Süreklilikten Sürdürülebilirliğe

olarak sürdürülebilirlik kavramını biliyor ve gerekliliğine tüm kalbimle
inanıyor olsam da şirket içinde raporu hazırlamak yoluyla sağlam bir te-
mel atmak kaç yöneticimizin gündemindeydi? Bu noktada, yöneticilerimi-
ze yaptığımız iş ile sürdürülebilirlik arasındaki ilişkiyi net olarak nasıl gös-
terebilirdim? Paydaş halkalarının ilki olan çalışanlarımız sürdürülebilirlik
raporlamasına ne kadar hazırdı?

Bu sorular kafamı kurcalarken, bir yandan da genel kurulumuzda belirle-
diğimiz dört ana hedef olan “kalite odaklılık, yabancı müşterilere ulaşım,
verimlilik ve marka itibarı” konularında ilerleme kaydedebilmek adına
ciddi bir çaba sarf ediyorduk.

Tam bu dönemde Paris’te gerçekleştirilecek COP21 toplantısına geri sa-
yım tüm hızıyla devam ediyor ve Türkiye dâhil birçok ülke hazırlıklarını
tamamlamaya, politikalarını ve nasıl taahhütlerde bulunacağını belirle-
meye çalışıyordu. Toplantılar başladığında Paris’ten gelen haberleri sıkı
bir şekilde takibe aldım. Farklı yorumlar gelmesine rağmen toplantılardan
bence tam olarak hedeflenen sonuçlar çıkmamıştı. İşte o noktada “Neden
birilerinden bir şeyler beklemek zorundayız ki? Makro tarafta istenilen so-
nuçların alınamaması mikro ölçekte adım atmaya engel mi?” diye sordum
kendi kendime. Bu sorular artık bana daha fazla beklemenin bir anlamı ol-
madığını gösterdi. Kararımı vermiştim. Şirketin CEO’su olarak “kurumsal
sürdürülebilirlik” konusunu ajandamın en başına yerleştirerek harekete
geçecektim.

Bu türden gerçekleştirmesi zor kararlar almak zorunda kaldığımda Tarık
Bin Ziyad misali söz konusu karardan geri dönmememiz için kararı yazılı
olarak tebliğ ederim. Böylelikle, karar tüm çalışanların bilgisine ve değer-
lendirmesine sunulmuş olur. Bu aşama sonrası, kararı hayata geçirebilmek
için daha emin adımlar atmaya başlarız. Kurumsal sürdürülebilirlik konu-
sunda da aynı yolu izledim.

1. Kararı resmileştirmek: Öncelikle, kararı yazılı olarak üst yönetime ve
ilgili birimlere aktardım. Burada iki amacım vardı: Birincisi şirkette yöne-
tim birimlerinin konudan haberdar olmasını sağlamak. İkincisi ise kararı
beyan ederek geriye dönme veya vazgeçme ihtimalini ortadan kaldırmak.

99

2. Destek ekibi oluşturmak: Bunun için hemen Yıldız Teknik Üniversite-
sinde finans profesörü olan ve aynı zamanda kurumsal sürdürülebilirlik
konusunda belki de Türkiye’nin en önde gelen uzmanı Prof. Dr. Güler Aras
ile görüşerek yardımına ihtiyacım olduğunu söyledim. Bu konuya ne kadar
inandığımı ve değer verdiğimi bildiği için tereddütsüz bir şekilde bize her
türlü desteği vereceğini bildirdi. Ondan onay aldıktan sonra İnsan Kaynak-
ları (İK) Departmanı, Pazarlama Departmanı ve Bütçe Planlama Depart-
manı yöneticilerini bir araya getirerek ekibimizin ilk sürdürülebilirlik çe-
kirdek kadrosunu oluşturdum.

Planlama

İlk toplantımızda bir planlama yaparak listedeki işlerle ilgili bir öncelik sı-
ralaması ve takvim oluşturmaya çalıştık. Planlama toplantımızın en önem-
li konusuysa KİS’e ne zaman imza atacağımızın belirlenmesiydi. Ayrıca, ha-
zırlaması hiç de kolay olmayan bu raporu tamamlamak için konuyu bilen
bir ekip kurmak ve Türkiye’nin farklı bölgelerinde bulunan ofislerimizden
rapor için gerekli bilgileri toplamak gerekiyordu. Burada şirkette konuya
en hâkim kişi olarak elimi taşın altına koymam icap etti. Zira genelde ter-
cih edildiği üzere işin çoğunluğunu şirket dışındaki bir kuruma yaptırmak
içime sinmiyordu. O yüzden, bizzat ekibin içinde yer alıp çalışmanın her
aşamasında bulunmayı tercih ettim. Ayrıca raporu kesinlikle Küresel Ra-
porlama Standartları’nın en güncel versiyonu olan GRI 4’e36 göre hazırla-
mak gibi bir isteğim de vardı. Tabii, sürdürülebilirlik raporu hazırlanırken
mevcut tüm ekonomik olumsuzluklara rağmen şirketin yönetimi ile ilgili
sorumluluklarımı da hiç aksatmadan devam ettirmem gerekiyordu. Her
ne kadar kurumsal sürdürülebilirliğin yolu ekonomik getiri ile çevresel ve
sosyal etkiyi dengelemekten geçiyor olsa da raporun hazırlandığı dönem
içinde oluşacak herhangi bir ekonomik başarısızlık raporun seyrini de
olumsuz yönde etkileyebilirdi.

Prof. Aras, altyapıyı kısa süre içinde kurduğumuz takdirde raporun birkaç
ay içinde yazılabileceğini savunuyordu. Ben ise çıkacak raporun örnek

36 “Anasayfa”, https://www.globalreporting.org/ (Erişim tarihi: 28.12.2021)

100

gösterilebilecek bir kalitede olmasını istemem, şahsen vermem gereken
zamanı tam olarak kestirememenin verdiği rahatsızlık ve özellikle bu dö-
nemde şirket performansında düşüklük yaşamama gerekliliğinin baskısı
gibi nedenlerle imza tarihini mümkün olduğunca geciktirmek ve çok daha
detaylı bir planlama yapmak taraftarıydım. Bu yüzden de sürekli olarak
GRI4 standartlarını okuyup kendimce ekip içi görev dağılımları yapıp tah-
mini bir zaman planı çıkartmaya çabalıyordum. Standartların üzerinden
her geçtiğimde aklıma takılan “Hizmet sektöründe yer alan bir şirket ola-
rak standartların kaçıyla ilgili bilgi verebileceğiz?” ve “Verdiğimiz bilgiler
raporun içeriği açısından yeterli olacak mı?” gibi sorular beni ciddi şekilde
kaygılandırıyordu.

Birkaç hafta üst üste toplantılar yaptıktan sonra istediğim ilerlemeyi kay-
dedemeyince şunu fark ettim: Sadece KİS’e imza atıp kronometreyi çalış-
tırmadan süreç de gerçek anlamda başlamış olmuyordu. Toplantılarımızı
her çarşamba sabahı saat 9.00-12.00 arasında yapıyorduk. Prof. Aras, son
toplantımızda artık beklemenin bir anlamı olmadığını söyleyerek top-
lantımızın açılışını yaptı. Küresel İlkeler Sözleşmesi’nin 10 maddesini ve
Sürdürülebilir Kalkınma Amaçlarını, UN Global Compact sitesinden açmış
Prof. Aras’ı dinliyordum. Hazırlıkları tamamladıktan sonra imza atmak ye-
rine işe imza ile başlamak konusunda beni ikna eden o oldu. “O zaman
artık düğmeye basalım” dedim. Sitede UN Global Compact katılımı için üç
adım belirtilmekteydi:

1. Online başvuru kılavuzunun okunması,
2. CEO tarafından;
i) KİS 10 prensibine uyum,
ii) Birleşmiş Milletler Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları'na yönelik

aksiyon,
iii) Yıllık ilerleme iletişimini içeren taahhüt mektubunun imzalanması,
3. Online başvuru formunun doldurularak dijital taahhüt mektubuyla

birlikte siteye yüklenmesi.

Bütün bu hazırlıkları iki gün içinde tamamlayıp 1 Nisan 2016 gününde
düğmeye bastık ve hemen bu sözleşmeye imza attığımızı tüm çalışanları-
mıza duyurduk.

101

Sürdürülebilirlik Ekibinin Oluşturulması

Sürdürülebilirlik çalışmalarımızın çok önemli bir amacı şirketimizde ça-
lışan hemen herkesin yaptığı iş ile sürdürülebilirlik arasındaki bağı gör-
mesini sağlamaktı. Konuşmalarımda devamlı tekrar ettiğim bir husus var:
“Hazırladığımız beyannamelerde, imzaladığımız tasdik raporlarında, gö-
rüş verdiğimiz bağımsız denetimlerde yapacağımız en ufak bir hata değer
zincirinin en uç noktasındaki sokakta yürüyen vatandaşı da yanıltacaktır.
Bu yüzden görevimizin doğruyu aramak olduğu bu mesleği icra ederken
ne kadar büyük bir sosyal sorumluluk taşıdığımızın bilincinde olmalıyız.
Bu bilinç ise, paranın değil insanın ön planda tutulmasını gerekli kılıyor.”

Bu bilinci oluşturmanın ciddi ve zorlu bir süreci de beraberinde getirece-
ğinin farkındaydım. Bunu da yalnız başıma yapmam mümkün değildi. Bu
yüzden, sürdürülebilirlik ekibinin bir “usta çırak” ilişkisi içinde kurulması
için bir yol haritası belirledim. Ekibe katılacak herkese öncelikle ben eği-
tim verecektim. Yetiştirdiğim arkadaşlar da ekibe yeni katılacak arkadaş-
lara eğitim verecekti. Çekirdek ekibimizde ben ve Prof. Aras haricinde İK
Departmanı yöneticimiz, İK asistanımız ve Pazarlama ve İletişim Depart-
manı yöneticimiz bulunmaktaydı. İlk etapta Güler Aras’la birlikte kendi-
lerine sürdürülebilir kalkınma ve kurumsal sürdürülebilirlik konularında
kısa eğitimler verdik, KİS ve Sürdürülebilir Kalkınma Amaçlarını anlattık.
Bu konularla ilgili birtakım kitap ve makale önerilerinde bulunduk. Sonra
farklı iş alanlarından ve ayrıca kendi bulunduğumuz sektörden örnekler
vererek ekip üyelerinin yurt içinden ve yurt dışından sürdürülebilirlik ra-
porlarını okumalarını teşvik ettik. Bu raporları birlikte inceledik, değer-
lendirdik ve üzerlerinde tartıştık. Raporlama standartlarının gelişimini
farklı dönemlerde yazılan raporlar üzerinden irdeleyerek en son standart
olan GRI4’ün üzerinde durduk. Prof. Aras’ın kitaplarından ve doktora te-
zimde yer alan Türkiye’de yazılmış olan sürdürülebilirlik raporlarının kar-
şılaştırılmasından faydalandık. Bütün bunlar birkaç haftamızı aldı. Ekip
üyelerinin belli bir seviyeye geldiğinden emin olup hangi kaynaklardan
nasıl yararlanacaklarını öğrenmelerinin ve en azından konuyla ilgili biraz
olsun kulak dolgunluklarının oluşmasının ardından ekibe Bütçe Planlama
Departmanı yöneticimizi de ekledik. Aramıza yeni katılmış olan ekip ar-
kadaşımızı bu konuda eğitme işi artık sadece bana ve Prof. Aras’a değil,

102

diğer ekip üyelerine de düşüyordu. Zaman ilerliyor ve biz her hafta top-
lanmaya devam ediyorduk. Tabii, şirket içinde bu toplantılara ayırmakta
olduğum zaman duyulmaya başlanmıştı. Yaşadığımız en büyük güçlüklerle
de aslında bu noktada karşılaştık. Özellikle, üst seviyelerdeki yöneticileri-
miz arasında dolaşan “Bu kadar işimiz varken, ülkemizde bu kadar ciddi
sorunlar yaşanırken bizim CEO’muz neden bu konuya bu kadar önem ve
öncelik veriyor; bu işe vakit harcayacağına bir iki yeni müşteri bulsa daha
iyi olmaz mı?” gibi serzenişler kulağıma gelmeye başlamıştı.

Diğer yandan, farklı departmanlardaki arkadaşlarımızın raporla ilgili neler
yaptığımızı merak ettiklerinin de farkındaydım. Bunu fırsat bilerek her de-
partmandan bir temsilci olmak üzere sürdürülebilirlik ekibimize katılmak
isteyen çalışanlarımıza yönelik bir duyuru çıktık. Başvurular içinde müdür
ve daha alt seviyelerden katılımcıları seçtik. Böylece ekibimizin sayısı bir
anda 9’a yükseldi. Bu uygulama esnasında iki hata yapmış olduğumu son-
radan fark ettim. Birincisi, toplantılarımıza katılımı sağlık, acil departman
toplantısı gibi istisnai durumlar hariç nasıl olsa tam katılım olur düşünce-
siyle önceden mazeret bildirme şartıyla serbest bıraktım. İkincisi ise de-
partman yöneticileriyle görüşüp bu işin çok önemli olduğunu söyleyerek,
arkadaşların çalışmalarımıza katılabilmesi için kolaylık sağlamalarını rica
etmeyi atladım. Bu iki kritik noktayı atlamış olduğum için sürekli bildiri-
len mazeretlerle katılım giderek düştü. Sonradan üzülerek fark ettim ki
birkaç üst düzey yöneticimiz içeride yapılan işin daha önemli olduğunu
söyleyerek çalışma arkadaşlarının toplantılarımıza katılımına çoğunlukla
izin vermiyormuş. Bu deneyim, sürdürülebilirlik vizyonunun hayata geçi-
rilmesinde şirketin üst kademelerindeki çalışanlarının bu vizyona inan-
masının ve onu benimsemesinin ne kadar önemli olduğunu bir kez daha
göstermiş oldu.

Paydaş Anketleri

Raporun hazırlık sürecinde, en çok zamanı paydaş anketlerinin hazırlan-
ması ve sonuçlarının değerlendirilmesi aldı. Anketler diyorum çünkü pay-
daş anketini ikiye bölüp sonuçları sonradan birleştirdik. Şirketimizin bir
numaralı paydaşının çalışanlarımız olduğundan yola çıkarak ilk anketi on-

103

larla paylaştık. İkinci anketi ise müşteriler, tedarikçiler, devlet kurumları,
bağlı bulunduğumuz meslek odaları, sivil toplum kuruluşları ve üniversi-
teler gibi diğer paydaşlarımıza gönderdik.

Burada iki ana hedefimiz vardı:

1. Çalışanlarımızla ilgili olan anketteki demografik bilgiler, hangi de-
partmanda çalışıldığı, tecrübe, kıdem seviyesi gibi soruların cevap-
larına göre farklı departmanlar, seviyeler ve ofislere göre birtakım
aksiyon planları oluşturmak.

2. Çalışanlarımıza yaptığımız anketlerden çıkan sonuçlarla diğer pay-
daşların sonuçlarını karşılaştırarak şirketimizin kimliğiyle imajının
uyumunu kontrol etmek.

Anketlerin iki versiyonunda da tüm sorular aynı olmakla birlikte, anketin
en sonunda yer alan, “Hangi departmanda, kaç yıldır çalışıyorsunuz? Top-
lam iş tecrübeniz nedir?” gibi birtakım demografik sorular sadece çalışan-
larımızın doldurduğu ankette yer alıyordu.

Yaptığımız bu anketle, başta çalışanlarımız olmak üzere tüm paydaşlarımızın:

1. Mazars Denge’nin gelecek stratejisinin bir parçası olduklarını göstermek,
2. Önceliklerimizi belirlerken aldığımız kararlarda doğrudan rol alabi-

leceklerini hissettirmek,
3. Çalışanlarımızın yaptıkları iş ile sürdürülebilirlik arasındaki bağı gö-

rebilmelerini sağlamak istiyorduk.

Anketimiz 6 ana bölümden meydana geliyordu:

1. Açılış yazısının bulunduğu, Küresel İlkeler Sözleşmesi’nin 10 mad-
desini de eklediğimiz açıklamalı giriş bölümü

2. Anket katılımcısının sürdürülebilirlik konusundaki genel bilgisini
ölçen ilk bölüm

3. Mazars Denge’nin kurumsal sürdürülebilirlik stratejisinin oluşturulma-
sında önceliklerin belirlenmesine yönelik sorular (Bu bölüme, odaklan-
mayı hedeflediğimiz Sürdürülebilir Kalkınma Amaçlarını da ekledik.)

