคZาเครื่องบิน คZาที่พักผู3โดยสารที่สนามบิน เครื่องอำนวยความสะดวกด3านการ
บำรุงรักษาสัญญาเชZาระยะยาว รวมทั้งสินทรัพย;อื่น ๆ มากมาย เนื่องจากสายการบินตZาง ๆ
จำเปnนต3องกำหนดเที่ยวบินตามตารางเวลา โดยไมZคำนึงถึงวZาแตZละเที่ยวบินมีจำนวนผู3โดยสารกี่คน
ดังนั้นในชZวงฤดูที่มีผู3โดยสารน3อย เพื่อไมZให3เกิดที่นั่งวZางบนเครื่องบิน สายการบินตZาง ๆ จึงตZางลด
ราคาแขZงขันกัน จึงทำให3ทุกบริษัทกำไรลดลง ทั้งนี้เพราะจะต3องเอาเงินไปผZอนชำระต3นทุนคงที่สูง
น่ันเอง

2.3 การออกจากอุตสาหกรรมที่มีอุปสรรคสูง (Height of Exist Barriers) การแขZงขันกัน
ระหวZางคูZแขZงขันจะลดลง หากคูZแขZงขันบางรายสามารถถอนตัวออกจากอุตสาหกรรมนั้นได3 แตZอยZางไร
ก็ตามบริษัทที่ต3องการจะถอนตัวออกไปนั้น ไมZสามารถจะกระทำได3เนื่องจากมีอุปสรรคบางประการ
เชZน การมีสินทรัพย;เฉพาะอยZางที่ไมZสามารถเอาไปใช3กับธุรกิจอยZางอื่นได3 (Specialized Assets) หรือ
เปnนเพราะความภักดีของผู3บริหารเอง (Management’s Loyalty) ที่มีตZอธุรกิจบางอยZางโดยเฉพาะ จึง
ยอมทนอยูZแม3วZาจะมีรายได3ต่ำหรือไมZคุ3มคZากับการลงทุนก็ตามตัวอยZางเชZนอุตสาหกรรมเบียร; จำนวน
บริษัทที่ต3องถอนตัวออกจากอุตสาหกรรมมีเปอร;เซ็นต;น3อยมาก เนื่องจากอุปกรณ;เครื่องต3มเบียร;
เปnนสินทรัพย;ที่ใช3ประโยชน;เฉพาะอยZาง นำไปใช3ประโยชน;อยZางอื่นได3น3อยมาก นอกจากการผลิตเบียร;
เทาZ นน้ั เปนn ตน3

2.4 การสร3างความแตกตZางในผลิตภัณฑ; (ProductDifferentiation)บริษัทตZาง ๆ บางครั้งสามารถ
ปŠองกันตนเองมิให3เกิดสงครามราคา (Price Wars) กันได3 ด3วยการทำผลิตภัณฑ;ให3มีลักษณะแตกตZางกัน
กับคูZแขZงขันและผลได3ที่ตามมาก็คือการทำกำไรอุตสาหกรรมนั้นก็จะมีแนวโน3มสูงขึ้นด3วย เชZน
อุตสาหกรรมซอฟท;แวร;และอุตสาหกรรมยา เปnนต3น ในทางตรงข3ามถ3าในอุตสาหกรรมนั้นมีผลิตภัณฑ;ที่

47

ไมZแตกตZางกนั มากเชZนน้ำมันแก็สธรุ กจิ การขนสZงด3วยรถบรรทกุ และธุรกจิ การเดนิ เรือเปnนตน3 การแขงZ ขัน ก็
จะมสี งู และการทำกำไรในอุตสาหกรรมนนั้ กจ็ ะมีแนวโน3มลดลง

2.5 การเจริญเติบโตช3า(Slow Growth)อุตสาหกรรมใดมีอัตราการเจริญเติบโตช3าแนวโน3มการแขZงขัน
ที่รุนแรงจะมีเพิ่มขึ้น อุตสาหกรรมที่อัตราการเจริญเติบโตช3า เชZน รถยนต; การประกันภัย และเครื่อง
คอมพวิ เตอรท; ใ่ี ช3ตามบา3 น เปนn ตน3 เนือ่ งจากอตุ สาหกรรมมอี ัตราการเจริญเติบโตชา3 คZแู ขงZ ขันจำเปnนต3อง
ใช3ความพยายามมากข้ึน เพื่อการเจริญเติบโตของตนเอง หรือเพื่อรักษาสZวนแบZงตลาดของตนเอาไว3มิให3
ลดลง ผลของการแขZงขันเพื่อแยZงชิงลูกค3าซึ่งกันและกันที่รุนแรง การทำกำไรของทุกบริษัทก็จะมี
แนวโนม3 ลดลง

3. อำนาจตอZ รองของผูซ3 อ้ื (Bargaining Power of Buyers)
ผู3ซื้อผลิตภัณฑ;ในอุตสาหกรรมสามารถแสดงอำนาจตZอรองที่จะมีผลกระทบตZออุตสาหกรรม

ด3วยการใช3พลังกดราคาให3สินค3าราคาต่ำลง ลดปริมาณการซื้อ หรือเรียกร3องให3บริษัทในอุตสาหกรรม
เพิ่มคุณภาพผลิตภัณฑ;ขึ้น โดยให3คงราคาเทZาเดิม เรียกร3องบริการเพิ่มขึ้น หรือกำหนดเงื่อนไขการขาย
ตZาง ๆ เปnนต3น เมื่อผู3ซื้อมีอำนาจตZอรองสูงก็จะเปnนเหตุทำให3คูZแขZงขันขันตZางหันมาเอาใจผู3ซื้ออันจะมี
ผลทำให3ทำกำไรของผู3ขายลดลง สำหรับปBจจัยตZาง ๆ ที่เปnนตัวกำหนดทำให3ผู3ซื้อหรือกลุZมผู3ซื้อมีอำนาจ
ตZอรองมากขึน้ มดี งั นี้

ตัวกำหนดอำนาจตอZ รองของผู3ซ้ือ (Determinants of Buyer Power)
3.1 ผซ3ู อื้ จะซ้อื ในสดั สวZ นทมี่ ากเม่อื เทียบกบั ยอดขายรวมทั้งหมดของผ3ูขาย
3.2 ผู3ซื้อสามารถเลือกผู3ขายได3มาก เพราะผลิตภัณฑ;เปnนผลิตภัณฑ;มาตรฐาน และไมZ
แตกตาZ งกนั เชนZ ผขู3 บั รถยนต;สามารถเลือกซ้ือน้ำมนั ได3จากหลายปม¯B เปnนต3น
3.3 ตน3 ทนุ ในการเปล่ยี นไปซอ้ื จากผขู3 ายรายอนื่ นอ3 ยมาก
3.4 ผู3ซื้อมีข3อมูลอยZางดีเกี่ยวกับผลิตภัณฑ;ของผู3ขาย เชZน ราคาและต3นทุน ผู3ซื้อยิ่งมี
ขอ3 มูลมากเทาZ ไรกจ็ ะมีการตZอรองเพม่ิ มากขึ้นเทZานัน้
3.5 ผู3ซื้อมีกำไรต่ำจึงถือความแตกตZางด3านราคาและบริการของผู3ขายเปnนสิ่งสำคัญ
ตวั อยZางเชนZ ร3านขายของชำจะมีกำไรนอ3 ยมาก
4. อำนาจตอZ รองของผ3ขู ายปจB จัยการผลติ (Bargaining Power of Suppliers)
ผู3ขายปBจจัยการผลิตสามารถทำให3อุตสาหกรรมได3รับผลกระทบด3วยการขึ้นราคา
ลดคุณภาพหรือลดปริมาณปBจจัยการผลิตอื่น ๆ ที่เปnนองค;ประกอบสำคัญในการผลิตได3 ทำให3ต3นทุน
การผลิตไมZแนZนอน จึงทำให3ไมZสามารถทำกำไรได3ตามเปŠาหมาย ดังนั้นเมื่อผู3ขายปBจจัยการผลิตมี
อำนาจตZอรองสูงประสิทธิภาพการทำกำไรในอุตสาหกรรมก็จะลดลง ปBจจัยสำคัญที่ทำให3ผู3ขายหรือ
กลมZุ ผ3ูขายปจB จยั การผลติ มีอำนาจตZอรองสูง มดี ังนี้

48

ตวั กำหนดอำนาจตZอรองของผขู3 ายปBจจยั การผลติ (DeterminantsofSupplier Power)
4.1 ผูข3 ายปBจจยั การผลติ มีนอ3 ยราย จงึ มีอำนาจตZอรองสูงกวาZ
4.2 ผลติ ภัณฑ;ของผู3ขายมีลกั ษณะทีเ่ ปnนเอกลกั ษณ; หรืออยาZ งน3อยที่สดุ เปนn องค;ประกอบ
สำคัญ ทำใหผ3 ลิตภัณฑ;ทผ่ี ลติ ออกมามลี กั ษณะแตกตาZ งจากคแZู ขZงขนั ขัน
4.3 คZาใช3จZายของผู3ซื้อหากเปลี่ยนไปซื้อจากผู3ขายรายอื่น (Switching Costs) สูงจึง
จำเปnนต3องซ้อื จากผ3ูขายรายเดิม
4.4 ไมZมสี นิ คา3 อน่ื ทดแทนได3
4.5 อุตสาหกรรมที่ซื้อปBจจัยการผลิตนั้น ซื้อในสัดสZวนหรือปริมาณน3อย จึงไมZมี
ความสำคัญตอZ ผข3ู ายปจB จัยการผลติ
5. ภยั คกุ คามจากผลติ ภัณฑ;ทดแทน (Threat of Substitute Products)
ผลิตภัณฑ;ทดแทน หมายถึงผลิตภัณฑ;ที่ดูเหมือนจะแตกตZางกันหรือคนละชนิด
แตZก็สามารถสนองความต3องการของลูกค3าได3 เชZนเดียวกับผลิตภัณฑ;อีกอยZางหนึ่ง อุตสาหกรรมใดที่มี
ผลิตภัณฑ;อื่นสามารถนำมาใช3ทดแทนในอุตสาหกรรมนั้นได3 ศักยภาพการทำกำไรในอุตสาหกรรมน้ัน
จะลดลง เพราะผลิตภัณฑ;ทดแทนจะเปnนตัวจำกัดโอกาสในการกำหนดเวลา ตัวอยZางเชZน ชาสามารถ
ทดแทนได3ดว3 ย กาแฟ ถ3าหากราคากาแฟราคาสูงขึ้นมาก ผู3ดื่มกาแฟก็จะคZอย ๆ เปลี่ยนไปดื่มชาแทน
ดงั น้นั ราคาชาจึงเปnนตัวกำหนดเพดานราคาของกาแฟ
การวิเคราะห;อุตสาหกรรมตามแนวคิดของพอร;เตอร;ที่กลZาวมาข3างต3นนี้ แม3วZาพอร;เตอร;
จะได3ระบุถึงพลังผลักดันเพียง 5 ประการ ที่ทำให3เกิดการแขZงขันในอุตสาหกรรม การวิเคราะห;
อุตสาหกรรมดังกลZาว เปnนเพียงสZวนหนึ่งของการวิเคราะห;สภาพแวดล3อมที่เกี่ยวกับงาน (Task
Environment) เทZานั้น แตZยังมีอีกสZวนหนึ่งที่เกี่ยวข3องกับงานที่จะต3องทำการวิเคราะห;ด3วย คือ “กลุZมผู3
มสี วZ นไดเ3 สียกบั องคก; าร” (Stakeholders)
“กลมุZ ผู3มีสวZ นไดเ3 สยี กบั องคก; าร” (Stakeholders Groups)
คำวZา “กลุZมผู3มีสZวนได3เสียกับองค;การ” (Stakeholders) หมายถึง กลุZมที่มีผลกระทบ
หรือถูกกระทบจากการดำเนินกิจกรรมตZาง ๆ ขององค;การ (Carroll,quotedonLewis,Goodman, and
Fandt, 2001 : 77) ตามแนวคิดเดิมที่ได3รับการยอมรับกันมานานนั้น บริษัทจำเปnนจะต3องรับผิดชอบตZอผ3ู
ถือหุ3น (Stockholders) เทZานั้น แตZตามแนวความคิดใหมZบริษัทจะต3องรับผิดชอบตZอผู3มีสZวนได3เสีย
ทงั้ หมดของบรษิ ัทดว3 ย จากแนวคดิ ดงั กลาZ วขอบเขตความรับผดิ ชอบของบริษทั จึงขยายกวา3 งข้นึ
กลZุมผู3มสี Zวนไดเ3 สยี กบั องค;การ ได3แกZ กลุZมตาZ ง ๆ ตอZ ไปน้ี
1. ผถ3ู ือหุ3น (stockholders) รวมท้ังเจา3 ของกจิ การ (Owners)
2. ผจู3 ำหนาZ ยวัตถดุ บิ (Suppliers)
3. ลูกจ3างหรอื พนักงานของบริษัทและผูบ3 ริหาร (Employees and Managers)

49

4. คแูZ ขZงขัน (Competitors)
5. ลกู ค3า (Customers)
6. สมาคมการค3า (Trade Associations)
7. ชมุ ชนตาZ ง ๆ (Communities)
8. เจา3 หน้ี (Creditors)
9. กลZุมผลประโยชน; (Special Interest Groups)
10. รฐั บาล (Government)
กลุZมผู3มีสZวนได3เสียกับองค;การเหลZานี้ เปnนกลุZมพลังผลักดันที่ทำให3เกิดการแขZงขันใน
อุตสาหกรรมเชZนเดียวกัน จึงควรรวมกันเปnนปBจจัยตัวที่ 6 ของปBจจัยพลังผลักดัน 5 ประการของ
พอร;เตอร; และในการกำหนด โอกาส (Opportunities) และอุปสรรค (Threats) เพื่อการวางแผน
กลยุทธ;กจ็ ะต3องวเิ คราะห;ถงึ กลุมZ ผู3มีสวZ นได3เสียเหลาZ นดี้ ว3 ย
การวิเคราะห;คูแZ ขงZ ขัน (Competitor Analysis)
การวางแผนกลยุทธ; เพื่อนำความได3เปรียบมาสูZบริษัท ผู3วางแผนจำเปnนต3องทำการ
วิเคราะห;เพื่อหาข3อมูลเกี่ยวกับคูZแขZงขันให3ได3มากที่สุด นักวางแผนกลยุทธ;จะต3องพยายามค3นหาสืบ
ทราบให3ได3วZา ขณะน้ีคูZแขZงขันกำลังทำอะไรอยูZ และ กำลังจะทำอะไรตZอไป และ การกระทำนั้นจะมี
ผลกระทบตZอบริษัทอยZางไร (พิบูล ทีปะปาล. 2551 : 43-48) ซึ่ง วิลเลียม อี. โรธไชด; (William E.
Rothschild) นักวางแผนกลยุทธ;บริษัท General Electric ได3ให3ข3อเสนอแนะวZา บริษัทที่จะประสบ
ผลสำเรจ็ น้ันจะตอ3 งตอบคำถามตอZ ไปนใ้ี ห3ได3 (Higgins and Vincze, 1993 : 153)
1. ขณะน้ใี ครเปnนคZูแขZงขันของเรา และตZอไปในอนาคตคแูZ ขZงขนั ของเราจะเปnนใคร
2. กลยทุ ธ; วัตถปุ ระสงค; และเปŠาหมาย หลกั สำคัญของคแZู ขงZ ขนั คืออะไร
3. ตลาดโดยเฉพาะนั้น มีความสำคัญอยZางไรตZอคูZแขZงขัน และมีอะไรเปnนปBจจัยสำคัญที่จะ
เปnนหลกั ประกนั วาZ คูแZ ขZงขนั จะยังคงลงทนุ ในตลาดนน้ั ตอZ ไป
4. คูแZ ขงZ ขันมจี ดุ แขง็ ที่เปnนจดุ เดZนเปนn เอกลกั ษณ;อะไรบา3 ง
5. อะไรคอื จุดอZอนของคแูZ ขงZ ขัน ท่ีจะถกู โจมตไี ดง3 Zาย ๆ
6. กลยุทธ;ในอนาคตของคแZู ขงZ ขันคดิ วาZ นZาจะมกี ารเปลีย่ นแปลงอะไรบ3าง
7. กลยุทธ;ทคี่ ูZแขงZ ขันนำไปใชท3 างการตลาด อตุ สาหกรรมและบริษัทของเขาเองคืออะไร
ขอ3 เสนอแนะของโรธไชด;ขา3 งต3นนี้ สามารถสรุปไดเ3 ปนn 2 ข3อ คือ
7.1 คแZู ขZงขันคือใคร (Who are they ?)
7.2 คแูZ ขZงขนั มีแผนการจะทำอะไร (What are they up to?)
ดังนั้นในตอนนี้ จึงขอกลZาวแยกออกเปnน 2 ตอน เพื่อตอบคำถามทั้งสองนี้ คือ การ
กำหนดคูZแขZงขนั ขนั และการคน3 หาข3อมูลเพอ่ื ทราบวาZ คูแZ ขZงขนั มแี ผนการจะทำอะไร

