28 อัจฉริยะผู้พลิกโลก

190 28 อัจฉริยะผพู้ ลกิ โลก


เอง แม้จะปรากฏในภายหลังว่าเป็นการเขียนขึ้นจากคำบอกเล่าก็ตาม ในปี 2003
คริส แบล็คเฮอร์สต์7 แห่ง the Evening Standard8 (2003) เขียนว่า “[ปีเตอร์ส]

น่าจะเป็นตัวแพร่พันธุ์สิ่งเหลวไหลไร้สาระมากกว่าใครบนโลก” แบล็คเฮอร์สต์

ยังตั้งข้อสังเกตด้วยว่า ปัญหาที่หนักหนาสาหัสกว่าของปีเตอร์สก็คือ แม้ประวัติ
ของตัวเขาเองก็ยัง “น่าสงสัยมาก” และยังใช้ความผิดพลาดของตัวเองมาทำเงิน
ได้อีก และเสริมว่า “เขาอยากให้ป้ายหลุมศพเขาเขียนว่า ‘โทมัส ปีเตอร์ส – เขา
คือผู้เล่น’ เขาเป็นอย่างนั้นแหละ ส่วนจะดีหรือไม่ดีอย่างไรก็เป็นอีกเรื่อง”



ตามที่อ้างอิงใน The Economist (2009) แคธรีน ฮาร์ริแกน ศาสตราจารย์ด้าน

ผู้นำธุรกิจ วิทยาลัยธุรกิจโคลัมเบีย พูดถึง ISOE ไว้ว่า “คนอเมริกันชอบลัทธิ
โดยเฉพาะอย่างยิ่งลัทธิคนดัง พวกเขาต่างมองหาสูตรความสำเร็จ และทอม

ปีเตอร์สก็เก่งที่สุดในเรื่องนี้ ผู้คนรู้ดีว่าจะวางเขาไว้ตรงไหน’” ในระหว่างนั้น

the Economist (2009) ก็เสริมอย่างหนักแน่นว่า “เขาเร่ขายทฤษฎีสู่ความเป็นเลิศ
ของเขาด้วยความกระตือรือร้นเกินเหตุ เหมือนความพยายามของคนขายยาแก้ไอ
ในศตวรรษที่ 19”



และอีกครั้ง แทนที่จะโต้แย้งกับคำวิพากษ์วิจารณ์ ปีเตอร์สกลับสนุกกับมัน ใน
การให้สัมภาษณ์กับสเตฟาน สเติร์น จาก the Financial Times ในปี 2008 เขา
กล่าวว่า



ผมบอกกับผู้คนว่า ‘คุณพลาดแล้วล่ะที่จ่ายเงินมาดูผม ผมไม่มีอะไรใหม่จะ

พูดแม้แต่น้อย ผมแค่จะมาเตือนให้คุณนึกถึงสิ่งที่คุณรู้มาตั้งแต่คุณอายุ 22

และบรรยากาศอันร้อนระอุของการต่อสู้ชิงชัยที่คุณได้ลืมไป’ คุณต้องเป็น

หนึ่งในพวกนักเทศน์ทางทีวีที่เชื่อว่าคุณกำลังจะทำงานกับคน 500 คน และ

กำลังจะเปลี่ยนชีวิตของพวกเขา อย่างแรกก็คือพวกเขาส่วนใหญ่เห็นด้วย

กับคุณ เพราะคุณคงไม่จ่ายเงิน 1,000 ปอนด์(ต่อหัว) เพื่อไปดูใครบางคน

ถ้าคุณคิดว่าเขาเป็นคนงี่เง่า

ทอม ปเี ตอร์ส!
191

ความจริงแล้วในบางครั้งเขาดูเพี้ยนเกินเยียวยา เมื่อถูกถามเกี่ยวกับเรื่องราวใน
นิตยสาร Fortune ที่ว่าเขาเพี้ยนไปแล้ว เขาตอบว่า “ในจุดสงู สุดของยุคฟองสบู่
อินเทอร์เน็ต คุณมีหุ้นของไมโครซอฟต์มากเป็นสามเท่าของ IBM นั่นคือความ
เพี้ยน นั่นคือสิ่งที่ผมบอก! คุณควรจะเพี้ยนในเวลาที่ควรเพี้ยน” เขายังพดู ด้วยว่า
“ผมภูมิใจกับความเปลี่ยนไปเปลี่ยนมาของผมด้วย การเป็นพวกยึดมั่นถือมั่น

ในยามที่ต้องเผชิญกับความท้าทายอันเร้าใจนั้น เป็นเรื่องโง่เง่าสิ้นดี” ถึงแม้จะ

ฟังดูไร้สาระและดูเหมือนว่าปีเตอร์สพยายามจะวางตัวแบบถูกทั้งคู่ แต่ก็มี

แก่นแท้ของความจริงอยู่ในนั้น “ความคิดด้านการจัดการ” มักจะไม่เหมือน
วิทยาศาสตร์ที่รู้ผลลัพธ์แน่นอน อย่างที่หลายคนที่จริงจังมากกว่ากับเรื่องนี้จะ

เชอ่ื วา่ ควรเปน็ แบบนน้ั อยา่ งไรกต็ าม ถา้ แคท่ ำผดิ พลาดกส็ ามารถทำลายชอ่ื เสยี ง
ไดแ้ ลว้ ละก็ บรรดาโรงเรยี นบรหิ ารจดั การกค็ งจมหายไปเหมอื นกบั Mary Celeste9
กันหมดแล้ว



แต่บางทีเราก็อาจกำลังมองเรื่องนี้ผิดไป ทอม ปีเตอร์สไม่ทำตัวแบบนักคิดด้าน
การจัดการที่เคร่งเครียด อาจเพราะเขาไม่ใช่คนแบบนั้น เขาคือส่วนผสมระหว่าง
กูรูด้านการจัดการ ผู้ชำนาญการพัฒนาตนเอง ผู้บรรยายสร้างแรงบันดาลใจ
และนักเทศน์ที่มีศรัทธาแรงกล้าเสียมากกว่า แต่ไม่ว่าจะเป็นอะไร ปีเตอร์สและ
กองทัพแฟนๆ ของเขาไม่เคยใส่ใจเรื่องพวกนี้ และปีเตอร์สก็ยังโกยเงินเข้ากระเป๋า
อย่างต่อเนื่อง



นี่อาจเป็นสิ่งที่ทำให้คนที่ไม่ชอบเขาไม่พอใจอย่างยิ่ง ไม่มีอะไรที่น่าโมโหมากไป
กว่าการเห็นใครบางคนไปโน่นมานี่ทำตัวเหมือนนักร้องดัง แจกจ่ายสิ่งที่คุณเห็น
ว่าไร้ค่าให้แก่สาธารณชน ถึงขนาดยอมรับด้วยว่าของนั้นไม่ต่างอะไรกับขยะ แต่
ก็ยังขายได้มากกว่านักเขียนผู้เคร่งเครียดเป็นร้อยเท่า การจัดการอัน
“เคร่งเครียด” มองปีเตอร์สอย่างดูถูก แต่ก็พิศวงและอิจฉาระคนกันไป นี่ยังคง
เป็นเรื่องระหว่างศิลปะชั้นสงู กับศิลปะชั้นต่ำไปอีกหลายร้อยปี และไม่มีเหตุผลว่า
สิ่งที่เป็นจริงกับหนังสือและการละครนั้นจะไม่จริงในแง่ของการจัดการ

192 28 อจั ฉรยิ ะผู้พลกิ โลก


บางทีพวกที่ทำเรื่องการจัดการชั้นสูงควรจะมองมุมเดียวกัน ปีเตอร์สมีลักษณะ
ของผู้ที่สร้างความบันเทิงแบบพื้นๆ ดาดๆ หลายอย่าง คล้ายประโยคแดกดันอัน
โด่งดังของไคลฟ์ เจมส์10 ที่กล่าวถึงแบร์รี มานิโลว์11 ว่า “คนที่คุณรู้จักนั้นไม่มี
ใครสักคนชอบเขา แต่ทุกคนที่คุณไม่รู้จักกลับคิดว่าเขายอดเยี่ยม” ทอม ปีเตอร์ส
คือ แบร์รี มานิโลว์ แห่งการจัดการ




เชิงอรรถทา้ ยบท



1 Lacrosse กีฬาชนิดหนึ่งที่ใช้ไม้ที่มีตาข่ายตีและรับลกู บอลเล็กๆ

2 PepsiCo บริษัทผลิตเครื่องดื่ม ขนม ฯลฯ รายใหญ่ในสหรัฐฯ

3 Jimmy Carter ประธานาธิบดีคนที่ 39 ของสหรัฐฯ

4 Ronald Reagan ประธานาธิบดีคนที่ 40 ของสหรัฐฯ

5 Red Herring (magazine) นิตยสารธุรกิจและเทคโนโลยี

6 American Civil Liberties Union สหภาพเสรีภาพพลเมืองอเมริกัน

7 Christ Blackhurst บรรณาธิการหนังสือพิมพ์ชาวอังกฤษ

8 the Evening Standard หนังสือพิมพ์ขนาดเล็กแจกฟรีของอังกฤษ

9 Mary Celeste เรือค้าขาย ถูกค้นพบในปี 1872 ที่มหาสมุทรแอตแลนติก ซึ่งลูกเรือ


ทั้งหมดหายตัวไปอย่างปริศนา

10 Clive James นักประพันธ์ นักวิจารณ์ ผู้ประกาศข่าวชาวออสเตรเลีย

11 Barry Manilow นักร้อง นักแต่งเพลง นักดนตรีชาวอเมริกัน

บทที่ 23

รคิ ารโ์ ด เซมเลอร์

(Ricardo Semler)


บ
างทีริคาร์โด เซมเลอร์อาจเป็นที่รู้จักกันดีที่สุดจากหนังสือในปี 1993


ของเขา Maverick! The success story behind the world’s most unusual
workplace ชื่อของหนังสือธุรกิจมักถูกตั้งให้ดูดีเกินจริงไว้ก่อน แต่ของเซมเลอร์
เป็นของแท้ เขาไม่เหมือนใครและถือเป็นประธานบริหารที่แปลกและแหวกแนว
ที่สุดในยุค 1990 เขาได้ฉีกกฎทุกข้อและบอกกับพนักงานว่า พนักงานสามารถ
ทำอะไรก็ได้ที่อยากทำ พวกแนวคิดธุรกิจที่ว่าแปลกแหวกแนวทั้งหลาย เมื่อมา
เทียบกับเซมเลอร์แล้ว ก็กลายเป็นหลักการคร่ำครึไม่ได้เรื่องไปทันที



ตลอดหลายปีที่บริษัทของเขาคือเซมโก เคยเป็นห้องทดลองทางอุตสาหกรรม ที่
ซึ่งมักจะตอบทุกแนวคิดการจัดการที่ฟังดูพิลึกสุดๆ ด้วยคำว่า “เอาสิ ลองดูเลย”
เสมอ เขาให้อำนาจแก่พนักงานมากที่สุดเท่าที่จะให้ได้ จนถึงจุดที่ปล่อยให้

พนักงานบริหารธุรกิจกันเอง ไม่มีใครคิดว่าจะได้ผล แต่ก็เป็นไปแล้วและได้ผลดี
มากเสียด้วย ชาร์ลส แฮนดี นักคิดด้านการจัดการชาวอังกฤษเขียนไว้ว่า

“แนวทางที่ริคาร์โด เซมเลอร์บริหารบริษัทเขานั้น ไม่มีทางเป็นไปได้ แต่ก็ได้ผล
และได้ผลเยี่ยมยอดสำหรับทุกๆ คนเสียด้วย” อย่างไรก็ตาม แม้จะมีที่ปรึกษา
จำนวนมากไปเยือนบริษัทและบทความนับร้อยที่เขียนถึงแนวทางที่เขาทำ
เซมโกยังคงโดดเด่นไม่เหมือนใคร ไม่เคยมีใครเลียนแบบความสำเร็จของแนวคิด

194 28 อจั ฉริยะผพู้ ลิกโลก


ประหลาดๆ ของเซมเลอร์ได้ บริษัทสัญชาติบราซิลที่แปลกและน่าอัศจรรย์บริษัท
นี้ยังคงอยู่เสมือนองค์กรในอุดมคติ ย้ำเตือนให้เราเห็นถึงสิ่งที่เป็นไปได้มากกว่า

ที่เป็นอยู่



วัยเด็กของเซมเลอร์ก็เหมือนเด็กธรรมดาๆ ในครอบครัวชั้นสูงทั่วไปในบราซิล พ่อ
เป็นชาวออสเตรเลียแต่กำเนิดได้ตั้งบริษัทเซมโกขึ้นในทศวรรษ 1950 ธุรกิจได้
กลายมาเป็นอุตสาหกรรมผลิตปั๊มและคอมเพรสเซอร์สำหรับใช้ในอุตสาหกรรม
ซึ่งประสบความสำเร็จพอสมควร แต่ก็ไม่ได้โดดเด่นนัก หนุ่มน้อยริคาร์โดฉายแวว
ฉลาดชัดเจน ต่างกับบรรดาคุณชายตัวน้อยทั้งหลายที่เติบโตมาด้วยกัน เขามี

แรงขับดันมหาศาลในการทำสิ่งต่างๆ จนสำเร็จลุล่วง เขาถูกฮาร์วาร์ดปฏิเสธถึง
สองครั้ง เหตุเพราะยังเด็กเกินไป แต่ในที่สุดก็เขาก็ได้เข้าเรียนที่นั่นโดยการเขียน
จดหมายถึงอธิการบดีว่า ในสมัยก่อนเคยมีกษัตริย์พระชนมายุ 14 พรรษา
ปกครองประเทศมาแล้ว เซมเลอร์บอกว่าเขาเป็นคนที่อายุน้อยที่สุดที่ได้ไปเรียน

ที่โรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด



ในปี 1982 เมื่ออายุ 21 ปี เขาได้เข้าไปดแู ลโรงงานของพ่อ เป็นความจริงที่ว่าวัย
21 ปียังเป็นช่วงวัยที่ไร้ประสบการณ์เกินไปที่จะทำเรื่องพวกนี้ แต่พ่อของเซมเลอร์
เห็นว่าลูกชายเป็นพวกอยู่ไม่สุข และไม่อยากให้ลูกไปทำงานที่อื่น เขายังเคยพูด
อีกว่า “ลูกทำพลาดตอนที่พ่อยังมีชีวิตอยู่น่ะดีแล้ว” ตอนนั้นเซมโกยังเป็นธุรกิจ

ที่มีการจัดโครงสร้างการบริหารเป็นลำดับชั้นตามมาตรฐานทั่วไป โดยจ้างพวก
ญาติๆ ของเซมเลอร์มาทำงาน สรุปคือมันเป็นเรื่องปกติในละตินอเมริกา และ
เซมเลอร์ก็เริ่มต้นในตำแหน่งประธานบริหารแบบค่อนข้างปกติพอสมควร



แต่ก็มีเรื่องมากมายที่เด็กหนุ่มอายุ 21 ปีต้องพิสูจน์ให้โลกเห็น โดยเฉพาะอย่าง
ยิ่งช่วงต้นทศวรรษที่ 1980 สภาวะเศรษฐกิจของบราซิลอยู่ในสภาพย่ำแย่
เซมเลอร์จึงเริ่มจากการพยายามเรียนรู้ทุกอย่างเกี่ยวกับบริษัทเท่าที่จะทำได้
เดินทางรอบโลก และทำงานวันละ 16 ชั่วโมง ในไม่ช้าการโหมงานอย่างหนักก็

ริคาร์โด เซมเลอร์
195

ส่งผล เขาเป็นลมล้มพับไปขณะไปเยี่ยมชมโรงงานแห่งหนึ่งในนิวยอร์ก แพทย์

ไม่พบความผิดปกติใดๆ ในร่างกาย เพียงแต่บอกเขาว่าการใช้ชีวิตของเขาเป็นใบ
เบิกทางไปสู่โรคหัวใจ



เซมเลอร์จดบันทึกและปรับสมดุลในชีวิตการทำงานของตัวเอง เขาเคยเป็น

ผู้บริหารที่หมกมุ่นกับเรื่องหยุมหยิมและเก็บทุกรายละเอียด ตอนนี้เขาเริ่มสงสัย
ว่าจะเกิดอะไรขึ้นถ้าเขาเป็นคนตรงกันข้ามโดยสิ้นเชิง อะไรจะเกิดขึ้น ถ้าแทนที่จะ
คอยสังเกตทุกๆ คน เขากลับบอกว่าทุกคนจะทำอะไรก็ได้ตามที่ต้องการ ถ้าเขา
ทำให้ทุกคนรับผิดชอบต่อการกระทำของตนอย่างเต็มที่แล้ว พวกเขาจะทำด้วย
ความรับผิดชอบหรือเปล่า? ประชาธิปไตยในอุตสาหกรรมที่แท้จริงจะได้ผลไหม
พูดสั้นๆ ว่านี่ก็คือวิสัยทัศน์ของเซมเลอร์นั่นเอง ในปี 1983 เขาเริ่มวางโครงสร้าง
ธุรกิจของพ่อให้เป็นประชาธิปไตย พวกพนักงานหัวเก่าจำนวนมากในบริษัท
ตั้งแต่ระดับบนจนถึงระดับล่างต่างไม่ชอบใจแผนนี้ ในที่สุดเขาก็จ่ายเงินให้แก่
ญาติๆ ที่เป็นสมาชิกในบอร์ดเพื่อให้ออกไป



บางทีสิ่งที่เขาเสนอก็ไม่ได้ฟังดูแหวกแนวนักในปัจจุบัน ทั้งเรื่องการจัดสรรส่วน
แบ่งผลกำไร การให้อำนาจแก่พนักงาน และทำให้ที่ทำงานมีชีวิตชีวา แต่ส่วนที่
เซมเลอร์แตกต่างไปก็คือ เขานำเอาทุกความคิดย่อยๆ พวกนี้ไปทำอย่างมีเหตุ

มีผลที่สุด แบบสุดโต่งสุดๆ เราควรระลึกว่า เขาทำแบบนี้ในประเทศบราซิล

ในช่วงต้นทศวรรษ 1980 ซึ่งเป็นยุคที่โครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิมน่าจะทำให้

พวกหัวโบราณรู้สึกสบายใจมากกว่า



เขาแบ่งธุรกิจออกเป็นฝ่ายโรงงานที่มีอิสระสูง เขาตัดทอนโครงสร้างลำดับชั้นการ
บริหารทิ้ง เหลือไว้แค่ 3 ระดับระหว่างระดับบนสุดกับระดับพนักงานโรงงาน
ยกเลิกชื่อตำแหน่งทั้งหมด ซึ่งเป็นการยึดติดกับสถานะอันเป็นวัฒนธรรมที่น่า
รังเกียจของอเมริกาใต้ เซมเลอร์ได้พลิกพีระมิดการจัดการชนิดตีลังกากลับหัว
หลับหาง ใครๆ ก็สามารถดูบัญชีบริษัทได้ พนักงานประเมินการปฏิบัติงานของ

