รวมเล่มแผนยุทธศาสตร์ กฟภ. ปี 2563-2567_Final

แผนยทุ ธศาสตร์การไฟฟา้ ส่วนภูมภิ าค พ.ศ. 2563-2567

ภาพท่ี 30: ความพงึ พอใจต่อคุณภาพบริการเปรยี บเทยี บลูกค้า กฟภ. กฟน. คู่แขง่

ภาพที่ 31: ความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมและส่งิ อาํ นวยความสะดวกทีส่ ํานกั งานจําแนกลูกคา้ ตามบริบท
องคก์ ร

ภาพท่ี 32: ความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมและส่ิงอํานวยความสะดวกทส่ี าํ นกั งานจาํ แนกลูกคา้ ตามภาค

ค-53

แผนยุทธศาสตรก์ ารไฟฟา้ ส่วนภมู ิภาค พ.ศ. 2563-2567

ภาพที่ 33: ความพึงพอใจตอ่ ความคุม้ คา่ ของผลติ ภณั ฑแ์ ละบรกิ ารจําแนกลกู ค้าตามบรบิ ทองค์กร
ภาพท่ี 34: ความพงึ พอใจตอ่ ความคุ้มคา่ ของผลติ ภณั ฑ์และบรกิ ารจาํ แนกลกู คา้ ตามภาค
ภาพท่ี 35: ความพึงพอใจโดยรวมของลกู ค้าท่ีเขา้ รว่ มกจิ กรรมลูกคา้ สมั พันธจ์ าํ แนกลกู คา้ ตามบรบิ ทองคก์ ร

ค-54

แผนยทุ ธศาสตร์การไฟฟา้ ส่วนภูมภิ าค พ.ศ. 2563-2567

ภาพที่ 36: ความพึงพอใจโดยรวมของลกู คา้ ท่ีเข้ารว่ มกจิ กรรมลกู ค้าสมั พันธจ์ ําแนกลกู ค้าตามภาค
ภาพท่ี 37: ความพึงพอใจเปรียบเทยี บกบั ค่เู ทียบ

ค-55

แผนยุทธศาสตรก์ ารไฟฟา้ ส่วนภมู ิภาค พ.ศ. 2563-2567

ภาพที่ 38: ภาพรวมความไมพ่ งึ พอใจแฝง

ภาพที่ 39: ความไม่พึงพอใจแฝง จําแนกลกู คา้ ตามบรบิ ทองคก์ ร
ภาพที่ 40: ความไม่พงึ พอใจแฝง จําแนกลกู คา้ ตามภาค

ค-56

แผนยุทธศาสตร์การไฟฟา้ ส่วนภูมภิ าค พ.ศ. 2563-2567

ข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุงการดําเนินงานของการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค
(กฟภ.)

ข้อเสนอแนะเชิงกลยุทธ์ในการดําเนินงานด้านลูกค้าและตลาด
ของ กฟภ. แบ่งออกเป็น 6 ด้าน คือ 1. Big Data 2. Digital
Transformation 3. HRD 4. Innovation 5. Restructure และ
6. Collaboration โดยทั้ง 6 กลยุทธ์วิเคราะห์จากผลการสํารวจเพื่อการ
เรียนรู้เก่ียวกับลูกค้าและตลาดประจําปี 2561 และทิศทางของแผน
ยุทธศาสตร์ระยะยาวของขององค์กร โดยได้มีการให้ข้อเสนอแนะที่
สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ของแผนยุทธศาสตร์ในระยะยาว
โดยมีรายละเอียดในแตล่ ะกลยทุ ธด์ ังนี้

1. Big  Data:  การพัฒนา Big  Data  เพ่ือให้ทราบความต้องการ ความคาดหวังของลูกค้าแต่ละกลุ่ม
และนาํ มาใช้ในการสร้าง Customer Experience ที่ดีให้เกิดกับลูกค้าแต่ละกลุ่มได้อย่างตอบโจทย์
และ มปี ระสิทธิภาพ 

2. Difital  Transformation:  การใช้ประโยชน์จาก Digitized  Data  และ Digitalized  Applications
ท่ีทาง กฟภ. มีอยู่ เพื่อให้สนองตอบความต้องการของลูกค้าได้อย่างสะดวก รวดเร็ว และ
มปี ระสิทธภิ าพ 