4. Belirlenen önceliklere yönelik alınacak aksiyonların neler olduğuna
yönelik sorular

104

5. Mazars Denge’nin nasıl algılandığını üç kelime ile ifade etmeye yö-
nelten açık uçlu tek bir soru

6. Demografik bilgilere ilişkin sorular

Anketin sorularını hazırlamak yaklaşık iki ay sürdü. Anketle birlikte gön-
derilecek bilgilendirme e-postasını yazmak da birkaç günümüzü aldı. Konu
ile ilgili e-postalarımı tekrar gözden geçirdiğimde özellikle Pazarlama De-
partmanımızla aramızda ne kadar çok yazışma olduğunu, hazırlanan her
sorunun üzerinden nasıl defalarca geçtiğimizi, sürdürülebilirlik ekibinin
dışında da kontrol amaçlı okumalar yaptırmış olduğumuzu görüyorum. Bu
süreç sonrasında bu kadar çabaya kesinlikle değdiğini söyleyebilirim.

Sonuçların Değerlendirilmesi ve
Önceliklendirme Analizinin Yapılması

Anket sonuçlarının bana göre en çarpıcı olanı çalışanlarımız ve diğer pay-
daşlarımız tarafından şirketimizin stratejisinde odaklanmamız gereken en
önemli unsurun çalışan gelişimi ve memnuniyeti olduğuydu. Bunun yanı
sıra değerlere bağlılık, kurumsal yönetim ilkelerine uyum ve sürdürülebi-
lir gelir yaratma diğer öncelik vermemiz gereken konular olarak karşımıza
çıkıyordu. Diğer bir çarpıcı sonuçsa açık uçlu sorulara aldığımız cevaplar-
dı. Bu cevapların içinde hem çalışanlarımız hem de diğer paydaşlarımız ta-
rafından sıklıkla tekrar edilen, “güvenilir, etik, kaliteli ve butik” kelimeleri
aslında Mazars Denge’nin kimliği ile imajının ne kadar uyuştuğunun açık
bir kanıtıydı. Çıkan sonuçlara göre şirketimizde iki konunun çok hassas
olduğunu ve bu konuları öncelikli olarak ele almamız gerektiğini gördük.
Bunlar, Mazars Denge’yi 40 yıldır ayakta tutan değerlere bağlılık ve bu
değerleri 40 yıldır omuzlayan ve geleceğe taşıyacak olan çalışanlarımızın
gelişimlerinin ve memnuniyetlerinin sağlanmasıydı.

Öte yandan, anketi cevaplayan herkesin, özellikle de çalışanlarımızın, ken-
dilerini uygulamaya konacak olan sürdürülebilirlik stratejisinin bir parça-
sı olarak hissetmesi ileride atılacak adımların hep birlikte ve uyum içinde
atılması açısından çok önemliydi. Bu yüzden anket sonuçlarını ham haliy-
le birleştirip bir sunum hazırladık. Akabinde bu sunumu 10 dakikalık bir
özet olarak anlattığım bir video çekimi yaptık. Bu videoyu da Vimeo üze-

105

rinden tüm şirketimizle paylaştık. Bu videonun İngilizce bir versiyonunu
da oluşturup tüm diğer paydaşlarımıza gönderdik.

Analizimizi yaparken ilk etapta aldığımız cevaplara göre önceliklerimizi üç
gruba ayırarak derecelendirdik. Tablo-6'daki illüstrasyonda bu sonuçları
görebilirsiniz. Bu doğrultuda aynı şekilde (Tablo-6) gösterilen bir öncelik-
lendirme yolu çizdik. Akabinde departman yöneticileriyle görüşüp nasıl bir
aksiyon planı oluşturacağımızı ve gelen cevaplara göre neler yapabileceği-
mizi tartıştık. İlk başta çıkan sonuçlarla ilgili ölçülebilir hedefler koymaya
odaklandık. Şu anda bu hedefleri gerçekleştirebilmek için ben dâhil tüm ça-
lışanlarımızın performans değerlendirme kriterlerini bu önceliklere göre
güncellemeye çalışıyoruz. Önceliklendirme çalışmamızı yaparken işimizi
en çok kolaylaştıran unsur iç ve dış paydaş sonuçlarının, aynı açık uçlu so-
rulara verilen cevaplarda olduğu gibi, neredeyse birebir örtüşmesiydi.

İllüstrasyonda da görüldüğü üzere analizin ilk sırasında çalışan gelişimi ve
memnuniyeti bulunuyor. Hizmet sektöründe bulunan bir şirket olarak çalı-
şanlarımıza azami özeni göstermemiz gerektiğini sadece iç paydaşlarımız
değil, aynı zamanda dış paydaşlarımız da vurguluyor. Kısaca şunu demek
istiyorlar: Çalışanlarınıza iyi bakın ki bize değer katmaya devam edebil-
sinler. Kesinlikle çok haklılar. İkinci sırada kurumsal yönetim ilkelerine
uyum konusu karşımıza çıkıyor. Sorumluluk, hesap verebilirlik, şeffaflık ve
adil yönetim başlıkları altındaki dört unsur kurumsal yönetim anlayışını
benimseyen her şirket için vazgeçilmez bir önem taşıyor. Bu yüzden, ku-
rumsal yönetim ilkelerini modelimizin sağlam temelini meydana getiren
ilk basamak olarak değerlendirdik. Hem iç hem dış paydaşlarımız üçün-
cü önceliği değerlere bağlılık olarak nitelendirdi. Özellikle, uzun yıllardır
Mazars Denge’de yönetim kademesinde emek vermiş olan çalışanlarımız
ve aynı şekilde uzun zamandır şirketimizden hizmet alan müşterilerimiz
bizi bugünlere taşıyan asıl gücün sadece büyük bir marka olabilmek ya da
uluslararası sermaye desteği almak olmadığını gayet iyi bilir. Mazars Den-
ge’yi 40 yıldır ayakta tutan en temel unsur asla ödün vermediğimiz değer-
lerimizdir. Bu yüzden değerlerimizi yarattığımız iş modelinin merkezine
yerleştirdik. Kâr amacı güden bir şirket olarak gelir konusunun en önce-
likli konular arasında olması tabii ki doğal. Ancak bu gelirin sürdürülebi-
lir olan tarafı, kitabın ilk bölümünde bahsettiğim 10 ilke ile doğrudan bir

106

TA B L O - 6

Paydaşların ilgisi DİĞER KONULAR TAKİP EDİLECEK ÖNEMLİ

Kurumsal Sürdürülebilir
Gönüllülük Gelir Yaratılması

Sunulan Kurumsal Yönetim
Hizmetlerde İlkelerine Uyum
İnovasyon
Değerlere Bağlılık

Toplumsal Kurum İçi Çalışan
Cinsiyet Eşitliği Girişimcilik Memnuniyeti

Küresel Isınma İş - Yaşam
Global Kaygılar Dengesi

Kurum ve yapılan iş üzerindeki etkisi

ilişki içinde bulunuyor olması. Biz bunu modelimizde sorumlu gelir olarak
ele aldık. Ayrıca, analiz sonuçlarına göre gelir yaratmanın hem iç hem de
dış paydaşlar tarafından en üst sırada seçilmemiş olması şirketimizde bazı
konulara paradan daha fazla değer verildiğini gösteriyor. Bu sonucun beni
son derece memnun ettiğini söylememe gerek yok sanırım.

Önceliklendirme yaparken anketteki sorularımızın yanı sıra çalışanları-
mızı da sürece dâhil ederek Sürdürülebilir Kalkınma Amaçlarından han-
gilerini nasıl seçeceğimize karar vermek için yılbaşı kutlamalarından
faydalanabileceğimizi düşündük. Partiyi kutlayacağımız mekânın girişine
yerleştirdiğimiz yılbaşı ağacının önüne Sürdürülebilir Kalkınma Amaçla-
rının yazılı olduğu yılbaşı süsleri yerleştirdik. Davete katılan tüm çalışan-
larımızdan ilgi duydukları ve önemsedikleri amaçların bulunduğu süsleri
ağaca asmalarını rica ettik. Böylece hem Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları
hakkında şirket çalışanlarımız arasında farkındalığı artırmış, hem de şir-
ket içinde en çok tercih edilen amaçlara ilişkin hedefler belirlemiş olduk.
Bu yılbaşı süslerinin arka tarafında herkesin isteklerini yazabilecekleri
boş bir alan da bıraktık. Bu sayede çalışanlarımızın hem kişisel hem de
toplumsal faydaya yönelik dileklerini ve hedeflerini gerçekleştirebilmek
için bir adım atmış olduk.

107

Çalışan Memnuniyeti Anketi

Yönetim olarak, sürdürülebilirlik anketimizin odak noktasında bulunan
çalışanlarımızın gelişim ve memnuniyetini arttırmanın en iyi yolunun mev-
cut durumu tespit edip ona göre hareket etmek olduğunun bilincindeydik.
Bunun için pazarda kalitesiyle kabul görmüş bir danışmanlık firması tespit
ederek şirketimizde bir memnuniyet anketi yaptırma kararı aldık. Ancak
farklı şehirlerde yer alan ofislerimizin uygulamalarında değişiklikler ola-
bileceğini bildiğimizden ilk anketi İstanbul’da denemeyi tercih ettik. Böy-
lece anketin sonuçlarını tüm ofislerimiz ile paylaşıp gerekli iyileştirmeleri
hep birlikte planlayacaktık. Ayrıca, İstanbul haricindeki ofislerimize tüm
ofisleri kapsayacak olan ikinci anketimize hazırlanmaları için zaman ka-
zandırmış olduk. Gerçekleştirilecek olan bu anketin yapılma sebebi ile
sürdürülebilirlik anketinin sonuç videosundaki “odak noktamız çalışanla-
rımız” mesajı son derece uyumluydu. Üstelik sürdürülebilirlik anketimizin
sonuçlarına dayanarak ilk aksiyonumuzun bir memnuniyet anketi yapmak
olmasının da ayrı bir anlam ve önemi vardı. Anketin soru formatı standart
olmasına rağmen, anketin sonuna ayrıca şirket olarak sürdürülebilirlik
konusunda yaptıklarımızın nasıl algılandığına yönelik kısa ve açık uçlu
birkaç soru da ekledik. İK Departmanımız ve anketi düzenleyecek firma
vasıtasıyla anket linkini gönderdiğimiz e-postada özellikle iki noktayı vur-
gulamak ihtiyacını hissettik:

1. Şirketin stratejik hedeflerine ancak çalışanlarından aldığı geri bildi-
rim ve desteklerle ulaşabileceği,

2. Anket sonuçlarının bağımsız ve uzman bir kuruluş tarafından değer-
lendirileceği ve bu doğrultuda kişisel bilgilerin kesinlikle gizli tutula-
cağı mesajlarını verdik.

Anket sonuçlarını tüm departman ve hizmet birimleri yöneticileriyle bir-
likte değerlendirdik. Özellikle teknik konularda ve yetkinliklerin gelişimi-
ne yönelik eğitimler, yan haklarda iyileştirmeler ile departmanlar arası ve
departman içi iletişimin arttırılması sıklıkla karşımıza çıkan ve tüm de-
partmanlar için geçerli olan ihtiyaçlar arasındaydı. Öte yandan, bağlı bu-
lunduğumuz sektörde sık yaşandığı üzere orta kademede çalışanların şir-
kete bağlılığının nispeten düşük oluşu hem söz konusu çalışanlarımız hem

108

de sürdürülebilirlik vizyonumuz açısından çözüme ulaştırmamız gereken
bir başka konu olarak karşımıza çıkıyordu. Memnuniyet ve bağlılık oran-
larının farklı kademelerde değişiklik arz ediyor olması kademe bazında
farklı aksiyonlar almamızı gerekli kıldı. Ayrıca, şirket içindeki marka algısı
ile çalışanlara daha fazla yetki ve inisiyatif kullanma imkânı verilmesi ko-
nuları iyileştirme yapmamız gereken diğer alanlar olarak göze çarpıyordu.
Paydaş anketinin hemen ardından çalışan memnuniyeti anketini yapmış
olmamız doğru karar verebilmek için araştırma ve gözleme bağlı dayanak
noktalarının sağlam temellere oturtulması açısından çok doğru bir karar
oldu. Ek olarak, memnuniyet anketine aldığımız cevaplar bir sonraki adı-
mımızda bize büyük bir fayda sağladı.

GRI Standartlarının Konusuna Göre Ekip İçinde Dağıtılması

Konuları, GRI standartlarının içeriğiyle paralel olarak aramızda aşağıdaki
şekilde bölüştük:

1. İnsan Kaynakları Departmanı ve iç iletişimle ilgili konular
2. Pazarlama ve İletişim Departmanı ve dış iletişimle ilgili konular
3. Çevresel yükümlülükler
4. Kurumsal yönetim ve strateji ile ilgili konular
5. GRI4 içerik endeksi

Yukarıdaki sıralamanın önem derecesine göre belirlenmediğini söylemek-
te fayda var. İş birliğine dayalı bu eş zamanlı görev dağılımı sonrası herke-
sin üzerine düşen görevlere göre bir takvim belirledik. Modelimizin mer-
kezine çalışanlarımızı yerleştirdiğimiz ve bir hizmet şirketi olduğumuz
için neredeyse tüm faaliyetlerimizin temelinde insan kaynaklarını ilgilen-
diren konular bulunuyordu. Bu yüzden İK Departmanı yöneticimizle diğer
ekip üyelerimiz devamlı iletişim halindeydi. Ben ise iletişimlerde koordi-
nasyonu bizzat sağlamaya çalışmaktan ve kurmuş olduğumuz sürdürüle-
bilirlik komitesi e-posta grubunda ekip üyelerinin takıldığı her noktada
sorunlara çözüm bulmaktan sorumluydum. Raporda yer alacak olan CEO
mesajı, kurumsal sürdürülebilirliğin Mazars Denge için ne anlam ifade et-
tiği, sürdürülebilirlik modelinin kaynağı, hedefler ve kurumsal yönetim
yapılanması gibi konularla stratejiyle ilgili bölümler benim sorumluluk

109

alanımdaydı. Ancak diğer bölümler tamamlanmadan ve elimizdeki tüm
verileri incelemeden kendi bölümümü tamamlamam mümkün olmayacak-
tı. Ayrıca yukarıda bahsi geçen her madde için sadece var olan üzerinden
değil, kurumsal sürdürülebilirlik vizyonumuzla ileriye dönük kısa ve uzun
vadeli hedefleri de belirlemeye çalıştım. Örneğin, İK Departmanımızın ra-
porladığı kademe ve departmanlarına göre mevcut kadın çalışan sayıla-
rından yola çıkarak birkaç yıl içinde şirketimizde kadın yönetici sayısında
nasıl bir hedefe ulaşabileceğimize yönelik projeksiyonlarda bulundum. Bu
projeksiyonları kendimizi sorumlu ve mecbur tutmak adına doğrudan ra-
porumuzda da taahhüt ettik. Sunduğumuz hizmetler, müşteri memnuniye-
ti anket sonuçları ve şirket dışında gerçekleştirilen faaliyetler gibi konular
pazarlama direktörümüzün sorumluluğundaydı. Şirket içindeki karbon
emisyonları, enerji ve su ayak izi gibi konularda bilgi toplama işini diğer
ofislerimizle devamlı irtibat halinde bulunan bütçe planlama müdürümüz
üstlendi. GRI4 endeksinin üzerinden hep birlikte geçerek, öncelikle şirke-
timiz açısından konu dışı olan maddeleri eledik. Sonrasında yine yukarıda-
ki dağılıma benzer bir şekilde her ekip üyesi ilgili bölümü doldurdu. Eksik
kalan yerlerde ise Prof. Dr. Güler Aras’tan destek aldık.

