เอกสารประกอบการสอน

86

กรณศี ึกษาที่ 2

คาเฟข\ นมหวาน “อาฟเตอร9 ย”ู (Dessert Cafe After You)

ในวงการธุรกิจขนมหวาน คงปฏิเสธไม@ได1ว@าหนึ่งในธุรกิจยอดนิยมที่หลายคนอยากเป~นเจ1าของ
ณ นาทีนี้กค็ ือ รา1 นขนมหวานเกๆ- ทเี่ รียกตัวเองวา@ Dessert Bar หรอื Dessert Cafe ส@วนแบง@ การตลาด
ใหม@ของธุรกิจร1านอาหารที่เข1ามาแย@งสัดส@วนทางการตลาดของร1านกาแฟร1านเบเกอรี่ และร1านไอศกรีม
ไปไดอ1 ยา@ งงดงาม ในระยะส่หี า1 ปท¥ ผี่ @านมา

จุดเริ่มต1นของกระแสความนิยมที่ทำให1เกิดปรากฏการณ< “คนรักขนม” ในเมืองไทย คงจะเป~น
ร1านอื่นใดไปไม@ได1นอกจาก “อาฟเตอร< ยู” (After You) คาเฟgขนมหวานชื่อดังของผู1ประกอบการได1แก@
คุณเม - กุลพัชร< กนกวัฒนาวรรณ นักธุรกิจสาวเลือดใหม@ ผู1กำหนดนิยามคำว@า Dessert Cafe ให1กับ
กิจการร1านอาหารเมืองไทย (ถึงตอนนี้แม1แต@เจ1าตลาดแบรนด<ดังอย@าง Greyhound Cafe ยังต1อง
กระโดดเข1ามาขอเปน~ คช@ู กในเวทีนี้)

แผนภาพที่ 3.1 รา1 น After You และคุณเม - กลุ พชั ร< กนกวัฒนาวรรณ
ท่ีมา : อาฟเตอร< ย.ู ออนไลน< : 2563

87
สิ่งที่จุดประกายให1 “เม” กุลพัชร< กนกวัฒนาวรรณ สนใจและอยากทำขนมเริ่มต1นขึ้นเมื่อเธอได1
ดูรายการ Caprial Pence สมัยที่เรียนอยู@ชั้นป.5 นับแต@นั้นเป~นต1นมาคุณเมก็ได1ลองผิดลองถูกและฝ©ก
ทำขนมด1วยตัวเองมาเรื่อยๆ โดยมีสูตรลับตำราเด็ดจากหลายต@อหลายแหล@ง (ทั้งจากตำราทำอาหาร
รายการโทรทัศน< อินเตอร<เน็ต ไปจนถึงพี่ ปŸา น1า อา และคนรู1จักของเธอ) นอกจากการหมั่นฝ©กฝนฝ¥มือ
ด1วยตัวเองแล1ว เมยังชอบดัดแปลงพลิกแพลงสูตรต@าง ๆ จนกลายมาเป~น “ขนมของเม” ที่มีความโดด
เด@นทั้งในเรื่องรูปร@างหน1าตาและรสชาติอันเป~นเอกลักษณ< ถึงวันนี้ เม กุลพัชร< ตีพิมพ<ตำราทำขนมของ
ตัวเอง (ชื่อว@า “May made”) ไปแล1วถึง 4 เล@ม, ทำหนังสือ May made ฉบับพิเศษ “Sweeter
Tokyo” และที่สำคัญที่สุดเธอได1ให1กำเนิดกิจการร1าน “After You” คาเฟgขนมหวานสไตล<โฮมเมด ท่ี
กำลังดงั สดุ โต@งอย@ใู นขณะน้ี
ปรากฏการณ< “ร1าน After You” ได1ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการบริโภค “ขนม” ของคนเมืองใน
ยามค่ำคืน และทำให1คนเมืองขี้หงุดหงิดทั้งหลายต1องยอมยืนรอต@อคิวนานๆ เพื่อจะได1ลิ้มรสชาติของ
“ชิบุยา@ ฮนั นี่ โทสต<” หนง่ึ ในสามเมนูสดุ ฮิตท่ีเมคดิ ข้ึนเอกลักษณท< แ่ี ตกตา@ ง

แผนภาพท่ี 3.2 ฮันน่ี โทสต<
ท่ีมา : ฮนั น่ี โทสต<. ออนไลน< : 2563

88
ด1วยจุดยนื ทไ่ี มเ@ หมือนใครภายใตค1 อนเซปท< “There’s Always Room for Desserts” ร1าน
After Youเปด® บรกิ ารขน้ึ ดว1 ยเมนูขนมหวานล1วนๆ แถมเปด® ประตตู อ1 นรบั ชาวกรุงเทพฯ ถงึ ดกึ ดื่นเท่ยี ง
คืน โดยเมบอกว@านี่คอื คอนเซ็ปทท< ่ีเธอวางไว1ตัง้ แต@แรกเพื่อตอบโจทย<ไลฟส° ไตลค< นเมือง ซ่งึ ด1วยส@วนผสม
อนั ลงตัวของคอนเซ็ปท< ตัวโปรดักท< และชั่วโมงการเปด® ร1านนเี้ อง กท็ ำให1ร1าน After Youโดง@ ดังแบบฉดุ
ไม@อยภ@ู ายในระยะเวลาไม@นาน และยงั คงครองความนิยมมาไดย1 าวนานจนถึงป}จจุบนั
บทสมั ภาษณค< ณุ เมเกยี่ วกับธรุ กิจ “โดยส@วนตัวเมคิดว@าถ1าจะเปด® ร1านขายอะไรสกั อย@าง อันดบั
แรกคือ ตัวโปรดกั ทต< อ1 งขายตัวเองไดก1 อ@ น เมเชื่อว@า สงิ่ สำคญั ท่ีสุดในทุกธรุ กิจกค็ ือ เร่อื งของโปรดกั ท<
และคอนเซปท<นแ่ี หละทนี ด้ี ว1 ยความที่เราวางคอนเซปทข< อง After You ใหเ1 ปน~ Dessert Cafe เราก็
ต1องขายแต@ขนมหวานถกู มั้ย …ถ1าคณุ อยากกินขนมแบบนี้ คุณก็ตอ1 งมาท่นี ่ี เราโด@งดงั มาจากตรงนัน้ ”
“เคยมีคนถามเหมือนกันว@า ไม@คิดจะขายข1าวหน@อยเหรอ เพราะขายแต@ขนมกลัวจะไปไม@รอด
บางคนก็ว@าอย@าเป®ดดึกเลย ดึกๆ คนไม@กินขนมหรอก เขากลัวอ1วน แต@ถึงใครจะว@ายังไงเมก็เถียงนะ
เพราะเราไม@อยากแข@งกับใคร ที่สำคัญเราคิดว@าคอนเซปท<มันต1องชัดตั้งแต@แรก และเราก็เชื่อมั่นว@ามัน
ต1องมีคนทีช่ อบเหมือนกบั เราบ1างส”ิ

แผนภาพท่ี 3.3 โลโกร1 า1 น After you
ท่ีมา: อาฟเตอร< ย.ู ออนไลน< : 2563

89

โอกาสและความเปน~ ไปไดท1 างการตลาด ย1อนไปเมอ่ื 6 ป¥ก@อน รา1 น After You คือธรุ กิจแรก
ในชวี ติ ของสาวน1อยวัย 24 ปท¥ ่เี พิ่งออกจากรว้ั มหา’ลัยได1ไมน@ าน “ความปรารถนาอย@างแรงกลา1 ” ที่จะมี
รา1 นขนมเป~นของตัวเองตั้งแต@สมยั เด็ก บวกกบั ความสนุกทไ่ี ด1คิดและสรา1 งสรรคเ< มนใู หม@ ๆ กท็ ำใหค1 าเฟg
ขนมหวานแหง@ นก้ี า1 วเดนิ ไปข1างหน1าและเตบิ โตข้ึนอยา@ งสม่ำเสมอ

เคล็ดลบั ของร1าน “After You”
- นอกจากเรื่องของตัวสินค1าแล1ว “ทำเลที่ตั้ง” คือ ป}จจัยสำคัญอีกข1อของการทำธุรกิจคา
เฟg“การได1มาเจอที่ตรงนี้ (เจ อเวนิว ทองหล@อ) เป~นเรื่องของบุพเพสันนิวาสค@ะ เรารอที่ ๆ ใช@มานาน 5
ป¥เต็ม พอได1เจอป²ุบ กต็ กลงใจเป®ดรา1 นทนั ท”ี
- ต1องมีใจรักในการประกอบธรุ กิจ ถ1าไม@เป~นกต็ 1องหา “พารท< เนอร”< ทีเ่ กง@ ๆ มาช@วย
-“ถ1าอยากมีร1านเป~นของตัวเอง อันดับแรกเลยคือคุณต1องเป~นคนชอบทำธุรกิจ เมเป~นคนชอบ
ทำธุรกิจที่ทำขนมได1 แต@ถ1าคุณเป~นคนชอบทำขนมที่อยากมีธุรกิจ แต@คุณเองไม@ชอบทำธุรกิจ คุณก็
จำเป~นต1องมีพาร<ทเนอร<ที่ทำธุรกิจเป~น เพราะเรื่องของการทำขนมกินที่บ1านกับเป®ดร1านขนม มันใช1
หวั คิดคนละหัวกันเลยจรงิ ๆ”
(อาฟเตอร< ยู. ออนไลน< : 2563)

คำถาม

1. จากกรณีศึกษา จงวิเคราะห<สภาพแวดล1อมภายในของร1าน After You โดยใช1เทคนิค
การวเิ คราะหต< ามสายงาน การวเิ คราะหห< @วงโซแ@ ห@งคุณคา@ ได1 และการวคิ ราะห<7’S ของแมคคินซีย<

2. จงวิเคราะห<วเิ คราะหส< ถานการณ<ของรา1 น After You โดยใช1เทคนิคการ SWOT
Analysis และวเิ คราะหก< ลยุทธ< TOWS Matrix

90

คำถามประจำบทท่ี 3

1. จงอธบิ ายความหมายของสภาพแวดลอ1 มภายในใหค1 รอบคลมุ
2. การวิเคราะหส< ภาพแวดลอ1 มภายในมคี วามสำคัญอยา@ งไรต@อการดำเนินองค<การในปจ} จบุ นั
อธิบายมาใหช1 ัดเจน
3. สภาพแวดล1อมภายในแบ@งได1กี่ประเภท อะไรบ1าง จงอธิบาย พร1อมยกตัวอย@างป}จจัย
ภายนอกมาอยา@ งน1อย 2 ป}จจยั
4. การวิเคราะหส< ถานการณ<องค<การสามารถใชเ1 ทคนคิ วิธีใดได1บา1 ง จงอธิบายมาใหช1 ดั เจน
5. การวเิ คราะห< TOWS Matrix คอื อะไร จงอธบิ ายข้ันตอนในการวเิ คราะห<มาใหค1 รอบคลุม

91

เอกสารอา% งองิ

กิ่งพร ทองใบ. (2553). "แนวคดิ ทว่ั ไปเก่ยี วกับการจัดการเชงิ กลยทุ ธ,< " ใน เอกสารการสอนชุดวิชา
องค-การและการจดั การและการจดั การเชิงกลยทุ ธ-. หนว@ ยท่ี 9. หนา1 1-59. นนทบุรี :
สำนักพิมพม< หาวทิ ยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธิราช.

จินตนา บุญบงการ. (2549). จริยธรรมทางธุรกจิ . กรุงเทพฯ : สำนกั พมิ พแ< ห@งจฬุ าลงกรณ<มหาวทิ ยาลยั .
ฐาปนา ฉ่มิ ไพศาล. (2560). การจดั การเชงิ กลยุทธ.- กรงุ เทพฯ : ธนชชั การพมิ พ.<
ชัยยุทธ ชโิ นกุล และชนนิ ทร< ชุณหพันธรักษ<. (2554). "การกลน่ั กรองสภาวะแวดลอ1 มทางธุรกจิ ," ใน

เอกสารการสอนชุดวิชาองค-การและการจัดการและการจัดการเชิงกลยทุ ธ-. หนว@ ยที่ 10.
หน1า 1-55. นนทบรุ ี : สำนักพิมพม< หาวิทยาลัยสโุ ขทยั ธรรมาธิราช.
เนตร<พัณณา ยาวิราช. (2553). การจัดการสมยั ใหม.. พมิ พ<ครั้งท่ี 4. นนทบุรี : ทรปิ เพล้ิ กรุป´ .
ณัฏฐพนั ธ< เขจรนันทน.< (2552). การจดั การเชงิ กลยทุ ธ-. กรงุ เทพฯ : ซีเอ็ดยเู คช่ัน.
พบิ ลู ทปี ะปาล. (2551). การจัดการเชิงกลยทุ ธ.- กรุงเทพฯ : อมรการพมิ พ.<
ภาวณิ ี กาญจนาภา. (2554). หลักการตลาด. กรุงเทพฯ : ท1อป.
วงจรชวี ิตผลติ ภณั ฑ-. [ออนไลน]< . (2558). แหลง* ทม่ี า : www.internetdict.com. [15 เมษายน 2558].
สพุ านี สฤษฎว< านชิ . (2553). การบรหิ ารเชิงกลยุทธ-: แนวคดิ และทฤษฎ.ี กรุงเทพฯ :
สำนักพมิ พม< หาวิทยาลัยธรรมศาสตร<.
เสนาะ ตเิ ยาว<. (2546). การบริหารกลยทุ ธ.- กรงุ เทพฯ : สำนกั พิมพม< หาวิทยาลยั ธรรมศาสตร<.
อนิวัช แกว1 จำนงค<. (2551). การจดั การเชงิ กลยุทธ-. สงขลา สำนกั พิมพ<มหาวิทยาลยั ทกั ษิณ.
อาฟเตอร- ยู. [ออนไลน]< . (2563). แหลง@ ที่มา : https://www.facebook.com/smeidea/posts.
[15 เมษายน 2563].

. [ออนไลน]< . (2563). แหลง@ ท่ีมา : http://www.bloggang.com. [15 เมษายน 2563].
. [ออนไลน]< . (2563). แหล@งทมี่ า : http://www.manager.co.th. [15 เมษายน 2563].
ฮนั น่ี โทสต-. [ออนไลน]< . (2563). แหล@งท่ีมา : www.soccersuck.com. [15 เมษายน 2563)].
Coulter, M. (2008). Strategic Management in Action. Education, Inc.
David, F. R. (2013). Stategic Management: Concepts and Cases. (14"ed.) New
Jersey: Pearson Education, Inc.
Seven S’s. [ออนไลน]< . (2563). แหลง@ ทีม่ า : www.valuebasedmanagement.net.
[15 เมษายน 2563].
Pearce, A. John and Robinson, Richard, B.Jr. (2000). Formulation, Implementation,
and Control of Competitive Strategy. New York : McGraw-Hill.

92
Wheelen, T.L. and Hunger, J.D. (2000). Strategic Management and Business Policy.

New York : McGraw-Hill.

แผนการสอนประจำบทท่ี 4

หวั ขอ% เน้อื หาประจำบท

ความหมายของกลยทุ ธร0 ะดบั บริษัท
ลักษณะสำคญั ของกลยทุ ธร0 ะดับบรษิ ัท
จดุ มุ=งหมายหลกั ของกลยุทธ0ระดับบรษิ ัท
ประเภทของกลยุทธ0ระดบั บริษัท
เครอ่ื งมือในการวเิ คราะหก0 ลยุทธร0 ะดับบรษิ ทั

จดุ ประสงค9การเรียนรู%

เม่อื จบบทเรียนผูเH รียนสามารถ
1. อธิบายความหมายของกลยุทธ0ระดบั บริษทั ไดH
2. ระบุลกั ษณะสำคญั ของกลยทุ ธร0 ะดบั บรษิ ัทไดH
3. บอกจุดมง=ุ หมายหลักของกลยุทธ0ระดบั บริษัทไดH
4. กำหนดกลยทุ ธร0 ะดับบรษิ ทั ไดH
5. ประยุกต0ใชเH ครอ่ื งมือในการวิเคราะห0กลยุทธร0 ะดบั บรษิ ัทไดH

วิธสี อนและกิจกรรมการเรยี นรู%

1. การบรรยาย สรุปบทเรียน
2. การอภปิ ราย ซกั ถาม แลกเปล่ยี นเรียนรูH
3. ศกึ ษาเอกสารประกอบการสอน
4. แบ=งกล=ุมนกั ศกึ ษาตามใบงานท่ี 1 เรอื่ ง วเิ คราะห0ความเหมาะสมของกลยทุ ธร0 ะดบั บริษัท
เพอื่ ใหHนักศกึ ษาวเิ คราะห0กลยุทธร0 ะดบั บริษทั ขององค0กรธรุ กิจเอกชนทเี่ ลือกวา= อยใ=ู นประเภทใดองคก0 ร
ธุรกจิ กำหนดกลยทุ ธร0 ะดับบริษัทเหมาะสมแลHวหรอื ไม= แลวH นำเสนอในชน้ั เรียน
5. การตอบคำถามประจำบทท่ี 4

94

สอ่ื การเรียนรู$

1. เอกสารประกอบการสอน วชิ า การจดั การเชิงกลยุทธ0
2. สื่อประกอบการเรยี นรูH โปรแกรมคอมพิวเตอร0 Microsoft Power Point
3. ใบงานที่ 1 เร่อื ง วเิ คราะห0ความเหมาะสมของกลยุทธร0 ะดับบริษทั
4. คำถามประจำบทที่ 4

การวดั ผลและการประเมนิ ผล

1. สงั เกตพฤติกรรมของผูHเรียนจากการมีส=วนรว= มในกิจกรรมการเรียนการสอนในชัน้ เรียน
ไดHแก= การเขHาเรยี น ความต้ังใจในการฟงi คำบรรยาย และการตอบคำถาม เปjนตนH

2. สังเกตจากการอภปิ ราย ซกั ถาม และแลกเปล่ยี นเรียนรูHในบทเรยี น
3. ประเมนิ จากงานท่ีไดรH ับมอบหมาย
4. ประเมินจากการนำเสนอใบงาน
5. ประเมินจากการตอบคำถามประจำบทท่ี 4

95

บทที่ 4
กลยุทธ7ระดับบริษทั

การกำหนดกลยุทธ0 (Strategy Formulation) เปjนกิจกรรมที่ต=อเนื่องจากการวิเคราะห0สภาพแวดลHอม
โดยทั่วไปกลยุทธ0ธุรกิจออกเปjน 3 ระดับ ไดHแก= กลยุทธ0ระดับบริษัท (Corporate Strategy) กลยุทธ0
ระดับหน=วยธุรกิจ (Business Strategy) และกลยุทธ0ระดับหนHาที่ (Functional Strategy) กลยุทธ0
ระดับบริษัทเกี่ยวขHองกับการเลือกทิศทางการดำเนินงานของบริษัท อันเปjนส=วนรวมว=าจะดำเนินไปทาง
ไหนดี ในบริษัทขนาดใหญ=ซึ่งจัดโครงสรHางการบริหารงานออกเปjนหลาย ๆ หน=วยธุรกิจ (SBUs) หรือ
หลายสายผลิตภัณฑ0ผูHบริหารระดับสูงในระดับบริษัทจะทำหนHาที่คอยบัญชาการ และแสดงบทบาท
เสมือนหนึ่งเปjนบริษัทแม=คอยดูแลบริษัทลูก กลยุทธ0ระดับบริษัทจึงเกี่ยวขHองกับการตัดสินใจเพ่ือ
กำหนดทิศทางการดำเนินงานของบริษัท อันเปjนส=วนรวมหรือกลยุทธ0แม=บท กับการวิเคราะห0หน=วย
ธุรกิจหรือสายผลิตภัณฑ0 เพื่อจัดสรรทรัพยากรและงบประมาณการเงินต=าง ๆ ไปใหH เพื่อใหHสามารถ
ดำเนินงานไปไดHตามกลยุทธ0ที่วางไวHอย=างเหมาะสม ทั้งในประเทศและระหว=างประเทศ กลยุทธ0ระดับ
บริษัทเปjนการกำหนดธุรกิจหรือทิศทางในอนาคตขององค0การ แนวทางที่องค0การโดยทั่วไปยึดถือปฏิบัติ
คือการเลือกแข=งขันในหลาย ๆ อุตสาหกรรมหรือหลาย ๆ ตลาดการเขHาไปดำเนินการหรือเขHาไปลงทุน
ในธุรกิจใด จึงสามารถดำรงความไดHเปรียบทางการแข=งขันนำไปสู=ผลกำไรและการดำรงอยู=ไดHของบริษัท
ในระยะยาว

ความหมายของกลยุทธร9 ะดับบริษทั

การกำหนดกลยทุ ธ0ระดบั บรษิ ัท(CorporateLevelStrategy)เปjนหนาH ท่สี ำคัญของผHบู ริหารเพราะ เปjน
งานที่มีความละเอียดอ=อนและซับซHอน และเกี่ยวเนื่องกับการดำเนินงานและการดำรงอยู=ขององค0การ
โดยเรอื่ งนี้มนี กั วชิ าการใหHความหมายไวดH ังนี้

วีแลน และ ฮังเกอร0 (Wheelen & Hunger, 2012) กล=าวว=า กลยุทธ0ระดับบริษัท หมายถึง
กลยุทธ0หลักหรือกลยุทธ0กำหนดทิศทางการดำเนินงานขององค0การที่ถูกกำหนดขึ้นมา เพื่อใหHบรรลุ
เปา… หมายการเจริญเตบิ โตทางดHานยอดขาย สนิ ทรัพย0 และกำไร

ณัฏฐพันธ0 เขจรนันทน0 (2552 : 184) กล=าวว=า กลยุทธ0ระดับบริษัท หมายถึง กลยุทธ0รวม
ขององค0การ ซึ่งถูกกำหนดโดยผูHบริหารระดับสูงและคณะที่ปรึกษาทางธุรกิจ ซึ่งจะเกี่ยวขHองกับแนว
ทางการดำเนินงานขององค0การ การเจริญเติบโต และการวางรากฐานของธรุ กิจในอนาคต