50

1. วิธีกำหนดคแูZ ขงZ ขนั (How to Indentify Competitors)
นักบริหารธุรกิจสามารถกำหนดคูZแขZงขันทั้งในปBจจุบันและในอนาคต (Current and

Potential Competitors) ของบริษัทได3 จากการพิจารณาปBจจัยตัวแปรที่สำคัญบางอยZาง ดังนี้คือ
(Pearce and Robinson, 2000 : 96 – 97)

1. พิจารณาจากคำนิยามการกำหนดขอบขZายตลาด (Scope of the Market) ของ
บริษัทอื่น ๆ วZาเหมือนกันหรือคล3ายกันกับของเราหรือไมZ ยิ่งนิยามของบริษัทอ่ืน ๆ คล3ายกับของเรา
มากเทZาใด กย็ ่งิ จะพิจารณาได3วาZ จะเปnนคZูแขZงขนั ของเรามากขน้ึ เทาZ นนั้

2. พิจารณาจากประโยชน; (Benefits) ที่ลูกค3าได3รับจากผลิตภัณฑ;และบริการที่บริษัท
อื่น ๆ เสนอให3กับลูกค3า ยิ่งประโยชน;ของผลิตภัณฑ;และบริการที่เสนอให3กับลูกค3าคล3ายกันมาเทZาใด
โอกาสที่จะสามารถทดแทนกันได3ระหวZางผลิตภัณฑ;ก็จะมีมากขึ้นเทZานั้น หากระดับความสามารถใน
การทดแทนกันได3 (Substitutability Level) มีสูงก็จะเปnนแรงผลักดันให3บริษัทตZางแขZงขันกันอยZาง
รุนแรงเพ่อื แยZงชงิ ลกู คา3 กนั

3. พิจารณาจากความภักดีของบริษัทอื่น ๆ ที่มีตZออุตสาหกรรมนั้น แม3วZาข3อพิจารณา
นี้จะไมZตรงประเด็นในการกำหนดคูZแขZงขันนัก แตZก็นับวZาเปnนสิ่งสำคัญอยZางหนึ่งที่ผู3บริหารควรนำมา
พิจารณา เพราะความภักดีของบริษัทแสดงถึงความตั้งใจและเปŠาหมายระยะยาวในการดำเนินธุรกิจ
จากการตรวจสอบความภักดีหรือความมุZงมั่นของบริษัทอื่น ๆ จำเปnนต3องอาศัยข3อมูลที่เชื่อถือได3 ซ่ึง
ข3อมูลดังกลZาวอาจแสดงให3เห็นถึงแผนงานการขยายกิจการในขั้นตZอไป ซึ่งจะบอกให3เราทราบถึงการ
เปนn คูZแขZงขันของเราในอนาคตได3

ข3อผิดพลาดทั่วไปในการกำหนดคูZแขZงขัน (Common Mistakes in Indentifying
Competitors)

การกำหนดคูZแขZงขันคือ เสาหลักไมล; (Milestone) ในการพัฒนากลยุทธ;ของบริษัท
การกำหนดคูZแขZงขันเปnนกระบวนการหนึ่ง ซึ่งเปnนภาระหนักสำหรับผู3บริหาร เพราะมีความไมZแนZนอน
และมีความเสีย่ งมาก บางคร้งั ทำให3ตอ3 งเสียคZาใช3จZายสูงดว3 ย ตัวอยาZ งความผดิ พลาดทพ่ี บเสมอ มดี ังนี้

1. การมุZงเน3นคูZแขZงขันในปBจจุบันและคูZแขZงขันที่เปnนที่รู3กันอยูZแล3วมากจนเกินไป
ในขณะที่ให3ความสนใจที่ผู3จะเข3ามาเปnนคูZแขZงขันในอนาคต (Potential Entrants) น3อยมากหรือไมZ
เพียงพอ

2. การมงZุ เน3นคแZู ขงZ ขันรายใหญZมากจนเกินไป แตZกลับไมZสนใจคแูZ ขงZ ขันรายยZอย ๆ
3. การมองข3ามคZแู ขZงขนั ระหวZางชาติทีจ่ ะมขี ้ึนในอนาคต
4. คิดวZาคูZแขZงขนั น้ันจะยังคงดำเนนิ การแบบเดิม เหมือนกบั ในอดีตทผ่ี Zานมา
5. อZานสัญญาณผิดพลาด ทำให3ไมZทราบวZาคูZแขZงขันปรับเปลี่ยนกลยุทธ; และยุทธวิธี
ใหมZ

51

6. การมุZงเน3นที่ทรัพยากรด3านการเงิน (Financial Resources) ตำแหนZงทางการตลาด
(Market Position) และกลยุทธ; (Strategies) ของคูZแขZงขันมากจนเกินไป แตZมองข3ามความสำคัญใน
เรื่องสินทรัพย;ที่จับต3องไมZได3 (Intangible Assets) เชZน ทีมงานผู3บริหารระดับสูง (Top Management
Team) เปnนตน3

7. คิดวZาบริษัทในอุตสาหกรรม ขึ้นอยูZกับข3อจำกัดที่เหมือนกันและเป}ดโอกาสให3
เหมอื นกัน

8. เชื่อวZาจุดมุZงหมายของกลยุทธ;คือ ความฉลาดเหนือชั้นกวZา (Outsmart) ของคูZ
แขงZ ขนั มากกวาZ ที่จะทำให3ความตอ3 งการและความคาดหวงั ของลกู คา3 ได3รับความพอใจ

2. การรวบรวมข3อมูลเก่ยี วกบั คแูZ ขZงขนั (Gathering Intelligence about Competitors)
ข3อมูลคูZแขZงขัน (CompetitorIntelligence)เปnนปBจจัยสำคัญอยZางยิ่งตZอการวางแผนกลยุทธ;

เพราะจะทำให3เราทราบวZาขณะนี้เขากำลังทำอะไรอยูZ และเขามีแผนการจะทำอะไรในอนาคต การ
รวบรวมข3อมูลเกี่ยวกับคูZแขZงขันอาจทำได3หลายวิธี แตZวิธีทำได3งZายและไมZต3องเสียคZาใช3จZายมาก คือ การ
คน3 หาจากแหลงZ ข3อมูลในสิง่ แวดล3อมท่ัวไป

วิธีหนึ่งของการรวบรวมข3อมูลเกี่ยวกับคูZแขZงขันที่นิยมกัน คือ ฝ«ายบริหารในองค;การ
โดยเฉพาะผู3บริหารฝ«ายตZาง ๆ ทั้งในสายงานหลักและสายงานชZวย (Line and Staff) จัดตั้งหนZวย
วิเคราะห;ข3อมูลเกี่ยวกับคูZแขZงขันขึ้นในองค;การ โดยบุคลากรที่ทำหน3าที่รวบรวมข3อมูลนี้ ไมZจำเปnน
จะต3องเปnนผู3มีความรู3ทางด3านเทคนิคโดยเฉพาะ ทำหน3าที่จัดทำเปnนรายงานสรุปเกี่ยวกับบทความที่
เกย่ี วขอ3 ง (Relevant Articles) (Dess and Miller, 1993 : 39)

ในบางบริษัทฝ«ายบริหารกำหนดให3บุคคลตZาง ๆ ในบริษัทจัดทำเปnนรายงานการ
วิเคราะห;สZวนบุคคล (Individual Reports) ตัวอยZางเชZน บริษัท Product and Gramble (P&G) แตZ
ละคนจากทีมผบ3ู รหิ ารแตลZ ะแบรนด; จะทำงานรZวมกบั บคุ คลสำคญั จากแผนกขาย และแผนกวจิ ยั ตลาด
เพื่อทำการวิจัยและเขียนเปnนรายงาน เรียกวZา “รายงานกิจกรรมการแขZงขัน” (Competitive Activity
Report) ขึ้นทุก ๆ ไตรมาส ทุกผลิตภัณฑ;ที่บริษัททำการแขZงขันอยูZ สZวนแผนกจัดซื้อก็จะเขียนรายงาน
ทำนองเดียวกัน เกี่ยวกับพัฒนาการใหมZ ๆ ที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมที่เปnนผู3จำหนZายสินค3าให3กับ P&G
รายงานตZาง ๆ เหลZานี้จะนำมาสรุปเพื่อสZงตามลำดับขั้นไปยังผู3บริหารระดับสูง เพื่อใช3ในการตัดสินใจใน
การวางแผนกลยทุ ธต; Zอไป

นอกจากนั้นในบางบริษัทลงทุนด3วยเงินจำนวนเงินสูง เพื่อจัดหาข3อมูลคูZแขZงขันจาก
หนZวยตZาง ๆ เชZน หนZวยสืบขZาว (Intelligence Unit) ของนิตยสาร “Economist” ซึ่งรายงานเกี่ยวกับ
อุตสาหกรรมทั้งภายในประเทศและนอกประเทศ ซึ่งธนาคารระหวZางประเทศบอกรับเปnนสมาชิก บาง
บริษัทก็ใช3บริการของฝ«ายที่ปรึกษา (Consultants)เพื่อจัดทำรายงานการวิเคราะห;และทำนายผลกระทบที่จะเกิด
ขนึ้ กบั อุตสาหกรรมและบรษิ ทั

52

จากการวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอกทั้งหมด ทั้งสภาพแวดล3อมทางสังคมอันเปnน
สภาพแวดล3อมที่อยูZวงนอกมีขอบเขตกว3าง ได3แกZ สภาพแวดล3อมทางเศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม
เทคโนโลยี และการเมืองและกฎหมาย รวมทั้งสภาพแวดล3อมที่อยูZวงในใกล3ตัว คือ สภาพแวดล3อมท่ี
เกี่ยวกับงาน ข3อมูลที่ได3จากการวิเคราะห;ทั้งหมดจะนำมาเลือกสรรเปnนปBจจัยกลยุทธ; 2 ตัว คือ โอกาส
(Opportunities) และอุปสรรค (Threats) ของบรษิ ัท

วธิ ีวิเคราะหส9 ภาพแวดลอ% มภายนอกองคก9 าร

โดยทั่วไปการวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอกองค;การสามารถดำเนินการได3 4 วิธี ได3แกZ
(อนวิ ชั แก3วจำนงค;. 2551 : 47-48)

1. การใช3เทคนิคการพยากรณ; (Forecasting Techniques) เปnนการนำวิธีการท่จี ะทำให3
การคาดการณ;ในอนาคตมคี วามแมนZ ยำและเช่อื ถือได3 เทคนคิ พยากรณส; ภาพแวดล3อมภายนอกท่ีนิยม
นำมาใช3ในการวิเคราะหส; ภาพแวดล3อมภายนอกได3แกZ

1.1 การใชค3 วามคิดเหน็ ของผเ3ู ชี่ยวชาญ (Expert Option)
1.2 การระดมสมอง (Brainstorming)
1.3 การวเิ คราะห;แบบอนุกรมเวลา (Time – Series Analysis)
1.4 การใชแ3 บบสถติ ิ (Statistical Modeling)
2. กระบวนการวเิ คราะหส; ภาพแวดลอ3 มภายนอก (Processes for Analysis the External
Environment) เปnนกระบวนการทอ่ี งค;การต3องดำเนนิ การตามลำดบั เพื่อความแมZนยำในการ
ดำเนนิ การตามสภาพแวดลอ3 มภายนอก กระบวรการดงั กลZาวมขี ้นั ตอน ดังน้ี
2.1 การรวบรวมขอ3 มลู ที่เกีย่ วข3องกับสภาพแวดลอ3 มภายนอก (Gathering Data)
2.2 มุงZ เน3นกลยทุ ธท; เี่ หมาะสมและสามารถนำมาใชใ3 นองค;การได3 (Strategic Specify)
2.3 การปรับเปล่ยี นกลยุทธ; (Strategic Changing)
3. การตรวจสอบสภาพแวดลอ3 มภายนอก(EnvironmentScanning)เปnนการวเิ คราะห;และประเมนิ องค;การ
เพื่อดูโอกาส (Opportunity) และข3อจำกัด (Threat) ขององค;การเพื่อให3ผู3บริหารได3เข3าใจถึงแนวโน3ม
การเปลี่ยนแปลงความต3องการของตลาด รูปแบบการดำเนินงานของคูZแขZงขันในอุตสาหกรรม การ
กZอให3เกิดผลิตภัณฑ;ที่จะเข3ามาทดแทนและผลักดันที่เกิดขึ้น โดยวิเคราะห;จากสภาพเศรษฐกิจ สังคม
และ สภาพตลาดปBจจุบัน โดยคำนึงถึงคูZแขZงขัน ตลาดจนนโยบายของรัฐบาลประกอบ ทั้งนี้ เพื่อให3
องค;การสามารถปŠองกันและแก3ไขผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากปBจจัยดังกลZาวได3อยZางทันทZวงทีรวมถึงทำ
ให3ทราบวZาองค;การดำรงอยูZในสภาพอยZางไร ดังแผนภูมิที่ 2.2 แสดงการตรวจสอบสภาพแวดล3อม
ภายนอก

53

สภาพแวดลอ้ มภายนอก

การวเิ คราะห์
สภาพเศรษฐกจิ

การวเิ คราะหส์ งั คม การวเิ คราะหต์ ลาด

การวเิ คราะห์ พจิ ารณาโอกาสและขอ้ จาํ กดั การวเิ คราะห์
คแู่ ขง่ ขนั เพอLื ทาํ การเลอื กกลยทุ ธท์ เLี หมาะสม รฐั บาล

แผนภมู ิที่ 2.2 การตรวจสอบสภาพแวดลอ3 มภายนอก
ท่มี า : อนวิ ัช แกว3 จำนงค; (2551 : 49)

4. การประมวลผลวิเคราะหป; Bจจยั ภายนอกหรือการสรุปวเิ คราะห;ปจB จยั ภายนอก (Synthesis
of External Factors or External Factors Analysis Summary : EFAS) เปนn การประเมิน
สภาพแวดลอ3 มภายนอกเพอื่ ให3ทราบถงึ โอการและข3อจำกดั ในการดำเนินธรุ กจิ โดยกำหนดออกมาใน
รูปแบบตารางการวเิ คราะหท; ส่ี ะทอ3 นออกมาในรูปแบบผลรวมของคZาคะแนนถวZ งนำ้ หนักบอกถงึ การ
ตอบสนองตZอสภาพแวดล3อมภายนอกได3ดีมากนอ3 ยเพียงใด

วิธีการวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอกองค;การตามเทคนิควิธีดังกลZาวข3างต3น ทำให3
ผู3บริหารทราบโอกาสและอุปสรรคในการดำเนินงาน โดยสะท3อนออกมาในรูปของคZาถZวงคะแนนหรือ
ข3อมูลเชิงพรรณนา ซึ่งผู3บริหารสามารถนำมาวางแผนกำหนดกลยุทธ;ให3สอดคล3องกับสถานการณ;ตZาง ๆ
ขององคก; ารตามผลกระทบท่ีวเิ คราะหไ; ดน3 นั้

การกำหนดปจH จัยเชิงกลยทุ ธภ9 ายนอก

สภาพแวดล3อมภายนอกองค;การธุรกิจ เกิดขึ้นและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาช3าบ3างและเร็วบ3าง
แตZบางครั้งการตอบสนองของบริษัทตZอสิ่งแวดล3อมที่เปลี่ยนแปลงเหมือนกัน แตZบริษัทจะตอบสนอง
ตZางกัน เหตุผลสำคัญประการหนึ่งก็เนื่องจากวZา ความสามารถของผู3บริหารที่จะรับรู3และเข3าใจปBจจัย
หรือปBญหาเชิงกลยุทธ;ภายนอกตZางกันนั่นเอง มีบริษัทน3อยมากที่จะสามารถตรวจสอบปBจจัยภายนอกที่