Sürdürülebilirlik Modelinin Tasarımı

Model tasarımının beni en çok zorlayan ve kafamı en çok meşgul eden
konu olduğunu söyleyebilirim. Model için en başından itibaren iki unsuru
önceliklendirdim:

• Kapsayıcı ve kolay anlaşılır olması
• Ölçülebilir olması

Kapsayıcı olmasını isterken aslında çok fazla şey talep ettiğimin farkınday-
dım. Model bana göre genel kurulda bahsi geçen kalite, verimlilik, yabancı
müşteriye ulaşım ve marka itibarı açısından doyurucu bir altyapı sunma-
lıydı. Ayrıca kurumsal sürdürülebilirlik vizyonu ve entegre düşünce yapı-
sıyla şirket kültürü ve kurumsal yönetim ilkelerini birleştiren bir temele
oturmalı ve aynı zamanda da çalışana verilen önemi göstermeliydi. Başka
bir deyişle, bu modele bakan bir çalışanımızın rahatlıkla “Ben taşıdığım
bu markanın ne anlam ifade ettiğinin ve yaptıklarımla bu şirketin içinde

110

nasıl bir rol aldığımın farkındayım” diyebilmesini istiyordum. Diğer pay-
daşlarımız ise bu modele baktıklarında her ne şekilde olursa olsun Mazars
Denge ile kurmuş oldukları bağın "neden-sonuç" ilişkisini görebilmeli ve
kurdukları bağ ile ortak bir sürdürülebilir gelecek yaratma çabası içinde
bulunulduğunu hissedebilmeliydi. Bunların tamamını tasarladığımız mo-
delde gerçekleştirebildik mi? Bu soruya cevaben şimdilik “Elimizden ge-
lenin en iyisini yapmaya çalıştık, ama sanırım tam cevabı aradan belli bir
süre geçtikten sonra verebilirim” demek en gerçekçi yaklaşım olacaktır.

Ölçülebilirlik noktasında ise ölçmeden gelişim sağlanamayacağından yola
çıkarak tüm modelin rakamsal verilere dayandırılabilir olmasına dikkat
ettik. Ancak bunun için nasıl bir ölçümleme altyapısı en uygunu olacaktı?
Bir de modeli oluştursak bile bu model başta şirket yöneticileri olmak üzere
herkes tarafından kabul görecek miydi?

Bu soruların cevaplarını üst yönetimi de işe katmadan öğrenemeyeceğimi
biliyordum. Bunun için bir beyin fırtınası çalışması yapmaya karar verdik.
Dörder kişilik dört grup oluşturduk. Bu gruplara önce farklı şirketlerden
sürdürülebilirlik modeli örnekleri gösterdik. Bu sayede gruplardan nasıl
bir beklenti içinde bulunduğumuzu göstermiş olduk. Şirket hedeflerinin
ve anket sonuçlarının tekrar üzerinden geçerek gruplara bir hafta çalışma
süresi verdik. Sonra da model tasarımına yönelik ve yaklaşık üç saat süren
bir beyin fırtınası oturumu gerçekleştirdik. Son derece keyifli ve verimli
geçen bu çalışmanın sonunda her merceğin bir değeri temsil ettiği teles-
kop modeli en fazla puanı aldı. Ortaya konan diğer modellerde de nihai
modelde kullanabileceğimiz birçok fikir çıkmıştı.

Bu toplantımızın ardından modeli tasarlama işini tamamen ben üstlendim.
O zamana kadar elde ettiğimiz tüm verileri toparlayarak yaklaşık üç ay ka-
dar ekibimizle birlikte raporun diğer bölümlerinin yazımına odaklandım.
Rapor yazma sürecinin de model tasarımına etki edeceğini biliyordum. Bir
yandan da sürekli model üzerine düşünüyor, şirket yöneticileriyle bir ara-
ya geldiğimde bu düşüncelerimi kendileriyle paylaşıp görüşlerini alıyor-
dum. Aldığım her türlü görüşü sürdürülebilirlik toplantımızda gündeme
getiriyor ve başta Prof. Aras olmak üzere ekibimizin değerlendirmesine
sunuyordum. Modelin şekilsel tasarımı da kafamı kurcalayan bir diğer

111

noktaydı. Sürdürülebilir kalkınma kavramının döngüsel bir yapıyı gerekli
kılmasından hareketle modeli de dairesel devinimi sembolize eder şekilde
hayal ediyordum. Konuyu en başından ele alıp her anlattığımda, kafamda-
ki modeli her seferinde yeniden çizdiğimde aklıma yeni şeyler geliyor ve
bunları not alarak bir dahaki sefere kullanmak üzere kaydediyordum.

Model yavaş yavaş kafamda oturmaya başlamıştı. Dörtlü gruplar halinde
yaptığımız çalışmadan da esinlenerek iç içe geçmiş daireler olarak yaptı-
ğım tasarımın merkezinde Mazars Denge’nin temel prensipleri ve paydaş
anketinin açık uçlu sorularına verilen cevaplarla birebir örtüşen güvenilir,
etik, kaliteli, butik hizmet değerlerini yerleştirmiştim. Bu değerler aynı za-
manda marka itibarının da birer bileşeniydi. Etrafındaki ikinci halka ise en
önemli paydaşımız olan çalışanlarımızdı. Bunu sırasıyla müşteriler halka-
sı, rakipler, bağlı bulunulan meslek odaları, kamu kurumları, üniversiteler,
sivil toplum kuruluşları ve ayrıca tüm çevreyi kapsayan “diğer paydaşlar”
halkası takip ediyordu. Son ve en dışta bulunan halka ise tüm kurum pay-
daşları için yaratılan her türlü ekonomik, sosyal ve çevresel değeri ifade
etmekteydi. Bu halkalar yine paydaş anketinde bahsi geçen öncelikleri-
mizden şeffaflık, sorumluluk, hesap verebilirlik ve adil yönetimi kapsayan
kurumsal yönetim ilkelerinin üzerinde yer alıyordu. Kurumsal yönetimi,
vazgeçilmez ve devamlı geliştirilebilecek bir temel olarak ele alıyordum.
Dolayısıyla, değerler ve paydaşlar halkaları sanki bu ilk temel üzerine yer-
leştirilmişlerdi. İkinci kat ise yine paydaş anketindeki önceliklerimizden
teknoloji ve inovasyondu. Bu iki kavram da modelin içinde mutlaka yer
almalıydı. Tabii, buradaki hedef teknolojik yenilikleri takip etmekten öte,
teknolojik değişimlerde birebir rol alan ve uygulamalarında öncülük ya-
pan bir pozisyonda bulunmaktı. Kurum içi girişimciliğin bir şirketi yeni
projelerle canlı tutmak, verimliliği arttırmak ve genç kuşakları motive et-
mek açısından çok kritik olduğuna inanıyorum. Bu yüzden, şirket içinde
bu bacağın bir diğer bileşeni olan inovasyonu teşvik eden bir ekosistem
oluşturarak şirketi uzun vadede kurum içi girişimciliği de besleyen bir ko-
numa getirmeyi amaçlıyordum.

Bu modelde, şirkette müşterilere ve diğer paydaşlara sunulacak hizmetler
dâhil her türlü faaliyetin, ilke edindiğimiz kuruluş değerlerimizden bes-
lenerek bu değerlerin etki alanının bir çıktısı olan sürdürülebilir değer

112

yaratma halkasına kadar kesintisiz bir şekilde ulaşacağı öngörülmekteydi.
Modelin en önemli varsayımlarından biri de paydaşlar arasında etkin ile-
tişimin sağlanabilmesiydi. Daha önce de belirttiğim gibi modelin başarıya
ulaşabilmesi için doğru hedeflerin belirlenmesi ve doğru ölçümlerin yapıl-
ması gerekiyordu. Bunun için en başından beri farklı boyutlar içeriyor ol-
masından dolayı en doğru metodun Balanced Score Card (BSC) olduğunu
düşünüyordum. Ancak zamanında Prof. Serdar Pirtini ile birlikte yaptığı-
mız çalışmadan esinlenerek uygulamayı planladığımız BSC modelinin dört
başlığını kullanarak tasarladığımız sürdürülebilirlik modelinin bir mesaj
bütünlüğüne ihtiyacı vardı. Bu yüzden de BSC’nin ana başlıklarını kurum-
sal sürdürülebilirlik yaklaşımı doğrultusunda güncelleyerek, finans yerine
“sorumlu gelir,” müşteri yerine ise “müşteri ilişkileri yönetimini” kullan-
mayı yeğledim. “Çalışan gelişimi ve öğrenen organizasyon” ile “süreçler”
bileşenlerini ise aynı şekilde bıraktım.

Kafamda çizdiğim bu modeli halkalarla anlatmaya devam ediyordum ki bir
yerde tıkandığımı hissettim. Aklıma Ziggurat şeklinde yükselen bir çizim
geliyor ama değerler ile kurumsal yönetim ve teknoloji & inovasyon plat-
formlarını aynı anda modele oturtamıyordum. İşte bu noktada grafik tasa-
rımcımız Selin Estroti İpeker’den destek almaya karar verdim. Kendisini
ofisinde ziyaret edip üzerinde çalıştığımız modeli ve yapmaya çalıştıkla-
rımızı baştan sona anlattım. Raporun o ana kadar yazılmış olan bölümle-
rini de verip okumasını rica ettim, diğer sürdürülebilirlik modellerinden
örnekler bıraktım ve tabii beyin fırtınası çalışmamızda ortaya çıkan tüm
modelleri kendisine gösterdim. Son olarak, tamamen serbest düşünerek
kendi istediği gibi bir tasarım yapabileceğini söyledim.

Modelin Adı: Nautilus

Tasarımcımız Selin yaklaşık iki hafta sonra karşımıza yeryüzünün en eski
canlılarından ve bir deniz kabuklusu olan “Nautilus” ile çıktı. Selin, adı Yu-
nanca’da denizciden gelen ve adaptasyon kabiliyeti ile 500 milyon yıldır
varlığını sürdürebilmiş olan Nautilus’un yeryüzündeki tanıklığı ile Mazars
Denge’nin sektörün ilk firmalarından biri olması ve kurumsallaşarak bu-
güne kadar hayatına devam etmesini özdeşleştirmişti. Nautilus’un form

113

olarak özünü korumasını ise değerlerimizin değişmeden bugüne taşındığı
gerçeğinden hareketle bugünden de geleceğe taşınacağına duyulan inanca
dayandırmıştı. Ayrıca Nautilus’un inanılmaz sağlamlıktaki kabuğunu da
paydaşlara yaratılan sürdürülebilir bir değer olarak tanımlamıştı. Diğer
yandan, Jules Verne’in meşhur romanı “Denizler Altında Yirmi Bin Fersah”
kitabında Kaptan Nemo tarafından yönetilen denizaltı “Nautilus”a gönder-
me yapmış; Kaptan Nemo’nun bu denizaltıyla denizlerde özgürce dolaşıp
ilginç keşifler yapmasından yola çıkarak Mazars Denge'nin asla ödün ver-
mediği bağımsızlık ve sektöründe yenilikçilik ilkelerini ön plana çıkarmıştı.
Nautilus’un bir diğer özelliği ise Fibonacci sayı dizisinde 1,618034 çarpanı
ile belirlenen “Altın Oran” ile olan ilişkisiydi. Her ne kadar matematikçile-
rin Nautilus kabuğu ile “Altın Oran” arasındaki ilişkiye yönelik farklı görüş-
leri olsa da Mazars Denge olarak bu ilişkiyi yaptığımız her işte doğruyu ve
mükemmeli aramak ilkemizle bağdaştırdık. Şekil-9'da ilk olarak 2016 yılı
sürdürülebilirlik raporumuzda kullandığımız Nautilus modelinin illüstras-
yonunu göreceksiniz.

ŞEKİL-9
114

Rapor İçeriğinin Hazırlanması

Bu bölüm aslında tam anlamıyla bir veri birleştirme operasyonuydu. Top-
ladığımız verileri düz yazı halinde bir bütün haline getirdik. Tabii, bunu
yapmadan önce raporun içerik endeksini oluşturduk. Bu içeriğe göre he-
nüz tamamlanmamış olan yönetim kurulu başkanımızın mesajı ve CEO
mesajı gibi bölümleri boş bırakarak raporun ana metnini bir araya getir-
dik. Şubat ayının ortalarına gelmiştik ve süremiz giderek azalıyordu. Bir
yandan, hummalı bir çalışma dönemine de girmiştik. Raporun tasarımının
bu kadar kısa bir süre içinde bitmeyeceğini fark edip UN Global Compact
Türkiye temsilcisiyle temasa geçerek raporun düz metin olarak siteye kon-
masının, sonra da içerikte herhangi bir değişiklik yapmadan grafik tasa-
rımlı halinin yüklenmesinin mümkün olup olmadığını sorduk. Talebimizin
olumlu karşılanması hepimizi rahatlatmıştı. Bu sayede raporun tamam-
lanması için ilk raporlarda sıkça karşılaşılan iki aylık bir ek süre talebin-
de bulunabileceğimiz bilgisini de edindik. Ancak aramızda görüşüp kendi
şartlarımızı sonuna kadar zorlayarak böyle bir seçeneği kullanmama kara-
rı aldık. Bütün bilgileri tek bir Word dosyası altında topladık. Hepimiz aynı
dosya üzerinden çalışmaya özen gösterdik. Özen gösterdik diyorum çünkü
herkes kendine düşen bölümü kendi ayrı dosyasında tutuyor ve toplantıla-
rımızın sonuçlarına göre kendi ekleme ve düzeltmelerini kendi yapıyordu.
Ardından her bölüm iki ayrı okumadan geçiyor, imla hatalarından da arın-
dırıldıktan sonra raporda bir bütünlük sağlanması amacıyla ana dosyaya
ekleniyordu.

İlk sürdürülebilirlik raporumuzun CEO önsözünü aşağıda sizlerle paylaş-
mak isterim.

Değerli Paydaşlarımız,

2015 yılının Aralık ayında gerçekleştirilen COP 21 toplantısı şir-
ketimizde sürdürülebilirlik raporu hazırlıklarının başlangıcı için
bir dönüm noktası oldu.

115

Bu toplantıda devletler makro ölçekte bir uzlaşma arayışı içindey-
ken bireylerin ve şirketlerin sürdürülebilir kalkınma adına mikro
ölçekteki katkılarının sınırlı kalması halinde istenilen hedeflere
ulaşmanın ne kadar imkânsız olduğunu fark ettik.

Bu doğrultuda, geçmişi 40 yıla dayanan ve muhasebe, vergi,
denetim ve danışmanlık sektöründe âdeta bir ekol ve öncü
olarak kabul edilen şirketimizin kurucusu ve Yönetim Kurulu
Başkanımız Leon Coşkun’dan devraldığımız “önce insan, mesleki
sorumluluk, etik, bağımsızlık ve kalite” gibi değerlerle, GRI stan-
dartlarının uyumu bizi 1 Nisan 2016 tarihinde “Küresel İlkeler
Sözleşmesi’ni” imzalayarak GRI4 formatındaki raporlama süreci-
mizi başlatmaya yönlendirdi.

Bizi 40 yıldır ayakta tutan, şirketimizin kurulduğu günden iti-
baren bağlı kaldığı ve iş yapış tarzımızın ayrılmaz birer parça-
sı olan mesleki ve evrensel değerlere sahip çıkıyor olmamızın,
akılcı yaklaşımımızın ve kendimizi sürekli geliştirme çabamızın
bizi bir 40 yıl daha ileriye taşıyacağına dair inancımız tam. Öte
yandan, paydaşlarımız için yarattığımız değer ile ortaya çıkan
sosyal ve çevresel etkinin ancak kurumsal bir düzen içinde ra-
porlandığı takdirde Mazars Denge olarak Sürdürülebilir Kalkın-
ma Amaçlarına yönelik üzerimize düşen sorumluluğu gerçek-
leştirebileceğimizin farkındayız.

Bunu başarabilmek için de ilk adımın şirket içinde sürdürülebi-
lirlik konusunda bir farkındalık yaratmak olması gerektiği kanı-
sındayız. Bu temel adımı:

• Tüm süreçlerimize yayma,
• Kısa, orta ve uzun vadeli kurumsal sürdürülebilirlik
hedefleri belirleme,
• Doğru ölçüm yapma ve
• Sürdürülebilirlik elçisi rolünü üstlenme adımları takip

edecek.

116

Ayrıca, bütün bu çalışmalarımızın meyvesi olarak en geç 2020
yılına kadar şirketimizin ilk entegre raporunu yayımlamayı he-
defliyoruz.

Dr. İzel Levi Coşkun, CEO / Kurumsal Sürdürülebilirlik Elçisi

Toplanan Bilgilerin Farklı Kontrol Aşamalarından Geçirilmesi
ve Son Okumasının Yapılması
Okunması gereken bölümler ile ilgili olarak içimizde bir rotasyon yaptık.
Bu rotasyon uyarınca her ekip üyesi kendi sorumluluğunun dışında olan
bir bölümü okuyor, yorumlarını iletiyor ve düzeltme gerekiyorsa bunları
o bölümün sorumlusuna yaptırıyordu. Ayrıca raporumuzun dışarıdan bir
göz tarafından da kontrol edilmesi amacıyla sonradan marka ve iletişim
konusunda danışmanlık alacağımız firmaya da yazdığımız bölümleri okut-
tuk. Son okumaları pazarlama direktörümüz Barlas Hünalp, Güler Aras ve
ben gerçekleştiriyorduk. Raporun düz metin halini bu şekilde tamamladık.

