รวมเล่มแผนยุทธศาสตร์ กฟภ. ปี 2563-2567_Final

แผนยทุ ธศาสตร์การไฟฟา้ ส่วนภูมิภาค พ.ศ. 2563-2567

อย่างแท้จริง นอกจากน้ี ในระยะยาวจะมีการมุ่งเน้นการพัฒนาการบริหารสินทรัพย์ขององค์กรเข้าสู่
มาตรฐานสากล (ISO 55000) ภายในปี 2565

- การพัฒนาระบบฐานข้อมูลระบบไฟฟ้าขององค์กร (IT/OT Integration) โดยข้อมูล
ดังกล่าวจะถูกนําไปใช้ประโยชน์ในการตัดสินใจในการบริหารสินทรัพย์ท่ีสําคัญขององค์กร ทั้งในการประเมิน
ระดับความพร้อมในการใช้งาน หรือสุขภาพของสินทรัพย์ (Stages of health or operational readiness)
และนําข้อมูล หรือตัวชี้วัดดังกล่าวไปสู่การจัดลําดับความสําคัญ และวางแผนการบํารุงรักษา (Maintenance
Strategy) ทเ่ี หมาะสม ในสินทรัพย์ทส่ี ําคญั ขององค์กร

ภาพท่ี 1 - 9: หลกั การในการบรหิ ารสินทรพั ย์ขององค์กร (Enterprise Asset Management)

ทมี่ า : Institute of Asset Management

1-36

แผนยทุ ธศาสตร์การไฟฟา้ ส่วนภูมิภาค พ.ศ. 2563-2567

ยทุ ธศาสตร์ท่ี 5 ปรับโครงสรา้ งองค์กรให้มคี วามคล่องตัว สอดคลอ้ งกับความต้องการของธรุ กิจ
โดยใชป้ ระโยชน์จากพนั ธมิตร

กลยทุ ธ์ท่ี 7 ปรบั ปรงุ กระบวนการดําเนนิ งานให้มปี ระสทิ ธภิ าพ โดยใหค้ รอบคลมุ
ทั้งห่วงโซ่อุปทาน (OM4)

กลยุทธ์มุ่งเน้นการปรับปรุงกระบวนการดําเนินงานให้สอดคล้องกับความต้องการของ
ธุรกจิ และทศิ ทางองค์กร โดยให้ความสําคญั กบั การปรับปรุงกระบวนการดําเนินงานขององค์กรด้วยเทคโนโลยี
ดิจิทัล (Streamline Process) เพ่ือให้การดําเนินงานมีความคล่องตัว รวดเร็ว รวมถึงตอบสนองต่อความ
ต้องการและความคาดหวังของลูกค้าได้อย่างดีขึ้น โดยมีการวิเคราะห์โครงสร้างกระบวนการดําเนินธุรกิจของ
องค์กร พร้อมท้ังวิเคราะห์ และปรับปรุงข้อกําหนด ตัวช้ีวัดในแต่ละกระบวนการขององค์กร (Business
Structure Analysis) เพื่อออกแบบและพัฒนาระบบงาน/กระบวนการดําเนินงานขององค์กร ให้มีความ
ยดื หย่นุ และสอดคลอ้ งกบั วสิ ยั ทัศน์ ยุทธศาสตร์ และเปา้ หมาย ขององค์กร

โดยทุกหน่วยงาน/ฝ่ายงาน จะมีการวิเคราะห์ถึงระบบงาน และกระบวนการทํางาน
(Work system & work process) เพ่ือวิเคราะห์ถึงกระบวนการย่อยที่อาจต้องมีการปรับปรุง โดยพิจารณา
ในทั้ง 3 มิติ ท้ังในมุมมองของ 1) Process Standardization 2) ระบบงานเทคโนโลยีดิจิทัลที่จะสามารถ
สนับสนุนในการเพ่ิมประสิทธิภาพการทํางาน และ 3) การบริหารจัดการเพ่ือลดต้นทุนของกระบวนการ
เช่น การลดการทํางานท่ีซํา้ ซ้อน การลดรอบเวลาเพื่อตอบสนองความตอ้ งการของลกู ค้าภายในและภายนอกให้
ดีข้ึน การเพ่ิมประสิทธิภาพการดําเนินงานด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล การลดต้นทุนท่ีไม่จําเป็นท่ีอาจจะเกิด
การทํางานซํ้าการมีกระบวนการย่อยและซํ้าซ้อนโดยไม่จําเป็น เป็นต้น เพื่อให้การดําเนินงานขององค์กร
มปี ระสิทธิภาพ รวดเรว็ ขน้ึ (Streamline Business Process)

รวมถึงการให้ความสําคัญกับเทคโนโลยีดิจิทัลที่จะเข้ามามีบทบาทสําคัญในการทํางาน
มากข้ึน เพื่อสนับสนุนการทํางานให้มีความคล่องตัว การเพ่ิมประสิทธิภาพ และประสิทธิผลขององค์กร เช่น
การบูรณาการฐานข้อมูลเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจขององค์กรที่ดีขึ้น การมีระบบที่สนับสนุนการดําเนินงาน
ในด้าน Operation แบบ Real time การเพ่ิมประสิทธิภาพในการให้บริการลูกค้าผ่าน Digital Service
เปน็ ตน้

โดยระบบงาน/กระบวนงาน จะต้องสามารถปรับเปล่ียนเพื่อรับมือกับแรงกดดันจาก
สภาพแวดล้อมได้อย่างคล่องตัว และทันต่อเหตุการณ์ เพื่อช่วยขับเคล่ือนองค์กรตามยุทธศาสตร์ได้อย่าง
เหมาะสมและมีประสิทธิผล รวมถึงมีการทบทวนคู่มือการปฏิบัติงานขององค์กร พร้อมกําหนดระยะเวลาใน
การส่งมอบแตล่ ะกระบวนการ (Service Level Agreement: SLA) ท่ีเหมาะสมในแต่ละกระบวนการหลักของ
องคก์ ร ท้งั กระบวนการภายในขององค์กร และกระบวนการส่งมอบผลติ ภณั ฑ์/บรกิ ารหลักใหก้ บั ลกู คา้

1-37

แผนยุทธศาสตร์การไฟฟา้ ส่วนภมู ิภาค พ.ศ. 2563-2567

SO3  STRATEGIC OBJECTIVE #3

มงุ่ เน้นการตอบสนอง เปา้ ประสงค์
ความตอ้ งการของทกุ
1. ยกระดับความพึงพอใจและความผกู พันของทกุ
กลุ่มลกู คา้ กลุ่มลกู ค้า

2. รักษาฐานลูกคา้ High Value

ตวั ชว้ี ัดระดบั เปา้ ประสงค์

 ความพงึ พอใจของแต่ละกลมุ่ ลูกคา้
 ความพึงพอใจลกู คา้ Key Account, High

Value

เปา้ หมายทค่ี าดหวังระดบั เป้าประสงค์

 Top Quartile ของอุตสาหกรรม ไฟฟ้า
ในระดบั ภมู ภิ าคอาเซ่ยี น (~ ระดับ 4.5)

1-38

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารไฟฟา้ ส่วนภูมิภาค พ.ศ. 2563-2567

วัตถุประสงคเ์ ชิงยุทธศาสตร์ที่ 3 (SO3) มุ่งเน้นการตอบสนองความต้องการ
ของทกุ กล่มุ ลูกค้า

โดยมุง่ เน้นการพัฒนากระบวนการให้บริการลูกค้าด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล การรวบรวมและวิเคราะห์
ข้อมูลท่ีเป็นเสียงของลูกค้า (Voice of Customer: VOC) เพื่อนําไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหาร
จัดการดา้ นลูกค้า รวมถึงการปรบั ปรุงฐานขอ้ มูลขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยง่ิ การปรบั ปรุงฐานขอ้ มูลลูกค้าที่มี
การกระจายตัวอยู่ท้ัวประเทศ ให้มีโครงสร้างที่เหมาะสม มีข้อมูลและระบบในการสนับสนุนลูกค้าที่สมบูรณ์
(Fully completed CRM) เพ่ือประโยชน์ในด้านการให้บริการลูกค้า การตลาด และการปรับปรุงการ
ดําเนินงาน การออกแบบผลิตภัณฑ์ การให้บริการต่อไป รวมถึงการวิเคราะห์และพัฒนาการใช้ประโยชน์จาก
ฐานข้อมลู ลูกคา้ (Customer Analytics) และการออกแบบกลยุทธ์ที่เหมาะสมในแต่ละกลุ่มลูกค้า เพื่อต่อยอด
และขยายธรุ กิจในกลุ่มลูกคา่ High Value ที่มศี กั ยภาพ (Potential Customer)

นอกจากน้ียังรวมถึงการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็นมาตรฐาน ตามแนวทาง Doing
Businessของ World Bank และตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าในแต่ละกลุ่ม ได้แก่
กล่มุ รายยอ่ ย (บ้านอยอู่ าศยั และพาณิชยร์ ายย่อย) กลุ่มรายใหญ่ (อุตสาหกรรมและพาณิชย์รายใหญ่) และกลุ่ม
ราชการ และรัฐวิสาหกิจและอื่นๆ และมุ่งเน้นการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าอย่างยั่งยืน ทั้งในด้านการเพ่ิม
ประสิทธิภาพของช่องทางการให้บริการ การเพ่ิมศักยภาพของบุคลากรในการให้บริการลูกค้าอย่างมืออาชีพ
รวมถึงพัฒนาระบบการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้าด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล เพื่อให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจและ
ภกั ดีต่อองค์กร

1-39

แผนยุทธศาสตร์การไฟฟา้ สว่ นภูมภิ าค พ.ศ. 2563-2567

ภาพที่ 1 - 10: ทศิ ทางการดาํ เนินงานของกลยทุ ธด์ า้ นลูกค้า

ยุทธศาสตร์ที่ 6 การเพิม่ ประสิทธภิ าพการให้บริการลกู ค้า

กลยทุ ธ์ที่ 8 ยกระดับมาตรฐานของผลิตภัณฑ์และการให้บริการของลูกคา้
โดยใชเ้ ทคโนโลยีดิจิทลั (Customer Service) (CR1) 

โดยให้ความสําคัญกับการศึกษาปัจจัยและระดับความต้องการ ความคาดหวัง รายกลุ่ม
ลูกค้าที่ส่งผลต่อความพงึ พอใจของลูกคา้ ซง่ึ จะมกี ารวเิ คราะหส์ ารสนเทศจากการสาํ รวจเพ่ือการเรียนรู้เก่ียวกับ
ลกู ค้าและตลาด และนํามาสรุปผลเป็นขอ้ เสนอแนะเพ่อื การปรบั ปรุงการดําเนินงานขององค์กร โดยสารสนเทศ
ดังกล่าวจะถูกนําไปใช้ประโยชน์ในการวางแผนผลิตภัณฑ์และบริการ การตลาด การปรับปรุงระบบงาน และ
กระบวนการทํางาน การพัฒนาโอกาสธุรกิจใหม่ รวมถึงการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าในแต่ละกลุ่มลูกค้า
ท่ีเหมาะสม

การทบทวนและปรับปรุงมาตรฐานการให้บริการลูกค้าท่ีสอดคล้องกับความต้องการของ
ลูกค้าท่ีครอบคลุมทุกกลุ่มลูกค้า รักษาระดับมาตรฐานการให้บริการ และเพิ่มประสิทธิภาพการให้บริการด้วย
เทคโนโลยีดิจิทัลท่ีครอบคลุมทุกกลุ่มลูกค้า รวมถึงยกระดับมาตรฐานและขั้นตอนการให้บริการ ตามข้อตกลง
ระดับการให้บริการ (Service Level Agreement: SLA) กระบวนงานการให้บริการลูกค้า 11 กระบวนงาน
(P1-P11)2 โดยเฉพาะกระบวนการชําระค่าไฟ ผ่านระบบ PEA Smart Plus และกระบวนการแก้ไขไฟฟ้า

2 หมายเหตุ : กระบวนงานการใหบ้ รกิ ารลูกค้า 11 กระบวนงาน (P1-P11) ประกอบดว้ ย

กระบวนงานที่ 1 รับชําระคา่ ไฟฟา้

1-40

แผนยุทธศาสตรก์ ารไฟฟา้ สว่ นภูมิภาค พ.ศ. 2563-2567

ขัดข้อง รวมถึงกระบวนการภายในที่เช่ือมกับกระบวนการให้บริการลูกค้า เป็นต้น ท้ังนี้ในระยะยาว จะมุ่งเน้น
ในการ Streamline business Process และปรบั ปรงุ กระบวนการให้รวดเรว็ และมปี ระสทิ ธภิ าพเมอ่ื เทียบกับ
คู่เทยี บที่สําคญั ในด้านการบรกิ าร

นอกจากนี้ ระบบเทคโนโลยีดิจิทัล จะเป็นส่วนสนับสนุนที่สําคัญ สําหรับก้าวต่อไป
ของ กฟภ. ในการ “พลิกโฉมการใหบ้ ริการ รวมถึงเพิ่มประสิทธิภาพในการให้บริการลูกค้า”โดยให้ความสําคัญ
ในการบูรณาการฐานข้อมูลลูกค้าเพื่อนําไปสู่การวิเคราะห์และการบริหารจัดการ รวมถึงการใช้ประโยชน์จาก
ฐานข้อมูลลูกค้า (Customer Data and Analytics) และการออกแบบกลยุทธ์การให้บริการในแต่ละกลุ่ม
ลูกค้าเพ่ือต่อยอดและขยายธุรกิจในกล่มุ ลกู คา่ High Value ทีม่ ศี ักยภาพ ท่มี คี วามเหมาะสม

ในส่วนของการเพ่ิมประสิทธิภาพของช่องทางในการให้บริการลูกค้า จะมุ่งเน้นใน
การพัฒนาการให้บริการผ่าน Digital Channels (Mobile Application และ Website) และรักษาระดับ
มาตรฐานการให้บริการลกู คา้ ในทกุ touchpoints ของการใหบ้ ริการลูกค้า รวมถงึ ในระยะยาวขอ้ มูลและระบบ
การให้บริการลูกค้าท่ีจะเป็นรูปแบบ Real-Time รองรับการเช่ือมต่อเทคโนโลยี Internet of Things: IoT
และพฤตกิ รรมของลกู คา้ ท่ีเปลี่ยนแปลงไป

นอกจากนี้ ยังมุ่งเน้นในการพัฒนาระบบการสนับสนุนการให้บริการลูกค้า (Digital CRM)
เนื่องจากเป็นระบบสําคัญในการจัดการฐานข้อมูลเชิงบูรณาการเพื่อนําไปสู่การวางแผนและตัดสินใจ
ท่ีครอบคลุมทุกกลุ่มลูกค้าและมีการกําหนดบทบาทที่ชัดเจนระหว่าง Front และหน่วยงานท่ีดูแล Digital
Technology ถงึ การเป็นผดู้ แู ลและปรับปรุงข้อมูลระบบเพื่อการบริหารจัดการ ท้ังนี้ในระยะส้ันจะเริ่มมีการใช้
ประโยชน์จากฐานข้อมูลลูกค้าเพื่อกําหนดกลยุทธ์ในการต่อยอดหรือขยายธุรกิจในกลุ่มลูกค้าสําคัญที่มี
ศักยภาพ และขยายผลให้ครอบคลุมทุกกลุ่มลูกค้าในระยะกลางและระยะยาวต่อไป นอกจากนี้จะเกิด
การบูรณาการฐานข้อมูลลูกค้า เพื่อนําไปสู่การออกแบบ และการวางกลยุทธ์รายกลุ่มลูกค้า / ลูกค้ารายสําคัญ
เพื่อตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งข้ึน (Customer Analytics)
และในระยะยาว ข้อมูลและระบบในการสนับสนุนลูกค้าจะมีความสมบูรณ์ (Fully completed CRM)
เพื่อประโยชน์ในด้านการให้บริการลูกค้า การตลาด การวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้าเพ่ือการให้บริการอื่นๆท่ีสร้าง
รายได้ให้กับ กฟภ.ในอนาคต (Digitally-enhanced Selling) รวมถึงการออกแบบมาตรการการส่งเสริม
การขายท่เี หมาะสมกับลกู ค้าแตล่ ะราย/แตล่ ะประเภท เพ่ือสร้างความภกั ดีของลกู คา้ แตล่ ะประเภท

กระบวนงานที่ 2 แก้กระแสไฟฟา้
กระบวนงานที่ 3 ขอใช้ไฟ
กระบวนงานท่ี 4 บรกิ ารดา้ นมเิ ตอร์
กระบวนงานท่ี 5 ตอบข้อร้องเรียน
กระบวนงานท่ี 6 ดบั ไฟลว่ งหน้า (แบบมแี ผน)
กระบวนงานท่ี 7 จดหนว่ ย แจง้ หนี้ คา่ ไฟฟ้า
กระบวนงานท่ี 8 จดหน่วย พมิ พบ์ ลิ คา่ ไฟฟ้า
กระบวนงานท่ี 9 โอนเปลย่ี นช่อื และเปลย่ี นหลกั ทรพั ยค์ ํ้าประกัน
กระบวนงานที่ 10 การจ่ายคนื หลกั ประกันการใช้ไฟฟา้
กระบวนงานท่ี 11 บาํ รงุ รักษา

 

1-41

แผนยุทธศาสตร์การไฟฟา้ ส่วนภมู ิภาค พ.ศ. 2563-2567

ยทุ ธศาสตร์ท่ี 7 การสรา้ งความสัมพนั ธแ์ ละรกั ษาฐานลกู ค้า High Value

กลยุทธ์ท่ี 9 การสรา้ งความสมั พันธก์ บั ลกู ค้าในระยะยาว และรักษาฐานลูกค้าราย
สาํ คัญ (CRM) (CR2)

การนําข้อมูลเสียงจากลูกค้ามาปรับปรุง เพ่ือยกระดับการให้บริการอย่างครบวงจรและ
มงุ่ เนน้ การสรา้ งความสมั พันธก์ ับลูกค้าอยา่ งยั่งยนื โดยมแี นวทางทีส่ ําคญั ดังน้ี

การกําหนดกลยุทธ์รายกลุ่มลูกค้า บูรณาการฐานข้อมูลระบบไฟฟ้าภายในหน่วยงาน และ
เสยี งของลกู คา้ ผ่านช่องทางต่างๆ เพื่อใช้ในการกําหนดกลยุทธ์ในการวางแผนพัฒนาระบบไฟฟ้ารายกลุ่มลูกค้า
ได้แก่ กลุ่มรายย่อย (บ้านอยู่อาศัยและพาณิชย์รายย่อย) กลุ่มรายใหญ่ (อุตสาหกรรมและพาณิชย์รายใหญ่)
และกลมุ่ ราชการ และรฐั วสิ าหกจิ และอ่ืนๆ โดยมีรายละเอียดกลยุทธ์ท่ีชัดเจนในการดูแลในแต่ละกลุ่มลูกค้าใน
มติ ิต่างๆ เช่น ด้านผลติ ภัณฑ์ ด้านบริการ ด้านสนับสนนุ และด้านการบริหารขอ้ รอ้ งเรียน เปน็ ตน้

การพัฒนาระบบการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้าด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล เพ่ือสนับสนุนการ
บรกิ ารลูกค้าแต่ละกล่มุ ให้มปี ระสิทธภิ าพมากยงิ่ ขึ้น และสร้างความพึงพอใจของลูกค้าตามเป้าหมายของ กฟภ.
โดยให้ความสําคัญในการบูรณาการข้อมูลความต้องการและความคาดหวังของลูกค้ามาออกแบบกลยุทธ์
รายกลุ่มลูกค้า / ลูกค้ารายสําคัญ ท่ีมีประสิทธิภาพมากย่ิงขึ้น รวมถึงการกําหนดกลยุทธ์เพื่อรักษาฐานกลุ่ม
ลูกค้าที่อาจสูญเสียให้กับ SPP และกําหนดกลยุทธ์ทางการตลาดเพื่อต่อยอดและขยายธุรกิจและสร้าง
มลู ค่าเพมิ่ ใหก้ บั องก์ ร

นอกจากน้ี จะมกี ารปรบั ปรุงกระบวนการในการดูแลกลุ่มลูกค้า Key Account การกําหนด
ผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน การทบทวนและส่ือสารคู่มือให้แก่พนักงานองค์กร รวมถึงการติดตามและประเมินผล
อย่างต่อเนื่อง รวมถึงการพัฒนา/สนับสนุนพนักงานท่ีดูแลลูกค้ารายใหญ่ (Key Account) โดยการเพิ่ม
ประสิทธิภาพของพนักงานท่ีดูแลลูกค้ารายใหญ่ ท้ังในเร่ืองอัตรากําลัง แรงจูงใจ ความรู้ความสามารถของ
พนกั งาน

การบริหารจัดการข้อร้องเรียน โดยการจัดประเภทข้อร้องเรียนและกําหนดมาตรฐานและ
ระยะเวลาในการบริหารจัดกการในแต่ละประเภท รวมถึงปรับปรุงช่องทางข้อร้องเรียนให้มีความสะดวก และ
ง่ายในการติดต่อในทุกช่องทาง และมีการประเมินประสิทธิผลของแต่ละช่องทางในทุกปี เพ่ือให้ทุกปัญหาหรือ
ข้อร้องเรียนไดร้ บั การแก้ไขทรี่ วดเรว็ ตามมาตรฐาน SLA ท่ีกาํ หนด

กลยทุ ธท์ ่ี 10 สร้างประสบการณท์ ี่ดีกับลูกคา้ (Customer Experience)(CR3)

การสร้างประสบการณท์ ี่ดีกับลูกคา้ เปน็ กระบวนการจดั การเพอื่ เสริมสร้างประสบการณ์ที่
ดีให้แก่ลูกค้า สร้างความพึงพอใจ ความประทับใจให้กับลูกค้าตั้งแต่ขั้นตอนการศึกษาข้อมูลสินค้าและบริการ
การตัดสินใจ การซ้ือ การใช้บริการ และการให้บริการหลังการขาย โดยการศึกษาว่าลูกค้าต้องการมี

1-42

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารไฟฟา้ ส่วนภมู ิภาค พ.ศ. 2563-2567

ประสบการณ์อย่างไรในการใช้สินค้าและบริการ เพื่อออกแบบสินค้าและบริการ หรือกิจกรรมการสร้าง
ปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า รวมถึงการแสวงหาส่ิงอํานวยความสะดวกใหม่ๆ ที่สามารถตอบความต้องการของลูกค้า
และช่วยเสริมสร้างประสบการณ์ที่ดีให้แก่ลูกค้าได้มากขึ้น โดยการบริหารจัดการประสบการณ์ลูกค้าจะมี
การดาํ เนนิ งานผ่าน 5 ขัน้ ตอน คอื 1) Analyzing the Experiential world of the customer หมายถึง การ
แบ่งประเภทของลูกค้าและระบุเป้าหมายในการซื้อสินค้าและจุดสัมผัสลูกค้าของลูกค้า เพ่ือพัฒนาสินค้าและ
กระบวนการให้บริการทสี่ อดคล้องสําหรับลูกค้าแต่ละประเภท ซึ่งในปี พ.ศ. 2563 กฟภ. ได้มีการแบ่งประเภท
ของลูกค้าและระบุ touchpoint ของการให้บริการของ กฟภ. ผ่านการดําเนินงานในแผนงาน CR 3.1
แผนงานพัฒนา PEA Customer Journey 2) Building the experiential platform หรือการวางแผน
กลยุทธ์ วางตําแหน่งของตัวสินค้าและบริการ ตลอดจนภาพลักษณ์ขององค์กร รวมถึงการให้คําม่ันสัญญาว่า
ลูกค้าจะได้รับประสบการณ์ที่ดีจากการใช้สินค้าและบริการ 3) Designing the Brand Experience หรือการ
ออกแบบภาพลักษณ์การให้บริการที่เก่ียวข้องกับการทําธุรกรรมกับลูกค้าทุกๆ ด้าน 4) Structuring the
Customer Interface หรือการติดต่อสื่อสารกับลูกค้าเพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารท่ีสําคัญในการให้บริการ
ระหว่างลูกค้าและองค์กร และ 5) Engaging in Continuous Experiential Innovation หรือการสร้าง
นวัตกรรมด้านประสบการณ์อย่างต่อเน่ืองโดยการพัฒนาจากประสบการณ์เดิมที่ลูกค้าได้รับ เพื่อให้เกิดสินค้า
และบริการใหม่ๆทเี่ กนิ ความคาดหวังของลกู ค้า

ในส่วนของการสร้างประสบการณท์ ด่ี ีกับลูกคา้ ของ กฟภ. เร่ิมตน้ จากการศึกษาและพัฒนา
PEA Customer Journey เพ่ือจําแนกประสบการณ์ของลูกค้าในแต่ละ Touchpoint โดยใช้ทฤษฏีในการ
เข้าใจลูกค้าในแต่ละ stage ของการซื้อของลูกค้า ต้ังแต่ 1. การรับรู้ (Awareness) ท่ีผู้บริโภคจะต้องเห็น
แบรนด์ขององค์กรก่อนเป็นอันดับแรก ไม่ว่าจะเป็นการท่ีผู้บริโภคค้นหาข้อมูลของสินค้าเองหรือจากการ
ท่ีแบรนด์สร้างโฆษณาเพ่ือเพิ่มอัตราการรับรู้ในวงกว้าง 2. การเปรียบเทียบเพ่ือตัดสินใจ (Evaluation) ท่ีต้อง
ตระหนักถึงผลิตภัณฑ์ท่ีใกล้เคียงที่ลูกค้าใช้ในการเปรียบเทียบ 3. การซื้อสินค้าและบริการ (Purchase) ท่ีมี
กระบวนการชําระเงินที่ทําได้โดยง่าย หลากหลายช่องทาง เพื่ออํานวยความสะดวกให้กับผู้บริโภคให้มากท่ีสุด
4. การใช้สินค้าหรือบริการ (Usage) ลูกค้าควรจะได้รับประสบการณ์ท่ีดีจากการใช้สินค้าและบริการ รวมถึงมี
บริการหลังการขายและการให้ข้อมูลได้อย่างถูกต้อง ทําให้เกิดการบอกต่อ และ 5. การกลับมาซ้ือซ้ํา
(Loyalty) เมอ่ื สนิ ค้าและบริการสามารถตอบโจทยค์ วามตอ้ งการและความคาดหวังของลกู คา้ ได้ดี

ท้ังน้ีเมื่อ กฟภ. สามารถพัฒนาและดําเนินการตาม Customer Journey ท้ัง 5
กระบวนการได้อยา่ งสมบรู ณ์ จะสง่ ผลให้ กฟภ. สามารถเขา้ ใจเสน้ ทางการซ้ือสินค้าหรือบริการของลูกค้าต้ังแต่
ตน้ จนจบ ซึง่ หากนาํ ขอ้ มลู ท่ไี ดม้ าในแตล่ ะเสน้ ทางมาปรบั ใช้ จะก่อให้เกดิ ประโยชน์กบั ธรุ กจิ เช่น สร้างการรับรู้
เกี่ยวกับแบรนดผ์ า่ นช่องทางตา่ งๆ ไปยงั กลมุ่ เปา้ หมายไดอ้ ย่างตรงจุดมากขึ้น มีโอกาสทราบถึงอุปสรรคท่ีทําให้
กลุ่มเป้าหมายไม่ตัดสินใจซ้ือสินค้าหรือบริการของ กฟภ. ได้เรียนรู้วิธีในการรักษากลุ่มลูกค้าเป้าหมายให้
กลับมาซ้ือสินค้าหรือบริการซ้ํา นอกจากน้ีการมุ่งสู่การเป็น Digital Utility ของ กฟภ. จะส่งเสริมให้สามารถ
ดาํ เนนิ งานดา้ น Customer Journey ไดส้ มบูรณ์ยิง่ ขึน้ เนอ่ื งจากความสามารถในการพัฒนาการให้บริการผ่าน
Digital Channel (online application และ website) และการรับรู้ข้อมูลในวงกว้างของลูกค้าผ่านช่องทาง
ออนไลน์ เป็นตน้

1-43

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารไฟฟา้ ส่วนภมู ภิ าค พ.ศ. 2563-2567

ตารางท่ี 1 - 2: ทศิ ทางการดําเนนิ งานของกลยทุ ธด์ า้ นลกู ค้า

 วเิ คราะหแ์ ละรวบรวมฐานข้อมูลลกู คา้ ท่ี  การบูรณาการฐานข้อมลู ลกู ค้า เพอ่ื นําไปสู่  การมีข้อมลู และระบบในการสนับสนนุ ลูกคา้
จาํ เปน็ เพื่อนาํ ไปสกู่ ารเพมิ่ ประสิทธิภาพใน การใชป้ ระโยน์จากฐานข้อมลู ลกู ค้า ผา่ น ทส่ี มบรู ณ์ (Fully completed CRM) เพ่อื
การบริหารจัดการดา้ นลูกค้าและกาํ หนด การวิเคราะห์ ออกแบบ และการกําหนด ประโยชน์ในดา้ นการใหบ้ ริการลูกคา้
กลยุทธ์รายกลมุ่ ลกู ค้า / ลกู ค้ารายสําคัญที่ กลยทุ ธ์ทุกกลุ่มลูกค้า / ลกู ค้ารายสําคัญ การตลาด การวิเคราะหข์ ้อมูลลกู คา้ เพ่ือการ
มศี กั ยภาพ และตอบสนองความตอ้ งการและความ ใหบ้ รกิ ารอื่นๆทส่ี ร้างรายได้ให้กบั กฟภ. ใน
คาดหวงั ของลกู ค้าที่มีประสิทธิภาพมาก อนาคต (Digitally-enhanced Selling)
 การพัฒนาระบบการสนบั สนนุ ยงิ่ ขึ้น (Customer Analytics)
การให้บรกิ ารลูกค้า (CRM Software)  ออกแบบมาตรการการส่งเสรมิ การขายที่
เนอื่ งจากเป็นระบบสําคัญในการจดั การ  เพิม่ ประสิทธิภาพช่องทางทสี่ นบั สนนุ และ เหมาะสมกับลูกค้าแต่ละราย/แต่ละประเภท
ฐานข้อมูลเชงิ บรู ณาการเพือ่ นําไปสู่ ให้บรกิ ารลกู คา้ และใชป้ ระโยชนจ์ ากการ เพื่อสร้างความภกั ดขี องลกู ค้าแต่ละประเภท
การวางแผนและตดั สนิ ใจทคี่ รอบคลมุ ทกุ ประเมินประสทิ ธิผลของแตล่ ะช่องทาง และปรับเปลีย่ น (Dynamic) ได้ตาม
กลุ่มลูกค้าและกาํ หนดบทบาททีช่ ดั เจน เพอ่ื เพิ่มศกั ยภาพการใชป้ ระโยชนแ์ ละการ สถานะการทีเ่ ปลย่ี นแปลงไป
ระหวา่ ง Front และหน่วยงาน IT ถงึ การ สรา้ งความพงึ พอใจใหก้ บั ลูกคา้ อย่างสูงสุด
เป็นผดู้ ูแลและปรับปรงุ ขอ้ มูลระบบ เพอ่ื  ขอ้ มูลและระบบการให้บริการลกู คา้ แบบ
การบริหารจัดการ  ยกระดับมาตรฐานการให้บริการลกู ค้าให้ Real-Time ท่รี องรับการเชอ่ื มต่อ
สามารถเพมิ่ ระดับความพึงพอใจเมื่อเทียบ เทคโนโลยี (IoT) และรองรบั พฤตกิ รรมของ
 พฒั นาการใหบ้ รกิ ารผ่าน Digital Channel กบั ค่เู ทยี บ รวมถงึ พิจารณา Sub-Service ลกู ค้าทเ่ี ปลยี่ นแปลงไป
(Mobile Application และ Website) Level Agreement ท่ีเหมาะสม
 มงุ่ เนน้ ในการ Streamline business
 รักษาระดบั มาตรฐานการใหบ้ ริการลกู ค้าใน  ใช้เทคโนโลยีเพอ่ื สนับสนุนการใหบ้ รกิ าร Process และ ปรบั ปรุงกระบวนการให้
ทุก touchpoints ของการให้บริการลูกค้า ลกู คา้ มากย่ิงขึน้ เน้นการให้บริการแบบ รวดเรว็ และมีประสทิ ธิภาพเมอ่ื เทยี บกบั
Self Service และ Proactive Customer ค่เู ทยี บท่สี าํ คญั ในดา้ นการบรกิ าร
 การทบทวนและปรับปรุงมาตรฐานการ Care
ใหบ้ รกิ ารลูกคา้ ทีส่ อดคลอ้ งกบั ความ  Decentralized Organization
ต้องการของลกู คา้ ท่ีครอบคลมุ ทกุ กลุ่ม  รกั ษาระดบั มาตรฐานการใหบ้ ริการ และ
ลกู ค้า เพมิ่ ประสิทธิภาพการใหบ้ รกิ ารด้วย
เทคโนโลยีทค่ี รอบคลุมทุกกลุ่มลูกค้า
 พฒั นากระบวนการใหบ้ รกิ ารธรุ กจิ ตาม
แนวทาง Doing Business: world Bank  ยกระดับมาตรฐาน ในกระบวนการทสี่ าํ คญั
ได้แก่ เพ่มิ ประสิทธิภาพการแกไ้ ขไฟฟ้า
 โครงสรา้ งที่ชดั เจนทเ่ี ป็นผู้รับผิดชอบในการ ขัดข้อง และกระบวนการตอบสนอง
ดแู ลด้านลูกค้า และกําหนดมาตรการที่ ขอ้ ร้องเรยี น
ชดั เจนในการกระจายอาํ นาจ และบทบาท
ระหว่างหน่วยงาน  ขยายผลการใหบ้ รกิ ารธุรกิจ ตามแนวทาง
Doing Business: world Bank ท่วั พน้ื ท่ี
 พฒั นาศกั ยภาพของบุคลากรในการ ใหบ้ รกิ าร
ให้บริการลูกคา้ อย่างมอื อาชีพ ทัง้
Technical และ Non-Technical Skill  โครงสรา้ งการทํางานและผูร้ ับผิดชอบใน
การดแู ลลกู ค้าท้ังในธรุ กิจการจาํ หน่าย
ไฟฟา้ และธุรกิจเกย่ี วเนือ่ ง ตาม Area
Based

1-44

SO4  แผนยทุ ธศาสตร์การไฟฟา้ สว่ นภูมภิ าค พ.ศ. 2563-2567

การเพ่ิมมลู ค่าทาง STRATEGIC OBJECTIVE #4
ธุรกจิ ขององค์กร
เปา้ ประสงค์
โดยสรา้ ง
Advantaged 1. บทบาทการดาํ เนนิ งาน การกํากบั ดแู ล
และแผนการดาํ เนินงานของ กฟภ. และ
Portfolio บริษทั ในเครือสําหรบั ธุรกจิ เกย่ี วเนอื่ ง

2. ขยายตลาดไปสู่กลุ่มประเทศในภมู ิภาค
3. นโยบายในการลงทุน และ Portfolio Mix

ทเ่ี หมาะสมในแต่ละสถานการณ์
ทีส่ ามารถสร้างผลประกอบการไดต้ าม
เป้าหมาย

ตัวช้ีวัดระดับเป้าประสงค์

 ความสาํ เรจ็ ในการดาํ เนนิ ตามแผนของ
ธุรกิจเกย่ี วเนื่อง

เ ป้ า ห ม า ย ท่ี ค า ด ห วั ง ร ะ ดั บ
เปา้ ประสงค์

 รายได้ธุรกิจเกี่ยวเนือ่ ง ในปี 2567 =
7,546 ลา้ นบาท

1-45

แผนยุทธศาสตร์การไฟฟา้ ส่วนภมู ิภาค พ.ศ. 2563-2567

วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ที่ 4 (SO4) การเพิ่มมูลค่าทางธุรกิจขององค์กร
โดยสร้าง Advantaged Portfolio

เพอ่ื ขยายการเตบิ โตทางธุรกิจ โดยองค์กรจําเป็นต้องปรับตัวรองรับการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจไฟฟ้า
เน่ืองจากปัจจุบัน เทคโนโลยีและโครงสร้างอุตสาหกรรมของระบบไฟฟ้ามีการเปลี่ยนแปลง รวมถึงปัจจุบัน
รายได้ขององค์กรมาจากธุรกิจหลัก คือ ธุรกิจจําหน่ายไฟฟ้า อย่างไรก็ตาม Core Competency และ
ทรัพยากรขององค์กร ทําให้ กฟภ. มีโอกาสทางธุรกิจ และมีความได้เปรียบเหนือเอกชนรายอ่ืน ๆ เช่น ธุรกิจ
บริการงานด้านระบบไฟฟ้ากับลูกค้ากลุ่มอุตสาหกรรม ธุรกิจจัดการพลังงาน Rooftop Solar ที่ปรึกษา
ออกแบบระบบไฟฟ้า เปน็ ตน้ ซ่งึ ธรุ กิจทเี่ กีย่ วเนือ่ งดังกล่าวจะเป็นส่วนสําคัญในการพัฒนาความสามารถในการ
สรา้ งรายได้ในภาพรวมขององคก์ รในอนาคต

รวมถึง บทบาทการสร้างโอกาสทางธุรกจิ ในการลงทนุ ในธรุ กจิ ด้านพลังงานทดแทน หรือการเข้าไป
ร่วมลงทุนในกิจการอื่นๆ ท้ังของภาครัฐ หรือ เอกชน ทั้งในประเทศและภูมิภาคอาเซียน ผ่านการดําเนินการ
โดยบริษัท พีอีเอ เอ็นคอม อินเตอร์เนชั่นแนล จํากัด และบริษัทในเครือในอนาคต ซ่ึงมีบทบาทเป็นทั้งผู้ลงทุนหลัก
และร่วมลงทุนกับพันธมิตรทางธุรกิจของ กฟภ. รวมถึงการสนับสนุนด้านพลังงานทดแทนของประเทศ โดยมี
บทบาทเชิงรุกในการพัฒนาพลังงานทดแทน พลังงานหมุนเวียน (Green Energy) และการส่งเสริมการใช้
พลงั งานอยา่ งมปี ระสิทธิภาพ (Energy Saving)

1-46

แผนยุทธศาสตรก์ ารไฟฟา้ สว่ นภูมิภาค พ.ศ. 2563-2567

ยทุ ธศาสตร์ที่ 8 แสวงหาโอกาสในการลงทนุ ในธรุ กจิ เกี่ยวเนอื่ ง

กลยทุ ธท์ ่ี 11 ส่งเสริมการลงทนุ และใชป้ ระโยชนค์ วามรว่ มมอื เพ่ือพฒั นาธรุ กิจ
เก่ียวเนอ่ื ง (NM1)

