เอกสารประกอบการสอน

186

ทุกระดับเขGาใจถึงภาพขององค4การที่ผGูบริหารตGองการเห็น และเปmนเป?าหมายในการดำเนินงาน โดยมี
นกั วิชาการใหคG วามหมายคำวYา วิสัยทศั น4 ไวG ดงั นี้

ศิริวรรณ เสรีรีตน4และคณะ (2540 : 18) กลYาววYา วิสัยทัศน4 หมายถึง เป?าหมายที่มีลักษณะ
กวาG งขวาง ซ่งึ เปmนความตอG งการในอนาคตโดยไมไY ดกG ำหนดวธิ ีการเอาไวG

อัฉรา จันทร4ฉาย (2540 : 36) กลYาววYา วิสัยทัศน4 หมายถึง ความคาดหวังในอนาคตของธุรกิจ
ที่ตGองการจะเปmน วิสัยทัศนท4 ด่ี ีตอG งบอกทศิ ทางทีช่ ัดเจน

พักตร4ผจง วัฒนสินธ4ุ และพสุ เดชะรินทร4 (2542 : 35) กลYาววYา วิสัยทัศน4 หมายถึง ภาพรวมใน
อนาคตเม่ือมองไปขGางหนGาวYาสภาวะแวดลGอมจะเปmนอยYางไรและองค4กรของเราจะอยYูในตำแหนYงใดใน
สภาวะแวดลGอมน้ัน วิสัยทัศน4เปmนจิตนาการเก่ียวกับอนาคตขององค4การเกิดจากทัศนคติและมุมมอง
ตลอดจนแนวคิดของผูGบริหารที่แตกตYางกันออกไป เนื่องจากมีภูมิหลังและประสบการณ4ท่ีแตกตYางกัน
วิสัยทัศน4จะอธิบายถึงความปรารถนาหรือความทะเยอทะยานสำหรับอนาคตแตYไมYไดGระบุถึงวิธีการที่จะ
นำไปสูYความมงYุ หมายอยาY งชัดเจน

สุภาพร ตันติสันติสม (2545 : 43) กลYาววYา วิสัยทัศน4 หมายถึง ส่ิงที่องค4กรคาดหวังหรือปรารถนา
ท่ีจะเปmนหรือไปใหGถึงจุดท่ีตGองการใหGไดGในอนาคต โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลGอม
วสิ ยั ทศั นจ4 ะมงYุ เนนG ในดGานความย่ิงใหญYหรอื ความเปmนเลศิ ในอนาคต

วิชติ อูYอGน(2551:23)กลYาววาY วิสยั ทัศน4 หมายถงึ การกำหนดความตGองการจะเปนm ในอนาคตของบรษิ ัท
ณัฎฐพันธ4 เขจรนันทน4 (2552 : 176) กลYาววYา วิสัยทัศน4 หมายถึง ทัศนะหรือการพิจารณา
กำหนดทิศทางในอนาคตของธุรกิจ เพื่อกำหนดแนวทางความคิดถึงสิ่งที่องค4การตGองการและพยายาม
ปฏิบัติการถามคำถาม “เราตGองการใหGองค4การเปmนไปอยYางไรในอนาคต” หรือสามารถกลYาวไดGวYา
วิสยั ทศั นเ4 ชงิ กลยทุ ธ4 คือ ความคาดหวังทอี่ งค4การธุรกจิ ตGองการจะเปmนในอนาคต
วิเชียร วิทยอุดม (2553 : 32) กลYาววYา วิสัยทัศน4 หมายถึง การมองภาพในอนาคตที่ทำใหGเปmน
จริงหรือพูดไดGวYาเปmนความสามารถที่คิดไดGวYาเสมือนความใฝ•ฝlนถึงอนาคต แตYมันเปmนความ
ทะเยอทะยานในแนวคิดเก่ียวกับอนาคตที่ทุกคนในองค4การสามารถเช่ือถือไดG ท้ังยังสามารถทำใหGบรรลุ
ถึงผลสำเรจ็ ไดG
สราวรรณ4 เรืองกัลปวงศ4 และอรรนพ เรืองกัลปวงศ4 (2554:64)กลYาววYาวิสัยทัศน4 หมายถึง การมองภาพ
ในอนาคตของผูGนำและสมาชิกในองค4กร โดยกำหนดจุดมYุงหมายที่เชื่อมโยงกับภารกิจ คYานิยมของ
องค4กรเขGาดGวยกนั แลGวมYุงสูYจดุ หมายทตี่ อG งการ โดยจุดหมายนั้นตGองมีความชัดเจน ทGาทาย และเปmนไปไดG
กลYาวโดยสรุป วิสัยทัศน4 หมายถึง การมองภาพในอนาคตที่ทำใหGเปmนจริงหรือพูดไดGวYาเปmน
ความสามารถที่คิดไดGวYาเสมือนความใฝ•ฝlนถึงอนาคต เปmนความคาดหวังที่องค4การธุรกิจตGองการจะเปmน
ในอนาคต วสิ ยั ทศั นท4 ีด่ ตี อG งบอกทศิ ทางทช่ี ัดเจน

187

ความสำคัญของวิสยั ทศั น4
จากที่ไดGกลYาวถึงความหมายของวิสัยทัศน4 ซึ่งสYงผลตYอความสำเร็จของการดำเนินธุรกิจ การมี
วิสัยทัศน4ท่ีดีของบริษัทโดยท่ีผGูบริหารมองเห็นและกำหนดออกมาอยYางชัดเจน จึงมีความสำคัญอยYางยิ่ง
ดงั นี้ (สราวรรณ4 เรืองกลั ปวงศ4 และอรรนพ เรืองกัลปวงศ4 2554 : 65)
1. ชYวยกำหนดทิศทางท่ีจะดำเนินชีวิตหรือกิจกรรมขององค4กร โดยมีจุดประสงค4ปลายทางท่ี
ชดั เจน
2. ชYวยใหGสมาชิกทุกคนรGูวYา แตYละคนมีความสำคัญตYอการมุYงไปสูYจุดหมายปลายทางและรGูวYา
จะทำอะไร (What) ทำไมตอG งทำ (Why) ทำอยYางไร (How) และทำเมื่อใด (When)
3. ชYวยกระตGุนใหGสมาชิกทุกคนมีความรGูสึกนYาสนใจ มีความผูกพัน มุYงมั่นปฏิบัติดGวยความ
เต็มใจ ทGาทาย เกิดความหมายในชีวิตการทำงานมีการทำงานและมีชีวิตอยูYอยYางมีเป?าหมาย ดGวยความ
ภมู ิใจ และทมุY เทเพ่อื คณุ ภาพของผลงานทป่ี ฏิบตั ิ
4. ชYวยกำหนดมาตรฐานของชีวิต องค4กร และสังคมที่แสดงถึงการมีชีวิตท่ีมีคุณภาพ องค4กรท่ี
มีคณุ ภาพ และสงั คมทเ่ี จรญิ กาG วหนGามคี วามเปนm เลิศในทุกดาG น
องคป4 ระกอบการกำหนดวิสัยทัศนท4 ด่ี ี
วิสัยทัศน4เปmนเร่ืองของอนาคต วิสัยทัศน4ที่ดีควรมีคุณคYาตYอองค4กรและสะทGอนถึงความแตกตYาง
ในปlจจุบัน และไมYควรเลียนแบบวิสัยทัศน4ขององค4กรอ่ืน องค4ประกอบของวิสัยทัศน4ที่ดี ตGองคำนึงถึง
ปlจจัย ดังตอY ไปน้ี (Kaplan & Norton, 2001 : 72 – 77)
1. ผูถG ือหนุG (Shareholders)

วัตถุประสงค4ของผGูถือหุGนคือตGองการกำไรสูงสุดของบริษัท และสรGางความพึงพอใจสูงสุดใหG
ผูGถอื หGุน

2. ลูกคาG (Customer)
วัตถปุ ระสงคค4 ือตอG งรกั ษาลกู คGาเดิมและเพมิ่ ลูกคาG รายใหมYใหGแกYบรษิ ทั

3. กระบวนการ (Process)
วัตถุประสงค4เพอ่ื ใหGกระบวนการตัง้ แตวY ตั ถดุ บิ บรกิ ารหลงั การขายทีเ่ ปนm เลศิ

4. พนักงาน (Employees)
วตั ถปุ ระสงคเ4 พ่อื กอY ใหเG กดิ การเรียนรGูและพัฒนาทีต่ อY เนอื่ งขององค4กร

นอกจากนั้น สราวรรณ4 เรอื งกลั ปวงศ4 และอรรนพ เรืองกลั ปวงศ4 (2554 : 65) ไดGกลYาววYาลักษณะของ
วสิ ัยทัศนท4 ด่ี ี ควรมีลกั ษณะดังน้ี

1. มีมุมมองแหYงอนาคต สอดคลGองเหมาะสมกับสภาพแวดลGอมทางเศรษฐกิจ สังคม
วฒั นธรรม และคYานยิ มขององคก4 ร รวมทง้ั วัตถปุ ระสงค4และภารกิจองคก4 รนน้ั ๆ

188

2. ริเริ่มโดยผGูนำและสมาชิกมีสYวนรYวมคิดและใหGการสนับสนุน มีความนYาเช่ือถือ ทุกคนเต็มใจ
ที่จะปฏิบัติตาม การมีสYวนรYวมของสมาชิกจะกYอใหGเกิดความผูกพันรYวมกัน และทุกคนพรGอมที่จะใหGการ
สนับสนุน

3. มีสาระครบถGวนและชัดเจน สะทGอนใหGเห็นถึงจุดหมายปลายทางและทิศทางท่ีจะกGาวไปใน
อนาคตท่ีทุกคนเขGาใจงYาย สามารถทำไดGสำเร็จไดGตรงตามเป?าหมาย สาระตYางๆ ที่จะชYวยกระตุGน ทGาทาย
ความสามารถและความรGูสึกนกึ คิดของบคุ ลากรท่ีจะปฏบิ ตั งิ าน

4. ใหGความฝlนและพลังดลใจ ทGาทาย ทะเยอทะยาน สามารถปลุกเรGา และสรGางความคาดหวัง
ท่เี ปนm ส่ิงทีพ่ งึ ปรารถนาทมี่ องเห็นไดG น่นั คือ มีเสGนทางท่ีทGาทายความสามารถ

5. มีแผนปฏิบัติท่ีแสดงใหGเห็นถึงวิธีการท่ีจะมYุงสYูเป?าหมายชัดเจน และเมื่อปฏิบัติตามแลGว จะ
ใหGผลคGุมคYาในอนาคตท้ังในดGานบุคคลและองค4กร ทั้งนี้จะตGองมีความสอดคลGองกับจุดหมายปลายทางท่ี
กำหนดเปmนวสิ ัยทศั น4

องค4ประกอบดังกลYาวสะทGอนใหGเห็นวYาวิสัยทัศน4ท่ีดีควรตอบสนองความตGองการหรือความ
คาดหวังของผGูถือหGุนดGวยผลตอบแทนทางการเงินที่ดี สรGางความพึงพอใจใหGกับลูกคGา มีกระบวนการ
ทำงานที่เปmนเลิศ และใหGพนักงานเกิดการเรียนรูGและพัฒนาอยYางตYอเนื่อง ดังตัวอยYางวิสัยทัศน4ในตาราง
ท่ี 7.1

ตารางท่ี 7.1 ตัวอยYางการกำหนดวิสยั ทัศน4 วสิ ยั ทศั น4

บรษิ ัท/องคก4 ร ม ห า วิ ท ย า ลั ย ร า ช ภั ฏ อุ ต ร ดิ ต ถ4 เปm น
มหาวทิ ยาลัยราชภฏั อตุ รดติ ถ4 สถาบันอุดมศึกษาท่ีจัดการศึกษาเพ่ือพัฒนา
สังคมและเศรษฐกิจทGองถน่ิ

ซีพี ออลล4 เราใหGบรกิ ารความสะดวกกับทกุ ชุมชน

ธนาคารไทยพาณิชย4 เราจะเปmนธนาคารทีล่ ูกคาG ผูถG อื หGุน พนักงาน
และสงั คมเลือก

การบนิ ไทย การเปmนสายการบินท่ีลูกคGาเลือกเปmนอันดับ
แรก ใหบG ริการดเี ลศิ ดGวยเสนหY 4ไทย

189

พันธกจิ

พนั ธกจิ หรือบางครั้งเรียกวYา ภารกิจ (Mission) เปmนส่ิงที่บYงบอกถึงลักษณะขององค4การธุรกิจที่
องค4การดำเนินการอยูY ส่ิงท่ีองค4การเปmนอยYู และทิศทางที่จะนำไปสูYวิสัยทัศน4ท่ีกำหนดไวGขององค4การ
ธุรกิจในอนาคต พันธกิจมีความสำคัญอยYางยิ่งในการกำหนดเป?าหมายและวัตถุประสงค4ขององค4การใหG
สอดประสานและเปmนไปในทิศทางเดียวกัน ซ่ึงความหมายของพันธกิจมีนักวิชาการใหGความหมายไวG
ดงั นี้

อัจฉรา จันทร4ฉาย (2540 : 40) กลYาววYา ภารกิจ หมายถึง ขอบเขตของการทำธุรกิจ การ
กำหนดของภารกิจ เพ่ือใหGทราบทิศทางการกำหนดภารกิจกวGางหรือแคบมีผลตYอขอบเขตการทำธุรกิจ
จะเติบโตอยYางไร มากนGอยเพียงใด สYวนประกอบของการกำหนดภารกิจประกอบดGวยลูกคGา สินคGา
ตลาดเทคโนโลยี ความมYุงม่ันนของธุรกิจ ปรัชญาความเช่ือ ความเช่ียวชาญ ภาพลักษณ4 และความ
หYวงใยตYอพนกั งาน

สุภาพร ตันติสม (2545 : 46) กลYาววYา ภารกิจ หมายถึง ขGอความท่ีจะแสดงใหGเห็นถึงส่ิงท่ี
องค4กรตGองกระทำ หรือตอG งการจะดำเนินงาน

ประโชค ชุมพล (2548 : 36) กลYาววYา ภารกิจ หมายถึง เหตุผลของการดำเนินธุรกิจหรือ
ปรชั ญาในการดำเนนิ งานของบรษิ ทั โดยไดรG ับอทิ ธิพลจากเจาG ของกจิ การหรือผเGู รมิ่ กอY ต้ังกิจการ

วิชิต อYูอGน (2551 : 23) กลYาววYา ภารกิจ หมายถึง การกำหนดสิ่งท่ีตGองทำ (What is the
business doing?) ของบรษิ ัทเพอ่ื ใหGบรรลวุ ิสยั ทัศน4

ณัฎฐพันธ4 เขจรนันทน4 (2552 : 176) กลYาววYา พันธกิจ หมายถึง จุดมYุงหมายเฉพาะท่ีเปmน
เอกลักษณ4ขององค4การ ซ่ึงแยกองค4การออกจากธุรกิจอ่ืนท่ีมีการดำเนินงานที่ใกลGเคียงกัน พันธกิจเปmน
เครื่องมือกำหนดขอบเขตการดำเนินงานขององค4การ หรืออาจจะกลYาววYา “พันธกิจเปmนจุดมYุงหมาย
พน้ื ฐานขององคก4 าร”

สราวรรณ4 เรืองกัลปวงศ4 และอรรนพ เรืองกัลปวงศ4 (2554 : 66) กลYาววYา พันธกิจ หมายถึง ลักษณะ
ของธรุ กจิ ท่ีองคก4 รดำเนนิ อยูY Y สิง่ ท่อี งค4กรเปนm อยูYในปจl จบุ นั และทิศทางทีอ่ งค4กรจะมุYงไปในอนาคต

ไพโรจน4 ป›ยะวงศ4วัฒนา (2555 : 40) กลYาววYา ภารกิจ คือ นิยามทางธุรกิจขององค4กร เปmน
การระบุขอบเขตการดำเนินงานธุรกิจขององค4กรในปlจจุบัน ท้ังในรูปของขอบเขตทางภูมิศาสตร4และ
ประเภทธรุ กจิ ตลอดจนแนวทางดำเนินธุรกิจ

สุดใจ ดิลกทรรศนนท4 (2562 : 216) กลYาววYา พันธกิจ หมายถึง การกำหนดขอบเขตการ
ดำเนินงานขององค4การในอนาคต ที่มีการระบุความมุYงหมายระยะยาวของผูGมีสYวนไดGสYวนเสีย
(Stakeholders) ทุกกลุYม ซึ่งทำใหGองค4การมีลักษณะการดำเนินงานแตกตYางจากธุรกิจอื่น โดยขGอความ
พนั ธกิจดังกลาY วตอG งตอบขอG คำถามท่วี Yา เราคอื ใคร เราทำอะไร และเราอยากจะเปmนอะไรในอนาคต

190

กลYาวโดยสรุป พันธกิจ หมายถึง จุดมุYงหมายเฉพาะที่เปmนเอกลักษณ4ขององค4การ เปmนการระบุ
ขอบเขตการดำเนินงานขององค4การธุรกิจ เพ่ือใหGทราบทิศทางการกำหนดภารกิจกวGางหรือแคบมีผลตYอ
ขอบเขตการทำธุรกจิ จะเตบิ โตอยYางไร มากนอG ยเพียงใด

พันธกิจท่ีดีจะตGองมีขGอมูลและวัตถุประสงค4พ้ืนฐานท่ีทำใหGองค4การแตกตYางจากองค4การอื่น ซ่ึง
ประกอบดGวยรายละเอียดสำคัญ 9 ประการ ดงั ตYอไปนี้ (ณฎั ฐพันธ4 เขจรนันทน.4 2552 : 179 - 180)

1. ลูกคGา เปmนปlจจัยสำคัญท่ีองค4การตGองคำนึงถึง โดยตGองตอบคำถาม ความตGองการของ
ลูกคGา วYาลูกคGาตGองการอะไร กลุYมลูกคGาเป?าหมายขององค4การเปmนใคร และการตอบสนองความตGองการ
ของลกู คาG โดยผGูบรหิ ารตอG งสามารถตอบคำถามวYาธรุ กิจจะสามารถตอบสนองความตGองการอยาY งไร

2. ผลิตภัณฑ4 ขอบเขตการทำงานขององค4การเกี่ยวกับสินคGาและบริการในการตอบสนอง
ความตGองการของลูกคGา โดยตGองกำหนดสินคGาและบริการหลักท้ังในปlจจุบันและอนาคตขององค4การวYา
คอื อะไร

3. ตลาด ตGองระบุถึงตลาดท่ีสำคัญในปlจจุบัน ตลาดเป?าหมายขององค4การ และแนวโนGมของ
ตลาดในอนาคต

4. ปรัชญา เปmนแนวทางในการดำเนินธุรกิจขององค4การ ซึ่งบYงบอกถึงคYานิยม ความเชื่อ สิ่งท่ี
มุงY หวงั การคำนึงถึงสังคม และจรรยาบรรณทางธุรกิจขององคก4 าร

5. การอยูYรอด การเจริญเติบโต และการทำกำไร องค4การตGองกำหนดเป?าหมาย หลักในการ
ดำเนินงาน เพื่อเปmนแนวทางในการกำหนดพันธกิจในดGานอื่นใหGสอดคลGองกัน โดยเฉพาะการดำรงอยYู
และพฒั นาการในอนาคต

6. แนวความคิดตYอตนเอง เปmนการอธิบายภาพหรือความตGองการแสดงออกทางองค4การอยYาง
เปmนรูปธรรม เพื่อใหGสมาชิกเกิดความเขGาใจและสำนึกท่ีจะนำไปปฏิบัติ ตลอดจนสรGางความเขGาใจใหG
บคุ คลทวั่ ไปมตี YอความตอG งการของธุรกจิ

7. บุคลากร เปmนแนวทางในการกำหนดคุณสมบัติพื้นฐานของบุคลากรในแตYละหนGาที่ รวมถึง
การพัฒนาทักษะและความสามารถที่จะมีในสมาชิกแตYละคน ซึ่งการระบุพันธกิจที่ชัดเจนจะชYวยใหGการ
ตัดสินใจและการดำเนินงานของพนักงานเปmนไปในแนวทางเดียวกัน และแสดงใหGเห็นถึงเป?าหมายของ
องคก4 ารจะเปนm การจูงใจพนกั งานในการทำงาน

8. เทคโนโลยี แสดงสำนึกหรือความตGองการเปmนผGูนำดGานเทคโนโลยี โดยเฉพาะธุรกิจท่ีอยูYใน
อุตสาหกรรมท่ีมีเทคโนโลยีสูง หรือสามารถนำเทคโนโลยีมาเสริมสรGางศักยภาพในการดำเนินงานและ
การแขงY ขัน

9. ภาพลักษณ4 เปmนภาพท่ีธุรกิจตGองการใหGบุคคลท่ัวไปมีความรGูสึกหรือสำนึกตYอตนเองใน
ทิศทางนั้น

191

การกำหนดพันธกิจของธุรกิจเปmนการเฉพาะน้ันผGูกำหนดพันธกิจจะมีความรูGความเชGาใจ
เกีย่ วกับธุรกจิ น้นั อยาY งดีทส่ี ุด การกำหนดพันธกิจของธุรกจิ จะมาจากความเชอ่ื ความตอG งการ และ
ความปรารถนาของผูGประกอบการ การกำหนดพันธกิจข้ึนอยูYกับความเช่ือพื้นฐาน ดังนี้ (ฐาปนา
ฉ่มิ ไพศาล. 2560 : 2-2)

1. ผลติ ภัณฑห4 รือบริการของธรุ กจิ สามารถใหผG ลกำไรอยาY งนอG ยเทาY กับราคาของผลติ ภัณฑ4
หรือบรกิ าร

2. ผลิตภัณฑ4หรือบรกิ ารสามารถสรGางความพึงพอใจใหแG กYความตอG งการของลกู คาG ในสYวน
ตลาดเฉพาะ

3. เทคโนโลยที ่ใี ชGในการผลติ ทำใหGเกดิ ความไดเG ปรียบในดาG นตนG ทนุ และคณุ ภาพของสินคGา
และบริการ

