เอกสารประกอบการสอน

135

เฉพาะสDวน” (Concentrated Marketing) ตวั อยDางเชDน รถยนต- Mercedes – Benz มุงD ตลาดเล็ก
คอื กลุDมคนรวย ฐานะดีเทาD นั้น เปนs ตนA

กลยุทธ-ทั้งสามวิธีดังกลDาวขAางตAน แตDละวิธีมีทั้งขAอดีขAอเสียและขAอจำกัดไมDเหมือนกันใน
การเลือกใชAกลยุทธ-แบบใดดีที่สุด ขึ้นอยูDกับลักษณะความตAองการของลูกคAาหรือตลาด ลักษณะของ
ผลิตภัณฑ- และความสามารถของบริษัทเองเปsนสำคัญ อยDางเชDน กลยุทธ-แบบที่ 1 คือการตลาดที่ไมD
แบDงสDวนตลาด โดยใชAผลิตภัณฑ-เพียงอยDางเดียว ลักษณะเดียว วางจำหนDายใหAกับลูกคAาทุกคน
เหมือนกัน ขAอดีก็คือ การประหยัดตAนทุนคDาใชAจDายมาก แตDขAอเสียก็คือ ไมDสนองความตAองการของ
ลูกคAาทั้งหมด กลยุทธ-แบบที่ 2 คือการตลาดมุDงตDางสDวน บริษัทจำเปsนตAองผลิตสินคAาหรือบริการ
มากมายหลายขนาด หลายสี หลายรส หลายกลิ่น เพื่อสนองความตAองการในตลาดแตDละสDวน
แตกตDางกัน เพื่อใหAลูกคAาไดAรับความพอใจมากที่สุด ขAอดีของวิธีนี้คือ สนองความตAองการของลูกคAาใหA
ไดรA บั ความพอใจดีกวาD สามารถสราA งยอดขายไดดA ีกวาD ขอA แรก แตDขAอเสยี ทส่ี ำคัญคือคาD ใชAจDายสงู สDวน
กลยุทธ-แบบที่ 3 คือการตลาดมุDงเฉพาะสDวนนั้น ขAอดีคือสามารถสรAางความแข็งแกรDงในตลาดนี้ไดA
เพราะมุDงเนAนเพียงตลาดเดียว แตDขAอเสียที่สำคัญคือมีความเสี่ยงสูง เมื่อความตAองการของลูกคAา
เปล่ยี นไป

อยDางไรก็ตาม บางครั้งลักษณะของผลิตภัณฑ-และลักษณะของอุตสาหกรรม หรือตลาด
ไมDเอื้อตDอการที่จะใชAกลยุทธ-สรAางความแตกตDาง โดยเฉพาะผลิตภัณฑ-มาตรฐานบางอยDาง เชDน ขAาว
น้ำตาล น้ำมัน และเหล็กกลAา เปsนตAน ในอุตสาหกรรมเหลDานี้โอกาสที่จะทำใหAไดAรับความไดAเปรียบ
ทางการแขDงขันดAวยการทำใหAผลิตภัณฑ-แตกตDางกันไดAนAอยมาก และทั้งการแบDงสDวนตลาดก็จะไมDไดAผล
เพราะลูกคAาใชAราคาเปsนหลักในการประเมินผลิตภัณฑ- ดังนั้นความไดAเปรียบทางการแขDงขันจะตกอยDู
กบั บริษทั ทมี่ ปี ระสิทธภิ าพเหนอื กวDาและสามารถเสนอผลติ ภัณฑใ- นราคาตำ่ สุด

ความสำคัญของกลยทุ ธรC ะดบั ธรุ กิจ

กลยุทธ-ระดับธุรกิจ (Business Level Strategy) หรือกลยุทธ-ระดับ SBU (Strategic
Business Unit) เปsนกลยุทธ-ที่บริษัทใชAเพื่อสรAางความไดAเปรียบทางการแขDงขัน ความสำคัญของกลยุทธ-
ระดับธรุ กจิ แบงD ออกเปsน 5 องคป- ระกอบ ดังน้ี (เรวัตร- ชาตรวี ิศิษฏ- และคณะ. 2553 : 47-48)

1. ผูAรDวมแขDงขัน (Player) หมายถึงผูAดำเนินธุรกิจทุกรายในธุรกิจหรืออุตสาหกรรม ไดAแกD
องค-การเราเอง ผูAขายวัตถุดิบ ผูAผลิตสินคAาที่ใชAแทนกัน คูDแขDงขันในปrจจุบัน คูDแขDงขันรายใหมDและ
ผูสA นบั สนนุ

136

2. คุณคDาที่เพิ่มขึ้น (Added Value) เกิดจากผลรวมของการแขDงขัน หมายถึงผลรวมสุทธิท่ี
เพิ่มขึ้นหรือลดลงของทั้งอุตสาหกรรมนั้น เพื่อสรAางคุณคDาใหAเกิดขึ้น หรือหาใหAไดAวDาลูกคAาตAองการคุณคDา
อะไร ธุรกจิ ก็จะสรAางคุณคDานั้นข้ึนมาโดยการเสนอขายสนิ คาA และบริการท่สี รAางคณุ คาD นนั้

3. กฎการแขDงขัน (Rule) การแขDงขันจะถูกกำกับโดยกฎการแขDงขันที่เขียนขึ้นมาหรือไมD
เขียน กฎที่เขียนขึ้นมา ไดAแกD กฎหมายขAอกำหนดของรัฐ นโยบายและสัญญาที่ทำขึ้นระหวDางคูDสัญญา
ซึ่งถือวDาสำคัญกวDากฎที่ไมDไดAเขียนขึ้นมา สDวนกฎที่ไมDไดAเขียน ไดAแกD จารีต ประเพณี วัฒนธรรม
พฤติกรรมของคน พิธีการ แนวปฏิบัติในสังคม ที่จะมีการเปลี่ยนแปลงบDอย ๆ คูDแขDงขันจะหาวิธีการ
เปลี่ยนแปลงเพื่อสรAางความไดAเปรียบทางการแขDงขัน ซึ่งมักจะเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาดAวยการที่ตDาง
ฝƒายตDางหาวิธีทำใหAเกิดความไดAเปรียบซ่งึ กนั และกนั

4. กลวิธี (Tactic) หมายถึงการกระทำใด ๆ ที่ผูAรDวมแขDงขันใชAในการแขDงขันเพื่อคุกคาม
ปอ• งกันคDแู ขงD ขนั อื่น ๆ และสรAางความไดAเปรยี บใหกA ับตัวเอง สามารถทำไดA 4 วธิ คี อื

4.1 การทำลDวงหนAา (Preemption) เปsนกลวิธีที่ริเริ่มและนำมาใชAกDอนคูDแขDงขันรายอื่นหรือ
การเขAาสูDตลาดเปsนรายแรก เพ่อื ใหลA ูกคAารูจA กั และสรAางอำนาจการแขงD ขนั หรอื ทำกำไรใหมA ากกวาD คนอ่ืน

4.2 การยับยั้ง (Deterrence) หมายถึงการทำใหAคูDแขDงขันรายอื่นไมDกลAาเขAามาแขDงขัน
ดAวย อันเปsนภัยคุกคามไมDใหAผูAอื่นทำตาม ดAวยการสรAางขAอจำกัด ทำใหAคูDแขDงขันเห็นวDามีกำไรนAอยไมD
อยากมาแขDงขนั ดAวย

4.3 การโจมตี (Attack)เปsนกลวิธกี ารตอD สAโู ดยตรงกับคแูD ขDงขันเพอ่ื รกั ษาสถานภาพของตัวเองใหA
เหนือกวาD คแูD ขDงขันในเรอ่ื งราคา ภาพลักษณ- การจดั จำหนDาย การสรAางลูกคAา และการขยายสวD นตลาด
การโจมตมี กั จะเสยี คDาใชAจDายสงู และอาจทำใหผA ูรA วD มแขงD ขนั ทัง้ หมดเสียหายไดA

4.4 การตอบโตA (Response) เปsนกลยุทธ-ในการป•องกันตัว อาจทำไดAหลายวิธี ตั้งแตD
การตDอสูAโดยตรงกับคูDแขDงขันที่มาโจมตีกDอน การดำเนินวิธีการตามแบบคูDแขDงขันหรือเลียนแบบอยDาง
ใกลAชิด การถอนตัวดAวยการหาวิธีการอื่นมาตอบโตAหรือซุDมเงียบ ดAวยการหาวิธีไมDใหAคูDแขDงขันรูA รวมทั้ง
การเลกิ กจิ การหรือออกจากตลาดกไ็ ดA

5. ขอบเขตการแขDงขัน (Scope) หมายถึงการกำหนดขอบเขตการแขDงขันใหAอยูDในระดับใด
ระดับหนึ่ง ขอบเขตไมDกำหนดอยDางเปsนทางการแตDผูAเขAารDวมแขDงขันจะพอรูAจากวิธีการดำเนินงาน ซึ่ง
ขอบเขตทำใหAรูAวDาการดำเนินงานจะเนAนเรื่องอะไรเปsนสำคัญ หรือระดับการดำเนินการอยูDที่ไหน การ
กำหนดขอบเขตสามารถทำไดA 3 วธิ ีคอื

5.1 ตามหนาA ท่ี (Function) หมายถงึ ขอบเขตที่ระบุวDาองค-การน้นั ทำอะไรในแงขD อง Supply ก็รูวA Dา
องค-การนน้ั ขายสินคาA หรือใหบA ริการอะไร ในแงขD อง Demand กร็ AูวDาลกู คาA ตAองการอะไรจากองค-การนน้ั

5.2 ตามเทคโนโลยี (Technology) หมายถึงขอบเขตที่ระบุวDาองค-การนั้นอยDางไรในแงD
ของ Supply ทำใหAรูAขอบเขตวDาองค-การนั้นผลิตสินคAาอยDางไร ขายสินคAาอยDางไร และใหAบริการอยDางไร

137

ในแงDของ Demand ทำใหAรูAวDาองค-การนั้นทำหนAาที่อยDางไรในการผลิตสินคAาและใหAบริการตรงกับ
ความตAองการของลกู คAา

5.3 ตามลูกคAา (Customer) เปsนขอบเขตประเภทลูกคAาในแงDของ SupplyทำใหAรูAเป•าหมาย
ทางการตลาดของการผลิตสินคAาและการใหAบริการ ในแงDของ Demand ก็ทำใหAรูAวDาลูกคAาเปsนใครท่ี
ตอA งการสินคาA และบริการขององค-การนั้น

การกำหนดกลยุทธ-ธุรกิจตAองทราบความตAองการของลูกคAา ทราบกลุDมลูกคAา และตAอง
ตอบสนองความตAองการของลูกคAาใหAเกิดความพึงพอใจสูงสุดไดA ดังนั้น นอกจากความสำคัญของกลยุทธ-
ระดับธุรกิจดังที่ไดAกลDาวขAางตAน การกำหนดกลยุทธ-ดังกลDาวยังมีความสำคัญในดAานการชDวงชิงการเปsน
ผAูนำในตลาดการแขDงขนั หากธรุ กิจสามารถกำหนดกลยุทธท- ชี่ ดั เจนและเหนือกวาD คแDู ขDงขนั ไดA

กลยุทธกC ารสร%างความไดเ% ปรยี บทางการแขงI ขันอน่ื ๆ

การสรAางความไดAเปรียบทางการแขDงขันเปsนสิ่งที่นำองค-การไปสูDการไดAรับผลตอบแทนจากก
การลงทุนที่สูงกวDาปกติ องค-การธุรกิจจะตAองพยายามใหAลูกคAาสัมผัสและรับรูAไดAวDาองค-การมีความ
เหนือกวDาคูDแขDงขันอยDางไรในอุตสาหกรรมเดี่ยวกัน การนำเสนอผลิตภัณฑ-และบริการที่เหนือกวDาอาจอยDู
ในรูปแบบของการผลิตสินคAาที่มีคุณภาพดี มีราคาถูกกวDาจะถูกออกแบบมาเพื่อใหAเหมาะกับการใชAงาน
ของลกู คาA ไดAมากกวาD การมสี นิ คAาใหAเลอื กมากกวาD และการใหบA ริการทด่ี กี วDา เปนs ตนA

ปrจจุบันองค-การไดAพยายามสรAางผลิตภัณฑ-เพื่อตอบสนองความตAองการของผูAบริโภคเฉพาะ
กลุDมมากขึ้น อีกทั้งเพิ่มจุดเดDนใหAกับผลิตภัณฑ-เพื่อเปsนการตอกย้ำภาพลักษณ-แกDผูAบริโภค นอกจากน้ี
ยังใหAความสำคัญในเรื่องราคาและบริการหลังการขายมากขึ้น เนื่องจากปrจจัยเหลDานี้สามารถสรAางความ
ไดAเปรียบทางการแขDงขัน โดยสามารถทำใหAผลิตภัณฑ-และบริการอยูDเหนือกวDาคูDแขDงขันไดA นอกจากนี้ยัง
พบวDาองค-การธุรกิจไดAนำกลยุทธ-ในลักษณะที่ไมDแตกตDางกันมากนัก เพื่อสรAางความไดAเปรียบในการ
ดำเนนิ งาน ไดAแกD (พบิ ลู ทปี ะปาล. 2551 : 123 - 129)

1. กลยทุ ธ-เชงิ รกุ (Offensive Strategies)
โดยทั่วไปพบวDาองค-การที่มีขนาดใหญDซึ่งมีความไดAเปรียบในการดำเนินงานมากกวDาจะนำ

กลยุทธ-เชิงรุกมาใชAในการดำเนินธุรกิจไดAเหนือกวDาองค-การขนาดกลางและองค-การขนาดเล็ก แตDไมDไดA
หมายความวDาองค-การขนาดกลางและองค-การขนาดเล็กจะไมDมีโอกาสสามารถใชAกลยุทธ-เชิงรุกในการ
ดำเนินธุรกิจ ทกุ องค-การสามารถนำกลยุทธเ- ชิงรุกไปปฏิบัติไดAดวA ยวิธีทแี่ ตกตDางกนั ดังนี้

1.1 การโจมตจี ุดแขง็ ของคแDู ขงD ขนั (Attacking Competitor Strengths)

138

การโจมตีจุดแข็งของคูDแขDงขัน แมAวDาเปsนเรื่องยากแตDก็เปsนโอกาสขององค-การที่จะทำ
ใหAลูกคAามีความรูAสึกวDาองค-การสามารถทำไดAดี เชDน การขายตัดราคา การโฆษณาเปรียบเทียบ การ
คิดคAนรปู แบบของสินคAาใหAมีความทดั เทียมกับคDูแขงD ขนั และการประชาสัมพนั ธเ- ชิงรกุ เปนs ตAน

1.2 การโจมตีจดุ ออD นของคDูแขDงขัน (Attacking Competitor Weaknesses)
การโจมตีจุดอDอนของคูDแขDงขัน เปsนเรื่องงDายกวDาการโจมตีจุดแข็งของคูDแขDงขันและ

โอกาสที่จะประสบผลสำเร็จไดAมากกวDา โดยเฉพาะถAาจุดอDอนนั้นสามารถมองเห็นไดAอยDางชัดเจนจากการ
เปรียบเทียบกับคูDแขDงขัน แตDคูDแขDงขันกลับมองไมDเห็นวDานั่นคือจุดอDอน องค-การที่สามารถใชAกลยุทธ-การ
โจมตีจุดแข็งของคูDแขDงขันไดAตAองมีความสามารถรอบดAานโดยเฉพาะการวิเคราะห-สภาพแวดลAอมภายใน
ขององค-การคูDแขDงขัน ตัวอยDางวิธีการโจมตีจุดแข็งของคูDแขDงขันในปrจจุบันไดAแกD การโจมตีในเรื่อง
คุณภาพ รูปแบบ ราคา วิธีการผลิต การใหAบริการหลังการขาย การสDงเสริมการตลาดและการแสดง
ความรบั ผิดชอบสังคม เปsนตนA

1.3 การมุDงเนนA ไปยงั จุดทีค่ ูDแขDงขันละเลย (End – Run Offensives)
การมุDงเนAนไปยังจุดที่คูDแขDงขันละเลย เปsนการคAนหาสิ่งที่คูDแขDงขันไมDสนใจในการ

ดำเนินงาน คูDแขDนขันไมDมีหรือทำไดAไมDดีในความรูAสึกของลูกคAา การมุDงเนAนไปยังจุดที่คูDแขDงขันละเลยเปsน
การหลีกเลี่ยงการเผชิญหนAาและการทำตัวเปsนคูDแขDงขันซึ่งกันและกัน สิ่งที่คูDแขDงขันละเลยอาจเปsนเรื่อง
การประชาสมั พนั ธ- การโฆษณาและการสงD เสริมการขายในรูปแบบตาD ง ๆ เปsนตนA

1.4 การโจมตแี บบกองโจร (Guerrilla Offensives)
การโจมตีแบบกองโจร การโจมตีแบบกองโจร คือ การเลือกในจุดที่จะกDอใหAเกิดความ

ไดเA ปรยี บ เชนD ในกรณที ค่ี แDู ขงD ถงึ จดุ อม่ิ ตวั หรอื คแDู ขงD เผชญิ กบั ปญr หาสภาพแวดลอA มปจr จยั ใดปจr จยั หนง่ึ มี
ปrญหาการจัดการโครงสรAางองค-การ ปrญหาดAานการเงิน ปrญหาดAานการผลิตหรือวัตถุดิบ รวมถึงปrญหา
ดาA นการจดั จำหนาD ย เปsนตAน

การโจมตีแบบกองโจร เปsนวิธีที่เหมาะสมสำหรับองค-การขนาดเล็กและขนาดกลางที่มี
ทรพั ยากรจำกดั และไมDสามารถแขงD ขนั กบั คูDแขงD รายใหญDจงึ ตAองเลอื กกลยทุ ธ-ระดับธุรกจิ ทีเ่ หมาะสม

1.5 กลยุทธ-การเปนs เจาA แรก (Preemptive Strategies)
กลยุทธ-การเปsนเจAาแรกเปsนการตอกย้ำใหAลูกคAาไดAรับทราบวDาองค-การเปsนเจAาแรกท่ี

ดำเนินการในเรื่องนั่น ๆ เชDน การเปsนเจAาแรกที่ไดAรับกรรมสิทธิ์จากประเทศสหรัฐอเมริกาในการผลิตใน
ประเทศไทย การเปsนองค-การเดียวในประเทศไทยที่ไดAรับสิทธิ์สัมปทานจากรัฐบาล การเปsนองค-การ
เดียวที่มีระบบการผลิตที่สะอาดและปลอดภัยที่สุดโดยไดAรับคำรับรองจากองค-การในสหภาพยุโรป เปsน
ตนA การใชAกลยทุ ธก- ารเปนs เจาA แรกจะทำใหอA งคก- ารเปsนองการที่ดีและมีคุณคDาในสายตาของลูกคาA และทำ
ใหAเกิดการเปรยี บเทยี บกับองคก- ารคDูแขDงขนั โดยอตั โนมัติ

2. กลยุทธ-เชิงรับ (Defensive Strategies)

139

นอกจากกลยุทธ-เชิงรุกแลAวองค-การสามารถเลือกใชAกลยุทธ-เชิงรับเพื่อป•องกันการ
เสียเปรียบจากการดำเนินงานเมื่อเปรียบเทียบกับคูDแขDงขัน กลยุทธ-เชิงรับไมDไดAกDอใหAเกิดความไดAเปรียบ
ในการแขDงขันแตDจะเปsนการป•องกันและรักษาไวAซึ่งความไดAเปรียบที่องค-การไดAรับ ตัวอยDางเชDน สัญญา
ระยะยาวกับผูAจัดสDงวัตถุดิบกรรมสิทธ์ิในการจัดจำหนDาย สายผลิตภัณฑ-ที่กวAางและลึก การใชAกลยุทธ-
ราคาต่ำ การสDงเสรมิ การตลาดอยDางตDอเน่ืองและการจดทะเบยี นลิขสิทธ์หิ รือไดรA ับสทิ ธบิ ัตร เปsนตAน

กลยุทธ-เชิงรับยังเปsนการประกาศใหAคูDแขDงขันไดAทราบวDาไมDควรเขAามาแขDงขันกับองค-การ
แตDหากยังฝƒาฝ¬นจะไดAรับการตอบโตAกลับอยDางรุนแรงจากองค-การซึ่งคงไมDเปsนผลดี กลยุทธ-เชิงรับจึงเปsน
การสDงสัญญาณเตือนไปยังองค-การอื่น ๆ เพื่อไมDใหAเขAามายุDงเกี่ยวหรือทำตัวเปsนคูDแขDงขันกลยุทธ-เชิงรับ
ไดAแกD การประกาศแผนการดำเนินงานทั้งแผนระยะสั้นและแผนระยะยาว การทำสัญญารDวมทุนกับ
บริษัทตDางประเทศ การระดมทุนเพื่อการดำเนินงานในอนาคต การประกาศนโยบายของบริษัท การ
แถลงขาD วและใหขA Aอมลู เกย่ี วกบั ผลติ ภัณฑร- ุDนใหมD ๆ ของบริษทั เปsนตAน

3. กลยุทธข- ยายตวั ในแนวดิ่ง (Vertical Integration Strategies)
การตัดสินใจเลือกใชAกลยุทธ-การขยายตัวในแนวดิ่งขององค-การดAวยการเลือกขยายองค-การ

แบบยAอนกลับไปขAางหลัง (Backward) นั่นคือการยAอนกลับไปเปsนเจAาของวัตถุดิบ องค-การที่เปsนเจAาของ
วัตถุดิบไมDจำเปsนตAองพึ่งพาผูAจัดสDงวัตถุดิบ (Suppliers) ยDอมมีโอกาสและไดAเปรียบกวDาองค-การที่ไดAเปsน
เจAาของวัตถุดิบ เนื่องจากจะมีผลตDอการผลิตและการดำเนินงาน การเปsนเจAาของวัตถุดิบทำใหAไดAเปรียบ
คูDแขDงขันเรื่องราคา การขนสDงและระยะเวลาในการผลิต นอกจากนี้ หากองค-การตAองการที่จะขยายตัว
ไปขAางหนAา (Forward) เพื่อขยายกิจการหรือตAองการเปsนผูAจัดจำหนDายสินคAาและบริการที่องค-การกำลัง
ดำเนินการอยูDในปrจจุบันสามารถดำเนินการไดAโดยงDายและรวดเร็วเนื่องจากการขยายตัวในแนวดิ่งชDวย
เพิ่มขีดความสามารถ (Competency) ในการแขDงขัน ใหAองค-การไมDประสบปrญหาเรื่องการขาดแคลน
วัตถดุ บิ จากผจAู ัดสDงวตั ถดุ บิ และปrญหาในการจัดจำหนDายสนิ คาA ขององคก- าร

4. กลยทุ ธก- ารเปนs ผนAู ำ (Leadership Strategies)
การใชAกลยุทธ-การเปsนผูAนำสามารถดำเนินการไดAเมื่อองค-การเกิดความไดAเปรียบในการ

แขDงขันในดAานใดดAานหนึ่ง เชDน ดAานวัตถุดิบ ดAานตAนทุน การจัดจำหนDาย การผลิต การใชAเทคโนโลยีที่
ทันสมัยในการผลิต การรักษาสิ่งแวดลAอมและความรับผิดชอบสังคม เปsนตAน การเปsนผูAนำในการดำเนิน
กิจกรรมทางธุรกิจดAานใดดAานหนึ่งจะกDอใหAเกิดภาพพจน-และชื่อเสียงที่ดีตDอองค-การ สรAางความภักดีของ
ลูกคาA ใหกA ับองคก- ารและเปsนการยากทค่ี DูแขDงขันจะลอกเรียนแบบไดAโดยงาD ย