มุ่งเน้นในการส่งเสริมการลงทุน/ร่วมลงทุนและพัฒนาธุรกิจ เพื่อปรับตัวรองรับ
การเปล่ียนแปลงในธุรกิจไฟฟ้า เนื่องจากปัจจุบัน เทคโนโลยีและโครงสร้างอุตสาหกรรมระบบไฟฟ้ามี
การเปลี่ยนแปลง โดยในอนาคตผู้ใช้ไฟฟ้าจะสามารถผลิตไฟฟ้าใช้เอง และหากมีเหลือเกินความต้องการ
ก็สามารถขายไฟฟ้าให้กับครัวเรือนอื่น โดยอาจไม่จําเป็นต้องผ่านระบบของ กฟภ. ดังน้ันการดําเนินงานใน
ธุรกิจปัจจุบันที่ให้บริการระบบจําหน่ายพลังงานไฟฟ้าเป็นหลัก จะทําให้อัตราการเติบโตของรายได้ในอนาคต
ลดลง อย่างไรก็ตาม เทคโนโลยีดิจิทัล และนวัตกรรมที่มีการเปล่ียนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ซึ่งนําไปสู่โอกาสใน
การสร้างผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ ที่ตอบสนองความต้องการลูกค้า รวมถึงสร้างรายได้/ผลตอบแทนให้กับ
องคก์ รได้ในอนาคต ซึ่ง กฟภ. ตระหนักถึงสภาพแวดลอ้ มของธุรกิจท่ีเปลี่ยนแปลงไป ดังนั้น กฟภ. จึงมุ่งเน้นใน
การแสวงหาโอกาสในการลงทุนสําหรับธุรกิจเกี่ยวเน่ืองที่ กฟภ. มีความได้เปรียบทางการแข่งขัน
(Competitive Strength) และเป็นอุตสาหกรรมที่มีความน่าสนใจ และมีอัตราการเติบโตสูง (Industry
Attractiveness)

ดังน้ัน กลยุทธ์ดังกล่าว จะให้ความสําคัญในการกําหนดนโยบายในการลงทุน และการ
ออกแบบ Potential Portfolio Strategies ในการบริหารภาพรวมของการลงทุนในธุรกิจต่างๆ ท้ังผ่านกลไก
การดําเนินงานของ กฟภ. และบริษัทในเครือ เพื่อสร้างมูลค่าสูงสุดให้กับองค์กร (Creating Shareholder
Value) รวมท้ังเกิดการพัฒนาธุรกิจได้อย่างยั่งยืน โดยสามารถตอบสนองต่อโครงสร้างระบบไฟฟ้าท่ี
เปลย่ี นแปลงไปได้ (Maximizing Sustainable Development) โดยมกี ารดําเนนิ งานทีส่ าํ คัญ ดงั น้ี

- การทบทวนนโยบายการลงทุนในภาพรวมขององค์กร และบริษัทในเครือ
โดยครอบคลุมถึงทิศทางการลงทุนในธุรกิจต่างๆท่ีเกิดประโยชน์กับ กฟภ. และสอดคล้องกับการเปล่ียนแปลง
ของสภาพแวดลอ้ มและรปู แบบธรุ กิจ รวมถงึ เปา้ หมายการลงทุน (สัดสว่ นในการดําเนนิ ธุรกิจ และผลตอบแทนที่
คาดหวงั ) ทีม่ ีความสอดคลอ้ งกนั ระหว่างผ้ถู ือห้นุ หลัก และเป้าหมายในการบรหิ ารจัดการขององคก์ ร

- การออกแบบกลยุทธ์การลงทุน เพื่อผลักดันไปสู่เป้าหมายของการลงทุนท่ี
ต้องการ โดยทบทวน Potential Portfolio Mix ขององค์กร ท่ีสอดคล้องกับอัตราการเติบโตของตลาด และ
สถานการณ์ในการแข่งขันในแต่ละธุรกจิ เพอื่ เปน็ กรอบในการตัดสนิ ใจลงทุนในแต่ละช่วงเวลา

- การพิจารณาถึงการสร้าง Synergies ระหว่างธุรกิจ เพื่อสนับสนุนการเติบโต
ของธุรกิจหลัก และระหว่างธุรกิจเก่ียวเนื่องด้วยกัน เพ่ือให้ทิศทางการดําเนินงานของธุรกิจมีความชัดเจน และ
สรา้ งความได้เปรยี บในการแข่งขนั ได้

- การจัดสรรทรัพยากร ท่ีเหมาะสม โดยพิจารณาถึงการเพ่ิมประสิทธิภาพของ
การใชส้ นิ ทรัพยท์ ่มี ีในปจั จุบนั และความคมุ้ คา่ ท่ีเกดิ จากการลงทุนในแตล่ ะธรุ กิจ

1-47

แผนยุทธศาสตร์การไฟฟา้ สว่ นภูมิภาค พ.ศ. 2563-2567

ท้ังน้ี กฟภ. จะมุ่งเน้นส่งเสริมการลงทุน และสร้างความร่วมมือกับพันธมิตร ในการ
ดําเนินงานธุรกิจเก่ียวเน่ืองท่ีเป็นประโยชน์ต่อ กฟภ. ท้ังในเชิงธุรกิจเกี่ยวเน่ืองท่ีให้บริการ
พลังงานไฟฟ้า หรือเป็นการให้บริการเพื่อสนับสนุนลูกค้าของการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค เช่น งานก่อสร้างให้ผู้ใช้
ไฟฟ้า งานตรวจสอบซ่อมแซม และงานบํารุงรักษา งานให้เช่าหรือใช้ทรัพย์สิน เป็นต้น รวมถึง ธุรกิจอ่ืนๆ
ท่ีเป็นประโยชน์กับ กฟภ. ท้ังที่ กฟภ. ได้มีการลงทุนในธุรกิจท่ีเกี่ยวข้องกับการให้บริการพลังงานไฟฟ้า หรือ
เข้าไปร่วมลงทุนในกิจการอืน่ ๆ ทัง้ ของภาครฐั หรอื เอกชน ทง้ั ในและต่างประเทศ โดยจะมกี ารจัดทํา Business
Model สาํ หรับผลติ ภณั ฑแ์ ละบริการทมี่ คี วามเปน็ ไปไดใ้ นเชิงธุรกิจ (Potential Business) และเริ่มดําเนินงาน
ในธุรกิจเกี่ยวเนื่องตามแผนงานทีก่ าํ หนดไว้

อยา่ งไรกต็ าม กฟภ. ยังคงมุ่งเน้นการส่งเสริมการลงทุน และใช้ประโยชน์ความร่วมมือเพ่ือ
พัฒนาธุรกิจอนุรักษ์พลังงาน และพลังงานทดแทน โดยดําเนินการ/ร่วมลงทุนในการผลิตไฟฟ้าจากพลังงาน
ทดแทน เพื่อเป็นพลงั งานทางเลอื กรปู แบบใหมท่ ีจ่ ะช่วยลดการใชน้ า้ํ มนั เชอ้ื เพลิง ตามนโยบายรัฐบาล และเป็น
ต้นทางของแหลง่ พลงั งานสะอาด (Green Investment) รวมถึงชว่ ยลดการปลอ่ ยกา๊ ซเรือนกระจกทเี่ ป็นสาเหตุ
ภาวะโลกร้อน ซึ่งบทบาทการสร้างโอกาสในเชิงธุรกิจ โดยลงทุนในธุรกิจพลังงานทดแทนทั้งในประเทศและ
ภูมิภาคอาเซียน ผ่านการดําเนินการโดยบริษัท พีอีเอ เอ็นคอม อินเตอร์เนชั่นแนล จํากัด ซึ่งมีบทบาทเป็นท้ัง
ผู้ลงทุนหลัก และร่วมลงทุนกับพันธมิตรทางธุรกิจของ กฟภ. รวมถึงการสนับสนุนด้านพลังงานทดแทนของ
ประเทศ โดยมีบทบาทเชิงรุกในการพัฒนาพลังงานทดแทน พลังงานหมุนเวียน (Green Energy) และการ
ส่งเสริมการใชพ้ ลงั งานอย่างมปี ระสิทธภิ าพ (Energy Saving)

    กลยทุ ธ์ท่ี 12 การผลกั ดันผลประกอบการและการสรา้ ง Brand Image
ของบรษิ ัทในเครือ (NM2)

มุ่งเน้นในการกําหนดบทบาทหน้าท่ี และทิศทางของบริษัทในเครือ (บริษัท พีอีเอ
เอ็นคอม อินเตอร์เนช่ันแนล จํากัด) ท่ีชัดเจนท้ังในระยะสั้นและระยะยาว รวมทั้งการกําหนดยุทธศาสตร์ใน
การดําเนินงาน ตําแหน่งทางยุทธศาสตร์ และเป้าหมายท่ีชัดเจนและเป็นรูปธรรม เพื่อเพ่ิมประสิทธิภาพของ
การดําเนินงาน (Operating management) และ ยกระดับผลประกอบการขององค์กร ทั้ง รายได้ กําไร
การดําเนินงาน กระแสเงินสด นอกจากน้ี จะมีการกําหนดกรอบแนวทาง/รูปแบบการดําเนินธุรกิจ (Business
Model Framework) ท่ีเหมาะสม ที่ครอบคลุมกับทิศทางการดําเนินงานในอนาคต รวมถึงการจัดอันดับ
เครดิตองค์กร (Corporate Rating) เพ่ือเป็นการสร้างโอกาสในการระดมทุนที่ใช้ในการดําเนินธุรกิจท้ังใน
ประเทศและต่างประเทศในอนาคต และการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders)
ที่สาํ คญั ตอ่ ไป

1-48

แผนยุทธศาสตรก์ ารไฟฟา้ ส่วนภมู ิภาค พ.ศ. 2563-2567

    กลยุทธท์ ี่ 13 Change Management (OC3)

เน่ืองจากเทคโนโลยี และโครงสร้างของอตุ สาหกรรมไฟฟ้าทีเ่ ร่ิมมกี ารเปล่ียนแปลงไปอยา่ ง
รวดเร็ว ดังนั้นแนวทางในการดําเนินธุรกิจของ กฟภ.จําเป็นจะต้องปรับให้มีความคล่องตัว และสามารถ
ปรับเปลี่ยนได้ทันต่อสภาพแวดล้อมของธุรกิจ และการแข่งขันท่ีเปลี่ยนแปลงไป เพ่ือให้องค์กรสามารถสร้าง
รายได้ และเติบโตได้อย่างย่ังยืน ดังน้ัน กลยุทธ์ดังกล่าวจะเป็นเสมือนปัจจัยขับเคลื่อน และการบูรณาการงาน
ระหว่างหน่วยงานในการเปลี่ยนผ่านจากรูปแบบธุรกิจในการจําหน่ายไฟฟ้าในปัจจุบัน (Current State) ไปสู่
รูปแบบ หรือ โมเดลธุรกิจใหม่ท่ีคาดหวังในอนาคต (Desired State) โดยกลยุทธ์ดังกล่าวจะเป็นตัวเช่ือม
ระหว่างวิสัยทัศน์ ตําแหน่งทางยุทธศาสตร์ และเป้าหมาย เข้ากับแนวทางในการปรับเปล่ียนที่เหมาะสมของ
องค์กร ในทุกๆด้าน ทั้งในด้านโครงสร้าง (Structure) ระบบงาน/กระบวนการ (Process) และบุคลากร
(People) ด้วยการระบแุ ผนงานในการปรบั เปลีย่ นองคก์ ร (Change Management Plan) ที่บูรณาการกนั

ทั้งนี้การดําเนินงานท่ีสําคัญสําหรับการรองรับกลยุทธ์ NM1 ส่งเสริมการลงทุนและใช้
ประโยชน์ความรว่ มมอื เพอื่ พฒั นาธรุ กจิ เกยี่ วเน่อื ง ดังน้ี

การปรับโครงสร้างองค์กรหรือจัดต้ังบริษัทในเครือเพ่ือรองรับการดําเนินงานธุรกิจท่ี
เกี่ยวเน่ือง โดยจากการวิเคราะห์ทิศทางการดําเนินงานของค์กร (PEA’s business portfolio) Business
Model ของ Potential Product ขององคก์ ร ซ่ึงอาจสง่ ผลให้ กฟภ. อาจมีการปรับโครงสร้างองค์กร หรือการ
จดั ตัง้ บริษัทในเครือเพิ่มเติม เพือ่ ใหก้ ารดาํ เนินงานมีความคลอ่ งตัว และพรอ้ มต่อการแขง่ ขนั

การวิเคราะห์ถึงโครงสร้างการบริหารงาน การกําหนดกลยุทธ์ และการกํากับดูแลระหว่าง
กฟภ. และบริษัทในเครือเพื่อรองรับธุรกิจเกี่ยวเน่ืองขององค์กร โดยเพิ่มประสิทธิภาพของการกํากับติดตาม
ของบริษัทในเครือ และมีแนวทางในการกํากับที่เป็นระบบ (Direct) การมีเกณฑ์วัดคุณภาพงาน และผลสําเร็จ
ของกลยุทธ์หรือนโยบาย (Measure) และการติดตามผลการดําเนินงานอย่างใกล้ชิด ในระดับความถ่ีที่
เหมาะสม (Monitor) โดยเปรียบเทียบกับเป้าหมาย และผลผลิต ผลลัพธ์ ผลกระทบท่ีเกิดข้ึน ในแต่ละกลยุทธ์
ของบริษัทในเครือ เพ่ือให้มั่นใจได้ว่าบริษัทในเครือสามารถลงทุน และดําเนินการ โดยสร้าง/เพ่ิมมูลค่าให้กับ
กฟภ. ไดอ้ ยา่ งแท้จรงิ

1-49

แผนยุทธศาสตร์การไฟฟา้ ส่วนภมู ภิ าค พ.ศ. 2563-2567

  กลยุทธ์ที่ 14 ทบทวนกฎหมาย ระเบียบ ขอ้ บงั คบั เพื่อรองรับการดาํ เนินงาน
ในธรุ กิจเกีย่ วเนอื่ ง รวมถงึ กาํ กับการดาํ เนนิ งานของบรษิ ทั ในเครือ
เพื่อใหเ้ กดิ Synergy (RS2)

มุ่งเน้นทบทวน พรบ. กฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับเพื่อเอ้ือต่อการดําเนินงานในธุรกิจ
ท่ีเกี่ยวเนื่องขององค์กร รวมถึงการส่งเสริมการปฏิบัติตามกฎหมาย กฎระเบียบ ข้อบังคับ นโยบาย และ
มาตรฐานท้ังในและต่างประเทศ โดยปรับปรุงกระบวนการดําเนินงาน กฎระเบียบ หลักเกณฑ์ และการ
ปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพและโปร่งใส ท้ังนี้ ในอนาคตหาก กฟภ. มีการจัดต้ังบริษัทในเครือ/การร่วมลงทุน
กลยุทธ์ดังกล่าว จะรองรับในการจัดต้ัง/ร่วมทุนให้เป็นไปตามกฎหมายท่ีเก่ียวข้อง รวมถึงมีนโยบาย และ
หลกั เกณฑใ์ นการกาํ กบั ดแู ลระหวา่ ง กฟภ. และบริษทั ในเครือ ท่ีดแี ละเหมาะสม

หมายเหตุ:

“ธุรกิจหลัก”หหมมาายยเหควตาุ มว่า ธุรกิจจัดหา และให้บริการ

จาํ หน่ายไฟฟ้าแกผ่ ใู้ ชไ้ ฟฟา้ ในเขตพ้นื ที่ส่วนภูมิภาค ได้แก่ พ้ืนท่ี 74
จังหวัดของประเทศไทย ยกเว้น กรุงเทพมหานคร นนทบุรี และ
สมทุ รปราการ

“ธุรกิจเกี่ยวเนื่อง” หมายความว่า ธุรกิจเก่ียวเนื่องในการ
ให้บริการพลังงานไฟฟ้า ท้ังในเชิงธุรกิจท่ีเป็นธุรกิจเสริม
(supplementary business) และ ธุรกิจใหม่ (new business)
ซึ่งสามารถเป็นธุรกิจท่ีอยู่ภายใต้กํากับ (regulated business)
หรือ ธุรกิจที่ไม่ได้ถูกกํากับ (non-regulated business) เพื่อสร้าง
การเติบโตของธุรกิจ และเพ่ิมระดับผลตอบแทนจากการ
ดําเนินงานให้อย่ใู นระดับทเ่ี หมาะสมของการไฟฟ้าส่วนภูมภิ าค

 ธุรกิจเสริม หมายความว่า ธุรกิจท่ีให้บริการเพื่อ
สนับสนนุ ลูกค้าของการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค หรือสนับสนุน
การดําเนินงานให้บริการพลังงานไฟฟ้าทั้งในและ
ต่างประเทศ โดยการต่อยอดทางธุรกิจจากการพัฒนา
ศักยภาพการใช้ทรัพยากร ความเชี่ยวชาญ และเพิ่มขีด
ความสามารถในด้านต่าง ๆ ของการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค
เช่น งานก่อสร้างให้ผู้ใช้ไฟฟ้า งานตรวจสอบซ่อมแซม
และบํารงุ รกั ษา งานใหเ้ ชา่ หรือใชท้ รัพย์สิน เปน็ ตน้

 ธุรกิจใหม่ หมายความว่า ธุรกิจท่ีการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค
ได้มีการลงทุนในธุรกิจท่ีเกี่ยวข้องกับการให้บริการ
พลังงานไฟฟ้า หรือการเข้าไปร่วมลงทุนในกิจการอื่นๆ
ท้ังของภาครฐั หรือเอกชน รวมทงั้ ในและตา่ งประเทศ

1-50

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารไฟฟา้ ส่วนภมู ภิ าค พ.ศ. 2563-2567

SO5  STRATEGIC OBJECTIVE #5

ขบั เคล่อื นองค์กร เป้าประสงค์
ใหท้ ันสมยั ดว้ ยทนุ มนุษย์
เทคโนโลยีดิจทิ ัล และ 1. การยกระดับการบริหารและพัฒนาศักยภาพ
ของบคุ ลากรใหต้ อบสนองต่อทิศทางองค์กร
นวตั กรรม
2. พัฒนาเทคโนโลยีดจิ ทิ ัล ใหม้ มี าตรฐานและ
มคี วามม่ันคง ปลอดภัยรองรับการเตบิ โตของ
ธุรกิจ

3. ยกระดบั บทบาทของนวตั กรรมสกู่ ารพฒั นา
กระบวนการทาํ งาน และการขยายผลเชิง
พาณชิ ย์

ตัวชี้วัดระดับเป้าประสงค์

 อัตรากําลังและขดี ความสามารถของบุคลากร
 ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและการสอ่ื สารที่

ตอบสนองตอ่ ความต้องการทางธุรกิจของ
องค์กร
 นวตั กรรมทีก่ ่อให้เกดิ ประสิทธิภาพการ
ดาํ เนินงาน และสนับสนนุ การดาํ เนินงานของ
องค์กร

เป้าหมายทีค่ าดหวังระดับเป้าประสงค์

 โครงสร้างและอตั รากําลงั รวมถงึ ศกั ยภาพ
บคุ ลากรขององค์กรทีเ่ หมาะสมเพอ่ื รองรบั
Digital Utility

 พัฒนาขดี ความสามารถด้านเทคโนโลยดี ิจทิ ลั
เพ่ือพลกิ องคก์ ร สกู่ ารเป็น Digital Utility

 การพฒั นากระบวนการสรา้ งนวตั กรรม
(Corporate Innovation System)
เพื่อมุง่ สกู่ ารเป็นองคก์ รแห่งนวตั กรรม

