Süreklilikten Sürdürülebilirliğe

SÜREKLILIKTEN
SÜRDÜRÜLEBILIRLIĞE

Bir Kurumsal
Sürdürülebilirlik
Yolculuğu

DR. İZEL LEVİ COŞKUN

Bu kitabı Storytel’e abone olarak
yazarın kendi sesinden dinlemek için
QR kodu okutabilirsiniz.

Süreklilikten Sürdürülebilirliğe
Bir Kurumsal Sürdürülebilirlik Yolculuğu
Dr. İzel Levi Coşkun

©Bu kitabın yayın hakları Artisan Yayınlar'a aittir.
Yazar ismi ve kaynakça gösterilerek kitaptaki tüm bilgi ve
içerikleri özgürce kullanabilirsiniz.

Yayına Hazırlayan: Gül Ulu
Kapak ve Sayfa Tasarımı: Selin Estroti

İkinci Baskı: Ocak 2022, İstanbul
ISBN: 978-605-68134-9-8

Baskı ve Cilt: Çınar Mat. ve Yay. San. Tic. Ltd. Şti.
Yüzyıl Mahallesi Matbaacılar Caddesi Ata Han.
No: 34 Kat: 4-5 Bağcılar İstanbul
Sertifika No: 45103

Artisan Yayınlar
Teşvikiye Mahallesi Ahmet Fetgeri Sokak
No: 23/3 Teşvikiye Şişli İstanbul
www.artisangrup.com
[email protected]
Sertifika No: 40129

İÇİNDEKİLER

7 TEŞEKKÜR
8 ÖNSÖZ
10 EDITÖRÜN NOTU
11 GIRIŞ

11 Satranç ve Pul
15 Finansal Verilerin Ötesine Geçebilmek
16 Sorular ve Cevaplar

19 BÖLÜM I: Kurumsal Süreklilik mi, Kurumsal Sürdürülebilirlik mi?

21 Kısa Vadeli Düşünmek - Uzun Vadeli Düşünmek
29 Kâr Baskısı - Sosyal, Çevresel, Ekonomik Etkileri Dengeleme Baskısı
39 Ekonomik Büyüme - Gelişim
44 Para ile Ölçüm - Para + Diğer Parametreler
50 Rakiplerle Kıyasıya Rekabet - Rakiplerle Paydaşlık
56 Sadece Kurumun Çıkarı - Bütünün Çıkarı
61 Tüketim - Tasarruf + Türetim
68 Küresel - Yerel
74 Yıkıcı Dil - Barış Dili
81 Yatay Düşünce - Entegre Düşünce

85 BÖLÜM II:

Başlangıçtan Entegre Rapora: Kurumsal Sürdürülebilirlik Adımları

85 Yolculuğun İlk Adımları: Nasıl başladık?
88 Neden Sürdürülebilirlik Raporu?
89 Sürdürülebilirlik Raporu Neden Önemli?
92 Sürdürülebilirlik Vizyonunun Oluşturulması ve İletişimi
98 Karar Aşaması
100 Planlama
102 Sürdürülebilirlik Ekibinin Oluşturulması
103 Paydaş Anketleri
105 Sonuçların Değerlendirilmesi ve Önceliklendirme Analizinin Yapılması
108 Çalışan Memnuniyeti Anketi
109 GRI standartlarının Konusuna Göre Ekip İçinde Dağıtılması
110 Sürdürülebilirlik Modelinin Tasarımı
113 Modelin Adı: Nautilus
115 Rapor İçeriğinin Hazırlanması
117 Toplanan Bilgilerin Farklı Kontrol Aşamalarından Geçirilmesi ve
Son Okumasının Yapılması
117 Yönetim Kurulu Başkanı Mesajının Eklenmesi
120 Raporun UN Global Compact Sitesine Yüklenmesi
121 Raporun İletişim Altyapısının Hazırlanması
122 Rapor İllüstrasyonlarının Tamamlanması
123 Raporun Baskıdan Önce Kontrolü ve Basımı
123 Raporun İletişiminin Yapılması
125 Takip Eden Sürdürülebilirlik Raporları
128 Anahtar Performans Göstergeleri
130 Entegre Rapor

139 BÖLÜM III:
COVID-19 Süresince Kurumsal Sürdürülebilirlik Uygulamaları

139 Belirsizlik
139 Harekete Geçme
143 Birlikte Öğrenme ve Karşılıklı Güvenin Sağlanması
149 İletişim Ağını Güçlendirmek
150 Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları Referansında
152 Farkındalık

155 BÖLÜM IV: Dönüşüm

155 Kâğıt Bardak
157 Ön Yargı
159 Ses
161 Olumsuzu Olumluya Dönüştürmek
162 Kesişen Yollar
166 Damla Etkisi
167 Firdevs
170 Kısır Döngü
176 Hepimizin Sorumluluğu
178 Ne için Sürdürülebilirlik?
181 Portmanto
182 Marmara
185 Geleceğe ve Gençlere Söz

189 YAZAR HAKKINDA
190 KISALTMALAR
191 ŞEKİL VE TABLO LİSTESİ
1 9 2 K AY N A KÇ A



TEŞEKKÜR
Bu kitabı yazarken bana sabırla destek olan sevgili eşim Sibel Horada ve
kızımız Serra Levi Coşkun başta olmak üzere annem Sarah Coşkun ve ba-
bam Leon Coşkun’a; Mazars Denge’de oluşturduğumuz kitap ekibi toplan-
tılarında her versiyonu dikkatlice okuyup değerli yorumlarını esirgeme-
yen Barlas Hünalp, Hayriye Ocak ve Maral Evihan’a; kitabın tasarımlarını
hazırlayan Selin Estroti İpeker’e; önsözü yazan Prof. Dr. Güler Aras’a; sev-
gili kitap editörü Gül Ulu’ya ve bizi bir araya getiren Özge Yılmaz’a, yapıcı
eleştirileriyle bana yön veren İstem Akalp ve Doç. Dr. Güner Coşkunsu’ya,
aktivizm ruhumun gelişmesinde hatırasıyla bana ilham olan Victor Anani-
as’a, tecrübelerimi şekillendiren ve işlerimi aksatmadan devam ettirmemi
sağlayan tüm Mazars Denge çalışanlarına çok teşekkür ederim.

7

ÖNSÖZ

Hayatınızı inandığınız değerlere göre yaşayabiliyor musunuz? Bu soruya
“evet” yanıtını vermek, verebilenlere rastlamak hiç de kolay değil. İnsanlar
hayatlarında her ne kadar ideal davranışlar çerçevesinde, söylem ve ey-
lemleri arasında bağ kurmayı istese ve bunun için çaba gösterse de bunu
başarmanın hiç de kolay olmadığı hepimizin bildiği bir gerçek. Her şeyden
önce karşılaşılan engeller ve güçlükler çoğu zaman beklenen davranıştan
uzaklaşılmasına neden olabiliyor. Öte yandan amaçlarımız bilim ve bilgi ile
desteklenmemişse daha ilk aşamada zorluklarla baş edilemiyor.

Bu kitapta tanışacağınız kişinin, hayatının tüm alanlarında verdiği müca-
delelerde, aldığı kararlarda ve eylemlerinde, savunduğu değerler ve ilkele-
ri ile çelişmemek için elinden gelenin en iyisini yapmak üzere uğraşlarına
tanık olacaksınız. Kuvvetli bir akıl, zekâ ve duygu birlikteliğinin sonuca
ulaştıran zorlu yolculuğunu okurken, aynı zamanda empati yapma ihtiya-
cını doğurduğunu göreceksiniz.

İnsanın kendi hayatı hakkında mutlak gerçeği tüm açıklığı ile anlatmasının
hiç de kolay olmadığını düşünürsek, bir kişinin kendi hikâyesini, deneyim-
lerini anlattığı bir kitabı yazmasının da büyük cesaret gerektirdiğini anla-
mak zor olmaz. Bunu sadece kendine karşı eleştirel, açık ve dürüst olanların
başarıyla yapabildiği bir gerçek. Zira insanın kendini anlattıkça keşfettiği
gerçekler, kendi iç dünyasını açmasını ve tüm soruları kendine çevirmesini
gerekli kılıyor. Üstelik özeleştiri yapabilmek, bunu samimi bir dille aktara-
bilmek ve inandırıcı olmak da ayrı bir çaba ve yetenek gerektiriyor.

İzel Levi Coşkun, bu kitabında bunu başarmak üzere yola çıkmış insanlar-
dan. İnandığı değerleri, hayatının her aşamasında uygulamaya geçirmeyi
amaç edinmiş bir iş insanı. İnsanı, doğayı, tüm canlıları ve dünyayı sevme
ve en önemlisi koruma içgüdüsü ile hayatın her alanına dokunma çaba-
sı içinde. Sürdürülebilirliği içselleştirmiş ve gerçek anlamda hayatının, iş
yapma şeklinin, ilişkilerinin her noktasında uygulayan ve her gün daha da
ileriye taşımak için büyük çaba gösteren bir lider aynı zamanda. Şirketle-
rin uzun yıllardır tek amacının kâr elde etmek olduğu anlayışının hâkim
olduğu; çevre duyarlılığı, topluma katkı ve iyi yönetim anlayışının iş dün-

8

yasının gündeminde yer almasının ve anlam kazanmasının zaman gerek-
tirdiği bir iş ortamında, İzel Levi Coşkun’un çabalarının bazen çevresinde
önemsenmediğini ve eleştirilere maruz kaldığını da görecek ve mücadele-
sine tanık olacaksınız.

Bu büyük çabanın arkasındaki motivasyon nedir? Bu sorunun karşılığı
olan tüm ayrıntıyı bulacağınız içten, samimi anlatımı ile yazılan bu kitabı
okurken kendinizi de sorgularken bulmanız çok muhtemel. Yazarın müca-
delesini izlerken sadece sonuç değil, aynı zamanda süreç odaklı olan, ama-
ca ulaşma sürecinde bunu sorumlu insan ve sorumlu yönetim yaklaşımı
ile başarmak peşinde koşan bir liderle karşılaşacaksınız. Hikâyeyi ve de-
neyimlenen olayları takip ederken zaman zaman yazarın imkânsıza ulaş-
maya çalıştığını hissedecek, zaman zaman da inanç ve çabanın başarmayı
birlikte olanaklı kıldığını düşüneceksiniz. İzel Levi Coşkun’u yakından ta-
nıyacak, ideallerini gerçekleştirme çabasına şahit olacaksınız.

Bu kitap, aynı zamanda pek çok insan için sürdürülebilirliğin hayatımızda,
iş dünyasında nasıl yer alacağını gösteren bir rehber niteliğinde. Dünyayı
ve gelecek kuşakları önemseyen herkesin yapabileceklerine ve yapması
gerekenlere dair çok değerli ip uçlarını da içerisinde barındırıyor.

Yazarın motivasyonunun ve önemli tecrübelerinin yanı sıra önemli dene-
yimlerinin paylaşılmasına da aracı olan bu kitabı, toplumun tüm kesimle-
rinin, özellikle gençlerin ve geleceğin liderlerinin merakla ve zevkle okuya-
cağına ve kendilerine dair çok şey bulacağına inanıyorum.

2000’li yılların başında Türkiye’nin önde gelen bir sivil toplum kuruluşu
bünyesinde başlattığı bir eğitim programında tanıştığım ve kendi hikâyesi-
ni yaşarken izleme şansına sahip olduğum İzel Levi Coşkun’un birlikte yü-
rüyeceği, sürdürülebilirliği yaşamının odağına alan daha çok yol arkadaşı
ile karşılaşması dileğiyle…

Prof. Dr. Güler Aras
İstanbul, Mayıs 2021

9

EDITÖRÜN NOTU

Birazdan okuyacağınız bu kitap sadece bir kurumsal sürdürülebilirlik yol
haritası değil, aynı zamanda tüm gezegenin geleceği, iyiliği ve esenliği için
sürdürülebilirliğe doğru yola çıkmış olan bir hikâye anlatıcısının yola çık-
tığı amaç doğrultusunda yaşadıklarını ve gözlemlerini okuyabileceğiniz,
otobiyografiyi ders kitabıyla buluşturan melez bir tür.
Yazar, İzel Levi Coşkun, bu kitabında kurumsal sürdürülebilirliğin ne ol-
duğuna dair teorik bilgiler vermekle kalmıyor, bunların gerçek hayatta,
bireyler ve topluluklar üzerindeki etkilerini de kendi deneyimlerine da-
yanarak, birinci ağızdan anlatıyor. Okuyucu, böylece, rasyonel ve nesnel
bilgilerin kaynaklık ettiği soyut argümanların gerçek hayat uygulamasında
insanlar arası etkileşim boyutunda ne derece değişebileceğine ve farklı
deneyimlere dönüşebileceğine tanıklık ediyor. Bir hikâyeyle başlayan bu
kitap kavramsal anlamda sürdürülebilirliğin ve kurumsal sürdürülebilirli-
ğin ne olduğuna değinirken yazarın kitabına buyur ettiği gerçek yaşam öy-
külerindeki karakterlerle teorik bilginin uygulanma sürecinin her zaman
doğrusal bir süreçte ilerlemeyebileceğini örnekleriyle sunarak bir amaç
uğrunda mücadele etmenin, birlikte inanmanın ve çalışmanın önemini ve
ne tür zorluklarla karşılaşılırsa karşılaşılsın bir çıkış yolunun mutlaka ol-
duğunu bizlere hatırlatıyor.

Gül Ulu
İstanbul, Mayıs 2021

10

GIRIŞ

Satranç ve Pul

Küçük bir çocukken dedemle birlikte geçirdiğim zamanların bendeki yeri
apayrıdır. Satranç oynamayı ve kaybettiğim zaman hemen tepki vermeyip
sinirlerime hâkim olmayı bana öğreten odur. “Yaptığın her hamlenin kar-
şılığında ne olacağını iyi düşün. Bu hayatta da böyledir. Biriyle konuşurken
veya ona bir şey söylerken tepkisini, aynen rakibinin satranç hamlesini
öngörür gibi, öngörmeye çalışıp ona göre davran. Böylece pişman olacağın
şeyler yapmazsın” derdi. Pul biriktirmenin nasıl dikkat ve özen gerektiren
bir hobi olduğunu yine dedemden öğrenmiştim. Bana düğmesine basınca
ışığı yanan bir büyüteçle birlikte ilk pul defterimi aldığı günü dün gibi ha-
tırlıyorum. “Pul biriktirmek için dikkatli ve sabırlı olmalısın. Zarfın üzerin-
de duran pulları suya batırdığında pul ve zarf birbirinden ayrılır, ama eğer
yeterince beklemeden pulu çıkarmaya kalkarsan pul yırtılabilir. Pullara
büyüteçle dikkatle bakarsan gözünle göremeyeceğin kadar çok eğlenceli
detayla karşılaşırsın” demişti.