Yönetim Kurulu Başkanı Mesajının Eklenmesi
Aylardır beklediğimiz gün sonunda gelmişti. Raporun tüm kontrollerden
geçmiş düz metin halini Yönetim Kurulu Başkanımız Leon Coşkun ile pay-
laşacaktık. Leon Bey, yaptığımız işleri yakından takip ediyor olmasına rağ-
men çıktının ne olacağını tam olarak bilmiyordu. Aslında bu durum bizim
önceden kısmen kontrol ettiğimiz iki amacımızla örtüşüyordu:

1. Rapor içeriğinin Mazars Denge’nin 40 yıl önceki kuruluş prensiple-
riyle uyumunun en üst düzeyde ölçülmesi,

2. Raporun tamamının sürdürülebilirlik ekibinde yer almayan, ama
tüm konulara hâkim olan yönetim kurulu başkanımız tarafından ba-
ğımsız kontrolü.

Leon Coşkun’un raporu okuması iki gün sürdü. Sonuç bizim açımızdan son
derece olumluydu; raporu beğenmişti. Ayrıca oluşturduğumuz strateji-
nin geçmişle uyumunun yanı sıra, şirketin geleceğini de aynı prensiplerle

117

şekillendirdiğini görmüştü. Bu doğrultuda kendisinden rapora bir açılış
metni yazmasını istedik. Bunun üzerine önce biraz şaşırdı, ama önerimizi
hemen kabul etti. Yalnız önümüzdeki süre çok kısıtlıydı; rapor teslim tari-
hine çok az bir zaman kalmıştı. Bizi kırmayarak hemen iki gün içinde açılış
yazımızı teslim etti.

Yönetim Kurulu Başkanımız Leon Coşkun’un kaleme aldığı yazı şu şekildeydi:

Değerli Paydaşlarımız,

M.Ö. 535-475 yılları arasında Efes’te yaşamış olan filozof Herak-
leitos “Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir!” demiş.

İnsan iki ayağı üzerine kalkarak yürümeye başladığından bu
yana hem çevresinin değişmesine katkı sağlamış hem de kendi-
si bu değişen çevreye ayak uydurabilmek için akla hayale sığma-
yacak çabalar sarf ederek günümüze kadar gelişimini sürdüre-
bilmeyi başarmıştır. Çevreyle insan arasındaki inişli çıkışlı ilişki,
çevreyle diğer tüm canlılar arasındaki ilişkiden çok daha farklı
ve karmaşıktır.

İnsan toplulukları “avcı-toplayıcı toplum”dan günümüzdeki
“bilgi toplumu” yapısına ulaşana kadar çeşitli evrelerden geç-
miş; gelişe gelişe bugün “homo sapiens intellectus” olarak ta-
nımlanan günümüz insanına ulaşmıştır.

Ancak, ne yazık ki, bu gelişimin sağladığı refah ve sağlıklı yaşam
koşulları hem bölgeler arasında hem de aynı bölgede yaşayan
insanlar arasında eşit şekilde ve aynı oranda paylaşılamamış,
hatta arada büyük uçurumlar oluşmuştur. Diğer yandan, çevre-
sel unsurlar bu gelişimden olumsuz etkilenerek onarılması güç
yaralar almıştır.

Gelişimin ve kalkınmanın lokomotifi olarak teşvik edilmekte
olan aşırı tüketim modeli, artık çevremize ve topluma zarar
veren, sürdürülmesi zor bir olguya dönüşmüş durumdadır;
dünyamızın ve insanlığın geleceğinin sorgulanır hale gelmesi
sonucunu doğurmuştur. Günümüzde ekonomi bilimi uzmanla-

118

rı mevcut modelin değiştirilmesinin artık kaçınılmaz olduğunu
öne sürmekte; alternatif modeller üretmekte ve “İnsanlığa Fay-
dalı ve Çevre ile Uyumlu, Sürdürülebilir Ekonomi” modelinin
uygulanmaya başlanmasının gerekliliğini ortaya koymaktadırlar.

Tabii ki, bu tür modellerin uygulanabilmesi hem ulusal hem de
uluslararası birtakım reformların gerçekleştirilmesine, devlet
yapılandırmalarının gözden geçirilmesine bağlıdır. Bu ise görev
alanımızın da konumuzun da dışındadır. Ancak hem bireyler
hem de şirketler olarak hepimize, önemli bir görev düşmekte-
dir. Bu görev de kendi etki alanımız içerisinde, elimizden gel-
diğince, söz konusu sürdürülebilir modelin uygulanabilirliğine
katkı sağlamak ve bu doğrultuda çevresel, sosyal ve ekonomik
bir dengenin sağlanması yoluyla pozitif gelişimin başarılabil-
mesine yardımcı olmaktır.

İçinde bulunduğumuz yıl, 40. kuruluş yıl dönümünü kutlamakta
olduğumuz şirketimiz, kuruluşundan bu yana kurumsal sürdü-
rülebilirlik yaklaşımının bir parçası olan değerlerine her zaman
bağlı kalmıştır.

Elinizdeki rapor da şirketimizin bu yaklaşıma verdiği önemi ve
gösterdiği çabayı vurgulamaktadır. İleride bu çabanın daha da
artarak ülkemizde ve dünyada sürdürülebilirlik konusundaki
duyarlılığın yaygınlaşmasına ve genel bir davranış şekline bü-
rünmesine katkı sağlamasını hedeflemekteyiz.

Bu raporun hazırlanmasında emeği geçen, başta Şirketimiz CE-
O’su Dr. İzel Levi Coşkun ve danışmanımız Prof. Dr. Güler Aras
olmak üzere ‘Sürdürülebilirlik Komitemize” ve ayrıca tüm çalı-
şanlarımıza candan teşekkür ederim.

Leon Aslan Coşkun, YMM

Yönetim Kurulu Başkanı

Artık her şey hazırdı. En azından, biz öyle zannediyorduk…

119

Raporun UN Global Compact Sitesine Yüklenmesi

BM Küresel İlkeler Sözleşmesi’ne imza atalı tam bir yıl olmuştu. 1 Nisan
Cumartesi günüydü. Ne yazık ki son güne kalmıştık ve raporun siteye yük-
lenmesini Pazarlama Direktörümüz üstlenmişti. Bu işin artık sadece bir
düğmeye basmaya kaldığını düşünüyorduk. Akşam için tiyatroya bilet al-
mış, arkadaşlarla bir araya gelelim diye plan yapmıştık. Saat 8 gibi yemek
yerken, pazarlama direktörümüz beni aradı. “İzel Bey raporu yükleyebil-
mek için bazı teknik soruları cevaplamamız gerekiyormuş. Birçoğunu ce-
vapladım; ama sanırım sizin de bakmanızı gerektirecek birtakım sorular
var” dedi. Dışarıdaydım. Hemen telefondan ilgili web sitesine girip sorula-
ra bakmaya başladım. 3-5 soru vardır diye düşünürken sayfalarca kriter ve
bunların önceliklerine yönelik sorularla karşılaşınca büyük bir şaşkınlık
yaşadım. İçinde kurumsal yönetim, insan hakları, çalışan hakları, çevre,
yolsuzluğun önlenmesi, yardımseverlik, kadının güçlenmesi ve CEO’nun
taahhütleri gibi unsurların yer aldığı ve bu konuların ileriye dönük stra-
tejik bakış açısından kontrol mekanizmalarına, şirketin mevcut politika-
larından örnek uygulamalara kadar geniş bir açıyla irdelendiği bu bölümü
Barlas’ın tek başına tamamlaması mümkün değildi. Hemen yemekten ay-
rılarak tiyatro programımı iptal etmek zorunda kaldım.

Daha önce bize sunulan fırsatta belirtildiği üzere raporu bir iki gün son-
ra da yükleyebilirdik. Ancak bu kadar uğraştıktan sonra almış olduğumuz
kararın arkasında durmamız ve şirket olarak bir tarih belirlediysek ona
uymamız gerektiğini düşünerek bu ihtimali değerlendirmek istemedik.
Barlas’ı arayarak evine uğrayıp uğrayamayacağımı sordum. Ayrıca Prof.
Aras’ı da arayıp müsait olup olmadığını öğrendim. Otuz dakika içinde he-
pimiz çevrim içi olup soruların karşısına geçtik. Hem Barlas’ın cevapladığı
hem de diğer sorular üzerinden teker teker geçtik. İki buçuk saat kadar
kafa kafaya verip uğraştıktan sonra soruların tamamını cevaplamayı bi-
tirebildik. Bu deneyimim sonrası bu bölümün kesinlikle son dakikaya bı-
rakılmamasını ve hatta rapor yazılırken bu soruların el altında olmasını
tavsiye ederim. Eğer konuya hâkim olmasaydım ve o akşam Prof. Aras’ın
son dakika desteğini alamasaydık soruları bu kadar kısa süre içinde ce-
vaplamamız mümkün olmazdı. Soruları tamamlayıp raporu sisteme yük-
lediğimizde saat 11’e gelmişti. Kendimize vermiş olduğumuz sözü tutarak

120

raporumuzu sonunda tamamlamış olmanın keyfini yaşıyorduk. Ama stres
ve yorgunluktan o akşam kutlama yapamadık.

Raporun İletişim Altyapısının Hazırlanması

Aklımızda raporun iletişimi ile ilgili birçok adım vardı. Ancak raporun ha-
zırlanması esnasında yaşadığımız yoğunluktan istediğimiz gibi bir planla-
ma yapmaya bir türlü vakit bulamamıştık. Bu yüzden de raporun yayım-
lanmasını takip eden ilk toplantıda iletişim altyapısının hazırlanmasına
ağırlık verdik. Bu aşamada marka algısı büyük bir önem taşıyordu; dışarı-
dan bir göze ve aynı zamanda da danışmanlığa ihtiyacımız olduğunu his-
settik. Raporumuzu okuyan danışmanlar paydaşımız olan rakiplerimizle
Mazars Denge’yi karşılaştırıp pazardaki algımızı irdeledikten sonra rapor
iletişiminin nasıl yapılabileceğine yönelik önerilerde bulundular. Buradaki
en önemli konu raporun içerik olarak çalışanlarımıza çok iyi anlatılmasıy-
dı. Çünkü raporun dış iletişimi sadece yönetim kademesinden pazarlama
departmanının ya da sürdürülebilirlik ekibinin değil, tüm çalışanların el
birliğiyle yapması gereken bir işti. Raporun amacı anlaşılmadan ve içeriği
özümsenmeden bu iletişimin istediğimiz şekilde yapılmasının mümkün
olmadığını biliyorduk. Bu yüzden ilk etapta raporun basılı hali bitmeden
herhangi bir adım atmamayı, raporun tamamlanmasıyla birlikte şu adım-
ları atma kararını aldık:

1. Şirket içinde tüm ofislerimizi kapsayacak şekilde, genel olarak sür-
dürülebilir kalkınmayı ve ayrıca raporumuzun bölümler bazındaki
içeriğini içeren iki bölümden meydana gelen yaklaşık iki saatlik seri
seminerler düzenlemek,

2. Sosyal medya hesaplarımızdan raporun içeriği ile ilgili paylaşımlar-
da bulunmak,

3. Raporun Türkçe ve İngilizce baskılarını konu ile ilgili olan paydaşla-
rımıza bizzat CEO mektubuyla ve ıslak imzayla göndermek,

4. Hem içeriğinin doyurucu olması hem de daha fazla kâğıt israfını en-
gellemek amacıyla bundan sonra sürdürülebilirlik raporumuzu Ma-
zars Denge’nin temel tanıtım aracı olarak kullanmak,

121

5. Farklı departmanlardan yedişer kişilik gruplarla birlikte cuma sa-
bahları gerçekleştirdiğimiz ve CEO kahvaltıları adını verdiğimiz bu-
luşmalarda rapor içeriği hakkında bilgi vermek.

Rapor İllüstrasyonlarının Tamamlanması

Raporun düzyazı hali elimizdeydi. Çok zorlu bir süreçten geçmiştik. An-
cak ne yazık ki içerik ve tasarımı eş zamanlı olarak tamamlayamamıştık.
Raporumuzu en akılda kalıcı şekilde görselleştirmeden yaptıklarımızı tam
olarak ifade edemeyeceğimizi, bu yüzden de biraz sabırlı olmamız gerekti-
ğini biliyorduk. Yazılı metni süslemenin ötesinde, bizi ve yapmaya çalıştık-
larımızı görsel olarak da aktaran bir dil arıyorduk. Konsept çalışmasından
sonra bile tüm ekibimizin titizlikle sürdürdüğü detay avcılığı ve içimize
sinmeyen şeyleri açıklıkla grafik tasarımcımız Selin ile paylaşabiliyor ol-
mamız, aradığımız rapor dilini büyük oranda bulmamıza yardımcı oldu.

Aradan üç haftalık bir süre geçti. Tasarımcımız Selin doğum yapmadan
önce elinden geleni yapmış ve tüm hazırlıkları bitirmişti. Kurumsal sürdü-
rülebilirlik modelinin illüstrasyonu yine en çok vakit alan bölüm olmuştu.
Selin’in doğada Fibonacci diziliminden izler taşıyan bitkisel motif ve diğer
unsurları raporumuza taşımasıyla çeşitli şematik ve görsel anlatımlarımız
da çözümlenmiş oldu. Sonuç olarak hem renklerin ve diğer illüstrasyonla-
rın bütünlüğü, hem de bunların Fibonacci ve Nautilus’un birleştiği mode-
lin tasarımıyla uyumu içimize sinmişti.

Raporumuzun maketi elimize ulaştığında tüm uğraşlara ve sabrımıza
değdiğini anlamıştık. Selin raporu bütün detaylarıyla okumuş ve içeriği
kendince anlamlandırarak, anlatılanlarla kurduğu sürdürülebilirlik bağını
görsel olarak en iyi şekilde yansıtmayı başarmıştı. Bu sürecin başarıyla ta-
mamlanmasında Pazarlama Departmanımızın yürüttüğü takım çalışması
da çok etkili oldu. Ayrıca Selin’e hiç üşenmeden aklımdaki modeli ve şirke-
tin misyon ve vizyonunu anlattığım görüşmelerin de çok faydalı olduğuna
inanıyorum. Ne yapmaya çalıştığımızın birinci ağızdan dinlenerek sürdü-
rülebilirlik vizyonunun şirketimize nasıl bir sorumluluk yüklediğinin an-
laşılması tüm ekibin içine sinen bir sonuç çıkmasında önemli bir rol oyna-

122

mıştı. Sonuçta Selin de bizimle bağını kurmuş ve bizi gerçekten anlayan
samimi bir paydaşımız olmuştu.

Raporun Baskıdan Önce Kontrolü ve Basımı

Tüm adımlar içinde belki de en keyifli olanı buydu diyebilirim. Çünkü artık
önümüzde hakikaten elle tutulabilir bir kitapçık vardı. Hiçbir hata olma-
sın istiyorduk. Bu aşamada şans eseri kritik bir hatanın ucundan döndük.
Artık önemli toplantılarda raporumuzu kullanmak istiyorduk. Bu yüzden
pazarlama departmanımızdan raporun dijital beş kopyasının hazırlanma-
sını rica ettik. Gelen kopyaları incelediğimizde bir sayfanın eksik olduğunu
fark ettik. Bu problemle tüm kopyalar basılsaydı da karşılaşır mıydık bil-
miyorum ama eğer öyle bir şey olsaydı sürdürülebilirlik raporunu hatalı
bir şekilde bastırarak ciddi bir kâğıt israfında bulunduğumuz için herhal-
de kendimi asla affedemezdim. Neyse ki, zamanında müdahaleyle böyle
bir durumu engelledik. Pazarlama Departmanı baskı için bir haftalık süre
öngörmüştü. Ama sonuçta iki haftalık bu süreyi biraz geçmek zorunda kal-
mıştık.

