หมวด ปีประเมิน จุดแข็ง/จุดเด่น ความสามารถใน การแข่งขัน 2564 6.4 การมุ่งเน้น ประสิทธิผลทั่วทั้ง องค์การ และ ผลกระทบต่อ ยุทธศาสตร์ชาติและ ผลลัพธ์ 2562 2563 2564 7. ผลลัพธ์การดำเนินการ 7.1 การบรรลุ ผลลัพธ์ของตัวชี้วัด ตามพันธกิจ 2562 2563 2564 7.2 การบรรลุผลลัพธ์ ตามตัวชี้วัดด้าน ผู้รับบริการ และ ประชาชน 2562 มีผลลัพธ์ที่มีแนวโน้มดีขึ้น ได้แก่ ร้อยละของเครือข่าย อพม. ที่เข้าร่วม โครงการอย่างสม่ำเสมอ ร้อยละของการช่วยเหลือผู้ประสบปัญหาสังคม ในต่างประเทศ
36 โอกาสในการพัฒนา ตรวจสอบมาตรฐาน รวมทั้งต้นทุนในการจ้างที่ปรึกษา และต้นทุนโดยอ้อม เช่น ต้นทุนอาคารสถานที่ เพื่อ ใช้ในการติดตามประสิทธิภาพในการทำงาน และเพื่อลดค่าใช้จ่าย เพิ่มประสิทธิภาพในการแข่งขัน ควรใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อนวัตกรรมการลดต้นทุนและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศ ควรแสดงให้เห็นว่ามีการติดตามควบคุมประสิทธิผลของกระบวนการทำงานหลักกระบวนการสนับสนุน รวมทั้งตัวชี้วัดสำคัญในการติดตามความสำเร็จของยุทธศาสตร์ทั้งในด้านคุณภาพ ความปลอดภัย และการ ลดต้นทุน ควรมีการติดตามควบคุมประสิทธิผลของกระบวนการในมิติต่าง ๆ ทั้งด้านคุณภาพ ต้นทุน ความปลอดภัย ซึ่งการติดตามควบคุมกระบวนการเป็นไปเพื่อให้มั่นใจว่าทุก ๆ กระบวนการจะดำเนินการได้ตามมาตรฐานที่ ออกแบบไว้ โดยไม่ว่าจะดำเนินการซ้ำกี่ครั้ง หรือเปลี่ยนผู้รับผิดชอบในการดำเนินการ จะได้ผลการ ดำเนินการตามมาตรฐานเหมือนเดิม ควรมีการ กำหนดตัวชี้วัดนำ leading indicator เพื่อติดตามประเมิน ผลการดำเนินงาน และเตรียมพร้อม เพื่อรับมือกับสถานการณ์ฉุกเฉินในการปรับแผนการดำเนินงาน 1) ควรกำหนดผลลัพธ์ที่สะท้อนประสิทธิภาพของกระบวนการ ไม่ควรวัดระดับความสำเร็จหรือร้อยละของ ผลการดำเนินงาน ซึ่งเป็นขั้นตอนการดำเนินงาน 7.1-4 ร้อยละความสำเร็จของการนำนโยบายและ มาตรการในการป้องกันและปราบปรามการค้ามนุษย์ไปสู่การปฏิบัติ (สินไหมทดแทน) 7.1-5 ร้อยละ ความสำเร็จของการดำเนินงานโครงการตามแผนปฏิบัติการ สป.พม. 2) ผลลัพธ์ที่มีแนวโน้มลดลง คือร้อยละของผู้ประสบปัญหาสังคมที่ได้รับบริการสวัสดิการสังคมตาม มาตรฐานที่กำหนด 1) ผลลัพธ์ที่แสดงส่วนใหญ่เป็นเพียงตัววัดกระบวนการทำงาน (Leading indicators) ไม่ได้แสดงตัววัดที่ เป็นประสิทธิผลสำคัญในการบรรลุตามพันธกิจหรือบริการหลัก 2) ค่าเป้าหมายของผลลัพธ์ส่วนใหญ่ไม่มีความท้าทาย เนื่องจากต่ำกว่าผลการดำเนินงานในปีที่ผ่านมา ไม่ได้แสดงผลลัพธ์/ผลการดำเนินการด้านโครงการประชารัฐการบรรลุตามยุทธศาสตร์อื่น ๆ เช่น การบรรลุ ตัววัดร่วม การจัดอันดับ เป็นต้น ผลลัพธ์ที่มีแนวโน้มลดลง และไม่เป็นไปตามเป้าหมาย ได้แก่ ร้อยละความพึงพอใจของผู้รับบริการและผู้มี ส่วนได้ส่วนเสีย และร้อยละของผู้ประสบปัญหาทางสังคมได้รับการช่วยเหลือจนจบกระบวนการ
หมวด ปีประเมิน จุดแข็ง/จุดเด่น 7.3 การบรรลุผลลัพธ์ ตามตัวชี้วัดด้านการ พัฒนาบุคลากรและ เครือข่าย 2562 ผลลัพธ์ที่มีแนวโน้มที่ดี ได้แก่ ร้อยละของบุคลากรที่ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่ง เป็นไปตามข้อกำหนดมาตรฐานและร้อยละของบุคลากรที่เป็นอาสาสมัคร โครงการจิตอาสาทำความดีด้วยหัวใจ 2564 7.4 การบรรลุผลลัพธ์ ตามตัวชี้วัดด้านการ เป็นต้นแบบ 2562 7.5 การบรรลุ ผลลัพธ์ตามตัวชี้วัด ด้านผลกระทบต่อ เศรษฐกิจ สังคม สาธารณสุข และ สิ่งแวดล้อม 2562 2563 2564 7.6 การบรรลุผลลัพธ์ ตามตัวชี้วัดด้านการ ลดต้นทุน การสร้าง นวัตกรรม และการ จัดการกระบวนการ 2562 หมายเหตุ : ข้อสังเกตจากผู้ตรวจประเมินรางวัลคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ 4.0 ของปีงบประมาณ
37 โอกาสในการพัฒนา ควรทบทวนการกำหนดตัวชี้วัดที่สะท้อนถึงผลการเรียนรู้และพัฒนาบุคลากร ที่ไม่ได้แสดงผลลัพธ์/จำนวนบุคลากรที่ได้รับการแต่งตั้งให้ไปร่วมในภาคีเครือข่ายภายนอกทั้งระดับชาติและ นานาชาติ ควรทบทวนผลลัพธ์ที่แสดงถึงต้นแบบในการปฏิบัติงานในด้านต่าง ๆ ตัววัดที่ไม่สอดคล้องกับประเด็นพิจารณา ได้แก่ (1) การประหยัดงบประมาณ (2) การประหยัดพลังงาน (การใช้น้ำมัน) รอบ 6 เดือนหลัง ผลลัพธ์ที่แสดงหลายเรื่องไม่สอดคล้องกับประสิทธิผลของกระบวนการทำงาน เช่น จำนวนบุคลากรที่ได้รับ รางวัลศิษย์เก่าดีเด่นของมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์จำนวนครั้งในการซ้อมแผนฉุกเฉินต่อปีรวมทั้งร้อยละของ การใช้ไฟฟ้าที่ลดลงเมื่อเทียบกับค่ามาตรฐานการประหยัดพลังงาน ร้อยละของการใช้น้ำมันเชื้อเพลิงที่ลดลง เมื่อเทียบกับค่ามาตรฐานการประหยัดพลังงาน (ไม่สะท้อนการบรรลุผลลัพธ์ตามตัวชี้วัดด้านผลกระทบต่อ เศรษฐกิจ สังคม สาธารณสุข และสิ่งแวดล้อม) ที่ไม่ได้แสดงผลลัพธ์/ตัววัดผลกระทบจากการดำเนินการที่มีต่อด้านสิ่งแวดล้อม ตัววัดผลกระทบจากการ ดำเนินการที่มีต่อด้านเศรษฐกิจ 1) ควรทบทวนการกำหนดตัวชี้วัดที่สอดคล้องกับด้านการลดต้นทุน การสร้างนวัตกรรม และการจัดการ กระบวนการ 2) ผลลัพธ์บางตัวไม่มีข้อมูลของปีที่ผ่านมา เช่น ต้นทุนในการดำเนินงานลดลงจากปีที่ผ่านมา 3) ตัววัดที่ไม่สะท้อนถึงประสิทธิผลของกระบวนการ แต่เป็นเพียงขั้นตอนการดำเนินงาน เช่น จำนวนครั้งใน การซ้อมแผนฉุกเฉิน/ปี จำนวนแผนในการจัดทำแผนบริหารความต่อเนื่องในภาวะฉุกเฉิน พ.ศ. 2565 ยังไม่ได้รับการแจ้งจากสำนักงาน ก.พ.ร.
แผนพัฒนาองค์การ สป.พม. ระยะ 3 ปี (พ.ศ.2566 – 2568) กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร สป.พม. 38 1.3.2 ผลการประเมินตนเองของสำนักงานปลัดกระทรวงการพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์ สำหรับการวางแผนพัฒนาองค์กรของสำนักงานปลัดกระทรวงการพัฒนาสังคมและความมั่นคงของ มนุษย์ เพื่อยกระดับไปสู่การเป็น “ระบบราชการ 4.0” นั้น นอกจากเป้าหมาย คือ ทำให้องค์กรมีคุณลักษณะของ การเป็นระบบราชการ 4.0 แล้ว สิ่งที่เป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้องค์กรสามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างตรงจุด และพัฒนา ไปถึงเป้าหมายได้อย่างมีทิศทาง คือ การชี้บ่งจุดที่ต้องปรับปรุง (Identify Gap) หรือ ประเด็นโอกาสในการพัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) ซึ่งจะใช้เพียงมุมมองภายนอกจากผู้ตรวจประเมินรางวัลฯ เพียงด้านเดียว อาจทำให้ได้ประเด็นไม่ครบถ้วนนัก จึงจำเป็นต้องพิจารณาจากมุมมองภายในขององค์กร หรือ การประเมินตนเอง (Self Assess) ด้วย โดยจำแนกการประเมินเป็น 2 ระดับ ได้แก่ 1) ระดับหน่วยงาน แต่ละหน่วยงานในสังกัด ดำเนินการประเมินตนเองตามภารกิจงานที่รับผิดชอบ โดยใช้แบบประเมินที่สำนักงานปลัดกระทรวงพัฒนาขึ้น ซึ่งมีกรอบการประเมิน PMQA 4.0 เป็นแนวทาง 2) ระดับองค์กร ทุกหน่วยงานในสังกัดร่วมกันประเมินและแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับการดำเนินงาน ของสำนักงานปลัดกระทรวง โดยใช้กรอบการประเมิน PMQA 4.0 ในหมวดกระบวนการทั้ง 6 หมวด เป็นแนวทาง ในการพิจารณา ซึ่งมีรายละเอียดผลการประเมินตนเอง (Self Assess) ของหน่วยงานในสังกัดสำนักงานปลัดกระทรวง ทั้ง 2 ระดับ ดังนี้
ตารางที่ 6 ประเด็นโอกาสในการพัฒนา (Opportunity for Improvement : จากมุมมองภายในระดับห หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพั จากมุมมองภายในระดับหน่วยงาน หมวด 1 การนำองค์การ 1.1 ระบบการนำ องค์การของส่วนราชการ ได้สร้างองค์การที่ยั่งยืน 1) ผู้บริหารถ่ายทอดทิศทางองค์กร : o การสื่อสารถ่ายทอดวิสัยทัศน์ยุทธศาสตร์ เป้าหมาย ตัวชี้วัด และการตัดสินใ ไปบุคลากรสู่ทุกระดับขององค์การอย่างทั่วถึง : - ระบบการสื่อสารภายในองค์การที่ยังไม่ทั่วถึง รวดเร็ว ทันการณ์ - รูปแบบการสื่อสาร ถ่ายทอดฯ ยังไม่เป็นแบบ 2 ทิศทาง o การสื่อสาร ถ่ายทอด วิสัยทัศน์ยุทธศาสตร์ เป้าหมาย ตัวชี้วัด และการตัดสิน ไปสู่ผู้รับบริการ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและหน่วยงานที่เกี่ยวข้องอย่างทั่วถึง : - ขาดการนำเทคโนโลยีมาใช้ในการสื่อสาร โดยคำนึงถึงโอกาสความเท่าเทีย การเข้าถึงบริการสาธารณะของทุกกลุ่ม - รูปแบบการสื่อสาร ถ่ายทอดฯ ยังไม่เป็นแบบ 2 ทิศทาง o ขาดแผนการสื่อสารผลสัมฤทธิ์จากการดำเนินงานของ สป.พม. ในแต่ละปี ที คำนึงถึงโอกาสความเท่าเทียมกันของการเข้าถึงบริการสาธารณะของทุกกลุ่ม o ขาดการติดตามประเมินผลการสื่อสารฯ 2) ผู้บริหารสร้างวัฒนธรรมที่สนับสนุนการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ส่งเสริมนวัต การเรียนรู้ของบุคลากร o ไม่มีการกำหนดคุณค่าภายในองค์กรที่ชัดเจน มุ่งเน้นประโยชน์สุขของประช o การสร้างความมีส่วนร่วมให้กับบุคลากร ทั้งการมีเป้าหมายร่วมกับองค์กรแล ความผูกพัน ทั้งระหว่างบุคลากรกับองค์กร และระหว่างบุคลากรด้วยกัน เช่น การจ สร้างความผูกพันภายในองค์กร เป็นต้น ยังมีน้อย o ขาดการให้รางวัลและการชื่นชมบุคลากร เมื่อทำงานได้ดีหรือมีผลงานโดดเด กระตุ้นให้เกิดแรงบันดาลใจในการทำงานได้เป็นอย่างดี เกิดความรู้สึกมีส่วนร่วม แล บุคลากรคนอื่น ๆ กระตือรือร้นในการทำงานอยู่เสมอ o ขาดความเอาใจใส่บุคลากรอย่างเท่าเทียมกัน o ส่งเสริมการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Development) ยังมีไม o ขาดการสร้างความต่อเนื่องเพื่อสร้างความเปลี่ยนแปลงให้ชัดเจน สามารถป o สร้างความมีส่วนร่วมกับชุมชน ความผูกพันกับชุมชนที่อยู่โดยรอบ
39 : OFI) ของสำนักงานปลัดกระทรวงการพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์ น่วยงานและระดับองค์กร พัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) จากมุมมองภายในระดับองค์กร ใจที่สำคัญ นใจที่สำคัญ ยมกันของ ที่ชัดเจน 1) ผู้บริหารถ่ายทอดทิศทางองค์กร : o การสื่อสารทิศทางองค์กรสู่ผู้ปฏิบัติและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียยังขาดประสิทธิภาพ ไม่มีการ ติดตามว่า สื่อสารไปแล้ว “เขารู้และเข้าใจถูกต้องหรือไม่” o ควรพัฒนาระบบการสื่อสารที่คำนึงถึงโอกาสความเท่าเทียมกันของการเข้าถึงบริการ สาธารณะของทุกกลุ่ม o ควรมีหน่วยรับผิดชอบที่จะสื่อสาร ถ่ายทอดนโยบาย และคอยตอบคำถามหรือชี้แจง ให้กับหน่วยปฏิบัติ ตามความเห็น สสว. ควรเป็นคนถ่ายทอดที่ดีได้ แต่ยัง Function ไปไม่ถึง o ควรมีการวิเคราะห์ผลกระทบเชิงลบในการถ่ายทอดยุทธศาสตร์และจัดทำแผนตาม ภารกิจ เช่น ภารกิจที่ถ่ายทอดให้ท้องถิ่นแล้วไม่ได้รับความร่วมมือ และเกิดความซ้ำซ้อนกับ บทบาทภายในชุมชน กรรมและ ชาชน ละการสร้าง จัดกิจกรรม ด่น เพื่อช่วย ละกระตุ้นให้ ม่มากนัก ประเมินผลได้ 2) ผู้บริหารสร้างสภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมองค์กร : o ผู้บริหารไม่มีการสนับสนุนทรัพยากร/รางวัล /อื่นๆ เพื่อให้นโยบายที่ผู้บริหารกำลัง ขับเคลื่อนไปสู่ผลสัมฤทธิ์ได้ o ขาดการสร้างวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นประชาชน เช่น มีนโยบายการสร้างนวัตกรรมการ ให้บริการเพื่ออำนวยความสะดวกและตอบสนองความต้องการของประชาชน
หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพั จากมุมมองภายในระดับหน่วยงาน 3) ผู้บริหารสร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ส่งเสริม และการเรียนรู้ของบุคลากร o ขาดการสร้างความยืดหยุ่นและความคล่องตัวในการทำงาน ที่สามารถปรับต เปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เกิดขึ้นทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร o การส่งเสริมให้ทุกคนได้มีส่วนร่วมแสดงความคิด ไม่มีระบบชนชั้นในองค์กร ว่ากลุ่มหนึ่งคิด และให้อีกกลุ่มหนึ่งทำ การเปิดโอกาสให้ทุกๆ คนสามารถแสดงควา อย่างเต็มที่ ยังไม่ชัดเจน o ขาดการส่งเสริมให้คนเก่งๆ ในองค์กร ได้แสดงศักยภาพตนเองได้อย่างเต็มที o ขาดการสรรหาพนักงานใหม่ๆ ที่มีความสามารถเข้ามาร่วมงานด้วย เพื่อให้เ และประสบการณ์ใหม่ๆ ที่จะเป็นประโยชน์กับองค์กร o ขาดการส่งเสริมให้กลุ่มต่างๆ ที่มีความแตกต่างกัน ได้มีโอกาสทำงานร่วมกัน การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในมุมมอง และประสบการณ์ที่แตกต่างกันไป o การเปิดโอกาสให้ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เข้ามามีส่วนร่วมในการ องค์กร ยังมีไม่มาก o ขาดการสนับสนุนความเสี่ยงที่เห็นว่าจะเกิดผลดีมากกว่าผลเสีย รวมถึงการใ ความล้มเหลว เพื่อส่งเสริมให้เกิดนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ o การพัฒนาบุคลากรในองค์กรให้มีคุณสมบัติของการเป็น นวัตกร (Innovato 1.2 การป้องกันทุจริต และสร้างความโปร่งใส 1) การส่งเสริมการเป็นองค์การด้านความโปร่งใส ที่ได้รับการยอมรับโดยองค์การอิส ระดับชาติหรือนานาชาติ: o ขาดการค้นหาแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice: BP) ด้านความโปร่งใส o ยังไม่มีการทบทวนช่องว่างการปฏิบัติงานไปพัฒนาปรับปรุง จนสามารถเป็น (Role Model) ด้านความโปร่งใส o ยังไม่มีการเข้ารับประเมินผลการดำเนินงานด้านการป้องกันทุจริตและการส โปร่งใสโดยองค์การอิสระระดับชาติหรือนานาชาติ (ใช้แนวปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best BP) หรือ ต้นแบบ (Role Model) ด้านความโปร่งใสขององค์กรที่พัฒนาขึ้นมา) 2) เปิดเผยข้อมูลข่าวสาร และเผยแพร่ผลการดำเนินงานด้านการป้องกันทุจริต และ ความโปร่งใส สู่สาธารณะ : o ยังไม่มีการจัดทำแผน/แนวทางในการเปิดเผยข้อมูลข่าวสาร และเผยแพร่ผล ดำเนินงานด้านการป้องกันทุจริตที่ชัดเจน โดยเฉพาะเรื่องช่องทาง/สื่อในการเผยแพ
40 พัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) จากมุมมองภายในระดับองค์กร นวัตกรรม ตัวต่อการ ที่มีการแบ่ง ามคิดเห็นได้ ที่ เกิดความคิด น เพื่อให้เกิด รทำงานของ ให้รางวัลกับ ors) มีน้อย สระ ส นต้นแบบ สร้างความ Practice: 1) การส่งเสริมการเป็นองค์การด้านความโปร่งใสที่ได้รับการยอมรับโดยองค์การอิสระ ระดับชาติหรือนานาชาติ: o ขาดการยอมรับจากองค์กรภายนอกในการเป็นองค์กรที่มีแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศด้านความ โปร่งใส เนื่องจาก สป. ไม่เคยได้รับรางวัลด้านองค์กรโปร่งใส จากองค์กรภายนอก ะการสร้าง ลการ พร่สู่ 2) เปิดเผยผลการดำเนินงานสู่สาธารณะ ผ่านระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ : o ยังขาดประเด็นข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการ/ข้อมูลในการดำเนินงานเพื่อแก้ไขการกระทำ ทุจริตในองค์กรต่อสาธารณะ และการวิเคราะห์ข้อมูล (Data Analytics) o ขาดความละเอียดในการเปิดเผยข้อมูลข่าวสารให้ประชาชนทราบ
หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพั จากมุมมองภายในระดับหน่วยงาน สาธารณะ และช่องทางสำหรับรับฟังความคิดเห็นข้อเสนอแนะจากประชาชนที่เข้า ข้อมูล o ขาดการรวบรวมและสรุปความคิดเห็นข้อเสนอแนะจากประชาชนที่เข้ามาใช ข้อมูล มาใช้ในการปรับปรุงการดำเนินงานในการเผยแพร่ฯ 1.3 การมุ่งเน้นการ บรรลุผลสัมฤทธิ์ของส่วน ราชการผ่านการสร้าง การมีส่วนร่วมของ บุคลากรภายในและ ภายนอก 1) สร้างนวัตกรรมเชิงนโยบายโดยมีเครือข่ายภายนอกเข้าร่วมดำเนินการ และส่งผล ในระดับประเทศ : o ยังขาดการใช้กลไกห้องปฏิบัติการนวัตกรรมภาครัฐ (Government–lab) โ กระบวนการคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking) ในลักษณะที่ให้ประชาชน/ผู้มีส่ว เข้ามามีส่วนร่วมในทุกกระบวนการ o ขาดการนำผลที่ได้จากการร่วมมือจากหลายหน่วยงาน หรือการใช้กลไกห้อง นวัตกรรมภาครัฐไปปฏิบัติได้จริงในการแก้ไขปัญหาที่มีความซับซ้อน o ยังไม่มีการทำการระดมทุน (crowd sourcing) การสร้างแรงจูงใจ ให้บุคคล หรือภาคเอกชนเข้ามาเป็นเครือข่าย 2) สร้างสภาพแวดล้อมและพัฒนากลไกเพื่อขับเคลื่อนการมีส่วนร่วม และการเปิดเ ประชาชนสามารถเข้ามามีส่วนร่วมในการตรวจสอบการปฏิบัติราชการ ยังไม่ชัดเจน รูปธรรม 3) ยังขาดการนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาใช้ในการสร้างสภาพแวดล้อม ดำเนินการมีส่วนร่วม เช่น การใช้เทคโนโลยี เพื่อเพิ่ม/พัฒนาช่องทาง สำหรับการแ คิดเห็นการเข้าถึงข้อมูลของประชาชน 1.4 การคำนึงถึง ผลกระทบต่อสังคมและ การมุ่งเน้นให้เกิดผลลัพธ์ ที่นำไปสู่การพัฒนา ประเทศตามทิศทาง ยุทธศาสตร์ 1) การประเมินความเสี่ยงและผลกระทบของโครงการ กระบวนการ และยุทธศาสต ผลกระทบเชิงลบต่อสังคม : o ขาดการรวบรวม โครงการ (โครงการตามแผนยุทธศาสตร์) กระบวนการ แล ยุทธศาสตร์ ที่อาจมีผลกระทบเชิงลบต่อสังคม มาวิเคราะห์ระบุจัดลำดับความเสี่ย ประเมินความเสี่ยงและติดตามโครงการ กระบวนการ และยุทธศาสตร์ที่อาจมีผลกร ต่อสังคมอย่างต่อเนื่อง
41 พัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) จากมุมมองภายในระดับองค์กร มาใช้บริการ ช้บริการ 3) การตรวจสอบ ติดตาม ประเมินผล และรายงานผลสู่สาธารณะ : o ควรปรับปรุงระบบติดตามและตรวจสอบ เช่น สถิติข้อร้องเรียนด้านการทุจริต ผู้ร้องไม่ สามารถตรวจสอบและติดตามข้อร้องเรียนที่เกิดขึ้น (พัฒนาระบบข้อร้องเรียนและส่งต่อ หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง กำหนดหน่วยงานกลางในการรับผิดชอบ และสามารถติดตามผลข้อ ร้องเรียนได้) ลกระทบสูง ดยนำ นได้ส่วนเสีย งปฏิบัติการ ลภายนอก 1) สร้างนวัตกรรมเชิงนโยบายโดยมีเครือข่ายภายนอกเข้าร่วมดำเนินการ และส่งผลกระทบสูง ในระดับประเทศ : o ขาดการระดมทุน/สร้างแรงจูงใจให้บุคคลภายนอกหรือภาคเอกชนเข้ามาเป็นเครือข่าย o ขาดการนำผลที่ได้จากการร่วมมือ (ทั้งเครือข่ายภายในและภายนอกองค์การ) หรือการ ใช้กลไกห้องปฏิบัติการนวัตกรรมภาครัฐ ไปปฏิบัติได้จริงในการแก้ไขปัญหาที่มีความซับซ้อน o ข้อเสนอเชิงนโยบายฯ ไม่สามารถแก้ไขปัญหาในทางปฏิบัติ และขับเคลื่อนเพื่อแก้ไข ปัญหา เผยข้อมูลให้ นเป็น ม กลไก และ แสดงความ ตร์ที่อาจมี ละ ง และ ระทบเชิงลบ 1) การประเมินความเสี่ยงและผลกระทบจากโครงการ กระบวนการ ยุทธศาสตร์ที่อาจจะมี ผลกระทบเชิงลบต่อสังคม : o ไม่มีการประเมินความเสี่ยงก่อนดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์ o ขาดการคาดการณ์ เพื่อรู้เท่าทันสถานการณ์ เช่น การกระทำ Foresight Scenario, Policy Simulation Scenario Planning
หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพั จากมุมมองภายในระดับหน่วยงาน o ขาดการคาดการณ์ ผลการดำเนินการและผลกระทบที่เกิดขึ้นทั้งในระยะสั้น ระยะยาวและผลกระทบที่มีต่อเศรษฐกิจ สังคม สาธารณสุข และสิ่งแวดล้อม เพื่อรู้ สถานการณ์ โดยการทำ Foresight Scenario , Policy Simulation Scenario P การทำ Policy Simulation Scenario Planning o ขาดการกำหนดตัววัดที่บรรลุผลลัพธ์ในเชิงผลกระทบต่อเศรษฐกิจ สังคมสา สิ่งแวดล้อม 2) กำหนดมาตรการในการป้องกันและจัดการผลกระทบเชิงลบต่อสังคม : o ขาดการนำผลที่ได้จากการวิเคราะห์คาดการณ์ มากำหนดมาตรการ/แนวทา ป้องกันผลกระทบเชิงลบที่อาจเกิดขึ้นต่อสังคม และมาตรการ/แนวทางเพื่อจัดการก ผลกระทบเชิงลบต่อสังคม โดยกำหนดกระบวนการ ตัววัด และเป้าประสงค์ที่สำคัญ จัดการ o ขาดการนำผลที่ได้จากการวิเคราะห์คาดการณ์ มากำหนดมาตรการ/แนวทา ป้องกัน/ส่งเสริมการดำเนินการเพื่อผลลัพธ์ที่ดีต่อเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อมและ 3) การสร้างกลไกและสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการดำเนินการตามมาตรการในการป้ จัดการผลกระทบเชิงลบต่อสังคม : o ขาดการสร้างและส่งเสริมเครือข่ายภายในและภายนอกองค์กร ทั้งภาครัฐ ภ ภาคประชาสังคมและภาคประชาชน ให้มีส่วนร่วมในการเฝ้าระวังผลกระทบเชิงลบ o ขาดการนำเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาใช้ในการดำเนินการตามมาตรการในการป จัดการผลกระทบเชิงลบต่อสังคม และเชื่อมโยงกับหน่วยงานภายนอก หรือใช้ฐานข้ 4) การติดตาม ประเมินผล การดำเนินการตามมาตรการ และผลลัพธ์ที่มีต่อการจัด ผลกระทบเชิงลบต่อสังคม : o ขาดการกำหนดตัวชี้วัดการดำเนินการตามมาตรการจัดการผลกระทบเชิงลบ และจัดวางระบบการรายงานความก้าวหน้าและผลสัมฤทธิ์ตามเป้าหมาย o ขาดการติดตามตัวชี้วัดและผลการดำเนินการตามมาตรการจัดการผลกระท สังคมขององค์การอย่างต่อเนื่อง ให้เป็นไปตามกฎหมายด้วยความเป็นธรรม o ยังไม่มีประเมินผลกระทบทั้งในระยะสั้นและระยะยาว และนำไปสู่การสร้าง เชิงลึกที่เชื่อมโยงกับผลกระทบที่มีต่อเศรษฐกิจ สังคม สาธารณสุข หรือสิ่งแวดล้อม
42 พัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) จากมุมมองภายในระดับองค์กร นและ รู้เท่าทัน Planning / ธารณสุข างเพื่อ กับ ญในการ างเพื่อ สาธารณสุข 2) กำหนดมาตรการในการป้องกันและจัดการผลกระทบเชิงลบต่อสังคม : o ขาดนำผลที่ได้จากการวิเคราะห์คาดการณ์ มากำหนดมาตรการ/แนวทางเพื่อป้องกัน/ ส่งเสริมการดำเนินการเพื่อผลลัพธ์ที่ดีต่อเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม และสาธารณสุข o ยังขาดเตรียมมาตรการป้องกันและแก้ไขปัญหาต่างๆ เช่น การทำประชาพิจารณ์ เพื่อรับ ฟังความคิดเห็นทั้งก่อน/ระหว่าง/หลังดำเนินโครงการตอบคำถามและชี้แจงได้ต่อสาธารณะ ให้ เป็นไปตามกฎหมาย กฎระเบียบ ข้อบังคับในการปฏิบัติงานอย่างเคร่งครัดด้วยความเป็นธรรม ไม่เลือกปฏิบัติ ไม่ละเมิดสิทธิของผู้อื่น และคำนึงถึงสิทธิเสรีภาพของประชาชนและผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย ป้องกันและ ภาคเอกชน ต่อสังคม ป้องกันและ ข้อมูลร่วมกัน ดการ บต่อสังคม บเชิงลบต่อ สารสนเทศ ม
หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพั จากมุมมองภายในระดับหน่วยงาน o ยังไม่มีการนำเทคโนโลยีการสื่อสารและดิจิทัลที่ทันสมัยมาใช้ในการติดตามต ผลการดำเนินการตามมาตรการจัดการผลกระทบเชิงลบต่อสังคมขององค์การ และ เชิงลบต่อสังคมที่เชื่อมโยงกับหน่วยงานภายนอก หรือใช้ฐานข้อมูลร่วมกัน 5) รายงานผลการดำเนินการตามมาตรการ และผลลัพธ์ที่มีต่อการจัดการผลกระทบ สังคม : o ขาดการจัดทำแผนและดำเนินการรายงานผลการติดตามตัวชี้วัดและผลการ ขององค์การต่อสาธารณะ o ขาดการรวบรวมข้อมูล สถิติ ผลการดำเนินการที่เกี่ยวข้องให้พร้อมต่อการถู ตรวจสอบจากทุกภาคส่วน o ขาดการตอบคำถามและชี้แจงได้ต่อสาธารณะ ให้เป็นไปตามกฎหมาย กฎระ บังคับในการปฏิบัติงานอย่างเคร่งครัด ด้วยความเป็นธรรม ไม่เลือกปฏิบัติ ไม่ละเมิด ผู้อื่น และคำนึงถึงสิทธิเสรีภาพของประชาชนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียองค์กรต่อสาธา 2. การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ 2.1 กระบวนการ วางแผนยุทธศาสตร์ที่ ตอบสนองความท้าทาย สร้างนวัตกรรม เพื่อ สร้างการเปลี่ยนแปลง และมุ่งเน้นประโยชน์สุข ของประชาชน 1) การกำหนดยุทธศาสตร์บนฐานของการใช้ข้อมูล : o ขาดการวางแผนยุทธศาสตร์ เพื่อสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันและส เชิงกลยุทธ์ใหม่ ๆ เพื่อประโยชน์สุขของประชาชนและการพัฒนาเศรษฐกิจประเทศ
43 พัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) จากมุมมองภายในระดับองค์กร ตัวชี้วัดและ ะผลกระทบ บเชิงลบต่อ รดำเนินการ กติดตาม/ ะเบียบ ช้อ ดสิทธิของ ารณะ ร้างโอกาส ศ 1) การกำหนดยุทธศาสตร์บนฐานของการใช้ข้อมูล : o ไม่มีการนำข้อมูล ไม่มีการนำผลตอนปฏิบัติงานมากำหนดนโยบาย o ไม่มีการทำยุทธศาสตร์ด้านดิจิทัลร่วมกับการทำยุทธศาสตร์ สป. 2) แนวทาง/ช่องทางการสื่อสาร ถ่ายทอดยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติและแนวทางการรับฟังความ คิดเห็นของประชาชน รวมทั้งเปิดให้ประชาชนมีส่วนร่วม และตัดสินใจและการดำเนินงาน และ ร่วมตรวจสอบผลการปฏิบัติงาน ยังไม่ชัดเจน 3) ควรมีการปรับปรุงแผนงานในด้านนวัตกรรมที่นำไปสู่การปฏิบัติ 4) ขาดการนำข้อเสนอเชิงนโยบายด้านนวัตกรรมทางสังคม ส่งต่อให้หน่วยงานที่เกี่ยวข้องนำไป ขับเคลื่อน เช่น Hackathon (หัวข้อการลดผลกระทบที่เกิดขึ้นกับกลุ่มเปราะบางในสังคม เมือง ยุคการระบาดของโรคโควิด-19) 5) แผนที่มี ไม่ได้กำหนดมาจากสิ่งที่องค์กรทำได้ (มีความพร้อมที่จะทำ) แต่กำหนดมาจากสิ่งที่ อยากจะทำ ทำให้การดำเนินการตามแผนเป็นไปได้ยาก นอกจากขาดการประเมินความพร้อม แล้ว ยังไม่แน่ชัดว่าผู้บริหารเองได้เห็นภาพรวมทั้งองคาพยพขององค์กร ก่อนจะตัดสินใจ กำหนด/วางแผนยุทธศาสตร์เช่น ความพร้อมด้านบุคลากร หาก กมพ. จะเป็นหน่วยงานวิจัย กมพ. มีนักวิจัยหรือไม่ หาก สป.พม. จะเป็น Policy Maker เรามีคนที่มีศักยภาพด้านนี้หรือไม่ 6) นโยบาย/แผนที่ออกมา ไม่ได้ดูบริบทในแต่ละพื้นที่ (นโยบายเสื้อโหล)
หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพั จากมุมมองภายในระดับหน่วยงาน 2.2 การกำหนด เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ ทั้งระยะสั้นและระยะยาวที่ สอดคล้องกับพันธกิจของ ส่วนราชการและเชื่อมโยง กับยุทธศาสตร์ชาติ - 2.3 แผนปฏิบัติการที่ ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ ของส่วนราชการลงไป ทุกภาคส่วน โดยผ่าน เครือข่ายทั้งภายในและ ภายนอก 1) ขาดการถ่ายทอดแผนยุทธศาสตร์สู่แผนด้านบุคลากร ใน 3 มิติ o การพัฒนาขีดความสามารถ o อัตรากำลังที่เชื่อมโยงกับแผนยุทธศาสตร์ o รองรับการเปลี่ยนแปลง 2.4 การติดตามผล ของการบรรลุเป้าหมาย เชิงยุทธศาสตร์ การ แก้ไขปัญหา และการ รายงานผลอย่างมี ประสิทธิผล 1) การติดตามผลของการบรรลุเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ o ขาดการติดตามผลการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการใน o ขาดการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาช่วยในการติดตามรายงานผลของตัวชี้วัด แผ และยุทธศาสตร์ 2) การวิเคราะห์และประเมินผล o ขาดการวิเคราะห์และคาดการณ์ความเปลี่ยนแปลงที่อาจจะมีผลกระทบต่อ ยุทธศาสตร์และผลการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการที่อาจจะ 3) ขาดฐานข้อมูลสารสนเทศจังหวัด เพื่อใช้ในการวิเคราะห์ ตัดสินใจ ติดตามประเมิ ออกแบบนโยบายที่มีความจำเพาะกับปัญหาและบริบทพื้นที่ 4) การประมวลผลและวิเคราะห์ข้อมูลจากฐานข้อมูลสารสนเทศจังหวัด เพื่อประโย วิเคราะห์แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาจังหวัด/งบประมาณ และการติดตามประเมินผ ออกแบบนโยบายทบทวน ปรับปรุง แก้ไขปัญหา และเตรียมการเชิงรุก 3. การให้ความสำคัญกับผู้รับ บริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 3.1 ระบบข้อมูลและ สารสนเทศด้านการ บริการประชาชนที่ 1) การวิเคราะห์ข้อมูลและสารสนเทศกลุ่มผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเฉพาะ (Segment)
44 พัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) จากมุมมองภายในระดับองค์กร 1) ขาดการการวิเคราะห์ความเสี่ยงระดับองค์กรและผลกระทบทางตรง ทางอ้อมที่ส่งผลต่อผู้มี ส่วนได้ส่วนเสีย 2) ขาดการวิเคราะห์ความเสี่ยงระดับองค์การที่อาจเกิดขึ้น ที่อาจส่งผลกระทบต่อระบบ เศรษฐกิจ สังคม สาธารณสุข และสิ่งแวดล้อมของประเทศ ยังขาดการวิเคราะห์ส่วนนี้ และเป็น ข้อสังเกตติดต่อมาหลายปี 3) ขาดการวิเคราะห์และกำหนดสมรรถนะองค์กร ทำให้งานด้าน HR ไม่สามารถไปต่อได้ 4) ขาดการวิเคราะห์ความเสี่ยงของแผนยุทธศาสตร์ หากทำไม่สำเร็จ จะรับมืออย่างไร 1) ขาดแผนปฏิบัติการรองรับการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี/คาดการณ์ความเปลี่ยนแปลงที่ จะเกิดขึ้นและส่งผลต่อแผนปฏิบัติการของส่วนราชการ 2) ควรมีการบูรณาการกับแผนด้านบุคลากร ทั้งการพัฒนาขีดความสามารถและอัตรากำลัง 3) การสื่อสารและแนวทางที่ไม่ชัดเจน ทำให้จังหวัดไม่รู้ว่าตัวเองว่า ต้องทำอะไร นระยะยาว ผนปฏิบัติการ 1) การติดตามผลของการบรรลุเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ o ขาดการติดตามผลของการบรรลุเป้าหมายของแต่ละยุทธศาสตร์ แผน ะเกิดขึ้น 2) การวิเคราะห์และประเมินผล o ขาดการนำเทคโนโลยีมาวิเคราะห์ความเสี่ยงระดับองค์การที่อาจเกิดขึ้น และส่งผลต่อ แผนงานและเป้าประสงค์ที่วางไว้ ประมวลผล และแสดงผลด้วยเครื่องมือ BI Tools และ Dashboard o ขาดการนำผลที่ได้จากการวิเคราะห์ข้อมูลไปใช้ในการออกแบบและกำหนดนโยบาย (ขาดการสำรวจ ติดตามในการนำข้อมูลไปใช้) มินผล และ ยชน์ในการ ผล และ ะกลุ่ม 1) การวิเคราะห์และเข้าใจความต้องการและความคาดหวังของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วน เสีย o ขาดการวิเคราะห์ความต้องการโดยรวบรวมจากคอมเม้นต์จากสื่อออนไลน์
หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพั จากมุมมองภายในระดับหน่วยงาน ทันสมัย รวดเร็ว และ เข้าถึงในทุกระดับ o ขาดการสำรวจ รวบรวม สารสนเทศของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ที่เหมาะสม และทันสมัย o ขาดการวิเคราะห์และจัดทำสารสนเทศของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสี ความต้องการที่แตกต่างกัน o ขาดการวิเคราะห์และตอบสนองความต้องการของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได แตกต่างกัน 3.2 การประเมินผล ความพึงพอใจ ความ ผูกพันของกลุ่ม ผู้รับบริการและผู้มีส่วน ได้ส่วนเสีย เพื่อนำมาใช้ ประโยชน์ 1) การประเมินความพึงพอใจและความผูกพันของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสี o ขาดการกำหนดแนวทางประเมินความพึงพอใจและความผูกพันของกลุ่มผู้รั ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ชัดเจน o ปรับปรุงและยกระดับการบริการและกระบวนการปฏิบัติงานให้เหนือกว่าคว ของกลุ่มผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และกำหนดแนวทางแก้ไขปัญหาเชิงรุก ความต้องการของแต่ละกลุ่ม 2) การเชื่อมโยงผลการประเมินความพึงพอใจและความผูกพันของผู้รับบริการและผ ส่วนเสียไปสู่การพัฒนา o ขาดการบูรณาการเชื่อมโยงผลการประเมินความพึงพอใจและความผูกพันข ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ร่วมกับเครือข่าย ไปสู่การพัฒนา
45 พัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) จากมุมมองภายในระดับองค์กร ผ่านช่องทาง สีย เพื่อค้นหา ด้ส่วนเสีย ที่ o ขาดการวิเคราะห์แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น o ขาดการนำข้อมูลและสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมา วิเคราะห์และตอบสนองความต้องการที่แตกต่างกันโดยรวบรวมข้อมูลจากช่องทางต่างๆ และ ฐานข้อมูลของส่วนราชการ (สร้างคุณค่า) 2) ระบบข้อมูลและสารสนเทศที่ทันสมัยเพื่อการบริการและการเข้าถึง/ใช้ข้อมูลทั้งภายในและ ภายนอก เพื่อวางนโยบายเชิงรุกทั้งปัจจุบันและอนาคต : o ควรปรับปรุงหลักเกณฑ์การให้ความช่วยเหลือ (การจ่ายเงินอุดหนุน ฉุกเฉิน) o ควรเชื่อมโยงฐานข้อมูลสำคัญในการช่วยเหลือประชาชน เช่น ข้อมูลสุขภาพสาธารณสุข 3) กำหนดนโยบายเชิงรุกในการตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของผู้รับบริการและ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งปัจจุบันและอนาคต : o ขาดการนำความคาดหวังของผู้รับบริการและข้อมูลจากสื่อภายนอกมาวางแผนนโยบาย เชิงรุก 5) การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ/ดิจิทัลและช่องทางการสื่อสารรูปแบบใหม่ๆ รวมทั้ง Big Data ยังไม่ค่อยเป็นเอกภาพ (เชื่อมโยงถึง) 6) ควรมีการให้สิทธิ์แก่ อพม. ในการเข้าถึงข้อมูล/ระบบสมุดพก ซึ่งมีบทบาทในการสัมภาษณ์ และเก็บข้อมูลตามแบบฟอร์มของสมุดพกครอบครัว (ในระบบสมุดพกครอบครัว) สีย ับบริการและ วามคาดหวัง ที่ตรงกับ 1) การประเมินความพึงพอใจและความผูกพันของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย o ขาดการนำผลการประเมินความพึงพอใจในองค์กรมาใช้ประโยชน์ ขาดการนำคาดหวัง และความต้องการมาวิเคราะห์และให้การช่วยเหลืออย่างทันท่วงที และนำมาปรับปรุงแก้ไข บริการ นำผลการประเมินความพึงพอใจและความผูกพันมาวิเคราะห์เพื่อค้นหาโอกาสในการ ปรับปรุงและแก้ไขปัญหาเชิงรุก o ยังขาดการนำข้อมูลการแก้ปัญหาความไม่พึงพอใจในการให้บริการให้ดีขึ้น มาเป็น แนวทางในการวางแผนยุทธศาสตร์และการสร้างนวัตกรรม ผู้มีส่วนได้ อง 2) การเชื่อมโยงผลการประเมินความพึงพอใจและความผูกพันของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียไปสู่การพัฒนา o ขาดการบูรณาการข้อมูลสถานการณ์ทางสังคมอย่างเป็นทางการจากหน่วยงานที่ เกี่ยวข้องเพื่อการวางแผนและสร้างนวัตกรรมในการบริการ
หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพั จากมุมมองภายในระดับหน่วยงาน o ขาดการสร้างนวัตกรรมการให้บริการหรือการปฏิบัติงานร่วมกับหน่วยงานภ เครือข่ายเพื่อสร้างความพึงพอใจและความผูกพันร่วมกัน 3.3 การสร้าง นวัตกรรมการบริการ ที่ สร้างความแตกต่าง และ ตอบสนองความต้องการ เฉพาะกลุ่ม และต่าง ความต้องการ 1) การวิเคราะห์ความต้องการและความคาดหวังของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วน o การวิเคราะห์ความต้องการและความคาดหวังของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ ไม่เป็นระบบ โดย - ยังไม่เคยมีการนำเครื่องมือในการทำความเข้าใจ ผู้รับบริการและผู้มีส่วนไ เช่น Customer Journey / Persona มาใช้ - ยังไม่มีการใช้ผลการประเมินความผูกพัน และความพึงพอใจ มาใช้ให้เป็น อย่างจริงจัง - ไม่มีการค้นหาสารสนเทศเชิงลึก (Insight) ของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส 2) ค้นหาวิธีการ นวัตกรรม และเทคโนโลยี เพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะกลุ่ม กำหนดแนวทางในการปรับปรุง/พัฒนานวัตกรรมการให้บริการและกระบวนการปฏิ ใหม่ ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะกลุ่ม o ยังไม่มีการกำหนดแนวทางในการปรับปรุง/พัฒนานวัตกรรมการให้บริการแ กระบวนการปฏิบัติงานใหม่ ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะบุคคล o การสร้างความร่วมมือกับเครือข่ายหรือหน่วยงานภายนอกในการตอบสนอง ต้องการของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเฉพาะบุคคล มีเฉพาะบางพื้นที่ ไม่มี ชัดเจน 3) การปรับปรุง พัฒนา ประเมินผล ทบทวน และเรียนรู้ เพื่อปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง o ขาดการพัฒนาแนวทางในการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง และเป็นระบบ o ขาดการเปรียบเทียบวิธีการปฏิบัติใหม่ที่สามารถระบุได้ว่า ดีกว่าวิธีการปฎิบั อย่างไร และการเขียนการไหลของงาน (Work Flow) ของวิธีการปฏิบัติใหม่ ตั้งแต่ จนถึงจุดสิ้นสุด 3.4 กระบวนการ แก้ไขข้อร้องเรียนที่ รวดเร็ว และสร้างสรรค์ เพื่อตอบสนองได้ทัน ความต้องการ 1) การออกแบบกระบวนการจัดการข้อร้องเรียน o ขาดการประเมินความพึงพอใจของผู้ใช้งาน
46 พัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) จากมุมมองภายในระดับองค์กร ภายนอกหรือ นเสีย ด้ส่วนเสียยัง ได้ส่วนเสีย ประโยชน์ ส่วนเสีย มและบุคคล ฏิบัติ งาน และ งความ มีแนวทางที่ 2) ค้นหาวิธีการ นวัตกรรม และเทคโนโลยี เพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะกลุ่มและบุคคล o ขาดการสร้างนวัตกรรมการบริการและตอบสนองความต้องการเฉพาะกลุ่ม/สร้าง นวัตกรรมที่สามารถออกแบบการให้บริการเฉพาะบุคคล : นวัตกรรมมีกระบวนการที่ไม่ชัดเจน เกิดการตีความไม่ตรงกัน เช่น กระบวนงานเกี่ยวกับสมุดพกครอบครัวอิเล็กทรอนิกส์ ง บัติเดิม จุดเริ่มต้น 3) การปรับปรุง พัฒนา ประเมินผล ทบทวน และเรียนรู้ เพื่อปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง o ควรพัฒนาระบบ e-service ให้ประชาชนสามารถเข้าถึงและรับทราบข้อมูลข่าวสารการ บริการหรือสิทธิต่างๆ ของภาครัฐ ทั้ง พม. และหน่วยงานที่เกี่ยวข้องได้ (ยังพัฒนาได้อีก) o ควรสามารถพัฒนาระบบการประมวลผล และติดตามการให้ความช่วยเหลือผ่านระบบ สมุดพกครอบครัวอิเล็คทรอนิกส์ 1) การออกแบบกระบวนการจัดการข้อร้องเรียน o ขาดการใช้กระบวนการในการแก้ปัญหาในเชิงสร้างสรรค์มาใช้ในการออกแบบ กระบวนการ 2) ขาดการพัฒนาระบบจัดการข้อร้องเรียนให้เป็นมาตรฐาน เพื่อกำหนดเงื่อนเวลา ผู้รับผิดชอบ ผู้ประสานงาน สามารถตรวจสอบติดตามได้อย่างรวดเร็ว 3) อยากให้มีเทคโนโลยีเข้ามาช่วยรับร้องเรียนและตอบสนองข้อร้องเรียนเบื้องต้น เช่น Chatbot / Traffy Fondue
หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพั จากมุมมองภายในระดับหน่วยงาน 4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ 4.1 การใช้ข้อมูลและ สารสนเทศ มากำหนด ตัววัดที่สามารถใช้ ติดตามงานทั้งในระดับ ปฏิบัติการ และระดับ ยุทธศาสตร์ได้อย่างมี ประสิทธิผล รวมทั้งการ สื่อสารสู่ผู้ใช้งานทั้ง ภายในและภายนอก 1) การวางแผนและรวบรวมผลการดำเนินงานของตัววัดที่สำคัญ และจัดทำเป็นสาร การติดตามและพัฒนาองค์กร o ขาดการวางแผนและรวบรวม ผลการดำเนินงานของตัววัดที่สำคัญ โดยนำเท สารสนเทศมาประยุกต์ใช้เพื่อสนับสนุนการทำงานให้มีประสิทธิภาพดีขึ้นและใช้ปร การการตัดสินใจ o ขาดการเปิดเผยข้อมูลที่จำเป็นและเชื่อถือได้ต่อประชาชน ตลอดจนวางระบ เข้าถึงข้อมูลข่าวสารเป็นไปโดยง่าย 2) การจัดการข้อมูลสารสนเทศที่เป็นประโยชน์ต่อผู้ใช้งานทั้งภายในและภายนอกอ o การจัดการข้อมูลสารสนเทศที่เป็นประโยชน์ต่อผู้ใช้งานทั้งภายในและภายน ยังไม่ชัดเจนและเป็นระบบ 3) การบริหารจัดการข้อมูลสารสนเทศให้มีความสะดวกในการเข้าถึงและพร้อมใช้ง เกี่ยวข้องในทุกระดับอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล o ขาดการดำเนินการอยู่บนพื้นฐานการสำรวจความต้องการและข้อเสนอแนะ ประชาชนผู้ใช้ระบบและข้อมูลอย่างสม่ำเสมอ 4) วิเคราะห์เชื่อมโยงและเผยแพร่สารสนเทศของตัววัดในการติดตามงานกับข้อมูล สารสนเทศของหน่วยงานภายนอก o ขาดการวิเคราะห์สารสนเทศของตัววัดในการติดตามงานขององค์กร และเชื การวิเคราะห์กับข้อมูลและสารสนเทศของหน่วยงานภายนอก เพื่อนำไปสู่การจัดทำ ในเชิงลึก o ขาดจัดวางระบบรายงานความก้าวหน้าและผลสัมฤทธิ์ตามเป้าหมาย (Publ portal) o การเผยแพร่สารสนเทศของตัววัดแก่สาธารณะยังไม่เป็นรูปแบบที่เข้าใจง่าย
47 พัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) จากมุมมองภายในระดับองค์กร 4) ขาดการเชื่อมโยงข้อมูลระหว่าง ร้องเรียนทุจริต+ร้องเรียนทั่วไป (ศทส.+ศปท.) อยากให้เป็น การเชื่อมโยงอัตโนมัติ ไม่เพิ่มภาระงานให้เจ้าหน้าที่ รสนเทศใน ทคโนโลยี ระโยชน์ใน บบให้การ องค์กร นอกองค์กร 1) การจัดให้มีข้อมูลและสารสนเทศที่มีประโยชน์ต่อประชาชนโดยไม่ต้องร้องขอ o ไม่มีแผนแม่บทของการเชื่องโยมการบริการที่ สป.พม. เป็นเจ้าภาพ (เชื่อมโยงและ เปิดเผยข้อมูล แผน/Roadmap) [เปิดอะไร เปิดให้ใคร เชื่อมโยงกับใคร] o การจัดการข้อมูลตามมาตรฐานสากล ยังไม่สมบูรณ์ o ขาดการให้ความสำคัญกับการเผยแพร่ข้อมูลที่ได้จากการสำรวจความต้องการและการ รับฟังข้อเสนอแนะ เพื่อให้หน่วยงานอื่นสามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้ o ควรพัฒนาและจัดระเบียบช่องทางการเข้าถึงข้อมูล เช่น ปรับปรุงหน้าเว็บไซต์ของ กระทรวงฯ หรือเพิ่ม icon สำหรับประชาชนโดยตรง าน ของผู้ที่ ะจากภาคประ 2) การบริหารจัดการข้อมูลสารสนเทศให้มีความสะดวกในการเข้าถึงและพร้อมใช้งานของผู้ที่ เกี่ยวข้องในทุกระดับอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล o ขาดดำเนินการอยู่บนพื้นฐานการสำรวจความต้องการและข้อเสนอแนะจากภาค ประชาชนอย่างสม่ำเสมอ และ ชื่อมโยงผล ำสารสนเทศ lic data
หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพั จากมุมมองภายในระดับหน่วยงาน 4.2 การวิเคราะห์ผล จากข้อมูล และตัววัด เพื่อการแก้ปัญหาและ ตอบสนองได้อย่างมี ประสิทธิภาพ ทันเวลา และเชิงรุก 1) การวิเคราะห์เปรียบเทียบผลจากข้อมูลและตัววัดที่รวบรวมจากทุกระดับในส่วน ค่าเป้าหมายและคู่เทียบภายนอก o ขาดการรวบรวมผลการติดตามตัวชี้วัดที่สำคัญจากทุกระดับ ตามประเด็นยุท ทั้งระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว (ทั้งที่บรรลุเป้าหมายและไม่บรรลุเป้าหมาย) จัดการข้อมูลให้อยู่ในรูปแบบที่พร้อมใช้งาน เข้าใจง่าย (เช่น Dashboard/ Perform Visualization) o ขาดการนำข้อมูลผลการติดตามตัวชี้วัดทุกระดับตามประเด็นยุทธศาสตร์ มา โดยเปรียบเทียบผลกับค่าเทียบเคียงกับคู่เทียบ 2) การค้นหาสาเหตุของปัญหาและคาดการณ์ผลการดำเนินงานในอนาคต จากผลก เปรียบเทียบผลจากข้อมูลและตัววัดที่รวบรวมจากทุกระดับในส่วนราชการ กับค่าเป คู่เทียบภายนอก o ขาดการนำผลการวิเคราะห์เปรียบเทียบผลจากข้อมูลและตัววัดที่รวบรวมจา ในส่วนราชการ กับค่าเป้าหมายมาค้นหาสาเหตุของผลที่เกิดขึ้น เพื่อนำไปสู่การหาแ การปรับปรุงและพัฒนาการดำเนินงานขององค์การ o ขาดการนำผลการวิเคราะห์เปรียบเทียบผลจากข้อมูลและตัววัดที่รวบรวมจา ในส่วนราชการ กับค่าเทียบเคียงของคู่เทียบภายนอก มาค้นหาสาเหตุ และใช้ Data กลั่นกรอง และตีความด้วยรูปแบบต่าง ๆ นำไปสู่การคาดการณ์ผลที่จะเกิดขึ้นในอน o ขาดการนำเทคโนโลยีดิจิทัลและข้อมูลสารสนเทศมาใช้ในการวิเคราะห์ค้นห ปัญหา และคาดการณ์ผลการดำเนินงานในอนาคต 3) การเชื่อมโยงผลการวิเคราะห์ข้อมูลและตัววัดไปสู่การพัฒนาและแก้ไขปัญหา o ขาดการนำเทคโนโลยีมาใช้ในการวิเคราะห์ และเชื่อมโยงผลในทุกระดับทั้งภ ภายนอกหน่วยงาน เพื่อ - นำข้อมูลไปแก้ปัญหาปรับปรุงกระบวนการสำคัญๆ (Re-active) - นำไปแก้ปัญหาในเชิงนโยบายและการปรับยุทธศาสตร์ (Pro-active) - นำผลการวิเคราะห์ ไปสู่การคาดการณ์กำหนดนโยบายหรือเปลี่ยนแปลงผ และการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพในทุกระดับ - นำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อให้เกิดความรวดเร็ว สามารถแก้ไขปัญหา และตอบ สถานการณ์อย่างทันท่วงที
48 พัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) จากมุมมองภายในระดับองค์กร นราชการ กับ ทธศาสตร์ ) และบริหาร mance าวิเคราะห์ 1) การวิเคราะห์เปรียบเทียบผลจากข้อมูลและตัววัดที่รวบรวมจากทุกระดับในส่วนราชการ กับ ค่าเป้าหมายและคู่เทียบภายนอก o ขาดการนำข้อมูลผลการติดตามตัวชี้วัดทุกระดับตามประเด็นยุทธศาสตร์ มาวิเคราะห์ โดยเปรียบเทียบผลกับค่าเทียบเคียงกับคู่เทียบ การวิเคราะห์ ป้าหมายและ ากทุกระดับ แนวทางใน ากทุกระดับ a Analytic นาคต หาสาเหตุของ ภายในและ ผลิตภัณฑ์ บสนองต่อ 2) การเชื่อมโยงผลการวิเคราะห์ข้อมูลและตัววัดไปสู่การพัฒนาและแก้ไขปัญหา o ขาดข้อมูลที่มีคุณภาพและทันสมัย
หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพั จากมุมมองภายในระดับหน่วยงาน 4.3 การใช้ความรู้ และสติปัญญาในการ แก้ปัญหา เรียนรู้และมี เหตุผล 1) การกำหนดองค์ความรู้ที่สำคัญ o ขาดการจัดลำดับความสำคัญของความรู้ที่สำคัญ เพื่อให้องค์กรวางขอบเขต จัดการความรู้และสามารถจัดสรรทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล 2) การรวบรวมและจัดเก็บข้อมูล สารสนเทศ และองค์ความรู้ที่สำคัญของส่วนราชก o ขาดการนำข้อมูลมาวิเคราะห์และรวบรวมไว้เพื่อนำไปทำประโยชน์ต่อยอดก ภายในหน่วยงาน o ขาดการเชื่อมโยงองค์ความรู้ขององค์การ กับข้อมูล สารสนเทศ และองค์คว ภายนอกองค์การ 3) การถ่ายทอด ส่งต่อ และแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ที่สำคัญภายในองค์กรและเครือข ควรพัฒนารูปแบบการถ่ายทอด ส่งต่อ และแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ที่สำคัญ ให้มี หลากหลาย และเหมาะสมกับประเภทขององค์ความรู้และผู้รับการถ่ายทอด เช่น ที งาน / Innovation & Quality Circles (IQCs) / ชุมชนแห่งการเรียนรู้ Commun Practice หรือ CoP / ระบบพี่เลี้ยง ( Mentoring System) /การสับเปลี่ยนสายงา Rotation) และการยืมตัวบุคลากรมาช่วยงาน ( Secondment ) 4.4 การบริหาร จัดการข้อมูล สารสนเทศ และระบบการทำงานที่ ปรับเป็นดิจิทัลเต็ม รูปแบบ มีประสิทธิภาพ และใช้งานได้ 1) การสำรวจและวิเคราะห์ความต้องการด้านข้อมูลสารสนเทศและเทคโนโลยีดิจิทั o ขาดการวิเคราะห์พันธกิจ ยุทธศาสตร์ และการดำเนินงานภายในองค์กร ที่ส เทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในการเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน และสร้างผลกระทบต ผู้รับบริการ o ขาดการสำรวจความต้องการ (Requirement) ของกลุ่มเป้าหมายทั้งภายใน ภายนอกองค์การ
49 พัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) จากมุมมองภายในระดับองค์กร ของการ ล การ การเรียนรู้ วามรู้จาก ข่ายภายนอก มีความ ทีมข้ามสาย nity of าน ( Job 1) การใช้ความรู้และองค์ความรู้ของส่วนราชการในการแก้ไขปัญหา เรียนรู้ และมีเหตุผล o ไม่มีการถอดบทเรียนจากหน่วยงานหนึ่งไปยังอีกหน่วยงานหนึ่ง เช่น การถอดบทเรียน พมจ. ที่มีประสิทธิภาพ เพื่อไปปรับปรุง พมจ. อื่นๆ ตามกระบวนการ KM o ขาดการแก้ปัญหาและเกิดเป็นแนวปฏิบัติที่ดี o ขาดการสร้างมาตรฐานใหม่ ที่นำไปสู่การบริการที่ส่งมอบมูลค่าเพิ่มแก่ประชาชน o ขาดการกำหนดยุทธศาสตร์ใหม่ ที่ส่งผลกระทบสูงต่อการแก้ไขปัญหารูปแบบใหม่ o ขาดข้อมูลการบรรลุแผนยุทธศาสตร์ และก่อให้เกิดยุทธศาสตร์ใหม่ ัล สามารถนำ ต่อ นและ
หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพั จากมุมมองภายในระดับหน่วยงาน 2) การจัดทำแผนการปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานสู่ระบบดิจิทัล o ขาดการนำผลการสำรวจและวิเคราะห์ความต้องการด้านข้อมูลสารสนเทศแ เทคโนโลยีดิจิทัล ขององค์กร และกลุ่มเป้าหมายทั้งภายในและภายนอก มาจัดทำแ ปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานสู่ระบบดิจิทัลขององค์กร โดยเฉพาะประเด็น - การเชื่อมโยงระบบฐานข้อมูลทั้งภายในและภายนอกหน่วยงาน และมีการ ไม่เป็นที่ประจักษ์ - การใช้เทคโนโลยีมาเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทำงานที่ครอบคลุม ของหน่วยงาน ทั้งการลดต้นทุน การติดตามงานและรายงานผลได้ อย่างรวดเร็ว แล นวัตกรรมการบริการ o กำหนดตัววัดเพื่อใช้ติดตามการบรรลุตามแผนการปรับเปลี่ยนสู่ระบบดิจิทัล 5. การมุ่งเน้นบุคลากร 5.1 นโยบายและ ระบบการจัดการด้าน บุคลากรที่มี ประสิทธิภาพ ตอบสนอง ยุทธศาสตร์ และสร้าง แรงจูงใจ 1) วิเคราะห์ความต้องการด้านขีดความสามารถและอัตรากำลังของบุลากร o ขาดการวิเคราะห์อัตรากำลังของบุลากร ที่เพียงพอต่อการตอบสนองพันธกิจ ยุทธศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันอนาคต (Workforce Demand) o ขาดการวิเคราะห์โครงสร้าง รูปแบบความสัมพันธ์และสายการบังคับบัญชาข ในปัจจุบัน 2) การวิเคราะห์ประเมินช่องว่างด้านขีดความสามารถ อัตรากำลัง และโครงสร้างข o ขาดการวิเคราะห์ประเมินสภาพอัตรากำลังขององค์กรที่ใช้ในการขับเคลื่อน ภารกิจในปัจจุบัน (Workforce Supply) เปรียบเทียบกับผลการวิเคราะห์ความต้อ อัตรากำลังของบุคลากร (Workforce Demand เพื่อหา gap ด้านอัตรากำลัง o ขาดการนำผลการวิเคราะห์ gap ด้านอัตรากำลัง มาวิเคราะห์ร่วมกับโครงส องค์กรในปัจจุบัน เพื่อพัฒนากลยุทธ์เพื่อแก้ไขปัญหาด้านกำลังคน เช่น การสรรหา การทดแทน เป็นต้น
50 พัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) จากมุมมองภายในระดับองค์กร และ แผนการ รนำไปใช้ยัง มพันธกิจหลัก ละการสร้าง ลขององค์กร 1) การบริหารจัดการข้อมูล สารสนเทศ และการปรับระบบการทำงานเป็นดิจิทัลเต็มรูปแบบ o มีทุกอย่างตามมาตรฐาน แต่ยังขาดการเชื่อมโยงฐานข้อมูลสำคัญในการช่วยเหลือ ประชาชน เพื่อนำไปสู่การบริหารและการตัดสินใจของผู้ปฏิบัติงานและผู้บริหาร o ยังมีปัญหาการขาดความต่อเนื่องของรายงานข้อมูลการดำเนินงานด้านการต่างประเทศ ของหน่วยงานภายใต้เสาสังคมอาเซียน ผ่านทางระบบติดตาม ASCC ข้อมูลขาดความต่อเนื่อง และเป็นปัจจุบัน จ ขององค์กร ององค์กร งานแต่ละ องการด้าน สร้างของ การวางแผน 1) การวิเคราะห์ประเมินช่องว่างด้านขีดความสามารถ อัตรากำลัง และโครงสร้างขององค์กร o ขาดการนำผลการวิเคราะห์ด้านทรัพยากรบุคคลไปใช้วางแผนจัดสรรอัตรากำลัง (ที่มีอยู่ ยังลงรายละเอียดการปรับปรุงแก้ไขไปถึงเพียงบางกลุ่มบางกองเท่านั้น จึงสามารถพัฒนาได้อีก) o ควรมีการบูรณาการงานบริหารบุคลากรกับการปรับปรุงการทำงานของทุกๆ กระบวนให้ เกิดการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูง
หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพั จากมุมมองภายในระดับหน่วยงาน o ขาดการวิเคราะห์ประเมินสภาพขีดความสามารถของบุคลากรในปัจจุบัน ที่ใ ขับเคลื่อนงานแต่ละภารกิจ เปรียบเทียบกับผลการวิเคราะห์ความต้องการด้านขีดค และคุณลักษณะของกำลังคนที่องค์กรต้องการในอนาคต เพื่อหา gap ด้านขีดความ o ขาดการนำผลวิเคราะห์ด้านการบริหารงานบุคคล ไปใช้ในการวางแผนทรัพ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ (การจัดสรรอัตรากำลังคน) 3) ระบบการจัดการบุคลากรตอบสนองยุทธศาสตร์และสร้างแรงจูงใจ o ยังไม่มีการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการให้ค่าตอบแทน/ค่าประกอบวิชาชี บุคลากรที่ประกอบวิชาชีพเฉพาะ เช่น นักสังคมสงเคราะห์ และแนวทางการให้ค่าต ประกอบวิชาชีพ 5.2 ระบบการทำงาน ที่มีประสิทธิภาพ คล่องตัว และมุ่งเน้น ผลสัมฤทธิ์ - 5.3 การสร้าง วัฒนธรรมการทำงานที่ดี มีประสิทธิภาพ และ ความร่วมมือ 1) การสร้างวัฒนธรรมการทำงานในเชิงรุก มุ่งเน้นการสร้างคุณค่า ยึดมั่นประโยชน์ และประโยชน์สุขของประชาชน o ขาดการสร้างแนวคิดของบุคลากรในการเป็นผู้ประกอบการภาครัฐ โดยมุ่งเน ของส่วนรวมผู้รับบริการหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นหลัก
51 พัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) จากมุมมองภายในระดับองค์กร ใช้ในการ ความสามารถ มสามารถ ยากรบุคคล พ แก่ ตอบแทน/ค่า 2) ระบบการจัดการบุคลากรตอบสนองยุทธศาสตร์และสร้างแรงจูงใจ o ไม่มีการกำหนดสมรรถนะของนักสังคมสงเคราะห์และสร้างแรงจูงใจในการปฏิบัติงานที่ มีประสิทธิภาพตอบสนองต่อการยกระดับประสิทธิภาพของชีวิต o ควรมีการเปิดโอกาสให้บุคลากรทุกคนสามารถวางแผนเส้นทางความก้าวหน้าของตนเอง และพัฒนาความสามารถของตนเองในระยะยาว กก. ชี้แจงว่า มีตัวชี้วัดเกี่ยวกับการพัฒนา ตนเอง ซึ่งเปิดโอกาสให้บุคลากรเลือกหลักสูตรที่จะเรียนตามผลการประเมินทักษะด้านดิจิทัล o ไม่มีการสร้างแรงจูงใจให้กับบุคลากรในองค์กร เช่น ค่าประกอบวิชาชีพนักสังคมฯ o ความผูกพันขององค์กรยังมีน้อยอยู่ 1) ไม่มีการพัฒนา หรือสรรหาบุคลากรให้ตรงกับงาน หรือความต้องการ 2) ขาดการพัฒนาครอบคลุมทุกมิติไปสู่การเป็นองค์การสมรรถนะสูง (เช่น การพัฒนาบุคลากร ไปสู่องค์กรดิจิทัล ปรับปรุงระบบงานให้มีความคล่องตัว ข้อมูลมีการเข้าถึงง่ายและพร้อมใช้งาน รวมถึงกระบวนงานมีขีดสมรรถนะสูง โดยให้ทุกจุดสามารถนำข้อมูลมาใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูล ได้เชื่อมโยงกันหมด) 3) ควรมีการสร้างบรรยากาศและสภาพแวดล้อมในการทำงาน - เอื้อให้เกิดนวัตกรรม - เอื้อให้บุคลากรเข้าถึงข้อมูลสำคัญในการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพทุกระดับ เช่น ระบบ สารสนเทศเพื่อจัดการ (MIS) ในการประมวลผลและจัดรูปแบบให้ได้สารสนเทศเพื่อนำไปใช้ สนับสนุนการทำงานและการตัดสินใจต่างๆ ของผู้บริหาร น์ส่วนรวม น้นประโยชน์ 1) การสร้างวัฒนธรรมการทำงานในเชิงรุก มุ่งเน้นการสร้างคุณค่า ยึดมั่นประโยชน์ส่วนรวม และประโยชน์สุขของประชาชน o ควรมีการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่เป็นมืออาชีพ เพื่อสร้างกระบวนการในการ จัดการและสร้างนวัตกรรม เช่น นวัตกรรมเชิงนโยบาย เพราะปัจจุบันส่วนใหญ่จะเป็นงาน ประจำมากกว่า การสร้างบรรยาการในการทำงานให้เกิดการสร้างนวัตกรรม และการสนับสนุน เงินรางวัลของนวัตกรรม สร้างวัฒนาธรรมที่เอื้อต่อการสร้างนวัตกรรม
หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพั จากมุมมองภายในระดับหน่วยงาน 5.4 ระบบการพัฒนา บุคลากรให้มีความรู้ ความสามารถ ก้าวทัน เทคโนโลยี แก้ไขปัญหา สร้างความรอบรู้ และ ความมีจริยธรรม 1) ยังไม่มีแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (IDP) และ Training Roadmap 6. การมุ่งเน้นระบบปฏิบัติการ 6.1 กระบวนการ ทำงานที่เชื่อมโยงตั้งแต่ ต้นจนจบกระบวนการ เพื่อนำสู่ผลลัพธ์ที่ ต้องการ 1) การออกแบบกระบวน การทำงานที่เชื่อมโยงตั้งแต่ต้นจนจบ (End-to-end pro design) เพื่อให้เกิดประสิทธิผล และนำ ไปสู่ผลลัพธ์ที่ตามพันธกิจและยุทธศาสตร์ คุณค่าแก่ผู้รับบริการ o ไม่มีการระบุและประเมินคุณค่าที่สำคัญของ Customer Journey 2) การเชื่อมโยงแลกเปลี่ยนข้อมูลสารสนเทศในการติดตามและควบคุมกระบวนกา เครือข่ายหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง o ขาดการเชื่อมโยงแลกเปลี่ยนข้อมูลสารสนเทศในการติดตามและควบคุมกร ร่วมกับเครือข่ายหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพื่อนำไปสู่การสร้างประสิทธิผลของงาน (เพื่
52 พัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) จากมุมมองภายในระดับองค์กร o บุคลากรควรมีทักษะในการคาดการณ์อนาคต เพื่อรองรับแนวโน้มหรือทิศทางการ เปลี่ยนแปลง และทักษะในโลกอนาคต คิดริเริ่มนวัตกรรมที่ส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กร และประโยชน์ที่เกิดกับสังคมและประชาชน 2) การสร้างความผูกพันกับบุคลากรในองค์กร o หน่วยงานไม่มีการวิเคราะห์ปัจจัยในการสร้างความผูกพันกับบุคลากรในองค์กร o ขาดการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยที่สร้างความผูกพันกับผลลัพธ์ขององค์การ o ขาดการนำปัจจัยที่ส่งผลต่อความผูกพันของบุคลากรมาใช้ในการสร้างให้เกิดแรงจูงใจ เพื่อให้บุคลากรเกิดความผูกพัน และเกิดผลการปฏิบัติงานที่ดี 1) ขาดการกำหนดสมรรถนะหลักขององค์การ ที่เน้นทักษะด้านความรู้ สติปัญญา ความ เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน และทักษะทางความคิด ทัศนคติ 2) ระบบการพัฒนาบุคลกร/พัฒนาทักษะบุคลากรและผู้นำให้มีความรอบรู้ ตัดสินใจ พร้อม ตอบสนองต่อปัญหาที่ซับซ้อนและรองรับอนาคต o ไม่มีการพัฒนาบุคลากรเฉพาะด้าน เช่น ด้านสังคมสงเคราะห์/ด้านการพัฒนาสังคม อย่างสม่ำเสมอ เช่น ไม่มีการจัดอบรมเฉพาะด้านของนักสังคมสงเคราะห์ก่อนการปฏิบัติงาน หรือการพัฒนาทักษะของนักสังคมสงเคราะห์ของหน่วยงานให้เทียบเท่ากับนักสังคมสงเคราะห์ ระดับสากล o ขาดแผนพัฒนาบุคลากรที่ตอบสนองยุทธศาสตร์ ควรมีการจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรใน เชิงรุก ในการตอบสนองยุทธศาสตร์ ocess รวมถึงสร้าง 1) การออกแบบกระบวน การทำงานที่เชื่อมโยงตั้งแต่ต้นจนจบ (End-to-end process design) เพื่อให้เกิดประสิทธิผล และนำ ไปสู่ผลลัพธ์ที่ตามพันธกิจและยุทธศาสตร์ รวมถึงสร้าง คุณค่าแก่ผู้รับบริการ o ไม่มีการเชื่อมโยงกระบวนงานหรือไม่มีการทำ Flow ที่มีมาตรฐาน ส่งผลให้ไม่สามารถ ติดตาม ควบคุมโดยใช้เทคโนโลยีดิจิทัลได้ รร่วมกับ ะบวนการ อลดต้นทุน) 2) การเชื่อมโยงแลกเปลี่ยนข้อมูลสารสนเทศในการติดตามและควบคุมกระบวนการร่วมกับ เครือข่ายหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง o ควรมีระบบการติดตามและควบคุมโดยนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อลดต้นทุน
หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพั จากมุมมองภายในระดับหน่วยงาน 3) การเรียนรู้ พัฒนา ปรับปรุง และสร้างนวัตกรรมในการพัฒนากระบวนงานให้เกิ o ขาดการนำผลที่ได้จากการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในการออกแบบกระบวน มาวิเคราะห์อุปสรรคปัญหาที่เกิดขึ้น และเปรียบเทียบกับข้อมูลเทียบเคียง (Bench เพื่อให้รู้ Position ของผลลัพธ์ในปัจจุบัน เพื่อนำไปสู่การกำหนดแนวทางพัฒนาให้ o ขาดการนำผลการวิเคราะห์ มาคิดทบทวน หรือ พิจารณาใหม่ (Re-thinkin ออกแบบกระบวน การใหม่ (Process Re-design) เพื่อปรับปรุงและพัฒนากระบว ของค์กร 6.2 การสร้าง นวัตกรรมในการ ปรับปรุง ปรับปรุง ผลผลิต กระบวนการ และการบริการ 1) การแก้ปัญหาและสร้างนวัตกรรมการปรับปรุงที่มีผลกระทบสูง โดยใช้กลไกควา ทุกภาคส่วน o ยังไม่มีการสร้างนวัตกรรมในการปรับปรุงและการแก้ไขปัญหาของกระบวนก องค์การ โดยความร่วมมือจากทุกภาคส่วน (เช่น นวัตกรรมด้านนโยบายและยุทธศา นวัตกรรมด้านการให้บริการประชาชน และนวัตกรรมด้านการบริหารจัดการองค์กา 2) วัดผล ปรับปรุง ติดตาม ทบทวนกระบวนงานได้อย่างต่อเนื่อง o ขาดการนำผลการวิเคราะห์และทบทวนกระบวนการหลักและกระบวนการส กำหนดแนวทางและเครื่องมือในการปรับปรุงผลผลิต กระบวนการและการบริการ ความสะดวกและลดภาระค่าใช้จ่ายให้กับประชาชน 6.3 การลดต้นทุน และการใช้ทรัพยากรเพื่อ สร้างความมี ประสิทธิภาพ และ ความสามารถในการ แข่งขัน 1) การวิเคราะห์ต้นทุนและการใช้ทรัพยากร o ขาดการวิเคราะห์ต้นทุนและทรัพยากรที่ใช้ในกระบวนการหลักและกระบวน สนับสนุน o ขาดการวิเคราะห์ความคุ้มค่าในด้านต้นทุนและทรัพยากร o ไม่มีการนำผลการวิเคราะห์เกี่ยวกับต้นทุน เช่น การวิเคราะห์ Standard Co และค่าเสียโอกาส (Opportunity Cost) ไปใช้ในการปรับปรุงกระบวนการ 2) การสร้างแนวคิดการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน o ขาดการวางแผนงานและมาตรการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ต้นทุนและทรัพย สั้นและระยะยาว
53 พัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) จากมุมมองภายในระดับองค์กร o ควรระบบการติดตามกระบวนในการทำงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน เช่น สร้างระบบบาร์โค๊ดในการติดตามข้อร้องเรียน ดขึ้น นการทำงาน hmarks) ห้เป็นเลิศ g) หรือการ วนการทำงาน 3) การเรียนรู้ พัฒนา ปรับปรุง และสร้างนวัตกรรมในการพัฒนากระบวนงานให้เกิดขึ้น o ไม่มีการเทียบเคียง (Benchmarks) ผลการดำเนินงาน เพื่อทำงานให้ดีขึ้น โดยมีการใช้ เทคโนโลยีดิจิทัล o ขาดการนำผลที่ได้จากการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ มาปรับปรุงกระบวนการ (Business process) จริงๆ เพื่อมุ่งสู่การเป็นเลิศ มร่วมมือจาก การทั้ง าสตร์ าร) 1) การแก้ปัญหาและสร้างนวัตกรรมการปรับปรุงที่มีผลกระทบสูง โดยใช้กลไกความร่วมมือจาก ทุกภาคส่วน o ควรเพิ่มนวัตกรรมภาครัฐที่อาศัยความร่วมมือจากทุกภาคส่วน โดยอาจดำเนินการผ่าน รูปแบบห้องปฏิบัติการนวัตกรรมภาครัฐ (Government Lab) นำกระบวนการคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking) เพื่อให้ประชาชนหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการ มี การส่งมอบคุณค่าต่อประชาชนและภาคธุรกิจ สนับสนุน มา เพื่ออำนวย 2) วัดผล ปรับปรุง ติดตาม ทบทวนกระบวนงานได้อย่างต่อเนื่อง o บางกระบวนงานไม่มีผู้รับผิดชอบหลักที่ชัดเจน ทำให้ไม่สามารถบริหารจัดการ กระบวนงานให้เป็นระบบได้ และส่งผลให้ไม่สามารถวัดผล ปรับปรุง ติดตาม ทบทวน กระบวนงานได้อย่างต่อเนื่อง นการ ost Model 1) การวิเคราะห์ต้นทุนและการใช้ทรัพยากร o ไม่มีจัดเก็บ รวบรวมข้อมูลต้นทุน เช่น การสร้างนวัตกรรมต้องใช้ต้นทุนเท่าไหร่ และไม่มี การจัดทำสถิติต้นทุน ไม่ก่อให้เกิดความคุ้มค่า เป็นต้น o ไม่มีวิเคราะห์ต้นทุนกระบวนการหลักในการทำงาน ควรมีการวิเคราะห์ต้นทุนและการ ลงทุนในทรัพยากรต่างๆ ที่ใช้ในกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุน ยากรทั้งระยะ 2) การสร้างแนวคิดการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน o ไม่มีการกำหนดค่าเป้าหมายในการลดต้นทุนขององค์การ ที่เกิดจากการนำเทคโนโลยี ดิจิทัล และนวัตกรรมมาใช้ในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ส่วนใหญ่ที่ผ่านมา เอา
หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพั จากมุมมองภายในระดับหน่วยงาน o ขาดการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานหรือ และแบ่งปันทรัพยากรในการปฏิบัติงาน o ขาดการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในการสร้างนวัตกรรมเพื่อการลดต้นทุนแล ประสิทธิภาพที่มีผลกระทบสูง o ขาดการเชื่อมโยงหน่วยงานเครือข่ายภายนอกในการเพิ่มประสิทธิภาพการใ ทรัพยากรในการปฏิบัติงาน 3) การวางระบบกลไกการติดตามและควบคุมต้นทุน o ขาดการวางระบบและกลไกการติดตามและควบคุมต้นทุนและทรัพยากรที่สำ องค์การ 4) การกำกับติดตาม ประเมินผล เปรียบเทียบการจัดการต้นทุน o ขาดการติดตามทบทวนผลการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน เทคโนโลยีและการแบ่งปันทรัพยากรในการทำงานร่วมกัน o ขาดการวิเคราะห์เปรียบเทียบต้นทุนและทรัพยากรกับหน่วยงานเทียบเคียงใ ระดับประเทศและระดับนานาชาติ 6.4 การมุ่งเน้น ประสิทธิผลทั่วทั้ง องค์การ และผลกระทบ ต่อยุทธศาสตร์ชาติและ ผลลัพธ์ 1) การติดตามควบคุมตัววัดของกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุน o ขาดการกำหนดตัววัดเพื่อติดตามและควบคุมประสิทธิผลของกระบวนการห กระบวนการสนับสนุนในทุกระดับของหน่วยงาน o ขาดการติดตามควบคุมประสิทธิผลของกระบวนการหลักและตัวชี้วัดเชิงยุท ด้านคุณภาพ ความปลอดภัย ต้นทุน เพื่อการส่งมอบคุณค่าต่อประชาชนและผู้มีส่ว o ติดตามควบคุมกระบวนการสนับสนุนต่างๆ ภายในของส่วนราชการเพื่อให้เ ทั้งในด้านคุณภาพความปลอดภัยต้นทุนเพื่อการส่งมอบคุณค่าต่อประชาชนและผู้มี เสีย 2) เตรียมความพร้อมรับมือกับภาวะวิกฤติและเหตุฉุกเฉิน เพื่อลดผลกระทบที่อาจเ ประสิทธิผลขององค์การ o ขาดการวิเคราะห์เชื่อมโยงผลกระทบของตัววัดนำ (Leading) และตัววัดตา ในระดับต่างๆ ขององค์การกับการบรรลุตัววัดเชิงยุทธศาสตร์อย่างครอบคลุม o ขาดการจัดการความเสี่ยงให้มีความครอบคลุมและรองรับกับสถานการณ์แล แน่นอนที่อาจจะเกิดขึ้น
54 พัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) จากมุมมองภายในระดับองค์กร อลดต้นทุน ละเพิ่ม ช้ต้นทุนและ กระบวนการสนับสนุนมาตอบ เป็นพวกการลดกระดาษ ในงานสารบรรณจริงๆ เริ่มเป็น electronics แล้ว แต่ยังมีกระดาษควบคู่อยู่ ในแง่กฎหมายไม่ได้ติดขัดระเบียบอะไร สำคัญของ นจากการใช้ ใน 3) การกำกับติดตาม ประเมินผล เปรียบเทียบการจัดการต้นทุน o ไม่มีการเพิ่มขีดความสามารถและการแข่งขันโดยใช้ข้อมูลเทียบเคียง (Benchmarks) ทั้ง ในระดับประเทศและนานาชาติ หลักและ ธศาสตร์ ทั้งใน นได้ส่วนเสีย กิดประสิทธิผล ส่วนได้ส่วน 1) การติดตามควบคุมตัววัดของกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุน o ไม่มีการบูรณาการและวิเคราะห์ผลกระทบที่เกิดขึ้น ทั้งกระบวนงานหลักและ กระบวนงานสนับสนุน เกิดต่อ ม (Lagging) ละความไม่ 2) เตรียมความพร้อมรับมือกับภาวะวิกฤติและเหตุฉุกเฉิน เพื่อลดผลกระทบที่อาจเกิดต่อ ประสิทธิผลขององค์การ o ควรมีการเตรียมพร้อมเพื่อรับมือกับภัยพิบัติและภาวะฉุกเฉิน o ขาดการจัดการความเสี่ยง การติดตามควบคุมตัวชี้วัดนำ (Leading Indicators) ทั้งเชิง รับและเชิงรุก ซึ่งจะส่งผลต่อประสิทธิผลของกระบวนการ สืบเนื่องมาตั้งแต่เราไม่ได้วิเคราะห์ มาตั้งแต่ยุทธศาสตร์แล้ว ว่าหากยุทธศาสตร์ failed จะทำยังไง ไม่มีการรองรับ o ควรมีการสื่อสารให้ประชาชนเตรียมตัวล่วงหน้า เพื่อลดความเสียหาย
หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพั จากมุมมองภายในระดับหน่วยงาน o ขาดการเตรียมพร้อมในการรับมือกับเหตุการณ์ภัยพิบัติและภาวะฉุกเฉิน ตล เตรียมตัวล่วงหน้าเพื่อลดความเสียหาย 3) บูรณาการเชื่อมโยงเครือข่าย เพื่อการสร้างมูลค่าเพิ่มตอบสนองยุทธศาสตร์และส ต่อ เศรษฐกิจ สังคม สาธารณสุข และสิ่งแวดล้อม o ขาดการวิเคราะห์ผลกระทบที่เกิดขึ้นทั้งกระบวนการหลักและกระบวนการส ต่อผลลัพธ์ของการบรรลุ พันธกิจ o ขาดการวิเคราะห์เชื่อมโยงผลกระทบของตัววัดในระดับต่างๆ ขององค์การกั ชาติ การสร้างขีดความสามารถทางการแข่งขัน และการสร้างความยั่งยืนในระยะยา o ขาดการบูรณาการเชื่อมโยงสร้างการมีส่วนร่วมของเครือข่ายและภาคประช นวัตกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่ม ตอบสนองยุทธศาสตร์และส่งผลต่อเศรษฐกิจ สังคม สา สิ่งแวดล้อม
55 พัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) จากมุมมองภายในระดับองค์กร ลอดจนการ ส่งผลกระทบ สนับสนุนที่มี กับยุทธศาสตร์ าว าชนเพื่อสร้าง าธารณสุข และ 3) บูรณาการเชื่อมโยงเครือข่าย เพื่อการสร้างมูลค่าเพิ่มตอบสนองยุทธศาสตร์และส่งผล กระทบต่อ เศรษฐกิจ สังคม สาธารณสุข และสิ่งแวดล้อม o ควรนำกระบวนการที่มีการปรับปรุงไปขยายผลยังหน่วยงานข้างเคียง เช่น การขอรับ การรับรองมาตรฐานสากล หรือรางวัลที่แสดงให้เห็นถึงการมีมาตรฐานสากล
แผนพัฒนาองค์การ สป.พม. ระยะ 3 ปี (พ.ศ.2566 – 2568) กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร สป.พม. 56 1.4 ประเด็นโอกาสในการพัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) ของสำนักงานปลัดกระทรวง การพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์ จากการวิเคราะห์ประเด็นโอกาสในการพัฒนาจากมุมมองของผู้ตรวจประเมินรางวัลคุณภาพการ บริหารจัดการภาครัฐ 4.0 และจากมุมมองภายในของสำนักงานปลัดกระทรวงการพัฒนาสังคมและความมั่นคงของ มนุษย์แล้ว ทำให้สามารถชี้บ่งจุดที่ต้องปรับปรุง (Identify Gap) หรือ ประเด็นโอกาสในการพัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) สำหรับการวางแผนพัฒนาองค์กรของสำนักงานปลัดกระทรวงการพัฒนาสังคมและ ความมั่นคงของมนุษย์ เพื่อยกระดับไปสู่การเป็น “ระบบราชการ 4.0” ได้ดังนี้ ตารางที่ 7 ประเด็นโอกาสในการพัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) ของสำนักงานปลัดกระทรวง การพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์ หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) หมวด 1 การนำองค์การ 1.1 ระบบการนำ องค์การของส่วน ราชการได้สร้าง องค์การที่ยั่งยืน 1. การสื่อสารถ่ายทอดทิศทางและผลสัมฤทธิ์การดำเนินงานขององค์กร 1) การสื่อสารถ่ายทอดทิศทางองค์กรสู่ผู้ปฏิบัติ : ใช้วิธีการสื่อสารทางเดียว ขาดการติดตามประเมินผล โดยเฉพาะการสื่อสารกับหน่วยปฏิบัติในส่วนภูมิภาค ทำให้การขับเคลื่อนงานไม่เป็นไปตามทิศทางองค์กร ทั้งนี้ ควรมีหน่วยรับผิดชอบที่ชัดเจน ในการสื่อสาร ถ่ายทอดนโยบาย และคอยตอบคำถามหรือชี้แจงให้กับหน่วยปฏิบัติ 2) การสื่อสารถ่ายทอดทิศทางองค์กรสู่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย o ขาดการพัฒนาระบบการสื่อสารที่คำนึงถึงโอกาสความเท่าเทียมกันของการเข้าถึงบริการสาธารณะ ของทุกกลุ่ม o ขาดการสื่อสารถ่ายทอดทิศทางองค์กรสู่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยเฉพาะส่วนราชการอื่นในระดับ ภูมิภาค ซึ่งทำให้ไม่ได้รับความร่วมมือ และเกิดความซ้ำซ้อนของงาน 3) การสื่อสารผลสัมฤทธิ์จากการดำเนินงานขององค์การไปสู่ประชาชนและสังคม o ยังไม่สามารถสร้างการรับรู้ในวงกว้างได้ 1.2 การป้องกัน ทุจริตและสร้างความ โปร่งใส 1) ระบบบริหารจัดการเรื่องร้องเรียนทุจริตของกระทรวง พม. o ระบบติดตามและตรวจสอบข้อร้องเรียนด้านการทุจริต ผู้ร้องไม่สามารถตรวจสอบและติดตามข้อ ร้องเรียนที่เกิดขึ้นได้ 2) การยอมรับจากองค์กรภายนอก ในการเป็นองค์กรที่มีแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศด้านความโปร่งใส o ขาดการยอมรับ/ไม่เคยได้รับรางวัลจากองค์กรภายนอก ในการเป็นองค์กรที่มีแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศด้าน ความโปร่งใส 3) การเปิดเผยข้อมูลข่าวสาร และเผยแพร่ผลการดำเนินงานด้านการป้องกันทุจริต และการสร้างความโปร่งใส สู่สาธารณะ o ขาดข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการในการดำเนินงานเพื่อแก้ไขการกระทำทุจริตในองค์กรต่อสาธารณะและ การวิเคราะห์ข้อมูล (Data Analytics) o ข้อมูลข่าวสารที่เปิดเผยให้ประชาชนทราบ ไม่ค่อยมีรายละเอียด 1.3 การมุ่งเน้นการ บรรลุผลสัมฤทธิ์ของ ส่วนราชการผ่านการ สร้างการมีส่วนร่วม ของบุคลากรภายใน และภายนอก 1) การเปิดเผยข้อมูลให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วมในการตรวจสอบและขับเคลื่อนงาน o ช่องทางในการเข้าถึงข้อมูลข่าวสารด้านกฎหมายของ สป.พม. มีจำกัด 2) การสร้างนวัตกรรมเชิงนโยบายที่ส่งผลกระทบสูง ในระดับ ประเทศ โดยมีเครือข่ายภายนอกเข้าร่วม ดำเนินการ o ขาดการระดมทุน การสร้างแรงจูงใจให้บุคคลภายนอกหรือภาคเอกชนเข้ามาเป็นเครือข่ายยังไม่ค่อยมี ประสิทธิผล o ขาดการนำผลที่ได้จากการร่วมมือ (ทั้งเครือข่ายภายในและภายนอกองค์การ) หรือการใช้กลไก ห้องปฏิบัติการนวัตกรรมภาครัฐ ไปปฏิบัติได้จริงในการแก้ไขปัญหาที่มีความซับซ้อน
แผนพัฒนาองค์การ สป.พม. ระยะ 3 ปี (พ.ศ.2566 – 2568) กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร สป.พม. 57 หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) o ข้อเสนอเชิงนโยบายได้จากการร่วมมือ (ทั้งเครือข่ายภายในและภายนอกองค์การ) หรือการใช้กลไก ห้องปฏิบัติการนวัตกรรมภาครัฐ ไม่สามารถนำไปใช้ขับเคลื่อนเพื่อแก้ไขปัญหาในทางปฏิบัติได้ 1.4 การคำนึงถึง ผลกระทบต่อสังคมและ การมุ่งเน้นให้เกิดผล ลัพธ์ที่นำไปสู่การ พัฒนาประเทศตาม ทิศทางยุทธศาสตร์ - 2. การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ 2.1 กระบวนการ วางแผนยุทธศาสตร์ที่ ตอบสนองความท้าทาย สร้างนวัตกรรม เพื่อ สร้างการเปลี่ยนแปลง และมุ่งเน้นประโยชน์ สุขของประชาชน 1) การวางแผนยุทธศาสตร์บนฐานของการใช้ข้อมูล o ไม่มีการนำข้อมูล ไม่มีการนำผลการปฏิบัติงานมากำหนดนโยบาย/วางแผนยุทธศาสตร์ o ขาดการประเมินความพร้อมภาพรวมทั้งองคาพยพขององค์กร (ศักยภาพ/ทรัพยากร) ก่อนจะตัดสินใจ กำหนด/วางแผนยุทธศาสตร์ 2) การวางแผนยุทธศาสตร์ เพื่อสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันและสร้างโอกาสเชิงกลยุทธ์ใหม่ ๆ เพื่อ ประโยชน์สุขของประชาชนและการพัฒนาเศรษฐกิจประเทศ o การบูรณาการแผนยุทธศาสตร์ของ สป.พม. กับยุทธศาสตร์หรือแผนงานของหน่วยงานภายนอก ยังไม่ สามารถสร้างขีดความสามารถในการแข่งขัน และสร้างโอกาสเชิงกลยุทธ์ใหม่ ๆ ได้มากนัก o นโยบาย/แผนยุทธศาสตร์ ที่กำหนด ไม่จำเพาะ/สอดคล้องกับสภาพปัญหา/ความต้องการในแต่ละพื้นที่ 2.2 การกำหนด เป้าหมายเชิง ยุทธศาสตร์ทั้งระยะสั้น และระยะยาวที่ สอดคล้องกับพันธกิจ ของส่วนราชการและ เชื่อมโยงกับ ยุทธศาสตร์ชาติ 1) การวิเคราะห์และจัดทำแผนบริหารความเสี่ยงทางยุทธศาสตร์ o การวิเคราะห์ความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อโครงการสำคัญขององค์การ และ แผนรองรับความเสี่ยง ยังไม่ชัดเจน o ไม่มีการประเมินความเสี่ยงก่อนดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์ o ขาดการติดตามสถานการณ์ที่อาจจะส่งผลต่อการดำเนินการตามแผนและสามารถวิเคราะห์ได้ว่าปัญหา เกิดที่ใดและจะส่งผลต่อการปฏิบัติการอย่างไร o ขาดการเตรียมการเชิงรุกเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นจากภายในและภายนอกและ การปรับแผนที่ตอบสนองทันเวลา เชิงรุก อย่างมีประสิทธิผล (Proactive and effective) 2) การป้องกันและการจัดการผลกระทบจากโครงการ กระบวนการ และยุทธศาสตร์ที่อาจจะมีผลกระทบเชิงลบ o ไม่มีการประเมินความเสี่ยงก่อนดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์ o ขาดการคาดการณ์ เพื่อรู้เท่าทันสถานการณ์ o ขาดนำผลที่ได้จากการวิเคราะห์คาดการณ์ มากำหนดมาตรการ/แนวทางเพื่อป้องกัน/ส่งเสริม การดำเนินการเพื่อผลลัพธ์ที่ดีต่อสังคม 2.3 แผนปฏิบัติการ ที่ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ ของส่วนราชการลงไป ทุกภาคส่วน โดยผ่าน เครือข่ายทั้งภายในและ ภายนอก 1) ถ่ายทอดแผนยุทธศาสตร์สู่แผนปฏิบัติการ o การสื่อสารและถ่ายทอดแผนปฏิบัติการและแนวทางปฏิบัติไปยังหน่วยงานและเครือข่ายในส่วนภูมิภาค ยังไม่ชัดเจน 2.4 การติดตามผล ของการบรรลุเป้าหมาย เชิงยุทธศาสตร์ การ แก้ไขปัญหา และการ รายงานผลอย่างมี ประสิทธิผล 1) การติดตามและรายงานผลการบรรลุเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ o ขาดการติดตามและรายงานผลการบรรลุเป้าหมายแต่ละยุทธศาสตร์ o ขาดการติดตามและรายงานผลการดำเนินการของตัวชี้วัด แผนปฏิบัติการและยุทธศาสตร์ในระยะยาว o ขาดการนำเทคโนโลยีดิจิทัล มาช่วยในการติดตามรายงานผลของตัวชี้วัด แผนปฏิบัติการ และ ยุทธศาสตร์ 2) การวิเคราะห์ ประเมินผล คาดการณ์ผลการดำเนินงานและความเปลี่ยนแปลง o ขาดการวิเคราะห์ และประเมินผลการดำเนินงาน ตามแผนยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการ o ขาดการวิเคราะห์และคาดการณ์ความเปลี่ยนแปลงที่อาจจะมีผลกระทบต่อแผนยุทธศาสตร์และผลการ ดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการที่อาจจะเกิดขึ้น