96

สุพาณี สฤษฏ0วานิช (2553 : 129) กล=าวว=า กลยุทธ0ระดับบริษัท หมายถึงการมองภาพ
องค0การโดยรวม แลHวเลือกตัดสินใจในเรื่องที่เกี่ยวขHองกับการกำหนดทิศทางขององค0การ เช=น การ
ตัดสินใจว=าองค0การควรจะขยายตัวต=อไปในอนาคต โดยจะยังคงความสนใจในอุตสาหกรรมปiจจุบันที่
ดำเนินงานอยู= หรือจะขยายขอบเขตดำเนินงานเขHาไปในอุตสาหกรรมอื่น ๆ หรือลดขนาดการทำงานลง
หรอื รกั ษาสภาพปiจจบุ ันไวไH ม=เปลี่ยนแปลง รวมทง้ั กลม=ุ กจิ การ (Portfolio)

ภักดี มะนะเวศ (2554 : 3 - 5) กล=าวว=า กลยุทธ0ระดับบริษัทหมายถึงการกำหนดทิศทาง
โดยรวมของธุรกิจรูปของทัศนคติทั่วไปในเรื่องการเจริญเติบโต และการจัดการธุรกิจหลายชนิดและ
หลายสายผลิตภัณฑ0 (Product Line) เปjนหนHาที่ของผูHบริหารที่จะรับผิดชอบเกี่ยวกับเป…าหมายระดับ
บริษัท (Corporate Goals) เพื่อใหHองค0การสามารถดำรงความไดHเปรียบทางการแข=งขัน และนำไปสู=การ
สรHางกำไรของธุรกจิ อยา= งยัง่ ยนื

พัชรินทร0พร ภู=อภิสิทธิ์ และคณะ (2556: 8) กล=าวว=า กลยุทธ0ระดับบริษัทหมายถึง กลยุทธ0
ที่พิจารณาภาพรวมของธุรกิจ ตลอดจนแนวโนHมการดำเนินงานในอนาคต เพื่อบรรลุถึงเป…าหมายของ
องค0การ หรือเปjนกลยุทธ0ระดับนโยบาย (Policy Level Strategy) ที่ตอบสนองแผนงานหลักของ
องค0การ ซึ่งผูHบริหารระดับสูงขององค0การจะเปjนผูHตัดสินใจกำหนดทิศทางการพัฒนาว=าองค0การควร
ดำเนินธุรกิจอะไร ควรมีการจัดสรรทรัพยากรไปยังธรุ กิจแต=ละประเภทอยา= งไร

กล=าวโดยสรุป กลยุทธ0ระดับบริษัท หมายถึง การกำหนดทิศทางโดยรวมขององค0การ
เกี่ยวกับแนวทางการดำเนินงานขององค0การ การตัดสินใจในการเขHาไปดำเนินธุรกิจใหม=หรือการดำเนิน
ธุรกจิ ปจi จบุ ัน เพอื่ ความไดเH ปรยี บทางการแข=งขัน และนำไปส=ูการสรHางกำไรของธรุ กิจอยา= งยงั่ ยนื

ลักษณะสำคญั ของกลยทุ ธร9 ะดบั บริษัท

กลยุทธ0ระดับบริษัทมีความสำคัญต=อการดำเนินธุรกิจ เพราะเปjนการตัดสินใจของผูHบริหาร
ระดับสูง ในการกำหนดเป…าหมายของบริษัท โดยลักษณะสำคัญของกลยุทธ0ระดับบริษัท มีดังนี้ (สุพาณี
สฤษฏว0 านชิ . 2553 : 129)

1. กลยุทธ0ระดับบริษัท จะตHองอยู=ภายใตHกรอบของวิสัยทัศน0และภารกิจขององค0การ เปjน
ขอบเขตธุรกจิ ทีอ่ งคก0 ารจะกHาวไป

2. กลยุทธ0ระดบั บรษิ ัทควรจะตอH งเปjนไปตามแนวคดิ ของทฤษฏีระบบทสี่ =วนต=าง ๆ คอื
สายผลิตภัณฑ0ต=าง ๆ ควรตHองสนับสนุนและเสรมิ กันใหแH ขง็ แกร=งขึน้

3. กลยทุ ธร0 ะดับบริษัทควรจะตHองสอดคลอH งกบั โอกาสจากสภาพแวดลอH มภายนอก
4. คุณค=าของกลยทุ ธอ0 งค0การจะตHองสูงกว=าตHนทุนทใี่ ชHไป

97

จากความสำคัญดังกล=าวขHางตHน ผลิตภัณฑ0ทุกๆ ผลิตภัณฑ0หรือหน=วยธุรกิจจะตHองมีความ
เขHาใจในการปรับปรุงตำแหน=งการแข=งขัน ทุกๆ บริษัทจะตHองตัดสินใจในการกำหนดทิศทางการ
ดำเนนิ งานของตนเอง โดยการตอบคำถามดงั ตอ= ไปน้ี (ฐาปนา ฉ่ิมไพศาล, 2560 : 7-3)

1.ควรทีจ่ ะขยายกจิ การ ตดั ทอน หรือการดำเนินกจิ การอย=างตอ= เน่ืองโดยเปลี่ยนแปลง?
2. เราควรม=งุ ความสนใจไปยังกิจกรรมของเราภายใตอH ุตสาหกรรมในปiจจุบนั หรือควร
กระจายธรุ กจิ ไปในอุตสาหกรรมอน่ื ?
3. ถาH เราตHองการการเจริญเตบิ โตและขยายกจิ การไปในระดับประเทศและ/หรือระดับโลก
เราควรท่ีจะพฒั นาไปในระดบั ตา= งประเทศ หรือซอ้ื กจิ การจากภายนอก การควบรวมกิจการ หรือการ
เปนj พันธมิตรธรุ กจิ ?
นอกจากความสำคัญดังที่ไดHกล=าวขHางตHน กลยุทธ0ระดับบริษัทยังมีความสำคัญในการจัดสรร
ทรัพยากรต=าง ๆ ขององค0การใหHสอดคลHองกับกลยุทธ0ที่กำหนดไวH นอกจากนั้น ยังเปjนการตัดสินใจท่ี
สำคัญของผูHบริหารเกี่ยวกับอนาคตและความอยู=รอดของธุรกิจ โดยผูHบริหารตHองตั้งคำถามและตอบ
คำถามก=อนที่จะมีการกำหนดทิศทางการดำเนินงานของตนเอง โดยกลยุทธ0ระดับบริษัทเกี่ยวเนื่องกับ

การกำหนดกลยุทธ0ระดบั ธรุ กจิ และระดับหนHาทตี่ อ= ไปอีกดวH ย

จดุ มงุH หมายหลักของกลยุทธ9ระดบั บรษิ ัท

การกำหนดจุดมุ=งหมายหลักของกลยุทธ0ระดับบริษัท เปjนการกำหนดการดำเนินงานในภาพรวม
ขององค0กร เพื่อใหHบรรลุวิสัยทัศน0 พันธกิจ เป…าหมาย และวัตถุประสงค0ขององค0การที่ไดHกำหนดไวHตั้งแต=
ตHน โดยกลยุทธ0ระดับบริษัทตHองสัมพันธ0และเชื่อมโยงเปjนไปในทิศทางเดียวกับภาพในอนาคตของ
องค0การที่ไดHกำหนดไวH จุดมุ=งหมายหลักของกลยุทธ0ระดับบริษัทจึงมีความสำคัญอย=างยิ่งในการสรHาง
ผลประโยชน0สูงสดุ ต=อองค0รวมของธรุ กจิ

การบรรลุจุดมุ=งหมายโดยการสรHางผลประโยชน0สูงสุดต=อองค0รวมของธุรกิจในกลุ=มสามารถทำ
ไดHโดยการกำหนดกลยทุ ธ0ระดบั บรษิ ัทใน 3 แนวทาง ไดแH ก= (อนิวชั แกHวจำนงค0 2551 : 77-78)

1. การแสวงหาประโยชน0จากความประหยัดจากขนาด (Economies of Scale) เปjนแนวทาง
กลยุทธ0ระดับบริษัท องค0การเลือกทางเลือกนี้โดยมุ=งใชHทรัพยากรที่มีอยู=เดิมใหHเกิดประโยชน0สูงสุดในการ
ดำเนินธุรกิจเพียงธุรกิจเดียว โดยพยายามเพิ่มกำลังการผลิตใหHมากขึ้น ซึ่งจะทำใหHตHนทุนต=อหน=วยลดลง
องค0การจะไดHประโยชนจ0 ากความประหยดั จากขนาดไดH

2. การแสดงหาประโยชน0จากความประหยัดในขอบเขตการดำเนินธุรกิจที่เพิ่มขึ้น เปjนแนวทาง
การดำเนินกลยุทธ0ที่มุ=งใชHทรัพยากรและความสามารถขององค0การเพื่อการแข=งขันในขอบเขตการดำเนิน

98

ธุรกิจที่เพิ่มขึ้น โดยดำเนินธุรกิจที่แตกต=างไปจากธุรกิจเดิมทั้งนี้เพื่อแสวงหาผลประโยชน0สูงสุดจาก
ทรัพยากรและความสารถในการแขง= ขนั

3. การจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู=อย=างจำกัดอย=างมีประสิทธิภาพเปjนแนวทางการดำเนินกลยุทธ0
ระดับบริษัทโดยการมุ=งการดำเนินงานในลักษณะการกระจายธุรกิจ โดยเชื่อว=าการลงทุนในองค0การที่มี
ผลประกอบการไม=ดีโดยสรHางความแตกต=างจะช=วยสรHางมูลค=าขององค0การใหHเพิ่มขึ้น ทั้งนี้ ผูHบริหารอาจ
จดั สรรทรัพยากรทีม่ จี ำกัดใหHมปี ระสิทธิภาพไดH ขนึ้ อย=กู บั ปจi จยั พน้ื ฐานดังตอ= ไปน้ี

3.1 การตดั สินใจของผูบH ริหาร
3.2 รูปแบบการดำเนนิ ธุรกจิ
3.3 ปญi หาความเสยี่ งที่เกิดจากกระบวนการซือ้ ธรุ กิจ
3.4 ปiญหาความเสี่ยงที่เกิดจากการกระจายไปสู=ธุรกิจใหม=ที่ไม=ใช=การเขHาไปซื้อหรือควบ
กจิ การ
ดังนั้น จึงอาจกล=าวสรุปไดHว=าจุดมุ=งหมายของกลยุทธ0ระดับบริษัทเพื่อทำใหHองค0การและกลุ=ม
ธุรกิจขององค0การสามารถสรHางผลประโยชน0สูงสุดไดHโดยการสนับสนุนซึ่งกันและกัน องค0การจึงตHอง
เลือกแนวทางใดแนวทางหนึ่งในการดำเนินงานเพื่อใหHสามารถแสวงหาประโยชน0จากความประหยัดจาก
ขนาด แสวงหาประโยชน0จากความประหยัดในขอบเขตการดำเนินธุรกิจที่เพิ่มขึ้นและการจัดสรร
ทรัพยากรทีม่ ีอยอ=ู ย=างจำกดั อยา= งมีประสทิ ธภิ าพ

ประเภทของกลยุทธร9 ะดบั บรษิ ัท

กลยุทธ0ระดับบริษัท เปjนกลยุทธ0ที่พิจารณาถึงภาพรวมของธุรกิจ ตลอดจนแนวโนHมการ
ดำเนินงานในอนาคต เพื่อการบรรลุเป…าหมายที่องค0การตHองการว=าควรขยายตัว ตัดทอน หรือดำเนินการ
ในรูปเดิมหรือไม= ถHาตHองการเจริญเติบโตและขยายตัวควรใชHการพัฒนาจากภายในหรือภายนอก เช=น
การซื้อบริษัท การรวมบริษัท หรือการร=วมลงทุน เปjนตHน โดยทั่วไปกลยุทธ0ระดับบริษัทแบ=งไดH
3 ประเภท ดงั ต=อไปนี้ (ณฏั ฐพนั ธ0 เขจรนนั ทน0. 2552 :186)

1. กลยุทธก0 ารเจริญเติบโต (Growth Strategy) เมื่อการดำเนินงานขององค0การบรรลผุ ล
สำเร็จมาไดใH นระดับหนึ่ง ผบูH ริหารจะพิจารณาใชกH ลยุทธ0นีใ้ นการดำเนินงานเพื่อสราH งการเจรญิ เตบิ โตใหH
ธรุ กิจ เชน= การเพิ่มสว= นแบ=งตลาด การเพิ่มยอดขาย การลดตHนทุน และการเพิม่ กำไรเปนj ตนH

ในสถานการณ0ปกติองค0การย=อมคาดหวังถึงความกHาวหนHาขององค0การโดยวิธีที่จะสรHาง
ความกHาวหนHาย=อมตHองทำการแข=งขันกับองค0การอื่น โดยผูHแข็งแกร=งย=อมเปjนผูHชนะ (Bigger is Better)
ทั้งนี้ หลักเกณฑ0ที่นำมาใชHในการวัดความกHาวหนHาหรือความเจริญเติบโตขององค0การ ไดHแก= ทรัพย0สินท่ี

99

เพิ่มขึ้น ผลกำไรในระยายาวเพื่อใหHกิจการไดHประโยชน0จากการประหยัดจากขนาดและการเพิ่มขีด
ความสามารถดHานการแข=งขันใหกH ับองค0การ เปนj ตHน

บริษัทสามารถสรHางความเจริญเติบโตขึ้นจากภายใน ดHวยการขยายการดำเนินงานทั้ง
ระดับในประเทศหรือระดับโลก หรืออาจขยายตัวขึ้นจากภายนอกดHวยการควบกิจการ การซื้อกิจการ
และการเขาH ไปเปนj พันธมิตรทางธรุ กจิ กบั ธุรกจิ อ่นื (พิบลู ทีปะปาล. 2551 : 107)

การควบกิจการ (Merger) หมายถึง การรวมบริษัทตั้งแต=สองบริษัทหรือมากกว=าซึ่งมี
ขนาดพอ ๆ กัน และเปjนมิตรกันเขHาเปjนบริษัทเดียวกันภายใตHชื่อเดียวกัน ตัวอย=างเช=น บริษัท
เคเบลิ ทวี ี UTV รวมกับ IBC กลายเปjน UBC เปjนตนH

การซื้อกิจการ (Acquisition) หมายถึง การซื้อบริษัทโดยเด็ดขาดเพื่อเขHามารวมเปjน
แผนกหนึ่งของบริษัทที่เขHาไปซื้อ ปกติการซื้อกิจการเกิดขึ้นระหว=างบริษัทซึ่งมีขนาดต=างกัน และการ
ซื้ออาจเปjนไดHทั้งเปjนมิตรกันหรือไม=เปjนมิตรกันก็ไดH การซื้อกิจการที่ไม=เปjนมิตร (Hostile Acquisition)
มักจะเรยี กวา= “การเขาH ยึดกจิ การ” (Takeovers)

การเปjนพันธมิตรทางธุรกิจ (Strategic Alliance) หมายถึง การจับมือเปjนมิตรกันทาง
การคHาของบริษัท หรือหน=วยธุรกิจตั้งแต= 2 บริษัทขึ้นไป เพื่อบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค0
เชิงกลยทุ ธ0สำคัญบางอย=างอนั ก=อใหเH กิดประโยชน0ร=วมกัน

กลยทุ ธ0การเจรญิ เตบิ โตอาจดำเนนิ การไดใH น 2 แนวทาง ต=อไปนี้ (อนิวชั แกวH จำนงค0. 2551
: 81 -87)

1. การเจริญเติบโตจากภายใน (Internal Growth) การเจริญเติบโตจากภายในเปjนการ
เจริญเติบโตในลักษณะของการเขHาสู=ธุรกิจใหม=หรือขยายตัวในธุรกิจเดิม ทั้งนี้ องค0การสามารถเลือกการ
เจริญเติบโตในแนวราบ (Horizontal Growth) หรือแนวดิ่ง (Vertical Growth) โดยการเจริญเติบโตใน
แนวราบเปjนการขยายตัวเขHาสู=ธุรกิจใหม=ที่มีความสัมพันธ0หรือไม=มีความสัมพันธ0กับธุรกิจเดิม ส=วนการ
เจริญเติบโตในแนวดิ่งเปjนการขยายตัวที่เกี่ยวขHองกับธุรกิจเดิมในแง=ของการเปjนผูHดำเนินการจัดหา
วัตถุดิบหรือลูกคHาของธุรกิจเดิม การเจริญเติบโตจากภายในสามารถดำเนินการไดHหลายวิธี ดังนี้ (พิบูล
ทีปะปาล. 2546 : 107)

1.1 กลยุทธ0การเจริญเติบโตจากการรวมตัว (Integrative Growth) เปjนการขยายตัว
ทางธุรกิจเพื่อสรHางความเจริญเติบโตดHวยการรวมกับธุรกิจอื่น ถHาหากมองว=าการขยายตัวของยอดขาย
ดวH ยวธิ ีการตา= ง ๆ ของธรุ กิจยังไมเ= พยี งพอสามารถทำไดH 2 แนวทางดังนี้

1.1.1 กลยุทธ0การเจริญเติบโตตามแนวดิ่ง (Vertical Growth) กลยุทธ0การ
เจริญเติบโตตามแนวดิ่ง เปjนกลยุทธ0ในการขยายธุรกิจไปตามกระบวนการในการผลิตสินคHาและบริการ
เพอ่ื ใหคH รบวงจรจนกระท่งั ถงึ มือของผบูH รโิ ภค สามารถแบ=งออกไดHเปนj 2 แนวทาง คอื (สุพาณี สฤษฏ0
วานิช. 2553 : 135)

100

แนวทางที่ 1 กลยุทธ0การขยายธุรกิจในลักษณะถอยไปขHางหลัง (Backward
Integration)เปjนกลยทุ ธ0ที่ธรุ กจิ จะถอยกลับไปยังอุตสาหกรรมตHนนำ้ (Upstream Industry)

แนวทางท่ี 2 กลยุทธก0 ารขยายธุรกิจในลักษณะกHาวไปขHางหนาH (Forward
Integration) เปนj กลยุทธ0ทธ่ี ุรกจิ มง=ุ เนHนในการขยายส=อู ุตสาหกรรมปลายนำ้ (Downstream Industry)

1.1.2 กลยุทธ0การเจริญเติบโตตามแนวนอน (Horizontal Growth) เปjนกลยุทธ0
ในการขยายผลิตภัณฑ0ของธุรกิจเพื่อเขHาสู=ตลาดใหม= หรือขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ0และบริการเพ่ือ
นำเสนอตลาดเดิมเพิ่มขึ้น อาจจะใชHกลยุทธ0เพื่อการขยายการควบคุมเหนือคู=แข=งขันดHวยวิธีการเขHาซ้ือ
กิจการ (Acquisitions) การควบกิจการ (Mergers) การเขHายึดกิจการ (Takeover) ระหว=างคู=แข=งขันจะ
ช=วยทำใหHลดจำนวนคู=แข=งขันและลดภาระการแข=งขัน ช=วยเพิ่มส=วนแบ=งทางการตลาดและผลกำไร ทำ
ใหHเกิดการประหยัดเนื่องจากขนาด (Economies of Scale) เนื่องจากมีการโอนทรัพยากรและ
ความสามารถพเิ ศษไดH (พบิ ูล ทีปะปาล. 2546 : 110-111)

1.2 กลยุทธ0การเจริญเติบโตที่มุ=งเนHนความเขHมแข็ง (Intensive Growth) กลยุทธ0การ
เจริญเติบโตที่มุ=งเนHนความเขHมแข็ง เปjนกลยุทธ0ในการขยายตัวเพื่อสรHางความเจริญเติบโตทางการตลาด
มุ=งเนHนปรับปรุงการดำเนินงานของธุรกิจใหHมีความเขHมขHนมากขึ้น ตามการพัฒนากลยุทธ0การขยายตัวใน
รูปแบบของแมททริกซ0 ที่เรียกว=า Product-Market Expansion Grid เพื่อแสดงใหHเห็นถึงแนวทางใน
การเพิ่มส=วนแบ=งทางการตลาด มีลกั ษณะทีส่ ำคญั ดงั น้ี (อนวิ ัช แกHวจำนงค0. 2551 : 83-85)

1.2.1 การเจาะตลาด (Market Penetration) เปนj กลยทุ ธใ0 นการเพมิ่ ยอดขาย
หรือขยายส=วนแบ=งตลาดของผลิตภัณฑ0ในปiจจุบันขององค0การใหHสูงขึ้น โดยขยายในตลาดปiจจุบัน การ
ใชHกลยุทธ0การเจาะตลาด ควรดำเนินการวิเคราะห0วงจรชีวิตองค0การก=อนเปjนลำดับแรก โดยตHองอยู=ใน
ขั้นการเจริญเติบโตหรือเจริญเติบโตเต็มที่ และมีส=วนแบ=งตลาดหรือยอดขายไม=เปjนที่พอใจ

1.2.2 การพฒั นาตลาด (Market Development) โดยยดึ หลกั ของผลิตภัณฑ0
ปiจจุบันเพื่อวางตำหน=ายในตลาดใหม= (New Market) การพัฒนาอาจดำเนินการไดHโดยวิธีการปรับแต=ง
และพฒั นาผลติ ภัณฑ0เดมิ ใหดH ขี ้ึน (Upgrade) เพื่อแสวงหาผลประโยชน0จากภาพลักษณ0และตรายห่ี Hอของ
ผลิตภัณฑ0 โดยทั่วไปกลยุทธ0ในการพัฒนาตลาดส=วนใหญ= จะนำไปใชHสำหรับองค0การที่มีการเจริญเติบโต
เตม็ ที่

1.2.3 การพัฒนาผลิตภัณฑ0 (Product Development) เปjนกลยุทธ0ที่มุ=งเนHน
การปรับปรุงผลิตภัณฑ0ที่มีอยู=เดิมใหHเกิดเปjนผลิตภัณฑ0ใหม=และจัดจำหน=ายในตลาดเดิม (Existing
Market) เพื่อเพิ่มส=วนแบ=งทางการตลาด โดยการพัฒนาผลิตภัณฑ0อาจรวมถึงการพัฒนาหรือปรับปรุง
ผลิตภัณฑ0ใหม= ๆ เปjนระยะ ๆ อย=างต=อเนื่องเพื่อตอบสนองความตHองการของตลาดและผูHบริโภคกลุ=ม
เดิมดวH ย สว= นใหญจ= ะนำมาใชHเมือ่ องค0การอย=ูในขัน้ การเจริญเตบิ โตหรอื เตบิ โตเตม็ ทีเ่ ทา= นนั้

