Süreklilikten Sürdürülebilirliğe

ve kültürüyle uyumlu, sosyal ve çevresel etkisini de dikkate alan paramet-
releri seçmesidir. Bu gerçekleştiğinde işletmenin gerçek performansı da
ortaya çıkacaktır. Dikkat edilmesi gereken bir diğer husus, çalışanların bir-
denbire yapılan geçişleri yadırgayabileceği ihtimalini göz önünde bulun-
durma gerekliliğidir. Çalışanların alışılagelmiş ölçütlerden farklı olan bu
ölçütlere alışması ve güvenmesi biraz zaman alabilir. Bu sürecin etkin şe-
kilde yönetilebilmesi için uzun vadeli planlamayla kademeli geçişler yap-
mak başarı şansını arttıracaktır. Günümüz şartlarında COVID-19 salgınının
özellikle çevresel etki konusundaki farkındalığı arttırıcı bir etki yarattığını
ve bu tip uygulamaların ihtiyaç duyulan güven ortamını olumlu bir şekilde
etkileyeceğini düşünüyorum.

Aslında bir şirket kültürünün bileşenleri pekâlâ kurumsal sürdürülebilir-
likle birebir ilişki içindedir. Sürdürülebilirlik dediğimiz zaman şirket kül-
türünü yaratan değerleri göz ardı edemeyiz. Zor olmakla birlikte, Mazars
Denge için uzun vadede şirket değerleri doğrultusunda;

• Müşteri / Tedarikçi Çevresel – Sosyal Etki Notu
• Güven Endeksi
• Butik Hizmet Seviyesi

gibi birtakım yeni ölçütler de geliştirmeyi planlıyoruz.

Bir gelir modeli kurmak ve en azından operasyonlarını döndürebilecek ka-
dar gelir elde edebilmek herhangi bir işletmenin olmazsa olmazıdır. Aksi
takdirde, şirket ya ayakta duramaz ya da sürekli olarak fonlama ihtiyacı
dolayısıyla birilerine muhtaç kalır. Ancak burada gözden kaçırılmaması
gereken nokta, en az elde edilen gelir kadar bu gelirin nasıl elde edildiği
ve ne amaçla kullanıldığıdır. Elde edilen gelirle tablonun sürdürülebilirlik
tarafındaki diğer parametreler arasında nasıl bir bağlantı var? Elde edi-
len gelirin arttırılması sosyal ve çevresel taraftaki etkinin baskılanmasına
mı dayanıyor? Bu soruların sorulmasıyla ortaya çıkacak cevapların alışa-
geldiğimiz ölçüm birimi olan parayla birlikte, işletmelerin Sürdürülebilir
Kalkınma Amaçlarıyla örtüşen toplumsal ve çevresel performanslarını öl-
çecek parametrelerin bir an önce kullanılmaya başlanmasının çok kritik
olduğunu düşünüyorum.

49

Rakiplerle Kıyasıya Rekabet – Rakiplerle Paydaşlık

Rakip, Paydaş, Paydaş Odaklı Rekabet, Sorumluluk,

Hep Birlikte Gelişme

Rakip yani İngilizce “rival” kelimesinin etimolojik kökenine baktığımızda
Latince “rivus”a dayandığını ve aynı nehri kullananlar anlamına geldiğini
görüyoruz. Peki, nasıl oldu da aynı nehri paylaşan bizler daha fazlasını elde
etmek ve bizim dışımızdakileri saf dışı bırakmak için nehrin diğer kullanı-
cılarıyla boğaz boğaza rekabete girdik? Bu nasıl bir rekabet ki, bırakın aynı
nehri paylaşmayı, nehirlerin beslediği Aral Gölü ve Tuz Gölü gibi koskoca
gölleri bile kuruttuk. Bu rekabet hali küresel boyutta suistimallere sebep
olup tüm paydaşlara zarar verecek boyutlara ulaşmasaydı, içinde çocuk
işçiliğin önlenmesi, rüşvet ve haraç dâhil her türlü yolsuzlukla mücadele
edilmesi, insan hakları ihlallerine fırsat verilmemesi ve çevre sorunlarını
önleyici ve çevreyi koruyucu yaklaşımların desteklenmesi gibi maddeler
bulunan “Küresel İlkeler Sözleşmesi’ne”17 gerek duyulur muydu?  1999
yılında imzalanan Küresel İlkeler Sözleşmesi, 10 maddesiyle işletmelere
iş yaparken ne gibi sorumlulukları olduğunu hatırlatıyor. Mazars Denge
dâhil olmak üzere dünyada binlerce şirket bu sözleşmeyi imzaladı. Ancak
harekete geçme konusunda yeteri kadar kararlı olunmadığı için aradan 21
yıl geçmesine rağmen İklim Krizi’nin üzerine şimdi bir de COVID-19 salgı-
nı ile karşı karşıyayız.

Kıyasıya rekabet anlayışıyla rakiplerimize onları geçmek veya onların or-
tadan kalkmalarını sağlamak gözüyle değil de “açık inovasyon” projelerin-
de olduğu gibi birlikte ne yaratabiliriz gözüyle, paydaş olarak bakmayı yeğ-
lesek, bu yeni ve farklı rekabet anlayışıyla ekonomik, toplumsal ve çevresel
gelişimimizi daha üst seviyelere çıkartmaz mıyız?      

Bu sorulara cevap niteliğinde olan şu anımı sizlerle paylaşmak isterim.
Bursa’da bağımsız denetim hizmeti sunduğumuz bir müşterimiz vardı.
Birçok farklı ülkede Mazars bu firmanın bağımsız denetçisi olduğu için

17 “10 İlke,” https://www.globalcompactturkiye.org/10-ilke/ (Erişim tarihi: 28.12.2021)

50

Paris’teki Mazars merkez ofisi, firma yönetimi ile konuşup Türkiye’deki
bağımsız denetim işini de bize yönlendirmişti. Müşteri bir süre bizimle ça-
lıştıktan sonra sunduğumuz hizmetten memnun kaldığı için yeminli mali
müşavirlik hizmetini de Mazars Denge’den almak istediğini tarafımıza bil-
dirdi. Prensipte potansiyel bir müşterinin mali müşavirinin hizmetinden
memnun olduğu ve teknik bir sıkıntı yaşamadığı durumlarda müşteriye
teklif vermekten imtina ederiz. Bu durumda teklif alma önerisi doğrudan
yurtdışından geldiği için yerel ölçekte Bursa’da kiminle çalışıldığına pek
dikkat etmeden teklifimizi gönderdik. Ancak yurtdışındaki merkez tam
tasdik hizmetleri için Mazars Denge ile çalışılmasını önermiş olsa da yerel
şirket aynı yeminli mali müşavirlik firmasıyla çalışmak için ısrar etmektey-
di. Teklifi hazırlayan ortağımızla konuşurken birden bu konu gündeme gel-
di. Detayları dinleyip hâlihazırda memnuniyetini ve firmanın yeminli mali
müşavirinin yakın bir arkadaşımızın babası olduğunu öğrenince ne kadar
yanlış bir davranışta bulunduğumuzu fark ettim. Hemen yurtdışına bir
özür yazısı göndererek yanlışlıkla teklif verdiğimizi ve teklifi geri çekeceği-
mizi bildirdik. Hem Mazars’ın bu işle ilgilenen yöneticisi, hem de firmanın
yurt dışındaki temsilcileri bu kararımıza oldukça şaşırdı, ama sonuçta iş
hâlihazırdaki yerel yeminli mali müşavirde kaldı. Aradan 2 ay kadar geç-
mişti. Bir gün Bursa’dan Yeminli Mali Müşavir Şerif Baykut Üstadın beni
aradığını söylediler. Telefona çıktığımda aramızda şöyle bir sohbet geçti:

Şerif Baykut: “Merhaba, İzel Levi Coşkun sen misin?”
Ben: “Merhaba evet, buyurun.”
Şerif Baykut:: “Ben Şerif Baykut. Sizin Bursa’da bağımsız
denetim yaptığınız firmanın Yeminli Mali Müşaviriyim.”
Ben: “Evet sizi tanıyorum.”
Şerif Baykut: “Sesin de bayağı gençmiş. Kaç yaşındasın?”
Ben: “35, üstadım.”
Şerif Baykut: “Eh genç sayılırsın. Bu dönemde hâlâ etik
konusuna önem veren genç meslektaşlarımızın olması bana
umut veriyor. Yaptığının haberini müşteriden aldım. Bu yüzden
de tanıştığımıza çok memnun oldum.”

51

Ben: “Ben de çok memnun oldum. Leon Bey’den öğrendiğim
ve doğru olduğuna inandığım ne ise onu yapmaya çalıştım ve
böylece büyük bir hatadan dönmüş oldum. Kusura bakmayın
lütfen. Anlayışınız için teşekkür ederim.”
Şerif Baykut: “Ben de teşekkür ederim. Ama sana bir şey
söyleyeyim mi? O firma yıllardır müşterimiz, zaten hayatta
alamazdınız!”

O gün Şerif Üstat ile başlayan bu sohbetimiz bir yıl kadar sonra ortaklığa
dönüştü ve 2009 yılında birlikte Mazars Denge Bursa ofisini kurduk.

Sürekli kazanma hırsıyla tetiklenen rekabet sadece şirketleri değil çalışan-
ları da adeta bir kısır döngüye sürükleyerek çalışanların iş yerine uyum
sağlaması ve mesleki gelişim stratejilerinin çöpe gitmesine sebep olabi-
liyor. Bir şirketin rekabet hamleleri tüm ekosisteme sirayet ederek zarar
verebiliyor. Mazars Denge de, ne yazık ki, bir seferinde kendini benzer bir
kısır döngünün içine buldu. Rakiplerimizden biri muhasebe hizmetleri su-
nan departmanımızdan üst üste işe alımlar yapmaya başlamıştı. Hâlbuki
yönetim olarak departman çalışanlarımızı kaliteli hizmet sunabilmeleri
için büyük zahmetlerle yetiştiriyor, kendilerini meslek sahibi yapabilmek
için kendilerine ciddi yatırım yapıyor ve mesleki gelişimleri için büyük
çaba sarf ediyorduk. Ancak bir zincir halindeki istifalarla departman adeta
sarsılmaya başlamıştı. İstifaların ardı arkası kesilmiyor ve tüm istifa eden-
ler aynı rakibe gidiyordu. Bunun üzerine departmanın başında bulunan
ortağımız o dönem rakip firmanın başında bulunan yöneticisinden konuyu
görüşmek üzere bir randevu istedi. Ama ne yazık ki görüşmeden bir so-
nuç elde edemedi. Ardından kısa bir süre içinde üç istifa daha geldi. Bunun
üzerine konuyla ilgili dava açmaya karar verdik. Ayrıca bağlı bulunduğu-
muz meslek odasına da durumu bildirdik. O dönemki oda yöneticisi bizi
uzlaşabilmemiz için bir araya getirmek istedi. Randevuyu ayarlamak epey-
ce uzun sürdüğü ve biz de hâlihazırda dava hazırlıklarına başladığımız için
ilginç bir şekilde meslek odasındaki randevu günümüzle haksız rekabet
davasının açılma tarihi aynı güne denk geldi.

52

Toplantımızda sektörün sorunları üzerine bir süre konuştuktan sonra, de-
partmandan istifa edenlerin adeta kasıtlı bir şekilde ikna edilerek rakip
firmaya geçiyor olmalarından duyduğumuz rahatsızlığı dile getirdik. Bu-
nun üzerine rakibin yöneticisi söz aldı ve daha sonra mahkemede de aynen
ifade verdiğim şekliyle şunları söyledi:

“Kaliteli iş kaliteli elemanla yapılır. Doğru mu? Doğru. O kaliteli eleman
eğer sende çalışıyor ise ben onu alırım. Hatta onu almak için kendi elemanı-
ma prim bile veririm”.

Bu sözler üzerine ben de şöyle bir açıklamada bulundum. “Bizim mesle-
ğimizdeki sorumluluk zincirinin en uç noktası sokaktaki vatandaşa kadar
dayanır. Zira hazırladığımız her beyannamede, imzaladığımız her tam
tasdik raporunda, görüş verdiğimiz her bağımsız denetimde yapılacak en
ufak bir hata aslında sokaktan geçen insanı yanıltmak anlamına gelir. Doğ-
ru mu? Doğru. Bu yüzden de üzerimizde bulunan bu sorumluluk yükü o
kadar büyüktür ki, aslında aldığımız ücretle yani parayla ölçümü çok zor-
dur. Bu durum da bizi rakip değil, paydaş yapar. Zira siz eğer sürdürüle-
bilirlik döngüsü içinde paydaşınızın canını acıtır ve ona zarar verirseniz
uzun vadede kendinize de zarar vermiş olursunuz.”

Rakip firmanın yöneticisi bunun üzerine gülmeye başladı. “İzelciğim, senin
söylediğin kapitalist ekonomide geçmez. Herkes birbirinden eleman alıyor.
Elemanları bulmak için de kendi elemanına prim veriyor. Eminim, Mazars
da yurt dışında aynı şeyi yapıyordur. Sen de yap aynısını, olsun bitsin” dedi.

Bunun üzerine, bir çalışanı şirkete getirmek için prim vermenin o kişinin
aklını çelmek anlamına geldiğini, bunun da meslek etiğine uygun olmadı-
ğını söyledim.

Bu sefer rakibin yöneticisi sinirlendi ve onu ahlâksızlıkla itham ettiğimi
söyledi. Ben de “Estağfurullah, ahlâksız demiyorum. Ahlaki bakış açıları-
mız farklı diyorum. Burada anlaşamayacağımız kesin. Dolayısıyla mahke-
mede görüşürüz” diye cevap verdim. Bu mahkemenin açılması ve pazarda
duyulmasından sonra sektörümüzde rakip firmalardaki arkadaşlarını ikna
ederek kendi şirketlerine geçmelerini sağlayan çalışanlara prim verilmesi
uygulaması devam etti mi bilmiyorum. Ancak yakın zamanda kıdemli asis-
tan seviyesinde bu sefer başka bir rakipte çalışana geçiş primi verildiğini

53

öğrendim. Yani o kişinin aklını çelen biri yok ama eğer o kişi istenilen fir-
maya geçerse hali hazırdaki maaşının en az iki katı bir prim ile ödüllendi-
riliyormuş. Tabii, o seviyedeki arkadaşlar için aylık maaşının birkaç katı
bir prim çok cazip gelebilir. Ama ne yazık ki bir çalışanın, geçiş primi artı
maaş artışı gibi havuçlarla uzun süre tatmin edilebileceğine inanmıyorum.
Bu tip geçiş primi önerileri ile karşılaşan arkadaşlara karga tilki masalı
misali, acaba bana neden böyle bir teklif geliyor, arkası dolu mu, finansal
getiri haricinde şimdiki çalıştığım şirkete göre ne gibi avantajlarım olacak
ve bu ücret ve prim karşılığında benden beklentileri nelerdir gibi soruları
kendilerine sorarak iki kez düşünmelerini tavsiye ederim.

Ayrıca bir firmaya mülakata çağrılan öğrencilerime çalışmak istedikleri
şirketi mutlaka gezmelerini öneririm. Mülakata çağrıldığınız şirketten içe-
ri adımınızı attığınızda içinizde bir his oluşur. Aynı, yaşamak için bir ev
bakarken evin içinize sinip sinmemesi gibi. Şirket kapısından içeri adım
attıktan sonra karşılaşacağınız dünya ile sizin iç dünyanızın uyum hissidir
bu. Bu hisse kulak verin. İnsanlara bakın. Yüzleri gülüyor mu, mutlular mı?
Sizi gezdiren kişiye selam veriyorlar mı? Bu selamı verirken samimiler mi?
Yoksa kimse kimsenin yüzüne bakmıyor mu? Bunlara dikkat edin. İçinizde
en ufak bir tereddüt uyanırsa bunun farkındalığını yaşayın. Sizi siz yapan
özelliklerle uyuşmayan bir şirkette çalışmak da size çok şey kazandırabi-
lir. Ama bunun bilincinde olarak yola çıkmak en azından muhtemel hayal
kırıklığı riskini azaltır.

Rakip ve paydaş konusuyla ilgili İK uygulamalarımızda prosedür haline ge-
len ve mülakat sorularımı değiştirmeme sebep olan bir olayı bu vesileyle
paylaşmak isterim. Denetim Departmanımızda çalışan son derece başarılı
bir arkadaşımız vardı. Fransızca bilmesi ve teknik tarafının güçlü olması
nedeniyle onu çok büyük bir Fransız müşterimizin denetiminden sorumlu
müdür olarak atama kararı aldık. Müşterinin sigorta sektöründe olması
ve arkadaşımızın üzerine aldığı teknik sorumluluk dolayısıyla onu Fran-
sa’ya gönderip özel bir eğitim almasını da sağladık. Denetime az bir süre
kalmıştı ki şirket ortaklarından biri beni aradı ve arkadaşımızın bir teklif
aldığını ve acilen şirketten ayrılmak istediğini söyledi. Olayı soğukkanlılık-
la ele almaya çalıştım. Ama durum ciddiydi; ihbar süresini bile kullanmak
istemiyor, bir an önce ayrılmak istiyordu. Beni arayan ortağım ise teknik

54

yetkinliği üst düzeyde olan bu müdürü hassas bir dönemde kaybedeceği
için işin içinden nasıl çıkacağını bilmiyordu. Telefonda görüşürken kaygı-
sını ve çaresizliğini çok net hissedebiliyordum.

