28 อัจฉริยะผู้พลิกโลก

140 28 อัจฉรยิ ะผู้พลกิ โลก


ที่มีมารยาท สำเนียงและความเพี้ยนแบบอังกฤษบวกกับความบ้างานแบบ
อเมริกัน และความไม่พอใจต่อการรักตัวเองของอุตสาหกรรมที่เขาทำ ด้วยรปู ร่าง
หน้าตาแล้ว ถือว่าเขาเป็นคนที่ดูดีมากทีเดียว รูปร่างสูงและผมสีแดง แต่งตัว

นำสมัยและสูบไปป์ ถ้าลองชั่งน้ำหนักแล้ว ความยโสของเขาก็อาจจะไม่ได้

เลวร้ายนัก ในช่วงต้นทศวรรษ 1960 เดวิด โอกิลวีตัดสินใจเขียนหนังสือเล่มหนึ่ง
โดยตั้งใจให้เป็นคู่มือสำหรับคนที่กำลังเข้าสู่วงการ ตั้งชื่อเก๋ๆ ว่า Confessions of
an Advertising Man ด้วยสไตล์การเขียนที่เฉียบคมและชื่อที่ติดหู หนังสือ

จึงติดลมบนไปไกลเกินกว่าจะอยู่แค่ในเมดิสันอเวนิว พิมพ์ครั้งแรก 5,000 เล่ม
แต่จนถึงปัจจุบันขายไปแล้วกว่าล้านเล่ม และยังได้รับการยกย่องให้เป็นหนังสือ

ที่ต้องอ่านของวงการ เขาเขียนหนังสือเพิ่มอีกสองเล่ม



ค

ำคมของเดวดิ โอกิลวี

• “โฆษณาทด่ี คี อื โฆษณาทข่ี ายสนิ คา้ โดยไมด่ งึ ความสนใจไปทต่ี วั มนั เอง”

• อย่าตีลกู เบา เล็งออกไปนอกสนาม มุ่งไปอยู่กับความเป็นอมตะ

• “ขั้นแรก สร้างชื่อให้ตัวเองในฐานะครีเอทิฟอัจฉริยะ ขั้นที่สอง ไปอยู่

ในกลุ่มคนที่เก่งกว่าคุณ ขั้นที่สาม ออกมาจากกลุ่มและลงมือทำ”

• “ถ้าคุณมีเงินมากพอที่จะสร้างโฆษณาเจ๋งๆ ขึ้นมาสักชิ้น ไม่นานคุณก็จะ

เห็นบริษัทอื่นขโมยมันไป มันน่าหงุดหงิดแต่ไม่ต้องคิดมาก ไม่มีใครเคย

สร้างแบรนด์ได้จากการเลียนแบบโฆษณาของคนอื่น”

• “ผมถือว่าการที่นิตยสารรับโฆษณาของผมไปลง แต่กลับวิจารณ์มันใน

บทบรรณาธิการเป็นมารยาทที่เลว มันก็เหมือนการเชิญแขกไปทานอาหาร

ค่ำแต่กลับถุยน้ำลายใส่หน้าเขานั่นแหละ”

• “หลายๆ คน และผมคิดว่าผมเองก็เป็นหนึ่งในนั้น มักทำงานได้ลื่นเวลาที่

ดื่มนิดหน่อย ผมว่าผมเขียนได้ดีขึ้นหลังจากที่ดื่มบรั่นดีไปสักสองสามแก้ว”

• “99 เปอร์เซ็นต์ของโฆษณาไม่ได้ขายอะไรเลย”

เดวิด โอกิลว
ี 141

33 ปหี ลงั จากกอ่ ตง้ั บรษิ ทั เขาไดเ้ ขยี นบนั ทกึ ตอ่ ไปนถ้ี งึ กรรมการบรษิ ทั อกี คนหนง่ึ วา่



จะมบี รษิ ทั ไหนจา้ งผชู้ ายคนนท้ี ำงานมย้ั ? เขาอายุ 38 ปแี แลว้ และวา่ งงานอย
ู่
เรียนไม่จบมหาวิทยาลัย เคยเป็นพ่อครัว พนักงานขาย นักการทูต และ

ชาวไร่ ไม่มีความรู้ด้านการตลาดสักนิด และไม่เคยเขียนคำโฆษณามาก่อน

เขาอ้างว่าสนใจทำงานด้านโฆษณา (ตอนอายุ 38 ปี!) และพร้อมที่จะไป

ทำงานด้วยค่าแรง 5,000 เหรียญต่อปี ผมไม่คิดว่าจะมีบริษัทอเมริกัน

บริษัทไหนจ้างเขา สามปีต่อมาเขากลายเป็นคนเขียนคำโฆษณาที่โด่งดัง

ที่สุดในโลก และกำลังจะสร้างบริษัทโฆษณาที่ใหญ่ติดหนึ่งในสิบของโลก

คติสอนใจ: บางครั้งการที่บริษัทจะเพ้อฝันและแหกคอกบ้างในการจ้างคน

มาทำงาน ก็เป็นผลดีกับบริษัทเหมือนกัน



อย่างที่สตีเฟน เบย์ลีย์ (2009) เขียนไว้ใน the New Statesman ว่า “จิตใจของ

เดวิดนั้นซับซ้อน เขารู้จักเช็กสเปียร์และเขียนงานได้สวยงาม แต่กลับอยากให้

คนอน่ื มองเขาเปน็ แคเ่ วอรช์ นั ใหมข่ องพนกั งานขายตามบา้ น ซง่ึ เปน็ อาชพี แจง้ เกดิ
ของเขา”



นอกจากความรักตัวเองอย่างท่วมท้นแล้ว คนอื่นก็รักเขาเช่นกัน ตอนที่เคนเนธ
โรมัน เขียน The King of Madison Avenue: David Ogilvy and the making of
modern advertising (2009) มีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่คิดว่าชื่อหนังสือนั้นยกย่องเขา
มากเกินไป



ในปี 1973 โอกิลวีเกษียณตัวจากตำแหน่งประธานบริษัท Ogilvy & Mather และ
ย้ายไปอยู่เมือง Touffou ประเทศฝรั่งเศส เว็บไซต์ของบริษัทบอกว่าเขายังคง
ติดต่อกับบริษัทและ “จดหมายของเขาทำให้ที่ทำการไปรษณีย์ของเมือง Bonnes
ที่อยู่ใกล้ๆ มีปริมาณจดหมายเพิ่มขึ้น จนที่ทำการไปรษณีย์ได้รับการปรับสถานะ
ขึ้นและเจ้าหน้าที่ในที่ทำการไปรษณีย์นั้นได้เงินเดือนเพิ่มด้วย”

142 28 อจั ฉริยะผู้พลิกโลก




แต่เส้นทางอาชีพของเขายังไม่จบลงเพียงแค่นั้น ในปี 1989 บริษัทกลุ่มโอกิลวี

ถูกซื้อไปโดย WPP ของมาร์ติน ซอร์เรลล์ โอกิลวีด่าซอร์เรลล์ด้วยคำเสียๆ หายๆ
แต่ถึงแม้ว่าหลายคนในวงการโฆษณาจะไม่ชอบวิธีของซอร์เรลมากนัก แต่สุดท้าย
คนที่รู้ว่าลมกำลังพัดไปทิศไหนก็คือซอร์เรลล์ ไม่ใช่โอกิลวี แม้โอกิลวีจะเป็นผู้

บุกเบิกโฉมหน้าวงการโฆษณายุคใหม่ แต่ซอร์เรลล์เป็นคนที่ลากเข้าไปสู่ยุค
สารสนเทศในอีกสิบปีต่อมา โอกิลวีฉลาดพอที่จะรู้ว่าซอร์เรลล์คือเจ้าพ่อวงการ
คนใหม่ แต่ซอร์เรลล์ก็ใจกว้างและฉลาดพอที่จะคงบริการของโอกิลวีไว้ เขา
ปรับปรุงพัฒนาและ WPP ก็กลายเป็นบริษัทสื่อสารที่ใหญ่ที่สุดในโลก โอกิลวี
กลายเป็นประธานที่ไม่ใช่ผู้บริหาร ซึ่งเป็นตำแหน่งที่เขาถืออยู่สามปี เพียงหนึ่งปี
ต่อมา โอกิลวีพูดว่า “ตอนที่เขาพยายามจะยึดบริษัทของเราไป ผมอยากจะฆ่า
เขาเสียให้รู้แล้วรู้รอด แต่มันผิดกฎหมาย ผมน่าจะรู้จักเขาก่อนหน้านี้สัก 40 ปี
ตอนนี้ผมชอบเขามาก” ว่ากันว่าโอกิลวีได้เขียนจดหมายขอโทษเพียงฉบับเดียว
ในชีวิตส่งให้ซอร์เรลล์ ซึ่งฝ่ายหลังก็แปะมันไว้บนผนังห้องทำงาน



เดวิด โอกิลวีเสียชีวิตวันที่ 21 กรกฎาคม 1999 ในบ้านที่ฝรั่งเศส โดยมีเออร์ตา
ลานส์ภรรยาคนที่สามและเดวิด แฟร์ฟิลด์ลูกชายจากภรรยาคนแรกอยู่เคียงข้าง
ชื่อของเขายังคงอยู่ในชื่อของบริษัทที่เขาก่อตั้งขึ้น และจะถกู จารึกไว้ในฐานะผู้ที่มี
อิทธิพลต่อวงการโฆษณาอย่างใหญ่หลวง ยิ่งกว่านั้นเพราะรายการโทรทัศน์ Mad
Men เอาเรื่องในยุคก่อตั้งมาแสดง ทำให้ความสนใจในตัวโอกิลวียังคงต่อเนื่องมา
ในช่วงสองสามปีที่ผ่านมานี้

บทท่ี 17

เมก็ วิทแมน (Meg Whitman)


เ
ม็ก วิทแมนออกจะต่างจากคนอื่นๆ ที่อยู่ในหนังสือเล่มนี้สักหน่อย เพราะ


ตอนที่เธอเข้าไปทำงานให้อีเบย์ บริษัทก็ค่อนข้างจะประสบความสำเร็จและ

มีอนาคตอยู่แล้ว รวมทั้งต่างจากบริษัทดอทคอมหลายแห่งตรงที่ทำกำไรได้

เสียด้วย เธอไม่ได้เป็นผู้บุกเบิกเหมือนอย่างเรย์ คร็อคที่เปลี่ยนโฉมธุรกิจจนแทบ
จะเรียกได้ว่าเป็นสิ่งประดิษฐ์ของเขาเลยก็ว่าได้ เม็กได้รับการจ้างมาในฐานะ
ประธานบริหารมืออาชีพ แถมเธอยังไม่ได้เป็นคนแรกเสียด้วย แต่ตอนที่เธอ

เริ่มงานนี้ในปี 1998 อีเบย์มีพนักงานเพียง 40 คนเท่านั้น และเมื่อออกจากบริษัท
ในอีกสิบปีต่อมา บริษัทได้กลายเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลก ที่มีพนักงาน
มากกว่า 10,000 คน และเป็นหนึ่งในธุรกิจที่เป็นที่รู้จักมากที่สุดในโลก



แม้ว่าเธอจะไม่ได้อยู่ตรงนั้นตอนที่บริษัทเริ่มก่อตั้ง หรือเป็นคนพลิกโฉมบริษัท

แต่ก็คงมีน้อยคนนักที่จะปฏิเสธว่าแรงขับเคลื่อนและความเป็นมืออาชีพของเธอ
เป็นสิ่งที่ทำให้อีเบย์เป็นอย่างที่เป็นเช่นทุกวันนี้ เธอบริหารให้อีเบย์เติบโตเร็วกว่า
ไมโครซอฟต์ เดล หรือแอมะซอน อีเบย์เป็นหนึ่งในสามบริษัทอินเทอร์เน็ตยักษ์
ใหญ่ที่รอดวิกฤตการณ์ดอทคอมมาได้เคียงคู่มากับกูเกิลและแอมะซอน เฉกเช่น
เดยี วกบั ทง้ั สองบรษิ ทั อเี บยไ์ ดส้ รา้ งผลกระทบตอ่ ผคู้ นจำนวนมาก สำหรบั บางคน
เว็บไซต์ประมูลสินค้าถือเป็นเรื่องสนุกและเป็นโอกาสที่จะได้ของถูก สำหรับ

คนอื่นๆ นี่คือพื้นที่ที่พวกเขาไว้ใช้ทำมาหากิน สำหรับธุรกิจจำนวนมากนี่คือ

ช่องทางการค้าอีกช่องทางหนึ่ง และด้วยความที่ตัวเว็บนั้นเกี่ยวกับการที่สมาชิก

144 28 อจั ฉริยะผพู้ ลิกโลก


ขายของให้แก่สมาชิกรายอื่นๆ บริษัทจึงไม่ใช่แค่ธุรกิจ แต่เป็นชุมชนออนไลน์
ขนาดใหญ่



ไม่ว่าจะมองในด้านไหน วิทแมนเป็นเจ้านายที่น่าทำงานให้พอสมควร มีเรื่องราว
มากมายที่เล่าถึงความทุ่มเทและการคอยช่วยเหลือพนักงานอย่างเต็มกำลัง

เธอยังได้รับการยกย่องเรื่องการรับค่าตอบแทนไม่สูง แม้ว่าเธอถือหุ้นบริษัทอยู่
1.9 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งทำให้เธอเป็นหนึ่งในเศรษฐีนีพันล้านเพียงไม่กี่คนในโลกที่สร้าง
ฐานะขึ้นมาด้วยตัวเอง



อีเบย์ก่อตั้งโดยปิแอร์ โอมิดดียาร์ ชาวฝรั่งเศสที่สืบเชื้อสายมาจากบรรพบุรุษชาว
อิหร่าน เขาย้ายไปสหรัฐฯ กับครอบครัวตอนอายุ 6 ขวบ และเริ่มสนใจด้าน
คอมพิวเตอร์ หลังจากเรียนวิทยาศาสตร์คอมพิวเตอร์ ก็ได้เข้าทำงานในบริษัท
แคลริส ซึ่งเป็นบริษัทลกู ของ Apple ก่อนจะผันตัวเป็นเจ้าของธุรกิจเทคโนโลยีและ
ร่วมก่อตั้งบริษัทของตัวเอง ในปี 1995 ด้วยวัย 28 ปี เขาเริ่มคิดแผนสำหรับอีเบย์
ขึ้น และนั่งเขียนโค้ดชุดแรกขึ้นในช่วงหยุดยาววันแรงงานของสหรัฐฯ และเปิดตัว
เว็บไซต์ในปี 1995 โดยตั้งชื่อให้จำง่ายว่า ‘Auction Web’ เดิมทีโอมิดดียาร์ตั้งใจ
จะจดทะเบยี นเวบ็ ไซตข์ องเขาโดยใชช้ อ่ื Echobay.com แตช่ อ่ื นไ้ี ดม้ บี รษิ ทั เหมอื งแร่
ท้องถิ่นแห่งหนึ่งใช้แล้ว ดังนั้นเขาจึงใช้ชื่อ eBay.com ซึ่งเป็นตัวเลือกที่สองแทน
แต่ Auction Web เล็กเสียจนเป็นแค่ส่วนหนึ่งของเว็บไซต์ส่วนตัวของโอมิดดียาร์

ทใ่ี หญก่ วา่ ซง่ึ นอกจากเรอ่ื งอน่ื ๆ แลว้ ยงั มเี วบ็ ไซตเ์ กย่ี วกบั ไวรสั อโี บลาอยใู่ นนน้ั ดว้ ย



หลายคนมักเข้าใจผิดว่า อีเบย์ตั้งขึ้นมาเพื่อให้คู่หมั้นของโอมิดดียาร์ไว้ใช้แลก
ตลับใส่ลูกกวาดยี่ห้อเพซ แต่นั่นเป็นแค่แผนโฆษณาที่คิดขึ้นในปี 1997 ความจริง
แล้วเขาสร้างเว็บไซต์ขึ้นมาเพราะสนใจแนวคิดของตลาดสินค้าไร้พรมแดน การ
ขายครั้งแรกของ Auction Web เป็นการขายปากกาเลเซอร์ที่เสียแล้วด้ามหนึ่ง

ในราคา 14.83 เหรียญ ซึ่งจริงๆ แล้วโอมิดดียาร์แค่จะทดลองเว็บไซต์ของเขาดู
เท่านั้น เขาแปลกใจมากตอนที่โทรศัพท์ไปหาคนซื้อ เพื่อจะอธิบายว่าสินค้า

เมก็ วิทแมน
145

ดังกล่าวใช้งานไม่ได้ แต่กลับพบว่าผู้ชายคนนั้นสะสมปากกาเลเซอร์ที่เสียแล้ว
ในช่วงแรกเว็บไซต์เปิดให้บริการฟรี แต่ต่อมาก็เริ่มเก็บค่าธรรมเนียมเพื่อนำไป
จ่ายค่าเช่าเว็บ อัตราค่าธรรมเนียมนั้นคิดง่ายๆ คือ 35 เซนต์ต่อรายการ และ

ส่วนแบ่งเปอร์เซ็นต์เล็กน้อยจากมูลค่าราคาประมลู สุดท้าย



ในปี 1995 โอมิดดียาร์เริ่มจ้างพนักงานคนแรกมาช่วยดำเนินงานเว็บไซต์ใน

แต่ละวัน หลังจากเปิดตัวได้หกเดือน อีเบย์ก็ทำกำไรได้ ซึ่งถือว่าไม่ธรรมดา
สำหรับธุรกิจที่การทำกำไรดูจะเป็นความหวังริบหรี่ ปีถัดมาเขาลาออกจากงาน
ประจำและจ้างเจฟ สโคลล์มาร่วมงาน สโคลล์เป็นคนเขียนแผนธุรกิจซึ่งทำให้
บริษัทเติบโตอย่างรวดเร็วในช่วงแรก ในปี 1996 เว็บไซต์เป็นผู้จัดการประมลู กว่า
200,000 รายการ และมีรายได้กว่า 10,000 เหรียญต่อเดือน ในเดือนมกราคม
1997 ยอดการประมูลอยู่ที่ 2 ล้านรายการ ในปีเดียวกันนั้นบริษัทเปลี่ยนชื่อจาก
Auction Web เป็นอีเบย์ และเริ่มนำการจัดเรตติ้งแบบให้ดาวมาใช้ ภายในสิ้นปี
เว็บไซต์ก็มีมูลค่ายอดขายกว่า 95 ล้านเหรียญ และมีผู้ใช้งานกว่า 341,000 คน
ตอนนี้บริษัทมุ่งที่จะเติบโตแล้ว และจำเป็นต้องหาประธานบริหารมืออาชีพกับที่มี
ประสบการณ์สงู เข้ามา



ก่อนที่เม็ก วิทแมนจะเข้าไปทำงานกับบริษัทอีเบย์ ชีวิตของเธอเป็นตัวอย่าง

ของชนชั้นกลางระดับบนที่ประสบความสำเร็จในอาชีพ เธอเกิดในปี 1956 ที่

ลองไอสแ์ ลนด์ ออยสเตอเบย์ นวิ ยอรก์ เปน็ ลกู คนสดุ ทอ้ งจากพน่ี อ้ งสามคน พอ่ เปดิ
บริษัทสินเชื่อ เธอได้รับการอบรมเลี้ยงดูอย่างดีและเติบโตในโคลด์สปริงฮาร์เบอร์
ซึ่งเป็นสถานที่ที่ เอฟ. สก็อตต์ ฟิตซ์เจอรัลด์1 ใช้เป็นฉากในเรื่อง The Great
Gatsby2 ครอบครัววิทแมนมีสายสัมพันธ์กับบอสตัน บราห์มินส์ ซึ่งเป็นตระกูลผู้ดี
เก่าชาว WASP3 ของเมือง วิทแมนเข้าเรียนในโรงเรียนสุดหรูในท้องถิ่น เป็น
นักเรียนที่โดดเด่นและเก่งด้านกีฬา ในปี 1973 เธอไปเรียนต่อในมหาวิทยาลัย
พรินซ์ตัน โดยตั้งใจจะเรียนแพทย์ แต่เนื่องจากมีปัญหาในวิชาเคมี จึงเปลี่ยนไป
เรียนเศรษฐศาสตร์แทน หลังจากนั้นได้ไปศึกษาต่อที่ Harvard Business School