แผนพัฒนาองค์การ สป.พม. ระยะ 3 ปี (พ.ศ.2566 – 2568) กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร สป.พม. 58 หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) o ขาดการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการคาดการณ์และจัดทำฐานข้อมูลสารสนเทศจังหวัดเพื่อการ วิเคราะห์แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาจังหวัด/งบประมาณ และการติดตามประเมินผล [ระดับจังหวัด] 3. การให้ความสำคัญกับผู้รับ บริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 3.1 ระบบข้อมูล และสารสนเทศด้าน การบริการประชาชนที่ ทันสมัย รวดเร็ว และ เข้าถึงในทุกระดับ 1) สำรวจ รวบรวม สารสนเทศของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย o ควรมีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ/ดิจิทัลรูปแบบใหม่ๆ มาเพิ่มช่องทางและประสิทธิภาพในการ รวบรวมข้อมูลและสารสนเทศจากกลุ่มผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย o ขาดการวิเคราะห์ความต้องการโดยรวบรวมจากคอมเม้นต์จากสื่อออนไลน์ o ควรมีการเชื่อมโยงฐานข้อมูลสำคัญในการช่วยเหลือประชาชน เช่น ข้อมูลสุขภาพ สาธารณสุข 2) การวิเคราะห์และจัดทำสารสนเทศของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย o ขาดการวิเคราะห์และจัดทำสารสนเทศของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อค้นหาความต้องการ และวิธีตอบสนองที่แตกต่างกัน o ยังไม่มีการวิเคราะห์ความต้องการและความคาดหวังของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ไปใช้ในการ ปรับปรุง/ออกแบบงานบริการ เพื่อ ตอบสนองความต้องการที่แตกต่างกันของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วน เสียเฉพาะกลุ่มและเฉพาะบุคคล o ขาดการนำความคาดหวังของผู้รับบริการและข้อมูลจากสื่อภายนอกมาวางแผนนโยบายเชิงรุก 3.2 การประเมินผล ความพึงพอใจ ความ ผูกพันของกลุ่ม ผู้รับบริการและผู้มีส่วน ได้ส่วนเสีย เพื่อ นำมาใช้ประโยชน์ 1) การประเมินความพึงพอใจและความผูกพันของผู้รับ บริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย o ขาดการออกแบบรูปแบบการประเมินความพึงพอใจและความผูกพันของกลุ่มผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย ที่เหมาะสมกับแต่ละกิจกรรม/บริการ 2) การวิเคราะห์ผลการประเมินความพึงพอใจและความผูกพันของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย o ยังขาดการนำข้อมูลการแก้ปัญหาความไม่พึงพอใจในการให้บริการให้ดีขึ้น มาเป็นแนวทางในการ วางแผนยุทธศาสตร์และการสร้างนวัตกรรม ขาดการนำผลการประเมินความพึงพอใจและความผูกพันมาวิเคราะห์เพื่อค้นหาโอกาสในการปรับปรุงและ แก้ไขปัญหาเชิงรุก 3) การเชื่อมโยงผลการประเมินความพึงพอใจและความผูกพันของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไปสู่การ พัฒนา o ขาดการบูรณาการเชื่อมโยงการประเมินและการวิเคราะห์ผลความพึงพอใจและความผูกพันกับ แหล่งข้อมูลจากแหล่งอื่นภายนอก หรือหน่วยงานเครือข่าย o สร้างนวัตกรรมการให้บริการหรือการปฏิบัติงานร่วมกับหน่วยงานภายนอกหรือเครือข่ายเพื่อสร้าง ความพึงพอใจและความผูกพันร่วมกัน 3.3 การสร้าง นวัตกรรมการบริการ ที่สร้างความแตกต่าง และตอบสนองความ ต้องการเฉพาะกลุ่ม และต่างความต้องการ - 3.4 กระบวนการ แก้ไขข้อร้องเรียนที่ รวดเร็ว และสร้างสรรค์ เพื่อตอบสนองได้ทัน ความต้องการ 1) การติดตามประสิทธิผลและความพึงพอใจของการจัดการข้อร้องเรียน o ขาดการประเมินความพึงพอใจของกระบวนการจัดการข้อร้องเรียนขององค์กรในปัจจุบัน o ควรนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในการติดตามสถานะการจัดการข้อร้องเรียน o ขาดการเชื่อมโยงข้อมูลระหว่าง การร้องเรียนเรื่องทุจริตกับการร้องเรียนทั่วไป (ศทส.+ศปท.) อยากให้ เป็นการเชื่อมโยงอัตโนมัติ ไม่เพิ่มภาระงานให้เจ้าหน้าที่ 4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ 4.1 การใช้ข้อมูล และสารสนเทศ มา กำหนดตัววัดที่สามารถ 1) การรวบรวมผลการดำเนินงานของตัววัดที่สำคัญ และจัดทำเป็นสารสนเทศในการติดตามและพัฒนาองค์กร o ควรมีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการรวบรวมตัวชี้วัดทั้งในระดับปฏิบัติการและระดับยุทธศาสตร์ ที่ เป็นเอกภาพ เห็นภาพรวมทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผล และ real-time
แผนพัฒนาองค์การ สป.พม. ระยะ 3 ปี (พ.ศ.2566 – 2568) กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร สป.พม. 59 หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) ใช้ติดตามงานทั้งใน ระดับปฏิบัติการ และ ระดับยุทธศาสตร์ได้ อย่างมีประสิทธิผล รวมทั้งการสื่อสารสู่ ผู้ใช้งานทั้งภายในและ ภายนอก o ขาดการใช้ประโยชน์ข้อมูล สารสนเทศ และตัวชี้วัดในการติดตามผลการดำเนินงาน การบริหารและ ตัดสินใจ o ขาดการวิเคราะห์สารสนเทศของตัววัดในการติดตามงานขององค์กร และเชื่อมโยงผลการวิเคราะห์กับ ข้อมูลและสารสนเทศของหน่วยงานภายนอก เพื่อนำไปสู่การจัดทำสารสนเทศในเชิงลึก o ขาดการจัดวางระบบรายงานความก้าวหน้าและผลสัมฤทธิ์ตามเป้าหมาย (Public data portal) o ขาดการเผยแพร่สารสนเทศของตัววัดแก่สาธารณะในรูปแบบที่เข้าใจง่าย 2) การจัดการข้อมูลสารสนเทศที่เป็นประโยชน์ต่อผู้ใช้งานทั้งภายในและภายนอกองค์กร o ขาดการทบทวนสารสนเทศ เพื่อสามารถพัฒนาฐานข้อมูล ระบบ และช่องทางเผยแพร่ ให้ทันสมัย ทัน ต่อสถานการณ์ และตรงกับความต้องการของผู้ใช้งานแต่ละกลุ่มแต่ละระดับ o ขาดการจัดการข้อมูลตามมาตรฐานสากล o ไม่มีแผนแม่บทของการเชื่องโยมการบริการที่ สป.พม. เป็นเจ้าภาพ (เชื่อมโยงและเปิดเผยข้อมูล แผน/ Roadmap) [เปิดอะไร เปิดให้ใคร เชื่อมโยงกับใคร] o ขาดการดำเนินการที่อยู่บนพื้นฐานการสำรวจความต้องการ ความพึงพอใจ และข้อเสนอแนะ จากผู้ใช้ ระบบและภาคประชาชนอย่างสม่ำเสมอ 4.2 การวิเคราะห์ ผลจากข้อมูล และตัว วัด เพื่อการแก้ปัญหา และตอบสนองได้อย่าง มีประสิทธิภาพ ทันเวลา และเชิงรุก 1) การวิเคราะห์เปรียบเทียบข้อมูลตัวชี้วัดกับเป้าหมายและคู่เทียบ o ขาดการนำข้อมูลผลการติดตามตัวชี้วัดทุกระดับตามประเด็นยุทธศาสตร์ มาวิเคราะห์เปรียบเทียบผล กับค่าเทียบเคียงกับคู่เทียบ o ขาดการกำหนดตัวชี้วัดที่สำคัญ และใช้เป็นข้อมูลในการกำกับติดตามงานในแต่ละระดับเพื่อสะท้อน ประสิทธิภาพของการดำเนินงาน 2) การค้นหาสาเหตุของปัญหาและคาดการณ์ผลการดำเนินงานในอนาคต o ขาดการนำผลการวิเคราะห์เปรียบเทียบผลจากข้อมูลและตัววัด มาค้นหาสาเหตุของปัญหาและ คาดการณ์ผลการดำเนินงานในอนาคต 3) การเชื่อมโยงผลการวิเคราะห์ข้อมูลและตัววัดไปสู่การพัฒนาและแก้ไขปัญหาอย่างทันการณ์ o ยังไม่ชัดเจนในการเชื่อมโยงผลการวิเคราะห์ข้อมูลและตัววัดไปสู่การพัฒนาและแก้ไขปัญหาอย่างทัน การณ์ 4.3 การใช้ความรู้ และสติปัญญาในการ แก้ปัญหา เรียนรู้และมี เหตุผล 1) การเชื่อมโยงต่อยอดองค์ความรู้ไปสู่การพัฒนาองค์กรและสร้างนวัตกรรม o ไม่มีการเชื่อมโยงองค์ความรู้ขององค์การ กับข้อมูล สารสนเทศ และองค์ความรู้จากภายนอกองค์การ o ขาดการสร้างเครือข่ายจนนำไปสู่กระบวนการที่เป็นเลิศ สนับสนุนให้เกิด Best Practices ของ หน่วยงานต่างๆ ภายในองค์การ และสร้างมาตรฐานใหม่ในการบริการ o ไม่มีการถอดบทเรียนจากหน่วยงานหนึ่งไปยังอีกหน่วยงานหนึ่ง เช่น การถอดบทเรียน พมจ. ที่มี ประสิทธิภาพ เพื่อไปปรับปรุง พมจ. อื่นๆ ตามกระบวนการ KM o ขาดการสร้างมาตรฐานใหม่ ที่นำไปสู่การบริการที่ส่งมอบมูลค่าเพิ่มแก่ประชาชน 4.4 การบริหาร จัดการข้อมูล สารสนเทศ และระบบ การทำงานที่ปรับเป็น ดิจิทัลเต็มรูปแบบ มี ประสิทธิภาพ และใช้ งานได้ 1) การปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานสู่ระบบดิจิทัล o ขาดการสำรวจและวิเคราะห์ความต้องการด้านข้อมูลสารสนเทศและเทคโนโลยีดิจิทัลของ กลุ่มเป้าหมายทั้งภายในและภายนอกองค์การ o ขาดการวิเคราะห์การดำเนินงานภายในองค์กร ที่สามารถนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในการเพิ่ม ประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน และสร้างผลกระทบต่อผู้รับบริการ o ขาดแผนการปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานสู่ระบบดิจิทัล o ขาดแผนปฏิบัติการรองรับการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี/คาดการณ์ความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น และส่งผลต่อแผนปฏิบัติการของส่วนราชการ 5. การมุ่งเน้นบุคลากร 5.1 นโยบายและ ระบบการจัดการด้าน บุคลากรที่มี ประสิทธิภาพ 1) การวิเคราะห์ความจำเป็นด้านบุคลากร 1.1) การวิเคราะห์ความต้องการด้านขีดความสามารถและอัตรากำลังของบุลากร o ขาดการวิเคราะห์วิสัยทัศน์ พันธกิจ ยุทธศาสตร์ และแผนปฏิบัติการขององค์กร เพื่อกำหนด อัตรากำลังของบุคลากร ที่เพียงพอต่อการตอบสนองพันธกิจ ยุทธศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันและ อนาคต (Workforce Demand)
แผนพัฒนาองค์การ สป.พม. ระยะ 3 ปี (พ.ศ.2566 – 2568) กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร สป.พม. 60 หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) ตอบสนองยุทธศาสตร์ และสร้างแรงจูงใจ o ขาดการวิเคราะห์โครงสร้าง รูปแบบความสัมพันธ์และสายการบังคับบัญชาขององค์กรในปัจจุบัน 1.2) การประเมินช่องว่างด้านขีดความสามารถและอัตรากำลัง o ขาดการวิเคราะห์ประเมินช่องว่างด้านขีดความสามารถ อัตรากำลัง และโครงสร้างขององค์กร 2) การกำหนดนโยบายและการบริหารจัดการด้านบุคลากรให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์กร o การกำหนดนโยบายการจัดการด้านบุคลากร ยังไม่แสดงถึงการสนับสนุนการทำงานที่คล่องตัวและ ปรับเปลี่ยนให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง และสร้างนวัตกรรมการทำงานเป็นทีม o การนำผลการวิเคราะห์ด้านทรัพยากรบุคคลไปใช้วางแผน/ปรับปรุงการจัดสรรอัตรากำลัง ยังไม่ ครอบคลุมทุกหน่วยงาน o การจัดโครงสร้างการทำงานและการจัดวางบุคลากรไปอยู่ตำแหน่งที่เหมาะสมกับการใช้ความรู้และ ประสบการณ์ ยังไม่ชัดเจนครอบคลุมทุกตำแหน่ง 3) การสร้างกลไกให้บุคลากรเกิดแรงจูงใจ และมีการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูง o ขาดการสร้างแรงจูงใจให้กับบุคลากรในองค์กร เช่น ค่าประกอบวิชาชีพนักสังคมฯ o การสร้างความผูกพันต่อองค์กรมีน้อยและไม่ชัดเจน 5.2 ระบบการทำงาน ที่มีประสิทธิภาพ คล่องตัว และมุ่งเน้น ผลสัมฤทธิ์ - 5.3 การสร้าง วัฒนธรรมการทำงานที่ ดี มีประสิทธิภาพ และ ความร่วมมือ 1) การสร้างวัฒนธรรมการทำงานในเชิงรุก มุ่งเน้นการสร้างคุณค่า ยึดมั่นประโยชน์ส่วนรวมและประโยชน์สุข ของประชาชน o การปรับกระบวนการทางความคิดของบุคลากรทุกระดับเพื่อให้มุ่งเน้นการทำงานในเชิงรุกและสร้าง มูลค่าเพิ่มเพื่อประโยชน์สุขของประชาชน หน่วยงาน และส่วนรวม ยังไม่ชัดเจน o ควรมีแนวทางในการสร้างวัฒนธรรมหรือค่านิยมองค์กร ในการทำงานภายใต้แนวคิดการเป็น ผู้ประกอบการภาครัฐอย่างเป็นระบบ รวมทั้งติดตามประสิทธิผลของกระบวนการ 5.4 ระบบการพัฒนา บุคลากรให้มีความรู้ ความสามารถ ก้าวทัน เทคโนโลยี แก้ไขปัญหา สร้างความรอบรู้ และ ความมีจริยธรรม 1) ระบบการพัฒนาบุคลกร/พัฒนาทักษะบุคลากรและผู้นำ o ขาดแผนพัฒนาบุคลากรเชิงรุก ที่ตอบสนองยุทธศาสตร์ o ขาดการกำหนดสมรรถนะหลักขององค์การ โดยเฉพาะทักษะด้านความรู้ สติ ปัญญา ความเชี่ยวชาญ เฉพาะด้าน และทักษะทางความคิด ทัศนคติ o ไม่มีแผนการพัฒนาบุคลากรเฉพาะด้านอย่างสม่ำเสมอ เช่น ไม่มีการจัดอบรมเฉพาะด้านของนักสังคม สงเคราะห์ก่อนการปฏิบัติงาน หรือการพัฒนาทักษะของนักสังคมสงเคราะห์ของหน่วยงานให้เทียบเท่ากับนัก สังคมสงเคราะห์ระดับสากล o ขาดระบบที่ชัดเจนในการพัฒนาบุคลากรแต่ละกลุ่ม โดยเฉพาะการพัฒนาที่สอดคล้องกับประเด็น ยุทธศาสตร์และการปฏิบัติงานประจำ อาทิ บุคลากรที่ทำหน้าที่เกี่ยวกับพันธกิจหลักจะต้องมีการพัฒนา ทักษะ/ความรู้ในด้านใดบ้าง กลุ่มบุคลากรสายสนับสนุนจะต้องมีการพัฒนาด้านใดบ้าง o ควรมีระบบการพัฒนาบุคลากรและผู้นำ ให้มีทักษะการปฏิบัติงานที่หลากหลาย สำหรับปัญหาที่มี ความซับซ้อน o ไม่มีแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (Individual Development Plan : IDP) ที่จะช่วยให้บุคลากร สามารถปฏิบัติงานได้บรรลุ ตามเป้าหมายในสายอาชีพของตน 6. การมุ่งเน้นระบบปฏิบัติการ 6.1 กระบวนการ ทำงานที่เชื่อมโยงตั้งแต่ ต้นจนจบกระบวนการ เพื่อนำสู่ผลลัพธ์ที่ ต้องการ 1) การออกแบบระบบปฏิบัติการและกระบวนการทำงาน o การแยกแยะของกระบวนการยังไม่ชัดเจน และไม่นำเสนอกระบวนการหลักในด้านอื่น ๆ เรื่องดัชนีเรื่อง ความมั่นคงของมนุษย์ ความก้าวหน้าของมนุษย์ o ไม่มีการเชื่อมโยงกระบวนงาน หรือ ไม่มีการทำ Flow ที่มีมาตรฐาน ส่งผลให้ไม่สามารถ ติดตาม ควบคุมโดยใช้เทคโนโลยีดิจิทัลได้ o การกำหนดกระบวนการหลัก และกระบวนการสนับสนุนของหน่วยงานยังไม่ชัดเจน o บางกระบวนงานไม่มีผู้รับผิดชอบหลักที่ชัดเจน ทำให้ไม่สามารถบริหารจัดการกระบวนงานให้เป็น ระบบได้ และส่งผลให้ไม่สามารถวัดผล ปรับปรุง ติดตาม ทบทวนกระบวนงานได้อย่างต่อเนื่อง