อยDางไรก็ดี การใชAกลยุทธ-การเปsนผูAนำอาจทำไดAยากในองค-การขนาดเล็ก เนื่องจากตAองใชA
ตAนทุนสูงในการเปsนผูAนำดAานใดดAานหนึ่งและตAองเรียนรูAอยูDตลอดเวลา เพื่อรักษาความเปsนผูAนำเอาไวA
อยDางถาวร จึงพบวDาองค-การขนาดกลางและขนาดเล็กมักใชAกลยุทธ-การเปsนผูAตามมากกวDา เนื่องจากไมD
ตAองกังวลเรื่องตAนทุนในการดำเนินกิจกรรมและไมDตAองเสียงบประมาณและเวลาในการคิดคAน วิจัยและ

140

พัฒนาสินคAา จึงพบวDาองค-การที่ใชAกลยุทธ-การเปsนผูAนำมักถูกลอกเลียนแบบและถูกองค-การอื่นพัฒนา
สินคาA และบริการไดงA Dายและรวดเรว็ กวDา

5. กลยทุ ธ-ทเ่ี หมาะสมกับสถานการณ- (Matching Strategy to Situation)
การดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจองค-การไมDสามารถหยุดนิ่งไดA จะตAองคAนหาและนะวิธีการ

ตDาง ๆ มาปฏิบัติเพื่อสรAางความไดAเปรียบในเชิงการแขDงขันตลอดเวลา การตัดสินใจนำกลยุทธ-ใดมา
ปฏิบัติตAองคำนึงถึงสถานการณ-ที่องค-การเผชิญดAวยนั่นคือองค-การตAองวินิจฉัยใหAไดAวDาองค-การกำลังอยDู
ในชDวงสถานการณ-เชนD ใด วิธที ี่งาD ยทสี่ ุดคือการวินิจฉยั องคก- ารดAวยวงจรชีวิตองค-การ ดงั น้ี

5.1 ในชDวงแนะนำ (Introduction) ซึ่งเปsนชDวงเริ่มตAนของการกDอตั้งองค-การ องค-การอาจ
ไมDสามารถทำอะไรไดAมากไปกวDาการทำใหAลูกคAาในตลาดไดAรูAจักและเพิ่มการยอมรับองค-การใหAมากที่สุด
ซึ่งเปsนงานที่ทAาทายความสามารถในการจัดการผูAบริหาร ผูAบริหารตAองยอมรับวDาในชDวงนี้เปsนชDวงเริ่มตAน
จึงตAองทำงานหนักในทุก ๆ ดAาน สำหรับกลยุทธ-โดยทั่วไปที่นิยมนำมาใชAในชDวงแนะนำ ไดAแกD การใชA
กลยุทธ-การเปsนผูAนำกลยุทธ-การมุDงเนAนเทคโนโลยีการผลิตที่ทันสมัย กลยุทธ-ดAานราคาและกลยุทธ-การ
สงD เสริมการขาย เปนs ตAน

5.2 ชDวงการเจริญเติบโต (Growth) เปsนชDวงที่องค-การเริ่มเปsนที่รูAจักและไดAรับการยอมรับ
จากตลาด วิธีสังเกตวDาองค-การกำลังกAาวสูDชDวงการเจริญเติบโตโดยสังเกตไดAจากยอดขายหรือสDวนแบDง
ตลาดที่องค-การไดAรับเพิ่มสูงขึ้นตามลำดับ องค-การไมDอาจหยุดนิ่งในการดำเนินงานไดA ในชDวงนี้องค-การ
ตAองเริ่มใชAกลยุทธ-เชิงรุกเพื่อสรAางสDวนแบDงการตลาดและยอดขายโดยการเพิ่มชDองทางการจัดจำหนDาย
โดยทั่วไปองค-การจะเลือกใชAกลยุทธ-ที่เหมาะสม ไดAแกD กลยุทธ-การเปsนผูAนำดAานตAนทุน กลยุทธ-การสรAาง
ความแตกตDาง กลยุทธ-การมุDงตอบสนองความตAองการเฉพาะกลุDมและการมุDงตอบสนองอยDางรวดเร็ว
การเลอื กมากกวาD หนึ่งกลยทุ ธจ- ะทำใหAองคก- ารดำรงอยDูไดAนานทส่ี ุด

5.3 ชDวงอิ่มตัว (Maturity) เปsนชDวงที่องค-การเริ่มไมDเปsนที่สนใจของตลาด โดยไดAรับการ
ตอบสนองจากลูกคAานAอยลงเนื่องจากลูกคAาเคยชินกับสินคAาและบริการเดิม ๆ ขององค-การ ลูกคAาอาจ
พบสินคAาและบริการที่แปลกใหมDของคูDแขDงขันจึงหันไปใชAสินคAาและบริการจากคูDแขDงขันมากขึ้น ใน
สถานการณ-เชDนนี้องค-การจะตAองคิดหาวิธีการที่ทำใหAลูกคAาหันกลับมาภักดีตลอดไป หากองค-การเขAาสูD
ชDวงการอิ่มตัวควรเลือกกลยุทธ-ที่เหมาะสมกลยุทธ-ใดกลยุทธ-หนึ่งหรือหลาย ๆ กลยุทธ-นำไปใชAใหA
เหมาะสม โดยกลยุทธ-ที่นิยมนำไปใชAในชDวงอิ่มตัว ไดAแกD กลยุทธ-เทคโนโลยีในการผลิต กลยุทธ-การเจาะ
ตลาด กลยทุ ธ-การซือ้ กิจการคDูแขงD ขนั และกลยทุ ธ-การสงD เสริมการตลาด เปsนตAน

5.4 ชDวงตกต่ำ (Decline) เปsนชDวงที่องค-การไมDไดAรับความสนใจจากตลาด เนื่องจากมีคูDแขDง
จำนวนมากขึ้นและคูDแขDงขันมีการจัดการที่ดีกวDาทำใหAองค-การดำเนินไปในลักษณะที่หยุดนิ่งและตัวเลข
ยอดขายกลับลดนAอยถอยลงตามลำดับและจะเขAาสูDภาวะตกต่ำอยDางรุนแรง โดยทั่วไปองค-การไมD
สามารถหาทางออกที่ดีใหAกับองค-การไดA จำเปsนตAองเลือกการดำเนินงานอยDางใดอยDางหนึ่ง เชDน การใชA

141

กลยุทธ-มุDงเนAนเฉพาะกลุDม กลยุทธ-การตอบสนองที่รวดเร็ว กลยุทธ-การสรAางความแตกตDางและกลยุทธ-
ดAานราคา องค-การในปrจจุบันที่กำลังเผชิญกับสถานการณ-การตกต่ำของยอดขายหรือสDวนแบDงการตลาด
อยDางรุนแรง มักจะพยายามจำหนDายผลิตภัณฑ-ที่มีโดยลดราคาเพื่อใหAไดAเงินสดใหAมากที่สุดมาใชA
หมุนเวียนในการดำเนินงาน โดยหากดำเนินการในหลาย ๆ วิธีการแลAวไมDประสบผลสำเร็จองค-การอาจ
ตAองเลือกดำเนินการอยDางใดอยDางหนึ่งระหวDางการควบกิจการและการขายกิจการเพื่อใหAองค-การ
สามารถดำรงอยูรD อดไดA

ทั้งนี้ ไมDวDาองค-การจะอยูDในสถานการณ-ใด ๆ ก็ตามวิธีการหนึ่งที่องค-การสมัยใหมDนำมาใชAใน
การดำเนินธุรกิจเสมอเพื่อใหAสามารถรักษาสDวนแบDงตลาดหรืออัตราการเติบโตไวAไดAคือ การทำ CRM
(Customer Relationship Management) เพื่อรักษาฐานลูกคAาเดิมใหAเหนียวแนDนกับสินคAารวมถึง
คาดหวงั กลDมุ ลูกคAาใหมD ๆ ทข่ี าA มาเพมิ่ ในภายหลงั ดวA ย

กลยุทธCธรุ กิจอเิ ล็กทรอนกิ สC

การสรAางความไดAเปรียบทางการแขDงขันอีกวิธีหนึ่ง คือ การใชAอินเตอร-เน็ตมาทำใหAเกิด
ประโยชน-ในทางธุรกิจ อันเปsนกลยุทธ-สำคัญอยDางหนึ่งในปrจจุบัน เรียกวDา “กลยุทธ-ธุรกิจ
อิเล็กทรอนิกส-” หรือ “E – Business Strategies” อาจกลDาวไดAวDาธุรกิจสมัยใหมDในปrจจุบัน
โดยเฉพาะอยDางยิ่งในประเทศสหรัฐอเมริกา เมื่อพวกเขาพบกับคำถามที่มักจะถามซึ่งกันและกันมาก
ที่สุด ก็คือ “E – Business Strategies” ของคุณคืออะไร หรือ “What is Your E – Business
Strategies?” ซึ่งหมายถึง การใชAอินเตอร-เน็ตเปsนกลยุทธ-เพื่อกDอใหAเกิดการไดAเปรียบทางการแขDงขัน
น่นั เอง (พบิ ูล ทปี ะปาล. 2551 : 147)

กลยุทธ-อิเล็กทรอนิกส- ที่นิยมใชAกันมากที่สุดมี 2 ประเภท คือ (Schermerhorn, 2002 :
213)

1. กลยทุ ธ-ธรุ กจิ “บที ูบี” (B2B) หรอื (Business – to – Business)
2. กลยุทธ-ธุรกิจ “บีทซู ี” (B2C) หรือ (Business – to – Customer)
1. กลยุทธ- “บีทูบี” (B2B Business Strategies) เปsนกลยุทธ-ซึ่งใชAเทคโนโลยีสารสนเทศ
หรือ IT (Information Technology) กับอินเตอร-เน็ต เพื่อเชื่อมโยงองค-การธุรกิจตDาง ๆ โดยตรง
พรAอมกับเครือขDายผูAจัดจำหนDายวัตถุดิบหรือสินคAาสำเร็จรูปของเขา วิธีการอยDางหนึ่งของการใชAกลยุทธ-
นี้ที่นDาสนใจคือ “การประมูลออนไลน-” (On – Line Auctions) หรือ “การประมูลดAวยระบบ
อิเล็กทรอนิกส-” แทนการสรAางความสัมพันธ-ที่ดีกับผูAจัดจำหนDายวัตถุดิบ และการหาพันธมิตรทาง
ธุรกิจมาชDวยปฏิบัติงานบางอยDางที่ตนเองไมDถนัด (Outsourcing Alliances) ปrจจุบันองค-การธุรกิจฯ
สามารถใชAอินเตอร-เน็ต เพื่อรDวมในการประมูลซื้อวัตถุดิบหรือสินคAาสำเร็จรูปมากมายหลายชนิด ไมDวDา

142

บริษัทขนาดเล็กหรือขนาดใหญD ก็สามารถเขAาถึงผูAจัดจำหนDายเพื่อเขAารDวมการประมูลจากผูAจัดจำหนDาย
วัตถุดิบหรือชิ้นสDวนมากมายทั่วโลก ผูAจัดจำหนDายวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ-ออนไลน- (On–line Auctioneers)
ที่ใหญDที่สุดแหDงหนึ่งคือ “Feemarkets.com.” บริษัทที่ใชAกลยุทธ-การเขAารDวมประมูลเพื่อจัดซื้อสินคAา
ดAวยวธิ ีดงั กลาD วน้ี สามารถประหยดั ตนA ทุนคาD ใชจA าD ย โดยเฉลีย่ ถึง 20% จากการซ้ือตามราคาปกติ

2. กลยุทธ- “บีทูซี” (B2C Business Strategy) เปsนกลยุทธ-ที่ใชAเทคโนโลยีสารสนเทศ
หรือ IT กับอินเตอร-เน็ต เชDนเดียวกัน เพื่อเชื่อมโยงตDอองค-การธุรกิจตDาง ๆ พรAอมกับลูกคAาของเขา
B2C Strategy ก็คือ การขายสินคAาโดยตรงไปยังลูกคAา โดยผDานทางอินเตอร-เน็ตซึ่งถือไดAวDาเปsนการ
ขายปลีกผDานเครื่องอิเล็กทรอนิกส-นั่นเอง จึงเรียกกันวDา “E – Tailing” หลายบริษัทในปrจจุบันใน
ประเทศสหรัฐอเมริกา ใชAวิธีการขายปลีกแบบ E – Tailing เพียงอยDางเดียว ซึ่งเปsนการดำเนินธุรกิจ
ที่ประหยัดคDาใชAจDายอยDางมากทีเดียว บริษัทซึ่งดำเนินธุรกิจการขายทางอินเตอร-เน็ตเพียงอยDางเดียว
เชDน “Amazon.com.” “Priceline.com.” และ “Dell.com.” เปsนตAน บางบริษัทก็ใชAวิธีการขาย
แบบเดิม แตDไดAเพิ่มกลยุทธ- E – Tailing เขAามาประสมเปsนสDวนประกอบเชDน “Wal – Mart.com.”
“ToysRUs.com” และ “IBM.com” เปsนตAน

กลยุทธ-อิเล็กทรอนิกส- เปsนเทคนิควิธีการสรAางความไดAเปรียบทางการแขDงขันอีกวิธีหนึ่ง ซึ่ง
องค-การธุรกิจขนาดใหญDนิยมใชAกันมากในปrจจุบัน โดยผูAประกอบการตAองศึกษาวิธีการในการจัดทำ
กลยุทธ-การเชื่อมโยงระหวDางธุรกิจ และการเชื่อมโยงระหวDางลูกคAา โดยใชAเทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อวาง
ระบบใหAสมบูรณ-แบบที่สามารถติดตDอสื่อสารในการทำธุรกิจไดAอยDางรวดเร็ว และตอบสนองความ
ตAองการของลูกคAาใหAมากทีส่ ดุ

กลยทุ ธCนIานน้ำสนี ้ำเงนิ

กลยุทธ-นDานน้ำสีน้ำเงิน (Blue Ocean Strategy) หรือบางครั้งอาจะเรียกอีกชื่อหนึ่งวDา
"กลยุทธ-นDานน้ำสีคราม" แนวคิดน้ีมาจากนักวิชาการสองคนคือ W.ChanKimและ RaneeMauborgne
ซึ่งทั้งสองเปsนอาจารย-จาก INSEAD สถาบันทางดAานบริหารธุรกิจ ประเทศฝรั่งเศส กลยุทธ-นDานน้ำ
สีน้ำเงินเปsนเทคนิควิธีการสรAางความพึงพอใจใหAกับลูกคAา โดยสรAางตลาดใหมDที่ไมDตAองแขDงขันกัน
จุดตDางของกลยุทธ-นDานน้ำสีน้ำเงินคือสามารถลดตAนทุนและเพิ่มคุณคDาของสินคAาหรือบริการใน
เวลาเดียวกันโดยการคิดนอกกรอบ ซึ่งวิธีการทำใหAเกิดการคิดนอกกรอบ ไดAแกD (จำนง สันตจิต.
ออนไลน- : 2558)

1. ตอA งเขาA ใจสภาพแวดลAอมและส่ิงท่เี ปนs อยูDในปrจจบุ ัน
2. ตอA งพยายามทำความเขาA ใจลูกคAา
3. ตAองลืมแนวคิดแบบเดมิ ๆ เพราะสิง่ ทลี่ กู คAาใหกA ลับมา คือ ส่งิ ท่ลี ูกคาA ตอA งการ

143

4. เรียนรAูขน้ั ตอนของการรบั ฟงr และมองส่งิ ทีเ่ รียกวาD ลกู คาA ท่ไี มใD ชลD ูกคาA (Non -
Customer) ใหมA ากข้นึ ดวA ย

5. สรAางตลาดใหมD เพื่อหลีกเลี่ยงการแขDงขันในตลาดเดิม ๆ โดยมองขAามไปยังอุตสาหกรรม
ทางเลือกอ่นื ๆ

กลยุทธ-นDานน้ำสีน้ำเงิน ตAองอาศัยผูAนำที่ปรับวิธีคิดโดยใชAภาวะผูAนำแบบหักมุมที่ตAองกลAา
เผชิญปrญหาอปุ สรรค 4 ประการ ประกอบดวA ย (ณฏั ฐพนั ธ- เขจรนนั ทน.- 2552 : 224-227)

1. ความรูAความเขAาใจ เนื่องจากในการเปลี่ยนแปลงและการปรับปรุงองค-การ สิ่งที่ยากที่สุด
คือทำใหAคนตระหนักถึงความจำเปsน และเห็นดAวยกับเหตุผลที่ตAองมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ- โดยทำใหA
พนักงานรับทราบความจำเปsนที่ตAองมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ- เพื่อตAองการความเจริญเติบโตและ
ผลกำไรในอนาคต

2. ทรัพยากรที่จำกัด เมื่อมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ-ทรัพยากรที่นำมาใชAก็จะมีอยูDอยDางจำกัด
ทางธุรกิจตAองกระตุAนและใหAความสนใจที่จะตAองการเพิ่มคุณคDาของทรัพยากรที่มีอยูD โดยใชAปrจจัยสำคัญ
3 ประการคือ

2.1 จุดรAอนคอื กิจกรรมตDาง ๆ ทใ่ี ชAทรัพยากรนอA ยแตDมศี ักยภาพจะใหAผลปฏิบตั งิ านสูง
2.2 จุดเยน็ คือกิจกรรมตาD งๆที่ใชทA รัพยากรมากแตDมผี ลกระทบตDอการปฏิบัติงานนAอย
2.3 การแลกเปล่ียนคือการแลกเปลยี่ นทรพั ยากรสDวนเกนิ ในพืน้ ที่หน่ึงหนวD ยกบั อกี พืน้ ที่ เพ่ือลด
ชอD งวDางดาA นการขาดทรัพยากร
3. แรงจูงใจหมายถึง ทำอยDางไรในการกระตุAนพนักงานเห็นความจำเปsนที่จะตAองมีการ
ปรับเปลี่ยนกลยุทธ- และบรรลุเป•าหมายดAวยทรัพยากรที่มีจำกัด ซึ่งผูAนำจะมDุงเนAนปrจจัย 3 ประการเพื่อ
จงู ใจพนกั งานดังน้ี
3.1 เพื่อใหAการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ-เกิดผลกระทบแทAจริง พนักงานทุกระดับจะตAอง
เคลื่อนไหวพรAอมกัน โดยใชAบุคคลแกนนำที่มีอิทธิพลสำคัญในองค-การ เปsนคนในองค-การเปsนผูAนำตาม
ธรรมชาติไดรA บั การยอมรับนบั ถือ และมีความสามารถในการโนมA นาA ว
3.2 หัวใจสำคัญคือ บุคคลแกนนำตAองทำใหAบุคคลอื่นเห็นการกระทำของบุคคลแกนนำ
มุDงเนAนประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน มีความโปรDงใส การมีสDวนรDวม มีกระบวนการที่ยุติธรรม ผลักดัน
สนับสนุนพนักงานในการทำงาน
3.3 องค-การมีการกำหนดกรอบความทAาทายเชิงกลยุทธ- โดยมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ-
ตDาง ๆ กำหนดกรอบและแยกประเด็นตDาง ๆ ใหAยDอยลง เพื่อใหAผูAปฏิบัติงานในระดับที่แตกตDางสามารถ
เก่ียวขอA งสมั พันธแ- ละทำงานรDวมกันไดA มกี ารกำหนดกรอบใหคA รอบคลุมและสามารถนำไปปฏิบตั ิไดA

144

4. การเมือง เนื่องจากการเมืองในองค-การเปsนความจริงของหนDวยงานและชีวิตที่ไมDสามารถ
หลีกเลี่ยงไดA ยิ่งมีการเปลี่ยนแปลงมากเทDาไหรD ผูAมีอิทธิพลในทางลบจะสDงเสียงดังและรุนแรงเพื่อปกป•อง
ฐานของตน ผูนA ำตอA งดำเนนิ ตามปจr จยั 3 ประการ ดงั น้ี

4.1 การใหAความรDวมมือกับกลุDมคนที่ไดAรับประโยชน-มากที่สุดจากการเปลี่ยนแปลง
กลยทุ ธน- ้ี เนAนการใชคA วามรDวมมือเพือ่ ทำใหAเกดิ การสนับสนนุ

4.2 คนที่สูญเสียมากที่สุดจากการเปลี่ยนแปลงทางกลยุทธ- องค-การตAองทำความเขAาใจ
ดวA ยการใชหA ลักเหตผุ ลและขAอเทจ็ จริง

4.3 คนที่มีความชำนาญดAานการเมือง จะเปsนคนรายงานใหAองค-การรูAแนวโนAมทัศนคติ
ของบุคคลตDาง ๆ ที่มีตDอองค-การ ทำใหAทราบถึงพฤติกรรมความตAองการตDาง ๆ องค-การจะไดAปรับ
แนวคิดตาD งๆ อยาD งเหมาะสม

กลDาวโดยสรุป การทำกลยุทธ-นDานน้ำสีน้ำเงิน เปsนการหนีการแขDงขัน โดยใหAผูAซื้ออยูDตรง
กลางโดยที่ผูAประกอบการตAองสรAางคุณคDาสำหรับผูAซื้อ ซึ่งในที่นี้อาจหมายถึงลูกคAาคนสุดทAายหรือผูAขาย
วัตถุดิบ หรือ ซัพพลายเออร- โดยทำใหAลูกคAามีความสุข และความพึงพอใจใหAมากที่สุด ซึ่งหัวใจสำคัญ
ของกลยุทธ-นDานน้ำสีน้ำเงิน คือลูกคAา (Customers) เพราะการทำธุรกิจคือการสรAางใหAลูกคAาเกิดความ
พงึ พอใจสงู สดุ โดยกลยุทธน- าD นน้ำสนี ้ำเงินมงDุ เนนA การสรAางความแตกตDาง อาจเปsนความแตกตาD งทางดAาน
ผลิตภัณฑ- หรือความแตกตDางทางดAานการบริการ ซึ่งเปsนนวัตกรรมเพื่อตอบสนองความตAองการของ
ลกู คAานัน่ เอง

สรปุ

กลยุทธ-ระดับธุรกิจ หมายถึง แผนงานและวิธีการโดยมุDงเนAนการปรับปรุงสถานการณ-แขDงขัน
ของธุรกิจ เพื่อสรAางความไดAเปรียบทางการแขDงขันเหนือคูDแขDงขันของภายในอุตสาหกรรม โดยเปsน
กลยุทธ-ที่สอดคลAองกับกลยุทธ-ระดับบริษัท ประเภทของกลยุทธ-ระดับธุรกิจ ประกอบดAวย กลยุทธ-การ
สรAางความแตกตDาง กลยุทธ-การเปsนผูAนำดAานตAนทุน กลยุทธ-การมุDงตอบสนองความตAองการของลูกคAา
เฉพาะกลุDม และการมุDงตอบสนองที่รวดเร็ว แนวคิดกลยุทธ-ระดับธุรกิจเปsนการกำหนดปrจจัยที่เกี่ยวขAอง
กับหนDวยธุรกิจแตDละหนDวยในองค-การใหAมีความชัดเจน โดยมุDงเนAนปรับปรุงสถานการณ-แขDงขันของ
องค-การหรือผลิตภัณฑ-ในธุรกิจหนึ่ง ๆ เพื่อใหAสามารถควบคุมการดำเนินงานและปรับปรุงสภาพการณ-
แขงD ขันเมอื่ เปรียบเทียบกบั คแูD ขงD ขนั ไดA

รากฐานของกลยุทธ-ระดับธุรกิจ มีสองประการไดAแกD ความตAองการของลูกคAาและการสรAาง
ความแตกตDางในผลิตภัณฑ- และกลุDมลูกคAาและการแบDงสDวนตลาด ความสำคัญของกลยุทธ-ระดับธุรกิจ
แบDงออกเปsน 5 องค-ประกอบ ไดAแกD ผูAรDวมแขDงขัน คุณคDาที่เพิ่มขึ้น กฎการแขDงขัน กลวิธี และขอบเขต