146 28 อจั ฉริยะผู้พลิกโลก


เพื่อนร่วมชั้นของเธอล้วนแต่เป็นคนมีชื่อเสียงที่ต่อมาได้ไปทำงานให้บริษัทชื่อดัง
ต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นเป๊ปซี่โคฯ, สเตเปิลส์ และตลาดหุ้นนิวยอร์ก เธอยังได้พบกับ
สามีที่ในตอนนั้นกำลังเรียนแพทย์อยู่ด้วย สามปีต่อมาทั้งคู่ก็แต่งงานกัน



หลังจากจบ MBA เธอได้เข้าไปทำงานกับ Procter & Gamble ในแผนกแบรนด์

ผู้บริโภค ไม่นานสามีของเธอได้รับข้อเสนอให้ไปฝึกด้านประสาทศัลยศาสตร์
เพิ่มเติมที่มหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย เธอได้งานในบริษัทให้คำปรึกษา Bain & Co
โดยได้รับการว่าจ้างจากมิตต์ รอมนีย์ ซึ่งเป็นหนึ่งในไม่กี่คนจากพรรครีพลับลิกัน
(2003 ถงึ 2007) (และยงั เปน็ ชาวมอรม์ อน4) ทต่ี อ่ มาไดเ้ ปน็ ผวู้ า่ การรฐั แมสซาชเู ซตส์
ซึ่งเป็นกรณีที่เกิดขึ้นได้ยาก และยังเป็นผู้สมัครชิงตำแหน่งประธานาธิบดีในการ
เลือกตั้งในปี 2008 ด้วย เธอทำงานอยู่กับ Bain แปดปีแล้วจึงย้ายไปทำงานกับ
บริษัทอื่นๆ อีกหลายแห่ง ตั้งแต่ให้คำปรึกษาไปจนถึงลงมือทำเอง เธอกลายเป็น
คุณแม่และยังได้ทำงานในตำแหน่งเจ้าหน้าที่การตลาดอาวุโสให้ดิสนีย์ด้วย



เมื่อสามีของเธอได้รับข้อเสนอให้ดำรงตำแหน่งหัวหน้าฝ่ายประสาทศัลยศาสตร์ที่
โรงพยาบาลแมสซาชูเซตส์เจนเนอรัล สองสามีภรรยาและลูกทั้งสองคนก็ย้ายไป
บอสตัน เธอได้ไปเป็นประธานของบริษัทรองเท้ายี่ห้อ Stride Rite ที่ซึ่งเธอได้ช่วย
แก้ปัญหาให้แก่รองเท้าผ้าใบ Keds ซึ่งเป็นสินค้าตัวหนึ่งของบริษัท หลังจากนั้น
ได้ไปทำงานในตำแหน่งประธานให้แก่ Florists Transworld Delivery (FTD) ซึ่งเป็น
สหกรณ์ผู้ค้าไม้ประดับที่ก่อตั้งมายาวนานที่กำลังต้องการขยายกิจการและยก
ระดับองค์กร เธอไม่มีความสุขกับงานนั้นนัก ความหัวโบราณและโครงสร้างการ
กระจายอำนาจขององคก์ รทำใหเ้ ธออดึ อดั เธออยทู่ น่ี น่ั ไดเ้ พยี งปเี ศษ และตดั สนิ ใจ
ย้ายกลับไปที่ที่เธอรู้สึกคุ้นเคยมากกว่า นั่นคือ บริษัทผู้ผลิตของเล่นเด็ก Hasbro
ซึ่งเธอดูแลผลิตภัณฑ์สำหรับเด็กก่อนวัยเรียน เธอทำให้สินค้าที่สุดแสนโบราณ
และไม่ประสบความสำเร็จอย่าง Playskool5 และ Mr. Potato Head6 มีความ

น่าสนใจขึ้น และทำเงินได้มากมาย นั่นคือปี 1997 ซึ่งเป็นช่วงที่ธุรกิจดอทคอม
กำลังเริ่มบูม

เมก็ วทิ แมน
147

ในระหว่างนั้น ทางฝั่งตะวันตก ปิแอร์ โอมิดดียาร์ และเจฟ สโคลล์ กำลังช่วยกัน
เฟ้นหาคนที่มีศักยภาพที่จะมาดูแลอีเบย์ พวกเขากล่าวภายหลังว่า มีชื่อหนึ่ง

ที่โผล่ขึ้นมาซ้ำแล้วซ้ำเล่า ซึ่งพวกเขาเชื่อว่าเป็นคนที่เหมาะสมที่สุด นั่นคือ

วิทแมน ปัญหาคือพวกเขาจะโน้มน้าวให้เธอออกจากบริษัทที่มั่นคงมาอยู่กับ
บริษัทที่ไม่มีใครรู้จักได้อย่างไร



ฤดูใบไม้ร่วงปี 1997 วิทแมนได้รับโทรศัพท์จากเดวิด เบอร์นี ผู้บริหารฝ่ายบุคคล
และผู้ที่อยู่เบื้องหลังอีเบย์ในยุคแรก เขาถามว่าเธอสนใจอยากจะเป็นประธาน
บริหารหรือไม่ ซึ่งเธอก็ไม่ได้รู้สึกสนใจเป็นพิเศษ เพราะไม่เคยได้ยินเกี่ยวกับ
Auction Web หรือ eBay เลย เธอเข้าไปดูเว็บไซต์ของบริษัท ซึ่งโดยรวมก็ดู
เหมือนเว็บโฆษณาทั่วไป และมันก็ไม่ได้ทำให้เธอประทับใจหรือไขข้อข้องใจของ
เธอ อย่างไรก็ตามหลังจากที่พยายามโน้มน้าวอยู่นาน เธอก็ตกลงใจบินไป
แคลิฟอร์เนียเพื่อไปพบกับโอมิดดียาร์และสโคลล์ เธอเปลี่ยนใจทันทีเมื่อได้เห็น
ชุมชนที่กำลังก่อตัวขึ้นในเว็บไซต์ “ความเชื่อมโยงระหว่างบริษัทและผู้ใช้เว็บไซต์
เป็นสิ่งที่ฉันไม่ค่อยได้เห็น” เธอบอกนิตยสาร Forbes ในเวลาต่อมา



เธอตัดสินใจว่าอยากได้งานนี้ ดังนั้นหลังจากปรึกษากับครอบครัว พวกเขาก็
ตัดสินใจเก็บข้าวของและมุ่งหน้ากลับไปยังอีเบย์ เธอเริ่มทำงานในตำแหน่ง
ประธานบริหารอีเบย์ในเดือนกุมภาพันธ์ 1998 ไม่นานเธอก็เริ่มสร้างความ
สัมพันธ์กับ AOL7 ซึ่งช่วยปกป้องบริษัทจากคู่แข่งที่จ้องฮุบกิจการ ในเดือน
กันยายนของปีนั้น เธอนำบริษัทเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ โอมิดดียาร์กับสโคลล์
กลายเป็นเศรษฐีหมื่นล้าน เธอกลายเป็นเศรษฐีนีพันล้าน พนักงานอีกนับสิบคน
ก็ได้กลายเป็นเศรษฐีเงินล้าน ความสุขอยู่ได้แค่ช่วงสั้นๆ ปี 1999 ดูจะเป็นปี

แห่งบททดสอบอันหนักหน่วง วันที่ 10 มิถุนายน เว็บไซต์เกิดล่ม ทำให้ขาดการ
เชื่อมต่อเป็นเวลานาน 26 ชั่วโมง สำหรับธุรกิจออนไลน์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งใน
ตอนนั้น การขาดหายของสัญญาณเป็นเวลานานขนาดนั้นน่าจะส่งผลกระทบทำ
ให้คนจำนวนมากพลอยเลิกใช้บริการอื่นๆ ไปด้วย แต่อีเบย์กลับต้องประหลาดใจ

148 28 อจั ฉรยิ ะผ้พู ลกิ โลก


เมื่อค้นพบว่าชุมชนในเว็บไซต์กลับต้องการที่จะช่วยเหลือและแสดงความเห็นอก
เห็นใจกันเป็นการใหญ่ ในที่สุดเธอก็ตัดสินใจว่าเทคโนโลยีซึ่งไม่เคยเป็นจุดแข็ง
ของบริษัท จะต้องกลายเป็นแกนหลักขององค์กร ด้วยเหตุนี้เธอจึงนำทีมวิศวกร
เข้าไปจัดการ แม้เธอจะรู้เรื่องเทคโนโลยีเพียงน้อยนิด แต่ก็ปักหลักปลุกปล้ำ

อยู่กับมันนานถึงสามเดือนจนเข้าใจทะลุปรุโปร่ง



อ
ีเบย์


อีเบย์ทำหน้าที่เป็นผู้จัดการประมูลสินค้าแปลกๆ มาตลอดหลายปี สินค้า
เหล่านี้มีทั้งเครื่องบินรบ F/A-18Hornet (ราคาซื้อตอนนี้ราคา 9 ล้านเหรียญ
แต่สุดท้ายก็ขายไม่ออก), เกาะแห่งหนึ่งในหมู่เกาะ US Virgin Islands,
เครื่องขุดเจาะอุโมงค์, ป้ายฮอลลีวู้ดเดิม และเมืองหนึ่งในแคลิฟอร์เนีย แม้นี่
อาจฟังดูเป็นเรื่องตลก แต่องค์กรหลายแห่งตั้งแต่หน่วยงานรัฐบาลไปจนถึง
บริษัทห้างร้านต่างก็พบว่า เป็นวิธีกำจัดสิ่งของเคลื่อนย้ายยากที่มี
ประสิทธิภาพวิธีหนึ่ง



เว็บไซต์ยังมีด้านไร้สาระอยู่ด้วย และเป็นการโฆษณาแบบสั้นๆ ที่ดี สิ่งของ

ที่เคยถูกขายได้มีทั้งชิ้นข้าวโพดอบกรอบ, ผักกะหล่ำดาว และชีสแซนด์วิช
ย่างที่กินไปแล้วส่วนหนึ่งดูคล้ายรูปพระแม่มารี พิสูจน์ได้ว่าการเข้าสู่

ตลาดโลกจะพาไปหาพวกหลอกง่าย แซนด์วิชที่ว่าทำเงินได้ 28,000 เหรียญ
เคยมีหญิงสาวบางคนถึงขนาดลองประมูลความบริสุทธิ์ของพวกเธอทาง

อีเบย์



แต่สำหรับบางคนเว็บไซต์ประมูลออนไลน์ก็ถือเป็นธุรกิจที่จริงจังมาก และ

อีเบย์ก็เป็นเหมือนสิ่งที่อยู่ในยุคโพสต์โมเดิร์น เป็นธุรกิจที่จัดการธุรกิจ

อื่นๆ อีกนับพันธุรกิจ ณ สิ้นปี 2010 เว็บไซต์ประมาณการณ์ว่า บริษัทเป็น

ผู้จัดการกิจการ 127 กิจการ และมีเงินหมุนเวียนกว่า 1 ล้านปอนด์เฉพาะ

ในประเทศอังกฤษ

เม็ก วทิ แมน
149

เธอเชื่อในแนวคิดที่ว่า คนทำเว็บอีเบย์ควรใกล้ชิดกับคนที่ใช้ เธอวางเงื่อนไขว่า

ผู้บริหารจะต้องประมูลสินค้าในเว็บไซต์อย่างสม่ำเสมอ เพื่อที่จะได้เข้าใจความ
กังวลของสมาชิกที่มาใช้งานในแต่ละวัน เธอทำเป็นตัวอย่าง โดยการขายของ
ต่างๆ จากโรงแรมสำหรับผู้เล่นสกีของเธอทางออนไลน์



เว็บไซต์ได้รับความนิยมมาก ในปี 2000 มีผู้ใช้งาน 22.5 ล้านคน ในปี 2001

มีผู้ใช้งาน 42.4 ล้านคน และพอปี 2004 ก็มีผู้ใช้งานถึง 135 ล้านคน วิทแมน

ยังได้วางยุทธศาสตร์ไว้ด้วย อันดับแรกเธอขยายและปรับปรุงธุรกิจประมูลให้ดี
ขึ้น ในปี 2002 อีเบย์ซื้อ PayPal8 ด้วยเงิน 1.5 พันล้านเหรียญ ซึ่งเป็นสิ่งที่ชาว

อีเบย์ผลักดันอย่างหนักให้เธอทำ เธอพาบริษัทเข้าไปบุกเบิกตลาดใหม่ทั้งใน
เยอรมันและฟิลิปปินส์ ในปี 2004 อีเบย์ซื้อหุ้น 28.4 เปอร์เซ็นต์ของ Craigslist

ซึ่งเป็นเว็บไซต์โฆษณาที่ประสบความสำเร็จอย่างสูง ราคาหุ้นพุ่งขึ้นสูงสุดเป็น
ประวัติการณ์ที่ 58 เหรียญในปี 2004 แต่แล้วสิ่งต่างๆ ก็เริ่มแย่ลง เดือนมกราคม
ในปีถัดมา บริษัทประกาศตัวเลขการเติบโตต่ำกว่าที่คาดการณ์ไว้ บางทีอาจเป็น
ข้อพิสูจน์ความสำเร็จของอีเบย์ที่ตัวเลขการเติบโตของรายได้นั้นน่าผิดหวัง เพราะ
โตน้อยกว่า 50 เปอร์เซ็นต์เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า



สถานการณ์กลับยิ่งเลวร้ายไปอีก ก่อนสิ้นปี 2005 อีเบย์จ่ายเงินไป 2.6 พันล้าน
เหรียญเพื่อซื้อ Skype ซึ่งเป็นธุรกิจโทรศัพท์ฟรีผ่านอินเทอร์เน็ต แต่การตัดสินใจนี้

ดูจะได้ผลตอบรับไม่ดีนักในตลาดหุ้น Skype ถกู มองว่าไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลัก
ของอีเบย์ ต่างจาก PayPal ที่ถูกมองว่าเหมาะเจาะลงตัวและเป็นตัวสร้างรายได้ที่
ชัดเจน ที่แย่กว่านั้นคือ Skype ไม่มีทางทำกำไรให้บริษัทได้ชัดเจน ในที่สุดในปี
2009 อีเบย์ก็ขายหุ้น Skype ส่วนใหญ่ทิ้ง (เก็บไว้ 35 เปอร์เซ็นต์) ด้วยมูลค่าราว
สองพันล้านเหรียญ นี่ไม่ใช่การลงทุนที่ดี



วิทแมนยังมีความสนใจด้านอื่นๆ ด้วย เธอเริ่มเข้ามามีบทบาททางการเมืองในปี
2006 ด้วยการสนับสนุนของมิตต์ รอมนีย์ ซึ่งยังคงคบหากันเป็นเพื่อนแม้หลังจาก

150 28 อัจฉริยะผพู้ ลกิ โลก


ที่เธอออกจาก Bain มาแล้ว เธอมีส่วนร่วมในการรณรงค์หาเสียงตอนที่เขาลงชิง
ตำแหน่งในพรรครีพับลิกัน เมื่อรอมนีย์ถอนตัวจากการแข่งขันชิงตำแหน่ง
ประธานาธิบดี และให้การสนับสนุนจอห์น แม็คเคน วิทแมนก็ไปเป็นประธานร่วม
ในการรณรงค์หาเสียงให้แม็คเคน เธอได้รับการเสนอชื่อให้ดำรงตำแหน่งรัฐมนตรี
คลังสหรัฐฯ ในปี 2008 เธอก้าวลงจากตำแหน่งประธานบริหารของอีเบย์และ

ส่งมอบอำนาจหน้าที่ต่อให้จอห์น โดนาโฮ ประธานฝ่ายการตลาดของอีเบย์ คนที่
เธอรับเข้ามาจาก Bain และข่าวลือว่าเธอกำลังจะลงแข่งขันชิงตำแหน่งผู้ว่าการ
รัฐแคลิฟอร์เนียก็แพร่ออกมาแทบจะทันที



น่าสนใจสำหรับอดีตนักธุรกิจบนอินเทอร์เน็ต วิทแมนทำหน้าที่ในฐานะรีพับลิกัน
(ส่วนมากในซิลิคอนแวลเลย์ เป็นสาวกพรรคเดโมแครตเหนียวแน่น เป็นขุมพลัง
ในแคลิฟอร์เนีย ฮอลลีวู้ด) เธอชนะการลงมติเสนอชื่อในฤดูร้อนปี 2010 และ

ถูกวิพากษ์วิจารณ์ถึงจำนวนเงินที่เธอใช้ไปเพื่อการนี้ ในยุคที ปาร์ตี้9 สมาชิก
พรรครีพับลิกันในแคลิฟอร์เนียส่วนมาก อย่างผู้ว่าฯ อาร์โนลด์ ชวาร์เซเน็กเกอร์
อยู่ข้างที่สนับสนุนความเสมอภาคทางสังคมของพรรค เธอถูกวิพากษ์วิจารณ์

ทั้งจากฝ่ายซ้ายและฝ่ายขวาและสุดท้ายก็ไม่ได้รับชัยชนะ ถึงแม้ถ้าเธอชนะ

เธอก็คงสงสัยว่าเป็นชัยชนะจริงๆ หรือเปล่า ที่น่ากลัวคือความหดตัวทางการเงิน
ของแคลิฟอร์เนียซึ่งหลายปีที่ผ่านมารัฐประสบปัญหาในการจ่ายเงินให้พนักงาน
และต้องออกสัญญากู้เงินให้เจ้าหนี้ ส่วนที่แปลก (และเหลวแหลก) ของ
กฎหมายสร้างปัญหาอย่างมากในการจัดเก็บภาษีบางประเภท ในขณะที่บรรดา
สหภาพที่เข้มแข็งก็มองว่าการตัดค่าใช้จ่ายต่างๆ สร้างความเดือดร้อนและแปลก
แยกให้พนักงานจำนวนมาก อำนาจปกครองของผู้ว่าการรัฐฯ ถูกมองว่าเป็น
เสมือนถ้วยใส่ยาพิษ หากวิทแมนชนะและมองย้อนกลับไป เธออาจเห็นว่าการ
สร้างหนึ่งในองค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จที่สุดในโลกนั้นเป็นเรื่องกล้วยๆ ไป
เลยก็เป็นได้