54

สำคัญได3ทั้งหมด จึงทำให3บางครั้งก็ทำให3ขาดการติดตามหรือมองข3ามพัฒนาการใหมZ ๆ ที่เกิดขึ้นใน
อุตสาหกรรม ผู3บริหารบางคนบางครั้งมีความเชื่อมั่นตนเองสูง ประกอบกับเพิ่งจะได3รับผลสำเร็จจาก
แผนงานกลยุทธ;ในปBจจุบันของตนเอง จึงมีความคิดวZาการวางแผนกลยุทธ;ที่จะนำไปใช3ใหมZก็คงจะ
ประสบผลสำเร็จอีกจึง ทำให3เกิดอคติทั้งด3านการรับรู3วZาปBจจัยอะไรมีความสำคัญและตีความหมายสิ่งที่
รับรูผ3 ดิ พลาดไปด3วย คอื ไมZร3วู าZ อะไรมีความสำคญั ควรจะตดิ ตามอยZางใกลช3 ิดหรอื ไมZ

วิธีหนึ่งที่จะชZวยให3การกำหนดและการวิเคราะห;พัฒนาการตาZ ง ๆ ในสภาพแวดล3อมคือการใช3
“แมตตริกซ;ลำดับความสำคัญของปBญหาสภาพแวดล3อมที่จะเกิดขึ้น” (IssuesPriorityMatrix)ดังนี้คือ
(Wheelen and Hunger, 2000 : 59)

1. ระบจุ ำนวนแนวโนม3 ตZาง ๆ ท่จี ะเกิดขึน้ ในสภาพแวดลอ3 มท่วั ไป ทัง้ สภาพแวดล3อมทาง
สงั คมและสภาพแวดล3อมท่เี ก่ียวกบั งาน จำนวนแนวโนม3 เหลZาน้คี อื ปBญหาสภาพแวดลอ3 มเชิงกลยทุ ธท; ่ี
เกดิ ข้ึน ซ่ึงเปnนแนวโนม3 ทส่ี ำคญั ท่ีจะมีผลกระทบตอZ อุตสาหกรรมหรือตอZ โลก หากเกดิ ขึน้ จริง

2. ประเมนิ ความเปนn ไปได3ของแนวโนม3 เหลาZ นี้ ทจ่ี ะเกิดขนึ้ จรงิ จากต่ำไปหาสูง
3. พยายามค3นหาความเปnนไปได3ของผลกระทบ (จากต่ำไปหาสูง) อันเกิดจากแตZละปBญหาของ
แนวโนม3 ท่จี ะเกดิ ขึน้ ตZอบริษทั ท่กี ำลังตรวจสอบ

ปจB จัยเชงิ กลยทุ ธภ; ายนอก (External Strategic Factors) คือ แนวโน3มของสภาพแวดล3อม
ที่สำคัญ (KeyEnvironmentalTrends)ซึ่งพิจารณาแล3ววZาโอกาสความเปnนไปได3ที่จะเกิดขึ้นระดับกลางถึงระดับสูง
(Medium to High Probability of Occurrence) และความเปnนไปได3ที่จะมีผลกระทบตZอบริษัทระดับกลางถึงระดับสูง
(Medium to High Probability of Impact on The Corporation) แมตตริกซ;ลำดับความสำคัญของ
ปBญหาสภาพแวดล3อมที่จะเกิดขึ้น จะนำมาใช3เพื่อชZวยผู3บริหารตัดสินใจวZาแนวโน3มสิ่งแวดล3อมใดควรที่
จะทำการตรวจสอบจริงจัง เพราะถือเปnนปBจจัยเชิงกลยุทธ; (Strategic Factors) (ลำดับความสำคัญสูง)
และแนวโน3มสิ่งแวดล3อมที่ถือเปnนปBจจัยเชิงกลยุทธ;ของบริษัททั้งหมดก็จะจัดแยกประเภทเปnนโอกาส
(Opportunities) และอุปสรรค (Threats) เพ่อื นำไปใช3ในการจัดทำกลยทุ ธ;

ประโยชนข9 องการวิเคราะหส9 ภาพแวดล%อมภายนอก

การวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอกอยZางยิ่ง เปnนการเตรียมความพร3อมเพื่อรองรับกับ
สภาพความเปลี่ยนแปลง ปŠองกันอุปสรรคที่อาจเกิดขึ้น และแสวงหาโอกาสภายใต3สภาพการ
เปลี่ยนแปลงนั้น ชZวยให3ผู3บริหารสามารถกำหนดกลยุทธ;ในระดับและด3านตZาง ๆ ให3เหมาะสมและ
สอดคล3องกับสภาพแวดล3อมทางธุรกิจ ปŠองกันสิ่งท่ีเกิดขึ้นโดยไมZคาดฝBนจากสภาพแวดล3อมภายนอก
องคก; าร ไดแ3 กZ (อารีย; แผว3 สกลุ พันธ;. 2553 : 48)

55

1. การวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอกชZวยบอกสภาวะแวดล3อมการแขZงขั้นในขณะนั้น
และแนวโน3มการแขงZ ขันในอนาคตชวZ ยให3ผูบ3 ริหารเตรยี มการรบั มือได3ทัน และกำหนดกลยุทธ;ได3

2. การวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอกชZวยให3ผู3บริหารองค;การสามารถพยากรณ;หรือ
คาดการณ;ถงึ แนวโนม3 การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล3อมในอนาคตได3

3. การวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอกชZวยให3องค;การทราบถึงโอกาสหรือข3อจำกัดทาง
ธุรกจิ อนั เกดิ จากสภาพแวดลอ3 มภายนอกองค;การ

จากประโยชน;ข3างต3นกลZาวโดยสรุปได3วZา ประโยชน;ของการวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอก
ชZวยบอกสภาวะแวดล3อมการแขZงขันทั้งในปBจจุบัน ชZวยให3ผู3บริหารสามารถพยากรณ;อนาคต และยังทำ
ให3ทราบโอกาสหรือข3อจำกัดทางธุรกิจ นอกจากนั้นการวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอก ยังชZวยให3
ผู3บริหารสามารถบริหารความเสี่ยงภายใต3สภาวะการเปลี่ยนแปลงของโลกในยุคโลกาภิวัตน; เพ่ือ
วางแผนรองรับกบั ปจB จัยกระทบตZาง ๆ ได3อยZางรวดเรว็ อกี ดว3 ย

สรปุ

การวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอกหมายถึง การแยกแยะปBจจัยที่องค;การไมZสามารถ
ควบคุมได3และมีผลกระทบตZอองค;การ โดยการวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอกจะเปnนการวิเคราะห;
อุตสาหกรรม (Industry Analysis) เพื่อทราบโอกาส (Opportunity) และอุปสรรค (Threat) โดย
เปŠาหมายในการวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอกก็คือต3องการให3ธุรกิจมีโอกาสที่จะเตรียมตัวรองรับกับ
การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคตได3 ความสำคัญของการวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอก พบวZา
ผลการวิเคราะห;ปBจจัยสภาพแวดล3อมภายนอกทำให3องค;การมีแนวทางในการพิจารณาเลือกในการทำ
ธุรกิจหรือเลือกทำกิจกรรมที่เหมาะสมกับการดำเนินงานตามสภาพแวดล3อมในปBจจุบัน รวมถึงสามารถ
ระบุได3วZาอุตสาหกรรมใดมีความสนใจในการเข3าไปลงทุน การวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอกแบZง
ออกเปนn 2 ประเภท ไดแ3 กZ สภาพแวดล3อมทางสงั คม และสภาพแวดล3อมท่เี กีย่ วกับงาน

สภาพแวดล3อมทางสังคม ประกอบด3วย ด3านเศรษฐกิจ ด3านเทคโนโลยี ด3านการเมืองและ
กฎหมาย ด3านสังคมและวัฒนธรรม สภาพแวดล3อมที่เกี่ยวกับงาน แบZงออกเปnน 2 สZวน คือ การ
วิเคราะห;อุตสาหกรรม และการวิเคราะห;คูZแขZงขัน วิธีการวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอกองค;การ
ดำเนินการได3 4 วิธี ได3แกZ การใช3เทคนิคการพยากรณ; กระบวนการวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอก
การตรวจสอบสภาพแวดล3อมภายนอก การประมวลผลวิเคราะห;ปBจจัยภายนอกหรือการสรุปสังเคราะห;
ปBจจัยภายนอกการกำหนดปBจจัยเชิงกลยุทธ;ภายนอก ดำเนินการได3ด3วยวิธีแมตตริกซ;ลำดับความสำคัญของปBญหา
สภาพแวดล3อมที่จะเกิดขึ้น ประโยชน;ของการวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอก ได3แกZ ชZวยบอกสภาวะ

56

แวดล3อมการแขZงขั้น สามารถพยากรณ;หรือคาดการณ;ถึงแนวโน3มการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล3อมใน
อนาคตได3 และชZวยให3องค;การทราบถึงโอกาสหรือข3อจำกัดทางธุรกิจ อันเกิดจากสภาพแวดล3อม
ภายนอกองค;การ

57

กรณีศกึ ษาที่ 1

บรษิ ทั เอส แอนด. พี ซนิ ดิเคท จำกดั (มหาชน)

บริษัท เอส แอนด; พี ซินดิเคท จำกัด (มหาชน) และกลุZมบริษัทในเครือ ผู3นำทางด3านธุรกิจ
ร3านอาหารและร3านเบเกอรี่ เป}ดให3บริการอาหาร เบเกอรี่ และเครื่องดื่มทั้งในและตZางประเทศมาเปnน
เวลากวZา 30 ป¦ รวมกวาZ 230 สาขา (เอส แอนด; พ.ี ออน-ไลน; : 2563)

ภาพท่ี 2.1 ร3านเอส แอนด; พี
ทีม่ า : เอส แอนด; พ.ี ออนไลน; : 2563

58

โดยบริษัทได3จำหนZายผลิตภัณฑ;ภายใต3ชื่อ เอส แอนด; พี ซึ่งแบZงจำแนกประเภทธุรกิจเปnน
ร3านอาหารและร3านเบเกอรี่ในประเทศ, ร3านอาหารในตZางประเทศ มีโรงงานทั้งหมด 4 แหZง โดยแบZงเปnน
โรงงานผลิตเบเกอร่ี จำนวน 3 แหงZ และโรงงานผลิตอาหารแชZแขง็ 1 แหZง

กลยุทธ;ทางการตลาดของบริษัทฯ แยกเปnนแตZละแบรนด;ซึ่งจะเน3นให3ความสำคัญทางด3าน
ผลิตภัณฑ;และด3านการบริการให3เหมาะสมกับลูกค3าหลักในแตZละแบรนด;นั้นๆ ปBจจุบันธุรกิจ เอส แอนด;
พี เปnน แบรนด;หลักซึ่งเปnนธุรกิจร3านอาหารและเบเกอรี่ที่ให3บริการแกZครอบครัวในระดับกลาง
นอกเหนอื จากนี้ เอสแอนดพ; ี ยังมบี ริการจดั สZงอาหารถงึ บ3าน บริการอาหารป}น² โต บรกิ ารจดั เลย้ี งในนาม
“Caterman” มีร3านอาหารทั้งในและตZางประเทศ รวมไปถึงผลิตภัณฑ;ที่มีการแขZงขันในตลาด เชZน
Bluecup Coffee,ขนมไหว3พระจันทร;มังกรทอง, และผลิตภัณฑ; Delio ที่แพรZหลายในซุปเปอร;มาเก็ต
ท่ัวไป

บริษัทฯ มีนโยบายในการกำหนดราคาขายผลิตภัณฑ;โดยคำนึงถึงปBจจัยตZาง ๆ เชZน ต3นทุนของ
วัตถุดิบหลัก และต3นทุนในการผลิต ราคาขายผลิตภัณฑ;ของคูZแขZงขัน หรือเกณฑ;ราคาขายโดยทั่วไปใน
ตลาด อัตราผลกำไรขั้นต3นที่ต3องการสร3างจากผลิตภัณฑ;กลุZมนั้น ๆ สZวนธุรกิจอาหารสำเร็จรูปแชZแข็งมี
แนวโน3มท่ีจะขยายตัวสูง สอดคล3องกับวถิ ีชวี ติ อันรีบเรZงของกลุมZ ผ3ูบรโิ ภคสมัยใหมZในเขตเมอื ง

แม3วZาในป¦ที่ผZานมา จะมีผู3ผลิตหลายรายเข3ามาแขZงขันในตลาดนี้มากขึ้น แตZธุรกิจอาหารสำเร็จรูปแชZแข็ง
ของบริษัทฯ ก็ยังคงมีอัตราการเจริญเติบโตที่คZอนข3างสูงเมื่อเทียบกับอาหารสำเร็จรูปอื่นๆ ทั้งนี้
นอกจากความพยายามในการพัฒนาเมนูอาหารใหมZๆ เข3าสูZตลาดแล3ว บริษัทฯ ยังได3เริ่มเน3นชZองทาง
การตลาดใหมZ โดยการขายให3ผใ3ู ชโ3 ดยตรง ซง่ึ นบั วาZ ประสบความสำเร็จเปนn อยาZ งดี (เอสแอนด; พี.ออนไลน; :2563)

คำถาม

1. จากกรณีศึกษา จงวิเคราะห;สภาพแวดล3อมทางสังคมและสภาพแวดล3อมที่เกี่ยวข3อง ท่ี
สZงผลกระทบตZอการดำเนนิ ธรุ กิจของบรษิ ทั เอส แอนด; พี ซนิ ดิเคท จำกดั (มหาชน)

2. จงวิเคราะห;โอกาส และอุปสรรคที่สZงผลตZอการดำเนินงานของเอส แอนด; พี ซินดิเคท
จำกดั (มหาชน)

59

คำถามประจำบทท่ี 2

1. จงอธิบายความหมายของการวิเคราะห;สภาพแวดลอ3 มภายนอกมาใหค3 รอบคลมุ
2. การวเิ คราะหส; ภาพแวดลอ3 มภายนอกมีความสำคัญอยZางไรตอZ การดำเนินองค;การใน
ปจB จบุ นั
3. การวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอกแบZงได3กี่ประเภท อะไรบ3าง จงอธิบายให3ชัดเจน
พรอ3 มยกตวั อยZางประกอบอยาZ งนอ3 ย 2 ปBจจยั
4. การวิเคราะห;สภาพแวดล3อมภายนอกองค;การดำเนินการได3กี่วิธี อะไรบ3าง อธิบายให3
ครอบคลมุ
5. วิธีวเิ คราะห;การกำหนดปBจจยั เชิงกลยทุ ธ;ภายนอกไดแ3 กZวธิ ใี ด จงอธบิ ายขน้ั ตอนอยZาง
ละเอยี ดและชดั เจน
6. การวเิ คราะหส; ภาพแวดลอ3 มภายนอกมีประโยชน;ตอZ การดำเนินธุรกิจอยาZ งไร จงอธบิ ายให3
ชดั เจน พร3อมยกตวั อยาZ งประกอบอยZางน3อย 2 ปBจจัย

60

เอกสารอ%างอิง

ณัฏฐพนั ธ; เขจรนนั ทน.; (2552). การจัดการเชงิ กลยุทธ.- กรงุ เทพฯ : ซีเอ็ดยูเคชนั่ .
พบิ ลู ทีปะปาล. (2551). การจัดการเชิงกลยทุ ธ-. กรงุ เทพฯ : อมรการพมิ พ.;
พิริยะ ผลพริ ฬุ ห.; (2552). การวางแผนกลยทุ ธ-และการวเิ คราะห-โครงการ. กรงุ เทพฯ :

ไทยพัฒนรายวันการพิมพ;.
ภาวิณี กาญจนาภา. (2554). หลกั การตลาด. กรุงเทพฯ : ทอ3 ป.
สุดใจ ดลิ กทรรศนนท;. (2562). การจัดการเชงิ กลยุ ทธ-. พมิ พค; ร้งั ที่ 3. กรงุ เทพฯ : หา3 งห3นุ สZวนจำกัด สามลดา.
สมชาย ภคภาสนว; ิวฒั น;. (2547). การบรหิ ารเชิงกลยทุ ธ- : คัมภรี ส- Zคู วามเปน\ เลิศในการบริหารจัดการ.