4. ดวG ยการทำงานทหี่ นักและการสนับสนุนจากผGอู ่นื ธรุ กจิ ไมเY พียงแตYจะสามารถอยYรู อดไดG
แตยY ังสามารถเจรญิ เตบิ โตและสราG งผลกำไรไดG

5. ปรชั ญาการบริหารธุรกจิ จะตอG งทำใหเG กดิ ภาพลักษณท4 ี่ดตี YอสาธารณะและใหผG ลตอบแทน
ทางการเงินแกYบคุ คลผGูเต็มใจในการลงทนุ ดGานเงินและแรงงานท่จี ะชYวยใหธG รุ กจิ ประสบความสำเร็จ

6. แนวคิดของผปGู ระกอบการสามารถทจ่ี ะสอ่ื สารและสามารถนำไปใชกG บั พนักงานและผูGถือ
หลักการในการพิจารณาเพื่อการกำหนดพนั ธกิจ มีดังนี้ (วชิ ิต อYอู นG . 2551 : 36)
1. บรษิ ัททำอะไร (What is our business?)
2. บริษทั จะทำอะไรในอนาคต (What will it be?)
3. บรษิ ัทควรจะทำอะไรในอนาคต (What should it be?)
4. ใครคอื ลกู คาG ของบรษิ ัท (Who is our customer?)
5. บริษทั ตGองการตอบสนองความตGองการของลูกคาG ดGวยอะไร (What is being satisfied?)
การกำหนดพันธกิจจึงเปmนการพิจารณาถึงการดำเนินงานของธุรกิจในปlจจุบัน เพ่ือเปmนแนวทาง
ใหGทราบถึงวิธีการในการดำเนินธุรกิจน้ัน โดยมYุงเนGนในสิ่งท่ีธุรกิจจะตGองทำ เพื่อใหGบรรลุวิสัยทัศน4ที่
ธุรกิจกำหนด หรือกลYาวไดGวYา วิสัยทัศน4 เปmนการระบุวYา “องค4การจะมYุงไปทางไหน” แตYพันธกิจ หรือ
ภารกิจ เปmนการระบุ ถงึ “องค4การกำลังทำอะไรอยY”ู ตัวอยาY งพนั ธกจิ ดังตารางที่ 7.2

192

ตารางที่ 7.2 ตวั อยาY งการกำหนดพนั ธกจิ พนั ธกจิ /ภารกิจ
บรษิ ทั /องคก4 าร
1. จดั การเรียนรูGแกYบณั ฑิตและสังคมอยาY งมีคุณภาพ
มหาวทิ ยาลยั ราชภัฏอตุ รดติ ถ4 2. ผลิตและพฒั นาครูอยาY งมีประสิทธิภาพ
3. วิจัยและถาY ยทอดองค4ความรGูเพื่อสนับสนุนการจดั การ
เรียนรูGและบรกิ ารวิชาการ
4. บริการวิชาการแกทY Gองถิ่น สYงเสรมิ องคค4 วามรGูของ
ปราชญท4 Gองถน่ิ
5. ทำนุบำรงุ รกั ษาศลิ ปวฒั นธรรมและสบื สานโครงการ
อนั เนอ่ื งมาจาพระราชดำริ
6. สงY เสริมและอนุรกั ษก4 ารใชGทรัพยากรธรรมชาติ
พลงั งานและส่ิงแวดลGอม
7. พัฒนาระบบการบรหิ ารจดั การมหาวิทยาลยั ใหGมี
ประสทิ ธิภาพโดยยดึ หลักธรรมาภิบาล
8. พัฒนาบคุ ลากร นกั ศกึ ษาและทGองถิ่นใหเG ปนm ทย่ี อมรับ
ของประชาคมอาเซียน

ซพี ี ออล4ล มงุY สราG งความผูกพนั กบั ลกู คGา ดวG ยสนิ คาG และบรกิ าร ที่
ธนาคารไทยพาณิชย4 เปŸยมดGวยนวตั กรรม พรGอมท้งั สราG งสัมพันธภาพท่ดี กี ับ
ชมุ ชนและสังคม

ธนาคารทใ่ี หบG รกิ ารครบวงจรท่ีดที ่สี ุดของประเทศ

บริษัทการบนิ ไทย -ใหGบรกิ ารขนสYงทางอากาศอยYางครบวงจรท้งั ภายในและ
ระหวาY งประเทศ โดยมYงุ เนGนในเร่อื งมาตรฐานความ
ปลอดภยั ความสะดวกสบาย การบรกิ ารท่มี ีคุณภาพ
ดGวยเอกลกั ษณค4 วามเปนm ไทย เพ่อื สYงมอบผลิตภณั ฑ4ท่มี ี
คุณคYาและความนYาเช่ือถือสูง รวมทง้ั เสริมสรGางความ
ประทบั ใจและความสัมพันธ4ทีด่ กี ับลูกคGา
-มกี ารกำกับดแู ลกิจการท่ดี ตี ามมาตรฐานสากล เพอื่ สรGาง
การเติบโตอยYางย่งั ยนื ใหGแกYองคก4 รและสราG งผลตอบแทน
จากการลงทุนท่ีสูงใหGแกY ผถGู ือหGนุ

193

-สรGางความแข็งแกรงY ในการเปmนองค4กรแหYงการเรยี นรGู
ตระหนกั ถงึ การใหGความสำคัญแกYลกู คGา เสรมิ สรGางขดี
ความสามารถ ทกั ษะ และความรบั ผิดชอบ ตลอดจน
เพม่ิ พูนความผกู พนั ตอY องค4กร เพอ่ื ใหพG นกั งาน ทำงาน
อยาY งเต็มศักยภาพ
-ชYวยเหลือ สงY เสริม และแสดงความรบั ผิดชอบตYอ สงั คม
และส่งิ แวดลอG ม ในฐานะเปนm สายการบินแหYงชาติ

เปาG หมาย

การกำหนดเป?าหมาย (Goal)ขององค4การธุรกิจ ทั้งเป?าหมายระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว ลGวนแตYมี
ความสำคัญอยYางยิ่งเพราะเป?าหมายเปmนสิ่งท่ีธุรกิจตGองการไดG ตGองการเปmน ซ่ึงเป?าหมายที่ดีตGอง
กำหนดใหเG ห็นภาพความเสร็จขององคก4 าร โดยมนี ักวชิ าการใหคG วามหมาย ไวดG ังนี้

ศิริวรรณ เสรีรัตน4 และคณะ (2538 : 29) กลYาววYา เป?าหมาย หมายถึง การกำหนดสิ่งท่ี
ตGองการในอนาคต ซ่งึ องคก4 ารตอG งพยายามใหเG กิดขน้ึ

สุภาพร ตันติสันติสม (2545 : 49) กลYาววYา เป?าหมาย หมายถึง ส่ิงที่องค4การตGองการเปmน
ผลลพั ธ4ทตี่ อG งการในอนาคต

ธนชัย ยมจินดา (2548 : 5-265) กลYาววYา เป?าหมาย หมายถึง การแปรภารกิจขององค4การใหG
ออกมาเปนm หลักชยั ท่ีบุคลากรในองคก4 ารใชยG ดึ ถอื เปนm เปา? หมายที่มีความชดั เจนข้ึน

สมยศ นาวีการ (2543 : 143) กลYาววYา การกำหนดเป?าหมาย หมายถึง การเปลี่ยนแปลง
ภารกิจใหGเปmนเป?าหมายการดำเนินงานที่เฉพาะเจาะจง เป?าหมายจะตGองถูกกำหนดข้ึนมาภายใน
ผลสำเร็จที่สำคัญแตYละดาG นทีม่ คี วามสำคัญตYอการบรรลคุ วามสำเร็จขององคก4 าร

วิชิต อูYอGน (2551 : 23) กลYาววYา เป?าหมาย หมายถึง การกำหนดส่ิงท่ีธุรกิจอยากไดG หรืออยาก
ใหบG รรลุ โดยมกี ารกำหนดเกณฑ4ท่อี ยากไดอG ยาY งชดั เจนภายในระยะเวลาท่กี ำหนด

ณัฎฐพันธ4 เขจรนันทน4 (2552 : 176) กลYาววYา เป?าหมาย หมายถึง จุดมYุงหมายท่ีเปmนรูปธรรม
ขององค4การ ซ่ึงโดยปกติทุกองค4การตYางมีเป?าหมายที่เก่ียวกับการอยูYรอด (Survive) การเจริญเติบโต
(Growth) การทำกำไร (Profitability) และการสรGางความมั่งคงทางเศรษฐกิจ ซ่ึงเปmนปlจจัยกำหนด
ทศิ ทางเชงิ กลยุทธข4 ององคก4 าร

สราวรรณ4 เรืองกัลปวงค4 และอรรนพเรืองกัลปวงศ4 (2554 : 70) กลYาววYาการกำหนดเป?าหมาย หมายถึง
ผลลัพธ4สุดทGายท่ีองค4กรตGอการใหGเกิดข้ึนในอนาคต ซ่ึงเป?าหมายน้ันจะตGองสามารถวัดไดGและมีกำหนด
ระยะเวลาท่ีแนนY อน

194

กลYาวโดยสรุป เป?าหมาย หมายถึง จุดมYุงหมายที่เปmนรูปธรรมขององค4การ เปmน การกำหนดส่ิงท่ี
ธุรกิจอยากไดG หรืออยากใหGบรรลุ โดยมีการกำหนดเกณฑ4ท่ีอยากไดGอยYางชัดเจนภายในระยะเวลาท่ี
กำหนด และเปmนผลลัพธ4ทต่ี Gองการในอนาคต

การกำหนดเป?าหมายเปmนการแปรพันธกิจใหGอยYูในรูปของจุดมYุงหมาย ในการดำเนินงาน และ
สามารถวัดไดG (Measurable) ซึ่งมีประโยชน4คือ ทำใหGผGูบริหารถูกผลักดันใหGดำเนินงานเพื่อบรรลุ
เป?าหมายและสามารถใชGประเมินผลงานไดG องค4การตGองกำหนดเป?าหมายท้ังระยะส้ันและระยะยาว โดย
ท่เี ปา? หมายระยะยาวมีความสำคญั ดงั ตYอไปนี้ (ณฎั ฐพนั ธ4 เขจรนันทน4. 2552 : 181)

1. เป?าหมายใหGจุดมุYงหมายและทิศทางสำหรบั อนาคต
2. เป?าหมายเปmนเหตุผลที่ดีที่สุดของการดำเนินงาน และชYวยป?องกันการผัดวันประกันพรุYง
และการไมรY ับผิดชอบของผูมG ีสYวนรวY ม
3. เป?าหมายชYวยใหGการรวมพลังและทรัพยากรดำเนินงานขององค4การใหGเปmนไปในทิศทาง
เดยี วกนั
4. เปา? หมายกระตุนG ความกระตอื รอื รนG (Enthusiasm) ในการดำเนินงาน
5. เป?าหมายสราG งความเฉพาะเจาะจงและชดั เจนในการดำเนินงาน
6. เป?าหมายชYวยประหยดั เวลาในการเรยี นรูแG ละการปฏบิ ัติ
7. เป?าหมายมีสวY นกำหนดมาตรฐานในการทำงานและการประเมนิ ประสิทธิภาพของระบบ
8. เปา? หมายเปmนพืน้ ฐานสำหรบั เปา? หมายตYอไปในอนาคต

สYวนเป?าหมายระยะสั้นเปmนขGอผูกพันผGูบริหารตYอการบรรลุความสำเร็จภายใตGขGอกำหนด
ของเวลา บYงช้ีปริมาณ คุณภาพ ระยะเวลา และความรวดเร็วที่องค4การตGองดำเนินการตามแนวทางที่
กำหนด โดยเป?าหมายการดำเนินงานตGองระบุจำนวนคุณภาพ และระยะเวลาที่ชัดเจน เชYน ทำกำไร
สงู สุด การลดตGนทุน การเพม่ิ ประสทิ ธภิ าพ เปนm ตGน

การกำหนดเปา? หมายขององค4การ สามารถดำเนนิ การใหบG รรลุเป?าหมายไดดG ังตอY ไปนี้
1. กำหนดเปา? หมายใหสG อดคลอG งกับจุดมYุงหมายรวมขององค4การและของบคุ คล
2. กำหนดเปา? หมายทีก่ ระตGนุ และดึงดดู ความสนใจ
3. กำหนดเป?าหมายทสี่ นองความตGองการของสมาชิกในฐานะบคุ คลที่สมบูรณ4
4. เขยี นและ/หรือบนั ทกึ เป?าหมายทตี่ Gองการเปmนลายลักษณ4อักษร
5. กำหนดแผนท่ีชัดเจนในการบรรลุเป?าหมาย
6. กำหนดเสGนตาย (Deadline) ท่ีแนYนอน ไมYใชYเปล่ียนไมYไดG (Rigid) แตYมีเหตุผลในการ
เปลี่ยนแปลง
เป?าหมายเปmนสิ่งท่ีองค4การธุรกิจประสงค4หรือปรารถนาใหGเกิดขึ้นในอนาคต เพ่ือใหGบรรลุ
เป?าหมายที่ไดGกำหนดไวG เป?าหมายจึงตGองสอดคลGองกับจุดมุYงหมายรวมขององค4การ กระตุGนและดึงดูด

195

ความสนใจ ตลอดจนสามารถสนองตอบความตGองการของบุคลากรทุกคน ตGองเปmนลายลักษณ4อักษรท่ี
เปนm แผนปฏิบตั ทิ ชี่ ัดเจน และประเดน็ สำคัญคอื ตGองมีการกำหนดระยะเวลาในการทำงานที่แนนY อน

วตั ถปุ ระสงคD

การกำหนดวัตถุประสงค4 (Objective) เปmนการระบุผลลัพธ4ท่ีตGองการวัดอยYางเปmนรูปธรรม เพ่ือใหG
บุคลากรภายในองค4การทราบถึงส่ิงท่ีองค4การตGองการ และเขGาใจถึงทิศทางการดำเนินงานใหGบรรลุ
เป?าหมายขององค4การทไ่ี ดGกำหนดไวG โดยมีนกั วิชาการนิยามความหมายไวGดังนี้

สุภาพร ตันติสันติสม (2545 : 51) กลYาววYา วัตถุประสงค4 หมายถึง ผลสุดทGายท่ีตGองการหรือ
ผลสำเร็จตYาง ๆ ที่ตYอเน่ืองกัน วัตถุประสงค4จะระบุขึ้นในเวลาปlจจุบัน แตYจะเกิดผลขึ้นจริงในอนาคต
ขGางหนGา

สมยศ นาวีการ (2535 : 134) กลYาววYา วัตถุประสงค4 หมายถึง การเปลี่ยนแปลงภารกิจใหGเปmน
วัตถุประสงค4การดำเนินงานท่ีเฉพาะเจาะจง วัตถุประสงค4จะตGองถูกกำหนดขึ้นภายในผลสำเร็จท่ีสำคัญ
ในแตYละดาG นทม่ี ีความสำคญั ตYอการบรรลุความสำเร็จขององค4การ

พักตร4ผจง วัฒนสินธ4ุ และพสุ เดชะรินทร4. (2545 : 51) กลYาววYา วัตถุประสงค4 หมายถึง การ
แปรหรือเปล่ียนภารกิจและทิศทางขององค4กรใหGเปmนผลการดำเนินงานท่ีแทGจริง มีความเฉพาะเจาะจง
สามารถวดั ไดG

ณัฎฐพันธ4 เขจรนันทน4 (2552 : 177) กลYาววYา วัตถุประสงค4 หมายถึง เป?าหมายที่มีความ
เฉพาะเจาะจงและมีผลลัพธ4ที่สามารถวัดไดGอยYางเปmนรูปธรรมเม่ือเทียบกับจุดมุYงหมายขององค4การใน
ระดบั อื่นวตั ถปุ ระสงค4เปmนถอG ยแถลงของสิ่งที่องคก4 ารตGองการจะบรรลุ

สราวรรณ4 เรืองกัลปวงศ4 และอรรนพ เรืองกัลปวงศ4 (2554 : 70) กลYาววYา วัตถุประสงค4 หมายถึง การ
เปล่ียนภารกิจและทิศทางขององค4การใหGเปmนผลการดำเนินงานที่แทGจริง โดยจะตGองสามารถวัดและ
ประเมนิ ผลไดภG ายในระยะเวลาทก่ี ำหนด

ไพโรจน4 ปย› ะวงศว4 ฒั นา (2555 : 45) กลYาววYา วัตถุประสงค4 หมายถึง การกำหนดดัชนีบYงชี้ ซ่ึง
สามารถวัดไดGอยYางเปmนรูปธรรม เปmนสิ่งตอบโจทย4ภารกิจ สามารถจับตGองไดG มีกำหนดระยะเวลา
วัตถุประสงค4จะตGองไมYขัดแย็งกัน ไมYซ้ำซGอนกัน วัตถุประสงค4 หมายถึง เป?าหมายท่ีมีความเฉพาะเจาะจง
และมีผลลพั ธท4 ่ีสามารถวัดไดอG ยาY งเปmนรปู ธรรม

กลYาวโดยสรุป วัตถุประสงค4 หมายถึง การเปล่ียนแปลงภารกิจใหGเปmนวัตถุประสงค4การ
ดำเนินงานท่ีเฉพาะเจาะจง ซึ่งสามารถวัดไดGอยYางเปmนรูปธรรม และสามารถเปล่ียนภารกิจและทิศทาง
ขององค4การใหGเปmนผลการดำเนินงานท่แี ทจG รงิ

การกำหนดวตั ถุประสงค4สามารถแบYงไดG 4 มมุ มอง ดงั นี้ (Kaplan & Norton. 1999 : 47)

196

1. วัตถุประสงค4ภายใตGมุมมองการเงิน คือผลสะทGอนขององค4กรท่ีวัดออกมาเปmนความสำเร็จท่ี
สมั ผสั ไดG วดั ไดG เชนY การเตบิ โตของรายไดG กรขยายโอกาสเพอ่ื สรGางรายไดG ผลิตภาพท่ีสงู ข้ึน

2. วัตถุประสงค4ภายใตGมุมมองดGานลูกคGา คือ คุณคYาท่ีตGองการเสนอใหGลูกคGา และสามารถ
วัดไดG เชYนความพอใจของลูกคGา การรักษาความสัมพันธ4กับลูกคGา การแสวงหาลูกคGาใหมY การแสวงหา
รายไดGจากลูกคาG และสYวนแบงY การตลาด

3. วัตถุประสงค4ภายใตGมุมมองดGานกระบวนการภายใน คือ กิจกรรมพ้ืนฐานภายในองค4กรที่
นำไปสYูการสรGางคุณคYา เชYน กระบวนการทำงานท่ีรวดเร็วขึ้น กระบวนการผลิตท่ีมีคุณภาพ
กระบวนการบรหิ ารลกู คGาเพอ่ื สรGางสายสมั พนั ธ4ทดี่ ี และกระบวนการจดั สงY ทรี่ วดเรว็ ตรงเวลา ฯลฯ

4. วัตถุประสงค4ภายใตGมุมมองดGานการเรียนรูGและพัฒนา คือ การจัดการความสอดคลGอง
รวมกันใหGแกYสินทรัพย4ที่สัมผัสไมYไดG เชYน การเพ่ิมทักษะพนักงาน การรักษาพนักงานท่ีมีคุณภาพ และ
การมีเทคโนโลยสี ารสนเทศท่ีทนั สมยั ฯลฯ

วัตถุประสงคท4 ด่ี ี ควรมลี กั ษณะสำคญั ดังตอY ไปน้ี (ณัฎฐพันธ4 เขจรนนั ทน.4 2552 : 182)
1. ชัดเจนเปmนรูปธรรม (Concrete)
2. ตอG งใชคG วามพยายามในการดำเนินงาน (Try to Operate)
3. มีเงื่อนไขเวลา (Time Condition)
4. มเี หตผุ ล (Reasonable)
5. สรGางความเขGาใจรวY มกนั (Understand)
6. สามารถวดั ไดG (Measurable)
คุณลกั ษณะของการกำหนดวัตถปุ ระสงคท4 ่ดี ี ควรมลี ักษณะดงั น้ี
1. ความสามารถในการทำกำไร อาจวัดในรูปของระดับผลกำไรท่ีตGองการบรรลุ เชYน
ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) กำไรตอY หุGน (EPS) ฯลฯ
2. ตลาด อาจสะทGอนออกมาในรูปของตำแหนYงทางการตลาด สYวนแบYงทางการตลาด หรือ
จำนวนยอดขายท้ังท่ีเปmนตวั เงนิ หรือปรมิ าณหนYวย
3. ผลิตผล อาจวัดออกมาในรูปของความมีประสิทธิภาพในการดำเนินงาน คือวัดในรูปปlจจัย
นำเขGากับปริมาณคณุ ภาพผลผลติ
4. ผลติ ภัณฑ4 เชYน การแนะนำผลิตภัณฑ4หรอื บริการ หรอื การยกเลิก ฯลฯ
5. ทรัพยากรทางการเงิน ไดGแกY การกำหนดในรูปของโครงสรGางเงินทุน กระแสเงินสด การ
ออกหนGุ ใหมY หรือการจาY ยเงินปนl ผล
6. การวจิ ัยและนวัตกรรม ไดแG กY ความพยายามในการพัฒนาวิธีการและพฒั นาผลติ ภณั ฑ4
7. วัตถุประสงค4องค4กร ไดGแกY การกำหนดถึงโครงสรGางองค4กรความสัมพันธ4ระหวYางกิจกรรม
ตYางๆ ในองคก4 ร ความปรารถนา โครงสราG งองคก4 ารในอนาคต