เม็ก วทิ แมน
151

เชิงอรรถท้ายบท



1 F. Scott Fitzgerald นักเขียนนวนิยายชาวอเมริกัน

2 The Great Gatsby (รักเธอสุดที่รัก) นวนิยายอเมริกันบรรยายถึงสภาพสังคม เศรษฐกิจ


ในทศวรรษที่ 20 หลังสงครามโลกครั้งที่ 1

3 WASP (White Anglo-Saxon Protestant) ชาวอเมริกันผิวขาวที่สืบเชื้อสายมาจาก


อังกฤษ มีพื้นเพเป็นโปรแตสแตนท์

4 Mormon มอร์มอนเป็นอีกชื่อหนึ่งของศาสนาคริสต์ ใช้เรียกคนที่เป็นสมาชิกของ


ศาสนจักรของพระเยซคู ริสต์แห่งวิสุทธิชนยุคสุดท้าย

5 Playskool บริษัทลูกของ Hasbro ผลิตของเล่นและเกมเพื่อการเรียนรู้

6 Mr. Potato Head ของเล่นหัวมันฝรั่งที่สามารถนำเอาชิ้นส่วนต่างๆ มาประกอบกันเป็น


หน้าตาได้หลายแบบ

7 American Online (AOL) บริษัทอเมริกันที่ให้บริการด้านเครือข่ายอินเทอร์เน็ตและ


มัลติมีเดีย

8 PayPal ธุรกิจการค้าแบบอิเล็กทรอนิกส์ที่ยอมให้มีการโอนเงินผ่านทางอินเทอร์เน็ต

9 Tea Party การชุมนุมเคลื่อนไหวทางการเมือง



บทที่ 18

มารค์ ซัคเคอร์เบริ ก์

(Mark Zuckerberg)


เ
ฟซบุ๊คเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเว็บ 2.01 และกลายเป็นคำที่ใช้เรียกแทน


ปรากฏการณ์แห่งโลกการสื่อสารที่เรียกว่าโซเชียลเน็ตเวิร์ค เปิดตัวในปี 2004
และภายในช่วงกลางปี 2010 ก็มีสมาชิกถึงห้าร้อยล้านคน ด้วยความสามารถใน
การเข้าถึงผู้คน ทั้งนักการเมือง นักธุรกิจ พ่อค้า และนักโฆษณาต่างก็ “ติด” กัน
งอมแงมจนบางครั้งถึงจุดที่พวกเขาไม่รู้ตัวด้วยซ้ำ เฟซบุ๊คถูกพูดถึงอย่าง
กว้างขวางว่ามีส่วนสำคัญและอาจถึงขึ้นเป็นตัวชี้ขาดผลการเลือกตั้งของสหรัฐฯ
ในปี 2008



โซเชียลเน็ตเวิร์คถือกำเนิดขึ้นก่อนที่จะมีเฟซบุ๊คมาระยะหนึ่ง แต่มีแค่หนึ่งใน
จำนวนนั้นเท่านั้นที่พอจะเทียบได้กับเฟซบุ๊คในแง่ความสำเร็จ นั่นก็คือมายสเปซ
เฟซบุ๊คทิ้งคู่แข่งรายนี้ (ปัจจุบันเป็นของรูเพิร์ต เมอร์ด็อค) แบบไม่เห็นฝุ่นมานาน
แล้ว นักลงทุนต่างพูดถึงบริษัทที่มีมลู ค่ากว่า 4 หมื่นล้านเหรียญและการเปิดขาย
หุ้นให้แก่สาธารณะครั้งแรกซึ่งว่ากันว่ายิ่งใหญ่กว่าของกูเกิลเสียอีก มาร์ก
ซัคเคอร์เบิร์ก ผู้ก่อตั้งเฟซบุ๊คตกเป็นประเด็นเล่าลือมาโดยตลอด และยังพัวพันใน
คดีความอีกไม่น้อย มักถูกนำไปเปรียบเทียบกับบิลล์ เกตส์ และคู่หกู ูเกิลอยู่เสมอ



เรื่องราวของซัคเคอร์เบิร์กค่อนข้างสั้น เขาเกิดที่ไวท์เพลนส์ นิวยอร์กในปี 1984
เป็นลูกคนที่สองจากพี่น้องสี่คน เข้าเรียนในโรงเรียนท้องถิ่นในดอบส์เฟอร์รี

154 28 อัจฉรยิ ะผพู้ ลกิ โลก


จากนั้นจึงย้ายไปที่เรียนที่สถาบันฟิลลิปส์อันทรงเกียรติซึ่งก่อตั้งขึ้นในสมัย
สงครามปฏิวัติอเมริกัน รายชื่อศิษย์เก่าของที่นี่เต็มไปด้วยบุคคลสำคัญของ
อเมริกา ซัคเคอร์เบิร์กเป็นนักเรียนที่เป็นเลิศในวิชาคณิตศาสตร์ ภาษาอังกฤษ
และวรรณคดี เป็นกัปตันทีมฟันดาบของโรงเรียน สนใจคอมพิวเตอร์และเขียน
โปรแกรมเล่นเพลง ซึ่งได้รับความสนใจจากไมโครซอฟต์และเอโอแอล2



จากนั้นก็ไปศึกษาต่อที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เขาเริ่มสนใจการเขียนโปรแกรม
มากขึ้นและต่อยอดไปสู่ซอฟต์แวร์โซเชียลเน็ตเวิร์ค เขาค่อนข้างเป็นพวกตัวป่วน
ในปี 2003 ได้สร้างเว็บไซต์ Facemash ขึ้นเพราะถูกสาวทิ้ง Facemash เป็น
เว็บไซต์คล้ายเว็บ Hot or Not แต่ไว้ใช้กันเฉพาะกลุ่ม (โดยผู้ใช้จะให้คะแนน

รูปคนอื่นๆ โดยตัดสินจากรูปร่างหน้าตา) ซัคเคอร์เบิร์กได้เจาะเข้าไปในระบบ
เครือข่ายของฮาร์วาร์ดและดึงเอารูปจากบัตรประจำตัวนักศึกษาออกมา

เว็บไซต์ได้รับความนิยมมากจนถึงขนาดทำให้เซิร์ฟเวอร์ของมหาวิทยาลัยล่ม แต่
เจ้าหน้าที่ในมหาวิทยาลัยไม่สนุกด้วยและปิดเว็บไซต์นี้ ซัคเคอร์เบิร์กถกู หมายหัว
ว่าจะโดนไล่ออก แต่สุดท้ายก็รอดตัวมาได้



ซัคเคอร์เบิร์กยังคงขบคิดไอเดียต่างๆ ที่คล้ายๆ แนวคิดนี้ ต้นปี 2004 ไอเดียที่
ตกผลึกออกมาสุดท้ายก็ถูกเรียกว่า เดอะเฟซบุ๊ค ภายในสองสัปดาห์นักศึกษา
ครึ่งหนึ่งในฮาร์วาร์ดก็ลงทะเบียนเข้าใช้ ในช่วงแรกเว็บไซต์ทำไว้สำหรับ

นักศึกษาฮาร์วาร์ดเท่านั้น แต่ภายในไม่กี่เดือนก็เปิดให้นักศึกษาสแตนฟอร์ด,
โคลัมเบีย และเยล ต่อมาก็ขยายไปทั้งไอวีลีก3 และมหาวิทยาลัยทั่วทั้งทวีป
อเมริกาเหนือได้ใช้ด้วย ในปี 2005 บริษัทซื้อชื่อโดเมนเฟซบุ๊คในราคา 200,000
เหรียญ และตัดคำว่า “เดอะ” ออก โรงเรียนและบริษัทอีกหลายแห่งก็ตามมา

ในปี 2006 เว็บไซต์ก็เปิดให้ทุกคนที่มีอายุเกิน 13 ปีเข้าใช้ กิจการเฟื่องฟูขึ้น

ปี 2008 เฟซบุ๊คมีสมาชิก 100 ล้านคน พอถึงปี 2009 ตัวเลขพุ่งขึ้นไปถึง 200
และ 300 ล้านคน และทะลุ 500 ล้านคนในฤดรู ้อนปี 2010

มาร์ก ซคั เคอรเ์ บริ ์ก
155

ในเดือนกันยายนปี 2009 บริษัทประกาศตัวเลขเงินเป็นบวก รายได้ส่วนใหญ่

มาจากการโฆษณา รวมทั้งข้อตกลงพิเศษกับไมโครซอฟต์ซึ่งถือหุ้นของบริษัทอยู่
1.3 เปอร์เซ็นต์ (ซัคเคอร์เบิร์กเป็นเจ้าของ 24 เปอร์เซ็นต์) บริษัทยังทำรายได้

เล็กๆ น้อยๆ ได้จากเฟซบุ๊คกิฟต์ (เป็นส่วนที่ให้ผู้ใช้งานส่งของขวัญเสมือนจริง
ถึงกัน) และวางแผนเปิดขายหุ้นให้สาธารณะเป็นครั้งแรกในปี 2011 แม้ว่า

รายงานจากบลมู เบิร์กจะเสนอว่าแนวโน้มน่าจะเป็นปี 2012 มากกว่า



ถึงแม้จะยังไม่ได้เปิดขายหุ้นให้คนทั่วไป แต่ทั้งตัวเว็บไซต์และผู้ก่อตั้งก็ไม่เคย

ห่างหายจากการตกเป็นข่าวพาดหัว เฟซบุ๊คถูกวิพากษ์วิจารณ์มากขึ้นจากกลุ่ม
คนที่กังวลเรื่องความเป็นส่วนตัวและสิทธิเสรีภาพพลเมืองและข้อมูลปริมาณ
มหาศาลเกี่ยวกับผู้ใช้งานที่เฟซบุ๊คถือครองอยู่ ในปี 2006 ความไม่พอใจเหล่านี้
ขยายวงกว้างขึ้น เมื่อบริษัทเปิดตัว news feed ที่ทำให้ผู้ใช้สามารถรับรู้ข่าวสาร
ข้อมูลกิจกรรมของเพื่อนๆ ของพวกเขาทั้งหมดได้ตลอดเวลา และเมื่อเปลี่ยน

รูปแบบการกำหนดค่าส่วนตัวในปี 2009 แต่ซัคเคอร์เบิร์กออกมาโต้ว่าตอนนี้
ความเป็นส่วนตัวไม่ใช่บรรทัดฐานอีกต่อไปแล้ว เขาพูดกับผู้ฟังกลุ่มหนึ่งในปี
2010 ว่า ‘ผู้คนไม่ใช่แค่รู้สึกสบายใจที่ได้แบ่งปันข้อมูลกันมากขึ้นเท่านั้น แต่ยัง
เปิดกว้างกับคนอื่นๆ มากขึ้นด้วย บรรทัดฐานทางสังคมเป็นแค่สิ่งที่วิวัฒนาการ
ไปตามกาลเวลา’ กระแสความไม่พอใจรุนแรงเกี่ยวกับการตั้งค่าส่วนตัว ทำให้
ซัคเคอร์เบิร์กต้องยกเลิกแผนท่องเที่ยวไปแคริบเบียนเพื่อฉลองในวันเกิดครบรอบ
26 ปีของเขา แต่ที่สุดแล้วซัคเคอร์เบิร์กก็อาจเป็นฝ่ายถูก เพราะการเปลี่ยนแปลง
ที่เกิดขึ้นในปี 2006 ก็ยังคงเป็นลักษณะสำคัญของเว็บไซต์เฟซบุ๊คในทุกวันนี้
นอกจากนี้ก็เห็นกันอยู่ว่าบรรดาผู้บริโภคชาวตะวันตกพอใจที่จะแลกอุดมคติเชิง
นามธรรมสงู ส่งกับความสะดวกสบายนิดๆ หน่อยๆ นี้



สิ่งที่ส่งผลกระทบต่อภาพลักษณ์ของซัคเคอร์เบิร์กไม่ได้มีแค่ความวิตกกังวลเรื่อง
ความเป็นส่วนตัวเท่านั้น แต่ยังมีคดีความอีกหลายคดี และคดีที่โด่งดังที่สุดก็คือ
คดี ConnectU ซึ่งมีอดีตเพื่อนร่วมชั้นของซัคเคอร์เบิร์กสามคนเป็นผู้ยื่นฟ้อง

156 28 อัจฉริยะผู้พลิกโลก


กล่าวหาซัคเคอร์เบิร์กว่าขโมยแนวคิดเฟซบุ๊คไป โดยระบุว่าซัคเคอร์เบิร์กถูกจ้าง
ให้เขียนโค้ดให้ ConnectU แต่หลังจากนั้นไม่นานเขาก็คิดเว็บไซต์เน็ตเวิร์คของ

ตัวเองขึ้นมา หลังซัคเคอร์เบิร์กถกู แฉจนเสียชื่อไปมากมาย ในที่สุดคดีก็สิ้นสุดลง
ในปี 2009 ด้วยตัวเลขที่คาดกันว่าอาจสูงถึง 65 ล้านเหรียญตามมูลค่าของ

หุ้นเฟซบุ๊คซึ่งรวมอยู่ในข้อตกลง เงื่อนไขดังกล่าวถูกปิดเป็นความลับ แต่การ

แก้ปัญหาอย่างเฉพาะหน้าแบบนี้ไม่น่าจะทำให้ปัญหาทั้งหมดของซัคเคอร์เบิร์ก
หมดสิ้นไป



ปี 2010 พอล ซีเกลีย เพื่อนร่วมงานเก่าของซัคเคอร์เบิร์กอ้างว่า เขามีสัญญาที่
แสดงว่าเขาเป็นเจ้าของเฟซบุ๊ค 84 เปอร์เซ็นต์ สัญญาดังกล่าวเซ็นในปี 2003
เฟซบุ๊คออกมาโต้ว่าเป็นคำกล่าวอ้างที่เหลวไหลทั้งเพ แม้จะมีเสียงสะท้อนจากคดี
ก่อนหน้านี้อยู่บ้าง และยังตกเป็นข่าวครึกโครมอยู่ช่วงหนึ่ง



ซัคเคอร์เบิร์กเป็นคนที่มีปัญหาด้านภาพลักษณ์ หลายคนมองว่าเขายโส ขาดการ
ปฏิสัมพันธ์ และหลงอำนาจ แต่ก็มีคนจำนวนพอๆ กันที่เห็นว่าการต่อว่าแบบนี้ก็
ไม่ค่อยยุติธรรมนัก อันที่จริงคงจะแปลกถ้าจะคาดหวังให้คนที่มีเงินเป็นพันๆ ล้าน
ตั้งแต่อายุยังไม่ถึง 30 ปีไม่ได้รับผลกระทบใดๆ เลย



ปี 2010 ของซัคเคอร์เบิร์กสิ้นสุดลงด้วยเหตุการณ์ที่มีหลากหลายอารมณ์ผสม
ปนเปกัน ด้านดีก็คือกองบรรณาธิการของนิตยสาร Times เห็นว่าอิทธิพลของ
เฟซบุ๊คต่อโลกนั้นยิ่งใหญ่พอที่จะทำให้เขาเป็นบุคคลแห่งปี 2010 นับเป็นคนที่
อายุน้อยที่สุดเป็นอันดับสองรองจากชาร์ลส์ ลินด์เบิร์ก4 ที่เคยได้รับตำแหน่งนี้
ส่วนในด้านที่ไม่ค่อยดีนักก็คือ ภาพยนตร์เรื่อง The Social Network ซึ่งเป็น
ภาพยนตร์เกี่ยวกับชีวิตของซัคเคอร์เบิร์กและเฟซบุ๊คที่ไม่ได้ผ่านการยินยอมจาก
เจ้าตัว กลับประสบความสำเร็จและมีผู้ชมเยอะ



คำโปรยของหนังที่ว่า “คุณไม่สามารถมีเพื่อนถึง 500 ล้านคนได้โดยไม่มีศัตรู

มารก์ ซัคเคอรเ์ บิรก์
157

เลย” กบ็ ง่ บอกถงึ เนอ้ื เรอ่ื งของหนงั ไดด้ ี ซคั เคอรเ์ บริ ก์ พดู ถงึ หนงั เรอ่ื งนว้ี า่ “นา่ สนใจ
แต่ก็เป็นแค่เรื่องแต่ง” ไม่ว่าอย่างไรก็ตาม ตอนนี้เพื่อนจำนวน 500 ล้านคน

ก็ผ่านไประยะหนึ่งแล้ว




เชงิ อรรถทา้ ยบท



1 Web 2.0 หลักการที่ใช้ออกแบบโปรแกรมประยุกต์บนเว็บไซต์ เพื่อส่งเสริม

การแบ่งปันข้อมูลและให้ผู้ใช้งานสามารถมีปฏิสัมพันธ์กัน

2 American Online (AOL) บริษัทอเมริกันที่ให้บริการด้านเครือข่ายอินเทอร์เน็ต

และมัลติมีเดีย

3 Ivy League กลุ่มสถาบันการศึกษาเอกชน 8 แห่งทางตะวันออกเฉียงเหนือ

ของสหรัฐฯ

4 Charles Lindbergh นักบินชาวอเมริกันที่บินเดี่ยวข้ามมหาสมุทรแอตแลนติก

โดยไม่หยุดพักสำเร็จเป็นคนแรก



บทที่ 19

โฮเวริ ์ด ชูลทซ์

(Howard Schultz)


ถ
้ าหากคุณต้องเลือกใครสักคนที่ขึ้นชื่อว่าเป็นผู้ปฏิวัติวงการธุรกิจอาหารและ


เครื่องดื่มขนานใหญ่ในรอบ 20 ปีที่ผ่านมา คงมีเพียงไม่กี่คนที่จะเทียบ

โฮเวิร์ด ชูลท์ซได้ ตามคำบอกเล่าของบริษัท กาแฟของสหรัฐฯ ถือว่ารสชาติแย่
สุดๆ ก่อนที่สตาร์บัคส์จะถือกำเนิดขึ้นในตลาดพร้อมกาแฟลาเต้ฟองนุ่มเสิร์ฟ

ในแก้วและบรรยากาศ “บ้านหลังที่สาม” อันน่าหลงใหล ร้านกาแฟถูกเปลี่ยน
จากร้านฝาไม้อัดที่มีกาแฟอุ่นคาเตาไปเป็นจุดนัดพบสุดแนวสำหรับวัยรุ่นที่ซึ่ง
เครื่องดื่มถกู ชงสดๆ ร้อนๆ แม้บางคนอาจไม่เห็นด้วยเต็มร้อย แต่ก็ต้องยอมรับว่า
ชูลท์ซและสตาร์บัคส์ได้เปลี่ยนความรู้สึกของสหรัฐฯ และอีกหลายๆ ที่บนโลก

ที่มีต่อกาแฟไปโดยสิ้นเชิง



แน่นอน สตาร์บัคส์ไม่ได้เป็นคนริเริ่มวัฒนธรรมการดื่มกาแฟเพื่อให้ผู้คนได้มา
พบปะกัน หรือคิดว่ากาแฟจะต้องเป็นเครื่องดื่มที่ทำจากเอสเพรสโซ
แต่สตาร์บัคส์ทำให้สิ่งเหล่านี้กลายเป็นที่นิยมมากกว่าใคร และช่วยปรับปรุง
คุณภาพมาตรฐานกาแฟในหลายๆ แห่ง เปลี่ยนโฉมถนนสายหลักๆ และ
ศูนย์การค้าไปโดยสิ้นเชิง โลโก้สีเขียวขาวสะดุดตาก็กลายเป็นหนึ่งในโลโก้ที่ผู้คน
รู้จักมากที่สุดในโลก ชูลท์ซอาจไม่ค่อยชอบถูกเปรียบเทียบนัก แต่เขาก็ถอดแบบ
มาจากเรย์ คร็อคในหลายๆ เรื่อง สิ่งที่แตกต่างกันคือ สินค้าของชูลท์ซเข้ากับคน

160 28 อัจฉรยิ ะผพู้ ลิกโลก


เมืองในยุค 1990 และ 2000 ได้เป็นอย่างดี ในขณะที่สินค้าของคร็อคพุ่งเป้าไปที่
ชาวชนบทในยุค 1960 และ 1970