145

การแขDงขัน กลยุทธ-การสรAางความไดAเปรียบทางการแขDงขันอื่น ๆ ไดAแกD กลยุทธ-เชิงรุก กลยุทธ-เชิงรับ
กลยทุ ธ-ขยายตวั ในแนวดง่ิ กลยุทธก- ารเปsนผนAู ำ และกลยุทธ-ท่ีเหมาะสมกบั สถานการณ-

กลยุทธ-ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส- ที่นิยมใชAกันมากที่สุดมี 2 ประเภท ไดAแกD กลยุทธ-ธุรกิจ
“บีทูบี” และ กลยุทธ-ธุรกิจ “บีทูซี" , กลยุทธ-นDานน้ำสีน้ำเงิน เปsนเทคนิควิธีการสรAางความพึงพอใจ
ใหAกับลูกคAา โดยสรAางตลาดใหมDที่ไมDตAองแขDงขันกัน โดยจุดตDางของกลยุทธ-นDานน้ำสีน้ำเงินคือสามารถ
ลดตAนทุนและเพิ่มคุณคDาของสินคAาหรือบริการในเวลาเดียวกัน เปsนการหนีการแขDงขัน โดยใหAผูAซื้ออยูD
ตรงกลางโดยที่ผูAประกอบการตAองสรAางคุณคDาสำหรับผูAซื้อ ซึ่งในที่นี้อาจหมายถึงลูกคAาคนสุดทAายหรือ
ผูAขายวตั ถุดิบ หรอื ซัพพลายเออร- โดยทำใหAลูกคาA มีความสุข และความพึงพอใจใหAมากท่ีสุด

146

ตวั อยIาง
กลยทุ ธC Blue Ocean

กรณศี ึกษาเรอื่ งฟารม+ โชคชัย

ฟาร-มโชคชัยนั้นกDอกำเนิดขึ้นจากการริเริ่มของคุณโชคชัย บูลกุล ซึ่งครั้งหนึ่งคุณโชคชัยเคยเปsน
เจาA ของตึกท่ไี ดชA ื่อวDาสงู ทสี่ ุดของเมืองไทยนัน่ ก็คอื ตึกโชคชัย บนถนนสขุ มุ วิท ฟาร-มโชคชัยนน้ั ถอื กำเนดิ
ขึ้นในราวปŸ พ.ศ. 2500 ดำเนินธุรกิจปศุสัตว-และกสิกรรม เริ่มตAนจากที่ดินผืนยDอมๆ ขนาด 250 ไรD
เมื่อ 50 ปŸที่แลAว สินคAาที่ขึ้นชื่อเปsนที่รูAจักกันดีคือสเต็กเนื้อโคจากฟาร-มโชคชัย จนรูAจักกันดีในยุคนั้นวDา
หากตAองการทานเนื้อท่ดี ีตอA งเลือกทานเนือ้ ท่ีมาจากฟาร-มโชคชยั

ธุรกิจของฟาร-มโชคชัยนั้นขยายตัวอยDางคDอยเปsนคDอยไป ตDอมาในชDวงหลังฟาร-มแหDงนี้เริ่มที่จะ
หันมาเลี้ยงโคนมมากขึ้น และกDอใหAเกิดผลิตภัณฑ-สรAางรายไดAอีกชนิดที่มีชื่อเสียงขึ้นมานั่นคือ นมสดตรา
ฟาร-มโชคชัย จวบจนกระทั่งในชDวงเศรษฐกิจฟองสบูDแตกในปŸ 2534 ฟาร-มแหDงนี้ไดAเริ่มเผชิญกับวิกฤต
คือมีหนี้รDวม 500 ลAานบาท หนทางที่จะกอบกูAนั้นดูมืดมน จนกระทั่งคุณโชค ทายาทของคุณโชคชัย ใน
วัยเพียง 25 ปŸเพิ่งจบการศึกษากลับมาจากประเทศสหรัฐอเมริกา ไดAเขAามาชDวยกอบกูAวิกฤติการณ-ของ
ธุรกิจครอบครัว สิ่งที่คุณโชคตAองทำหลังจากรับรูAสถานการณ-และภาพรวมที่ย่ำแยDของบริษัทในอับดับ
แรกๆ ก็คือการลดหนี้ หยุดดอกเบี้ยที่เพิ่มขึ้นจนทำใหAบริษัทขาดเงินทุนหมุนเวียน ในขณะเดียวกันก็ตAอง
สราA งการยอมรับนบั ถือใหAไดใA นกลุDมผAเู ลย้ี งปศสุ ัตวแ- ละผใAู ตAบงั คบั บญั ชา

เพื่อที่จะประคองตัวใหAอยูDรอด ธุรกิจหลักทำรายไดAอยDางมั่นคงใหAกับฟาร-มแหDงนี้คือนมสดตรา
ฟาร-มโชคชัย ถึงแมAจะมั่นคงแตDเพื่อชDวยสDวนรวมใหAอยูDรอด นมสดตราฟาร-มโชคชัยจึงตAองถูกขายออกไป
เปลี่ยนมือไปเปsนของคนอื่น สินทรัพย-หลายอยDางตAองถูกทยอยนำมาปรับเปลี่ยนเปsนทุนเพื่อใชAในการ
ดำเนินการ จนสามารถทำใหAฟาร-มแหDงนี้อยูDรอดมาไดA และเติบใหญDจนพื้นที่ฟาร-มมีขนาดที่ขยายขึ้น
จาก 250 ไรDกลายมาเปsนรDวม 20,000 ไรใD นปจr จุบัน

เมื่อสภาวการณ-เริ่มเขAาสูDความสงบ แทนที่คุณโชคจะหันไปเริ่มดำเนินกิจการเดิมที่เคยเปsนอยูD
ภาพคิดของคุณโชคนั้นกลับมองขAามผDานเลยการแขDงขันในธุรกิจอาหารและธุรกิจปศุสัตว-กสิกรรมไป
คุณโชคเริ่มมองหานDานน้ำสีครามที่ไมDรูAวDาจะมีอยูDแตDเพียงในภาพนึกคิดของตนเองหรือจะมีอยูDจริงในโลก
ใบนี้ ธุรกิจการทDองเที่ยวเชิงนิเวศน- (Agro Tour) เริ่มกลายมาเปsนสDวนหนึ่งของกลุDมธุรกิจในฟาร-มโชค
ชัย ซึ่งแนวคิดดังกลDาวเหมือนกับที่แนวคิดที่ คิมและโมบอร-ค ไดAอธิบายไวAในหนังสือวDา ลูกคAาของ
นDานน้ำสีครามนั้นไมDใชDลูกคAาที่เดิมที่เรามีอยูDหรือลูกคAาของคูDแขDงที่ใชAผลิตภัณฑ-แบบเดียวกับที่เราผลิต
แตDลูกคAาในนDานน้ำสีครามนั้นเปsนกลุDมลูกคAาที่ไมDใชDลูกคAาของเราหรือของคูDแขDงเราที่มีมาแตDเดิม ซึ่งนั่น
แทบจะเรียกวDาผูAซื้อในกลุDมนี้ ถึงแมAจะยื่นขAอเสนอใดออกไป คนกลุDมนี้ก็ไมDใชAสินคAาของทั้งเราและของ

147

คูDแขDงอยูDดี หากจะอธิบายใหAเปsนรูปธรรมก็เปรียบไดAวDา มีคนกลุDมหนึ่งที่ไมDบริโภคเนื้อวัวหรือเนื้อโคอยูD
แลAว ตDอใหAลดราคา หรือแถมใหAอยDางไรเสีย คนกลุDมนี้ก็ไมDยอมจDายเพราะสินคAาเปsนสิ่งที่พวกเขาไมD
ตAองการใชหA รอื ตอA งการบริโภค

การสรAางขอบเขตใหมDในนDานน้ำสีครามก็คือการที่จะทำอยDางไรใหAคนกลุDมนี้กลายมาเปsนลูกคAา
ของธุรกิจของฟาร-มโชคชัยใหAไดAถึงแมAพวกเขาจะไมDบริโภคเนื้อก็ตาม นDานน้ำสีครามที่ทำใหAเกิดความ
ลงตัวในการสรAางธุรกิจของฟาร-มแหDงนี้ก็คือ "การจัดทำธุรกิจเกษตรเชิงนิเวศน-" คือจัดฟาร-มใหAเปsน
สถานที่ทDองเที่ยว และเป³ดใหAผูAที่สนใจเขAาชม นอกจากนี้สถานที่ทDองเที่ยวใหมDของฟาร-มโชคชัยแหDงนี้ยัง
แฝงไปดAวยกลเม็ด เทคนิคตDางๆ ที่ถูกสรAางขึ้นอยDางดึงดูดใจใหAลูกคAาผูAมาใชAบริการเกิดประสบการณ-ของ
การทDองเที่ยวอยDางสนุกและมีความสุข ไมDวDาจะเปsนสวนสัตว-ขนาดยDอม การแสดงของสัตว-ประเภทตDางๆ
เชDนการแสดงของสุนัข หรือการแสดงการผสมพันธุ-ของพDอโค การแสดงบนหลังมAาของเหลDาโคบาล การ
ใหAผูAเขAามาชมไดAรDวมขี่มAา หรือแมAกระทั่งเป³ดโอกาสใหAผูAเขAาชมไดAมีประสบการณ-การรีดนมวัวจากเตAา ซ่ึง
ก็ถือไดAวDาเปsนประสบการณ-การทDองเที่ยวที่ดูแปลกใหมDและยังไมDมีใครคิดทำในสเกลเชิงพาณิชย-ใน
ลักษณะนี้ขึ้นมากDอน เมื่อแนวคิดนี้ไดAถูกขยายและนำมาใชAเชิงพาณิชย-อยDางเปsนรูปธรรม ความพึงพอใจ
การเติบโต และกำไรกเ็ ปนs เรอ่ื งทีเ่ กดิ ขนึ้ ตามมา

นDานน้ำสีครามที่เกิดขึ้นจากธุรกิจการเกษตรเชิงนิเวศน-ก็คือ ผูAที่ไมDไดAบริโภคเนื้อหรือไมDคิดจะ
บริโภค กลายมาเปsนผูAซื้อสินคAาจากฟาร-มโชคชัย ผูAที่ไมDเคยคิดวDาจะจDายเงินใหAกับธุรกิจปศุสัตว-โคเน้ือ
และโคนมกลับกลายมาเปsนลูกคAา และในบางคนที่ไมDทานเนื้อกลับกลายเปsนเซล-แมนใหAกับฟาร-มอยDางไมD
รูAตัว นั่นคือเมื่อเขAาเยี่ยมชม และทDองเที่ยวในฟาร-มแหDงนี้แลAวรูAสึกประทับใจก็กลับไปชวนเพื่อนพAองพี่
นAองมาเที่ยวดAวยกันอีก หรือหากไมDมาดAวยตัวเองก็บอกตDอใหAเพื่อนฝูง พี่นAอง รับทราบถึงประสบการณ-
ความสนกุ สนานทีต่ นเองไดAรบั ทำใหAพวกเขากลายมาเปนs ลกู คาA ของฟาร-มโชคชัย

นวัตกรรมเชิงคุณคDา (Value Innovation) ที่ซึ่งเคยเปsนหัวใจสำคัญของการคิดกลยุทธ-แบบ
นDานน้ำสีครามที่ทำใหAฟาร-มแหDงนี้ดูโดดเดDนมีมนต-ขลัง เริ่มที่จะถูกบั่นทอนลงจากคูDแขDงที่เริ่มเขAามาใน
นDานน้ำสีครามแหDงนี้เพิ่มมากขึ้น สิ่งที่คุณโชคตระหนักและคAนหาคุณคDาเชิงนวัตกรรมอยDางใหมDก็คือ
ฟาร-มโชคชัยตAองเริ่มกAาวหนีคูDแขDงขันและกAาวเขAาสูDนDานน้ำสีครามแหDงใหมD สิ่งที่ไดAเริ่มทำก็คือการเร่ิม
ขยายธุรกิจของกลุDมเขAาสูDธุรกิจที่พักอาศัยและสัมนา ซึ่งเราจะเห็นสิ่งนี้เปsนรูปธรรมชัดขึ้นจากการกำเนิด
ของ “ฟาร-มโชคชัยบูติคแคมป´ป³µงและสัมนาแพ็คเกจ” (Farm Chokchai Boutique Camping &
Seminar Package) ท่เี รม่ิ ตนA ขน้ึ ในปŸ 2548

สิ่งที่คุณโชคเคยใหAสัมภาษณ-ไวAในหลายวาระก็คือ “ผมเปsนคนคิดแบบผูAใหญDแตDทำแบบ
เด็ก” นั้นก็นDาจะตรงกับแนวคิดของคิมและ โมบอร-คที่วDา ตรรกะการคิดเพื่อจะเขAาสูDนDานน้ำสีครามคือ
การคิดที่หลุดพAนจากอุโมงค-แคบๆ ของการคิดอยDางทั่วไป การขยายขอบเขตของนDานน้ำสีครามใหA

148

กวAางไกลออกไปไดAนั้น กระบวนการคิดอาจจะตAองกลับดAาน ซึ่งโชคชัยบูติคแคมป´ป³µงและสัมนาแพ็คเกจ
ก็เปนs ผลติ ภัณฑ-ใหมตD ัวหน่ึงของฟารม- โชคชยั ทีเ่ กดิ ขึน้ จากการคิดแบบผูใA หญแD ตทD ำแบบเด็กนัน่ เอง

สิ่งที่เหมือนกันอีกประการระหวDางการดำเนินกลยุทธ-ของฟาร-มโชคชัยกับกลยุทธ-นDานน้ำสีคราม
ก็คือ การการเติบโตของกลุDมธุรกิจฟาร-มโชคชัยนั้นไมDไดAใชAตัวชี้วัดที่มาจากดัชนีอุตสาหกรรมเกษตรหรือ
ปศุสัตว- แตDการเติบโตของกลุDมธุรกิจฟาร-มโชคชัยนั้นมาจากการขับเคลื่อนของกลยุทธ- (Strategic
Move) ที่เกิดขึ้นจากการขับเคลื่อนจากภายในองค-กรเสียมากกวDา ซึ่งโดยหลักนั้นมาจากการบริหาร
กระบวนวิสัยทัศน- และการตัดสินใจของคุณโชค ผDานลงสูDการปฏิบัติการของเจAาหนAาที่ผูAทำงาน ทำใหA
การขับเคลื่อนเชิงกลยุทธ-เกิดผลสัมฤทธิ์ ซึ่งตDอมาเปลี่ยนไปเปsนความพึงพอใจ การเติบโตของธุรกิจ และ
ผลกำไรท่ีมีใหAกับองค-กร
(Blue Ocean Strategy กับ ฟาร-มโชคชยั . ออนไลน- : 2563)

149

คำถามประจำบทท่ี 5

1. จงอธิบายความหมายของกลยทุ ธ-ระดับธรุ กจิ มาใหคA รอบคลุม
2. จงอธิบายแนวคิดกลยุทธ-ระดบั ธุรกิจมาโดยละเอียด
3. รากฐานของกลยทุ ธ-ระดบั ธุรกจิ ไดAแกอD ะไรบAาง จงอธบิ ายใหAชดั เจน
4. กลยุทธร- ะดบั ธรุ กจิ มีความสำคัญอยDางไรตอD การดำเนนิ ธุรกจิ จงอธบิ ายอยDางละเอียด
5. จงยกตัวอยาD งธุรกิจทีใ่ ชกA ลยุทธ-การสราA งความไดAเปรียบทางการแขDงขัน พรAอมอธิบายวDา
ทำไมองค-กรธรุ กิจถึงเลือกใชกA ลยทุ ธน- ี้ เพราะเหตผุ ลใด
6. กลยุทธธ- รุ กจิ อิเล็กทรอนิกสค- ืออะไร สามารถดำเนนิ การไดAกว่ี ิธี อยาD งไรบAาง อธิบายโดย
ละเอยี ด
7. กลยุทธน- าD นน้ำสีน้ำเงนิ คืออะไร มปี ระโยชนอ- ยาD งไรตอD การดำเนนิ ธรุ กิจในปจr จุบนั อธบิ าย
พรAอมยกตวั อยDางธรุ กจิ ท่ดี ำเนินกลยุทธ-นาD นนำ้ สนี ำ้ เงินอยDางนอA ย 2 ธุรกิจ

150

ใบงานท่ี 2

1. นกั ศึกษาแบDงกลุมD ๆ ละ 6 คน
2. นกั ศกึ ษาจับฉลาดเลอื กองคก- ารธุรกจิ ตามที่อาจารย-กำหนดใหA
3. ศกึ ษาคAนควAาบริบท และการดำเนนิ งานขององคก- ารนนั้ จากอนิ เทอรเ- นต็ และวเิ คราะหใ- น
ประเด็นดงั ตDอไปนี้

3.1 กลยทุ ธร- ะดับธุรกิจขององค-กรธรุ กจิ เอกชนทีท่ Dานเลอื ก อยใDู นประเภทใด
3.2 จงวิเคราะห-วาD องคก- รธรุ กจิ กำหนดกลยุทธร- ะดบั ธุรกิจเหมาะสมแลวA หรือไมD อยาD งไร อธบิ าย
พรอA มเหตผุ ลประกอบใหชA ดั เจน
4. สรุปเปนs เอกสาร สDงอาจารย-พรอA มนำเสนอหนาA หอA ง
5. ระยะเวลาในการทำใบงาน 30 นาที นำเสนอหนAาหAองกลDุมละ 5 นาที

151

เอกสารอา% งอิง

ก่งิ พร ทองใบ. (2553). "แนวคดิ พนื้ ฐานเกี่ยวกบั การจัดการเชงิ กลยุทธ,- " ใน เอกสารการสอนชดุ วชิ า
องค+การและการจัดการและการจดั การเชงิ กลยทุ ธ+. หนDวยที่ 9. หนAา 1-59. นนทบุรี :
สำนักพิมพ-มหาวิทยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธิราช.

จำนง สนั ตจิต. (2558). [ออนไลน]- . แหลDงทีม่ า : https://www.gotoknow.org/posts.
[25 เมษายน 2558].

ฐาปนา ฉิ่มไพศาล. (2560). การจัดการเชิงกลยทุ ธ+. กรงุ เทพฯ : ธนชชั การพิมพ.-
ณฏั ฐพันธ- เขจรนนั ทน.- (2552). การจดั การเชงิ กลยทุ ธ.+ กรุงเทพฯ : ซีเอด็ ยูเคช่ัน.
พิบลู ทปี ะปาล. (2551). การจดั การเชงิ กลยุทธ.+ กรุงเทพฯ : อมรการพิมพ-.
พิริยะ ผลพิรฬุ ห.- (2552). การวางแผนกลยุทธแ+ ละการวิเคราะห+โครงการ. กรงุ เทพฯ : ไทยพัฒนรายวัน

การพิมพ.-
พักตรผ- จง วฒั นสินธุ- และพสุ เดชะรนิ ทร-. (2545). การจดั การเชงิ กลยทุ ธ+และนโยบายธุรกจิ .

กรุงเทพฯ : สำนักพิมพแ- หDงจุฬาลงกรณ-มหาวทิ ยาลยั .
เรวตั ร ชาตรวี ศิ ิษฏ- และคณะ (2553). การจดั การเชิงกลยทุ ธ+. พิมพค- ร้งั ที่ 2. กรุงเทพฯ : ถงั ทรัพย.-
สุดใจ ดลิ กทรรศนนท.- (2562). การจัดการเชงิ กลุยทธ+. พิมพ-ครงั้ ท่ี 3 . กรุงเทพฯ : หAางหนAุ สDวนจำกัด

สามลดา.
สพุ านี สฤษฎ-วานชิ . (2553). การบรหิ ารเชิงกลยทุ ธ+ : แนวคดิ และทฤษฎี. กรุงเทพฯ :

สำนกั พิมพม- หาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร-.
สมยศ นาวกี าร. (2544). ทฤษฏีองคก+ าร. พิมพค- ร้ังท่ี 4. กรงุ เทพฯ : บรรณกจิ .
อนิวชั แกAวจำนงค-. (2551). การจัดการเชงิ กลยุทธ+. สงขลา : สำนักพมิ พม- หาวทิ ยาลยั ทกั ษิณ.
Blue Ocean Strategy กบั ฟาร+มโชคชัย. [ออนไลน]- . (2558). แหลงD ทมี่ า : www.gotoknow.org.

[6 กรกฎาคม 2558].
Hill, Charles W.L. and Jones Gareth, R. (1995). Strategic Management Theory : An

Integrate Approach. 3nd ed. U.S.A : Houghton Mifflin.