Raporun İletişiminin Yapılması

Sürdürülebilirlik iletişimini kurgulamaya başladığımızda mümkün olduğu
kadar geniş bir kitleye ulaşabilmek için kapsamlı bir plan yaptık. Bu planı
bütün yıla yayarak hedeflerimizi daha gerçekçi hale getirmeye çalıştık. Bi-
zim için önemli olan başta çalışanlarımız olmak üzere tüm paydaşlarımızı
sürekli ama bıktırmadan, anlamlı mesajlarla sürdürülebilirlik konusunda
beslemek ve ilham verip onlarda farkındalık yaratmaktı.

İletişimin organizasyonunun önce ofis içinden ve hatta bizzat çalışanla-
rımızdan başlaması gerektiği inancıyla raporlarımızın baskıdan çıkacağı
hafta sonu İstanbul ofisimizde bir dizi hazırlık yaptık. Bu hazırlıklar de-
korasyon, dağıtım ve e-posta ile bilgilendirme temelinde yapıldı. Ofis de-
korasyonunun ana unsurlarını hiç değiştirmeden, çalışma arkadaşlarımı-
zın en fazla kullandığı alanları, sık geçilen koridorları ve ofis duvarlarını
rapordan şemalar, mesajlar ve görsellerle donattık. Fotokopi makinesinin

123

üstünde kalan boş duvarı ve kahve fincanlarımızın durduğu alanı bile kul-
landık. Böylece şirket içinde ciddi bir iletişim kampanyası başlatmış olduk.

Çalışanların masalarında sabah ilk görecekleri şeyin Mazars Denge Sür-
dürülebilirlik Raporu olması için herkesin masasına birer rapor bıraktık.
Denetim veya planlı müşteri ziyaretleri nedeniyle ofis dışında çalışan ar-
kadaşlarımızı bilgilendirebilmek için raporun PDF kopyasını e-posta ile
onlarla da paylaştık. Bu üç unsur bizim ofis içi iletişimimizin ilk adımını
oluşturdu.

Raporumuzun yayımlanmasından sonra sosyal medyada düzenli olarak
bir kısmı raporumuzdan bazı öğeler içeren bir kısmıysa tamamen yeni ta-
sarımlar olan sosyal medya gönderileriyle sosyal medya iletişimine başla-
dık. Sosyal medyada önem verdiğimiz iki konu, erişim kolaylığı ve iletişim
mecralarının çeşitliliğiydi. Erişim kolaylığı için her sosyal medya gönderi-
sini, okurları raporumuza yönlendirecek şekilde tasarladık. Bu sayede ra-
porumuzun daha fazla kişiye ulaşmasını sağlamaya çalıştık. Gönderilerde
Mazars Denge’nin sürdürülebilirlik vizyonunu ön plana çıkardık. İletişim
mecralarının çeşitliliğini sağlayabilmek adına tüm gönderileri LinkedIn, Fa-
cebook, Twitter, GooglePlus ve Instagram hesaplarımızda yayımladık. Ek
olarak Issuu37 iletişimine başladık.

Sürdürülebilirlik raporumuzu Mazars Denge çalışanlarıyla eş zamanlı ola-
rak başta müşterilerimiz, STK’lar, akademisyenler, rakiplerimiz ve kamu
sektörü olmak üzere tüm paydaşlarımıza basılı ve çevrim içi olarak gön-
derdik. Mazars Denge’nin vergi sirkülerlerinin altındaki imzamıza paydaş-
larımızın raporumuza ulaşabileceği bir link ekledik.

Bu iletişim faaliyetlerini İstanbul’da 14 Haziran’da ve 21 Haziran’da; An-
kara’da ise 21 Temmuz’da düzenlenen sürdürülebilirlik eğitimleri takip
etti. Verilen eğitimlerde Mazars Denge çalışanları sürdürülebilirlik ça-
lışmalarının yaptığımız işe ve bakış açımıza neler katacağını ve raporun
diğer paydaşlara aktarılırken nelere öncelik verilmesi gerektiğini bizzat
Prof. Aras’tan dinleme fırsatını yakalamış oldu. Ayrıca her bir eğitimi Bir-
leşmiş Milletler Sürdürülebilir Kalkınma Amaçlarını gündeme getirmek

37 Ücretsiz bir çevrim içi yayıncılık platformu

124

için bir fırsat olarak kullandık. Çalışanlarımızın konuyu daha hızlı benim-
seyebilmesi için sonradan yayımlamak üzere özel fotoğraf ve video çekim-
leri düzenledik. Ofis içi iletişimimiz ve sosyal medya iletişimimiz devam
ederken bir yandan da app38 hazırlıklarımızı sürdürüyorduk. App’in farklı
platformlara uyarlanmasında çeşitli sıkıntılar yaşayınca app teslimatımız
beklenenden daha uzun zaman aldı. App lansmanını da Ankara Ofisimizde
düzenlenen eğitimde gerçekleştirdik.

Raporumuz sayesinde sürdürülebilirliğin attığımız her adımda, yaptığı-
mız her işte ve şirketin tüm süreçlerinde var olduğunu, kuruluşumuzdan
bizi bugüne taşıyan değerlerimizin kurumsal sürdürülebilirlik modelimi-
zin merkezinde yer aldığını ve ancak çalışanlarımızın bu değerlere sahip
çıkarak onları gelecek kuşaklara aktarabileceğini anlatıyorduk. Kısacası,
raporumuzla Mazars Denge’de çalışan herkesin yaptıkları iş ile kurumsal
sürdürülebilirlik yaklaşımı arasındaki bağı kurmalarını sağlamaya çalış-
tık. Diğer yandan, Mazars Denge’nin Sürdürülebilir Kalkınma Amaçlarına
yönelik sorumluluğunu ancak paydaşlarımız için yarattığımız değer ile
ortaya çıkan sosyal ve çevresel etkinin kurumsal bir düzen içinde rapor-
landığı ve sonuçlarının ölçülebildiği takdirde gerçekleştirebileceğini gör-
dük. Tabii, bu noktada ilk ve en belirgin çıktımız farkındalık yaratmaktı. Bu
farkındalığı kurumsal bir çerçeve içinde filizlendirip şekillendirerek, tüm
paydaşlarımız adına sürdürülebilir bir değer yaratmak ise nihai hedefimiz
oldu.

Takip Eden Sürdürülebilirlik Raporları

Daha önce de belirttiğim üzere, her şeyden önce ilk adım şirket içinde sür-
dürülebilirlik konusunda bir farkındalık yaratmaktı. Bunu ilk raporumuzu
yayımlayarak kısmen de olsa başarabildiğimizi görüyorum. En azından,
çoğu çalışanımız raporumuzun elle tutulabilir ve yaptığımız işlerle ilişki-
lendirilebilir olduğunu fark etti. Raporumuzu yayımlamadan kısa bir süre
önce şirketimizde her cuma günü farklı departmanların katılımı ile yedi
kişilik gruplar halinde CEO kahvaltıları düzenlemeye başladık. Bu kah-

38 Yazılım uygulaması

125

valtılarda hep şu mesajı vermeye özen gösterdim: “Sürdürülebilirlik ko-
nusundaki farkındalık, sadece aramızdaki değil, tüm diğer canlı ve cansız
varlıklar arasındaki bağın fark edilmesine ilişkin bir aydınlanmadır. Bu
aydınlanmanın gelecek kuşaklar adına üzerimize yüklediği çok ciddi bir
sorumluluk var. Bu şirkette veya başka herhangi bir yerde, nerede çalışıyor
olursanız olun, bu sorumluluğun bilincinde olun ve öğrendiklerinizi uy-
gulayın. Her birinizin iş hayatınızda birer sürdürülebilirlik elçisi olmanızı
diliyorum.”

Takip eden sürdürülebilirlik raporlarımızın ikincisinde ana temamız far-
kındalığın getirdiği sorumluluk, üçüncü rapordaysa aksiyona geçmek oldu.
Bu süreçte aynı bilgilerin tekrarı yerine her raporda birtakım değişiklikler
yaparak adım adım gelişimi sağlamaya çalıştık. Özellikle Çalışan Gelişimi
ve Öğrenen Organizasyon tarafında İK Departmanımızla bir hedeflenen ve
gerçekleşen tablosu hazırladık. Bu tabloya istinaden uzun vadeli, orta va-
deli ve kısa vadeli hedefler belirledik. Örneğin kadın yönetici sayısının art-
tırılması uzun vadeli, kişi başı eğitim saatlerinin 40’a çıkarılmasıysa orta
vadeli bir hedefti. Pazarlama ve İletişim Departmanımızda da benzer bir
tablo oluşturduk. Müşteri iletişimi ve müşteri memnuniyetine yönelik bir
aksiyon planı hazırladık. Yabancı müşterilerin sayısının arttırılması, müş-
teri memnuniyetinin %90 seviyesinde bulunması ve müşterilerin ortala-
ma hizmet alma süreleri gibi konularda hedefler koymaya çalıştık. Eksik
olan tek taraf inovasyon bölümüydü ki ikinci raporumuzu hazırladığımız
sırada BGİV vasıtasıyla tanıştığım bir öğrenci olan Hayriye Ocak aramıza
katıldı. Genç yaşına rağmen şirket içinde kurum içi girişimcilik depart-
manımızı kurmak gibi zorlu bir görevi üstlenen Hayriye düzenlediği ide-
athonlar, yazılım eğitimleri, şirket içi yarışmalar ve kurduğu uluslararası
ilişkiler vasıtasıyla herkesin takdirini kazandı. Sürdürülebilirlik komite-
sinde de görev alarak şirket içinde gerçekleştirilen inovasyon projelerinin
sürdürülebilirlik bakış açısıyla ortaya çıkmasına imkân sağladı. İnovasyon
konusunda ofisler arası koordinasyonu da sağlayarak gelişimin tek mer-
kezde toplanması yerine farklı bölgelerin ihtiyaçları doğrultusunda yerel-
leşmesine katkıda bulundu. Bütün bu çalışmaları yaparken ölçüm, gelişim
ve hedeflerin bazen birbirine karıştığını ve genelde ölçüm yapmanın en
sona kaldığını fark ettim. ERP (Enterprise Resource Planning) altyapısının

126

yetersiz olması özellikle ölçüm tarafında hepimizi çok zorluyor ve kişile-
re olan bağımlılığımızı arttırıyordu. En azından kendi şirketimiz için ino-
vasyon yaparken bunun yerelleştirilmesinin çok faydalı olduğunu, ancak
ölçümleme tarafında sistemin merkezden çalışmasının ne kadar önemli
olduğunu gördüm. Yaşadığımız zorluklar bir süre sonra kriz ortamına rağ-
men ERP’ye yatırım yapmamızın zeminini hazırladı.

Ancak bu süreç içinde ciddi bir insan kaynakları krizi yaşadık. Bu sayede
şunu fark ettim. Siz ne yaparsanız yapın, kurumsal sürdürülebilirlik söz
konusu olduğunda üst yönetim desteğinden sonra en kritik rolü İK Depart-
manı oynuyor. İK yöneticinizin teknik bilgisi ne kadar iyi olursa olsun in-
san ilişkilerinde eksikliği varsa ve şirkette çalışan her seviyedeki kişiye do-
kunmayı başaramıyorsa o zaman işiniz çok zor. Eğer birinci adım yönetim
kademesini samimiyetle sürdürülebilirlik yaklaşımına ve entegre düşün-
ceye inandırmaksa, ikinci adım da yönetimin bu kararını şirket kültürüne
nüfuz ettirecek yetkinlikte bir İK yöneticisinin sistemde varlığını sağla-
mak. Üçüncü önemli unsur ise İK yöneticisi ile pazarlama ve iletişimden
sorumlu yöneticinin kendi aralarında iyi anlaşabiliyor olması. Çünkü sür-
dürülebilirlik vizyonu oluşturulduğu zaman bu vizyonun şirketin kimliği
ve imajıyla örtüşmesi gerekiyor. Şirkette kimlik tarafını İK yöneticisinin,
imaj tarafını da pazarlama ve iletişim yöneticisinin temsil ettiğinden yola
çıkarsak bu iki temsilci arasında herhangi bir koordinasyon eksikliği kim-
lik ve imaj arasında bir uyumsuzluk yaratacaktır. Dolayısıyla eğer yaptıkla-
rınızın ve yapmaya çalıştıklarınızın hem içeride hem de dışarıda uyumunu
ve etkin bir şekilde iletişimini sağlamak istiyorsanız bu iki yöneticinin kol
kola çalışması ve birbirini beslemesi gerektiğini unutmayın.

Burada bir parantez açıp İK konusunda yaşadığımız krizi nasıl çözdüğü-
müzü kısaca anlatacağım. Şirketimizde hizmetinden çok memnun oldu-
ğumuz Mehmet Eronat şirket kültürünü çok iyi özümsemiş, tecrübesi ve
teknik bilgisiyle İK departmanımızı çok iyi yöneten bir arkadaşımızdı. An-
cak birlikte üç yıl çalıştıktan sonra danışmanlık tarafına geçmek istediğini
bildirdi. Tabii, bu tip bir isteğin karşısında yapacak bir şey yoktu. Şirke-
timizden ayrılmasının ardından geçen iki yıl boyunca değiştirdiğimiz İK
yöneticilerinin hiçbiriyle ne istediğimiz frekansı ne de beklediğimiz verimi
tutturabildik. Bu esnada Mehmet Eronat’ın çalıştığı yerden ayrılmayı ve

127

yine danışmanlık yapmayı istediğini öğrendim. Birlikte yaptığımız görüş-
mede Mazars Denge’yi de danışmanlık yaptığı bir şirket gibi düşünmesini
ve İK yapılandırmasını kurumsal sürdürülebilirlik vizyonu ile birleştire-
bilen bir model kurmasını rica ettim. Ben de sürdürülebilirlik tarafında
kendi bilgi ve tecrübemi aktararak kendisine yardımcı olacaktım. Vaktinin
bir bölümünü Mazars Denge’de harcayarak içerideki ekibi yetiştirmesini
ve kalan vaktiyle de potansiyel müşterilere dilediği gibi İK danışmalığı hiz-
meti verebileceğini söyledim. Bu model vasıtasıyla içeride öğrendiklerini
dışarıda, dışarıda kazandığı tecrübeyi de içeride kullanabileceği, birbirini
besleyen döngüsel bir yapı oluşturduk. Sonuçtan şimdiye kadar tüm pay-
daşlarımız memnun görünüyor.

Anahtar Performans Göstergeleri
Elbette, rapor hazırlamak kurumsal sürdürülebilirlik yolculuğunda önemli
bir adım olmakla birlikte kesinlikle yeterli değil. Rapor;

1. Hedefler koymak,
2. Bir sonraki raporda başarılan ve başarılamayan hedeflerle ilgili bilgi

vermek,
3. İşletmenin operasyonlarını sürdürülebilirlik bakış açısıyla toparla-

mak gibi ek faydalar yaratabiliyor.
Raporun bizim açımızdan belki de en önemli çıktısı, ilk raporumuzu ta-
kiben genel kurulda sunduğumuz ve sadece finansal verilerden oluşma-
yan KPI listemizdi. Mazars Denge Kurumsal Sürdürülebilirlik Modelinin
Sorumlu Gelir, Çalışan Gelişimi ve Öğrenen Organizasyon, Müşteri İlişki-
leri Yönetimi ve Süreçler bileşenlerinin her biri için toplamda 35 adet KPI
oluşturduk.
Bunlardan Sorumlu Gelir ve Çalışan Gelişimi & Öğrenen Organizasyon ile
ilgili olanları aşağıda sizlerle paylaşmak isterim.