196 28 อัจฉรยิ ะผูพ้ ลกิ โลก


ผู้บริหาร รวมทั้งของตัวเองด้วย นี่คือประชาธิปไตยในอุตสาหกรรม ในปี 1988
ลอรา เลเม ผู้ประจำอยู่สำนักงานใหญ่ของ The Financial Times กล่าวว่า “มี
การต่อต้านทั้งจากระดับบนและระดับล่าง สังคมบราซิลเป็นสังคมสุดยอด
เผด็จการ คนระดับล่างไม่ต้องการความรับผิดชอบ และผู้บริหารก็ไม่คุ้นเคยกับ
การถูกขัดคำสั่ง” ตั้งแต่เดือนตุลาคม 1985 ถึงมกราคม 1987 หนึ่งในสามของ

ผู้บริหารลาออกไป แล้วสิ่งต่างๆ ก็ดีขึ้น



เซมเลอร์กลายเป็นหนึ่งในหกที่ปรึกษาที่ได้มาดำรงตำแหน่งประธานบริหาร ผู้
บริหารทุกคนล้วนต้องถูกลูกน้องของพวกเขาประเมิน ถ้าผลการประเมินลดลง
จนถึงระดับต่ำ ก็ต้องออกไป ไม่เว้นแม้แต่ตัวเซมเลอร์เอง (แม้เขาจะถือหุ้นใหญ่
ของบริษัทก็ตาม) พนักงานกำหนดเงินค่าจ้างของตนเอง หน่วยงานภาค
อุตสาหกรรมต่างๆ สามารถมีพนักงานได้ไม่เกิน 100 คน ถ้าใหญ่เกินกว่านั้นก็จะ
ต้องถูกแบ่งให้เล็กลง หมายความว่าคุณจะมีหลายหน่วยงานปฏิบัติงานอยู่ใน
พื้นที่เดียวกัน พวกเขาได้รับอนุญาตให้เข้าออกได้ตามความพอใจ และในเมื่อ
พวกเขาลงมตใิ หย้ กเลกิ การลงเวลาเขา้ และออกในการมาทำงาน พวกเขากส็ ามารถ
ทำงานที่บ้านได้ สามารถเป็นที่ปรึกษา พนักงานสามารถลงมติได้ว่าจะจ้างคน
หรือไม่ เริ่มจัดให้มีการแบ่งสรรผลกำไรขึ้น และจัดให้หนักเสียด้วยอยู่ที่ 15
เปอร์เซ็นต์ ในช่วงปลายทศวรรษที่ 1980 ธุรกิจก็ดำเนินไปได้และไปได้สวยทีเดียว



ห
ลกั การ 6 ขอ้ ของเซมเลอร
์

1. อย่าขยายขนาดธุรกิจโดยไม่จำเป็น

2. อย่าหยุดนิ่งที่จะเป็นผู้ริเริ่มสิ่งใหม่ๆ

3. อย่าทำตัวเป็นพี่เลี้ยงเด็กกับพนักงานของคุณ

4. ใช้ความสามารถพิเศษไปตามครรลอง

5. ตัดสินใจรวดเร็วและเปิดกว้าง

6. จงทำงานร่วมกันได้ทุกอย่าง คุณไม่อาจทำทุกอย่างได้ด้วยตัวเอง

ริคาร์โด เซมเลอร์
197

ในปี 1988 เซมเลอร์ตีพิมพ์หนังสือเล่มแรกของเขา Virando a Propria Mesa (พลิก
สถานการณ์) ขายได้ 45,000 เล่มภายใน 3 เดือน หนังสือไม่ได้ยกย่องชื่นชมการ
ก่อตั้งอุตสาหกรรมและภูมิปัญญาพื้นบ้านในบราซิล แต่ระบุว่าธุรกิจบราซิลเป็น
แบบอนุรักษ์นิยม ออกแบบมาเพื่อผลประโยชน์ในครอบครอง จะแห้งเหี่ยวและ
ปิดตัวไปเมื่อประเทศเปิดประตูสู่การแข่งขันกับนานาประเทศ ในเวลาต่อมาได้ให้
สัมภาษณ์กับ Veja นิตยสารข่าวรายสัปดาห์ที่รู้จักกันดีที่สุดในประเทศ เขาโจมตี
การก่อตั้งธุรกิจอีกครั้ง ตามที่ Financial Times กล่าวว่า “ทั้งหมดนี้อาจดูเหมือน
กับการร้องโวยวายของเด็กที่เอาแต่ใจ หากไม่ใช่เพราะความสำเร็จอันงดงามของ
เซมเลอร์ในฐานะนักธุรกิจ” อันที่จริงพวกที่ภาวนาให้ดาวรุ่งพุ่งแรงด้าน
อุตสาหกรรมดวงนี้อับอายขายหน้านั้นต้องผิดหวังอย่างแรง ในปี 1980 เซมโกทำ
ยอดขายได้ 4 ล้านเหรียญ ภายในปี 1987 บริษัททำยอดขายได้สงู ถึง 39 ล้าน
เหรียญ การเติบโตไม่ว่าด้วยมาตรฐานใดๆ เป็นไปอย่างน่าทึ่ง และถ้าวัดกันด้วย
มาตรฐานบราซิล เรียกว่าน่ามหัศจรรย์คงน้อยไป ยิ่งกว่านั้นบริษัทยังขยายธุรกิจ
พื้นฐานเพิ่มไปสู่อีกหลายธุรกิจที่หลากหลายมากขึ้น



เรื่องราวของเซมโกพิลึกได้อีก ภายในปี 1993 บริษัทมีพนักงานเพียง 200 คนใน
บัญชีค่าแรง ที่เหลือถูกว่าจ้างมาโดยทางอ้อม ถ้าไม่เป็นที่ปรึกษาที่ทำธุรกิจของ
ตัวเองภายใต้ธุรกิจอีกชั้นหนึ่ง ก็เป็นพวกทำงานอิสระและมักจะทำงานจากที่อื่น
เซมเลอร์เปลี่ยนจากเด็กหนุ่มผู้ขวางโลก มาเป็นชายหนุ่มที่ทุกคนยกย่องชื่นชม
และอยากเรียนรู้จากเขา เขาได้รับการลงมติให้เป็นนักธุรกิจบราซิลแห่งปีในปี
1990 และอีกครั้งในปี 1992 บริษัทได้รับการยอมรับว่าเป็นธุรกิจที่ปรับโครงสร้าง
จนประสบผลสำเร็จที่สุดในโลก ความสำเร็จของมันมีความพิเศษยิ่งขึ้นในทุกๆ
ด้านเมื่อพิจารณาถึงสภาพเศรษฐกิจบราซิลซึ่งประสบกับภาวะเงินเฟ้ออย่าง
รุนแรงในช่วงต้นทศวรรษที่ 1990



สิ่งที่ทำให้เซมเลอร์เป็นที่สนใจอย่างกว้างขวางทั่วโลกคือ การตีพิมพ์หนังสือชื่อ
Maverick! ในปี 1993 ซึ่งเป็นเวอร์ชันหนึ่งของ Virando a Propria Mesa ซึ่งกลาย

198 28 อจั ฉรยิ ะผู้พลกิ โลก


เป็นตำราธุรกิจที่ขายดีติดอันดับโลก เช่นเดียวกับปรากฏการณ์หนังสือหลายๆ
เล่ม นั่นคือ ออกมาในช่วงเวลาเหมาะเจาะ ชาวตะวันตกเคยนำภูมิปัญญาธุรกิจ
ต่างชาติเข้ามาจากญี่ปุ่นเป็นเวลานาน แต่ดาวเด่นจากเอเชียก็เริ่มดับและเพิ่ง

เข้าสู่ทศวรรษแห่งความมืดมนไม่นาน ยิ่งไปกว่านั้นด้วยกระแสอินเทอร์เน็ตที่
กำลังบูม ตลาดกำลังกระหายแนวคิดใหม่ๆ ความแหวกแนวของหนุ่มบราซิลนาย
หนึ่งก็เข้าล็อกพอดีเป๊ะ Maverick! ทำให้เซมเลอร์กลายเป็นดารายอดนิยม และ

ผู้ชมด้านธุรกิจต่างยอมรับเขาอย่างกว้างขวาง เซมเลอร์ออกหนังสือเรื่อง The
Seven Day Weekend: Changing the way work works ตามมาในปี 2003



ช่วงปี 2000 เซมเลอร์ลดบทบาทของตัวเองในบริษัทอันแสนน่าอัศจรรย์ที่เขาสร้าง
(หรือปรับโครงสร้าง) ด้วยสาเหตุจากหลายปัจจัย นี่เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

เขามอบอำนาจมากมายให้คนอื่น ทำให้การเป็นประธานบริหารกลายเป็นงาน
พาร์ทไทม์ไป บริษัทกำลังเดินไปด้วยตัวเอง เขายังพูดติดตลกว่าเขาไม่ต่างอะไร
กับคนว่างงาน ในปี 2003 บริษัทเซมโกทำรายได้ได้ปีละ 212 ล้านเหรียญ หรือ
ราวๆ 50 เท่า สูงกว่าเมื่อตอนที่เซมเลอร์เริ่มเข้ามาดูแลตอนอายุ 21 ส่วนในแง่
ของความสำเรจ็ ตามเกณฑข์ องเซมเลอรใ์ นดา้ นอน่ื อตั ราการลาออกของพนกั งาน
ต่ำกว่า 1 เปอร์เซ็นต์ต่อปี



โชคดีที่เขามีความสนอกสนใจในด้านอื่นๆ และได้หันเหความสนใจไปทางด้าน
การศึกษา เขาใช้เวลาเจ็ดปีในการศึกษาโรงเรียนแบบประชาธิปไตย และปี 2003
ได้เปิดสถาบันแห่งหนึ่งในเมืองเซาเปาโล ชื่อว่าโรงเรียน The Lumiar ซึ่งนำแนว
ความคิดหลายอย่างที่ทำให้เซมโกประสบความสำเร็จได้มาประยุกต์ใช้ในการ
เรียนการสอนเด็กๆ ในบราซิล โรงเรียนนี้ไม่มีห้องเรียน ไม่มีการบ้าน ไม่มีการ
เรียนสิ่งที่คุณไม่ต้องการ และไม่มีคุณครู มีแต่ผู้ให้คำปรึกษาประจำและผู้
เชี่ยวชาญแบบพาร์ทไทม์แทน และนี่ไม่ใช่การทดลองธุรกิจการศึกษาแบบพิสดาร
กับเด็กในครอบครัวร่ำรวย ตรงกันข้าม 75 เปอร์เซ็นต์ของนักเรียนเป็นนักเรียนทุน
ที่มาจากครอบครัวยากจนด้วยซ้ำ ในปัจจุบันมีโรงเรียนแบบนี้ 3 แห่ง เซมเลอร
์

รคิ าร์โด เซมเลอร
์ 199

ยงั มีกิจกรรมอีกหลายอย่าง ทั้งการสนับสนุนประชาธิปไตยในอุตสาหกรรม และ

การรณรงค์ด้านสิ่งแวดล้อม

ทั้งเซมเลอร์กับเซมโกต่างประสบความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่แบบไม่ต้องสงสัย แต่
ยังมีคำถามสำคัญข้อหนึ่งที่ค้างคาอยู่ ถ้าแนวคิดเหล่านี้ยอดเยี่ยมจริง ทำไม

จึงไม่เอาไปใช้กันในวงกว้าง? ทำไมเซมโกถึงเป็นหนึ่งเดียวที่ยังยอดเยี่ยมอยู่?

ตวั เซมเลอรเ์ องเคยพยายามจะตอบปญั หาขอ้ น้ี จากการใหส้ มั ภาษณก์ บั Guardian
ในปี 1993 เขากล่าวว่า “ปัญหาหลักที่บ่อนทำลายบริษัทพวกนี้คือ อัตตาธิปไตย
ทั้งอเมรกิ า องั กฤษและบราซลิ ทกุ คนตา่ งทะนงในคณุ คา่ ของความเปน็ ประชาธปิ ไตย
ในชีวิตชาวเมืองในแบบของตัวเอง ผมไม่เคยเห็นที่ทำงานที่เป็นประชาธิปไตยเลย
สักแห่ง ยากที่จะเปลี่ยนแปลง เรายังถูกตีกรอบด้วยระบบที่ไม่รับประชาธิปไตย
เข้าไปในธุรกิจหรือที่ทำงาน” (Keegan, 1993) เขายังกล่าวด้วยว่า “ไม่มีอะไรใน
ระบบที่ช่วยให้คนกล้าจะทิ้งอำนาจการควบคุมไป ผมรู้ว่า เมื่อผมยอมให้สิ่งต่างๆ
แยกออกไป สุดท้ายทุกอย่างจะดีขึ้น แต่หลายคนไม่รู้เรื่องนี้ การยอมทิ้งอำนาจ

ควบคุมเป็นสิ่งที่ไม่มีใครทำได้ดี ไม่ว่าจะในมุมไหนก็ตาม”

เขายงั บอกอกี วา่ อกี เหตผุ ลหนง่ึ ทไ่ี มม่ ใี ครเอาระบบของเซมโกไปใชอ้ ยา่ งแพรห่ ลาย
ก็เพราะบริษัทอื่นๆ ที่ลองทำ ส่งเสริมให้ไปสู่การเน้นความสำคัญของกลุ่มหรือ
องค์กร มากกว่าปัจเจกบุคคล (collectivism) เขายังตั้งข้อสังเกตด้วยว่า ในยุคที่
อินเทอร์เน็ตเฟื่องฟูนั้น ดูเหมือนว่าในที่สุดวิถีทางประชาธิปไตยที่ดูมั่วๆ ของเขา
จะสัมฤทธิผล “พวกเขาบอกว่า ของเซมโกนี่เหมาะดีนะ! พวกเขามีเก้าอี้เม็ดโฟม
อยู่หลายตัววางอยู่ในส่วนต้อนรับ แต่ก็แค่นั้น พอธุรกิจของพวกเขาเริ่มจริงจังขึ้น
มาเท่านั้น ก็จะเริ่มมีออฟฟิศตรงหัวมุมกับเลขาอีกสองคน” มีบางอย่างเกี่ยวกับ
เรื่องนี้แน่นอน และก็พ้องกันกับข้อสังเกตอีกประการของเขา ซึ่งอาจใกล้เคียง
ความจริงมากกว่า นั่นคือ ระบบที่เรามีอยู่นั้นสร้างผู้นำแบบผิดๆ ขึ้นมา ประเภท
หนุ่มนักบริหารเลือดร้อนที่กระตือรือร้น ทะเยอทะยาน และกระหายความสำเร็จ
ทว่าเป็นไอ้งั่งและเจ้าอารมณ์ ซึ่งเป็นลักษณะของพวกเรียน MBA ที่เอามา

ล้อเลียนกัน

200 28 อจั ฉริยะผูพ้ ลิกโลก


แต่ก็มีความจริงแฝงอยู่เช่นกัน เหตุผลสำคัญที่สุดข้อหนึ่งที่ไม่มีคนอย่างเซมเลอร์
อีกก็เพราะ เป็นไปได้สูงว่าคนที่เหมือนเซมเลอร์นั้นมักไม่ค่อยรุ่งในบริษัท

ส่วนใหญ่ พูดอีกอย่างก็คือ คนที่อยู่ในตำแหน่งที่จะสามารถสร้างประชาธิปไตย
ในอุตสาหกรรมได้เพียงคนเดียวก็คือคนที่สร้างงานของตัวเองเท่านั้น เซมเลอร์
เป็นกอร์ วิดอล1แห่งวงการอุตสาหกรรม คนที่จะล้อเลียนและล้มล้างอภิสิทธิ์ชน
ไดน้ น้ั กม็ กั จะมาจากกลมุ่ นน้ั นน่ั เอง พวกเขาเขา้ ใจระบบและรสู้ กึ ไมพ่ อใจกบั กบั ดกั
แห่งอำนาจ อย่างไรก็ตาม ถ้าคุณพยายามจะจัดการกับระบบที่มีคนพวกนี้อยู่
คุณจำเป็นต้องมีลักษณะพิเศษและสติปัญญาบวกกับเส้นสายจากครอบครัว

ที่ร่ำรวยด้วย เซมเลอร์มีทั้งลักษณะพิเศษและสติปัญญา ซึ่งทั้งสองอย่างทำให้
เขาเป็นคนที่แตกต่างอย่างแท้จริง เป็นครึ่งนักธุรกิจ ครึ่งนักปรัชญาหรือนักคิด

มีคนเพียงไม่กี่คนที่จะมีโอกาสได้บริหารบริษัทอย่างจริงจังตอนอายุ 21 และ

ในประชากรกลุ่มน้อยนี้ก็มักจะมีคนที่อยากจะเปลี่ยนแปลงทุกอย่างตั้งแต่

ไม้จิ้มฟันยันเรือรบ อยากกำจัดพวกหัวเก่าทิ้งให้สิ้นซาก หากคุณนึกดดู ีๆ แทบจะ
ไม่มีใครที่อยู่ในธุรกิจเหมือนกันกับเขา บางทีอาจจะมีริคาร์โด เซมเลอร์เพียง

หนึ่งเดียวก็ได้



แน่นอน หลายแนวคิดของเขาได้รับการยอมรับในวงกว้างขึ้น หลายบริษัท

ได้นำวิธีการบางอย่างที่เขาเคยทำไปประยุกต์ใช้ แต่ไม่มีใครเอามาใช้ยกชุด หรือ
อย่างน้อยที่สุดก็ไม่เคยประสบความสำเร็จ ส่วนสำคัญที่สุดก็คือตัวเซมโก

เป็นตัวอย่างอันยอดเยี่ยมของสิ่งที่เป็นไปได้มากกว่าสิ่งที่เป็นอยู่




เชิงอรรถท้ายบท



1 Gore Vidal นักประพันธ์ นักเขียน นักวิจารณ์ นักเคลื่อนไหวทางการเมือง

ชาวอเมริกัน

บทท่ี 24

เฮริ ์บ เคลเลเฮอร์

(Herb Kelleher)


ใ



นช่วง 20 ปีที่ผ่านมา หลายธุรกิจได้เปลี่ยนรูปแบบไป ธุรกิจสายการบิน

ก็เป็นหนึ่งในนั้น แต่การเปลี่ยนแปลงนั้นค่อนข้างแปลกอยู่สักหน่อย หลาย
ธุรกิจได้เปลี่ยนไปจนแทบไม่เหลือเค้าเดิม เช่น ธุรกิจดนตรี หนังสือพิมพ์ หรือ

วิดีโอ ทั้งนี้เพราะเทคโนโลยีได้สร้างกฎเกณฑ์ใหม่ให้แก่พวกมัน ธุรกิจอื่นๆ เช่น
อาหาร ก็เปลี่ยนไปมาก เพราะรสนิยมในการกินของสังคมได้เปลี่ยนไป แต่ธุรกิจ
การบินก็ยังคงทำสิ่งที่เคยทำเมื่อ 30 ปีก่อนไม่ผิดเพี้ยน นั่นคือยังคงขนถ่ายผู้คน
จากจุด A บินไปยังจุด B ด้วยเหตุผลเดิมที่เป็นมาเสมอ และถึงแม้เครื่องบินจะ
ทันสมัยกว่าเดิม แต่ก็ยังคงเป็นเครื่องบินหน้าตาเหมือนที่เราๆ คุ้นเคย และ
เครื่องบินอายุ 20 ปีจำนวนมากก็ยังคงถูกใช้งานอยู่