แผนการสอนประจำบทที่ 6

หัวขอ% เน้ือหาประจำบท

ความหมายของกลยทุ ธ/ระดบั หนา6 ท่ี
แนวคิดกลยทุ ธ/ระดบั หน6าที่
แนวทางการกำหนดกลยทุ ธ/ระดบั หน6าที่
ประเภทของกลยทุ ธร/ ะดบั หน6าท่ี
กลยทุ ธร/ ะดบั เศรษฐกิจ
กลยทุ ธร/ ะดบั หนา6 ทด่ี า6 นการจดั การ
ปDจจยั ทีม่ ีผลตGอการกำหนดกลยทุ ธ/ระดับหนา6 ที่
ขอ6 จำกัดในการกำหนดกลยทุ ธร/ ะดบั หน6าที่

จดุ ประสงค+การเรียนร3ู

เมอ่ื จบบทเรยี นผ6เู รยี นสามารถ
1. อธบิ ายความหมายของกลยุทธร/ ะดับหน6าท่ีได6
2. บอกแนวคิดกลยทุ ธร/ ะดับหนา6 ทไี่ ด6
3. กำหนดกลยทุ ธร/ ะดับหนา6 ทไ่ี ด6
4. จำแนกประเภทของกลยทุ ธร/ ะดบั หนา6 ทไี่ ด6
5. ประยุกตใ/ ช6กลยทุ ธร/ ะดบั เศรษฐกจิ ได6
6. ประยุกตใ/ ช6กลยทุ ธร/ ะดับหนา6 ทด่ี 6านการจดั การได6
7. วิเคราะห/ปDจจัยทม่ี ผี ลตอG การกำหนดกลยุทธร/ ะดบั หนา6 ทไี่ ด6
8. ชแี้ จงข6อจำกัดในการกำหนดกลยุทธ/ระดับหน6าทไี่ ด6

วิธีสอนและกจิ กรรมการเรียนร%ู

1. การบรรยาย สรุปบทเรยี น
2. การอภปิ ราย ซักถาม แลกเปล่ียนเรยี นรู6
3. ศึกษาเอกสารประกอบการสอน
4. ศึกษาตัวอยGาง "กลยุทธ/ระดับหน6าที่ ธรุ กจิ นำ้ ยาปรบั ผา6 นุมG "

154

5. แบงG กลGมุ นักศึกษาตามใบงานท่ี 3 เรื่อง ธุรกิจจำลอง เพอื่ ให6นกั ศึกษาวเิ คราะห/
สภาพแวดลอ6 มภายใน และภายนอก กำหนดกลยุทธ/ระดับบรษิ ทั ระดบั ธุรกจิ และระดับหน6าที่
และจดั ทำเปน] รายงานสGงและนำเสนอสัปดาหส/ ุดท6าย

6. การตอบคำถามประจำบทที่ 6

สื่อการเรียนร3ู

1. เอกสารประกอบการสอน วิชา การจดั การเชิงกลยทุ ธ/
2. สอ่ื ประกอบการเรยี นรู6 โปรแกรมคอมพิวเตอร/ Microsoft Power Point
3. ตวั อยาG ง "กลยทุ ธร/ ะดับหน6าที่ ธรุ กจิ นำ้ ยาปรับผา6 นGมุ "
4. ใบงานที่ 3 เรือ่ ง ธรุ กิจจำลอง
5. คำถามประจำบทท่ี 6

การวดั ผลและการประเมนิ ผล

1. สังเกตพฤติกรรมของผูเ6 รียนจากการมีสGวนรGวมในกจิ กรรมการเรยี นการสอนในช้ันเรียน
ไดแ6 กG การเข6าเรยี น ความตั้งใจในการฟงD คำบรรยาย และการตอบคำถาม เป]นต6น

2. สงั เกตจากการอภปิ ราย ซักถาม และแลกเปล่ยี นเรยี นร6ูในบทเรียน
3. สังเกตจากการอภปิ ราย ซักถาม และแลกเปลี่ยนเรยี นรจู6 ากตวั อยGาง "กลยุทธ/ระดบั หน6าที่
ธรุ กิจน้ำยาปรับผ6านมุG "
4. ประเมินจากงานที่ไดร6 ับมอบหมาย
5. ประเมนิ จากการตอบคำถามประจำบทท่ี 6

155

บทที่ 6
กลยุทธร7 ะดบั หนา; ท่ี

ในการบริหารจัดการองค/การธุรกิจนั้น การบรรลุผลสำเร็จขององค/การธุรกิจในระยะยาว
นอกจากการสร6างความได6เปรียบทางการแขGงขันแล6ว สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งได6แกGการวางแผน
ทรัพยากรขององค/การให6เกิดประโยชน/สูงสุด ดังนั้น เมื่อผู6บริหารองค/การกำหนดกลยุทธ/ระดับบริษัท
และกลยุทธ/ระดับธุรกิจแล6ว ขั้นตอนตGอไปต6องกำหนดกลยุทธ/ระดับหน6าที่ (Functional Strategy) ซ่ึง
เปน] การวางแผนการจัดการทรพั ยากรองค/การตามกจิ กรรมตาG ง ๆ ขององคก/ าร เชนG การผลิต การตลาด
การเงิน การบัญชี การบริหารทรัพยากรมนุษย/และอื่น ๆ โดยมุGงหวังการเพิ่มคุณภาพ ประสิทธิภาพ
การสร6างคณุ คGาและความพึงพอใจให6เกิดขน้ึ กับลกู คา6

ประเด็นหลักของกลยุทธ/ระดับหน6าที่คือ การชGวยตัดสินใจเลือกทGามกลางลำดับความสำคัญ
และเป]นทางเลือกตGาง ๆ กลยุทธ/ระดับธุรกิจเป]นทางเลือกที่บริษัททำเมื่อตัดสินใจวGาจะแขGงขันในตลาด
ได6อยGางไร กลยุทธ/เป]นชุดของความยึดมั่นและการกระทำที่ถูกบูรณาการและประสานกันซึ่งใช6เพื่อเพ่ิม
ข6อได6เปรียบทางการแขGงขันโดยการใช6ประโยชน/จากความสามารถอยGางตGอเนื่องเทGานั้นที่สามารถบรรลุ
ความสำเรจ็ ไดใ6 นระยะยาว

ความหมายของกลยทุ ธรD ะดบั หนา% ที่

คำวGา กลยุทธร/ ะดบั หน6าที่ (Functional Strategy) มีนักวชิ าการให6ความหมายไว6แตกตาG งกัน
ดังนี้

วิชิต อูGอ6น (2551 : 37) กลGาววGา กลยุทธ/ระดับหน6าที่ หมายถึง ขอบเขตในการกำหนด กล
ยุทธ/ในระดับหน6าที่ ซึ่งจะแคบกวGากลยุทธ/ระดับบริษัทและระดับธุรกิจ โดยจะต6องเกี่ยวข6องกับฝ|ายตGาง
ๆ ในองค/การ เชGน การผลิต การตลาด การเงนิ การบัญชี การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษยแ/ ละอนื่ ๆ โดยทำ
หนา6 ทเ่ี ปน] กลยทุ ธใ/ นการสนับสนุนกลยุทธร/ ะดับธุรกิจ

พิบูล ทีปะปาล (2551 : 197) กลGาววGา กลยุทธ/ระดับหน6าที่ หมายถึง กลยุทธ/ที่เกี่ยวข6องกับ
การใช6ทรัพยากรของบริษัทให6เกิดประสิทธิผล และประสิทธิภาพมากที่สุด โดยปฏิบัติการตามกลยุทธ/
ของธุรกจิ มGงุ เน6นกิจกรรมการดำเนินงานตามหนา6 ทฝ่ี า| ยตGาง ๆ โดยเฉพาะ

อนิวัช แกว6 จำนงค/. (2551 : 131) กลาG ววาG กลยทุ ธ/ระดบั หน6าท่ี (Functional Strategy) หรอื
กลยุทธ/ระดับปฏิบัติการ หมายถึง วิธีการหรือรูปแบบที่องค/การนำไปใช6ในการดำเนินงานขององค/การ
โดยมุGงเน6นไปที่การใช6ทรัพยากรขององค/การให6เกิดประโยชน/สูงสุดในทุกกิจกรรมการดำเนินงานของ

156

หนGวยงานตGาง ๆ ภายในองค/การโดยต6องกGอให6เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด จึงอาจกลGาวได6
วGาการกำหนดกลยุทธ/ระดับหน6าที่เป]นการกำหนดกลยุทธ/ในระดับฝ|ายงานหรือหนGวยงานทางธุรกิจของ
องคก/ ารในด6านตาG ง ๆ เชGน ดา6 นการผลิตและดำเนนิ งาน ดา6 นการการตลาด ด6านการเงิน ดา6 นการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย/และดา6 นการวิจัยและพัฒนา เป]นต6น

เชาว/ โรจนแสง (2552 : 5-265) กลGาววGา กลยุทธ/ระดับหน6าที่เป]นวิธีการที่ผู6บริหารระดับ
หน6าที่เลือกที่จะดำเนินการ โดยทั่วไปเป]นการกำหนดกลยุทธ/การตลาด กลยุทธ/การจัดการทรัพยากร
มนุษย/ กลยุทธ/การเงิน กลยุทธ/การผลิต และกลยุทธ/การวิจัยและพัฒนา ซึ่งกลยุทธ/ทั้งหมดของธุรกิจทุก
กลยุทธ/จะต6องมีความสัมพันธ/สอดคล6องกัน และสอดคล6องกับนโยบาย วัตถุประสงค/ เป‚าหมาย พันธกิจ
และวิสยั ทัศนข/ องธรุ กจิ

ไพโรจน/ ปƒยะวงศ/วัฒนา (2556 : 240) กลGาววGา กลยุทธ/ระดับหน6าที่เป]นการจัดการหนGวยงาน
ตามหน6าที่ตGาง ๆ เชGน หน6าที่ด6านการตลาด การผลิต การเงิน การวิจัยและพัฒนาเป]นต6น เพื่อที่จะ
ดำเนินงานภายใต6แผนงานของกลยุทธ/การแขGงขัน โดยจะต6องสอดคล6องสัมพันธ/ สGงเสริมและเกื้อกูลกับ
กลยุทธ/การแขGงขัน รวมทั้งในแตGละหน6าที่จะต6องดำเนินการภายใต6ทิศทางเดียวกันและสGงเสริมซึ่งกัน
และกนั

สุดใจ ดิลกทรรศนนท/ (2562 : 366) กลGาววGา กลยุทธ/ระดับหน6าที่ (Functional Stratcgy)
เป]นการกำหนดกลยุทธ/ที่ครอบคถุนวิธีการในการแขGงขันและการดำเนินงานของหนGวยงานระดับ
ปฏิบัติการตGางๆ เพื่อให6กรคำเนินงานบรรถวัตถุประสงค/และกลยุทธ/ทั้งในระดับองค/การและระคับธุรกิง
ซึง่ เนันถึการใช6ทรพั ยากรองคก/ ารให6เกดิ ประโยชน/มากที่สุด

กลGาวโดยสรุป กลยุทธ/ระดับหน6าที่เป]นวิธีการที่ผู6บริหารระดับหน6าที่เลือกที่จะดำเนินการ
จัดการหนGวยงานตามหน6าที่ตGาง ๆ โดยจะต6องสอดคล6องสัมพันธ/ สGงเสริมและเกื้อกูลกับกลยุทธ/การ
แขGงขัน และเป]นไปในทิศทางเดียวกัน สอดคล6องกับนโยบาย วัตถุประสงค/ เป‚าหมาย พันธกิจและ
วิสยั ทัศน/ของธุรกิจ

แนวคิดกลยุทธรD ะดับหน%าที่

จากความหมายของกลยุทธ/ระดับหน6าที่ พบวGากลยุทธ/ระดับหน6าที่เป]นวิธีการที่ผู6บริหารระดับ
หน6าที่เลือกที่จะดำเนินการจัดการทรัพยากรของหนGวยงานตามหน6าที่ตGาง ๆ เพื่อความเข6าใจที่ชัดเจน
ขอสรปุ แนวคิดกลยุทธร/ ะดบั หน6าท่ี มีดงั ตอG ไปน้ี (อนวิ ชั แกว6 จำนงค./ 2551 : 131-132)

1. การวางแผนกลยุทธ/ระดับหน6าที่จะอยูGในความรับผิดชอบของผู6บริหารระดับกลาง โดยอาจ
ดำเนินการรGวมกับผู6บริหารระดับสูงหรือผู6บริหารระดับต6นก็ได6โดยรGวมกันกำหนดแผนการดำเนินงาน
ของหนGวยงานภายในองค/การ เพื่อให6เกิดการทำงานที่สอดคล6องและเป]นไปในทิศทางเดียวกันโดยต6อง

157

ระลึกเสมอวGากลยุทธ/ระดับหน6าที่ที่ถูกต6องและเหมาะสมจะต6องมีสGวนสนับสนุนกลยทุ ธร/ ะดับธุรกจิ ระดบั
องค/การ

2. ผู6บริหารจะนำกลยุทธ/ระดับหน6าที่ไปใช6เพื่อให6เกิดการแขGงขันกับคูGแขGงขัน กลยุทธ/ระดับ
หน6าที่จึงเป]นกลยุทธ/ที่ชGวยสGงเสริมและสนับสนุนให6กลยุทธ/ระดับธุรกิจกับกลยุทธ/ระดับองค/การสามารถ
บรรลุทิศทาง (Direction) ที่องค/การกำหนดได6 ผู6บริหารที่ทำหน6าที่การกำหนดกลยุทธ/ระดับหน6าที่จึง
ต6องรู6วGาควรจะดำเนินการด6วยวิธีการใดเพื่อให6แตGละกิจกรรมภายในองค/การสามารถดำเนินการได6อยGาง
มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล โดยกGอนที่จะมีการกำหนดกลยุทธ/ระดับหน6าที่ผู6บริหารต6องทำความ
เข6าใจกGอนวGากลยุทธ/ระดับหน6าที่มีความสำคัญและมีสGวนในการนำพาองค/การไปสูGการบรรลุผลสำเร็จได6
อยGางไร

3. กลยุทธ/ระดับหน6าที่หรือกลยุทธ/ระดับปฏิบัติการมุGงเน6นในการเพิ่มประสิทธิภาพการ
ดำเนินงานของหนGวยงานในระดับปฏิบัติการขององค/การเพื่อให6มีความสามารถในการสนับสนุนกลยุทธ/
ระดับธุรกิจและกลยุทธ/ระดับองค/การ การจัดการสมัยใหมGในปDจจุบันได6มีความพยายามมุGงสูGการจัดการ
ที่มีระดับชั้นของสายการบังคับบัญชาที่น6อยลงนั่นคือการกำหนดให6ผู6บริหารระดับสูงมีเพียง 2–3ระดับ
ทำให6ผู6บริหารในระดับที่ต่ำกวGาได6รับโอกาสในการปฏิบัติงานด6านการจัดการเชิงกลยุทธ/มากขึ้นโดย
สามารถใชเ6 ครอ่ื งมอื และเทคนิคในการจัดการไดอ6 ยาG งเตม็ ความสามารถ

4. กลยุทธ/ระดับหน6าที่มีความสำคัญในเชิงการจัดการสำหรับแนวคิดกลยุทธ/ระดับหน6าที่จะ
ถูกกำหนดขึ้นตามกิจกรรมตGาง ๆ ที่องค/การได6กำหนดขึ้นเพื่อให6องค/การสามารถดำเนินงานได6บรรลุผล
สำเรจ็ ตามแผนงาน เป‚าหมายบรรลวุ ตั ถุประสงคท/ ่กี ำหนด

กลGาวโดยสรุป แนวคิดกลยุทธ/ระดับหน6าท่ี เป]นความรับผิดชอบจากผู6บริหารระดับกลาง หรือ
อาจรGวมกับผู6บริหารระดับสูง หรือรGวมกับผู6บริหารระดับต6น กำหนดแผนดำเนินงานขององค/การ เพ่ือ
สGงเสริมและสนับสนุนให6กลยุทธ/ระดับธุรกิจกับกลยุทธ/ระดับองค/การสามารถบรรลุทิศทาง โดยมุGงเน6นใน
การเพม่ิ ประสทิ ธภิ าพการดำเนินงานของหนGวยงาน

แนวทางการกำหนดกลยุทธรD ะดับหน%าท่ี

การกำหนดกลยุทธ/ระดับหน6าที่ได6อยGางเหมาะสมผู6บริหารควรพิจารณาความสอดคล6องของ
กลยทุ ธร/ ะดับธรุ กจิ ดังตGอไปนี้ (อนวิ ชั แก6วจำนงค./ 2551 : 134-135)

1. ความสอดคล6องด6านการสร6างความแตกตGาง (Differentiation) เพื่อการสร6างความ
ได6เปรียบการแขGงขันหากองค/การสามารถสร6างความแตกตGางในระดับที่คGูแขGงขันไมGสามารถลอก
เลียนแบบได6โดยงGายหรือทำตามได6จะทำให6องค/การสามารถกำหนดราคาสินค6าและบริการที่สูงกวGาคูG
แขGงขันได6โดยยังได6รับการสนับสนุนจากลูกค6าอยGางตGอเนื่อง ความแตกตGางอาจอยูGในรูปของคุณภาพ

158

เทคโนโลยีการผลิต นวัตกรรมใหมG ๆ ที่องค/การนำมาใช6ในการผลิตสินค6าและให6บริการ การให6
ความสำคัญกับลูกค6าและการทำให6สินค6าและบริการมีอิทธิพลตGอความต6องการด6านจิตใจของลูกค6า
เปน] ต6น

2. ความสอดคลอ6 งดา6 นการเป]นผู6นำดา6 นตน6 ทนุ (Cost - Leadership) องคก/ ารทเ่ี ปน] ผ6ูนำดา6 น
ต6นทุนโดยทั่วไปจะมีระดับความแตกตGางของสินค6าและบริการที่น6อย (LowLevelofDifferentiation) จึง
มุGงเน6นไปที่การทำให6สินค6าและบริการมีมาตรฐานที่ใกล6เคียงกับคูGแขGงขันรายอื่น ๆ โดยใช6ต6นทุนต่ำกวGา
การไมGต6องการที่จะสร6างความแตกตGางในสินค6าและบริการก็ควรรอเพื่อแสวงหากลุGมเป‚าหมายที่มีความ
ต6องการในตัวสินค6าและบริการแม6วGาลูกค6าโดยทั่วไปไมGพึงพอใจในสินค6าและบริการขององค/การ
เนื่องจากไมGสามารถตอบสนองความต6องการได6อยGางเต็มที่ก็ตามแตGพวกเขายGอมพึงพอใจในเรื่องอื่น ๆ
เชGน เรื่องของราคาสินค6าและบริการที่สามารถใช6ทดแทนกันได6 เรื่องของคุณภาพและเรื่องของประโยชน/
ใช6สอย เปน] ต6น

3. การตอบสนองที่รวดเร็ว (Quickness Response)เป]นไปในลักษณะการทำให6สินค6าและ
บริการขององค/การสามารถไปถึงมือลูกค6าได6ทันตามกำหนดเวลาซึ่งเป]นการสร6างความได6เปรียบที่สำคัญ
อีกประการหนึ่งในการแขGงขันและผู6บริหารต6องให6ความสำคัญ การตอบสนองที่รวดเร็วสามารถ
ดำเนินการได6โดยการตอบสนองด6วยความยืดหยุGน (Flexible Response) และการจัดตารางเวลาในการ
ปฏบิ ัติการ (Reliability of Scheduling) เป]นตน6

4. การมุGงเน6นลูกค6าเฉพาะกลุGม (Focus) เหมาะกับตลาดเป‚าหมายที่แคบและผู6ซื้อมีความพึง
พอใจในลักษณะที่มีความแตกตGาง การตลาดสื่อลักษณะที่เป]นเอกลักษณ/ของกลุGมกลยุทธ/ที่นำมาใช6ใน
การมุGงเน6นลูกค6าเฉพาะกลุGม ได6แกG กลยุทธ/การสร6างความแตกตGางเพื่อสนองความต6องการของลูกค6าให6
มากท่สี ดุ ตามประเภทสินคา6 และตามกลมุG สินคา6

การกำหนดกลยุทธ/ระดับหน6าที่ให6มีความสอดคล6องของกลยุทธ/ระดับธุรกิจจะชGวยให6ผู6บริหาร
สามารถชี้นำการใช6ทรัพยากรองค/การเพื่อการบรรลุกลยุทธ/ระดับหน6าที่โดยสามารถดำเนินการใน
กิจกรรมตGาง ๆ ตามหน6าที่ได6เป]นผลสำเร็จโดยสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน การ
ปรับปรุงคุณภาพของสินค6าและบริการ การสร6างนวัตกรรมในองค/การตลอดจนการตอบสนอง
ความพึงพอใจของลกู คา6 เปน] ต6น

ประเภทของกลยทุ ธDระดับหนา% ที่

กลยุทธ/ระดับหน6าที่ แบGงออกเป]น 2 ประเภท ดังนี้คือ (Higgins and Vincze, 1993 :
248)

159

1. กลยุทธ/ระดับหน6าที่ด6านเศรษฐกิจ (Economic Functional Strategies) เป]นการ
กำหนดหน6าที่ ตGาง ๆ ของบริษัทในฐานะที่เป]นหนGวยเศรษฐกิจหนGวยหนึ่ง (Economic Entity) โดย
มุGงเน6นหน6าที่ทางด6าน การตลาด (Marketing) เป]นแกนหลักสำคัญและมีหน6าที่อื่น ๆ ทำหน6าที่ให6
การสนับสนุน เชGน หน6าที่ทางด6านการเงิน (Finance) หน6าที่ด6านการดำเนินงานการผลิต (Operation)
การบริหารทรัพยากรมนุษย/ (Human Resource Management) และการวิจัยและพัฒนา (Research and
Development : R&D)

2. กลยุทธ/ระดับหน6าที่ด6านการจัดการ (Management Functional Strategies) เป]นการ
มุGงเน6นในเรื่องการจัดการหรือการบริหาร ที่เกี่ยวกับการวางแผน (Planning) การจัดองค/การ (Organizing) การ
จัดคนเข6าทำงาน (Staffing) การจูงใจใหท6 ำงาน (Leading) และการควบคมุ (Controlling) เปน] ตน6

การตลาดเป]นสิ่งที่ต6องนำมาพิจารณาลำดับแรกในการวางแผนกลยุทธ/ทางธุรกิจ เนื่องจากวGา
การตลาดเป]นพื้นฐานและเป]นจุดศูนย/รวมของหนGวยงานเชิงธุรกิจที่จะใช6เพื่อการแขGงขัน สGวนหน6าท่ี
อื่น ๆ จะทำหน6าที่ให6การสนับสนุนการดำเนินงานทางด6านการตลาด เพื่อสร6างความแข็งแกรGงทางด6าน
การแขGงขันของกลยุทธ/ระดับธุรกิจ สGวนหน6าที่ทางด6านการจัดการหรือการบริหาร (Management
Functions) จะต6องนำมาใช6เป]นสGวนประกอบรGวมด6วย ไมGใชGเป]นหน6าที่ที่แยกออกจากกันกับหน6าที่
ทางด6านเศรษฐกจิ (Economic Functions)

กลยทุ ธDระดับหน%าท่ีดา% นเศรษฐกิจ

กลยุทธ/ระดับหน6าที่ด6านเศรษฐกิจเป]นการกำหนดหน6าท่ีตGาง ๆ ของบริษัทในฐานะที่เป]นหนGวย
เศรษฐกิจหนGวยหนงึ่ ท่ีสำคัญ มี 6 อยาG ง ดงั นี้ (อนวิ ัช แก6วจำนงค/. 2551 : 145)

1. กลยุทธร/ ะดับการตลาด (Marketing Strategy)
กลยุทธ/ด6านการตลาด หมายถึง วิธีที่องค/การเลือกดำเนินการเพื่อสร6างความสำเร็จตาม

วัตถุประสงค/ทางการตลาดขององค/การ กลยุทธ/การตลาดจึงเป]นเครื่องมือในการรณรงค/ตGอสู6กับคูGแขGง
ขันเพื่อชGวงชิงสGวนแบGงการตลาด ทั้งนี้ ฝ|ายการตลาดจะเป]นหนGวยงานที่ทำหน6าที่ในการกำหนดแผนการ
ตลาดโดยนำเสนอกลยุทธ/การตลาดที่เกี่ยวข6องกับการใช6สGวนประสมการตลาด ได6แกG ผลิตภัณฑ/ ราคา
ชGองทางการจัดจำหนGายและการสGงเสริมการตลาดให6เหมาะสมเพื่อสนองความต6องการของตลาด
เป‚าหมาย

การแขGงขันและกลยุทธ/งานด6านการตลาดจะมีความเกี่ยวพันอยGางแนGนแฟ‚น โดยสGวนประสม
ทางการตลาดจำแนกออกเป]น 4 ประเภท หรือ 4 Ps คือ 1) ผลิตภัณฑ/ 2) ราคา 3) การสGงเสริมสินค6า
หรือบริการ 4) ชGองทางการจัดจำหนGาย กลยุทธ/โดยทั่วไปจะสามารถนำไปใช6กับหนGวยธุรกิจซึงจะมี
อิทธิพลตGอการวางแผนและการปฏิบัติงานในหลายมิติ การให6ความสำคัญทางด6านการตลาดจะให6

160

ความสำคัญกับลูกค6าโดยกลยุทธ/การตลาดจะชGวยสGงเสริมกลยุทธ/บริษัทและธุรกิจ โดยหลักของการ
แขGงขันนั้นผลงานด6านการตลาดจะเป]นเครื่อองแสดงให6เห็นถึงกลยุทธ/ระดับหน6าที่ของธุรกิจ และจะต6อง
มีการพัฒนากลยุทธ/ระดับธุรกิจ (ฐาปนา ฉิ่มไพศาล. 2560 : 9-1).กลยุทธ/ด6านการตลาดจึงเกี่ยวข6องกับ
การกำหนดราคาการขาย และการจัดจำหนGายผลติ ภัณฑ/ไปยังลกู คา6 (พบิ ลู ทีปะปาล. 2551 : 202)

การใช6 “กลยุทธ/การพัฒนาผลิตภัณฑ/” (Product Development Strategy) ชGวยให6
บริษัทหรือหนGวยธุรกิจ สามารถพัฒนาผลิตภัณฑ/ใหมG เพื่อวางจำหนGายในตลาดเดิมในปDจจุบันเพื่อให6มี
ยอดขายเพิ่มขึ้น หรือปรับปรุงผลิตภัณฑ/ใหมGเอาไปขายในตลาดใหมG ซึ่งอาจทำได6หลายวิธี เชGน การ
เน6นรูปแบบ สไตล/ผลิตภัณฑ/ใหมG รุGนใหมG ปรับปรุงคุณภาพให6ดีขึ้น เพิ่มนวัตกรรมบางอยGางเข6าด6วย
เป]นต6น เป]นวิธีที่ทำให6บริษัทประสบผลสำเร็จทั้งสิ้น นอกจากนั้นกลยุทธ/ด6านการตลาดอื่น ๆ อีก
มากมาย ที่บริษัทหรือหนGวยธุรกิจสามารถนำมาใช6 เชGน กลยุทธ/ทางด6านการโฆษณาและการสGงเสริม
การตลาด (Advertising and Promotion)