128

Sorumlu Gelir
1. Net Kâr / Ciro
2. Alacak Devir Hızı
3. Likit Varlıklar / Likit Borçlar
4. Kişi Başı Ciro k Brüt Hasılat / Operasyonel Çalışan Sayısı
5. Kişi Başı Kârlılık k Brüt Kâr / Operasyonel Çalışan Sayısı
6. (Sosyal Sorumluluk Destekleri + (Sponsorluklar*0,78)) /
Kârlılık (SKA 9)
7. Kişi Başı Genel Giderler k Genel Giderler / Toplam Çalışan Sayısı
(Lokasyon ve Hizmet Birimi Bazında)
8. Gerçekleşen / Bütçe Sapma Oranı
9. Müşteri Başına Ortalama Saat Başı Ücret
10. (Tahsil Edilemeyen Alacaklar + Ödenen Tazminatlar + Cezalar) /
Toplam Ciro
11. Pro Bono Hizmet Saatleri / Toplam Saat (Sivil Toplum Kuruluşlarına
ve Öğrencilere Verilen Ücretsiz Danışmanlıklar) (SKA 8)
12. En Büyük Müşterinin Cirosu / Toplam Ciro (Bağımsızlık İlkesi)
13. Kişi Başı Yıllık Sosyal Sorumluluk Saati (SKA 8 – SKA 12)
14. Kişi Başı CO2 Emisyonu/Ton (SKA 12 – SKA 13)
15. Kişi Başı Ortalama Kâğıt Tüketimi (kg) (SKA 12 – SKA 13)
16. Kişi Başı Ortalama Dikilen Ağaç Sayısı (SKA 13 – SKA 15)
17. Kişi Başı Enerji Tüketimi/kWsa (SKA 13 – SKA 15)

Çalışan Gelişimi & Öğrenen Organizasyon
1. Kadın, Erkek ve Engelli Çalışan Oranları
(Toplam Çalışan Sayısına Göre) (SKA 5 – SKA 10)
2. Turnover Rate (Şirketten Ayrılma Oranları) (SKA 8)
3. Kişi Başı Eğitim Saatleri (Kadın, Erkek, Engelli Çalışanlar Detaylarıyla
Birlikte) (SKA 4 – SKA 5 – SKA 8 – SKA 10)
4. Kişi Başı Seviye Bazında Eğitime Harcanan Tutar (TL)
(Kadın, Erkek, Engelli Çalışan Detaylarıyla Birlikte)
(SKA 4 – SKA 5 – SKA 8 – SKA10)
5. Seviye Bazında Kadın Yönetici / Toplam Yönetici Sayısı
(Müdür, Direktör, Partner Olmak Üzere) (SKA5)

129

6. Çalışan Bağlılığı (Seviye Bazında- Memnuniyet Anketi Sonuçlarına
Göre) (SKA 8)

7. Yıl İçinde Gerçekleşen İnovasyon Projesi Sayısı (SKA 9)
8. (Partner + Direktör + Kıdemli Müdür Saati) / Toplam Operasyonel

Saat (Müşteriye Sunulan Hizmet Kalitesiyle İlgili) (SKA 8)
9. İdari İşler Çalışan Sayısı / Toplam Çalışan Sayısı
10. Hizmet Bazında Ortalama Tecrübe (Yıl)
11. Hizmet Bazında Mazars Denge’de Geçirilen Ortalama Kıdem Yılı
12. Kişi Başı Dışarıya (Üniversite, STK, Bireysel) Verilen Eğitim (saat)
(SKA 4 – SKA10)
13. Kişi Başı İzin Günü Ortalaması (Toplam Kullanılan İzin / Kişi Sayısı) – Ka-

dın, Erkek, Engelli Çalışan Detaylarıyla Birlikte) (SKA 5 – SKA 8 – SKA 10)
14. Kişi Başı Ortalama Gelir (Kadın, Erkek, Engelli Çalışan Detaylarıyla

Birlikte) (SKA 5 – SKA 8 – SKA 10)

Yukarıdaki tablolarda yer alan tüm veriler aylık olarak İstanbul, Ankara,
Bursa, İzmir, Gaziantep ve Denizli ofislerimizden düzenli olarak toplan-
makta ve sürdürülebilirlik raporlarımıza eklenmek üzere genel kurulu-
muzda yayımlanmaktadır. Bazı maddelerin yanında hangi Sürdürülebilir
Kalkınma Amacını ilgilendirdikleri de belirtilmektedir. Sorumlu Gelir bö-
lümünde dikkat ederseniz hem finansal olan hem de finansal olmayan ve-
riler mevcuttur. 3 yıl boyunca bu verileri toplamış olmak, nihayet Entegre
Raporun hazırlanmasında doğru altyapının kurulmasına imkân sağlamıştır.

Entegre Rapor

Sürdürülebilirlik raporundan entegre rapora geçiş kararını tereddüt etme-
den bize aldıran en önemli unsur KPI tablolarıydı. Bu tablolarda yer alan
verilerin farklı departmanlar ve ofisler tarafından benimsenmesi neredey-
se iki yıllık bir süre almıştı. Tablolarda çok önemli bir veri olarak yer alan
karbon emisyonlarının doğru bir şekilde hesaplanması da kolay değildi.
Her ay sonunda karbon, enerji ve su ayak izi ile kâğıt tüketimi verilerinin
toplanmasını otomatik bir hale getirmek ve bilgileri konsolide ederek kişi
başı tüketimi çıkarmak için kurum içi girişimcilik, raporlama ve İK depart-
manlarımız teşrik-i mesaide bulundular.

130

2020’de yayınladığımız entegre rapor sektörün ilki olma özelliğinin yanı sıra
yayımladığımız ilk üç sürdürülebilirlik raporunun bilgi ve deneyim birikimini
de yansıtıyordu. Bu sayede, her rapor yazımında bir öncekine göre zamanı
daha etkin bir şekilde kullanabildik.

Aşağıda sizlerle 2020 Entegre raporumuzda yer alan açılış mesajımı paylaş-
mak isterim:

Değerli paydaşlarımız,

Dünyada çok ciddi bir adaletsizlik krizi ile karşı karşıyayız. Ada-
letsizlik sözünü iklim krizinin önüne koyuyorum çünkü iklim kri-
zi de aslında doğaya karşı olan adaletsiz tutumdan kaynaklanıyor.
İnsanın insana ve yine insanın doğaya karşı yarattığı bu adalet-
sizlik krizinin ortasında belki de farkındalığı test edebilmek ve
uçurumdan en az zararla dönebilmek için COVID-19 herkese bir
SOS sinyali veriyor. Tüketim ve sorumsuz davranış modellerinin
sorgulanmasına sebep olan ve mümkün değil diye düşünülen
birçok şeyin yapılabildiğini açıkça gözler önüne seren bu sürecin
sonunda gerekli dersler alınıp sürdürülebilir dönüşüm sağlana-
bilecek mi? Ne yazık ki bu soruya makro ölçekte verebilecek bir
cevabım yok. Ancak bu durum mikro ölçekte, şirketler nezdinde
yapılabileceklerin önemini katbekat arttırıyor. Birçok şirketin ku-
rumsal sürdürülebilirlik konusunda karar vermekte zorlandığı,
nasıl hareket edeceğini bilemediği ya da bazen ağırdan aldığı bir
dönemde tüm dünyada sürdürülebilir kalkınma farkındalığının
hızlıca arttığını gözlemliyorum. Toplumların gün geçtikçe bilinç-
lenmesi ve ortak tepkilerin çok hızlı yayılmasıyla yaratılan değe-
rin gerçekten faydaya mı dönüştüğünü yoksa belli bir çıkarı elde
etmek adına bedeli topluma ya da çevreye mi yüklediğini tespit
edebilmek artık o kadar da zor değil. Bu yüzden de her aksiyonun
çevresel ve sosyal bir sonucu olduğunu bilerek ve bu sonuçların
olumlu ya da olumsuz etkisini ölçerek “sorunlu” değil “sorumlu”
adımlar atmanın, bundan böyle her şirket yöneticisinin kararla-
rında mihenk taşı olacağını düşünüyorum.

131

Sürdürülebilirlik yaklaşımının temelinde tüm varlıkların ara-
sındaki bağın farkındalığı yatıyor. Bu bağ, ilişki ve iletişimi canlı
cansız gibi bir ayırımın, sınır gibi insanlar tarafından üretilen
yapay çizgilerin ve dil, din, ırk gibi farklılıkların ötesine taşıyor.
Antarktika da eriyen buzullar da, rekor üstüne rekor kıran sı-
caklıklar da, farklı coğrafyalarda çıkan herhangi bir yangın da,
dünyanın öbür ucunda bir insanın uğradığı haksızlık da aslında
herkesin ortak problemi. 17. Sürdürülebilir Kalkınma Amacı bu
sorunlara ortak akılla çözüm üretilebilmesi için bir çağrıda bu-
lunuyor.

Konuya şirketler açısından bakıldığında bahsi geçen bağın an-
laşılabilir ve ölçülebilir olmasının yolu entegre raporlamadan
geçiyor. Burada sadece finansal olan verilerle finansal olmayan
verilerin bir arada gösterilmesinden değil aralarındaki neden
sonuç ilişkisinin de irdelenmesinden bahsediyorum.

Mazars Denge olarak kurumsal sürdürülebilirlik yolculuğumu-
zu başlattığımız ilk raporumuzda hedefimiz konuyla ilgili far-
kındalık yaratmaktı. İkinci raporumuz bu farkındalığın getirdiği
sorumluluğu üstlenmekti. Üçüncü raporumuzdaysa alınacak
aksiyonlara odaklandık. Bu raporumuzdaysa finansal olan ve
olmayan verilerin arasındaki ilişkiyi bütünsel bir bakış açısıyla
sizlere sunmaya çalıştık.

Raporumuzu yeni bir başlangıç olarak nitelendirmek isterim.
Çünkü entegre düşünceyle hazırlanmış bir entegre rapor ancak
çok etkin ve devamlı gelişen bir ölçümleme mekanizması ile is-
tenilen sonucu verebilir. Bu da uzun bir olgunlaşma ve kültü-
rel adaptasyon süreci anlamına geliyor. Yolculuğumuz boyunca
esirgemeyeceğinizden emin olduğum desteğiniz için tüm pay-
daşlarımıza şimdiden çok teşekkür ederim.

Dr. İzel Levi Coşkun, CEO / Kurumsal Sürdürülebilirlik Elçisi

132

Sürdürülebilirlik raporumuzdaki Nautilus modelinde attığımız temelden yola
çıkarak bu sefer entegre raporda öne sürdüğümüz modelde tüm paydaşları-
mıza nasıl değer yarattığımızı açıklarken aynı zamanda finansal olan verilerle
olmayan verilerin arasındaki ilişkiyi daha net bir şekilde ortaya koyabilmemiz
gerekiyordu. Bunun için entegre raporumuzda Şekil-10'daki modeli kullandık.

Görüldüğü üzere, şekilde sol tarafta girdiler olarak şirketi meydana getiren
tüm sermaye öğeleri sıralanmıştır. En büyük fark da burada ortaya çıkıyor.
Çünkü muhasebede sermaye dediğimiz zaman sadece parasal ya da maddi
bir değerden bahsediyoruz. Burada muhasebe kayıtlarına ek olarak enteg-
re raporlamaya neden ihtiyaç duyulduğunu anlatmak için, kısaca muhase-
benin mantığından bahsetmek gerekiyor. Muhasebe borç ve alacak denge-
sine dayalıdır ve bir şirkette gerçekleştirilen her türlü operasyonun ya da
işlemin bir parasal değeri olduğu varsayımından ortaya çıkar. Gerçekleşti-
rilen her aksiyon borç ve alacak dengesine oturtulur. Bu denge “İşletmeyle
ilgili gerçekleştirilen her aksiyonla ilişkili bir de karşılık mevcuttur” şek-
linde bir mantığa ve bu mantığa istinaden oluşturulan çift taraflı bir borç
ve alacak kaydına dayanır. Borç ve alacak dengesine oturtulan, gerçekleşti-
rilen aksiyon ve aksiyonun karşılığıdır. Bu mantığın temelinde bir kontrol
mekanizması yatar. Borç ve alacak hesaplarının toplamı eşit olmalıdır ki
kontrol edilebilsin. Örneğin, biz şirkete sermaye koyuyoruz dediğimiz anda
bu bir aksiyondur. Demek ki bunun bir karşılığı olacaktır. Sermaye hesabı,
alacak karakterli bir hesaptır. Sermayeyi alacak tarafına kaydettiğimiz anda
bunun dengesini sağlamak amacıyla borç tarafına da bir kayıt yapmamız
gerekir. Bunun için de kasa ya da bankalar hesabı kullanılabilir.

Muhasebe tutmak terazinin iki kefesini doldurmak gibidir. Bu kefeler
günün sonunda hep eşitlenmelidir. Unutmamamız gereken husus kefe-
nin bir tarafında yer alacak herhangi bir işlemin kefenin diğer tarafında
karşılığının olmasıdır. İşletme kâr ettiğinde, şirketin varlıkları bilançonun
borç, yani sol tarafında artmış demektir. Bunun karşılığında alacak yani
sağ taraftaki kefede dengeyi sağlamak amacıyla kefe içinde bir kefe daha
bulunur ki bu da öz sermayedir. Öz sermayenin içinde, eğer dağıtılmadıy-
sa geçmiş dönem kârları ve dönem kârı bulunur. Borç tarafındaki kefenin
ağırlığı ile alacak tarafındaki kefelerin toplam ağırlığı günün sonunda aynı
olmalıdır. Yoksa işlemlerde bir hata var demektir.

133

Değer Yaratma Modeli

RİSKLER VE FIRSATLAR

GIRDILERIMIZ

FINANSAL Sürdürülebilir ve SÜRDÜRÜLEBILIR
SERMAYE Sorumlu Gelir DEĞER ÜRETMEK
Yaratılması
İNSAN Sorumlu Gelir
SERMAYESI
DİĞER PAYDAŞLAR
SOSYAL VE Sürdürülebilir Müşteri MÜŞTERİLER
İLIŞKISEL Kalkınma İlişkileri ÇALIŞANLAR
SERMAYE Yönetimi
DEĞERLER
FİKRÎ / Dijital
ENTELEKTÜEL Dönüşüm Çalışan Gelişimi
SERMAYE & Öğrenen

ÜRETILMIŞ Organizasyon
SERMAYE

DOĞAL
SERMAYE

TEKNOLOJİ VE İNOVASYON EKOSİSTEMİ

134

ŞEKIL-10

ÇIKTILARIMIZ / 2019 PERFORMANSIMIZ

GELIR ÇEŞITLILIĞI 2019 2018 Değişim* (puan)
Vergi hizmetleri
Muhasebe hizmetleri %44,9 %44,3 0,6
Denetim hizmetleri
Danışmanlık hizmetleri %31,6 %33,7 -2,1

%16,9 %17,1 -0,2

%6,7 %5,0 1,7

Sürdürülebilir FINANSAL ORANLAR Net Kâr / Satışlar
Hizmet 2019 %10,3
Anlayışı 2018 %10,4

Süreçler Çalışanların Kadın çalışan oranı %46
Gelişiminin Kadın yönetici oranı
Desteklenmesi Çalışan devir oranı %32 (müdür, direktör
ve Çalışan ve üstü)
Memnuniyeti Çalışan başına ortalama %28 ! (2018’de %30)
eğitim saati
%26 (gönüllü işten
ayrılan)
,(2018’de %26)

33 saat

İş Birlikleri/Aktiviteler Artış Oranı %237,5
Müşteri ve çalışan aktiviteleri artış oranı %67

Çalışanların sahip olduğu toplam sertifika ve 262
lisans sayısı
Müşteri
Deneyimi ve
Memnuniyeti

Toplam enerji tüketimindeki değişim oranı* %0.44 **
Karbon emisyonlarındaki değişim oranı* -%0,02 **
Kağıt tüketimindeki değişim oranı* %0,45
Dijital iletişim kanalları takipçi artış oranı %60
İletişim faaliyetleri kağıt tüketimi düşüş oranı -%13,04

KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ

135

Muhasebe bana göre şirketlerin ortak matematik dilidir. Bu dili konuşmayı
bilmeden iş yapmak çok tehlikelidir. Aksi takdirde şirketi finansal açıdan
kontrol etmeniz çok zorlaşır. Ancak muhasebe, mantık olarak keşfedildiği
15. yüzyıldan bu yana hiç değişmemiştir. Gelelim bu kayıt sisteminin eksik
kalan tarafına. Örneğin, bir şirket mal satışı gerçekleştiriyor. Mal satışının
karşılığında para alacak. Bu aksiyona karşılık gelen muhasebe işlemi bir
tarafta satıştan elde edilecek gelir dolayısıyla varlıkların artması, alacak
tarafında ise satışın gerçekleşmesidir. Aynı zamanda üretim maliyeti ve
stoklardan malın düşülmesi gibi hesapların da kullanılması gerekir ama
detaya girip kimsenin kafasını karıştırmak istemiyorum. Gelelim eksik
olan tarafa. Malın bir kamyon ile gönderildiğini düşünelim. Tabii, bunun da
harcanan motorin karşılığı bir parasal değeri var. Peki, finansal tablolara
girmeyen kamyonun yarattığı karbon emisyonu? Ya da lastiklerin yıpran-
masıyla etrafa saçılan mikro plastikler? Bunların karşılığı nerede? Ne ya-
zık ki şirket operasyonlarının doğadaki asıl karşılığı göz ardı edilmekte ve
bunun muhasebesi tutulmamaktadır. Aynı şekilde konunun sosyal tarafına
bakacak olursak, kamyonu kullanan şoförün cinsiyeti, çalışma koşulları
veya aldığı maaşla çocuklarının eğitim masraflarını karşılayıp karşılaya-
madığı da finansal tablolara yansıtılmamaktadır. Teslimat istenen şekilde
yapıldığı ve alışverişin finansal olan işlemleri tamamlandığı sürece gerisi
finansal tabloların konusuna dahil edilmemektedir. Olması gereken ise bir
şirket sermayesi hesabı yapıldığı gibi birer çevresel ve toplumsal sermaye
hesabının da yapılmasıdır. İşletmenin her aksiyonunda bu sermaye hesap-
larına (-) ya da (+) olarak ne tutarda bir giriş ve çıkış yapıldığının farklı
parametrelerle kayda alınması gerekmektedir. Doğa için karbon emisyonu,
plastik kullanımı, enerji ayak izi ve su ayak izi, toplum için cinsiyet eşitliği,
eğitim, adalet, etik gibi konular bu hesaplar ve kayıtlar için örnek teşkil
edebilir. Yakın bir gelecekte bir şirket başka bir şirketle iş yapacaksa, bir
yatırımcı bir firmaya yatırım yapmayı düşünecek olursa ve bir banka bir
şirkete kredi verecekse o şirketin sadece finansal sermayesini değil; çev-
resel, toplumsal ve birikmiş diğer sermayelerini değerlendirmesi gereke-
cek. O yüzden, şirketlerin değerleri hesaplanırken sadece finansal verilere
dayalı bir hesap yapılmamalı; aynı zamanda diğer çevresel ve toplumsal,
pozitif ya da negatif etki alanını irdeleyen diğer sermayeler de değer he-

136

sabına katılmalıdır. Bu tip finansal olmayan parametreleri oluşturmak ve
hesabını tutabilmek kolay bir iş değildir. Ancak bunların adım adım ölçül-
mesi ve belli standartlar çerçevesinde raporlanarak paydaşlara duyurula-
bilmesi ve finansal verilerle ilişkilendirilebilmesi için entegre rapor mü-
kemmel bir araçtır.