ธุรกิจการบินได้เปลี่ยนจากธุรกิจบริการราคาแพงเฉพาะสำหรับคนมีเงิน ไปสู่การ
บริการราคาถูก กำไรน้อย และเจาะกลุ่มตลาดใหญ่ จนถึงช่วงปลายทศวรรษที่
1980 การบินยังคงมีราคาสูงอยู่พอสมควร โดยปกติคนทั่วไปไม่อาจบินไปสเปน
ในช่วงวันหยุดหรือไปนิวยอร์กเพื่อไปช้อปปิ้งได้ แต่สิ่งเหล่านี้เริ่มเปลี่ยนไป โลก
เราทุกวันนี้ที่มีตั๋วเครื่องบินราคาถกู พอๆ กับกาแฟถ้วยหนึ่ง การที่ยุคทองของการ
บินได้กลายเป็นความทรงจำอันเลือนลางและไกลโพ้นไปแล้วนั้น มีที่มาจาก
ผู้ชายคนหนึ่งและบริษัทแห่งหนึ่ง นั่นคือ เฮิร์บ เคลเลเฮอร์ และสายการบิน

202 28 อัจฉริยะผู้พลิกโลก


เซาธ์เวสต์ บริษัทนี้เป็นต้นแบบให้แก่ทั้งสายการบิน Ryanair1, easyJet2, SpiceJet3
และ Dragonair4 เปน็ สายการบนิ ตน้ ทนุ ตำ่ แหง่ แรก และคนจำนวนมากยงั คงคดิ วา่
เป็นสายการบินต้นทุนต่ำที่ดีที่สุด



นี่อาจสร้างความประหลาดใจให้คนที่ไม่ใช่ชาวอเมริกัน แต่ถ้าวัดจากจำนวน

ผู้โดยสาร สายการบินเซาธ์เวสต์คือสายการบินที่ใหญ่ที่สุดในโลกจนถึงเมื่อ

ไม่นานมานี้ และแม้จะไม่มีเครื่องบินที่ไปไกลเกินกว่าสหรัฐฯ และแคนาดา แต่ก็
มีเที่ยวบินมากกว่า 3,200 เที่ยวต่อวัน และมักติดอันดับสงู สุดในการสำรวจความ
พอใจของลูกค้าอีกด้วย ในโลกที่สายการบินต้องเผชิญความยากลำบากและมัก
ปิดกิจการกันไปเป็นจำนวนมาก แต่สภาวะการเงินของเซาธ์เวสต์กลับค่อนข้าง
แข็งแรงมาโดยตลอด ที่น่าสนใจคือ สายการบินระหว่างประเทศรายใหญ่ที่สุด
(ใช้จำนวนผู้โดยสารเป็นเกณฑ์) คือ Ryanair ซึ่งมีต้นแบบธุรกิจเหมือนของ
เซาธ์เวสต์ไม่มีผิด (ดูในกรอบหน้า 203) ถึงขนาดมีการตั้งชื่อปรากฏการณ์ว่า
“เซาธ์เวสต์ เอฟเฟกต์” ซึ่งหมายถึงการเข้ามาของสายการบินหรือสิ่งที่คล้ายกัน
ส่งผลให้ค่าโดยสารลดลง การบริการดีขึ้น และทำให้เพิ่มการเดินทางทางอากาศ
มากขึ้น



เฮิร์บ เคลเลเฮอร์ อดีตประธานบริหารของเซาธ์เวสต์ ก็ไม่ใช่ประธานบริหาร

แบบธรรมดาๆ เช่นกัน ว่ากันว่าเขามีบุคลิกภาพเฉพาะตัว มีเสน่ห์ มีชีวิตชีวา

น่าประทับใจ และรู้กันดีว่าเป็นคนรักซิการ์และวิสกี้ เขาถ่ายทอดลักษณะ

ความเป็นคนรักความสนุกสนานไปยังธุรกิจ ในฐานะประธานบริหาร ความไม่
ธรรมดาของเขานั้นถึงขั้นแต่งตัวเป็นเอลวิสเพื่อโฆษณา (กับเป็นภูติจิ๋วใน

วันเซนต์แพทริก) เขาสูบบุหรี่ห้าซองต่อวันและชอบการปาร์ตี้โต้รุ่งเป็นชีวิตจิตใจ
พวกพนักงานชวนเขาไปล่าสัตว์โดยไม่คิดว่าเขาจะไป แต่เขาก็ไป เขากล่าว
ต้อนรับพนักงานใหม่ด้วยการแร็พ (ผู้อ่านที่อยากรู้ สามารถหาดูประธานบริหาร
นักแร็พได้ในเว็บไซต์ยูทูบ)

เฮิร์บ เคลเลเฮอร
์ 203

R
yanair

มีพวกที่เลียนแบบเซาธ์เวสต์เกิดขึ้นมากมายทั่วโลก อันที่จริงสิ่งที่มีส่วน
ทำให้เกิดการเลียนแบบคือ การยกเลิกกฎระเบียบ ในวันที่ตลาดไม่ได้
ควบคุมโดยกฎหมายอีกต่อไป สายการบินที่เลียนแบบเซาธ์เวสต์ก็ผุดขึ้น
เป็นดอกเห็ด แต่ที่น่าสังเกตที่สุดในจำนวนนี้ อาจเป็นสายการบิน Ryanair
ของไอร์แลนด์ ซึ่งได้รับแรงบันดาลใจจากเซาธ์เวสต์โดยตรง (ไมเคิล
โอ’เลียลรีไปเยี่ยมชมเซาธ์เวสต์ และนำต้นแบบมาใช้กับสายการบินของเขา)
แต่ถ้าไม่นับเรื่องราคาถูกแล้ว ทั้งสององค์กรถือว่าค่อนข้างแตกต่างกัน ส่วน
มากก็มาจากลักษณะนิสัยของประธานบริหารของทั้งสองบริษัท ขณะที่
เคลเลเฮอร์มีเสน่ห์แบบเรียบง่าย โอ’เลียลรีอาจเป็นที่รู้จักดีที่สุดในเรื่อง
ท่าทางของเขาที่ออกแนว ‘คุณได้ในสิ่งที่คุณจ่ายไป ไม่มีอะไรมากกว่านั้น’
โอ’เลียลรีเป็นหนึ่งในซีอีโอที่ดุดันที่สุดในโลก และยินดีอย่างยิ่งที่จะบอก
ลูกค้าว่าเขาคิดอะไรอยู่ ประโยคเด็ดของเขาที่น่าจะจำกันได้คือ “ลูกค้าชาว
ยุโรปจะยอมเปลือยกายคลานบนเศษกระจก เพื่อให้ได้ค่าโดยสารราคาถูก”
และ “เราไม่สนหรอก ถ้าพวกเขาพูดว่ายายของฉันกำลังป่วย’ เขาเคยเสนอ
ว่าอยากจะคิดเงินผู้โดยสารในการใช้ห้องน้ำ และเหล่านักบินผู้ช่วยเป็น

ค่าใช้จ่ายที่เขาอยากจะตัดทิ้งไป ทว่าเขาก็ไม่ได้ทำให้คนรังเกียจแต่อย่างใด
ปัจจุบัน Ryanair เป็นสายการบินต้นทุนต่ำที่ใหญ่ที่สุดในยุโรป เขากล่าวว่า
คุณต้องยอมสละทัศนคติแบบหยิ่งยโสทิ้งไป เพื่อทำให้ทุกคนสามารถเข้าถึง
การบินได้อย่างเท่าเทียม “ตอนนี้ใครๆ บินก็ได้”






ถึงจะดเู พี้ยนๆ แต่เขาก็เป็นเจ้านายที่เยี่ยมยอด และมักได้รับการยกย่องในฐานะ
สุดยอดประธานบริหารของอเมริกาเสมอๆ เขาชอบพูดทำนองว่า “บริษัทจะ

เข้มแข็ง หากยึดโยงไว้ด้วยความรักมากกว่าความกลัว” ซึ่งพนักงานก็รักเขา

จริงๆ และแสดงออกถึงความรักด้วยการขยันขันแข็งทำงานเป็นพิเศษ ซึ่งเป็น

เหตุผลที่ทำให้เซาธ์เวสต์ประสบความสำเร็จขนาดนั้น ส่วนผสมระหว่างบุคลิก

204 28 อจั ฉรยิ ะผ้พู ลิกโลก


อันโดดเด่นและหัวคิดธุรกิจของเคลเลเฮอร์ทำให้หลายคนบอกว่า แม้ต้นแบบ
ธุรกิจของเซาธ์เวสต์จะมีคนเลียนแบบไปทั่วโลก แต่คุณไม่สามารถจะเรียนรู้อะไร
จริงๆ ได้มากนักจากตัวตนของเขา เหตุผลน่ะหรือ ก็เพราะเขาเป็นคนพิเศษ และ
ไม่มีใครในโลกธุรกิจที่เหมือนเขาสักคน



เคลเลเฮอร์เกิดวันที่ 12 มีนาคม 1931 ใกล้กับเมืองแคมเดน รัฐนิวเจอร์ซีย์ เป็น
นักเรียนที่ดี เป็นนักกีฬาที่เก่งพอตัว และเป็นประธานนักเรียน หลังจบชั้นมัธยม
เขาไปเรียนต่อที่มหาวิทยาลัย Wesleyan ด้านวรรณคดีอังกฤษ จากนั้นไปเรียน
ต่อที่โรงเรียนกฎหมายมหาวิทยาลัยนิวยอร์ก ขณะเรียนเขาทำงานช่วงฤดูร้อนให้
แก่บริษัทแคมป์เบลล์ซุป ที่พ่อเป็นผู้จัดการอยู่ ขณะเรียนที่มหาวิทยาลัยนิวยอร์ก
เคลเลเฮอร์อาศัยอยู่ในหมู่บ้านกรีนวิช จากคำบอกเล่า เขาเป็นคนสนุกสนานและ
ชอบสังสรรค์ ซึ่งเป็นเหตุผลที่เขาเลือกที่นี่ เขาบอกว่า “ผมมีอพาร์ตเมนต์เล็กๆ
อยู่ที่วอชิงตันสแควร์ คุณแค่เปิดประตูแล้วคนมันส์ๆ ก็จะเดินเข้ามา คุณก็จะมี
ปาร์ตี้ได้ทันที”



หลังจบจากโรงเรียนกฎหมาย เขาเริ่มงานด้วยการเป็นเสมียนศาลสูงสุดของ

รัฐนิวเจอร์ซีย์ จากนั้นก็ย้ายไปนวร์กและแต่งงานกับชาวเท็กซัส ระหว่างไปเยี่ยม
ครอบครัวของเธอในซานอันโตนิโอ ก็รู้สึกชอบที่นั่น ทั้งสภาพความเป็นอยู่และ
โอกาสทางอาชีพ ทั้งคู่ตัดสินใจย้ายไปเท็กซัส เขาตั้งบริษัทกฎหมายขึ้นที่นั่น ในปี
1966 ลูกความคนหนึ่งของเขาคือ โรลลิง คิง ซึ่งได้ไปเยือนแคลิฟอร์เนีย

เมื่อไม่นานนี้ ได้เล่าให้เขาฟังเกี่ยวกับ PSA5 ซึ่งเป็นสายการบินต้นทุนต่ำใน
เวสต์โคสต์ คิงเชื่อว่าธุรกิจทำนองนี้จะไปได้ดีในเท็กซัสเช่นเดียวกัน ในปี 1967
ทั้งคู่ได้ก่อตั้งสายการบินเซาธ์เวสต์ขึ้น ในตอนนั้นการบินยังเป็นธุรกิจชั้นสงู ที่สร้าง
ผลกำไรได้มาก ผู้คนจะแต่งตัวกันเต็มยศเพื่อขึ้นเครื่องบิน ทั้งคู่วางกลยุทธ์ไว้

สองขั้น พวกเขาจะใช้สนามบินระดับรองซึ่งมีราคาถูกกว่าสนามบินหลักมาก
และตัดสิ่งที่ไม่จำเป็นออกให้หมด ทำให้การบินมีราคาย่อมเยา

เฮิรบ์ เคลเลเฮอร์
205

ว่ากันว่าแนวคิดธุรกิจของเซาธ์เวสต์ร่างขึ้นบนกระดาษเช็ดปากแผ่นหนึ่ง พวกเขา
วาดสามเหลี่ยมขึ้นรูปหนึ่งโดยมีดัลลัส ฮุสตัน และซานอันโตนิโออยู่ที่มุม พวก
เขาจะให้บริการทั้งสามเมือง จากฐานที่ตั้งในดัลลัส สายการบินซึ่งเดิมชื่อว่า

แอร์เซาธ์เวสต์ จัดตั้งขึ้นในปี 1967 แต่ไม่ได้เริ่มบินจริงๆ จังๆ จนกระทั่งปี 1971
ด้วยปัญหาด้านกฎระเบียบและการฟ้องร้องจากคู่แข่งที่หวังจะดับฝันธุรกิจ

น้องใหม่ที่เพิ่งเริ่มต้น (ไม่ต้องสงสัยว่าหลายปีต่อมา พวกเขาได้แต่หวังว่า

พวกเขาน่าจะพยายามให้มากกว่านั้น) ช่วงต้นทศวรรษที่ 1970 เป็นปีที่ยาก
ลำบาก เคลเลเฮอร์พูดว่า ในช่วงเวลานั้น “เราได้แค่พยายามให้อยู่รอดไปวันๆ”



อย่างไรก็ตามในปี 1973 เซาธ์เวสต์ก็ทำกำไรได้เป็นปีแรก ในปีถัดมาบริษัทที่

ยังนับว่าเป็นสายการบินท้องถิ่นขนาดเล็กก็รับส่งลูกค้าเป็นคนที่หนึ่งล้าน ในปี
1977 ก็ได้รับส่งผู้โดยสารคนที่ห้าล้าน และเข้าตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์กใช้ชื่อย่อ
ว่า LUV ปีถัดมา ลามา มุส ประธานบริษัทก้าวลงจากตำแหน่ง เคลเลเฮอร์

ได้ก้าวสู่ตำแหน่งรักษาการประธานบริหาร หลังจากนั้นสี่ปี เขาก็กลายเป็น
ประธานบริหารโดยสมบรู ณ์ สายการบินยังคงเติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วมาโดยตลอด
ในปี 1979 ได้ขยายเส้นทางไปนิวออร์ลีนส์ ปี 1981 บริษัทจัดงานฉลอง “หนึ่ง
ทศวรรษแห่งรักในแบบเซาธ์เวสต์” และในปี 1982 เมื่อเคลเลเฮอร์กลายเป็น
ประธานบริหารโดยสมบรู ณ์นั้น เซาธ์เวสต์เพิ่มเส้นทางบินขึ้นอีกจำนวนมาก อาทิ

ซานฟรานซิสโก, ลอสแองเจลิส, ลาสเวกัส และฟีนิกซ์



บริษัทยังเริ่มได้รับคำชมเป็นพิเศษด้วย ลูกค้าต่างก็รักบริษัท ไม่ว่าเป็นผู้โดยสาร
นักท่องเที่ยวหรือนักธุรกิจที่คำนึงเรื่องราคาก็ตาม พวกพนักงานรักบริษัทและ
ทำงานกันเกินร้อย เขาเป็นหัวหน้าแผนกให้กำลังใจของธุรกิจที่ทุกคนมีความสุข
ปี 1989 สายการบินทำเงินได้หนึ่งพันล้านเหรียญ ในปี 1990 บริษัทก่อตั้งคณะ
กรรมาธิการด้านวัฒนธรรมขึ้น เนื่องจากกังวลเกี่ยวกับการรักษาวัฒนธรรมอัน
โดดเด่นไว้ขณะที่โตขึ้น ในปี 1991 วันครบรอบ 20 ปีก็มาถึง มีการจัดเลี้ยงฉลอง
“20 ปีที่รักเธอ” โดยมีงานปาร์ตี้ที่ฐานที่ตั้งทั้ง 32 แห่ง ภายในสิ้นปี บริษัทเป็น

206 28 อจั ฉริยะผู้พลกิ โลก


เจ้าของเครื่องบินจำนวน 124 ลำ มีพนักงานเกือบ 10,000 คน ระหว่างปลาย
ทศวรรษที่ 1980 กับกลางทศวรรษที่ 1990 บริษัทโตขึ้นถึง 3 เท่า



หลังจากนั้นไม่นาน สายการบินได้ขยายไปยังชายฝั่งตะวันออก นอกเหนือจาก
การขยายตัวทางภูมิประเทศแล้ว ยังบุกเบิกแนวคิดสร้างสรรค์ต่างๆ มากมาย
เครื่องบินทุกลำของบริษัทเป็นเครื่องโบอิ้ง 737 เพราะเมื่อมีเครื่องบินแบบเดียวก็
ทำให้การบำรุงรักษาและการจัดตารางเวลาง่ายขึ้น เซาธ์เวสต์เป็นสายการบิน
แรกที่บินแบบไร้ตั๋ว และเป็นสายการบิน(หลัก)แห่งแรกที่ให้เปิดจองตั๋วผ่านระบบ
ออนไลน์ นอกจากนี้ยังทำอะไรบ้าๆ บอๆ ด้วย เครื่องบินทาสีเป็นวาฬเพชฌฆาต
ปี 1993 เมื่อบริษัทซื้อสายการบินมอร์ริสแอร์ของยูทาห์มา บริษัทก็จัดงานฉลอง
เคลเลเฮอร์ท้าให้ประธานอีกคนประลองงัดข้อกับเขา โดยมีเดิมพันเป็นการตั้ง
คำขวัญ พนักงานต้อนรับบนเครื่องเองก็พูดติดตลกขณะประกาศเตือนแจ้งความ
ปลอดภัย มีคนเล่าว่าครั้งหนึ่ง หลังจากการลงจอดอันขลุกขลักเป็นพิเศษที่เมือง
ซอลท์เลค นักบินก็ประกาศว่า “มันขรุขระจริงๆ และผมก็รู้นะว่าคุณกำลังคิด
อะไรกันอยู่ ผมจะบอกคุณว่า มันไม่ใช่ความผิดของสายการบิน ไม่ใช่ความผิด
ของนักบิน ไม่ใช่ความผิดของพนักงานต้อนรับบนเครื่อง มันคือไอ้ยางมะตอย!”