ในการกำหนดกลยุทธ/การตลาดผู6บริหารต6องคำนึงถึงความสอดคล6องกับกลยุทธ/ระดับ
ธุรกิจรวมถึงปDจจัยที่เกี่ยวข6องด6านการตลาดที่มีผลตGอความสำเร็จหรือความล6มเหลวของการกำหนด
กลยุทธ/โดยพบวGาตัวแปรสำคัญ 4 ตัวแปรที่องค/การต6องคำนึงในการกำหนดกลยุทธ/การตลาด ได6แกG
ความสอดคล6องกับกลยุทธ/ระดับธุรกิจ การแบGงสGวนตลาด การเลือกตลาดป‚าหมาย การกำหนดตำแหนGง
สนิ คา6 และการพจิ ารณาสGวนประสมทางการตลาด

ในการกำหนดกลยุทธ/การตลาดจำเป]นต6องพิจารณาปDจจัยพื้นฐานการตลาด 4 ด6าน ได6แกG
ผลิตภัณฑ/ ราคา ชอG งทางการจดั จำหนาG ยและการสงG เสรมิ การตลาด โดยอาจอธิบายพอสงั เขป ดงั นี้

1. ผลติ ภัณฑ/ (Product) ควรคำนึงถึงการออกแบบและความต6องการของตลาดโดยเฉพาะ
ผลิตภัณฑใ/ หมGจำเปน] ตอ6 งทำการวจิ ยั หรือสำรวจความตอ6 งการของลกู ค6ากอG น

2. ราคา (Price) ควรมีความสอดคล6องกับผลิตภัณฑ/โดยเน6นให6เห็นคุณคGาของผลิตภัณฑ/
ท่ีมมี ากกวาG จำนวนเงินทีล่ กู คา6 ตอ6 งจGายโดยเฉพาะเมอ่ื เทยี บกบั สนิ ค6าของคGูแขงG ขัน

3. ชGองทางการจัดจำหนGาย (Place or Channel) เป]นการเลือกชGองทางในการกระจาย
สินค6าไปยังตลาด องค/การต6องพิจารณาด6วยความรอบคอบวGาจะใช6ชGองทางใด องค/การจะผลิตเองแล6ว
จัดจำหนGายเอง องค/การอาจผลิตแล6วมอบให6องค/การอื่นเป]นผู6ดำเนินการ เชGน มอบหมายให6ตัวแทน
จำหนาG ย พอG ค6าสงG และพอG ค6าปลกี เปน] ตน6

4. การสGงเสริมการตลาด (Promotion) เป]นการใช6วิธีการตGาง ๆ เพื่อทำให6ผลิตภัณฑ/ของ
องค/การได6รับการสนับสนุนจากผู6บริโภคอยGางตGอเนื่อง วิธีการที่องค/การนิยมนำมาใช6ในปDจจุบัน ได6แกG
การโฆษณา การประชาสมั พันธ/ การขายโดยบุคคลและการสงG เสรมิ การขาย

กลยุทธ/สGวนประสมการตลาดมีสGวนสัมพันธ/กับกลยุทธ/ระดับธุรกิจโดยจะพบวGาองค/การที่
เป]นผู6นำด6านต6นทุนจะมุGงผลิตสินค6าและให6บริการในราคาต่ำกวGาคูGแขGงขัน ในขณะที่องค/การที่ใช6กลยุทธ/

161

การสร6างความแตกตGางจะออกแบบผลิตภัณฑ/ให6มีความแตกตGางจากคูGแขGงขันทำให6สามารถกำหนดราคา
ไดโ6 ดยลกู คา6 มคี วามพึงพอใจและยงั คงใหก6 ารสนับสนุนตGอไป

2. กลยทุ ธด/ 6านการเงนิ (Financial Strategy)
ฐานะด6านการเงินของบริษัท นับวGาเป]นปDจจัยสำคัญอยGางยิ่งในการดำเนินธุรกิจ และท้ัง

เป]นปDจจัยสำคัญที่จะดึงดูดนักลงทุนให6มาซื้อหุ6นของบริษัท การพิจารณาจุดแข็งจุดอGอนทางด6านการเงิน
ของบริษัท มีความจำเป]นตGอการวางแผนกลยุทธ/ที่มีประสิทธิภาพ ความเสี่ยงจากการกGอหนี้ เงินทุน
หมุนเวียน ความสามารถในการทำกำไร การใช6สินทรัพย/ กระแสเงินสดไหลเวียน และสGวนของเจ6าของ
สภาพดังกลGาวเหลGานี้ของบริษัทเป]นปDจจัยสำคัญตGอการกำหนดกลยุทธ/ตGาง ๆ ของบริษัทได6เป]นไปได6
หรอื เปน] ไปไมไG ด6 ใหเ6 ปลย่ี นแปลงกลยุทธห/ รือใหเ6 ปล่ยี นแผนปฏิบตั กิ าร (พบิ ูล ทีปะปาล. 2551 : 202)

กลยุทธ/ด6านการเงินที่ผู6บริหารจะกระทำได6เพื่อให6เกิดประโยชน/สูงสุด จะเกี่ยวข6องกับ
การตัดสินใจที่สำคัญ 3 อยGาง คือ การตัดสินใจเกี่ยวกับการลงทุน (Investment Decision) การตัดสินใจเกี่ยวกับ
การจัดหาเงินทุน (Financing Decision) และการตัดสินใจเกี่ยวกับการจGายเงินปDนผล (Dividend Decision)
และเครื่องมือที่จะนำมาใช6ในการพิจารณากำหนดจุดแข็งจุดอGอนหรือข6อดีข6อเสียในการตัดสินใจทั้ง 3
อยGาง ที่ใช6กันมากที่สุด คือ การวิเคราะห/อัตราสGวนทางการเงิน (Financial Ratio Analysis) การ
ตัดสินใจทั้งสามอยGางที่เหมาะสม จะทำให6มูลคGาของบริษัท (Value of Firms) ทางการเงินสูงสุดอันถือ
เปน] กลยุทธ/ด6านการเงนิ นน่ั เอง

ปDจจัยในการตัดสนใจจัดหาเงินทุนขององค/การผู6บริหารสามารถพิจารณาได6จากปDจจัย 2
ปDจจัย ดงั ตGอไปนี้ (อนิวัช แก6วจำนงค./ 2551 : 154 - 155)

1. ตน6 ทนุ ของเงินทนุ (Cost of Capital) ถ6าโครงสรา6 งเงนิ ทุนมาจากสวG นของเจ6าของต6นทุน
เงนิ ทุนจะตำ่ กวGาโครงสร6างเงินทุนทม่ี าจากการกย6ู มื

2. ความเส่ียงทางการเงิน (Financial Risk) เป]นความเสี่ยงทีธ่ ุรกจิ ไมGสามารถที่ชำระคืนเงิน
ตน6 และดอกเบี้ยเมือ่ ถงึ กำหนดชำระถา6 โครงสร6างเงินทนุ มาจากสGวนของเจา6 ของ ความเส่ียงทางการเงนิ
จะต่ำกวGาโครงสร6างเงนิ ทนุ ทมี่ าจากหนส้ี นิ

ในการแสวงหาแหลGงเงนิ ทนุ ทีน่ ำมาใชใ6 นการลงทุนและเปน] เงินหมุนเวยี นในการ
ดำเนนิ งานอาจจำแนกไดเ6 ป]น 2 ระยะ ไดแ6 กG

1. แหลGงเงินทุนระยะสั้น เป]นแหลGงเงินทุนที่องค/การต6องชำระหนี้คืนภายในเวลา 1 ป
โดยทั่วไปจะมาจากสถาบันการเงิน ได6แกG ธนาคารพาณิชย/ บริษัทเงินทุนและบริษัทหลักทรัพย/ สำหรับ
แหลGงเงินทุนอื่น ๆ ได6แกG เครดิตการค6า การใช6เอกสารเครดิต เชGน ต๋ัวสัญญาใช6เงิน เช็คตั๋วแลกเงินและ
การกู6ยืมโดยใช6สินค6าเป]นประกัน ทั้งนี้ หากองค/การมีเงินกำไรสะสมก็สามารถนำมาใช6เป]นแหลGงเงินทุน
ระยะสนั้ ดว6 ยกไ็ ด6โดยไมGต6องชำระดอกเบี้ยและเปน] แหลงG เงนิ ทนุ ที่มีตน6 ทุนต่ำทีส่ ดุ

162

2. แหลGงเงินทุนระยะยาว เป]นแหลGงเงินทุนที่องค/การต6องชำระหนี้คืนเกิน 1 ปขึ้นไป
โดยทั่วไปจะนำเงินทุนไปใช6ในการลงทุนในสินทรัพย/ถาวร เชGน เครื่องจักร อาคาร โรงงานและที่ดิน เป]นต6น
แหลGงเงินทุนระยะยาวจะมีความแตกตGางกันตามลักษณะและขนาดของกิจการโดยทั่วไปองค/การ
สามารถแสวงหาได6จากเงินทุนของเจ6าของหรือกิจการ กำไรสะสมของกิจการ คGาเสื่อมราคาของ
สนิ ทรพั ย/ การขายหลักทรพั ยป/ ระเภทหน6ุ ทุนและการขายหลกั ทรัพยป/ ระเภทห6ุนกูห6 รือพันธบตั ร

สำหรับปDจจัยที่ผู6บริหารต6องนำมาใช6ในการวิเคราะห/และกำหนดกลยุทธ/การเงิน เพื่อให6
องค/การมสี ภาพคลอG งและมีต6นทุนท่เี หมาะสมอาจจำแนกได6 2 ปDจจยั ดงั นี้

1. ปDจจัยภายนอกองค/การ (External Organization) ได6แกG ดอกเบี้ย ตลาดการเงินและ
สถาบนั การเงิน นโยบายการเงนิ คงคลังและสภาพการณข/ องแตลG ะองค/การในอตุ สาหกรรมเดยี วกนั

2. ปDจจัยภายในองค/การ (Internal Organization) ได6แกG ระบบบัญชีของกิจการความ
รับผิดชอบของหนGวยงานในองค/การ นโยบายองค/การ ความรู6ความสามารถของบุคลากร ฐานะทาง
การเงินและผลการดำเนินงาน เปน] ต6น

สำหรับเครื่องมือในการวิเคราะห/เพื่อกำหนดกลยุทธ/การเงินองค/การอาจวิเคราะห/โดยใช6
เครื่องมือตGาง ๆ ได6แกG การวิเคราะห/งบการเงินโดยใช6อัตราร6อยละ การวิเคราะห/งบการเงินโดยใช6
อัตราสGวนทางการเงินและการวิเคราะห/โดยใช6งบประมาณ เป]นต6น ทั้งนี้ พบวGาองค/การที่ใช6กลยุทธ/การ
เป]นผู6นำด6านต6นทุนสGวนใหญGจะใช6กลยุทธ/ด6านการเงินเพื่อให6เกิดต6นทุนทางการเงินต่ำ องค/การที่ใช6
กลยุทธการสร6างความแตกตGางโดยทั่วไปจะมุGงเน6นการใช6กลยุทธ/ด6านการเงินเพื่อเพิ่มคุณภาพและ
รปู ลักษณ/ผลติ ภณั ฑใ/ ห6มีความแตกตาG งจากคแูG ขงG ขนั

3. กลยทุ ธ/ดา6 นการผลติ /การดำเนนิ งาน (Production/Operations Strategy)
หน6าที่ด6านการผลิตของการดำเนินงานของธุรกิจ ประกอบด6วยกิจกรรมทั้งหมดที่ทำหน6าที่

แปรรูปตัวนำเข6าทั้งหมด ให6กลายเป]นสินค6าและบริการสำเร็จรูปออกมา ฝ|ายจัดการด6านการผลิตและ
การดำเนินงาน จะต6องทำหน6าที่เกี่ยวข6องกับตัวนำเข6า (Inputs) การแปรรูป (Transformations)
และผลผลิต (Outputs) ทั้ง 3 อยGาง ซึ่งจะแตกตGางกันในแตGละอุตสาหกรรมและตลาด การดำเนินงาน
ด6านการผลิตเพื่อแปรรูปหรือเปลี่ยนตัวนำเข6าทั้งหมด เชGน วัตถุดิบ แรงงาน เงินทุน เครื่องจักร
และสิ่งอำนวยความสะดวกตGาง ๆ จนกลายเป]นสินค6าและบริการสำเร็จรูป จะประกอบด6วยหน6าที่หรือ
ขอบเขตการตัดสินใจ 5 อยGาง คือ กระบวนการผลิต ขีดความสามารถ สินค6าคงเหลือ กำลัง
แรงงาน และคุณภาพ ดังนี้ (พิบลู ทีปะปาล. 2551 : 206-207)

3.1 กระบวนการผลิต (Process) การตัดสินใจด6านกระบวนการผลิต เกี่ยวข6องกับการ
ออกแบบระบบการผลิต การเลือกใช6เทคโนโลยี การวางผังสิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิต การ
วิเคราะห/กระบวนการผลิต การจัดสายงานการผลิตให6เกิดความสมดุล การควบคุมกระบวนการและ
วิเคราะห/การขนสงG เปน] ตน6

163

3.2 ขีดความสามารถ (Capacity) การตัดสินใจด6านขีดความสามารถ เกี่ยวข6องกับการ
พิจารณากำหนดระดับผลผลิตที่เหมาะสม (Optimal Output) ให6กับบริษัท คือไมGมากและไมGน6อย
จนเกินไป การตัดสินใจโดยเฉพาะจะประกอบด6วยการพยากรณ/ การวางแผนด6านสิ่งอำนวยความ
สะดวก การวางแผนการรวมตัว การกำหนดตารางการปฏิบัติงาน การวางแผนด6านขีดความสามารถ
และการวิเคราะหก/ ารเรยี งควิ (Queuing Analysis)

3.3 สินค6าคงคลัง (Inventory) การตัดสินใจด6านสินค6าคงคลัง เกี่ยวข6องกับการจัดระดับ
วัตถุดิบ งานในระหวGางดำเนินงาน และสินค6าสำเร็จรูป การตัดสินใจโดยเฉพาะจะประกอบด6วยสิ่งท่ี
จะส่ังซอ้ื เวลาในการส่งั ซือ้ จำนวนสง่ั ซ้อื และการเคลือ่ นย6ายวัสดุ (Materials Handling)

3.4 กำลังแรงงาน (Workforce) การตัดสินใจด6านกำลังแรงงาน เกี่ยวข6องกับการจัดการ
พนักงาน หรือลูกจ6างที่มีทักษะ ไมGมีทักษะ เสมียนพนักงาน และลูกจ6างฝ|ายจัดการ การตัดสินใจ
โดยเฉพาะจะประกอบด6วย การออกแบบงาน การวัดผลงาน การปรับปรุงงาน การกำหนดมาตรฐาน
ของงาน และเทคนคิ การจูงใจใหท6 ำงาน เปน] ต6น

3.5 คุณภาพ (Quality) การตดั สินใจด6านคุณภาพ มีจุดมGุงหมายเพอ่ื ใหเ6 กดิ ความม่นั ใจวาG
สินค6าและบริการที่ผลิตออกมามีคุณภาพสูง การตัดสินใจโดยเฉพาะจะประกอบด6วยการควบคุม
คุณภาพ (Quality Control) การสุGมตัวอยGาง การทดสอบการประกันคุณภาพ และการควบคุมต6นทุน
เป]นต6น

โดยทั่วไปแล6วสินทรัพย/ทั้งด6านเงินทุนและด6านบุคคลของบริษัท จะถูกนำมาใช6ในกิจกรรม
ตGาง ๆ ด6านการผลิตและการดำเนนิ งานมากทสี่ ุด ในอตุ สาหกรรมสวG นใหญG ต6นทุนหลกั สำคัญสGวนมาก
จะใช6ไปในการผลิตสินค6าและบริการ เกิดข้ึนในชGวงของการดำเนินงานการผลิตนั่นเอง ดังนั้นการผลิต
และการดำเนินงานจึงมีคุณคGาที่สำคัญ ที่บริษัทจะนำมาใช6เป]นอาวุธการแขGงขันในการวางแผนกลยุทธ/
ของบริษัท จุดแข็งและจุดอGอนในหน6าที่ทั้ง 5 ประการ ด6านการผลิตดังกลGาวข6างต6น จึงเป]นสิ่งแสดง
ถงึ ความสำเรจ็ และความลม6 เหลวของบรษิ ัท

ปDจจัยที่สำคัญที่อาจนำมาใช6เป]นหลักในการวางแผนกลยุทธ/ด6านการผลิต เพื่อสร6างความ
ไดเ6 ปรียบทางการแขงG ขัน มดี ังน้ี

1. ใช6ต6นทุนต่ำ (Low Cost) เป]นหลักในการแขGงขัน โดยการอาศัยการผลิตปริมาณมาก
เพื่อลดต6นทุนตGอหนGวย เป]นการประหยัดเนื่องจากขนาด (Economies of Scale) หรือการประหยัด
เนื่องจากประสบการณ/ที่สั่งสม (Experience Curve) หรือผลอันเกิดจากการเรียนรู6 (Learning
Effects)

2. เน6นคุณภาพสูง (High Quality) เป]นหลักในการแขGงขัน เพราะเป]นปDจจัยสำคัญที่จะ
สร6างความพอใจให6กับผู6บริโภคในปDจจุบัน โดยอาศัยการผลิตโดยใช6เครื่องมือทันสมัย ราคาแพง ใช6
คนงาน พนักงานท่ีมีฝมอื และเนน6 การฝก¥ อบรมอยาG งดี

164

3. เน6นการบริการลูกค6า (Customer Service) เพราะเป]นปDจจัยสำคัญที่จะสร6างความ
พอใจให6กับผู6บริโภค โดยเฉพาะคุณภาพด6านการบริการ (Service Quality) เป]นสิ่งต6องคำนึงถึงมาก
เพราะจะชGวยให6บริษัทประสบผลสำเร็จ ซึ่งต6องอาศัยการพัฒนาด6านบริการให6กว6างขึ้น ทั้งด6านบุคคล
ทำหน6าที่ให6บริการ อุปกรณ/ เครื่องมือ เครื่องอำนวยความสะดวกตGาง ๆ มุGงเน6นการตอบสนองที่
รวดเร็ว (Quick Response) เพื่อให6สอดคล6องกับความต6องการของผู6บริโภค และรสนิยมที่เปลี่ยนไป
จัดระบบการให6ข6อมูลที่รวดเร็วและถูกต6อง และการดูแลเอาใจใสGให6ความมารGวมมือแกGลูกค6าเป]นอยGางดี
เปน] ตน6

4. รักษาขีดความสามารถการผลิตที่ยืดหยุGนได6 (Maintain Reserve Capacity for Flexibility)
เพื่อชGวยให6บริษัทสามารถผลิตสินค6าสนองความต6องการได6ในยามที่ลูกค6ามีความต6องการสูง (Peak
Demand) และสามารถนำมาใช6ได6ทันทGวงทีเมื่อมีการแปลงแผนการผลิตที่คาดไมGถึง (Contingency
Plan)

5. สร6างความแข็งแกรGงด6านกระบวนการผลิต (Consolidate Processing)เพื่อชGวยให6
บริษัทสามารถผลิตปริมาณมาก เพื่อลดต6นทุนต่ำ ตามหลัก “การประหยัดอันเกิดจากขนาด” หรือ
“Economies of Scale” หรือใช6วิธีการหาแหลGงการผลิตที่ใกล6กับลูกค6าสำคัญ หรือผู6จำหนGายวัตถุดิบ
เป]นตน6

6. เน6นความสามารถหลักด6านเทคโนโลยี (Technological Competence) เพื่อชGวยให6
บริษัทสามารถผลิตสินค6าที่มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น รวดเร็วขึ้น ต6นทุนต่ำ และได6ผลิตภัณฑ/ที่ได6
มาตรฐานสากล และเพื่อบุกเบิกผลิตภณั ฑ/ใหมG ๆ ออกสูสG ายตาของลูกคา6 อนั เป]นการสร6างภาพลักษณ/
ทด่ี ใี หก6 ับบริษัท

7. เน6นความมั่นคงในการทำงาน (Stress Stability of Employment) เพื่อชGวยให6
พนักงานมีความมั่นคง ปลอดภัยในการทำงาน เป]นการสร6างขวัญให6กับพนักงานและทำให6พนักงานมี
ความจงรักภักดีตGอบริษัท และทั้งเป]นการจูงใจรักษาพนักงานที่มีทักษะมีฝมือในการทำงานสูง (Highly
Skilled Employees) ให6อยูGทำงานกับบริษัทนาน ๆ เพื่อผลิตสินค6าและบริการให6มีคุณภาพ และเพ่ิม
ผลติ ภาพสงู ขนึ้ ในที่สดุ

4. กลยทุ ธด/ 6านการวจิ ยั และพฒั นา (Research and Development Strategy)
กลยุทธ/ด6านการวิจัยและพัฒนาเป]นหน6าที่ของฝ|ายวิจัยหรือฝ|ายงานอื่นในองค/การท่ี

เกี่ยวข6องกับการค6นคว6าด6านผลิตภัณฑ/โดยอาจปรับปรุงผลิตภัณฑ/ที่มีอยูGแล6วให6มีคุณภาพเพิ่มขึ้น มี
ต6นทุนต่ำ มีความแตกตGางจากคูGแขGงขันและคิดค6นผลิตภัณฑ/ใหมG ๆ ให6กับองค/การ การแขGงขันของ
องค/การในปDจจุบันทำให6หลาย ๆ องค/การเรGงดำเนินการในเรื่องเหลGานี้ในลักษณะการคิดค6นสิ่งประดิษฐ/
ใหมG (Innovation) การพัฒนากระบวนการผลิตใหมG (Process Innovation) และการลอกเลียนแบบ
(Imitation) จากคGูแขงG ขัน เปน] ตน6 (อนิวชั แกว6 จำนงค/. 2551 : 160)

165

โดยทั่วไปองคก/ ารทีใ่ ชก6 ลยุทธ/การเปน] ผนู6 ำดา6 นตน6 ทุนจะใช6กลยทุ ธ/ด6านการวิจัยและพฒั นา
ไปในแนวทางเพอื่ การคดิ คน6 และพฒั นากระบวนการผลติ อยางไรทีใ่ ช6ตน6 ทุนตำ่ สดุ ในขณะท่ีองคก/ ารที่ใช6
กลยุทธก/ ารสร6างความแตกตาG งจะเนน6 การคดิ คน6 ผลติ ภัณฑ/ใหมG ๆ และพฒั นาผลิตภณั ฑท/ ่ีมอี ยGูแล6วใน
ตลาดให6เทGาเทยี มคGแู ขGงขันหรือเหนอื กวGาคแูG ขGงขนั

นอกจากนี้ ยังพบวGาองค/การธุรกิจสมัยใหมGในปDจจุบันมีการจัดตั้งหนGวยงานที่เกี่ยวข6องกับ
งานด6านการวิจัยและพัฒนา ในบางองค/การดำเนินการในเรื่องนี้โดยการวGาจ6างบริษัทที่มีความเชี่ยวชาญ
โดยเฉพาะเพื่อเป]นผู6ดำเนินการ (Contract R&D) โดยให6ทำหน6าที่ในเรื่องนี้โดยเฉพาะรวมถึงหลาย
องค/การได6มีการเปƒดบริษัทวิจัยและพัฒนาเป]นบริษัทในเครือและรับจ6างวิจัยและพัฒนาให6กับองค/การ
อน่ื และก็มีหลายองคก/ ารไดเ6 ขา6 ไปรGวมหุ6นกบั บรษิ ัทวิจยั และพัฒนาท่มี ชี ่อื เสยี งก็มีใหเ6 ห็นในปจD จบุ นั