Dedem klasik müzik dinlemeyi çok severdi. Her cumartesi sabahı en şık
kıyafetlerini giyer, Atatürk Kültür Merkezi’ne konser dinlemeye giderdi.
Bense onun evdeki plaklarını bazen pikapta dinler, bazen de koltukların
ayaklarına dizip büyük bir tanesini direksiyon yaparak arabacılık oynar-
dım. Bana hiç sıkılmadan La Fontaine’den hikâyeler anlatırdı. Bu hikâyeler
arasında özellikle Kargayla Tilki hikâyesini defalarca anlatır, ardından ek-
lerdi: “Bu hayatta ne kendini çok önemse ne de insanların seninle ilgili her
söylediğine kulak as. Önemli olan kendini bilmen, iyi tanımandır.”

Bana bu kadar çok şey öğreten ve çok sevdiğim dedemi altı yaşındayken
kaybettiğimde ciddi bir travma yaşadım. Şişli Terakki’de ilkokula başla-
dığımda, halen bu travmanın etkisindeydim. İlkokula başlamak bana çok
korkutucu gelmişti. Dedemin hayatımdan yok olup gittiği gibi tüm ailemin
beni terk edeceğini, bu hayatta yapayalnız kalacağımı düşünmeye başla-
mıştım. Beni bu korkudan çekip çıkaran ise okulun ilk gününden itibaren
gösterdiği sevgi ve şefkatle ilkokul öğretmenim Mukadder Doğu oldu. Mu-
kadder Öğretmenime o kadar sıkı bağlandım ki o da beni terk ederse diye,

11

neredeyse ikinci sınıfa kadar, yanından hiç ayrılmadım. Teneffüslerde, zil
çalana kadar öğretmenler odasının önünde bekledim. O ise bu davranışım
için beni asla azarlamadı, yanından kovmadı. Sabır ve özveriyle okula gü-
ven duymam ve hiç kimsenin beni terk etmeyeceğini anlamam için çaba-
layıp durdu. Biz öğrencilerine sürekli, insanı insan yapan öğelerin başında
sevgi, merhamet, iş birliği ve dayanışma olduğunu söylerdi. Bizlere her
şeyden önce insan olmamız gerektiğini ve topluma karşı sorumlulukları-
mız olduğunu öğütlerdi hep. Beni doğaya yakınlaştıran, bana doğa sevgi-
sini aşılayan Mukadder Öğretmenimdi. Okul bittikten sonra da görüşmeye
devam ettik. Hiç unutmam, bir yaz tatilinde bir araya geldiğimiz bir gün
bana hediye olarak bir çapa getirmişti. “İzelciğim, bu çapayla nice ağaçlar,
nice çiçekler dikmeni, toprakla uğraşıp onunla dost olmanı diliyorum” söz-
leri dün gibi hatırımda. O çapayı kullanarak adada dolaşırken bulduğum
küçük bir fidanı toprakla buluşturdum. O küçücük fidan şu an kocaman
bir erik ağacı oldu ve hâlâ erik veriyor. Mukadder Öğretmenimin hediyesi
o çapa, değişimin, üretmenin ve doğayla birlikte var olabilmenin sembolü
oldu benim için.

Ortaokul ve liseyi okuduğum yıllar hayatımın en zor yıllarıydı. Okulumuz-
da dayak âdeta bir gelenek haline gelmişti. Üzerimizde sürekli hiyerarşik
bir baskı vardı. Tüm öğrencileri hunharca döven, küfreden, hakaret eden
bir müdür yardımcısı, onu örnek alan başka öğretmenler, aşırı disiplin, da-
yak ve baskı yüzünden güçlü olanın zayıf olanı ezdiği acımasız bir sistem.
Daha hazırlık sınıfının ilk aylarında yediğim bir dayak üzerine babam okul
müdürüyle görüşmüş, müdürden “Memnun değilseniz çocuğunuzu başka
okula verebilirsiniz” cevabını almıştı. Konuyu ailece aramızda görüştüğü-
müzde aslında okuldan çok memnun olduğumu, talihsiz bir vaka yaşadığı-
mı ve bir daha olacağına inanmadığımı söylemiştim. İleriki yıllarda okulda
yaşadıklarımı içime atmaya gayret ederek başımdan geçenleri hiçbir za-
man ailemle paylaşmadım. Liseyi bitirdiğim yaz, Astel Kâğıtçılık isimli bir
şirkette ön muhasebe elemanı olarak işe başladım. Fatura kesiyor, evrak-
ları sınıflandırıyor, çek ve senetleri tarih sırasına göre dizerek fiyat artış-
larını müşterilere faks yoluyla bildiriyordum. Böylelikle iş hayatına atılmış
oldum. Üniversite yıllarımı gezip eğlenerek geçirebilirdim. Ama iyi bir eği-
tim alıyorsam, kafam çalışıyorsa ve sağlığım da yerindeyse niye daha fazla

12

sorumluluk almayayım diye düşünüyordum. Tükettiğimden daha fazlasını
üretmek, seyirci değil oyuncu olabilmek ve her zaman bilginin peşinden
koşmak istiyordum. Bu düşüncelerle, lisans eğitimime devam ederken As-
tel’deki bir yıllık çalışma tecrübem sonrasında babam Leon Coşkun’un or-
tağıyla birlikte kurmuş olduğu muhasebe, vergi ve bağımsız denetim hiz-
metleri sunan Denge’de bana teslim edilen iki müşterinin muhasebesini
tutmaya başladım. İstanbul Üniversitesi İngilizce İşletme Bölümü’nün son
yılında sınırlarımı keşfedebilmek ve yepyeni bilgiler edinebilmek amacıyla
lisansüstü eğitimim için Amerika’daki MBA programlarına başvurdum. An-
cak başvuruda bulunduğum üniversiteler için lisans eğitim süresince yarı
zamanlı çalışıyor olmak yeterli bir iş deneyimi değildi. Buna rağmen, yıl-
lardır ailece yapmakta olduğumuz işin içinde bizzat olduğum için en azın-
dan bir okulun bunu göz önünde bulundurup beni kabul edeceğine dair
bir inancım vardı. Bu yüzden, işimi şansa bırakmak istemedim. Üç yıldır
yarı zamanlı çalışarak biriktirdiğim parayla Amerika’ya giderek sadece, en
çok istediğim iki üniversite olan Purdue ve University of Illinois at Urbana
Champaign (UIUC) üniversiteleri ile görüşme kararı aldım. Birinci vizele-
rin bittiği güz döneminde iki okuldan da randevumu alıp Chicago’ya uç-
tum. İlk randevum Purdue’da gerçekleşti. Kabul komitesinin başındaki kişi
ile son derece olumlu bir görüşme yaptım. Görüşmem o kadar olumlu geçti
ki ikinci mülakatıma 30 dakikadan fazla geç kaldım. Görüşmeye gittiğim
profesör başka bir görüşmedeydi. Kim olduğumu sorduktan sonra rande-
vumuz olduğunu söylediğimde beni tanımadığını ve beklemem gerektiğini
söyledi. Bir süre bekledikten sonra beni masasının yanına davet etti. Ben
Türkiye’den mülakat için geldiğimi ve beni kendisine yönlendirdiklerini
söyledim. Profesör “Şimdi anladım” diyerek saatine baktıktan sonra gecik-
tiğimi ve gelmeyeceğimi düşündüğü için başvurumu çöpe attığını söyledi.
Çöpten buruşmuş bir kâğıt çıkararak önce bana sonra da kâğıtta yazanlara
baktı: “Sen 21 yaşındasın, değil mi? Bu yaşta MBA yapman sana hiçbir fay-
da vermez. Üstelik iş tecrüben çok az. TOEFL ve GMAT sonuçların da pek
yüksek sayılmaz. Bu okula giremezsin. Buraya kadar boşuna geldin” dedi.

Bunun üzerine ne diyeceğimi bilemedim. Bana ülkeme dönüp birkaç yıl
daha çalıştıktan ve TOEFL ve GMAT sınavlarından daha yüksek bir puan
aldıktan sonra tekrar başvurmamı tavsiye edip beni yanından adeta se-

13

petleyerek üçüncü mülakata gönderdi. Bu olay üzerine üçüncü mülakatta
dilim tutulmuştu, sorular karşısında kem küm ederek ne dediğimi bilme-
den okuldan ayrıldım. Moralim çok bozulmuştu. Halbuki okulu çok beğen-
miştim ve çok iyi bir eğitim alacağımdan emindim. Bu halde Chicago’ya
döndüm.

Bir gün sonra UIUC’de randevum vardı. Bu moral bozukluğu ile oradan da
sonuç alamayacağımı düşünmeye başlamıştım. Chicago’dan Greyhound
otobüsüyle üniversiteye giderken kendi kendime bir mülakat daha ne ka-
dar kötü olabilir ki diye düşünüyordum. Buraya kadar geldikten sonra bu
kadar uğraş, emek boşa mı gidecekti? Bunu kabullenmek istemiyordum.
UIUC’de iki görüşmem oldu. Benimle mülakat yapan kişiden gözlerimi bir
an bile ayırmadan içimden geçenleri birer birer anlattım. Mülakatın ikinci
bölümünde şansıma bir muhasebe profesörü ile görüştüm. Onunla da ga-
yet iyi anlaştım. Muhasebe tutarken kazandığım tecrübeyi ve Türkiye’deki
muhasebenin Vergi Usul Kanunu’na göre tutulduğunu kendisine anlatır-
ken onu bilgi ve tecrübemle etkilemeye başladığımı hissedebiliyordum.
Yine de iş tecrübesi konusunun kritik olduğunun farkındaydım. Durumum
riskliydi ve beni almama ihtimalleri yüksekti. Buna rağmen yaklaşık dört
ay sonra UIUC’den kabul aldım. Bu kabul bunca çabanın boşa gitmediğini
gösteriyordu. Mutluluğumu kelimelerle tarif etmem imkânsızdı.

Yaz aylarında Türkiye’ye dönüp Denge’de çalıştım. MBA bitince de yaz ve
sonbaharı işte geçirdikten sonra hemen askere gittim. Askerlik dönüşü sı-
rasıyla vergi, bağımsız denetim, KDV iadesi ve iç denetim departmanların-
da görev aldım. Bağımsız Denetim Departmanında çalışırken 1999 yılında
ortaklık yaptığımız Mazars denetim şirketinin Paris’teki merkez ofisinde
2000-2001 yılları arasında bir yıl çalıştım. Bu tecrübeleri edinirken asıl
amacım yeterli teknik bilgiyi ve yönetimsel beceriyi kazanarak babamın
bu kadar emek vererek kurup geliştirdiği bu şirkette yönetim kademe-
sine layıkıyla ulaşabilmekti. Türkiye’ye döndüğümde iş dünyasıyla daha
iç içe olabilmek amacıyla Türkiye Genç İş İnsanları Derneğine (TÜGİAD)
başvurdum ve derneğe girince girişimcilik komisyonunda çalışmaya karar
verdim. Komisyonumuzun ilk büyük faaliyeti üniversite-sanayici iş birliği
doğrultusunda Marmara Üniversitesi Üretim Yönetimi ve Pazarlama yük-
sek lisans sınıfına TÜGİAD olarak girişimcilik dersleri vermekti. Kısa süre

14

içinde bu dersleri koordine eden komisyon üyesi olma sorumluluğunu
keyifle üzerime aldım. Bu projedeki sorumluluğum tam 10 yıl sürdü. Üni-
versite yönetimi derslerdeki öğrenci memnuniyeti ve elde edilen başarı
dolayısıyla programın üçüncü yılının sonunda beni aynı bölümde doktora
yapmaya teşvik etti.

Finansal Verilerin Ötesine Geçebilmek

Çalışma hayatıma uzun bir süre fiyat rekabeti, büyüme hırsı, sürekli kâr
baskısı ve kendi çıkarını maksimize etmek gibi yaklaşımların iş hayatının
vazgeçilmezleri olduğu varsayımıyla devam ettim. İşletmelerin başarısı,
benim de oluşturmak ve kontrol etmekle yükümlü olduğum finansal tablo-
larla ölçülüyordu. Ancak iş ve hayat tecrübem arttıkça, salt finansal verile-
rin işletmelerin değerini ya da başarısını ölçmek konusundaki yeterliliğini
sorgulamaya başladım.

Cevaplarını bulmam gerekliliğini hissettiğim sorular aklımdan çıkmak
bilmiyordu: Bir şirketin tek varoluş amacı kâr  etmek ve hissedarlarına
para kazandırmak mıdır, toplum ve çevre ile olan ilişkisi nedir? Çalışanları
ile kurduğu bağ nasıl olmalıdır? Bu bağın temelindeki amaç neye hizmet
eder? Yarattığı değerin tek ölçüm aracı para mıdır? Küresel iklim krizi,
yoksulluk, adaletsizlik ve fırsat eşitsizliği gibi birbiriyle ilişkili sorunların
ortaya çıkmasında ve çözülmesindeki rolü nedir? Bu doğrultuda şirketin
üst düzey yöneticilerinin kurumları adına yüklendikleri sorumluluklar ne-
ler olmalıdır? Yönetimin şirket çalışanlarının üzerindeki etkisi nasıl olma-
lıdır; bu etki nasıl değerlendirilebilir?

Bu sorulara yanıt aradığım o yıllarda şirket değerinin sadece finansal ve-
rilere dayandırılarak hesaplanmasının kullanıcılar açısından yetersiz kal-
dığını da görüyordum. Acaba başka parametreler de kullanılabilir miydi?
Tüm bu sorulara yanıtlar bulabilmek umuduyla 2006 yılında, şirkette gi-
derek artmakta olan iş yüküme rağmen Marmara Üniversitesi Üretim Yö-
netimi ve Pazarlama Bölümü’nde beni doktora yapmaya teşvik eden profe-
sörlerimin sözünü dinleyerek gerekli sınavları geçip doktoraya başladım.

15

Sorular ve Cevaplar

Kurumsal Sürdürülebilirlik kavramı ile doktora eğitimim esnasında tanış-
tım. Kavramı araştırdıkça, aklımda dönüp duran sorulara bazı cevaplar
bulabildiğimi fark ettim. Aslında çıkış noktam şimdiye kadar muhasebe
ve denetim mesleğinde öğrendiklerimden yola çıkarak, yapılan finansal
analiz ve bu finansal analizlere dayandırılan kararların yetersiz bilgilen-
dirme sonucunda yanlış kararlara sebep olabileceğiydi. Basite indirgersek
bir şirkete yapılacak yatırımın sadece finansal ölçümlerle karara bağlan-
ması yanıltıcı olabilirdi. Bir işletmenin gerçek değeri nasıl hesaplanır diye
araştırma yaparken Ekonomik Katma Değer (EVA) kavramıyla karşılaştım.
EVA formülünün içine yatırım tutarının fırsat maliyeti de ekleniyordu ki
bu bana göre son derece mantıklıydı. Öte yandan, adı üstünde bu bir eko-
nomik ölçüm modeliydi ve içinde sosyal ve çevresel etkiye yönelik bir pa-
rametre barındırmıyordu. Ben bir keşif yaptığımı zannederek hemen tez
danışmanıma gittim. Formülde bir eksiklik olduğunu ve tezimi bu formüle
eklenmesi gereken artı ya da eksi sosyal ve çevresel etki üzerine yazaca-
ğımı söyledim. Tez danışmanım bunun üzerine gülümseyerek, “Bravo İzel,
tebrik ederim. Ancak bu yaptığın doktora tezi. Bilimsel verilere dayandı-
rılmalı. Öyle kalkıp burada eksiklik var diye yola çıkamazsın. Kanıtlar top-
lamalı ve bilimsel bir model oluşturmalısın. Formülde eksiklik var demek
yerine önce sosyal ve çevresel etkinin bilimsel olarak gerçekten bir etki
yaratıp yaratmadığını sorgulamalısın” diyerek doktora çalışmamın seyrini
belirlememe yardımcı oldu.