ด้วยความบ้าทั้งหลายที่ตกเป็นข่าวเสมอๆ ความแตกต่างข้อใหญ่ที่สุดระหว่าง
เซาธ์เวสต์กับสายการบินอื่นๆ ไม่ว่าจะต้นทุนสูงหรือต้นทุนต่ำก็คือปฏิสัมพันธ์กับ
ลูกค้า ดังเช่นตัวอย่างเมื่อเร็วๆ นี้ สายการบินต้นทุนต่ำเริ่มเรียกเก็บค่าสัมภาระ
จากลูกค้า ด้วยระบบระเบียบและภาษียุ่บยั่บที่ดูจะออกแบบมาเพื่อทำให้ลูกค้า
สับสนและขูดเอาเงินจากพวกเขา ในทางกลับกันเซาธ์เวสต์กลับโปรโมทการบิน
โดยไม่คิดค่าสัมภาระ ในธุรกิจที่หลายบริษัทดูจะพยายามหาเงินจากการแอบเก็บ
ค่าธรรมเนียม กลยุทธ์ของเซาธ์เวสต์จึงถือเป็นเรื่องใหญ่



ส่วนสำคัญของทั้งหมดนี้อยู่ที่เคลเลเฮอร์ และความเชื่อมั่นในพนักงานของเขา ปี
1994 บทความหนึ่งในนิตยสาร Fortune พาดหัวว่า “เฮิร์บ เคลเลเฮอร์ เป็น

เฮริ บ์ เคลเลเฮอร์
207

ประธานบริหารที่เยี่ยมที่สุดของอเมริกาหรือเปล่า?” (Labrich, 1994) คำตอบคือ
ใช่ ในปี 1998 นิตยสาร Fortune ได้ยกให้เซาธ์เวสต์เป็นผู้ว่าจ้างที่ดีที่สุด

เคลเลเฮอร์มักถือว่าการเป็นเจ้านายที่ดีก็แค่คล้ายกับการมองตัวเองให้ชัดๆ เขา
อธิบายในปี 2003 ว่า ‘‘ลูกจ้างมาเป็นอันดับแรก และถ้า(พวกเขา)ได้รับการ
ปฏิบัติอย่างถูกต้องแล้วละก็ พวกเขาก็จะปฏิบัติต่อโลกภายนอกอย่างถูกต้อง
โลกภายนอกจะใช้สินค้าของบริษัทอีก และนั่นทำให้ผู้ถือหุ้นมีความสุข” ในความ
เป็นจริง เซาธ์เวสต์เป็นบริษัทที่ดีมากในการทำงาน เฉกเช่นเดียวกันกับน้ำใจของ
เคลเลเฮอร์ เซาธ์เวสต์จ่ายค่าจ้างอู้ฟู่ และนี่คือธุรกิจที่รู้จักกันดีว่าไม่เหมือนใคร
แม้กระทั่งการรับสมัครพนักงานบริษัทก็ยังทำให้เป็นเรื่องตลก



ปี 1999 เคลเลเฮอร์ได้รับการวินิจฉัยว่าเป็นมะเร็งที่ต่อมลูกหมาก เขายังคง
ทำงานตลอดในช่วงพักรักษาตัว ซึ่งก็ประสบผลสำเร็จสงู สุด ปี 2001 เขาก้าวลง
จากตำแหน่งประธานบริหาร แม้ว่าจะยังคงรั้งตำแหน่งเป็นประธานกรรมการก็
ตาม ปี 2008 ขณะอายุ 71 เขายุติบทบาทลงหลังจากการจัดการประชุมใหญ่
สามัญประจำปีครั้งที่ 31 อย่างไรก็ตามเขายังคงเป็นลูกจ้างของบริษัทต่อมา
จนถึงปี 2013 ด้วยค่าจ้าง 400,000 เหรียญต่อปี เขาพดู ว่าเขาทำทุกอย่างที่มีคน
ขอให้ทำ



แน่นอน ไม่ว่าจะเพี้ยนหรือไม่ก็ตาม แต่สุดท้ายแล้วบททดสอบทางธุรกิจก็อยู่

ที่ว่ามันจะทำเงินได้หรือไม่ คนบ้าบอที่ทำเงินได้คืออัจฉริยะ ส่วนคนบ้าบอที่

ทำเงินไม่ได้ก็เป็นแค่คนบ้าเท่านั้น ด้วยมาตรฐานนี้ เคลเลเฮอร์และเซาธ์เวสต์

ได้อุทิศตนในการปฏิบัติงานอย่างดีเยี่ยม ปี 2010 เซาธ์เวสต์ทำกำไรเป็นปีที่ 37
ติดต่อกัน ไม่ว่าในธุรกิจใดๆ นี่ถือเป็นตัวเลขที่น่าประทับใจ แต่สำหรับธุรกิจการ
บิน ยิ่งน่าประทับใจเป็นทวีคูณ โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริษัทสามารถทำเงินได้ทั้งใน
ช่วงวิกฤตการเงินเมื่อไม่นานมานี้ และในปีหลังจากเหตุการณ์ 9/11 ราคาหุ้นของ
สายการบินพุ่งขึ้นระหว่างปลายทศวรรษที่ 1980 และต้นทศวรรษที่ 2000 และแม้
ขณะนี้ก็ไม่ได้อยู่ในสภาพตกต่ำดังที่มีคนคาดไว้

208 28 อัจฉรยิ ะผูพ้ ลกิ โลก


อย่างไรก็ตามก็มีเสียงวิจารณ์ถึงเซาธ์เวสต์อยู่บ้าง ปี 2008 สายการบินถูกปรับ
อย่างหนักจากความย่อหย่อนด้านความปลอดภัยและการบำรุงรักษา และในปี
2009 เครื่องบินจำเป็นต้องลงจอดฉุกเฉินที่เวสต์เวอร์จิเนีย เมื่อมีช่องขนาดเท่า

ลูกฟุตบอลบริเวณลำตัวเครื่องทำให้ความดันในห้องโดยสารลดลง ที่รุนแรงน้อย
กว่านั้น ในปี 2010 ผู้กำกับภาพยนตร์ เควิน สมิธ ได้ตำหนิสายการบินอย่าง
รุนแรงที่ปฏิเสธไม่ให้เขาขึ้นเครื่อง ด้วยเหตุผลที่ว่าเขาอ้วนเกินที่นั่ง อย่างไรก็ตาม
ข้อตกลงสุดท้ายก็เป็นทำนองเดียวกับที่พนักงานคนหนึ่งได้แสดงความเห็นเกี่ยว
หนังสือเรื่อง Nuts! Southwest Airlines’ crazy recipe for business and personal
success ในเว็บแอมะซอนในปี 1998 เขาเขียนว่า



ผมได้อ่านบทวิจารณ์เกี่ยวกับหนังสือเล่มนี้ว่า “กินใจ” อย่างไร ผมคิดว่า

อาจเป็นเพราะพวกเขาไม่เชื่อว่ามีบริษัทที่ดีขนาดนี้อยู่จริง... ผมพูดอย่าง

แน่ใจได้เลยว่า หนังสือไม่ไดโ้ ม้เกินจริงเลย! ความรู้สึกดีๆ ที่หนังสือย้ำแล้ว

ย้ำอีกเป็นเรื่องจริง ผู้คนใส่ใจกันและกัน ทุกๆ วัน (ตามที่ปรากฏอยู่ใน

หนังสือ) ทุกคนจะได้รับการปฏิบัติที่ทำให้รู้สึกมีคุณค่า และทำให้คุณอยาก

ทำงานหนักขึ้น ฉลาดขึ้น และกระจาย “LUV” ออกไป




เชิงอรรถท้ายบท



1 Ryanair สายการบินต้นทุนต่ำของไอร์แลนด์

2 easyJet สายการบินต้นทุนต่ำของอังกฤษ

3 SpiceJet สายการบินต้นทุนต่ำของอินเดีย

4 Dragonair สายการบินต้นทุนต่ำของฮ่องกง

5 Pacific Southwest Airlines

บทที่ 25

แอนดี โกรฟ (Andy Grove)


ช
ายผู้ซึ่งได้รับการขนานนามว่า เฮนรี ฟอร์ด แห่งไมโครโปรเซสเซอร์


ยังอาจขึ้นชื่อว่าเป็นบุคคลแห่งซิลิคอนแวลเลย์รุ่นแรกอีกด้วย (สตีฟ จ็อบส์
และบิลล์ เกตส์ถือเป็นรุ่นที่สอง และตั้งแต่ยุคดอทคอมเป็นต้นมาถือเป็นรุ่น

ที่สาม) โกรฟเกี่ยวข้องกับฮาร์ดแวร์ ไม่ใช่ซอฟต์แวร์ ซึ่งฟังดูแทบจะล้าสมัยไป
แล้วในปัจจุบัน แต่ก็ไม่ได้ล้าสมัยเลย ชิปของอินเทลเคยมีและยังคงมีผลอย่าง
มากต่อโลกเทคโนโลยี เช่นเดียวกับระบบปฏิบัติการวินโดวส์ หรืออุปกรณ์รูปทรง
โฉบเฉี่ยวของ Apple อันที่จริงคุณอาจโต้แย้งได้ว่ามันเป็นของจำเป็นด้วยซ้ำ วงจร
ของการพัฒนาทางเทคโนโลยีซึ่งกินระยะสั้นกว่าแต่ก่อนถูกขับเคลื่อนโดยอินเทล
เป็นส่วนใหญ่ อินเทลออกชิปรุ่นใหม่บ่อยกว่าวินโดวส์ออกเวอร์ชันใหม่เสียอีก



โกรฟเป็นพนักงานคนที่สามของอินเทล และในที่สุดก็กลายเป็นประธานบริหาร
เรื่องราวชีวิตของเขานั้นไม่ธรรมดา และเป็นอีกหนึ่งตัวอย่างที่ไม่เลวเลยสำหรับ
ศตวรรษที่ 20 เขามีสัญชาติฮังกาเรียนโดยกำเนิด รอดจากนาซี และหนีจาก
ประเทศตัวเองมายังสหรัฐฯ ในฐานะผู้อพยพที่ไม่มีเงินเลยสักแดง ไต่เต้าขึ้นมา
จนกลายเป็นหนึ่งในผู้ทรงอิทธิพลที่สุดด้านเทคโนโลยีด้วยลำแข้งตัวเองล้วนๆ
และกลายเป็นนักคิดด้านการจัดการที่ทรงอิทธิพลมากในเวลาต่อมา เขาเขียน
หนังสือหลายเล่ม ตั้งแต่ขายดีติดอันดับอย่าง Only the Paranoid Survive (1996)
ไปจนถึง Swimming Across (2001) ซึ่งเป็นอัตชีวประวัติสะเทือนอารมณ์ของเขา
สดุ ทา้ ยเขากลายเปน็ บคุ คลสำคญั อยา่ งมากในการเคลอ่ื นไหวตอ่ สมู้ ะเรง็ ตอ่ มลกู หมาก

210 28 อจั ฉรยิ ะผู้พลิกโลก


แต่กระนั้นเขาก็ยังคงเป็นบุคคลที่แสนจะเรียบง่ายแม้จะอยู่แวดวงการจัดการที่
เต็มไปด้วยการแก่งแย่งชิงดีในสหรัฐฯ



โกรฟเกิดที่เมืองบดู าเปสต์ ในปี 1936 ชื่อจริงว่า Andráás GrófÓ ตอนเด็กเขาเป็นไข้
ดำแดงจนเกือบจะเอาชีวิตไม่รอด ทำให้สูญเสียความสามารถทางการได้ยินไป
ส่วนหนึ่ง ช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง พ่อได้หายตัวไป แต่เขากับแม่ก็พยายาม
หลบหนีจากเงื้อมมือพวกนาซีมาได้ ช่วงปลายสงครามโลกครั้งที่สอง การกดขี่
ข่มเหงและความโหดร้ายของนาซีถูกแทนที่ด้วยการกดขี่และความโหดร้ายจาก
พวกรัสเซีย ตามที่เขาเปิดเผยใน Swimming Across ทหารรัสเซียได้ข่มขืนแม่ของ
เขา พ่อของโกรฟปรากฏตัวขึ้นอีกครั้งในสภาพผอมโซจนน่ากลัว โกรฟเล่าว่า เขา
ต้องใช้เวลานานหลายปีจึงจะเล่าถึงเหตุการณ์เหล่านั้นได้



ตอนที่พวกรัสเซียปราบการจลาจลของชาวฮังกาเรียนในปี 1956 โกรฟและเพื่อน
อีกคนได้หนีข้ามชายแดนเข้าไปในออสเตรียด้วยความช่วยเหลือจากหลายๆ คน
เขาเดินทางข้ามยุโรปเพื่อลงเรือไปสหรัฐฯ ได้สำเร็จ เมื่อมาถึงนิวยอร์กในปี 1957
เขาไม่มีเงินเลยสักแดง และพดู ภาษาอังกฤษไม่ได้



ในฐานะผู้ลี้ภัยชาวฮังกาเรียน โกรฟได้รับทุนการศึกษาไปเรียนที่ New York ‘s
City College เป็นระยะเวลาหนึ่งปี ทำงานล้างจานส่งตัวเองเรียน เขาเรียนจบ
ปริญญาตรีวิศวกรรมเคมีในปี 1960 จากนั้นได้ไปเรียนต่อในระดับปริญญาเอกที่
University of California เบิร์กลีย์ ช่วงนั้นเองโกรฟตระหนักว่าอนาคตและความ
มั่งคั่งไม่ได้อยู่ในแวดวงเคมี แต่อยู่ในแวดวงอิเล็กทรอนิกส์ ดังนั้นหลังจาก

เรียนจบในปี 1963 เขาจึงไปทำงานกับ Fairchild Semiconductor ซึ่งเป็นผู้บุกเบิก
และพัฒนาวงจรรวม (integrated circuit) ในตำแหน่งนักวิจัย โกรฟก้าวหน้าใน
หน้าที่การงาน และกลายเป็นผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายวิจัยและพัฒนาในปี 1967



แต่ไม่นาน Fairchild ก็ประสบปัญหาเมื่อมันเสียพนักงานไปเป็นจำนวนมาก สอง

แอนดี โกรฟ
211

คนในจำนวนนี้คือ กอร์ดอน อี มัวร์ (ซึ่งเป็นที่มาของ “กฎของมัวร์”) กับ

โรเบิร์ต นอยซ์ ทั้งคู่ได้ออกมาตั้งบริษัทอินเทลในปี 1968 แอนดี โกรฟเข้ามาเป็น
พนักงานคนที่สามของบริษัท ในเวลานั้นบริษัทยังมีไม่มีอะไรเป็นชิ้นเป็นอัน ไม่ได้
มีอะไรมากกว่าแผนธุรกิจกับสัญญาการจัดหาเงินทุน แนวคิดคือ การผลิต

แผงวงจรรวมและเมมโมรีชิปขึ้นมา เป็นธุรกิจที่ดูน่าจะมีอนาคต แต่ก็ไม่มีอะไร

น่าตื่นเต้นเป็นพิเศษ



เดิมทีมัวร์กับนอยส์คิดว่าจะให้โกรฟดูแลกิจกรรมด้านการวิจัย แต่ไม่นานโกรฟก็
ตัดสินใจว่า ถึงเขาจะมีพื้นฐานด้านนี้ แต่เขากลับสนใจด้านการผลิตมากกว่า
และพรสวรรค์ที่แท้จริงของเขาก็คือความสามารถด้านการจัดการอุตสาหกรรม
สิ่งที่เขาอยากทำคือ ทำให้การผลิตของบริษัทมีประสิทธิภาพสูงสุดเท่าที่เป็นไปได้
ไม่นานเขาก็ขึ้นชื่อว่าเป็นคนที่จัดการปัญหาแบบซึ่งๆ หน้าและชอบยิงคำถาม

สุดหิน จนดูแล้วค่อนข้างโหดร้ายกับผู้เกี่ยวข้อง โกรฟมีคุณสมบัติสองประการที่
ทำให้แตกต่างจากพวกยึดการตัดสินด้วยเหตุด้วยผลโดยทั่วๆ ไป ประการแรก
เขาอธิบายถึงสิ่งที่เขาทำได้อย่างชัดเจนดีมาก อันที่จริงเขามีพรสวรรค์ด้านการ

ใช้คำให้โดน และแนวคิด “การเผชิญหน้าอย่างสร้างสรรค์” ก็ฟังดูเข้าท่าไม่น้อย
ประการที่สอง เขาเป็นคนที่จัดการอุตสาหกรรมได้อย่างยอดเยี่ยม และการ
เปลี่ยนแปลงกระบวนการผลิตให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นของเขา (ซึ่งถือว่าหยาบ
มาก หากวัดกันด้วยมาตรฐานปัจจุบัน) ได้ช่วยเพิ่มกำไรให้บริษัทอย่างมหาศาล
The Washington Post เรียกเขาว่า “จ่าครูฝึกของอินเทล”



ยุค 1970 เป็นช่วงที่กระแสเทคโนโลยีได้เริ่มทำให้เกิดการปฏิวัติข้อมูล ทั้งการใช้
คอมพิวเตอร์ทำงานทุกอย่างและอินเทอร์เน็ต อินเทลผลิตไมโครโปรเซสเซอร์

รุ่นแรกออกสู่ตลาดในปี 1971 และยอดขายของบริษัทก็พุ่งกระฉูด ชิปเป็นส่วน
ประกอบสำคัญสำหรับเครื่องพีซีในยุคแรกๆ ในช่วงทศวรรษที่ 1970 แม้ว่ายังคง
เป็นตลาดที่ค่อนข้างเล็ก แต่บริษัทเริ่มเชื่อว่าจะเริ่มโตขึ้น และชิปเหล่านี้ก็
สามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้มากกว่านั้นมาก จึงลงทุนเงินจำนวนมหาศาลใน

212 28 อัจฉรยิ ะผ้พู ลกิ โลก


แผนกวิจัยและพัฒนา ภายในปี 1979 ก็กลายเป็นบริษัทที่มีบทบาทสำคัญ และ
โกรฟก็ก้าวขึ้นเป็นประธาน แต่ผลิตภัณฑ์หลักยังคงเป็นเมมโมรีชิปอยู่



ในปี 1979 บริษัทเริ่มวางรากฐานเพื่อเป็นผู้ผลิตไมโครโปรเซสเซอร์ของตลาด

โดยการจัดแคมเปญ Operation Crush เนื่องจากเริ่มมีคู่แข่งรายใหม่ๆ เข้ามา

บุกตลาด เป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงคือ การเอาชนะ IBM ซึ่งก็ทำสำเร็จ และ

เมื่อ IBM หันมาใช้ชิป 8086 อินเทลก็ได้ครองตลาดไมโครโปรเซสเซอร์สมใจอยาก
อย่างไรก็ตาม แม้จะประสบความสำเร็จขนาดนั้น ก็ยังคงต้องเดินหน้าต่อไปเพื่อ
รักษาฐานที่มั่นไว้ ตลาดยังคงเป็นหนึ่งในประเภทตลาดที่ราคาสินค้าที่มักจะ

ร่วงลงเรื่อยๆ คู่แข่งเงินหนา (อุปสรรคสำหรับบริษัทที่ต้องการจะเข้ามาทำธุรกิจนี้
ในตอนนี้คือเรื่องการเงิน) กำลังจ้องจะฮุบบริษัท และตลาดเมมโมรีชิปก็กำลังถูก
ตีรวนจากสินค้าที่ถูกกว่าจากญี่ปุ่น ต้นทศวรรษ 1980 โกรฟตัดสินใจถอนตัว