1-51

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารไฟฟา้ ส่วนภูมภิ าค พ.ศ. 2563-2567

วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ท่ี 5 (SO5) ขับเคลื่อนองค์กร ให้ทันสมัยด้วย
ทนุ มนุษย์ เทคโนโลยดี จิ ิทัล และนวตั กรรม

โดยให้ความสําคัญกับปัจจัยสําคัญท่ีเป็น Enabler ในการขับเคลื่อนและผลักดันองค์กร ซึ่งได้แก่
ทุนมนุษย์ เทคโนโลยดี ิจิทลั และนวตั กรรม ซ่งึ มีรายละเอียดทสี่ าํ คญั ดังนี้

ทุนมนุษย์จะมุ่งเน้นในการส่งเสริมการบริหารทุนมนุษย์ (Human Resource Management:
HRM) และเพิ่มขีดความสามารถของบุคลากร (Human Resource Development: HRD) ให้มีความพร้อม
และมีศักยภาพที่เพียงพอ เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง และการเติบโตของธุรกิจใหม่ในอนาคตด้วย รวมถึงทัน
เทคโนโลยีในยุคดิจิทัล มีความยืดหยนุ่ และสามารถทาํ งานแบบบรู ณาการกัน

เทคโนโลยีดิจิทัล จะมุ่งเน้นในการสนับสนุนให้องค์กรก้าวสู่การเปลี่ยนแปลงเป็น Digital Utility
โดยให้ความสําคัญใน 3 มิติ ได้แก่ Digital Service เพื่อเพ่ิมประสิทธิภาพในการให้บริการลูกค้า Digital
Operational Excellence เพ่ือเพ่ิมประสิทธิภาพในการดําเนินงาน และ Productivity ให้สูงขึ้น และ Digital
Business เพ่ือเพ่ิมประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์และการให้บริการในปัจจุบัน และนําไปสู่การออกแบบ
ผลิตภณั ฑแ์ ละบริการใหม่ๆ รวมถึงธรุ กิจใหมใ่ นอนาคต

นวัตกรรม โดยมุ่งเน้นในการบริหารจัดการนวัตกรรม (Innovation Management) และการให้
ความสําคัญกับการนํานวัตกรรมเป็นปัจจัยขับเคล่ือนท่ีสําคัญ (Driver) ในการดําเนินธุรกิจหลักและธุรกิจที่
เกย่ี วเนอื่ ง โดยมุ่งเน้นในการนํางานวิจัย นวัตกรรม มาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ การบริการ และ
กระบวนการดําเนินงาน รวมถึงการเปลี่ยน Business Model ขององค์กร ให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม
และโครงสร้างอุสาหกรรมไฟฟ้าที่กําลังเปล่ียนแปลงไป รวมถึงมุ่งเน้นการส่งเสริมและผลักดันงานวิจัยไปใช้
ประโยชน์ เพื่อการคัดกรองงานวิจัย เทคโนโลยีที่มีศักยภาพของ กฟภ. ออกสู่เชิงพาณิชย์ในระยะยาวได้
(Commercialized)

1-52

แผนยทุ ธศาสตร์การไฟฟา้ สว่ นภูมิภาค พ.ศ. 2563-2567

ยุทธศาสตรท์ ่ี 9 ยกระดับการบรหิ ารและศกั ยภาพของทนุ มนษุ ย์

กลยทุ ธ์ท่ี 15 ส่งเสรมิ การบริหารทนุ มนษุ ยโ์ ดยใชเ้ ทคโนโลยีดิจลั ในการพฒั นา
ระบบงานดา้ น HR (HRM) (HR1) 

โดยกลยทุ ธม์ งุ่ เน้นในการบริหารทนุ มนษุ ย์ในลักษณะเชิงกลยุทธ์มากขึ้น (Strategic HRM)
ซึ่งจะพัฒนาระบบการบริหารคนให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เพ่ือให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย โดยให้
ความสําคัญในการพัฒนาระบบ Competency เป็นเครื่องมือสําคัญในการเชื่อมโยงวิสัยทัศน์ พันธกิจ
ยุทธศาสตร์ และกลยุทธ์ขององค์กรเข้ากับการบริหารทรัพยากรบุคคล เพื่อท่ีจะวิเคราะห์คุณลักษณะท่ีจําเป็น
สําหรับพนักงานในแต่ละตําแหน่งงาน และเตรียมความพร้อมบุคลากรให้พร้อมรองรับธุรกิจหลักขององค์กร
รวมถึงธุรกิจท่ีเก่ียวเนื่องในอนาคต เพ่ือให้พนักงานในตําแหน่งงานนั้นๆ สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมี
ประสิทธภิ าพและสอดคลอ้ งกับทศิ ทางการดาํ เนนิ งาน รวมถึงเป้าหมายขององค์กร โดยมกี ารทบทวนสมรรถนะ
ประจําปี ให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ขององค์กร รวมถึงการประเมินสมรรถนะของบุคลากร (Competency
Gap Analysis) และนาํ ไปส่กู ารพัฒนาบุคลากรที่เหมาะสมต่อไป

ทั้งน้ี จะมีการพัฒนา/ทบทวนระบบ Competency โดยครอบคลุม Competency 3 กลุ่ม
ได้แก่ Core Competency, Management Competency และ Functional Competency ให้มีความ
สอดคล้องกับความสามารถพิเศษท่ีจําเป็นในอนาคตขององค์กร รวมถึง การนําระบบ Competency ดังกล่าว
มาใช้สําหรับการสรรหาและคัดเลือกพนักงาน (Recruitment and Selection) และฝึกอบรมพนักงาน
(Training and Development) โดยแนวทางทส่ี ําคญั มดี ังน้ี

- การสรรหาและคัดเลือกพนักงาน (Recruitment and Selection) โดยเป็นเกณฑ์หน่ึง
ในการพิจารณาคุณสมบัติและความสามารถของพนักงานท่ีรับเข้าทํางานในตําแหน่งน้ัน รวมถึงพฤติกรรมท่ี
เหมาะสมกบั วัฒนธรรมขององค์กร นอกจากนี้ในอนาคต ระบบ Competency ท่ีกําหนดข้ึนจะถูกนําไปใช้เป็น
เกณฑห์ นงึ่ ในการพจิ ารณาเลอื่ นตาํ แหนง่

- การฝกึ อบรมพนกั งาน (Training and Development) โดยการกําหนด Competency
ท่ีชัดเจนรายตําแหน่งงาน ซึ่งจะทําให้ทราบถึงจุดอ่อน และจุดแข็งของพนักงานแต่ละคนในแต่ละตําแหน่งได้
โดยข้อมูลจากการประเมินผลดังกล่าว จะถูกนําไปใช้ในการวางแผนการจัดอบรมเพ่ือความก้าวหน้าของ
พนักงานในแต่ละตําแหน่งงานต่างๆ และการวางแผนการสืบทอดตําแหน่งงาน โดยครอบคลุมในตําแหน่งที่
สําคัญ ตั้งแต่ระดับผู้อํานวยการฝ่ายข้ึนไป โดยการกําหนด Competency ท่ีชัดเจน เพ่ือให้สามารถคัดเลือก
บุคลากรที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมและครบถ้วน มาเป็นผู้สืบทอดตําแหน่ง (Successor) รวมถึงมีการจัดทํา
แผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan: IDP) เหล่านั้น ให้มีความพร้อมในการสืบทอด
ตําแหนง่ ตอ่ ไป

- การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (Performance Appraisal) โดยปรับปรุง
หลักเกณฑ์การประเมินผลของพนักงานให้สอดคล้องกับ Competency ที่ได้ปรับปรุง รวมถึงการพัฒนา

1-53

แผนยุทธศาสตรก์ ารไฟฟา้ ส่วนภมู ิภาค พ.ศ. 2563-2567

หลักเกณฑ์ วิธีปฏิบัติให้สามารถวัดผลการปฏิบัติงานได้จริง และเช่ือมโยงกับระบบแรงจูงใจขององค์กร
สามารถแยกกล่มุ บคุ ลากรได้จากผลการประเมนิ อย่างเป็นธรรม
ภาพท่ี 1 - 11: ความเชอ่ื มโยงในการปรับปรงุ การดําเนินงานด้านทรพั ยากรบุคคล

นอกจากนี้ กลยุทธ์ดังกล่าว ให้ความสําคัญในการรองรับกับทิศทาง/ตําแหน่งขององค์กร
ในการ “พลิกองค์กรสู่การเป็น Digital Utility” โดยปัจจัยความสําเร็จหนึ่งในการท่ีองค์กรจะก้าวสู่การเป็น
Digital Utility ได้ คอื การมีโครงสร้างองคก์ รทเ่ี หมาะสมท่เี อือ้ ต่อการดําเนินงาน การมีอัตรากําลังท่ีเหมาะสม
รวมถึงการกําหนดอํานาจหน้าที่ความรับผิดชอบที่ชัดเจน และพนักงานมี Empowerment ในการทํางานใน
ระดับท่ีเหมาะสม และบรรยากาศที่เอื้อต่อการทํางานร่วมกันของพนักงานในองค์กร การมุ่งเน้นในการสร้าง
นวัตกรรม และความสามารถของพนักงานองค์กรในการปรับเปลี่ยนต่อสภาพแวดล้อมท่ีเปล่ียนแปลง และ
Disruptive Technology เป็นตน้

    กลยทุ ธ์ที่ 16 พัฒนาระบบการเรยี นรู้และพฒั นา ในการเสรมิ สรา้ งและยกระดับ
สมรรถนะของบคุ ลากร (HRD) (HR2) 

การเพ่ิมขีดความสามารถ และศักยภาพของบุคลากรในการรองรับการดําเนินงานของ
ธุรกิจหลกั และธรุ กจิ ท่ีเกี่ยวเนอ่ื งในอนาคต โดยมีแนวทางที่สําคัญ ดงั น้ี

การบริหารจัดการคนเก่ง (Talent Management) โดยจะมีการเสาะแสวงหาบุคลากร
(Sourcing) ท่ีมศี ักยภาพ ท้ังจากภายในและภายนอกองคก์ ร โดยสอดคล้องกบั ทศิ ทางการดาํ เนินงานในอนาคต
เช่น การดําเนินในธุรกิจเกี่ยวเน่ือง การเตรียมความพร้อมในการพลิกองค์กรสู่ Digital Utility การพัฒนา
นวัตกรรม เพ่ือพัฒนาธุรกิจหลักและธุรกิจเก่ียวเน่ืองขององค์กร การเพิ่มประสิทธิภาพของการบริหารจัดการ
สินทรัพย์ เป็นต้น รวมถึงให้ความสําคัญกับการคัดกรอง (Screening) การคัดเลือก (Selection) เพื่อให้เกิด
Talent Pool ท่ีมีคุณภาพภายในองค์กร นอกจากน้ี จะมุ่งเน้นในการพัฒนาศักยภาพ (Development)
บุคลากรกลุ่มดังกล่าวอย่างสม่ําเสมอเพื่อให้พนักงาน talent มีศักยภาพที่สูงขึ้น และมีทักษะสอดคล้องกับท่ี
องค์กรคาดหวัง โดยกลุ่มพนักงานดังกล่าวจะเป็นตัวจักรสําคัญ ในการสนับสนุนการพัฒนาประสิทธิภาพใน
การดําเนินงานขององคก์ รในทกุ มติ ิ

1-54

แผนยทุ ธศาสตร์การไฟฟา้ ส่วนภมู ิภาค พ.ศ. 2563-2567

การวางแผนและพัฒนาบุคลากร เพื่อปิด Gap ของ Competency ในแต่ละบุคคล ตามท่ี
ไดม้ ีการประเมนิ ผล Competency รายตาํ แหน่งงานที่ได้กําหนดไว้ รวมถึงการกําหนด Digital Competency
Based Assessment Model และพัฒนาบุคลากรกลุ่มเป้าหมายตาม Digital Competency ที่กําหนด
นอกจากนี้ ยังเน้นในการจัดทําแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan) ให้สอดคล้องกับ
Career Path ของพนักงานในแต่ละตําแหน่ง รวมถึงเพ่ือเตรียมความพร้อมของบุคลากรท่ีเป็น Sucessor
ในการสืบทอดตาํ แหนง่ ทส่ี าํ คัญขององค์กร และตามความต้องการทางธรุ กจิ ในอนาคตต่อไป

นอกจากนี้ยังรวมถงึ การพฒั นาบุคลากรเพ่ือรองรับต่อการเปล่ียนแปลงทางด้านเทคโนโลยี
และการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมไฟฟ้าที่มีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ดังนั้น บุคลากรของ กฟภ.
จําเป็นต้องมีองค์ความรู้ และมีความสามารถทางด้านเทคโนโลยี นวัตกรรม และพร้อมปรับตัวต่อ
การเปลย่ี นแปลงท่ีเกดิ ข้นึ

รวมถึงยังให้ความสําคัญต่อการบริหารจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Management)
ตลอดทง้ั กระบวนการ ตั้งแต่ การระบุองค์ความรู้ท่ีมีความสําคัญต่อการดําเนินธุรกิจในปัจจุบันและอนาคตของ
องค์กร การจัดเก็บองค์ความรู้ท่ีเกิดข้ึน ท้ังที่เป็น Explicit Knowledge และ Tacit Knowledge รวมถึง
การเผยแพร่ การแบ่งปนั องค์ความรู้ท่เี กิดขึน้ ระหว่างหน่วยงาน/ฝ่ายงาน/กลุ่มงาน เพ่ือให้เกิดการปรับปรุงและ
เพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการดําเนินงานขององค์กร นอกจากนี้กลยุทธ์ดังกล่าวจะสนับสนุนให้เกิด
การจัดเก็บและพัฒนานวัตกรรมขององค์กร ให้เกิดการต่อยอด การนําไปประยุกต์ใช้ เพื่อให้การทํางานท่ีเป็น
มาตรฐาน และผลกั ดนั องค์กรสกู่ ารเป็น “Digital Utility” ทีส่ มบรู ณ์

1-55

แผนยุทธศาสตร์การไฟฟา้ สว่ นภมู ิภาค พ.ศ. 2563-2567

ยทุ ธศาสตร์ท่ี 10 ส่งเสริมและพฒั นาขดี ความสามารถด้วยเทคโนโลยีดจิ ทิ ลั (Digital
Technology) เพ่อื การขบั เคลอื่ นองค์กรอยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ (Digital
Transformation)

กลยทุ ธ์ที่ 17 พัฒนาขีดความสามารถด้านเทคโนโลยีดิจิทัล เพื่อสะท้อน
ถึงประสิทธิภาพของการบริหารค่าใช้จ่ายและประสิทธิภาพของ
กระบวนการดําเนนิ งาน (DT1)

โดยกลยุทธ์จะมุ่งเน้นในการพัฒนาขีดความสามารถด้านเทคโนโลยีดิจิทัล (Digital

Technology) เพื่อ “พลิกองค์กรในการเป็น Digital Utility” ซ่ึงเป็นตําแหน่งทางยุทธศาสตร์ของ

กฟภ. ในปี 2565 ซง่ึ มีการปรับปรงุ ใน 3 ประเด็นทส่ี าํ คญั ไดแ้ ก่

1. Digital Service การพัฒนาเทคโนโลยีดิจิทัล เพ่ือเพ่ิมประสิทธิภาพในการให้บริการ
ลูกค้า โดยการพัฒนาฐานข้อมูล และระบบการวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้า รวมถึง การปรับปรุงช่องทางการสื่อสาร
และการใหบ้ รกิ ารลกู ค้าผ่าน Digital Channel (สนบั สนุนการดาํ เนินงานของ SO3)

2. Digital Operational Excellence การพัฒนาเทคโลยีของระบบไฟฟ้าให้ทันสมัย
ด้วย Smart Grid และให้ความสําคัญกับการสื่อสารและเชื่อมโยงระหว่างข้อมูลและเทคโนโลยี
(Interoperability) รวมถึงการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อสนับสนุนให้เกิดการปรับปรุงกระบวนการทํางานให้มี
ประสิทธิภาพ รวดเร็ว ตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า (สนับสนุนการดําเนินงานของ
SO2)

3. Digital Business การใช้เทคโนโลยีดิจิทัล เพ่ือเพ่ิมประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์และ
การให้บริการในปัจจุบัน และนําไปสู่การออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ รวมถึงอาจนําไปสู่รูปแบบของ
ธุรกิจใหมใ่ นอนาคต (New platform and business models) (สนับสนุนการดําเนนิ งานของ SO4)

1-56

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารไฟฟา้ ส่วนภูมภิ าค พ.ศ. 2563-2567

ภาพที่ 1 - 12: Transition to the Era of The Digital Utility

โดยกลยุทธ์ดังกล่าว มุ่งเน้นการพัฒนาและปรับปรุงฐานข้อมูลขององค์กรเพ่ือนําไปสู่
การวิเคราะห์และการบริหารจัดการ (Data Driven Execution) ซ่ึงให้ความสําคัญกับการพัฒนาขีด
ความสามารถด้านระบบงานและข้อมูล โดยมีการบริหารและจัดการข้อมูลจํานวนมาก ทั้งข้อมูลที่ถูกจัดเก็บใน
ฐานข้อมูล และข้อมูลท่ียังไม่มีระบบจัดการ (Unstructured Data) และมีการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกเพื่อ
นําไปใช้ต่อยอดให้เกิดผล (Big Data & Analytics) รวมถึงการบูรณาการข้อมูลขององค์กรทั้งหมดท่ีกระจัด
กระจายอยใู่ นหลายหนว่ ยงานให้เป็นระบบ และสอดคล้องเป็นภาพเดียวกันเพื่อต่อยอดให้เกิดประโยชน์ในการ
ยกระดับคุณภาพงานบริการและการบริหารของ กฟภ. และเพ่ือรองรับการขับเคล่ือนองค์กรได้อย่างมี
ประสทิ ธิภาพ

ร ว ม ถึ ง ก า ร พั ฒ น า ร ะ บ บ ก า ร เ ช่ื อ ม โ ย ง ข้ อ มู ล ภ า ย ใ น อ ง ค์ ก ร ใ ห้ มี ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ
เกิดการแลกเปล่ียนข้อมูลอย่างอัตโนมัติ และขยายผลถึงการเช่ือมโยงข้อมูลระหว่างหน่วยงาน โดยจะให้
ความสําคัญในการเช่ือมโยงข้อมูลผ่านระบบกลาง (Shared platform) เพ่ือให้ทุกหน่วยงานสามารถเข้าถึง
ข้อมูลและแลกเปลี่ยนข้อมูลได้ในวงกว้าง ควบคู่กับมาตรการในการควบคุมความปลอดภัยและสิทธิในการ
เข้าถงึ ขอ้ มลู ท่ีเหมาะสม

นอกจากน้ี จะมีการพัฒนาระบบการให้บริการให้ตอบสนองต่อความต้องการและความ
พึงพอใจของลกู คา้ ภายในองค์กร/พนักงาน และลูกค้า/ผูใ้ ชไ้ ฟฟา้ ไดอ้ ยา่ งถูกตอ้ ง รวดเร็ว แม่นยําและเป็นไปใน
เชิงรุก ท้ังในด้านการบูรณาการฐานข้อมูลลูกค้าเพื่อนําไปสู่การวิเคราะห์และการบริหารจัดการ (Customer
Data and Analytics) การปรับปรุงฐานข้อมูลขององค์กรเพ่ือนําไปสู่การวิเคราะห์และการบริหารจัดการ
(Data Driven Execution) และการพฒั นาการใหบ้ รกิ ารลูกคา้ ด้วยเทคโนโลยดี ิจทิ ัล (Digital Service)

