Süreklilikten Sürdürülebilirliğe

rümüzde yer alan ve kimliğimizle bütünleşmiş olan değerlerimizin çalı-
şanlarımız tarafından nasıl algılandığını COVID-19 salgını süresince aldı-
ğım geri bildirimlerde birçok sefer gördüm. Bu geri bildirimler sayesinde
doğru yolda olduğumuzu hissederek, emin adımlarla iletişimimize ve kriz
masası olarak aldığımız kararların uygulanmasına devam ettik.

İletişim Ağını Güçlendirmek

Salgın süresince iletişim stratejimizi sadece kriz masası, çalışanlarımız ve
müşterilerimiz üçgenine indirgememiş olmak için şirket ortaklarımıza da
ulaşarak onları bilgilendirmeye ve onlarla deneyim paylaşımı yapmaya
özen gösterdik. Diğer yandan, kriz masası olarak aldığımız kararlara dair
icraatın takibinde oynadıkları rol açısından onların desteğini almamız çok
önemliydi.

3 Nisan Cuma günü tüm İstanbul ofisimizin katılımıyla bir webinar ger-
çekleştirdik. Bu webinarda kriz masası yöneticilerimiz çalışanlarımıza
içinden geçmekte olduğumuz süreçle ilgili bilgi vermekle kalmadı, aynı
zamanda kendi unvan ve sorumluluklarının ötesinde bir birey olarak ne
hissettiklerini de paylaştılar. Mali İşler Yöneticimiz (CFO’muz) Sarah Coş-
kun’un mesajından maaşların zamanında ödeneceği güvencesini veren bir
kesitini paylaşmak isterim.

“45 yıla yakın bir geçmişe sahip olan şirketimiz, birçok badireler atlatarak
günümüze ulaştı. Bu çeşitli kriz dönemlerinde önceliğimizi hep çalışanla-
rımızı mağdur etmeme prensibine dayandırarak ilerledik ve bir bağlamda
“piramit” sistemini uyguladık. Bu ne demektir diye sorarsanız, hep zama-
nında ödemeye özen gösterdiğimiz maaşları, en alt kademeden başlayıp
yukarı doğru tırmanarak ödedik. Diğer bir deyişle, en tepedeki yönetici
kadro, hakedişini en son aldı. Gerektiği takdirde aynı yöntemin tekrar dev-
reye sokulabileceğinden kuşkunuz olmasın.”

Bu webinar sonrasında Outsourcing Departmanı direktörümüz Rahşan
Yasdıman’dan bir mesaj aldım. Rahşan, ekibiyle akşamüstü yaptığı çevrim
içi toplantıda çalışanlardan aldığı geri bildirimleri iletmek istemişti.

149

Bu geri bildirimlere göre çok hızlı harekete geçerek uzaktan çalışmaya
geçmemiz, çalışanlarımız için oluşturduğumuz eğitimler, psikolojik danış-
manlık ve spor hizmetleri, şirket yöneticilerimizin ve kriz masası yetki-
lilerinin bu süreçte iletişime sürekli açık olmaları ve çalışanlar nezdinde
sorunların tespiti ve bunlara hızlı bir şekilde çözüm geliştirmeye yönelik
iletişim çalışmalarına daha da ağırlık vermeleri, “biz” dilinin ve kültürünün
lafta kalmayarak uygulamalarla bizzat hayata geçirilmesi çalışanlarımızın
gözünden ve takdirinden kaçmamıştı. Bu süreçteki kurumsal değerlerimiz
ve sürdürülebilirlik odaklı bakış açışımız ve çabalarımızla kurumsal sür-
dürülebilirlik amacıyla attığımız adımların çalışanlarımız tarafından da
benimsenmeye başladığını görmekse benim açımdan bu sürecin en büyük
kazanımı oldu.

Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları Referansında

Salgının özellikle Mart-Temmuz arası ilk beş ayında ortak akıl ve kolektif
dayanışma sonucu almış olduğumuz tüm bu kararlar şirketimizin gelecek-
teki yolunun çizilmesine katkıda bulunurken hep birlikte yaşamakta ol-
duğumuz dönüşüm sürecinde sağlam adımlarla ilerlememizi de sağladı.
Ayrıca yine sürdürülebilirlik vizyonumuz doğrultusunda Sürdürülebilir
Kalkınma Amaçları referansıyla hareket ettiğimizin en somut kanıtı oldu.
Kriz masası olarak aldığımız bütün kararların arasında evden çalışmaya
devam etme kararı belki de en önemlisiydi ve bu karar çalışanlarımızı ris-
ke sokmayarak onları aileleriyle birlikte korumayı amaçlayan bir karardı.
Bu açıdan, BM’nin COVID-19 salgın önlemlerini takip ederek doğrudan,
Sağlık ve Kaliteli Yaşam başlıklı 3. Sürdürülebilir Kalkınma Amacı’na katkı
sunmamızı sağladı. Psikolojik danışmanlık, anne babalara yönelik peda-
gog webinarları, günlük bilgilendirme ve uyarı mesajları, çevrim içi spor

150

ve internet desteği gibi çalışanlarımızın evden daha rahat çalışmasını teş-
vik eden tüm etkinliklerimiz 3. SKA’ya yönelik çalıştığımızın başka bir gös-
tergesiydi.

Ayrıca, ofisten uzak çalışırken teknolojiden faydalanmak için gerek Kurum
İçi Girişimcilik Departmanımızdan gerekse İzmir ofisimizdeki yazılım eki-
bi çalışanlarımızdan gelen geri bildirimler doğrultusunda geliştirdiğimiz
yazılımlar inovasyonun önemine vurgu yapan 9. SKA’yı gerçekleştirmeye
yönelik adımlar attığımızın en belirgin örneği oldu. Geliştirilen projelerin
tamamı müşterilerimize daha kaliteli hizmet sunmamızı sağlamakla kal-
mıyor, ayrıca salgın sürecine ayak uydurmaya gayret eden çalışanlarımızın
hayatını kolaylaştırarak verimliliğin arttırılmasına katkıda bulunuyordu.
COVID-19 salgını sonrası dönem için de hibrid bir çalışma modeli öngö-
rüyoruz. Hâlihazırda ofisin asgari seviyede kullanıldığı ve çalışanlarımızın
mümkün olduğunca işlerini evden yapabileceği bir sistemin altyapısını ku-
ruyoruz. Bunun yanı sıra, müşterilerimizle iletişimin daha sık olduğu an-
cak organizasyonlara ve seyahatli toplantılara minimum seviyede iştirak
edildiği bir hizmet modeli oluşturmaya çalışıyoruz. Bu da doğrudan kar-
bon ve enerji ayak izimizi azaltmak anlamına geliyor. Sürdürülebilir Kal-
kınma Amaçlarından 13.sü olan İklim Eylemi’ne katkı sunmaya yönelik bu
kararımızın altında yaşadığımız iklim krizi sorunu karşısında şirket olarak
duyduğumuz sorumluluk yatıyor. COVID-19 salgını bunu gerçekleştirmek
için bir fırsat. Olumsuz ekonomik koşullara rağmen tedarikçi ve müşteri
ilişkilerimizde BM Küresel İlkeler Sözleşmesinden ilham alarak hazırladı-
ğımız seçim kriterlerini uygulamaya devam ediyoruz. Bu yüzden, bazı po-
tansiyel müşterilerle sürdürülebilirlik bakış açısında uyuşmadığımız için
çalışmamayı tercih ettiğimiz de oldu.

2020 yılının getirdiği olumsuz ekonomik koşullara rağmen başta çalışan-
larımız olmak üzere tüm paydaşlarımıza entegre düşünce ve sürdürüle-
bilir kalkınma konularında bilinç kazandırmaya devam ettik ve entegre
raporumuzu 14 Ekim 2020’de UN Global Compact sitesine yükledik. Bu
uygulamalarla şirket olarak 12. SKA olan Sorumlu Tüketim ve Üretim
Amacını desteklemiş olduk. Yine salgın süresince sivil toplum kuruluşla-
rına sunduğumuz destekler de hiçbir şekilde kesintiye uğramadı. Osman
Kavala’nın tutsak olarak geçirdiği bininci gününde kendisine yapılan hak-

151

sızlığa dikkat çekmek amacıyla oruç tutmam ve Instagram’da konuyla ilgili
bir video yayımlamam da bu yaklaşımın bir sonucu. Bunların tamamı 16.
SKA olan Barış ve Adalet ilkesiyle uyumlu.

Farkındalık

Bundan birkaç sene önce ciddi bir sinir enfeksiyonu geçirmiştim. Ağrıdan
bütün gün topallıyor, otursam bile devamlı acı çekiyor, geceleri ise bir türlü
uyuyamıyordum. Doktorum başlangıçta teşhis koyamamış, ben de bir hafta
boyunca ağrıdan kıvranıp durmuştum. Buna rağmen inatla işe gitmeye de-
vam ettiğim gibi günlük aktivitelerimden hiçbir şekilde ödün vermemiştim.

Bir haftanın sonunda artık vücudum isyan edip ateşim çıkınca acile gittim
ve teşhis kondu. Ayak bileğimden dizimin altına ve diz üstümden belime
kadar olmak üzere iki bölgede sinir enfeksiyonu yani zona geçiriyordum.
Acilde tavsiye edilen ilacımı alıp ertesi gün bir nöroloğa gittim. Kendimi
çok daha iyi hissediyordum. Doktor beni tetkik ettikten sonra bir hafta
boyunca kendimi fazla yormamamı ve bol bol dinlenmemi tembihledi. Ge-
lecek hafta aynı gün tekrar kontrole gelmem gerektiğini de hatırlattı. İlaç
bana iyi gelmişti nasılsa; hemen aynı koşturmalı hayatıma geri döndüm.
Hatta yurt içinde bir günlük bir iş seyahatine bile gittim. Nasıl olsa ilacımı
düzenli olarak alıyordum. İlaç bana gayet iyi gelmiş ve ağrılarımı epeyce
dindirmişti. Hafif bir sızıdan başka hiçbir şikâyetim yoktu.

Ertesi hafta doktora kontrole gittiğimde doktor aşil tendonu ve diz bölge-
sindeki reflekslerimi kontrol etti. Tık yoktu. Bana dönüp “İzel söyler misin
sen bu hafta ne yaptın, yoksa dinlenmedin mi?” diye sordu. Yaptıklarımı
anlatınca son derece ciddi bir ifade takınarak: “Bak! Reflekslerin neredey-
se hiç kalmamış. Eğer bu şekilde hiçbir şeyin yokmuş gibi hayatına devam
edip gelecek hafta da bu halde karşıma çıkarsan kaybettiğin refleksleri
sana bir daha kazandıramayabilirim. Sana geçen hafta dinlen dediysem
şimdi de evden çıkma, hatta yataktan çıkma diyorum; bilmiş ol!” dedi. Mo-
ralim çok bozulmuştu. Hayatımda ilk kez başıma böyle bir şey geliyordu.
Hastalık bana göre bir an önce defedilmesi gereken bir düşmandı ve ona
teslim olduğumu düşündükçe hem güçsüz ve kırılgan hem de yenik bir sa-
vaşçı gibi hissediyordum. Adeta kendimden utanıyordum. Benim gibi ya-

152

şamayı ve paylaşmayı seven, mutlu biri nasıl olur da zona olabilirdi? Eve
dönüp yatağa uzandığımda düşünmeye başladım.

Bir süre sonra aslında olaya sadece kazanmak veya kaybetmek ekseninde
baktığımı fark ettim. Tabii, bu bakış açısının yanlış olduğunu da bir süre
sonra anladım. Kendime “Bu hastalık yenilmesi gereken bir düşman mı,
yoksa bana mesaj vermeye çalışan bir elçi mi? Her şeyi doğru yapıyor ol-
saydım acaba bu hastalığa yakalanır mıydım?” gibi sorular sormaya başla-
dım. Sonuçta, doktorumu dinledim ve bol bol dinlendim. Ama her şeyden
önemlisi, işe hayatımda birtakım değişiklikler yapma kararıyla birlikte
geri döndüm. Evet, yine çok yoğundum ama artık gelen bazı tekliflere “Ha-
yır” demeyi öğrenmiş; kendime, aileme ve yakınlarıma daha fazla zaman
ayırabilmek için yeni birtakım düzenlemelere gitmeye karar vermiştim.

Sokağa çıkma yasağı olan günlerde İstanbul’un boş yollarına, pırıl pırıl
parlayan denizine ve muhabbetleri ile ruhumu dinlendiren kuşların sesine
odaklandığımda, zona hastalığının bana verdiği dersi acaba tüm insanlık
olarak COVID-19 salgınıyla birlikte alabilecek miyiz diye kendi kendime
soramadan edemiyorum. Bu salgın insanlığa adeta bir SOS sinyali veriyor;
belki de son çıkış için. Her şey ne COVID-19 salgınıyla başladı, ne de onunla
bitecek. Ama bu krizin bir öncesi olduğu gibi, sonrası da olacak. Sonrayı
öngörebilmek içinse öncesini iyi yorumlamamız gerekiyor.

Süreklilik bakış açısına dayalı mevcut sistem dünyayı müthiş bir bunalıma
soktu. Dünya şu anda çok hasta ve ateşi gittikçe yükseliyor. Devamlı yüksek
ateşi olan bir insan ne durumdaysa, dünya da aynı durumda. Her geçen
gün dünyanın farklı bölgelerinde yeni birer sıcaklık rekoru kırılırken hem
çevreyi hem de insanlığı geri dönüşü olmayan bir yola sürükleyen siste-
min acımasız çarkları içinde milyarlarca insan çaresizlikten kıvranıyor.
Güvenlerini ve umutlarını yitiriyorlar. Gelir dağılımındaki adaletsizlik ve
eğitimdeki fırsat eşitsizliği gibi sorunlar gelecek korkusu, güven bunalımı
ve umutsuzlukla birleşince toplumlarda derin kutuplaşmalar başlıyor. Bu
durumu sömürmek için hazır bekleyen popülist liderler din ve milliyetçilik
gibi kavramlarla kandırıp uyuşturdukları toplumları iyice bölerek bundan
güç kazanıyorlar.

153

İktidarlarını besleyip kendilerine maddi gelir sağlayan birtakım şirket-
ler ve kurumlar, kontrolü ele geçirdikten sonra tamamen amaçlarına alet
ettikleri basından aldıkları cüretle çıkarlarından başka hiçbir şeyi umur-
samıyorlar. Söz konusu iktidar sahipleri tutarsız davranışları, bitmek bil-
meyen yalanları, insan hakları, hukuk, adalet ve barışı hiçe sayan tutumla-
rıyla zaten kafası karışmış ve değerleri giderek sarsılmakta olan bireyleri
iyice boşluğa sürüklüyorlar. Boşluğa düşen, kendini umutsuz ve değersiz
hisseden bireyler bir şeylere sığınmak ve bağlanmak ihtiyacı hissediyor.
Bu ihtiyaç, nasıl olursa olsun daha fazla para kazanabilmek ve aldatılıyor
olma gerçeğini yadsımak pahasına birtakım inançları temsil ettiğini söy-
leyen aynı liderlere körü körüne bağlanmak yoluyla karşılanıyor. Bunun
sonucunda toplumsal çöküşle birlikte doğanın da gözlerimizin önünde yok
olup gittiğine şahit oluyoruz.
Kendimizi ve yaşadığımız dünyayı tüketen bu döngüyü kırmanın bir yolu
yok mu? Bana sorarsanız, bunun yolu kendimizi dönüştürmekten ve an-
lamı dışarıda değil, kendi içimizde aramaktan ve çevremizdekilere değer
yaratma yolları bulmaktan geçiyor.