ออกจากตลาดเมมโมรีชิปโดยสิ้นเชิง และเน้นไปที่ตลาดไมโครโปรเซสเซอร์

ซึ่งกำลังเติบโตแทน ต้องขอบคุณ IBM และของเลียนแบบที่ทำให้พลิกเกมมาเป็น
ผู้คุมตลาด แต่ก็ถือว่าเป็นการเสี่ยงทุ่มในตลาดที่ยังไม่มีใครรู้อนาคต

จุดนี้เองที่ทำให้โกรฟกลายเป็นตัวขับเคลื่อนหลักเบื้องหลังบริษัท เขาเชื่อมั่น
ในการตรากตรำทำงานหนัก เขาเก็บรายชื่อพนักงานที่มาหลัง 8 โมงเช้า ไม่นาน
เขาก็ได้รับฉายา “นายพลแห่งปรัสเซีย” แต่ก็เป็นผู้จัดการที่ดีมากคนหนึ่ง
นอกจากทำงานหนักแล้ว เขายังมีความสามารถในการจัดระบบและสร้างแรง
จูงใจ เขามอบอำนาจให้ลูกน้องเช่นเดียวกับเจ้านายชั้นยอดทั้งหลาย ปล่อยให้
คนจัดการกับงานในความรับผิดชอบด้วยตัวเอง เมื่อยุค 1980 ดำเนินไป บริษัท

ก็ตระหนักว่า ชิปของมันกำลังย้ายจากที่ทำงานมาสู่บ้าน



โกรฟก้าวขึ้นเป็นประธานบริหารในปี 1987 ตลาดชิปมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
และเปลี่ยนแปลงเร็วขึ้นเป็นทวีคณู ทุกครั้งที่อินเทลเปิดตัวสินค้าใหม่ ได้มองไกล
เกินสิ่งนั้นไปแล้ว เพราะไม่นานสินค้าใหม่จะกลายเป็นสินค้ามาตรฐานไป และ
ราคาก็จะตก ยิ่งไปกว่านั้น แม้อินเทลจะเป็นผู้นำในตลาด แต่ก็มีคู่แข่งจำนวน

แอนดี โกรฟ
213

มากที่ทำให้ต้องตื่นตัวอยู่เสมอ คติพจน์ที่รู้จักกันมากที่สุดของโกรฟ (และเป็นชื่อ
หนังสือขายดีติดอันดับเล่มหนึ่งของเขา) คือ Only the Paranoid Survive (ผู้ตื่นตัว
เท่านั้นที่อยู่รอด) ก็ไม่แปลกที่เขาจะคิดแบบนั้น โดยเฉพาะในตลาดที่คุณต้อง
คอยเหลียวหลังตลอดเวลา



ปี 1989 อินเทลเริ่มพัฒนาชิปเพนเทียม ชิปรุ่นต่อจากรุ่น 386 และรุ่น 486 ซึ่ง

อยู่ในคอมพิวเตอร์แทบจะทุกเครื่องบนโลก ที่พวกเขาเลือกชื่อนั้นแทนที่จะตั้งว่า
586 ก็เพราะศาลได้บัญญัติว่าตัวเลขไม่สามารถใช้เป็นเครื่องหมายการค้าได้
บริษัทประสบปัญหาในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจในช่วงต้นทศวรรษที่ 1990 และโกรฟ

ก็กำหนดเงื่อนไขว่า พนักงานซึ่งได้รับการบรรจุแล้วทุกคนควรจะทำงาน 50
ชั่วโมงต่อสัปดาห์ด้วยค่าจ้างเท่าเดิม ภายในปี 1993 สิ่งต่างๆ ก็ดีขึ้น เพนเทียม
เปิดตัวได้ยิ่งใหญ่เทียบเท่าการโปรโมทรถรุ่นใหม่ๆ หรืออัลบั้มเพลงที่คาดว่าจะมา
แรง ซึ่งแสดงให้เห็นว่ากระแสคอมพิวเตอร์กำลังมาแรงแค่ไหน บริษัททุ่มเงิน
จำนวนมหาศาลเพื่อทำการตลาด (ซึ่งไม่เคยได้ยินว่ามีความจำเป็นสำหรับผู้ผลิต
ชิ้นส่วน) และปล่อยคำขวัญ “Intel Inside” ซึ่งได้กลายเป็นที่รู้จักกันไปทั่ว



ทุกอย่างดูเยี่ยมไปหมด แต่ในปีถัดมาโกรฟก็ทำพลาดอย่างใหญ่หลวงที่สุด ชิป
ชิ้นสำคัญได้สร้างความปวดเศียรเวียนเกล้าครั้งใหญ่ที่สุดในอาชีพให้เขา ในปี
1994 โทมัส ไนซ์ลี ศาสตราจารย์สาขาคณิตศาสตร์ มหาวิทยาลัยลินช์เบิร์ก ได้
พบจุดบกพร่องภายใน Floating unit ของชิป Pentium P5 โกรฟโต้ในครั้งแรก
อย่างที่พวกวิศวกรชอบทำ โดยชี้แจงว่าจุดบกพร่องแทบจะไม่มีผลอะไรเลย ใน
ตอนนั้น เขาบอกว่า “ถ้าคุณรู้ว่าดาวตกจะตกลงตรงไหน คุณสามารถไปตรงนั้น
แล้วให้มันตกใส่หัวได้” เรื่องนี้ไม่เป็นที่ยอมรับในกลุ่มผู้ใช้งานตามบ้าน เขา
ยอมรับในเวลาต่อมาว่า เขาไม่เข้าใจว่าการสื่อสารกับผู้บริโภคนั้นแตกต่างกับ
การสื่อสารกับคนที่เข้าใจเรื่องอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์มากแค่ไหน สุดท้ายบริษัท
เสนอที่จะเปลี่ยนโปรเซสเซอร์ให้แบบไม่คิดเงิน เหตุการณ์นี้ทำให้บริษัทสูญเงินไป
กว่าห้าร้อยล้านดอลลาร์ แต่หลายคนก็เห็นพ้องว่าการที่พวกเขาแก้ปัญหาเช่นนั้น

214 28 อจั ฉรยิ ะผู้พลกิ โลก


ทำให้ภาพลักษณ์ของพวกเขาดีขึ้นพอสมควรในระยะยาว



ถ้าไม่นับเรื่องนี้ ทศวรรษที่ 1990 ถือเป็นช่วงที่ดีมากของบริษัท บริษัทครองความ
เป็นผู้นำในตลาดได้อย่างเหนียวแน่น ราคาหุ้นก็พุ่งขึ้น โกรฟพิมพ์หนังสือขายดี
ติดอันดับ Only the Paranoid Survive ในปี 1996 และส่วนผสมของความ
อัจฉริยะด้านการจัดการธุรกิจล้ำสมัยอันมีเสน่ห์กับลักษณะติดดินของเขา ทำให้
โกรฟเป็นหนึ่งในดาวเด่นในแวดวงการจัดการตั้งแต่ช่วงกลางถึงปลายทศวรรษที่
1990 อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จอย่างน่าพิศวงในฐานะผู้เชี่ยวชาญชั้นสูงได้ส่งผล
ต่อสุขภาพของเขา ในปี 1995 เขาถกู วินิจฉัยว่าเป็นมะเร็งต่อมลกู หมาก ซึ่งโกรฟ
ยอมรับได้ดีทีเดียว อันที่จริงในเดือนพฤษภาคม 1996 เขาได้ขึ้นปกนิตยสาร
Fortune ซึ่งพาดหัวว่า “การจัดการกับมะเร็งต่อมลกู หมาก” ในเนื้อหาเขาเขียนว่า



ใบหน้าเลขาฯ ของผมโผล่มาที่หน้าต่างห้องประชุม ผมเห็นได้จากสีหน้าของ

เธอว่า เป็นโทรศัพท์ที่ผมกำลังรออยู่ ผมขอตัวและผละออกจากห้องประชุม

เมื่อออกไปนอกห้อง เธอก็ยืนยันว่าผู้เชี่ยวชาญด้านระบบปัสสาวะของผม

กำลังอยู่ในสาย ผมวิ่งกลับไปที่ห้องทำงาน เขาเข้าประเด็นทันที “แอนดี

คุณมีเนื้อร้าย มันอยู่ด้านขวาเป็นส่วนใหญ่ มีส่วนน้อยที่อยู่ด้านซ้าย มัน

ร้ายแรงพอสมควร” แล้วก็มีข่าวดีอยู่นิดหน่อย “มีโอกาสเพียงน้อยนิดที่

มันจะแพร่กระจายไปแล้ว” บทสนทนาเป็นไปอย่างตรงไปตรงมา เหมือนเรา

กำลังคุยกันว่าผลการทดสอบนั้นบ่งบอกว่าผมมีอาการเจ็บคอ



แต่สิ่งที่เรากำลังพูดกันไม่ใช่อาการเจ็บคอ เรากำลังพูดกันถึงมะเร็งต่อมลกู หมาก



การยอมรับอาการเจ็บป่วยของเขาอย่างตรงไปตรงมา ทำให้เขาเป็นที่นับถือและ
เพิ่มกำลังใจให้เขามากขึ้น (แคเธอรีน เฟรดแมน ผู้เขียนหนังสือในนามของเขา
เล่าว่า “ฉันถามเขาว่า ‘กลั้นปัสสาวะไม่ได้หรือไร้สมรรถภาพทางเพศกันแน่?’ นั่น
เป็นเรื่องที่ทุกคนอยากรู้” เขานิ่งไปชั่วอึดใจ แล้วเขาก็ให้ในสิ่งที่ฉันต้องการ”) ใน

แอนดี โกรฟ
215

ปี 1997 เขาถูกยกให้เป็นบุคคลแห่งปีของนิตยสาร Time กระแสตอบรับที
่
แสดงถึงความสนอกสนใจในตัวเขาทำให้เขาตัดสินใจเขียน Swimming Across
ขึ้น (พิมพ์เมื่อปี 2001) ซึ่งเปิดเผยข้อมูลจำนวนมากเกี่ยวกับชีวิตในวัยเด็กของเขา
ที่ไม่มีใครรู้



โกรฟใช้ความมานะพยายามแบบที่เขาใช้ขับเคลื่อนอินเทลต่อสู้กับอาการป่วย
ของเขา หลังการค้นคว้าวิจัยต่างๆ มากมาย พูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญจำนวนมาก
และพิจารณาถึงความเป็นไปได้อย่างถี่ถ้วนแล้ว เขาก็ตัดสินใจเข้ารับการรักษา
ด้วยการฉายรังสีแบบใหม่ เป็นวิธีที่ใช้ได้ผลมาจนกระทั่งในปัจจุบัน ในปี 1998
เขาก้าวลงจากตำแหน่งประธานบริหาร และประธานบริษัท และกลายมาเป็น
ประธานกรรมการ ซึ่งเขาได้สละตำแหน่งนี้ในปี 2005 ปัจจุบันเขามีตำแหน่ง

เป็นที่ปรึกษาอาวุโส



สำหรับชายคนหนึ่งที่เอาชนะอุปสรรคต่างๆ มาได้มากมาย แต่เรื่องราวของโกรฟ
ก็ต้องจบอย่างแสนเศร้า ในปี 1999 เขาสังเกตเห็นอาการสั่นที่มือ หลังจาก

รอดมาได้จากทุกสิ่งทุกอย่างตั้งแต่ไข้ดำแดง นาซี ไปจนถึงมะเร็งต่อมลูกหมาก
ตอนนี้เขาป่วยเป็นโรคพาร์คินสัน ครั้งนี้เขาปิดเงียบ เขาเปิดเผยต่อสาธารณะ

ในปี 2006 ในประวัติส่วนตัวว่า “ผมไม่ต้องการเป็นเด็กน้อยผู้น่าสงสารที่ป่วยเป็น
โรคนู้นโรคนี้อีกแล้ว ผมเบื่อที่จะเป็นคนแรกและคนสุดท้ายที่คนถามเรื่องมะเร็ง
ต่อมลูกหมาก” เขากล่าวว่า “มะเร็งคุณมองไม่เห็น แต่โรคนี้ทำให้ผมดูเหมือน

คนแก่ และผมก็กลายเป็นคนไร้ประโยชน์” แม้จะพูดแบบนั้น แต่เขาก็ต่อสู้กับมัน
อย่างเข้มแข็งเหมือนกับที่รับมือกับมะเร็งต่อมลูกหมาก และเขามีเวลาเหลืออยู่
พอสมควรก่อนที่สิ่งต่างๆ จะเลวร้ายลง ดังนั้นหากจะมีใครที่จะมีโอกาสดีขึ้นจาก
โรคพาร์คินสันได้ละก็ เขาคนนั้นก็คือแอนดี โกรฟ



สำหรบั อนิ เทล เหมอื นอยา่ งบรษิ ทั เทคโนโลยอี กี หลายแหง่ ราคาหนุ้ ไมเ่ คยกลบั ไป

สู่จุดสูงสุดเท่าตอนที่รุ่งถึงขีดสุดในช่วงกระแสดอทคอม แต่ก็ยังรักษาส่วนแบ่ง

216 28 อัจฉริยะผพู้ ลิกโลก


ตลาดไว้ได้ดี ไม่แตกต่างกับตอนต้นทศวรรษที่ 1980 มากนัก แม้ในขณะนี้จะมี
การแข่งขันอย่างดุเดือดและต่อเนื่อง แต่อินเทลยังคงความเป็นหนึ่งในตลาด
หลักๆ ทั้งหมด และชิปก็ยังคงเป็นตัวขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี
อยู่ตลอดเวลา



ในบททิ้งท้าย ตามมาตรฐานของซิลิคอนแวลเลย์ และตามมาตรฐานความสำเร็จ
ของเขา เงินทองที่โกรฟมีนั้นถือว่าไม่ได้มากมายอะไรนัก แค่อยู่ในหลักร้อยล้าน
ไม่ถึงพันล้าน อันที่จริงตลอดชีวิตของเขา โกรฟเป็นที่รู้จักในฐานะบุคคลที่
หลีกเลี่ยงสิ่งของประดับประดาต่างๆ ที่สุดยอดประธานบริหารผู้มั่งคั่งมักมี เช่น
เครื่องบินเจ็ท คฤหาสน์ที่ออกแบบโดยสถาปนิก เกาะ และอื่นๆ ครั้งหนึ่งเขาบอก
กับ Wall Street Journal ว่า “ด้านหนึ่งคุณควรจะพยายามทำให้แน่ใจได้ว่า ผู้คน
รู้ว่าคุณทำอะไร แต่ในทางตรงกันข้ามคือ คุณจะไม่มีทางได้รับความไว้วางใจเต็ม
100 เปอร์เซ็นต์ ฉะนั้นแค่ทำงานของคุณไปก็พอ ถึงอย่างไรการโฆษณาความ
สำเร็จของคุณก็อาจทำให้คุณดูเหมือนไอ้โง่คนหนึ่งเท่านั้น ผมชอบทำแบบหลัง

มากกว่า”

บทที่ 26

โรมนั อบั ราโมวิช

(Roman Abramovich)


จ
ากความรันทดและความยากลำบากในวัยเด็กที่ต้องใช้ชีวิตอยู่ในดินแดน


อันหนาวเหน็บห่างไกลความเจริญในรัสเซีย จนมาถึงเงินนับพันล้านจาก
ธุรกิจน้ำมันหล่อลื่นของเขาในปัจจุบัน โรมัน อับราโมวิชน่าจะเป็นตัวอย่างที่ดี
ที่สุดของรัสเซียยุคใหม่ ไม่ว่าบนเวทีลอนดอนที่ขนาบด้วยเจ้าหน้าที่ดูแลความ
ปลอดภัย ผ่อนคลายบนเรือยอชต์ลำยักษ์ หรือซื้อผลงานศิลปะชิ้นเอกประหนึ่ง
ซื้อหนังสือพิมพ์ เขาเป็นสัญลักษณ์ที่มีชีวิตและหายใจได้ของสิ่งที่เกิดขึ้นตั้งแต่
การล่มสลายของระบอบคอมมิวนิสต์และการเติบโตของรัฐทุนนิยมของรัสเซีย ก็
เหมือนกับรัสเซียยุคใหม่ เขาอาจโดดเด้งออกมาเต็มฟอร์มและทรงอำนาจจาก
นวนิยายของ John le Carré1é ก็เป็นได้



แต่น่าแปลกที่ในอังกฤษเขาอาจจะเป็นที่รู้จักกันดีที่สุดในฐานะคนที่มักตกเป็น
ข่าวพาดหัวในหนังสือพิมพ์ ไม่ใช่เพราะคนอ่านหลงใหลได้ปลื้มกับผู้ทรงอิทธิพล
ชาวรัสเซีย แต่เพราะเขาเป็นเจ้าของสโมสรฟุตบอลเชลซี หรือในชื่อ “เชลสกี้” ซึ่ง
เป็นชื่อใหม่ที่เปลี่ยนหลังจากที่เขาซื้อ แม้จะมีไพ่ดีใบนี้ อับราโมวิชกลับมีอดีตที่
คลุมเครือและไม่เคยมีการบันทึกไว้อย่างครบถ้วนสมบูรณ์ เราอาจได้อ่านประวัติ
ของเขามาจาก 10 แหล่งข้อมลู และกลายเป็น 10 เรื่องที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง
เขาเป็นที่รู้จักดีในฐานะบุคคลลึกลับและทรงอำนาจ อำนาจกับความลึกลับก็ดูจะ
ไปด้วยกันได้ดี เป็นที่รู้กันโดยทั่วไปว่าเขาไม่ชอบออกสื่อและไม่ค่อยให้สัมภาษณ์

218 28 อัจฉริยะผูพ้ ลิกโลก


ใครที่รู้จักอับราโมวิชในช่วงวัยรุ่น คงไม่มีทางนึกถึงว่าเขาจะกลายมาเป็นเศรษฐี
พันล้านเจ้าสำราญในลอนดอนได้ เขาเกิดในปี 1966 ในซาราทอฟซึ่งเป็นเมือง
ค่อนข้างใหญ่ริมแม่น้ำ River Volga ทางตอนใต้ของรัสเซีย แม่เสียชีวิตตอนเขา
อายุได้ 18 เดือน และพ่อเสียชีวิตจากอุบัติเหตุที่ไซต์งานก่อสร้างตอนเขาอาย ุ

4 ขวบ อันที่จริงการจากไปของพ่อและแม่ของเขาถือเป็นการฟาดเคราะห์ครั้ง
สุดท้ายในประวัติชีวิตครอบครัวอันน่าเศร้าของเขา ปู่กับย่าของเขาเคยเข้าตา
พวก KGB ที่ทำงานให้สตาลิน2 ครอบครัวต้องพลัดพราก พวกเขาถูกส่งตัวไปยัง
ที่คุมขังนักโทษการเมือง มีเพียงยายเท่านั้นที่รอดมาได้ คนที่พยายามมองหาที่มา
ที่ไปของแรงขับดันอันไม่ธรรมดาของอับราโมวิชมักต้องอ้างถึงภูมิหลังอันอ้างว้าง
นี้เสมอ