ชูลท์ซเกิดในปี 1952 ในโครงการบ้านพักอาศัยแห่งหนึ่งในบรูคลิน เติบโตมา
ท่ามกลางความยากจน ในสหรัฐฯ นั้นโครงการบ้านพักอาศัยที่ได้รับการ
สนับสนุนจากรัฐถือเป็นแหล่งเสื่อมโทรมในประเทศพัฒนาแล้ว และห่างไกลจาก
โครงการบ้านในฝันตามความคิดของชาวยุโรปราวฟ้ากับเหว เมื่ออายุได้ 7 ขวบ
พ่อซึ่งเป็นคนขับรถเก็บผ้าอ้อมมารีไซเคิลประสบอุบัติเหตุข้อเท้าหัก ทำให้ต้อง
ออกจากงาน ในยุค 1950 เหตุการณ์ลักษณะนี้อาจทำให้คนคนหนึ่งหมดสิทธิ์

หาเลี้ยงครอบครัวโดยสิ้นเชิง เพราะสิทธิผู้ใช้แรงงานและระบบความปลอดภัย
ทางสังคมของสหรัฐฯ ในยุคนั้นยังเลวร้ายมาก การถูกเลี้ยงดูมาอย่างอัตคัด

ส่งอิทธิพลต่อชูลท์ซมาก เขากล่าวว่า “แรงกระตุ้นของผมคือ การกลัวความ

ล้มเหลว ผมไม่อยากเป็นอย่างนั้น ผมอยากสร้างองค์กรที่ไม่ทิ้งคนอื่นๆ ไว้

ข้างหลัง”



ชูลท์ซดิ้นรนจนหลุดพ้นจากวิถีชีวิตที่อัตคัดขัดสนมาได้ เขาเป็นนักกีฬาตัวฉกาจ
โดยเฉพาะอเมริกันฟุตบอล เขาเล่นตำแหน่งควอเตอร์แบคให้ทีมโรงเรียนสมัย
มธั ยม ซง่ึ ทำใหไ้ ดท้ นุ ไปเรยี นตอ่ ทม่ี หาวทิ ยาลยั นอรธ์ เทริ น์ มชิ แิ กน สาขาการสอ่ื สาร
และเรียนจบในปี 1975 จากนั้นได้ไปทำงานด้านการขายและการตลาดกับบริษัท
ซีร็อกซ์เป็นเวลา 3 ปี ในปี 1979 ได้ย้ายไปเป็นรองประธานและผู้จัดการใหญ่ให้
บริษัทฮัมมาพลาสต์ ซึ่งเป็นผู้ผลิตสินค้าในครัวเรือนสัญชาติสวีเดน ในตอน
นั้นสตาร์บัคส์ยังเป็นแค่บริษัทค้าปลีกเมล็ดกาแฟซึ่งเป็นลูกค้าของฮัมมาพลาสต์
ในปี 1981 ชลู ท์ซได้ไปเยี่ยมชมบริษัท และรู้สึกประทับใจในสิ่งที่เห็น หนึ่งปีต่อมา
ก็ได้ไปร่วมงานกับสตาร์บัคส์ในตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายการตลาด



ในปี 1983 ชูลท์ซไปอิตาลีเพื่อเปิดหูเปิดตา อิตาลีเป็นประเทศที่มีประชากรน้อย
กว่า 60 ล้านคน แต่มีบาร์เอสเพรสโซมากมายจนน่าอัศจรรย์ อาจจะมากถึงราว

โฮเวิรด์ ชูลท์ซ
161

200,000 แห่ง เขาติดอกติดใจการดื่มเอสเพรสโซและคาปูชิโนสไตล์อิตาลี และ
สถานที่ที่กลายเป็นแหล่งพบปะสังสรรค์นี้เป็นอย่างมาก ผู้คนแวะเวียนมาเพื่อ

พูดคุยพบปะเพื่อนฝูง ชูลท์ซคิดว่าร้านทำนองนี้น่าจะไปได้ดีในซีแอตเทิลเช่นกัน
เมื่อกลับมาถึงเขาได้ชักชวนเจ้าของสตาร์บัคส์ให้ลองทำร้านขายเครื่องดื่มที่ทำ
จากเอสเพรสโซดู พวกเขาลงมือทำและก็ไปได้สวย แต่ชูลท์ซไม่สามารถทำให้
พวกเขาสนใจจะขยายกิจการต่อได้



ชูลท์ซเชื่อมั่นในความคิดของตัวเองมากพอจนตัดสินใจแยกตัวออกไปเปิดร้าน
แข่ง เขาตั้งชื่อร้านว่า อิลจิออนาเล (Il Giornale) ในปี 1987 เจ้าของสตาร์บัคส์
ตัดสินใจขายบริษัทเพื่อไปทุ่มเทให้อีกแบรนด์หนึ่งคือ พีทส์คอฟฟีแอนด์ที (Peet’s
Coffee & Tea – ตอนนี้พีทส์ยังคงถือเป็นคู่แข่งสำคัญ ถึงแม้จะมีเพียง 200 สาขา
เทียบกับ 17,000 สาขาของสตาร์บัคส์ก็ตาม) ชูลท์ซซื้อกิจการของสตาร์บัคส์และ
เริ่มเดินหน้าเต็มตัว ในช่วงปลายทศวรรษ 1980 สตาร์บัคส์ขยายธุรกิจจนมีร้าน
ราว 50 แห่งในแถบซีแอตเทิล โดยชูลท์ซระดมทุนจากนักลงทุนท้องถิ่นเพื่อ

ต่อยอดธุรกิจ ในไม่ช้าเขาจึงตระหนักถึงข้อจำกัดในเรื่องนี้ ถ้าอยากประสบความ
สำเร็จ เขาจำเป็นต้องอาศัยความช่วยเหลือด้านการเงินจากธนาคารเพื่อธุรกิจ
ขนาดใหญ่



ในปี 1991 แดน เลวิแทน ผู้ดำเนินกิจการของบริษัท Wertheim Schroder & Co
ในลอสแองเจลิส ได้รับเชิญให้มาเยี่ยมชมบริษัท เลวิแทนรู้สึกประทับใจมากเป็น
พิเศษ เขาเอ่ยปากว่า สตาร์บัคส์เป็นเหมือนความฝันมากกว่าจะเป็นบริษัท แม้
เขาคิดว่าการที่ชูลท์ซทุ่มเทเพื่อพนักงาน (ทั้งเรื่องการแจกหุ้นและประกันสุขภาพ
สำหรับพนักงานทุกคน) นั้นดูน่ารักดี แต่ ‘มันเป็นการพบกันที่ยังไม่เท่าไหร่’



แต่ชูลท์ซซึ่งมีความสามารถในการโน้มน้าวคนเป็นเลิศได้ชี้ให้เขาเห็นว่า
สตาร์บัคส์เป็นมากกว่าแค่ร้านกาแฟเล็กๆ ที่น่ารัก ในหนังสือ “Pour Your Heart
into It: How Starbucks built a company one cup at a time” ของเขา ชูลท์ซ

162 28 อัจฉรยิ ะผ้พู ลกิ โลก


(1998) เขียนไว้ว่า ‘“คุณรู้หรือไม่ว่าอะไรคือปัญหาทางธุรกิจ (วาณิชธนกิจ) ของ
คุณ?” ผมถาม แดน (เลวิแทน) เตรียมใจรับข้อกล่าวหาสำคัญเกี่ยวกับ
อุตสาหกรรมวาณิชธนกิจ “ไม่รู้สิ อะไรล่ะ?” เขาตอบแบบกังวล “ก็มีพวกที่ใช่
(คนที่ไว้ใจได้) ไม่พอไงล่ะ’



นี่เป็นการเดิมพันครั้งใหญ่แต่ก็คุ้มค่า เลวิแทนใช้เงินส่วนตัวของเขาลงทุนในธุรกิจ
ที่เพิ่งจะแตกหน่อ ที่สำคัญคือ เขาเชื่อแนวคิดของชูลท์ซ ในปีถัดมาบริษัทของเขา
และ Alex, Brown & Sons ได้ลงนามรับรองการเปิดขายหุ้นของบริษัทให้แก่
สาธารณะครั้งแรก ราคาหุ้น ณ ตอนเปิดขายมีมลู ค่า 17 เหรียญ และสตาร์บัคส์
มีสาขา 193 แห่ง ทำให้ชูลท์ซมีเงินพอที่จะเปลี่ยนฝันที่จะขยายธุรกิจในภูมิภาค
ไปสู่สากลให้เป็นจริง



ในช่วงทศวรรษ 1990 สตาร์บัคส์ได้ยึดครองสหรัฐฯ และเริ่มบุกตลาดโลก ในปี
2000 บริษัทมีร้านประมาณ 3,500 แห่ง พอถึงปี 2008 ก็มีร้านมากกว่า 15,000
แห่งใน 43 ประเทศ



ไม่นานบริษัทก็เริ่มค้นพบว่า การเป็นร้านเล็กๆ น่ารักๆ นั้นอาจง่ายก็จริง แต่เมื่อ
มีสตาร์บัคส์ตั้งอยู่ที่ทุกหัวมุมถนน ผู้คนจะเริ่มรู้สึกกับคุณแตกต่างออกไป ซีรีส์
การ์ตูนเรื่อง The Simpsons สังเกตเห็นจุดนี้ก่อนใคร ในตอนหนึ่งของการ์ตูนที่
ฉายในปี 1997-98 มตี อนทบ่ี ารต์ จะไปเจาะหู และตอนทเ่ี ขาเดนิ อยใู่ นหา้ ง เดนิ ผา่ น
ร้านสตาร์บัคส์หลายร้าน เมื่อไปถึงร้านเจาะหู พนักงานก็พูดกับเขาว่า “อืม…

รีบหน่อยนะพ่อหนุ่ม ที่นี่กำลังจะกลายเป็นสตาร์บัคส์ภายในห้านาทีนี้แล้ว” เมื่อ
บาร์ตสักเสร็จเรียบร้อยและเดินออกจากห้าง ร้านทุกร้านก็เปลี่ยนเป็นสตาร์บัคส์
ไปเรียบร้อยแล้ว



ว่ากันตามตรง ชูลท์ซเป็นคนที่ค่อนข้างยึดมั่นในความคิดของตัวเองไม่น้อยเมื่อ
พูดถึงการสร้างธุรกิจที่ปฏิบัติต่อพนักงานเป็นอย่างดี แม้บริษัทจะมีขนาดใหญ่

โฮเวริ ด์ ชูลทซ์
163

แต่สตาร์บัคส์ก็ยังให้ประกันสุขภาพสำหรับพนักงานที่ทำงานเกิน 20 ชั่วโมง

ต่อสัปดาห์ รวมทั้งยังได้ส่วนแบ่งเป็นหุ้น ได้เงินบำนาญและสวัสดิการอื่นๆ

อีกมากมาย รวมถึงกาแฟหนึ่งปอนด์ต่อสัปดาห์ ทั้งหมดล้วนน่าประทับใจ โดย
เฉพาะสำหรับงานธรรมดาๆ ในธุรกิจภาคบริการ พนักงานสตาร์บัคส์จำนวนมาก
รักบริษัทที่พวกเขาทำงานให้ จนบางครั้งถึงจุดที่สร้างความรู้สึกเหมือนเป็นลัทธิ
บางอย่าง ในหนังสือปี 2006 ของเขา “The Starbucks Experience” โจเซฟ

มิเชลลิ ได้เล่าเรื่องพิลึกเกี่ยวกับผู้จัดการภูมิภาคคนหนึ่งที่เล่าว่า “ผมลองทำ
เสียงตลกๆ ในขณะที่กำลังขัดห้องน้ำและล้างท่ออยู่” เสียงนั้นมีใจความว่า
อย่างที่เขาว่ากัน มัดใจพนักงาน แล้วก็ มัดใจพนักงาน



ชูลท์ซก้าวลงจากตำแหน่งประธานบริหารในปี 2000 และส่งมอบอำนาจต่อให้

โอริน สมิธ อย่างไรก็ตามเขายังคงดำรงตำแหน่งประธานบริษัทอยู่ ขณะที่สมิธ
รับช่วงบริหารงานทั่วไปของสตาร์บัคส์ไป ชูลท์ซก็ตัดสินใจลองมาลงมือพลิกโฉม
ทีมบาสเกตบอลอาชีพดูบ้าง เขาซื้อทีมซีแอตเทิลซูเปอร์โซนิคในปี 2001 แต่ก็

ไม่เป็นไปตามคาด ในปี 2006 เขาตัดสินใจขายทีมต่อให้นักลงทุนกลุ่มหนึ่ง

ซึ่งย้ายทีมไปโอคลาโฮมา คงไม่เกินเหตุถ้าจะบอกว่าแฟนๆ จำนวนมากของทีม

ซูเปอร์โซนิคในซีแอตเทิลไม่พอใจที่เขาทำแบบนี้ คอลัมน์นิสต์กีฬารายหนึ่งของ
ESPN เขียนวิจารณ์ความล้มเหลวของชูลท์ซที่ไม่สามารถได้สิ่งที่เขาต้องการจาก
ทีม “เขาทั้งโกรธเคือง ทั้งดื้อรั้นไร้สติ เหมือนเด็กเจ้าอารมณ์” (Hughes, 2006)



ถึงแม้จะเจ็บตัวจากการลองบริหารทีมกีฬา แต่อย่างน้อยธุรกิจของสตาร์บัคส์ก็

ไปได้ดี ระหว่างช่วงกลางถึงปลายปี 2006 ราคาหุ้นของสตาร์บัคส์ซื้อขายกันอยู่ที่
ราวๆ 40 เหรียญ เทียบกับราคาตอนเปิดขายครั้งแรกที่ 17 เหรียญ ทำให้มัน

แตกหุ้นออกในสัดส่วนสองต่อหนึ่งได้ถึงห้าครั้ง ซึ่งเท่ากับการเติบโตของเงินทุน
ประมาณ 7,500 เปอร์เซ็นต์ แต่หุ้นก็ดีได้ไม่นาน ในเดือนตุลาคม 2006 ราคาหุ้น
ของบริษัทซึ่งขณะนั้นอยู่ภายใต้การบริหารของจิม โดนัลด์ก็ค่อยๆ ลดลงตลอด
ระยะเวลา 2 ปีจนเหลือน้อยกว่าแปดเหรียญ เห็นได้ชัดว่าบริษัทต้องเริ่มทำอะไร

164 28 อัจฉริยะผู้พลิกโลก


บางอย่าง ในเดือนมกราคมปี 2008 ชูลท์ซกลับมานั่งตำแหน่งประธานบริหาร
เขาบอกกับนักวิเคราะห์ว่า “เราเป็นคนก่อปัญหานี้ขึ้น และเราจะแก้ไขเอง” แต่
การกลับมาของชูลท์ซก็ไม่ได้ช่วยแก้ปัญหาในทันที ในที่สุดราคาหุ้นก็หยุดร่วงใน
ช่วงปลายปี 2008



เป็นช่วงเวลาที่ยากลำบากสำหรับธุรกิจเครือข่าย ในช่วงที่กำลังไปได้สวย สิ่ง
ฟุ่มเฟือยในชีวิตประจำวันเข้ากันได้ดีกับวัฒนธรรมในช่วงต้นไปถึงช่วงกลาง
ทศวรรษ 2000 แต่สิ่งดีๆ ก็มลายหายไปพร้อมกับที่ข่าวร้ายทางเศรษฐกิจที่โถม
เข้ามาในช่วงปลายทศวรรษ หลายคนเริ่มรู้สึกตามที่ Financial Times (2010) ระบุ
ว่า สตาร์บัคส์เหมือน “ตัวอย่างที่ดีของความหรทู ี่ตกยุคไปแล้ว” ยังมีปัญหาอื่นๆ
อีก บริษัทซึ่งครั้งหนึ่งเคยอยู่ในตำแหน่งไร้เทียมทานโดยเน้นตลาดกาแฟคุณภาพ
เลิศกำลังเริ่มถูกคู่แข่งทั้งจากระดับสูงกว่าและระดับต่ำกว่าโจมตี บริษัทที่จับ
ตลาดบนเริ่มถอนตัวจากพวกคอกาแฟชั้นสูงที่มักจะติทุกอย่างที่สตาร์บัคส์ขาย
ในขณะที่บริษัทระดับล่าง อาทิ แมคโดนัลด์ ก็เริ่มเห็นว่าแม้กระทั่งตลาดกาแฟ
ระดบั บนกส็ ามารถทำกำไรไดเ้ ปน็ กอบเปน็ กำ พวกเขาสามารถตดั ราคาสตาร์บัคส์
เสิร์ฟกาแฟดีๆ สักถ้วยและยังทำเงินได้เป็นฟ่อน แมคโดนัลด์จึงเร่งเครื่องเต็มที่
ไม่รู้สึกรู้สาว่าการอวดอ้างว่ากาแฟสตาร์บัคส์ก็คือกาแฟแมคโดนัลด์นั่นเองนั้น

แสนจะทิ่มแทง ชูลท์ซรู้เรื่องนี้ดี ในปี 2007 บันทึกของเขาหลุดออกสู่สาธารณะ
ในบันทึกนั้นเขาเตือนว่า “ตลอดระยะเวลา 10 ปีมานี้ การที่เราจะเติบโต พัฒนา
และขยายร้านจาก 1,000 สาขาไปถึงกว่า 13,000 สาขา เราต้องตัดสินใจครั้งแล้ว
ครั้งเล่า ซึ่งเมื่อมองย้อนกลับไป สิ่งนี้ได้ทำให้แบรนด์สตาร์บัคส์ลดความโดดเด่น
ลง บางคนอาจเรียกว่า เป็นการทำให้แบรนด์กลายเป็นแค่แบรนด์พื้นๆ”



คำถามคือ ชูลท์ซจะสามารถดึงความมหัศจรรย์ที่สตาร์บัคส์เคยสร้างไว้ในช่วงต้น
ทศวรรษ 2000 กลับมาได้หรือไม่? แน่นอนเขาเองก็ต้องการเช่นนั้น มีข้อความ
สั้นๆ สองสามประโยคจากบันทึกที่เขาเขียนถึงพนักงานหลังกลับเข้ารับตำแหน่ง
ซึ่งสร้างความรู้สึกซึ้งกินใจให้ทุกคน

โฮเวริ ด์ ชลู ท์ซ
165

• เราเป็นและจะยังคงเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ ยืนหยัด ที่สร้างแรงบันดาลใจ

และบ่มเพาะจิตวิญญาณให้แก่มนุษยชาติต่อไป

• ไม่มีที่ไหนอีกแล้วที่ผมอยากจะอยู่มากกว่าที่ตรงนี้ กับคุณตอนนี้

• เราเป็นผู้กำหนดชะตาตัวเอง จงเชื่อมั่นในกาแฟ และเชื่อมั่นในกันและกัน



ในทางปฏิบัติหลายคนคิดว่าบริษัทขยายตัวเร็วเกินไป สิ่งที่ครั้งหนึ่งดูเหมือน

การครองตลาดโดยไม่ต้องลงแรงมาก ได้กลายเป็นการขยายธุรกิจแบบไม่ยั้งคิด
ฉากในการ์ตูนเรื่อง The Simpsons ฉากนั้นดูน่ากลัวว่าจะเกิดขึ้นจริงๆ ในปี 1998
The Onion หนังสือพิมพ์ออนไลน์ฉบับหนึ่งพาดหัวว่า “สตาร์บัคส์เปิดสาขาใหม่
ในห้องน้ำของสตาร์บัคส์เดิม” เป็นอีกครั้งที่เรื่องเสียดสีทำนองนี้มักคาดการณ์