154

BÖLÜM IV: Dönüşüm

Bu kitabı yazmaya karar vermemin asıl sebebi kendimi ve Mazars Den-
ge’deki bazı başarılarımızı anlatmak değildi. Sürdürülebilirliğe doğru yola
çıkmış bir kurumun ve kendi hayatımda denk geldiğim insanların hikâ-
yelerini sizlere anlatarak hem kendimin hem de kolektif dönüşümümü-
zün tüm gezegen için çok daha iyi bir gelecek yaratabilmek için ne kadar
önemli olduğuna dair izlenimlerimi paylaşmak istedim. Bundan önceki üç
bölümde daha çok kurumsal sürdürülebilirliğin sürdürülebilir bir gelecek
için ne kadar önemli olduğunu ve sürdürülebilirlik hedefine yönelik ne
gibi katkılar sunabileceğini örneklediğini düşündüğüm anekdotları ve ku-
rumsal yol haritamızı paylaştım. Bu son bölüm ise kendimin ve hayatımda
karşılaştığım insanların dönüşümünü anlatan hikâyelerden oluşan farklı
anlatılarla, başka dönüşümlere olanak sağlayabilecek bir geçiş kapısı nite-
liğinde. Bu bölümde, sürdürülebilirlik misyonunu üstlenip fark yaratmak
için uğraşırken yaşadığım hayal kırıklıklarını, yaptığım hataları; yani kısa-
cası gardımın düştüğü, kırılgan olduğum ve yalnız hissettiğim anlarımın da
bu sürecin bir parçası olduğunu göreceksiniz.

Birazdan okuyacaklarınız benden dinlediğiniz ama asıl kahramanın başka
insanlar olduğu farkındalık ve dönüşüm hikâyeleri. Bu bölümde bir hikâye
anlatıcısı olarak en büyük temennim ise anlattıklarımın nice başka kalp-
lere ulaşıp kendi dönüşümlerini yaratmalarına ve böylece mevcut sistemi
değiştirmeye ufak da olsa katkı sunabilmek…

Kâğıt Bardak

Beni tanıyanlar bilir, çay ve kahveyle arası pek de iyi olmayan biriyim. 2015
yılında kâğıt bardaklarla ilgili bir video seyretmiştim. İnsanların şirketler-
de elleri yanmasın diye iki, hatta üç bardağı üst üste koyup sonra da hepsini
çöpe attıklarını görünce bir an için afallamıştım. Şirkette plastik bardaktan
kâğıt bardağa geçeli epeyce zaman olmuştu. “Yıllık kâğıt bardak tüketimi
acaba ne kadardır?” diye kendi kendime sorduğumu hatırlıyorum.

155

Aynı soruyu şirketimizdeki idari işler yetkilisine yöneltince aldığım cevap
yaptığım hesap sonucunda ulaştığım rakamın çok üzerindeydi. Acilen ha-
rekete geçmem ve bir şeyler yapmam gerektiğini hissettim. Yakınımda olan
birkaç kişiye danıştım. Aklımıza bir fikir geldi. Yılda kaç bardak kullanıl-
dığını doğru tahmin edene bir ödül verelim diye karar aldık. Tüm şirkete
bir e-posta gönderdik. Herkes tahminlerini İK departmanımıza gönderdi.
Tahminleri topladıktan sonra aşağıdaki e-postayı bütün şirketle paylaştım.

“2014 yılı kâğıt bardak kullanım miktarı ile ilgili sormuş olduğumuz soru-
ya 5.500 adet ile 857.475 adet tahmin aralığında 50 kişilik bir katılım ol-
muştur. Sonuç itibarıyla 2014 yılındaki kâğıt bardak kullanımımız 186.000
adet olup bu rakama en yakın tahmini 182.575 ile muhasebe Dış Kaynaklar
Kullanımı (Outsourcing) Departmanı partnerimiz Doğa Özsoy yapmıştır.

Sevgili Doğa, ödülü sen kazandın tebrik ederim. Öte yandan, 186.000 rakamının
ne kadar yüksek ve ürkütücü bir rakam olduğuna dikkatinizi çekmek isterim.

Bir yılda 186.000 adet kullandığımız bu kâğıt bardakların tüketimi on yıl
içerisinde 2 milyona yaklaşacaktır. Peki, bu kadar kâğıt bardak için kaç
tane ağacı feda ediyoruz acaba? Bu konuda da tahmin yürütmek ister mi-
yiz? Açıkçası ben bunu düşünmek dahi istemiyorum. Dolayısıyla, çevreye
duyarlı bir şirket olduğumuza inanarak, sizlere çaylarınızı kendi bardağı-
nızda içebileceğiniz Mazars Denge logolu bardaklar yaptırdık. Ayrıca su
için cam bardaklar sipariş ettik. Her iki bardağı da 20 Mayıs tarihinden iti-
baren kat asistanlarınızdan teslim alabilirsiniz. Ayrıca su sebillerinin yanı-
na renkli kalemler koyacağız. Bu kalemlerle isterseniz bardakların üzerine
isimlerinizi de yazabilirsiniz. Daha sürdürülebilir bir gelecek dileğiyle…”

Buraya kadar her şey iyiydi. Herkese bardaklar yaptırdık ve dağıttık. Bir
süre sonra ise şikâyetler gelmeye başladı. Özellikle, birinci katta çalışan-
lar bardakları yıkamak için ikinci katta yer alan mutfak yerine çoğunlukla
tuvaletleri kullanıyor ve bu durumdan son derece rahatsız oluyorlardı. Ay-
rıca bardakları yıkarken tüketilen suyun doğaya elde edilen ağaç tasarru-
fundan daha fazla zarar verdiği iddia ediliyordu. Bardakların nemli kaldığı,
bu yüzden masalarda iz bıraktığı ve dosyaları ıslattığı söyleniyordu. Bir
grup da bardakları kurularken kullanılan kâğıt havluların her birinin bir
bardakla eşdeğer bir kâğıt tüketimi yarattığına inanıyordu.

156

Anlaşılan bu karar birçok çalışanımızın hiç hoşuna gitmemişti. Ben ise
doğru bir karar aldığımı düşünerek verilen karardan dönmek istemediğim
için bu geri bildirimleri bir süre sonra azalacak serzenişler olarak kabul
ederek görmezden geliyordum. Ancak, ne yazık ki, arada kazan kaynama-
ya devam ediyordu. Sonunda olan oldu. Şirketten ayrılan bir arkadaşımız
tüm departman çalışanlarına gönderdiği veda mesajında şirket yönetimi-
nin bardak uygulaması yoluyla kendilerini su içmekten mahrum ettiğini
yazmıştı. Üst üste gelen tepkiler sonunda sabrım taşmıştı. İdari İşler De-
partmanı yöneticisini yanıma çağırıp kendisine tekrar kâğıt bardak alımı-
na başlamasını rica ettim.

Geriye dönüp baktığımda, neyi yanlış yaptığımı daha iyi görüyorum. As-
lında en başında yapmam gereken gönderdiğim e-postada sadece tüketim
rakamlarını verip Doğa’yı ödüllendirdikten sonra orada durmak olmalıy-
dı. Kâğıt bardaktan porselen bardağa geçişi çok hızlı yapmış ve kararı tek
başıma alarak hata yapmıştım. Ofis içinden temsilciler seçip çözüm için
öneriler toplamalıydım. Bir karar ne kadar doğru olursa olsun eğer herkesi
ilgilendiriyorsa temsilci olabilecek kişileri de karara dâhil etmenin önemi-
ni bu tecrübemden sonra çok daha iyi anlamış oldum.

Ön Yargı

Çalışanlarımızdan üst düzey bir yönetici bir gün bana bir mesaj gönder-
di: “İzel Bey, benim önceden tanıdığım ve eşi hâlihazırda bizde çalışan bir
kadın arkadaşımın özgeçmişini sizinle paylaşmak istiyorum. Eşi şu anda
bizde çalıştığı için özgeçmişini göndermeden önce fikrinizi almanın doğru
olacağını düşündüm.”

Kendisine söz konusu özgeçmişi İK Departmanımızla rahatlıkla paylaşa-
bileceğini, uygun görüldüğü takdirde başvuran kişinin görüşmeye çağrı-
lacağını söyledim. İK Departmanımız görüşmeyi yaptıktan ve adayı uygun
bulup ilgili departmana yönlendirdikten sonra ilginç bir gelişme oldu. İK
Departmanımızın başvuranın özgeçmişini paylaştıkları departmanın yö-
neticileri acil bir arayış içinde olmalarına rağmen adayla ilgili herhangi bir
olumlu ya da olumsuz görüş bildirmediler. Bunun üzerine departman yö-
neticilerine bir e-posta gönderip durumun ne olduğunu anlamaya çalıştım.

157

Aldığım cevap adayın önce eşi ile görüşülüp kendisinden aday hakkında
bilgi alındıktan sonra dönüş yapılacağı şeklindeydi. Bu cevabı veren yöne-
ticimize attığım e-postada kendisi aynı durumda şirketimize başvuruyor
olsaydı ve doğrudan onunla iletişime geçmektense eşiyle iletişime geçme-
yi tercih etseydik nasıl hissedeceğini sordum. Kendisinden gelecek cevaba
göre ilerleyebileceğimizi de eklemeyi ihmal etmedim.

Yönetici arkadaşım bu soruma “ İK vasıtasıyla doğrudan kendisine ulaşa-
lım.” diye kestirme bir cevap verdi. Mesajımın tam olarak anlaşılmadığını
düşünerek konuyu hemen 1-2 gün sonraki yönetim toplantısında tekrar
gündeme getirdim. Bu toplantıda yöneticilerimizden biri konuyla ilgili
çok ilginç bir yorumda bulundu: “Bize başvuran kişinin eşi benim en ya-
kınımda olan yönetici pozisyonunda. Nasıl oluyor da konuyu bana hiç ge-
tirmiyor. Üstelik eşi de kalkıp başka bir yönetici vasıtasıyla başvuruyor. Bu
duruma alınmıyorum desem yalan olur. Önce gelip benimle konuşsa daha
doğru değil mi?”

Bu yöneticimize ve toplantıda bulunan diğer yöneticilere bu konunun ada-
yın eşiyle bir ilgisi olmadığını, özgür iradesiyle kendi başvurusunu kendi
yapmak istediğini, bu yüzden de bunda alınacak bir şey bulunmadığını ve
bu karara hep birlikte saygı göstermemiz gerektiğini anlattım. Eşiyle de
süreç içinde herhangi bir şekilde temasa geçmemelerini rica ettim.

Sonunda, eşi hiç sürece dâhil olmadan teknik mülakattan başarıyla geçen
bu adayla en son ben şahsen görüştüm. Bütün süreci kendisine aktardı-
ğımda hassasiyetim ve yaklaşımım için bana teşekkür etti. Ben de araya
eşini koymadan bize başvurduğu için kendisine teşekkür ettim. Küçük bir
çocuğu olan bir anne olduğu için bizimle birlikte çalışmaya başladığında
çocuğuna dilediği şekilde zaman ayırmasının bizim için de önemli oldu-
ğunu ve onun bize değil, bizim onun programına uyum göstereceğimizi
kendisine ilettim. Şu anda hâlâ kendisiyle birlikte çalışıyoruz. Kendisinin
Mazars Denge’de uzun yıllar çalışacağına ve çok başarılı olacağına bütün
kalbimle inanıyorum.

158

Ses

Herhangi bir konuda başarı gösteren arkadaşlarımızı arayıp onların başa-
rılarını takdir ettiğimi bildirmeyi çok önemsiyorum. Bu şekilde aradığım
yönetici bir arkadaşımızı tebrik ettikten sonra onunla kariyeri ve gelecek
planları üzerine konuşmaya devam ettik. Bana birden, kendisi için özel
bir konuyu benimle paylaşmak istediğini söyledi. Ancak bunu kimsenin
bilmediğini ve aramızda kalması gerektiğini de ekledi. Ben de ketumiye-
tin mesleki özelliklerimizden biri olduğunu ve bana bu konuda kesinlikle
güvenebileceğini söyledim. Bunun üzerine, çalışma arkadaşım bana kuir39
olduğunu, kendisiyle ilgili bu gerçeği ne yazık ki devamlı olarak gizlemek
zorunda kaldığını, bu yüzden de çok zorlandığını söyledi. Başta ailesi ve
toplum tarafından dışlandığını, şirkette de bu tip bir tavırla karşılaşma ih-
timali olduğunu, bu yüzden de bu durumu sadece benimle ve hâlihazırdaki
yöneticisiyle paylaştığını bildirdi.

Bir an için ona nasıl bir cevap vermem gerektiğini bilemedim. Ama sonra
içimden ne geçiyorsa onu söylemem gerektiğini hissettim: “Şu anda senin-
le gözlerim dolu dolu konuşuyorum. Hayatına dair çok önemli bir özelini
benimle paylaştığın için çok şanslıyım. Anlattığın durumun, içinde yaşa-
dığımız toplumda nasıl karşılandığının farkındayım ve senin için ne gibi
zorluklar yarattığını tahmin edebiliyorum. Bu açıdan, böyle bir paylaşımda
bulunma cesaretini kaç kişi gösterebilirdi bilmiyorum. Mazars Denge kapı-
larının herkese açık olması ve bunun başka kurumlara da örnek olması be-
nim için çok önemli. Şirket içinde toplumun genel cinsiyet normlarına uy-
mayan birçok çalışanımız bulunduğundan eminim. Ama bu insanlar acaba
kendilerini rahat ifade edebiliyorlar mı, zorluk yaşıyorlar mı, dışlanıyorlar
mı, yoksa devamlı kendilerini gizleyip “mış” gibi davranmak zorunda mı
kalıyorlar; işte bunu hiç bilmiyorum. Ama senin bu paylaşımın benim için
bir ilk ve şirketimizdeki diğer LGBTİ+ bireyler için çok önemli bir baş-
langıç. Birlikte onların sesi olabiliriz. Böylece umarım LGBTİ+ bireylerin
rahat edebilecekleri bir ortamı birlikte yaratabiliriz.”

39 Kuir: İkili cinsiyet sistemine uymayan.

159

Bu paylaşım, özlemini duyduğum eşitliğin, adaletin ve saygının her bir bi-
rey, her bir canlı ve canlı-cansız bileşenleriyle tüm gezegenimiz için geçer-
li olduğu bir dünyanın mümkün olabilmesi adına bireysel çabalarımızın
meyve verdiğini göstererek motivasyonumun daha da artmasına vesile
oldu. Çok kişisel ve biricik olan özelliklerimizin toplumla olan etkileşimi-
mizde yüzyıllardır engel teşkil ediyor olmasını ben anlamlandıramıyorum.
Benim bu durumu anlamlandıramamam ise sorunun çözümüne bir katkı
sunmuyor. Çözüm için diğer insanlara ulaşmam, onları dinlemem ve onlar-
la birlikte harekete geçme cesaretini ve özverisini göstermem gerekiyor.
Sanırım, bunu bir nebze de olsa başarıyorum. Diğer yandan, asıl mesele
sorunun çözümüne ilişkin daha yolun başında olmam, olmamız. O yüzden,
küçük de olsa kendimizden emin adımlarla ve samimiyetle hem şu anki
nesiller hem gelecek nesiller için, çocuklarımız için daha adil ve sürdürü-
lebilir bir gelecek için her zamankinden daha fazla çalışmam gerektiğinin
farkındayım.