โรมันน้อยได้รับการอุปการะโดยลุงผู้เป็นเจ้าหน้าที่ในบริษัทน้ำมันและป้าสะใภ้
ของเขาที่อาศัยอยู่ในเมือง Ukhta ซึ่งเป็นเมืองแห่งก๊าซและน้ำมันทางตอนใต้ของ
เขตอาร์กติก ทั้งคู่เลี้ยงเขามาเหมือนลูก เขาเพิ่งมารู้ว่าเขาไม่ใช่ลกู แท้ๆ ของทั้งคู่
ตอนอายุได้ 16 ปี หลังจากรู้ความจริง เขาเข้าใจและไม่เคยเอ่ยถึงอีกเลย อีกคน
ที่ใกล้ชิดกับเขาคือยายผู้รอดจากการถูกคุมขัง อับราโมวิชเข้าเรียนที่ Industrial
Institute ในเมือง Ukhta ต่อมาไปทำงานกับ Gubkin Oil and Gas Institute ก่อน
จะไปเข้ากองทัพเพื่อรับใช้ชาติ



หลังออกจากกองทัพ เขาแต่งงานกับภรรยาคนแรก ทั้งสองได้รับเงิน 2,000 รูเบิล
เป็นของขวัญแต่งงานจากพ่อแม่ภรรยา อับราโมวิชใช้เงินก้อนนี้ค้าขายในตลาด
ท้องถิ่น ขยับขยายกิจการจนได้ค้าขายฟาร์มเลี้ยงหมใู นที่สุด ระบอบคอมมิวนิสต์
ใกล้ถึงจุดอวสาน อับราโมวิชเองก็ฝักใฝ่ระบอบทุนนิยมอย่างเห็นได้ชัด เขา

ไม่ต่างจากพ่อค้ารายอื่นๆ ที่อายุยังน้อยเกินกว่าจะถูกระบอบคอมมิวนิสต์กดขี่
จิตวิญญาณของเจ้าของธุรกิจไว้ ด้วยเส้นทางชีวิตที่เติบโตขึ้นทำให้เขามีเส้นสาย
ในธุรกิจน้ำมันและก๊าซ ซึ่งเขาก็กำลังเรียนรู้ที่จะใช้มันให้เป็นประโยชน์

โรมัน อบั ราโมวิช
219

ไม่นานเขาก็จัดอยู่ในขั้นมีฐานะ เปิดธุรกิจค้ายางในมอสโควและขยับขยายไปสู่
ธุรกิจค้าน้ำมันและก๊าซ ซื้อน้ำมันรัสเซียในราคาถกู สุดๆ และขายต่อในตลาดเปิด
ในราคาตะวันตก ในปี 1992 เขาถูกสอบสวนกรณีขโมยน้ำมันที่บรรทุกมาใน

ตู้รถไฟจำนวน 55 ตู้ซึ่งควรจะถูกส่งไปที่มอสโคว แต่กลับไปโผล่ที่ลัตเวีย คดี

ถูกโอนต่อไปยังเมืองบ้านเกิดของเขา และถูกปิดไป หลายปีนับจากนั้นมา

อับราโมวิชตั้งธุรกิจต่างๆ ขึ้นอีกมากมาย และเริ่มทำธุรกิจในระดับสากล แม้จะ
วัดด้วยมาตรฐานตะวันตกในตอนนั้นก็จัดว่าเขาเป็นคนรวยแล้ว แต่ก็ยังไม่ร่ำรวย
ม
ากมายอะไร

ชว่ งเวลานน้ี เ่ี องทเ่ี รม่ิ มกี ารแปรรปู รฐั วสิ าหกจิ ขององคก์ รตา่ งๆ ในรสั เซยี พนกั งาน
ในกิจการของรัฐจะได้รับคูปองที่สามารถเอาไปแลกเป็นหุ้นได้ หลายคนไม่รู้ว่านี่
หมายถึงอะไร แต่อับราโมวิชซึ่งคุ้นเคยกับธุรกิจมาตั้งแต่กลางทศวรรษที่ 1980
เข้าใจคุณค่าของคูปองเป็นอย่างดีและวางแผนกว้านซื้อทั้งหมด โอกาสครั้งใหญ่
ของเขามาถึงในปี 1995 เมื่อเขาได้พบกับบอริส เบเรซอฟสกี้ เขาแนะนำ

อ
ับราโมวิชเข้าสู่แวดวงภายในอำนาจรัสเซีย และแนะนำให้รู้จักกับเยลซิน3

ต่อมาพวกเขาก็ดำเนินการก้าวสำคัญ ช่วงกลางทศวรรษที่ 1990 รัสเซียเกือบจะ
ล้มละลาย การบริหารของเยลซินก็ลุ่มๆ ดอนๆ ทางออกคือ ขายทรัพย์สินรัฐ

ให้แก่ “กลุ่มผู้ทรงอิทธิพล” เช่น เบเรซอฟสกี้ ซึ่งยังคงเป็นที่รู้จักในปัจจุบัน

โดยขายในราคาที่ต่ำสุดๆ แลกกับการปล่อยเงินกู้ให้รัฐบาลเอาไปใช้ชำระหนี้

เยลซินกับกลุ่มผู้ทรงอิทธิพลไม่ต้องการให้ระบอบคอมมิวนิสต์หวนคืนสู่อำนาจ
ประการแรกเนอ่ื งจากเขากำลงั จะหลดุ จากอำนาจ และประการทส่ี องคอื ทรพั ยส์ นิ
ของพวกเขาจะตกเป็นของประเทศในทันที ด้วยการนำกลุ่มบริษัทที่อายุสั้นๆ มา
ขายในมูลค่ารวมกันเพียงกว่า 100 ล้านเหรียญ เบเรซอฟสกี้กับอับราโมวิชก็ซื้อ
บริษัทน้ำมันซิบเนฟท์ซึ่งมีมูลค่า 2.5 พันล้านเหรียญได้ เช่นเดียวกับผู้เข้าร่วมราย
อื่นๆ อับราโมวิชยอมรับว่าทรัพย์สินถูกขายในราคาที่ต่ำติดดิน แต่เขาบอกว่า

เหตุผลก็คือความเสี่ยง (รวมถึงการหวนคืนสู่ระบอบคอมมิวนิสต์) นั้นสูงมาก

นี่อาจเป็นเหตุผลที่ไม่ค่อยน่าเชื่อนัก

220 28 อจั ฉริยะผพู้ ลกิ โลก


ต่อมาอับราโมวิชหมายตาจะทำอุตสาหกรรมอะลูมิเนียม ช่วงเวลานั้นเป็นช่วงที่
เรียกว่า “สงครามอะลูมิเนียม” อับราโมวิชประสบความสำเร็จและไม่เจ็บตัวเลย
สักนิด พอถึงปี 1996 เขารวยเสียจนเขาได้สนิทสนมกับเยลซิน และได้รับเชิญให้
ย้ายเข้าไปพักอยู่ในอพาร์ตเมนต์ในเครมลิน



อับราโมวิชยังมีพรสวรรค์หนึ่งซึ่งเบเรซอฟสกี้ไม่มี เขามีเสน่ห์และมีความเป็น

นักเจรจาต่อรอง เขาผูกมิตรในขณะที่เบเรซอฟี้สร้างศัตรู ในปี 1999 ปูติน

ขึ้นสู่อำนาจด้วยชัยชนะท่วมท้น ไม่นานหลังจากนั้นเบเรซอฟสกี้ก็ต้องออกนอก
ประเทศไป เพราะขัดแย้งกับประธานาธิบดีจอมเผด็จการคนใหม่ ทั้งๆ ที่เคย

ช่วยให้เขาขึ้นสู่อำนาจ อย่างไรก็ตาม ขณะที่เบเรซอฟสกี้เป็นศัตรูกับระบอบใหม่
อับราโมวิชกลับได้รับการสนับสนุนในเรื่องต่างๆ ยิ่งขึ้น เขากับปตู ินบรรลุข้อตกลง
ร่วมกัน และกลายเป็นบุคคลที่ผู้คนเริ่มขนานนามว่า “ผู้ทรงอิทธิพลลึกลับ”

กับ ‘”ผู้ทรงอิทธิพลจากที่ที่ไม่มีใครรู้จัก”



ในปี 1999 อับราโมวิชก้าวสู่แวดวงการเมือง เขาได้เป็นผู้ว่าการเขตในดินแดนอัน
หนาวเหน็บและรกร้างว่างเปล่าทางตะวันออกไกลของรัสเซียที่เรียกว่า Chukotka
ดินแดนซึ่งมีขนาดพอๆ กับประเทศเยอรมันแต่มีประชากรเพียง 50,000 คน อันที่
จริงสิ่งเดียวที่ทำให้พื้นที่นี้น่าสนใจก็คือแหล่งสำรองน้ำมัน ก๊าซ และแหล่งแร่
ขนาดใหญ่ (ส่วนใหญ่ยังไม่ถกู นำมาใช้ประโยชน์) ในปี 2005 เขาได้รับการแต่งตั้ง
ให้ดำรงตำแหน่งเป็นสมัยที่สอง จนถึงปี 2008 แม้ดินแดนจะเป็นเขตสิทธิพิเศษ
ทางภาษีของซิบเนฟท์ แต่การดำรงตำแหน่งทั้งสองวาระของอับราโมวิชก็ทำให้
สภาพความเป็นอยู่ของคนส่วนใหญ่ในพื้นที่ดีขึ้นอย่างเด่นชัด ซึ่งส่วนใหญ่ก็มา
จากการลงทุนด้วยเงินนับพันล้านรูเบิลของเขาเอง



สำหรับคนที่มักหวงความเป็นส่วนตัวอย่างเขา ในปี 2003 อับราโมวิชได้กระทำ
บางอย่างที่น่าสนใจ เขาซื้อสโมสรฟุตบอลเชลซีในราคา 140 ล้านปอนด์ ซึ่ง

เป็นการกระทำที่ทำให้เขาตกเป็นจุดสนใจในทันที เขากล่าวในตอนนั้นว่า “ผมรัก

โรมนั อบั ราโมวชิ
221

เกมนี้ ผมรักกีฬาชนิดนี้ ผมรักสโมสรนี้ แล้วทำไมผมถึงจะไม่ซื้อทีมเป็นของ

ตัวเองล่ะ?” เขาเตรียมทุ่มเพื่อทำให้ทีมเป็นแชมป์ (ซึ่งยังไม่เกิดขึ้น) และเขาก็

มีเงินที่จะทำแบบนั้นได้ แฟนเชลซีเขียนกระทู้ถามเกี่ยวกับที่มาของความร่ำรวย
ของอับราโมวิช คำตอบก็คือส่วนใหญ่มาจากคนรัสเซีย ในปี 2004 บทความ

ใน Guardian ได้ยกเอาคำพูดของพนักงานจาก Noyabrsk ที่ชื่อ Mikhail Karpenko
มาว่า “เขาช้อนซื้อหุ้นจากพวกคนยากจนและไร้การศึกษาที่ไม่รู้คุณค่าของหุ้น
พวกนั้น เร่งรัดให้คนนับพันถอนหุ้นออกจากน้ำมันในรัสเซีย ตอนที่เศรษฐกิจ
กำลงั พงั ครนื ลง เขาชนะ รสั เซยี แพ”้ (Levy and Scott-Clark, 2004) นอ่ี าจเปน็ เรอ่ื ง
มองต่างมุมอยู่สักหน่อย เพราะถ้ามองจากมุมหนึ่ง ความมั่งคั่งของอับราโมวิช

กถ็ อื วา่ เปน็ เรอ่ื งบงั เอญิ อยา่ งมาก ทศวรรษท่ี 1990 เปน็ ชว่ งเวลาแหง่ ความบา้ คลง่ั
โกลาหลของรัสเซีย เขาก็แค่เป็นคนที่อยู่ถูกที่ถูกเวลา ความร่ำรวยเกินธรรมดา
ของเขาคล้ายจะเป็นแค่ความบังเอิญของประวัติศาสตร์ ถ้าเขาไม่คว้าโอกาสนี้ไว้
ถึงอย่างไรก็จะต้องมีคนอื่นคว้าไป แม้กระนั้นเขาก็เป็นคนที่บริหารธุรกิจอย่าง
ระมัดระวังกว่าผู้ทรงอิทธิพลคนอื่นๆ อย่างเห็นได้ชัด และรู้ว่ารัสเซียในยุคของ
ปูตินนั้น ความร่ำรวยมหาศาลสามารถนำมาซึ่งอิทธิพลมหาศาลได้ แต่ก็มีเส้น
บางเส้นที่ไม่ควรก้าวล้ำเข้าไป



ระหว่างนั้นมีเรื่องอื่นๆ เกิดขึ้นมากมาย เขามีแมนชั่นและครอบครัว ในปี 2009
เขาออกเรือยอชต์ใหม่ลำใหญ่ที่สุดในโลกซึ่งมีเรือดำน้ำในตัวมันเอง อย่างไร
ก็ตามแม้จะเป็นคนที่รู้จักกันดีโดยทั่วไป เขายังคงเป็นคนที่เข้าถึงยาก มีเรื่องราว
เกี่ยวกับตัวเขาอีกมากมายที่ไม่มีใครรู้ จริงๆ แล้วหากไม่ใช่เพราะเชลซี เราก็คงรู้
เรื่องเขาน้อยกว่านี้มาก เหมือนอย่างที่เขาชอบพูดนั่นแหละ “เงินรักความสงบ”
ห้อมล้อมด้วยบอดี้การ์ด พนักงานประชาสัมพันธ์ และทนายความเป็นแถวๆ ดู
เหมือนว่าอับราโมวิชก็เป็นอย่างนั้นเหมือนกัน

222 28 อัจฉรยิ ะผู้พลกิ โลก



เชงิ อรรถทา้ ยบท


1 John le Carréé นักเขียนนวนิยายสืบสวนจารกรรมชาวอังกฤษ

2 Stalin อดีตผู้นำและเลขาธิการพรรคคอมมิวนิสต์แห่งสหภาพโซเวียต

3 Yeltsin (บอริส เยลซิน) ประธานาธิบดีคนแรกของรัสเซีย

บทท่ี 27

จอรจ์ โซรอส (George Soros)


น
ั กบุญหรือคนบาป? นักเก็งกำไรผู้ไร้ความปรานีหรือคนใจบุญสุนทาน?


โฉมหน้าอันน่ารังเกียจของระบอบทุนนิยมหรือนักเคลื่อนไหวฝ่ายซ้ายที่บ้า
ปรัชญา? คนวงนอกอย่างที่เขาชอบแสดงตัว หรือคนวงในที่สุด? จอร์จ โซรอส
ชายผู้เป็นที่รู้จักว่าเป็นคนทำลายธนาคารกลางอังกฤษในทศวรรษที่ 1990 เป็น

ทุกอย่างที่ว่าทั้งหมดนี้ และยังเป็นอื่นๆ อีกมากมาย



ตลอดอาชีพการงานอันยาวนานของเขา เขาถูกนักการเมืองมากหน้าหลายตา
รังเกียจ (ที่เด่นๆ คือ นอร์แมน ลามองต์ กับจอห์น เมเจอร์ ผู้ที่ถกู เขาทำลายชื่อ
เสียงจนไม่อาจกู้คืนได้) เพราะเขาจู่โจมค่าเงินของพวกเขา สถาบัน Open Society
Institute ของเขา ซึ่งเขาให้เงินอุดหนุนอย่างเหลือเฟือและเปิดทำการอยู่ทั่วโลก
ถูกกล่าวหาว่าเป็นที่พำนักของพระเจ้า ไม่นานมานี้เขาสัญญาจะมอบเงิน 100
ล้านเหรียญให้แก่องค์กร Human Rights Watch สมาชิกฝ่ายขวาของสหรัฐๆ
ดูแคลนเขา ที่จริงเขามักจะให้เงินอุดหนุนแก่องค์กรที่ดูจะตรงกันข้ามกับสิ่งที่

พวกเขาต้องการจะทำชนิดโดยสิ้นเชิง แต่หลายประเทศซึ่งเคยเป็นหนึ่งในอดีต

รัฐคอมมิวนิสต์ในยุโรปตะวันออกกลับรักใคร่ชอบพอในตัวเขาเป็นอย่างมาก
นักวิชาการและนักการเมืองมักเยาะเย้ยทุกครั้งที่เขาล้ำเข้ามาในสายงานของ

พวกเขา แต่บางครั้งเขาก็เป็นฝ่ายถกู ในฐานะนักลงทุน เขามีแฟนๆ ที่บางครั้งดู
คล้ายพวกแฟนของดาราเพลงป็อปเสียมากกว่า โดยส่วนตัวแล้วเขามักได้รับการ
พดู ถึงว่าเป็นคนที่ดูดีมีเสน่ห์พอตัว

224 28 อจั ฉรยิ ะผพู้ ลกิ โลก


โซรอสเกิดที่เมืองบูดาเปสต์ในปี 1930 ในครอบครัวชนชั้นกลางฐานะค่อนข้างดี
พ่อเป็นทนายความ ผู้ซึ่งมีความสนใจในภาษาประดิษฐ์ Esperanto1 เป็นอย่าง
มาก ครอบครัวมีบ้านอยู่บนเกาะในแม่น้ำดานูบ มีความสุขกับวิถีชีวิตที่น่าอิจฉา
ในเมืองที่เต็มไปด้วยวัฒนธรรมและภูมิความรู้ในการดำเนินชีวิต แม้กระนั้นโซรอส
ได้บอกว่า พ่อไม่เชื่อว่าทุกสิ่งทุกอย่างจะเป็นเหมือนที่มันปรากฏ พ่อของโซรอส
เคยเป็นนักโทษสงครามในรัสเซียระหว่างสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง ประสบการณ์นั้น
ได้ทำให้เขาเรียนรู้ที่จะสังหรณ์ใจกับเหตุการณ์ต่างๆ ซึ่งเกือบจะเหมือนการหยั่งรู้
ถึงเหตุการณ์ล่วงหน้า



ในปี 1994 นาซีมาถึงเมืองบูดาเปสต์ โซรอสเล่าว่า “พ่อเตรียมตัวยิ่งกว่าพร้อม
เขารู้ว่าต้องทำอะไร” ครอบครัวแยกย้ายกันไป พ่อของโซรอสจ่ายเงินให้
เจ้าหน้าที่ในกระทรวงเกษตรเพื่อให้รับลูกเขาเข้าไป ต่อมาโซรอสอธิบายถึงเรื่องนี้
ว่าเป็น “การผจญภัยสุดมันส์ เหมือนอยู่ในหนังเรื่อง Raiders of the Lost Ark2’
เขาบอกว่านั่นเป็นจุดเริ่มต้นของปรัชญาบางอย่างที่เขาเฝ้าพูดถึงในเวลาต่อมา



แผนของพ่อโซรอสได้ผล ทั้งครอบครัวรอดมาได้ ว่ากันว่าจอร์จเคยได้ลองเริ่ม
ทำงานที่เกี่ยวข้องกับด้านการเงินเล็กน้อย ด้วยการเป็นพ่อค้าขายทองคำและ