แผนพัฒนาองค์การ สป.พม. ระยะ 3 ปี (พ.ศ.2566 – 2568) กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร สป.พม. 61 หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) o ในขั้นตอนการออกแบบระบบปฏิบัติการและกระบวนการทำงานตั้งแต่ต้นจนจบ ไม่มีการระบุและ ประเมินคุณค่าที่สำคัญของ Customer Journey 2) การกำกับติดตาม ประเมินการดำเนินการของกระบวนการ o การเชื่อมโยงแลกเปลี่ยนข้อมูลสารสนเทศในการติดตามและควบคุมกระบวนการร่วมกับเครือข่าย หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ยังไม่ชัดเจน o แนวทางการใช้เทคโนโลยีร่วมกันในการติดตามประสิทธิผลของแต่ละกระบวนการที่จะส่งมอบคุณค่า แก่ผู้รับบริการและส่งผลต่อยุทธศาสตร์ของชาติ ยังไม่ชัดเจน o ควรมีระบบการติดตามและควบคุมโดยนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพในการ ทำงาน 3) การเรียนรู้ ปรับปรุง และพัฒนากระบวนงาน สู่ความเป็นเลิศ o ขาดการเปรียบเทียบกับข้อมูลเทียบเคียง (Benchmarks) เพื่อให้รู้ Position ของผลลัพธ์ในปัจจุบัน เพื่อนำไปสู่การกำหนดแนวทางพัฒนาให้เป็นเลิศ o ขาดการนำผลที่ได้จากการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ มาปรับปรุงกระบวนการ เพื่อมุ่งสู่การเป็นเลิศ o ขาดการนำผลการวิเคราะห์ มาคิดทบทวน หรือ พิจารณาใหม่ (Re-thinking) หรือการออกแบบ กระบวน การใหม่ (Process Re-design) เพื่อปรับปรุงและพัฒนากระบวนการทำงานของค์กร 6.2 การสร้าง นวัตกรรมในการ ปรับปรุง ปรับปรุง ผลผลิต กระบวนการ และการบริการ 1) การวิเคราะห์และทบทวนกระบวนการเพื่อแสวงหาโอกาสในการปรับปรุง o ควรแสดงให้ชัดเจนถึงที่มาของการพัฒนานวัตกรรม เช่น มีการวิเคราะห์ปัญหาในติดตามกระบวนการ เพื่อนำไปสู่การพัฒนานวัตกรรมสนับสนุนกระบวนการทำงานหลักและกระบวนการสนับสนุนโดยมุ่งเน้นคุณค่า แก่ประชาชน o ควรมีการวิเคราะห์และทบทวนกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุน มากำหนดแนวทางและ เครื่องมือในการปรับปรุงผลผลิต กระบวนการและการบริการให้ดีขึ้น โดยเฉพาะประเด็นอำนวยความสะดวก ให้กับประชาชน และลดภาระค่าใช้จ่ายให้กับประชาชน 2) การพัฒนา ปรับปรุง และสร้างนวัตกรรมของกระบวนงาน o ควรเพิ่มนวัตกรรมภาครัฐ ที่อาศัยความร่วมมือจากทุกภาคส่วน โดยอาจดำเนินการผ่านรูปแบบ ห้องปฏิบัติการนวัตกรรมภาครัฐ (Government Lab) นำกระบวนการคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking) เพื่อให้ประชาชนหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการ มีการส่งมอบคุณค่าต่อประชาชนและ ภาคธุรกิจ o ควรสนับสนุนความร่วมมือจากทุกภาคส่วนเพื่อแก้ปัญหาเชิงบูรณาการ และสร้างนวัตกรรมการ ปรับปรุงที่มีผลกระทบสูง จากการมีส่วนร่วมของผู้เกี่ยวข้อง โดยใช้แนวคิด Design Thinking 6.3 การลดต้นทุน และการใช้ทรัพยากร เพื่อสร้างความมี ประสิทธิภาพ และ ความสามารถในการ แข่งขัน 1) วิเคราะห์ต้นทุนและการใช้ทรัพยากร o ควรแสดงให้ชัดเจนถึงแนวทางในการวิเคราะห์ต้นทุนของแต่ละกระบวนการทำงานที่สำคัญ ทั้ง กระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุน ในแต่ละพันธกิจ โดยวิเคราะห์ถึงต้นทุนโดยรวม และต้นทุนของแต่ ละโครงการ/กิจกรรมการทำงาน หรือกระบวนการย่อย ว่ามีต้นทุนอะไรบ้าง ทั้งต้นทุนโดยตรง และต้นทุนโดย อ้อม เพื่อใช้ในการติดตามประสิทธิภาพในการทำงาน และเพื่อลดค่าใช้จ่าย เพิ่มประสิทธิภาพในการแข่งขัน o ไม่มีวิเคราะห์ต้นทุนกระบวนการหลักในการทำงาน ควรมีการวิเคราะห์ต้นทุนและการลงทุนใน ทรัพยากรต่างๆ ที่ใช้ในกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุน o ไม่มีจัดเก็บ รวบรวมข้อมูลต้นทุน เช่น การสร้างนวัตกรรมต้องใช้ต้นทุนเท่าไหร่ และไม่มีการจัดทำสถิติ ต้นทุน ไม่ก่อให้เกิดความคุ้มค่า เป็นต้น 2) การดำเนินการลดต้นทุนและการใช้ทรัพยากรเพื่อสร้างความมีประสิทธิภาพ o ขาดวางแผนงานและมาตรการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ต้นทุนและทรัพยากรทั้งระยะสั้นและระยะยาว o ยังไม่มีการวางระบบและกลไกการติดตามและควบคุมต้นทุนและทรัพยากรที่สำคัญขององค์การ o ขาดการติดตามทบทวนผลการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานจากการใช้เทคโนโลยีและ การแบ่งปันทรัพยากรในการทำงานร่วมกัน ที่เป็นระบบ 3) การลดต้นทุนและการใช้ทรัพยากรเพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขัน o ขาดการวิเคราะห์เปรียบเทียบต้นทุนและทรัพยากรกับหน่วยงานเทียบเคียงในระดับประเทศและระดับ นานาชาติ
แผนพัฒนาองค์การ สป.พม. ระยะ 3 ปี (พ.ศ.2566 – 2568) กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร สป.พม. 62 หมวด/หมวดย่อย ประเด็นโอกาสในการพัฒนา (Opportunity for Improvement : OFI) 6.4 การมุ่งเน้น ประสิทธิผลทั่วทั้ง องค์การ และผลกระทบ ต่อยุทธศาสตร์ชาติและ ผลลัพธ์ 1) การติดตามควบคุมตัววัดของกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุน o ควรแสดงให้เห็นว่ามีการติดตามควบคุมประสิทธิผลของกระบวนการทำงานหลักกระบวนการสนับสนุน รวมทั้งตัวชี้วัดสำคัญในการติดตามความสำเร็จของยุทธศาสตร์ทั้งในด้านคุณภาพ ความปลอดภัย และการลด ต้นทุน o ควรมีการติดตามควบคุมประสิทธิผลของกระบวนการในมิติต่าง ๆ ทั้งด้านคุณภาพ ต้นทุน ความ ปลอดภัยซึ่งการติดตามควบคุมกระบวนการเป็นไปเพื่อให้มั่นใจว่าทุก ๆ กระบวนการจะดำเนินการได้ตาม มาตรฐานที่ออกแบบไว้ โดยไม่ว่าจะดำเนินการซ้ำกี่ครั้ง หรือเปลี่ยนผู้รับผิดชอบในการดำเนินการ จะได้ผล การดำเนินการตามมาตรฐานเหมือนเดิม 2) การเตรียมความพร้อมรับมือกับภาวะวิกฤติและเหตุฉุกเฉิน เพื่อลดผลกระทบที่อาจเกิดต่อประสิทธิผลของ องค์การ o ควรมีการกำหนดตัวชี้วัดนำ leading indicator เพื่อติดตามประเมิน ผลการดำเนินงาน และ เตรียมพร้อม เพื่อรับมือกับสถานการณ์ฉุกเฉินในการปรับแผนการดำเนินงาน o ขาดการจัดการความเสี่ยง การติดตามควบคุมตัวชี้วัดนำ (Leading Indicators) ทั้งเชิงรับและเชิงรุก ซึ่งจะส่งผลต่อประสิทธิผลของกระบวนการ สืบเนื่องมาตั้งแต่เราไม่ได้วิเคราะห์มาตั้งแต่ยุทธศาสตร์แล้ว ว่า หากยุทธศาสตร์ failed จะทำยังไง ไม่มีการรองรับ o ควรมีการเตรียมพร้อมเพื่อรับมือกับภัยพิบัติและภาวะฉุกเฉิน o ควรมีการสื่อสารให้ประชาชนเตรียมตัวล่วงหน้า เพื่อลดความเสียหาย 3) การบูรณาการเชื่อมโยงเครือข่าย เพื่อการสร้างมูลค่าเพิ่ม ตอบสนองยุทธศาสตร์และส่งผลกระทบต่อ เศรษฐกิจ สังคม สาธารณสุข และสิ่งแวดล้อม o ควรนำกระบวนการที่มีการปรับปรุงไปขยายผลยังหน่วยงานข้างเคียง
แผนพัฒนาองค์การ สป.พม. ระยะ 3 ปี (พ.ศ.2566 – 2568) กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร สป.พม. 63 2. แผนพัฒนาองค์การ ของสำนักงานปลัดกระทรวงการพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์ ระยะ 3 ปี(ประจำปีงบประมาณ พ.ศ. 2566 - 2568) 2.1 สาระสำคัญของแผนพัฒนาองค์การ วิสัยทัศน์ : พัฒนา สป.พม. สู่ระบบราชการ 4.0 ภายใน 3 ปี เป้าประสงค์: 1) สป.พม. เป็นผู้นำด้านสังคม 2) สป.พม. มีภาพลักษณ์ที่ดีเป็นที่ยอมรับของประชาชน 3) สป.พม. เป็นองค์กรสมรรถนะสูงและทันสมัย แผนพัฒนาองค์การ : เรื่องที่ 1 พัฒนา สป.พม. เป็นผู้นำด้านสังคม เรื่องที่ 2 สร้างภาพลักษณ์ที่ดี ให้ สป.พม. เป็นที่ยอมรับของประชาชน เรื่องที่ 3 พัฒนา สป.พม. เป็นองค์กรสมรรถนะสูงและทันสมัย กลยุทธ์ : 3D - FRAME หรือ 8 กลยุทธ์สู่ความสำเร็จในการพัฒนาองค์กร 1) Digitization : พัฒนาปรับปรุงกระบวนงานและบริการให้เป็นรูปแบบดิจิทัล 2) Demand – driven Innovation : สร้างนวัตกรรมในการปรับปรุงกระบวนงานและ บริการ เพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะกลุ่ม (Customization) 3) Data - driven : ขับเคลื่อนงานด้วยข้อมูลเป็นหลัก (Data-driven) พัฒนาฐานข้อมูล (Database) ที่คลอบคลุม พร้อมใช้งานใช้การวิเคราะห์ข้อมูล (Data Analytic) ในการวางแผน ออกแบบ และชี้นำ การพัฒนาสังคม 4) Friendly : ปรับปรุงนโยบายและการดำเนินงานที่เป็นมิตร โดยคำนึงประโยชน์และ ผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Citizen –Centric) 5) Reinventing : สร้างตัวตนของ สป.พม. ขึ้นใหม่ ที่ - โปร่งใสตรวจสอบได้ (Public accountability & transparency) - เปิดเผยข้อมูลการดำเนินงานเป็นปกติและเข้าถึงง่าย (Open System, Open access) 6) Agility : ปรับโครงสร้างองค์กร ระเบียบและกฎหมายให้มีความยืดหยุ่นมากขึ้น (Agility) เอื้อต่อการทำงานร่วมกันแบบบูรณาการในเชิงยุทธศาสตร์ ตั้งแต่การวางนโยบาย จนถึงการปฏิบัติ (Collaboration)
แผนพัฒนาองค์การ สป.พม. ระยะ 3 ปี (พ.ศ.2566 – 2568) กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร สป.พม. 64 7) Masterful Workforce : พัฒนากำลังคนให้เป็นมืออาชีพ มี Skillsets และ Mindset ในการทำงานยุคดิจิทัล และศตวรรษที่ 21 พร้อมรับมือกับปัญหาที่มีความซับซ้อนและหลากหลาย 8) Efficiency : ปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการทำงาน สื่อสาร และเชื่อมโยง ข้อมูลถึงกัน (Efficiency) ภาพที่ 10 ทิศทางการพัฒนาองค์การของ สป.พม. ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2566 - 2568)
แผนพัฒนาองค์การ สป.พม. ระยะ 3 ปี (พ.ศ.2566 – 2568) กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร สป.พม. 65 ภาพที่ 11 ความเชื่อมโยงของทิศทางการพัฒนาองค์การของ สป.พม. ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2566 - 2568)
2.2 รายละเอียดโครงการภ ของสำนักงานปลัดกระทรวงการพัฒนาสังคมและความมั่นคงขอ แผนพัฒนาองค์การเรื่องที่ 1 : พัฒนา สป.พม. เป็นผู้นำด้านสังคม กลยุทธ์ที่ 1.1 : พัฒนาเป็นองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล (Data – driven) ขับเคลื่อนงานด้วยข้อมูลเป็นหลัก (Data-driven) พัฒนาฐานข้อมูล (Da ออกแบบ และชี้นำการพัฒนาสังคม ที่ โครงการ/กิจกรรม ขั้นตอนการดำเนินงาน ตัวชี 1. การประเมินความพร้อม องค์กรก่อนการกำหนด/ วางแผนยุทธศาสตร์ 1) วิเคราะห์ผลการปฏิบัติงานที่ผ่านมาของ สป.พม. (1) นำผลการปฏิบัติงานที่ผ่านมาของ สป.พม. มาวิเคราะห์ปัจจัยความสำเร็จ ปัญหา อุปสรรคและความคุ้มค่า (2) นำผลการวิเคราะห์ฯ มาพิจารณา กำหนด/วางแผนยุทธศาสตร์ - ร้อยละความ ประเมินความ ก่อนการวางแ - ระดับความส ขับเคลื่อนแผน ให้บรรลุเป้าหม องค์กร และยุท 2) ประเมินศักยภาพและทรัพยากรขององค์กร (1) ประเมินศักยภาพและทรัพยากรที่มีอยู่ ในปัจจุบัน และศักยภาพและทรัพยากรเพิ่มเติม ที่ต้องใช้รองรับแผนยุทธศาสตร์ใหม่ - ความเพียงพอของทรัพยากร : วัสดุ อุปกรณ์ ยานพาหนะ จำนวนบุคลากร (รวมถึง workload ที่แต่ละบุคคลสามารถรับได้)