Tez danışmanımın uyarı niteliğindeki bu önemli tavsiyesinden yola çıka-
rak öncelikle bu etkilerin neler olabileceği ve bir işletmenin marka değe-
riyle ilişkisine odaklandım. Bana göre bir şirketin içinde bulunduğu mikro
ve makro sistemleri nasıl etkilediği ve bu sistemlerle etkileşimi sonucun-
da marka değerini nasıl ve ne ölçüde geliştirdiği ancak sürdürülebilirliğin
öngördüğü bütünsel bir bakış açısıyla anlaşılabilirdi. Bu yüzden, doktora
tezimi “Türkiye’de Tüketici Bakış Açısıyla Kurumsal Sürdürülebilirlik Bi-
leşenleri ile Marka Varlığı Bileşenleri Arasındaki İlişki” üzerine yazmaya
karar verdim. Bir yandan tezimi yazıp üniversitede vermekte olduğum gi-
rişimcilik derslerime devam ediyordum, diğer yandan mesajını her türlü
zorlu koşula rağmen aktarmaya çalışan bir elçi sorumluluğuyla öğrendik-

16

lerimi CEO1’su olarak görev yapmakta olduğum Mazars Denge’de uygula-
yabileceğim yollar bulmaya çalışıyordum. Kurumsal sürdürülebilirlik kav-
ramını daha iyi anladıkça değişime şirketten değil, kendimden başlamam
gerektiğini anlamam geç olmadı.

Sürdürülebilirlik bakış açısıyla düşünmek, bir yaklaşım ve dil değişikliği
demekti. Açık bıraktığım lambalar, kullandığım arabanın yarattığı karbon
emisyonu, işten ayrılan kadın çalışan sayısı, etik, kuraklık, açlık, zorun-
lu göç, eğitim sistemindeki aksaklıklar, gökyüzünde görmeyi özlediğim
kuşlar, bir türlü kendini gösteremeyen mevsimler, yol kenarlarına atılmış
çöpler, denizlerde yüzen mikro plastikler, dünyanın bambaşka bir yerinde
doğal ya da yapay afetler dolayısıyla yok olan ormanlar ve insan hakları
ihlalleri gibi birbiriyle alakasız görünen pek çok konunun aslında ne kadar
bağlantılı olduğunu anladım. Tüm bu sorunların farkına varmış olan bir
birey olmamın ötesinde şirketin özellikle yönetim kademesinde olmam
hissettiğim sorumluluk duygusunu daha da perçinledi. Bunun etkisiyle ilk
adımı kendi hayatımda küçük değişiklikler yaparak atmaya karar verdim.
Yerel ve organik ürünleri tercih edebilir, et tüketimimi azaltabilirdim. Se-
yahatlerimi mümkün ölçüde azaltarak toplu taşıma araçlarını daha sık kul-
lanabilirdim. Bireysel çabalarım, hiç şüphesiz önemliydi ama fark ettiğim
sorunların çözümü bireysel çabaların yanı sıra iş birliği ve dayanışmayı da
gerekli kılıyordu. O yüzden, başkalarına da ulaşabilmeliydim. Dahası, sivil
toplum kuruluşları ile daha yakın çalışarak benim gibi düşünen ve hisse-
denlerin neler yaptıklarını öğrenebilirdim.

Marmara Üniversitesinde gerçekleştirilen girişimcilik derslerinin ko-
ordinatörlüğünü yürütürken zamanla, girişimciliğe olan inancımın sür-
dürülebilirlikle olan ilişkisini keşfetmeye başladım. Girişimciliğin daha
sürdürülebilir bir yaşam tarzına dönüşüme yönelik katkısına duyduğum
inançla sadece sosyal ve çevresel etkiyle ekonomik getiriyi dengeleyebilen
startup2’lara muhasebe, vergi gibi konularda danışmanlık vermenin yanı
sıra finansal olarak da yatırım yapmaya başladım. Bu yatırımları yaparken

1 İcra Kurulu Başkanı
2 Girişim şirketi

17

kendi finansal çıkarımı dikkate alıp yaptığım finansal yatırımın ne kadar
süre içinde geri döneceğini veya kaça katlanacağını düşünmektense bil-
gim, tecrübem, uzmanlık alanlarım ve network imkânlarımla girişimcilere
nasıl değer katabileceğime odaklandım.

Aklımda hep sürdürülebilir kalkınma tanımından yola çıkarak sorduğum
şu soru vardı: “Bugünü, gelecek kuşakların ihtiyaçlarını yok etmeden nasıl
yaşayabiliriz?” Bir CEO olarak şirket çalışanlarının sadece teknik gelişi-
minden sorumlu olmanın etki alanını düşündükçe bu bana yetersiz geli-
yordu. Öte yandan, şirket çalışanlarının günlerinin büyük bir bölümünü
işle geçirerek, sadece “iş tanımı” içindeki görevlerden sorumlu olduğu,
bunun karşılığında ay sonunda maaş aldığı bir modelin insanların haya-
tına yeterince değer katmadığını düşünüyordum. Bir şirketin en önemli
paydaşı olan çalışanlarının hayatına değer katabilmesi için, iş modelinin
metalaştırılmış bir emek ve karşılığında para ilişkisi dışında bir anlam ifa-
de edebilmesi gerekiyordu. Aynı durum müşterilerimiz, tedarikçilerimiz
ve diğer paydaşlarımız için de geçerliydi. Paranın mütemadiyen ön plan-
da tutulduğu, çıkara dayalı bir al-ver ilişkisi aramızdaki bağı tanımlama-
ya yetmiyordu. Peki, şirketimizde çalışanlarımız başta olmak üzere tüm
paydaşlarımızla aramızda kurduğumuz bağları kurumsal yönetimin temel
prensipleri olan adil yönetim, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk
ilkeleriyle bir araya getirerek maddi getiri dışında değer yaratan bir model
kurabilir miydim?

Temelinde sürdürülebilirlik yaklaşımını benimseyen böyle bir modeli
kurmak, yerleştirmek ve benimsetmek için bir araca ihtiyaç vardı. Mazars
Denge için bu araç sürdürülebilirlik raporu oldu. Ancak 2017 yılında çıkar-
dığımız ilk rapora giden sürece başlarken kurumsal sürdürülebilirlik ile
kurumsal süreklilik arasındaki farkı tüm şirket çalışanlarımıza net bir şe-
kilde anlatabilmiş olmayı dilerdim. Eğer işe bu şekilde başlamış olsaydım
tahmin ediyorum ki herkes için biraz soyut görünen bu konu daha hızlı
anlaşılacak ve daha kolay bir şekilde uygulamaya geçebilecekti. O zaman-
lar ne yapmaya çalıştığım pek anlaşılamadığı için konuyla ilgili ilk adımları
attığımız 2016 yılında şirkette “Bizim CEO çiçek böcekle uğraşacağına bize
müşteri bulsa daha sürdürülebilir oluruz” gibi söylentiler dolaşmaya baş-
lamıştı.

18

BÖLÜM I: Kurumsal Süreklilik mi, Kurumsal Sürdürülebilirlik mi?

Mazars Denge’de kurumsal sürdürülebilirlik çalışmalarımızı başlattığı-
mızdan bu yana, sürdürülebilirlik kavramının anlamı ve öğretisi üzerine
daha da fazla düşünür oldum. Aslında, bize gelecek kuşaklar adına üstlen-
diğimiz sorumluluğu ve bu sorumlulukla ilgili günlük hayatımızda ne gibi
değişiklikler yapmamız gerektiğini anlatan bu kavramı herkes tarafından
kolaylıkla anlaşılır kılmak için uzun süredir uğraşıyorum. Bu amaçla, bu
bölümde kurumsal süreklilik ve kurumsal sürdürülebilirlik arasındaki far-
kı 10 başlık altında basitçe anlatmaya çalışacağım.

Gözlem ve tecrübelerime dayanarak eğitim ve iş hayatımızda yıllarca tek
taraflı yönlendirildiğimizi ve bu yüzden de çoğunlukla süreklilik odaklı bir
düşünce tarzına kaymış olduğumuzu fark ettim. Birbirine benzeyen sürek-
lilik ve sürdürülebilirlik kelimelerini içerdikleri kavramlarla özetlemeye
çalıştığımda ise Tablo-1'e ulaştım. Tablonun sol sütununda iş insanların-
dan beklenen ve alışılagelmiş iş yapış tarzını, sağdaki sütunda ise bunların
kurumsal sürdürülebilirlik bakış açısıyla karşılıklarını sıraladım.

(GENEL KABUL GÖREN) KURUMSAL
KURUMSAL SÜREKLİLİK SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK

Kısa Vadeli Düşünmek Uzun Vadeli Düşünmek
Kâr Baskısı Sosyal, Çevresel, Ekonomik
Etkileri Dengeleme Baskısı
Büyüme Kalkınma / Gelişim
Para ile Ölçüm Para + Diğer Parametreler
Rakiplerle Rekabet Rakiplerle Paydaşlık
Sadece Kurumun Çıkarı Bütünün Çıkarı
Tasarruf + Türetim
Tüketim Yerel
Küresel Barış Dili
Yıkıcı Dil Entegre Düşünce
Yatay Düşünce
TA B L O - 1

19

Tablonun sol tarafında bulunan süreklilik sütunundaki maddelerin iş ya-
pış tarzımızın genel kabul gören doğruları haline geldiğini söylemek yan-
lış olmayacaktır. İçinde yaşadığımız ve her şeyi parasal karşılığını bularak

metalaştıran mevcut sistem, sürekli sermaye birikimini ve tüketimi körük-
leyen yapısıyla tüm dünyayı çoktan büyük bir bunalımın eşiğine getirmiş
durumda. Bu bunalımdan çıkabilecek miyiz gerçekten bilmiyorum, ama en
azından şirketlerin yatırımlarını süreklilik yerine acilen sürdürülebilirlik
tarafına kaydırarak mikro ölçekte bir dönüşümü tetikleyebileceğini ve CO-
VID-19 salgınının bir fırsat olarak değerlendirilip, çıkarılacak derslerle bu
dönüşümün dalga dalga yayılacağını umut ediyorum.

Süreklilik ve sürdürülebilirlik arasındaki ayrım bana beynin sağ ve sol
serebrumları ayrımını hatırlatıyor. Tablo-2'nin sol sütununda beynin sol
serebrumunun yönettiği kontrol alanları, sağ sütununda ise sağ serebru-
munun yönettiği kontrol alanları yer almaktadır.

1973 doğumlu biri olarak en azından benim kuşağımda aile içinde, okulda
ve iş hayatında ne yazık ki çoğunlukla sol tarafa yatırım yapıldığını söyle-
yebilirim. Aynı durum Şekil-1'de, sol tarafta süreklilik ile sağ tarafta sür-
dürülebilirliğin olduğu tablo için de geçerli. Yatırım hâlâ süreklilik tarafına
yapılıyorken sürdürülebilirlik tarafının önemi, ne yazık ki, sadece son yıl-
larda fark edilmeye başlandı.

SOL SEREBRUM SAĞ SEREBRUM

Sağ El Kontrolü Sol El Kontrolü
Dil Görsel
Semboller
Analiz 3 Boyutlu Formlar
Sayılar Sezgi
Mantık Soyut Düşünce
Somut Düşünce Sanat

Bilim

TA B L O - 2
20

Çocukluk yıllarımda, solak olmamın benim için herhangi bir olumlu ya
da olumsuz tarafı yoktu. Ancak solak olmam konusundaki duygularım ve
düşüncelerim ilkokul 2. sınıfta basket topuyla ilk karşılaşmamda birden
değişti. Herkes top sürmeye başladığında sağ elini kullanıyor ve sahanın
sağ tarafından turnikeye girip topu potaya atıyordu. Bu bana garip, hatta
ters gelmişti. Bu yüzden de bir türlü turnikeye girmeyi beceremiyordum.
Basket oynarken sol elle topu sürüp sağ taraftan potanın köşesini tuttur-
maya çalışmak, ya da herkes sırayla sağdan top sektirirken soldan gidip
topu attıktan sonra sağdan gelenlerle çarpışma riskini almamak beni mec-
buren sağ elimi geliştirmeye itmişti. Bu durum beni çok zorlayınca basketi
bırakıp folklora yöneldim. Top sürmekten, koşmaktan ve sıçramaktan çok
hoşlanan bir çocuk olarak bu durum bende hayal kırıklığı, umutsuzluk,
yalnızlık, kırgınlık gibi duygular yaratmıştı. Benzer duyguları yıllar sonra
sürdürülebilirlik konusunda çalışmaya başladığımda ve birlikte çalıştığım
iş arkadaşlarımı bu konuya ikna etmeye çabaladığımda da yaşadım. Tek
fark, bu sefer çocukluk dönemimde olduğumdan çok daha antrenmanlıydım.

Şimdi, Tablo-1'de belirttiğim kurumsal süreklilik ve kurumsal sürdürüle-
bilirlik arasındaki bakış açısı farklarını ilgili maddelerle teker teker açık-
lamaya çalışacağım: 

Kısa Vadeli Düşünmek – Uzun Vadeli Düşünmek

Sürdürülebilir Kalkınma, Gelecek Kuşaklar,
Şirket Kültürü ve Vizyonu, Girişimcilik

Marmara Üniversitesinde girişimcilik dersleri verirken şunu fark ettim: Bir
konuyu, teorik bilgiyle birlikte bir hikâyeyle ilişkilendirerek anlattığımda
anlattıklarım öğrencilerimin aklında daha kalıcı oluyordu. Bu sebeple, ku-
rumsal bağlamda kısa vadeli düşünmek ve uzun vadeli düşünmek arasın-
daki ayrımı analiz etmeye geçmeden önce kısa bir anımı paylaşmak isterim.

1999 yılıydı. Bağımsız Denetim Departmanında çalışırken Topkapı tara-
fında bir fabrikaya denetime gidiyordum. Fabrikanın girişindeki bekçi ku-
lübesinin önünde sürekli kaşınan, perişan vaziyette bir köpek görmüştüm.

21

İri, açık sarı renkte bir köpekti ve yer yer dökülmüş tüylerinin altından
kanlı derisi görünüyordu. Uyuz olabilir diye düşündüm, ama emin olama-
dım. Fabrikaya geçip çalışmaya başladım. Köpek aklımdan hiç çıkmıyor-
du. Ara sıra camdan dışarı bakıp hâlâ orada olup olmadığına bakıyordum.
Sonunda öğle arasında bekçinin yanına gittim ve köpeğin kimin olduğunu
sordum. “Valla, bilmiyorum. Buralarda takılıyor ama çok yaşlı ve hasta”
dedi. “Belediyeye haber verdik. Uyutacaklar” diye de ekledi. Bunu duyunca
çok üzüldüm. Hemen veteriner bir arkadaşımı aradım. Durumu kısaca izah
ettim. Sağ olsun, “Gelir bakarım” dedi. “Sen oradakilere tembih et, beledi-
yeden gelip köpeği uyutmasınlar” diye de ekledi. Bunun üzerine bekçiye
ertesi gün veteriner geleceğini, köpeğe kimsenin dokunmamasını ve konu-
yu şirketin İcra Kurulu Başkanı’na ileteceğimi anlattım.