อัญมณี โดยอาศัยโอกาสจากภาวะเงินเฟ้อขั้นรุนแรงในช่วงที่บ้านเมืองกำลัง

วุ่นวายหลังสงคราม



ในปี 1946 สหภาพโซเวียตเริ่มเข้ายึดครองฮังการี ขณะกำลังร่วมประชุม
Esperanto ในฝั่งตะวันตกอยู่นั้น โซรอสได้หนีออกไป ในปี 1947 เขาอพยพ

ไปอังกฤษ และไปทำงานเป็นพนักงานรถไฟและพนักงานเสิร์ฟ ขณะกำลังเรียน
อยู่ที่ London School of Economics (LSE) ตอนอยู่ที่ LSE เขาสนใจผลงานของ
นักปรัชญา คาร์ล ป็อปเปอร์ เป็นอย่างมาก และรู้สึกประทับใจในตัวคาร์ล

อย่างแรงกล้า เขาเริ่มคุ้นเคยกับป็อปเปอร์ และได้เขียนบทความจำนวนหนึ่งให้
เขา เริ่มคิดจะผันตัวเป็นนักวิชาการ ถึงขนาดทำวิทยานิพนธ์ในหัวข้อ “ภาระของ

จอร์จ โซรอส
225

จิตสำนึก” โซรอสสำเร็จการศึกษาในปี 1952 แต่ความพยายามที่จะเป็นนัก
ปรัชญาของเขาก็ไปไม่ถึงไหน และเริ่มถูกชักนำเข้าสู่สายการเงิน เขาไปทำงานกับ
ธนาคารเพื่อการลงทุน Singer & Friedlander ในกลุ่มธุรกิจเก็งกำไรซึ่งเน้นทองคำ
เ
ป็นหลัก

ในปี 1956 โซรอสอพยพไปสหรัฐฯ ได้ทำงานกับ FM Mayer ในตำแหน่งผู้ค้ากำไร
และนักวิเคราะห์ ดูแลด้านหลักทรัพย์ของยุโรป ซึ่งห่างไกลจากความสนใจ

ส่วนใหญ่ของอเมริกัน ผู้ช่วยของโซรอส สแตนลีย์ ดรัคเคนมิลเลอร์ กล่าวในปี
1988 ว่า “สิ่งที่จอร์จทำเมื่อ 35 ปีที่แล้ว เพิ่งจะเป็นที่นิยมกันในทศวรรษที่แล้ว
นี่เอง” ตัวโซรอสเองกล่าวว่า “ไม่มีใครรู้อะไรเลยเกี่ยวกับมัน (หลักทรัพย์ยุโรป

ในต้นทศวรรษที่ 1960) ดังนั้นผมตั้งกำไรคร่าวๆ ได้ตามที่ต้องการ ให้แก่บริษัท
ยุโรปที่ผมสนับสนุนอยู่” หน้าที่การงานของโซรอสเริ่มรุ่ง ปี 1959 เขาย้ายไปที่
Wertheim & Co และในปี 1961 เขากลายเป็นพลเมืองสหรัฐฯ ปี 1963 เขาย้าย
ไปที่ Arnhold กับ S Bleichroeder ซึ่งเป็นผู้นำในธุรกิจหลักทรัพย์ต่างชาติ โซรอส
เป็นคนที่เหมาะสมอย่างเห็นได้ชัด และทำหน้าที่ได้ดีจนได้เป็นรองประธาน
ระหว่างนั้นเขาก็ยังคงทำงานด้านปรัชญาอยู่อย่างต่อเนื่อง โดยส่งงานกลับไปให้
ป
็อปเปอร์ที่ LSE

ในปี 1967 เขาจัดตั้งกองทุนเพื่อการลงทุนในต่างประเทศชื่อ First Eagle ต่อมา

ในปี 1969 ก็ตั้ง the Double Eagle Hedge Fund ขึ้น เขาประสบความสำเร็จ

ในอาชีพอย่างจริงจังในปีถัดมา เมื่อเขาร่วมกับจิม โรเจอร์ส นักลงทุนผู้โด่งดัง

อีกคนหนึ่ง จัดตั้งกองทุนเพื่อการลงทุนของตัวเองชื่อ กองทุนควอนตัม (Quantum
Fund) ณ จุดนั้นเขาก็ยังอยากเป็นนักปรัชญาอยู่ โดยมีความคิดว่าการค้าขาย
อาจเกื้อหนุนสิ่งนี้ได้ และอีกครั้งที่กองทุนประสบความสำเร็จอย่างสูง จนทำให้

โซรอสไดไ้ ปอยใู่ นทำเนยี บนกั ลงทนุ ชน้ั นำของโลก ในปี 1981 นติ ยสาร International
Investor กล่าวถึงโซรอสว่า “เยี่ยง (บียอน) บอร์ก แห่งวงการเทนนิส, แจ็ค
นิคลอส แห่งวงการกอล์ฟ และเฟรด แอสแตร์ แห่งการเต้นแท็ป จอร์จ โซรอส

ก็คือบุคคลนั้นแห่งวงการบริหารจัดการเงิน”

226 28 อจั ฉริยะผ้พู ลิกโลก


แต่โซรอสก็ยังไม่เป็นที่รู้จักมากนักนอกแวดวงการเงินและสื่อธุรกิจ ทั้งหมดนี้

ได้เปลี่ยนไปในทศวรรษต่อมา เดือนกันยายน 1992 เขาได้เดิมพันครั้งใหญ่ที่สุด
และประสบความสำเร็จที่สุดในชีวิตของเขา ด้วยการเดิมพันหนึ่งหมื่นล้านปอนด์
ว่าเงินปอนด์จะอ่อนค่าลงเทียบกับเงินมาร์กเยอรมัน ความคิดของเขาก็คือ

เงินอังกฤษได้เข้าสู่กลไกอัตราแลกเปลี่ยนแห่งสหภาพยุโรป (ERM) (ระบบที่

ออกแบบมาเพื่อลดความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยนในยุโรป) ในระดับที่สูง

เกินไป และมูลค่าต่อเนื่องในระดับนั้นไม่มีความเสถียร ดังนั้นเขาจึงลงเดิมพัน
โดยใช้ควอนตัมและกองทุนอื่นๆ อีกสองสามแห่งเปลี่ยนเงินหนึ่งหมื่นล้านปอนด์
ของเขาเป็นเงินมาร์กเยอรมัน



นอร์แมน ลามองต์ กับจอห์น เมเจอร์ รัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลังและ
นายกรัฐมนตรีในขณะนั้นกล่าวว่า พวกเขาจะทำทุกวิถีทางเพื่อปกป้องเงินปอนด์
และเงินปอนด์จะไม่ออกจาก ERM (โซรอสกล่าวในภายหลังว่า คำพูดเหล่านั้น

ไม่ผิดแต่ประการใด) แต่ “วิถีทาง” ของพวกเขาดูจะไปไม่ถึงไหน พวกเขาใช้เงิน
หกพันล้านปอนด์เพื่อปกป้องค่าเงินปอนด์ แต่สุดท้ายก็ไร้ผล วันที่ 16 กันยายน
เงินปอนด์ถูกถอนจาก ERM ชั่วคราวและถูกลดค่าลงตามความเป็นจริง เมเจอร์
และลามองต์รู้สึกเสียหน้ามาก โซรอสเปลี่ยนเงินมาร์กกลับเป็นเงินปอนด์ พร้อม
กับรับเงินเข้ากระเป๋าหนึ่งพันล้านเหรียญไปอย่างงดงาม หลายคนพูดว่า เมื่อ

โซรอสเริ่มพูดว่าเงินปอนด์ราคาสูงเกินไปนั้น มันได้กลายเป็นคำพยากรณ์ที่สนอง
ตัวมันเอง เป็นที่รู้กันว่า ครั้งหนึ่งโซรอสกับพวกนักเก็งกำไรพากันตุนเงินปอนด์

ก็แค่เพียงรอเวลาก่อนที่เงินปอนด์จะตก ชัยชนะของโซรอสได้รับการชำระโดยชาว
อังกฤษ เฉลี่ยประมาณ 12 ปอนด์ต่อคน



จากเหตุการณ์ครั้งนั้น โซรอสก็ถูกพวกกระหายการลงทุนตามติดเป็นเงายิ่งกว่า
แตก่ อ่ น เขายงั คงรกั ษาสถติ ขิ องตวั เองตอ่ ไป แตช่ ว่ งใกลถ้ งึ ตอนจบ เขากา้ วพลาด
ไปสองสามครั้ง ในปี 1998 เขาสูญเงินไปสองพันล้านเหรียญจากวิกฤตการเงิน

ในรัสเซีย ที่น่าสนใจคือ นั่นเป็นช่วงที่ใครๆ ก็คิดว่าเขาอยู่ในจุดที่ได้เปรียบ

จอรจ์ โซรอส
227

แน่นอน เขาเชื่อว่าพวกรัสเซียได้ทำการปฏิวัติจากระบอบทุนนิยมแบบอันธพาล
ไปสู่แบบที่เป็นปกติมากกว่าแล้ว แต่เอาเข้าจริงก็ยังไม่เปลี่ยน และเขาก็ล้มเหลว
โซรอสกล่าวภายหลังว่า เขาหลงกลตัวเองเรื่องความเชื่อมั่นในรัสเซีย ตอนนี้เขา
จ
ะพูดแต่เพียงว่า “ผมไม่คุยเรื่องรัสเซีย เพราะผมไม่ต้องการไปลงทุนที่นั่น”

แต่เขาก็สามารถผ่านพ้นช่วงเวลาเลวร้ายในช่วงวิกฤตการณ์ดอทคอมมาได้ เขา
เดิมพันว่าหุ้นในกลุ่มเทคโนโลยีจะร่วง แต่เขาออกตัวเร็วไปหนึ่งปีและสูญเงินไป
700 ล้านเหรียญ แล้วก็กลับไปถือหุ้นที่สุดท้ายก็ร่วงตามคาด ในเดือนมีนาคม

ปี 2000 เขาเสียเงินไปทั้งหมดราวๆ 3 พันล้านมาร์ก ในตอนนี้เองที่เขาประกาศ
เกษียณตัวออกจากควอนตัม แม้ต้องเผชิญกับปัญหาเหล่านี้ แต่สถิติของเขาก็

ยังน่าอัศจรรย์ ถ้าคุณลงทุนหนึ่งพันเหรียญในกองทุนควอนตัมตอนที่มันเริ่ม

ในปี 1970 ภายในปี 2000 มนั จะมมี ลู คา่ ถงึ 4 ลา้ นเหรยี ญ หรอื เทา่ กบั การเตบิ โต
32 เปอร์เซ็นต์อย่างต่อเนื่องทุกปีเป็นระยะเวลาตลอด 3 ทศวรรษ ซึ่งถือเป็นสถิติ
ท
ี่น่าอัศจรรย์

แน่นอน คนอย่างโซรอสไม่มีวันที่จะเกษียณอย่างเงียบๆ เพื่อออกไปดูแลสวน
กุหลาบของเขา เขามีอาชีพสำรองไว้เลี้ยงชีพตัว ซึ่งไม่ใช่ปรัชญา เขาเป็นนักการ
กุศลที่กระตือรือร้นมาตั้งแต่ต้นทศวรรษที่ 1970 เป็นต้นมา แต่สนใจในแถบยุโรป
ตะวันออกเป็นพิเศษ เขาได้สนับสนุนเงินจำนวนมากเพื่อส่งเสริมประชาธิปไตยใน
อดีตประเทศคอมมิวนิสต์ โซรอสได้มอบเงินราวๆ หกพันล้านเหรียญให้กองทุน
โครงการต่างๆ มากมาย และในปัจจุบันหลังจากที่เกตส์กับบัฟเฟตต์ได้มอบ

ของขวัญชิ้นใหญ่ให้การกุศล เขาก็จัดเป็นนักการกุศลรายใหญ่อยู่ในอันดับสี่
ตลอดกาล (อันดับสามคือ ลี กาซิง) เขากล่าวว่า “ผมไม่ชอบหาวิธีใช้เงินจำนวน
มาก ผมวา่ เปน็ งานทน่ี า่ เบอ่ื ตอ้ งใชค้ วามพยายาม ซง่ึ ไมท่ ำใหผ้ มพอใจเลย ดงั นน้ั
การให้เงินเปล่าๆ (ซึ่งตรงกันข้ามกับการใช้เงิน) ทำให้ผมพอใจมาก” เขายังเป็น

คู่ปรับปะทะคารมกับรัฐบาลบุชอีกด้วย และมักจะหลุดปากประโยคอย่างเช่น
“ประธานาธบิ ดบี ชุ กำลงั คกุ คามความปลอดภยั ของพวกเรา ทำรา้ ยสทิ ธปิ ระโยชน์
อันจำเป็น และบ่อนทำลายคุณค่าของชาวอเมริกัน” ออกมา

228 28 อจั ฉรยิ ะผพู้ ลิกโลก


ประเด็นนี้ทำให้เขาเป็นที่รังเกียจในพวกอเมริกันฝ่ายขวา บางทีอาจเป็นที่มาของ
ข่าวลือที่รุนแรงกว่าเดิมเกี่ยวกับตัวเขา จริงๆ แล้วโซรอสถกู ทำให้กลายเป็นปิศาจ
ร้ายโดยพวกฝ่ายขวา และถูกเกลียดชังอย่างมากจากพวกที่ชอบ Fox News จน
ทำให้เสียงสนับสนุนโอบามาของเขาถูกปิดเงียบกริบ เขากล่าวว่า เป็นเพราะโอ
บามาต้องการจะเป็นผู้ประสานความสามัคคี โซรอสรู้ตัวว่าเขาคือบุคคลที่

ทำให้แตกแยก แม้กระทั่งบัดนี้เขาก็ยังคงตกเป็นข่าวอยู่เรื่อยๆ ไม่ว่าจะออกมาพดู
อะไรสักอย่างที่สร้างความหายนะเหมือนที่ทำเป็นประจำ หรือจะมอบเงินให้
กองทุนอะไรก็ตาม เขามีชื่ออยู่ในอันดับที่ 35 ในรายชื่ออภิมหาเศรษฐีโลกของ
นิตยสาร Forbes (2010) โดยมีตัวเลขจำนวน 1.4 หมื่นล้านเหรียญอันยอดเยี่ยม
กำกับอยู่ตรงชื่อเขา อันที่จริงแม้จะมีผู้บริหารกองทุนเก็งกำไรเศรษฐีหน้าใหม่เกิด
ขึ้นมากมายในช่วงสิบปีที่ผ่านมา โซรอสยังคงเป็นคนที่รวยที่สุดในทั้งหมดนั้น
และยังรวยขึ้นอีกหนึ่งพันล้านเหรียญในปี 2009



น่าแปลกที่ในตอนจบ โซรอสอาจลงเอยด้วยการเป็นที่รู้จักในด้านสติปัญญาอย่าง
ที่เขาโหยหาบ้าง เขาเป็นผู้ทำนายโอกาสแห่งหายนะมาโดยตลอด แต่ผลงาน

ชิ้นล่าสุดของเขา The New Paradigm for Financial Markets ซึ่งออกมาในปี 2008
เป็นหนังสือขายดีติดอันดับ ทำให้เขาได้รับเชิญไปให้การต่อหน้าสภาคองเกรส
ผู้คนส่วนใหญ่จดจำเขาในฐานะหนึ่งในสุดยอดนักเก็งกำไรตลอดกาล และบุคคล
ผู้มีความรู้สึกไวต่อตลาดอย่างเหลือเชื่อ เขายังจะได้รับการจดจำในฐานะนักการ
กุศล และนักเคลื่อนไหวคนหนึ่ง และแน่นอน สำหรับอังกฤษคือ ในฐานะคนที่
ทำลายธนาคารกลาง ซึ่งเป็นสิ่งที่เขามองเป็นโศกนาฏกรรม และวิชาปรัชญาก็จะ
ยังคงเป็นหมายเหตุที่น่าสนใจที่ถูกแปะไว้ตอนท้าย

จอรจ์ โซรอส
229

เชงิ อรรถท้ายบท



1 Esperanto ภาษาที่ประดิษฐ์ขึ้นเพื่อใช้เป็นภาษากลางในการสื่อสารระหว่าง

ประเทศ ซึ่งรากศัพท์ส่วนใหญ่มาจากภาษายุโรปหลายภาษา

2 Raiders of the Lost Ark ขุมทรัพย์สุดขอบฟ้า



บทที่ 28

อากโิ อะ โมริตะ (Akio Morita)


ใ
นช่วงปลายทศวรรษก่อนหน้าที่จะได้เห็น iPod แพร่หลายไปทั่ว และกลาย


เป็นที่นิยมมากจนผู้คนพากันพูดถึง iPod มากกว่าเครื่องเล่น MP3 เราควร
ระลึกว่า เราเคยอยู่ในจุดนั้นมาก่อน ในปี 1979 โซนี่เปิดตัววอล์กแมน (walkman)
ซึ่งเป็นเครื่องเล่นเทปแบบพกพาในตลาดเครื่องแรกของโลก วอล์กแมนสร้าง
ความฮือฮาและได้เปลี่ยนพฤติกรรมการฟังเพลงของพวกเราไป มันครองตลาดได้
อย่างสมบรู ณ์เช่นเดียวกับ iPod จะว่าไปแล้ววอล์กแมนก็คือบรรพบุรุษของ iPod
นั่นเอง



ยังมีเครื่องบ่งชี้อำนาจอันมหาศาลของบริษัทโซนี่ ยักษ์ใหญ่ด้านอิเล็กทรอนิกส์
ของญี่ปุ่นที่แพร่กระจายไปทั่วโลกในทศวรรษที่ 1980 (เช่นเดียวกับทุกวันนี้) ซึ่ง
เป็นผู้ผลิตอุปกรณ์ใช้งานอิเล็กทรอนิกส์ที่เน้นกลุ่มเป้าหมายตลาดบน แน่นอน
ทุกวันนี้โซนี่เป็นหนึ่งในบริษัทที่ดีกว่าในฐานะผู้ผลิตอุปกรณ์ใช้งานอิเล็กทรอนิกส์
แต่ตลาดถึงจุดอิ่มตัวแล้ว และมีคู่แข่งมากมายที่ผลิตสินค้าคล้ายๆ กัน อย่างไร

ก็ตาม ในช่วงยุค 1980 มันเป็นยิ่งกว่านั้นมาก บริษัทและผู้ที่ร่วมก่อตั้งคือ

อากิโอะ โมริตะ ถือเป็นสัญลักษณ์แห่งความสำเร็จทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่นหลัง
ยุคสงคราม ความรับผิดชอบเรื่องคุณภาพ และอำนาจทางเศรษฐกิจดจู ะเป็นภัย
ต่อสหรัฐฯ ที่จริงถ้าคุณเปลี่ยนจากญี่ปุ่นมาเป็นจีน และเปลี่ยนจากวอล์กแมน