ถึงอนาคต ในหลายๆ กรณี ทางออกของปัญหาแบบนี้คือการปิดร้าน โดย

ส่วนใหญ่ร้านเหล่านั้นมักมีผลประกอบการไม่ดี แต่มีตลาดหนึ่งที่เป็นกรณียกเว้น
ในปี 2008 สตาร์บัคส์ปิดสาขาในออสเตรเลียไปเกือบสามในสี่ ก็อย่างที
่
หลายๆ คนคิด ปัญหาคือบริษัทไม่เข้าใจตลาดดีพอ นิค เวลส์ ผู้เชี่ยวชาญด้าน
กลยุทธ์การจัดการจากมหาวิทยาลัยซิดนีย์เผยกับ Australian Food News ว่า

“ออสเตรเลียมีวัฒนธรรมการดื่มกาแฟที่แสนวิเศษ และบริษัทอย่างสตาร์บัคส์
ต้องดิ้นรนอย่างหนักเพื่อที่จะแข่งขัน”



อันที่จริงยอดขายของร้านสตาร์บัคส์กระเตื้องขึ้นพอสมควรหลังจากที่ชูลท์ซ

กลับมา แต่ก็ยากที่จะหนีความรู้สึกที่ว่า สำหรับสตาร์บัคส์ อะไรที่ง่าย ๆ ก็มีคน
ทำไปหมดแล้ว เหมือนเม็ดกาแฟที่อยู่ต่ำๆ โดนเก็บไปหมดแล้ว บริษัทมักมีพวกที่
ชอบติเสมอ คนพวกนี้แบ่งเป็นสามกลุ่ม กลุ่มแรกมองว่าสตาร์บัคส์เป็นส่วนหนึ่ง
ของการทำตัวกลมกลืนกับสังคมเมืองระดับบน ซึ่งสร้างความเสียหายให้แก่ธุรกิจ
ท้องถิ่น ข้อกล่าวหานี้ยากจะปฏิเสธ อันที่จริงเมื่อเร็วๆ นี้บริษัทเริ่มเปิดร้านที่ไม่มี
แบรนด์ โดยใช้ชื่อว่า “สเตล์ธ สตาร์บัคส์” (stealth Starbucks) ซึ่งชี้ให้เห็นว่า
บริษัทรู้ว่าผู้บริโภคไม่ได้ต้องการอะไรที่เหมือนๆ กันเสมอไป คนกลุ่มที่สองเชื่อว่า
ในขณะที่มีสวัสดิการสุดวิเศษให้ บริษัทกลับต่อต้านการตั้งสหภาพอย่างรุนแรง

166 28 อัจฉริยะผูพ้ ลกิ โลก


เมื่อดูจากทั้งสองแนวคิดนี้ สตาร์บัคส์ก็แลดูขัดแย้งกันชอบกล บริษัทเป็นทั้ง
สัญลักษณ์แห่งจริยธรรมของธุรกิจขนาดใหญ่ และก็เป็นสัญลักษณ์ของยุค

โลกาภิวัฒน์อันเลวร้ายด้วย บริษัทไม่ชอบกลุ่มสหภาพแต่กลับให้สวัสดิการต่างๆ
หลายอย่างที่พวกสหภาพเรียกร้อง



แต่คำวิจารณ์จากคนกลุ่มที่สามนี่เองที่อาจสร้างปัญหาให้สตาร์บัคส์มากที่สุด

ในปี 2008 ชูลท์ซเขียนไว้ใน Transformation Agenda Communication ฉบับที่ 4
ว่า “ไม่มีบริษัทกาแฟใดในโลกที่จัดหากาแฟคุณภาพเยี่ยมให้แก่ลกู ค้าได้ดีไปกว่า
เราอีกแล้ว จบข่าว!” เป็นทัศนคติที่ดีและสูงส่ง แต่ปัญหาคือมีคนจำนวนมาก

ที่คิดว่ายังห่างไกลความจริงอยู่มาก คำวิจารณ์ที่ทิ่มแทงสตาร์บัคส์มากกว่าคำ
ไหนๆ ก็คือ กาแฟก็ไม่ได้วิเศษวิโสอะไร แถมยังแพงมากอีกต่างหาก ชูลท์ซ

อาจจะได้แรงบันดาลใจมาจากวัฒนธรรมร้านกาแฟของอิตาลี แต่คนก็คิดว่าถ้า
เขาพยายามจะขายกาแฟของเขาที่แหล่งกำเนิดของเอสเพรสโซละก็ ต้องถูก
หัวเราะเยาะแน่ๆ ในขณะที่คนอื่นๆ อาจมองให้ดูดีว่า การบุกตลาดในอิตาลีอาจ
ไม่ใช่เรื่องง่าย ผลสำรวจในอังกฤษที่ทำขึ้นในปี 2008 เผยว่า สตาร์บัคส์ถกู จัดให้
อยู่ลำดับบ๊วยของธุรกิจเครือข่ายระดับบนของประเทศ ด้วยกาแฟที่รสชาติแย่และ
ราคาสูงเกินไป และยังวิจารณ์ว่าเครื่องดื่มของสตาร์บัคส์มีแคลอรีสูงมากอีกด้วย
สรุปง่ายๆ ตามที่บล็อกเกอร์รายหนึ่งได้ด่าไว้อย่างเจ็บแสบก็คือ กาแฟของ
สตาร์บัคส์รสชาติเหมือนไอศกรีมอุ่นๆ ถ้วยหนึ่งมากกว่าอิตาเลียนเอสเพรสโซ
แบบดั้งเดิมที่เป็นแรงบันดาลใจ สตาร์บัคส์อาจเป็นเส้นทางที่จะนำไปสู่กาแฟ

ชั้นยอด แต่ก็ยังห่างไกลจากจุดหมายอีกไกลนัก



แน่นอนสตาร์บัคส์ยังเป็นแบรนด์ยักษ์ใหญ่อยู่ แต่ต้องกลายเป็นแบรนด์ที่ใกล้ถึง
จุดอิ่มตัว ประโยชน์ที่ตักตวงได้จากการเป็นเจ้าแรกของตลาดได้หมดไปแล้ว

ซ้ำยังถูกคู่แข่งที่มักไวกว่าหรือถูกกว่า หรือไม่ก็ทั้งสองอย่างรุกจากรอบด้าน จึง
ต้องพยายามเข้าถึงลูกค้าใหม่ๆ และจัดการกับรสนิยมลูกค้าที่นับวันจะยิ่ง

ซับซ้อนยิ่งขึ้นโดยที่ไม่สูญเสียแก่นไป โดยสรุปโจทย์หินก็คือ สิ่งที่ธุรกิจเครือข่าย

โฮเวิรด์ ชลู ท์ซ
167

ด้านอาหารและเครื่องดื่มต้องประสบ และก็ไม่ได้แก้กันง่ายๆ เสียด้วย สตาร์บัคส์
ยังมีความท้าทายอีกอย่างรออยู่ด้วย นั่นคือ แม้ปรารถนาจะเป็นบริษัทที่ดีและ

ตัวประธานบริหารเองก็เชื่อสนิทใจว่าเป็นบริษัทที่ดี แต่ใช่ว่าทุกคนจะเชื่อตามนั้น
และเมื่อคุณเป็นบริษัทใหญ่ก็ยากสุดๆ ที่จะเป็นบริษัทที่ดีไปพร้อมกัน



แต่ถึงกระนั้น ชูลท์ซก็ยังเป็นคนที่พัฒนาร้านกาแฟในซีแอตเทิลเพียงไม่กี่แห่ง

จนกลายเป็นธุรกิจที่มีสาขากว่า 17,000 แห่ง (เปรียบกับร้านแม็คโดนัลด์ที่มี
มากกว่า 31,000 แห่ง) ภายในระยะเวลาเพียง 20 ปีเศษ เขาสร้างธุรกิจในแบบ

ที่อาศัยแรงขับเคลื่อนจากคุณค่าและการมัดใจพนักงาน แม้หลายคนจะไม่เห็น
ด้วยไปเสียทั้งหมดก็ตาม เส้นทางที่เขาจะเลือกเดินต่อไปจากนี้น่าจับตามอง
ราคาหุ้นของบริษัท ณ ปัจจุบันอยู่ที่ราวๆ 25 เหรียญ ซึ่งแม้จะดีกว่าตอนตกต่ำ
มาก แต่ก็ยังห่างจากจุดสูงสุดอยู่พอสมควร ถ้าชูลท์ซสามารถดันบริษัทกลับไป
ยังจุดที่เคยรุ่งโรจน์เช่นในอดีต และยังคงไว้ซึ่งจริยธรรม จัดการกับการเบื่อหน่าย
ความจำเจของลูกค้า และเสิร์ฟกาแฟชั้นเยี่ยมได้ เขาก็ควรได้รับการชื่นชมที่
จริงใจมากกว่าแค่คำสรรเสริญจากพนักงานชงกาแฟของบริษัท



บทที่ 20

แจ็ค เวลช์ (Jack Welch)


ถ้
าจะมีใครสักคนที่ทำให้ธุรกิจในช่วงยุค 1990 เป็นรปู เป็นร่างขึ้นมาละก็ คน


คนนั้นก็คงจะเป็นแจ็ค เวลช์ ฉายา “นิวตรอนแจ็ค” เขาเป็นราชาแห่ง
มูลค่าของผู้ถือหุ้น เป็นผู้เปลี่ยนแปลงจีอี1โดยสิ้นเชิง ธุรกิจที่ไม่เข้าเป้าถูกขาย

ไป ธุรกิจใหม่ๆ ถูกซื้อต่อเพื่อยืดชีวิตทางการเงิน พนักงานถือเป็นรายจ่าย

มากกว่าความได้เปรียบทางการแข่งขัน เหมือนกับสิ่งอื่นๆ ที่อาจถูกตัดทิ้งเพื่อ
เพิ่มผลประกอบการ ผู้บริหารที่ทำเข้าเป้าจะได้รางวัลท่วมท้นเลิศลอย ขณะที่
พวกที่ทำไม่ถึงเป้าก็มักจะถูกบีบออกอย่างไร้ความปรานี เขาไม่เห็นด้วยกับ

กฎเกณฑ์และระบบที่เต็มไปด้วยขั้นตอนแบบราชการทั้งภายในและภายนอก
บริษัท เขาคือตัวอย่างประธานบริหารที่มีชื่อเสียง เป็นประธานบริหารในแบบ

อภิมนุษย์ของนิทเช2 มีสาระและเชื่อถือได้เสมอ เป็นบุคคลที่ไม่ว่าใครๆ ก็อยาก
เป็นได้สักเศษเสี้ยวหนึ่งของเขา เขายังเป็นสุดยอดผู้บริหารรายแรกในแง่ของ

รายได้และค่าตอบแทนที่สงู จนผู้บริหารรุ่นก่อนหน้านั้นคงได้แต่ฝันถึง



ในช่วงระยะ 20 ปีที่เขานั่งแท่นบริหารให้จีอี มูลค่าของบริษัทเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว
จากหนึ่งหมื่นสามพันล้านเหรียญเป็นสี่แสนล้านเหรียญ ในขณะที่ผลกำไรพุ่งขึ้น
ถึง 1,000 เปอร์เซ็นต์เป็นหนึ่งหมื่นสามพันล้านเหรียญ ในปี 1999 นิตยสาร
Fortune ยกให้เขาเป็นผู้บริหารแห่งศตวรรษ ตอนที่ก้าวลงจากตำแหน่งในช่วง
ปลายปี 2000 เขาได้รับเสียงชื่นชมอย่างล้นหลาม เวลช์เป็นวีรบุรุษในยุคนี้ การ
ลงจากตำแหน่งของเขานั้นเป็นช่วงเวลาที่ถูกต้องเหมาะเจาะ โลกในช่วงที่เขาเป็น

170 28 อจั ฉรยิ ะผู้พลิกโลก


ผู้บริหารอยู่นั้นกำลังจะเปลี่ยนไปจากทั้งวิกฤตการณ์ดอทคอม เหตุการณ์ 9/11
และวิกฤตทางการเงินตั้งแต่ปี 2007-09 ที่ตามมา เมื่อมองย้อนกลับไป ในตอนนี้
สิ่งที่เวลช์ทิ้งไว้ดูจะผสมปนเปกันมากกว่าในตอนนั้น Fortune อาจยกตำแหน่ง

ผู้บริหารแห่งศตวรรษให้เขาเร็วไปนิด คงไม่มีใครปฏิเสธว่าแจ็ค เวลช์คือหนึ่ง

ในผู้บริหารที่ทรงอิทธิพลมากที่สุดในช่วงปลายศตวรรษที่ 20 ส่วนจะดีจริงหรือไม่
นั้นยังเป็นคำถามที่ถกเถียงกันอยู่ในขณะนี้



เวลช์เกิดปี 1935 ในพีบอดี แมสซาชูเซตส์ เป็นลูกชายคนเดียวของพนักงาน

การรถไฟกับแม่บ้าน เขาเป็นเด็กฉลาด ซึ่งเขายกความดีความชอบให้แก่แม่ที่
ปลูกฝังความใฝ่ฝันอันแรงกล้าให้ เขาไปศึกษาด้านวิศวกรรมที่มหาวิทยาลัย

แมสซาชูเซตส์ และต่อปริญญาเอกด้านวิศวกรรมเคมีที่มหาวิทยาอิลลินอยส์ ใน
ปี 1960 ได้ไปทำงานกับบริษัทจีอีในตำแหน่งวิศวกรด้วยรายได้ 10,500 เหรียญ
ต่อปี (ประมาณ 75,000 เหรียญในปัจจุบัน) หลังจากปีแรกเวลช์ได้รับการเสนอ
ขึ้นค่าจ้าง 1,000 เหรียญซึ่งเป็นจำนวนที่เขาไม่ค่อยพอใจนัก ด้วยอัตราการเพิ่ม
ค่าจ้างและความอดทนที่ค่อยๆ น้อยลงต่อการดำเนินงานที่เชื่องช้าและขั้นตอน
ยุ่งยากของบริษัท ทำให้เขาตัดสินใจลาออก ถึงขนาดมีงานเลี้ยงอำลา แต่ริวเบ็น
กูทอ็อฟ พี่เลี้ยงของเขาถึงขนาดขับรถไกล 100 ไมล์เพื่อมาร่วมทานมื้อค่ำกับเขา
และภรรยา และโน้มน้าวให้เขาอยู่ต่อจนสำเร็จ



เวลช์อยู่ที่จีอีต่อ แต่ไม่ได้เป็นคนที่คล้อยตามไปกับบริษัทเสียทุกอย่าง มักมี

ความเห็นรุนแรงหรือไม่ค่อยอดทนต่อพวกที่ชอบการเติบโตแบบค่อยเป็นค่อยไป
ท่าทีแบบนี้บางครั้งก็ทำให้เกิดผลร้าย ในปี 1963 เขาทำโรงงานพลาสติกแห่งหนึ่ง
ขาดทุนย่อยยับ แต่โดยรวมแล้วผลลัพธ์ก็ถือว่าดีพอที่จะลบล้างข้อบกพร่องได้

ในปี 1969 เขากลายเป็นผู้จัดการใหญ่ของฝ่ายพลาสติก ตอนที่รับตำแหน่งเวลช์
ก็โม้ตามนิสัยว่าจะทุบทุกสถิติ แม้การทำเช่นนี้จะไม่ใช่สิ่งที่ทำกันในบริษัทก็ตาม
แน่นอนว่าทั้งท่าทีดื้อรั้นและการพูดจาขวานผ่าซากของเขานั้นจะเริ่มสร้างปัญหา
ใหแ้ กล่ ำดบั สายการบงั คบั บญั ชาแลว้ แตเ่ ขากย็ งั ทำแบบนน้ั และยงั กา้ วขน้ึ ไปเรอ่ื ยๆ

แจ็ค เวลช
์ 171

เขาเป็นรองประธานจีอีในปี 1972 ในการประเมินผลงานในปี 1973 เขาเขียนว่า
เป้าหมายของเขาคือการเป็นประธานบริหาร ปี 1977 เขารับหน้าที่ดูแลจีอี เครดิต
คอร์ปอเรชั่น และได้เป็นรองประธานอาวุโส ปี 1979 เขากลายเป็นรองประธาน
ใหญ่ และในที่สุดในปี 1981 เขาก็ได้บรรลุถึงความใฝ่ฝันที่จะเป็นประธานบริหาร
ของจีอี แม้เวลช์จะมีความสามารถและแรงขับดันจนบรรลุเป้าหมายนี้ แต่บางคน
ยังคงรู้สึกแปลกใจที่เห็นเขาไปถึงจุดนั้นได้ เพราะเขาถูกมองว่าเป็นคนมุทะลุดุดัน
เกินกว่าที่จะไปถึงจุดสูงสุดในบริษัทที่ยังคงมีระบบงานแบบราชการ โดยไม่สร้าง
ความเสียหายใดๆ อย่างไรก็ตามนั่นคือสิ่งที่เวลช์อยากจะทำ ตอนนี้เขาก็ได้เป็น
ประธานบริหารแล้ว และไม่มีใครหยุดเขาได้



ต้องชี้แจงตรงนี้ว่า ตอนที่เวลช์เข้ารับตำแหน่ง เขาไม่ได้คิดว่าจะต้องรับมือกับ
ธุรกิจที่กำลังประสบปัญหาและกำลังต้องการการเยียวยาอย่างเร่งด่วน บริษัท
กำลังทำกำไรและผู้บริหารชาวอังกฤษผู้ชอบเข้าสังคมคนหนึ่งที่ชื่อเรจินัลด์ โจนส์3
ที่กำลังจะลงจากตำแหน่งก็เป็นที่นิยมชมชอบมาก ในขณะที่หลายคนมองเห็น
ความต่อเนื่องของผลกำไร เวลช์กลับมองเห็นธุรกิจที่ไม่ยืดหยุ่นและระบบชนชั้นที่
จำเป็นต้องถกู ปฏิวัติ สิ่งที่จะเกิดขึ้นต่อจากนี้คือเรื่องที่ได้กลายเป็นตำนาน



เขาปรับลดโครงสร้างการบริหารราวกับเสียสติ กำจัดระบบอันยุ่งยากของบริษัท
ทิ้งไป ขายบริษัทลกู ที่ทำผลงานไม่เข้าเป้าทิ้ง บริษัทในเครือถกู กำหนดว่าต้องเป็น
ที่หนึ่งหรือไม่ก็ที่สองในตลาดเท่านั้น เขาต้องการให้ผลกำไรโตขึ้นในทุกๆ ไตรมาส
เปิดรับแนวคิดการจัดการใหม่ๆ และคนที่ทำให้เขาถูกใจจะได้รับรางวัลอย่างงาม
ในปี 1981 เขาได้ไปบรรยายในหัวข้อ “การเติบโตอย่างรวดเร็วในเศรษฐกิจที่เติบ
โตอย่างช้าๆ” ซึ่งได้รับการกล่าวถึงว่า เป็นจุดเริ่มต้นของวัฒนธรรมของมลู ค่าของ
ผู้ถือหุ้น เรื่องที่ขึ้นชื่อที่สุดน่าจะเป็นท่าทีของเขาต่อสมรรถภาพการทำงานเป็น
รายบุคคล เป็นที่รู้กันในวงกว้างถึงความตรงไปตรงมาจนน่ากลัวในการประเมิน
ผลงานผู้บริหาร เขาต้องการให้บรรดาผู้จัดการทำให้ดียิ่งขึ้น ด้วยเหตุนี้เอง 20
เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ทำผลงานได้สูงสุดจะได้รับโบนัสและส่วนแบ่งหุ้นบริษัท