Bu konuşmadan yaklaşık 1,5 ay sonra bu konuda bir adım atabilmek için
önüme ilginç bir fırsat çıktı. LGBTİ+ bireylerin yaşadığı sorunlara çözümler
üreten bir dernek aldığı bir fonla ilgili şirketimizden denetim talebinde bu-
lunmuştu. Ancak son zamanlarda Boğaziçi Üniversitesinde başlayan ve ne
yazık ki LGBTİ+ bireylerin daha da ayrıştırılmasına kadar uzanan olaylar bu
derneği de olumsuz yönde etkilemişti. Denetimi yapmakla görevli olan ekip
arkadaşlarımız bu durumdan beni haberdar edince dernek yöneticileriyle
bir toplantı yapma kararı aldım.

Toplantıda, söz konusu derneğin LGBTİ+ bireylere ücretsiz psikolojik da-
nışmanlık ve hukuki destek verdiğini öğrendim. Ayrıca kurumlara eğitim
hizmetleri de sunuyorlardı. Toplantımızdan önce çalışma arkadaşlarıma
şirketimizin psikolojik danışma hattına cinsel yönelim ve cinsiyet kimliği
ile ilgili konularda talep gelip gelmediğini sordum. Konu başlıklarının ara-
sında böyle bir başlık yoktu. Bunun üzerine, dernek temsilcilerine bir öne-
ride bulunarak şirketimizin de hizmet almakta olduğu psikolojik danışma
hattı gibi birçok hizmet sunan uluslararası bir firmanın yönetimi ile onları
tanıştırabileceğimi, aldığımız psikolojik danışmanlık hizmetlerine LGBTİ+
konusunu da ekleyerek aylık olarak daha yüksek bir bedel ödeyebileceği-
mizi ve onların da bu ücretten kendi paylarını alabileceklerini söyledim.

160

Söz konusu kurum bunu kabul etmese bile bizim Mazars Denge olarak bu
ek hizmet için onlarla çalışabileceğimizi de eklemeyi ihmal etmedim. Bu
fikir çok hoşlarına gitti. Ertesi hafta hizmet aldığımız kurum ve dernek yö-
neticileriyle birlikte kendi İK yöneticimizin de dâhil olduğu, tüm tarafları
bir araya getiren bir toplantı organize ettik. Bu toplantıda psikolojik danış-
ma hattı hizmeti almakta olduğumuz kurumun yöneticilerine farkındalığı
ve kurumların içindeki kapsayıcılığı arttırmak açısından LGBTİ+ psikolo-
jik danışmanlık hattının hâlihazırdaki danışma hatlarına eklenmesinin çok
önemli bir fırsat olduğunu anlattım. Pilot çalışma için ilk müşteri olarak
ücreti mukabilinde çalışmaya hazır olduğumuzu da kendilerine ilettim.
Bu konuyu kendilerine sunmadan önce iletişimde olduğumuz dernekle
bir eğitim planlayarak eğitimin sonunda danışma hattımıza ekleme yapıl-
dığına dair bir bilgilendirmenin hatta olan ilgiyi arttıracağına inandığımı
da belirttim. Model herkes tarafından kabul gördü. Bu modelin başarılı
olması halinde danışmanlık hizmeti sunan kurumun bütün müşterilerine
böyle bir hizmet sağlayacağını ve diğer işletmelerin de konuya büyük ilgi
göstereceklerini düşünüyorum. Ama daha da önemlisi, üç kurumun da ka-
zanacağı bu modelle toplumsal cinsiyet eşitliği konusunda farkındalığın ve
saygı ortamının pekiştiği kurumların diğer kurumlara ve toplumun diğer
kesimlerine örnek olmasıyla toplumsal barışa ve huzura katkı sağlayacağı
gerçeğidir.

Olumsuzu Olumluya Dönüştürmek

Gönüllülerden oluşan bir iş dünyası topluluğunun yönetim kurulu (YK)
toplantısı için Ankara’ya gitmiştim. Toplantımızın uzun süreceğini bildi-
ğim için akşam geç saate dönüş bileti almıştım. Akşam yemeğinden sonra
asansöre bu topluluğun başkanıyla birlikte bindim. Bana “İzel, akşam nasıl
dönüyorsun” diye sordu. “Uçakla – 21.45’e biletim var. Birazdan çıkaca-
ğım” diye cevap verdim. “Biz özel uçakla dönüyoruz, sen de gelsene” dedi.
Teklifini nazikçe reddettiğimde “Hep birlikte dönersek yolda konuşma fır-
satı da buluruz” diye ısrar edince, “Özel uçak olunca karbon ayak izim çok
yüksek olur, gelemem” diye cevap verdim.

161

Başkan bunun üzerine, “Saçmalama İzel, bizim uçak zaten kalkacak. Aynı
şekilde öbür uçak da sen olsan da olmasan da yola çıkacak. Fark eden bir
şey yok. Ben haber veriyorum, sen de gel” deyince teklifi kabul etmekten
başka çarem kalmadı. İçim rahat etmese de o gün o özel uçağa bindim.

Her adımında karbon ayak izi hesabı yapan biri olarak hayatta yapmam
dediğim bir şeyi yapıyorum diye çok huzursuz olmuştum. Kendimce yap-
mamam gereken bir şeyi yapmak zorunda kalmıştım ve iş işten geçmişti.
Bir yandan, Başkan’la iş sohbeti yaparken diğer yandan bunu bir faydaya
nasıl çevirebilirim diye düşünmeye başlamıştım ki aklıma bir fikir geldi.
Usulca uçakta bulunan herkesi saydım. Kaptan, yardımcı pilot, kabin amiri
ve hostes dâhil toplam 12 kişiydik. Hemen ertesi gün 12 kişi adına kişi ba-
şına 7’şer ağaç diktirip sertifikayı “karbon ofseti için”40 mesajıyla herkese
gönderdim.

Bu adımım, YK üyelerinin hoşuna gitmiş olacak ki birçok olumlu geri dö-
nüş aldım. Bugün hâlâ istemeyerek de olsa kendime göre beni huzursuz
edeceğini bildiğim bir davranışı olumlu bir davranışla tam manasıyla telafi
edebildim mi, emin değilim. Ama ağaç diktirme eylemimle o gün uçakta
bulunanların bu konuyu gündemlerine alarak farkındalıklarının artmasını
sağladığımı düşününce bir nebze de olsa içim rahatlıyor. En azından, o gün
orada bulunan herkesi karbonun da muhasebesini tutmaya davet etmiş ol-
duğumu sanıyorum.

Kesişen Yollar

Sürdürülebilirlik vizyonu ve yaklaşımı en temelinde kişinin hem kendi ha-
yatını hem de içinde var olduğu ve yaşamını devam ettirebildiği dünyayı
anlamlandırmasını sağlıyor. Varlığının biricikliğinin ve diğer varlıklarla
etkileşiminin bilincinde olan birey, var olmanın ne kadar değerli olduğunu
da anlıyor. Farkına varıyor ki içtiği bir bardak su görmezden gelebilece-
ği herhangi bir kaynak değil. O bir bardak suyu ellerinin arasına alıp su-
suzluğunu gidermenin arkasında diğer insanlardan, canlılardan ve cansız
varlıklardan oluşan kocaman bir hikâye var. Aynısı karşımıza çıkan, hayat

40 Karbon dengesi

162

hikâyemize katılan insanlar için de geçerli. Kimilerini çok severken kimile-
rine öfkeleniyoruz. Kimilerinden bir şeyler öğrenirken kimilerine bir şey-
ler öğretiyoruz. Birlikte var olma ve birlikte yaratmaya dayalı bu etkileşim
nesiller boyu hayatta kalabilmemizi ve uygarlıklar kurabilmemizi sağlıyor.
Diğer yandan, aynı etkileşim yıkıcı etkileriyle hayatımızı devam ettirdiği-
miz gezegen ve bileşenleri için büyük bir tehdit haline de gelmiş durumda.
Dolayısıyla, kendi kişisel hikâyemizde sadece ben ve sevdiklerim değil, di-
ğer herkes ve tüm canlılar bakış açısıyla yol almak ortak hikâyemizi yara-
tırken sanıldığından çok daha belirleyici olabiliyor.

2004 yılında ilk kez Marmara Üniversitesinde girişimcilik dersleri vermek
üzere Türkiye Genç İş İnsanları Derneği (TÜGİAD) girişimcilik komisyo-
nu olarak okula gitmiştik. İlk ders olduğu için kimse kimseyi tanımıyordu.
Mavi Salon diye bir sınıfa yerleştik. Ben öğrencilerin arasına oturdum. Hat-
ta beni de öğrenci sandılar. İlk dersleri ben anlatmayacaktım. O yüzden, ilk
iki derse dinleyici olarak katılarak sıramı bekledim. Arada sınıfı tanımaya
çalışıyordum. Sorular kimlerden geliyor, sınıf anlatılanlarla ilgileniyor mu,
sınıf içinde nasıl bir gruplaşma var, beklentiler nedir gibi sorulara cevap
arıyordum. Üçüncü derste sıra bana gelince öğrencilerin arasında oturdu-
ğum yerden kalkıp kürsüye yöneldim ve dersimi anlatmaya başladım.

En arka sırada oturan, çok enerjik olduğu her halinden belli, âdeta yerin-
de duramayan cin gibi bir öğrenci vardı. Dersleri dikkatle izliyor ve çok
güzel sorular soruyordu. Sonradan bu öğrencinin adının Mert olduğunu
öğrendim. Mert’in bütün dönem derslere ilgisi bu şekilde devam etti. Lafı-
nı sakınmayan, kuvvetli eleştiriler yapan, pazarlama yeteneği bulunan son
derece akıllı bir öğrenciydi. Dönem içindeki proje sunumlarında ekibiyle
birlikte birinci oldular. Sene sonu geldiğinde ona iş konusundaki planlarını
sordum. Pazarlama konusunda iş bakacağını söyleyince ona bizim şirkette
pazarlama departmanı olmadığını söyleyip bu departmanı benimle birlik-
te kurup kurmak istemeyeceğini sordum. Teklifimi hemen kabul etti ve
birlikte çalışmaya başladık.

Mert ile birlikte yedi yıl çalıştık. Acı tatlı birçok hatıramız oldu. Birbirimiz-
den çok şey öğrendik. Bir defasında yanlış bir şey yapmıştı ve ben de ona
Bağımsız Denetim Departmanı çalışanları arasında “Bu iş böyle olmaz.”

163

diye çıkışmıştım. Bu olay yaşanırken hiç ses etmedi. Sonra odama gelip “İki
dakika görüşebilir miyiz?” diye sorduktan sonra: “İzel, sen benim abimsin.
İstediğini söylersin. Her hakkın var. Ancak bana bir daha herkesin önünde
fırça çekme, lütfen. Böyle bir şey ne sana ne de bana yakışır” dedi. Haklıydı.
Bu olay bana ders oldu.

Mert ile birlikte Pazarlama ve İletişim Departmanımızın temellerini attık.
Web sitemizi, broşürlerimizi ve bütün basılı malzemelerimizi güncelledik.
Pazarlama planı oluşturduk, hedef kitlemizi tanımladık ve bu hedef kitleye
nasıl ulaşabileceğimize dair bir yol haritası çizdik. Mert’in Serbest Muha-
sebeci Mali Müşavirlik sınavlarına hazırlanmasına bizzat yardımcı oldum.

En heyecanlı projemiz 1 Temmuz 2012’de kabul edilen Türk Ticaret Kanu-
nu (TTK) ile ilgiliydi. Mert’in muazzam bir girişimci yanı vardı. Bu konuda
çok iyi anlaşıyorduk. TTK’nın bir maddesi Uluslararası Finansal Raporla-
ma Standartları (UFRS) ile ilgiliydi ve bundan böyle muhasebenin Vergi
Usul Kanunu (VUK) yerine UFRS’ye göre tutulacağını öngörüyordu. UFRS
Türkiye’de hazırlanmış olan finansal tabloların uluslararası arenada kabul
görmesini sağlayacaktı. Acaba Türkiye dünyadaki birçok ülkede yer alan
işletmelerin muhasebelerinin tutulduğu bir merkez olabilir miydi? Bir
sürü hayal kurmaya başlamıştım. Ancak bu standartları sadece meslek
odalarının verdiği eğitimlerle yüz binlerce meslek mensubuna öğretmek
bana pek de mümkün görünmüyordu. Bunun için aklıma bir fikir geldi.
E-learning programı yazan bir şirketin yöneticisiyle görüşüp iş birliği ya-
parak, bizim bilgi ve deneyim birikimimizi etkili bir eğitim kaynağı haline
getirecek web tabanlı bir program geliştirme kararı aldık.

Bu kararı Kasım 2011’de alıp hemen hazırlıklara başladık. 30 kadar yazı-
lımcı gece gündüz demeden Bağımsız Denetim Departmanı yöneticileri-
mizden aldıkları bilgileri programa aktarmaya başladı. Çalışmalar yaklaşık
6 ay sürdü. Tüm bu çalışmaların sonucunda soru cevaplarla standartla-
rı öğreten, sonlarda küçük sınavlar yapan ama en önemlisi, baştan sona
VUK’a tabi bir finansal tabloyu UFRS’ye çevirme alıştırması yaptıran bir
program yazıldı. Bu programa Türkiye’nin dört bir yanından sürekli ula-
şılabilecekti.

164

Mert’le birlikte bu programı nasıl pazarlayacağımıza yönelik çok detaylı
bir plan hazırladık. Programın fiyatını da belirledik. Hummalı bir çalışma
içindeydik. O sırada aklımıza bir fikir geldi. Bankalar kredi kullandırdık-
larında artık finansal tabloların UFRS’ye göre hazırlanmasını isteyecek-
lerdi. Bu tabloların doğru bir şekilde hazırlanıyor olması kritik derecede
önemliydi. Acaba bu noktada bankalar müşteri, meslek mensupları ise
hizmet kullanıcıları olabilir miydi? Bankalar, müşterilerine böyle bir hiz-
met sunmak isteseler bizim ürüne ödeyecekleri rakam ne olurdu? Bütün
bu konularla ilgili sayısız toplantı ve simülasyon çalışması yaptık. Meslek
odaları ile görüştük. Bankalardan randevu aldık. Bankalar konuya büyük
ilgi duydular. Sonuçta kademeli bir fiyatlandırma kararı aldık. Görüştüğü-
müz bankalara bu fiyatlandırmayı sunduk. Siparişler gelmeye başladı, hem
de binlerle. Mert ile inanılmaz heyecanlanmıştık. Şirket içinden kendi bilgi
ve deneyimlerimizle bir proje çıkarmış ve bu proje sayesinde hem meslek-
taşlara rahatça UFRS öğrenebilecekleri bir platform oluşturmuş hem de
şirkete ciddi bir gelir imkânı yaratmıştık. Açıkçası keyfimize diyecek yoktu.

Bu bayram havası 1 Temmuz 2012 tarihinde yaşadığımız şokla sona erdi.
O sabah herhalde kanunu ilk okuyan kişilerden biriydim. Gözlerim kanun
metnini arşınlarken VUK yerine UFRS’yi dakikalarca aradı. UFRS yoktu;
VUK ile devam edilecekti. Bu kadar emek, bu kadar çaba, bu kadar yatırım
bir anda boşa çıkmıştı. Yaşadığımız hayal kırıklığını kelimelerle ifade ede-
bilmem çok zor. Dokunsalar ağlayacak durumdaydık. Bir kanun değişikliği
ile tüm hayallerimiz boşa çıkmıştı.