Gerçekten de soluğu İcra Kurulu Başkanı’nın odasında aldım. Köpeğin bü-
yük ihtimalle uyuz olduğunu, veterinerin gelip aşı yapacağını, belediyeyi
arayıp durumu açıklamalarını rica ettim. Veterinerin sadece aşı parası ala-
cağını ve bu maliyeti de üstleneceğimi ekledim. Şirketin CEO’su benden
denetimle ilgili bir şeyler duymayı beklerken köpeğin durumu hakkında
konuştuğumu görünce hayretler içinde kaldı. Neyse ki teklifimi kabul etti.
Ama köpek iyileşmezse, belediyeye yine haber vereceğini de eklemeden
etmedi. Arkadaşım üst üste birkaç kez, hiç üşenmeden fabrikaya gelip
köpeği tedavi etti. O arada bizim fabrikadaki denetim işimiz de bitmişti.
Şirkete geri döndük. Üç ay sonra oraya denetime gittiğimde ise gözleri-
me inanamadım. Kapının önünde bir köpek kulübesi, içinde de iri, sarıya
çalan tüyleri olan kocaman, besili bir köpek vardı. İçeri girerken bekçiye
sordum: “Bu bizim uyuz olan köpek değil mi?’’. “Evet’’ diye cevapladı. “Ve-
teriner onu iyileştirince turp gibi oldu. Biz de ona bir kulübe yaptık. Orada
yatıp kalkıyor. Yemeği, suyu bizden’’ dedi. Aradan yıllar geçmesine rağmen
o köpeğin öngörülü bir tedaviyle nasıl hayata tutunduğunu, kapısında ölü-
mü beklediği firmanın bekçi köpeği olacak kadar sağlığına kavuştuğunu
hâlâ hatırlar, bu anımdan ilham alırım.

Geleceği öngörebilecek yetkinlikte uzun vadeli düşünmek bir canlının
hayata tutunabilmesini sağladığı kadar tüm bileşenleriyle kolektif varlı-
ğımızın da gezegenle uyumlu bir şekilde devam edebilmesi ve gelişebil-
mesi açısından kritik öneme sahip. Gezegene uyumlu bir şekilde gelişe-

22

rek devam edebilmemiz için ne yapmamız gerektiğine dair ilk kez, 1987
yılında yayımlanan Brundtland Raporu’nda3 yer alan sürdürülebilir kal-
kınma tanımında uyarı niteliğinde şöyle bir ilkeye yer veriliyor: “Bugü-
nün ihtiyaçlarını gelecek kuşakların kendi ihtiyacını karşılama kapasite-
sinden ödün vermeden karşılamak.” Kısaca özetleyecek olursak bugünü
yaşarken gelecek kuşakların hayatını mahvetmeye hakkımız yok. 2015
yılında yayımlanan Birleşmiş Milletler Sürdürülebilir Kalkınma Amaçla-
rı (SKA) bu ilkeden hareketle tüm iş dünyasının odaklanması gereken
konularla ilgili uzun vadeli bir yol haritası çiziyor. Bugünden gelecek
kuşaklara yaşanabilir bir dünya bırakmayı başarmak kısa vadeli, günü
kurtarmaya çalışan, bir ya da birkaç yıldan ileri gitmeyen bir tarzda dü-
şünerek mümkün değil. Şu ana kadarki iş tecrübeme dayanarak işletme-
lerin hazırladığı finansal planlamalar arasında gelecek beş yılın ötesine
geçenine pek rastlamadığımı söyleyebilirim. Genelde stratejilerin ve alı-
nacak kararların temeli kısa vadeli finansal projeksiyonlara dayandırıl-
makta. Bu finansal projeksiyonlara göre alınan kararların uzun vadede
ne gibi sosyal ve çevresel sonuçlar yaratacağı ise göz ardı ediliyor. Neyse
ki, farklı örnekler de mevcut. Mesela, mikro ölçekte, fotokopi makinesi
üreticisi Ricoh tüm kararlarını 2017 yılında almış olduğu “2050 yılında
0 emisyon” hedefine4 göre şekillendiriyor. Belirlemiş olduğu bu hedefin
içinde yer alan beş odak noktası sürdürülebilir kalkınma ile doğrudan
ilişkili bir şekilde yaşam kalitesinin arttırılması, 0 karbon toplumu ve
döngüsel ekonomi5 gibi konuları kapsıyor. Ricoh bu kararları verirken de
konunun sadece finansal tarafını değil, uzun vadeli toplumsal ve çevresel
sonuçlarını da dikkate alarak hareket ediyor. Benzer bir şekilde bu se-
fer makro ölçekte, 1992 yılında Rio Dünya Zirvesi’nin hemen öncesinde

3 “Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future”,
https://sustainabledevelopment.un.org/content/documents/5987our-common-future.pdf
(Erişim tarihi 28.12.2021)
4 “Strategies -Ricoh Group Environmental Declaration and Environmental Goals”,
https://www.ricoh.com/sustainability/environment/strategy/target (Erişim tarihi 28.12.2021)
5 Döngüsel ekonomi, iklim değişikliği, biyoçeşitlilik kaybı, çevre kirliliği gibi küresel zorluklarla
mücadeleyi amaçlayan, mevcut malzeme ve ürünlerin mümkün olduğunca uzun süre kullanılmasını,
paylaşılmasını, kiralanmasını, onarılmasını, farklı amaçlarla yeniden kullanılmasını ve geri dönüştü-
rülmesini içeren bir üretim ve tüketim modelidir.

23

iş dünyasının forum içerisindeki etkinliğini arttırmak amacıyla kurulan
Dünya Sürdürülebilir Kalkınma İş Konseyi’nin (WBCSD) 2010 yılında
yayımladığı Vizyon 2050 raporu dokuz milyar insanın dünya kaynakları
içinde yaşayabilmesine imkan sağlayacak ve mutlaka gerçekleşmesi ge-
reken bir öneri seti sunmaktadır.6

1. Dışsal ekonomi unsurlarını7, karbondan başlamak üzere, ekosis-
tem hizmetleri8 ve suyu pazarın işleyişine entegre etmek,

2. Tarım çıktısını, toprak ve su kullanımını arttırmadan iki katına
çıkarmak,

3. Ormanların yok edilmesini durdurarak endüstriyel ormanlar-
dan elde edilen getiriyi arttırmak,

4. Düşük karbon enerjisi sistemleri kullanarak karbon emisyon-
larını (2005 seviyesi temel alınarak) 2050 yılına kadar yarıya
indirmek,

5. Talep tarafındaki enerji verimliliğini arttırmak ve dünya çapın-
da düşük karbonlu hareket imkânına sahip olmak.

WBCSD ve Türk Sanayicileri ve İş İnsanları Derneği (TÜSİAD), benzer bir
Vizyon 2050 raporunu Türkiye için 2011 yılında yayımlamıştır.9 Uzun va-
deli düşünebilme yetkinliğinin iş ortamında geliştirilebileceğine ilişkin

6 “Vision 2050, The New Agenda for Business”, https://www.wbcsd.org/Overview/About-us/
Vision_2050/Resources/Vision-2050-The-new-agenda-for-business (Erişim Tarihi 28.12.2021)
7 İngilizce “externality” olarak kullanılan bu ekonomi terimi Türkçeye “dışsallık” olarak tercüme
edilmektedir. WBCSD Raporu’nda “externalities” olarak kullanılan terim, maddenin ilgili bölümü ile
anlam bütünlüğü sağlaması amacıyla “dışsal ekonomik unsurlar” olarak tercüme edilmiştir.
8 Ekosistem hizmetleri insanların ekosistemden elde ettiği faydalar olarak tanımlanmaktadır. Temiz
içme suyu ya da atıkların doğada kendi kendine dönüşümü bu faydalara örnektir. 2005 yılında Bir-
leşmiş Milletler 1.000 bilim insanı ile görüşmeler yaptıktan sonra Milenyum Ekosistem Değerlendir-
mesi’ni (Millenium Ecosystem Assessment) sunmuştur. Bkz. https://wedocs.unep.org/bitstream/
handle/20.500.11822/8768/Ecosystem_and_human_well_being_a_framework_for_assessment.
pdf?sequence=3&amp%3BisAllowed= (Erişim tarihi: 28.12.2021)
9 TÜSİAD, Vizyon 2050 Türkiye, Yayın No:TÜSİAD-T/2011-09/518

24

Türkiye özelindeki örneklerini de Mazars Denge’den vermek isterim. Ön-
celikle, bir şirket sadece finansal tarafa odaklandığında 20 ya da 30 sene
sonra nerede olacağını tahmin etmesi pek mümkün olmayabilir. Bu sebep-
le, hizmet üreten bir işletme olan Mazars Denge’de en önemli paydaşımız
olan çalışanlarımıza odaklanarak bu hayali şekillendirmeye çalışıyoruz.
Bugün şirkette çalışmaya başlayan herhangi birinin 20 yıl ve hatta daha
uzun bir süre içinde nereye varacağını hayal etmek uzun vadeli düşünme-
nin ilk adımı. Mazars Denge CEO’su olarak bunu öylesine ciddiye alıyorum
ki, 2019 yılından itibaren şirketimizde işe başlayacak tüm bağımsız dene-
tim birimi asistanlarıyla mülakatları bizzat kendim yapmaya başladım. Bu
sayede şirketimize başvuru yapan adayların şirket kültürümüze ne dere-
cede uyum sağlayacağını anlamaya çalışıyorum. Zira içlerinden biri belki
de 20 sene sonra şirketi yönetmeye aday olacak.

Asistanlık mülakatlarına katılan adaylara, genelde yapılanın aksine mu-
hasebe, denetim ya da finans ile ilgili sorular sormuyorum. Bunun yerine
onlarla aşağıdaki sorular eşliğinde etik, kalite, güven ve sürdürülebilir kal-
kınma gibi konuları tartışmaya özen gösteriyorum.

“Diyelim ki bugün biz senin10 öz geçmişini çok beğendiğimiz için
sana hemen iş teklifinde bulunduk. Sen de teklifimizi kabul et-
tin ve el sıkıştık. Ertesi gün seni başka bir firmadan aradılar ve
daha yüksek bir ücretle iş teklifinde bulundular. Ne yaparsın ve
neden?”

“Ekip olarak size zor bir iş verdim. İş başarıyla tamamlandı. Ben
seni daha yakından tanıdığım için bir tek seni yanıma çağırıp
sadece seni başarından dolayı kutladım. Ne yaparsın?”

“Hâlihazırda bir şirkette çalışıyorsun ve bizim şirketten iş teklifi
aldın. Yalnız biraz acelemiz var. Bu yüzden bir an önce başla-
manı istiyoruz. Sen de bizde başlamak için çok heveslisin ancak

10 Adaylarla mülakat yapmadan mülakat samimi bir ortamda gerçekleşebilsin diye mutlaka kendile-
rine “sen” diye hitap etmemin bir mahzuru olup olmadığını sorarım. Şimdiye kadar bu konuda aksi
bir tepki almadım. Bu yüzden metin içinde ikinci tekil şahıs kullanıyorum.

25

öbür tarafta daha tamamlaman gereken işler var. O kadar çabuk
gelemezsin. Biz de sana hızlıca şirketimize gelmen için baskı ya-
pıyoruz. Ne yaparsın ve neden?”

“Şirketimizin sürdürülebilirlik bakış açısını birinci ağızdan din-
ledin. Şirketimizde çalışmaya başladın. Bir süre sonra bazı pren-
siplere pek de uyulmadığını fark ettin. Bunu üstlerine söyledin.
Onlar da pek yardımcı olamayacaklarını bildirdiler. Yönetimin
bu şekilde istediğini sana ilettiler. Böyle bir durumda benimle
yüzleşmeye cesaret edebilir misin?”

Ayrıca mülakat formlarımızdaki “Etik nedir?”, “Sürdürülebilir kalkınma-
yı nasıl tanımlarsınız?” gibi sorulara verilen cevapları da mutlaka mülakat
esnasında değerlendirmeye tabi tutuyoruz. Adayların yaşı ve tecrübesi ne
olursa olsun bu tip sorulara verdikleri cevapları etik bakış açılarının göster-
gesi olduğu için çok önemsiyorum. Bu yüzden de teknik olarak mükemmel
sonuçlar çıkarmasına ve/veya İK Departmanımızın hazırladığı İngilizce tes-
tinden yüksek puan almasına rağmen verdikleri cevaplarla şirket kültürü-
müze uygun olmadığını anladığımız adaylarla yola devam etmiyoruz.

Bir yönetici olarak asıl görevimin şirket çalışanlarının gelişimlerini sağ-
lamak ve kariyerlerinin önünü açmak olduğuna inanıyorum. Bu noktada
da şirketin 20-30 yıl sonra finansal durumunun ne olacağından çok, hayal
ettiğim şirket modelinde birlikte çalışmak ve yol almak istediğim arka-
daşların kendi bireysel vizyonlarına ve şirket vizyonuna göre ne gibi ko-
nularda kendilerini geliştirebileceklerine odaklanırım. İleride yaratılacak
paydaş ağının tasarımı ve çalışma arkadaşlarımın bu ağ içinde alacakları
roller bu açıdan kritik bir öneme sahip. Uzun vadeli planlama yaparken
sektörümüzün gelişimini, sorumluluklarını ve varması gereken yeri sade-
ce teknolojik olarak değil, aynı zamanda sürdürülebilirlik bağlamında da
hayal etmeye çalışıyorum. Örneğin, kendime hep işletmelerin matematiği
olarak tanımladığım muhasebenin 30-40 yıl sonra varacağı yerde biz şir-
ket olarak nerede olmalıyız sorusunu soruyorum. İşte tam da bu yüzden;
bu soruları soran, girişimci ruhlu, gelişime, proje üretmeye, paylaşmaya,
birlikte öğrenmeye ve birlikte öğretmeye gönüllü insanlarla çalışmaya

26

özen gösteriyorum. Zira girişimciliğe yatkın olan insanların fırsatlar ve
tehditler arasındaki farkı gören ve her ikisini de tüm paydaşları için fırsata
çevirmeyi bilen kişiler olarak uzun vadeli planlar yapmaya yatkın olduk-
larını düşünüyorum. Dolayısıyla, mümkün olduğunca, şirketimizin ve sek-
törümüzün geleceğine ilişkin kurduğum hayalle girişimci potansiyeli olan
çalışanlarımızın hayallerini birleştirmeye çabalıyorum.