3. HRD:  การให้ความสําคัญในด้าน Human  Resource  Development  โดยนอกเหนือจากจะต้อง
พัฒนาให้เกิดบุคลากรท่จี ะตอ้ งมใี จในการให้บริการแลว้ ยงั จําเป็นที่จะต้องสร้างบุคลากรใหเ้ ข้าใจ
วสิ ัยทศั น์ เหน็ ภาพที่ กฟภ. อยากให้เกดิ ขน้ึ ในอนาคต คอื “ความทันโลก” 

4. Innovation: การพฒั นาด้านผลิตภณั ฑ์และบรกิ ารที่จะตอ้ งตอบโจทย์ไม่เพียงแต่มุ่งเน้นด้านจัดหา
และ ให้บริการพลังงานไฟฟ้า แต่จะต้องรวมไปถึงธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องท่ีสามารถสร้างโอกาสให้กับ
ธรุ กจิ ด้านพลงั งานไฟฟ้าได ้

5. Restructure:  การมุ่งเน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลางในการผลักดันการเติบโตขององค์กร จําเป็น
ที่จะต้องมีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างที่เหมาะสมผ่านโครงสร้างองค์กรท่ีเอื้ออํานวยต่อการมุ่งเน้น
ลูกค้าเป็นศูนย์กลาง โดยมีผู้ทําหน้าที่ Chief  Customer  Officer  ที่สนองตอบความต้องการของ
ลกู คา้ ผ่านการค้นคดิ ผลิตภัณฑ์ และ บริการของ Product Manager ในแตล่ ะดา้ น 

6. Collaboration:  การทําสงครามกับคู่แข่งบางครั้งอาจจะสามารถหลีกเลี่ยงได้ โดยให้ กฟภ.
เปล่ียนคู่แข่งซ่ึงก็คือ Small  Power  Producer  (SPP)  ให้มาเป็นคู่ค้า ทํา Service  ร่วมกันโดยใช้
Corporate  Co‐Branding  นอกเหนือจากน้ันแทนท่ี กฟภ. จะทําการพัฒนาโครงข่ายไฟฟ้าด้วย
ตัวเองเพยี งคนเดยี ว กฟภ. ควรจะหาพันธมิตรทางภาครัฐ หรือท้องถ่ินที่จะมาช่วยกันสร้างบริบท
ใหมข่ องการสรา้ งระบบไฟฟ้าสว่ นภมู ภิ าคที่เอื้ออาํ นวยตอ่ ผู้ใช้รว่ มกนั  

ค-57

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารไฟฟา้ สว่ นภูมิภาค พ.ศ. 2563-2567

4 การวเิ คราะหป์ ัจจยั ขบั เคลอ่ื นมลู คา่ เชิงลกึ ของรฐั วสิ าหกิจ (Value Driver)
การวิเคราะห์ปัจจัยขับเคล่ือนมูลค่าเป็นพ้ืนฐานสําคัญของการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ โดยช่วยให้

ผู้บริหารสามารถกําหนดปจั จัยขับเคล่ือนท่ีสําคัญต่อยุทธศาสตร์ ซ่ึงการวิเคราะห์ Sensitivity ของปัจจัยขับเคลื่อน
ค่า EP จะทําให้ผู้บริหารสามารถวิเคราะห์ได้ถึงการเปล่ียนแปลงของปัจจัยขับเคลื่อน ท่ีมีผลกระทบต่อการสร้าง
มูลค่าเพิ่มระดับองค์กร เพื่อใช้ในการจัดลําดับความสําคัญของปัจจัยขับเคลื่อนดังกล่าว โดย กฟภ. ได้ดําเนินการ
วเิ คราะหป์ จั จยั ขับเคลื่อนมูลค่าใน 3 ข้ันตอนหลัก ไดแ้ ก่

4.1 การจัดทาํ EP Driver Model
ในการหาปัจจัยขับเคล่ือนค่า EP (Economic Profit Driver) กฟภ. ได้จําแนกปัจจัยขับเคลื่อน

ดา้ นการเงินและดา้ นปฏิบัติการของธุรกจิ ลงในแต่ละศูนย์ EVM จนถงึ ระดบั ปฏิบัติการ
ภาพท่ี 41: ปจั จัยขับเคลื่อนค่า EP

ค-58

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารไฟฟา้ สว่ นภูมิภาค พ.ศ. 2563-2567

4.2 การทดสอบ Sensitivity ของ Value Driver และทดสอบความควบคมุ ได้ (Manageability)