พิมพค; รัง้ ท่ี 13. กรุงเทพฯ : อมรินทร.;
เสนาะ ติเยาว;. (2546). การบริหารกลยุทธ-. กรุงเทพฯ : สำนักพิมพม; หาวทิ ยาลัยธรรมศาสตร.;
อนวิ ัช แกว3 จำนงค;. (2551). การจดั การเชงิ กลยทุ ธ-. สงขลา : สำนกั พมิ พม; หาวิทยาลัยทักษณิ .
อารยี ; แผ3วสกุลพนั ธ.; (2553). การจดั การเชงิ กลยุทธ-. กรุงเทพฯ : ศนู ยส; งZ เสรมิ วิชาการ.
เอส แอนด- พี. [ออนไลน]; . (2563). แหลZงท่ีมา : http://bisnescafe.com. [10 เมษายน 2563].
Carrol, Archie B. and Buchholtz Ann K. (2003). Business & Society Ethics and

Stakeholder Management. 5th ed. U.A.S. : South-Western.
Coulter, M. (2008). Strategic Management in Action. Education, Inc.
Dess Gregory G. and Miller, Alex. (1993). Strategic Management. New York : McGraw-

Hill.
Hitt,M,A,Ireland,R.D& Hoskisson R.,E.(2005). StrategicManagement : Competiveness and

Globalization (Concepts and Cases). 6th ed. Boston : South - Western
College.
Higgins, James M. and Vincze, Julian W. (1993). Strategic Management : Text and
Cases. 5th ed. Fort Worth : The Dryden Press.
Michael E. Porter. (1980). Competitive Strategy. New York : Macmillan.
Pearce, A. John and Robinson, Richard, B.Jr. (2000). Formulation, Implementation,
and Control of Competitive Strategy. New York : McGraw-Hill.
Pitts, Robert A. and Lei, Devid. (2000). Strategic Management : Building and
Sustaining Competitive Advantag. 2nd ed. USA. : South-Western College.

61

Thompson, Arthur A., JR, and A.J., Strickland III. (1999). Strategic Management :
Concepts and Cases. New York : McGraw-Hill.

Wheelen, T.L. and Hunger, J.D. (2000). Strategic Management and Business Policy.
New York: McGraw-Hill.

แผนการสอนประจำบทที่ 3

หวั ข%อเนื้อหาประจำบท

ความหมายของสภาพแวดล1อมภายใน
ความสำคัญของการวเิ คราะห<สภาพแวดล1อมภายใน
ประเภทของการวเิ คราะห<สภาพแวดล1อมภายใน
การวเิ คราะห<ตามสายงาน
การวเิ คราะห<หว@ งโซแ@ ห@งคณุ คา@
การวเิ คราะห< 7’S ของแมคคินซีย<
การวิเคราะห<สถานการณ<
การวิเคราะห<กลยุทธ< TOWS Matrix

จดุ ประสงค9การเรียนร%ู

เม่ือจบบทเรียนผู1เรียนสามารถ
1. อธบิ ายความหมายของสภาพแวดลอ1 มภายในได1
2. บอกความสำคญั ของการวเิ คราะหส< ภาพแวดล1อมภายใน
3. จำแนกประเภทของสภาพแวดลอ1 มภายในได1
4. อธบิ ายการวเิ คราะห<ตามสายงานได1
5. วเิ คราะห<หว@ งโซ@แหง@ คุณค@าได1
6. วิเคราะห<7’S ของแมคคินซีย<ได1
7. วเิ คราะห<สถานการณอ< งค<การได1
8. กำหนดกลยทุ ธ< TOWS Matrix ได1

วธิ สี อนและกิจกรรมการเรียนร%ู

1. การบรรยาย สรปุ บทเรียน
2. การอภปิ ราย ซักถาม แลกเปลีย่ นเรยี นรู1

64

3. ศึกษาเอกสารประกอบการสอน
4. แบ@งกลุ@มนักศึกษาให1ศึกษากรณีศึกษาที่ 2 เรื่อง คาเฟgขนมหวาน "อาฟเตอร< ยู" (Dessert
Cafe After You) เพื่อให1นักศึกษาวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายใน ห@วงโซ@แห@งคุณค@า 7’S ของแมคคิน
ซีย และ วิเคราะห<สถานการณ<ของร1าน After You โดยใช1เทคนิคการ SWOT Analysis และวิเคราะห<
กลยทุ ธ< TOWS Matrix แล1วนำเสนอในชนั้ เรียน
5. การตอบคำถามประจำบทท่ี 3

สือ่ การเรียนรู$

1. เอกสารประกอบการสอน วชิ า การจดั การเชงิ กลยทุ ธ<
2. สื่อประกอบการเรียนรู1 โปรแกรมคอมพิวเตอร< Microsoft Power Point
3. กรณศี ึกษาท่ี 2 เร่อื ง คาเฟขg นมหวาน "อาฟเตอร< ย"ู (Dessert Cafe After You)
4. คำถามประจำบทท่ี 3

การวัดผลและการประเมนิ ผล

1. สงั เกตพฤติกรรมของผูเ1 รียนจากการมสี @วนรว@ มในกจิ กรรมการเรยี นการสอนในชัน้ เรยี น
ได1แก@ การเขา1 เรยี น ความตง้ั ใจในการฟ}งคำบรรยาย และการตอบคำถาม เปน~ ต1น

2. สังเกตจากการอภิปราย ซักถาม และแลกเปล่ยี นเรียนร1ใู นบทเรยี น
3. ประเมนิ จากงานท่ไี ด1รับมอบหมาย
4. ประเมนิ จากการนำเสนอกรณีศกึ ษา
5. ประเมินจากการตอบคำถามประจำบทที่ 3

65

บทท่ี 3
การวิเคราะห8สภาพแวดล=อมภายใน

การจัดการเชิงกลยุทธ< เป~นกระบวนการที่เริ่มต1นจากการวิเคราะห<สภาพแวดล1อมทั้งภายใน
และภายนอกองค<การ โดยการวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายนอก(External Environment) มีจุดมุ@งหมายสำคัญ
เพื่อหาป}จจัยเชิงกลยุทธ< 2 ประเด็นได1แก@ โอกาส(Opportunities) และอุปสรรค(Threats)ดังท่ีไดก1 ล@าวรายละเอยี ด
แล1วในบทที่ 2 โดยในบทนี้จะขอกล@าวถึงการวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายในองค<การ (Internal
Environment) เพื่อค1นหาป}จจัย 2 ประเด็นเช@นกันได1แก@ จุดแข็ง (Strength)และจุดอ@อน (Weakness) ซึ่งสอดคล1อง
กับตำราพิชัยสงครามของซุนวู ที่กล@าวไว1ว@า "รู1เขารู1เรา รบร1อยครั้งชนะร1อยครั้ง" ส@วนการวิเคราะห<
สภาพแวดล1อมภายนอก เราสามารถรู1คู@แข@งขัน รู1สภาพโอกาสและอุปสรรคในการดำเนินงาน การ
วิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายใน ทำให1ทราบศักยภาพ ขีดความสามารถ ที่องค<การมีและสามารถนำมา
วางกลยทุ ธ<การดำเนินธรุ กิจ เพื่อสรา1 งความได1เปรยี บทางการแข@งขันได1

ความหมายของสภาพแวดล%อมภายใน

สภาพแวดล1อมภายใน เป~นป}จจัยองค<การที่สามารถควบคุมได1 แสดงถึงจุดแข็ง และจุดอ@อนของ
องค<การสำหรับนำมาใช1กำหนดกลยุทธ<เพ่ือสร1างความได1เปรียบทางการแข@งขันดังที่ได1เกริ่นนำให1ทราบ
เบือ้ งต1น โดยความหมายของสภาพแวดล1อมภายใน มีนกั วชิ าการใหค1 วามหมายไว1 ดังนี้

ฮิท และ ฮอคิดสัน (Hitt and Hoskisson, 2005:75)กล@าวว@า สภาพแวดล1อมภายใน หมายถึง การ
วิเคราะห<องค<กรเพื่อทราบถึงทรัพยากรองค<กร ขีดความสามารถองค<กร และสมรรถนะหลักองค<กร ซึ่ง
สามารถสรา1 งคณุ คา@ ไดต1 รงกบั ความตอ1 งการของลูกค1า เพอื่ นำไปสคู@ วามได1เปรยี บทางการแขง@ ขันในทส่ี ดุ

เคาวเทอร< , เพีชร และ โรบินสัน (Coulter, 2008 และ Pearce II & Robinson, 2011) กล@าว
ว@า สภาพแวดล1อมภายใน หมายถึง กระบวนการประเมินเกี่ยวกับทรัพยากรภายในองค<การและสมรรถภาพขององค<การ
ที่ให1ข1อมูลสำคัญเกี่ยวกับสินทรัพย<ขององค<การ ความชำนาญพิเศษ และการปฏิบัติงานของฝgายงานต@างๆ การวิเคราะห<
สภาพแวดล1อมภายในองค<การทำใหผ1 บู1 ริหารทราบถึงจดุ แขง็ (Strengths)และจุดอ@อน(Weaknesses)ขององค<การด1วย
วิธีการเปรียบเทียบกับคู@แข@งขององค<การ โดยจุดแข็งคือ ดวามได1เปรียบจากการใช1ทรัพยากรขององค<การเม่ือ
เปรียบเทียบกับคู@แข@ง และสามารถตอบสนองต@อความต1องการของลูกค1า ซึ่งจุดแข็งเกิดจากการใช1ทรัพยากรภายใน
องค<การที่มีอยู@และความสามารถขององค<การ ขณะที่ จุดอ@อนเกิดจากข1อจำกัดหรือความไม@เพียงพอในทรัพยากรของ

66

องค<การหรือข1อจำกัดในด1านความสามารถขององค<การ เมื่อเปรียบเทียบกับคู@แข@งและก@อให1เกิดความเสียเปรียบในการ
ตอบสนองตอ@ ความตอ1 งการของลูกค1าอยา@ งมีประสทิ ธิภาพ

เสนาะ ติเยาว< (2546 : 58) กล@าวว@า สภาพแวดล1อมภายใน หมายถึง ป}จจัยที่องค<การสามารถ
ควบคุมได1ซึ่งเป~นป}จจัยที่แสดงถึงจุดแข็งและจุดอ@อนขององค<การสำหรับนำมาใช1ในการกำหนดกลยุทธ<
เพื่อสร1างความได1เปรียบในการแข@งขัน หากองค<การบริหารจุดแข็งจุดอ@อนให1ถูกต1องเหมาะสมแล1วป}จจัย
ภายในจะมีความสำคัญกว@าป}จจัยภายนอก ทั้งนี้ ไม@ได1หมายความว@าจะละเลยความสำคัญของการ
วิเคราะห<สภาพแวดลอ1 มภายนอกสว@ นหนง่ึ ด1วย

จินตนา บุญบงการ (2549 : 3) กล@าววา@ สภาพแวดล1อมภายในองคก< าร หมายถึง พลังทีอ่ ยู@
ภายในองคก< ารอันมีเจ1าของและผูถ1 ือห1นุ คณะกรรมการของกจิ การ ลกู จา1 ง วฒั นธรรมองค<การ

อนิวัช แก1วจำนงค< (2551 : 55) กล@าวว@า สภาพแวดล1อมภายในองค<การ หมายถึง ป}จจัยที่มีผล
หรือมีอิทธิพลต@อการดำเนินงานขององค<การ โดยอาจทำให1องค<การประสบผลสำเร็จหรือล1มเหลวในการ
ดำเนินงานการวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายในองค<การ เพื่อจะระบุจุดอ@อนและจุดแข็งขององค<การโดย
องคก< ารสามารถทำการควบคุมปจ} จยั เหล@าน้ไี ด1

สุพาณี สฤษฏ<วานิช(2553:50)กล@าวว@าสภาพแวดล1อมภายในองค<การหมายถึงป}จจัย ต@างๆที่อยู@ภายใต1
การควบคุมขององค<การ เช@น ทรัพยากรทางการเงิน เครื่องจักร อาคารสถานที่ บุคลากรและการ
ดำเนนิ งานต@าง ๆ ขององคก< าร

ภาวิณี กาญจนาภา (2554:20)กล@าวว@า สภาพแวดล1อมภายในองค<การ หมายถึง สิ่งแวดล1อมที่องค<การ
ธุรกิจสามารถควบคุมความเป~นไปได1 เป~นสิ่งแวดล1อมที่อยู@ภายในตัวองค<การเอง ซึ่งองค<การธุรกิจจะมี
การปรับเปลี่ยน เพื่อให1สามารถต@อสู1กับคู@แข@งขัน และเพื่อสามารถตอบสนองต@อความต1องการของลูกค1า
ไดด1 ีทีส่ ดุ

ฐาปนา ฉิ่นไพศาล (2560 : 6-3) กล@าวว@า สภาพแวดล1อมภายใน หมายถึง การใช1มาตรฐาน
ท่มี ีความสำคัญในการเปรียบเทยี บสำหรบั ใช1ในการวเิ คราะห<สภาพแวดลอ1 มภายใน

สุดใจ ดิลกทรรศนนท< (2562 :115) กล@าวว@า การวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายในองค<การ
เป~นการวิเคราะห<ตัวแปร 2 ตัว ได1แก@ จุดแข็ง และจุดอ@อน ซึ่งเป~นป}จจัยที่อยู@ภายในองค<การ โดยทั่วไป
ผ1บู รหิ ารระดบั สงู ไม@สามารถควบคุมปจ} จัยดังกล@าวได1ในระยะส้นั

กล@าวโดยสรุปได1ว@าสภาพแวดล1อมภายใน หมายถึง ป}จจัยที่มีอิทธิพลต@อการดำเนินงานของ
องค<กร ซึ่งเป~นป}จจัยที่องค<กรสามารถควบคุมได1 แสดงถึงจุดแข็งและจุดอ@อนขององค<การสำหรับ
นำมาใช1ในการกำหนดกลยุทธ<เพอื่ สรา1 งความไดเ1 ปรยี บทางการแขง@ ขันใหก1 บั ธุรกจิ

67

ความสำคัญของการวิเคราะห9สภาพแวดล%อมภายใน

การวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายในองค<การ หมายถึง สิ่งที่ผู1บริหารจำเป~นจะต1องทำการ
วิเคราะห<ป}จจัยกลยุทธ<ภายในธุรกิจ (Internal Strategic Factor) เพื่อประเมินทรัพยากรที่ใช1ในการ
ดำเนินงานขององค<การว@ามีลักษณะเป~นอย@างไร มีจุดแข็งและจุดอ@อนอย@างไรบ1าง และองค<การจะ
สามารถแสวงหาโอกาสทางธุรกิจและหลีกเลี่ยงอุปสรรคที่อาจจะเกิดขึ้นได1อย@างไร มีรายละเอียดท่ี
สำคัญ ได1แก@ จุดอ@อน (Weakness) หมายถึง ความสามารถ ศักยภาพหรือลักษณะภายในที่องค<การมี
แต@อาจด1อยกว@าเมื่อเทียบกับคู@แข@งขัน, จุดแข็ง (Strength) หมายถึง ขีดความสามารถ ศักยภาพหรือ
ลักษณะภายในที่องค<การมีและมีเหนือกว@าคู@แข@งขัน และทรัพยากร (Resource) หมายถึง ป}จจัยด1าน
สินทรัพย< (Asset) ความสามารถ (Competency) กระบวนการ (Process) ทักษะหรือความรู1 (Skills
or Knowledge) ที่สามารถควบคุมได1อยู@ภายใต1การควบคุมขององค<การ (ชัยยุทธ ชิโนกุล และชนินทร<
ชณุ หพันธรกั ษ<. 2554 : 10-25)

การวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายในจะทำให1องค<การได1รับทราบข1อมูล เพื่อนำไปใช1ในการ
ดำเนินงาน การวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายในองค<การจะบอกให1ทราบถึงจุดแข็งที่ผู1บริหารจะต1อง
เสริมสร1างให1มีมากขึ้นและจุดอ@อนที่องค<การมี ทั้งนี้ เพื่อทำให1จุดแข็งสามารถเสริมสร1างความสามารถใน
การแขง@ ขันและขจดั จดุ อ@อนให1มีนอ1 ยท่ีสดุ เพอื่ การกำหนดกลยุทธ<ในแตล@ ะระดบั ไดอ1 ยา@ งมีประสิทธภิ าพ

สภาพแวดล1อมภายในองค<การประกอบด1วย เจ1าของหรือผู1ถือห1ุน คณะกรรมการบริหาร
พนักงาน โครงสร1างองค<การ เทคโนโลยีในองค<การและวัฒนธรรมองค<การ เป~นต1น สำหรับความสำคัญ
ของการวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายในองค<การจะเกี่ยวข1องกับประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการ
ดำเนินงานขององคก< าร ดังตอ@ ไปน้ี (อนวิ ัช แกว1 จำนงค.< 2551 : 57)

1. การใช1ทรัพยากรขององค<การ (Resource) หมายถึง ความสามารถในการจัดการทรัพยากร
ภายในองค<การ เพื่อก@อให1เกิดประโยชน<สูงสุดสำหรับองค<การและองค<การนำไปใช1ในการสร1างความ
ไดเ1 ปรยี บในเชงิ การแขง@ ขันได1อยา@ งเต็มที่