40. yılımızı kutladığımız 2017 yılında pazarlama ve iletişimden sorumlu
direktörümüz Barlas Hünalp ile aklımıza ilginç bir fikir gelmişti. Bizi bugü-
ne getiren değerlerimizin bizi en az 40 yıl ileriye de taşıyacağı inancından
yola çıkarak çalışanlarımızdan 40 yıl sonrasına birer mektup yazmalarını
rica ettik. Toplanan tüm mektuplar 40 yıl sonra açılmak üzere bir kasaya
yerleştirildi. Barlas, pazarlama ve iletişimden sorumlu direktörümüz ola-
rak kurumsal sürdürülebilirliğin uzun vadeli düşünce prensibini bu kadar
özümsemiş olmasaydı aklımıza bu fikir gelir miydi, emin değilim.

Çalışma arkadaşlarımızın potansiyellerini şirket kültürümüze ve vizyo-
numuza uygun şekilde nasıl geliştirebileceklerine kafa yorarken kendi-
me de bir yönetici olarak nasıl daha faydalı olabileceğime dair meydan
okumaktan vazgeçmiyorum. Uzun vadeli bir bakış açısıyla, yıllık çalışma
zamanımın en az 200 saatini sosyal sorumluluk projelerine ayırıyorum.
2004-2013 yılları arasında, TÜGİAD’ın Marmara Üniversitesinde düzenle-
diği girişimcilik derslerini koordine ettikten sonra 2015 yılından bu yana,
TÜSİAD’ın üniversite öğrencilerine yönelik düzenlediği Bu Gençlikte İş Var
(BGİV) programında görev yapıyorum. Girişimcilerin verimli bir eğitim
aldıkları takdirde iş hayatlarında başarı şanslarını arttıracaklarına ve böy-
lece hem istihdama katkı sağlayacaklarına, hem de ciddi anlamda olumlu
sosyal ve çevresel etkiler yaratacaklarına gönülden inanıyorum. Bir yan-
dan kendi sorumluluk alanımı genişletirken diğer yandan bu tip projeler
sayesinde girişimcilikle sürdürülebilirlik arasındaki bağı güçlendirmeye
gayret ediyorum.

Çalışma arkadaşlarım ve yakın dostlarım, bazen girişimcilere çok fazla
vakit ayırdığımı söyleyerek her öğrenciden gelen talebe yetişemeyeceğim
uyarısında bulunuyor. Haklı olabilirler. Ancak girişimcilik ile yaratıcılık
arasındaki ilişkiyi görebilen, yaptığı işin etki alanını ölçebilen, kime nasıl

27

bir değer yarattığının bilincinde olan, bir fizibilite çalışmasını kendi başı-
na hazırlayabilen, kurulacak ekipteki üyelerin birbirini nasıl tamamlaya-
bileceğini gören, operasyonel plan çıkarabilen, dağıtım kanallarını tespit
edebilen, ne tip bir şirket kurmasının uygun olabileceğine kafa yoran, Sür-
dürülebilir Kalkınma Amaçlarıyla yaptığı iş arasındaki ilişkiyi kurabilen ve
sunum yapmanın ana prensiplerini özümsemiş girişimcilerin topluma ve
gezegene katacağı değerin eşsiz olduğuna inanıyorum. Bu yüzden, genç
girişimcileri ve onların ihtiyaçlarını çok önemsiyorum. Girişimcilerin ve
girişimci adaylarının özellikle sürdürülebilirlik ve etik konularında daha
yolun başındayken temel bilgileri edinip bu bilgileri deneyime dökerek pe-
kiştirmelerinin göz ardı edilemez bir gereklilik olduğunu düşünüyorum.
Dolayısıyla, Türkiye’nin dört bir yanındaki öğrencilere ulaşarak bu bilgile-
ri onlara aktarmaya ve onların sürdürülebilir girişimcilik hayatlarına ha-
zırlanmaları için elimden geleni yapmaya çalışıyorum.

Girişimcilerle yaptığım her görüşmede Birleşmiş Milletler (BM) Sürdürü-
lebilir Kalkınma Amaçlarını mutlaka gündeme alıp aralarından seçtikleri
amaçları iş modelleriyle ilişkilendirmelerini tavsiye ediyorum. Bu ilişkiyi
kurduktan sonra ikinci adım ise o amaca ulaşmak için attıkları adımları
ölçen bir sistem kurmak oluyor. Örneğin, odaklanılan 5. Sürdürülebilir Kal-
kınma Amacı (SKA 5) yani Toplumsal Cinsiyet Eşitliği ise bu konuyla ilgili
uzun vadeli bir yol haritası, ulaşılmak istenen hedefleri ve bu hedeflere yö-
nelik ölçüm parametrelerini daha en baştan hazırlamalarını öneriyorum.
İşe alım esnasında uygulanan ve eşitliği ilgilendiren prosedürler, iş yeri
ortamının eşitlik ilkesiyle uyumu, yönetim kademesindeki kadın ve erkek
çalışanların oranı ve maaşlarda eşitlik gibi unsurlara yönelik en baştan bir
farkındalık yaratmanın gereğini mutlaka vurguluyorum. Zira bu unsurlara
yönelik uzun vadeli hedefler belirleyerek bunları ölçmek ve hatta bu de-
ğerlendirmeyi şirketin genel performansına dâhil etmek gelecekteki muh-
temel yatırımcı kararlarında kilit bir öneme sahip.

28

Kâr Baskısı – Sosyal, Çevresel, Ekonomik Etkileri
Dengeleme Baskısı

Finansal Tabloda Yer Almayan
Maliyetler, Sorumluluk, Başabaş
Noktası, İş Kanvası, Paydaşlar

Kâr, çok basit bir tanımla, bir işletme için toplam gelirler ile toplam gi-
derler arasındaki farktır. Bu fark artı ise işletme kâr ediyor, eksi ise zarar
ediyor demektir. Eğer işletme kâr ediyorsa, işletmede hissedar olan gerçek
veya tüzel kişiler11 vergiler ödendikten sonra kalan tutar üzerinden kendi
hisseleri oranında paylarını alırlar. Yatırımcıların bir işletmeye yapacakla-
rı yatırım kararı hep bu basit kâr formülüne ve ileriye yönelik kâr beklen-
tilerine dayandırılmaktadır. Diğer yandan, finansal tabloların işletmeyle
ilgili verdiği bilgiler eksik kalmaktadır. Nasıl mı?

Beyin jimnastiğine şu soruyla başlayalım: “İşletmelerin tek varoluş amacı
kâr etmek ve hissedarlarına para kazandırmak mıdır?”. Bizlere öğretilen
ve alışık olduğumuz cevap: “Tabii ki evet!”. Bir şirketin gelir elde etmeden
faaliyetlerini sürdüremeyeceği aşikâr. Ancak tek amaç gelir elde etmek
ve şirket hissedarlarına para kazandırmak olarak tanımlanmışsa burada
ciddi bir sorun var demektir. Zira geliri elde etmek için finansal tablolar-
da yer almayan birtakım maliyetler çoktan toplumun ve çevrenin üzerine
yüklenmiş bulunmaktadır. Bu durumda hissedarların sene sonunda elde
edilen kâr üzerinden alacakları pay, işletmenin o kârı hangi yollarla elde
ettiğinden daha önemliymiş gibi varsayılır. Bağımsız denetimler kârın da-
yandırıldığı finansal tabloların genel kabul görmüş standartlar uyarınca
gerçeği yansıtıp yansıtmadığına ilişkin görüş bildirmek amacıyla yapılır.
Ancak bütün çalışma yine finansal tablolarda yer alan ve maddi olarak öl-
çülebilen verilere dayandırılır. Öte yandan, işletmelerin aslında yaşamını
devam ettirmek ve topluma hizmet etmek gibi iki amacı daha bulunur. Bir
işletmenin salt süreklilik bakış açısıyla, sadece kâr etmeye yönelik olan

11 Hak ve borçlara sahip olabilen kişi ve mal topluluklarının genel adı

29

uygulamaları dünyadaki kaynakları tüketme sonucunu doğuracağından
işletmenin uzun vadede yaşamını devam ettirmesi zaten mümkün olma-
yacaktır. Bireysel ve toplumsal açıdan bakacak olursak hafta sonları ve
tatiller hariç zamanımızın 1/3’ünden fazlasını bağlı bulunduğumuz ku-
rum için kullandığımız göz önünde bulundurulursa çalıştığımız kurumun
sağlığımız, aile hayatımız, eğitimimiz ve kültürel birikimimiz üzerinde bir
etkisinin olmadığını söylemek mümkün değildir. Dolayısıyla, işletmelerin
bu konularla ilgili sorumluluk almaları gerekliliği kaçınılmazdır.

Çemberi biraz daha genişlettiğimizde sormamız gereken bir başka önemli
soruyla daha karşılaşırız: Bir işletmenin iş yapış tarzıyla, etik anlayışıyla
ve sunduğu imkânlarla içinde var olmakta olduğu çevrenin ve toplumun
gelişimine katkıda bulunması gerekmez mi? Bu soruya evet cevabı verdi-
ğimizde işletmenin yaşamını devam ettirirken Birleşmiş Milletlerin belir-
lediği 17 Sürdürülebilir Kalkınma Amacı içinde yer alan temiz su ve sıhhi
koşullar, iklim eylemi, sudaki yaşam, toplumsal cinsiyet eşitliği, sorumlu
üretim ve tüketim gibi konuları iş yapış tarzının, stratejilerinin ve politika-
larının bir bileşeni olarak algılaması zaruri hale gelmektedir. İşte tam bu
noktada, kurumsal sürdürülebilirlik kurumsal süreklilikten farklı olarak
kâr baskısı yerine işletmelerin bir yandan ekonomik getiri elde ederken,
diğer yandan bu getiriyi sosyal ve çevresel etkileri ile kurumsal bir düzen
içinde dengelemesi gerekliliğine vurgu yapar.

Finansta çok iyi bilinen Değişken
bir kavram vardır: Başa- Maaliyetler

baş noktası. Şekil-1'deki Gelir (TL) Kâr

grafikte görüldüğü üze- Zarar Başa baş Sabit
re, işletmelerin birim Noktası Maaliyetler
üretimle birlikte artan

doğrudan işçilik, ham-

madde, ambalaj ve ba- Üretim (Birim) ŞEKIL-1

kım onarım gibi değişken

maliyetleri ve birim üretimdeki artıştan bağımsız olarak aynı sevi-

yede kalan kira, sigorta giderleri ve şirket araç giderleri gibi sabit gi-

derleri vardır. Başabaş noktasının gerisinde kalan bölge zara-

rı, ise elde edilen kârı gösterir. Başa baş noktası genel olarak

30

Toplam Sabit Giderler (TL)
Birim Satış Fiyatı (TL) – Birim Başına Değişken Maliyetler (TL)

olarak hesap edilir. Bu formülün çıktısı bize gelir ve giderlerin ne kadar
birimlik bir üretim yapıldığında eşitleneceğini gösterir. Özellikle işletme,
iktisat ve finans okuyan herkes bu basit formülü ezbere bilir. Ancak formü-
lün “Başabaş noktasının aşılmasıyla birlikte kâra geçilir” önergesini ezbe-
re kullanmak en azından hizmet sunduğumuz muhasebe, vergi, bağımsız
denetim ve danışmanlık sektörüne büyük bir zarar vermektedir. Sektörde-
ki birçok firma sabit ve değişken maliyetlerini elde ettikleri gelirle eşitle-
dikten sonra, çok düşük maliyetlere işler alıp “sürümden kazanma” yolunu
seçti. Özellikle yurtdışı referanslı müşterilerden elde edilen yüksek gelir-
le başabaş noktasını yakalayıp geri kalan işlerde düşük fiyat politikası ile
pazar paylarını ve kârlarını arttırma yolunu seçtiler. Düşük ücretli hizmet
alımı müşterileri cezbetti. Ancak bu durum bir süre sonra kaliteyi düşürdü
ve bütün müşterilerin en düşük fiyatlı hizmet üreticilerini seçme eğilimini
yarattı. Sonuç olarak, 10-15 yıllık bir süre içinde sektörün müşteriden alı-
nan ücretlerden işe başlamak üzere olan çalışan ücretlerine kadar, kalite
ve meslek etiği dâhil olmak üzere bütün dinamikleri yerle bir edildi. Her yıl
yükselen maliyetler ve düşme trendinde olan ücretler yüzünden kâr baskı-
sı daha da arttı. Müşterinin gözünde iyice ucuzlayan ve metalaşan hizmet-
lerin itibarı ise giderek azaldı. 90’lı yılların en gözde mesleklerinden biri
olan bağımsız denetim uzmanlığı, sunduğu muazzam tecrübe imkânına
rağmen günümüzde gençler tarafından daha az tercih edilen bir meslek
halini aldı. Kâr maksimizasyonu baskısının doğru temellere oturtulmadı-
ğında ne gibi sonuçlara sebep olduğunu analiz ettikten sonra şimdi de kâr
optimizasyonunun dayanaklarına geçelim.

Bu konuyu startup’lar için sıkça kullandığımız bir örnekle açıklamaya ça-
lışacağım. İş kanvası bir startup kurulurken iş fikrini pazara hazır hale ge-
tirebilmesi ve farklı konular arasında basitçe ilişki kurabilmesi için sıkça
kullanılan bir araçtır. İş kanvası olarak Business Model Generation12 isimli

12 Alexander Osterwalder ve Yves Pigneur, Business Model Generation, John Wiley & Sons, 2010

31

İş Modeli Kanvası TEMEL FAALIYETLER
• İş modeli hangi operasyonel faaliyetler
TEMEL ORTAKLIKLAR VE yoluyla gerçekleştirilmektedir?
IŞ BIRLIKLERI
• İş modelinin hedeflere
uygun bir şekilde çalışabilmesi için hangi
işbirliklerine ihtiyaç duyulmaktadır?
• Tedarikçilerimiz kimlerdir?
• İş modelini etkileyen hangi faaliyetler
işbirliği yapılan paydaşlar ve tedarikçiler
tarafından gerçekleştirilmektedir?
• Hangi temel kaynaklar bu paydaşlar
sayesinde var olmakta veya bu paydaşlar-
dan satın alınmaktadır.

TEMEL KAYNAKLAR
• Yaratılan değer önerisinin gerçekleşe-
bilmesi için fiziksel sermaye, entelek-
tüel sermaye, insan sermayesi, finansal
sermaye, çevresel ve toplumsal sermaye
olmak üzere hangi kaynaklara ihtiyaç
duyulmaktadır?

MALIYET YAPISI
• İş modelinin gerçekleştirilmesi için gerekli
finansal ve finansal olmayan maliyetler
nelerdir?
• Temel kaynaklar hangi maliyetlere ve hangi
sosyal ve çevresel etkilere, temel faaliyetler
hangi giderlere dayandırılmaktadır?

32

DEĞER ÖNERILERI MÜŞTERI İLIŞKILERI TA B L O - 3
• Tanımlanmış bir müşteri • Hitap edilen müşteri
ve paydaş kesitine segmentleriyle kurulacak MÜŞTERI KESITLERI
hangi ürün ve hizmetler ilişkinin oluşturma ve • İhtiyaçlara, davranış
yoluyla nasıl bir değer devamlılığını sağlamanın şekillerine ve diğer farklı
sunulacaktır? Müşterinin maliyeti nedir? özelliklerine göre hedef
hangi sorunu çözülmekte • Kurulan ilişkinin şekli müşteri kitlesinin tanımı
ya da hangi ihtiyacı nedir ve iş modeliyle nasıl nedir?
karşılanmaktadır? bir etkileşim içindedir? • Hedef kitle tanımına göre
hangi müşteri kesitine veya
kesitlerine hitap edilecektir?