การวิเคราะห์เพื่อเปรียบเทียบปัจจัยขับเคลื่อนที่สําคัญขององค์กรทําได้โดยการ Simulation
เพ่ือหาค่าการเพิ่มข้ึนหรือลดลงร้อยละ 1 ของปัจจัยขับเคล่ือนเพื่อระบุถึงค่า EP ที่เปล่ียนแปลง
ซึ่งการวเิ คราะห์ Sensitivity เพื่อเปรียบเทียบปัจจัยขับเคลื่อนน้ี จะช่วยให้องค์กรคํานึงถึงปัจจัยขับเคลื่อนที่สําคัญ
และมีผลกระทบต่อองค์กร และสามารถจัดลําดับความสําคัญของการวางแผนและแนวทางการบริหารจัดการได้
อย่างมีระบบและมปี ระสทิ ธภิ าพ

ภาพท่ี 42: การวเิ คราะห์เพื่อเปรยี บเทยี บปจั จัยขับเคลอ่ื นทส่ี ําคัญขององคก์ ร

ลาํ ดบั ท ี่ ปจั จยั ขบั เคลอ่ื นทางการเงนิ ลา้ นบาท Size Sensitivity Manageability
(%) Score

1 รายไดจ้ ากการจําหนา่ ยกระแสไฟฟ้ า 483,478.00 483,478 1183.34% 3.0
2 รายไดจ้ ากการก่อสรา้ งใหผ้ ใู้ ชไ้ ฟ 3,156.00 3,156
3 รายไดอ้ นื่ จากการดําเนนิ งาน 7.72% 3.2
4 ตน้ ทนุ การจาํ หนา่ ยกระแสไฟฟ้ า 10,840.00 10,840
5 ตน้ ทนุ การก่อสรา้ งใหผ้ ใู ้ ชไ้ ฟ 418,175.00 418,175 26.53% 3.2
6 ค่าใชจ้ ่ายในการขายและบรหิ าร
7 ลูกหนก้ี ารคา้ -สทุ ธิ 2,289.00 2,289 1023.51% 3.0
8 พสั ดคุ งเหลอื -สุทธิ 54,724.00 54,724
9 สนิ ทรัพย์หมนุ เวยี นอนื่ 5.60% 2.7
10 ทดี่ นิ อาคาร และอุปกรณ-์ สุทธิ 1,174.00 1,174
11 งานระหว่างการก่อสรา้ ง 2,141.00 2,141 133.94% 3.2
12 เงนิ ฝากสถาบนั การเงนิ ทมี่ ขี อ้ จาํ กัดการใช ้ 15,715.00 15,715
263,476.00 263,476 0.15% 2.7
42,207.00 42,207
0.27% 2.7
0.00 0
1.99% 2.0

33.44% 2.7

5.36% 2.0

0.00% 2.7

4.3 การจัดทํา Strategic Improvement Plan ระดบั องคก์ ร

กฟภ. มกี ารวเิ คราะหป์ ัจจัยขับเคลอ่ื นมลู คา่ เชงิ ลึก (Value Driver) เพ่อื จัดลาํ ดับความสําคัญของปัจจัย
ขับเคล่ือนดังกล่าว การวิเคราะห์ปัจจัยขับเคลื่อนมูลค่าเป็นองค์ประกอบท่ีสําคัญของการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์
โดยช่วยใหผ้ ู้บริหารสามารถกําหนดปัจจัยขับเคลื่อนท่ีสําคัญต่อยุทธศาสตร์ รวมถึงการวิเคราะห์ Sensitivity ของ
ปัจจัยขับเคล่ือนค่า EP ที่สําคัญยังทําให้ทราบว่าปัจจัยขับเคล่ือนใดเมื่อเปล่ียนแปลงจะมีผลกระทบต่อการสร้าง
มูลค่าเพ่ิมขององค์กรได้มากน้อยอย่างไร เพ่ือใช้ในการจัดลําดับความสําคัญของปัจจัยขับเคลื่อนมูลค่า โดยวิธีการ
จัดลําดับความสําคัญของปัจจัยขับเคล่ือนมูลค่า อาจมีวิธีการกําหนดท้ัง 2 มุมมอง ได้แก่ Value Driver ที่มี
ผลกระทบอยา่ งสูงตอ่ มลู คา่ เพ่ิมขององค์กร และ Value Driver ท่สี ามารถบริหารจัดการได้

ค-59

แผนยุทธศาสตร์การไฟฟา้ สว่ นภมู ิภาค พ.ศ. 2563-2567

ภาพที่ 43: ปัจจัยขบั เคลื่อนค่า EP และ Strategic Improvement Plan ระดบั องค์กร

ค-60