101

2. การเจริญเติบโตจากภายนอก (External Growth) องค0การในปiจจุบันนอกจากจะใชH
กลยุทธ0การเจริญเติบโตจากภายในในลักษณะต=าง ๆ แลHว ยังมุ=งเนHนการเจริญเติบโตจากภายนอกโดย
การขยายขนาดองค0การและเพิ่มอัตราการเจริญเติบโตขององค0การ ดHวยการเขHาไปดำเนินธุรกิจใหม= ๆ ท่ี
มีความคลHายคลึงกันกับธุรกิจเดิม (Horizontal Diversification) หรืออาจเปjนธุรกิจใหม=ที่มีความสัมพันธ0
หรือเกี่ยวขHองกับธุรกิจเดิมก็ไดH การเจริญเติบโตจากภายนอกจะทำใหHองค0การสามารถเพิ่มอำนาจต=อรอง
ของธุรกิจและลดตHนทุนต=อหน=วยจากการประหยัดจากขนาด จึงตHองคำนึงถึงผูHที่มีส=วนเกี่ยวขHองกับ
องค0การ ไดHแก= ผูHจำหน=ายวัตถุดิบ (Supplier) และคนกลางในช=องทางการจัดจำหน=าย (Distributor)
การเจริญเติบโตภายนอกสามารถดำเนินการไดHในหลายรูปแบบ ดังนี้ (อนิวัช แกHวจำนงค0. 2551 :
86- 88)

เมื่อธุรกิจไม=สามารถขยายการเจริญเติบโตภายหลังจากที่ใชHกลยุทธ0การเจริญเติบโตท้ัง
ในแนวดิ่งและแนวนอน ภายในอุตสาหกรรมเดิมแลHว ธุรกิจก็ไม=มีทางเลือกอื่นนอกจากจะตHองหา
แนวทางในการขยายธุรกิจออกสู=ภายนอก ดHวยการหาช=องทางในการเพิ่มธุรกิจใหม=ในอุตสาหกรรมใหม=
ที่มีความแตกต=างกันออกไป สามารถแบ=งออกไดHเปjน 2 แนวทาง ดังนี้ (สุพานี สฤษฏ0วานิช.2553 : 142-
147)

2.1 การเพิ่มธุรกิจใหม=ที่สัมพันธ0กับธุรกิจเดิม (Concentric Diversification) เปjนการ
ขยายธุรกิจดHวยการเป¢ดธุรกิจใหม=ที่มีความคลHายคลึงกันหรือสามารถส=งเสริมธุรกิจเดิมไดH มีความ
เกี่ยวพันทางดHานการผลิต การตลาด โดยธุรกิจจะไดHประโยชน0จากการรวมพลังจากสินคHาหรือลูกคHาหรือ
กิจกรรมบางอย=างของธุรกิจที่สามารถเชื่อมโยงหรือปฏิบัติร=วมกันไดH เรียกว=าทำใหHไดH Economy Of
Scope

2.2 การเพิ่มธุรกิจใหม=ที่ไม=สัมพันธ0กับธุรกิจเดิม (Conglomerate Diversification)
เปjนกลยุทธ0ในการขยายผลิตภัณฑ0โดยที่ไม=มีความสัมพันธ0ที่ชัดเจนกับธุรกิจปiจจุบัน ทั้งในดHานของ
เทคโนโลยีผลิตภัณฑ0หรือตลาด ซึ่งเปjนวิธีการเพ่ือช=วยลดหรือกระจายความเสี่ยงโดยรวมอาจมากขึ้น
กว=าเดิมก็เปjนไปไดH เหมาะกับธุรกิจที่อยู=ในขั้นเจริญเติบโตเต็มที่ จึงตHองมีการขยายธุรกิจไปสู=ธุรกิจใหม=ที่
ไม=เกี่ยวขHองสัมพันธ0กับธุรกิจเดิม เนื่องจากธุรกิจมีฐานะทางการเงินมั่นคงและไดHรับความไวHวางใจจากผูH
ลงทนุ และกลมุ= ลูกคาH เก=า

2.3 การซื้อกิจการ (Acquisition) การซื้อกิจการหมายถึงการดำเนินธุรกิจที่ใชHกลยุทธ0
การขยายตัว เนื่องจากองค0การตHองการขยายตัวดHวยความรวดเร็ว วิธีการหนึ่งที่จะทำใหHองค0การ
บรรลุผลสำเร็จคือการเขHาซื้อกิจการที่มีอยู=แลHวในตลาด โดยอาจเปjนกิจการที่อยู=ในภาวะขาดทุน หรือ
อาจเปjนกิจการที่อยู=ในภาวะมีกำไรอย=างต=อเนื่องก็ไดH การซื้อกิจการอาจเปjนกิจการที่คลHายคลึงหรือ
สัมพันธ0กับกิจการเดิม หรือมีความแตกต=างอย=างสิ้นเชิงก็ไดH และอาจเปjนไปไดHที่การซื้อกิจการเปjนการ

102

ซื้อกิจการของคู=แข=งขัน หรือซื้อกิจการของพันธมิตร การซื้อกิจการที่เปjนของคู=แข=งขัน เรียกว=าการเขHา
ยดึ กจิ การ (Takeovers) นนั่ เอง

2.4 การควบกิจการ (Merger) การควบกิจการหมายถึงการรวมธุรกิจตั้งแต=สองธุรกิจ
หรือมากกว=าที่มีขนาดพอ ๆ กัน และเปjนพันธมิตรกัน เขHาเปjนองค0การธุรกิจเดียวกันภายใตHชื่อเดียวกัน
การควบรวมกิจการธุรกิจจะทำใหHไดHประโยชน0จากการรวมตัว โดยทั้งสองธุรกิจที่มารวมตัวกันนั้นจะทำ
ใหเH กดิ ประสิทธภิ าพและประสทิ ธผิ ลมากกวา= องคก0 ารธรุ กิจ

2.5 การเปjนพันธมิตรทางธุรกิจ (Strategic Alliance) เปjนการขยายตัวทางธุรกิจโดย
การจับมือกับองค0การธุรกิจอื่นที่อยู=ในอุตสาหกรรมเดียวกัน หรือต=างอุตสาหกรรมที่มีความเขHมแข็งหรือ
อ=อนแอตั้งแต=สองธุรกิจขึ้นไป ทั้งนี้เพื่อก=อใหHเกิดประโยชน0ต=อการดำเนินธุรกิจในปiจจุบันของทั้งสอง
ธุรกิจ และเพื่อวัตถุประสงค0อื่น ๆ การเปjนพันธมิตรทางธุรกิจนั้นก=อใหHเกิดการดำเนินการท่ีใชHตHนทุนต่ำ
ทำใหHเกิดความคล=องตัวในการบริหารจัดการภายในองค0การ เปjนการเป¢ดโอกาสใหHกลุ=มบุคคลภายใน
องค0การไดHมกี ารแลกเปลีย่ นเรียนรสูH ่ิงใหม= ๆ ทีม่ กี ารเปลย่ี นแปลงอยตู= ลอดเวลา

กลยุทธ0การเจริญเติบโตเปjนกลยุทธ0ที่มุ=งเนHนในการขยายธุรกิจ เนื่องจากธุรกิจสามารถทำ
กำไรใหHกับธุรกิจเปjนสิ่งที่ธุรกิจตHองการและจะมีการขยายตัวเพิ่มมากขึ้นเพื่อความมั่นคงทางธุรกิจ ดัง
แผนภูมิที่ 4.1 แสดงตัวแบบกลยุทธ0การเจรญิ เตบิ โต

Existing Product
New
Market Product
Penetration Development
Existing

Market Market
Development
New Diversification

แผนภมู ิ ท่ี 4.1 ตวั แบบกลยทุ ธก0 ารเจรญิ เตบิ โต (Product-Market Expansion Grid)
ทีม่ า : ปรบั ปรงุ จากกลยุทธ0ธุรกจิ . ออนไลน0. : 2563

103

จากแผนภูมิแสดงใหHเห็นกลยุทธ0การเจริญเติบโตที่มุ=งเนHนความเขHมแข็งของบริษัท เปjน
กลยุทธ0การขยายตัวเพื่อสรHางความเจริญเติบโตทางการตลาด มุ=งเนHนการปรับปรุงการดำเนินงานของ
ธุรกิจใหHมีความเขHมขHนมากขึ้น โดยวิเคราะห0จากผลิตภัณฑ0และตลาด ดังนี้ หากเปjนผลิตภัณฑ0เดิม ใน
ตลาดเดิม สามารถกำหนดกลยุทธ0การเจาะตลาด (Market Penetration) โดยการใชHกลยุทธ0ผลัก
(Push Strategy) เชน= การทำโปรโมช่นั ลด แลก แจก แถม ผลักสินคHาออกสู=ผบูH รโิ ภค หากเปนj ผลิตภณั ฑ0
ใหม=ในตลาดเดิม สามารถกำหนดกลยุทธ0การพัฒนาผลิตภัณฑ0 (Product Development) เพ่ิม
ยอดขายจากผลิตภัณฑ0ใหม=ในตลาดเดิม โดยพัฒนา ออกแบบหรือปรับปรุงผลิตภัณฑ0ใหม= เปjนระยะๆ
เพือ่ ตอบสนองความตHองการของตลาด หรอื หากเปนj ผลติ ภัณฑเ0 ดิมในตลาดใหม= สามารถกำหนด ก ล
ยุทธ0การพัฒนาตลาด (Market Development) ขยายกลุ=มลูกคHาใหม=อาจขยายจากขายกลุ=มผูHบริโภค (Business to
Consumer : B2C) ไปขายใหHกลุ=มธุรกิจ (Business to Business : B2B) หรือหน=วยงานภาครัฐ (Business
to Government) ทั้งนี้ หากเปjนผลิตภัณฑ0ใหม=ในตลาดใหม= สามารถกำหนดกลยุทธ0การเติบโตดHวยธุรกิจใหม=
(Diversification) คอื การเพ่มิ ยอดขายจากการทำผลติ ภัณฑใ0 หมใ= นตลาดใหม=

สำหรับควรระวังในการใชHกลยุทธ0การเจริญเติบโตขององค0การสมัยใหม=ในปiจจุบันนั้นคือ ก=อน
ตัดสินใจใชHวิธีการขยายตัวในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งควรพิจารณาขHอมูลจากการวิเคราะห0ปiจจัย
สภาพแวดลHอมทางธุรกิจ เนื่องจากจะทำใหHทราบโอกาส ขHอจำกัด จุดอ=อนและจุดแข็ง ซึ่งเปjน
สภาพการณ0ที่องค0การกำลังเผชิญเมื่อบวกกับความมั่นใจของทีมผูHบริหารและความสำเร็จขององค0การใน
อดตี ดHวยจะช=วยในการป…องกันความผิดพลาดท่ีอาจเกดิ ข้ึนจากการตดั สินใจไดH

2. กลยทุ ธ0การคงตวั
กลยุทธ0การคงตัว (StabilityStrategies)หรือบางครั้งเรียกว=า กลยุทธ0การรักษาเสถียรภาพเปjนกลยุทธ0ที่

องค0การที่มีความเติบโตระดับปานกลาง อยู=ในอุตสาหกรรมที่มีการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรมปาน
กลาง มีความดึงดูดของอุตสาหกรรมปานกลาง และสภาพแวดลHอมมีการเปลี่ยนแปลงนHอย สามารถ
คาดคะเนสถานการณ0ไดH โดยที่กลยุทธ0การรักษาเสถียรภาพแบ=งออกเปjน 3 กลยุทธ0 ดังนี้ (ณัฏฐพันธ0
เขจรนันทน0. 2552 :189-190)

2.1 กลยุทธ0หยุดชั่วคราวหรือดำเนินต=อไปดHวยความรอบคอบ (Pause or Proceed with
Caution Strategy) เปjนกลยุทธ0ที่หยุดดำเนินธุรกิจชั่วคราวเพื่อทำการทบทวนวิเคราะห0สภาพแวดลHอม
ต=าง ๆ ทางธุรกิจก=อนที่จะเริ่มดำเนินการใหม=อีกครั้ง ซึ่งในช=วงที่องค0การหยุดดำเนิน การรื้อปรับระบบ
องค0การ (Reengineering) การปรับโครงสรHางองค0การ (Restructuring) การปรับลดขนาดขององค0การ
(Down Sizing) และการสรHางนวัตกรรมใหม= ๆ (Reinventing) เปjนตHน เพื่อเปjนการพัฒนาเครื่องมือ
ต=าง ๆ เพื่อนำไปสู=การบรรลุผลสำเร็จในการดำเนินงานหรือการลงทุนเพิ่มในอนาคต และรอจนกว=า
สถานการณ0ทางสภาพแวดลHอมบางอย=างเปลี่ยนแปลง และเอื้อต=อการดำเนิน งานของธุรกิจต=อไป (พิบูล
ทปี ะปาล. 2546 : 112)

104

2.2 กลยุทธ0ไม=มีการเปลี่ยนแปลง (No-Change Strategy) เปjนการดำเนินงานตามกลยุทธ0
เดิม เนื่องจากกลยุทธ0เดิมที่วางแผนไวHประสบความสำเร็จดHวยดีและสภาพแวดลHอมขององค0การไม=
เปล่ียนแปลง องค0การอาจปรบั เป…าหมายขององคก0 ารตามอัตราเงนิ เฟอ… เท=าน้ัน

2.3 กลยุทธ0ทำกำไรในช=วงระยะเวลาสั้น ๆ (Profit Strategy) เปjนกลยุทธ0ท่ีองค0การธุรกิจ
ตัดสินใจว=าจะไม=มีการลงทุนเพื่อขยายตัวหรือหดตัวในสถานการณ0ที่เลวรHาย แต=จะพยายามควบคุมการ
ดำเนินงานตามปกติ ดHวยการแสวงหากลยุทธ0ทางการตลาด หาช=องทางในการสรHางความไดHเปรียบ
ทางการแขง= ขนั และทำกำไรใหกH ับธุรกิจ เพ่อื เปjนการสรHางภาพลกั ษณ0ทดี่ ตี อ= องค0การภายนอก และแสดง
ใหHผูHมีส=วนไดHเสีย ไม=ว=าจะเปjนผูHถือหุHน และลูกคHาเห็นว=าองค0การยังอยู=ในสภาวะที่เปjนปกติ แต=อย=างไรก็
ตามกลยุทธ0ในการทำกำไรในช=วงระยะเวลาสั้น ๆ อาจจะนำมาใชHไดHแค=ช=วงระยะเวลาหนึ่ง ๆ เท=านั้น
เนื่องจากในระยะยาวองค0การธุรกิจอาจเกิดความเสียเปรียบคู=แข=งขัน และอาจทำใหHองค0การธุรกิจ
ประสบสภาวะขาดทุนจนถึงขน้ั ตอH งลมH เลกิ กจิ การไดH

กล=าวโดยสรุป กลยุทธ0การคงตัวเหมาะสมกับการจัดการในระยะสั้นโดยเฉพาะในองค0การ
ธุรกิจที่อยู=ในสภาพการณ0แม=วัวเงิน (Cash Cow) ที่ธุรกิจมีความน=าสนใจลงทุนในระดับต่ำถึงปานกลาง
ธุรกิจที่มีความน=าสนใจในระดับปานกลาง หมายถึง ธุรกิจที่มีความเติบโตไม=สูงมากนัก แมHว=าจะไม=มีการ
เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลHอมทางธุรกิจ โดยธุรกิจอาจเปjนผูHนำในอุตสาหกรรมอยู=แลHวหรืออาจมี
สินคHาและบริการเฉพาะดHานจึงไม=เปjนเหตุจูงใจใหHธุรกิจอื่น ๆ สนใจเขHามาลงทุนหรือแข=งขันดHวย หาก
องค0การตกอยู=ในสถานการณ0ลักษณะนี้จำเปjนตHองเตรียมความพรHอมสำหรับการจัดการในระยะยาว โดย
การกำหนดกลยุทธ0ที่เหมาสม เนื่องจากสภาพแวดลHอมทางธุรกิจเปลี่ยนไปเมื่อใดองค0การสามารถเตรียม
ความพรอH มและปรบั เปล่ียนใหสH อดคลHองกับการเปลี่ยนแปลงท่ีเกดิ ขน้ึ ไดH

3. กลยุทธ0การหดตัว
กลยุทธ0หดตัว (Retrenchment Strategic) หมายถึง การที่องค0การไม=มีการลงทุนในการ

ดำเนินงาน โดยอาจอยู=เฉย ๆ เพื่อรอดูสถานการณ0หรืออาจยกเลิกบางสายผลิตภัณฑ0ที่ไม=ทำกำไร
อาจจะลดพนักงาน หรือกิจกรรมในการดำเนินงานลง โดยทางเลือดสุดทHายของการใชHกลยุทธ0การหดตัว
คือการขายกิจการ หรือการที่องค0การยกเลิกสารผลิตภัณฑ0บางสายหรือขายกิจการในเครือออกไป การ
ถอนตวั ออกจากตลาดและการลดกจิ กรรมขององค0การลง (อนิวชั แกวH จำนงค0. 2551 : 89)

สาเหตุท่อี งค0การธรุ กิจตอH งนำกลยทุ ธก0 ารหดตัวมาใชHในการดำเนนิ งาน ดงั น้ี
1. องค0การกำลังประสบปiญหาในการดำเนินงานอย=างหนักหรือดำเนินการแลHวไม=สามารถ
บรรลเุ ปา… หมายและวตั ถุประสงคไ0 วไH ดโH ดยง=าย
2. องค0การมองเหน็ ว=าการเขHาไปลงทุนในธรุ กิจอืน่ ๆ อาจไมป= ระสบผลสำเรจ็
3. สภาพแวดลHอมทางธรุ กิจไมเ= อือ้ อำนวยต=อการดำเนนิ ธรุ กิจเปjนเวลานาน
4. องค0การธุรกิจไมส= ามารถทนแบกรบั ภาระหนส้ี นิ ในการดำเนินงานต=อไปไดH

105

กลยุทธ0การตัดทอนเปjนกลยุทธ0ในเชิงรับหรือกลยุทธ0การป…องกันตัว เปjนทางออกที่สำคัญ
ของการแกHปiญหาขององค0การที่ไม=ประสบผลสำเร็จ เพราะคู=แข=งขันมองว=าองค0การกำลังประสบปiญหา
ในการดำเนินงาน ฐานะทางการแข=งขันของธุรกิจตกต่ำอันเนื่องมาจากบางหน=วยธุรกิจ หรือบางสาย
ผลติ ภณั ฑ0 ไม=ประสบผลสำเร็จในการดำเนินงานส=งผลใหHยอดขายและผลการดำเนินงานหดตวั เปนj ชว= งที่
ผูHบริหารมีความยากลำบากมากที่สุดในการดำเนินงาน กลยุทธ0การตัดทอนจึงเปjนทางเลือกสุดทHายที่
องคก0 ารธุรกจิ จะดำเนินการในลักษณะดงั ต=อไปนี้ (พิบูล ทีปะปาล. 2551 : 113 - 115)

3.1 กลยุทธ0การฟ¥¦นฟู (Turnaround Strategy) เปjนกลยุทธ0มุ=งเนHนการปรับปรุงประสิทธิภาพ
ในการดำเนินงานใหHดีขึ้น หรือเพื่อใหHอยู=ในสภาพที่เหมาะสมมากที่สุด ในขณะที่บริษัทกำลังเผชิญกับ
ปiญหาแต=ยังไม=ถึงขั้นวิกฤต ซึ่งอาจกระทำไดHดHวยการลดขนาดของธุรกิจและค=าใชHจ=ายลงทุกดHานธุรกิจ
เก=าที่อ=อนแอก็จะพิจารณาตัดออกหรือเลิกไป เพื่อนำทรัพยากรไปใชHทางดHานอื่นปรับปรุงโครงสรHางและ
ปรับรื้อระบบธุรกิจใหม= เพื่อใหHการบริหารงานมีความคล=องตัวและมีประสิทธิภาพมากขึ้น หาก
พนักงานทั้งหมดไดHรับการกระตุHนจูงใจ เพื่อใหHมีส=วนร=วมในการปรับปรุงประสิทธิภาพในการดำเนินงาน
ใหม= ก็จะม่ันใจวา= บรษิ ัทจะกลบั มาเขมH แข็งอกี คร้ังหนึง่ และจะสามารถขยายการเตบิ โตไดHตอ= ไป

กลยุทธ0การฟ¥¦นฟู จะใชHไดHผลดีโดยมีเงื่อนไขสำคัญบางประการดังนี้ (David, 2001
: 175)

1. เมื่อบริษัทมีความสามารถพิเศษที่เด=นชัด (Distinctive Competence) แต=ไม=
สามารถทจี่ ะดำเนินงานบรรลุผลสำเรจ็ ตามวัตถุประสงค0 และเปา… หมายอย=างสมำ่ เสมอตลอดเวลา

2. เมอ่ื บรษิ ทั จดั อยใู= นกลม=ุ คู=แข=งท่มี ีความอ=อนแอกวา= ในอตุ สาหกรรมเดียวกัน
3. เมื่อบริษัทประสบปiญหาความไม=มีประสิทธิภาพ ความสามารถในการทำกำไร
ลดลง ขวัญของพนักงานไม=ดี (Poor Employee Morale) รวมทั้งไดHรับความกดดันจากผูHถือหุHนใหH
ปรับปรงุ การดำเนนิ งานใหม=
4. เมื่อบริษัทประสบความลHมเหลว ไม=สามารถนำโอกาสที่เกิดขึ้นภายนอกมาใชHใหH
เกิดประโยชน0 ไม=สามารถจัดการกับภัยคุกคามใหHนHอยลง ไม=สามารถนำจุดแข็งของบริษัทมาสรHางความ
ไดHเปรียบ รวมทั้งไม=สามารถเอาชนะจุดอ=อนของบริษัทในช=วงเวลาที่ผ=านมา เมื่อผูHจัดการฝ¨ายกลยุทธ0
ของบริษัทประสบความลHมเหลว (และบางทีอาจจะตHองเปลี่ยนเอาผูHมีความสามารถมากกว=ามาทำงาน
แทน)
5. เมื่อบริษัทเจริญเติบโต และขยายตัวอย=างรวดเร็วมากจนกระทั่งจำเปjนจะตHอง
ปรับรื้อระบบองค0การภายในใหม=
3.2 กลยุทธ0บริษัทเชลย (Captive Company Strategy) เปjนกลยุทธ0ที่บริษัทยอมเสีย
อิสรภาพเพื่อความอยู=รอด บริษัทจะใชHกลยุทธ0นี้เมื่อพบว=า ฐานะทางดHานการแขง= ขันของบริษัทอ=อนแอ