Hemen bu arkadaşı bizzat arayarak acelesinin sebebini sordum. “Teklif
aldığım rakip firmanın bana ihtiyacı var. Eğer hemen gitmezsem beni işe
almayacaklar” diye cevap verdi. Ben de kendisine öncelikli sorumluluğu-
nun Mazars Denge’ye karşı olduğunu ve teknik konuyla ilgili kendisini
daha yeni yurt dışına eğitime gönderdiğimiz için ilgili firmanın ilk deneti-
mini gerçekleştirmeden ayrılmasının hiç doğru bir davranış olmayacağını
ilettim. Cevabı basit ve netti: “Mümkün değil. Bana ihtiyaçları var. Hemen
gitmem gerekiyor. Yoksa beni almayacaklar. Zaten söz verdim, anlaştık.”
Kendisiyle bu şekilde konuşarak bir yere varamayacağımı anlayınca şunu
sordum: “Peki, eğer ben karşı tarafın yönetimini ararsam ve daha geç
ayrılman konusunda kendilerini ikna edersem kalır mısın?” Bu sorunun
üzerine “Tabii ki, benim açımdan problem yok, kalırım” cevabını verdi.
Bunun üzerine hemen ertesi gün bir derneğin kurucu ekibinde birlikte
yer aldığımız için tanıdığım ve rakip şirketin yönetim kurulunda yer alan
meslektaşımı telefonla arayarak durumun bizim için ne kadar önemli ol-
duğunu kendisine aktardım. O da merak etmememi, bölüm yöneticisiyle
konuşarak gerekenin yapılmasını sağlayacağını, prensipte bir sorun olma-
yacağına inandığını ve kendisinden haber beklememi söyledi. Bir iki gün
ses çıkmayınca kendisine bir hatırlatma e-postası gönderdim. Cevabını
okuyunca gerçekten çok şaşırdım. “Üzgünüm arkadaşa çok ihtiyaç var-
mış. Departman yöneticisi kabul etmiyor” diye yazmıştı. Bunun üzerine,
kendisine cevaben şunları yazdım. “Sizi çok iyi anlıyor ve desteğiniz için
çok teşekkür ediyorum. Ancak herhangi bir şirkette çalışan bir arkadaşın
öncelikli sorumluluğu hâlihazırda çalıştığı şirkete karşıdır. Kendisini so-
rumluluklarını yerine getirmeden bir an önce istifaya zorlamanın meslek
etiğine uygun olmadığını düşünüyorum. Her hâlükârda ilginiz ve desteği-
niz için çok teşekkür ederim.” O arkadaşımızın yeni gittiği şirkete uyum
sağlayamayıp kısa bir süre sonra istifa ettiğini öğrendim. Bize tekrar geri
dönmek istediğine dair bir duyum geldiyse de pek ciddiye almadım. Bu
olaydan sonra mülakatlarda şu soruyu sormayı alışkanlık haline getirdim:
“Bizimle çalışmayı çok istiyorsun. Bugün de mülakatın mükemmel geçti.

55

İK Departmanımız sana hemen bir teklif sunarak ‘Bizim acelemiz var ve
hemen başlamanı istiyoruz’ dedi. Ne yaparsın?”

Artık bu soruya net bir şekilde “Çalışmakta olduğum iş yerimdeki sorum-
luluklarımı tamamlamadan kesinlikle gelemem” diyen adaylarla mülakata
devam ediyoruz.

İş dünyasını satranç oyununa benzeten birçok kişi ile karşılaştım. Satranç,
oyun teorisine göre ''0'' toplamlı bir oyundur. Yani ya berabere kalınır ya
da kazanılır. Sen kazandığın zaman (+1) olursun, rakipse (-1). Toplam +1-
1=0. Berabere kalınırsa bu sefer her oyuncunun karşılığı “0” olur. Bu du-
rumda toplam yine sıfırdır. Hâlbuki iş dünyası sadece rakiplerden ibaret
değil. Etrafımızda çalışanlardan, müşterilere, rakiplerden tedarikçilere,
toplumdan çevreye kadar çok sayıda paydaştan oluşan bir ekosistem var.
Tüm bunları göz önünde bulundurunca sadece kazanmak ve kaybetmek
üzerine kurulan bir düşünce yapısının sığlığı hemen fark ediliyor. Bu açı-
dan, bir paydaşın kazanıp diğerinin kaybettiği modeller tasarlamak yerine
tüm paydaşların fayda sağladığı, hep birlikte gelişip kazanabilmemizi sağ-
layacak bir bakış açısının benimsenmesinin gerçek başarıyı getireceğine
gönülden inanıyorum.

Sadece Kurumun Çıkarı – Bütünün Çıkarı

Etik Egoizm, Faydacı Etik, Özen Etiği,
Sürdürülebilir Kalkınma

İş dünyasında sadece kendi çıkarını maksimize etme yaklaşımı çok doğal
karşılanır. Âdeta iş etiğinin vazgeçilmez bir parçası gibi görülür. Çoğu ku-
rum, çalışanlarıyla birlikte, sadece kendi çıkarını maksimize etmeye odak-
lanır. Bu odaklanma çabası görece etik kabul edilse de aynı zamanda ego-
istlik içerir. Bu kavrama felsefede “etik egoizm” denir. Sıkça karşılaştığımız
boş vermek, üşenmek, ilgilenmemek gibi davranışların temelinde de bu
etik egoizm bulunur. İş yapma sürecinde kendi işine gelen şeyi yapmak,
karşındakini düşünmemek ve bu doğrultuda anlık çıkarını ya da sürül-

56

mekte olunan keyfin yaratılabilecek potansiyel faydanın üzerinde tutul-
ması doğrudan etik egoizme hizmet eder.

Diğer yandan, etik egoizm yaklaşımıyla sadece kurumun ya da şahsın çıka-
rını gözeterek Sürdürülebilir Kalkınma Amaçlarının gerçekleştirilebilme-
si mümkün olmamaktadır. Sürdürülebilir kalkınma kavramı “faydayı tek
merkezde toplayan” ve tüketime dayalı ekonomik modeli, “faydayı genele
yayan” ve doğa ve toplum dâhil tüm paydaşların birlikte yararlandığı bir
modele dönüştürmektedir. Bu model tek taraflı etik egoizm yerine, davra-
nışın sonucunda çoklu yarar sağlamayı amaçlayan faydacı etikle (Utilita-
rian Ethics), bir karar alırken insan ilişkilerindeki özeni vurgulayan özen
etiğini (Care Ethics) birleştiren bir anlayış ortaya koymaktadır. Bu iki kura-
mın arasındaki en önemli fark ise faydacılık kuramında genel kabul gören
evrensel ahlaki esaslar geçerliyken, özen etiğinde evrensel prensipler ye-
rine ahlaki tikelin söz konusu olmasıdır. Dolayısıyla yararcılık kuramında
ahlâk genel geçer bir mantığa dayandırıldığından duygulara yer yoktur.
Özen etiğinde ise bireylerin birbiriyle olan bağları ve bu bağlar çerçevesin-
deki duygu aktarımları dikkate alınır.

2000 yılında Mazars merkezinin bulunduğu Paris’te bir yıl süren ve bana
birçok deneyim kazandıran bir çalışan değişim programına katılmıştım.
Programın üçüncü ayında bir gün öğlen saatinde herkes yemeğe çıkmıştı.
Benim işim biraz uzamış ve ekip arkadaşlarımla yemeğe gidememiştim.
Ortak çalışma alanında benden başka sadece bir kişi daha vardı. Sırtı bana
dönüktü ve cama bakan köşede tek başına bir iş üzerinde çalışıyordu. Ben
bir süre sonra işimi tamamlayıp ofisten çıkarken onun bulunduğu taraftan
geçtim. Açıkçası tek başına ne yaptığını merak etmiştim. Beni fark etme-
mişti bile. Usulca ona doğru ilerledim. Sağ tarafında bir evrak yığını vardı.
Kendisi ise bu evrakların arasından sırayla her sayfayı alıyor ve alttaki ra-
kamın üzerine bir tik atıyordu. Bu işlemi o kadar hızlı yapıyordu ki bende
rakamların doğruluğunu teyit etmeden işaretleyip geçtiği izlenimini uyan-
dırdı. Yanına yaklaşıp “Merhaba” dediğimde bir an irkildi. Beni görünce ra-
hatlamış bir ifadeyle “Merhaba” diye cevap verdi. Ona ne yaptığını sordum.
“Gördüğün gibi toplamları kontrol ediyorum” diye cevap verdi. “Onu fark
ettim, ama bu toplamları başka bir yere bakarak teyit etmen gerekmiyor
mu?” diyerek merakımı ifade ettim. Biraz sert bir tavırla verdiği cevabı

57

mesleki açıdan bir hayli ilginçti. “Bu kadar evrakın hepsini birden kont-
rol edemem. Başta birkaç tanesine baktım. Hiçbirinde hata yoktu. Nasılsa
hepsi doğrudur. Kim uğraşacak bunları teker teker teyit etmekle” dedi. İş-
teki hiyerarşik konumu benden daha yüksek bir arkadaştı. Ne yapacağımı
şaşırdım. “Evet, haklısın” deyip yanından ayrıldım. Aslında yapmam gere-
ken bu kişiyi üstlerime şikâyet etmekti. Ama yabancısı olduğum bu ülkede
buna cesaret edemedim. Başıma iş açacağımı düşündüm. Yani o gün fayda-
cı etiğe uygun şekilde davranmayarak sadece kendi çıkarımı düşünmüş ol-
dum, bütünün çıkarını değil… Bugün geriye dönüp baktığımda bu gayrietik
davranışı bildirmediğim için hâlâ pişmanlık duyuyorum. O gün etik olma-
yan o davranışı fark edip susmakla ben de o davranışın ortağı olmuştum.

Konunun özen etiği tarafını açıklamak için kızımızı gönderdiğimiz anaoku-
lunda başımıza gelen bir olayı aktarmak isterim. 2019 yılının Ocak ayıydı.
Anaokulunun ödeme zorluğu çektiğine dair dedikodular kulağımıza geli-
yordu. Girişindeki vitrinde 1940’lı yıllarda bir Köy Enstitüsü’nde üretil-
miş tuğla bulunan, her türlü imkâna sahip, harika bir öğretmen ve çalışan
kadrosu bulunan bir anaokulu gözlerimizin önünde âdeta çökmekteydi.
Öğretmen maaşlarının ödenemediğine ve okul sahibinin velileri dolandır-
dığına dair söylentiler vardı. Bunun üzerine ikinci dönem başlarken okul
içinde velilerden temsili bir heyet oluşturduk. Amacımız okul yönetimi ile
veliler arasında bir köprü kurmak, diyaloğu sağlamak ve okulun gerçek
durumunu tespit ederek alınabilecek önlemler varsa bunu diğer velilerle
paylaşmaktı. Çok zorlu bir süreçten geçiyor olmamıza rağmen eşimle bir-
likte bu heyetin içinde yer almaya karar verdik. Saatlerce süren toplantılar,
bize sunulan sınırlı sayıda veriyle yapılan finansal analizler, anketler, tar-
tışmalar ve yazışmalar sonucunda okulun müflis konuma geldiği kanaati-
ne vardık. Hâlbuki öğretmenler maaşlarını alamıyor olmalarına rağmen,
minik öğrencilerin herhangi bir olumsuzluk hissetmemesi için ellerinden
gelen özeni gösteriyor, her gün gülümseyen yüzleriyle çocukları karşıla-
maya ve dersleri aksatmadan sürdürmeye çalışıyorlardı. Görüştüğümüz
öğretmenler kelimenin tam anlamıyla yürek burkan bir durumdaydı. Ha-
zırladığımız nakit akışına göre okulu kurtarmak mümkün değildi. Ancak
zamanında ödediğimiz aidatların öğretmenlere ulaşmaması ve bu kadar
sevdiğimiz, canla başla çalışan öğretmenlerin göz göre göre mağdur edil-

58

mesi içimizi sızlatıyordu. Okulu yöneten kişi ise bir yerlerden para bulaca-
ğını iddia ederek vakit kazanmaya çalışıyor ve herkesi oyalıyordu. Velile-
rin tamamına ulaşıp durumu tüm açıklığıyla anlatmaktan başka çaremiz
yoktu. Öte yandan, okula çocuklarını gönderen velilerin maddi durumu
belli bir standardın üzerinde olduğu için şöyle bir çağrıda bulunmaya ka-
rar verdim. Tüm velilerden belirlediğimiz bir günde okula gelerek diledik-
leri bir tutarı makbuz karşılığında ve nakit olarak okula ödemelerini rica
ettim. Toplanacak olan bu paranın, ekip arkadaşım Avukat Barış Ertekin
ve benim gözlemciliğimizde, aynı gün içinde öğretmenlere dağıtılmasını
önerdim. Öğretmenlerin ve okul görevlilerinin yaklaşık 2,5 aydır ücret-
leri ödenmiyordu. Toplanan paralarla maaşlara göre prorata bir dağıtım
yapmayı kararlaştırdık. Okulun her yere borcu vardı. İşten izin alıp o günü
sosyal sorumluluk izni olarak kaydettim. Bu işlemi gerçekleştireceğimiz
günün sabahı velilerden biri eşime telefon açıp “Bu işi yapmayın. Mafya
okulu basıp topladığınız paralara el koyacak” dedi. Tabii, buna kulak as-
madık. Avukat Barış Ertekin ile okulda buluştuk. Okulun muhasebecisi de
bizimle birlikteydi. Kendisine makbuz karşılığı nakit paraları teslim al-
masını söyledik. Biz sadece organizatör ve gözlemci konumundaydık. Ne
makbuzlara ne de paraya hiç dokunmadık. Veliler gün içinde birer ikişer
gelmeye başladı. Her gelen veliye teker teker, yaptığımız incelemeye göre
okulun uzun süre ayakta kalamayacağını, kendilerini kesinlikle para ver-
mek zorunda hissetmemeleri gerektiğini, daha önceden ödedikleri aidat-
ları geri almak için hukuki yollara başvurmalarını, belirli bir ödeme yap-
mayı tercih ettikleri takdirde bizim paralara dokunmayacağımızı, sadece
gözlemci olduğumuzu ve okulun muhasebecisi tarafından gün içinde top-
lanan paranın öğretmenlere ve diğer okul görevlilerine bizim gözümüzün
önünde bölüştürülerek ödeneceğini bizzat anlattık. Hayatımın en zor gün-
lerinden biriydi. Mafya falan gelmedi. Ama bir ara kızgın bir veli geldi. Bize
yüksek sesle, ne yapmaya çalıştığımızı sordu. Biz anlatınca “Bunu yapmaya
hakkınız yok. Ben bu okula dava açtım ve birinci derece alacaklıyım. Topla-
dığınız parada hakkım var” dedi. Ben de ona bugünkü operasyonun kendi
açtığı davayla ilgisi olmadığını, tamamen isteyen velilerin rızasıyla asıl hak
sahibi olduğunu düşündüğümüz öğretmenlere destek olmaya çalıştığımızı
izah ettim. Mağduriyet açısından bakıldığında veli olarak kendisiyle aynı

59

durumda olduğumuzu söyledim. Pek ikna olmasa da kartvizitimi verip “Di-
lediğiniz zaman beni konuyla ilgili tekrar arayabilirsiniz” dediğimde bizi
daha fazla yormadan okuldan ayrıldı.

Para toplama işlemi sabah 9’dan öğleden sonra saat 3’e kadar sürdü. Sonra
öğretmenlerden beklemelerini rica ettik. Gerekli hesaplamayı yapıp hafta-
lık yemek parası için de bir tutar ayırdıktan sonra, öğretmenlere durumu
izah ederek yine makbuz karşılığı ödemelerini yaptık. Bazı öğretmenlerin
gözleri dolmuş şekilde bize sarılarak “Sizin bu yaptığınızı kimse yapmaz”
dediğini hiç unutamıyorum. Belki eksik maaşlarının hepsini tamamlaya-
mamıştık. Ama en azından tüm samimiyetimizle verdiğimiz çabayı gör-
müşler ve hissettikleri adaletsizlik duygusundan biraz olsun uzaklaşabil-
mişlerdi.

Aradan bir yıl geçmişti ki birlikte çalıştığım ekip arkadaşım Avukat Barış
Ertekin bana bir mesaj attı. Ondan izin alarak paylaştığım mesajında şöyle
diyordu: “İzel, o zaman söyleyemedim. Fırsat bu fırsat söyleyeyim. Beraber
yaptığımız şeyden çok gurur duyuyorum. Hayatta yaptığım en güzel şeyler-
den biriydi. Çok teşekkürler, abi.”

Bu olayı uzun uzun anlatmamın sebebi aldığımız herhangi bir kararın bü-
tünün faydasına ne derece etki edebileceğini göstermekti. O gün her gün
gibi işe gitmeyi tercih edebilirdim. Bu zorlu ve yıpratıcı işle hiç uğraşma-
dan hayatıma devam edebilirdim. Bu gayrietik bir davranış mı olurdu? Ke-
sinlikle hayır. Uğraştırıcı olsa da öğretmenlere ve diğer okul çalışanlarına
fayda yaratarak sonuçlandırabileceğime inandığım bir işi yapmak yerine
günümü konfor alanımın içinde geçirirdim. Yorulmaz ve kendimi herhan-
gi bir riske de sokmazdım. O gün yaptığım seçimle şirkette yaratacağım
değerden çok daha büyük bir değeri öğrencileri için ellerinden gelenin en
iyisini yapan öğretmenlere sağlamaya katkıda bulunduğuma inanıyorum.
Tercihimi kendi bilgi ve deneyimimle avukat arkadaşımınkini birleştirerek
bütün sisteme fayda yaratan bir davranıştan yana yaptım. Böylelikle hem
öğretmenlerimizin haklarını kendi imkânlarımızla koruduk hem de veli-
lerin gerçeği görmesini sağladık. Öğretmenler ve diğer okul görevlileriyle
aramızdaki duygusal aktarımlar ise Barış’a ve bana hayatımızda unutama-
yacağımız bir hatıra bırakmış oldu.

60

Alınan kararlarda merkeze sadece kendi çıkarını koymak yerine bütünün
çıkarını gözetmek ve duygulara önem vermeden hareket etmek yerine
paydaşların duygusal aktarım ve ilişkilerine özen göstermek sürdürülebi-
lir iş birliklerinin temelini oluşturuyor. İş yaparken ve özellikle de birtakım
anlaşmaları kaleme alırken ya da uygularken hep tarafların kendi çıkar-
larını maksimize etmeye çalıştıklarına tanık oluyorum. Genelde güçlünün
istediğini yaptırması ve kendi çıkarını maksimize ettiği taktirde bunu ba-
şarı olarak kabul etmesi gibi öğretilerin eğitim ve yaşam tarzıyla birlikte
geldiğini düşünüyorum. Eğitim ve iş hayatında diğerini geçmenin değil
birlikte başarmanın, doğayı yönetip kendi çıkarına kullanmanın değil ona
saygı duyup birlikte yaşamanın ve kendi çıkarını gözetmenin değil ortak
çıkarların nasıl bulunabileceğinin öğretildiğini hayal ediyorum. Sürdürü-
lebilir Kalkınma Amaçlarının 17.si olan “Amaçlar için Ortaklıklar” amacına
ulaşabilmek için yöneticilerin karar alırken faydacı etikle özen etiğini bir-
leştirmeye ihtiyaçları var.