197

8. ทรพั ยากรมนุษย4 จะเก่ยี วขอG งกบั ทรัพยากรมนษุ ย4ในองค4กร
9. ความรับผิดชอบตYอสังคมและสิ่งแวดลGม กำหนดโดยชนิดของกิจกรรมท่ีสนองหรือการ
สนบั สนนุ ทางการเงนิ เพอื่ แสดงถึงความรบั ผดิ ชอบตอY ลกู คาG และสังคม
นอกจากน้ัน ปŸเตอร4 เอฟ ดรักเกอร4 (Peter F. Drucker) ไดGเขียนหนังสือ The Practice of
Management วYาการกำหนดวัตถุประสงค4ท่ีดีควรครอบคลุมถึงลักษณะตYางๆ ดังน้ี (Drucker. 1954 :
65 – 83)
1. ตำแหนงY ทางการตลาด (Market Standing) เพ่อื แสดงถึงสวY นแบงY การตลาดที่ตGองการ
2. นวัตกรรม (Innovation) ไดGแกY การบYงบอกถึงวYาองค4กรจะพยายามพัฒนาวิธีการ
ดำเนนิ งานใหมYๆ อยYางไรบGาง
3. ผลงานและทัศนคติของผูGปฏิบัติงาน (Worker Performance and Attitude) คือ
เป?าหมายท่ีตGองการใหGผGูปฏิบัติงานทำงานใหGอยYางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล และมีทัศนคติที่ดีใน
การทำงาน
4. การบริหารและพัฒนาผลการดำเนินงาน(Management Performance and Development)
คอื การท่ีแสดงใหGเห็นวYาองคก4 รไดGกำหนดอตั ราเพม่ิ ผลผลผลติ ในมติ ิตYางๆ รวมท้งั อตั ราการเติบโตของ
กจิ การ

การประเมินและเลอื กใชก% ลยุทธD

การประเมินและเลือกใชGกลยุทธ4เปmนการวิเคราะห4จากสภาพแวดลGอมขององค4การ ไดGแกY สภาพ
แวดดGอมภายนอก และสภาพแวดลGอมภายในขององค4การธุรกิจ เปmนรูปแบบท่ีเปmนสYวนหนึ่งของแผน
กลยุทธ4 หลังจากท่ีองค4การธุรกิจกำหนดวิสัยทัศน4 พันธกิจ เป?าหมาย และวัตถุประสงค4ขององค4การเสร็จ
ส้ินแลวG หลงั จากนนั้ ผบูG ริหารตGองกำหนดกลยุทธข4 ององค4การ

กลยุทธ4แบYงเปนm 3 ระดับ ดังนี้ (วเิ ชียร วิทยอดุ ม. 2553 : 71)
1. กลยุทธร4 ะดับองคก4 รหรือกลยุทธร4 ะดบั บรษิ ทั (Corporate Strategy)

เปmนการตัดสินใจระดับท่ีสูงสุดในองค4การธุรกิจ ซึ่งจะเกี่ยวขGองกับหลายฝ•ายหรือรวมท้ัง
ธุรกิจ กลยุทธ4ในระดับน้ีจะครอบคลุมถึงขอบเขตการทำธุรกิจ ทิศทางของธุรกิจในอนาคต แนวทางท่ี
องคก4 ารจะยดึ ถอื และปฏิบัตติ Yอไป

2. กลยุทธ4ระดบั ธรุ กจิ หรือกลยทุ ธ4การแขงY ขนั (Business Strategy)
เปmนการตัดสินใจถึงฐานะขององค4การธุรกิจในอุตสาหกรรม ซ่ึงเปmนการกำหนดกลยุทธ4ใน

ระดับหนYวยท่ียYอยลงไป โดยวิเคราะห4ถึงตลาดและผลิตภัณฑ4ขององค4การธุรกิจ เมื่อเปรียบเทียบกับ

198

คูYแขYงขัน กลยุทธ4ในระดับน้ีจึงมุYงเนGนในเร่ืองการแขYงขันกันระหวYางคูYแขYงขัน เปmนการวิเคราะห4การ
แขYงขนั ในอุตสาหกรรม การพฒั นาผลิตภัณฑ4ใหมY การแบYงสYวนตลาด และการกำหนดตลาดเป?าหมาย

3. กลยทุ ธร4 ะดับหนาG ท่ี (Functional Strategy)
เปmนการตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินงานของธุรกิจในระยะส้ัน โดยเปmนการกำหนดกลยุทธ4

ในเชิงเทคนิค ท่ีเปmนการมุYงเนGนการใชGทรัพยากรขององค4การ ใหGมีประสิทธิภาพสูงสุด เชYน การกำหนด
กลยุทธ4ดGานการตลาด การเงิน การผลิต บัญชี การบริหารทรัพยากรมนุษย4 เปmนตGน การกำหนดกลยุทธ4
ระดบั หนาG ทจ่ี ะตอG งมีความสอดคลGองกับกลยุทธ4ระดบั บริษทั และระดับธุรกิจทีก่ ำหนดไวGแลวG

การประเมินและกำหนดกลยุทธ4 ควรมีสอดคลGองและมีความสัมพันธ4กันตั้งแตYการกำหนด
วิสัยทัศน4 พันธกิจ เป?าหมาย วัตถุประสงค4 กลยุทธ4ระดับบริษัท กลยุทธ4ระดับธุรกิจ และกลยุทธ4ระดับ
หนGาที่ ดังแผนภูมทิ ่ี 7.2

199

วสิ ยั ทศั น์
พนั ธกจิ /ภารกจิ

เป้าหมาย

วตั ถุประสงค์

0.กลยทุ ธก์ ารเจรญิ เตบิ โต กลยทุ ธร์ ะดบั บรษิ ทั <. กลยทุ ธก์ ารหด
ตวั 2.กลยทุ ธก์ ารคงตวั

กลยทุ ธร์ ะดบั ธรุ กจิ <. กลยทุ ธก์ ารมงุ่
0.กลยทุ ธก์ ารสรา้ งความแตกต่าง C.กลยทุ ธก์ ารเป็นผนู้ ําดา้ นตน้ ทนุ ความตอ้ งการของลกู คา้ เฉพาะ
ตอบสนอง
กลมุ่

!.กลยทุ ธร์ ะดบั หน้าทดOี า้ นเศรษฐกจิ กลยทุ ธร์ ะดบั หน้าทOี C. กลยทุ ธร์ ะดบั หน้าทดOี า้ นการจดั การ
-การตลาด -การวางแผน
-การเงนิ -การจดั องคก์ าร
-การผลติ -การจดั คนเขา้ ทาํ งาน
-การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ -การจงู ใจใหท้ าํ งาน
-การวจิ ยั และพฒั นา -การควบคมุ

แผนภมู ทิ ่ี 7.2 การประเมนิ และกำหนดกลยทุ ธ4

กลYาวโดยสรุปแผนภูมิท่ี 7.1 แสดงภาพรวมของการประเมินและการกำหนดกลยุทธ4 โดย
ผGูบริหารตGองรYวมกันกำหนดวิสัยทัศน4 กำหนดพันธกิจ กำหนดเป?าหมาย กำหนดวัตถุประสงค4ใหG

200

สอดคลGองกับวิสัยทัศน4ที่ไดGกำหนดไวGตั้งแตYตGน หลังจากนั้นจึงประเมินเลือกกำหนดกลยุทธ4 ไดGแกYกลยุทธ4
ระดับบริษัท กลยุทธ4ระดับธุรกิจ และกลยุทธ4ระดับหนGาที่ ทั้งนี้ในการกำหนดกลยุทธ4 ผGูบริหารตGอง
ประเมินและวิเคราะห4จากสภาพแวดลอG มขององคก4 าร ท้ังจุดแข็ง จดุ ออY น โอกาส และอปุ สรรค ดวG ย

สรุป

การกำหนดกลยุทธ4 หมายถึง การกำหนดทิศทางขององค4การโดยภาพรวมของท่ังองค4การ โดย
การพัฒนาและการเลือกกลยุทธ4ท่ีเหมาะสมกับองค4การมากที่สุด ซึ่งสามารถประมวลและวิเคราะห4
ปlจจัยเชิงกลยุทธ4 จากการวิเคราะห4สภาพแวดลGอมภายนอก (โอกาส และอุปสรรค) สภาพแวดลGอม
ภายใน (จุดแข็ง และจุดอYอน) รวมถึงผลลัพธ4ที่ตGองการใหGบรรลุจากการดำเนินงาน เพ่ือนำขGอมูลที่ไดGไป
สังเคราะห4เปmนแนวทางในการกำหนดกลยุทธ4ของธุรกิจ ลำดับข้ันการกำหนดกลยุทธ4 ไดGแกY กำหนด
วิสัยทัศน4 การกำหนด พันธกิจ การกำหนดเป?าหมาย การกำหนดวัตถุประสงค4 และข้ันตอนสุดทGายการ
ประเมินและเลือกกลยุทธ4

วิสัยทัศน4 หมายถึง การมองภาพในอนาคตท่ีทำใหGเปmนจริงหรือพูดไดGวYาเปmนความสามารถที่คิด
ไดGวYาเสมือนความใฝ•ฝlนถึงอนาคต เปmนความคาดหวังท่ีองค4การธุรกิจตGองการจะเปmนในอนาคต วิสัยทัศน4
ที่ดีตGองบอกทิศทางท่ีชัดเจน, พันธกิจ หมายถึง จุดมุYงหมายเฉพาะที่เปmนเอกลักษณ4ขององค4การ เปmนการ
ระบุขอบเขตการดำเนินงานขององค4การธุรกิจ เพ่ือใหGทราบทิศทางการกำหนดภารกิจกวGางหรือแคบมี
ผลตYอขอบเขตการทำธุรกจิ จะเติบโตอยาY งไร มากนGอยเพียงใด

เป?าหมาย หมายถึง จุดมุYงหมายที่เปmนรูปธรรมขององค4การ เปmน การกำหนดส่ิงที่ธุรกิจอยากไดG
หรืออยากใหGบรรลุ โดยมีการกำหนดเกณฑ4ท่ีอยากไดGอยYางชัดเจนภายในระยะเวลาที่กำหนด และเปmน
ผลลัพธ4ที่ตGองการในอนาคต, วัตถุประสงค4 หมายถึง การเปล่ียนแปลงภารกิจใหGเปmนวัตถุประสงค4การ
ดำเนินงานท่ีเฉพาะเจาะจง ซึ่งสามารถวัดไดGอยYางเปmนรูปธรรม และสามารถเปล่ียนภารกิจและทิศทาง
ขององค4การใหGเปmนผลการดำเนินงานที่แทGจริง, การประเมินและเลือกใชGกลยุทธ4แบYงเปmน 3 ระดับ ไดGแกY
กลยุทธ4ระดบั บริษัท กลยุทธร4 ะดับธรุ กจิ และกลยุทธ4ระดบั หนาG ท่ี

201

ตวั อยLาง

ธรุ กจิ นำ้ พรกิ สำเร็จรูปแม<เพญ็ ศรพี รอ3 มรบั ประทาน

ประวัติและความเปนF มาของบรษิ ัท
น้ำพริกแมYเพ็ญศรีกYอตั้งและเริ่มผลิตตั้งแตYปŸ พ.ศ. 2545 ตั้งอยูYท่ีจังหวัดแพรY โดยผูGกYอตั้งคือ

คุณเพ็ญศรี มะลิกัน ผลิตและจำหนYายน้ำพริกสำเร็จรูปพรGอมรับประทาน ตราแมYเพ็ญศรี จำหนYาย
นำ้ พริกทุกประเภท ทงั้ แบบปลีกและสงY สวY นใหญจY ำหนYายผาY นพYอคGาคนกลาง

สินคGาท่ีจำหนYาย แบYงขายเปmนกิโลกรัมโดยบรรจุถุงหรือสามารถจำหนYายแบบกระปุกพลาสติก
ขนาด 50 กรัม และ 70 กรัม โดยมีพ้นื ทจี่ ำหนาY ยในเขตภาคเหนือตอนบน

ลักษณะธรุ กิจของโครงการ
กิจการน้ำพริกแมYเพ็ญศรี เปmนกิจการเจGาของคนเดียว ใชGแรงงานประชาชนในหมูYบGานเปmน

แรงงานหลัก โรงงานใชGพ้ืนที่ดGานหลังบGานที่อยูYอาศัยจัดทำเปmนโรงเรือนขนาดเล็ก สามปŸทีผYานมากิจการ
มีกำไรและยอดขายสูงข้ึน จึงมีความประสงค4ท่ีจะขยายงานกำลังการผลิตใหGเพิ่มข้ึน เพื่อรองรับตลาดใน
อนาคต โดยมีแผนในการขยายตลาด ไปยังเขตภาคเหนอื ตอนลาY งดวG ยเชนY เดยี วกนั

การวเิ คราะหส+ ถานการณ+ (SWOT Analysis)
จดุ แขง็

1. ผูGบริหารมคี วามเชยี่ วชาญ และสูตรในการผลิตนำ้ พริกเปmนอยาY งดี
2. เปด› ธรุ กิจมาเปนm ระยะเวลายาวนาน
3. ชYองทางการจดั จำหนาY ยมีแนYนอน
4. ไดรG บั การรับรองจากองคก4 รอาหารและยา
5. ตGนทนุ การผลติ ตำ่
6. ราคาขายไดถG กู กวYาคูYแขYงระดับเดยี วกันในตลาด
7. สถานประกอบกิจการใกลแG หลYงวตั ถุดบิ
8. งบประมาณเพยี งพอตอY การดำเนนิ งานไมตY อG งกูยG ืมจากสถาบันการเงิน

202

จดุ อ<อน
1. ตราสินคาG ยังไมYเปmนท่รี ูจG กั
2. ไมYมกี ารโฆษณาและประชาสมั พันธ4
3. ใชแG รงงานคนในการดำเนินงาน ตนG ทนุ คาY แรงสูง
4. แรงงานสYวนใหญYไมมY คี วามรGู
5. มีขอG จำกัดในดาG นการขยายสถานประกอบการ การขยายกิจการทำไดยG าก

โอกาส
1. ไดรG บั ความนยิ มจากผบูG รโิ ภคมา
2. รฐั บาลมสี งY เสรมิ ธรุ กิจขนาดกลางและขนาดเลก็ อยYางจรงิ จัง

อุปสรรค
1. คYูแขงY ในตลาดมีจำนวนมาก
2. สนิ คGาลอกเลยี นแบบไดGงYาย
3. ผูบG รโิ ภคไมYสามารถแยกความแตกตาY งของสนิ คาG ไดG
4. ราคาวตั ถุดิบมคี วามผนั ผวนตามเทศกาล

กลยุทธร+ ะดับองค+กร
กลยุทธ4ท่ีเลือกใชG คือ กลยุทธ4การขยายตัวในแนวต้ังโดยการทำธุรกิจท่ีเกี่ยวขGองกับธุรกิจเดิม

เพอ่ื แยงY ชงิ สวY นแบงY การตลาดใหGมากขน้ึ หรอื จบั กลYุมลกู คาG ที่กำลังจะเตบิ โตในอตุ สาหกรรมนี้ โดย
1. มงุY ตลาดเฉพาะสวY น ใชGกลยุทธเ4 จาะตลาด เพ่ิมยอดขายจากลูกคาG กลุYมเดิม
2. รักษาลกู คGากลมYุ เดิมและขยายฐานลูกคGากลมYุ ใหมY
3. ขยายตวั โดยสรGางพันธมติ รทางการคGา เพ่ือเพมิ่ ชYองทางการจัดจำหนาY ย

กลยุทธ+ระดบั ธรุ กจิ (Business Strategy Formulation)
น้ำพริกแมYเพ็ญศรเี ลือกใชGกลยุทธ4ผูGนำดGานตGนทุน (Cost Leadership Strategy) โดยกลยุทธ4ที่

จะนำมาใชG คอื
1. ปรับปรุงและควบคุมกระบวนการผลิตการดำเนินงาน เพ่ือรักษาคุณภาพของสินคGา รวมท้ัง

ทำใหGสามารถผลิตสินคาG ไดมG ากข้นึ ดGวยตGนทุนต่ำ
2. มงYุ เนนG การปลกู วตั ถดุ ิบเองเพื่อลดการตอY รองของผขูG ายวตั ถดุ ิบและการจดั การสินคGาคงคลัง

203

กลยทุ ธร+ ะดบั ปฏบิ ัติการ (Functional Strategy Formulation)
กลยุทธ4ดGานการตลาด (Marketing Strategy)
กลยทุ ธ4ดGานสนิ คาG

เนGนคุณภาพและมาตรฐานของสินคGา น้ำพริกแมYเพ็ญศรีไดGรับเครื่องหมาย อ.ย. ต้ังแตYปŸแรกท่ี
เป›ดดำเนนิ การ บรรจุภณั ฑม4 มี าตรฐาน มีฉลากบอกสวY นผสมและมบี าร4โค¬ดกำกับสนิ คGา
กลยทุ ธด4 าG นราคา

มYุงเนGนกลยทุ ธร4 าคาต่ำ โดยจำหนYายสินคGาในราคาทีถ่ กู กวาY ยีห่ อG อ่ืน
กลยุทธ4ดาG นการจำหนYาย

มYุงเนGนจัดจำหนYายผYานตัวแทนจำหนYายเปmนหลัก เน่ืองจากสามารถกระจายสินคGาไปยัง
ผูGบรโิ ภคในเขตภาคเหนอื ตอนบน และขยายไปยงั ตวั แทนจำหนYายภาคเหนอื ตอนลYางไดอG ยาY งทั่วถึง
กลยทุ ธ4ดGานสงY เสรมิ การขาย

สรGางตราสินคGาน้ำพริกแมYเพ็ญศรีใหGผูGบริโภครูGจักมากขึ้น โดยออกรGานตามงานหรือเทศกาล
ตYาง ๆ ที่หนYวยงานของรัฐ เชYน กระทรวงพาณิชย4, กรมสYงเสริมอุตสาหกรรม ฯลฯ โฆษณาและ
ประชาสัมพันธ4 โดยใชGแผYนพับ ใบปลิว ซ่ึงมีคYาใชGจYายในการผลิตท่ีต่ำแจกใหGกับลูกคGาที่มาเย่ียมชมสินคGา
ตามงานเทศกาลทไี่ ปออกบทู
กลยุทธด4 าG นการดำเนนิ งาน (Operation Strategy)

1. จัดหาสถานที่ประกอบการใหมY เน่ืองจากสถานประกอบการเดิมคับแคบ อยYูในบริเวณท่ีอยYู
อาศยั และแหลYงชมุ ชน ทำใหไG มสY ามารถเพ่มิ กำลงั การผลิตรองรับการขยายการตลาดไดG

2. ใชGเทคโนโลยีในการบรรจุน้ำพริกแทนการใชGกำลังคน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการ
ปฏบิ ตั งิ าน และลดตนG ทุนคาY แรงงาน

3. จัดตารางการขนสYงใหGเหมาะสม โดยพยายามจัดสYงใหGลูกคGาที่มีเสGนทางเดียวกัน ในวันและ
เวลาเดยี วกนั
กลยทุ ธ4ดาG นการเงนิ (Financial Strategy)

จดั ทำงบการเงนิ ตาY ง ๆ ผYานระบบบริษทั รับจัดทำบัญชที ช่ี ัดเจน และถกู ตอG ง รายงานสถานะ
ทางการเงนิ ใหGผGปู ระกอบการรับทราบทุกเดอื น
กลยุทธ4ดGานการบรหิ ารทรัพยากรบุคคล (Human Resources Management Strategy)

เนGนการจGางพนักงานที่อาศัยอยูYในบริเวณใกลGเคียง เนื่องจากสะดวกในการเดินทางและสามารถ
ทำงานลYวงเวลาไดGหากมีปริมาณการส่ังซื้อเพ่ิมข้ึน รวมถึงพัฒนาทักษะฝŸมือใหGกับคนงานอยYางตYอเน่ือง
โดยวิธีการฝก- ระหวาY งปฏบิ ัตงิ าน (On the Job Training)

204

คำถามประจำบทท่ี 7

1. จงอธบิ ายความหมายของการกำหนดกลยุทธม4 าใหคG รอบคลมุ
2. การกำหนดวสิ ยั ทศั น4ท่ดี ีควรมีลักษณะเชนY ใด จงอธบิ ายใหGครอบคลมุ พรอG มยกตัวอยาY ง
วสิ ัยทศั น4ของธุรกิจมาอยYางนGอย 3 กิจการ
3. การกำหนดพันธกจิ ท่ีดีควรมลี ักษณะเชนY ใด จงอธิบายใหคG รอบคลุม พรอG มยกตัวอยาY ง
พนั ธกิจของธรุ กจิ มาอยYางนอG ย 3 กจิ การ
4. เป?าหมาย และวัตถปุ ระสงคต4 Yางกนั อยYางไร จงอธิบาย พรอG มยกตวั อยาY งเป?าหมาย และ
วัตถปุ ระสงคข4 องธรุ กิจมาอยาY งนอG ย 3 กจิ การ
5. การกำหนดกลยุทธม4 กี ข่ี น้ั ตอน อะไรบาG ง จงอธบิ ายมาใหGครอบคลุม

205

ใบงานที่ 4

1. นักศึกษาแบงY กลุมY ๆ ละ 6 คน
2. ศึกษาตวั อยYางธรุ กิจนำ้ พริกสำเร็จรปู แมเY พ็ญศรีพรGอมรบั ประทาน
3. ระดมสมองรวY มกนั กำหนดวิสัยทศั น4 พันธกิจ เป?าหมาย และวตั ถุประสงค4
4. ระยะเวลาในการระดมสมอง 30 นาที นำเสนอกลYุมละ 3 นาที

206

เอกสารอ%างองิ

การบนิ ไทย. [ออนไลน]4 . (2558). แหลYงที่มา : http://www.cpall.co.th. [30 เมษายน 2558].
ซี พี ออลล+. [ออนไลน]4 . (2558). แหลงY ทม่ี า : http:// http://www.thaiairways.com. [30

เมษายน 2558].
ฐาปนา ฉิ่มไพศาล. (2560). การจดั การเชิงกลยทุ ธ+. กรุงเทพฯ : ธนชัชการพิมพ4.
ณัฏฐพันธ4 เขจรนนั ทน.4 (2552). การจดั การเชิงกลยุทธ+. กรุงเทพฯ : ซเี อ็ดยเู คช่นั .
ธนชยั ยมจนิ ดา. (2548). "แนวคดิ และหลักการบรหิ ารธรุ กิจเชิงกลยทุ ธ,4 " ใน เอกสารการสอนชุด

วิชาการจดั การเชงิ กลยทุ ธใ+ นภาครัฐ. หนวY ยท่ี 5. หนาG 261-320. นนทบรุ ี : สำนกั พมิ พ4
มหาวิทยาลยั สุโขทยั ธรรมาธิราช.
ธนาคารไทยพาณิชย+. [ออนไลน]4 . (2558). แหลYงท่มี า : https://www.scbeasy.com. [30 เมษายน 2558].
ประโชค ชุมพล. (2548). การบริหารเชิงกลยทุ ธ+และนโยบายธุรกิจ. กรุงเทพฯ : นำอักษรการพิมพ4.
พักตรผ4 จง วฒั นสินธ4ุ และพสุ เดชะรนิ ทร.4 (2542). การจัดการเชงิ กลยุทธ+. พิมพค4 รง้ั ที่ 2.
กรุงเทพฯ : สำนกั พมิ พแ4 หYงจุฬาลงกรณ4มหาวทิ ยาลัย.
ไพโรจน4 ปย› ะวงศ4วฒั นา. (2556). การจดั การเชิงกลยุทธเ+ ทคโนโลยแี ละนวัตกรรม. พมิ พ4ครัง้ ที่ 2.
กรุงเทพฯ : ว.ี พรน้ิ ท.4
ภกั ดี มานะหิรัญเวท. (2556). การจดั การเชิงกลยุทธ+ระดับโลก. นนทุบรี : กรนี แอปเปล²³ .
มหาวทิ ยาลยั ราชภัฏอุตรดิตถ.+ [ออนไลน]4 . (2558). แหลYงทม่ี า : http://www.uru.ac.th.
[30 เมษายน 2558].
วิชิต อYอู Gน. (2551). การจัดการเชงิ กลยุทธ+. กรงุ เทพฯ : พรินทแ4 อทมี.
วิเชียร วิทยอุดม. (2553). การบรหิ ารเชงิ กลยุทธ.+ กรงุ เทพฯ : ธนธชั การพิมพ.4
ศิรวิ รรณ เสรรี ตี น4 และคณะ. (2540). การบริหารเชงิ กลยทุ ธ+. กรงุ เทพฯ : วิสิทธิพ์ ฒั นา.
สดุ ใจ วันอดุ มเดชาชัย. (2556). การจัดการเชงิ กลยทุ ธ.+ กรุงเทพฯ : สามลดา.
สุดใจ ดิลกทรรศนนท.4 (2562). การจัดการเชิงกลยุ ทธ+. พิมพ4ครั้งท่ี 3 . กรุงเทพฯ : หGางหุGนสYวนจำกัด
สามลดา.
สภุ าพร ตันตสิ ันตสิ ม. (2545). การจัดการเชิงกลยทุ ธแ+ ละนโยบายธุรกจิ . กรุงเทพฯ : สถาบนั ราชภฏั
จันทรเ4 กษม.
สมยศ นาวกี าร. (2543). การบรหิ ารเชิงกลยุทธแ+ ละนโยบายธุรกิจ. กรุงเทพฯ : กรงุ ธนพฒั นา.
สราวรรณ4 เรืองกัลปวงศ4 และ อรรนพ เรอื งกัลปวงศ4. (2554). การจัดการเชงิ กลยุทธ.+
กรงุ เทพฯ : สำนกั พมิ พม4 หาวทิ ยาลัยราชภัฏสวนดสุ ติ .