106

ในระดับที่ไม=สามารถใชHกลยุทธ0ฟ¥¦นฟูแกHไขไดH รวมทั้งอุตสาหกรรมไม=เอื้ออำนวยไม=สามารถใหHความ
มั่นใจไดHอย=างเพียงพอ ที่ฝ¨ายบริหารในปiจจุบันจะสามารถทำงานประสบผลสำเร็จไดH ซึ่งหากปล=อย
บริษัทดำเนินต=อไปเรื่อย ๆ เช=นเดิม โดยไม=จัดการทำอะไรบางอย=าง บริษัทจะตHองเผชิญกับภาวการณ0
ขาดทุน ยอดขายตกต่ำอย=างแน=นอน เมื่อบริษัทตกอยู=ในสภาพหมดหวังเช=นนี้ บริษัทจะแสวงหา
บริษัทใหญ=ซึ่งเปjนบริษัทคู=คHากัน ใหHช=วยโอบอุHมโดยเสนอตัวเปjนบริษัทเชลยเปjนการแลกเปลี่ยนเพื่อ
ความอยู=รอด ดHวยการทำสัญญาทางการคHาระยะยาว (Long – Term Contract) โดยวิธีนี้จะทำใหH
บริษัทสามารถลดขอบข=ายหนHาที่กิจกรรมบางอย=างลงไดH โดยไม=ตHองเปjนห=วงกังวลอีกต=อไป เช=น
หนHาที่ทางดHานการตลาด เปjนตHน ซึ่งจะทำใหHสามารถลดตHนทุนไดHอย=างมากทีเดียว ผลที่ไดHรับตามมาก็
คอื ทำใหบH ริษัทมคี วามมน่ั ใจทางดHานการขายและการผลติ

3.3 กลยุทธ0ขายทิ้งและการเลิกการลงทุน (Sell – Out/Divestment Strategy) เมื่อ
บริษัทตกอยู=ในสภาวะเลวรHาย หนักยิ่งกว=าสองกรณีแรกดังกล=าวขHางตHน คือไม=สามารถใชHกลยุทธ0ฟ¥¦นฟู
รวมทั้งไม=สามารถมองหาบริษัทใหญ=หรือลูกคHารายใหญ=มาช=วยโอบอุHม ดHวยการใชHกลยุทธ0บริษัทเชลยก็
ไม=มีทางเปjนไปไดH เมื่อถึงขั้นนี้บริษัทก็จะไม=มีทางเลือกเปjนอย=างอื่น นอกจาก “การขายกิจการทิ้ง”
หรือ “Sell Out”

กลยุทธ0การขายกิจการทิ้ง ก็นับว=าเปjนแนวทางที่ดีและมีเหตุผล หากบริษัทเห็นว=ายังขาย
ไดHราคาดีไม=มีผลกระทบต=อผูHถือหุHนมากนัก และพนักงานของบริษัทยังคงมีงานทำตามเดิมไม=ตกงาน
โดยการขายกิจการทั้งหมดใหHกับอีกบริษัทหนึ่ง โดยหวังว=าบริษัทที่รับซื้อกิจการไปมีทรัพยากรที่จำเปjน
อันเพียงพอที่จะสามารถรื้อฟ¥¦นกิจการของบริษัทใหHกลับมามีกำไรขึ้นไดH ตัวอย=างเช=น บริษัทผลิต
รถยนต0 Rover ของอังกฤษ ไดHขายกิจการใหHกับบริษัท BMW ในปª ค.ศ. 1994 เปjนตHน และใน
กรณีที่บริษัทมีหลายสายผลิตภัณฑ0 บริษัทอาจเลือกสายผลิตภัณฑ0ที่มองเห็นว=าสายผลิตภัณฑ0ใดมี
ศักยภาพการทำกำไรตกต่ำ บริษัทอาจพิจารณาขายทิ้งเฉพาะสายผลิตภัณฑ0นั้นไป โดยวิธีนี้เรียกว=า
“การเลิกการลงทนุ ” หรือ “Divestment”

3.4 กลยุทธ0ลHมละลายและการเลิกดำเนินงาน (Bankruptcy/Liquidation Strategy)
เมื่อบริษัทตกอยู=ในสภาวะเลวรHายมากที่สุด ฝ¨ายจัดการมองไม=เห็นทางเลือกที่ดี แมHแต=จะขายกิจการท้ิง
ก็ไม=มีใครสนใจซื้อ เพราะไม=มีใครสนใจที่จะซื้อบริษัทที่ตกอยู=ในฐานะตกต่ำย่ำแย= ในอุตสาหกรรมที่ไม=
น=าสนใจ ในกรณีดังกล=าวนี้บริษัทจำเปjนตHองใชHกลยุทธ0ลHมละลายหรือเลิกการดำเนินงาน “การ
ลHมละลาย” หรือ “Bankruptcy” เปjนการยินยอมยกหนHาที่การจัดการทั้งหมดของบริษัทใหHขึ้นต=อ
ศาล เพื่อใหHศาลเขHามาจัดการภายใตHกฎหมายลHมละลาย โดยฝ¨ายจัดการระดับสูงยังหวังว=าเมื่อศาลย่ืน
มือเขHามาจัดการ บริษัทอาจเปjนไปไดHที่จะกลับฟ¥¦นตัวขึ้นมาใหม= ในอุตสาหกรรมแห=งหนึ่งแห=งใดท่ี
น=าสนใจตอ= ไป

107

ส=วน “การเลิกการดำเนินงาน” หรือ “Liquidation” แตกต=างจากการลHมละลายเพราะ
การลHมละลายเปjนการหันไปพึ่งศาล เพื่อใหHช=วยหาแนวทางเพื่อใหHบริษัทคงอยู=ต=อไป แต=การเลิกการ
ดำเนินงานนั้นเปjนการสิ้นสุดของบริษัท เพราะว=าบริษัทอยู=ในสภาพที่ย่ำแย=มากที่สุด จนไม=อาจจะขาย
เพื่อดำเนินงานต=อไปไดH เพราะอยู=ในอุตสาหกรรมที่ไม=มีอะไรที่จะดึงดูดใจใหHเกิดการลงทุนไดHเลย ฝ¨าย
จัดการจึงหาทางขายสินทรัพย0ที่สามารถขายไดHทั้งหมด (Saleable Assets) เพื่อใหHเปjนเงินสด เพื่อ
นำมาจ=ายใหHกับผูHถือหุHนภายหลังจากชำระหนี้แลHว ขHอดีของการเลิกการดำเนินงานดHวยการขายสินทรัพย0
เอง ดกี วา= การลHมละลาย กค็ อื ว=าการเลกิ กิจการนั้นคณะกรรมการอำนวยการ (Board of Directors) ใน
ฐานะเปjนผแูH ทนของผถูH อื หุHน รวมทงั้ ผูบH รหิ ารระดับสูง (Top Management) เปjนผตูH ัดสนิ ใจดำเนินงาน
เอง ซ่ึงดีกว=าใหศH าลเขHามาจัดการ ศาลจะคำนึงถือผHถู อื หนุH นอH ยมาก

นอกจากกลยุทธ0ทั้งสามประเภทดังกล=าวขHางตHน นักวิชาการบางท=านยังไดHจำแนก
ประเภทของกลยุทธอ0 ีกหนึ่งประเภท ไดแH ก= (อนวิ ชั แกHวจำนงค0. 2552 : 92)

4. กลยทุ ธก0 ารผสมผสาน
กลยุทธ0การผสมผสาน (Combination Strategies) เปjนการนำวิธีหรือแนวทางหลาย ๆ

แนวทางมาประยุกต0ใชHร=วมกันในการดำเนินธุรกิจเพื่อใหHบรรลุผลสำเร็จ ก=อนที่ผูHบริหารตัดสินใจนำ
กลยุทธ0การผสมผสานมาใชHในองค0การ ตHองพิจารณาปiจจัยสภาพแวดลHอมทางธุรกิจร=วมดHวย ตัวอย=าง
การใชHกลยุทธ0ผสมผสาน เช=น การนำกลยุทธ0การเจริญเติบโตมาใชHร=วมกับกลยุทธ0การถดถอยหรืออาจใชH
กลยุทธค0 วามมนั่ คงรว= มกับกลยุทธก0 ารหดตวั เปนj ตนH

องค0การธุรกิจที่ตัดสินใจใชHกลยุทธ0ผสมผสานอาจมีสาเหตุหลาย ๆ ดHาน เช=น การท่ี
องค0การมีธุรกิจในเครือหลายประเภทที่มีความแตกต=างกันไปจึงตHองเลือกกลยุทธ0ในการดำเนินงานท่ี
แตกต=างกัน หรือการที่ผลิตภัณฑ0ขององค0การแต=ละผลิตภัณฑ0มีวงจรชีวิตผลิตภัณฑ0ที่แตกต=างกัน จึงตHอง
เลือกใชHกลยุทธ0ผสมผสานใหHเหมาะสมกับวงจรชีวิตผลิตภัณฑ0นั้น ๆ ผูHบริหารที่นำกลยุทธ0ผสมผสานมา
ใชใH นการดำเนนิ งานพงึ ระมดั ระวงั เนอ่ื งจากกลยทุ ธผ0 สมผสานทม่ี ีความซับซHอนอาจจะยากลำบากในการ
วิเคราะห0และเลอื กนำกลยทุ ธต0 า= ง ๆ มาผสมกนั ไดHอยา= งลงตวั ท่สี ดุ

กลยุทธ0การผสมผสาน (Combination Strategy) เปjนการรวมกลยุทธ0ทั้ง 3 รูปแบบ
ร=วมกันคือ กลยุทธ0การเจริญเติบโต กลยุทธ0การคงที่และกลยุทธ0การตัดทอน โดยใชHในหน=วยกลยุทธ0ที่
แตกต=างกัน เช=น ในสภาวะที่เศรษฐกิจถดถอย กลยุทธ0การตัดทอนจะเปjนกลยุทธ0ที่ธุรกิจเลือกใชH โดยลด
หรือเลิกสายผลิตภัณฑ0ที่ไม=มีกำไร แลHวไปเพิ่มสายผลิตภัณฑ0ที่มีกำไรแทน หรือการจำกัดขนาดของตลาด
ใหเH ล็กลงและชดั เจนมากยิ่งขนึ้ ธุรกจิ ทีใ่ ชHกลยุทธผ0 สมผสานมาจากสาเหตดุ งั น้ี (ไพโรจน0 ป¢ยะวงศว0 ฒั นา.
2556 : 144-145)

ประการแรก ธุรกิจมีผลิตภัณฑ0ที่หลากหลาย และในแต=ละผลิตภัณฑ0มีวงจรชีวิต
ผลิตภัณฑ0 ที่ไม=เหมือนกัน ผลิตภัณฑ0ตัวหนึ่งอาจจะอยู=ในช=วงรุ=งเรืองหรืออีกตัวหนึ่งอยู=ในช=วงถดถอย น่ัน

108

คือความแตกต=างที่ตHองดำเนินธุรกิจ ในสายผลิตภัณฑ0ที่รุ=งเรืองอาจใชHกลยุทธ0การขยายตัว ส=วนในสาย
ผลิตภณั ฑ0ทถ่ี ดถอยอาจตHองดำเนินกลยทุ ธ0ถดถอย เปjนตHน

ประการที่สอง บริษัทขHามชาติที่ดำเนินธุรกิจหลายประเทศ การดำเนินกลยุทธ0ย=อม
แตกต=างกันไปตามพื้นที่แต=ละประเทศ เช=น ในประเทศที่กำลังเจริญเติบโตเศรษฐกิจอยู=ในช=วงขาขึ้น ก็
อาจใชHกลยุทธ0ขยายธุรกิจ แต=ในทางกลับกันประเทศที่อยู=ในสภาวะเศรษฐกิจถดถอย ก็เลือกใชHกลยุทธ0
ถดถอย เปนj ตนH

กลยุทธ0การผสมผสานอาจนำมาใชHบนเงือนไขเวลาที่แตกต=างกันไป (Time – Phased
Combination Strategies) ในปiจจุบันพบว=าองค0การขนาดใหญ=ที่มีสายผลิตภัณฑ0และธุรกิจในเครือเปjน
จำนวนมากและอาจเกี่ยวขHองกับตลาดโลกจึงจำเปjนตHองนำหลาย ๆ กลยุทธ0มาประยุกต0ใชHในแต=ละ
สถานการณ0 ตัวอย=างเช=น บริษัท ชินวัตร จำกัด (มหาชน) ไดHตัดสินใจขายหุHนใหHกับบริษัทในประเทศ
สิงคโปร0ทั้ง ๆ ที่บริษัทมีผลกำไรในการดำเนินงานดี การที่ KFC ตHองใชHกลยุทธ0ในแนวดิ่งแบบไปขHางหนHา
และไปขHางหลังพรHอม ๆ กัน เปjนตHน ทั้งนี้ เนื่องจากหากเลือกใชHกลยุทธ0ใดเพียงกลยุทธ0เดียวอาจทำใหH
องค0การตHองเสียเปรียบคู=แข=งขัน จึงตHองนำกลยุทธ0การผสมผสานมาใชHเพื่อการเจริญเติบโตอย=างต=อเนื่อง
โดยสามารถเพมิ่ ยอดขายและสรHางผลกำไรในการดำเนนิ งาน

เคร่อื งมือในการวเิ คราะหก9 ลยทุ ธร9 ะดบั บรษิ ทั

เครื่องมือในการวิเคราะห0หลักกลยุทธ0ระดับบริษัท (Analytical Tools) เปjนการนำเทคนิคหรือ
วิธีการที่นำมาใชHในการวิเคราะห0สถานการณ0ขององค0การ เครื่องมือที่นำมาใชHจะช=วยใหHองค0การสามารถ
ประเมินสถานและสภาพการณ0องค0การเมื่อเทียบกับคู=แข=งขันในตลาดไดH ในที่นี้ขอนำเสนอเครื่องมือใน
การวิเคราะห0หลักกลยุทธ0ระดับบริษัทที่ไดHรับความนิยมจากองค0การธุรกิจโดยทั่วไป 5 ตัวแบบ ไดHแก=
(อนวิ ชั แกHวจำนงค0. 2551 : 94)

1. ตวั แบบของกลมุ= ที่ปรกึ ษาแหง= เมอื งบอสตนั (BCG Model)
กลุ=มบริษัทที่ปรึกษาแห=งเมืองบอสตัน (Boston Consulting Group : BCG) เปjนบริษัทท่ี

ปรึกษาดHานการจัดการชั้นแนวหนHาในสหรัฐอเมริกา ไดHพัฒนาเครื่องมือในการวิเคราะห0 องค0การท่ีมีการ
ขยายตัวไปสู=อุตสาหกรรมอื่น ๆ ขึ้นในปª ค.ศ.1967 โดยเครื่องมือที่ไดHรับความนิยมสูงสุดเปjนที่รูHจักกัน
โดยทั่วไปเรียกว=า “Growth Share Matrix” หรือ “BCG Framework” เครื่องมือนี้สามารถใชHในการ
วเิ คราะหอ0 งค0การ ตวั สินคาH หรือหน=วยธรุ กจิ (Business Unit) ในองค0การ

วิธีการวิเคราะห0โดยใชHตัวแบบของกลุ=มที่ปรึกษาแห=งเมืองบอลตันหรือที่รูHจักกันโดยทั่วไปว=า
การวิเคราะห0 BCG โดยการเปรียบเทียบปiจจัย 2 ดHาน ไดHแก= อัตราการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรมและ

109

ส=วนครองตลาดสัมพันธ0เมื่อเทียบกับคู=แข=งขันโดยจัดแสดงในแมทริกซ0 4ช=อง ไดHแก= ช=องเครื่องหมายคำถามหรือเด็ก
เจาH ปญi หา ดาวเด=น ววั เงินและสนุ ขั เฝ…าบHาน ดงั แผนภมู ิท่ี 4.2 Growth-Share Matrix ของ BCG

BCG (Boston Consulting Group's Growth-Share Matrix
Relative Market Share

High

Star Question Marks

Market Growth

Cash Cows Dog

Low Small
Large

แผนภาพท่ี 4.2 Growth-Share Matrix ของ BCG
ทีม่ า: ปรบั ปรุงจาก BCG Matrix. ออนไลน0 : 2563

จากแผนภาพสามารถอธบิ ายไดดH งั ต=อไปน้ี
- สถานการณ0เครือ่ งหมายคำถาม (Question Marks) หมายความว=า องคก0 ารมอี ตั ราการ
เจริญเติบโตสงู แต=มีส=วนแบง= ตลาดตำ่ แสดงวา= องค0การยังอยูใ= นความสนใจของตลาดแต=เปjนเพราะ
องคก0 ารไมม= ีความสามารถในการแยง= ส=วนแบ=งตลาดมาไดH ทำใหHมีการต้งั เครอ่ื งหมายคำถามว=าเหตใุ ด
องคก0 ารจงึ ไมส= ามารถแยง= ชิงส=วนแบ=งตลาดมาไดH
- สถานการณ0ดวงดาว (Starts) เปjนสถานการณ0ท่อี งค0การมกี ารเตบิ โตในอตั ราสงู หรือมีสว= น
แบ=งตลาดในระดับสงู โดยทัว่ ไปมอี ัตราการเตบิ โตสงู กวา= 10% และสามารถมองเหน็ กำไรอย=างแน=นอน
ในอนาคต โดยเมื่อเปรียบเทียบกบั อัตราการเตบิ โตของตลาดหรืออุตสาหกรรมโดยรวมก็อยู=ในระดบั สูง
เช=นกนั

110

- สถานการณว0 วั เงนิ (Cash Cows) เปjนสถานการณ0ทอี่ งค0การมกี ารเติบโตสงู หรอื มีสว= นแบง=
ตลาดสูงแต=สถานการณ0ของตลาดรวมหรอื อุตสาหกรรมโดยรวมมกี ารเติบโตในระดับตำ่ แมวH า= ใน
สถานการณเ0 ช=นนอ้ี งคก0 ารมคี วามสามารถในการแยง= สว= นแบ=งการตลาดมาไดH โดยไดHรับผลตอบแทน
ค=อนขHางสงู จากการลงทนุ เมอ่ื เทยี บกับเงินลงทุน

- สถานการณส0 นุ ขั เฝ…าบHาน (Dogs) เปนj สถานการณท0 ม่ี อี ตั ราการเตบิ โตตำ่ ทำใหอH งคก0 ารไม=
สามารถแยง= ส=วนตลาดมาไดH ขณะเดียวกันสภาพของอุตสาหกรรมโดยรวมก็มอี ตั ราต่ำดวH ย ส=งผลใหH
องคก0 ารมสี ว= นแบ=งตลาดในระดบั ตำ่ ไปดHวย

บีซีจี ไดHพัฒนาตัวแบบการวิเคราะห0เครือข=ายธุรกิจนี้ขึ้นมา โดยยึดถือฐานคติหรือสมมติฐาน
(Assumption) อันเปนj ความเชือ่ พน้ื ฐานสำคัญ 2 ประการ คอื (พิบลู ทปี ะปาล. 2551 : 119)

1. เชื่อว=าส=วนครองตลาดของสายผลิตภัณฑ0ใดก็ตามยิ่งสูงก็ยิ่งทำใหHฐานะทางการตลาดระยะ
ยาวของ SBU นั้นยิ่งสูงตามไปดHวย ทั้งนี้เนื่องจากการมีตHนทุนต=อหน=วยต่ำ และความสามารถในการ
ทำกำไรมีสูง ซึ่งเปjนผลมาจากการประหยัดอันเนื่องมาจากขนาด (Economy of Scale) บริษัทที่มี
ขนาดใหญ=กว=าย=อมใชHระบบการผลิตอัตโนมัติ การโฆษณาและการจัดจำหน=ายที่มีขนาดสูงกว=า รวมทั้ง
การประหยัดอันเนื่องมาจากการเรียนรูHจากประสบการณ0ที่สะสม (Experience Curve) ที่ช=วยใหHลด
ตนH ทุนการผลติ ลงไดแH ละ

2. เชื่อว=าสายผลิตภัณฑ0ใดก็ตามอยู=ในอุตสาหกรรมที่มีอัตราการขยายตัวสูง ยิ่งสูงเท=าใดก็ย่ิง
ตHองใชHเงินสูงตามไปดHวยเท=านั้น เพราะเงินจำนวนนั้นจำเปjนจะตHองนำมาใชHเพื่อขยายยอดขายใหHสูงขึ้น
และเพื่อรักษาฐานะส=วนครองตลาดสูงเอาไวHใหHยืดยาวตอ= ไป

ขHอเสียหรือจุดออ= นของตวั แบบบจี ซี ี (BCG Limitations)
ตัวแบบการวิเคราะห0เครือข=ายธุรกิจของบีจีซี หรือที่เรียกกันโดยทั่วไปว=า “Growth- Share
Matrix” ในระยะเริ่มแรกก็ไดHรับการยอมรับอย=างกวHางขวาง แต=ในปiจจุบันนักวิจารณ0หลายท=านไดHใหH
ทศั นะวา= ตัวแบบน้มี ีขอH เสียหรือขHอจำกัดอย=หู ลายประการ พอสรุปไดดH ังนี้
1. ตัวแบบนี้ง=ายจนเกินไป เพราะปiจจัยที่นำมาวัดเพื่อกำหนดฐานะและตำแหน=งของ SBU
แต=ละดHานทั้งแกนนอนและแกนตั้ง ใชHปiจจัยเพียงตัวเดียว กล=าวคือ แกนนอนซึ่งเปjนการประเมินจุด
แข็งหรือความสามารถของธุรกิจที่จะเผชิญกับคู=แข=งขัน ใชHส=วนครองตลาดสัมพันธ0เพียงอย=างเดียวเปjน
ตัวประเมิน ส=วนทางแกนตั้งซึ่งเปjนการวัดระดับการจูงใจใหHเกิดการลงทุนในธุรกิจก็ใชHอัตราการ
เจริญเติบโตของตลาดเปjนเครื่องวัด การใชHปiจจัยเพียงตัวเดียวเปjนเครื่องมือประเมินในแต=ละดHาน
ดังกล=าว แมHว=าจะเปjนปiจจัยตัวหลักสำคัญก็ตามแต=ก็ยังนHอยเกินไป น=าจะไดHใชHปiจจัยตัวอื่นมาประกอบ
พิจารณาดHวย