2. ป}จจัยในการแข@งขัน (Competition Factors) เป~นป}จจัยหรือเง่ือนไขสำคัญที่ยึดถือในเชิง
การแข@งขันของแต@ละองค<การ ได1แก@ ต1นทุน แรงงาน เงินทุนในการดำเนินงาน การเข1าถึงแหล@งวัตถุดิบ
และส@วนครองตลาด เป~นตน1

3. คุณค@าที่เกิดขึ้นกับลูกค1า (Customer Value) เป~นการสร1างคุณค@าให1เกิดขึ้นกับลูกค1า
เนื่องจากการจัดการทรัพยากรขององค<การ คำว@า “คุณค@า” หมายถึง การให1คุณภาพ ราคา การบริการ
และความภาคภูมิใจในการใช1สินค1าหรือบริการขององค<การ เป~นต1น ทั้งนี้ กิจกรรมที่องค<การโดยทั่วไป
ดำเนนิ การเพอื่ เพิม่ คุณค@าในสายตาของลูกคา1 คือ “ห@วงโซแ@ ห@งคณุ คา@ (Value Chain)”

68

4. สถานการณ<ขององค<การ (Situations) อาจมีความไม@แน@นอนนั่นคือสามารถเปลี่ยนแปลงได1
ตลอดเวลา การตัดสินใจของผู1บริหารโดยนำข1อมูลที่ได1จากการวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายในจะช@วย
สรา1 งความมนั่ ใจการกำหนดกลยทุ ธ<ในการจดั การ

นอกจากความสำคัญทั้ง 4 ประการดังกล@าวข1างต1น การวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายในยังมี
ความสำคัญในการสร1างความพึงพอใจและคุณค@า (Satisfaction and Value) ให1แก@ลูกค1าเพิ่มมากขึ้น
อีกด1วย เพราะการจัดการห@วงโซ@คุณค@า จะช@วยให1งานแต@ละหน1าที่หรือแต@ละระดับของการดำเนินงานใน
องค<การ ทำงานโดยยดึ ถือการสร1างคุณค@าใหแ1 ก@ลูกคา1 เปน~ สำคัญ

ประเภทของการวิเคราะหส9 ภาพแวดล%อมภายใน

การวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายในองค<การตามฝgายงานหรือตามหน1าที่ ธุรกิจ (Functional
Analysis) เป~นวิธีการพื้นฐานในการวิเคราะห<จุดแข็งและจุคอ@อนภายในองค<การ ด1วยการพิจารณาจาก
ฝgายงานหรือหน1าที่ของงานด1านต@างๆ ภายในองค<การที่สำคัญต@อการดำเนินธุรกิจ ประกอบด1วย ฝgาย
งานด1านการจัดการ ด1านการตลาด ด1านการเงิน ด1านการผลิตและการปฏิบัติการ ด1านการวิจัยและ
พัฒนา และด1านเทคโนโลยีสารสนเทศ เป~นต1น (David, 2011 และ Wheelen & Hunger, 2012) การ
วิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายใน สามารถจำแนกได1หลายประเภท ผู1บริหารต1องพิจารณาศึกษาเทคนิค
วิธีการวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายในเพื่อค1นหาจุดแข็ง และจุดอ@อน ขององค<การ นำมาแยกแยะเป~น
ประเด็น เพื่อสร1างกำหนดทิศทางและสร1างกลยุทธ<องค<การ โดยการวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายใน
สามารถจำแนกได1 ดังตอ@ ไปนี้ (อนิวชั แกว1 จำนงค.< 2551 : 58)

1. การวิเคราะห<ตามสายงาน (Functional Analysis) เป~นเครื่องมือพื้นฐานในการวิเคราะห<
สภาพแวดล1อมภายในองค<การสำหรับผู1บริหารทุกระดับโดยการวิเคราะห<สายงานหรือหน1าที่งานต@าง ๆ
ภายในองค<การ โดยท่วั ไปพจิ ารณาจากกิจกรรมสำคญั ๆ ขององค<การ

2. การวิเคราะห<ห@วงโซ@แห@งคุณค@า (Value Chain) เป~นกระบวนการดำเนินกิจกรรมที่มีความ
ต@อเนื่องกันในการสร1างคุณค@าให1เกิดขึ้น เพื่อให1สามารถตอบสนองความต1องการและความพึงพอใจแก@
ลูกค1า

3. การวิเคราะห< 7’S ของแมคคินซีย< (McKinsey 7’S) เป~นการวิเคราะห<ความสำเร็จของ
องค<การของบริษัทแมคคินซีย< ซึ่งพบว@า ประสบผลสำเร็จในการจัดการได1นั้นมีความเกี่ยวข1องกับตัวแปร
สำคัญ 7 ประการ ได1แก@ โครงสร1าง (Structure) กลยุทธ< (Strategy) ระบบ (System) รูปแบบ (Style)
พนักงาน (Staff) ทักษะ (Skill) และ ค@านยิ มร@วม (Shared Values) (พบิ ูล ทีปะปาล. 2551 :77)

นอกเหนอื จากการการวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายในตามประเภทดังท่ไี ดก1 ล@าวขา1 งตน1 ผู1
ผ1บู รหิ ารองค<การอาจใชเ1 ทคนคิ วธิ ีอื่นในการวเิ คราะห<สภาพแวดล1อมภายในไดเ1 ช@นเดยี วกัน เชน@ การ

69

วิเคราะหส< @วนประสมการตลาด (Promotion Mix) การวเิ คราะห<ทรัพยากรขององค<การ (4 M) หรอื การ
เลือกใชเ1 ทคนคิ การตลาดอื่น ตามแตน@ ักบริหารจะมคี วามเช่ยี วชาญในประเด็นน้นั โดยในเน้ือหาบทนี้
ผู1เขยี นขอนำเสนอประเด็นการวเิ คราะหส< ามประเด็นหลกั ดังทีได1กลา@ วข1างตน1

การวเิ คราะห9ตามสายงาน

ภายใต1สถานการณ<ของการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล1อมภายในองค<การ ผู1บริหารต1องนำข1อมูล
ที่ได1จากการวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายในโดยไม@มีอคติใด ๆ และใช1ดุลพินิจที่เป~นพลังความสามารถ
ของผู1บริหารแต@ละระดับ เพื่อกำหนดกลยุทธ<และการตัดสินใจโดยคำนึงถึงประโยชน<สูงสุดที่จะเกิด
ขึ้นกับองค<การ ทั้งนี้ การวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายในองค<การเพื่อบอกให1ทราบจุดแข็งจุดอ@อนของ
องค<การ ในเรื่องนี้ สามารถดำเนินการได1ในหลายวิธีด1วยกันโดยวิธีที่นิยมใช1ในองค<การสมัยใหม@ การ
วิเคราะห<ตามสายงาน (Functional Analysis) การวิเคราะห<ตามสายงานเป~นเครื่องมือพื้นฐานในการ
วิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายในองค<การสำหรับผู1บริหารทุกระดับโดยการวิเคราะห<สายงานหรือหน1าที่
งานต@าง ๆ ภายในองค<การ โดยทั่วไปพิจารณาจากกิจกรรมสำคัญ ๆ ขององค<การ ได1แก@ (อนิวัช
แกว1 จำนงค<. 2551 : 58-59)

1. กิจกรรมด1านการตลาด (Marketing) กล@าวได1ว@าเป~นงานที่มีความสำคัญในป}จจุบัน
เนื่องจากเป~นการชี้นำความต1องการของลูกค1าในทุก ๆ ด1านและการสร1างความเข1าใจองค<การ ทั้งน้ี
เพื่อให1เอื้อประโยชน<แก@องค<การให1มากที่สุด องค<การจึงต1องคำนึงถึงความสามารถหลักในการจัดการ
ตลาดเพอ่ื ให1สามารถใชส1 ว@ นประสมทางการตลาด (Marketing Mix) ดงั แผนภูมิท่ี 3.1

ผลิตภณั ฑ์ ราคา
(Product) (Price)

การส่งเสริมการขาย ช่องทางการจดั
(Promotion) จาํ หน่าย (Place)

แผนภมู ิท่ี 3.1 สว@ นประสมการตลาด

70

ส@วนประสมทางการตลาด (Marketing Mix) หมายถึง ส@วนประสมของป}จจัยทางการตลาดที่
สำคัญที่อยู@ภายใต1การควบคุมขององค<การ ซึ่งจะมีผลประทบต@ออุปสงค<และสามารถสร1างข1อได1เปรียบ
ทางฐานะการแขง@ ขันแกอ@ งคก< ารได1 โดยส@วนประสมการตลาด (ณัฏฐพนั ธ< เขจรนันทน< (2552 : 105)

ตำแหน@งทางการตลาด (Market Position) หมายถึง การเลือกตลาดที่เฉพาะเจาะจงเพื่อการ
รวมพลังทางการตลาดและสามารถระบุออกมาในแง@ของตลาด ผลิตภัณฑ< และพื้นที่ได1 ซึ่งตำแหน@ง
ทางการตลาดจะตอบได1ว@า ลูกค1ากลุ@มเปŸาหมายขององค<การคือใคร โดยใช1การแบ@งส@วนตลาด (Market
Segmentation) ด1วยผลิตภัณฑ<หลายอย@างโดยการวิจัยตลาดได1 และองค<การต1องแน@ใจว@าผลิตภัณฑ<
ขององคก< ารต1องไมแ@ ข@งขนั กันเองโดยตรงดว1 ย

วงจรชีวิตผลิตภัณฑ< (Product Life Cycle : PLC) คือ วงจรที่แสดงให1เห็นถึงวิวัฒนาการของ
ผลิตภัณฑ< ตั้งแต@ขั้นแนะนำเข1าสู@ตลาด (Introduction) ข้ันเจริญเติบโต (Growth) ขั้นเติบโตเต็มท่ี
(Maturity) และขั้นถดถอย (Decline) ผู1บริหารสามารถใช1แนวคิดวงจรชีวิตผลิตภัณฑ<ขององค<การใน
การวิเคราะห<ตำแน@งผลิตภัณฑ<ขององค<การว@าผลิตภัณฑ<ชนิดใดอยู@ในตำแหน@งใด เพื่อที่จะสามารถ
กำหนดกลยทุ ธ<ที่เหมาะสมกบั ผลติ ภณั ฑ<ในแต@ละชนิด ดังแผนภมู ิท่ี 3.2

แนะนํา เจรญิ เตบิ โต ดง1ิ ลง ตกต1าํ
ตลาด

ยอดขาย

กาํ ไร
เวลา

แผนภมู ิที่ 3.2 วงจรชวี ติ ผลติ ภัณฑ<
ทมี่ า : วงจรชีวิตผลติ ภณั ฑ.< ออนไลน< : 2558

71

2. กิจกรรมด1านการเงิน (Finance) เป~นหน1าที่สำคัญสำหรับผู1บริหาร เนื่องจากในการ
ดำเนินงานต1องมีความเกี่ยวเนื่องกับการจัดการเงินทุน ผู1บริหารต1องสามารถควบคุมการใช1เงินทุนเพ่ือ
การสนับสนุนการดำเนินงานขององค<การได1อย@างมีประสิทธิภาพ การวิเคราะห<การจัดการการเงินของ
องค<การสามารถพิจารณาได1จากการจัดการเงินหมุนเวียน สภาพคล@อง ความสามารถในการทำกำไรและ
โครงสร1างเงินทุนรวมถึงการเพิ่มมูลค@าขององค<การและการแสวงหาแหล@งเงินทุนให1กับองค<การทั้งใน
ระยะสั้นและระยะยาว โดยให1มีความเสี่ยงด1านการลงทุนน1อยและตัดสินใจด1านการจัดการเงินได1อย@างมี
ประสทิ ธิภาพ

3. กิจกรรมด1านการผลิต (Manufacturing) เป~นความสามารถขององค<การในกระบวนการ
ผลิตสินค1าและพัฒนาสินค1าภายใต1ทุนและระยะเวลาที่กำหนด นอกจากนี้ต1องคำนึงถึงความพร1อมของ
เครื่องจักรและอุปกรณ< ระบบควบคุมคุณภาพและมาตรฐานต@าง ๆ กำลังและขีดความสามารถในการ
ผลิต การจัดการสินค1าคงเหลือ ความสามารถในการจัดส@งสินค1าได1ดีที่สุดและความยืดหยุ@นในการผลิต
เพื่อให1สามารถตอบสนองต@อการเปลี่ยนแปลงทั้งทางด1านกระบวนการผลิตและการพัฒนาสินค1ารวมถึง
การใช1เทคโนโลยีสารสนเทศเพ่อื การสนบั สนนุ ดา1 นการผลติ

4. กิจกรรมด1านทรัพยากรมนุษย< (Human Resource) เป~นการดำเนินกิจกรรมต@าง ๆ ท่ี
เกี่ยวข1องกับบุคคลในองค<การ ทั้งนี้ สามารถจำแนกขอบเขตการทำงานด1านการจัดการทรัพยากรมนุษย<
ได1ใน 4 ขอบเขต ได1แก@ การแสวงหาบุคคลที่เหมาะสม การธำรงรักษา การประเมินผลและการให1ออก
จากงาน องค<การที่สามารถดำเนินกิจกรรมทรัพยากรมนุษย<ในองค<การได1อย@างมีประสิทธิภาพถือว@าเป~น
จุดแข็งขององค<การและมีส@วนนำพาองค<การไปสู@การบรรลุเปŸาหมายได1 รวดเร็ว ส@วนองค<การที่ไม@
สามารถจัดระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย<ในองค<การได1อย@างมีประสิทธิภาพอาจกล@าวได1ว@าเป~น
จดุ อ@อนทอ่ี าจนำมาซ่ึงความล1มเหลวในการจดั การได1

5. กิจกรรมด1านการวิจัยและพัฒนา (Research and Development) เป~นการดำเนินงาน
ขององค<การด1านการคิดค1นเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ<ขององค<การ ให1เป~นที่ต1องการและสร1างความพึงพอใจ
ให1กับลูกค1า การวิจัยและพัฒนาโดยอาจเข1าไปเกี่ยวข1องกับการเลือกใช1เทคโนโลยีหรือการพัฒนา
เทคโนโลยที ่อี งคก< ารมีอย@ูแลว1 ให1มีความทันสมยั ย่ิงข้นึ รวมถึงการคดิ คน1 นวตั กรรม (Innovation) สำหรบั
ผลิตภัณฑ< ท้ังน้ี เพอื่ สรา1 งความแตกต@างเม่ือเทยี บกบั คูแ@ ข@งขนั ด1วย

6. กิจกรรมด1านการจัดการ (Management) เป~นหน1าที่สำคัญสำหรับผู1บริหาร เนื่องจากใน
การดำเนินงานต@าง ๆ ผู1บริหารต1องใช1การจัดการเป~นเครื่องมือ (Tools) ในการทำงาน โดยทำให1การ
ประสานงานในแต@ละกิจกรรมบรรลุผลสำเร็จได1 หน1าที่ในการจัดการ ได1แก@ หน1าที่ในการวางแผน การ
จัดองคก< าร การจดั การทรัพยากรมนษุ ย< การนำและการควบคุม

7. กจิ กรรมดา1 นระบบสารสนเทศ (Management Information System) เปน~ การดำเนนิ งาน
เกี่ยวกับการออกแบบและการบริหารการไหลของระบบข1อมูลภายในองค<การ เพื่อเป~นพื้นฐานของการ

72

ตัดสินใจและการเพิ่มประสิทธิภาพขององค<การ องค<การต1องเก็บรวบรวม รักษา วิเคราะห<ข1อมูล และ
สังเคราะห<ความรู1เพื่อตอบคำถามเชิงกลยุทธ<ในการดำเนินงานขององค<การ ซึ่งหน1าที่ของระบบข1อมูลมี
ความสำคัญมาก เนื่องจาก องค<การมีขนาดใหญ@ขึ้น และมีความซับซ1อนมากยิ่งขึ้น องค<การมีการ
กระจายอำนาจมากยิ่งขึ้น ทำให1เทคนิคการควบคุมมีความลึกซึ่งมากยิ่งขึ้น การมีระบบสารสนเทศทำให1
ผ1บู รหิ ารสามารถดำเนินการตามกลยุทธข< ององค<การได1

กล@าวโดยสรุปการวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายในองค<การเพื่อวิเคราะห<หาจุดแข็ง จะนำ
องค<การไปสู@การสร1างความได1เปรียบในการแข@งขันจากสิ่งที่องค<การมีหรือทำได1ดีกว@าคู@แข@งขัน ในขณะท่ี
จดุ อ@อนเปน~ สง่ิ ท่ีองค<การไมม@ ี ไมเ@ คยทำหรือมี แต@ในขณะเดยี วกนั คแู@ ข@งขนั มีหรอื สามารถทำไดด1 ีกว@า ทั้งน้ี
การวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายในเพื่อหาจุดแข็งและจุดอ@อนโดยสามารถนำไปเปรียบเทียบกับผลการ
ดำเนินงานขององค<การในอดีต (Past Performance) คู@แข@งขันที่สำคัญ (Key Competitors) และ
อุตสาหกรรมเดียวกนั ในภาพรวมทง้ั หมดโดยพจิ ารนาจากค@าเฉลย่ี ของอุตสาหกรรมทั้งหมด