Bu tatsız tecrübenin ardından Mert’in hem kendini geliştirmesi hem de
network oluşturabilmesi için kendisini GYİAD’a (Genç Yönetici İş İnsanları
Derneği) şirket temsilcisi olarak üye yaptık. İkimiz de Marmara Üniver-
sitesinde sürdürülebilirlik konusunda doktoramızı tamamladık. İkimiz de
bu konunun geleceğin en önemli konusu olacağını biliyorduk. Mert 2013
yılının başında şirketten ayrıldı. Geçen dönem içinde kendisi ile çok az
görüşebildik ama GYİAD üyeliğine devam ettiğini, hatta orada eş başkan-
lık yaptığını biliyordum. Mayıs 2019’da Mert ile GYİAD’ın bir faaliyetinde
karşılaştık. O gün GYİAD üyelerinin kitap tanıtımı vardı. Mert bana GYİ-
AD’daki girişimcilik derslerinden ve üniversitelerle yapılan iş birliğinden
bahsetti. Yıllar içinde kaç üniversite öğrencisinin hayatına dokunduklarını,

165

onlara hem girişimciliği hem de sürdürülebilirliği nasıl öğrettiklerini an-
lattı. Sözlerinin sonunda da bu projenin aslında 2004 yılına dayandığından
ve birlikte yaptıklarımızdan, döngüsel yaklaşımdan ve sürdürülebilirliğin
böyle bir şey olduğundan bahsetti. O an gözyaşlarıma engel olamadım.
Mert Tinik Mazars Denge’den ayrıldıktan sonra ACT Danışmanlığı kurdu.
Koçluk lisansı var. Şu an ekibiyle birlikte birçok işletme yöneticisine koçluk
yapıyor ve işletmelere stratejik danışmanlık hizmetleri sunuyor. 

Hikâyenin en başında anlattığım o gün, benim yolum Mert’in yoluyla kesiş-
ti. Birbirimize rakip olabilir ya da yabancı kalabilirdik, ama birlikte daha
iyi bir gelecek üretme vizyonu bizi birleştirdi. Bu yolda hatalar yaptık, ha-
yal kırıklıkları yaşadık. Kulağa ilk etapta bir başarısızlık hikâyesi gibi gelen
bu anımı ben birbirinden öğrenme, birlikte çabalama ve her şeye rağmen
daha iyisini bulmak için birlikte mücadele etme hikâyesi olarak görüyo-
rum ve Mert’le yollarımız iyi ki kesişmiş diyorum.  

Damla Etkisi

Sürdürülebilirlik raporlarımızı hazırlayıp yayımlarken en önemli amaç-
larımızdan biri konu ile ilgili farkındalık uyandırabilmek. Bu yüzden, her
sürdürülebilirlik raporumuzu kişisel mesajlarla, tanıdığım paydaşlarıma
göndermeye özen gösteririm. Bunlardan biri de otomotiv sektöründe yer
alan ve çok eski bir müşterimiz olan İntermobil Hella CEO’su Rıfat Perahya.

İkinci raporumuzu kendisiyle paylaştıktan sonra beni arayıp ziyaretime
geldi. Benden sürdürülebilirliğin ne olduğunu kendisine kısaca anlatmamı
rica etti. Kendisine süreklilik ve sürdürülebilirlik arasındaki farkı açıklaya-
rak bazı örnekler verdim. Şirket stratejimizi sürdürülebilirlik vizyonuyla
nasıl birleştirmeye çalıştığımızı anlattım. Konu onun da ilgisini çekmişti.
Kendi şirketinin de bunu yapmak istediğini söyleyerek benden onlar için
bir yol haritası çizmemi istedi. Ona öncelikle şirketin en üst kademesinde
bulunan kişinin bu işe inanması gerektiğini belirttim. Ardından İK Depart-
manının altyapısının oluşturulmasındaki kritik rolünden ve farklı depart-
man temsilcilerinin yer aldığı bir sürdürülebilirlik komitesinin mutlaka
kurulması gerektiğinden bahsettim. Şirket çalışanlarını her yıl düzenledi-
ğimiz STK panayırına davet ettim. Rıfat’a yaptığım açıklamaları bir sunum

166

haline getirerek bizi ziyarete gelen İntermobil Hella çalışanlarına da aktar-
dım. Çok etkilendikleri her hallerinden belliydi. İK yöneticileri Mirel Kalvo
ile kendi İK yöneticimiz Mehmet Eronat’ı tanıştırdım. Rıfat’ı yakın olduğu-
muz Ashoka ve DYK gibi birçok STK’nın yöneticisiyle bir araya getirdim.
Sonra da gelişmeleri uzaktan izlemeye başladım.

Rıfat bir süre sonra bana ulaşarak iklim krizi ve sürdürülebilirlik bakış
açısını stratejilerinin içine koyarak öncelik olarak belirledikleri haberini
verdi. Bundan çok memnun oldum. Bununla kalmayıp bir de Global Com-
pact imzacısı olmuşlardı. İntermobil Hella için süreç başlamıştı. İlk sür-
dürülebilirlik raporlarını 17 Mart 2021 tarihinde paydaşlarının bilgisine
sundular.

Rıfat’la olan bu deneyimim benzer yolculuklardan geçtiğimizi ve karşılıklı
etkinin bütün olumsuz şartlara rağmen yayıldığını gösteriyor. Rıfat’ın sür-
dürülebilirlik konusunu samimiyetle öğrenip şirketinde sürdürülebilirlik
temelinde başlattığı bu dönüşüm hareketi bu konudaki iş birliğinin, bir-
likte öğrenmenin ve birbirinden ilham alarak olumlu duygularla süreçte
ilerleme kaydetmenin önemini bir kez daha göstermiş oldu. Sürdürülebilir
Kalkınma Amaçlarından 17.si olan “Amaçlar için Ortaklıklar” piramitsel bir
grafikte en tepede gösterilir.41 Bunun sebebi tüm amaçların gerçekleştiri-
lebilmesi için birlikte çalışmanın ve dayanışmanın ön koşul olmasıdır. Söz
konusu iş birliği ve dayanışma ruhu ise sadece kurumlar arasında değil, en
küçük ölçekli insan grupları arasında bile gerçekleştirilip yaratılan etkinin
artması sağlanabilir. Bir an önce vermemiz gereken karar ise uzun yıllar
bu gezegen üzerinde, yaşadığımız gezegenin -evimizin- canlı cansız bile-
şenlerine daha fazla zarar vermeden yaşayabilmek için ne zaman harekete
geçeceğimizdir.

Firdevs

Çocukluğumdan beri oldum olası arkeolojiye merakım vardır. Sanırım bu-
nun başlıca sebebi daha 4-5 yaşındayken yaptığım Kapadokya seyahatiy-

41 "How Food Connects all the SDGs", https://www.stockholmresilience.org/research/research-
videos/2018-08-22-how-food-connects-all-the-sdgs.html (Erişim tarihi: 28.12.2021)

167

di. Bu büyülü mekâna bir gün arkeolojik bir yüzey araştırması projesi için
tekrar gideceğimi kim bilebilirdi ki. UIUC’de (University of Illinois at Urba-
na-Champaign) yüksek lisans yaparken tarih, sanat ya da arkeoloji alan-
larında da ders alabilir miyim diye araştırırken, yazları Türkiye’de kazı
yapan bir profesör olduğunu öğrendim. Bunun üzerine mimarlık bölümü-
ne gidip Bizans Mimarisi üzerine dünyanın önde gelen isimlerinden Prof.
Robert Ousterhout’un ofisini bulmuş ve görüşme saatlerini not alarak be-
lirlediğim günde ofisinin karşısındaki banka oturup sıramı beklemiştim.

Ofisinden çıkıp öğrencileri içeri davet eden profesör karşısında beni gö-
rünce şaşırmıştı. Ne de olsa öğrencisi değildim. Yine de beni ofisine da-
vet etti. İçeri girdiğimde odadaki Ürgüp, Göreme ve Avanos posterlerini
görünce gözlerim dolmuştu. Memleket hasreti içinde Kapadokya’da kazı
yaptığını öğrendiğimi, onunla birlikte kazıya katılabilmek için her işi yap-
maya hazır olduğumu söyleyip beni de kazıya dâhil etmesi için kendisine
adeta yalvarmıştım.

Prof. Ousterhout hikâyemi ve arkeolojiye olan merakımı dinledikten sonra
beni de başvuruya eklemiş ve o yaz ekibine katılmamı sağlamıştı. Aksaray
Çanlı Kilise Bölgesi'ndeki yerleşim alanında yaptığımız araştırmaların yanı
sıra boş vakitlerimizde civar köyleri de ziyaret ediyorduk. Bu ziyaretleri-
mizden birinde Yaprakhisar Köyü’ndeki kalıntıları gezerken birden hava
kararmış ve müthiş bir sağanak bastırmıştı. Arabadan epeyce uzaklaşmış
olduğumuz için köyün ortasında öylece kalakaldık. Evlerin arasından ara-
baya ulaşmaya çalışırken halimize acıyan bir genç kız “Buyurun, içeri ge-
lin” diye bize seslendi. Bu teklifiyle o zor durumda imdadımıza yetişmişti.
Apar topar evin içine doluştuk.

Evdeki kadınlar bizi güler yüzle selamlayarak bize çay ikram ettiler. Onla-
ra zahmet vermek istemiyorduk ama o yorgunluk üzerine samimiyetle ve
misafirperverlikle sunulan ikramları geri çevirmek olmazdı. Ayakkabıları-
mızı çıkartarak yer sofrasının etrafına dizildik. Bizi içeri çağıran genç kız
bir süre sonra elinde çay tepsisi ve fincanlarla geldi. Hepimize çay ikram
ettikten sonra sohbete başladık. Türkçe bilen tek ekip üyesi ben olduğum
için tercümanlık görevi bana aitti. Ev sahiplerine ne için orada bulunduğu-

168

muzu ve ne yaptığımızı anlatmaya çalıştım. Sonra genç kızın ismini öğren-
dim. Adı Firdevs’ti.

Firdevs, kışın okula gidiyor yazın ise hem hayvanlara bakıyor hem de tarla
işlerinde ailesine yardım ediyordu. Biz aramızda İngilizce konuşurken me-
raklı ve ışıltılı gözlerle, biraz özlem biraz da hayranlıkla bizi seyrediyordu.
Birden, “Ben de İngilizce öğrenmek istiyorum” deyiverdi. “Okulda öğret-
miyorlar mı?” diye sordum. Daha İngilizce dersi almadıklarını, ne zaman
alacaklarını bilmediğini söyledi. Bu cevap üzerine okula başladığında bana
mektup yazmasını ve ona İngilizce öğrenmesi için kitaplar gönderebilece-
ğimi söyledim. Bunu söylediğimde yüzünde beliren gülümsemeyi dün gibi
hatırlıyorum. O yıl eylül ayı gibi Firdevs’ten bir mektup aldım. Okula baş-
ladığını, ama İngilizce derslerinin olmadığını, İngilizce öğrenmek ve bizler
gibi İngilizce konuşabilmek istediğini yazıyordu. Bunun üzerine elimdeki
birkaç dilbilgisi ve okuma kitabını kendisine gönderdim. Bana teşekkür
eden bir mektup daha yazdı. Ona birkaç kitap daha gönderdim. Sonra ile-
tişimimiz koptu.

Aradan en az 15 yıl geçmişti. Ben Firdevs’i hiç unutmadım. Acaba ne ya-
pıyordur diye hep merak ediyordum. Bir gün yolum tekrar Yaprakhisar
Köyü’ne düştü. Sokaklarda dolaşırken Firdevs’in evi hangisiydi diye hatır-
lamaya çalışıyordum. O sırada bir adam ile karşılaştım. Oralı olup olma-
dığını öğrendikten sonra Firdevs’i tanıyıp tanımadığını sordum. Firdevs
o zamanlar 30’lu yaşlarında olmalıydı. Adam “Bak şu tarlayı görüyor mu-
sun biraz ileride. Orada çalışan bir kadın var, Firdevs işte o” diye cevap
verdi. Kendisine teşekkür edip koşar adımlarla bizi yağmurdan kurtaran
Firdevs’in yanına gittim. Tarlada çapa yapıyordu. Biraz ötesinde durup
“Firdevs!” diye seslendim. Başını kaldırdı. Onu hiç tanıyamadım. Yüzünde
sert bir ifade ile bana baktı. “Buyur?” dedi. “İzel ben, hatırladın mı?” diye
sordum. “Hani, yağmurda bizi içeri alıp çay ikram etmiştin. Sana İngilizce
kitaplar göndermiştim.” “Evet, hatırlıyorum” diye cevap verdi. Yüzündeki
sert ifade ise pek değişmemişti. Onunla tanıştığımda gördüğüm gözle-
rindeki ışıltı kaybolmuş, yanık yüzünde daha genç yaşında kırışıklıklar
oluşmuştu. “Firdevs, anlatsana neler yaptın yıllarca? Okul bitti mi, İngiliz-
ce öğrenebildin mi?” diye sordum. “Okul çoktan bitti” diye kısa bir cevap
verdi. “Peki, evlendin mi?” diye sorunca, “Bak, İzel” dedi, “Ben okumak

169

istiyordum, ailem ise beni evlendirmek. Onlar okula devam etmeme izin
vermedi, ben de evlenmedim. Gördüğün gibi tarlada çalışıyorum, değişen
bir şey yok, hayat devam ediyor” diye cevap verdi. Biraz daha havadan su-
dan konuştuktan sonra Firdevs’in yanından ayrıldım.

Firdevs’in yaşadıklarını düşününce eğitimde fırsat eşitliğinin ne derece
önemli olduğunu daha da iyi anlıyorum. Belki kendi çevremizde de olan,
eğitim alamadığı için çocukken kurduğu hayallerin çok dışında bir hayata
sığınmak ve kendisine verilenle yetinmek zorunda olan çok insan var. Ha-
yatın güllük gülistanlık olmadığının, eğitim alarak her hayalimizi gerçek-
leştiremeyeceğimizin farkındayım ama her bireyin eğitim hakkından eşit
koşullarda yararlanamaması gerçeğinin hem tüm dünyaya sunulabilecek
potansiyel katkıdan bizi mahrum bıraktığını hem de toplumsal bağlarımızı
zayıflattığını düşünüyorum. İngilizce öğrenmek isteyen bir kız çocuğunun
eğitimden mahrum bırakılması ile bugün hâlâ Türkiye’de ve tüm dünyada
yaşanan olumsuzlukların ve şiddet vakalarının arasındaki bağlantı yadsı-
namaz bir gerçek. Bu olayın üstünden yıllar geçmesine rağmen kafamın
içinde dönüp duran soru ise şu: Firdevs okumaya devam edebilseydi ken-
disi için, bu topraklar için ve tüm dünya için neleri değiştirebilirdi?

Kısır Döngü

Denetçilerin meslekte sahip olmaları gereken bazı özellikler vardır. Etik
davranmak, disiplinli olmak, iyi gözlem yapabilmek, ketum olmak, şüphe-
cilik ve rakamları sevmek bunlardan öne çıkan birkaçı. Bu genel özellikle-
rin kendimde de bulunduğunu varsayarak yönetmekte olduğum Bağımsız
Denetim Departmanı çalışanları ile empati kurmaya çalışıyorum.