111

2. การยึดถือฐานคติ (Assumption) หรือสมมติฐานที่ว=าธุรกิจซึ่งมีส=วนครองตลาด
สัมพันธ0สูงย=อมทำกำไรไดHสูง เพราะขนาดการผลิตที่มีปริมาณมากจะทำใหHตHนทุนต=อหน=วยต่ำ ซึ่งไม=เปjน
ความจริงเสมอไป เพราะคู=แข=งขันที่เขHามาใหม=ในตลาดบางตลาด อาจจะซื้อเครื่องมือเครื่องจักรอัตโนมัติ
ท่ีดกี ว=าเหนอื บรษิ ทั ผูนH ำ ทำใหสH ามารถผลติ สนิ คHาตนH ทุนต่ำกว=าก็อาจเปjนไดH

3. แนวทางการวางแผนกลยุทธ0 ซึ่งตัวแบบนี้เสนอแนะนั้นจะเปjนเครื่องมือที่เหมาะสม
ที่สุดสำหรับผูHบริหารระดับสูง (Top – Level Management) ที่จะจัดสรรทรัพยากรใหHกับหน=วยธุรกิจ
แต=กลยุทธ0ดังกล=าวใหHแนวทางการปฏิบัติแก=ผูHบริหารระดับหน=วยธุรกิจนHอยมาก เช=น ตัวแบบไม=ไดH
เสนอแนะแนวทางสำหรับธุรกจิ วา= จะปฏบิ ตั อิ ย=างไร เพอ่ื ใหHเจริญกาH วหนHาถงึ ขั้น “ดวงดาว” เปนj ตHน

2. ตวั แบบของบรษิ ัทเจน็ เนอรัลเลคตรกิ (GE Framework)
เทคนคิ การวเิ คราะห0องค0การตามแนวคดิ ของ บรษิ ัท General Electric (GE) ไดพH ัฒนาข้ึน

มาเพื่อแกHไขความบกพร=องของกลุ=มบริษัทที่ปรึกษาแห=งเมืองบอสตัน (BCG) โดยบริษัท GE ไดHเพิ่มตัว
แปรในการวิเคราะห0เพื่อใหHเกิดความเขHาใจและง=ายขึ้น โดย GE ไดHจำแนกหน=อยธุรกิจออกเปjน 2 ดHาน
ดงั น้ี (อนิวัช แกวH จำนงค0. 2552 : 97)

2.1 ดHานความน=าสนใจในการดึงดูดใหHเขHามาลงทุนในอุตสาหกรรม (Industry
Attractiveness) กำหนดในแนวแกนตั้ง อาจพิจารณาไดHหลาย ๆ ปiจจัย ไดHแก= มูลค=าของตลาด อัตรา
การเติบโต สภาพการแขง= ขัน โอกาสในการสราH งกำไรและเทคโนโลยีท่นี ำมาใชใH นการดำเนินงาน เปนj ตนH

2.2 ดHานความสามารถในการดำเนนิ งานของธรุ กิจ (Business Unit Strength) กำหนดใน
แนวแกนนอน อาจพจิ ารณาไดหH ลาย ๆ ปiจจยั ไดHแก= สว= นแบ=งตลาด การเจริญเติบโต ความสามารถใน
การทำกำไร คุณภาพผลติ ภณั ฑ0 ตนH ทนุ การดำเนนิ งาน เครอื ข=ายการใหบH ริการและศักยภาพดาH น
เทคโนโลยี เปนj ตนH

ตัวแบบนี้ใชHวิธีวิเคราะห0หน=วยธุรกิจตามหลักการวิเคราะห0ที่เรียกว=า “SWOT Analysis”
เพื่อประเมินจุดแข็ง (Strengths) จุดอ=อน (Weaknesses) โอกาส (Opportunities) และอุปสรรค
(Threats) แต=ละ SBU ในเครือข=ายธุรกิจทั้งหมดของบริษัท เพื่อพิจารณากำหนดว=า SBU ไหนควร
จะขยายการลงทุนเพิ่มขึ้น เพื่อใหHเจริญเติบโต (Growth) หรือควรจะตัดทอนการลงทุนลง
(Retrenchment) (พบิ ูล ทปี ะปาล. 2551 : 123)

ในการวิเคราะห0กลยทุ ธ0ระดบั บริษัทโดยการนำปจi จยั ทั้ง 2 ดาH นมาจดั ใหมใ= หอH ยใู= นรปู
แมททริกซ0 9 ช=องที่เรยี กว=า “Market Attractiveness Business Strength Matrix” หรอื กลยทุ ธ0
ระดับบรษิ ทั ตามตัวแบบ GE ดังแผนภมู ิท่ี 4.3

112

54321
สงู ปานกลาง ตำ่

ความ A A B 4 สูง
นา= สน ผชHู นะลงทุน ผชHู นะเลอื กลงทุน ผูHมีปiญหารอลงทนุ 3 กลาง
ใจของ ต่ำ
ตลาด A B หรือถอนตวั
ผูชH นะเลอื กลงทนุ ผูรH อเวลาเพื่อลงทุน
2 C
B หรอื ถอนตวั ผHูแพHเก็บเก่ยี วผลกำไร
1 ผสHู ราH งกำไรรอลงทนุ
C C
หรือถอนตัว ผูHแพHเก็บเกย่ี วผลกำไร ผูแH พHถอนตวั

ตำแหน=งทางการแขง= ขัน/การเติบโตของธุรกิจ
แผนภมู ิที่ 4.3 แสดงการวเิ คราะห0กลยุทธ0ระดบั บรษิ ทั ตามตวั แบบ GE
ทีม่ า : อนวิ ชั แกวH จำนงค0. 2551 : 99

จากแผนภูมแิ สดงการวเิ คราะห0กลยทุ ธร0 ะดับบริษัทตามตัวแบบ GE ประกอบดHวย แม
ททริกซ0 9 ช=อง จำแนกพื้นที่เปjน 3 กลุ=ม ไดHแก= กลุ=ม A กลุ=ม B และกลุ=ม C โดยพื้นที่ในกลุ=ม A จะอยู=ใน
ตำแหน=งที่ดีที่สุดเปรียบไดHกับสภาพดวงดาวใน BCG แสดงว=าองค0การมีการเติบโตสูง มีกำไรจากการ
ดำเนินงานและยังคงทุ=มเทในการลงทุนอย=างต=อเนื่องเพื่อรับรองสภาพการเติบโตและส=วนแบ=งตลาดไดH
นานที่สุด ส=วนพื้นที่ในกลุ=ม B ซึ่งเปjนช=วงที่องค0การอาจพบกับปiญหาในการจัดการบHางเนื่องจากไม=
สามารถทำกำไรและทำใหHองค0การเติบโตไดH องค0การจึงตHองใชHกลยุทธ0ขยายตัวเท=านั้น เพื่อตอบคำถาม
ใหHไดHว=าเหตุใดไม=สามารถแย=งส=วนแบ=งตลาดและทำกำไรไดH ทั้งนี้ อาจะเปรียบไดHกับสภาพเด็กมีปiญหา
หรือเครื่องหมายคำถามใน BCG สิ่งที่องค0การจะดำเนินการไดHในช=วงนี้นั่นคือ พยายามรักษาสภาพเดิม
ขององค0การเอาไวHใหHไดHและหาโอกาสในการสรHางความไดHเปรียบและเลือกลงทุนเพื่อเพิ่มการขยายตัว
และทำกำไรจากส=วนแบ=งตลาดที่เพิ่มขึ้น สำหรับพ้ืนที่ในกลุ=ม C ซึ่งเปjนตำแหน=งที่สอใหHเห็นถึงอันตราย
ที่อาจเกิดขึ้นกับองค0การไดH เนื่องจากอยู=ในตำแหน=งที่แสดงใหHเห็นถึงความอ=อนแอขององค0การอาจเกิด
การประสบปญi หาอย=างตอ= เนือ่ ง จนไมส= ามารถแกHไขไดHองคก0 ารทำไดเH พียงหยุดการลงทนุ เพิม่ ทกุ ประเภท
ในธุรกิจ หากสามารถเก็บเกี่ยวผลประโยชน0อะไรไดHจากการดำเนินงานก็เร=งรีบทำซึ่งก็เปjนเพียงระยะส้ัน
เท=านั้น สุดทHายการขายกิจการหรือหยุดกิจการจะเปjนทางออกที่ดีที่สุดเปรียบเสมือนสภาพสุนัขเฝ…าบHาน
ใน BCG (อนิวชั แกHวจำนงค0. 2552 : 100)

113

ขHอบกพร=องของตัวแบบของบริษัทเจ็นเนอรัลเลคตริก มีอยู=หลายประการเช=นเดียวกัน
สรุปไดHดงั นค้ี ือ (Wheelen and Hunger, 2002 : 154)

1. การจดั ทำคอ= นขHางจะซับซHอนและยุ=งยาก
2. การหาค=าประเมินเกี่ยวกับการจูงใจของอุตสาหกรรมและฐานะการแข=งขันของบริษัท
ออกมาเปjนตัวเลข มีลักษณะเปjนขHอเท็จจริง ไม=เอนเอียง (Objectivity) แต=ในความเปjนจริง
ค=าประเมินเหล=านั้นเกิดจากการพิจารณาตัดสินใจของบุคคล โดยอาศัยความรูHสึกนึกคิดของตัวเองไม=
แน=นอน (Subjective Judgments) ซึ่งอาจแตกตา= งกันไปในแตล= ะคน
3. ไม=สามารถกำหนดตำแหน=งผลิตภัณฑ0ใหม= หรือ SBUs ในอุตสาหกรรมที่กำลังพัฒนา
(Developing Industries) ไดอH ย=างไดผH ลดี
สำหรับความแตกต=างระหว=าง BCG และ GE พบว=า GE ไดHใชHเกณฑ0มากกว=าในการ
วิเคราะห0เพื่อหาสิ่งที่ตHองการโดยเฉพาะการสรHางความไดHเปรียบการแข=งขันแต=ขHอเสียเปรียบของการใชH
GE ในการวิเคราะห0องค0การนั้นคือ GE ไม=สามารถบอกไดHว=าหากองค0การตกอยู=ในช=วงใดแลHวจะแกHไข
ปiญหานั้นอย=างไร แนวคิดแบบ GE จึงถูกนักวิชาการจากหลาย ๆ สำนักวิจารณ0ว=ามีความซับซHอนกว=า
แนวคดิ แบบ BCG เนอ่ื งจากมีปiจจยั ทีใ่ ชHในการวเิ คราะหใ0 นขอบเขตและมติ ิทก่ี วาH งกว=า
3. ตัวแบบวงจรชีวิตตลาดและความแข็งแกร=งทางแข=งขัน (Market Life Cycle–Competitive
Strength Model)
เครื่องมือวิเคราะห0เครือข=ายธุรกิจแบบที่ 3 นี้ ไดHพัฒนาขึ้นใหม=เพื่อแกHไขขHอบกพร=องของ
2 ตัวแบบที่กล=าวมาแลHวขHางตHน โดยนักวิจารณ0กล=าวว=า วิธีการของทั้ง 2 ตัวแบบดังกล=าว มี
ขHอบกพร=องในเรื่องของการกำหนดตำแหน=ง SBU ต=าง ๆ ที่ปรากฏบนแมททริกซ0 มีลักษณะอยู=กับที่
(Static Quality) ณ เวลาใดเวลาหนึ่งเท=านั้น แทนที่จะกำหนดใหHมีลักษณะเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลง
ไปตามกาลเวลา ดังนั้นเพื่อแกHไขขHอบกพร=องดังกล=าว ตำแหน=งของ SBU ต=าง ๆ ควรจะกำหนดว=า
“กำลังพัฒนาไปสู=ผูHชนะ” (Developing Winners) หรือ “ผูHแพHในอนาคต” (Potential Losers)
จะดกี ว=า (Pearce and Robinson, 2000 : 339)
เครื่องมือวิเคราะห0เครือข=ายแบบใหม=นี้ ไดHจัดทำขึ้นในรูปของแมททริกซ0 ประกอบดHวย 2
มิติ (Dimensions) มิติดHานหนึ่งใชH ความแข็งแกร=งหรือความสามารถทางการแข=งขันของบริษัทเปjน
หลัก (Competitive Strength) ส=วนมิติอีกดHานหนึ่งใชH ขั้นตอนของวงจรชีวิตตลาด (Stage of
Market Life Cycle) เปjนหลัก ซึ่งทางดHานแรกจะใชHหลายปiจจัยเปjนเกณฑ0การประเมินและพรHอม
กันนี้ในแมททริกซ0ยังแสดงใหHเห็นการเคลื่อนยHายของกลยุทธ0ทั้งในปiจจุบัน และกลยุทธ0ที่จะนำมาใชHใน
อนาคต ดงั แผนภมู ิท่ี 4.4 (พบิ ูล ทปี ะปาล. 2551 : 129)

114

The Market Life Cycle - Competitive Strength Matrix

Introductory Growth Maturity Declination
มกี ารเจรญิ เตบิ โต มกี ารเจรญิ เตบิ โตไป ลกู คา้ เทา่ เดมิ แต่ไม่ ยอดขายของกจิ การลดลง
ไปอยา่ งรวดเรว็ มี อยา่ งรวดเรว็ มี สนใจสนิ คา้ ของกจิ การ มสี นิ คา้ อนAื ทดแทน สว่ น
การเปลยAี นแปลง ความกา้ วหน้าทาง เทคโนโลยที นAี ํามาใช้ แบง่ ทางการตลาดลดลง คู่
เทคโนโลยี เทคโนโลยี สนิ คา้ เป็นทAี เรมิA ลา้ สมยั สว่ นแบง่ แขง่ ขนั สามารถพฒั นา
แสวงหาลกู คา้ ใหม่ ตอ้ งการของลกู คา้ และ ทางการตลาดไม่ ผลติ ภณั ฑจ์ นเป็นทAี
และมกี าร สว่ นแบง่ ทางการตลาด เพมิA ขนXึ คแู่ ขง่ ขนั เขา้ มา ตอ้ งการของลกู คา้ ได้
เปลยAี นแปลงสว่ น เพิ,มสงู มาก ในตลาดเพมAิ มากขนXึ เพมิA ขนXึ
แบง่ ทางการตลาด

สงู การผลกั ความระมดั ระวงั (Caution)
การเลอื กสารรการลงทนุ
(Push)
กลาง เพมิA การลงทนุ อนั ตราย (Danger)
ต#าํ เกบ็ เกยAี วผลประโยชน์

แผนภมู ิที่ 4.4 Market Life Cycle
ทีม่ า : ปรบั ปรงุ จาก Strategic Selection. ออนไลน0 : 2563

จากแผนภาพแสดงใหHเห็นกระแสดงเงินสดที่จำเปjนตHองใชHในการลงทุนสายผลิตภัณฑ0 ใน
ตำแหน=งพื้นที่ต=าง ๆ ซึ่งสอดคลHองและสัมพันธ0ระหว=างระดับความแข็งแกร=งหรือความสามารถของ
บริษัทกับขั้นตอนของวงจรชีวิตตลาด ซึ่งแต=ละขั้นตอนซึ่งมีความแตกต=างกัน สายผลิตภัณฑ0ที่อยู=ในพื้นที่
ส=วนบนจึงเปjนส=วนที่ดีที่สุด จึงควรทุ=มเงินลงทุนเต็มที่เพื่อการพัฒนาสายผลิตภัณฑ0นั้นไปสู=ผูHนะ พื้นท่ี
ส=วนกลางควรรอไวHก=อน ควรเลือกลงทุนบHางเฉพาะส=วนที่พอจะทำกำไรบาH งเท=าน้ัน สว= นพ้นื ทส่ี ว= นลา= งสุด
เปjนเขตอันตราย ควรงดการลงทุนเพิ่มขึ้น ควรหาทางเก็บเกี่ยวผลกำไรเฉพาะบางสายผลิตภัณฑ0บาง
หนว= ยท่ลี กู คาH ยงั ภักดอี ย=ู และควรหาทางถอนตัวออกโดยเร็ว

4. ตัวแบบการวเิ คราะหโ0 ดยใชวH งจรชวี ิตองค0การ (Organization Life Cycle : OLC)
องค0การที่มีการดำเนินงานไปไดHระยะหนึ่งควรดำเนินการวิเคราะห0หรือมีการวินิจฉัย

องค0การว=าดำรงอยู=ในสภาพการณ0อย=างไร องค0การที่มีการวิเคราะห0ตนเองอย=างสม่ำเสมอย=อมไดHเปรียบ

115

ในเชิงการแข=งขัน เนื่องจากจะเตรียมความพรHอมเพื่อรับกับสถานการณ0ที่อาจจะมีผลกระทบต=อองค0การ
ไดแH ละสามารถกำหนดกลยทุ ธ0ในเชิงรกุ และเชงิ รับและนำมาปฏบิ ัติไดอH ยา= งทันทว= งที

วงจรชีวติ องคก0 าร (อนิวัช แกHวจำนงค0. 2551 : 101) หมายถึง ประวัติความเจรญิ เตบิ โตและ
ความกHาวหนHาขององค0การ รวมถึงการดำเนินงานขององค0การ การวิเคราะห0องค0การชีวิตองค0การ
กำหนดใหHแกนตั้ง (Y) แทนการเติบโต ความกHาวหนHาและผลสำเร็จในการดำเนินงาน ส=วนแกนนอน (X)
แทน 4 ขั้นตอนในวงจรชีวิตองค0การประกอบไปดHวย 4 ขั้นตอน ไดHแก= ขั้นแนะนำ (Introduction) ขั้น
เจริญเติบโต (Growth) ขั้นเจริญเติบโตเต็มที่ (Maturity) และขั้นตกต่ำ วงจรชีวิตองค0การสามารถนำไป
วิเคราะห0เพื่อตรวจสอบและวินิจฉัย (Diagnose) ว=าองค0การดำรงอยู=ในสภาพการณ0อย=างไร เพื่อการ
กำหนดกลยุทธ0ระดบั บริษัททเ่ี หมาะสมและนำไปปฏิบัติไดเH ปนj ผลสำเรจ็ ดังแผนภมู ิที่ 4.5

Y ขนั้ ท่ี 4 ตกตำ่
ขัน้ ท่ี 3 อิม่ ตวั X

ขน้ั ที่ 2 การเจริญเติบโต
ข้ันท่ี 1 การแนะนำ

แสดงวงจรชวี ิตองค0การ
แผนภมู ทิ ่ี 4.5 Organization Life Cycle
ท่ีมา : อนวิ ชั แกวH จำนงค.0 2551 : 102

5. ตัวแบบการวเิ คราะห0ปiจจยั ภายในและปจi จัยภายนอก
การวิเคราะห0ปiจจัยสภาพแวดลHอมภาพนอกองค0การเพื่อใหHทราบโอกาสและอุปสรรคและ

การวิเคราะห0ปiจจัยสภาพแวดลHอมภายใน เพื่อใหHทราบจุดแข็งและจุดอ=อน กล=าวไดHว=าเปjนขHอมูล
เบื้องตHน เพื่อใหHทราบสภาพการณ0ขององค0การ ในขั้นตอนต=อไปองค0การจะตHองวิเคราะห0ปiจจัย
สภาพแวดลHอมทั้งภายในและภายนอกโดยสรุปผลการวิเคราะห0ปiจจัยสภาพแวดลHอมทั้งภายในและ
ภายนอกช=วยใหHผูHบริหารไดHทบทวนปiจจัยสภาพแวดลHอม น้ำหนักและการแสดงความคิดเห็นของแต=ละ
ปiจจัยอีกครั้ง เพื่อสะทHอนใหHเห็นลำดับสำคัญก=อนหลังสภาแวดลHอมทางธุรกิจแต=ละปiจจัยนำผลที่ไดHมา
ใชHเปนj ตัวกำหนดสภาพการณ0ขององคก0 ารและใชใH นการกำหนดกลยุทธร0 ะดับบริษัทตอ= ไป

116

5. การวิเคราะห0 TOWS Matrix
การวิเคราะห0โดยใชHเทคนิคที่เรียกว=า TOWS Matrix หรือเปjนคำที่เรียกอีกดHานหนึ่งของ

SWOT เปjนเทคนิคที่นำมาใชHในกระบวนการการวิเคราะห0เพื่อกำหนดกลยุทธ0ที่เรียกว=า “การจับคู=
(Matching)” เปjนการแสดงใหHเห็นว=าปiจจัยภายนอกที่เปjนโอกาสและอุปสรรคที่องค0การเผชิญ เมื่อ
นำมาจับคู=ใหHสอดคลHองกับปiจจัยภายในที่เปjนจุดแข็งและจุดอ=อนแลHวองค0การควรเลือกใชHกลยุทธ0
อย=างไร

การวิเคราะห0 TOWS Matrix จัดทำโดย 1. ใหH 1 ช=องเปjนช=องที่บอกที่มาของปiจจัยภายในและ
ปiจจัยภายนอก 2. ช=องทางหลัก 4 ช=องไดHแก=จุดแข็ง จุดอ=อน โอกาสและอุปสรรค 3. ช=องกลยุทธ0 4 ช=อง
เปjนช=องที่รวมปiจจัยสภาพแวดลHอมภายในและปiจจัยสภาพแวดลHอมภายนอกทำใหHไดHช=องที่เรียกว=า ช=อง
SO WO ST และ WT ทั้งนี้ ขHอมูลทั้งหมดที่ไดHจากการวิเคราะห0สามารถนำไปใชHในการกำหนดกลยุทธ0
ระดบั บริษทั ท่ีเหมาะสมต=อไป

ตารางท่ี 4.1 ตารางการวิเคราะห0 TOWS Matrix

ป'จจยั ภายใน

(IFAS) จดุ แข็ง(S) จุดอ9อน (W)

ป'จจยั ภายนอก WO
(EFAS) เอาชนะจุดออ= นโดย
ใชHประโยชนจ0 ากโอกาส
SO
โอกาส (O) ใชจH ุดแข็งเพอ่ื สรHาง WT
ลด/หลีกหนีจดุ อ=อนและ
ความไดHเปรยี บจากโอกาส
อุปสรรค/ขอH จำกัด
ST
ใชHจดุ แข็งใหเH ปjนประโยชน0โดย
อปุ สรรค(T) หลกี หน/ี ลดอปุ สรรคหรอื

ขHอจำกดั

ทม่ี า : อนวิ ัช แกHวจำนงค0. 2551 : 108

กล=าวโดยสรุปการวิเคราะห0 TOWS Matrix จะเปjนประโยชน0สูงสุดแก=องค0การทำใหHองค0การ
สามารถกำหนดกลยุทธ0ไดHอย=างเหมาะสมไม=ว=าจะเปjนกลยุทธ0ระดับบริษัท กลยุทธ0ระดับธุรกิจและ
กลยุทธ0ระดับหนHาที่ อาจกล=าวอีกนัยหนึ่งไดHว=ากลยุทธ0ที่กำหนดเกิดขึ้นจากการวิเคราะห0จุดแข็งเพ่ือ