Tüketim – Tasarruf + Türetim

Tüketim, Tasarruf, Türetim,

Etkileşim Çemberleri, Ubuntu, Ortak Akıl

Sürekli tüketimi ve büyümeyi teşvik eden, bir yandan işletmenin maddi
varlıklarını arttırırken diğer yandan doğa ve toplum gibi paydaşlarına cid-
di bedeller ödetip kaynaklarını bile bile yok eden bir model sürdürülebilir
olamaz. Son 20-30 yılda her şeyden çok daha fazla üretilebildiği ve üreti-
len her şeye çok daha hızlı ve maddi olarak daha az “maliyetli” bir şekil-
de ulaşılabildiği için daha fazlasına sahip olmanın doğal bir hak olduğuna
dair bir inanç oluştuğunu gözlemliyorum. Oysaki, “Nasılsa çok var,” ya da
“Nasılsa ben yapmasam başkası yapacak” gibi gerekçelendirmeler bizi so-
rumluluktan azat etmiyor. Peki, tükettiğimiz her türlü varlıkla aramızda-
ki sürdürülebilirlik bağını keşfedersek acaba yine aynı tüketim eğilimini
gösterebilecek miyiz? Açık bırakmaktan rahatsız olmadığımız lambanın
harcadığı elektrik, diş fırçalarken akmaya devam eden su, kompost yerine

61

çöpe giden yemek artıkları, el kurularken rulodan bir yerine üç-beş tane
çekilen kâğıt havlu, tek kullanımlık maske, peçete, pet şişe, poşet, balon
ve havai fişek gibi malzemeler gündelik yaşantımız içinde genelde pek
umursamadığımız ve dışsallaştırdığımız tüketim kalemlerinden sadece
birkaçı. Acaba bu tüketim maddelerinin hangi kaynakları kullanarak nasıl
üretildiğini, evimize, iş yerimize nasıl ulaştığını ne sıklıkla düşünüyoruz?
Yoksa bunların hep daha fazlasına sahip olmanın doğal bir hak olduğuna
mı inanıyoruz? Bu ürünlerin, bize ulaştırılmaları sürecindeki hizmetlerle
birlikte, karşılığında ödediğimiz maddi bedeli neye göre gerekçelendiriyo-
ruz? Bu soruların önemini göstermek ve ne kadar katmanlı olduklarına
dair çarpıcı bir örnek vermek gerekirse, Çevre ve Şehircilik Bakanlığı'nın
yaptığı açıklamaya göre Türkiye’de 2019 yılında plastik poşetlerin ücret-
li hale getirildiği 1 Ocak tarihinden itibaren plastik poşet kullanım oranı
%77,27 düşmüş durumda. Plastik poşet kullanma oranındaki bu düşüş
plastik tüketiminde 150.000 ton bir azalmaya denk geliyormuş.18 Burada
durup düşünmemiz gerekense, poşet kullanımının tüketici açısından her-
hangi bir maddi karşılık gerektirmemesine rağmen doğaya ciddi bir bedel
ödettiği gerçeği. Doğaya ödetilen bu bedelin döngüsel bir şekilde insanla-
rın ve diğer tüm canlıların hayatını olumsuz etkilediği gerçeği ise göz ardı
edilmekte.

Bu göz ardı edilen olumsuzluğun arkasındaki hikâye ise şöyle gelişiyor: Po-
şetleri toptan aldığı için tanesini 1 TL’den ucuza getiren market ya da satı-
cı, sattığı ürünlerle birlikte poşeti ücretsiz verdiğinde aslında müşteriden
tahsil ettiği toplam bedel üzerinden kendisi için rahatsız edici olmayan bir
iskonto yapmış oluyor. Poşeti alan müşteri ise satın aldığı ürünleri koya-
bildiği taşıyıcı bir malzemeye hiçbir bedel ödemeksizin sahip oluyor. Ge-
nellikle poşetin üstünde yer alan reklam sayesinde poşeti taşıyan ve hatta
tekrar kullanan müşteri satıcının bedavaya pazarlamasını yapmış oluyor.
Bu senaryoda poşetin doğrudan çöpe gitmesi çok olası; nasılsa bedava. Bir
poşet gider, bir poşet gelir! Müşteri memnun, satıcı memnun, poşet üreti-
cisi memnun. Süreklilik bakış açısıyla son derece verimli işleyen bir model.

18 "Türkiye'de plastik poşet kullanımı yüzde 77,27 düştü", 15 Aralık 2019, https://www.bbc.com/
turkce/haberler-turkiye-50799641 (Erişim tarihi 28.12.2021)

62

Ancak sürdürülebilirlik bakış açısıyla bu hikâyede yer alan modelin çevre
ve toplum üzerindeki etkilerine değinilmemiş oluyor.

Biraz önce anlatmaya çalıştığım asıl sorun da bu zaten. Poşetlerin ücretli
hale getirilmesi de bu sorunun çözümünde yetersiz kalıyor; çünkü model
döngüsel değil. Döngüsel olabilmesi için poşet üretim ve tedarik zincir sü-
reçlerinin en başından çevrenin ve toplumun birer paydaş olarak kabul
edilerek tasarlanması gerekiyor. Geri dönüştürülebilir poşetlerin kullanı-
mı ve tüketicinin daha az poşet kullanmaya yönelik bilinçlenmesi sürdü-
rülebilir bir bakış açısıyla ulaşacağımız çıktılardan sadece ikisi. Sürdürü-
lebilirlik bakış açısı, işletmeleri ve bireyleri iki davranışa yönlendirerek
daha da fazlasını gerçekleştirebilmemizi sağlıyor. Bunların ilki tüketimin
hızı ve boyutuyla kenara ötelediğimiz “tasarruf”la ilgili. İkincisi ise tabiatın
ezelden beridir yaptığı ama bizim anlamını yeni fark ettiğimiz döngüsel
bir modele dayanan “türetim” faaliyeti. Bence sürdürülebilirlik kesinlikle
tasarruf bilinciyle başlıyor. Tasarruf bilincinin temelindeyse etrafımızda
gördüğümüz birçok şeye kaynaklarımızı aslında daha da hızlı tüketerek
ulaştığımız gerçeği yatıyor. Ne yazık ki tükettiklerimize yerküre, hava ve
kendi zamanımız da dâhil. Bir şeyi satın alırken sadece parayı değil, o pa-
rayı kazanmak için harcadığımız zamanı da kullanmış oluyoruz. Türetim
ise doğa ile uyumlu bir şekilde yaşayarak, kompost örneğinde olduğu gibi
yaratılan her türlü döngünün sonunda tüm paydaşlara değer yaratan bir
sonuca ulaşmayı mümkün kılıyor.

Sanatçı ve aynı zamanda sevgili eşim Sibel Horada Kasım 2018’de Tütün
Deposu’nda “Bir İç Mekân Bahçesi” adlı bir sergi düzenledi. Bu sergide mer-
kezi bir kompost ünitesi içerisinde çoğalan solucanlar, sergi mekânından
ve Depo’nun kiracısı olan Açık Radyo’dan çıkan organik atıkları ve Açık Ga-
zete’nin gazetelerini komposta dönüştürdü. Gazeteler ayrıca kâğıt hamu-
runa dönüştürülerek bunlardan organik saksılar yapıldı. Duvarlara asılan
kavanozlar içerisindeki bitki çelikleri sergi süresince kök saldı. Serginin son
günü gelen ziyaretçiler duvarlardaki bitkileri asıldıkları yerlerden alıp bu
hamurdan saksılara solucanların ürettiği toprağı kattılar. Sonra da bitkileri
toprakla buluşturarak mekândan ayrıldılar. Bu sergi vesilesiyle hem kom-
post işleminin maharetli solucanlar ve milyonlarca mikroorganizmanın

63

yardımıyla nasıl gerçekleştiğine hem de döngüsel bir modelin oluşumuna
hep birlikte şahit olduk.

Türetebilmek için öncelikle tasarruf etmekle başlamamız gerekiyor. Nasıl
tasarruf edebileceğimize dair COVID-19 salgın süreci hepimize aslında
daha azı ile de yetinebileceğimizi açıkça gösterdi. Aynı şekilde istediğimiz
her şeye kolayca ulaşamayacağımız ve eğer şartları zorlamaya kalkarsak
hem kendimizi hem de başkalarını risk altına sokacağımız gerçeğini ade-
ta yüzümüze vurdu. Toplantılar, organizasyonlar, uçak seyahatleri, davet-
ler ve yemekli görüşmeler bir anda bitiverdi, ama işlerimiz hâlâ devam
etmekte. Demek ki bazı şeyler bunlar olmadan da gerçekleşebiliyormuş.
Aynı kıyafet veya tişörtle çevrim içi bir toplantıya girdiğimizde kimse ya-
dırgamıyormuş. Bir organizasyon ya da davete katılmadan da potansiyel
müşterilerle tanışmak mümkünmüş. Her gün ofise gidip gelmeden de bir-
çok iş rahatlıkla yürütülebiliyormuş.

Tasarruf bakış açısıyla etrafımızda bağımız olan varlıklara ulaşabilmek
için elimizde etkileşim çemberleri olduğunu varsayalım. Bu çemberlere
kimleri ve hangi varlıkları dâhil etmek isteriz? Öncelikle, en yakında bu-
lunan varlıkları tercih ederiz değil mi? Diyelim ki bu etkileşim çemberle-
rinin ilki kolumuzun uzandığı bir çapta. Bu çemberin içinde neler olabi-
lir? Bilgisayar, cep telefonu, kalem, defter, bardak, vb. Şimdi bunları nasıl
kullandığımızı bir düşünelim. Örneğin, bilgisayarımızı ya da cep telefonu-
muzu kullanma modundan hafıza yüklemeye kadar tasarruflu kullanıyor
muyuz? Aynı durum etrafımızdaki kalem ve kâğıtlar için de geçerli değil
mi? Çemberi genişlettiğimizde belki bu sefer elektrik butonuna, pencere-
nin koluna, ya da odada bulunan bir bitkiye de ulaşabiliriz. Daha da ge-
nişlettiğimizde önce ailemiz sonra da iş arkadaşlarımız etkileşime dâhil
olur. Bu sefer hep birlikte nasıl bir etkileşim oluşturduğumuza, nasıl bir
dönüşüm yaratabildiğimize ve ne şekilde tasarruf yapabileceğimize baka-
biliriz. Tasarruf boyutumuza, tabii, zaman da dâhil. Acaba paylaşım yoluy-
la birbirimizin zaman tasarrufuna katkıda bulunabilir miyiz? Örneğin, iş
yerlerimizde programı daha az yoğun olan bir çalışan ile daha yoğun olan
arasında bir denge sağlayabilir miyiz?

64

Etkileşim çemberlerini şirket, sektör, ülke bazında genişletmek de müm-
kün. Burada kritik olan etkileşime en yakın olduğumuz, en ulaşılabilir ve
en rahat dönüştürülebilir somut noktadan başlamak. Her varlıkla etki-
leşim içinde olduğumuzu hissetmek. Sebep sonuç ilişkisini kurarak her-
hangi bir hareketimizin etkileşim alanındaki herhangi bir varlık üzerin-
deki olumlu-olumsuz sonuçlarını düşünebilmek. Sonrasında ise bu etki
çemberlerinin suya atılan bir taşın oluşturduğu dalga çemberleri misali
nasıl genişleyerek yayıldığını gözlemleyebiliriz. Aslında bu gözlem, kayna-
ğını “Ben ben olduğum için sen sensin” sloganıyla bilinen “ubuntu” kav-
ramından alıyor. Ubuntu kavramının nasıl ortaya çıktığına dair hikâye ise
şu şekilde anlatılmakta: Afrika’da biri, etrafında bulunan birkaç çocuğa
ilerideki bir ağacın altındaki elma dolu sepeti gösterip oraya kim en hızlı
koşarsa bütün elmaların onun olacağını söyler. Çocuklar el ele tutuşarak
ağaca doğru yürürler ve hep birlikte vardıkları noktada elmaları afiyetle
yerler. Doğadan kopmamış şekilde, yalnızca onunla birlikte var olabilecek-
lerinin farkında olan bu insanların doğrularıyla, doğadan uzaklaşmış olan
ve kapitalist ekonomi içerisinde sermaye biriktirmeye ve ihtiyacından çok
daha fazlasına sahip olup sürekli tüketmeye alışmış olan insanların doğru-
ları ve varsayımları birbirinden çok farklı. Bu yüzden, bu elma hikâyesini
çoğumuzun içinde yaşadığı kapitalist sisteme uyarlayacak olsaydık hikâye
şöyle gelişirdi: Elma sepetini gören işletmeler arasında en rekabetçi ve en
hızlı olan işletme bütün elmaları alır. Aslında bu en rekabetçi ve hızlı olan
işletmenin tek başına elmaların hepsini tüketmesi mümkün değildir. Ama
o zamana kadar öğrenmiş olduğu davranış şekli ve kendisine dayatılan
kurallar gereği tüm elmaların sahibi olduğunu iddia etmektedir. Hiç dü-
şünmeksizin hak sahibi olduğunu iddia ettiği elmaların istediği kadarını
tüketir. Buraya kadar hikâyenin “kahramanı” olan işletme yönetimi mut-
ludur. İhtiyaç fazlası olan ve geriye kalan elmalar mı? Bu elmaların hâlâ
ihtiyacı olan diğer işletmeler varken çürümelerinde bir sakınca var mı?
Günümüz dünya pazarının bu ikinci hikâyede anlatılandan hiçbir farkı ol-
madığını düşünüyorum. Gerçek hayatta elmaların yerini gıda, para, eğitim,
su ve sağlık gibi çok önemli kaynaklar alıyor. Bunu gördükten sonra hangi
hikâyeyi seçeceğimiz ise nasıl bir geleceğin bizi beklediğine dair önemli
tüyolar veriyor. Benzer bir tutumu COVID’e karşı aşı üreten firmaların kâr

65

maksimizasyonu ve rekabete dayalı tüketim yaklaşımında da görüyoruz.
Şimdilik hiçbir bir firma elde edeceği kârı ve rekabet avantajını bir kena-
ra bırakarak patentini genel kullanıma açma cesaretini gösteremedi. Yerel
üretim olmadığı için aşılar oradan oraya gönderilmeye başlandı. Birçok ül-
kede ihtiyacı karşılamaktan uzak olan bu yaklaşım zengin ülkelerin aşıya
ulaştığı diğerlerinin ulaşamadığı ama dağıtım tarafında zengin fakir her-
kesin baş etmeyi başaramadığı bir durum yarattı. Burada rekabet ve kâr
maksimizasyonu karşısında tüketilen ise insan hayatı oldu.

ŞEKIL-3

Aktivite

Girdi Çıktı

Sonuç

Sürdürülebilirlik bakış açısının ikinci temel bileşeni olan türetim konusu-
nu düşündüğümde bunun sibernetik ve döngüsel bir süreç olduğunu ha-
tırlayıp herhangi bir işin daha fikir aşamasındayken nasıl bir sonuç doğura-
cağı ve sisteme dâhil olan öğelerinin azami değeri yaratabilmesi için nasıl
bir adil türetim yolu tasarlamak gerektiği sorularını soruyorum kendime.
Faydayı, etkiyi, paylaşımı ve yaratılan değeri türetmek mümkün mü? TÜ-
SİAD’ın Bu Gençlikte İş Var (BGİV) projesinde Türkiye’nin neredeyse her
şehir ve her üniversitesinden Kasım - Aralık ayları içinde başvuru yapan
18-30 yaş arası öğrencilerin projeleri toplanır. Toplanan projeler arasın-
dan ön eleme sürecini ve ön jüri değerlendirmesini geçen ilk 35 projenin
hazırlayıcıları bir eğitim kampına davet edilir. Öğrenciler bu eğitim kam-
pında iş kanvası oluşturmaktan fizibilite çalışmasına, şirket çeşitlerinden
etkin sunum tekniklerine, ihtiyaç doğrulamadan kurumsal sürdürülebi-
lirliğe kadar birçok konuda uzmanından eğitimler alırlar. Beş gün süren
kampın sonunda öğrencilerin sunumlarını dinleyen TÜSİAD üyesi rehber-
ler, 12 projenin üreticisi olan öğrenci gruplarıyla eşleşirler. Öğrenciler iki
ay boyunca bu rehberlerle çalışarak projelerini geliştirmeye çalışırlar. Bu

66

sürecin sonunda finale kalan ilk üç proje ödüllendirilir. Çalışma Grubu’nun
başkanlık görevini üstlendiğimde ekip olarak yarışmayı daha döngüsel
şekilde işleyecek bir programa nasıl dönüştürebileceğimizi düşünmeye
başladık. Bu amaçla yarışma süreci sona erdikten sonra öğrencileri daha
sıkı takip etmeye özen gösterdik. Onları kuluçka merkezlerine ve tekno-
loji transfer ofislerine yönlendirdik. Yatırımcılarla tanıştırdık. Gazete ve
dergilerde röportajlarının çıkmasına önayak olduk. Proje temsilcilerini
çalışma grubu toplantılarımıza dâhil ettik. Süreci yaşayan ve belirli bir tec-
rübe edinmiş olan bu öğrencilerin ertesi yıl kampa katılan öğrencilerle bir
araya gelerek onlara tecrübelerini aktarmalarını sağladık. Bazı öğrenciler
kamp esnasında gönüllü olarak TÜSİAD’a organizasyonel destek verdi.
Ekosistemde yer alan yatırımcıların, TÜSİAD üyelerinin, piyasa tecrübesi
edinmiş olan öğrencilerin, başarılarıyla örnek olan girişimcilerin, kuluç-
ka merkezlerinin, teknoloji transfer ofislerinin ve girişimcilikle yakından
ilgilenen Endeavor, Türkiye Girişimcilik Vakfı (GİRVAK), Ashoka, Starters
Hub gibi farklı STK’ların desteğiyle hem döngüsel hem de tüm paydaşlar
için değer türeten bir model yaratmış olduk. En önemlisi bunu ortak akıl
ve ortak çaba ile gerçekleştirdik. Hatalarımızdan öğrenerek her yıl mode-
limizi daha da geliştirdik. 2021 yılında 10. yılını kutlayan BGİV’de, COVID
salgını dolayısıyla fiziksel olarak bir araya gelmek yerine 25 grupla bir-
likte 3 haftalık bir online eğitim kampı gerçekleştirdik. Bu seneki kamp
esnasında öğrencilerin hem geçmiş yıllardaki katılımcılarla hem de benzer
sektörlerde kendi aralarında iş birlikleri kuruyor ve sunumlarında hangi
SKA’lara dokunduklarını bilinçli bir şekilde paylaşıyor olmaları bana bü-
yük bir umut verdi.