กลยุทธ์ดังกล่าว ยังให้ความสําคัญกับการปรับปรุงกระบวนการให้มีประสิทธิภาพด้วย
เ ท ค โ น โ ล ยี ดิ จิ ทั ล ( Digitizing Operational Processes) ซึ่ ง จ ะ มุ่ ง เ น้ น ที่ ก า ร เ พ่ิ ม ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ
ในทุกกระบวนการด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล และ การบูรณาการเทคโนโลยี IT & OT (IT & OT Integration)
โดยบทบาทของหน่วยงานที่รับผิดชอบด้านเทคโนโลยีดิจิทัล จะมีบทบาทในเชิงรุกมากยิ่งข้ึน ในการชี้แนะ

1-57

แผนยทุ ธศาสตร์การไฟฟา้ ส่วนภูมภิ าค พ.ศ. 2563-2567

เทคโนโลยที ่ีทันสมยั และ การมองภาพรวมของระบบงาน และกระบวนการขององค์กรให้มีความบูรณาการกัน
รวมถึงการสนบั สนนุ การทาํ งานขององค์กรใหม้ ีประสทิ ธภิ าพมากยิง่ ขนึ้

ดังน้ัน จะพบว่าเทคโนโลยีดิจิทัลจะเข้ามามีบทบาทสําค้ญในการทํางานมากขึ้น
เพื่อสนับสนุนการทํางานให้มีความคล่องตัว การเพิ่มประสิทธิภาพ และประสิทธิผลขององค์กร เช่น การบูรณาการ
ฐานข้อมูลเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจขององค์กรที่ดีข้ึน การมีระบบท่ีสนับสนุนการดําเนินงานในด้าน
Operation แบบ Real time การเพ่ิมประสิทธิภาพในการใหบ้ ริการลูกคา้ ผ่าน Digital Service เปน็ ตน้

นอกจากน้ี จะมีการส่งเสริมและพัฒนาขีดความสามารถด้านเทคโนโลยีดิจิทัลให้มี
มาตรฐาน มีความปลอดภัย เช่ือถือได้ และท่ัวถึง เพ่ือรองรับการขับเคลื่อนองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ
(Digital Operational Excellence) โดยท่ีจะมุ่งเนน้ ทีก่ ารพัฒนาระบบโครงสร้างพ้ืนฐานด้านเทคโนโลยีดิจิทัล
(Digital Technology Infrastructure) และการพัฒนาด้านระบบงานและโปรแกรมประยุกต์ (System and
Application) ซ่ึงระบบต่างๆ ที่ในอดีตถูกพัฒนาเพ่ือสนับสนุนวัตถุประสงค์ของแต่ละหน่วยงาน/ฝ่ายงาน ซึ่ง
อาจมีมาตรฐานที่แตกต่างกัน จะถูกปรับปรุง/พัฒนาให้มีการวางวิสัยทัศน์ร่วมกันในการดําเนินงาน รวมถึงมี
มาตรฐาน และถูกนาํ มาใช้งานรว่ มกนั ได้ (Interoperability) มากยงิ่ ขน้ึ

รวมถึง ก้าวต่อไปเพ่ือสนับสนุนการ “พลิกองค์กรในการเป็น Digital Utility” คือ

การปรับเปลี่ยนรูปแบบการทํางาน ซึ่งในอดีต จะเป็นรูปแบบ Business Driven Organization ซ่ึงมุ่งเน้นใน
การดําเนินธุรกิจ โดยเทคโนโลยีจะเป็นส่วนสนับสนุนในการดําเนินงานขององค์กร โดยต่อไปจะมีการ

เปล่ียนแปลงเป็น “การผสมผสานการทํางานร่วมกัน ระหว่าง Business Driven Organization
และ Digital Driven Organization” กล่าวคือ มุ่งเน้นการทํางานร่วมกันระหว่างหน่วยงานด้าน

Operations และ Technology Digital รวมถึงยุทธศาสตร์และทิศทางการดําเนินงานจะเปลี่ยนแปลงไป
ตามทศิ ทางและเทรนดข์ องเทคโนโลยีมากยงิ่ ขึน้ (Digital technology trend)

1-58

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารไฟฟา้ สว่ นภูมภิ าค พ.ศ. 2563-2567

ยทุ ธศาสตรท์ ่ี 11 เสริมสรา้ งความมนั่ คงปลอดภยั และมีเสถยี รภาพของเทคโนโลยีดิจทิ ลั
(Sustainable and Secured Digital Technology)

กลยทุ ธท์ ี่ 18 พัฒนาขีดความสามารถด้าน Cyber Security และการบริหาร
จดั การเทคโนโลยีดิจิทลั สู่มาตรฐานสากล (DT2)

โดยกลยุทธ์มุ่งเน้นการสร้างความม่ันคงปลอดภัย และความเช่ือม่ันในการดําเนินงานด้วย
เทคโนโลยีดิจิทัลให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกภาคส่วน ซึ่งเป็นปัจจัยพ้ืนฐานที่ช่วยขับเคลื่อนองค์กรสู่ Digital
Utility โดยจะครอบคลุมเร่ืองมาตรฐาน (standard) การคุ้มครองความเป็นส่วนตัวและข้อมูลส่วนบุคคล
(privacy) การรักษาความม่ันคงปลอดภัย (cyber security) ซึ่งจะมุ่งเน้นการสร้างความม่ันคงปลอดภัยของ
ระบบสารสนเทศและการส่ือสาร เพ่ือสร้างความเชื่อม่ันในการสื่อสาร และการทําธุรกรรมต่างๆทางออนไลน์
เช่น จัดให้มีระบบการชําระค่าบริการที่ตรงตามความต้องการ มีประสิทธิภาพ และมั่นคงปลอดภัย เป็นต้น
การกําหนดมาตรการและแนวปฏิบัติสําหรับพนักงานผู้ให้บริการทั่วประเทศในการคุ้มครองสิทธิส่วนบุคคล
และการค้มุ ครองข้อมลู ส่วนบุคคลของผู้ขอรับบริการ เช่น แนวปฏิบัติในการใช้งาน mobile commerce หรือ
smart phone แนวปฏิบัติในการใช้งาน social media เป็นต้น เพ่ือรองรับการเติบโตของการใช้งาน
เทคโนโลยีดิจิทัลในอนาคต รวมถึงการกําหนดมาตรการการเฝ้าระวังและรับมือภัยคุกคามไซเบอร์ท่ีเหมาะสม
และสอดคล้องตามมาตรฐานสากล โดยเฉพาะการปกป้องโครงสร้างพ้ืนฐานท่ีมีความจําเป็นอย่างย่ิงยวด
(critical infrastructure) เช่น ระบบ SCADA เป็นตน้ เพื่อให้มคี วามมั่นคงปลอดภัยเพียงพอต่อการดําเนินงาน
ตลอดจนการส่งเสริมการสร้างเครือข่ายแลกเปลี่ยนข้อมูลภัยคุกคามไซเบอร์ และการส่งเสริมให้เกิด
ความตระหนักและรเู้ ทา่ ทันภัยคุกคามทางไซเบอร์วา่ เป็นสงิ่ สาํ คัญทตี่ ้องดาํ เนนิ การอยา่ งต่อเนอื่ งในองคก์ ร

ส่งเสริมและพัฒนาการบริหารจัดการเทคโนโลยีดิจิทัลสู่มาตรฐานสากลทั้งด้านปฏิบัติการ
และด้านบริหารจัดการและบริการ โดยท่ีจะมุ่งที่การพัฒนาและส่งเสริมหลักธรรมภิบาลทางด้านเทคโนโลยี
สารสนเทศ (IT Governance) มาปฏิบัติใช้อย่างจริงจัง เพื่อปรับปรุงกระบวนการตัดสินใจและการบริหาร
จัดการทางด้าน Digital Technology ขององค์กรให้มีประสิทธิภาพ เป็นไปตามมาตรฐานสากล และ
สอดคล้องกับการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ขององค์กรอย่างแท้จริง มีการนําเครื่องมือและมาตรฐานต่าง ๆ มาใช้
อย่างเหมาะสม รวมถึงพัฒนากระบวนการตัดสินใจและการบริหารจัดการด้าน Digital Technology เช่น IT
Government, Cobit, ITIL, และ ISO เป็นตน้

1-59

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารไฟฟา้ สว่ นภูมภิ าค พ.ศ. 2563-2567

ยทุ ธศาสตรท์ ่ี 12 การพัฒนาระบบจดั การนวตั กรรมองค์กร
(Corporate Innovation System :CIS)

กลยทุ ธท์ ี่ 19 พัฒนาโครงสรา้ งและกระบวนการด้านนวัตกรรม (IP1)

การจัดการนวัตกรรมองค์กรเป็นการพัฒนาเพื่อให้เกิดการพัฒนาระบบนวัตกรรมท่ีเป็น
ระบบ ซ่ึงต้องเน้นการสร้างระบบการจัดการนวัตกรรมองค์กร (Corporate Innovation System: CIS)
โดยระบบนวัตกรรม (Innovation Systems) เป็นการจัดเรียงการประสานงานร่วมกันระหว่างหน่วยงาน
องค์กร หรือกลุ่มคนท่ีเก่ียวข้องในระบบห่วงโซ่อุปทานของนวัตกรรม (Freeman, 1987; Lundvall, 1992)
ซึ่งนวัตกรรมจะสามารถเกิดข้ึนได้จากการปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์กร หรือบุคคลของในแต่ละตําแหน่งของ
ระบบ ทม่ี ีการสนับสนุน อํานวยความสะดวกและง่ายตอ่ การดาํ เนนิ งาน ในด้านความรู้ เทคนิค การวางแผนเชิง
สาระและกระบวนการในประเด็นท่เี กีย่ วข้อง

โดยการมุ่งเน้นให้เกิดการจัดการนวัตกรรมองค์กรที่เป็นระบบ ผ่านกระบวนการสร้าง
ระบบต้ังแต่ การกําหนดทิศทาง/นโยบายด้านการจัดการนวัตกรรม บทบาทของผู้นําและบุคลากร/หน่วยงาน
ด้านนวัตกรรม การกําหนดกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม กระบวนการนวัตกรรมทั้งประเด็นโครงสร้างและการจัดการ
กระบวนการนวัตกรรมรวมท้ังการจัดการ/การใช้ประโยชน์จากนวัตกรรม การจัดการความรู้เพ่ือสร้างให้เกิด
นวัตกรรม พฤติกรรมและวัฒนธรรมขององค์กรและบุคลากร การส่งเสริม/สนับสนุนทรัพยากร และผลลัพธ์
จากการพฒั นานวตั กรรม

โดยกระบวนการสร้างนวัตกรรม (Innovation Process) จะเป็นรูปแบบทั้งนวัตกรรม
ผลิตภัณฑ์ นวัตกรรมบริการ นวัตกรรมกระบวนการขององค์กร นวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ หรือนวัตกรรมใน
รูปแบบอ่ืนๆ เพื่อเพ่ิมประสิทธิภาพในการดําเนินงาน และสร้างความยั่งยืนของความสามารถในการทํากําไร
ให้กับองค์กรของธุรกิจหลัก นอกจากนี้ยังรวมถึง การสร้างนวัตกรรมใหม่ ท่ีตอบสนองความต้องการของลูกค้า
และ/หรอื เป็นโอกาสทางการตลาด ในการทําธุรกจิ เกี่ยวเนอ่ื ง ของ กฟภ.

1-60

ภาพ ่ีท 1 - 13: ความสอดคล้อง ุยทธศาสตร์สาขาพลังงาน และ ุยทธศาสตร์ของ กฟภ. พ.ศ. 2563-2567 แผนยทุ ธศาสตร์การไฟฟา้ ส่วนภมู ภิ าค พ.ศ. 2563-2567

1.11.3 ความสอดคลอ้ งยทุ ธศาสตรส์ าขาพลงั งาน และยุทธศาสตรข์ อง กฟภ. พ.ศ. 2563-2567

1-61

 

แผนยทุ ธศาสตร์การไฟฟา้ สว่ นภูมิภาค พ.ศ. 2563-2567

บทท่ี 2
การบริหารความเสีย่ ง (Risk Management)

การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค (กฟภ.) มีการบริหารความเส่ียงตามหลักการ COSO - ERM และตามแนวทาง
ท่ีสํานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลังกําหนดไว้ ท้ังนี้ เพ่ือให้มั่นใจได้ว่า
กฟภ. จะสามารถดําเนินงานได้ตามพันธกิจที่ได้รับมอบหมายตาม พ.ร.บ. การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค พ.ศ. 2503
และทแ่ี ก้ไขเพิ่มเติมฉบับท่ี 2 (พ.ศ. 2530) ฉบับท่ี 3 (พ.ศ. 2535) และฉบับท่ี 4 (พ.ศ. 2542) โดย กฟภ. มีการ
บรหิ ารความเสย่ี งทเี่ ชือ่ มโยงกบั ยุทธศาสตร์องคก์ รและแผนงานทกุ ระดบั

2.1 บทบาทและความรบั ผดิ ชอบ
1) คณะกรรมการ กฟภ. กํากบั ดูแลและสนบั สนนุ การนํานโยบายการบรหิ ารความเส่ียงไปปฏิบัติใน กฟภ.

ผ่านทางคณะกรรมการบริหารความเส่ียงและควบคุมภายใน และผู้บรหิ ารสงู สุดของ กฟภ.
2) คณะกรรมการบริหารความเสี่ยงและควบคุมภายใน กํากับดูแลในการนํานโยบาย และกรอบ

การบริหารความเส่ียงไปปฏิบัติติดตามกระบวนการบริหารความเสี่ยงและควบคุมภายในถึงความเพียงพอของ
การจัดการความเสยี่ งที่สําคัญ และมกี ารรายงานใหค้ ณะกรรมการ กฟภ. ทราบทุกไตรมาส

3) ผู้บริหารรับผิดชอบในการนํานโยบายการบริหารความเสี่ยงไปปฏิบัติและติดตาม รวมถึงการนําไปใช้
อย่างตอ่ เน่อื งโดยไดร้ บั การสนับสนุนจากคณะกรรมการบรหิ ารความเส่ยี งและควบคุมภายใน

4) พนกั งานทุกคนรบั ผิดชอบในการปฏิบัติตามนโยบายและค่มู อื การบริหารความเสีย่ ง

2.2 กระบวนการบรหิ ารความเสย่ี ง
การบริหารความเสี่ยงเป็นกระบวนการที่ดําเนินการอย่างต่อเน่ืองภายในองค์กร และถูกรวมกับกิจกรรม

ปกติทางธุรกิจ เพื่อให้องค์กรสามารถดําเนินการตามกลยุทธ์ท่ีกําหนดอย่างมีประสิทธิภาพ และส่งผลให้บรรลุ
พันธกิจและวัตถุประสงค์ท่ีต้องการ สําหรับ กฟภ. น้ันได้สร้างกระบวนการบริหารความเส่ียงอย่างเป็นระบบ
โดยผู้บริหารระดับสูงและคณะอนุกรรมการบริหารความเส่ียง และควบคุมภายในทุกสายงานจะร่วมกันระดม
ความคิดเห็นร่วมกัน (Participation Management) และระดมสมองด้วยการคิดอย่างเป็นระบบ
(Systematic Thinking) เพ่ือค้นหาและประเมินความเส่ียงที่จะส่งผลกระทบให้ กฟภ. ไม่สามารถบรรลุ
วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ รวมท้ังมีความเชื่อมโยงกับกระบวนการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ของ กฟภ.
โดยผลท่ีได้จากกระบวนการบริหารความเสี่ยง ได้แก่ สรุปผลการบริหารความเสี่ยงในปีที่ผ่านมา และสถานะ
ความเสี่ยงในปัจจุบัน ประเด็นสําคัญจากการบริหารความเส่ียง และข้อสังเกตข้อเสนอแนะของ
คณะกรรมการบริหารความเส่ียง จะถูกนําไปใช้เป็นปัจจัยนําเข้าหนึ่งในการประกอบการวางแผนยุทธศาสตร์
ตามกระบวนการดงั นี้

2-1

แผนยุทธศาสตรก์ ารไฟฟา้ สว่ นภูมภิ าค พ.ศ. 2563-2567

ภาพที่ 2 - 1: กระบวนการบริหารความเสย่ี ง

8. การ 1. 2.
ตดิ ตามและ สภาพแวดล้อม การกําหนด
ประเมินผล ภายในองค์กร วตั ถุประสงค/์
เป้าหมาย

7. 3. การระบุ
สารสนเทศ เหตุการณ์
และการ

สือ่ สาร

6. กจิ กรรม 4.
การควบคุม การประเมิน
ความเสยี่ ง
5.
การตอบสนอง

ความเสี่ยง

1. วเิ คราะหส์ ภาพแวดล้อมทงั้ ภายในและภายนอกองค์กร
2. กาํ หนดวตั ถุประสงค์ท้งั ในระดับองคก์ รและระดบั กิจกรรม
3. ระบุเหตกุ ารณ์ท่ีส่งผลกระทบให้ กฟภ. ไมส่ ามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้
4. ประเมินระดับความรุนแรงของความเสี่ยงโดยพิจารณาจากโอกาสท่ีอาจเกิดข้ึนและผลกระทบจาก
ความเสย่ี งในเร่ืองนัน้ ๆ
5. พจิ ารณาแนวทางการตอบสนองความเสีย่ ง โดยพจิ ารณาความค้มุ ค่าของต้นทุนการบรหิ ารความเสี่ยง
6. กาํ หนดกิจกรรมควบคุม
7. สารสนเทศสําหรับการบริหารความเสย่ี งและสอ่ื สารทําความเขา้ ใจเร่ืองการบรหิ ารความเสีย่ ง
8. ตดิ ตามและรายงานผลการบริหารความเสีย่ งเปน็ รายไตรมาส

กฟภ. ได้กําหนดกระบวนการในการบริหารความเสี่ยงองค์กรเพื่อให้หน่วยงานท่ีเกี่ยวข้องนําไปปฏิบัติได้
ในแนวทางเดยี วกันดังน้ี

2-2

แผนยทุ ธศาสตร์การไฟฟา้ สว่ นภมู ิภาค พ.ศ. 2563-2567

ตารางที่ 2 - 1: กระบวนการในการบริหารความเสยี่ งองคก์ ร

ชือ่ กระบวนการ: ผรู้ บั ผิดชอบกระบวนการหลัก :

การบรหิ ารความเสี่ยงของ กฟภ. ฝ่ายบรหิ ารความเส่ยี งและความปลอดภยั

ผสู้ ่งมอบ/กระบวนการ ปจั จัยนาํ เข้า ข้ันตอนและผ้รู ับผดิ ชอบ ผลผลติ /ผลลพั ธ์ ผู้รับมอบ/ลูกคา้ /ผูน้ าํ ไปใช้ กรอบ
กอ่ นหนา้ เวลา
กระบวนการถัดไป
Suppliers Time
Inputs Process Outputs Customers

2-3

แผนยทุ ธศาสตร์การไฟฟา้ สว่ นภูมภิ าค พ.ศ. 2563-2567

ช่อื กระบวนการ: ผ้รู ับผดิ ชอบกระบวนการหลัก :

การบริหารความเส่ียงของ กฟภ. ฝา่ ยบรหิ ารความเสย่ี งและความปลอดภยั

ผสู้ ง่ มอบ/กระบวนการ ปจั จยั นําเข้า ข้นั ตอนและผ้รู ับผิดชอบ ผลผลติ /ผลลพั ธ์ ผรู้ บั มอบ/ลกู ค้า/ผู้นําไปใช้ กรอบเวลา
ก่อนหนา้
กระบวนการถดั ไป
Suppliers
Inputs Process Outputs Customers Time