İK Departmanı yöneticimizle 2013 yılında direktör seviyesinde bir aday-
la mülakat yaptık. Mülakatı yapanlar olarak adaydaki liderlik potansiye-
lini ikimiz de hissetmiştik. Hiç tereddüt etmeden kendisine partner un-
vanı ile teklifte bulunduk ve kabul etti. Bu arkadaşımız aradan geçen bir
yıl içinde kendini çalışkanlığı, iş tekniği, çevresi ve getirdiği işlerle ispat
etti. O dönemde yaşadığımız yönetimsel bir sorun dolayısıyla hâlihazırda
departmanı yöneten arkadaş yerine kendisine bu pozisyonu teklif ettim.
Konuşmamızda sürdürülebilirliğe olan inancımdan ve bu şirkette birlikte

170

yaratabileceğimiz dönüşümden bahsettim. Çok heyecanlıydım. Bu zorlu
görevi kabul etmesinin departmanın geleceği için çok kritik olduğunun
farkındaydım. “Siz bana güveniyorsanız ben de bu sorumluluğu layıkıyla
üstlenmek için elimden geleni yaparım” diyerek görevi kabul etti. İki yıl
boyunca yöneticiliğini üstlendiği departmandaki görevinden Türkiye’den
ailece göç etme kararı sebebiyle ayrıldı.

Bu durum benim için ciddi bir sorun anlamına geliyordu, çünkü departma-
nın bir lidere ihtiyacı vardı ve bu liderliği üstlenme sorumluluğunu almaya
pek kimse gönüllü görünmüyordu. Bu durumda karşımıza iki seçenek çı-
kıyordu: Ya dışarıdan biri bulunacaktı ya da ben hem CEO hem de depart-
man yöneticiliği görevini üzerime alacaktım. Ben ikincisini tercih ettim. İşe
departman içinde neler olup bittiğini gözlemleyerek başladım. Bir yandan
kimin üzerinde hangi müşterinin bulunduğunu, ne kadar zaman harcan-
dığını ve finansal verilerin detaylarını anlamaya çalışırken, diğer yandan
üst düzey yöneticileri daha yakından tanımaya çalışıyordum. Ancak de-
partman yöneticisinin ayrılmasının hemen öncesinde başlayan istifalar
yönetimin değişmesiyle birlikte hız kesmeden devam etti. İşin kötüsü çok
güvendiğim İK yöneticimiz de bundan 6 ay kadar önce başka bir işe geçmiş
ve benim elim kolum bağlanmıştı. CEO olarak görev ve sorumluluklarımın
yanında bir de bu işi üstlenmemin bana ciddi bir çalışma yükü getireceği
kesindi.

Beni asıl kaygılandıran unsur ise CEO şapkasıyla birlikte departman için-
de kuracağım iletişimdi. CEO ile doğrudan muhatap olmak departman yö-
netiminde bulunan kişileri rahatsız edebilirdi. Gözlem sürecim birkaç ay
sürdü. Bu süreçte işten ayrılan tüm arkadaşlarla çıkış mülakatları yapıp
şirketten neden ayrıldıklarını anlamaya çalışıyordum. Bazı arkadaşlar üst
yönetimde bulunan bir arkadaşın kendilerine çok sert davrandığından
bahsediyorlardı. Bu, hiç şüphesiz, büyük bir sorundu; ancak kendisiyle
çalışmayan arkadaşlar da istifa ediyordu. Departmanın finansal durumu
da çok iyi değildi. Buna rağmen maaşlar sektör ortalamaları ile paralel bir
seyir izliyordu. Ayrılan bazı arkadaşlar kendilerini değersiz hissettiklerini
belirtiyorlardı. Alt kademedeki arkadaşlara sadece çıkış mülakatlarında
ulaşabiliyor, ancak kendilerinden departmanın gidişatı ile ilgili detaylı bir
bilgi alamıyordum. Partnerler ve müdürlerle birlikte iki haftada bir top-

171

lantılar yapıp finansal veriler, müşteriler, teknik konular, kalite kontrol gibi
konular üzerinde konuşuyorduk. İşin garibi, istifalar hiçbirini şaşırtmıyor-
du. Bunun üzerine, önceliği departmanın üst yönetimine verdim. Başta yö-
netim kademesinde bulunan kişiler arasında bir güven ortamı yaratmak
zorundaydım. Yönetim kademesindekiler arasında güven olmadığında ne
ekiplere ne de müşterilere güven verebilmemiz mümkün değildi.

Bir diğer mesele, şirketimiz ikinci sürdürülebilirlik raporunu yayımlama-
sına rağmen bu departmanın yöneticilerinin sanki konuya hiç ilgisi yok gi-
biydi. Birkaç kez bu konuyla ilgili sunumlar yapıp amaçlarımızı ve yol hari-
tamızı paylaşmaya çalışmış olsam da konuyla ilgili kimseden geri bildirim
alamıyordum. Zaten partner-direktör toplantılarımız da son derece soğuk
bir havada geçiyor, genelde katılımcılar sadece söz verdiğimde konuşuyor-
lardı. Aradan aylar geçiyor, istifaların ardı arkası kesilmiyordu. Departman,
yönetimini ele aldığım ilk seneyi zararla kapatmıştı. Sene sonunda istifalar
%30 oranına çıkmıştı. Acilen bir çözüm bulmam gerekiyordu, ama kendi-
mi kapana kısılmış gibi hissediyordum.

İkinci seneye girdiğimde üst yönetim kademesinde güveni sağlamayı amaç
edinerek partner ve direktör seviyesindeki arkadaşlarla birebir temasa
geçmeye çalıştım. Şirkette direktörlerin yer aldığı üç kişilik bir odadaki
boş masaya yerleştim. Günümün bir bölümünü bu odada geçirmeye baş-
ladım. Böylece odadaki direktörlerle iletişim kurabilmeyi, günlük prob-
lemleri birebir gözlemleyip oda arkadaşlarımın aldığım kararlardaki yak-
laşımımı görmelerini istiyordum. Ancak departman içinde bir kaos hüküm
sürüyordu. Müşteri memnuniyetinde bir sıkıntı olmamakla birlikte ayrılan
arkadaşların geride bıraktığı işler kalanların üzerinde yük oluşturuyor, ka-
lanlar da bir an önce ayrılmanın yolunu arıyorlardı. Partnerlere göre bu
işin doğası böyleydi, ama ben bunu kabul etmek istemiyordum.

Arada denetimlerde otomasyonu sağlamak için kullandığımız programla
ilgili de bazı şikâyetler geliyor ancak programın ne seviyede kullanıldığı-
na dair detaylı bilgi edinemiyordum. Departmanın iç işleyişiyle ilgili bilgi
almamın tek yolu denetimlerde bizzat bulunmaktı. Ama buna da vaktim
yetmiyordu. Denetimle fazla ilgilenince şirket işleri aksıyor, şirket işleriyle
uğraşırken bağımsız denetimin ipi kaçıyordu. Bunun üzerine sürpriz ekip

172

ziyaretleri yapmaya karar verdim. Denetim programından seçtiğim müş-
terilere ziyarette bulunup ekipleri yerinde görmeye ve onlarla konuşmaya
başladım. Ziyaret öncesinde bir çikolata ya da tatlı alıp ekip ekip dolaşıyor-
dum. Bu ziyaretlerimde hem müşterinin mizanına ve hazırladığımız dos-
yaya kısaca bakıyor hem de ekiplerle tanışıp onlarla sohbet ediyordum.
Ancak bu da pek işe yarıyor gibi görünmüyordu.

Alternatif bir çözüm ararken tüm departmanı bir araya getirdiğim toplan-
tılar organize etmeye başladım. Bu toplantılarda sürdürülebilirlik vizyo-
nundan kısaca bahsettikten sonra herkesin fikrini almaya çalışıyordum.
Ancak bu görüşmelerde ne kadar uğraşırsam uğraşayım kimse kalkıp bir
çift laf etmiyordu. Departmanın içindeki sessizlik beni çileden çıkarmaya
başlamıştı.

Tüm bu kaosun içinde olan biteni anlamaya çalışırken bir çözüm bulabil-
mek adına radikal bir karar almak zorunda kaldım. Uygulamakta olduğu-
muz havuzdan eleman çekme ve ihtiyaçlara göre ekip oluşturma prensibi-
ne dayanan havuz modeli, maliyetleri düşürüyor olmasına rağmen yapılan
işi ve yapanların performansını kontrol etmenin zor olduğu, takvimde
zaman kaymaları yaşandığında ekip çalışanlarının bile işlerini takip ede-
medikleri ve çalışanları hızlı bir şekilde yıpratıp meslekten soğutan bir
modeldi. Hâlbuki müşteriye aynı ekiple hizmet sunma prensibine dayanan
sabit ekip modeli daha maliyetli olmasına rağmen işlerin derinlemesine
takibini, öğrenmenin artmasını ve iletişimin daha verimli olmasını sağlı-
yor, bu da çalışanların işi sahiplenmesi sonucunu doğuruyordu. Bu yüzden,
daha önceki yıllarda uygulayıp belli bir başarı elde ettiğimiz sabit ekip mo-
deline dönme kararı aldım.

Bu karar çok kritikti ve dirençle karşılaşacağımı öngörüyordum. Bu yüz-
den, danışmanlık birimi partnerlerimizden birinin desteğini rica ettim.
Kimin hangi müşteriye daha yakın oturduğundan tutun da hangi sektörde
daha fazla tecrübesi olduğuna kadar birçok detayın bulunduğu anketler
yaptık. Diğer partnerlerimiz, direktörler ve farklı seviyelerden oluşturdu-
ğumuz ekiplerle toplantılar düzenledik. Bu toplantıların açılışında entegre
bakış açısını, şirketimizin değerlerini ve bu değerlerin iş yapış biçimimizi
nasıl etkilediğini ve paydaşlarımıza sunduğumuz hizmetlerde katma değe-

173

ri ancak sabit ekip modeli ile sağlamlaştırabileceğimizi anlatmaya çalıştım.
Partnerlerimiz bunun diğer firmalar tarafından uygulanmadığı, havuz sis-
teminin genel kabul gören bir model olduğu ve aynı şekilde uygulanmaya
devam edilmesi gerektiği konusunda ısrarcıydı. Bense sabit ekibe geçişin
herkes tarafından benimsenmesi gerektiğini, benimsenmeden geçiş yapı-
lırsa uygulamada başka sorunlarla karşılaşacağımızı düşünüyordum. Bu
yüzden emrivaki şekilde bir geçişi uygun görmüyordum.

Yapılan toplantıların ve sabit ekip tartışmalarının olanca yoğunluğuyla de-
vam etmesine rağmen alışılagelmiş modelde kalınması ısrarı sürüyordu.
Çok gergin geçen bir toplantı sonrası sabit ekip sistemine geçildiğini söy-
leyerek ekiplerden iş dağılımı planlarını talep ettim. Olayların bu şekilde
gelişiyor olmasından son derece rahatsızdım. Toplantıdan çıkarken sinir-
den sesim titriyordu. 2019 yılının Temmuz ayıydı. Ekiplerin ilan edilmesi
sonrası birkaç istifa daha geldi. Bunu tahmin ediyordum. Her ekibin ken-
dine göre güçlü ve zayıf yanlarını tartıştığı ve gelişim alanlarını belirlediği
toplantılar yapılmasını rica ettim.

Aynı dönem içerisinde yeni asistan adaylarının seçim zamanı gelmişti. Bir
şekilde sabit ekibe geçilmişti ama ben hâlâ departmanla iletişim kuramı-
yordum. Bunun üzerine çok uzun vadeli bir adım atma kararı aldım. İngi-
lizce ve teknik sınavlardan belli bir notun üzerinde alan ve partner müla-
katı yapılmış olan bütün asistan adayları ile teker teker görüşecektim. İK
Departmanı programıma göre yaklaşık 30 adayla mülakat yapmamı sağ-
ladı. Böylece arkadaşları daha işe girerken tanıyacak, biraz olsun hikâye-
lerini öğrenecek ve zamanla iletişimimi kuvvetlendirecektim. Bu vesileyle
pırıl pırıl arkadaşlarla tanıştım ve onlarla ilk bağımı kurmuş oldum. Ekim
ayında işe başladıklarında eğitimlerini aldılar. 2019 yılını başa baş nokta-
sına çok yakın bir finansal pozisyonda kapattık. Ancak departmandan ay-
rılanların oranı sene sonu itibarıyla %39,4’e ulaşmıştı. Anlaşılan o ki sabit
ekibin de etkisiyle müthiş bir yaprak dökümü yaşanmaktaydı. Departman
içinde tam bir gerginlik havası hâkimdi. Departman içi toplantılar yapma-
ya devam ettim. Burada departman adına alınan kararlardan bahsederken
aynı zamanda sürdürülebilir iş modelimiz hakkında da bilgiler paylaşıyor-
dum. Ancak iş soru cevap bölümüne geldiğinde kimse söz almıyor, konuş-
mak istemiyordu. Ben monolog şeklinde hitap eden ve dinleyicilerini zorla

174

işinden gücünden alıp gereksiz işler için bir araya getiren bir yönetici po-
zisyonuna düşmüştüm.

Bu toplantılarımızın birinde sürdürülebilirlik raporumuzu kaç kişinin oku-
duğunu sorduğumda el kaldıranların bir elin parmakları kadar olduğunu
görmek beni çileden çıkarmıştı. Yöneticilik deneyimim süresince ilk defa
böyle bir durumla karşılaşıyordum. Bu konuşmaları yapmak, toplantıları
organize etmek, mevcut sorunların neler olduğunu tespit etmek ve bun-
ları paylaşarak çalışanlarımızın yorumlarını almak için ciddi bir zaman ve
emek sarf ediyordum. Derken 2020’nin yoğun dönemine girdik ve birden
COVID-19 salgını ile karşı karşıya kaldık. Herkes evlere kapandı ve müş-
terilere uzaktan hizmet sunulmaya başlandı. İstifalar da bıçak gibi kesildi.
Birkaç ay sonra ilk defa birkaç farklı Bağımsız Denetim Departmanı çalışa-
nının ağzından sabit ekibe geçmiş olmamızdan duydukları memnuniyeti
duymayı başardım.

Ancak, tüm çabalarımıza rağmen bu sefer Ocak 2021’den itibaren art arda
gelen istifaların önünü kesemedik. Moralim çok bozulmuştu. Yaptığımız
toplantılarda departman yöneticileri istifaların mesleğin genel bir sorunu
olduğunu, bunu çözmenin pek de mümkün olmadığını söylüyordu. Ters gi-
den bir şeyler vardı ve ben kendimi kesinlikle olan bitenin dışında kalmış
gibi hissediyordum. En fazla istifanın geldiği ekiplerin liderleri bu konuda
bir çözüm öneremedikleri gibi istifa haberlerini kendilerinden değil de İK
Departmanından öğrenmek beni daha da üzüyordu. Bir karar alırken yö-
netim kademesindeki çalışma arkadaşlarımı atlamadan hareket etmemeye
özen gösteriyordum. Ama artık durum dayanılır gibi değildi. Ekipler içinde
ne olup bittiğinden haberdar olmalıydım.  Bunun üzerine şubat ayında her
sabit ekipten uzman ve altı seviyelerde birer temsilci olacak şekilde bir
grup oluşturdum. Bu grupla birlikte toplantılar yapmaya başladım. İleti-
şim konusunda çok zorlandığımı, birtakım bilgilerin bana ulaşmadığını, bu
yüzden de alınan kararlarda doğru yönü bulmakta zorlandığımı kendile-
rine açıkça söyledim. Onlardan alacağım geri bildirimlerin bu yüzden çok
önemli olduğunu vurguladım. Benimle konuşurken rahat olabileceklerini
söyleyerek, akıllarına gelen her şeyi paylaşmalarını rica ettim. Bunun üze-
rine, yaşadıkları ve gözlemledikleri sorunları birer birer anlatmaya baş-
ladılar. Bu samimi paylaşımlar sonrası, dile getirilen ve benim de kısmen

175

bildiğim bu konularla ilgili çok hızlı bir şekilde harekete geçmeye karar
verdim.  COVID-19 salgını dolayısıyla çalışanlarımıza masraf desteği, ser-
best muhasebeci mali müşavirlik dosyası açmada taksitli avans ve eğitmen
desteği, denetimlere gidilmeden önce işler hakkında daha detaylı bilgi ve-
rilmesi gibi konularda adımlar attık.