Bu sürecin uzun vadede öğrencilerin birbirleriyle daha da sıkı iletişim için-
de olacakları, öğretirken öğrendikleri ve belki de birlikte açık inovasyon
yapabilecekleri bir modele evirileceğine inancım tam. Bu örnekten birey-
sel çıkarımım, faydayı merkeze koyarak, yaratılan değeri adil bir şekilde
paylaştırma yoluyla kurulan döngüsel modellerin bireysel ve toplumsal
dönüşüm için ne kadar önemli olduğu. Bu deneyime yol açan bakış açısıyla
mümkün olan her fırsatta, bir araya geldiklerinde değer yaratma potan-
siyeli olan kişileri tanıştırmaksa hayatımda keyifle yaptığım işlerden biri
haline geldi.

67

Küresel – Yerel 

Küresel Şirket, Ölçek Ekonomisi,
Kapsam Ekonomisi, Dışsal Ekonomik Unsurlar,
Yerel Sorunlar, Yerel Çözümler

Küresel dediğimiz zaman “dünya ölçüsünde geniş bir bakış açısıyla be-
nimsenen” tanımıyla karşılaşıyoruz. Küresel şirket dediğimizde ise aynı
yönetim esaslarını her yerde standart bir şekilde uygulayan şirketler ifade
ediliyor. Küresel şirketlerin birçoğu bir yandan küresel ve büyük olmanın
getirdiği ölçek ve kapsam ekonomilerinden faydalanarak maliyetlerini dü-
şürürken, diğer yandan dışsal ekonomik unsurlar olarak nitelendirilen bir
bölümün maliyetini topluma ve doğaya yüklüyor. Bunu yaparken de her
şeyin standart olmasını vazgeçilmez bir faydaymış gibi göstererek zaten
aralarında baş edilemez bir güç farkı bulunan yereldekine yaşama şansı ta-
nımıyor. Küresel boyutta bir standardizasyon, hedef kitle oluşturmak ve bu
sayede birtakım ürün ve hizmetlere yönelik talebi şekillendirip yönetmek
açısından işletmelerin işini kolaylaştırıp maliyetlerini düşürüyor olabilir.
Ancak küresel olmaya çalışırken yerele zarar verdiğimiz noktada kendi
geleceğimizi de tehlikeye attığımızın farkında olup olmadığımız sorusunu
sormak da gerekiyor. 

Bu noktada, ölçek ve kapsam ekonomisi kavramlarına biraz değinmek-
te fayda var. Ölçek ekonomisi genelde yüksek sermaye gerektiren ve bu
bağlamda yüksek sabit giderleri bulunan işlerde kapasitenin arttırılması
yoluyla ortalama birim başı üretim maliyetinin düşürülmesine dayanmak-
tadır. Yüksek miktarlarda satın-alım ya da üretim yaparken veya dağıtım
kanallarını kullanırken ölçek ekonomisinden faydalanılabilir. "Dünya öl-
çeğinde" sözü ölçek ekonomisinin küresel boyutta olan karşılığını ifade
etmektedir. Kapsam ekonomisindeyse farklı bölgelerde yer alan ve/ veya
farklı üretimler yapan birimlerin tek yere toplanmasının yanı sıra, satın
alma, lojistik, Ar-Ge, bilgi işlem ve pazarlama gibi faaliyetlerin ve data
merkezleri gibi sabit birtakım varlıkların merkezileştirilmesi veya vergisel
avantajlardan kaynaklanan bir maliyet tasarrufu sağlanması öngörülmek-
tedir. Buradaki maliyet tasarrufunun boyutu işletmenin bölgesel yaygınlığı

68

ve hangi fonksiyonları merkezileştirebildiği ile ilişkilidir. İkisini karşılaş-
tırdığımızda, ölçek ekonomisi, kısaca, tek bir üründeki kapasite artırımı-
nın birim başı maliyetlerde düşüşe sebep olacağı; kapsam ekonomisinde
ise ürün ya da ürünlerin birim başı maliyetinin, maliyetin farklı ürünlere
dağıtılması ya da faaliyetlerin belli merkezlerde toplanması yoluyla düşe-
ceği varsayımına dayanır.

Bir ürünün üretilmesi için katlanılan maliyetler TM (Toplam Maliyet) = SG
(Sabit Giderler) + DG (Değişken Giderler) * X (Ürün) şeklinde bir formülle
ifade edilebilir. Formülü, her iki tarafı da üretilen birim miktarı olan X’e bö-
lerek BM (Birim Maliyet) = SG (Sabit Giderler) /X + DG (Değişken Giderler)
haline getirebiliriz.

Şekil-4'te sabit ve Y (Toplam Maliyet) Üretim Maliyeti= Sabit Giderler +
değişken giderler ile Değişken Giderler x Ürün Adedi
toplam üretimin yer aldığı
grafik bulunmaktadır.

Sabit Giderler

ŞEKIL-4

Şekil-5'te ise üretim Y (Ortalama Maliyet) X (Ürün Adedi)
arttıkça ortalama birim 2 Uzun Vadedeki
maliyetteki düşüş Ortalama Maliyet
gözlemlenmektedir.

1
ŞEKIL-5

1 2 X (Ürün Adedi)

69

Günümüzde aynı anda hem ölçek hem de kapsam ekonomisinin maliyet
avantajlarından özellikle küresel boyuttaki dev e-ticaret platformlarının ya-
rarlandığını görüyoruz. Ancak küresel şirketler olsun, daha küçük boyuttaki
şirketler olsun ya da herhangi bir projeye yatırım planı olsun kararların te-
melinde genellikle iki basit grafikle anlatmaya çalıştığım bu ölçeklendirme
yaklaşımı yatıyor. Öte yandan, bu yaklaşımda iki temel eksiklik bulunuyor.
Bunlardan birincisi üretim kapasitesinin artışıyla birlikte çevresel maliyet-
lerin de paralel bir şekilde artıyor olmasının pek de dikkate alınmıyor oluşu.
Zaten adı üstünde ölçek ekonomisi; burada çevresel ya da sosyal maliyetlere
yönelik bir hesap parametresi bulunmuyor. İkincisi ise hem karar aşamasın-
da hem de uygulama tarafında yerel üzerindeki etkisi.

Hem ölçek hem de kapsam ekonomisinin bir arada kullanıldığı bir başka
alan ise büyükşehirler. Büyükşehirlerdeki yaşam küreselleşmenin benim-
senmesi ve özendirilmesinde çok önemli bir rol oynuyor. İnsanlar özellikle
daha rahat iş bulabilmek, daha yüksek gelir elde edebilmek ve metropol-
lerin sağladığı birtakım sosyalleşme imkânlarından faydalanabilmek için
buralara göç ediyorlar. Şehirde yaşayanların iş merkezlerinde çalışmaları,
sitelerde oturmaları, alışverişi kolaylaştıran ve reklam imkânının bol oldu-
ğu alışveriş merkezlerinin varlığı gibi şehir yaşamının ortak vazgeçilmez-
leri birbirine benzer alışkanlıkların çok daha hızlı bir şekilde yayılmasına
hizmet ediyor. Dünyadaki bütün büyükşehirlerde nüfus artışı, gelir eşitsiz-
liği, hava kalitesinin bozulması ve trafik kazalarının artması19 gibi birçok
sorunu da beraberinde getiriyor. Bu yüzden dünyanın yakın zamandaki en
büyük problemlerinden birinin 2030 yılı itibarıyla nüfusun %60’ına yakı-
nının20 şehirlerde yaşaması olacağı tahmin ediliyor. Şehir yaşamı özendi-
rildikçe, özellikle göç yoluyla, nüfus şehirlerde yoğunlaşıyor.21 Bu durum
belki birçok marka için müşterilerine daha rahat ulaşabilme, iş ilişkilerini
daha kolay kurma ve şehirlerin yakınında bulunan sanayi bölgelerinin de

19 “10 things to know about the impacts of urbanisation”, 31 October 2018, https://odi.org/en/
publications/10-things-to-know-about-the-impacts-of-urbanisation/ (Erişim tarihi 28.12.2021)
20 “Urban Population to Become the New Majority Worldwide”, 18 Temmuz 2007, https://www.prb.org/
resources/urban-population-to-become-the-new-majority-worldwide/ (Erişim tarihi 28.12.2021)
21 “Urbanization and migration”, 6 Mayıs 2021, https://migrationdataportal.org/themes/urbanisation-
et-migration (Erişim tarihi 28.12.2021)

70

varlığıyla tedarik zincirlerinin daha verimli çalışması imkânlarını sağlıyor.
Ayrıca, gayrimenkul ve inşaat sektörlerinin alt tedarikçileriyle birlikte güç-
lenmesini kolaylaştırarak ticaret hacmini de arttırıyor. Ancak COVID-19
salgını döneminde nüfus yoğunluğu ile fazla ve aşırı endüstrileşmenin ya-
rattığı hava kirliğinin yoğun olduğu bölgelerde hastalığın daha çabuk ya-
yıldığını ve bu bölgelerde ölüm oranlarının daha yüksek olduğunu gözlem-
ledik.22 Aslında, özellikle iş konusunda sunduğu imkânlarla çoğunluğun
yaşamaya özendiği büyükşehirlerdeki nüfusun yoğun olması bu şehirler-
deki yaşam kalitesini olumsuz yönde etkiliyor. COVID-19 salgını sırasında
sağlık ve sıhhi koşullar başta olmak üzere büyükşehirlerdeki altyapı ye-
tersizliği gün geçtikçe gün ışığına çıkıyor. Yine kırsal kesimle karşılaştı-
rıldığında orantısız ve adaletsiz bir şekilde sürekli büyükşehirlere yapılan
modernleşme ve dijitalleşme yatırımları daha da büyük sorunları berabe-
rinde getiriyor. Büyükşehirlerdeki bu duruma daha geniş bir perspektiften
baktığımızda ne kadar kaynak ayırıp yatırım yaparsak yapalım, ne kadar
akıllı şehirler yaratırsak yaratalım şehirlerin gelecekteki nüfus artışıyla
birlikte oluşacak nüfus yoğunluğunu kaldıramayacağı ortada. Peki, bu du-
rumun yarattığı adaletsizliği ortadan kaldırmak adına özellikle söz konusu
teknolojik yatırımı akıllı köyler kurmak için harcasak, en azından, kırsal-
dan gelen göçü önleyemez miyiz? Kırsalda yaşayan bir bireyin kaç kuşaktır
birikmiş olan bilgi birikimini ve tecrübesini kendisiyle birlikte, doğduğu
topraklardan koparıp başka yerlere taşımasının önünü kesmek, tamamen
farklı bir kültürün içinde kendine yer edinebilmek adına yaşanacak potan-
siyel travmaları ortadan kaldırmak ve yerel kültürü muhafaza etmek için
neler yapabiliriz?

Bu konuda, en azından şirketlerin neler yapabileceği konusunda örnekler
verebileceğime inanıyorum. Mazars Denge olarak farklı şehirlere hizmet
ihraç etmek yerine yerelde hizmet sunabilmek amacıyla lokal ofislerimizin
bulunmasına özellikle dikkat ediyoruz. Bu ofislerimizin bulundukları böl-
gelerin iş kültürü ile harmanlanmış, kendilerine özgü yerel uygulamaları
bulunuyor. Bu yüzden şirket yöneticisi olarak bu ofislerimizin yerel karar-
larına müdahale etmemeye çok özen gösteriyorum. Çünkü esas olan temel

22 Center for Clean Air Policy. ''Anasayfa,'' https://www.ccap.org (Erişim tarihi: 28.12.2021)

71

prensipler ve değerler üzerinde anlaşabilmek. Küresel firmalarda kararlar
alınırken yerel gerçeklerin bazen hiç dikkate alınmadığını gözlemliyorum.
Dünyanın başka bir ucunda bulunan bir yönetici, ilgili ülkedeki hizmet sağ-
layıcısının ne gibi bir katma değer yarattığının farkında bile olmadan, yerel
ihtiyaç ve özellikleri bilmeden o bölge adına birtakım yanlış kararlar ala-
biliyor. Ana felsefede birleşip yerel uygulamalarda farklılaşabilme esnek-
liğini göstermeyi ihmal edebiliyor. Hâlbuki küresel ölçekte etkili bir yöne-
tim anlayışı, yerel sorunlara ve dinamiklere yerel çözümler gerekebileceği
ihtimalini göz önünde bulundurmayı gerekli kılıyor. Zira yerel çözümler
ve dinamikler, nesiller arası bilgi birikimine işlerlik kazandırarak mevcut
soruna hızlı ve etkili çözümler bulunmasını sağlayabiliyor.

Hizmet vermekte olduğumuz sektörde bu durumla çok sık karşılaşıyo-
ruz. Merkezi New York, Şanghay ya da Londra’da olan bir şirketin finansal
işlerden sorumlu yöneticisi ya da satın alma sorumlusu, yıllarca verilen
emeği, kurulan iletişimi, hizmetin kalitesini ve yerel yönetimin tercihini
hiçe sayarak tepeden gelen bir emirle ilişkiyi sonlandırıp başka bir hizmet
sağlayıcısına geçişi zorlayabiliyor.

Bazı küresel firmaların yolsuzluk ihtimali kaygısı ile yerel olarak kurulan
müşteri tedarikçi ilişkisinden rahatsız olabileceklerini biliyorum. Ancak
var olan kaliteli ve verimli bir ilişkiyi hiçbir sağlam veriye dayanmadan
bitirmek yerine satın alma esnasında en az 3 teklif toplama gibi basit uy-
gulamalarla riskin minimize edilebileceğini düşünüyorum.

Ayrıca birçok küresel işletmede ana felsefede birleşip yerel uygulamalar-
da farklılaşabilme esnekliğinin gösterilmediğine de sıkça tanık oluyorum.
Hâlbuki, küresel ölçekte etkin bir yönetim anlayışının yerel sorunlara ve
dinamiklere dair yerel çözümler gerekebileceği ihtimalini göz önünde bu-
lundurması gerekiyor. Zira yerel çözümler ve dinamikler salt küresel bir
bakış açısının odaklandığı sadece o anki durum ve konjonktürün çok öte-
sinde nesiller arası bilgi birikiminin işlerlik kazanarak mevcut soruna hızlı
ve etkili çözümler bulunmasını sağlayabiliyor. Bu noktada dünyanın en iyisi
olmak yerine dünya için en iyisi olma mottosuna sahip B-Corp sertifikasyon
sisteminden bahsetmek yerinde olur. B-Corp ya da Türkçe çevirisiyle fay-
dalı şirket, kâr amacı güden ama aynı zamanda topluma ve çevreye fayda

72

yarattığı tescillenen şirketlerin yer aldığı bir platform olarak tanımlanabilir.
Şu an Türkiye’de sadece beş şirket bu şekilde tescillenmiş durumda. Mazars
Denge olarak 6. şirket olabilmek için çalışmalarımıza başladık. Benzer bir
şekilde TAİDER ve B-Corp Türkiye temsilcisi S360 danışmanlık şirketi ile
aramızda bir çalışma grubu oluşturarak TAİDER Kuzey Yıldızı Sürdürülebi-
lirlik Ödülü’nü B-Corp ile eşleştirdik. B-Corp işletmelere Kurumsal Yönetim,
Etik ve Şeffaflık, Paydaş Katılımı, Çalışan Hakları, Toplumsal ve Çevresel Etki,
Rüşvet ve Yolsuzluk gibi konularda detaylı sorular soruyor. Bu sorular ara-
sında yerelin önemini ortaya çıkaran dört soru var. Ortalama puanların
üzerinde bir öneme sahip olan bu sorular detaylarıyla birlikte aşağıdaki
şekilde yer alıyor:

1. İşletme yönetiminin çoğunluğunun (%50’den fazlası) bulunduğu
yer, işletmenin iş gücü çoğunluğunun bulunduğu yer ile aynı mı?

2. İşletmenin yerel tedarik veya işe alımla ilgili politikaları nelerdir?
• Her bölgedeki iş yerinde yerel tedarikçilerden satın alma
tercihinin yazılı hali
• Yerel alımlarda tutarı belirtilmiş resmi hedefler
• Bölge ofislerinde önceden hazırlanmış ve tercih edilen yerel
tedarikçi ve satıcı listeleri
• İşe alımlarda eşit ücret sağlanmak kayıt ve şartıyla yerel
yöneticilerin tercih edilmesi
• İş yerine 40 km’ye kadar mesafede yaşayanlara teşvik sağlanması

3. İşletme giderlerinin (işçiler hariç) yüzde kaçı işletme merkezi veya
diğer ofislerin bulunduğu bölgelerdeki bağımsız tedarikçilerden yapı-
lan satın almalara harcanmaktadır?

• %20 den az
• %20-39
• %40-59
• %60’dan fazla
• Bilmiyorum

4. Müşterilerinizin çoğunluğu işletme merkezinin veya diğer ofis ya da
üretim merkezlerinin yer aldığı bölgede mi bulunuyor?