117

ฉกฉวยประโยชน0จากโอกาสเปjนกลยุทธ0เชิงรุก (Offense) สำหรับกลยุทธ0ที่กำหนดขึ้นจากการปรับปรุง
จดุ ออ= นและการหลกี เล่ยี งอุปสรรคท่ีอาจเกิดข้นึ เปนj กลยุทธเ0 ชิงรับ (Defense)

สรุป

กลยุทธ0ระดับบริษัท หมายถึง การกำหนดทิศทางโดยรวมขององค0การ เกี่ยวกับแนวทางการ
ดำเนินงานขององค0การ การตัดสินใจในการเขHาไปดำเนินธุรกิจใหม=หรือการดำเนินธุรกิจปiจจุบัน เพ่ือ
ความไดHเปรียบทางการแข=งขัน และนำไปสู=การสรHางกำไรของธุรกิจอย=างยั่งยืน ลักษณะสำคัญของ
กลยุทธ0ระดับบริษัทไดHแก= กลยุทธ0ระดับบริษัทจะตHองอยู=ภายใตHกรอบของวิสัยทัศน0และภารกิจของ
องค0การ เปjนขอบเขตธุรกิจที่องค0การจะกHาวไป จะตHองเปjนไปตามแนวคิดของทฤษฏีระบบที่ส=วนต=าง ๆ
คือ สายผลิตภัณฑ0ต=าง ๆ ควรตHองสนับสนุนและเสริมกันใหHแข็งแกร=งขึ้น จะตHองสอดคลHองกับโอกาสจาก
สภาพแวดลHอมภายนอกและกลยุทธอ0 งค0การจะตอH งสูงกว=าตนH ทนุ ทีใ่ ชHไป

จุดมุ=งหมายหลักของกลยุทธ0ระดับบริษัท ไดHแก= การแสวงหาประโยชน0จากความประหยัดจาก
ขนาด การแสดงหาประโยชน0จากความประหยัดในขอบเขตการดำเนินธุรกิจที่เพิ่มขึ้น และการจัดสรร
ทรัพยากรที่มีอยู=อย=างจำกัดอย=างมีประสิทธิภาพ ประเภทของกลยุทธ0ระดับบริษัท ประกอบดHวย
กลยุทธ0การเจริญเติบโต กลยุทธ0การคงตัว และกลยุทธ0การหดตัว กลยุทธ0การผสมผสาน เครื่องมือใน
การวิเคราะห0กลยุทธ0ระดับบริษัท ไดHแก= ตัวแบบของกลุ=มที่ปรึกษาแห=งเมืองบอสตัน ตัวแบบของ
บริษัทเจ็นเนอรัลเลคตริก ตัวแบบวงจรชีวิตตลาดและความแข็งแกร=งทางแข=งขัน ตัวแบบการวิเคราะห0
โดยใชHวงจรชีวิตองคก0 าร และตวั แบบการวิเคราะห0ปiจจยั ภายในและปจi จยั ภายนอก

118

คำถามประจำบทที่ 4

1. จงอธบิ ายความหมายของกลยทุ ธ0ระดบั บริษทั มาใหคH รอบคลมุ
2. จงอธิบายความสำคัญของกลยทุ ธร0 ะดับบรษิ ัททสี่ ง= ผลต=อการดำเนินของธรุ กจิ มาอย=าง
ละเอียด
3. จงอธิบายจุดม=ุงหมายของการกำหนดกลยทุ ธ0ระดับบริษทั พรอH มเหตุผลประกอบวา= เพราะ
เหตใุ ดจงึ ตHองกำหนดกลยทุ ธ0ระดับบรษิ ทั ในการธรุ กิจดวH ย อธบิ ายใหHชดั เจน
4. กลยทุ ธ0ระดบั องค0การจำแนกไดHกีป่ ระเภท อะไรบHาง จงอธบิ ายมาใหHครอบคลมุ
5. จากการศกึ ษาท=านคิดว=าเคร่ืองมอื ทใ่ี ชใH นการวเิ คราะหก0 ลยทุ ธร0 ะดับบรษิ ทั เคร่ืองมือใดดี
ท่ีสุด เพราะเหตใุ ดจึงเปนj เชน= นนั้ จงอธบิ ายใหHชดั เจน

119

ใบงานท่ี 1

1. นกั ศึกษาแบ=งกลุม= ๆ ละ 6 คน
2. นักศกึ ษาจบั ฉลาดเลอื กองคก0 ารธุรกจิ ตามทอ่ี าจารย0กำหนดใหH
3. ศึกษาคนH ควHาบรบิ ท และการดำเนินงานขององคก0 ารนั้น จากอนิ เทอร0เน็ต และวิเคราะหใ0 นประเด็น
ดังตอ= ไปนี้

3.1 กลยุทธ0ระดบั บริษทั ขององค0กรธรุ กิจเอกชนทท่ี า= นเลอื ก อยใู= นประเภทใด
3.2 จงวเิ คราะห0วา= องค0กรธุรกจิ กำหนดกลยทุ ธ0ระดบั บรษิ ัท เหมาะสมแลHวหรือไม= อยา= งไร อธิบาย
พรHอมเหตผุ ลประกอบใหHชัดเจน
4. สรุปเปjนเอกสาร ส=งอาจารยพ0 รHอมนำเสนอหนาH หอH ง
5. ระยะเวลาในการทำใบงาน 30 นาที นำเสนอหนาH หอH งกลุม= ละ 5 นาที

120

เอกสารอ@างองิ

กลยทุ ธธC ุรกจิ . [ออนไลน]0 . (2563). แหล=งทีม่ า : http://mmm-ru-sp11-9.blogspot.com.
[20 เมษายน 2563].

ฐาปนา ฉม่ิ ไพศาล. (2560). การจดั การเชิงกลยทุ ธC. กรงุ เทพฯ : ธนชชั การพิมพ.0
ณัฏฐพันธ0 เขจรนนั ทน.0 (2552). การจัดการเชงิ กลยทุ ธ.C กรงุ เทพฯ : ซเี อ็ดยเู คชัน่ .
พชั รนิ ทรพ0 ร ภู=อภสิ ิทธิ และคณะ (2556). กลยุทธCการบรหิ ารจดั การตลาดน้ำอย9างยงั่ ยืน .

สถาบนั วิจัยและพฒั นา มหาวิทยาลัยเทคโนโลยรี าชมงคลพระนคร.
พิบลู ทปี ะปาล. (2551). การจดั การเชิงกลยุทธC. กรงุ เทพฯ : อมรการพมิ พ.0
ไพโรจน0 ป¢ยะวงศว0 ัฒนา. (2556). การจดั การเชงิ กลยทุ ธเC ทคโนโลยีและนวัตกรรม. พิมพค0 รง้ั ท่ี 2.

กรงุ เทพฯ : วี. พริ้นท.0
ภกั ดี มะนะเวศ. (2554). "การกำหนดกลยุทธ0ระดบั บรษิ ทั และธุรกจิ ," ใน เอกสารการสอนชุดวชิ า

การจดั การเชงิ กลยทุ ธCและการจดั การเพ่ือสรา$ งสมรรถนะ. หนว= ยที่ 3. หนาH 1-53. นนทบรุ ี :
สำนักพมิ พม0 หาวทิ ยาลัยสโุ ขทัยธรรมาธริ าช.
สุพานี สฤษฎ0วานิช. (2553). การบริหารเชิงกลยทุ ธ:C แนวคิดและทฤษฎ.ี กรงุ เทพฯ :
สำนกั พิมพม0 หาวทิ ยาลัยธรรมศาสตร.0
อนวิ ชั แกวH จำนงค0. (2551). การจดั การเชงิ กลยทุ ธC. สงขลา : สำนกั พมิ พม0 หาวิทยาลยั ทกั ษณิ .
BCG Matrix. [ออนไลน]0 . (2563). แหลง= ท่มี า : http://mba-stock.blogspot.com. [20 เมษายน
2563].
Strategic Selection. [ออนไลน]0 . (2563). แหล=งที่มา : http://www.slideshare.net.
[20 เมษายน 2563].
David, Fred R. (2001). Strategic management concepts. 8th ed. Upper Saddle River,
N.J. : Prentice Hall.
Pearce, A. John and Robinson, Richard, B.Jr. (2000). Formulation, Implementation,
and Control of Competitive Strategy. New York : McGraw-Hill.
Wheelen, T.L. and Hunger, J.D. (2000). Strategic Management and Business Policy.

New York: McGraw-Hill.
. (2012). Strategic Management and Business Policy. Toward Global
Sustainability. 13th ed. New York: McGraw-Hill.

121

แผนการสอนประจำบทท่ี 5

หัวขอ% เนือ้ หาประจำบท

ความหมายกลยุทธร- ะดับธรุ กิจ
ประเภทของกลยทุ ธร- ะดับธรุ กจิ
แนวคดิ กลยุทธ-ระดบั ธุรกจิ
รากฐานของกลยุทธร- ะดบั ธรุ กิจ
ความสำคญั ของกลยุทธ-ระดับธรุ กิจ
กลยทุ ธ-การสรAางความไดAเปรียบทางการแขงD ขนั อื่น ๆ
กลยุทธธ- ุรกจิ อิเลก็ ทรอนกิ ส-
กลยุทธน- Dานน้ำสีน้ำเงิน

จดุ ประสงคก+ ารเรียนรู3

เมือ่ จบบทเรยี นผูเA รยี นสามารถ
1. อธิบายความหมายกลยทุ ธ-ระดับธุรกิจไดA
2. จำแนกประเภทของกลยุทธ-ระดับธรุ กิจไดA
3. บอกแนวคิดกลยทุ ธร- ะดับธรุ กจิ ไดA
4. อธบิ ายรากฐานของกลยทุ ธ-ระดบั ธุรกิจไดA
5. ช้ีแจงความสำคัญของกลยุทธร- ะดับธุรกจิ ไดA
6. ประยกุ ตใ- ชAกลยทุ ธ-การสรAางความไดAเปรยี บทางการแขงD ขันอนื่ ๆ ไดA
7. วเิ คราะห-กลยุทธ-ธรุ กจิ อิเล็กทรอนกิ สไ- ดA
8. ประยุกตใ- ชAกลยทุ ธน- าD นนำ้ สนี ำ้ เงนิ กับธรุ กจิ ไดA

วธิ ีสอนและกจิ กรรมการเรียนร%ู

1. การบรรยาย สรุปบทเรยี น
2. การอภปิ ราย ซักถาม แลกเปล่ยี นเรียนรูA
3. ศึกษาเอกสารประกอบการสอน
4. ศึกษาตัวอยDาง กลยทุ ธ- Blue Ocean

122

5. แบงD กลมDุ ศึกษาตามใบงานท่ี 2 เรอ่ื ง การกำหนดกลยทุ ธ-ระดบั ธุรกิจ เพื่อใหAนกั ศึกษา
วเิ คราะห-วDาองค-กรธรุ กิจกำหนดกลยุทธร- ะดับธุรกิจเหมาะสมแลวA หรือไมD แลAวนำเสนอในชน้ั เรียน

6. การตอบคำถามประจำบทท่ี 5

สือ่ การเรียนร3ู

1. เอกสารประกอบการสอน วชิ า การจัดการเชิงกลยุทธ-
2. สื่อประกอบการเรียนรAู โปรแกรมคอมพวิ เตอร- Microsoft Power Point
3. ตวั อยาD ง กลยทุ ธ- Blue Ocean
4. ใบงานที่ 2 เรอื่ ง การกำหนดกลยุทธ-ระดบั ธรุ กิจ
5. คำถามประจำบทที่ 5

การวดั ผลและการประเมนิ ผล

1. สังเกตพฤตกิ รรมของผูเA รียนจากการมสี วD นรวD มในกิจกรรมการเรียนการสอนในชั้นเรียน
ไดAแกD การเขAาเรยี น ความต้ังใจในการฟrงคำบรรยาย และการตอบคำถาม เปนs ตAน

2. สงั เกตจากการอภิปราย ซกั ถาม และแลกเปลยี่ นเรียนรใูA นบทเรยี น
3. สังเกตจากการอภิปราย ซักถาม และแลกเปล่ยี นเรียนรจูA ากตัวอยDางกลยุทธ- Blue Ocean
4. ประเมนิ จากงานท่ีไดรA ับมอบหมาย
5. ประเมนิ จากการวิเคราะห- สงั เคราะห- และการนำเสนอใบงานในหอA งเรยี น
6. ประเมนิ จากการตอบคำถามประจำบทที่ 5

123

บทที่ 5
กลยทุ ธร7 ะดบั ธุรกิจ

กลยุทธ-ระดับธุรกิจ (Business Strategy) เปsนกลยุทธ-ที่องค-การธุรกิจกำหนดเพื่อสรAางความ
ไดAเปรียบในการแขDงขันกับคูDแขDงในตลาด เปsนกลยุทธ-ที่ดำเนินการหลังจากดำเนินการกำหนดกลยุทธ-
ระดับบริษัทเปsนที่เรียบรAอยแลAว โดยเปsนหนAาที่ของผูAจัดการที่จะตAองตัดสินใจวDาตAองการที่จะนำธุรกิจ
ของแขDงขันในตลาดอยDางไรจึงจะประสบผลสำเร็จ การจัดการเชิงกลยุทธ-ในขั้นนี้จึงเปsนสิ่งสำคัญที่สุด
ตDอความสำเร็จของบริษัทอันเปsนสDวนรวม การกำหนดกลยุทธ-ระดับธุรกิจเปsนวิธีการที่สามารถ
ตอบสนองตDอการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลAอมทางธุรกิจไดAดี ทำใหAองค-การไดAทราบถึงสภาพองค-การ
ที่แทAจริงและสามารถกำหนดทิศทางในการดำเนินงานที่ถูกตAอง โดยสามารถประสานการทำงานกับ
หนDวยงานตDาง ๆ นำมาซึ่งความไดAเปรียบในเชิงการแขDงขันเมื่อเปรียบเทียบกับคูDแขDงขันในอุตสาหกรรม
เดียวกัน โดยในบทนี้จะนำเสนอในประเด็นความหมายกลยุทธ-ระดับธุรกิจ แนวคิดกลยุทธ-ระดับธุรกิจ
รากฐานของกลยุทธ-ระดับธุรกิจ ความสำคัญของกลยุทธ-ระดับธุรกิจ ประเภทของกลยุทธ-ระดับธุรกิจ
กลยุทธ-การสรAางความไดAเปรียบทางการแขDงขันอื่น ๆ กลยุทธ-ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส- กลยุทธ-นDานน้ำสี
น้ำเงิน

ความหมายกลยุทธรC ะดับธรุ กจิ

กลยุทธ-ระดับธุรกิจ (Business Level Strategy) เปsนกลยุทธ-ที่ผูAบริหารกำหนดขึ้นเพื่อสรAาง
ความไดเA ปรยี บทางการแขงD ขนั โดยมนี กั วิชาการใหคA วามหมายไวAแตกตDางกันดังน้ี

Hill and Jones. (1995 : 186) กลDาววDา กลยุทธ-ระดับธุรกิจ หมายถึง แผนปฏิบัติการ (Plan
of Action) ที่ฝƒายจัดการเชิงกลยุทธ-นำมาใชA เพื่อนำทรัพยากรและความสามารถพิเศษของบริษัทมา
ทำใหAเกิดการไดAเปรียบทางการแขDงขัน เหนือคูDแขDงในตลาดหรือในอุตสาหกรรม ที่หนDวยธุรกิจดำเนิน
อยูD

สมยศ นาวีการ (2544 : 251) กลDาววDา กลยุทธ-ระดับธุรกิจ หมายถึง แผนการกระทำของ
ผูAบริหารเชิงกลยุทธ-ที่จะใชAทรัพยากรและความสามารถดีเดDนเพื่อการสรAางขAอไดAเปรียบทางการแขDงขัน
เหนอื คDแู ขDงขนั ของภายในอุตสาหกรรม

พักตร-ผจง วัฒนสินธุ- และพสุ เดชะรินทร-. (2545 : 230) กลDาววDา กลยุทธ- หมายถึง กลยุทธ-ท่ี
องค-การใชAในการแขDงขันในอุตสาหกรรมถAาองค-การธุรกิจใดมีธุรกิจอยูDเพียงชนิดเดียวก็จะมีกลยุทธ-ธุรกิจ

124

เพียงอยDางเดียวแตDถAาองค-การมีการขยายตัวเขAาสูDธุรกิจหลายประเภทธุรกิจแตDละประเภทก็จะตAองมี
กลยทุ ธ-สำหรบั การแขงD ขันในแตลD ะอตุ สาหกรรม

กิ่งพร ทองใบ (2547:9-59) กลDาววDา กลยุทธ-สำหรับธุรกิจ เปsนแผนสำหรับผลิตภัณฑ-ใด ผลิตภัณฑ-
หน่ึงหรอื แผนสำหรบั กลมุD ผลติ ภณั ฑใ- ดกลDมุ ผลิตภัณฑห- น่งึ ทีม่ ีความสมั พันธ-กนั

อนิวัช แกAวจำนงค- (2551:113) กลDาววDา กลยุทธ-ระดับธุรกิจ หมายถึง วิธีดำเนินงานขององค-การ โดย
มุDงเนAนการปรับปรุงสถานการณ-แขDงขันของธุรกิจเพื่อสรAางความไดAเปรียบทางการแขDงขัน วิธีการ
ดังกลาD วตอA งสอดคลAองกบั กลยทุ ธร- ะดับองค-การ

พิริยะ ผลพิรุฬห- (2552 : 53) กลDาววDา กลยุทธ-ระดับธุรกิจ หมายถึงกลยุทธ-ที่เนAนการปรับปรุง
สถานภาพแขDงขันขององค-การหรือผลิตภัณฑ-ในหนDวยธุรกิจหนึ่ง ๆ เปsนการตัดสินใจวDากลยุทธ-ของ
บริษัทหรือหนDวยธุรกิจจะแขDงขันกันอยDางไรในอุตสาหกรรมนั้น ๆ ซึ่งกลยุทธ-ระดับนี้จะเปsนไปไดAท้ัง
กลยุทธ-การแขDงขัน (Competitive Strategy) และ/หรือกลยุทธ-การรDวมมือการจับมือ (Cooperative
Strategy)

สุพานี สฤษฏ-วานิช (2553 :184) กลDาววDา กลยุทธ-ระดับธุรกิจหมายถึงกลยุทธ-ที่ธุรกิจนำมาใชAในการ
ดำเนินงานในธุรกิจ เพื่อใชAทรัพยากรและความสามารถหลักของธุรกิจ ในการสรAางความไดAเปรียบ
ทางการแขDงขันเหนือกวDาคูDแขDงขันภายในอุตสาหกรรม โดยกลยุทธ-ระดับธุรกิจจะตAองมีความสอดคลAอง
กับกลยุทธ-ระดับบริษัท โดยเปsนการตอบคำถามวDา อุตสาหกรรมใดที่ธุรกิจควรดำเนินการอยูD และจะ
แขงD ขันอยDางไรในอตุ สาหกรรมน้ัน ๆ

กลDาวโดยสรุป กลยุทธ-ระดับธุรกิจ หมายถึง แผนงานและวิธีการโดยมุDงเนAนการปรับปรุง
สถานการณ-แขDงขันของธุรกิจ เพื่อสรAางความไดAเปรียบทางการแขDงขันเหนือคูDแขDงขันของภายใน
อุตสาหกรรม โดยเปนs กลยุทธ-ทีส่ อดคลอA งกบั กลยุทธร- ะดบั บรษิ ทั

ประเภทของกลยุทธรC ะดับธรุ กิจ

การวิเคราะห-และการเลือกกลยุทธ-เปsนหนAาที่ของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ-ซึ่งผูAจัดการ
ธุรกิจตAองทำการตรวจสอบและตัดเลือกกลยุทธ-ธุรกิจที่ทำใหAธุรกิจของตนสามารถดำรงอยูDหรือกDอใหAเกิด
ความไดAเปรียบทางการแขDงขันอยDางยั่งยืน โดยเริ่มจากการประเมินและกำหนดความไดAเปรียบทางการ
แขDงขันที่เปsนสDวนสำคัญ ที่ทำใหAธุรกิจตนแตกตDางจากธุรกิจของคูDแขDงในใจของลูกคAา ดังนั้น กลยุทธ-
ระดับธุรกิจอาจเรียกชื่อหนึ่งวDา กลยุทธ-การแขDงขัน (Competitive Stratcgy) (สุดใจ ดิลกทรรศนนท-,
2562 : 317). กลยุทธ-ระดับธุรกิจที่องค-การตDาง ๆ ไดAนำมาใชAในการจัดการเชิงกลยุทธ- โดยพบวDากล
ยุทธร- ะดบั ธุรกิจที่นิยมนำมาใชใA นองคก- ารปจr จุบนั ไดAแกD (อนวิ ัช แกAวจำนงค.- 2551 : 113 - 114)

1. กลยุทธก- ารสราA งความแตกตาD ง (Differentiation Strategy)

125

กลยุทธ-การสรAางความแตกตDาง หมายถึง การกำหนดรูปแบบการดำเนินงานขององค-การ
เพื่อทำใหAผลิตภัณฑ-และบริการมีความพิเศษในความรูAสึกของลูกคAาและเหนือกวDาคูDแขDงขันในขอบเขต
การแขDงขันที่มีเป•าหมายกวAาง จึงอาจกลDาวไดAวDาความแตกตDางก็คือ ความพิเศษที่องค-การตAองการมอบ
ใหAลูกคAา โดยอาจอยูDในรูปแบบพฤติกรรมองค-การ การใหAความสำคัญที่สมาชิกและโครงสรAางองค-การ
และแนวโนมA ของระบบการทำงาน เปsนตนA

สำหรับความแตกตDางในเชิงการแขDงขันมีประเด็นสำคัญที่ผูAบริหารตAองคำนึง ไดAแกD ความ
แตกตDางดAานผลิตภัณฑ- ความแตกตDางดAานการอำนวยความสะดวก คุณภาพและบริการ ความแตกตDาง
ดAานภาพลักษณ-และชื่อเสียงของกิจการ ความแตกตDางดAานนวัตกรรมและเทคโนโลยีดAานการผลิต
เปsนตAน ความแตกตDางเหลDานี้แมAวDาอาจจะทำใหAสินคAาและการใหAบริการมีราคาสูงกวDาคูDแขDงขันก็ยังสรAาง
ความพงึ พอใจใหกA บั ลกู คAาไดA เน่อื งจากลูกคAามีความเช่อื มน่ั ในคุณภาพหรือคุณคDาท่ไี ดAรับ