Bu tip durumlarla iş hayatında sık sık karşılaşıyorum. Üzülüyorum, sab-
rım taşıyor, hayal kırıklığına uğruyor, yoruluyor ve yıpranıyorum. Ancak
aklımda hep süreklilik ve sürdürülebilirlik arasındaki fark var. Canım her
yandığında elimden geldiğince öfkemi dizginleyerek sorunları herkes için
öğretici fırsatlara çevirmeye gayret ediyorum. Pes etmeyi ve bırakmayı dü-
şündüğüm de oluyor. Ama bunlar sadece düşüncede kalıyor. Çünkü benim
nihai bir amacım ve yaptığım işin bir anlamı var. Eğer bu işi sadece para ka-
zanmak için yapıyor olsaydım şimdiye kadar çoktan vazgeçmiştim. Hayal
kırıklığı yerine umudu, yorgunluk yerine de bana ve yarattığımız değere
inanan ekip arkadaşlarımın motivasyonunu koyuyorum. İşte bütün bunlar
asla yılmadan ayakta kalmamı sağlıyor. Sonuçta herkese ulaşamasam bile
dokunabildiğim ve özdeşim kurabildiğim insanlar olduğunu görmek amacı-
ma doğru ilerlerken bana güç veriyor.

Hepimizin Sorumluluğu

2018 Ağustos ayında iklim krizine karşı acil eylem çağrısıyla İsveç par-
lamentosunun önünde ‘‘iklim için okul grevi’’ yapan 15 yaşındaki Greta
Thunberg ve arkadaşları, 20 Eylül 2019 Cuma günü küresel bir grev ka-
rarı aldıklarını duyurdular. Gençler gezegenimize sahip çıkmak için böyle
cesur ve etkili bir adım atarken ben bir yönetici olarak bu konuda neler
yapabilirim diye düşünerek çalışma arkadaşlarımıza göndermek üzere
aşağıdaki mesajı hazırladım.

“1987 yılında ozon tabakasının daha fazla zarar görmesini önlemek ama-
cıyla 197 ülkenin imzaladığı Montreal Protokolü’nün hazırlanmasını sağla-
yan atmosferik kimya Profesörü James G. Anderson’a göre şu anda atmos-
ferdeki karbon oranı dünyanın 12 milyon yıl önceki haliyle aynı seviyeye
gelmiş durumda. O zamanlarda okyanusların 10 derece daha sıcak olduğu
ve ekvatorla kutuplar arasında ısı farkı bulunmadığı biliniyor.

176

Günümüzde, artık neredeyse geri dönülmez bir duruma geldiğimiz bu
noktada, iklim aktivisti Greta Thunberg ve arkadaşları 23 Mayıs 2019 tari-
hinde küresel iklim krizine yönelik farkındalık yaratmak ve küresel ısınma
ile mücadelenin sadece gençlerin değil, başta iş insanları olmak üzere her-
kesin sorumluluğu olduğunu hatırlatmak amacıyla toplu bir grev çağrısın-
da42 bulundu.

Bu çağrı kısaca karbon emisyonları acilen azaltılmazsa küresel ısınmanın
1,5 derecenin üstüne çıkması durumunda oluşabilecek felaketlere dikkat
çekerken, insanları harekete geçmeye davet ediyor. Değişimi sağlamak için
herkesi samimiyetle toplu eyleme çağıran Greta ve arkadaşları şirketler-
den de 20 Eylül 2019’da iklim adaleti için faaliyetlerini günübirliğine dur-
durmalarını talep ediyor.

Daha yaşanabilir bir gelecek için, 20 Eylül’ün tarihte yeni bir sayfa olarak
açılmasını umut eden ve dünyada sayıları 2 milyona ulaşan bu genç öğren-
cilerin çağrısına kulak vermek ve harekete geçmek ister misiniz?”

Bu mesajı paylaştıktan sonra çalışma arkadaşlarımızdan olumlu ya da
olumsuz bir geri bildirim almadığım için konuyu eylül başında gerçekleş-
tireceğimiz ve tüm birim yöneticilerinin katıldığı koordinasyon toplantı-
sında görüşmek üzere programın sonuna ekledim. Toplantının sonunda
konuyu gündeme getirerek hazırladığım metni paylaştım ve “Biz de şirket
olarak üstümüze düşeni yaparak greve katılalım, ne dersiniz?” diye sor-
dum. Bu teklifimin heyecanla kabul göreceğini düşünmüştüm ama, ne ya-
zık ki, hiç de öyle olmadı. Söz alan bir ortağımız denetim, muhasebe, vergi
ve danışmanlık hizmetleri veren bir şirket olarak bu konuların bu kadar
içine girmeyi doğru bulmadığını, grev yapmanın hiçbir gereği olmadığını
söyledi. Bu sözler karşısında yaşadığım hayal kırıklığını sözcüklerle ifade
edebilmem çok zor. Âdeta kilitlenmiştim. Hatta bir süre ne diyeceğimi bi-
lemedim. Hayal kırıklığımı hisseden Leon Bey o gün işe gelmemenin söz
konusu olamayacağını ama o güne özel şirket içi bir faaliyet düşünülebile-
ceğini söyledi. Bu öneriyi kabul etmekten başka bir seçeneğim yoktu.

42 Jenny Tuazon, “Greta Thunberg’s Invitation: Stand With Us On September 20 and Beyond,” 23
Mayıs 2019, https://globalclimatestrike.net/greta-thunbergs-invitation-stand-with-us-on-septem-
ber-20-and-beyond/ (Erişim tarihi: 28.12.2021)

177

Toplantı sonrası her yıl düzenlediğimiz Sivil Toplum Kuruluşları (STK)
gününü ayın 20’sinde yapma kararını gündeme getirdim. Bu sefer itiraz
gelmedi. O ayın 20’sinde STK günü çerçevesinde Toplum Gönüllüleri Vak-
fı (TOG), Ashoka, Hrant Dink Vakfı ve Deniz Yaşamını Koruma Derneği
(DYK) temsilcileri sabahtan Mazars Denge’ye geldiler. Toplantı odalarında
STK'ların kendilerini tanıtacakları birer stant açarak onlara ayırdığımız
büyük toplantı odasında sırayla yarım saatlik sunumlar yaptılar. Çalışanla-
rımız gruplar halinde STK temsilcilerini dinlemeye geliyordu. DYK temsil-
cisi Volkan Narcı konuşmasında Greta ve arkadaşlarının çağrısı üzerine 21
Eylül günü Heybeliada’da Greenpeace ile bir çöp temizleme kampanyası
yapılacağını, aynı zamanda Çam Limanı’nda dalış da yapılarak dalgıçların
dip temizliği faaliyetinde bulunacağını ve tüm şirket çalışanlarının bu et-
kinliğe davetli olduğunu söyledi.

20 Eylül günü saat 12’ye doğru kendime sosyal sorumluluk izni yazdıra-
rak şirketten ayrıldım. Soluğu Kadıköy’deki iklim krizi gösterisinde aldım.
Şirketten kimse benimle gelmemişti. Havanın yağmurlu oluşundandır diye
düşünerek oradan adaya geçtim. Ertesi gün temizlik faaliyeti için Heybeli-
ada’ya gittim. Çöp temizleme etkinliği Çam Limanı’nda sona erdi. Eşim ve
kızım da etkinliğin sonuna yetişebildi. Etkinlik anısı olarak toplu fotoğraf
çekilirken gözlerim çalışma arkadaşlarımı aradı. Belki adada oturduğunu
bildiğim bazı arkadaşlarım etkinliğe katılabilmiştir umuduyla kalabalığı
teker teker inceledim, ama şirketten hiç kimseyi göremedim. O gün “Acaba
nerede hata yapıyorum?” diye düşünmeden edemedim. Ertesi gün ağır bir
grip geçirmeye başladım. Sanırım yaşadığım hayal kırıklığı ve moral bo-
zukluğu bağışıklığımı olumsuz yönde etkilemişti.

Ne için Sürdürülebilirlik?

Daha sürdürülebilirlik temelli bir kurum olmaya karar verdiniz. Teb-
rikler! Şimdi şu soruları sormanın tam zamanı: Sürdürülebilirlik kuru-
mumuz için ne anlama geliyor? Bunu kâr beklentisi, piyasa ve kamuoyu
baskısı ile mi yapıyoruz? Bu sürece girerken tüm çalışanlarımızın bek-
lentilerini sorduk mu ve onlardan öneriler aldık mı? Sürdürülebilirlik,
kurumsal stratejimize bir ekleme mi, yoksa kurumsal stratejimizi sür-

178

dürülebilirlik temelinde şekillendirmeye hazır mıyız? Bu sorulara kaç
tane evet ya da hayır cevabı verdiğiniz çok önemli değil. Asıl önemli olan
samimiyetle, kendinizden emin şekilde cevaplar verebilmeniz. Zira sür-
dürülebilirlik süreci samimi bir inancı ve sürdürülebilirlik vizyonuna
ulaşmaya doğru sürekli çabayı gerektiriyor. Bu yüzden, kurumunuzun bu
sürece başlarken objektif bir resmini çekmek konusunda tereddüt etme-
yin. Motivasyonunuzu ve amacınızı ortaya koyun ve sonra şu soruya gele-
ne kadar sorular sormaya devam edin: Gerçekten inandığınız bir vizyon
için harekete geçmeye hazır mısınız?

İlk hazırladığımız sürdürülebilirlik raporunun İngilizce versiyonunun bas-
kıdan çıkması ile Mazars’ın yurtdışındaki bir toplantısı aşağı yukarı aynı
zamana denk gelmişti. Bavuluma fazladan gömlek pantolon koymak yeri-
ne sürekli olarak evdeki tartıda kontrol ederek tam 20 kiloyu tutturacak
şekilde valize alabildiğine sürdürülebilirlik raporu yerleştirdim. Raporu-
muzu toplantıda tanıdığım bütün üst düzey katılımcılara GRI standartla-
rına göre yazdığımız ilk sürdürülebilirlik raporu diyerek dağıttım. Raporu
alıp toplantıdan ayrıldılar.

Ertesi yıl aynı şekilde, raporları bavuluma doldurarak bu sefer icra kuru-
lu üyelerine dağıttım. Kuru bir tebrikten başka bir geri bildirim almadım.
Üçüncü sürdürülebilirlik raporumuzda da aynı senaryo tekrarlandı. Bu süre
boyunca Mazars Grubu içinde Türkiye’den başka GRI ve SASB standartları-
na uyumlu rapor çıkaran başka bir ülke yoktu. Ancak, dağıttığım raporlar
işe yaramış olacak ki ertesi yıl sürdürülebilirlik konusunda beni sahneye
çağırarak kısa bir konuşma yapmamı rica ettiler. Böylece, Mazars Türkiye
Ofisi olarak bu konuyla ilgileniyor olduğumuzu herkes duymuş oldu.

Bu konuşmamdan bir süre sonra Mazars İngiltere Ofisi'nden bir partner
Sürdürülebilirlik Hizmetleri başlığı altında bazı hizmetlerin sunulmasına
yönelik uluslararası bir çalışma grubu oluşturulacağını ve beni de bu grup-
ta görmek istediklerini söyledi. Ben Türkiye’ye döndükten sonra kendisiy-
le bir telefon görüşmemiz oldu. Telefon görüşmemizde bana birçok ülkede
sürdürülebilirlik danışmanlığı hizmetleri verilmeye başlandığını, Türki-
ye’de üç yıldır rapor hazırlıyor olmamıza rağmen neden bizim bu alanda
hizmet vermediğimizi sordu. Ben de kısaca henüz zamanının gelmediğini

179

ama en kısa sürede hizmet verir bir duruma ulaşacağımızı ve şimdilik sa-
dece yatırıma devam edeceğimizi bildirdim. Bir süre sonra benzer bir soru
bir kez daha konuya hâkim ve bizi yakından tanıyan başka bir paydaşımız-
dan gelince bu sefer daha uzun bir açıklama yapma ihtiyacı hissettim. Tür-
kiye’de raporun hazırlanmasında görev alan tüm ekibimizin kurumsal sür-
dürülebilirliğin ne anlam ifade ettiğini anlamasını, konuyu hazmetmesini
ve şirket içinde ciddi bir farkındalık oluşmasını beklediğimi, bu yüzden de
raporumuzdaki öncelikler arasında yer almasına rağmen dışarıya hizmet
bağlamında biraz geciktiğimizi söyledim. Paydaşımız yaklaşımımda haklı
olmakla birlikte bu işte ciddi bir gelir potansiyeli bulunduğunu ve zorlu bir
rekabet olabileceğini söyledi. Ben de cevaben bu hizmetin finansal olma-
yan verilerle alakalı olduğunu, bu yüzden de meslek icabı sadece finansal
verilere odaklanmaya alışmış olan çalışanlarımız için konunun ne anlam
ifade ettiğinin çok iyi anlaşılmasını beklediğimi vurguladım. Finansal geti-
ri potansiyelinden bağımsız bir şekilde yeterli bilgi birikimi ve farkındalık
oluşmadan bu hizmetin layıkıyla verilemeyeceğine inandığımı söyledim.
Ayrıca özellikle sürdürülebilirlik ve entegre raporların denetimi tarafında
ekibimize ilk defa çevre mühendisi ve/veya endüstri mühendisi gibi ça-
lışanları katmamız gerektiğini ve şirket kültürüne uygun doğru adayları
bulmak adına biraz daha sabredeceğimizi de ekledim. Yaşadığım bu olay
sonrasında yola çıkarken “Ne için sürdürülebilirlik?” sorusunun samimi-
yetle ve dikkatle cevaplanmasının ne kadar önemli olduğunu bir kez daha
görmüş oldum. Sürdürülebilirliğe doğru adım atarken sırf içinde bulun-
duğunuz piyasanın kısa vadeli taleplerini karşılamak refleksiyle hareket
ettiğinizde aslında sürdürülebilir bir geleceğin önüne set çeken işlevsiz bir
sistemin devamlılığını sağlıyorsunuz. Birlikte çalıştığınız insanlar ve kuru-
munuzun içinde bulunduğu toplum nezdinde samimiyetinizden ve kurum
itibarınızdan kaybetmeye başlıyorsunuz. Bu yüzden, sürdürülebilirliğe
doğru neyi neden tercih ettiğinize ve yaptığınıza dair kritik soruları sormak
ve bunları samimiyetle cevaplandırmak hem sizin kendi kendinize, hem de
etrafınızdakilerin size ve yaptığınız işe inanması açısından çok önemli.

180

Portmanto

Bundan 15 yıl kadar önce Türkiye’nin en önemli tekstil markalarından
birinin CEO’suyla ilgili, övgü dolu bir anlatı dinlemiştim. O kadar profesyo-
nel bir insanmış ki, sabah şirkete gittiğinde duygularını alıp portmantoya
asarmış. Akşam eve dönerken de geri alırmış. “Vay canına, demek böyle
olmak lazım!” diye düşünmüştüm hikâyeyi dinlediğimde; ama zamanla bu
insanın oynadığı rol dolayısıyla hayatında ne kadar büyük bir çaba sarf et-
mekte olduğunu fark ettim. Ardından, şirketteki tüm çalışanların da aynı
şekilde duygularını bastırmak için harcayacakları çabayı düşündüm. Zira
eğer tepe yönetimde bulunan biri duygularını portmantoya asıyorsa, bu
durum mutlaka şirket kültürüne de yansıyordur. O yıllarda böyle bir yak-
laşımın bir iş yerinde ne gibi olumsuz etkiler yaratabileceğinin henüz far-
kında değildim. Ancak ilerleyen yıllarda çalışanların oldukları gibi davra-
nabilmelerinin yani kendileri olabilmelerinin ve enerjilerini kendilerinden
başka biri olmak için sarf etmek yerine işlerine odaklanmalarının moti-
vasyonlarını ve yaratıcılıklarını beslediğini gördüm. Doğru yaklaşımın ne
olduğunu böylece öğrenmiş oldum.