Ayrıca, entegre rapor bu hesapların tutulabilmesi için bir temel oluştura-
rak şirketler için pusula görevi görür. Entegre rapor içindeki girdiler (in-
puts) k aktiviteler (activities) k çıktılar (outputs) k sonuçlar (outcomes)
hakkında bildirim yapılmasının nedeni de buradan kaynaklanır. Biz sürek-
li olarak hesaplarımızı yaparken yatay bir düzlem içinde “çıktılar” a kadar
gidiyoruz. Araba üretiyorsak çıktımız araba, tam tasdik hizmeti veriyorsak
çıktımız tam tasdik raporu olabilir. Peki, döngüsel bir şekilde çıktılarımızın
çevresel ve toplumsal etkilerine bakarsak bu sefer yarattığımız “sonuç” ne
olacaktır? Örneğin bir araba için bu sonuçlar toplumsal refah, kolaylık,
verimlilik, karbon ayak izi, trafik, kaza riski, doğal kaynakların tüketimi ya
da en uç noktada iklim krizi olabilir. Sunduğumuz hizmetler arasından tam
tasdik için sonuç ne olabilir? Bence en önemli sonucu paydaşlarda yaratı-
lan güven. Ancak raporu oluştururken kullandığımız enerji ve tükettiğimiz
kağıt gibi girdiler ve atmosfere saldığımız karbon emisyonu gibi çıktılar ne
kadar dikkate alınıyor?

Bence buradaki asıl muhasebe dünyadaki tüm şirketlerin toplam çıktıları-
nı üst üste koyduğumuzda acaba ulaşacağımız sonuç “iklim krizi” mi olur
sorusuna verilecek cevapta yatıyor. Bu noktada, her bir aktivite döngüsel
etki alanı içinde ve sonuçlarıyla birlikte değerlendirildiğinde hem üretici
hem de tüketici tarafında hangi kararların ne şekilde alınacağı sizce deği-
şir mi? Bu kararlar alınırken karar vericileri besleyen düşünce yapısı daha
bugünden gelecekte nasıl bir dünyada yaşayacağımızı şekillendiriyor. Bu
yüzden de entegre düşünce bakış açısını ve bu düşüncenin bir çıktısı olan
entegre raporu çok önemsiyorum. Çünkü finansal olan veriyle olmayan ve-
rinin ilişkisini bütünsel bir şekilde ele alan entegre raporda farkındalık,
sorumluluk, aksiyon ve yol haritasıyla birlikte geleceğe yönelik taahhütler
de var. Yani biz şirket olarak şu sonuca şu kadar zamanda ulaşmayı hedefli-
yoruz ve hedeflenen sonuçlara ulaşmak için de şu adımları atacağız demek
zorundasınız. Başka bir deyişle, yaratılan sonucun içine toplumu ve çevre-

137

yi de koyan bu yaklaşım yaratılan sonucun sorumluluğunu döngüsel ola-
rak en başa, yani girdiler bölümüne taşıyor. Entegre düşünce şirketin ya-
ratacağı sonucun farkındalığını baştan şirket yöneticilerinin sorumluluğu
olarak ortaya koyuyor. Eğer sonuç hedeflenen beklentiyle örtüşmüyorsa
girdi, aktivite ve çıktı bölümlerinin hedeflenen sonuca ulaşılacak şekilde
yeniden tasarlanması gerekiyor.

Ancak sonuç tarafına ve CEO’ların aldıkları kararlara baktığımızda bu dü-
şünceye samimiyetle bağlı şirket sayısının henüz çok az olduğunu görü-
yorum. Diğer yandan yaşanabilir bir gelecek için sistemsel bir dönüşümü
gerçekleştirebilmek için çok vaktimiz bulunmadığını da biliyorum. Tam
da bu ikilemin yaşandığı bir dönemde COVID-19 salgını “artık yeter” ta-
dında bir SOS sinyali vererek hayatımıza girdi. Umarım bütün devletlerin,
şirketlerin ve organizasyonların liderleri gerekli dersleri alarak çok zaman
kaybetmeden entegre düşüncenin gerektirdiği “yaşam muhasebesini” tut-
manın bir yolunu bulabilirler.

Entegre raporun bir diğer özelliği risklerle ilgili. IIRC standartlarına göre
raporda riskler ve fırsatlar adı altında bir bölümün bulunması gerekiyor.
Biz biraz da girişimci bir bakış açısıyla, raporda bu iki konuyu ayrı ayrı
ele almak yerine mevcut riskleri nasıl fırsata dönüştürebileceğimizi an-
latmaya çalıştık. Profesyonel sorumlulukla ilgili riskler, ekonomik risk,
teknolojik risk, operasyonel riskler, iklim krizi riski, politik risk, deprem
riski ve COVID-19 riski başlıkları altında topladığımız her bir riski, iş mo-
delimizdeki girdi ve çıktılarla ilişkili olarak uzun vadeli entegre düşünce
vasıtasıyla öğrenmenin, ders çıkarmanın ve şirketi daha da geliştirmenin
yolunu açan fırsatlar olarak değerlendirdik.

1 Mayıs 2021’de yayımlanan ikinci entegre raporumuzda KPI’lara daya-
lı ölçüm modelinin daha iyi oturmuş olduğunu görüyorum. Ancak finan-
sal olmayan verilerin finansal olan veriler üzerindeki etkisini irdelemek
için biraz daha zamana ihtiyacımız olduğunu düşünüyorum. Özellikle
COVID-19 salgınının yarattığı toplumsal kaos dönemi içinde almış oldu-
ğumuz birçok kritik kararın kişi başı kârlılık, tahsilat süreleri, saat başı
ücretler gibi finansal verilere ancak belli bir süre geçtikten sonra etki ede-
ceğini sanıyorum.

138

BÖLÜM III: COVID-19 Süresince Kurumsal Sürdürülebilirlik Uygulamaları

Belirsizlik

COVID-19 hastalığının Türkiye’ye doğru ilerlemekte olduğu 2020 Şubat’ı-
nın sonlarına doğru belli olmuştu. Öte yandan, hastalığın bir salgına dö-
nüşeceğini ve bu yüzden tüm hayatımızın kilitleneceğini hiçbir şekilde
öngörememiştim. İlk önce, Trump yönetiminin salgını kullanarak özellik-
le sosyal medya yoluyla Çin’in hızla büyüyen ekonomik gücünü zayıflat-
maya çalıştığını düşündüm. Hatta 6 Mart Cuma günü ayaküstü, bağımsız
denetim departmanında bulunan arkadaşlarımıza yaptığım kısa bir ko-
nuşmada hastalığa karşı çok temkinli olmamız gerektiğini belirtirken bu
konunun biraz da ekonomik sebeplerle abartılıyor olduğuna inandığımı
da sözlerime eklemiştim. Yanıldığımı çabuk fark ettim. 2020 yılının Mart
ayının ortasında Türkiye Cumhuriyeti Sağlık Bakanlığı tarafından ilk vaka
bildirilir bildirilmez harekete geçmeye karar verdik.

İlk iş olarak 13 Mart tarihinde bir Kriz Masası kurduk. Ayrıca Yönetim Ku-
rulu Başkanımız Leon Coşkun’un yanı sıra ortaklarımızdan ve üst düzey
yöneticilerden oluşan, COVID Acil Eylem adında bir WhatsApp grubu oluş-
turduk. Bu gruba, Yönetim Kurulu Başkanımız Leon Coşkun, CFO’muz Sa-
rah Coşkun, Outsourcing liderimiz ve Yönetim Kurulu Üyemiz Taylan Bay-
kut, İstanbul Vergi Hizmetleri Grubu Başkanımız ve İcra Kurulu Üyemiz
Mustafa Tan, İK Partnerimiz Mehmet Eronat, Pazarlama İletişim Depart-
manı Direktörümüz Barlas Hünalp, Bilgi İşlem Departmanı Direktörümüz
Görgün Uçar’la ben dâhil oldum.

Harekete Geçme

Kriz masası olarak belirsizlik ve güvensizliğin hâkim olduğu böylesi bir
sağlık krizi döneminde hızlı kararlar verirken bu kararlarda ekonomik çı-
kar yerine insan odaklı davranmamız, adil ve şeffaf yönetim prensibimiz-
den hareketle şirketin her bir çalışanının ve paydaşının bu salgından ko-
runması için en yüksek hassasiyeti göstermemiz konusunda hemfikirdik.

139

Bu kararların hızlı ve etkili bir şekilde uygulanabilmesi içinse iletişim çok
önemliydi. İlk toplantımızın kararlarını mesai saati bitmeden tüm şirket
çalışanlarımızla e-posta aracılığıyla paylaştık.

Toplantımızda alınan kararlar doğrultusunda;

1. Müşterilerimize konuyla ilgili duyuru yapıldı: Şirket içinde çalışan-
larımıza yaptığımız “mecburi haller dışında ofise gelinmeyeceği”
duyurusunun ardından müşterilerimize de ofisimize giriş çıkışla-
rın sınırlandırıldığını, müşteri ziyaretlerinin de çok acil bir durum
olmadığı sürece çevrim içi olarak yapılacağını hem e-posta yoluyla
hem de telefonla arayarak haber verdik. Hâlen bu çalışma şekliyle
hizmetlerimizi sunmaya devam ediyoruz.

2. Diğer bölgelerdeki ofislerimiz teker teker aranarak ofis çalışanla-
rımıza uygulamalarımız hakkında bilgi verildi. Merkez ofisi olarak
yaptığımız tüm uygulamaları diğer ofislerimizi de arayarak detaylı
bir şekilde paylaştık. Bu sayede alınan önlemleri kendilerine akta-
rırken aklımıza gelmeyen bir uygulama olup olmadığı konusunda
kendilerinden geri bildirim alma şansı yakaladık.

3. Dezenfeksiyon planı ve acil durum tedarik işlemleri yapıldı. Her ne
kadar ofisler sınırlı olarak kullanılacak olsa da 15 günde bir dezen-
feksiyon yapmaya karar verdik.

4. Yapılacaklarla ilgili olarak çevrim içi eğitim hazırlandı. İK departma-
nımız uygulamaların e-posta ortamında yanlış anlaşılmasını engel-
lemek amacıyla içinde detaylı açıklamalar bulunan bir sunumu bir
eğitim modülü şeklinde bütün çalışanlarımıza aktardı.

5. Herhangi bir hastalık durumunun İK Departmanına bildirilmesi ve
İK Departmanının her gün ilgili çalışan hakkında iyileşene kadar
bilgi almasını gerekli kılan Çalışan İstirahat Takibi uygulamasına
başlandı. Bu kararımız filyasyonu takip etmemiz açısından da ciddi
fayda sağladı. Böylece herhangi bir vaka anında çalışanımızla temas
etmiş olan diğer tüm çalışanlarımıza gerekli uyarıları yaparak ön-
lem alabilme şansına sahip olduk.

140

6. Ekip yöneticilerine çalışanların uzaktan çalışmasına ilişkin inisiya-
tif ve yetki devredildi. Ofis ve müşteri ziyaretleri kısıtlanmış olsa da
herkesi teker teker takip etmemiz mümkün olmayacağından ekip
yöneticilerine bu konuda yetki kullanabilme hakkı tanıdık.

7. Normal şartlarda ekiplerimizin müşteri ziyaretleri esnasında müşte-
riler tarafından karşılanan günlük yemek tutarları çalışanlarımızın
eve geçiş sürecine adaptasyonlarını kolaylaştırmak amacıyla bir jest
olarak 31 Mart tarihine kadar toplu olarak ödendi. Çalışanlarımızın
güvenini arttırmak için sunduğumuz bu destek kararı sonradan bü-
yük bir sorun yarattı. Ne kısa çalışma ödeneği ne de ücretsiz izin gibi
bir başvuruda bulunmadığımız, maaş ve vergileri tam zamanında
ödediğimiz, internet yardımı yaptığımız ve tahsilat sorunu yaşadı-
ğımız noktada “gerekirse yönetim kademesinde biz maaşlarımızı al-
mayız ama size zamanında ücretlerinizi öderiz” diye garanti verdiği-
miz bir ortamda bu konunun bir krize dönüşebileceğini hiç tahmin
etmemiştik. Kaldı ki özellikle evden çalışmanın uzun süreceği belliy-
di ve özellikle Bağımsız Denetim Departmanımızın yemek ücretleri-
ni herkes için tüm yıl boyunca ödemesi mümkün değildi. Ancak 31
Mart tarihinde bu desteği durdurmamızın ardından ofis içinde ciddi
eleştirilerle karşılaştık. Süreç içinde bazı kıdemli çalışanlarımız şir-
ketin maddi destekler konusunda elinden geleni yaptığının ve daha
önceden ekiplerin ziyaretleri esnasında müşteriler tarafından kar-
şılanan bir giderin bundan sonra tamamen şirkete yüklenmesinin
şirketi finansal riske sokabileceğinin farkındaydı. Ancak eleştirile-
rin ve ortaya çıkan rahatsızlığın boyutu giderek artınca sene sonuna
doğru bu karar evden çalışanlarımız için normal yemek ücretlerinin
yarısının hesaplarına yatması şeklinde revize edildi.      

8. Tüm departmanlardan gelen dizüstü bilgisayar talepleri acilen ta-
mamlanıp bu bilgisayarların kullanım eğitimleriyle birlikte teslimle-
ri yapıldı. Uzun bir süre evlerden çalışılacağını öngördüğümüz için
mevcuttaki bilgisayarlar IT Departmanımız tarafından çok hızlı bir
şekilde elden geçirilerek çalışanlarımıza dağıtıldı. Ayrıca ek bilgisa-
yar siparişi verilerek tüm ekiplerimizin evden kullanabilecekleri bil-
gisayarlarının olması sağlandı. Bunun için ciddi bir yatırım yapıldı.

141

9. Çalışanlarımızla yaptığımız anket sonucunda evde internet sorunu
yaşayan tüm arkadaşlarımıza mobil Wifi cihazları satın alındı. Ayrı-
ca evlerdeki internet yükünün artması dolayısıyla ihtiyacı olan her-
kese aylık 50 TL internet desteği ve 50 TL telefon desteği verilmeye
başlandı.