207

อฉั รา จันทรฉ4 าย. (2540). การวางแผนกลยทุ ธ+และนโยบายธรุ กิจ. กรงุ เทพฯ : สำนักพิมพแ4 หYง
จฬุ าลงกรณ4มหาวิทยาลัย.

Drucker, Peter F. (1954). The Practice of Management. New York : Mc Graw-Hall.
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2001). Strategy Maps. Boston : Harvard Business School.
Wheelen, T.L. and Hunger, J.D. (2012). Strategic Management and Business Policy.

Toward Global Sustainability. 13th ed. New York: McGraw-Hill.

แผนการสอนประจำบทท่ี 8

หวั ข%อเนื้อหาประจำบท

ความหมายของการนำกลยทุ ธ3ไปปฏิบัติ
แนวคดิ การนำกลยุทธไ3 ปปฏบิ ัติ
กรอบความคิดในการนำกลยุทธ3ไปปฏิบตั ิ
หลกั การนำกลยทุ ธ3ไปปฏบิ ตั ิ
ความสำคญั ของการนำกลยทุ ธ3ไปปฏบิ ตั ิ
องคป3 ระกอบการนำกลยทุ ธ3ไปปฏิบัติ
ลักษณะของการนำกลยุทธไ3 ปปฏิบัติ
ขัน้ ตอนการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ
การเสริมสราE งองค3การใหEมีความสามารถ
ตวั แบบ 7’S Model

จดุ ประสงค+การเรียนรู3

เมื่อจบบทเรยี นผูเE รียนสามารถ
1. อธบิ ายการนำกลยุทธไ3 ปปฏบิ ัติไดE
2. บอกแนวคิดการนำกลยทุ ธ3ไปปฏบิ ัติ
3. กำหนดกรอบความคดิ ในการนำกลยุทธไ3 ปปฏิบัตไิ ดE
4. บอกหลักการนำกลยทุ ธ3ไปปฏบิ ตั ไิ ดE
5. อธิบายความสำคญั ของการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ
6. กำหนดกลยทุ ธ3ไปส\กู ารปฏิบตั ไิ ดE

7. จำแนกลักษณะของการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ
8. ประยกุ ต3ขั้นตอนการนำกลยุทธ3ไปปฏบิ ตั ไิ ดE
9. วเิ คราะห3หลักการการเสริมสรEางองค3การใหมE คี วามสามารถไดE
10. ประยุกต3ตวั แบบ 7’S Model กับองค3กรธุรกจิ ไดE

210

วธิ ีสอนและกจิ กรรมการเรียนรู%

1. การบรรยาย สรปุ บทเรียน
2. การอภปิ ราย ซกั ถาม แลกเปล่ยี นเรียนรEู
3. ศกึ ษาเอกสารประกอบการสอน
4. การตอบคำถามทาE ยบท

ส่อื การเรียนรู3

1. เอกสารประกอบการสอน วิชา การจดั การเชงิ กลยทุ ธ3
2. สอ่ื ประกอบการเรียนรูE โปรแกรมคอมพิวเตอร3 Microsoft Power Point
3. คำถามประจำบทที่ 8

การวัดผลและการประเมินผล

1. สงั เกตพฤตกิ รรมของผEูเรยี นจากการมสี ว\ นรว\ มในกจิ กรรมการเรยี นการสอนในชั้นเรยี น
ไดแE ก\ การเขEาเรยี น ความต้งั ใจในการฟrงคำบรรยาย และการตอบคำถาม เปนs ตนE

2. สังเกตจากการอภิปราย ซกั ถาม และแลกเปลี่ยนเรยี นรEูในบทเรยี น
3. ประเมนิ จากงานท่ไี ดรE บั มอบหมาย
4. ประเมนิ จากการตอบคำถามประจำบทท่ี 8

211

บทท่ี 8
การนำกลยุทธไ7 ปปฏิบตั ิ

การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติหรือการปฏิบัติตามกลยุทธ3 เปsนขั้นตอนหนึ่งของกระบวนการจัดการ
เชิงกลยุทธ3ซึ่งจำเปsนตEองอาศัยงานดEานการบริหารและทักษะที่แตกต\างกัน การจัดทำกลยุทธ3นั้น ส\วน
ใหญ\จะมุ\งเนEนที่ตลาด (Market Driven) อันเปsนกิจกรรมของผูEบริหารกิจการ ส\วนการนำกลยุทธ3ไป
ปฏิบัติ ส\วนใหญ\จะมุ\งเนEนที่การดำเนินงานหรือปฏิบัติการ (Operations – Driven) ซึ่งเกี่ยวกับ
กิจกรรมต\อเนื่องกับการบริหารงานบุคคลและกระบวนการทางดEานธุรกิจเปsนสำคัญ การจัดทำกลยุทธ3
ที่ประสบผลสำเร็จ ขึ้นอยู\กับการมีวิสัยทัศน3ทางธุรกิจที่แหลมคม การวิเคราะห3อุตสาหกรรมและการ
แข\งขันที่รอบคอบ รวมทั้งการมีทรัพยากรที่ดีและมีความพรEอม ส\วนการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติเปsน
ข้ันตอนต\อเน่ืองจากการกำหนดกลยุทธ3ทใ่ี หคE วามสำคญั กับการวางแผนและการดำเนนิ งาน

การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติที่ประสบผลสำเร็จขึ้นอยู\กับการบริหารที่ดีของผูEบริหารที่มีความเปsน
ผEูนำสามารถจูงใจใหEพนักงานทำงาน และทำงานร\วมกับผูEอื่นไดE กลยุทธ3ปฏิบัติการนั้นมุ\งเนEนที่การ
กระทำเปsนสำคัญ (Action - Oriented) เปsนงานที่กระทำเพื่อใหEสิ่งต\าง ๆ บังเกิดขึ้น เกิดประโยชน3แก\
องคก3 ารอย\างเปsนรูปธรรมและมปี ระสิทธภิ าพสงู สุด

ความหมายของการนำกลยทุ ธไD ปปฏบิ ัติ

การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ (Strategy Implementation) ไดEมีผูEใหEความหมายและความสำคัญ
ไวEตา\ งๆ กนั ดังนี้

พิตสแ3 ละเล (Pitts and Lei, 2000 : 301) กล\าวว\า การนำกลยุทธไ3 ปปฏบิ ตั ิ หมายถึง การ
เปลี่ยนกลยุทธ3เขEาสู\การกระทำ (ปฏิบัติการ) ตามที่ตEองการ เพื่อใหEเกิดผลลัพธ3ตามที่ปรารถนา ใน
ความหมายอย\างกวEาง การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติเกี่ยวขEองกับการใชEความพยายามหลายๆ ดEาน เพ่ือ
เสริมสรEางองค3การใหEเกิดผลดี มีความสามารถมากยิ่งขึ้น การทำความเขEาใจเรื่องการนำกลยุทธ3ไป
ปฏิบัติ เปsนเรื่องสำคัญอย\างยิ่งเพราะว\าความสำเร็จขององค3การใด ๆ ก็ตาม ขึ้นอยู\กับว\าบุคลากรใน
องค3การนั้นทำงานร\วมกันไดEดีแค\ไหน ในการแปลแผนกลยุทธ3เขEาสู\การปฏิบัติ ผูEจัดการและพนักงาน
ทุกคนเปsนสิ่งที่สำคัญที่สุดที่ทำใหEเกิดการไดEเปรียบทางการแข\งขันของบริษัท เพราะว\าการไดEเปรียบ
ทางการแข\งขัน (Competitive Advantage) จะเกิดขึ้นไดEก็ต\อเมื่อผูEจัดการและพนักงานทุกคนใน

212

องค3การทำงานร\วมกัน เพื่อใหEเกิดผลสำเร็จสูงเท\านั้น ดังนั้นจึงอาจกล\าวไดEว\า การนำกลยุทธ3ไป
ปฏบิ ัตแิ ละการไดเE ปรยี บทางการแข\งขัน เปsนสิ่งท่ีเชือ่ มโยงกันอย\างแยกไมอ\ อก

วีลเลนและฮังเกอร3 (Wheelen and Hunger, 2002 : 192) กล\าวว\า การนำกลยุทธ3ไป
ปฏิบัติ หมายถึง การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติเปsนการนำกิจกรรมทั้งหมดที่จำเปsน เพื่อนำมาใชEในการ
ปฏิบัติการตามแผนกลยุทธ3 การปฏิบัติตามกลยุทธ3เปsนกระบวนการนำกลยุทธ3และนโยบายสู\การปฏิบัติ
(Put Into Action) โดยผ\านการจัดทำโครงการ (Program) การจัดงบประมาณ (Budget) และ
ระเบียบวิธีการปฏิบัติ แมEว\าการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติปกติจะนำมาพิจารณาภายหลังจากการจัดทำ
กลยทุ ธแ3 ลEวก็ตาม แตท\ ว\าการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติเปsนส\วนสำคัญในการจดั การเชิงกลยุทธ3

พิบูล ทีปะปาล (2551 : 228) กล\าวว\า การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ หมายถึง กระบวนการ
เปลีย่ นแผนกลยุทธท3 ่ไี ดจE ดั ทำขนึ้ เพอ่ื นำไปสก\ู ารปฏบิ ตั ิจรงิ เพ่อื ใหEเกิดผลลัพธต3 ามทีต่ ้งั เปา• หมายไวE

ณัฎฐพันธ3 เขจรนันทน3 (2552 : 232) กล\าวว\า การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติหมายถึงขั้นตอนที่
ดำเนินงานต\อจากกำหนดกลยุทธ3 เพื่อใหEกลยุทธ3ที่กำหนดเปsนความจริงและประสบความสำเร็จตาม
ตEองการ ซึ่งจะเปsนสิ่งที่มีอิทธิพลต\อความสำเร็จหรือความลEมเหลวของกลยุทธ3 ถEาหากมีการวางแผน
ดำเนนิ งานตรวจสอบปรับปรุงจากนักกลยุทธก3 จ็ ะทำใหบE รรลุผล

กิ่งพร ทองใบ (2554 : 15) กล\าวว\า การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติหมายถึงกิจกรรมและทางเลือก
ทั้งหมด ที่ตEองกระทำเพื่อการดำเนินงานตามแผนกลยุทธ3ที่วางไวE ตัวแบบการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติที่
องค3การธุรกิจนิยมใชE ไดEแก\ ตัวแบบ 7'S แนวทางปฏิบัติตามกลยุทธ3ประกอบดEวยการพัฒนาแผนงาน
การจดั ทำงบประมาณและการพฒั นามาตรฐานวิธกี ารทำงาน

ฐาปนา ฉิ่มไพศาล (2560 : 11-2) กล\าวว\า การนำกลยุทธ3ไปใชEในการปฏิบัติงาน คือ
ผลรวมของกิจกรรมทั้งหมดและทางเลือกที่จำเปsนสำหรับการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ3 ซึ่งเปsน
กระบวนการจากวัตถุประสงค3 กลยุทธ3 และนโยบายที่นำมาใชEในการดำเนินงานโดยการพัฒนาโปรแกรม
งบประมาณ และกระบวนการ

สุดใจ ดิลกทรรศนนท3. (2562 : 404) กล\าวว\า การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติเปsนการนำกิจกรรม
ทั้งหมดมารวมกันและทำการตัดสินใจเลือกกิจกรรมที่ตEองการเพื่อนำไปปฏิบัติงานตามแผนกลยุทธ3 ซ่ึง
เปนs กระบวนการท่ีประกอบดEวย วตั ถปุ ระสงค3 กลยทุ ธ3 และนโยบาย เพ่อื นำไปส\กู ารปฏิบัติ โดยผา\ น
การพัฒนาโครงการ (Program) การจัดสรรงบประมาณ (Budgets) และระเบียบวิธีการปฏิบัติ
(Procedures)

กล\าวโดยสรุป การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ หมายถึง การเปลี่ยนกลยุทธ3เขEาสู\การกระทำตามท่ี
ตEองการ เพื่อใหEเกิดผลลัพธ3ตามที่ปรารถนา เปsนการนำกิจกรรมทั้งหมดที่จำเปsน เพื่อนำมาใชEในการ
ปฏิบัติการตามแผนกลยุทธ3 โดยมีวัตถุประสงค3ใหEกลยุทธ3ที่กำหนดเปsนความจริงและประสบ
ความสำเรจ็ ตามตอE งการ

213

แนวคิดการนำกลยทุ ธDไปปฏบิ ัติ

การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติเปsนการดำเนินงานตามมาตรการหรือวิธีการที่องค3การไดEกำหนดไวE
วิธีการหรือมาตรการอาจมีการปรับเปลี่ยนหรือพัฒนาไดEเมื่อดำเนินการจริงเพื่อใหEเกิดผลลัพธ3ตามท่ี
ตEองการ การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติจึงเปsนภาระหนEาที่ของพนักงานทุกคนโดยมีผูEบริหารแต\ละหน\วยงาน
เปsนผูEนำในการประยุกต3ใชEและพนักงานทุกคนตEองใหEความร\วมมือ การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติไดEใน
สภาพแวดลEอมทางธุรกิจในขณะนั้น หากไม\มีความเหมาะสมหรือไม\มีความเปsนไปไดEก็อาจถูกปฏิเสธโดย
เลือกกลยทุ ธอ3 ่นื ท่ีดีท่ีสดุ (Selection of Best Strategy) ตอ\ ไป

ผูEบริหารตEองวิเคราะห3ไดEว\ากลยุทธ3ที่นำไปปฏิบัติมีความเหมาะสมโดยพิจารณาถึงผลลัพธ3ที่จะ
ไดEภายหลังจากที่ไดEดำเนินการไปแลEวว\าตรงกับวัตถุประสงค3ที่กำหนดไวEหรือไม\ ตัวอย\างเช\น องค3การไดE
กำหนดวัตถุประสงค3ไวEในเรื่องของการเพิ่มสวนแบ\งตลาดรEอยละ 20 เมื่อนำกลยุทธ3ที่กำหนดไวEไปปฏิบัติ
ก็ตEองนำผลที่ไดEมาเทียบเคียงกับวัตถุประสงค3ที่กำหนดไวEหากเหมาะสมและมีประสิทธิผลต\อการ
ดำเนินงานองค3การ ดังนั้น ผูEบริหารจึงตEองทำความเขEาใจเกี่ยวกับกลยุทธ3ไปปฏิบัติเพื่อการบรรลุ
ผลสำเร็จไดอE ย\างแทEจรงิ (ฐาปนา ฉิม่ ไพศาล. 2560 : 11-4)

ผEนู ำกลยทุ ธ3ไปใชจE ะขึน้ อยก\ู บั วิธีการที่บริษัทกำหนดซ่ึงผEนู ำลยทุ ธ3ไปใชอE าจมคี วามแตกตา\ งกว\า
ผูEกำหนดกลยุทธ3 ในกจิ การขนาใหญบ\ รษิ ทั อุตสาหกรรมขEามชาติผนEู ำกลยทุ ธ3ไปใชกE ค็ อื ทกุ ๆ คน ใน
องค3การ รองประธานบริษทั และผอEู ำนวยการฝา– ยหรือหนว\ ยกลยุทธ3ธุรกจิ (Strategic Business Units:
SBUS) ทำงานร\วมกับผใEู ตEบังคบั บญั ชาในการนำแผนกลยุทธ3ขนาดใหญ\ใปใชE ผูEจัดการโรงงาน ผEูจดั การ
โครงการและหวั หนาE หน\วยงานทำการวางแผนร\วมกันในดาE นของโรงงาน แผนกและหนว\ ยงาน ดังนั้น
ผEูนำกลยุทธ3ไปใชEในทางปฏิบตั ติ ง้ั แต\ผEูจดั การฝา– ยปฏบิ ตั กิ ารลงมาถงึ ผEูบงั คับบญั ชาระดบั ตนE และ
พนกั งานทุกคนทเี่ กยี่ วขEองในการนำกลยทุ ธร3 ะดับบริษทั ธุรกจิ และหนาE ท่ีไปใชE

นอกจากน้ี ความสำเร็จของการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติไดEอย\างมีประสิทธิภาพยังขึ้นอยู\กับปrจจัย
อ่ืน ๆ อีกหลายประการ โดยปจr จยั ที่มคี วามสำคญั ดังนี้ (อนิวัช แกวE จำนงค3. 2551 : 163 - 164)

1. การมีบุคลากรที่มีความรูE ความสามารถและเชี่ยวชาญ (Competent Personnel) โดยเฉพาะ
ทักษะดEานธุรกิจ การมีความรูEอย\างดีในอุตสาหกรรมที่ดำเนินการและการวิเคราะห3การแข\งขันของ
อุตสาหกรรมไดE

2. การมีทรัพยากรที่ดีและพอเพียงต\อการดำเนินการตามกลยุทธ3ที่กำหนด การมีทรัพยากรที่ดี
และเพียงพอในการดำเนินงาน (Good Resources) โดยเฉพาะทรัพยากรมนุษย3ที่มีคุณภาพ เครื่องมือ
วัสดุและอุปกรณ3ที่จำเปsนต\อการดำเนินงานรวมถึงการมีเงินทุนหรืองบประมาณที่เพียงพอต\อการนำ
กลยุทธ3ไปปฏิบัติ

214

3. การมีระบบจัดการที่ดีและเปsนระบบ (Well-Managed Organization) อาจเปsนการยากสำหรับ
องค3การธุรกิจที่อยู\ในขั้นแนะนำเนื่องจากเปsนช\วงธุรกิจอาจตEองเรียนรูEโดยเมื่อเขEาสู\ขั้นเจริญเติบโต
องค3การตEองสรEางระบบการจัดการที่ดีเพื่อการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพและการบรรลุผลสำเร็จไดE
อย\างรวดเรว็

องค3การที่มีระบบการจัดการที่ดีสามารถกำหนดกลยุทธ3องค3การใหEมีทิศทางที่ชัดเจนสามารถ
สรEางความไดEเปรียบทางการแข\งขันและปฏิบัติงานไดEถูกตEองตามหนEาที่และความรับผดชอบตาม
โครงสรEางองค3การที่กำหนดไวEอย\างชัดเจน องค3การจะดำเนินการในลักษณะขEางตEนไดEตEองมีความพรEอม
ดEานบุคลากรนั่นคือตEองพัฒนาใหEพนักงานมีความรูEและอุทิศตนเพื่อการดำเนินงานตามกลยุทธ3 ดังนั้น
หน\วยงานที่นำกลยุทธ3ไปปฏิบัติจึงตEองใหEความสำคัญเนื่องจากทุกคนในองค3การมีส\วนที่จะทำใหEเกิด
ความลมE เหลวและผลสำเรจ็ ตามกลยทุ ธ3ทไี่ ดEเลือกนำไปปฏิบตั ิ

โดย กิ่งพร ทองใบ (2554 : 5-8) อธบิ ายแนวทางในการนำกลยทุ ธ3ไปปฏิบัติ โดยผEูบริหาร
ทุกระดบั ตEองมีการวางแผนในการร\วมกนั พัฒนาแผนงาน งบประมาณ และวธิ กี ารทำงาน เพอ่ื นำไปสู\
การปฏบิ ัตติ ามกลยุทธ3 เพ่ือสราE งพลังรว\ มกันในการทำงาน เพือ่ นำไปสูก\ ารวางรากฐานและดำรงไวEซง่ึ
ความเปsนเลศิ ขององค3การ โดยมีลักษณะท่ีสำคัญดังน้ี