2-4

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารไฟฟา้ ส่วนภมู ิภาค พ.ศ. 2563-2567

2.3 ประเภทความเส่ยี งและระดบั ความเส่ยี งทย่ี อมรับได้ (Risk Appetite)

การไฟฟ้าส่วนภูมิภาคแบ่งความเสี่ยงเป็น 4 ประเภทและกําหนดระดับความเสี่ยงท่ียอมรับได้ (Risk
Appetite) ของความเสี่ยงแต่ละประเภทไว้ดงั นี้

ตารางที่ 2 - 2: ประเภทความเสยี่ งและระดับความเสีย่ งทีย่ อมรบั ได้

ประเภทความเสี่ยง ระดับความเสยี่ งท่ยี อมรบั ได้ ชว่ งเบ่ียงเบนของระดับความเส่ียงที่
ยอมรบั ได้ (Risk Tolerance)
ด้านกลยทุ ธ์ (Risk Appetite)
ค่าระดับ 4 ตาม BSC (หากเช่ือมโยงกับ
(Strategic Risk) ส อ ด ค ล้ อ ง ต า ม เ ป้ า ป ร ะ ส ง ค์ ใ น แ ผ น เกณฑ์ช้ีวัดใน Balanced Scorecard ของ
ยทุ ธศาสตร์ กฟภ.)
ด้านการเงนิ ค่าระดับ 4 ตาม BSC (หากเชื่อมโยงกับ
ส า ม า ร ถ รั ก ษ า ร ะ ดั บ ค ว า ม ส า ม า ร ถ ใ น เกณฑ์ชี้วัดใน Balanced Scorecard ของ
(Financial Risk) การสร้างความมั่นคงทางการเงินในระยะ กฟภ.)
ยาว (ตามแผนยุทธศาสตร์ กฟภ. ท่ีระบุใน
ด้านการดําเนนิ งาน แตล่ ะป)ี ค่าระดับ 4 ตาม BSC (หากเชื่อมโยงกับ
ความมนั่ คงเช่ือถอื ได้ในคุณภาพระบบไฟฟ้า เกณฑ์ชี้วัดใน Balanced Scorecard ของ
(Operation Risk) ค่า SAIFI และคา่ SAIDI (ตามแผนยุทธศาสตร์ กฟภ.)
กฟภ. ทร่ี ะบุในแต่ละป)ี
ด้านการปฏบิ ัติตาม กฟภ.จ ะดําเนินกา รภายใต้กฎหมา ย -
กฎระเบียบทเี่ ก่ียวขอ้ ง ก ฎ ร ะ เ บี ย บ แ ล ะ น โ ย บ า ย ข อ ง รั ฐ บ า ล
หน่วยงานกํากับดูแลและหน่วยงานอื่นท่ี
(Compliance Risk) เก่ยี วขอ้ ง

2.4 ประเดน็ ความเส่ยี ง

2.4.1 การบรหิ ารหนว่ ยสูญเสียในภาพรวมไมเ่ ป็นไปตามเปา้ หมาย

จากการวิเคราะหข์ อ้ มูลเกี่ยวกบั หน่วยสูญเสียในภาพรวมของ กฟภ. สรุปได้ดงั นี้

ปี 2557 2558 2559 2560 2561 2562

หนว่ ยสญู เสยี ภาพรวม (สถานะ ณ ม.ิ ย.)
(ร้อยละ)
5.46 5.50 5.40 5.12 5.36 5.91

จากข้อมูลข้างต้นพบว่า ปี 2561 กฟภ. มีหน่วยสูญเสียในระบบจําหน่าย (Loss) เพ่ิมข้ึนจากปี
2560 ร้อยละ 0.24 และต่าํ กว่าคา่ เป้าหมายในปี 2561 (ร้อยละ 5.28) เน่ืองจากการดําเนินงานตามแผนงาน/
มาตรการในการลดหนว่ ยสญู เสียมีความล่าช้า ท้งั น้ี ร้อยละของหนว่ ยสูญเสยี ท่ีไม่ใช่ทางเทคนิคแม้จะมีแนวโน้ม
ลดลงต่อเนอ่ื ง 2 ปี ในปี 2559-2560 แต่ในปี 2561 กลับมีแนวโนม้ เพม่ิ ขนึ้ ซง่ึ แสดงให้เหน็ วา่ ยังมีความผันผวน
ข้นึ ลงในแตล่ ะปี นอกจากนี้ ปัจจัยขับเคล่ือนการดําเนินงานที่สําคัญของ กฟภ. ท่ีส่งผลต่อปัจจัยขับเคล่ือนด้าน
การเงินในส่วนของรายได้จากการจําหน่ายกระแสไฟฟ้า คือ การลดหน่วยสูญเสียในระบบไฟฟ้า (Non
Technical Loss) รวมท้ังการลดหน่วยสูญเสียในภาพรวมเป็นการช่วยบริหารต้นทุน อย่างไรก็ตาม กฟภ.
ยังคงให้ความสําคัญกับการบริหารจัดการหน่วยสูญเสียท้ังที่เป็นด้านเทคนิค (Technical Loss) และไม่ใช่
เทคนิค (Non-Technical Loss) ทั้งนี้เพื่อให้ กฟภ. ลดการสูญเสียรายได้จากการจําหน่ายกระแสไฟฟ้า และ
ช่วยสนับสนุนการบริหารจัดการต้นทุนจากการจําหน่วยกระแสไฟฟ้าอีกด้วย รวมทั้งเป็นส่วนหน่ึงของ

2-5

แผนยุทธศาสตรก์ ารไฟฟา้ สว่ นภูมิภาค พ.ศ. 2563-2567

วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์องค์กรที่ 2 (SO2) ที่มุ่งสู่องค์กรที่เป็นเลิศในด้านจําหน่ายกระแสไฟฟ้า โดยพัฒนา
ประสทิ ธิภาพของทุกระบบงาน

2.4.2 การลงทุนและพัฒนาธุรกิจเก่ียวเน่ือง (Business Model) ไมเ่ ป็นไปตามเป้าหมาย

จากวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์องค์กรที่ 4 (SO 4) ที่ให้ความสําคัญการเพิ่มมูลค่าทางธุรกิจของ
องค์กร โดยสร้าง Advantaged Portfolio ซ่ึงการแสวงหาโอกาสในการลงทุนสําหรับธุรกิจท่ีเกี่ยวเน่ือง
ท้งั ในและต่างประเทศ จาํ เป็นตอ้ งมกี ารเตรยี มความพร้อมเพอ่ื ให้เกดิ การส่งเสริมการลงทุนและพัฒนาธุรกิจ
ให้สามารถรองรับการปรับตัวรองรับการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจไฟฟ้า เทคโนโลยีดิจิทัล และโครงสร้าง
อุตสาหกรรมระบบไฟฟ้าที่มีการเปลี่ยนแปลง ซึ่ง กฟภ. จําเป็นต้องให้ความสําคัญในการแสวงหาโอกาสใน
การลงทุน และการดําเนินงานสําหรับธุรกิจท่ีเก่ียวเน่ือง ทั้งแผนงานจัดทํา Portfolio Mix Planning &
Implementation เพ่ือมีนโยบาย/กรอบการดําเนินธุรกิจเกี่ยวเน่ืองที่ชัดเจน การสร้าง Business Model
ที่มีความได้เปรียบในการแข่งขัน การแสวงหาพันธมิตรทางธุรกิจที่เหมาะสม เพื่อสนับสนุนศักยภาพของ
กฟภ. ในการดําเนินธุรกิจเก่ียวเนื่องท่ีต้องมีการแข่งขันกับภาคเอกชนมากขึ้น รวมทั้ง เพื่อให้ กฟภ.
สามารถรองรับการปรับเปลี่ยนทศิ ทางการดําเนินงาน โดยมงุ่ เน้นการดําเนินธุรกิจไฟฟ้าและธุรกิจเกี่ยวเน่ือง
อย่างครบวงจร เพือ่ มุ่งสูก่ ารเป็นผูน้ ําในระดับภูมภิ าค

2.4.3 การบรหิ ารสนิ ทรพั ยใ์ หเ้ กดิ ประสทิ ธภิ าพสงู สดุ (Asset Management Roadmap)

จากการคาดการณ์ข้อมูลทางการเงินพบว่า ความสามารถในการทํากําไรที่สะท้อนจากอัตราส่วน
ผลตอบแทนของสินทรัพย์เฉลี่ย (Return on Asset: ROA) มีแนวโน้มที่ลดลงอย่างต่อเน่ือง โดยในปี 2561
ROA ลดลงเป็นร้อยละ 5.09 จากปี 2560 ที่อยู่ที่ร้อยละ 7.02 ท้ังน้ี กฟภ. มีการคาดการณ์อัตราการเติบโต
ของ ROA ที่มีแนวโน้มที่ต่ําลง เนื่องจากข้อจํากัดในการกําหนดราคาค่าไฟฟ้า และการขยายการลงทุนในอีก 5
ปีข้างหน้า รวมท้ัง กฟภ. ยังมีจุดอ่อนในเร่ืองการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ท่ีมีอยู่ยังไม่เต็มประสิทธิภาพ และ
การดูแลบํารุงรักษาสินทรัพย์ในระบบไฟฟ้า ยังเน้นที่การบํารุงรักษาเชิงป้องกันโดยใช้ระยะเวลากําหนด ซ่ึงยัง
ขาดการบํารุงรักษาเชิงป้องกันโดยคํานึงถึงสภาพของสินทรัพย์ ดังน้ันการบริหารสินทรัพย์ให้เกิดประโยชน์
สูงสุด จะเป็นแนวทางที่ส่งเสริมปรับปรุงกระบวนการ ข้ันตอน วิธีการบํารุงรักษาที่ทันสมัยและมีประสิทธิภาพ
เพ่ือยืดอายุสินทรัพย์ท่ีมีใช้งานอยู่ การจัดหาพัสดุและอุปกรณ์ที่มีคุณภาพ ซ่ึงจะสามารถช่วยลดการลงทุนที่ไม่
จําเป็น รวมทัง้ สนบั สนนุ ใหเ้ กดิ การบรหิ ารต้นทนุ และค่าใช้จา่ ยทม่ี ปี ระสิทธภิ าพใหก้ ับ กฟภ.

2.4.4 ความล่าช้าในการพฒั นาของโครงขา่ ยไฟฟา้ อจั ฉรยิ ะ ของ กฟภ.(โครงการนําร่อง)

จากวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์องค์กรที่ 2 (SO 2) ท่ีให้ความสําคัญในการมุ่งสู่องค์กรที่เป็นเลิศ
ในด้านจําหน่ายกระแสไฟฟ้าโดยบูรณาการทุกระบบงานด้วย Digitalization โดย กฟภ. ได้กําหนดแผนที่นํา
ทาง (PEA Smart Grid Roadmap) ซึ่งสอดคล้องกับแผนแม่บทการพัฒนาระบบโครงข่ายสมาร์ทกริดของ
ประเทศไทย พ.ศ.2558-2579 ของกระทรวงพลังงาน อย่างไรก็ตาม ในปี 2561 การพัฒนาของโครงข่ายไฟฟ้า
อัจฉริยะ ของ กฟภ. (โครงการนําร่อง) มีความล่าช้ากว่าแผนฯ ที่กําหนดเล็กน้อย ดังนั้น กฟภ. จึงให้
ความสําคัญในการเร่งรัดและติดตามแผนงานดังกล่าวอย่างใกล้ชิด เพื่อให้แผนงานดังกล่าวดําเนินงานได้
สอดคล้องกับแม่บทการพัฒนาระบบโครงข่ายสมาร์ทกริดของประเทศ รวมถึงมีการบูรณาการดําเนินงาน
รว่ มกันระหวา่ ง 3 การไฟฟา้ ทีช่ ดั เจน

2-6

แผนยุทธศาสตรก์ ารไฟฟา้ สว่ นภูมิภาค พ.ศ. 2563-2567

2.4.5 ขาดการบริหารจดั การขอ้ มูลทเ่ี หมาะสมเพยี งพอและเปน็ ระบบ ตอ่ การนาํ ไปใช้ประโยชน์
เพื่อเพมิ่ มลู คา่ ทางธรุ กิจของคก์ ร

จากวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ 3 (SO3) ท่ีมุ่งเน้นการตอบสนองความต้องการของทุกกลุ่มลูกค้า
ซ่ึงมีการเริ่มใช้ประโยชน์จากฐานข้อมูลลูกค้าของ กฟภ. ท่ีมีในปัจจุบัน โดยมีการวิเคราะห์ฐานข้อมูลลูกค้า
ของ กฟภ. ในกลุ่มลูกค้าท่ีมีมูลค่าสูง (High Value) และกําหนดกลยุทธ์ทางการตลาดเพ่ือต่อยอดโอกาส
ทางธุรกิจกับลูกค้าท่ีมีศักยภาพ รวมถึงพัฒนาแนวทางการทํา Data Analytics จากฐานข้อมูลลูกค้าของ
กฟภ. เพื่อสร้างมูลค่าให้กับองค์กร โดยการทํา cross-selling และ up-selling กับลูกค้าเดิม รวมถึงการ
ขยายตลาดไปสู่ลูกค้าใหม่ ซ่ึงการท่ี กฟภ. ดําเนินการดังกล่าวได้นั้น ต้องมีการเตรียมความพร้อมในหลาย
ประเด็นที่สําคัญ เช่น การกําหนดฐานข้อมูลองค์กรที่เหมาะสมที่จะใช้ขับเคล่ือนในแต่ละประเด็น
ยุทธศาสตร์ทสี่ าํ คญั การสํารวจความเพยี งพอ และการกระจายตัวของข้อมูลขององค์กรที่จะต้องถูกนํามาใช้
ในการทาํ Data Analytics และการจัดการฐานข้อมูลขององค์กรให้เป็นระบบ ในลักษณะของ Structured
Data ท่ีพร้อมสําหรับการนําไปใช้ประโยชน์โดยการทํา Data Analytic เพ่ือให้ม่ันใจว่า กฟภ. สามารถใช้
ประโยชน์ของข้อมลู เพอื่ เพิม่ มูลค่าธุรกจิ ขององค์กรได้อยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ

2.4.6 ขาดการบูรณาการในการนําการจัดการความรู้ และนวัตกรรม เพ่ือพัฒนาผลิตภัณฑ์ บริการ
และกระบวนการ เพ่อื เพิม่ โอกาสและสรา้ งรายได้เชงิ พาณิชย์

การเพ่ิมประสิทธิภาพในการทํางานรวมทั้งการสร้างโอกาสทางธุรกิจนั้น จําเป็นต้องมีการนํา
นวัตกรรม และองค์ความรู้ขององค์กรมาใช้ในการดําเนินงานท้ังในส่วนของการออกแบบผลิตภัณฑ์ บริการ
กระบวนการ รวมท้ังรูปแบบธุรกิจใหม่ๆ ทั้งนี้นอกจากการนํานวัตกรรม และองค์ความรู้มาใช้ในการ
สนับสนุนการดําเนินงานแล้วน้ัน ท้ังการบริหารจัดการองค์ความรู้ และการบริหารจัดการนวัตกรรมใน
องค์กรเป็นประเด็นสําคัญท่ีต้องบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ และมีการบูรณากันที่ชัดเจน เพ่ือให้เกิดการ
บริหารจัดการท่ีดีต้ังแต่กระบวนการคิดนวัตกรรม การใช้นวัตกรรม ไปจนถึงการบริหารจัดการและการ
สร้างประโยชน์จากนวัตกรรม (Corporate Innovation System: CIS) เพ่ือนําไปสู่ Productivity ที่เพิ่ม
สงู ขน้ึ รวมทง้ั การใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพ่ือเพิ่มประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์และการให้บริการในปัจจุบัน และ
นําไปสู่การออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ รวมถึงธุรกิจใหม่ในอนาคต ที่รองรับวัตถุประสงค์เชิง
ยุทธศาสตร์องค์กรที่ 5 (SO 5) ในการขับเคลื่อนองค์กร ให้ทันสมัยด้วยทุนมนุษย์ เทคโนโลยีดิจิทัล และ
นวัตกรรม ซึ่งการพัฒนาดังกล่าวหากไม่สามารถปรับเปลี่ยนได้ทันจะส่งผลต่อการดําเนินธุรกิจท่ีต่อเน่ือง
และความย่ังยนื ขององค์กร

2.4.7 ทกั ษะของบุคลากรยังไมส่ ามารถพฒั นาเพื่อสรา้ งมลู ค่าเพิม่ ให้กบั องค์กร ตามทศิ ทางในอนาคต

จากนโยบายการไฟฟ้าส่วนภูมิภาคท่ีต้องการสร้างกลไกในการพัฒนาศักยภาพของพนักงานมาใช้
ให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรสูงสุด และให้บุคลากรมีทักษะการทํางานท่ีเป็นเลิศ ซ่ึงพนักงาน กฟภ. ในปี 2560
จํานวน 29,663 คน มีสัดส่วนของพนักงานร้อยละ 46.16 ท่ีมีอายุ 46 ปีขึ้นไป ส่งผลให้ในอีกอีก 10 ปีกลุ่ม
พนักงานดังกล่าวจะเกษียณ ถึงร้อยละ 34.93 โดยจะพบว่าในอนาคตอันใกล้พนักงาน กฟภ. ใกล้เกษียณ
จํานวนมาก ดังนั้น กฟภ. ต้องเร่งดําเนินการในการบริหารจัดการองค์ความรู้ขององค์กร และเตรียมการ
Successors ให้มีความพร้อมต่อการดําเนินธุรกิจต่อไป รวมทั้งการรองรับทิศทางองค์กรตาม PEA 4.0 และ
การนําเทคโนโลยีดิจิทัลมาพัฒนาขีดความสามารถองค์กร ซ่ึงการพัฒนาศักยภาพบุคลากรต้องสามารถรองรับ
และขับเคล่ือนองค์กรใหท้ ันสมัยไดต้ ามวัตถปุ ระสงคเ์ ชิงยุทธศาสตร์องค์กรท่ี 5 (SO 5) ในการขับเคลื่อนองค์กร
ให้ทันสมยั ดว้ ยทนุ มนษุ ย์ เทคโนโลยดี จิ ิทัล และนวตั กรรม

2-7

แผนยทุ ธศาสตร์การไฟฟา้ สว่ นภมู ิภาค พ.ศ. 2563-2567

2.4.8 กฟภ. ไมส่ ามารถใหบ้ ริการและจําหน่ายกระแสไฟฟ้าไดอ้ ย่างตอ่ เนือ่ ง

ภารกิจหลักของ กฟภ. คือ การให้บริการพลังงานไฟฟ้าที่มั่นคง และตามวัตถุประสงค์
เชงิ ยุทธศาสตรอ์ งคก์ รท่ี 2 (SO2) ที่ม่งุ ส่อู งคก์ รที่เป็นเลิศในด้านจําหน่ายกระแสไฟฟ้า โดยพัฒนาประสิทธิภาพ
ของทุกระบบงาน แม้ท่ีผ่านมา กฟภ. จะสามารถดําเนินการพัฒนาคุณภาพของระบบการจ่ายไฟให้มี
ประสิทธิภาพ โดยมีแนวโน้มของ SAIFI และ SAIDI ที่ดีข้ึนอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม
การให้บริการและจําหน่ายกระแสไฟฟ้าได้อย่างต่อเนื่องและมีคุณภาพยังเป็นปัจจัยสําคัญที่มีผลต่อ
ความต้องการ ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียท่ีสําคัญ รวมท้ังเพื่อให้ กฟภ. ม่ันใจต่อการบรรลุเป้าหมาย
การดาํ เนินงานท่ีกําหนด