172 28 อัจฉรยิ ะผ้พู ลิกโลก


ในขณะที่ 10 เปอร์เซ็นต์ของพวกที่ทำผลงานได้ต่ำสุดจะถูกไล่ออกทุกปี นี่ไม่ใช่
เรื่องที่เขาเอาเก็บไปนอนคิดแล้วจะไม่ทำ เขาโต้เรื่องการไล่พนักงานระดับล่าง
ออก 10 เปอร์เซ็นต์ว่า การเก็บพวกนั้นโหดร้ายยิ่งกว่า “บางคนอาจคิดว่ามันโหด
ร้ายและรุนแรงที่โละคนในระดับล่าง 10 เปอร์เซ็นต์ของเราออก ซึ่งไม่ใช่ มัน
ตรงกันข้ามต่างหาก สิ่งที่ผมคิดว่าเป็นความโหดร้ายและ ‘ความกรุณาจอม
ปลอม’ คือการถ่วงไม่ให้คนเจริญต่างหาก”



ในหนังสืออัตชีวประวัติของเขา Jack: Straight from the gut (2001) แจ็คเล่าว่า
ตอนที่เข้าไปทำงานกับบริษัทในช่วงปลายปี 1980 มีพนักงาน 411,000 คน แต่
พอปลายปี 1985 จำนวนที่ว่าก็ลดลงเหลือ 299,000 คน ประมาณหนึ่งในสาม
ของพนักงาน 112,000 คนที่หายไปคือ พวกที่อยู่ในธุรกิจที่ถูกขายไป และสองใน
สามถกู “ลดจำนวน” ในระหวา่ งการดำเนนิ ธรุ กจิ จรงิ ๆ แลว้ การปรบั ลดพนกั งาน
นี่เองที่เป็นที่มาของฉายา “นิวตรอนแจ็ค” เพราะเขาเหมือนระเบิดนิวตรอนที่
กำลังฮิตในยุคนั้น เขากำจัดคนทิ้งไปและเหลือไว้แต่ตัวอาคาร พนักงานอาจ

ไม่ชอบเจ้านายคนใหม่ แต่นายทุนทุกคนล้วนชื่นชอบเขา มูลค่าตามราคาตลาด
ของบริษัทจีอีพุ่งทะยานขึ้นสวนทางกับวอลล์สตรีทที่ซบเซา แม้จะขายบริษัท

ในเครอื ไปหลายแหง่ แตจ่ อี กี ซ็ อ้ื เพม่ิ อกี มากมาย ทำใหม้ ลู คา่ ของบรษิ ทั ซง่ึ มหาศาล
อยู่แล้วยิ่งสูงขึ้นไปอีก แต่แน่นอนว่าการทำเช่นนั้นก็มีผลเสียหลายอย่าง ด้วย
ความพยายามจะทำให้ผลกำไรสูงขึ้นกว่าเดิม บรรดาผู้บริหารได้พากันยุบแผนก
วิจัยและพัฒนาและกลายเป็นพวกกลัวความเสี่ยง และยังมีต้นทุนด้านบุคคล
ตามมา แต่ในขณะที่จีอีกำลังหลงระเริงอยู่กับความสำเร็จในช่วงทศวรรษที่ 1980
และ 1990 เรื่องเหล่านี้ก็ถกู มองข้ามไปโดยสิ้นเชิง



ในไม่ช้า เวลช์ก็เป็นผู้บริหารที่ได้รับการพูดถึงและเลียนแบบมากที่สุดในสหรัฐฯ
ว่าเขาเป็นคนน่าคบ ไม่ถือตัว และชอบช่วยเหลือ คำพูดเหล่านี้เป็นจริงส่วนใหญ่
ภายใต้การบริหารของเขา จีอีกลายเป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดและน่าชื่นชมมากที่สุด
ในโลก บางครั้งดูเหมือนวัฒนธรรมองค์กรจะก่อตัวขึ้นรอบๆ ตัวเวลช์ พวกที่

แจค็ เวลช
์ 173

ชื่นชอบเขาคือ พวกที่กระตือรือร้นและไม่มีปากมีเสียง



ในช่วงท้ายของการดำรงตำแหน่ง เขาหาเงินได้ 4 ล้านเหรียญต่อปี ซึ่งไม่ธรรมดา
เลยในยุคนั้น ผลตอบแทนหลังเกษียณของเขามากมายจนตกเป็นที่วิพากษ์
วิจารณ์ แต่เวลช์ไม่ได้ใส่ใจ เขาเป็นยอดมนุษย์ (ผู้บริหาร) และสมควรได้รับ

เขายังทำเงินอีก 7.1 ล้านเหรียญจากข้อตกลงในการตีพิมพ์บันทึกส่วนตัวของเขา
ซึ่งเป็นจำนวนที่ไม่ธรรมดาเลยสำหรับคนที่ไม่เคยเป็นประธานาธิบดี (ปี 2004
คลินตันทำเงิน 10-12 ล้านเหรียญ)



หลังการสรรหาผู้สืบทอดตำแหน่งอย่างยืดเยื้อและยาวนาน เจฟฟรีย์ อิมเมลท์4

ก็ได้รับเลือกให้รับตำแหน่งต่อจากเวลช์ เวลช์ลงจากตำแหน่งในช่วงปลายปี 2000
และอิมเมลท์ยังคงดำรงตำแหน่งอยู่จนถึงปัจจุบัน หลายอย่างในจีอีอาจเปลี่ยน
ไป แต่ระยะเวลาดำรงตำแหน่งประธานบริหารบริษัทยังคงยาวนานเช่นเดิม หลัง
ออกจากจีอี เวลช์เขียนหนังสืออีกหลายเล่ม เขียนคอลัมน์ลงหนังสือพิมพ์ ซึ่งก็
เป็นที่นิยมอย่างมาก บริหารบริษัทของตัวเอง และเป็นที่ปรึกษาให้แก่องค์กร
ต่างๆ ล่าสุดได้ไปสอนวิชาความเป็นผู้นำที่ MIT’s Sloan School of Management

ด้วยเวลาที่ผ่านมาแล้วกว่าสิบปี สิ่งที่ตกทอดจากเวลช์ดูจะด้อยค่าลง เมื่อเทียบ
กับตอนที่เขาเพิ่งก้าวลงจากแท่นผู้บริหารของจีอีเมื่อทศวรรษที่แล้ว ในเวลานั้น
ผู้คนมากมายวิพากษ์วิจารณ์ถึงความโหดเหี้ยม ไร้มนุษยธรรม และเห็นว่าเหตุผล
ง่ายๆ ที่เวลช์ใช้ในการตัดเส้นทางอาชีพของคนจำนวนมากนั้น เป็นการคิดตื้นๆ
และโหดร้าย



ในปี 2001 จอห์น แคสซิดี5 เขียนไว้ใน New Yorker ว่า “มีประธานบริหาร

จอมเก๋าหลายคนก่อนหน้าเวลช์ แต่ไม่มีใครที่หยิบทฤษฎีดาร์วิน6มาใช้กับธุรกิจ
มากเท่าเขา จากมุมมองด้านการเงิน ซึ่งเป็นเพียงเรื่องเดียวที่เวลช์เห็นว่าสำคัญ
สำหรับเขา อาจพูดได้ว่า เวลช์คือความสำเร็จอันยิ่งใหญ่” แคสซิดียังตั้งข้อ
สังเกตว่า “ก่อนที่เวลช์จะเข้ารับตำแหน่ง พนักงานจีอีส่วนใหญ่ทำงานอยู่กับ

174 28 อจั ฉริยะผูพ้ ลกิ โลก


บริษัทตลอดชีวิต และรู้ว่าพวกเขาจะได้รับการดูแลเมื่อเกษียณแล้ว บริษัท

แบบนั้นไม่มีอีกต่อไปแล้ว”



ถ้าจะมีบทสรุปที่สมบูรณ์แบบสำหรับข้อเสียของโลกธุรกิจที่เรแกน7 และ
แธตเชอร์8สร้างขึ้น ก็คงเป็นสิ่งนี้ แต่หลังจากยุคเศรษฐกิจตกต่ำ ความสำเร็จ

อื่นๆ ของเวลช์ก็ดูจะลดความยิ่งใหญ่ลง แม้แต่ตัวเวลช์เองก็วิจารณ์สิ่งที่ตัวเองทำ
เมื่ออายุน้อยในปี 2009 เขาเผยกับ Financial Times ว่า เขา “เสียใจที่เคย
หลงใหลได้ปลื้มกับมูลค่าของผู้ถือหุ้นก่อนหน้านี้ จากสิ่งที่ปรากฏออกมา มูลค่า
ของผู้ถือหุ้นเป็นความคิดที่งี่เง่าที่สุดในโลก มูลค่าของผู้ถือหุ้นเป็นผลลัพธ์ ไม่ใช่
กลยุทธ์... ผู้สนับสนุนหลักของคุณคือพนักงานของคุณ ลกู ค้าของคุณ และสินค้า
ของคุณ” เขาเสริมว่า “ความคิดที่ว่ามูลค่าของผู้ถือหุ้นคือกลยุทธ์นั้นมันโง่เง่า

สิ้นดี” (Guerrera, 2009)



แต่อันที่จริงคำวิจารณ์ที่เด็ดขาดที่สุดเกี่ยวกับการบริหารของเวลช์ก็สรุปได้เป็นข้อ
เดียวว่า เวลช์หาใช่สุดยอดผู้บริหารตัวจริงไม่ เขาก็แค่วิศวกรด้านการเงินที่สำเริง
สำราญกับการซื้อบริษัท ผู้หาประโยชน์จากวิธีโง่ๆ ที่ตลาดใช้ตีค่าบริษัท และเขา
ก็รู้ว่าตราบใดที่ยังทำกำไรเพิ่มขึ้นได้อย่างต่อเนื่อง ก็จะไม่มีใครสังเกตเห็น ความ
อัจฉริยะที่แท้จริงของเขานั้น ไม่ใช่ความมุทะลุดุดัน หรือกลยุทธ์การจัดการที่

ไม่ซ้ำแบบใคร แต่เป็นแค่เล่ห์เหลี่ยมทางการเงินซึ่งเขาเรียนรู้มาจากการบริหาร

จีอี แคปปิตอลเท่านั้น แคสซิดี (2001) เขียนไว้ว่า “ยอดนักธุรกิจตัวจริง อย่าง
อัลเฟรด สโลน ผู้สร้างเจเนอรัล มอเตอร์ส... ไม่เคยใช้อุบายทางการเงินใดๆ เขา
สร้างธุรกิจที่แข็งแกร่งซึ่งอยู่ได้หลายสิบปี แต่เวลช์ไม่ได้ทำแบบนั้น”



แน่นอน มีหลักฐานยืนยันในเรื่องนี้ ช่วงกลางปี 2000 ราคาหุ้นของบริษัททะยาน
ขึ้นไปถึงจุดสงู สุดที่ราว 60 เหรียญ เวลช์ออกจากบริษัทในเดือนพฤศจิกายนของ
ปีนั้น ราคาหุ้นก็ไม่เคยกลับไปเท่าเดิมอีก หลังจากราคาหุ้นก็ขึ้นๆ ลงๆ อยู่ที่
ระหว่าง 30 เหรียญถึง 40 เหรียญตลอดช่วงยุค 2000 ในช่วงวิกฤตการณ์ทาง

แจ็ค เวลช
์ 175

การเงินปี 2010 หุ้นก็ดิ่งลงเหว ราคาซื้อขายอยู่ที่ 15 เหรียญ ในปี 2009 บริษัท

จีอีถูกสถาบันจัดอันดับความน่าเชื่อถือลดอันดับความน่าเชื่อถือจากระดับ AAA
ซึ่งครองมาตั้งแต่ปี 1956 เมื่อมองในมุมนี้ การเจริญเติบโตในระยะยาวซึ่งมาจาก
ธุรกิจดั้งเดิมของบริษัทนั้นดูเข้าท่าทีเดียว และพวกที่ค่อยๆ สร้างตัวขึ้นอย่างช้าๆ
แทนที่จะใช้วิธีซื้อมาขายไป ก็ไม่ได้ดูไร้สมองอีกต่อไป บางคนถึงขั้นเรียกเขาว่า
เป็นคนทำลายจอี ี บรหิ ารงานโดยใชว้ ธิ รี า้ ยกาจทม่ี าในรปู ของบรษิ ทั จอี ี แคปปติ อล
และตัดความสามารถของบริษัทในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ทิ้งไป กล่าวคือ เวลช์
ดูเหมือนเป็นผู้บริหารระยะสั้นแบบคลาสสิก และเป็นทาสของมูลค่าของผู้ถือหุ้น
มากกว่าเป็นเจ้านาย



แต่ก็อีกนั่นแหละ มุมมองลบแบบสุดโต่งอาจไม่ยุติธรรมกับเวลช์นัก ก่อนอื่นเรา
ควรระลึกว่าเขาเกษียณเมื่อปลายปี 2000 ดังนั้นถ้าจะโทษเขาสำหรับทุกเรื่องที่
เกิดขึ้นในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาก็คงไม่ถกู นัก เราควรจำไว้ด้วยว่าวิธีการบริหารแบบ
บู๊ล้างผลาญซึ่งเป็นที่ชื่นชอบกันมากในยุค 1980 และ 1990 นั้นได้เริ่มเสื่อมความ
นิยมไปในช่วงต้นยุค 2000 มาจนถึงปัจจุบัน อย่างน้อยเราก็ควรรอจนกว่าจะมี
การทบทวนรายงานสถานการณ์ปัจจุบันเสียก่อน หลายๆ อย่างที่เวลช์ทำก็เป็น
สิ่งจำเป็นต้องทำ และในช่วงที่ดำรงตำแหน่งนั้น เขาก็ได้ทำธุรกิจที่แสนจะล้าสมัย
ให้กลายเป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลก ยิ่งไปกว่านั้นในช่วงเวลานั้นมีกลุ่มธุรกิจ
มากมายที่ไม่เพียงแค่ล้มเหลว แต่ยังไม่สามารถอยู่รอดได้ด้วยซ้ำ ดังนั้น
ประวัติศาสตร์คงไม่มองนิวตรอนแจ็คเป็นผู้ทำลายจีอี แต่ก็ไม่น่าจะมองเขาเป็น

ผู้บริหารที่ยิ่งใหญ่ที่สุดแห่งศตวรรษที่ 20 เช่นกัน เขาน่าจะถกู มองเป็นสัญลักษณ์
แห่งยุคสมัย และเป็นคนที่ยุคสมัยได้เปลี่ยนแปลงเขาเช่นเดียวกับที่เขาเองก็

เป็นคนที่ทำให้ยุคสมัยเปลี่ยนแปลงไป

176 28 อัจฉรยิ ะผู้พลิกโลก



เชงิ อรรถท้ายบท


1 GE (General Electric) บริษัทเทคโนโลยีชั้นนำของโลก

2 Friedrich Nietzscne ฟรีดริช นิทเช นักปรัชญาชาวเยอรมัน

3 Reginald Jones ประธานบริษัท เจเนอรัล อิเล็กทริก ชาวอังกฤษ

4 Jeffrey Immelt ประธานบริษัท เจเนอรัล อิเล็กทริก คนปัจจุบัน

5 John Cassidy นักข่าวและนักประพันธ์

6 Darwinism ทฤษฎีที่เกี่ยวกับการเกิดของสิ่งมีชีวิต

7 Ronald Reagan ประธานาธิบดีคนที่ 40 ของสหรัฐฯ

8 Margaret Thatcher อดีตนายกรัฐมนตรีหญิงแห่งสหราชอาณาจักร

บทที่ 21

ไมเคิล เดลล์ (Michael Dell)


ไ
มเคิล เดลล์เป็นคนที่ร่ำรวยมากคนหนึ่ง เขารั้งอันดับที่ 37 จากการจัดอันดับ


ของนิตยสาร Forbes ด้วยทรัพย์สินสุทธิ 1.35 หมื่นล้านเหรียญ อันเนื่อง

มาจากความไม่แน่นอนของราคาหุ้น ในอดีตเขาเคยรวยกว่านั้น และยังเป็นคน

ที่ร่ำรวยเร็วเป็นพิเศษ อันที่จริงถ้าย้อนกลับไปดูช่วงปลายทศวรรษที่ 1990

ตอนที่เดลล์อยู่ในวัย 30 ต้นๆ เขามีมลู ค่าทรัพย์สินกว่าหนึ่งหมื่นล้านเหรียญแล้ว
หรือถ้าคุณกลับไปดูช่วงต้นทศวรรษที่ 1990 ตอนที่เดลล์อยู่ในวัย 20 คุณจะ

พบบทความจำนวนมากที่เขียนถึงการที่เขาทำเงินได้มากมายในขณะที่เขาอายุ

ยังน้อยได้อย่างไร แม้การที่อินเทอร์เน็ตบูมขึ้นจะทำให้เขาร่ำรวยขึ้นอีกมาก แต่
มันก็ไม่ใช่สิ่งที่สร้างความมั่งคั่งให้เขาตั้งแต่แรก เขาก่อตั้งบริษัทขึ้นในปี 1984
และประสบความสำเร็จมานานก่อนที่ผู้คนจะรู้ว่าอินเทอร์เน็ตคืออะไรด้วยซ้ำ



ความคดิ อนั ยง่ิ ใหญข่ องเดลลไ์ มใ่ ชส่ ง่ิ มหศั จรรยพ์ นั ลกึ อะไร เขาแคข่ ายคอมพวิ เตอร์
ให้ลูกค้าโดยตรงโดยตัดคนกลางออกไป ตอนนี้อาจไม่ได้ฟังดูวิเศษวิโสอะไร แต่
ในสมัยนั้นถือเป็นเรื่องแหวกแนวมาก เป็นที่รู้กันว่าเดลล์เป็นคนระมัดระวังในการ
วางตัว ถ้าไม่นับแรงขับเคลื่อนสู่การเป็นเจ้าของธุรกิจ (กับเงินอันมหาศาล) ของ
เขาแล้ว เขาก็คือคนที่แสนจะธรรมดาและรักสันโดษคนหนึ่ง เขาไม่ได้เป็นแค่

คนธรรมดาในแบบของวอร์เรน บัฟเฟตต์ ไม่ได้มีคำพดู คมคายหรือน่าจดจำอะไร
มากมาย เขาตรงไปตรงมาและติดดิน บริษัทของเขาก็สะท้อนถึงลักษณะนี้ เขา
ขายสิ่งที่กลายมาเป็นสินค้าพื้นฐาน คอมพิวเตอร์ของเดลล์คือคอมพิวเตอร์ที่

178 28 อจั ฉรยิ ะผพู้ ลกิ โลก


ทนทานสุดยอด แข็งแรง คุ้มค่าคุ้มราคาและเชื่อถือได้ แน่นอนว่าเขาสามารถขาย
เครื่องชั้นยอดราคาแพงลิบให้คุณได้ ถ้าคุณต้องการ แต่ถ้าคุณอยากได้
คอมพิวเตอร์ธรรมดาๆ สักเครื่องในราคาที่สมเหตุสมผล เดลล์คือยี่ห้อที่คุณควร
มองหา