การบริหารเชิงกลยุทธ/ระดับหน6าที่ (Functional Siratcgy Managcment) เป]นการมGุงเนัน
การใช6ทรัพยากรขององค/การให6มีประสิทธิภาพสูงสุด ภายได6ข6อจำกัดของกลยุทธ/ระดับองค/การและ
กลยุทธ/ระดับธุรกิจ โดยหนGวยงานดามหน6ที่เชิงกลยุทช/ (Straiegic Functional Unit: SFU) จะ
รับผิดชอบในการพัฒนากลยุทธ/ระดับหน6าที่ เพื่อให6การดำเนินงานดามกลยุทธ/ระดับธุรกิจที่กำหนดไว6ให6
บรรลุวดั ถปุ ระสงค/ อยGางไรกต็ าม ความรบั ผิดชอบทส่ี ำคัญที่สดุ ของผ6จู ดั การระดับหน6าท่ี คือ การนำแผน
กลยุทธข/ องบริษัทไปปฏิบัติ (สุดใจ ดิลกทรรศนนท/. 2562 : 367)

ผู6บริหารในระดับหน6าที่ต6องมีการกำหนดกลยุทธ/การวิจัยและพัฒนาที่มุGงเน6นในการสร6าง
ความได6เปรียบในการแขGงขันกับคูGแขGงขันให6ได6สูงสุดเทGาที่จะกระทำได6 บริษัทที่ใช6กลยุทธ/การเป]นผู6นำ
ด6านต6นทุน จะมุGงเน6นการทำวิจัยและพัฒนาเพื่อพัฒนากระบวนการผลิตเพื่อลดต6นทุน ในขณะที่บริษัทท่ี
ใช6กลยุทธ/ในการสร6างความแตกตGาง จะมุGงเน6นการทำวิจัยและพัฒนาเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ/หรือบริการ
ดงั แสดงในตารางท่ี 6.1

ตารางที่ 6.1 กลยทุ ธก/ ารวิจยั และพฒั นาและขอ6 ไดเ6 ปรียบทางการแขGงขนั

กลยุทธ/ การเป]นผน6ู ำดา6 นเทคโนโลยี การเป]นผ6ูตามเทคโนโลยี

(Technological Leadership) (Technological Follower)

การสร6างความได6เปรยี บ - ผ6นู ำออกแบบผลิตภัณฑ/ต6นทนุ - ลดต6นทุนของผลิตภณั ฑ/ตำ่

ด6านตน6 ทนุ หรอื ต6นทนุ ตำ่ ตำ่ สุด โดยอาศยั การเรียนร6ูจาก
(Cost Advantage) - เปน] บริษทั แรกทำให6ต6นทนุ ตำ่ ประสบการณ/ของผูน6 ำ
โดยใชป6 ระสบการณก/ ารเรยี นร6ู - หลีกเลีย่ งตน6 ทุนด6าน R&D

- ผร6ู เิ รมิ่ แนวทางการลดตน6 ทนุ ตำ่ โดยอาศัยการเลยี นแบบ
เพอื่ เพิม่ คุณคาG ให6กบั ลกู ค6า

166

การสรา6 งความแตกตGาง - ผ6ูนำผลิตภณั ฑท/ ี่เปน] เอกลกั ษณ/ - ดัดแปลงผลติ ภัณฑห/ รอื ระบบ
ในผลิตภณั ฑ/ ทเ่ี พม่ิ คณุ คGาให6กบั ผซู6 อื้ การสงG มอบให6เป]นไปตาม

(Differentiation) - ผน6ู ำการเปลี่ยนแปลงกิจกรรม ความตอ6 งการของผซ6ู ือ้ มากขน้ึ
อ่ืน ๆ เพือ่ เพมิ่ คณุ คGาใหก6 ับผซ6ู อ้ื โดยอาศยั ประสบการณ/
ของผนู6 ำ

ทม่ี า : อารีย/ แผ6วสกุลพันธ/. 2553 : 123
การวิจัยและพัฒนา (Research and Development : R&D) เป]นหน6าที่สำคัญอยGาง

หนึ่งในบริษัทสมัยใหมGในปDจจุบัน หลายบริษัทจำเป]นต6องอาศัย R&D เพื่อความอยูGรอด โดยเฉพาะ
บริษัทที่ใช6กลยุทธ/การพัฒนาผลิตภัณฑ/เป]นหลักสำคัญ จำเป]นอยGางยิ่งที่จะต6องมีมุGงเน6น R&D ให6มี
ความแข็งแกรGงเป]นพิเศษ อยGางไรก็ตามแม6วGา R&D มีความสำคัญ แตGบริษัทจำนวนมากในปDจจุบันก็

ไมGมีแผนกนี้ในบริษัท อันเนื่องมากจากเหตุผลสองประการได6แกG คGาใช6จGายในการดำเนินการวิจัยที่สูง
และในปDจจุบันมีบริษัทรับจ6างทำวิจัยที่องค/การธุรกิจสามารถซื้อข6อมูลมาประกอบการพิจารณาในการ
กำหนดกลยทุ ธ/ ซงึ่ ชวG ยลดตน6 ทนุ และคาG ใช6จาG ยในมากกวาG การจดั ตงั้ แผนกวิจยั และพัฒนาขึ้น (พบิ ลู ที

ปะปาล. 2551 : 209)
5. กลยุทธด/ 6านการจัดซอื้ (Purchasing Strategy)
กลยุทธ/ด6านการจัดซื้อ เกี่ยวข6องกับการได6รับวัตถุดิบ ชิ้นสGวนประกอบ และวัสดุ

สิ้นเปลืองตGาง ๆ ที่จำเป]นต6องนำมาใช6เพื่อการดำเนินด6านการผลิต การเลือกวิธีการจัดซื้อที่เป]นพื้นฐาน
ทั่วไปมี 3 วิธีคือ การซื้อจากแหลGงผู6จำหนGายหลายราย การซื้อจากแหลGงผู6จำหนGายรายเดียว และ
การกระจายซื้อจากแหลGงผู6จำหนGายสองราย การจัดซื้อแตGละวิธีอธิบายได6ดังนี้ (พิบูล ทีปะปาล. 2551 :

211 - 212) 5.1 การซื้อจากแหลGงผู6จำหนGายหลายราย (Multiple Sourcing) เป]นการจัดซื้อโดยบริษัท

จะสั่งซื้อชิ้นสGวนอยGางใดอยGางหนึ่งโดยเฉพาะ จากผู6จำหนGายหลายราย การซื้อโดยวิธีนี้ได6รับการ

ยอมรับวGาเป]นวิธีการซื้อที่ดีกวGาวิธีการซื้อแบบอื่น ๆ ด6วยเหตุผลสำคัญเพราะวGา 1. เป]นการบังคับให6ผ6ู
จัดจำหนGายแตGละรายรีบจัดการจำหนGายสินค6าให6กับผู6ซื้อที่มีความสำคัญทันที โดยมิชักช6าทำให6ลด
ต6นทุนด6านการจัดซื้อได6 และ 2. ถ6าหากผ6ูจัดจำหนGายรายใดไมGสามารถจัดสGงมอบสินค6าได6ปกติจะมีผู6

จำหนGายอีกรายที่สามารถจำหนGายได6 ซึ่งเป]นการประกันได6วGาชิ้นสGวนประกอบหรือวัสดุที่จะนำมาใช6ใน
การผลิต สามารถจัดซื้อพร6อมที่จะผลิตได6เสมอตามที่ต6องการ การซื้อจากแหลGงผู6จำหนGายหลายราย
เป]นวิธีเดียวของการซื้อที่บริษัทสามารถรักษาความสัมพันธ/กับผู6จัดจำหนGายได6ตราบใดที่ผู6จัดจำหนGาย

สามารถมีหลักประกันได6วGา เขาสามารถที่จะจัดสGงสินค6าได6ตามที่กำหนด รายชื่อของผู6จัดจำหนGายผู6นั้น
จะได6รับการจัดอยูGในรายการที่เป]นที่ยอมรับได6 เพื่อการสั่งซื้อคราวหน6าตGอไป อยาG งไรก็ตามการซื้อโดย
วธิ นี ีก้ ม็ ีขอ6 เสยี ตรงทผ่ี จ6ู ดั จำหนGายทขี่ ายสนิ ค6าราคาถูก มักจะขอตอG รองดา6 นคณุ ภาพของสินค6าเสมอ

167

5.2 การซื้อจากแหลGงผู6จำหนGายเพียงรายเดียว (SoleSourcing) เอ็ดเวิร/ด เดมมิง (Edward Deming)
ที่ปรึกษาทางด6านการจัดการที่มีชื่อเสียงได6ให6ข6อเสนอแนะยืนยันวGาการจัดซื้อ จากแหลGงผู6จำหนGายเพียง
รายเดียวเทGานั้น ที่จะทำให6ได6รับผู6จัดจำหนGายที่มีคุณภาพสูง และผู6ซื้อควรจะทำงานอยGางใกล6ชิดกับผู6จัด
จำหนGายทุกขั้นตอน ซึ่งจะทำให6ลดทั้งต6นทุนและเวลาในการออกแบบผลิตภัณฑ/ รวมทั้งการปรับปรุง
คุณภาพรวมทั้งสามารถใช6ระบบการจัดซื้อ “ทันเวลาพอดี” หรือ “JIT” (Just – In – Time) เพื่อซื้อ
ชิ้นสGวนมาถึงโรงงานทันตGอการใช6งานโดยไมGต6อง สต¨อกชิ้นสGวนไว6 ซึ่งสามารถทำให6ประหยัดต6นทุน
ได6มาก นอกจากนั้นการซื้อจากแหลGงผู6จำหนGวยเพียงรายเดียว ยังสามารถใช6ระบบ “JIT II” ก6าวหน6า
เพิ่มขึ้นอีกขั้น คือ ผู6จำหนGายจะสGงตัวแทนของตนเข6าไปมีโต¨ะทำงานอยูGใกล6 ๆ กับฝ|ายจัดซื้อวัตถุดิบ
หรือชิ้นสGวนป‚อนโรงงานของบริษัททีเดียว ตัวแทนจะเข6ารGวมประชุมเกี่ยวกับการผลิต เข6าเยี่ยม
ห6องปฏิบัติการ R&D และเข6ารGวมวิเคราะห/การพยากรณ/การขายของบริษัทที่จัดซื้อ จากนั้นตัวแทนผ6ู
จำหนาG ยก็สามารถจดั สGงใบสั่งซอ้ื มายงั ผจู6 ดั จำหนาG ยของตน เพือ่ ใหส6 Gงช้นิ สวG นที่ต6องการได6ทันที

การซื้อจากแหลGงผู6จำหนGายเพียงรายเดียว ชGวยลดต6นทุนด6านธุรกรรม (Transaction
Costs) และทั้งยังสร6างคุณภาพโดยผู6ซื้อและผู6จำหนGายทำงานรGวมกันในฐานะเป]นหุ6นสGวน มากกวGาที่
จะเป]นคูGแขGงกัน อยGางไรก็ตามการซื้อจากแหลGงผู6จำหนGายเพียงรายเดียว ก็มีข6อจำกัดบางประการ
เชGนเดียวกัน กลGาวคือ เมื่อผู6จำหนGายไมGสามารถสGงมอบชิ้นสGวนได6 ผู6ซื้อก็ไมGมีทางเลือกอื่นนอกจาก
ต6องเล่อื นการผลติ ออกไป ขอ6 จำกัดดังกลGาวน้ีจึงเป]นเหตทุ ำให6เกดิ การจดั ซอื้ วิธีที่ 3 คือ การกระจาย
ซ้อื จากแหลGงผูจ6 ำหนาG ยสองราย

5.3 การกระจายซื้อจากแหลGงผู6จำหนGายสองราย (Parallel Sourcing) เป]นการจัดซ้ือ
จากผู6จัดจำหนGาย 2 ราย โดยแยกซื้อชิ้นสGวนตGางกันคนละอยGางกัน แตGผู6จำหนGายทั้งสองรายนี้จะ
ชGวยเหลือสนับสนุนซึ่งกันและกัน กลGาวคือในกรณีที่ผู6จำหนGายรายแรกไมGสามารถจัดหาชิ้นสGวนได6
ทง้ั หมดทนั เวลา ผจ6ู ำหนGายอกี รายกจ็ ะถกู ขอรอ6 งใหช6 Gวยจดั สGงสวG นทีย่ ังขาดอยไูG ดท6 ันที

การจัดซื้ออีกวิธีหนึ่งที่ได6รับความนิยมเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ในปDจจุบัน คือการจัดซื้อผGานทาง
อินเตอร/เน็ต ซึ่งบริษัทสมัยใหมGนำมาใช6เพื่อแสวงหาแหลGงจำหนGายวัตถุดิบใหมG ๆ และเพื่อรักษาวัสดุ
คงคลังให6เต็มอยูGเสมอ ตัวอยGางเชGน ในประเทศสหรัฐอเมริกา บริษัท Hewlett – Packard ได6ริเริ่ม
ระบบการจัดซื้อผGานเครือขGายอินเตอร/เน็ต ทำให6พนักงานของบริษัท 84,000 คน สามารถจัดซื้อวัสดุ
สิ้นเปลืองที่ใช6ในสำนักงาน (Office Supplies) จากแหลGงจำหนGายที่มีมาตรฐาน ทำให6บริษัทประหยัด
ตน6 ทุนดา6 นการจัดซอ้ื ได6ถึงปละ 60 – 100 ลา6 นดอลลาG ร/ ทเี ดียว

6. กลยุทธด/ 6านการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย/ (Human Resource Management Strategy)
ทรัพยากรมนุษย/ (HumanResource) กลGาวได6วGามีความสำคัญเป]นอันดับแรกของทุกองค/การ โดย

เปรียบเสมือนวัตถุดิบที่ชGวยให6ทุกกิจกรรมและทุกหน6าที่ในองค/การสามารถดำเนินไปได6อยGางตGอเนื่อง
ทำไมถึงกลGาวเชGนนี้ เนื่องจากมนุษย/เป]นผู6ปฏิบัติงานในทุกหนGวยงานขององค/การ รวมไปถึงเป]นผู6

168

ปรับเปลี่ยนองค/การให6ดำเนินไปในแนวทางที่ต6องการ องค/การจะประสบผลสำเร็จตามที่ต6องการได6
หรอื ไมนG น้ั จำเปน] ตอ6 งอาศัยมนษุ ยซ/ ่งึ เปน] ผท6ู ม่ี คี วามร6ู ความสามารถ และเชยี่ วชาญในการปฏิบัติงาน เมื่อ
เป]นเชGนนี้องค/การจึงต6องคัดเลือกบุคคลที่จะเข6ามารวมงานแล6วสร6างผลประโยชน/ในทุกด6านตGอองค/การ
อยGางแท6จริง ด6วยเหตุนี้งานด6านการจัดหาบุคคลจึงกลายเป]นหน6าที่และความรับผิดชอบอื่นหน6าที่หนึ่ง
ของผู6บริหารและกลGาวได6วGาเป]นหัวใจแหGงการเพิ่มผลผลิตขององค/การก็วGาได6 ผู6บริหารทุกระดับจึงต6อง
ทำความเข6าใจงานด6านการจัดการทรัพยากรมนุษย/ (Human Resource Management : HRM) วGา
เป]นกิจกรรมที่มีความเกี่ยวข6องบุคคลในองค/การและองค/การอยGางไร (อนิวัช แก6วจำนงค/. 2551 : 155-
159)

ขอบเขตการจัดการทรพั ยากรมนษุ ย/ (Rang of HRM)
การดำเนินกิจกรรมด6านการจัดการทรัพยากรมนุษย/มีขอบเขตการปฏิบัติที่สำคัญใน 4
ลักษณะดว6 ยกนั ดังนี้
1. การดำเนินการเพ่อื ให6ได6มาซึ่งบุคคลท่มี คี ณุ สมบัติเหมาะสม(Procurement)เป]นข้ันตอน เร่ิมต6น
ของการทำงานด6านทรัพยากรมนุษย/ การที่จะได6มาซึ่งบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมตามที่องค/การ
ต6องการเป]นหน6าที่หรือหน6าที่หลักของฝ|ายบุคคล (Personnel Department) ฝ|ายทรัพยากรมนุษย/
(Human Resource Department) ที่ต6องปฏบิ ตั ิอยGางตGอเนือ่ งโดยกิจกรรมหลกั ท่ีต6องดำเนนิ การ เพอื่ ให6
ได6มาซึง่ บคุ คลที่เหมาะสม ได6แกG

1.1 การวางแผนทรัพยากรมนุษย/ (Human Resource Planning) เป]นการจัดเตรียม
ข6อมูลความต6องการพนักงานในแตGละหนGวยงานหรือการประมาณความต6องการบุคคลที่จะเข6ารGวมงาน
ในแตGละหนGวยงานในแตGละป ฝ|ายทรัพยากรมนุษย/จะทำการสอบถามหรือสำรวจความต6องการพนักงาน
ในแตGละหนGวยงานวGามีความจำเป]นหรือมีความต6องการมากน6อยเพียงใดต6องการบุคคลที่มีคุณลักษณะ
หรือคุณสมบัติอยGางไร และไมGวGาแตGละหนGวยงานจะต6องการบุคคลในลักษณะใดฝ|ายทรัพยากรมนุษย/
จะตอ6 งจดั หามาให6ได6 รวมถึงการจัดหาทง้ั ในปจD จบุ นั และในอนาคตด6วย

ในการวางแผนทรัพยากรมนุษย/จะเกี่ยวข6องกับการออกแบบงาน (Job Design)
เป]นการกำหนดงานที่ต6องทำหรือกำหนดวิธีการทำงานให6บรรลุวัตถุประสงค/โดยมีการทำการวิเคราะห/
งาน (Job Analysis) ตามลำดับ ซึ่งการวิเคราะห/งานดำเนินการโดยการจัดทำคำบรรยายลักษณะงาน
(Job Description) และการระบุคุณสมบัติของผู6ที่จะมาทำงานนั้น (Job Specification) การดำเนินการ
อยGางละเอียดและชัดเจนจะชGวยให6ผู6บริหารสามารถคัดเลือกและพัฒนาบุคคลที่รับเข6ามาได6อยGางเต็มที่
รวมถึงเป]นการสร6างโอกาสในการจ6างงานด6วย กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย/มี
รายละเอยี ดในการดำเนินการ ดงั น้ี

1.2 การพยากรณ/กำลังแรงงาน (Manpower Forecasting) เป]นการคาดการณ/กำลัง
แรงงานหรือกำลังคนขององค/การในอนาคตเพื่อให6เพียงพอกับความต6องการของแตGละหนGวยงาน

169

โดยทั่วไปจะดำเนินการโดยผู6บริหารระดับสูงที่มีความเกี่ยวข6องกับการวางแผน ทั้งนี้ บุคคลที่ทำหน6าที่
ในการทำพยากรณ/จำเป]นต6องทราบแผนงาน เป‚าหมายและวัตถุประสงค/รวมถึงการใช6ทรัพยากรมนุษย/
ให6เกิดประโยชน/สูงสุดตGอองค/การ สิ่งที่ต6องดำเนินการในการพยากรณ/กำลังคนคือการกำหนดหรือระบุ
คุณสมบัติบุคคลที่ต6องการและจะต6องระบุประเภทของงานด6วย สำหรับสิ่งท่ีต6องปฏิบัติในการวางแผน
กำลังคน ได6แกG การวิเคราะห/งานอยGางละเอียดเพื่อการเตรียมการคัดเลือกบุคคลที่เหมาะสมที่สุด และ
เพ่อื เตรียมการฝก¥ อบรมและการพัฒนาเพือ่ ให6ไดบ6 คุ คลทอี่ งค/การตอ6 งการ

1.3 การสรรหา (Recruitment) เป]นการกระจายข6อมลู ตำแหนGงงานวGางไปสูG
สาธารณชนรวมถึงกระต6ุนและชักจูงใหบ6 ุคคลมาสมัครงานกับองคก/ ารใหม6 ากทสี่ ดุ การสรรหาเป]นหนา6 ท่ี
และกิจกรรมหลกั ของหนGวยงานทรัพยากรมนษุ ยเ/ นอ่ื งจากมบี คุ คลเขา6 มาสมคั รงานมากเทาG ใดก็เป]น
โอกาสตGอองค/การมากเทาG นน้ั การสรรหาสามารถจำแนกได6เปน] 2 ประเภท ไดแ6 กG 1. การสรรหาจาก
ภายในองค/การและ 2. การสรรหาจากภายนอกองคก/ าร ดังนี้

1.4 การคัดเลือก (Selection) เป]นกระบวนการที่มีความยุGงยากมากที่สุดในการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย/เนื่องจากมีขั้นตอนและปDจจัยเกี่ยวข6องมากมายในการพิจารณาผู6สมัครแตGละรายเพื่อ
คัดเลือกบุคคลที่มีคุณลักษณะเหมาะสมกับตำแหนGงงานวGาง อาจสรุปเพื่อให6เห็นภาพกว6าง ๆ ในการ
คัดเลือก ได6แกG การตรวจเช็คผู6สมัครเบื้องต6น การตรวจสอบประวัติ การสอบสัมภาษณ/ การทดสอบ
การประกาศผล การตรวจสุขภาพ การบรรจุเขา6 ทำงานและการปฐมนเิ ทศ

2. การธำรงรักษาบุคคลในองค/การ (Maintenance ) เป]นการปฏิบัติการเพื่อให6บุคคลท่ี
ได6รับการบรรจุเข6าทำงานในแตGละตำแหนGงงานมีความพึงพอใจและเต็มใจที่จะปฏิบัติงานในหน6าที่และ
ความรับผิดชอบให6นานที่สุด ในขั้นตอนนี้องค/การจะดำเนินการหลาย ๆ อยGางเพื่อสร6างความพึงพอใจ
แกGทุกคนในองค/การ โดยเฉพาะการสร6างทัศนคติที่ดีและการให6ความรัก การสร6างความผูกพันและการ
ปฏิบัติตGอพวกเขาด6วยความยุติธรรมโดยเฉพาะการจัดสรรผลตอบแทนในที่เป]นตัวเงิน (Financial) ไมGใชG
ตัวเงิน (Non - Financial) และสวัสดิการ (Fringe Benefits)โดยผลตอบแทนที่เป]นตัวเงิน ได6แกG คGาจ6าง
โบนัสและเงินเดือน เป]นต6น ผลตอบแทนที่ไมGใชGตัวเงินคือ วันลาประเภทตGาง ๆ ได6แกG วันลาป|วย ลากิจ
ลาพักผGอน และลาไปอุปสมบท เป]นต6น สำหรับสวัสดิการจะอยูGในรูปแบบตGาง ๆ ที่สามารถสร6าง
แรงจูงใจในการปฏิบัติงานได6อยGางมีความสุขและพึงพอใจตGอผลลัพธ/ที่ได6จากการทำงาน ได6แกG คGาเชGา
บ6าน คาG รกั ษาพยาบาล คาG เลาG เรียนบุตรและการมีรถรับ – สงG เปน] ตน6

3. การประเมินผลการปฏิบัติงานพนักงาน (Employees Performance Appraisal) เป]น
กิจกรรมหลักที่ดำเนินการเพื่อการตรวจสอบและวัดผลการทำงานของทุกคนในองค/การวGาในระยะเวลา
ที่กำหนดและคนมีผลการทำงานอยูGในระดับใดโดยตีคGาออกมาเป]นระดับคะแนนตามที่องค/การกำหนด
หลักการทำงานของผู6ประเมินต6องตั้งอยูGบนพื้นฐานของความยุติธรรมไมGลำเอียง ไมGสร6างกลุGมพวกพ6อง
และกลุGมผลประโยชน/ใด ผู6ทำหน6าที่ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน โดยทั่วไปจะเป]น