ปี 2557 2558 2559 2560 2561 2562

SAIFI (ครั้ง/ราย/ป)ี 6.46 5.84 5.17 4.50 (สถานะ ณ มิ.ย.)
SAIDI (นาท/ี ราย/ปี) 217.89 185.48 153.13 118.70
3.81 1.66

89.82 42.52

ทั้งนี้ กฟภ. ได้กําหนด กิจกรรม/แผนบริหารความเสี่ยง (Mitigation Plan) ท้ัง 8 ปัจจัยเส่ียง
เพ่อื รองรบั การดาํ เนนิ งานสาํ หรบั แตล่ ะปัจจยั เสี่ยงไวเ้ รยี บร้อยแล้ว

2-8

แผนยุทธศาสตร์การไฟฟา้ ส่วนภูมภิ าค พ.ศ. 2563-2567

2.5 ปัจจัยเสย่ี ง และเปา้ หมายของปจั จยั เสี่ยง

วตั ถปุ ระสงค์เชิง ปจั จยั เสย่ี ง เป้าหมายองคก์ ร RA RT
5.18 5.29
ยทุ ธศาสตร์ ร้อยละของหนว่ ย
สูญเสยี ในระบบ
SO2 มุ่งสู่องค์กรท่ีเป็นเลิศ 1. การบริหารหน่วยสูญเสีย
จําหนา่ ย
ในดา้ นจําหน่ายกระแสไฟฟา้ ใ น ภ า พ ร ว ม ไ ม่ เ ป็ น (Loss)

โดยบรู ณาการทุกระบบงาน ไปตามเปา้ หมาย

ดว้ ย Digitalization

SO4 การเพ่ิมมลู ค่าทาง 2. การลงทนุ และพัฒนา ความสาํ เรจ็ ของ รอ้ ยละ 100 รอ้ ยละ 95
ธรุ กิจขององค์กร โดยสรา้ ง ธุรกิจเก่ยี วเน่ือง แผนงานการ 6,525 ลบ. 6,355 ลบ.
Advantaged Portfolio (Business Model) ดาํ เนนิ งานธรุ กจิ ร้อยละ 100 รอ้ ยละ 95
ไมเ่ ปน็ ไปตามเป้าหมาย เกีย่ วเน่ือง รอ้ ยละ 100 ร้อยละ 95
SO2 ม่งุ สู่องคก์ รท่เี ป็นเลิศ
ในดา้ นจําหนา่ ยกระแสไฟฟ้า 3. การบริหารสินทรัพย์ให้ รายได้ธรุ กิจ ระดับ 5 ระดบั 4
โดยบรู ณาการทุกระบบงาน เกดิ ประสทิ ธิภาพสูงสุด เกี่ยวเน่ือง
ดว้ ย Digitalization (Asset Manangement ร้อยละ 100 รอ้ ยละ 95
Roadmap) ความสาํ เรจ็ ของการ 1 -
SO2 มงุ่ สู่องคก์ รทเ่ี ปน็ เลิศ ดําเนินงานตามแผน
ในดา้ นจาํ หนา่ ยกระแสไฟฟ้า 4. ความล่าช้าในการพัฒนา
โดยบูรณาการทุกระบบงาน ของโครงขา่ ยไฟฟา้ Asset
ด้วย Digitalization อัจฉริยะ ของ กฟภ. management
(โครงการนาํ ร่อง)
SO3 มุ่งเน้นการตอบสนอง Roadmap
ความตอ้ งการ 5. ขาดการบรหิ ารจดั การ
ของทกุ กลุ่มลูกค้า ข้อมูลท่เี หมาะสม ความสําเรจ็ ของการ
เพยี งพอและเป็นระบบ พัฒนาของโครงข่าย
SO5 ขบั เคลื่อนองคก์ ร ตอ่ การนําไปใช้ ไฟฟ้าอจั ฉรยิ ะ ของ
ให้ทันสมยั ด้วยทุนมนุษย์ ประโยชนเ์ พื่อเพ่ิมมลู คา่
เทคโนโลยีดิจทิ ัล และ ทางธุรกจิ ขององค์กร กฟภ.(โครงการ
นวตั กรรม นาํ ร่อง)
6. ขาดการบรู ณาการใน
การนําการจัดการ ความสําเรจ็ ในการ
ความรู้ และนวัตกรรม วิเคราะห์และจัดทาํ
เพอ่ื พฒั นาผลิตภัณฑ์
บริการ และ ฐานข้อมูลของ
กระบวนการ เพื่อเพ่ิม Potential
โอกาสและสร้างรายได้ Customer
เชิงพาณชิ ย์ (Strategic และ Star)
เพือ่ กาํ หนดกลยุทธ์
ทางการตลาดในกลมุ่
ธุรกจิ เกีย่ วเน่ือง

ความสําเร็จของ
แผนการจัดการ
ความรแู้ ละนวตั กรรม

จํานวนผลิตภัณฑ์ที่
สรา้ งรายได้
เชงิ พาณิชย์

2-9

แผนยทุ ธศาสตร์การไฟฟา้ ส่วนภมู ิภาค พ.ศ. 2563-2567

วตั ถปุ ระสงค์เชงิ ปจั จยั เสี่ยง เป้าหมายองคก์ ร RA RT
ยุทธศาสตร์ 7. ทกั ษะของบุคลากรยังไม่ ร้อยละ 100 ร้อยละ 95
ความสาํ เรจ็ ของ
SO5 ขบั เคล่ือนองค์กร สามารถพฒั นาเพ่อื สรา้ ง แผนงานการยกระดับ เปน็ ไปตามคา่ เปน็ ไปตามคา่
ใหท้ ันสมยั ด้วยทุนมนุษย์ มลู คา่ เพ่มิ ให้กับองค์กร การพัฒนาทรัพยากร เปา้ หมาย BSC เป้าหมาย BSC
เทคโนโลยีดิจทิ ลั และ ตามทศิ ทางในอนาคต บคุ คล (ในส่วนทักษะ องคก์ รระดบั 5 องคก์ รระดับ 4
นวัตกรรม ของบคุ ลากรในด้าน
8. กฟภ. ไม่สามารถ ธุรกิจ การตลาด และ
SO2 มงุ่ สู่องค์กรทเี่ ปน็ เลศิ ใหบ้ รกิ ารและจาํ หน่าย การสร้าง Business
ในดา้ นจําหน่ายกระแสไฟฟ้า กระแสไฟฟ้าได้อย่าง
โดยบูรณาการทุกระบบงาน ต่อเนือ่ ง และ Digital
ด้วย Digitalization Mindset Digital
Technology)

SAIFI
SAIDI

2-10

แผนยทุ ธศาสตร์การไฟฟา้ สว่ นภูมิภาค พ.ศ. 2563-2567

บทท่ี 3
การแปลงแผนยทุ ธศาสตรไ์ ปสกู่ ารปฏบิ ัติ (Strategy Implementation)

การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค (กฟภ.) มีการแปลงยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติผ่าน Balanced Scorecard (BSC)
โดยกําหนดกลยุทธ์ ตัวช้ีวัด เป้าหมาย และแผนงาน/โครงการที่สอดรับยุทธศาสตร์ ใน 4 ด้าน ได้แก่ ด้านเป้าหมาย
องค์กร (Goal) ด้านลูกค้า (Customer) ด้านกระบวนการภายใน (Internal Process) และด้านการเรียนรู้
และพัฒนา (Learning & Growth)

แผนท่ียุทธศาสตร์ (Strategy Map) และ Balanced Scorecard การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค มีรายละเอียด
ดังตอ่ ไปน้ี

3-1

ภาพ ่ีท 3 - 1: แผน ่ีท ุยทธศาสตร์การไฟฟ้าส่วน ูภ ิมภาค พ.ศ. 2563-2567แผนยทุ ธศาสตร์การไฟฟา้ สว่ นภูมภิ าค พ.ศ. 2563-2567

3.1 แผนทีย่ ุทธศาสตรก์ ารไฟฟ้าส่วนภูมิภาค พ.ศ. 2563-2567 (Strategy Map)

3-2

แผนยุทธศาสตรก์ ารไฟฟา้ ส่วนภูมิภาค พ.ศ. 2563-2567

3.2 Balanced Scorecard (BSC) การไฟฟา้ ส่วนภูมภิ าค พ.ศ. 2563 - 2567

กลยุทธ์ ตวั ชว้ี ดั หน่วย การคาดการณผ์ ลการดาํ เนนิ งาน (Best Case = คา่ ระดบั 5) ผู้รับ
วดั 2563 2564 2565 2566 2567 ผิดชอบ

1. มมุ มอง Goal (Finance Social Environment : FSE)

1.1 อัตราส่วนผลตอบแทน รอ้ ยละ 4.83 4.59 4.43 4.37 4.34 รผก.(บ)
สินทรพั ยร์ วม (ROA) ล้านบาท 31,723 31,898 32,191 32,473 33,698 รผก.(บ)

1.2 การบริหารค่าใช้จ่ายใน
การดําเนินงาน (CPI-X)

2. มมุ มอง Customer Value Proposition

Satisfying Customers

CR1 ยกระดับมาตรฐาน 2.1 ความพึงพอใจรายกลุม่ ระดบั 4.37 4.395 4.42 4.445 4.47 รผก.(ภ3)
ลกู ค้า
ของผลติ ภณั ฑ์และ

การให้บรกิ ารของ  กล่มุ ลกู คา้ รายยอ่ ย ระดบั 4.40 4.42 4.44 4.46 4.48
ลกู ค้า โดยใช้
(บ้านอยอู่ าศยั
เทคโนโลยดี ิจิทลั
และพาณิชย์รายยอ่ ย)
(Customer

Service)  กลมุ่ ลกู คา้ รายใหญ่ ระดับ 4.32 4.345 4.37 4.395 4.42

(อุตสาหกรรม

และพาณิชยร์ ายใหญ)่

 ภาครัฐและอ่นื ๆ ระดบั 4.33 4.36 4.39 4.42 4.44
(ราชการ และรัฐวสิ าหกิจ
และอนื่ ๆ)

2.2 รอ้ ยละตน้ ทุน ร้อยละ 10 15 20 25 30 รผก.(ภ1-ภ4)
การให้บริการลูกคา้ รผก.(ทส)
ที่ลดลง รผก.(ย)
รผก.(บ)

2.3 ความสาํ เร็จในการ ระดบั 5 5 5 5 5 รผก.(ธ)
วิเคราะหแ์ ละจัดทาํ รผก.(ภ1-ภ4)
ฐานข้อมลู ของ รผก.(ทส)
Potential Customer รผก.(ย)

(Strategic และ Star)
เพ่ือกําหนดกลยทุ ธ์
ทางการตลาดในกลุ่ม
ธุรกจิ เก่ยี วเนอื่ ง

CR2 การสรา้ ง 2.4 ความพงึ พอใจลูกคา้ ระดบั 4.34 4.365 4.39 4.415 4.44 รผก.(ภ3)
ความสัมพันธก์ ับ Key Account,
ลูกคา้ ในระยะยาว High Value
และรกั ษาฐาน
ลกู คา้ รายสําคญั
(CRM)

CR3 สร้างประสบการณ์ 2.5 ความสาํ เรจ็ ของ รอ้ ยละ 100 100 100 100 100 รผก.(ภ1-ภ4)

ท่ีดกี ับลูกคา้ แผนงานพฒั นา PEA รผก.(ธ)
(Customer Customer Journey
Experience)

3-3

แผนยทุ ธศาสตร์การไฟฟา้ ส่วนภมู ภิ าค พ.ศ. 2563-2567

กลยทุ ธ์ ตวั ช้ีวัด หนว่ ย การคาดการณ์ผลการดาํ เนนิ งาน (Best Case = ค่าระดับ 5) ผู้รับ
วดั 2563 2564 2565 2566 2567 ผิดชอบ

New Market 

NM1 สง่ เสริมการลงทนุ 2.6 ความสาํ เร็จของ ร้อยละ 100 100 100 100 100 รผก.(ธ)

และใชป้ ระโยชน์ แผนงานการ

ความร่วมมอื ดาํ เนนิ งานธรุ กิจ

เพื่อพัฒนาธุรกิจ เกยี่ วเน่อื ง

เก่ียวเน่อื ง

2.7 รายไดธ้ ุรกจิ เกย่ี วเน่อื ง ล้านบาท 6,525 6,775 7,035 7,290 7,546 รผก.(ธ)

รผก.(ภ1-ภ4)

รผก.(ว)

NM 2 การผลักดันผล 2.8 ความสาํ เร็จของการ รอ้ ยละ 100 100 100 100 100 รผก.(ธ)
และ
ประกอบการและ ดาํ เนนิ งานของบริษทั กรรมการ

การสรา้ ง Brand ในเครอื และการ ผจู้ ดั การใหญ่

Image ของบรษิ ัท วิเคราะห์ในเชิงนโยบาย บรษิ ทั พีอเี อ
เอน็ คอม
ในเครือ ในการกํากับดูแล อนิ เตอร์

เนชั่นแนล
จาํ กัด

3. มุมมอง Internal Process

Operational Management Process

OM1 การเพ่มิ 3.1 ดัชนีจาํ นวนครัง้ ที่ ครัง้ / 2.91 2.55 2.23 1.95 1.71 รผก.(ป)

ประสทิ ธภิ าพและ ไฟฟา้ ขดั ขอ้ ง (SAIFI) ราย/ปี

ความนา่ เชื่อถอื ของ 3.2 ดัชนจี าํ นวนครงั้ ที่ ครง้ั / 1.075 1.075 1.075 1.075 1.075 รผก.(ป)
ระบบจําหน่าย ไฟฟา้ ขัดข้อง (SAIFI) ราย/ปี

เมอื งใหญ่

3.3 ดัชนีระยะเวลา นาท/ี 69.84 61.20 53.52 46.80 41.04 รผก.(ป)

ที่ไฟฟ้าขดั ขอ้ ง (SAIDI) ราย/ปี

3.4 ดัชนีระยะเวลา นาที/ 14.860 14.860 14.860 14.860 14.860 รผก.(ป)

ที่ไฟฟา้ ขดั ขอ้ ง (SAIDI) ราย/ปี

เมอื งใหญ่

3.5 ร้อยละของหนว่ ย รอ้ ยละ 5.18 5.18 5.18 5.18 5.18 รผก.(ป)

สูญเสียในระบบ

จาํ หนา่ ย (Loss)

3.6 ความพงึ พอใจด้าน ระดบั 4.39 4.41 4.43 4.45 4.47 รผก.(ป)
รผก.(ภ1-ภ4)
คุณภาพผลิตภณั ฑ์ของ

กฟภ.

OM2 การเสรมิ สรา้ ง 3.7 ความสาํ เร็จของแผน ร้อยละ 100 100 100 100 100 รผก.(ว)

ศักยภาพของระบบ โครงขา่ ยไฟฟา้ รผก.(ทส)
จาํ หนา่ ย
อัจฉรยิ ะ
โดย Smart Grid 3.8 ความสาํ เรจ็ ในการ ร้อยละ
100 100 100 100 100 รผก.(ว)

พัฒนาเทคโนโลยี (สํานกั งาน (สํานกั งาน (สํานกั งาน (สํานักงาน (สาํ นักงาน รผก.(ย)
Blockchain มาใช้ใน ใหญ)่ ระดบั ภาค ระดบั ภาค ระดบั ภาค ระดบั ภาค รผก.(บ)
การซือ้ ขายพลังงาน 2 แห่ง) 4 แหง่ ) 6 แหง่ ) 12 แหง่ )
ไฟฟา้ (Energy

Trading Platform)

OM3 เพม่ิ ประสิทธภิ าพ 3.9 ความสาํ เรจ็ ในการ รอ้ ยละ 100 100 100 100 100 คณะอนกุ รรมการ
ในการบริหาร และไดร้ ับ และไดร้ บั และไดร้ บั จดั ทําแผน
สนิ ทรพั ย์ ดาํ เนนิ งานตามแผน และตดิ ตาม
Asset Management มาตรฐาน
ISO 55000 มาตรฐาน มาตรฐาน การดาํ เนนิ การ
Roadmap ISO 55000 ISO 55000 บริหารจัดการ
สินทรพั ย์ระบบ

ไฟฟ้า

3-4

แผนยทุ ธศาสตร์การไฟฟา้ สว่ นภมู ภิ าค พ.ศ. 2563-2567

กลยทุ ธ์ ตวั ชว้ี ัด หนว่ ย การคาดการณ์ผลการดาํ เนนิ งาน (Best Case = คา่ ระดับ 5) ผรู้ บั
2563 2564 2565 2566 2567 ผิดชอบ
วดั

OM4 ปรบั ปรงุ กระบวนการ 3.10 ความสําเร็จของ ระดบั 55 55 5 รผก.(ย)

ดาํ เนินงานให้มี การดําเนินการตาม

ประสทิ ธิภาพ Service Level

โดยใหค้ รอบคลมุ Agreement

ทงั้ ห่วงโซอ่ ุปทาน ที่ระบใุ นหว่ งโซ่

อปุ ทาน โดยบูรณาการ

ระดับหน่วยงาน

3.11 ความสาํ เร็จของการ ระดับ 55 55 5 รผก.(ย)
ปรบั ปรงุ กระบวนการ
ทาํ งานขององค์กร
(Digital Operational
Excellence) ดว้ ย
การสนบั สนุนของ
เทคโนโลยดี จิ ทิ ลั

Innovation Process

IP1 พฒั นาโครงสรา้ ง 3.12 การดําเนนิ งานตาม ระดับ ร้อยละ 100 รอ้ ยละ 100 รอ้ ยละ 100 รอ้ ยละ 100 รอ้ ยละ 100 รผก.(ว)
แผนงานการพฒั นา และมี และมี และมี และมี และมี รผก.(ท)
และกระบวนการ ระบบการจัดการ นวัตกรรมที่ นวัตกรรมที่ นวัตกรรมที่ นวัตกรรมที่ นวัตกรรมท่ี รผก.(ธ)
ดา้ นนวัตกรรม นวตั กรรมองค์กร
(Corporate เพม่ิ เพิ่ม เพิ่ม เพ่ิม เพม่ิ
Innovation System) ประสิทธภิ าพ ประสทิ ธภิ าพ ประสิทธภิ าพ ประสิทธภิ าพ ประสิทธิภาพ
การดาํ เนินงาน การดําเนินงาน การดําเนนิ งาน การดําเนินงาน การดาํ เนินงาน
2 ชนิ้ งาน และ 2 ช้นิ งาน และ 2 ช้ินงาน และ 2 ชิน้ งาน และ 2 ชนิ้ งาน และ

สรา้ งรายได้เชงิ สรา้ งรายได้ สรา้ งรายได้ สรา้ งรายได้ สร้างรายไดเ้ ชิง

พาณิชย์/ เชงิ พาณชิ ย์/ เชงิ พาณชิ ย์/ เชงิ พาณชิ ย์/ พาณิชย์/

ภาพลักษณ์/ ภาพลักษณ์/ ภาพลกั ษณ์/ ภาพลกั ษณ/์ ภาพลักษณ/์

มลู ค่าเพ่มิ มลู คา่ เพ่ิม มูลค่าเพิม่ มลู ค่าเพิม่ มลู ค่าเพ่มิ

ใหก้ ับองคก์ ร ให้กับองคก์ ร ใหก้ บั องค์กร ให้กบั องคก์ ร ใหก้ ับองคก์ ร

1 ผลิตภัณฑ์ 1 ผลิตภณั ฑ์ 1 ผลิตภณั ฑ์ 1 ผลติ ภณั ฑ์ 1 ผลติ ภัณฑ์

Regulatory & Social Process

RS1 สนบั สนุนการใช้ 3.13 มาตรการสง่ เสริมการ ระดับ 5 5 55 5 รผก.(ว)

พลังงานอยา่ งมี เพิ่มประสทิ ธภิ าพ รผก.(ภ1-ภ4)

ประสทิ ธภิ าพ การใช้พลงั งาน

สําหรับผผู้ ลิตและ

จาํ หนา่ ยพลังงาน

(Energy Efficiency

Resources Standards

: EERS)

3.14 จํานวนหนว่ ย (kWh) ล้าน 80 100 120 140 160 รผก.(ว)
รผก.(ภ1-ภ4)
ทป่ี ระหยัดพลงั งาน kWh

ไฟฟา้ ไดส้ ะสม

RS2 ทบทวนกฎหมาย 3.15 ความสาํ เร็จของการ ระดบั 5 5 55 5 อส.กม.