เดลล์เกิดในปี 1965 ในครอบครัวชั้นกลางที่มั่นคง พ่อเป็นหมอ แม่เป็นนายหน้า
ค้าหุ้น พวกเขาอาศัยอยู่ในนิวยอร์กก่อนย้ายไปฮุสตันในช่วงต้นทศวรรษที่ 60
เพื่อชีวิตที่สงบกว่า เดลล์ฉายแววเจ้าของธุรกิจตั้งแต่ยังเด็ก ตอนอายุ 12 ปีเขา
ทำเงินได้ 2,000 เหรียญจากการจัดการประมูลแสตมป์และลงโฆษณาในนิตยสาร
สำหรับนักสะสมแสตมป์ เขาเคยพูดไว้ว่า ประสบการณ์นั้นเองที่สอนให้เขาเห็น
ประโยชน์ของการตัดพ่อค้าคนกลางออก ตอนอายุ 16 เขาทำงานช่วงฤดรู ้อนเป็น
คนขายสมาชกิ หนงั สอื พมิ พ์ The Houston Post จากการรวบรวมขอ้ มลู เขาพบวา่
เขาขายสมาชิกให้คู่แต่งงานใหม่และพวกที่เพิ่งย้ายเข้าเมืองมาใหม่ได้มากกว่า
เขาจ้างเพื่อนให้ช่วยค้นหาคนกลุ่มนี้และส่งจดหมายตรงไปเสนอขาย ในปีนั้นเขา
หาเงินได้ 18,000 เหรียญ ซึ่งเขาเอาไปซื้อ BMW คันใหม่ให้ตัวเอง



เรื่องของเดลล์เริ่มต้นจริงๆ ตอนไปเรียนมหาวิทยาลัย เรื่องราวของตำนานเจ้าของ
ธุรกิจ หนึ่งในบริษัทคอมพิวเตอร์ที่ใหญ่ที่สุดในโลกเริ่มต้นขึ้นในห้องพักนักศึกษา
ในปี 1983 เมื่ออายุได้ 18 ปี เดลล์เป็นนักศึกษาปีหนึ่งของมหาวิทยาลัยเท็กซัส

ในเมืองออสติน กำลังเรียนหลักสูตรเตรียมแพทย์ เขาสนใจคอมพิวเตอร์ตั้งแต่
อายุยังน้อย คอมพิวเตอร์แบบ IBM ที่นิยมกันในขณะนั้นได้ออกแบบให้เป็น

แบบเสียบเข้าไปตามช่อง เดลล์รู้ว่าเขาสามารถหาซื้อชิ้นส่วนจากผู้ค้ารายย่อย

ในท้องถิ่นใส่เพิ่มเข้าไปในเครื่องคอมพิวเตอร์ เขาขายเครื่องที่แรงกว่าเดิมและ

ทำกำไรได้อย่างงาม ในไม่ช้าเขาก็ทำเงินได้เป็นกอบเป็นกำ ในปี 1984 เขาสร้าง
ธรุ กจิ ทช่ี อ่ื วา่ PCs Limited ขน้ึ โดยมสี ำนกั งานใหญอ่ ยใู่ นหอ้ งนกั ศกึ ษาของเขาเอง



เหตผุ ลทธ่ี รุ กจิ นไ้ี ปไดส้ วย เนอ่ื งจากตอนนน้ั ผคู้ า้ รายยอ่ ยตอ้ งสง่ั เครอ่ื งคอมพวิ เตอร์

ไมเคลิ เดลล
์ 179

และชิ้นส่วนจาก IBM คราวละมากๆ ทำให้มีของเหลืออยู่บ่อยครั้ง จึงยินดีที่

จะขายให้เดลล์ เขาเริ่มขายตรงผ่านทางโฆษณาตามหน้าหนังสือพิมพ์และ
นิตยสาร ทำให้เขาสามารถตัดราคาพวกผู้ค้ารายย่อยได้ แต่เมื่อเรื่องไปถึงห
ู
พ่อแม่ พวกเขากลับไม่ปลื้ม เพราะกังวลว่าจะกระทบการเรียน เดลล์สัญญาว่า
ถ้าธุรกิจเริ่มดทู ่าจะไปไม่รอด เขาจะกลับไปเรียนต่อ แต่ไม่นานเขาก็ทำเงินได้ราว
80,000 เหรียญต่อเดือน และไม่ได้กลับไปเรียนปีสองอีกเลย แถมยังขอยืมเงิน
จากครอบครัว 300,000 เหรียญเพื่อมาขยับขยายธุรกิจเพิ่ม ในปี 1985 บริษัทส่ง
Turbo PC เครื่องแรกออกสู่ตลาด PCs Limited นั้นเป็นที่รู้จักกันดีอยู่แล้วก่อนที่จะ
เป็นบริษัท มีการลงโฆษณาในหนังสือพิมพ์และขายตรงให้ลูกค้า คอมพิวเตอร์
แต่ละเครื่องลูกค้าผู้ซื้อเป็นผู้กำหนด นี่เป็นหนึ่งในจุดขายของเดลล์มานานตาม
แนวคิดการผลิตเพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะกลุ่ม ด้วยความที่เครื่อง
คอมพิวเตอร์แต่ละเครื่องผลิตขึ้นตามความต้องการตามออพชันที่มีให้เลือก จึง
กำจัดความสิ้นเปลืองและลดสต็อกไปได้มาก ลูกค้าเองก็พอใจที่ได้คอมพิวเตอร์ที่
ใกล้เคียงกับแบบที่พวกเขาต้องการ การขายตรงนี้ยังมีประโยชน์ที่เห็นได้ชัดอื่นๆ
อีก นั่นคือ เขาสามารถขายในราคาที่ต่ำลงและทำกำไรได้มากขึ้น ไม่นานบริษัทก็
เปลี่ยนชื่อเป็น Dell Computer Corporation



บริษัทเติบโตอย่างรวดเร็ว ในปี 1987 เขาเปิดบริษัทลกู ในสหราชอาณาจักร และ
ในปี 1988 ก็เอาเข้าตลาดหุ้น ราคาหุ้นอยู่ที่ 8.50 เหรียญ ขณะนั้นเดลล์อายุเพียง
23 ปี บริษัทที่เขาตั้งขึ้นมีมลู ค่าราว 80 ล้านเหรียญ ในปี 1989 บริษัทรายงาน
ยอดขายเป็นจำนวน 257.8 ล้านเหรียญ เมื่อเดลล์อายุ 24 ปี นิตยสาร Inc. ก็ยก
ให้เขาเป็นเจ้าของธุรกิจแห่งปี ในปี 1990 เดลล์เปิดโรงงานผลิตแห่งหนึ่งใน
ประเทศไอร์แลนด์ เป็นหนึ่งในตัวอย่างแรกๆ ของการลงทุนในพื้นที่โดยใช้แหล่ง
เงินทุนจากภายนอกที่เป็นเอกลักษณ์ของเศรษฐกิจแบบ “Celtic Tiger”1 ในปี
1989 คอมพิวเตอร์แล็ปท็อปเครื่องแรกของบริษัทก็เผยโฉม และในปี 1992 บริษัท
ก็ติดอันดับ Fortune 500 เดลล์เป็นประธานบริหารด้วยวัยเพียง 20 เศษซึ่งอายุ
น้อยที่สุดเท่าที่เคยมีของ Fortune 500 บริษัทประสบกับมรสุมสองสามครั้งใน

180 28 อัจฉริยะผูพ้ ลกิ โลก


ช่วงนั้น ในปี 1990 บริษัทได้ตัดสินใจผิดพลาดโดยเลือกใช้ชิปที่ไม่ได้คุณภาพ

ทำให้แล็ปท็อปรุ่นแรกมีปัญหา แต่ก็ถือเป็นอุปสรรคเพียงเล็กน้อยเท่านั้น



แม้เดลล์จะอยู่ถูกที่ถูกเวลา และเป็นคนริเริ่มแนวคิดที่อาจดูเป็นเรื่องง่ายๆ เมื่อ
มองย้อนกลับไป แต่เขาก็เป็นคนที่ทำงานหนักมาก ว่ากันว่าช่วงที่เขาอายุ 20
กว่า เขาทำงาน 18 ชั่วโมงต่อวัน ส่วนใหญ่ 7 วันต่อสัปดาห์ เขายอมลดเวลา
ทำงานอันโหดร้ายนี้ลง ก็เพราะภรรยาขอร้องเมื่อมีลูกแล้ว



ช่วงกลางทศวรรษ 1990 เดลล์ได้ขยายจากบริษัทขนาดใหญ่ไปสู่ขนาดยักษ์ ช่วง
ต้นทศวรรษที่ 1990 ตลาดคอมพิวเตอร์แทบจะไม่มีการเติบโต สาเหตุจากภาวะ
เศรษฐกิจที่ยังคงซบเซา โดยเฉพาะปี 1993 ซึ่งถือเป็นปีที่เลวร้ายอย่างยิ่งสำหรับ
บริษัท จากนั้นไม่นานเมื่ออินเทอร์เน็ตเริ่มบูม ทุกสิ่งก็เริ่มฟื้นตัวอีกครั้ง
คอมพิวเตอร์ได้กลายเป็นมากกว่าแค่อุปกรณ์ที่เอาไว้ใช้เขียนจดหมาย จัด
ระเบียบการเงินส่วนตัวและเล่นเกม ตลาดคอมพิวเตอร์ขยายตัวอย่างรวดเร็ว ไม่
ต่างจากรายได้ของเดลล์ ภายในปี 1995 ราคาหุ้นก็พุ่งขึ้นไปถึง 100 เหรียญ ในปี
1996 บริษัทเปิดตัวเว็บไซต์ dell.com ไม่นานเว็บไซต์ก็ทำรายได้ถึง 1 ล้านเหรียญ
ต่อวัน ในปี 1997 บริษัทส่งเครื่องคอมพิวเตอร์เป็นเครื่องที่ 10 ล้าน ภายในปี
2000 ทำเงินผ่านทางเว็บไซต์ได้ถึง 50 ล้านเหรียญต่อวัน และในปีถัดมาก็

กลายเป็นผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ที่มีส่วนแบ่งทางการตลาดสูงสุด



บรษิ ทั ยงั แตกการลงทนุ ไปยงั สนิ คา้ อกี หลายตวั หลงั จากประสบปญั หาในชว่ งแรก
แล็ปท็อปของบริษัทก็ประสบความสำเร็จอย่างงดงาม สร้างกำไรให้มหาศาล
และเริ่มบุกตลาดเซิร์ฟเวอร์และตลาดอุปกรณ์ต่อพ่วงต่างๆ อาทิ เครื่องพิมพ์และ
จอมอนิเตอร์ด้วย บริษัทยังทำเรื่องผิดธรรมดาหลายอย่าง แทนที่จะตั้งโรงงานใน
ทวีปเอเชียที่มีต้นทุนต่ำ กลับไปตั้งโรงงานใหญ่โตในแถบตะวันตก ซึ่งทำให้รองรับ
คำสั่งซื้อเครื่องคอมพิวเตอร์ประกอบตามสั่งได้อย่างรวดเร็วฉับไวมาก เดลล์ยัง
เป็นบริษัทแรกๆ ที่นำเอานโยบายสีเขียวมาใช้ในอุตสาหกรรม ซึ่งมักจะถูกตำหนิ

ไมเคิล เดลล์
181

เรื่องไม่ใส่ใจสิ่งแวดล้อม



เช่นเดียวกับบริษัทเทคโนโลยีอื่นๆ อีกหลายแห่ง ราคาหุ้นของเดลล์สูงเป็น
ประวัติการณ์ในช่วงที่อินเทอร์เน็ตบูมสุดขีด บริษัทเดือดร้อนมากจากวิกฤตการณ์
ครั้งนั้น แต่ก็ไม่ได้ทรุดรุนแรงนักเพราะสินค้าของบริษัทเป็นฮาร์ดแวร์ไม่ใช่
เวเพอร์แวร์2 ซึ่งก็ฟื้นตัวได้พอสมควรเมื่อเริ่มเข้าช่วงกลางทศวรรษ ในปี 2004
เดลล์ก้าวลงจากตำแหน่งประธานบริหาร แต่ยังเป็นประธานต่อ ทั้งเดลล์และ
ภรรยาก็กลายเป็นนักการกุศลตัวหลักเช่นกัน ถึงแม้จะไม่อยู่ร่วมก๊วนกับบัฟเฟตต์
และเกตส์เสียทีเดียว ทั้งคู่ยังมอบเงินอุดหนุนสูงสุดเท่าที่กฎหมายกำหนด เพื่อ
สนับสนุนการรณรงค์หาเสียงเลือกตั้งรอบสองของจอร์จ ดับเบิลย.ู บุช แม้ทั้งคู่จะ
รู้จักครอบครัวบุชและเป็นชาวเท็กซัส บางทีอาจมีคนรู้เรื่องนี้น้อยกว่าที่เราคิด



ในช่วงปลายยุค 1990 บริษัทกลับต้องเผชิญภาวะขาดทุนอย่างเฉียบพลัน สิ่งที่
ครั้งหนึ่งเคยเป็นข้อได้เปรียบในตลาดกลับกลายเป็นจุดอ่อนไปในตอนนั้น ตอนที่
เดลล์ลงจากตำแหน่ง บริษัทขายเครื่องคอมพิวเตอร์ในสหรัฐฯ ได้มากกว่าคู่แข่ง
รายใหญ่ที่สุดทั้งสี่รายรวมกันเสียอีก แต่ไม่นานสถานการณ์ก็พลิกผัน บริษัท HP
ที่ครั้งหนึ่งต้องกล้ำกลืนกับการเป็นที่สองก็ผงาดขึ้นมาเป็นผู้นำ อันเนื่องมาจาก
การเติบโตของแล็ปท็อป เน็ตบุ๊คซึ่งเป็นคอมพิวเตอร์ขนาดเล็กกว่า และอุปกรณ์
ดิจิทัลอื่นๆ ที่เปิดโอกาสให้คนเข้าถึงเว็บได้ ปัญหาคือผู้บริโภคชอบซื้อสินค้า

เหล่านี้ในร้านค้าที่พวกเขาจะได้เห็นเครื่องก่อนซื้อ ยิ่งไปกว่านั้น ในขณะที่
แล็ปท็อปไม่ได้ทำกำไรจากคอมพิวเตอร์ตามสั่ง โรงงานในสหรัฐฯ มีต้นทุนที่

สูงมากกว่าจะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน เดลล์ยังเป็นรองด้านของเล่น

ไฮเทคมาตลอด และ Apple ก็ได้แสดงให้เห็นแล้วว่าตลาดนั้นยังทำเงินได้
มากมายมหาศาลแค่ไหน



ในปี 2007 เดลล์กลับเข้ามานั่งเก้าอี้ประธานบริหารอีกครั้งจากการร้องขอของ
คณะกรรมการบริหาร ในสถานการณ์ที่หนักหนาสาหัสกว่าตอนที่เขาลงจาก

182 28 อจั ฉริยะผพู้ ลกิ โลก


ตำแหน่ง ไม่เพียงแต่บริษัทกำลังถดถอยเท่านั้น แต่ยังต้องรับมือกับวิกฤตการเงิน
อีกด้วย อย่างไรก็ตามเขาก็สร้างการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ เขาได้ทำสัญญา
ตกลงกับผู้ค้ารายย่อยอย่างวอลมาร์ท และสินค้าปรับปรุงโน้ตบุ๊คและซับโน้ตบุ๊ค3
(นวัตกรรมอื่นๆ เช่น การผันตัวไปเป็นผู้สนับสนุนระบบลีนุ๊คส์ประสบผลสำเร็จ
น้อยกว่า) เขาเปิดโรงงานในจีน ผลลัพธ์ยังห่างไกลเกินกว่าจะแก้ไขสถานการณ์
ได้ทันที แต่ดเู หมือนบริษัทกำลังค่อยๆ กลับมาเป็นปกติ เมื่อเร็วๆ นี้ได้เบียด Acer
ตกไปอยทู่ ่ี 3 และกลบั มารง้ั อนั ดบั 2 ได้ เรายงั คงตอ้ งรอดตู อ่ ไปวา่ เดลลจ์ ะกลบั มา
อยู่ในตำแหน่งสูงสุดอีกครั้งได้หรือไม่ อันที่จริงน่าสนใจเมื่อสังเกตว่ากรณีของ
เดลล์ก็เหมือนกับผู้ก่อตั้งบริษัทอีกหลายๆ คน (เช่น จ็อบส์และชูลทซ์) ที่ต้อง

กลับมารับตำแหน่งสูงสุดรอบสองเมื่อธุรกิจที่เขาสร้างขึ้นสะดุดลงหลังจากที่เขา
ก้าวออกไป




เชงิ อรรถท้ายบท



1 Celtic Tiger เศรษฐกิจของประเทศไอร์แลนด์ ในช่วงที่มีการเติบโตอย่างรวดเร็วระหว่าง


ปี 1993-2007

2 Vaporware ซอฟต์แวร์หรือฮาร์ดแวร์ที่มีการประชาสัมพันธ์แล้ว แต่ยังไม่ได้ผลิตออกขาย


ตามท้องตลาด

3 Sub-notebook หมายถึง โน้ตบุ๊คเครื่องที่สอง ซึ่งมักมีขนาดเล็กหรือย่อส่วนลง เพื่อความ

สะดวกในการพกพา – ผู้แปล

บทท่ี 22

ทอม ปีเตอรส์ ! (Tom Peters!)