KANALLAR
• Müşteriler değer
önerisinin kendilerine
ulaştırılması için hangi
kanalları tercih etmektedir?
• Müşteri segmentleri ile
iletişim uygun maliyetli
ve aynı zamanda çevresel
ve sosyal etkiyi de hesaba
katan hangi yollarla
sağlanmaktadır?
• Farklı kanalların birbiriyle
olan etkileşimi nedir?

GELIR KAYNAKLARI
• Yaratılan değerin karşılığında farklı
müşteri segmentlerinden elde edilecek
muhtemel gelirler nelerdir?
• Gelir modeli hangi farklı gelir
akışlarından sağlanmaktadır?
• Tek seferlik ve sürekli olan gelir
kalemleri nelerdir?

33

kitaptan esinlenerek hazırlamış olduğum ve içinde çevresel ve sosyal etkiye
yönelik açılımların da yer aldığı kanvas örneğini Tablo-3'te görebilirsiniz.

Nasıl bir değer yarattığımız kanvasın merkezinde yer alan “Değer Öneri-
si” kutucuğunda tanımlanır. Dikkat ederseniz bu kutucukta paydaş sözü-
nü de kullanarak değerin, bütünsel bir bakış açısıyla, müşterinin yanı sıra
toplum ve çevre için de yaratılması gerektiğini vurgulamak istiyorum. Bu
değeri kimin için yarattığımız ve bu değeri alıcısına ne şekilde ulaştıraca-
ğımız tablonun sağ tarafındaki müşteri ile ilgili olan kutucuklara yazılır.
Müşterinin yaratılan ürün ya da hizmete neden talep göstereceği bu bö-
lümlerde açıklanır. Yaratılan değerle müşteri arasındaki ilişkinin uyumlu
olması kanvası doldururken en çok dikkat edilmesi gereken hususlardan
biridir. Bu yüzden öncelikle hedef müşteri kitlesinin kim olduğunun ta-
nımlanması ve müşterilere hangi kanallardan nasıl ulaşılacağının belirlen-
mesi gerekir. Bu üç bölümle ilgili anlamlı bir yapı oluşturulduktan sonra
ortadaki değer önerisine geçmek daha uygun olacaktır. Sol üst köşede ise
“Temel Ortaklıklar ve İş Birlikleri” kutucuğu bulunur. Sizin bulunduğunuz
sektörde başarılı olabilmeniz, hedeflerinize ulaşabilmeniz için hangi pay-
daşlarla iş birliği içinde olmanız gerektiği ve bu paydaşların neden sizinle
iş birliği yapacağına dair bilgiler kanvasın sol tarafındaki bu bölüme yazı-
lır. Ancak bu kutucukta toplum ve çevreyi de paydaş olarak kabul edip bu
paydaşlarla gerçek bir iş birliği içinde olmadan hedeflenen başarının elde
edilemeyeceği aşikârdır. “Temel Faaliyetler” kutucuğuna startup’ın işini
yürütebilmesi için hangi faaliyetlerde bulunacağı, “Temel Kaynaklar” kutu-
cuğuna ise yapılacak iş için finansal kaynak, entelektüel sermaye ve insan
gücü gibi hangi varlıklara ihtiyaç duyulduğu yazılır. Kanvasın alt bölümün-
deyse temel ortaklıklar, temel faaliyetler ve temel kaynakların bulunduğu
kutucuklarla ilişkili olarak işin yapılabilmesi için üstlenilecek maliyetleri
temsil eden “Maliyet Yapısı” kutucuğu ve müşteri ilişkileri, müşteri kesitle-
ri ve dağıtım kanalları kutucuklarının altındaysa müşteriden elde edilmesi
planlanan tahmini gelirleri temsil eden “Gelir Kaynakları” kutucuğu bulu-
nur. Maliyet yapısının içinde toplumsal ve çevresel maliyetler de hesaplara
mutlaka dahil edilmelidir.

Mazars Denge’de müşterilerimize ve diğer paydaşlarımıza yarattığımız de-
ğer önerisini sürdürülebilirlik bakış açısıyla irdeleyebilmek için üst düzey

34

yöneticilerle birlikte bu kanvası doldurarak bir deneme yapmak istedik.
Kanvasın değer önerisini ve müşterileri ilgilendiren kutucuklarını doldur-
duktan sonra sıra sol köşedeki ''Temel Ortaklıklar ve İş Birlikleri'' kutu-
cuğuna geldi. Bu kutucuğa uluslararası Mazars ofisleri, hukuk büroları,
meslek odaları, regülatörler, tedarikçiler, üniversiteler, eski çalışanlarımız,
mevcut müşteriler, birleşme ve satın alma (M&A) şirketleri ve sivil toplum
kuruluşları (STK’lar) gibi birçok paydaşımızı yazdık. Ama çok önemli iki
paydaşımızı listeye eklemeyi unutmuştuk: çevre ve toplum. Aslında bütün
mesele burada başlıyor. Kanvas doldurulurken çevre ve toplumu temel
iş ortaklarımız arasına daha en baştan koymak ve iş modelini buna göre
şekillendirmek çok önemli. Bu yapılmadığı zaman bu kutucukla ilişki-
li olan maliyet yapısı bölümünde toplum ve çevreye yüklenen maliyetler
dikkate alınmamış oluyor. Aslında “iş birlikleri” sözünde yer alan “iş” ke-
limesi yanıltıcı olabiliyor ve bu önemli nokta gözden kaçabiliyor. Genelde
“iş” ten bahsederken ya da “iş yaparken” toplum ya da doğa sanki bizim
dışımızdaymış gibi bir algıya kapılabiliyoruz. Hâlbuki toplum ve çevre bi-
zim işimizden ayrı ya da kopuk değil. Tam tersine, her ikisi de bizim iş
yapış tarzımızdan doğrudan etkileniyor. Bu yüzden, kanvas doldurulurken
ikisinin de mutlaka ''Temel Ortaklıklar ve İş Birlikleri'' kutucuğuna dâhil
edilmesi gerekiyor. Bu şekilde düşünmeye başladığımız anda ''Maliyet Ya-
pısı'' kutucuğunun içeriği de değişmeye başlıyor. Çünkü işin içine toplum
ve çevre girdiği andan itibaren finansal olanların yanı sıra finansal olma-
yan maliyetlerin de dikkate alınması gündeme geliyor. Bu durum ''Maliyet
Yapısı'' kutucuğuyla etkileşim halinde olan ''Gelir Kaynakları'' kutucuğunu
da farklı bir konuma taşıyor. Çünkü artık bu durumda yaratılan değerin
kapsamı genişliyor ve işletmenin nihai amacı müşterilerine yaratılan de-
ğerin karşılığında sadece kâr etmek ve hissedarlarına para kazandırmanın
ötesine geçerek toplum ve çevre dâhil olmak üzere tüm paydaşlara nasıl
değer katılacağı farkındalığını geliştirmeye evriliyor. Bu farkındalık da söz
konusu işletmeyi genel olarak kabul gören ve kârı sürekli arttırmaya daya-
lı olan kâr maksimizasyonu hedefinden kâr optimizasyonu hedefine taşı-
yor. Kâr optimizasyonu yaklaşımının temelindeyse elde edilen ekonomik
getiriyle sosyal ve çevresel etkinin dengelenmesi yatıyor. Böylece finansal
tablolarda görünmeyen ama doğrudan toplumu ve çevreyi etkileyen kar-

35

bon emisyonu gibi birtakım maliyetler göz ardı edilmemiş oluyor. Bura-
daki etki sözü aslında toplumu ve çevreyi ilgilendiren ve işletme olarak
ulaşabildiğimiz birçok alanı temsil ediyor. Dolayısıyla yapılan işe göre bu
etki alanları da farklılık gösteriyor.

Muhasebe, vergi, denetim ve danışmanlık hizmetleri sunan Mazars Den-
ge’nin paydaşlarının kimler olduğuna temel iş ortaklıklarından bahseder-
ken değinmiştim. Mazars Denge olarak sunduğumuz hizmetlere müşteri-
lerimiz bedelini ödeyerek ulaşabiliyorlar. Ancak STK’lar ya da üniversiteler
gibi bazı paydaşlarımız bu hizmetlere ulaşma imkânına sahip olamaya-
biliyor. Bu yüzden, bir yandan müşterilerimiz vasıtasıyla elde ettiğimiz
gelirle maliyetlerimizi karşılarken, diğer yandan teknik bilgi ve tecrübe-
mizi STK’larla, üniversitelerle, meslek okullarıyla ve diğer paydaşlarla
paylaşarak toplumsal ve çevresel bir değer yaratmaya özen gösteriyoruz.
Ekonomik getiri ile sosyal ve çevresel etki dengesinin sağlanabilmesi için
paylaşabileceğimiz ne varsa temel ortaklarımız olan çevre ve toplum ya-
rarını gözeterek paylaşmayı hedefliyoruz. Böyle bir paylaşımda karşılıklı
bir çıkardan çok karşılıklı fayda yaratma anlayışı öne çıkıyor. Bu temel ilke
doğrultusunda, yaşadığımız coğrafyadaki kültür çeşitliliğini ortak insanlık
mirası olarak algılamak, benimsemek, paylaşmak ve bu kültür çeşitliliğinin
gelecek kuşaklara doğru ve sağlıklı bir şekilde aktarılması için çalışmalar
yaparak toplumsal duyarlılık oluşturmayı amaçlayan Kültür Bilincini Ge-
liştirme Vakfı’na (KBGV)13 yıllardır hiçbir bedel talep etmeden muhasebe
desteği veriyoruz. Bu, bizim KBGV için yaratabileceğimiz önemli bir fayda.
KBGV de kendi amacı içinde yer alan kültür bilincini geliştirme hedefini,
şirketimiz çalışanlarına sunduğu özel kültür gezileri ve seminerlere ücret-
siz katılım gibi çok önemli bir değerini bizlerle paylaşıp şirketimize değer
katarak gerçekleştiriyor. Böylece vaktinin ciddi bir bölümünü işinde geçi-
ren çalışanlarımız kültür, sanat, tarih, antropoloji ve arkeoloji gibi farklı
konularda kendilerini geliştirme imkânına sahip oluyor.

Bilgi paylaşımının farklı bir versiyonunu da bir sivil toplum kuruluşu olan,
dünyanın en yaygın sosyal girişim destekçisi olan Ashoka Türkiye ofisi14 ile

13 “Hakkımızda,” 2020, https://kulturbilinci.org/tr-tr/hakkimizda (Erişim tarihi: 28.12.21)
14 “Anasayfa,” http://ashokaturkiye.org/ (Erişim tarihi: 28.12.21)

36

gerçekleştiriyoruz. Ashoka’nın sosyal girişimcilerinin mesleğimizi ilgilen-
diren konularda bizlere istedikleri soruyu yöneltebilecekleri ve bu vesiley-
le şirketimizden ücretsiz danışmanlık alabilecekleri şirket içi bir e-posta
adresleri var: [email protected]. Bu e-posta adresine gelen so-
ruları şirket içi gönüllü ağımız sayesinde kısa süre içinde cevaplandırıyo-
ruz. Konular muhasebeden vergiye, bağımsız denetimden Kişisel Verileri
Koruma Kanunu (KVKK) ve siber güvenliğe kadar geniş bir yelpazeyi kap-
sayabiliyor. Bu destek sonucunda Ashoka’dan herhangi bir karşılık bekle-
miyoruz. Tek istediğimiz sosyal girişimcilerin bizden sağladıkları doğru ve
güvenilir bilgiyle başarılı olmaları ve etki alanlarını arttırabilmeleri. Sür-
dürülebilirlik döngüsü içinde onların başarısının sadece şirketimize değil,
topluma ve çevreye de fayda yaratacağına inanıyoruz.

Benzer bir iş birliğini Deniz Yaşamını Koruma Derneği (DYK)15 ile gerçek-
leştiriyoruz. DYK Prens Adaları’nda kurulmuş olan, bilimsel çalışmalar ve
projelerle gelecek deniz yaşamını sürdürülebilir ve adil yöntemlerle koru-
mayı hedefleyen bir dernek. Projeleri arasında denizin dibindeki kayalara
takılmış yüzlerce metre uzunluğunda olabilen gırgır ağlarını toplamak ve
dönüştürmek, Prens Adaları çevresindeki koruma alanlarını genişletmek,
hayati tehlikeyle karşı karşıya kalan Sivriada mercan kolonisinin bir bölü-
münü Neandros’a (Tavşan Adası) taşımak ve Marmara Denizi’nde yaşayan
canlılar hakkında araştırma ve yayınlar yapmak bulunuyor. Mazars Denge
olarak DYK'nin projelerine danışmanlık, tanıtım ve insan gücü katkısı sağ-
ladığımız gibi sponsorluk desteği de veriyoruz. “Vergi, muhasebe, denetim
ve danışmanlık işi yapan bir şirket bu tip bir derneği neden destekliyor ki?”
diye sorabilirsiniz. Sürdürülebilir Kalkınma Amaçlarının 13.sü olan İklim
Eylemi ve 14.sü olan Sudaki Yaşam maddeleriyle uyumlu olarak, en büyük
oksijen kaynağı olan denizlerin ve içinde bulunan bütün canlıların korun-
ması için merkezi Marmara Bölgesi’nde bulunan bir şirket olarak sorum-
luluğumuzun bulunduğu aşikâr. Böylece yine sürdürülebilirlik döngüsü
içinde hem çevreye hem de topluma katkıda bulunduğumuza inanıyoruz.

Yıllar önce çevresi geniş bir meslektaşım beni arayarak vergi konusunda
danışmanlık ihtiyacı bulunan ve Mersin’de büyük bir inşaat yapacak olan

15 “Anasayfa,” https://www.denizyasaminikoruma.org/ (Erişim tarihi: 28.12.21)

37

bir firmadan bahsetti. Konuştuğumuz sırada firma adı vermedi. Vergi ko-
nusunda şirketin en üst düzey ve teknik bilgi açısından en yetkin yönetici-
lerinin bu tanışma toplantısında yer alması gerektiğini özellikle vurguladı.
Zira toplantı için yurt dışından çok önemli temsilciler gelecekti. Meslekta-
şımı yakından tanıdığım için hiç tereddüt etmeden randevu günü ve saati
için ilgili şirket yöneticilerimizden randevu talep ettim. Toplantı bir otelde
gerçekleştirilecekti.