Günümüzde hâlâ duygularını portmantoya asan birçok yönetici olduğunu
gözlemliyorum. Bunu neden yapma gereği duyduklarına gelince başka bir
seçenek bulamadıkları aklıma geliyor. Eğer hayatlarında sadece süreklilik
tarafında yer alan bileşenler bulunuyorsa amaç sadece büyümek, para ka-
zanmak, kârı arttırmak, kendi çıkarını maksimize etmek, tüketime dayan-
mak, yatay şekilde düşünmek ve rekabet etmekse, yani gözleri sürdürüle-
bilirlik tarafının bileşenlerini görmüyorsa, onlar için duyguları, barış dilini,
özen etiğini bir kenara atmaktan başka çare yok gibi görünüyor. Bu şekilde
yıllarca çalıştıktan sonra bu yöneticilerin önce kendilerini sonra da şir-
ketlerini dönüştürmelerini beklemek, ne yazık ki, pek mümkün değil. Bu
yüzden bizi biz yapan değerlere tutunarak, bildiğimiz doğruları cesaretle
dile getirmekten vazgeçmemeli ve bu doğrular için sabırla, pes etmeden ve
umudumuzu kaybetmeden el ele mücadele etmeliyiz.

181

Marmara

Marmara Denizi ile, belki İstanbul’da yaşadığım belki de bir yaşımdan beri
sürekli Burgazada’ya gittiğim için çok farklı bir ilişkim var. Marmara Denizi
kokusuyla, içinde yaşayan türlü türlü canlısıyla, balığıyla, mercanıyla, mar-
tısıyla, rüzgârıyla ve çok da tuzlu olmayan tadıyla bana hep çok farklı duy-
gular hissettirmiştir. Benim için eski bir dost, hatta asla yitip gitmeyecek
bir aşk gibidir. Kıyısına her gittiğimde ona dokunmak, kokusunu kalbimin
en derinlerine çekebilmek isterim.

Bu satırları yazarken düşünüyorum da ne çok anım var Marmara Denizi’y-
le. Herhâlde 5-6 yaşlarındaydım. Burgaz’ın arka sularında sandalla ilerler-
ken biraz ileride suyun kırpıştığını ve sanki kocaman bir paletin suya dal-
dığını görmüştüm. “Bakın, bakın dalgıç!” demeye kalmadan suyun içinde
devasa bir kuyruğun salındığını fark etmiştim. Acaba tekrar çıkar mı diye
beklerken geçen ve upuzun gelen birkaç saniyenin ardından sudan bütün
ihtişamı ile kocaman bir orkinosun fırladığını ve bütün gövdesiyle suya
çarpar çarpmaz peşinden bir başka orkinosun fırlamasıyla ikisinin birden
denizin derinliklerine doğru kaybolduğuna şahit olmuştum. Ne muhteşem
bir manzaraydı.

Marmara Denizi ben 16 yaşına gelene kadar içinde bereketin bulunduğu;
istakozların, pavuryaların, izmaritlerin, kolyosların, orkinosların, kılıç ve
köpek balıklarının cirit attığı, deniz atlarının kıyılarda sıkça görüldüğü, ne-
redeyse 15 metre derinliğe kadar suyun cam berraklığında olduğu eşsiz
bir denizdi. Her an sürprizlerle dolu, capcanlı, dipdiri ve pırıl pırıldı.

Bedrettin Dalan İstanbul Büyükşehir Belediye Başkanı olarak göreve baş-
ladığında, o zamanlar Galata Köprüsü’nden her geçtiğimizde mide bulan-
dırıcı kokusundan kusacak gibi hissettiğimiz Haliç’i temizleme projesini
ortaya attı. Kollektörlerle toplayacağı Haliç’in sanayi atıklarından yıllardır
kararmış suyunu, derin deşarj denilen dahiyane(!) bir yöntemle Marma-
ra’ya basıp Haliç’i gözlerinin rengi gibi masmavi yapacağını iddia ediyordu.
Bunun üzerine, bilim insanları itirazlarda bulundu; konu çok konuşuldu.
Ama bazı insanlar her şeyi herkesten daha iyi bildiğini sanır. Dalan da iti-
razlara kulak asmadan dediğini yaptı.

182

O yaz adaya giderken Fenerbahçe açıklarına kadar denizin kahverengiye
çalmaya başladığını fark ettik. Bütün denizin rengi kısa sürede bulanıklaş-
tı. Balıklar kitleler halinde ölmeye başladı. Sait Faik’in "Dülger Balığının
Ölümü" hikayesinde bahsettiği dülger gibi bazı türlerini de bir daha hiç gö-
remedik. Deniz 90’lı yılların ortalarına kadar o kadar bulanıktı ki yüzerken
kolumuzu bacağımızı göremez olmuştuk. O dönemlerde ilk defa midyeden
sarılık kapıldığını, çok balık yersek civa zehirlenmesi yaşayabileceğimizi
öğrendik. Balık sayısı her geçen yıl daha da azalırken Marmara çevresin-
deki endüstriyel ve evsel atıklar bir yana 30-40 metreye varan boylarıy-
la endüstriyel balıkçılık yapan teknelerin sayısı her geçen gün artıyordu.
Sahillerdeki plajlar ve kayalıklar yerlerini denizin nefes almasını engelle-
yen kilometrelerce uzunlukta beton bloklara bırakmıştı. Yapılan devasa
boyutlardaki inşaatların atıkları hiç düşünülmeden Marmara’nın derin
çukurlarına gemilerle taşınıp boca edilmekteydi. Hatta daha ileri gidilip
2015 yılında Kurbağalıdere’nin mikrop ve bakteri dolu çamurları da aynı
şekilde Yassıada açıklarına gemilerle taşınıp boşaltıldı. Allahtan, birkaç
seferden sonra müdahale edildi de durdular. Marmara’nın en güzel köşele-
rine sanayi bölgeleri kuruldu; bütün çevresi petrokimya tesisleri, çimento
fabrikaları, kömür santralleri, gübre fabrikaları ve tersaneler ile doldurul-
du. Ekosistem hiçe sayılarak insanın adeta ayaklarını okşayan altın renkli
kumluklarından milyonlarca metreküp kum çekildi.

Bilim insanları defalarca uyardı: “Deniz ölüyor, oksijeni bitiyor, önlem alın-
malı” diye, ama kimse umursamadı. Zira asıl önemli olan Marmara Bölge-
si’nin sanayileşmeye olan katkısı ve Türkiye’nin ekonomik büyümesindeki
rolüydü. Bütün bunlara rağmen gencecik ve çok özel bir deniz olan Marma-
ra dayanmaya ve güzelliklerini bizlerle paylaşmaya devam etti. Hatta son
beş-altı yıldır deniz sanki biraz daha berraklaşmaya başlamıştı. COVID-19
salgını kapanmaları esnasında Ortaköy’e gelen yunusları ve aynı senenin
yazında denizin kısmen berraklaştığını görünce hepimiz çok sevinmiştik.
Ama sonra ne olduysa, birdenbire, 2021 yılının Nisan ayında daha önceden
duymuş olduğumuz, ancak bu sefer inanılmaz boyutlardaki yoğunluğuyla
dikkat çeken bir müsilaj belası çıktı karşımıza. Müsilaj sadece suyun altın-
da kalsaydı belki yine kimse umursamayacaktı. Gelin görün ki bu sefer öyle
olmadı. Müsilaj bir veba salgını gibi her yeri kapladı.

183

Instagram, Twitter mesajları ve YouTube'da yayınlanan video ve resimler
müsilajla başlayan çevre felaketinin boyutlarını herkesin gözleri önüne
serdi. Burgaz’a gidince karşılaştığım manzara tüyler ürperticiydi. Ne di-
yeceğimi bilemiyordum. Birdenbire ne olmuştu? Marmara Denizi’ne boca
edilen milyonlarca metreküp evsel atık su ve fabrikaların soğutma faaliyet-
leri sonucunda Marmara Denizi'nin Küresel İklim Değişikliği'nin yarattığı
ısınmanın 1-1,5 derece üzerinde bir sıcaklık artışına maruz kaldığını bili-
yordum. Ama başka bir şey daha bu durumu tetiklemiş olmalıydı; acaba ne
olabilirdi? Konunun ne olduğunu araştırıp nedenini öğrendiğimden beri
gözüme uyku girmez oldu. 2011 yılında Ergene Şafak Harekatı adıyla baş-
lanan Ergene Havzası Koruma Eylem Planı çerçevesinde gerçekleştirilen
proje kapsamında Kasım 2020 tarihi itibarıyla faaliyetin başladığını bilmi-
yordum. Meğer, bir zamanlar Trakya’nın en verimli tarım alanlarını sula-
yan Ergene Nehri’nin sanayi atıkları ve tarım ilaçları yüzünden dünyanın
en zehirli nehirlerinden biri haline getirilmesinden sonra başlatılan pro-
jede kapsam ve ölçek ekonomilerinden faydalanılarak sanayi bölgelerinin
atık suları birleştirilmiş ve kilometrelerce uzunluktaki bir boru ile Tekir-
dağ’a taşınmıştı. Oradan da deniz dibine döşenen bir boru hattıyla Marma-
ra Denizi’ne basılmaya başlanmıştı. Sonucuna şu an hep birlikte şahit olu-
yoruz. Bazı bilim insanları müsilajın ardından kısa bir süre sonra Haliç gibi
dayanılmaz bir kokunun başlayacağını ve Marmara Denizi’nde yaşamın bir
yıl içinde yok olacağını söylüyor. Yüzey temizlikleri göz boyamaktan ile-
ri gitmiyor çünkü müsilajın %99’undan fazlası suyun altında. Bu yüzden
canlılar nefes alamıyor. Güneş denize nüfuz edemiyor. Kirlilik dolayısıyla
oluşan yüklü azot ve fosfor ile beslenen bitkisel planktonlar Marmara’nın
kalan oksijenini de tüketiyor. Sivriada’dan Neandros’a taşınan mercanlar
da nefes alamıyor. Deniz Hayatını Koruma Derneği gönüllüleri sık sık dalış
yapıp mercanları temizleme gayretinde ama, ne yazık ki, onca çabaya rağ-
men bu mercanların ölümü artık kaçınılmaz görünüyor.

Derin deşarj uygulaması 2004 yılında kabul edilen Atık Su Kanunu ile ya-
sallaştırılmış durumda. Yetkililere sorsanız “Biz yasal olmayan bir şey yap-
mıyoruz, en uygun maliyetli yöntem bu” diyecekler. Ya çevreye ve insanlığa
olan maliyeti? Ben bu satırları yazarken her gün toksik kimyasal madde-
ler ve çeşitli ağır metaller barındıran, çok zehirli bir su kütlesi Tekirdağ

184

üzerinden Marmara’ya akıtılmaya devam ediyor. Kendi etki alanım içinde
yapılan derin deşarjın geç de olsa durdurulması ve ilgili kanunun değiş-
tirilmesi için change.org'da http://change.org/marmaradenizi adında bir
kampanya başlattım. Bugüne kadar 30.000'den fazla imza toplandı. Bir
şeyleri değiştirebilecek miyiz? Bize ve çevremizdekilere zarar veren zih-
niyeti dönüştürerek bir an önce gereken adımları atabilecek miyiz? Bunu
zaman gösterecek. Ama şu an benim içim acıyor. Sanki nefes alamıyor, aynı
o mercanlar ve diğer deniz canlıları gibi ben de boğuluyorum.

Geleceğe ve Gençlere Söz

Umuttur Yola Sokan Yoldan Çıkan İnsan Aklını

Geçenlerde katıldığım bir etkinlikte bir öğrencim muhabbet esnasında şu
serzenişte bulundu: “Kafam çok karışık, gelecekte ne yapacağımı bilmiyo-
rum. Hep kötü haberler almaktan bunaldım. Girişimciyim, evet ama tek
başıma ne yapabilirim ki? Bir türlü karar veremiyorum. Bir şeylerin deği-
şeceğine, iyiye gidebileceğine dair umudum yok artık. Sizin var mı?”

“Umudum olmasa şu anda sizinle bu etkinlikte bulunur muydum?” diye
hiç düşünmeden cevap verdim kendisine. Sonradan kendime çok kızdım.
Çünkü o soruya cevaben birazdan aktaracağım hikâyeyi anlatmalıydım.

80’li yılların başında taşındığımız Burgaz’daki sitenin önünde daracık bir
yol vardır. Bu yolun ardındaki arsa ile birleştiği ve kot farkı dolayısıyla
eğimli ve bir metre kadar genişlikte olan yol eşiğinde ise erik, zeytin, zak-
kum gibi bazı ağaçlar yetişir. Aynı yolun eşiğinde bizim evin balkonundan
bakıldığında karşıdaki arsanın ciddi bir bölümünü kapatan bir de kızılçam
ağacı bulunurdu. Bu çam o kadar heybetli ve mis kokulu bir çamdı ki, bir
akrabamız her ziyaretimize geldiğinde bu çama uzun uzun bakar, ciğerleri-
ne kesif reçine kokusunu çektikten sonra “Sırf bu ağaç için Burgaz’a kadar
gelmeye değer” derdi.

İşe gitmeye başladığımda adaya her gün gelemiyordum. Bir gün belediye
çalışanlarının evin önünden geçen yolun başında bir kazı yaptığını fark
ettim. Yanlarına giderek selam verdikten sonra ne yaptıklarını sordum.
“Buraya büyük gider boruları döşeyeceğiz” dediler. Yola boydan boya bir

185

hendek kazıyorlardı. İşçileri yanıma alıp çam ağacının olduğu yere götür-
düm: “Bakın burada harika bir çam ağacı var. Boruları döşerken bu ağa-
cın köküne zarar vermezsiniz, değil mi?” diye sordum. Merak etmemem
gerektiğini, ağacın biraz açığından geçeceklerini söylediler. İçim çok rahat
etmiş olmasa da koskoca ağaca dokunmazlar herhalde diye düşünerek
yanlarından uzaklaştım.