ท
อม ปีเตอร์สเป็นคนเพี้ยนหรือเปล่า ผู้คนจำนวนมากดูจะคิดอย่างนั้น หรือ


บางทีแม้แต่ตัวเขาเองก็อาจคิดอย่างนั้นเหมือนกัน คำถามที่สำคัญกว่านั้น
คือ เขามีดีจริงหรือ? เขาเป็นนักคิดด้านการจัดการที่เก่งจริงหรือ? ทำไมเขาถึง
ประสบความสำเร็จอย่างมาก? ทำไมเขาถึงโด่งดังนัก? เป็นคำถามที่ดีทั้งนั้น

คำถามทกุ ขอ้ ทเ่ี ราจำเปน็ ตอ้ งถามนน้ั กเ็ กย่ี วกบั มนษุ ยพ์ เิ ศษ นน่ั กค็ อื ทอม ปเี ตอรส์

นั่นเอง



ในยุคที่มนุษย์ทุกคนตั้งแต่บริษัทกำจัดขยะ จนถึงบริษัทให้คำปรึกษา จนถึงคณะ
อนุกรรมการภาครัฐต่างก็พูดถึงแต่การสืบเสาะและเดินทางไปสู่ “ความเป็นเลิศ”
คงลืมกันไปแล้วว่าคำที่ถูกใช้กันจนเอียนในแวดวงการจัดการนี้ แท้จริงแล้ว

เกิดขึ้นจากคนคนหนึ่ง ในโลกที่ร้านหนังสือส่วนมากมักจะมีแผนกที่ขายหนังสือ
การจัดการสมัยใหม่แนวพัฒนาตัวเอง น่าสังเกตว่าในยุคก่อนหน้านี้ แวดวง

การจัดการแทบจะไม่มีตัวตนเลยด้วยซ้ำ ในวัฒนธรรมที่ทุกคนรู้จัก (ถึงแม้

พวกเขาจะดูแคลนก็เถอะ) แต่คุณค่าและความได้เปรียบของการเป็นคนดัง มัน
น่าแปลกที่บริษัทรับให้คำปรึกษาด้านการจัดการ (จาก McKinsey & Co of all
places) มาตั้งแต่ต้นทศวรรษที่ 1980 แน่นอนว่าไม่มีกูรูการจัดการคนไหนที่เคยใช้
เครื่องหมายอัศเจรีย์ (!) เหมือนอย่างที่เขาใช้มาก่อน



หนังสือ In Search of Excellence โดยทอม ปีเตอร์สและโรเบิร์ต วอเตอร์แมน

184 28 อจั ฉรยิ ะผูพ้ ลกิ โลก


พิมพ์เมื่อปลายปี 1982 ได้เปลี่ยนมุมมองต่อกรู ูด้านการจัดการไปตลอดกาล สิ่งที่
เคยเป็นเรื่องที่ไม่มีใครสนใจกลับเป็นที่สนอกสนใจขึ้นมาทันที In search of
Excellence เป็นหนังสือติดอันดับขายดีของทุกสำนักอย่างไม่น่าเชื่อ มียอดขาย
ราวสามล้านเล่มภายในสี่ปีแรก ทำให้หนึ่งในผู้เขียนเป็นที่รู้จักกันไปทั่ว และทำให้
ทอม ปีเตอร์สกลายเป็นดาราดัง ถึงความโด่งดังของปีเตอร์สจะอยู่ยั้งยืนยงมาถึง
สามทศวรรษ แต่ก็มีคนจำนวนมากที่วิจารณ์เขาว่าเป็นพวกขี้อวด กำมะลออยาก
ดัง ข้างนอกสุกใสข้างในเป็นโพรง แม้แต่ปีเตอร์สเองก็ยังพดู แบบนี้ในบางครั้ง ที่
ตลกคือ จริงๆ แล้วทั้งพวกสนับสนุนเขาและพวกที่ไม่ชอบเขา ก็อาจจะพูดถกู กัน
ทั้งคู่



ปีเตอร์สเกิดที่เมืองบัลติมอร์ รัฐแมรีแลนด์ในปี 1942 (กำไม้ลาครอสส์1ในมือ
ตามที่เว็บไซต์ของเขาอ้าง) พ่อทำงานให้บริษัทบัลติมอร์แก๊ส แม่เป็นครู เขาเข้า
เรียนที่โรงเรียนซีเวิร์น ซึ่งเป็นโรงเรียนที่มีชื่อเสียงของรัฐแมรีแลนด์ และเรียนต่อ

ที่มหาวทิ ยาลยั คอรเ์ นล ไดป้ รญิ ญาตรแี ละโทสาขาวศิ วโยธามาทง้ั ๆ ทเ่ี ดมิ ทอี ยาก
เป็นสถาปนิก ในปี 1966 เขาถูกเกณฑ์ไปเป็นทหารช่างอาสาสมัครของกองทัพ
เรือในเวียดนาม (หน่วยวิศวกรของกองทัพเรือสร้างสิ่งก่อสร้างต่างๆ เช่น สะพาน)
ส่วนภารกิจที่สองของเขา (ซึ่งในอัตชีวประวัติของเขาระบุว่า ‘รอดมาได้’) นั้น

ย้ายไปอยู่ที่เพนตากอน เขาได้รับการปลดประจำการในปี 1970 ประสบการณ์

ในกองทัพมีอิทธิพลอย่างลึกซึ้งต่อสิ่งที่เขาเขียนเกี่ยวกับการจัดการในเวลาต่อมา
เขากล่าวในภายหลังว่า ประสบการณ์ในการไปปฏิบัติภารกิจทั้งสองครั้งเป็นการ
ฝึกทักษะการจัดการอันยอดเยี่ยมที่สุดเท่าที่เขาเคยมี



หลงั จบภารกจิ ในเวยี ดนาม กองทพั เรอื กใ็ หท้ นุ เรยี นตอ่ ทม่ี หาวทิ ยาลยั สแตนฟอรด์
เขาเรียน MBA และปริญญาเอกสาขาวิทยาศาสตร์การตัดสินใจและพฤติกรรม
องค์กร หลังจบจากสแตนฟอร์ด เขาก็พลิกเส้นทางอาชีพอีกครั้ง ช่วงปี 1973

ถึง 1974 เขาไปทำงานเป็นที่ปรึกษาด้านยาเสพติดให้ทำเนียบขาว ในที่สุดก็ได้
ค้นพบตัวเอง เขาไปร่วมงานกับบริษัท McKinsey & Co ในปี 1974 และกล่าวใน

ทอม ปเี ตอรส์ !
185

ภายหลังว่า การที่เขาเข้าไปอยู่ในแวดวงที่ปรึกษาด้านการจัดการนั้นล้วนมาจาก
ความบังเอิญทั้งสิ้น



งานที่บริษัทในช่วงทศวรรษที่ 1970 นั่นเองที่ทำให้หลักการในหนังสือ In Search
of Excellence เป็นรูปร่างขึ้นมา ถ้าจะพูดให้ชัดก็คือ เป็นงานที่เขากับวอเตอร์แมน
ได้รับมอบหมายในปี 1977 เรียกว่า the Organisation Project ตอนนั้นทั้งคู่ประจำ
อยู่ที่สำนักงานในซานฟรานซิสโก ซึ่งถูกมองว่าซบเซา และโครงการนั้นก็ไม่มีใคร
เห็นความสำคัญ (อันที่จริงมีอีกโครงการหนึ่งที่สำคัญกว่ามาก แต่สุดท้ายก็ไม่

คืบหน้าไปไหน) อย่างไรก็ตาม ปีเตอร์สก็ได้รับอนุญาต (และได้รับงบ) ให้เดินทาง
ไปทั่วโลกเพื่อพูดคุยกับผู้คนเกี่ยวกับทีมและองค์กร ในปี 1979 ซึ่งเป็นปีที่เขา
กลายเป็นหุ้นส่วน มีคนขอให้เขาทำไฟล์พรีเซนเตชันโดยใช้ข้อมูลที่ได้มาไปนำ
เสนอบริษัทซีเมนส์ เขาจัดเตรียมสไลด์ไป 700 แผ่น (ปีเตอร์สเป็นตำนานในเรื่อง
การทำสไลด์นำเสนอ) หลังจากครั้งนั้น เขาได้รับการขอร้องให้เตรียมการนำเสนอ

ที่กระชับขึ้น เพื่อไปเสนอบริษัท PepsiCo2 และนี่คือที่มาของหลักการพื้นฐาน 8
ประการของเขา (ดขู ้อมูลในกรอบหน้า186)



ปี 1981 ปีเตอร์สออกจาก McKinsey เพื่อไปตั้งบริษัทที่ปรึกษาของตัวเอง ในปีถัด
มาเขาก็ออกหนังสือ In Search of Excellence (ISOE) กับเพื่อนที่ชื่อ โรเบิร์ต

วอเตอร์แมน ซึ่งเคยอยู่ที่ McKinsey ด้วยกัน หนังสือได้นำเสนอกรณีจาก 43
บริษัทในสหรัฐฯ ที่ปีเตอร์สและวอเตอร์สแมนได้ศึกษาขณะอยู่ที่ McKinsey
พร้อมบอกเล่าเรื่องราวอันน่าตื่นเต้นว่าพวกเขาเหล่านั้นบรรลุถึงความเป็นเลิศได้
อย่างไร ในยุคหนังสือด้านการบริหารจัดการแห้งแล้งราวสุสานร้าง ISOE กลับมี



ว



างขายไปทั่ว

186 28 อัจฉรยิ ะผพู้ ลกิ โลก






In search of excellence หลกั การพ้นื ฐาน 8 ประการ

สำหรบั บรษิ ทั ท่ปี ระสบความสำเร็จ

โด
ยปีเตอร์สและวอเตอรแ์ มน


1. ชอบการลงมือทำ และตัดสินใจอย่างกระตือรือร้น เน้นการลงมือทำ

2. ใกล้ชิดกับลูกค้า เรียนรู้จากคนที่ใช้บริการ

3. มีอิสระและมีสำนึกแห่งความเป็นเจ้าของธุรกิจ สรรค์สร้างสิ่งใหม่ๆ

และบ่มเพาะความเป็นผู้ชนะ

4. ผลิตผลเกิดขึ้นจากผู้คน จงปฏิบัติกับพนักงานในฐานะที่พวกเขาเป็น

แหล่งผลิตคุณภาพ

5. ยึดปรัชญาการจัดการแบบลงมือทำ ขับเคลื่อนด้วยคุณค่า การจัดการ

นำไปสู่ผลสำเร็จ

6. ทำธุรกิจที่บริษัทรู้ดีเท่านั้น

7. รูปแบบบริหารเรียบง่าย ลำดับชั้นบังคับบัญชาสั้นและกระชับ บริษัท

ชั้นยอดบางแห่งมีพนักงานประจำที่สำนักงานใหญ่เพียงไม่กี่คน

8. มีความยืดหยุ่น ให้อิสระกับกิจกรรมในส่วนการผลิต และรวมคุณค่า

เป็นหนึ่ง



ปีเตอร์สกล่าวภายหลังว่า เขากับเพื่อนผู้แต่งตกหล่นเรื่องความจำเป็นเรื่อง
ความรวดเร็วและความสำคัญที่กำลังเพิ่มขึ้นของยุคโลกาภิวัตน์ไป







กระแสตอบรับที่สำคัญต่อ ISOE นั้นไม่ได้เป็นเสียงชื่นชมกึกก้องแต่อย่างใด นัก
วิจารณ์จำนวนมากไม่ชอบใจรูปแบบหนังสือ บทวิจารณ์ใน New York Times
กล่าวว่า

ทอม ปีเตอร์ส!
187

นี่ไม่ใช่หนังสือรวมคำแนะนำจากฉลากของเล่นญี่ปุ่นที่แปลออกมาแบบ

ห่วยๆ มันคือทางออกสำหรับวิกฤตการณ์การเพิ่มผลผลิตปัจจุบันของสหรัฐฯ

ของผู้แต่งทั้งสอง นี่เป็นเหตุผลที่ผมพูดว่า ถ้าภาษาที่คุณปีเตอร์สกับ

คุณวอเตอร์แมนใช้คือ สิ่งที่สะท้อนความคิดของนักธุรกิจสหรัฐฯ ในปัจจุบัน

อยา่ งถกู ตอ้ งแลว้ ละก็ พวกเรากค็ งกำลงั อยใู่ นหมอ้ ตม้ นำ้ ทใ่ี กลจ้ ะถงึ จดุ เดอื ด

เต็มที



นักวิจารณ์ยังมีมารยาทพอที่จะเสริมว่า “การหลงอยู่ในม่านหมอกภาษาของ
หนังสือเล่มนี้ เป็นแนวคิดที่ดีสำหรับหนังสือ”



บางทีคำวิจารณ์ที่รุนแรงที่สุดอาจมาจากเพื่อนที่ปรึกษาของทั้งคู่ หลายคนที่
McKinsey มองว่าเป็นการสร้างกระแสประชานิยมกระจอกๆ ซึ่งทำให้งานพวกเขา
ลดความสำคัญลงไป ปีเตอร์สกล่าวภายหลังว่า เขาไม่ได้เตรียมตัวรับคำวิจารณ์
อันร้ายกาจจากอดีตเพื่อนร่วมงาน แต่ที่สุดแล้ว ไม่สำคัญว่าคนที่บริษัทหรือ The
New York Times จะคิดอย่างไร คำดูถูกของนักธุรกิจชั้นแนวหน้าอาจสร้างความ
เจ็บปวดให้เขา แต่สิ่งเหล่านั้นไม่กระทบยอดขาย หนังสือได้รับความนิยมอย่าง
สูง ไม่ใช่หนังสือแนววิชาการเล่มหนา และประสบความสำเร็จเกินกว่าที่ผู้เขียน
(หรือสำนักพิมพ์ หรือใครหน้าไหนก็ตาม) จะเคยคาดคิด



ปีเตอร์สกะเวลาได้เยี่ยมยอด ในปี 1982 สหรัฐฯ กำลังประสบความยุ่งยากจาก
การตรวจสอบภายในและความไม่มั่นคง (ที่บังเอิญใกล้เคียงกับอาการตื่น
ตระหนกหลังวิกฤตธนาคารในปี 2010) ประเทศต้องทนกับความปราชัยใน
สงครามเวียดนาม และเฝ้ามองความยิ่งใหญ่ทางอุตสาหกรรมตกต่ำลงในปี 1970
ความผิดหวังต่อการทำหน้าที่ประธานาธิบดีของจิมมี คาร์เตอร์3 และภาวะ
เศรษฐกิจตกต่ำในช่วงต้นทศวรรษที่ 1980 ซึ่งเป็นสมัยของโรนัลด์ เรแกน4 ใน

ช่วงเวลานั้นดูคล้ายว่าญี่ปุ่นอาจครอบครองโลก (ช่วงที่เศรษฐกิจญี่ปุ่นเจริญถึง
ขีดสุด ว่ากันว่าพื้นดินของพระราชวังจักรพรรดิในโตเกียวมีมูลค่าสูงกว่ารัฐ

188 28 อัจฉริยะผูพ้ ลกิ โลก


แคลิฟอร์เนียทั้งรัฐเสียอีก) ชาวอเมริกันอยากได้คนที่จะบอกพวกเขาว่า อมริกา
ของพวกเขาจะกลับมายิ่งใหญ่อีกครั้งด้วยลำแข้งของตัวเอง (ในที่สุดพวกเขาก็
ทำได้ โดยแค่ลงคะแนนเสียงให้เรแกนมากกว่าคาร์เตอร์)



อย่างไรก็ตาม เรื่องไม่หยุดเพียงแค่นี้ ตลาดหนังสือประเภทพัฒนาตนเองใน
สหรัฐฯ ก็เริ่มบูมเช่นกัน ปีเตอร์สและวอเตอร์แมนเจอโชคสองชั้น ว่ากันตามตรง
แล้ว ปีเตอร์สรู้เรื่องนี้มาก่อนหน้า เขากล่าวภายหลังว่า ISOE เป็น ‘หนังสือที่
ลงตัวในเวลาที่เหมาะเหม็ง’ อันที่จริงหนังสือ ISOE กลายเป็นหนังสือการจัดการ
เล่มแรกที่คว้าตำแหน่งขายดีอันดับหนึ่งของ The New York Times หนังสือ

เล่มต่อจากนั้นคือ เรื่อง A Passion for Excellence ซึ่งตามมาเป็นเล่มที่สอง

ผู้แต่งทั้งสองเป็นคนที่แตกต่างกันชัดเจน ปีเตอร์สผู้แสนกระตือรือร้น (บางคน

อาจมองว่าหลงตัวเองด้วยซ้ำ) ใช้หนังสือแจ้งเกิดให้ตัวเอง ส่วนวอเตอร์แมนที่
เงียบขรึมกว่า ยังคงเป็นที่ปรึกษาการจัดการที่ McKinsey และออกไปทำธุรกิจ
ของตนเองในเวลาต่อมา คนที่สนใจเกร็ดเล็กๆ น้อยๆ เกี่ยวกับแวดวงการจัดการ
อาจอยากรู้ว่า เขายังเป็นประธานให้แก่มูลนิธิ The Restless Leg อีกด้วย



ปีเตอร์สค้นพบว่าเขาชอบเป็นที่สนใจ และฉวยโอกาสนี้เปลี่ยนตัวเองเป็นคนใหม่
โดยสิ้นเชิง เขาผันตัวเป็นกรู ดู ้านการจัดการชื่อดัง นิตยสาร Red Herring5 ฉบับปี
2000 เขียนไว้ว่า



ช่วงกลางทศวรรษอันเสื่อมโทรม ขณะที่ไมเคิล แจ็คสันกำลังมูนวอล์คขึ้นสู่

ติดอันดับเอ็มทีวี ปีเตอร์สก็พุ่งทะยานสู่การเป็นดาวดังในสายธุรกิจมูลค่า

หลายล้านเหรียญ ซึ่งเขาแทบจะสร้างขึ้นมาด้วยตัวคนเดียว ทว่าปีเตอร์สได้

พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า เขาเป็นมากกว่าแค่คนเขียนหนังสือ เพียงชั่วข้ามคืน

เขากลายเป็นซูเปอร์สตาร์เทียบเท่าเอลวิส จากการประมาณการของเขา ใน

ปี 1985 เขาจัดการประชุมและสัมมนามากกว่า 150 ครั้ง บางครั้งเดินสาย

ไปสองเมืองในวันเดียวกัน ช่วงปลายทศวรรษ เขาเรียกค่าตัวสูงถึง 50,000

ทอม ปีเตอร์ส!
189

เหรียญต่อการปรากฏตัวหนึ่งครั้ง ซึ่งยืนยันได้ถึงสถานภาพกูรูขั้นเทพ

ตลอดกาลของเขาชนิดไม่มีข้อโต้แย้งใดๆ



ปีเตอร์สทำงานเหมือนเครื่องจักร หลังจาก A passion for Excellence ก็เขียน
หนังสือตามมาอีกเป็นชุด ได้แก่ Thriving on Chaos, Liberation Management,
The Pursuit of WOW และ the Tom Peters Seminar: Crazy times call for crazy
organizations ทุกเล่มล้วนตรงประเด็น ชัดเจน และความประชานิยมพื้นๆ

ซ่อนอยู่ หนังสือทุกเล่มขายดี ตั้งแต่ปี 1982 เขาเขียนหนังสือทั้งสิ้น 14 เล่ม

ซึ่งสำหรับคนส่วนใหญ่ ก็ถือว่าเป็นชีวิตการทำงานที่ใช้ได้ทีเดียว แต่ความจริงคือ
การเขียนหนังสือนี้เป็นงานที่เพิ่มเข้ามา นอกเหนือจากกำหนดการเดินสาย
บรรยายและตารางปรากฏตัวที่เต็มเอี๊ยดเหลือเชื่อ ซึ่งเขาก็ได้รับค่าตอบแทน

เป็นจำนวนที่บรรดาที่ปรึกษาส่วนใหญ่ได้แค่ฝันถึง



จากช่วงทศวรรษ 1980 ไปสู่ยุค 1990 นั้น ผู้คนมากมายเริ่มมองว่า แม้ครั้งหนึ่ง

ปีเตอร์สอาจเคยเป็นคนมีประเด็น แต่ (ถ้าจะใช้คำที่เขาชอบ) เขาก็เพี้ยนไปแล้ว
คุณจะเชื่อคนที่มีพลังต๊องๆ ที่พูดจาประหลาดๆ และมักพูดผิดพูดถูกอยู่เสมอ
แบบนี้ได้อย่างไร แต่แทนที่จะปฏิเสธข้อครหาเหล่านี้ ปีเตอร์สกลับเห็นด้วย

คำนิยามที่เขาใช้เรียกตัวเองตอนนั้นคือ “เจ้าชายจอมประสาท แชมป์แห่งความ
ล้มเหลว ปรมาจารย์ความมันส์ จอมปากโป้งมืออาชีพ เชียร์ลีดเดอร์บริษัท

คนรักของท้องตลาด นายทุนจอมตะกละ และ สมาชิกของ ACLU6”



กระนั้นบางคำวิจารณ์ก็ค่อนข้างจะละเอียดและมีสาระมากกว่า ในปี 1984
นิตยสาร Businessweek ลงปกว่า ‘อุ๊ย! ใครกันนะที่เป็นเลิศ?’ ซึ่งตั้งข้อสังเกตว่า
จำนวนหนึ่งในสามของบริษัทชั้นยอด 43 แห่งที่ถูกยกให้เป็นบริษัทดีเลิศโดย

ปีเตอร์สนั้น ภายในห้าปีให้หลังต่างต้องกระเสือกกระสนดิ้นรน ต่อมาในปี 2001
Fast Company ตีพิมพ์บทความชิ้นหนึ่งซึ่งชี้ว่า ข้อมูลบางอย่างในการสำรวจของ
ปีเตอร์สอาจถกู ปลอมแปลง ที่คาดไม่ถึงคือ บทความชิ้นนั้นเขียนโดยตัวปีเตอร์ส