การวเิ คราะหห9 JวงโซแJ หJงคุณคาJ

การวิเคราะห<หาจุดแข็งและจุดอ@อนขององค<การสามารถวิเคราะห<โดยใช1เครื่องมือที่เรียกว@า
“ห@วงโซ@แห@งคุณค@า” เนื่องจากห@วงโซ@แห@งคุณค@า (Value Chain) เป~นกระบวนการดำเนินกิจกรรมที่มี
ความต@อเนื่องกันในการสร1างคุณค@าให1เกิดขึ้น เพื่อให1สามารถตอบสนองความต1องการและความพึงพอใจ
แก@ลูกค1า ทั้งนี้ คำว@า “คุณค@า” ที่เกิดขึ้นนั้นมีความหมายกว1างมาก เช@น การผลิตสินค1าที่มีคุณภาพด1วย
ต1นทุนต่ำ การให1บริการที่รวดเร็ว การผลิตสินค1าหลายหลายเพื่อสร1างความพึงพอใจให1กับลูกค1าแต@ละ
ระดับ เป~นต1น การใช1เครื่องมือที่เรียกว@าการวิเคราะหห< @วงโซ@แห@งคุณค@าจะทำให1องค<การได1รู1ว@าหน@วยงาน
ต@าง ๆ ดำเนนิ กิจกรรมของหนว@ ยงานโดยไดส1 รา1 งคณุ ค@าใหก1 บั ลกู ค1าขององคก< ารมากน1อยเพยี งใด
(อนิวัช แกว1 จำนงค<. 2551 : 60)

ในการส@งมอบคุณค@าให1กับลูกค1า พอร<เตอร<ได1มุ@งเน1น 2 กิจกรรมภายในองค<การ ได1แก@ กิจกรรม
หลักและกิจกรรมสนับสนุน กิจกรรมหลักหรืออาจเรียกว@า สายงานตามหน1าที่ (Line Function) จะทำ
หน1าที่ในการผลิตสินค1าและบริการโดยตรง ส@วนกิจกรรมสนับสนุนหรือสายงานสนับสนุน (Staff
Function) เป~นการทำหน1าที่ให1ความช@วยเหลือและให1คำปรึกษาที่ถูกต1อง เพื่อให1กิจกรรมหลักสามารถ
ทำงานได1บรรลุผลสำเร็จ ทั้งนี้ พอร<เตอร<ได1รวมกิจกรรมหลักขององค<การ 5 กิจกรรมหลักและ
4 กิจกรรมสนับสนุน แสดงให1เห็นว@างองค<การจะสามารถมองคุณค@าทั้งหมดให1กับลูกค1าได1ต1องมาจาก
การทำงานร@วมกันใน 9 กิจกรรม การจำแนกออกเป~นกิจกรรมต@าง ๆ จะทำให1องค<การสามารถประเมิน
การทำงานในแต@ละกิจกรรมได1โดยเปรียบเทียบคู@แข@งขันได1ง@ายขึ้นและทำให1ผู1บริหารสามารถล@วงรู1ได1ว@า

73

แต@ละกิจกรรมมีจุดแข็งจุดอ@อนอย@างไร ทั้งนี้ อาจกล@าวในรายละเอียดของกิจกรรมหลักและกิจกรรม
สนบั สนนุ ดงั แผนภมู ทิ ่ี 3.3

ิกจกรรมส ันบส ุนน โครงสรา1 งพื้นฐานขององค<การ กำไร
การจัดการทรพั ยากรมนุษย< การบริการ กำไร
การพฒั นาเทคโนโลยี การวจิ ัยและพัฒนา

การจดั หา

การนำ การผลติ การจัดส@ง การตลาด
วัตถดุ บิ เขา1 ส@ู ผลิตภณั ฑ< และการขาย
กระบวนการ สำเรจ็ รูป

ผลิต

กจิ กรรมหลัก

แผนภมู ทิ ่ี 3.3 การวิเคราะห<ห@วงโซ@แหง@ คณุ คา@
ทมี่ า : ปรบั ปรุงจาก Porter (Wheelen and Hunger, 2000 : 87)

1. กิจกรรมหลกั (Primary Activities)
กิจกรรมหลักในองค<การอาจแยกเป~นกิจกรรมย@อย ๆ ได1 5 กิจกรรม เริ่มตั้งแต@กระบวนการ

นำส@งวัตถุดิบเข1าสู@กระบวนการผลิตและสำเร็จเป~นสินค1าเพื่อจัดจำหน@ายให1กับลูกค1าคนสุดท1าย กิจกรรม
หลกั ดงั น้ี (อนิวชั แก1วจำนงค.< 2551 : 61-63)

1.1 การนำเข1าวัตถุดิบ (Inbound Logistics) เป~นกิจกรรมขั้นต1น โดยการรับวัตถุดิบ
จัดเก็บรักษา การจัดการคลังสินค1า การเคลื่อนย1ายและจัดปŸอนวัตถุดิบเข1าสู@กระบวนการผลิต เป~นต1น
กิจกรรมหลักเหล@านี้หากดำเนินการอย@างมีประสิทธิภาพจะมีส@วนในการช@วยลดต1นทุน (Cost
Reductions) และเพ่ิมประสทิ ธิภาพการผลติ (Increase Productivity)

1.2 การผลิตเป~นสินค1า (Operations) เป~นกิจกรรมการเปลี่ยนป}จจัยนำเข1าหรือแปรรูป
วัตถุดิบให1เป~นผลผลิตที่องค<การต1องการ ทั้งนี้ ผลผลิตที่ได1อาจต1องนำมาประกอดกันเพื่อให1เป~นตัวสินค1า
มีการบรรจุภัณฑ< การบำรงุ รักษาเครอ่ื งจกั ร การประกนั คณุ ภาพสนิ ค1า การรกั ษาสัมพนั ธภาพกับตัวแทน
จำหน@าย รวมถึงการอนุรักษ<สิ่งแวดล1อม เป~นต1น ซึ่งองค<การโดยทั่วไปจะดำเนินการในสิ่งเหล@านี้ด1วยการ
มีเปŸาหมายเพื่อเพิ่มคุณภาพและลดต1นทุนการผลิตของสินค1าที่ผลิตในสายตาของลูกค1าและตัวแทน
จำหนา@ ย

74

1.3 การนำสินค1าออกจำหน@าย (Outbound Logistics) เป~นกิจกรรมที่เกี่ยวข1องกับการ
เคลื่อนย1ายสินค1าเข1าสู@ระบบจัดจำหน@าย การจัดจำหน@ายอาจดำเนินการโดยผ@านพ@อค1าคนกลางหรือ
ผู1บริโภคคนสุดท1ายก็ได1 ขึ้นอยู@กับลักษณะของสินค1า จึงพบว@ากิจกรรมขั้นตอนนี้จะเกี่ยวข1องกับ
ประสิทธิภาพในการเก็บสินค1าสำเร็จรูปคงเหลือการควบคุมสินค1าคงเหลือ คลังสินค1าการจัดทำสินค1า
(Order Processing) การขนส@งและการส@งมอบ เป~นต1น การดำเนินการในกิจกรรมเหล@านี้อาจมีผลกระทบต@อประสิทธิภาพ
และระดบั การใหบ1 ริการของคนกลางและลูกคา1 คนสดุ ทา1 ย

1.4 การตลาดและการขาย (Marketing and Sales) เป~นกิจกรรมที่เกี่ยวข1องกับการใช1
ส@วนประสมการตลาด (Marketing Mix) ได1แก@ ผลิตภัณฑ< ราคา ช@องทางการจัดจำหน@ายและการส@งเสริมการตลาด
การดำเนินกิจกรรมเหล@านี้เพื่อสนองความต1องการและสร1างความพึงพอใจให1กับลูกค1าองค<การจึงต1อง
กำหนดเปŸาหมายการตลาดและการขายให1ชัดเจน เพื่อให1สามารถดำเนินกิจกรรมที่มีความซับซ1อนได1
การดำเนินการในขั้นตอนนี้จะทำให1องค<การทราบได1ว@าสินค1าที่กำลังเข1าสู@ตลาดสามารถสนองความ
ต1องการของลูกค1าและเป~นที่ยอมรับของลูกค1าได1มากน1อยเพียงใด ทั้งนี้ การตลาดและการขายสามารถ
ใช1เป~นตัววัดขีดความสามารถด1านการแข@งขันเพื่อแย@งส@วนแบ@งตลาดและวัดความสามารถในการทำกำไร
ขององคก< าร

1.5 การให1บริการลูกค1า (Customer Services) เป~นกิจกรรมที่ช@วยเสริมสร1างความพึง
พอใจของลูกค1า ได1แก@ การให1ความสนใจในความต1องการของลูกค1า การผ@อนชำระซื้อสินค1า การรับคืน
– รับซ@อมสินค1า การตอบคำถามลูกค1าด1วยความเป~นกันเอง การอบรมความรู1ในลุกค1าและการติดตั้ง
สินค1าฟรี เป~นต1น การดำเนินกิจกรรมหลาย ๆ กิจกรรมเพื่อให1ลูกค1ามีความรู1สึกประทับใจและพึงพอใจ
กลายเป~นกลยุทธ<สำคัญในการแข@งขันขององค<การ ธุรกิจในป}จจุบันอาจกล@าวได1ว@าเป~นอาวุธหรือจุดแขง็
ขององคก< ารในการโจมตีคูแ@ ข@งขนั

2. กจิ กรรมสนับสนนุ (Supporting Activities)
กิจกรรมสนับสนุนเป~นกิจกรรมที่องค<การดำเนินการเพื่อให1ความช@วยเหลือกิจกรรมหลักให1

สามารถดำเนนิ การไดอ1 ยา@ งมีประสทิ ธิภาพประกอบดว1 ยกจิ กรรมยอ@ ย 4 กจิ กรรม ไดแ1 ก@
2.1 การจัดหา (Procurement) เป~นกิจกรรมในการแสวงหาและจัดซื้อสินทรัพย< วัตถุดิบ

และวัสดุอุปกรณ<ท่ีเกี่ยวข1องกับป}จจัยนำเข1า เพื่อนำไปใช1ในการดำเนินกิจกรรมองค<การและสร1างคุณค@า
ให1กับลูกค1า การจัดหาจึงอาจดำเนินการโดยหน@วยงานใดหน@วยงานหนึ่งในองค<การหรืออาจพึ่งพา
ตัวแทนคนกลางก็ได1 แม1ว@าการจัดหาจะเป~นกิจกรรมสนับสนุนแต@มีความสำคัญต@อต1นทุนในการ
ดำเนินงานขององค<การ องค<การจึงต1องดำเนินการในกิจกรรมด1วยการสร1างความสัมพันธ<ที่ดีในระยะยาว
กบั ผ1ูจัดสง@ วัตถุดบิ ให1กบั องคก< ารทุกรายแทนทจี่ ะพงึ พาเพยี งรายเดยี ว

2.2 การพัฒนาเทคโนโลยี (TechnologyDevelopment) เป~นกิจกรรมสำคัญขององค<การสมัยใหม@
เนื่องจากเทคโนโลยีและเทคโนโลยีสารสนเทศล1วนมีความเกี่ยวข1องในการพัฒนากระบวนการผลิต

75

(Process Development) การเพิ่มผลผลิตและการพัฒนาผลิตภัณฑ< (Product Development) เป~น
ต1น สำหรับจุดมุ@งหมายในการพัฒนาเทคโนโลยีก็เพื่อการประยุกต<ใช1เทคโนโลยีที่ทันสมัยในการปรับ

เทคนิคการทำงานให1สามารถเพิ่มขีดความสามารถในการสร1างคุณค@าให1กับลูกค1าและองค<การเพิ่มมาก
ข้นึ
2.3 การจัดการทรัพยากรมนุษย< (Human Resource Management) เป~นกิจกรรมท่ี

เกี่ยวข1องกับการวางแผนทรัพยากรมนุษย< การสรรหา การคัดเลือก การกำหนดค@าตอบแทน การ
ประเมินผล การพัฒนาทรัพยากรมนุษย<และการให1พ1นจากงาน เป~นต1น กิจกรรมในหน@วยงานนี้มีส@วน
อย@างมากในการสร1างคุณค@าให1กับองค<การและส@งมอบคุณค@าไปยังลูกค1าผู1บริหารจึงควรดำเนินการ เพ่ือ

ตอบสนองความต1องการของบุคคลในองค<การก@อน ด1วยวิธีต@าง ๆ ที่สามารถสร1างขวัญกำลังใจให1กับทุก
คนในการทุ@มเทแรงกายแรงใจในการทำงานในหน1าที่และความรับผิดชอบ โดยสามารถสร1างคุณค@าให1กับ
การส@งมอบคณุ ค@าเหลา@ น้นั กลับคนื สูล@ กู ค1าทกุ กลุม@ ไดอ1 ยา@ งเตม็ ท่ี

2.4 โครงสร1างพื้นฐานขององค<การ (Firm Infrastructure) เป~นการดำเนินกิจกรรมที่อาจ
กล@าวได1ว@าเป~นจุดเริ่มต1นของกิจกรรมอื่น ๆ ในองค<การ ได1แก@ กิจกรรมด1านการจัดหา การเงินการบัญชี
การจัดการทรัพยากรมนุษย< กฎหมาย ระเบียบข1อมูลและงานธุรการ เป~นต1น โครงสร1างพื้นฐานของ

องค<การเหล@านี้มีส@วนอย@างมากโดยมีส@วนช@วยองค<การในการสร1างความได1เปรียบทางการแข@งขัน
ผู1บริหารจึงไม@ควรละเลยหรือหลีกเลี่ยงเพราะอาจมีผลกระทบต@อการสร1างคุณค1าองค<การและส@งผ@าน
ให1กับลูกค1าได1 อย@างไรก็ตาม อาจเป~นการยากสำหรับองค<การบางประเภทในการระบุคุณค@าด1านต@าง ๆ

ออกมาเป~นตัวเลขที่แน@นอนได1 ทั้งนี้ เนื่องจากโครงสร1างพื้นฐานในบางองค<การไม@สามารถแยกแยะ
ออกมาทีละส@วนได1 ทั้งนี้ ค@าใช1จ@ายสำหรับโครงสร1างพื้นฐานอาจเรียกว@า “ค@าดำเนินงานหรือค@าใช1จ@ายใน
การดำเนินงาน”

การวเิ คราะหห- ว. งโซแ. ห.งคณุ ค.า
วีลเลนและฮังเกอร< (Wheelen and Hunge. 2000 : 86) ได1กล@าวถึงวิธีการวิเคราะห<ห@วงโซ@
แหง@ คุณค@าตามลำดบั ข้นั ตอน ดงั นี้

1. ตรวจสอบห@วงโซ@แห@งคุณค@าขององค<การ เป~นการตรวจสอบกิจกรรมที่เกี่ยวข1องกับการผลิต
สินค1าและบรกิ ารโดยพจิ ารณาวา@ กจิ กรรมใดเป~นจุดแขง็ และกิจกรรมใดเป~นจุดออ@ น
2. วิเคราะห<การเชอ่ื มโยงและผลกระทบในแตล@ ะสายผลติ ภัณฑ<ของห@วงโซแ@ หง@ คุณคา@ ผ1ู

วิเคราะห< ต1องทำความเข1าใจก@อนว@าความเชื่อมโยงคือความสัมพันธ<ระหว@างการดำเนินกิจกรรมหนึ่งกับ
ต1นทุนในการดำเนินการของอีกกิจกรรมหนึ่งโดยใช1ต1นทุนพื้นฐานเชิงกิจกรรม (Activity Base Costing)
ทั้งนี้ เพื่อหาวิธีการในการดำเนินกิจกรรมให1บรรลุผลสำเร็จและสร1างความได1เปรียบในการแข@งขันกับ