73

Bu soruların aslında tamamı yerel kurumsal ilişkiler kurmanın yani kısaca
yönetimin, çalışanların, müşterilerin ve tedarikçilerin yerel olarak seçil-
mesinin önemini vurguluyor. Bu soruların Kuzey Yıldızı içinde kullanımıy-
la ilgili kendi aramızda yaptığımız bir tartışmada konuyu şöyle izah ettim,
“Yerelden olmayan bir kişinin yereldeki sorunlardan haberdar olma ve bu
problemleri çözebilme konusunda kapasitesi son derece sınırlı. Kaldı ki
yatırımın belli merkezlere kayması ve küresel olan işletmelerin etkinliği
yerelden belli merkezlere olan göçü arttırarak muazzam bir adaletsizlik
yaratıyor. Küresel işletmelerin toptan satın alma gücü, kredi kapasitesi,
bilgi ve teknolojiye ulaşım imkânı ve çalışan sayısı gibi unsurlar yerelin
rekabetini imkânsızlaştırıyor. Burada bir kısır döngü var. Ya küreselin bir
parçası olursun ya da ayakta kalma şansın yok gibi bir durum. Buna bir de
küresel pazarlama ve iletişim eklenince adeta şartlanmış gibi hiç araştır-
madan tamamen ezbere, özellikle müşteri ve tedarikçi seçimlerinde belli
alışkanlıklar hiç değişmeden tekrar ediyor. Bu yüzden yerelin varlığı ve
desteklenmesinin gereğine yönelik farkındalık çok önemli. Bu farkındalıkla
özellikle müşteri ve tedarikçi portföylerinde yarı yarıya gibi bir hedef ko-
nulsa bu adaletsizlik ciddi ölçüde giderilmiş olur.

Yıkıcı Dil – Barış Dili

Barış Dili, Şiddetsiz İletişim, -mış gibi Davranmak,

Yargılayıcı Olmak, Haset

Bir gün ortaklarımızdan birinin arkadaşı ofise ziyaretime geldi. Muhabbe-
timiz esnasında bana Barış Dili’nden ve bu konuda eğitim veren bir tanıdı-
ğından bahsetti. Daha sonra eğitimini de aldığım Barış Dili'yle bu vesileyle
tanışmış oldum ve bu tanışıklık hayatımda bir dönüm noktası oldu. Psi-
koloji konusuna meraklı bir yönetici olarak Engin Geçtan, Doğan Cüceloğ-
lu, Erich Fromm, Irvin Yalom ve Melanie Klein’ın kitaplarının öğretilerine
her zaman başvururum. Barış Dili eğitimini alırken çok değerli bir kişi ile
daha tanıştım: Marshall Rosenberg. Kendisinin 90’lı yıllarda kaleme aldığı

74

Şiddetsiz İletişim-Bir Yaşam Dili23 kitabı bende derin izler bıraktı. İnsan-
ları dinlemeye, anlamaya, sorunlarına yaratıcı çözümler bulmaya özen
gösteren biri olarak bu eğitimi aldıktan ve bu konu üzerine ek okumalar
yaptıktan sonra eksikliklerimin daha net bir şekilde farkına vardım. Her
ne kadar bir olaya sinirlendiğim ya da birine kızdığım zamanlarda sakin
davranmaya ve kırıcı olmamaya gayret etsem de barış dilinin bana öğret-
tikleri sayesinde hem iş ortamında hem de ailemin içinde pozitif yönde
büyük aşama kaydettiğimi söyleyebilirim. Öğrendiklerimden yola çıkarak
öncelikle insanları dinlemek, anlamak ve anlaşılmak konusuna kısaca de-
ğinmek istiyorum. İş yerlerinde ve şimdi de salgın dolayısıyla evlerde sü-
rekli çevrim içi toplantılara giriyoruz. Bu toplantılarda ekrandan gözünü
kaçıranların cep telefonları ile ilgilendiklerini söylemek çok yanlış olma-
yacaktır. Öyleyse, cep telefonu gibi dikkat dağıtıcı unsurların bu kadar ra-
hat ulaşılabilir olduğu bu zamanlarda bir konuda konuşurken ya da teknik
bir bilgiyle ilgili görüş alışverişinde bulunurken karşımızdaki kişinin bizi
gerçekten dinlediğinden nasıl emin olabiliriz? Bizi dinliyor görünse bile
internet ortamında vücut dilini gözlemleme şansımız olmadığından bizi
anlayıp anlamadığının ayırdına nasıl varabiliriz? İşte bu kitapta belki de
pek farkında olmadığımız bu ve benzeri konularda neler yapabileceğimi-
ze dair, uygulaması çok kolay olan yöntemlerden bahsediliyor. Bunlardan
ikisi karşımızdakiyle konuşurken ne anladığını sormak ve eğer dinleyici
sizseniz anlatılandan ne anladığınızı özetleyerek tekrarlamak. Bu iki basit
yöntemi uygulamaya başladığımdan bu yana bazı konuları ne kadar yan-
lış anlamış olduğumu, anlattığımı sandığım bazı şeylerin de aslında o ka-
dar anlaşılmamış olabileceğini fark ettim. Ayrıca bir şeyi iki üç kez tekrar
etmenin veya karşı taraftan tekrar etmesini rica etmenin hiç de ayıp bir
davranış olmadığını öğrendim. Zira yanlış anlaşılma sonucu ortaya çıkan
bir durumun çözülmesi için harcanacak emek ve zaman çok daha fazlaydı.
Benzer şekilde iletişim sırasında gerçek ihtiyaca odaklanmak yerine duy-
guların etkisinde kaldığımızı da yine bu kitabı okurken anladım. Aslında,
birisi bize öfke gösterdiğinde, bu öfke duygusunun altındaki ihtiyacı tespit

23 Marshall, B. Rosenberg, Şiddetsiz İletişim-Bir Yaşam Dili, İstanbul: Remzi Kitabevi, 2019

75

etmek yerine o duyguya aynı şekilde öfke ile karşılık verdiğimiz takdirde
bir uzlaşıya varmak mümkün değildi.

İş yerlerinde unvanlar, egolar ve üsluplar birbirine karışıyor. Üstüne üst-
lük “mış” gibi davranışlar anlaşma zemini oluşturmaya engel oluyor. Ça-
lışanların bir konuyu bilmemelerinin ayıp olmadığı, soru sorulduğunda
küçümsenmeden rahatça cevap alabildikleri, yanlış yaptıklarında arkala-
rında durulacağını hissettikleri, rekabet yerine paylaşımın hâkim olduğu
bir ortam yaratılmadığı sürece çalışanlar “mış” gibi davranmayı tercih ede-
biliyorlar. Bu da gerçek ihtiyacın tespiti için duyguların ötesinde ayrı bir
engel yaratıyor. Biliyor “muş”, anlıyor “muş”, öfkelen “miş” ya da çok mutlu
“ymuş” gibi rollere bürünmek bunlara örnek olabilir. Bu roller karışımının
birleşimi, ne yazık ki, bizi birbirimizi anlamaktan ve anlaşılmaktan daha
da uzaklaştırıyor. Bunun sonucunda da önyargıları besleyen ve insanların
kutuplaştığı bir ortam oluşuyor. Marshall’ın kitabında buna “Çakal Dili”
deniyor. Bense buna süreklilik tarafında “yıkıcı dil” diyorum. Çalışanların
aralarındaki ilişkileri bozan ve işletmelerin kültürlerini yıpratan bu dille
Sürdürülebilir Kalkınma Amaçlarının 17.si olan “Amaçlar için Ortaklıklar”
safhasına varmamız ne yazık ki mümkün değil.

Barış Dili’ni aslında o zamanlar hiç de farkında olmadan kullandığım, ama
çok işime yaradığını sonradan fark ettiğim bir anımı bu vesileyle sizlerle
paylaşmak isterim. Askerdeydim. Bizim bölükte kimsenin sevmediği bir
üçlü vardı. Bir elebaşı, iki de emir kulu şeklinde birlikte takılan bu üç kişi
sorun yaratmaktan başka bir işe yaramıyordu. Hepimiz hizmet bölüğün-
deydik ve belirli görev yerlerimiz vardı. Benim görev yerim Eğitim Yönetici-
si ve Öğretmen Yetiştirme Okul Komutanlığındaydı. İşim tuvaletler dâhil bu-
lunduğumuz binanın tüm genel temizliğini sağlamak, çay ocağına bakmak,
okul komutanının ders hazırlıklarına her türlü lojistik desteği vermek
ve eğitim programlarının aksamamasını sağlamaktı. Hizmet bölüğünden
tahsis edilmiş üç kişilik ekibimle birlikte bütün okulu çekip çeviriyorduk.
Komutanımız dâhil herkes bizden memnundu. Ancak bir gün, benim hiç-
bir şekilde rızam alınmadan bu sorun yaratan üçlünün reisinin bizim oku-
la görevli olarak verildiğini öğrendim. Artık benim ekibimde çalışacaktı.
Emir demiri keser. Tabii, itiraz etmek mümkün değil. Normalde ortalıkta
pek görünmeyen bu asker bir iki gün sonra bizim çay ocağında bitiverdi.

76

“İzel Çavuş, ben geldim. Artık seninle çalışıyorum” dedi. Parkasını çıkar-
dı. Gördüğü ilk masaya yerleşti. Yanına gittim: “Bak, bizim burada belli bir
görev dağılımımız var. Toplam dört kişiyiz. Her birimizin yaptığı ayrı ayrı
işler var” dedikten sonra lafı uzatmadan “Bize yardım edecek misin?” diye
sordum. “İzel Çavuş, bana burada iş yaptırmayacaksın herhalde. Beni bu-
raya yolladılar. Sen bana karışma, ben de sana karışmayayım. Aramızda
sorun çıkmasın, ben burada takılırım” dedi. İş yapmaya hiç niyeti olmadı-
ğını hemen anladığımdan onunla tartışmaya girmedim. “Eyvallah, yalnız
beni ve ekibimi meşgul etme! Anlaştık mı?” diye sordum. “Dert etme İzel
Çavuş zaten burada televizyon var, bol çay da var” diye gülerek cevap verdi.
Bu adamın başıma dert olacağını hemen anlamıştım. Ama yapacak bir şey
yoktu. Yeni ekip arkadaşımız hakkında okul komutanına çekincelerimle
birlikte durumu aktardım. Birkaç gün böyle geçti. Gün içinde sıkça orta-
dan kayboluyor, nereye gittiğini ise ben dâhil kimseye söylemiyordu. Bir
gün ekipçe genel temizlik için fazla mesaiye kaldık. O sırada telefon çaldı.
Çay ocağındaki görevli arkadaş telefonu açtı. Kapattıktan sonra masaların
üzerinde duran bir parkayı alıp, “Çavuşum ben bölüğe kadar gidip geliyo-
rum” dedi. “Hayırdır çok işimiz var, nereye gidiyorsun?” dedim. Biraz da
çekinerek “Bu parkayı bölüğe kadar getirip geri geleceğim” dedi. “Neden?
Bu senin parkan mı?” diye sordum. “Yok. Ama gideyim, 10-15 dakikada
gelirim problem olmasın” diye cevap verdi. “Niye problem olsun ki? Der-
din nedir?” diye üsteledim. “Çavuşum, bizimki parkasını burada unutmuş.
Onu getirmemi istedi” dedi. Kan beynime sıçramıştı. “Yok ya! Beyefendi
parkasını unutmuş, biz de ayağına mı götüreceğiz? Mümkün değil. Herkes
işine baksın. Unuttuysa gelir kendi alır” dedim. Ekip arkadaşım paniğe ka-
pılmıştı. “Aman İzel Çavuş, başımız derde girer. Bunlar bildiğin gibi tipler
değil. Seni de beni de yerler” dedi. “Merak etme. Sorumluluk bana ait. Kim-
se kılına bile dokunamaz” dedim ve telefonun tekrar çalmasını bekledim.

15-20 dakika sonra biz çalışırken telefon tekrar çaldı. Ekip arkadaşım tele-
fona cevap verdiğinde karşı taraftan “Lan, o İzel Çavuşu bir ver bana!” diye
bağırıldığını işittim. Telefonu aldım. Telefondaki askerle aynı kararlılıkla
konuşmaya başlayıp da ardından küfürler geldiği sırada “Önce üstünle
konuşmayı öğren” deyip telefonu suratına kapattım. Tabii, bu barış diline
uygun bir davranış değildi. Neyse devam edeyim. “Herkes işine dönsün”

77

dedim. Aradan bir saat kadar bir zaman geçti ki, bölükten beni seven bir
arkadaş alı al moru mor bizim okula geldi. “Çavuşum bu adamı fena kız-
dırmışsın. Yemekhane çıkışında seni sıkıştırıp ulu orta dövecekler, haberin
olsun” dedi. “İyi, hayırlısı olsun” dedim.

Bu diyaloğun üzerinden çok geçmeden yemekhaneye özellikle yalnız başı-
ma gittim. Şansıma kabadayı üçlüsü yemekhanede bir masada yemek yi-
yorlardı. Beni görünce bana dik dik baktılar. Hiç oralı olmadım. Yemeğimi
aldığım gibi doğruca masalarına gidip yanlarına oturdum. Çok şaşırmış-
lardı. “Beni dövmek istiyormuşsunuz, eyvallah. Önce burada yemeğimizi
yiyip sohbet edelim sonra dışarıda kavgamızı ederiz, tamam mı?” dedim.
Çıt yoktu. Üçü de afallamış şekilde birbirine bakıyordu. “Şimdilik şu parka
meselesini bir kenara bırakalım. E, anlatın bakalım; nerelisiniz, ne yaparsı-
nız, ne kadardır buradasınız?” diye sordum. “Biz hiç böyle tanışmadık değil
mi? Sonra da ben kendimi anlatırım” diye ekledim. Karşımdaki üçlü şok
içinde kalmıştı. Hâlâ ses yok. “Yahu” dedim elebaşlarına, “Telefonda deme-
diğini bırakmadın. Demek ki konuşabiliyorsun. Birazdan da dışarıda kavga
edeceğimize göre, ben kimin boğazını sıkacağımı bilmek istiyorum. Sen de
bilmek istemez misin?” diye sordum. “Hadi anlat bana memleketini. Diğer
konuları da şimdilik unut” dedim.

Gergin başlayan bu açılıştan sonra üçü de sanki ilgiye muhtaç, sürekli mi-
yavlayan kediler misali bir saat durmadan konuştular. Tabii, ben de kendi-
mi anlattım. Saat 20.30 gibi yemekhanenin kapanma saati gelmişti. “Hadi
dedim şimdi dışarı çıkıp kavga edelim.” Şöyle durup birbirimize bir baktık.
Herkes gülmeye başladı. “Çavuşum, sen iyi adammışsın” dedi. Sonuçta kav-
ga falan olmadı. Parka ortadan kayboldu. Kendisi de bir daha bizim okula
gelmedi. Başta da belirttiğim gibi ben bunu bir yöntem olarak kullanma-
dım. Doğaçlama geldi. Ama yaptığım şey aslında parkayı göndermememin
yarattığı duygu olan “öfkeye” takılmak yerine o üç askerin asıl ihtiyacı olan
“ilgi gösterilmesine” odaklanmamdı. Zaten olay, konunun kitlendiği nokta
olan parkayı gönderttin, göndertmedin tartışması yerine, birbirini dinle-
meye, anlamaya, iletişim kurmaya çalışmaya dönünce işin rengi değişmiş,
kavga unsuru kendiliğinden ortadan kalkmıştı.

78

Yukarıdaki örneğin farklı versiyonlarıyla iş ve aile hayatında sürekli kar-
şılaşılıyor. Duyguların çatışması, anlaşmazlık, kavga ve karşılıklı küskün-
lük birbirini takip ediyor. Birbirimizi kırmak, önyargılarla kendimizi ve
çevremizi doldurmak yerine tanımaya, anlamaya ve gerçekten dinlemeye
vakit ayırsak olmaz mı? İşe bazı basit adımlarla başlayabiliriz. Bundan yıl-
lar önce ilk defa gönderdiğim e-postaların altına “Sevgiler” diye yazmaya
başladım. Şirketten bu konuda “Burası iş yeri, sözü ‘Saygılarımla’ diyerek
bitirmen lazım” uyarısı aldığımı hatırlıyorum. Saygı duymak bana göre bir
birikimden kaynaklanır ve açıkçası yaşça büyüğüm değilse hiç tanımadı-
ğım bir insana durup dururken saygı göstermem manasız gelir. Ama ön
yargısız bir şekilde iletişime ilk adım olarak sevgi göstererek başlayabili-
rim. Hem saygı bence araya biraz da mesafe koyuyor. Baştan mesafe koy-
mak bende bazen güvensizlik hissi yaratabiliyor. Bu yüzden, bir e-postada
sözlerime son verirken çoktan klişeleşmiş ve zorunluluktan sarf edilen bir
ifade yerine bana daha samimi gelen “Sevgiler” sözünü kullanmaktan hiç
vazgeçmedim. Yıllar sonra şirkette birçok çalışma arkadaşımın mesajlarını
“Sevgiler” diyerek tamamlamalarından dolayı ayrıca mutluluk duyuyorum.
Belki küçük bir ayrıntı, ama barış diline geçmek için “Rica ederim, Teşek-
kürler, Günaydın, Afiyet olsun” demek gibi bir adım.

Barış dilinin ilişkilerdeki birleştirici ve empati geliştirici etkisi bu kadar
ortadayken her türlü insani ilişkide, özellikle de işle ilgili iletişim ve etki-
leşimlerde, farkına varılmadıkları ve çözülmedikleri takdirde iletişimi ve
ilişkileri çıkmaza sokan iki engel var. Bunlardan ilki “Yargılayıcı olmak”.
Bazen kendimizi her konuda bilgili varsayıp karşımızdakini hızlı bir şekil-
de yargılayabiliyoruz. “Bu yaptığın çocukça, tamamen yanlış, aptal mısın,
sağlıksız bir yaklaşım, aptal aptal konuşma, sorunlu bir ilişki, bu tembel,
kafası çalışmaz ki, saçma bir davranış, beceriksiz adam, çıkarcı hem de na-
sıl, kötü insan, geri zekâlı, salak…” Birkaç kişiyle konuşsak bu örneklerin
ne kadar artabileceğini görürüz. Bu yargı ifadeleri farklı kelimelerle varlık
bulsa da tamamının aslında dört ortak özelliği var. Birincisi yargı içeriyor
olmaları. İkincisi olumsuz sıfatlar olmaları. Üçüncüsü kırıcı olmaları. Dör-
düncüsü de ne yazık ki çok sık kullanılıyor olmaları. İş hayatımda bu tip
durumlarla ben de çok karşılaşıyorum. Hatta ilk defa muhasebe tutmaya
başladığımda başımdan geçen bir olay buna çok güzel bir örnek olabilir.