มาเป็น iPod ปี 2010 กับ 1980 ก็ดูจะไม่ต่างกันมากนัก

232 28 อจั ฉรยิ ะผพู้ ลกิ โลก


สำหรับคนที่อยู่นอกประเทศญี่ปุ่น โมริตะถือเป็นตัวแทนของเศรษฐกิจญี่ปุ่น

หลังสงคราม เป็นคนที่โดดเด่นในประเทศญี่ปุ่น ประเทศชาตินิยมที่ทำให้โลกได้
รู้จกั สำนวนทว่ี า่ “ตะปทู โ่ี ผลย่ น่ื ออกมาจะถกู ตอกลงไป”1 โมรติ ะมกั จะสวนกระแส
และท้าทายภูมิปัญญาดั้งเดิมอยู่เสมอ และยังเป็นชาวญี่ปุ่นที่สนับสนุนกิจการ
ระหว่างประเทศอย่างกระตือรือร้นที่สุดคนหนึ่งอีกด้วย ด้วยเหตุผลนี้เองในยุค
รุ่งเรืองที่สุดของเขา เขาจึงเป็นนักธุรกิจชาวญี่ปุ่นที่เป็นที่รู้จักมากที่สุด และอาจ
เป็นนักธุรกิจชาวญี่ปุ่นเพียงคนเดียวที่คนทั่วโลกรู้จักมากที่สุด



โมริตะเกิดในปี 1921 ในเมืองนาโกยา ทางตอนกลางของประเทศญี่ปุ่น พ่อแม่
ร่ำรวย เขาเป็นทายาทตระกูลทำเหล้าสาเกที่เริ่มทำมาตั้งแต่สมัยศตวรรษที่ 16
เนอ่ื งจากเปน็ ลกู ชายคนโต จงึ ไดร้ บั การคาดหวงั ใหท้ ำงานกบั บรษิ ทั ของครอบครัว
แต่ความร่ำรวยของครอบครัวขัดแย้งกับโชคชะตา เมื่อครั้งยังเด็ก เขาหลงใหล
เครื่องเล่นจานเสียงนำเข้าของพ่อแม่ ซึ่งเป็นเครื่องเล่นจานเสียงเครื่องแรก

ในญี่ปุ่น เขาเริ่มสร้างอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ของตัวเอง ทั้งเครื่องรับวิทยุ และ
เครื่องเล่นจานเสียงอีกเครื่องหนึ่งจากวัสดุที่เขาประดิษฐ์ขึ้นเอง ความหลงใหลนี้
ทำให้เขาตัดสินใจไปเรียนต่อด้านฟิสิกส์ที่มหาวิทยาลัยโอซากา แทนที่จะเรียน
เศรษฐศาสตร์ตามที่พ่อหวังไว้ ในสมัยสงครามโลกครั้งที่สอง เขาไปทำงาน

ให้กองทัพเรือญี่ปุ่นในกลุ่มค้นคว้าวิจัย ซึ่งมีหน้าที่เป็น “นักคิดผู้สร้างสรรค์และ
กลา้ หาญ” ขณะทท่ี ำงานพฒั นาอาวธุ เขาไดพ้ บมาซารุ อบิ กุ ะ วศิ วกรทแ่ี กก่ วา่ เขา
13 ปี ผู้ที่กลายเป็นอัจฉริยะด้านเทคนิคที่อยู่เบื้องหลังโซนี่ในเวลาต่อมา อิบุกะ

ยังเป็นคนช่วยโน้มน้าวให้พ่อของโมริตะยอมให้เขาไปทำงานด้านอิเล็กทรอนิกส์
แทนที่จะทำเหล้าสาเก



ในปี 1946 ในเมืองโตเกียวซึ่งถูกทำลายจนพังพินาศจากสงครามโลกครั้งที่สอง
โมริตะและอิบุกะก่อตั้งบริษัทขึ้นมา มีชื่อว่า Tokyo Tsushin Kogyo (Tokyo
Telecommunications Engineering Corporation) เงินทุนก้อนแรกจำนวน 500
เหรียญส่วนใหญ่มาจากครอบครัวของโมริตะ ทั้งคู่ซึ่งตอนนั้นอายุ 25 และ 38 ปี

อากิโอะ โมรติ ะ
233

ได้สร้างร้านค้าขึ้นในศูนย์การค้าที่ถูกระเบิดทำลายและมีพนักงานอีก 20 คน
โดยต้องการทำธุรกิจที่สนับสนุนและส่งเสริมผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิคและการ
สร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ หลังสงครามในประเทศญี่ปุ่นมีปัญหาขาดแคลนวัตถุดิบ ทั้ง
คู่จำเป็นต้องประยุกต์ขึ้นใหม่ เซลโลเฟนถูกเอามาใช้ทำเป็นเทปแทนพลาสติก

ที่แข็งแรงกว่า ผงแม่เหล็กในเครื่องเล่นเทปก็ทำขึ้นในกระทะ เครื่องเล่นเทป

ผลิตออกมาวางขายในปี 1950 โดยไม่มีใครสนใจแม้แต่น้อย จนกระทั่งโมริตะได้
แสดงให้เสมียนศาลเห็นว่ามันมีประโยชน์อย่างไร นั่นแหละจึงเริ่มขายได้ โมริตะ
กล่าวว่า เรื่องนี้ได้สอนเขาถึงบทเรียนอันทรงคุณค่า เกี่ยวกับความจำเป็นในการ
สร้างตลาดขึ้นมาสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่ยังไม่มีใครรู้ชัดเจนว่าคืออะไร



ผลิตภัณฑ์ต่อมาของบริษัทคือ สิ่งที่ทำให้บริษัทเป็นที่รู้จักและทำเงินเป็นจำนวน
มาก ทรานซิสเตอร์พัฒนาขึ้นโดย Bell Laboratories ในสหรัฐฯ ในปี 1952 โมริตะ
ซื้อลิขสิทธิ์มาด้วยเงิน 25,000 เหรียญ ทั้งๆ ที่ถกู กระทรวงการค้าระหว่างประเทศ
และอุตสาหกรรมญี่ปุ่น (MITI) อันทรงอิทธิพลต่อต้านอย่างรุนแรง นั่นอาจเป็น
การตัดสินใจครั้งยิ่งใหญ่ที่สุดครั้งเดียวที่เขาทำ แม้ว่าการใช้ประโยชน์จาก
ทรานซิสเตอร์ยังถือว่ายังมีข้อจำกัดอยู่มากในขณะนั้น ปี 1955 บริษัทผลิต

เครื่องวิทยุทรานซิสเตอร์เครื่องแรกออกขาย ต่อมาในปี 1957 บริษัทก็ผลิต

วิทยุทรานซิสเตอร์แบบพกพาเครื่องแรกของโลกขึ้น แต่ความจริงการอ้างว่าเป็น
ฉบับกระเป๋านั้นอาจจะเกินจริงไปสักหน่อย เพราะจริงๆ แล้วบริษัทต้องให้

พนักงานขายใส่เสื้อเชิ้ตที่มีกระเป๋าขนาดใหญ่พิเศษเพื่อให้ใส่วิทยุได้พอดี ด้วย
ความสำเร็จของวิทยุ นวัตกรรมต่างๆ ก็เริ่มต้นขึ้น ในปี 1960 บริษัทได้พัฒนา
โทรทัศน์ที่ประกอบขึ้นมาจากทรานซิสเตอร์ทั้งหมดเป็นเครื่องแรกของโลก และ
โทรทัศน์สีไตรนิตรอนในปี 1967 เทคโนโลยีด้านโทรทัศน์ได้รับการพัฒนาขึ้นมา
เพื่อที่จะไม่ให้ละเมิดสิทธิบัตรของสหรัฐฯ แต่ทำให้ภาพมีความคมชัดมากขึ้น ซึ่ง
กลายเป็นผลดีต่อตัวเอง ไตรนิตรอนเป็นโทรทัศน์ซึ่งเป็นที่ต้องการของตลาดนาน
นับทศวรรษทีเดียว

234 28 อจั ฉรยิ ะผูพ้ ลิกโลก


บริษัทไม่เพียงแต่สร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ในด้านผลิตภัณฑ์เท่านั้น ประเทศญี่ปุ่นหลัง
สงครามยังคงมีทัศนคติที่คับแคบ โซนี่จึงพยายามมองออกไปยังโลกภายนอก

ในปี 1958 มีการตัดสินใจเปลี่ยนชื่อบริษัท ซึ่งได้กลายเป็นที่รู้จักกันดีในประเทศ
ญี่ปุ่นในตอนนั้น เรื่องนี้ไม่ได้รับการยอมรับจากผู้บริโภคชาวญี่ปุ่นนัก แต่โมริตะ

ก็ยังยืนกราน โดยกล่าวว่าจำเป็นต้องเปลี่ยน เพราะบริษัทกำลังต้องการขยาย

ไปยังตลาดอื่นๆ และจำเป็นต้องมีชื่อที่ไม่สร้างความลำบากให้แก่ชาวต่างชาติ
ชื่อ “โซนี่” (จาก โซนัส ในภาษาละติน) ได้รับเลือกขึ้นมา เพราะเป็นคำที่ง่ายต่อ
การออกเสียงและจดจำ ในปี 1960 บริษัทได้ก่อตั้ง Sony Corporation of America
ขึ้น ในประเทศญี่ปุ่นซึ่งยังคงความเป็นอนุรักษ์นิยมอยู่มากในขณะนั้น โมริตะ
กลายเป็นผู้สนับสนุนกิจการระหว่างประเทศ ในปี 1961 โซนี่กลายเป็นบริษัท
ญี่ปุ่นบริษัทแรกที่เสนอตราสารสำหรับนักลงทุนต่างชาติให้แก่สหรัฐฯ ซึ่งทำให้
บริษัทสามารถระดมทุนได้จากแหล่งทุนอื่นนอกประเทศญี่ปุ่น



ในปี 1963 โมริตะก้าวไปไกลอีกขั้น เขาทิ้งบ้านเกิดและย้ายไปอยู่ที่นิวยอร์กกับ
ครอบครัวเป็นเวลาหนึ่งปี เพื่อให้เข้าใจมากขึ้นว่าชาวอเมริกันใช้ชีวิตและทำงาน
กันอย่างไร ในปี 1966 เขาเขียนหนังสือชื่อ Never Mind School Records ซึ่ง
ท้าทายระเบียบปฏิบัติในการจ้างงานของชาวญี่ปุ่น โดยกล่าวว่าบริษัทควรให้
ความสำคัญกับความสามารถของพนักงาน ไม่ใช่ประวัติการศึกษาของพวกเขา
ประเด็นนี้ก่อให้เกิดกระแสพอสมควร ช่วงต้นทศวรรษที่ 1970 โซนี่สร้างโรงงาน
ในสหรัฐฯ และภายหลังถึงขนาดมีกรรมการในคณะผู้บริหารเป็นชาวตะวันตก

ตัวโมริตะเองไปมาหาสู่กับนักธุรกิจสหรัฐฯ และพูดภาษาอังกฤษได้ดีทีเดียว ซึ่ง
ถือว่าหาได้ยากยิ่งในตอนนั้น



งานสร้างสรรค์ของบริษัทยังคงดำเนินต่อไปอย่างต่อเนื่อง แม้ว่าจะตัดสินใจ
พลาดไปในช่วงปลายทศวรรษที่ 1970 โซนี่ได้พัฒนาเครื่องเล่นวิดีโอขึ้นในปี 1965
แม้ว่าจะไม่ได้ส่ง Betamax สำหรับใช้งานตามบ้านออกสู่ตลาดจนกระทั่งถึงปี
1975 ก็ตาม อย่างไรก็ดีบริษัทปฏิเสธที่จะมอบสิทธิเทคโนโลยีให้แก่คนอื่น สิ่งนี้

อากิโอะ โมริตะ
235

ทำให้บริษัทของญี่ปุ่นรายอื่นพัฒนา VHS ขึ้นมา ซึ่งในที่สุดก็ทำลาย Betamax
ซึ่งเป็นระบบที่หลายคนคิดว่ามีเทคโนโลยีที่เหนือกว่าได้ แต่ไม่นานโซนี่ก็กลับมา
อีกครั้ง ในปี 1979 บริษัทพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เชื่อว่าเป็นสินค้าพระเอกของบริษัท
นั่นคือ วอล์กแมน อีกครั้งที่หลายคนเคลือบแคลงในตัวผลิตภัณฑ์ ขณะที่โมริตะ
เป็นพระเอกที่ช่วยแจ้งเกิดตัวจริง โซนี่ผลิตสเตอริโอที่ช่วยให้คุณปลีกตัวจาก

โลกภายนอกได้ไม่ว่าจะอยู่ที่ใด เป็นสินค้าที่ลงตัวเหมาะเจาะในทศวรรษแห่ง
ความเห็นแก่ตัว วอล์กแมนถูกขายไปถึง 230 ล้านเครื่อง



ภายในทศวรรษที่ 1980 โซนี่ก็มีโรงงานอยู่ทั่วโลก ในช่วงปีแรกๆ ของทศวรรษ
บริษัทได้จับมือกับฟิลิปส์เพื่อพัฒนา CD ขึ้นมา ซึ่งทำให้เครื่องเล่นแผ่นเสียงแบบ
LP2 หมดไปภายในปี 1990 ต่อมา CD ก็ได้ใช้เป็นอุปกรณ์บันทึกข้อมูลสำหรับ
เครื่องคอมพิวเตอร์ ต่อมาโซนี่ได้เปิดตัวกล้องวิดีโอแบบพกพาเครื่องแรกออกสู่
ตลาด ปลายทศวรรษบริษัททำสิ่งที่หลายคนเห็นว่าเป็นความผิดพลาดร้ายแรง
เมื่อตัดสินใจซื้อบริษัท Columbia และ Tri-Star Pictures (ผู้คนคิดว่าจ่ายในราคาที่
สูงเกินไป) อย่างไรก็ตาม โซนี่ได้กลายเป็นบริษัทเพลงที่ใหญ่ที่สุดในโลก ผลงาน
สร้างสรรค์ยังคงดำเนินต่อไป โซนี่เป็นส่วนหนึ่งของข้อตกลงกลุ่มของการผลิต
DVD และยังเป็นผู้ประดิษฐ์ MiniDisc ขึ้น (ซึ่งติดตลาดมากในทวีปเอเชีย แต่

เข้าถึงตลาดทางตะวันตกได้ไม่มากนัก) และ PlayStation เครื่องแรกก็ปรากฏขึ้น
หากวัดในหลายๆ ด้าน โซนี่ถือเป็นแบรนด์ที่คนรู้จักดีที่สุดในสหรัฐฯ ในช่วง
ทศวรรษที่ 1990



ทว่าในปี 1990 เส้นชัยของโมริตะก็มาถึง ในวัย 60 ปลายๆ กับมรดกอันน่า
อัศจรรย์ที่เขาทิ้งไว้เบื้องหลัง ท้ายที่สุดเขาก็ได้รับการยอมรับจากกลุ่มผู้ทรง
อิทธิพลทางอุตสาหกรรมญี่ปุ่นซึ่งไม่ลงรอยกันมาตลอด เขาได้รับการแต่งตั้งให้
ดำรงตำแหน่งประธานของ Keidanren องค์กรธุรกิจที่ทรงอิทธิพลที่สุดในประเทศ
แต่ในปี 1993 ระหว่างกำลังเล่นเทนนิส หลอดเลือดในสมองของเขาแตก ในปี
1994 เมื่อโซนี่ประกาศความล้มเหลวในฮอลลีวู้ด เขาได้ลาออกจากตำแหน่ง

236 28 อจั ฉริยะผพู้ ลิกโลก


ประธาน แม้จะทำกายภาพบำบัด แต่อาการกลับทรุดลง ในปี 1999 เขาเสียชีวิต
ด้วยวัย 78 ปีด้วยโรคปอดบวมที่โรงพยาบาลโตเกียว ก่อนการเสียชีวิตของเขา

ไม่นาน นิตยสาร Time ได้จัดให้เขามีชื่อติดหนึ่งในทำเนียบอัจฉริยะทางธุรกิจ

ผู้ทรงอิทธิพลที่สุดในศตวรรษที่ 20 ประธานคนก่อนของบริษัท โนบุยุกิ ไอเดอิ
กล่าวว่า “มันไม่ได้เกินจริงเลยสักนิด หากจะบอกว่าเขาเป็นหน้าเป็นตาของ
ญี่ปุ่น”



บางที่นี่อาจจะเป็นสิ่งที่ขัดแย้งที่สุดของโมริตะ หลายคนในญี่ปุ่นเคยบอก่อนหน้า
นี้นานแล้วว่า เขาอาจมีความสุขในตะวันตกมากกว่าอยู่ในประเทศของตัวเอง
เขาดูไม่ใช่ชาวญี่ปุ่นเลยจริงๆ ในประเทศที่การโอ้อวดยังคงไม่เป็นที่ยอมรับ

แม้กระทั่งในปัจจุบัน เขามีเครื่องบินเจ็ตกับเฮลิคอปเตอร์ เป็นนักกีฬาไฟแรง
ชอบคบหาสมาคมกับคนดัง และปรากฏตัวอยู่ในโฆษณาเอเม็กซ์ เขากล้าหาญ
ชาญชัยพอที่จะวิพากษ์วิจารณ์วัฒนธรรมธุรกิจญี่ปุ่นว่ามีมุมมองที่แคบเกินไป
และถึงกับเรียกร้องให้ประเทศของเขาเปิดตลาดข้าว



ที่น่าสนใจคือ ลูกชายของเขากล่าวว่า เหล่านี้ล้วนเป็นเพียงเปลือกนอกที่เขา
จำเป็นต้องทำ ในขณะที่อีกหลายคนก็บอกว่า ความจริงแล้วเขารู้สึกไม่สบายใจ
อย่างมากกับการที่ต้องเป็นหน้าเป็นตาให้ประเทศญี่ปุ่นให้แก่ชาวต่างชาติ “การ
กระทำ” นี้ถูกชี้ว่าเป็นปฏิกิริยาทางจิตวิทยา ซึ่งสะท้อนมาจากปมด้อยของชาว
ญี่ปุ่นหลังจากพ่ายแพ้ในสงครามโลกครั้งที่สอง ไม่ว่าด้วยกรณีใด ชาวต่างชาติ
ต่างก็ชื่นชอบ พวกเขาซื้อสินค้าโซนี่มากพอ จนทำให้โซนี่เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่

ของโลก และกิจกรรมระหว่างประเทศของโมริตะก็ทำให้เขาเป็นที่รู้จักในระดับ
นานาประเทศ เขาได้รับรางวัล Albert Medal of the Royal Society of Arts ใน
ประเทศอังกฤษ รางวัล French Légion d’honneur และรางวัลอื่นๆ อีกมากมาย
จากหลายประเทศ

อากิโอะ โมริตะ
237

เชิงอรรถท้ายบท



1 ‘The nail that sticks out is hammered down’ เป็นสำนวน หมายถึง ทำดีแต่

อย่าเด่นจะเป็นภัย

2 LP ย่อมาจาก long-playing microgroove record หมายถึง แผ่นเสียงแบบเก่า