ค@ูแขง@ ขนั ได1

76

3. ตรวจสอบพลังของห@วงโซ@แห@งคุณค@าของสายผลิตภัณฑ<ที่แตกต@างกันหรือหน@วยกลยุทธ<ท่ี
แตกต@างกัน ได1แก@ การผลิต การตลาดและการจัดการทรัพยากรมนุษย< เป~นต1น คุณค@าของพลังของ
กิจกรรมเหล@านี้ต1องก@อให1เกิดความประหยัดจากขนาด องค<การที่ได1ผลิตสินค1าหรือให1บริการในระดับท่ี
มากพอ นอกจากจะได1รับประโยชน<จากการประหยัดจากขนาดแล1วยังทำให1องค<การสามารถใช1ช@อง
ทางการจัดจำหน@ายร@วมกันสำหรับผลิตภัณฑ<ขององค<การทำให1ต1นทุนการผลิตลดลง เนื่องจากต1นทุน
การผลติ ผลิตภัณฑห< ลายประเภทจะตำ่ กว@าต1นทุนของผลติ ภัณฑเ< มือ่ แยกผลติ เพียงประเภทเดยี ว

การวิเคราะห<ห@วงโซ@แห@งคุณค@ายังสามารถวิเคราะห<ได1จากวัฒนธรรมองค<การ (Corporate
Culture) เนื่องจากวัฒนธรรมองค<การเป~นความเชื่อ ความคาดหวังหรือค@านิยมที่พนักงานในองค<การ
รับรู1ร@วมกันและถ@ายทอกจากบุคคลหนึ่งไปยังอีกบุคคลหนึ่ง วัฒนธรรมองคก< ารจึงสะท1อนถึงค@านิยมของ
ผู1ก@อตั้งองค<การและภารกิจขององค<การ จึงทำให1บุคคลในองค<การมีความรู1สึกเป~นหนึ่งเดียวกัน ทั้งนี้ ใน
การกำหนดกลยทุ ธจ< ะต1องสร1างความขัดแยง1 กบั วัฒนธรรมองค<การ

การวิเคราะห9 7'S ของแมคคินซีย9

แมคคินซีย< (McKinsey) เป~นบริษัทให1คำปรึกษาทางด1านการจัดการที่มีชื่อเสียงมากแห@งหนึ่งใน
อเมริกา ได1ตั้งกลุ@มทำงานขึ้นมากลุ@มหนึ่ง ในต1นป¥ ค.ศ. 1977 เพื่อทำการศึกษาวิจัยว@า บริษัทควร
จะจัดการบริหารงานอย@างไรจึงจะประสบผลสำเร็จ การศึกษาเรื่องนี้ใช1เวลา 2 ป¥ ในที่สุดกลุ@มทำงาน
ได1สรุปผลการค1นคว1าวิจัยว@า ความสำเร็จในการบริหารงานธุรกิจที่สัมฤทธิ์ผลนั้น ขึ้นอยู@กับป}จจัยตัว
แปร 7 ตัว หรือ “Seven S’s” ที่สัมพันธ<เกี่ยวเนื่องซึ่งกันและกัน คือ (พิบูล ทีปะปาล. 2551
:77)

S1 = Structure (โครงสร1าง)
S2 = Strategy (กลยุทธ<)
S3 = Systems (ระบบต@าง ๆ)
S4 = Style (รปู แบบการบริหาร)
S5 = Staff (พนักงานทงั้ หมด)
S6 = Skills (ทักษะฝ¥มอื )
S7 = Shared values (คา@ นิยมร@วม)

77
รายละเอียดของ “Seven S’s” ซึ่งเชื่อมโยงและมีความสัมพันธ<กัน ปรากฎดังแผนภูมิที่ 3.4
ซ่งึ มรี ายละเอยี ดของ S แต@ละประเดน็ ดังต@อไปนี้ (อนิวัช แกว1 จำนงค<. 2551 : 66-67)

Strategy Structure Systems
Skills Style
Shared
Values

Staff

แผนภูมิที่ 3.4 Seven S’s
ท่ีมา : Seven S’s. ออนไลน< : 2563

1. โครงสร1าง (Structure) เป~นการพิจารณาความสัมพันธ<ของคนและงานในองค<การ ซ่ึง
ความสัมพันธ<ดังกล@าวสะท1อนออกมาในรูปแผนภูมิองค<การที่บอกให1ทราบว@ามีหน@วยงานอะไรบ1างใน
องค<การ สามารถเห็นสายการบังคับบัญชาโดยรู1ว@าใครต1องรายงานใครสามารถเห็นความรับผิดชอบและ
ความเช่ียวชาญเฉพาะในแต@ละหน@วยงานรวมถึงการติดตอ@ ส่อื สาร

2. กลยุทธ< (Strategy) เป~นวิธีหรือแนวทางในการดำเนินงานขององค<การใน
บางครั้งอาจเรียกว@า “ยุทธศาสตร<” ก็มีการเรียกกัน กลยุทธ<ระดับองค<การเพื่อบอกทิศทางในการ
ดำเนินงานขององค<การ กลยุทธ<ระดับธุรกิจเพื่อสร1างความได1เปรียบในการแข@งขันและกลยุทธ<ระดับ
หน1าที่เพื่อให1องค<การใช1ดำเนินงานได1อย@างมีประสิทธิภาพ กลยุทธ<ทั้ง 3 ระดับจึงมีความสัมพันธ<กับ
ผูบ1 ริหารองค<การและโครงสร1างองค<การ

3. ระบบ (System) เป~นเรื่องของกระบวนการหรือขั้นตอนในการดำเนินงานภายในองค<การ
ระบบขององค<การอาจถูกกำหนดขึ้นเป~นทางการและไม@เป~นทางการก็ได1แต@ช@วยให1เกิดประโยชน<ในการ

78

ดำเนินงานและทำให1องค<การบรรลุผลสำเร็จ ตัวอย@างเช@น ระบบการผลิต ระบบข1อมูลและระบบเอกสาร
เปน~ ต1น

4. รูปแบบ(Style)เป~นรูปแบบการทำงานขององค<การหรือการจัดการของผู1บริหาร โดยทั่วไปผู1บริหารจะ
แสดงพฤติกรรมต@าง ๆ ออกมาระหว@างการทำงาน พฤติกรรมการแสดงออก รวมถึงบุคลิกภาพของ
ผู1บริหารย@อมอยู@ในความสนใจของบุคคลในองค<การ มีผลและอิทธิพลต@อความรู1สึกของบุคคล โดยเฉพาะ
ในการทำงานร@วมกับบุคคลอื่น การแสดงออกของผู1บริหารในรูปแบบที่เหมาะสมกับความรู1สึกของบุคคล
ในองค<การนำมาซึ่งความกระตน1ุ การสร1างขวัญและกำลังใจของบคุ คลอน่ื ในองค<การ

5. พนักงาน (Staff) คือบุคคลทุกระดับชั้นที่ทำงานในองค<การ อาจกล@าวได1ว@าพนักงานเป~นบุคคลที่มี
ความสำคัญสูงสุด เนื่องจากเป~นบุคคลที่ขับเคลื่อนทุกป}จจัยในองค<การอย@างแท1จริง องค<การจึงต1องเอา
ใจใสด@ แู ลพวกเขาเป~นอยา@ งดี

6. ทักษะ (Skill)เป~นความรู1ความสามารถ ความชำนาญและความเชี่ยวชาญเรื่องใดเรื่องหนึ่งของพนักงาน
รวมถึงองค<การด1วย ซึ่งองค<การต1องระบุหรือกำหนดให1ได1ว@าเป~นด1านใด เพื่อประโยชน<ในการกำหนดกล
ยุทธ< ตัวอย@างเช@น ความสามารถในการวิจัยและพัฒนา ความชำนาญด1านการตลาดและความเชี่ยวชาญ
ในกระบวนการผลิต เปน~ ตน1

7. ค@านิยมร@วม(SharedValues)เป~นแนวคิดหรือความคาดหวังของบุคคลส@วนใหญ@ในองค<การ โดยยึดถือ
และปฏิบัติสืบต@อกันมา ค@านิยมร@วมอาจเขียนเป~นลายลักษณ<อักษร เป~นข1อความ ง@าย ๆ อ@านแล1ว
เข1าใจไม@ต1องแปลความหมาย เพื่อให1บุคคลในองค<การรับทราบและยึดถือร@วมกัน เพื่อนำไปสู@การ
บรรลุผลสำเร็จในการดำเนินงาน เช@น สนุก อบอุ@นและเป~นมิตร คุณภาพงานของเราและบริการเหมือน
ญาติ เปน~ ต1น

แนวคิดเรื่องโครงร@าง 7'S ของแมคคินซีย< ช@วยทำให1การศึกษาจุดแข็งจุดอ@อนขององค<การสะดวกง@ายขึ้น
และทั้งยังให1ข1อคิดที่สำคัญอันมีประโยชน<ต@อผู1บริหารอย@างน1อยที่สุด 4 ประการ ดังน้ี (พิบูล ทีปะปาล.
2551 : 79)

1. ความสามารถขององค<การที่จะทำให1เกิดการเปลี่ยนแปลง และแนวทางที่เหมาะสมของ
การเปลี่ยนแปลง เกิดจากป}จจัยที่มีอิทธิพลหลายป}จจัย นอกจากป}จจัยของโครงสร1างและกลยุทธ<แล1ว
ยังประกอบด1วยป}จจยั อน่ื ๆ อกี 5 ตวั ทเี่ หลอื อีกด1วย

2. ป}จจัยตัวแปรทั้ง 7 ตัว มีส@วนสัมพันธ<เกี่ยวเนื่องซึ่งกันและกัน และเป~นการยากหรือ
บางทีอาจเป~นไปไม@ได1เลย ที่จะทำให1ป}จจัยใดตัวหนึ่งก1าวหน1าไปข1างหน1า โดยที่ไม@ทำให1ป}จจัยตัวอื่น ๆ
ก1าวหน1าตามไปด1วย ผู1บริหารที่ต1องการบริหารงานให1เกิดสัมฤทธิ์ผล จึงควรให1ความสำคัญกับตัวแปร
ท้ังฮาร<ดแวรแ< ละซอฟต<แวร<ไปพรอ1 ม ๆ กัน

3. แผนงานกลยุทธ<ที่ได1รับการออกแบบอย@างรอบคอบเป~นจำนวนมาก ต1องประสบกับความ
ล1มเหลวอันเนื่องจากการขาดความสนใจในป}จจัยตัวแปรอื่น ๆ ของผู1จัดการนั่นเอง ทำนองเดียวกันกับ

79

แผนกลยุทธ<ของกองทัพในสมรภูมิที่ได1รับการวางแผนอย@างดีเลิศ ต1องถูกทำลายลงเนื่องจากขาดการส@ง
กำลังบำรุงทางทหาร การจัดระบบการบริหารงานที่ไม@เหมาะสม หรือการขาดพนักงานที่ได1รับการ
ฝ©กอบรมอย@างดี (Well – Trained Staff) ก็มีส@วนสำคัญที่จะทำให1แผนกลยุทธ<ที่ได1วางแผนไว1อย@างดี
ท่สี ดุ ไมป@ ระสบผลสำเร็จได1เชน@ กัน

4. ป}จจัยตัวแปรทั้ง 7 ตัว ก็ไม@สามารถบอกได1ว@าป}จจัยตัวใดสำคัญที่สุดในการเปลี่ยนแปลง
องค<การ ณ เวลาหนึ่ง บางครั้งป}จจัยตัวที่สำคัญที่สุดอาจเป~นกลยุทธ<แต@บางครั้งป}จจัยที่สำคัญที่สุด
อาจเปน~ ที่ระบบหรอื โครงสรา1 งก็ได1

กล@าวโดยสรุป การวิเคราะห<“Seven ’s” ช@วยให1ผู1บริหารสามารถปรับธุรกิจเมื่อต1องเผชิญกับ
การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล1อม โดยมุ@งเน1นการปรับภายในองค<การ โดยการปรับเปลี่ยนโครงสร1าง
องค<การ การปะทะกับความเปลี่ยนแปลง การคาดการณ<ล@วงหน1าและการไกล@เกลี่ยและใช1เหตุผล หากมี
ความเป~นไปได1อาจจะสร1างความสัมพันธ<ที่ดีกับป}จจัยสภาพแวดล1อมภายนอก เพื่อให1ส@งผลต@อป}จจัย
สภาพแวดล1อมภายในน1อยที่สุดหรือไม@ส@งผลเลยก็ได1 ซึ่งผ1ูบริหารจะต1องตัดสินใจเลือกวิธีการที่ดีและ
ความเป~นไปได1มากที่สุด ทั้งนี้ ต1องพึงระลึกเสมอว@าการแก1ไขป}ญหาที่ถูกต1องนั้นมาจากความร1ู
ความสามารถของผู1บริหารที่จะต1องบริหารจัดการสติป}ญญาและเทคนิคในการบริหารจัดการ ไม@ใช@มา
จากการพึ่งพาเทคโนโลยีและเครอ่ื งมอื ทท่ี ันสมยั

การวเิ คราะห9สถานการณ9

การวิเคราะห<สถานการณ< (Situational Analysis : SWOT) เป~นความพยายามขององค<การ
ที่จะต1องการตรวจสอบเพื่อต1องการทราบถึงจุดแข็งและจุดอ@อนขององค<การ จะได1ข1อมูลจาก
สภาพแวดล1อมภายในและภายองค<การทีส่ ำคญั ดังน้ี (พิบูล ทีปะปาล. 2546 : 90-92)

1. จุดแข็ง (Strength) หมายถึงลักษณะเด@นหรือข1อได1เปรียบในการดำเนินงานในหน1าที่ต@าง ๆ ภายใน
องค<การไม@ว@าจะเป~นการผลิต การตลาด การบัญชี การเงิน บุคลากร ซึ่งเป~นป}จจัยที่เอื้อต@อความสำเร็จ
ขององค<การ หรือหมายถึงข1อได1เปรียบขององค<การที่เหนือกว@าคู@แข@งขัน สามารถนำไปใช1ในการ
ดำเนินงานทางธรุ กิจหรอื ในตลาดอตุ สาหกรรมน้นั ๆ

2. จุดอ@อน(Weakness)หมายถึงการดำเนินงานที่องค<การไม@สามารถกระทำได1ดี ซึ่งถือว@าเป~นจุดอ@อนและ
มีผลต@อความสำเร็จขององค<การ หรือเป~นสิ่งที่องค<การยังขาดหรือมีแต@ด1อยกว@าของคู@แข@งขันหรืออยู@ใน
สภาพที่เสียเปรียบ ซึ่งเป~นป}ญหาในการดำเนินงานจึงต1องพยายามหาทางแก1ไขจุดอ@อนหรือป}ญหาที่
เกดิ ข้นึ ภายในองคก< าร ตวั อย@างการวิเคราะหจ< ุดออ@ นขององคก< าร

3. โอกาส (Opportunities) หมายถึงช@องทางที่เป~นประโยชน<ในการดำเนินงานขององค<การที่เกิดจาก
สภาพแวดล1อมภายนอก หรือหมายถึงป}จจัยหรือสถานการณ<ภายนอกที่มีส@วนช@วยให1องค<การสามารถใช1

80

ความพยายามเพื่อให1บรรลุวัตถุประสงค<ที่วางไว1 หรือมากกว@าที่มุ@งหวังไว1ตัวอย@างการวิเคราะห<โอกาส
ขององคก< าร

4. อุปสรรคหรือข1อจำกัด (Threat) หมายถึงสภาพแวดล1อมภายนอกที่ก@อให1เกิดป}ญหาหรือ
ทำให1เกิดอุปสรรค ต@อการบรรลุวัตถุประสงค<ขององค<การหรือหมายถึงป}จจัยภายนอก ที่อาจจะมี
ผลกระทบทำให1องค<การประสบความล1มเหลว ไม@สามารถบรรลุวัตถุประสงค<ที่วางไว1 ซึ่งป}ญหาและ
อุปสรรคจากภยั คุกคามตา@ ง ๆ ที่เกิดขึน้ อาจมีผลกระทบต@อความอย@รู อดขององคก< าร

กล@าวโดยสรุป การวิเคราะห<จุดแข็ง จุดอ@อน โอกาสและอุปสรรคนั้น สามารถสรุปได1ดังนี้จุด
แข็งคือจุดเด@นของธุรกิจที่มีความโดดเด@นและพิเศษกว@าธุรกิจอื่น จุดอ@อนคือความเสียเปรียบของธุรกิจที่
จะดำเนินการปรับปรุงแก1ไขให1ดีขึ้น โอกาสคือสิ่งที่เอื้อต@อการดำเนินธุรกิจเป~นสิ่งที่ได1รับจาก
สภาพแวดล1อมภายนอก และอุปสรรคคือผลกระทบต@าง ๆ จากสภาพแวดล1อมภายนอกองค<การที่ธุรกิจ
ไม@สามารถควบคุมได1 ดงั แสดงในแผนภมู ิท่ี 3.5