79

Amirim bir gün muhtasar beyanname hesaplarını benim yapmamı rica et-
mişti. Sene 1992. Öyle internet falan yok. Benimle aynı seviyede olan baş-
ka bir asistan arkadaşım daha vardı. Amirimiz muhasebesini tuttuğumuz
firmalarda ikimize de aynı görevi vermişti. Ben geçmiş dönemdeki beyan-
namelere bakıp brütten nete gitmek için birtakım oranlar kullanmıştım.
Tabii, sonuç yanlış çıkmıştı. Bunun üzerine amirim “Bu iş böyle mi yapılır?
Bunun formülü var” diyerek benimle alay edercesine hesaplamayı nasıl
yapmam gerektiğini gösterdi. Hesabı birlikte yaptıktan sonra bir kez de
kendi başıma yaptım. Muhasebe kayıtlarını o attı. Bu işi ilk defa yaptığım
için kendimden emin olamıyordum, ama sanki kayıtta bir gariplik vardı.
İlk seferinde “komik” duruma düştükten sonra bir daha kalkıp “Bu kaydı
yaparken sanki bir şeyleri yanlış yapıyoruz” diyemedim. Aradan bir hafta
geçti. Kontrolleri yaparken vergi hesabının tutmadığı ortaya çıktı. Amirim
“Bu niye böyle?” diye sordu. Ben de hemen attığımız kaydı gösterip “Bu-
rada bir gariplik var sanki” dedim. Hemen problemin nereden kaynakla-
nabileceğini söyleyince amirim şaşırdı. “Sen bunu biliyor muydun?” diye
sorunca “Yani kayıtları girerken sanki bir gariplik var gibi diye düşünmüş-
tüm” diye cevap verdim. Bu sefer de “E niye bana söylemedin?” diye söy-
lendi. Ben de “Amirim olarak bir bildiğiniz vardır herhalde, bu yüzden bir
şey diyemedim” diye cevap verdim. Bu cevabım üzerine işittiğim talihsiz
cümle ise “Gerzek misin?” oldu.

Bu tip durumlarla o kadar çok karşılaşıyoruz ki. Peşinden kırılmalar, üzül-
meler, küskünlükler. Hele ki herhangi bir mesleğe yeni atılan ve hata yapma
ihtimali çok yüksek olan bir gencin ilk tecrübeleri açısından bu iki duruma
dair farkındalık kazanmak ve kullandığımız dili daha yapıcı hale getirmek
çok ama çok önemli. Çalışanları tek bir olay üzerinden yargılamak yerine
barış dilini kullanarak onları teşvik etmek ise yöneticilerin sorumluluğunda.

Bu bölümde duygu aktarımları ile ilgili olarak bir not daha düşmek istiyo-
rum. Hepimiz insanız ve özellikle de iş dünyasında çok sık olarak da haset
duygusu yaşayabiliyoruz. Haset ile kıskançlık birbiri ile çok karıştırıldığı
için hasetten ne kastettiğimi kısaca açıklamak isterim. Haset başka birine
ait olan bir şeye sahip olma isteğiyle ilgilidir. O kişinin o şeye sahip olma-
masını dilemeye yönelik bir duygu olarak da karşımıza çıkabilir. Bu duygu
iki kişinin arasında olur ve hasette konu başarılı bir kariyer, yüksek bir

80

zekâ, mutlu bir aile hayatı, çok prestijli bir okuldan mezuniyet, sosyal med-
yada yüksek bir takipçi sayısı, büyük bir zenginlik, şık bir araba, güzel bir
tekne ya da büyük bir ev gibi öğeler olabilir. Tabii, haset genelde berabe-
rinde öfke, üzüntü, yetersizlik hissi, kaygı ve hayal kırıklığı gibi duyguları
da getirebilir.24 Kıskançlık ise bize ait olan ve değer verdiğimiz bir ilişkinin
bir rakip tarafından elde edilmesi riskine karşı yarattığımız bir duygudur.
Haset duygusunun temelinde bir kıyaslama pratiği yattığı için, iş dünyasın-
da da bu kıyaslama kolayca paraya dayalı olarak yapıldığından bu duyguyla
sıkça karşılaşırız. Pozitif bir haset genelde hayranlıkla sınırlıdır. Ama nega-
tif bir haset karşısındakini yok etme isteğine kadar gidebilir.

Süreklilik bakış açısından sürdürülebilirlik yaklaşımına doğru dönüştük-
çe, haset duygusunun sıklığının bende giderek azaldığını fark ettim. Karşı-
laştığım ender haset duygularında ise şöyle bir yöntem izlemeye başladım.
Çok akıllı, çalışkan ve yaptığı işlerle kısa sürede çok başarılı olmuş birine
haset duyduğumu varsayalım. İlk adım farkındalık. Bu farkındalığa sahip
olduğum anda haset duyduğum kişinin başarısına nasıl katkıda buluna-
bilirim diye düşünmeye gayret ediyorum. Yani haset duygusunun bende
yaratacağı birtakım olumsuz duyguların beni boşu boşuna yorması yerine,
enerjimi o kişinin hayatına değer katabilecek bir yerler bulmaya harcıyo-
rum. Bu bana hem mutluluk veriyor hem de o kişinin başarısında minicik
de olsa bir katkım bulunuyorsa ortaya çıkan başarının paydaşı oluyorum.
Tavsiye ederim.

Yatay Düşünce – Entegre Düşünce

Kendini gerçekleştirmek, bütünsel yaklaşım,
Osman Kavala, bakmak, görmek

Başta sunduğum tablodaki süreklilik ile ilgili yapılan her şeyin yanlış oldu-
ğu ve çöpe atılması gerektiği gibi bir iddiam kesinlikle yok. Ancak yatırı-
mın tek yönlü ve adaletsiz bir şekilde, üst üste hep süreklilik bakış açısına

24 Ezgi Tuna, “Haset ve Kıskançlığın Tanımlanması ve Klinik Görünümü”, DTCF Dergisi, 58.2 (2018)

81

yapılmasının dünyayı felakete sürükleyen çok ciddi bir dengesizlik yarat-
tığını düşünüyorum. Daha önce bir metafor olarak kullandığım ve okulda,
aile yaşantımızda ve iş yerinde beynimizin devamlı sol tarafına yapılan ya-
tırımda oluşan dengesizlik gibi… Hâlbuki başarılı ve uzun vadeli sonuçlar
elde edebilmek için beynimizin sağ ve sol tarafının etkileşim ve iş birliği
içinde olması gerekmekte. Bu gerçekleştiği takdirde ortaya yaratıcılık çıkı-
yor, verimlilik çıkıyor ve belki de en önemlisi mutluluk çıkıyor. Çünkü birey
böylesi bir süreçte birçok farklı özelliğinin farkına varıp bunlara yatırım
yapma farkındalığını geliştirerek kendini gerçekleştirebiliyor.

İşte entegre düşünceden bahsettiğim zaman bu bütünsel yaklaşımı kaste-
diyorum. Entegre düşünce bana aynı zamanda 17. SKA olan “Amaçlar için
Ortaklıklar”ı hatırlatıyor. Bu amacın mesajı şu: Tek bir dünyamız var ve
canlı ve cansız tüm varlıklar hep birlikte bu dünyanın ortağı. Sadece solu-
duğumuz hava ve içtiğimiz suyla değil, gözle görünmeyen döngüsel bağ-
larla da birbirimize bağlıyız. Bu görünmez bağlar hassas bir denge oluştu-
ruyor. Biz bir şekilde bu dengeyi bozacak şekilde davrandığımızda, mesela
birine zarar verdiğimizde, aslında aynı anda kendimize de zarar veriyoruz.

İtiraf etmeliyim ki entegre düşünce yapısını uygulamaya çalışırken özel-
likle iş insanlarının bana şaşırdığını fark ediyorum. Örnek olarak Osman
Kavala’dan bahsetmek isterim. Bir tanesi dışında Silivri’deki tüm duruş-
malarına katıldım. İnsanlık için, gelecek kuşaklar için, barış için, sanat ve
kültürün birleştirici gücü için bu kadar çaba sarf etmiş bir insanın tutsak
edilmesinin çok büyük bir haksızlık olduğunu düşünüyorum. Tutsaklığının
1.000. gününde bu haksızlığa yönelik farkındalık yaratmak için oruç tutup
Instagram hesabımda paylaşmıştım. Orada, Osman Kavala’nın tutsak değil
de özgür olsaydı toplum ve çevre için kim bilir daha ne kadar faydalı işler
yapacağından bahsetmiştim. Bunu gören bazı iş arkadaşlarım “İzel, lütfen,
dikkat et. Kendini riske atma” uyarısında bulundu. Ben entegre bakış açı-
sıyla asıl riskin Osman Bey’in sağlığıyla ilgili olduğunu düşünüyorum. Hep
aklımda bu soru var: Ya sağlığına bir şey olursa? Osman Bey’in etki alanı
içinde ne kadar çok öğrenci, sanatçı, akademisyen ve STK var. Bu kadar
insanı Osman Bey’den mahrum bırakmanın toplum adına fırsat maliyeti
nedir? Onun gibi bir insanın neredeyse dört yıldır özgürlüğünden mahrum
bırakılması bütün insanlığa haksızlık değil midir? Böyle bir haksızlığa bir

82

iş insanı olarak ses çıkarmamak ve bu haksızlığı kabullenip oluruna bırak-
mak aslında sadece iş dünyasını değil, bütün toplumu risk altına sokmaz
mı? Bu durum bence aramızdaki o görünmez bağları kökünden zedeliyor
ve bütün topluma zarar veriyor. Osman Bey’in özgür düşünce, insan hak-
ları, barış, kültür ve sanat gibi konularda sadece İstanbul’da değil, Ana-
dolu’nun farklı bölgelerinde yaptığı çalışma ve yatırımların hemen hepsi
gelecek kuşaklara daha yaşanabilir bir dünya bırakmak adına büyük bir
önem arz ediyor. Acaba özgür düşüncenin olmadığı, insan haklarına hiç
saygı gösterilmediği, toplumsal uzlaşma ve barışın hâkim olmadığı, kültür
ve sanata değer verilmediği bir ortamda iş dünyasının katlandığı risk ne
düzeydedir? İşte bu sebepler göz önünde bulundurulduğunda bir iş insanı
olarak tepki vermem kadar doğal bir davranış olamaz. Bu gibi durumlara
tepki göstermek tüm iş insanlarının ortak toplumsal sorumluluğu.

Entegre düşünce kurumsal tarafta; finansal dışsallık olarak kabul edilen
toplumsal cinsiyet eşitliği ve etik yaklaşım gibi toplumsal veriler ile kar-
bon ayak izi gibi çevresel verilerle finansal tablolarda bulunan ve parasal
olarak ölçülebilen verilerin bir arada değerlendirildiği, aralarındaki ilişki-
nin ortaya çıkarıldığı ve gelecek kuşaklara yaşanabilir bir dünya bıraka-
bilmek için ciddi taahhütlerin verildiği entegre raporlar vasıtasıyla pay-
daşlara sunularak karşılığını buluyor. Entegre düşünce dediğimde aslında
etki alanımız içindeki çok kapsamlı bir bakış açısından bahsediyorum. İş
dünyasında biz bu şekilde düşünmeye pek alışık değiliz. Aldığımız herhan-
gi bir kararı veya bulunduğumuz herhangi bir davranışı genelde sadece
neden sonuç ilişkisi üzerinden değerlendirmeyi öğrenmişiz. Diyelim ki,
müşteri bir talepte bulundu. Bunun üzerine kendisine finansal bir teklif
verildi. Teklif kabul oldu ya da olmadı. Bu tam olarak bir yatay düşünce
örneği. Entegre düşünceyle aynı senaryoyu ele aldığımızda ise şu sorula-
rı sormamız gerekmektedir: Bu müşteriye hizmet vererek nasıl bir katma
değer yaratabiliriz? Bu müşteriye yaratacağımız katma değer müşterinin
finansal açıdan gelişimine katkıda bulunmaktan öte, müşterinin toplumsal
ve çevresel fayda yaratmasına da katkı sağlayacak mı? Bu müşteriye hiz-
met vermek için kullanacağımız ekip hizmetin sunulması esnasında hem
kendinde hem de müşteride nasıl bir gelişim yaratacak? Bu müşteriye
hizmet vermek herhangi bir bağımsızlık, etik ve kalite riski yaratıyor mu?

83

Soruları bu şekilde sormaya başladığımızda işin renginin de değiştiğini gö-
rürüz. Hele ki toplumsal ve çevresel etkiden bahsettiğimizde karar verme
işleminin boyutları daha da genişler. Konuyu sadece müşteri – hizmet sağ-
layıcı ve parayı veren-parayı alan boyutlarıyla değerlendirdiğimizde yatay
bir bakış açısıyla hareket etmiş oluyoruz. Hâlbuki, bir müşterinin pozitif
ya da negatif etki alanına katkıda bulunmak; çalışan ekibin bu işi yaparken
nasıl bir süreçten geçeceğini hesaplamak; kalite, etik, bağımsızlık gibi de-
ğerleri elde edilecek gelirle birlikte değerlendirmek ve finansal risk harici
iklim krizi ya da itibar gibi riskleri karar verirken dikkate almak birçok
boyutu bir araya getirmek gibi bir sonucu doğuruyor ki bu da entegre dü-
şünebilmek anlamına geliyor.

Ben yatay düşünceyi "bakmak", entegre düşünceyi ise "görmek" olarak ni-
telendiriyorum. Zira entegre düşünce bakış açısıyla önünüze gelen konuları
değerlendirmeye başladığınızda çok boyutlu düşünmeye başlıyorsunuz.
Çok boyutlu derken işin içine hem kısa vadeli hem de uzun vadeli düşün-
mek; hem maddi hem de maddi olmayan unsurları hesaba katmak; hem
kendi çıkarına hem de bütünün çıkarına göre hareket etmek; hem rekabeti
kollamak hem de paydaşlarının istek ve ihtiyaçlarına özen göstermek giri-
yor. Bütün bunları yaparken de devamlı olarak acaba kararlarımın sonucu
topluma ve çevreye fayda mı yaratıyor, yoksa zarar mı veriyor sorusuna ce-
vap aramak ve bunun muhasebesini yapmak gerekiyor ki bu çok ciddi bir
sorumluluğu da beraberinde getiriyor. İşte bu sebepten dolayıdır ki şirket-
leri, organizasyonları, devletleri kısacası sistemleri yöneten liderlerin bakış
açısı kitlelerin de bakış açısına yön verdiğinden şimdiyi olduğu kadar gele-
ceği de şekillendiriyor. Dolayısıyla, “gelecek kuşakların hayatından borç al-
mak mı, yoksa fayda yaratarak onlara yaşanabilir bir dünya bırakmak mı?”
tercihi söz konusu olduğunda liderlerin almakta olduğu ve ileride alacağı
kararlar nesiller ötesini etkileyecek olan kritik sonuçlar doğurabiliyor.

Sürdürülebilirlik ile süreklilik arasındaki farka on başlık altında örnekler
vererek değindikten sonra ikinci bölümde kurumsal sürdürülebilirlik yak-
laşımını Mazars Denge’de operasyonlarımıza dâhil edebilmek için hangi
süreçlerden geçtiğimizi, nasıl zorluklarla karşılaştığımızı ve ilk sürdürüle-
bilirlik raporumuzdan entegre rapora kadar olan yolculuğumuzu sizlerle
paylaşacağım. Çayınızı, kahvenizi aldınız mı?

84

BÖLÜM II:
Başlangıçtan Entegre Rapora: Kurumsal Sürdürülebilirlik Adımları

Yolculuğun İlk Adımları: Nasıl başladık?

Sürdürülebilirlik üzerine yapmış olduğum doktora tezimi yazmaya baş-
ladığım ilk günden beri bir şirket yöneticisi olarak özellikle sorumluluk
sınırlarım ile ilgili kafamı kurcalayan sorular vardı. Tezimin konusu icabı
sadece kitap ve makaleleri değil, aynı zamanda 2013 yılına kadar Türki-
ye’de yazılmış tüm sürdürülebilirlik raporlarını inceledim. Bu raporlarda
bahsedilen taahhütleri okurken çevresel, toplumsal, ekonomik ve kurum-
sal yönetim konularıyla ilgili olarak şirket yöneticilerinin ve özellikle de
CEO’ların sürdürülebilir kalkınma adına ne kadar ciddi bir sorumluluk ta-
şıdıklarını daha net olarak gördüm. Bu raporları okurken karşılaştığım ve
2021 yılına gelinmiş olmasına rağmen hâlâ birçok şirkette yaygın olduğu-
nu gözlemlediğim bir durum dikkatimi çekti. Birçok yönetici sürdürülebi-
lirlik konusunu kurumsal sosyal sorumluluk (KSS) projeleri ile özdeş tutu-
yor. Her ne kadar son yıllarda KSS ve kurumsal sürdürülebilirlik tanımları
birbirilerine yaklaşmış olsa da kurumsal sürdürülebilirlik bir işletmenin
ekonomik, çevresel ve toplumsal etkisini kurumsal yönetim ilkeleri çerçe-
vesinde bütünleştiren bir vizyonu temsil ediyor. KSS ise işletmenin çevreye

Kurumsal
Sürdürülebilirlik

Kurumsal
Sosyal Sorumluluk

Kurumsal
Yönetim İlkeleri

Toplum Çevre

Gelir

ŞEKIL-6
85

ve topluma karşı olan sorumluluklarına işaret ediyor. Bu yüzden KSS aslın-
da kurumsal sürdürülebilirliğin bir alt kümesi içinde düşünülebilir.