1. การพัฒนาแผนงาน (Programs) หมายถึงแผนที่ไดEกำหนดขึ้นมาเพื่อใหEเกิดการผสมผสาน
ระหว\างแผนปฏิบัติการของกิจกรรมต\าง ๆ เพื่อบรรลุผลตามกลยุทธ3ที่กำหนดไวE ซึ่งโดยทั่วไปแผนงาน
จะเปsนแผนที่กำหนดเกี่ยวกับกิจกรรมดEานต\าง ๆ ที่ตEองปฏิบัติ ทรัพยากรที่จำเปsนตEองใชEในการ
ดำเนินการและแผนการปฏิบัติตามหนEาที่ทางธุรกิจ เช\น แผนการผลิต แผนการตลาด แผนการเงินและ
แผนบุคลากร เปนs ตEน

2. การจัดทำงบประมาณ (Budgets) เมื่อองค3การไดEมีการพัฒนาแผนงานต\าง ๆ เสร็จส้ิน
กระบวนการงบประมาณจะมีงานขั้นต\อไปคือกระบวนการดEานการแผนงานงบประมาณ เพื่อเปsนการ
ตรวจสอบทีแ่ ทEจริงทจ่ี ะแสดงถึงความเปsนไปไดEในกลยุทธท3 ี่องคก3 ารไดเE ลอื กไวEอยา\ งเหมาะสม

3. การพัฒนามาตรฐานวิธีการทำงาน (Standard Operating Procedures: SOPs) เมื่อ
ทำการกำหนดแผนงานและการอนุมัติงบประมาณสำหรับองค3การฝ–ายงานต\าง ๆ เสร็จสิ้นแลEว
กระบวนการต\อไปคือการนำเอานโยบายไปปฏิบัติ ไดEแก\ การพัฒนาวิธีการทำงานที่เปsนมาตรฐานกลาง
ขึ้นมาเพื่อเปsนการแจกแจงรายละเอียดของกิจกรรมต\าง ๆ ที่จะตEองดำเนินการใหEสำเร็จลุล\วงตาม
แผนงานขององค3การที่ไดEวางไวE เมื่อไดEกำหนดไวEเรียบรEอยแลEวก็จะตEองมีการแกEไขปรับปรุงใหEทันสมัย
สอดคลEองกบั เทคโนโลยีและกลยุทธท3 ่เี ปลยี่ นแปลงไป

อาจกล\าวไดEว\า แนวทางในการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ ผูEบริหารตEองจัดสรEางหรือปรับเปลี่ยนสภาพ
ขององค3การใหEมีรูปแบบการดำเนินงานที่ดีและชัดเจนในทุก ๆ ดEาน โดยองค3ประกอบที่ผูEบริหารตEอง
นำไปใชEในการพิจารณา ไดEแก\ การมีโครงสรEางองค3การที่ชัดเจน การเพิ่มขีดความสามารถหลักองค3การ

215

(Core Competency) การปรับความรูEความสามารถของบุคลากร เครื่องมืออุปกรณ3และเทคโนโลยี
รวมถึงการมรี ะบบจดั การทีด่ ี

กรอบความคิดในการนำกลยุทธไD ปปฏิบัติ

กรอบแนวคิดในการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ มีความสำคัญอย\างยิ่งในการสรEางความเขEาใจก\อนที่
ผEูบริหารหรอื ผEรู บั ผดิ ชอบจะนำกลยุทธ3ไปปฏิบตั ิ เพอ่ื สราE งความกระจา\ งและเปsนแนวทางในการดำเนินงาน โดย
กรอบแนวคดิ ในการนำกลยุทธ3ไปปฏบิ ตั ิ มีองค3ประกอบดังต\อไปน้ี (ณัฎฐพันธ3 เขจรนนั ทน.3 2552 : 237-
239)

1. ภาวะผูEนำ (Leadership) ผูEนำองค3การเปsนผูEที่มีความรับผิดชอบต\อสำเร็จและความ
ลEมเหลวในการดำเนินกลยุทธ3ขององค3การ ผูEนำที่ดีตEองเปsนผูEนำที่สรEางความเชื่อมั่นและร\วมแรงร\วมใจ
ในทีมงานและภายในองค3การเพื่อทำใหEการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติประสบความสำเร็จตามเป•าหมายที่ไดE
วางไวE ตลอดจนมกี ารแกEไขปรับปรงุ ใหEการดำเนินงานเปsนไปตามความตEองการของกลยทุ ธ3

2. ธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลง (Nature of Change) การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติจะมีความ
เกี่ยวขEองกับการเปลี่ยนแปลง ผูEที่นำกลยุทธ3ไปปฏิบัติตEองเขEาใจในธรรมชาติและขั้นตอนของการ
เปลี่ยนแปลง เพื่อทำใหEวางแนวทางในการปฏิบัติและแกEปrญหาที่อาจเกิดขึ้นและดำเนินงานไดEอย\าง
เหมาะสม การวเิ คราะหก3 ารเปล่ียนแปลงกลยทุ ธ3 ออกเปนs 5 ระดบั ดงั นี้

2.1 การดำเนินกลยุทธต3 \อเนอ่ื ง (Continuation Strategy)
2.2 การเปลย่ี นกลยทุ ธ3แบบประจำ (Routine Strategy Change)
2.3 การเปล่ยี นกลยทุ ธ3แบบเฉพาะ (Limited Strategy Change)
2.4 การเปลี่ยนกลยทุ ธแ3 บบถอนรากถอนโคน (Radical Strategy Change)
2.5 การกำหนดทศิ ทางขององคก3 ารใหม\ (Organizational redirection)
3. การตดิ ตอ\ สอ่ื สาร (Communication) เปนs ปจr จยั ที่มคี วามสำคัญตอ\ ความสำเร็จในการ
บริหารองค3การธุรกิจ การติดต\อสื่อสารที่ชัดเจน ถูกตEอง สามารถสรEางความเขEาใจ แกEไขขEอขEองใจ
ระหว\างสมาชิก ไม\สรEางความสับสนในการดำเนินงาน ช\วยลดข\าวลือและความขัดแยEงที่มีผลกระทบต\อ
ขวัญและกำลังใจของพนักงาน ตลอดจนแรงตEานทานที่จะมีต\อการเปลี่ยนแปลงต\าง ๆ ที่จะเกิดขึ้นใน
องคก3 าร
4. ระบบการจงู ใจ (Incentive System) องคก3 ารที่มรี ะบบการจงู ใจท่เี หมาะสม ส\งเสริม
สนับสนุนใหEการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติมีประสิทธิภาพ ช\วยทำใหEบุคลากรไม\ต\อตEาน เกิดการยอมรับและ
นำการเปลี่ยนแปลงมาเปsนส\วนหนึ่งของตนเอง ระบบการจูงใจอาจเปsนไดEทั้งที่เปsนตัวเงินและไม\เปsนตัว
เงิน เช\น การเพิม่ ความรับผิดชอบหรือการเปดœ โอกาสใหEมีการพฒั นาตนเอง เปนs ตนE

216

5. โครงสรEางขององค3การ (Organization Structure) เปsนพื้นฐานสำคัญในความสำเร็จ
ของการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ เพราะโครงสรEางขององค3การจะแสดงถึงความสัมพันธ3ของอำนาจหนEาที่
การสั่งการและการติดต\อสื่อสาร และตำแหน\งของสมาชิกในองค3การตEองมีความสอดคลEองกับกลยุทธ3
และแนวทางปฏิบตั ขิ ององคก3 าร

กล\าวโดยสรุป กรอบความคิดในการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติที่กล\าวถึงขEางตEนเปsนเพียง
องค3ประกอบในการเตรียมความพรEอมก\อนนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติเท\านั้น แต\ในระหว\างการนำกลยุทธ3ไป
ปฏิบัติ อาจพบกับความเปลี่ยนแปลง และสภาพวะความเสี่ยงอื่น ที่ไม\สามารถควบคุมไดE ดังนั้น การ
เตรียมความพรอE มดังกลา\ วขาE งตEน จึงเปsนส่ิงสำคญั และจำเปนs อยา\ งยงิ่

หลักการนำกลยทุ ธDไปปฏบิ ัติ

การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติของผูEจัดการ นอกจากจะตEองปรับใหEสอดคลEองกับสภาวการณ3
ภายนอกแลวE มีหลกั การนำกลยทุ ธไ3 ปปฏิบตั ิ 8 ประการ ดังนี้ (พิบูล ทีปะปาล. 2551 : 221)

1. การเสริมสรEางองค3การใหEมีความแข็งแกร\งดEานความสามารถ สมรรถภาพ และทรัพยากร
เพ่อื นำมาใชใE นการดำเนินงานตามแผนกลยุทธ3ใหEประสบผลสำเร็จ

2. จัดทำงบประมาณเพื่อควบคุมทรัพยากรใหEมีอย\างเพียงพอ เพื่อนำไปใชEในกิจกรรมตาม
สายงานลกู โซ\แหง\ คณุ คา\ (Value Chain Activities) ทจี่ ำเปsนต\อความสำเรจ็ เชิงกลยทุ ธ3

3. กำหนดนโยบายและระเบียบวธิ ีปฏิบตั ิ เพอื่ สนบั สนุนกลยทุ ธ3
4. กำหนดการปฏบิ ตั ิงานตา\ ง ๆ ทีด่ ีที่สุด และผลักดนั ใหEมกี ารปรับปรงุ ใหEดขี ้นึ อย\างตอ\ เนื่อง
5. ติดตั้งระบบขEอมูลสารสนเทศ (InformationSystem)การติดต\อสื่อสารและการดำเนินงานเพื่อช\วย
ใหEบุคลากรของบริษัทสามารถที่จะดำเนินการตามบทบาทหนEาที่เชิงกลยุทธ3ของเขา เพื่อใหEประสบ
ผลสำเร็จในแตล\ ะวัน
6. กำหนดใหEมีรางวัลและสิ่งจูงใจ ใหEแก\ผูEทำผลงานบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค3และการ
บรหิ ารเชิงกลยุทธท3 ด่ี ี
7. สรEางสรรค3สภาพแวดลอE มในการทำงานท่สี นับสนนุ กลยทุ ธ3 และวฒั นธรรมของบรษิ ัท
8. ใชEภาวะความเปsนผูEนำเชิงกลยุทธ3 (Strategic Leadership) ที่จำเปsนเพื่อผลักดันใหEการ
ปฏบิ ัติงานกาE วไปขEางหนาE อยา\ งต\อเนื่อง

แผนงานการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ 8 ประการดังกล\าวขEางตEน เปsนสิ่งที่ตEองดำเนินการ โดย
ตEองระบุใหEชัดเจนว\าตEองใชEเวลาในการดำเนินงานเท\าใด งานใดที่ผูEบริหารควรปฏิบัติ งานใดที่ผูEบริหาร
ควรมอบหมายใหผE ูอE น่ื ทำ ตามบทบาทหนEาท่แี ละความสามารถ

217

นอกจากนั้น ณัฎฐพันธ3 เขจรนันทน3 (2552 : 233-234) กล\าวว\าการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ
มีหลักการในการตอคำถาม 3 ประการ ดงั น้ี

ประการที่ 1 ใครจะเปนs ผูนE ำแผนกลยุทธ3ไปปฏิบตั ิ (Who Implements Strategy?) ขนึ้ อย\ู
กับโครงสรEางขององค3การ การดำเนินกลยุทธ3อาจกระจายไปสู\หลายคนเพราะอุตสาหกรรมส\วนใหญ\จะ
ใชEคนในองค3การเปsนผูEดำเนินการ เช\น รองประธานเปsนผูEดำเนินการและควบคุมการปฏิบัติงานในระดับ
หนว\ ยธรุ กิจ ท่ีทำงานรว\ มกบั ผEูใตบE งั คับบัญชา เปsนตนE

ประการที่ 2 อะไรเปsนสิ่งที่ตEองกระทำ (What Must Be Done?) ผูEจัดการแผนก หรือ
ผูEบริหารในระดับหนEาที่จะปฏิบัติตามแนวทางของโครงการ ค\าใชEจ\าย และกระบวนการในการ
ดำเนินงานตามกลยุทธท3 ่กี ำหนดไวE โดยจะทำการพฒั นาโครงการ ค\าใชEจา\ ย และวธิ กี ารในการปฏิบตั งิ าน
ซ่งึ นกั กลยุทธต3 อE งมกี ารพิจารณาปrจจัยทส่ี ำคัญคือ

1. โครงการ วัตถุประสงค3ของโครงการเปsนการพัฒนาแนวทางที่จะดำเนินกลยุทธ3 เช\น
ตEองการขยายธุรกิจควรมีการเลือกกลยุทธ3การเจริญเติบโตแบบรวมตัวไปขEางหนEา ดEวยการพิจารณาซื้อ
รEานคEาปลกี จากธรุ กจิ รายอื่น แทนการสรEางราE นคEาปลกี ของตนเองเปsนตEน

2. ค\าใชEจ\าย เปsนการตรวจสอบขั้นสุดทEายในการวางแผนค\าใชEจ\าย ทำใหEธุรกิจทราบถึง
ความเปนs ไปไดEในการเลือกกลยทุ ธ3 มีการเขยี นรายละเอยี ดของโครงการและค\าใชจE \าย

3. วิธีการปฏิบัติ การดำเนินกลยุทธ3ตEองสรEางมาตรฐานและกระบวนการดำเนินงาน
(Standard Operating Procedures : SOPs) เพื่อกำหนดรายละเอยี ดแตล\ ะขน้ั ตอนท่ีตอE งปฏิบตั ิ

ประการที่ 3 ผูEปฏิบัติควรตEองดำเนินการอย\างไร (How are they going go do ?) การนำ
แผนไปปฏิบัติไดEจริงนั้น องค3การตEองมีการจัดระเบียบของแผนไวEอย\างเหมาะสม และควรมีการจัด
พนักงานในการปฏิบัติงานอย\างเพียงพอ กิจกรรมที่จัดทำขึ้นควรเหมาะสมกับวัตถุประสงค3และ
เป•าหมายที่ตั้งไวE เพราะการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ3ในแต\ละครั้ง เหมือนกับการเปลี่ยนโครงสรEางและการ
ปรับทักษะของพนักงานใหEเหมาะสมกับงานที่ไดEรับมอบหมาย ตลอดจนมีการปรับเปลี่ยน
สภาพแวดลอE มตา\ ง ๆ ใหEเหมาะสม

กล\าวโดยสรุปไดEว\า ความสำเร็จของธุรกิจนั้น ขึ้นอยู\กับประสิทธิภาพในการนำกลยุทธ3ไป
ประยุกต3 ดังนั้นผูEบริหารหรือผูEที่มีหนEาที่ในการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ ควรมีความรูEความเขEาใจและทักษะ
ในการบริหารจัดการและการปฏิบัติการที่ดี เพื่อที่จะสรEางความคิดและนำไปสู\ผลงานกระกระทำที่เปsน
รูปธรรมตามเป•าหมายที่ไดEกำหนดไวE

218

ความสำคญั ของการนำกลยุทธไD ปปฏิบตั ิ

การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ เปsนขั้นตอนที่ดำเนินงานต\อจากการกำหนดกลยุทธ3 เพื่อใหEกลยุทธ3ท่ี
กำหนดขึ้นเปsนจริงและประสบความสำเร็จตามตEองการ โดยการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติมีความสำคัญ ดังนี้
(พิบลู ทีปะปาล. 2546 : 231)

1. การเสริมสรEางองค3การใหEมีความแข็งแกร\ง ดEานความสามารถสมรรถภาพและการจัดการ
ทรัพยากร เพอื่ นำมาใชใE นการดำเนินงานตามแผนกลยทุ ธ3 ใหEประสบผลสำเร็จ

2. การจดั ทำงบประมาณเพอ่ื ควบคมุ ทรพั ยากรใหมE อี ยา\ งเพยี งพอ เพอื่ นำไปใชใE นกจิ กรรม
ตามสายงานลูกโซ\แหง\ คณุ ค\า (Value Chain Activities) ทีจ่ ำเปนs ตอ\ ความสำเรจ็ ในเชิงกลยทุ ธ3กำหนด
นโยบายและระเบยี บวธิ กี ารปฏิบัติ เพ่อื สนบั สนุนกลยุทธ3

3. กำหนดการปฏบิ ตั ิงานต\าง ๆ ท่ีดีทส่ี ดุ และผลักดันใหEมีการปรับปรงุ ใหEดีข้นึ อย\างตอ\ เนอื่ ง
4. ติดตั้งระบบขEอมูลสารสนเทศ (Information System) การติดต\อสื่อสารและการ
ดำเนินงาน เพื่อช\วยใหEบุคลากรของบริษัทสามารถที่จะดำเนินการตามบทบาทหนEาที่เชิงกลยุทธ3 เพื่อใหE
ประสบความสำเรจ็ ในแตล\ ะกจิ กรรม
5. กำหนดใหEมีรางวัลและสิ่งจูงใจ ใหEแก\ผูEทำผลงานไดEบรรลุผลสำเร็จตามแผนงานวัตถุประสงค3และการ
บริหารเชงิ กลยุทธท3 ด่ี ี
6. สราE งสรรค3สภาพแวดลอE มในการทำงานทีส่ นบั สนนุ กลยทุ ธ3 และวัฒนธรรมของบรษิ ทั
7. ใหEภาวะความเปนs ผูนE ำเชิงกลยทุ ธ3 (Strategic Leadership) ท่จี ำเปsนเพอื่ ผลักดนั
ใหEการปฏบิ ตั ิงานกาE วไปขาE งหนาE อย\างต\อเนื่อง

กล\าวโดยสรุปไดEว\า นอกจากการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติจะสรEางความแข็งแกร\งใหEองค3การ
แลEว ยังช\วยใหEองค3การธุรกิจมีแนวปฏิบัติในการดำเนินงาน ตลอดจนมีกรอบและทิศทางในการปฏิบัติท่ี
ชัดเจน สรEางใหEองค3การมีสภาพแวดลEอมและวัฒนธรรมองค3การที่ดี เพื่อเปsนแรงผลักดันในการ
ดำเนินงานของบุคลากรใหปE ฏบิ ัตงิ านอย\างมีเปา• หมายดวE ย

องคปD ระกอบการนำกลยทุ ธDไปปฏบิ ตั ิ

การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติมีความสัมพันธ3และเกี่ยวขEองกับองค3ประกอบสำคัญขององค3การจึงทำ
ใหEการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติของแต\ละองค3การอาจมีความแตกต\างกัน ในการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติมี
องค3ประกอบสำคญั อาจจำแนกไดE 3 ส\วน ดังนี้ (สมชาย ภคกาสนว3 ิวัฒน3, 2547 : 258 - 260)

219

ส\วนท่ี 1 การวางแผนและการจัดสรรทรัพยากร (Resource Allocation) กล\าวคือเปsนขั้นตอน
ของการวางแผนการใชEทรัพยากรอย\างมีประสิทธิภาพเพื่อบรรลุสู\กลยุทธ3 โดยลักษณะของการจัดสรร
ทรัพยากรจะตEองคำนึงองค3ประกอบ 2 ประการ คือ การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดลEอมของธุรกิจที่จะ
กระทบกับการใชทE รพั ยากรและการบริหารทรัพยากร

ส\วนที่ 2 การปรับโครงสรEางองค3การ (Organizational Structure)เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง
ของการใชEกลยุทธ3และการใชEทรัพยากร โครงสรEางองค3การอาจจำแนกไดEหลายรูปแบบ เช\น โครงสรEาง
องค3การตามหนEาที่ โครงสรEางองค3การแบบแผนการ โครงสรEางองค3การตามผลิตภัณฑ3 โครงสรEาง
องคก3 ารตามลกู คEา โครงสรEางองค3การตามเขตภูมิศาสตรแ3 ละโครงสราE งองค3การแบบเมตรกิ ซ3

ส\วนที่ 3 การปรับปรุงระบบภายในองค3การและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย3เพื่อใหEสอดคลEอง
กับกลยุทธ3ที่จะใชEในการบรรลุสู\แผนทิศทางขององค3การ โดยตEองคำนึงประเด็นสำคัญ 4 ประการ ไดEแก\
ระบบข\าวสารและการควบคุม ระบบกฎเกณฑ3 การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม องค3การและระบบการเมือง
ในองคก3 าร

องค3ประกอบทั้งสามประการดังกล\าว จำเปsนตEองใชEร\วมกับทรัพยากรและปrจจัยสำคัญในการ
สรEางความสำเร็จในการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ คือ บุคลากรที่มีความรูE ความสามารถ และเชี่ยวชาญ การ
มีทรัพยากรที่ดีและพอเพียงต\อการดำเนินการตามกลยุทธ3ที่กำหนดและการมีระบบการจัดการที่ดีและ
เปนs ระบบ

ลักษณะของการนำกลยทุ ธไD ปปฏิบัติ

การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัตินั้น เปsนสิ่งสำคัญอย\างยิ่งที่ผูEบริหารหรือผูEรับผิดชอบตEองใหE
ความสำคัญในแผนกลยุทธ3ทั้งสามระดับเปsนอย\างดี เพราะเปsนแนวทางสำคัญที่ทำใหEองค3การบรรลุ
เป•าหมาย โดยลักษณะของการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติมีลักษณะ ดังต\อไปนี้ (อารีย3 แผEวสกุลพันธ3. 2553 :
141)

1. กลยุทธ3ที่กำหนดจะตEองมีความสอดคลEองกับพันธกิจและวัตถุประสงค3ในการดำเนินงาน
ขององค3การ ถEาหากไม\สอดคลอE งอาจจมุ ง\ เนEนที่จะเขาE ไปแขง\ ขนั ในอุตสาหกรรมหรือในตลาดใหม\