81

จุดแขง็ (Strengths) จดุ ออ@ น (Weaknesses)
ข1อดเี ด@นซงึ่ วิเคราะหจ< าก ป}ญหาหรอื ข1อเสียซงึ่ วเิ คราะหจ< าก
สภาวะแวดลอ1 มภายใน
1. จุดแขง็ ทางการตลาด สภาวะแวดลอ1 มภายใน
1.1 จุดแขง็ ในสว@ นประสมทางการตลาด 1. จดุ อ@อนทางการตลาด
1.2 จุดแขง็ ในหน1าท่ีการตลาด
1.3 จดุ แขง็ ในการบรหิ ารการตลาด 1.1 จุดอ@อนในส@วนประสมทางการตลาด
2. จดุ แข็งดา1 นการเงิน 1.2 จดุ ออ@ นในหน1าทกี่ ารตลาด
3. จุดแขง็ ด1านการผลิต 1.3 จุดอ@อนในการบรหิ ารการตลาด
4. จุดแขง็ ด1านบุคลากร 2. จดุ ออ@ นด1านการเงิน
5. จุดแข็งดา1 นอน่ื ขององค<การ 3. จดุ อ@อนดา1 นการผลิต
4. จดุ อ@อนด1านบุคลากร
5. จดุ ออ@ นด1านอื่นขององคก< าร

โอกาส (Opportunities) อปุ สรรค (Threats)

ขอ1 ได1เปรยี บซึง่ วิเคราะหจ< าก ป}ญหาหรอื อุปสรรค ซึ่งวิเคราะห<จาก
สภาวะแวดล1อมภายนอก สภาวะแวดล1อมภายนอก
1. สภาวะแวดลอ1 มจุลภาค 1. สภาวะแวดล1อมจลุ ภาค

1.1 ลกู คา1 หรือตลาด 1.1 ลกู คา1 หรอื ตลาด
1.2 ค@ูแขง@ ขัน 1.2 คูแ@ ข@งขัน
1.3 ผ1ขู ายปจ} จัยการผลิต 1.3 ผขู1 ายป}จจัยการผลิต

1.4 คนกลาง 1.4 คนกลาง
2. สภาวะแวดล1อมมหภาค 2. สภาวะแวดล1อมมหภาค
2.1 ประชากรศาสตร< 2.1 ประชากรศาสตร<

2.2 เศรษฐกิจ 2.2 เศรษฐกจิ
2.3 เทคโนโลยี 2.3 เทคโนโลยี
2.4 สงั คมและวฒั นธรรม 2.4 สังคมและวฒั นธรรม

2.5 การเมอื งและกฎหมาย 2.5 การเมืองและกฎหมาย
แผนภ2ูม.ิท6ี่ 3ท.ร5ัพกยาารกวรเิ ทคารงาธะรหร< มSชWาOตTิ (SWOT Analysis) 2.6 ทรัพยากรทางธรรมชาติ
ทีม่ า : ก่ิงพร ทองใบ. 2553 : 9-15

82

กล@าวโดยสรุป การวิเคราะห<สถานการณ<คือ การแยกแยะประเด็นที่ได1จากการวิเคราะห<
สภาพแวดล1อมภายนอกและสภาพล1อมภายในองค<การ เพื่อนำมาจำแนกออกเป~นจุดแข็ง หรือข1อดีเด@น
จุดอ@อน ป}ญหาหรือข1อเสีย โอกาส ซึ่งเป~นข1อได1เปรียบขององค<การ และอุปสรรค ซึ่งเป~นป}ญหาหรือ
อุปสรรคขององค<การ ซึ่งหลังจากวิเคราะห<จำแนกเสร็จสิ้นแล1ว นักบริหารองค<การสามารถนำมาใช1
วิเคราะห<ศักยภาพขององค<การร@วมกับเครื่องมืออีกประเภทหนึ่ง ได1แก@ การวิเคราะห<กลยุทธ<
TOWS Matrix ดงั จะได1นำเสนอในประเด็นต@อไป

การวิเคราะหก9 ลยทุ ธ9 TOWS Matrix

การวิเคราะห<กลยุทธ< TOWS Matrix เป~นเครื่องมือที่ใช1วิเคราะห<ความสามารถขององค<การเป~น
เครื่องมือที่ใช1ควบคู@กับการวิเคราะห< SWOT Analysis ซึ่งหลังจากที่มีการประเมินสภาพแวดล1อมโดย
การวิเคราะห<ให1เห็นถึงจุดแข็ง จุดอ@อน โอกาส และข1อจำกัดแล1วก็จะนำมาข1อมูลทั้งหมดมาวิเคราะห<ใน
รูปแบบความสมั พนั ธ<แบบแมตริกซ< โดยใชต1 ารางทเี่ รยี กวา@ TOWS Matrix

โดย TOWS Matrix เป~นตารางการวิเคราะห<ที่นำข1อมูลที่ได1จากการวิเคราะห<จุดแข็ง จุดอ@อน
โอกาส และข1อจำกัด มาวิเคราะห<เพื่อกำหนดออกมาเป~นยุทธศาสตร<หรือกลยุทธ<ประเภท
ต@าง ๆ ในการนำเทคนิคที่เรียกว@า TOWS Matrix มาใช1ในการวิเคราะห<เพื่อกำหนดยุทธศาสตร<และ
กลยทุ ธ<นน้ั จะมขี ้นั ตอนการดำเนินการทีส่ ำคญั 2 ขน้ั ตอน ดังนี้

1. การระบุจุดแข็ง จุดอ@อน โอกาส และข1อจำกัด โดยที่การประเมินสภาพแวดล1อมที่เป~นการ
ระบุให1เห็นถึงจุดแข็งและจุดอ@อนจะเป~นการประเมินภายในองค<การ ส@วนการประเมินสภาพแวดล1อมที่
เป~นโอกาสและข1อจำกัดจะเป~นการประเมินภายนอกองค<การ กล@าวได1ว@า ประสิทธิผลของการกำหนด
กลยุทธ<ทใ่ี ช1เทคนิค TOWS Matrix น้ีจะขนึ้ อย@กู บั ความสามารถในการวเิ คราะหจ< ุดแข็ง จุดอ@อน โอกาส
และข1อจำกัด ที่ละเอียดในทุกแง@มุม เพราะถ1าวิเคราะห<ไม@ละเอียดหรือมองไม@ทุกแง@มุม จะส@งผลทำให1
การกำหนดกลยุทธท< ่ีออกมาจะขาดความแหลมคม

2. การวิเคราะห<ความสัมพันธ<ระหว@างจุดแข็งกับโอกาสจุดแข็งกับข1อจำกัดจุดอ@อนกับโอกาสและจุดอ@อน
กับข1อจำกัด ซึ่งผลของการวิเคราะห<ความสัมพันธ<ในข1อมูลแต@ละคู@ดังกล@าว ทำให1เกิดยุทธ<ศาสตร<หรือกล
ยทุ ธ<

รายละเอียดของการวเิ คราะหก< ลยทุ ธ< TOWS Matrix ดงั แสดงในตารางที่ 3.1

83

ตารางท่ี 3.1 การวเิ คราะหก< ลยุทธ< TOWS Matrix

ปจ} จยั ภายใน จุดแข็ง จดุ อ@อน
(Strength) (Weaknesses)
ปจ} จัยภายนอก
WO Strategy
โอกาส SO Strategy จดั ทำกลยทุ ธ<
(Opportunities) จดั ทำกลยทุ ธ< โดยเอาชนะจดุ อ@อน
เพื่อใชป1 ระโยชน<
โดยใช1จดุ แขง็ จากโอกาส
เพือ่ สร1างความไดเ1 ปรยี บ WT Strategy
จากโอกาส จัดทำกลยุทธ<
เพอ่ื ลดจดุ อ@อน
อุปสรรค ST Strategy และหลีกเลยี่ งอปุ สรรค
(Threats) จดั ทำกลยุทธโ< ดยใชจ1 ดุ แขง็
เพือ่ หลีกเลีย่ งอุปสรรค

หรือภัยคุกคาม

ทม่ี า : เนตรพ< ณั ณา ยาวริ าช. 2553 : 66

แนวทางในการจัดทำกลยุทธ<ทั้ง 4 ประการ (Four Alternative Strategies) สามารถจัดทำ
ได1ดงั นี้ (เนตร<พณั ณา ยาวิราช. 2553 : 66)

1. กลยุทธ< SO หมายถึงธุรกิจมีจุดแข็งและมีโอกาสในการเจริญเติบโตได1อีก ทำให1ธุรกิจ
สามารถขยายการลงทุนเพิ่มได1อีก เพิ่มการผลิตขยายตลาดให1เพิ่มขึ้นตามโอกาสที่เอื้ออำนวย สามารถใช1
กลยุทธ<เชิงรุก(ProactiveStrategy)กลยุทธ<ที่ควรนำมาใช1คือ1.การเจาะตลาด(MarketPenetration) 2. การพัฒนา
ตลาด (Market Development) 3. การพัฒนาผลิตภัณฑ< (Product Development) 4. การรวมตวั ไป
ข1างหลัง (Backward Integration) 5. การรวมตัวไปข1างหน1า (Forward Integration) 6. การรวมตัวใน
แนวนอน (Horizontal Integration) 7. การกระจายธุรกิจที่แตกต@างไปจากเดิม (Conglomerate
Diversification) 8. การกระจายจากจดุ ศูนยก< ลาง (Concentric Diversification) 9. การกระจายธรุ กิจ
ในแนวนอน (Horizontal Diversification) 10. กลยุทธ<ผสม (Combination)

2. กลยุทธ< ST หมายถึงธุรกิจมีจุดแข็งแต@มีอุปสรรคจากคู@แข@งขันหรือป}จจัยอื่น ๆ ธุรกิจจึง
ควรหลีกเลี่ยงอุปสรรคอาจหันไปจับกลุ@มลูกค1ากลุ@มอื่นแทน สามารถใช1กลยุทธ<น@านน้ำสีน้ำเงิน (Blue
Ocean Strategy) มาใช1ในการแก1ไขได1 กลยุทธ< ST (ST Strategy) ถือว@าอยู@ในตำแหน@งการแข@งขัน
(Competitive) กลยุทธ<ที่ควรนำมาใช1คือ 1. การเจาะตลาด (Market Penetration) 2. การพัฒนา
ตลาด (Market Development) 3. การพัฒนาผลิตภณั ฑ< (Product Development) 4. การรวมตัวไป

84

ข1างหลัง (Backward Integration) 5. การรวมตัวไปข1างหน1า (Forward Integration) 6. การรวมตัวใน
แนวนอน (Horizontal Integration) 7. การรว@ มลงทุน (Joint Venture)

3. กลยุทธ< WO หมายถึงธุรกิจมีจุดอ@อนแต@มีโอกาสที่ดีเอื้ออำนวยในธุรกิจ เช@นขาดเงินทุนหรือ
ขาดความเชี่ยวชาญในการผลิตหรืออาจมีจุดอ@อนอื่น ๆ ที่ทำให1ไม@สามารถคงอยู@ได1 ธุรกิจควรค1นหาวิธีใน
การเปลี่ยนจุดอ@อนให1เป~นจุดแข็ง เพราะยังมีโอกาสหรือช@องทางในการทำธุรกิจอยู@มาก อาจแสวงหา ความร@วมมือกับ
องค<การอื่นเพื่อเสริมจุดอ@อนให1ดีขึ้น (Strategic Alliance) กลยุทธ< WO (WO Strategy) ถือว@าอยู@ในตำแหน@ง
การอนุรักษ< (Conservative) กลยุทธ<ที่ควรนำมาใช1 คือ1.การเจาะตลาด (Market Penetration) 2.การพัฒนา
ตลาด(Market Development) 3.การพัฒนาผลติ ภัณฑ< (Product Development) 4. การกระจายธรุ กจิ จาก
จดุ ศูนย<กลาง (Concentric Diversification)

4. กลยทุ ธ< WT หมายถึงสภาวการณท< ่เี ลวรา1 ยทีส่ ดุ เพราะนอกจากธรุ กจิ จะมีจดุ ออ@ นใน
ตนเองแล1วยังมีอุปสรรคในการดำเนินธุรกิจด1วย จึงควรพิจารณาเลิกกิจการหรือแสวงหาความร@วมมือกับ
ธุรกิจอื่น สามารถใช1กลยุทธ<ตั้งรับ (Defender Strategy)กลยุทธ< WT (WT Strategy) ถือว@าอยู@ใน
ตำแหน@งการตั้งรับ (Defensive) กลยุทธ<ที่ควรนำมาใช1คือกลยุทธ<การตัดทอน (Retrenchment
Strategy) ประกอบด1วย 1. การไม@ลงทุน (Divestiture) 2. การเลิกดำเนินงาน (Liquidation) 3. การ
เก็บเกี่ยวผลประโยชน< (Harvest) 4. การปรับเปลี่ยน (Turnaround) 5. การล1มละลาย (Bankruptcy)
และอาจใช1กลยทุ ธก< ารกระจายธุรกจิ จากจดุ ศูนย<กลาง (Concentric Diversification Strategy)

ประเด็นสำคัญ คือ TOWS Matrix เป~นเครื่องมือที่ค@อนข1างง@ายในการใช1งาน แต@ยากใน
การวิเคราะห<สำหรับการสร1างตัวเลือกเชิงกลยุทธ< โดยการใช1นั้นสามารถเลือกจากช@องทางที่องค<การ
ได1เปรียบและช@องทางที่จะลดความอ@อนแอ หรือภัยคุกคามจากภายนอกด1วยการวางแผนกลยุทธ<
เชิงปŸองกัน ดังนั้น หากนักบริหารองค<การสามารถวิเคราะห< TOWS Matrix ได1อย@างถูกต1องแล1ว
นักบริหารจะสามารถกำหนดกลยุทธ<เพื่อสร1างความได1เปรียบ หรือกำหนดกลยุทธ<ตั้งรับเมื่อองค<การ
ตอ1 งเผชิญกบั สภาวการณข< ององค<การท่ีเลวร1ายกไ็ ด1

สรุป

สภาพแวดล1อมภายใน หมายถึง การแยกแยะประเมินความสามารถและข1อบกพร@องของ
องค<การ จากทรัพยากรภายในองค<การ เพื่อที่จะใช1เป~นแนวทางในการกำหนดอนาคตขององค<การ
ตลอดจนส@งเสริมความเข1มแข็งและลดความอ@อนแอของธุรกิจ เพื่อสร1างความได1เปรียบในการแข@งขัน
การวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายในมีความสำคัญในการสร1างความพึงพอใจและคุณค@า (Satisfaction

85

and Value) ให1แก@ลูกค1าเพิ่มมากขึ้นอีกด1วย เพราะการจัดการห@วงโซ@คุณค@า จะช@วยให1งานแต@ละหน1าที่
หรือแต@ละระดบั ของการดำเนนิ งานในองคก< าร ทำงานโดยยึดถือการสรา1 งคุณค@าใหแ1 ก@ลกู ค1าเปน~ สำคญั

ประเภทของการวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายใน ได1แก@ การวิเคราะห<ตามสายงาน การ
วิเคราะห<ห@วงโซ@แห@งคุณค@า การวิเคราะห< 7'S ของแมคคินซีย< การวิเคราะห<ตามสายงาน ประกอบด1วย
ด1านการตลาด ด1านการเงิน ด1านการผลิต ด1านทรัพยากรมนุษย< ด1านการวิจัยและพัฒนา ด1านการจัดการ
และด1านระบบสารสนเทศ การวิเคราะห<ห@วงโซ@แห@งคุณค@า มุ@งเน1น 2 กิจกรรมภายในองค<การ ได1แก@
กิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน การวิเคราะห< 7'S ของแมคคินซีย< ประกอบด1วย โครงสร1าง กลยุทธ<
ระบบ รูปแบบ พนักงาน ทักษะ และ ค@านิยมร@วม

การวิเคราะห<สถานการณ< เป~นความพยายามขององค<การที่จะต1องการตรวจสอบเพ่ือ
ต1องการทราบถึงจุดแข็งและจุดอ@อน โอกาส และอุปสรรค ขององค<การ การวิเคราะห<กลยุทธ< TOWS
Matrix เป~นเครื่องมือที่ใช1วิเคราะห<ความสามารถขององค<การเป~นเครื่องมือที่ใช1ควบคู@กับการวิเคราะห<
SWOT Analysis ซึ่งหลังจากที่มีการประเมินสภาพแวดล1อมโดยการวิเคราะห<ให1เห็นถึงจุดแข็ง จุดอ@อน
โอกาส และขอ1 จำกดั แล1วก็จะนำมาขอ1 มูลทง้ั หมดมาวิเคราะหใ< นรปู แบบความสัมพันธ<แบบแมตริกซ<