Toplantıya birkaç gün kala meslektaşım beni tekrar arayarak hazırlıkların
tamamlanıp tamamlanmadığını sordu. Her şey yolundaydı, ama konuşma
esnasında merakımı yenemeyerek Mersin’de çok büyük inşaat projesi ola-
rak bir tek nükleer santral inşaat projesini bildiğimi, başka büyük projenin
ne olabileceğini kendisine sordum. Meslektaşım ziyarete gelecek kişilerin
tam da onlar olduğunu söylediğinde, bir müddet şaşkınlıktan ne cevap
vereceğimi bilemedim. Aramızda derin bir sessizlik oldu. Sonunda yaşa-
dığım tereddüdü yenerek kendisine toplantıyı iptal etmemiz gerektiğini
söyledim. Bu sefer şaşırma sırası ondaydı. “Neden?” diye sordu. Problemin
ne olduğunu anlamamıştı. Kendisine ülkemizde enerji tasarrufu yapılabi-
lecek birçok imkân bulunuyorken, yenilenebilir enerji kaynakları ve özel-
likle güneş enerjisi konusunda sayısız fırsat varken, bu yatırımın zemini
uygun olmayan bir deprem bölgesinde yapılmasına prensip olarak karşı
çıktığımı, bu yüzden de bu projede yer almak istemediğimi ilettim. Mes-
lektaşım afallamıştı. Bu işin şirketimize büyük bir gelir getireceğini, bütün
rakiplerimizin bu firmanın peşinden koştuğunu, müşteri firmasına adımızı
verdiğini ve toplantıya birkaç gün kala bu toplantıyı iptal etmenin itibar
açısından sıkıntı yaratacağını belirtti. Ancak, bu durumda geriye kalan tek
seçeneğimizin toplantıya iştirak ederek firmayla görüştüğümüz sırada bu
işin bir parçası olmak istemediğimizi ileterek çekilmemiz olduğunu söyle-
yince benim açımdan olayın ciddiyetini anladı ve daha fazla ısrar etmedi.

Ertesi gün bir kutu çikolata alıp ofislerini ziyaret ettim. Kendisini zor du-
rumda bıraktığım için özür diledim. Bu anekdotun müşteri ve tedarikçi se-
çiminde yaratılacak sosyal ve çevresel etkinin elde edilecek gelir ile nasıl
ilişkilendirilmesi gerektiğine ve ne kadar önemli bir yer tuttuğuna dair gü-
zel bir örnek olduğunu düşünüyorum ve kendime sormadan edemiyorum:

38

Acaba bu şirket bütün sektör temsilcilerinden aynı tepkiyi alsaydı Türkiye
pazarına bu kadar kolay girebilir miydi?

Ekonomik Büyüme – Gelişim

Üssel Büyüme, İnovasyon, Çevresel ve Sosyal Etkiler, Üssel Paylaşım

Ekonomik büyüme üretim yapmak ya da hizmet sağlamak yoluyla gelir dü-
zeyindeki artışı gösterir; sayısal olarak ölçüm birimi paradır. Ülkeler için
büyüme, ulusal gelirdeki artışla ifade edilir ve göstergesi Gayrisafi Milli
Hasıla (GSMH)’dır. Şirketlerde ise ekonomik büyüme cirodaki yükselişle
açıklanır. Ekonomik büyüme bir önceki yılın aynı dönemindeki rakamsal
tutara göre olan yüzdesel artışla ifade edilir. Büyüme nicel, kalkınma ise
niteliksel bir kavramdır. Kalkınma, ifade özgürlüğü, adalet, etik, hukuk,
kadın istihdamı, toplumun yaşam standartlarının yükseltilmesi, eğitim ka-
litesinin artırılması, sağlık hizmetlerinin yaygınlaşması, teknoloji kullanı-
mı, işsizliğin azaltılması, sosyal güvenliğin sağlanması, çevrenin, kültürel,
sanatsal ve tarihi değerlerin korunması hatta iyileştirilmesi, inovasyon
ve girişimcilik gibi unsurları içerir. İşletme gözlüğüyle bakıldığında ise
kalkınma, ifade özgürlüğü, adalet, etik, teknoloji gibi bahsettiğim benzer
unsurların yanı sıra kurumsallaşma, verimlilik, katma değer, kalite gibi un-
surları da kapsar. Dolayısıyla kalkınma mutlaka büyümeyle doğru orantılı
değildir; beraberinde büyümeyi getirebileceği gibi getirmeyebilir de.

Dünyanın önde gelen bilim insanlarını, fikir önderlerini, iş insanlarını, eko-
nomistlerini ve eski politikacılarını insanlığın karşı karşıya kaldığı küresel
sorunlara çözüm bulabilmek amacıyla bir araya getiren Club of Rome, 1972
yılında basılan ve 2004 yılında tekrar güncellenen “Limits to Growth”16 ki-
tabında sadece büyüme odaklı bir ekonomik yaklaşımın dünyayı topyekûn
sürüklediği felaketi matematiksel bir modelle gözler önüne sermiştir.

16 Donella H. Meadows, et al, The Limits to Growth: The 30-Year Update. White River Junction VT,
Chelsea Green Publishing Co., 2004

39

BüyümeDoksanlı yılların ortasına kadar iş dünyasındaki trend lineer büyümeydi.
Yani bir işletme ertesi yıl enflasyonun ne kadar üzerinde bir büyüme ger-
çekleştirecekse hedef olarak o koyuluyordu. Geleneksel firmalar için bu
durum hâlâ geçerli. Doksanlı yılların sonlarına gelindiğinde ise internetin
yaygınlaşmasıyla birlikte ortaya çıkan startup’lar pazarda herkesin göz-
desi haline geldi. Bu startup’ların ve yatırımcılarının yarattığı yeni moda
ise üssel büyüme. Şu anda firmaların neredeyse tamamı ve özellikle star-
tup’lar üssel büyümeyi odak alanlarına almış durumda. Üssel büyümeye
konu olan rakamlar ise yüzlerle hatta binlerle ifade ediliyor. Şekil-2'deki
grafikte X ekseni “Zaman,” Y ekseni “Büyüme” olmak üzere doğrusal büyü-
meyle üssel büyüme arasındaki farkı görebilirsiniz.

Üssel

Doğrusal

Zaman ŞEKIL-2

Geçen sene katıldığım özel bir toplantıda Kurumsal Risk Sermayesi
(Corporate Venture Capital - CVC) konusunda bir sunum izliyorduk. Su-
numu yapan kişi, kurum tarafından yapılan yatırımdan sonra startup’ın
hızlı büyümesinin öneminden, yatırımın geri dönüş sürelerinin üssel bü-
yümelerde ne kadar kısaldığından ve yatırımcı kurumlara ne denli büyük
finansal getiriler kazandırdığından bahsediyordu. Söz aldığımda, “Neden
sınırlı bir dünyada hepimiz sınırsız bir büyümenin peşindeyiz? Büyümeye
bu kadar odaklanırken acaba hızlıca büyüyebilmek adına birtakım bedel-
leri kim ödüyor? Girişimcinin kendisi ya da ekibi mi, çevre ya da toplum
mu? Yatırımcılar olarak startup’ları bu kadar büyümeye zorlarken, yarata-
cakları sosyal ve çevresel etkiyi kısıtlama riskimiz yok mu?” diye sordum.
Dinleyicilerden biri “Sevgili İzel, senin dediğini çok iyi anlıyorum ve saygı

40

da duyuyorum ama burada biz girişimcilikten bahsediyoruz. Hâlbuki sen
sosyal girişimcilikten bahsediyorsun. İkisi birbirinden çok farklı kavram-
lar” dedi. Bu yorumun üzerine şu cevabı verdim: “Umarım bahsettiğiniz
girişimciler kendilerine özellikle yatırımcılar tarafından dayatılan sınırsız
ve üssel finansal büyüme hedeflerini gerçekleştirmek için gece gündüz ça-
balarken, yaşadığımız gezegenin geleceği adına en az sosyal girişimciler
kadar çevresel ve sosyal sorumlulukları olduğunun da farkındadırlar.”

Karşı tarafın büyüme hırsı karşısında bir şirkette neler yaşanabileceğini
örnekleyebilecek çok ilginç bir anım var. 2007 yılıydı. Fena olmayan bir
sözleşme yenileme dönemi geçirmiştik. Mart sonuydu. Vergi ortakları-
mızdan biri Leon Bey ile görüşmeye geldi ve şunu söyledi: “Leon Bey, ra-
kiplerimizden birinin yönetim kurulu başkanıyla bir yakınlığımız var. Bir
gün sohbet ederken Vergi Departmanımızı satın almak istediğini söyledi.
Sizinle görüşmek istiyor.” Leon Bey, “Bu çok garip bir teklif. Üstelik şirketi-
miz satılık değil” diyerek kestirip attı. Ama vergi ortağımız aldığı cevaptan
ikna olmamış ki “Leon Bey, ne olur beni kırmayın. Bir görüşelim, lütfen. Ba-
kalım ne diyecekler. Yemeğe gideriz. Konuşuruz. Konuşmaktan ne çıkar?”
diye ısrara devam etti. Leon Bey bir iki kez daha gerek yok dese de öneriyi
sonunda kabul etti.

Hiç unutmam, bir tarafta teklifi getiren şirketin Yönetim Kurulu Başkanı
(YKB) ve İş Geliştirmeden Sorumlu Yöneticisi (İGSY) bir tarafta da ben
ve Leon Bey ile o vergi ortağı hep birlikte yemeğe çıktık. Yemekte biraz
ekonomi ve sektörün genel sorunları üzerine görüş alışverişi yaptıktan
sonra, YKB söz aldı. “Biz sizin İstanbul’daki vergi bölümünüzü satın almak
istiyoruz. Ne dersiniz?” diye sordu. Leon Bey hemen cevap verdi. “Bizim
tek departmanımız vergi değil ki. Başka departmanlarımız da var. Onlar
ne olacak?”. YKB, “Onları da satın alırız” diye cevapladı. Leon Bey bu sefer,
“Ama bizim sadece İstanbul’da ofisimiz yok ki. Ankara’da, İzmir’de ve An-
talya’da da ofislerimiz var” dedi. YKB hemen söze girdi: “Onları da alırız,
fark etmez.” Leon Bey bunun üzerine karşılığında ne vereceklerini sordu.
YKB cevap verdi: “Valla sizin üçte bir ölçeğinizde bir firmaya 3,5 milyon
dolar para saydık. Artık size ne kadar vereceğimizi siz tahmin edin.” Leon
Bey, “Peki ama bizim bir ortağımız var: Mazars. Onlarla yapılmış bir söz-
leşmemiz bulunuyor. 1 milyon dolar cezai şartı var. Bunu ne yapacağız?”

41

diye sordu. YKB cevabı bu sefer gülerek verdi: “Ya Leoncuğum bizim mes-
lek yasasına göre bu sözleşmenin Türkiye’de bir geçerliliği yok. Davaya
gideriz. Yıllarca sürer. Hiçbir şey ödemeyiz olur biter, merak etme.” Leon
Bey, “Haklısın, bunu hiç düşünmemiştik” diye cevapladı. YKB, “Bak, bu cid-
di bir teklif bilesin. Ne düşünüyorsunuz, ilerleyelim mi?” diye sordu. Leon
Bey, “Benim ortaklarım var. Bu konuyu kendilerine danışmam lazım. Bi-
raz zamana ihtiyacım var” diye cevap verdi. Bunun üzerine İGSY elindeki
çakmağı masaya doğru atarak, “Çabuk karar verirseniz iyi olur. Satın alma
işlemini bir an evvel gerçekleştirmek için harekete geçmek istiyoruz. Sene
sonundaki Dünya Genel Kurulunda bu iyi haberi kutlamak isteriz. Bu bir-
leşme sayesinde Türkiye’deki bütün rakiplerimizden daha büyük olmayı
hedefliyoruz” dedi. Biz bunun üzerine, “Merak etmeyin size çabuk döne-
riz” deyip yemekten hep birlikte kalktık.

Restoranın kapısında Leon Bey’in arabası vardı. Şoför kendisini bekliyor-
du. Biz tam arabaya doğru giderken karşıdan kocaman bir araba geldi.
Şoför dışarı çıktı. Bizi satın almak isteyen şirketin Yönetim Kurulu Başka-
nı, “Leon'cuğum, bu nedir? Toyota mı? Boş ver sen onu ya. Sen bize gel biz
sana bu son model Mercedeslerden alırız” deyip yüzünde alaycı bir tebes-
sümle arabasına bindi. Biz Leon Bey ile aynı arabaya binip eve doğru yola
çıktık. Leon Bey, “Ne düşünüyorsun İzel?” diye sordu. Şöyle cevap verdim.
“Babacım bu şirketi sen kurdun. Bu kadar yıl da emek verdin. Satmak is-
tersen saygı duyarım. Ancak ben bu insanların yaklaşımından hiç hoşlan-
madım. Kültürleri bizimkinden tamamen farklı. Bizi satın almak değil, bü-
yüme sevdasıyla bir an önce piyasadan silmek istiyorlarmış gibi bir halleri
var. Ben bu insanlara değil şirketi satmak, birlikte iş yapmayı bile istemem.
Kaldı ki bizim yurtdışında güvendiğimiz bir ortağımız var. Onlara böyle
bir şey yapamam” diye cevap verdim. Cevabı çok kısa ve öz oldu. “Seninle
aynı fikirdeyim. Yarın ortaklarımızla görüşmenin detaylarını paylaşıp ka-
rarımızı bildirelim. Sonra da hemen karşı tarafa teklifle ilgilenmediğimizi
söyleyelim” dedi.

Ertesi gün ortaklarımızla toplantı yaptık. İstanbul’daki Vergi Departmanı
ortaklarımız teklifi kabul etmemiz yönünde görüş bildirdiler. Diğer or-
taklar ise genel itibarıyla olumsuz bir tutum sergilediler. Leon Bey YKB’yi
arayıp teklifle ilgilenmediğimizi iletti. Ama “Biz de size bir yemek ısmar-

42

layalım, orada sohbet ederiz” diye de ekledi. O yemek hiç gerçekleşmedi
çünkü teklifle ilgilenmediğimizi haber verdiğimizin ertesi günü YKB’yle
görüşmemize vesile olan ortak ve bir diğer vergi ortağımız, önlerinde birer
transfer sözleşmesi ile yanımıza geldiler. Sözleşmede yazan 150 bin dolar-
lık tutardan daha fazlasını kendilerine verirsek kalacaklarını, aksi takdirde
o firmaya geçeceklerini söylediler. Biz de böyle bir tutarı istemelerinin adil
olmadığını, gitmek isterlerse de onları burada tutmayacağımızı söyledik.
Bunun üzerine departmanın kalan diğer ortağı Vergi Departmanı yöneti-
mini ele aldı.