2. กลยทุ ธ3ทก่ี ำหนดจะตอE งมคี วามเหมาะสมกบั สภาพแวดลEอมภายนอกองค3การ
3. กลยุทธ3ที่กำหนดจะตEองมีความเหมาะสมกับปrจจัยภายในขององค3การ เช\น จุดแข็ง
เป•าหมาย นโยบาย ทรัพยากรภายใน วัฒนธรรมองค3การ แต\กลยุทธ3อาจจะไม\จำเปsนตEองสอดคลEองกับ
ปrจจัยเหลา\ นที้ ุกประการแต\ไม\ความจะมีความขัดแยEงต\าง ๆ เกิดขึน้
4. กลยุทธท3 ก่ี ำหนดจะตอE งมกี ารคำนงึ ถงึ ความเสีย่ งตา\ ง ๆ ท่จี ะเกดิ ขึ้น และมีการ
เปรยี บเทยี บกับผลตอบแทนท่ีองค3การจะไดEรับ

220

5. กลยทุ ธ3ท่กี ำหนดจะตอE งไม\มีความขดั แยEงกับกลยทุ ธอ3 น่ื ขององค3การ
6. กลยุทธ3ทกี่ ำหนดเปsนกลยุทธย3 \อย ๆ จะตอE งมคี วามสอดคลEองกนั
7. กลยุทธ3ที่กำหนดจะตEองมีความสอดคลEองกับการดำเนินงานในอดีต ปrจจุบันและ
แนวโนมE ในอนาคตขององคก3 าร
8. กลยุทธ3ทกี่ ำหนดมคี วามเปนs ไปไดทE จี่ ะถูกนำมาประยกุ ต3ใชEไดEอย\างมปี ระสิทธิภาพ
9. กลยุทธ3ทก่ี ำหนดควรมกี ารกำหนดชว\ งระยะเวลาท่เี หมาะสมกับการนำมาประยุกตใ3 ชE
อาจกล\าวไดEว\า การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ นอกจากความสอดคลEองกับพันธกิจ วัตถุประสงค3
ขององค3การธุรกิจแลEว ผูEบริหารควรคำนึงถึงปrจจัยเสี่ยงจากสภาพแวดลEอมภายนอกที่อาจเกิดขึ้นไดEดEวย
นอกเหนือจากนั้นตEองวิเคราะห3ถึงความสอดคลEองกับกลยุทธ3ระดับบริษัทและระดับหนEาที่ ว\ามีความ
สอดคลEองสัมพันธ3กันหรือไม\ และมีความเปsนไปไดEในการดำเนินงานหรือไม\ พรEอมทั้งกำหนดระยะเวลา
การดำเนินงานใหEเหมาะสม

ขน้ั ตอนการนำกลยทุ ธDไปปฏบิ ตั ิ

การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ เกี่ยวขEองกับการดำเนินงานที่เปsนรูปธรรม ผูEบริหารหรือผูEรับผิดชอบ
ตEองประสานใหEกลยุทธ3และขั้นตอนการปฏิบัติดำเนินไปอย\างราบรื่น เพื่อใหEเกิดผลลัพธ3ที่ดีที่สุดโดยมี
ขั้นตอน 10 ประการ ดังนี้ (อนวิ ชั แกEวจำนงค.3 2551 : 166-167)

1. การจัดทำวัตถุประสงค3ประจำป เปsนแนวทางการพัฒนาวัตถุประสงค3ระยะสั้นที่อาจมีผลต\อ
ความสำเร็จหรือความลEมเหลวของกลยุทธ3องค3การ วัตถุประสงค3ระยะสั้นจึงเปรียบเสมือนพื้นฐานเพื่อใหE
วัตถุประสงค3ระยะยาวบรรลุผลสำเร็จ ทั้งนี้ เมื่อผูEบริหารไดEกำหนดวัตถุประสงค3ประจำปแลEวตEอง
ประกาศใหEทราบและปฏิบัตริ ว\ มกันในทุกหนว\ ยงาน

2. กำหนดกฎระเบียบและนโยบายในการปฏิบัติใหEมีความเปsนระเบียบเนื่องจากการดำเนินงานของ องค3การ
สมัยใหม\ในปrจจุบันจะตEองเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลEอมทางธุรกิจหลาย ๆ ปrจจัย การ
กำหนดกฎเปsนการกำหนดว\าสิ่งใดควรทำหรือไม\ควรทำในสถานการณ3ต\าง ๆ การกำหนดระเบียบเปsน
การออกแบบขั้นตอนต\าง ๆ เพื่อใหEทุกคนนำไปปฏิบัติในแนวทางเดียวกัน ส\วนการกำหนดนโยบายเปsน
การกำหนดขEอชี้แนะ ขEอจำกัดและขEอบังคับต\าง ๆ เพื่อใหEการปฏิบัติงานในองค3การสามารถบรรลุผล
สำเร็จไดE

3. การจัดสรรทรัพยากร โดยเฉพาะทรัพยากรพื้นฐาน 4 ดEาน ไดEแก\ ทรัพยากรมนุษย3 การเงิน
งบประมาณและวัสดุ อุปกรณ3รวมถึงเครื่องมือที่จำเปsนตEองใชEในแต\ละหน\วยงาน การจัดสรรทรัพยากร

221

เหล\านี้ควรใหEเพียงพอในการปฏิบัติงานเนื่องจากเปsนพื้นฐานสำคัญขององค3การในการสรEาง
ความสามารถในเชิงการแขง\ ขนั ระยะยาว

4. การออกแบบโครงสรEางองค3การ เพื่อใหEสอดคลEองกับกลยุทธ3โดยเปsนแบบทางการและสามารถเชื่อมโยง
เทคโนโลยีและบุคลากรใหEกันไดEจึงตEองพิจารณาโครงสรEางที่เหมาะสม เช\น โครงสรEางตามหนEาท่ี
โครงสรEางตามแผน โครงสราE งตามลูกคEา โครงสราE งตามผลิตภัณฑ3 และโครงสรEางแบบเมตริกซ3

5. ทบทวนและปรับปรุงการใหEรางวัล โดยตEองใหEสอดคลEองกับประมาณงาน วิธีการใหEรางวัล
ตอE งข้ึนอยกู\ บั ผลงานซง่ึ จะทำใหกE ฎเกณฑ3ต\าง ๆ ทก่ี ำหนดไวEบรรลุผลตามกลยทุ ธ3

6. ลดการต\อตEานการเปลี่ยนแปลง ทั้งนี้พบว\าเป•าหมายพื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ3 คือ
การสรEางความเขEาใจและขอตกลงโดยรวม กลยุทธ3ตEองไดEรับการยอมรับและมีการต\อตEานนEอยที่สุด
ดังนั้นผูEบริหารตEองสรEางความยอมรับในกลุ\มการเมืองในองค3การใหEไดE โดยกลุ\มการเมืองต\าง ๆ ใน
องคก3 ารจะลดกระแสการต\อตEานการเปลี่ยนแปลงไดเE ปนs อย\างดี

7. จัดผบEู ริหารใหEสอดคลEองกับกลยทุ ธ3 ผบEู รหิ ารที่จะทำใหEการนำกลยทุ ธ3ไปปฏิบตั ไิ ดEเปsนผลสำเร็จ ตEอง
เปsนผูEบริหารเชิงมุ\งผล กล\าวคือ ตEองมีความเกี่ยวขEองกับกิจกรรม 3 ประการ ไดEแก\ การกำหนดทิศ
ทางการออกแบบโครสราE งองคก3 ารและการปลูกฝrงวฒั นธรรมองคก3 าร

8. พัฒนาวัฒนธรรมองค3การ เนื่องจากวัฒนธรรมองค3การเปsนส\วนหนึ่งที่สามารถใชEเปsนดัชนี
วัดความสำเร็จหรือความลEมเหลวขององค3การ ตัวอย\างเช\น วัฒนธรรมที่เปsนเลิศโดยใชEระบบการ
ติดต\อสื่อสารอย\างมีประสิทธิภาพของ Eastman Kodak ซึ่งทำใหEบริษัทประสบผลสำเร็จมาจนถึง
ปจr จุบันน้ี

9. ปรับปรุงกระบวนการผลิตและปฏิบัติการ กระบวนการผลิตที่ทำใหEเกิดผลดีสามารถใชE
หลกั เกณฑ3ทส่ี ำคัญคอื คุณภาพ การคดิ คEนสงิ่ ใหม\หรือนวัตกรรมและความรวดเรว็

10. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย3 เนื่องจากทรัพยากรมนุษย3เปsนปrจจัยสำคัญและจำเปsนที่จะทำ
ใหEการปฏิบัติตามกลยุทธ3ไดEเปsนผลสำเร็จหรืออาจลEมเหลว องค3การจึงตEองดำเนินการดEานการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย3เพื่อใหEสามารถรองรับกลยุทธ3มีจำนวนมากมายหลายวิธี การพัฒนาทรัพยากรมนุษย3ที่
เปsนที่นิยมในปrจจุบัน ไดEแก\ การฝ£กอบรม การฝ£กงาน การศึกษาเพิ่มเติม เนื่องจากทรัพยากรมนุษย3เปsน
ปrจจยั สำคญั ทท่ี ำใหกE ลยทุ ธส3 ำเรจ็ หรือลEมเหลว

ขั้นตอนดังกล\าวเปsนเพียงแนวทางในการปฏิบัติเท\านั้น ในการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติจริง อาจมี
ความยุ\งยาก ซับซEอนกว\าที่ไดEกล\าวไวE ดังนั้น ผูEบริหารตEองมีความเขEาใจในกลยุทธ3และนำกลยุทธ3ไป
ปฏบิ ัติอย\างรอบคอบ และปรบั เปล่ียนใหEสอดคลEองกบั สภาวะความเปลยี่ นแปลงทอี่ าจเกดิ ขนึ้ ตลอดเวลา

222

การเสรมิ สร%างองคกD ารให%มีความสามารถ

การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติไดEอย\างดีและมีประสิทธิภาพนั้น ขึ้นอยู\กับความสามารถของบุคลากร
(Competent Personnel) ความสามารถหลักและสมรรถภาพทางการแข\งขัน (Competencies
and Competitive Capabilities) และองค3การที่มีระบบการบริหารที่ดี (Effective Organization)
เปsนสำคัญ ดังนั้นการเสริมสรEางองค3การใหEมีความสามารถ จึงเปsนงานลำดับแรกที่ผูEบริหารจะตEองทำ
ก\อนงานอื่นทั้งหมดของงานการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ ซึ่งมีวิธีทำไดE 3 วิธีดังนี้คือ (Thompson and
Strickland, 1999 : 273)

1. การคัดเลือกบคุ คลเขEาทำงานในตำแหนง\ สำคัญ (Selecting People for Key Positions)
การสรEางทีมงานบริหารที่มีความสามารถ เปsนสิ่งสำคัญอย\างหนึ่งที่ตEองทำในลำดับแรก

ของการสรEางองค3การ ผูEบริหารระดับสูงจะตEองกำหนดประเภทของทีมงานบริหารหลัก (Core
Management Team) ที่จะนำมาใชEเพื่อดำเนินการตามกลยุทธ3ว\าควรจะประกอบดEวยบุคคลลักษณะ
ใดบEาง กี่ตำแหน\ง จากนั้นจึงหาคนที่เหมาะสมบรรจุลงในตำแหน\งที่กำหนดนั้นต\อไป บางครั้งทีมงาน
บริหารที่มีอยู\เดิมมีความเหมาะสมอยู\แลEว พรEอมที่จะปฏิบัติงานไดEทันที แต\บางครั้งก็จำเปsนจะตEอง
ปรับปรุงใหม\เพื่อใหEมีความแข็งแกร\งมากขึ้น ดEวยการคัดสรรบุคคลที่มีความสามารถจากภายในบริษัท
หรือจากภายนอก ซึ่งมีความรูEความสามารถและมีประสบการณ3 และมีความเปsนผูEนำที่เหมาะสมกับ
สถานการณ3อื่น ๆ ที่บริษัทไม\มีบุคลากรจากภายในที่มีประสบการณ3ที่จำเปsน และความรูEความสามารถ
ทางดEานการบริหารที่เหมาะสม ในกรณีดังกล\าวนี้ การสรรหาผูEบริหารมืออาชีพที่เหมาะสมจาก
ภายนอกเขEามาบรรจใุ นตำแหน\งสำคญั กเ็ ปsนวธิ ีมาตรฐานท่ีดีทใี่ ชกE นั อย\ูทวั่ ไป

การนำผูEบริหารมารวมตัวกันเปsนกลุ\ม เพื่อเปsนทีมงานบริหาร สิ่งแรกที่จะตEองพิจารณา
ตัดสินใจคือ การจัดส\วนผสมคุณวุฒิและคุณสมบัติของผูEที่จะเลือกมาร\วมทีมท่ีเหมาะสมว\าควรมี
ลักษณะอย\างไรบEาง ซึ่งพิจารณาจากภูมิหลัง ประสบการณ3 ความรูEความชำนาญทางดEานเทคนิค
ค\านิยม ความเชื่อ สไตล3การบริหารและบุคลิกภาพ ที่จำเปsนที่จะช\วยเสริมสรEางสนับสนุนเพื่อใหE
การปฏิบัติงานตามกลยุทธ3นำไปสู\ความสำเร็จ ภายหลังจากไดEทีมงานบริหารที่ดีแลEว จากนั้นก็จะตEอง
หนั มาพจิ ารณาพนักงานและเจาE หนาE ท่ฝี า– ยปฏบิ ัติการ เพอ่ื บรรจุในตำแหนง\ หนาE ทตี่ า\ ง ๆ เขEามาร\วมทีม
ดEวย ซึ่งก็จะตEองคัดเลือกบุคคลที่มีความรูEความสามารถที่เหมาะสมเช\นเดียวกัน จนกว\าตำแหน\ง
หลัก ๆ ที่สำคัญ มีบุคคลที่ผ\านการคัดเลือกเขEาดำรงตำแหน\งพรEอมแลEวเท\านั้น งานการนำกลยุทธ3ไป
ปฏบิ ตั ิจึงจะเริม่ ลงมอื ปฏิบตั ไิ ดEอยา\ งเตม็ ท่ี

2. การสรEางความสามารถหลักและสมรรถภาพทางการแข\งขัน (BuildingCoreCompetenciesand
Competitive Capabilities)

223

สรEางองค3การใหEมีความสามารถ ยังมีสิ่งที่จะตEองใหEความสนใจที่มีความสำคัญมาก 2
ประการ คือ

1. การจัดคนเขEาทำงานในหน\วยปฏิบัติการ (Staffing Operating Units) ซึ่งจะตEองจัดหา
บุคคลที่มีความรูEความชำนาญพิเศษเฉพาะอย\าง มีทักษะและเชี่ยวชาญทางดEานเทคนิคที่จำเปsนที่จะทำ
ใหEบริษัทมีความเปsนต\อเหนือคู\แข\ง เพื่อมาปฏิบัติหนEาที่ในกิจกรรมตามลูกโซ\แห\งคุณค\า (Value
Chain Activities) ทีส่ ำคัญสกั หน่งึ หรือสองตำแหน\ง

2. การสรEางสมรรถภาพองค3การใหEมีคุณค\าทางการแข\งขัน (Building Competitively
Valuable Organizational Capabilities) ในกรณีที่การใชEกลยุทธ3สามารถลอกเลียนกันไดEโดยสะดวก
ซึ่งเปsนการยากหรือเปsนไปไม\ไดEเลยที่บริษัทจะเอาชัยชนะเหนือคู\แข\ง โดยใชEกลยุทธ3ที่เหนือกว\า อีก
แนวทางหนึ่งที่จะเอาชนะคู\แข\งนำไปสู\ความเปsนผูEนำในอุตสาหกรรม (Industry Leadership) คือการ
ใชEการปฏิบัติการที่เหนือชั้นกว\านั่นเอง การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติที่เหนือกว\าไดEแก\ การมีทรัพยากรท่ี
มากกว\า (More Resources) มีความสามารถพิเศษเหนือกว\า (Superior Talent) มีสรรถภาพดีกว\า
หรือแข็งแกร\งกว\า หรือใหEความเอาใจใส\ในรายละเอียดมากกว\า เปsนตEน ซึ่งแนวทางที่สองนี้เปsนสิ่งที่ไม\
สามารถลอกเลียนกันไดE

ดังนั้นจึงเปsนเหตุผลที่สำคัญที่จะอธิบายไดEว\า ทำไมงานการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติที่สำคัญ
ที่สุดอย\างหนึ่งของฝ–ายบริหาร คือการสรEางความสามารถและสมรรถภาพขององค3การใหEไดEเปรียบ
เทยี บทางการแขง\ ขันเหนือคแู\ ขง\

2.1 การพัฒนาและการสรEางความแข็งแกร\งดEานความสามารถหลัก (Developing and
Strengthening Core Competencies) ความสามารถหลัก อาจพิจารณาจากปrจจัยใด ๆ ก็ไดEที่
บริษัทนำมาใชEเชิงกลยุทธ3 ตวั อย\างความสามารถหลักของบริษทั ตา\ ง ๆ

ลักษณะสำคัญ 4 ประการท่ีเกี่ยวขEองกับความสามารถหลักและสมรรถภาพทางการ
แข\งขันที่เปsนสิ่งสำคัญ ที่ผูEนำกลยุทธ3ไปใชEปฏิบัติควรนำมาพิจารณา ในการสรEางองค3การใหEมี
ความสามารถ ดังนี้ (Quinn, Quoted in Thompson and Strickland, 1999 : 274 – 275)

1. ความสามารถหลัก ที่ประกอบดEวยทักษะในขอบเขตแคบ ๆ หรือกลุ\มผูEทำงาน
ของแผนกเพียงแผนกเดียว มีโอกาสที่จะเปsนความสามารถหลักขององค3การไดEนEอยมาก แต\โดยทั่วไป
แลEว ความสามารถหลักขององค3การจะประกอบดEวยทักษะและกิจกรรมต\าง ๆ ที่ดำเนินการอยู\ ณ ท่ี
ต\าง ๆ ตามสายงานลูกโซ\แห\งคุณค\าของบริษัท ซึ่งเมื่อนำมาเชื่อมโยงกันก็จะก\อใหEเกิดเปsนสมรรถภาพ
ขององค3การท่ีเปนs หนึ่งเดียว

2. เนื่องจากความสามารถหลัก โดยทั่วไปเกิดจากการรวมความพยายามของกลุ\มผEู
ทำงานหรือแผนกต\าง ๆ รวมตัวกันขึ้น ดังนั้น การใชEผูEควบคุมหรือหัวหนEาแผนกเพียงลำพังเพียง

224

แผนกเดียว ก็ไม\อาจจะคาดหวังไดEว\าจะสามารถสรEางความสามารถหลักของบริษัทอันเปsนส\วนรวม ใหE
อยู\ในความรบั ผดิ ชอบของเขาไดE

3. ปrจจัยสำคัญที่จะทำใหEความสามารถหลักของบริษัท ก\อใหEเกิดความไดEเปรียบ
ทางการแข\งขันระยะยาว คือการมุ\งเนEนการใชEความพยายามและความสามารถพิเศษเพิ่มขึ้นมากกว\าคู\
แข\งขัน ในดาE นการทำความสามารถหลกั ใหมE ีความแข็งแกร\ง

4. เนื่องจากความตEองการของลูกคEามีการเปลี่ยนแปลง และบ\อยครั้งเปsนการ
เปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่ไม\สามารถที่จะทำนายไดE ความรูEทางดEานเทคนิคและสมรรถภาพที่
จำเปsนตEองนำมาใชEเพื่อใหEเกิดผลสำเร็จทางการแข\งขัน จึงไม\สามารถที่จะทำนายไดEถูกตEองเสมอไป
ดังนั้นฐานของความสามารถเหลักจึงจำเปsนตEองมีฐานที่กวEางและมีความยืดหยุ\นอย\างเพียงพอ เพื่อใหE
สามารถตอบสนองความตEองการของลูกคาE ในอนาคต ทีไ่ ม\สามารถหยั่งรูEลว\ งหนาE ไดE

2.2 การพัฒนาและการสรEางความแข็งแกร\งดEานสมรรถภาพขององค3การ (Developing
and Strengthening Organizational Capabilities) อาจกล\าวไดEว\าสิ่งสำคัญอันเปsนหัวใจของการ
จัดทำกลยุทธ3ที่ฉลาด คือการเลือกสรรความสามารถหลัก และสมรรถภาพทางการแข\งขัน เพื่อนำมา
สนับสนุนกลยุทธ3 แต\หัวใจของการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติที่ดี คือการสรEางสรรค3และสรEางความแข็งแกร\ง
ใหEเกิดขึ้นกับความสามารถหลัก และสมรรถภาพทางการแข\งขัน เพื่อใหEการปฏิบัติการตามกลยุทธ3ที่
เลือกนั้นเปsนไปอย\างมีประสิทธิภาพ บางครั้งบริษัทมีความพรEอมอยู\แลEวทั้งดEานความสามารถหลัก
และสมรรถภาพทางการแข\งขัน ในกรณีเช\นนี้บริษัทเพียงแต\สนับสนุนใหEการปฏิบัติงานดีขึ้นเท\านั้น
อย\างไรก็ตาม บางครั้งบริษัทตEองเตรียมแผนการล\วงหนEา (Proactive) เพื่อพัฒนาความสามารถหลัก
และสมรรถภาพการแข\งขนั ใหม\ใหEมีความสมบรู ณแ3 ละมคี วามพรEอมมากข้ึน

ปญr หาท่ตี อE งตดั สินใจก็คือวา\ บริษทั ควรจะพฒั นาความสามารถหลกั และสมรรถภาพ
ทางการแข\งขันตามที่ตEองการขึ้นเองจากภายใน หรือจากแหล\งภายนอกโดยการเขEาไปเปsนหุEนส\วนกับผูE
จัดจำหน\ายวัตถุดิบ หรือการร\วมเปsนพันธมิตรทางธุรกิจ การพัฒนาสมรรถภาพขึ้นภายใน หมายถึง
การจEางบุคลากรใหม\ที่มีทักษะ และประสบการณ3เกี่ยวขEองตรงตามคุณสมบัติที่ตEองการและนำมา
ฝ£กอบรมเพิ่มเติม หรือใหEทำงานซ้ำ ๆ เพื่อใหEเกิดความชำนาญ โดยยึดหลักการที่ว\า “การฝ£กฝนทำ
ใหEเกดิ ความสมบูรณ3” (Practice Makes Perfect)