ในการสรAางความแตกตDางในทุกรูปแบบอาจถูกคูDแขDงขันเลียนแบบไดAงDายในปrจจุบัน
เนื่องจากคูDแขDงขันในอุตสาหกรรมตDาง ๆ ลAวนสรAางความเชี่ยวชาญใหAเกิดขึ้นในองค-การเชDนเดียวกัน
องค-การจึงตAองแสวงหาแนวทางอื่นควบคูDไปดAวย เชDน เรื่องตAนทุนการผลิต การสนองความตAองการของ
ลูกคAาและชDองทางการจัดจำหนDายที่เหมาะสม เปsนตAน การสรAางความแตกตDาง องค-การจะตAองยึดถือ
ผลประโยชน-หรือคุณคDาที่ลูกคAาตAองการเปsนหลัก เพราะจะทำใหAลูกคAาไมDยึดติดที่ราคา แตDจะทำใหAลูกคAา
มีความภักดใี นองคก- ารหรือตวั สนิ คาA ไดAมากกวDา

วิธีการสรAางความแตกตDางเพ่ือสรAางความไดAเปรียบทางการแขDงขัน สามารถทำไดAดังนี้ (อนิวัช
แกAวจำนงค-. 2551 : 117-118)

1. ความแตกตDางในบริการหลังการขาย (After – Sales Service) ปrจจุบันเปsนกลยุทธ-ที่
สำคัญของธรุ กจิ เพอ่ื ใหลA ูกคAาใชใA นการตัดสินใจเลือกซื้อสนิ คAาของลูกคาA ทุกกลมDุ

2. ความแตกตาD งในเทคโนโลยีหรอื นวัตกรรม (Technological or Innovation) เปsนการทำ
ใหAเกิดความกAาวหนAาขององค-การในสายตาของลูกคAา โดยสามารถสรAางความสนใจและดึงดูดความสนใจ
ของลกู คAาไดAงาD ย

3. ความแตกตDางในลักษณะพิเศษของผลิตภัณฑ- (Product Features) เนื่องจากเปsนปrจจัย
ในลำดับแรก ๆ ที่ลูกคาA พิจารณาและตดั สนิ ใจซ้อื

4. ความแตกตDางในดAานสัญลักษณ-เฉพาะแสดงสถานะ (Status Symbol) แมAจะไมDใชDปrจจัย
ลำดับตAน ๆ ของการตัดสินใจเลือกซื้อของลูกคAาแตDเปsนปrจจัยที่ลูกคAาใหAความสนใจ เพราะเปsนปrจจัยท่ี
สราA งความเชือ่ ม่ัน ไวAวางใจและเช่อื ถือในการตัดสินใจเลือกซ้ือและสราA งความภกั ดใี นผลิตภัณฑ-

5. ความแตกตDางในการผลิต (Manufacturing Differentiation) เปsนปrจจัยสำคัญในลำดับ
ตAน ๆ ที่ลูกคAาใหAความสำคัญ เพราะหมายถึงคุณภาพของผลิตภัณฑ-ที่ปรากฏและรับรูAในสายตาของ
ลกู คาA

126

6. ความแตกตDางอื่น ๆ เปsนความแตกตDางในทุกรูปแบบที่มีจุดประสงค-เพื่อการตอบสนอง
ความตAองการของลูกคAา โดยลูกคAามีความยินดีซื้อดAวยความเต็มใจ ทำใหAองค-การสามารถตั้งราคาไดAตาม
ตอA งการ (Premium Price) ทั้งนี้ราคาอาจแพงกวDาคูDแขDงขันรายอ่นื ในตลาดกไ็ ดA

กลยุทธ-การสราA งความแตกตDาง มขี AอดีดังตอD ไปนี้ (พบิ ูล ทปี ะปาล. 2546 : 159-161)
1. การสรAางความแตกตDางเปsนการสรAางภูมิคุAมกันตัวเอง เพื่อไมDตAองแขDงขันกับคูDแขDงขันใน
อุตสาหกรรม ธุรกิจสามารถสรAางผลิตภัณฑ-ที่โดดเดDนเปsนเอกลักษณ- สามารถแยกตัวออกจากคูDแขDงขัน
ไดแA ลAว กไ็ มตD อA งเกีย่ วขAองกบั สงครามราคากบั คDแู ขงD
2. การสราA งความแตกตาD งทำใหลA กู คAาใหAความสนใจเร่อื งราคานAอยแตDจะเนAนความจงรกั ภกั ดีตอD ตราย่หี Aอ
3. การสราA งความแตกตาD ง ดAวยการใชAคุณภาพสูง ชวD ยเพิ่มสDวนครองตลาดใหAสงู ข้ึน
4. การสรAางความแตกตDางทำใหAลูกคAาเกิดความจงรักภักดีตDอตรายี่หAอ ทำใหAสามารถป•องกัน
การบุกรุกของคDแู ขงD ขันหนAาใหมDไดเA ปsนอยDางดี
กลยุทธก- ารสรAางความแตกตDาง มขี Aอเสยี เปรียบดังน้ี
1. ถAาคูDแขDงขันจำนวนมากใชAกลยุทธ-ในการสรAางความแตกตDางที่เหมือนกันจะทำใหAผลิตภัณฑ-เหมือนกัน
ในที่สุด ทำใหAลูกคาA มองไมDเห็นความแตกตDางน้นั
2. ธุรกิจที่มีสDวนแบDงทางการตลาดในตลาดกลุDมเล็ก (Niche Market) อาจจะประสบปrญหา
เมื่อตAองมีการแขDงขันดAวยกลยุทธ-การสรAางความแตกตDาง ขณะเดียวกันธุรกิจที่มีเป•าหมายในการเสนอ
ผลิตภัณฑ-ที่มีความแตกตDางไปยังสDวนแบDงทางการตลาดกลุDมใหญD จะไมDสามารถผลิตสินคAาและการ
บริการตามความตอA งการทเ่ี ฉพาะเจาะจงของลกู คAาไดAเชDนเดียวกับคDแู ขDงทม่ี ีความชำนาญเฉพาะดาA น
3. การทำใหAสินคAามีคุณสมบัติที่แตกตDางและเหนือกวDาคูDแขDงขัน เปsนเรื่องยากที่จะยังคง
รักษาสินคAาราคาพิเศษ (Premium Price) ไวAไดA เพราะถAาหากผลิตภัณฑ-นั้นเปsนที่คุAนเคยตDอลูกคAา เขAาสDู
ขั้นอิ่มตัว และลูกคAามีความฉลาดในการเลือกซื้อ รูAคุณคDาที่แทAจริงของผลิตภัณฑ-และความเต็มใจที่จะ
จDายเงนิ พอถงึ ระดบั น้ลี ูกคAาอาจมองวDาไมDมคี วามจำเปsนจะตAองจาD ยเงนิ ซื้อในราคาแพงอกี ตอD ไป

กลDาวโดยสรุปกลยุทธ-การสรAางความแตกตDาง เปsนเทคนิคการสรAางความแตกตDางซึ่งอาจ
นำเสนอความแตกตาD งในดAานสินคAา หรอื ความแตกตาD งในดาA นการบริการ อยDูท่ผี บูA รหิ ารองค-การธรุ กิจ
ทั้งนี้ สิ่งที่ตAองคำนึงถึงมากที่สุดไดAแกDผูAบริโภค หรือลูกคAาจะไดAรับประโยชน-อยDางไรจากการใชAสินคAาหรือ
บรกิ าร และไดรA บั การตอบสนองความตAองการท่ีแทAจรงิ หรือไมD

2. กลยุทธ-การเปนs ผูนA ำดAานตAนทุน (Cost Leadership Strategy)
กลยุทธ-การเปsนผูAนำดAานตAนทุน หมายถึง การดำเนินงานขององค-การโดยมุDงการใชAตAนทุนท่ี

ต่ำกวDาคูDแขDงขันและสามารถใชAตAนทุนในขอบเขตการแขDงขันที่มีเป•าหมายกวAางดAวยวิธีตDาง ๆ ไมDวDาจะ
เปsนการผลิตหรือการจัดการและไดAผลผลิตและการจัดการที่มีประสิทธิภาพ องค-การเปsนผูAนำดAานตAนทุน

127

จะมีผลตอบแทนที่สูงกวDาองค-การคูDแขDง ทั้งนี้ ผูAนำดAานตAนทุนตAองไมDสนใจความแตกตDางของลูกคAาหรือ
ตลาดโดยตAองผลติ สินคาA และบริการท่ีสามารถตอบสนองตDอความตอA งการของลูกคAาสDวนใหญDไดA

กลยุทธ-การเปsนผูAนำดAานตAนทุนต่ำ สามารถดำเนินการไดA ดังน้ี (อนิวัช แกAวจำนงค-. 2551 :
118-119)

1. การประหยัดจากขนาด (Economy of Scale) จะเกิดขึ้นไดAเมื่อองค-การมีการผลิตเปsน
จำนวนมาก ๆ จะทำใหAตAนทุนตDอหนDวยลดลง องค-การที่ใชAกลยุทธ-การเติบโตจะเปsนผูAนำดAานตAนทุนต่ำไดA
ดกี วDา

2. ตAนทุนของปrจจัยการผลิต (Cost of Resource Input) เปsนตAนทุนในการดำเนินกิจกรรม
เครือขDายโดยการสรAางคุณคDาใหAเกิดขึ้นในความรูAสึกของลูกคAา ตAนทุนจึงเกี่ยวขAองกับปrจจัยนำเขAา ซึ่งเปsน
ทรพั ยากรสำคญั ใชใA นการผลติ เชDน แรงงาน เงนิ ทนุ วตั ถดุ บิ และวัสดอุ ปุ กรณ- เปนs ตนA

3. ผลกระทบจากเสAนการเรียนรูAและประสบการณ- (Learning and Experience Curve
Effects) เปsนตAนทุนในการทำกิจกรรมที่ลดลง เนื่องจากการประหยัดจากประสบการณ-ที่ไดAเรียนรูAใน
อดีตทเ่ี คยพลาดพลง้ั หรือประสบผลสำเรจ็ มาแลAว

4. ผลประโยชน-จากการรวมตัวในแนวดิ่ง (Benefits of Vertical Integration) เปsนการ
รวมกิจกรรมกับผูAขายปrจจัยการผลิต และคนกลางในชDองทางการจัดจำหนDายทำใหAเกิดอำนาจตDอรอง
และเกดิ การประหยัดจากตAนทุนในการผลติ และจดั จำหนาD ย

5. การตัดสินใจเลือกวิธีที่ดีที่สุดในการดำเนินงาน (BestChoicesandOperatingDecisions) จะเปsน
ปrจจยั ท่ที ำใหอA งค-การสามารถเพ่ิมหรือลดตAนทนุ ในการดำเนินงานขององค-การ

กลยุทธก- ารเปsนผAนู ำดาA นตAนทุนต่ำ มีขAอดดี ังตอD ไปนี้ (พบิ ลู ทปี ะปาล. 2546 : 154-156)
1. การเปsนผูAนำดAานตAนทุนต่ำ จะชDวยปกป•องไมDใหAคูDแขDงขันไดAเขAามาแขDงขันทำสงครามดAาน
ราคา (Price War) เพราะคูDแขDงขันที่จะเขAามาอาจไดAรับความเสียหายจากการทำสงครามราคา ดังนั้น
การเปsนผูAนำดAานตAนทุนที่มีขAอไดAเปรียบดAานตAนทุน จึงเปsนเครื่องมือที่สำคัญที่ทำใหAธุรกิจสามารถรักษา
สDวนครองตลาดของตนเองเอาไวไA ดA
2. การเปsนผูAนำดAานตAนทุนต่ำ จะสามารถลดแรงกดดันของลูกคAาในการตDอรองราคาใหA
นAอยลงไดA เนื่องจากผูAแขDงขันปกติจะมีการตั้งราคาเพื่อความอยูDรอด (Survival Price) เทDานั้น กลDาวคือ
เปsนราคาที่ทำใหAธุรกิจมีกำไรขั้นตAน (Profit Margin) เพียงพอที่จะรักษาธุรกิจเอาไวAไดA เพราะผูAนำดAาน
ตAนทุนสามารถลดราคาใหAต่ำกวDาราคาของคูDแขDงขันรายอื่น ลูกคAาจึงไมDสามารถกดดันใหAลดราคาต่ำไป
มากกวDานี้ สDงผลกระทบใหAคูDแขDงขันที่มีประสิทธิภาพต่ำกวDาตAองออกจากตลาดไป คงเหลือแตDผูAขายที่มี
ตAนทนุ ตำ่ ทสี่ ามารถอยDูในตลาดไดAเทาD นัน้
3. การเปsนผูAนำดAานตAนทุนต่ำ มีกำไรมากกวDาคูDแขDงขันจึงทำใหAสามารถยืนหยัดไดAดีกวDาผูAขาย
ปrจจัยการผลิตมีการขึ้นราคาวัตถุดิบ ในบางอุตสาหกรรมตAนทุนจากผูAขายปrจจัยการผลิตรายสำคัญอาจ

128

เปลี่ยนแปลงไมDแนDนอน เชDน ปŸใดที่พืชผลไมDดี ทำใหAตAนทุนการผลิตกาแฟของคูDแขDงขันทุกรายใน
อุตสาหกรรมเพิ่มสูงขึ้นอยDางมาก ในกรณีเชDนนี้ทำใหAผูAผลิตที่มีตAนทุนต่ำสุดเพียงไมDกี่รายเทDานั้นที่ยังคง
ทำกำไรอยDูไดA

4. คูDแขDงขันหนAาใหมDที่เขAามาแขDงขันดAานราคา ตAองเผชิญกับผูAนำดAานตAนทุนต่ำ เมื่อธุรกิจ
มีปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นทำใหAตAนทุนการผลิตลดลง ซึ่งผูAนำดAานตAนทุนมักจะมีประสบการณ-เกี่ยวกับ
ประสิทธิภาพในการดำเนินธุรกิจ ในขณะที่คูDแขDงขันรายใหมDท่ีเขAามายังขาดประสบการณ-ในสDวนนี้ จึงไมD
สามารถเทียบประสิทธิภาพกับผูAนำดAานตAนทุนต่ำไดA และอาจเกิดแรงกดดันที่ทำใหAตAองเขAาสูDตลาด มีการ
ใชขA AอไดAเปรยี บในการแขDงขันบางอยาD งทีไ่ มDใชDการตง้ั ราคาใหตA ำ่ ลง

5. การเปsนผูAนำดAานตAนทุนต่ำ สามารถใชAกลยุทธ-ดAานราคาเพื่อแขDงขันกับสินคAาทดแทน
ของคูDแขDงขัน เมื่อสินคAาทดแทนเขAามาคุกคามในอุตสาหกรรม ผูAผลิตที่มีตAนทุนสูงจะไดAรับกระทบ
มากกวDา แตDผูAนำดAานตAนทุนต่ำจะถูกคุกคามจากสินคAาทดแทนนAอย โดยสามารถเผชิญหนAากับ
สภาวการณ-เชDนนี้ไดAเปsนอยDางดี สามารถรักษาระดับราคาที่สามารถแขDงขันไดAดีกวDา กำไรขั้นตAนที่ต่ำกวDา
ของคแูD ขงD ขนั รายอื่น ๆ ในอุตสาหกรรม จะทำใหมA ีการแขDงขนั จากการผลิตสนิ คาA ทดแทนนAอยลง

กลยทุ ธก- ารเปนs ผนAู ำดAานตAนทนุ ต่ำ มจี ดุ ออD นดงั ตอD ไปน้ี
1. กลยุทธ-การเปsนผูAนำดAานตAนทุนต่ำ อาจจะใชAกลยุทธ-ทุกอยDางหรือไมDใชAกลยุทธ-เลยใน
ตลาดที่มีการแขDงขันสินคAาที่เหมือนกัน เชDน สินคAาสะดวกซื้อทั่วไป ซึ่งลูกคAาจะไมDพิจารณาถึงความ
แตกตDาง แตจD ะพจิ ารณาเฉพาะราคาทีต่ ่ำสดุ เทาD นน้ั
2. การลดตAนทุนอาจจะนำไปสูDการสูญเสียคุณลักษณะของสินคAาที่ลูกคAาตAองการ ซึ่งอาจ
กDอใหAเกิดความเสียหายแกDธุรกิจไดA เชDน น้ำอัดลม ตัดหัวเชื้อน้ำหวาน เพราะตAองการลดตAนทุน ทำใหA
รสชาติเปลี่ยน อาจทำใหAลูกคAาหนั ไปด่มื น้ำอดั ลมตราอน่ื ไดA
3. การประหยัดตAนทุนอาจจะถูกลอกเลียนแบบไดAงDายจากคูDแขDงขัน เพราะคูDแขDงขันที่มี
ความสามารถสงู ในการสราA งความแตกตาD งของสินคาA อาจมีการนำเสนอสินคAาทม่ี ตี นA ทนุ ต่ำ ดวA ยการผลิต
สินคAาจากโรงงานเดียวกัน ที่มีความเหมือนกันทุกประการในการผลิตเปsนสินคAา เพราะคูDแขDงขัน
สามารถหาเครื่องมือที่ใชAเทคโนโลยีที่ทันสมัยกวDามาใชAในการผลิต ทำใหAตAนทุนตDอหนDวยลดลงไดA
มากกวDา แตDจะมีความแตกตDางกันที่ความสามารถในการขาย โดยมีการวางระดับราคาสินคAาใหAแตกตDาง
กัน ซึ่งสินคAาเหลDานี้อาจใชAเงินลงทุนเพิ่มขึ้นในการผลิตเพียงเล็กนAอย ทำใหAธุรกิจสามารถดำเนินการ
แขงD ขันดาA นราคาทร่ี ุนแรงกบั ธรุ กิจที่เปsนผูAนำดาA นตนA ทนุ ต่ำไดA
4. ความแตกตDางดAานทุนระหวDางคูDแขDงขันจะลดลงเมื่อตลาดถึงจุดอิ่มตัว ปริมาณการผลิต
สินคAาที่กำลังเปsนที่ตAองการของตลาดจะเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ในชDวงของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ- (Product Life
Cycle) เมื่อสามารถผลิตในปริมาณการผลิตที่สูงสุดแลAวคDอย ๆ ลดลง หรืออาจเพิ่มขึ้นอีกครั้งเมื่อตลาด

129

กลับมามีความตAองการใหมD ดังนั้นในชDวงวงจรชีวิตของสินคAาชนิดหนึ่งคูDแขDงขันที่ลAาหลังจะสามารถไลD
ตามทนั ไดA ทำใหคA วามแตกตDางดAานตAนทุนหมดไป

5. การทุDมเทใหAกับการลดตAนทุนอาจเปsนการจำกัดความสามารถของคูDแขDงขันโดยวิธีการ
อื่นการควบคุมตAนทุนอยDางสม่ำเสมออาจทำใหAสูญเสียโอกาสในการคิดคAนสิ่งใหมD ๆ การละเลยในสิ่งน้ี
สDงผลใหAธุรกิจเกิดการไมDมั่นคงและมีความอDอนแอในดAานความกAาวหนAาทางเทคนิค ตลอดจนทำใหAสินคAา
ของธุรกจิ มีความลาA สมยั ไดA

6. บริษัทคูDแขDงมีการสรAางขAอไดAเปรียบทางการแขDงขันจากการประหยัดทางดAานแรงงาน
ดAวยการหันไปใชAแรงงานประเทศที่สามซึ่งมีคDาแรงที่ถูก ทำใหAบริษัทจำนวนมากหันไปประกอบธุรกิจใน
ตDางประเทศ จะชDวยลดตAนทนุ การผลิตอยDางหนงึ่ เพอื่ มงุD การแขงD ขนั

กลDาวโดยสรุปขAอเสียของการเปsนผูAนำดAานตAนทุนนั่นคือองค-การจะตAองทุDมเทอยDางเต็มที่ใน
การทำงาน บุคคลในองค-การจะตAองทำงานหนัก หากองค-การประมาทก็อาจจะตAองสูญเสียตำแหนDงผูAนำ
ดAานตAนทุนไดA อีกทั้งการใชAตAนทุนต่ำสามารถลอกเลียนแบบไดAงDาย องค-การอาจถูกองค-การคูDแขDงขัน
ลอกเลียนแบบ หากคูDแขDงขันยังปฏิบัติไดAดีกวDาทำใหAสินคAาและบริการของคูDแขDงขันเหนือกวDา องค-การก็
อาจสญู เสยี กำไรไดงA าD ยเชDนกนั

การประเมินโอกาสความเปsนผูAนำดAานตAนทุน ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จจำเปsนตAองมีการสรAาง
ความเปsนผูAนำดAานตAนทุนซึ่งธุรกิจสามารถที่จะนำมาใชAในผลิตภัณฑ-หรือบริการที่มีตAนทุนที่ต่ำกวDาคูDแขDง
ชัน ซึ่งทำใหAมีความไดAเปรียบในการแขDงขันดAานตAนทุนอยDางยั่งยืนตลอดจนทักษะความชำนาญและ
ทรัพยากร ธุรกิจจะตAองสามารถทำใหAบรรลุความสำเร็จหนึ่งกิจกรรมหรือมากกวDาในกิจกรรมหDวงโซD
คุณคDา - การจัดหาวัตถุดิบ การผลิตเปsนสินคAาสำเร็จรูป การตลาดและชDองทางการจัดจำหนDายหรือ
กิจกรรมสนับสนุนที่ทำใหAเกิดประสิทธิผลดAานตAนทุนที่มากกวDาคูDแขDงขันหรือเปsนองค-ประกอบของหDวงโซD
คณุ คาD ท่ที ำใหAเกดิ ความไดAเปรียบดAานตAนทนุ (ฐาปนา ฉ่มิ ไพศาล. 2560 : 8-4)

A. ทกั ษะและทรพั ยากรทีส่ นบั สนุนความเปsนผAนู ำดาA นตAนทุน
-สนับสนุนการลงทนุ และการเขAาสูแD หลงD ทุน
-กระบวนการในทักษะดาA นวศิ วกร
-ใหคA ำแนะนำดาA นแรงงานอยDางเขAมขนA หรือการปฏิบัตงิ านดAานเทคนิคหลกั
การออกแบบสนิ คAาหรือบรกิ ารเพ่ือทำใหAเกดิ ความสะดวกสบายในการผลติ หรือการขนสงD
-ระบบชอD งทางการจดั จำ
B. ความตอA งการขององคก- ารในการสนับสนนุ กจิ กรรมความเปนs ผAูนำดAานตAนทนุ
-การควบคมุ ตAนทุนอยDางเครDงครดั
-มีรายละเอียดรายงานการควบคมุ อยDางสมำ่ เสมอ
-การปรับปรงุ และการจูงใจใหเA กิดการเปรยี บเทียบ