Aradan 15 gün kadar geçmişti ki Leon Bey’in yurt dışına gitmek için hava-
alanına doğru yola çıktığı sırada öğlen yemeğinden dönmüştüm. Saat biri
geçmiş, yemek arası bitmişti. Buna rağmen Vergi Departmanında in cin top
oynuyordu. Sabahki kısmi yoğunluğa göre bu pek de normale benzemi-
yordu. Yerinde bulunan departman sekreterine departman çalışanlarının
nerede olduğunu sordum. Yemeğe çıktıklarını ama henüz dönmedikleri-
ni söyledi. Şüphelenmiştim. Bulunduğumuz bölgede restoranlar sayılıydı.
Hemen dışarı çıkıp hepsini gezdim. Vergi Departmanından kimse yoktu.
Bir şeyler döndüğünü anlamıştım. Leon Bey’in ekibinden çok güvendiğim
Özden Kancı’yı aradım. “Departmandakiler nerede? Bana lütfen gerçeği
söyle” dedim. “Hepsi bizi satın almak isteyen firmada mülakattalar” dedi.
Teşekkür edip hemen Leon Beyi’i aradım. Apar topar havaalanından geri
döndü. O akşam neredeyse saat 11’e kadar mülakattan geri gelen çalışan-
larımızın tamamı ile teker teker görüştük. Sonuçta, üç partner, bir kıdemli
müdür, bir müdür yardımcısı, üç uzman, iki uzman yardımcısı, dört asistan
ve yalan söyleyen sekreterle birlikte ciddi bir müşteri portföyü bizden ay-
rıldı. Ertesi sabah tüm çalışanlarımıza bir e-posta gönderdik. Bu e-postada
kısaca şirketimizi satın almak için bir teklif geldiğini ama üç sebepten do-
layı bu teklifi reddettiğimizi bütün çalışanlarımıza bildirdik:

1. Teklifi veren şirketle aramızda kültür uyuşmazlığı bulunması
2. Bir birleşme olması durumunda mevcut çalışanlarımızın geleceğine

dair duyduğumuz kaygı
3. Mazars ile ilişkimizi sonlandırmak için geçerli bir sebep olmaması

43

Mazars Denge’den ayrılanlarla birlikte şirketimizle ilgili birçok bilgi de
karşı tarafa aktarılmıştı. Bu durumda iki alternatifimiz vardı. Bunlardan
birincisi karşı tarafa haksız rekabet davası açmaktı. İkincisiyse önümüze
bakıp şirketi toparlamaya odaklanmak. Biz ikinci alternatifi tercih ettik.
Her yıl itibar çıtamızı başarılarımızla daha da yukarıya taşımaya devam
ediyoruz. Bu vesileyle hâlâ Vergi Departmanımızda çalışmakta olan ve o
zorlu günlerde şirkette kalarak bizi yalnız bırakmayan Ahmet Kartal, Öz-
den Kancı ve Güray Öğredik’e tekrar teşekkürlerimi sunmak isterim.

Bu tatsız olay bana çok şey öğretti. Ama öğrendiklerim arasında hızlı eko-
nomik büyüme sevdası ve bunun dış paydaşlara yüklenen maliyeti beni
hep düşündüren bir konu olmuştur. Şundan çok eminim ki eğer bu birleş-
me olsaydı şirket çalışanlarımızın en az yarısı çok kısa bir süre içinde işten
çıkarılacaktı. Bu belki karşı tarafın maliyetlerini azaltıp finansal kârını art-
tıracaktı, ama esas maliyet eski şirket çalışanlarımıza yüklenmiş olacaktı.

Her yıl şirketlerde 3. çeyreğin sonundan itibaren bütçeler hazırlanırken “Bu
yıl ne kadar büyüyeceğiz?” sorusu gündeme gelir. Bu soru bize yurt dışın-
dan da mütemadiyen sorulur. Benden bununla ilgili yorum yapmam ve bir
hedef göstermem beklenir. Bense şimdiye kadar şu kadar büyümeliyiz diye
bir hedef koymamaya özen gösterdim. Bunun yerine hep gelişimin gerektir-
diği yatırım alanlarına yönelik anahtar performans göstergelerini kullanıp
bunlara göre bir gelişim planı uygulamaya gayret ediyorum. Büyüme sözü
beni gerçekten endişelendiriyor. 2020 Mayıs’ında Türkiye Aile İşletmeleri
Derneğinin (TAİDER) bir toplantısında şu umudumu dile getirmiştim: “Aca-
ba bir gün üssel büyümenin yerini üssel paylaşım alabilecek mi?”

Para ile Ölçüm – Para + Diğer Parametreler

Şirket Değeri, Para Dışı Ölçüm Birimleri,
Sosyal ve Çevresel Etkiler, Ekonomik Dışsallıklar

Daha önce de belirttiğim gibi ülkeler için ekonomik büyüme göstergesi
Gayrisafi Milli Hasıla, şirketler içinse cirodur. Her ikisinde de ölçüm biri-
mi paradır. GSMH dendiğinde ülkenin bir yıl içinde üretilen toplam mal ve

44

hizmetlerinin ilgili ülkenin para birimine göre değerinden bahsediyoruz.
Türkiye İstatistik Kurumu (TÜİK) her üç aylık periyotta bir önceki döneme
göre yüzdesel olarak GSMH’de ne kadarlık bir büyüme kaydedildiğini açık-
lar. Örneğin Türkiye’nin 2020 yılı GSMH büyüme oranı %1,8 olarak gerçek-
leşmiştir. Öte yandan, toplam ithalatın toplam ihracattan fazla olması du-
rumunda ülkeler cari açık verir. Bu da parasal bir değer olarak hesap edilir.
Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası (TCMB) verilerine göre 2021 Mart
ayı itibarıyla Türkiye’nin cari açığı 4,7 milyar dolar olarak gerçekleşmiştir.
Ancak Türkiye’nin, TÜİK ya da TCMB tarafından belirlenen Gayri Safi Milli
Kalitesi ya da Etik Açığı gibi bir verisi mevcut değildir. Zaten kalite ya da
etik gibi kavramları para ile ölçmemiz mümkün değil. Dolayısıyla büyüme
yerine gelişme ya da kalkınmadan bahsederken para yerine başka ölçüm
birimleri kullanmamız gerekli hale gelmektedir. Devletler nezdinde son on
yıldır dikkat çeken tüketici güven endeksi, insan hakları endeksi, sosyal
kurumlar ve cinsiyet endeksi, basın özgürlüğü endeksi, demokrasi endeksi,
inovasyon endeksi ve çevresel performans endeksi gibi endekslerin kulla-
nımı gittikçe yaygınlaşmaya başlamıştır. Ancak şirketlerde bu tür, dünyada
kabul gören endeksler kullanılmadığı gibi yönetimsel kararlar genel olarak
finansal tablolardaki verilere ve finansal projeksiyonlara dayandırılarak
alınmakta, ölçüm birimi olarak para kullanılmaktadır. Hâlbuki işletmelerin
para ile ölçülenlerin dışında çok önemli sosyal ve çevresel etkileri bulun-
maktadır. Bu etkiler şimdilik finansal raporlara yansıtılmadığı ve sosyal ve
çevresel etkinin ölçüm temelinde para bulunmadığı için 10-15 yıl öncesine
kadar dikkate dahi alınmıyordu. Ancak günümüzde ekonomik dışsallıklar
olarak nitelendirilen sosyal ve çevresel etkiler sürdürülebilirlik raporları
vasıtasıyla ölçeklendirilebilir ve entegre raporlar vasıtasıyla da finansal
verilerle ilişkilendirilebilir hale geldi. İşletmeler için adil yönetim, şeffaflık,
sorumluluk ve hesap verebilirlik başlıkları altında toplanan kurumsal yö-
netim ilkeleri de aslında kurumsal sürdürülebilirliğin ayrılmaz birer par-
çasıdır. Her ne kadar etkin bir şekilde uygulanan kurumsal yönetim ilkeleri
bir işletmenin değerini arttırıyor olsa da her zaman değerlendirme yapı-
lırken finansal veriler ön planda tutuluyor. Örneğin, bir işletmenin kârlılığı
yüksekse, iyi ciro yapıyorsa ve sektöründe ciddi bir pazar payına sahipse
bu veriler genelde yatırımcıların iştahını kabartmak için yeterli görünüyor.

45

Neyse ki artık bir işletmenin organizasyon yapısı, kararların nasıl alındığı,
bu kararlar karşısında yönetimin hesap verebilirliği, görev tanımları ile iç
işleyişin uyumu, çalışanların ifade özgürlüğüne önem verilip verilmediği,
etkin bir iç kontrol mekanizmasının varlığı ve çevreye karşı duyarlılığı gibi
konular hâlâ şirket değerleme formüllerinin içinde birebir yer almasa da
daha fazla önem kazanmaya başladı. Bu doğrultuda, işletmenin yöneticile-
ri, çalışanları ve özellikle yatırımcıları gibi paydaşlar artık bir şirket hak-
kında bilgi edinmek istediklerinde parasal olarak ölçülebilen verilerin dı-
şındaki parametrelere de dikkat ediyorlar. Zira finansal verilerin yanı sıra
bu tip finansal olmayan verilerin varlığı işletmeyle ilgili çok daha gerçekçi
ve bütünsel bir tablo çiziyor ve sadece yatırımcıların değil; aynı zamanda
müşteri, tedarikçi ve potansiyel çalışanlar gibi paydaşların da daha doğru
kararlar almasına olanak sağlıyor. Bunu fark eden birçok şirket finansal
olan ve olmayan verileri bir araya getiren entegre raporlamayı kullanmaya
başlamış durumda.  Örneğin, Güney Afrika’da borsaya açık olan işletme-
lerin tamamı her yıl paydaşlarına bir entegre rapor sunmak zorundadır.
Ancak entegre raporların hedefine ulaşabilmesi için sadece işletmelerin
bu raporları sunması değil, aynı zamanda raporu okuyanların ve özellikle
de tüketicilerin bilinçlenmesi de önemli. Bu yüzden de her şeyden evvel
kararları etkileyebilecek “paradan”  başka ölçeklendirilebilir faktörler ol-
duğunu kabullenmek ve süregelen bazı alışkanlıklardan vazgeçmek gere-
kiyor. Örnek vermek gerekirse, bir şirketin kadın yönetici oranı, kişi başı
karbon emisyonu, kalite seviyesi, çalışan bağlılığı, müşteri memnuniyeti,
eğitim saatleri ve kâğıt tüketimi gibi göstergeler finansal tablolarda yer al-
mamaktadır. Ancak bu göstergelerin tamamı işletmenin sürdürülebilirliği
ile doğrudan ilişkili olup bir yatırımcının, potansiyel bir tedarikçinin ya da
işletmede işe başlayacak bir adayın o işletme ile ilgili kararını olumlu ya da
olumsuz şekilde etkileyebilir. 

Tablo-4'teki tabloda parasal verilerin yanında Mazars Denge’de kullanı-
lan Anahtar Performans Göstergelerinden (KPI) örnekler bulunmaktadır.
KPI’lar hazırlanırken ileriki bölümlerde bahsedeceğim iş modelimizde yer
alan ve yıllar önce temelini attığımız Balanced Score Card’ın dört bileşeni-
ni kullandık. Bunlar sorumlu gelir, çalışan gelişimi & öğrenen organizas-

46

TA B L O - 4

NO ÖNERİLEN ÖNERİLEN ÖLÇÜT GÖSTERGE
AĞIRLIK BOYUT

1 %15 Sorumlu Gelir Net Kâr Marjı (%) Net Birim Kârı / Ciro

2 %10 Sorumlu Gelir Alacak Takibi Yıllık Finansman Maliyeti / Yıllık Ciro

3 %10 Sorumlu Gelir Risk Seviyesi Ciddi Risk Seviyeli Müşteri Sayısı

4 %10 Sorumlu Gelir Kârlı Yeni Müşteri Yeni Müşteri Kâr Tutarı/
Kazanımı Toplam Kâr Tutarı

5 %10 Müşteri İlişkileri Müşteri Pazarlama Departmanı Müşteri
Yönetimi Memnuniyet Memnuniyet Ölçüm Sonuçları
Seviyesi

Müşteri Data Müşterinin Ticari Bilgilerinin
Eksikliklerinin Tamamı, Müşteri Temsilci ve
%10 Müşteri İlişkileri Giderilmesi ve Yetkililerinin (YKB, CEO, CFO)
6 Yönetimi Datanın Güncel ve İş İletişim Bilgilerinin Girilmesi ve

Doğru Tutulması En Az 6 Ayda Bir Güncellenmesi

7 %15 Süreçler Kalite Dosya İnceleme Sonuçları

8 %10 Çalışan Gelişimi Kişi Başı Bölüm İçi Alınan Eğitim Saati /
ve Öğrenen Eğitim Saati Bağlı Personel Sayısı (Kişi Başı
Organizasyon Minimum 30 Saat Eğitim Kaydıyla)

9 %10 Çalışan Gelişimi İşten Ayrılma Ekip Turnover Oranı /
ve Öğrenen Oranları Departmanın Yıllık Turnover Oranı
Organizasyon

yon, müşteri ilişkileri yönetimi ve süreçlerden meydana geliyor. Tablodaki
performans göstergeleri ile bu KPI’ların arasındaki ilişki dikkat çekicidir.

Bu tablonun içindeki performans karnesi, yönetici seviyesindeki perfor-
mansı değerlendirmek için Ekim 2020 tarihi itibarıyla uyguladığımız mo-
deldi. Bu ilk versiyonun içinde toplumsal ve çevresel göstergeler de bulu-

47

nuyordu. Ancak uygulama tarafında değerlendirilecek olan yöneticiler bu
konuda kendilerini rahat hissetmediklerini ve şimdilik bu konularla ilgili
değerlendirmeye alınmak istemediklerini belirttiler. Bu yüzden benim
yaklaşımım elemeyi tercih ettikleri sosyal ve çevresel etkiye yönelik mad-
deleri kendi performans karneme ekleyerek kendimden başlamak oldu.
Yakın gelecekte ise Tablo-5'teki performans göstergelerini tüm çalışanla-
rımızın karnesine eklemeyi hedefliyoruz:

TA B L O - 5

• Çevresel Etki Puanı
• Sosyal Etki Puanı
• Etik Yaklaşım Puanı
• Ekip Kapsayıcılık Oranları: Ekiplerdeki cinsiyet dağılımı, kadın-
erkek oranı, engelli, LGBTİ+, yabancı uyruklu çalışan oranları
• Yıl içinde gerçekleştirilen inovasyon projeleri
• SKA ile ilişkilendirme puanı , Hedef seçilen SKA’nın iş yapış
şekline uyum puanı (müşteri seçimi, tedarikçi seçimi, ilgili
STK’yla projeler üretme, ilgili startup’larla projeler üretme
ve benzerlerine dayalı)

Tabii, bunun için öncelikle 2021 yılı sonunda kendi performans karnem
üzerinden giderek üst yönetim seviyesinde de benzer bir uygulamaya baş-
lamayı planlıyorum. Böylece içinde karbon emisyonu, enerji, su ve kâğıt tü-
ketimi gibi çevresel etki içeren ve STK’lara ayrılan zaman, üniversitelerde
verilen eğitimler gibi sosyal etki içeren anahtar göstergelere göre yapıla-
cak bir değerlendirmenin korkulacak bir şey olmadığını şirket yöneticile-
rimize göstermek istiyorum. Sonra da diğer kademelerdeki çalışanlarımız
için benzer bir karne yaratmayı planlıyorum.

Tablo-4'te de görüldüğü gibi parametrelerin içinde hem finansal hem de
finansal olmayan ölçütler bulunuyor. Hiç şüphesiz, bu tablonun işlerliği
şirket kültürü ve çalışanların konuyla ilgili farkındalığı gibi faktörler dola-
yısıyla değişiklik arz edebilir. Ancak burada önemli olan odaklanılan Sür-
dürülebilir Kalkınma Amaçları doğrultusunda işletmenin kuruluş amacı

48