Birçok işletme sürdürülebilirlik adına yaptığı projelerine raporlarında KSS
projeleri olarak yer veriyor ve kurumsal sürdürülebilirlikle stratejik bağla-
rını bu şekilde kuruyorlar. Mesela bir şirket belirli bir bölgede tarım konu-
sunda yerel halkın hayatını farklı boyutlarda ve olumlu yönde etkileyecek
harika bir bölgesel kalkınma projesi uyguluyor. Bu projeyi gerçekleştirmek
için sadece finansal destekle sınırlı kalmıyor, aynı zamanda ciddi bir insan
kaynağı da ayırıyor. İşletmenin hazırladığı sürdürülebilirlik raporunda bu
konuya, yarattığı toplumsal ve çevresel faydayla birlikte yer veriliyor. Diğer
yandan, söz konusu proje işletmenin ana faaliyet alanı ile ilişkili olsa dahi
şirketin iş modelinin ana bileşenlerinden biri olmadığı taktirde uygulama-
da işletmenin tüm operasyonlarını etkilemediği ve gelecekle ilgili vizyon
ve iş yapış tarzının içine yerleşmediği sürece bir KSS projesi olmanın öte-
sine geçemiyor. Yani bir işletmenin bir KSS projesi gerçekleştiriyor olması
kurumsal sürdürülebilirlik tarafında gerekeni yapıyor olduğu anlamına
gelmiyor. Ne yazık ki, birçok şirket bir yandan bu tip etki alanı yüksek pro-
jeler gerçekleştirirken veya tercih ettikleri sivil toplum kuruluşlarına yük-
lü destekler verip onlarla ortak projeler geliştirirken kurumsal sürdürü-
lebilirlik vizyonunu iş modellerine entegre etmediği için sürdürülebilirlik
kavramı ile bağdaşmayan işler de yapabiliyor. Enron ya da Volkswagen
vakalarında25 olduğu gibi sürdürülebilirliği vizyon olarak belirleyemeyen
ve gerçek anlamda tüm faaliyetlerini bu vizyona uygun şekilde yürüteme-
yen şirketlerin bugün veya gelecekteki çevresel ve toplumsal etkileriyle
sadece kârları ölçüsünde ilgilendikleri eninde sonunda ortaya çıktığında
bu şirketler itibarlarına ciddi ölçüde zarar vermiş oluyor.

Yaptığım araştırma ve çalışmalar sonucunda elde ettiğim kurumsal sür-
dürülebilirlik vizyonu doğrultusunda bir yönetici olarak tarafıma verilen
unvanımın hakkını vermek, çevresel ve sosyal sorumluluğumu layıkıyla
yerine getirmek için nasıl bir yol izlemeliydim? Tam bu soruya cevap ara-

25 İzel Levi Coşkun, “Enron’dan Volkswagen’e İş, Etik ve Sürdürülebilirlik”, Aralık 2015,
https://hbrturkiye.com/dergi/enron-dan-volkswagen-e-is-etik-ve-surdurulebilirlik
(Erişim tarihi 28.12.2021)

86

dığım sıralarda Paris’te gerçekleşen Birleşmiş Milletler COP 21 toplantısı-
nın sonunda devletlerin tam olarak istenen mutabakatı sağlayamamaları,
şirketlerin tüm paydaşlarıyla birlikte sürdürülebilir kalkınma konusunda
inisiyatif kullanmaları gerektiğini bana bir kez daha hatırlattı.

Mazars Denge'nin kurulduğu günden itibaren benimsemiş olduğumuz ka-
lite, bağımsızlık, etik ve bireylerarası saygı gibi prensipler şirket içindeki
birçok uygulamamızda sürdürülebilirlik yaklaşımına pek de yabancı olma-
dığımızı gösteriyordu. Ancak bu yaklaşımı kurumsal bir düzene oturtmak
ve tüm çalışanlarımızda kâr amacı gütmenin yanı sıra toplumsal ve çev-
resel bir farkındalık yaratmak hedefi doğrultusunda ne gibi adımlar atı-
labileceğini düşünmeye başladım. Bu süreç bizi ilk sürdürülebilirlik rapo-
rumuzu hazırlama yoluna yöneltti. Ön hazırlık sürecimizi tamamladıktan
sonra şirket olarak 1 Nisan 2016 tarihinde Küresel İlkeler Sözleşmesi’nin
imzacısı olduk. Tam bir yıl sonra 1 Nisan 2017 tarihinde ise raporumu-

zun yazılı metnini tamamlayarak Birleşmiş Milletler’in
ilgili web sitesine yükledik. İlk raporumuza https://www.

mazars.com.tr/Anasayfa/Blog/Rapor-Arastirmalar/Ma-
zars-Denge-Suerdueruelebilirlik-Raporu-2016 linkinden
ya da yandaki QR kodu okutarak ulaşabilirsiniz.

Mazars Denge olarak 40. yılımızı kutladığımız 2017 yılında, sektörümü-
zün ikinci sürdürülebilirlik raporunu hazırlarken yaklaşık 1,5 yıl süren
uzun bir çalışma sürecinden geçtik. Bu sürecin en zor kısmı şirket içinde
topyekûn bir dönüşümü başlatacak kurumsal sürdürülebilirlik yaklaşımı-
nı şirketin tüm operasyonlarına entegre etme kararını vermekti. Tabii, bu
süreç içinde tüm çabalarımıza rağmen öngöremediğimiz birçok zorlukla
karşılaştık ve çok önemli tecrübeler edindik. Dolayısıyla, bu bölümde ya-
şamış olduğumuz bu süreç içinde kararımızı destekleyen yol haritasını ve
takip eden adımları şeffaf bir şekilde sizlerle paylaşırken, kurumsal sürdü-
rülebilirlik raporunun ne gibi faydaları olduğunu, hedeflerimizle nasıl ör-
tüştüğünü, yarattığı etki alanını ve COVID-19 salgını ile mücadele ederken
işimizi nasıl kolaylaştırdığını sizlere aktarmaya çalışacağım.

87

Neden Sürdürülebilirlik Raporu?

Sürdürülebilirlik bağlamında benimsenmekte olan uluslararası normların
her geçen gün daha çok işlerlik kazanması ve özellikle ülkelerin karbon
emisyonları konusunda vermeye başladıkları taahhütler, giderek daha çok
şirketin sürdürülebilir kalkınmayı gündemlerine almalarını sağlıyor. Bu-
nun sonucunda hazırlanan sürdürülebilirlik raporları ise yıllar içinde geli-
şerek şirketlerin sürdürülebilirlik performansına dair daha nesnel ve be-
lirgin bir tablo sunar hale geldi. McKinsey şirketinin 2014 yılında yaptığı
bir araştırmaya göre26 CEO’ların en çok önem verdiği üç konu arasında yer
alan sürdürülebilirlik her yıl artan bir grafik çiziyor. 2020’ye gelindiğinde
sürdürülebilirlikle birebir ilişki içinde olan iklim krizi, CEO’ların günde-
minde ilk üç sırada yer almaya başladı. 2015 yılının başında, dünyanın en
iyi CEO’larını seçerken kullandığı değerlendirme metodolojisini değiştiren
Harvard Business Review (HBR), kriterlerinin %20'sini sürdürülebilirlik
değişkenlerine ayırdı. Buna göre, Novo Nordisk CEO’su Lars Rebien Soren-
sen yılın CEO’su seçilirken bir önceki yılın birincisi olan Amazon’un CE-
O’su Jeff Bezos 76. sıraya düştü.

Sürdürülebilirliğin bütüncül bir yaklaşımla ele alınabilmesi için şirket viz-
yonunun temelinde yer alması, tüm operasyonlarına yansıması ve şirket
değerlendirmelerinde ana unsurlardan biri haline gelmesi oldukça önem-
li. Mazars Denge olarak 2019 yılı içinde Mazars merkez ofisinin düzenle-
diği bir risk analizi denetiminden geçtik. Bu denetim için merkezden iki
yetkili Türkiye’deki ofisin risk haritasını çıkarmak ve değerlendirmelerde
bulunmak üzere İstanbul’a geldi. Çalışmaların sonunda şirketimizle ilgili
olarak siber güvenlik riski, ekonomik risk, politik risk, müşteri kaybı riski
ve iç kontrol riski gibi unsurların bulunduğu ve her bir unsurun risk de-
recesinin çıkarıldığı bir rapor hazırlandı. Raporun tartışma ve akabindeki
onay safhasında kendilerine bir eksiklik olduğunu ilettim. Raporda iklim
krizi riskinden hiç bahsedilmemişti. Konuya dikkat çektiğimde, bana hak
vererek rapora eklediler ve ilerideki tüm denetimlerde de bu konuya has-

26 Sustainability’s Strategic Worth, 1 Temmuz 2014, https://www.mckinsey.com/business-
functions/sustainability-and-resource-productivity/our-insights/sustainabilitys-strategic-worth-
mckinsey-global-survey-results (Erişim tarihi 28.12.2021)

88

sasiyet göstereceklerini belirttiler. Bu doğrultuda yine 2019 yılı itibarıyla
Sürdürülebilir Kalkınma Amaçlarının 13.sü olan İklim Eylemini odaklandı-
ğımız amaçların başına koyduk.

Daha önce de belirttiğim gibi şirketlerin kâr amacı gütmenin yanı sıra, sos-
yal ve çevresel sorumlulukları da var. Asıl önemli olan gelirin nasıl elde
edildiği. Sürdürülebilirlik raporları şirketlerin kendi kurumsal yönetim
ilkeleri çerçevesinde ekonomik getirileri ile sosyal ve çevresel etkilerini
nasıl dengelediklerini ve risklerle fırsatları sürdürülebilirlik bakış açısıyla
nasıl ele aldıklarını şeffaf bir şekilde paylaşmak amacını güdüyor. Ancak
sürdürülebilirlik raporu kurumsal sürdürülebilirlik modelinin temelini
oluşturan bir pusula sadece. Yani esas amaca ulaşmak için son derece fay-
dalı bir araç.

Sürdürülebilirlik Raporu Neden Önemli?

Sürdürülebilirlik raporlarının bana göre çok önemli 3 faydası var:
1. Paydaş katılımını sağlamak
2. İç ve dış farkındalık yaratmak
3. Anlaşılabilir ve ölçülebilir hedefler belirlemek

Kısaca açıklayacak olursak;

1. Paydaş Katılımını KAMU MÜŞTERİLER

Sağlamak: Bir şirketin ŞİRKET YATIRIM-
sadece yönetim ve ça- CILAR
lışanlarından ibaret ol- TEDARİK- STK'LAR
duğunu söyleyemeyiz. ÇİLER
Şirketin ulaşabildiği,
dokunabildiği her şey ÇALIŞAN- ŞİRKETİN
aslında kendi bütün- LARIN BULUNDUĞU
lüğünü oluşturan, ona AİLELERİ FİZİKSEL
katkı sunan birer parça ÇEVRE
aynı zamanda. Bu yüz-
den müşteriler, tedarik- ŞEKIL-7
çiler, yatırımcılar, çalı-

89

şanların aileleri, şirketin bulunduğu fiziksel çevre, sivil toplum kuruluşları,
kamu ve diğer paydaşlar da şirketin etki alanının içine girer.

2. İç ve Dış Farkındalık Yaratmak: Bu konu özellikle Türkiye açısından
çok önemli. Türkiye’de sürdürülebilirlik konusu genelde büyüme ya da
sadece çevreyle birlikte kullanılan bir kavram. Hâlbuki sürdürülebilirlik
uzun vadeli yaklaşımıyla, büyümeden çok gelişmeyi ve sadece çevreyi
değil sosyal etkiyi de kapsıyor. Dolayısıyla bu raporlar, sürdürülebilirlik
kavramının daha iyi anlaşılmasına ve özümsenmesine katkı sağlarken sür-
dürülebilir bir gelecek adına sadece şirketlerin değil, bireylerin de birçok
sorumluluğu olduğunu hatırlatıyor. Ayrıca hem şirket içinde hem de şirket
dışında farkındalık yaratılması açısından çok önemli bir rol oynuyor. Ör-
neklendirmek gerekirse, Mazars Denge’de araba alımı esnasında belirlen-
miş kategoriler içinde takdiri çalışanlarımıza bırakmakla birlikte, seçime
tabi olan araçların karbon emisyonlarını da seçim kriteri olarak belirledik.
Bu kriteri gören çalışanlarımız araç alımlarında giderek hibrid modelleri
tercih etmeye başladı.

3. Anlaşılabilir ve Ölçülebilir Hedefler Belirlemek: Sürdürülebilirlik ra-
porlarının içerik olarak en önemli çıktılarından biri şirketin paydaşlarının
da katılımıyla belirlediği hedeflerini anlaşılabilir ve ölçülebilir hale getir-
mesidir. Bu hedefler sadece para ile ölçülmeyen, sera gazı emisyonu, insan
sermayesi, çalışan sürekliliği gibi ekonomik dışsallık olarak nitelendirilen
etki alanlarını da kapsamaktadır. Sürdürülebilirlik raporları bir şirketin
raporlama yılı itibarıyla ne durumda olduğunu ve sürdürülebilir bir geli-
şim sağlamak için ne gibi somut adımlar atması gerektiğini gösterir. Tabii,
bu taahhüt ve hedeflerin yazılı olarak sunulmasının sonraki dönemlerde
bunlara uyum konusunda bir yaptırım niteliği taşıdığını da unutmamalıyız.
Bu konuya ilişkin benim gözlemim şirketlerin raporlarında genelde başarılı
oldukları konuları ön plana çıkartıp eksik kaldıkları yönleri pek belirtme-
dikleri. Hâlbuki eksiklikler ve sorunlar tüm işletmelerde mevcut. O yüzden,
buradaki kritik nokta, işletmenin şeffaf ve samimi bir şekilde sorunlarının
neler olduğunu tanımlayıp bunları kısa, orta ve uzun vadede hangi ölçüle-
bilir kriterlerle ve nasıl çözeceğini paylaşmasıdır.

90

Sürdürülebilirlik raporu hazırlamak uzun bir yolculuğun ilk parkuru gi-
bidir. Bir işletmenin sürdürülebilirlik yaklaşımını insan, gezegen ve kâr
üçlüsünü (3P-People Planet, Profit) gözeterek, tüm paydaşlarına değer
yaratacak şekilde operasyonlarına entegre edebilmesi herhangi bir basit
değişimin çok ötesindedir. Bu, her şeyden önce yapılan işin felsefesini il-
gilendirir ve atılan her adımda “Neden?” sorusuna kurumsal sürdürülebi-
lirlik vizyonu çerçevesinde cevap aramayı gerektirir. Şirketin üst yönetimi,
işletmenin stratejik odaklarını ve kültürel değişimini de tetikleyecek olan
bu felsefeyi daha en başında kavramamışsa ve benimsemiyorsa sürdü-
rülebilirliğe doğru dönüşüm zor bir hal alır. Bu konuya ilişkin bir anımı
paylaşmak isterim. COVID-19 salgını ve sürdürülebilirlik konusunda ko-
nuşmak üzere katılımcılarının arasında birçok aile şirketi yöneticisi olan
bir webinara davet edilmiştim. Orada bana “Kurumsal sürdürülebilirliğe
nereden başlamalıyız?” sorusunu yönelttiler. Cevabım gayet basit ve netti:
Kendimizden. Aslında iklim krizinden açlık ve yoksulluğa, toplumsal cinsi-
yet eşitsizliğinden eğitim sistemine kadar birçok kritik ve acilen çözülmesi
gereken sorunla karşı karşıya olduğumuzun hepimiz farkındayız. Ama bir-
çok kişi bu sorunların çözümüne ilişkin ne yapacağını, nereden başlayaca-
ğını bilmiyor. Özellikle, yönetim kademesinde bulunan birçok lider konfor
alanından hiç çıkmadan ve alışkanlıklarını değiştirmeden etrafındaki ça-
lışanlardan birtakım değişiklikler yapmasını talep ediyor. Bu, ne yazık ki,
mümkün değil. Kaldı ki gerçek anlamda dönüşümün sağlanabilmesi için
öncelikle şirketlere liderlik edenlerin ilk adımı atmaları ve çalışanlarına
birebir örnek teşkil etmeleri gerekiyor.

Mazars Denge olarak sürdürülebilirlik raporumuzu hazırlarken yaklaşık
olarak 15 aylık bir dönemi kapsayan süreçte şu adımları attık:

• Sürdürülebilirlik vizyonunun oluşturulması ve iletişimi
• Karar aşamasına geliş
• Planlama
• Sürdürülebilirlik ekibinin oluşturulması ve eğitimleri
• Sonuçların değerlendirilmesi ve önceliklendirme analizinin yapılması
• Çalışan memnuniyeti anketi
• Sürdürülebilirlik modelinin tasarımı
• GRI standartlarının konusuna göre ekip içinde dağıtılması

91

• Rapor içeriğinin hazırlanması/ tüm ofis ve departmanlardan alınan
bilgilerin derlenmesi

• Toplanan bilgilerin farklı kontrol aşamalarından geçirilmesi ve
raporun son okumasının yapılması

• Yönetim Kurulu Başkanı mesajının eklenmesi
• Raporun UN Global Compact sitesine yüklenmesi
• Raporun iletişim altyapısının hazırlanması
• Rapor illüstrasyonlarının tamamlanması
• Raporun baskıdan önce kontrolü ve raporun basımı
• Raporun iletişiminin yapılması

Sürdürülebilirlik Vizyonunun Oluşturulması ve İletişimi

Bu bölümü anlatırken bir parantez açıp sürdürülebilirlik konusunda adım
atmak isteyen organizasyonlara 10 adet ilke sunarak adeta pusula görevi
gören Küresel İlkeler Sözleşmesi’nin zaman içindeki gelişim yolculuğun-
dan bahsetmek faydalı olacaktır. 1972 yılında Stockholm’de gerçekleşti-
rilen Birleşmiş Milletler İnsan Çevresi Konferansı’nda27, sosyo-ekonomik
yapıları ve gelişmişlik düzeyleri farklı olan birçok ülke, “çevre” konusunda
ilk defa bir araya gelmiştir. Bu konferansın sonucu olan Stockholm Dekla-
rasyonu’nda hürriyet, eşitlik ve yeterli yaşam koşulları sağlayan onurlu ve
müreffeh bir çevrede yaşamanın her insanın temel hakkı olduğu, bugün ve
gelecek nesiller için çevreyi korumanın ve geliştirmenin herkesin ortak so-
rumluluğu olduğu belirtilmektedir. Stockholm Konferansı’nın bir sonucu
olarak oluşturulan Birleşmiş Milletler Çevre Programı28 (UNEP) çevre so-
runlarının çözümüne yönelik faaliyetlerin eş güdümü için çalışmaktadır.29

World Council for Economic Development (WCED) tarafından 1987 yılın-
da yayımlanan Brundtland Raporu’na göre sürdürülebilir kalkınma “bugü-

27 Stockholm Konferansı 5-16 Haziran 1972 tarihinde, yerkürede insan çevresinin korunması ve
geliştirilmesi için insanları ortak bir yaklaşım ve ilkelerin gerekliliğine teşvik etmek amacıyla
yapılmıştır.
28 United Nations Environmental Council
29 Türkiye Cumhuriyeti Dışişleri Bakanlığı, https://www.mfa.gov.tr/birlesmis-milletler-cevre-
programi.tr.mfa (Erişim tarihi: 28.12.2021)