Çalışmalar devam ediyor ben de işyerimle ada arasında mekik dokur-
ken bazı günler İstanbul’da kalıyordum. İstanbul’da kaldığım bir günün
ertesinde adaya keyifle dönüp yolun başına geldiğimde çalışmaların ta-
mamlandığını fark ettim. Ağacın bulunduğu yere doğru baktım ama ağa-
cın yerinde sadece bir boşluk vardı. Elimde çanta, deli gibi o yöne doğru
koşmaya başladım. Koskoca ağaçtan geriye sadece kökü, kesilirken gövde-
sinden düşüp yerlere dağılmış çampiriler ve kesif bir reçine kokusundan
başka hiçbir eser kalmamıştı. Bir öfke selinin ayaklarımdan başıma doğru
hücum ettiğini hatırlıyorum. Ağzıma geleni söyleyerek bağrınmaya başla-
dım. “Ne oluyor, kim bu bağıran?” diye balkonlara doluşan komşulara “Bu
ağaç nasıl kesilir? Kimse görmedi mi, neden hiçbir şey yapmadınız?” dedi-
ğimde etrafımdakilerin bırakın ağacın kesilmesine tepki göstermeyi varlı-
ğından haberdar bile olmadıklarını anladım. Bunun üzerine öfkem bir kat
daha arttı. Koşarak eve gittim. Büyükçe bir kova alıp içini su ile doldurdum.
Suyu ağaçtan kalan tek yer olan kök kısmının üzerine özenle döktüm. Yo-
rulana kadar aynısını yapmaya devam ettim. Yel değirmenleriyle savaşan
Don Kişot misali iş kıyafetleriyle kesilmiş bir ağacın gövdesine ağacı kesen
sisteme inat su dökmeye devam eden garip mi garip bir insan…

O gün, o gövdeden artık tekrar ağaç çıkmayacağını ben de biliyordum. Ama
hem o ağaca duyduğum saygı hem de bir ihtimal canlanırsa umuduyla su
vermeye devam ediyordum. Bu ritüele yaz sonuna kadar aralıklarla devam
ettim. Ertesi yıl adaya gittiğimizde de aklıma geldikçe aynı bölgeyi sulama-
ya devam ettim. Aradan aylar geçti; o kadar ki artık su vermeyi ben de unu-
tur olmuştum. Ancak bir gün umutla dökülen su can oldu; kesilen ağacın
hemen yanında çok hızlı bir şekilde bir kızılçam boy vermeye başladı. Bu
yeni ağaç, umudun ağacı, yıllar içinde büyüdü büyüdü ve kendinden önceki
çam ağacı gibi heybetli kocaman bir ağaç oldu.

186

İnsanlık olarak kendi yaşam muhasebemizi tutarken nice ağacı, diğer
canları görmezden geldik, umursamadık ve telafisi zor, çok büyük hatalar
yaptık. Bu hataların yaşam tarzımızın bir parçası haline gelip sanki vazge-
çilmez doğrularımızmış gibi bizi yönlendirmesine, hatta yönetmesine göz
yumduk. Bu yüzden de yaşam terazisinin dengesi hem insanlığı hem de
tüm gezegeni tehlikeye atacak şekilde bozuldu. Şimdi hâlâ daha fırsat var-
ken bu dengeyi yeniden sağlamak yine elimizde. Gerçeklerin farkına vara-
rak denemenin ve dönüşümü başlatmanın tam zamanı. Kaybedecek daha
fazla zaman yok. Ama umutsuz da olmaz; nihayetinde “Umuttur yola sokan
yoldan çıkan insan aklını” demiş Platon, Devlet43 kitabında.

Sevgili gençler, sizlere sesleniyorum: duygularını portmantoya asan yöne-
ticiler, televizyonlarda ardı ardına yalan söyleyen politikacılar, kötüye git-
mekte olan ekonomiler, eve kapanmalar ve hastalıklar mücadelenizin önü-
ne geçmesin ve moralinizi bozmasın. Hiç kimse, hiçbir organizasyon, akım,
düşünce tarzı ya da inanç gözlerinizin gerçekleri görmesini engellemesin.
Kendinizi tanıma ve hayatınıza anlam katan her ne ise onu keşfetme yolcu-
luğundan, lütfen, vazgeçmeyin. Ben bu anlamı, canlı ve cansız tüm varlıklar
ile aramızdaki bağı görebilmenin farkındalığı olarak da tanımladığım, sür-
dürülebilirlikte bulduğuma inanıyorum.

Sürdürülebilirlik her şeyden önce bir bakış açısı değişikliği. İşletmelerde
bu bakış açısı değişikliğinin en üst yönetimden başlaması gerekiyor. An-
cak yıllardır süreklilik bakış açısıyla hareket etmeye alışmış olan kurum ve
organizasyonların bir anda sürdürülebilirlik bakış açısı dönüşümünü sağ-
layabilmesi ne yazık ki mümkün değil. Bu yüzden iş başa düşüyor. Gençler
olarak sizlerin bu farkındalıkla iş hayatına başlamanız ve kararlarda rol
almanız dönüşümün de tetikleyicisi olacaktır. Dönüşüm dediğim zaman
uygulamaya yansıyan bir dönüşümden bahsediyorum. Örneğin, şirket yö-
netimi yeni bir yatırım ya da herhangi bir satın alma kararı alırken “Ben
bu işten bu kadar kâr edeceğim” demek yerine, “Bu yatırımı toplumu ve
çevreyi de hesaba katarak yapıyorum, sonuç tarafında ise paydaşlarıma
maliyet yüklemek yerine değer katıyorum” diyebilmeli. Bunu da lafta bı-
rakmayıp aksiyonlarına da yansıtabilmelidir.

43 Platon. Devlet. İstanbul: T. İş Bankası Yayınları, 2008.

187

Bu kitapta beni ben yapan özelliklerle birebir uyum içinde olduğuna inan-
dığım kurumsal sürdürülebilirliğin temel ilkelerini ve bu ilkeler doğrul-
tusunda Mazars Denge’nin kurumsal sürdürülebilirlik rotasını ekibimizle
birlikte nasıl çizdiğimizi sohbet havasında, araya anılarımı da katarak an-
latmaya çalıştım. Bu sürecin ve farklı tecrübelerimin kendi sürdürülebilir-
lik yolculuğunuzda size de ışık tutmasını umut ediyorum.
Hep birlikte, yeni umut hikâyeleriyle bu dönüşümün bir parçası olup gele-
cek nesillere, çocuklarımıza daha yaşanılır ve daha adil bir dünya bıraka-
bilmek dileğiyle…

188

YAZAR HAKKINDA

Dr. İzel Levi Coşkun 1973 yılında İstan-
bul’da doğmuştur. Üniversiteyi İstanbul
Üniversitesi İngilizce İşletme Fakülte-
si’nde okumuş, University of Illinois at
Urbana Champaign’de yüksek lisans de-
recesini almıştır. Marmara Üniversite-
sinde 2013 yılında “Türkiye’de Tüketici
Bakış Açısıyla Kurumsal Sürdürülebi-
lirlik Bileşenlerinin Marka Varlığı Bile-
şenleri ile İlişkisi” üzerine yazdığı tez
ile doktorasını tamamlamıştır. 1992 yı-
lından itibaren çalıştığı Mazars Denge’de CEO/Kurumsal Sürdürülebilirlik
Elçisi olarak görev yapmaktadır. Türkiye Sanayici İş İnsanları Derneği (TÜ-
SİAD), Business for Goals (B4G) Platformu ve Türkiye Bilişim Vakfı (TBV)
yönetim kurullarında görev almaktadır. Deniz Yaşamını Koruma Derneği
(DYK), Buğday, Endeavor, Genç Yönetici İş İnsanları Derneği (GYİAD), Kül-
tür Mirasını Koruma Derneği (KMKD), Türkiye Aile İşletmeleri Derneği
(TAİDER), Türkiye Serbest Muhasebeci Mali Müşavirler ve Yeminli Mali
Müşavirler Odaları Birliği (TÜRMOB) gibi birçok sivil toplum kuruluşunda
aktif rol almaktadır. Sibel Horada Coşkun’un eşi, Serra ve Lara Levi Coş-
kun'un babasıdır.

189

K I S A LT M A L A R

BCorp B Corporation
BGİV Bu Gençlikte İŞ Var!
BM Birleşmiş Milletler
CEO Chief Executive Officer (İcra Kurulu Başkanı)
COP 21 Conference of the Parties 21
COVID Coronavirus Disease
CVC Corporate Venture Capital
DYK Deniz Yaşamını Koruma Derneği
GMAT The Graduate Management Admission Test
GRI Global Reporting Initiative
GSMH Gayrisafi Millî Hasıla
GYİAD Genç Yönetici ve İş İnsanları Derneği
HBR Harvard Business Review
İGSY İş Geliştirmeden Sorumlu Yönetici
İK İnsan Kaynakları
KBGV Kültür Bilincini Geliştirme Vakfı
KİS Küresel İlkeler Sözleşmesi
KPI Key Performance Indicator (Anahtar Performans Göstergeleri)
KSS Kurumsal Sosyal Sorumluluk
KVKK Kişisel Verileri Koruma Kanunu
LGBTİ+ Lezbiyen, gey, biseksüel, trans ve interseks
M&A Mergers & Acquisitions
MBA Master of Business Administration
SKA Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları
STK Sivil Toplum Kuruluşu
TAİDER Türkiye Aile İşletmeleri Derneği
TCMB Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası
TOEFL Test of English as a Foreign Language
TÜGİAD Türkiye Genç İş İnsanları Derneği
TÜİK Türkiye İstatistik Kurumu
TÜSİAD Türk Sanayicileri ve İş İnsanları Derneği
UFRS Uluslararası Finansal Raporlama Standartları

190

UIUC University of Illinois Urbana-Champaign
UNEP United Nations Environment Programme
UNGC United Nations Global Compact
VUK Vergi Usul Kanunu
WBCSD World Business Council for Sustainable Development
WCED World Council for Economic Development
YK Yönetim Kurulu
YKB Yönetim Kurulu Başkanı

ŞEKİL VE TABLO LİSTESİ

Şekil-1 s.30
Şekil-2 s.40
Şekil-3 s.66
Şekil-4 s.69
Şekil-5 s.69
Şekil-6 s.85
Şekil-7 s.89
Şekil-8 s.95
Şekil-9 s.114
Şekil-10 s.134-135

Tablo-1 s.19
Tablo-2 s.20
Tablo-3 s.32-33
Tablo-4 s.47
Tablo-5 s.48
Tablo-6 s.107

191

K AY N A K Ç A

“Agenda 21”, United Nations Conference on Environment and
Development, http://sustainabledevelopment.un.org/content/
documents/Agenda21.pdf (Erişim tarihi: 28.12.2021)

Ashoka Türkiye. “Anasayfa,” http://ashokaturkiye.org/
(Erişim tarihi: 28.12.2021)

Birleşmiş Milletler. “Report of the World Commission on Environment
and Development: Our Common Future” https://sustainabledevelop-
ment.un.org/content/documents/5987our-common-future.pdf
(Erişim tarihi: 28.12.2021)

Center for Clean Air Policy. ''Anasayfa,'' https://www.ccap.org (Erişim
tarihi: 28.12.2021)

Conceptual Framework Working Group of the Millenium Ecosystem
Assessment. “Millenium Ecosystem Assessment Ecosystems
and Human Well-Being”, https://wedocs.unep.org/bitstream/
handle/20.500.11822/8768/Ecosystem_and_human_well_being_a_
framework_for_assessment.pdf ?sequence=3&amp%3BisAllowed=
(Erişim tarihi: 28.12.2021)

Coşkun, İzel Levi (Aralık 2015). “Enron’dan Volkswagen’e İş, Etik ve
Sürdürülebilirlik”, https://hbrturkiye.com/dergi/enron-dan-volkswagen-e-
is-etik-ve-surdurulebilirlik (Erişim tarihi: 28.12.2021)

Deniz Yaşamını Koruma Derneği. “Anasayfa,”
https://www.denizyasaminikoruma.org/ (Erişim tarihi: 28.12.2021)

Global Compact Türkiye. “10 İlke,”
https://www.globalcompactturkiye.org/10-ilke/
(Erişim tarihi: 28.12.2021)

192

Global Reporting. “Anasayfa”, https://www.globalreporting.org/
(Erişim tarihi: 28.12.2021)

Jackson, Peter. “From Stockholm to Kyoto: A Brief History of Climate
Change,” https://www.un.org/en/chronicle/article/stockholm-kyoto-
brief-history-climate-change (Erişim tarihi: 28.12.2021)

Kültür Bilinci. “Hakkımızda,” 2020,
https://kulturbilinci.org/tr-tr/hakkimizda (Erişim tarihi: 28.12.2021)

Meadows, Donella H.; Jorgen Randers, ve Dennis Meadows. The Limits
to Growth: The 30-Year Update. White River Junction VT: Chelsea Green
Publishing Co., 2004.

Mc Kinsey. “Sustainability’s Strategic Worth”, https://www.mckinsey.
com/business-functions/sustainability-and-resource-productivity/our-
insights/sustainabilitys-strategic-worth-mckinsey-global-survey-results.
(Erişim tarihi: 28.12.2021)

Osterwalder, Alexander ve Yves Pigneur, Business Model Generation,
John Wiley & Sons: 2010.

Platon. Devlet. İstanbul: T. İş Bankası Yayınları, 2008.

Rosenberg, Marshall, B. (2019). Şiddetsiz İletişim-Bir Yaşam Dili, İstanbul:
Remzi Kitabevi.

Stockholm Resilience Center. "How Food Connects all the SDGs", 
https://www.stockholmresilience.org/research/research-videos/2018-
08-22-how-food-connects-all-the-sdgs.html (Erişim tarihi: 28.12.2021)

“Strategies -Ricoh Group Environmental Declaration and Environmental
Goals”, Ricoh Group, https://www.ricoh.com/sustainability/environment/
strategy/target (Erişim tarihi: 28.12.2021)

193

“Sürdürülebilirlikle İlgili Özet Bilgiler”, Mayıs 2011, İstanbul Menkul
Kıymetler Borsası, https://www.borsaistanbul.com/datum/
surdurulebilirlik/SURDURULEBILIRLIK_OZET_BILGILER.pdf
(Erişim tarihi: 28.12.2021)

“10 things to know about the impacts of urbanisation”, 31 Ekim 2018,
https://odi.org/en/publications/10-things-to-know-about-the-impacts-
of-urbanisation/ (Erişim tarihi: 28.12.2021)

Tuazon, Jenny (23 Mayıs 2019). “Greta Thunberg’s Invitation: Stand With
Us On September 20 and Beyond,” https://globalclimatestrike.net/greta-
thunbergs-invitation-stand-with-us-on-september-20-and-beyond/.
(Erişim tarihi: 28.12.2021)

Tuna, Ezgi. (2018). “Haset ve Kıskançlığın Tanımlanması ve Klinik
Görünümü”, DTCF Dergisi, 58.2.

Türkiye Cumhuriyeti Dışişleri Bakanlığı,
https://www.mfa.gov.tr/birlesmis-milletler-cevre-programi.tr.mfa
(Erişim tarihi: 28.12.2021)

Türkiye Cumhuriyeti, Dışişleri Bakanlığı,
https://www.mfa.gov.tr/dunya-surdurulebilir-kalkinma-zirvesi_
johannesburg_-26-agustos---4-eylul-2002_.tr.mfa
(Erişim tarihi: 28.12.2021)

"Türkiye'de plastik poşet kullanımı yüzde 77,27 düştü" (15 Aralık 2019).
https://www.bbc.com/turkce/haberler-turkiye-50799641
(Erişim tarihi: 28.12.2021)

Uluslararası Çevre Konuları. Türkiye Cumhuriyeti Dışişleri Bakanlığı,
Ankara. https://www.mfa.gov.tr/default.tr.mfa
(Erişim tarihi: 28.12.2021)

194

“Urban Population to Become the New Majority Worldwide”, 18 Temmuz
2007, https://www.prb.org/resources/urban-population-to-become-the-
new-majority-worldwide/ (Erişim tarihi: 28.12.2021)
“Urbanization and migration”, 6 Mayıs 2021, https://migrationdataportal.
org/themes/urbanisation-et-migration (Erişim tarihi: 28.12.2021)
“Vision 2050, The New Agenda for Business”, 1 Nisan 2010, https://www.
wbcsd.org/Overview/About-us/Vision_2050/Resources/Vision-2050-
The-new-agenda-for-business (Erişim tarihi: 28.12.2021)
Vizyon 2050 Türkiye. TÜSİAD, Yayın No:TÜSİAD-T/2011-09/518.

195