170

ผู6บังคับบัญชาระดับหน6างานขึ้นไปเนื่องจากมีความใกล6ชิดกับพนักงานและเข6าใจกระบวนการทำงาน
มากที่สุด โดยอาจทำการประเมินในวิธีการที่แตกตGางกันขึ้นอยูGกับลักษณะงานและการประกอบธุรกิจ
ขององคก/ ารดว6 ย

4. การพ6นจากงาน (Withdrawal) เป]นการจัดการเพื่อให6บุคคลในองค/การพ6นจากตำแหนGง
หน6าที่ และความรับผิดชอบ การให6บุคคลในองค/การต6องพ6นจากงานนั้นอาจมีความหมายเป]นไปได6ทั้งใน
เชงิ บวกและเชิงลบ ดงั นี้

4.1 เชิงบวก (Positive) เป]นการพ6นจากงานเพื่อเข6าสูGตำแหนGงงานใหมGในหนGวยงานเดิม
หรือหนGวยงานใหมGก็ได6 การพ6นจากงานในเชิงบวก ได6แกG การเลื่อนตำแหนGง การโยกย6าย การสิ้นสุดอายุ
การทำงานหรอื การเกษยี ณและการถงึ แกGกรรม

4.2 เชิงลบ (Negative) เป]นการจัดการเพื่อให6บุคคลพ6นจากตำแหนGง หน6าที่และความ
รับผิดชอบเนื่องจากกระทำความผิดอยGางร6ายแรงสGงผลกระทบตGอองค/การในเรื่องชื่อเสียง ผลประโยชน/
และการดำเนินงาน เชGน การทุจริตในหน6าที่ การยักยอกทรัพย/และการให6ร6ายตGอองค/การ เป]นต6น ใน
กรณีนี้พนักงานจะถูกสั่งให6ออกจากงานโดยอาจถูกไลGออกจากงานหรือให6ออกจากงานก็ได6ขึ้นอยูGกับ
ความร6ายแรงของการกระทำผิด หากเป]นกรณีไมGร6ายแรงมากนักอาจถูกสั่งให6พักงานหรือโยกย6าย
ตำแหนGงหน6าที่ไปยังหนGวยงานอื่นในระดับตำแหนGงเทGาเดิมหรือต่ำกวGา ในกรณีร6ายแรงอาจสั่งการเพื่อให6
พนักงานผ6ูน้ันพน6 จากตำแหนงG หนา6 ท่ีและความรบั ผิดชอบและถือเป]นการสน้ิ สุดการจา6 งงาน

กลยุทธ/ด6านทรัพยากรมนุษย/ ที่ประสบผลสำเร็จนับวGาเป]นสิ่งสำคัญอยGางยิ่งในการได6เปรียบ
ทางด6านการแขGงขัน เชGนเดียวกับกลยุทธ/ด6านอื่น ๆ และเป]นปDญหาที่ท6าทายท่ีผู6บริหารต6องตัดสินใจ
อันจะสGงผลตGอความสำเร็จหรือความล6มเหลวตGอธุรกิจอยGางมาก ดังนั้น จึงต6องกำหนดกลยุทธ/ที่ชัดเจน
ตั้งแตGการดำเนินการเพื่อให6ได6มาซึ่งบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสม การธำรงรักษาบุคคลในองค/การ การ
ประเมินผลการปฏิบัติงานพนักงาน จนกระทั่งการพ6นจากงาน เพราะหากองค/การสูญเสียบุคลากรท่ี
สำคัญไปให6แกGคูGแขGงขัน นั้นหมายถึงองค/การต6องเสียเวลาและงบประมาณในการสร6างทรัพยากรบุคคล
ใหมG ตลอดจนอาจสูญเสยี ความลบั ทางธรุ กิจด6วย

กลยทุ ธรD ะดบั หนา% ที่ดา% นการจดั การ

กลยุทธ/ระดับหน6าที่ด6านการจัดการ (Management Functional Strategy) มีหลักพื้นฐาน
สำคัญของกลยุทธ/ระดับหน6าที่ด6านการจัดการที่สำคัญ 5 ลักษณะ และมีรายละเอียดที่สำคัญ ดังน้ี
(อารยี / แผ6วสกลุ พนั ธ/. 2553 : 124-126)

1. กลยุทธ/ด6านการวางแผน (Planning Strategy) เป]นเครื่องมือสำคัญที่ผู6บริหารนำมาใช6
ในการจัดการเชิงกลยุทธ/ เพื่อให6งานบรรลุวัตถุประสงค/ตามเป‚าหมาย โดยการวางแผนจะเกี่ยวข6องกับ

171

การพิจารณาอนาคต จากปDจจุบันสัมพันธ/ไปถึงเรื่องราวในอนาคตที่จะเป]นผลกระทบตGอองค/การ การ
วางแผนมีสาระสำคัญที่เป]นกระบวนการคิดที่จะต6องครอบคลุมเป]นสาระในทุกแงGทุกมุม เพื่อให6ได6มาซ่ึง
กลยุทธ/สำหรับการทำงาน สิ่งที่จะต6องกระทำและการกำหนดวิธีการสัมพันธ/ที่จะเป]น ที่จะทำให6องค/การ
ประสบผลสำเร็จตามความมุGงหมาย ป‚องกันความผิดพลาดที่จะเกิดขึ้น และรวมถึงการกำหนดพันธกิจ
การทำนายเหตุการณ/และแนวโน6มที่จะเกิดขึ้นในอนาคต การกำหนดวัตถุประสงค/ การเลือกกลยุทธ/ที่จะ
นำมาใช6 การวางแผนจะชGวยให6บริษัทสามารถปรับตัวให6สอดคล6องกับการเปลี่ยนแปลงของตลาดและยัง
ชGวยปรับปรุงเปลี่ยนแปลงให6การดำเนินงานไปในทศิ ทางท่ีเหมาะสม

2. กลยุทธ/ด6านการจัดองค/การ (Organizing Strategy) เป]นกระบวนการการออกแบบ
องค/การและรูปแบบองค/การ แสดงให6เห็นวGาการจัดองค/การเป]นงานที่ดำเนินตGอเนื่องมาจากการ
วางแผน เป]นความพยายามที่จะแสดงให6เห็นถึงลักษณะโครงสร6างองค/การที่จะชGวยให6แผนที่ได6จัดไว6
ประสบความสำเร็จ ดังนั้นการจัดองค/การจึงหมายถึง ความพยายามที่ผ6ูบริหารกำหนดโครงสร6างของ
องค/การที่สามารถเอื้ออำนวยให6แผนที่จัดทำขึ้นไปสูGเป‚าหมายที่ตั้งไว6ได6อยGางมีประสิทธิภาพ จึงนับเป]น
กลยุทธ/ที่สำคัญในการกำหนดให6ทราบถึงกิจกรรมตGาง ๆ ที่จำเป]นต6องกระทำ เพื่อให6สำเร็จตามแผนงาน
ที่ได6วางไว6จากเป‚าหมายและแผนการทำงานตGาง ๆ ผู6บริหารยGอมจะทราบได6วGามีกิจกรรมอะไรบ6างมาก
น6อยแคGไหน และมีลักษณะอยGางไรที่จะต6องทำจากนั้นผู6บริหารจำเป]นต6องดำเนินการจัดเตรียมกิจกรรม
หรืองานที่ต6องทำเหลGานี้ให6เป]นกลุGมงานตGาง ๆ งานใดเหมือนกันรวมเข6าด6วยกันเป]นกลุGมเดียวกัน เพื่อ
มอบหมายให6แกGผู6บริหารแตGละคน พร6อมทั้งมอบหมายอำนาจหน6าที่ สำหรับการทำงานที่ได6มอบให6
รับผิดชอบไปดำเนินการและขณะเดียวกันต6องดำเนินการจัดให6มีความสัมพันธ/ที่เหมาะสม กลุGมกิจกรรม
ที่แบGงแยกกันทำงานดังกลGาว ทั้งนี้เพื่อให6มีระเบียบและมีการประสานงานกันระหวGางฝ|ายตGาง ๆ ภายใน
องค/การที่ทำงานเพื่อเป‚าหมายหรือแผนงานอันเดียวกัน นั่นคือพยายามกำหนดลักษณะโครงสร6างของ
องคก/ ารข้ึน เพื่อชวG ยเป]นเครือ่ งมอื สำหรับการทำงานขององค/การ

3. กลยุทธ/ด6านการสั่งการ (Leading Strategy) หมายถึงการที่ผู6บริหารใช6อำนาจหน6าที่
ของตนกระตุ6นจูงใจให6ผู6ใต6บังคับบัญชาอุทิศตน รGวมแรงรGวมใจประสานงาน (Coordinating) กับสมาชิก
อื่น ๆ ในองค/การ เพื่อการบรรลุเป‚าหมายขององค/การ หรือความพยายามในการใช6คนอื่นทำงานแกG
องค/การเพื่อการบรรลุเป‚าหมาย เพื่อให6เกิดผลสำเร็จตามวัตถุประสงค/ที่ต6องการ เป]นเรื่องที่เกี่ยวข6องกับ
ผู6บริหารโดยตรงในการปฏิบัติตนเป]นผู6นำที่มีความสามารถ รู6หลักวิธีในการชี้แนะแนวทางและควบคุม
บังคับบัญชา ให6ผู6ใต6บังคับบัญชาทำงานเป]นไปตามที่ต6องการมากที่สุด หน6าที่หลายด6านที่จะต6องปฏิบัติ
ในการสั่งการคือ ผู6บริหารทุกคนต6องมอบหมายงานได6อยGางถูกต6องเข6าใจถึงหลักและวิธีการจูงใจคนและ
สามารถกระตุ6นให6ทุกคนมีความกระตือรือร6นในการทำงาน ต6องมีศิลปะในการกระตุ6นสGงเสริมให6ฝ|าย
ตGาง ๆ มีความคิดริเริ่ม รวมถึงอุทิศแรงกายและกำลังความคิดให6เป]นประโยชน/ตGองานขององค/การ และ
สามารถขจัดวิธีการขัดแย6งที่อาจเกิดขึ้นระหวGางฝ|ายตGาง ๆ ได6ด6วย รวมถึงการใช6ความเป]นผู6นำ

172

(Leadership) สร6างวิสัยทัศน/ขององค/การในอนาคตกระตุ6นให6พนักงานทุกคนทำงานให6มากขึ้น เพื่อนำ
ธุรกิจไปสูGความสำเร็จตามวิสัยทัศน/ที่กำหนดไว6 นักกลยุทธ/ที่มีความเป]นผู6นำที่ดี จะสร6างบรรยากาศ
ความเป]นกนั เองกับผูใ6 ตบ6 งั คบั บญั ชา สามารถยกวสิ ยั ทัศน/ของคนใหม6 องเหน็ ภาพที่กวา6 งมากขนึ้ เป]นการ
ยกระดบั การทำงานของคนให6มมี าตรฐานมากขนึ้

4. กลยุทธ/ด6านการควบคุม (Controlling Strategy) ได6แกG กิจกรรมทั้งหมดที่กระทำข้ึน
เพ่ือให6เกิดความมั่นใจวGาผลการปฏิบัติงานจริง สอดคล6องกับแผนการดำเนินงานที่วางไว6ลGวงหน6า การ
ควบคุมเป]นหน6าที่อยGางหนึ่งของผู6จัดการทุกคนที่จะต6องรับผิดชอบ คือการประเมินผลการดำเนินงาน
ตามความหมายของการควบคุม (Controlling) หมายถึงการดำเนินการบางสิ่งให6ได6เกิดขึ้นตามทิศทางที่
ได6วางแผนไว6 สามารถให6ความหมายของการควบคุมได6วGาเป]นการกำกับการดำเนินงาน เปรียบเทียบกับ
วัตถุประสงค/และทำการแก6ไขเมื่อพบสิ่งที่ต6องการปรับปรุงแก6ไข เพื่อให6งานเกิดประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผล การควบคุมจึงเป]นหน6าที่ทางการจัดการเชิงกลยุทธ/ที่สำคัญอยGางหนึ่ง โดยมีพื้นฐานที่สำคัญ
คือการกำหนดมาตรฐานผลงาน การวัดผลงานรายบุคคลและผลงานขององค/การ การเปรียบเทียบ
ผลงานจากการปฏบิ ัตจิ รงิ กบั มาตรฐานทีว่ างแผนไว6 และการแก6ไขขอ6 ผดิ พลาด

5. กลยุทธ/ด6านการจูงใจ (Motivating Strategy) เป]นกระบวนการในการโน6มน6าวจูงใจให6
พนักงานทำงานเพื่อให6บรรลุวัตถุประสงค/ มีความจงรักภักดีในองค/การ ด6วยการให6รางวัลสิ่งจูงใจ
ตาG ง ๆ เชนG โบนสั เงนิ ปนD ผล สวสั ดิการและผลประโยชน/เก้ือกลู ตGาง ๆ

กลยุทธ/ระดับหน6าที่ด6านการจัดการเป]นการมุGงเน6นในเรื่องการจัดการหรือการบริหารที่
เกี่ยวกับการวางแผน การจัดองค/การ การจัดคนเข6าทำงาน การจูงใจให6ทำงาน และการควบคุม ซึ่ง
ชGวยสนับสนุนและสGงเสริมให6กลยุทธ/ระดับเศรษฐกิจสามารถดำเนินงานได6อยGางมีประสิทธิภาพ และ
บรรลวุ ัตถุประสงค/ตลอดจนเป‚าหมายขององคก/ าร

ปIจจัยทีม่ ีผลตKอการกำหนดกลยุทธDระดับหน%าท่ี

การดำเนินธุรกิจในปDจจุบัน ภายใต6สภาวะการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอยGางรวดเร็วและ
ซับซ6อน สGงผลให6ผู6บริหารต6องกำหนดกลยุทธ/ทุกระดับอยGางชัดเจน เพื่อเป]นเป‚าหมายและทิศทางในการ
ดำเนินงาน เนื่องจากความผิดพลาดเพียงครั้งเดียวขององค/การธุรกิจ อาจสGงผลตGอความล6มเหลวของ
องคก/ ารและระบบเศรษฐกิจของประเทศ

เนื่องจากธุรกิจจะเกี่ยวข6องกับสภาพแวดล6อมภายนอกและปDจจัยภายในองค/การ ซึ่งมีผล
ตGอการดำเนินงานขององค/การทั้งโดยทางตรงและทางอ6อม ตลอดจนความซับซ6อนและเกี่ยวข6องกันใน
หลายลักษณะดังตอG ไปนี้ (ณัฏฐพนั ธ/ เขจรนนั ทน./ 2552 : 197)

173

1. สภาพแวดล6อมทั่วไป เป]นสภาพแวดล6อมที่เกี่ยวข6องกับบุคคลทั่วไป เชGน เศรษฐกิจ
สงั คม การเมอื งและเทคโนโลยี จะมีผลกระทบตอG อตุ สาหกรรมสวG นใหญทG ั้งทางตรงและทางอ6อม

2. สภาพแวดล6อมในการแขGงขัน เป]นสภาพแวดล6อมที่เกี่ยวข6องโดยตรงกับการดำรงอยGู
ขององค/การ เชGน คูGแขGงขัน ผู6ซื้อ และผู6ขายวัตถุดิบ การเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล6อมในการแขGงขันสGงผล
ตGอการดำเนินงานขององค/การได6อยGางรวดเร็ว ซึ่งอาจทำให6องค/การเพลี่ยงพล้ำหรือได6เปรียบ หรือทำให6
องคก/ ารสญู เสยี สGวนแบงG ทางการตลาดหรอื เปน] ผ6ูนำตลาดท่ีเข6มแขง็ ได6

3. ปDจจัยภายในองคก/ าร ได6แกG สGวนผสมของทรพั ยากรภายในองคก/ าร เงินทนุ
เทคโนโลยี เทคนิคการดำเนินงาน ทรัพยากรมนุษย/ ตลอดจนโครงสรา6 งและวัฒนธรรมองคก/ าร

นอกจากปDจจัยดังกลGาวข6างต6น ปDจจัยสำคัญอีกประการหนึ่งของการกำหนดกลยุทธ/ระดับ
หน6าที่ได6แกG ผู6บริหารต6องสร6างสมดุลและความสอดคล6องระหวGางองค/การและสภาพแวดล6อม สร6าง
ความได6เปรียบทางการแขGงขัน และเตรียมความพร6อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่อาจจะเกิดขึ้น ตามการ
เปล่ียนแปลงของบริบทโลก

ขอ% จำกัดในการกำหนดกลยทุ ธDระดบั หนา% ท่ี

กลยุทธ/ระดับหน6าที่มีข6อดีในการกำหนดทรัพยากรที่เหมาะสมแกGกิจกรรมตGาง ๆ ของ
องค/การธุรกิจ แตGในขณะเดียวกันกลยุทธ/ระดับหน6าที่มีจำกัดในการดำเนินกลยุทธ/ที่สำคัญ ดังนี้ (วัฒนา
วงศ/เกียรติรตั น/ และคณะ. 2548 : 111)

1. ข6อจำกัดด6านการจัดหาทรัพยากรทางการเงิน กลยุทธ/ที่คาดวGาจะให6ผลตอบแทนใน
ระดับสูง อาจต6องใช6เงินทุนในกระบวนการทำงานเพิ่มมากขึ้น การจัดหาเงินเพิ่มเติมจากแหลGงเงิน
อุดหนุน และแหลGงเงินกู6ทงั้ แหลGงเดมิ และแหลGงใหมG อาจทำได6ในขอบเขตจำกัด

2. ข6อจำกัดด6านเจตคติตGอข6อเสี่ยง กลยุทธ/ที่คาดวGาจะให6ผลตอบแทนในระดับสูงอาจมี
ความเสี่ยงสูง การเลือกใช6จึงขึ้นอยูGกับเจตคติของผู6มีอำนาจในการตัดสินใจวGาจะยอมรับความเสี่ยงใน
ระดับใด เชGน ลดความเส่ียงใหน6 6อยลงโดยยอมรับผลตอบแทนที่ตำ่ ลง

3. ขอ6 จำกดั ดา6 นขดี ความสามารถขององคก/ าร กลยุทธ/ที่จำเปน] ตอ6 งมีการปรับปรงุ
ประสิทธภิ าพของระบบการทำงานอยGางรวดเรว็ จากบคุ ลากรเทGาท่มี อี ยูG ซึ่งบางองค/การอาจตอ6 งเผชิญกบั
ข6อเทจ็ จริงท่วี าG ปริมาณและคณุ ภาพของบคุ ลากรทมี่ ีทักษะไมเG พียงพอและบคุ ลากรเหลGานัน้ ไมGสามารถ
ปรับตัวใหเ6 ขา6 กบั การเปลยี่ นแปลงท่ีต6องการอยGางรวดเร็วได6

4. ข6อจำกัดด6านความสัมพันธ/ของชGองทางการไหลเวียนในกระบวนการผลิต กลยุทธ/ที่
จำเป]นต6องหาชGองทางใหมGในกระบวนการผลิต โดยเฉพาะการจัดหาทรัพยากรนำเข6าอาจต6องเผชิญกับ
ข6อเท็จจรงิ ทวี่ Gาปรมิ าณและคณุ ภาพของทรพั ยากรทต่ี 6องการนำเขา6 มีไมGเพียงพอในตลาด

174

5. ข6อจำกัดด6านการตอบโต6ของผู6แขGงขัน กลยุทธ/ที่ตGอสู6กับคูGแขGงขันอาจกGอให6เกิดปDญหาที่
ตามมาจากการที่คูGแขGงขันทำการตอบโต6 เชGน การลดราคาสินค6าให6ต่ำลง อาจทำให6คูGแขGงขันทำการลด
ราคาใหต6 ำ่ ลงไปอีก จนเปน] สงครามราคากระจายทว่ั ไปในตลาด

จากข6อจำกัดการกำหนดกลยุทธ/ระดับหน6าที่ดังกลGาวข6างต6น ผู6บริหารระดับสูงควรให6
ความสำคัญและคำนึงถึงปDจจัยดังกลGาว ตลอดจนบริหารความเสี่ยงกGอนการกำหนดกลยุทธ/ทั้งใน
ประเด็นข6อจำกัดด6านการเงิน เจตคติของตนเอง ด6านขีดความสามารถขององค/การ ด6านความสัมพันธ/
ของชGองทางการไหลเวียนในกระบวนการผลิต และด6านการตอบโต6ของผู6แขGงขัน นอกจากนั้น ยังต6อง
คำนึงปDจจัยด6านอื่น ๆ ที่ควบคุมไมGได6 และอาจสGงผลตGอการดำเนินงาน เชGน นโยบายรัฐบาล และปDญหา
การเมือง เป]นตน6

สรปุ

กลยุทธ/ระดับหน6าที่เป]นวิธีการที่ผู6บริหารระดับหน6าที่เลือกที่จะดำเนินการจัดการ
หนGวยงานตามหน6าที่ตGาง ๆ โดยจะต6องสอดคล6องสัมพันธ/ สGงเสริมและเกื้อกูลกับกลยุทธ/การแขGงขัน
และเป]นไปในทิศทางเดียวกัน สอดคล6องกับนโยบาย วัตถุประสงค/ เป‚าหมาย พันธกิจและวิสัยทัศน/ของ
ธุรกิจ, แนวคิดกลยุทธ/ระดับหน6าที่การวางแผนกลยุทธ/ระดับหน6าที่จะอยูGในความรับผิดชอบของผู6บริหาร
ระดับกลาง โดยอาจดำเนินการรGวมกับผู6บริหารระดับสูงหรือผู6บริหารระดับต6นก็ได6 ผู6บริหารจะนำ
กลยุทธ/ระดับหน6าที่ไปใช6เพื่อให6เกิดการแขGงขันกับคูGแขGงขัน กลยุทธ/ระดับหน6าที่เป]นกลยุทธ/ที่ชGวย
สGงเสริมและสนับสนุนให6กลยุทธ/ระดับธุรกิจกับกลยุทธ/ระดับองค/การสามารถบรรลุทิศทาง กลยุทธ/ระดับ
หน6าที่หรือกลยุทธ/ระดับปฏิบัติการมุGงเน6นในการเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานของหนGวยงานในระดับ
ปฏบิ ัติการขององค/การ กลยทุ ธ/ระดับหนา6 ทมี่ ีความสำคญั ในเชงิ การจดั การ

แนวทางการกำหนดกลยุทธ/ระดับหน6าที่ ได6แกG ความสอดคล6องด6านการสร6างความ
แตกตGาง (Differentiation) เพื่อการสร6างความได6เปรียบการแขGงขัน ความสอดคล6องด6านการเป]นผู6นำ
ด6านต6นทุน การตอบสนองที่รวดเร็ว และการมุGงเน6นลูกค6าเฉพาะกลุGม, ประเภทของกลยุทธ/ระดับหน6าท่ี
แบGงเป]น 2 ประเภท ได6แกG กลยุทธ/ระดับหน6าที่ด6านเศรษฐกิจ และกลยุทธ/ระดับหน6าที่ด6านการจัดการ,
กลยุทธ/ระดับหน6าที่ด6านเศรษฐกิจเป]นการกำหนดหน6าที่ ตGาง ๆ ของบริษัทในฐานะที่เป]นหนGวย
เศรษฐกิจหนGวยหนึ่งที่สำคัญ มี 6 อยGาง ได6แกG กลยุทธ/ระดับการตลาด กลยุทธ/ด6านการเงิน กลยุทธ/
ด6านการผลิต/การดำเนินงาน กลยุทธ/ด6านการวิจัยและพัฒนา กลยุทธ/ด6านการจัดซื้อ และกลยุทธ/ด6าน
การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย/

กลยุทธ/ระดับหน6าที่ด6านการจัดการ มีหลักพื้นฐานสำคัญของกลยุทธ/ระดับหน6าที่ด6านการ
จัดการท่ีสำคัญ 5 ลักษณะ ได6แกG กลยุทธ/ด6านการวางแผน กลยุทธ/ด6านการจัดองค/การ กลยุทธ/ด6าน