92

nün ihtiyaçlarını, gelecek kuşakların kendi ihtiyaçlarını karşılama yetenek-
lerinden ödün vermeden karşılamak” şeklinde tanımlanmıştır. Rapor ayrıca
sürdürülebilir kalkınma için üç ana bileşeni ele almıştır: Çevrenin korun-
ması, ekonomik büyüme ve sosyal eşitlik. Rapor, genel olarak, yoksulluğun
ortadan kaldırılması, doğal kaynaklardan elde edilen yararın dağılımında
eşitliğin sağlanması, nüfus kontrolü ve çevre dostu teknolojilerin gelişti-
rilmesini sürdürülebilir kalkınma ilkesiyle doğrudan ilişkilendirmektedir.
Raporda, ekonomik büyümenin çevre dostu bir bakış açısı ile gerçekleşti-
rilebileceği varsayımından yola çıkılarak dünyadaki çevre sorunlarının üs-
tesinden gelebilmek ve yoksulluğu önlemek için, gelişmekte olan ülkelerin
önemli rol oynayacağı anlayışıyla, yeniden yapılanmayı sağlayacak uzun
dönemli bir gelişim çağına girilmesi gerektiği öne sürülmektedir.30

1989 yılında UNEP ve World Meteorological Organization (WMO) iklim
değişikliği konusunda araştırmalar yapmak, tavsiyelerde bulunmak ve
stratejiler geliştirmek üzere ortak çalışmalar yapmaya başladı. 1989 yı-
lında ozon tabakasının korunmasına yönelik olarak Montreal Protokolü
imzalandı. İklim değişikliğinin küresel bir sorun olduğuna ve ortak çabay-
la mücadele edilmesi gerektiğine vurgu yapılan Dünya İklim Zirvesi 1990
yılında gerçekleştirildi.31

1992’de Rio de Janerio’da yapılan “Birleşmiş Milletler Çevre ve Kalkınma
Konferansı” (Rio Konferansı), ulusların çevreye duyarlı yönetimler kur-
malarına yönelik bir dizi ilkenin benimsenmesi açısından önemli bir adım
olmuştur. Bu çerçevede, öncelikle bir eylem planı olan Gündem 2132 ile
birlikte Rio Bildirisi ve Orman Prensipleri kabul edilmiştir. Ayrıca, konfe-
rans sırasında, Birleşmiş Milletler İklim Değişikliği Çerçeve Sözleşmesi ile
Biyolojik Çeşitlilik Sözleşmesi imzaya açılmıştır. Rio Konferansı’nda alınan

30 Türkiye Cumhuriyeti, Dışişleri Bakanlığı, https://www.mfa.gov.tr/dunya-surdurulebilir-kalkinma-
zirvesi_johannesburg_-26-agustos---4-eylul-2002_.tr.mfa (Erişim tarihi 28.12.2021)
31 Peter Jackson, “From Stockholm to Kyoto: A Brief History of Climate Change,”
https://www.un.org/en/chronicle/article/stockholm-kyoto-brief-history-climate-change
(Erişim tarihi 28.12.2021)
32 Agenda 21, http://sustainabledevelopment.un.org/content/documents/Agenda21.pdf
(Erişim tarihi 28.12.2021)

93

kararlar doğrultusunda hazırlanan Birleşmiş Milletler Çölleşme ile Müca-
dele Sözleşmesi ise 1994 yılında imzaya açılmıştır.

Üç yıl sonra Japonya’da kabul edilen Kyoto Protokolü ise ancak 2005 yılın-
da yürürlüğe girmiştir. Birleşmiş Milletler İklim Değişikliği Çerçeve Söz-
leşmesi'nde uluslararası bir anlaşma niteliği taşıyan Kyoto Protokolü 37
endüstriyel ülke ve Avrupa Topluluğu ülkelerinde sera gazı emisyonunu
azaltmak adına bağlayıcı hedefleri tariflemiştir. Kyoto Prokolü ile önceki
Birleşmiş Milletler İklim Değişikliği Anlaşması arasındaki en önemli fark
önceki anlaşmanın sanayileşmiş ülkelerde sera gazı emisyonunu denge-
lemeyi teşvik ederken Kyoto Protokolü’nün uygulama konusunda ülkeleri
taahhüt altına sokmasıdır.

The United Nations Global Compact (UNGC), küreselleşmenin artan hızına
paralel olarak, sürdürülebilirlik ve kurumsal sorumluluk anlayışı çerçe-
vesinde politika üretmek ve uygulamaya geçirmek üzere oluşturulan en
kapsamlı platformdur. UNGC iş dünyası için ortak bir kalkınma kültürü
yaratmak amacıyla evrensel ilkeler öneren yenilikçi bir kurumsal sorum-
luluk yaklaşımı olarak değerlendirilmektedir. Yalnızca Birleşmiş Milletler
organlarını ve sivil toplumu değil, tüm özel sektör şirketlerini ve kamu
kuruluşlarını da kapsayan sözleşme, küresel çapta kabul görmüş on ilkeyi
temel almaktadır. Bu ilkeler doğrultusunda ortak hedefler belirlenmekte
ve bu hedefleri benimseyen bütün kuruluşların, hem strateji oluşturma
hem de uygulama aşamasında şeffaflığa dayanan gönüllü katılımı aran-
maktadır. Günümüzde, UNGC üyelerinden temel evrensel ilkelere ilişkin
faaliyetlerini raporlamaları ve bu alandaki performanslarını kamuoyu ile
paylaşmaları beklenmektedir.33 31 Ocak 1999 tarihinde, Davos’ta gerçek-
leştirilen Dünya Ekonomik Forumu’nda, dönemin Birleşmiş Milletler Ge-
nel Sekreteri Kofi Annan, iş insanlarını hem şirket yönetimlerinde, hem de
kamu politikalarının uygulanmasında “Küresel İlkeler Sözleşmesi”ni (KİS)
kullanmaya davet etmiştir.

Sürdürülebilir kalkınmanın tanımına uygun bir şekilde hareket etmek iste-
yen bir organizasyonun gerekli altyapı hazırlıklarını tamamladıktan sonra

33 https://www.borsaistanbul.com/datum/surdurulebilirlik/SURDURULEBILIRLIK_OZET_
BILGILER.pdf (Erişim tarihi: 28.12.2021)

94

atması gereken en önemli adım KİS’i imzalamaktır. Bu imzayı takiben bir
yıl içinde ise ilkelere uyulmakta olduğunun beyanı niteliğinde bir sürdü-
rülebilirlik raporu hazırlanması gerekmektedir.

KÜRESEL İLKELER SÖZLEŞMESİNİN 10 İLKESİ ŞEKIL-8

İLKE 10 İş dünyası, rüşvet ve haraç İLKE 1 İş dünyası, ilan edilmiş insan hakla-
dahil her türlü yolsuzlukla savaşmalı. rını desteklemeli ve haklara saygı duymalı.

İLKE 9 Çevre dostu 9 10 1 2 İLKE 2 İş dünyası, insan
teknolojilerin gelişme- 8 hakları ihlallerinin suç
sini ve yaygınlaşmasını YOMLÜSCUAZDLUELKELA İNSAN HA ortağı olmamalı.
desteklemeli. 7
İLKE 8 Çevresel sorum- KLARI
luluğu artıracak her türlü
faaliyete ve oluşuma ÇEVRE İLKE 3 İş dünyası,
destek vermeli. DARTLARI çalışanların sendikalaşma
İLKE 7 İş dünyası, çevre 3 ve toplu müzakere özgür-
sorunlarına karşı ihtiyati
yaklaşımları desteklemeli. lüğünü desteklemeli.

ÇALIŞMA STAN 4 İLKE 4 Zorla ve zorunlu
işçi çalıştırma uygulaması-
65 na son verilmeli.

İLKE 6 İşe alım ve işe yerleştirmede İLKE 5 Her türlü çocuk işçi çalıştırılmasına
ayrımcılığa son verilmeli. son verilmeli.

KİS dört ana bölümde yer alan toplam 10 ilkeden meydana gelmektedir.
Bunlardan ilk ikisi İnsan Hakları, dördü Çalışan Hakları, üçü Çevre ve so-
nuncusu da Yolsuzlukla Mücadele ile ilgili.34 KİS’e ancak birtakım sözler
vererek başlayabilirsiniz. Bu ürünü üreteceğim, şu hizmeti sunacağım,
kaliteye odaklanacağım gibi sözler. Bu sözlere İnsan Hakları, Çalışan Hak-
ları, Çevre ve Yolsuzlukla Mücadele ile ilgili sözler de eklendiğinde konu
şirketin parayı nasıl kazandığına geliyor. KİS’in 1. ilkesinde “İş Dünyası,
ilan edilmiş insan haklarını desteklemeli ve haklara saygı duymalı,” 3. ilke-
sinde “İş Dünyası çalışanların sendikalaşma ve toplu müzakere özgürlüğü-
nü desteklemeli,” 7. ilkesinde “İş Dünyası çevre sorunlarına karşı ihtiyati
yaklaşımları desteklemeli” veya 10. ilkesinde “İş Dünyası, rüşvet ve haraç
dâhil her türlü yolsuzlukla mücadele etmelidir” denmektedir. Dolayısıyla,

34 “10 İlke,” https://www.globalcompactturkiye.org/10-ilke/ (Erişim tarihi: 28.12.2021)

95

KİS sürdürülebilir kalkınma tarihinde bir dönüm noktası niteliği taşımak-
tadır. Ayrıca, konuyu ülkeler nezdindeki makro düzeyden şirketler tarafın-
da mikro düzeye indirgeyerek neler yapılması gerektiğini açıkça gösteren
bir pusula görevi görmektedir.

Tezimi yazarken bu ilkelerin konmasına acaba neden gerek duyulmuş diye
kendime sorduğumu hatırlıyorum. Demek ki iş dünyasında bu ilkelere
uyulmama riski var ki BM, şirketler için bu konulara dair bir söz vermeyi
mecbur tutuyor. Bir şirket bu ilkelere uymadan pekâlâ süreklilik sağlaya-
bilir ve çeşitli krizlerde ayakta kalabilir. Ama sürdürülebilir olur mu? Asla!
Dolayısıyla bir şirketin sürdürülebilirlik konusundaki ilk adımı bu sözleş-
meyi imzalamaktan ve imzasının, yani sözünün arkasında durarak bu ilke-
lere harfiyen uymaktan geçiyor.

Merakım ve konuya olan ilgim dolayısıyla Türkiye’de yayımlandığında
okuduğum her sürdürülebilirlik raporunun ardından neden biz de şirket
olarak böyle bir rapor yazmıyoruz diye düşünüyordum. Tabii, buradaki
esas amaç bir sürdürülebilirlik raporu yazmaktan öte, bu raporla şirke-
timizde şimdiye kadar yapılanların bir envanterinin çıkarılarak kurumsal
sürdürülebilirlik vizyonuyla arasındaki ilişkinin ortaya konulması olma-
lıydı. Aynı zamanda, o ana kadar yapılanların yanı sıra, etkin bir kurumsal
sürdürülebilirlik altyapısı oluşturmak için yapılması gerekenlerle ilgili şir-
ket çalışanlarının dışındaki paydaşların da fikrinin alınması gerektiğinin
bilincindeydim. Dolayısıyla o ana kadar yaptığım aslında veri toplama ve
bu veriler ışığında iş modelimizi sürdürülebilirlik vizyonumuzla uyumlu-
laştırma işiydi.

Kurumsal sürdürülebilirlik yaklaşımının en başta şirketin operasyonlarıy-
la çelişmemesi ve şirkette hâlihazırda bulunan bir temel üzerine inşa edil-
mesi gerekiyordu. Şirketin kurulmuş olduğu temellerle kurumsal sürdü-
rülebilirlik arasındaki ilişkiyi ben rahatlıkla görebiliyordum. Hatta şirketi
yaklaşık 45 yıldır ayakta tutan prensipler adı konmamış olsa da kurumsal
sürdürülebilirlik bakış açısıyla birebir örtüşüyordu. Ancak hedeflediğim
sürdürülebilirlik farkındalığına bu ilişkiyi kısmen gören çok az sayıda-
ki şirket çalışanıyla ulaşmamız mümkün görünmüyordu. Bu yüzden, ilk
adım olarak sürdürülebilirliğin ne olduğunun en iyi şekilde anlaşılabilmesi

96

için bu işe altı ay ile bir yıl arasında bir süre ayırmam gerektiği kararına
vardım. Bu konuda sürekli takip ettiğim EkoIQ Dergisi, Dünya Gazetesi’nin
Sürdürülebilirlik Köşesi, MIT Sloan Management Review gibi yayınlardan
faydalanarak bazı makaleler seçip Mazars Denge’de paylaşmaya başladım.
Ancak ilginç bir şekilde bu yazıları tarayıp e-postayla gönderdikten sonra
çalışma arkadaşlarımdan hiçbir geri bildirim alamıyordum. Konuştuğum
kişiler yoğunluktan pek okuyamadıklarını söyleyip konuyu geçiştiriyorlar-
dı. Bunun üzerine farklı bir taktik uygulayarak yazıları, önemli kısımlarının
altını çizip yanlarına notlar koyarak göndermeye başladım. Günün yoğun-
luğu içinde atlanmamaları için sabah mesai öncesinde 8.30 veya işten çı-
kış saatlerine yakın olan 17.30 sularını tercih ettim. Sonunda belli bir etki
yaratmayı başardım ve özenle seçmiş olduğum bu yazıların en azından
birkaç çalışanımızın dikkatini çektiğini fark ettim. Ancak bunun da yeterli
olmadığını düşünerek sürdürülebilirlik konusunda kendim de yazılar yaz-
maya başladım. Bu yazıların arasından özellikle Harvard Business Review
Türkiye, Aralık 2015 sayısında yayımlanan “Enron’dan Volkswagen’e İş,
Etik ve Sürdürülebilirlik”35 başlıklı makalede ele aldığım konular sürdürü-
lebilirliğin öneminin daha iyi anlaşılmasında ciddi bir etki yarattı. Aslında
makalede bahsi geçen, “kâr baskısı, sürekli büyüme hedefi, haksız rekabet,
etik egoizm ve paranın tek ölçüm aracı olması” başlıkları altında topladığım
kavramlar sektörümüzde karşılaştığım ve tecrübelerim doğrultusunda
son derece alışkın olduğum kavramlardı. Bir yönetici olarak bu konularda-
ki bakış açımın şirketimizin genel bakış açısını da yansıtıyor olması doğal-
dı. Ancak sürdürülebilirlik konusunun çoğu şirket çalışanı için yeni olması,
şirket kültürüyle bütünleşmiş birtakım süregelen alışkanlıkların kurumsal
sürdürülebilirlikle olan ilişkisinin fark edilmesini engelliyordu. Örneğin,
meslek etiği gereği, yoğun sezonlarda rakibimiz olan firmalardan çalışan
transferi yapmama ya da sadece fiyat rekabetine dayalı olan tekliflerden
kaçınma gibi prensiplerin aslında doğrudan kurumsal sürdürülebilirlikle
ilişkili olduğunun neredeyse kimse farkında değildi. Bu farkındalığı yarat-
mak için:

35 Dr. İzel Levi Coşkun, “Enron’dan Volkswagen’e İş, Etik ve Sürdürülebilirlik”, Aralık 2015,
https://hbrturkiye.com/dergi/enron-dan-volkswagen-e-is-etik-ve-surdurulebilirlik
(Erişim tarihi: 28.06.2021)

97

1. Sürdürülebilirlik konusunda kendi yazdıklarım da dâhil olmak
üzere bilgilendirici yazılar ve videolar paylaşmak;
2. Şirket içi toplantılarda sürdürülebilirlik konusuna vakit ayırmak;
3. Sürdürülebilirlikle ilgili şirket dışında gerçekleşen konferans ve
seminerlere üst düzey şirket çalışanlarını davet etmek;
4. Farklı konularda fikir almak için yanıma gelen şirket çalışanlarına

mutlaka sürdürülebilirlik konusunda kısa da olsa açıklamalar yapmak;
5. Sürdürülebilirliği ilgilendiren konularda şirkete konuşmacılar davet
etmek gibi yöntemleri kullandım.

Yukarıda paylaştıklarım aklıma ilk gelenler ve zaman kaybetmeden uygu-
lamaya koyduğum adımlar. Geriye dönüp baktığımda şöyle yapsam daha
iyi olurdu dediğim şeyler de var, tabii ki. Sürdürülebilirlikle ilgili daha dü-
zenli ve özellikle görsel içerikleri olan gönderiler paylaşabilirdim; ilk etap-
ta kurumsal sürdürülebilirlik dışı gibi görünen ama aslında hayatımıza
dair olan toplumsal cinsiyet eşitliği, insan hakları, sosyal adalet ve etik gibi
çoğu meselenin sürdürülebilirlikle ilişkisini gösteren farklı konuları gün-
deme alabilirdim; ya da kendi yazdığım makaleler de dâhil olmak üzere
bu konudaki literatürü değerlendirmek ve tartışmaya açmak üzere şirket
içinde birkaç seminer düzenlenmesini sağlayabilirdim.

Karar Aşaması

Sürdürülebilirlik adına yapılanların nasıl bir etki yarattığını şirket içinde
ölçümlemek ve her türlü gelişimi sürdürülebilirlik bakış açısıyla takip ede-
bilmek en büyük hedeflerimden biriydi. Öte yandan, çalışan tecrübesinin
yıl bazındaki ortalaması, işten ayrılanların yüzdeleri, kadın çalışan sayı-
sı, destek olunan STK’lara harcanan toplam saatler, her yıl diktirdiğimiz
ağaç sayısı ve kâğıt tüketimi gibi birkaç metrik dışında elimde olan tek şey
şirketten bir çalışanımızın sürdürülebilirlik konusunda yüksek lisans, bir
başka çalışanımızın ise doktora yapıyor olduğu bilgisiydi.

Bu sırada Türkiye’de ve dünyada yayımlanan sürdürülebilirlik raporlarını
takip ediyordum. Ancak sürdürülebilirlik raporu yazmak beni çok kaygı-
landırıyordu. Başka şirketlerin raporlarını okurken yazım sürecinin bizim
için çok zor olacağını, buna henüz hazır olmadığımızı düşünüyordum. CEO

98