2.3 บทบาทของการฝ£กอบรมพนักงานเชิงกลยุทธ3 (Strategic Role of Employee
Training) การอบรมพนักงานใหEมีความสามารถ นับว\าเปsนส\วนสำคัญในกระบวนการนำกลยุทธ3ไป
ปฏิบัติ การฝ£กอบรมจะมีความสำคัญเมื่อบริษัทเปลี่ยนแปลงการใชEกลยุทธ3ใหม\ ซึ่งจำเปsนตEองใชEทักษะ
(Skills) วิธีการบริหารจัดการ(ManagerialApproaches)และวธิ ีการปฏบิ ัติการ(OperatingMethods) ทแ่ี ตกต\าง ไป
จากเดิม ในธุรกิจบางประเภทซึ่งความรูEทางเทคนิค (Technical Know–How) มีการเปลี่ยนแปลงอย\างรวดเร็วมาก
จนกระทั่งว\าบริษัทจะไม\สามารถแข\งขันกับคู\แข\งไดEเลย นอกจากบริษัทจะมีคนที่มีทักษะความสามารถ

225

มีความรูEและมีความเชี่ยวชาญเท\านั้น ในกรณีเช\นนี้การฝ£กอบรมจะเปsนกิจกรรมที่มีบทบาทสำคัญ
ผูEนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ (Strategy Implementers) ที่ประสบผลสำเร็จจะตEองคอยดูแลใหEมั่นใจไดEว\าไดE
ลงทุนดEานการฝ£กอบรมอย\างเพียงพอ และมีแผนการฝ£กอบรมที่ดีอย\างพรEอมเพรียงอยู\เสมอ เพื่อใหE
สามารถนำไปใชไE ดEทันทีกอ\ นทีจ่ ะเร่มิ กระบวนการนำกลยทุ ธไ3 ปปฏบิ ัติ

3. การจัดโครงสรEางองค3การใหEสอดคลEองกับกลยุทธ3 (Matching Organization Structure to
Strategy)

การจัดรูปแบบในการทำงานเพื่อสนับสนุนกลยุทธ3 ตามปกติไม\มีหลักแน\นอนตายตัว
หรือหากจะมีอยู\บEางแต\ก็มีนEอยมาก แผนภูมิขององค3การทุกองค3การจะมีรูปแบบโครงสรEางที่มีลักษณะ
เฉพาะที่ไม\เหมือนกัน โครงสรEางขององค3การจะสะทEอนใหEเห็นถึงลักษณะรูปแบบการจัดหน\วยงาน
การตัดสินใจของผูEบริหารในการจัดความสัมพันธ3ดEานการรายงาน ใครตEองรายงานขึ้นอยู\กับใครว\าดี
มากนEอยแค\ไหน ใครเปsนผูEมอบหมายงานอะไรใหEใครทำ รวมทั้งการจัดสภาพแวดลEอมต\าง ๆ ภายใน
องค3การที่แตกต\างกันไป ย่ิงไปกว\านั้นทุกกลยุทธ3ก็จะกำหนดปrจจัยวัดความสำเร็จ (Key Success
Factor : KSF) และกิจกรรมตามสายโซ\แห\งคุณค\า (Value Chain Activities) ของตนเอง ดังนั้น
การปรับเปลี่ยนโครงสรEางองค3การเสียใหม\ เพื่อใหEสอดคลEองกับกลยุทธ3ที่จะนำไปปฏิบัติ จึงเปsนสิ่งท่ี
ควรกระทำสำหรับแนวทางการปรบั ปรงุ โครงสรEางองค3การใหสE อดคลอE งกบั กลยุทธ3มดี งั นค้ี ือ

1. กำหนดกิจกรรมหลักลูกโซ\แห\งคุณค\า ความสามารถหลัก สมรรถภาพทางการแข\งขันที่สำคัญ
ตอ\ การนำกลยุทธไ3 ปปฏิบัติใหEประสบผลสำเร็จ

2. ตัดสินใจแน\นอนว\ากิจกรรมบางอย\างตามลูกโซ\แห\งคุณค\า การใหEแหล\งภายนอก
ดำเนินการจะมีประสิทธภิ าพ หรือประสิทธิผลมากกว\าที่จะดำเนินการเองหรอื ไม\

3. ตัดสนิ ใจแน\นอนว\า กจิ กรรมใดหรือความสามารถใดบาE งทสี่ ำคญั ทจี่ ำเปsน
จะตEองอาศัยความรว\ มมอื อย\างใกลชE ดิ กบั ผูEจดั จำหนา\ ยวตั ถุดบิ กบั พันธมติ รที่เก่ียวขEองกบั ชอ\ งทางจัด
จำหนา\ ย ผผูE ลติ สินคEาทดแทนหรอื แมEกระท่ังกับค\แู ขง\

4. จัดกิจกรรมหลักตามลูกโซ\แห\งคุณค\าและความสามารถที่สำคัญ ที่ตEองดำเนินการ
หรือพัฒนาขึ้นภายใน และหน\วยงานหลักสำคัญเชิงกลยุทธ3 นำมาจัดเรียงขึ้นเปsนโครงสรEางของ
องค3การ

5. กำหนดขนาดของอำนาจหนEาที่ที่จำเปsนเพื่อบริหารงานแต\ละหน\วย ปรับความ
สมดุลระหว\างการตัดสินใจที่มีศูนย3กลางอยู\ภายใตEอำนาจหนEาที่ของผูEจัดการเพียงคนเดียว กระจายการ
ตัดสินใจไปสู\ระดับล\างที่สุดขององค3การ เพื่อใหEการตัดสินใจกระทำไดEทันกาลทันเวลา และมี
ประสิทธภิ าพมากข้ึน

226

6. ถEากิจกรรมและความสามารถหลักภายในองค3การที่สำคัญทุกดEาน ไม\สามารถ
กำหนดใหEอยู\ภายใตEอำนาจหนEาที่ของผูEจัดการเพียงผูEเดียวไดE ก็จะตEองสรEางแนวทางเชื่อมโยงต\อกัน
ระหวา\ งแผนก เพอ่ื ใหกE ิจกรรมตา\ ง ๆ ประสานกนั ไดE

7. ตัดสินใจแน\นอนว\า ความสัมพันธ3กับส\วนภายนอกจะมีวิธีการบริหารและ
มอบหมายความรบั ผิดชอบกนั อยา\ งไรดี เพ่ือใหEงานประสานเชือ่ มโยงกันตามท่ตี อE งการ

การจัดโครงสรEางองค3การใหEสอดคลEองกับกลยทุ ธ3 องคก3 ารธรุ กิจตEองดำเนินการดังต\อไปน้ี
3.1 การกำหนดกิจกรรมสำคัญเชิงกลยุทธ3และสมรรถภาพทางการแข\งขัน (Pinpointing
Strategy – Critical Activities and Competitive Capabilities) กิจกรรมต\าง ๆ ที่ปฏิบัติในธุรกิจ
ใด ๆ ก็ตามจะมีความสำคัญต\อความสำเร็จไม\เท\ากัน กิจกรรมบางอย\างมีความสำคัญมากแต\กิจกรรม
บางอย\างมีความสำคัญไม\มากนัก ในมุมมองของการจัดการเชิงกลยุทธ3 งานส\วนหนึ่งในองค3การจัดเปsน
งานบริหารท่ัวไปในสำนกั งานทีก่ ระทำเปsนประจำ (Routine Administrative Housekeeping) เช\น
งานเกี่ยวกับค\าจEางเงินเดือน งานสวัสดิการพนักงาน งานการจัดการเรื่องรEองทุกข3 และงานดูแลดEาน
ความปลอดภัยใหEกับบริษัท ฯลฯงานอีกส\วนหนึ่งไดEแก\ กิจกรรมต\าง ๆ ที่จัดทำขึ้นเพื่อสนับสนุนงาน
ตามหนEาที่ต\าง ๆ เช\น การประมวลขEอมูล (Data Processing) การบัญชี การฝ£กอบรม การ
ประชาสมั พันธ3และการวจิ ัยตลาด เปsนตEน งานเหลา\ น้ไี ม\มคี วามสำคัญทางกลยทุ ธม3 ากนกั

ส\วนงานที่มีความสำคัญอย\างยิ่ง คือ งานกิจกรรมหลักตามลูกโซ\แห\งคุณค\า ที่อยู\
ในกระบวนการของธุรกิจ งานเหล\านี้จะตEองดำเนินการอย\างดีเปsนพิเศษ หรือจะตEองดูแลอย\างใกลEชิด
เพื่อ พัฒนาเปsนความสามารถหลักที่จำเปsนต\อความสำเร็จในเชิงกลยุทธ3 ตัวอย\างเช\น ในธุรกิจโรงแรม
งานที่ตEองปฏิบัติใหEดีเปsนพิเศษ คือ งานบริการที่รวดเร็วดEานการเขEาพักและการออกจากที่พัก(Check
– In / Check – Out) การดูแลรักษาหEองและการบริการดEานอาหาร (Food Service) เปsนตEน
ผEผู ลติ ชอ็ กโกแลตก็จะตอE งมคี วามชำนาญทางดาE นการจดั ซอื้ วตั ถดุ ิบการทำช็อกโกแลตในราคาถกู การ
ผลิตที่มีประสิทธิภาพ รวมทั้งการส\งเสริมการขายที่ดีอีกดEวย กิจกรรมและความสามารถพิเศษใน
เชิงกลยุทธ3เหล\านี้ จะแตกต\างกันไปตามลักษณะเฉพาะของกลยุทธ3ของบริษัท ลักษณะสายงานลูกโซ\
แหง\ คุณคา\ และสภาวะทางการแข\งขนั

3.2 เหตุผลการพิจารณาใชEแหล\งภายนอกสำหรับกิจกรรมงานลูกโซ\แห\งคุณค\าบางอย\าง
(Reasons to Consider Outsourcing Certain Value Chain Activities) การระบุใหEไดEว\างาน
อะไรหรือกิจกรรมใดมีความสำคัญต\อกลยุทธ3 หรือตEองใหEความสนใจเปsนพิเศษหรือไม\ นับว\ามี
ความสำคัญทางดEานการจัดการกลยุทธ3อย\างมาก บ\อยครั้งที่ผูEจัดการไดEใชEเวลา พลังงาน และ
ทรัพยากรมากจนเกินไปในกิจกรรมสนับสนุน แทนที่จะทุ\มเทเวลาหรือใหEความสนใจที่กิจกรรมสำคัญ
ทางกลยุทธ3 ซึ่งเปsนกิจกรรมหลักและมีความสำคัญมากกว\า วิธีหนึ่งที่จะแกEปrญหาเรื่องนี้คือ ตัดภาระ

227

งานกิจกรรมสนับสนุนบางอย\างที่เคยดำเนินงานเองภายในองค3การ หันไปใชEบริการจากแหล\งภายนอก
แทน (Outsource)

กิจกรรมสนับสนุนแต\ละอย\างตามสายงานลูกโซ\แห\งคุณค\าของบริษัท และกิจกรรม
อื่น ๆ ซึ่งเปsนกิจกรรมช\วยกิจกรรมอื่น ๆ กิจกรรมเหล\านี้อาจรวมเรียกว\าเปsน “กิจกรรมบริการ”
(Service) แทจE รงิ แลวE งานจิปาถะมากมายส\วนมากทีบ่ รษิ ทั ทำหนาE ทีเ่ อง เปนs เพียงงานใหEบริการเทา\ น้นั
ซึ่งงานเหล\านี้ปกติแลEวสามารถซื้อจากแหล\งภายนอกไดE และทั้งยังใหEประโยชน3ไดEมากกว\าที่จะทำเอง
อีกดEวย เหตุผลก็เพราะว\า ผูEขายบริการดังกล\าวมีเทคโนโลยีและมีความเชี่ยวชาญในงานของตน
โดยเฉพาะ สามารถทำงานไดEดกี ว\าและถูกกวา\ เสยี อีก

3.3 เหตุผลการพิจารณาเขEาไปร\วมงานกับบริษัทอื่นเพื่อเพิ่มสมรรถภาพการแข\งขัน
(Reasons to Consider Partnering with Others to Gain Competitively Valuable
Capabilities) การมองหาแหล\งภายนอกเพื่อเขEามาช\วยเหลือ ก็เปsนอีกวิธีหนึ่งที่มีความสำคัญทางดEาน
การจัดการเชิงกลยุทธ3 ซึ่งอาจทำไดEหลายวิธี เช\น การเขEาไปเปsนหุEนส\วน (Strategic Partnerships)
การเปsนพันธมิตร (Alliances) และการเขEาไปร\วมมืออย\างใกลEชิดกับผูEจำหน\ายปrจจัยการผลิต ผูEจัด
จำหน\ายผลิตภัณฑ3 ผูEผลิตสินคEาและบริการทดแทน และแมEแต\คู\แข\งขัน เพื่อเพิ่มสมรรถภาพทางการ
แข\งขันและการนำกลยุทธ3ไปปฏิบตั ใิ หEมปี ระสทิ ธภิ าพเพมิ่ ข้ึน

เหตุผลการเขEาไปร\วมงานกับบริษัทอื่น ก็เพื่อนำเทคโนโลยีใหม\มาใชE สามารถ
ติดต\อสื่อสารระบบออนไลน3รวดเร็วยิ่งขึ้น การส\งมอบสินคEารวดเร็วขึ้น ช\วยลดระดับสินคEาคลัง ดEาน
อะไหล\และชิ้นส\วนประกอบนEอยลง ช\วยเหลือลูกคEาทางดEานเทคนิคดีกว\าและรวดเร็วยิ่งขึ้น รวมทั้งใหE
สามารถบริการหลังการขายไดEดีขึ้น เปsนตEน และดEวยการปรับปรุงดEานความสามารถดังกล\าวอย\าง
ต\อเนื่องจนกลายเปsนความสามารถหลัก ก็จะช\วยเพ่ิมขีดความสามารถในการส\งมอบคุณค\าใหEกับลูกคEา
ไดมE ากขนึ้ ซ่ึงคแู\ ข\งขันยากทจ่ี ะตามไล\ทนั

3.4 การออกแบบโครงสรEางองค3การใหEสอดคลEองกับความตEองการของกลยุทธ3
(Matching Animation Structure to the Particular Needs of Strategy) ก า ร อ อ ก แ บ บ
โครงสรEางขององค3การใหEสอดคลEองเปsนไปตามความตEองการของกลยุทธ3 นับว\ามีความสำคัญมากอย\าง
หนึ่ง จากการวิจัยของอัลเฟรดชานด3เลอร3 (Alfred Chandler) แห\งมหาวิทยาลัยฮาร3ดวาร3ด 70
บริษัท พบว\าการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ3ขององค3การทำใหEเกิดปrญหาทางดEานการบริหารใหม\ ๆ (New
Administrative Problems) ตามมาดEวย จำเปsนจะตEองปรับปรุงเปลี่ยนแปลงรูปแบบโครงสรEางใหม\ ใหE
สอดคลEองกับกลยุทธ3 เพื่อใหEการปฏิบัติงานนำไปสู\ความสำเร็จ ซานด3เลอร3 พบว\าโครงสรEางของ
องค3การมักจะคลEอยตามกลยุทธ3การเจริญเติบโต (Growth Strategy) ของบริษัท แต\บ\อยครั้งเมื่อ
ปรากฏในตอนหลังว\า การดำเนินงานไม\มีประสิทธิภาพ และเกิดปrญหาการปฏิบัติการภายในองค3การ
เกิดขึน้ จงึ จะมีการปรับปรุงโครงสราE งองคก3 ารกนั

228

จากประสบการณ3การดำเนนิ งานของบรษิ ทั เหล\านี้ พบว\า รปู แบบการเปล่ยี นแปลง
จะมลี ำดบั ข้นั ตอนคงท่แี บบเดยี วกนั ดงั แผนภูมทิ ่ี 8.1

การจดั ทาํ กลยทุ ธใ์ หม่ ปัญหาดา้ นการบรหิ าร

ปรบั ปรงุ โครงสรา้ งของ ผลการดาํ เนินงานลดลง
องคก์ าร

ผลการดาํ เนินงานสงู ขนBึ การปฏบิ ตั ติ ามกลยทุ ธใ์ หม่

แผนภูมิท่ี 8.1 รปู แบบการเปลีย่ นแปลงในการจัดโครงสราE งองค3การใหEสอดคลEองกบั กลยทุ ธ3
จากแผนภูมิสรุปไดEว\ารูปแบบการเปลี่ยนแปลงจะมีลำดับขั้นตอนคงที่แบบเดียวกัน

คือ การจัดทำกลยุทธ3ขึ้นใหม\เมื่อเกิดการเกิดปrญหาดEานการบริหารใหม\ ซึ่งส\งผลต\อการดำเนินงานและ
ความสามารถในการทำกำไรลดลง องค3การธุรกิจจึงตEองปรับปรุงโครงสรEางขององค3การใหEเหมาะสม
ยิ่งข้ึน เพือ่ ฟ-น¬ ตัวทำใหEระดบั กำไรหรือผลการดำเนินงานสูงขน้ึ และปฏบิ ัตติ ามกลยุทธ3ใหม\ทไี่ ดEกำหนดไวE

ดังนั้นเมื่อไรก็ตามที่มีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ3ใหม\ ผูEจัดการจึงควรประเมินองค3การ
ภายในของบริษัทใหม\ เพราะกลยุทธ3ใหม\ที่แตกต\างจากเดิมมักจะทำใหEเกิดกิจกรรมหลักสำคัญใหม\ ๆ
ที่แตกต\างออกไป ตEองการความสามารถหลัก หรือสมรรถภาพทางการแข\งขันใหม\ ดังนั้นจึง
จำเปsนตEองปรับปรุงเปลี่ยนแปลงโครงสรEางขององค3การใหม\ เพื่อใหEโครงสรEางขององค3การและกลยุทธ3
สอดคลEองกัน จึงจะนำไปสก\ู ารปฏิบัติตามกลยทุ ธท3 ีป่ ระสบผลสำเร็จ

3.5 การกำหนดขนาดอำนาจหนEาที่และความมีอิสระใหEแต\ละหน\วยงานและพนักงานแต\
ล ะ ค น (Determining the Degree of Authority and Independence to Give Each Unit and
Each Employee) เปsนหนEาที่ของบริษัทที่จะตEองตัดสินใจว\าจะมอบอำนาจหนEาที่ความรับผิดชอบใหEแก\
การผูEจัดการแต\ละหน\วยงานมากนEอยแค\ไหน รวมทั้งขนาดการตัดสินใจที่จะมอบหมายใหEพนักงานแต\
ละคนในการทำงานอีกดEวยว\ามีมากนEอยเพียงไร ในองค3การที่ระบบการบริหารงานแบบรวมอำนาจ(Centralized
Organization) อำนาจการตัดสินใจในการดำเนินงานส\วนใหญ\อยู\ในมือผูEบริหารระดับสูงและจะควบคุม
กำกับหัวหนEาหน\วยงาน และหัวหนEาแผนกอย\างหนาแน\นเพียงมอบอำนาจหนEาที่ใหEแก\ผูEจัดการที่อย\ู
ภายใตEการบังคับบัญชา (Subordinate Managers) และพนักงานแต\ละคนบEางเพียงส\วนนEอยเท\านั้น
ขEอเสียของการบริหารแบบรวมอำนาจอย\างหนึ่งก็คือว\า ลักษณะขององค3การในแนวดิ่ง มีสายงาน
บังคับบัญชาแบ\งเปsนขั้น ๆ หลายชั้นหลายขั้นตอน เปsนการถ\วงเวลาในการตัดสินใจ เพราะจะตEองผ\าน

229

กระบวนการทบทวนและเห็นชอบตามสายงานทุกชั้นซึ่งมีระเบียบพิธีที่ยุ\งยาก ยิ่งไปกว\านั้นการตัดสินใจ
ที่จะรวมอำนาจไวEที่ศูนย3กลาง (Centralized Decision Making) ผูEจัดการระดับสูงจะตEองรวบรวม
ความรูEที่เกี่ยวขEอง เกี่ยวกับการตัดสินใจทั้งหมดก\อน ในกรณีที่ความรูEที่เกี่ยวขEองอยู\ในระดับล\าง หรือ
ความรูEทางดEานเทคนิควิชาการ หรือมีรายละเอียดมากที่ยากต\อการถ\ายทอดออกมาเปsนคำพูด จึงเปsน
การยากและเสียเวลาอย\างมาก (Time–Consuming) ที่นำขEอเท็จจริงหรือรายละเอียดทั้งหมดมามอบใหEแก\ผูEทำ
หนEาที่ตัดสินใจไดE ในหลายกรณีการมอบอำนาจการตัดสินใจอยู\ในมือของผูEที่เกี่ยวขEองและคุEนเคยกับ
สถานการณ3น้ันโดยตรง และไดEผ\านการอบรมการตัดสินใจทดี่ ีจะไดEผลมากกวา\

กล\าวโดยสรุปในองค3การที่มีระบบบริหารงานแบบกระจายอำนาจ
(Decentralized Organization) ผูEจัดการจะไดEรับมอบหมาย “อำนาจตัดสินใจแบบเบ็ดเสร็จ” ซ่ึง
สามารถที่ดำเนินการในขอบเขตความรับผิดชอบของตนเองไดEอย\างเต็มที่ ส\วนพนักงานที่ตEองเกี่ยวขEอง
กับลูกคEาโดยตรง ก็มีอำนาจสิทธิ์ขาดที่จะกระทำการใด ๆ ก็ไดE เพื่อสรEางความพอใจใหEกับผูEบริโภค
เปsนตEน ดังนั้นตามแนวคิดการจัดการสมัยใหม\ ในปrจจุบันรูปแบบการบริหารจึงเปลี่ยนแปลงไปจาก
เดิม คือจากโครงสรEางที่มีหน\วยงานแบ\งเปsนหลายชั้น และรูปแบบการใชEอำนาจที่เปsนเผด็จการไปส\ู
โครงสรEางที่มีหน\วยงานแบนราบมากขึ้นและมีการกระจายอำนาจมากขึ้น รวมทั้งการมุ\งเนEนการมอบ
อำนาจการตัดสนิ ใจแบบเบด็ เสรจ็ ใหกE บั พนกั งานมากข้ึน