130

-โครงสราA งองค-การและความรบั ผดิ ชอบ
-การจูงใจโดยใชAการประชมุ , เป•าหมายเชงิ ปรมิ าณ
3. กลยุทธ-การมุDงตอบสนองความตAองการของลูกคาA เฉพาะกลุมD (Focus Strategy)

ปrจจุบันหลายองค-การธุรกิจไดAมีความพยายามเขAาไปสรAางอิทธิพลกับกลุDมลูกคAาขนาดเล็กที่
มีความตAองการพิเศษ เนื่องจากลูกคAาในกลุDมนี้แมAจะเปsนลูกคAาที่มีจำนวนไมDมากแตDลูกคAามีอำนาจซื้อ
และความพรAอมสูง สินคAาและบริการที่สามารถสนองความตAองการและความพึงพอใจสำหรับลูกคAากลDุม
นี้ไดA ตAองเปsนสินคAาและบริการที่พิเศษไมDซ้ำแบบใคร ทั้งนี้ รสนิยมของลูกคAากลุDมนี้มีการเปลี่ยนแปลง
อยDางรวดเร็ว องค-การจึงตAองปรับปรุงผลิตภัณฑ-ใหAสามารถตอบสนองตDอการเปลี่ยนแปลงโดยรวดเร็ว
ดAวยเชนD กัน

องค-การไมDเพียงแตDมุDงตอบสนองความตAองการของลูกคAาเฉพาะกลุDมเล็กเทDานั้น ลูกคAากลุDม
ใหญDหรือลูกคAากลDุมมวลชน (Mass Market) ก็มีผลตDอความสามารถในการแขDงขันขององค-การดAานการ
ในทุกดAาน โดยเฉพาะการตอบสนองที่รวดเร็ว เนื่องจากลูกคAากลุDมนี้เปลี่ยนแปลงในรสนิยมในการ
บริโภคอยDางรวดเร็ว องค-การใดที่สามารถตอบสนองความตAองการของลูกคAาในกลุDมนี้ไดAดีกวDาจะทำใหA
ลกู คAาเกดิ ความจงรกั ภกั ดแี ละสนบั สนุนองค-การตอD ไป

การมุDงตอบสนองความตAองการของลูกคAาเฉพาะกลุDมจึงไมDเหมาะกับองค-การที่มี
ประสบการณ-ในการดำเนินงานนAอย มีเงินทุนในการดำเนินงานนAอยและองค-การขนาดเล็ก เปsนตAน
ปrจจัยอีกประการหนึ่งที่ตAองคำนึงหากองค-การสั่งซื้อวัตถุดิบเพ่ือการผลิตในจำนวนนAอยจะทำใหAเกิดขAอ
เสียเปรียบหรือไมD องค-การตAองปฏิบัติอยDางไรเพื่อการสรAางความไดAเปรียบจากการดำเนินงานไดAใน
ระยะยาว

กลยุทธต- ลาดเฉพาะกลDมุ มีขอA ดี ดงั ตDอไปนี้ (พิบูล ทปี ะปาล. 2551 : 163)
1. บริษัทที่ใชAกลยุทธ-มุDงเนAนตลาดเป•าหมายโดยเฉพาะ สามารถที่ยืนหยัดผลกำไรในตลาด
เล็กแขDงกับบริษัทคูDแขDงซึ่งมีขนาดใหญDกวDาไดA เพราะสามารถตอบสนองความตAองการของลูกคAาไดAดีกวDา
บรษิ ทั คแูD ขงD ทมี่ ีขนาดใหญกD วาD
2. เหมาะสำหรับบริษัทขนาดเล็ก ซึ่งมีทรัพยากรจำกัด การใชAกลยุทธ-มุDงเนAนตลาดเป•าหมายเฉพาะ
จะชDวยใหAบรษิ ัทใชทA รัพยากรนน้ั อยDางมีประสิทธภิ าพ เพอ่ื ใหAเกดิ ผลสูงสุดตามเป•าหมายทีว่ างไวA
3. ดAวยเหตุที่บริษัทใชAกลยุทธ-มุDงเนAนตลาดเป•าหมายโดยเฉพาะ มีขอบเขตจำกัด จึงทำใหAมี
ความใกลAชิดกับลูกคAาในตลาดกลุDมนั้น และเมื่อความตAองการของลูกคAาหรือรสนิยมของลุกคAาเปลี่ยนไป
กจ็ ะสามารถปรับตัวเพื่อตอบสนองความตAองการทเี่ ปล่ียนแปลงไปไดAอยาD งรวดเร็ว
กลยุทธ-ตลาดเฉพาะกลมุD มขี อA เสียดงั ตDอไปน้ี

131

1. มีความเสี่ยงตDอการเปลี่ยนแปลงของตลาดที่คDอย ๆ เปลี่ยนจนกระทั่งกลายเปsนขนาด
ใหญD รสชาติที่แตกตDางเดDนชัด หรือลักษณะของผลิตภัณฑ-บางอยDางก็อาจจะไมDชัดเจนตามกาลเวลา
ความสามารถในการปอ• งกันตวั ก็จะลดลง เพราะคDแู ขงD ท่มี ขี นาดใหญกD วาD จะเขามาครองตลาดน้ีในทส่ี ุด

2. เหมาะที่จะใชAกับบริษัทขนาดเล็กในระยะเริ่มแรกที่บริษัทเขAาสูDอุตสาหกรรม เพ่ือ
แสวงหาท่ีมน่ั โดยหลีกเลี่ยงการเผชญิ หนAากับคูDแขงD ขนั ที่มขี นาดใหญกD วDาเทาD น้นั

4. การมุDงตอบสนองที่รวดเรว็ (Quick Response)
การมุDงตอบสนองที่รวดเร็วเปsนสิ่งจำเปsนและสำคัญสำหับการจัดการเชิงกลยุทธ-ในองค-การ

สมัยใหมD เนื่องจากเปsนสิ่งที่ลูกคAาทุกคนมีความตAองการและพึงพอใจตDอการดำเนินงานขององค-การ จึง
พบวDาองค-การที่สามารถตอบสนองความตAองการของลูกคAาไดAอยDางรวดเร็วจะสามารถสรAางความ
พึงพอใจใหAกับลูกคAาและสรAางความไดAเปรียบในเชิงการแขDงขันไดAมากกวDา แมAลูกคAาโดยทั่วไปตAองการ
สินคAาและบริการที่มีคุณภาพ หากองค-การไมDสามารถตอบสนองความตAองการของลูกคAาไดAอยDางรวดเร็ว
ลูกคAาก็พรAอมที่จะจากไป เนื่องจากลูกคAามีอำนาจซื้อและสามารถเลือกซื้อไดAจากองค-การคูDแขDงที่มี
จำนวนมากในตลาด องค-การใดสามารถตอบสนองความตAองการของลูกคAาไดAอยDางรวดเร็วดAวยวิธีการท่ี
แตกตาD งยDอมสามารถครองใจลกู คาA ไดAมากกวาD

ทั้งน้ี องคก- ารสามารถตอบสนองความตอA งการอยาD งรวดเรว็ ดAวยวธิ กี ารดงั ตอD ไปนี้
1. การสDงมอบผลิตภัณฑ- (Delivery of Ordered Products) อยDางรวดเร็ว สDงมอบไดA
อยาD งถกู ตอA งและไมเD กิดการชำรุดจากการขนสDง
2. การตอบคำถามลูกคAาดAวยความเต็มใจ (Answering Customer Questions) สรAาง
ความเขาA ใจทช่ี ัดเจนชวD ยใหAลกู คAาตัดสนิ ใจซือ้ ไดAอยDางรวดเรว็
3. การพัฒนาสินคAาใหมD ๆ อยูDเสมอ (Developing New Products) เพ่ือการตอบสนอง
ความตอA งการของลกู คAาทกุ กลมDุ หรือเฉพาะกลมDุ ไดอA ยDางรวดเร็ว
4. ปรับปรุงสินคAาเกDาที่มีอยูD (Improving Existing Products) เพื่อใหAสอดคลAองกับ
รสนยิ มและความตAองการของลกู คAาและทำใหสA ินคAาเกาD สามารถดำรงอยูDในตลาดไดAตลอดไป
5. การใชAกลยุทธ-ทางการตลาด (Marketing Strategies) องค-การใดสามารถนำกลยุทธ-
การตลาดมาใชไA ดมA ากกวาD ยอD มมชี ัยชนะเหนือคูDแขงD ขนั
กลDาวโดยสรุปกลยุทธ-การมุDงตอบสนองที่รวดเร็วนอกจากจะทำใหAองค-การสามารถตั้งราคา
สินคAาและบริการไดAโดยไมDกระทบตDอพฤติกรรมการซื้อของลูกคAายังทำใหAเกิดการกระตุAนผูAจัดจำหนDาย
วัตถดุ บิ และคนกลางในชอD งทางการจดั จำหนาD ยท่ีปรบั เปลีย่ นพฤติกรรมโดยการตอบสนองทรี่ วดเร็ว

132

แนวคดิ กลยทุ ธCระดบั ธรุ กจิ

จากสภาพการแขDงขันที่ไรAแพรมแดน และการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลAอมทางธุรกิจ
พฤติกรรมผูAบริโภค ตลอดจน การเปลี่ยนแปลงทางนวัตกรรมทางเทคโนโลยี ทำใหAผูAประกอบการตAอง
บริหารความเปลี่ยนแปลงขององค-การธุรกิจใหAสอดรับกับการเปลี่ยนแปลง ชDวงชิงการเปsนผูAนำทาง
การตลาด ซง่ึ กลยุทธ-ระดบั ธรุ กิจมแี นวคิด ดังตอD ไปนี้ (อนิวัช แกAวจำนงค.- 2551 : 113 - 114)

จุดเริ่มตAนการดำเนินงานดAานกลยุทธ-ระดับธุรกิจ คือ การพิจารณาวDาองค-การอยูDในธุรกิจใด
เพื่อแบDงสDวนของธุรกิจใหAมีความชัดเจน กิจกรรมตDาง ๆ ของธุรกิจกระทำโดยหนDวยกลยุทธ-ระดับธุรกิจ
(Strategic Business Unit : SBU) ดังนั้น หนDวยกลยุทธ-ระดับธุรกิจจึงหมายถึง หนDวยปฏิบัติงานที่
รับผิดชอบในการวางแผนผลิตภัณฑ-หรือการใหAบริการแตDละประเภทขององค-การ เพื่อการดำเนินงานใหA
สามารถเขาA ถงึ ลูกคAากลุมD เป•าหมายไดA เมือ่ เทยี บกบั การแขDงขนั ของคDูแขDงขนั

แนวคิดเรื่อง SBU เกิดขึ้นในปŸ ค.ศ.1970 โดย เฟรด บอร-ช (Fred Borch) ประธานของ
ของ บริษัท เจเนอรัลอิเลคทริค (General Electric : GE) ไดAทำการตัดสินใจแบDงหนDวยงานของบริษัท
ออกเปsนหนDวยกลยุทธ-ระดับธุรกิจทางดAานเครื่องใชAไฟฟ•าและหลอดไฟ การแบDงหนDวยของบริษัท
ออกเปsนหนDวย กลยุทธ-ระดับธุรกิจดังกลDาวมีผลทำใหAผูAจัดการฝƒายผลิตสามารถระบุลูกคAาและตลาดของ
ตนเองไดAอยDางชัดเจนมากกวDาการกำหนดกลยุทธ-ระดับองค-การ ทั้งนี้ SBU แตDละหนDวยงานสามารถ
ดำเนนิ กจิ กรรมเฉพาะของตนเองไดAโดยสะดวก

สำหรับแนวคิดที่คลAายคลึงกับหนDวยกลยุทธ-ระดับธุรกิจ (SBU) คือ แนวคิดเรื่องการแบDง
สDวนธุรกิจ (Business Segmentation) ซึ่งพัฒนาโดยบริษัทที่ปรึกษาทางการจัดการ ชื่อบริษัทอาร-เธอร-
ดี ลิตเติล จำกัด โดยบริษัทใหAความหมาย SBU วDาหมายถึง ขอบเขตพื้นที่การดำเนินธุรกิจภายใตA
สภาวะแวดลAอมทางการตลาด การกำหนดวัตถุประสงค-และกลยุทธ-สำหรับสินคAาและบริการอยDางเปsน
อสิ ระ การพจิ ารณากำหนด SBU ตAองพจิ ารณาสาระสำคญั ดังน้ี

1. คูDแขDงขัน (Competitor) องค-การตAองระบุไดAวDาใครคือคูDแขDงขัน โดยองค-การควรมีคูDแขDงขัน
เพียงประเภทเดยี ว

2. ราคา (Price) ราคาผลิตภัณฑ-และบริการขององค-การที่นำเสนอขายควรกำหนดไวA
เหมอื นกนั หรอื เปsนไปในทศิ ทางเดยี วกนั

3. ลกู คาA (Customer) องคก- ารตอA งสามารถระบลุ ูกคAาของธรุ กิจไดA
4. คุณภาพ (Quality) หรือสไตล- เปsนการกำหนดความแตกตDางของคุณภาพและสไตล-เพื่อ
สามารถพดู ถึงผลิตภัณฑ-ขององคก- ารไดA

133

5. ความสัมพันธ-กับหนDวยกลยุทธ-ระดับธุรกิจอื่น (Relations) หนDวยงานในองค-การหนึ่งอาจมี
หลายหนDวยกลยุทธ-ระดับธุรกิจซึ่งหนDวยกลยุทธ-ระดับธุรกิจแตDละหนDวยควรมีความสัมพันธ-กับหนDวยอ่ืน
ในองค-เดยี วกนั ดAวย

6. การไมDลงทุนหรือการเลิกดำเนินการ (Divestment or Liquidation) ผลิตภัณฑ-และบริการ
ของแตลD ะหนวD ยธรุ กิจตอA งสามารถดำรงอยไDู ดAหากไมสD ามารถดำรงอยไDู ดAควรเลกิ ลงทนุ

กลาD วโดยสรปุ แนวคดิ กลยุทธ-ระดับธุรกจิ เปนs การกำหนดปจr จยั ท่ีเกยี่ วขAองกบั หนวD ยธุรกจิ แตDละ
หนDวยในองคก- ารใหมA ีความชดั เจน โดยมDงุ เนนA ปรับปรุงสถานการณแ- ขงD ขนั ขององคก- ารหรือผลิตภัณฑ-ใน
ธรุ กจิ หน่งึ ๆ เพื่อใหAสามารถควบคุมการดำเนินงานและปรบั ปรุงสภาพการณ-แขงD ขนั เมือ่ เปรยี บเทยี บกับ
คูแD ขDงขันไดA

รากฐานของกลยทุ ธCระดับธรุ กิจ

กลยุทธ-ระดับธุรกิจเปsนเสมือนแผนปฏิบัติการที่ฝƒายจัดการเชิงกลยุทธ-นำมาใชA เพื่อนำ
ทรัพยากรและความสามารถพิเศษของบริษัทมาทำใหAเกิดการไดAเปรียบทางการแขDงขันเหนือคูDแขDงใน
ตลาดหรือในอุตสาหกรรมที่หนDวยธุรกิจดำเนินอยูD และในการดำเนินงานเพื่อใหAเกิดการไดAเปรียบเหนือคDู
แขDงขันดังกลDาว ฝƒายจัดการจะตAองตอบคำถามสำคัญ 3 อยDาง คือ (พิบูล ทีปะปาน. 2551 : 148-
150)

1. ความตอA งการของลกู คAาหรอื ส่ิงท่ีตอA งการใหตA อบสนองคืออะไร (What)
2. ใครคอื กลุมD ลกู คาA ทตี่ AองการใหไA ดAรับการตอบสนอง (Who)
3. จะตอบสนองความตAองการของลูกคAาไดAอยDางไร หรือใชAความสามารถพิเศษอยDางไรจึงจะ
ทำใหลA กู คAาไดAรบั ความพอใจ (How)

คำตอบตDอคำถามทั้ง 3 อยDางขAางตAนนี้ จะเปsนพื้นฐานสำคัญในการเลือกใชAกลยุทธ-ใน
ระดับธุรกิจ เพราะเปsนตัวกำหนดวDาบริษัทจะแขDงขันในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมอยDางไร ดังนั้นใน
ขั้นตอนน้ีจึงตAองเขAาใจในการตัดสินใจใน 3 เรื่อง ดังกลDาวกDอน เพื่อชี้ใหAเห็นวDาบริษัทมีแนวทาง
อยDางไรบAาง เพอ่ื สราA งความไดAเปรยี บเหนอื คูDแขงD ขัน โดยสามารถตอบประเด็นไดA ดงั น้ี

1. ความตAองการของลูกคAาและการสรAางความแตกตDางในผลิตภัณฑ- (Customer's Needs
and Product Differentiation)

ความตAองการของลูกคAา (Customer’s Needs) คือ ความปรารถนา ความตAองการ
หรือความอยากไดA ซึ่งสามารถตอบสนองใหAไดAรับความพอใจไดAดAวยผลิตภัณฑ-หรือบริการ ตัวอยDางเชDน
เมื่อบุคคลหนึ่งเกิดความหิว ก็อาจทำใหAไดAรับความพอใจไดA ดAวยการรับประทานอาหาร หรือผลไมA
เปsนตAน สDวนการสรAางความแตกตDางในผลิตภัณฑ- (Product Differentiation) เปsนกระบวนการเพ่ือ

134

สรAางสรรค-ความไดAเปรียบทางดAานการแขDงขันอยDางหนึ่ง ซึ่งกระทำไดAดAวยการออกแบบผลิตภัณฑ-
สินคAาและบริการ เพื่อใหAตอบสนองทำใหAความตAองการของลูกคAาไดAรับความพอใจไดA โดยปกติแลAวทุก
บริษัทจะตAองสรAางผลิตภัณฑ-ของเขา เพื่อใหAมีลักษณะแตกตDางจากผูAอื่นอยDางใดอยDางหนึ่งเสมอ เพื่อ
ดึงดูดความสนใจของลูกคAาและตอบสนองความตAองการในระดับหนึ่ง แตDอยDางไรก็ตามบางบริษัท
สามารถทำผลิตภัณฑ-ของตนใหAแตกตDางจากผลิตภัณฑ-ของผูAอื่นมาก และความแตกตDางที่นอกเหนือกวDา
น้ีเอง ทที่ ำใหบA ริษัทมีความไดAเปรียบในแงมD มุ ของการแขงD ขนั (Competitive Edge)

นอกจากการสรAางความแตกตDางในผลิตภัณฑ-แลAว ยังมีวิธีอื่นอีกมากมายที่บริษัท
สามารถเลือกมาใชAไดA บางบริษัทใชAวิธีเสนอผลิตภัณฑ-ราคาต่ำ โดยไมDคำนึงถึงเรื่องการทำผลิตภัณฑ-ใหA
แตกตDางมากนัก ในขณะที่บริษัทอื่น ๆ คิดสรAางสรรค-เพื่อสรAางผลิตภัณฑ-ของตนใหAมีจุดเดDนเปsน
เอกลักษณ-บางอยDาง เพื่อสรAางความพอใจใหAแกDลูกคAาซึ่งผลิตภัณฑ-อื่นทำไมDไดA จุดเดDนเปsนเอกลักษณ-นี้
(Uniqueness) อาจเกี่ยวกับลักษณะทางกายภาพของผลิตภัณฑ- เชDน คุณภาพ หรือความเชื่อถือไดA
หรืออยูDในตัวผลิตภัณฑ-ที่ดึงดูดใจใหAซื้อ เพื่อสนองความตAองการทางดAานจิตวิทยา (Psychological
Needs) ของลกู คAา ในดAานของศักด์ศิ รหี รือสถานะทางสงั คม เปsนตนA

2. กลุDมลกู คAาและการแบDงสDวนตลาด (CustomerGroups and Market Segmentation)
การแบDงสDวนตลาดเปsนการตัดสินใจของบริษัท แบDงกลุDมลูกคAาออกเปsนกลุDม ๆ โดยใชA

ความตAองการ หรือความชอบของลูกคAาที่แตกตDางกันที่สำคัญ เปsนฐานในการแบDง โดยมีจุดมุDงหมาย
เพื่อใหAเกิดความไดเA ปรยี บทางการแขDงขัน

กลยทุ ธท- ี่นยิ มใชกA นั ทว่ั ไปในการแบงD สDวนตลาดมี 3 วิธี
วิธีที่ 1 เปsนการแบDงสDวนตลาดโดยไมDคำนึงถึงความตAองการของลูกคAาแตDละกลุDมวDามี
ความแตกตDางกัน และตอบสนองความตAองการของลูกคAาทั้งหมดในลักษณะโดยรวม คือพิจารณาแตD
เพียงวDา ความตAองการของลูกคAาโดยเฉลี่ยทั่วไปคืออะไร และพยายามตอบสนองความตAองการของ
ลูกคAาไปตามนั้น กลยุทธ-แบบนี้เรียกวDา “การตลาดที่ไมDแบDงสDวนตลาด”(Undifferentiated
Marketing) หรือ “การตลาดมวลชน” (Mass Marketing)
วิธีที่ 2 เปsนการแบDงสDวนตลาดทั้งหมดออกเปsนสDวนตลาดยDอย ๆ ตามความตAองการ
ของลูกคAา ซึ่งแตกตDางกันในแตDละสDวนของตลาด การแบDงสDวนตลาดแบบนี้มีจุดมุDงหมายเพื่อตAองการ
ตอบสนองความตAองการของลูกคAาทั้งหมดอยDางเต็มที่ ดAวยการพัฒนาผลิตภัณฑ-ใหAสอดคลAองเหมาะสม
กับความตAองการของลูกคAาแตDละสDวนตลาดโดยเฉพาะซึ่งไมDเหมือนกัน กลยุทธ-แบบนี้เรียกวDา
“การตลาดมDงุ ตาD งสวD น”(Differentiated Marketing)
วิธีที่ 3 เปsนการแบDงสDวนตลาดออกเปsนสDวนยDอย ๆ เชDนเดียวกัน แตDจะเลือกมุDงเนAน
ใหAบริการเพียงสDวนตลาดเดียวเทDานั้นหรือตลาดยDอย (Niche) กลยุทธ-แบบนี้เรียกวDา “การตลาดมDุง