ระเบยี บขอ้ บังคับ จัดทาํ หรอื ปรบั ปรงุ

เพ่อื รองรบั การ กฎหมาย กฎระเบียบ

ดําเนินงานในธรุ กิจ ข้อบงั คบั หลกั เกณฑ์

เก่ยี วเนอ่ื ง รวมถงึ ต่างๆ ท้ังภายในและ

กํากบั การ ภายนอกองค์กร เพ่อื

ดําเนินงานของ รองรบั การดาํ เนนิ

บริษทั ในเครอื ธุรกิจเก่ียวเนื่อง

เพื่อให้เกิด

Synergy

3-5

แผนยุทธศาสตร์การไฟฟา้ ส่วนภมู ิภาค พ.ศ. 2563-2567

กลยทุ ธ์ ตัวชี้วดั หนว่ ย การคาดการณ์ผลการดาํ เนินงาน (Best Case = ค่าระดับ 5) ผรู้ ับ
2563 2564 2565 2566 2567 ผดิ ชอบ
วดั

3.16 ความสําเร็จของ ระดับ 55 55 5 อส.กม.
การศึกษากฎหมาย
ท่เี ก่ียวขอ้ งในการทํา
ธรุ กิจเกยี่ วเนื่องของ
กฟภ.

4. มุมมอง Learning & Growth

HR Capital

HR1 สง่ เสรมิ การบริหาร 4.1 ความสาํ เรจ็ ในการ ร้อยละ 100 100 100 100 100 รผก.(ท)
พฒั นากลไกการ รอ้ ยละ
ทุนมนษุ ยโ์ ดยใช้ 100 100 100 100 100 รผก.(ท)
ประเมินผลการ 100 100 100 100 100 รผก.(ท)
เทคโนโลยดี จิ ิทลั ปฏิบัติงานทเ่ี ป็นระบบ
รผก.(ย)
ในการพัฒนา และมปี ระสทิ ธภิ าพให้ รผก.(ว)
80 80 80 80 80 รผก.(ท)
ระบบงานดา้ น HR
(HRM) เป็นกลไกหลักในการ 100 100 100 100 100 รผก.(ทส)
ขบั เคลอ่ื นองคก์ ร 100 100 100 100 100 รผก.(ทส)
100 100 100 100 100 รผก.(ทส)
4.2 ความสําเร็จในการ
พัฒนาระบบเทคโนโลยี 100 100 100 100 100 รผก.(ทส)
ดจิ ิทัลดา้ น HR

HR2 พัฒนาระบบการ 4.3 ความสาํ เร็จในการ รอ้ ยละ

เรียนรแู้ ละพฒั นา ดําเนนิ งานตาม

ในการเสรมิ สรา้ ง แผนงานเพือ่ เพิม่ ขดี

และยกระดบั ความสามารถของ

สมรรถนะของ บคุ ลากร

บคุ ลากร (HRD) 4.4 Competency ของ ร้อยละ

กลุ่มเป้าหมายที่ไดร้ บั

การพฒั นา New-skill/

Up-skill/Re-skill

Digital Technology 4.5 ความสาํ เร็จของ ร้อยละ
แผนปฏบิ ตั กิ ารดจิ ทิ ัล รอ้ ยละ
DT1 พัฒนาขีด ของ กฟภ. รอ้ ยละ
ความสามารถดา้ น
เทคโนโลยดี จิ ิทลั 4.6 ความสาํ เรจ็ การ รอ้ ยละ
เพอ่ื สะท้อนถงึ ดําเนนิ งานตาม
ประสิทธิภาพ แผนงานการยกระดบั
ของการบริหาร การกํากับดูแลข้อมลู ฯ
ค่าใช้จา่ ย และ
ประสิทธภิ าพของ 4.7 ความสาํ เรจ็ ในการ
กระบวนการ พัฒนามาตรฐานการ
ดาํ เนนิ งาน กํากับดูแลที่ดแี ละ
บริหารจัดการด้าน
เทคโนโลยสี ารสนเทศ

4.8 ความสาํ เรจ็ การ
ดาํ เนินงานตาม
แผนงาน
EA Governance &
Development

3-6

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารไฟฟา้ ส่วนภมู ภิ าค พ.ศ. 2563-2567

กลยุทธ์ ตวั ช้วี ัด หน่วย การคาดการณ์ผลการดาํ เนินงาน (Best Case = ค่าระดบั 5) ผู้รับ
วดั 2563 2564 2565 2566 2567 ผิดชอบ

DT2 พัฒนาขดี 4.9 ความสาํ เร็จของแผน ร้อยละ 100 100 100 100 100 รผก.(ทส)

ความสามารถดา้ น สร้างมาตรฐานดา้ น

Cyber Security ความมั่นคงปลอดภยั

และการบริหาร (ISO 27001)

จดั การเทคโนโลยี

ดจิ ทิ ัลสู่

มาตรฐานสากล

Organizational Capital

OC1 วเิ คราะห์ GAP 4.10 คะแนนประเมิน ITA คะแนน 80-100 หรือ 80-100 หรือ 80-100 หรอื มี 80-100 หรอื 80-100 หรือ อส.วก.
มคี ะแนนติด มคี ะแนนติด คะแนนตดิ มคี ะแนนตดิ มีคะแนนติด
และแนวทางการ อันดบั อนั ดบั อันดับ อันดบั อันดับ
ผลักดันองค์กรสู่
ความยัง่ ยืน 1 ใน 3 ของ 1 ใน 3 ของ 1 ใน 3 ของ 1 ใน 3 ของ 1 ใน 3 ของ
รฐั วิสาหกิจ รัฐวิสาหกจิ รฐั วิสาหกิจ รฐั วสิ าหกิจ รัฐวสิ าหกจิ
ทงั้ หมดท่ีเขา้ ทง้ั หมดท่ีเขา้ ท้ังหมดท่ีเขา้ ทัง้ หมดทเี่ ข้า ท้ังหมดท่เี ข้า
รว่ มประเมิน ร่วมประเมนิ รว่ มประเมนิ รว่ มประเมนิ รว่ มประเมิน

4.11 คา่ ดัชนีการประสบ ดชั นี 0.0978 0.0929 0.0882 0.0838 0.0796 อส.วก.
อุบัตภิ ยั (Disabling รผก.(ภ1-ภ4)
Injury Index:√DI)

4.12 ความสําเร็จของ รอ้ ยละ 100 100 100 100 100 อส.วก.

การดําเนนิ งานด้าน

ความปลอดภยั และ

อาชีวอนามยั

4.13 ความสําเร็จเพอ่ื รอ้ ยละ 100 100 100 100 100 อส.วก.

ยกระดบั การ

ดําเนนิ งานใหไ้ ดต้ าม

มาตรฐาน OECD,

DJSI และเกณฑ์การ

กาํ กบั ดแู ลของ สคร.

4.14 ความสาํ เร็จในการ รอ้ ยละ 100 100 100 100 100 รผก.(ส)

ดาํ เนินงานเพอื่

ยกระดับสคู่ วามยั่งยืน

4.15 ความสาํ เรจ็ ในการ รอ้ ยละ 100 100 100 100 100 รผก.(ส)

ยกระดับโครงการด้าน

สงั คมและสิ่งแวดลอ้ ม

OC2 การวเิ คราะหแ์ ละ 4.16 ความสําเรจ็ ของการ รอ้ ยละ 100 100 100 100 100 รผก.(ส)

กําหนดแนวทาง ดาํ เนนิ งานตาม รผก.(ธ)

ตอบสนองความ แผนงานบรู ณาการ รผก.(ย)

ต้องการความ ในการยกระดบั ด้าน รผก.(กบ)

คาดหวงั และความ ผูม้ ีสว่ นไดส้ ่วนเสยี รผก.(อ)

กงั วลผมู้ สี ่วนได้ 4.17 ผลสํารวจความ ระดับ 4 4 44 4 รผก.(ภ3)
ส่วนเสยี รผก.(ท)
พึงพอใจในการ

ดําเนนิ งานของ

กฟภ. ท่ตี อบสนอง

ตอ่ ความคาดหวงั ของ

ผู้มีสว่ นได้สว่ นเสยี

OC3 Change 4.18 ความสําเร็จของ ระดบั 5 5 55 5 รผก.(ย)
รผก.(ธ)
Management การปรับโครงสรา้ ง

องค์กร เพ่อื เนน้

Business Alignment

3-7

3.3 Balanced Scorecard (BSC) การไฟฟา้ ส่วนภมู ิภาค ประจําปี 2563

กลยทุ ธ์ ตัวช้ีวัด หน่วยวดั ระดับ 1

1. มุมมอง Goal (Finance Social Environment :FSE) 4.39
31,951 
1.1 อตั ราสว่ นผลตอบแทนสนิ ทรัพย์ ร้อยละ
รวม (ROA) ลา้ นบาท 4.17
4.20
1.2 การบริหารคา่ ใช้จา่ ยในการ 4.12
ดําเนินงาน (CPI-X) 4.13
6
 

2. มมุ มอง Customer Value Proposition

Satisfying Customers 2.1 ความพงึ พอใจรายกลมุ่ ลกู คา้ ระดบั
ระดับ
CR1 ยกระดบั มาตรฐานของ  กลมุ่ ลูกค้ารายย่อย (บ้านอยู่ ระดบั
ผลิตภัณฑแ์ ละการ อาศัย และพาณชิ ย์รายยอ่ ย) ระดบั
ให้บริการของลูกคา้ รอ้ ยละ
โดยใชเ้ ทคโนโลยดี ิจิทัล  กล่มุ ลกู คา้ รายใหญ่ (อตุ สาหกรรม
(Customer Service) และพาณชิ ย์รายใหญ่)

   ภาครฐั และอ่ืนๆ (ราชการ
และรฐั วสิ าหกจิ และอื่นๆ)

2.2 รอ้ ยละตน้ ทนุ การให้บริการ
ลกู คา้ ทลี่ ดลง

  2.3 ความสําเรจ็ ในการวิเคราะห์และ ระดบั 1

จดั ทําฐานขอ้ มูลของ Potential

Customer (Strategic และ Star)

เพือ่ กําหนดกลยุทธ์ทางการตลาด

ในกลมุ่ ธุรกิจเก่ยี วเนื่อง

แผนยุทธศาสตร์การไฟฟา้ ส่วนภูมภิ าค พ.ศ. 2563-2567

คา่ เปา้ หมายการดําเนินงาน ผ้รู ับ หมายเหตุ
ระดับ 2 ระดบั 3 ระดบั 4 ระดบั 5 ผิดชอบ

4.50 4.61 4.72 4.83 รผก.(บ) ตัวชว้ี ดั รว่ ม
31,894  31,837  31,780  31,723  รผก.(บ) ทุกสายงาน
ตัวชวี้ ดั ร่วม
4.22 4.27 4.32 4.37 รผก.(ภ3) ทกุ สายงาน
4.25 4.30 4.35 4.40
4.17 4.22 4.27 4.32  
4.18 4.23 4.28 4.33
7 8 9 10  
 
2 3 45 ตัวชี้วดั ร่วม
ทุกสายงาน

รผก.(ภ1-ภ4) -
รผก.(ทส) -
รผก.(ย)
รผก.(บ)

รผก.(ธ)
รผก.(ภ1-ภ4)
รผก.(ทส)

รผก.(ย)

3-8

กลยุทธ์ ตัวช้ีวดั หนว่ ยวัด ระดบั 1
ระดบั
CR2 การสร้างความสัมพันธ์ 2.4 ความพึงพอใจลูกค้า Key รอ้ ยละ 4.14
กบั ลกู ค้าในระยะยาว 80
Account, High Value รอ้ ยละ
และรักษาฐานลกู คา้ ราย ลา้ นบาท 80
5,865
สําคัญ (CRM)

CR3 สร้างประสบการณท์ ่ีดี 2.5 ความสําเร็จของแผนงานพฒั นา
กับลกู คา้ (Customer
PEA Customer Journey
Experience)

New Market

NM1 สง่ เสรมิ การลงทุน และ 2.6 ความสําเร็จของแผนงาน

ใช้ประโยชน์ความ การดาํ เนนิ งานธรุ กิจเกีย่ วเนื่อง

ร่วมมือ เพอื่ พฒั นาธุรกิจ

เก่ียวเนอื่ ง

  2.7 รายได้ธรุ กจิ เกย่ี วเนื่อง

NM 2 การผลักดนั ผล 2.8 ความสําเรจ็ ของการดาํ เนนิ งาน ร้อยละ 80
ประกอบการและการ ของบรษิ ัทในเครอื และการ
สรา้ ง Brand Image วเิ คราะหใ์ นเชิงนโยบายในการ
ของบรษิ ทั ในเครอื กํากบั ดูแล

 
 
 
 
 
 
 

แผนยทุ ธศาสตร์การไฟฟา้ สว่ นภูมภิ าค พ.ศ. 2563-2567

คา่ เปา้ หมายการดาํ เนนิ งาน ผรู้ บั หมายเหตุ
ระดบั 2 ระดบั 3 ระดบั 4 ระดับ 5
ผิดชอบ ตวั ชวี้ ัดร่วม
4.19 4.24 4.29 4.34 รผก.(ภ3) รผก.
(ภ1-ภ4)

85 90 95 100 รผก.(ภ1-ภ4) -

และเปน็ ไปตาม รผก.(ธ)

เงื่อนไขที่กาํ หนด

 

85 90 95 100 รผก.(ธ) -

6,025 6,185 6,355 6,525 รผก.(ธ) ตวั ช้วี ัดรว่ ม
รผก.(ภ1-ภ4) ทุกสายงาน
รผก.(ว)

85 90 95 100 รผก.(ธ) -

และกรรมการ

ผจู้ ัดการใหญ่

บริษัทพีอีเอเอน็ คอม

อนิ เตอรเ์ นชนั่ แนล

จํากัด

3-9

กลยทุ ธ์ ตวั ชว้ี ดั หน่วยวดั ระดับ 1

3. มมุ มอง Internal Process ครั้ง/ราย/ ค่าระดบั 2 + คา่
ปี Interval
 

Operational Management Process

OM1 การเพม่ิ ประสิทธภิ าพ 3.1 ดชั นีจาํ นวนคร้ังทไ่ี ฟฟ้าขัดขอ้ ง
และความนา่ เชอ่ื ถือของ (SAIFI)
ระบบจําหน่าย

3.2 ดชั นีจํานวนครั้งที่ไฟฟา้ ขดั ขอ้ ง ครงั้ /ราย/ คา่ ระดบั 2 + ค่า

(SAIFI) เมืองใหญ่ ปี Interval

3.3 ดัชนรี ะยะเวลาท่ไี ฟฟา้ ขัดข้อง นาท/ี ค่าเป้าหมาย SAIFI
(SAIDI) ราย/ปี ระดบั 1 ปี 2563

คณู ด้วยเวลาเฉลยี่ ฯ
ปี 2561

  3.4 ดัชนรี ะยะเวลาท่ไี ฟฟ้าขดั ข้อง นาที/ คา่ ระดับ 2 + คา่
(SAIDI) เมอื งใหญ่ ราย/ปี Interval

  3.5 รอ้ ยละของหน่วยสญู เสีย รอ้ ยละ X + 2Interval
   ในระบบจาํ หน่าย (Loss) ระดับ 4.19

3.6 ความพึงพอใจด้านคณุ ภาพ
ผลติ ภณั ฑ์ของ กฟภ.

  หมายเหตุ ตัวชวี้ ัดที่ 3.5 ค่า X หมายถ  ึง คา่ เปา้ หมายทีร่ ะดับ 3 โดยกําหนดและเหน็ ชอบตามคณะทาํ งานจดั ทาํ คา่ พ

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารไฟฟา้ สว่ นภมู ภิ าค พ.ศ. 2563-2567

ระดับ 2 คา่ เปา้ หมายการดําเนนิ งาน ระดับ 5 ผ้รู บั หมายเหตุ
ระดบั 3 ระดบั 4 ผดิ ชอบ

คา่ ระดบั 3 + คา่ ผลการดําเนินงาน คา่ ระดับ 3 - คา่ นาํ ค่าข้อมลู 7 ปี รผก.(ป) ตัวชว้ี ดั ร่วม
Interval ย้อนหลงั (ใชค้ ่า รผก.(ภ1-ภ4)
ในปี 2562 Interval 2556-2562) มาทํา
ค่าระดบั 3 + คา่ Exponential
Interval เพ่ิมขึ้น 5% คา่ ระดับ 3 - ค่า Regression เพื่อหา รผก.(ป) ตัวชี้วัดร่วม
จากค่าเปา้ หมาย Interval รผก.(ภ1-ภ4)
คา่ เป้าหมาย SAIFI SAIFI ระดับ 5 ค่า SAIFI
ระดับ 2 ปี 2563 รผก.(ป) ตวั ช้ีวัดร่วม
คณู ดว้ ยเวลาเฉล่ยี ฯ ปี 2563 ค่าคาดการณ์ รผก.(ภ1-ภ4)
ผลการดําเนินงาน
ปี 2561 ค่าเป้าหมาย SAIFI ค่าเป้าหมาย SAIFI ณ สนิ้ ปี 2562
ระดับ 3 ปี 2563 ระดบั 4 ปี 2563
คูณด้วยเวลาเฉล่ยี ฯ คณู ดว้ ยเวลาเฉลย่ี ฯ คา่ เปา้ หมาย SAIFI
ระดบั 5 ปี 2563
ปี 2561 ปี 2561 คูณดว้ ยเวลาเฉลี่ยฯ

ปี 2561

คา่ ระดบั 3 + คา่ เพมิ่ ขนึ้ 10% คา่ ระดับ 3 - คา่ คา่ คาดการณ์ รผก.(ป) ตวั ชวี้ ัดร่วม
Interval จากคา่ เปา้ หมาย Interval ผลการดําเนนิ งาน รผก.(ภ1-ภ4)
SAIDI ระดับ 5 ณ สน้ิ ปี 2562
X + Interval X - Interval รผก.(ป) ตวั ช้วี ดั ร่วม
4.24 ปี 2563 5.18 รผก.(ภ1-ภ4)
รผก.(ป)
X 4.39 รผก.(ภ1-ภ4) -

4.29 4.34

พยากรณค์ วามต้องการไฟฟ้า และคณะกรรมการลดคา่ หนว่ ยสูญเสยี

3-10