ตัวแบบ 7'S Model

บริษัท McKinney เปsนบริษัทที่ใหEคำปรึกษาทางธุรกิจที่มีชื่อเสียงแห\งหนึ่งของสหรัฐอเมริกา
ไดEมีการศึกษาวิจัยและตรวจสอบว\าองค3การทางธุรกิจที่ประสบผลสำเร็จในการดำเนินงานนั้นมีการ
กำหนดกลยุทธ3และนำมาปฏิบัติ โดยไดEมีการดัดแปลงรูปแบบการบริหาร 7'S Model ดังนี้ (เรวัตร
ชาตรีวิศษิ ฏ3. 2553 : 56-57)

1. โครงสรEางองค3การ (Structure) หมายถึงแผนภูมิขององค3การพรEอมกับขEอมูลที่เกี่ยวขEอง
การจัดสายงาน และความสัมพันธ3ของหน\วยงานต\าง ๆ ในองค3การ ซึ่งแสดงใหEเห็นอย\างชัดเจนว\าใคร
ตEองรายงานต\อใคร มีการแบ\งงานหรือมีการวางแผนงานกันอย\างไร เปsนการแสดงความสัมพันธ3ระหว\าง
อำนาจหนEาที่และความรับผิดชอบเปsนอย\างไร รวมทั้งรูปแบบของการรวมอำนาจและการกระจาย
อำนาจในองค3การ

2. กลยุทธ3 (Strategy) หมายถึงกลยุทธ3 เทคนิค วิธีการ รูปแบบ หรือชุดของการปฏิบัติการ
ที่มีจุดมุ\งหมายเพื่อความไดEเปรียบเชิงการแข\งขันกับสภาพแวดลEอม และการแข\งขันที่มีการเปลี่ยนแปลง
อยูต\ ลอดเวลา

230

3. ระบบ (Systems) หมายถึงกระบวนการและทิศทางต\าง ๆ ที่แสดงใหEเห็นว\าองค3การ
ดำเนินกิจกรรมภายในองค3การทั้งระบบที่เปsนทางการและไม\เปsนทางการ มีการจัดระบบไวEอย\างไร เช\น
ระบบการผลติ สนิ คEาหรอื บริการ ระบบขอE มูลขา\ วสารภายในองคก3 าร ระบบการควบคุมคณุ ภาพ

4. รูปแบบการบริหารงาน (Style) หมายถึงลักษณะและวิธีการจัดการและพฤติกรรมของ
ผูEบริหารที่ใหEความสำคัญกับการบริหารงานการแสดงแบบอย\างพฤติกรรมที่ดีในการทำงาน ตลอดจน
ลกั ษณะความสมั พันธข3 องผบEู รหิ ารและพนกั งานในองคก3 าร ทก่ี \อใหEเกดิ วัฒนธรรมองค3การทีด่ ี

5. พนักงาน (Staff) หมายถึงวิธีการจัดคนใหEเหมาะสมกับงาน มีการปรับเปลี่ยนค\านิยม
พื้นฐานขององค3การใหEเปsนไปในทิศทางที่พึงประสงค3ร\วมกัน ซึ่งจะเอื้อต\อความสำเร็จในการดำเนินงาน
ขององค3กรเพือ่ ก\อใหEเกดิ การทำงานอยา\ งเตม็ กำลังความสามารถ

6. ทักษะ (Skills) หมายถึงความรูEความสามารถหลัก (Core Competencies) เปsนจุดเด\นท่ี
องค3การมี สามารถดำเนินงานกลยุทธ3ใหEประสบความสำเร็จ ซึ่งเปsนขEอไดEเปรียบทางการแข\งขัน
โดยเฉพาะในปrจจุบันตEองมีความสามารถ ความชำนาญเฉพาะที่ที่จะสรEางความเขEมแข็งใหEแก\ธุรกิจ เช\น
ความสามารถในการผลิต ความสามารถในการบริหารผลิตภัณฑ3และราคา ความสามารถทางการเปsน
ผูนE ำในการพัฒนาเทคโนโลยี เปนs ตนE

7. ค\านิยมร\วมกัน (Share-Value) หมายถึง คุณค\าร\วมกันที่พนักงานในองค3การยึดถือเปsน
แนวปฏิบัติร\วมกัน อาจเปsนเป•าหมายหรือวัตถุประสงค3ที่องค3การตEองการบรรลุ เพราะค\านิยมร\วมกัน
เปsนสิ่งที่สมาชิกขององค3การตEองยึดถือร\วมกันอยู\ตลอดเวลา ความสัมพันธ3ของปrจจัยต\าง ๆ ดังกล\าว
สามารถแบ\งออกเปsน 2 กลมุ\ ดงั น้ี

กลุ\มที่หนึ่ง คือส\วนที่เกี่ยวขEองกับโครงสรEางและกลยุทธ3 ซึ่งถือเปsนส\วนที่ไม\คล\องตัวหรือ
ปรับตัวไดEชEา ถEาเปรียบเทียบไปแลEวก็เสมือนเปsนส\วนที่เรียกว\าฮาร3ดแวร3 (Hardware) ของระบบ
คอมพิวเตอร3คือเปsนสิ่งจับตEองมองเห็นไดEชัด จึงทำใหEตลอดระยะเวลาที่ผ\านมาผูEบริหารใหEความสนใจ
เปนs พิเศษ

กลุ\มที่สอง คือแบบการบริหาร ระบบงานพนักงานทักษะและค\านิยมร\วม ซึ่งส\วนต\าง ๆ มี
ความคล\องตัวสามารถยืดหยุ\น ปรับตัวไดEง\าย อาจเรียกว\าเปsนซอฟต3แวร3 (Software) ของระบบ
คอมพวิ เตอร3

กล\าวโดยสรุป จากตัวแบบ 7’S Model ประกอบไปดEวยองค3ประกอบ 7 ดEานคือ โครงสรEาง
องคก3 าร กลยุทธ3 ระบบ รปู แบบการบรหิ ารงาน พนกั งาน ทักษะและค\านิยมร\วมกนั ดงั แสดงในแผนภูมิ
ที่ 8.2 เปsนประโยชน3ต\อผูEบริหารในการบริหารจัดการองค3การทำใหEเกิดการเปลี่ยนแปลง และแนวทางท่ี
เหมาะสม และสอดคลEองกับการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติไดEอย\างเหมาะสมเพื่อที่จะนำพาองค3การใหEประสบ
ความสำเร็จ

231

โครงสรEาง กลยุทธ3
ระบบ

คา\ นยิ มร\วม

ทักษะ รปู แบบ

พนักงาน

แผนภมู ทิ ่ี 8.2 การกำหนดตัวแบบ 7'S Model
ท่ีมา : เรวตั ร ชาตรีวศิ ษิ ฏ3 และคณะ. 2553 : 56

การกำหนดตัวแบบ 7’S Model มีวัตถุประสงค3สำคัญ เพื่อนำมาเปsนแนวทางในนำกลยุทธ3
ไปปฏบิ ัติ ที่สำคัญดงั ต\อไปนี้ (บญุ เลศิ เย็นคงคา. 2546 : 75)

1. ช\วยใหEผูEบริหารตระหนักถึงความสำคัญของวัฒนธรรม และปรัชญาองค3การที่มีอิทธิพล
ตอ\ การปฏบิ ัตงิ านและสมาชิกภายในองคก3 าร

2. ช\วยใหEผูEบริหารสามารถที่จะวัดและประเมินประสิทธิภาพในการทำงานของสมาชิก และ
การใชEทรพั ยากรขององคก3 าร

3. ช\วยใหEผูEบริหารสามารถใชEหลัก 7’S Model เปsนเครื่องมือในการดำเนินกลยุทธ3ใหE
เปนs ไปตามแผนทีว่ างไวEอย\างเปsนระบบ

232

สาเหตขุ องความล%มเหลวในการนำกลยุทธDไปปฏบิ ัติ

สาเหตุที่ส\งผลใหEการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัตลิ Eมเหลว มีสาเหตุ ดังต\อไปนี้ (สุพานี สฤษฏ3วานิช.
2553 : 287-288)

1. ผูEบริหารไดEรับการอบรมในเรื่องการทำแผน แต\ไม\ไดEรับการอบรมเกี่ยวกับการนำแผนไป
ปฏิบัติ ทำใหEขาดความรูแE ละทักษะท่ีเหมาะสมในการนำแผนไปปฏิบัติ

2. ผEูบริหารคดิ ว\าการนำแผนไปปฏบิ ตั เิ ปsนเรือ่ งของผบEู รหิ ารระดับลา\ ง จึงปล\อยการนำแผน
ไปปฏบิ ัตใิ หEผูปE ฏบิ ตั ริ ะดับลา\ ง ดงั นัน้ งานวางแผนกลยทุ ธจ3 งึ แยกออกจากงานนำแผนกลยทุ ธ3ไปปฏบิ ตั ิ
ถาE ไม\มกี ลไกการเชือ่ มโยงใด ๆ กจ็ ะเกิดการลมE เหลวไดE

3. การคดิ วา\ การวางแผนกลยทุ ธแ3 ละวิธกี ารนำแผนไปปฏิบัตเิ ปsนกระบวนงานท่ไี มส\ มั พนั ธ3
กัน แต\งานทั้งสองส\วนนี้จะตEองมีความสัมพันธ3กัน เพราะการดำเนินการตามแผนกลยุทธ3ใหEประสบ
ความสำเร็จนั้นจะเกิดขึ้นไดE ถEาไดEมีการวางแผนและเตรียมงานไวEในส\วนของการวางแผนกลยุทธ3ตั้งแต\
ตนE แตใ\ นทางกลับกนั เมอื่ นำแผนไปปฏิบตั ิ กจ็ ะมขี อE มลู ยEอนกลบั ท่จี ะนำไปสูก\ ารปรบั แผนและกลยทุ ธ3

4. ช\วงเวลาในการนำแผนไปปฏิบัติจะยาวนานกว\าช\วงของการวางแผน จึงทำใหEผูEบริหาร
ตEองเผชิญกับปrญหาและความยุ\งยากมากกว\าในช\วงของการวางแผน เผชิญกับเหตุการณ3ที่เปลี่ยนแปลง
และไมไ\ ดEคาดคิดมากอ\ น

5. การดำเนินแผนกลยุทธ3เปนs กระบวนการ (Process) ทตี่ \อเน่อื ง ไม\ใช\เปนs เรือ่ ง ๆ จึงตEอง
ควรเขEาใจในธรรมชาติและความต\อเนื่องของงาน

6. การดำเนินกลยุทธ3ตEองเกี่ยวขEองสัมพันธ3กับคนอื่น แต\การวางแผนกลยุทธ3จะเกี่ยวขEองกับ
คนจำนวนนEอยกว\า จึงสามารถควบคมุ ความสำเรจ็ ขององค3การไดEงา\ ยกวา\

7. การขาดการมีส\วนรว\ ม ความเขาE ใจและการยอมรบั ในแผนกลยุทธ3 จงึ ทำใหEขาดความ
ผกู พนั และแรงผลักดนั ในการดำเนินงานตามแผน

อาจกล\าวไดEว\าสาเหตุของความลEมเหลวในการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ เกิดจากผูEบริหารระดับสูง
ขาดความรูE ความสามารถ และขาดทักษะในการนำแผนกลยุทธ3ไปสู\ปฏิบัติ ไม\สรEางการมีส\วนร\วม ความ
เขEาใจ และการยอมรับในแผนกลยุทธ3ใหEเกิดกับผูEบริหารระดับล\าง นอกจากนั้น ช\วงเวลาในการนำแผน
ไปปฏิบัติจะยาวนานกว\าช\วงของการวางแผน จึงทำใหEผูEบริหารตEองเผชิญกับปrญหาและความยุ\งยาก
มากกวา\ ในชว\ งของการวางแผน ซ่งึ ลวE นแต\ส\งผลต\อความสำเร็จของแผนกลยทุ ธท3 งั้ ส้นิ

233

สรุป

การนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ หมายถึง การเปลี่ยนกลยุทธ3เขEาสู\การกระทำตามที่ตEองการ
เพื่อใหEเกิดผลลัพธ3ตามที่ปรารถนา เปsนการนำกิจกรรมทั้งหมดที่จำเปsน เพื่อนำมาใชEในการปฏิบัติการ
ตามแผนกลยุทธ3 โดยมีวัตถุประสงค3ใหEกลยุทธ3ที่กำหนดเปsนความจริงและประสบความสำเร็จตาม
ตEองการ แนวทางในการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ ผูEบริหารตEองจัดสรEางหรือปรับเปลี่ยนสภาพขององค3การใหE
มีรูปแบบการดำเนินงานที่ดีและชัดเจนในทุก ๆ ดEาน โดยองค3ประกอบที่ผูEบริหารตEองนำไปใชEในการ
พิจารณา ไดEแก\ การมีโครงสรEางองค3การที่ชัดเจน การเพิ่มขีดความสามารถหลักองค3การ (Core
Competency) การปรับความรูEความสามารถของบุคลากร เครื่องมืออุปกรณ3และเทคโนโลยีรวมถึงการ
มีระบบจัดการที่ดี กรอบความคิดในการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ ประกอบดEวย ภาวะผูEนำ ธรรมชาติของการ
เปลี่ยนแปลงการติดต\อสอ่ื สาร ระบบการจูงใจ และโครงสรEางขององค3การ

หลักการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ ความสำเร็จของธุรกิจนั้น ขึ้นอยู\กับประสิทธิภาพในการนำ
กลยุทธ3ไปประยุกต3 นอกจากการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติจะสรEางความแข็งแกร\งใหEองค3การแลEว ยังช\วยใหE
องค3การธุรกิจมีแนวปฏิบัติในการดำเนินงาน ตลอดจนมีกรอบและทิศทางในการปฏิบัติที่ชัดเจน สรEางใหE
องค3การมีสภาพแวดลEอมและวัฒนธรรมองค3การที่ดี เพื่อเปsนแรงผลักดันในการดำเนินงานของบุคลากร
ใหEปฏิบัติงานอย\างมีเป•าหมายดEวย องค3ประกอบการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ จำแนกไดE 3 ส\วน ไดEแก\ การ
วางแผนและการจัดสรรทรัพยากร การปรับโครงสรEางองค3การ และการปรับปรุงระบบภายในองค3การ
และการพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย3

ขน้ั ตอนการนำกลยุทธไ3 ปปฏิบตั ิ ไดแE ก\ การจัดทำวตั ถปุ ระสงคป3 ระจำป กำหนดกฎ ระเบยี บ
และนโยบาย การจัดสรรทรัพยากร การออกแบบโครงสรEางองค3การ ทบทวนและปรับปรุงการใหEรางวัล
ลดการต\อตEานการ เปลี่ยนแปลง จัดผูEบริหารใหEสอดคลEองกับกลยุทธ3 พัฒนาวัฒนธรรมองค3การ
ปรับปรุงกระบวนการผลิตและปฏิบัติการ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย3 การเสริมสรEางองค3การใหEมี
ความสามารถ จึงเปsนงานลำดับแรกที่ผูEบริหารจะตEองทำก\อนงานอื่นทั้งหมดของงานการนำกลยุทธ3ไป
ปฏิบัติ ซึ่งมีวิธีทำไดE 3 วิธี ไดEแก\ เลือกคนที่สามารถเขEาทำงานในตำแหน\งที่สำคัญ สรEางความมั่นใจใหE
เกิดขึ้นใหEไดEว\า องค3การมีทักษะ มีความสามารถ มีความสามารถพิเศษดEานการจัดการ มีความรูEความ
ชำนาญดEานเทคนิค มีสมรรถภาพทางการแข\งขัน จัดกระบวนการในการทำงาน กิจกรรมตามลูกโซ\
แห\งคุณค\า ตัวแบบ 7’S Model ประกอบไปดEวยองค3ประกอบ 7 ดEาน คือ โครงสรEางองค3การ กล
ยุทธ3 ระบบ รูปแบบการบริหารงาน พนักงาน ทักษะและคา\ นยิ มรว\ มกัน

234

คำถามประจำบทท่ี 8

1. จงอธิบายความหมายและความสำคัญของการการนำกลยุทธไ3 ปปฏิบัตมิ าใหEชัดเจน
2. จงอธบิ ายแนวคิดแนวคิดการนำกลยุทธไ3 ปปฏบิ ัติอย\างละเอียด
3. กรอบความคิดในการนำกลยุทธ3ไปปฏบิ ัติ ไดแE ก\อะไรบาE ง จงอธบิ ายโดยละเอียด
4. ในการนำกลยุทธ3ไปปฏิบัติ ควรพิจารณาถึงองค3ประกอบอะไรบEาง อธิบายพรEอมยกตัวอย\างประกอบ
มาอยา\ งนEอย 2 องค3ประกอบ
5. ท\านคิดวา\ ข้นั ตอนใดสำคัญทส่ี ุดในการนำกลยทุ ธ3ไปปฏบิ ตั ิ เพราะเหตใุ ดจงึ เปsนเชน\ น้นั
จงอธบิ ายมาใหEชัดเจน
6. หลกั การการเสริมสราE งองคก3 ารใหEมีความสามารถ สามารถปฏบิ ัตไิ ดอE ย\างไรบาE ง จง
อธบิ ายมาใหEครอบคลุม
7. จงอธิบายตัวแบบ 7’S Model อย\างละเอียด พรEอมยกตัวอย\างบริษัทที่มีการนำแนวคิดน้ี
ไปใชEอย\างนEอย 1 บริษัท

235

เอกสารอ%างอิง

ก่ิงพร ทองใบ. (2554). กลยุทธ+และนโยบายทางธุรกจิ . นนทบุรี : สำนกั พิมพม3 หาวทิ ยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธิราช.
ฐาปนา ฉ่มิ ไพศาล. (2560). การจัดการเชงิ กลยทุ ธ+. กรุงเทพฯ : ธนชชั การพิมพ3.
ณฏั ฐพันธ3 เขจรนนั ทน.3 (2552). การจดั การเชิงกลยทุ ธ+. กรุงเทพฯ : ซีเอ็ดยเู คชั่น.
บุญเลิศ เยน็ คงคา และคณะ. (2546). การจัดการเชิงกลยุทธ+. พิมพค3 รัง้ ท่ี 4. กรงุ เทพฯ : ว.ี เจ.พร้ินติง้ .
พบิ ูล ทปี ะปาล. (2551). การจัดการเชงิ กลยุทธ.+ กรงุ เทพฯ : อมรการพมิ พ.3
เรวัตร ชาตรีวิศษิ ฏ3 และคณะ. (2553). การจัดการเชงิ กลยทุ ธ+. พิมพค3 ร้งั ที่ 2. กรุงเทพฯ : ถังทรพั ย3.
สุดใจ ดลิ กทรรศนนท3. (2562). การจัดการเชงิ กลยุ ทธ+. พิมพ3ครั้งท่ี 3 . กรงุ เทพฯ : หEางหนEุ สว\ นจำกัด

สามลดา.
สพุ านี สฤษฎ3วานิช. (2553). การบรหิ ารเชงิ กลยุทธ:+ แนวคิดและทฤษฎี. กรงุ เทพฯ : สำนกั พิมพ3

มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร.3
สมชาย ภคภาสวิวฒั น3. (2547). การบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ:+ คัมภีรส+ FูความเปนG เลศิ ในการบรหิ ารจดั การ.

พมิ พค3 รั้งที่ 13. กรุงเทพฯ : อมรนิ ทร3.
อนิวชั แกEวจำนงค3. (2551). การจัดการเชิงกลยทุ ธ+. สงขลา : สำนกั พิมพม3 หาวทิ ยาลยั ทักษณิ .
อารีย3 แผEวสกุลพนั ธ3. (2553). การจัดการเชงิ กลยทุ ธ+. กรงุ เทพฯ : ศูนยส3 ง\ เสรมิ วิชาการ.
Pitts, Robert A. and Lei, Devid. (2000). Strategic Management : Building and

Sustaining Competitive Advantage. 2nd ed. USA. : South-Western College.
Thompson, Arthur A., JR, and A.J., Strickland III. (1999). Strategic Management :

Concepts and Cases. New York : McGraw-Hill.
Wheelen, T.L. and Hunger, J.D. (2002). Strategic Management and Business Policy.

8th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice-Hall.

แผนบริหารการสอนประจำบทที่ 9

หัวข4อเนอ้ื หาประจำบท

ความหมายของการควบคมุ และการประเมนิ กลยุทธ8
วัตถปุ ระสงค8ของการควบคมุ กลยทุ ธ8
หลักพนื้ ฐานในการควบคมุ กลยุทธ8
กลยทุ ธ8ในการควบคุม
กระบวนการควบคมุ กลยทุ ธ8
แนวทางการควบคุมกลยทุ ธ8
การใชC Balanced Scorecard ในการควบคุมกลยุทธ8
การใชC Benchmarking ในการควบคมุ กลยุทธ8
การใชCหลกั การบริหารงานตามวัตถปุ ระสงคใ8 นการควบคมุ กลยทุ ธ8
ผCูบริหารกบั การควบคุมกลยุทธ8

จดุ ประสงคก+ ารเรยี นร3ู

เมือ่ จบบทเรยี นผCูเรียนสามารถ
1. อธิบายความหมายของการควบคมุ และการประเมนิ กลยทุ ธ8ไดC
2. บอกวตั ถปุ ระสงค8ของการควบคุมกลยุทธ8ไดC
3. อธิบายหลักพ้ืนฐานในการควบคุมกลยทุ ธไ8 ดC
4. ประยกุ ต8กลยทุ ธใ8 นการควบคมุ ธรุ กิจไดC

5. วางแผนการควบคุมกลยทุ ธ8ไดC
6. วิเคราะห8แนวทางการควบคุมกลยทุ ธ8ไดC
7. ประยกุ ต8ใชC Balanced Scorecard ในการควบคุมกลยุทธไ8 ดC
8. ประยุกต8ใชC Benchmarking ในการควบคุมกลยุทธ8ไดC
9. วิเคราะห8หลักการบริหารงานตามวตั ถปุ ระสงคใ8 นการควบคุมกลยุทธ8ไดC
10. อธบิ ายตวั แปรสำคญั ท่ผี บCู ริหารควรคำนงึ ถงึ ในการควบคุมกลยุทธ8ไดC