175

การสั่งการ กลยุทธ/ด6านการควบคุม และกลยุทธ/ด6านการจูงใจ, ปDจจัยที่มีผลตGอการกำหนดกลยุทธ/
ระดับหน6าที่ ได6แกG สภาพแวดล6อมทั่วไป สภาพแวดล6อมในการแขGงขัน และปDจจัยภายในองค/การ และ
ข6อจำกัดในการกำหนดกลยุทธ/ระดับหน6าที่ ข6อจำกัดในการกำหนดกลยุทธ/ระดับหน6าท่ี ได6แกG ประเด็น
ข6อจำกัดด6านการเงิน เจตคติของตนเอง ด6านขีดความสามารถขององค/การ ด6านความสัมพันธ/ของ
ชGองทางการไหลเวียนในกระบวนการผลิต และด6านการตอบโตข6 องผ6แู ขงG ขัน

176

ตัวอยKาง
กลยุทธDระดบั หนา% ท่ี

ธรุ กจิ นำ้ ยาปรบั ผ6านมGุ
กลยทุ ธ/ระดบั องค/กร (Corporate Strategy )
ดำเนินธุรกิจ โดยใช6กลยุทธ/เติบโต ทั้งนี้กิจการจะมีโครงสร6างองค/กรที่ไมGซับซ6อน แยกอำนาจ
หน6าที่ความรับผิดชอบตามสGวนงาน รวมถึงการจัดระบบการบริหารงานภายในที่มีการกระจาย เพ่ือ
ความคลGองตัวในการบรหิ ารงาน
กลยทุ ธ/ระดับธรุ กิจ (Business Strategy )
สร6างข6อได6เปรียบทางการแขGงขัน โดยใช6กลยุทธ/ด6านราคาที่ต่ำกวGาคูGแขGง เนื่องจากปDจจุบัน สภาพ
การแขGงขัน ยังมีน6อย ประกอบกับการเข6าสูGตลาดของคูGแขGงรายยGอยอื่นเป]นไปได6งGายหากสามารถร6ู
ขน้ั ตอนและกระบวนการผลติ
กลยทุ ธร/ ะดับปฏิบัตกิ าร (Functional Strategy )

กลยทุ ธ/ดา6 นการตลาด

กลยุทธผ/ ลติ ภัณฑ/ 1. ปรบั ปรงุ บรรจภุ ณั ฑ/สำหรบั น้ำยาปรับผ6านGมุ ประเภท Refilled ให6เป]น
ประเภททบึ แสง เพื่อป‚องกนั การตกตะกอน
2. ปรับปรงุ รปู แบบขวดบรรจุภณั ฑ/ของนำ้ ยาปรับผ6านุGมให6มีความเปน]

เอกลักษณ/มากขึน้ เพื่อเป]นที่สะดดุ ตาสำหรบั ผ6ูบริโภค

กลยทุ ธร/ าคา 1. วิเคราะหโ/ ครงสร6างต6นทนุ การผลติ ของกจิ การ
2. ประมาณการต6นทนุ และราคาขายของคูแG ขGง

3. กำหนดราคาโดยใชว6 ิธีกำหนดอตั รากำไรเพิ่มจากตน6 ทนุ การผลิต

กลยทุ ธก/ ารจดั จำหนGาย 1. จำหนาG ยผGานตัวแทนขาย และระบบขายตรง

กลยุทธ/สGงเสรมิ การ 1. โฆษณาผGานสอ่ื สง่ิ พมิ พท/ อ6 งถ่นิ และวิทยกุ ระจายเสยี งท6องถ่ิน

ขาย 2. การจดั ผลติ ภัณฑ/เปน] Package และขายในราคาพิเศษ

กลยทุ ธ/ด6านการผลติ

การควบคมุ ต6นทนุ การผลติ 1. 1. จดั หาแหลGงวตั ถุดิบท่มี ีคณุ ภาพและตน6 ทนุ ท่เี หมาะสม โดยการ
ตดิ ตGอ Supplier หลายราย

2. กำหนดจำนวนคนงานใหเ6 หมาะสมกับขนาดการผลิต

177

การคดิ มลู คGาสินค6าคงเหลือ 1. ใชว6 ธิ เี ขา6 กGอน-ออกกGอน ( First In-First Out Method : FIFO )

กลยุทธด/ า6 นการเงิน

การจัดระบบ 1. วางระบบสำคัญตGางๆ ได6แกG ระบบการบริหารเงิน ระบบการ
ควบคมุ ลูกหนีแ้ ละเจ6าหนี้ ระบบการควบคมุ สินค6าคงเหลอื ระบบ

สนิ ทรพั ยถ/ าวร ระบบการจดั ซื้อ และระบบการขาย เป]นต6น
2. จดั หาบคุ ลากรทม่ี คี วามรู6ความสามารถเฉพาะดา6 น
3. จัดวางระบบการประเมนิ และการควบคุมภายใน

แหลGงเงินทนุ หมุนเวยี น 1. ใชส6 นิ เชือ่ ทางการค6า (Trade Credit)
2. กู6เงนิ จากสถาบนั การเงนิ เพ่ิมเติม

กลยทุ ธด/ า6 นการจัดการ

ปรับปรุงระบบการจัดการ 1. จัดโครงสรา6 งการบรหิ ารงาน

ภายในองค/กร 2. กำหนดหน6าที่ความรับผิดชอบแยกตามสGวนงานโดยมีการรายงาน
ตรงตGอผู6บริหารระดับสูงซึ่งผู6บริหารระดับสูงจะเป]นผู6ประสานงาน
หน6าที่ตาG ง ๆ ตามสGวนงาน และพิจารณาตดั สินใจในข้ันตอนสุดทา6 ย

จากตัวอยGางแสดงให6เห็นถึงการกำหนดกลยุทธ/ระดับหน6าที่ ซึ่งผู6บริหารกำหนดให6มีความ
สอดคล6องทั้งกลยุทธ/ระดับบริษัท และกลยุทธ/ระดับธุรกิจ โดยกลยุทธ/ระดับหน6าที่ตามกิจกรรมของ
บริษัท ประกอบด6วย กลยุทธ/ด6านการตลาด กลยุทธ/ด6านการผลิต กลยุทธ/ด6านการเงิน และกลยุทธ/ด6าน
การจดั การ

178

คำถามประจำบทท่ี 6

1. จงอธิบายความหมาย และความสำคญั ของกลยทุ ธ/ระดับหน6าที่ มาให6ครอบคลุม
2. จงอธิบายแนวคดิ กลยุทธร/ ะดับหน6าทว่ี Gามคี วามสำคญั อยาG งยิง่ ตอG องคก/ ารธุรกจิ ในปDจจุบัน
อธบิ ายให6ครอบคลมุ
3. แนวทางการกำหนดกลยทุ ธร/ ะดับหน6าทีไ่ ด6แกGอะไรบ6าง จงอธิบายให6ชดั เจน
4. กลยุทธ/ระดับธุรกิจมีกี่ประเภทอะไรบ6าง อธิบายอยGางละเอียดพร6อมยกตัวอยGางธุรกิจ
ประกอบ
5. ปจD จัยท่มี ผี ลตGอการกำหนดกลยทุ ธ/ระดับหน6าทใ่ี นปDจจบุ ัน ได6แกGอะไรบ6างจงอธบิ าย พร6อม
ยกเหตุผลประกอบให6ชัดเจนอยGางนอ6 ย 2 ปDจจยั
6. จงอธบิ ายขอ6 จำกัดในการกำหนดกลยทุ ธร/ ะดับหน6าท่ี อยาG งนอ6 ย 3 ขอ6 จำกัด

179

ใบงานที่ 3

1. นกั ศึกษาแบGงกลุGมๆ ละ 6 คน
2. ใหส6 มมติธุรกิจจำลองขนึ้ มา 1 ธรุ กิจ (ผลิตสนิ ค6า หรือ บรกิ าร)
3. วิเคราะห/สภาพแวดล6อมภายใน และภายนอก
4. กำหนดกลยุทธ/ระดบั บริษัท ระดับธรุ กจิ และระดบั หน6าที่
5. จัดทำเป]นรายงาน เสนอหน6าหอ6 งสปั ดาห/ถัดไป
6. สGงรายงานพรอ6 มนำเสนอหนา6 ห6องกลุมG ละ 10นาที
หมายเหตุ ธรุ กจิ จำลองท่ีกำหนดต6องไมGซำ้ กัน กลมGุ ใดเสนอกอG นได6รบั สทิ ธกิ อG น

180

เอกสารอ%างอิง

เชาว/ โรจนแสง. (2552). "การกำหนดกลยทุ ธร/ ะดบั หน6าท,่ี " ใน เอกสารการสอนชุดวชิ า
การวางแผนกลยทุ ธแ+ ละการควบคุม. หนวG ยท่ี 5. หนา6 261-320. นนทบุรี : สำนกั พิมพ/
มหาวทิ ยาลยั สุโขทยั ธรรมาธริ าช.

ฐาปนา ฉ่มิ ไพศาล. (2560). การจดั การเชงิ กลยทุ ธ.+ กรุงเทพฯ : ธนชัชการพมิ พ./
ณฏั ฐพนั ธ/ เขจรนันทน./ (2552). การจัดการเชิงกลยทุ ธ+. กรุงเทพฯ : ซีเอ็ดยเู คชัน่ .
พิบูล ทีปะปาล. (2551). การจัดการเชงิ กลยุทธ.+ กรุงเทพฯ : อมรการพมิ พ/.
ไพโรจน/ ปƒยะวงศว/ ฒั นา. (2556). การจัดการเชิงกลยุทธ+เทคโนโลยีและนวตั กรรม. พมิ พ/ครง้ั ที่ 2.

กรุงเทพฯ : ว.ี พรน้ิ ท/ .
วชิ ติ ออGู น6 (2551). การจดั การเชิงกลยุทธ.+ กรงุ เทพฯ : พรินทแ/ อทม.ี
วฒั นา วงศ/เกยี รติรตั น/ และคณะ. (2548). การวางแผนกลยุทธ+ ศิลปะกำหนดแผนองค+กรสFคู วาม

เปGนเลิศ. กรงุ เทพฯ : อินโนกราฟฟกƒ ส./
สดุ ใจ ดิลกทรรศนนท/. (2562). การจัดการเชงิ กลุยทธ+. พิมพ/คร้ังที่ 3 . กรงุ เทพฯ : หา6 งหนุ6 สวG นจำกดั

สามลดา.
อนวิ ชั แก6วจำนงค/. (2551). การจัดการเชิงกลยทุ ธ+. สงขลา : สำนักพมิ พม/ หาวิทยาลัยทกั ษิณ.
อารยี / แผว6 สกุลพนั ธ/. (2553). องค+การและการบรหิ าร. กรุงเทพฯ : ศนู ย/สGงเสรมิ วิชาการ.

Higgins, James M. and Vincze, Julian W. (1993). Strategic Management : Text and
Cases. 5th ed. Fort Worth : The Dryden Press.

แผนการสอนประจำบทท่ี 7

หวั ข%อเนื้อหาประจำบท

ความหมายของการกำหนดกลยทุ ธ4
ลำดับข้ันการกำหนดกลยุทธ4
วสิ ัยทัศน4
พันธกิจ
เปา? หมาย
วัตถุประสงค4
การประเมนิ และเลอื กใชกG ลยุทธ4

จดุ ประสงคก+ ารเรียนรู3

เมอื่ จบบทเรียนผเูG รียนสามารถ
1. อธิบายความหมายของการกำหนดกลยุทธไ4 ดG
2. บอกลำดบั ขั้นการกำหนดกลยุทธ4ไดG
3. กำหนดวิสยั ทศั นอ4 งค4การไดG
4. กำหนดพันธกิจขององค4การไดG
5. กำหนดเปา? หมายขององคก4 ารไดG
6. กำหนดวตั ถุประสงคอ4 งคก4 ารไดG
7. ประเมินและเลอื กใชGกลยุทธท4 ี่เหมาะสมกบั องค4การไดG

วธิ สี อนและกจิ กรรมการเรยี นร%ู

1. การบรรยาย สรุปบทเรยี น
2. การอภิปราย ซกั ถาม แลกเปลย่ี นเรียนรูG
3. ศึกษาเอกสารประกอบการสอน

182

4. ศึกษาตัวอยYาง "การกำหนดกลยุทธธ4 รุ กิจนำ้ พรกิ สำเรจ็ รปู แมYเพญ็ ศรีพรอG มรบั ประทาน"
เพือ่ ใหนG ักศึกษารYวมกนั กำหนดวสิ ยั ทัศน4 พันธกิจ เปา? หมาย และวัตถุประสงค4 แลGวนำเสนอในชัน้ เรียน

5. การตอบคำถามทGายบทประจำบทที่ 7

สอ่ื การเรียนร3ู

1. เอกสารประกอบการสอน วิชา การจัดการเชงิ กลยุทธ4
2. สือ่ ประกอบการเรยี นรูG โปรแกรมคอมพิวเตอร4
Microsoft Power Point
3. ตัวอยาY ง "ธรุ กิจนำ้ พริกสำเร็จรปู แมYเพญ็ ศรีพรอG มรบั ประทาน"
4. ใบงานท่ี 4 เรื่อง กำหนดวสิ ยั ทัศน4 พนั ธกิจ เปา? หมาย และวตั ถุประสงค4
5. คำถามประจำบทท่ี 7

การวดั ผลและการประเมนิ ผล

1. สังเกตพฤติกรรมของผเGู รยี นจากการมีสวY นรวY มในกิจกรรมการเรยี นการสอนในช้ันเรยี น
ไดGแกY การเขาG เรยี น ความตง้ั ใจในการฟงl คำบรรยาย และการตอบคำถาม เปนm ตGน

2. สังเกตจากการอภปิ ราย ซักถาม และแลกเปลีย่ นเรียนรใูG นบทเรียน
3. สังเกตจากการอภปิ ราย ซกั ถาม และแลกเปลีย่ นเรยี นรจูG ากตัวอยYาง "ธรุ กิจน้ำพรกิ
สำเร็จรปู แมเY พ็ญศรพี รอG มรับประทาน"
4. ประเมินจากงานทไ่ี ดGรับมอบหมาย
5. ประเมนิ จากการนำเสนอใบงาน
6. ประเมินจากการตอบคำถามประจำบทที่ 7

183

บทท่ี 7
การกำหนดกลยทุ ธ9

การจัดการเชิงกลยุทธ4มีกระบวนการประกอบดGวยการวิเคราะห4เชิงกลยุทธ4 การกำหนด
กลยุทธ4 การนำกลยุทธ4ไปสูYการปฏิบัติ และการประเมินและควบคุมกลยุทธ4 โดยในข้ันตอนท่ี 1 การ
วิเคราะห4เชิงกลยุทธ4เปmนการประเมินสภาพแวดลGอมองค4การ ประกอบดGวยสภาพแวดลGอมภายนอก และ
สภาพแวดลGอมภายใน ในข้ันตอนท่ี 2 การกำหนดกลยุทธ4ระดับองค4การ ระดับธุรกิจ และระดับหนGาที่ซึ่ง
ผูGบริหารจักตGองพิจารณากำหนดกลยุทธ4ท้ังสามระดับเมื่อวิเคราะห4สถานการณ4ขององค4การธุรกิจเสร็จ
สิ้นแลGว โดยกลยุทธ4ท้ังสามระดับเปmนการวางแผนเชิงกลยุทธ4 เพื่อใหGบุคลากรทุกระดับในองค4การใชGเปmน
เข็มทิศในการดำเนินงานและเปmนเป?าหมายขององค4การ ถือไดGวYามีความสำคัญอยYางย่ิงในการกำหนด
กลยุทธ4 องค4ประกอบสำคัญของการกำหนดกลยุทธ4 จึงเปรียบเสมือนกรอบในการดำเนินงาน ตลอดจน
เป?าหมายสำคัญในการดำเนนิ งาน

ความหมายของการกำหนดกลยุทธD

การจัดการเชิงกลยุทธ4 เปmนกระบวนการกำหนดรูปแบบกลยุทธ4ในระยะยาว ตั้งแตYการวางแผน
การดำเนินงานและการประเมินผล เพื่อใหGบรรลุเป?าหมายหรือวัตถุประสงค4ขององค4การที่ไดGกำหนดไวG
โดยมีนกั วชิ าการใหGความหมายการกำหนดกลยทุ ธไ4 วG ดังตอY ไปนี้

วีแลน และฮงั เกอร4 (Wheelen& Hunger, 2012) นิยาม การกำหนดกลยุทธ4 หมายถึง การ
จัดทำแผนระยะยาวเพ่ือใหGการบริหารงานมืประสิทธิผล โดยสอดคถืองและเหมาะสมกับโอกาสและอุป
สรรดจากสภาพแวดลGอมภายนอกองค4การ รวมท้ังจุดแข็งและจุดอYอนจากสภาพแวดลGอมกายในองค4การ
การกำหนดกลยุทธ4ประกอบตัวย การกำหนดพันธกิจองค4การ การกำหนดวัดถุประสงค4เฉพาะเจาะจงท่ี
ตGองการบรรลุผลสำเร็จ การพัฒนากลยุทธ4 และการกำหนดนโยบาย เพ่ือใชGเปmนแนวทางในการ
ดำเนินงาน

วิชิต อูYอGน (2551 : 23) นิยาม การกำหนดกลยุทธ4 หมายถึง การพัฒนาการวางแผนระยะยาว
ของบริษัท โดยการประมวลและวิเคราะห4ปlจจัยเชิงกลยุทธ4อันจะกYอใหGเกิด โอกาส และอุปสรรค
ช้ีใหGเห็นภึงจุดแข็ง และจุดอYอน เพ่ือนำขGอมูลที่ไดGไปสังเคราะห4เปmนแนวทางในการกำหนดกลยุทธ4
ของธุรกจิ

184

ณัฏฐพันธ4 เขจรนันท4 (2552 : 174) นิยาม การกำหนดกลยุทธ4 หมายถึง การกำหนดกลยุทธ4
เปmนกิจกรรมเชิงกลยุทธ4ท่ีตYอเนื่องจากการวิเคราะห4สภาพแวดลGอม ซึ่งเปmนรากฐานท่ีสำคัญตYอ
ความสำเร็จของการดำเนินงานเชงิ กลยุทธใ4 นแตYละองค4การ

สราวรรณ4 เรืองกัลปวงศ4 และอรรนพ เรืองกัลปวงศ4 (2554 : 63) นิยาม การกำหนดกลยุทธ4 หมายถึง
การกำหนดกลยุทธ4เปmนแนวทางในการบรรลุเป?าหมาย และภารกิจขององค4การ หรืออาจกลYาวไดGวYาเปmน
การกำหนดวิธกี ารเพ่ือใหGบรรลุวตั ถุประสงคใ4 นระยะยาว

สุดใจ วันอุดมเดชาชัย (2556 : 235) กลYาววYา การกำหนดกลยุทธ4 หมายถึง การพัฒนาและ
การเลือกกลยุทธ4ที่เหมาะสมกับองค4การมากที่สุด โดยคำนึงถึงขGอมูลท่ีไดGรับจากการวิเคราะห4
สภาพแวดลGอมภายนอก (โอกาส และอุปสรรค) และจาการวิเคราะห4สภาพแวดลGอมภายใน (จุดแข็ง
และจุดออY น) รวมถึงผลลพั ธ4ท่ีตอG งการใหGบรรลุจากการดำเนนิ งาน

ภักดี มานะหิรัญเวท (2556 : 111) กลYาววYา กลยุทธ4องค4การเปmนการกำหนดทิศทางของ
องค4การโดยภาพรวมของทั่งองค4การซึ่งจะตGองพิจารณาทุกมิติขององค4การวYาควรจะใชGทรัพยากรท่ีมีอยYู
อยYางจำกัดขององค4การอยYางไร จึงจะเพ่ิมมูลคYาใหGแกYผูGถือหGุน (Shareholders) แตYในขณะเดียวกันก็
สรGางความสมดุลของผGูมสี วY นไดGเสีย (Stakeholders)

สรุป การกำหนดกลยุทธ4 หมายถึง การกำหนดทิศทางขององค4การโดยภาพรวมขององค4การ
โดยการพัฒนาและการเลือกกลยุทธ4ท่ีเหมาะสมกับองค4การมากที่สุด ซ่ึงสามารถประมวลและวิเคราะห4
ปlจจัยเชิงกลยุทธ4 จากการวิเคราะห4สภาพแวดลGอมภายนอก (โอกาส และอุปสรรค) สภาพแวดลGอม
ภายใน (จุดแข็ง และจุดอYอน) รวมถึงผลลัพธ4ที่ตGองการใหGบรรลุจากการดำเนินงาน เพื่อนำขGอมูลที่ไดGไป
สังเคราะห4เปนm แนวทางในการกำหนดกลยุทธข4 องธรุ กิจ

ลำดับข้ันการกำหนดกลยทุ ธD

กระบวนการกำหนดกลยุทธ4เปmนการจัดการทรัพยากรขององค4กร เพื่อใหGเกิดประโยชน4สูงสุด
โดยมีเป?าหมายสำคัญเพ่ือใหGสามารถสรGางความไดGเปรียบทางการแขYงขัน และเพ่ือใหGลูกคGาเกิดความ
พึงพอใจสูงสุด เปmนการกำหนดกลยุทธ4จากการวิเคราะห4สภาพแวดลGอมองค4การท้ังภายนอก และภายใน
เพอื่ คGนหาจดุ แข็ง จดุ อYอน โอกาส และอปุ สรรค ทัง้ น้ี ลำดบั ข้นั ของการกำหนดกลยุทธ4 ดังแผนภูมทิ ่ี 7.2

185

วิสยั ทศั น์
พนั ธกจิ
เปา้ หมาย
วตั ถปุ ระสงค์
การกาํ หนดกลยทุ ธ์
-กลยทุ ธ์ระดบั บริษทั
-กลยทุ ธ์ระดบั ธุรกจิ
-กลยทุ ธ์ระดบั หน้าทEี

แผนภูมทิ ี่ 7.1 ลำดับข้นั การกำหนดกลยุทธ4
จากแผนภูมิแสดงลำดับข้ันในการกำหนดกลยุทธ4ดังน้ี ข้ันตอนที่หน่ึง คือ การกำหนดวิสัยทัศน4

(Vision) เปmนการกำหนดภาพความตGองการจะเปmนในอนาคตของบริษัท ขั้นตอนท่ีสอง คือ การกำหนด
พันธกิจ (Mission) เปmนการกำหนดส่ิงท่ีตGองทำของบริษัทเพ่ือใหGบรรลุวิสัยทัศน4ที่ไดGกำหนดไวG ขั้นตอนที่
สาม คือ การกำหนดเป?าหมาย (Goals) เปmนการกำหนดส่ิงที่ธุรกิจอยากไดG หรือตGองการจะใหGเกิดข้ึน
ข้ันตอนท่ีส่ี คือ การกำหนดวัตถุประสงค4 (Objectives) เปmนการกำหนดเป?าหมายซ่ึงเปmนผลการ
ดำเนินงานท่ีชัดเจนที่สามารถวัดไดG และข้ันตอนสุดทGาย คือ การประเมินและเลือกกลยุทธ4 เปmนการ
กำหนดกลยุทธ4ระดับบริษัท กลยุทธ4ระดับธุรกิจ และกลยุทธ4ระดับหนGาท่ี ดังท่ีไดGกลYาวถึงในบทท่ีผYานมา
ดังน้ันในบทน้ี จะไดอG ธบิ ายถึงรายละเอยี ดของการกำหนดกลยุทธ4ตามทไ่ี ดกG ลYาวถึงขGางตนG

วสิ ยั ทัศนD

วิสัยทัศน4 (Vision) เปmนการกำหนดภาพในอนาคตของบริษัทที่ผGูบริหารตGองการเห็น นับไดGวYามี
ความสำคัญอยYางย่ิงตYอความสำเร็จขององค4กร เพราะเปmนการแสดงความชัดเจนขององค4การใหGบุคลากร