10. 16 Mart tarihinden itibaren ekip yöneticilerinden haftalık olarak
kendilerine bağlı çalışanların ofis/ev-ofis/müşteri ofisi çalışma
planları istenerek bunların takibi yapılmaya başlandı. Ne yazık ki,
bu uygulamada tam olarak başarı sağladığımızı söyleyemiyorum.
Çalışanlarımız evden çalışma döneminde zamanlarının ciddi bir bö-
lümünü bilgisayar önünde geçirdikleri ve çok fazla kontrol edildik-
leri hissine kapıldıkları için bir çalışma planı hazırlamak ve bunu
onaylatmak istemediler. Bir süre sonra konunun ciddi bir gerginlik
ortamı yaratması üzerine bunu bir baskı unsuru haline getirmek-
tense inisiyatife bırakmayı tercih ettik.

11. Duyuruların yerine ulaşması amacıyla, her departman ile İK tarafın-
dan yönetilecek WhatsApp sabit iş grupları oluşturuldu. 14 Mart’ta
faaliyete geçirilen bu gruplar duyuru amaçlı bir çağrı merkezi gibi
çalışmanın yanı sıra müşterilerimizden gelen acil soruların da sis-
tem üzerinden hızlıca yanıtlanmasına olanak sağladı.

12. 17 Mart itibarıyla muhasebe, İK, bilgi işlem, kat sekretaryaları gibi
kritik iç hizmet birimlerinde vardiyalı çalışma düzenine geçildi.
Ofiste ortalama %10 kapasite ile çalışmamıza rağmen ortaya koy-
duğumuz vardiyalı çalışma formülü sayesinde özellikle dışarıdan
virüsü kapan çalışanlarımızın virüsü diğer çalışanlarımıza bulaştır-
ma riskini en az %50 oranında azalttık. Mart 2020 – Mayıs 2021 ta-
rihleri arasında tüm ofislerimizde aldığımız bu tedbirler sayesinde
ofis içinde birbirine virüs bulaştırma oranı sadece bir vaka ile sınırlı
kaldı.

Geriye dönüp baktığımda uzun vadeli etki, faydayı genele yayma, kâr op-
timizasyonu gibi sürdürülebilirlik konusuna giren alanların şirket kültü-
rümüze nüfuz etmiş olmasının kararları hızlı alma ve mutabık kalabilme
konusunda bize ne kadar katkı sağladığını şu an daha net görebiliyorum.

142

Bu şekilde ardı ardına aldığımız bu önemli kararların ve COVID-19 salgı-
nının daha ilk günlerinde mevcut duruma şirket olarak çok daha kolay bir
şekilde uyum sağlamamızın çalışanlarımız nezdinde son derece olumlu
yansımaları olduğunu rahatlıkla söyleyebilirim.

Birlikte Öğrenme ve Karşılıklı Güvenin Sağlanması

COVID-19 salgını krizinin en önemli mesajlarından biri, bazı şeyleri de-
neyerek öğrenmekten başka çare olmadığıydı. Bu yüzden, sadece kendi
çıkarımızı değil, içinde bulunduğumuz ekosistemin çıkarını da düşünerek,
denedikten sonra başarılı ya da başarısız olduğumuz konularla ilgili payla-
şımda bulunmaya özen gösterdik. Bu amaçla farklı şirketlerin yöneticileri
ile bir araya gelerek şirketimizde başlattığımız uygulamaları paylaştık. Zira
böylesi kriz anlarında birbirinden öğrenebilmek sadece kurumsal ve tekil
değil, karşılıklı ve kolektif fayda yaratmak açısından çok önemli. Salgının
başlangıç dönemine nazaran şu an daha belirgin hale gelen bu süreçte ge-
riye dönüp baktığımda ortak akılla aldığımız kararları hata riskine rağmen
hiç bekletmeden alıp hemen uygulamaya koymamızın şirket içinde ciddi
bir güven yarattığını görüyorum.

Salgın yönetimimizde önceliğimiz insan ve insan sağlığıydı. Bu açıdan, hız-
lı bir şekilde olumlu katkıda bulunabileceğimiz en öncelikli grup kaçınıl-
maz olarak kendi çalışanlarımız ve onların aileleri oluyordu. 18 Mart 2020
tarihinden itibaren pazarlama ekibimiz tarafından özellikle çocuk sahibi
çalışanlarımız için hem kendilerinin hem de çocuklarının morallerini ve
motivasyonlarını yüksek tutabilmek amacıyla eğitim ve gelişimlerine ka-
rantina döneminde de en keyifli ve verimli şekilde devam edebilmeleri
için farklı kaynaklardan derlediğimiz özel içerikler hazırlayarak paylaşma-
ya başladık. Bu içerikleri salgın iletişimi stratejimiz doğrultusunda belirli
aralıklarla kısa ve net tutmaya özellikle dikkat ettiğimiz e-postalarla ger-
çekleştirdik.

Şirketimizde çalışan, özellikle küçük çocuklu annelerin kreşe ya da oku-
la gitmek yerine evde kalmak zorunda olan çocuklarıyla ilgilenmelerinin
ne kadar zor olduğunu biliyorduk. Mazars Denge Annelerinin salgın süre-
cinde bu uygulamalarımız sayesinde kendilerini ne kadar güvende hisset-

143

tiklerini duymak kriz masası olarak bu süreci başarıyla yönettiğimizin en
keyifli ve en önemli göstergelerinden biri oldu.
Ayrıca, ebeveyn çalışanlarımızın evdeki çocuklarıyla ne şekilde ilgilene-
ceklerine ve hem kendilerinin hem de çocuklarının psikolojilerini nasıl
sağlam tutabileceklerine dair uzman tavsiyelerini dinleyebilecekleri Ço-
cuklu Dünya Grubu ile bir webinar dizisi gerçekleştirdik. Çalışanlarımızla
yaptığımız ankette anne babaların özellikle şu üç ana konuda zorlandığını
tespit ettik:

1. Çocuklarda Pozitif Disiplin ve Sınır Koyma,
2. Çocuklarda Dikkat ve Konsantrasyon,
3. Çocuklarda TV ve Dijital Medya Kullanımında Nelere
Dikkat Edilmeli?
Bu sayede, uzayacağını tahmin etmiş olduğumuz COVID-19 salgını süre-
since çalışan anne ve babalar için çocuklarla ilgili başlıca sorunların ve
çözüm önerilerinin tartışıldığı rahatlatıcı ve bilgilendirici bir ortam yarat-
mayı hedefledik.
Güven ortamının yeniden tesis edilebilmesi ve çalışanlarımıza yalnız ol-
madıklarını hissettirebilmek için şirket CEO’su olarak onlarla hiç olmadı-
ğı kadar sık iletişim kurmam gerektiğinin farkındaydım. Bunu en iyi nasıl
yapabileceğimi düşünürken şirket CEO’su kimliğimle değil, İzel kimliğimle
bir paylaşım yapmaya karar verdim.
19 Mart tarihinde aşağıdaki mesajı bütün ofis çalışanlarımızla paylaştım.

Değerli Çalışma Arkadaşlarım,

Bir hayli uzun süreceğini düşündüğüm ve istemesek de konfor
alanlarımızı terk etmek zorunda kaldığımız ilginç ve zorlu bir
süreçten tüm dünya ile birlikte hep beraber geçiyoruz. Tüm
dünya diyorum; çünkü COVID-19 kişi, şirket, kurum ya da devlet
tanımıyor. Şu ana kadar 150 kadar ülkeye yayılmış olan virüsün

144

her yerde ciddi bir kaos yaratmış olduğuna tanıklık ediyoruz.
Her ülkede farklı önlemler alınması, insanların panik halindeki
davranışları ve liderlerin yaşanılanlar karşısındaki yetersiz ve
çelişkili tutumları bu kaosu ne yazık ki daha da derinleştiriyor.
Aslında inandığımız ve güvenmeye alıştığımız dev sistemin ne
kadar kırılgan olabileceğini adeta bir dizi izler gibi günbegün
takip ediyoruz.

Ben de sizler gibi kendimi sık sık “Bu kriz ve belirsizlik ortamı
ne zaman sona erecek?” sorusunu sorarken buluyorum. Hepi-
mizin aklında yeni sorular beliredursun, aşikâr ki, bu süreç için-
de zamanında gerekli önlemleri almayan, bilimi önceliklendir-
meyen, akıl ve mantıkla hareket etmeyen, paniğe kapılıp yanlış
kararlar alan, planlı ve organize bir şekilde kendine yol çizeme-
yen birçok kurum yok olmaktan kurtulamayacak.

43 yıllık geçmişiyle birçok zorluğu atlatmış olan şirketimizin bir-
likte gösterdiğimiz sabırla ve özveriyle bu süreçten dimdik ayak-
ta kalarak çıkacağına tüm kalbimle inanıyorum. Peki, ben süreci
nasıl mı atlatıyorum?

1. Evden Çalışırken:

Bildiğiniz üzere ofislerimizde genel olarak çevrim içi bir sisteme
geçtik. Böylece, ofislerdeki çalışan sayımızı en aza indirebildik.
Öte yandan, evden çalışmak çok alışık olduğumuz bir çalışma
yöntemi değil. Hele ki evde tek başımıza değilsek. Bu yeni çalış-
ma ortamına alışmak için ben kendime bir program hazırladım.
Sabah kalkış saatimden kaçta yemek yiyeceğime, ne zaman spor
yapacağımdan ne zaman kitap okuyup ailemle ilgileneceğime
kadar bütün detaylar bu programımda yazıyor.

Çalışma saatlerime gelince, mümkün olan en erken saatte kal-
kıp çalışmaya başlıyorum. Gün içinde evin sessiz olduğu saatle-
ri yine çalışma programıma ekledim. Bir de gece geç saatlerde
de çalışmayı tercih ediyorum. Toplamda 8 saat mi çalışıyorum

145

diye soracak olursanız, bugünlerde hayır. Ama odaklı ve verimli
bir şekilde çalışarak işlerimi daha kısa bir sürede tamamlaya-
biliyorum. Özetle, burada mesele evden çalışırken geçirdiğimiz
zaman değil, önemli olan Mazars Denge’nin kalite standartları
çerçevesinde üzerimizde olan sorumluluğu en iyi şekilde yerine
getirmeye devam etmemiz.

Peki, bu sorumlulukları yerine getirirken aksaklıklar olmayacak
mı?  Tabii ki olacak. Ama üstlerinizle ve başta IT Departmanı-
mız olmak üzere tüm destek departmanlarımızla devamlı temas
halinde bulunarak bu aksaklıkları el birliği ile gidermeye çaba-
layacağız.

2. Akıl Sağlığımızla İlgili:

İnsan sosyalleşme ihtiyacı olan bir varlık. Bu eksik olduğu za-
man ise bocalıyor ve kendini çok kötü hissedebiliyor. Bu da ge-
nelde vaktimizi evde geçirdiğimiz şu günlerde sosyalleşme ara-
cı olarak cep telefonlarımızı her zamankinden fazla kullanma
sorununu karşımıza çıkarıyor. Sorun diyorum; çünkü şu anda
çoğumuz bütün sosyal medya hesaplarımızdan kirli veya temiz
ama çoğunlukla gereksiz olabilen bir bilgi bombardımanına
tutuluyoruz. Bu bombardıman bizde sadece bilgiyle karşılaş-
tığımızda anlık bir etki bırakıyor gibi görünebilir. Ancak bilin-
çaltımıza yerleşen ve birbiriyle etkileşim halinde olan binlerce
bilginin, hele ki evlerimizde kapalı kaldığımız bir dönemde ne
gibi bir etki yaratacağını kestirmek çok zor. Peki, ben ne mi ya-
pıyorum? COVID-19 ve bu salgın ile ilgili hiçbir haber okumu-
yorum. Zaten, Pazarlama & İletişim Departmanımız yalın ve
kaynağı güvenilir bilgilerden oluşan harika bir raporu derleyip
bizlerle paylaşıyor. Bu rapor sayesinde hem kendi kendime bu
bilgileri aramakla uğraşmıyorum, hem de işime yarayacak bir
özetle güncel bilgileri edinmiş oluyorum.

Ayrıca sizlere karşı sorumluluğumuz kapsamında şirket operas-
yonlarımız ile ilgili olarak sizi bilgilendirmek amacıyla Mali İşler

146

ve Finans, İK, IT ve Pazarlama İletişim departmanlarımızın yer
aldığı kriz masası olarak yaptığımız çalışmaların kısa bir özetini
de sizlerin bilgisine ve değerlendirmesine sunmak isterim.

• İlk 24 saatte kriz iletişim planımızı tamamladık ve devreye
soktuk. Kriz Masası yapılanmasını oluşturduk.

• İlk 48 saat içinde duruma adapte olduk; ofise toplu taşımayla
gelen arkadaşlarımızın hastalığa yakalanma riskini azaltmak
için işe başlangıç saatlerimizi değiştirdik ve uzaktan çalış-
maya hazır hale geldik. Ofis içi bilgilendirme görsellerimizi
hazırladık ve basılı örnekleriyle birlikte tüm ofislerimize
dağıttık.

• Zoom uzaktan toplantı programı ve Microsoft Teams toplan-
tı/ortak çalışma programlarını kullanmaya ağırlık verdik. Fi-
ziksel toplantılarımızın tamamını iptal ettik.

• Müşterilerimizi krizle ilgili anlık olarak bilgilendirmek için
müşteri bilgilerimizi güncellemeye başladık.

• 15 Mart Pazar günü Merkez Ofisimizi virüs ve bakterilere
karşı mevcut olan en yüksek teknolojiyle, nano gümüş iyon
teknolojisiyle, dezenfekte ettik.

• 16 Mart Pazartesi’den itibaren sırasıyla İstanbul, Ankara,
Bursa ofislerimizde uzaktan çalışmaya geçtik. Süreçlerimizi
ofislerimizde en az temasla devam edebilecek şekilde yeni-
den kurguladık.

• Uzaktan çalışmalarımızı koordine etmek için İnsan Kaynak-
ları Departmanımızın önderliğinde uzaktan çalışma çizelge-
lerini hazırladık.

• Tüm şirket çalışanlarımızın sağlık durumlarını İnsan Kay-
nakları Departmanımızla günlük olarak takip etmeye ve kriz
masasına raporlamaya başladık.

• COVID-19 ve diğer konulardaki eğitimlerimizi e-learning
platformu üzerinden kullanımınıza sunduk.

147

• Yöneticilerimizin gündemi takip etmesi için ulusal ve ulusla-
rarası kaynaklardan derlediğimiz haberlerle 10 dakikada oku-
nabilecek COVID-19 bilgi notları hazırlamaya başladık. Gelen
olumlu geri bildirimlerden hareketle bu bülteni seçili paydaş-
larımıza da iletmeye karar verdik.

Yaşamakta olduğumuz ve birçok ezberi bozacak olan bu tecrü-
benin, insanlığa ben yerine biz demeyi; aynı havayı soluduğu-
muz ve eşsiz olan bu gezegenden gelip geçmekte olan bir yolcu
olarak tüm canlılara karşı sorumluluklarımızın bulunduğunu ve
son olarak yaratılmış olan yanlış sistemlere teslim olmak yerine
akıl, iş birliği, paylaşım ve ortak irade ile sorunların aşılabilece-
ğini hatırlatmasını ve hepimizin bilinçli bir farkındalıkla yaşa-
masına yardımcı olmasını diliyorum.
Sevgiyle kalın,

Dr. İzel Levi Coşkun, CEO / Kurumsal Sürdürülebilirlik Elçisi

Bir yandan aldığımız kararları etkin bir şekilde uygulamaya gayret edip
diğer yandan hızla değişen gündemi takip edebilme telaşesi ve yoğunluğu
içerisinde 25 Mart tarihinde bir çalışanımızdan bana tüm yorgunluğumu
unutturan bir e-posta aldım.
“Bu zor sürecin başından bugüne kadar ekiplerin hassasiyeti ve özeni beni
ve eminim ki diğer çalışma arkadaşlarımı da oldukça motive etmektedir.
Ben size özel olarak da teşekkür etmek istedim. Çalıştığım kurumun bu
zor sürece bu denli hassasiyetle yaklaşımı bana her gün ‘Mazarslı olma’nın
önemini ve verdiği güveni hatırlatmaktadır. Umarım daha güzel günleri-
miz de olacak.  Her şey için çok teşekkürler. Sağlıklı günler dilerim.”
Tarafıma çalışanlarımızdan gönderilen her türlü mesajı sürdürülebilirlik
elçisi misyonum çerçevesinde bir fırsat olarak değerlendiriyorum. Kültü-

148